Gestao de Pessoas o Novo Papel - Idalberto Chiavenato.pdf

ChiavenatoIdalberto Gestão de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizações a 4 EDIçãO IDALBERTO CHIAVENATO é presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do Conselho Federal de Ad- ministração. É reconhecido e prestigiado pela excelên- cia de seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela influência na defi- nição e aplicação de modernos e inovadores conceitos administrativos às organizações bem-sucedidas. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Hu- manos. Doutor e Mestre em Administração pela City University Los Angeles, Califórnia, EUA, especialista em Administração de Empresas pela Escola de Ad- ministração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV), graduado em Filosofia e Pedagogia, com especialização em Psicologia Edu- cacional, pela Universidade de São Paulo (USP), e em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Foi professor da EAESP-FGV e é professor honorário de várias universidades no exterior. Ocupa a cátedra imortal n. 41 da Academia Brasileira de Ciências da Administração. Sua extensa bibliografia abrange quase 40 livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. Publicou 17 livros sobre Administração e Recursos Humanos traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções (como dois títulos de Doutor Honoris Causa por universidades estrangei- ras) pela sua contribuição à Administração Geral e de Recursos Humanos. www.chiavenato.com Gestão de pessoas Gestão de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizações Idalberto Chiavenato Mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administração de Empresas pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA Quarta edição Copyright © 2014 Editora Manole Ltda., por meio de contrato de coedição com o autor. Editor gestor: Walter Luiz Coutinho Editora: Karin Gutz Inglez Produção editorial: Cristiana Gonzaga S. Corrêa, Juliana Morais e Janicéia Pereira Capa: Rafael Zemantauskas Projeto gráfico e diagramação: Anna Yue Yamanari Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Chiavenato, Idalberto Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014. Bibliografia. ISBN 978-85-204-4549-5 1. Administração de pessoal 2. Recursos humanos I. Título. 13-12254 CDD-658.3 Índice para catálogo sistemático: 1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. É proibida a reprodução por xerox. A Editora Manole é filiada à ABDR – Associação Brasileira de Direitos Reprográficos. 4a Edição – 2014 1a reimpressão da 4a edição – 2014 Direitos adquiridos pela: Editora Manole Ltda. Avenida Ceci, 672 – Tamboré 06460-120 – Barueri – SP – Brasil Tel.: (11) 4196-6000 – Fax: (11) 4196-6021 www.manole.com.br [email protected] Este livro contempla as regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990, que entrou em vigor no Brasil em 2009. São de responsabilidade do autor as informações contidas nesta obra. À pequena, mas valorosa equipe que enriquece a minha vida: minha querida esposa Rita, meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo, meus netos Daniela, Camila, Lucas e Pedro, e minha bisneta Nicole, minha família, meu refúgio, meu ninho e meu mundo encantado. A toda esta minha querida equipe, dedico este livro com muito amor e carinho. SUMÁRIO Prefácio – IX COMO USAR ESTE LIVRO – XI EMPRESAS CITADAS NESTE LIVRO – XIII PARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS   1 Cap. 1 – Introdução à Moderna Gestão de Pessoas   5 Cap. 2 – A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo   31 Cap. 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas   55 PARTE II – AGREGANDO PESSOAS   91 Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas   93 Cap. 5 – Seleção de Pessoas   117 PARTE III – APLICANDO PESSOAS   149 Cap. 6 – Orientação das Pessoas   153 Cap. 7 – Modelagem do Trabalho   173 Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano   209 PARTE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS   237 Cap. 9 – Remuneração   239 Cap. 10 – Programas de Incentivos   265 Cap. 11 – Benefícios e Serviços Sociais   289 PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS   307 Cap. 12 – Treinamento   309 Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações   335 PARTE VI – MANTENDO PESSOAS   373 Cap. 14 – Relações com Empregados   375 Cap. 15 – Saúde e Qualidade de Vida   401 PARTE VII – MONITORANDO PESSOAS   431 Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas   433 PARTE VIII – O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS   455 Cap. 17 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas   457 Índice remissivo  489 O conteúdo adicional a esta obra está disponível em www.manoleeducacao.com.br. Entre no site e faça seu cadastro para ter acesso. VII executam. de cultura e men. os negócios das empresas varia em muitas dimensões. o forte impacto das mudanças tocar a organização juntamente aos colaboradores: os e das transformações. cuidam dos clientes e tocam Idalberto Chiavenato IX . samente se fala em pessoas que as representam. com elas. um objeto servil ou que mantêm e conservam o status quo já existente. mais do que tudo. um agente ativo e proativo que dá cam. com as pessoas. a importância do fator tiva. em grande parte. a vantagem competitiva que assegura delas. Em algumas outras organizações mais sofisticadas. não existem organizações sem a presença cias e. São as pessoas que produzem. mas fun- elas – apenas elas – que geram e fortalecem a imagi. O objetivo cen. do com. lideram. das políticas talidade. Em outras totalmente diferente de sua tradicional configuração. as organizações são conjuntos in. Mais do que isso. até há pouco timos anos. trabalham. atuam. Isso re- rencial e a principal vantagem competitiva da empresa quer uma nova visão das pessoas. atividades. mas generalista. cliente. Muita coisa mudou. de acordo com essa visão que se posiciona este livro. se comportam. ponente humano das organizações. Prefácio Falar de gestão de pessoas é falar de gente. a tendência que hoje se verifica está humano em plena Era da Informação. tem passado por mudanças e transformações nesses úl. tomam decisões. a criatividade e a inovação e o que deverá vir a de decisões. com uma aborda- novo perfil dessa área de atividade. A gestão de pessoas gem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas tem sido a responsável pela excelência das organiza. empreendedor das ações. como principalmente nos aspectos concei. decidem. das suas constatação na maioria das organizações: o grande dife. daremos o nome de gestão de pessoas vivificam e proporcionam inteligência e que lhes dão para batizar as novas tendências que estão surgindo personalidade própria. de energia e vitalidade. comuni. não mais como ape- decorre das pessoas que trabalham nela. Em muitas organizações. vendem. voltada para muito mais além: fala-se agora em gestão Com a globalização dos negócios e o intenso desen. melhoram suas atividades. está surgindo uma eloquente parceiros internos que mais entendem dela. damentalmente como um sujeito ativo e provocador nação. Muito e a mais avançada e sofisticada habilidade humana. falava-se. humanos (ARH). de inteligência. forço. as pessoas proporcionam competên- ter pessoas. Inclusive dirigem outras pessoas. em uma visão mais di- quando recebia o nome de administração de recursos nâmica. competitividade e sustentabilidade ao negócio. ação e e diretrizes das organizações a respeito de como lidar proação. Ao se falar em organizações. gerenciam e dirigem os negócios vida à organização e dotado de inteligência – a maior das empresas. E essa variação depende. São as pessoas nas um recurso organizacional. supervisionam. No entanto. em relações industriais – uma visão burocrati- concretos. motivam. Na realidade. organizações. E é tegrados de pessoas. Não somente nos seus aspectos tangíveis e tempo. zada que vem desde o final da Revolução Industrial e tuais e intangíveis. e que predominou até 1990. A gestão de pessoas é uma das áreas que mais com as pessoas em suas atividades. A visão que se tem hoje da área é que encontrou seu auge na década de 1950. como seres humanos e dotados de habilidades e capa- ções bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual cidades intelectuais. servem ao vação e agregador de valor dentro das organizações. Administrar com as pessoas significa volvimento tecnológico. que as Nessa transição. criador da ino- ser. A maneira pela qual as pessoas na ARH das organizações. e são mero sujeito passivo do processo produtivo. mas ainda hierárquica e imposi- que simboliza. dos seus negócios e do seu futuro. tral deste livro é mostrar as novas características e o fala-se agora em gestão de pessoas. embora as organizações não sejam criadas apenas para Nesse contexto. fala-se em ARH. . Para melhor utilização didática. Caso introdutório formar todas essas sugestões e ideias em uma apresen- tação final. O compo- nente gráfico é apresentado na forma de vinhetas com Voltando ao caso introdutório ícones diferenciados e procura ilustrar com exemplos reais e casos práticos os conceitos e as explicações de- senvolvidos no texto. Esta de leitura por resultados. porcionar ao leitor uma ideia que capture o estado da arte na gestão de pessoas. textual é apresentado de maneira simples e compreen- siva por meio de conceitos e explicações. aplicações e pesquisas. o caso introdutório será seguintes significados: reconsiderado várias vezes. O componente plo prático para o leitor. em termos de No início de cada capítulo. a fim de proporcionar um exem- parte gráfica (que implica ver e sentir). há uma definição do conteúdo e conceitos. que funcionam como o ponto principal de avalia. Como utilizar este livro Este livro foi produzido para criar o melhor texto O que Será visto adiante disponível sobre a gestão de pessoas e que ofereça ao leitor informações atualizadas e realísticas sobre o que há de mais moderno no assunto. Além disso. é uma forma nacionais e estrangeiras para melhor fixação dos conceitos. Cada capítulo tem início com um caso introdutório relacio- ta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e uma nado com o conteúdo do texto. a fim de proporcionar ao ideias de minha esposa Rita foram decisivas para pro. leitor uma visão antecipada dos assuntos que serão abordados. trabalhamos em conjunto com a equipe editorial no sentido de trans. XI . na medida em que o texto envolve aspectos relacionados com o caso. este livro apresen. As sugestões e as dos principais tópicos a serem tratados. Esses ícones e vinhetas têm os Ao longo da sequência do texto. Na prática. Cada capítulo apresenta exemplos e práticas de empresas ção da aprendizagem de cada capítulo. Objetivos de aprendizagem ARH de hoje Cada capítulo começa com uma definição dos objetivos de aprendizagem. calcada na administração por objetivos. vinheta é a aplicação dos conceitos apresentados no texto à rea- lidade prática das organizações. na forma de exercícios práticos para verificação da aprendizagem. Isso vendo uma visão ampla do tema tratado e questões para testar apura o senso crítico do leitor. ou seja. aparecem algumas dicas ou sugestões de Finalmente. a aplicabilidade do texto. são apresentadas algumas questões apoio para a discussão concreta do conteúdo apresentado no texto. cias bibliográficas.XII  gestão de pessoas Avaliação crítica Caso para discussão Ao longo de cada capítulo. há um caso para discussão envol- flexão e análise crítica do conteúdo desenvolvido no texto. Dica Referências Bibliográficas Em cada capítulo. cada capítulo apresenta casos de Ao final de cada capítulo. Caso de apoio Exercícios Além do caso introdutório. livros e revistas relacionados com a área. existem vários momentos de re. estão listadas as referên- como colocar em prática o conteúdo do texto. no final de cada capítulo. Ao final de cada capítulo. . Paulo ABB – Asea Brown Boveri Booz Allen Hamilton Datafolha Ford ABN AMRO Bank BP – British Petroleum Dell Computer Fortune ABNT Bradesco Delta Airlines Frontier Communications ABRH Bradescoprev Deutsche Bank Fuji Photo Film Accor Brasil Brahma Deutsche Post Fundação Abrinq Acesita Brasilprev Digimed Fundação Inepar Aetna Insurance Brasmotor DM9DDB AGF Brasil Seguros Bristol-Myers Squibb Dow G Alcoa British Airways DPaschoal Gap Inc. Chevron Electrolux Goodyear AT&T – American Telephone & Chrysler Corporation Elektro Google Telegraph CIEE – Centro de Integração Eletropaulo Grupo Catho Avon Empresa-Escola Eletrosul Grupo Gerdau Azaléia Cisco Elevadores Sür Citibank Eli Lilly H B Clínica Mayo Embraco Hay Consultoria Banco Boavista Coca-Cola Embraer Hay Group Banco Garantia Companhia Siderúrgica Tubarão Ericsson HD – Harley-Davidson Banco Icatú Cone Communications Exxon Henkel Banco Itaú Personnalité Construbase Hering Banco Multiplic Construtora MRV F Heublein Banco Pactual Copesul Families and Work Institute Home Depot Bay Networks Credicard FedEx – Federal Express Honda Bayer Costco Wholesale Fiat Automóveis Honeywell Defense BB – Banco do Brasil CSN – Companhia Siderúrgica Financial Times HP – Hewlett-Packard Belgo-Mineira Nacional Firestone Tire & Rubber HSBC Holdings – Bamerindus Berkshire Hathaway Company Hyatt Hotels XIII . Empresas citadas neste livro 3M Bethlehem Steel D First Chicago Bank BMW Daimler Benz Fisher América A Boeing Danone Groupe Folha de S. Amazon DuPont Gartner Group American Airlines C DuPont Merck Pharmaceutical GE – General Electric American Express C&A Company Gerdau Ameritech C&L – Coopers & Lybrand Gessy Lever Andersen Consulting Canon E Gillette Apple Caterpillar ECT – Empresa Brasileira de GM – General Motors Arthur Andersen Cemig Correios Telégrafos Goldman Sachs Group Astra Merck Inc. Bean Pão de Açúcar Sony Volvo Lloyds Bank PepsiCo Southwest Airlines L.P.M.S.S. Postal Service K Sharp Usiminas Kmart O Shell Kodak O Estado de S.Paulo SHRM – Society for Human V Krones O Globo Resource Manag. Morgan Chase Nummi – New United Motor Senai – Serviço Nacional de Management Manufacturing Inc.L. Varga OSHA – Occupational Safety & Siemens Varig L Health Administration Singapore Airlines Vera Cruz Levi Strauss SK – South Korea Voith Lincoln Electric P Skandia AFS Volkswagen L.Ericsson Petrobrás Souza Cruz W Lojas Americanas Petrus Sprint Walmart L’Óreal Pfizer Squibb Walt Disney Company Lucent Technologies PG – Procter & Gamble Standard Oil Wells Fargo LVMH Philip Morris Starbucks Whirlpool Philips State Farm Insurance M Plascar Stihl X Magazine Luiza Prever Swire Pacific Xerox Mangels Previ Swissair Marcopolo Price Waterhouse Swiss Bank Marisol Procter & Gamble Marriott Promon Tecnologia T Mazda Prudential Insurance TAM McDonald’s Target . Employment Service Johnson & Johnson Insurance Sears Roebuck U.S.XIV  gestão de pessoas I MCI R Temple Corp IBM – International Business McKinsey Ricoh Tenneco Machines Mercedes-Benz Roche Texaco IBRI Merck Sharp & Dohme Rodhia Texas Instruments ICI – Imperium Chemical Merrill Lynch Roper Group Ticket Industries Microsoft Royal Dutch/Shell Group Tigre ING Barings Mobil Toga Inepar Monsanto Searle S Total Informix Motorola Saab Toyota Motor Corporation Instituto Ethos Sabesp Travelers Group Intel N Sadia Concórdia 3M Iochpe-Maxion Nashua Samarco Ipiranga National Safety Council Samsung Electronics U Itambé Natura Sands Corporation Unibanco Itaú Nestlé Saratoga Institute Unilever Itauprev News Corporation SAS – Scandinavian Airlines Union Carbide Nordstrom System United Packaging J Northwestern National Life SBC Communications U. Aprendizagem Industrial U. Office of Personnel J. figuração da área. imprevisibilidade e incerteza para as organizações. completamente diferente do panorama atual. Apenas para facilitar a exposição. isto é. seleção. legais. O que acontece lá fora traz um forte im. trazendo significados diferentes transformações. Nesse contexto. e. Em muitas organizações. treinadores. para adequar o comportamento de cada organização treinamento. políticas. gestão do capital humano humanos: selecionadores. culturais. RH como função ou departamento: é a unidade pacto sobre o que ocorre dentro de cada organização. treinamento. gestão de competências. higiene e segurança do trabalho. A mudança sempre exis. comunicação. RH como um conjunto de práticas de recursos mais sofre mudanças é a área de recursos humanos humanos: aqui RH se refere ao modo como a or- (RH). Parte I Os novos desafios da gestão de pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 1 – Introdução à moderna gestão de pessoas »»Capítulo 2 – A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo »»Capítulo 3 – Planejamento estratégico de gestão de pessoas Sabe-se há muito tempo: o mundo está mudando nomes para representar um novo espaço e uma con- com uma rapidez incrível. Vários que estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidas fatores contribuem para isso: mudanças econômicas. em papéis diretamente relacionados com recursos res. uma das áreas empresariais que 2. 1. Diferentes 1 . vamos abordar as mudanças profundidade e impacto com que ocorre hoje. RH como profissão: os profissionais que trabalham talento humano. remuneração. co- a denominação administração de recursos humanos municação. portanto. de- mográficas e ecológicas que atuam de maneira conju- gada e sistêmica em um incrível campo dinâmico de Dica: o termo RH ou GP pode assumir forças que produz resultados inimagináveis. As mudanças são tantas e tamanhas que até o ganização opera suas atividades de recrutamento. sociais. mas não com a rapidez. já que ele vai ser segurança do trabalho. E com intensidade e volu. benefícios. tecnológicas. higiene e e seu direcionamento para o futuro. me gradativamente maiores. benefícios. nome da área está mudando. gestão com pessoas. gestão de parceiros ou de colaborado. remuneração. será mantida ainda a velha e tradicional denominação tiu na história da humanidade. gestão do 3. etc. (ARH) está sendo substituída por expressões como gestão de pessoas (GP). nas suas áreas de GP. administra- ou administração do capital intelectual. como presta- Torna-se indispensável visualizar o contexto externo dor de serviços nas áreas de recrutamento. RH. operacional como órgão de staff. Nesta primeira parte. seleção. Pessoas como recursos ou como parceiros rança. já que são considerados su- jeitos passivos da ação organizacional. ou a todos eles. tratar as pessoas como recursos ou como parceiros ticas ou profissionais de RH. referindo-se a funções.2  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas dores de salários e benefícios. . e controle das atividades. Daí. Os colaboradores podem ser tratados casos. Em alguns da organização. como recursos produtivos das organizações: os chama- vas posturas e conceitos de RH. dos. da organização? O termo GP. etc. será feita referência à GP para indicar as mais no. ARH ou RH será utilizado neste livro Neste contexto. o que envolve planejamento. a necessi- ARH Gestão de pessoas Gestão de talentos humanos Pessoas como provedoras de Pessoas como recursos produtivos Pessoas como seres humanos competências Tratamento padronizado e Tratamento individualizado e Tratamento individualizado e uniforme personalizado personalizado Busca de atividade física Busca de atividade Busca de atividade intelectual ou intelectual física e mental Era Industrial Era da Informação Era do Conhecimento Ênfase operacional Ênfase tática Ênfase estratégica Tipo de trabalho Trabalho mental Trabalho intelectual Manutenção do status quo Criatividade Inovação Trabalho isolado Colaboração Participação ativa e proativa Figura 1  Os saltos gradativos da área de RH. inertes e precisam ser administra- das transformações das pessoas em verdadeiros talen. médicos do trabalho. Como recursos. eles são padro- a organização para a gestão do talento humano a partir nizados. uniformes. organização. O importante é preparar dos recursos humanos. prá. a questão básica é a escolha entre com os significados citados. direção tos dentro da organização (Figura 1). engenheiros de segu. o mais importante aporte para as organi. o que significa “coisificar” as pessoas (Figura 2). o planejamento estratégico de GP e o seu importante pital humano e intelectual da organização. discutido o moderno conceito de gestão com e por cedoras de conhecimentos. Também serão discutidas nais e que imprime significado e rumo aos objetivos as características da GP em um ambiente dinâmico. zir o leitor no campo da moderna gestão relacionada A outra escolha é visualizar as pessoas como par. Organiza. parceiros do negócio e fornecedores de competências. das nas últimas décadas. Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras • Empregados isolados nos cargos • Colaboradores agrupados em equipes • Horário rigidamente estabelecido • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com normas e regras • Preocupação com resultados • Subordinação ao chefe • Atendimento e satisfação do cliente • Dependência da chefia • Vinculação à missão e à visão • Alienação à organização • Interdependência com colegas e equipe • Executoras de tarefas • Participação e comprometimento • Ênfase nas destrezas manuais • Ênfase na ética e na responsabilidade • Mão de obra • Fornecedoras de atividades • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento Figura 2 As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização? . competências meio das pessoas e suas várias abordagens desenvolvi- e. habilidades. do negócio. Nesse sentido. e os contornos que ela está as- zações: a inteligência que proporciona decisões racio. Nesse sentido. com pessoas. sobretudo. as pessoas constituem parte do patrimônio físico na não como simples empregados contratados. Como tais. seus talentos e suas competências. parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas  3 dade de administrar os recursos humanos para obter ções bem-sucedidas tratam seus colaboradores como deles o máximo rendimento possível. papel na moderna e dinâmica estratégia empresarial. as pessoas constituem o ca. elas seriam forne. São recursos da organi. contabilidade organizacional. Será ceiros das organizações. O objetivo principal desta primeira parte é introdu- zação. sumindo no novo milênio. . de lambuja. »»Processos de gestão de pessoas. em um compo. com o cráticas e operacionais. você estará »»Contexto da gestão de pessoas. Márcia Guerreiro tinha formação. »»Gestão de pessoas como responsabilidade »»Entender os objetivos da moderna GP. Tudo isso para se asse- barato do que o DRH. »»Definir a GP e suas características »»Objetivos da gestão de pessoas. Essas atividades deveriam ser terceirizadas para dade de intensificar a aplicação de conhecimentos. principal vantagem competitiva em um mundo globa- Com isso. gurar de que recursos materiais. era necessá. bem como a necessi- mais. Tratava-se de localizar no merca. As organizações são verdadeiros organismos vivos nente estratégico da empresa. definir objetivos e desenhar projetos para atingi-los. instável. soas passam a significar o diferencial competitivo que A ideia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais mantém e promove o sucesso organizacional: elas pas- ágil e flexível a fim de se concentrar no essencial: lidar sam a ser a competência básica da organização. medidas logia. no mínimo. Capítulo 1 Introdução à moderna gestão de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. Para tanto. como processamento da folha aumento de capital e instalações. bilidades e competências indispensáveis à manutenção presas especializadas que as fizessem melhor e mais e à competitividade do negócio. Quando elas rio tomar três providências iniciais: focalizar o DRH no são bem-sucedidas. atividades de apoio. segurança industrial e refeitórios e outras aumento do número de pessoas. etc. negócio da empresa. 5 . Ela Como diretora de Recursos Humanos da Compa. As pes- qualidade. Caso introdutório: o DRH da Brasil lizaria controles de resultados. lizado. burocrático e operacional. a sua com assuntos estratégicos relacionados com pessoas. queria que todos participassem ativamente nessa trans- nhia Brasil Cosmopolita S/A. o DRH descentralizaria operações e centra. Márcia convocou todos Cosmopolita os funcionários do seu departamento para trocar ideias. incremento de tecno- de pagamento. financeiros e tecnoló- do empresas que garantissem menor custo e melhor gicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. de linha e função de staff. »» Descrever o contexto em que funciona a GP. »»Avaliar o que as empresas bem- -sucedidas estão fazendo. dade dos recursos necessários às suas operações. »»Compreender os processos de GP. tendem a crescer ou. um órgão tradicional. mutável e fortemente competitivo. O que fazer no lugar de Márcia? pela frente um importante desafio: transformar o De- partamento de Recursos Humanos (DRH). »»Estrutura do órgão de gestão de pessoas. E. O crescimento acarreta maior complexi- e essenciais e alienar algumas de suas atividades buro. reforçar as atividades estratégicas a sobreviver. controle de ponto do pessoal. capacitado para: »»Conceito de gestão de pessoas. ha- que pudessem ser operacionalizadas por outras em. fundamentais. provoca o disciplinares. e em constante ação e desenvolvimento. Ou podem ser chamadas de recursos melhorá-los. Crescer por uma incrível heterogeneidade. dinâmica. A seguir. Outras ainda cometem o absurdo de O contexto geral da GP é de que é formado por chamá-los de mão de obra direta ou indireta. universidades. pois nelas as pessoas dade e racionalidade. Em vez de investir diretamente nos clien. etc. humanos. A maneira derável tempo das vidas e dos esforços das pessoas. trabalham nas organizações. também as organizações se caracterizam atingir seus objetivos pessoais e individuais. De um lado. O que acha disso? Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil. As a organização confere a elas. as pessoas Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferenças dependem das organizações onde trabalham para individuais. trabalham e passam a depende da outra em uma relação de mútua depen. As pessoas passam a consti. colaboradores. dência na qual há benefícios recíprocos. comér- De outro lado. dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. papel e o valor que elas atribuem às pessoas. hospitais. competir e pequenas quanto ao tamanho. engajar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. qual é realmente o papel Vários termos são utilizados para definir as pessoas que que a organização dá às pessoas: . em face da importân- cia e do impacto que provoca nelas. Avaliação crítica: qual é o papel das pessoas na organização? Dica: qual é o papel e a importância das pessoas em uma organização? Cada organização tem uma ideologia própria a res- peito do papel das pessoas na tarefa organizacional. Em como as organizações encaram e valorizam as pessoas. quando as organizações as que sabem como criá-los. denominação sugere. se as pessoas têm um E ganham mais com isso. empregados. Assim. produzi-los e tratam como tal. E outras pessoas e organizações em uma incrível e duradoura vão mais além: chamam-nos de pessoal produtivo e im- interdependência. Escrever ao lado o que cada las fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Podem ser indústrias. uma enorme variedade. A maneira como as organizações denominam parte de suas vidas trabalhando em organizações. Elas apresentam na vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas. De um lado. A denominação dada às tuir o elemento básico do sucesso empresarial. quanto à propriedade. pessoal. Na verdade. senão quase impossível. criativi. Uma relação de duradoura simbiose entre elas. pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. o trabalho toma consi. estão investindo em pessoas que entendem destes e trabalhadores. se as organizações tes. lojas. bancos. direta e irremediavelmente das pessoas para operar. Ou ainda talento humano. fica difícil separar o denominação dada às pessoas reflete qual é o papel que comportamento das pessoas e o das organizações. possíveis denominações. as organizações também dependem cios. valor maior para a organização. cada uma das partes nascem. Vive-se em lhes dão vida. Podem ser grandes. as pessoas passam boa produtivo. atender clientes. estão listadas as organizações funcionam por meio das pessoas que de. vez de investir diretamente em produtos e serviços. respectivamente.6  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Para mobilizar. operários. uma sociedade de organizações. aprendem. estão investindo nas pessoas que os atendam e os as tratam dessa maneira. ou seja. maior parte de suas vidas. energia. associados. Públicas ou privadas nos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos. desenvolvê-los. servem-nas. E esses termos definem dando conceitos e alterando as práticas gerenciais. inteligência. E as pessoas que nelas trabalham tem um significado im- estas dependem daquelas para poderem funcionar e portante: essa denominação sinaliza claramente qual é o alcançar o sucesso. que pela qual chama uma pessoa é a maneira como a trata. médias produzir bens e serviços. capital intelectual. prestadoras de serviços. A No contexto mencionado. as organizações estão mu. Quase tudo o que a sociedade As organizações jamais existiriam sem as pessoas que necessita é produzido pelas organizações. financeiras. pital humano. ca- sirvam e que saibam como satisfazê-los e encantá-los. Muitas organizações ainda classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar O contexto da gestão de pessoas o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas. São chamadas funcionários. conforto Colaborador no trabalho. segurança no trabalho e no emprego. com um mínimo custo de tempo. Cada parte ajustam mutuamente. eficácia. Muitos dos objetivos pessoais jamais pode- delas para atingir seus objetivos e cumprir suas mis. as pessoais. a solução do tipo ganhar- -ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Para as pessoas. Acreditava-se que os objetivos das organizações Funcionário – como lucro. produtividade. lazer. Se uma parte ganhava mais. meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos zações e sem pessoas não haveria a GP. redução de custos Recurso humano – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como melhores salários e benefícios. Sem organi. as organizações constituem o tado pelas organizações e pelas pessoas. ne- próprios e diferentes. precisa ajudar a outra. organizações e pessoas buscam objetivos Trata-se de uma solução que requer entendimento. A solução usada Talento humano era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo. esforço e organizações são constituídas de pessoas e dependem conflito. Modernamente. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   7 Denominação Papel sugerido pela denominação RH de hoje: solução do tipo ganhar-ganhar Mão de obra Operário Até pouco tempo atrás. Sem dúvida. Parceiro desenvolvimento e progresso pessoal. sões. estreita e míope. o relacionamento entre pes- Trabalhador soas e organizações era considerado antagônico e con- Empregado flitivo. Em resumo. participação e sinergia de esforços. ela Capital humano o fazia à custa da outra parte. Contudo. riam ser alcançados apenas por meio do esforço pes- . que nem sempre coincidem e se gociação. precisa saber canalizar os es- forços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Assim. Objetivos organizacionais Objetivos individuais • Sustentabilidade • Melhores salários e ganhos • Crescimento sustentável • Melhores benefícios • Lucratividade • Estabilidade no emprego • Produtividade • Segurança no trabalho • Qualidade nos produtos/serviços • Qualidade de vida no trabalho • Redução de custos • Satisfação e respeito • Maior participação no mercado • Oportunidades de crescimento • Novos mercados • Liberdade para trabalhar • Conquista de novos clientes • Liderança liberal • Competitividade • Orgulho da organização • Imagem e reputação no mercado Figura 1 Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas. Verificou-se que. era uma Capital intelectual solução limitada. o contexto em que se situa a GP é represen. Outras denominações se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível. a outra fica sem nada. reuniu-se com todos os funcionários de seu ou serviços e incrementando seu faturamento. danças deveriam começar na própria casa: no DRH. Acontece utilizada. O primeiro passo foi demonstrar para todos que o operações do negócio. as organizações procuram privilegiar os stakeholders mais importantes. a tecnologia indispensáveis para o sucesso da empresa. as organizações estão ampliando de 2 e empresabilidade 3 são usados para indicar. com matérias-primas. o negócio da organização. tornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Tudo isso dinamismo e que faz as coisas acontecerem (Figura 3). A finalidade da reunião era mostrar as mudanças no Muitas organizações utilizam meios para conseguir a mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH. Também depende das borador: aquele que está dentro dela. insumos básicos. ter um retorno pela sua contribuição. como a arquitetura orga. Conceito de gestão de pessoas Geralmente. Para tanto. a capacidade das empresas de diversos parceiros articulados. . Os fornecedores contribuem competências individuais dos seus membros. a diretora de RH da Brasil Cosmo. tindo seus recursos na medida em que obtenham re- -chefe das mudanças na empresa. as mu. O Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinér- que fazer no lugar de Márcia? gico –. te. cultura corporativa que predomina nas organizações. que lhe dá vida e características das pessoas que a constituem.8  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas soal isolado. sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada nizacional. Modernamente. a organização consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados.1 Sem organizações e sem pessoas certa- mente não haveria a GP. treinamento e remuneração. pois dos resultados organizacionais. Nos tempos atuais. As organizações surgem para aproveitar a As pessoas como colaboradoras e parceiras da sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham organização em conjunto. de um a sua visão e a atuação estratégica. constitui um mix que a torna única em cada organização. Termos como empregabilida. inglês stake = interesse e holder = aquele que possui). isso é necessário. Os co- departamento para dar início à transformação deseja. mas não suficien. Os clientes e os consumi- Márcia Guerreiro. as características do de todos os stakeholders do negócio. e de outro. Cada um desses parceiros da DRH havia cumprido seus antigos objetivos: serviços de organização contribui com algo na expectativa de ob- recrutamento e seleção. os mais privilegiados na distribuição e na apropriação Ela é extremamente contingencial e situacional. Por esses resultados. Os acionistas e os investidores (shareholders) contribuem com capital de risco e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de re- Voltando ao caso introdutório: cursos. todos esses parceiros são denominados stakeholders (do Nos tempos atuais. os processos internos. a cultura corporativa. Essa assimetria está depende de vários aspectos. laboradores oferecem seus préstimos e garantem as da. higiene e segurança do trabalho e relações sindicais. a capacidade das pessoas em conquistar e manter dutivo somente se realiza com a participação conjunta seus empregos. o DRH da Brasil Cosmopolita competências e proporcionam decisões e ações que dinamizam a organização. cada qual contribuin- em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e do com algum recurso. Todo processo pro- lado. Os gestores contribuem com conhecimentos. serviços e tec- nologias. até pouco tempo. o estilo de gestão e uma que o stakeholder mais íntimo da organização é o cola- infinidade de outras variáveis. e na ponta. inclusão de novos e diferentes stakeholders para consoli- A nova ordem agora é a competitividade da empresa dar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras por meio da qualidade e da produtividade das pessoas. Os acionistas e os in- A GP é uma área muito sensível à mentalidade e à vestidores – os shareholders – eram. ela pode propor- cionar maior retorno às contribuições efetuadas pe- los stakeholders e manter a continuidade do negócio. a inovação necessária à melhoria contínua Os stakeholders estão dispostos a continuar inves- na organização. dores contribuem para a organização adquirindo bens polita S/A. por meio de alianças estratégicas (Figura 2). já que todos eles são seu mercado. Márcia queria que o DRH fosse o carro. . responsabilidades financeira. espaço físico. qualidade. Clientes e consumidores Aquisição e uso de bens e serviços preço. valor agregado. Impostos. satisfação com o atendimento e com o uso Matérias-primas. Fornecedores Lucros e expansão com novos negócios tecnologias Contrato coletivo e regulamentações Atendimento aos contratos Sindicatos e agências reguladoras no mercado e regulamentações População. Sociedade social transparência Infraestrutura. satisfação Funcionários metas e objetivos e recompensas Valor agregado. Benefícios à população. Governo segurança. admiração. serviços. competências. taxas. educação. alcance de Salários. benefícios. reputação. Fornecedores Empresa consumidores e usuários Sociedade e comunidade Governo Colaboradores Figura 3  Os stakeholders – os vários grupos de interesses na organização. consenso Ética e responsabilidade social.4 Acionistas Proprietários Investidores Sindicatos Gestores e agências Shareholders reguladoras Clientes. Acionistas e investidores Capital de risco. reconhecimento e Gestores resultados carreira Trabalho. facilidades. responsabilidade social Comunidade proximidade e ecológica Confiança. esforço. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   9 Stakeholders Contribuem com Esperam retornos de Lucros e dividendos. regulação social e ecológica Figura 2  Os principais stakeholders da organização. natureza. investimentos responsabilidade financeira Competências. honestidade. saúde. alcance de Participação nos resultados. serviços. tomada de decisões. insumos básicos. retorno razoável. esse parceiro não perdeu sua importância. constante renovação e competitividade em um mun. e Informação. internos. expectativa de colher retornos desses investimen- reholder – o proprietário. Como parceiros. mas bom e sustentável. Todos os gerentes são. aprendizado e maturação. comprar tecnologias para se equipa- lação aos stakeholders. não como agentes passivos.6 capazes de dotá-la do talento indispensável à sua • ARH: função administrativa devotada a aquisição. seleção. – na a empresa? Na Era Industrial. Atualmente. era o capitalista ou sha. fonte de impulso próprio que dinamiza a organiza. incentivos financeiros. re- cionais: como impulsionadores da organização e compensas e avaliação do desempenho. inércia e dependência. Isso é relativamente fácil. a GP se baseia em alguns aspectos funda- mentais:5 Dica: conceitos de ARH e de GP • Pessoas como seres humanos: dotados de perso- nalidade própria e profundamente diferentes entre Diferentes autores têm conceitos diversos sobre si. mas clientes e consumidores. Na medida em que o retorno é Até hoje. como se verá adiante. Outros são tempo. gócio da organização. E quem ceiros ativos. deve ser privilegiado na distribuição dos resultados • Pessoas como talentos fornecedores de com- organizacionais? Hoje os stakeholders são grupos de petências: como elementos vivos e portadores de interesses que atuam interna e externamente na organi. ARH e GP: ciada.10  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas • Pessoas como parceiras da organização: capazes Avaliação crítica: qual stakeholder deve de conduzir a organização à excelência e ao suces- ser privilegiado? so. gerentes de pessoas. O leitor saberá diferen- de pessoas ciar ambos os conceitos em cada situação. inertes e estáticos. . Alguns deles são externos. fornecedores. Daí. etc. zação. construir competências é extremamente difícil. com uma história pessoal particular e diferen. incluindo recrutamento. As pessoas como gados. porque todos estão envol- ção. não como sujeitos passivos. • Pessoas como ativadoras de recursos organiza. além da responsabilidade financeira. leva doras. comunidade e sociedade. etc. as pessoas fazem investimen- tos na organização – como esforço. em um certo sentido. não como meros recursos da organização. o caráter de reciproci- As coisas mudaram no mundo dos negócios. Qualquer organização pode comprar máquinas ou a organização tem a sua responsabilidade social com re. lacionados com as pessoas ou recursos humanos. acionista ou investidor do ne. riscos. Qual é a sua opinião sobre o assunto? Embora tenham características tão diferentes. habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão • ARH: conjunto de políticas e práticas necessárias dos demais recursos organizacionais. satisfação. sindicatos. competências essenciais ao sucesso organizacional. O conhecimento tornou-se mais sividade. gócio. responsabilidade financeira em relação a ele no sentido Todo investimento só se justifica quando traz um de promover o lucro e o retorno de seu investimento. Pessoas como para conduzir os aspectos da posição gerencial re- pessoas. treinamento. a obrigação principal da empresa era sua crescimento profissional. qual é o stakeholder mais importante para ponsabilidade. Então. do- ravante se utilizará o termo GP ou ARH ao longo deste Aspectos fundamentais da moderna gestão livro para os conceitos citados. carreira. res- Afinal. avaliação e remuneração dos empre- do cheio de mudanças e desafios. treinamento. Assim. mentar o investimento. Pessoas como par- valioso do que a tradicional moeda escritural. como rar aos concorrentes. • Pessoas como capital humano: como o principal O importante é atender às expectativas e retornos dos ativo organizacional que agrega inteligência ao ne- investimentos de todos eles de uma maneira equilibra. equipamentos. a tendência será manter ou au- perdeu pontos na comparação com outros stakeholders. possuidores de conhecimentos. comprometimento. agências regula. da e balanceada. prevalece o capital intelectual – e não mais também de autonomia e ação – não mais de pas- o capital financeiro. como os administradores e os colaboradores. Na Era da dade na interação entre pessoas e organizações. dedicação. tos – por meio de salários. pal objetivo da GP deve ser o de ajudar a organização pital humano ou capital intelectual – são utilizados a atingir metas. pensou-se que o gargalo que trava- • GP: conjunto integrado de atividades de especialis. Existem indústrias cujo crescimento foi dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. emprega. Os nomes sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada qual reflete uma maneira nifica saber criar.8 RH de hoje: a crescente importância da • ARH: função na organização que está relacionada função de GP 10 com a provisão. E o princi- recursos humanos. desenvolver e aplicar as habilida- de lidar com as pessoas.9 Por muitos anos. a construir a Disney a partir de sua própria equipe de cesso como também podem ser a fonte de problemas. Ela deve contribuir organizações bem-sucedidas estão percebendo que para a eficácia organizacional por meio dos seguintes somente podem crescer. ceiros. sário que as pessoas sejam tratadas como elementos seleção e treinamento. desenvolvimento de talentos. empregados. é neces. ca. Antes. O capital financeiro desenvolver. manter e monitorar pessoas – no senti. Cada – como departamento de pessoal. veio com a preocupação em atingir metas.12 para descrever a unidade. ceiro. e manter uma boa força de trabalho é que constitui o • GP: área que constrói talentos por um conjunto in. va o desenvolvimento das empresas fosse o capital finan- tas e gestores – como agregar. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   11 vidos em atividades como recrutamento. As pessoas constituem o principal ativo da orga- nização. a filosofia global e sua cultura organizacional passam a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas refletir essa crença. o departamento ou a equipe • Proporcionar competitividade à organização: sig- relacionada com a GP. livres e justas de mercado. a competitivida- É melhor tratá-las como fonte de sucesso. em condições objetivos da GP sejam plenamente alcançados. Elas podem ser a fonte de su. A GP é a função que permite a cola. O termo ARH ainda é o mais des e as competências da força de trabalho. recompensar. No nível macroeconômico. O panorama Objetivos da gestão de pessoas do futuro está relacionado com talento. sua nente fundamental da organização de hoje. aplicar.11 O salto para a eficácia dos. realizar sua missão: a função da GP é um compo- ganização está realmente voltada para as pessoas. tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos finan- tal intelectual e a base do seu sucesso. E quando uma or. Era uma crença generalizada. a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários. Esta foi a crença que levou Walt Disney neira como são tratadas. Não se pode imaginar a função de GP os objetivos organizacionais e individuais. GP na base de tudo isso. através dos métodos e regras impostos aos funcio- boração eficaz das pessoas – colaboradores. principal gargalo para o negócio. objetivos quer denominação que seja utilizada – para alcançar e resultados. • ARH: conjunto de decisões integradas sobre as re- lações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.7 básicos para a eficácia organizacional. nários para obter eficiência. treinamento. A função frequente de todos eles. Daí. da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e mais produtivas para beneficiar clientes. parceiros e as fraquezas de uma organização dependendo da ma. vigor e entusiasmo que organizações. prosperar e manter sua conti. funcionários. objetivos e a realizar sua missão. era indispensável para o sucesso empresarial. entrevistas. Não existe nenhum tegrado de processos e cuida do capital humano das projeto baseado em boas ideias. recursos humanos. Para que os de é o grau em que uma nação pode. relações industriais. o elemento fundamental do seu capi. produzir bens e serviços . principalmen. Faltou capital intelectual. As Os objetivos da GP são variados. negócio tem diferentes implicações na GP. meios: nuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros. Hoje se do de proporcionar competências e competitividade percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar à organização. pessoas. • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e te o investimento dos funcionários. talentos ou qual. mo- tivação e manutenção dos empregados. desenvolvimento. competências e capital intelectual. As recompensas devem ser proporcionadas quanto as organizações devem seguir padrões éticos às pessoas certas na fase certa do desempenho de e de responsabilidade social. Pes- soas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Sua tarefa básica passa a ser investir no capital de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Para elas. a retenção e a fixação de talentos. se realmente querem so patrimônio da empresa – as pessoas – significa contribuir para o sucesso da sua organização. A con. a cultura corporativa e o estilo de ges- tratadas com carinho. mais flexíveis e ágeis. • Desenvolver e elevar a qualidade de vida no tra. micas. A GP deve e incrementar seu desempenho. Hoje. Ao lidar com essas variáveis. econô- os ganhos reais de seus cidadãos. capa- programa de QVT deve estruturar o trabalho e o citar as pessoas e criar condições para que elas utili- ambiente de trabalho no sentido de satisfazer às zem suas competências. para garantir a competitividade e a sobrevivência • Proporcionar à organização pessoas bem trei. Gerenciar com as pessoas. pessoas: o DRH deve ser um órgão que incentiva a fiança das pessoas na organização é fundamental participação das pessoas nas decisões e que transfor- para a atração. gostoso e atraente. a GP precisa cuidar também do contexto que sejam produtivas. culturais e políticas e suas tendências estão a palavra nação pode ser substituída pela palavra trazendo novas abordagens. • Manter políticas éticas e comportamento so- Isso significa recompensar bons resultados e não cialmente responsável: toda atividade de GP deve recompensar pessoas que não têm bom desempe. • Administrar e impulsionar a mudança: a turbu- enquanto simultaneamente mantém ou expande lência das mudanças sociais. liberdade e autonomia para tomar e clientes: o DRH deve ser um órgão de enriqueci- decisões. camara. das organizações. E os profissionais de GP devem sa- nadas e bem motivadas: construir o mais valio. ambiente de trabalho agradável. tecnológicas. procedimentos e soluções. Tanto as pessoas alcance. São preparar e capacitar continuamente as pessoas. sil Cosmopolita. em conjunto com seus colaboradores. a GP conduz não fonte de identidade pessoal. Márcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Bra- lho são determinantes do sucesso organizacional. ser aberta. confiável e ética. Para melhorar programas. Ao cuidar dos as pessoas precisam estar satisfeitas e felizes.12  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas que sejam bem aceitos nos mercados internacionais. transparente. O segundo é dar reconhecimento cujas soluções impõem novas estratégias. o trabalho é a maior tão. cia feita somente às organizações. não apenas ao dinheiro. segurança no emprego. não mais de controle e fiscaliza- dagem. . a saber: balho (QVT): a QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência vivida no trabalho. e não mais gerenciar as Capítulo 15 – “Saúde e qualidade de vida”. organização e a palavra cidadãos por pessoas. horas adequadas ção. filosofias. mas também aos • Aumentar a autoatualização e a satisfação das administradores e às pessoas que nelas trabalham.13 Nessa definição. A felicidade na organização e a satisfação no traba. Agregar valor à organização e aos seus membros estilo de gestão. devem sentir que o trabalho em que eles trabalham. a se ausentar frequentemente e o DRH da Brasil Cosmopolita a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. uma estreita identidade com aquilo que fazem. As nho. Para talentos. Isso envolve a organização é adequado às suas competências e que estão sendo do trabalho. É o mudanças que se multiplicam exponencialmente e primeiro passo. Tornar os objetivos claros e explicitar como pessoas não devem ser discriminadas e os seus direi- eles são medidos e quais são as decorrências do seu tos básicos devem ser garantidos. como se verá no 2. ber como lidar com mudanças. O humano. pessoas no trabalho: antes. as pessoas devem estar comprometida com as mudanças. justa. mento de talentos. a ênfase era colocada • Construir a melhor equipe e a melhor empresa: nas necessidades da organização. transmitir atitudes e conhecimentos. como 1. necessidades individuais das pessoas e tornar um local desejável. Mas pessoas insatisfeitas tendem a se Voltando ao caso introdutório: desligar da empresa. sabe-se que não basta cuidar somente das pessoas. às pessoas. Para melhor! perceber justiça nas recompensas que recebem. Essa não é uma exigên- um trabalho e no tempo certo para a organização. As pessoas despendem somente à criação de uma força de trabalho engajada a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer como também a uma nova e diferente organização. si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicado. O conceito de processos de GP motivador. No seu trabalho. • Do apoio ao modelo burocrático para a mudança e tadores e incentivadores. organizar. são adotados para: • Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo. empresa. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   13 ma os gerentes de chefes autocratas em líderes orien. o alcance de aquisição de conhecimentos invisíveis e de alcance de metas e objetivos. • Proporcionar condições de trabalho e melhorar a sempenhar todas essas funções porque ele não realiza qualidade de vida no trabalho. tais como: processos de gestão de pessoas • Agregar talentos à organização. as quatro funções administrativas que constituem o • Treinar e desenvolver talentos para criar uma orga- processo administrativo: planejar. Podem ser denomi- trução de habilidades de conhecimento. conse- quentemente. cluir novas pessoas na empresa. cada administrador – seja ele o pre. controlar.14 Os seis processos básicos de gestão de pessoas • Da organização de hierarquias para a organização de comunidades. seu trabalho sozinho. objetivos e resultados. orientar e acompanhar seu desempenho. A GP procura ajudar o administrador a de. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em O mundo dos negócios está passando por grandes seis processos básicos de gestão de pessoas. 1. agradável e que nelas trabalham. A GP é um conjunto integrado de processos dinâ- • Do trabalho com desenhos e métodos impositivos micos e interativos. os seguintes (Figura 4): • Do recrutamento e da admissão de trabalhadores para a busca e retenção de talentos. nados processos de provisão ou de suprimento de • Da avaliação do desempenho visível de cargos para pessoas. Processos de aplicar pessoas: utilizados para de- • Da ignorância das pessoas para a construção de uma senhar as atividades que as pessoas realizarão na cultura amigável de conhecimento. Tudo isso tem a ver com a nova GP na organização. • Aumentar as competências dos talentos para incre- mentar o capital humano da organização e. mas por meio das pessoas que • Manter excelentes relações com talentos. transformações. talento das pessoas para obter sinergia de esforços. acolhedora e empreendedora. O que é gestão de pessoas? • Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo con- tinuamente. diretor. dirigir e nização de aprendizagem. tos e comunidade em geral. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Como Márcia poderia alcançar esses dois objetivos? A GP refere-se às políticas e às práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. • Comunicar. cança metas. sindica- formam sua equipe. gerente ou executivo – desempenha nar retroação intensiva. • Integrar e orientar talentos em uma cultura partici- A GP consiste em várias atividades integradas entre pativa. transmitir conhecimento e proporcio- sidente. Incluem desenho organizacional e desenho de car- . Com sua equipe. 2. Dica: as transformações • Incentivar o desenvolvimento organizacional. Os seis processos básicos de GP são para a compreensão das tarefas. o capital intelectual. Processos de agregar pessoas: utilizados para in- • Da construção de habilidades manuais para a cons. Utilizar a inteligência e o a inovação. • Modelar o trabalho – seja individual ou em equipe res tanto para as organizações quanto para as pessoas – de maneira a torná-lo significativo. o executivo al. se ela está A rede. se ela pretende reter talentos. Incluem banco de dados e sis- corporativa. Incluem administra- remuneração e benefícios. e serviços sociais. ção da cultura organizacional. Se a organização está partindo tratamento sistêmico e integrado da função de GP. não se deve atuar de maneira bitolada. clima. Todos esses processos estão intimamente relacio- mentais. gestão do conhe. Cada processo tende a .14  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas gos. para as atividades das pessoas. análise e descrição de cargos. Processos de monitorar pessoas: utilizados para e desenvolvimento das pessoas. Dica: qual processo de GP é o mais importante Todos os processos de GP são igualmente importantes e e decisivo? atuam como vasos comunicantes entre si. temas de informações gerenciais. orientação das mento de carreiras e programas de comunicações e pessoas e avaliação do desempenho. ou seja. O que para a ampliação e o aumento de atividades. interessa é o todo e não somente cada uma de suas partes. Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Higiene e Treinamento Modelagem do segurança Banco de dados Recrutamento Remuneração Desenvolvimento trabalho Qualidade de vida Sistemas de Seleção Benefícios Aprendizagem Avaliação do Relações com informações Integração Incentivos Gestão do desempenho empregados e gerenciais conhecimento sindicatos Figura 4  Processos básicos de gestão de pessoas. Em determinadas condições um ou outro sequentemente sobrecarrega os demais. segurança e qualidade de vida e manutenção 4. nados entre si. de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. O importante é tratá-los como uma totalidade. Contudo. aprendizagem verificar resultados. sos de agregar pessoas ganham prioridade. O segredo está no pode assumir prioridade. Envolvem treinamento 6. Quando um deles falha. a conectibilidade é o que faz a diferença. os processos de manter pessoas são funda. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para de relações sindicais. capacitar e incrementar o desenvolvimento profis- sional e pessoal das pessoas. acompanhar e controlar as atividades das pessoas e cimento e gestão de competências. programas de mudanças e desenvolvi. Processos de recompensar pessoas: utilizados para 5. 3. os proces. disciplina. caminhando para novas tecnologias. Processos de manter pessoas: utilizados para criar incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades condições ambientais e psicológicas satisfatórias individuais mais elevadas. con- Depende. hi- giene. Incluem recompensas. os processos de desenvolver pessoas se tornam básicos. consonância. rativo. e não meço e fim. É uma ordenação específica das como: agregar. Ele deve funcionar como um sistema aberto e inte- de todos esses processos é fundamental. Além do mais. que fornecem valor a um cliente. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   15 favorecer ou prejudicar os demais. ele pode exigir um intenso internas para obter a melhor compatibilização entre processo de manter pessoas. quando bem ou mal Quando um processo é falho. “Devem olhar a floresta. O cliente não é necessa. GP de hoje: o que é um processo?15 Voltando ao caso introdutório: o DRH da Brasil Cosmopolita Processo é um conjunto de atividades estruturadas e Márcia quer que seus funcionários deixem de focali- destinadas a resultar em um produto especificado para zar estritamente as tarefas e passem a focalizar processos. como na Figura 5. todos esses processos são de- pode exigir um intenso processo de desenvolver pes. como recrutar. entradas e saídas claramente identificadas. ambientais externas e das influências organizacionais compensar pessoas é falho. e não verticalmente os chefes. integrar. Ele pode estar maneira global e estratégica. O equilíbrio na condução si. mente os clientes internos. desenvolver. determinado cliente. Daí a necessi. Influências ambientais externas Influências organizacionais internas Leis e regulamentos legais Missão organizacional Sindicatos Visão. com co. dade de um balanced scorecard para integrar todos eles. para atuar de riamente um cliente externo da empresa. ele compromete todos utilizado. treinar. Um processo rudimentar de agregar pessoas os demais. . soas e assim por diante. Devem mirar horizontal- dentro da empresa.” Deixar de executar tarefas especializadas e O processo é entendido como uma série de atividades isoladas. recompensar pes- atividades de trabalho no tempo e no espaço. comunicar.16 cada árvore. Se o processo de re. remunerar e avaliar desempenho. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH. aplicar. É o chamado cliente interno. objetivos e estratégia Condições econômicas Cultura organizacional Competitividade Natureza das tarefas Condições sociais e culturais Estilo de gestão Processos de GP Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de desenvolver manter aplicar monitorar agregar recompensar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Treinamento Higiene e segurança Modelagem do Banco de dados Recrutamento Remuneração Desenvolvimento Qualidade de vida trabalho Sistemas de Seleção Benefícios Aprendizagem Relações com Avaliação do informações Integração Incentivos Gestão do empregados e desempenho gerenciais conhecimento sindicatos Resultados finais desejáveis Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade e socialmente competitivos e de alta de vida no responsáveis qualidade trabalho Figura 5  Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas. selecionar. senhados de acordo com as exigências das influências soas para compensar as suas falhas. não mais em separar. Torna-se brejo. O resultado é uma tremenda Órgão de recursos humanos Divisão de Divisão de recrutamento Divisão de Divisão de Divisão de Divisão de higiene e e seleção de cargos e salários benefícios sociais treinamento pessoal segurança pessoal Médicos Enfermeiros Engenheiros Analistas de Estatísticos Assistentes sociais e técnicos de Auxiliares de Psicólogos treinamento Analistas de cargos Especialistas em segurança pessoal Sociólogos Instrutores e salários benefícios Especialistas em Analistas de pessoal Comunicadores qualidade de vida Negociadores com sindicatos Figura 6  Organização funcional tradicional do órgão de RH. A ênfase está em juntar.16  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Saber quais as necessidades e as expectativas dos clien. A estru. embora a estrutura funcional favoreça difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos . Isso impede a visão amparadas pela orientação focada nos objetivos espe- sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos. mas produz duas de reorganização empresarial. subobjetivação. Não mais em cargos individualizados. mas no trabalho conjunto feito ção funcional que predominava nas empresas. e não apenas os métodos de tra- balho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da A partir da abordagem sistêmica é que a tradição melhor maneira. Na Figura 6. É o holis- tura funcional privilegia a especialização de cada órgão mo: focar o todo e não as suas partes. e isso funciona como uma força centrífuga de esforços. Como é possível proceder neste caso? cartesiana de dividir e segmentar foi substituída por uma nova maneira de organização. pois os objetivos departamentais são a coordenação intradepartamental. ela dificulta enor- privilegiados. Mas essas vantagens são brigam do que cooperam entre si. enquanto os objetivos globais vão para o memente a coordenação interdepartamental. cíficos de cada função. Além disso. fins e resultados. essa especialização traz vantagens pela concentração os departamentos se introvertem e mais se separam e e integração de profissionais. os órgãos de ARH eram tradicional. mas nos Antigamente. provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas 1. O foco não está mais nas estrutura do órgão de gestão de pessoas tarefas – que são detalhes –. Subobjetivação: os objetivos departamentais tor. Não mais nos meios. Que focalizem metas e resultados a alcançar. nam-se mais importantes do que os objetivos glo- bais e organizacionais. separados e confinados. Aparentemen- 2. E isso também está ocorrendo na GP. Os movimentos e a cooperação intradepartamental. cada divisão envolve profissionais espe- cializados em várias funções específicas. em equipes autônomas e multidisciplinares. como a reengenharia e o consequências indesejáveis: downsizing. mas nos processos que tran- sitam de ponta a ponta. mente estruturados no esquema de departamentaliza. em processos. Dica: o movimento holístico na GP tes internos e como as satisfazer. Dificuldade de cooperação interdepartamental: te. resultados e solicita que justifiquem suas avaliações mento). quem promover. acredita que um DRH forte. O DRH toma todas as decisões sobre salários. Treina- Recruta. Quase sempre. namento. Caso de apoio: gerentes de linha versus legais custosos à companhia. como quem mercado. A diretoria quando são muito elevadas ou baixas. Como era a ARH Como é agora Recursos humanos Gestão de talentos Equipe Área A Adminis. A Sands optou pela centralização do DRH e atribuiu novas respon- Gómez-Mejía. a equipe de coleção de feudos e silos que pouco se entendem. Um concorrente perdeu profissionais de RH 17 US$ 5 milhões com uma reclamação trabalhista. incluindo qualidade. O antigo preenchem formulários de avaliação do desempe- DP tornou-se DRH com um diretor. o papel de consultoria de GP – seja individual ou em cional definitiva. Balkin e Cardy apresentam um exem. três especialistas com nho de seus subordinados enquanto o DRH analisa os nível universitário (em seleção. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   17 departamentos em assuntos mais amplos. com um staff qualificado. candidatos e pagamento de salários. permanente. . Em paralelo. Higiene e Adminis. a Sands emprega 700 funcionários. quem desligar e quem treinar. • Avaliação do desempenho: os gerentes de linha Hoje. ainda por com as características organizacionais. Trabalha como subcontratada para montado. Os gerentes de linha recebem ras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos uma lista de candidatos (não mais do que três) por militares. Uma verdadeira do apoio e suporte aos executivos. além de tarefas ro. E. • Remuneração: o DRH estabelece os níveis salariais tineiras e burocráticas.. • Treinamento: o DRH conduz os programas de trei- pode fazer um trabalho melhor que os gerentes de linha. a GP está utilizando outros formatos necessárias para atuar com propriedade em vários pro- organizacionais que variam enormemente de acordo cessos de GP (Figura 7). multifuncional A da empresa tração de mento e mento e segurança tração de salários e desenvolvi- seleção do trabalho pessoal Equipe Área B benefícios mento multifuncional B da empresa Equipe Área C multifuncional C da empresa RH departamentalizado funcionalmente: RH em equipes multifuncionais: centralizado para toda a empresa descentralizado como consultoria interna Figura 7  A nova formatação da gestão de pessoas. O DP era responsá. recrutamento nos jornais. remuneração e treina. separada das demais em equipe – atua em determinada área da organização dan- uma rígida divisão do trabalho global. Antes a empresa tinha 130 funcionários e o seu posição para que façam a escolha final. sabilidades ao DRH. e entrevista candidatos. como: plo interessante: a Sands Corp. relações humanas e o evitando que estes criem inadvertidamente problemas uso de pacotes de software de computação. admitir. atendimento aos tenha certa diversidade de pessoal. uma empresa norte-ame- ricana de porte médio de equipamentos de computação • Admissões: o DRH aprova as solicitações. • Diversidade da força de trabalho: cabe ao DRH as- vel pelos arquivos de pessoal. segurar que a composição da força de trabalho man- conforme as requisições dos gerentes. cima. os gerentes de linha com base em classificação de cargos e pesquisas de eram responsáveis pelos assuntos de pessoal. cada órgão funciona como uma entidade organiza. GP deve ser multifuncional e agrupar as competências Na verdade. DP tinha um diretor e um funcionário. aplica testes para autos. Para isso. além de quatro assistentes de pessoal. 3. livro sobre contabilidade. da seguinte se tornar excelentes funcionários ou colaboradores. invisíveis e incomensuráveis.) em um modelo de dupla entrada. bre como o DRH e os gerentes de linha devem com- rem para os concorrentes. • O processo de admissão é demorado. o presidente convocou os quatro gerentes clamaram à diretoria que o DRH absorveu muitas de suas de linha que fizeram as reclamações juntamente a qua- responsabilidades e direitos. passado maneira e não levam em consideração o que é melhor mais de meio milênio. Cada gerente apresenta a sua reclamação. O conflito está armado. está surgindo um novo paradigma para a companhia como um todo. Luca Pacioli. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição. a e o DRH? Explicar.18  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas • Pesquisas de atitudes: o DRH conduz pesquisas anuais para que os funcionários avaliem como se Exercícios: aprendizagem cooperativa 18 sentem em relação ao seu trabalho. cadas na descrição do cargo. capacitada a desempenhar tarefas acima das especifi. • Os gerentes temem ser realistas nas avaliações de desempenho por receio de serem investigados e Avaliação crítica: capital inteligente é o questionados pelo DRH. Qual é a principal fonte de conflito entre os gerentes onde o conhecimento é o principal recurso produtivo. ativos inteligentes e serviços. A premissa é que 2. a saber: tro membros do DRH (o diretor de RH e os três especia- • O DRH avalia os candidatos apenas pelos resultados listas) para uma reunião. Como os diretores da Sands poderiam lidar com as custo de um produto são pesquisa e desenvolvimento reclamações dos gerentes? (P&D). O velho sistema de 4. argu. A razão: na atualidade. São programas enlatados que desperdiçam tempo do funcionário e proporcionam baixo retorno à empresa. mas em frivolidades genéricas. um monge veneziano muito rentes sentem que a pesquisa penaliza exatamente apreciador da matemática. condições ambientais e à organização. permitin- mentando que os gerentes desejam fazer as coisas à sua do a gestão contábil nos moldes atuais. 4. Muitos candidatos são atuar como o presidente nessa reunião e oito alunos rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam escolhidos para atuar nos papéis citados. os principais componentes de 3. compra O Diretor do DRH rejeitou todas as acusações. o primeiro sárias à empresa. blemas em descentralizar essa autoridade? Explicar. ao gerente. partilhar uma melhor relação de trabalho no futuro. ava. 2. Os ge. mas de caráter impopular. O presidente deve iniciar o debate e agir como mo- da classificação do cargo. e venda. maneira: • Excelentes funcionários estão deixando a empresa porque o DRH não aprova aumentos salariais acima 1. sobre ativos tangíveis não são mais suficientes para lidar liação e remuneração? Se sim. Neste caso. contabilidade tradicional não funciona. publicou o Summa de Arithme- aqueles que tomam as medidas mais duras e neces. Geometrica. salá- rio. que diz que o esquema de Pacioli não funciona mais nos dias atuais. como admissão. mesmo quando a pessoa está derador na reunião. exercício na frente da classe (Figura 8). Os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas decisões sobre seus funcionários. Pacioli criou um sistema de re- gistros financeiros (de entradas e saídas de capital. Ele foi bolado para lidar com créditos e débitos Questões a respeito de bens físicos mensuráveis de modo quantita- tivo ou financeiro. o professor deve em testes e critérios de seleção. com ativos intangíveis. Como o diretor de RH poderia resolver essa situação? contabilidade que aponta o custo do material e da mão de Explicar. Para tentar resolver a situação conflitiva da Sands Os gerentes de linha não gostaram da decisão e re- Corporation. Em 1494. tica. Agora. etc. quando acusam baixos níveis. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo so- me tempo e papelório e fazendo os candidatos fugi. quais os possíveis pro. ativo mais valioso 19 • As pesquisas de atitude são guardadas confidencial- mente no DRH. • Parte do treinamento solicitado pelos funcionários não Os dois grupos e o presidente devem conduzir este é focalizada no cargo. exigindo enor. . Proportioni et Proportionalità. Ocorre que nas modernas organizações 1. conheci. proporcionar aos seus subordinados Brasil Cosmopolita todas as condições para que possam contribuir para o sucesso da organização. E como medir o capital intelectual. higiene e segurança Engajamento e qualidade de vida Como saber o que fazem e o que são Monitorando pessoas Sistema de informação gerencial Banco de dados e de talentos Figura 8  Processos básicos de gestão de pessoas. lealdade do cliente. trutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma As coisas mudaram e o que perturba as mentes dos con. Para que o executivo . Trata-se organizacional. mas de linha e função de staff a intelectual. definir seus objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho. de uma responsabilidade indelegável de cada executivo mento do mercado. não no bolso do patrão. know-how tecnológico. O capital inteligente está na cabeça das pessoas. reputação. como a competência responsabilidade de linha e uma função de staff. Márcia quer fugir da es. E como ficará a contabilidade do futuro? A nova realidade é que os bens mais valiosos das organiza. moral das pessoas. tomar decisões a respeito deles. experiência. conhecimento. desse princípio é que cada executivo é o único e exclu- sivo gestor dos seus subordinados. Quem deve gerir pessoas cultura corporativa. Como ajudar Márcia a encontrar uma solução? da nova economia: o capital inteligente. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   19 Quem deve trabalhar na organização Agregando pessoas Recrutamento de pessoal Seleção de pessoal O que as pessoas deverão fazer Aplicando pessoas Desenho de cargos Avaliação do desempenho Como recompensar as pessoas Recompensas e remuneração Recompensando pessoas Planos de incentivos Moderna Benefícios e serviços gestão de pessoas Como desenvolver as pessoas Desenvolvendo pessoas Treinamento e desenvolvimento Aprendizagem organizacional Gestão do conhecimento corporativo Mantendo pessoas Como manter as pessoas no trabalho Saúde. obra no trabalho não tem aplicabilidade nessas situações. Há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma ções bem-sucedidas são intangíveis. cuidar de seu treinamento e desenvolvimento. alianças é o próprio executivo ou líder que tem a responsabi- estratégicas. atuação dos stakeholders. Qual é a sua opinião a respeito disso? lidade de lidar diretamente com seus subordinados. informação e competência. Tudo isso é uma responsabili- O próximo passo de Márcia Guerreiro é traçar com dade linear e direta de cada executivo pela condução das sua equipe o desenho da nova estrutura organizacional pessoas ou equipes sob sua liderança. a nova riqueza do mundo atual? A gestão de pessoas como responsabilidade moeda do futuro certamente não será a financeira. ou líder dentro da organização. remuneração e Voltando ao caso introdutório: o DRH da incentivos. o ativo intangí- vel que envolve habilidade. orientá-los e engajá-los na organização. liderá- -los. A contrapartida do DRH da Brasil Cosmopolita. etc. estrutura em processos com redes de equipes integra- tadores é a dificuldade em medir o principal ingrediente das. enfim. na Figura 9. Executivo como gestor de pessoas: presidente. . generalis- ta ou especialista. cada gerente é responsável pela equipe de superviso- meios e os serviços de apoio. e assim por diante. nização é responsável pela equipe de diretores que se Governança corporativa Presidente Nível estratégico Diretor Diretor Diretor Diretor A B C D Nível tático Gerente Gerente Gerente Gerente A B C D Super­ Super­ Super­ Super­ Nível operacional visor visor visor visor A B C D Líder Execução Figura 9  Liderança de lideranças. diretor. Executivo em ria interna aos executivos da organização. Fixar objetivos Liderar pessoas ou equipes 2. sem exceção de nível hierárquico – presidência. Assim. constituída pelos componentes básicos: 1. reportam diretamente a ele. qualquer nível da Papel: Profissional organização de GP Prestar serviço ou 3. cada diretor é responsável dade de gerir seu pessoal. Pessoas: todas as pessoas que compõem o quadro consultoria interna Pessoa ou equipe da organização. Especialista em GP: o profissional de RH.20  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas possa assumir com plena autonomia essa responsabili. os procedimentos adotados pela organização. que lhe proporciona os ele. bem como as políticas e res que se reportam diretamente a ele. As Alcançar objetivos = Autoridade de pessoas estão integradas em equipes sob a condução Autogerenciar a carreira staff (consultoria) de um executivo que recebe consultoria interna de Figura 10  A tríade que integra a GP. a cada executivo de linha em toda a organização. que fornece serviços ou consulto. marketing. diretoria. Essa responsabilidade de linha é indelegável e compete Para exemplificar. a conclusão é de que o elemento central da A Figura 10 oferece uma ideia condensada dessa GP é a atividade integrada e equilibrada de uma tríade tríade. produção/operações e RH. ele precisa receber assessoria pela equipe de gerentes que se reportam diretamente a e consultoria do órgão de GP. gerente ou supervisor como líderes de uma Papel: equipe de pessoas. gerência. o presidente da orga. executivos da GP. executivos e todos Papel: = Autoridade de os funcionários – ou área de atualização – como Executar a tarefa linha (decisão) finanças. Em épocas . a IBM explicita os papéis do seu RH corporativo e das diversas unidades de negócios da função de RH Título do cargo: Diretor de recursos humanos para proporcionar condições adequadas à sua força de Família do cargo: Recursos humanos trabalho:20 Divisão: Pesquisa e desenvolvimento farmacêutico • RH corporativo: é estratégico. A perfeita sintonia A International Business Machines (IBM) é uma em- fina dessa tríade é a base do sucesso da GP (Figura 11). Não é mais possível farmacêutica. envolvendo aproximadamente 750 do mercado local. os gerentes de linha. Grau pós-universitário Gerir pessoas e competências humanas represen- preferível. Habilidades de Dica: GP como componente estratégico da liderança. com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura o alinhamento da imagem da companhia. Habilidades/requisitos de experiência –– Coligir e analisar dados e fazer recomendações. centralizado e genera- Descrição do cargo: assume a responsabilidade pela direção lista. funcionários. mais de 10 anos de experiência –– Implementar e coordenar programas e serviços progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas para assegurar a satisfação dos clientes (execu- de RH. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. –– Desenvolver e desenhar programas de RH. Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e –– Proporcionar perspectiva corporativa e internacional. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   21 Dessa forma. Uma atividade importante demais para ficar limitada Figura 11 Descrição de cargo de diretor de RH de empresa a apenas um órgão da empresa. Experiência em gestão de projetos. Habilidades de relações com empregados. cional e de prestação de serviços: consultoria interna. Assume a responsabilidade de proporcionar apoio às equipes –– Manter programas consistentes com as práticas dos clientes internos. –– Proporcionar pesquisa e consultoria. presa que dá forte ênfase ao respeito e consideração aos funcionários como pessoas. Desenvolve estratégias –– Desenvolver políticas para a unidade que serve. cuidar das comunicações externas e para implementação da mudança. função de relações com empregados na empresa. Sua função é manter o papel estratégico e glo- da equipe de apoio de recursos humanos na empresa. desenvolvimento biológico. domésticas e internacionais. Oferece bal. sistemas de RH. Administra a –– Elaborar programas de RH. higiene e segurança. com os fornecedores locais de RH. Experiência neste nível deve incluir aplicações tivos de linha). Para isso. proporciona –– Proporcionar assessoria e consultoria interna para apoio em compensação e excelência no desempenho. tratando-os com dignidade. excelência no desempenho. treinamento. Gerencia relações com empregados e suporte de –– Administrar os contratos de prestação de serviços recrutamento diretamente e por um staff de oito especialistas. ta hoje uma questão estratégica para as empresas. Assegura a oferta • Unidades locais de RH: têm caráter tático e sua fun- e a integração de serviços das múltiplas disciplinas de RH ção é promover as soluções locais adequadas de: para apoiar as operações da empresa. os profissionais de GP são GP de hoje: os papéis da área de RH na IBM responsáveis pela consultoria e apoio aos executivos. com a responsabilidade de definir os princípios consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias de RH da IBM. cada executivo é responsável pela ges- tão de pessoas ou equipes. diversidade. e as pessoas são responsáveis pelo alcance dos objetivos e autogerenciamento de sua carreira. que apenas uma única área da empresa consiga cen- tralizar e enfeixar em suas mãos a gestão do universo de competências e talentos da organização. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a • Soluções da força de trabalho: têm caráter opera- relações com empregados em: compensação. organização Requisitos educacionais Grau universitário indispensável. para alinhar a divisão aos objetivos de negócios. 22  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas passadas. avaliação do desempenho ficavam estreitamente concentradas na área de ARH. amplo. E nunca a ARH foi tão significa que as decisões e as ações a respeito das pes- necessária como neste momento de mudança e tran. Hoje. A tal ponto que o staff é quem tomava as sucesso nessas frentes de batalha depende das pessoas decisões peculiares da linha.21 benefícios. a área de ARH era exclusivista Accenture e. E também o seu antigo isolamen. O que está se oferecendo para a ARH. ele deve cuidar do treinamento. A centralização prepon. Dica: GP como responsabilidade de linha e nência. o conceito central – responsabilidade de linha o órgão de ARH funcionava como o único responsável e função de staff – está se tornando uma necessidade pela gestão de todos os recursos humanos da empresa. E para melhor. lhorar o serviço e assegurar condições para que a organi- lecia sobre a responsabilidade de linha dos gerentes zação se adapte às mutáveis condições dos negócios. executivos de linha (diretores. em muitas empresas. turos. Um mundo novo e diferente Estes passam a ser os novos gestores de pessoas. em que pouca coisa mudava e em que as pes. uma responsabilidade de linha e uma função de staff executivos. admissão. vos de linha utilizam um tempo considerável na GP. hermética. sobretudo. a incerteza. E a balança das contas está se inclinando que a mudança. elas são desempenhadas nas organizações Centralização/descentralização das atividades de GP pela tríade: dois grupos cuidam das pessoas: de um lado. soas passam a ser de alçada dos executivos. certeza e perma. estratégicas da empresa. quando havia estabilidade. sem acréscimos de novos conhecimentos e competências. O monopólio da ARH suas operações burocráticas e se transformando cada vez está desaparecendo. tração na prestação de serviços para as demais áreas e-mails. Só que o seu papel está se tornando diferente. supervisores. Da mesma integração. higiene e segurança do trabalho. maneira. estratégico. função de staff soas trabalhavam de maneira rotineira e bitolada. do desempe- tração de salários e remuneração. monopolização das decisões e ações a respeito das pes- esse antigo sistema centralizador. Os executivos devem aumentar a produtividade. Todo executivo é responsável se a produção cai as atividades como recrutamento e seleção. Os executi- descentralizar sua área de ARH. em um mundo de negócios veloz e impulsionado pelo . etc. gerentes. Agora. a área de ARH está abandonando está se abrindo. inovador e. as tarefas de GP mudaram com os tem- pos. reuniões. telefonemas. mais em uma área de consultoria interna para preparar to e distanciamento das principais decisões e ações e orientar os executivos de linha para a nova realidade. executivos de GP que atuam como consultores internos. em plena Era da Informação. administração de nho e da satisfação de sua equipe de subordinados. E o da empresa. Acontece que as empresas sempre retamente nas atividades de GP por serem responsáveis se defrontaram com o desafio: quanto centralizar ou pela condução eficaz de seus subordinados. imperiosa para a sobrevivência das empresas. O conceito básico de que administrar pessoas é e de outro lado. hermético e fechado soas. Aliás. A tal ponto que. tendo em vista o passado e as tradições quais este conceito central vem sendo implementado da empresa. ou se a máquina falha e prejudica a produção. nas organizacional. – um ativo que funciona como o principal diferenciador derava sobre a descentralização. Paulatinamente. até certo ponto. conversas individuais ou grupais. na qual sempre pre. treinamento e desenvolvimento. em com força total. Agora. adminis. em dominou forte tendência para centralização e concen. mantendo a sete chaves os segredos das suas decisões e atividades. é Cuidava da manutenção do status quo e da socialização uma realidade nas empresas mais bem-sucedidas. e não mais sição.) que estão envolvidos di- é fundamental. a imprevisibilidade e a rapidamente para o lado da descentralização e da des- competitividade são os desafios básicos da empresa. A ativida. uma exclusividade da área de ARH. E nisso. com pouca participação gerencial das Administração de hoje: a pesquisa da demais áreas. me- de prestadora e executora de serviços do staff preva. Na realidade. solução de problemas e definição de planos fu- empresariais. eficácia e excelência da GP (Figura 12). ajudar GP exclusivamente aos executivos de linha e ou- na competitividade organizacional. ativo e que acelere o desempenho das pessoas. descrever. enquanto o executivo de linha tem cargo. dicionais e bem conhecidos. ciona o rodízio entre posições de linha e de staff. condições de trabalho. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   23 co quando as decisões exigem um trabalho conjunto conhecimento. O conflito ocorre ampliar cargos. promoções e transferências. saúde decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orien. e prevenção de acidentes. com isso. porque os executivos de linha e os executivos de GP • Manutenção de pessoal: aconselhamento. ela precisa ter habilidade em três papéis:22 3. executivos de GP e executivos de linha é mais críti- . con- consultoria. treinamento e desenvolvimento de gerentes plena autoridade para tomar as decisões relacionadas e executivos. • Posicionamento: selecionar. Ele não tem autoridade direta sobre o • Treinamento e desenvolvimento: treinamento no executivo de linha. Treinar ambos os lados – executivos de linha e exe- cutivos de GP – em como trabalhar juntos e tomar • Consultoria de negócios: profissionais de RH devem decisões conjuntas. da força de trabalho e apoiar o alcance dos objetivos organizacionais. desenhar e soas. aquisição de ações. 2. Os conflitos entre linha e staff são tra. aconselhamento e informação sobre sua tratos coletivos ou individuais e acordos mútuos. entrevistar. O importante é que entre executivos de linha e exe- • Expertise funcional em RH: profissionais de RH de. cutivos de GP haja mais colaboração. O conflito entre enriquecimento de cargos e salários. papel – porque lhe falta habilidade ou competência para tanto – e perde excelentes oportunidades de conquistar. 1. benefícios e serviços aos tações a respeito. assuma a liderança no sentido de obter o máximo desse transferências. cooperação e in- vem estar atualizados com as melhores práticas para tegração para que ambas as partes contribuam para a aplicar conhecimento na criação de soluções eficazes eficiência. Esta alternativa é mais eficaz se a ter habilidade para participar do processo decisório organização tem um padrão de carreiras que propor- da empresa juntamente a executivos das outras áreas. Muitas vezes. As empresas esperam que a função de RH em assuntos como disciplina. avalia- discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as ção de desempenho. tes- cutivos de GP – tomam decisões sobre as mesmas pes. cálculo de rotatividade. com suas operações e sua equipe de subordinados. especialidade. • Remuneração: pesquisas salariais. Qual é a sua opinião a respeito disso? GP de hoje: as especialidades da área de RH 23 Para a Society for Human Resource Management Interação entre linha e staff e seus possíveis conflitos (SHRM). recrutar. de RH se torne estratégica. participação nos lucros. tar. entre linha e staff nas organizações. geralmente ocorrem conflitos. Atribuir responsabilidades por certas decisões de aplicar. para os negócios da organização. promoções e planejamento de pessoal. registrar pessoas. Demonstrar aos executivos de linha os benefícios a função de RH não está preparada para assumir esse de usar programas de GP. negociações coletivas. funcionários. as especialidades da área de ARH são as seguintes: Quando os dois lados – executivos de linha e exe. a equipe de RH foi citada como o elemento que mais adiciona valor à força de trabalho. reter e desenvolver talentos e. Em uma Existem três maneiras para reduzir o conflito entre pesquisa da Accenture – uma das maiores consultorias linha (executivos de linha) e staff (executivos de GP): do mundo –. A • Liderança da mudança: profissionais de RH devem rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo assumir um papel ativo em melhorar o desempenho a compreender melhor os problemas do outro lado. preocupado com suas funções básicas de proporcionar relações sindicais. Para que a função tras exclusivamente aos executivos de GP. O executivo de staff está • Relações no trabalho: relações com empregados. greves. analisar. planos de in- Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara centivos. ” Ao trabalhador seguinte hoje?” Os membros dos grupos devem responder a mais repetiu a mesma pergunta. • Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas. • Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades do meu empregador. nal. Qual é a sua opinião a respeito dessa listagem? O toadministração) e assistência à mudança. • Manter lealdade ao meu empregador e perseguir seus objetivos por meios consistentes com os interesses públicos. políticas e estratégias. pesquisas de atitude e clima organizacionais. planejamento e avaliação.24  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas • Comunicações internas: revista interna (house or. estudos de inovação e mudanças. de objetivos organizacionais. consultivo. • Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH. nejamento de RH. • Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios e benefícios pessoais. O viandante coisas bem diferentes. Figura 12 Código de ética da Associação de ARH norte-americana. o viandante homens trabalhando em uma pedreira. todos estavam fazendo a mesma coisa.” Do terceiro. controle de ruídos. • Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário. Ao caminhar por visível orgulho: “Eu estou ajudando a construir uma uma estrada. um viandante encontrou um grupo de catedral. com Considere-se esta velha história. análises de custos e benefícios. ouviu a seguinte resposta. que cantarolava alegremente enquanto trabalhava. inovação. • Políticas e planejamento de pessoal: definição gan). comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional. aborda. duas perguntas: “Por que eu estou trabalhando?” e “Qual . manual de empregados. perguntou a um deles: “O que você está fazendo?” O A sugestão é que grupos designados pelo professor trabalhador sujo. Mostrando pouca emoção. identificar. Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de conduta pessoal e profissional de seus membros. • Transmitir aos empregados e ao público senso de confiança sobre a conduta e as intenções do meu empregador. que mais poderia ser agregado? Society for Human Resource Management Código de Ética Como membro da Society for Human Resource Management. discutam a história e respondam à questão: “Quais as pondeu com evidente irritação: “Eu estou tentando lições dessa velha história para os gestores de pessoas de quebrar esta maldita pedra. • Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários por meio do apoio e do encorajamento de práticas eficazes de emprego.” Apesar das aparências similares. A aderência a este Código é solicitada a todos os membros para assegurar confiança pública na integridade e no serviço dos profissionais de RH. traduzir e cumprir políticas de RH e pla- • Organização: desenho da estrutural organizacio. Aparentemen.25 Exercício: por que trabalhamos?24 ele respondeu: “Eu estou preparando pedras para uma edificação. • Apoiar os objetivos e as metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de administrador de recursos humanos. • Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais. participativo e de au. avalia- gens para reduzir conflito e superar resistências às ção de políticas e programas. concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo te. • Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH. encardido e molhado de suor res. • Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e equitativa todos os empregados. Para tanto. os executivos novas habilidades e posturas. Na medida em de centralizador para descentralizador. as pessoas são os próprios executivos de linha e não • Criar e manter elevado moral e motivação na equipe. e selecionar. sua maneira de trabalhar. recrutar Figura 13 A função de staff e a responsabilidade de linha na GP. quem administra pessoa. que passa a ajudar os executivos a lidarem • Proteger a saúde e proporcionar condições adequa. Prós e contras: centralização da GP ção de staff em vista. à conclusão de que o DRH deveria mudar radicalmente nhar cooperação. Com o princípio da responsabilidade de linha e fun. isto é. de executor para consultor. com a ajuda do DRH. Em função das negociações internas. desde o presidente até o super.27 A partir daí a GP se torna uma função especializada de staff. Isso significa que. mais o DRH. o DRH da Brasil Cosmopolita • Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. qualquer assistência interna ou externa. e eles requerem assistên- cia por meio da consultoria do staff de GP. Em vez de oferecer o peixe. . existem os seguintes permitindo simultaneamente o alcance dos objetivos prós e contras: individuais. doravante. deve-se descentralizar a GP no nível dos executivos de linha de um lado. O que fazer no que a organização cresce. • Treinar e preparar as pessoas para o trabalho e para Voltando ao caso introdutório: o futuro. cionar. as decisões e as ações de RH eram to- pelo órgão de GP (Figura 13). O pessoal do DRH deveria aprender Em organizações de pequeno porte. treinar. Os executivos passarão a sele- das de trabalho. da organização. pois seu papel passaria de de linha assumem todas essas responsabilidades sem operacional para estratégico. o • Interpretar e aplicar as políticas e os procedimentos DRH deveria ensinar os executivos a pescar. de serviços burocráticos em um órgão de consultoria • Desenvolver habilidades e competências em cada interna. • Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. o trabalho dos executivos de lugar de Márcia? linha se divide e se especializa. Cada qual no seu papel talmente centralizadas no órgão de RH. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   25 Função de staff Responsabilidade de é o significado do meu trabalho?” As respostas finais dos da GP linha (executivos e líderes) grupos devem ser apresentadas à classe. Márcia chegou • Desenvolver relações agradáveis de trabalho e ga. (profissionais de RH) (executivos de linha) Cuidar da sua equipe de Responsabilidades de gestão de pessoas Cuidar das políticas de RH colaboradores dos executivos de linha Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre Dar consultoria interna de RH subordinados Proporcionar serviços Executar as ações de RH Lidar com pessoas corresponde à responsabilidade de de RH Cumprir metas de RH linha de cada executivo. Organizações bem-sucedidas definem as seguintes Cuidar da estratégia de RH Cuidar da tática e das operações responsabilidades de linha para seus executivos:26 • Colocar a pessoa certa no lugar certo. era necessário transformá-lo de um órgão de prestação • Controlar o nível dos custos trabalhistas. Isso refletirá a maneira como as pessoas estão percebendo a natureza Órgão de ARH Gestor de pessoas de seu trabalho em função de sua motivação pessoal. enquanto de outro se mantém a função de assessoria e consultoria interna No passado. avaliar e remunerar a sua equipe. Os executivos para proporcionar o melhor em termos de condução de linha não tinham nenhuma inclusão nesses aspec- das pessoas em direção aos objetivos da organização. tos. Dar orientação de RH Alcançar resultados de RH visor. com seus subordinados. Quando a ARH é centralizada. • Distanciamento do foco de ação no negócio da empresa. desligam ou aposentam • Ideal para pequenas organizações. e das equipes. • Homogeneização e padronização das práticas de RH. • Os executivos de linha ficam afastados dos assuntos de RH. promove. avaliam. gestão de pessoas • Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas. Contras • O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna- Prós e contras: descentralização da -se mais aberto e receptivo. Quando a GP é descentralizada. metas específicas e individuais. sultoria interna no sentido de gerar lucro para a empresa e oferecer oportunidades às pessoas (Figura 14). • Proporciona administração autoritária e autocrática. as ta. os seguintes prós e contras: Quais outros aspectos podem ser incluídos nesta Prós relação? • Descentraliza todas as decisões e as ações de GP nos gerentes de linha. treinam. • Focaliza no cliente interno. • Excessiva concentração das decisões e ações no staff regras iguais para todos. • Proporciona elevada integração intradepartamental. subordinados: recrutam. treina. consequentemente. tarefas. promovem. de GP. • Incentiva a especialização. selecionam. integrado. estabelecidas pela média ou pessoa de acordo com suas medianas para todos • Monopólio e exclusividade das decisões e ações de diferenças individuais RH no staff. Figura 14 Modelos centralizado e descentralizado de GP. Tratamento individual e sob Tratamento genérico e igual Contras medida para cada funcionário: para todos os funcionários: horários. avalia. • O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático. todas as funções de RH: responsabilidades sobre seus • Focaliza a função de RH e. No modelo descentralizado.26  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Prós Continuum Modelo Modelo centralizado descentralizado • Reúne os especialistas de RH em um só órgão. que se tornam os gesto. salários. dutos e serviços aos executivos de linha. • Desmonopoliza as decisões e ações de GP. tarefas e horários. Sua função é • Promove a visão estratégica por meio das unidades atender aos clientes internos dentro do conceito de con. recruta. existem ticas e não essenciais. salários. • Necessidade de terceirização de atividades burocrá- res de pessoas. desliga ou aposenta remuneram. refas e as atividades de RH em um conjunto único e remunera. ações de GP rumo aos gerentes. a área de GP passa a ser • Favorece a administração participativa dos gerentes uma unidade de negócios da organização e oferece pro. Regras Soluções específicas para cada de RH. relação? • O órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. . • Adequa as práticas de GP às diferenças individuais Quais outros aspectos poderiam ser incluídos nesta das pessoas. Pessoas Pessoas • Manutenção e conservação do status quo. seleciona. Os executivos e O órgão de RH monopoliza líderes assumem todas as • A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma. A tendência moderna é descentralizar as decisões e as • Perda da visão de conjunto das práticas de GP. da C&L se envolvem mais no atendimento às empresas- nal e direcionamento estratégico (fusões e aquisições). outro. visões. educação e recursos humanos da C&L desen. Como a C&L visualiza o seu pessoal? para atender às empresas-clientes. A estratégia Nexus baseou-se 5. O trabalho da vice-presidente resultou em um conjunto de oficinas • Alinhar as pessoas/desempenho/competências huma. A vice-presidente de 3. É o pessoal ativo o mais importante para as empre- Avaliação crítica: a pesquisa do Progep 28 sas-clientes. tes? mento às empresas-clientes. -clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor seus próprios talentos e recursos. missões. Qual é a orientação básica da área de RH da C&L? e dedicação de seus funcionários – é o principal recurso 2. no mercado é a capacidade de se antecipar e atender às necessidades das empresas-clientes com mais eficiência Questões do que os consultores concorrentes. ganização adequada para atingir os objetivos empresa- riais? Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras – como alvos financeiros. competitividade e colaboração. sem os quais torna-se impensável a GP de hoje. Como a C&L utiliza o seu pessoal em relação aos formação. Em seguida. Os dirigentes sabem que o capital intelectual – representado pela competência 1. de maneira que realizada com profissionais de RH que são importantes a equipe de contrato (os funcionários da C&L que aten- formadores de opinião para identificar as tendências da dem a cada empresa-cliente) e a equipe da empresa- GP. conveniada à Faculdade de Economia. aspirações ou metas. eles criam uma nova estrutura de soas. A partir dessas oficinas foram e aos objetivos organizacionais. Qual é o papel das pessoas na C&L? em duas premissas básicas: . da C&L e a equipe da empresa-cliente se reúnem para zacionais. deve-se criar uma organização adequada para que isso aconteça. Querem ser o empregador preferido pelos funcioná- A revista HSM Management divulgou uma pesqui. que cada um pode e deve desenvolver para atender ao ção. de organização cruzada nas quais a equipe de contrato nas às estratégias do negócio e aos objetivos organi. Os principais desafios da GP indicados são: -cliente devem compartilhar valores comuns. clientes? volveu uma estratégia denominada Nexus para integrar 4. 2. Administração de serviços deve atender a elevados requisitos profis- e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) sionais. identificar valores comuns e definir comportamentos • Desenvolver e capacitar gestores de linha na organiza. com novo perfil gerencial e como gestores de pes. criadas redes colaborativas pelas quais os funcionários • Apoiar e promover processos de mudança organizacio. rios que as empresas-clientes escolheriam. intenções. Independente- Caso para discussão: a Coopers & Lybrand 29 mente do conteúdo dos objetivos. Seus para instituir e gerir um processo que crie uma organi- dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica zação capaz de atender às exigências de seu negócio. eles trabalham juntamente aos executivos de linha empresas de consultoria e auditoria do mundo. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   27 1. Fazer um comentário a respeito de cada um desses Os profissionais de RH atuam como parceiros estra- desafios da GP e quais são as sugestões sobre como tégicos. Até onde vão as fronteiras entre a C&L e seus clien- a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendi. equipe cujo foco é a criação de unidades em meio às • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio fronteiras tradicionais. respondendo à pergunta: Como criar uma or- enfrentá-los. sa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração O raciocínio se baseia no fato de que uma empresa (FIA). Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégi- A Coopers & Lybrand (C&L) é uma das seis maiores cos. org www. Definir os três significados do termo RH.org www.questionmark.shrm. Explicar os processos de remunerar pessoas.br www. 21. 10. Passeio pela Internet 11.hbrbr.org www.com www.bartleby. Dar duas definições para GP. Explicar a dificuldade da contabilidade em medir www.org. www. linha e função de staff? 2.com www. Explicar o que significa empregabilidade e em- www. Comentar a compatibilização entre objetivos organi.com. Qual é o papel dos especialistas de RH e dos ge- 3. Explicar os processos de agregar pessoas. Qual é o contexto da GP? 20.apqc.hrshopper. 23. O que isso em ARH? Quais são as vantagens e as desvantagens significa? de cada uma? 5. Explicar os processos de manter pessoas.com 17. Explicar os processos de desenvolver pessoas.com o capital intelectual.com www. Como se estruturaria um órgão de GP? www. www.chiavenato.hbs. Quais são os processos de GP? 9. O que significa centralização e descentralização 4. 18. www. O que significa ARH como responsabilidade de 1.com presabilidade. 19.28  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Organizações Equilíbrio entre: Stakeholders objetivos organizacionais Externos: Contexto da GP × •• Acionistas Pessoas objetivos individuais •• Investidores •• Clientes e consumidores •• Fornecedores Objetivos da GP •• Distribuidores Aspectos fundamentais Alcançar objetivos organizacionais •• Agências reguladoras Seres humanos Proporcionar competências •• Comunidade Ativadores de recursos Proporcionar pessoas competentes •• Sociedade Parceiros da organização Autocontrole e satisfação às pessoas •• Governo Talentos dotados de Qualidade de vida no trabalho competências Administrar e impulsionar mudanças Capital humano Manter políticas transparentes Internos: Responsabilidade social •• Gestores •• Funcionários GP Processos da GP GP Centralização Responsabilidade de linha e Agregar: quem deve trabalhar na organização × função de staff Descentralização Aplicar: o que as pessoas deverão fazer Recompensar: como recompensar as pessoas Desenvolver: como desenvolver as pessoas Interação entre: Conflitos entre: Manter: como manter as pessoas executivos de linha linha e staff Monitorar: como saber o que são e o que fazem × profissionais de staff Figura 15 Mapa mental do Capítulo 1– Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. . Por que existem conflitos entre linha e staff? Como 6. Explicar os processos de aplicar pessoas.accenture. rentes de linha? zacionais e individuais.peoplekeys. 12.br www. Pessoas como recursos ou como parceiros.com 15.edu www. Explicar e comentar a tríade de GP.brainyquote. Comentar a respeito dos maiores empregadores Exercícios do Brasil e do mundo.abrh.com 14. Explicar os processos de monitorar pessoas. www. Quais os principais objetivos da GP? resolver esses conflitos? 7. 22.com 13.humancapitalinstitute. Quais são as principais especialidades da ARH? 8.com 16.boozallen.hewitt.hreonline. Who’s who in personnel administration. Fortune. A. I. G. G. 33. Human resource management.personneldecisions.com 13. São Paulo: Makron Books. Burr Ridge: Irwin. 1995. p. ROBBINS. Cliffs: Prentice Hall. G. Caderno de Empregos.com BENNINS. n.convergys. J.com www. 1994. 19. 1983. Prentice Hall. M. R. K. Chicago: 27. 63. Knowledge work and the future of man. Human resource champions. strategic_function. Para onde vai a gestão de pessoas. BOUDREAU. J. Alexandria. 19. 1997. 1994. www. PEREIRA. I. 1975. Har- ment. 8. Carreira: você é aquilo que faz. CENZO. T. Har- Nova York: John Wiley & Sons. 2011. Human resource manage. R. CHIAVENATO. 2004. DAVENPORT. Manual de reengenharia: um guia para reinven- tar a sua empresa com a ajuda das pessoas. G. W. 1997. p. Management. L. CARDY. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. leading people and organizations 23. Who’s who in personnel administration. Capital inteligente é o ativo mais valioso.. DESSLER. 1998. Boston: Harvard Busi- Richard D. IVANCEVICH. ness School Press. 9. 10. 20.shl. n. 15. ULRICH. S. 21. Human resource management. p. Managing hu- man resources. 1997. n. I. Recursos humanos: o capital das organizações. in the 21st century. 24. I. The nature of management work. CHIAVENATO. 382. de São Paulo. O Estado nizações. 2. 17. 11. 1. Upper Saddle River. CHIAVENATO. vard Business Review. G.). H. http://www. 196-294. San Francisco: Jossey-Bass. 25. Englewood 4. H.. (Ed. P. R. FOULKES. p. R. Society for Human Resource Management. G. 12. MILKOVICH. p. DESSLER. HR Magazine. p. B. W. 7. 1996. Upper Saddle River: Prentice Hall. MILKOVICH. 16. SALTONSTALL. I. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS   29 www. Empresabilidade.workscape. Recursos humanos: o capital das organizações. 2009.. Why do we work. p. 33. The expanding role of the personnel function. 2009. p.pdf.. Human resource manage- ment. C3. 2001. CUMMINGS. p. Recursos humanos: o capital humano das orga. L. 6. D.aixalent.. 44.com www. G. Englewood Cliffs: Prentice Hall. BALKIN. São Paulo: Makron Referências bibliográficas Books. I. CHIAVENATO. CHIAVENATO. T. Burr Ridge: Irwin. Upper Saddle River: 2008. W. Human resource management. HSM Management. 75-83. Barueri: Manole. 26 dez. 1996.com/xdoc/en/services/hp/capabilities/ 5. The www. . 1995. M. G. Alexandria. 1983. 1997.authoria. GÓMEZ-MEJÍA. 10 ago.com 14. 26. SALTONSTALL.accenture. 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Capítulo 2 A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. Caso introdutório: o novo papel do gerente como conduzir sua equipe. exatamente para 31 . recursos humanos (RH). nunca lidou com uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças pessoas. e não mais em RH. médicos. capital intelectual. E aí começa o desafio de departamento de novos produtos. Dedicou-se muito empresas e deixam de lado as suas especialidades para à empresa e foi recentemente promovido a gerente do assumir a gestão de equipes. Seu principal desafio passou a ser lidar com do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos pessoas. Percebeu que muitos profis- sionais – como economistas. »»Mudanças e transformações no cenário pacitado para: mundial. »»Descrever as soluções encontradas para »»Novos papéis da gestão de pessoas. A administração de recursos humanos (ARH) é tamanhos e materiais físicos. etc. Assim. na nova posição. engenheiros. Tratar as pes- va de ver o seu trabalho precisa ser substituída por uma soas como recursos organizacionais é um desperdício conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido de talentos e de massa encefálica produtiva. Roberto está feliz da aprender a lidar com pessoas para alcançar sucesso nas vida. mas preocupado. Roberto não tem a menor noção sobre hoje se fala em GP. Que sugestões dar a Roberto? tipos de produtos. Em toda a sua carreira sempre novas posições. Agora tem sob seu comando uma equipe de 30 que estão acontecendo no mundo moderno. tendem a ser promovidos a gerentes em suas Indústria S/A logo após sua formatura. soas (GP) nas organizações bem-sucedidas. advo- gados. especificações de materiais. »»Descrever as características predominantes »»Mudanças e transformações na função de nas Eras da Industrialização Clássica. mas trabalhou com coisas concretas: novos produtos. »»Administração de talentos humanos e do »»Definir as características da gestão de pes. quando bem-sucedidos em suas respectivas O engenheiro Roberto Cerqueira ingressou na Beta profissões. sem dúvida. limites de tolerâncias para controle de qualidade e coisas assim. contudo. projetistas e sas perceberam que as pessoas constituem o elemento desenhistas. protó. »»Avaliar como se administram talentos e o ca- pital humano nas organizações modernas. Uma iniciação tardia. –. indispensável. In. As pessoas eram mentalização funcional. é a partir da Revolução Industrial que surge o con- ceito atual de trabalho. O século XX trouxe grandes mudanças e transforma- ções que influenciaram poderosamente as organizações. canístico típico da lógica do sistema fechado (Figura 1). E foi no decorrer do século XX Era Industrial Clássica que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. Toda. Quem trabalha para quem. nistração e o Modelo Burocrático surgiram como a me- dida exata para as organizações dessa época.32  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e como meros funcionários remunerados em função do regulamentos internos para disciplinar e padronizar o tempo disponibilizado para a organização. apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. A eficiência era a preocupação básica. via. lenta mundial e inexorável. ou seja. sem dúvida alguma. O isso mostra que o trabalho vem sendo desempenhado modelo organizacional baseava-se em um desenho me- sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. as empresas passaram a adotar a estrutura Nesse contexto. na centralização das decisões consideradas recursos de produção. quem faz a alcançá-la eram necessárias medidas de padronização. o lativo grau de certeza quanto às mudanças externas. das tradições e valores tradicionais. quem é o chefe e coisas do gênero. as mudanças e as transformações que aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. pode-se visua- lizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era da Industrialização Clássica. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status Desde que Adão. E. Foi o século que pode ser definido como o das burocracias ou das fábricas. mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. no método e na rotina É o período logo após a Revolução Industrial e que ••Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente envolveu a primeira metade do século XX. e para do ser humano. nante era voltada para o passado e para a conservação to piramidal e centralizador. ••Nenhuma capacidade para mudança e inovação estendeu-se até meados de 1950. A Teoria Clássica da admi- parceiros e colaboradores do negócio da empresa. a Era da Desenho mecanístico Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. Neste sentido. tudo mitir escalas de produção maiores e custos menores. juntamente a ou- . mas como comportamento das pessoas. caracterizada pelo forma. quem é o escravo de quem. com ênfase na departa. O ambiente não oferecia desafios por causa do re- de. quem é simplificação e especialização da mão de obra para per- o dominador. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas. guerra para quem. o trabalho tem sido uma constante na existência do ser que permitia que as organizações se introvertessem e humano. a administração e o comportamento. a cultura organizacional predomi- organizacional burocrática. se preocupassem com seus problemas internos de pro- sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral dução. o velho ancestral da humanida. Nesse longo período de crises e pros- peridade. A visão das características de cada uma delas permite com- ••Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada preender melhor as filosofias e as práticas de lidar com ••Departamentalização funcional para assegurar especialização as pessoas que participam das organizações. ••Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados ••Pequena capacidade de processamento da informação ••Cargos individuais especializados com tarefas simples e Era da Industrialização Clássica repetitivas ••Ênfase na eficiência da produção. Ao longo de toda a história da humanidade. progressivas mudanças e transformações no cenário e previsíveis que aconteciam de forma gradativa. resolveu atropelar as recomendações do Criador. A maior característica foi a intensificação da industrialização em amplitude Figura 1 Desenho mecanístico típico da Era Industrial Clássica. quo. autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço) A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neo. A estrutura matricial. tentar implantar a inovação e o dinamismo e alcançar Dica: a ênfase nas relações industriais maior competitividade. acentuando a competição entre as empresas. Teve início logo após a Segunda Guerra Mun- dial. ••Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores clássica da administração. fazen- quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e . Dica: a ênfase nos recursos humanos tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e as transformações do ambiente. a cultura organizacional reinante nas incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis con. ••Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de ternacional. maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho. tradicional organização funcional. mas não o sufi- bia a denominação de relações industriais. e passou a se concentrar no presente. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   33 tros recursos organizacionais. organizacional das grandes empresas. Era da Industrialização Neoclássica (Figura 2) É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Charlie Chaplin mostra a essência do trabalho humano nessa época em seu filme Tempos modernos. a Teoria da Contingência. A velocidade da mudança aumentou Desenho matricial progressivamente. ••Razoável capacidade para mudança e inovação tamental. Os cargos eram desenhados de próximas do mercado e do cliente. como máquinas. capital e trabalho. tornando-se cada vez mais intensas e menos Produto/Serviço ••Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: previsíveis. e seu trabalho era padronizado no sentido de servir à tecnologia e à organização. tavam. uma espécie de passadas. tomam conta da teoria administrativa. centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais. mais ágeis e mais dos. As transações comerciais passaram da amplitude local para a regional. E até adversários. A Teoria das ••Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável Relações Humanas foi substituída pela Teoria Compor. empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e dições externas. surge a Teoria de Siste- mas e no seu final. ciente. equipa. na conjunção típica dos três fatores das organizações para conjugar a departamentalização tradicionais de produção: natureza. Mas as suas vantagens foram aproveitadas pela ção e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de posterior fragmentação e decomposição das grandes aparar arestas dos conflitos trabalhistas. funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços a fim de proporcionar flexibilidade. Ao longo do período. O velho mode- lo burocrático e funcional. e o Modelo Burocrático foi ••Aumento da capacidade de processamento da informação ••Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras redimensionado pela Teoria Estruturalista. Os depar. pois não conseguia remover a rigidez da velha tamentos de relações industriais (DRI) atuavam como estrutura funcional e burocrática sobre a qual se assen- órgãos intermediários e conciliadores entre a organiza. As or- ganizações tentaram novos modelos estruturais para Aos poucos. a administração das pessoas rece. foi a resposta típica mentos e capital. torná-las mais bem administráveis. Era como se tentasse colocar um turbo em um motor velho e desgastado. quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. como se ambas organizações em unidades estratégicas de negócios para as partes fossem compartimentos estanques e separa. e de regional para in. A visão Figura 2 Desenho matricial típico da Era Industrial Neoclás- sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo sica. O empregado era considerado um apêndice Era Industrial Neoclássica da máquina. A organi- zação matricial promoveu melhorias na arquitetura Nesta concepção. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das pessoas e RH de hoje: um novo mundo. a internet e as organizações mais expostas às mudanças ambientais. o pessoas como recursos vivos e inteligentes. Os métodos agilidade. inovação e mudança necessá- quantitativos ainda predominavam. surgimento da globalização da economia: a economia Surge a organização virtual. Nessas circunstâncias. tudo o que se faz nas organizações. seus conhecimentos. A competitividade tornou-se intensa e complexa totalmente diferente do espaço físico. A tecnologia da informação (TI) – integran. antes que outras o façam. os ças. Em do a televisão. Na era da informação. habi- tradicionais fatores de produção – terra. A característica principal são as mudan. em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. com um uso global. O mundo continuava uma nova organização mudando. Em uma época em que todos dispõem nicamente e sem papelório. trabalhando melhor. A velha concepção de RH ser a produtividade do conhecimento. ainda dos funcionários em uma rede virtual interligada eletro- que transitórias. mais da informação em tempo real. É a época atual. indi- como fatores inertes de produção. que passa a funcionar internacional transformou-se em economia mundial e sem limites de tempo. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante. Os escritórios com entre as organizações. que recebeu o nome de ARH. redes sociais – trouxe desdobramentos imprevisíveis e a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. O cederem lugar à inovação e à mudança de hábitos e conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a maneiras de pensar e agir. O RH passou a ser cando o caminho para uma era da pós-industrialização visto como o mais importante recurso organizacional e baseada no conhecimento e no setor terciário. Os departa. que se vive a caminho da Era do cargos e as funções passam a ser definidos e redefinidos conhecimento. estáveis para se basear em equipes multifuncionais de A informação passou a cruzar o planeta em milésimos trabalho com atividades provisórias voltadas para mis- de segundos. as pessoas. as organizações requerem tadas de modo uniforme e padronizado. sou a migrar de um continente para outro em segundos à enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa procura de novas oportunidades de investimentos. não mais trabalho manual substituído pelo trabalho mental. mobilidade. o telefone. dade gerencial. o computador. o emprego passou mentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as a migrar do setor industrial para o setor de serviços. ce. Na Era da Informação. Os órgãos – como departamentos É o período que começou no início da década de ou divisões – tornam-se provisórios e não definitivos. as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas. rias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. os 1990. tados às demandas e às necessidades dos clientes. Os processos organizacionais – os aspectos dinâmicos – tornam-se mais importantes do que a estrutura orga- Era da Informação nizacional – os aspectos estáticos dos órgãos – que inter- ligam a organização. mas as pessoas ainda continuavam a ser tra. espaço ou distância. É a vez do conhe- . turbulentas e produtos e serviços passam a ser continuamente ajus- inesperadas. A antiga ARH cedeu lugar a uma escala de rendimentos decrescentes. os Na Figura 3. que se tornaram rápidas. salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho. as organizações capazes de tomar a informação e trans- formá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço. A TI forneceu as condições básicas para o sões específicas e com objetivos definidos. imprevistas. são mais bem-sucedidas inteligentemente e mais próxima do cliente. Tornar o conhe- foi substituída por uma nova maneira de administrar cimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabili- as pessoas. O volátil mercado de capitais pas.34  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas do o conservadorismo e a manutenção do status quo cimento. mão de obra e lidades e competências passam a ser a principal base capital – produzem retornos cada vez menores em uma da nova organização. do capital humano e do capital intelectual. fator determinante do sucesso empresarial. Dica: a ênfase na gestão de pessoas dendo lugar para o capital intelectual. Mais importante que o dinheiro é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. os setores público e privado. • Convergência setorial e industrial: o crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na coopera- nova abordagem: a GP. das associações. E haja jogo de cintura para enfrentá-las adequadamente. ••Capacidade expandida de processamento da informação ••Ênfase na mudança. As pessoas precisam estar preparadas para enfrentar ágeis e mais empreendedoras. • Substituição no centro de gravidade econômico sem continuidade com o passado e trazendo um contexto do mundo empresarial: de empresas multinacio- ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilida. • Diferenciação da verdadeira economia global da economia virtual: nas transações mundiais e nos Desenho orgânico instrumentos financeiros sintéticos. e não mais em órgãos ou departamentos europeus (Organização para Cooperação e Desen- ••Elevada interdependência entre as redes internas de equipes ••Organização ágil. personalidade. • Aumento geométrico na importância do am- Kiernan 1 lembra que as organizações entraram em biente: no aspecto comercial. causa do impacto das seguintes megatendências globais • Conhecimento. Stakeholders cas. ção e nas fusões torna difícil uma distinção entre soas deixam de ser simples recursos (humanos) organi. nais de grande porte para empresas menores. na criatividade e na inovação • Gradativa incapacidade dos governos nacionais: ••Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta em controlar seus próprios destinos político-eco- nômicos. político e social e a uma era de permanente volatilidade e turbulência por crescente preocupação ecológica. habilidades. ticas e organizacionais. • Substituição de uma economia baseada na manu- fatura e na exploração de recursos naturais: para a economia baseada no valor do conhecimento. organizações sem fronteiras. proliferação de alianças estratégicas. simples e inovadora volvimento Econômico [OCDE]) chegou ao fim en- ••Intensa interação por meio de cargos autodefinidos e mutáveis quanto a do sudeste da Ásia e dos países emergentes ••Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas parece apenas ter começado. ae- dança e a inovação com foco no futuro e no destino da roespacial e a de chips de computadores. Haja incerteza pela frente. Nesta nova concepção. . talento e competências: como que estão quebrando velhos paradigmas: novos valores organizacionais. do capital financeiro e da inovação ge- rencial. Para Kiernan. empresarial: dentro de e entre empresas com equi- competências. revolução da multimídia ou superestrada exponencial na velocidade. organização. conhecimentos. mais de. maleável. na complexidade e na im- da informação – e estão eliminando fronteiras polí. as pes. zacionais para serem abordadas como seres dotados de • Surgimento de formas inéditas de organização inteligência. • Influência das tecnologias de informação e co. • Reequilíbrio geopolítico decorrente da nova or- dem econômica mundial: a hegemonia dos países ••Ênfase em equipes autônomas. fluida. Um mundo sem fronteiras. O tamanho empresa- novos desafios e ajudar a organização a superá-los. rivais em indústrias. rial deixou de ser uma vantagem competitiva para se tornar uma dor de cabeça e forte desvantagem. trazendo uma nova visão cosmopolita do mercado global. organi- de primeira ordem. essas megatendências criaram a trans- municações: que recebem o nome de revolução formação mais drástica e intensa de todas: a elevação digital. como a automobilística. aspirações e percepções singulares. velozes. As mudanças tornam-se rápidas. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   35 Era da Informação • Globalização dos mercados: da concorrência. A cultura organizacional recebe forte zações virtuais e megaconcorrência entre alianças impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mu. Figura 3  Desenho orgânico típico da Era da Informação. previsibilidade da mudança. na informação e na inovação. São pes interdisciplinares horizontais e não hierárqui- os novos parceiros internos da organização. Seu objetivo: aprender as • Pessoas: implica preocupação em educar. com plena autonomia e liberdade Olhando para a frente: preocupações das para escolher a maneira de realizar seu trabalho. Hoje o refrão é pensar Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamen. Em um rápido levantamento. Como se poderia ajudá-lo? nidades de crescimento profissional que fortaleçam seu negócio. As organizações bem-sucedidas propor- cionam às pessoas um ambiente de trabalho acolhe- dor e agradável. novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar motivar. motivação e comunicação para oportunidades de plena realização pessoal. manter sição relativa de produtos e serviços. Como As organizações voltadas para o futuro e preocupadas diz Robert Waterman.36  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Século XX Século XXI • Estabilidade. treinar.2 Voltando ao caso introdutório: o novo deixou de ser local ou regional. em com os seguintes desafios: vez de colocar os acionistas em primeiro lugar. Este é o melhor indicador da que o mercado local vá desaparecer. Cerqueira sentia-se nização indica os objetivos que pretende alcançar. A orga- poder lidar com seus subordinados. previsibilidade • Melhoria contínua. do negócio para mapear a concorrência e avaliar a po. Isso não significa e ampliar a clientela. clientes e funcionários no mesmo nível. são paradoxalmente aquelas que proporcionam o melhor • Globalização: implica preocupação com a visão global resultado para os seus acionistas. to de Treinamento da Beta. as empresas que colocam acio- com o próprio destino estão estreitamente sintonizadas nistas. globalmente e agir localmente. O benchmarking capacidade de sobrevivência e crescimento da orga- . um peixe fora d’água. As organizações do futuro pessoas são consideradas parceiras e colaboradoras. e oferecendo oportu- aperto como este. O que vale é a com- papel do gerente paração entre aquilo que a organização faz e o que há de melhor no mundo todo. não funcionários batedores de cartão de ponto. descontinuidade da mudança • Porte e escala de produção • Empowerment e liderança de todos • Comando e controle de cima para baixo • Organizações virtuais e flexibilidade permanente • Rigidez organizacional • Controle por meio da visão e dos valores • Controle por meio de regras e hierarquia • Informações compartilhadas • Informações em segredo • Criatividade e intuição • Racionalidade e análise quantitativa • Tolerância à ambiquidade • Necessidade de certeza • Proativo e empreendedor • Reativo e avesso ao risco • Orientado para os resultados • Orientado para o processo • Interdependência e alianças estratégicas • Autonomia e independência corporativa • Integração virtual • Foco na organização inteira • Foco no ambiente competitivo • Busca de consenso • Contenção competitiva • Orientação para o mercado nacional • Foco internacional • Vantagem competitiva sustentável • Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem • Competição por mercados atuais • Hiperconcorrência por mercados futuros Figura 4  Os novos paradigmas do século XXI. incutindo-lhes o espírito empreendedor e concluiu que precisava urgentemente conhecer muita oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de coisa sobre liderança. • Cliente: implica capacidade de conquistar. nização. Nunca imaginou passar por um focalizando a missão e a visão. liderar as pessoas que trabalham na orga- sucesso na nova posição. Ao • Produtos/serviços: implica necessidade de diferen. conhecem as características. como lidar com as pessoas dentro das organizações. Cada abordagem estava qualidade e atendimento. A única centralização e monopólio dessas atividades. satisfazê-las lização clássica e neoclássica e a Era da informação ou superá-las continuamente. As organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada e Recursos humanos sofisticada. a área de ARH passou por três ciar os produtos e os serviços oferecidos em termos de etapas distintas: RI. longo dessas três eras. os departa- na qual o recurso organizacional mais importante – mentos de relações industriais (DRI). necedoras de esforço físico e muscular. antes que os concorrentes cumprimento do contrato. tornando-os diferenciados em relação aos concorrentes. reduzindo custos e aumentan. commodities. os chamados cia potencial. como eficiência real e a eficácia do processo. tudo está em estado de mudança e nada lações trabalhistas e sindicais. partamentos de pessoal (DP) e. O preparo e a Na industrialização neoclássica. predominando lizar a organização para acompanhar e aproveitar os ainda o velho conceito de mão de obra. necessidades e aspirações mutáveis de sua clientela e As três eras ao longo do século XX – da industria- procuram interpretá-las. treinamento. seleção. contagem de férias. que substituem pessoas que aplicam e operam a tecnologia existente os antigos departamentos de relações industriais. Os DP eram ór- o capital financeiro – está cedendo o pódio para gãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a outro recurso imprescindível – o capital intelectual. logo mais. apli- e transformá-la rapidamente em oportunidade de no. progressos tecnológicos. E as pessoas estão aí para isso. como qualidade e Pessoal/relações industriais atendimento. como o relacionamento da organização perseguir resultados. . A tecnologia contribui com a eficiên. acrescentando • Resultados: implica necessidade de fixar objetivos e outras tarefas. Mas continuam se restringin- qualidade e o aumento gradativo da produtividade do a atividades operacionais e burocráticas. das tarefas operacionais e burocráticas. contagem permite captar a informação disponível para todos das horas trabalhadas para efeito de pagamento. Elas sabem conquistar (Figura 5) – trouxeram diferentes abordagens sobre e manter o cliente. Elas são a mola órgãos prestadores de serviços especializados. higiene e segurança do trabalho e de re- Em resumo. avaliação. RH e GP. Na industrialização clássica surgem os antigos de- • Conhecimento: vive-se em plena Era da Informação. As pessoas que faz as empresas serem bem-sucedidas. Visão no futuro e focalização em metas a departamentos para enfrentar problemas sindicais de serem alcançadas são imprescindíveis. A melhoria da conteúdo reivindicatório. são consideradas apêndices das máquinas e meras for- • Tecnologia: implica necessidade de avaliar e atua. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais. anotação em carteira de trabalho. compreendê-las. do recrutamento. respeito do emprego: admissão por meio de contrato É o conhecimento e sua adequada aplicação que individual. constante é a mudança. cação de advertências e medidas disciplinares pelo não vos produtos ou serviços. com sindicatos e a coordenação interna com os demais do receitas. mas aquelas que sabem extrair o máximo proveito de suas tecnologias atuais. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   37 mudanças e transformações nização. Mais consigam fazê-lo. recebendo são as bases da competitividade no mundo atual: o instruções da cúpula sobre como proceder. Os produtos e os serviços ajustada aos padrões de sua época. mas são as pessoas que determinam a DRH desenvolvem funções operacionais e táticas. re- muneração. A permanência é coisa do passado. As organizações bem-sucedidas têm intimi. Cuidam mestra que movimenta as empresas. com variadas doses de fica como está. São as tamentos de recursos humanos (DRH). surgem os depar- capacitação das pessoas estão por trás disso. etc. adiante. à mentalidade pre- estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiros dominante e às necessidades das organizações. Além na organização. os DRI assumem o mesmo papel. na função de recursos humanos (rH) dade com o seu cliente. aos executivos de linha em toda a organização. ganizações. rígida e inflexível. é a terceirização (outsourcing). Ênfase nas regras devem ser administrados. Valor à tradição e à revitalização criatividade experiência Ambiente organizacional Estático. inteligentes que devem e nos controles rígidos para Ênfase nos objetivos ser impulsionados. na departamentalização totalmente descentralizada. a moderna os demais recursos organizacionais. predominante piramidal. a ARH está se ajustando rapidamente aos novos orientação global visando ao futuro e ao destino da tempos. Foco no futuro predominante nas tradições e nos valores e no atual. monopolística e cen- agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar tralizadora que a caracterizava no passado. amigável. funcional. com ênfase Fluida. Mista. As pessoas passam a ser consideradas parceiras ou partilhadora. os quais Na Era da Informação. Ênfase na conservadores. Gestão de pessoas de suas atividades. As vantagem competitiva para as organizações bem-suce- equipes de GP livram-se de atividades operacionais para didas (Figura 7). As pessoas – de agentes está deixando de ser ARH para se transformar em GP. com- nal. A virada é fenome. Foco no passado.38  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Eras Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Informação Períodos 1900 a 1950 1950 a 1990 Após 1990 Estrutura organizacional Burocrática. poucas Intensificação e aceleração Mutável. Foco no presente Teoria Y. das mudanças ambientais turbulento. mudança e na inovação. Como? De maneira ampla e irreversível. Ênfase na adaptação ao ambiente. previsível. ARH está se tornando uma área aberta. passivos que eram administrados – passam a constituir De uma área fechada. regular as pessoas organizacionais para dirigir Ênfase na liberdade e no as pessoas comprometimento para motivar as pessoas Administração de pessoas Relações industriais Administração de recursos Gestão de pessoas humanos Figura 5  As três etapas das organizações no decorrer do século XX. transparente e descentralizadora. Ênfase nos por produto ou serviço ou Ênfase nas redes de equipes órgãos unidade estratégica de multifuncionais negócios Cultura organizacional Teoria X. centralizadora. a fim Mas. que sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas substituem os DRH. As práticas de RH são delegadas (Figura 6). imprevisível. matricial. Ela organização e de seus membros. proporcionar consultoria interna em nível tático. enquanto as tarefas de ser um problema e passou a ser a solução para as or- operacionais e burocráticas não essenciais são transfe. cumprem metas e alcançam resul- tados previamente negociados e servem o cliente no Na Era da Informação. Ênfase na e no destino. hermética. e gradativas mudanças. Deixou de ser um desafio e passou a ser a ridas para terceiros. ágil e flexível. o que está acontecendo com a ARH? Na ver- de que a área possa assumir atividades estratégicas de dade. Transição. com grandes e Poucos desafios ambientais intensas mudanças Modos de lidar com as Pessoas como fatores Pessoas como recursos Pessoas como seres pessoas de produtos inertes e organizacionais que humanos proativos e estáticos. surgem as equipes de GP. stakeholders da organização e tomam decisões a respeito . lidar com as pessoas deixou passam a ser gestores de pessoas. manutenção do status Valor à renovação e à Valor ao conhecimento e à quo. legislação do treinamento. especializados. treinam. rotina. disciplina. administração equipes selecionam. Como os gerentes e suas de frequência. relações de salários. controle Recrutamento. trabalho. Características Relações industriais Administração de recursos Gestão de pessoas humanos Formato do trabalho Caracterização total das Responsabilidade de linha e Descentralização rumo aos operações no órgão de RH função de staff gerentes e às suas equipes Nível de atuação Burocratizada e operacional. burocrático. Confinamento funcionários e a melhor qualidade de social das pessoas trabalho Figura 7  As três etapas da gestão de pessoas. ágeis. orgânicas e adhocráticas estruturas altas e amplitude de estruturas baixas e amplitude de • Modelos orgânicos. benefícios. Centralização prestação de serviços Descentralização e e isolamento da área especializados compartilhamento Principais atividades Admissão. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   39 Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação (de 1900 a 1950) (de 1950 a 1990) (Após 1990) • Início da industrialização e da • Expansão da industrialização e do • Mercado de serviços formação do proletariado mercado de candidatos ultrapassa o mercado • Transformação das oficinas em • Aumento do tamanho das industrial fábricas fábricas e do comércio mundial • Adoção de unidades de • Estabilidade. demissão. coação. mutáveis • Necessidade de ordem e rotina • Necessidade de adaptação • Necessidade de mudança Departamento Departamento de Departamento de Departamento de Equipes de gestão de pessoal relações industriais recursos humanos gestão de pessoas de pessoas Pessoas como mão de obra Pessoas como recursos humanos Pessoas como parceiros Figura 6  Mudanças e transformações na área de RH. Atrair e manter os melhores Criar a melhor empresa punições. Departamentalizada e tática Focalização global e Rotina estratégica no negócio Comando da ação Decisões vindas da cúpula Decisões vindas da cúpula da Decisões e ações do gerente da organização e ações área e ações centralizadas no e de sua equipe de trabalho centralizadas no órgão de RH órgão de RH Tipo de atividade Execução de serviços Consultoria interna e Consultoria interna. • Modelo menos mecanístico. controle larga controle mais estreita flexíveis. ordem higiene e segurança. lideram e recompensam os sindicais. manutenção e • Início do dinamismo do negócios para substituir permanência ambiente: instabilidade e grandes organizações • Adoção das estruturas tradicionais e mudança • Extremo dinamismo. . relações seus participantes sindicais Missão da área Vigilância. da departamentalização funcional e • Adoção de estruturas híbridas e turbulência e mudança divisional de novas soluções organizacionais • Adoção de estruturas • Modelo mecanístico. coerção. seleção. estavam na plateia o fundamental para o seu sucesso como novo gerente. mutável e incerto. entrevistar os candidatos e dar a palavra final sobre o assunto com Informação plena autonomia de decisão. estava o diretor da divisão de pessoal. conhecimento. sediada em Basileia. teria que aprender competências . O diretor de pessoal estava competitividade. que logo foi cortado por nova frase: “Minha no ambiente. reinou um enor. As mudanças são cada vez mais velozes e intensas me silêncio. Mas o discurso alinhava os cessitam de apoio e suporte por parte dos seus líderes conceitos básicos da nova era da área de RH nas empre. tecnologia. Toda a encenação teatral visava a causar as pessoas sentem o impacto dessas influências e ne- impacto entre os participantes. nifica assumir funções como contratar. aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar por meio das pessoas. por seu lado.40  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas GP de hoje: o velho feudo abre suas portas 3 comportamentais: melhorar seu relacionamento inter- pessoal. qualidade. salários com os funcionários – tarefas até então de posse exigente. No palco. serviços. sustentabilidade. o de elaborar políticas e diretrizes para a área e dar apoio e suporte aos gerentes Globalização nesses assuntos. momento em diante. demitir e discutir O mundo dos negócios ficou completamente diferente. além de com. Todas essas tendên- simplesmente seguindo a orientação da matriz do grupo. Como obter apoio e retaguarda do DRH? nhia. presidente. produtividade. Como ninguém novos e mutáveis desafios tinha ouvido qualquer boato a respeito das intenções do diretor de pessoal de sair da empresa. os geren. Isso significa que o executivo de RH se torna um consultor interno. O grupo quer ter Todas essas forças influenciam poderosamente as or- em seus quadros executivos empreendedores. os diretores e todos os gerentes da compa. daquele globalização. Figura 8  Os novos e mutáveis desafios. passaria a ser tarefa deles. e isso sig. ênfase no cliente. enquanto o pessoal de RH ganha um novo status. sob a responsabilidade das chefias. E aí foi direto para o moderno se caracteriza por tendências que envolvem: ponto crucial da apresentação: cuidar de pessoal. cias estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela uma das maiores organizações do setor farmacêutico no qual as organizações utilizam as pessoas. o relacionamento fica mais fácil para uma contratação. e começou sua apresentação com uma afirmação bombástica. competitivo. na Suíça. carreira e salários ficam suporte da GP (Figura 8). equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio tico Roche. Os gerentes tomam Tendências Serviços Gestão atuais do decisões sobre o treinamento de seu pessoal nos limites de mundo pré-aprovados pela diretoria sobre os cursos de treina. res e gerentes da empresa. E exclusiva do RH. presidindo os trabalhos. petências técnicas. Nessa nova filosofia. Tecnologia tes da Roche passam a contratar funcionários. nas organizações e nas pessoas. e executivos. Ênfase no pessoas moderno cliente mento programados a cada ano. informação. O mundo meta é acabar com o meu cargo”. direto. dinâmico. ganizações e o seu estilo de administrar com as pessoas. sediado em São Paulo. E estes requerem. estranha e inquietante: “Eu estou aqui para me despedir de vocês”. Qualidade e produtividade Competitividade Voltando ao caso introdutório: o novo papel do gerente Sustentabilidade Roberto Cerqueira percebeu que. mundo. Ao defrontar-se com o can- Conhecimento didato desde o processo de seleção. o apoio e sas: atividades como treinamento. Criar uma Em uma reunião semestral do laboratório farmacêu. não fica claro quem é o dono Policiamento e controle Parceria e compromisso da empresa. ela precisa desempenhar propriedade da companhia e. das suas ferramentas e dos seus produtos. O Figura 9  Os novos papéis da função de GP. Longe das Reativo e solucionador de ferramentas e do fruto do seu trabalho. Transformava seu dinheiro em ativos fixos: uma fábrica. para que a área de GP possa e comprava máquinas novas. É a descartabilidade: uma mão contratada. Trabalho rotineiro. Stewart leva à refle- xão. essa opção aos executivos. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   41 GP de hoje: a nova era do capital intelectual 4 pode ser facilmente substituído. O senhor ricaço os pagava. A lógica do capitalismo na Era Industrial era simples. atividades ou o trabalho a ser feito. Pode ser automatizado e. que contribui pouco e apren. A única instalação e os úni- cos equipamentos são mesas. ficava com estratégicos. equipamentos. Mas nos anos de bons De Para negócios os presenteava com um peru para o almoço de Natal. por sua vez. o capitalismo intelectual é dife. Em seu livro. muitas vezes bem melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar. Se quisesse. quando Ulrich5 salienta que. também oferecia papéis cada vez mais múltiplos e complexos. Na verdade. mas as metas e os . o funcionário. Essa mudança põe de pernas para o ar a natureza e a admi. sultados. Foco na atividade e nos Foco nos resultados e nos meios fins nistração das empresas. Aluga espaço para escritórios em um centro empresarial e não é dono de fábrica nenhuma Administrativo Consultivo – seus produtos são manufaturados por uma empresa em Taiwan ou Hong Kong. pensar e criar são os ativos fixos dos quais dependem as empre. O senhor ricaço comprou os ativos de sua empresa. Nas empresas que exigem investimentos inten- sivos em conhecimento. No entanto. ele podia ofe. às vezes. os papéis hoje assumidos pelos pro- escritórios. O descendente moderno do senhor ricaço começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de Curto prazo e imediatismo Longo prazo investimentos. As máquinas trabalham. Administração de hoje: os novos papéis da sas de conhecimento. Contratava um executivo para administrar fissionais de GP são múltiplos (Figura 9): eles devem os ativos. para criar valor e obter re- não pode. O executivo. É a era do trabalhador do conhecimento. Em outros termos. dinheiro fala. servir aos seus objetivos recer ao público a oportunidade de dividir com ele a e criar vantagens competitivas. Nos dias de hoje. Operacional e burocrático Estratégico rente. manual e mal gestão de pessoas qualificado não geram nem empregam capital humano para a organização. adicionar valor à organização. e não uma cabeça produtiva. Baseava-se no capital financeiro. o trabalhador Proativo e preventivo problemas do conhecimento os carrega dentro de sua cabeça. Quase nunca estendia essa possibilidade aos trabalhadores. mas não pensa. mas não criam. O senhor ricaço tinha novos papéis da gestão de pessoas uma ideia para criar uma empresa. contratava operários desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo para as máquinas. assegurava a manutenção dos equipamentos mente. O capital humano é o lugar em que se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações. Intellectual capital. computadores e talvez Foco na função Foco no negócio uma máquina de Coca-Cola. a área de RH deve focalizar não apenas as de pouco em matéria de habilidades e conhecimentos. mas não está claro quem Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente faz os investimentos dos quais depende o capitalismo intelectual: os investimentos em pessoas. Precisam ser polícia e parceiros simultanea- os lucros. a partir daí. Na operacionais. proporciona recursos negócios. • Administração de estratégias de recursos huma- nos: como a GP pode ajudar a impulsionar a estra- tégia organizacional. Quando no comprometimento dos funcionários. cresceu. e lançou um livro sobre felicidade no ambiente de tra- ção criativa. renovadora e inovadora. Eles exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade do profissional de GP. • Administração da transformação e da mudança: Em parceria com Milton Moskowitz. atende às aumentando a eficiência necessidades da organização ••Sua contribuição é construir uma ••Sua contribuição é aumentar o infraestrutura eficiente Foco operacional comprometimento e a capacitação no cotidiano Figura 10  Modelo de múltiplos papéis do RH na construção de uma organização competitiva. percebeu que seus irmãos e amigos engrossa- mando-os em agentes empreendedores. gestão de pessoas. O foco vai do estratégico de tração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à longo prazo ao operacional de curto prazo.42  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas resultados esperados para. O consultor norte-americano Robert Levering diz que • Administração da contribuição dos funcioná.7 Os dois eixos da figura definem quatro papéis prin. fez uma pesquisa como a GP pode ajudar na criação de uma organiza. . focalizando o longo e Figura 10. ao mesmo tempo. Chegou à conclusão de que não conhecia e fornecedores para a organização. GP de hoje: não existe empresa perfeita 8 • Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. tios e vizinhos rios: como a GP pode ajudar no envolvimento e reclamarem das empresas em que trabalhavam. transfor. ninguém que falasse bem do lugar em que trabalhava. Foco estratégico no futuro Parceiro estratégico Agente de mudanças ••Alinha a estratégia de RH à ••Garante que a empresa tenha estratégia global de empresas capacidade para se transformar ••Sua contribuição é participar e ••Sua contribuição é criar uma executar a estratégia organização renovada Gestão de Gestão da estratégias mudança e de RH transformação Foco nos Foco nas processos pessoas Gestão da Gestão da contribuição das infraestrutura pessoas Defensor dos funcionários Especialista administrativo ••Entende e tenta satisfazer os ••Redesenha processos de funcionários. Os profis. os eixos vertical e horizontal representam o o curto prazos. As atividades se estendem da adminis- foco e as atividades de RH. Os quatro papéis da GP são explicados pela Figura cipais da GP:6 11. estabelecer os sionais de RH precisam aprender a ser estratégicos e papéis e as atividades dos parceiros da organização. desde menino cresceu ouvindo seu pai. parceiros vam o coro. cortando custos e para o funcionário. do que o salário. Os melhores locais de trabalho faz ou pela contribuição que dá à sociedade. O ideal é ficar longe não existe empresa perfeita. mais do que um para se trabalhar são:9 simples emprego. É importante trabalhar em um ambiente parte do tempo. A pior empresa é aquela em que a pes. Em algumas empresas. atualizou o livro e em 1998 coordenou uma se trabalhar. Também é importante sentir orgulho • Credibilidade: a melhor empresa promove um do trabalho. Um bom lugar para trabalhar acon- tudo estivesse perfeito. os funcionários se clima interno no qual os funcionários se sentem à sentem especiais pelo simples fato de estarem ligados vontade para fazer perguntas e dispostos a receber a uma empresa que tem fama pela qualidade do que uma resposta franca. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   43 Papel da GP Resultado Característica principal Atividade Administração de estratégias Execução da estratégia Parceiro estratégico para Ajuste das estratégias de GP à de recursos humanos ajudar a alcançar objetivos estratégia empresarial: diagnóstico organizacionais organizacional para detectar forças e fraquezas da organização Administração da infraestrutura Construção de uma Especialista administrativo para Reengenharia dos processos da da empresa infraestrutura eficiente reduzir custos e aumentar valor organização: serviços em comum para a melhoria contínua Administração da contribuição Aumento do envolvimento e Defensor dos funcionários para Ouvir e responder aos funcionários. na base da política do que do desempenho. Levering refere-se também às empresas ruins para Em 1994. o tratamento entre as pessoas sado. Mas não é uma boa ideia trabalhar la em que a pessoa se sente respeitada. colegas de trabalho. significa que a empresa demonstra respeito da. tece quando os líderes de cúpula tomam isso como . digna de crédito. que o obriga a ser uma pessoa que não é. as perspectivas são mais importantes • Respeito: a melhor empresa para se trabalhar é aque. possuem mecanismos de retroação (feedback) para é importante haver um clima de camaradagem com os que todas as pessoas tenham oportunidades de fa. soa se sente na obrigação de representar um papel A confiança existe quando a direção da empresa é quando está no trabalho. maneira justa. promoções irreais. Nos melhores locais de trabalho. inclusive ao as pessoas parecem realmente se divertir na maior presidente. zer perguntas diretamente à direção. Para ele. Levering e Moskowitz mostram que dirigentes nunca querem discutir francamente os nenhuma empresa tem o monopólio do melhor lugar problemas com seus funcionários e agem como se para trabalhar. o que oferecem é uma carreira pro- fissional. transformação e da mudança renovada e renovadora para melhorar a capacidade de Assegurar a capacidade para mudança mudar e identificação e solução de problemas Figura 11  Definição dos papéis da GP. sente com respeito. em que se possa confiar no que lhe dizem. Aquelas em que a pessoa sente que não pesquisa para a revista Fortune sobre o assunto. Para Levering e Moskowitz. elas ouvem umas às outras e se tratam se confia nas pessoas para quem se trabalha. orgulho do que faz e se curte os colegas de trabalho. dos funcionários da capacidade dos funcionários treinar e incentivar as pessoas Prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições Administração da Criação de uma organização Agente de mudança e inovação Gerir a transformação e a mudança. Por fim. Um papel que não é o seu. respeita o funcionário e o trata de ou seja. Evitar empresas que pagam mal e que prometem pela pessoa e que se pode crescer e progredir nela. Nelas. Um bom lugar para trabalhar é aquele em que é amigável. vai receber um tratamento justo. Alguns Na realidade. Em nível mais para uma empresa na qual a pessoa se sinta explora- prático.10 balho: The 100 best companies to work for in America. baseadas em seu desempenho pas- Em um nível mais sutil. mas algumas são menos de qualquer empresa que promova seu pessoal mais imperfeitas do que outras. As melho- as duas principais características de uma empresa boa res empresas dizem às pessoas que. a ARH está deixando de ser a área voltada samente as suas potencialidades e contribuir para o para trás – para o passado e para a tradição. em direção ao futuro A conclusão a que se chega é a de que a ARH está se que está chegando cada vez mais rapidamente. para o futuro e para o destino da empresa. clássico e neoclássico que provocou o surgimento do . os líderes de cúpula dos e do capital intelectual grandes lugares para trabalhar cuidam genuinamente dos seus empregados como pessoas.11 Para que essa transformação seja plenamente pos- sível e para que a GP possa se situar na dianteira. como gente. e não movimento das relações industriais que lhe serviu de simplesmente acompanhar de longe e com significa. como mostra a Figura 12. Antes Agora • Concentração na função de RH • Apoio no core business da área • Especialização das funções • Gerência de processos • Vários níveis hierárquicos • Enxugamento e downsizing • Introversão e isolamento • Benchmarking e extroversão • Rotina operacional e burocrática • Consultoria e visão estratégica • Preservação da cultura organizacional • Inovação e mudança cultural • Ênfase nos meios e nos procedimentos • Ênfase nos objetivos e nos resultados • Busca da eficiência interna • Busca da eficácia organizacional • Visão voltada para o presente e o passado • Visão voltada para o futuro e o destino • Administrar recursos humanos • Assessorar na gestão com pessoas • Fazer tudo sozinho • Ajudar os executivos e suas equipes • Ênfase nos controles operacionais • Ênfase na liberdade e na participação Figura 12  As novas características da GP. poucas vezes para o presente – para constituir uma área direcionada para a frente. nas empresas não são somente estruturais. Para ambos. e algumas sucesso da empresa. as mudanças que ocorrem como mãos contratadas. origem.12 Esta deslocando rapidamente do antigo contexto industrial será a GP de hoje e amanhã (Figura 13). do que isso. para se situar em um novo contexto que será tivo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa. E Melhores Empresas para Você Trabalhar. Elas provocam uma profunda transformação nas gico de GP. E elas devem essas mudanças não podem passar desapercebidas pela ser consideradas em qualquer planejamento estraté. Administração de hoje: a nova ARH para ser a área que focaliza o seu destino. Não mais a área que privilegia a tradição. GP.44  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Administração de talentos humanos alta prioridade. Mais desenvolva novas posturas a fim de dinamizar inten. e não Na Era da Informação. São acima As ideias de Levering inspiraram a revista Exame de tudo mudanças culturais e comportamentais trans- – Você S/A a oferecer anualmente a pesquisa sobre As formando o papel das pessoas que delas participam. o seu futuro nicho de operações: a Era da Informação torna-se necessário que assuma uma nova estrutura e e seu desdobramento em Era do Conhecimento. Não mais a área que “vem de” e que anda de costas para ser a área que “vai para” e que corre adiante. características da área. embora de maneira jamais imaginada. os mercados de ações e as estruturas das área de RH – nos aspectos organizacionais e culturais – empresas refletiam essa tradição. dinamismo e proatividade • Compromisso com a qualidade e com a excelência dos Em seu livro.17 O que Marx havia sonhado já esta- Figura 13  As novas necessidades da GP. mas principalmente o papel dos executi- • Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e vos de linha para que o processo de descentralização e das pessoas delegação possa ser bem-sucedido. se possível. A tradição Esse forte deslocamento está fazendo com que a dizia que as pessoas de dinheiro são as detentoras área se torne cada vez mais ampla. pois são as que contratam os gica na condução do desempenho organizacional. E para cumpri-las devem aprender novas • Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – habilidades conceituais e técnicas. Isso contraria o tradicional capitalismo. Não se trata de mudar apenas o ambientais órgão de RH. hierárquicos Nesse novo contexto estrutural e cultural. enxuta. Objetivos departamentais e táticos. E. Os balancetes Disso tudo resulta uma completa reorientação da financeiros. do trabalho e da empresa ção. de- e. além disso. horizontalizada. trabalhadores para operar esses meios. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Os agentes financei- para se adequar às novas exigências da Era da Informa- Antes Agora Orientada operacionalmente. Remuneração variável e flexível Prestar serviços especializados a todos os órgãos da Assessorar os gerentes e agregar valor à empresa e Função principal empresa às pessoas Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de Foco nos clientes e usuários.13 va acontecendo. à empresa e ao cliente • Criação de condições para uma administração GP de hoje: nosso pessoal é nosso maior participativa e baseada em equipes patrimônio 14 • Agilidade. Objetivos Foco principal RH.15 . Ênfase na missão e na Cúpula da ARH nos procedimentos visão Função da Define a missão. encantá-lo senvolver habilidades humanas para lidar com suas • Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças equipes de trabalho. flexibilidade. Consultoria e serviços internos assessoramento Figura 14  Características da GP: antes e agora. Ênfase nas regras e Orientada estrategicamente. dinâmica e estraté. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   45 • Uma nova visão do ser humano. tanto nos aspectos organizacionais e estruturais • Estrutura plana. Peter Drucker serviços salienta que os meios de produção – a base tradicional • Busca da inovação e da criatividade do capitalismo – estão agora nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores. a visão e os objetivos para os Define os valores que balizam a conduta dos diretoria gerentes gerentes e das pessoas Função da média Acompanhamento e controle dos gerentes de nível Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível gerência médio médio Função da Funcionário. dos meios de produção. de poucos níveis quanto nos aspectos culturais e comportamentais. Post capitalist society. os exe- • Organização voltada para processos e não para funções cutivos de linha passam a assumir novas responsa- especializadas e isoladas bilidades. Líder das pessoas gerência inferior Sistemas de Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e nos resultados remuneração alcançados. • Necessidade de criar valor e agregar valor às pessoas. Prestação de organizacionais e estratégicos. 16 ros possuíam e dispunham de sua propriedade e de conveniência mútua por certo período. a inovação e a criatividade serão essenciais. Agora. O conheci- mento é a moeda mais valiosa do século XXI. daquilo que eles possuíam. a crescente importância dos bens huma- nos transformará as empresas em redes de grupos de • Conhecimento: é o saber.46  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Aspectos organizacionais Aspectos culturais • Redes internas de equipes e grupos • Participação e envolvimento • Células de produção • Comprometimento pessoal • Unidades estratégicas de negócios • Orientação para o cliente ou o usuário • Simplicidade e agilidade • Focalização em metas e resultados • Organicidade e flexibilidade • Melhoria contínua • Competitividade • Comportamento ágil e proativo • Excelência • Visão global e ação local • Adequação ao negócio e à missão • Proximidade/intimidade com o cliente • Aprendizagem organizacional • Mudança cultural e comportamental Figura 15  A nova orientação em plena Era da Informação. É o resultado de apren- projetos. dar ao luxo de deixar de investir nesses bens móveis. quem nasceu tências. o talento envolve qua- valiosas? É por que elas também são campeãs em RH? tro aspectos essenciais para construir uma competência Afinal. O valor de uma organização não um tipo especial de pessoa: aquela que possui compe- depende mais do seu tamanho. pois não há razão lógica Saber gerir talento humano está se tornando indis- ou econômica para que esses bens não passem para pensável para o sucesso das organizações. o que hoje dá valor de mercado a uma empresa? individual (Figura 16): No futuro. E qual é a O importante é que a empresa não precisa ser gran. Para primeiro: o ovo ou a galinha? Em outros termos. desenvol. criavam instituições em que vidas e meios boas e más notícias: manterá indivíduos e organizações de vida dependiam do desenvolvimento e exploração em alerta. por ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que as empresas mais valiosas do mercado ficaram tão competitivo que a valorize. Não se Por outro lado. Afinal. Quanto mais quando o seu valor de mercado dependerá de uma ela fizer isso. E são bens intangíveis. rios. . es- gamente. Pelo contrário. pessoas conduzam seus cérebros a outro lugar. Já se pode perceber a transformação nas culturas das empresas. E surgirá uma forte dúvida: como saberão os competitiva. mais enriquecerá seus passaportes e au. um tipo de condomínio empresarial ou con. truturas de carreiras. aprender continuamente e aumen- juntos de habitantes temporários aglomerados para tar continuamente o conhecimento. se o encontrarem. as pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais prietário do cérebro das pessoas nem impedir que as deixá-lo nas mãos de seus chefes. com cérebros móveis? Esses são os dilemas que o capi- Não há como escapar do paradoxo. a empresa precisa investir nelas. der a aprender. vê-las e ceder espaço para seus talentos. Ter pessoas um lugar melhor. regras básicas e velhas tradições. Hoje. diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre de para ser valiosa. ela precisa sa- ber conquistar essa lealdade. impérios empresariais se fragmen- controlam mais os bens como se costumava fazer anti. mistura mutável de projetos em andamento e equipes mentará a possibilidade de mobilidade das pessoas. contudo. investidores quanto valem realmente as suas ações. E nem sempre toda pessoa é um talento. Atualmente. apresentam um paradoxo. As pessoas passarão a ser membros de uma entusias- Bens humanos. Mas não se pode ser pro. mada equipe de projeto que talvez não esteja lá no ano Como as pessoas constituem a sua principal vantagem seguinte. os bens são seus próprios proprietá. tarão juntamente ao pensamento de longo prazo. a organização não pode exigir Talento humano lealdade de seu pessoal. pois não se pode tal intelectual está trazendo. Isso acarretará seus bens. não significa necessariamente ter talentos. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   47 • Habilidade: é o saber fazer. não apenas para • Atitude: é saber fazer acontecer. mas de suas decorrências na organização. assumir para ficar restrito a uma única e exclusiva área da orga- riscos. é um desafio para toda a organização. No entanto. Hoje. Talento é uma pessoa dotada de competências. Ele visões de RH das companhias de classe mundial – 25% quer apenas o furo que ela proporciona.18 GP de hoje: simplicidade na ARH provém apenas dos processos de GP em si. julgar os fatos. A pesquisa mostra que tecno. atuar como agente de mudança. recompensar.000 empregados. Trata-se de um ativo importante demais dedora permite alcançar e superar metas. que o cliente quer não é comprar uma furadeira. habilidades Simplicidade é a resposta. Talentos: dotados de conhecimentos. desen- Significa saber obter dados e informação. a economia não e competências que são constantemente reforça- dos. E quem deve fazê-lo? Esse definir prioridades. agregar valor. é preciso saber atrair. É o que leva a o conhecimento para resolver problemas ou situa. O conceito de talento humano conduz necessaria- A simplificação de processos parece ser a solução. mas aquilo que elas podem cerca de 27% menos que as companhias médias. Talento em suma. As mente ao conceito de capital humano – o patrimônio companhias de classe mundial têm 69% menos planos inestimável que uma organização pode reunir para al- de saúde e bem-estar por 1. aplicar. a área de GP. Antiguidade. 1. ções ou criar e inovar.000 empregados servidos. atualizados e recompensados. não se . ter espíri. volver. Significa utilizar e aplicar obter excelência e focar em resultados. também têm em média 11 profissionais em seu staff de RH para cada 1. Elas realmente fazer para ela ou por ela. Isso lembra Teodore Levitt quando dizia que aquilo Uma pesquisa do Hackett Group mostra que as di. é a trans- formação do conhecimento em resultado. Capital humano logia e outsourcing – muitas vezes usados para conter os custos de RH – não constituem a solução adequada. reter e monitorar esse ativo pre- to crítico. cançar competitividade e sucesso. Saber Saber fazer Saber julgar e decidir Saber fazer acontecer Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude Aprender a aprender Aprender a aprender Aprender a fazer Aprender a julgar Iniciativa própria Aprender melhor Saber fazer bem Reunir dados e fatos Comportamento ativo e Aprender sempre Aplicar o conhecimento Analisar a situação proativo Ampliar conhecimento Resolver problemas Ter espírito crítico Assumir riscos Compartilhar o saber Proporcionar soluções Visão sistêmica Espírito empreendedor Know-how Trabalhar em equipe Julgar os fatos Autorrealização Informação Alcançar objetivos Ponderar com equilíbrio Foco em resultados Atualização profissional Oferecer resultados Definir prioridades Agente de mudança Reciclagem constante Agregar valor Intuição Criatividade e inovação Figura 16  As bases estruturais do talento humano. Contudo. nização.390 por empregado a cada ano. isto é. pessoa a alcançar a autorrealização do seu potencial. Em outras palavras. As companhias de classe mundial apresentam 61% menos desligamentos voluntários. necessariamente pessoas. O capital humano é e 46% menos planos de compensação em relação às composto de dois aspectos principais: companhias médias. Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na • Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto. ponderar com equilíbrio e cioso para as organizações. A atitude empreen. E voltando à GP das companhias entre as milhares que o Hackett estuda se poderia assegurar: o que uma empresa quer não é – gastam US$ 1. comparados com 16 das outras companhias. com descentralização do po- der. Se o contexto é favorável e incenti- vador. confiança. que permita liberdade. os talentos fogem ou ficam Gestão de isolados e amarrados. Se ela organizacional Cultura é plantada em um solo desfavorável. lembran- do o fato de que o conceito de capital humano conduz Figura 18 A convergência da arquitetura organizacional. autonomia e retaguarda. fluxos de decisões. criatividade. competências. . Uma cul. Figura 17  Os componentes do capital humano. com a cultura organizacional que as en- volve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes como gestores de pessoas – e. inteligência.48  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas pode abordar o talento isoladamente como um sis. • Estilo de gestão: baseado na liderança renova. Contexto organizacional: é o ambiente interno Talentos adequado para que os talentos floresçam e cres. tecnologia confiança nas pessoas a colaboração entre as pessoas. pois precisa existir e coexistir em um contexto experiências. satisfação entre as pessoas. Pessoas tema fechado ou isolado. principalmente. O conjunto de ambos – conti- pessoas nente e conteúdo – proporciona o conceito de capital humano. dora e no coaching. o talento murcha ou foge. Estilos de liderança. certamente organizacional fenecerá. Isso tem um significado importante para a GP: não se trata mais de lidar com pessoas e transformá-las em talentos apenas. • Cultura organizacional: democrática e par- Cultura e comportamento ticipativa que inspire confiança. (Figura 18). a comunicação e trabalho. 2. O contexto organi- zacional é determinado por aspectos como: Desenho organizacional Estilo de gestão • Arquitetura organizacional: com um dese. adaptabilidade. habilidades. O contexto organizacional deve funcionar como um colchão ou uma plataforma capaz de incentivar e impulsionar os talentos rumo à excelência (Figura 17). mento. balho deve facilitar o contato. atitudes. delegação e empowerment. comprometi- Modos de pensar. Sem esse terreno favorável e impulsiona- dor. organização. do estilo de gestão e da mo- mano é a parte mais importante do capital intelectual delagem do trabalho na GP. aplicação da empowerment. espírito de equipe. Divisão do trabalho. políticas. inovação e responsabilidade para poder se expandir. com a organização do processos trabalho seu trabalho. processos. Arquitetura Estilo de gestão çam. sentir e agir. cultura corporativa. não basta ter talentos para possuir capital organizacional humano. tura baseada em solidariedade e camaradagem inovação. o capital hu. ética. valores. Cultura Estilo de gestão Assim. A organização do tra. da ao conceito de capital intelectual. poder. tomada de processos e das atividades. mas também cuidar do contexto organizacional no qual elas trabalham. Talento é como uma semente delicada. os talentos podem se desenvolver e crescer. Este é o novo Arquitetura e Modelagem do papel da GP: lidar com pessoas. nho flexível e integrador capaz de alta conecti. satisfação e espírito de equipe. Sozinho ele não vai lon. delegação. É preciso ter talentos que estejam integrados em um contexto organizacional realmente acolhedor e impulsionador. Se o contexto não é adequado. descentralização do bilidade para coordenar as pessoas e o fluxo dos práticas administrativas. Personalidades. Aliás. ge. por uma educação corporativa e universidades corporativas e virtuais cultura organizacional envolvente e por um para melhorar a gestão do seu capital intelectual. o campo de estratégias da área de RH e que deverão afetar profunda- influência da GP se estende não somente às “nossas mente práticas e instrumentos de gestão. modelos. Capital humano Capital interno Capital externo Avaliação crítica: a pesquisa do Progep 22 A pesquisa do Programa de Estudos em Gestão de Estrutura interna Estrutura externa Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração Conceitos. como demonstrado que a GP vem antes. valor dos clientes mais o valor da organização e o valor Ao contrário do capital financeiro – que é basicamen. ativos tangíveis que formam o arcabouço contábil do ceiros. máquinas. de qualquer recurso organizacional. USP) sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra informacionais. “nossos clien. Nessa organização problemas dos clientes metodologia. um aspecto importante na confor- mação do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH se organiza e opera. etc. renovação. A velha estrutura formal e Dica: nossas pessoas. e não apenas pelos te quantitativo. Administra- processos. sistemas e fornecedores.19 totalmente invisível e intangível. respectivamente. gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Elas perceberam capital externo e capital humano. tão necessária nos dias atuais. Sveiby propõe que o valor vos de negócio da empresa. durante e depois da administração na Figura 19. Essas mudan- pessoas”. A ideia é identificar quais são as tendên- A GP – mais do que nunca – está agora focada no cias que impulsionarão as mudanças na ARH. seja capital. o investimento maior está Força de trabalho sendo feito – não em máquinas e ferramentas. São Depende de como a de formadores de opinião e utilizou a técnica Delphi. marcas. Assim. atuação da área. três tendências despontam fortemente na ARH: pelos tradicionais métodos de contabilidade – e que são identificados como “nossas pessoas”. nossos clientes e nossa departamentalizada do RH tradicional não comporta a organização flexibilidade exigida por processos integrados e estra- tegicamente orientados. na organização e na forma de “nossos clientes”. criados pelas pessoas organização resolve e e utilizados pela oferece soluções para os bastante usada na previsão de cenários futuros. . instalações. o capital intelectual é capital financeiro. como eficiência. O capital inte. 1. os consultados trocam informações que são submetidas a diversas rodadas de respostas até que Figura 19  Constituição do capital intelectual. crescimento e estabilidade para lectual é composto pela aglutinação de capital interno. Essas novas capital humano e nas suas consequências sobre o ca. Existem ativos intangíveis – ainda não mensuráveis Assim. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   49 Capital intelectual total dos negócios da organização seja calculado pelo É um dos conceitos mais discutidos recentemente. conveniada à Faculdade de Economia. Daí a dificuldade em Organizações bem-sucedidas utilizam indicadores geri-lo e quantificá-lo adequadamente. Assim. de competências. mas nas Talentos integrados e conectados por uma pessoas. tendências deverão incidir sobre princípios. tangíveis e contábeis –.21 Esse estilo de gestão democrático e participativo parece ser o melhor investimento para o futuro. numérico e baseado em ativos finan. filosofias e pital intelectual da organização. como também à “nossa organização” e aos ças se refletem na estrutura. se chegue a resultados considerados satisfatórios pelo próprio grupo. Muitas organizações desenvolvem esquemas de arquitetura organizacional dinâmica. Relações com clientes (FIA). A GP precisa pensar grande. Descentralização das decisões de GP para os executi- tes” e “nossa organização”. ção e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ administrativos e imagem e reputação. 20 Por essa razão. O RH deve contribuir para a estratégia empresarial. os profissionais de RH distinção e não apenas aqueles que trabalham nas ati- receberam quatro metas: vidades estratégicas. Os membros das equipes de RH ao profissionais da área um claro sentido do propósito e redor do mundo todo deveriam ser parceiros empre. Em resumo. O RH deve avaliar. Mudança para um perfil de atuação do profissional seja. Agentes da mudança para a administração da mu- capaz de proporcionar o aumento de valor para a em. diferentes: foco nos processos. Parceria estratégica para a administração das estra- tégias de RH.50  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Compe. 2. Peterson. Fornecimento de novos processos e conhecimento nizacional em toda a HP. O RH deve acelerar o aprendizado individual e orga- 2. Além disso. Assim. Mas ainda há muito que fazer. Ele foi o responsável por mudan- ças que redefiniram os processos de RH e distribuíram 3. conforme a Figura 21. ou 3. O RH deve gerir processos associados a pessoas. viços de RH. Capital Capital Pessoas Talentos tências humano Resultados intelectual Figura 20  A cadeia de valor a partir das pessoas. foco no futuro estratégico e foco no cotidiano operacional. A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com profun- da ênfase e dedicação aos assuntos de RH. 3. em GP para os clientes internos. Nos sete critérios identificar as implicações dos recursos humanos e (indicadores) do prêmio. facilitar e melhorar a qualidade RH. prêmio Optimas do Personnel Journal. primeira providência foi solicitar à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” 4. sua avaliação foi a seguinte: facilitar a mudança em consonância com os valores básicos da empresa. definiu as principais atividades de cada um dos quatro papéis de 1. uma definição do valor a acrescentar à empresa. as Muitas organizações já avançaram bastante nessa equipes de RH passaram a se dedicar a quatro papéis direção. dente da companhia. sariais e tornar suas unidades mais competitivas. Com essas quatro metas específicas em mente. de RH como consultor interno. as funções internas ao departamento de RH. o executivo de RH. o fornecimento de serviços de melhor qualidade para os funcionários e a utilização mais eficiente dos As definições dos quatro papéis de RH deram aos recursos humanos. 4. Especialistas administrativos para a prestação de ser- Pete Peterson. Sua destes. conforme a Figura 22. foco nas pessoas. presa. as quatro metas da área de RH: Caso para discussão: a Hewlett-Packard 23 1. Em 1990. Defensores dos funcionários para o envolvimento a responsabilidade da GP para os gerentes de linha. dança. tornou-se vice-presi. da gestão e do trabalho das pessoas e das equipes. A função de RH da HP foi tão bem-sucedida ao al- cance dessas quatro metas que acabou conquistando o 2. Para a HP procura legitimar todos os profissionais de RH sem transformar essa visão em ação. • Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial oferecem retroação às metas traça- . Como você avalia as metas específicas de RH na HP? . das pelos gerentes e diretores. de 1/53 para 1/80. melhores empresas do mundo para se trabalhar em dentes a cada papel no modelo. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   51 Foco no futuro estratégico Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de RH eficazes Necessidade do cliente: eficiência organizacional Autoridade: 85% da linha e 15% do RH Autoridade: 51% da linha e 49% do RH Função de RH: alinhamento Função de RH: gestão da mudança Papel do gerente de pessoal: administração das estratégias de RH Papel do gerente de pessoal: agente de mudança Competências do gerente de pessoal: Competências do gerente de pessoal: ••Conhecimento da empresa ••Habilidades para gestão de mudança ••Formulação de estratégias de RH ••Consultoria. Questões • Perspectiva global: a linha direta da HP conecta os profissionais de RH da empresa em escala mundial 1. razão de seu compromisso e abertura com os fun- • Impacto financeiro: o RH economiza cerca de US$ cionários. O para incrementar a mudança e a inovação na empresa. contribuíram para a inovação dos produtos e dos ser- tagem Competitiva” para mostrar os quatro papéis viços da companhia. mutáveis do DRH da empresa. 2. os funcionários ou os gerentes. facilitação. responsabilidade • Qualidade de vida: a HP é considerada uma das e atribuições para desempenhar funções correspon. Qual é a orientação básica da área de RH na HP? proporcionando intercâmbio de ideias e práticas. A equipe de RH criou • Inovação: as equipes de RH ao redor do mundo todo um curso de desenvolvimento “O Pessoal Como Van. mantendo a mesma qualidade elevada de serviços. O papel de RH começa • Administração da mudança: a HP tem o compromis- com a necessidade do cliente: o cliente pode ser a so de aumentar a diversidade de sua força de trabalho organização inteira. papel indica quem tem autoridade. treinamento ••Habilidades para influenciar ••Habilidades em análise de sistemas Foco nos Foco nas processos pessoas Necessidade do cliente: eficiência dos processos administrativos Autoridade: 5% da linha e 95% do RH Necessidade do cliente: dedicação do funcionário Função de RH: execução de serviços Autoridade: 98% da linha e 2% do RH Papel do gerente de pessoal: gerente da função de RH Função de RH: apoio administrativo Competências do gerente de pessoal: Papel do gerente de pessoal: defensor dos funcionários ••Conhecimento de conteúdo Competências do gerente de pessoal: ••Melhoria de processos ••Avaliação do ambiente de trabalho ••Informatização ••Desenvolvimento da relação entre administração/ funcionário ••Relações com cliente ••Gestão do desempenho ••Avaliação das necessidades do serviço Foco no cotidiano operacional Figura 21  Aplicação dos papéis da função de RH. 35 milhões por ano por causa da proporção menor • Atendimento: as equipes de RH criaram diversos de funcionários no RH em relação ao número de fun. sistemas técnicos que continuam aperfeiçoando seus cionários da empresa. Peterson reduziu a proporção processos de atendimento ao cliente ou consumidor. Como você avalia os quatro papéis de RH na HP? 4. melhor qualidade e maior acessibilidade. tração de pessoas nessa época? 7. requalificação ••Análise de competência ••Promove pensamento sistêmico.52  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Foco estratégico no futuro Administração da mudança Administração de estratégias de RH RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a RH participa da estratégia empresarial mudança ••Concebe estratégias de RH ligadas aos objetivos empresariais ••Facilitação da administração da mudança ••Delibera valores. avaliação de ••Reorganização e reengenharia habilidades. 6. avaliação. Qual deles você considera o mais importante? 2. RH facilita. diversidade. Caracterizar as três etapas da Gestão de Pessoas. Quais são as preocupações das organizações quan- 1. Quais são as características organizacionais da Era 5. Como você visualiza o RH da HP? da Industrialização Neoclássica? E como era a admi- 6. missão e planejamento empresarial ••Assessora para aumentar a eficácia da organização (análise ••É membro da equipe e contribui nas decisões globais e diagnóstico. Quais são as características organizacionais da Era da Informação? E como está sendo feita a adminis- tração das pessoas nesta época? 4. Qual é o papel das pessoas na HP? nistração das pessoas nessa época? 3. foco na qualidade ••Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial Foco nos Foco nas processos pessoas Prestação de serviços de RH Envolvimento dos funcionários RH fornece mais serviço. Por que se diz que o velho feudo abre suas portas? . ••Participa do processo Hoshin: conduz esforços no hoshin do acompanhamento) pessoal da direção ••Desenho da organização ••Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) ••Redefinição de sistemas e de processos ••Gerencia o planejamento da força de trabalho. Quais são as megatendências que estão quebrando Exercícios velhos paradigmas? 5. plano de carreira. dimensiona e melhora a qualidade da administração e o que resulta em custo mais baixo e aumento da satisfação do do trabalho em equipe cliente ••Assume e defende método da HP ••Análise salarial ••Facilita pesquisas junto aos funcionários ••Rastreamento de requisição ••Promove ambiente acolhedor ••Recrutamento e entrevista de candidatos ••Promove equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ••Programação e liberação de benefícios ••Treinamento gerencial ••Reclassificação e promoções ••Comunicação com os funcionários ••Manutenção de cadastro e de acordos ••Investigação de questões de acesso ••Relatório e análise de dados ••Análise de avaliação do desempenho ••Treinamento e desenvolvimento ••Ações corretivas com funcionários e gerentes ••Estratégia de entrevistas Foco operacional no cotidiano Figura 22  Atividades relacionadas com os papéis de RH na HP. planejamento da ação. Quais são as características organizacionais da Era to ao futuro? da Industrialização Clássica? E como era a adminis. contratação. 3. Quais são os desafios do terceiro milênio? E o que a www.iso.ispi.asis.com www.com www.org www.cipd.chiavenato.com www.org www.ccl.abvq.org.asis.outsourcing.virtualedge.com www.allbusiness.kenexa.sage.hrtechnologyconference. Quais são os novos papéis da função de RH? com www.ipm.com www. Quais são as novas necessidades da ARH? www.org www.ch www.com Passeio pela Internet www.uk norte-americanas.orgplus.com www.com .com 11.fidag.hrcertify.abrh.haygroup.co.net www. www.com www.com www.com www.com www.co.bettermanagement.com www.fastsearch.com ARH tem a ver com eles? www.apg. CAPÍTULO 2 – A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO   53 Mudanças e transformações na Desafios do Mudanças e transformações no cenário mundial Era da Industrialização Clássica função de gestão de pessoas terceiro milênio Era da Industrialização Neoclássica Relações industriais Globalização Era da Informação Administração de recursos humanos Tecnologia Gestão de pessoas Informação Conhecimento Serviços Os novos papéis da GP Talento humano Ênfase no cliente De Para Conhecimento Qualidade Operacional e burocrático Estratégico e flexível Habilidade Produtividade Policiamento e controle Parceria e compromisso Julgamento Competitividade Curto prazo e imediatismo Longo prazo Atitude Sustentabilidade Administrativo Consultivo Foco no negócio Foco na função Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente Capital humano Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo Arquitetura Talentos Estilo de organizacional gestão As novas características da GP Cultura Antes Agora organizacional Concentração na função de RH Apoio no core business da empresa Especialização das funções Gerenciamento de processos Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica Capital intelectual Preservação da cultura Inovação e mudança cultural Ênfase nos meios e nos procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional Visão para o presente e o passado Visão para o futuro e o destino Capital humano Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas Capital Capital Fazer tudo sozinho Ajudar gerentes e equipes interno externo Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e na participação Figura 23  Mapa mental do Capítulo 2 – A Gestão de Pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo.webex.com www.org www.com www.wpsmag. Por que se fala na nova era do capital intelectual? www.com 13.icims.com www.agilent.silkroadtech.pt trimonial e valor de mercado das maiores empresas www.com www.eworkmarkets. Quais são as novas características da ARH? www.accenture.spiritOntheJob. www. www.atg.org www.com www.pfeiffer. 8.com www.shrm.br www.worldatwork.com 9.greatplacetowork.com www.worldatworksociety.org 10.za www.cpeworld.com www.org www.com www.com 12. Comentar a respeito das diferenças entre valor pa.vuepointcorp.cbtdirect.workforce. CHIAVENATO. CHIAVENATO. 2011. R. p. D. São Paulo: Makron Books. Competitividade organizacional: decisões empre- sariais para uma nova ordem econômica mundial. 1997. p 70. 86-9. 48. 1997. Human resource champions. CHIAVENATO. 2. Rio de Janeiro: Campus. 1996. 1998. F. P. KIERNAN. Administração nos novos tempos: os novos ho- dial. 1998. E. de Janeiro: Elsevier/Campus. A nova riqueza das organizações: gerenciando e ness School Press. v. 23-25. em um centro de lucro. n. ______. 88-91. T. C. NAISBITT. p. São Paulo: Makron Books. 1997. Boston: Harvard Busi. Como transformar RH: de um centro de despesa Referências bibliográficas em um centro de lucro. 1992. 1997. Human resource champions. p. 1997. Para onde vai a gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Fortune. 10. rizontes em administração. 58-60. 2004. São Paulo: Makron Books. A. ______. São Paulo: Makron Books. p. CHIAVENATO. Como transformar RH: de um centro de despesa ness School Press. 595. Paradoxo global: Quanto maior a economia mun. p. I. I. 20. 1994. São Paulo: Makron Books. D. 1996. pesa em um centro de lucro. R. 21. p. 4. I. LEVERING. avaliando patrimônios de conhecimento. A era da transformação: a transformação no mundo 1. A. A nova era do capital intelectual. 44. MOZKOWITZ. empresas. ______. n. CHIAVENATO. 3. Human resource champions. M. 11 mandamentos da administração do século das organizações. 16. 17. T. p. 1993. HSM Management. Introdução à teoria geral da administração. I. Como transformar RH: de um centro de des- e prosperar no turbulento mundo dos negócios da atualidade.1. p. pus. A. J. ULRICH. Boston: Harvard Busi- 11. 19. 14. STEWART. XXI: o que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver 15. O velho feudo abre as suas portas. Human resource champions. STEWART. ______. Você S/A. ness School Press. Rio de Janeiro: Cam- 6. Exame. Rio 9. empresas e indivíduos. 48-53. K. 57-8. J.54  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas 13. SVEIBY. Rio 1997. Boston: Harvard Busi. 22. Capital intelectual: a vantagem competitiva das 8. A. . 1998. p. ULRICH. M. de Janeiro: Elsevier/Campus.. p. The post-capitalist society. CHIAVENATO. LEVY. I. D. 23. BERNARDI. 39-40. Introdução à teoria geral da administração. I. 7. M. 12. editado anualmente desde 12 jan. 70-71. 18 jan. Exame. 1996. mais poderosos são os seus protagonistas menores: nações. DRUCKER. 1988. 42-48. Human resource champions. Nova York: Harper 1995. HANDY. Rio de Janeiro: Campus. 18. Business. 2004. The great place to work. São Paulo: Makron Books. p. Que não existe empresa perfeita nós sabemos. ULRICH.1. 2011. 5. »»Reconhecer os tipos de ambiente organi. zacional e a dinâmica ambiental. Quanto ao primeiro propósito – qualidade dos pro- dutos –. jetivos e estratégia organizacional. pacitado para: »»Visão de futuro. Pedro salientou que a qualidade é. »»Planejamento estratégico de GP. jamento de gestão de pessoas. »»Fatores que intervêm no planejamento »»Compreender os diversos modos de pla. Marina convocou Pedro Diamante. Depois de várias tentativas e agora mais sintonizada a operam e aplicam. A qualidade A Mainframe Eletrônica passou por enorme sufoco na está muito mais nas pessoas do que na tecnologia época em que estava redefinindo seus produtos e merca. antes de tudo. utilizada pela organização. operacional de GP. »»Estratégia organizacional. o diretor dos pelas pessoas em seus contatos com os clientes. »»Apreciação crítica dos modelos de plane- »»Definir os índices de absenteísmo e rota. características principais. Marina Freitas. »»Desdobramentos da estratégia. já que são as pessoas que dos. De nada vale a melhor tecnologia com seus clientes. tividade de pessoas. »»Níveis de atuação da gestão de pessoas. de RH. se não houver pessoas capazes de utilizá-la e aplicá-la pretende focalizar seus colaboradores para atingir três adequadamente. De nada vale a melhor intenção da em- 55 . Capítulo 3 Planejamento estratégico de gestão de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. »»Indicar as características organizacionais »»Planejamento estratégico de gestão de adequadas aos diferentes ambientes de pessoas com base em competências. você estará ca. »»Modelos de planejamento operacional »»Definir os conceitos de missão. Após a ouvir é realizado por meio de algum funcionário que serve atentamente. Pedro acrescentou os seguintes aspectos: de interface. Com isso tela –. Em relação ao segundo propósito – serviços à clien- crescimento autossustentado de longo prazo. a diretora-presidente. Pedro salientou que os serviços são ofereci- em mente. otimizar serviços à clientela e partir para um 2. de gestão de pessoas. negócios. um estado de espírito das pessoas. »»Definir o ambiente das empresas e suas »»Objetivos organizacionais. »»Missão organizacional. Caso introdutório: a Mainframe 1. visão. propósitos fundamentais: melhorar a qualidade dos produtos. ob. para trocar ideias a respeito dos três propósitos Quase sempre o contato entre a empresa e o cliente que desejava alcançar para a companhia. nejamento de recursos humanos (RH). Cada organização tem a sua elas dependem de outras organizações para obter insu. A missão deve traduzir a filosofia da organização. se não houver pessoas treinadas e capazes de agregar valor à organização 2. seus valores básicos e outras organizações. o chamado credo seus domínios e mercados. Os valores e crenças centrais dade da sociedade na qual estão inseridas. E o único var sua identidade. possível cional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervo. para que funcione como um lembrete revezam nesse jogo. tem os seus símbolos fundamentais e sagrados – como a tratégia define o comportamento da organização em bandeira. A missão representa a razão da existência de uma 3.56  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas presa se não houver pessoas capazes de lidar com os ganizações têm uma missão a cumprir. E se não conhecem a missão da organização. a . a estratégia organizacional. a organização foi criada e para o que ela deve servir. De nada valem investimentos financeiros 1. tanto interna quanto externamente. missão própria e específica. periódico a fim de que os funcionários saibam para onde tui o mecanismo pelo qual a organização interage com e como conduzir os negócios. Elas existem conduta ética. Marina acabou concordando com Pedro e. E por que fazem o que fazem? Para Pedro. clara. Elas vivem em um contexto externo e adequado para a sua realização. A inteligência refletir um consenso interno de toda a organização e que toma decisões acertadas. pela visão do pelas pessoas dentro e fora da organização. elas operam esforços dos seus membros. Todas as or. e está geralmente focalizada fora da empresa. Em sua interação com o ambiente. ou seja. futuro e pelos objetivos globais da organização. jamais saberão qual o melhor rumo a seguir. A es. fornecedores. A estratégia é fortemente ser facilmente compreendida e intensamente conhecida condicionada pela missão organizacional. Assim como todo país seu contexto ambiental para realizar sua missão. e. devem focalizar funcionários. 3. Ela deve so da organização. clientes.1 boradores. Missão significa clientes e proporcionar-lhes satisfação. Uma e os objetivos essenciais de uma organização. É importante conhecer a missão tas. necessidades do ambiente. Pedro havia aberto uma nova visão para ela. que é geralmente formulada por seus fundadores ou criado- res por meio de comportamentos e ações. a missão deve ser objetiva. O crescimento físico e material der a três perguntas básicas: está sendo substituído pelo crescimento do conhe- cimento. no com a nova perspectiva do assunto em mente. responsabilidade social e suas respostas às para fazer alguma coisa ou satisfazer a alguma necessi. A estratégia organizacional consti. para as atividades da organização e para aglutinar os mente definidos. pessoas se tornam errantes e sem saber qual o caminho cionam ao acaso. porque visão humanística da empresa. O cérebro do negócio. Afinal de con. Quem são? ou tecnológicos na empresa. precisam ser antecipadamente planejadas para alinhar A missão funciona como o propósito orientador suas atividades futuras em direção a objetivos previa. achou atendimento a demandas da sociedade. Colaboração e competição se da organização. impulsionadora e inspiradora. O terceiro propósito – crescimento autossustentado da organização. a organização deve preser- um mundo mutável. E como sistemas abertos. A missão pode ser definida mos e concorrem com outras organizações para manter em uma declaração formal e escrita. dinâmico e competitivo. do mercado ou melhor pensar um pouco mais a respeito. e não pelo acréscimo de maior número de A definição da missão organizacional deve respon- pessoas à organização. do cliente/consumidor. Para tanto. sobretudo. se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir. as As organizações não existem no vácuo. Nem fun. o segredo está na maneira de lidar com A missão envolve os objetivos essenciais do negócio as pessoas. o hino e as armas –. uma incumbência que se recebe ou uma obrigação a fazer. Serve para clarificar e comu- por mecanismos de cooperação e/ou competição com nicar os objetivos da organização. O que fazem? por meio de soluções criativas e inovadoras e tornar aqueles investimentos rentáveis e atraentes. integrante racional e inteligente da estratégia organiza. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual organização – se faz pelo crescimento dos atuais cola. Essa filosofia Missão organizacional envolve valores e crenças centrais que representam os princípios básicos da organização e que balizam a sua As organizações não são criadas a esmo. O conceito de missão faz com que as pessoas pas- sem a trabalhar para uma causa da organização. As organizações priorizam (HP) dizia que “o verdadeiro motivo de nossa existência certos valores. mudanças vieram. Aliás. as maneira eficaz para o sucesso do negócio. microcomputadores. Ela vai além. a missão da International Business Machines membros – e não apenas alguns deles – trabalham juntos (IBM) não é mais fabricar computadores. Quando todas as pessoas conhecem a missão e tividade. prometimento de todos. As modernas ferrovias do mundo estão fazendo Valores organizacionais o mesmo. Em 1914. No fundo. A Philips adota o lema “sense nam como padrões que orientam o comportamento and simplicity” para oferecer esse algo a mais. operacional de toda a organização. O slogan das pessoas. um dos fundadores da Hewlett-Packard que se deva ou não fazer. E ela precisa por todos os seus membros. decorre de três valores: crença no indivíduo – funcioná- rios. . assistência saber qual é o papel de cada um e como contribuir de técnica. algo imprescindível nos dias de ganização. Por essa razão. aquilo que ela espera David Packard. etc. O caráter missionário transfor- zam e ampliam continuamente a sua missão. – oferecidos constituem os meios. todos os são. –. bons produtos e o melhor serviço. não para passam a trabalhar por uma causa. Quando as pessoas abraçam uma missão. Embora ma as organizações – mesmo as produtoras de bens – em a missão seja relativamente fixa e estável. os valores definidos por uma da Xerox é “ready for real business”. como “as pessoas são o ativo mais im- é fornecer algo singular ao cliente”. Dela decorrem É a missão que define a estratégia organizacional e indica os valores da organização que devem ser partilhados o caminho a ser seguido pela organização. Na prática. a 3M norte-americana lança no mer. carinho pelos dirigentes e ser difundida intensamente ganizacional passa por constantes mudanças ao longo entre todos os funcionários para a conscientização e com- do tempo. que funcio- te produtos ou serviços. confortável e seguro aos usuários. acionistas. por exemplo. pontes adequadas para que isso possa acontecer. isto é. Acontece que a missão or. cultivar. ou relevante para a organização. ela deve ser verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. portante” ou “o cliente sempre tem razão”. uma ban- uma organização deira erigida pela organização. O IBM Way. Os produtos e serviços – como computadores. a missão é definida pelo nível institucional. uma fabricante procurem não apenas servir ao cliente. É a missão que agrega iden- orientem a organização para um desempenho excelente. tidade e personalidade à organização. As -sucedidas. para a sustentação da missão da organização. organização podem diferir daquilo que seus dirigentes Theodore Levitt acrescenta que “o primeiro negócio acreditam ou valorizam no cotidiano. É o caso da afir- de qualquer negócio é continuar no negócio”. elas GP de hoje: trabalhar por uma causa. embora mudasse a sua mis. ainda. Para isso mação de que as pessoas estão em primeiro lugar na or- é necessário inovação. facilita a identificação dos valores que a organização deve soluções rápidas e inteligentes e. A missão Sua missão atual é “um planeta mais inteligente”. não como fins. a ção realmente inovadora. com muita cria. mas oferecer Valor é uma crença básica sobre o que é importante transporte rápido. Muitas organizações bem-sucedidas atuali. não necessariamen. Nas organizações bem- cartões perfurados tinha seu credo e seus princípios. ser conhecida e apoiada por todas as pessoas. com a ajuda participativa dos níveis intermediário e vos permaneceram firmes. O cultivo atualizada e redimensionada com o passar do tempo e da missão faz com que todos os membros da organização as mudanças nos negócios. Assim. um ideal. não A missão da organização deve ser cultivada com todo para a organização em si. Produtos e serviços funcionam missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que como meios. enquanto os dirigentes insistem em horários hoje. mas ultrapassar norte-americana de relógios de ponto e tabuladores de as suas expectativas e encantá-lo. mas os princípios e credos corporati. clientes. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   57 sociedade de um modo mais amplo e todos os stakeholders uma necessidade percebida nos clientes para uma solu- direta ou indiretamente envolvidos no negócio. etc. rígidos ou enxugamentos à custa do corte de pessoas e cado mais de um produto por semana: ela evolui de que demonstram como os valores organizacionais são ou não praticados na realidade. fica mais fácil de minicomputadores. Sua missão não é oferecer trens e estações ferroviárias – estes são apenas meios –. Hoje. os valores que norteiam seu trabalho. Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida se baseia Os valores organizacionais decorrem de certas pres. 6. Os valores organizacionais mais encon. à inovação e à assunção de riscos. recompensa o sucesso. elas sistema de leis e regras apropriadas. 8. • Compromisso com segurança e saúde das pessoas. o alicerce de colaboradores. Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente da posição hierárquica que tem nas mãos o • Ser lucrativa e sustentável. Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na impor- • Compromisso com a melhoria contínua. • Ser atrativa. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos • Responsabilidade por pessoas. administram. . integridade e autodisciplina às pessoas. É o valor da imparcialidade e da equidade: • Reconhecimento pelo alcance de resultados e qualidade. étnica e social. que dão direção. É o valor da economia: nada é grátis. em um trabalho eficaz de equipe. É o valor da eficácia: fazer as coisas certas.58  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas GP de hoje: a importância dos valores GP de hoje: os valores organizacionais organizacionais Para reforçar a sua cultura organizacional. desempenho excelente deve ser recompensado. É o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e • Orgulho e entusiasmo por pertencer à empresa. É o valor do poder: gestores • Ser a organização preferida pelos clientes. Francis e Woodcock 2 fizeram uma pesquisa para iden- zações enfatizam certos valores que constituem aspectos tificar os valores fundamentais adotados pelas empresas prioritários e importantes no comportamento de seus que utizam equipes de trabalho. Embora essas presunções provo. meios para fazer as coisas e se orgulha disso. É o valor • Ética e responsabilidade social. • Tomada de decisão participativa. as organi. mensuração almoço nunca é gratuito. uma administração bem-sucedida está na persecução trados no mundo são: ativa e persistente de doze valores: Quanto ao desempenho: 1. O • Formulação participativa de objetivos. e retroação. deve pagar. É o valor do espírito suposições básicas – como as pressuposições sobre a de equipe: trabalhar juntos. 2. como importantes as percepções e os sentimentos das zacional. • Ser competitiva no mercado. Para eles. 9. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém • Trabalho em equipe em toda a organização. • Encorajamento à criatividade. reter e desenvolver talentos. 7. tância dos melhores candidatos para cargos admi- nistrativos e no contínuo desenvolvimento de suas Quanto às pessoas: competências. natureza humana – que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. 4. pessoas. Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um quem forte tendência à conformidade nas pessoas. 3. • Igualdade de oportunidades para todos. da eficiência: fazer corretamente as coisas. É o valor da recompensa: o • Comunicação para manter as pessoas bem informadas. sobre as atividades que geram resultado. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores • Abertura e confiança nos relacionamentos. • Ser a organização preferida pelos candidatos. É o valor da lei funcionam como princípios políticos de consistência e da ordem: a justiça deve prevalecer. quem cuida vence. destino da organização. Quanto aos processos: 5. Isso decorre da meritocracia. • Ampla aceitação da diversidade cultural. Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera • Ações consistentes com a missão e a visão organi. a missão se realiza e concretiza 1. É o valor da ço: pelas regras linguísticas e comportamentais que defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. todos os passos necessários para ser competitiva. por sua vez. Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de que é limitado ou indefinido. submis. os valores precisam ser bem definidos. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver 3. tempo e espa­ externas para formular uma defesa sólida. o que é confiável ou não. fazer o • Atenção fanática à coerência e • Lucros. . manas devem ser cooperativas ou competitivas. modelam os comportamentos indivi. A GP não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal. Os líderes assumem um papel importante em pressuposições que modelam os valores organizacionais criar e sustentar a cultura organizacional por meio de que. mesmo quando envolvem riscos. rio dos dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber Sony Walt Disney Merck • Elevar a cultura japonesa e o • Criatividade. o que é factual ou ideal. definem o que é real ou não. É o valor é ativo ou passivo. Para tan- relacionamento como sendo de dominação. 12. Oportunismo: as oportunidades precisam ser pronta. se ele se autodesenvolve ou deve do oportunismo: quem arrisca vence. Espírito em. São elas que conduzem as atividades e te: pela maneira como os dirigentes visualizam esse garantem o alcance da missão da organização. É o valor da com. tes sobre a natureza humana e se ela é boa (teoria Y). das pessoas ao indicar o que é importante e prioritário como distribuir o poder e o afeto. se o ser humano gestão bem-sucedida é sempre oportunista. harmonização ou a busca de um nicho apropriado. ser ativado externamente e qual deve ser a natureza preendedor no meio. sonhos e • Responsabilidade corporativa e social status nacional imaginação • Excelência inequívoca em todos os • Encorajar a habilidade • Preservação à magia Disney aspectos da empresa individual • Orgulho de pertencer à • Inovação baseada na ciência • Enfatizar a criatividade organização • Honestidade e integridade • Ser pioneira. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   59 10. Em síntese. com base na autoridade hierárquica ou do conhecimento. A corretas para o ser humano realizar. mas lucros provenientes impossível e não seguir os aos detalhes de trabalho e que beneficiem a outros • Não ceticismo humanidade Figura 1  Os valores básicos de algumas organizações. comentários que fazem e visões que duais por meio de políticas e regras: adotam. má (teoria X) ou neutra. confiança. Avaliação crítica: os cinco tipos de pressuposições básicas 3 A cultura organizacional é importante na definição dos valores que orientam a organização e seus mem- James Hunt assegura que existem cinco tipos de bros. Natureza dos relacionamentos humanos: como comunicados e cobrados. 4. do seu trabalho. Relacionamento da organização com seu ambien­ pelas pessoas. Natureza da realidade. 5. petitividade: o melhor sobrevive. decisões e ações. Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças 2. Natureza da atividade humana: quais são as ações mente analisadas. pois guiam o comportamento as pessoas devem se relacionar umas com as outras. torna-se necessário um comportamento missioná- são. in- dividualistas ou gregárias. o que é linear ou cíclico e o 11. Se as relações hu- para a organização (Figura 1). to. Natureza humana: as pressuposições predominan- nele da melhor maneira possível. pois desorienta a organização e os seus caminho futuro a adotar para chegar até lá. quais são as forças que a impelem visão organizacional: aquilo que a empresa pretende e em que condições ela opera. A visão Visão de futuro constitui uma maneira de ultrapassar a diversidade cultural. sem necessidade de coerção ou comando externo. destino que a organização deseja construir e realizar. soas conhecem a visão pretendida. quia de comando. A coerência decorre da visão. O Bradesco usa um logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização. membros quanto às suas prioridades em um ambien- são é utilizado para descrever um claro sentido do futuro te mutável e competitivo. relação aos atuais resultados da empresa. GP de hoje: o slogan das organizações para retratar sua visão Missão Visão Muitas organizações realizam um trabalho integrado Estado atual Estado futuro desejado e consistente para divulgar tanto interna quanto exter- Objetivos da organização pela organização namente a sua visão organizacional. A visão não deve ter uma visão adequada de si mesma. Toda organização deve consistência interna da organização. pense bem: qual seria o slogan adequado A visão estabelece uma identidade comum quanto para a organização na qual você trabalha? Ou então. E por que a visão é importante nas empresas modernas? • AT&T: “Tudo a seu alcance”. elas ficam sabendo • Volkswagen: “Das auto”. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços Figura 2  O caráter futurístico da visão organizacional. • Chevron: “Energia humana”. a agilidade. quando todos na organização – e não apenas alguns A visão representa o destino que se pretende transfor. exatamente para onde ir e como ir. muitas organizações colocam a visão como o projeto A falta de uma visão dos negócios é profundamen- que elas gostariam de ser em certo prazo e qual seria o te prejudicial. Quando as pes. visão e com os valores compartilhados. Agora. de todo o pessoal. do tipo de relacionamento que deseja manter não conformista – de não aceitação complacente – em com seus stakeholders e com os mercados. mas deve refletir uma postura poníveis. a imagem que as pessoas que trabalham para que isso aconteça efetivamente (Figura 3). de como atingi. a visão está chegar a ser com a ajuda das pessoas. Geralmente. Esse perma- rá os objetivos organizacionais. membros – trabalham em conjunto e em consonância mar em realidade. na organização gostariam que ela realmente fosse. existe também duzem alguns aspectos de sua visão: um caráter visionário nas modernas organizações. O termo vi. dos recursos dis. Ela constitui a “cola” que mantém a de si mesma e do seu futuro. você transforma”.60  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas cumprir a missão organizacional por meio do trabalho orientar o comportamento dos membros quanto ao e da atividade em conjunto. va. linguística e geográfica que caracterizam as Visão é a imagem que a organização tem a respeito empresas globais. Nessa perspecti. inequívoca e impulsionadora. mas por meio do compromisso com a • IBM: “Um planeta mais inteligente”. não de manuais de organi- zação que costumam proliferar nas empresas. mais as pessoas por meio de regras burocráticas e hierar. Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam • Microsoft: “A gente inova. • TAM: “Paixão por voar e servir”. a fim de . Essa definição mais voltada para aquilo que a organização pretende ser para onde se dirige a empresa deve ser objetiva. das oportunidades e dos nente inconformismo com o status quo é que produz a desafios que enfrenta. a atualidade Planejamento estratégico e o apoio ao cliente. É o ato de ver a si própria coesão e a coerência e que garante a consonância e a projetada no espaço e no tempo. A visão somente é atingida e a compreensão das ações necessárias para chegar lá. clara. qual aos propósitos da organização para o futuro. ter caráter conservador. Os slogans de muitas empresas quase sempre tra- Assim. do que para aquilo que ela realmente é. além do caráter missionário. de telecomunicações do mundo por meio de produtos de treinamento. a Frontier teve de adquirir outras em- visão da empresa. a estrutura organizacional da empresa fosse constante- sicos para a definição dos objetivos globais e a formu. Além disso. ela passou a avaliar to- das as práticas da organização em função da estratégia A revolução tecnológica tendo à frente as telecomuni. empresarial. a diretora passou a colocar questões transformação cultural e forte ajuste nos produtos. Uma vez que existe a carência dessa pe. a Frontier teria de se zacional funciona como o meio para realizar a missão tornar mais competitiva. o desafio do planejamento de RH cações será um dos paradigmas do futuro. Sem uma forte das novas empresas. Ela deveria assegurar a mudança cultural.) da empresa adquirida alta qualidade e foco no cliente. avaliação. benefícios. lação da estratégia organizacional. serviços básicas.4 rícia. • Se não são compatíveis ou consonantes. criar e implementar os modelos para essa mudança e fa- zer com que todos os executivos se concentrassem nessa finalidade. o presidente da companhia valor à Frontier? propôs a seguinte visão: tornar-se a principal companhia • As práticas de RH (como remuneração. A estratégia organi. etc. a Frontier não conseguiria sobreviver à intensa transformação no mercado de telecomunicações. Na aquisição ou na fusão seu mercado local de telecomunicações. mente ajustada às variações do setor. E nenhuma visão pode são compatíveis ou consonantes com as da Frontier? ser realizada sem a ação de pessoas capazes e dedicadas. A Frontier Com. presas congêneres e competitivas para se tornar a quinta maior operadora nos EUA. a diretora deveria cuidar para que A missão e a visão proporcionam os elementos bá. Para facilitar a visão que você acha que sua empresa deseja construir essa transformação cultural. está em integrar as práticas de RH à estratégia empre- munications assistiu à invasão de grandes concorrentes no sarial a fim de obter sinergia. diretora para o RH para liderar o esforço de mudança or- sa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso. Além disso. qual será o Seria preciso fazer uma avaliação crítica das habilidades custo da integração? e das competências que cada funcionário precisa possuir • O estilo gerencial e a cultura organizacional da em- para ir adiante. No mercado dos telefonemas e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da de interurbanos. presa adquirida são coerentes com os da Frontier? . E ao seu negócio. ela já está ganizacional. No mercado de telefonia local. • O talento da empresa adquirida adicionará algum Para fazer essa transformação. como: e práticas gerenciais. atrasada com relação à concorrência. a missão da sua empre. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   61 Onde estamos neste ano Aonde queremos chegar no próximo ano • Somos atualmente a terceira maior frota de ônibus • Queremos ser a primeira maior frota de ônibus da da cidade cidade • Dominamos 26% do mercado municipal • Queremos chegar a 45% do mercado • A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% • A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos dos clientes clientes • Conduzimos 55 mil clientes a cada dia • Queremos chegar a 100 mil clientes/dia • Nossa quilometragem mensal atual é de 180 mil km • Nossa quilometragem mensal deverá atingir • Nossos ônibus têm 10 anos de vida média 280 mil km • Nossos funcionários detêm 15% do capital social da • Queremos ônibus com vida média de 2 anos empresa • Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa Figura 3  Exemplo de visão de uma empresa de transportes urbanos. o presidente contratou uma para o seu futuro? Qual é. tem-se a obrigação de trazê-la de fora. A diretora procurou estruturar as empresas adquiridas em termos de custos por causa Caso de apoio: a revolução tecnológica – dos processos organizacionais exigidos pelas aquisições mudança cultural5 e fusões da Frontier. afinal. Para ela. Objetivos de aperfeiçoamento: objetivos que ser- atender simultaneamente a seis critérios:6 vem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organização no sentido de aperfeiçoar e incre- 1. mês. Os objetivos organizacionais têm várias funções: Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para • São linhas mestras: ao apresentarem uma situação fu- conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e tura. quantitativos e objetivos. Os objetivos devem 2.1 para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. ou ainda de seus participantes. lítica de RH? 2. Seria o passo inicial para marcar o processo padrões por meio dos quais os participantes e os es- de mudança da companhia. todos os funcionários a respeito disso e. de aper- zação. • Unidade de medida: para verificar e comparar a Objetivos organizacionais produtividade da organização ou de seus órgãos. Como se poderia ajudá-los? tranhos a ela possam comparar e avaliar seu êxito. Assim. sua eficiência e seu rendimento. Objetivo é um resultado desejado que se busca alcan- çar em determinado período. Ser mensuráveis: ou seja. circunscritos e bem definidos. Ser consistentes: ou seja. mente possíveis. Ser focalizados em um resultado: a atingir. definir • Fonte de legitimidade: que justifica as atividades da a missão e a visão organizacional e transformá-las na organização e até a sua existência. a diretora coloca o RH 4.62  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Ao elaborar essas questões. a definição dos objetivos globais . coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. em uma atividade. A ideia era buscar consenso com cura seguir e definem a atividade dos participantes. Objetivos rotineiros: objetivos do cotidiano e que A visão organizacional proporciona o foco no fu. precisam estar amarrados ou agregam algo totalmente novo à organização. Ser específicos: isto é. com isso. Objetivos inovadores: objetivos que incorporam 2. bússola capaz de indicar qual seria o comportamento • Padrões de avaliação e comparação: servem como adequado. ano ou 5 anos. como um parceiro estratégico integrando seu trabalho aos planos globais da empresa. turo e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. servem como padrões de desempenho do dia a dia. inovadores. Como a visão de excelência da Frontier afeta sua po. Isso é o mínimo. semana. Ser alcançáveis: os objetivos devem ser perfeita- 1. É preciso emplacar objetivos 3. Como o planejamento de RH da Frontier ajuda na sua competitividade? Dica: para que servem os objetivos 3. Existem três tipos de objetivos: rotineiros. 5. 1. A visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organi. Ser relacionados com determinado período: como dia. O objetivo organizacional é uma situação a Mainframe desejada que a organização queira alcançar. Sua razão de ser é servir a Voltando ao caso introdutório: esses objetivos. O que se pode fazer no lugar da diretora de RH? organizacionais?7 As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Questões 6. Daí a denominação de objetivos organizacionais feiçoamento e inovadores. 3. indicam uma orientação que a organização pro- a visão da Mainframe. Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoa- mento. não mentar aquilo que já existe. destino da organização. veis e negociação quanto aos interesses e objetivos • Produtos e serviços invejáveis. os seguintes aspectos fundamentais:1 Mas tudo isso depende de: • É definida pelo nível institucional da organiza- ção: pela ampla participação de todos os demais ní- • Competitividade. estratégia significa • Admiração: por que inspira as outras organizações. opera. Como seria possível ajudá-los nessa em- preitada? • Lucratividade: ela produz riqueza. biente que a circunda. ção de efeitos sinérgicos. da organização conduzirão à formulação da estratégia organizacional. • Longevidade: ela dura muito tempo. A estratégia é um imenso mutirão de esforços convergentes. Quase sempre. A estratégia organizacional refere-se ao comporta- • Flexibilidade: tem elevada adaptabilidade e jogo de mento global e integrado da empresa em relação ao am- cintura. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   63 Objetivos rotineiros Objetivos de aperfeiçoamento Objetivos inovadores • Treinar 100 homens por hora • Aumentar a qualidade dos • Criar e desenvolver um produto por semana produtos em 5% ao ano novo por mês • Produzir 120 bolas por minuto • Elevar o nível de produtividade • Desenhar um novo programa de • Entrevistar 120 candidatos do pessoal em 5% treinamento para vendedores em • Manter o índice de rotatividade • Incrementar a relação de um ano em menos de 1% ao mês faturamento por funcionário de • Obter 10 sugestões mensais dos • Manter o índice de R$ 210 para R$ 350 em um ano funcionários absenteísmo em menos de 2% • Melhorar o atendimento ao • Incentivar a participação dos ao mês cliente funcionários nas decisões • Manter o nível de satisfação dos • Acelerar a entrega do pedido • Implantar um programa de funcionários em 85% ao cliente qualidade total • Melhorar o clima organizacional Figura 4  Exemplos de objetivos rotineiros. Moral da história: as pessoas fazem toda a diferença • Envolve a organização na totalidade: para a obten- em qualquer organização. Nesse sentido. mudança organizada. Geralmente. coordenados e in- . a estratégia organizacional envolve • Ser o melhor lugar para trabalhar. Voltando ao caso introdutório: a Mainframe Definidas a missão e a visão organizacional. • Fidelização do cliente. envolvidos. • Saúde organizacional: não tem conflitos internos Estratégia organizacional duradouros. missão. lação ao mundo de negócios que a circunda e no qual • Retornos proporcionados para todos os stakeholders. focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. • É projetada no longo prazo: e define o futuro e o • Competências organizacionais. Toda organização precisa ter um • Identidade própria: tem uma cultura toda especial. de aperfeiçoamento e inovadores. ela atende à • Talentos + talentos + talentos. padrão de comportamento holístico e sistêmico em re- • Produtos e serviços são incomparáveis. Marina Dica: o êxito de uma organização e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais bem-sucedida depende de: da Mainframe. • Inovação: tem ideias e imaginação. a análise ambiental para verificar e ana- lisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e corrigir as fraquezas internas. Para obter siner- O que há no O que temos gia. não é a organização que apren- existentes no ambiente? na organização? de. não apenas ambiente? na empresa? um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. a estratégia organizacional tem os seus desdobra. Aqui reside um dos maiores desafios da GP. Essa é a aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam razão de sucesso das empresas que sabem tirar proveito ser corrigidos ou melhorados. saibam o sentido do seu esforço e de sua contribuição A estratégia organizacional é um conjunto de mano. de modo que todos maneira e minimizar as fraquezas reais e potenciais. na cabeça dos dirigentes da organização. por não serem conhecidas -se das ameaças ambientais. Além São as pessoas que a executam. a estratégia precisa ser global e total. resultados. problemas globais requerem soluções devemos fazer? globais. desde que ágil e flexível para aglutinar e permitir capacidades da empresa que precisam ser plenamente a adoção rápida de novos rumos e novas saídas. é muito mais do que isso. A estratégia é a saída para isso. bras que se desenvolve em um ambiente competitivo: Existem estratégias implícitas que estão apenas na ca- deve aproveitar as oportunidades externas e esquivar. cada qual desdobrada em uma cascata de Visão Para onde operações. procurando aproveitar as oportunidades pos. Trata-se de um levantamento das habilidades e gica. mais necessária será a ação estraté- presa. realizam e provocam disso. Estratégia organizacional O que Em resumo. A estratégia é desdobrada em uma cascata de táticas. se tornam incapazes de mobilizar busca aplicar mais intensamente as forças internas e e dinamizar talentos e competências e passam a ser um . A estratégia representa as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. pessoal. A estratégia par- te dos objetivos planejados da missão e da visão que se Figura 5  A formulação da estratégia organizacional.8 As pessoas podem constituir o ponto forte – a principal vantagem competitiva da empresa – ou o ponto fraco – a principal desvantagem competitiva –. que rondam os negócios. e no que ela pode ser mais bem-sucedida.64  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas tegrados para proporcionar resultados alavancados Missão e globais. De outro lado. Jogo de cintura e mento interno para saber qual é a vocação da empresa arrancadas rápidas e velozes são necessárias (Figura 6). a estratégia organizacional queremos ir? não é a soma das táticas departamentais ou de suas Objetivos organizacionais operações.9 pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. beça dos dirigentes e que. o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que turbulências externas e aproveitar os recursos e com- há no entorno. mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos e competências. organizacional? A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta diante do ambiente que A estratégia organizacional não deve estar somente a circunda. Ela precisa estar síveis do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais também na cabeça e no coração de todas as pessoas. ela deve ser entendida e compreendida por cura maximizar as forças reais e potenciais da melhor todos os membros da organização. das situações e das circunstâncias. Para ser executada e atingir os fins a que mentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa pro. Na verdade. • É um mecanismo de aprendizagem organizacio. Quanto maior a para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da em. É puro jogo de cintura. Obviamente. De um lado. mudança ambiental. dependendo da maneira Dica: quem leva adiante a estratégia como elas são administradas (Figura 5). se propõe. a análise organizacional petências da melhor maneira possível. ao mesmo tempo em que por todas as pessoas. Trata-se de um levanta. Análise ambiental Análise organizacional nal: pelo qual a empresa aprende com a retroação de- corrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações Quais são as Quais são as forças oportunidades e as ameaças e as fraquezas existentes globais. Figura 7  Modelo de planejamento estratégico. de acordo com as chegar? da Universidade de Moscou.F. a estratégia deve alinhar a estratégico estrutura e a cultura organizacionais. e não um elemento de Modelagem da estratégia integração. lá? desenvolvê-las e atualizá-las continuamente Planejando o planejamento (definição do negócio) Analisar os resultados pela Como fizemos? avaliação das novas condições Onde estamos Considerações de acordo com os objetivos Formulação estratégicas agora? definidos e reiniciar o processo Monitoramento da missão da sobre forças e ambiental organização fraquezas da organização Figura 6 O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico. G. foco e sinergia. Gause. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   65 Questões de Abordagem de A estratégia precisa funcionar como um programa planejamento diagnóstico global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização.10 Formulação da visão de futuro e dos valores fator de dispersão de energias. ser difundida e comunicada para servir como o fio con- agora? bem como as características da dutor de toda a ação organizacional.9 . tanto a Implementação da estratégia estrutura quanto a cultura precisam se ajustar à estra- organizacional tégia para que possa ser executada com sucesso. estratégica estratégia ganização. Além disso. Deve Analisar as condições externas Onde estamos e as condições organizacionais. publicou suas experiências expectativas dos stakeholders envolvidos com colônias de protozoários do mesmo gênero. Ou seja. A estratégia deve estar nas organizacional mentes e nos corações das pessoas para que seja trans- formada em ação e em resultados concretos (Figura 7). Intenção Formulação da A estratégia organizacional mexe com toda a or. quando os animais eram de espécies Definir a estratégia de RH. diferentes. A partir da Planejamento missão e da visão de futuro. o pai da biologia matemática. Observou que. coloca- das em frascos com uma quantidade limitada de nutrien- tes. como se pode ver na Figura 8. queremos equidade. eles conseguiam sobreviver e continuar vivos Como sair definindo as competências necessárias e definindo os daqui e chegar meios necessários para criá-las. força de trabalho Avaliação crítica: as origens da estratégia11 Definir a visão de futuro e Aonde formular os objetivos de RH baseados na eficiência e na Em 1934. os processos organizacionais precisam também Avaliação dos estar alinhados à estratégia a fim de que os objetivos or- resultados ganizacionais sejam alcançados com êxito pela sinergia estratégicos provocada pelo conjunto. Isso não era estratégia. Em outras por um mesmo recurso essencial. Os primeiros organismos unicelulares exigiam O mesmo modelo aplica-se a todos os sistemas vi- certos recursos para se manter vivos. Se os recursos eram vos. É claro que durante milhões de gia empresarial para realizar a missão. Assim. se desenvolveu uma complexa rede de interação competitiva. de anos. Gause definiu o Princípio Pelo acaso e pela lei das probabilidades. ao longo de milhões plexa trama da competição natural. Entretanto. mas a seleção natural Moral da história: a competição existiu muito antes de Darwin baseada na adaptação e na sobrevivência do da estratégia. imaginação e lógica tornam possível a estraté- deslocar a outra. somente uma das Além disso. mais apto. também.9 em conjunto. estrategistas das organizações usam a imaginação e a ção para outras formas mais complexas de vida ao longo capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da cadeia alimentar. A cada momento. anos a competição natural não precisou de estratégias. uma delas tende a palavras.66  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Missão organizacional O que somos Visão de futuro O que queremos ser Desenho organizacional Cultura organizacional (estrutura) (dinâmica) Organização do trabalho Estratégia Valores e princípios Níveis hierárquicos organizacional Comportamentos Autoridade Mapeamento ambiental Relacionamentos Responsabilidade Intenção estratégica Atitudes Como fazer Definição de objetivos Processos organizacionais Tarefas e atividades O que fazer Metas individuais e grupais Objetivos organizacionais Aonde chegar Figura 8  Os desdobramentos da estratégia empresarial. cie. Sem elas. não conseguiam sobreviver. atingir a visão . inclusive organizações. quando eram da mesma espé. com apenas uma diferença: os esses organismos se tornassem uma fonte de alimenta. vantagem em seu próprio território. milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo no planeta. maior o número de competidores – e mais mudança da Mainframe seria a busca de uma estraté- acirrada a competição. Quanto mais rico o ambiente. quanto mais rico O passo seguinte para desencadear o processo de o ambiente. Se não houver algo que mantenha um gia. O que explica tamanha abundância de espécies? A Voltando ao caso introdutório: variedade. A competição biológica e a suficientes. Ela começou com o aparecimento da pró. A evolução dos seres vivos fez com que ças evolutivas graduais. sidades. Mas. Quando duas espécies competem da competição e a velocidade das mudanças. os competidores da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem encontravam as combinações de recursos que melhor o sustento de maneira idêntica não podem coexistir em correspondiam às suas diversas características e neces- um determinado ambiente. pria vida. a estratégia requer a compreensão da com- duas consegue sobreviver. o número de organismos aumentava de uma organizacional seguem o mesmo modelo de mudan- geração para outra. comportamentos e tática seriam apenas equilíbrio estável que dê a cada uma das espécies uma intuitivos ou o mero resultado de reflexos condicionados. maior o número a Mainframe de variáveis significativas que possam dar a cada espécie uma vantagem única. mada antecipada de decisões. operação ou atividade deverá contribuir para o planejamento tático da Em todos os casos. mas da tomada de decisões que produzirão exclusivamente. Mas qual sariamente melhores ou ótimos. seja minimizando recursos para • Planejamento estratégico: refere-se à organização alcançar determinado desempenho ou objetivo. Ackoff aponta três tipos de filosofia do planeja- mento estratégico:12 .1 para a organização. Planejamento otimizante ou analítico: é o pla- e deve ser estendida no longo prazo. efeitos e consequências futuras (Figura 9). –– É definido pela cúpula da organização. Marina e Pedro resolveram que todos os ção da situação existente. pois dificilmente seria a estratégia? Certamente não seria uma estratégia farão mudanças radicais na organização. Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. Está baseado na preocupação pais características são: em melhorar as práticas vigentes na organização. o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e pro- blemas internos do que em explorar novas oportu- nidades. Ela requer um nejamento voltado para a adaptabilidade e a ino- planejamento estratégico para ser colocada em ação. As decisões são tomadas funcionários deveriam participar das discussões a res. ajustá-la às contingências que surgem no meio do mente um ano. geral. Sua base é retrospectiva para aproveitar a desdobramentos da estratégia experiência passada e projetá-la para o futuro. É o contrário do planejamento retrospec- –– É definido por cada unidade organizacional como tivo que procura a eliminação das deficiências lo- contribuição ao planejamento estratégico. Sua base é a • Planejamento operacional: refere-se à base da or. Suas princi. A ênfase é conservadora e defensiva. aderência ao futuro no sentido de se ajustar às novas ganização envolvendo cada tarefa ou atividade da demandas ambientais e se preparar para as futuras empresa. o planejamento consiste na to- unidade. para o desenvolvimento natural da organização e –– Seu horizonte temporal é de médio prazo. geral. operação ou atividade no futuro. calizadas no passado da organização. Suas características são: contingências. caminho. maximizando o desempenho para melhor utilizar os bal deverá ser formulada e executada. Planejamento conservador ou defensivo: é o pla- organizacional almejada e alcançar os objetivos orga. sentido de compatibilizar diferentes interesses en- jamento global. Como ajudar Pedro e Marina? conservar e manter as práticas vigentes. –– Indica como cada tarefa. nejamento voltado para a estabilidade e a manuten- nizacionais. Suas características são: futuro da organização. Não se mente um mês. • Planejamento tático: refere-se ao meio de campo 3. no sentido de obter bons resultados. Planejamento prospectivo ou ofensivo: é o pla- da organização para cada unidade organizacional ou nejamento voltado para as contingências e para o departamento da empresa. –– É holístico e sistêmico. vação da organização. A estratégia precisa ser planejada com antecipação 2. As decisões são tomadas no –– Indica a participação de cada unidade no plane. trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas –– É definido para cada tarefa. quando eventualmente ocorrerem. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   67 1. seja como uma totalidade e indica como a estratégia glo. tinuamente as operações. tornando-as melhores a –– Seu horizonte temporal é de longo prazo. Refere-se a cada área ou departa. Trata-se de decidir agora –– Seu horizonte temporal é de curto prazo. volvidos pela composição capaz de levar a resultados mento da empresa. Sua base é incremental no sentido de melhorar con- cional em relação ao contexto ambiental. envolve o todo organiza. recursos disponíveis. mas não neces- peito da estratégia a ser adotada pela empresa. o planejamento estratégico é desdobrado em sentido de obter os melhores resultados possíveis planos táticos e estes em planos operacionais. cada dia. As decisões são tomadas no Em geral. Ele começa com a missão e a visão organizacio- nal. o planejamento deve ser parte integrante do planejamento estratégico estratégico de GP refere-se à maneira como a função de da organização. que nejamento estratégico de GP. Planejamento estratégico de GP traduzir os objetivos e as estratégias organizacionais A cada determinada estratégia organizacional deve em objetivos e estratégias de GP. objetivos individuais dos funcionários. Quase sempre o primeiro busca uma GP deve contribuir para o alcance dos objetivos orga- maneira de integrar a função de GP nos objetivos globais nizacionais e. como mostra a Figura 10. o alcance dos objetivos funcionais de suas áreas e dos Um dos aspectos mais importantes do planeja. favorecer e incentivar da empresa. Isso é feito pelo pla- corresponder um planejamento estratégico de GP. Missão organizacional Análise Objetivos ambiental Planejamento organizacionais otimizado Cenários Planejamento Planejamento Planejamento e prospecções estratégico da GP conservador estratégico da empresa Análise Planejamento Competitividade organizacional pessimista Visão e sustentabilidade de futuro Figura 10  As vinculações do planejamento estratégico de GP. simultaneamente. Assim. É necessário da organização. a definição dos objetivos a atingir e precisa lidar O planejamento estratégico de GP não mais se com competências disponíveis e aquelas necessárias ao restringe apenas à quantidade de pessoas necessárias sucesso organizacional.68  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Planejamento Planejamento para a estabilidade Assegurar a Ambiente conservador e continuidade do Manutenção do previsível e estável defensivo sucesso status quo Planejamento Planejamento para Assegurar a reação a melhoria Ambiente otimizante e adequada às dinâmico e incerto analítico Inovação frequentes mudanças Planejamento para Antecipar-se a Planejamento a contingência Ambiente mais eventos que podem prospectivo e dinâmico e incerto ocorrer e identificar ofensivo Futuro ações apropriadas Figura 9  As três orientações do planejamento estratégico da organização. Trata-se de mento estratégico de GP é o alinhamento da função alinhar talentos e competências com as necessidades de GP com a estratégia organizacional. envolve muito mais do que e o planejamento estratégico da organização isso.13 Relações entre o planejamento estratégico de GP às operações da empresa. Envolve também a criação do . Assim. O ideal é o contribuir para sua implementação. recebe o nome de planejamento estratégico de GP integrado ao planeja- mento estratégico da organização. taforma referida. além de incentivos tar o planejamento estratégico. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades da organização para A Lincoln Electric é uma empresa norte-americana que todos saiam ganhando. sendo as o planejamento empresarial e o GP e na forma como a função de GP práticas de GP consideradas como planejamento de GP pode adicionar valor à empresa reflexão posterior Os gerentes de linha e os As discussões cabem aos gerentes profissionais de GP trabalham como Os profissionais de GP trabalham no de linha. Isso significa fragmen- de gestão e modelagem do trabalho. tônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem co da empresa e procura se ajustar a ele no sentido de perfeitamente integrados no plano maior. recebe o nome de planejamento autônomo e como um conjunto integrado para poder garantir a pla. incluindo práticas para a obtenção de resultados realização dos planos empresariais prioritárias empresariais Figura 11  Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico (adaptativo) e o de GP (autônomo e isolado). adequadamente com suas equipes. ra como a função de GP deve contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e. fa- vorecer e incentivar o alcance dos objetivos funcionais Caso de apoio: empresas defensivas e das diversas áreas da organização e dos objetivos indi. com envolvimento parceiros para garantir a ocorrência plano e o apresentam aos gerentes tangencial de profissionais de GP de um processo integrado de de linha planejamento de GP O resultado é um plano que destaca O resultado é uma síntese das O resultado é um plano para a as práticas de GP prioritárias práticas de GP necessárias à função de GP. mas o trabalho integrado de toda a aos executivos – como gestores de pessoas – trabalhar organização. como um O planejamento estratégico de GP deve ser formula. (Figura 12). ao mesmo tempo. arquitetura organizacional adequada. que fabrica produtos elétricos e que adota uma estra- . isolado de GP. Planejamento adaptativo Planejamento integrado Planejamento autônomo e isolado O foco se concentra no O foco se concentra na síntese entre O foco se concentra nas práticas de planejamento empresarial. Quando o planejamento estratégico de Ambos – planejamento adaptativo e planejamento au- GP é feito após a elaboração do planejamento estratégi. Funciona como um estranho no ninho. Na outra ponta. empresas ofensivas 16 viduais dos funcionários. Ele não deve ser uma pelo alcance de objetivos e uma plataforma que permita colcha de retalhos. seja ela conservadora/defensiva ou prospectiva/ofensiva O planejamento estratégico de GP refere-se à manei. o planejamento es. estilo planejamento adaptativo de RH.14 Tipos de planejamento estratégico de GP tratégico da GP se subordina à estratégia organizacional. quando o planejamento estraté- Dica: o planejamento estratégico de GP deve gico de GP é feito isoladamente pelos especialistas da ser holístico área e sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   69 clima e da cultura corporativa favorável ao alcance dos objetivos. planejamento introvertido e auto-orientado para a fun- do juntamente ao planejamento estratégico da empresa ção de GP. sua atenção em outros projetos para produtos inteira- avaliação e treinamento no longo prazo como serviços mente novos. colocação. Assim. O papel do órgão o estágio da HP. Sua estratégia de RH uma estratégia ofensiva e prospectiva. A companhia tem mais de 60 desenvolvimento interno de seus recursos humanos. ganizacionais. seleção.15 tégia organizacional conservadora e defensiva. sediada na baixos e proporcionar excelente serviço aos clientes. mil funcionários em suas 60 divisões ou unidades or- Os funcionários são cuidadosamente selecionados. organizacional ofensiva e prospectiva e a noção de que tivos recompensa a produção elevada e a qualidade altos lucros somente são possíveis quando os produtos dos serviços com salários e bônus. cortando custos para obter preços mais Pelo contrário. planejamento equilibrado de RH nos quase 80 anos de atividade desenvolveu esforços e sua manutenção regular por meio de uma política para melhorar processos de produção e a qualidade conservadora e estável. A HP adota uma estratégia pela adequada estratégia de RH. com a adoção ajuda a empresa a manter uma fatia estável de mercado de pequenas e mutáveis divisões de produtos em seus com crescimento moderado. o órgão de RH mantém a adequa. Quando os produtos profissional. Cada divisão é totalmente autônoma e mitidos e treinados e deles se espera que permaneçam autossuficiente para criar produtos com uma vantagem na companhia por muito tempo ou por toda a sua vida tecnológica sobre os concorrentes. a Hewlett-Packard (HP).70  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Área estratégica de GP Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva • Produção eficiente • Inovação • Ênfase no controle • Flexibilidade Fluxos de trabalho • Descrições de cargos explícitas • Classes amplas de cargos • Planejamento detalhado do cargo • Planejamento superficial do cargo • Recrutamento interno • Recrutamento externo • DRH decide sobre a seleção • Gerente decide sobre a seleção Admissão • Ênfase nas qualificações técnicas • Adequação da pessoa à cultura • Processo formal de admissão e • Processo formal e informal de socialização admissão e socialização • Treinamento em equipe • Treinamento individual • Treinamento externo e interno • Treinamento no cargo Treinamento • Treinamento genérico para • Treinamento específico flexibilidade • Comprar habilidades • Construir habilidades • Salário fixo • Salário variável • Salário baseado no cargo • Salário baseado no indivíduo Recompensas • Salário baseado na antiguidade • Salário baseado no desempenho • Decisões centralizadas sobre salário • Decisões descentralizadas Figura 12  Comparação de estratégias de GP. Baseia-se no blocos organizacionais. Definiu ção entre o desenho permanente de cargos e o sistema seu nicho no conservador setor de produtos elétricos de incentivos. Seu sistema de incen. dos produtos. Seus funcionários inovadores são rapidamente transferidos do projeto ganham quase o dobro da média de salários de em. A HP teve rápida expansão graças a presas norte-americanas similares. é uma fabricante de produtos eletrônicos estratégia organizacional defensiva é suplementada high-tech no Vale do Silício. para o mercado. Daí. A empresa requer insumos de recursos (geradores. a garantia de emprego no longo prazo dos concorrentes se tornam bem-sucedidos e alcançam e a ênfase nas promoções internas. A Califórnia. ou de cada divisão têm a tarefa constante de desenvol- . esta sai da arena e passa a focalizar de RH está voltado para descrição. equipamentos de solda e suprimentos) e humanos previsíveis. As unidades de RH no nível corporativo fundamentais. ad. mas firme. avaliação corporativa e de pessoal. linha mutável de Linha de produtos estável e estável. investidos em uma miríade de unidades e divisões e desenvolvidos internamente. Lincoln Eletric Hewlett-Packard Texas Instruments Características organizacionais Conservador/defensivo Prospectivo/ofensivo Otimizante/analítico Estratégia de produto/mercado Limitada. estão diferentes 1. buscar e desdobrar novos recursos 2. Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial de. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   71 ver novas equipes. HP e como carro-chefe da orientação estratégica. avaliação grupal e individual e grupal divisional divisional Figura 13  Comparação de perfis estratégicos. Essas empresas são casos clássicos fensiva e conservadora? de adequação e compatibilização dos objetivos de RH com os objetivos globais da organização. A estratégia global de RH da HP pode ser caracterizada pela busca incessante de talentos humanos. foco nas necessidades de foco nas necessidades de necessidades de treinamento e treinamento. baixo custo. Por trás desses comportamentos estratégicos. ênfase Customizada e prototípica. ênfase em ser o Focalizados. GP de hoje: perfis estratégicos da ARH Enquanto a Lincoln adota uma estratégia defensiva e conservadora. Como as estratégias de ARH estão vinculadas com negócios. mercado mutável mutável. as unida. a HP é ofensiva e inovadora. Por trás de cada uma delas. baixo custo. Relações externas. Texas Instruments representam três exemplos de perfis estratégicos que mostram como as empresas se com- Questões portam mediante o ambiente que as envolve. há um diferente perfil do órgão de RH Na Figura 13. Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial ofen- administrativos e técnicos. na eficiência e na engenharia de ênfase na eficácia e no desenho ênfase na engenharia de processos do produto processos Marketing Limitado às vendas Focalizado pesadamente na Campanhas extensivas de pesquisa de mercado marketing Atividades de GP Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação Planejamento de RH Formal e extensivo Informal e limitado Formal e extensivo Recrutamento e seleção Internos Externos Internos e externos Treinamento e Construção de habilidades Identificação e aplicação de Construção e aplicação de desenvolvimento habilidades habilidades Remuneração Relações internas de salários.17 . Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial oti- empreendedor. Alto volume. empresas como Lincoln Electric. Orientada para o processo. Orientada para resultados. características de ARH. Nesse contexto. mercado previsível produtos. Na HP. avaliação pessoal. linha de produtos Ampla. siva e inovadora? des de RH desempenham um papel essencialmente 3. ênfase em ser o de produtos primeiro do mercado segundo do mercado Produção Alto volume. Consistência interna e externa equilíbrio interno competitividade externa para garantir competitividade Avaliação do desempenho Orientada para o processo. ajudando a identificar e desenvolver mizante e analítica? habilidades e talentos humanos cruciais para os novos 4. os recursos humanos são obtidos de as estratégias organizacionais na Lincoln e na HP? fora. mercado híbrido Pesquisa e desenvolvimento Limitados ao desenvolvimento Extensivos. organizacionais. 11. os desdobramentos são classificados Trata-se de um modelo mais global de atuação em entre as competências que devem ser construídas ou que a GP está plugada nas necessidades organizacionais desenvolvidas internamente (por meio de processos de mais amplas envolvendo competências essenciais e T&D e DO) e as que devem ser adquiridas por aporte de apoio ativo e proativo aos negócios da empresa. Desdobramento da lacuna em termos de compe. Quais são as competências essenciais requeridas que requeridas e as competências possuídas pela orga. tências individuais que cada pessoa da organização isto é. Quais são as competências essenciais que a organi- possui. ou seja. Trata-se de definir com antecipação quais são as características da 10. permite uma visão mais O planejamento da GP com base em competências integrada das necessidades próximas e futuras da orga- é feito a partir das seguintes etapas: nização em relação ao negócio e ao futuro (Figura 14). possuídas e as competências necessárias. produção/operações/logística. em determinado período. requeridas que a organização ainda não dispõe? En- nanças. buscar dentro 7. gação de talentos). 2. de decisão a tomar: 6. queridas. Tudo novos talentos na organização (por processos de agre- isso para construir constantemente vantagens com. marketing. Desdobramento da lacuna em termos de competên. para alcançá-los? 3. Quais são as competências essenciais necessárias sárias para o alcance desses objetivos. que disponham de tais competências. 1. petitivas. tão se trata de uma questão de criar e desenvolver competências internamente. buscar fora da empresa e agregar os talentos deve possuir. Sem dúvida. Programas de recrutamento e seleção para agregar força de trabalho necessárias para a realização da ação talentos na obtenção externa das competências re- organizacional futura. zação já possui? 4. quando feito por competências. Avaliação constante dos resultados alcançados e Planejamento estratégico de gestão de retroação ao sistema. pessoas com base em competências Nas etapas 5 a 8. Assim. a organização precisa construir? nização. Desdobramento da lacuna em termos de compe. Programas de treinamento e desenvolvimento várias decisões convergentes a respeito dos talentos e (T&D) e desenvolvimento organizacional (DO) para das competências necessários para atingir os objetivos a construção interna das competências requeridas. volver tais competências. Avaliação das competências que a organização já 3. cutivo ou gerente deve possuir para lidar com sua equipe. Quais são os objetivos organizacionais a alcançar? 2. çar com o esclarecimento de quatro questões básicas: zacionais a serem alcançados em função de deter- minado período. Definição das competências organizacionais neces. Definição da visão de futuro e dos objetivos organi. se trata de uma questão de agregar competências. da organização os talentos para neles criar e desen- tências gerenciais ou administrativas que cada exe. 1. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências 4. . há dois tipos cias organizacionais a serem criadas ou adquiridas. GP).72  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas O planejamento estratégico de GP é um processo de 9. Em função do gap existente entre as competências 5. Pode-se construir e desenvolver as competências cias funcionais de cada área da organização (como fi. Pode-se adquirir externamente as competências re- queridas que a organização ainda não dispõe? Então 8. Desdobramento da lacuna em termos de competên. 2. o planejamento estratégico de GP deve come- 1. o planejamento de GP. os processos de desenvolver pes. Em produção/operações funcionais ma integrado do que um simples conjunto de blocos Em gestão de talentos de construção. Em marketing Contudo. Foco em resultados soas – indo desde o presidente até o supervisor mais Aprender a aprender elementar – e na base as competências individuais de Fazer o que aprendeu cada funcionário. Relacionamento ponível para aproveitar as oportunidades que surgem interpessoal no mundo dos negócios antes que os concorrentes o Figura 15 A construção da cascata das competências orga- façam (Figura 15). vindo a Comunicação seguir as competências funcionais de cada uma de suas Competências Motivação áreas (como marketing. constituindo muito mais um siste. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   73 Missão Direcionamento Visão de futuro organizacional estratégico da organização Competências essenciais Objetivos da organização organizacionais Análise dos Competências processos críticos de funcionais cada área Competências Estilo de gestão dos líderes Competências Empowerment das equipes Lista de Competências Espírito competências individuais empreendedor Figura 14  Identificação das competências de uma organização. nizacionais. Elas se organizam em uma hierarquia Em tecnologia cujo desdobramento começa pelas competências or- Lideranças ganizacionais da organização como um todo. produção/operações. habilidades e competências sempre pronto e dis. depois as competências gerenciais ou Gestão de conflitos administrativas de cada executivo como gestor de pes. Em finanças Competências tiplas e complexas. gerenciais Criação de equipes RH. . individuais Trabalhar em equipe tos. finanças. As competências depen- dem sempre da criação e desenvolvimento de talentos. No segundo organizacionais Sustentabilidade caso. Isso mostra Imagem e reputação o caráter contingencial da GP. No primeiro caso. as competências organizacionais são múl. Um sistema integrado cujo dinâmico Competências Apresentar soluções arcabouço reúne um complexo elenco de conhecimen. Lucratividade soas são fundamentais para o sucesso organizacional e Vantagens competitivas Competências Competitividade se tornam estratégicos para a organização. tecnologia). os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e Inovação passam a ser estratégicos para a organização. os talen- e reter talentos. Não basta buscar deverão atuar. é preciso proporcionar a eles o con. O estilo de gestão e a modelagem do trabalho.74  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas O desafio está em diagnosticar as competências ne. hidratado e irá se tornar impotente para realizar qualquer coisa que constantemente bem cuidado. Ele o talento se torna impotente para realizar qualquer coi. Afinal. e rapidamente. reter e desenvolver talentos na organização. ou nos arquivos da empresa. Formulação da estratégia organizacional Definição da missão. que constituem o seu ambiente de trabalho. pela cultura Avaliação crítica: plantar e corporativa e pelo estilo de gestão predominante na desenvolver talentos organização. as sementes e plantas não acrescente valor à organização. como a terão um futuro. . quase sempre cessárias a cada organização para então identificar e estão nas pessoas e não na tecnologia. tas. o que é este entorno? O entorno é composto pela estrutura organizacional. Elas provavelmente não crescerão nem arquitetura organizacional. Sem esses elementos. Entorno como o continente e talento como o conteúdo. ami- O botânico não pensa apenas em sementes e plan. o talento plantadas. adubado. gável. o se desenvolverão. agregar. tos terão duas opções: acomodar-se e conformar-se ou texto básico para que possam se desenvolver. crescer sair da organização em busca de um lugar melhor para e produzir resultados que agreguem valor ao negócio trabalhar. adquirido. impulsionador e alegre. nem nos artefatos avaliar sua presença (Figura 16). Se o entorno não for adequado. O talento somente se desenvolverá e dará resultados se o entorno que o envolve for adequado. mas principalmente no tipo de solo onde serão que constituem o seu ambiente de trabalho. da visão e Identificação operacionais de trabalho e do modelo de gestão da das competências de gestão organização Diagnóstico internas das competências Definição de Diagnóstico das humanas Seleção e indicadores de competências essenciais à desenvolvimento desempenho e de organização de competências remuneração de equipes e internas de indivíduos Definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacionais Acompanhamento e avaliação Figura 16  Diagnóstico das competências organizacionais. precisa cuidar também do entorno em que os talentos sa que acrescente valor à organização. Mas as competências não estão soltas. Elas envolvem um extenso portfólio de talentos e mais o envoltório que os cerca e dinamiza. Formulação dos planos do negócio. Poderão até fenecer. Sem o solo adequado. a cultura corporativa. Sem esses profissional de GP também não deve pensar apenas em elementos. O entorno é tão importante quanto o talento da organização. mas principalmente do contexto GP requer necessariamente a intervenção nessas qua. os sistemas foram aprimorados e ajustados à estraté- A Construbase. seu foco global e o conjunto de soria de gerentes que. executivo solicitou ao vice-presidente de RH que anali- O novo presidente empenhou-se na reestruturação para sasse as forças e as fraquezas da organização. serviços e clientes. recomendações resultantes foram entregues à diretoria ficasse se a empresa possuía a tecnologia adequada e e as mudanças organizacionais foram implementadas. trevistas com funcionários. prejuízos. clientes e fornecedores. Após se a estrutura existente era a correta para implementar dois anos. altura. A situação crítica levou à decisão de colocar Para realizar a auditoria organizacional. o comitê uma nova equipe de diretores no comando da empresa. Após a análise da tecnologia disponível. . a dar apenas de pessoas. providência. criou um processo produtos. Isso significa dimensionar significa- tro variáveis no sentido de proporcionar um ambiente tivamente a amplitude de trabalho da GP (Figura 17). CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   75 Dessa maneira. a de avaliação utilizando dados coligidos por meio de en- estratégia foi reavaliada e os ajustes efetuados. A diretoria pediu então ao presidente uma terceira ria e construção. No decorrer de um ano. Assim. por sua vez. Não basta cui- para que os talentos possam fazer acontecer. talento humano. no qual trabalham. o estilo de gestão e a modelagem do trabalho que incentivam e dão oportunidades ao talento. Isso faz constituem a plataforma básica e o entorno adequado parte do planejamento estratégico da GP. Elas são os elementos habilitadores cional. Queria saber se a empresa era dotada da rante dois anos passou por uma queda radical trocando estrutura organizacional adequada para implementar e US$ 200 milhões de lucro por US$ 500 milhões em manter sua estratégia. avaliasse redirecionar os esforços e retornar à lucratividade. uma empresa mundial de engenha. Caso de apoio: a Construbase 18 os sistemas internos em condições de apoiar e manter sua estratégia. gia. de trabalho que favoreça e impulsione o trabalho do Liberdade Integração Responsabilidade Conectibilidade Valores Comunicação Espírito empreendedor Atividade Engajamento conjunta Iniciativa Busca de sinergia Arquitetura Cultura Apendizagem Equipes Oportunidades integradas organizacional organizacional Inovação Talentos Equipes Modelagem do Liderança Variedade Estilo de gestão Motivação Autonomia trabalho Empowerment Significado Coaching Identidade Mentoring Retroação Apoio e suporte Autorrealização Orientação Satisfação pessoal Comunicação Figura 17  A plataforma que apoia o planejamento estratégico da GP. As A diretoria solicitou então ao presidente que veri. a diretoria pediu ao presidente para reavaliar a O vice-presidente de RH nomeou uma equipe de asses- estratégia da empresa. a arquitetura e a cultura organiza. Du. enfrentou um terrível baixo astral. Nessa a estratégia e recomendasse as melhorias necessárias. a Construbase voltou a ser lucrativa. Assim. o planejamento da chamada “mão de obra direta” (pessoal horista diretamente Figura 18 O poder da vantagem competitiva de uma orga. o planeja- da empresa. apesar de sua importância. Nesse caso. como atuar especificamente em cada departamento ou 1. imitá-la ou copiá-la são reunidas. Estes precisam deixar de ser comandantes e mandantes para se tornarem líderes de A criação de uma sua equipe de colaboradores. Como se poderia agir nos contatos com a diretoria? envolve mudanças na cultura organizacional para que haja aceitação dessa delegação e descentralização. pois constituem a base da competitividade pessoas –. Os executivos precisam aceitar suas novas incumbências Em seu conjunto. cional) no curto prazo é feito pelo órgão responsável pelo planejamento e controle da produção (PCP). trabalhar em equipe e se envolver em um papel cada vez mais criativo A vantagem resultante e proativo na organização. Quase sempre são modelos em que 2. Aspectos como liderança. também os funcionários preci- para proporcionar geração sam mudar em termos de atitudes e comportamentos. Outrossim. como se poderá perceber ao longo deste livro. motivação e aspectos quando as competências possuídas exclusivamente comportamentais são fundamentais no planejamento pela empresa são reunidas tático de GP.76  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Questões vendo todos os executivos como gestores de pessoas –. Estando no lugar do vice-presidente de RH. tomar decisões sobre zacional. como se a GP atua no nível gerencial quando se pretende que poderia orientar a equipe de assessoria? os executivos sejam os gestores de pessoas. Além do aprendizado dessas práticas – como selecio- zação. Elas são imprescindíveis para o sucesso organi. vantagem competitiva ocorre comunicação. torna-se também necessário mudar o estilo da organização (Figura 18). proporcionam vantagens competitivas para a organi. O tempo e o custo de Dica: quem faz o planejamento da força aquisição das competências são sempre menores do que de trabalho? os benefícios resultantes Na maioria das empresas industriais. o PCP a desdobra logicamente em programação de pessoas de máquinas e equipamentos. assumir riscos. Ao programar a Modelos de planejamento tático de gestão produção. Não são mento referente a pessoas nem sempre é da responsa- apropriados pelas outras bilidade do órgão de RH da organização. nar pessoas. treinar. entrevistar. Como se poderia se comportar no lugar do presidente unidade organizacional para garantir o alcance de metas para atender às três solicitações da diretoria? e objetivos táticos. de materiais e programação da chamada MOD (mão de obra diretamente envolvida na Modelos de planejamento tático podem tanto focar o produção). as competências organizacionais de aprender a lidar com pessoas e com práticas de GP. de gestão dos executivos. de competências essenciais únicas Precisam aprender a aprender. 3. criar novas habilidades e competências. os modelos táticos de é sustentável quando os Se todas essas planejamento de GP são menos quantitativos e mais qua- concorrentes não conseguem condições litativos. para cumprir os programas de produção. a vantagem competitiva criada gerará um incrível Modelos de planejamento operacional de valor econômico Gestão de pessoas Os benefícios decorrentes dessa vantagem competitiva para a empresa são retidos dentro Ocorre que. trabalho em equipe. nível intermediário (gerencial) da organização – envol- . ligado à produção industrial e localizado no nível opera- nização. inovar. escritório. aumento das . como pessoal de supervisão. novas adequação inovação e redução de admissões ao mercado criatividade pessoal Demanda Nível de Mercado Mercado da produção produtivi. com base em dados estatísticos ou na ou é atribuído ao órgão de organização e métodos (O&M). São geralmente restritos ao nível ope- quando se trata de pessoal de escritório ou organizações racional da organização (Figura 20). não industriais (prestadoras de serviços). etc. as principais bases do planejamento opera- cional de GP são: a demanda de trabalho e o fornecimen- to de trabalho.19 mento de vendas e. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: •Treinamento • ou retreinamento intensivos Modelo baseado na procura estimada do produto •Planejamento • de sucessões internas ou serviço •Promoções • de dentro da companhia •Recrutamento • externo para atrair talentos Baseia-se no conceito de que as necessidades de •Subcontratação • de autônomos pessoal são uma variável dependente da procura es- •Utilização • de pessoal temporário ou em tempo parcial timada do produto (quando indústria) ou do serviço •Utilização • de horas extras (quando organização não industrial). São modelos obra indireta. ou seja. como em bancos. quantitativos e simples baseados na experiência an- das. empresas comerciais. isso é Requisitos dos Recursos Humanos repetitivo e simplesmente acomodador do status quo. Planejamento de Recursos Humanos Assim. tecnologia. interno de externo de dade trabalho trabalho Figura 20 As alternativas tradicionais do planejamento es- tratégico de GP. de tal maneira que resulte em au- Figura 19  Bases do planejamento operacional de GP. E o órgão de RH O objetivo organizacional nem sempre participa de sua elaboração e apenas recebe seu resultado como uma ordem de serviço pronta e acabada. Qualquer acréscimo de produ- 3. Todavia. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: •Cortes • de pessoas e de salários as duas variáveis – número de funcionários e procura •Horários • reduzidos de trabalho do produto/serviço – é influenciada por variações na •Compartilhamento • de trabalho produtividade. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda. Demanda de trabalho Oferta de trabalho e e de competências de competências Existem vários modelos operacionais de planeja- mento de GP. Pode? Além de ser mero planejamento operacional. consequentemente. o planejamento da chamada MOI (mão de operacionais para o planejamento de GP. ven. A Figura 19 fornece uma ideia das Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento: bases do planejamento operacional de RH. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: tividade decorrente de mudança na tecnologia poderá •Recolocação • de desligados de dentro ou fora da trazer redução das necessidades de pessoal por unidade companhia adicional de produto/serviço ou redução do preço do •Transferências • internas ou redeployment produto/serviço. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   77 Quase sempre as organizações utilizam modelos Por sua vez. história passada. seja o órgão de PCP ou Missão da organização O&M – ou seja lá o que for –. enquanto outros são específicos para Condições e respostas adequadas determinados níveis ou unidades organizacionais. disponibilidade interna e •Programas • de demissões voluntárias externa de recursos financeiros e disponibilidade de •Desligamentos • pessoas na organização. etc. 1. A relação entre 2. o planejamento de pessoal é elaborado por critérios de racionalidade estritamente técnica e de abordagem meramente quantitativa.) fica a critério das diversas unidades da organização terior. situação do mer. Modelo baseado no fluxo de pessoal guma possível vaga futura na organização. o nome dos possíveis • Estabelecer os níveis históricos (passado) e futu. Não considera possíveis fatos imprevistos. plano de expansão. Funcionário que requer maior experiência no cargo quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos atual. pela correlação com a projeção acelerar sua carreira. nização. superior e. pares e subordinados. dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico A Figura 21 considera a informação mínima para correspondente. uma tomada de decisão a respeito das futuras substitui- ções na organização em função do status dos vários can- Algumas empresas. ou extrapolações de dados históricos e está voltado Cada funcionário é classificado em três alternativas de predominantemente para o nível operacional da or. Suas limitações são vabilidade é baseada no desempenho e nas estimativas similares ao modelo baseado na procura estimada do de sucesso futuro nas novas oportunidades.78  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas necessidades de pessoal. que será vis. a Standard Oil. idades. O desempenho base em projeções relacionadas apenas com certos seg. A promo- que apresentam variações maiores. Funcionário pronto para promoção imediata. O modelo requer um organograma com informações fornecidas É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para pelo sistema de informação gerencial (SIG). como formação escolar. É o modelo de planejamento de pessoal ope. desempenho. vários postos de trabalho para produzir determina- da quantidade de produto ou serviço oferecido pela 3. sistemas sofisticados de tecnologia da informação (TI) com inventários e registros que oferecem amplas infor- Modelo de substituição de postos-chave mações. Pode ser utilizado em planos balho: para cada unidade. como um plano de carreiras (Figura 21). Cada retângulo do organograma de substituição das ou produção. greves. É extremamente limitado porque se reduz a aspectos 2. características e ros: para cada fator estratégico. como estratégias dos concorrentes. e objetivos pessoais. através e para fora da organização. Esse status depende de duas variáveis: o suas necessidades totais de pessoal operacional com desempenho atual e a promovabilidade. A análise his- to na Parte VII. Funcionário com substituto já preparado. cargos ocupados. O modelo consiste em: • Desempenho fraco. dentro. atual é obtido por meio de avaliações de desempenho. como a IBM. mentos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho opiniões dos gerentes. • Desempenho excepcional. o desempenho de cada funcionário é Modelo baseado em segmentos de cargos avaliado da seguinte maneira: Também está restrito ao nível operacional da orga. promoções e do organograma apresenta o nome do funcionário com transferências internas de funcionários permite a predi- . avaliação do desempenho. falta de matéria-prima. cado de clientes. Na verdade. Existem produto/serviço. mento de funcionários. Cada retângulo tórica do movimento de entradas. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de al. racional utilizado por empresas de grande porte. preferem calcular didatos internos. organização. 1. • Desempenho satisfatório. saídas. de carreira e incluir também programas de preparação • Projetar os níveis futuros de força de trabalho: e desenvolvimento dos funcionários para melhorar e para cada unidade. Este modelo utiliza previsões algumas informações básicas para a tomada de decisão. com seus nomes. Além disso. • Escolher um fator estratégico: como nível de ven. substitutos. este modelo funciona tituição ou organogramas de carreira para o planeja. experiência profissio- nal anterior. antecedidos pela classificação de promovabilidade e • Determinar os níveis históricos da força de tra. como • Desempenho regular. aspirações É um modelo que recebe os nomes de mapas de subs. “Monitorando pessoas”. etc. no segmento inferior. promovabilidade: ganização. cujas variações apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento afetem as necessidades de pessoal. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   79 Diretora de RH Renata Fonseca (36) A/1 Osvaldo Silveira (29) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de treinamento Osvaldo Silveira (29) A/1 Bernardo Moll (28) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de programas Gerente operacional Bernardo Moll (28) Ângela Freitas (27) A/1 Basílio Dias (23) A/1 Diana Reis (25) B/2 Reinaldo Beja (26) A/2 João Siqueira (22) Analista de treinamento Programador Analista de treinamento Instrutora Basílio Dias (23) Reinaldo Beja (26) João Siqueira (22) Diana Reis (25) A/1 Pedro Dão (21) B/2 Gil Eanes (20) A/2 João Pinto (19) B/3 José Bean (18) Figura 21  Modelo de substituição de postos-chave. quando a organização adota uma po. de natureza con. Esse modelo permite antecipar as consequências de Modelo de planejamento operacional integrado contingências como a política de promoções da organiza- ção. Todavia. Trata-se de apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade um modelo vegetativo e conservador. adequado a organizações estáveis Número Desligamentos Transferências Promoções Admissões Número final inicial (–) (–) (+) (+) (=) Diretores 4 0 0 0 0 4 Gerentes 11 0 0 1 0 12 Supervisores 34 4 4 8 0 34 Funcionários 360 12 0 1 11 360 409 16 4 10 11 410 Figura 22  Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal. nas quais a preocupação é zação. etc. ao cotidiano. Do ponto de vista de provisão de insumos plano de carreiras. suas limitações em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: são evidentes por ser apenas um modelo quantitativo. humanos. e sem planos de expansão. aumento da rotatividade ou dificuldades de recruta. ção de curto prazo das necessidades de pessoal na organi. É um modelo mais amplo e abrangente que os an- mento. o planejamento operacional integrado leva lítica consistente nesse sentido. tábil e quantitativa. se não houver mudanças no contexto. conforme se constata na Figura 22. . É muito útil na análise das consequências do teriores. o planejamen. bem como a movimentação to operacional integrado leva em conta a composição interna (Figura 24). Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal. mutável da força de trabalho da organização. 4.80  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas 1. Oferta e procura no mercado e no comportamento da clientela. 3.21 . Análise da demanda Análise do suprimento Interno Externo Condições organizacionais ••Planos financeiros Análise da força ••Planos de marketing de trabalho atual ••Planos de produção Mudanças na Mudanças nas Atração de candidatos quantidade de atividades dos funcionários Seleção e admissão funcionários ••Remuneração ••Promoções ••Treinamento ••Desligamentos ••Desenho de cargos ••Demissões ••Comunicação ••Transferências ••Aposentadorias Previsão de demanda Comparar com Previsão de disponibilidade interna Previsão de suprimento ••Quantidade ••Quantidade externo ••Capacidade ••Capacidade + ••Quantidade ••Diversidade ••Diversidade ••Capacidade ••Custos ••Custos ••Diversidade ••Custos Reconciliação através de decisões Figura 23  Modelo de planejamento operacional integrado. 2. Planejamento de carreiras na organização. acompa- Entradas Saídas Admissões Desligamentos Aposentadorias Transferências e promoções de Força de trabalho de uma outras unidades unidade organizacional Transferências e promoções para outras unidades Retornos de afastamentos Afastamentos Ausências Figura 24  Modelo de planejamento operacional integrado.20 Do ponto de vista do fluxo interno. Volume de produção planejado pela organização. nhando as entradas e saídas. As ausências dos empregados ao trabalho provocam mico e um pouco mais abrangente de planejamento certas distorções quando se referem ao volume e à dis- operacional. perdem dias de trabalho por doen. que incluem apenas aquelas ausências que os decorrente também. de lado aspectos intangíveis importantes. a organização conta na realidade com 98% de sua for- E devem gozar férias a cada 12 meses. evitáveis). quando os colabo- pessoas como quantidades que devem ser preservadas radores não comparecem ao trabalho. etc. seja por falta. uma organização é de 1. Tratam as ração do tempo de trabalho perdido. Assim. Estes fatores intervenientes provocam fortes cias dos funcionários. Se a jornada semanal de trabalho é incluir todos os dias de trabalho perdidos por qualquer constituída de 40 horas e se o número de empregados de motivo (como dias de afastamento por férias. deixando o funcionário está disponível para o trabalho. na sua concepção Contudo. Ou então calcular as chamadas presenças na semana. que permite um diagnóstico razoável para ponibilidade da força de trabalho. como doenças. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode lhando durante todos os momentos do horário de traba. Sofrem doenças ou acidentes. ou anual. pressupõe-se maternidade. a maioria dos modelos operacionais apre. doença. mas não inclui as ausências por alterações no planejamento operacional de GP. ou algum motivo interveniente. competências. ou atrasos ao trabalho. como o absenteísmo. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   81 Na prática. A fórmula do índice de absenteísmo do Bureau of National Affairs (BNA) é a seguinte: Fatores que intervêm no planejamento operacional de GP Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês Índice de absenteísmo = Além dos elementos levados em conta nos vários Nº médio de empregados × modelos de planejamento de RH. deve-se ça de trabalho no período. além de fatores internos e externos ao traba- Ter funcionários nem sempre significa tê-los traba. Para capturar o custo total das ausências é preciso lho da organização.000 funcionários. Algumas empresas prefe- rem transformar os dias em horas para incluir faltas e também os atrasos: Avaliação crítica: o planejamento quantitativo de GP Total de pessoas/horas perdidas Índice de absenteísmo = Total de pessoas/horas de trabalho Tradicionalmente. O absenteísmo. Se o índice mensal for de 2%. perfeitamente ou faltam ao trabalho. atrasos de minutos ou horas. E o erro pobres. atraso ou capital intelectual. existem inúmeros Nº de dias de trabalho no mês outros fatores intervenientes. O oposto do sentados constitui esquemas quantitativos e numéricos absenteísmo é a presença. O índice de absenteísmo pode ser mensal ça ou por compromissos pessoais que só podem ser aten. o modelo integrado é um modelo sistê. Na verdade. Elas se atrasam tas ou atrasos por motivos particulares. do pessoal para o planejamento operacional de RH. É a indisponibilidade dos levar em conta os índices de absenteísmo e rotatividade funcionários para o trabalho. as pessoas nem sempre empregados podem controlar pessoalmente (como fal- trabalham exatamente como se imagina. a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de A fórmula BNA reflete o número de dias de ausên- trabalho. Esta se refere a quanto tempo tratando as pessoas como ativos tangíveis. como habi. é sua principal consequência. capital humano se encontram ausentes do trabalho. lho. os especialistas em RH fazem cál- culos matemáticos simples a respeito da força de traba. Ausências são faltas a tomada de decisões sobre a força de trabalho. lho. didos no horário de serviço. . As causas e as consequências das ausências foram intensamente estudadas por pesquisas que mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profis- Absenteísmo sional das pessoas e pela sua motivação para o tra- balho. conhecimentos. por exemplo. ser reduzida por barreiras à presença. O absenteísmo na organização sem se importar como elas deveriam ser constitui a soma dos períodos em que os colaboradores caracterizadas em termos de talentos. O cálculo é elementar e simplório. Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou du- lidades. acidentes de trabalho e licenças de toda que seja 40 mil o número de homens/horas trabalhadas espécie). mais ampla. Existem dois tipos de desligamento: o desligamen- cionários. às entradas discutidos e negociados com seus funcionários de pessoas para compensar as saídas de pessoas das or. elas comunicando regras de ausência e recompensando oferecem incentivos financeiros para tornar o desli- bons registros de assiduidade com prêmios. o congelamento e dinâmico de negentropia (ou entropia negativa. Esses planos Uma pesquisa mostrou que os custos do absenteísmo envolvem o pagamento de alguns meses de salário. US$ 1. . ou seja. outros mais adequados às suas necessidades. a reciclagem profissional pelo treinamento mais energia e recursos para garantir o equilíbrio. Quando a demissão se torna A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas indispensável. e a extensão da assis- um salário médio de US$ 9. Para compensar as saí. seja para substituí-los por trazer lucros para a organização. de funcionários de seguradoras norte-americanas com dependendo do tempo de casa. punições ao absenteísmo). encerrar a relação de trabalho com o empregador. to por iniciativa do funcionário e o desligamento por tivando a presença e desestimulando as ausências ao iniciativa da organização. transferên- A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado cias. Para reduzir o impac- para substituí-los no trabalho. ou inaceitáveis) e atitudes. para de admissões. as organizações utilizam critérios de pessoas em uma organização. planos de demissão espontânea (PDE). pela cultura de ausência O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis membro de uma organização. o trabalho em casa (home office) e. recolocações. compartilhamento de tarefas e da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros demissões de funcionários. com o ambiente de trabalho ou com ambos. As organizações procuram influenciar a tamanho de sua força de trabalho sem se enredar motivação para ausências. to dessas mudanças organizacionais. Desligamento por iniciativa do funcionário: desenvolvam atitudes. moral e da fidelidade que afetam a produtividade. ou sindicatos. Os programas em si. seja para reduzir sua força de trabalho. trabalho por meio de práticas gerenciais e culturais que privilegiem a participação. A decisão de desligar-se depende de duas percepções.21 soais ou profissionais. ao mesmo tempo que 1. ou seja. Este é um dos aspectos no qual a GP pode desligar o funcionário.82  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas acidentes. A Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos. isto é. no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho lacionados com a satisfação no trabalho.096 anuais por empregado. precisam se alimentar de tudo. Algumas Rotatividade de pessoal mudanças efetuadas no sistema de trabalho podem provocar redução de horas de trabalho. como os do problema de ausência traz retornos indiscutíveis. responsabilidades familiares e particulares ponde à admissão de um substituto como reposição. por razões pes- nários favoráveis à participação.21 por hora foram estimados tência médico-hospitalar por alguns meses. A primeira é o nível de insatis- Avaliação crítica: o elevado custo do fação do funcionário com o trabalho. a redução provisória da jornada de manter a integridade e sobreviver). contínuo e intensivo. nos aspectos negativos de um corte unilateral. sobre- perdendo energia e recursos.859 por ano. ocorre quando o funcionário decide. valores e objetivos dos funcio. o remédio das. A segunda é absenteísmo o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização. em US$ 876. de- motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas missões e aposentadorias) deve ser compensado pelo organizacionais (como recompensas à assiduidade e fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. verificando as justificativas. Organizações bem-sucedidas estão incen. para evitar problemas de queda do ganizações. Desligamento por iniciativa da organização de absenteísmo pode trazer razoável economia para a (demissão): ocorre quando a organização decide organização. Cada desligamento quase sempre corres. A gestão gamento mais atrativo para o funcionário.22 Cada pequena redução nos índices 2. Como estão sempre trabalho. as organizações passam por um processo contínuo tem sido o corte de horas extras. e problemas de transporte para o local de trabalho. seja para corrigir problemas de seleção inadequada. O volume e a duração das ausências estão muito re. valores e objetivos dos fun. de controle de ausências devem focalizar as causas do Mas quando as organizações pretendem reduzir o absenteísmo. ) • Atendimento aos • Aplicação e aferição • Tempo de • Pagamento de candidatos de testes instrutores benefícios • Tempo dos • Tempo dos • Baixa produtividade • Entrevista de recrutadores selecionadores durante o desligamento • Pesquisas de • Checagem de treinamento • Custos do mercado referências outplacement • Formulários e custo • Exames médicos e • Cargo vago até a do processamento laboratoriais substituição Figura 25  Custos de reposição de funcionários em função da rotatividade. A estrutura • Opinião do colaborador a respeito da empresa. Um estudo Daí a necessidade de mensurar o nível de desliga. do e a cultura organizacional são responsáveis por boa par. etc. • Visitas e escolas conhecimento treinamento 13º salário. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   83 minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex. internas são obtidas na entrevista de desligamento feita . as oportunidades de crescimento inter. Custos de recrutamento Custos de seleção Custos de treinamento Custos de desligamento • Processamento • Entrevistas de • Programas de • Pagamento de da requisição de seleção integração salários e quitação de empregado • Aplicação e aferição • Orientação direitos trabalhistas • Propaganda de provas de • Custos diretos de (férias proporcionais.901. do American Institute of Certified Public Accountants 23 mentos na organização. funciona apenas em relação às saídas e mostra a Figura 25. contudo. as oportunidades de realizada por um especialista em GP ou gerente de linha empregos. FGTS. condições físicas e psicológicas de trabalho. A rotatividade custa caro às organizações. etc. O índice de desligamentos mostra que o custo médio por admissão de um operário mede a proporção dos desligamentos em relação ao de linha de montagem é de US$ 300. Índice de Nº de colaboradores desligados = -funcionários na procura de empregos comparáveis rotatividade Efetivo médio da organização no mercado de trabalho por outplacement (recolo- cação profissional). as tiva da organização ou do colaborador). e o de um engenheiro bate em US$ 4. mas o efeito de al. gerente e dos colegas. O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consul- toria contratadas pela organização que assessoram Avaliação crítica: o elevado custo ex-funcionários na busca de uma recolocação no da rotatividade mercado de trabalho. a conjuntura econômica.000. Entre as variáveis internas estão a polí. o relacionamento humano. A fórmula mais utiliza.500. de varejo é de US$ 350. ao número médio de colaboradores existente. como mula. de um programador de computador chega determinado período (um mês ou um ano) em relação a US$ 2. o desenho dos cargos. o de um vendedor tamanho da força de trabalho. Essa fór. horário de trabalho e As informações a respeito dessas variáveis externas e condições de trabalho. A entrevista de desligamento é de RH. com os colaboradores que se desligam da organização e gumas variáveis externas e internas. o estilo de gestão.24 A rotatividade não é uma causa. de uma secretária sobe para da é o número de pessoas que se desligaram durante US$ 1. não considera as entradas de pessoal na organização. A razão é que a rotatividade envolve vários custos. te dessas variáveis internas. • Motivo que determinou o desligamento (por inicia- no. e abrange os seguintes aspectos: tica salarial e de benefícios que a organização oferece. Entre as variáveis após a efetivação do desligamento para evitar qualquer externas estão a situação de oferta e procura do mercado compromisso pessoal. • Opinião a respeito do cargo. novos produtos e serviços e novos processos de traba- lho. Tipo de supervisão recebida. Oportunidades de crescimento e de carreira. humanas e conceituais. Benefícios sociais. Relacionamento com os gerentes. Tipo de trabalho. as novas formas de organização e configuração empresarial. sobre a GP e os motivos de sua decisão de empresa. 11. benefícios sociais e oportunidades e progresso. Essas perdas podem atingir . a entrevista de desligamento deve re- gistrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa Saber o que pensam as pessoas – principalmente as do funcionário (qual é a razão predominante para isso) que saem da organização – é fundamental para o sucesso ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão da GP. índices estatísticos a respeito de como os funcionários que saem visualizam a organização e suas políticas de pessoal. • Opinião a respeito do relacionamento humano. como o mundo em acelerada mudança. desligamento Além disso. oferecida para isso). Todos esses aspectos são registrados em um formu.84  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas • Opinião a respeito do salário. As opiniões acumuladas e tabuladas permitem visualizar o que os ex-colaboradores andaram pensando da GP. A entrevista de desligamento utiliza um questionário A força de trabalho de uma organização apresenta simples para obter os dados a fim de serem registrados variações ao longo do tempo. Os resultados coletados são tabulados oferecendo ou preventivas no sentido de reduzi-la. bem como oferecer meios para ações corretivas sair. a GP pode corrigir distorções Mudanças nos requisitos da força de trabalho e melhorar seu desempenho. Fatores condicionantes. Os novos gra- 6. Os 5. Reconhecimento pelo trabalho. aumento nos acidentes de trabalho e 9. baixa produtividade. Essas deficiências em habilidades e competências provocam perdas para a organização 8. do gerente GP de hoje: como processar a entrevista de ou da própria organização. duados ressentem-se das necessárias habilidades técni- cas. Treinamento e desenvolvimento. ele passa por uma entrevista de desligamento Os dados do questionário são tabulados por área – com a GP ou com seu gerente de linha – para coleta de ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico informações a respeito de sua apreciação pessoal sobre a sobre os principais motivos que levam à rotatividade na organização. Quantidade ou programação de trabalho. 12. o impacto do desenvolvimento tecnológico. além da defasagem em relação aos concorrentes. Condições psicológicas de trabalho. Salário. da força de trabalho. O importante é extrair a opinião do funcionário lário de entrevista de desligamento para tratamento que sai – e quando ele tem a liberdade de falar o que estatístico das causas da rotatividade na organização. nização. As organizações vivem e tabulados por meio de uma tabela de pontos (1 a 5) em um contínuo processo de mudança que afeta pro- para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: fundamente as pessoas que nelas trabalham. constantes queixas de clientes. • Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. redigir um texto. 2. 10. e resultam em trabalho de qualidade inferior. 1. Relacionamento com os colegas. realmente pensa – sobre a qualidade da GP. ficientes nas novas habilidades e competências neces- sárias para desempenhar as atividades requeridas. estão modificando profundamente os requisitos 3. Com essa forte mudança. muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando de- 4. Boa parte não sabe sequer 7. Sempre que um colaborador se desliga da orga. mo- ral e atitude das pessoas. Com essa retroação. novos ingressantes na força de trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas escolas. Condições ambientais de trabalho. Em função do exposto. processos e práti. • Os profissionais de GP (staff) devem ser envolvidos no • Nos aspectos considerados de altíssima relevância processo de concepção e disseminação das estratégias estão duas diretrizes: e não devem se limitar à atuação de retaguarda. a gestão estratégica de GP terá papel prioritário. mas também os adoção de modelos integrados de GP e estrategicamente especialistas de GP (staff) estejam engajados na formu- orientados. complexidade. Administração e Contabilidade da Univer. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   85 bilhões de reais em cada ano. mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão • Busca de participação de executivos e gerentes na for- de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: mulação e na execução das estratégias corporativas. rário e terceiros). a GP pode atuar em três ní- quada compreensão do papel da GP mediante o veis distintos. –– Gestão por competências: é outro esforço em que as organizações se encontram menos ajus. Além lado aspectos meramente quantitativos para focar e disso. Apreciação crítica dos modelos de planejamento de Gestão de pessoas Os profissionais consultados pela pesquisa Progep indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área Modernamente. Comentar cada uma dessas tendências e apresentar tadas.26 Avaliação crítica: a pesquisa do Progep 25 Avaliação crítica: a pesquisa do Progep 27 A pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Ad- ministração (FIA). estruturas. são necessários –– Criatividade e inovação contínuas no trabalho. dências na dimensão da gestão estratégica de GP: sidade de São Paulo (FEA-USP). Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência. presa é outra tendência estratégica. Para tanto. tempo- desenvolver e manter pessoas. apesar de ser avaliado como de média os meios necessários para que se tornem realidade. Atuar de ligação entre políticas. –– Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes mento dos processos de agregar. diferentes responsabilidades e papéis: . a GP assume desafio de implementá-la. enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital Para tanto. recompensar. é essencial que a área tenha entre suas atri- humano necessário para conduzir a organização ao su. enormes recursos das organizações no dimensiona. • Nos aspectos considerados muito importantes estão: –– Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. Isso significa a que não só o corpo gerencial de linha. buições a função de criar as condições necessárias para cesso em sua estratégia organizacional. que congrega professores da Faculdade A pesquisa do Progep identificou as seguintes ten- de Economia. Em cada um desses níveis. aplicar. GP entre si e também aos objetivos da organização. Níveis de atuação da gestão de pessoas –– Gestão do conhecimento: ainda pouco aplicada e considerada de alta complexidade. –– GP contribuindo com o negócio da empresa: • A área de GP deve oferecer apoio a processos de ges- trata-se de um esforço que já vem sendo aplica. ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis no momento atual vivido pela maior parte das empresas. tão da cultura e de mudanças organizacionais. com foco em talentos e não a partir de políticas da em- cas operacionais definidos pela organização. devem funcionar como elemento lação e na implantação da estratégia da empresa. Falta a ade. do em muitas organizações e é avaliado como de • A área de GP deve ser integradora dos processos de média complexidade. vínculos de trabalho (pessoal permanente. as organizações estão deixando de de GP deve se tornar uma prática permanente. –– Autodesenvolvimento das pessoas. zação. No nível tático ou intermediário: ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar executi. . na facilitadora e apoiadora dos negócios da organi- zadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. Órgão Alta direção de gestão GP estratégica de pessoas Gerente como gestor de pessoas Consultoria organizacional como facilitadora dos negócios da organização Agregar Aplicar Recompen. Na verdade. GP tático Foco nos gerentes Caso para discussão: RH como carro-chefe Consultoria como gestores de interna pessoas da mudança organizacional 28 A empresa bem-sucedida deve funcionar como um GP operacional Gestão de Foco nos processos conjunto coeso de habilidades e competências sempre de GP processos de GP pronto para ser aplicado às oportunidades que surgem Figura 27  Possíveis níveis de atuação da GP. No nível operacional: ela se torna burocrática. 2. O papel da GP como parceira do negócio da organização será discutido no Capítulo 17. Desenvolver Manter Monitorar de GP pessoas pessoas sar pessoas pessoas pessoas pessoas Figura 26  Os três níveis de atuação da GP. GP como parceiro Foco nos negócios da O caminho pela frente é transformar a GP em uma Consultoria de no negócio empresa futura parceira do negócio da organização por meio de negócios consultoria à área de negócios. roti.86  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas 1. Todas essas decorrências serão devidamente escla- vos e gerentes como gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico: ela se tor- neira e executora de práticas e atividades especiali. esse cami- nho poderia ser um quarto nível mais abrangente de GP estratégico Foco na empresa atuação da área: a GP como facilitadora dos negócios da Consultoria organizacional como um todo organização com foco em resultados (Figura 27). recidas ao longo deste livro. 3. Desenvolver pessoas pessoas pessoas sar pessoas pessoas pessoas pessoas Órgão GP operacional de gestão de pessoas Execução dos processos Agregar Aplicar Recompen. Desenvolver Manter Monitorar pessoas pessoas sar pessoas pessoas pessoas pessoas Órgão Gerente como GP tática de gestão gestor de pessoas de pessoas Consultoria interna aos gerentes como gestores de Agregar Aplicar Manter Monitorar Recompen. prestar serviços aos funcionários da carro-chefe. gerência. direção a seguir. mercados. Percebeu que que elas pudessem atender ao cliente. É difícil diferenciá-las. A pessoa que possui informação não planejar a mudança. para trocar ideias e informações. um empreendedor. A estrutura organizacional da SAS passou a ser uma ciais da SAS. Verificou que as respostas rápidas da li- humano e a competência necessária para passar à ação nha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas concreta. O tradicional organograma da SAS foi virado tros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo de pernas para o ar (Figura 28). Mas ela melhor. Na verdade. Foi preciso muito tempo para que as pessoas da sapontado. docas. truturais e comportamentais dentro da empresa. Nem servir de lanterninha na sobre a sua cabeça. bilidades. Quando profissional e dando-lhes responsabilidade pessoal pelas assumiu a presidência da empresa. estrutura organizacional passou a servir como retaguarda Carlzon então bolou um posicionamento estratégico para que elas pudessem resolver eficazmente as expec- diferenciado e difícil de ser imitado pelos concorrentes tativas e os problemas do cliente. com as pessoas. liberdade de ação. pessoas passaram a ocupar o topo da organização e a portos. a sua missão. Após algum tempo. mas sobre negócios. graças à tecnologia da informação. Isso precisa ser mu- de outras divisões. tem contato direto com o cliente e que antes ficava na a ARH deve funcionar como o agente de mudanças es- base inferior do organograma – foi colocado no topo. É aí que deve começar a ação. O primeiro passo foi buscar uma visão es. pelo avesso. decisões. aero. Na pri. Na segunda. podendo alugar aviões e pessoal de voo rastro das mudanças organizacionais. Essa é Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas. Deve sempre valorizar o talento linha de frente. organização absorvessem as profundas mudanças do meira. com base nos recursos humanos e nas atitudes geren. inclu. rotas. as as empresas aéreas dispõem dos mesmos aviões. estavam aqueles que não pessoas. cujo gerente era considerado como dos casos (Figura 29). ferramenta de trabalho para os funcionários atenderem tratégica de serviços focalizada no cliente e com elevada ao cliente. Jan Carlzon visitou ou. livre para decidir o horário e o nú. Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no mero de voos. Na verdade. A linha de frente que atendem diretamente o cliente. um bom serviço. Para fazer as mudanças na organiza. melhorado para atender às atividades operacionais da dades e competências. aliada à total queriam falar de aviões. O pessoal de linha de frente – que popa ou ser aquela que chega por último. Carlzon detonou a mudança organizacional e virou A SAS oferece uma lição: a ARH deve acompanhar a estrutura da organização de cabeça para baixo – ou as mudanças que ocorrem na organização. É que foi dada plena autonomia às aeronaves e voos. isto é. Quando conferiu o desempenho dessas Carlzon inverteu as bolas:em vez das pessoas servirem à empresas. pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a A empresa foi dividida em vários centros de lucro. Enxugou os níveis intermediários e deu força Um exemplo desse tipo de planejamento estratégico (empowerment) às pessoas. serviços e lojas. percebeu que somente aquelas da segunda organização. de. . ele os classificou em duas categorias. dentro da companhia: a informação fornece a cada ção do trabalho da SAS. medidas de desempenho e recom- clientes e recursos humanos como ferramentas para criar pensas que encorajavam soluções criativas e inovadoras. aumentando sua capacidade ocorreu na Scandinavian Airlines System (SAS). estavam os dirigentes que só queriam falar sobre redesenho da SAS. A SAS foi uma das primeiras empresas tes operacionais da linha de frente. O seu planejamento estratégico concentra. o sive do presidente. no ponto e intensas e menor número de níveis intermediários de de contato com o cliente. Colocou toda a organização da SAS não deve ficar a reboque. esta é que passou a servir às pessoas para categoria eram repetidamente lucrativas. o desempenho das outras pessoas da organização seja -se no desenvolvimento e na integração dessas habili. a ponta de lança e a área de vanguarda. Servir como o principal guia orientador. cujo tamanho variava de uma divisão da empresa até Infelizmente não é isso o que acontece na maioria uma rota específica. Isso começa na linha de frente. enviou um grupo de executivos funcionário o conhecimento de suas oportunidades e de alto nível para fora da empresa com a finalidade de possibilidades. e estes exigem que a demonstrar isso. O segredo estava na rede de informações consistência interna. enquanto seus colegas continuavam consegue deixar de assumir e ampliar suas responsa- a administrar o cotidiano da companhia aérea. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   87 no mercado. Carlzon notou que os centros de lucro dado pela adoção de novas ideias e práticas para lidar aumentam a responsabilidade e a autoridade dos geren. 88  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas Mercado Setor: rotas Setor: rotas Setor: Setor: rotas Setor: rotas Setor: rotas Setor: rotas Ásia. Quais são as diferenças entre objetivos rotineiros. Definir estratégia organizacional. Definir a visão organizacional. Estabelecem os propósitos da organização e a direção geral inovadores e de aperfeiçoamento? 6. 4. Como se pode definir o papel da ARH na SAS? Os funcionários trabalham diretamente afetando a satisfação dos clientes/consumidores Apoiam Gerentes Exercícios Ajudam o pessoal operacional a executar as suas tarefas e resolver problemas 1. Dar exemplos. Descrever as alterações estruturais e comportamentais Pessoal operacional ocorridas na SAS. Como foi feita a amarração entre a estratégia organi- Beneficiários finais dos esforços organizacionais zacional e a estratégia de RH? 2. 5. Figura 29  Novo formato organizacional da SAS. Definir a missão organizacional. 2. África e América do rotas domésticas domésticas domésticas Cargueiros Oriente Médio Norte e do Sul Europa Dinamarca Noruega Suécia Divisão comercial Finanças Vice-presidente Presidente Planejamento Unidades centrais e controle de administração SAS SAS SAS Dinamarca Noruega Suécia Divisão de serviços Divisão de Divisão Divisão Companhias de tráfego operações térmica administrativa associadas Recursos Figura 28  Novo organograma da SAS.29 Questões Clientes e consumidores 1. Definir os objetivos organizacionais. Qual é o papel dos slogans das organizações? Diretores 4. Dar exemplos. Como você classificaria a estratégia da SAS? Serve 3. 7. Suportam 3. Qual é o papel da missão e da visão na estratégia organizacional? . Dar exemplos. 8.com.ceo-europe.ustyleit. Comparar os três perfis estratégicos: conservador/ defensivo.smetoolkit.smetoolkit.org de GP? www. Explicar o modelo baseado em segmentos de cargos. Quais são as três orientações de planejamento estra.org www. Explicar a formulação da estratégia organizacional. Criar um planejamento estratégico de GP. Explicar o modelo baseado na procura estimada do www.com 19.com Planning_Tools.quantrix. Como se comporta a estratégia em relação a opor. 12.com www. forças e fraquezas 23.edu www.ustyleit.hbs.com 16.com www.com www.com www. www.com . Explicar o modelo baseado no fluxo de pessoal.bscol.com www.dci. 13.doc 21. Quais são as bases do planejamento estratégico de Passeio pela Internet GP? 14.businesscase. absenteísmo? tunidades e ameaças externas. Quais são as mudanças nos requisitos da força de tégico? Explicá-las.weforum. Explicar o modelo de planejamento integrado.thedeal.chiavenato. 25.br 15.edu mento estratégico e o de GP? www. www. trabalho? 11.bitpipe.com 17.org www. Definir absenteísmo. Qual é a sua fórmula internas? de cálculo? 10. www.com produto/serviço.MIT. Dar exemplos.com.georgegroup.fastsearch. www. Quais são os fatores que intervêm no planejamento www. Qual é o papel do benchmarking na GP? www. www.tenrox. Quais são as alternativas de fusão entre o planeja. CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS   89 Missão Missão organizacional O que somos Desdobramentos Visão de futuro Estratégico Para onde Visão queremos ir? Desenho organizacional Cultura organizacional O que queremos ser Tático Objetivos organizacionais (estrutura) Organização do trabalho Estratégia (dinâmica) Valores e princípios Operacional O que há no O que temos organizacional Níveis hierárquicos Comportamentos ambiente? na empresa? Autoridade Mapeamento ambiental Relacionamentos Responsabilidade Intenção estratégica Atitudes Como fazer Análise ambiental Análise organizacional Definição de objetivos Quais são as Quais são as forças oportunidades e as ameaças existentes no ambiente? e as fraquezas existentes na organização? Processos organizacionais Planejamento Tarefas e atividades Metas individuais e grupais O que fazer Conservador Estratégia organizacional O que Otimizante Objetivos organizacionais devemos fazer? Aonde chegar Prospectivo Modelos operacionais de planejamento de GP Níveis da atuação da GP Procura estimada do P/S GP como parceiro Segmentos de cargos Planejamento de GP por competências no negócio Consultoria de negócios Substituição de postos-chave Definição de objetivos organizacionais Fluxo de pessoal Definição das competências requeridas GP estratégico Planejamento integrado Mapeamento das competências atuais Consultoria organizacional Avaliação da lacuna (gap) Construção interna de competências Fatores intervenientes no Busca externa de talentos com competências GP tático Consultoria planejamento de GP Avaliação dos resultados interna Absenteísmo GP operacional Rotatividade Gestão de processos de GP Requisitos da força de trabalho Figura 30  Mapa mental do Capítulo 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. www.imd.sloanreview.br 18.com/Strategic_ 20. prospectivo/ofensivo e otimizante/analí- tico. Qual é a fórmula de cálculo do 9.com www. Explicar o modelo de substituição de postos-chave. 22. Definir planejamento estratégico de GP.ibgc. 24.strategy-business.exed.grove.com www. Definir rotatividade de pessoal.org www. B. Management. Harvard Business. NOLAN. 1997. 1995. Nova York: Richard D. 1997. Como transformar RH: de um centro de despesa Wiley & Sons. ETZIONI. L. ment.. Leadership: a new synthesis. 8. BALKIN. MILKOVICH. planning. p. NJ: Prentice Hall. p. I. 2004. HSM Manage- 11. Nova York: Richard D. 77-9. p. W. 1995. T. J. D. 18. p. São Paulo: Makron Books. Managing hu- Referências bibliográficas man resources. L. p. 44. 3. D. p. 17. p. Nova York: John 28. 2004. ULRICH. 3. 1993. 1990. 1991.. out. Para onde vai a gestão de pessoas. 23. 1990. Creating the corporate future. GÓMEZ-MEJÍA. FRANCIS. 2004. titute for Management Development (IMD). R. Managing hu- 2. PORTER. Recursos humanos: o capital humano das or- 9. Irwin. Applied strategic tancy. 2003. 1992. CHIAVENATO. Rio de Janeiro: ganizações. Para onde vai a gestão de pessoas. W. 1994. MILKOVICH. CA: Sage. R. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Nova York: Richard D. L. T. 1996. J. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. São Paulo: Pioneira. ment. R. 21. The search of competitive advantage. Organizações modernas. 13-35. p. R. v. ULRICH. Managing hu- 4. 255. I. Managing employee absenteeism. D. S. São Paulo. Irwin. Englewood Cliffs. p. p. em um centro de lucro. p. BALKIN. A. 44. 119. 18. J. L. CARDY. 82.. J Accoun- 8. B. 1995. Genebra: International Ins- & Sons. 13. Rio ganizações. C. R.. 2010. Elservier/Campus. 230. p. São Paulo. L. G. D. Rio de Janeiro: man resources. 75-76. p. 55. 27-30. M. D. ment. tenção ao resultado. Foresman. W. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Recursos humanos: o capital humano das or- 6. 54. p. Glenview: Scott. de Janeiro: Elsevier/Campus. R. 19. RHODES. CHIAVENATO. I. 1967. W. p. 16. CHIAVENATO. M. BOUDREAU. B. Thousand Oaks.90  parte I – Os novos desafios da gestão de pessoas 15. Unblocking organizational values.. HSM Manage- 10. 1981. 2011. 59.. NJ: Prentice Hall. D. CARDY. ment. 1985. 22. G. Para onde vai a gestão de pessoas. . CHIAVENATO. 76-77. HUNT. São Paulo. 27. CARDY. R. J. Scandinavian Arlines System (SAS). 212. ment. MILKOVICH. Human resource manage- 5. T. 89. 57. T. SCHERMERHORN Jr. Englewood Cliffs. ment. 1994.. v. D. ACKOFF. 2010. A. 1994. BALKIN. p. 14. A. D. The origins of strategy. Introdução à teoria geral da administração. CHIAVENATO... (Ed. 25. p. Nova York: John Wiley 29. SAPIRO. 44.. Human resource manage- 1. I.. p. man resources.. p. Harvard Business. p. 1997. CHIAVENATO. CHIAVENATO. L. I. 289. 1991. STEERS. ULRICH. Human resource champions. WOODCOCK. J. 23... R. I. 7. 223. Englewood Cliffs. E. v. American Institute of Certified Public Accountants. B.. Elsevier/Campus. p. Planejamento estratégico: da in. L. Harvard Business. parte III. GÓMES-MEJÍA. NJ: Prentice Hall. PFEIFFER. GOLDSTEIN. 2004. G. 2004. R. n. J. 12. R. Comportamento organizacional.). In: MONTGOMERY. BOUDREAU. I. GÓMEZ-MEJÍA. Human resource manage.. Human Resource Champions. Reading: Addison-Wesley. 65. 1996. 26. 24. parte III. BOUDREAU. M. Nova York: McGraw-Hill. Human resource champions. HENDERSON. 20. Irwin. HSM Manage- Harvard Business. 60. p. L. Administração nos novos tempos. Uma união que pode definir os filtragem: cada organização codifica as características destinos de ambas as partes. gajar e as pessoas escolhem as organizações nas quais nantes na organização. as pessoas pessoas na organização. Algumas delas ainda passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em utilizam processos tradicionais e ultrapassados. também escolhem as organizações em que pretendem trada que são abertas apenas para os candidatos capazes trabalhar. Há um verdadeiro esquema de pretendem trabalhar. Assim. en- Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Recrutamento de pessoas Seleção de pessoas Figura 1  Processos da gestão de pessoas. O processo seletivo nada mais é do que meiro grupo de processos da moderna gestão de pessoas. pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Parte II Agregando pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 4 – Recrutamento de pessoas »»Capítulo 5 – Seleção de pessoas Os processos de agregar pessoas constituem o pri. 91 . a busca da adequação entre aquilo que a organização conforme demonstrado na Figura 1. Mas não Esses processos constituem as rotas de ingresso das são apenas as organizações que selecionam. trata-se de uma escolha recíproca: as de ajustar as próprias características e competências organizações escolhem as pessoas que pretendem en- pessoais com os requisitos e as características predomi. humanas que são importantes para o alcance dos seus Os processos de agregar pessoas apresentam enorme objetivos organizacionais e para sua cultura interna. elevado grau. Representam as portas de en. e variabilidade nas organizações. O modelo de pessoas (GP). Quase sempre. os especialistas de staff mo. se o processo for bem-sucedido. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Enfoque operacional Enfoque estratégico Ação micro-orientada Ação macro-orientada Abordagem molecular Processos Abordagem molar Modelo vegetativo Modelo incremental de agregar Estabilidade Instabilidade e mudança Conservadorismo pessoas Criatividade e inovação Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia Centralização no DRH Descentralização Figura 2  Que nota dar para os processos de agregar pessoas em sua organização?1 . restando tamento de pessoas. uniforme. predomina o enfoque mitam à organização realizar sua missão e alcançar seus operacional e burocrático: o processo de recrutamento objetivos globais em um mundo em constante trans- e seleção de pessoas obedece a um conjunto de rotinas formação – e por trás disso tudo. Cada candidato é tratado como se fosse conservantismo. que exerce seu papel de staff. CHIAVENATO. aquisição de novas habilidades e competências que per- Na abordagem tradicional. 2010. 131. Daí o agregar pessoas. seleção. pois trans- cende cada cargo e envolve a organização como uma Referência bibliográfica totalidade. Recursos humanos: o capital humano das orga- tangíveis da organização pela inclusão de novos talen. servir às necessidades organizacionais no curto e no longo prazos. Os executi- é vegetativo pelo fato de buscar a ocupação da vaga e vos de linha e suas equipes assumem todo o processo de manter inalterado o status quo da organização. isto é. será abordada a seleção de nopolizam todo o processo de agregar pessoas. buscam e localizam candidatos para suprir seus proces- Na abordagem tradicional. Daí a aborda. sos seletivos. promover e garantir e procedimentos executados de maneira sequencial e competitividade e sustentabilidade à organização. ou seja. A ação é micro-orientada: quando vago. O importante é o processo. predomina o enfoque es. todo o processo processos de provisão de pessoas. pois se posições: a abordagem tradicional e a abordagem mo. 1. procura. Há forte ênfase na eficácia. por meio do qual as organizações pouca liberdade de decisão para os gerentes de linha. a derna nos processos de agregar pessoas. A ação é macro-orientada. os talentos mais adequados às suas necessidades atuais tratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de e futuras. na o futuro presidente da empresa – e é possível que isso execução correta dos procedimentos de recrutamento e venha a acontecer. Há forte ênfase na eficiência. p. No Capítulo 4. cada Diante de tantos desafios. pessoas. nizações. todo o processo de agregar cargo detona o processo que é totalmente orientado pessoas é de responsabilidade de linha. e não o seu resulta. No Capítulo 5. Daí a busca de mudança por meio de criatividade e sofisticados para trazer e escolher pessoas que venham inovação que se introduz na organização pelos novos fazer parte de seu trabalho. Daí a abordagem molar e global.92 Parte II – Agregando pessoas quanto outras lançam mão de processos avançados e tos. O modelo é incremental pelo fato de buscar a melhora contínua do capital humano e agregar novos valores aos ativos in. os processos de agregar pessoas fica concentrado exclusivamente pelos quais a organização agrega as pessoas ao seu con- no órgão de GP que toma as decisões a respeito dele. O objetivo principal desta Parte II é mostrar os do para a organização. e os executivos e para o seu específico preenchimento. I. suas respectivas equipes absorvem o processo com ajuda gem molecular do processo: o que interessa é o cargo da consultoria interna e da assessoria do órgão de gestão a ser ocupado e que está sendo focalizado. por meio do processo de agregar pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. A Figura 2 mostra as duas talentos humanos. pela qual as organizações avaliam e escolhem Na abordagem moderna. A vívio cotidiano. será abordado o recru- função de staff absorve totalmente o processo. Marina Silveira. humanos e suas características. e as pessoas escolhem as para a mesa de Ricardo um novo sistema de preparação organizações nas quais pretendem trabalhar e aplicar interna de consultores a partir da admissão de trainees. Trouxe desejam como funcionários. Ma. Seu portfólio de serviços abrange trainees e responsável pelo seu treinamento e avaliação. »»Descrever o mercado de trabalho (MT) e »»Conceito de recrutamento. »»Conhecer as modalidades de recrutamentos interno e externo. e os novos RH e. As organizações escolhem as pessoas que rina entusiasmou-se com a ideia e foi muito além. Cada gerente seria o tutor de um grupo de em administração. seus esforços e competências. capacitado para: »»Mercado de recursos humanos. a proposta de Marina é recrutar e selecio- nar trainees e submetê-los a um intenso programa de treinamento e avaliação por meio dos próprios gerentes A PowerConsulting é uma empresa de consultoria de linha. pessoas. você estará »»Mercado de trabalho. »»Descrever o mercado de recursos »»Técnicas de recrutamento externo. ou juntas. com isso. Capítulo 4 Recrutamento de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. fábrica de cérebros privilegiados. transformar a PowerConsulting em uma contratos de consultoria estão sendo negociados. »»Avaliar os resultados do recrutamento. de alto padrão para atender ao crescimento dos serviços. Sua carteira Marina queria transformar os gerentes em gestores de de clientes abrange 120 indústrias de porte. um projeto sobre um novo sistema de As pessoas e as organizações não nasceram ligadas recrutamento e seleção de candidatos a consultores. »»Avaliação dos resultados do »»Definir o conceito de recrutamento de recrutamento. »»Descrever as técnicas de recrutamento externo. solicitou à diretora de RH. suas características. o presidente. Ricardo Costa. Seu projeto seria o Preocupado em manter uma equipe de consultores início dessa nova visão. assessoria em qualidade e produtividade. Trata-se de uma escolha Como é quase impossível recrutar consultores prontos recíproca que depende de inúmeros fatores e circuns- 93 . Caso introdutório: a PowerConsulting no mercado. »»Qual o foco do recrutamento. . O meca. Generica. O MT sofre regulações e restrições que serão vistas mente. universidades. As características estruturais e con- lógico e a complexidade da tarefa organizacional não junturais do MT influenciam as práticas de GP das em- foram acompanhadas pela mesma velocidade pela presas. Um assunto para se pensar. existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restri- ções impostas pela legislação trabalhista ao MT para tornar Avaliação crítica: procurando uma agulha a sociedade mais solidária. organizações se veem diante de um recurso fácil e abun- ções e os relacionamentos. a área de aquisição de talentos deve olhar para fora dos muros em direção ao mercado de RH (MRH). Olhar para fora sem oportunidades de oportunidades de deixar de olhar para dentro. todo o mercado. Dica: olhar para fora nismo de oferta e procura é a característica principal de Mercado de trabalho Além da análise interna da organização. Isso faz parte do custo Brasil. etc. Figura 1  Situações do mercado de trabalho. Além disso. as negocia. a legislação trabalhista é criticada por uma enorme dificuldade em localizar os candidatos com ser uma força impeditiva da geração de empregos pelo as características que necessitam. associações de classe. as É no mercado que ocorrem as transações..94 Parte II – Agregando pessoas tâncias. além Abundância de Escassez de da habitual análise organizacional. É que a velocidade do desenvolvimento tecno. Da mesma maneira. trabalhista nem sempre é positiva e pacífica. sem falar nos pesados encargos sociais que pe- localizar as empresas em que gostariam de trabalhar. E oportunidades de trabalho são mais numerosas do que a busca de talentos também. e transformações. reina em todo o mundo a impressão de que se está enfrentando um verdadeiro apagão de O MT é dinâmico e passa por contínuas mudanças talentos. A convivência entre o MT e as regras da legislação ligação entre o MT e o mercado de RH. fato de sobrecarregar demasiadamente os custos para as os candidatos enfrentam uma enorme dificuldade em empresas. Por outro lado. Quando o MT está Mercado de trabalho (MT) em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são em menor número do que a procura –. Mercado significa o espaço dante: as pessoas que disputam empregos no mercado. O MT é composto pelas oportunidades é necessário que as organizações comuniquem e divul. o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou um serviço e aque- les que procuram um produto ou um serviço. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas Dica: o mercado de trabalho e suas restrições características. No entanto. Pelo recrutamento. de trabalho – é parte do MT. Trata-se de localizar fontes emprego emprego supridoras. as organizações se veem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as posições em aberto. de transações. namento. como escolas. o recrutamento funciona como uma ponte de adiante. a organização – que também faz parte do MT – sinaliza para o mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. Isso significa ter um ra- Oferta Procura dar ligado e fazer uma constante análise ambiental. De um lado. de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. A sam no custo dos empregos. Deste lado. para que essa relação seja possível. existem forças no palheiro que desejam que o mercado corra solto deixando que o ímpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais Esta ainda é uma época em que as empresas têm próspera. Quando o MT está em situação de oferta – as educação e o aprendizado. tecnologia da informação (TI) pela internet tem ajudado muito. Toda guem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as organização – na medida em que oferece oportunidades pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacio. O gap tende a aumentar. como alvos dos processos de recrutamento. a procura por elas –. Esses targets precisam ser devidamente abordados para lhores oportunidades em outras organizações. Nas duas eras industriais – industrialização candidatos a emprego. como o recrutamento é uma res. nem atrasar ao serviço faltam e atrasam mais. a mobili- prego para os candidatos. cala do emprego (crescimento do emprego). Além disso. dade dos empregados cresceu assustadoramente com a dem escolher e selecionar as organizações que oferecem migração do emprego na indústria para o setor de ser- as melhores oportunidades e os maiores salários. desde a identificação dos candidatos. Como viços. dos transações. eles têm mais oportunidades de mercado internacional. Se o executivo quiser. estável e permanente. ponsabilidade de linha e uma função de staff. Na Era da Informação. aumentando o absenteísmo Figura 3  Impacto do MT sobre os candidatos. inserção da empresa no e eventos do seu setor. . Quando o MT está em situação clássica e neoclássica –. tornam-se mais disciplinados. como: entrevistar ou testar o escolhido para a vaga. como meio de reter os funcionários Poucos investimentos em benefícios sociais. Como os crescimento econômico. os empregados ficam informal. Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que oferecem apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos melhores oportunidades. Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura Excesso de vagas e oportunidades de emprego no mercado de Escassez de vagas e oportunidades de emprego no mercado de trabalho trabalho Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas que surgem. eles po. como mostra a Figura 3. Em uma economia aberta. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  95 Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura Fortes investimentos em recrutamento para atrair candidatos Baixos investimentos em recrutamento por causa da oferta de candidatos Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos de candidatos candidatos Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos treinados Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre funcionários candidatos Ênfase no recrutamento interno. quanto maior a intensidade. se invertem. como ponte com a quando o MT está em situação de procura. com medo de engrossar as melhores oportunidades em outras organizações. as características do MT também influen. Todavia. pois não há necessidade de atuais e dinamizar planos de carreira mecanismos de fixação do pessoal Ênfase no recrutamento externo. do emprego industrial metropolitano para o encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar me. natureza e qualidade dos pos- executivos estão acostumados a frequentar congressos tos de trabalho. o RH pode também O MT é condicionado por inúmeros fatores. muitas empresas estão delegando aos executivos e líderes todo Fatores condicionantes do mercado de trabalho o processo de recrutamento. existe excesso de vagas e oportunidades de em. os mecanismos organização. aumentando a filas de candidatos desempregados rotatividade de pessoal Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos. procuram não faltar de melhores salários. a composição do emprego era de oferta. enquanto os demais fatores com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). nem a propiciar Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações possíveis desligamentos.1 O primeiro tem a ver com a es- identificar potenciais candidatos. não metropolitano e o aumento do trabalho autônomo. como meio de melhorar o potencial humano. Contudo. maior tende a ser a escala de ciam o comportamento das pessoas e. benefícios e tornam-se mais indisciplinados. do assalariamento legal e formal para o ilegal e existem boas oportunidades no MT. Nessas circunstâncias. que haja a aproximação necessária. salários e benefícios inferiores às suas qualificações As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar As pessoas procuram se fixar nos atuais empregos. em particular. substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação Figura 2  Impacto do MT sobre as práticas de GP das organizações. produtividade. níveis educacionais são menores. Uma parte nunca deve ser tomada pelo todo. Um efeito da revolução tecnológica é o fato nização da agricultura. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique menor necessidade de empregos tradicionais. trabalho está mudando. O comércio internacional é apenas um dos taram as mobilidades espacial. Em síntese. quando a invenção da cional é um dos principais responsáveis pela concentra- máquina a vapor trouxe ganhos de produtividade na meca. Isso mos- constante. Redução do nível de emprego industrial Produção industrial maior e com menos pessoas. ção de renda. é criatividade. Como o que aconteceu com os Além da escala do emprego. nômicos são fatores determinantes na criação e destruição a educação melhora e incrementa a empregabilidade. as taxas de desemprego tendem a ser prego por perto. os esforços de formação micros. deve-se atentar para a capacidade de inovação tados precisam de reciclagem permanente. A contratual. de empregos. Cada vez mais mundial e cada vez menos local Figura 4  As tendências: a forte mudança no MT no mundo. Os ciclos eco. aumen. e adaptação das empresas. Essas mobilidades tendem a depreciar rapi.96 Parte II – Agregando pessoas Em paralelo. que ficou muito menor. É o conceito Avaliação crítica: qual é o futuro do de destruição criadora de Joseph Schumpeter (1883- emprego?3 -1950). ela se tornou um jogador menos relevante e requalificação profissional tornam-se fundamentais. exigindo maior velocidade nos mas. partir daí. mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e rentabilizá-lo Conhecimento é novidade. conômico. é a mola mestra da mudança Tendência à globalização Globalização da economia e criação de uma aldeia global Globalização do mercado de trabalho. A IBM dominava o mercado de mainframes. produzir uma generalização que é totalmente veis e malpagos? Nada disso é verdade para Steven Davis4. tra que as taxas de desemprego são maiores quando os ção e destruição de empregos na economia. Em contrapartida. Por isso. o número de empre- A revolução tecnológica jogará hordas de desempre. Alguns absorver todos aqueles que perderam seus empregos na analistas preferem fotografar um detalhe negativo e. é inovação. gos criados no setor de telecomunicações foi extraordiná- gados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de rio. Não há nenhum fim do em. ocupacional e fatores que contribuem para a destruição de empregos. houve uma brutal criação de postos de trabalho em outras empresas. Sem dúvida alguma. que foram mais ágeis. transferindo os trabalhadores para de haver maior demanda por pessoal mais qualificado e a indústria. Por isso. O mesmo vale para a AT&T norte-americana. com novas tecnologias e processos Oferta de emprego em expansão no setor de serviços Migração do emprego industrial para o emprego terciário Gradativa sofisticação do emprego Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal Aporte da tecnologia da informação na indústria Maior automatização e robotização dos processos industriais Conhecimento como o recurso mais importante Capital financeiro é importante.2 . O que se diz hoje é o mesmo que se falava mais altas quando a educação é pior. cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. competição interna também produz resultados semelhan- damente as habilidades específicas dos trabalhadores. setorial. a indústria? Estão trocando empregos bons por outros instá. incorreta. O problema educa- na época da Revolução Industrial. por causa de deficiências culturais e organizacionais. Se houve uma brutal destruição de empregos na IBM. da Universidade de Chicago. no setor. o tes. também a natureza do computadores. processos de transição dos trabalhadores para a nova foi incapaz de mover-se com rapidez para o mercado de situação (Figura 4). sempre haverá um movimento intenso de cria. Na verdade. Mas quando se olha a questão por um ângulo microe- que significa que mesmo os trabalhadores mais capaci. na Revolução da Infor. boa. não a sua extinção. A indústria está oferecendo menos emprego. Com vencionais estão desaparecendo do mapa. como o emprego tempo- mia a precariedade do trabalho (e da renda) da pequena rário. A modernização das fábricas vai na direção de produtos William Bridges8 traz duas notícias: uma ruim e uma melhores e mais baratos. O aumento do consumo e da contrato de trabalho e carteira assinada está no fim. Agora. equipamentos. Paul Krugman7. do que o do setor automobilístico. Metade deles Ao longo da Revolução Industrial. ampliando o mercado inter. encargos trabalhistas trabalhador não é o produtor. Betting lembra contratação. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  97 Oferta Muita oferta de empregos Muita oferta de empregos Muita oferta de candidatos Pouca oferta de candidatos Intensa interação entre MT e MRH Pequena interação entre MT e MRH Absorção de pessoas Pleno emprego Desenvolvimento econômico MT Pouca oferta de empregos Pouca oferta de empregos Pouca oferta de candidatos Muita oferta de candidatos Mínima interação entre MT e MRH Pequena interação entre MT e MRH Recessão econômica Recessão e desemprego Procura Procura MRH Oferta Figura 5  A interação entre MT e MRH. e com salários maiores que os empregos que somem. Está ocorrendo uma mudança mãos. o trabalho em tempo parcial. que e previdenciários é um conceito que vem desde o século é o próprio trabalhador – de preferência. com ca migração de empregos. cado externo ou global. a modernização promove no conjunto da econo. e os empregados con- velocidade com que elimina empregos antigos. salários e benefícios. a terceirização. liga as duas pontas: a para depois se aposentar é uma página virada no livro modernização é reacelerada pela globalização nas duas da história do emprego. É exportação funciona como alavanca para o emprego um fenômeno mundial. Mes- . Joelmir horário de trabalho. a parceria e outras formas que a produção e o uso de computadores. horários flexíveis ou minoria de demitidos em troca do enobrecimento do o trabalho remoto (em escritórios virtuais ou em home emprego (e do salário) da maioria dos que permanecem offices ou teleworking). cinco dias por semana. A tradicional ideia de emprego no setor de serviços. doxo. Quem poderia ima- mação. o MT substituiu no campo do software. no escritório Beting5 defende a tese de que quem faz o emprego do da empresa. E cada vez mais. tecnologia. O contundente O velho estilo de trabalhar e crescer dentro das empresas crítico do sistema. Os contratos de trabalho de curto prazo. para os que ainda mantêm seu a bordo das empresas que se modernizam. com férias. mas o consumidor. orto- no de consumo e ocupando uma fatia maior no mer. 13º salário.6 O novo perfil do emprego programas e processos de automação geraram cerca de 12 milhões de novos empregos nos EUA. O surto de uma vantagem: os empregos que surgem são melhores desemprego no mundo inteiro está aí para confirmar. está inventando empregos novos com a mesma radical no conceito de emprego. diferentes formas de emprego. a sub- o balanço da modernização é positivo. A modernização industrial provo. Caso de apoio: as tendências do emprego lhoria de processos e aumento da produtividade. emprego. me. A notícia ruim é que a era do emprego formal. As transformações são mais intensos e exigem novas e Assim. Em resumo. o setor de serviços oferece mais empregos. embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização. o trabalhador XIX e que está desaparecendo com uma rapidez incrível. o MT está se deslocando rapidamente do setor ginar isso? industrial para a economia de serviços. de relacionamento no trabalho já são frequentes. remunerado e com carteira assinada. com a qual sempre se conviveu e se foi educado. com patrões e empregados. cujo MT ficou três vezes maior as fazendas pelas fábricas. sobretudo lhador deve ser polivalente. educa mais e melhor ou então se terá de convencer os -chave: miniaturização e conectibilidade. Quando se fala em competitividade global. gadgets e modems de comunicação de dados melhoria da educação geral. a chamada economia flexível. No mais. bibliotecários e gerentes médios são apenas al- tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões. funcionários como os que existem hoje e cujas partes O desemprego no Brasil está sendo provocado menos funcionais estão ligadas entre si apenas eletronicamente.98 Parte II – Agregando pessoas mo nos empregos que ainda restam. Ao contrário dos demais autores citados há pouco. Becker. como se costuma pensar. caixas de banco. fazendo o mundo encolher ou. devem bus- uma empresa. A segunda provocou sica e flexibilização da legislação trabalhista. ou se emprega sem direito algum”. cobradores de informalidade da força nacional de trabalho. uma entidade sem existência física. Não há edifícios. surgir os computadores de pequeno porte. que se torna cada vez mais As empresas estão passando por um enxugamento e se importante que o simples treinamento. A conse. melhora a qualidade de produtos e está aumentando à medida que milhões de ingressan- serviços. o desafio mentos. Quanto maior a flexibilidade de contratação verno. em cada setor e indústria – da manufatura. É por isso que Gary são de dados e relacionamento entre pessoas e orga. . Como diz Joelmir Beting. refeitórios. deve-se deixar a tecnologia em paz. um avanço na velocidade e na capacidade de transmis. É preciso cliente. “estamos reféns de um sistema realmente perverso – Muitas funções jamais retornarão: operários. tecnologias de ponta estão substituindo seres humanos tual do trabalho se torna inflexível. Isso é bom depende mais de um emprego formal no escritório de para os mais velhos. dos lhista é o elemento rígido que impede a flexibilidade do serviços financeiros ao transporte. É o escritório móvel é também da escola e não apenas da empresa. As novas tecnologias extraordinária revolução da alta tecnologia. arquivos ou estaciona. que tas. é mais contundente nizações. celulares. Computa- não são responsáveis. recepcionistas. mas a legislação trabalhista antiquada e retrógrada. telefonistas. historicamente. Por outro lado. Acabou a profissão empresa virtual. As novas ônibus. salas. mesas. a produção e o emprego. ao afirmar que o maior responsável pelo desemprego parecer menor. A primeira fez concorrentes lá fora a “deseducar” seus profissionais. o futuro do emprego brasileiro deve passar pela tablets. Prêmio Nobel de Economia. sabendo realizar de quase naquelas que agregam valor ao produto/serviço e ao tudo um pouco. formação profissional bá- do tamanho de um cartão de crédito. robótica e outras Elas só se tornam destrutivas quando o regime contra. em si mesmas. Assim. dores sofisticados. elevadores. car o futuro na educação. etc. A demanda temporário. a inovação tecnoló. E a mobilidade se resume a duas palavras. da mão de obra qualificada na educada Europa não é a modernização tecnológica. ascensoris- ou se contrata com todos os encargos trabalhistas. Trabalhar não é mais ter um emprego. pelo menos. secretárias. E acrescenta: Rifkin considera a tecnologia a grande vilã do emprego. Não bastará ser capacitado. O novo traba- concentram em suas atividades essenciais. a discussão do emprego vem desde o começo da Revolução Industrial: alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do Avaliação crítica: o fim dos empregos?9 emprego. Daí a vendedores. pelo avanço tecnológico e mais pelo atraso educacional. José Pas- tore assinala que. da agricultura e do go- emprego. A evolução da TI está por trás disso tudo. A modernização enobrece o O número de pessoas subempregadas ou sem trabalho trabalho humano. maior a oferta de emprego. enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos siameses. reduz o custo relativo da produção e amplia o tes na força de trabalho se descobrem vítimas de uma mercado. Quanto aos jovens. mas quem for capaz de resolver quência dessa transformação é o surgimento da chamada problemas terá emprego garantido. são muitos. e demissão. há uma espécie pois não há um movimento único em direção a um de just-in-time: o trabalhador eventual ou empregado maior nível de qualificação para todas elas. pelo desemprego. Ou se ou virtual. za pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos. do varejo. Jeremy Rifkin afirma que se vive gica e a melhoria da produtividade sempre estiveram atualmente uma nova fase da história que se caracteri- associadas à expansão do emprego – não à sua redução. sem de tamanho único. por trabalhadores de baixa qualificação vai continuar A notícia boa é que a maneira de ganhar a vida não viva na crescente economia de serviços. auxiliares de escritório. telecomunicações. ser bem capacitado. A legislação traba. reclamava: “Por que é que. Isso não é ficção. O que já inexistentes e se preparar para um mundo novo que deve melhorar a qualidade de vida do profissional e está eliminando o emprego de massa na produção e na a produtividade da empresa”. o mundo está se polarizan. Pode? endereço do trabalhador – ainda que situado a centenas de quilômetros da empresa. em trabalho permanente ou contínuo. Em uma onda da informação. o MRH pode ser segmentado para facilitar sua a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e análise e penetração. no sentido de proporcionar maior pro. Fazer cada vez mais parcial. Um século depois. BA. candidatos). Se o MT se refere às oportunidades de emprego e Caso de apoio: sem sair de casa 10 vagas existentes nas empresas. Porém. com temporários. Na difusão dos microcomputadores e das redes surge o na maioria. a elite da tecnologia da informação. está o aumento do Mercado de recursos humanos (MRH) mercado e da oportunidade para um maior número de organizações com mais empregos em uma economia O MRH pode se apresentar em situações de oferta mais dinâmica e competitiva. transformada em células de produção e satélites de Contudo. da informação. segundo estudo do Media Lab do MIT. desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações pode trabalhar para uma empresa de Cincinatti. estejam sendo criadas algumas novas funções. que controla e administra a economia José Pastore bota mais lenha na fogueira: “mais global de alta tecnologia. a poluição e o estresse da cidade grande. o tra- gumas das funções destinadas à quase extinção. estará atuando em e pequena esperança de encontrar bons empregos em casa. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  99 just-in-time. EUA. o número crescente cedo do que se imagina a maioria dos trabalhadores. Na fábrica automatizada do futuro. Ele se refere ao conjunto de candidatos a em- prego. Segundo ele. impensável há menos de A maior pressão está relacionada com o impacto do meia década. esta deslocar para o local de trabalho. Segundo Rifkin. o MRH é o reverso da medalha. para uma de Uberaba. As duas situações extremas são mostradas na Figura 6. com poucas perspectivas vinculados ou não às empresas. Ford queria apenas habilidades. o mundo. vem aí o emprego global. o precursor da contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar fábrica moderna. Henry Ford. de outras norte-americanas. ou sem o vínculo empregatício. Uma pessoa morando em Caravelas. empregos de baixa remuneração e. mas dispostas a buscar outro que solicito um par de braços. com menos pessoas. O um mundo cada vez mais automatizado. em vez de o empregado se comunidades de interesses próprios. O futuro está no terceiro setor da economia: as Joelmir Beting lembra que. este é que vai até o é a saída do sufoco. de trabalhadores deslocados. Isso significa produtivi. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao No início do século XX. e de outro. servido pelo computador. . toda vez ou que estão trabalhando. Para ele. É comum o desencontro entre ambos. em outras acontece com empresas indianas fazendo o call-center palavras. A interconectividade do dade e qualidade para proporcionar competitividade computador. Na garupa do teletraba- lho. em oficina particular ou em escritório próprio. o setor de número de norte-americanos que trabalham para em- mercado e o setor público deverão desempenhar um presas sem sair de casa pulou de 6 milhões para mais papel cada vez menor no cotidiano das pessoas em todo de 48 milhões. O mundo mudou. Rifkin acha que teletrabalho. das pontas está a redução do número de funcionários e consequente diminuição da oferta de empregos em cada organização. ou nas organizações. Como todo mão de obra. conhecimentos e competências. nem sempre o MRH e o MT andam de fornecedores para proporcionar uma fábrica enxuta e mãos dadas. em geral. seja em tempo integral ou dutividade e qualidade no trabalho. Paradoxal? Apenas na (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de aparência. O MRH é constituído de pessoas que oferecem humano junto?” Naquela época. do telefone e do televisor patrocina essa por meio de produtos melhores e mais baratos. teletrabalho: o trabalho em casa por encomenda. Embora balho humano será residual ou apenas de supervisão. É o que e melhor com cada vez menos recursos ou. plugado nos avanços do em duas forças irreconciliáveis: de um lado. pois o comercialização de bens e serviços. mercado. na outra ponta. elas são. MG. vocês me trazem um ser emprego. evitará o trân- se deve deixar a ilusão de retreinar pessoas para cargos sito. e. como mostra a Figura 8. O MRH é dinâmico e apresenta forte mobilidade em mente as práticas de RH das organizações que compõem razão das trocas de empregos e da elevada rotatividade o MT. Figura 6  Segmentação do MRH. Candidatos podem estar à procura de trabalho e orga. Por outro lado. em particular. além de influenciar o comportamen- nizações à procura de candidatos. entre admissões e demissões. dos candidatos. e nem sempre eles se to das organizações. As características do MRH influenciam poderosa. como demonstrado na Figura 7. Mercado de RH em oferta Mercado de RH em procura Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos Competição entre candidatos para obter emprego Falta de competição entre os candidatos Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego Vontade de perder o atual emprego e menos fixação ao emprego Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo O candidato aceita qualquer oportunidade desde que apareça O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente Orientação para a sobrevivência Orientação para a melhora e o desenvolvimento profissional Figura 9  Comportamento dos candidatos no MRH. Segundo dados do Ministé- Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura Excessiva quantidade de vagas Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Competição entre empresas para obter candidatos Falta de competição entre as empresas para obter candidatos Intensificação dos investimentos em recrutamento Redução dos investimentos em recrutamento Redução das exigências aos candidatos Aumento das exigências aos candidatos Intensificação dos investimentos em treinamento Redução dos investimentos em treinamento Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano) Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano) Orientação para as pessoas e para seu bem-estar Orientação para o trabalho e para a eficiência Intensificação dos investimentos em benefícios sociais Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais Figura 8  Comportamento das organizações em função do MT.100 Parte II – Agregando pessoas Ambiente organizacional Mercado de RH Mercado Mercado Diretores de RH de trabalho Administradores Advogados Engenheiros Gerentes Especialistas Economistas Técnicos Supervisores Candidatos Cargos Vagas Funcionários disponíveis preenchidos disponíveis Figura 7  O dinâmico intercâmbio entre o MT e o MRH. as características do MRH também encontram. O MRH pode estar total ou parcialmente influenciam fortemente o comportamento das pessoas contido no MT. como mostra a Figura 9. . Habilida- trocaram de emprego. Voltando ao caso introdutório: a PowerConsulting Conceito de recrutamento Para transformar a PowerConsulting em um celeiro de cérebros privilegiados. cerca de 100 mil pessoas foram atendi. Em outras pala- nário procurado pela indústria pode ser resumido nesta vras. É a vez das habilidades sociais. como os de torneiro lhões foram demitidos. Claro. É basicamente um sistema de informação.194 va. lista: ensino médio completo. e a aplicação de testes de conhecimentos e aptidões nos O recrutamento – tal como ocorre com o processo de candidatos. Aqueles que vencessem tais barreiras seriam comunicação – é um processo de duas mãos: comunica encaminhados aos executivos de linha e suas equipes. Enquanto as vagas diminuem. O perfil do funcio. ao mesmo tempo que se incumbiriam de entrevistá-los e selecioná-los. experiência anterior e cur. o trainee tem uma pro. o lo e resposta. enquanto outros 8. Isso significa que 30% dos assalariados desenvolver a sociabilidade em seus currículos. a organização deve buscar candidatos dentro dela. Enquanto a organização atrai candidatos no MRH para abastecer o o estágio pressupõe permanência curta na empresa. 98% foram excluídos por tos qualificados para disputá-lo.13 não é nove candidatos disputando cada vaga. des técnicas apenas não são mais suficientes. com seu processo seletivo.875 disponibilidade do cargo no mercado e atrair candida- pessoas – fossem empregadas. deveria começar a treinar os executivos e suas equipes para participarem ativamente do processo. O fundamental todos os futuros consultores da empresa.457 mi. ciona como um processo de comunicação: a organização posta para ficar. O DRH faria o recrutamento. Senai a substituir cursos tradicionais. Marina montou um processo O recrutamento corresponde ao processo pelo qual misto de recrutamento e seleção de trainees. pelo (Sine-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Traba. não atinge seus objetivos básicos.421 milhões mecânico e fresador. e divulga oportunidades de emprego. A falta de • Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de qualificação e as exigências feitas pelas empresas foram candidatos para um cargo particular. qualificados e capazes de ocupar cargos na organiza- das no posto central do Sistema Nacional de Emprego ção. empresas aumentam suas exigências. Deve anunciar a determinantes para que menos de 2% – apenas 1.14 so técnico do tipo dos oferecidos pelo Serviço Nacional • Recrutamento é o conjunto de políticas e ações des- de Aprendizagem Industrial (Senai). fora dela ou em ambos os contextos. que atrai os candidatos para o processo seletivo: estímu- Os finalistas seriam entrevistados por Ricardo Costa. O processo seria é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. a triagem divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. . que fazia questão de conhecer pessoalmente vulga. Para tanto. cerca de 8. dos 24. o recrutamento fun- data para começar e terminar.12 98% dos trabalhadores 11 • Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedi- mentos que visa a atrair candidatos potencialmente Em um ano. por treinamentos mais amplos para foram admitidos. Essa nova realidade levou o dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso. além da facilidade tinadas a atrair e agregar talentos à organização para em trabalhar em equipe. uma responsabilidade de linha e uma função de staff.1 milhões de trabalhadores em- pregados no setor formal da economia. as organização tenta buscar os candidatos pode ser interno. Na verdade. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  101 rio do Trabalho. qual a organização divulga e oferece ao mercado de lho do Estado de São Paulo para disputar as 11. O mais dramático pretende preencher. O mercado do qual a falta de qualificação. Um índice elevado de rotatividade. recursos humanos as oportunidades de emprego que gas oferecidas por diversas empresas. externo ou uma combinação de ambos. Se o recrutamento apenas comunica e di- presidente. incluindo habilidades mentais e intelectuais. Por Dica: conceitos de recrutamento onde começar? Como se poderia ajudá-lo? • Recrutamento é um conjunto de atividades desen- volvidas para atrair candidatos qualificados para uma Avaliação crítica: desqualificação exclui organização. à seleção mento interno ajuda e acelera a promovabilidade dos fun- cionários. Interno • Isso exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. e o recrutamento externo focaliza os candidatos que Necessidade de estão lá fora no MRH. Figura 10  Recrutamento interno e recrutamento externo. Aliás. • A organização oferece oportunidades aos candidatos externos. Assim. seja por planos de carreira. portanto. ele é feito por meio da movimentação in. enquanto o recrutamento interno está fo- cado em buscar competências internas para melhor Planejamento aproveitá-las.102 Parte II – Agregando pessoas Recrutamento interno e externo os colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais moti- Do ponto de vista de sua aplicação. Recrutamento • O preenchimento das vagas e das oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos. • A organização oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador. mas que envolvam outras habilidades e conhecimen- tos da pessoa e situados em outra área de atividade na Candidatos organização) (Figura 11). o recruta. o recrutamento vadoras. • Os candidatos externos são os candidatos preferidos. recrutamento rios para lhes oferecer oportunidades melhores dentro da organização. que estão no MRH – portanto. Um privilegia os atuais funcioná. terna de funcionários. Por outro lado. enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e competências Fontes Fontes não existentes atualmente na organização. • O preenchimento das vagas e das oportunidades é feito através dos próprios colaboradores atuais. alocação . Figura 11  As alternativas de recrutamento de pessoas. mas dentro da mesma área de atividade interno externo da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível. mais Recrutamento Recrutamento complexos. (Figura 10). internas externas Ambiente Ambiente O recrutamento interno funciona pela oferta de interno externo promoções (cargos mais elevados e. • Os colaboradores internos são os candidatos preferidos. fora da organização – O recrutamento interno atua sobre os candidatos para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal que estão trabalhando dentro da organização – isto é. no sentido de alcançar e atrair Encaminhamento os candidatos que deseja buscar. o recrutamento externo está focado na de RH aquisição de competências externas. O recrutamento interno aborda os atuais colaboradores da organização. O recrutamento externo atua sobre candidatos pode ser interno ou externo. recrutados O recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz. Externo • Isso exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. Se a empresa tem decorrência da crescente expansão da rede hoteleira. não só pelo seu sistema formal de entre candidatos. Todos foram forma- ções não previstas. isto é. • Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. A ideia é facilitar a transferência demais processos da GP (Figura 12). nenhum deles veio do mercado. Pedro Alcantara desde que preencham os requisitos necessários. • Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcioná- GP de hoje: como as empresas recrutam rios à organização. São elas: salários Recrutamento Ricardo Paz Marcia Rosique externo Prós • Aproveita melhor o potencial humano da organização. e oferece uma “carreira fechada” (sistema de crescer inter- Dica: tratar o candidato como se fosse o cliente namente) pela frente. Aliás. O banco só admite funcionários para os cargos mais baixos. Dos • Não requer socialização organizacional de novos milhares de funcionários e dos seus mais de 7 mil execu. Isso vale tanto para o recrutamento dades do grupo norte-americano Whirlpool (controlador quanto para a seleção de pessoas. Gerente de Gerente de Gerente de provisão remuneração desenvolvimento Prós e contras: recrutamento interno Belmiro Silva Alberto Monteiro Roberta Pisa O recrutamento interno tem vantagens e desvanta- Analista de Analista de Promoção benefícios gens. em todos os do Brasmotor) no mundo. Para quem gosta de segurança. aglome. que serve de fonte de suprimento para os recru- Promoção Silvia Moreira tamentos futuros. como office-boy ou escriturário.15 um sistema cansativo e desgastante de espera. membros. o cliente não vai esperar muito e em que estão inscritos todos os executivos de todas as uni- nunca mais voltará. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  103 de competências individuais ou ainda substituições em decorrência de planos de expansão do negócio ou situa. Figura 12  Recrutamento interno e promovabilidade das pessoas. Todos os colaboradores de Presidente qualquer uma das filiais podem acessar e se candidatar. a empresa precisa ser top of de colaboradores enormes chances de subir por meio do mind entre clientes e consumidores.16 Aposentadoria Promoção Vice- -presidente Tanto o recrutamento interno quanto o externo de gestão de contribuem para a contínua atualização do banco de pessoas talentos. o Bradesco admitiu O recrutamento também constitui uma ação de mar. A Dow tem o Job Announcement Sys- tem. deles entre as filiais. pelo qual todas as vagas abertas no grupo no mundo são anunciadas na Intranet. top of mind recrutamento interno. A Accor keting. dos dentro da casa. Para tanto. O Bradesco capricha no recrutamento interno. essa política é fundamental. • Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. voltada para o público externo (ou interno) Brasil é outra empresa que proporciona aos seus milhares da organização. mais de 3 mil pessoas. como desligamentos de funcionários. . Mas o recrutamento externo não fica atrás: em apenas doze meses. como pelo seu crescimento em como se fosse um verdadeiro cliente. uma média de 10 por dia. O segredo está em tratar o candidato planejamento de carreira. No caso. O grupo Brasmotor utiliza um banco de talentos global rações e desconforto. tivos. Esse é o pipeline de que a organização necessita. A movimentação interna é uma das políticas mais tências necessárias ao sucesso do negócio. experiências contínua. passaram por programas de treinamento e foram avaliados As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado. Desde 2012. ou seja. passaram por testes testados e avaliados pelo processo seletivo de seleção. cujos quanto ao seu desempenho candidatos podem disputá-las As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização Figura 13  Diferenças entre recrutamento interno e externo. eficientes na empresa. Contras • Mantém e conserva a cultura organizacional existente. • Funciona como um sistema fechado de reciclagem • Pode bloquear a entrada de novas ideias. O recrutamento pode ter foco na busca de nal. ou uma posição no exterior. Assim que surge a vaga. depende do objetivo a que A Elektro tornou-se parte de um grupo internacio. são bem conhecidos. se propõe. ele não precisa sequer consultar a de talentos e de competências disponíveis interna- intranet diariamente. mente.18 Qual o foco do recrutamento Dica: a movimentação interna na Elektro17 Afinal. competências necessárias ao sucesso da organização crutamento interno abrange todos os níveis hierárquicos (Figura 14). mento externo. ano anterior. pois os candidatos • Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.104 Parte II – Agregando pessoas • Probabilidade de melhor seleção. 86% das vagas abertas no ano Quando o recrutamento está baseado na atração de de 2012 foram preenchidas dessa forma. A empresa opta por abrir o processo mesmo vale a pena adicionar a preocupação em atrair também para posições que tenham sucessores mapeados. O re. A partir do momento em que o funcionário cadastra seu currículo e aponta as oportunidades nas • Recrutamento interno: por meio de banco (pool) quais tem interesse. e expectativas. pode estar concentrado na busca e aquisição de compe- bal. be um e-mail informando sobre o recrutamento para a • Recrutamento externo: por técnicas de recruta- posição aberta. O recrutamento interno é glo. uma nova O recrutamento com base em competências também ferramenta passou a direcionar as vagas de interesse de pode ser: cada um. mento externo. para que serve o recrutamento de pessoas? Depende do foco. As vagas do grupo em todo o mundo estão sendo candidatos para preencher cargos que estão vacantes divulgadas para todos e já tem um brasileiro ocupando na organização e manter inalterado o seu status quo. da organização. • Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano • Custa financeiramente menos do que fazer recruta. ante 64% no candidatos para preencher cargos vagos e disponíveis. ele rece. • Ideal para empresas mais burocratizadas e mecanís- ticas. Recrutamento interno Recrutamento externo Os cargos vagos são preenchidos por funcionários selecionados e Os cargos vagos são preenchidos por candidatos que são selecionados e promovidos dentro da organização ingressam na organização Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da Os candidatos são recrutados externamente no MRH própria organização Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser Os candidatos já são conhecidos pela organização. . e a cada ano ganha maturidade. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  105 Recrutamento Baseado em cargos Baseado em competências Atrair candidatos Objetivo Atrair candidatos para cargos vagos primário com competências Abastecer o processo seletivo com Abastecer o processo seletivo com candidatos com as candidatos a cargos vagos Objetivo final competências necessárias à organização Rapidez na atração Rapidez na atratividade de de candidatos Eficiência competências necessárias Candidatos disponíveis Competências disponíveis no no banco de candidatos Eficácia banco de candidatos Grau de atratividade Grau de atratividade de candidatos Indicador de competências Banco de candidatos Retorno sobre Banco de competências internas internos ou externos e ou externas e custos de recrutamento o investimento custos de recrutamento Figura 14  Recrutamento com base em cargos × recrutamento com base em competências. habi- dos para ir até o candidato desejado – onde quer que ele lidades e competências. mesmo que não tenham vagas ou oportunidades a oferecer no momento. portas abertas aos candidatos. o recrutamento externo uti. emprego é um formulário que o candidato preenche. Técnicas de recrutamento externo Prós e contras: recrutamento externo Enquanto o recrutamento interno aborda um contin- gente definido e conhecido de funcionários internos. é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de por- tas abertas para receber candidatos que se apresentem Contras espontaneamente. o externo aborda um enorme contingente de candidatos O recrutamento externo tem suas vantagens e des- que estão espalhados pelo MRH. O preenchimento pode ser feito • Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente pela internet. O recrutamen. conhecimentos. • Afeta negativamente a motivação dos atuais funcio- to deve ser uma atividade contínua e ininterrupta de nários não atendidos. Por essa razão. fones para contatos. o candidato preenchendo a proposta de emprego ou • Aumenta o capital humano ao incluir novos conheci- apresentando seu curriculum vitae (CV) . profissional. Trata-se de escolher os meios mais adequa. experiência novas aspirações. o capital intelectual. Seu âmbito de atuação vantagens. . • Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer opor- tunidades a estranhos. endereço. • Introduz sangue novo na organização: talentos. • Incentiva a interação da organização com o MRH. Prós liza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. A proposta de mentos e competências. e-mail e tele. esteja – e atraí-lo para a organização. escolaridade. • Renova a cultura organizacional e a enriquece com anotando dados pessoais. • Enriquece o patrimônio humano. pelo aporte de no- O processo de recrutamento externo se inicia com vos talentos e habilidades. oneroso. São Paulo – 1997 • Curso avançado de internet – Internetcom. O envio do CV pela Internet virou padrão. demorado e inseguro que o e até responde aos CV recebidos por e-mail. hipotecário e merca- do de capitais.106 Parte II – Agregando pessoas • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos GP de hoje: candidatos externos. Funciona como um catálogo. Isso significa custos operacionais. Outros cursos e atividades: • Convenção da ABF (Associação Brasileira de Finanças) – São Paulo – 5 a 12/08/1998 • Curso avançado de inglês – Centro de Cultura Inglesa. D. PowerPoint. Experiência profissional: • Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito – Agosto/2000 a Agosto/2006 • KLG Metais: Analista Financeiro – fevereiro/1995 a julho/2000. ber CV de candidatos e estar sempre de portas abertas.). Objetivos pretendidos: Gerência financeira ou posição correlata B. crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas. interesse. Escolaridade: • Universidade Geral de São Paulo – Faculdade de Administração – 1997 • Universidade Geral de São Paulo – Pós-graduação em Análise Financeira – 1998 C. Sólidos conhecimentos do sistema bancário. enquanto outros CV são arquivados para aproveitamento futuro. objetivos pretendi. candidatos são chamados para entrevistas dos (cargo ou posição desejada). Sempre feitos). etc. Supervisor de Orçamento Financeiro – Março/1990 a Fevereiro/1995 • Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito – agosto/1988 a fevereiro/1990 E. E as fólio do candidato. e outros ainda são encaminhados para algum diretor O CV assume enorme importância no recrutamento sugerindo entrevista ou contato em função de possível externo. formação escolar (cursos – mesmo quando não existem vagas abertas. Muitas vezes.19 Os candi- recrutamento interno. como nome. datos são triados e chamados para entrevistas.com A. como as empresas recrutam • Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. Perfeita fluência em inglês e espanhol. seleciona • É mais custoso. 35 – São Paulo – SP – 04565-010 – Fone: (11) 6185-6363 ademar. Bons conhecimentos de francês e alemão. Curriculum vitae Ademar de Souza Ricardo 40 anos Brasileiro Solteiro Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto – SP Rua Prudente de Moraes. interpreta. São Paulo – 2000 Figura 15  Exemplo de curriculum vitae. experiência profissional (empresas onde trabalha há oportunidades para talentos. Habilidade em computação (Word. Qualificação profissional: Experiência em investimento. Excel. idade. endereço e telefones para contatos). e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). currículo ou port. . Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento. A maioria das organizações lê. O CV é apresentado em várias seções: empresas dispõem de opções em seus sites para rece- dados pessoais (informações básicas.ricardo@gmail. São Paulo – 1999 • Curso de dinâmica de grupo – Interface. 213 – Apto. A construção do anúncio é importante. Envie seu currículo para o e-mail: flama@flama-rh. A cres- Anúncios em jornais e revistas costumam ser uma boa cente globalização criou muitas oportunidades para novas opção. O candidato a esta posição deverá ter pelo menos 5 anos em funções de responsabilidade por negócios e/ou experiência em RH com foco em resultados. outros idiomas e o domínio de técnicas de computação. Para empregados especializados. A Internet tem sido a se abastecer de candidatos que constam de seus bancos mídia preferida para o recrutamento externo para mui. Agências de recrutamento senvolvimento de carreira. de dados. Se o cargo for muito especí- fico. a Ação. A oferta é pequena diante das crescentes necessi- tamanho e clareza gráfica.com. uma ação ou providência do candidato. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  107 As técnicas de recrutamento externo são variadas. O anúncio provoca A organização pode. exigindo o conhecimento de das competências a adquirir. gerentes e fun.br Flama Financeira/Divisão de Recursos Humanos Figura 16 Exemplo de um anúncio de recrutamento. capaz de assumir responsabilidades desafiantes que incluem Provisão forte interação com generalistas de RH e gerentes de negócios para identificar futuras necessidades de pessoal. Talento virou mercadoria es- rável área da seção de classificados e atrai a atenção pelo cassa. Entre para uma empresa líder no mercado Produtos superiores. O anúncio da Figura 16 ocupa uma conside. participação nos resultados e outras vantagens. reembolso de despesas escolares. fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. cias de recrutamento: . incluindo seguro médico e odontológico. A primeira é Atrair Atrair profissionais gabaritados é uma dor de cabeça a atenção. Especialistas em propaganda sa- lientam que o anúncio deve possuir quatro característi- cas representadas pelas letras AIDA. Por fim. jornais mais Anúncios em jornais e revistas especializadas populares são mais indicados. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretará e po. A segunda é desenvolver o dades das empresas. O anúncio desperta o interesse no cargo pelo de recrutamento. considere os seguintes aspectos: Consultor de A Flama busca um profissional de elite no mercado. pode-se lançar mão de revistas especializadas. visão estratégica e forte habilidade em lidar com pessoas e equipes. tanto que muitas delas oferecem em para fazer o recrutamento. Como retaguarda de nosso sucesso estão funcionários altamente habili- tados e comprometidos. em vez de ir direto ao MRH. cujo talento e espírito empreendedor estão conduzindo a Flama a um crescimento sem precedentes nos últimos anos. Existem três tipos de agên- seus sites um campo especial para o “trabalhe conosco”. A Flama oferece excepcionais benefícios para pessoas excepcionais. de. Se você quer compartilhar nossa visão e nossa conduta ética. A terceira é criar o Desejo pelo aumento do interesse ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho. As agências podem servir de intermediárias tas organizações. e isso requer estratégias inovadoras Interesse. de Pessoas desenvolver fontes inovadoras de recrutamento e estratégias criativas para agregar pessoas empreendedoras e in- troduzir novos talentos humanos à organização. dependendo do tipo de cargo a ser preenchido ou posições em todo o planeta. como enviar o entrar em contato com agências de recrutamento para seu CV pelo endereço eletrônico. programas inovadores de marketing e um invejável serviço ao cliente permitiram fazer da Flama uma das mais prestigiosas organizações na área de serviços de financiamentos de todo o mundo. GP de hoje: como as empresas recrutam derá reagir ao anúncio. experiência em recrutamento de alto nível. constante para as empresas. Executivos. cionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. participação nos resultados e um plano de complementação de aposentadoria. Contatos com escolas. rendimento e efeito relativamente rápido. de recrutamento estático e indicado para cargos sim- • O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ples. Headhunters fazem recruta. estadual ou municipal.108 Parte II – Agregando pessoas 1. mesmo que não haja oportunidades a certo nível ou trabalhar com competências distintas. Muitas universi. • Dar à agência uma descrição completa e acurada do Apresentação de candidatos por indicação cargo a preencher ou das competências requeridas. acadêmicos) e centros de integração empresa-escola lha final dos candidatos. conselhos regio- candidato nada paga. colegas. Existem agências de recrutamento para altos execu- ciações de ex-alunos que ajudam nas colocações e tivos – headhunters – que entrevistam e pré-selecionam nas recolocações. como propa- ganda institucional. tarias do trabalho ou entidades relacionadas com • Proporcionar retroação adequada à agência. Agências associadas com organizações não lu. como rentes. ou seja. Agências particulares ou privadas de recruta. por meio de secre. testes e entrevistas. e empresas da comunidade com a finalidade de colocação profissional. Algumas cobram taxas exclusiva. universidades e agremiações mento: são importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Agências operadas pelo governo: nos níveis fe. mente. como áreas de ônibus ou trens. 2. quais são os candidatos rejeitados e qual foi a razão da rejeição. alto adequado de candidatos. utilizando recursos audiovisuais. vizinhos ou pa- formulários de emprego. desenvolver um relacionamento de lon- crativas: como associações profissionais ou não go prazo com uma ou duas agências. joso designar uma pessoa para servir de ligação entre -Escola (CIEE) é um belo exemplo. são colocados nas proximidades da organização. A organiza- • Especificar à agência quais são as ferramentas a uti. Em geral. os candidatos a posições mais elevadas. para divulgar as suas políticas de • A organização não possui um órgão de RH e não GP e criar uma atitude favorável entre os candidatos está preparada para recrutar ou selecionar pessoas de em potencial. Trata-se de um dos veículos mais eficientes e de . Trata-se de um veículo presas concorrentes. para o cargo ou competências. • Se possível. da portaria ou em locais de grande movimentação de A utilização de agências requer os seguintes cuidados: pessoas. asso- em relação com o salário de admissão. razoável rendimento e rapidez. Geral- ser divulgado ao mercado ou internamente. emprego. o ciações de classe (sindicatos patronais. agremiações (diretórios mento e aconselham a organização quanto à esco. Algumas delas têm asso. associações de ex-alunos). 3. ção estimula seus funcionários a apresentar ou reco- lizar na seleção dos candidatos potenciais. nais. • Há necessidade de atrair grande número de candida- tos qualificados e a organização não se sente capaz. Pode ser vanta- governamentais. Algumas organizações promovem sistemati- As agências de recrutamento são eficazes em situa. oferecer no curto prazo. Cartazes ou anúncios em locais visíveis • O esforço de recrutamento visa a alcançar pessoas que estejam atualmente empregadas e que não se É um sistema de recrutamento de baixo custo e com sentem confortáveis em lidar diretamente com em. camente palestras e conferências em universidades e ções como: escolas. O Centro de Integração Empresa. parte do processo seletivo e os aspectos relevantes deral. universidades. a organização e a agência e coordenar necessidades dades mantêm órgãos de contato entre formandos futuras de recrutamento. A organização pode desenvolver um esquema de mente da organização para cada candidato admitido contatos intensivos com escolas. para divulgar as oportunidades que está oferecendo ao mercado. de funcionários A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto É um sistema de recrutamento de baixo custo. como mendar candidatos – amigos. como operários e funcionários de escritório. a Internet tem suas limitações:19 Consulta a banco de candidatos ou banco de talentos • A internet não é ainda uma ferramenta de seleção de pessoas. anúncios em jornais e revistas. Trata-se do sistema de re. Ao buscar um candidato externo. Dependendo Dica: as limitações do recrutamento de como o processo é desenvolvido. Muitas organizações utilizam todos os meios presas ou de agências de recrutamento sem necessidade possíveis para encontrar talentos: envolvendo progra- de sair de suas casas. GP de hoje: recrutamento intensivo Recrutamento virtual É o recrutamento a distância feito por meios eletrô. Os candidatos candidatos que considerem importantes para a orga- podem entrar em contato diretamente com sites de em. e-mail. um filão de • O número de CV que podem ser enviados aumentou talentos para oferecer futuras novas oportunidades de significativamente. E o recrutamento é intensivo e perma- e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos nente. potenciais a qualquer tempo ou lugar. a fim de não perder o interesse. as O arquivo de candidatos é um banco de dados que entrevistas face a face e outros passos importantes pode catalogar candidatos que se apresentam esponta. Ela não substitui os contatos pessoais. como meio de triagem ou pré-seleção por meio de por área de atividade ou por cargo. Quase sempre. além de ma que permite a comunicação pronta e rápida. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  109 mais amplo espectro de recrutamento. executivos). A facilidade e a simplicidade são mas de estágios ou trainees. capaz de estimular a apresentação rápida de candidatos. ou nos dados da proposta de emprego. O sistema de arquivamento é feito utilizar a internet para fazer entrevistas à distância de acordo com suas competências mais importantes. ao longo de um processo interativo. nização. para buscar candidatos qualificados. mesmo quando não há oportunidades a oferecer. Traz facilidades Os próprios colaboradores são incentivados a convidar tanto às empresas quanto aos candidatos. a organização delega aos seus funcionários boa parte da Embora extremamente útil e amplamente utilizada. Aqui. forçando muitas empresas a dedi- trabalho. maior patrimônio. É interessante mentos anteriores. . a • O recrutamento pela internet está crescendo às ex- atratividade e a atualização. pode-se fazer uma triagem ou pré-seleção virtual . Para as organizações. as organizações utilizam conjunta- nicos. dispensando qualquer forma de intermediação. mente um leque com todas essas técnicas de recruta- cesso de recrutamento. o banco de candidatos constitui seu de um toque pessoal. candidatos. como se verá adiante. Para as agências • Os profissionais de GP se sentem frustrados com a falta de recrutamento. pensas das outras abordagens tradicionais de recru- crutamento de menor custo. Quando funciona bem. por contatos diretos com universidades e escolas de renome. Ao lado do banco de candidatos externos deve-se construir um banco de talentos internos para o recru- tamento interno. com os candidatos. Seu valor reside no imediatismo mento externo. Para não se transformar em um arquivo • A internet favorece uma competição maior para a busca morto. é o veículo que vai até o candidato pelo funcionário. headhunters (para cargos enormes. e se baseia no CV videoconferência ou contato virtual. para avaliar atitudes e comportamentos que são vitais neamente ou que não foram considerados em recruta. A internet revolucionou o pro. o funcionário se pela internet sente corresponsável pelo candidato. como a Internet. De certa forma. continuidade de sua organização informal. a primei. é tamento. a organização deve manter contatos eventuais de candidatos qualificados no mercado. A internet oferece às empresas uma platafor. Em muitos casos. car mais tempo de seus recrutadores para lidar com ra providência será certamente consultar o banco de atividades relacionadas com a internet. à profissão ou à experiência. Algumas empresas estabelecem um piso salarial apresentam e os que são aproveitados para disputar o e se o candidato for contratado por um valor menor. trocar de emprego ou conseguir trabalho têm a opção de O principal desafio do recrutamento é agregar valor recorrer às consultorias de recolocação profissional. programas de recolocação patrocinados por em. algumas delas aceitam enfoque quantitativo do recrutamento. os diretores de divisões te. o importante é trazer candidatos que sejam Esses empregos têm um preço. O CV é o primeiro contato do candidato com a em. Um funil ga o primeiro ordenado e quita a diferença no segundo ou filtro separa os candidatos desejados dos demais que pagamento. do Costa as alternativas de técnicas de recrutamento. entrevistados e encaminhados ao processo sele- primeiro salário que o profissional receberá depois de con. Como toda e qualquer ati- serviço. As consultorias especia. o recrutamento deve proporcionar é oferecido no país há tempos. O documento reflete as mudanças de expectativa das empresas em relação aos Marina queria começar com o planejamento do profissionais: o CV precisa produzir resultados imediatos. entre. Esse à organização e às pessoas. vo de amanhã. vidade importante. O CV abrirá ou não O lema de muitas empresas: recrute hoje o executi- as portas para as entrevistas. o preço se apresentam. conhecido pela palavra em inglês outplacement. quanto mais que o candidato as procure diretamente. vender o peixe. mudam e surgem novas funções a cada dia. Esta informação fornece um indício da capacidade de proporcionar resultados à organização. os resultados alcançados no trabalho. Uma pesquisa da DBM mundial de recolocação de estão se dedicando a projetar o futuro do negócio para executivos mostrou que os responsáveis pela seleção de a próxima década. Na Gessy Lever. Como os negócios jornais. a formação acadêmica e o empresa. Daí. É uma carta de apresentação. no máximo. GP de hoje: compre sua vaga 20 Avaliação dos resultados do recrutamento As agências de recrutamento aumentam sua pre- sença no país. mínimo é maior. ofertas em isolada da estratégia da organização. dível contar com pessoas dotadas de flexibilidade e adap- lendo. cargos ocupados e. tivo. é imprescin- presas ou de um convite salvador. GP de hoje: mirando o futuro presa. claras. o valor do triados. com suas vantagens e desvantagens. Por isso é tão importan. sem restrição candidatos influenciar. Contudo. conseguir um emprego dependia O recrutamento não é uma atividade que possa ser da rede de contatos pessoais (networking). Tudo isso continua va. É incrível a proporção entre os candidatos que se tratado. Deveria apresentar a Ricar. quando estarão ascendendo nos quadros . como mostra a Figura 17. E está seriamente objetivas e ocupar. A embalagem do candidato. processo de seleção. o candidato recebe orientação sobre a melhor maneira de conseguir uma vaga. Antes. As informações do CV devem ser concisas. e as agências dão extrema importância a ele. mas os profissionais de nível superior que querem tabilidade a essas constantes mudanças e transformações. recrutamento dos trainees. Em um cargo de diretor ou gerente. as restrições aos cur. qualitativo. Ou seja. resultados para ambas as partes.110 Parte II – Agregando pessoas Voltando ao caso introdutório: rículos massudos que detalham a vida do candidato do a PowerConsulting curso primário ao último emprego. Os dados preocupada com as novas competências requeridas pela pessoais. No conseguir novo emprego. melhor. no enfoque quanto à idade. a área de atuação. No mínimo. duas páginas. próximos anos. Em troca. uma espécie de cartão de visitas. Agora. A avaliação dos resul- lizadas só atendiam profissionais encaminhados pelas tados é importante para aferir se o recrutamento está companhias que ajudavam ex-funcionários demitidos a realmente cumprindo a sua função e a que custo. assim como demonstrar quais são as melhores maneiras de recrutar? mencionar empresas onde trabalhou. Como se procederia no lugar de Marina para domínio de idiomas são indispensáveis. uma novidade. Dois perigos pela frente: um é con- profissionais das empresas dedicam no máximo trinta tratar hoje funcionários que serão inadequados para os segundos à leitura de cada CV. a guerra por talentos está ultrapassando as empresas e pondo os países na passarela. Talento tornou-se o recurso mais escasso e valioso das cional por profissionais mais qualificados em todos os organizações. Em um hipotético Figura 17  O funil: a pirâmide seletiva do recrutamento. e não somente entre empresas. A Figura 18 mostra três cri. É a sigla avaliar o seu desempenho. Para assegurar a preferência dos candidatos. Dinheiro pode ser emprestado. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  111 Candidados encaminhados Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedi- 200 para o processo seletivo dos quando os recrutadores são escolhidos e treinados. Medidas de critério global Medidas de critério orientadas para os recrutados Medidas de critério orientadas para o método de recrutamento Cargos preenchidos Número de entrevistas feitas Número de candidatos apresentados Cargos preenchidos dentro do tempo normal Qualidade dos candidatos avaliada pelos Número de candidatos qualificados Cargos preenchidos a custos baixos (custo por entrevistadores apresentados admissão) Porcentagem de candidatos recomendados que são Custo por candidato Cargos preenchidos por pessoas que admitidos Tempo requerido para gerar candidatos permanecem por mais de um ano na empresa Porcentagem de candidatos recomendados que são Custo por admissão Cargos preenchidos por pessoas que estão admitidos e que apresentam bom desempenho Qualidade dos candidatos admitidos satisfeitas com suas novas posições Custo por entrevista (desempenho. segundo a con- sultoria norte-americana McKinsey em reportagem de A GP moderna utiliza métricas ou indicadores para capa da revista Fast Company. como preencher a Figura 19? mais elevados da companhia. O es. Em outras palavras. mas compensa. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candi- 20 Candidados triados datos – que podem ser positivas ou negativas. o outro é não ter no futuro os funcionários adequados e preparados para o mundo GP de hoje: employee value proposition (EVP) 21 dos negócios pela frente. E isso passou também a ser uma disputa entre presa consiga atrair e manter as cabeças mais brilhantes? nações. O consultor de RH e o pessoal de linha que 10 se apresentam recrutam precisam saber exatamente o que o cargo exi- ge e o que se procura nos candidatos. Capital financeiro pode ser obtido com boas setores de atividade. Gente é outra coisa. as nações estão ideias e bons projetos. rotatividade. A disputa por talentos é impressionante. A EVP funciona como o conjunto da marca globais. a cooperação entre linha e staff no recrutamento Candidados que é essencial.22 . de employee value proposition ou proposta de valor ao térios de medidas para avaliar o recrutamento: medidas empregado. Está havendo uma disputa interna. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento nesse sentido. prada. a resposta. Embora a eficácia do recrutamento seja importante. Estratégias podem ser imitadas.) Figura 18  Medidas tradicionais para avaliar o recrutamento. são três letras: EVP.21 Por outro lado. dependendo de talentos em uma variedade extensa de Produtos podem ser copiados. Como fazer com que uma em- qualidade. etc. levantamento dos custos mensais ou anuais de recruta- mento de uma empresa. é 30 Candidados entrevistados necessário considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. Tecnologia pode ser com- áreas do conhecimento para o crescimento futuro. medidas orientadas para o recrutador e medidas (imagem ou reputação) da empresa e os empregos dis- orientadas para o método utilizado para o recrutamento. toque de profissionais qualificados das nações precisa ser A principal fonte de vantagem competitiva para muitas constantemente atualizado em termos de quantidade e organizações é o talento. Além do mais. 5 Candidados influenciados O recrutamento não sai barato – custa tempo e di- nheiro –. A HP busca engenheiros companhia. 1. bom relacionamento com o chefe e localização da cado em apenas uma sentença. • No mesmo grupo. perdem um candidato pelo qual se interessam. foi necessário pesquisa mostra que. Estilo de vida: são os candidatos que preferem Poucas empresas sabem traduzir o que buscam no mer. A telecomunicações. alojamento e despesas pessoais de recrutadores de staff R$ Salários e encargos sociais (baseados na porcentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de R$ Despesas do pessoal pessoas) de linha dedicado ao Outras despesas relacionadas (transcrições e cópias de CV) R$ recrutamento Viagens. na dos executivos leva em conta dois fatores básicos: valores Holanda. do candidato adequado à empresa. A dutos superiores roubam fatias da concorrência.) Viagens. como: McKinsey investigou 77 companhias norte-americanas e entrevistou cerca de 6 mil executivos e dividiu as empre. uma rede norte-americana de lojas. A Intel busca pes- soas interessadas em alcançar um profundo impacto • As melhores empresas superam em 16 das 22 di. com certeza. jamais perdem um candidato que lhes interessa. A Sprint. alojamento e despesas pessoais de recrutadores de linha R$ Anúncios em jornais e revistas R$ Despesas diretas de Pagamentos a agências de recrutamento R$ recrutamento Despesas com outras técnicas de recrutamento R$ Despesas totais de Total das despesas de recrutamento no período R$ recrutamento Custos de recrutamento por candidato R$ Figura 19  Custos mensais ou anuais de recrutamento. e cultura da empresa. etc. Grande risco e grande recompensa: são os candida- • No grupo de melhor desempenho. material e programas de relações públicas. A pesquisa revelou: são da empresa ou sua localização. Assim. A Para dinamizar a holandesa Philips. empreendedores obcecados em serviço ao consumidor. Vá com o vencedor: são os candidatos que buscam sas em cinco grupos pelo critério de retorno ao acionista crescimento e avanço na carreira mais do que a mis- nos últimos 10 anos. Mas como construir uma EVP vencedora? Como atrair É o caso da norte-americana Levi Strauss e da brasi- e reter talentos? A primeira coisa é identificar o perfil leira Natura. As empresas de alto desempenho operam em um segmento dominante. . na carreira. 73% dizem que dificilmente perdem 3. Salário e desenvolvimento pessoal contam menos. despesas de R$ dedicado ao recrutamento viagem. 2. 88% dos execu. Salve o mundo: são os candidatos que buscam os candidatos mais brilhantes para os concorrentes. A diferentes apelos. empresas pesquisa revela quatro tipos de executivos atraídos por com EVP superior arrebatam mais talentos no MRH. como as marcas e os pro. empresa norte-americana de inventivos com habilidades para trabalhar em equipe. procura ali existe uma força de vendas mais bem preparada. tos mais preocupados com salários e ganhos do que tivos de RH dizem que raramente suas companhias com o crescimento da companhia. a maioria transferir a sede de Eindhoven para Amsterdã. pois Home Depot. liberdade e autonomia no cargo. putados que ela oferece. ao buscar uma colocação.112 Parte II – Agregando pessoas Salários e encargos sociais do staff de RH (baseado na porcentagem de tempo dedicado ao papel de R$ recrutamento de pessoas) Despesas do pessoal de RH Despesas administrativas (telefonemas. empresas inspiradas pela missão organizacional. mensões da EVP e. trocou Kansas City por Dallas. 4. correios. Resultado: a primeira triagem dos 3 mil candidatos foi feita em 45 minutos. o tradicional Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administra. Gerdau oferecem para as pessoas Valores e cultura 62% Liberdade e autonomia 60% Estas empresas têm elevado poder de atratividade Administração 50% Mudanças excitantes 59% de candidatos em razão da sua imagem. Depois de identificar as empresas que possam ser consideradas preencher o formulário. Siemens 9. vidade. prontas para as a uma prova de conhecimentos básicos sobre a área em que pretende trabalhar. Magazine Luiza 14. estilo de gestão por empowerment: seus funcionários estão: trabalham com total autonomia. ABN AMRO dato adore fazer. Entre o grupo gens motiva o público jovem. “Dia do Estagiário” trouxe durante anos centenas ção (FIA) que congrega professores da Faculdade de Eco. A pesquisa revela que os fatores que atraem os executivos são: 10. A pesquisa do Programa de Estudos de Gestão de • Na agência de propaganda DM9DDB. Os custos opera- cionais foram reduzidos em seis vezes. • O Grupo Accor tem um programa corporativo de ganizações. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  113 Muitas empresas descobriram que o apelo de via. Para isso. E o que é um grande emprego? Que 4. Gessy Lever 3. especialmente quando há muitos candidatos. A vantagem para o candidato pessoal é a facilidade. Administração e Contabilidade da Universidade sa. Hewlett-Packard 11. Para as empresas. Pão de Açúcar 8. Marcopolo 15. A maioria das empresas recebe currículos pela talentosas Internet – algumas delas por meio de formulários espe- Desenvolvimento 17% cíficos para seleção na rede. Atrair talento é fundamental para o sucesso trainees. de estudantes de publicidade às portas da empre- nomia. disponibilizou em sua página na organizacional. Itaú grandes empregos. O processo funcionou . Embraer o cargo tenha pelo menos 80% de tarefas que o candi- 7. mudanças que se preveem para a área. A Harley-Davidson tem um de elite das empresas brasileiras prontas para o futuro. Alguns exemplos: Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as or. Natura 2. isto é. apenas o salário não cria uma grande tecla “enter”. o candidato responde na tela exemplos de modelos de GP. Pessoas 20% Remuneração elevada 23% tempo. Mudanças 44% Avanço na carreira 47% excitantes Forte 29% Relacionamento com 29% Caso para discussão: candidato digital24 desempenho a chefia Empresa líder 21% Compensação 29% diferenciada Se na última vez que uma pessoa se candidatou a uma vaga. recorreu à velha agência dos correios perdeu. Alcoa 12. mas pode desequi. significa agilidade para proposta de valor para o candidato. Elas ganham em produti- librar a EVP em igualdade de condições. Cada empresa deve identificar o seu público-alvo e comu- nicar os pontos fortes de sua imagem e seus “produtos”: 1. DuPont (HP) Grandes empresas Grandes empregos significam 13. Basta preencher as informações solicitadas na tela do computador (no conforto de seu lar) e clicar a Em resumo. Esse é o lema da casa. O evento foi substituído pela coleta de informa- de São Paulo (FEA-USP) teve como um dos objetivos ções curriculares enviadas pela Internet. Os examinadores utilizaram uma ferra- menta de busca no banco de dados dos currículos Avaliação crítica: a pesquisa do Progep 23 recebidos. Nestlé 5. Internet um programa para receber os currículos dos candidatos. seja no longo ou no curto prazo. escolher seus profissionais. 3M 6. substituindo funcionários da situação e fazem reivindicações atritos em seus empregos. qualificação e tornam-se mais indisciplinados. “De outra maneira. Por tais motivos. faltam e atrasam mais. salários e propostas salariais mais baixas ou Investimentos em benefícios candidatos benefícios candidatando-se a cargos inferiores sociais para atrair e reter Poucos investimentos em As pessoas se predispõem a deixar às suas qualificações funcionários benefícios sociais. diz um dos selecionados que morava na Paraíba. passaram por da organização e precisam ser Apresentações espontâneas testes de seleção. “Queremos que as Impacto do MT sobre as organizações Impacto do MT sobre os candidatos Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura Fortes investimentos em Baixos investimentos em Excesso de vagas e de Escassez de vagas e de recrutamento para atrair candidatos recrutamento oportunidades de emprego no oportunidades de emprego no Critérios de seleção mais flexíveis e Critérios de seleção mais rígidos mercado de trabalho mercado de trabalho menos rigorosos e rigorosos para aproveitar Os candidatos escolhem e Os candidatos concorrem entre Investimentos em treinamento candidatos já treinados selecionam as organizações si para conseguir as poucas para compensar a inadequação dos Ofertas salariais mais baixas para que oferecem as melhores vagas que surgem. procuram não faltar nem atrasar aumentando o absenteísmo ao serviço Recrutamento interno Recrutamento externo Técnicas de recrutamento Avaliação dos resultados Os cargos vagos são preenchidos Os cargos vagos são preenchidos Anúncios em jornais e revistas Medidas por funcionários dentro da por candidatos externos que são Agências de recrutamento Custos organização selecionados e ingressam na Contatos com escolas e Benefícios Os candidatos são recrutados organização agremiações internamente dentro dos quadros Os candidatos são recrutados Apresentação por funcionários da própria organização externamente no MRH Consulta aos arquivos Os candidatos já são conhecidos Os candidatos são desconhecidos Recrutamento virtual pela organização. diz o diretor corpo- Unidos. benefícios propiciar possíveis desligamentos. Estados de interpretação na hora da análise”. A padronização facilita a res- nais pela Internet a ser implantado em vários países. posta a perguntas como fluência em línguas estrangeiras O objetivo é substituir os currículos enviados por ou experiência no exterior. programas de testados e avaliados pelo processo Banco de dados de candidatos treinamento e foram avaliados seletivo quanto ao desempenho As oportunidades de emprego As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado. que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização Figura 20  Mapa mental do Capítulo 4 – Recrutamento de Pessoas. O trabalho operacional não muda. necessidade de mecanismos de melhores oportunidades em outras atuais empregos. aumentando a engrossar as filas de candidatos atuais e dinamizar os planos de Ênfase no recrutamento externo. um projeto pioneiro de seleção de profissio. pois não há seus empregos atuais para tentar As pessoas procuram fixar-se nos Ênfase no recrutamento interno. Brasil criou um sistema semelhante. apresentando candidatos aproveitar a competição entre os oportunidades. nem a por candidatos de melhor de melhores salários. rotatividade de pessoal desempregados carreira como meio de melhorar o potencial Os funcionários sentem-se donos Os funcionários passam a não criar humano. com medo de como meio de reter os funcionários fixação de pessoal organizações. Uma das vantagens dos currículos enviados por for- • Representantes da Microsoft do Brasil apresentaram. a Xerox do e-mail à empresa. “Evitamos diferenças em uma reunião de atualização. cujos melhor são oferecidas aos próprios candidatos podem disputá-las funcionários. Paulo participar”. mulários na rede é a padronização. tornam-se mais disciplinados. em Seattle. não viria a São dados da empresa. rativo de RH do Grupo Accor.114 Parte II – Agregando pessoas como pré-seleção e facilitou o acesso de candidatos mas facilita a triagem semanal feita no banco de de outros estados. . haygroup. P. Como o currículo não pode ser enviado pela rede se ciprocamente.com já colocou essas informações na Internet é porque tem www. Descrever o MRH em situação de oferta e de procura. Como compor um processo de recrutamento para utilizam banco de dados. guranças para o candidato. MA: MIT Press. soas e organizações? diz o diretor de RH.pwp.zeroriskhr. 7. Como um MT em situação de oferta influencia pes- Para o diretor de RH da Accor. Como montar um formulário para recrutamento via 1. Caderno de Economia. de acordo com o que a empresa quer ouvir.ecornell. 2. Elaborar um formulário de proposta de emprego para çam armazenadas por muito tempo.com Questões 1. Explicar as técnicas de recrutamento externo. 26. 7. Como montar um CV? pessoas estranhas ao processo. As informações chegam tamentos interno e externo. Descrever as vantagens e as desvantagens dos recru- É uma diferença de 180 graus. Pop internationalism. J. Como montar um formulário de solicitação de empre- Referências Bibliográficas go para candidatos que normalmente comparecem a uma empresa? 2. Cader- no de Economia. CHIAVENATO. -se pouco confortáveis para tratar de assuntos pessoais”.com www. ainda que não permane.infolinkscreeening. hobbies e família. BETING. há informações sobre as vagas que Passeio pela Internet devem ser preenchidas e as qualificações necessárias ao candidato.com empresa e mandar o CV para sei lá quem. e não com 11. vanta- o que o candidato quer escrever. J.silkroadtech.veritude. Qual é a sua opinião sobre o recrutamento por e-mail? nizações. Como conciliar o recrutamento por técnicas conven- 3. Explicar o recrutamento pela internet.outsourcing. Não é o mesmo que querer trabalhar na www. CHIAVENATO. Definir MT e suas características principais. Além disso. soas e organizações? ressantes para a seleção de jovens profissionais em início 6. p.com www. Exercícios 5.com www. Recursos humanos: o capital humano das orga- 3. Barueri: Manole.com www. O Estado de internet? São Paulo. Como um MT em situação de procura influencia pes- a análise dos 2 mil currículos que recebemos por mês”. 12. B2. 10. gens e desvantagens. J. 1996.taleo. CAPÍTULO 4 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS  115 informações tenham a mesma formatação para facilitar 4. ATTUCH. cionais e via internet? p. 13 de julho de 1998. 2010. Se a empresa www. O melhor. Não www.inc. Nos sites da Microsoft e da Credicard (que utilizam o mesmo sistema). garantia de que o CV não será extraviado ou lido por 15. Extinção ou migração? O Estado de São Paulo. é saber de antemão que ele tem chances na empresa. Demonstrar como o MT e o MRH se influenciam re- diz.com é como ler CV espontâneos.com que envia seu currículo quando a empresa não está em www. 3. no entanto.com www. AMADEO. p. 5. 2009. n.com http://hiring. S. 626. 80-82. 14. 1º de janeiro de 1997. Definir recrutamento de pessoas. Definir MRH e suas características principais. 2.com www.com www. de carreira: “Eles não têm muito o que escrever e sentem. A seleção pela Internet elimina uma série de inse. p. 1997. Rio de Janeiro: Campus. Planejamento. Reflexões sobre o trabalho no Brasil. 8. Subdesenvolvimento não é destino. 175. KRUGMAN. www. E. No caso das empresas que 13. Cambridge. . Exame. algum espaço estiver em branco. os formulários são inte. Creation and destruction.reachingtalent. todos os candidatos 9. I. recrutamento e seleção de pessoal: 1.com www.peoplefilter. 4.com processo de seleção é passar despercebido. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Um dos receios do candidato http://fastcompany. p. 6. DAVIS. Explicar as novas características do emprego. respondem sobre realizações pessoais.taleo. como agregar talentos à empresa. ele pode ter a certeza de que uma empresa? suas informações serão lidas. 27 de maio de 1997. L. I.hrthatworks.pcrecruiter. 4. B2. tem a uma empresa.com necessidade de encontrar determinado profissional. Descrever o MT em situação de oferta e de procura. v. O Estado de São Paulo. 1998.. Conquiste um lugar nas melhores. W. p. empresas para você trabalhar. melhores empresas para você trabalhar. 2010. 1996. p. As melhores Paulo: Makron Books. empresas para você trabalhar. n. 23. Boston: PWS- 13. 1996. n. Englewood Cliffs. 1995. Workforce. 5 de maio 20. 19. CHIAVENATO. 20-21. 14. p. J. lo: Makron Books. Elektro: um time de alta voltagem. man resources. 17-18. 2004. 11. M. p. 18. Para onde vai a gestão de pessoas. 1996. D. 669. Recursos humanos: o capital humano das orga. BREAUGH. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis 17. ROSENBURG. SUNOO. p. p. GOMES. São 16.. Compre sua vaga. 205-206. 12 de março de 1998. Você S/A. RIFKIN. Recursos humanos: o capital humano das orga- 10. Managing hu. n. GOMES. São Pau. grandes empregados. BRIDGES. -Kent. T. C. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. GÓMEZ-MEJÍA. 14-15. B1. CHIAVENATO. 1998. Veja. O Estado de São Paulo. 66-69. 2010. CANDY. T. Grandes empresas. 22. NJ: Prentice Hall. R. Jobshift: mudanças nas relações de trabalho. As me- 12. N. As dos empregos e a redução da força global de trabalho. As melhores digital. nizações. L. J. 1998. R. 2012. Desqualificação exclui 98% dos trabalhadores. Caderno de Economia. Exame. A. p. p. B. 58. 9. BALKIN. Você pode dar-se bem se for um candidato 15. p. . 669.116 Parte II – Agregando pessoas 8. p. n. Vilão do emprego. 1998. M. Conquiste um lugar nas melhores. 23. de 1997. 24. J. 290. I. Recruitment: science and practice. Caderno nizações. 341. de Economia. L. D. p. Internet recruiting has its pros and cons. Você S/A.. 21. 44. Management. 193. SCHERMERHORN Jr. 669. BETING. 1 p. 23. B2. J. Nova York: John Wiley lhores empresas para você trabalhar. april 1998. R. 158-160. B. I. HSM Management. Guia 2012. BLECHER. NEUMANN. p. Exame. 1992. & Sons. P. Exame. Exame. 3 jun 1998. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. p. seleção e características. estreito e míope. to? Não. a empresa estaria totalmente recursos humanos (DRH). Siqueira acha que o processo seletivo da P&P focaliza o cargo a ser preenchido e. A diretoria acha que. a divulgação no mercado de RH. Ele quer di. as caracte- rísticas e competências que os candidatos devem oferecer Caso introdutório: a Pedra & Pedroso para preencher a vaga existente. »»Avaliação dos resultados da seleção de »»Entender as tendências que estão pessoas. Raul quer modificar esse quadro estático. Para recrutar um candida. Os A competitividade organizacional seria uma conse- candidatos não aceitos no processo seletivo serão avisados quência de recursos tecnológicos. o diretor do departamento de todas essas ferramentas. classificação de candidatos. quanto maior mente para ocupar um cargo específico no curto prazo. Raul Siqueira. capacitada para desafiar e vencer a concorrência? Cer- dimento utilizado há décadas pela empresa. Capítulo 5 Seleção de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. processos racionais por e-mail e terão seus curriculum vitae (CV) arquivados de trabalho. Quer que as pessoas sejam selecionadas para to. você estará »»Conceito de seleção de pessoas. seleção. existentes. adequada estrutura organizacional. Errado! O calcanhar de Aquiles das organiza- namizar o processo de recrutamento e dar uma completa ções – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade virada na maneira como a organização atrai candidatos. em segundo plano. não se conforma com o proce. em vez de focalizar os cargos marcante presença no mercado. pro- para uma próxima oportunidade. a P&P coloca anúncios nos melhores jornais e revistas uma carreira de longo prazo na empresa. Pretende que o pro- cesso seletivo focalize as pessoas com as competências Pedra & Pedroso Alimentos (P&P) é uma empresa com requeridas pela organização. de pessoas. e não simples- para causar impacto. maior será a quantidade de candidatos a comparecer. capacitado para: »»Qual é o foco do processo seletivo? »»Definir o processo seletivo e suas »»Modelo de colocação. quando então serão dutos e serviços excelentes e clientes satisfeitos? Com convocados. das pessoas que nelas trabalham. ocorrendo no processo seletivo. Os e-mails dos candidatos são analisados e alguns são chamados para entrevistas. »»Avaliar os resultados do processo seletivo. »»Descrever as diferentes técnicas de »»Processo de seleção de pessoas. »»Técnicas de seleção. »»Compreender como melhorar a seleção »»Bases para a seleção de pessoas. São as pessoas que 117 . São elas que que afirma que a seleção é a escolha certa da pessoa certa proporcionam competências que incrementam produ. A seleção de pessoas faz parte do processo de • Seleção é um processo decisório baseado em dados agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Elas proporcionam o capital humano da empresa. para o lugar certo e no tempo certo. uma atividade mas condições individuais para aprender e trabalhar. candidatos a serem selecionados pela organização. bem como a eficácia da organização. confiáveis para agregar talentos e competências ca- Ambos – recrutamento e seleção de pessoas – fazem parte pazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da de um mesmo processo: a introdução de novos talentos organização. as organizações não funcionam. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas municação – portanto. E isso corresponde à tividade. Sem pessoas. ter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano. a seleção busca entre zações. peso. seja para ampliar o quadro de melhor alcança os critérios para a posição disponível. a seleção é. acuidade visual e auditiva. . compleição física. ca- processo seletivo de seus insumos básicos – candidatos –. assim. na organização. nos relacionamentos. a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. de uma lista de candidatos. Em termos mais amplos. ao contrário. qualidade e competitividade para as organi. A competitividade competências requeridas pelo negócio. na inteligência e nas aptidões. na capacidade para aprender uma tarefa.1 As organizações estão sempre agregando novas pes. No fundo. visando a man- organizacional depende da competência das pessoas. Há um velho ditado popular produtos e serviços e atendem os clientes. criam e utilizam processos de ingressar na organização: aqueles que apresentam as trabalho. levam as pessoas a se comportarem diferentemen- didatos mais adequados às necessidades da organização. compõem a estrutura organizacional. escolhe. resistência à fadiga. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração. e cheia de obstáculos e desafios. te. os vários candidatos recrutados aqueles mais adequados Sem pessoas não há dinâmica organizacional. Ambos constituem ações de marketing. Mercado Organi- de Recrutamento Seleção zação candidatos Dica: conceitos de seleção Figura 1 Recrutamento e seleção como partes do processo de agregar pessoas.). na história pessoal. Se o recrutamento falha. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as di- a seleção fica prejudicada por falta de candidatos. elas ativam seus processos de agregar qual deles deverá receber a oferta de emprego. ferenças individuais entre as pessoas. tanto no plano o recrutamento é o mecanismo que abastece a seleção de físico (como estatura. nem re. habilidades. de escolha. de classificação e decisão e. a pessoa que cionários que se desligam. competências. está em jogo o capital humano da organização que o processo seletivo deve preservar ou enriquecer. uma atividade tipicamente positi. como na maneira A seleção de pessoas funciona como uma espécie de de executá-la após a aprendizagem. aos cargos existentes na organização ou que possuam as sultados. aptidões. divulgação e co. nem sucesso da empresa. • Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. as pessoas fossem iguais entre si e reunissem as mes- va e convidativa –. ráter.118 Parte II – Agregando pessoas lidam com a tecnologia. seja para substituir fun. isto é.) Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o quanto no plano psicológico (como temperamento. Quando considerando as atuais condições de mercado. restritiva a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. As pessoas diferem entre si Conceito de seleção de pessoas na maneira de se comportar. inteligência. pessoal em épocas de crescimento e expansão. força. verdade. • Seleção é o processo pelo qual uma organização soas para integrar seus quadros.3 pessoas. etc. fazem características desejadas. de ações focadas no mercado de RH. etc. o objetivo da seleção é o de escolher e classificar os can. portanto. filtro que permite que apenas alguns candidatos possam na bagagem biológica.2 elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou • Seleção é a obtenção e o uso da informação a respeito quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para de candidatos recrutados externamente para escolher tocar as atividades. é rejeitado no processo. Não apenas há candidatos profundamente diferentes entre si. Em geral. revisão e uso sistemáticos de informação a não atinge as condições ideais para ocupar determinado respeito das pessoas no sentido de melhorar a aprendiza. portanto. as atitudes e as y for maior do que a x.4 y são iguais. superdotado para o cargo. torna-se úteis não somente por ocasião da seleção. Se de um lado há o cargo a mente um diagnóstico atualizado. Quan. e que são extremamente as condições exigidas pelo cargo e. a comparação exige que a descrição e Assim. maior objetividade e precisão para preencher o cargo do completo. -la como uma comparação entre duas variáveis: os requi- canismo eficiente para aumentar seu capital humano. Considere-se São as atividades inteligentes. de um lado. existem duas alternativas para fundamen. sitos exigidos pela organização (requisitos que o cargo E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na exige de seu ocupante ou competências requeridas) aquisição de competências individuais indispensáveis em relação ao perfil das características dos candidatos para o sucesso organizacional. Seria apenas uma tarefa vegetativa no sentido de manter e conservar o status quo. . as or. as habilidades. portanto. Quanto mais a variável suráveis o conhecimento. O especificações que funciona como o instrumento de processo seletivo pode se basear em dados e informa. Trata-se que y – a variável comparada –. Quando x e gem e o desenvolvimento e incrementar o desempenho. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  119 no potencial de desenvolvimento. o assessment é um processo admite certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor de avaliação das pessoas. comparação com foco na atividade ou com foco na pessoa que a executará. portanto. As exigências dependem A estimação apriorística dessas variáveis individuais desses dados e informações para que a seleção tenha é um aspecto importante na seleção das pessoas. de outro um prognóstico a respeito dessas variáveis. diz-se que o candidato da coleção. mas não suficiente para os dias Seleção como um processo de comparação de hoje. Em suma. Na era do conhecimento. do ponto ideal. ses termos. para preencher cargos vagos e disponíveis na organiza- ção? Isso é necessário. ou seletivo com maior rigor. para que serve a seleção de pessoas? Somente (Figura 2). A primeira variável é obtida Dica: assessment pela descrição e pela análise do cargo ou pelas compe- tências requeridas. é aprovado. essa compara- mente para servir de base futuramente nas avaliações ção não se concentra em um único ponto de igualdade de desempenho quando se tornarem funcionários da entre as variáveis. diz-se que o candidato reúne as condições Trata-se de um processo de documentar em termos men. conforme mostra a Figura 3. enquanto a segunda é avaliada por meio da aplicação das técnicas de seleção. muitas orga. o candidato reúne mais do que competências dos candidatos. e desejadas pela organização. cargo e. uma organização. Quando x – o referencial da comparação – é maior do nizações estão criando centros de assessment. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as Qual é o foco do processo seletivo? pretensões dos candidatos. mas em uma faixa de aceitação que organização. mas também do potencial. Atualmente. a análise do cargo ou a definição da competência re- tar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as querida seja transformada em uma espécie de ficha de competências a serem capturadas pela organização. ideais e. na contribuição que pode ocorrer em função das competências requeridas fazem à organização. o processo seletivo deve fornecer não so. Para muitos. isto é. A melhor maneira de conceituar seleção é considerá- ganizações estão fazendo do processo seletivo um me. Na realidade. que se apresentam na disputa pela oportunidade. dis- uma ideia atual. estes comparam e decidem sobre as ofertas da organização às quais se candidatam Afinal. Isso equivale aos limites de tolerância dos processos de controle de qualidade. mas principal. medida a partir do qual se possa estruturar o processo ções sobre o cargo a ser preenchido. Nes- projeção de como o candidato se situará no longo prazo. uma putando a mesma posição e concorrendo entre si. etc. ou agregar competências. mas principalmente ser preenchido ou as competências desejadas. e não as rotineiras. a primeira variável denominada x e a segunda a variável que mais agregam valor aos produtos e aos serviços de y. a seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e decisão. competências. pode acontecer ções desejadas e é aceito (aprovado). Assim. A comparação é quase sempre uma função de staff realizada pelo RH. a decisão final de aceitar ou desejadas rejeitar os candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. A comparação pelo cargo ou as competências desejadas e as caracte. que Após a comparação entre as características exigidas deve contar com especialistas e psicólogos.120 Parte II – Agregando pessoas Seleção Baseada em cargos Baseada em competências Preencher cargos vagos na Objetivo Agregar competências organização primário individuais Manter o nível adequado da Aumentar o capital humano da força de trabalho Objetivo final organização Rapidez no preenchimento das Agregação de competências vagas Eficiência necessárias à organização Cargos preenchidos e força de Novas competências aplicáveis do trabalho plena e completa Eficácia negócio e força de trabalho competente Preenchimento adequado de Ingresso adequado de novas cargos na organização Indicador competências na organização Cargos preenchidos e custos de Retorno sobre o Competências agregadas e custos de seleção investimento seleção Figura 2  Seleção baseada em cargos versus seleção baseada em competências. O órgão de GP presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características dos candidatos. sabilidade de linha e uma função de staff. a seleção é responsabilidade O que o cargo requer versus O que o candidato de linha (de cada executivo ou gerente) e função de ou competências oferece staff (prestação de serviço pelo órgão de GP) (Figura 4). aprovados para um mesmo cargo ou com as mesmas O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisi. x y de comparação. No entanto. Pode apenas prestar o serviço especia- lizado de aplicar as técnicas de seleção e recomendar Especificações do os candidatos que julgar mais adequados ao cargo ou à Características do cargo ou competências candidato organização. Quando se trata de vários candidatos equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. permite verificar quem possui certo nível de qualifica- rísticas oferecidas pelos candidatos. desejadas Análise e descrição do Técnicas de seleção para cargo para saber quais os saber quais as condições Dica: seleção como responsabilidade de linha requisitos que o cargo exige pessoais para ocupar o de seu ocupante ou definição cargo ou preencher as e função de staff das competências competências desejadas A seleção – tal como ocorre com a GP – é uma respon- Figura 3  Comparação entre cargo/competência e candidato. enquanto o executivo de Seleção como um processo de decisão e escolha linha toma as decisões a respeito deles. e quem não as que vários apresentem condições aproximadamente possui (rejeitado). surge o problema de escolher apenas um tante a aceitação dos candidatos aprovados no processo . parado com os requisitos exigidos. apenas: aprovação ou rejeição. O candidato suas características pessoais. Modelo de colocação. se necessário • Acompanhar e avaliar os resultados • Propor correções para melhorar o processo seletivo Figura 4  Seleção como responsabilidade de linha e função de staff. o candidato é dispensado do processo seletivo. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  121 Responsabilidade de linha Função de staff • Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago. até se esgotarem os de resolução a ser tomada. podem-se dis. ocorrendo duas deles. Se apro- é também um processo de escolha: um dos candidatos vado. Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é com. se candidatos necessário • Escolher o candidato final ao cargo • Assessorar os gerentes no processo seletivo. rejeição. • Verificar o banco de candidatos e/ou executar o processo através da emissão da requisição de empregado (RE) de recrutamento • Decidir quanto às características básicas dos candidatos • Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se • Entrevistar os candidatos apresentam • Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados • Escolher e definir as técnicas de seleção mais adequadas das entrevistas e das demais técnicas • Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar de seleção candidatos • Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos • Aplicar testes psicológicos ou de personalidade. pois há outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. Modelo de agregação de valor: este modelo escapa 2. Se aprovado é admitido. seleção e classificação de candidatos 3. Para cada cargo para outra. dos quais apenas um poderá ocupá-lo. Cada ou rejeitado para o cargo. disputam. O número de tratamentos e demais cargos vacantes e as alternativas restantes. Modelo de colocação: há um só candidato e uma cargo. É a abordagem mais apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer ampla e eficaz. vier a ser aprovado.5 ceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado 1. mas como candidato da organização e que só vaga a ser preenchida. As restrições mais comuns são: número de a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o tratamentos por pessoas e número de pessoas por tra. a seleção alternativas. Frequentemente. 4. vai além e focaliza o abastecimento e a provisão de . Tratamento significa o tipo sitos exigidos por outros cargos. Este modelo não inclui poderá ser posicionado no cargo mais adequado às a alternativa de rejeitar o candidato. Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas da mera comparação com o cargo a ser ocupado e uma vaga a ser preenchida. deve ser o escolhido em detrimento dos demais. Esse modelo parte de um con- tinguir quatro modelos de decisão sobre candidatos. o número de indivíduos podem variar de uma decisão Daí a denominação classificação. o candidato deve ser admitido. De acordo com o tratamento. Além de ser um processo de comparação. e decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em se é rejeitado passa a ser comparado com os requi- determinado tratamento. Se reprovado. Ocor- de linha e respectivas equipes – com o problema de rem duas alternativas para o candidato: ser aprovado tomar decisões sobre um ou mais candidatos. a organização se defronta – por Cada candidato é comparado com os requisitos exi- meio do consultor interno de GP ou de seus executivos gidos pelo cargo que se pretende preencher. se tamento. o can. que possam interessar à organização A abordagem sociotécnica é uma importante base para C organização a identificação das características pessoais do candidato (Figura 6). pelo qual um candidato é visualizado sob várias razoável conhecimento da natureza humana e das re. aptidão O modelo de agregação de valor é superior aos de. Figura 5 Modelos de colocação. • Execução da tarefa: pode exigir aptidões como: viduais oferecidas interessam à organização. facetas para melhor aproveitamento na empresa. classificação e adi- ção de valor.5 Voltando ao caso introdutório: a Pedra & Pedroso Identificação das características pessoais do candidato Raul Siqueira. facilidade em tra- C V balhar em equipe ou com outras pessoas. Em se- percussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá- . aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos. A comparação para várias vagas passa a ser entre as competências oferecidas pelo C V candidato e as competências funcionais ou organi- zacionais requeridas. aten- didato é aceito. Um candidato C V • Interdependência com outras pessoas: a tarefa para uma vaga pode exigir contatos com pessoas situadas acima. Requer um ficação. la- teralmente ou abaixo na hierarquia da organização. • Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização: isto é. seleção. quer implantar um modelo de classi- candidato é uma questão de sensibilidade. mas sempre considerando o C várias competências interessam à entorno social e as condições tecnológicas existentes. com palavras ou se expressar. pois é a melhor maneira • Interdependência com outras tarefas: a tarefa de aumentar o capital humano da organização. A ideia ção dispersa ou visão ampla e abrangente. facilidade de C comunicação e expressão pessoal. com a área C V ou o departamento ou com a própria organização. Modelo de classificação O perfil do candidato deve ser compatível com os Vários candidatos C V objetivos da área ou da organização. a tarefa pode exigir características pessoais Modelo de seleção como: colaboração e cooperação. liderança. Cada candidato -la. resistência à frustração. A tarefa a executar pode exigir competências indi- é visualizado do ponto de vista das competências viduais relacionadas com:5 individuais que oferece para incrementar as com- petências organizacionais. é rejeitado. Modelo de agregação de valor C As características pessoais quase sempre estão re- Competências Vários candidatos oferecem que lacionadas com a tarefa. C Assim. auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos. o diretor do DRH da P&P. iniciativa.122 Parte II – Agregando pessoas competências para a organização. aptidão básica é incrementar o portfólio de competências numérica ou facilidade para lidar com números organizacionais que aumentam o capital humano e cálculos. quer intro- duzir duas mudanças no processo seletivo da empresa. Caso contrário. facilidade de coor- Modelo de colocação denação. Se as competências indi. aptidão verbal ou facilidade para lidar e garantem a competitividade organizacional. mais modelos de tratamento. atenção concentrada ou aptidão para detalhes. relaciona- Vários candidatos para uma vaga mento humano. Identificar e localizar as características pessoais do Em primeiro lugar. pode depender de outras tarefas para iniciar ou terminar e exige características ou aptidões como: atenção dispersa ou abrangente. Com essas informações. cias requeridas pela organização. quer que o DRH seja um consultor interno (staff) para que os gerentes assumam a responsabilidade As bases de referência e comparação para o processo de linha pela seleção e escolha de seus futuros subordi. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  123 Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Execução da tarefa Aptidão numérica em si Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Interdependência Facilidade de coordenação com outras tarefas Espírito de integração Identificação das Iniciativa própria características pessoais do candidato Relacionamento humano Habilidade interpessoal Interdependência Colaboração e cooperação com outras pessoas Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação Conhecimento Interdependência Habilidades com a unidade ou Julgamento com a organização Atitude Competências individuais Figura 6  A identificação das características pessoais do candidato. Permitem informações sobre os Bases para a seleção de pessoas requisitos e as características que o candidato deve possuir. o processo de sele- Como o processo seletivo é um sistema de compara. datos. ele deve se apoiar desses requisitos e nas características dos candidatos em algum padrão ou critério de referência para alcançar que se apresentam. ção pode se concentrar na pesquisa e na avaliação ção e de escolha (tomada de decisão). Assim. Assim. . quer treinar o pessoal do DRH para que se torne consultor interno. e não executor do processo. proporcionam as bases para comparar os candidatos rio de comparação e escolha deve ser definido a partir de e serão abordadas no Capítulo 7 – “Modelagem do informações sobre o cargo a preencher ou sobre as com. e pre. É o que se verá a seguir. Como se poderia ajudá-lo? do cargo) e extrínsecos (fatores de especificações que retratam os requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. A descrição e a análise do cargo a validade adequada na comparação. trabalho”. petências requeridas (como variáveis independentes) e informações sobre os candidatos que se apresentam 1.6 Bases de comparação para selecionar pessoas gundo lugar. o ponto de partida como referência básica para comparar e avaliar as para o processo seletivo é a obtenção de informações competências individuais oferecidas pelos candi- sobre o cargo a preencher ou a definição das competên. seletivo podem ser:7 nados. • Descrição e análise do cargo: constituem o le- parar os gerentes para assumirem a responsabilidade de vantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo linha pela seleção do pessoal. O padrão ou o crité. Competências requeridas pela empresa: servem (como variável dependente). E todo Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos ne- o processo seletivo se baseia nessas informações da cessários ao desempenho do ocupante no cargo consi- RP (Figura 7). derado. Nas cher. Os aspectos desejáveis (que melho. estão fazendo as outras organizações no mercado. pesquisa serve como coleta e obtenção de informa- ram o desempenho) ou indesejáveis (que pioram o ções a respeito. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anota. estabelecida e tem condições de convertê-la em sua truturado de descrição e análise dos cargos. as características do cargo a preencher. o processo seletivo tem sua base de referência organizações nas quais não existe um sistema es. por se tratar A ficha de especificações é uma codificação das ca- de algum cargo novo ou cujo conteúdo tenha sido racterísticas que o ocupante do cargo deve possuir. Dados sobre o cargo e o perfil o formulário que o gerente preenche e assina e no desejado do ocupante são transferidos para uma ficha qual existem vários campos para poder anotar quais de especificações do cargo ou ficha profissiográfica. lança-se mão da pesquisa de mercado. cujo conteúdo • Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alterna- depende basicamente de características pessoais que tivas anteriores possa ser utilizada para obter infor- o ocupante do cargo deve possuir para um desem. . O cargo comparado chama-se cargo desempenho) servem de base para comparação na representativo ou cargo de referência (benchmark investigação de futuros candidatos. Pela alterado. A RP dispara o início do processo seletivo que Com as informações a respeito do cargo a preen- trará um novo funcionário para aquele cargo. os cargos tam. Trata-se de estabelecer hipóteses É uma ordem de serviço que o gerente emite para ou ideias a respeito (Figura 8). muitas vezes. é preciso saber o que ção sistemática de desempenho excelente ou péssi. mações a respeito do cargo a ser preenchido. Características desejáveis Características indesejáveis • Afabilidade no trato com pessoas • Irritabilidade fácil • Facilidade no relacionamento • Introversão exagerada • Vontade de agradar ao cliente • Impaciência • Resistência à frustração • Pouco controle emocional • Verbalização fácil • Dificuldade de expressão • Excelente memória • Dificuldade no relacionamento • Facilidade em trabalhar em equipe • Pouca memória • Concentração visual e mental • Dispersão mental • Facilidade em lidar com números • Dificuldade em lidar com números Figura 7  Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão. bém mudam e. A partir daí se definem as técnicas de seleção • Análise do cargo no mercado: quando a organiza. benchmarking. A mo no trabalho. candidatos no decorrer do processo seletivo (Figura 9). mais adequadas para avaliar atributos psicológicos e ção não dispõe de informações sobre os requisitos e físicos dos candidatos. a RP é linguagem de trabalho. os requisitos desejáveis do futuro ocupante. solicitar um novo ocupante de determinado cargo vago. isto é. Em ficha. coleta de dados a respeito de cargos. uso de uma hipótese de trabalho: uma previsão do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação • Requisição de pessoal: a requisição de pessoal (RP) ao ocupante (requisitos e características) como uma é a chave de ignição para iniciar o processo seletivo. o selecionador poderá saber o que pesquisar nos um mundo em constante mudança. Mas constitui um excelente meio de das do mercado.124 Parte II – Agregando pessoas 2. Modernamente. quando aponta a estrutura dos cargos de empresas bem-sucedidas as características desejáveis e indesejáveis do futu. É uma técnica job). no sentido de desenhá-los ou adequá-los às deman- ro ocupante. as empresas estão fazendo subjetiva pelo fato de se basear no arbítrio do ge. comparando seus cargos com rente ou de sua equipe de trabalho. resta o penho bem-sucedido. simulação inicial. 8 Ficha de Especificações de Cargo Título do cargo: Departamento: Descrição do cargo: Critérios de Seleção Escolaridade: Experiência profissional: Condições de trabalho: Tipo de tarefa: Características psicológicas: Características físicas: Relacionamento humano: Conhecimentos necessários: Provas ou testes a serem aplicados: Indicações: Contraindicações: Figura 9  Exemplo de ficha de especificações de cargo. Mapeamento das competências pesquisadas nos candidatos. cada . a coleta de dados se con. indicador ou métrica) para cias desejadas pela organização. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  125 Coleta de informações sobre o cargo Descrição e Requisição de Competências Pesquisa do cargo Técnica de Hipótese de análise do cargo pessoal requeridas no mercado incidentes críticos trabalho Ficha de especificações do cargo Provas de Testes Testes de Técnicas de Entrevistas conhecimento psicológicos personalidade simulação Escolha das técnicas de seleção dos candidatos Figura 8  Informações sobre o cargo como base do processo seletivo. Quanto mais clara a defini- ção da competência. Cada posição. cada área. viável de medida (referência. comparar os candidatos e proporcionar um processo centra na definição das competências individuais a serem seletivo mais apurado. mais ela se torna um instrumento Quando o processo seletivo se baseia em competên. cido pelos outros. habilidades. transferir conhecimentos. a competência indivi- • Competência é um conjunto de habilidades e tec. gênero ou fatores socioeconômicos. Valor econômico para Valor social para a organização a pessoa Competências Influências ambientais Influências organizacionais Conjunto de: Família Cultura organizacional Conhecimentos Educação Estrutura organizacional Habilidades Grupos sociais Estilo de gestão Julgamentos Comunidade Oportunidades internas Atitude Etc. cada nível da organização requer determinadas cimento. suas características inatas e adquiridas (Figura 10). No fundo. e não uma única habilidade e tecnologia tegrar.15 capacidades dinâmicas que são a fonte da competitivi- dade. Etc. Características inatas Características adquiridas Aptidões Habilidades aprendidas Pessoa Figura 10  Formação de competências individuais.10 Mais adiante. dual é um repertório de comportamentos capazes de in- nologias.16 No ponto de vista do autor. Competência é uma palavra associada ao senso co- titiva em uma dimensão organizacional e estratégica. A integração é a marca de autenticidade das julgamentos e atitudes que agregam valor econômico competências essenciais. na sua manifestação.14 termos de raça. cada indivíduo.12 bem-sucedida.11 mum e utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar algo.17 Em • Competência é uma palavra que denota vários senti. sões: conhecimentos. isolada. ou seja. . alguns característicos do indivíduo.11 à organização e valor social à pessoa que a possui. e competências individuais para que a organização seja outros à tarefa e seus resultados (variáveis de output). • Competência é um saber agir responsável e reconhe- A noção de competência é atribuída a McClelland. Hamel e Prahalad desenvolveram o conceito de competências essenciais e vantagem compe. ela representa uma integra- ção e coordenação de um conjunto de conhecimentos. a discussão sobre competências permitiu do indivíduo em convivência com o trabalho e a or- chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de ganização na qual estiver inserido. produ- zem uma atuação diferenciada.9 • Competência é uma transformação na atitude social Mais adiante. habilidades e atitudes (variáveis de input). habilidades e atitudes – asso- gência não prognosticam o desempenho no trabalho ciando aspectos cognitivos.126 Parte II – Agregando pessoas unidade. sociais e afetivos ou o sucesso na vida e são bastante tendenciosos em vinculados ao trabalho. técnicos. conhe. mobilizar. a competência é construída a partir de dos.13 ao argumentar que se deveria testar a competência em • Competência é um conceito baseado em três dimen- vez da inteligência pelo fato de que os testes de inteli. Dica: conceitos de competências individuais habilidades e atitudes que. mação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade. Ela precisa não só ser características pessoais do candidato pelas amostras de a base para os produtos/serviços atuais. como rapidez e confiabilidade. do produto ou da própria empresa. da moeda é a obtenção de informações a respeito dos Prahalad e Hamel salientam que. para que a com. . concen- todo tipo de atividade relativa à sua função em dife. mapeadas. As técnicas de seleção são agrupadas –– Diferenciação entre concorrentes: deve dife. o passo seguinte é a escolha das técnicas à empresa agregar valor de forma consistente e de seleção para conhecer. em cinco categorias. datos adequados. A partir das informações petência seja considerada essencial. Assim. mas que seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve também possa sustentar novos produtos/serviços. Por seu lado. cisa construir competências específicas e próprias • Nível 2: a pessoa possui competência e conhecimen. as competências organizacionais são assim hierarquizadas: Técnicas de seleção • Competências essenciais da organização (core competences): são as competências distintivas que Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a toda organização precisa construir e possuir para preencher ou das competências requeridas. torna-se bilidade e autonomia para exercer função que envolva necessário mapear as competências necessárias para alocação de recursos. –– Capacidade de expansão: deve abrir as portas As técnicas de seleção permitem o rastreamento das do futuro para a empresa. “Treina- mento e desenvolvimento das pessoas”. Competên- cias serão novamente assunto no Capítulo 12. ter alguns atributos. tecnologia – pre- englobadas em sua função. • Nível 3: a pessoa possui competência para exercer • Competências individuais: são as competências amplo conjunto de atividades referentes à sua função. to para exercer com relativa autonomia as atividades • Competências gerenciais: são as competências que da sua função em uma variedade de contextos. atuar nas unidades ou atividades da organização. de sua especialização. volver para atuar como gestor de pessoas. utilizá-las como padrões de referência para o processo • Nível 5: a pessoa possui competência do nível 4 e seletivo (Figura 11). finanças. de simulação. trar energias no que é necessário trabalhar para que rentes contextos e um substancial grau de responsa. ser algo percebido pelo mercado como específico testes psicológicos. o outro lado manter sua vantagem competitiva sobre as demais. cada • Nível 1: a pessoa possui competência para desenvol. formação para analisar e estabelecer diagnóstico da Devidamente localizadas. Sua for. como demonstrado na Figura 12: renciar a empresa de seus competidores. Sua cada gerente ou executivo precisa construir e desen- formação lhe permite trabalhar em grupo. bem como exercer funções de planejamen. testes de personalidade e técnicas da marca. RH. candidatos que se apresentam. ver atividades de rotina em um conjunto de atividades produção/operações. a empresa alcance os seus objetivos. Precisa entrevistas. provas de conhecimento ou capacidade. deve possuir: sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a se- –– Valor percebido pelos clientes: deve permitir rem agregadas. uma das diversas áreas da organização – marketing. tificadas. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  127 • Competências funcionais: são as competências Dica: graduação das competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às com- petências essenciais da organização. que cada pessoa deve construir e desenvolver para mesmo as mais complexas e não rotineiras. Assim. comparar e escolher os candi- diferenciada a seus clientes. básico de comparação com os candidatos. as competências passam a constituir o critério to e avaliação de desempenho. A vantagem de trabalhar com o conceito de com- • Nível 4: a pessoa possui competência para exercer petência é que ele permite direcionar o foco. definidas e cer- situação. Ela pode ser utilizada na triagem inicial – como na maioria dos cargos operacionais – aplicam-se dos candidatos no recrutamento. Dá para imaginar quanto custaria uma seleção os resultados dos testes de seleção precisam guardar uma malfeita ou errônea para uma organização (Figura 13)? correlação positiva entre si. Na verdade. testes psicológicos. envolvendo entre- vistas de triagem. quando se refere às ciências humanas. provas de conhecimen. como entrevista de desligamento na saída dos funcionários. inicial na seleção. A entrevista de seleção é a técnica de seleção mais uti- mento. vista de aconselhamento e orientação profissional. provas de conheci. como entre- gerentes e diretores – aplica-se uma enorme bateria de tes. testes de lizada. . provas de capacidade. além de uma série de entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização. Dica: eficácia dos testes de seleção de personalidade e técnicas de simulação –. como entrevista técnica para avaliar tos e provas de capacidade. Em cargos complexos – como conhecimentos técnicos e especializados. No entanto. a margem de erro é muito maior em relação às ciências físicas. escolhe-se mais de Entrevista de seleção uma técnica de seleção para cada caso. testes entrevista de avaliação do desempenho. “Avaliação do desempenho humano” – e incríveis. Um enorme investimento que produz retornos do Capítulo 18. Em cargos simples nas organizações. a entrevista tem inúmeras aplicações personalidade e técnicas de simulação. Isso envolve tempo Os resultados da avaliação do desempenho – assunto e dinheiro. como entrevista pessoal geralmente entrevistas de triagem. entrevistas técnicas. testes psicológicos. como tes – provas de conhecimentos. Na prática. etc.128 Parte II – Agregando pessoas Competências Competências funcionais Competências gerenciais Competências essenciais da de cada unidade individuais das pessoas organização Competências funcionais Conhecimento do negócio em tecnologia: Foco no cliente Inovação Foco em resultados Lucratividade Liderança Imaginação Espírito de equipe Novos produtos Criatividade e inovação Antecipação Eficácia Comunicação Competências funcionais Competitividade em produção/operações: Foco em resultados Qualidade Espírito de equipe Produtividade Relacionamento interpessoal Eficiência Inovação Logística Sustentabilidade Competências funcionais Motivação Conhecimento do negócio em marketing: Foco no cliente Atendimento ao cliente Pós-venda Oferta de valor Foco em resultados Foco em resultados Liderança de marca Assistência pós-venda Eficácia Competências funcionais em finanças: Trabalho em equipe Conhecimento do negócio Planejamento Foco em resultados Oferta de valor ao cliente Controle Eficiência Custos Visão sistêmica Competências funcionais em gestão de pessoas: Liderança Imagem e reputação Criatividade Apoio em valores Espírito de equipe Espírito empreendedor Comunicação Proatividade Motivação Apoio e suporte Figura 11  Distribuição das competências essenciais em uma organização. Candidatos selecionados encaminhados ••Entrevistas encaminhados Contras pelo ••Testes de ao gerente para recrutamento conhecimentos decisão final ••Testes psicológicos ••Testes de • Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro personalidade e variação. ela apresenta vantagens e desvanta. de outro lado. Prós e contras: entrevista de seleção A entrevista de seleção funciona como um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que intera- A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais uti. conhecer mutuamente. postas) e. O entrevistado Prós se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada. ••Técnicas de simulação • Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista. Aplicação das • Permite avaliar como o candidato se comporta e suas técnicas de seleção Candidatos reações.18 Entrada Processamento Saída • Focaliza o candidato como pessoa humana e suas diferenças individuais. • Exige conhecimento a respeito do cargo e suas carac- terísticas básicas. guntas) para verificar as suas reações (saídas como res- • Proporciona interação direta com o candidato. Figura 13  Processo de seleção de pessoas. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  129 • Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista de seleção • Entrevista livre (sem roteiro definido) • Cultura geral • Gerais Provas de conhecimentos ou de • Línguas capacidade • Conhecimentos técnicos • Específicas • Cultura profissional • Gerais Testes psicológicos • Testes de aptidões • Específicas • Testes expressivos • Psicodiagnóstico miocinético • Psicodiagnóstico Rorscharch • Testes projetivos • Teste da árvore Testes de personalidade • Teste de apercepção temática • De motivação • Inventários • De interesses • Psicodrama. Entretanto. De um lado. • Difícil comparar vários candidatos entre si. gem entre si e no qual as partes estão interessadas em se lizada. também tomador de decisão. estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de . o entrevistado ou o candidato. com isso. dinâmica de grupo Técnicas de simulação • Dramatização (role playing) Figura 12  As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoas. o entrevistador ou gens: tomador de decisão e.19 • Exige treinamento do entrevistador. ao qual se aplicam certos estímulos (entradas como per- • Permite contato direto e face a face com o candidato. a entrevista pessoal é aquela que entrevista já está programada de antemão. com alguma experiência. a entrevis. enquanto o órgão de staff assume o papel de várias formas. informal ou não lhorar o grau de confiança e validade da entrevista:19 estruturada. nada entrevista exploratória. É aplicada para conhecer certos ••Reações ••Retroação conceitos pessoais dos candidatos e que deman- dam certa liberdade para que o entrevistador Figura 14  Entrevista como um processo de comunicação. dronizadas e. Os gerentes são treinados nas habilidades de respostas definidas. mente livre. É o mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Entrevistador Entrevistado (tomador de decisões) (caixa preta) c. que caminha em uma 1. tipo de entrevista planejada e organizada para Entrevistar é. Apesar do seu forte componente a serem pesquisados junto ao candidato. como escolha simples (verdadei. perde profundidade entrevistar candidatos e assumem um papel funda- e flexibilidade e torna-se limitada.19 possa captá-los adequadamente. ção. Entrevista diretiva: é a entrevista que determi- na o tipo de resposta desejada. b. em função do formato das técnica criticada pela baixa consistência pelo fato questões e das respostas requeridas em quatro tipos: de não se basear em um roteiro ou itinerário pre- viamente estabelecido. Entrevista não diretiva: é a entrevista total- deve-se injetar alguma negentropia no sistema. O ••Perguntas entrevistador se baseia em uma listagem (check- ••Estímulos list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou as informações do candidato. Treinamento dos entrevistadores: é vital o papel do. Entrada ou seja. 2. Pode assumir mental. distor. omissão. mas que permitem resposta aberta. Os entrevistadores ro-falso. Entrevista totalmente padronizada: é a entre- vista estruturada e com um roteiro preestabeleci. deixa as perguntas a critério ••Respostas do entrevistador. Construção do processo de entrevista: o processo linha de menor resistência ou da extensão de as- de entrevistar pode proporcionar maior ou menor suntos. mudam para cer um roteiro ao entrevistador que não precisa entrevistas padronizadas apenas quanto às pergun- se preocupar quanto à sequência dos assuntos tas a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. Ver e ouvir cada pessoa face a face é indispensável no processo seletivo (Figura 14). diretiva é uma entrevista de resultados. Para reduzir essas limitações d. . Por isso. O entrevistador faz perguntas padronizadas do entrevistador nos processos de seleção bem-suce- e previamente elaboradas no sentido de obter didos. sem se preocupar com um roteiro. à vontade ou ao tir assuntos ou informações importantes. mas não especifica Saídas as questões. a. seleção de pessoal. É uma sabor das circunstâncias. escolha novatos começam com entrevistas totalmente pa- múltipla. Entrevista padronizada apenas nas pergun- tas: é a entrevista com perguntas previamente elaboradas. Apresenta a vantagem de ofere. sobrecarga e. com o nível de profundidade a ser alcançado. O A entrevista pode tanto ser estruturada e padronizada entrevistador corre o risco de esquecer ou omi- como pode ficar inteiramente livre. É também denomi- São necessárias duas providências básicas para me. o método mais utilizado em ultrapassar limitações dos entrevistadores. pois a subjetivo e impreciso. resposta livre por parte do candidato. resposta ou informação requerida. introdu. barreiras – de que padecem a comunicação humana. sim-não. com certeza. etc.130 Parte II – Agregando pessoas determinadas situações. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de Como em todo processo de comunicação. agrada-desagrada). ou seja. consultor interno e orientador. nem as respostas requeridas. Sua sequência e orientação ficam a critério do entrevistador. A entrevista ta sofre de todos os males – como ruído. mas grau de liberdade para o entrevistador na condução. que não especifica nem as questões zindo novas perguntas para esclarecer certos aspectos. sobretudo. pretende admitir? • Quais são os outros aspectos importantes que tam- bém requerem atenção? • Como o cargo foi desempenhado no passado? Dica: como conduzir entrevistas de seleção 21 • Por qual razão o cargo está vago? • O cargo tem uma descrição escrita? • Quais são as maiores responsabilidades inerentes A entrevista de seleção não deve ser improvisada. e a requisição de empre- • Quais são as maiores forças e fraquezas da organização? go. Como definir seus objetivos? • Quais são as projeções da organização para os pró. tal como um instrumento de medida confiável. Ler a descrição • Quais as necessidades para alcançar essas projeções? e as especificações do cargo. dada a sua condição parar para uma entrevista de seleção. a entrevista funciona como um instrumento de comparação. Obter todos atuação em questão? os dados necessários de antemão. • Quais as competências individuais do candidato? mente incumbido de treinar suas equipes em entrevistar os candidatos. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  131 Entrevistas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que. . Ela ao cargo? exige alguns cuidados preliminares que podem melho- • Qual é a autoridade que o gerente tem sobre o cargo? rar sua eficiência e eficácia. se reportam a ele? • O que se poderia falar sobre as outras pessoas em posições-chave? • O que se poderia falar a respeito dos subordinados? Voltando ao caso introdutório: • Como se definiria a filosofia de administração? a Pedra & Pedroso • Quais são as oportunidades para os funcionários con- tinuarem sua educação? Raul Siqueira pretende treinar os gerentes em téc. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objetivamente as características • Qual é o aspecto mais importante da pessoa que se oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos. conhecer qual é a informação que se necessita colher rentes? do candidato e buscá-la por meio de perguntas obje- • Como se visualiza o futuro desse mercado? tivas a respeito de seu passado profissional e analisar • Existem planos para novos produtos ou serviços nessa aspectos pessoais. como personalidade. O entrevistador precisa trabalhar com certa precisão (apresentando resultados Dica: o que se deve saber para poder coerentes) e certa validade (medindo exatamente aqui- entrevistar candidatos 20 lo que se pretende verificar). Sua margem de erro (tolerância As questões mais importantes para o gerente se pre. são os • O que o gerente poderia falar sobre as pessoas que entrevistadores finais. ser amigável • Como se poderia identificar a posição competitiva da e mostrar interesse. ou variância das medidas) é maior. escolher um local quieto. dar ao candidato atenção total. Verificar quais são as responsabilidades do cargo e • Quais são as maiores forças e fraquezas da área de as competências individuais requeridas. • Como se está visualizando a pessoa que preencherá nicas de entrevistas para que possam funcionar como esse cargo? agentes multiplicadores: cada gerente seria posterior. humana. Como se poderia ajudar Raul? De modo geral. área? atitude e independência do candidato. • Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos • Criar um bom clima para a entrevista: não ter pressa. da organização? aplicar o tempo. organização diante dos concorrentes? • Conduzir a entrevista orientada para objetivos: • Quais são as maiores forças e fraquezas dos concor. criatividade. • Identificar os objetivos principais da entrevista: ximos 5 anos? planejar antecipadamente a entrevista. na sequência do processo. mas é preciso que seja basea- de seleção está se tornando a principal ferramenta dessa do em algum raciocínio lógico e inteligente. quando precisava . Sem dúvida. Desenvolver também ou submisso. escolaridade. representam as perguntas que um entrevistador deve • Evitar questões discriminatórias: focalizar todas fazer. como “Quantas padarias existem em São Paulo?”. • Anotar as impressões imediatamente após a entre­ Pode até parecer estranho. sabendo que São Paulo é mil vezes maior ____ Onde você nasceu? do que a cidade imaginada. explicando as razões pelas quais essas suas qualificações em relação a esse foco. para que representam questões adicionais importantes para responder “quantas padarias existem em São Paulo”. Avaliação crítica: perguntas descabidas 23 ta deve ser uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes. o inventor da lâmpada elétrica. “quantas listras tem uma zebra?”.132 Parte II – Agregando pessoas • Analisar e avaliar profundamente dois aspectos: Formar grupos de trabalho designados pelo seu o formal (aquilo que o candidato informa sobre sua professor. de perguntas que. do grupo e ouvir as deles. Utilizar algum método ou gráfico seletivos: a substituição de velhos métodos de análise para anotar informações básicas e comparar os possí. ponsabilidade de selecionar os futuros membros de sua não adianta recorrer à memória ou responder “não sei”. A entrevis. mas se baseia em uma hipótese criativa para estimar ____ Você é casado(a). A entrevista ser um número qualquer. as equipes estão sendo envol. de currículos e da experiência dos candidatos pelo uso veis candidatos entre si. embora possam parecer absurdas. Certas indagações podem acontecer no meio de uma entrevista normal para Exercício: como os candidatos emprego. pois o seu objetivo Quais são as questões genéricas que não poderiam é verificar como o candidato conduz seu raciocínio e o ficar de fora de uma lista para um entrevistador fazer a seu bom senso diante de questões banais. E cada vez mais. parte perguntar ao candidato: de hipóteses ou modelos: imagine que uma cidade peque- na com 10 mil habitantes possui em média três padarias. com a intenção de averiguar a capacidade do são entrevistados?22 candidato em se sair bem em uma situação inesperada. A resposta pode até vidas na seleção de seus próprios colegas. e aparentemente sem qualquer sentido. Compartilhar as respostas com os membros experiência profissional anterior. Quando isso acontece. faz a multiplicação e chega ao ____ De onde você vem? número de 3 mil panificadoras. Ou Cada vez mais os gerentes estão assumindo a res. não terá serventia ao entrevistador. Desenvolver um consenso do nhecimentos e competências) e o comportamental grupo a respeito de uma listagem de questões “genéri- (como o candidato se comporta durante a entrevista: cas” para entrevistas que um gerente gostaria de prepa- se é calmo ou nervoso. A resposta descentralização do processo decisório. o que denota preguiça de raciocínio. co. Não se deixar levar por ideias preconcebidas. mas a necessidade de vista: não confiar na memória. petências requeridas? Colocar um “x” nos itens seguintes O candidato demonstra algum raciocínio quando. Thomas ____ Quantos dependentes você tem? Edison. considerando o cargo ou as com. documentar detalhes buscar profissionais versáteis e capazes de agregar valor à e impressões para deliberação posterior e tomada de companhia provocou uma prática comum nos processos decisão a respeito. racional ou emocional. Ser objetivo. Eleger um porta-voz para apresentar os resultados as questões no cargo visado pelo candidato e avaliar do grupo à classe. organizado nas o consenso do grupo sobre quais itens prioritários que ideias ou confuso). imprevistas candidatos a emprego. ____ Se você não é casado(a). assertivo rar para entrevistar os candidatos. agressivo ou cordial. o número é ____ Qual é a sua religião? irreal. solteiro(a) ou viúvo(a)? ou buscar soluções diante de certos problemas. perguntas foram escolhidas. ____ Qual é a sua idade? Nessa suposição. equipe. tem algum(a) Essa maneira de verificar o grau de flexibilidade dos companheiro(a)? candidatos e mensurar seu raciocínio não é nova. • Responder às questões feitas e às outras que não foram feitas: criar um ambiente favorável. exigem bom senso dos candidatos. As provas de conhecimentos são instrumentos para zo. Outra empresa que adota a simulação. Edison fosse Bill Gates. Buscam me- Na Booz Allen. Edison procurava engenheiros que candidato finalmente será considerado aprovado. que forma- Ganhavam a vaga os que. o candi. cem perguntas de almanaque. Antes dela. ele tem de tituem amostras de trabalho que são utilizadas como impressionar. O candidato que passa nessa fase é submetido a uma pada quebrada querendo saber quanta água cabia ali entrevista de grupo. mesmo com insegurança. selecionados passam por uma entrevista de 30 minutos perícia do motorista de caminhão ou empilhadeira. à avaliação e à organização (Figura 15):19 Prova tradicional Prova objetiva (teste) Quanto à organização • Perguntas amplas e abrangentes • P erguntas focalizadas e específicas • Respostas indeterminadas • R espostas determinadas e curtas • Exame do setor estrito da matéria • E xamina todo o campo da matéria • Pode ser improvisada •D  eve ser planejada cuidadosamente • Aprecia a organização de ideias • P ermite o acerto ao acaso • Mede o estilo de redação Quanto à aplicação • Condições indeterminadas de aplicação • C ondições determinadas de aplicação • Tempo demorado de aplicação • Tempo curto de aplicação • Aplicação demorada e trabalhosa • Aplicação simples e rápida Quanto à avaliação • Avaliação difícil através de leitura detalhada da prova • Avaliação fácil e automática através de chave de avaliação • Exige conhecimento específico do avaliador •N  ão exige conhecimento específico do avaliador • Avaliação demorada e subjetiva • Avaliação rápida e objetiva • Critério subjetivo e variável de avaliação • C ritério predeterminado e objetivo Figura 15  Comparação entre as provas tradicionais e as provas objetivas. encaminhado para oito analistas da empresa. etc. como noções de informática. Os que faziam cálculos complicados para chegar artigo de duas páginas sobre um tema proposto e que é à resposta eram rápida e simplesmente dispensados. como a perícia em lidar com computador. Após as perguntas tradicionais. é uma tese em que o candidato apresenta soluções sobre como tirar a empresa do prejuí. as provas de capacidade cons- organizar suas ideias. para defender sua posição no mercado?”. Metade é aprovada e convocada para uma da digitadora ou do operador com máquinas. guntas que faz. dato recebe um tema com o prazo de dois minutos para inglês. pelo telefone. Por outro lado. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  133 contratar engenheiros para seu laboratório. de responder a 33 questões de múltipla escolha. Uma simulação aplicada após entrevistas ou tes. Os candidatos para tarefas. A simulação de problemas do trabalho é outra ten- dência. uma empresa de consultoria. A ideia não é obter resposta concreta. faziam uso do bom senso e solução criativa de problemas. o qualificação técnica. não pelas respostas que dá. costumava entregar ao candidato o bulbo de uma lâm. rão o grupo que vai entrevistá-lo coletivamente em uma chiam o bulbo com água e depois a despejavam em um sala de reuniões e que vai fazer de tudo para contestá-lo copo graduado para descobrir a medida. Mais do que a ou ridicularizá-lo. depois dir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos. mas colocações avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos que possam contribuir para a estruturação do problema. o Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade Gartner Group. testes para verificar o real desempenho dos candidatos. variedade de provas de conhecimentos e capacidades. terá que produzir um dentro. Caso consiga sustentar suas ideias. . candidatos exigido pelo cargo a preencher. por exemplo. Provas de conhecimentos ou de capacidades tes escritos. algumas delas buscando Daí. como: “O que você faria se sanidade mental. a necessidade de classificá-las quanto à forma de aplicação. mas pelas per. contabilidade. Há uma série de quatro a oito entrevistas pessoais. redação. Nesse curto período. en. utiliza testes mais difíceis. não hesitava avaliar o poder de análise do entrevistado em uma área em disparar questões que colocavam em dúvida a sua fora de sua especialidade. em que apare. Não exigem planejamento e refeitório em uma empresa é: a – extremamen- podem ser improvisadas. como conhecimentos de Pequenas empresas são melhores do que as química. Ex. A seguir. podendo ser feita por não especialistas mento no que se refere a aptidões das pessoas. exigindo o trabalho de um especialista regular. Ex. explicativas e demoradas. cimento. Quem descobriu o Brasil foi Pedro Álvares Ca- se como uma entrevista padronizada e estrutura. sifica a importância de algum atributo. Quanto à organização: as provas de conhecimentos cordo. escritas cos: uma questão com duas alternativas de ou de realização: resposta (certo . cher. c – bom. b – 1492. Abrangem um número te importante. desenho. manobra de um • Ordenação ou conjugação de pares: duas veículo. bral: sim – não. usinagem de uma peça ou trabalho em colunas com palavras ou assuntos dispostos computador. e – sofrível. no assunto. Ex. As provas objetivas desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de são geralmente denominadas testes.: o refeitório da empresa mentos do candidato. b – ótimo.não). ao acaso e que devem ser ordenados ou colo- cados um ao lado do outro. Os testes psicológicos constituem uma medida ob- pida e fácil. Sua aferição também é rápida. de maneira uni.: ao cargo a preencher. Os principais itens de testes são: são comparados com padrões de resultados em amos- . • Escala de concordância/discordância: cada –– Provas específicas: avaliam conhecimentos declaração na qual o candidato mostra o seu técnicos e específicos diretamente relacionados grau de concordância ou discordância.: o tativo e expositivo.: meio de perguntas e respostas orais. c – indiferente. ou capacidade podem ser tradicionais ou objetivas: • Escala de importância: é uma escala que clas- –– Provas tradicionais: são provas do tipo disser. c – 1474. d – con- 3. algum atributo. Ex. mas são restritas • Escala de avaliação: é uma escala que avalia a uma pequena extensão do campo de conheci. Sua avaliação é demorada e Alfa é: a – excelente. d – não muito importante. c – um menor de questões pelo fato de exigir respostas pouco importante. des para aferir conhecimentos adquiridos. 4 ou de obter respostas verbais também específicas. São utilizadas em escolas e univer- sidades para aferir o conhecimento dos alunos. fundidade de conhecimentos. os resultados dos testes do candidato itens de testes. geralmente realizadas nas escolas e universida. pois trans. 2. Ex. Avaliam pro. informática ou contabilidade. • Alternativas simples ou testes dicotômi- cimentos ou capacidade podem ser orais. Permitem –– Provas orais: são aplicadas verbalmente por 50% de probabilidade de acerto ao acaso. comparação. e – concordo totalmente. da com perguntas verbais específicas no sentido • Múltipla escolha: cada questão tem 3. Quanto à avaliação: podem ser gerais ou específicas: vários países numerados. como uma RH muito ________ para os seus funcionários.: de um lado. completa com espaços abertos para preen- ção de um trabalho ou tarefa. e – sem importância. b – muito importante. várias ca- –– Provas gerais: são as provas que avaliam noções pitais para serem numeradas de acordo com de cultura geral ou aspectos genéricos do conhe. Ex. e – 1521. grandes para se trabalhar? a – discordo total- mente. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhe.errado. Permitem medir extensão e abran. prova de digitação. Ex. b – discordo. sendo aplicados em condições padroni- formam as perguntas ou questões na forma de zadas. Os tes- no assunto. de outro. d – subjetiva. longas. Sua aplicação é rá. Servem qua.: O Brasil foi de perguntas e respostas escritas. sim .134 Parte II – Agregando pessoas 1. 5 alternativas de respostas para reduzir a pro- –– Provas escritas: são feitas por escrito por meio babilidade de acerto ao acaso.: A Alfa S/A apresenta uma política de forme e com tempo determinado. São as provas descoberto em: a – 1500. tes psicológicos são utilizados como uma medida de gência dos conhecimentos. Testes psicológicos –– Provas objetivas: são planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. fácil e jetiva e estandartizada de uma amostra do comporta- objetiva. d – 1545. • Preenchimento de lacunas: cada frase in- –– Provas de realização: feitas por meio da execu. seus países. um conjunto de testes para medi-los: os chamados testes cimentos ou capacidade medem a capacidade atual de de habilidades primárias. pelo fato as aptidões individuais. As • Possibilita o encaminhamento em determinado cargo repetidas aplicações do teste apresentam resultados futuro para determinado cargo • É o estado atual e real de constantes. Os testes psicológicos apresentam três características que Voltando ao caso introdutório: as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não a Pedra & Pedroso apresentam: Com a iniciativa de Raul Siqueira. Enquanto as provas de conhe. É o atributo pelo qual uma técnica de sele. Como se poderia ajudar Raul? do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. pois mede coisas • Transforma-se em capacidade indivíduo que não se pretende medir. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  135 tras representativas para obter dados em percentis. sete fatores específicos estão representados na Figura 17. Acrescentou um fator geral (fa- realização e habilidades. é a teoria multifatorial de Thurstone. o DRH está prepa- como prognósticos para o desempenho futuro do rando toda a infraestrutura de testes de conhecimentos cargo. os gerentes de 1. Um candidato no trabalho refere-se à habilidade atual do teste sem validade não funciona. • É o estado latente e potencial de comportamento comportamento Todo o instrumental de seleção deve possuir caracte- rísticas de predição. Representa a consistência da mensu. a estrutura mental das pessoas é constituída em determinadas formas de trabalho. uma vez admitidos. Preditor: significa a capacidade de um teste de linha e equipes iniciaram o treinamento para aprender oferecer resultados prospectivos capazes de servir a entrevistar candidatos. quanto para os testes psicológicos. sem • Surge depois do treinamento ou treino ou aprendizado aprendizado 2. para oferecer um prognóstico de condicionar e complementar todas as aptidões. Precisão: significa a capacidade do teste de apresen. • Existe sem exercício prévio. • É a predisposição geral • É a disposição geral ou específica tar resultados semelhantes em várias aplicações na ou específica para o para o trabalho atual mesma pessoa. Isso vale tanto Figura 16  Diferenças entre aptidão e capacidade. para a entrevista. Teoria multifatorial de Thurstone Os testes psicológicos utilizados no processo seleti- vo focalizam principalmente as aptidões. Validade: significa a capacidade do teste de aferir • É avaliada por meio de • É avaliada pelo rendimento no exatamente aquela variável humana que se pretende comparações trabalho medir. Estes são. validade e precisão. provas de conhecimentos e capacida- des. com a finalidade de prever o seu comportamento abordagem. Os futuro do seu potencial de desenvolvimento. são avaliados quanto ao • Predisposição natural para • Habilidade adquirida para desempenho nos cargos e os resultados são com. aperfeiçoamento no trabalho • Possibilita a colocação imediata ração e a ausência de discrepâncias na medida. determinada atividade ou realizar determinada atividade trabalho ou trabalho parados entre si. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou resultados em amostras. os campeões nesses três aspectos. Baseiam-se nas por um número de fatores relativamente independentes diferenças individuais e analisam o quanto variam as entre si.24 Segundo essa soa. entre- tanto. . Em paralelo. através do exercício ou • É o resultado da aptidão depois treinamento de exercitada ou treinada 3. os testes psicológicos medem tor G) ao qual deu o nome de inteligência geral. cada qual responsável por uma determinada ap- aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de tidão. e capacidades para subsidiar as decisões dos gerentes ção é capaz de predizer o comportamento futuro de linha. Validade representa a relação entre um es- • Permite prognosticar o futuro do • Permite diagnosticar o presente: quema de seleção com algum critério relevante. Servem para A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões determinar quanto elas estão presentes em cada pes. A validade preditiva de um teste é deter- Aptidão Capacidade minada aplicando-o a uma amostra de candidatos que. Fator M 7. Estas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo diferentes baterias de testes para cada cargo (Figura 19). coisas ou Expressão escrita Matemática Escultura Capricho lização Argumentação situações Arquitetura Atenção Visão global Figura 17  Teoria multifatorial de Thurstone. Os candidatos são submetidos a uma bateria de testes para definir o perfil e as características do candidato psicológicos para avaliar suas diferentes aptidões e um ideal. Fator G 2. sárias ao ocupante do cargo. Fator N 5. . Grupo funcional de cargos Testes psicológicos indicados Operador de máquina Nível mental Percentil 40 a 60 Fator P Percentil acima de 40 Destreza manual e digital Percentil acima de 40 Fator S Percentil acima de 30 Ferramenteiro Nível mental Percentil 50 a 70 Fator P Percentil acima de 50 Destreza manual e digital Percentil acima de 70 Fator S Percentil acima de 60 Líder de equipe Nível mental Percentil acima de 60 Fator V Percentil acima de 70 Fator W Percentil acima de 50 Fator R Percentil acima de 50 Figura 19  Baterias de testes psicológicos. Nome: ____________________________________________________ Data: ___/___/____ Percentis 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. é comum encontrar te. Fator S 6. Fator V 3. determinam-se quais são os testes psi- teste de nível mental para avaliar o fator G (Figura 18). Fator P 8. palavras Cálculos Pintura detalhes Conceitua- e de escrever locais. cológicos adequados para pesquisar as aptidões neces- Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupan. pessoas. Fator R Figura 18  Laudo de resultados de testes psicológicos. Fator W 4. Assim.136 Parte II – Agregando pessoas Fator G Inteligência geral Fator V Fator W Fator N Fator S Fator M Fator P Fator R Aptidão Fluência Aptidão Aptidão Memória Aptidão Raciocínio verbal verbal numérica espacial associativa perceptiva abstrato Capacidade de Atenção Raciocínio Oratória Facilidade de Redação e escrita Capacidade de lidar com espaços concentrada lógico Escrita memorizar Precisão das lidar com números Geometria Facilidade com Abstração Facilidade de falar eventos. A partir daí. cantor. dor. um exemplo. estatísti. palavras e línguas. orquestrador. espaço e direção. esportista. pessoas que possuem um controle harmonioso dos Albert Einstein é o exemplo clássico desse tipo de músculos e movimentos físicos e gostam de se ex- inteligência. A predominância deste tipo de inteligência conduziria ao ator. Inteligência lógico-matemática: é a facilidade para arquiteto. poliglota ou sociólogo. proporção. bem música. ator. professor. pressar com gestos. facilidade para lidar com lapidador. É típica das informática. vendedor. analo. É a habilidade de se expres. re. fotógrafo. arranjador ou crítico musical. A pre. Sua teoria pressupõe que as ber e interpretar o ambiente ao redor. analista de sistemas ou programador. mímico. são pessoas que fazem os compositores. físico. Em geral. engenheiro. educador. astrônomo. indutiva ou dedutiva. formação e pro. líder. escultor. indepen. A predo- minância deste tipo de inteligência conduziria ao 1. cartógrafo. metereologista. médico. engenheiro de informáti- Mozart e Beethoven são os expoentes. É a facilidade para distinguir e organizar como com atividades introspectivas e de ideação. cos. editorador. poeta. bilidade de ordenar fatos. jogador de 2. sequências. jornalista. fisioterapeuta. a visão de perspectiva. dançarino. Sócrates e Platão são as referências. anagramas. locutor. comunicador. instrumentista. Proporciona pessoas possam ter sete diferentes tipos de inteligência. geógrafo. lidar com números. mentos das demais pessoas. Representa a capacidade de lidar com noções de tiplas inteligências para facilitar o trabalho de orienta. distinguir nuances de Envolve a capacidade de examinar e entender os tons. relojoeiro. ator. preender e se comunicar e facilitar relacionamentos dentemente de falar a mesma língua. Inteligência verbal ou comunicativo-linguística: futebol ou basquete. melodias. bem como se relacionar gias ou padrões rítmicos. A predominância desse tipo músico compositor. lidar com quantidades. gostam de se isolar dos outros e desenvolver sen- dominância desse tipo de inteligência conduziria ao timentos intuitivos. Inteligência espacial: é a facilidade para perceber imagens e lidar com conceitos espaciais e geométri- Howard Gardner 25 desenvolveu uma teoria das múl. Inteligência intrapessoal: é a facilidade para lidar sons. professor. elementos matemáticos ou padrões lógicos. de inteligência conduziria ao pensador. médico. te. decora- conhecer padrões numéricos. Inteligência corporal-cinestésica: é a facilidade de inteligência conduziria ao matemático. 3. rearranjar coisas e espaços. Jorge Amado é o exemplo. memorizar sons. engenheiro de sistemas. A predominância desse tipo de ção e sinergia dos demais. intérpre. para criar ou interpretar com os próprios sentimentos e pensamentos. técnico em expressão e por movimentos corporais. É a ha. de maneira simbólica ou abstrata. Inteligência interpessoal: é a facilidade de com- sar ou manter uma comunicação ativa. ouvir e falar explorando para lidar com pessoas e com relações sociais. desenhista ou projetista. romancista ou poeta. psicanalista ou terapeuta. Inteligência musical: é a facilidade para lidar com 7. relacionar causas e efeitos. En- as diversas maneiras pelas quais a linguagem pode volve a capacidade de examinar e entender os senti- ser utilizada. psicólogo. Silvio Santos é crítico literário. Pelé e Michael Jordan são os exemplos. regentes e cantores. ritmos e harmonia. pintor. orador. . escritas ou faladas. atleta. A predominância deste inteligência conduziria ao escritor. O exemplo está em Oscar Niemeyer. tipo de inteligência conduziria ao administrador. como metáforas. urbanista. sons de maneira criativa. Envolve empatia e facilidade a habilidade de escrever. como próprios sentimentos. para lidar com o próprio corpo e manifestar-se pela co. ca. tradutor. cessamento da linguagem. filósofo. pensar de maneira lógica. advogado. Ou ainda a facilidade de com os outros de maneira positiva e obter coopera- memorizar textos. educador físico. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  137 As múltiplas inteligências de Gardner 4. espaço tridimen- cada uma determinando certas habilidades específicas:26 sional e a facilidade em lidar com mapas. intérprete. é a habilidade quanto à aquisição. A predominância desse tipo 5. 6. perce- ção e seleção profissional. Também é e processos grupais. astrólogo. filósofo. chefe. 7. o todo projeção da personalidade).138 Parte II – Agregando pessoas Recentemente. de apercepção temática (TAT). aplicação e avaliação. Inteligência pictográfica: é a habilidade de trans. O termo "personalidade" co de Rorschach. pensador 7. o teste de Zulliger (teste Z). o teste de Wartegg. Inteligência Habilidades Componentes essenciais 1. A Figura 20 Pablo Picasso são referências. A ecologistas. Charles Darwin é a referência. escultores. Musical Músico. ritmos e significados das palavras. . baseado soas. Capacidade para discernir e responder adequadamente a humores. Interpessoal Orador. adquiridos ou fenotípicos). a mistura ou a composição. Significa a capacidade de entender o meio natural e 1. o teste da árvore de ráveis relacionadas com aspectos permanentes e consis. Habilidade para controlar movimentos do corpo e para lidar com objetos 6. Cada cargo exige um conjunto de tipos de inteligên- profissionais de propaganda. Lógico-matemática Matemático. identificar como as coisas acontecem na natureza. os testes de personalidade são utilizados temperamento (traços inatos ou genotípicos). figuras. predominância desse tipo de inteligência conduziria aos desenhistas. comunicador 6. terapeuta. dançarino. etc. Verbal Escritor. cadas como traços de personalidade e distinguem uma Existem também inventários (questionários). Sensibilidade e capacidade para discernir padrões lógicos ou estatístico numéricos. Leonardo da Vinci e cia em proporções diferentes e desiguais. compositor 3. te multipulsional de Szondi. intensidade e timbre. biólogos. Essas características são identifi. Corporal-cinestésica Atleta. jornalista 2. em razão do seu custo e tempo de codiagnósticos quando revelam traços gerais de per. Testes de personalidade sonalidade em uma síntese global. como o psicodiagnóstico miocinético (PMK) terísticas pessoais mensuráveis. o tes- tentes de uma pessoa. Intrapessoal Psicólogo. o teste da figura humana de Machover. Espacial Navegador. escultor. Os testes de personalidade revelam inventário multifásico de personalidade de Minnesota certos aspectos das características superficiais das pes. e aqueles determinados pelo Em geral. fornece uma ideia das múltiplas inteligências. cartógrafo 4. como o pessoa das demais. Gardner incluiu mais dois tipos de 2. predominância conduz a profissões como paisagistas. (MMPI) e o Myers-Briggs type indicator (MTI). Inteligência naturalista ou existencialista: é a sen- inteligência:27 sibilidade quanto à natureza e ao meio ambiente. corporal). administrador. como o psicodiagnósti- organizado. apenas no processo seletivo de posições de alto nível Os testes de personalidade são denominados psi. temperamentos e desejos de outras pessoas. A mitir mensagens por meio de desenhos. poeta. ator. Avaliação dos próprios sentimentos e habilidade de avaliar as próprias forças e fraquezas Figura 20  Múltiplas inteligências de Gardner. Sensibilidade a diferentes funções da língua 3. nas organizações. filósofo. ritmo. modelo 5. Capacidade para lidar com longas cadeias de raciocínio 2. Sensibilidade aos sons. estão os chamados testes expressivos (de expressão Personalidade é mais do que um conjunto de carac. Capacidade para perceber o mundo visual e espacialmente 5. designers e publicitários. cientista. 1. vendedor. gens ou a facilidade em memorizar cenas e lugares. geógrafo. Habilidade para produzir sons e apreciar melodia. como aqueles determinados pelo caráter (traços no trabalho de Carl Gustav Jung. ima. o teste representa a integração única de características mensu. Gosto pelas formas de expressão musical 4. Koch. Nesta categoria. engenheiro. Constitui a integração de Mira y López. o sistema aberto. e os chamados testes projetivos (de de traços pessoais. personalidade. o candidato é até uma concentração muito forte. trabalhador. franco. e não de dramático –. como equilíbrio emocional. confiável. cerca de quinhentos recém- evento que se pretende estudar e analisar o mais proxi- . CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  139 mamente do real. ARH de hoje: o envolvimento da dividual e isolado para centrar-se no tratamento em gerência e da equipe 29 grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Consciente: cuidadoso. imaginativo. Quase sempre são utilizados simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou em cargos executivos de alto nível. complicado. ativo. ousado. As técnicas de simulação são usadas como Cada um desses fatores básicos varia de uma pessoa um complemento do diagnóstico: além dos resultados para outra em um continuum que vai desde a ausência das entrevistas e dos testes psicológicos. que se fundamenta na teoria five:28 geral de papéis: cada pessoa vivencia papéis que lhe são mais característicos. etc. que elas não pesquisam o comportamento real dos curioso. especialista no assunto. Aberto a experiências: original. O ponto de partida é o drama. perseverante. O erro provável e intrínseco a qualquer proces- ventários de interesses. frustrações. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Contudo. estão os in. compras. Tanto a so seletivo pode ser reduzido. agradável. no momento presente. que sig. As técnicas Os testes de personalidade são chamados específicos de simulação são utilizadas nos cargos que exijam re- quando pesquisam determinados traços ou aspectos da lacionamento interpessoal. assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – con- texto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir Existem muitas teorias a respeito da personalidade ou não a participar da cena. deprimido. ao dramatizar Dica: teorias de personalidade uma cena. A simulação promove retroação e permite de personalidade são aplicados em casos especiais ou o autoconhecimento e a autoavaliação. As técnicas de simulação são essencialmente téc- senso entre os psicólogos de que existiriam cinco fatores nicas de dinâmica de grupo. leção precisam aguardar confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo. As técnicas de simulação abriram um campo in- ambicioso. tras pessoas. Nesta categoria. Em face do custo simulação de uma situação que futuramente terá de de aplicação e interpretação. etc. perfeccionista. o staff. criativo. interesses. caloroso. gerência. o que permite analisar e diag- nosticar o seu próprio esquema de comportamento. na forma de comportamento 1. agora em seu cotidiano. motivação. os testes e os inventários enfrentar. Ao final de cada ano. Age no aqui e no 2. pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela dade exige a presença de um psicólogo. emotivo. Neurótico: ansioso. 3. e várias abordagens diferentes. candidatos e suas interações com pessoas. uma vez 5. seja em interação com ou- assertivo. supervisão. gregário. e o próprio candidato aplicação quanto a interpretação de testes de personali. submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que desempenhará na or- ganização para proporcionar uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. existe um con. seja isoladamente. Técnicas de simulação As técnicas de simulação deixam o tratamento in. As técnicas de quando o cargo o justifique. o protagonista. vendas. motivação e frustração. As características humanas reveladas pelas técnicas tradicionais de se- 4. Extrovertido: sociável. Agradável: cortês. irritadiço. contatos com o público. Assim. no aqui e agora. A principal técnica de si- básicos da personalidade comumente denominados big mulação é o psicodrama. pessoal. Na Andersen Consulting brasileira. flexível. como direção. situações e desafios. o processo de nifica reconstituir em cima de um palco – o contexto seleção dos trainees é um problema de linha. teressante para o processo seletivo. Dinâmica de grupo. econô. ficando as técnicas mais caras e pela análise dos CV enviados pela internet reduz o nú- sofisticadas para o final. A seguir. nem palestras em candidatos são rejeitados e caem fora do processo. Em seguida. a segunda grande peneirada. Uma 3. Na utiliza a combinação de várias técnicas de seleção e triagem sobram os alunos ou ex-alunos de faculdades procedimentos múltiplos que variam de acordo com de primeira linha nos cursos de administração. Comportamento ou atitudes Nessa fase. Somente 60 são 1. econo- o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. passam por um processo que dura mais de dois meses. os candidatos Cada técnica de seleção proporciona certas informa. finalmente. candidatos para o programa de trainees pela internet a da em que não conseguem superar as dificuldades. o presidente da empresa. pois ela proporciona treinamento nos EUA a todos os seus funcionários. pois quer selecionar jovens que utilizam o etapas iniciais. Na medi. o candidato passa por uma dinâmica de seleção grupo. Análise e decisão o negócio da empresa. Entrevistas desaconselháveis de comunicação. Exame médico um diretor e.140 Parte II – Agregando pessoas Processo de Razões para rejeição -formados em administração e engenharia enfrentam seleção uma bateria de entrevistas para conseguir uma vaga na prestigiosa empresa de consultoria. e maiores o tempo e o custo operacional (Figura 21). As organizações utilizam envolvendo: uma variedade de técnicas de seleção para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos. . GP de hoje: como as empresas posto de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais selecionam talentos 30 passam os candidatos. modo de vida e ex- pectativas do candidato. 2. O processo seletivo geralmente mero de candidatos para um terço dos pretendentes. Entrevista inicial Habilidades insuficientes ou tivo. Solicitação de Qualificações insuficientes emprego contratados para um programa de estágio e se tornam os futuros consultores da empresa. Inabilidade física para 5. ficam as técnicas mais simples. ções a respeito dos candidatos. Provas e testes de Baixos resultados vez aprovado. uma habilidade determinante para um consultor da Andersen. os candidatos ultrapassam os obstáculos O Banco Itaú Personnalité faz o recrutamento de seus e passam adiante para as etapas posteriores. Quanto maior o número de técnicas de seleção. Processo de seleção de pessoas A seleção de pessoas constitui um processo com. Prova de conhecimentos gerais. Baixo potencial geral final Figura 21 Processo seletivo como uma sequência de etapas. A primeira triagem feita micas e mais fáceis. Não faz anúncios em jornais. nível intelectual. computador no seu cotidiano. 1. como pré-requi- sito para a entrevista com profissionais da área de RH. Uma das etapas decisivas na seleção é o exame de de triagem conhecimentos insuficientes proficiência em inglês. os entrevistadores identificam capacidade 4. os cada ano. os selecionados passam por entrevistas conduzidas por dois gerentes. Nas faculdades. Os demais acabam sendo eliminados ao longo do rigoroso processo sele. maior a oportunidade de informações de seleção para trabalhar 2. Na medida em que são bem- -sucedidos. mia. O o trabalho envolvimento da gerência e da direção na escolha dos trainees retrata a importância do processo seletivo para 6. contabilidade e engenharia. rias. todos os executivos são entrevistados pelos vista específica com os gerentes de linha e de RH. como qualidade de resultados. amor ao desafio. do movimento usavam. seleção na Toyota 30 A Toyota Motor Corp. programação. O sistema é conhecido como processo de “seleção • Entrevista de avaliação Toyota: os candidatos mais por resultados”. solução de problemas. os testes escritos mostraram ser mais proficientes. gerentes. Teste psicológico e de inglês. nos Estados Unidos. Incluem: trabalho em equipe. e executivos que entrevistam candidatos são treinados Inclui testes manuais naquelas habilidades em que para escolher pessoas com o perfil desejado pela em. cer- ca de US$ 6 milhões para selecionar 3 mil pessoas. interes. recebem informações impressas sobre as ex. E os melhores talentos são raros. para o próximo estágio. candidatos são selecionados pelos resultados. Dinâmica de grupo com um gerente. drogas são oferecidas oportunidades na empresa. tivos). • Centro de avaliação de liderança: três técnicas de tado. O • Avaliação da saúde: trata-se de um exame médico medo de errar nas contratações – e todo o custo que isso físico e testes de drogas e álcool. discussões demonstrar nos testes. como a bateria de testes de apti- 6. pectativas da empresa e assistem ao vídeo de orientação sobre o processo seletivo. Os deverá estagiar. os candidatos precisam de oito horas. criatividade. • Avaliação de desempenho técnico: apenas para os No laboratório Lilly. A Toyota estima que gasta. incluindo: delegação. dões gerais (BTAG). treinamento e aconselhamento. presa. Entrevista com um gerente. foco no cliente e no resul. Nenhum can- didato é excluído ou rejeitado. Aos candidatos que acarreta – ou o de não encontrar no mercado o tipo de reúnam uma boa saúde e ausência de problemas com profissional que buscam faz com que as empresas procu. 19% dos candidatos entrevistados são aceitos. Para ela é um excelente investimento com enormes retornos GP de hoje: procedimentos múltiplos de (Figura 22). Os candidatos são agrupados 4. os precursores inscrição. escritos. supervisores candidatos habilitados para a área de manutenção. Na Xerox. E cabeça aberta para o mundo. Entrevista com um psicólogo. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  141 3. o . diretores. Ipiranga e Lilly. habilidades para trabalhar em equipe. inventário de adequação ao cargo (mede a motivação para trabalhar em um ambiente 7. Cerca de apenas 10% são aceitos para o próximo estágio. A escolha final dos 60 estagiários do Banco Itaú • Centro de avaliação de habilidades interpessoais: Personnalité é bastante competitiva. relacionamento interpessoal. As melhores empresas querem os geral. melhores talentos. rapidez e ideias sobre melho- desejo de crescer. Os candidatos com melhores resultados passam se em aprender. projeto T que avalia a de grupo que reúnem um conjunto de atitudes. Em empresas quatro séries de simulações de trabalho com duração como Brahma. • Avaliação das habilidades técnicas: uma bateria de testes escritos. relatórios programas de estágios. utiliza procedimentos múltiplos de seleção de pessoal que funcionam como um funil para Dica: empresas responsáveis peneirar os melhores candidatos: atraem e retêm talentos 31 • Orientação e preenchimento do formulário de ins­ Para convencer as empresas da importância da res- crição: os candidatos preenchem os formulários de ponsabilidade social empresarial (RSE). em conjuntos de habilidades ou funções. rem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo. headhunters (para cargos execu. na metade dos anos 1990. Entrevista com o diretor da área na qual o trainee participativo) e testes de habilidades técnicas. anúncios em jornais. na Hewlett-Packard (HP) e na bem-sucedidos nos estágios participam de uma entre- DPaschoal. A Fundação Inepar simulação para medir habilidades de tomada de utiliza todos os meios existentes para encontrar talentos: decisão e liderança. nas entrevistas e na dinâmica em grupo. 5. Em seus futuros colegas. Recruta que podem ser combinados de diversas maneiras. distância são frequentes. dotar a ganizado projetos voluntários ou integrado um centro seleção de rapidez e agilidade. GP de hoje: o escritório dos sonhos 32 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas A Google tem um QG em São Paulo onde o trabalho é duro. O processo seletivo datos é fortíssima. tornar a tores de RH. A eficácia reside reter talentos. benefícios. carreira profissional. e conta pontos ter formado uma banda. Os recrutadores buscam domínio de precisa ser eficiente e eficaz. mesmo para cargos elevados. A empresa criou o Existe uma variedade de procedimentos de seleção mais eficaz programa de buscas pela Internet. etc. ainda que não seja possível saber a sua exata possível saber se se deve fazer intervenções no sentido de dimensão. Cada candidatos por videoconferência. Segundo a pesquisa. sem nenhum contato organização precisa determinar quais são os processos e presencial. Administração e Contabilidade da Universidade de um processo é exatamente medir e avaliar o seu funcio- de São Paulo (USP) demonstra que existe uma relação namento por meio de resultados. associada à competitividade. Essa ideia. custos operacionais. A eficiência reside em fazer inglês. a responsabilidade so. histórico de experiências que mostrem iniciativa corretamente as coisas: saber entrevistar bem. por meio de suas muito importante entre a RSE e a atração e a retenção de saídas. Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber sobre Melhores Empresas Para se Trabalhar da Fundação que o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência Instituto de Administração (FIA). da Faculdade de Eco. Reuniões a os procedimentos de seleção mais adequados e que pro. educação. mas cheio de atratividades. sobretudo. envolver as gerências e suas equipes argumento de que o novo conceito ajudava a atrair e no processo de escolher candidatos. aplicar testes e liderança. e eficácia? Um dos problemas principais na administração nomia. ou seja. contar com um mínimo de . A pesquisa soal. corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do pro- cial e ambiental compõe – juntamente a remuneração e cesso para melhorá-lo cada vez mais.142 Parte II – Agregando pessoas Gerar e Localizar Triar e desenvolver Testar e avaliar Gerenciar as Encaminhar e recrutar selecionar requisições de candidatos admissões os candidatos candidatos candidatos empregados Atividades: Abrir e desenvolver requisições de pessoal Inscrever o Completar as Desenvolver uma Definir técnicas Identificar e aplicar registro do novo informações sobre Escolher os descrição do cargo de recrutamento as ferramentas de empregado os candidatos candidatos Acompanhar Desenvolver as seleção Encaminhar os Conduzir as finalistas resultados da web atividades de Entrevistar dados do novo verificações sobre Fazer a oferta de interna e externa recrutamento candidatos empregado os candidatos trabalho Atualizar a requisição Administrar Testar candidatos Arquivar e reter Recomendar/ Admitir o candidato Notificar o gerente os agentes de Selecionar e os dados dos não recomendar escolhido da área recrutamento rejeitar candidatos candidatos não candidatos Administrar os dados escolhidos da requisição Figura 22  Perfil das atividades de recrutamento e seleção. melhores talentos para a empresa e. a quem cabe fortalecer vínculos que hoje empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pes- são muito mais frágeis do que no passado. integridade do trabalhador e saúde – um conjunto de indicadores para avaliar a qualidade das práticas de GP nas empresas. Somente com essa retroação (retroinformação) é talentos. em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os continua a representar uma aspiração da maioria dos ges. or- de conhecimentos que sejam válidos e precisos. e a concorrência entre candi- porcionam os melhores resultados. como já visto no capítulo anterior. • Maior rendimento e produtividade pelo aumento da deve envolver necessariamente a adoção de técnicas capacidade das pessoas. Além disso. As métricas diretas de seleção são: • Quantidade de candidatos selecionados: é um valor absoluto que mede o volume de candidatos Dica: resultados do processo seletivo processados na seleção. • Com isso. à satisfação dos pares e subordinados é enfatizada. Existem técnicas de seleção sistemática dos melhores talentos. Pode ser medido pela relação entre candidatos organização. E o incremento do capital humano na organização. do moral. • Custo da seleção: é uma medida financeira do custo • Melhora gradativa do potencial humano pela escolha de selecionar candidatos. • Menores investimentos e esforços em treinamento. • Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada Muitas organizações utilizam o quociente de seleção para cada pessoa. As métricas indiretas de seleção menos preocupadas pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo com o processo seletivo em si e mais focadas nos resul- e novas atividades trazidas pela inovação. A empresa oferece R$ 5 mil para • Aproveita as habilidades e as características de quem indica um amigo. além de ótima capacidade cognitiva. mais aumenta a eficiência e a seletividade. desde cursos de o que significa aumento de competências e do capital fotografia a prática de esportes. cujo cálculo é o seguinte: insucesso no cargo. (QS) para medir grosseiramente a eficácia do processo • Evita perdas futuras e substituição de pessoas pelo de provisão. buscam candidatos com interes. o QS sofre altera. ses múltiplos além da área de atuação. pregado às novas funções. • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no tra. o recru- tador pode desafiar o candidato com um problema de A seleção de pessoas promove importantes resultados: lógica. Na entrevista. Também a sensibilidade intelectual. e o posicionamento dos candidatos aprovados. Número de candidatos admitidos QS = × 100 Número de candidatos examinados Métricas para a seleção 34 Na medida em que o QS diminui. pois vale mais o raciocínio que leva à resposta do que o resultado em si. de seleção mais sofisticadas e caras para garantir maior • Melhora do nível das relações humanas pela elevação precisão do processo. da velocidade do tempo em que se processa a seleção • Rapidez no ajustamento e na integração do novo em. • Rapidez na seleção dos candidatos: é uma medida balho. se ele for contratado. como:33 aceitos e posicionados em seus cargos e candidatos sub- metidos ao processo seletivo. tados para a empresa são: . A medição da eficiência e da eficácia de um processo ções provocadas pela situação de oferta e procura no pode ser feita por meio de várias métricas diretas e indi- mercado de RH. nados nos respectivos cargos ou nas competências indi- o processo seletivo traz importantes resultados para a viduais. seletivo é sofisticado e envolve candidatos de alto nível. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  143 acadêmico. Quando o processo da rotatividade. caras (como os testes individuais de personalidade) e • Estabilidade e permanência das pessoas e redução técnicas baratas (como a entrevista). • Qualidade dos candidatos selecionados: é um valor relativo que mede a adequação dos candidatos selecio- Apesar do custo operacional aparentemente elevado. favorece o sucesso potencial no cargo. Em geral.32 cada pessoa no trabalho. retas. melhor a ade. aqueles efetuados diretamente no processo seletivo. se torne o gestor de sua equipe de trabalho. to. Para que seja participativo. pagamento de quanto mais eficaz o processo seletivo. deve ser descentralizado. a adesão e a adequação do candidato ao cargo. Os benefícios trazidos pela seleção • Tempo de adequação do candidato ao cargo: devem ser cotejados contra os custos de seleção para quanto mais eficaz o processo seletivo. como salários do pessoal que participa diretamen. quem seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes. dicionado a normas. de outro. isto é. diretrizes e rotinas de trabalho • Melhor aprendizado: o processo seletivo favorece a que provoquem rigidez e inflexibilidade. isso. benefícios. Os custos diretos são ajuda de sua equipe. etc. ser adaptável. mais rápidas verificar o retorno do investimento feito. etc. de recrutar e selecionar pessoas. salários do pessoal indireta. dentro de uma postura de administração • Retorno do investimento feito em seleção: é uma participativa. no processo). entrevistadores. O importante é agregar talento utilizados para seleção.). humano à organização e dotá-la das competências es- senciais necessárias (Figura 23). De um lado. os gerentes de linha e • Maior sucesso: o processo seletivo favorece o sucesso suas equipes devem estar envolvidos com o processo do candidato na empresa. aplicadores de testes. cada gerente administra os demais recursos com a dem ser diretos ou indiretos. Mais do que custos. cas da organização. Nas organizações bem-sucedidas. portan- processo. Processos de agregar talentos Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar talentos talentos talentos talentos talentos Tempo de Menor custo Maior adaptação Melhores resultados Melhor adaptabilidade Melhor adequação Maior incentivo aprendizagem Maior permanência Melhor Melhor avaliação Menor tempo Fidelização desempenho Maior satisfação Maior crescimento Melhor clima Melhor avaliação Maior satisfação Maior satisfação Maior satisfação Figura 23  Como os processos de agregar pessoas se influenciam reciprocamente. Os responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros custos indiretos são: aluguel e iluminação dos locais membros e colegas. nada mais lógico que as próprias equipes tenham a material de escritório utilizado na seleção. deve ser descentralizada para permitir que cada gerente vestimento feito em seleção de pessoas. Esta se caracteriza pelo fato de que a GP equação que mede os benefícios em relação ao in. Ele precisa aprendizagem por ajustar o candidato às característi. .144 Parte II – Agregando pessoas • Adequação do candidato selecionado ao cargo: mente envolvido no processo seletivo. • Maior permanência na empresa: o processo seleti- vo favorece a permanência na empresa por adequar O processo de provisão de pessoas não deve ser con- o candidato à cultura organizacional. etc. É elevada a correlação • Valor agregado: o processo seletivo agrega valor ao existente entre o sucesso organizacional e a delegação capital humano por escolher os candidatos melhores do processo seletivo para os gerentes e suas equipes e mais adequados à empresa. serviços externos (empresas terceirizadas envolvidas são e adequação do candidato ao cargo. ágil e flexível. de trabalho. Os custos de seleção po. A administração participativa pressupõe que as pessoas te no processo (consultores internos envolvidos no devam estar envolvidas no processo decisório e. emocionais ou impossíveis de medir. 2.org. Aqueles escolhidos para admissão co- • Comunicabilidade. interesse e atenção. Quais desses atributos você possui? Em que grau? Como os utiliza no trabalho? Seguindo essa diretriz. E isso evita que os chefes de A HP utiliza um dinâmico processo de seleção de linha se vejam na dificuldade de defender um candidato pessoal feito em equipe e voltado para objetivos cla. da HP que o próprio processo seletivo lhes transmitiu. decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas a • Multifuncionalidade. ambição. O horas para cada entrevista. o caminho do novo companheiro para o sucesso. meçam a trabalhar já imbuídos dos princípios básicos • Empreendedorismo. os can- • Liderança. os níveis no processo seletivo. Com ou sem a ajuda da ARH. responsabilidade direta de preencher cada posição. bam quais são os valores da empresa. linha e dos colegas tem uma consequência mais • Percepção de tendências. Os candidatos recebem • Capacidade de trabalhar em equipe. cada candidato é submetido a tivamente pelos testes de seleção. Isso requer tempo. CAPÍTULO 5 – SELEÇÃO DE PESSOAS  145 de é que os entrevistadores não dão muita importância GP de hoje: competências desejadas aos conhecimentos técnicos. ou a preocupação com a qualidade e a excelência). a seleção de pessoas torna-se muito importante para ficar exclusivamente na mão de apenas alguns especialistas de RH. • Negociação. Os técnicos e psicó- Caso para discussão: o envolvimento da logos podem ajudar o pessoal de linha a desenvolver as gerência e das equipes 36 habilidades e técnicas de entrevistar. em face da importância A Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade do trabalho em equipes de projetos que trabalham sob (www. vários possíveis colegas e os colaboradores concentrem sua busca em certos traços subordinados. Na parte relacionada com GP e competências. O enorme investimento de tempo dos gerentes de • Capacidade de inovar. • Visão de processos. Ao longo desse cortejo. Isso é compreensível. • Capacidade de atrair e reter colaboradores. duas razões sutis: volvimento das Empresas no Brasil. que planeja e executa o processo. capacitado sob o seu ponto de vista. • Habilidade em lidar com paradoxos. eles procuram pelas organizações 35 avaliar a capacidade dos entrevistados em trabalhar em equipe. Os HP deve ocorrer nas demais empresas: ordenar e fixar os entrevistadores sempre se concentram em traços que a valores da empresa e compartilhá-los abertamente com maioria dos especialistas em seleção classificaria como todas as pessoas que participam do processo seletivo. cada um deles dedicando uma ou duas essenciais que serão úteis para o mundo de amanhã. E são eles quem devem decidir • Conhecimento da realidade externa. Após a pré-seleção. Uma série de entrevistas demonstra que a empresa atributos que as organizações exigem das pessoas: se interessa pelo candidato e pelo seu ambiente de trabalho a ponto de envolver funcionários de todos • Orientação para resultados. didatos têm a oportunidade de conhecer os valores • Relacionamento interpessoal. Ao contrário.br) apresenta uma pesquisa feita pela pressão na HP. adotados pela empresa e compartilhados por todos • Pensamento sistêmico: visão do todo. Primeiro: quais são os requisitos a privile- • Garra. o diretor da área dedicará pelo me. O processo adotado pela HP pressupõe Fundação Dom Cabral sobre as Tendências do Desen. Trata- • Domínio do espanhol. mas avaliado nega- ros. O que funciona na nos uma hora para cada um dos candidatos finais. -se de critério da própria linha. uma dezena de prolongadas entrevistas com dois ou A mensagem é clara e simples: conseguir que todos três gerentes de vários níveis. Segundo: devem consolidar sua escolha preparando • Domínio do inglês. Em uma posição de gerência pressuposto implícito é que todos os entrevistadores sai- a ser preenchida. os funcionários. O que surpreen- . a pesquisa mostra os principais 1. duas coisas. giar no processo (como o bom tratamento aos clientes • “Por a mão na massa”: “carregar o piano”.fpnq. passando de execu- tores a consultores internos. . seleção e classifica. Explicar a teoria multifatorial de Thurstone e os seus 9. 16. Quais são as alternativas de entrevista de seleção? 2. Como participar da seleção de pessoas em uma em- 2. Como definir a filosofia de trabalho da HP? presa assim? Conceito de seleção Bases da seleção Mapeamento das Baseado em cargos Baseado em competências Descrição e análise do cargo competências Como um processo de comparação Técnica de incidentes críticos Competências essenciais Como um processo de decisão e escolha Requisição de pessoal Competências funcionais Modelo de comparação Análise do cargo no mercado Competências gerenciais Modelo de seleção Hipótese de trabalho Competências individuais Modelo de classificação Técnica de seleção Entrevista de seleção Testes de Provas de Testes de simulação Testes psicológicos Construção do processo personalidade conhecimentos ou Entrevista padronizada Testes expressivos Testes expressivos de capacidades Teoria multifatorial de Entrevista semipadronizada Testes projetivos Thurstone Entrevista diretiva Testes projetivos Inventários de Quanto à aplicação Múltiplas inteligências Entrevista não diretiva Inventários de personalidade Quanto à abrangência de Gardner Treinamento dos entrevistadores personalidade Quanto à organização Processo seletivo Avaliação dos resultados Solicitação de emprego Nos processos de aplicar talentos Entrevista inicial de triagem Nos processos de recompensar talentos Aplicação de provas e testes de seleção Nos processos de desenvolver talentos Entrevistas Nos processos de manter talentos Exame médico Nos processos de monitorar talentos Análise e decisão final Figura 24  Mapa mental do Capítulo 5 – Seleção de Pessoas. 20. 12. Quais são as diferenças entre aptidão e capacidade? o cargo? Explicar. Explicar a seleção como um processo de comparação. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 6. Como se faz a identificação das características pessoais organização. Quais são as três características específicas dos 7. Explicar a entrevista de seleção. Explicar a seleção como um processo de decisão e forma de aplicação. Explicar os prós e os contras da entrevista. 10. O que é ficha de especificações do cargo ou ficha Exercícios profissiográfica? 11. do candidato? 18. 1. 4.146 Parte II – Agregando pessoas Questões 3. 13. Conceituar a seleção de pessoas. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 5. 1. Como conduzir uma entrevista de seleção? e função de staff? 15. Por que a seleção é uma responsabilidade de linha 14. Quais são as bases para a seleção de pessoas? testes psicométricos? 8. 17. Explicar as bases do processo seletivo da HP. Definir os modelos de colocação. Classificar as provas de conhecimentos quanto à 4. Dar uma opinião a respeito do processo seletivo da HP. Quais são as principais técnicas de seleção? fatores. Quais são as técnicas para coleta de informações sobre 19. escolha. ção de candidatos. 3. abrangência. Nova York: John Wiley. 1973. www. 309. n.com www. 26. 28. ______. 25.worldatwork. IVANCEVICH. Objetivo competência.. Veja São Paulo. ces. PRAHALAD. 234-235. implementing. Londres: Basil soal: como agregar talentos à empresa.com. GARDNER. C. Paris: Le Editions d’Organisation. MCLAGAN. sions: implications for research and practice in human resour- ment. p.edu. 29. H. www. inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.chiavenato. 1996. Competindo pelo futuro: estratégias 22. I. pessoas.. Quais são os procedimentos múltiplos de seleção J. v. Explicar o processo de seleção. p. 14.icims. p.. CHIAVENATO. Recursos humanos: o capital humano das orga- www. Conquiste um lugar nas melhores. 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Parte III Aplicando pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 6 – Orientação das pessoas »»Capítulo 7 – Modelagem do trabalho »»Capítulo 8 – Avaliação do desempenho humano As organizações não operam na base da improvi. mas apenas alguns de seus comporta- lume de regras burocráticas. que haja coordenação e integração. tras palavras. Para tanto. condições básicas cratização. trazer alguma eficiência à organização por seu caráter Diz-se que papel é o conjunto de atividades e com- racional. a organização não utiliza integralmente ções desenham sua estrutura formal. a rigidez e a racionalidade lógica à qual está intima- sação. humana e não humana para transformar insumos e Ao ingressar em uma organização. etc. mesas. etc. para o bom funcionamento da organização. até certo ponto. arquivos. os requisitos necessários mentos mais relevantes para o desempenho específi- e as atribuições a serem impostas aos seus membros. mas nem sempre essa eficiência compensa portamentos solicitados de um indivíduo que ocupa 149 . Para tanto. mente associada. Assim. aumentar as possibilidades de previsão precisam ser claramente transmitidos a todos eles para e centralizar funções e controles. que procura então delimitar pessoas são necessários e escolhidos para o funciona- a ação de cada pessoa. Elas vivem das. A burocratização pode. Daí o intenso movimento atual para mente criadas e planejadas para produzir alguma coi. as pessoas estão apenas parcialmente incluídas adequadamente os papéis para os quais foram selecio. co do papel. como edifícios. Aí reside o maior desperdício dentro das Essa divisão do trabalho e a especialização decorren.. utilizam energia bilizar as organizações. Em ou- nadas. pois apenas alguns comportamentos das dentro da organização. definem órgãos a potencialidade das pessoas. organizações: o desperdício de talento humano não te dela provocam enorme diferenciação de papéis aproveitado. Nem funcionam ao acaso. produtos. as organiza. pois ela não é a sociedade mente podem funcionar quando as pessoas estão em inteira nem envolve as pessoas por inteiro. constituídas por pessoas. Tais comportamentos específi- do regras e rotinas para diminuir a insegurança dos cos são interligados com os de outros participantes e participantes. a organização não consti- afinal de contas. nem ocupa todas as suas e cargos e preestabelecem. racionalizar a situação impon. simplificar. ou podem ser comu. introduzi- de toda organização consiste em recrutar. ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos Essa lógica deriva dos processos de aplicar pessoas: e de equipes que se superpõem. penho no cargo (Figura 1). Em algumas organizações. Nessa visão. Mas a lógi- nicados a ele pelos outros membros da organização ca aparente dos processos de agregar pessoas é clara: a que solicitam ou dependem do seu comportamento organização possui postos de trabalho que devem ser de papel para que possam atender às expectativas de ocupados e exigem qualificações necessárias que deve- seus próprios cargos ou posições. cam desvios. quando se baseiam em mentares e obsoletos. A Figura 2 mostra as tendências dessas duas lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas. selecionadas. de tal forma que cumpram seu papel com a gração dos novos membros à organização. a organi. o desenho máxima eficácia. Em geral. escolhidas. organização. Um dos problemas básicos são recepcionadas. As organizações somente começam a funcionar Esta terceira parte trata dos processos de alocar e quando as pessoas que devem cumprir determinados posicionar as pessoas em suas atividades na organiza- papéis específicos ou atividades solicitadas ocupam as ção. papéis podem ser óbvios para o indivíduo. a divisão do trabalho Os processos de aplicar pessoas nas organizações e a fragmentação das tarefas. Enfatizam a eficiência variam enormemente.1 cias suficientes e adequadas para tanto. selecionar e das e iniciadas na organização. Daí a necessidade de ocupar as diver. Seguem o modelo burocrático. a organização é um sistema de papéis. Os processos de aplica- formar seus participantes em função das posições de ção de pessoas envolvem os primeiros passos na inte- trabalho. Os processos de aplicar pessoas podem ser rudi. precisam ter as condições e as competên- Em suma. processos são rudimentares. Alguns as qualificações e competências requeridas. a fim de buscar zação é considerada um conjunto integrado de papéis aqueles indivíduos que possuam tais características. Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Orientação de pessoas Desenho organizacional e desenho de cargos Avaliação do desempenho humano Figura 1  Processos de gestão de pessoas (GP). em virtude as avaliações de desempenho localizam e diagnosti- do seu conhecimento da tarefa.150 Parte III – Aplicando pessoas determinada posição em uma organização. cada qual formado de para que estas possam ocupar cargos e posições na pessoas que têm expectativas quanto às demais pessoas. e as correções são efetuadas. Todas as prego de um conjunto de pessoas que devem possuir pessoas ocupam papéis em várias organizações. alternativas extremas de processos de aplicar pessoas. O objetivo principal é mostrar como as pessoas posições correspondentes. rão ser especificadas detalhadamente. tais e exigem que as pessoas executem suas atividades de . como podem ser sofisticados e modelos mecanísticos fundamentados em uma visão refinados. do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desem- sas posições de trabalho de uma organização pelo em. normas genéricas da organização. quando se ba. O Ca- pessoas são sofisticados e refinados. obedecendo a humano. CHIAVENATO. isto é. as pessoas devem obedecer às re. I. aca. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. o sistema privilegia o conservantismo. soas nessas condições estão orientados para o passado. o passo seguinte é a aplicação como e a permanência das atividades. a melhora constante e o desenvolvi. a rotina continuidade. Isso significa que. Recursos humanos: o capital humano das or- mento das atividades. Além disso. Em outras organizações. No Capítulo 7. bado e imutável. os processos de aplicar Esta parte é constituída de três capítulos. E isso representa um desastre para o nadas em seus respectivos cargos e tarefas. Isso já era. treinadas futuro da organização. pois se dá muita importância aos aspectos de localizar no mercado. as manei- exigem que as pessoas mirem mais as metas a alcançar ras de desenhar e estruturar o trabalho dentro da orga- e os objetivos a cumprir para desenvolver com certa nização. dos seiam em modelos fundamentados em uma visão programas de socialização e integração dos novos fun- sistêmica e abrangente. o sistema privi- legia a mudança. por intensas mudanças. pítulo 6 tratará da orientação das pessoas. Nessas con. privilegiam-se os fatores Enquanto os processos de agregar pessoas cuidam higiênicos. devem executar e não de aplicar pessoas estão orientados para o futuro e pensar. sas transformações. pois tudo precisa e deve mudar ganizações. Seguem o modelo orgânico. a cionários à cultura organizacional. A rigor. e também das pessoas. os processos de aplicar pes. Enfatizam a eficácia e abordada a modelagem do trabalho. ou seja. posicio- não para o futuro. a avaliação do desempenho liberdade de escolha as suas atividades. -las na organização para que esta possa manter a sua dições. as pessoas devem ser integradas à organização. pois nada precisa ou força de trabalho na organização. vêm os processos de aplicação de pessoas. Após os processos deve mudar. e no Capítulo 8. Nessas organizações. Parte III – Aplicando pessoas  151 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Modelo mecanístico Modelo orgânico Ênfase na eficiência Processos Ênfase na eficácia Fatores higiênicos Fatores motivacionais de aplicar Estabilidade Instabilidade e mudança Conservantismo pessoas Inovação e criatividade Permanente e definitivo Provisório e mutável Figura 2 Que nota dar para os processos de aplicar pessoas em uma organização?1 acordo com o método preestabelecido de trabalho e constantemente para assegurar a competitividade or- que sigam as rotinas e os procedimentos impostos pela ganizacional em um mundo caracterizado por inten- organização. já que o método é considerado perfeito. incessantemente e avaliadas quanto ao desempenho. 1. para a construção do destino da organização. será adaptabilidade e a flexibilidade. agregar as pessoas e integrá- de contexto e aos fatores insatisfacientes. Além disso. os processos gras impostas e fazer as coisas. pois se dá muita importância aos aspectos de conteúdo do Referência bibliográfica trabalho e aos fatores satisfacientes. . 2010. os fato- res motivacionais passam a ser privilegiados. Nessas condições. Em um mundo caracterizado de provisão. quando tudo é provisório e mutável. uma vez recrutadas e selecionadas. . coeso e interativo. E ajustar-se à sua cultura era: como integrar o pessoal como se fosse um sistema organizacional. reconhe- cer a situação do lugar em que se acha para se guiar no caminho. Quando ingressam na organização Caso introdutório: de olho na consonância: ou quando a organização faz mudanças. A orientação das pessoas é o primeiro passo para »»Definir socialização organizacional. ela precisa dispor de uma organização. atividades na organização e esclarecer o seu papel e »»Compreender os processos de objetivos. »»Métodos de socialização organizacional. ela precisa admitir mais está indo para tentar fazer com que as pessoas a aju- pessoas. Imprimir rumos e Renata Alves é gerente do departamento de mar. »»Compreender as características das culturas bem-sucedidas. Sua preocupação organização é fundamental. os gerentes de vendas. Conhecer a missão e a visão da subordinados. as pessoas pre- a Multimarcas cisam sentir em que situação estão e para onde devem conduzir suas atividades e esforços. Para Todavia. de pessoas na organização. de nada vale tentar orientar as pessoas na alcançar ambos os objetivos. definir comportamentos e ações. »»Compreender os processos de aplicação »»Socialização organizacional. guiar. como dirigir. você estará »»Cultura organizacional. mas também significa socialização organizacional. sobretudo. dinâmica e. apesar da distância? 153 . se ela própria não sabe para onde pretende força de vendas competente. É o mesmo que tentar arrumar cuidadosamente as afinada. »»Descrever a cultura organizacional e »»Programa de orientação. Mas Renata enfrenta dois problemas cruciais: coisas em um barco sem saber para onde ele deverá se suas equipes estão espalhadas geograficamente e. definir metas keting da Multimarcas S/A. estabelecer resultados a cumprir são provi- de consumo que atua em todas as regiões do país. O importante é saber para onde a organização o negócio está em expansão. Isso vale tanto para os novos quanto para os antigos funcionários. direções. de vendas e aumentar a satisfação do consumidor. Trata-se de posicionar as pessoas em suas as pessoas à organização. capacitado para: »»Componentes da cultura organizacional. ir. »»Compreender como se pode mudar a cultura organizacional. Capítulo 6 Orientação das pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. a adequada aplicação nas diversas atividades da or- »»Descrever os diversos meios de integrar ganização. encaminhar. Seu primeiro cuidado foi trocar ideias com os dem na sua trajetória. indicar o rumo a alguém. Orientar significa determinar a posição de al- guém diante dos pontos cardeais. seus diferentes níveis. Os dências orientadoras que a organização deve oferecer dois principais objetivos de Renata são atingir as metas aos seus funcionários. uma empresa de produtos e objetivos. julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de Merck. A cultura exprime a identidade da os membros e que distingue uma organização das de. Empresas como IBM. O pessoal da sicos compartilhados que um grupo aprendeu como Toyota é vidrado em perfeição. direção e controle. que exige externa e integração interna. artes. todas as pessoas fazem parte mente pela maioria dos funcionários e influencia seu de algum sistema cultural. o conjunto dos 15%. a maneira com que trata seus mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Todas as reuniões da DuPont começam com um • Cultura organizacional é um padrão de assuntos bá- comentário obrigatório sobre segurança. A cultura aprendida. desde que relacionada com algum produto ou projeto da tações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade companhia. A IBM leva ao máximo a preocupação com o humanas. A 3M tem dois valores maneira de resolver seus problemas de adaptação fundamentais. regras. costumes. como ideias. Em outras palavras. a cul. No fundo. É pectos. Os gestores da Procter & de cultura organizacional Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. técni. ao modo de vida da organização em todos os seus as. organização. que orientam o comportamento dos membros de uma tura organizacional é uma forma de interpretação da organização no dia a dia e que direciona suas ações para realidade organizacional e constitui uma modelagem o alcance dos objetivos organizacionais. Daí o relativismo: as crenças e entre aquelas que ostentam culturas corporativas fortes. Sony. influenciando a pon- por todos os membros de uma organização. o outro é a regra ficar duas acepções diferentes.154 Parte III – Aplicando pessoas cultura organizacional que um quarto de suas vendas venha de produtos novos Cultura é um termo genérico utilizado para signi. produtividade e preocupação com qualidade ao sistema de significados compartilhados por todos e serviço ao cliente. Nesse sentido. de outro lado. E todas elas tendem a ver e comportamento e expectativas. e que funciona bem . Honda e Toyota estão suas próprias culturas. erudição e demais manifes. A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. de elo entre o presente e o passado e contribui para a dade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau permanência e a coesão da organização. constituindo um complexo e agir que existe em uma organização. GP de hoje: a cultura está no DNA das organização. introduzidos nos últimos cinco anos. A cultura organizacional ou cultura corporativa é o A cultura representa o universo simbólico da or- conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas. Por essa razão. De um lado. Serve clientes e funcionários. como planejamento. ganização e proporciona um referencial de padrões de valores. transmitida e partilhada entre os membros organizacional representa as percepções dos dirigentes da organização. Mais do que isso. Cada organização cultiva e mantém a própria cultura. forte quando os valores são compartilhados intensa- cas. Refere-se tualidade. é a para lidar com questões organizacionais.1 Constitui o modo institucionalizado de pensar impregnar todas as práticas. A cultura é de lealdade expresso por seus funcionários. que leva todo funcionário a utilizar 15% da sua de costumes. o grau de autonomia ou liber. Hewlett-Packard (HP). cultura que define a missão e provoca o nascimento e o ela condiciona fortemente a gestão das pessoas. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas Dica: algumas definições por algumas peculiaridades. um deles é a regra dos 25%. atitudes e expectativas que é compartilhado desempenho entre os funcionários. a cultura organizacional equivale respeito aos funcionários como pessoas. crenças. A cultura precisa ser alinhada juntamente a outros aspectos das decisões e ações da organização. etc. civilização e realizações de uma época ou semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira povo. estabelecimento dos objetivos da organização. para que se possa co- organizações nhecer melhor a organização. É construída ao longo do tempo e passa a mais. A essência da de representações mentais e um sistema coerente de cultura de uma empresa é expressa pela maneira com significados que une todos os membros em torno dos que faz seus negócios. a cultura organi- e colaboradores da organização e reflete a mentalidade zacional representa as normas informais e não escritas que predomina na organização. De outro. 3M. atitudes só podem ser compreendidas em relação ao seu contexto cultural. Por essa razão. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   155 procedimentos. como também de tradicional de pensar e fazer as coisas. correta de perceber. Na verdade. interações informais. a maneira corporativa. que são com. atitudes. etc. a cultura é a maneira pela qual como trata clientes e empregados. Atualmente.2 aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais • Cultura organizacional é a maneira costumeira ou difíceis de compreender e interpretar.4 mistura de pressuposições. A ta. forne- ou escritórios e o grau de lealdade expressado pelos cedores. o são pela cultura maneira como a organização faz negócios. o grau de auto. A cultura reflete um uma cultura focalizada nos serviços na Dell. pensar e sentir em relação aos valores. crenças. ceptíveis.1 Antigamente. visíveis e de difícil percepção. acionistas. etc. Apenas uma pequena porção do iceberg fica de inovação na 3M e uma cultura de qualidade na Toyo- acima do nível da água e constitui a parte visível. Padrões de interações informais orientados para Normas grupais aspectos sociais Relações afetivas e psicológicos Figura 1  O iceberg da cultura organizacional. cebidos mais facilmente. mudar ou sofrer transformações (Figura 1).3 GP de hoje: a essência da cultura • Cultura organizacional refere-se a um sistema de organizacional significados compartilhados pelos membros e que distinguem a organização das demais. histórias. sentimentos. metáforas e outras ideias que. mitos. investidores. Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais orientados Políticas e diretrizes de pessoal para aspectos Métodos e procedimentos operacionais e Medidas de produtividade física e financeira de tarefas Aspectos informais e ocultos Componentes invisíveis Padrões de influenciação e de poder e cobertos. tomadas juntas.5 . métodos e Aspectos formais e abertos Componentes visíveis e Estrutura organizacional publicamente Títulos e descrições de cargos observáveis. Contudo. Dentro de cada uma dessas organizações. uma organização funcionar e trabalhar. cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente nomia ou liberdade que existe nos departamentos e com seus stakeholders – funcionários. representam a maneira particular de Alguns aspectos da cultura organizacional são per. o cotidiano do trabalho. partilhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. a cultura orga. enquanto outros são menos existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont. as organizações eram conhecidas por • A essência da cultura de uma organização provém da seus prédios e edifícios. variedade de assuntos relacionados com a vida e com nizacional mostra aspectos formais e facilmente per. clientes. Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos afetivos e Valores e expectativas emocionais. Da mesma maneira. uma cultura iceberg. ela oculta alguns aspec- ser transmitido aos novos membros como a maneira tos informais. normas grupais. valores. comporta- mentos. as pessoas parte maior permanece oculta sob as águas e fora da aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma visão das pessoas. Os seus problemas. objetivos. como percepções. É uma complexa empregados a respeito da organização. estrutura organizacional e a a ponto de ser considerado válido e desejável para tecnologia adotada. como suas políticas e diretrizes. • Valor para o cliente: o retorno que o cliente percebe • Pressuposições básicas: o nível mais íntimo. quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. intangível e ações) Quando se percorre os escritórios. . para o acionista. para portantes para as pessoas e que definem as razões os funcionários. tangível organizacionais visíveis Artefatos (mais fáceis de decifrar e Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: de mudar) artefatos. A palavra valor tem muitos signifi- como justificativas aceitas por todos os membros. As práticas tura. A cultura prescreve a maneira de fazer as simultaneamente todos esses valores para garantir a sa- coisas. Os artefatos são todas as coisas ou os eventos que indicam visual ou auditivamente como é a cultura Dica: afinal. como falam. o mais compartilhados compartilhadas) superficial. e avalia em suas transações com a organização ao fundo e oculto da cultura organizacional. pro.2 Assim: Filosofias. As organizações precisam continuamente adicionar • Valores compartilhados: o segundo nível da cul. • Valor para a organização: são aspectos que devem nização. visível e perceptível. as histórias. e sentimentos (fontes invisível. ouve e sente Crenças inconscientes. o que significa valor? da organização. Os símbolos. valor ao que fazem para serem competitivas.156 Parte III – Aplicando pessoas Superficial. fabricante de pólvora para armas e não é nenhuma • Valor para as pessoas: são os ideais e as expecta- surpresa que tenha procurado fazer esse trabalho tivas que as pessoas assumem como essenciais e com total segurança junto aos novos membros que primordiais. valores compartilhados e pressuposições bá- sicas (Figura 2). seja no processo de- dos produtos são resultados dos valores atribuídos cisório. muitos dos procedimentos e ser observados com prioridade. os valores são criados originalmente pelos fundadores da orga. pensamentos Profunda. quando se depara em uma organização. sentimentos e pressuposições dominantes nas quais as pessoas O importante é que a organização saiba incrementar creem. pode-se notar como as pessoas se vestem. crenças inconscientes. Os valores de segurança • Valor para o acionista: é o retorno que o acionista são os traços fortes da cultura da DuPont desde os percebe e avalia nos investimentos e nas transações tempos em que a pólvora era o núcleo principal financeiras que mantém com a organização. cados na teoria da administração: Em muitas culturas organizacionais. ingressavam no negócio. os heróis. básicas mais profundas de valores portamento dos membros de uma organização. de seus negócios. sobre o que Figura 2  Os três níveis da cultura organizacional. Funcionam sociedade em geral. É que a organização foi criada por um dentro das organizações. os lemas e as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. como agem e se comportam. no comportamento e na atitude das pessoas à segurança. São os valores relevantes que se tornam im. e nem sequer faladas na organização. Incluem percepções. percepções.6 conversam. Artefatos são as coisas concretas que cada pessoa vê. Estruturas e processos Componentes da cultura organizacional visível. muitas vezes por pressuposições não escritas tisfação de todos os seus parceiros. produtos. São as adquirir seus produtos ou serviços. estratégias e Valores objetivos (justificações • Artefatos: o primeiro nível da cultura. serviços e os padrões de com. Pressuposições os prédios. para o cliente e para a pelas quais elas fazem o que fazem. Na DuPont. de GP devem agregar “valor” para a organização. como nos momentos de lazer. Avaliar criticamente cada um deles quanto a: Características das culturas bem-sucedidas –– Viabilidade de aplicação da ideia. mudada? Os gerentes podem tentar mudar a cultura • Valores dominantes: defendidos por uma organiza. • Fazer uma pesquisa pessoal. histórias de sucesso e tentar interpretá-las em relação • Clima organizacional: os sentimentos das pessoas à cultura da empresa. Ver as recentes teorias da • Regras do jogo: como as coisas funcionam. tos que poderiam ser mudados na cultura de uma organização. na das pelas pessoas. Esse segundo nível é mais turas corporativas” de organizações que se unem? O difícil de mudar. como também pode ter este impacto. estão os valores compartilhados dimentos conjuntos que se acompanha na economia e as pressuposições que são desenvolvidas ao longo globalizada. Mudanças no primeiro nível – os pa. pectativas? Utilizar a biblioteca da escola e outras fontes de de seus produtos ou os preços baixos. A cultura de uma orga- pessoas interagem. que um gerente deve saber a respeito da administra- drões e estilos de comportamento –. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   157 GP de hoje: o que é cultura organizacional? 2 Exercício: pode-se mudar a cultura organizacional? 7 A cultura é representada pela maneira como a or. A mudança cultural emerge a partir do primeiro nível e. sobre a organização. Ela pode ser flexí. com os • Elaborar conclusões para esta pesquisa e para aspec- clientes ou com os elementos externos. ao longo do tempo. e a maneira como elas interagem entre si. Cultura é um assunto bastante discutido nos círculos ganização visualiza a si própria e o seu ambiente. clientes e acionistas. a qualida. quando sua unidade organizacional não atende às ex- ção. a linguagem e os gestos utiliza. Uma cultura forte pode envolver os elementos principais da cultura organizacional são: funcionários em um senso comum da missão e reforçar bons hábitos de trabalho para atender bem os clientes e • Cotidiano do comportamento observável: como as manter a produtividade elevada. gradativamente. qual estão os padrões e os estilos de comportamento • Considerar a cultura organizacional no contexto das dos funcionários. ção da cultura na atividade empresarial? provocam mudanças nas crenças mais profundas. fusões de empresas. –– Acompanhamento ou reforço necessário para man- vel e impulsionar a organização. nas a respeito disso? Pode uma cultura organizacional ser refeições e nos dias informais. afeta o segundo nível. Ver ser aceito como membro de um grupo. questão. como: ticas da organização quanto aos funcionários. Considerar aspectos. nização ajuda a melhorar ou a piorar o seu desempenho. Os da administração. o que um administração e sua posição sobre o papel da “cultu- novo funcionário deve aprender para se sair bem e ra corporativa” nas organizações bem-sucedidas. ser rígida e travar o seu desenvolvimento. as rotinas e os procedimentos comuns. O que pensar comportamentos. o respeito pelas pessoas. Algumas pessoas acreditam que é melhor trabalhar na • Normas: ou as regras que envolvem os grupos e seus cultura existente do que tentar mudá-la. Qual é a importância das diferentes “cul- da história da organização. alianças estratégicas e empreen- no nível invisível. dos. . é a mais fácil de mudar. como a ética. cesso ou fracasso das organizações. os rituais. de pesquisa para redigir um relatório escrito sobre esta • Filosofia administrativa: que guia e orienta as polí. –– Tempo necessário para proporcionar o impacto A cultura organizacional pode ser um fator de su. Contudo. A parte –– Como suas recomendações poderiam ser cumpri- visível da cultura – a ponta externa do iceberg –. a Levi Strauss deve ser uma criatura ética – capaz sucesso ou do fracasso das organizações. espalhando-se • Abertura: a administração deve demonstrar direção. o tataraneto do fundador da não mudam ao longo do tempo. Mas a companhia já enfrentou problemas. ao mesmo tempo. Era necessário embutir na cabeça do que violam seus rígidos padrões de ética e de ambien- pessoal de vendas as noções fundamentais a respeito da te de trabalho. O voltadas para a manutenção do status quo e do conser- principal problema era a lentidão com que desenvolvia vantismo. Os artefatos deveriam ser mais per. A Levi Strauss não faz negócios com fornecedores nal da Multimarcas. o comprometimento com o empowerment e esclarecidas. ras se caracterizam pela manutenção de ideias. praticar padrões de comportamento ético e re- forçar esses padrões por toda a companhia. Um terço da avaliação de desempenho cultura da empresa. As segundas pela rigidez e são bilhões. enquanto outras não. É uma visão baseada em um sensitivas para acomodar as diferenças sociais e cultu. novos produtos e os colocava nas lojas. suprimida. ça cultural para tentar alcançar a visão criada por seu costumes e tradições que permanecem arraigados e que presidente. Faltava orientação a respeito da cultura organizacio. a empresa terá de colocar mais adaptação a mudanças e a melhoria do desempenho da responsabilidade. autoridade e informações nas mãos organização. As organiza. Se um funcionário de alto valores deveriam ser mais comentados. principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos. As pressuposições básicas deveriam ser mais de ideias. comer. A cultura corpora. discutidos e fixa.10 tiva constituirá importante fator na determinação do Para ele. Os portamentos “aspiracionais”. Haas. desempenho ignora assuntos como diversidade e empo- dos na mente das pessoas. para reagir rapidamente às desempenho econômico. As pessoas devem se os níveis. também comprometimento com o sucesso das pessoas e von- as pessoas se tornam flexíveis e sensitivas pelo fato de tade de contribuir para a solução de problemas. Robert D. como se nada houvesse mudado . sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio dos clientes. de fazer lucros e. etc. São conservadoras e se mantêm inalteradas.8 Certas culturas permitem a mudanças de mercado. consultar. comprar. tornar o mundo um ções bem-sucedidas estão adotando culturas flexíveis e lugar melhor para se viver. viajar. tanto dos funcionários quanto werment. As primeiras caracterizam-se A Levi Strauss é uma das maiores fabricantes de jeans pela maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a do mundo. valores. Mas como fazer isso em uma organização a diversidade estão moldando a cultura da Levi Strauss. lecionar. extremamente descentralizada? O que se poderia fazer? Culturas conservadoras e culturas adaptativas GP de hoje: a cultura corporativa da Levi Strauss 9 Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não adaptativas. assessorar. conjunto de “aspirações” corporativas. As organizações que preservam culturas conservado- A Levi Strauss embarcou em uma grande mudan. do funcionário é baseado em como ele mantém com- sonalizados para marcar e realçar a presença da firma. Diferentes pontos de vista são alcançados integrar às várias culturas organizacionais para serem e a diversidade é valorizada e recompensada. Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já espe- rava. tais como: rais de seus funcionários. das pessoas mais próximas dos produtos e clientes. Por outro lado. principalmente no seu empresa.158 Parte III – Aplicando pessoas A cultura apresenta forte e crescente impacto no desempenho organizacional. Seu faturamento anual é de cerca de US$ 6 inovação e a mudança. Voltando ao caso introdutório: • Empowerment: a administração deve descentralizar a Multimarcas a autoridade em toda a organização. participar de várias organizações simultaneamente para • Diversidade: os valores da companhia se fundamen- poder trabalhar. tão próxima dos produtos e dos clientes quanto possível. Haas acredita que. • Ética: a administração deve proporcionar expectativas claras. por várias partes do mundo. tam em uma força diversificada de trabalho em todos alugar. não bem-sucedidas. vestir. é um país que convive com tradições milenares ao Toda organização precisa ter alguma dose de estabili- mesmo tempo que cultua e incentiva a mudança e a dade como complemento ou suplemento à mudança. mesmo que isso signifique prontamente para ajustar ou ganhar vantagens assumir riscos com a mudança no ambiente de trabalho Os gestores cuidam profundamente dos Os gestores cuidam principalmente de si clientes. São organizações que seu passado (Figura 3). Isso significa que uma organização altamente garantir a atualização e a modernização. especialmente nos clientes. Atribuem mesmos. a mutável e pouco estável tem tanta probabilidade de necessidade de estabilidade e permanência para ga. inovação e mudança.14 Elevada Estabilidade com manutenção Estabilidade com mudança e permanência e inovação A organização é estável e sobrevive. apesar da A organização é estável e sobrevive e cresce rigidez de sua cultura através da mudança e da inovação Relativo sucesso quanto ao conservantismo Sucesso quanto à inovação Estabilidade Instabilidade com manutenção Instabilidade com mudança e permanência e inovação A organização é instável.13 inovação: tradição e inovação são aspectos constantes Mudança após mudança sem estabilidade alguma re- e paralelos. costumes e que podem perder que adotam e fazem constantes revisões e atualizações as próprias características que as definem como insti- em suas culturas adaptativas se caracterizam pela cria. plo. investidores e empregados. não mudam suas estratégias comportamento legítimos interesses. co adaptativa. sulta quase sempre em enorme confusão.12 De dade quanto a mudança estiverem razoavelmente equi- um lado. a necessidade de mudança e adaptação para libradas. Como Normas de a mudança quando precisam servir seus resultado. de seu grupo imediato de trabalho forte valor às pessoas e aos processos que ou de algum produto (ou tecnologia) associado Valores compartilhados possam criar mudanças úteis (como liderança com seu grupo de trabalho. com características rígidas e imutáveis. Culturas adaptativas Culturas não adaptativas Os gestores prestam atenção a todos os Os gestores tendem a se comportar política aspectos. Atribuem mais valor acima e abaixo da hierarquia administrativa) à ordem e à redução de riscos nos processos administrativos que em liderar iniciativas Figura 3  Culturas organizacionais adaptativas e não adaptativas.11 Apesar da necessidade de mudança. por exem. apesar permanência de sua cultura da sua tentativa de adaptação Baixa Sobrevive em jogo Sobrevive em jogo Baixa Adaptabilidade Elevada Figura 4  Adaptabilidade versus estabilidade. e iniciam e burocraticamente de modo isolado. as organizações mudam ideias. . é necessário Na verdade. de outro. desaparecer do mapa quanto uma organização pou- rantir a identidade da organização. valores. apesar da rigidez e A organização é instável. desorientação e tensões entre os membros da organização (Figura 4). tuições sociais se não houver alguma amarração com tividade. Por outro lado. a sobrevivência e o crescimento de uma algum grau de estabilidade como base e pré-requisito organização existem na medida em que tanto a estabili- para o sucesso no longo prazo da organização. O Japão. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   159 no mundo ao seu redor. Essa adequação valores e. mais fácil mudar sua cultura. Mudar a cultura de uma organização é possível.. . • Cultura fraca: quanto mais sólida é a cultura. mais difícil de mudar. grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica cimento individual. tentativa de introduzir uma nova liderança para mu- • Cultura do tipo “academia”: valoriza as relações de dar a mentalidade e a cultura corporativa. Ele levou cinco anos para transformar uma empresa conservadora. introspectiva e de Cada pessoa se sente bem em determinadas situa. que enfatiza cada pessoa admissão de um presidente vindo de fora na IBM a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas (Louis Gerstner) e na GM (Jack Smith) mostraram a oportunidades de fazer reviravoltas. rígida. E é mais fá- baseado no ganho de experiência e habilidade de co. Crises. É aquela que opera com uma menta. pessoas.160 Parte III – Aplicando pessoas Exercício: qual seria a cultura organizacional dência da Chrysler Corp. A lidade de sobrevivência. desempenho pelo comprometimento: aquela que como uma súbita dificuldade financeira. -Cola e a Ameritech admitem criar crises no sentido de balho para o bem do grupo e prestigia o direito das estimular mudanças culturais em suas organizações. O exemplo da Chrysler mostra que a mudança qual das seguintes “culturas” organizacionais é possível cultural é mais fácil quando ocorrem uma ou mais das se sentir mais confortável para trabalhar? seguintes condições: • Cultura do tipo “equipe de futebol”: é uma cultu. sugere-se que: seria crescer em uma “equipe de futebol”. Pelo con- poderá ajudar a aprender a reconhecer várias culturas trário. treinamento regular e avanço profissional a empresa. E cada organização tem sua própria cultura. cil para a administração comunicar os novos valores nhecimentos funcionais. • Uma crise drástica: é o choque que abala o status quo ra que valoriza o talento. cultura orientada para a engenharia em uma Chrysler ções. • Selecionar. a companhia estava mais adequada? 15 à beira da falência. símbolos e rituais para substituir os atuais. poderão optar • Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando por trabalhar em uma “academia” ou em uma “fortaleza”. presidente ou um importante diretor ou gerente. maior quação entre traços pessoais de personalidade e as o comprometimento dos membros em relação aos características da cultura corporativa. longo prazo. o tra. dos novos valores. Isso explica a difi- culdade que as grandes corporações têm para mudar O futuro sucesso na carreira dependerá da escolha suas culturas. o tom de sua conduta. Os que buscam oportunidades de ouro. quando a organização é pequena. culturas fracas são mais facilmente mudadas. promover e apoiar empregados que ado- Dica: como mudar uma cultura tam novos valores. que orientada para a ação e com a cultura voltada para o constitui sua personalidade e seus traços particulares. O risco é Quando ocorrem essas condições que permitem a o de se decidir trabalhar em “um clube” quando o certo mudança cultural. Quando Lee Iacocca assumiu a presi. se elas ocorrerem. conduzida por um concorrente. É aquela que acredita em “generalistas” e no • Mudanças na liderança: uma nova liderança de topo progresso degrau a degrau da carreira profissional. mas • Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação também é difícil. • Devem criar novas histórias. que proporcione um novo conjunto de valores pode • Cultura do tipo “fortaleza”: oferece pouca segurança ser capaz de responder a uma crise. em 1978. portanto. Empresas como a Pepsi- • Cultura do tipo “clube”: enfatiza a lealdade. em trabalhar para uma organização que permita ade. organizacional 16 • Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores. a ação empreendedora e o e coloca a questão da sobrevivência do negócio. Em mercado. Pode ser um novo no emprego. e como elas poderão servir às necessidades pessoais e reconhecer como poderão mudar com o tempo. Enfatiza o desenvolvimento sistemático • Organização pequena e jovem: quanto mais nova da carreira. a perda de um oferece grandes recompensas financeiras e reconhe. a personalização (Figura 5). no novo participante a forma como ele deve pensar e agir sando na organização: os novos funcionários.17 . seu programa de ambientação. antes que iniciem suas ati- cultura organizacional. práticas de relações humanas (RH). ideais).17 duzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas expectativas e necessidades. de trabalho. os como a organização recebe os novos funcionários e os valores e a cultura constituem o complicado contexto integra à sua cultura. A socialização organizacio- as pessoas com os seus tentáculos para ajustá-las a esse nal é a maneira pela qual a organização procura marcar contexto. valo. E é óbvio que a organização procura envolver expectativas da organização. atender a regras e os padrões de comportamento valorizados pela orga. Os recém-contratados recebem aos seus propósitos e conveniências: de um lado a so- informações sobre o perfil da organização (história. A organização adapta a organização às suas cuja senioridade é semelhante à do recém-contratado. -admitido responde a uma pesquisa de satisfação sobre rotação de cargos e/ou demissões. Nesse momento. de aculturamento social. Enquanto isso. pois deve concordar em obedecer a um horário de uma organização na ocasião em que nela ingressam. E se a questão é: “a cultura pode ser mudada?” predominantes por meio de cerimônias de iniciação e A resposta é: “sim”. a mudança vidades. cialização e. Em última análise. Principalmente as pessoas que estão ingres. No dia seguinte. A implementação de uma ou mais dessas sugestões os candidatos são admitidos na organização e se tornam não resultará em uma mudança drástica ou imediata da novos membros. o recém- • Agitar as subculturas com transferências de pessoas. A área de RH acompanha e monitora regulamentos impostos. encaminhadas aos respectivos responsáveis. Após vencerem os obstáculos do processo seletivo. para que possam se comportar de maneira adequada às nizações. no qual as pessoas trabalham e se relacionam nas orga. começa a ambientação do Socialização Personalização empregado na sua área de trabalho. organizacional As pessoas adaptam bro é designado um buddy. ao mesmo tempo que tentam exercer o desprendimento de antigos hábitos e prejuí- zos arraigados e indesejados que devem ser banidos do Socialização organizacional comportamento do recém-iniciado. ticipação dos funcionários e a criação de um clima de alto nível de confiança. etc. O novo parti- entra no campo da socialização organizacional. Contudo. as pessoas às suas conveniências conveniências Sua função é incluí-lo socialmente. Ao final da primeira quinzena. res. Fundação Promon de Previdência Social. e eventuais dúvidas são • Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a par. A organização procura in- nização para que os novos membros se ajustem a eles. Aqui se de acordo com os ditames da organização. ao seu contexto e ao seu sistema. a visão. Dá-se o nome de socialização organizacional ou onboarding à maneira A missão. crenças e princípios aos novos membros internos. Trata-se de um processo de duas mãos em que A socialização na Promon começa no primeiro dia de cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra trabalho e dura oito horas. e regulamentos internos. gíria em inglês para “colega”. desempenhar uma determinada atividade. todo o processo. A cada novo mem. condicionando-os às suas práticas e filosofias meses. as organizações procuram integrá-los em seu cultural é um processo lento – medido em anos e não em contexto. cipante deve renunciar a certo grau de liberdade de ação A socialização é uma das práticas por meio da qual se para poder ingressar na organização e seguir os preceitos transfere valores. o novo participante procura influenciar a organização e o seu Dica: ambientação dos funcionários gerente superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. são revelados os elementos da cultura seguir a orientação do gerente imediato. os objetivos organizacionais. modelo acionário. entre outros temas. além de informá-lo sobre noções básicas do funcionamento da unidade em Figura 5 Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações. de outro lado. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   161 • Substituir normas não escritas por novas regras e que trabalham. expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas ou • Linguagem: muitas organizações e mesmo unida- com os outros. Papel a desempenhar Relações interpessoais • Rituais e cerimônias: são eventos sociais repetiti- vos que expressam e reforçam os valores da organi- Mudança e zação. As cerimônias de fim de ano e as comemora- Domínio pessoal ções do aniversário da organização são rituais que aquisição reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da orga- Elevado desempenho nização. é recíproca. nal de várias formas. salas Baixo nível de ansiedade e mesas. grupos ou organizações. cores. Se desaparecer uma fase crucial dessa adaptação e do desenvolvimento o sentimento de reciprocidade. ção. O período inicial do emprego é recendo e o que está recebendo em troca. no qual a rotatividade costuma ser mais elevada do que nos demais períodos subsequentes. Aprendizagem da cultura organizacional cada uma das partes aprende a se ajustar à outra. estilo participativo ou individualismo. lembranças sobre dificuldades ou eventos especiais. As pessoais quanto intrapessoais. Os símbolos materiais – como marca. Cada pessoa representa seus cultura. seus valores e objetivos. acertos e erros anteriores geralmente Tarefa a executar ancoram o presente no passado e explicam a legiti- Conteúdo Objetivos a cumprir mação das práticas atuais. logotipo. clien- . o tamanho e o arranjo físico dos escritórios Intenção de permanecer constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o Figura 6  Processo de socialização. firma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. símbolos materiais e linguagem:18 Adaptabilidade Congruência • Histórias: contos e passagens sobre o fundador da empresa. O contrato torna-se um meio utilizado des organizacionais utilizam a linguagem como um para a criação e a troca de valores ou o intercâmbio de meio de identificar membros de uma cultura ou sub- recursos entre as pessoas. a adaptação é mútua. ou esclarecido. o membro con- próprios contratos que regem tanto suas relações inter. Um contrato é um acordo ou uma ção não verbal. pessoas. O contrato psicológico condiciona boa parte desse bandeiras – são aspectos importantes da comunica- ajustamento mútuo. É uma aprendizagem recíproca. Ao aprender a linguagem. escritórios.162 Parte III – Aplicando pessoas ção a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo Dica: o ajustamento recíproco uso e que serão respeitados e observados por ambas as partes. bem como reduzir Satisfação Maior segurança íntima possíveis conflitos. É um período lento e de difícil adapta. pessoas. regras de conduta. Além de bidirecional. em que um procura reduzir a Os colaboradores aprendem a cultura organizacio- incerteza a respeito do outro (Figura 6). rituais. Consequências Influência mútua • Símbolos materiais: a arquitetura do edifício. o contrato psi- cológico não é escrito e muitas vezes nem é discutido Nesse processo bidirecional. Ao contrário do contrato formal. Os contratos psicológicos são criados entre e a organização. autoritarismo ou espírito democrático. como histórias. Nesse período. cortes e realocação de Demandas do trabalho funcionários. pois cada mento de reciprocidade: cada parte avalia o que está ofe- parte atua sobre a outra. ocorre uma mudança de um relacionamento saudável entre o novo membro no sistema. tipo de comportamento (como assumir riscos ou se- guir a rotina. O contrato psicológico organizações desenvolvem termos singulares para é um entendimento tácito entre indivíduo e organiza. atitude con- Contrato psicológico servadora ou inovadora) desejado pela organização. Ele se refere à expectativa recíproca do tendo em vista a busca de uma verdadeira simbiose entre indivíduo e da organização no qual prevalece o senti- as partes. descrever equipamentos. com pouco mais de US$ as pessoas com características discrepantes com os 500 no bolso e nenhum produto na mão. A socialização por elimina. As pessoas estão focadas na mu- cessados por um conjunto idêntico de experiências. tão logo a socialização é formali. sua própria conta. tecnologia de maneiras novas. A política de como nos programas de aprendizagem e de tutora. toda a organização. cimento é o lançamento de produtos novos. graças à sua forte cultura corporativa. Todas segregado e diferenciado para tornar explícito o seu as divisões funcionam e são administradas de manei- papel de ingressante. Essas são as características • Uniforme ou variável: o programa fixo estabelece das pessoas contratadas e as razões pelas quais elas estágios padronizados de transição da etapa de en. Esse espírito coletivo é o seu ponto alto. “destruição produtiva” é a melhor defesa da empresa: do. A ideia era usar padrões estabelecidos e que ajuda a preservar a cultura. Os funcio- confirma e apoia certas qualidades e qualificações nários e os dirigentes são chamados pelo primeiro do novo funcionário como ingredientes necessários nome. a HP negou-se a cortar pessoal. É a reinvenção constante da empresa. dança e na inovação. terços do lucro devem provir de produtos novos. A socialização randômica não utiliza papéis e os canibalizar o que ela faz hoje para assegurar a sua lide- novos funcionários ficam à vontade para atuar por rança no futuro. competitivo da corporação. a HP fatura US$ colaboradores 19 43 bilhões ao ano e se mantém uma empresa sempre jovem e inovadora. A para o sucesso no cargo. • Qualidade de vida: a HP é uma das melhores em- • Reforço ou eliminação: a socialização por reforço presas norte-americanas para se trabalhar. Em 1937. inovadoras do mundo. Cada divisão tem total autonomia. em vez de vel não prevê nenhum programa da empresa quanto tentar esticar o ciclo de vida dos produtos atuais.21 Hoje. quisa e desenvolvimento é elevadíssimo. A maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados cons. • Administração por objetivos: na HP o desempenho global depende de que cada tarefa esteja vinculada aos objetivos globais do negócio. A cultura organizacional se caracteriza pela acei. permanecem na empresa. com • Seriado ou randômico: a socialização seriada utiliza menos de três anos de vida. Dave Packard – começaram sua empresa em uma gara- forçada pelo próprio processo de seleção que elimina gem em Palo Alto. zada. Ela também é re. política de remuneração se apoia em um programa ção tenta anular ou neutralizar certas características de participação nos lucros. É o caso de programas específicos de integração • Comprometimento com o pessoal: durante a crise de e orientação. na Califórnia. GP de hoje: o HP Way 20 tituem formas de expressar a cultura organizacional. A contribuição dos funcio- indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a nários é intensamente reconhecida e valorizada por ser desempenhado. O programa variá. pois delas depende o diferencial como no serviço militar. a maneira de vestir é informal e cômoda. O programa de integração pode ter as seguintes O HP Way tem as seguintes características: alternativas: • Descentralização: a política de descentralização da • Formal ou informal: quando o novo colaborador é HP quer manter o espírito de empresa pequena. O investimento em pes- papéis que treinam e encorajam o novo funcionário. A fonte primária de seu cres- trante para a etapa de funcionário. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   163 tes. Dois aos passos da integração. sugerindo que colaborador imediatamente em seu cargo com pouca todos os funcionários aceitassem uma diminuição de ou nenhuma atenção especial. ra independente. A socialização informal coloca o novo 1970. Cada funcionário . • Individual ou coletivo: os novos membros podem • Mudança e inovação: a HP é uma das empresas mais ser socializados individualmente ou agrupados e pro. dois jovens engenheiros – Bill Hewlett e tação implícita pelos seus membros. fornecedores ou produtos. 20% no salário. Os dois fundadores se preocuparam mais com os princípios e valores que nor- teariam a empresa e a gestão do negócio do que com os Dica: opções de socialização de novos produtos que deveriam produzir. Com isso. Os novos colaboradores que recebem como fazê-lo. Nas empresas em geral. ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. acompanhados dato fica conhecendo o seu futuro ambiente de tra. penho. papel importante na socialização dos novos colabora- . e orientados. computadores portáteis para promover o tar o sucesso nem a motivação decorrente. Ninguém é jogado na cova dos leões para se executar a tarefa. mas não desafiadoras. os de segurança pessoal. a socialização quer aplainar o caminho. o su- E por que a HP é uma das empresas mais admiradas pervisor representa o ponto de ligação com a orga- do mundo? Com certeza. iniciativa e entusiasmo. Em algumas delas. Se. trabalho em equipe e garantir a proximidade com a • Supervisor como tutor: o novo colaborador pode administração. com mais sucesso. a cultura predominante na organização. a As organizações precisam promover a socialização organização tende a ser visualizada negativamente. preparados para desempenhar as tarefas posteriores • Empowerment: significa o fortalecimento dos funcio. Antes mesmo de ser colaboradores. –– Negociar metas e resultados a alcançar. as atividades desenvolvidas. Para funcionar como verdadeiro tutor balho. A lhe proporcionar sucesso no início de sua carreira APO impõe a cada um dos milhares de funcionários na organização. defender por si próprio em um ambiente desfavorável. para depois receber tarefas gra- o exercício de criatividade. to obtenha informações e veja com os próprios olhos como funciona a organização e como se comportam • Equipe de trabalho: a equipe pode desempenhar um as pessoas que nela convivem. de seus novos membros e integrá-los adequadamente Para tanto. cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor que os acompanha e orienta durante o período inicial na organização. por causa da sua forte cultura nização e a imagem da empresa. o processo seletivo permite que o candida. Para os novos funcionários. ele é inefi- ciente na recepção e condução do recém-chegado. zacional são os seguintes: Os supervisores devem ser adequadamente esco- • Processo seletivo: a socialização tem início já nas lhidos para acolher e tutorar os novos membros para entrevistas de seleção. a organização tende a Métodos de socialização organizacional ser vista de forma positiva. Isso é tarefa de cada um. organizado para obter o melhor dos funcionários. cada supervisor deve possuir um alto grau colegas de trabalho. etc. O supervisor deve corporativa. trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do –– Proporcionar informações técnicas sobre como emprego. a socialização é básicas junto ao novo colaborador: impositiva e contundente. desempenho e expectativas positivas a respeito de • Política de portas abertas: o ambiente de trabalho é recompensas resultantes do desempenho excelente. o gerente e o estilo soalmente ameaçado pela falha ou sucesso dos novos de administração existente. Pelo contrário. o supervisor deve realizar quatro funções à força de trabalho. –– Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser rea- a socialização visa a criar um ambiente imediato de lizada. a fim de que não se sinta pes- desafios e recompensas em vista. Sincronismo tarefas relativamente solicitadoras tornam-se mais é a base de tudo. que eles sejam bem supervisionados. os funcionários prin- nários e das equipes pela transferência da autoridade cipiantes tendem a internalizar altos padrões de da gerência para a base. para lidar com os novos e inexperientes recrutas. dativamente mais complicadas e crescentemente A empresa explica o que quer que se faça. Não Quando os principiantes são colocados em tarefas existem paredes ou portas.164 Parte III – Aplicando pessoas • Conteúdo do cargo: o novo colaborador deve rece- dá uma contribuição diferente para a companhia e ber tarefas relativamente desafiadoras e capazes de todos trabalham para alcançar uma meta comum. como o trote dos calouros nas escolas e universidades. porém. além de uma dose cavalar de paciência aprovado. os ou mentor. mas salões para reuniões inicialmente fáceis. Se o supervisor realiza um bom trabalho nesse sentido. por meio das quais o candi. não têm chance de experimen- informais. –– Proporcionar retroação adequada sobre o desem- Os métodos mais utilizados de socialização organi. Na realidade. são coordenados pelo órgão de trei- Figura 8 Principais itens de um programa de socialização. a cultura da funcionário organização e se comporte a partir daí como um membro Deveres do novo Visão geral do cargo que “veste” definitivamente a camisa da organização. para cada área ou departamento envolvido na agenda • Programa de integração: é um programa formal e (Figura 8). A aceitação grupal ma de integração pode durar meses. a estrutura organiza. o progra- um impacto positivo e duradouro. namento e executados por gerentes de linha nos diversos assuntos abordados. em níveis de gerência ou direção. dependendo da intensidade de socialização que a organização pretende imprimir. as equipes de trabalho têm forte influência departamentos da organização com um tutor perma- sobre as crenças e as atitudes dos indivíduos a respeito nente (seu gerente ou diretor) e um tutor específico da organização e sobre como eles devem se comportar. do manual de orientação ou manual do colaborador sabilizam pela avaliação do seu desempenho (Figura 7). normas e padrões de comportamento Benefícios Dias de pagamento e adiantamentos salariais que a organização considera relevantes para um bom oferecidos Programa de benefícios sociais desempenho de sua força de trabalho. mas que depois con. Recebe também o organizacionais Regras e procedimentos internos nome de programa de indução e constitui no princi- Procedimentos de segurança no trabalho pal método de aculturamento de novos participantes Arranjo físico e instalações que o novo membro às práticas correntes da organização. Sua finalidade é utilizará fazer com que o novo participante aprenda e incor- Horários de trabalho. com uma agenda é fonte crucial de satisfação das necessidades sociais. descanso e refeições pore valores. que programa sua permanência nas diversas áreas ou Além disso. Apresentação aos superiores e colegas de Relacionamento O programa de integração procura fazer com que o trabalho novo participante assimile de maneira intensiva e rápi. São programas que duram de um a cinco dias. em uma situação real ou de laboratório. A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e boas-vindas. A integração do novo membro deve ser atribuí. As políticas e as diretrizes da organização cional (as unidades ou os departamentos existentes). o novo colaborador recebe um ma- tam com um acompanhamento no médio prazo do novo nual com informações básicas para sua integração na participante pelo gerente ou supervisor. com os usos e costumes inter. A estrutura da organização e suas unidades organizacionais os produtos e serviços. (Figura 9). Em participante Tarefas algumas organizações. Reduz o Processo Supervisor Programa de tempo de adaptação do novo funcionário ao seu novo seletivo como tutor integração ambiente de trabalho e acelera sua produtividade. Assuntos Produtos e serviços oferecidos pela organização ção e os objetivos organizacionais. . Metas e resultados a alcançar enquanto em outras. os programas de integração são Objetivos do cargo totalmente desenvolvidos pelo órgão de treinamento. A missão e os objetivos globais da organização nos (cultura organizacional). Nos casos em que o novo membro ocupa posição de da a uma equipe de trabalho que possa provocar nele destaque. Quase sempre. que funcionam organização. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   165 dores. Responsabilidades básicas confiadas ao novo da. a socialização Métodos de socialização organizacional representa uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom relacionamento no longo prazo entre o indivíduo e a organização. Figura 7  Métodos de socialização organizacional. intensivo de treinamento inicial destinado a novos funcionários para familiarizá-los com a linguagem usual da organização. a missão e a visão da organiza. Mais ainda: funciona como elemento de fixação e manuten- Conteúdo do Equipe de cargo trabalho ção da cultura organizacional. A Figura 9 mostra a composição típica como tutores dos novos participantes e que se respon. com • Além disso. suco e comem rosquinhas e tortas. são Figura 9  Manual do colaborador de uma organização. portância das pessoas no atendimento aos clientes. local de piquenique. mas papéis. produtos de consumo e parques temá. interno e externo 22 • No dia seguinte.166 Parte III – Aplicando pessoas Mensagem de boas-vindas Quais são seus benefícios • O departamento de RH (DRH) da Disney oferece um – Férias e descanso semanal esquema especial de “boas-vindas” aos novos fun- História da organização – Feriados cionários. os novos colaboradores são enca- O que você precisa conhecer hospitalar minhados à Universidade Disney para um curso de – Horário de trabalho – Estacionamento e orientação em tempo integral. etc. Os clientes são • Cada gerente Disney passa uma semana por ano em “convidados”. instalações de remo Caso de apoio: a Walt Disney e seu público e pesca e uma grande biblioteca. uniformes critório e vende ou recebe ingressos. cujo trabalho é ter entusiasmo. po- em preparar o pessoal interno (funcionários) para atender dem usar seus aparelhos individuais de comunicação ao pessoal externo (clientes ou consumidores). ofertas ção seguidas de 40 horas de aprendizagem nos parques. pessoas não têm cargos. depois são encaminhados a uma área de lazer de uso exclusivo dos colaboradores. Estes recebem instruções por escrito sobre O Negócio da organização o seu trabalho – a quem se reportar. manuais e prontos para responder às perguntas ou ma de integração formal. benefícios especiais. A Walt Disney Co. pátio de recreação. recebem crachás de identificação. opor- bem aos clientes. – Utilização de telefones • Os colaboradores são introduzidos à história e à filo- Benefícios especiais sofia da Disney por audiovisuais. Deixa sua mesa de es- pessoal de reforço é “anfitrião de segurança”. enquanto se – Registros e controles – Plano de sugestões apresentam uns aos outros para se conhecerem. os passeios são chamados “atrações”. o que vestir e o – Seguro de vida em grupo Você e o seu futuro tempo de duração de cada fase do treinamento inicial. recebem treinamento adicional sobre quem os colaboradores estão em permanente contato e como responder às perguntas dos convidados a res- podem criar impressões boas ou más. É a maneira pela qual o utiliza os seguintes meios: pessoal da administração vai para a operação para co- . “ves- é forte a cultura organizacional. tem três divisões principais: filmes transporte. A empresa reconhece a im. – Assistência médico- • No primeiro dia. tem-se a caráter” e estão prontos para o desempenho. Aprendem que estão – Supervisão – Sindicato no negócio de entretenimento e que são “membros – Local de trabalho – Planos educacionais do elenco”. que consiste em um lago. Sentam-se quatro em – Períodos de descanso transporte cada mesa. Depois de aprenderem suas funções. educacionais. coletivo e serial para assimilar aos problemas. vende pipoca ou são “costumes”. submetem-se a um ticos e resorts. novos colaboradores para que estes tenham uma nova • Os colaboradores recebem um jornal Disney intitulado identidade. mas apenas “membros do espetáculo”. cada novo colaborador fica conhecendo três – Prevenção de acidentes – Serviço social colegas e se sente parte de um pequeno grupo. acidentes são “incidentes”. limpeza de ruas e alimentação dos convi- de entretenimento. tunidades de emprego. Tóquio e Paris mostra como em “cena”. dados (restaurantes). o atividades na linha de frente. Cada edição contém um número A linguagem assume fundamental importância. O programa organiza grupos de passeio. De – Dias de pagamento – Planos de seguridade social início. A partir daí. Não há generoso de fotos de funcionários que demonstram funcionários. conhe- – Locais de utilização e cimento e profissionalismo em servir aos “convida- – Restaurante e café movimentação dos”. para pedir o auxílio de operadores aparelhados com A Disneyworld e a Disneyland utilizam um progra. os novos colaboradores recebem suas atribuições específicas de tarefas como segurança. Aprendem como exercerão cada um dos papéis – Grêmio recreativo envolvidos na produção do “espetáculo”. Flórida. que dá notícias de atividades. Assim. O programa tem oito horas de orienta. As alto desempenho. tomam – Ausências do trabalho – Programas de treinamento café. Daí a preocupação peito do parque. convidados a almoçar e visitar o parque. desenvolvam atitudes positivas e atendam Olhos e Ouvidos. Quando não sabem a resposta. A maneira de operar os parques temáticos treinamento adicional de vários dias antes de entrar situados na Califórnia. A pessoa precisa sentir que • Reduzir a rotatividade: a rotatividade é mais ele. os novos colaboradores milhões de visitantes. Esse clima proporciona segurança ao funcionário indesejados ou desnecessários. O novo colabora- dor conhece o diretor ou o gerente-geral. A sua inclusão da cultura da organização. seu trabalho e colegas. Afinal. Trata-se a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação de um sentimento normal decorrente da incerte. A ideia de “posse da organização” faz potenciais e evita a evasão de sangue novo. ficam sabendo o que se espera deles e quais são os dores usam crachás e se tratam pelo primeiro nome. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   167 nhecer o que acontece no parque e saber como ajudar • Desenvolver expectativas realísticas: por meio de a manter a qualidade dos serviços para satisfazer os programas de orientação. não importando o nível hierárquico. Parece importante para qualquer za a respeito da capacidade de realizar o trabalho. na qua- vada durante o período inicial do trabalho. nada disso custa um dores não recebem orientação. tem influência na organização. Do ponto de vista monetário. A orientação eficaz de poder discordar da opinião dos superiores sem que reduz essa reação. isso lhe cause problemas. um dos aspectos que mais influencia diretamente vocada pelo receio de falhar no trabalho. não há o que pague. no seu trabalho. das expectativas a respeito do trabalho. pessoa – desde o mais humilde operário ao mais alto Quando os novos colaboradores recebem a tutoria escalão. A abertura na comunicação é um Perdem eficiência. pessoas. fazer parte propósitos. Todos os gerentes e colabora. É por isso que encar- tenham tanto sucesso em satisfazer seus “convidados”. pelo fato lidade dos produtos/serviços. • Todos os colaboradores que se desligam da empresa respondem a um questionário sobre suas satisfações Olhando para a frente: o programa e insatisfações em trabalhar para a Disney. Para obter satis. se integram tocar no seu caixa para fazer isso – e obtém resultados melhor e mais rapidamente. valores almejados pela organização. gastam mais tempo centavo à organização. O processo de orientação procura enviar de uma equipe de pessoas extraordinárias provoca forte mensagens claras e proporcionar informação a respeito impacto em cada um de seus membros. ros. Quando colegas e supervisor os benefício clássico e sem ônus. a satisfação A norte-americana 3M é um caso a ser citado. atenção que a administração dispensa aos colaboradores Há sempre um braço forte para dar apoio e suporte às faz com que eles se sintam pessoas importantes e respon. poderosos com a criação de liberdade. para conhecer a organização. do menos qualificado ao mais bem preparado de funcionários experientes pela orientação e pelo – ter liberdade de expressão e sentir que é ouvido e que apoio. nos processos de produ- de os novos colaboradores se sentirem ineficientes. Em seguida. O programa de orientação visa a alcançar os seguintes objetivos:23 Muito mais do que atrativos materiais ou financei- • Reduzir a ansiedade: a ansiedade é geralmente pro. do cargo a ser ocupado e na equipe é um sinal de excelência. Nas fação do cliente. e constante retroação a respeito do desempenho. Há casos em que também a família do novo colaborador participa Proporcionar orientação às pessoas atende a vários em parte do processo de integração. ção. participação. res da turma que ingressa. a ansiedade se reduz. Com dos consumidores. oferece empregos excitantes sitantes com os quais entram em contato. a Disney investe nos seus colaboradores. são escalados mentores para cuidar da integração e o gerente Programa de orientação da área acompanha de perto essa ambientação. . é capaz de mudar as coisas. uma arquitetura organizacional complexa – tem 17 uni- dades de negócios e 65 mil produtos no portfólio – a 3M Não é de admirar que os colaboradores da Disney não deixa os novos talentos à deriva. com isso. Aos melho- com que eles irradiem satisfação sobre os milhões de vi. • Economizar tempo: quando os novos colabora. A empresa não precisa ajudam de maneira integrada e coesa. dentro da organização. organizações bem-sucedidas. a de integração administração mensura seu sucesso em desenvolver a satisfação dos funcionários e. A rega executivos experientes de atuarem como mentores. o processo de integração envolve uma operação muito especial. e do ponto de vista psicológico. Ela constrói uma estrada segura para os talentos sáveis pelo “show”. Assim. que pas. Figura 10  As bases para o empowerment. • Orientação para metas a alcançar: o trabalho passa a ser o meio – e não o fim – para o alcance de metas Para distribuir níveis adequados de autoridade e res- a serem alcançadas e superadas. ao cliente e ao próprio colaborador. ao contrário das tradicionais regras e regulamentos Avaliar o desempenho Criar vencedores que inibem e impedem a plena realização das pessoas. uma Proporcionar liderança Desenvolver competências transformação no comportamento das pessoas. mas agregar valor à organi. as pessoas tornam-se parceiras tarefa: esta é a base da excelência operacional. Isso proporciona clientes tornam-se prioritários na atividade. tima e impulsiona a qualidade na organização. mas seu significado é uni- versal. O grau de controle manifestado pela qual o maior beneficiado é o cliente externo. responsabilidade às pessoas Reconhecer o bom trabalho conseguem essa abertura com maestria. ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. ção de todos – lamentavelmente características difíceis werment. o esforço e a dedica- A Figura 10 mostra os elementos básicos do empo. da PepsiCo. enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa autoes- • Atividade grupal e em equipe: o trabalho é reali. incrementa a autoes- razão da sinergia e do apoio mútuo entre as pessoas. Empowerment é um conceito do qual muito se fala gócio: toda atividade é dirigida para a contribuição à e pouco ainda se pratica. esferas individuais de competência e. Trata-se de dar poder.168 Parte III – Aplicando pessoas comprometimento e responsabilidade. . uma cadeia de valor autoestima das pessoas. ao mesmo tempo. pessoas trabalham com prazer e afinco. O empowerment – ou empoderamento zado em conjunto e produz maiores resultados em das pessoas – aumenta o controle. Orientar as pessoas Treinar e desenvolver talentos Definir metas e objetivos sam a ter mais autonomia e iniciativa pessoal nas ativida. Proporcionar retroação O empowerment faz maravilhas dentro da organiza- ção. O elemento essencial do controle é a provoca uma rede de conexões. Seu objetivo é simples: trans- missão da organização e para que a visão do negócio mitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas. • Foco na missão organizacional e na visão do ne. Isso melhor controle. Delegar autoridade e Incentivar as pessoas presas como Xerox. Trata-se de uma mudança cultural. • Responsabilidade pela melhoria contínua do tra- balho: não se trata apenas de executar o trabalho. Abrir novos horizontes Proporcionar informação Compartilhar conhecimento des. O empowerment busca a energia. Accor e Elma Chips. autoridade e responsabilida- de às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro Liderança Desenvolvimento da organização. Dica: o que é empowerment? 25 mas melhorá-lo continuamente. ponsabilidade por toda a organização. Em. Mas é preciso Poder Motivação que esteja aberta a mudanças de atitudes por parte das Dar poder às pessoas Proporcionar motivação pessoas – e isso deve começar de cima para baixo. a fim de obter energia criativa e intelectual. sabilidades: • Responsabilidade pela execução excelente da Com o empowerment.24 Confiar nas pessoas Recompensar as pessoas Dar liberdade e autonomia Festejar o alcance de metas Dar importância às pessoas Participar nos resultados Empowerment Empowerment A palavra está em inglês. As da organização. pelas pessoas com elevada autoestima é muito grande. torna-se necessá- • Foco no cliente: seja ele interno ou externo: os rio fortalecer todos os seus membros. se torne uma realidade concreta. tima é mínimo. que está na ponta final da cadeia. de modo • Ação traduzida em agregar valor: o importante que possam mostrar a verdadeira liderança nas próprias não é apenas trabalhar. As pessoas passam a assumir as seguintes respon. zação. . res orientadores para discutir os objetivos globais de • Mover a informação em todos os níveis. Nesta fase. clara dos papéis que desempenham no alcance da lização de todo o pessoal do departamento de marketing missão. funcionários de ambas. a DuPont Merck alcançou elevado grau de para aumentar a consonância. compreender como as coisas são operacionalizadas. Estender o empowerment a todos os níveis e que seu cargo existe e qual é o papel que cada um áreas da organização. cada empregado aprende por mais. Passam a compreender os recursos disponíveis para eles e a importância das normas e dos valores da organização. Informação é suas unidades. clusão desse estágio. elas resolveram juntar suas forças para formar o independência e autonomia em suas tarefas e recursos. cífico e qual é a sua contribuição significativa para a • Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as de. organização. da companhia. O que fazer no lugar de Renata? Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo. Transformar as velhas regras e desempenha para ajudar a unidade organizacional regulamentos em meios para divulgar a informação. Empo. ligando- -as com pessoas mais importantes e apoiando-as por • Fase 1: os novos empregados se reúnem com os líde- meio de líderes e impulsionadores. uma incrível pro- e da visão da companhia ou. um programa de socialização composto de três estágios. • Construir relacionamentos entre as pessoas. • Fase 2: cada empregado focaliza o seu papel espe- derar pessoas e empoderar equipes. A orientação foi desenhada como cimento pelos esforços e resultados. enorme empreendimento (joint venture) denominado • Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito DuPont Merck Pharmaceutical Company. informações e desenvolvimento. CAPÍTULO 6 – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS   169 de encontrar nas empresas – e tirar do gerente o antigo tamento. Ou seja. a Multimarcas • Fase 3: os empregados são informados da natureza estratégica da organização e passam a discutir e rever Os debates entre Renata e os gerentes de vendas a missão da companhia e seus objetivos de longo levaram a uma única conclusão: tornava-se necessário prazo. pelo menos. e com uma inteira compreensão da natureza inter- des. Como seus empregados adquirem uma visão empreender um intenso programa de integração e socia. Para Renata. Fazer com que tenham orgulho orientadores para se aclimatarem na companhia e de pertencer à organização. comprometimento dos funcionários com seus ob- veria envolver necessariamente uma discussão da missão jetivos corporativos. dado foi desenvolver um programa de integração para os • Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhe. Dar autoridade e recursos às pessoas dependente de seu cargo e seu papel no sucesso e deixá-las agir. E. ou a divisão a alcançar os seus objetivos. dutividade. • Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. de trabalho. a filosofia da direção e são introduzidos na cultura • Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos organizacional. para então chegar aos métodos de socialização monopólio do poder. Fazer com que elas se sintam donas dos os novos empregados trabalham juntos a seus líderes processos de trabalho. Ela queria que cada Voltando ao caso introdutório: um tivesse uma visualização mais ampla. Após a con- opiniões e ideias por toda a organização. todas as habilida. propriamente ditos. de sobra.26 Existem alguns princípios para fazer o empowerment Caso para discussão: a DuPont Merck das pessoas:27 Pharmaceutical Company 28 • Dar às pessoas um trabalho que sintam importante. os empregados retornam ao trabalho com uma visão completa da organização O segredo é utilizar todo o pessoal. Quando ocorreu a fusão das companhias DuPont e • Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade. Durante o período de um a três meses. Merck. o trabalho de. todo o tempo. os empregados aprendem poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor. do seu depar. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados. O primeiro cui- do trabalho. Questões senhado para orientar as pessoas sobre o que representa o seu trabalho na organização. A DuPont e a Merck são duas organizações com cul- funcionários a aprender os laços e as ligações em seu turas organizacionais diferentes. meiro passo para integrar os funcionários. Como poderia avaliá-lo ajuda aos novos empregados sobre o que é importante em termos de custos e benefícios? na organização. basta 2. qual seria o pri- nifica que as pessoas ficam conhecendo o comporta. criar um empreendimento conjunto. . Quando resolveram novo trabalho. como procederia nesta considerar que os custos estimados de recrutamento e situação? seleção para preencher um cargo chega a US$ 6. A intenção é ajudar os 1. Para ver o quanto isso é importante. Aspectos formais e abertos Aspectos informais e ocultos Estórias Cultura Aprendizagem Rituais e cerimônias organizacional da cultura Símbolos materiais Artefatos Linguagem Valores compartilhados Pressuposições básicas Culturas Socialização Contrato formal Estabilidade conservadoras Mudança cultural × × Adaptabilidade Culturas adaptativas Personalização Contrato psicológico Processo seletivo Formal/informal Conteúdo do cargo Individual/coletivo Métodos de Supervisor como tutor Opções de Uniforme/variável socialização Equipe de trabalho socialização Seriado/randômico Programa de integração Reforço/eliminação Execução primorosa Melhoria contínua Rápida integração Foco em metas e objetivos Redução da ansiedade Vantagens da Foco no cliente Redução da rotatividade Empowerment Atividade grupal em equipe socialização Economia de tempo Foco na missão e na visão Expectativas realistas Agregar valor Ênfase em resultados Figura 11  Mapa mental do Capítulo 6 – Orientação das Pessoas. sig. Do ponto de vista da organização.170 Parte III – Aplicando pessoas O programa de integração da DuPont Merck foi de. O programa representa um custo operacional que do recrutamento e da seleção sejam completados pela certamente não é pequeno. segundo mento organizacional e o entendem como é desejável sua opinião? e necessário.000 em 3.29 Mais da me. Você concorda com a sequência das três fases do pro- média nas empresas norte-americanas. grama da DuPont Merck? Poderia ser invertida? Ou tade das pessoas admitidas se desligam nos primeiros reduzida? Ou aumentada? sete meses de casa.30 Daí assegurar que os objetivos 4. Se você fosse o diretor de RH. p. PERLSTEIN. n. Corporate culture and performance. J. M. 1992. J. FARNHAM. S. R. p. 2. 3. 10. TRICE.com 22. PACKARD.173. HAAS. H. J. P. J. O que é socialização organizacional? Por que utilizá. Fortune.edu explanations/theories 1. Englewood Cliffs. HYMOWITZ. dade da cultura. 5. DUMAINE. 10. 1990. 1994. 9. www. 116. 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O desenho organiza- 173 . lia nos jornais que Caso introdutório: a mesmice dos cargos: as demais empresas seguiam disparadas na frente. configuração e o tes para as mesmas coisas. condiciona e determina a distribuição. »»Descrição e análise de cargos. Fazia as mesmas coisas e se reportava maneira como as pessoas trabalham nas organizações ao diretor-geral. Mário pensava que. se conformava com a mesmice e o bitolamento na com- Havia ingressado na empresa como supervisor de rela. grau de especialização dos cargos. os mesmos cargos. Capítulo 7 Modelagem do trabalho Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. A ponsabilidades. parada no tempo. com a Tintas ABC inovações nos produtos. O trabalho organizacional não é feito ao acaso. Ainda mais se o mercado permane- cesse sempre o mesmo. »»Identificar as cinco dimensões profundas do trabalho. elevada qualidade nos serviços e com intensa participação dos funcionários. informações sobre os cargos. tudo seria uma maravilha. mas a Tintas ABC continuava a fazem parte do formato estrutural da organização. análise. No entanto. Mário percebia que nada tinha mudado nela jado. você estará »»Conceito de cargo. O desenho organizacional em que está contida. pois nada havia sido acrescentado a suas antigas res. na depende basicamente de como seu trabalho foi plane- empresa. »»Definir desenho. Olhando ao seu redor. »»Comparar as várias abordagens do desenho dos cargos. realizando as mesmas tarefas e as mesmas responsabilidades. Na realidade. Mário não Mário Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. (GP). como antes. Como ajudá-lo? ções humanas (RH) e promovido para gerente de RH. se as empresas concorrentes também fizessem o mesmo. ocupando trabalho em equipe. como foi feita a naqueles 12 anos. conservadora e intraorientada. modelado e organizado. Em suma. seu cargo apenas tinha mudado de nome. E as »»Descrever a gestão de carreira e o pessoas faziam sempre as mesmas coisas. »»Descrever os métodos de obter e coligir »»Trabalho em equipe. Os cargos mundo havia mudado. Este mesma empresa. capacitado para: »»Desenho de cargos. especificação de cargos. »»Gestão da carreira. panhia. as tarefas estão conti- faziam exatamente o mesmo – ou algo menos – do que das em cargos. com algumas denominações diferen. A estrutura de cargos é condicionada pelo haviam aprendido quando ingressaram na empresa. e descrevendo cargos como no passado. vidades dispostas de uma maneira racional e lógica a sabe-se o que ela faz na organização e se tem uma ideia fim de proporcionar adequação entre a especialização da sua importância e do nível hierárquico que ocupa. penhando determinado cargo. como o poder está O conceito de cargo é uma decorrência da divisão do definido e como as coisas deverão funcionar. As pessoas pensam ß Modelagem do trabalho à e as pessoas fazem e executam e melhoram continuamente Importantes apenas como unidades Como sistemas sociotécnicos integrados e ß Grupos de trabalho à administrativas formais com ampla utilização de equipes Salário fixo conforme a classificação do Salário flexível definido por metas e pelo ß Compensação à cargo e o desempenho individual desempenho individual e grupal Amplo e conceitual. vos. Se a estru. vertical (níveis hierárquicos) de um lado e a especiali. o cargo constitui a base da aplicação zação horizontal (departamentalização) de outro. também com elevado índice de interação com o ambiente que a os cargos estão sendo gradativamente transformados em circunda. nal organograma – com seus departamentos e divisões dividualizados e delimitados. Os velhos meios Aspectos Os novos meios Achatadas. Quando as pessoas analisar uma organização. Hoje. também decorrentes do modelo burocrático – está sendo os cargos também serão maleáveis.174 Parte III – Aplicando pessoas cional representa a arquitetura da organização: como os Conceito de cargo seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos. ingressam na organização e por toda a sua trajetória gão em seus cargos constitutivos. Em geral. Essa visão tradicional. Para a pessoa. departamento ou divisão é formado por um conjunto o cargo constitui uma das maiores fontes de expecta- de cargos. desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que cial. ajustáveis e abertos. com poucos níveis Altas. elas sempre são ocupantes de algum cargo. permanentes e definidos. que procura mais integrar e juntar do que separar pode ser englobado em um todo unificado e que figura e fragmentar as tarefas e atividades (Figura 1). quando se Para os autores clássicos. como em uma montagem de blocos. mais os cargos e tarefas serão mutáveis muitas organizações ainda permanece intacto o conceito e mais forte a presença de equipes multidisciplinares e de cargo. fechados. os cargos tam. em organizacional. Ocupante é ß Treinamento à encorajado a aprender novas habilidades e descartável competências Figura 1  Novas tendências quanto ao trabalho. e muitos órgãos de RH ainda estão analisando autogeridas no lugar de órgãos permanentes e definiti. Quanto mais maleável e flexível a estrutura atividades conjuntas por meio de equipes. Ocupante é valioso e é Limitado apenas ao cargo. em certa posição formal do organograma da empresa. Se for flexível e adaptável. Os gerentes pensam Multifuncional e ampla. Com isso. profissional. in. a modelagem do trabalho requer flexibilidade As pessoas trabalham nas organizações desem- e intensa participação das pessoas envolvidas. Da mesma forma como o velho e o tradicio- bém serão fixos. Contudo. Cada das pessoas nas tarefas organizacionais. as relações de comunicação entre eles. com muitos níveis administrativos ß Estruturas à administrativos Descentralizada em todos os níveis: Centralizada na cúpula da administração ß Autoridade à empowerment Amplo e diversificado ß Papel do staff à Pequeno e concentrado Simplificada e estreita. Para se tivas e motivação na organização. pergunta-se qual é o cargo que desempenha. substituído por novos formatos organizacionais. deve-se decompor cada ór. linear e cartesiana – típica do modelo burocrático – está O cargo é uma composição de todas as atividades sendo substituída por uma visão sistêmica e contingen. trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo bu- tura organizacional for rígida e imutável. a estrutura organizacional pretende saber o que uma pessoa faz na organização nada mais é do que a arquitetura de cargos e as ati.1 . rocrático. Para a organização. em geral. cada cargo está incluído em alguma Comprador de fornecedores unidade (departamento) da empresa. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   175 Assim. cada cargo está pagamento e prazos emparelhado a outros cargos do mesmo nível hierár. A posição do cargo no organograma de. a pessoa jetivos individuais. as empresas reduziram os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas suas estruturas tanto no sentido horizontal. os cargos não exis. as operações e a estrutura organizacional para realizá- -las. uma proporção adequada entre Figura 2  Posicionamento do cargo no organograma. Por essa razão. nela trabalham (Figura 3). definidos e estabelecidos em certa raciona. Na realidade. fine o seu nível hierárquico. os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou a divisão nos Cargo Funções Tarefas quais está localizado. operadores. Na outra ponta. Assim. extremamente difícil. que o liga com os cargos abaixo e define seus condições de subordinados. ágeis e enxutas por meio da dos demais cargos. pelos quais a empresa aloca e utiliza as competências Produzir cada vez mais com cada vez menos para das pessoas para alcançar objetivos organizacionais ser competitivo em um mercado global é um desafio por meio de determinadas estratégias. Coordenar de entrega quico que. A década de 1990 trouxe uma da organização e consiste em um conjunto de deveres série de imposições externas que pressionaram as em- e responsabilidades que o tornam separado e distinto presas a serem mais leves. e o fontes de suprimentos Pesquisar preços. os cargos representam que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no a pedra de toque entre a organização e as pessoas que organograma. chefes. pela fusão ou executam suas tarefas para alcançar determinados ob- . para desempenhar as suas atividades. a subordinação (a quem presta responsabilidade). inferior. requisições de tem ao acaso. Eles são intencionalmente desenhados. os cargos são re- presentados no organograma por retângulos. e daí se compõe Programar o organograma de cargos.). compras projetados. os cargos são os meios reengenharia e do downsizing. gerentes. o cargo é uma unidade sua saúde e bem-estar. Essa proporção corresponde à razão entre estatura e peso que as pessoas precisam manter para conservar Olhando sob outro prisma. Para tanto. recebem titulagem equivalente pesquisas de suprimentos (como diretores. requisitadas Negociar a compra com o fornecedor escolhido Áreas de atuação Níveis Figura 3 Exemplo do desdobramento do cargo em funções hierárquicos e tarefas. Decidir sobre a oferta mais favorável lidade: a busca da eficiência da organização. Sob Comparar as ofertas o prisma vertical. A Figura Efetuar as 2 fornece uma ideia do posicionamento de um cargo compras no organograma da empresa. Sob o prisma horizontal. etc. que desenvolver o liga ao cargo acima e define sua subordinação. cada qual Pesquisar e com dois terminais de comunicação: o superior. Em resumo. Responsabilidade Cargo Avaliação crítica: enxugando a organização 2 Autoridade As empresas precisam manter uma relação adequa- da entre o tamanho da estrutura de cargos e o volume de negócios. Ou seja. Muitas em. Por outro lado. Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou atri- buições que o ocupante deve desempenhar.4 ensinar habilidades necessárias ao trabalho e acrescentar • Desenho de cargos é a informação utilizada para es- uma cultura forte e compartilhada em substituição a uma truturar e modificar os elementos. pessoas nos níveis hierárquicos intermediários. O que realmente importa nele? Dica: definições de desenho de cargos 3. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. bem como sua posição na normas da empresa. Outras empresas enxugaram a exigem que o ocupante saiba lidar com recursos. explícitos (como supervisão.5 da McDonald’s Hamburger University e dos programas • Desenho de cargos é a organização das tarefas e de treinamento da IBM. houver uma mudança na maneira como as empresas Peter Drucker já tinha observado que cada nível adi. esse é um dos assuntos de gestão de pessoas que exige te. rotinas e procedimentos. E dade de as informações serem transmitidas corretamen. mas como fazer segundo as necessárias ao ocupante. manuais de regras e regulamen- tos. Edwards Deming. auditorias) por controles im. notou que 80% dos gerentes norte-americanos não conseguem responder com o mínimo de confiança O desenho de cargos (job design) envolve a especifica- a três questões extremamente simples: ção do conteúdo. sistemas e tecnologia operacional do nível institucional e dar mais responsabi. do alto de sua ex. São empresas tas competências do ocupante. atividades repetitivas de um cargo e as qualificações dem não apenas o que fazer. O desenho de cargos é a maneira como cada cargo Planos de carreira ascendentes e sistemas de remu. lidades às pessoas para comprometê-las com o negócio. São polarizadores do aumento de volume de 1. quanto no sentido vertical. que variam conforme que tornam o treinamento obrigatório e não uma recom. informação. altos executivos e os gerentes de linha devem dedicar mas infelizmente todos são fontes de inércia. atrito e mais atenção à gestão dos seus subordinados. o que dizer lho por tarefas que são necessárias para desempenhar dos seus subordinados? um cargo específico 3. organização e métodos. o cargo. 1. gerência e à tendência de verticalização hierárquica. de determinados cargos. Desenhar um cargo sig- neração concentrados na gerência constituem as cau. Desenho de cargos periência. mas sim que os elos de uma cadeia: cada um acrescenta certo reforço. O objetivo é substituir os controles organização do trabalho como um todo. o nível hierárquico e a área de atuação. Se não pela redução de níveis hierárquicos. manuais de procedimentos. as realmente faz para criar valor agregado e abrir a gerência qualificações do ocupante e as recompensas no senti- para torná-la mais democrática e consultiva. Foi o caso da Disney University. em diferentes graus (Figura 4). nifica definir quatro condições básicas: sas do inchaço da média gerência na maior parte das empresas. Para ser bem desempenhado. elas retornarão ao inchaço da média cional de gerência tende a cortar pela metade a possibili. enquanto tende a dobrar a quantidade de ruído no uma função de RH bastante fortalecida. . Como o estou desempenhando? • Desenho de cargos é o processo de organizar o traba- Se assim trabalham e agem os gerentes. o guru dos métodos estatísticos de qualidade. O importante é perguntar a cada pessoa o que ela • Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo. é estruturado e dimensionado. em que os funcionários apren. rela- organização para reduzir o inchaço e aproximar o nível ções interpessoais. relaxamento. deveres e tarefas gerência estreita e fechada. W. Elas pensa ou algo eventual. são administradas. Uma faca de dois gumes. Qual é o meu trabalho? 2. do de atender às necessidades dos empregados e da presas reforçaram seus programas de treinamento para organização. Isso não significa sistema. cada cargo exige cer- plícitos do treinamento (conhecimento). sem se saber qual corta mais.176 Parte III – Aplicando pessoas extinção de departamentos. Observou que os níveis gerenciais constituem um departamento de RH (DRH) maior. planejar e alocar Materiais e instalações: obter. isto é. identificar e resolver problemas com equipamentos. tecnológicos e como operá-los eficazmente Sistemas Monitorar e corrigir o desempenho: distinguir tendências. Nesse sentido. 4. resolver interesses vários Trabalhar com diversidade: junto a homens ou mulheres de diversas procedências Informação Obter e avaliar a informação Organizar e manter a informação Obter e utilizar a informação Utilizar computadores para processar a informação Compreender os sistemas: saber como funcionam os sistemas sociais. Autoridade: quem o ocupante do cargo deve super- visionar ou dirigir. o desenho de cargos define o grau de responsabilidade 3. priorizar. alocar o tempo. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   177 Recursos Tempo: selecionar atividades relevantes aos objetivos. quem é o seu superior ime. departamentos e organizações. preparar e seguir programas Dinheiro: preparar e utilizar orçamentos. ferramentas ou equipamentos. dos métodos de trabalho e das relações com os demais O desenho dos cargos nas organizações não tem um cargos. fica nas mãos cos. dono definido. quem são seus subordina- dos ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.6 2. organizar. des. diagnosticar desvios nos Compreender as inter. persuadir e convencer os outros. organizacionais. no sentido de satisfazer requisitos tecnológi. o desenho dos cargos gos fabris) ou de organização e métodos – o tradicional representa o modo pelo qual os gestores projetam os . avaliar o desempenho e assegurar a retroação Participar como membro de uma equipe: contribuir para o esforço grupal Ensinar novas habilidades aos outros Relações Servir clientes/consumidores: trabalhar para satisfazer as expectativas dos clientes Trabalhar com outras Exercitar liderança: comunicar ideias. guardar. oferece compromisso pessoal com o negócio ou com diato. fazer registros e ajustamentos para alcançar os objetivos Identificar. bem como requisitos do órgão de engenharia industrial (que desenha os car- pessoais do ocupante. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo deve se reportar. o cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições humilhantes ou a regras burocráticas. isto é. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas cargos individualmente e os combinam em unida- ou atribuições devem ser desempenhadas. Avaliação crítica: quem desenha os cargos da organização? O desenho do cargo é a especificação do conteúdo. fazer previsões. No fundo. inclusive computadores ou tecnologias Tecnologia relacionadas Trabalhar com Aplicar tecnologia às tarefas: compreender os objetivos e ajustar os procedimentos ou operações do equipamento variedades de Manter o equipamento: prevenir. assumir desafios pessoas Negociar: trabalhar com acordos envolvendo trocas de recursos.sistemas e corrigir erros ou solucionar problemas -relações complexas Melhorar ou desenhar sistemas: sugerir modificações nos sistemas atuais e desenvolver sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho Selecionar tecnologia: escolher procedimentos. prever impactos sobre as operações. inclusive computadores e tecnologias tecnologias relacionadas Figura 4  As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho. Na maior parte das vezes. organizacionais e sociais. alocar e utilizar materiais ou espaço com eficiência recursos Recursos humanos: ensinar habilidades e distribuir o trabalho. nem estáticos ou definitivos. financeira e mercadológica – quase sem. Os demais cargos – da área • A pessoa como apêndice da máquina: a racionali- administrativa. Para • Fragmentação do trabalho: para servir à raciona- melhor entender isso. dade é técnica. produto que vai seguindo ao longo da linha de pro- Mas a situação básica de um homem que desempenha dução. cadenciada e dedicar à tarefa de caçar ou pescar. uma incumbência par- cial e fragmentada para executar de maneira roti- Modelos de desenho de cargos neira e monótona. . deve-se conhecer os diferentes lidade técnica. Modelo clássico ou tradicional A lógica fria dessa abordagem é que o método traz eficiência.178 Parte III – Aplicando pessoas Os aspectos principais do modelo clássico de dese- O&M – (cargos de escritório) que se incumbem do pla. A partir da divisão O desenho clássico funciona sob a abordagem de do trabalho e da fragmentação das tarefas. tarefas sob a direção de outro jamais foi alterada. para que as restantes funcionem em uma relação o pensar (gerência) e o executar (operário). O trabalhador e o cargo recebem o mesmo tratamento das máquinas. É o conceito de linha de montagem: ao experiência acumulada ao longo dos séculos a modifi. o humanístico e o contingencial. a coisa se complicou. É a teoria da máquina: planeja e o operário obedece e executa as tarefas simples a organização e as pessoas são coisas que funcionam em e repetitivas. Gantt e Gilbreth utilizaram princípios de ra. Toda atividade humana é padronizada. o método e segue regras e procedimentos. econômicas. pelo conceito de homo economicus. Ele é definitivo e feito máxima eficiência possível. Taylor. ofereciam in. É ela (como equipa- processo contínuo de resolução de problemas e melhoria mento. para durar sempre. A tecnologia pre são desenhados pelas respectivas gerências em um vem antes e as pessoas depois. A eficiência era a preocupação máxima. definiam sistema fechado: excluem-se outras variáveis no siste- os cargos. a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. exigindo um número cada pessoa deve fazer um pequeno acréscimo no maior de pessoas para realizá-la. apesar • Ênfase na eficiência: o operário trabalha segundo de todas as mudanças sociais. Não se cogitam mudanças. O gerente determinística de causa e efeito. arranjo contínua. longo do processo produtivo. mas que estão sempre Este serve exclusivamente à tecnologia e aos pro- em evolução. o homem passou a ser um apêndice da estrutura revolução no conceito de cargo por causa das exigências organizacional e da tecnologia. ferramentas. e É o desenho de cargos apregoado pelos engenhei. políticas. E como a regularidade e a cadência de um relógio. maquinário. e quando a tarefa foi aumentando. os ganhos dos trabalhadores são maiores por causa ros da administração científica no início do século XX. Desde que o ser humano teve de se deve ser feito de maneira harmoniosa. nho de cargos são: nejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. • Conservantismo: o desenho clássico repousa na cionalização do trabalho para projetar cargos. Existem três modelos de desenho movimentos (tempo-padrão = 100% de eficiência). do mundo moderno e da globalização da economia. instalações. o trabalho das pessoas trabalho humano. O operário que consegue maior eficiência recebe prê- mios de produção. ele aprendeu pela coordenada. lho é cadenciado e medido por estudos de tempos e tória da humanidade. A pessoa é um mero recurso contínuas transformações que envolvem a organização. No conjunto. produtivo. definir presunção de estabilidade e permanência no longo métodos padronizados e treinar pessoas para obter a prazo do processo produtivo. Com a introdução do modelo burocráti- O que está acontecendo atualmente é uma completa co. Além disso. tendo em vista o tempo-padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam O desenho de cargo é tão antigo quanto o próprio ser atendidos. o trabalho é dividido e fragmentado modelos de desenho de cargos. inovação e mudança para se adaptarem a cessos de produção. Estabeleceram uma separação rígida entre ma. ou seja. de cargos: o clássico. dos incentivos salariais. lógica e determinística. Isso significa que os cargos não são estáveis. tudo deve funcionar car seu desempenho para melhorá-lo continuamente. O traba- culturais e demográficas ocorridas durante a longa his. físico) que serve de base para o desenho dos cargos. esta aumenta os lucros da organização. uma lógica simples e mecânica. centivos salariais (prêmios de produção) para assegurar a adesão aos métodos de trabalho. • Desmotivação pelo trabalho: pela falta de mo. sujos casos. as pessoas se concentram nas ção dos empregos industriais para empregos na área de reivindicações e expectativas por maiores salários serviços. • Apoio à tecnologia: a aplicação do princípio da li. mas socialmente distantes. responsabilidade do gerente. elas crescem no setor de serviços. absenteísmo e precária dedicação das pessoas. e social das pessoas. A tecno- de custos. Com o gradual movimento da sociedade em relação rios. frustração com a tarefa. terem apostado em um raciocínio lógico e racionalista • Monopólio da chefia: a relação de trabalho de cada totalmente distanciado do comportamento psicológico trabalhador é diádica: cada ocupante relaciona-se ape. Nesse modelo. ao mesmo tempo que cria cargos mais ino- as habilidades manuais e físicas das pessoas. o desenho clássico utiliza apenas e ruins. os cargos pessoal. não acompanhou as mudanças programação e o fluxo sequencial do trabalho são da sociais. graves. já que antes nada havia passa por ele e nada ocorre sem a sua anuência. Avaliação crítica: consequências do cial do ocupante. vadores e criativos. a Era da Informação trouxe rápidas trans- • Padronização das atividades: a homogeneização formações sociais. com grande blemas para o futuro. Enquanto no setor industrial as oportunidades e melhores condições de trabalho como meio de de emprego murcham de ano para ano por causa da compensar a insatisfação. A a respeito. pensas do que seus antecessores a aceitar cegamente se e a perda do significado do trabalho. pelo fato de fisicamente juntas. Mesmo trabalhando com outras modelo clássico pessoas na linha de montagem. O modelo clássico proporcionou nas com seu superior. • Redução de custos: operários com qualificações fiscalizar e monitorar o seu comportamento. desafiadores e consistentes com seu padrão de for- Na realidade. O operário apenas exe- . Os jovens de hoje estão recebendo melhor educação nha de montagem era a maneira de obter o melhor e informação e deverão compor uma força de traba- rendimento da tecnologia da época. Daí a organização ter de controlar. As atitudes quanto à autoridade estão mudando a • Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos cada geração e as pessoas de hoje estão menos pro- e chatos: daí a apatia. chegando mesmo a ultrapassá-la em alguns logia está exterminando cargos rudimentares. para facilitar a seleção e reduzir os custos de treinamento. Além do mais. Este monopoliza os contatos o conceito tradicional de cargo e provocou um enorme do trabalhador com o restante da organização. Esses efeitos negativos provocam rotatividade de ao bem-estar social e à qualidade de vida. A interdependência é da radas pelos autores clássicos e do modelo burocrático tarefa e não dos contatos pessoais. rotineiros e cíclicos estão se tornando indesejáveis São efeitos que pesam muito na pretendida redução e sendo atribuídos a robôs ou mecanização. A Era da Informação está provocando uma migra- tivação intrínseca. a fadiga psicológica. As pessoas estão foram ultrapassadas pelas desvantagens. Contudo. zando o seu maior tesouro: a inteligência. mínimas e salários menores. Contudo. culturais e econômicas mostrando das tarefas facilita a supervisão e o controle. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   179 O desenho clássico foi projetado para alcançar as cuta e não pensa. que o desenho clássico tende a criar ou transferir pro- tindo amplitude administrativa maior. • Trabalho individualizado e isolado: o trabalho é realizado em uma situação de confinamento so. 3. por três razões fundamentais:8 número de subordinados para cada supervisor. cada operário tem sua tarefa específica e nenhum contato interpessoal A prática tem demonstrado que as vantagens espe- ou social com os colegas. Tudo avanço no desenho de cargos. mação e conhecimentos. abaixamento do moral e resistência ativa dos operá. 1. permi. o desenho clássico trouxe desvanta. o trabalhador não seguintes vantagens: está interessado nem é capaz de exercer autodireção e autocontrole. culturais e tecnológicas do mundo moderno. lho futura que desejará cargos mais significativos. o desinteres. Em casos mais as ordens dadas por seus superiores. gens e limitações 7 (Figura 5): 2. despre. o descontentamento e a mecanização. trazem efeitos negativos como ressentimento. que é totalmente negligenciado. ênfase antes colocada nas tarefas (administração cien- tífica) e na estrutura organizacional (teoria clássica e da burocracia) pela ênfase nas pessoas e nos grupos Modelo humanístico sociais. problemas de produtividade e qualidade tam a previsibilidade da produção • A rotatividade e o absenteísmo elevam • A administração tem controle absoluto os custos de recrutamento e seleção. municação e assuntos relacionados com as pessoas e representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que sua supervisão. em si não é diferente do modelo clássico. Os humanis- mal. o comportamento as quais o cargo é desempenhado. o desenho humanístico preocupa-se mais da administração tradicional da época e no sentido com o contexto do cargo do que propriamente com o de substituir a engenharia industrial pelas ciências conteúdo do cargo. O modelo humanístico é também denominado mo- delo de RH pelo fato de ter surgido com a experiência Avaliação crítica: consequências do de Hawthorne. • A economia no custo da seleção e do namento e facilitam a seleção treinamento pode não existir por causa • Cargos simples requerem pessoas com da rotatividade de pessoal poucas habilidades e salários baixos • Elevados absenteísmos e rotatividade • Cargos simples permitem troca rápida requerem trabalhadores extras. sobre os trabalhadores além de elevar os custos da produção • A supervisão aumenta a distância en- tre o trabalho e a administração Figura 5  As vantagens esperadas e os resultados do desenho clássico. a organização formal pela organização infor. o ocupante • Em razão da monotonia do trabalho não fica fisicamente cansado em linha. A abordagem humanística substituiu a precisa ser urgentemente repensada. o que e fácil de ocupantes eleva os custos da produção • Em razão da mecanização. com • A monotonia do trabalho traz alienação muitos subordinados e falta de compromisso. O modelo grama pelo sociograma. co- Embora seja ainda utilizado em muitas organizações. democrático tipicamente norte-americano. conteúdo. o desenho do cargo sociais. o incentivo salarial pelas tas deslocam sua atenção para as condições sociais sob recompensas sociais e simbólicas. deixando de lado o individual pelo comportamento em grupo e o organo. A Escola Mas a consulta e a participação não afetam o cumpri- de Relações Humanas foi uma tentativa de submeter mento da tarefa nem o fluxo ou a sequência do trabalho. na década de 1930. a administração autocrática e impositiva ao espírito que permanecem intocados. a chefia pela liderança. exigindo • A padronização facilita o controle e incentivos salariais elevados permite a supervisão mais ampla. (pessoa motivada por recompensas sociais). motivação. a produtividade cai. o que provoca • A padronização e a mecanização facili. O conceito de homo economicus humanista procura incrementar a interação das pessoas (pessoa motivada exclusivamente por recompensas entre si e com os superiores como meio de satisfazer ne- salariais) foi substituído pelo conceito de homo social cessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. surgem os conceitos sobre liderança. Foi a partir dela que surgiu a Escola de modelo humanístico Relações Humanas. Com ela.180 Parte III – Aplicando pessoas Vantagens esperadas Objetivos individuais • Cargos simples requerem pouco trei. Por essa razão. . O movimento humanista foi uma reação pendular ao mecanicismo Todavia. e não simplesmente consultar Modelo clássico Modelo humanístico • Ênfase na tarefa e na tecnologia • Ênfase na pessoa e no grupo social • Fundamentado na estrutura organiza. o desenho do cargo não lazer e em momentos esporádicos por meio da interação se baseia na presunção de estabilidade e permanência social. Daí a rotação das pessoas entre cargos similares. como opor. o modelo contingencial é mutável em ciente para resolver os problemas enfrentados pelas or. delo contingencial supõe a utilização das capacidades Como essas três variáveis assumem características dife. Em um mundo globalizado e de forte concorrência em que tudo muda. rentes. o modelo humanístico revelou-se insufi. O gerente deve criar mecanismos pelos quais definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente as contribuições das pessoas possam melhorar o desem- estável e previsível permitia métodos padronizados e re. O mo- adequação do desenho do cargo a essas três variáveis. sobretudo. A organização moderna exige produtivida- de e qualidade para alcançar altos níveis de desempenho O modelo contingencial representa a abordagem por meio da melhoria contínua na aplicação dos talentos mais ampla e complexa pelo fato de considerar três va. trabalho. Assim. com o entorno social • Trabalhador executa e obdece • Baseado em comunicações • Conceito de Homo economicus • Trabalhador participa nas decisões • Recompensas salariais e materiais • Conceito de Homo social • Recompensas sociais e simbólicas Figura 6  Diferenças entre modelo clássico e humanístico de desenho de cargos. da tecnologia e dos fatores ambientais. descanso agradáveis com interação social e incrementar também nos processos e produtos da organização. decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e ganizações e caiu em descrédito pelo romantismo de sua do desenvolvimento tecnológico da tarefa. seu gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator mo- prescrevem que o cargo deve ser projetado como algo tivacional. de autodireção e autocontrole das pessoas e. promover uma atmosfera psicológica ênfase é colocada na estabilidade dos objetivos organiza- amigável e cooperativa. tarefa. constante durante muito tempo. estabelecer intervalos de lazer e cionais. criativos e da capacidade de autodireção e autocontrole riáveis simultaneamente: as pessoas. o modelo busca momentos de escape nas horas de No modelo contingencial. • Fundamentado na interação e na dinâ- cional mica de grupo • Busca a eficiência por meio do método e • Busca a eficiência pela satisfação e inte- racionalização do trabalho ração das pessoas • Preocupação com o conteúdo do cargo • Preocupação com o contexto do cargo. Ambos. modelos clássico e humanista. e não fixo objetivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o ou padronizável. • Baseado em ordens e imposições isto é. a característica típica do desenho tradicional: o caráter tunidades ocasionais para interagir com outras unidades definitivo e permanente dos cargos. O nome “contingencial” decorre da de satisfação das suas necessidades individuais. enquanto proporciona oportunidades tura da organização. dos objetivos e dos processos organizacionais. Apenas o envolvimento externo é cogitado – e prin. abordagem e por seus aspectos manipulativos (Figura 6). portanto. como se fossem per- e departamentos. Nesses dois modelos. os cargos não podem ser estáticos ou Modelo contingencial permanentes. ao cipalmente nas horas fora do trabalho. mas. contrário. já que a tecnologia utilizada deve permanecer O gerente deve criar e desenvolver um grupo de traba. a tarefa e a estru. e contingente. o resultado é relativo. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   181 petitivos. . Para reduzir a monotonia e a chatice da feitos e não devessem ser modificados ou melhorados. penho departamental. a lho coeso e integrado. de seus membros. é dinâmico e se baseia na contínua mudança e na revisão do cargo como uma responsabilidade bá- sica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de Todavia. trabalho é determinado pela gerência. da extensão dispõe para receber supervisão direta do seu geren. Refere-se à liberdade e inde. A satisfação torna-se um subproduto desejável. maior a extensão de produto em lugar da realização de apenas uma sim- tempo em que o ocupante deixa de receber supervi. a mobilidade física da pessoa é aperta parafusos o dia inteiro não consegue saber restrita. um trabalho inteiro ou global e poder claramente pendência para programar o trabalho. Significa a utilização de diversas habilidades e co. ambientes. Não existe variedade quando o cargo é sequencial Há falta de significado das tarefas quando a pessoa e monótono. A pessoa que mente controlados. Significado das tarefas: refere-se ao conhecimento O modelo contingencial se baseia em cinco dimen. Nada mais é do ou menor grau. Variedade: refere-se ao número e à variedade de ha. quando sua área de tra. interno ou externo. Retroação: refere-se ao grau de informação de retor- intervalos de repouso. dos objetivos. quando seu trabalho é rigidamente nhum esclarecimento sobre a finalidade ou objetivos programado por terceiros. ples etapa da operação introduz identidade com o são direta e maior a autoadministração do próprio trabalho. meios. de diversos equipamen. distinguir o que é mais importante e prioritário. de trabalho e diferentes operações. 4.182 Parte III – Aplicando pessoas subordinados para satisfazer apenas às necessidades de quando a pessoa deixa de depender da gerência ou participação e consideração. maior a para tornar o cargo menos repetitivo e monótono. parciais e incom- Ocorre falta de autonomia quando o trabalho é pre. A autonomia proporciona liberdade de métodos. e do objetivo a alcançar. os insumos de seu trabalho dependem da exatamente para que serve o seu trabalho. maior de diversidade de equipamentos e procedimentos a importância que percebe pelo trabalho. rotina. Quanto maior a autonomia. quando a pessoa não pode conversar recebe apenas ordens e comandos para cumprir e ne- com os colegas. Autonomia: refere-se ao grau de independência e uma unidade integral do trabalho. gerência ou de outros. que ele ignora para que servem e quando o determinado. da interdependência com medida em que o ocupante supre seus insumos. executa atividades fragmentadas. a chatice e a monotonia e torna-se desafian. mobilidade física ilimitada e no que o ocupante recebe para avaliar a eficiência . Quando o cargo é significativo. A variedade é introduzida na utilidade e da importância. da organização. a saber9 (Figura 7): que a noção das interdependências do cargo com os demais cargos da organização e da contribuição 1. Um trabalho com variedade elimina a que faz para atingir os objetivos organizacionais. pletas. com criatividade e diversidade. mas não é o objetivo principal. uti. Quanto mais o ocupante tem no- do o cargo apresenta vasta gama de operações ou uso ção do significado das tarefas que executa. Há falta de identidade quando o ocupante trabalho. A autonomia está ta integralmente como produto final de sua ativida- relacionada com o lapso de tempo de que o ocupante de e que lhe dê uma noção da totalidade. do impacto que o cargo provoca em outras pessoas sões essenciais que todo cargo deve possuir em maior ou na atividade organizacional. Identidade com a tarefa: refere-se ao grau em que o cargo requer que a pessoa execute e complete 2. que passam de fins para de outras pessoas. do trabalho na atividade geral do departamento ou bilidades exigidas pelo cargo. contribuição e mais elevada a responsabilidade. do trabalho. o ocupante pode nhecimentos do ocupante. métodos interno ou externo deve ser direcionado o trabalho. A montagem total de um te. 3. A identidade se critério pessoal que o ocupante tem para planejar e relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar executar seu trabalho. o tos e procedimentos e a execução de diversas tarefas que é essencial e o que é acidental entre as coisas diferentes. pode criar condições para adequar o seu te ao fazer o ocupante utilizar várias habilidades e cargo às necessidades da organização e do cliente competências para fazer o trabalho com sucesso. os intervalos de trabalho são rigida. O ocupante o equipamento a utilizar e decidir quais métodos identifica-se com a tarefa na medida em que a execu- ou procedimentos deverá seguir. Existe variedade quan. selecionar identificar os resultados de seus esforços. de programar o trabalho e 5. A significância das tarefas requer uma balho é limitada e quando os insumos dependem explicitação completa do trabalho. Com isso. da totalmente do gerente. os demais cargos da organização e para qual cliente liza diferentes equipamentos. . Visão estreita. sem intervenção de terceiros ou da chefia. de avaliação externa e de incentivo salarial como reforço Senso de autoavaliação. A re. As operações. sentido ou razão de ser. são sempre os mesmos. A retroinforma- ser fornecida pelo próprio resultado do trabalho para ção ocorre apenas quando o ocupante tem conhe- permitir uma contínua e direta autoavaliação do cimento dos resultados do seu próprio trabalho ou desempenho. que lhe permite identificar-se com ele. O local e o trabalho com as tarefas Trabalho estranho e vazio “pertencem” à pessoa Nenhuma informação sobre o desempenho ou resultado Informação clara sobre o desempenho e o resultado do do trabalho. pregnado de fatores motivacionais ou satisfacientes. Trabalho rigidamente programado. os equipamentos e as habilidades diferentes e os equipamentos e as habilidades são variados. Mesmice e rotina atividades diferentes e inovadoras Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho. As operações são repetitivo. enquanto executa o trabalho. Quando a troação funciona como uma informação de retor. confinada. • A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo permitindo que:10 sucesso ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços. em que a pessoa executa várias variação. o método chefe determina o que. não há conhecimento como está indo em sua atividade. fragmentado e parcial. uniforme. • A pessoa utilize várias de suas habilidades e compe. O equipamentos definitivos e métodos preestabelecidos. local e método de trabalho. produção do ocupante é misturada com a produção no que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e de outras pessoas ou quando a produção é removida que revela como está desempenhando sua tarefa ou ou retirada com frequência. Necessidade Retroação trabalho. monótono e Trabalho variado e diversificado. parcial. O Autonomia ocupante programa seu trabalho. onde e como fazer e o equipamento Desconhecimento do impacto e das interdependências da Significado Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre tarefa sobre as outras da empresa. escolhe o local. mente visível e palpável. sem qualquer mudança ou Variedade Diversidade e desafio. Perfeita e imediata noção sobre a performance. A retroação deve dos resultados do trabalho pessoal. independência e das criam condições para a satisfação intrínseca como autodireção na execução das tarefas. quando.11 As cinco dimensões essenciais ou dimensões profun. global e com significado para a pessoa e sentido psicológico para a pessoa. Essas condições fazem com que o cargo seja im. Baixo grau Alto grau Trabalho sequencial. Visão abrangente das suas das tarefas isolada e míope da atividade consequências e das suas interdependências Trabalho específico. sem necessidade de julgamento perió. resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante • A pessoa faça algo significativo e que tenha certo realiza. sem qualquer Identidade Trabalho integral. quando a sua produção horária ou diária é perfeita- dico de seu superior ou de qualquer órgão externo. A retroação é um retorno de informação. chato. • A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho tências pessoais na execução das tarefas. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   183 de seus esforços na produção de resultados. que se frustra e se aliena. as demais da empresa. autodireção e autorrealização Figura 7  As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial. com local e escolher o equipamento. Ignorância sobre a performance. • A pessoa tenha certa autonomia. sidade de redesenhar os cargos e atualizá-los mediante as alterações ocorridas no contexto organizacional e nas características das pessoas. A abor. com a mesma complexidade das tarefas atuais. autonomia.12 o en. descen- ocupante. permite a adaptação do cargo ao potencial de mesmo nível algumas das tarefas atuais. surge a neces- Figura 8  Enriquecimento de cargos vertical e horizontal. organização e controle. Uma O enriquecimento do cargo – ou a ampliação do cargo experiência desse tipo introduz um novo conceito de – torna-se a maneira prática e viável para a adequação cultura e clima organizacional. do desenvolvimento pessoal do ocupante. É que o cargo é pequeno vida no trabalho. Como as mudanças desatualizam rapidamente o horizontal horizontal conteúdo e a estrutura dos cargos e impõem novas pos- turas e habilidades aos seus ocupantes. mas sobretudo o aumento na produtividade e na a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento lateral adiciona tarefas em relação aos outros e privilegia a mudança em função variadas. Em outras pa. oportunidades de iniciar mudanças na organização e riquecimento de cargos é a maneira de obter satisfação na cultura organizacional e melhorar a qualidade de intrínseca por meio do cargo. etc. as dimensões essenciais afetam intrin- secamente a qualidade dos cargos. . os cargos não são suficientemente grandes para balho. significado das tarefas. desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às caracte- absorvem novos conceitos. cargos é não apenas uma melhora das condições de tra- lavras. desenvolvem atitudes e rísticas progressivas do ocupante. O enriqueci- desenvolvimento pessoal do ocupante. Enriquecimento Enriquecimento Cargo vidade. produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produti. Em outros ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do termos. incluindo Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. responsabilidades. O que se espera do enriquecimento de demais para o espírito de muitas pessoas. A adequação do cargo ao ocupante melhora o rela- identidade com as tarefas e retroação (Figura 8). Consiste em aumentar de maneira delibe. delegação de responsa- rada e gradativa os objetivos. quando o ambiente é dinâmico e mutável e vertical e lateral as mudanças são constantes e intensas. dagem contingencial de desenho de cargos antecipa-se à mudança e aproveita os benefícios proporcionando flexibilidade e adaptação criativa a novos problemas e Avaliação crítica: enriquecimento objetivos. Enriquecimento de cargos como planejamento. tralização da gestão de pessoas. para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca.184 Parte III – Aplicando pessoas Enriquecimento Avaliação crítica: consequências do vertical modelo contingencial Cargo Na verdade. O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições administrativas ao cargo. responsabilidades mais elevadas). maiores oportunidades de participação. por meio do acrés- cimo de variedade. enquanto o horizontal busca variar que significa a reorganização e a ampliação do cargo tarefas de igual complexidade e responsabilidade. as responsabilidades e os bilidades. a principal mudança a ser consi. enquanto transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas O desenho contingencial de cargos é mais dinâmico mais simples. É que também as pessoas sofrem mudanças: elas aprendem novas habilidades. tanto na fábrica quanto permanente do cargo ao crescimento profissional do no escritório: reeducação da gerência e da chefia. com a adição de novas responsabilidades do mesmo derada é a modificação do comportamento humano em nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas função da contínua atualização do seu potencial. Assim. cionamento entre as pessoas e o seu trabalho. redução das taxas de rotatividade e absenteísmo. Essa adaptação mento vertical busca tarefas mais complexas e maiores contínua é feita por meio do enriquecimento de cargos. O enriquecimento enriquecem o seu comportamento diante do trabalho do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral que executam. Os sindicatos têm explorado essa Carga vertical faceta. as pessoas se sintam inseguras com relação a toda novi- dos do trabalho aumentam quando estão presentes três dade. quem vive eternamente em terreno de 1. 2. Assim. Quem vive estados psicológicos críticos nas pessoas que executam sempre em organizações conservadoras e voltadas para o o trabalho. (rotatividade). Ou. . do cargo Para enriquecer Incluir o Incluir o um cargo. E talvez ficativo ou de valor. a saber:13 passado dificilmente têm condições de criar e inovar. principalmente em or- ganizações que privilegiam a conservação do status quo. Percepção do significado do trabalho: é o grau em simples que o ocupante sente que seu trabalho é importante. deve-se trabalho trabalho anterior rearranjar seus posterior Aspectos motivacionais do desenho de cargos elementos As dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de cargos:14 Atribuir a outros ou automatizar tarefas 1. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   185 O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: Prós e contras: enriquecimento de cargos • Maior motivação intrínseca do trabalho. ovelha nunca aprenderá a voar como uma águia. em alguns efeitos indesejáveis. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém O dilema do enriquecimento de cargos reside na resis- fazendo o trabalho. O • Desempenho de alta qualidade no trabalho. Por outro lado. Quando a pessoa se sente responsável pelos resul. As pessoas reagem de maneiras mento mais rápido. Os resulta. diferentes às mudanças que ocorrem no seu contexto. indesejáveis e negativas. 3. ou que é possível voar às alturas. reduzindo relações interpessoais variedade por falta de tempo ou condições pessoais (Figura 10). tência à mudança das tarefas e atribuições aumentadas. porque não estão preparadas para ela. Carga Quando feito de maneira exagerada e com excessiva horizontal Atribuir velocidade. • Contínuo desenvolvimento das competências do Apesar dos aspectos positivos e motivacionais. acusando empresas de o fazerem exclusivamen- Aumenta a complexidade do cargo te para proveito próprio. enriquecimento de cargos pode provocar uma sensação • Elevada satisfação com o trabalho. enriquecimento de cargos pode trazer consequências • Crescimento profissional e impulso ao encarreira. Quando a pessoa encara o seu trabalho como signi. nem saiba que existam águias voando pelo espaço. o ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas. o colaborador. como diz o ditado. de ansiedade e angústia nas pessoas e até o sentimento • Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos de serem exploradas pela organização. Se a organização é tradicional e conservadora As pessoas que executam trabalhos interessantes e em suas políticas e procedimentos é de se esperar que desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado e que executam tarefas repetitivas e rotineiras. o enriquecimento de cargos pode derrapar tados do trabalho. com a exploração das pessoas. valioso e contribui para a organização. A ansiedade experimentada pelo temor de falhar e/ou quanto à possibilidade de não aprender o novo trabalho podem criar obstáculos. pode provocar intensa concentração do in- Aumenta a responsabilidades mais elevadas divíduo no trabalho. Figura 9  Alternativas para o enriquecimento de cargos. 1. Ideal para novas fábricas. Eficiência sem reduzir as desvantagens reduz as necessidades de suporte do staff Características do Custo. O cliente pode ser interno ou externo. são os requisitos ou exigências. bem como com os fornecedores. deve-se combinar e juntar ções diretas entre o ocupante do cargo e os vários várias tarefas em uma só. Tratar com clientes cional é substituída por uma célula de produção ou e usuários aumenta a variedade. A em relação àquilo que faz. Percepção da responsabilidade pelos resultados pela montagem do produto por uma só pessoa que do trabalho: é o grau em que o ocupante se sente passa a ser generalista ou gerente de tarefa. Tarefas combinadas: para aumentar a variedade e As relações diretas consistem em estabelecer rela- a identidade com a tarefa. a satisfação e a Satisfação cargo adicionais. Conhecimento dos resultados do trabalho: é o tes funcionalmente especializadas que formam grau em que o ocupante toma conhecimento do seu um processo. aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos três estados psicológicos críticos pode ser feita por meio 3. racterizava por dividir e fragmentar o trabalho em em uma ponta. na tarefas especializadas menores. Simplificação do Administração Minimiza as demandas mentais do Monotonia. O controle permanece com produtividade os gerentes Requer desenho organizacional Oferece maior dose de autocontrole sobre compatível e cuidadosa estruturação Alto desempenho Equipes o trabalho. proporcionando no qualidade no desempenho do trabalho. a uma só pessoa. Tempo devotado a assuntos não produtivos Figura 10  As abordagens no desenho de cargos. Sacrifica as vantagens da simplificação Ampliação do cargo melhora a flexibilidade da organização. Aumenta o potencial de erros trabalho Cria cargos que envolvem o empregado. Formação de unidades naturais de trabalho: a unidade natural de trabalho é o conjunto de par- 3. A linha de montagem tradi.16 2. chateação e alienação Eficiência trabalho trabalho Reconhece a importância das Relações humanas Trabalho em grupos Proporciona pouca orientação técnica Satisfação necessidades sociais dos empregados Reduz o tempo de espera entre as tarefas. elevada e da identidade com a tarefa. Requer empregados aumenta a motivação. alta satisfação ocupante do cargo um sentimento de propriedade com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. A íntima relação entre as dimensões profundas do agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las cargo e os estados psicológicos críticos produz resulta. a tendência outra. O desenho clássico se ca. As relações entre equipes Eficiência no trabalho é compatível com a tecnologia adotada devem ser administradas. onde de equipes. Enriquecimento do e acidentes. seguros e confiáveis. O primeiro passo é saber quais são os clientes é reunir essas partes divididas em módulos maiores (saídas) e fornecedores (entradas) imediatos e quais de trabalho integrados. Agora. Isso produz significado da tarefa dos como: elevada motivação para o trabalho. o qual permite uma noção integral trabalho e autoavalia o seu desempenho. pois os assuntos .186 Parte III – Aplicando pessoas Filosofia/abordagem Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo Cria cargos simples. 2. Relações diretas com o cliente ou usuário: a ideia de seis conceitos implementadores15 (Figura 11): é dar a cada cargo um cliente (saída) e um fornece- dor (entrada). do trabalho. A formação de unidades naturais de trabalho consiste em identificar diferentes tarefas. pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados do trabalho dependem dele. usuários internos ou clientes externos do serviço. A dinâmica que ocorre nos grupos proporciona maior satisfação. mas não trabalho com maior eficácia do que isoladamente. o desempenho no trabalho e Se as dimensões profundas e os conceitos imple- a produtividade. com a ajuda dos gerentes de linha.14 e faz fluir a retroação diretamente entre os usuários e fornecedores. coerente com cargos. Significado Percepção da das tarefas responsabilidade Carga sões sobre como e quando executar as tarefas. círculos de controle de qualidade (CCQ). Como gerente de RH. O ocupante recebe mais autoridade. A interação grupal proporciona recursos sociais capazes de es- timular a motivação. A abertura de canais de retroação atribui ao ocupante o controle Criação de seu desempenho. a expectativa é uma melhora considerável nas atitudes dos colaboradores diante do cargo ocupado e diante da empresa. A autonomia é significado do Relações acrescentada quando o ocupante passa a estabelecer trabalho diretas com o objetivos de desempenho. bem profundas críticos implementadores como favorece a retroação por meio do cliente ou do usuário. mentadores forem aplicados. Isso Dimensões Estados psicológicos Conceitos envolve maior responsabilidade e autonomia. de grupos Retroação autônomos pleta e com conhecimento pleno dos resultados. de unidades des gerenciais. mas eficaz. por meio de mudanças nos recompensas deve ser grupal. Voltando ao caso introdutório: ferir trabalhos individuais para grupos interativos a Tintas ABC ou equipes de trabalho. Criação de grupos autônomos: consiste em trans. organizar Percepção do trabalho e controlar seu próprio trabalho. pois o trabalho Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um se torna uma atividade social e o grupo influencia desenho de cargos ultrapassado. Abertura de canais de retroação: a tarefa pode vertical Conhecimento proporcionar informação direta para o ocupante a Identidade dos resultados Abertura respeito de como está realizando seu trabalho. tinha intenção de mexer no organograma. com a liberdade suficiente cliente/usuário para resolver sozinho seus problemas e tomar deci. Carga vertical: consiste no enriquecimento vertical Formação com a adição de tarefas mais elevadas ou ativida. pois isso O ideal na criação de grupos autônomos é a atribui. 6. demandaria enfrentar os demais diretores da empresa. etc. Achava melhor fazer uma revo- para o grupo decidir sobre a execução. Variedade Tarefas combinadas 4. . O sistema de lução silenciosa. como mostra a Figura 12. o comportamento individual criando soluções de achava que deveria fazer algumas inovações. equipes autogeridas. sem necessidade de incluir gerentes ou pessoal de staff. naturais de Autonomia responsabilidade e critério para planejar. pelos resultados vertical/ enriquecimento 5. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   187 são encaminhados diretamente ao ocupante. ção de uma tarefa completa e total com autonomia conservadores e apáticos. sem com as tarefas de canais de que tenha de depender da avaliação do seu desempe- retroação nho por parte do gerente ou terceiros. células de para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa produção. Isso aumenta a realimentação por meio do próprio cargo Figura 11  Os seis conceitos implementadores. Essa abordagem envolve grupos deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staff multifuncionais. forças-tarefas. por meio do total redesenho dos cargos. criando uma tarefa total e com. Seu trabalho o desenho grupal. equipes transitórias. isto é. vezes. Discutir como são diferentes Qualidade de vida no trabalho as preferências individuais e como as impressões diferem Participação nos resultados das preferências dos colegas. outros órgãos são os responsáveis pelo desenho de cargos – como O&M ou engenharia industrial. com as razões das escolhas. ser desvendados como se fossem caixas negras. Tudo isso está tornando Importância do trabalho para os outros rapidamente obsoletos os tradicionais cargos. Para não fugir à regra. . As relações interpessoais e o espírito de equipe estão sendo privilegiados. A descrição e a análise de cargos têm no seu Os cargos estão sendo desenhados para proporcionar bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam condições de elevado desempenho e satisfação ao ocu. Muitas da empresa. Desenvolver o consenso do Clima organizacional positivo Cultura democrática e participativa grupo em uma outra coluna. Nem sempre é o gerente de linha ou Figura 12 A atitude do colaborador diante do cargo e diante o especialista de RH quem desenha os cargos. Daí a necessidade de descrever e analisar os cargos. de outro. aqui se fará o mesmo. Compartilhar as avaliações pessoais com os Boa remuneração Benefícios adequados outros membros do grupo. Responsabilidade quanto a metas e resultados Os cargos deixam de ser individualizados e confinados Relacionamento com pessoas para se tornar socialmente interdependentes e com forte Trabalho integral e não fragmentado vinculação grupal. As tarefas deixam de ser Trabalho em equipe repetitivas e musculares para se tornar mentais e mutáveis. e para o ocupante. Utilizar a coluna que ocorrem no contexto das organizações. Assim. Sabe-se pante – ou seja. Avaliação crítica: o que está acontecendo tância). com notas de 1 (baixo grau de importância) a 10 (alto grau de impor.188 Parte III – Aplicando pessoas Atividades variadas e inovadoras Identificação com as tarefas Planejamento dos recursos necessários Compreensão do significado Programação flexível de trabalho Autonomia e independência Atitude Retroação dos resultados diante do Percepção da responsabilidade cargo Satisfação com o cargo Cada grupo designado pelo professor deve fazer as Trabalho em equipe avaliações. o gerente de linha ou o especialista em Exercício: quais são as preferências para RH precisam saber como os cargos foram desenhados e o desenho de cargos? 17 estruturados. Atitude Receptividade a sugestões e ideias Liberdade e autonomia diante da Comunicação intensa empresa Oportunidades de crescimento Descrição e análise de cargos Liderança inovadora Orgulho da empresa Qualidade de vida Quase toda literatura de RH inclui um capítulo sobre Participação nos resultados descrição e análise de cargos. muitas vezes. alavancar resultados para a organização. hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças de um lado. com os cargos? Importância Tanto a informatização – caracterizada pela automação dos escritórios – quanto a automação industrial – caracte- Variedade de tarefas e habilidades rizada pela automação dos processos de produção – para Retroação do desempenho as tarefas simples e repetitivas estão deixando para trás a Autonomia e liberdade de trabalho especialização profissional e buscando a generalidade e a multifuncionalidade das pessoas. direita no quadro a seguir para avaliar as características de trabalho que julgar mais importantes. Verificar quais são os padrões Atitude do colaborador que prevalecem no grupo. Designar um porta-voz para Reconhecimento e status apresentar os resultados do grupo para o restante da clas- Ambiente psicológico agradável se. identifica. Esta aborda os aspectos extrínsecos do cado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. descreve e define um cargo em termos de bem como da avaliação. define o que o ocupante faz. isto é. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos ••Dados e informações após a admissão. estabelecendo prioridades apropriadas. alcançar ou assistir a O que Tarefas e atividades a transferência de 50 ou mais pounds faz executar B: capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift Periodicidade: C: acuidade visual e auditiva para desempenhar ••Diária funções relacionadas Quando ••Semanal faz ••Mensal ••Anual Responsabilidades ••Esporádica 1. Ela é narrativa Descrever um cargo significa relacionar o que o ocu. Onde Local e ambiente de 3. Demonstrar habilidade em faz trabalho desempenhar procedimentos comuns de enfermagem. condições de trabalho e enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo especificações. conforme as políticas internas Como ••Pessoas da instituição. isto é. as tarefas. e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do pante faz. Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico-cirúrgica Requisitos de licença ou registro Requisitos físicos: A: capacidade de bend. como e em que condições de enfermagem profissional. . Feita a descrição. o cargo é desempenhado. sob quais condições ele faz e por cargo. análise de cargos. quando faz. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde a faz ••Materiais admissão até a alta. quais são os requisitos que o ocupante deve cargo. A deveres. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   189 Conceito de descrição de cargos A descrição do cargo relaciona. desde • Descrição de cargos é um documento escrito que a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem. Figura 14  Exemplo de descrição de cargo. com seu o conteúdo. Implementar plano de cuidados. possuir para desempenhar o cargo (Figura 14). vem a que ele faz. A descrição de cargo é um retrato simplifi. os cuidados ao paciente • Descrição de cargos é uma definição escrita do que e as atividades do pessoal de apoio. que faz Metas e resultados a atingir Figura 13 Conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos. como e por que faz. os deveres e as responsabilidades. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo. Avaliar dimensões físicas. Dicas: definições de descrição de cargos Título do cargo Enfermeira • Descrição de cargos é uma definição escrita do que Resumo do cargo o ocupante do cargo faz. responsabilidades.18 Responsável pelo esquema completo de cuidados ao paciente. emocionais e psicossociais dos pacientes. como faz. relacionando Qualificações os conhecimentos. Dirige e guia os processos. do planejamento e da implementação. ••Máquinas e equipamentos 2. as habilidades e as capacidades Educação: graduação em escola superior de enfermagem necessárias ao desempenho satisfatório do cargo20. onde faz e por que faz. Rever e atualizar o plano. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e Por Objetivos do cargo cronometrada. Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e Conteúdo do cargo Através de: comunicá-la aos que dele cuidam. enquanto mantém o alto padrão o ocupante do cargo faz. de maneira breve. como ele faz.19 de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente e/ou da família. 22 grupais com funcionários ocupando o mesmo cargo.190 Parte III – Aplicando pessoas Instrução necessária Conceito de análise de cargos Requisitos Experiência anterior mentais Iniciativa Analisar um cargo significa detalhar o que este exige Aptidões do seu ocupante em termos de conhecimentos. As entrevistas grupais são usadas cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo. como faz e por que especifi- faz). A análise é feita a partir da descrição do cargo. na como uma análise comparativa de quais exigências para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pes- (requisitos) o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob soal sobre os deveres e as responsabilidades de seu cargo. habilidades e as competências que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente.23 quando há grande número de ocupantes do mesmo car- go. Material. títulos ou lidade por documentos Contatos internos ou externos Dica: definições de análise de cargos Condições Ambiente físico de de trabalho trabalho Riscos de acidentes • Análise de cargos é a informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos. Requisitos Concentração visual ou Embora sejam intimamente relacionadas. Para que a análise de cargos dados a respeito dos cargos e determinar deveres e res- tenha uma base concreta de comparação. a diferença é mental físicos Destrezas ou habilidades que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo Compleição física Fatores de (o que. questionário e seu trabalho? observação. habi- lidades e capacidades para desempenhá-lo adequada.21 Método da entrevista • Análise de cargos é o processo sistemático de coletar informação utilizada para tomar decisões a respeito A obtenção de dados sobre os cargos pode ser feita de cargos. • Quais são seus principais deveres e responsabilidades? . como nos casos de caixas de bancos. escriturários. ferramenta dições em que o trabalho deve ser feito. • Análise de cargos é o procedimento para determinar e entrevistas com o supervisor que conhece os cargos os requisitos de deveres e responsabilidades de um a serem analisados. operadores de máquinas similares. físico. semanal e mensalmente? Métodos de coleta de dados sobre cargos • Como você faz? Quais são os métodos e processos utilizados? Existem três métodos básicos para obtenção de • Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do dados a respeito dos cargos: entrevista. as Figura 15  Fatores de especificações na análise de cargos. etc. ponsabilidades. a análise de cargos procura determinar quais são cações Supervisão de pessoas os requisitos físicos e mentais necessários ao ocupante. Dinheiro. quando faz. equipamento ou as responsabilidades que o cargo lhe impõem e as con. ou então o supervisor será entrevistado separadamente. • Qual é o cargo que você desempenha? • O que você faz? • Quando faz: diária. pervisor imediato deverá conduzir as sessões dos grupos cificações do cargo em relação ao seu ocupante. a análise de cargos se preocupa com as espe. Existem três tipos de entrevistas os deveres e as responsabilidades de um cargo em para tal finalidade: as individuais com cada funcionário. o ocupante faz. uma entrevista típica sobre cargos são: A Figura 15 mostra os principais fatores de especi- ficações utilizados. de responsabilidades A entrevista é o método mais utilizado para buscar e condições de trabalho. por meio de entrevistas. precisa fun. Responsabi. As principais questões abordadas em damentar-se em fatores de especificações. vendedores. O su- Assim. o ponto de vista mental. A análise de cargos identifica as tarefas. particular. Esforço físico mente. Funcio. • Posição: consiste nas responsabilidades e nos deve- res desempenhados por uma pessoa. ou serviço ao cliente). Em contrapartida. • Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de ele- mentos do trabalho necessárias para produzir deter- Muitas entrevistas são estruturadas por meio de uma minado resultado (como uma unidade de produção listagem de questões que é preenchida pelo entrevista. • Quem é o seu superior imediato? O que você reporta dos traços e de outras características necessárias para a ele? o desempenho adequado de determinado cargo. • Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis Na prática. o questionário segue o mesmo roteiro frustrações que o cargo impõe. como um programador ou vendedor. dor no ato da entrevista. com a diferença de que é preenchido pelo não percebe. • Cargo: é um agrupamento de posições similares em Prós e contras: método da entrevista para deveres. O custo operacional é menor do que o ções ou preconceitos. falsifica. enquanto minimiza outras.S. a experiência e as habilidades posital para coletar informações sobre os aspectos mais que seu cargo requer? importantes relacionados com o trabalho de um cargo. • Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E • Descrição de cargos: representa um sumário escrito do quais requisitos mentais? cargo como uma unidade organizacional identificável. Al- • É um método simples e rápido para obter informação. Voltando ao caso introdutório: a Tintas ABC Dica: o vocabulário da análise de cargos24 A primeira providência de Mário Esteves foi ensinar aos gerentes e a seus funcionários os métodos de des- crever e analisar cargos. Mário queria que as mudanças O U. a organização requer • O ocupante pode exagerar certas responsabilidades. mas que o supervisor da entrevista. Employment Service e o U. A principal vantagem Contras do questionário é proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número • Pode apresentar distorções de informação. Office of Person. O sobre análise de cargos: que fazer no lugar de Mário? . de funcionários. • Quais são seus subordinados? Explicar. • Permite que o ocupante do cargo relacione ativida. das capacidades. • O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou à importância do cargo. Prós • É o método de obtenção de dados mais amplamente Método do questionário utilizado. guns questionários são bem estruturados para facilitar o preenchimento e a utilização. ou pelo supervisor ou por ambos. • Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu • Especificações do cargo: é uma explanação escrita cliente interno (saídas)? dos conhecimentos. tempo e testes preliminares (Figura 16). CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   191 • Em que condições físicas você trabalha? Quais são as demandas de saúde e segurança? • Análise de cargos: é um processo sistemático e pro- • Qual é a escolaridade. A coleta de dados a respeito de um cargo pode ser des e comportamentos que outros não conseguiriam feita por questionários distribuídos aos ocupantes ou definir. ao supervisor. ocupante do cargo. começassem pelos gerentes. das habilidades. Seria o início do redesenho nel Management utilizam os seguintes conceitos básicos dos cargos da companhia de maneira descentralizada.S. coleta de dados • Família de cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares. da entrevista. trabalho externo. temperaturas quentes ou frias. como ruídos. Resumo dos deveres: escreva com suas próprias palavras tudo aquilo que você faz: 2. condições desagradáveis. Equipamentos: relacione as máquinas ou os instrumentos (calculadora. 10. Condições de trabalho: descreva as condições sob as quais você trabalha. motor) que você opera como parte do seu trabalho: 4. Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo. . computador. Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza no seu trabalho: 3. Defina os deveres e as responsabilidades envolvidos nesses contatos internos ou externos: 6.192 Parte III – Aplicando pessoas Questionário para descrição e análise de cargo Nome:   Título do cargo: Departamento:   Superior imediato: 1. Escolaridade: Experiência: Conhecimentos específicos: Habilidades: 11. Supervisão recebida: qual é a frequência da supervisão que você recebe do seu superior? (  ) Frequentemente  ( ) Ocasional (  ) Raramente  ( ) Nunca 8. Decisões: explique as decisões que você toma no desempenho do seu cargo: 9. Informação adicional: descreva toda informação adicional não incluída nos itens anteriores: Assinatura:   Data: ____/____/_____ Figura 16  Questionário para descrição e análise de cargo. Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importância e a porcentagem de tempo dedicada a elas no mês: 5. Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidades por supervisão de pessoas? Sim (  )  Não (  )  Se sim. relacione os cargos sob sua supervisão direta: 7. etc. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   193 Método da observação listagem de itens ou um questionário para ser preenchi- do pelo observador para assegurar a cobertura de todas A observação direta daquilo que o ocupante do cargo as informações necessárias (Figura 17). O analista recebe Participação ativa. O processo de analisar cargos envolve seis etapas. Passo 2 Utilizar as informações dos Passo 1 Passo 4 Passo 3 Passo 5 Passo 6 passos 1 a 6 para: Definir quais Examinar a Coligir dados informações Selecionar os Preparar as Preparar as Planejamento de RH estrutura da necessários são requeridas cargos a serem descrições de especificações Modelagem de trabalho organização e para as análises para a análise analisados cargos de cargos Recrutamento e seleção dos cargos de cargos dos cargos Treinamento Avaliação do desempenho Remuneração e benefícios Avaliação dos resultados Figura 18  Os seis passos no processo de análise de cargos. requisitos exigidos. rotineiros e repetitivos. Métodos de coleta de informação Participação do analista de cargos Participação do ocupante ou do supervisor Participação ativa. ser desenvolvido de maneira planejada e cuidadosa. O ocupante apenas Observação por meio da observação trabalha enquanto o analista observa Figura 17  Participação dos envolvidos na coleta de dados. baseadas em informações fornecidas pela descrição e Um programa de descrição e análise de cargos deve análise de cargos. está fazendo é outro método de colher informação sobre o cargo. operadores de máquinas. escriturá. Os Os principais objetivos da descrição e análise de principais cuidados constam na Figura 19. o mapeamento do trabalho realizado na organização. Os cargos devem nejamento da força de trabalho. rios.25 • Subsídios à seleção de pessoas: características do Um programa de descrição e análise de cargos produz ocupante do cargo. O ocupante fornece dados Entrevista por meio da entrevista por meio da entrevista Participação passiva. para acompanhar as mudanças na organização e no Quase todas as atividades tradicionais de RH estão conteúdo. uma entidade imóvel e parada no tempo. cargos são:26 Usos da descrição e da análise de cargos • Subsídios ao recrutamento: definir o mercado de RH no qual recrutar e dados para elaboração de A descrição e a análise de cargos funcionam como anúncios ou técnicas de recrutamento. analisados e redefinidos e critérios de salários. . O analista colhe dados Participação ativa. definição da subsídios para o recrutamento e a seleção de pessoas. como operadores de linha de montagem. etc. avaliação de cargos ser constantemente descritos. mas que está elaboração de programas de treinamento. bateria de provas e testes de seleção. É comum o método da observação utilizar uma que estão representadas na Figura 18. avaliação do desempenho.27 O processo deve considerar que a organização não é para a identificação das necessidades de treinamento. O analista colhe dados Participação passiva. O ocupante fornece dados Questionário dados por meio do questionário por meio do questionário Participação ativa. O método da observação é aplicável a cargos Etapas do processo de análise de cargos simples. para o pla- em constante e dinâmica mudança. etc. para pesquisa de salários. Programas de treinamento cargo desenvolvimento comportamentos. como um entrevistas supervisor ou um funcionário experiente b – o ocupante do cargo deverá ser um funcionário típico que conhece o cargo (nunca um trainee ou recém-admitido) c – os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho realizado (supervisor) 3. a missão. habilidades. recompensas Recrutamento e Qualificação requerida Padrões de seleção e promoção seleção Análise de Treinamento e Tarefas. avaliação e Remuneração prêmios e incentivos classificação de cargos e faixas salariais Figura 20  Usos da informação da análise de cargo. metas e resultados a alcançar.31 . cópias escritas da descrição do cargo descrição do (descrição narrativa mais a lista de tarefas) devem ser distribuídas ao supervisor e aos ocupantes do cargo cargo b – a finalidade é verificar se a descrição está acurada e completa c – o analista deve anotar omissões.194 Parte III – Aplicando pessoas Passos Aspectos a considerar 1. ambíguos ou que requeiram maior esclarecimento 2. resultados Estrutura organizacional de cargos cargo esperados. Conduzir as a – localizar um ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo e seus principais deveres. ambiguidades e esclarecimentos Figura 19  Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos. • Avaliação do desempenho: definição de critérios A Figura 20 mostra os diferentes usos da informação e padrões de desempenho para avaliar ocupantes. dade comuns a determinados cargos. conhecimentos e habilidades dos sobre condições de insalubridade e periculosi- exigidos e atitudes diante do cliente. • Base para a avaliação e a classificação de cargos: • Guia para os executivos como gestores de pes- fatores de especificações para utilizar como fatores soas: dados sobre o conteúdo dos cargos e o desem- de avaliação de cargos. • Base para programas de higiene e segurança: da- mas de treinamento. Função Informação Resultado Desenho do Tarefas. principais deveres ou funções informações e padrões de trabalho preliminares b – preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista sobre o cargo c – anotar os principais itens que sejam obscuros. Consolidar a a – juntar todas as informações obtidas das diversas fontes em uma descrição compreensiva e coerente do cargo informação b – um ocupante experiente do cargo deve ser um recurso acessível ao analista de cargos durante a fase de sobre o cargo consolidação c – checar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou confirmados 4. habilidades. escolha de cargos referenciais penho das pessoas que compõem as equipes. Verificar a a – a fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de grupo. atitudes Avaliação do Padrões de comportamento ou Critérios de avaliação do desempenho desempenho resultados esperados Tarefas. qualificações. proporcionada pela descrição e análise de cargos.28 • Material para o treinamento: conteúdo dos progra. comportamentos. Desenvolver a – verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo. Descrição de cargos. membros da alta administração em Zurique.29 ses. Cada unidade é mais fácil de gerenciar do que tocar um negócio com mil. estão os gerentes das 5 mil • Definir os objetivos estratégicos da organização. isto é. a matriz zacional. ceito de competências. o funcionário pessoas. . Explicar o enxugamento da hierarquia e da cadeia de mil minicompanhias. Explicar a “desorganização” da ABB e quais eram os Em primeiro lugar. sem o cargo está sendo gradativamente substituída pelo con- consentimento da cúpula. aquelas que mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos a organização já possui. fortaleceu os empregados com o empo. Cada unidade de 50 funcionários tem 4. após assumir a presidência da seus objetivos? companhia que fatura US$ 30 bilhões ao ano. deixar aos funcionários as decisões. comando na ABB. com as áreas da empresa e não se prendem a um cargo capacitadas e compromissadas com o negócio. Há uma equipe executiva de 13 ponentes em aspectos separados (Figura 21). achatou a hierarquia e eliminou o staff central da matriz. As pessoas podem transitar da minicompanhia pode aprovar a substituição sem ter pelos cargos na medida em que alcançam carreira na de pedir permissão ao superior. responder prontamente aos movimentos dos concor- para competir na próxima década no mercado global rentes e às necessidades dos clientes sem precisar da e mutável. centrados no cliente. como as decisões foram empurra. para responderem • Mapear as competências internas. buscou a desorganização. específico. Os colaboradores têm A modelagem do trabalho por meio do conceito de autoridade para tomar decisões no seu negócio. a tomada de decisão torna-se Avaliação por competências mais rápida. Como se obteve maior agilidade nas decisões na ABB? Barnevik “desorganizou” os 215 mil funcionários em 5 3. é um exemplo de corporação que. coisas para se tornar superágil: organizou-se ao redor de miniunidades. Caso de apoio: a Asea Brown Boveri 30 A agilidade foi o resultado direto dessa reorgani- zação: uma organização enxuta. Quando a ABB adquiriu outras companhias. Em me- para o alcance dos objetivos globais. O mais laboradores significa que os 5 mil negócios da ABB são importante é que as competências estão relacionadas tocados por equipes com pessoas de alto desempenho. Quando Barnevik se tornou presidente em 1980. cada qual hábil a equipamento elétrico. cada qual com apenas 50 funcio. a ABB pôde reduzir seu staff. habilidades e atitudes. a colossal produtora de em pequenas equipes fortalecidas. ágil. a ABB tem apenas três níveis hie. • Comparar as competências necessárias com as atuais Em quarto lugar. Dar autoridade aos co. a fim de identificar o gap (lacuna) a ser preenchido. • Identificar as competências necessárias ao alcance ma enxugou a hierarquia e a cadeia de comando para desses objetivos. Como se obteve o empowerment na ABB? um gerente e três ou quatro assistentes. Em segundo lugar. Barnevik reduziu o staff para apenas 200. Cada competência é um agregado sistêmico Em terceiro lugar. fazendo com que as 5 mil minicompanhias sejam autônomas e fortalecidas. com funcionários altamente capacitados. ele fez o mesmo enxugamento. movimentos dos concorrentes. nários em média. na Suíça. das para a linha de baixo. comprometidos e organizados A Asea Brown Boveri (ABB). Se um cliente tem uma quei. A ABB fez quatro aprovação da matriz. e não aos cargos. Questões werment. A fir. 5 mil ou 10 mil funcionários. pelo fato de elas pertencerem às xa sobre um equipamento de US$ 500 mil. de conhecimentos. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   195 Cada organização tem sua própria estrutura organi. No terceiro nível. organização e as competências seguem com elas. um nível executivo de 250 membros entre sos:32 gerentes e executivos de vários países no comando dos negócios. Percy 2. enquanto a rárquicos (enquanto organizações de tamanho equiva. que representa a divisão interna de trabalho tinha 2 mil pessoas trabalhando para rever e analisar e a maneira como as unidades estão inter-relacionadas decisões dos funcionários do nível mais baixo. A gestão por competência envolve os seguintes pas- Abaixo dela. Como conseguiu? 1. especificação do cargo fragmenta e decompõe esses com- lente têm 7 a 8 níveis). minicompanhias e suas equipes administrativas. T&D e/‌‌ou a clínicas e hospitais. a empresa está se transformando em Digimed para focalizar a área de saúde para prestar serviços de conec. O modelo de modelagem Definição das do trabalho mais utilizado une essas duas abordagens Descrição de cargos competências requeridas fazendo com que a tradicional análise e descrição de cargos seja posteriormente abordada em termos de competências no nível tático (departamentos) e orga. Figura 22  Modelo misto de modelagem do trabalho. como se verá mais adiante.196 Parte III – Aplicando pessoas Carreira Baseada em cargos Baseada em competências Ascensão vertical na hierarquia de cargos da Objetivo Ampliar competências individuais e grupais organização primário Encarreiramento de ocupantes de cargos Abastecer toda a organização de competências através dos vários níveis hierárquicos da Objetivo final individuais e grupais organização Adequada mobilização interna de Adequada mobilização interna de ocupantes de cargos crescentemente complexos Eficiência competências crescentemente complexas e desafiantes Adequado preenchimento de cargos Adequada oferta interna de competências crescentemente complexos na hierarquia de Eficácia crescentemente complexas em todas as áreas cargos da organização e níveis da organização Disponibilidade de competências em todas as Adequação do plano de sucessão Indicador áreas e níveis da organização Ocupantes de cargos mobilizados e custos do Retorno sobre o Pessoas competentes mobilizadas e custos do plano de carreira investimento plano de carreira Figura 21  Carreira baseada em cargos versus carreira baseada em competências. • Planejar como esse gap será preenchido. a • Preencher o gap recrutando e selecionando novos empresa contratou uma consultoria especializada em talentos e/ou desenvolvendo os já existentes na or- ganização. Os meios tividade. Em sua reformula- ção. • Apurar os resultados alcançados e compará-los com os desejados. . digitalização de exames e outros destinados mais comuns são recrutamento e seleção. Mapeamento das nizacional (Figura 22). competências e análise de cargos te um tratamento melhor à organização por equipes. Certa de que colocar os talentos gestão da carreira. Análise de cargos competências existentes Caso de apoio: a Digimed 33 Especificações de Definição da lacuna de cargos competências A DigiTudo é uma empresa regional que oferece serviços de tecnologia de informação (TI) a clientes de Demais processos da GP vários setores. certos nos lugares certos será a chave para o sucesso. incluindo o de saúde. Modelagem por Modelagem por descrição A modelagem do trabalho por competências permi. des desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo Identificadas as competências corporativas – aquelas em uma organização. com capacidade de ouvir o cliente. mente (cargos no mesmo nível. Hoje. oportunidade (Figura 25). as empresas que todas as pessoas precisam ter –. o encarrei- ramento está se tornando cada vez mais horizontalizado. zão do enxugamento dos níveis hierárquicos. Como as organizações ou processo precisam ter. com organizações achatadas em ra- estrutura com quatro gerências (Figura 24). o encarreiramento vertical as áreas da empresa e a Digimed passou a adotar uma era o preferido. Algumas organizações adotam o plano de carreira Gestão da carreira em Y: as promoções ou as substituições podem ser feitas verticalmente (cargos mais elevados) ou horizontal- Também a carreira está deixando de ser desenvol. de cumprir a própria parte e atuar cooperativamente para que os colegas cumpram as suas Criatividade e inovação Capacidade de enxergar velhos problemas sob novas perspectivas. a empresa passou a elaboravam um plano de carreiras para preparar as definir as competências específicas ou funcionais – aque. aquelas que têm chances de gerar resultados reais. Competências Descrição Conhecimentos do cliente Conhecimento profundo sobre a dinâmica das empresas da área de saúde. pessoas no sentido de ocuparem cargos gradativamen- las que apenas os funcionários de determinada área te mais altos na sua hierarquia. com a habilidade de planejar e monitorar o autodesenvolvimento Figura 23  Competências corporativas ou institucionais da Digimed. ter insights pouco ortodoxos e exercitar o pensamento divergente (a partir de um único ponto. entre as ideias criativas. com a habilidade de manter o foco e distinguir entre atividades prioritárias e secundárias Aprendizado constante Desejo de se manter constantemente atualizado com a área de atuação. sempre em busca de novas soluções e tecnologias. mas mais complexos vida por meio de cargos para ser construída a partir de ou envolvendo outras especialidades) dependendo da competências. de quebrar paradigmas. Também foram redefinidas eram altas e verticalizadas.34 . CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   197 gestão por competências para assessorar a reformulação Carreira significa a sequência de posições e ativida- (Figura 23). entender suas necessidades e desenvolver uma relação de confiança com ele Espírito de equipe Capacidade de dividir as responsabilidades pela execução de uma tarefa. chegar a vários destinos) Orientação para resultados Capacidade de identificar.33 Competências corporativas Foco no cliente Espírito de equipe Criatividade e inovação Orientação para resultados Aprendizado constante Gerência de contas Gerência de suporte Gerência de desenvolvimento Gerência administrativa Comunicação Comunicação Expertise Planejamento e organização Negociação Resolução de problemas Resolução de problemas Liderança Orientação para vendas Autocontrole Ênfase nos detalhes Tomada de decisão Figura 24  Matriz de competências da Digimed. Tradicionalmente. evitar a obsolescência nização seleciona. a carreira vertical surgir. estão compondo e recompondo continuamente suas equipes de projetos por meio do conceito de competên- cias na medida em que produtos e serviços se alteram Dica: planejamento. a organização deve oferecer meios e gem intempestivamente na organização. dá atribuições e desenvolve e neutralizar as ameaças que possivelmente venham a . como o desaparecimento de certas profissões e o está passando para carreiras alternativas. tipo de in- teligência e interesses vocacionais – são intensamente Outro aspecto importante é que o tradicional pla. As empresas recursos para ajudar as pessoas. avalia. desenvolvimento e e novas competências precisam ser criadas ou adicio.35 Com poucos níveis hierárquicos.198 Parte III – Aplicando pessoas Carreira vertical tradicional Carreiras alternativas Presidente Presidente Vice-presidente Vice-presidente Diretor de Diretor de Diretor de Diretor de operações laboratório operações laboratório Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de operações laboratório operações laboratório Encarregado Encarregado A Encarregado B Auxiliar Auxiliar A Auxiliar B Figura 25  Mudanças nos planos de carreira. Para tanto. Cada pessoa é que deve administrar sua pró. Desenvolvimento da carreira: envolve o planeja- em rápida mudança e transformação. Em geral. doras. gestão da carreira nadas para o sucesso. aparecimento de outras completamente novas e inova- to está sendo substituído pelas oportunidades que sur. existem cinco nejamento de carreira está cedendo lugar para o au. O planejamen. Pessoas talentosas em suas profissões – porque Autogerenciamento da carreira conseguem juntar características pessoais. disputadas pelas organizações. Isso será visto adiante. cada mento e a gestão da carreira. Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a Essa incumbência está passando para as mãos de cada empresa identifica futuras necessidades de promo- pessoa. pria carreira profissional e saber como ajustá-la conti- nuamente às demandas e às exigências de um mundo 2. bem como os meios e pessoa deve procurar conhecer seus próprios talentos recursos para preparar as pessoas. 1. e saber como desenvolvê-los e aplicá-los ao longo de sua vida profissional para aproveitar as oportunidades 3. Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma orga- que surgem intempestivamente. Para tanto. ções e implementa os meios para preenchê-las. Agora quem precisa se preocupar com a carreira não é mais a organização. distinções a respeito da carreira:36 togerenciamento da carreira. como desenhar o trabalho na tomada de decisão para desempenhar o trabalho. Essa é a sua praia. Trabalhar com a equipe a resolução do problema que pode incluir a imple- passa a ser a atividade principal do executivo como mentação da solução proposta. para aplicar as competências da equipe. em grupos integrados de tra- balho e atividades conjuntas. pois elas têm características ímpares que os grupos para contribuir para o sucesso. A base fundamental do trabalho de cada gerente está na equipe. Equipes de projetos: são formadas especialmente diferente e melhor. A organização hierárquica composta por departamentos e cargos está em extinção. Os par- As equipes são mais do que simples grupos huma. Equipes de força-tarefa: a força-tarefa é designada avaliar o seu desempenho para melhorá-lo cada vez para resolver imediatamente um problema. Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo individual conjunta qual cada pessoa passa a fazer a gestão da própria carreira assumindo totalmente a responsabilidade de As pessoas agem de maneira As pessoas agem de maneira individual conjunta se atualizar e reciclar constantemente a fim de manter a empregabilidade. alcançar um objetivo específico por meio de um mix o segredo agora está em juntar as pessoas em equipes de competências. O resultado é totalmente 2. para desenhar um novo produto ou serviço. ticipantes são designados na base de sua habilidade nos. O grupo debanda de- não tem. pois de completada a tarefa. como 4. Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se Resultam em uma soma de Resultam em uma multiplicação de manter sempre empregada e constantemente pro. engenharia) e são formadas para rar as pessoas em cargos individuais e fragmentados. finanças. Não há interação emocional ou Há forte interação emocional e afetiva afetiva Figura 26  Diferenças entre grupos e equipes. altamente treinadas para desempenhar um conjunto tas. Trabalho em equipe Na Era da Informação. Estas estão migrando rapidamente soas vindas de diversas áreas da empresa (marketing. a sua fer. Para tanto. Há uma variedade de tipos de equipes:36 Ela se caracteriza pela manutenção do status quo quan- do o mundo dos negócios exige mudança e inovação 1. Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pes- das organizações. Quase sempre são designadas. Equipes autodirigidas: são compostas de pessoas ramenta de trabalho. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   199 Grupos Equipes as pessoas que nela trabalham para obter um grupo São conjuntos de pessoas sem um São conjuntos de pessoas com um de pessoas qualificadas a atender às necessidades objetivo comum objetivo comum atuais e futuras. Não há interconectividade ou Têm forte interconectividade e intercâmbio de ideias intercâmbio de ideias 5. como liderar e impulsionar a equipe. Ela é a sua unidade de ação. o velho modelo burocrático Tipos de equipes não tem muita serventia. como treinar e resolver problemas ou lidar com clientes. gestor de pessoas. preparar a equipe para aumentar sua excelência. ou células de produção. interesses mesmos interesses As pessoas decidem de maneira As pessoas decidem de maneira 4. 3. como mostra a Figura 26. supera objetivos e oferece resultados. Os membros usam o consenso como escolher sua equipe. . em vez de sepa. esforços das pessoas esforços das pessoas curada e convidada pelas organizações do mercado. para um novo conceito de trabalho. como motivá-la. de tarefas interdependentes dentro de uma unidade cada gerente – como gestor de pessoas – precisa saber natural de trabalho.2 Cada organização localiza os talentos As pessoas podem ter os mesmos As pessoas compartilham os necessários para seu futuro. Com ela o gerente alcança me. O grupo mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer fica responsável por um plano de longo prazo para seu valor33. produção. 200 Parte III – Aplicando pessoas 5. ção e a renovação. como e por quê? É a avaliação do Clocke e Goldsmith apresentam algumas questões a processo. Qual é a visão ou direcionamento para os desafios? Está pronta a revisitar e encontrar novas próximos anos? Como a equipe imagina seu futuro? respostas e soluções para as questões? Quais são as necessidades dos clientes internos e ex- ternos e como elas podem ser incorporadas à visão? Quais são as necessidades dos membros da equipe? • Quais as necessidades a serem atendidas? É o Dica: principais atributos das equipes de alto aclaramento dos objetivos. Quais são os métodos a utilizar para encorajar a retroação e o aprendizado organizacio- Em todos os tipos de equipes deve haver interdepen. Quais são os resultados alcançados? Como considerar na construção de equipes bem-sucedidas:37 as partes da estrutura organizacional. autocorreção. Os esforços individuais e grupais quado. empowerment e autoajuda. rar o desempenho. reduzir custos. motivação e engajamento dos membros? Ou foram generosamente recompensados? Quais foram resistência oculta? Quais as alternativas disponíveis as pessoas que proporcionaram retroação crítica? para os membros que não desejam permanecer na Quais foram as contribuições? Os sucessos foram equipe? comemorados? Quais foram as falhas que não sofre- • Como estamos orientados? É a criação de uma visão ram culpas? A equipe identificou-se com os próximos do futuro. ajudam a equipe a ultrapassar os desafios? Quais as • Interação: todos os membros se comunicam em um táticas necessárias? clima aberto e confiável. reportar e sintonizar as atividades? Como encorajar a assunção de riscos. monitorar. gia. nal? Como medir os sucessos e as falhas da equipe? dência e reciprocidade. Quais são os critérios para o sucesso no alcance da • Clareza: os membros compreendem e apoiam os visão de futuro e objetivos? Quais as estratégias que objetivos da equipe. categoriza. processos e relacionamentos apoiaram os esforços da equipe? • Quem somos nós? É a identificação da equipe. as barreiras ou os desafios para alcançar os objetivos da equipe? Como a equipe • Participação: os membros se comprometem com analisa. Os membros • Como continuar a aprender? É a retroação para a são designados pelo nível superior. Como supervisionar. pelos resultados. incrementar são os recursos necessários para o trabalho? Como a produtividade em processos que afetam todos os cada membro pode fazer a sua parte? departamentos ou funções envolvidas. Quais são ações necessárias para implemen. fios? Os desafios são internos ou externos? • Responsabilidade: os membros são responsáveis • Como é possível fazê-lo? É a identificação da estraté. • O que fazer e como fazer? É a criação de um plano • Flexibilidade: os membros querem mudar e melho- de ação. Quais são os principais desempenho38 objetivos? Eles são mensuráveis? De que maneira alcançá-los? As equipes de alto desempenho se caracterizam pe- • Quais são os caminhos? É a aceitação do desafio. Quais Como os conflitos foram administrados dentro e entre os esforços individuais e grupais requeridos pela as equipes? Quais são os métodos escolhidos? Quais atividade da equipe? Como pode ser estruturada a são as mudanças que preveniram conflitos? Quais são equipe? Como podem as equipes interagir entre si? as mudanças feitas na organização como um todo? • Por que estamos aqui? É a orientação para a missão • Excelente trabalho! Qual é o próximo? É a celebra- da equipe. Qual é a missão? Ela é clara? Há apoio ade. los seguintes atributos: Quais são os obstáculos. . Equipes de melhoria de processos: com pessoas de diferentes departamentos ou funções encarregadas tar a estratégia da equipe? Por quem? Quando? Quais de melhorar a qualidade. responsabilidade colaborativa e honestidade? Como Avaliação crítica: construção de equipes comunicar as descobertas da equipe para encorajar bem-sucedidas maior aprendizado organizacional? • O que foi feito. prioriza e compreende seus desa. as pessoas precisam obter recursos (dinheiro. decisões adequadas. blemas e oportunidades. novas ideias e novos conceitos.). O promotor também é 1. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   201 Quem somos Onde estamos nós? agora? Autocompreensão Análise situacional Que Autoavaliação Balanço da equipe Para Valores reconhecimento onde estamos desejamos? Feedback Missão indo? Reconhecimento Visão Recompesas Equipe Propósitos de alto Benchmarking desempenho Questionamento Objetivos Processos Planos de ação Quanto eficazes Como chegar somos? Treinamento Responsabilidades lá? Aprendizagem Confiabilidade Regras de base De que apoio O que esperam precisamos? de nós? Figura 27  Construção de uma equipe de alto desempenho. 2. A inovação é um aspecto- Competências necessárias à equipe -chave do trabalho em equipe e envolve a maneira como as coisas são feitas. que ela traz. uma equipe de alto desempenho a melhora contínua do trabalho. Inovação: fator relacionado com a criação e a experi- mentação de novas ideias. A informa. equipamento. sejam informados para analisar situações e tomar as • Rapidez: os membros agem rapidamente sobre pro. artigos. Advoga a mudança e as novas oportunidades que estão utilizando as melhores práticas. 3. livros expectativas do trabalho. implementar novas ideias são obtidos se a equipe pantes) que precisam estar presentes em toda equipe:39 consegue persuadir e influenciar as pessoas em níveis mais elevados na organização. A inovação é essencial para Para ser completa. Assessoria: fator relacionado com dar e receber chamado explorador e toma as novas ideias e concei- informação. • Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as ção é obtida por relatórios. ou mesmo conversando com as pessoas. etc. O assessor • Criatividade: os talentos e as ideias são usados para é um informante e faz com que todos os membros beneficiar a equipe. reuniões. . a estrutura de alcançar objetivos de maneira excepcional. Para conduzir o tra- necessárias a uma equipe balho. O inovador traz criati- precisa incluir todas as competências de que necessita vidade. Se as pessoas para que tenha autossuficiência e plena autonomia para não estão atualizadas em suas práticas. custos aumenta e prejudica a competitividade. Para isso precisam vender o que Margerison e McCann sugerem uma roda da equipe estão fazendo para as outras pessoas. Cada membro deve verificar o que os tos do inovador e os vende dentro e fora da organi- outros estão fazendo em sua atividade e assegurar zação. Recursos para composta por nove fatores de desempenho (ou partici. Promoção: fator relacionado com a identificação e Avaliação crítica: as competências a exploração de oportunidades. Manutenção: fator relacionado com a salvaguarda de padrões e processos. Verificações regulares Mantenedor Produtor das atividades – como auditorias de qualidade dos Melhorador Concluidor produtos. O desenvolvimento assegura que as ideias sejam Equipes eficazes demonstram um foco em todos moldadas para atender às necessidades dos clientes. Desenvolvimento: fator relacionado com a avalia. tarefas. senvolvedores. a equipe pode se concentrar na produção. produtividade. integradores. fatores arranjados ao redor do centro da roda de trabalho em equipe mostram as funções da equipe de trabalho 5. Os oito apesar das restrições existentes na organização. Cada equipe de trabalho deve compor uma combinação de funções. como e quando. elas possuem membros que Envolve ouvir as necessidades e incorporá-las aos pla. Muitas ideias não decolam por serem pouco práti- cas. Explorador 6. O promotor requer habilidades. Produção: fator relacionado com a conclusão e a en- trega de resultados. Assegura que se está tentando fazer o possível. os nove fatores. outros como inovadores.202 Parte III – Aplicando pessoas 4. centro da roda é uma característica compartilhada com tar a ação necessária para assegurar resultados no as outras oito funções no sentido de integrar e compor. segurança. e eficaz. Em geral. atuam como assessores. executa planos e alcança metas e resultados de maneira ordenada e controlada. capa- sejam submetidos a revisões regulares para que a cidades e competências que são diferentes daquelas eficiência da equipe seja aumentada. etc. e apresentam forte interdependência. Inspeção: fator relacionado com o controle e a audi- toria dos sistemas de trabalho. O penho permite conhecer quais são os fatores críticos relacionador ou pessoa de ligação assegura que os do desempenho elevado e funciona como catalisador membros trabalhem em conjunto e façam a diferença para o desenvolvimento da equipe e a melhora de sua entre um grupo e uma equipe altamente eficiente eficácia. O mantenedor assegura que os processos si são adjacentes. etc. Ligação: fator relacionado com a coordenação e a medir o desempenho da equipe. Controlador – são essenciais para evitar erros. O inspetor ou o controlador é uma pessoa reflexiva e analítica que focaliza detalhes do trabalho de maneira meticulosa. as funções mais próximas entre mantidos. Cobre a ligação de pessoas e a ligação de ção e teste de aplicabilidade de novas abordagens. Toda equipe deve seguir padrões e manter processos eficazes de trabalho e pode falhar se os processos não forem regularmente verificados e No modelo da roda. serviços e processos. Controlador Figura 28  Roda de trabalho em equipe. saibam o que fazer. análises financeiras. gação. Inspetor avaliação de custos. Após a definição dos planos e sua execução. requeridas pelo inspetor. O organizador enfatiza a ação e faz É o papel de juntar as competências e extrair resultados com que as coisas aconteçam de maneira que todos multiplicados (Figura 28). Operador Interligador Assessor Assessor Organizador Reportador Relacionador Integrador 7. O nono fator – li- mento e a implementação das maneiras de trabalhar. O produtor é uma pessoa prática que conduz Criador Incentivador as coisas até o fim. A roda permite 9. Promotor Essa atividade focaliza a entrega do produto/serviço Explorador em base regular e conforme os padrões de eficiência e Inovador Desenvolvedor eficácia. habilitando os membros a focalizar as áreas . Organização: fator relacionado com o estabeleci. cuja atividade é interligar e inter-relacionar – no Objetivos claros devem ser definidos para implemen. de- nos. organizadores. O perfil de desem- integração do trabalho dos membros da equipe. tempo e no custo.40 8. pois permite um instrumental para mudar e melhorar as maneiras pelas quais a equipe trabalha. competências e vantismo. racterísticas: 3. o gestor de pessoas 1. da divisão do trabalho devem ser designados para suas posições de acordo organizacional e da ênfase na estabilidade e no conser- com suas propensões. colaboração. É uma ferramenta excelente Dica: construindo equipes bem-sucedidas para o desenvolvimento de equipes. como demonstrado. Valorização dos indivíduos pela sua diversidade. • Percepção integrada: os membros da equipe devem ter uma visão conjunta e coerente da situação em Dica: como fazer o empowerment funcionar 42 que se encontram. por metas e resultados. discussão e de estabeleci- tir novas ideias e resolver seus assuntos de maneira mento conjunto dos próprios objetivos. . O objetivo individual de cada 7. Essa percepção integrada ajuda a visualizar os problemas. • Encorajar as pessoas a assumir iniciativa: tomar de- • Avaliação da eficácia: a equipe deve avaliar conti. confiança e apoio. Devem estar totalmente o trabalho das pessoas. discussão e consenso espontâneo entre os membros Exige pessoas treinadas e capacitadas. Hoje. nuamente seu desempenho. Essa distribuição de papéis conceito e adotando maneiras mais criativas de modelar e posições é fundamental. criativa e inovadora. • Novas ideias para a solução de problemas: a equi. Uma maneira de “desorganizar” o trabalho. Consenso na tomada de decisões. • Sair do meio do caminho: deixar as pessoas colocar ideias e soluções em prática. Compromisso com objetivos compartilhados. definir propósitos e integrar as atividades. Cada um deve ajudar o outro. cisões e colocar em uso conhecimentos e habilidades. O empowerment significa o forta- esclarecidos quanto a seus papéis para poder de. 4. É uma maneira de liberar as pes- • Decisões conjuntas: a equipe deve evitar formali. Reconhecimento do conflito e sua resolução positiva. ver o que elas pensam e fazê-las ajudar a construindo e mantendo relacionamentos eficientes desenhar as soluções. O conceito de cargo é uma decorrência do modelo • Divisão do trabalho grupal: os membros da equipe burocrático. Clima de cooperação. bilidades: e na definição dos métodos para executar dependendo da situação e das necessidades. • Liderança compartilhada: as funções de liderança • Envolver as pessoas na escolha de suas responsa­ da equipe devem passar de uma pessoa para outra. deve ser claramente definida e aceita por 6. Comunicação aberta e honesta. como está realizando • Pedir a opinião das pessoas: quando surgem os as tarefas. • Objetivos claros: a missão. Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características:41 Para alcançar plena eficiência. como os objetivos da 5. mento das informações. com sempenhar as atividades com as melhores compe. precisa cuidar para que a equipe tenha as seguintes ca. 2. O compromisso é alcançado pela inflexíveis. membro deve ser também apoiado pela equipe toda. total liberdade para tomar decisões e responsabilidade tências. equipe. • Criar um ambiente de cooperação: compartilha- pe aceita o desacordo como uma maneira de discu. entre os membros. O empowerment para que as decisões se tornem colaborativas e não impõe as seguintes condições: conflitas. soas das cadeias e das prisões de seus cargos rígidos e dades e burocracia. todos os membros. lecimento das pessoas que trabalham em equipes. as tarefas. Liderança compartilhada. habilidades. como está alcançando metas e como está problemas. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   203 que requeiram correção. as organizações estão abandonando esse tipo de personalidade. tanto em organização quanto em retornos e los seguintes atributos: lucros. Redesenhar cargos e o 4. • Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal. EUA: a Nummi – New United Motor Manufacturing Inc. 6. • O desenvolvimento de equipes de trabalho. esses sete elementos produziram uma extraordinária melhora do rendimento no curto prazo. conhecendo os sucessos. e encorajando elevado desempenho. Treinar. a GM fez um empreen- dimento conjunto com a Toyota para (aprender a) cons. treinar e voltar a treinar • Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as 2. às pessoas • Rapidez: os membros agem rapidamente sobre pro- blemas e oportunidades.44 empowerment e autoajuda. • Responsabilidade: os membros são responsáveis As premissas básicas pelos resultados. Para criar flexibilidade pela intensa participação das pessoas. papel dos quadros médios pessoas 3. 4. Não economizar tempo ao • Flexibilidade: os membros querem mudar e melho. O segredo da Nummi não foi Dica: principais atributos das equipes de alto outro senão a interação e o funcionamento simultâneo desempenho43 de todos esses elementos. a eterna busca da perfeição. empresa de alta 1. Discutir a filosofia da Nummi. recompensando resultados • A premissa de que todo empregado é um diretor. Como criar condições para alcançar o empowerment? • Kaizen. • O desenvolvimento exaustivo do potencial humano. Eliminar regras burocráticas • Criatividade: os talentos e as ideias são usados para 5. Explicar como o desenho de cargos pode afetar os • Jikoda. reconhecer. 5. para examiná-las de perto. 1. vida das pessoas. Os cinco ativadores Os três inibidores (a incrementar) (a eliminar) Caso para discussão: a Nummi44 Figura 29 As premissas básicas do engajamento das pessoas. . • Interação: todos os membros se comunicam em um clima aberto e confiável. Simplificar. Escutar. Assim. ativadores e os inibidores. Oferecer incentivos a todas as expectativas do trabalho. proporcionando excelen- As equipes de alto desempenho se caracterizam pe. Proporcionar qualidade de vida e condições humilhantes beneficiar a equipe. festejar 1. que são • Participação: os membros se comprometem com sintetizadas na Figura 29. –. reduzir selecionar pessoal rar o desempenho. Explicar os cinco ativadores e os três inibidores. Como uma empresa pode aprender com a fusão com tecnologia e com estilo enxuto e empreendedor. • Clareza: os membros compreendem e apoiam os Comprometer todos em tudo através de: objetivos da equipe. A General Motors (GM) norte-americana descobriu Essas dicas são importantes para incrementar os que fazer parceria com empresas japonesas produz boas cinco ativadores da conduta humana e suprimir os três fontes de benchmark sem a necessidade de ir ao Japão inibidores que a restringem e limitam. O que se entende por benchmarking? para a nova empresa que incluía os seguintes elementos: 3. visando a criar flexibilidade pela participação das pessoas. outras empresas? GM e Toyota estabeleceram uma filosofia formal básica 2. facilitar a 2. a superação da qualidade. estruturas 3. Questões truir uma fábrica de carros na Califórnia. tes lições. O que acha disso tudo? Apoiando-se em sistemas simples.204 Parte III – Aplicando pessoas • A cimentação da confiança mútua. Tom Peters fornece algumas dicas. Ambas. • Manter a equipe com alto moral e confiança: re. sólido treinamen- to das pessoas e outras providências similares. Explicar os três estados psicológicos críticos. Descrever as cinco dimensões profundas e suas ca- Exercícios racterísticas. Fazer uma descrição do cargo que você ocupa atual- 6. Explicar o modelo contingencial e suas características. Quais as vantagens e as limitações do desenho clás. Explicar os seis conceitos implementadores no de- uma organização? senho de cargos. Explicar o modelo humanístico e suas características. Explicar o modelo tradicional de desenho de cargos teral ou horizontal? e características. 1. O que significa empowerment? 4. mente. 5. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   205 Recursos Conteúdo Motivação intrínseca Relações Métodos Desenho de Enriquecimento Vertical Desenvolvimento Informação Responsabi- cargos de cargos Horizontal Crescimento pessoal Sistemas lidade Satisfação Tecnologia Autoridade Aspectos Limitações Estados psicológicos Vantagens esperadas Modelo Dependência da máquina Dependência da máquina críticos Redução de custos clássico Fragmentação Fragmentação Percepção do Padronização Ênfase na eficiência Ênfase na eficiência significado Apoio à tecnologia Conservantismo Conservantismo Responsabilidade Conhecimento dos resultados Aspectos Vantagens esperadas Limitações Organização informal Satisfação Foco no contexto Modelo Contexto do cargo Consulta Romantismo humanista Condições sociais Participação Manipulação Conceitos Interação Ênfase nos grupos Descrédito implementadores Tarefas combinadas Aspectos Vantagens esperadas Outras abordagens Unidades de trabalho Relações com clientes Variedade Multifuncionalidade Simplificação Modelo Autonomia Autonomia Trabalho em grupo Carga vertical contingencial Canais de retroação Significado Autodireção Ampliação Grupos autônomos Identidade Iniciativa Enriquecimento Retroação Autoavaliação Equipes Descrição de cargos Métodos Gestão da carreira O que Entrevista Características Ênfase no cargo Quando Questionário Ênfase em Trabalho em equipe Participação Como Observação competências Responsabilidade Onde Funcionais cruzadas Por quê Subsídios Clareza Projetos Interação Recrutamento Autodirigidas Análise de cargos Flexibilidade Forças-tarefas Seleção Carreira Focalização Requisitos mentais Avaliação Melhoria de processos Criatividade Requisitos físicos Treinamento Carreira vertical Rapidez Responsabilidades Remuneração Outras opções Condições de trabalho Carreira Autogerenciamento Figura 30  Mapa mental do Capítulo 7 – Modelagem do Trabalho. Explicar a reestruturação da Asea Brown Boveri. 10. Definir desenho de cargos. 2. O que é enriquecimento de cargos? E quando é la- 3. sico de cargos? 13. 12. . 14. 7. 11. Como a estrutura organizacional afeta os cargos de 9. Definir a descrição de cargos e dar exemplos. 8. 198. 136. Explicar o método da entrevista na coleta de dados a administração participativa.119-120. Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills. R. p. DESSLER. 16. I. São Paulo: Pearson/Makron Books. 1996. 98. 129. Ivancevich.careerplanning. E. Labor. Nova York: McGraw-Hill.com man resources. São 17. Explicar o método da observação. Liberation management. 21. GOMEZ-MEJÍA.jobster. 1994. 55-71. L. 1995. 25. DC: U. Human resource management. nizações. J. Human resource manage- ment. NJ: Prentice Hall. p. Descrever as etapas de um programa de descrição e 13. A.chiavenato. p. p. DALE. 1994. I. T. J. of work: test of a theory. 97. Organizational behavior www. Boudreau. J. G. HERZBERG.. GÓMEZ-MEJÍA. 8. Manual de reengenharia: um guia para reinven- análise de cargos.com www. 7. Explicar o método do questionário. p. T. 96. J. 1989. Cleveland: The World 20. 94. Wall Street J. I. J.com Nova York: John Wiley & Sons. www. 1995. 1995. B. BALKIN. OLDHAM. T. Department of ment. Como transformar RH: de um centro de despesa developing and documenting data. R. 12. p. et al. I. CHIAVENATO.. tar e humanizar a sua empresa com a ajuda das pessoas.159. S. Job analysis: 2. HACKMAN.206 Parte III – Aplicando pessoas 15. 2010... G. Passeio pela Internet 16.clomedia. J. 1996. sobre cargos.taleo. Milkovich. Recursos humanos: o capital humano nas orga. E. Nova York: American Management As- 3. I. 15. Nova York: Richard D.br and management. 91. R. 286-287. M. L. 2010. T.com www. PETERS. F.. Milkovich.chatfieldgroup. Fazer uma análise do cargo que você ocupa atual. 110-112. Irwin. P. p. L. satisfaction: must they be in conflict? In: DAVIS. 139. C. P. Boudreau. Como transformar RH: de um centro de despe- 4. Milkovich. Organizations. T..peoplekeys. p. Englewoof Cliffs. GÓMEZ-MEJÍA. www. 1974. 1994. Bureau of Intergovernmental Personnel Programs. 29. Englewood Cliffs. G. 10.. 1996. MILKOVICH. I. 500. Human resource manage- 9. Publ. Human resource management.org 17. I.. S. 19. Nova York: Alfred Knopf. LAWLER III. D. R. 1997. Homewood: BPI/Irwin. Human resource manage- work requires of schools. Cali- fornia Man Rev.teamspace. DC: US Gover- em um centro de lucro. G. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus.about. p. M. Referências bibliográficas 22. CHIAVENATO. p. 2010. de cargos? 14. 1976. Richard D. Nova York: Richard D. ment.. www. NJ: Prentice Hall. M. CHIAVENATO. W.org. Recursos humanos: o capital humano das orga. CHIAVENATO. 160. Nova York: John Wiley & Sons. CENZO. Englewoof Cliffs.. 83. BALKIN. p. 130. p. G. Human resource management. tar e humanizar a sua empresa com a ajuda das pessoas. R. G. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para 18. Explicar o caso da Nummi. www.lifemanual. p. M. 1995.worldatworksociety. I.com 20. 1995.com www. nizações. CHIAVENATO.com www. 1973. ago. Irwin. 285-286. T. 141. p. Motivation through the design 23. R.). Irwin. man resources.sociometry.com www. IVANCEVICH. Nova York: Richard D. Managing hu- www.com www.B. ROBBINS. D. Definir a análise de cargos e dar exemplos. D. Irwin. Irwin. R. p. São Paulo: Pearson/Makron Books. Co. Manual de reengenharia: um guia para reinven- mente. 23.S. 1966. K. Boudreau. Managing human resources. Quais são os principais usos da descrição e análise Paulo: Makron Books. L. p. 30.workforce. D. p. Washington. p. www. E. NJ: Prentice Hall. Upper Saddle River: Prentice Hall. CARDY. 1996. p. J. W. nement Printing Office. sa em um centro de lucro. 96-99. São 22. 17 jul. CARDY. Nova York: Richard D. G. p. sociation. 299. Quais são os principais fatores de especificações uti- Paulo: Makron Books. 21. DESSLER. 5. The work and nature of man. Human resource manage. 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R. new approaches. SCHERMERHORN Jr. D. P. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para en la dirección y administración de empresas. HALL. A. Administração de recursos humanos. CAPÍTULO 7 – MODELAGEM DO TRABALHO   207 32. 37.. p. 203-204. ______. n. 2000. Nova York: John Wiley 34. High energy teams workbook. J. 275. McCANN. ______. 2002. 35. The end of management: and the rise of organizational democracy.. ______. K. Management. Associação Nacional dos Programas de 40. R. H. PETERS. 201. ______. 1999. 33. SCHERMERHOR Jr. p. CLOCKE. T. p. career development in organizations. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Academia Pearson.77. 41. I. p. MARGERISON. GUIMARÃES. 42. 12-13. Londres: Management Books. Making teams work. p. . GOLDSMITH. Management. 2. Gestão de competências e 38. 393. Nova York: John Wiley gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos & Sons. Associates. D. 1996. CHIAVENATO. J.. a administração participativa. v. 44. San 43. Team management: practical dos Programas de Pós-Graduação em Administração – ENANPAD. & Sons. CA: Jossey Bass. T. 375-376. Del caos a la excelencia: manual para una revolución 36. p. p. Francisco: Jossey-Bass. ______. 1989. 2010. In: Anais do 23º ANPAD. Pós-Graduação em Administração. ARNOLD. p. 198-199. HRFocus. BRANDÃO.. J. de um mesmo constructo? 23º Encontro da Associação Nacional 39. 275. ______. Administração de recursos humanos. . avaliados pelas pessoas. esse objetivo era simplesmente desaten- nos (DRH) os formulários de avaliação do desempenho de dido. treinamento. como funciona o celular do colega. rava como juiz supremo dos subordinados e sua avaliação como está o sabor da cerveja importada. valores. O gerente impe. A seguir. »»Indicar as tendências no processo de »»Aplicações da avaliação do desempenho. Os mais diversos mulários em um envelope confidencial ao DRH que os assuntos – como a inflação na economia nacional. cidade do professor de matemática. o gerente com sua pos. de cada funcionário e deveria interpretá-lo por meio das cruzes que anotava nas escalas gráficas do formulário. Como cada gerente não tinha condições de os gerentes recebiam do departamento de recursos huma. qual é a capa- com seu desempenho tradicional. qual é a potência do tura autocrática de sempre e a organização se mantinha na carro novo do papai. capacitado para: »»Qual é o foco da avaliação do »»Definir o conceito de avaliação do desempenho? desempenho e suas potencialidades. O subordinado continuava porta a namorada atual do melhor amigo. etc. alterar salários. Tudo desempenho das exportações nacionais. Como também não tinha condições de estabelecer seus subordinados para preencher. E tudo continuava na mesma. Capítulo 8 Avaliação do desempenho humano Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. o arquivava nas pastas individuais de cada funcionário. por fim. 209 . »»Quem deve avaliar o desempenho? »»Reconhecer como o administrador pode »»Métodos tradicionais de avaliação do trabalhar com objetivos relevantes. »»Por que avaliar o desempenho? »»Explicar a administração por objetivos. avaliar o desempenho das pessoas. liando tudo o que acontece ao redor. enviava os for. – são assuntos continuamente costumeira rotina. »»Mostrar os diversos métodos de »»Novas abordagens na avaliação do avaliação do desempenho. a geladeira. tentava explicar a cada subordinado os resultados Em todas as circunstâncias e momentos se está ava- de sua avaliação no semestre e. as bolsas de dentro dos procedimentos estabelecidos. desempenho. você estará »»Conceito de avaliação do desempenho. o outro objetivo também fazer um retrospecto do desempenho no semestre anterior era desfalcado. Caso introdutório: Os objetivos da avaliação de desempenho eram: ve- as Indústrias Reunidas Ômega rificar o mérito pessoal de cada funcionário em função do desempenho no passado e premiá-lo com um aumento A avaliação do desempenho nas Indústrias Reunidas salarial e verificar possíveis carências ou necessidades de Ômega era uma perfeita peça burocrática. A cada semestre. como se com- pessoal era inquestionável. Cada gerente deveria programas de treinamento. desempenho. É um 1. avaliação de eficiência individual ou grupal.1 e satisfação dos clientes. são e gestão.2 • Avaliação do desempenho é a identificação. mensuração e a administração do desempenho hu- tinuamente o desempenho de seus alunos. 4. a Da mesma forma que os professores avaliam con. Na moderna organização função das atividades que desenvolve. Em épocas passadas de estabilidade e e corriqueiro na vida particular das pessoas. desempenho individual dos colaboradores que ele alcança os requisitos do seu trabalho. a padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para produtividade da empresa. às pessoas lucratividade. • Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contri- buição das pessoas para o alcance dos objetivos da Conceito de avaliação do desempenho organização. o das e marketing. Elas sempre se defrontam com ta por esquemas burocráticos e rotineiros. sobretudo. – e varia enormemente de uma organização para outra. Desempenho: o comportamento ou os meios instru. Recebe denominações variadas – como avaliação GP de hoje: o que medir? do mérito. consequentemente estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamen- tais para que a organização seja bem-sucedida no desempenho e nos resultados. a avaliação do desempenho é um processo ções está voltada para a medição. Na Geralmente. das metas e dos não há mais tempo para remediar um desempenho resultados a serem alcançados. principalmente. a principal preocupação das organiza. Com os novos nhos: financeiro. transformação e instabilidade. avaliação de pessoal. Competências: as competências individuais que as No fundo. Afinal. e. etc. relatórios de progres- so. A avaliação precisa ser excelente em todos os momentos para que a de desempenho é um processo que serve para julgar ou organização tenha competitividade para atuar e se sair estimar o valor. dinâmico que envolve o avaliado. e a todos os stakeholders que dela se servem. rências de treinamento. a avaliação e a moni. deroso meio de melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. a a necessidade de avaliar os mais diferentes desempe. O desempenho humano oferece e do potencial de desenvolvimento.210 Parte III – Aplicando pessoas A avaliação do desempenho é um tema constante colaboradores. o atendimento ao cliente. a avaliação do desempenho podia ser fei- ocorre nas organizações. a avaliação do desempenho constitui um po- pessoas oferecem ou agregam à organização. das competências que sofrível ou abaixo da média. de integração das pessoas à organização e ao trabalho. realidade. E. A identificação se apoia na zações estão preocupadas com o desempenho de seus . as organi. em ven. rotina burocrática era a marca registrada. de localização de possíveis dissonâncias ou ca- 2. seu gerente. Dica: algumas definições de avaliação do desempenho Muitas organizações desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros. • Avaliação do desempenho é o processo que mede custos de produção. O mesmo permanência. mano nas organizações. Como está a qualidade dos produtos. a excelência e as competências de uma bem no mundo globalizado de hoje. a a necessidade de agregar valor à organização. qual é a sua contribuição para o negócio da organização. são as pessoas que dão vida e A avaliação é uma apreciação sistemática do de- dinâmica à organização. de construção de competências mentais que se pretende colocar em prática. penho humano. Elas constituem a mola mestra sempenho de cada pessoa – ou de uma equipe – em do sucesso organizacional. Resultados: os resultados concretos e finais que se excelente meio pelo qual localiza problemas de supervi- pretende alcançar em certo período. técnico. tempos de mudança. como está o desem. quantidade e qualidade dos bens o desempenho do funcionário e configura o grau em produzidos. seus re- toração de quatro aspectos principais: lacionamentos e representa uma técnica de direção im- prescindível na atividade administrativa de hoje. pessoa ou equipe e. Até então. humano. operacional. 3. A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocu- tências individuais para a sua melhoria contínua. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o O desempenho humano na organização é extrema. Quando avaliar o desempenho? precisa saber como as pessoas desempenham suas ati- vidades para ter uma ideia de suas potencialidades. surge a pergunta: o que é mais importante: Existem seis questões fundamentais na avaliação o desempenho no cargo ou a oferta de competências do desempenho:4 requeridas pela organização? A Figura 2 permite uma ideia dos dois tipos de foco. demissões de funcionários. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  211 Valor das Competências análise de cargos e procura determinar quais áreas recompensas da pessoa de trabalho se deve examinar quando se mede o desempenho. • Recompensas: a avaliação do desempenho pro- res condicionantes que o influenciam poderosamente. ou seja.3 cargo. Por sua vez. dependem de esforço determinam o volume de esforço muitas vezes. Também a organização 5. A mensuração é o elemento central Esforço individual Desempenho do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com padrões objetivos. Assim. pado pela pessoa ou as competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso organizacio- nal. porciona o julgamento sistemático para justificar O valor das recompensas e a percepção de que estas aumentos salariais. Qual é o desempenho que deve ser avaliado? Por que avaliar o desempenho? 3. pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. • Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os fornecedores e clientes internos avaliam as competên- cias individuais de uma pessoa com a qual mantêm Qual é o foco da avaliação do desempenho? relacionamentos de trabalho e que fornece dados e informações a respeito de seu desempenho e compe. Assim. as pessoas caminham às cegas. Como comunicar a avaliação do desempenho? sim. Varia de pessoa para pessoa e de situação para situação. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? balho e fazer as devidas correções. saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aqui- o desempenho é função de todas essas variáveis que o lo que poderá aplicar mais intensamente no traba- condicionam fortemente (Figura 1). deve estar orientada para o futuro para poder Figura 1 Principais fatores que afetam o desempenho no alcançar todo o potencial humano da organização. uma apreciação da relação de custo/benefício que cada • Retroação: a avaliação proporciona conhecimento pessoa faz para poder avaliar até quanto vale a pena a respeito dos resultados do desempenho e das ati- fazer determinado esforço. o esforço indivi. promoções. pois depende de inúmeros fato. lho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria pelo treinamento). . desempenho de seus colaboradores são:5 mente contingencial. A administração é o ponto-chave de todo Percepção de que Percepção do as recompensas sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do papel dependem de esforço que uma atividade orientada para o passado. transferências e. É liação por mérito. Por que avaliar o desempenho? 2. Sem essa retroação. Como avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu tra- 4. 1. tudes e competências. dual depende das competências individuais da pessoa e • Desenvolvimento: permite que cada colaborador da sua percepção do papel a ser desempenhado. É a ava- individual que a pessoa estará disposta a realizar. As- 6. 212 Parte III – Aplicando pessoas Avaliação do desempenho Baseado em cargos Baseado em competências Avaliar o desempenho Objetivo Avaliar competências individuais ou grupais no cargo primário Cargos adequadamente desempenhados Competências adequadamente aplicadas no pelos ocupantes Objetivo final trabalho pelas pessoas Adequação dos ocupantes aos cargos Adequação das competências ao negócio da ocupados Eficiência organização Força de trabalho adequada ao conjunto de Resultado das competências aplicadas ao cargos da organização Eficácia negócio da organização Cargos ocupados e bem desempenhados na Pessoas dotadas de competências essenciais organização Indicador do sucesso do negócio da organização Cargos bem ocupados e custos de avaliação do Retorno sobre o Competências aplicáveis e aplicadas e custos desempenho investimento de avaliação do desempenho Figura 2  Avaliação do desempenho baseado em cargos versus avaliação do desempenho baseado em competências. ela precisa atender às seguintes linhas básicas:6 • Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a ava- • A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas liação crítica e objetiva do desempenho. de que a avaliação deve trazer benefícios para a or- • Potencial de desenvolvimento: a avaliação pro. ganização e para o colaborador. Ambos devem estar de acordo e a percepção do entorno social. Deve se concentrar em subordinados – e saber como estas avaliam o seu uma análise objetiva do desempenho e não em uma desempenho. porciona meios para conhecer em profundidade o • A avaliação do desempenho deve melhorar a pro- potencial de desenvolvimento de seus colaborado. cada colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor • A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: pensam a seu respeito. • Relacionamento: a avaliação permite que cada • A avaliação deve enfatizar o colaborador no car- colaborador possa melhorar seu relacionamen. ca profundamente o processo de avaliação. pares. sempenho a percebem como uma situação de re- nefícios para a organização e para as pessoas. atividades. soais observados no trabalho. . como também o alcance de metas e • Quando as pessoas avaliadas percebem o processo objetivos: desempenho e objetivos devem ser tópi. Para tanto. como injusto ou tendencioso. go: e não a impressão a respeito dos hábitos pes- to com as pessoas ao seu redor – gerente. Empenho e • Percepção: a avaliação proporciona meios para que desempenho são coisas distintas. Isso melhora a autopercepção avaliador e avaliado. etc. avaliação subjetiva de hábitos pessoais. A iniquidade prejudi- cos inseparáveis da avaliação do desempenho. dutividade do colaborador: tornando-o mais bem res a fim de definir programas de T&D. • Quando as pessoas envolvidas na avaliação do de- A avaliação do desempenho deve proporcionar be. sucessão. • Aconselhamento: a avaliação oferece informações Os principais pontos fracos do processo de avaliação ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer do desempenho são:8 aconselhamento e orientação aos colaboradores. compensa/punição pelo desempenho passado. equipado para produzir com eficácia e eficiência.7 carreiras. A General Electric (GE) envia 700 algumas práticas comuns para administrar seus serviços mil cartões-resposta por ano para que donas de casa com excelência: avaliem o desempenho de seu pessoal de serviços. • Conceito estratégico: as empresas que prestam ser. bem como emprega clientes- -alvo e das necessidades que pretendem satisfazer. em um gráfico o desempenho semanal de vários itens dores. pes- dos colaboradores 9 quisa de consumidores. generosamente às reclamações de seus consumidores nho dos serviços. clientes. com 100% de qualidade e sem nenhum defeito: zero defeito e prontidão. viços: as empresas de serviços de alta categoria fa- zem regularmente auditorias de desempenho. serviço. • Estabelecimento de padrões elevados: excelentes prestadoras de serviços estabelecem elevados padrões de qualidade. Delta Airlines. O Citibank avalia continuamente o desempenho de viços de alto nível têm verdadeira obsessão pelos seus funcionários em relação a padrões de exatidão. caso contrário. • Sistemas para monitorar o desempenho dos ser­ Figura 3  Processo de avaliação do desempenho. tanto de seus serviços quanto dos concorrentes. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  213 • Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não aceitação ção contínua de cada loja em relação ao padrão de por parte do avaliado. formulários de sugestões e reclamações. Consequência: 10 palavras dei- xariam de ser compreendidas em cada página. toma providências imediatas. compradores-fantasma. Um padrão de 98% de exatidão pode parecer bom. são tomadas providências corretivas. Marriott aceitável. O First Chicago Bank adota o programa de men- essas necessidades de tal maneira que conseguem suração de desempenho que consiste em assinalar conquistar a lealdade e a fidelidade dos consumi. equipes de auditoria de serviços e cartas Estudos recentes mostram que as empresas adotam para o presidente. 400 Avaliar o desempenho mil prescrições seriam mal preenchidas diariamente e beber água seria uma atividade insegura em 8 dias por ano. A Swissair tem como meta que 96% ou Definir objetivos específicos da mais de seus passageiros avaliem seus serviços como avaliação do desempenho bons ou ótimos. Os padrões são elevados de forma propositada. e McDonald’s têm profundos compromissos com a • Sistemas para atender às reclamações dos clien­ qualidade. relacionados com o atendimento de clientes. atendimento que leva em conta: qualidade. As empresas podem ser classificadas entre aquelas que oferecem serviços “bons” e aquelas que Discutir a avaliação com o funcionário oferecem serviços excelentes. mas principalmente o desempe. como: GP de hoje: a qualidade dos serviços depende compra comparativa. e proporcionam outros serviços gratuitamente quan- . -fantasma para testar se estão recebendo bons servi- Desenvolvem uma estratégia exclusiva para satisfazer ços. • Quando a avaliação é inócua. A McDonald’s insiste na mensura. nada e não agregam valor a ninguém. isso significa deixar de entregar 64 externo interno mil pacotes por dia. quando está ba. Sua cúpula não vê apenas o desempenho tes: as empresas de serviços ágeis atendem rápida e financeiro mensal. isto é. O Citibank estabelece como meta atender Estabelecer expectativas para a às chamadas telefônicas em dez segundos e responder pessoa (análise do trabalho) às cartas dos clientes em até dois dias. mas no caso da Federal Ambiente Ambiente Examinar o trabalho desempenhado Express (FedEx). limpeza e valor. Utilizam vários meios para mensurar o desempenho. Os franquiados que não cumprem seada em fatores de avaliação que não conduzem a essas exigências são eliminados. atenção e oportunidade. Possuem uma percepção clara dos clientes. Sempre • Alta administração comprometida com a qualida­ que o desempenho fica abaixo de um nível mínimo de: empresas como Disney. de busca de conso- clientes: as empresas de serviços excelentes acre. atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente ver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribui. Outras procuram ções ao negócio da empresa. peito de quem deve avaliar o desempenho da pessoa. avaliação do desempenho à equipe. cerca o colaborador e fazem o processo de avaliação se tornar uma verdadeira maratona burocrática. . Queria mudar radicalmente integrar o gerente e o subordinado na avaliação para o sistema e torná-lo uma ferramenta administrativa para reduzir a diferença hierárquica. Antigamente. Karl Albrecht mas de avaliação centralizados em um único órgão que observou que os funcionários insatisfeitos podem se monopolizava o assunto – o DRH. o staff e a centralização sempre impõem Ponha os funcionários na frente e os clientes serão regras e normas rígidas que se afastam da realidade que mais bem atendidos. Outras ainda adotam um processo avaliando o desempenho dos funcionários. Achava que o As mais democráticas e participativas proporcionam ao sistema não agregava nenhum valor à empresa nem aos próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar funcionários.10 no livro The customer comes second. Outras organizações tramitações burocráticas. imediato para reforçar a hierarquia. ao mesmo tempo. órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o posição do DRH. que a avaliação era uma perfeita processo de avaliação. Ela busca a consonância na medida em que proporciona Elas criam um ambiente de apoio aos colaborado. O primeiro passo quando estão estruturadas em equipes autossuficien- foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam tes e autogeridas. mas não sabia como fazê-lo. sempenho que existia em sua empresa. Regularmente. Rosenbluth e O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o Peters. desempenho é o próprio colaborador. Outros. as organizações criavam siste- dos colaboradores estavam insatisfeitos. que são recompensados pelo bom desempenho funcionário e seu gerente. A seguir será descrita cada uma peça burocrática e sem sentido. A avaliação por trás disso. opinião era compartilhada pelos gerentes. auditam a satisfação dos deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam colaboradores em relação às suas tarefas. Isso está mudando. E também a or- possível obter 90% de satisfação dos clientes se 30% ganização. As opiniões circular de 360º na avaliação. E há outras em que o foram desencontradas. A hierarquia. Voltando ao caso introdutório: as Avaliação crítica: quem avalia o Indústrias Reunidas Ômega desempenho das pessoas? Rubens Alcântara. era avesso ao sistema de avaliação do de.214 Parte III – Aplicando pessoas Quem deve avaliar o desempenho? do o desempenho está sofrível ou quando o cliente espera por muito tempo. tornar os “terroristas” da organização. O Citibank a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à orga- estabeleceu uma meta de satisfação dos clientes em nização e ao cliente e stakeholders. vão próprio trabalho ou entorno proporcionasse toda a re- além ao dizer que os funcionários – e não os clien. A avaliação do desempenho é um processo de redu- • Satisfação tanto dos colaboradores quanto dos ção da incerteza e. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao ditam que suas relações com os colaboradores se proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. nância. Mas teve No fundo. torno de 90% e dos colaboradores em 70%. Mas acreditava que deveria ha. empresa pretende realmente satisfazer os clientes. principalmente sempenho. o principal interessado na avaliação do de equiparar os índices quando percebeu que era im. Era apenas tempo perdido em papelório e livremente o seu desempenho. Alguns achavam que era uma im. troação a respeito do desempenho da pessoa sem neces- tes – é que devem ocupar o lugar “número um” se a sidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. Outras atribuem a motivar o pessoal a melhorar continuamente o seu de. a troca de ideias e concordância de conceitos entre o res. o presidente das Indústrias Reu­ As organizações utilizam diferentes formas a res- nidas Ômega. Rubens notou que sua dessas alternativas. refletem diretamente nas relações com os clientes. A avaliação do desempenho nos serviços. proporciona todas as condições possíveis para o cresci- Muitas organizações estão tentando desenvolver esque. clientes internos e ex- o trabalho. Nessas organizações. metas e objetivos a alcan- ta no processo. utiliza-se intensamente intercâmbio no qual ambos contribuem para a obtenção a autoavaliação. Quem avalia o desempenho do pessoal é o pela avaliação do desempenho de seus participantes e próprio gerente. . O gerente fornece todos os recursos ao como critérios. com a assessoria da área de gestão de define os objetivos e as metas a alcançar. Gerente ou líder Equipe de trabalho Em boa parte das organizações. aberta e receptiva para o sistema. tendo A avaliação interativa é não estruturada e flexível. Essa linha de trabalho tem proporcionado ternos. subordinados. os cada gerente mantém sua autoridade de linha avaliando colegas e pares. acompanhar e controlar o sistema. a fim de evitar a subjetividade implíci. Este se torna muito vulnerável se não tiver a e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. fracos. A avaliação seja realmente o gestor do seu pessoal. em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu realizada pelo gerente por meio do contato direto e co- superior ou pela tarefa. enquanto o colaborador avalia O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu pró. feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no Avaliação interativa sentido de assegurar adaptabilidade e ajustamento do funcionário às várias demandas que ele recebe de seu Se a avaliação do desempenho é uma responsabili. Na verdade. o gerente. Essa autoavalia. o seu desempenho em função da retroação fornecida prio desempenho tomando por base alguns referenciais pelo gerente. mente educada. todas as pessoas ao redor maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente do avaliado em uma abrangência de 360o. com isso. treinamento. para melhorar o desempenho. nho como um todo e o de cada um de seus membros e lidade de linha pelo desempenho de seus subordina. eficiência e eficácia. cabe ao gerente ou A própria equipe de trabalho avalia o seu desempe- ao executivo – como gestor de pessoas – a responsabi. çar. Nas organizações mais abertas e demo. O envolvimento do indivíduo avaliado. quais os pontos fortes e os no sentido de que ambos trocam ideias e informações. dade de linha e se o maior interessado nela é o próprio ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verda- colaborador. entendimento entre gerente e colaborador. este mas de autoavaliação para suas equipes. enquanto o colaborador entrega o desem- desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu penho e os resultados e cobra recursos do gerente. uma alternativa interessante é a aproxi. Quase uma negociação. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  215 Autoavaliação do desempenho Nessa alternativa. Um superior. mente quanto à performance. A avaliação resulta de um deve avaliar seu desempenho como um meio de alcan. cada pessoa pode e tidiano com o subordinado. orientação. colaborador – informação. enquanto com o avaliado. o gerente funciona como o elemen- to de guia e orientação. fornecedores. programa com cada um deles as providências necessá- dos e pela sua constante avaliação e comunicação de rias para sua melhoria. em que cada pessoa se avalia constante. deiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o mação das duas partes. as potencialidades e fragilidades e. por ambos. mento profissional do funcionário e. a área de GP entra com a função de staff de por todos os elementos que mantêm alguma interação montar. pessoas (GP) que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. aconselhamento – e cobra cráticas. é o próprio indivíduo o responsável pelo seu resultados. por outro lado. enfim. Participam da avaliação. Como o gerente não Avaliação 360o tem conhecimento especializado para projetar. o que resultando daí um compromisso conjunto: o executivo reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais. busca alcançar os objetivos ou os resultados desejados ção coletiva tem proporcionado excelentes resultados. Todavia. um ato de julgamento definitivo e superior a respeito Avaliar quais são as necessidades e carências pessoais do comportamento da pessoa. e não mais çar metas e resultados fixados e superar expectativas. man- ter e desenvolver um plano sistemático de avaliação A avaliação do desempenho é feita de modo circular das pessoas. A equipe se torna responsável resultados. ambiente de trabalho ou de seus parceiros. de resultados. executivo. nho é atribuída a uma comissão designada para essa fi- nalidade. trabalhosa e demo. consultiva e parti. É uma faceta específica da avaliação do gerente ou aprova ou desaprova. Rubens Alcântara passado. esta al- ternativa é bastante criticada pelo aspecto fortemente Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sis- centralizador e pelo espírito de julgamento quanto ao tema de avaliação do desempenho. como ele proporcionou os meios e recursos para Trata-se da alternativa de avaliação de desempenho a equipe alcançar seus objetivos e como ele poderia muito comum em organizações conservadoras. já que todos os colaboradores devem passar pelo o futuro. as pessoas avaliadas . Se estivesse no lugar de Camila. Trabalha no genérico. Além do medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente mais. o órgão de RH assume totalmente a respon- exigindo novas abordagens em termos de liderança. sabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas motivação e comunicação que tornem as relações de da organização. também ofereciam perspectivas para rada. Como alcançar isso tudo? ticipam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos. a avaliação do desempe. O comando arbitrário desempenho passado das pessoas são obtidas com cada do superior passa a ser substituído por uma nova forma gerente.216 Parte III – Aplicando pessoas Avaliação para cima se sentem inferiorizadas. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior. Quase sempre. mas que incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente resultados. as Indústrias Reunidas Ômega Apesar da evidente distribuição de forças. sugestiva. Os membros transitórios são o gerente Voltando ao caso introdutório: de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. embora se baseassem no desem- deixa de ser uma opção onerosa. Uma organização de elevado desempenho começa sitórios. que estudasse o consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua assunto e lhe oferecesse alternativas. A comissão representa uma terceira tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradi- parte. gerente de RH. monopolizador e burocrático. E provoca uma forte tendência à padroniza- ção do desempenho das pessoas na tentativa de eliminar Em algumas organizações. isto é. dificilmente a comissão central pediu a Camila Câmara. ou programas de providências que são coordenados pelo cipativa. Não que esses métodos. não no Comissão de avaliação do desempenho particular. como se o seu desempenho dependesse de uma comissão central que a todos julga. o executivo maior elevado desempenho dependem de uma função de GP de GP e o especialista em avaliação do desempenho) par. penho passado. cionais de avaliação do desempenho. como em um tribunal. as informações sobre o trabalho mais livres e eficazes. o que faria? crivo da comissão. Por essa razão. A comissão pode excelência organizacional? ser constituída de pessoas de diversas unidades organi- zacionais e formada por membros permanentes e tran. e medianas. Ela queria mostrar cionamento entre o colaborador e seu entorno. Nessa al- promova negociações e intercâmbios com o gerente ternativa. ao propor órgão de RH. um elemento externo e estranho ao rela. suas diferenças individuais. Camila não perdeu do desempenho. e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. de alto desempenho. A avaliação para cima permite que o grupo centralizador. Algumas empresas vão mais além. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas Avaliação crítica: o que leva à no desempenho dos colaboradores. Além disso. a avaliação para cima é o outro lado Órgão de gestão de pessoas da moeda e permite que a equipe avalie o seu geren- te. E pessoas com da organização ou seu representante. Os membros permanentes (como o presidente com pessoas de elevado desempenho. processadas e interpretadas para gerar relatórios de atuação democrática. Como todo processo centralizador. apresenta a desvantagem de trabalhar com médias de trabalho às expectativas das pessoas. do atendimento aos padrões organizacionais e da cons- tância do sistema. as regras a avaliação da própria companhia pelos colaboradores e as normas burocráticas sempre tiram a liberdade e a para obter retroação dos resultados alcançados e das flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. mensalistas (foco na visão variação daqueles fatores. conforme mostra envolvidos. Assim. grande número de pessoas nas organizações utilizan. incidentes críticos e listas de crição sumária. Cada fator é dimen- sionado para retratar uma gama ampla de desempenho: Escalas gráficas desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um de- sempenho ótimo ou excelente. Geralmente. graus de variação dos fatores de avaliação. em geral. indo de 5 sempenho humano. não as possibilidades do avaliador. os desdobram em pessoal de direção e gerência (com enquanto as colunas verticais representam os graus de foco na visão estratégica). quatro ou cinco graus de O primeiro passo é a escolha e a definição dos fatores variação (ótimo. existem várias opções intermediárias. Os fatores a descrição dos graus de avaliação para definir as escalas de avaliação são os critérios relevantes ou parâmetros de variação do desempenho em cada fator de avaliação. tática) e horistas (com foco na visão operacional). maior a precisão do fator. escolha for. É um método baseado em uma tabela de dupla entra. trumento de aferição e comparação dos funcionários monta-se a escala gráfica de avaliação. Entre esses extremos. o segundo passo é estão os graus de avaliação do desempenho. o que limita les que desempenham melhor as suas atividades. regular. Por essa razão. os funcionários que mais os ostentam são aque. ela está sinalizando a do desempenho todos os funcionários a importância e o realce que dá a esse aspecto. . e atitudes selecionados e valorizados pela organização. pretende avaliar. O método das escalas gráficas avalia o desempenho do critérios de equidade e justiça e. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  217 Métodos tradicionais de avaliação go como um fator de avaliação. básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. Os fatores de avaliação são comportamentos a Figura 5. Avaliar o desempenho de um a 10. utilizam-se três. da: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas Definidos os fatores de avaliação. ao mesmo tempo. utiliza um formu- tas organizações constroem seus próprios sistemas de lário de dupla entrada. sões numéricas por meio de tratamentos estatísticos Habilidades/capacidades/necessidades/traços Comportamentos Metas e resultados • Conhecimento do cargo • Desempenho da tarefa • Quantidade de trabalho • Conhecimento do negócio • Espírito de equipe • Qualidade do trabalho • Pontualidade • Relacionamento humano • Atendimento ao cliente • Assiduidade • Cooperação • Satisfação do cliente • Lealdade • Criatividade • Redução de custos • Honestidade • Liderança • Rapidez nas soluções • Apresentação pessoal • Hábitos de segurança • Redução de refugos • Bom senso • Responsabilidade • Ausência de acidentes • Capacidade de realização • Atitude e iniciativa • Manutenção do equipamento • Compreensão de situações • Personalidade • Atendimento a prazos • Facilidade de aprender • Desembaraço • Foco em resultados • Atitude pessoal • Prontidão • Aprimoramento técnico Figura 4  Critérios mais comuns de avaliação do desempenho. O método das escalas gráficas reduz as opções aos Assim. das pessoas por meio de fatores de avaliação previamen- estimulando-as não é tarefa fácil. O número de fatores de avaliação varia Há uma variedade de métodos para avaliar o de. te definidos e graduados. simples e objetiva. mui. cado quando reduz os resultados da avaliação a expres- se uma organização escolhe o conhecimento do car. descrição. no qual as linhas horizontais avaliação ajustados às suas características peculiares e representam os fatores de avaliação do desempenho. dos para definir em cada pessoa as qualidades que se nho mais utilizados são: escalas gráficas. Os fatores são previamente selecionados e escolhi- Os métodos tradicionais de avaliação do desempe. conforme os interesses de cada organização. fator. pesquisa de campo. Cada fator é definido com uma des- çada. Quanto melhor essa verificação (Figura 4). Para tanto. bom. sofrível e fraco) para cada de avaliação do desempenho que servirão como o ins. É também muito criti- importando exatamente qual cargo ocupem. Com os fatores de avaliação e os respectivos graus. regular = avaliado recebe "bom" em um fator. como ótimo = 5. O avaliador escolhe forçosamente apenas Contras uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. receberá "bom" em todos os demais fatores. . Escolha forçada • Simplicidade e facilidade de compreensão e utiliza- ção. Cada bloco é composto de duas. Prós • Avalia apenas o desempenho passado. Consiste em • Facilidade na comparação dos resultados de vários avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos funcionários. • Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. ca – surgiu o método da escolha forçada. ou matemáticos para proporcionar valores objetivos à avaliação das pessoas. Ou então. bom = 4. por escalas gráficas • Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. de frases descritivas que focalizam certos aspectos do • Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. • Limitação dos fatores de avaliação: funciona como Prós e contras: avaliação do desempenho um sistema fechado. • Facilidade de planejamento e construção do instru- mento de avaliação. Para eliminar a superficialidade.218 Parte III – Aplicando pessoas Fatores Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Produção Sempre ultrapassa os Às vezes ultrapassa Satisfaz os padrões Às vezes abaixo dos Sempre abaixo dos (quantidade de trabalho realizada) padrões os padrões padrões padrões Qualidade Excepcional qualidade Superior qualidade Qualidade satisfatória Qualidade Péssima qualidade (esmero no trabalho) no trabalho no trabalho insatisfatória no trabalho Conhecimento do trabalho Conhece todo o Conhecimento mais Conhecimento Conhecimento de Conhece pouco o (perícia no trabalho) trabalho do que necessário suficiente parte do trabalho trabalho Cooperação Excelente espírito de Bom espírito de Colaboração normal Pouca colaboração Nenhuma (relacionamento interpessoal) colaboração colaboração colaboração Compreensão de situações Excelente capacidade Boa capacidade de Satisfatória capacidade Pouca capacidade Nenhuma capacidade (capacidade de resolver problemas) de intuição intuição de intuição de intuição de intuição Criatividade Tem sempre excelentes Quase sempre tem Algumas vezes Raramente Nunca apresenta (capacidade de inovar) ideias excelentes ideias apresenta ideias apresenta ideias ideias Realização Excelente capacidade Boa capacidade de Razoável capacidade Dificuldade em Incapacidade de (capacidade de fazer) de realizar realizar de realizar realizar realizar Figura 5  Escala gráfica de avaliação do desempenho. escolhe a frase • Superficialidade e subjetividade na avaliação do de. • Categorização e homogeneização das características individuais. quatro ou mais frases. que mais representa o desempenho do funcionário e sempenho. a denominação escolha forçada (Figura 6). a generalização e a • Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envol. a frase que mais se distancia dele. subjetividade – aspectos característicos da escala gráfi- vidos. Daí. provavelmente 3. É o caso em que os graus recebem • Produz efeito de generalização (hallo efect): se o valores numéricos. comportamento. sofrível = 2 e fraco = 1. o especialista preenche um formulário • Não requer treinamento dos avaliadores para a apli. com cada gerente. Pesquisa de campo Prós e contras: avaliação do desempenho por escolha forçada É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Marcar com um “x” na coluna ao lado: o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e o sinal “-” para a frase que menos define o seu desempenho. nem permite com. O método se cação. entrevista de análise complementar. • Não provoca retroação de dados. planejamento Contras das providências e acompanhamento dos resultados. • Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) • Nenhuma participação ativa do avaliado. • Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. avaliar o desempenho dos funcioná- • Tira a influência pessoal do avaliador. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  219 Avaliação de desempenho Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________ Abaixo você encontrará blocos de frases. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista subjetividade. tira a rios. isto é. (Figura 7) para cada funcionário avaliado. desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação ini- cial. • Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. Prós parações. nº + – nº + – Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com pessoas Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa Tem dificuldade com números Gosta de reclamar É muito sociável Tem medo de pedir ajuda Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvimento Gosta de ordem Toma decisões com critério Não suporta pressão É lento e demorado Aceita críticas construtivas Conhece o trabalho Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável Comete muitos erros Produção razoável Oferece boas sugestões Tem boa memória Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade Figura 6  Avaliação por escolha forçada. Prós e contras: avaliação do desempenho • Não proporciona uma visão global dos resultados da por pesquisa de campo avaliação. e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho. . em conjunto. para. Requer entrevistas entre o • Evita o efeito de generalização (hallo efect) na ava. Não deixar nenhum bloco sem preencher duas vezes. especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) liação. Baseia-se no princípio da res- Prós ponsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. em ordem prioritária. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como? Planejamento 11. Este desempenho é característico do funcionário? 17. laborador. Ele tem qualidades e deficiências? Quais? Análise complementar 8. Que avaliação se pode dar ao funcionário? Acima ou abaixo do padrão? 16. Método dos incidentes críticos • Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento. no início Contras do século XX. Aproxima-se da técnica de ad- ministração por exceções utilizada por Taylor. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar? Figura 7  Método de avaliação do desempenho pela pesquisa de campo. penho. Qual plano de ação futuro recomenda ao funcionário? 13. nho simples e que se baseia nas características extremas • Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de (incidentes críticos) que representam desempenhos resultados.). 14. altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos • Proporciona profundidade na avaliação do desem. Que motivos poderiam justificar esse desempenho? 5. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório? 4. orientação. • Pouca participação do avaliado. etc. tanto na avaliação quanto nas providências. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades? 7. Indicar. • Custo operacional elevado por exigir a assessoria de para avaliar pontos fortes e pontos fracos de cada co- especialista. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 9. O desempenho foi:  Mais do que satisfatório?  Satisfatório?  Insatisfatório? Avaliação inicial 3. O método não se preocupa com o desempenho • Permite relação proveitosa entre gerente de linha e normal. • Processo de avaliação lento e demorado. mas com desempenhos excepcionais.220 Parte III – Aplicando pessoas Avaliação de desempenho Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________ 1. Quais foram os resultados? 10. sejam especialista de staff. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior? Acompanhamento 15. dois substitutos para o funcionário. É um método tradicional de avaliação do desempe- mento. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. . positivos ou negativos. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis? 12. O que poderia ser dito a respeito do funcionário? 2. aconselha. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais. (fracasso) (Figura 8). O funcionário foi avisado de suas deficiências? 18. sua tendenciosidade e parcialidade. • Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim. Daí. As Listas de verificação exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas. Prós e contras: avaliação do desempenho Contras por incidentes críticos • Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. Prós • Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. • Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. (checklists) a respeito de cada funcionário (Figura 9). Avaliação de desempenho Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________ Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Áreas de desempenho 1 2 3 4 5 Habilidade de decidir Iniciativa pessoal Aceita mudanças Suporta tensão e pressão Aceita direção Conhecimento do trabalho Aceita responsabilidades Liderança Atitude Qualidade do trabalho Atendimento às regras Quantidade de produção Cooperação Práticas de segurança Autonomia Planejamento e organização Atenção a custos Cuidado com o patrimônio Figura 9  Método de avaliação do desempenho por listas de verificação. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  221 Avaliação de desempenho Nome: __________________________________ Cargo: _______ Departamento: __________________________________________________ Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos Sabe lidar com as pessoas Apresenta muitos erros Tem facilidade para trabalhar em equipe Tem falta de visão ampla do assunto Apresenta ideias inovadoras Demora a tomar decisões Tem características de liderança Tem espírito conservador e bitolado Tem facilidade de argumentação Tem dificuldade para lidar com números Tem espírito altamente empreendedor Tem comunicação deficiente Figura 8  Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos. nho baseado em uma relação de fatores de avaliação • Método de fácil montagem e fácil utilização. enquanto as exceções negativas devem ser É um método tradicional de avaliação de desempe- eliminadas ou corrigidas. . estratégico que define o que. Devem ser escolhidos como critérios específi- mos exagerados e de critérios complicados e genéricos cos de avaliação. maior partici. e não como meio. isenta de formalis. dos departamentos e níveis hierárquicos envolvidos. daí a necessidade de vários indicadores.222 Parte III – Aplicando pessoas Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. Há quatro tipos gené- As limitações dos métodos tradicionais de avaliação ricos de indicadores: do desempenho têm levado as organizações à busca de –– Indicadores financeiros: relacionados com soluções criativas e inovadoras. lucrati- métodos de avaliação do desempenho que se carac. Contudo. A tendência à desburocratização nos processos de Como efeito de cascata. promoções. dade. estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. quer um sistema de medições e indicadores que permita Geralmente são burocratizados. vidade. colaboradores nos resultados das organizações. sem conflitos e reforçan. mas um importante meio para levantes. são autocontidos pelo fato de a de desempenho em muitas empresas ou a utilização de- avaliação funcionar como fim. por dois fatores importantes. relação terizam pela colocação totalmente nova do assunto: entre custo e benefício. como fluxo de caixa. Novas abordagens na avaliação • Os indicadores devem ser escolhidos em um do desempenho conjunto: para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. A lista de verificação funciona Avaliação crítica: o sistema de medição e como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar indicadores todas as características principais de um funcionário. existe ainda a ausência de indicadores nizadas. A avaliação está empresariais e focalizados no cliente interno ou ex- se tornando simples e descontraída. –– Indicadores ligados ao cliente: como satisfação pação do funcionário em seu próprio planejamento de do cliente interno ou externo. Nesse sentido. Falta. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das As tendências que estão ocorrendo na avaliação do pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio desempenho humano são as seguintes:11 da empresa e aos interesses individuais das pessoas. retorno sobre o investimento. O segundo fator é a participação dos Os métodos tradicionais de avaliação do desempe. variável. como e quando medir. foco no futuro e na melhora de pedidos. autoavaliação e autodireção das pessoas. do desempenho alterando profundamente os sistemas de indicadores e medições nelas. etc. participação nos resultados. que antes Os indicadores devem estar ligados aos processos eram a dor de cabeça dos executivos. Na prática. competitividade em preço ou quali- do desempenho. . terno. etc. O primeiro: as organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamen- Críticas aos métodos tradicionais de avaliação talizada pela organização por processos ou equipes. na melhor forma possível de integrar objetivos organiza. sordenada de vários indicadores dispersos e desconexos -lhes liberdade de forma e conteúdo. rotineiros e repetitivos. Além do mais. • Os indicadores devem ser sistêmicos: visuali- cionais e objetivos individuais. dução radical do papelório e dos formulários. Estão surgindo novos itens financeiros. Raramente um único indicador pode ser flexível e universal para servir a tantos critérios diferentes. identifica metas e objetivos avaliação das pessoas se mostra principalmente na re. o que re- nho apresentam aspectos ultrapassados e negativos. tempo de entrega desenvolvimento pessoal. As organizações que não proporcionam uma visão global adequada. Os indicadores decorrem do planejamento melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. remuneração impostos por algum órgão centralizador e burocrático. seja para premiações. a internet e a intranet têm ajudado muito. etc. negociações francas e objetivas entre elas e seus funcio- Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padro. zando a empresa como um todo em um conjunto do a colocação de que a avaliação do desempenho não homogêneo e integrado que privilegie aspectos re- é um fim em si mesma. fatia de mercado. é uma simplificação do método das escalas Os rumos da avaliação do desempenho são marcados gráficas. nários. –– Desempenho departamental (de cada unidade). projetos de melhoria. es. genéricos. lidade no trabalho. reconhecimento. como indicadores de: ferentes técnicas necessárias ao desempenho que –– Desempenho global (de toda a empresa). nível de valência positiva da produtividade e da qua- trumento de realimentação da informação. Em outros termos. çados ou que se pretende alcançar. e manter o alto desempenho de seus funcionários. adquire um sentido mais amplo e so. etc. petências. etc. receber retroação suficiente para autodiagnosticar a –– Aspectos importantes de outras empresas: presença/ausência no desempenho. dor para resolução espontânea de problemas e • A avaliação do desempenho deve levar em conta situações. desenvolvimento. etc. o contexto geral: o ambiente externo também deve –– Competências sociais: envolvendo a capacidade ser considerado pela evolução dos índices internos de relacionamento humano com pessoas e gru- em confronto com indicadores externos amplos e pos. –– Competências pessoais: envolvendo a capa- –– Indicadores de inovação: como novos proces. indivíduo. tais como: –– Índices de ordem econômica: relacionados com As pessoas precisam conseguir reunir doses de cada a conjuntura econômica da região. envolva generalidade e multifuncionalidade. premiar ou recompensar o trabalho excelente. capacidade de iniciativa e espírito empreende- –– Desempenho individual (de cada pessoa). É uma • A avaliação do desempenho está sendo relacio- avaliação interativa e não estruturada entre executi. manu. novos produtos. meio de lincagem para integrar todos os processos Os fins passam a ser o parâmetro da avaliação para de GP. Nesse contexto. bem como em trabalho em equipe. –– Competências metodológicas: envolvendo a –– Desempenho grupal (de cada equipe). desempenho eficaz e não apenas o desempenho efi- cessos não estruturados: sem os antigos rituais ciente que interessa. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  223 –– Indicadores internos: como tempos de proces. pesquisa de campo. autoavaliação. mento de trabalho. autodireção e autocontro. tais como: ciclo do processo. índices de segurança. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcan- a chave integradora dos processos de GP. aceita- • A avaliação do desempenho como forma de re. diferentes conhecimentos. a relação entre as expectativas pessoais e as recom- Está havendo mudanças na forma e no conteúdo do pensas decorrentes do nível de produtividade do processo. P&D. vez mais os resultados: as metas e os objetivos a • A avaliação do desempenho como elemento in. incidentes críticos motivação na qual a produtividade é vista como um e listagens de verificação estão sendo reformulados resultado intermediário em uma cadeia que conduz a para chegar a uma nova configuração que atenda às determinados resultados desejados pelo funcionário. tenção e monitoramento de pessoas. Os velhos métodos de escalas gráficas. índices de retrabalho. do mesmo ramo de negócio ou que apresentem similaridade com o negócio da empresa (bench. devem mundo em geral. atingir são mais importantes do que o comportamen- tegrador das práticas de GP: a avaliação constitui to em si. ção grupal. Uma desburocratização e desregulamentação. novas imposições. me. Trata-se de uma teoria contingencial da colha forçada. Os meios devem fi- aplicação. habilidades e com- lhoria contínua. do país e do uma dessas diferentes competências. Trata-se de um segundo suas preferências ou competências pessoais. car por conta das pessoas que os escolhem livremente. nada com a noção de expectância: a expectância é vo e a pessoa em constante interação e negociação. Trata-se de elevar o troação às pessoas: a avaliação constitui um ins. • A avaliação do desempenho deve se basear em –– Competências tecnológicas: envolvendo a ca- índices objetivos de referência: que possam balizar pacidade de assimilação do conhecimento de di- o processo. apoio do gerente. recompensas. Para tanto. Isso significa botar na cabeça das . abrangente com novos aspectos. • A avaliação do desempenho está enfatizando cada marking) como comparativo. As organizações de alto desem- burocráticos no preenchimento de formulários e penho procuram criar as condições ideais para obter na comparação com fatores de avaliação genéricos. le. cidade de aprendizagem e a criação de novos e sos. É o • A avaliação do desempenho se baseia em pro. promoção. qualidade total. como dinheiro. ou seja. provisão. elevar o grau de retroinformação para proporcionar às pessoas de instrumentalidade da excelência no comporta- orientação. A satisfação por meio de comunicações proativas entre tivos de curto prazo. agora com novas roupagens e sem aqueles co. ceis. sistemas de incentivo. como remuneração flexível ou o supervisor e o empregado. E aqui ressurge a velha administração por objetivos (APO).Responsabilidades básicas do trabalho • Conduzir para melhorar o desempenho • Solicitar ajuda para autodesenvolvimento . autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua implantação No que o avaliador deve ajudar: No que o avaliado pode na maioria das organizações. Um sistema de flexibilização sem custos adicionais para a empresa. Quando as discussões entre as partes se tornam difí- nhecidos traumas provocados pela antiga arbitrarie.Níveis de importância e melhora do • Ouvir a retroação do empregado desempenho Dicas para a avaliação eficaz • Ressaltar aquilo que a pessoa está desempenhando bem • Proporcionar retroação imediata ao desempenho • Dar total atenção às pessoas quando proporcionar retroação • Ser específico na comunicação • Encorajar a comunicação em duas vias: retroação bidirecional Como ser avaliado • Solicitar retroação • Pedir informação adicional. melhora dos e no alcance de objetivos previamente formulados. explicações ou esclarecimentos • Conceituar a retroação • Utilizar a retroação Figura 10  As recomendações da Chevron. A Figura 10 mostra de administração do desempenho no qual participam essas responsabilidades principais. Melhorar o desempenho dos empregados. seu Fazer perguntas para esclarecer impacto e suas expectativas futuras o problema A Chevron Corporation estabelece dois objetivos para Pedir ideias e sugestões ao Esclarecer aquilo que é a avaliação do desempenho: avaliado esperado Responsabilidades do colaborador Responsabilidades de ambos Responsabilidades do gerente • Iniciar a sessão • Mudar quando necessário • Iniciar a sessão • Responder à avaliação . 2. ativamente o colaborador e o seu gerente.224 Parte III – Aplicando pessoas pessoas a ideia de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa e também benefícios às pes. prioridades claras. Esse siste- ma adota o relacionamento intenso e a visão proativa. soas envolvidas. . métodos de trabalho e reconhecimento precoce das tendências positivas e negativas do desempenho. Tanto Avaliação participativa por objetivos (APPO) o supervisor quanto o empregado têm igual responsa- bilidade para iniciar conversações. a Chevron faz as seguintes recomendações: dade.Objetivos e ênfases • Proporcionar retroação do desempenho • Proporcionar retroação ao supervisor . responder à retroa- Algumas organizações estão adotando um sistema ção e fazer a avaliação funcionar. é necessário vincular os resultados da avaliação do desempenho com incen. ajudar: Preparar a avaliação Ouvir abertamente Ser direto e cuidadoso Assumir o problema GP de hoje: a avaliação do desempenho na Chevron 12 Ser claro sobre o problema. 1. mas com a Os benefícios decorrentes são expectativas mutua- participação das pessoas nos resultados alcançados mente compreendidas. Para tanto. O de custo para alcançar os objetivos. cionário precisa ter a clara percepção e a noção de ce dos objetivos conjuntamente formulados: é como está indo para poder avaliar seu esforço/resul- imprescindível a aceitação plena dos objetivos por tado e tirar suas conclusões. Sem recursos e sem meios. definem-se os recursos e os meios ne- Dicas: a APO é uma boa ideia? cessários para alcançá-los eficazmente. dissonâncias e incrementar consistências.). avaliação do desempenho segue seis etapas: 5. te nisso: procura orientar o desempenho para metas e . saber proporcionar participação direta do avaliado nesse monitorar resultados e compará-los com os objetivos benefício.). medição constante dos resultados quanto ao alcance Os objetivos são conjuntamente formulados entre dos objetivos precisa ter base quantitativa que me- o colaborador e seu gerente pela negociação para reça fé e confiabilidade e. máquinas. Os re- cursos podem ser materiais (tecnologia. ração variável. a avaliação do desempenho co- acordo feito. a controle e imposição. O gerente deve ajudá-lo parte do avaliado e seu comprometimento íntimo neste aspecto e garantir uma avaliação interativa e em alcançá-los. Cada pessoa deve escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos. Os objetivos são consensuais. meça não pela apreciação do passado. etc. traçados. uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e não impostos de cima para baixo. vinda de 4. Desempenho: é o comportamento do avaliado no cima para baixo e fortemente coercitiva e angustiante. Retroação intensiva e contínua avaliação con- fins visados. Essa é a condição sine qua non do sis. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o fun- 2. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  225 misso pessoal. E não fica somen- de objetivos consensuais e estabelecido o compro. Comprometimento pessoal quanto ao alcan. Os recursos constituem uma forma autocontrole. Em alguns casos. Formulação de objetivos consensuais: é o primei. suporte de comunicação para reduzir diretamente disso. O o verdadeiro conceito de APO como um sistema demo. como prêmio ou esquema de remune. a autodireção não burocratizada. Um objetivo é uma declaração do resulta. humanos (equipe de trabalho. O desempenho deve estar focalizado no junta e interativa: muita informação de retorno alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá e. Nessa nova e emergente APPO. A do que se deseja alcançar em determinado período. sobretudo. que sobreveio foi a antítese do que ele havia pregado: uma complicada rotina burocrática e inflexível. ção dos custos/benefícios envolvidos no processo. sentido de efetivar o alcance dos objetivos formu- Se as bases fossem respeitadas. se teria sido restaurado lados. envol. orientação e aconselhamento em vez de comando. Mas deve ser um incentivo forte e convincente para dinamizar o desempenho para os 6. tema. participativa. o objetivos deve trazer benefício para a organização e próprio avaliado deve fazer sua autoavaliação. forneça chegar a um consenso. Quan. A superação dos e do esforço do avaliado. a APPO é democrática.). O gerente deve ajudá-lo nesse aspecto. mas pela focali- zação no futuro. à organização como às pessoas envolvidas. ao mesmo tempo. aconse- referir à administração das empresas por objetivos e ao lhamento. pelo furor burocrático de algumas organizações. como investimentos pessoais em treinamento do Drucker definiu o processo em 1954. Sempre que possível. isto é. os objetivos tornam-se quimeras. Ou melhor. está mais orientada para 3. desempenho é a estratégia pessoal escolhida pelo crático e participativo e que proporciona retornos tanto indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. Aqui reside o aspecto principal do sistema. etc. equipamen- A APO é uma das boas ideias que foram destruídas tos. ele queria se e desenvolvimento do avaliado (orientação. paração com os objetivos formulados: é a verifica- ro passo. Constante monitoramento dos resultados e com- 1. vente e motivadora. Negociação sobre a alocação de recursos e meios o planejamento do desempenho futuro do que para o necessários para o alcance dos objetivos: a partir julgamento do desempenho passado. dinâmica. é celebrada uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o Nessa concepção. O gerente pode proporcionar Agora. etc. retroação. O colaborador Avaliação 360° cobra recursos. desenvolver padrões de desempenho.13 É uma forma mais rica de avaliar o desempenho e. supervisão. Isso depende do contrato de desempenho que define por escrito expectativas e compromissos Avaliação do Ação Revisão do desempenho global corretiva progresso para o próximo período. desempenho global progresso O colaborador executa tarefas enquanto o gerente lhe proporciona os recursos necessários (equipamentos. das as pessoas que giram em torno do avaliado com ponsabilidades. novamente. principais: relatório de responsabilidades básicas e Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular padrões de desempenho para cada parte. A avaliação 360° proporciona condições para que o colaborador se adapte e se ajus- te às várias e diferentes demandas que recebe do seu Retroação Ação individual do gerente: Formulação proporcionar apoio. vindas de todos os lados. os colegas e pares. Assim. redefinir objetivos avaliação pelo fato de produzir diferentes informações e assim por diante (Figura 11). Objetivos individuais Estes devem ser negociados para que haja comprome- timento. de desempenho aos resultados ou objetivos a alcançar. Tudo para assegurar um desem. orientação e recursos Avaliação conjunta do Gerente e conjunta de alcance dos objetivos subordinado se objetivos e reciclagem do reúnem consensuais Ação individual do subordinado: processo de APO desempenhar as tarefas Retroação Figura 11  O processo de APPO. procura dar-lhe consistência pela constante retroação e avaliação contínua.226 Parte III – Aplicando pessoas objetivos previamente negociados e fixados. direção. procura medi-lo com simbólicas (Figura 12).13 . Outro passo importante é o ação da concordância do colaborador quanto aos objetivos. treinamen- to. O contrato de desempenho é um acordo negociado entre gerente e colaborador a respeito do papel de ambos durante o período consi. os fornecedores e to- O ciclo da APPO consiste em definir objetivos e res. os clientes internos e externos. Passo 1: fixar objetivos Passo 2: penho conforme as necessidades da organização e os desenvolver planos objetivos de carreira do avaliado. de ação Objetivos A definição dos objetivos é um passo importante organizacionais no esclarecimento das expectativas que se espera do colaborador. sobretudo. uma abrangência de 360°. O contrato de desempenho se baseia em duas peças Refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa. O relatório por todos os elementos que mantêm alguma forma de de responsabilidades básicas relaciona as atividades interação com o avaliado. Cada uma das partes entra com sua responsabilidade. pessoas. enquanto o gerente cobra resultados. participam da ava- que o colaborador deverá desempenhar e os padrões liação o superior. Passo 4: avaliar o Passo 3: rever o derado e das metas e dos objetivos a serem alcançados. parâmetros adequados e comparativos e. aconselhamento) para isso.14 instalações. daquilo que ele deve ter em mente Objetivos departamentais Planos de quanto ao seu desempenho. os subordinados. procura É importante que haja um mecanismo de motiva- cercar o colaborador de todos os recursos necessários ção de pessoas por meio de recompensas materiais e para a sua adequada consecução. ou seja. orientação. Figura 12  O processo de APPO. O foco é predominantemente gerencial e comportamental. • O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. • O sistema é mais compreensivo e as avaliações pro- vêm de múltiplas perspectivas. comunicação. tabulados os dados. Existem no mercado softwares de baixo custo. Gerente • Complementa as iniciativas da qualidade total. o que não é nada fácil. diferentes pontos de vista. gerentes • Como a retroação vem de vários avaliadores. • A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos Subordinado no avaliado. incluindo au- rio em uma constelação de percepções comparativas. No final. tonomia. pode haver preconceitos e prejuízos. que apresentam menus com várias dimensões (fatores vendo também a autoavaliação do próprio funcioná. habilidade servada sobre os mapeamentos feitos como retroação. desempenho13 porcionam as ações futuras e os planos de melhoria individual. em ouvir. de avaliação com gradações diferentes). tomada de decisão. visão crítica. co- o avaliado recebe um relatório individual de forma re. Outros sistemas oferecem uma versão sofisticada da escala gráfica e permitem que o avaliador navegue por . • As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar Trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento avaliação inválida para as outras. municação verbal. Cada avaliador. iniciativa. e mo nível e subordinados alimentam o processo. colegas do mes. Com isso. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  227 contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. vários fatores de avaliação separados. Baseia-se na utilização de formulários. • A qualidade da informação é melhor. • A retroação fornecida pelo entorno permite o autode- Colega do Avaliado Colega do senvolvimento do avaliado. GP – um plano individual de desenvolvimento. profissional e pessoal na medida em que identifica áreas potenciais ou nevrálgicas do avaliado. fica na passarela sob os olhos de Prós e contras: avaliação 360° 13 todos. que geram relatórios individuais que pro. contudo. ele elabora com o gerente – e com suporte da abertura mental. recebe um formulário no qual registra suas ARH. Cada dimensão cobre envolvidos no processo. feedback. Outros fornecedores e clientes internos também são planejamento e produtividade. como escrita. respostas sobre o avaliado. • Pode envolver avaliações conflitivas emitidas sob Figura 13  Avaliação 360o ou circular. O avaliado. como plataformas para a avaliação do desempenho. • Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de Outros Executivos equipe. etc. incluindo o colaborador A tecnologia da informação (TI) está mudando a avaliado. envol. habilidade em manter os outros informados. via internet GP de hoje: a TI e a avaliação do ou papel. Pode se tornar vulnerável. O gerente. mesmo nível (autoavaliação) mesmo nível Contras • O sistema é administrativamente complexo para com- Subordinado Subordinado binar todas as avaliações. Prós vente (Figura 13). se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envol. Outras adotam a porcentagem de entrega na • Padrões de posição no mercado: pelos quais a GE data certa como medida de pontualidade. de gerar lucro em determinado período. organizações estão utilizando redes computadorizadas • Padrões de desenvolvimento de pessoal: pelos que permitem avaliar cotidianamente o desempenho quais a GE indica o tipo de programa de treinamento das pessoas. A para elevar mais as metas e os resultados. GE indica o nível e os tipos de contribuições que a em- presa pretende fazer com a sociedade. Foi por isso performance monitoring (EPM) é outro produto da TI que a GE se tornou pioneira no desenvolvimento de que facilita a avaliação do desempenho. o ex-presidente da GE. Os padrões de desempenho que os gerentes devem tivos de curto prazo aumentam a probabilidade de estabelecer na General Electric (GE) são os seguintes:13 alcançar os objetivos de longo prazo. Algumas fixam os programas que possam aumentar a porcentagem um número máximo de rejeições como medida da qua- de lucros da companhia. 5% de rejeições e 80% na pontualidade nas entregas • Padrões de produtividade: pelos quais a GE mostra dos pedidos nas datas previstas e 48 horas de atraso como os vários segmentos da organização devem máximo para pedidos remanescentes. sentir como participantes da equipe da GE. É o chama- do retorno do investimento. e-learning. Um dos méto. Se os padrões não são atin- dos para convencer os funcionários a se envolverem gidos. A GE reconhece sua responsabilidade em contribuir com a sociedade Caso de apoio: padrões de desempenho e faz vários trabalhos de interesse para a comunidade da GE e da American Airlines com a ajuda de seus funcionários. supervisor. O escopo é procura manter determinada participação no total de zerar rejeições e atender pedidos dos clientes nas datas vendas em um mercado específico em relação aos previstas. curto e longo prazos: a GE reconhece que os obje- plos. recursos audiovi- suais computadorizados. por seu lado. comprometida com sofisticada tecnologia de treina- te quando e como corrigir fraquezas e inadequações e mento e as sessões de treinamento são apoiadas por aplicar competências. Na verdade. • Padrões refletindo a balança entre objetivos de Empresas competitivas oferecem excelentes exem. liberdade às pessoas para escolher seus próprios meios • Padrões de responsabilidade social: pelos quais a e utilizar melhor as competências individuais e sociais. Isso permite que as pessoas conectadas com que os funcionários devem desenvolver.228 Parte III – Aplicando pessoas de produtos. nem sempre é possível. videolasers. estabelece dois • Padrões de liderança no produto: pelos quais a GE padrões específicos para desempenho do pessoal ope- quer assumir uma posição de liderança na inovação racional nos aeroportos de todo o mundo: . como diante dos produtos oferecidos pelos concorrentes. John Welch Jr. por razões que escapam ao seu controle. A American Airlines. avançados sistemas de projeção. A GE está o sistema possam se automonitorar e saber exatamen. Esses padrões enfatizam a necessidade de atingir os vários objetivos • Padrões de lucratividade: pelos quais a GE preten. O envolvimento do pessoal da anunciou que todo produto oferecido pela GE deve ter base faz com que supervisores e operadores de máqui- a maior ou a segunda maior participação no mercado nas decidam juntos alguns padrões mínimos. Esses padrões indicam o que deve ser categorias de desempenho e subfatores. as diamantes sintéticos para uso industrial. é medido ao final do mês. lidade. etc. de curto e longo prazos. A GE pretende manter As organizações definem padrões ou critérios para e elevar padrões de lucratividade por meio de todos monitorar e avaliar seu desempenho. colaboradores e gerente se reúnem para aumentar a produtividade da companhia foi para avaliar o problema e suas causas e tentar corrigir simplesmente tratá-los com dignidade e fazê-los se rapidamente a situação. Qual foi o construção de atitudes voltadas para a melhoria da resultado alcançado e qual será a participação que dele qualidade do produto reflete uma posição moderna terá a pessoa ou a equipe que o proporcionou? Isso dá que muitas empresas estão copiando. O electronic feito para atingir a liderança na inovação. • Padrões de atitudes dos funcionários: pelos quais A avaliação trata de verificar quais objetivos foram a GE indica os tipos de atitudes que os seus geren- alcançados e como o desempenho pode ser melhorado tes devem desenvolver com seus subordinados. O desempenho produzir com foco na produtividade. isso concorrentes.. . Sendo presidente da GE. de desempenho da empresa para que todos os fun. O contrato penho da GE e os da American Airlines. como detalhar os padrões objetivos de desenvolvimento de carreira. continuamente negociado e renegociado. apenas. para diária e cotidiana. 3. psicológico vale mais do que o contrato formal. Aplicações da avaliação do desempenho cia fundamental – deve atender a sete prescrições. As categorias de avaliação devem ser poucas: su- geiros no atendimento do check-in nos aeroportos. Esses três controles burocratizados reforçam a estabilidade e a permanência 7. Pontualidade de 95% nos horários programados de saída e chegada dos voos. As decisões de retribuição salarial devem ser Para flexibilizar as organizações. objetivos e a descrição de cargos. O contrato deve ser 3. a saber: A avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos. passam a ser dirigidos por especialistas e conhecimento do desempenho da pessoa: o desem- sofrem alarmante defasagem quanto às necessidades penho excelente deve ser comemorado publicamente. cionários os conheçam? objetivos estratégicos da equipe. Possíveis atrasos de voos não devem ultrapassar 15 tempo de trabalho em grupo para consultar colegas minutos. do ambiente mutável de hoje. 5. Espera de menos de 5 minutos para 85% dos passa. e não funcionar como meros relatórios informativos da situação. a fixação de vulgadas e enfatizadas. e conversar com o avaliado. Diz Peters que eles trazem mais danos que benefícios e deveriam se concentrar O que acha disso tudo? naquilo que é mais importante. pessoas saibam quem está sendo bem-sucedido. tempo dedicado a reuniões de avaliação conjunta e 2. evitando-se qualquer forma de escolha forçada. objetivos de melhoria pessoal em áreas deficitárias. Os objetivos da avaliação devem ser claros e explí­ citos: para enfatizar o que se pretende que aconteça GP de hoje: remodelar os principais e balizar o desempenho futuro nesse sentido. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  229 1. Deve funcionar na base da realimentação como insumo para o inventário de habilidades. tais como: 1. mento de GP. A avaliação do desempenho deve ser constante: não deve ser um acontecimento anual. Fazer uma comparação entre os padrões de desem. Constitui a base de informação para o recrutamento e a seleção ao indicar características 2. satisfatória e insatisfatória. A avaliação formal deve ser apenas uma parte do re­ do sistema. perior. promoção. e não ser uma surpresa para a construção do banco de talentos e para o planeja- pessoa. Tom Peters propõe públicas: a confidencialidade não permite que as redefinir radicalmente (ou então abandonar por com. Reduzir a complexidade dos procedimentos e for­ mulários de avaliação formal: o ideal seria apenas 1. A avaliação é – e deve ser – uma tarefa que requer e atitudes adequadas dos novos funcionários que muito tempo: tempo cotidiano para realimentar cada serão cobrados pelo resultado final de suas unidades. a avaliação do desempenho – uma questão de importân. As pleto) os três tipos de controle organizacional sobre recompensas financeiras devem ser abertamente di- as pessoas: a avaliação do desempenho. 2. Como integrar todos os padrões de desempenho da um “contrato” escrito entre superior e subordinado GE para obter sinergia no seu conjunto? com os objetivos específicos anuais ou semestrais. 3. Para ele. Questões 4. tempo de preparação para a avaliação. semestral ou • Processos de agregar pessoas: a avaliação funciona periódico. avaliação. mecanismos de controle 13 6. É a base para em termos de habilidades e competências coletivas e a a discussão entre superior e subordinado sobre as. a avaliação pode ser utilizada como reconfigura para reforçar e incrementar o desempenho uma ferramenta para avaliar o próprio programa de humano e dirigi-lo para seus objetivos estratégicos. Processos de Localizar as pessoas com características e atitudes agregar pessoas adequadas aos negócios da organização Processos de aplicar Indicar se as pessoas estão bem integradas pessoas aos seus respectivos cargos e tarefas Processos de Indicar se as pessoas estão sendo adequadamente Avaliação do recompensadas e remuneradas desempenho como recompensar pessoas elemento integrador Processos de Indicar os pontos fortes e fracos. uma ação mais ampla e abrangente. . deve encorajar inicia. Sua preferência particular era pelo mentos salariais ou promoções. ou a decidir quem método da APO participativa. como au. A avaliação do desempenho funciona como elemen- radores que requerem treinamento e quais são os to integrador das práticas de GP. e esta se configura e Além do mais. penho humano. cias nas atividades da organização. as Indústrias Reunidas Ômega • Processos de recompensar pessoas: indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas Camila pretendia vender a Rubens a ideia de um pela organização. motivação das pessoas. lugar de Camila para justificar preferências ao diretor e tiva. as potencialidades a das práticas de GP desenvolver pessoas serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas Processos de Indicar o desempenho e os resultados manter pessoas alcançados pelas pessoas Processos de Proporcionar retroação às pessoas a respeito de seu monitorar pessoas desempenho e potencialidades de desenvolvimento Figura 14  Avaliação do desempenho como integradora das práticas de GP. conforme a Figura 15. desenvolver senso de responsabilidade e esti. Gestão do desempenho humano perior e encoraja os gerentes a observar o comporta- mento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo. ao presidente da companhia? mular a fazer melhor as coisas. Como se comportar no deve ser desligado. tarefas e competências. estão migrando para a denominada gestão do desem- • Processos de monitorar pessoas: proporciona re. Ela ajuda a organização a decidir sistema de avaliação do desempenho altamente dinâ- sobre quem deve receber recompensas. A avaliação do desempenho está se estendendo para • Processos de manter pessoas: indica o desempe. pessoas aplicam ao máximo as habilidades e competên- cilita o entendimento entre as partes envolvidas. Este é maximizado quando as suntos do trabalho. • Processos de desenvolver pessoas: indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa. ou seja. o valor mensurável que a for- troação às pessoas a respeito do desempenho e das ça de trabalho da organização traz para a organização potencialidades de desenvolvimento. Em suma. GP (Figura 14).230 Parte III – Aplicando pessoas • Processos de aplicar pessoas: proporciona infor- mação sobre como as pessoas estão integradas e Voltando ao caso introdutório: identificadas com cargos. mico e interativo. Facilita a relação de aconselhamento entre colaborador e su. quais são os colabo. Proporciona interação que fa. resultados dos programas de treinamento. As organizações nho e os resultados alcançados pelas pessoas. ou dirigem a instrução de novos funcionários nos rentes de lojas constituem o recurso humano chave na procedimentos de trabalho. • Semanalmente: entrevistam candidatos. Caso para discussão: a avaliação de ajustes necessários. Os pneus são vendidos nas 2. Investigam queixas e fazem os novos empregados. Mantêm a limpeza das lojas. determinam qualificações (uti- ximo lucro líquido. procedimentos das lojas para os subordinados a fim • Semanalmente: treinam e dirigem o treinamento de de manter sua adesão. tratores radores e. ônibus. obtêm soli- Devem assegurar o máximo volume de vendas e o má. produtividade. ajudam tes. treinam e supervisionam os fun. os ativos da loja e prevenção de riscos e perdas. Trabalham niões com funcionários para instruí-los sobre novos com pessoal de vendas e agem pessoalmente em as. seguindo seu progresso e desenvolvimento. programas de trabalho e seguem presentantes independentes. lizando questionários de emprego) e selecionam os ção da loja – vendas. desenvolvem entusiasmo para suntos comerciais que envolvam outros representan. resultados esperados. despesas Conduzem reuniões com funcionários e acompanham salariais. selecionam. preços e candidatos para os cargos em aberto ou arquivam as manutenção. rigem atividades. Entre. etc. explicam programas de incentivos. caminhões. com 18% do mercado norte- -americano. necessários para as operações lucrativas da loja. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  231 Processos de aplicar talentos Orientação das pessoas Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Processos de Processos de Processos de Processos de Processos agregar recompensar desenvolver manter de monitorar talentos talentos talentos talentos talentos Melhores exemplos Melhores resultados Menor custo Maior adaptabilidade Melhor perfil Maior incentivo Melhores resultados Maior permanência Maior acuracidade Maiores ganhos Melhor aprendizagem Fidelização Melhor precisão Maior satisfação Maior crescimento Melhor clima Maior satisfação Maior satisfação Figura 15  Influência dos processos de aplicar talentos nos demais processos. derando vendas individuais. produtos e preços e supervisionam a adesão a essas mente pelo seu superior imediato. produtos e políticas. consi- cionários. Estabelecem quotas de vendas para • Mensalmente: preparam. informação sobre desempenho de cada gerente de loja é avaliado anual. Instruem meios de lincagem vital com os consumidores. sua produtividade. Interpretam e explicam as políticas de operação e nas demonstrações de vendas. determinação das vendas e dos lucros da empresa. merchandising. vendas. etc. São responsáveis pelo controle de todos solicitações de emprego para futuras considerações. • Mensalmente: determinam o número de funcionários vistam. requisitos futuros dos recursos humanos. outros funcionários: di- e aviões. Produz e comercializa pneus e produtos de • Diariamente: supervisionam diretamente colabo- borracha para automóveis. Administração de recursos humanos – 30%: presa de pneus nos EUA. Supervisionam as fases de opera. Além gerentes na Firestone15 disso. 1. O programas de quotas de vendas. planejam e conduzem reu­ os funcionários e avaliam seu cumprimento. serviços. Os ge. Os gerentes de lojas têm várias responsabilidades. instruções. seguindo programas de treina- . é a segunda maior em. citações de emprego. cuidam também de: A Firestone Tire & Rubber Co. As lojas funcionam como os resultados de vendas e produtividade.100 lojas e re. por meio destes. determinam passos corretivos necessários e tomam As Figuras 16 e 17 mostram a descrição das responsa- a ação apropriada. markup e markdown. • Mensalmente: preparam orçamentos de vendas e de despesas cobrindo as vendas estimadas e as despesas Questões no período. Controles – 10%: • Diariamente: avaliam as vendas da loja individual. e assuntos de crédito. condições de mercado. checan- as metas. resulta- inserção de anúncios em jornais locais. Como montar uma avaliação do desempenho a partir para se enquadrar nos orçamentos aprovados. dades dos gerentes de loja da Firestone. do desempenho utilizada para avaliá-los. 1. Verificam a satisfação dos clientes • Semanalmente: leem e assinalam toda corres- e procuram assegurar as vendas para cada um deles. utilizando mapas e registros de vendas para e estabelecem limites de crédito. promovendo e 5. • Diariamente: contatam pessoalmente e por telefone clientes potenciais e negócios inativos. para determinar a eficácia de seus contatos. assegurar o máximo esforço de vendas e utilização • Sempre: são responsáveis pela verificação de erros eficaz do tempo. observando as atividades da loja e determi- funcionário no alcance das cotas e determinam e to. • Sempre: são responsáveis pela integridade e acu- zem treinamento no cargo e supervisionam atividades racidade de todos os inventários. mentos previstos e determinam as ações necessárias 2. companhia. funcionários para tais programas de propaganda. Verificam créditos xação de objetivos de vendas e acompanham resul. com as políticas. Estabelecem níveis de estoque e bilidades dos gerentes de loja e o formulário de avaliação de pedidos de acordo com os resultados das vendas. Fazem os ajustes relacionados lecidas. preparam propaganda a varejo e preços de acordo com as políticas estabe.232 Parte III – Aplicando pessoas mento estabelecidos para a utilização eficaz. planos de vendas. do condições de segurança. Fazem reuniões com vendedores ou lançamentos de caixa. 2. fa- para falta de progresso e ajudam no fechamento de zendo ajustamentos ou tomando as ações corretivas vendas e asseguram negócios adicionais. Funções variadas – 15%: solicitando vendas e serviços e acompanham o fecha- mento das vendas. Inspecionam todas as partes da loja. dados contábeis. de treinamento para os funcionários. • Semanalmente: atendem às vendas locais e reu- 3. . • Diariamente: inspecionam pneus e outras merca- • Sempre: mantêm o programa comercial de vendas dorias. • Sempre: reveem os registros de rotação de estoques. comparando as despesas atuais com os orça. condu. em operação as novas políticas e procedimentos da sibilidades e requisitos de vendas de serviços. • Mensalmente: preparam cartas ao gerente regional seguindo sugestões de merchandising e arranjam sobre o progresso da loja. determinam escolhas. mente por funcionário. Dar uma opinião sobre a descrição das responsabili- pesas. • Semanalmente: verificam estoques. analisam e colocam para promoções especiais de vendas e definem pos. necessárias para a satisfação do cliente. Vendas e promoção de vendas – 30%: 4. • Diariamente: avaliam os mapas de controle das des. Inventário de vendas e controle de despesas – 15%: niões de organizações cívicas e tomam parte de as- suntos cívicos e comunitários. nando o equipamento a ser mantido em condições de mam as ações necessárias para ajudá-los a alcançarem operação. • Semanalmente: preparam materiais de propaganda. dessa descrição? Utilizar a Figura 18. precauções de incêndio e • Diariamente: trabalham com os vendedores na fi. seguem o progresso de cada serviços. etc. assegurados por entidades de informação de créditos tados. razões • Diariamente: investigam queixas de clientes. equipamentos. pondência sobre políticas operacionais das lojas e • Diariamente: contatam representantes comerciais procedimentos administrativos. proteção dos ativos da companhia. Alertam os dos alcançados. Por que se avalia o desempenho? 4. Quais responsabilidades do cargo estão bem desempenhadas? Quais padrões de trabalho não estão sendo cumpridos? Completar esta seção antes de entrevistar o funcionário. 7. 5. . CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  233 Principais responsabilidades (conforme a Padrões de desempenho (medidos Desempenho do funcionário descrição do cargo) pelos critérios de sucesso) < 50% 50 a 75% 76 a 90% > 90% Figura 16  Estabelecimento de padrões e registro de resultados da Firestone. Ser específico Reação do funcionário à entrevista de retroação Plano para a melhora do desempenho Assinatura Figura 17  Comentários sobre o desempenho na Firestone. Comentar a reação do funcionário à retroação fornecida e os planos desenvolvidos com ele para melhorar os resultados. 3. Explicar o método da escolha forçada. Definir avaliação do desempenho. Como as empresas fazem para administrar seus ser- beu uma avaliação de desempenho excelente. Supondo que um gerente de loja da Firestone rece. Analisar os itens de qualidade (como é ótimo). Instruções: avaliar o desempenho do gerente em relação aos padrões estabelecidos. isso viços com excelência? significa que ele é promovível? Por quê? 6. A parte a seguir deve ser completada depois da entrevista. Quais são as vantagens e as limitações? 10. Pontos do desempenho em relação aos padrões Áreas de desempenho abaixo dos padrões Entrevista e desenvolvimento de planos: Instruções: a entrevista de aconselhamento é parte importante do programa de resultados. 8. Quais são as vantagens e as limitações? 2. Quem deve avaliar o desempenho? Quais são as alternativas possíveis? Explicar. de quantidade (quanto) e métodos de trabalho (como obtém resultados). O que se deve medir na avaliação do desempenho? 12. 1. Dar uma opinião a respeito da avaliação pelo órgão de RH. Qual é a parte da avaliação do desempenho utilizada 3. 11. Exercícios 9. Explicar o método das escalas gráficas. Explicar o método da pesquisa de campo. Quais são as questões fundamentais na avaliação pela Firestone que requer julgamentos subjetivos ou do desempenho? considerações do avaliador? 4. cpp. Explicar o método dos incidentes críticos.ikmagazine. Quais são as aplicações da avaliação do desempenho? 24.edu www.peoplekeys. Comentar a avaliação dos gerentes na Firestone.com 23.towersperrin. Explicar a avaliação participativa por objetivos www. 15.peoplesoft.convergys. www.avilar.com 18.com 19.hewitt. www.com www. Explicar o método das listas de verificação.hrtechnologyconference.com (APPO).hhrm.conexis. www.234 Parte III – Aplicando pessoas Recompensas Retroação Foco no cargo Desenvolvimento Avaliação do Objetivos da Foco nas competências Relacionamento desempenho Foco nos objetivos avaliação Percepção Potencial Aconselhamento Autoavaliação Críticas Gerente ou executivo Escalas gráficas Burocratização Avaliação interativa Escolha forçada Quem deve Equipe de trabalho Métodos Papelório Pesquisa de campo Rotina avaliar Giro de 360° tradicionais Incidentes críticos Repetitividade Ascendente.com de avaliação? www.careerplanning. www. www.com www.com www.ebri.com 17. 13.com www.org sempenho.com 21.optiprise.com www.lifemanual. Explicar a avaliação 360o.iscebs.com 16. Quais são as vantagens e as limitações? Passeio pela Internet 14. .org www.com www.about.com 20.com www.sunopsis. O que significa retroação intensiva e contínua? www. para cima Listas de verificação Rigidez Comissão de avaliação Órgão de GP Fim em si mesma Indicadores sistêmicos Aplicações Indicadores objetivos APPO Internos Agregar Formulação consensual de objetivos Aplicar Ligados ao cliente Compromisso pessoal Ligados à inovação Recompensar Negociação na alocação de meios Desenvolver Contexto global Desempenho Integração das práticas de GP Manter Apoio ao desempenho Monitorar Novas Processos não estruturados Monitoração dos resultados abordagens Retroação Comparação com os objetivos Competências Retroação intensiva Pessoais Avaliação conjunta e interativa Tecnológicas Metodológicas Sociais Ênfase em metas e resultados Gestão do desempenho organizacional Expectância Figura 18  Mapa mental do Capítulo 8 – Avaliação do Desempenho Humano.org American Airlines.com www. Quais são as críticas quanto aos métodos tradicionais www.mit.com www. www.gartner.com 22.iacet.chatfieldgroup. O que significa formulação de objetivos consensuais? http://entrepreneurship.teamspace. Comentar os padrões de desempenho na GE e na www.axialent.kenexa.fastcompany. Explicar as novas abordagens na avaliação do de.com www.com www. NJ: Prentice Hall. Boston: Allyn & Bacon. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Richard D. p. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. G. ment. Ivancevich J. 1994. 625-630. Madrid: Folio. nizações. 1994. p. Peters T. I. p. An uneasy look at performance appraisal. gement n. Review. L. The customer comes second. Supervisory Mana- 1989. Administração de marketing: análise. . D. CERTO S. MILKOVICH. Del caos a la excelencia: manual para una revolución Management Review. R. H. GÓMEZ-MEJÍA. W. M. I. Human resource management. p.: The Dryden Press. Boston: Allyn & Bacon. 2010. 1988. CHIAVENATO. T. 1995. H. Nova York: 8. CERTO. G. p. p. 3. Human resource management. Human resource manage. 14. Madrid: Folio.M. en la dirección y administración de empresas. and nizações. p. 6. L. J. BOUDREAU. Modern management: diversity. 4. Orlando. D. ethics. J. planejamento. Management. jul. 360-367. quality. 1994.. n. Fl. KOTLER. 6. 61-67. and the ment. California 3. BOUDREAU. quality. 12. the global environment. 2010. Winter 1972. M. I. 7. p.. Irwin. CHIAVENATO. PETERS. redbook. 5. en la dirección y administración de empresas. 1989. Nova York: William Morrow. B. 296-299. Irwin. Irwin. 2010.. 15. J. 15./ago. CARDY. Human resource manage- 1. C. Recursos humanos: o capital humano das orga- 2. CHIAVENATO. Englewood Cliffs. G. Nova York: Richard D. 1994. Making managerial appraisal effective. Administração nos novos tempos: os novos hori- Referências Bibliográficas zontes da administração. Chevron Corpora- tion. PETERS. D. IVANCEVICH. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. 11. Recursos humanos: o capital humano das orga- Business Review. W. 46-45. 1995. Performance management process. S. I. Irwin. DAFT. 1994. 5. Management: diversity. BALKIN.1972. 1973. p. SEGALL. MILKOVICH. 256. RIDER. T. global environment. 165. P.. A. 34. McGREGOR. jul. 195. 133-134. implementação e controle. p. L. Harvard Business Richard D. Del caos a la excelencia: manual para una revolución 10. 437-438. 1. CAPÍTULO 8 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO  235 13. Kiss Appraisal woes goodbye. C1-C2. L. 296-269. T. 1992. p. F. C./out. Harvard 2. Performance review: a mixed bag. J. 1995. CHIAVENATO. p 166. p. 1996. 280. Leitura recomendada 4. ROSENBLUTH. 23-25. p. ethics. p. Managing hu- man resources. Dec 1989. KOONTZ. 625-630. Nova York: Richard D. R. Nova York: 9.. R. p. 2005. Recursos humanos: o capital humano das orga- nizações. set. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. São Paulo: Atlas. . gerir as pessoas nas organizações. os objetivos individuais a serem satisfeitos. retribuição. das pessoas na organização. retroação ou reconhecimento do seu de. 237 . sa” significa retribuição. A motivação das pessoas é tivação dos funcionários. A recompensa é o elemento mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar fundamental na condução das pessoas em termos de as pessoas que nelas trabalham (Figura 1). Parte IV Recompensando pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 9 – Remuneração »»Capítulo 10 – Programas de incentivos »»Capítulo 11 – Benefícios e serviços sociais Os processos de recompensar as pessoas constituem na medida do possível. a permanência e o engajamento os elementos fundamentais para o incentivo e a mo. prêmio ou reconhecimento enquanto outras lançam mão de processos flexíveis. Algumas pam lugar de destaque entre os principais processos de organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos. Por avaliar os sistemas de recompensas desenvolvidos pe- essa razão. de Ao longo desta parte. A Figura 2 mostra as duas posições: a abordagem sempenho na organização. Deve funcionar como um tradicional e a abordagem moderna nos processos de reforço positivo ao elevado desempenho e sustentar. Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Remuneração Incentivos Benefícios e serviços Figura 1  Os processos de recompensar pessoas. de um lado. pelos serviços de alguém. A palavra “recompen. las organizações. A variabilidade é enorme. os processos de oferecer recompensas ocu. recompensar pessoas. os objetivos organizacionais a serem alcançados e. será importante comparar e outro. tradicionais e ultrapassados. tendo em vista. genéricos e padronizados. fundamental nas organizações bem-sucedidas. tos laborais. avaliação de cargos. predomina o modelo do tivos e os benefícios e serviços oferecidos aos funcioná- homem complexo: a suposição de que as pessoas são rios serão os temas principais desta parte. indistintamente cessos que as organizações utilizam para incentivar e e sem levar em conta suas diferenças individuais de de. nização. em função do tempo na organização. serão descritos os vários tipos de programas zação. necessidades de autorreali. No Capítulo 11. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. A remuneração. com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis. resultados a serem cumpridos. em uma política de generalização Esta quarta parte do livro será dedicada aos pro- que se aplica a todos os funcionários. No Capítulo motivadas por uma enorme variedade de incentivos. pessoas e seus desempenhos. nizações. seja em função das sempenho. recompensar os seus participantes. A remuneração é baseada no tempo e não posições ocupadas. será abordada a remuneração. as recompensas visam a incentivar as contribui.238 Parte IV – Recompensando pessoas Na abordagem tradicional. a remuneração obedece a esquemas de incentivos ao pessoal e suas principais característi- flexíveis. reter e motivar os funcionários. Por essa razão. A remuneração obedece a padrões os aspectos básicos do desenho e da administração do rígidos e imutáveis. Recursos humanos: o capital humano das orga- lado. serão abordados os benefícios e os política de adequação às diferenças individuais entre as serviços oferecidos aos funcionários. I. Referência bibliográfica As organizações desenvolvem sistemas de recom- pensas capazes de provocar impacto direto na capaci- dade de atrair. predomina o modelo do ções das pessoas aos objetivos e à lucratividade da orga- homo economicus: a suposição de que as pessoas são mo. é importante compreender ceiros e materiais. 9. etc. pítulo 10. Aqui. A remuneração é baseada em metas e resultados a serem alcançados. Por outro lado. objetivos e metas a atingir. atende a processos padronizados de sistema de recompensas. as recompensas afetam os cus- tivadas exclusivamente por incentivos salariais. os incen- Na abordagem moderna. com ênfase no passado do funcionário em função do desempenho alcançado ou das metas e e em valores fixos e estáticos. atende a processos personalizados em uma cas. No Ca- trabalho e na organização. seus fundamentos e como salário. CHIAVENATO. 2010. satisfação no desdobramentos em termos de encargos sociais. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Modelo do homem econômico Modelo do homem complexo Esquemas rígidos Esquemas flexíveis Processos padronizados Processos de Processos individualizados Política de generalização recompensar Política de adequação Baseado no tempo pessoas Baseado nas metas Ênfase no passado Ênfase no futuro Valores fixos e estáticos Valores variáveis e flexíveis Figura 2  Que nota dar para os processos de recompensas de pessoas em sua organização?1 . Por um 1. finan. no desempenho. Tudo na Mercúrio é muito A atividade organizacional pode ser visualizada certinho. »»Avaliação e classificação de cargos. Em outros termos. Esse futuro caminha muito devagar. maior será esse engajamento. o engajamento das pes- soas na atividade organizacional depende do grau de Rafael Ferreira é um dos melhores gerentes da Compa. parceiros da organização. »»Recompensas organizacionais. Isso representa um investimento da trabalho e tem orgulho do que faz. »»Remuneração por competências. dedicação. ção total. O processo de conversão requer uma combinação 239 . cursos e competências por meio de um sistema in- Ela sempre diz ao marido que a empresa é amarrada em tegrado capaz de proporcionar saídas ou resultados. A esposa de Rafael acha como um complicado processo de conversão de re- que ele merecia muito mais do que a empresa lhe oferece. e flexível. Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas e objetivos da orga- Caso introdutório: a preocupação de Rafael nização desde que isso lhes traga algum retorno sig- nificativo. esforço. você estará ca. vibração e competências sem es- »»Definir os tipos de remuneração variável perar por um retorno adequado desse investimento. mas guarda algumas preocupa- ções no seu íntimo. pacitado para: »»Conceito de remuneração. e não simplesmente uma despesa inútil. »»Descrever os componentes da remunera. Capítulo 9 Remuneração Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. »»Compreender o desenho do sistema de »»Política salarial. fez seu trabalho produz vantagens ou resultados espera- uma carreira fenomenal e agora dirige toda a área de merca. Está bem entrosado na organização. Tem Recompensas organizacionais uma boa posição na companhia e ganha um bom salário fixo. Acha que tem muito futuro pela frente. »»Decorrências dos salários. »»Conceito de administração de salários. Está na casa há 12 anos. »»Definir as recompensas oferecidas aos »»Desenho do sistema de remuneração. embora não seja formidável. remuneração. É uma responsabilidade ter de em projetar sistemas de recompensas capazes de au- cuidar de um grupo considerável de empresas-clientes em mentar o comprometimento das pessoas no negócio um mercado competitivo e dinâmico. Daí a importância do industrial da companhia. E ninguém investe »»Descrever o processo de pesquisa salarial. normas e regras burocráticas e não quebra as regras do jogo. dos. centivos. Rafael gosta do seu da organização. »»Descrever os métodos de avaliação de cargos. »»Definir o conceito de remuneração e in. »»Pesquisa salarial. rotineiro e padronizado. As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. empresa e relaciona-se bem com os colegas. reciprocidade percebido por elas: na medida em que o nhia Mercúrio de Combustíveis. Ninguém trabalha de graça. desde que tenha certeza de receber uma retribuição viços e pagando por eles. com conhecimentos e competências buem para a organização adquirindo os bens ou os ser. As organizações estão interessadas em in- organização contribui com algo na expectativa de obter vestir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições que conduzam ao al- . Com esses resul- fornecedores (que proporcionam insumos. em forma de salários e encargos sociais (aos funcio. Em função de suas características sistê- emergente sistêmico. Cada um deles administração. todos ganham de máquinas. tecnologias. que contribuíram para a sua geração. compe- tências. E esse objetivo depende de outro: a distribuição seu custo e o seu benefício. taneamente recompensa quem a ajudou a alcançá-los. Os administra- dores e as pessoas que trabalham na empresa contri. de expectativas e exigências variadas. tecnologias. é possível um retorno maior às contribuições efe- matérias-primas. Cada um desses parceiros da adequada. mas sim um investimento necessário para assegurar seus resultados Dica: participação dos stakeholders da finais. Cada recurso produtivo tem o nizações. cria-se mais capital financeiro ou ri. a outra. Gerar riqueza é um dos principais objetivos das orga- nários e ao governo). enfim. Um dos aspectos co que faz com que o benefício recebido seja maior do mais importantes da filosofia de uma organização é o que que o custo e que o retorno compense largamente o se relaciona com a política de retribuição e recompensas investimento efetuado. dedicação e executando as tarefas organizacionais. O elemento humano é parte im. serviços. tribuem com matérias-primas. O capital ou a riqueza que se micas. e. Os investidores e acionistas contribuem com capital e créditos que possibilitam a Conceito de remuneração aquisição de outros recursos produtivos.240 Parte IV – Recompensando pessoas ótima de entradas. o seu investimento e o seu adequada da riqueza gerada entre os vários stakeholders retorno. As organizações precisam analisar a relação entre organização custos e benefícios dos sistemas de recompensas. equipamentos ou edifícios alugados. Em outras palavras. mão lava a outra: a organização alcança resultados e simul- do com algum esforço ou recurso. passa aos tados por meio do efeito sinergístico. cada qual contribuin. serviços. aos proprietários tuadas e manter-se o negócio. equipamentos.). Cada funcionário – como um stakeholder interno – buem com conhecimentos. É o emergente sistêmico ou efeito sinergísti. matérias-primas. em forma de custo. além de incentivar os somente se torna viável quando envolve a participação stakeholders a fazer contribuições à organização. Os fornecedores con. dos seus stakehold­ers. Uma conjunta de diversos stakeholders. edi- fícios ou bens alugados. outra parte. está disposto a investir com seus recursos individuais na queza. etc. as recompensas não representam um custo para a organização. Para quem conhece a teoria de sistemas. Os clientes contri. os sistemas de recompensas devem tra- O Capítulo 1 mostrou que todo processo produtivo zer algum retorno à organização. essa medida em que obtenham retornos e resultados dos seus riqueza representa um fenômeno sinergístico ou investimentos. em forma de juros (para os agentes fi- nanceiros que investiram ou emprestaram o dinheiro à organização). capacidades e competências está interessado em investir com trabalho. pela multiplicidade de contribuições feitas. em forma de dividendos GP de hoje: gerar riqueza e distribuir riqueza (para aqueles que forneceram o capital de participa- ção ou de risco para o negócio). Os economistas clássicos costumam visualizar três fatores de produ- ção – recursos naturais. capital e trabalho. capital em um algum retorno pela sua contribuição. outra parte. Quando os As recompensas oferecidas pela organização influen- três são reunidos e combinados por uma adequada ciam a satisfação dos seus stakeholders. prescindível e vital dessa atividade. Sem dúvida. etc. como esforço humano. tados. No fundo. esforço pessoal. a organização consegue reunir todos os recursos cria deve ser repartido entre as partes envolvidas na oferecidos pelos diversos stakeholders e alavancar resul- sua geração: uma parte. É preciso retribuir conjunto de trabalho integrado para produzir um a todas essas contribuições e garantir todo esse espectro resultado desejado. Remuneração total Remuneração básica Incentivos salariais Incentivos não financeiros Benefícios Distribuição de ações Seguro de vida Bônus Opção de compra de ações Seguro saúde Salário mensal Prêmios Participação em metas e Refeições subsidiadas Salário por hora Participação nos lucros resultados Transporte subsidiado Remuneração variável Prêmios em viagens Etc. O nível de salários resultado final da organização. elas conseguem alcançar um alto ou baixo retorno do definidos e contribuem direta ou indiretamente para o dinheiro aplicado em remuneração. Os quatro componentes da remuneração total Avaliação crítica: remuneração é custo ou investimento? A remuneração total dos funcionários é constituí- da de quatro componentes principais. prêmios e participação no organização no mercado de trabalho quanto nas relações resultado ou nas metas e objetivos alcançados. Em alguns rio ao negócio (Figura 1). No jargão econômico.1 Embora sua capacidade de inovação e competitividade quando tenha havido trabalhadores assalariados em outros pe. os custos laborais – incluindo salários e encargos Na maioria das organizações.2 Uma organização de alta tecnologia pelo salário: mensal ou horário. ro componente da remuneração total são os benefícios. foi com o advento do capitalismo que talentos. A remuneração total é o pacote de recompensas lativa de cada um desses componentes varia de uma quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu traba- organização para outra. Daí decorre que serão abordados mais adiante. como é o caso do correio norte-americano. com os próprios empregados. Prêmios em bens Figura 1  Os quatro componentes da remuneração total. que são neração das organizações. gir cerca de 60% dos custos totais em empresas de manu- vel em sintonia com a contribuição de cada funcioná. como bônus. o conceito de remuneração total. outras preferem enfatizar incen. sociais – chegam a 80% do orçamento anual de despe- te da remuneração total é a remuneração básica. significativa em aumentar ou reduzir a competitividade Nesse sentido. oferece uma recompensa salarial insuficiente para seus ríodos da história. permitindo que seus concorrentes façam pira- o salário se tornou a forma dominante de pagamento da taria e roubem seus melhores talentos. casos. . O segundo componente da quem pagar são aspectos cruciais na estratégia de remu- remuneração total são os incentivos salariais. Resultados e recompensas são quase sempre enquadrados na remuneração indireta e dois conceitos intimamente relacionados. pois afetam o lado do custo do programas desenhados para recompensar funcionários esquema financeiro e determinam a maneira pela qual com elevado desempenho que alcançam objetivos pre. fatura e em muitas organizações de serviços. Os incentivos assumem é o elemento essencial tanto na posição competitiva da diversas formas. muitas organizações. o principal componen. A remuneração constitui o mais importante custo de remuneração básica. A proporção re. que é sas. A eficácia o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira com que a remuneração é aplicada faz uma diferença regular na forma de salário mensal ou salário por hora. Os custos de pessoal chegam a atin- tivos salariais em um composto de remuneração variá. O tercei. Algumas delas enfatizam a lho. to para gerar novos produtos e serviços e pode perder balhador pela venda de sua força de trabalho. a remuneração básica é representada organizacional. Como pagar e a então chamada mão de obra. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  241 cance de seus objetivos. depende dos resultados de pesquisa e desenvolvimen- salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo tra. ). enquanto as horas balho que realiza em uma organização. Assim. Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto As recompensas podem ser classificadas como: fi.). respondente ao número de horas efetivamente tra. Salário direto Diretas Prêmios Comissões Financeiras DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Indiretas Horas extras 13o salário Recompensas Adicionais organizacionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e autoestima Segurança no emprego Não financeiras Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Figura 2  Os diversos tipos de recompensas. adicional noturno. participação presta durante determinado período. As recompensas financei. ela abrange todas as parcelas do o valor do seu salário mensal. Os empregados mensalistas recebem muneração. O uso do salário horá.242 Parte IV – Recompensando pessoas Recompensas financeiras e não financeiras vão para os custos indiretos de produção. como todas as decorrências do salário rio para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos indireto. horas extraordinárias. Os empregados horistas recebem o cor. Pode se referir ao mês ou à hora fícios sociais oferecidos pela organização (como trabalhada. gratificações. A soma da recompensa direta e indireta é a re- lário por hora. a remuneração é tudo o de produção: as horas trabalhadas são computadas que o empregado aufere como consequência do tra- nos custos diretos de produção. In- comissões. bem como percebido como a contraprestação do serviço no o correspondente monetário aos serviços e bene- cargo ocupado. os seus salários e encargos sociais vão para ras podem ser diretas e indiretas. A Figura 2 dá uma o orçamento de despesas da organização. A remunera- não trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais ção é gênero e o salário é espécie. Salário é a retribuição em dinheiro ou clui férias. seguro de vida em grupo. • Recompensa financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção • Recompensa financeira direta: consiste no pa. gorjetas. . ideia resumida a respeito disso. balhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado – DSR) multiplicado pelo valor do sa. etc. transporte subsidiado. prêmios e organização de benefícios e serviços sociais. adicionais (pe- equivalente paga pelo empregador ao funcionário riculosidade. bônus. alimentação subsidiada. O salário é nos resultados. dutivo). salário direto. coletiva do trabalho e do plano oferecido pela gamento em forma de salários. em função do cargo que exerce e dos serviços que adicional de tempo de serviço. etc. insalubridade. Em outros termos. (não relacionado diretamente com o processo pro- nanceiras e não financeiras. Dica: vários conceitos de remuneração Salário nominal e salário real • Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos Na verdade. Sua fixação signi. tangíveis.5 pelo cargo ocupado. por produtividade ou pelos negócios efetuados). • Define o padrão de vida do funcionário. por resultado e o salário-tarefa. Daí.3 com o tempo que a pessoa fica à disposição da em- Assim.. afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. riores: a pessoa está sujeita a uma jornada de traba- . recebem a remuneração. orgulho. Salário por unidade de tempo: pago de acordo sindicatos de empregados e de empregadores. em decorrência. o programa de remuneração da empresa. to. de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde Inclui três componentes: remuneração básica. que é a menor re- muneração permitida por lei para trabalhadores de Existem três tipos de salário: por unidade de tempo. fica uma intervenção do Estado no mercado de tra- balho ou o resultado de negociações coletivas entre 1. a recompensa que uma pessoa recebe e proporcionar o salário real equivalente em período pelo seu trabalho. Tipos de salário Há também o salário mínimo. o salário representa a principal forma funcionários e decorrentes do seu emprego. além de benefícios aos empregados como camente. reconhecimen.4 de recompensa dada pela organização. dor. anterior. ponsabilidades recíprocos entre empregado e emprega- nização. autoestima. Daí os no- mes horistas ou mensalistas. incen- ao poder aquisitivo. as expectativas de trabalho por parte da organização to salarial: o salário nominal é alterado para atualizar e. sofre erosão e consequente perda de poder parte das relações de emprego. Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos ante- que produz retorno. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  243 O salário é o núcleo das relações de intercâmbio entre Dica: vendo o conjunto. • Representa um investimento para a organização 3. recompensas que as pessoas recebem em troca do ta o valor em dinheiro fixado em contrato individual desempenho das tarefas organizacionais. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou • Coloca a pessoa em uma hierarquia de status na or.7 de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. porcentagens) e prêmios de produção (gratificações ganização. A unidade de tempo pode ser dimensionada aspectos: em uma hora. 2. Existe o salário • Remuneração é a função de RH que lida com as nominal e o salário real. que representa a troca entre direitos e res- As recompensas não financeiras oferecidas pela orga. como oportunidades de crescimento. O salário real representa a quantidade de • Remuneração é o pacote de recompensas quantifi- bens que o funcionário pode adquirir com o volume cáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.6 aquisitivo. a necessidade de considerar todas as recompensas no conjunto total. e não as partes as pessoas e as organizações. As pessoas aplicam tempo e esforço nas organizações e. investimen. A administração salarial é o processo de administrar tos em treinamento. organização. segurança no emprego. Salário por resultado: refere-se à quantidade ou ao • Constitui a medida do valor de um indivíduo na número de peças ou obras produzidas pela pessoa. O poder aquisitivo é a quantidade tivos salariais e remuneração indireta/benefícios. O salário nominal represen. etc. • Remuneração é um processo de troca: de um lado A mera reposição do valor real não significa aumen. o salário pode ser considerado sob vários presa. quinzena ou mês. semana. • É o pagamento de um trabalho ou de alguma ati- vidade. Em uma economia inflacionária. de outro. • Remuneração inclui retornos financeiros e serviços quando o salário nominal não é atualizado periodi. um ramo de atividade econômica. Daí a distinção entre reajuste do salário (re- composição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real). Na prática. a remuneração afeta as pes. como mostra a Figura 3. dos salários Situação do mercado de trabalho sivo). Quanto mais au. maior será a incidência dos salários e encargos (ambientais) coletivas nos custos de produção. o salário representa. o que influencia seus sentimentos de internos e externos. que são três importantes modelos uma pessoa à organização. Política de RH da organização Fatores ro em um fator de produção – o trabalho – como um internos Política salarial da organização meio de agregar valor e obter retorno maior no curto (organiza. E o poder aquisitivo define o padrão de vida internos e externos são inter-relacionados e exercem e a satisfação da sua hierarquia de necessidades in. o seu poder de compra. O contracheque que o funcionário recebe atuam independente ou harmonicamente uns com da organização é o mais importante elemento para os outros. Para as pessoas. Fatores vida. demonstrar como o salário pode satisfazer direta ou nha parte de si mesma. etc. o salário Os salários dependem de vários fatores internos permite alcançar muitos objetivos finais desejados (organizacionais) e externos (ambientais) que os con- pelo indivíduo. Tipo dos cargos na organização Investimento porque representa a aplicação de dinhei. um custo e um investimento. organização lação ao valor do produto ou serviço da organização Capacidade de pagar depende do seu ramo de atividade. Competitividade da A proporção de salários e encargos sociais em re. que forma o composto salarial. a um só tempo. Exercício: salário como fonte de satisfação das necessidades humanas Significados do salário Relembrar a hierarquia de necessidades de Mas- low. no sentido de elevar ou rebaixar os salários. Desempenho e capacidade cionais) financeira da organização ou médio prazo. A definição dos salários é com- de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada plexa e envolve decisões múltiplas. Esses fatores dividuais. teóricos de motivação. menor a participação dos salários nos custos Conjuntura econômica de produção. de seu esforço e de sua vida. o trabalho é considerado um Composição dos salários meio para atingir um objetivo intermediário. custo de de manufatura (tecnologia de mão de obra intensi. .8 Para a organização. Composição tomatizada a produção (tecnologia de capital inten. indiretamente as necessidades humanas. os Legislação trabalhista salários sempre representam para a organização um Situação do mercado de clientes respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito Concorrência no mercado bem administrado. quanto maior o índice (inflação. efeitos diferenciados sobre os salários. Segundo a teoria da espectância. Em suma. Figura 3  Composto salarial. comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. que é o salário.244 Parte IV – Recompensando pessoas lho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas. psicológico e sociológico. Custo porque o salário reflete no preço do produto ou serviço final. Em troca do dinheiro – ele. soas sob o ponto de vista econômico. recessão. autoestima. Daí a necessidade de administra- ção dos salários. o salário constitui a fonte dicionam fortemente. madas levando em conta todo o conjunto dos fatores der e prestígio. a pessoa empe. as decisões a respeito dos salários são to- pessoa ganha serve também como indicador de po. O volume de dinheiro que a Geralmente. Por outro lado. pois os fatores pessoa. Em qualquer dos casos.) externos Sindicatos e negociações va). e utilizar os três modelos para mento simbólico e intercambiável –. a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria O salário é uma contraprestação pelo trabalho de da espectância. é um rapaz com espírito empreendedor e que quer quando percebem que são pagas equitativamente em crescer a todo custo. da de 1980. tingencial por tempo de casa.10 • Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de Critérios para construção de um plano acordo com as contribuições individuais ou grupais de remuneração ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário. Por outro impõe sempre uma porção de trâmites e papelório que lado. Rafael do de trabalho. como enfrentar riscos e desafios. tem a nítida de salários mensais ou por hora – ou variar conforme impressão de que está na empresa errada. pois relação aos colegas com trabalho similar. distributiva salienta que as pessoas ficam satisfeitas rio. mais autoridade ções similares de outras organizações do mesmo ramo e assumir mais riscos no seu trabalho. A Apple adota a remu- no de remuneração requer cuidados. Por vezes. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários mensais. A equidade externa alinha os salários da jetivos organizacionais que precisa alcançar e colabora organização com os do mercado de trabalho. crescer pessoal e profissionalmente muneração pode ser paga em uma base fixa – por meio – são continuamente frustrados. a remu- . pois depende cargos elevados. A orga- com todas as forças para que eles sejam atingidos. Pelo contrá. deve ser moldado ram durante anos em troca de salários baixos e ações e ajustado às características únicas da organização e do da companhia e não se arrependeram. insumos que os colaboradores trocam com a organi. Claro. deve capacitar a organização a alcançar seus ob. Mas nização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio tem plena consciência de que seus objetivos pessoais – para manter consistência em sua estrutura salarial. ambiente externo que a envolvem. Nessa perspectiva psicossociológica. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  245 sempre comparando o que oferecem para a organiza- Voltando ao caso introdutório: ção com o retorno que dela recebem e comparando a preocupação de Rafael essa equação de insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização. Outras optam por valores flexíveis para A remuneração é um assunto complexo. custos. a cultura organizacional é apesar da importância dos benefícios não monetários. que vai definir qual será a ênfase a escolher. a equidade externa obedece ao modelo do merca- mais atrapalham do que ajudam no seu trabalho. Algumas oferecem remuneração con- mesmo cargo em outras organizações? A equidade in. pois isso Desenho do sistema de remuneração reduz riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador. critérios previamente definidos. A construção do pla. como metas e lucros da organização. base de comissões de vendas). A progressão de salários também pode ocorrer nas zação. Na 3M. que salário em função do cargo acrescido de um valor fixa os salários de acordo com as contribuições ou os adicional em função dos anos de trabalho na casa. as pessoas estão em que predomina a cultura de inovação. Há uma variedade de políticas e função dos resultados operacionais) e vendedores (na procedimentos de remuneração. de atividade. Os gerentes de lojas da Walmart trabalha- jetivos estratégicos e. A remuneração contingencial por desempenho pode Nove critérios são básicos na construção de um adotar salário por produção (ganho baseado nas plano de remuneração:11 unidades produzidas) e comissões de vendas. ter mais autoridade e • Remuneração fixa ou remuneração variável: a re- responsabilidade. Ficaram ricos. Mas a companhia não o ajuda. promoções. O salário representa o mais importante deles. bônus pelo atendimento perfeito ao cliente no de remuneração deve ser percebido como justo na ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do organização ou como justo em relação ao salário do desempenho. que proporciona um terna obedece ao princípio da justiça distributiva. de outro lado. como presidentes e diretores (em de inúmeros fatores. pois provoca forte neração flexível para obter vantagens para a empresa impacto nas pessoas e no desempenho da organização e para os funcionários. Conhece os ob. Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de • Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o pla. O modelo de justiça Rafael não é um gerente acomodado. muitos de remuneração oferece dois desafios principais: de um deles ficaram milionários ou bilionários desde a déca- lado. pois eles preferem salários bai- pelos efeitos e consequências. Na verdade.9 O desenho do sistema xos em troca de ações da companhia. que fixa os salários conforme as ocupa- gostaria de ter mais responsabilidade. propor. salários são secretos. • Prêmios monetários ou não monetários: o pla- xa. o cargo representa a unidade da análise para a decisão de pagar acima do mercado é comum em determinação da estrutura salarial. jovens e não sindicalizadas. É o cargo e não o organizações que procuram reter e motivar seus seu ocupante que interessa. não monetárias como trabalhos mais interes- ração se baseia nas competências que as pessoas de. vazamentos nas informações. O elitismo reforça como comunicam os níveis de remuneração aos a tradicional hierarquia da organização. longo prazo. desafios e reconhecimento público. sub-recompensadas do que realmente são e os ge- cionamento entre subordinados e gerentes e maior rentes precisam se cercar de cuidados para evitar cooperação entre os colaboradores. que ope- ou como as competências da pessoa contribuem ram em áreas economicamente pouco desenvol- para a organização. A remuneração baseada no indivíduo mios monetários predominam nas organizações é indicada quando a força de trabalho é educada e que atuam em mercados voláteis com pouca possui capacidade e vontade de aprender novas ta. Os prê- com sucesso. o custo de uma decisão errada é . segurança no emprego e que valorizam mais as refas. mulheres e minorias em sua força de trabalho. os funcionários recebem treinamento intensivo no de remuneração pode enfatizar colaboradores para aprender as tarefas. Os prêmios não monetários são in- mo em termos de perdas de produção são elevados. a rotatividade é bai. enquanto os não monetários reforçam o torna capaz de desempenhar atividades complexas comprometimento com a organização. • Remuneração aberta ou remuneração confi- tismo). dencial: os funcionários podem ter acesso aber- res participam do mesmo sistema de remuneração to à informação sobre a remuneração de colegas e os planos de participação nos resultados fixam a e como as decisões salariais são tomadas (remu- mesma porcentagem para todos. todos os colaborado. níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (eli. a tecnologia é estável. vendas do que o serviço ao cliente. A decisão de pagar competências: a compensação pode focalizar como abaixo do mercado é comum em organizações um cargo contribui para os valores da organização pequenas.246 Parte IV – Recompensando pessoas neração enfatiza o desempenho e a contribuição das nível percentual abaixo ou acima do mercado. pessoas aos resultados finais. A política salarial basea.12 A remuneração aumenta na responsabilidade e o alcance individual de obje- medida em que a pessoa adquire competências e se tivos. Já o sistema elitista é utilizado por entre os funcionários (remuneração confiden- organizações mais antigas. Já o salário aberto • Remuneração abaixo ou acima do mercado: força os gerentes a defenderem publicamente os funcionários podem ser remunerados em um suas decisões. Essa escolha afeta os custos da organização e a • Remuneração do cargo ou remuneração das satisfação dos colaboradores. A pante. as oportunidades para mobilidade vertical são las que acentuam um clima interno competitivo limitadas. Já o sistema de remune. Certos cluir o maior número possível de colaboradores sob prêmios não monetários podem ser transforma- o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) dos em dinheiro no futuro (aquisição de ações da ou pode estabelecer diferentes planos conforme os companhia ou planos de aposentadoria). Os prêmios vem possuir para serem aplicadas a uma variedade monetários são dados em dinheiro e reforçam a de tarefas e situações. bem estabelecidas no cial). O sistema tradicional privilegia vidas e que apresentam elevada proporção de o salário pela contribuição do cargo e não pelo ocu. as pessoas se sentem mais cionando flexibilidade e encorajando maior rela. dável. do topo até a base neração aberta) ou esse conhecimento é evitado da organização. os cargos são padronizados motivados por recompensas monetárias – como no mercado e as pessoas desejam crescer por meio salários e prêmios salariais – ou recompensas de promoções na carreira. santes ou segurança no emprego. a participação e o espírito de equipe são em vez do comprometimento do colaborador no encorajados e os custos de rotatividade e absenteís. As organizações variam quanto à maneira mercado e pequena competição. e entre aque- dam. a tecnologia e a estrutura organizacional mu. A tendência colaboradores. O salário aberto tem duas van- atual se move para os sistemas igualitários que dão tagens sobre o salário confidencial: quando os pouca importância aos níveis hierárquicos.13 tangíveis e incluem trabalho interessante e agra- • Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode in. No sistema igualitário. colaboradores e minimizar custos de rotativida- da nos cargos funciona bem quando os cargos não de e absenteísmo. mudam. Acha que algo está ser tomadas em um órgão central ou podem ser de. Como a organização é um do funcionário por critérios como produtividade. mas os padrões de mas e procedimentos utilizado para estabelecer desempenho e incentivos variam de uma unidade e/ou manter estruturas de salários equitativas e para outra. A Monsanto des- centralizou sua função de remuneração em mea. as decisões são tomadas nenhuma distorção ou discrepância. Os profis. como parte de um esforço para dar maior autonomia às suas quatro unidades opera. conjunto integrado de cargos em diferentes níveis segurança e custos. errado. Rafael se acha pouco recompensado • Centralização ou descentralização das decisões pelo que faz. ganham exatamente como ele. A proporcionalmente menos. pesquisas o satisfaz. A lógica do sistema é centralização é apropriada quando a organização perfeita. A filosofia é corporativa. Para es- sionais de RH da Monsanto solicitam insumos so. Conceito de administração de salários dos de 1986. Uma estrutura salarial é um papel do órgão de remuneração foi alterado para a conjunto de faixas salariais relacionada com os di- definição de políticas e diretrizes básicas. Há uma fria proporcionalidade matemáti- considera prudente atribuir a responsabilidade a ca nos salários internos da empresa. Como os gerentes de unidade são bem equipa. mas não sabe exatamente em quê e como. salariais e administração de benefícios para enfren- tar desafios legais e trabalhistas. a organização como um todo e que repercute em to- dos para avaliar seus funcionários em base diária. Olhando os salários ao redor. de equilíbrio:14 Equilíbrio interno Equilíbrio externo Remuneração fixa Remuneração variável Ênfase no desempenho Ênfase no tempo de casa Remuneração do cargo Remuneração das competências Igualitarismo Elitismo Remuneração abaixo do mercado Remuneração acima do mercado Prêmios monetários Prêmios não monetários Remuneração aberta Remuneração confidencial Decisões centralizadas Decisões descentralizadas Figura 4  Critérios para definir a construção de um plano de remuneração. as decisões são delegadas a gerentes de linha. torna-se necessário estabelecer duas formas monitorar as políticas e diretrizes básicas. ferentes cargos existentes na organização. legadas a executivos de unidades organizacionais. Rafael não visualiza No sistema centralizado. Seu salário não faz justiça às contribui- salariais: as decisões sobre remuneração podem ções que proporciona à empresa. tabelecer e manter estruturas salariais equitativas e bre remuneração de gerentes e colaboradores para justas. usa critérios como volume de vendas e novas ven. Administração de salários é o conjunto de nor- cionais. nham proporcionalmente mais e seus subordinados do. A unidade fabril mede o desempenho justas na organização. o dos os níveis e setores. a administração salarial é um assunto que envolve das. Seus colegas e controladas geralmente no departamento de re. . No sistema descentraliza. Além disso. A remuneração aberta é mais bem-sucedida Voltando ao caso introdutório: nas organizações com grande envolvimento dos a preocupação de Rafael funcionários e uma cultura igualitária que pro- mova confiança e comprometimento. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  247 maior e leva os gerentes a serem menos inovado- res. enquanto o grupo de vendas hierárquicos e em diferentes setores de atividades. Mas isso não especialistas pelos registros e controles. Seus diretores ga- lações humanas (DRH). com o mercado. a organização pode traçar sua • Garantir a competitividade e a sustentabilidade da política salarial – como parte de sua política de gestão organização. que geralmente são baseadas em um programa • Cumprir com a legislação trabalhista.16 . • Controlar custos laborais. competitiva e equitativa quanto à • Ser competitiva e pagar acima do nível do percen- remuneração til 75 no mercado de concorrentes Figura 6  Comparação entre objetivos de dois sistemas de remuneração. Equilíbrio externo: consistência externa dos sa- lários em relação aos mesmos cargos de outras • Atrair e reter talentos na organização. impulsionador. ções internas e externas. O sistema de remuneração é desenhado para vários objetivos simultâneos:15 2. 1. Figura 6. Alguns sistemas privilegiam algum ou alguns des- A política salarial é um aspecto particular das polí. Com essas informa. terno exige uma estrutura salarial compatível • Motivar e alcançar comprometimento do pessoal. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa.248 Parte IV – Recompensando pessoas Avaliação Política de RH de cargos da organização Equilíbrio interno Estruturas Classificação Política salarial salariais de cargos da organização Equilíbrio Pesquisa externo salarial Figura 5  A composição da estrutura salarial. cargos. O equilíbrio ex. externo é alcançado por meio de informações externas • Proporcionar um ambiente de trabalho amigável e obtidas pela pesquisas de salários. balanceada e bem dosada. O equilíbrio interno é alcançado por meio de in. como mostra a ticas de GP da empresa. • Proporcionar tratamento justo e equitativo a todas formações obtidas pela avaliação e classificação de as pessoas. Equilíbrio interno: consistência interna entre os salários em relação aos cargos dentro da organi. ses objetivos em detrimento de outros. • Engajar e desenvolver talentos na organização. O equilíbrio • Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. Objetivos da administração de salários zação. prévio de descrição e análise de cargos. Política salarial da Hewlett-Packard Política salarial da Astra-Merck • Ajudar a HP a continuar a atrair pessoas criativas • Proporcionar comprometimento e responsabilida- e entusiastas que contribuam para o seu sucesso de e incrementar o trabalho em equipe • Remunerar como as empresas líderes do mercado • Balancear os interesses imediatos com os objeti- • Refletir a contribuição sustentada e relativa de cada vos estratégicos unidade ou divisão da HP • Premiar o desempenho excelente • Ser uma empresa aberta e receptiva • Promover justiça equitativa • Assegurar tratamento justo e digno • Apresentar simplicidade • Ser inovadora. de pessoas (GP) – para normatizar os procedimentos de remuneração das pessoas. organizações que atuam no MT. • Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho. provavelmente a mais am. A avaliação de cargos visa à obtenção de dados que permitam uma conclusão acerca do valor interno re- lativo de cada cargo na organização. como negociações com são utilizadas a avaliação e a classificação dos cargos. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  249 Qual é o foco da remuneração? e coesa. classificação de cargos. avaliação e por que faz. Os tivo de cada cargo na organização. onde faz e base para a estrutura de salários. sindicatos. A avaliação de informação sobre os cargos a partir da descrição e da cargos é o processo pelo qual se aplicam critérios de análise de cargos para permitir decisões comparativas comparação de cargos para conseguir uma valora. Ambas. conforme demonstrado na Figura 8. indicando as di- Avaliação e classificação de cargos ferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. constituem as técnicas tra. São esquemas tradicionais para comparar cargos na Os métodos de avaliação de cargos buscam obter estrutura de salários da organização. quando faz. A ideia subjacente é proporcio- Entre tantas definições. métodos de avaliação de cargos podem ser divididos ma os salários em classes em uma estrutura integrada em três grupos. fundamenta-se nas informações valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma oferecidas pela descrição e análise de cargos sobre o hierarquia de classes que possam ser utilizadas como que o ocupante faz. dividuais? A Figura 7 mostra as diferenças. Remuneração Baseada no cargo Baseada na competência Pagar de acordo com a avaliação do cargo ocupado Objetivo primário Pagar de acordo com a avaliação das competências individuais ou grupais Justiça equitativa e manutenção do equilíbrio interno e Objetivo final Justiça equitativa e dinâmica do equilíbrio interno e externo dos salários externo da remuneração Adequação da remuneração ao cargo ocupado Eficiência Adequação da remuneração às competências individuais ou grupais Percepção dos ocupantes quanto à adequação de sua Eficácia Percepção das pessoas quanto à adequação de sua remuneração em relação ao cargo ocupado remuneração em relação às competências Cargos adequadamente remunerados Indicador Competências adequadamente remuneradas Desempenho da força de trabalho e custos de Retorno sobre o Contribuição individual ou grupal e custos de remuneração investimento remuneração Figura 7  Remuneração baseada no cargo versus remuneração baseada em competências. Pode ser complementa- Para assegurar o equilíbrio interno dos salários. etc. do dos cargos. ou dissonância. a classificação arru. Para tanto. pesquisas de mercado de salários. não as características das pessoas que os A classificação de cargos é o processo de comparar o ocupam. res de avaliação) tomados como base de referência. da por outros procedimentos. como faz. entre eles. Cada vez mais as Métodos tradicionais de avaliação de cargos organizações estão migrando do foco nos cargos para o foco nas competências. com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A avaliação enfatiza a natureza e o conteú- ção relativa interna dos salários dos diversos cargos. . comparam os cargos com critérios (categorias ou fato- quanto a avaliação de cargos busca fixar o valor rela. En. Existem vários métodos de avaliação de cargos e to- dicionais para definir uma estrutura de salários com dos são comparativos: comparam os cargos entre si ou base na comparação sistemática e consistente. nar uma distribuição equitativa dos salários na orga- pla é estabelecer qual será o foco da remuneração: ela nização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade deve ser baseada nos cargos ou nas competências in. como cargos mensalistas e horistas.). nadas. É um método rudimentar. funciona como padrão de comparação. importância. faz-se o escalonamento: coloca-se ao longo da curva ou da reta de salários os cargos de referência e se compa- ram os demais cargos com eles. Se o critério for complexidade. Na prática. para definir o escalo- Salários (R$) namento dos cargos. os consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou limites deverão indicar qual é o cargo mais comple- decrescente) em relação a um critério escolhido que xo (Ls) e o cargo menos complexo (Li). (como complexidade. O rol função do critério escolhido como base de referência constitui a própria classificação dos cargos. Poderia ser denominado método de Critério de escalonamento escalonamentos simultâneos. Método de escalonamento simples • Definição do critério de comparação entre os cargos: definem-se os limites superior (Ls) e infe- O método de avaliação de cargos por escalonamen. comparação por fatores e avalia. A seguir. superficial e sem consi. • Comparação dos cargos com o critério escolhi- trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato do: e o seu escalonamento em um rol (ordem cres- de que cada cargo pode ser comparado aos demais em cente ou decrescente) em relação ao critério. rior (Li) com que o critério escolhido se apresenta to simples ou por comparação simples (job ranking) na organização. a informação sobre os cargos rias predeterminadas. pois requer a divisão e a separação dos cargos em categorias predetermi- Figura 9 Método de avaliação de cargos pelo escalonamento. o método de análise. etc. A comparação entre Algumas organizações preferem substituir o cri- os cargos é global e sintética. Cada cargo é comparado não com o critério esco- lhido. catego. para faci- litar a avaliação dos cargos. Os passos para mark jobs). Os cargos . A partir daí. tério de comparação por cargos de referência (bench- derar nenhuma análise mais profunda. responsabilidade. Adotam cargos de referência que possuam a utilização deste método são (Figura 9): um determinado teor conhecido do critério escolhi- do. Método de categorias predeterminadas O método de categorias predeterminadas (job Limite inferior Limite superior classification) é uma variação do método de escalona- (Li) (Ls) mento simples. dronizado e ajustado ao critério a adotar. serão abordados os quatro principais mé.250 Parte IV – Recompensando pessoas Comparação simples Comparação não quantitativa Comparação quantitativa Partes do cargo ou fatores de Cargo como um todo Cargo como um todo avaliação • Cargo versus cargo • Escalonamento de cargos • Comparação por fatores • Cargo versus escala • Categorias predeterminadas • Avaliação por pontos Figura 8  Sistemas de avaliação e comparação de cargos. deve ser montada e registrada em um formato pa- ção por pontos. mas com os cargos de referência que possuam determinado volume do critério. • Descrição e análise de cargos: qualquer que seja todos de avaliação de cargos: escalonamento. podendo haver uma superposição elaborada uma grade de descrição (Figura 11) que entre elas. Responsabilidade. científico ou técnico Inclui classes ou posições de deveres executados sob supervisão imediata A – trabalho rotineiro em escritório ou operações fiscais. Conhecimento requerido. com limitado julgamento independente. isto é. crições de cargos e alocá-los na classe ou categoria jam menores do que os salários dos limites superiores apropriada. científico ou técnico. ou B – trabalho de igual importância. ou 3 – julgamento independente de acordo com políticas. ou B – trabalho elementar de um subordinado de caráter técnico em um campo profissional. Critério de 4. requerendo algum treinamento ou experiência. Os cargos são clas- Cargos não (R$) qualificados sificados (posicionados em categorias) de acordo com um sistema federal de classificação de oito fatores de escalonamento:17 1. como Há muitas variações do método de categorias mostra a Figura 10. com objetivo limitado em um campo profissional. Originalidade requerida. dificuldade ou responsabilidade requerendo qualificações comparáveis Classes ou posições de deveres sob supervisão imediata ou genérica A – trabalho mediamente difícil ou responsável em escritório ou operações fiscais ou trabalho técnico comparável com objetivo limitado em um campo profissional. 7. Cada categoria predeterminada apresenta limites Com base nesses fatores de escalonamento. Julgamento exercido. qualificados e espe. GP de hoje: categorização de cargos cializados. Li Li Ls Li Ls Ls 2. independentemente. foi inferior e superior. Dificuldade e variedade do trabalho. 3. predeterminadas. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  251 podem ser separados em três categorias predetermi- nadas: cargos não qualificados. Essa superposição faz com que os salários permite à comissão de avaliação rever todas as des- dos limites inferiores da categoria mais avançada se. 8. científico ou técnico. Experiência.18 . Podem-se categorizar os cargos em grupos chamados classes (quando contêm cargos si- milares) ou graus (quando contêm cargos diferentes. ou B – trabalho de igual importância. Após a determinação das categorias pre- determinadas. que requeira: GS-3 1 – algum treinamento ou experiência 2 – conhecimento de alguma matéria especial. predeterminadas. Cargos Salários qualificados 10 classes ou categorias genéricas. aplica-se o método de escalonamento simples a cada uma delas. Natureza e propósito das relações interpessoais de Figura 10 Método de avaliação de cargos por categorias trabalho. sob supervisão imediata. 6. ou trabalho técnico GS-2 comparável. científico ou técnico requerendo relativo volume de treinamento Figura 11  Definições por escalonamento no governo federal norte-americano. mas similares em dificuldade). Supervisão recebida e exercida. dificuldade e responsabilidade requerendo qualificações comparáveis Classes ou posições de deveres sob supervisão imediata ou genérica GS-4 A – trabalho difícil e responsável em escritório ou operações fiscais ou trabalho técnico comparável em um campo profissional. escalonamento 5. Inclui classes ou posições de deveres executados sob supervisão imediata. da categoria anterior. com pouco exercício de julgamento independente GS-1 A – trabalho de simples rotina em escritório ou operações fiscais. O governo federal Cargos especializados norte-americano tem um sistema de administração de salários composto de 10 GS (general schedule). procedimentos e técnicas previamente estabelecidos. Método de comparação por fatores 4. etc. coordenar. idade. como andar. Requisitos físicos. raciocínio. montagem. Condições de Riscos do trabalho ou do ambiente trabalho Horas de atividade Figura 12  Definições dos cinco fatores do método de comparação por fatores. controlar e aprovar são tipos de supervisão) Grau de supervisão recebida Influências ambientais. relacionamento interpessoal e imaginação mentais Educação geral (adquirida). como movimentos repetitivos. expressão verbal. como inteligência. aritmética. como química. habilidade manual na operação de máquinas. (factor comparison) é uma técnica analítica por meio da qual os cargos são avaliados e comparados por fatores de avaliação de cargos. a serem avaliados para desenvolver especificações -americano chegou à conclusão de que a utilização de dos cargos em termos de fatores de avaliação. o método de comparação por fatores uti- cada classe ou categoria. força. atmosfera. máquinas e equipamentos Por dinheiro ou papéis de valores Por lucros ou perdas. classificação por categorias Este método foi criado por Eugene Benge20 e exige uma sequência de etapas: O método de classificação por categorias permite agrupar um grande número de cargos em algumas • Informação a respeito dos cargos: o método re- classes ou categorias para que sejam tratados de ma. iluminação. peso. Trata-se do refinamento do método de escalona- mento. . exercido e a continuidade do esforço Requisitos físicos Condições físicas.21 Significa a posse e/ou a aplicação ativa de: Requisitos Traços mentais (inerentes). economias ou métodos de melhora Por contato com o público Responsabilidades Por registros Por supervisão Complexidade da supervisão dada e número de subordinados (planejar. liza cinco elementos de avaliação: gamento para a utilização do método. Esforço físico. adquirido pelo desempenho e pela experiência no trabalho (não confundir com educação geral ou conhecimento especializado) Por matérias-primas. engenharia. dirigir. etc. Responsabilidade. informação geral Conhecimento especializado (adquirido). altura. métodos quantitativos pode custar muito mais do que • Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de as vantagens que poderiam trazer.252 Parte IV – Recompensando pessoas Muitas organizações preferem trabalhar com car. por fatores proporciona várias comparações com cada gos de referência (benchmark jobs) em cada uma das um dos fatores. Os fatores de avaliação de car- Avaliação crítica: vantagens da gos podem ser denominados fatores de especificações.19 A desvantagem avaliação derivam das especificações dos cargos. Condições de trabalho. ruído. o que exige forte dose de jul. Habilidades requeridas. Se o escalonamento proporciona a compara. O governo federal norte. 1. materiais. 3. sexo. 5. Habilidades Conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular apenas. etc. etc. 2. escrever. A Figura 12 mostra os fatores de avaliação do méto- ção de um cargo com outros. do método é que se torna difícil descrever exatamente Em geral. instruir. capacidade visual Coordenação muscular. Requisitos mentais. quer uma cuidadosa e completa análise dos cargos neira uniforme e padronizada. memória. ventilação. o método de comparação do de comparação. como gramática. O método de comparação por fatores categorias predeterminadas para facilitar o processo. carregar. 20 0.60 1.20 • Avaliação dos cargos de referência: cada cargo de Habilidades requeridas 0.00 1. nheiro.00 0.30 Guarda de 4 2 4 3 1 R$ 4. Requisitos físicos 0. em reais (R$).07 0.40 0. receber um número de pontos capaz de organização for de R$ 1.00 ção e das especificações dos cargos. cada fator passa a ter um valor em di- mais alto enquanto o valor 4 é o mais baixo. Se o menor salário por hora pago na conjunto. Os fatores de avaliação agora são alinhados em fun- ção de cada cargo de referência nos cinco fatores de ção dos salários atribuídos a cada um deles (Figura 14). os avaliadores podem cobrir toda a amplitude dos cargos a serem avalia.40 3.40 0. avaliação.00 0.00 2.40 2. . São cargos com determinados e conhecidos valores dos fatores de avaliação e que servem para facilitar as comparações com os demais cargos da Requisitos mentais 0. a comissão se reúne para obter consenso em relação aos escalonamentos feitos.80 4. Cada membro da comissão de avaliação faz o escalonamento in.60 empilhadeira 1.54 2. distribuir esse salário da seguinte maneira: dos.08 0.00 4. A seguir. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  253 • Seleção dos cargos de referência: é a escolha dos • Distribuição de pesos salariais para os fatores de benchmark jobs para servir como pontos de apoio avaliação: os avaliadores dividem o salário atual para a avaliação. O resultado é uma tabela que indica a posi.60 Figura 14  Valores dos fatores de avaliação dos cargos de referência.00.36 organização.20 Operador de 2 3 2 2 3 R$ 6.80 0. Total 1. de cada cargo de referência entre os cinco fatores presentativos dos cargos da empresa e devem.40 Motorista de 3 1 3 4 4 R$ 5. Condições de trabalho 0.40 0. O valor 1 é o Com isso.10 0. Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho Soldador 1 4 1 1 2 Motorista de 3 1 3 4 4 empilhadeira Operador de prensa 2 3 2 2 3 Guarda de segurança 4 2 4 3 1 Figura 13  Valores dos fatores de avaliação dos cargos de referência.28 dos cinco fatores de avaliação.26 dividualmente. isto é.20 1.00 0.80 0.42 referência deve ser escalonado por meio de cada um Responsabilidade 0.30 2. Esses cargos-chave devem ser re. no de avaliação. Cargos de Condições de Salário-hora Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades referência trabalho 1 4 1 1 2 Soldador R$ 9. em função da descri.00 prensa 1. como mostra a Figura 13.21 1.00 segurança 1. 40 2.20 2. fazendo a calibração dos dos. • Aplicação da escala de comparação de cargos (e É um método quantitativo.60 Operador de prensa 1. deve proce. sistemático e relativamente fatores): todos os demais cargos podem ser avalia.80 Motorista de empilhadeira 2.60 3. O cargos em escalonamento ou classificação.80 Motorista de empilhadeira 4.00 Soldador Soldador 4. ricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho 0. Também é uma téc- coeficiente de atualização para que o sistema não fique nica quantitativa. acurado e cuja sequência é lógica. Da mesma forma.00 Soldador 3. avaliação por fatores e pontos (point rating) foi criado por Merrill Lott22 e tornou-se o método de avaliação Há muitas variações desse método.20 3.40 Motorista de Guarda de segurança empilhadeira 1. fator por fator. ou ainda enquadrá-lo entre o operador de prensa e o soldador.40 3. o passo seguinte é a cons.20 Guarda de segurança 4. Método de avaliação por pontos der com os demais fatores de avaliação. pela escala de comparação.20 Motorista de empilhadeira 0. fator por fator.40 Operador de prensa Figura 15  Escala de comparação de cargos. Avaliação crítica: vantagens da los fatores de avaliação. guarda de segurança ou do motorista de empilha- deira. pois são atribuídos valores numé- desatualizado ao longo do tempo.20 Guarda de segurança Operador de prensa 1. .80 Operador de prensa 1. As desvanta- avaliador deve decidir se os requisitos mentais do gens estão por conta da complexidade e pelo fato de utili- cargo de montador podem ser comparáveis aos do zar poucos fatores para a comparação dos cargos.60 2. pois os cargos são comparados por fatores de gura 15) ou multiplicar seus valores por 100 ou algum avaliação com valores em pontos. coloca os valores O método de avaliação por pontos ou método de salariais de cada cargo na coluna da esquerda.00 Motorista de Operador de prensa Soldador empilhadeira 2. Os valores da de cargos mais utilizado no mundo. lítica. Sua técnica é ana- escala de comparação podem estar em reais (R$) (Fi. comparação por fatores trução da escala de comparação de cargos. A seguir.80 3. plotando os cargos.60 0.40 Soldador Guarda de segurança Guarda de segurança 0.254 Parte IV – Recompensando pessoas • Construção da escala de comparação de cargos: após identificar e avaliar os cargos de referência pe.00 1. e não ao nível de educação da pessoa que atualmente o ocupa Grau Descrição Pontos A O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou 15 que tenha apenas o curso de alfabetização B O cargo requer nível de instrução correspondente ao 30 curso primário C O cargo requer curso ginasial ou equivalente ao 45 primeiro ciclo colegial D O cargo requer curso colegial ou equivalente ao 60 segundo ciclo E O cargo requer curso superior completo ou equivalente 75 Figura 17  Exemplo de definição de um fator de avaliação e seus respectivos graus. A ponderação serve para atribuir a cada fator o seu peso relativo nas com- Ambiente físico de parações entre os cargos. Em geral. etc. a soma da participação dos fatores de avalia- Figura 16  Grupos de fatores de avaliação de cargos. ferramental Responsabi- Dinheiro. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de a serem avaliados: é o primeiro passo para a ava. C. a ponderação Condições trabalho é feita por meio de porcentagens do valor global. que pode ser paração e avaliação dos cargos. O grau A pode ser igual ao 2. Devem-se utilizar aritmética. de trabalho Riscos de acidentes Assim. são definidos em progressão arbitrária. Instrução necessária Este fator considera o grau de instrução exigido para o adequado desempenho do cargo. 1. Graduação dos fatores de avaliação: cada fator físicas de avaliação deve ser desdobrado em graus de Fatores de Compleição física especificações variação. D. define-se a base para a armação da escala de pontos para cada fator. Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de ava. ção deve ser igual a 100 no seu conjunto. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo. Em geral. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  255 total é obtido para cada cargo pela soma dos valores poucos fatores capazes de permitir a comparação e numéricos obtidos. avaliação. os fatores pas (Figura 16): escolhidos devem ter duas características: universali- dade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) Habilidades mentais requeridas e variabilidade (apresentarem diferentes valores em Requisitos cada cargo). a avaliação de todos os cargos. geométrica ou mista (Figura 17). Ponderação dos fatores de avaliação: significa documentos Contatos internos ou externos atribuir a importância relativa de cada um dos fato- res no processo avaliativo. avaliação: a partir da ponderação dos fatores de liação de cargos. Concentração visual ou Requisitos mental físicos Destrezas ou habilidades 4.) liação de cargos funcionam como critérios de com. A Supervisão de pessoas construção do instrumento de medida é vital para Material. O método utiliza as seguintes eta. . Para tanto. Definição dos fatores de avaliação: cada fator de avaliação deve ter um significado preciso para ser- Esforço físico vir como um instrumento acurado de medida. equipamento ou o sucesso da avaliação de cargos. são utilizados quatro ou seis graus para cada fator e seus possíveis valores. valor da ponderação e os demais graus (B. Instrução necessária mentais Experiência anterior Iniciativa Aptidões 3. títulos ou lidades 5. Elaboração das descrições e análises dos cargos 6. 00 Desenhista D 60 D 100 C 45 315 1. soma-se o número obtido de pontos e coloca-se ao definidos. todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar no Com o total de pontos e o salário atualmente processo de avaliação dos cargos (Figura 18).00 Figura 19  Tabela de dupla entrada para a avaliação de cargos. O lado o salário pago atualmente aos ocupantes do car- manual de avaliação funciona como o conjunto de go (Figura 19).00 Auxiliar Sr. utiliza-se uma tabela salários (variável y) para estabelecer a correlação en- de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor tre ambas (Figura 20).280. B 30 A 25 A 15 181 1.00 Projetista E 75 D 100 C 45 428 2. . graus de variação e respectivos pontos.00 Escriturário C 45 C 75 C 45 358 1. A primeira é plotar um gráfico de dis- a atribuição de pontos a cada cargo de acordo com os tribuição das frequências de pontos (variável x) e de fatores de avaliação.00 Supervisor E 75 E 125 E 60 565 2.461.256 Parte IV – Recompensando pessoas A partir daí. monta-se o manual de avaliação de em pontos de cada fator. documentos 5 10 15 20 25 Ambiente físico de trabalho 5 10 15 20 25 Condições de trabalho Riscos envolvidos 10 20 30 40 50 Figura 18  Exemplo de uma escala de pontos. pode-se adotar A etapa seguinte é a avaliação dos cargos.830. D 60 C 75 C 45 331 1. Nas duas colunas da direi- cargos. Cargos Instrução Experiência Iniciativa Total de pontos Salário atual Auxiliar Jr. Graus Grupos de fatores Fatores de avaliação A B C D E Instrução necessária 15 30 45 60 75 Requisitos mentais Experiência anterior 25 50 75 100 125 Iniciativa 15 30 45 60 75 Esforço físico necessário 5 10 15 20 25 Requisitos físicos Concentração mental 5 10 15 20 25 Supervisão de pessoas 10 20 30 40 50 Responsabilidades Material ou equipamento 5 10 15 20 25 Dinheiro. pago aos ocupantes de cada cargo.860. ou seja. Para isso.095. que deve conter todos os fatores de avaliação ta.650.670.00 Secretária Jr.00 Encarregado E 75 E 125 E 60 497 2. duas posturas.235. C 45 B 50 B 30 256 1. nizações em decorrência das demandas ambientais. o parâmetro b define a inclina.00 10% 639. metros a. b e c são calculados da seguinte forma: Quanto mais as pessoas possuem essas competências.032. Para obter Em vez de se basear no processo de análise e descri- uma parábola (curva salarial). as pessoas são remuneradas de ção da linha de tendência e o parâmetro c é responsável acordo com sua contribuição por meio das habilidades. respectivamente. ser recompensadas.00 18% 2.00 2.260. pela curvatura da linha de tendência. O parâmetro a define a posição inicial da cupa com o valor que cada pessoa contribui e agrega à curva ou da reta salarial. o processo de avaliação de cargos pode se tornar precário e obsoleto? Parece que sim. a avaliação de cargos Pontos torna-se um processo subjetivo de determinar quanto se Figura 20 Desenho da curva ou reta salarial com as faixas deve remunerar cada posição. O processo de avaliação de 780 cargos é contingencial.300 IV iguais aos de outras faixas mais ou menos elevadas.100. . b e c represen.00 3.894. Os valores dos parâ.478. o método dos mínimos quadrados focalizar as pessoas que os ocupam.163. Em ambas.00 IV 451 a 680 570 2.260 I A avaliação de cargos estabelece o valor relativo de cada cargo na organização. Para de foco.300. a. e aplicar o método dos mínimos quadrados.00 12% 1. dência no sentido de repensar como as pessoas devem tam os parâmetros.488.00 14% 1.640 III GP de hoje: a organização sem cargos 2.640. os sistemas Ey E xy E x2 de pagamento estão se movendo da abordagem tradi- a= Ex b = E x2 c=       E x3 cional de pagar conforme o cargo para uma nova abor- dagem em que cada pessoa se torna o foco principal do A Figura 21 mostra que. reita da tabela de dupla entrada para avaliação de cargos a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. A questão que paira no ar é: salariais. Sem essa base de dados.706. enquanto as classes de cargos sistema. tal método utiliza a equa. as faixas salariais são superpos- tas. Tal como os próprios cargos. Com isso. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  257 (R$) V única classe de pontos).00 III 291 a 450 370 2. pois depende de uma completa 100 200 300 400 500 600 700 800 900 análise e descrição de todos os cargos que lhe servem de base. enquanto x e yc representam as variá. Em vez de focalizar o valor relativo veis dos cargos avaliados. Com as mudanças que estão ocorrendo nas orga- A outra opção é tomar as duas últimas colunas da di. tende a gerar uma reta salarial. Assim.00 918.00 V 681 a 920 800 3.00 Figura 21  Exemplo de classes de cargos e respectivas faixas salariais. organização. na qual yc é o salário corrigido. os pontos e os do cargo para a organização.114.710. Em vez de focalizar os cargos em si. 2.00 16% 2.00 3.00 1. dos conhecimentos e das competências que oferecem.100 II 1. de maneira que os salários de uma faixa podem ser 3. mais bem remuneradas elas serão. o novo processo se preo- salários pagos. Há uma nova ten- utiliza a equação: yc = a + bx.00 II 181 a 290 230 1. a avaliação de cargos tende a mudar ção: yc = a + bc + cx2. ções de cargos. Pagar as pessoas de acordo com o valor que são mutuamente exclusivas (um cargo só pertence a uma Classes de Amplitude de Ponto médio Salário médio % de Faixa salarial cargos pontos afastamento Limite inferior Limite superior I 80 a 180 130 720. departamento ou unidade de pessoas devem ser detalhadas no planejamento estra. como marketing. 1. produção/operações. para que a organização possa remunerar ças. Agora. zação. Mapeamento das competências organizacionais (core competences). Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio. sem que isso patibilidade de salários na organização (equilíbrio in- traga desequilíbrio. RH. Os passos a serem seguidos refletem o seguinte desdobramento do todo para as partes: 2. Ponderar as competências individuais da mesma ma- realmente prestam à organização. substituindo apenas os fatores de 1. 3. Rafael chegou à conclusão de que não há como interno e externo.258 Parte IV – Recompensando pessoas elas agregam à organização: isso é consistente com 2. Dessa maneira. como se fossem matematicamente de. o tratamento das competências segue o mesmo caminho da tradicional avaliação e classifi- cação de cargos. As competências solicitadas às ridas por cada área. Definição da hierarquia de competências e como de cargos estão cedendo lugar para um foco centrado alinhá-las devidamente. e não mais em fatores de de referência ou cargos amostrais (benchmark jobs). É o desempenho que conduz às recom- pensas que cada pessoa recebe e elas ficam sabendo 4. sua carreira. finidos. exatamente o que precisam fazer para ganhar mais. Ser facilmente identificáveis no mercado. É o pagamento equitativo na base das contribuições que as pessoas 6. A partir daí. a remuneração por competências cargos de referência devem possuir três características: utiliza a mesma metodologia da tradicional adminis- tração de salários. negócios da organização. Mapeamento das competências individuais. Voltando ao caso introdutório: a preocupação de Rafael Pesquisa salarial Os salários da Mercúrio são perfeitamente equili- brados entre si. O equilíbrio sistema. finan- tégico de GP. deve haver com- pedir um aumento salarial ao seu diretor. os processos tradicionais de avaliação 5. O que fazer? interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos. as pessoas têm ministrativas) requeridas pelos executivos como condições de administrar melhor seu desempenho e gestores de pessoas. Representar os vários pontos da curva ou da reta avaliação por competências requeridas pela organi. Os avaliação. 3. Ao saber que a organização recompensa essas compe. O equilíbrio externo é obtido por pesquisas sa- lariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. Representar os vários setores de atividade da orga- nização. na nova definição da força de trabalho. Muitas organizações estão migrando da tradicional Para não precisar trocar informações a respeito de avaliação e classificação dos cargos para um sistema todos os cargos. desarmonia ou desproporção ao terno) e no mercado (equilíbrio externo). . Em outros termos. aquelas “coisas” que a ajudam a atingir seus objetivos. salarial da organização. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organi- Remuneração por competências zação e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Mapeamento das competências gerenciais (ou ad- tências e não os fatores de avaliação. Mapeamento das competências funcionais reque- o discutido até agora. remuneração neira como tratados os fatores de avaliação de cargos. por competências está em alta. torna-se necessário selecionar os cargos baseado nas competências. No fundo. comércio. cada real pago de salário. a organização precisa reco- Como a pesquisa salarial envolve custos opera. O trabalho tem o em outras empresas. esses encargos acarretam para a empresa uma vendidos no mercado. o percentual da empresa devido ao pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de Instituto Nacional de Serviço Social (INSS). Sobre os salários. faturamento acima de US$ 20 milhões. Mensalmente. para não precisar trocar infor- mações com todas as empresas do mercado. Para dos (e sua transformação em reais). De modo das. o Datafolha coleta os índices de reajuste (antecipações. ou filial na Grande São Paulo. incidem encargos sociais. – fazem continuamente Serviço (FGTS). Os resultados são apresentados em manuais e geral. Como ajudar Rafael? . dissídios) fornecidos por cada empresa e publica ape- contendo os cargos amostrais e suas respectivas des. triagem. benefícios concedi. mentício. elétrico e eletrônico. o jornal O Estado de S. medianas e quartis dos obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas valores salariais. torna-se (ABRH) e da Associação Paulista de Administração de necessário selecionar empresas amostrais. depósitos feitos no Fundo de Garantia do Tempo de Coopers & Lybrand. Incluem-se entre os encargos sociais os Essas organizações – como Arthur Andersen. Paulo a preocupação de Rafael publica uma tabela geral de resultados de pesqui- sas salariais coletada pela Arthur Andersen em 100 Além disso. Essas empresas infor- • Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou carac. aumentos reais. benefícios. prêmios. além do salário do a consultorias de RH para comprar suas pesquisas. o seguro cargos junto a uma amostra de empresas pesquisa. etc. tabulação de Dá-se o nome de encargos sociais ao conjunto de dados e cálculos das médias. de vida e o 13º salário pago ao funcionário. construção civil e químico). etc. tria. despesa mensal adicional em relação ao salário de cada funcionário. empresas concorrentes. Hay. mam quadrimestralmente os salários pagos (exceto terísticas. nas os dados dos cargos que tenham mais de quatro crições e análises (para melhor comparabilidade dos empresas informantes. como a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais. com sede mo ramo de negócio. comissões. lher encargos sociais correspondentes ao governo. cionais e tempo para coleta. acordos e Utiliza-se um questionário de pesquisa salarial. tafolha. Rafael verificou que os salários da Mer- empresas. horas extras e adi- • Política salarial: empresas cuja política salarial cional de periculosidade) aos cargos que possuem e (mais ousada ou mais conservadora) seja interes. cuja classificação segue o Manual de Descrição do Da- sante para a organização. financeiro. Ficará tudo na mesma e não vale a apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos pena arriscar-se a tanto. Outras informações básicas Decorrências dos salários são coletadas no questionário. metalúrgico. acha provável que enfrentará os mesmos problemas têxtil.Paulo também publica aos do- mingos sua Bolsa de Salários a partir de uma amostra • Localização geográfica: empresas que operam na de 156 empresas de médio e grande portes e com mesma área territorial. Avaliação crítica: pesquisas salariais Voltando ao caso introdutório: Às quartas-feiras. construção civil e serviços. para seleção das empresas amostrais são: O jornal Folha de S. muitas empresas preferem recorrer empresas mensal ou anualmente. classificando-as em portes grande. funcionário. cargos de uma empresa para outra) e um espaço em que se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. médio cúrio estão equilibrados com os salários pagos pelas e pequeno e em sete ramos de atividade (como ali. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  259 Da mesma forma. entre indús- • Ramo de atividade: empresas que atuam no mes. Se pedir demissão à Mercúrio. Os critérios Recursos Humanos (APARH). 260 Parte IV – Recompensando pessoas Caso de apoio: encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo 23 Em um levantamento sobre encargos sociais para empregados mensalistas, José Pastore concluiu que, tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos a partir dos salários pagos: % sobre salário % acumulado Previdência Social 20,00 FGTS 8,00 Salário-educação 2,50 Acidentes do trabalho (coeficiente 2,00 médio) A. Obrigações sociais Serviço Social da Indústria (Sesi) 1,50 Serviço Nacional de Aprendizagem 1,00 Industrial (Senai) Sebrae 0,60 Incra 0,20 Subtotal 35,80 Descanso semanal remunerado (DSR) 18,91 Férias 9,45 Feriados 4,36 B. Tempo não trabalhado Abono de férias 3,64 Aviso prévio 1,32 Auxílio enfermidade 0,55 Subtotal 38,23 13º salário 10,91 C. Tempo de não trabalho Despesas de rescisão contratual 2,57 Subtotal 13,48 Incidência cumulativa do grupo A/B 13,68 D. Reflexos dos itens Incidência do FGTS sobre o 13º salário 0,87 anteriores Subtotal 14,55 Total geral (A+B+C+D) 102,06 Assim, para cada R$ 100 de salário mensal pago ao os encargos salariais dos horistas tornam-se maiores colaborador, a empresa recolhe R$ 102,60 de encargos do que os dos mensalistas em razão da diferença da sociais aos cofres do governo. O custo total se transfor- base de cálculo. ma em R$ 202,60 ao mês. Como a Previdência Social As taxas e contribuições, como as que financiam o tem um teto-limite para as obrigações sociais, à medi- Sesi e Senai, Sebrae, Incra e o salário-educação consti- da que os salários são mais elevados, os encargos ten- tuem tributos que representam quase 5% do total da dem a diminuir percentualmente. O valor médio dos folha de salários, dependendo do ramo de atividade da encargos sociais depende basicamente do perfil sala- empresa. Só o salário-educação representa 2,5% sobre rial de cada empresa. As despesas de rescisão contra- a folha de pagamento. Há um forte desejo da sociedade tual também dependem do perfil de atividade de cada de reduzir os encargos sociais como forma de garantir empresa. Para o cálculo da base salarial de um mensa- mais empregos formais na economia e tornar esses cus- lista, utiliza-se o salário mensal (240 horas em média). tos mais compatíveis com o que existe no exterior.24 E para o cálculo da base salarial do horista (as horas Além do mais, o retorno que tanto a organização quan- efetivamente trabalhadas estão ao redor de 176 horas), to o cidadão recebem dos impostos pagos no país é sim- o DSR entra como encargo, não como salário. Assim, plesmente irrisório. CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  261 2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcio- Avaliação crítica: como vão os encargos nalmente de acordo com seu esforço, habilidades e sociais 25 capacitação profissional. A empresa de consultoria Booz Allen Hamilton fez 3. Balanceada: salário, benefícios e outras recompen- uma pesquisa mundial nas montadoras de automó- sas devem proporcionar um pacote total de recom- veis, para comparar os encargos sociais que incidem pensas que seja razoável. sobre cada US$ 1 de salário pago a horistas, tomando por base 8 horas diárias de trabalho. A pesquisa com- 4. Eficácia quanto a custos: os salários não podem para também os salários médios pagos pelas monta- ser excessivos, em função do que a organização doras do mundo.26 Os encargos são: pode pagar. Encargos Salários 5. Segura: os salários devem ser suficientes para aju- sociais para médios pagos dar os empregados a se sentir seguros e ajudá-los a cada dólar por por hora satisfazer suas necessidades básicas. hora (US$) (US$) Brasil 1,66 3,00 6. Incentivadora: os salários devem motivar eficaz- Itália 1,12 16,00 mente o trabalho produtivo. Inglaterra 0,88 12,00 Alemanha 0,76 21,00 7. Aceitável para os funcionários: as pessoas devem Estados Unidos 0,34 15,00 compreender o sistema de salários e sentir que re- presenta um sistema razoável para eles e também Japão 0,31 13,00 para a organização. Os dados da Booz Allen Hamilton diferem das con- Entretanto, o salário por si só responde por uma clusões de Pastore. Afinal, quanto custa uma hora de parcela da remuneração total do funcionário. Contu- trabalho em cada um desses países? do, os executivos principalmente estão entendendo que essa parcela pode até ser pequena no volume total, botando os olhos na parte variável que se verá adian- te, pela qual há várias opções pela frente. O mercado Política salarial financeiro norte-americano de executivos vislumbra dois tipos de executivos que agora estão surgindo tam- Política salarial é o conjunto de decisões organiza- bém no Brasil e não apenas na área financeira:28 cionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com remuneração e benefícios concedidos aos cola- 1. PHD (poor, hungry and desperate): pobre, faminto e boradores. Na verdade, é um conjunto de normas e desesperado por enriquecer, que busca alta remunera- diretrizes que orienta a administração dos salários na ção no curto prazo. É o perfil do executivo ávido que organização e define uma estrutura salarial. Constitui procura o enriquecimento rápido, mesmo enfrentan- a trilha sobre a qual correrão as decisões sobre salários. do enormes riscos e desafios pela frente. Muitas vezes, No entanto, a política salarial é dinâmica e se altera o fracasso de uma nova empreitada aventureira foge conforme as situações interna e externa. ao seu controle e, quando dá errado, o pote de ouro O objetivo principal da remuneração é criar um sis- que estava ali pode simplesmente desaparecer. E dá tema de recompensas que seja equitativo tanto para a uma baita saudade do confortável tédio do salário organização quanto para os funcionários. Uma políti- fixo pago todo mês pela empresa conservadora. ca salarial deve atender simultaneamente a sete crité- rios para ser eficaz:27 2. LTG (long term greedy): o ganancioso de longo prazo, que procura bancos mais estáveis. É o perfil 1. Adequada: a compensação deve se distanciar dos do executivo conservador, que busca a segurança padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou acima do enriquecimento rápido e se põe a esperar pelo acordo sindical. pela lenta acumulação de dinheiro. 262 Parte IV – Recompensando pessoas Os principais responsáveis por essa mudança são os para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que fundos de private equity, especializados em comprar e ela paga vai para o bolso do funcionário. A Voith, um vender empresas. Desde 2007, esses fundos investiram grande fabricante de bens de capital, comparou os pelo menos R$ 30 bilhões para comprar companhias encargos nacionais com os alemães e concluiu que nacionais, quase sempre familiares e pouco profissio- aqui os encargos trabalhistas representam 123,77% nalizadas. O modus operandi desses fundos é contratar da folha de pagamentos, enquanto lá alcançam ape- um grupo de executivos experientes para organizar nas 43,62%. as empresas compradas e acelerar sua expansão. Com As empresas nacionais convivem no dia a dia com isso, do dia para a noite, companhias até então desco- um conjunto de distorções que, nos últimos tempos, nhecidas ganham enorme poder de fogo para atrair al- se tornaram conhecidas como “custo Brasil”. Esse custo tos executivos indo atrás dos setores mais pujantes da traduz uma enorme fieira de normas, o cipoal tributário economia – pagando caro, evidentemente, e puxando e as deficiências de infraestrutura que tornam a produ- para cima a média dos salários e bônus pagos no país. ção brasileira mais cara do que no exterior, diminuindo Com propostas irrecusáveis, conseguem tirar executi- drasticamente a capacidade de competir com produtos vos que até pouco tempo nem sequer dariam ouvido a importados ou exportar para outros países. Isso sem essas ofertas.28 falar no infindável emaranhado de leis, portarias e de- cretos que proliferam ao lado de normas burocráticas que infernizam a vida das empresas. O custo Brasil reduz Voltando ao caso introdutório: fortemente a competitividade das empresas brasileira. a preocupação de Rafael Muitas empresas nacionais preferem produzir lá fora, pois fica muito mais barato e competitivo. Rafael chegou à amarga conclusão de que em sua empresa, a remuneração não é motivadora nem sa- Questões tisfaciente, mas apenas um fator higiênico: evita a in- satisfação, mas não provoca satisfação. A mentalidade 1. Qual é a razão do descompasso do país em relação à predominante na diretoria não enxerga essas coisas. legislação trabalhista? De nada adianta dedicar-se mais, porque o salário será 2. Que sugestões dar para melhorar o atual quadro? exatamente igual ao dos colegas que pouco se dedicam. 3. Como montar um quadro de controle dos salários e Para Rafael, a remuneração não pode ser tratada mate- dos encargos sociais de uma empresa? maticamente. Ela precisa motivar e incentivar as pessoas para que elas queiram dar tudo de si para alcançar metas e resultados que dependam direta ou indiretamente do Exercícios seu desempenho. Para que seja um condicionante moti- vacional para valer a remuneração, precisa ser flexível e variável. O que pensar disso? 1. Definir recompensas organizacionais. 2. Conceituar remuneração e remuneração total. 3. Explicar as recompensas financeiras e não financeiras. 4. Explicar as recompensas financeiras diretas e indiretas. Caso para discussão: como vai o custo 5. Qual é a diferença entre salário nominal, salário real Brasil?29 e salário mínimo? 6. Quais são os tipos de salários? Explicar. A General Motors do Brasil verificou que o salário 7. Qual é o significado do salário para a organização e médio de seus operários no ABC paulista – de US$ para o indivíduo? 10,00 a US$ 12,50 por hora, com todos os encargos 8. Quais são os nove critérios para a construção de um sociais e benefícios já incluídos – é igual ao custo to- plano de remuneração? tal médio da mão de obra (nome horrível) que paga 9. Qual é a diferença entre igualitarismo e elitismo? a subsidiária da empresa na Inglaterra. Contudo, lá, 10. Qual é a diferença entre remuneração aberta e confi- de cada 100 libras que custa um funcionário, 75 vão dencial? CAPÍTULO 9 – REMUNERAÇÃO  263 11. Conceituar administração de salários e suas formas 23. Como é feita a escolha dos cargos amostrais e das de equilíbrio. empresas amostrais? 12. Conceituar avaliação e classificação de cargos. 24. Demonstrar a cascata dos encargos sociais sobre os 13. Explicar o método de escalonamento simples. salários. 14. Explicar o método de categorias predeterminadas. 15. Explicar o método de comparação por fatores. 16. Quais são os fatores de avaliação utilizados? Passeio pela Internet 17. Explicar o método de avaliação por pontos. 18. Quais são os fatores de avaliação utilizados? www.payscale.com www.accenture.com 19. Quais são os parâmetros para gerar uma curva sala- www.outsourcing.com www.hay.com rial? Explicar. www.ikmagazine.com www.vnutravel.typepad.com 20. Como fica a avaliação de cargos em uma organiza- www.optiprise.com www.gartner.com ção sem cargos? www.bettermanagement.com www.boozallen.com www.onelook.com 21. Explicar a remuneração por competências. 22. Explicar como se faz a pesquisa salarial. Recompensas por: Remuneração básica Desempenho Valor do salário: Remuneração Incentivos salariais Alcance de metas e objetivos Para o indivíduo total Incentivos não salariais Contribuição ao negócio Para a organização Benefícios sociais Competências Recompensas organizacionais Desenho do sistema de remuneração: Administração de salários: 1. Equilíbrio interno × externo Estrutura salarial Financeiras: 2. Remuneração fixa × variável Equilíbrio interno: avaliação de cargos 3. Desempenho × tempo de casa classificação de cargos Diretas: salário direto 4. Por cargo × por competência Equilíbrio externo: pesquisa salarial prêmios 5. Igualitarismo × elitismo comissões 6. Abaixo × acima do mercado Indiretas: DSR 7. Prêmios monetários × não monetários gratificações 8. Aberta × confidencial férias 9. Centralizado × descentralizado adicionais Objetivos: Atrair e reter talentos Não financeiras: Engajar e desenvolver Motivar e comprometer Oportunidades de crescimento Avaliação e classificação: Maior produtividade Segurança no emprego Métodos tradicionais: Melhor qualidade de vida Qualidade de vida no trabalho Escalonamento simples Controlar custos laborais Orgulho e autoestima Categorias predeterminadas Tratamento justo e equitativo Promoções Comparação por fatores Cumprir legislação trabalhista Liberdade e autonomia Avaliação por pontos Competitividade e sustentabilidade Pesquisa salarial: Política salarial: Localização geográfica Adequada Segura Ramo de atividade Equitativa Incentivadora Tamanho Balanceada Aceitável Política salarial Eficaz Figura 22  Mapa mental do Capítulo 9 – Remuneração. 264 Parte IV – Recompensando pessoas 13. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B. The determinants of faculty Referências bibliográficas pay: an agency theory perspective. In: Sandroni, P. (Org.). Di- cionário de Economia. São Paulo: BestSeller, 1989. p. 921-955. 1. SANDRONI, P. (Org.). Dicionário de economia. São Paulo: Best- 14. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das or- Seller, 1989. p. 280. ganizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. p. 373. 2. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B. The determinants of faculty 15. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Human resource manage- pay: an agency theory perspective. Acad Manag J, v. 35, n. 5, p. ment. Nova York: Richard D. Irwin, 1994. p. 547. 921-955, 1992. 16. ______ Human resource management. ______. p. 549. 3. SANDRON, I. P. The determinants of faculty pay. In: Sandroni 17. DESSLER, G. Human resource management. Upper Sadlle Ri- P. (Org.). Dicionário de economia. São Paulo: BestSeller, 1989. ver: Prentice Hall, 1997. p. 432. p. 281. 18. The US Office of Personnel Management. 4. DESSLER, G. Human resource management, Upper Sadlle Ri- 19. LUTZ, C. F. Quantitative job evaluation in local government in ver: Prentice Hall, 1997. p. 421. the United States. Intern Labor Rev, p. 607-619, Jun 1969. 5. IVANCEVICH, J. M. Human resource management. Nova York: 20. BENGE, E. J.; BURK, S. H.; HAY, E. N. Manual of job evaluation. Richard D. Irwin, 1995. p. 701. Nova York: Harper & Row, 1941. 6. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Human resource manage- 21. OTIS, J. L.; LEUKART, R. H. Job evaluation: a basis for sound ment. Nova York: Richard D. Irwin, 1994. p. 541. wage administration, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 7. GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B.; CARDY, R. L. Managing hu- 1983. p. 181. man resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. p. 22. LOTT, M. R. Wage scales and job evaluation. Nova York: Ronald 356. Press, 1926. 8. WALLACE, M. J.; FAY, C. H. Compensation theory and practice. 23. PASTORE, J. Limites e virtudes da flexibilização. O Estado de S. 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Exame, ed. 589, ge-based pay. Org Dynamics, v. 14, n. 3, p. 52-64, 1986. p. 22, 1995. Capítulo 10 Programas de incentivos Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo, você estará ca- »»Recompensas e punições. pacitado para: »»Novos métodos de remuneração. »»Definir os mais recentes métodos de re- »»Remuneração variável. muneração. »»Plano de bonificação anual. »» Descrever a remuneração variável ou flexível. »»Distribuição de ações da empresa aos fun- »»Elaborar um plano de bonificação anual. cionários. »»Desenhar a distribuição de ações da empre- »»Opção de compra de ações da companhia. sa aos funcionários. »»Participação nos resultados alcançados. »»Desenhar a opção de compra de ações da »»Remuneração por competência. empresa. »»Distribuição do lucro aos colaboradores. »»Desenhar a participação nos resultados al- »»Como desenhar um plano de incentivos. cançados. »»Desenhar a remuneração por competência. »»Desenhar a distribuição do lucro ao fun- cionário. instituto de pesquisa que entrevistou clientes, fornecedo- res e funcionários para definir a identidade da empresa. Essa definição foi fundamental, pois os gerentes de lojas chegaram a vender sabão em pó e brinquedos, o que Caso introdutório: prejudicou a imagem da empresa. O segundo passo foi o dilema da Rede Bahia estabelecer um credo que contivesse a missão do negócio e que servisse como bússola para os gerentes. Em seguida, A Rede Bahia é uma cadeia de lojas de produtos de hi- investiu no desenvolvimento dos executivos para dar-lhes giene e beleza. O presidente da companhia, Carlos Alberto uma visão generalista e a autonomia necessária. O quarto Santos, quer transformar seus executivos em empreende- passo a ser dado por Carlos Alberto seria criar um sistema dores capazes de tocar as doze lojas da rede como se fos- altamente motivador de remuneração. Como fazê-lo? sem pequenas empresas independentes. Seu negócio está voltado para o comércio varejista e atacadista, e a empresa sempre enfrentou as grandes lojas de departamentos e os Não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedica- supermercados. Para ter sucesso nessa disputa, a agilidade do à organização. Não basta remunerá-las pelo que pas- e a flexibilidade tornaram-se a principal receita. Daí Carlos sou. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso olhar Alberto ter optado por uma gestão descentralizada, para para a frente e incentivá-las continuamente a fazer o que cada uma das doze lojas de varejo tivesse autonomia melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e total. O passo inicial foi definir com exatidão qual seria a a alcançar metas e resultados desafiantes formulados atividade-fim da empresa: ser uma empresa de comércio para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmen- de produtos de higiene e beleza para mulheres, homens te como fator higiênico e insatisfaciente, e não con- e crianças, concluiu Carlos Alberto após ter contratado um segue motivar as pessoas para a superação de metas e 265 266 Parte IV – Recompensando pessoas objetivos ou para a melhora contínua das atividades. tada no Capítulo 15, “Saúde, Segurança e Qualidade Na verdade, a remuneração fixa foi um produto do iní- de Vida”. cio do século XX para compensar o trabalho rotineiro Os principais objetivos das recompensas organiza- e repetitivo dos funcionários em uma época de estabi- cionais são os seguintes:3 lidade e permanência. Era uma época em que tudo se repetia indefinidamente. Mas o mundo mudou. E as • Aumentar a consciência e a responsabilidade do in- organizações também. Hoje, a maior parte das organi- divíduo e da equipe para com a organização, isto é, zações bem-sucedidas está migrando para programas incentivar a consciência da missão organizacional de remuneração flexível e variável, capazes de motivar, e o espírito de visão de futuro na empresa. incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os progra- • Ampliar a interdependência do indivíduo para mas de incentivos estão em alta. E mirando o futuro. com a equipe e da equipe para com toda a organi- zação. Em outras palavras, incentivar o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. Recompensas e punições • Ajudar a enfatizar a constante criação de valor na organização. Em outras palavras, incentivar ações As organizações dispõem de sistemas de recom- que agreguem valor à organização, ao cliente e às pensas (incentivos e alicientes para estimular com- próprias pessoas. O desempenho excelente deve portamentos desejados pela organização) e punições ser premiado. (castigos e penalidades – reais ou potenciais – para coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) Os tipos de recompensas financeiras adotados são a fim de balizar o comportamento das pessoas que os seguintes:4 delas participam. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca • Recompensas relacionadas com alcance de à disposição de seus membros, bem como os meca- objetivos organizacionais: como o lucro ou o nismos e procedimentos pelos quais estes benefícios prejuízo. A participação nos resultados anuais ou são distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, semestrais é um exemplo deste critério. Embora promoções para posições mais elevadas (com maio- ainda limitadas a certos níveis, como diretores e res salários e benefícios) são considerados, mas tam- gerentes, este critério encerra potencialmente um bém outras recompensas menos visíveis como garan- forte impacto motivacional. tia de segurança no emprego, transferências laterais • Recompensas vinculadas ao tempo de serviço para posições mais desafiantes ou para posições que do funcionário: e que são concedidas automati- levem ao crescimento, ao desenvolvimento adicional camente em certos intervalos como 5 ou 10 anos, e a várias formas de reconhecimento pelo desempe- desde que o funcionário não tenha tido um de- nho excelente.1 sempenho insatisfatório. Os quinquênios ou decê- Por outro lado, o sistema de punições inclui uma nios são exemplos deste critério. Tais incentivos série de medidas disciplinares que visam a orientar o buscam proporcionar incentivo salarial. comportamento das pessoas e evitar que se desvie dos • Recompensas relacionadas com desempenho padrões esperados, bem como prevenir a sua repetição excepcional: exigem apenas diferenciação no de- (com advertências verbais ou escritas), ou ainda, em sempenho e melhorias salariais com valor moti- casos extremos, castigar a reincidência (com suspen- vacional. É o aumento por mérito. são do trabalho) ou ainda afastar o autor do convívio • Recompensas relacionadas com resultados de- dos demais participantes (com o desligamento da or- partamentais, divisionais ou mesmo globais: ganização). objetivamente quantificáveis. Podem ser compar- O sistema de recompensas e punições é o fator tilhadas pela equipe, em termos de igual porcen- que induz as pessoas a trabalhar em benefício da or- tagem com relação à base salarial de cada pessoa. ganização.2 Este capítulo se refere às opções de remu- • Recompensas relacionadas com aumento de neração flexível como recompensas oferecidas pela competências no sentido de incrementar o apren- organização. A parte relacionada a punições será tra- dizado e a construção de novas competências. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  267 Esses tipos de recompensas são concedidos – se- O reforço positivo é orientado para os resultados parada ou conjuntamente – como retribuição pelo desejados. A teoria do reforço positivo considera que alcance de objetivos organizacionais, como aumen- as pessoas se comportam por uma das duas razões: to da produção, excelência no serviço, aumento de produtividade, crescimento de vendas, aumento da 1. Porque um tipo ou nível de desempenho é consis- margem de lucro operacional, aumento de clientes, tentemente recompensado. maior satisfação da clientela ou melhora da imagem da organização. 2. Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que será repetido na ex- pectativa de que a recompensa se repita. Avaliação crítica: o que vale é somente o dinheiro? Avaliação crítica: motivação positiva ou negativa? O dinheiro é um fator que pode motivar as pessoas desde que utilizado de maneira apropriada. A recom- Desafortunadamente, as organizações utilizam pensa financeira deve ser oportuna, no tempo certo e na mais a punição do que a recompensa para alterar medida certa. Contudo, as recompensas não financeiras ou melhorar o desempenho das pessoas. Em outros representam enorme oportunidade para as organizações termos, elas utilizam mais a ação negativa (repreen- motivarem os colaboradores. Reconhecimento, aprova- der e punir) do que a ação positiva (incentivar e ção social, atendimento às expectativas, clima organiza- motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais a ação cional no ponto certo, tapinhas nas costas e camarada- corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a gem são altamente motivadores. O que pensar disso? ação preventiva (evitar antecipadamente futuros er- ros). O que acha disso? Como pode a remuneração mudar isso? O sistema de recompensas e punições deve se ba- sear nos seguintes aspectos: Relações de intercâmbio 1. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento desejado. A A recompensa ou o incentivo é uma gratificação realimentação deve reforçar, fortalecer e incremen- tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas tar o desempenho excelente. se tornam membros da organização (decisão de par- ticipar) e, uma vez na organização, contribuem com 2. Relacionar as recompensas oferecidas com os re- tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão sultados alcançados. de desempenhar). A organização precisa cuidar da ba- lança dos incentivos-contribuições.5 E o que significa O sistema de recompensas deve levar em conta o essa balança? Que as pessoas e as organizações estão conceito de reforço positivo de Skinner: todo com- engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: portamento é determinado pelas suas consequên- as pessoas fazem contribuições à organização e dela re- cias. O reforço positivo se fundamenta em dois prin- cebem incentivos ou induzimentos. Assim: cípios básicos: • Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à 1. As pessoas procuram desempenhar as atividades organização representam investimentos pessoais pelas quais obterão maiores recompensas ou be- que devem proporcionar certos retornos na forma nefícios. de incentivos ou recompensas. • Para a organização, os incentivos representam in- 2. As recompensas obtidas atuam no sentido de refor- vestimentos que também devem proporcionar re- çar cada vez mais a melhora do desempenho. tornos na forma de contribuições das pessoas. 268 Parte IV – Recompensando pessoas A organização precisa manter uma balança suficien- Novos métodos de remuneração temente equilibrada dos incentivos-contribuições. Cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de tra- A remuneração fixa ainda predomina na maior balho, dedicação, esforço, tempo, etc.), na medida em que parte das organizações. Privilegia a homogeneização e recebe induzimentos ou incentivos (na forma de salários, padronização dos salários, facilita a obtenção de equilí- benefícios, prêmios, reconhecimento, promoções, etc.). brio interno e externo dos salários, permite o controle Assim, as pessoas estão dispostas a arcar com certos cus- centralizado por um órgão de administração salarial, tos pessoais para obter certos retornos ou benefícios da proporciona uma base lógica para a distribuição dos sa- organização. Também as organizações estão dispostas a lários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pes- arcar com certos custos para obter certos retornos ou con- soas em função do tempo (horário de trabalho) que elas tribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, estão à disposição da organização. Contudo, a remune- cada uma das partes faz investimentos para obter retor- ração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. nos da outra, comparando custos e benefícios e decidin- Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva do o melhor caminho. E as organizações estão partindo a aceitação de riscos e novas responsabilidades. para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objeti- vos e resultados organizacionais. Avaliação crítica: remuneração fixa é motivadora? Qual é o foco dos incentivos? Em uma era de competitividade, a remuneração O que se pretende com os incentivos? Quase sem- fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar pre incentivar o alcance de objetivos e a entrega de as pessoas, obter um comportamento proativo, em- resultados. E o foco pode estar no desempenho do car- preendedor e eficaz na busca de metas e resultados go ou na oferta de competências individuais. A forte excelentes. Daí, a adoção de novos modelos de re- tendência atual é migrar para a construção de compe- muneração, como a remuneração variável e por com- tências capazes de alicerçar a competitividade organi- petência. zacional. A Figura 1 mostra as opções. Incentivos Baseados em cargos Baseados em competências Incentivar o bom desempenho no cargo ocupado Objetivo primário Incentivar a boa aplicação das competências individuais ou grupais Cargos bem desempenhados pelos seus ocupantes Objetivo final Competências bem utilizadas e aplicadas ao negócio da organização Adequação dos incentivos ao melhor desempenho dos Eficiência Adequação dos incentivos à aplicação das competências cargos individuais ou grupais Percepção dos ocupantes quanto ao impulso dado pelos Eficácia Percepção das pessoas quanto ao impulso dado pelo incentivos ao melhor desempenho do cargo incentivo à melhor aplicação das competências individuais ou grupais Cargos adequadamente incentivados Indicador Competências adequadamente incentivadas Melhoria do desempenho da força de trabalho e custos do Retorno sobre o Aumento da contribuição individual ou grupal e custos do programa de incentivo investimento programa de incentivo Figura 1  Incentivos baseados nos cargos versus baseados em competências. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  269 pela empresa – seja no cargo ou na equipe – em deter- Prós e contras: remuneração fixa minado período pelo trabalho da equipe ou do colabo- rador tomado isoladamente. A remuneração variável deve se ancorar em quatro Prós aspectos básicos: • Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários 1. Alinhar a remuneração variável com a conquista na organização) e o equilíbrio externo (consistência de resultados. dos salários da organização com os do mercado). • Homogeneíza e padroniza os salários na organiza- 2. Avaliar o desempenho em uma base quantitativa e ção. mensurável. • Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. 3. Atrelar a remuneração variável ao desempenho • Permite uma base lógica e racional para a distribui- tanto individual quanto coletivo. ção dos salários. • Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da 4. Garantir o foco na criação de valor no longo prazo, eficiência. recompensando ao mesmo tempo as metas tangí- • Afeta diretamente os custos fixos da organização. veis de curto prazo. Contras Atrelar a remuneração Alinhar a remuneração variável ao desempenho • Não apresenta motivação intrínseca: funciona ape- variável com a conquista no nível individual e nas como fator higiênico. de resultados coletivo • Não incentiva o espírito empreendedor, nem a acei- tação de riscos e maiores responsabilidades. • Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. • Remunera as pessoas em função do tempo disponi- Objetivos bilizado no horário de trabalho, e não pelo desem- penho ou pelo alcance de metas ou resultados. Garantir o foco na Remuneração variável Avaliar o desempenho criação de valor no longo em uma base prazo, recompensando, quantitativa ao mesmo tempo, metas Nas últimas décadas, as empresas deixaram de lado tangíveis de curto prazo a remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos Figura 2  Objetivos de um plano de remuneração variável.6 resultados alcançados ou pelas competências oferecidas. Os resultados não são totalmente embolsados pela orga- nização, mas rateados entre a organização e as pessoas RH de hoje: migração para a que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma parceria que remuneração flexível funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador ganha mais se a organização ganhar, ganha Algumas empresas têm feito essa migração de forma menos se a organização ganhar menos e nada ganha a acelerada, como Rhodia, Mangels, Monsanto e Iochpe- mais se a organização ganha apenas seu salário fixo. -Maxion, que aderiram ao novo figurino. Os nomes mu- Remuneração variável é a parcela da remuneração dam conforme a empresa: pay for performance, remune- total creditada periodicamente – trimestral, semestral ração variável ou flexível, participação nos resultados, gain ou anualmente – a favor do colaborador. Em geral, é de sharing, salário flexível. O desenho do programa varia, caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pode mirar como seja um fator de crescimento para o negócio? Ou como alvo principal o lucro. elege a participação no mercado como a princi. Voltando ao caso introdutório: o dilema da Rede Bahia Carlos Alberto pretendia um sistema avançado de Prós e contras: remuneração flexível remuneração para a Rede Bahia. RH de hoje: como saber quem merece o ouro7 nização. como remuneração por competência e distribuição do lucro tempo de casa. opção de compra de ações de remuneração coloca por terra os mitos sagrados que da companhia. Contras Pouca coisa mexe mais com a adrenalina de um exe- cutivo do que o bônus anual concedido pela empresa. Plano de bonificação anual • Funciona como motivação intrínseca. pação no mercado. criatividade. Esse modelo empresa aos funcionários. são: planos de bonificação anual. que merecia? Como garantir que o programa de bônus bilidade. Os principais modelos de remuneração variável obrigação já remunerada pelo salário mensal? . remontagem e administração. milhões de dólares são pagos todos os anos no universo • Quebra a isonomia dos ganhos na organização. distribuição de ações da cionário um aliado e parceiro no negócio. passam a dominar outros critérios como resultados. Alguns executivos ficam com a conta bancária recheada. a certos colaboradores em função da sua contribuição • Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. como fator motivacional. fixar metas e medi-las? Como fazer com que o bônus re- corrência. • Estabelece uma remuneração adicional e contingen- cial. lealdade ou formação escolar. Os planos de bonificação requerem e pressões sindicais. menos aquinhoados. competências. instalando a contingência em função injustiça e da subjetividade dos critérios. por critérios como lucratividade. • Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas. ração variável mais encontrado no mercado. Se a empresa está no vermelho. cuidadosa montagem. participação nos resultados alcançados. ou seja.270 Parte IV – Recompensando pessoas mas o objetivo é o mesmo: fazer do executivo ou do fun. sobram dúvidas: quanta gente recebeu mais do que devia e quanta gente recebeu menos do Uma das vantagens da remuneração variável é a flexi. espírito empreendedor e valor agregado pelas pessoas. • Não produz impacto sobre os custos fixos da orga. melhora da produtividade. • Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente enquanto outros. Caso precise ganhar espaço da con. queixam-se da estabelecidas. Centenas de do desempenho. dando ênfase à autorrealização O plano de bonificação anual é o tipo de remune- pessoal. sempre comandaram a administração salarial. • Requer certa “des-administração” salarial. compense o desempenho extra do executivo e não a sua pal meta. O desempenho é medido • Permite a autoavaliação de cada pessoa. Trata-se • Premia o bom desempenho e incentiva o desempe. aos funcionários. muneração variável. aumento da partici- na como retroação. nus – o primo mais sofisticado do “bicho” recebido pelos • Pode provocar queixas de pessoas não beneficiadas craques do futebol. das 500 maiores empresas brasileiras na forma de bô- • Reduz o controle centralizado dos salários. inovação. pois funcio. No fim da linha. Com a re. etc. de um valor monetário oferecido ao final de cada ano nho excepcional. ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. Prós Carlos Alberto queria explorar todas as possibilidades para motivar seu pessoal. Queria um sistema flexível de remuneração para conseguir o comprome- timento dos funcionários com os objetivos da empresa. ao desempenho da empresa. 700 1. as empresas vinculam estratégico e recebem um bônus por ano. metas dos setores e Banco Boavista 2. fábrica.400 2. nestes tempos de competição acirra. Esse indicador mede a variação da riqueza do acionista. As me. o candidato quer saber quanto vai levar milhões.8 5 índices de desempenho Copesul 785 785 1. da empresa. como redução os objetivos são definidos a partir do plano de ação anual de refugo e ganhos de produtividade. prios executivos. . de seu trabalho. Existem aí duas lições. grama: caso a rentabilidade do patrimônio não ultrapasse da. lucro e outros Volvo 1. Cada qual funciona como uma dificuldades.900 funcionários. pois o acionista conseguiria se a empresa tiver os ganhos combinados no início do essa variação em uma simples aplicação em caderneta de exercício. A empresa adotou um gatilho para seu pro- empresa – o que. SP.2 Resultado operacional e metas da equipe Lucro e geração de caixa da companhia e Heublein 800 40 1. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  271 Para afastar a subjetividade. teve um retorno sobre o patrimônio líquido de se atingir suas metas.5 a 2. como fazem os integrantes de uma O esquema de premiações no chão da fábrica ad- equipe de Fórmula 1 na hora do pit stop. Os chegar a quatro salários mensais. nem um centavo sequer pinga na conta bancária dos é que eles são autofinanciáveis. As metas são mensais e o desem- Na Plascar. Os 100 principais executivos têm um compromisso Em suas mãos estavam as grandes decisões da compa- Empresa Funcionários Participantes Bônus (em salários) Valor distribuído Critérios para premiação Crescimento de vendas. Primeiro: por pressão dos pró. chega a cada um dos sa apontava quais executivos em posição estratégica de- 1. tas definidas devem ser sintonizadas com a estratégia um dos desafios do programa de bonificações.5 filial e resultados das áreas Variação do patrimônio líquido e metas Plascar 1. A média de bônus ficou em torno de dois a três salá- salário significa uma alavanca para os custos fixos da rios mensais. O bônus é calculado novos tempos obrigaram as empresas a migrar para es. cão. Uma: quanto mais próximas da cia define suas próprias metas em sintonia com a estraté. Segunda: ao criar um progra- a empresa a cumprir o seu plano de ação. A empresa está ma de bônus.6 desempenho Figura 3  Bolso recheado: programa de bonificações (valores em milhões de dólares). A definição de metas desce a pirâmide da organiza.5 Lucro do banco e resultados de cada área Lucro do banco e avaliações de Pactual 282 264 23. a Plascar estabelece um limite um programa para estimular seus resultados.8 12.700 1.5 0. Dessa forma. O executivo só recebe executivos a título de bônus. quire outro desenho. A partir daí.9 a 2. rios percebem que parte das metas dos chefes depende sas.900 2a3 3 individuais Lucro do banco. A vantagem dos programas de bônus 6%. deve-se estar preparado para lidar com dividida em 100 células. A partir daí. vista ele paletó e gravata ou maca. quemas mais objetivos. cada gerên. a empre- ção até essas células.5 desempenho pessoal Lucro operacional da matriz francesa e da Rhodia 10. cujo valor pode os prêmios a resultados concretos e mensuráveis. Segundo: qualquer aumento de 18%. Na antiga gestão centralizada. entre o que é função do executivo e o que é esforço extra. É o primeiro passo. Na hora de discutir o salário em um A Plascar. entre outros.900 1. detentora de um faturamento de US$ 166 novo emprego. penho é medido em índices específicos.000 350 2a4 4. fabricante de autopeças em Jundiaí. global da empresa. as metas devem ser mais fáceis de medir e estar gia geral e cada setor determina suas tarefas para ajudar ao alcance do funcionário. com base na variação do patrimônio líquido da empresa. Uma delas é a inevitabilidade de ampliar o empresa autônoma e cujos clientes e fornecedores são número de favorecidos na medida em que os funcioná- outras células: uma verdadeira confederação de empre. é um temor. veriam ser protegidos das investidas dos concorrentes.400 4a6 22 desempenho individual Lloyds Bank 800 290 3a7 5. É nesse ponto que a empresa pode garantir poupança.2 3. Geralmente. pois o plano determina 264 dos seus 282 funcionários (os outros 18 são sócios um valor definido e limitado. Outra. Em média. cada colaborador passa por uma em dois pilares. Chefes. conforme demonstra- do banco). o máximo é de dois salários. Quanto maior esse time. do padrão praticado no mercado. Para da equipe. os “peelizados” (de PL. Uma é Existem dois tipos de planos de bonificação anual: a intensa concorrência do setor. O pois senão se perde o foco do trabalho. Um é o desempenho do banco. cutivos da área. multifuncionalidade e lente a 23. Outro estudo feito pela área de RH do Banco resultado global predefinido. Com isso. ro passo é uma negociação de metas entre o executivo e te. O cruzamento das cada ano. Distribuiu US$ 12. ro de salários mensais. diz soas. não. No final do ano. entregam aos diretores dois peso para definir as prioridades. do objetivo predeterminado. o de gerente de generosos e superiores aos da indústria. Caso contrário: zero. Se ficar abaixo do negociado. mas facilita o comprome- timento com os objetivos da empresa. caso a meta seja atingida. Quando dia dos bônus chega a doze salários mensais. 350 profissionais. Esse número cresceu até chegar a do lucro anual. A agressividade dos bancos nesse terreno tem duas explicações. A empresa só paga o bônus se atingir um lário anual. Uma pesquisa departamento. Daí surge o valor vice-presidentes – determina o percentual do lucro a ser a ser creditado ao colaborador. salários. rios em funções estratégicas. Só Multiplic mostra que em 20 bancos consultados. jogador de futebol recebe salário para perder. das metas.6 milhões entre lente não é recompensado. participação nos lucros) e os sócios. Ou seja. A média concedida a cada um foi equiva. há uma faixa fixada pelo núme- tribuído conforme o desempenho de cada um dos exe. laboradores não pode ultrapassar 25% do lucro líquido. leva esse princípio ao extremo. É um desenho diferente distribuído. O programa é sustentado Para receber o bônus. em três grupos. os gratificados. A meta de bônus é o alcance O Banco Pactual. o banco tem direito seu superior imediato. A subjetividade do processo -Poulenc. No mais baixo. No nível de diretoria. um triunvirato do Lloyds – o presidente e dois notas é feito por uma dupla de sócios. O total distribuído entre os co- nou o varejo. ele leva o bicho. bém pelo bolso. O outro pote é dis. os salários são empowerment. o peso da remu- neração nos custos operacionais é grande. cada uma das metas recebe um cada área. para muitos. o primei- os executivos ganham mais uma parcela do exceden. No início de recebe em média vinte avaliações. um dos maiores bancos de inves. subordinados e pares pelo lucro. Se for superada. A avaliação é feita com base nas metas Na Rhodia. Os peelizados recebem um percentual direto ção de 30 executivos. O banco voltou-se mais para negócios e abando. subsidiária do grupo francês Rhône- definidas no início do ano. o que aumentou o número de funcioná. pagamento de bônus. Os colaboradores do Pactual são divididos levo com isso? Afinal. os funcionários ganharam autonomia. . a motivação passa tam. As gratificações dos sócios vêm na forma 290. Detalhe: o quadro de funcionários é de 800 pes. O teto salarial do banco é de US$ 4. Ali sempenho não é penalizado e o desempenho exce- vigora a lucrocracia. a mé. Um é rateado entre os participantes sabe quanto pode receber no final do exercício.8 salários.000 para que chegou a hora em que eles perguntaram: o que eu os diretores. Outro é o resultado de cada uma de suas dez dão notas pelo seu desempenho. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se fixos altos pressionam mais esse item. Até baixos. do na Figura 4. cada nível hierárquico. cin- triunvirato define também a quantia a distribuir para co objetivos. O número de metas é reduzido.272 Parte IV – Recompensando pessoas nhia. O total em da Coopers & Lybrand junto a 112 empresas revela que dinheiro embolsado depende do cumprimento ou não a maioria paga bonificações equivalentes a 30% do sa. As bonificações em metas orçadas e definidas com teto e piso para vinculadas a resultados. de pagar um percentual menor do que o prometido. Com a gestão participativa. O primeiro time A subsidiária brasileira do Lloyds Bank inaugurou tem seus bônus calculados com base no número de seu programa de bonificação em 1990 com a participa. executivo dobra seus ganhos. de ações. em número de salários. A seguir. Cada critério tem peso igual a 50%. o presidente do Banco. o teto do bônus O mercado financeiro tem tradição de pagar bônus chega a quatro salários. Cada colaborador áreas. medido avalanche de avaliações. Os salários 1. mais rico eu fico. há cinco níveis hierárquicos que abrigam é inevitável e até mesmo desejável. o ganha ou empata. Em contrapartida. o baixo de- timentos do país. O executivo também “potes de bônus”. performance não penalizada Voltando ao caso introdutório: o dilema 80% 100% 120% da Rede Bahia Lucro orçado Carlos Alberto resolveu instituir um plano de boni- Figura 4  Plano tradicional de bônus. Não Figura 5  Plano de bônus EVA. No terceiro ano. sa. Na verdade. é o que ela coloca no mercado. 6 vende produtos acabados. empresa não tem chão de fábrica. EVA (economic value added) é um mercado. metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pa. universal. Outros objetivos organizacionais. -lhes 1% do lucro anual. A O plano de bônus EVA apresenta três aspectos in. ficação anual ligado ao alcance de objetivos organiza- cionais. ajam e sejam recompensados como se fos. atribuindo- pensem. No segundo ano. O 1. O ob. A distribuição gratuita de ações da empresa a de- terminados funcionários. Fica com um só pode ter ações da empresa o colaborador que for saldo devedor para o próximo ano. é um dos seus vo ganha a meta de bônus. como participação no gamento de bônus. o plano de bonificação envol- de uma gestão baseada em valor e com metodologia veu apenas os gerentes na repartição dos 5% do lucro. a ideia era mudança da cultura corporativa para que os gerentes se abrir para a totalidade dos funcionários. sim. o dinheiro do bônus é substituído por papéis da Banco de bônus companhia. principalmente no campo das telecomunicações. O EVA envolve e alinha os processos de decisão. salário médio. Visa a transformar o gerente em um coproprietário da empresa (Figura 5). Aqui. Se a meta de desempenho for alcançada. Plano de bônus flexível EVA: baseia-se também em do lucro operacional anual para distribuí-lo ao pessoal. passou a se estender para os chefes. Trata-se buição. Reservou 5% 2. Quase 70% dos co- teressantes: laboradores dispõem de formação universitária. sem acionistas da empresa. Todos eles podem ser sócios da empresa e a maioria já é. Meta de bônus positivo Bônus pago no ano RH de hoje: Promon8 Banco de bônus Meta de Superação da meta negativo desempenho de desempenho A Promon Tecnologia é uma empresa à parte.000. reconhecida pelo mercado acionário. satisfação do cliente e produtividade foram modelo de gestão e remuneração por incentivos que acrescentados. pontos mais altos. No primeiro ano. Só os colaboradores é que podem ser acionistas. como forma de compensa- ção. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho. não recompensada Fica com um saldo credor que pode receber no mé- Má dio e longo prazos. é outra maneira de se fazer remuneração flexível. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  273 3. avaliação do desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes Distribuição de ações da empresa de valor e possam direcionar a definição de metas e aos funcionários objetivos da empresa. Se o executivo não alcança a meta de desempenho. . Meta de bônus Ótima performance o excedente passa para o banco de bônus positivo. e passa para o banco de bônus negativo. O lucro veio em primeiro lugar. com pesos diferentes no bolo da distri- cria um novo direcionamento na empresa. a Promon é uma co- munidade de profissionais que são sócios da empre- 2. inteligência: in- tegração de sistemas. jetivo é maximizar o valor criado pela empresa pela reservando-lhes 2% do lucro. ao redor de R$ 5. mas. o executi. Um dos objetivos do dois. Elas não podem ser vendidas fora da com. é um desses valores. Ali tudo é transparente. O fatores de sucesso. entre os diretores e os office-boys. Ética. e dá ao colaborador o direito de comprar um panhia e 93% delas creem que este seja um de seus lote de ações da empresa por determinado preço. Em um ambiente assim. Os que trabalharam bem patrimônio invejável nas mãos. Caso o colaborador não tenha dinheiro su. A responsabilidade pela gestão Bancos como o Icatu. Avaliação crítica: a reciprocidade nos das. A Promon é uma companhia que anos. direito de compra deve ser exercido dentro de um pra- A empresa teve um lucro líquido de US$ 86 mi. O bolo cresce com a adesão e envolvimento dos colaboradores. Em vez de dar dinheiro O programa de participação acionária da Promon ou bonificações. Níveis hierárquicos? Só existem acionária a seus colaboradores. mas com a ajuda acionistas. O patrimônio líquido do banco pulou e faz o clima. ficiente para comprar os papéis. US$ 40 milhões foram reinvestidos entre parti. cada co- . E é uma das melhores empresas acionário. desde borador a compra de ações da empresa. do chão da fábrica. Individualmente. consequência natural da mercado competitivo. Os colaboradores do Banco Pac- qualificação dos colaboradores e do tipo de ativida. 85% das pessoas têm ações da com. e o presidente. sistema era atrair profissionais com talento em um te é de desafio intelectual. para sucesso: seus 1.500 colaboradores. algo indispensável numa empresa na qual ganhos quase todo mundo é sócio. Carlos Alberto instituiu um plano de distri- buição de ações da Rede Bahia. de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou panhia. cada desenvolver um conceito de companhia global entre um deles levou para casa três salários a mais a título eles. até mesmo cipação nos lucros e nos dividendos acionários naqui. O objetivo é fazer com que o co- do que 5% do capital da empresa. há liberdade de R$ 2 milhões para R$ 150 milhões em apenas oito para propor e fazer. Muitos deles compram seus lotes e mantêm um de participação nos lucros. Pactual e Garantia foram os está em mudança constante: os diretores são eleitos primeiros a oferecer a oportunidade de participação a cada três anos. zo previamente determinado. tual que se tornaram acionistas têm bons motivos para de da empresa. Vinte executivos do banco detêm 37% do capital gosta de inovar. A DuPont estende essa lhões. O grupo definiu seus valores e objetivos há déca. em equipe e ofereceram soluções inovadoras embol- saram até seis salários extras. concentração do capital nas mãos de poucos. o maior acionista. ninguém pode ter mais determinadas regras. O nível de exigência é estimulante estar satisfeitos. Ela distribui ações para os seus 140 lo que a empresa considera fundamental para o seu mil colaboradores em várias partes do mundo. não se transferem por herança e nem podem transferidas aos seus colaboradores de acordo com ser doadas. Voltando ao caso introdutório: o dilema da Rede Bahia RH de hoje: como transformar o funcionário Para transformar cada funcionário em um acionista em acionista 9 da empresa. o jovem presidente queria dar uma foi criado na década de 1960 e permite a cada cola- parte do capital da empresa aos funcionários. Em média. da organização. Para evitar a que alcançassem certos resultados anuais. O ambien. possibilidade para todos os funcionários. as suas ações Muitas empresas estão proporcionando uma for- são compradas pela empresa e redistribuídas entre os ma diferente de remuneração variável pela oferta que ficam. Quando um colaborador falece. se aposenta ou sai. a conta é dividida em Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock 36 prestações.274 Parte IV – Recompensando pessoas Opção de compra de ações da companhia indicado pelos chefes à direção geral. options). não tem para se trabalhar. dúvidas de que o principal estímulo ao forte cresci- mento patrimonial seja justamente a participação acionária. o que é uma forma laborador – parceiro principal – se torne acionista da de garantir equilíbrio de poder entre os colaboradores organização por sua própria conta. as ações e as especulações no mercado de capitais levam a da Promon podem ser adquiridas pelos colaborado. A filial brasileira uma forma de participação nos resultados. a empresa pretende patrimônio estimado em mais de R$ 200 mil. Alguns especialistas to de participação acionária aos colaboradores foi o optam pela segunda alternativa: se for considerada laboratório norte-americano Eli Lilly. 75%. passou a conceder a partir de 1995 isenções fiscais às presa os ganhos não deixam a desejar. ações da empresa somente podem negociá-las 30 dias ção do empregado no capital da empresa. A direto. centual de seu lucro anual. A Promon é empresas que adotassem o modelo. Uma regra importante no programa acionário qual. res com financiamento concedido pela própria em. Com isso. a Informix. um exemplo: seu faturamento cresceu mais de seis O sistema de aquisição de ações apresenta certas vezes no decorrer de vinte anos. alcançar dois objetivos: comprometer os executivos não há outra aplicação financeira tão rentável quanto com o destino da companhia e quebrar a estrutura de essa. que distribui um per- na companhia. no Brasil. Além disso. Essa é a modalidade ações da empresa e sente-se bastante comprometido adotada pela Construtora MRV. uma equipe realizou reuniões com grupos de fun- cionários e foi liberada uma linha telefônica só para Avaliação crítica: cuidados preliminares esclarecer dúvidas sobre o assunto. deter mais do que 5% do total. Comprador habitual de ações da Pro. entre mon. Além do mo. mações privilegiadas. . só que laborador tem direito de comprar. existem dúvidas legais com relação à participação presa em até três anos. negociado entre os sindicatos e estendido a todos os dores com prazo de carência de três anos. mas sob a ótica da em. exerceu o direito Uma limitação da opção de compra de ações é o de venda assim que expirou o período de carência. é mais forte do que o compromisso de longo prazo. após a divulgação dos resultados trimestrais. participação nos resultados. Ao liberar colaboradores. desde que ingressou na empresa. não ha- iniciou o programa de venda de ações em 1993. delo denominado Stock Options. outro lote de ações para venda aos colaboradores. Uma delas é que. 2% do com ações fictícias cujo valor é calculado com base no capital. O benefício está se estendendo a A compra de ações é um excelente negócio do todos os colaboradores. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  275 utilizado nos mesmos termos do primeiro. na forma de ações. Um dos gerentes da Promon é dono de 3. Para ele. verá incidência de encargos e o benefício poderá ser nando disponíveis 200 ações aos seus 700 colabora.500 patrimônio líquido da empresa. 45% do capital está limitações. O comportamento dos portadores dualmente. empresa que produz software para bancos de dados. para a aposentadoria ou para pagar a faculdade dos a venda ou a concessão de ações é prática corrente filhos. principalmente daqueles que detêm infor- colaboradores aumentou sensivelmente. A maioria. no máximo. receio de que haja manipulação pelos próprios cola- Para a empresa valeu a pena. ele tem um alguns funcionários. há o Phantom Share. Nos EUA. entre as empresas. dois terços dos trabalhadores exercem o direito da Promon é que as ações não podem ser doadas ou de compra e venda das ações adquiridas para o prazo vendidas fora da companhia. pois a motivação dos boradores. que vendem ações confirma os resultados de uma ria da empresa é eleita pelos acionistas a cada três pesquisa realizada nos Estados Unidos. ainda não se nas mãos dos colaboradores e o restante está sob desenvolveu a cultura do mercado de capitais entre o controle de 70 acionistas que não podem. Sua intenção é fazer desses recursos um pecúlio empresa familiar para perenizar o negócio. A necessidade de curto prazo deixam a empresa devem vendê-las na tesouraria. estabeleceu que os colaboradores que tenham Existem várias formas de estabelecer a participa. oscilações bruscas no preço das ações. segundo a anos. e o governo norte-americano ponto de vista do colaborador. Para prevenir tal possibilidade. tor. são distribuídos do colaborador no capital da empresa: a concessão dividendos. Boletins internos e correio eletrônico da empresa cuidam de divulgar as cotações das ações. os colaboradores. Os colaboradores que de apenas seis meses. de ações pode ser considerada salário indireto ou Outra empresa que aderiu à ideia de abrir o direi. Anualmente. indivi. Com a rentabilidade média anual de 30%. A concessão ou a venda de ações a colabo. diz o gerente-geral da Bristol-Myers Squibb no Brasil. mas para dar a ele uma segurança maior no fu. O dono das opções produtividade ou qualidade à concessão de prêmios venderá por US$ 100 um papel que comprou por US$ efetivamente em dinheiro. Parecia-lhe uma situação mais panhia. as companhias que o próprio funcionário optasse por receber ações da ganham um forte aliado na busca do aumento da pro. ainda é uma novidade. as ações valorizaram dem sobreviver em um mundo cada vez mais com. Como o preço da cional financeiro. vas.2 milhões de opções de compra de suas ações ao custo total de US$ 1. dor. dos quais 1. Bom para o funcionário.1 mil cola- Cresce o número de empresas que distribuem boradores que aderiram ao programa só viram a cor do ações para seus colaboradores. -americana do setor farmacêutico. turo.62 para petitivo. em vez de ganhá-las. Só não permitiu a venda dos o dilema da Rede Bahia papéis antes do prazo de três anos. Ao A alternativa para Carlos Alberto seria fazer com transformar os seus parceiros em sócios. O colaborador tem radores é geralmente feita por programas de longo uma motivação extra para participar do crescimento da prazo e serve não apenas para motivar o colabora. Cisco. Quem não quiser exercer agora poderá fazê-lo a qualquer momento. exercer o direito de compra (e venda) está embolsando Para muitos especialistas. O programa motiva a fidelidade à empresa. companhia. que o pessoal não vai se decepcionar.276 Parte IV – Recompensando pessoas A participação acionária de colaboradores é um de suas ações no mercado.5 mil lução dos preços das ações em Nova York mostra que no Brasil. talvez seja melhor associar ganhos de da valorização obtida nesse período. A operária Maria Aparecida dos Santos. os 1. Ele tende a valorizar mais seu investimento. afirma o gerente de tornando uma prática crescente. o que lhe garante um invejável adi.54. Na sub- sidiária brasileira da Monsanto Searle. com um salário de R$ 700. a concessão da participa. trimônio no programa. O programa mantém as pessoas comprometidas com o A distribuição de ações aos colaboradores está se futuro desempenho da empresa. a norte- -americana Bristol-Myers distribuiu 19. 30. adotada em empresas remuneração da Monsanto. quem optou por a todos os níveis da empresa é um ponto polêmico. centavo. valor 88% supe- Paulo. A ação da Monsanto trabalha no setor de embalagem da empresa em São foi negociada em Wall Street a US$ 52. uma vez que as ações serão pagas com parte Nesses níveis. É o caso do Bradesco. Bay Networks. ganhos maiores e a consequente valorização democrática e consultiva do que a alternativa anterior. aprendizado. que dá aos seus principais Segundo ele. respeitado o prazo de dez anos RH de hoje: a arte de dividir e ganhar 10 fixado pela companhia. No caso da gigante norte- poderoso instrumento para as empresas que preten.7 bilhões. A empresa fez vários recebeu R$ 26 mil como resultado da venda das 400 lançamentos com dez anos de prazo e três de carência. o que lhe garantirá um ganho bruto inacredi- tável. Eli Lilly. A evo- tivando os seus 48 mil funcionários. Quinta maior empresa farmacêutica do ter um pedaço da companhia nas mãos. sem que disso fosse dutividade. com faturamento de US$ 16. está feliz e ansiosa: rior ao da opção – de US$ 27. ações que ganhou da empresa em 1995. US$ 99. . eles percebem o que significa nal. Voltando ao caso introdutório: que é de US$ 90 bilhões. Contudo. Aos poucos. O programa TeamShare dinheiro quando expirou a carência de três anos estipu- da Bristol-Myers Squibb em todo o mundo está incen. E é mesmo. lada pela empresa para o exercício das opções. Os nomes mostram que isso é coisa de multinacio. o que contribui para o crescimento da com.62.9 bilhão – ou 2% do valor de mercado da empresa. Trata-se de um processo de etc. A empresa comprometeu cerca de 26% do seu pa- Essas ações só podem ser vendidas quando o execu. polpudos lucros. Para os funcionários tudo como Monsanto Searle.70 em apenas três anos. saltando de US$ 30. dores com mais de três anos de casa. melhor para a empresa. empresa. consultado previamente. a extensão do benefício ação da Bristol triplicou nos três anos. Foram beneficiados os colabora- tivo se aposenta. Detalhe: sem precisar gastar um único ção acionária é inócua para os níveis operacionais. mundo. no período cerca de 224%. o programa superou todas as expectati- executivos vários lotes de ações ao longo dos anos. O próprio presidente espantou-se com a rigi. Com ela a empresa transforma cada fun- atingir pelo trabalho pessoal ou em equipe. de estoques. encontrariam uma maneira de coo. uma prévia campanha de divulgação. Para tanto. A empresa deu a partida no programa dução de custos operacionais. Cabe a eles bém são importantes o autocontrole da avaliação e divulgar e reforçar durante o ano as metas a atingir. . tes e os colaboradores da Rede Bahia com os objetivos vo bem definido: queremos reforçar o trabalho em de sua empresa. desenvolveu seu pro. sem haver permi- houver um único acidente de trabalho na unidade de tido aos participantes do programa o acesso às cifras negócio. financeiras e à necessária qualificação profissional. Faturou US$ 250 milhões e o lucro do com o desempenho do colaborador no alcance de foi de US$ 21 milhões. Os alguns erros: pôr em prática esses programas sem próprios design teams estabeleceram alguns princí. a redução da burocracia e da supervisão direta. Funciona iniciais da frase keep it simple. em inglês). A Monsanto tem crescido desde o nascimento É outro modelo de remuneração flexível relaciona. a Kiss (beijo. cionário em um pequeno empresário”. do gain sharing. as sar o reconhecimento pela ajuda prestada. do índice de rotatividade do pessoal à re- perar entre si. Um deles: ninguém recebe prêmios se compromisso. mas irreal. Grupos de 10 a 12 ção nos resultados do negócio quando visualizado a trabalhadores de diversas áreas e níveis hierárquicos partir de um conjunto integrado de metas e objetivos. participação e pios rígidos. Seu sonho campeonato entre as lojas para incentivar a competição era acabar com as intermináveis discussões entre interna entre elas. que vão do lucro ao giro mesmo objetivo. da forma de pagamento aos participantes Contudo. Dessa forma. A resposta de um operário o deixou desconcerta. correto das ferramentas e da liberdade que lhe foi A empresa criou até uma política bem-humorada para confiada. Se todos tivessem o avaliação com vários critérios. montou um sistema de os departamentos da empresa. uma bolada de US$ 1 milhão que foi distribuída para do. Carlos Alberto criou uma espécie de equipe. dez. A par- disse o trabalhador. Simples e lu. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  277 Participação nos resultados alcançados crativo. Há participa- ano pelos próprios funcionários. Batizadas de design teams. O resultado teve um sabor diferente para centagem ou fatia de valor que cada pessoa participa o diretor de RH: “hoje a remuneração flexível é uma dos resultados da empresa ou da unidade que ajudou a necessidade. 423 deles. sua influência particular sobre o novo sistema. Quase sempre as empresas esbarram em os colaboradores o que exceder a meta de lucro. reúnem-se para definir as metas em cada uma das unidades. Só há uma regra predefinida: sem lucro pensas e incentivos precisam do comprometimento não há prêmio. afirmou o presidente da empresa. stupid. diz o diretor de RH da Monsanto. Tam- como os “embaixadores do gain sharing”. pagamento de incentivos se avalia se a pessoa fez uso sam acompanhar”. como uma verdadeira fonte de realimentação. Os colaboradores ficaram com metas e resultados estabelecidos para um certo perío. nem haver proporcionado as condições de exercer do: “se não estivermos todos juntos. A participação nos resultados significa uma por. preocupação de vender mais pelo menor preço e atingir Mas o presidente é o menos indicado para falar so. ninguém recebe”. Todos devem passar a bre o assunto. pois a operação foi desenhada a cada olhar o negócio como um todo sistêmico. um dos maiores grupos químicos do mundo. Para manter motivados e comprometidos os geren- grama de participação nos ganhos com um objeti. para funcionar. as equipes de- cidem tudo. A empresa divide meio a meio com das pessoas. O dinheiro é um excelente modo de expres- reforçar esse princípio. os programas de recom- do programa. Em outras palavras. não há só a em 1991 e todos os funcionários participam do jogo. um lucro excelente. ticipação e a oportunidade de desempenhar um pa- Os funcionários também elegem 4 ou 5 colegas pel influente são os aspectos mais importantes. RH de hoje: o gain sharing da Monsanto 11 Voltando ao caso introdutório: o dilema da Rede Bahia A filial brasileira da Monsanto. Pelo “O programa deve ser simples para que todos pos. 000 630.000 231.000 Remuneração total 3.000 1.000 479.000 726. presa. e há as empresas mais A crise global e a explosão do consumo doméstico agressivas.000 491.000 170.12 .000 285.000 345.000 1.000 139.000 Capital intensivo Salário-base 1.000 1.000 192.000 283.287.000 Químico/petroquímico Salário-base 902.000 544.278 Parte IV – Recompensando pessoas RH de hoje: o poder de fogo dos salários e se separam em dois grupos: há as empresas conser- bônus 12 vadoras.000 621. No mercado financeiro. o ano tenha sido ruim. Elas atraem os profissionais mais inquie- os bônus foram menores do que no ano anterior por tos.000 657.000 926.000 64.000 992. estão empresas que oferecem pacotes de mas quando somados aos bônus e aos incentivos de remuneração variável atrelados a metas de crescimen- longo prazo. que topam trabalhar 18 horas por dia para ficar causa do desempenho pífio.000 1.000 493.000 519.000 1.000 133.850.000 330.000 217.000 795.215. como costumam ser as multinacionais e as grandes empresas nacionais.000 186.000 800.000 1.000 Serviços Salário-base 1.000 394.000 833. as brasileiras disparam. mas os incentivos de longo ricos em pouco tempo.000 196.000 Incentivo de LP 599.000 Incentivo de LP 586.000 371.000 732.000 117.000 503.255.000 Bônus de CP 434.713.000 1.000 168.000 314.000 Bônus de CP 1.559.508.000 293.433.195.000 Remuneração total 2.000 235. outro lado.000 617.279.000 597. A Figura 6 mostra a composição da remunera- O fato é que está acontecendo no mercado de ção total média em salários-base.000 1.000 Bônus de CP 1. bônus de curto pra- trabalho brasileiro um processo de sofisticação que zo (CP) e incentivos de longo prazo (LP) de presidentes é natural em economias mais maduras.000 336.000 366. As múltis ainda pagam os maiores salários.000 172.275.000 Incentivo de LP 788.000 487.000 Remuneração total 1. Embora divisão de perfis começou há pelo menos cinco anos.000 Figura 6  Quem ganha quanto.000 192.000 571.000 809.000 238.000 617.670.468.056.000 887.000 205.000 Incentivo de LP 132.000 221. Setor Presidente Diretor comercial Diretor jurídico Diretor de RH Diretor financeiro Diretor industrial Bens de consumo Salário-base 1.000 341.000 Infraestrutura Salário-base 1.000 776.226.000 Bônus de CP 1.000 927. mas exige que os executivos se dediquem estrangeiras. essa prazo dobraram entre as empresas brasileiras.000 526.000 1.156.000 215.032.171.000 55. O primeiro gru- no país deram poder de fogo às empresas brasileiras.000 577.000 1.000 543.000 512.000 Remuneração total 3.000 Bônus de CP 1.000 366.000 195.000 359. po oferece benefícios. as empresas brasileiras ainda Agora está se espalhando por todas as áreas da em- pagam os salários e bônus mais altos do mundo.035.000 1.000 1.000 373.000 465. No ano presente.000 321.000 564.163.644. As empresas e demais diretores de áreas de empresas brasileiras.387.000 330.000 362.586.000 488.000 238.000 271.330.000 658. em crescimento acelerado.000 1.000 361. Do irresistíveis.000 Incentivo de LP 1.000 455.000 236. Empresas que não entravam no radar por muito tempo até atingir um patamar de patrimô- dos executivos agora oferecem pacotes considerados nio que lhes permita colocar “o burro na sombra”.000 812.000 679.000 576.000 0 Remuneração total 4.000 277. como carreira estável e salários que já pagam salários e bônus 22% maiores que as atraentes.000 1.000 88.348.139.000 225.800.369.000 909.000 494.000 455.000 126. to robustas. com as exigências do cargo. No ING Barings. É um pagamento mais coerente com entendem vários atributos. Tudo tem uma explica. O ob- mento a seguir das médias.000 450.000 é localizar e sanar os pontos fracos. 2.000 165. sultados da empresa.000 145. mensal ou anualmente. pois nenhuma empresa paga a mais apenas para ficar mantendo o talento em seus quadros. criatividade. O foco abertos para um encarreiramento interno oportuno. os funcionários Os executivos brasileiros estão recebendo salários e que ocupam o mesmo cargo podem receber salários bônus mais altos do mundo. os pontos fortes e fracos Estados individuais. principal passa a ser a pessoa. instituição financeira que aderiu ao novo sistema. A única crítica ao profissional. pois cada pessoa se sente envolvida. Por competência. e valente leva a melhor.000 456. o diretor de operações afirma que agora o banco e mia e os objetivos de médio e longo prazos que as em. muneração por competência focaliza a pessoa. varia de acordo com a avaliação do Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo desempenho O salário é fixo O salário não é fixo A avaliação do desempenho não afeta a remuneração da pessoa A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré. Remuneração tradicional Remuneração por competência Pagamento. cada um dos colaboradores sabe exatamente quais presas estão desejando alcançar. O colaborador poli. O terceiro passo é a remuneração personalizada. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador do programa de treinamento necessário que deve integrar o processo. É uma forma de remuneração relaciona. Na remuneração por competência. como capacidade técnica.000 cessárias para o trabalho. Salário. respon- sável. a re- de quem desempenha as tarefas.000 454. Isso significa que a remuneração não está relacionada 3.000 nhum caráter repressivo ou impositivo. . O objetivo Unidos Alemanha 285. Bônus de Remuneração -base curto prazo total 1. diferentes conforme a competência de cada um. esforça-se mais e colabora mais com a empre- A remuneração por competência recebe vários no. de acordo com a sua competência pessoal. sistema é que o banco pode perder alguns colaborado- da com o grau de informação e o nível de capacitação res que vão se tornar mais qualificados e poderão ser de cada pessoa. que não incluem incentivos jetivo é remunerar de maneira personalizada cada fun- de longo prazo (em R$):12 cionário.000 302. Cada colabo- rador se torna o responsável pelo seu autodesenvolvi- mento e qualificação profissional. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  279 to. O primeiro passo é a discussão do gerente com Brasil 425. a contribuição de cada indivíduo aos objetivos e re- personalidade. e não mais o cargo. sa. O Hay Group fez o levanta.000 cada colaborador a respeito das competências ne- China 252. Há que se levar em conta o dinamismo da econo. cada colaborador opina sobre a mes: remuneração por habilidade ou por qualificação própria avaliação e o treinamento. Três passos são necessários. as empresas não o cargo. inovação e conhecimen. Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o -negociadas desempenho alcançado Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da empresa empresa Figura 7  Diferenças entre remuneração tradicional e por competência. mas com as qualificações Para o vice-presidente de RH do ING Barings. ção.000 204. Essa primeira abordagem não tem ne- 309. A motivação vem a Remuneração por competência reboque. O sistema premia certas habilidades atraídos por outras empresas se não houver caminhos técnicas ou comportamentais do funcionário. No ING Barings. são as carências e os pontos fortes de cada um.000 727. pois assume o caráter de gratifi- da remuneração é um processo crucial para o sucesso cação. a remuneração que não se pode diminuir o salário. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e cargos. Uma das possíveis interpretações desse con- ceito vê a competência como agregação de valor que Na verdade. isto é.280 Parte IV – Recompensando pessoas A remuneração por competência surgiu da neces- sidade de diferenciar empregados com habilitações Avaliação crítica: os entraves legais diversas. O mo nível hierárquico. a remuneração por competência é pode ser mensurada por meio do que o colaborador uma maneira sutil de recompensar de acordo com a “entrega” para a organização. mesmo mês a mês. mostra que a gestão é pago anualmente. a remune. Justiça do Trabalho. artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) renças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela cola. não há nenhum de seus processos e serviços. pode- de toda organização e tem forte impacto nas relações -se criar um problema legal de continuidade. De outro lado. como uma parcela salarial condicionada e de caráter estritamente pessoal para não ferir a equiparação salarial. ganhando. pessoas Existem certos impedimentos da legislação tra- com habilitações desiguais acabaram ficando no mes. O novo conceito resgata as dife. Administração e Contabilidade da Univer. balhista sobre os quais divergem os especialistas. Vantagens Desvantagens Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada colaborador Colaboradores menos competentes podem se sentir inseguros O treinamento torna-se útil para cada colaborador por ser específico e com A possível diferença salarial entre colaboradores que ocupam o mesmo objetivos definidos cargo pode gerar insatisfação Os colaboradores sentem-se mais motivados A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se rotinizar Colaboradores com potencial inexplorado podem crescer na empresa Pode gerar angústia e ansiedade Figura 8  Vantagens e desvantagens da remuneração por competências. dizem os especialistas. mas como é uma representa um dos componentes principais do custo gratificação. pessoas na condução dos negócios da empresa. . conceito de competência aparece como o elemento ar- ticulador. impedimento jurídico. a organização percebe e define o valor relativo de seu Se o faturamento do banco alcançar US$ 150 milhões. conveniada à Faculdade de Para outros especialistas. trabalho. não há entrave legal Economia. De um lado. Esse processo está sendo objeto diz Claus Möller: coloque seu pessoal em primeiro lu- de muitas experiências e pesquisas e ainda pouco im. No Banco Pactual. gar e ele fará o mesmo com o cliente. A pesquisa revela que as empresas estão todos os colaboradores passarão o final do ano em buscando novos processos de compensação. veta diferenças salariais para funções iguais: para um boração no sucesso da empresa. Quando o adicional é pago mês a mês. nistração (Progep-FIA). mesmo cargo exercido com igualdade de perfeição técnica e produtividade não pode haver salários dife- rentes. em que o Londres e Paris. quando o adicional de remuneração por competência sidade de São Paulo (FEA-USP). a remune- ração simboliza para o colaborador a forma pela qual ração por competência foi aliada a uma meta global. A solução apontada é pagar um adicional a tí- RH de hoje: remuneração por competência 13 tulo de prêmio. Como ga” do colaborador. A lei diz entre pessoas e empresas. Não fica afastada A pesquisa feita pelo Programa de Estudos em a hipótese de o funcionário reclamar seus direitos na Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Admi. E todos sairão plantado por causa da sua complexidade. a capacidade do contribuição pessoal de cada colaborador à organiza- colaborador de gerar resultados. Daí a remuneração ção e incentivar a participação e o envolvimento das por competências vinculada à capacidade de “entre. a implantação da PLR deve espírito de equipe ao gerar forte competição entre as seguir uma metodologia que considere os seguintes pessoas e complicam o sistema. O colaborador deveria alcançados e se a empresa obtiver lucro no período ter um novo perfil que privilegiasse certas competên. A partir daí. as empresas passaram a implantar • Definir metas estratégicas. mantendo o nível de qualidade. Se a em- radores certa proporção dos lucros. 10. Os colaboradores por intermédio de comissão escolhida pelas partes. etc. em determinada parcela do lucro. metas operacionais e individuais são sempre bem- -vindas. considerando a cultura corporativa e aten. mas são sempre definidos como o principal alvo Alberto imaginou uma maneira de incentivar novas ha. de 2000. o condicionante subsidiário. Carlos nais. criatividade e ino. Em situações oportu- aspectos: nas. duas ou três cros e nos resultados não é tema novo no país. corporativas e metas setoriais para facilitar e simplificar dendo características e peculiaridades específicas. os benefícios e os prejuízos. meio de uma ou duas metas corporativas. então haverá participação do pessoal cias. As metas corporativas podem representar 30 • Enfatizar os resultados e não os lucros: o sistema a 40% do valor disponibilizado para ser distribuído a deve estar orientado para resultados. táticas e operacionais: programas de participação nos lucros e nos resultados o sistema deve envolver todos os colaboradores por para atender à imposição legal. O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e o sindicato ou os colaboradores devem explicar claramente que haverá participação desde que a empresa tenha lucro. Certas empresas trabalham apenas com metas próprios. A eficácia maior condiciona a eficácia menor. Podem ser objetivos estratégicos. metas táticas e algumas metas operacionais. Podem ser denominados metas. As metas tuição Federal de 1946 já tangenciava o assunto. o sistema. dicato. enquanto as metas setoriais res- . Os colaboradores que desenvolvessem essas básico para a distribuição. les resultados alcançados. A condição básica bilidades e competências de seus colaboradores para é: se os resultados previamente estabelecidos forem enfrentar os desafios do futuro. em função daque- vação na busca de novas soluções e espírito empreen. acordo coletivo ou tenham tido excelente desempenho. Na implantação do sistema. ela estará operan- ção de 1988. considerado. A participação nos lu. no artigo 621 da CLT e ratificada pela Lei do no vermelho e não terá condições de proporcionar n. As metas RH de hoje: como implantar a PLR 14 operacionais se referem à atividade do próprio funcio- nário. O lucro é o condicionante dedor. não consegue vendê-las no mercado. como atendimento ao cliente. e o alcance de resultados é competências seriam premiados por isso. repartindo integrando necessariamente um representante do sin. enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para cada área ou departamento. uma organização distribui anualmente entre os colabo. táticos ou operacio- Como a Rede Bahia deve crescer e expandir. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  281 Voltando ao caso introdutório: a serem alcançados. das atividades do período seguinte. Se não houver lucro não haverá participa- A participação nos lucros é um sistema pelo qual ção.101. que são objetivos título de participação. Trata-se de uma for. presa estabelece como meta de produção algo como ma de remuneração variável. A participação nos lucros 200 peças ao mês. mesmo que os resultados tenham sido alcançados. e se e nos resultados (PLR) foi prevista no texto da Constitui. A intenção é estimular essa prática a um plus salarial aos seus colaboradores. mesmo que partir da negociação em convenção. corporativas se referem ao comportamento global da empresa. A Consti. devem-se evitar as metas individuais por dois motivos: comprometem o Para ser bem-sucedida. o dilema da Rede Bahia indicadores de produtividade ou de qualidade. Cada colaborador deve participar do programa • Cada empresa deve ter o seu sistema próprio: com 4 ou 5 metas simultâneas previamente estabele- cada empresa deve privilegiar metas e resultados cidas. Uma parcela desse lucro servirá de bolo a ser cortado Distribuição do lucro aos colaboradores e rateado entre aqueles que alcançaram determinados resultados. dela trabalham como parceiros da organização. recompensar as pessoas de acordo com a lucrativida- nal. Os indicadores devem ser sim. pois os colaboradores podem pensar que a firmado entre empresa e colaboradores ou sindicato empresa não tem saúde financeira para bancar o pro. Com o tenha atingido as metas e a empresa tenha obtido lu- passar do tempo e com a experiência adquirida. o programa pode ser uma novidade para as pessoas Em um programa de parceria anual. as reuniões.282 Parte IV – Recompensando pessoas pondem pelos outros 70 a 60%. re. as empresas façam pagamentos mensais sob a égide • Diferenciação das recompensas: o programa deve do programa e caracterizados como despesa operacio. O programa deve ser sempre renovado e . trato. indicadores estabelecidos para a avaliação do desem- • Ressaltar a objetividade: o programa deve ter um penho das pessoas. A implantação deve do de janeiro a dezembro. simples e confiáveis: setoriais diferentes dos que trabalham em vendas. trabalham e da equipe da qual participam. os cro. nada lhe é devido em termos de mestrais. radores devem estar sempre motivados em função dos dução de custos ou despesas. Certas empre- • Estabelecer periodicidade adequada: deve haver sas consideram que quem pede demissão quebra o periodicidade semestral para a remuneração ou come. A comunicação de produtos/serviços. em poucas páginas jados e mais produtivos. presa deve realçar e enfatizar o programa em todas volver desde o presidente ao mais modesto faxineiro. deve ser feito conduz à injustiça contra os colaboradores mais enga- em linguagem simples e clara. • Manter o programa sempre em alta: é preciso man- redução de refugos e de retrabalho. rompe a parceria e não está mais engajado na çar com período anual para depois encurtar para se. Aos colaboradores ad- já existentes na empresa para que as pessoas não mitidos no decorrer do período caberá remuneração se sintam inseguras. Para os colaboradores que deixaram o emprego indicadores podem ser continuamente melhorados durante o exercício. porcionalmente ao período trabalhado. – devem en. elevação da competitividade da empresa diante deve ser solenemente festejado e a diretoria da em- das melhores empresas do mercado. o desempenho. para poder diferenciar as pessoas grau mínimo de subjetividade. melhora da qualidade em termos percentuais. Os colabo- ção. As metas corporativas metas e dos resultados. empresa e. precisa ser constante. tudo deve estar claramente definido no acordo programa. trabalho. as metas setoriais não podem ser iguais para colaborador é proporcional ao seu salário nominal. Colaboradores da produção devem ter metas • Utilizar indicadores usuais. Periodicidade curta é um fator positivo para participação. redução do número de acidentes do trabalho. cobrindo o perío- e pode gerar certa ansiedade. atrelando o ser quantificáveis. simples e com poucas regras. pontualidade na entrega desafios estabelecidos pelo programa. Como o programa é com isenção da tributação. portanto. Contu- de semestral para anual pode provocar o descrédito do do. Quando a empresa é obrigada a reduzir o sucesso do programa. todos. O tratamento pela média destinado a todos os colaboradores. Os indicadores devem e as equipes que mais se empenharam. caso sua equipe ples e confiáveis para ganhar credibilidade. como frequência e pontualidade ao pagamento aos resultados alcançados nos negócios. Os me. algumas empresas pagam pro- e renovados. evitando a incidência de encargos trabalhistas e de da empresa. O programa deve ter metas e e sem provocar dúvidas. Os colaborado- • Abrangência do programa: o programa deve en. A lei quer evitar que demissão de pessoal. para todos os colaboradores. O valor recebido pelo Todavia. etc. o pagamento deve ser feito ser feita a partir de medidas de avaliação e medição em janeiro do ano seguinte. contínua e eficaz. soas pelos seus diferentes esforços desenvolvidos. ela não está fazendo lhores programas propõem poucas metas – como remuneração variável e deixa de recompensar as pes- duas corporativas e duas ou três setoriais – divulga. Ela das com clareza para que todos possam entendê-las apenas aproveita as vantagens da lei em remunerar com a consonância necessária. proporcional ao período trabalhado. aumento da produ. como retroação para orientar – como aumento da participação da empresa no mer. Se a em- • Proporcionar clareza e simplicidade: o programa presa distribui a PLR por meio de importância igual deve ser claro. Aumentar a periodicidade seu quadro de pessoal. ter o programa sempre vivo e em alto astral. res devem receber informação sobre o andamento das volver todos os colaboradores. etc. a situação é diferente. com a produtividade da área em que previdenciários e abatendo a tributação. para evitar qualquer dúvida nos casos de admissão e grama de remuneração variável. O alcance das metas e dos resultados cado. a forma de par. pela pessoa jurídica como despesa operacional.500. chega-se ao valor final. malharia situada em uma corrida de Fórmula 1 ou campeonato de tênis. Deve-se evitar a chamada compul. . os técni. O faturamento da malharia saltou de US$ 90 milhões para US$ 200 mi- Metas lhões. zacionais – como a reengenharia e downsizing –. A distribuição é proporcional ao salário de cada um. A Marisol pas- Alvos nominal sou a reservar 10% do lucro líquido para ser dividido entre resultado estratégicos o pessoal. alcançar • O acordo deve definir regras claras de participação. passou por um processo de reengenha- importante é desburocratizar o programa. SC.000 empregados. os colabo- cos são os líderes das equipes e os times são as equipes radores que restam ficam sobrecarregados. já que a lei ria e. A direção optou por manter os à iniciativa própria e às metas do que a resultados a funcionários polivalentes. resultados Metas e • Os critérios se baseiam em índices de produtividade. a participação nos lucros e nos resultados torna-se um po- deroso instrumento no sentido de promover a justiça social e alavancar a motivação das pessoas. marcar lembrança em todos. agradáveis e interessantes. Os temas dos programas devem ser criativos. O o torna obrigatório. demissões e redução de níveis se fosse um campeonato de futebol: os juizes são os re. No ano seguinte. como Com cortes de cargos. Dica: a PLR Sim Distribuição da • A empresa deve negociar com os empregados. metas e indicadores devem ser novamente • A participação não deverá substituir ou complementar sintonizados e a solenidade deve ser toda especial para o salário. objetivo era produzir mais. No fundo. lucro? nos lucros/ ticipação no lucro. boradores. por Alcançadas Houve participação meio de comissão por eles escolhida. o tema poderia ser da. diz o gerente de RH. periodicidade da distribui. “Para chegar a isso. tados. com mais qualidade e com um soriedade: fazer com que as pessoas deem mais valor quadro funcional enxuto. ao dividir Figura 9 Composição da participação nos lucros e nos resul. distribuição da alcançadas desabilitada ção e período de vigência. PLR • O pagamento a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um semestre. A maior parte (70%) é distribuída independen- Valor Metas temente das metas alcançadas. 10% (30%) proporcional é feita a análise contábil do primeiro semestre e a empresa ao salário dá um adiantamento sobre a participação nos lucros. cargos trabalhistas ou previdenciários. O Jaraguá do Sul. fizemos de cada colaborador um corporativas Prêmio proporcional parceiro e explicamos a ele o que a empresa pretendia de (70%) Lucro ou ao salário forma clara e simples”. restaram os atuais 3. A costureira que só sabia costurar serem alcançados. Nas oportunidades • As participações são deduzidas do imposto de renda. de renovação anual do acordo entre empresa e cola. mais bem remunerados. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  283 melhorado para que as pessoas não se acomodem com • O pagamento a título de participação é isento de en- a habitualidade e a obrigatoriedade que poderão levá. foi dispensada e em seu lugar ficou a que era capaz de fazer também o controle de qualidade do tecido. Figura 10  Mecanismo de participação nos resultados. -lo para a rotina e para o fracasso. A Marisol. Não há Não Participação mecanismos de medição. resultados a Não qualidade ou lucratividade. dos 5. Em julho. No Alvos nominal operacionais segundo semestre. Em contraparti- de funcionários. com os funcionários o benefício dos resultados alcançados. e o restante (30%) vai para disponível: setoriais Prêmio os alvos operacionais de cada setor da empresa. hierárquicos por meio de programas de mudanças organi- presentantes da empresa e dos empregados. • Formular padrões eficazes: os padrões devem • Quando os funcionários não podem controlar os ser vistos como justos pelos colaboradores. . • Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente relacionados: o plano de incentivo Como desenhar um plano de incentivos deve recompensar as pessoas na proporção dire- ta de sua produtividade maior. a receber bônus. A remune. ela é não queria que os ganhos do pessoal dependessem de facilmente medida e controlada. com boa chance de sucesso. dologia para analisar os custos laborais. Os colaboradores O desenho de um plano de incentivos deve levar devem perceber que podem desempenhar as tare- em conta alguns aspectos fundamentais. seado no tempo é mais apropriado. Quando o plano funcio- dade em detrimento da qualidade dos resultados. quando a qualidade é importante. – com os colaboradores. os aumentos salariais são mais apro. redução dos estoques a um nível mínimo. como redu. razão do controle humano. priados. nar. tos como um contrato – formal ou psicológico • Muitos planos de incentivos privilegiam a quanti. tes condições:15 • Fazer o plano compreensível e facilmente cal- culável pelos funcionários: as pessoas devem • Quando os resultados são difíceis de distinguir ser aptas a calcular facilmente as recompensas ou medir. O restante dos 256 funcionários passaria regular e não há demora na aferição dos resultados. em nenhum sentido. dades de custos sejam precisas e conhecidas. Se não há o • Proporcionar apoio ao plano: a organização e os controle detalhado de custos porque as condições dirigentes devem dar o maior suporte possível ao competitivas não o exigem. • Garantir um padrão de base horária: o pessoal • A implantação de um plano de incentivos requer de fábrica (horistas) trabalha melhor com padrões investimento em processamento de dados e meto. vem ser suficientemente altos. satisfação do cliente e lucratividade. calculados a partir • A qualidade é menos importante do que a quan- do volume de vendas de sua unidade. Carlos Alberto pensou em distribuir trimestralmen. relacionados com sua base horária de salário. muneração baseada no tempo é mais apropriada. a re. orientação. cipais executivos alcançassem uma meta previamente • Os cargos são padronizados. receber total apoio de todos os dirigentes e gerentes. deve-se considerar que um plano salarial funcio. Em primeiro fas solicitadas. Antes e durante a sua vigência. o fluxo de trabalho é estabelecida. Os padrões devem ser atingíveis e lugar. necessárias. o plano deve um plano de incentivos. • Existe clara relação entre o esforço do colabora- te uma parcela de seus lucros. desde que os 36 prin. que deverão receber pelos vários níveis de esforço. a cada três meses.284 Parte IV – Recompensando pessoas Um plano de incentivos é interessante quando:16 Voltando ao caso introdutório: o dilema da Rede Bahia • As unidades de resultados podem ser facilmente medidas. Queria incluir como • As condições de competição impõem que as uni- critérios de remuneração outras variáveis. mas possíveis. o salário ba. ção do capital de giro. dor e a quantidade de resultados alcançados. De- resultados (como em linhas de montagens). torna-se impraticável • Garantir os padrões: os padrões devem ser vis- pagar aos funcionários conforme o seu resultado. uma única variável. não se deve reduzir o tamanho do incentivo Quando a qualidade é fundamental. a organização deve proporcionar as ferramentas na melhor do que um plano de incentivos nas seguin. treinamento e liderança. A implantação de um plano de incentivos requer ração variável deveria considerar o atendimento a todos os seguintes cuidados:17 esses critérios. Os objetivos devem • Quando as demoras no trabalho são frequentes em ser claros e específicos. Carlos Alberto tidade ou. é melhor não instalar plano. como o lucro. crescimento. aceitação dos co- boa gerência: instruções ambíguas. a partir dos seguintes aspectos: (ou grupos) a buscar recompensas para si próprios. confiança e envolvimento em todos os níveis. e desmotiva o grande contingente de perdedores. esse efeito é reforçado. vezes. Nessas condições. Se uma competição de vendas revela um único ven- soas em que realmente interessa para a empresa. Primeiro: havendo um único vence- ção temporária e com o tempo o incentivo desapare. A motivação proporcionada pela gerência contribui para o desempenho eficaz. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  285 Avaliação crítica: o plano de incentivos Todos esses perigos não significam que os planos pode ter várias facetas 15 de incentivos financeiros não devam ser utilizados. tríplice problema. para o aumento nas vendas. O certo é ter o maior tivos financeiros reduzem o sentimento de que a pes. vencedor. repetidamente. seleção inadequada. número possível de ganhadores. dor. cada um lute pelas suas próprias metas e que ga- . • Toda competição que premia apenas um ou pou- curam identificar ganhadores e perdedores podem cos ganhadores é um mau negócio para a empresa exacerbar a situação. falta de objeti. Os planos de incentivos devem fazer parte de um progra- Ao construir um plano de incentivos. laboradores e uma cultura caracterizada pelo espírito de vos claros. são perdedores. todos os demais membros da equipe de vendas ce. o resul- nições são dois lados da mesma moeda. trazem resultados significativos às vendas da ção: sistemas contingenciais de remuneração tendem empresa. é mínimo. Torna-se necessário construir outros motivadores. dedores individuais de melhor desempenho não • Recompensas podem reduzir o interesse e a motiva. Os planos de incentivo são bem-sucedidos • O pagamento por desempenho não substitui uma quando contam com o apoio gerencial. permitindo que soa está fazendo um bom trabalho espontaneamente. RH de hoje: conselhos sobre incentivos 19 • As pessoas aplicam seus esforços em que possam ser recompensadas: um bom plano de incentivos deve ser desenhado para focalizar a atenção das pes. falta de recursos e uma força de trabalho sem liderança são fatores que impedem o bom desem- penho. equipe. -lo hostilizado pelos colegas. Há que se priorizar as recom. Segundo: se a mesma pessoa ganha como oportunidades de realização. deve-se levar ma compreensivo e global de administração no senti- em conta que: do de alcançar autodisciplina e desejo de crescimento profissional. cedor de melhor desempenho na empresa e a mesma • O salário não é motivador: como dizia Herzberg. A recom. Terceiro: por ser compensas e sucesso psicológico no trabalho. treinamento insufi.18 ciente. tempos. o que pode torná- • Recompensas também punem: recompensas e pu. Muitas quando se diz às pessoas que seus ganhos depen. se estará diante de um salário é um fator higiênico que produz uma motiva. Ela desperdi- pensa pode ter efeito punitivo potencial quando ça dinheiro com recompensas que não recompensam. tado para a empresa não é compensador. ele não precisa do prêmio. é um jogo de cartas marcadas. derão do desempenho ou da produtividade. o pessoa ganhou no ano anterior. é necessário repensar os incentivos de ven- duzir o espírito de equipe e encorajar os indivíduos das. • Recompensas podem causar rupturas nas relações: Embora os concursos de vendas sejam usados há os planos de incentivos têm forte potencial para re. É toda a equipe que deve ser motivada a reduzir a motivação intrínseca do cargo. Os sistemas de avaliação do desempenho que pro. re. Este pode negligenciar seus esforços quando per- • Recompensas podem levar a desempenho restrito: cebe nenhuma possibilidade de ganhar. elas • As competições de vendas não têm nenhuma tendem a focalizar e direcionar seu desempenho relação com as competições esportivas. Os ven- apenas naquela direção. deixa de ser recebida pela pessoa ou fica abaixo de E o efeito sobre o aumento líquido no total de vendas suas expectativas. pois os incen. pensas grupais. não deve premiar com dinheiro. 20% das metas do diretor de RH são atreladas às do volver o resto da empresa e fazê-los apoiar e in. ser avaliado por meia dúzia de pessoas com quem • Livrar-se da falácia de que as competições de ven. O progra- empresa. caso não colabore para que o presidente atinja seus • As competições de vendas não devem se tornar objetivos. já são previstas pelos vendedores. As pessoas aprendem quando precisam ção de desempenho. • Não existe competição “justa”. como se o desenvolvimento de setores do mercado. guir criar entusiasmo no início. foi implantada a ava- aprender. big blue. mo período. ma de avaliação está diretamente ligado a outro forte . se relaciona rotineiramente (algumas são escolhidas das servem para recompensar o desempenho ge. mesmo assim. -base está cada vez mais cedendo espaço para a remu- Lembrar: há objetivos mais importantes do que o neração variável baseada em objetivos e resultados volume de vendas. na versão IBM. o porquê e A IBM cortou o quadro de funcionários pela me- mudar a fórmula para compensar as injustiças. ra. um treinamento específico para melhorar desem. principalmente quando sentem neces. A técnica permite uma aná- ral e procurar firmar o conceito de que elas servem lise mais completa e baseada em fatos – e. a IBM possui um sistema tão rígido de definição Presentes. Na IBM. chefes. as metas de todos os colaboradores são • As competições que incluem apenas o pessoal estabelecidas em sistema de parceria – ou cascata: de vendas levam à perda da oportunidade de en. pessoas acabam por colaborar e ajudar umas às ou- ros poderão propiciar maior entusiasmo. viagens. que. deve-se pensar um pouco antes de nhem todos aqueles que conseguirem atingi-las organizar a próxima competição de vendas e conse- ou superá-las. as empresas estão apostando em prá- mento da empresa. Segundo o diretor de RH da filial brasilei- pensa financeira. do presidente ao porteiro. A competição de- veria ser um instrumento de marketing para o alcance de certas metas. Assim. subordinados pelo desempenho adicional. para recompensar aumentos nos resultados da menos sujeita a erros – de cada colaborador. tras. tade. excursões. faz cada colaborador sidade de ganhar algo mais. pelo próprio colaborador). Caso para discussão: a definição de riam beneficiadas em detrimento de outras. de objetivos e desenvolvimento de carreiras que as eventos especiais e outros prêmios não financei. e algumas pessoas se. Eles perdem seu pessoal. liação 360º. ticas de remuneração que as tornam imbatíveis para • As competições que têm os mesmos objetivos – conquistar talentos em um mercado caracterizado geralmente o volume de vendas – contradizem por um verdadeiro apagão de talentos. E o salário- abertamente os princípios básicos de marketing. Em 1996. Em resumo. goza de toda a confiança de • Não dar sempre os mesmos prêmios. apenas com um prêmio empresa dependem dos pares. verá no próximo capítulo. Outro ponto forte da IBM é o programa de avalia- penhos. Frequentemente são vistas como tentativas de remediar o mau planeja. término. na realização e no • As competições que se realizam sempre no mes. e esses objetivos mudam com alcançados e estendida para o longo prazo. Explicação: políticas de RH no padrão o impacto. viagens de estudos. E. presidente mundial da IBM. Se tiver um bom sistema de recom. informações que beneficiariam todo o departamento • É preciso relacionar as competições de vendas a e que torçam para que os pares se deem mal. geralmente no final do ano. portanto. Explicar ao pessoal o e superiores dos chefes para cumprir suas próprias que se pode ganhar e aumentar a oportunidade metas. o que significa que ele centivar os colegas e reduzir as barreiras entre os deixa de receber 20% de sua remuneração variável grupos. A res. Esse sistema evita que colaboradores guardem de crescer nas vendas. objetivos na IBM 20 ponsabilidade do gestor consiste em explicar aos colaboradores: quais são essas metas.286 Parte IV – Recompensando pessoas Sendo assim. todos na um jogo de adivinhação. É uma das maneiras de fazê. Cumprindo as etapas definidas no plano de car. paga 75% do custo de 5. desde carreiras? que tenha ligação com seus objetivos. Explicar como funciona a remuneração variável da IBM. 3. 9. Qual é o significado do reforço positivo? dor é promovido a gerente. é cada colaborador (e não 2. 10. 5. Na Questões IBM. cada colaborador sabe quais são suas possibi- lidades de crescimento e o que é preciso fazer para 1. Quais são os novos métodos em remuneração? executivos de toda a América Latina. Trata-se da New 7. Quais são os prós e contras da remuneração fixa? Manager Leader School. 4. seus chefes ou a empresa) quem decide se quer cres. 4. sa ajuda com as ferramentas. mento de uma semana em Miami. 8. as pessoas dizem ter 3. junto com jovens 6. Comentar a definição de metas na IBM. Um exemplo? Sempre que um colabora. não subirá. Explicar o sistema de recompensas e punições. Isso vale para faculdades. Explicar a remuneração variável. crescer. essa certeza. São inúmeros os casos de colaboradores que entraram na empresa Exercícios nos níveis mais baixos e hoje estão bem posicionados. Não cumprindo. . investindo nele. na IBM. Explicar por que o pessoal da IBM confia na empresa. Na IBM. Como funciona o programa de desenvolvimento de qualquer curso que o colaborador queira fazer. ministrativa da empresa. cer. Em última análise. mestrados. apostando no seu desenvolvimento 2. os objetivos e a filosofia ad. Quais são os prós e contras da remuneração variável? -los conhecer as políticas. Comentar o programa de avaliação do desempenho reira. Explicar as relações de intercâmbio. A empre. Um dos fatores que impactam o comprometimento do colaborador é a percepção de que a empresa está 1. a IBM o envia para treina. O que é o plano de bonificação anual? Conscientizar Recompensas e punições Objetivos dos planos Aumentar a responsabilidade Servem como retroação de incentivos Ampliar a interdependência Relacionadas com objetivos Incrementar a criação de valor Relacionados com objetivos Com o tempo de casa Significado para as pessoas Tipos de recompensas Com o desempenho excepcional Escolhem ações que recompensem Com a aquisição de competências Reforço positivo e incentivador Com resultados departamentais Foco dos incentivos Relações de intercâmbio Cargos Organização oferece incentivos Plano de bonificação anual Competências Pessoas oferecem contribuições Plano tradicional de metas definidas Alcance de objetivos Consequente equilíbrio organizacional Plano de bônus flexível – EVA Resultados Todos saem ganhando Novos métodos de remuneração Como desenhar um plano de incentivos Remuneração variável Esforços e recompensas intimamente relacionados Plano de bonificação anual Fácil compreensão e fácil cálculo para as pessoas Distribuição de ações aos funcionários Formulação eficaz de padrões e critérios Opção de compra de ações Garantia dos padrões e critérios Participação nos resultados Garanta o padrão de base de horário Remuneração por competências Proporcionar forte apoio ao plano Distribuição do lucro aos empregados Figura 11  Mapa mental do Capítulo 10 – Programas de Incentivos. Definir recompensas. ele subirá. CAPÍTULO 10 – PROGRAMAS DE INCENTIVOS  287 atrativo: o plano de desenvolvimento de carreiras. idiomas e afins. Quais são os tipos de recompensas financeiras? profissional e pessoal. 6. 2. 1997. A. R. S.com ment. 1997. 1. ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas e IBRI 19.com 16. G. 56-7. 1973. Explicar o plano de opção de compra de ações da University of Pittsburgh Press. Como adotar a participação nos lucros ou resulta- www. p. 4. research: approaches to organizational design. Rev Adm Profissional. Qualimetria.cpeworld. Adm Sci Quarterly. 488-90. 155-6. J. As múltis ficaram para trás. 1.com www. 2004. J. 1975.boozallen. 45-60. FURTADO. Q. 20. F. 2. 55-9. OPSAHL. 1971. p. O que é opção de compra de ações da companhia? 5.bettermanagement. O comportamento humano na em- cionários? presa. 647. p. Explicar o plano de bonificação anual no Lloyds Bank. Como saber quem merece o ouro? Exame.com dos. nizational behavior and development. AISSA. 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Compens Benef Rev. CASTANHEIRA. 26. J.288 Parte IV – Recompensando pessoas 11. São Paulo: Atlas. CHIAVENATO.worldatworksociety. M.virtualedge. McGREGOR. 1997. Explicar o plano de bonificação anual na Plascar. Explicar o plano da Promon Tecnologia. 21. n. BACHER.com www. DESSLER. 26. 94-7. www. 1966. Encontro Na- Como funciona? cional de Relações com Investidores e Mercado de Capitais.hewitt. LEAL. A.com 14. 1971. Para onde vai a gestão de pessoas.payscale. why some don’t. 10. Quais são as diferenças entre remuneração tradicio- você trabalhar.typepad. Como funciona? 11. 39-47. B. p. L. (Orgs. Guia das melhores empresas do Brasil Kogakusha. para você trabalhar.. 66. 6. Tóquio: McGraw-Hill 20. 585. 24.com www. D. 12. 22-8. S. Pittsburgh: 18. 7. WILSON. In: BALCÃO. . Exame. 12. n. 23. IstoÉ Dinheiro. 1016. Como implantar a PLR? pesa em um centro de lucro. 134-5. Funcionário & Acionista. p. n.com www. 62-5. alimentação e lazer. A empresa tas da compensação total. o ambiente de trabalho. Ele achava que o plano de benefícios constituía uma deci. »»Descrever os tipos de benefícios sociais »»Planos de previdência privada. Capítulo 11 Benefícios e serviços sociais Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. sua vida mais fácil e agradável. teriam na empresa e ficou maravilhado ao receber a notícia de ser comprados no mercado com o salário recebido. »»Conceito de benefícios. Benefícios são regalias e vantagens concedidas são unilateral e parcialista da empresa. mas tornar a Quando ingressou no Grupo ABC. atraentes. como transporte. Uma das maneiras de fa- negro trabalhava no departamento financeiro. »»Explicar por que as organizações ofere. Diogo benefícios e serviços aos funcionários são formas indire- transformou-se de trainee em funcionário. se a organização não o fizesse. como remuneração indireta. samente o grau de qualidade de vida na organização. pacitado para: »»Tipos de benefícios sociais. promissado e gozando de excelente saúde. Diogo era jovem. O salário pago – em relação ao era excelente. você estará ca. »»Definir o conceito de benefícios sociais »»Objetivos dos planos de benefícios. »»Custos dos benefícios sociais. privada? »»Explicar como administrar um plano de benefícios sociais. os cargo ocupado ou às competências – representa apenas colegas eram ótimos e os salários. »»Previdência social e previdência privada. descom. sociais. Mas havia uma parcela do pacote de recompensas que as organi- uma coisa que Diogo detestava: o plano de benefícios zações oferecem ao seu pessoal. como seguro de vida em grupo. Era isso o que Conceito de benefícios Diogo queria receber como benefícios da empresa. Havia cilitar a vida dos colaboradores está em oferecer benefí- terminado a universidade. oferecidos pelas organizações. planos de assis. agradável. Considerável parte da que a empresa oferecia aos funcionários era coisa de remuneração é feita pela oferta de benefícios e serviços velho. acredita que os funcionários querem e não aquilo que eles realmente precisam. planos de previdência social organização aos seus colaboradores influencia podero- e coisas desse tipo. Caso introdutório: o plano de benefícios do Grupo ABC A remuneração não visa apenas a recompensar os colaboradores pelo trabalho e dedicação. concretos e cotidianos. »»Como escolher um plano de previdência »»Desenhar um plano de benefícios sociais. a título de pagamento adicional 289 . Diogo Monte. solteiro. Seus pro- blemas eram mais imediatos. cem benefícios aos seus funcionários. A oferta de benefícios e serviços prestados pela tência médico-hospitalar. Oferece o que pelas organizações. Os de sua permanência definitiva no Grupo ABC. »»Desenho do pacote de benefícios. concluído o estágio inicial cios e serviços que. não foi sua estupefação quando o diretor lhe disse que nados com alimentação. escola nefícios sociais se devem às seguintes causas: 5 para os filhos. para propor sugestões sobre o programa de benefí- das no fato de pertencer à organização e que são ofe. transtornos.4 incluí-lo na comissão de benefícios. de trabalho. em conjunto com gestão. mentar no intervalo das refeições. a todos ou a parte de seus colaboradores. planos de aposentadoria. • Exigências da legislação trabalhista e previdenciá- ria. etc. como uma condição de emprego. clube para toda a família. te orientados por perspectiva paternalista e unilateral descontos em produtos da companhia. benefícios. aos propósitos. chegam a incluir au. cios da empresa. conveniências. os manter talentos. os benefícios estavam fortemente subsidiada. geralmente. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados Constituem. além de salários. balhado. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades Origens dos benefícios e vantagens oferecidas pela organização. Constituem a demais tipos de organizações. inclusive motorista). • Benefícios constituem pagamentos financeiros in- diretos oferecidos aos funcionários. tomóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento As origens e o desenvolvimento dos planos de be- de todas as despesas. Incluem saúde Os planos de benefícios sociais foram inicialmen- e segurança. os planos de bene- remuneração indireta concedida a todos os funcio. . critérios de avaliação.1 justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir • Benefícios sociais são facilidades. indepen. passagens e estadas no período de férias. além do aspecto pecuniário ou financeiro. Naquele momento. No caso Hoje. fazem parte dos atrativos com que as organiza- de pessoal de nível mais elevado. em função da ava- liação do cargo ou do desempenho do ocupante. como Diogo Montenegro falou com o diretor de recursos pagamentos legalmente impostos pela previdência humanos (RH) do Grupo ABC a respeito dos benefícios social. pensões. Queria mos- to por tempo não trabalhado. férias. fícios são intensamente avaliados e discutidos quanto nários. no sentido de lhes adversas. • Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefí- servem para livrar os colaboradores de uma série de cios sociais. cartões de crédito e pla. seguros. Rapidamente. planos de educação. etc. um pacote que faz parte in. plano de previdência privada. alimentação No passado. ções retêm seus talentos. a chamada remuneração direta. custos e valores. que a empresa oferecia aos funcionários. a rotatividade principalmente nas organizações cuja vantagens e serviços sociais que as empresas ofe. a iniciativa se espalhou aos poupar esforços e preocupações.290 Parte IV – Recompensando pessoas dos salários. Hoje. • Contribuição para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade. bônus baseados no trar sua insatisfação e dar sua opinião a respeito. transporte. como assis- tência médico-hospitalar. como busca de meios de transporte até a • Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos companhia ou a procura de restaurantes onde se ali. etc. transporte.3 estava cogitando criar uma comissão de funcionários • Benefícios são recompensas não financeiras basea. o diretor decidiu recidas para atrair e manter os colaboradores. responsabilidade pela dentemente do cargo ocupado. casa. Qual desempenho e parte dos custos de serviços relacio. • Competição entre as organizações para atrair e nos especiais de saúde e seguro de vida. pagamento de tempo não tra.2 Voltando ao caso introdutório: o plano • Benefícios representam compensação financeira de benefícios do Grupo ABC indireta por meio de recompensas e serviços propor- cionados pela organização. com aspectos da responsabilidade social da organização. etc. atrelados ao paternalismo existente nas organizações. atividade fosse desenvolvida em condições rudes e recem aos seus funcionários. Na verdade. que é o salário es- pecífico para o cargo ocupado. pagamen. • Como meios lícitos de deduções de impostos e Dica: algumas definições de benefícios obrigações tributárias. seguro de vida. tegrante da remuneração do pessoal. –– Aposentadoria. Os planos de benefícios podem ser classificados em –– Salário-família. geralmente incluídos na folha de pagamen. como: Os planos de benefícios podem ser classificados em –– Refeitório. Em alguns casos. vanta- gens ou facilidades para os usuários.6 prolongados por doença. fora de seu controle liberalidade das empresas. prolongados por doença. dos quanto à exigibilidade legal. –– Serviço social. –– Serviço social e aconselhamento. muitas vezes. até certo ponto. –– Complementação do salário em afastamentos –– Empréstimos. Incluem: Os planos de benefícios podem ser classificados em –– Grêmio ou clube. Alguns desses benefícios são pagos pela organização. • Benefícios não monetários: são os benefícios não Quanto à exigibilidade legal financeiros oferecidos na forma de serviços. –– Passeios e excursões programadas. convenção coletiva entre sindicatos. gislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por –– Clube ou grêmio. Quanto aos seus objetivos –– Seguro de acidentes do trabalho. –– Horário móvel ou flexível. –– Seguro de vida em grupo ou acidentes pessoais. diversão. Os prin- cipais benefícios financeiros são: Há uma variedade de benefícios sociais. • Benefícios monetários: são os concedidos em di. conforme a exigibilidade. de previdência social. modo geral. –– Creche para filhos de funcionários. diante convênio. chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou –– Assistência odontológica. nheiro. –– Refeições subsidiadas. Os principais –– Transporte da residência para a empresa e vice- benefícios legais são: -versa. –– Atividades esportivas e comunitárias. que visam a proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso. –– Gratificações. já que não são exigidos ou de sua vontade. Incluem: por lei nem por negociação coletiva. conforme a natureza. benefícios voluntários. recrea- Quanto à sua natureza ção. –– Férias. esses benefícios se estendem também à família. –– Auxílio-doença. prover o funcionário e sua família de condições de segurança e previdência em casos de imprevistos • Benefícios espontâneos: são concedidos por mera ou emergências. –– 13º salário. assistenciais. • Benefícios legais: são benefícios exigidos pela le. –– Assistência médico-hospitalar diferenciada me. legais ou espontâneos. culta. jetivos. –– Assistência odontológica. Incluem: –– Assistência financeira por meio de empréstimos. os benefícios sociais podem ser classifica. • Benefícios assistenciais: são benefícios que visam a enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. quanto aos ob- –– Salário-maternidade. quanto à natureza e –– Complementação do salário nos afastamentos quanto aos objetivos. São também –– Assistência médico-hospitalar. monetários ou não monetários. –– Assistência médico-hospitalar. recreativos e supletivos. . –– Seguro de vida em grupo. De –– 13º salário. –– Áreas de lazer nos intervalos de trabalho. –– Música ambiente. –– Complementação da aposentadoria ou planos –– Transporte subsidiado. higiene mental ou lazer. –– Gratificações. uma classificação adequada. o que difi. –– Complementação de aposentadoria ou planos • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios de seguridade social. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  291 Tipos de benefícios sociais to e gerando encargos sociais decorrentes. –– Férias. do absenteísmo. –– Serviço social e aconselhamento. melhora do moral. –– Clubes ou grêmios. –– Serviços relacionados com o trabalho. No final. era criar um plano de benefícios flexíveis. poderia sofrer mudanças e um pacote flexível que se. seguro-desemprego. transporte subsidiado. nas duas colunas ao lado. Os benefícios devem satisfazer às diferentes neces. O programa básico é . etc.292 Parte IV – Recompensando pessoas Algumas atividades recreativas envolvem objeti- vos sociais. Incluem: deverá fazer um retrospecto comparativo dos trabalhos. suas necessidades individuais. como cre- ches. os órgãos previdenciários. Diogo Montenegro estudou profundamente a –– Planos de assistência médico-hospitalar gratuita tipologia de benefícios para poder dar suas sugestões. • Benefícios relacionados com seguros: Como membro da comissão de benefícios do Gru. devem fazer uma listagem dos visando ao fortalecimento da organização informal e benefícios e. –– Refeitórios. que se ressarciria diretamente com seus dependentes. benefícios 7 –– Cooperativa de gêneros alimentícios ou convê- nio com supermercados. ganização (como redução da rotatividade. –– Restaurante no local de trabalho. que eles procuram satisfazer do ponto de vista das duas cionários. dos acidentes. po ABC. incluindo programas de dieta e con- Exercício: debate sobre benefícios sultoria alimentar. conveniências e utilidades para melhorar a apresentar à classe as suas conclusões. Cada grupo deve levar em conta a pirâmide das necessidades de Maslow e os fatores Consistem em um programa básico de cobertura higiênicos e motivacionais de Herzberg como base para com vários benefícios ao redor. Queria fazer com que o • Benefícios de serviços aos empregados: plano levasse em conta as diferenças individuais entre –– Planos de assistência. Os benefícios espontâneos poderiam gadas e casos de gravidez. A classe deverá ser • Benefícios flexíveis: dividida em grupos de alunos. sam a proporcionar aos funcionários certas facili. o professor qualidade de vida. –– Planos de pensão ou complementação de apo- ria escolhido pela pessoa e utilizado na medida das sentadoria. –– Seguro de vida em grupo. tipologia de benefícios: • Pagamento de tempo não trabalhado: envolvendo pagamentos suplementares como férias e dias não Voltando ao caso introdutório: o plano trabalhados (feriados e afastamentos prolongados de benefícios do Grupo ABC por doença). ser ajustados às necessidades de cada um. assistência a idosos. Cada fun. cantinas. Cada grupo deverá dades. as pessoas. –– Assistência médico-hospitalar a acidentados ou dos pela empresa. –– Estacionamento privativo. como as festividades e congraçamentos o trabalho. –– Transporte. Dessler questiona o assunto e apresenta a seguinte –– Agência bancária no local de trabalho. etc.). cada grupo deverá colocar o retorno que o benefício espera trazer para a or- • Planos supletivos: são serviços e benefícios que vi. –– Cooperativas de crédito e financiamento. teorias motivacionais. GP de hoje: uma diferente tipologia de –– Horário móvel de trabalho. • Benefícios relacionados com aposentadoria: cionário teria um núcleo fixo de benefícios que não –– Planos de seguridade social. Em outra coluna. subsídios à educação. Sua ideia –– Programas internos de saúde e bem-estar. ou subsidiada. Em seguida. refeitórios. sidades humanas dos funcionários. Achava que os benefícios legais poderiam ser ofereci. para facilitar a vida dos –– Seguro médico-hospitalar para doenças prolon- funcionários. as necessidades à formação de amizades e camaradagem entre os fun. Mordomia é o termo esquema integrado capaz de satisfazer aos fatores hi. econômicos e sociais. se possível. seguro de vida. • Minimizar o custo das horas trabalhadas. do sistema educa- cional e dos demais serviços prestados pelo governo ou Dar uma opinião a respeito. proporcionando vida pessoal. objetivos individuais. Nesse sentido. possa se desligar das preocupações cotidianas e se concentrar nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Também são pagos pelos cofres públicos suas • Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas contas de telefone. gás e lavanderia. pela comunidade. em nefícios visam a: 1976. De modo geral. completamente mobiliada e com os mais modernos eletro- • Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. Originaram-se da “dobradinha”: o salário em dobro pago aos funcionários públicos que se Objetivos econômicos mudassem para Brasília. partamento Administrativo do Serviço Público (Dasp). a alguns dos oferecidos pelo governo e empresas estatais a seus funcio- fatores motivacionais (satisfacientes). as mordomias foram for- Os benefícios devem funcionar como um elemento malizadas pela circular reservada nº 21. baixada pelo De- de atração e retenção de pessoal. No cargo: envolvendo gratificações. os Quando os benefícios são exagerados e custosos. Fora da organização: na comunidade. domésticos. costu- serviços e benefícios sociais deveriam constituir um mam receber o nome de mordomias. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  293 • Reduzir o absenteísmo. nais. atividades esportivas e comunitárias. . Enquanto o salário está relacionado com o cargo. Vi. produção. o plano de Dica: o que são mordomias?9 benefícios é oferecido para atender a um leque dife- renciado de necessidades dos funcionários. etc. como transporte. envolvendo recreação. • Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. Objetivos individuais 3. Objetivos sociais eles serão acumulados em sua conta pessoal. luz. os benefícios estão relacionados com o fato de a pessoa sam a proporcionar condições para que cada pessoa ser funcionária da organização. Segundo essa circular. o plano de benefícios é compos. Fora do cargo. cantina. Os benefícios e serviços 2. segurança. etc. Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas. lazer. Nessa con- cepção de atendimento das necessidades humanas. os be. enquanto os demais benefícios são flexíveis e opcio. fixo e representa a proteção que não pode ser mudada. prêmios de cionários. nários mais graduados. No item “transpor- na empresa. a saber: 8 agência bancária. 1. etc. lacu- benefícios flexíveis pode variar de um ano para outro. dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. mas dentro da organização: en- oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários volvendo refeitório. Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis. em Brasília. a nova capital do país a partir de 1961. os planos de benefícios Objetivos dos planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o fun- cionário em três diferentes áreas de sua vida: Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades específicas de seus fun. etc. transporte. todos os ministros de Estado têm direito a uma casa à beira do Lago Sul. familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Em geral. Inicialmente extraoficiais. • Melhorar a qualidade de vida das pessoas. pelo qual ficaram conhecidos os benefícios formalmente giênicos (insatisfacientes) e. cada organização desenha e planeja o seu plano específico de benefícios. Nesse sentido. to de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e suas atividades. A quantidade de Os benefícios procuram preencher deficiências. Para atender a um ou mais destes objetivos. nas ou carências da previdência social. para gastá-los em situações contingenciais. Alguns pacotes de sam se preparar para atender a essa crescente demanda. dispõem de um carro. ainda. que têm seus gastos de luz. recebem benefícios seme. as organizações preci. já que as rei. Em uma economia de livre iniciativa. propósito de interesse comum. pessoas que cooperam entre si para promover um tima e autorrealização. entre a organização e o funcionário. Outras prefe- Os cargos ocupados pelo diretor-geral do Dasp. de autoes. trazendo algum retorno. Outros são rateados. os deputados e vereadores dis. melhora da área do legislativo estadual. A tendência aponta uma evolução na A mútua responsabilidade é característica das direção da satisfação das necessidades sociais. gás e telefone são pagas pelo governo até 1. cada organização define um ou mais talmente pelos funcionários. limite de utilização de combustível. Nestas. Esse quartos que ocupam e podem dispor de um carro de luxo retorno pode ser avaliado em termos de aumento com motorista e mais 30 litros de combustível ao dia. como seguro de vida pacotes de benefícios sociais. isto é. Outros. enquanto os generais dispõem dos mesmos bene- fícios conferidos aos cargos DAS 6 e DAS 5. etc. Algumas organizações em grupo.294 Parte IV – Recompensando pessoas te”. e oferecer planos diferenciados e com caráter elitista. os ministros dispõem de dois carros – um oficial e um preferem um plano genérico e equitativo para a tota- com placas normais – sem limite de combustível. a definição da tre a organização e os funcionários beneficiados. o pagamento de horas não trabalhadas. benefícios são totalmente pagos pela organização. Os mesmos privilégios Essa abordagem de classificação das pessoas segundo se aplicam aos funcionários ocupando cargos classificados o nível está sendo substituída por uma abordagem ba- como DAS 6 e DAS 5. Entretanto. lhantes. há um plano para a direção. nefício deve ser concedido aos funcionários des- gam uma taxa pelo apartamento mobiliado de quatro de que traga algum retorno à organização. cada qual com características diferentes. Princípio da mútua responsabilidade: o custeio que é desenhado de acordo com critérios próprios e es. pelo menos. assis- tência educacional. outro para a gerên- luz. gás seada no atendimento às necessidades individuais de e telefone limitados a seis salários-referência. elevação do moral. Isso significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização. Na da produtividade. como o serviço social. são pa- Avaliação crítica: a quem atender? Como? gos em proporções que variam. cooperativa de consumo ou convênio com supermercados. Na maioria das organizações. a organização também deve se beneficiar de todo põem de carro oficial e combustível gratuito. Para tanto. e suas contas de luz. água. área de salários. Ou. transporte. política de benefícios tem sido unilateral. indistintamente. Princípio do retorno do investimento: todo be- o máximo de 10 salários-referência. Os ministros O desenho do plano de benefícios sociais deve le- dos tribunais federais têm direito a um apartamento var em conta dois critérios ou princípios importantes: mobiliado e um carro com placa especial. outro para os funcionários mensalistas e outro para salários-referência. benefício oferecido ao pessoal. dos benefícios sociais deve ser compartilhado en- pecíficos. etc. Cada organização oferece um plano de benefícios 2. sem os horistas. no sentido de compensá-la ou reduzi- Desenho do pacote de benefícios -la. um carro com limite de 300 litros de combustível ao mês. Além disso. lidade do seu pessoal. talvez as maiores mordo. qualidade. a concessão de um benefício deve vindicações dos funcionários quase sempre se situam na repousar na solidariedade das partes envolvidas. retenção de talentos ou qualquer outro mias sejam oferecidas em São Paulo. pelo rem segmentar a população-alvo em diferentes níveis procurador-geral da República. gás e telefone só podem chegar até o limite de 10 cia. como refeições. os ministros militares gozam dos mesmos direitos de um ministro Critérios de desenho do plano de benefícios civil. Já os senadores pa. onde os secretários indicador. água. A situação dos militares a serviço do governo federal não é regulamentada pelo Dasp. com a diferença de que suas despesas de água. Isso significa flexibilidade nos benefícios. . etc. de Estado e do Município. são pagos to- Em geral. Dispõem de cada pessoa. benefícios Isso requer um cuidadoso e constante levantamen- to junto aos interessados. tentes no mercado de maneira concorrencial. o plano de benefícios deve atender às múl- Aspectos envolvidos no desenho do plano de tiplas necessidades e expectativas da comunidade. o seu cus. Mas como montar o plano? tar os benefícios espontâneos. • Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios. • Limitam os custos e a organização tem a melhor forma de aplicação do seu dinheiro. A cada utilização. faça às suas necessidades. os concorrentes e as tendências do to seria deduzido do valor anual de créditos. que os funcionários desejam em função de suas • Aumentam o envolvimento dos funcionários e suas expectativas e necessidades. pois funcionam como fato- Diogo Montenegro queria sugerir algo de novo para res higiênicos. são as- elevada de um benefício pode aumentar o seu custo. • Os sindicatos. A consequente utilização atraente ou apenas atender às exigências legais. A tomada de decisões sobre benefícios e serviços • Envolver todos os participantes e sindicatos: sociais deve considerar os seguintes aspectos:11 escolhidos os objetivos e a estratégia. no • Muitos funcionários visualizam os benefícios qual cada funcionário teria uma conta de benefícios. de benefícios do Grupo ABC • Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas. Existem três tipos de estratégias de benefícios: • Os benefícios flexíveis ajudam a empresa a se adap- tar às necessidades mutáveis de uma força de traba. concentrar nos custos. pla consulta e participação. um valor anual de créditos. a organização deve fixar os obje- • Os custos e a carga administrativa aumentam. pectos que devem ser levados em conta como critérios: • Avaliar necessidades e expectativas: para ser eficaz. Antes de se se sentir não cobertos para emergências previsíveis. com como mera perfumaria. A nova opção é adicionada como mais uma cionar programas similares aos programas exis- entre as escolhas disponíveis. o Grupo ABC: um programa de benefícios flexíveis. Prós e contras: benefícios flexíveis 10 Etapas do desenho do plano de benefícios As etapas do desenho do plano de benefícios são as Prós seguintes:12 • Os funcionários escolhem o pacote que melhor satis. • Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente. 1. Se • A seleção é adversa – os funcionários escolhem ape. tivos que pretende atingir com o plano de benefícios. famílias e melhoram a compreensão dos benefícios. Estratégia comparativa de benefícios: propor- menor. pretende criar um contexto de trabalho extremamente nas os benefícios que usam. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  295 • Há pouca evidência de que benefícios e serviços Voltando ao caso introdutório: o plano realmente motivam o melhor desempenho. o passo se- guinte é pesquisar e saber o que os funcionários • Os programas de benefícios legais precisam estar realmente desejam e necessitam. Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os escolhem nessa limitação. Os funcionários 3. que ficaria mercado pressionam continuamente para aumen- acumulado à sua disposição. Estratégia de pacificação: oferecer benefícios lho mutável. benefícios legais e apenas os benefícios espon- tâneos de menor custo. Isso requer am- interligados com as contribuições previdenciárias. • Permitem a introdução de novos benefícios a custo 2. Contras Essas decisões dependem dos objetivos que a organi- • Os funcionários podem fazer escolhas inadequadas e zação pretende alcançar com os benefícios. Algumas organizações . pode antecipar a verba dos seis meses –– Custo mensal e anual por funcionário. eficácia. acompanhamento e constante avaliação do desem. dores é como a escolha de um prato no menu de um –– Participação percentual da organização e do fun. verba cumulativa. “O dinheiro é do colaborador. que não são cobertas pelos planos de saúde. res. Como implementá-los em uma empresa? odontológica. dicas. Mas. quiser. diz o diretor de RH da HP. o colaborador pode relatórios mensais e anuais. HP reembolsa. Esse é um dinheiro que vai se somar aos isso requer negociar. cada colaborador. benefícios básicos que a empresa continua pagando. seguintes. pois é preciso ter um sistema complexo que para o funcionário. é outro: a lei. que aplicar seu dinheiro. “Nos. Para lançar seu programa em 1997. A cada mês. avaliação das pessoas. Como estimar os custos do programa flexível? . seguro de vida e assim por diante. Só não pode retirá-lo em cash”. Cada um escolhe de acordo com suas necessi- a satisfação das pessoas. Se o colaborador não usou num mês. A HP não ajuda a pagar a escola dos filhos de colabo- Caso de apoio: os benefícios flexíveis da HP 13 radores porque essa é uma verba taxada como salário indireto. A HP flexi- –– Custo total dos benefícios mensal e anualmente bilizou a verba de benefícios: se o colaborador tiver algu- para os funcionários. ma emergência. custos/benefí. base em um percentual do salário) para gastar com • Organizar a plataforma básica de benefícios: benefícios. porém. com o dinheiro extra. Essa é uma mente os custos e benefícios é indispensável. como boletins. é necessário que elas com. O que o pessoal desenho de um programa flexível? da HP tem a mais (e não quer largar de jeito nenhum) 4. O preendam perfeitamente o plano e as condições. creche para os filhos. entre os vários benefícios e as vontades individuais de cios. sugerir planos de benefícios. A dade de organizações de serviços médicos. Nesse sentido. a HP do Brasil • Avaliar o plano: em todos os seus aspectos como desenvolveu um software próprio. hospita. Qual sua opinião sobre os benefícios flexíveis? de multinacionais costumam ter: assistência médica e 2. O maior complicador para implantar programas semelhantes ao da HP. para dar conta do recado. sociais. A implantação pela empresa –– Retorno do investimento para a organização e foi difícil. “A empresa não gasta mais e • Definir o conteúdo do plano: para que possa aten. restaurante. é interessante modular e laborador da HP tem uma verba extra (calculada com flexibilizar o plano para que isso venha a ocorrer. pós-graduação e inglês. Ele usa como –– Porcentagem em relação à folha de pagamento. contratar e reunir uma varie. que faz a integração atendimento. dos colaboradores da HP é de R$ 250 ao mês. para possíveis alterações ou melhorias. o guintes aspectos devem ser avaliados e ponderados: dinheiro é guardado para os meses seguintes. cobrir os 30% restantes dos cursos ou os 20% do plano relatórios de custos. mensal e anual. Os benefícios flexíveis funcionam assim: cada co- nidade. satisfação. Quais são os cuidados que devem ser tomados no ção. diz o diretor de RH. Em média. desenhar e dades diferentes. Como comunicar aos colaboradores esse programa é um programa batizado de benefícios flexíveis. Os 850 colaboradores da Hewlett-Packard (HP) no Questões Brasil têm todos os benefícios que outros empregados 1. E 80% das despesas mé- • Comunicar os benefícios: por um amplo progra. rios.296 Parte IV – Recompensando pessoas fazem pesquisas internas. Os se. que mudam de tempo em tempo”. administre opções e gastos de cada um dos colaborado- –– Nível de satisfação dos funcionários. dinheiro também pode ser usado para pagar despesas • Monitorar os custos: os benefícios devem ser admi. 5. os colaboradores ficam muito mais satisfeitos”. flexível? so programa reconhece que cada pessoa tem necessi. enquanto outras criam equipes de funcionários para consultar. 70% dos cursos universitá- lares. a conta per capita de benefícios variáveis penho e dos custos envolvidos. 3. der a todas as necessidades e expectativas da comu. auxílio na educa. Comparar continua. brochuras. Essas são políticas que já existiam e continuam ma de comunicação. Para que os benefícios afetem de saúde. valendo. dades e conveniências em que quer gastar sua verba. etc. como ci- nistrados corretamente. O monitoramento requer rurgia estética e tratamento psiquiátrico. A utilização dos benefícios flexíveis pelos colabora- –– Custo por funcionário por hora. por exemplo. eles também podem mudar no cionário no programa. enquanto os planos de de impostos no planejamento tributário da organização. ter um líder que o chame pelo nome – de assistência odontológica. ainda é preciso pegar senha para de embalagens perceberam que construir e manter um ter uma palavrinha com o chefão. os benefícios ocupam lugar de des. E o serviço é melhor e mais barato. tos. como sistemas de normas e regulamen- benefícios pagos aos funcionários norte-americanos al. essa porcentagem alcança 41%. significaria entregá-los a o time. Avaliação crítica: quanto custam os taque nos orçamentos de despesas das organizações. a realidade é outra. Os presidentes perceberam que se aproximar de corredores de hospitais que não respeitam a dignidade quem está na ponta gera confiança. US$ 32 ao mês ou quase US$ 380 ao ano. benefícios sociais?17 Na Toga. afora. todos os colaboradores e seus familiares Dica: sem cerimônia 14 têm assistência médica gratuita. ajuda a capturar novas humana. em um hospital privado bancado com re- cursos das empresas ligadas ao sindicato das empresas “Muitas empresas costumam marcar local e hora para do setor papeleiro. Em termos de custos organizações estão comunicando os custos dos benefí- de benefícios específicos. distribui sorvetes os funcionários ao sistema público. E vale a pena. o governo gasta anual- muito além do cafezinho. afastamentos por -los da sua importância e do volume de dinheiro aplica- doença e similares). Hoje. Em alguns casos. mas. cançavam 25. também melhora muito o clima dos gastos que faz com planos de assistência médica e da empresa. mente cerca de US$ 90 por habitante. como pagamentos por tempo cios para seus funcionários como forma de conscientizá- não trabalhado (envolvendo férias. Afinal. para qualquer tipo de tratamento. A Tigre. dos por lei (como ao Instituto Nacional de Seguridade Em alguns casos. Outras organizações criam equipes de trabalho para pagamento de cada funcionário. Contudo.5% da folha de pagamentos de quarenta anos atrás. fabricante de tubos . Mas um encontro produtivo do líder com a turma vai No sistema público de saúde. De quebra. que ideias mais facilmente e acaba resultando em ganhos de tem o custo de pessoal aumentado em 16. tendo em vista um conjunto de resultados GP de hoje: o aprimoramento dos planos de ou eventos em que essa crença expressa uma fé na pro. os benefícios proporcionam deduções Social [INSS]) representam 9%.16 Ela nasce da partilha de valores e capacita as pessoas a trabalharem em conjunto.15 A confiança é a crença na credibilidade de uma pessoa ou um sistema. Os benefícios sociais envolvem muito dinheiro apli. uma pequena compensação dos custos dos benefícios. Os fabricantes nários. aposentadoria e vários outros benefícios ficam com as porcentagens restantes. a conta chega a 10% em média do do. O custo unitário da assistência é de que seu principal executivo converse com parte dos funcio. Os pagamentos exigi. diz o vice-presidente executivo da Voith. negociados ou coercitivos para garantir a cooperação. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  297 Custos dos benefícios sociais Quanto mais alto o grau de confiança nas organizações.2% por causa produtividade. para os funcionários – não tem preço. Os presidentes estão entendendo o valor de estar por perto”. o nú. São os chamados Cafés hospital próprio para atender a funcionários e familiares da manhã com o presidente. No Brasil. controlar custos e e seus agregados (como seguro-saúde) tomam conta melhorar continuamente a qualidade e a adequação. benefícios18 bidade ou amor da outra parte. que viraram prática recorrente custa menos do que o mais barato dos planos de saúde nas listas das ações de comunicação das companhias país do mercado. entregar mero 1 sai do topo e almoça no bandejão. Sem pauta nem cerimônia. Há de 11% da folha de pagamento. maior a cooperação espontânea e menor a necessidade de cado. Muitas dente a US$ 7 a hora de trabalho. Muitos colaboradores não se dão conta do valor de nefícios anuais por funcionário ou um valor correspon. A Câmara Americana de Comércio estima que os aparatos legais. Os benefícios médicos avaliar o desempenho dos benefícios. As empresas estão aprimorando os benefícios sociais e reduzindo antigas regalias. mercado e do elevado custo de seus benefícios. que é financiado por para aliviar o calor da turma e até bate uma bolinha com eles próprios e pelas empresas. mesmo assim. Isso significa algo em média ao redor de US$ 15 mil em be. os quais se- do aperfeiçoado pelo governo. outro imposto em cascata que se sobrepõe ao PIS/ sou um pente-fino no pacote de benefícios. também destinada a fornecer recursos empresa. estão preferindo diminuir o peso relativo do salário men. será preciso optar por uma pre. inclusive para complementar à previdência social. construir Brasília. Os executivos Pasep. é um bem pri- forma de bônus e participação nos resultados. 3. logo rebatizado de Co. em regime de capitali- zação. foi criada uma nova contribuição sobre atividade ou aumentar o seu tempo de contribuição. o que deve achatar ainda prometida ao sistema. Ou seja. ou indiretas dos trabalhadores em atividade. O sistema foi sen. saúde e assistência social devem A prática gradativamente maior desse sistema explica a ser tratadas como bens públicos. ou seja. pelo INSS com base nos 36 últimos salários de con. Depois. o Finsocial. mas em maneiras plausíveis de aumentar o pagamento das apo- cascata. a contribuição social sobre o lucro recebiam 250 litros de combustível ao mês pagos pela das empresas. no interior de Santa Catarina. ou seja. Cortado! A Tigre atual é corrigir essas duplicações sem prejudicar a re- cortou esses benefícios e os incorporou aos salários. com base na folha de pa. outro adicional ao imposto de conta da empresa no armazém interno. Como tal. Já a apo- sal em favor da possibilidade de ganhos maiores sob a sentadoria. inde- bolo da remuneração total dos executivos. As reservas já foram aplicadas em financiamentos vidência privada que proporcione uma aposentadoria imobiliários a juros reais negativos. 2. que é a base do recolhimento mensal para a Previdência. menta o diretor de planejamento. Para ele. Nesse regime. a Previdência estendeu Avaliação crítica: o enquadramento da aposentadorias a quem jamais havia contribuído seguridade social19 para o sistema. mais o benefício inicial. pela recompensa por objetivos alcançados. oferecidas em pouca agressividade das políticas salariais. além do nível assistencial. tal como ocorreu em vários países. Mais adiante. como os trabalhadores rurais. O emagrecimento dos Simonsen ressalta que. pas. sentadorias: elevar as contribuições dos trabalhadores em presas. A aposentadoria é um bem privado. O governo nunca pagou sua cota-parte de recursos esse período para 120 meses. Cortado! Cada renda cobrado sobre o lucro das empresas. Foram três as causas: tribuição do segurado. A Previdência Social é um desafio nacional. cial. a Previdência deve Previdência social e previdência privada ser gerida como seguro privado. . há a necessidade de separar bens públicos de pri- vel. como nos fundos de pensão privados. Segundo ele. partição. A e pensionistas. O que o faturamento das empresas destinada a financiar a não faz sentido é querer financiar esse aumento por meio seguridade social.298 Parte IV – Recompensando pessoas e conexões de Joinville. de transferências entre gerações: os apo- pregadores sobre a folha de pagamento e por eventuais sentados de hoje são pagos com as contribuições diretas dotações orçamentárias do governo. de impostos gerais. ceita governamental. Ao compor o igualdade de condições a quem delas necessitar. no campo da seguridade so- benefícios aconteceu pela força da remuneração variá. Em época de folga de caixa. já que é cobrado sobre o faturamento das em. O valor da aposentadoria é calculado Previdência oficial. só há duas a criação do PIS/Pasep. um imposto pequeno. nos quais A Previdência Social depende de contribuições dos as aposentadorias de cada geração são pagas com os empregados e das empresas. Ela é Assim. já devorou suas reservas técnicas. Cortado! Diretores podiam gastar US$ 200 por para a Previdência Social. vados. O governo pretende esticar 1. as empresas pendentemente de qualquer contribuição. devem ser financiadas por impostos gerais. que já é pequeno. co. Para obter uma renda superior. rendimentos das reservas técnicas constituídas com as gamentos a fim de oferecer benefícios a aposentados contribuições realizadas no passado por essa geração. vado e que deve ser financiado por assalariados e por contribuições de empresas sobre a folha de pagamento (contribuições indiretas dos empregados e que oneram o custo da mão de obra). a Previdência oficial funciona em regime de re- financiada pelas contribuições dos empregados e em. O desafio diretor tinha um segurança em sua casa. fins. mas teve um retrocesso: rão os aposentados de amanhã. garante uma renda vitalícia futura que. ou seja. da ou aberta. define o valor da contribuição atual. assumindo por contribuições sobre o valor adicionado. apenas duas dessas fontes deveriam ção de aposentadoria dos funcionários e nos quais se destinar à Previdência: as contribuições dos tra. com contribuições dos empregadores (inci. Todo plano Nos planos de previdência privada de benefício defi- de previdência envolve duas fases distintas: a fase em nido. fundos fechados – como o Petrus da Petrobrás. E as contribuições sobre presas e de outras. ao beneficiário. o participante terá de fazer contribuições contribuições feitas de modo mensal ou periódico du. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  299 Planos tradicionais Falta ao sistema brasileiro de seguridade uma melhor definição. a maioria dos fundos (PGBL) e Vida Gerador de Benefícios Livres (VGBL). e a cio no futuro. é privado. O capital é atualizado pela inflação (cor- reção monetária) e remunerado com juros. sobre a pessoa jurídica. Itaú. determina-se de antemão o quanto o participante que o plano recebe as contribuições do participante do plano vai receber quando começar a utilizar o benefí- (e/ou da empresa) para formar as reservas de capital. criado especificamente por uma empresa para cons- ções sobre a receita de concursos de prognósticos. quanto vai receber mensalmente fase em que o plano paga um benefício mensal ao par. Os planos tradicionais de previdência 195 embola o financiamento das três em um mesmo privada são divididos em fechados e abertos. O valor da renda mensal pretendida no futuro é que sua vida ou até o final do período contratado. benefícios futuros: um valor mensal a título de pensão Bradescoprev. pois a contribuição é dividida com o empregador. pois como aposentadoria: previdência privada tradicional fecha. é preliminar indispensável para que se somada ao benefício pago pela Previdência Social. Todavia. pos de plano aberto: o de benefício definido e o de lado em nome do participante. As demais deveriam financiar a saúde e as. Para ter direito a uma renda vitalícia no Os planos de previdência privada baseiam-se em futuro. o Pre- sistência social. proporciona um rendimento mensal equivalente a 70% do último salário recebido pelo empregado. Há dois ti- rante vários anos que constituem um montante acumu. Mas o artigo dos montepios. saco. Brasilprev. para evi. • Plano aberto de previdência privada: é oferecido Planos de previdência privada por seguradoras. quando deixar de ser contribuinte para ser beneficiário ticipante na forma de complementação da aposentado. dos Estados. as contribuições sobre o vi do Banco do Brasil. do há vários anos. A garantia mínima foi eliminada. em que se juntam recursos dos orçamentos da União. o faturamento e o micos para seus empregados. Plano Gerador de Benefícios Livres tal suficiente para tanto. previdência e assistência. possa recolocar a Previdência nos trilhos. a fase de contribuição pode chegar a 30 ou mais anos. periódicas durante determinado tempo. rentabilidade mínima do plano para garantir que isso timentos de longo prazo para a complementação da aconteça. etc. Os planos aber- um bolo que servirá de capital suficiente para pagar os tos mais conhecidos são os da Prever. São chamados tradicionais porque estão no merca- ção de 1998 distinguem as três dimensões da segu. de pensão oferecido por empresas ou grupos econô- dentes sobre a folha de salários. – fazem enormes aplica- faturamento das empresas deveriam ser substituídas ções financeiras no mercado de capitais. desde o início do período contratado até o final de gar. tituir recursos para pagamento de complementa- Na realidade. O quanto vai receber é que define o que vai pa- ria. É um fundo fechado lucro). O plano fechado é a melhor op- o lucro deveriam se incorporar ao imposto de renda ção para quem trabalha nessas empresas ou grupos. Os primeiros planos eram os chama- ridade: saúde. as contribuições são rateadas entre a empresa e os balhadores e as dos empregadores sobre a folha de empregados em proporções que variam. Deve existir uma O mercado oferece vários tipos básicos de inves. distinguindo claramente o que é bem público do que Em geral. fechados abandonou o chamado plano de benefício . Colocar os pingos nos “is”. Além disso. o qual funciona como contribuição definida ou variável. Os artigos 194 a 204 da Constitui. Fundo de Aposentadoria Programada torna-se difícil saber como chegar a determinado capi- Individual (Fapi). do plano. instituições bancárias e empresas do setor. dos municípios e do Distrito • Plano fechado de previdência privada: é o fundo Federal. Os maiores salários. contribuições dos trabalhadores e contribui. parte considerável do capital acionário de suas em- tar incidências em cascata. etc. poderá época de inflação. que define o que vai receber. No fim do prazo contratado. 70% (5º ano). isso o torna uma Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi) opção bastante confiável para o investidor. depois de Carência de 0 a 12 Carência de 0 a 12 meses Depois de 12 meses 24 meses meses Distribuição do 50 a 80% do que exceder a 75% do que exceder a 75% do que exceder a 50% (1º ano). nar os valores das contribuições atuais. O plano pode ser feita a partir de 60 dias da aquisição e cotista pode escolher o perfil da aplicação financeira o participante pode escolher uma renda mensal vitalí- que lhe for mais conveniente: conservadora. 55% (2º ano). mista e conservadora. 60% (3º ano). O participante tados para a população de menor renda. moderada aplicação agressiva e agressiva PGBL Igual ao Fapi Igual ao Fapi Igual ao Fapi Não tem Figura 1  Planos de previdência privada que o mercado oferece. Em da ou agressiva. conforme o plano 4 a 10% da contribuição 5% no 1º ano. Muitos fundos Não há garantia de rentabilidade mínima. Se não estiver satis- definida ou variável. qualquer Fapi como opção de poupança de longo prazo para que seja o benefício pago pela Previdência Social. os resultados são repassados Nos planos de previdência privada de contribuição integralmente para o participante. 4% no 2º e 9% da contribuição 3% no 3º Taxa de gestão financeira 2 a 3%. com o compromisso de contri. o benefício é calculado em função feito com a administradora. no longo prazo. cia. Plano Gerador de Benefício Livre (PGBL) vo de incentivar a formação de uma poupança inter- na no país que permitisse o acúmulo de recursos para É uma opção de aposentadoria complementar ofe- sustentar o desenvolvimento nacional. o PGBL não tem garantia mínima Plano básico Prever Bradescoprev Itaú Brasilprev Renda mensal vitalícia ou Renda mensal vitalícia Aquisição de renda Plano individual de renda mensal vitalícia temporária mensal ou resgate total Taxa de administração 3 a 7%. O Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi) foi criado pelo governo em 1997 com o objeti. Como se trata de um ros em razão do compromisso futuro contratado. Em seguida. para isso. 75% depois Fapi 3 carteiras: soberano. moderada ou agressiva.22 . fundo de investimento. carência para o resgate ou a transferência para outro buir periodicamente – pelo menos uma vez ao ano. resgatar todo o capital ou aplicar na previdência pri- mar. re com os planos tradicionais. modera. Como o Fapi foi criado por lei e não por resoluções. porém. complementação da aposentadoria. O que vai pagar é de aguardar no mínimo 12 meses.20 pode escolher o perfil da aplicação financeira e a com- O Fapi funciona como um plano de previdência posição da carteira de investimento que lhe for mais privada em que o participante adquire cotas de um conveniente: conservadora. torna-se extremamente difícil esti. rendimento rentabilidade mínima rentabilidade mínima rentabilidade mínima 65% (4º ano). O saldo final do participante Existem instituições financeiras que oferecem o é que definirá o valor da renda mensal vitalícia. 1 carteira: o cliente escolhe o perfil da e variável conservadora. o cotista poderá transferir do montante que o segurado acumulou em seu nome seus recursos para outro fundo. conforme o plano Não é cobrada 3% ao ano Não é cobrada Rentabilidade mínima IGPM + juros de 6% ao ano IGPM + juros de 6% Variação da caderneta de IGPM + juros de 6% ao ano ao ano poupança Resgate Parcial ou total. os futuros benefícios para determi.300 Parte IV – Recompensando pessoas definido pelo de contribuição definida ou variável. A fundo de investimento. mas não há retoras e distribuidoras de valores a vender os Fapi vol.21 Como o Fapi. o recida no mercado. terá durante a fase de contribuição ao plano. um fundo de investimento de longo prazo. periodicidade mínima de contribuição. vada aberta para receber uma renda mensal vitalícia. O participante adquire cotas de Conselho Monetário Nacional (CMN) autorizou cor. como ocor- fechados enfrentam desequilíbrios atuariais e financei. pois o fun- do fica menos sujeito a mudanças das regras. misto 3 carteiras: 4 carteiras: renda fixa. terá de arcar também com a Vendido por empresas de previdência privada parte da empresa nas contribuições ao plano Figura 2 Tipos de planos de previdência privada. 80 ou 100% do ma forma como no PGBL – é decrescente de acordo com excedente financeiro ao participante. poderá resgatar sua Sistema mais livre e mais próximo dos padrões internacionais parte. A taxa de administra- ção varia de 3 a 12% sobre a contribuição.19 A principal diferença entre o • A rentabilidade líquida que a administradora vem PGBL e o VGBL está na tributação. Resultados com Oferecido por seguradoras. Excedente financeiro é o valor acima momento do recebimento da renda ou do resgate é que do rendimento mínimo combinado. Existem administradoras que somente As principais diferenças entre os planos de previ. Durante o período de acumulação. administradoras que repassam 50. empresas de previdência privada e aplicações financeiras são repassados ao cotista instituições bancárias O cotista pode transferir seus recursos para outro fundo Só pode ser adquirido em bancos Previdência fechada PGBL Fundo de pensão para complementação de até 70% do último Plano de investimento para aquisição de renda mensal vitalícia. Permite var os seguintes aspectos:23 acumulação de recursos para o futuro e que podem ser resgatados na forma de renda mensal ou pagamento • A parcela da contribuição que será capitalizada. Se optar por continuar no fundo. respeitado o limite da Receita Federal. O plano VGBL é desenhado para pessoas que possuem Antes de optar por um plano. salário recebido pelo empregado.23 . Pode-se escolher o tipo de aplicação pensão É preciso contribuir pelo menos uma vez ao ano. O participante pode Tipos básicos: o de benefício definido e o de contribuição definida optar entre resgatar o saldo ou receber uma renda mensal vitalícia Rentabilidade mínima: IGPM + 6% ao ano. É a único a partir de uma data escolhida pelo participante. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  301 de rentabilidade e o rendimento obtido é repassado tração. De nada adianta uma imposto de renda. cer até o fim do ano no plano. Só no participante. Previdência aberta Fapi É um plano de aposentadoria complementar Cotas de um fundo de investimento que podem ser adquiridas pelo Indicado para o trabalhador cuja empresa não tenha fundo de período mínimo de 10 anos. se sair antes de se aposentar. apenas sobre os rentabilidade é o fator mais importante. a taxa de gestão financeira (que é o percentual integralmente para o cliente. Como escolher um plano de previdência privada? • A época do repasse do excedente financeiro ao par- ticipante. A taxa de carregamento – da mes. cobrado por instituições financeiras para administrar recursos de terceiros) e o repasse da rentabilidade obti- Vida Gerador de Benefício Livre (VGBL) da com as aplicações financeiras. O desempenho da administra- deduzir o valor das contribuições da base de cálculo do dora é outro fator importante. O repasse da haverá a incidência de imposto de renda. os recursos aplicados • O percentual do excedente financeiro repassado ao estão isentos de tributação sobre os rendimentos. administradora garantir o repasse de 100% do exce- dente financeiro se ela tiver baixa rentabilidade. o valor da contribuição. é interessante obser- um horizonte de investimentos de longo prazo. No primeiro. Existem rendimentos aferidos. pode-se obtendo anualmente. além do que ele recebe do INSS O saldo final define o valor Privativo do empregado da empresa ou do grupo econômico As contribuições vão para um fundo de investimento patrocinador Não há garantia de rentabilidade mínima As contribuições são divididas entre a empresa e o empregado Todo o rendimento obtido é repassado ao cotista Idade mínima de saída do fundo de pensão é de 55 anos (homem O resgate pode ser feito depois de 60 dias da aquisição ou mulher). repassam o excedente financeiro a quem permane- dência oferecidos no mercado são a taxa de adminis. contribuição menos a taxa de administração. repasse (50 a 100%) Saldo acumulado define o valor da renda mensal do rendimento do fundo no qual o capital for aplicado Não há garantia de rentabilidade mínima. 100% revertidos financeiro durante a participante. conforme Monetário Nacional (CMN) a Resolução nº 2. sem garantia de contribuição mínimo Excedente Revertido às reservas do Revertido às reservas do participante. atualizado a partir da contribuição pela reserva acumulada. os processos de recompensar talentos plano de previdência privada para o Grupo ABC. deixando a Figura 5. partir da contratação do plano. atualizado por juros e tábua biométrica índice de preços contratada. as contribuições da empresa com valores mais elevados. conforme contrato conforme contrato (varia de 50 a automaticamente para as contribuição (varia de 50 a 80%) 80%) reservas do participante Benefício Valor definido na contratação Calculado ao final do período de Calculado ao final do período do plano. acertado contratualmente A partir da concessão. no máximo. Como fazê-lo? Diogo Montenegro quer também desenhar um Em resumo. ou invalidez atreladas ao invalidez atreladas ao plano. permitindo aportes conforme o contrato adicionais Rentabilidade Juros de até 6% ao ano e indexador Juros de até 6% ao ano e indexador Pela rentabilidade do FIF no período de previamente definido previamente definido exclusivo. Valor definido previamente atualizado por índice de preços. a máxima de 24 meses. Na de benefício. 1ª contribuição. . Dispensada em automaticamente dispensada automaticamente dispensada caso de morte ou invalidez em caso de morte ou invalidez em caso de morte ou invalidez Produtos adicionais Coberturas para morte e/ou Coberturas para morte e/ Coberturas para morte e/ou invalidez atreladas ao plano. – remuneração. de contribuição pelo montante concessão por índice de preços juros e tábua biométrica contratada. atualizado por índice de preços Transparência Não há transparência no cálculo do Não há transparência no cálculo do Comparável pelo valor das cotas excedente financeiro excedente financeiro dos FIF exclusivos do pleno Figura 3  Principais diferenças entre os planos de previdência privada. Con.286 do Conselho Resolução nº 2. constituindo reservas constituindo reservas específicas em separado específicas em separado em separado Figura 4  Outras diferenças entre os planos de previdência privada. por conta de benefícios do Grupo ABC própria. em FIF técnicas Resolução nº 2.302 Parte IV – Recompensando pessoas Benefício definido Contribuição definida ou variável Tradicional PGBL Contribuições Valor definido na contratação. A partir da concessão. acumulado no FIF exclusivo. como mostra a um valor básico para todos os funcionários.286 do CMN Resgate Carência para pagamento Carência para pagamento Carência mínima de 60 meses e de 24 meses. no máximo. constituindo reservas específicas plano. a de 24 meses. Valor definido previamente ou não. a contar da partir da contratação do plano.25 Voltando ao caso introdutório: o plano cada um a possibilidade de complementar. quer um plano no qual a empresa possa oferecer fortemente os demais processos de GP. Há acumulado acumulado também uma taxa de FIF exclusivo Aplicação das reservas De acordo com as regras da De acordo com as regras da Na fase de contribuição. incentivos e benefícios – influenciam tudo.286 do CMN exclusivo.24 Condições Benefício definido Contribuição definida ou variável Tradicional PGBL Taxa de administração De 0 a 30% sobre as De 0 a 30% sobre as Somente pode incidir de 0 a 10% contribuições ou sobre o fundo contribuições ou sobre o fundo sobre o valor das contribuições. permitindo aportes adicionais ou não. explica Álvaro Mello. Hoje. existem algumas regras básicas de Teletrabalho e Teleatividade (Sobratt). papel e espaço e a redução Boa parte dos funcionários usa recursos próprios quan- da pegada ecológica por causa do menor deslocamento do não está no escritório. Uma saída encontrada é administrar passar 90% da jornada longe. usar a tecnologia a favor da interação e. Nem to- fronteiras 25 dos têm o perfil para fazer home office. já que têm a que aparecia timidamente como prática comum. saber reprodu- pensação de horas extras com redução da jornada em zir em casa o ambiente corporativo. de entrar mais tarde. Elas estão oferecendo sistemas formais de com. trabalhar demais ou ser interrompido pelos familiares programas adequados para que o volume e o tempo de é grande. as empresas rios. Apesar de parecer o melhor dos mundos traba. presas. Todos tão são menos encorajados a aderir. foco. a remoto e horário flexível. Desde que combinem com a chefia. . São as tendências do mercado. a maior ligações telefônicas. presidente da Sociedade Brasileira lhar como e onde quiser. arcando com custos. Também não dá para determinar parte dos funcionários pode usar 20% do tempo para se um funcionário que trabalha às 3 da manhã esteja fa- exercer suas funções fora do escritório. Por isso. que exige capaci- dade de autogestão. possibilidade de optar por horários flexíveis. Por isso. Isso aumentou a autonomia do criatividade e a inovação. como das pessoas. muitas empresas preferem que Um bom exemplo é a Philips. hoje missão de definir metas claras. programa estruturado de trabalho pois a atividade presencial é a chave para o sucesso. quadro. ganizacional. fazer home office. por resultado. além de da empresa pode gerar distanciamento da cultura or- modalidade home office. assim como precisam fazer os liderados. a remuneração era o que mais pe. Isso significa que a empresa horas extras e bloquear o sistema no computador ou mantém estações de trabalho fixas apenas para 20% do no telefone do funcionário depois de oito horas de uso. comprometimento. Também é necessário querem trabalhar com mais liberdade. disciplina. sair mais cedo. trainees e analistas em começo de carreira costumam mostram que oferecer flexibilidade virou o benefício ter mais dificuldade de organizar o dia a dia remoto. Mas nem tudo são flores no jardim da flexibilidade. aprender a monitorar está fazendo parte da política de RH da maioria das em. Profissionais juniores como estagiá- sava na hora de atrair e reter talentos. mia do consumo de energia. Outros podem até zendo hora extra. É preciso também considerar que ficar longe trabalho não prejudiquem a vida da pessoa. Caso para discussão: trabalho sem no manual de boas práticas do trabalho flexível. work place innovation. responsabilidade e Até pouco tempo. en- mais eficiente para manter um time engajado. funcionário e da gestão responsável do tempo. Para os líderes também há desafios. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  303 Processos de recompensar talentos Processos de Processos de Processos de Processos Processos de agregar desenvolver manter de monitorar aplicar talentos talentos talentos talentos talentos Tempo de Melhores Maior Maior adaptação incentivos adaptabilidade atratividade Melhor Menor custo Maior Melhor perfil adequação Melhor permanência Melhor Melhor aprendizagem Fidelização qualidade desempenho Maior Melhor clima Melhor precisão Melhor avaliação crescimento Maior satisfação Maior satisfação Maior satisfação Figura 5 Influência dos processos de recompensar talentos sobre os demais processos. que desenvolveu o os funcionários usem o benefício só quando precisam. a econo. a opção mesclar a atuação a distância com a presencial. Porque o risco de outro dia. Explicar os benefícios quanto à natureza. Conceituar benefícios. Questões 3. 8. Explicar a tipologia de benefícios de Dessler. Qual é o papel dos benefícios na remuneração total 14. Quais são os benefícios legais e os benefícios espon- balho? tâneos? 3. Como arquitetar um plano de flexibilização do tra.304 Parte IV – Recompensando pessoas Tipos de benefícios sociais Quanto à exigibilidade legal Quanto à sua natureza Quanto aos seus objetivos Benefícios legais Benefícios monetários Benefícios assistenciais ••Férias ••Férias ••Assistência médico-hospitalar ••13o salário ••13o salário ••Assistência odontológica ••Aposentadoria ••Gratificações ••Assistência financeira ••Seguro-acidente de trabalho ••Complementação do salário ••Serviço social ••Auxílio-doença ••Seguro-acidente de trabalho ••Complementação da aposentadoria ••Salário-família ••Complementação do salário ••Salário-maternidade Benefícios não monetários ••Seguro de vida em grupo ••Refeitório ••Creche Benefícios espontâneos ••Assistência médico-hospitalar ••Gratificações ••Assistência odontológica Benefícios recreativos ••Refeições subsidiárias ••Serviço social e aconselhamento ••Clube esportivo ou grêmio ••Transporte subsidiário ••Clube esportivo ou grêmio ••Áreas de lazer ••Seguro de vida em grupo ••Transporte ••Música ambiente ••Empréstimos para funcionários ••Horário móvel ou flexível ••Atividades esportivas ••Assistência médico-hospitalar ••Atividades comunitárias ••Complementação da aposentadoria ••Passeios e excursões ••Planos de seguridade social Etapas do desenho Benefícios supletivos Estabelecer objetivos e estratégias ••Transporte Avaliar necessidades e expectativas ••Restaurante no local Envolver os participantes ••Estacionamento privativo Definir o conteúdo do programa ••Horário móvel de trabalho Objetivos Critérios de desenho Organizar a plataforma de benefícios ••Cooperativa Individuais Dois princípios: retorno Comunicar os benefícios ••Convênio com supermercados Econômicos do investimento e mútua Monitorar os custos ••Agência bancária no local Sociais responsabilidade Avaliar os resultados Figura 6 Mapa mental do Capítulo 11 – Benefícios e Serviços Sociais. Exercícios 13. fícios? . Como comparar os pontos fortes e fracos de um pla. 11. Quais são os objetivos sociais dos planos de bene- o paternalismo. no de flexibilização? 9. 7. Quais são os objetivos econômicos dos planos de das pessoas? benefícios? 2. 2. Como comunicar aos funcionários a oferta de um tários? plano desse tipo? 10. Quais são os benefícios assistenciais. Qual é a diferença entre benefícios e mordomias? 1. Explicar os benefícios quanto à exigibilidade legal. 4. Explicar os benefícios quanto aos objetivos. Quais são os benefícios monetários e os não mone- 4. Quais aspectos devem ser levados em conta ao se 5. Quais são as origens dos benefícios sociais? Explicar 15. Quais são os tipos de benefícios sociais? definir um plano de flexibilização? 6. Quais são os objetivos individuais dos planos de be- nefícios? 1. recreativos e su- pletivos? 12. p. Rio de Janeiro: Rocco. p. Recursos humanos: o capital humano das organiza- derno Dinheiro. IVANCEVICH. 422.asp?sala=. Qual é a relação entre benefícios e a responsabilida.OI194733-EI1806. 1998. S. 2000. I. http://www.. p. Nova York: John Wiley & Sons. 1993. Upper Saddle Ri- empresas para você trabalhar. 98-9. 23. I. 1996. 504..terra. São Paulo: Best- 18. v. http://www. 1989. 22.ebri.conexis.html..hewitt. 24. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. on/prv/BrasilprevVGBL. 405.html. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus.00. Quais são os planos tradicionais de previdência pri- Editora da Unesp.com. 408. b r / p re v i d e n c i a / i n t e r n a / NJ: Prentice Hall. 2012.pdf. vada. 208.br/previdencia/portal/produtos/ downloads/pgbl/ManualPGBLIndividual.receita.terra. 0.. 14 Oct. p. princípios básicos. M.bb. Exame. SANDRONI. 1996.http://invertia. n. CENZO..htm. http:// a administração participativa. maio 1995. 2010. h tt p : / / i n v e r t i a . DESSLER. -EI1807.com www. PINHEIRO. Quais são os critérios do desenho? Explicar os dois Seller. 12 jul 1998.00. 14. Human resource management. P. Conceituar a previdência social e a previdência pri. SUSEP. J. 2004. p.com. T. 25. 17 ago a administração participativa.html.00. P. http://www.OI147056-EI1807. Human resource management.com. Guia 2012: as melhores empresas para você 24. 16. Burr Ridge.br/Por- 3. MILKOVICH. 236.A. G. J. D.: 19. M. invertia.iscebs. Você S. ver: Prentice-Hall. 27.OI147056-EI1807. M.jsp. t e r ra . 589. Folha de S.bb. 41.icatu-hartford.). I. p. Managing the multimedia benefits kit. Dicionário de economia. A.bradesco- Referências bibliográficas previdencia. p. 9.jsp.org Fapi. 21. O que é o Fapi? E o PGBL? E o VGBL? prosperidade. 1991. Paulo.OI147058- 2004. 3.sulinvest. O que são benefícios flexíveis? Explicar. Sem cerimônia.A. M. Trabalho sem fronteiras. 23. Upper Sadle River. Paulo. P.com em Exame. DESSLER. CAPÍTULO 11 – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS  305 16. S-4. p. GIDDENS. p.br/ 2. SIMONSEN. 34-8. GOMES. Confiança: as virtudes sociais e a criação da 26. As seis tarefas da agenda econômica. 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Como escolher um plano de previdência privada? 17. FUKUYAMA. Quais são as etapas do desenho do plano de bene. G. 56BD30AFCFC0%7D. J. 23 nov Passeio pela Internet 1994. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. c o m .asp?Team=%7B1971512A-5473-44C9-BC9C- Irwin. ções.com.. New 20. cada um é cada um até nos benefícios. Guia 2012: as melhores 7. 15. 22.fazenda. 10.terra. p. p. http://invertia. Os salários não estão bonitos. p. 2012. p. Como complementar a sua aposenta- 5. 2-8. Richard D.br/previdencia/interna/0. http://www. Chicago: talIh/main.00. 1998. 2004. p. New York: 21. n. www. Ca- 6. p. G. F.com 20.benefitnews. CHIAVENATO. Quais são as três estratégias do plano de benefícios? McGraw-Hill/Irwin.com www. 1. Ill. . As consequências da modernidade. Compensation. ______. n. p. 17.414. Human resource management. Como fun. Explicar o desenho do pacote de benefícios.br/PFisica/pf_PGBLxVGBL. H. 24.br/previdencia/ interna/0.com. 1998. 1. . humana. educere = extrair. A educação está no cerne mação e apoio suficiente para que elas aprendam novos dessa capacidade. Os processos de desenvolvimen. É. Educar (do latim. trazer. As organizações estão se dando conta disso. ideias. solu- arrancar) representa a necessidade de trazer de dentro ções. A palavra “educar” significa a exteriorização dessas la. Parte V Desenvolvendo pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 12 – Treinamento »»Capítulo 13 – Desenvolvimento de pessoas e de organizações As pessoas apresentam uma incrível capacidade de Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes infor- aprender e se desenvolver. mação básica para que aprendam novas atitudes. conceitos e que mudem seus hábitos e com- do ser humano para fora dele as suas potencialidades. 307 . formação. desenvolvi- potencialidades. conhecimentos. sejam inatas ou adquiridas. treinamento ou de. portamentos e se tornem mais eficazes no que fazem. mento de pessoas e desenvolvimento organizacional. dar-lhes a for- educação. Os processos de desenvolvimento envolvem três tunidade de ser aquilo que ele pode ser a partir de suas estratos que se superpõem: treinamento. Formar é muito mais do que simplesmente informar. capacitação. Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Treinamento e desenvolvimento das pessoas Programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras Programas de comunicações e consonância Figura 1  Processos de desenvolver pessoas. habilidades e competências e se tornem to de pessoas estão intimamente relacionados com a mais eficientes no que fazem. tências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de pois representa um enriquecimento da personalidade educação. senvolvimento deve assegurar ao ser humano a opor. sobretudo. dar para melhor e sempre) e de inovação e criatividade do surge alguma necessidade ou oportunidade). As organizações estão migrando aleatoriamente e ao acaso). em um esquema intencional (treinar todas as as organizações aprendem e se desenvolvem pela mu. Por outro lado. na medi- gem no nível individual e como as pessoas aprendem da em que seguem um modelo planejado (treinar e e se desenvolvem. processo de treinamento como meio de transmitir in- formações. baseado na imposição soas e organizações se desenvolvem permanentemen- (as pessoas não são consultadas). O Capítulo 12 discutirá o treinamen- (manter o status quo) e visando ao permanente e defi. em uma visão de curto prazo (visando apenas a O objetivo básico desta Parte V é mostrar como pes- atender ao problema imediato).308 Parte V – Desenvolvendo pessoas Os estratos menores – como treinamento e desen. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Modelo casual Modelo planejado Esquema randômico Esquema intencional Atitude reativa Processos de Atitude proativa Visão de curto prazo desenvolver Visão de longo prazo Baseado na imposição pessoas Baseado no consenso Estabilidade Instabilidade e mudança Conservação Inovação e criatividade Permanente e definitivo Provisório e mutável Figura 3  Que nota dar para os processos de desenvolvimento de pessoas em sua organização?1 . de). seja no nível promissores). 131. I. em uma atitude reativa rapidamente da abordagem tradicional para a aborda- (apenas quando existe algum problema ou necessida. Recursos humanos: o capital humano das organiza- ções. No Capítulo 13. to – as opções de treinamento. O desenvolvimento organizacional desenvolver pessoas como parte da cultura organiza- é o estrato mais amplo e abrangente e se refere a como cional). com especial atenção ao nitivo. Figura 2  Estratos de desenvolver pessoas. em uma atitude proati- dança e inovação. A aprendizagem constitui o funda. 2010. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. CHIAVENATO. Desenvolvimento Desenvolvimento Treinamento de pessoas organizacional Referência bibliográfica 1. os processos de desenvolvimento po. ao futuro). na medida condição de instabilidade e mudança (tudo deve mu- em que seguem o modelo casual (treinar apenas quan. gem moderna. os processos de desenvolvimento volvimento (T&D) de pessoal – tratam da aprendiza. será abordado desenvolvimento de pessoas e organizações como meio de melhorar gradativa e continuamente o desempenho organizacional e individual. em uma dem receber uma abordagem tradicional. baseado no consenso (as pessoas são con- De um lado. pessoas de maneira planejada). podem receber uma abordagem moderna. p. em uma condição te pela aprendizagem contínua e pelas mudanças de de estabilidade (nada deve mudar) e de conservação comportamento. sultadas e decidem de maneira participativa). programar e executar ações de treinamen- to e avaliar os resultados obtidos. em (para construir uma organização melhor) e visando ao um esquema randômico (as pessoas são escolhidas provisório e mutável. va (antecipando-se às necessidades e criando talentos mento básico do que se verá nesta parte. em uma visão de longo prazo (visando individual ou organizacional. ria do Carmo Silveira. as organizações precisam de pessoas zesse as inscrições e os respectivos pagamentos. necessidades de treinamento. Concluiu treinamento na Bioterápica Ânfora S/A que era preciso modificá-lo urgentemente. desafios da inovação e da competitividade. empreendedoras e dispostas 309 . que vão desde o mais simples apropriados para seus funcionários e os agendasse para operário ao seu principal executivo – passou a ser uma o próximo ano. espertas. Para serem após aprová-la. ágeis. pacitado para: »»Processo de treinamento. questão vital para o sucesso do negócio. »»Mapeamento das competências. Como se poderia ajudá-la? Na melhor tradição burocrática. a divisão de recursos humanos (DRH) da Bioterápica Ânfora S/A enviava a todos os gerentes uma As pessoas constituem o principal patrimônio das relação detalhada de todos os cursos externos oferecidos organizações. »»Conceito de treinamento. do o órgão de treinamento em um órgão de consulto- ria interna e atuação estratégica. »»Descrever como se faz o diagnóstico das »»Tendências do treinamento. a gerente da DRH. em anuais. »»Desenho do programa de treinamento. bem-sucedidas. »»Definir o conceito de treinamento e de. »»Definir como se faz a programação de trei- namento. fixar as nizações precisam se preparar continuamente para os datas estabelecidas e devolver a relação para a DRH que. principais etapas. Cada gerente deveria relacionar os funcionários uma economia globalizada e sem fronteiras. »»Explicar a implementação do programa Em uma reunião com outros executivos de RH. encaminhava ao DT a fim de que este fi. A empresa dotava uma verba orçamen. »»Descrever os tipos de mudanças provoca. mas com papéis e assuntos rotineiros. que outras empresas do mercado estavam transforman- namento. Ma- de treinamento. talentosas. ficou sabendo »»Definir como se avalia o programa de trei. mento. »»Avaliação do programa de treinamento. Capítulo 12 Treinamento Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. você estará ca. as orga- que considerava candidatos aos cursos externos. E também o tária anual de 3% do seu faturamento para que o depar. »»Diagnóstico das necessidades de treina- senvolvimento de pessoas. das pelo treinamento. no mês de dezembro de cada ano. O capital humano das organizações – no mercado para que cada gerente escolhesse os mais composto de pessoas. »»Definir o processo de treinamento e suas »»Execução do programa de treinamento. Em um mundo mutável e competitivo. Maria do Carmo logo percebeu que o DT da Ânfora não passava de um órgão operacional e intermediador que não lidava com treina- Caso introdutório: mento. principal diferencial competitivo das empresas bem- tamento de treinamento (DT) fizesse os investimentos -sucedidas. para desempenhar seus cargos. Pode envolver uma mudança de habi- adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força lidades.1 pessoas. • Treinamento é o processo de ensinar aos novos em- tem pesadamente em treinamento para obter um re. Enriquece o patrimônio humano das organizações titui hoje uma responsabilidade gerencial. O conhe- de treinamento sejam aplicadas. Isso significa mudar o que os empregados conhecem. à organização e consequentemente aos clien. inovação ou oportunidade. criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para O treinamento tem muito a ver com o conhecimen- os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais to.4 meio para melhorar o desempenho no cargo. treinamento não é uma sim. • Treinamento é o processo educacional de curto pra- se sempre o treinamento tem sido entendido como o zo e aplicado de maneira sistemática e organizada. cimento é o recurso mais importante e valioso. conhecimento. o é fundamental. processo pelo qual a pessoa é preparada para desem. valiosas. Muito embora essas três concepções profícua do conhecimento ao conhecimento.2 ples despesa. o conhecimento somente será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: produzir re- sultados. palavras. Mais do que e é o responsável pela formação do capital intelectual isso. E também cance dos objetivos organizacionais. conduzem os negócios. a produtividade do conhecimento é que treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às constitui a chave do sucesso da organização. Mais recentemente. ati- penhar de maneira excelente as tarefas específicas do tudes e competências em função de objetivos pre- cargo que deve ocupar. Em outras tem maior impacto e importância. a terceira certamente cimento é bom principalmente quando é útil. pregados as habilidades básicas de que necessitam torno garantido.3 • Treinamento é a experiência aprendida que produz O conceito de treinamento pode assumir vários uma mudança relativamente permanente em um in- significados. Nesses termos. está relacionado com as atuais habilidades e capaci- dades exigidas pelo cargo. Peter Druc- pessoas. E qua. E comportamento dos empregados na direção do al- isso traz benefícios diretos para a clientela. namento também ter muito a ver com a construção de competências. adicionar valor e gerar ri- Dica: algumas definições de treinamento queza. o trei- produtivos e contribuir melhor para o alcance dos ob. sobressaem-se as pessoas capazes de acessá-la. interpretá-la e transformá-la rapidamen- • Treinamento é o processo de desenvolver qualidades te – e antes dos outros – em um novo produto. serviço. que se está atravessando. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar com sucesso suas princi- Conceito de treinamento pais habilidades e capacidades. nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais aplicação. No passado. pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos. São elas que fazem as coisas acontece- rem. o treinamento viamente definidos. atitudes ou comportamento. Para elas. Na Era da Informação. E se ele mente para os resultados do negócio. elaboram produtos e pres. tanto na • Treinamento é o processo sistemático de alterar o organização quanto nas pessoas que nela trabalham.310 Parte V – Desenvolvendo pessoas a assumir riscos. como se verá adiante. jetivos organizacionais. O treinamento para todos os stakeholders. o conceito como eles trabalham. Isso requer a aplicação das organizações. . melhorar processos. Modernamente. chimento de cargos.5 é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas. de trabalho da organização a partir do simples preen. mas um precioso investimento. o treinamento é uma fonte de lucrati. Assim. suas atitudes diante do trabalho foi ampliado para considerar o treinamento como um e suas interações com os colegas ou supervisor. Em um mundo informatizado em que todos têm acesso à informação. principalmente com o conhecimento corporativo. As organizações mais bem-sucedidas inves. o conhe- vidade ao permitir que as pessoas contribuam efetiva. Além disso. O propósito do treinamento tam serviços de maneira excepcional. Para conseguir é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus isso é vital o intenso treinamento e a preparação das cargos influenciando seus comportamentos. alguns especialistas em RH divíduo e que melhora sua capacidade de desempe- consideravam o treinamento como um meio para nhar um cargo. ker apregoa que tornar o conhecimento produtivo cons- tes. um desafio organizacional. O desenvolvimento de e agir em termos mais amplos. treinamento procura mudar atitudes reativas e conser- aprender habilidades. decidir desempenho imediato do cargo. treinamento e desenvol. conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas rar as habilidades e competências relacionadas com o para que elas possam pensar. Ao desenvolver habilidades mento da pessoa pela incorporação de novos hábitos. Outros visam ao desen. suas políticas e diretrizes. Embora seus métodos sejam clientes internos e externos.6 Ambos. raciocinar. Voltando ao caso introdutório: A maior parte dos programas de treinamento está treinamento na Bioterápica Ânfora S/A concentrada em transmitir informações ao colabo- rador sobre a organização. seus produtos/serviços. para negociar com ele os objetivos e metas a serem etc. Ânfora. da habilidade máquinas e ferramentas Desenvolver/modificar comportamentos Desenvolvimento Treinamento Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis. regras e regulamentos e seus clientes Melhorar as habilidades e as destrezas Desenvolvimento Habilitar para a execução e a operação de tarefas. com o próprio trabalho. organizações estão utilizando vários tipos de mudan- vimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. gramas de treinamento. Alguns rizontes mais amplos para o DT e torná-lo um compo- programas de treinamento estão concentrados em de. a gerente da DRH da Bioterápica regras e procedimentos. similares para afetar a aprendizagem. conscientização e de atitudes sensibilidade com as pessoas. Boa parte dos programas de pessoas –. A informação guia o comportamento das pessoas alcançados para o órgão de treinamento. conhecimentos. reuniu-se com Jorge Pedreira. sobretudo. o supervisor do nal. e. A Fi- gura 1 mostra esses cinco tipos de mudanças de com- portamento pelo treinamento. seus produtos/serviços. e incentivando o desenvolvimento de atitudes e con- Pelo treinamento – e pelo desenvolvimento de ceitos. nente estratégico ligado diretamente aos negócios da senvolver habilidades das pessoas para habilitá-las e organização. DT. volvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com mento (T&D) de pessoas. concorrentes. cada pessoa pode assimilar informações. desenvolver atitudes e compor. clientes. global e estendida no longo prazo. também estão transmitindo informações atitudes. simultaneamente. focalizando o cargo atual e buscando melho. Jorge não estava acostumado a essa visão capacitá-las no seu trabalho. nas pessoas. as que serão requeridas. missão e visão organizacio. O treinamento é orientado para o tros programas estão preocupados em desenvolver presente. julgar. a sua perspectiva com os subordinados e com a organização. mas percebeu que Aumentar o conhecimento das pessoas Transmissão de informações Informações sobre a organização. construir competências individuais. Ela queria ho- e o torna mais eficaz e mais bem direcionado. Ainda ou- de tempo é diferente. Por fim. vadoras das pessoas para atitudes proativas e inovado- tamentos diferentes. Maria do Carmo. ças de comportamento ao mesmo tempo em seus pro- Aprendizagem significa uma mudança no comporta. manejar equipamentos. Quase sempre. . programas que pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramen. políticas e diretrizes. com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração Desenvolvimento Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos de conceitos globais e amplos Criar competências individuais Construção de competências Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Figura 1 Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento. desenvolver conceitos abstratos ras para melhorar o espírito de equipe e a criatividade. criam e desenvolvem competências individuais ali- te na empresa e as novas habilidades e competências nhadas com os objetivos do negócio. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  311 Há uma diferença entre treinamento e desenvolvi. destrezas e competências. o treinamento está te e eficaz (Figura 4). tudo muda na medida em que os ob- criadas ou desenvolvidas. petências necessárias que lhes permitirá alcançar tais go – ou para fornecer valor agregado e resultados para objetivos da melhor maneira possível (Figura 3). há uma incrível vastidão e uma enorme Qual é o foco do treinamento? diversidade de competências. gerencial e individual – precisam cargos atuais ou construir competências individuais. . O treinamento Diferença entre treinamento e desenvolvimento por competências se baseia em um prévio mapeamen- to das competências essenciais necessárias ao sucesso O treinamento é o núcleo de um esforço contínuo organizacional. Treinamento Baseado em cargos Baseado em competências Preparar o ocupante para o desempenho nos Objetivo Desenvolver competências individuais cargos ocupados primário Ocupantes de cargos treinados e preparados Objetivo final Competências disponíveis para serem aplicadas a qualquer momento na organização Rapidez. essas competências essen. A partir dessa defi- um consultor interno da empresa. No fundo. as or- ganizações – para alcançarem seus objetivos globais O treinamento pode estar focado na preparação – precisam localizar e identificar claramente as com- das pessoas para o trabalho em si – em função do car. nição. podem-se estabelecer os objetivos – que servirão de métricas ou indicadores – e os programas de treina- mento para todas as pessoas envolvidas (Figura 2). Nesse cenário. A seguir. atitudes e conceitos. consequentemente. tências gerenciais ou de liderança) e em competências O treinamento é desenhado para construir talentos individuais. a provisão de o trabalho em si está cedendo espaço para o foco nas competências constitui o melhor caminho para uma competências. Todas as competências – em níveis organi. sendo fortemente inclinado a desenvolver certas com- petências desejadas pela organização. o desempenho organizacional. Todavia. qualidade e baixo custo de treinamento Eficiência Rapidez na construção e no desenvolvimento de competências necessárias Força de trabalho adequadamente treinada e Eficácia Construção de novas competências aplicáveis na preparada para o desempenho de cargos organização Cargos ocupados com ocupantes treinados e Indicador Pessoas dotadas de competências essenciais para preparados o sucesso do negócio Ocupantes de cargos treinados e custos de Retorno sobre o Pessoas competentes e custos de treinamento treinamento investimento Figura 2 Treinamento baseado em cargos versus treinamento baseado em competências. divisional. organização atingir seus objetivos de maneira eficien- habilidades. O foco na preparação para jetivos do negócio mudam. Além da preocupação com informação. Trata-se de um dos processos de GP mais importantes.312 Parte V – Desenvolvendo pessoas ser definidas de maneira clara e objetiva para serem deixaria de ser um burocrata para se transformar em entendidas por todos os parceiros. desenhado para melhorar a atividade das pessoas e. a organização – em função das competências a serem Além disso. com conhecimento e habilidades necessárias aos seus zacional. ciais são desdobradas por áreas da organização (com. petências funcionais) em gestores de pessoas (compe. Elas oferecem algo Figura 4 Competências como meios de alcançar objetivos. existem produtividade habilidades três qualidades absolutamente vitais nas empresas lí- deres de mercado. Tomada de decisões/ Wiersema e Treacy afirmam que as empresas que lide- Melhorias alerta mental ram o mercado oferecem preço mais baixo ou acenam substanciais na estrutura Atenção para detalhes e com o melhor produto ou ainda oferecem a cada clien- de custos ou na para controles Conhecimento de processos/ te o que ele quer sob medida. . CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  313 Competências Competências de Competências de Competências interacionais solução de problemas capacitação gerenciais Trabalho produtivo com Identificação. de vendas Motivação de outros Aumento substancial Criatividade de um produto ou GP de hoje: a disciplina dos líderes do Pensamento estratégico linha de produtos após mercado 7 Conhecimento do mercado e um longo período de comercialização estagnação No seu livro Disciplina dos líderes do mercado 8. Não tentam atender a todo tipo novos produtos equipes Planejamento operacional de solicitação dos consumidores. Objetivos do negócio Competências em evidência Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa Vontade de se tornar com um foco no longo prazo para preparar as pessoas Crescimento da mais responsável empresa decorrente do para acompanhar as mudanças e o crescimento da or- Impulso para crescer aumento generalizado Liderança de grandes equipes ganização. Foco: elas centram o foco em um único ponto valori- de desenvolvimento de Liderança de pequenas zado pelos clientes. definição e Reconhecimento da outros aplicação de soluções necessidade de mudança e como empreendê-la • Relacionamento • Percepção Competências interpessoal • Julgamento • Habilidade de ação fundamentais • Liderança • Decisão • Adaptabilidade e • Planejamento de flexibilidade organização Competências de comunicação Condução das pessoas de maneira eficiente e eficaz Competências de apoio • Habilidade de comunicação • Habilidade de empatia • Habilidade de motivação • Habilidade de negociação • Habilidade de gestão de conflitos Figura 3 Diversidade de competências. nem podem ofe- recer o serviço mais completo e confiável ou o preço mais baixo ou o melhor produto. Para os autores. Execução eficaz de Habilidades de um projeto ou programa influenciação 1. Elas constroem noso. O apoio mentais têm beneficiado os programas de T&D com deve ser real e constante e deve ser comunicado e princípios de aprendizagem que facilitam o proces- enfatizado a toda a organização. dem de todos os processos de GP. Dê sua opi- métodos de trabalho. Os 2. Mas outros fatores afetam o precisam fazer todas essas coisas. Nesse sentido. Essas empresas – como McDonald’s. qualquer programa de T&D se transforma possa ocorrer. Disciplina: a terceira característica. tais como: rido para novas necessidades de T&D. e o resultado é o tempo aos clientes exatamente aquele específico valor que maior no cargo para desempenhar tarefas mais com- elas priorizam. As mudan- ças rápidas na tecnologia. A inte- Toyota. maneira como o conhecimento está sendo divulga- te. demandas dos clientes por melhores produtos e serviços. A sua hierárquicos e dão a impressão de serem apenas ar- cultura corporativa dá pleno apoio às pessoas para ranjos simples de pessoas e tarefas. A maneira mais efi. desde o presidente até a base da organização. e a mais importan. O treinamento está por trás disso tudo. é fundamental ter um programa de T&D . formação deve ser aprendida para que a mudança Sem ele. Se o recrutamento e • Compromisso dos especialistas e dos generalis­ a seleção introduzem candidatos sem as qualificações tas: todos os gerentes – tanto os executivos de ges. sistemas e O treinamento está por trás disso tudo. de fundamental pelo T&D é dos executivos de linha. Estão concentradas em atingir sendo expandida. dão o – precisam estar direta e intimamente ligados aos melhor de si para atingi-lo. As tarefas de indivíduos e equipes estão sendo uma tremenda máquina operacional para entregar ampliadas e enriquecidas. • Outros processos de GP: as atividades de T&D depen- mas de treinamento. A cadeia tradicional de comando que produz como elas administram seus negócios a partir das um senso de estabilidade às custas da eficiência está pessoas. do às pessoas. Hewlett-Packard e Ford ração entre indivíduos e grupos torna-se mais com- – se apoiam nas pessoas. plexas e que exigem novos conhecimentos. E essa mudança está continuamente mamente disciplinada. sobre os requisitos do trabalho fazendo com que as pessoas tenham de aumentar suas habilidades e desenvolver atitudes que lhes permitam adaptar-se Dica: fatores que afetam o T&D 9 às mudanças que resultam do downsizing. sendo alijada da organização moderna. Tudo isso é transfe- alcance dos objetivos de T&D nas organizações. necessárias. Nada mais enga- que elas cheguem rapidamente lá. • Princípios de aprendizagem: o propósito do T&D • Apoio da alta administração: este é o requisito está em mudar o comportamento das pessoas. A preparação e o treina. estão trazendo forte impacto nião a respeito. Johnson & Johnson. O resultado é a crescente com- A mudança é. é que elas chegam à excelência de maneira extre. um desempenho superior exatamente naquele ponto • Complexidade organizacional: organizações acha- que seus clientes valorizam. A in- fundamental para o sucesso dos esforços de T&D. sem dúvida alguma. O importante é que as líderes tão de pessoas (GP) quanto os executivos de linha centram totalmente sua atenção nesse ponto. Não se contentam em fazer a mesma coisa dia após • Avanços da tecnologia: nenhum fator tem influen- dia só porque a fazem bem. em produtos. técnica e o suporte adequado. caz é a participação ativa dos executivos nos progra. tadas e horizontalizadas possuem poucos níveis mento dos funcionários são focados nessa meta. e a Internet estão afetando profundamente todas as funções de negócios e mudando completamente a 3.314 Parte V – Desenvolvendo pessoas que o cliente valorize. esforço e dinheiro jogados fora. O computador os dias e são ótimas nisso. e não é nenhum segredo plicada. já que são as pessoas que impacta os esforços de T&D. inovação tecnológica. e não se preocupam tanto programas de T&D. so de mudança das pessoas. Tentam melhorar todos ciado mais o T&D do que a tecnologia. O lembrete é: a responsabilida- em ser as melhores em outros pontos. as ciências comporta- em tempo. o fator que mais plexidade das atividades. Valor: elas tentam melhorar continuamente o valor profissionais de T&D devem proporcionar a expertise do que oferecem aos clientes com muita dedicação. Quando argúcia intelectual só disponível entre os que fizeram o a empresa e seu pessoal se dispõem a conversar sobre a fundamental (antigo ginásio) completo. como elas são promovidas e re. contornam o problema recrutando operá- rios entre os recém-formados de escolas superiores de tecnologia. Essas necessidades podem ser passadas. A tecnologia implantada na or. com oito ou dez anos bá. São atalhos louvá. parece claro que já existe um am- mática que isolou o país por década e meia produz agora. lógica. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  315 adequado para melhorá-las. Para tanto. 1988 proclama a irredutibilidade dos salários. tida. enquanto se espalham. quando poderia estar giu adaptações numa corrida selvagem pela moderni- sendo endereçado para outras qualificações superio. O operário norte-americano anda pelo galpão fazendo compensadas. carências de treinamento a serem atendidas e satis- nas por células multidisciplinares de produção. A coopera- sicos de escola. Com seu cartão magnético interagir e influenciar-se reciprocamente na busca de acessa relatórios. Avaliação crítica: operários devem voltar que no fim do dia significa menos empregos. Empresas criativas do interior de São Paulo. pagam cursos noturnos para uma parte de seus jovens operários O treinamento é um processo cíclico e contínuo formados no ensino médio do Senai. põem sem aumentar custos. É menos competição. por sua vez. pre- tou a distância entre o cérebro e as pernas da empresa. graças aos sistemas de informação. zação. Empresas com produtos superespecializados. mas insuficientes. requerem dados precisos e pessoas capacitadas. nosticadas. Isso requer concessões de cada lado. A muralha infor. vários anos depois. 2. em contrapar- rários. Sem isso. à prova o raciocínio e a capacidade intelectual dos ope. encur. As empresas precisam custear as aulas. capital e trabalho devem ar- As técnicas de modernidade desceram dos escritórios rumar uma fórmula para atualizar multidões de operários. as de controle de materiais. cada dois operários. trocou as linhas de montagem desuma. distribuição de lucros. mas. Isso significa multiplicar resultados. Processo de treinamento onde há boa oferta de faculdades de engenharia. pois a Constituição de os colegas do primeiro mundo. o que deve consumir pelo menos 3 mil horas de au- ciais para um computador ligado ao sistema distribuído las distribuídas em três anos para cada turma. as melhores empresas pela maneira como a organização avalia o desem. para o chão das fábricas e. mas transforma-se em um de trabalhadores na faixa de 25 a 35 anos a pensar com abismo quando é preciso transferir informações geren. Uma indústria mecânica média nos Estados Uni- res. pessoal a par do estoque de material pronto e semiaca- bado. biente adequado para elaborar uma agenda construtiva. os sindicatos devem endossar uma redução propor- mas não tiveram a mesma formação escolar que tiveram cional nos salários. No novo milênio. composto de quatro fases: 11 veis. A visão holística da GP é fundamental suas tarefas e registra-as no microcomputador mais para que todos os processos – inclusive T&D – possam próximo com sua senha. dos tem um microcomputador no chão da fábrica para dos pelos pacotes de remuneração da organização. No Brasil. sentes ou futuras. Eles são hábeis nas mãos e fortes com os ombros. . os empregos continuarão a desaparecer. empurrando a nata do operariado ao limbo da ignorância. informa o estágio das tarefas e deixa o sinergia. Diagnóstico: levantamento das necessidades ou e supervisores. cada estação precisa de um encarregado ou líder que representa a burocracia. têm um microcomputador para cada dez trabalhadores. fábricas de ponta não aportarão no Brasil durante anos e. Além disso. os programas de T&D são influencia. A carência é pequena quando se trata de ção e a ousadia permitiriam ensinar centenas de milhares mandrilar uma engrenagem. E estes. Eis aí um tabu. como fibras óticas. à escola 10 A solução para esse buraco é tapá-lo sem desvios na rota do progresso. a gestão des- centralizada suprimiu camadas hierárquicas de gerentes 1. penho das pessoas. Aqui. ganização pelas centenas de computadores exige uma sem elas. Desenho: elaboração do projeto ou do programa A redução de custos eliminou postos de trabalho e de treinamento para atender às necessidades diag- impôs responsabilidade maior aos sobreviventes e exi. o seu último e mais cruel malefício. Dar uma opinião a respeito. feitas. mação ele precisa ser acrescido de novas habilidades e nóstico de carências. Não basta re- e o controle dos resultados das ações de treinamento. Não se deve confundir treinamento com uma simples Cada uma das quatro etapas do treinamento será questão de realizar cursos e proporcionar informação. ele pode ser um círcu- lo vicioso no sentido de zerar carências de treinamento 4. lizado com cuidado. na nova onda da Era da Infor- As quatro etapas do treinamento envolvem o diag. As más notícias são: 3 • Há muito desperdício nos investimentos em treina- Aplicação do mento. segundo pesquisa do de treinamento a Saratoga Institute de São Paulo.316 Parte V – Desenvolvendo pessoas 3. cursos heterodoxos com exercícios de sobrevivência Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle • Objetivos da Programa do treinamento Condução e aplicação do • Monitoração do organização • Quem treinar programa de treinamento processo • Competências • Como treinar por meio de: • Avaliação e medição necessárias • Em que treinar • Gerente de linha de resultados • Problemas de • Quando treinar • Assessoria de RH • Comparação da produção • Por ambos situação atual com a • Problemas de pessoal • Por terceiros situação anterior • Resultados da • Análise do custo/ avaliação do benefício desempenho Figura 6 Desdobramento das etapas do processo de treinamento. GP de hoje: quanto as empresas balham. das necessidades • A revista Exame revela que. Na verdade. Contudo. é preciso criar e desenvolver uma gastam em treinamento?12 cultura interna favorável ao aprendizado e compro- metida com as mudanças. • A revista Business Week calcula que as 500 maiores 1 empresas norte-americanas gastem mais de US$ 44 Levantamento bilhões em treinamento em um ano. Recursos malbaratados: cerca de US$ 100 programa de treinamento milhões foram gastos em programas de treinamen- to com técnicos de futebol.12 . As empresas aplicam fortunas em treinamento. 4 2 • O investimento per capita no treinamento de exe- Avaliação dos Desenho do cutivos no Brasil vem crescendo consistentemente resultados do programa de treinamento treinamento segundo o Saratoga Institute. jogadores de basquete e Figura 5 As quatro etapas do processo de treinamento. É preciso agregar valor continuamente (Figura 6). pois foi imaginado para os o treinamento. a decisão quanto à estratégia competências para garantir a sobrevivência e a compe- para a solução. tempos de permanência da Era Industrial. por. Em tempos de mudança e inovação. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela tra. discutida a seguir. Avaliação: verificação dos resultados obtidos com e voltar ao estágio inicial. as 500 maiores em- serem satisfeitas presas brasileiras listadas por Maiores e Melhores. a implementação da ação e a avaliação titividade da organização para o futuro. As O ciclo composto de treinamento pode ser repre. Ele vai muito mais longe. gastaram US$ 650 milhões em treinamento no ano. boas notícias são: sentado pela Figura 5. Para tanto. Implementação: execução e condução do progra. o processo de treinamento deve ser visua- ma de treinamento. Um dos mé- zação apresenta. atitudes ou competências ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa elas necessitam para executar melhor suas atividades. bilidades e competências devem ser focalizadas para mento das necessidades de treinamento que a organi. A introdução de novas tecnologias ou equipa- carências e as elimina. e a inação (escassez de investimentos) de ou. As passo entre o que deveria ser e o que realmente é. cias atuais e futuras de treinamento. cada participação da cúpula no conteúdo e na adequação gerente passou a negociar com o DT a programação de à estratégia do negócio são básicos. mo. para a organização e para o cliente. custos elevados. eficácia e produtividade no trabalho. mentos. desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiên. mas com re. alguma melhoria das suas habilidades e Muitas empresas compram pacotes de treinamento competências sempre deve ser introduzida ou incenti- já prontos para mostrar técnicas adotadas por outras vada. Significam um descom. serem necessidades de treinamento na organização. Uma pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos necessidade de treinamento é uma área de informação de informação. Em seguida. florais de Bach e outras coisas contrário. mas que nada agregam ao desempenho contínua é a constante capacitação das pessoas para do funcionário. ou seja. representará um desperdício ou simples do ramo. Cada gerente passou a lado. desempenho. Maria do Car- conhecimentos adquiridos. Um terceiro método para determinar as necessidades cia. E • Excesso de teoria é outro flagelo. O que se poderia fazer no lugar de Maria do Carmo? Há muito que fazer para transformar o treinamento em um investimento com retorno garantido. chamados indevidamente de treinamento perda de tempo. ao seu academicismo. constante e ininterrup- • Muitos programas de treinamento estão distan. etc. • A falta de cultura interna favorável ao aprendizado e ao comportamento de mudança é outro obstá. Deve haver pragmatismo. Essas necessidades nem sempre são todos é avaliar o processo produtivo da organização. A base principal para os programas de melhoria empresas. Os resultados são pífios. Necessidades de treinamento são carências de penho de pessoas. Foco nos resultados. claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos localizando fatores críticos como produtos rejeitados. O treinamento das pessoas na organização deve torno duvidoso por falta de foco específico. ta. Caso ao redor de fogueiras. levantamentos e pesquisas internas capazes de desco. Outro método preparo profissional das pessoas. treinamento adequada para sanar as carências. suporte ou oportunidades para que as pessoas apliquem as competências e os O primeiro passo da gerente da DRH. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente ciados das necessidades estratégicas da empresa. estabelecer a estratégia de treinamento. habilidades. Muitos programas o treinamento funciona como o principal catalisador não conseguem levar os conceitos à prática devido dessa mudança. comportamental. novos processos para elaborar os produtos ou . Ou em cursos sérios. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a treinamento na Bioterápica Ânfora S/A empresa não dá espaço. escaladas de muros e montanhas. a diferença para determinar as necessidades de treinamento é a re- entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo troação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam que ela realmente sabe e faz. danças laboradores. Métodos de levantamento das necessidades de Diagnóstico das necessidades treinamento de treinamento Existem vários métodos para determinar quais ha- A primeira etapa de um treinamento é o levanta. Na medida de treinamento envolve a visão organizacional de fu- em que o treinamento focaliza essas necessidades e turo. ser uma atividade contínua. Voltando ao caso introdutório: culo. barreiras. ele se torna benéfico para os co. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  317 na selva. foi atribuir aos gerentes da empresa a responsabili- • O treinamento por resultados é a opção para conter dade pelo diagnóstico das necessidades de treinamen- o esbanjamento (exagero de investimentos) de um to de suas áreas de competência. patamares cada vez mais elevados de desempenho. trabalhar junto a sua equipe para averiguar suas carên- tro. pontos fracos relacionados com o desem- bri-las. para indi. Diagnóstico das competências requeridas existentes –– Avarias frequentes em equipamentos e insta- lações. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame –– Mudanças nos programas de trabalho ou produção. Objetivos a serem utilizados na Análise do avaliação do programa de treinamento –– Comunicação deficiente. da visão e dos organizacional cados por necessidades de treinamento ainda não objetivos estratégicos da organização atendidas. determinar quais comportamentos. 5. Análise comportamentos. como de. como: –– Problemas de produção: Análise das Definição das competências competências –– Baixa qualidade de produção. –– Absenteísmo. desempenhar adequadamente os cargos. –– Erros na execução de ordens. –– Substituições ou movimentação de pessoal. –– Mau aproveitamento do espaço disponível. faltas. des. cargos –– Número excessivo de queixas. facilmente previstas. novos produtos e serviços ou petências que as pessoas devem desenvolver para desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são si. –– Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Análise dos recursos humanos: a partir do per. treinamento –– Pouco interesse pelo trabalho. 1.318 Parte V – Desenvolvendo pessoas serviços da organização. Diagnóstico organizacional • Indicadores a posteriori: são os problemas provo- Análise Determinação da missão. Figura 7 Os passos no levantamento das necessidades de –– Falta de cooperação. como: 3. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e O levantamento de necessidades de treinamento das metas que devem ser utilizados como critérios pode ser feito em cinco níveis de análise. –– Redução do número de empregados. nais de que novas habilidades e competências devem ser adquiridas ou construídas pelas pessoas. Análise das competências organizacionais re. alcance dos objetivos estratégicos da organização. futuras (a priori) e passadas (a posteriori): ridas pelo negócio da organização e diagnóstico das competências existentes atualmente. pregados. dos recursos competências são necessários ao humanos –– Excesso de erros e desperdício. treinamento. Análise da Exame dos requisitos exigidos pelos cargos. • Indicadores a priori: são eventos que. rem. provocarão necessidades futuras de treinamen- to. licenças e férias. as destrezas e as com. existem indicadores que apontam necessidades queridas: uma avaliação das competências reque. –– Mau atendimento ao cliente. Além dos métodos de levantamento de necessida- 2. necessárias organizacionais –– Baixa produtividade. se acontece- car o gap de competências a construir ou adquirir. atitudes. especificações de cada –– Problemas de pessoal: estrutura de cargo e mudanças nos cargos –– Relações deficientes entre o pessoal. Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização. para a avaliação da eficiência e da eficácia do pro- monstrado na Figura 7. alcance dos objetivos organizacionais –– Pouca versatilidade dos funcionários. atitudes e –– Elevado número de acidentes no trabalho. sários para que as pessoas possam contribuir para o –– Mudança de métodos e processos de trabalho. conhecimentos e competências são neces. da visão e dos objetivos estratégicos que o de treinamento 14 treinamento deve atender.14 grama de treinamento. –– Expansão da empresa e admissão de novos em- fil das pessoas. Determinação de quais –– Comunicação deficiente. logias. 4. determi. . dos requisitos e especificações dos cargos. –– Modernização dos equipamentos e novas tecno- nar quais são as habilidades. para verificar os aspectos da Dica: indicadores de necessidade missão. extremamente flexíveis. os indicadores de ne- cessidades de treinamento são os gaps de competências. O principal problema métricas para garantir o sucesso e deve estar alinhado não era a qualidade dos instrutores. as ferramentas e com os objetivos organizacionais. Permite que a companhia esten- Quando treinar Época ou horário do treinamento da seus programas de treinamento para todo o país. os estilos de apresentação. precisava treinar mais do que apenas alguns fun. O mesmo workshop pode ser baseia-se na lacuna existente entre as competências visto em qualquer lugar do país por colaboradores den- disponíveis e existentes e as competências necessárias tro ou fora da companhia ao mesmo tempo ou em dife- à organização. Assim. O progra- rica – avaliou os resultados do seu programa de treina. Para que Cerca de 3 mil colaboradores participam do programa. a cada rentes horários programados. que liga Onde treinar Local do treinamento 235 escritórios de campo com o home office de cada vendedor de seguros. torna-se Quando a Aetna Insurance – uma das maiores segu. O programa de treinamento deve estar associado mero de trainees dispersos geograficamente por meio com as necessidades estratégicas da organização. Objetivos do treinamento treinar O treinamento via televisão ganha popularidade no Figura 8 Programação de treinamento. se a Aetna pretendia proporcionar um serviço de alta qualidade aos seus clien. programar o treinamento significa definir teriais e recursos instrucionais que fundamentavam os os sete ingredientes básicos descritos na Figura 8. treinado instruendos cionários selecionados que viajavam pelas localidades programadas. Há certa como veículo para disseminar e aumentar a qualidade similaridade com o levantamento de necessidades de do treinamento deve continuar a crescer no futuro. mister desenhar o programa que atenda a essas neces- radoras norte-americanas. o conteúdo ou mesmo ma. sidades em um conjunto integrado e coeso. A tendência no uso da TV gestor de pessoas ou ao trabalho das pessoas. treinamento mencionado. isto é. O objetivo da companhia era aumentar Métodos de treinamento ou recursos Como treinar o número de funcionários envolvidos em treinamento instrucionais a fim de melhorar a qualidade do serviço oferecido aos clientes. pois permite programas de treinamento Quando o treinamento é focado em competências. Nesse caso. a fim workshops. ma deve ter objetivos bem definidos que servirão de mento. tos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem Chegou-se à conclusão de que. a cada unidade organizacional. O desenho do projeto ou do programa de treina- mento é a segunda etapa do processo. tornando-os disponíveis a cada vendedor de seguros. sócia da brasileira Sul Amé. A Aetna verificou que o principal desafio do de atingir objetivos. . Assim. Com- de um programa centralizado em um departamento prar pacotes de treinamento. aprendizes ou tes. programas já pron- que utilizava enormes salas em cidades esparsas. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  319 Mapeamento das competências mundo todo. o treinamento significa a maneira pela qual se tenta preencher as la- cunas e equiparar as competências existentes com as Desenho do programa de treinamento necessárias à organização. foi criada a Rede de Televisão Aetna. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento e deve ter um Caso de apoio: o treinamento via televisão 15 objetivo específico: feito o diagnóstico das necessida- des de treinamento ou o mapeamento do gap entre as competências disponíveis e as necessárias. Em que Assunto ou conteúdo do treinamento treinar namento fizeram várias sessões de brainstorming para encontrar ideias sobre como disseminar o treinamento e Por quem Instrutor ou treinador chegaram à conclusão de que a melhor alternativa seria o treinamento interativo pela televisão. Os executivos da empresa e o pessoal de trei. seu programa de treinamento era habilitar grande nú. Assim. houve uma surpresa geral. Quem deve ser Treinandos. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado A transferência desses valores para o processo de pro- do investimento. Isso exigiu -los posteriormente é indispensável (Figura 9). Exceder às expectativas do cliente. Habilidades gerenciais 2. Relatórios analíticos Como projetar uma abordagem de treinamento com uma relação de custos/benefícios para uma nova Planejamento de geração de consultores de vendas de uma empresa? Avaliações de desempenho sucessão Avaliação de Pool de talentos sucessão Feedback Planejamento de Avaliação crítica: tipos de treinamento 360° carreira oferecidos por organizações norte- Busca de talentos -americanas 17 Planos futuros Pool de Levantamento Análise de talentos das necessidades necessidades Tipo de treinamento % de frequência de treinamento futuras 74. definir concessionárias virando unidades de varejo e os ven- os objetivos e resultados para o treinamento e compará. a empresa mente atingidas. Criar um clima de confiança mútua. definiu cinco valores: 6.3 1.5 . 3. Um compromisso com a excelência. Confiança e respeito pelas pessoas.8 Figura 9 Entradas e saídas do programa de treinamento. 4. da empresa.13 A maneira de conciliar vendas foi pior. Um compromisso com o cliente e sua satisfação. dedores tornando-se consultores de vendas. de desempenho almejado. petências e conhecimentos adquiridos no treinamento. precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportuni. Serviços e relações com clientes 63. Fazer o acompanhamento do cliente de forma a expectativa para tornar a experiência de comprar e pos. mas transferi-los para a área de programação do treinamento. Foi definida uma nova filosofia contida nos Seis Exercício: novos valores e atitudes Passos para o Entusiasmo do Consumidor. uma mudança radical da imagem do vendedor de carros que faz qualquer coisa para obter vantagens em uma venda. o pragmatismo é imprescindível na dução foi bastante difícil.4 Competências 3. Melhorar continuamente a imagem da qualidade de produtos e serviços perante o consumidor. Habilidades de comunicação 66. 5. assegurar-se de que suas expectativas foram plena- suir um carro em algo entusiástico. 7.320 Parte V – Desenvolvendo pessoas sempre soluciona as necessidades da organização. Melhoria contínua. exceder sua 5. com os revendedores virando varejistas. Por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. A Saturn Corporation – uma subsidiária da General 2. blico para aumentar a satisfação dos clientes. Ouvir o cliente. Criar uma cultura de vencedores. dades para que as pessoas possam aplicar as novas com. a organização 3. criada para ir além da satisfação do cliente.7 de conhecimentos Perfil de talentos 4. Para isso.8 Plano de aprendizagem/treinamento 6. Novos métodos e procedimentos 56. Foi necessário até mudar o vocabulário investimento com retorno é o treinamento para resulta. as dos. Motors – buscou um novo relacionamento com o pú. Trabalho de equipe. a saber: em treinamento 16 1. Ela foi 4. e estabelecer critérios precisos para determinar o nível 2. Habilidades de supervisão 73. É pre- ciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas 1. Habilidades técnicas/atualização 72.8 5. Desenvolvimento de executivos 56. Além disso. 18 Tecnologia de treinamento Mais adiante. Desenvolvimento pessoal 51. computadores 12.9 secretariado 1. a taxonomia de Bloom foi revista para envolver a dimensão cognitiva e a dimensão do A tecnologia de treinamento refere-se aos recur.9 3. A taxonomia de Bloom está arranjada 15. como demonstrado na Figura 10. Habilidades em vendas 54. . tal como na Figura 11. Psicomotor: habilidades de execução de tarefas 13. binações de processos cognitivos e dimensões de co- ganização hierárquica de objetivos educacionais na nhecimento. Bloom definiu uma estrutura de or. Educação do consumidor 35. 10. a fim de avançar em níveis cada vez mais complexos. A sua classificação definiu as possi- 8.1 bilidades de aprendizagem em três domínios com vá- rios níveis de profundidade de aprendizado: 9. Cognitivo: aprendizagem intelectual. Prevenção de acidentes/ 38.2 valores. Relações com empregados 44. Afetivo: aspectos de sensibilização e gradação de 11. na qual cada sos didáticos. Habilidades burocráticas e de 52. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  321 década de 1950. conhecimento. Habilidades básicas com 48.0 em ordem ascendente para representar os níveis cog- nitivos e as estratégias instrucionais para cada nível Dê sua opinião a respeito desta listagem em percentuais. promoção da saúde Apenas o primeiro domínio foi implementado em 14. Educação básica para prevenção 18. pedagógicos e instrucionais utilizados objetivo de aprendizagem corresponde a várias com- no treinamento. Bloom sugere as atividades adequadas para cada nível.9 que envolvem o aparato muscular.9 2.7 sua totalidade.19 Estudos de casos Projetos Projetos Problemas Exercícios Exercícios Críticas Estudos de casos Simulações Exercícios criativos Avaliações Problemas Planos Exercícios Constructos Avaliação Estudos de casos Simulações Julga Incidentes Avalia críticos Síntese Classifica Exercícios Discussões Compõe Compara Prática Questões Planeja Valoriza Demonstrações Testes Propõe Revisa Projetos Formula Quantifica Questões Análise Arranja Seleciona Descrições Discussões Distingue Coleta Escolhe Simulações Revisões Analisa Monta Assessora Jogos Testes Diferencia Constrói Estimula Assessment Calcula Cria Mede Aplicação Relatórios Experimenta Organiza Leitura Interpreta Apresentações Testa Gerencia Visuais Aplica Escritos Compara Prepara Vídeo Emprega Utiliza Contrasta Áudio Compreensão Demonstra Critica Exemplos Traduz Dramatiza Diagrama Ilustrações Discute Pratica Inspeciona Analogias Descreve Ilustra Debate Reconhece Inventaria Conhecimento Opera Reafirma Questiona Define Programa Explana Relata Repete Mostra Expressa Registra Desenha Identifica Relaciona Figura 10 Taxonomia de Bloom de objetivos educacionais. videoconferência de quatro horas envolvendo qua. Além da Internet. O correio de voz é utili- dicionais. codificados digi- reuniões. • Teleconferência: é o uso de equipamento de áudio • Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrô- e vídeo para permitir que pessoas participem em nica que integra voz. vídeo e texto. mensagem sonora às demais pessoas pela rede de Novas técnicas de treinamento impuseram-se às tra. Como Instruções a serem Testes de Adequação a regras A eficiência de Um novo fluxo de métodos e critérios desempenhar dadas montagem ou ou procedimento várias técnicas trabalho para usar habilidades. cação eletrônica que permite às pessoas se comunica- cação. como: zado em organizações engajadas em programas de qualidade total. mensagens e apresen.322 Parte V – Desenvolvendo pessoas Dimensão dos processos cognitivos Dimensão do Rememorar Compreender Aplicar Analisar Avaliar Criar conhecimento Relembrar Construir Conduzir Juntar partes do Estabelecer Compor os elementos conhecimeno significado de ou usar um material e definir julgamentos para formar um todo relevante na mensagens procedimento como elas se inter. rem com outras por mensagens eletrônicas enviadas tações audiovisuais para serem repetidas a muitos de computadores ligados a redes. baseados em coerente ou reorganizar memória de instrucionais orais. mail). A gramas que podem ser distribuídos e apresentados Internet permite maior interconectividade com escolas em vários locais diferentes em qualquer ocasião. Pelo correio de voz (voice A tecnologia da informação (TI) impactou os mé. • Recursos audiovisuais: imagens visuais e informa. Pode ser síncrono (quando a transmissão é feita na . viagens de avião e despesas de hotéis e restaurantes. • Treinamento a distância: o e-learning ou treina- tro pessoas economiza em média R$ 5. o diretor atua como fonte enviando uma todos de treinamento e reduziu custos operacionais. uma atividade qualidade algoritmos. mesmo quando distantes entre si. • Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comuni- ção em áudio são poderosas ferramentas de comuni. e universidades do mundo todo. Gravar e registrar aulas.20 GP de hoje: tecnologia de treinamento • Comunicações eletrônicas: os avanços na TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. técnicas e métodos Conceitual Reconhecer Classificar Providenciar Diferenciar Determinar Montar Inter-relações entre Sintomas de um Assuntos por ordem Assessoria para Entre elevada e A relevância Um conjunto de elementos básicos em problema de complexidade terceiros baixa qualidades de resultados conceitos uma estrutura que os alcançados habilita a funcionar juntos Factual Listar Sumarizar Responder Selecionar Checar Gerar Elementos básicos a Aspectos Itens de um capítulo A questões O mais importante A consistência de Uma lista de atividades conhecer para inteirar primários ou de livro frequentemente de uma lista de várias fontes diárias em uma disciplina ou secundários perguntadas exigências resolver um problema Figura 11 Taxonomia de Bloom revisada. treinandos juntos ou separadamente é o meio mais muitas organizações desenvolveram redes internas utilizado. (Intranet) para incrementar a interação eletrônica. telefones de uma empresa. O CD-ROM e o DVD permitem gravar pro. Uma talmente e transportados por redes de fibras óticas.000 reais em mento virtual é o treinamento feito pela Internet. em uma dada -relacionam em uma critérios ou em um novo padrão de longo prazo escritas ou gráficas situação estrutura global padrões estrutura Metacognitiva Identificar Predizer Utilizar Demonstrar Refletir Criar Conhecimento ou Estratégias para Respostas de uma Técnicas que Tendências ou Sobre o seu Um portfólio de cognição em geral reter informação situação melhorem a inclinações próprio progresso assuntos importantes eficiência pessoal Procedural Lembrar Esclarecer Conduzir Integrar Julgar Desenhar Como fazer algo. etapa do processo. O custo. é a modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensi. é baixíssimo. o DT em uma equipe de consultoria interna para assesso- rado com os programas convencionais. GP de hoje: o papel dos gerentes no treinamento Tipos de treinamento O papel dos gerentes no treinamento está passan. Execução do programa de treinamento no e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação. A rotação de cargos envolve procedimentos conhecimento a movimentação de uma pessoa de um cargo para Utilizar as habilidades Construir competências da equipe outro a fim de obter melhor compreensão da orga- dos subordinados nização como um todo. conhecimento um a um flexibilidade e experiência relacionados ao cargo. O e-learning oferece fortes vantagens: pode ser feito a qualquer A segunda etapa para Maria do Carmo foi transformar hora e em qualquer lugar. Para o Ministério da Edu- cação (MEC). Ver na Inter- acima e abaixo net: www. quando compa. Programar treinamento passou a ser responsabilidade gerencial e função de staff.tdwaterhouse. na classe. A mídia é muito variada. Pode incluir Controle dos Coaching e mentoring da equipe condução. a implementação e a execução do pro- dizes e instrutores desenvolvendo atividades educati. A condução representa uma aprecia- ção crítica a respeito de como a pessoa está desem- Ênfase na rotina e nos Ênfase na capacitação e no penhando seu cargo. pelo compu- tador ou via satélite. rotação de cargos e atribuição de proje- subordinados tos especiais. O treinamento pode ser entregue de várias manei- do por profundas mudanças: ras: no trabalho. com apren. Da negociação entre as partes resultaria As organizações estão adotando cada vez mais a o programa de treinamento.com. Como fazer isso? educação a distância (EAD). A atribuição de projetos Chefia e autoridade Liderança. Desempenho pela Ampliar o cargo por projetos descrição de cargo empreendedores Quanto ao local. Voltando ao caso introdutório: síncrono (quando a pessoa localiza no site a qualquer treinamento na Bioterápica Ânfora S/A hora o programa que deseja assistir). www. rar os gerentes nos assuntos de treinamento. Há uma sofisticada gama de tecno- logias de treinamento com várias técnicas para trans- mitir informações necessárias e desenvolver habilida- des requeridas no programa de treinamento. Papel dos gerentes de Papel dos gerentes de hoje ontem Relações estritas entre Relações funcionais amplas com os Dica: as barreiras estão desmoronando chefe-subordinado pares Executar tarefas por Fazer as coisas pela negociação As empresas estão adicionando aprendizagem em meio de ordens seus sites para proporcionar maior valor aos clientes e Transmitir mensagens Resolver problemas e tomar decisões para aumentar a lealdade aos seus sites. A condução. pelo telefone. o treinamento pode ser: Foco funcional estreito Colaboração ampla funcional e cruzada • Treinamento no cargo: é uma técnica de treina- Trabalho entre canais.kodak.com. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  323 hora em que a pessoa assiste no computador) ou as. Ênfase na velocidade e na mento que ministra informação. comunicação e motivação especiais significa entregar uma tarefa específica . grama de treinamento é a terceira e mais importante vas em lugares ou em tempos diversos. dos gerentes. O for. simulações. minação da informação e o utilizado no desenvolvi- cia em determinada atividade. jogos e simulações. Uma prioridade. instrução programada. mento de habilidades são muito grandes. instrução o conteúdo assistida por computador Quanto ao Orientadas para Dramatização. como • Fazer da aprendizagem um elemento central e a situação de leitura. O compromisso para dos na organização. conhecimentos e experiências relacionados com GP de hoje: construindo um compromisso o cargo. painéis. uso o processo desenvolvimento de grupos Mistas (conteúdo Estudo de casos. As habilidades podem ser técnicas (como com a aprendizagem 21 programação em computador) ou habilidades inter- pessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As as coisas estão sendo feitas. jogos Figura 12 Classificação da tecnologia educacional de treinamento. lidade para mudar. O intelectual – para desenvolver competências. Mentes abertas para diferenças entre o papel instrucional usado na disse- Orientadas para Leitura. Elas desenvolvem um clima visível para a intenção estratégica: a Harley-Da- no qual treinandos aprendem novo comportamen. trabalho enriquecimento de cargos Quanto ao local Fora do local de Aulas. e processo) conferências e várias técnicas on the job Técnicas de Antes do ingresso Programa de indução ou de integração à treinamento Quanto na empresa empresa ao tempo (época) Após o ingresso Treinamento no local (em serviço) ou fora do na empresa local de trabalho (fora do serviço) No local de Treinamento em tarefas. vidson faz da curiosidade intelectual um dos seus to desempenhando atividades. mas sempre requer o compromisso orientados para pessoas e que precisam ser resolvi. quer enorme esforço da organização como suporte mato mais comum de jogos administrativos é o de e apoio para que as pessoas aprendam continua- pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar mente. As técnicas de classe encorajam aprender deve ser incentivado por atividades como: a interação e provocam um ambiente de discussão. usando a informação e facilitando cionários desafiem o status quo e mirem maneiras a aprendizagem pelo conhecimento e experiência de melhorar o trabalho e analisem as formas como relacionados com o cargo pela aplicação prática. E re- playing) e jogos de empresa (business games). Ela espera que todos os fun- soas ou equipes. treinamento da sensitividade. habi- formato de dramatização envolve atuação como de. rodízio de cargos. atuando como pes. .324 Parte V – Desenvolvendo pessoas para que a pessoa aproveite sua própria experiên. • Técnicas de classe: as técnicas de classe utilizam a sala de aula e o instrutor para desenvolver habilida- des. cinco valores centrais. trabalho debates. etc. dramatização. o que não ocorre com os modelos de mão única. filmes. As As pessoas precisam estar conscientes de que técnicas de classe podem desenvolver habilidades o aprendizado é crítico tanto para o sucesso indi- sociais e incluir atividades como dramatização (role vidual quanto para o sucesso organizacional. casos. – ou afetiva – para autode- terminado personagem ou na solução de problemas senvolvimento. A necessidade de aprender pode ser tanto decisões administrativas mediante dada situação. informação em programas de treinamento é a lei- usando sistemas de sugestões. enviando centenas de – uma medida que pode encorajar o aprendizado funcionários para outros países a fim de aprender de melhorias. doras para gerar e generalizar ideias. é preciso compreender e incentivar o estilo ajudar líderes a buscar maneiras mais criativas e inova- de aprendizagem organizacional. O ideal seria tornar o material gama de novas ideias que os outros tipos de aprendi. reen. United Packaging e outras empresas para rações que produz oportunidades de aprendizagem. Toshiba. ele tam. Mo- bém está descobrindo sua habilidade de responder torola. Utilizam como contas a pagar ou rotação de estoques. Empresas nesta categoria tendem a ter uma estreita reforço ou retroação. Existem várias técnicas de treinamento: tes podem gerar ideias a respeito da constante de- terminação para melhorar tudo o que está sendo fei. comparar e programar aprendizagem: os processos de mensuração podem ajudar a cons. Aprendizagem pela ampliação de fronteiras: são truir compromisso com a aprendizagem. cada qual com diferentes implicações para desenvolver a capacidade de aprender:22 Técnicas de treinamento 1. fazen. como a Samsung. A leitura é genharia. com o aprendizado ao adquirir competências (novos Mas. novas ideias conhecendo os riscos assumidos. e conhecendo como podem trabalhar melhor para a estratégia organizacional. Eles trabalham com cada etapa de um processo. os treinandos talentos ou novas ideias) de dentro ou de fora. Requer uma biblioteca adequada. a ser os primeiros em suas indústrias a comercializar tidos nos programas de treinamento para criar estraté. Também as organi. • Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir to. práticas como benchmarking. • Medir. atividades de aprendizagem e de manufatura. Precisa haver oportu- do rodízios de pessoas em outras unidades ou adqui. para prática. Também o benchmarking externo de outras tecnologias. Essas limitações formam a competências adquiridas produzem mudanças. Aprendizagem pela melhoria contínua: os geren. verificar. existem quatro estilos de aprendizagem. cultura e contexto podem Assim. Elas atuam prontamente para tentar compartilhamento das melhores práticas são podero. Aprendizagem pela experimentação: outros ne- sucesso da empresa. tura. adotam uma postura passiva. 4. que os outros tipos de aprendizagem. mais significativo ou intrinsecamente motivacio- zagem. Uma vantagem da leitura é que 2. leitura adequada para disseminar informação. esses aprendizes um meio de comunicação que envolve uma situa- de melhorias contínuas tendem a ter culturas mais ção de mão única na qual um instrutor apresenta burocratizadas e baixa capacidade para mudança verbalmente informação a um grupo de ouvintes. trocar ideias e impressões. um novo produto ou a experimentar novas táticas gias de aprendizagem. daquilo que as outras companhias fazem. Whirlpool e Boeing. • Criar símbolos de aprendizagem: prêmios e even- tos que recompensem o desempenho encorajam a Compreendendo esses estilos de aprendizagem disseminação de ideias pela empresa. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  325 rever cada aspecto daquilo que é essencial para o 3. Contudo. mas . Tendem • Investir no aprendizado: o tempo e o dinheiro inves. nidade para esclarecer dúvidas ou significados ou rindo empresas ou candidatos com certas habilidades. O instrutor apresenta a informação em uma situa- ção de treinamento. compartilhar as melhores práticas. por ser um meio de mão única. apresentam a mais elevada capacidade de mudança. Para ganhar melhor compreensão disso. Quando o companhias que geram ideias pelo aprendizado funcionário avalia o tempo de ciclo de um processo. embora sejam mais competitivas quando as nal para os treinandos. A GE formou um consórcio com concorrentes oferece o mesmo processo de compa. Elas sos sinais de compromisso com a aprendizagem. gócios focalizam novas ideias ou modelos. zações precisam aprender como aprender. fluxogramas. Aprendizagem pela aquisição de competências: o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade algumas organizações demonstram compromisso máxima de informação em determinado período. forças-tarefas. variam conforme a situação. • Baixo custo: é o meio de informação ou instrução mada é uma técnica para instrução sem a presença mais barato. Pode ser entregue ao usuário final via compu. professor ou gerente que transmite o con. • Escalabilidade: os programas podem mover de 10 dizes são reunidos em um local e assistidos por um para 10 mil pessoas sem o menor esforço ou custo instrutor. • Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar. • E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da inter. Os apren. formais e informais de treinamento: ning (WBT) ou on-line training. verdadeiro-falso. áudio e vídeo). em sala de aula. • Instrução programada: a aprendizagem progra. influenciada pelas crenças e percepções do treinan- do. (quando é ajustado para diferentes necessidades de so. der: a pessoa deve possuir certas aptidões para gem. Não é limitado à entrega de instrução (característica do CBT). sentado da mesma maneira) ou customizado quando acertadas. Pode quer hora ou local. A motivação para aprender é formação. distribuir e compartilhar to. É o tipo quando focado no esforço de e-commerce para aju- de treinamento mais utilizado. A capacidade nais do treinamento. As vantagens da a informação mais acurada. podem seguir adiante no proces. As organizações dar a buscar benefício do site. pouco tador utilizando tecnologia padrão da internet. teúdo do treinamento. . Sua limitação é que não apresenta as internacionais da internet. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos aprendizagem de pessoas ou grupos). respostas certas ao treinando. aquilo que é aprendido. DVDs ou Avaliação crítica: aplicação da teoria da disquetes com ajuda de multimídias (gráficos. Pode ser feito por CDs. Pequenas • Melhora a reatividade do negócio: pode envolver partes da informação que requerem respostas re. O treinamento é uma forma de educação e deve net para entregar ampla variedade de soluções que utilizar os princípios da teoria da aprendizagem. incremental. ou intervenção de um instrutor humano. estão certos ou errados. aprender assuntos mais complexos. Trata-se de uma situação de • Proporciona um serviço valioso para o cliente: laboratório e isolada do local de trabalho. simultaneamente ilimitado número de aprendizes. Sua abordagem é do tipo just-in-time – any time. mas em geral são múl. armazenar. tanto aumentem o desempenho e o conhecimento das no desenho quanto na implementação de programas pessoas. atitudes ou Além disso. Focaliza o aspecto mais amplo da aprendiza. A motivação 1. • Computer-based training (CBT): é o treinamento com a ajuda da TI. • Constrói comunidades de prática: um tremendo • Treinamento em classe: é o treinamento fora do motivador para a aprendizagem organizacional. e participando ativamente • Universalidade: pode ser acessado por protocolos do processo. Se o treinando percebe que o treinamento não 2. conhecendo imediatamente se ser local ou global. ani.326 Parte V – Desenvolvendo pessoas limitada para promover mudanças. isto é. O e-learning se baseia em três fundamentos:23 • O treinando deve estar motivado para aprender: a pessoa precisa ter vontade de aprender. Recebe também o nome de web-based trai. o e-learning traz os seguintes benefícios23: comportamentos. • O treinando deve estar capacitado para apren­ 3. instrução programada são: poder ser computadori. Ele deve descobri-las. Permite uma rede (network) que torna capaz de influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamen- atualizar. costumam divulgar as horas de treinamento per capita para avaliar o tempo do aprendiz em classe. e os treinandos poderem aprender em qual. filmes. local do trabalho. que podem determinar suas respostas e. conquista sua atenção para as atividades e reforça instantaneamente conteúdo de instrução ou in. lacionadas são apresentadas individualmente aos • Pode ser consistente (quando o conteúdo é apre- treinandos. dará em nada ou se ele não estiver motivado. se pode esperar de um programa de treinamento. ou seja. tornando tipla escolha. • Pode ser atualizado instantaneamente. vai além dos paradigmas tradicio. zada. aprendizagem ao treinamento 24 mação. etc. o programa de treinamento não atingiu os objetivos e o esforço ficou inválido e sem efeito. • O material de treinamento deve ser significati­ Como os programas de treinamento representam um vo: o material deve ser aprendido em doses cada vez investimento – os custos incluem materiais. como salário. Os car- aprendiz deve ser recompensado pelo novo com. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  327 de aprender é importante para que o programa de Voltando ao caso introdutório: treinamento seja assimilado e aplicado no trabalho. problemas. O seus superiores. Deve. . o programa Dar uma opinião a respeito. o treinamento é um processo de comu. não a fadiga. dizagem. O programa de treinamento para verificar a eficácia e trabalho deve sofrer mudanças pelo aprendizado de confirmar se o treinamento realmente atendeu às ne- novas técnicas e habilidades. de treinamento foi bem-sucedido. reconhecimento. Se a resposta às questões foi positiva. treinamento? nicação. Avaliação do programa de treinamento -se dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi aprendido. Os métodos de aprendizagem utilizados Basicamente. de. desafios oferecidos? mento mais próximo possível de sua realidade de • Resultados: quais foram os resultados do progra- trabalho para que o material aprendido seja aplicá. • O material deve ser comunicado com eficácia: • Custo: qual foi o valor investido no programa de no fundo. ma? vel imediatamente. Se for negativa. Os padrões pro. A comunicação deve ser feita de maneira • Qualidade: como o programa atendeu às expecta- integrada e abrangente para garantir absorção e tivas? incorporação de novos assuntos. agradável e namento são: inovador. tempo mais complexas. treinamento na Bioterápica Ânfora S/A • A aprendizagem requer retroação e reforço: as pessoas aprendem melhor quando recebem O terceiro passo de Maria do Carmo foi dar maior reforço imediato do seu novo comportamento. Carmo? porcionam uma medida para a retroação significa- tiva ao aprendiz. participantes? • O material do treinamento deve ser transferível • Rapidez: como o programa se ajustou aos novos para o trabalho: o treinando deve receber o treina. O ênfase ao treinamento no cargo e no trabalho. equipe funcionaria como uma oficina de inovação gociar e estabelecer padrões de desempenho com por meio da liderança incentivadora dos gerentes. deve-se avaliar se o programa de devem ser variados e inovadores. como informação. Todo método desenhado. cessidades da organização. • Serviço: o programa atendeu às necessidades dos habilidades. atingiu seu objetivo. para aceitar e internalizar e obter confian. ex- necessidades. víduos estão sendo treinados e não desempenhando sos. O aprendiz deve ne. periências e conhecimentos entre os membros. atitudes e conceitos. o que facilitou o intercâmbio de ideias. • A aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento: o pragmatismo é indispensável. As principais medidas para avaliar o trei- de treinamento deve ser significativo. É a chatice que treinamento atende às necessidades para as quais foi corrói a aprendizagem. É preciso saber se o programa de treinamento ça no que foi aprendido. perdas de produção enquanto os indi- proporcionar a aprendizagem sequencial (como ca. vestimento. e essa recompensa deve satisfazer equipe. O material deve ser oferecido para do instrutor. gos individuais foram transformados em trabalho de portamento. A etapa final é a avaliação do tição do material e aplicação prática no trabalho. Benchmarks para a aprendizagem treinamento passou a ser o impulsionador de novas representam objetivos que dão um sentimento de ideias rumo a novas soluções. Isso requer prática e repe. Como ajudar Maria do conquista quando são alcançados. Cada senvolvimento e promoção. discussões e leituras) e deve ajudar suas funções –. das pessoas e dos clientes. requer um retorno razoável desse in- o treinando como um processo eficiente de apren. se a sala é confortável e se recomendaria tem um propósito definido nesse sentido. se o participante gostou dos a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando exercícios. Mede a satisfação dos participantes quanto à do negócio. diminuir a atenção do grupo. Aprendizagem atitudes do aprendiz e melhora suas competências pessoais 1. Retorno do O programa de treinamento cria valor e provoca impacto sobre os resultados finais da investimento organização que compensam fartamente os custos envolvidos 4. Maior 5. muitos fatores em con. ter em mente uma questão fundamental: qual é o obje. Impacto nos resultados da organização: trata-se 1. Significa o valor que o 3. ava- pesquisas com os colaboradores. Reação: é o “teste do sorriso” ou reação do apren. . Reação do O programa de treinamento provoca satisfação e melhora a atitude do aprendiz e predispõe a aprendiz futuras ações planejadas de novos conhecimentos. então o treinamento não requer definição prévia de indicadores e mensurado- está funcionando ou há algo estranho no progra. aumentar a lucratividade.328 Parte V – Desenvolvendo pessoas A avaliação do programa de treinamento ajuda a junto podem apoiar a mudança comportamental. Também o treinamento a outros. O treinamento pode reduzir custos experiência do treinamento. ao cliente e ao mercado 3. de medir o impacto do treinamento nos resultados diz. pode criar valor e vantagens competitivas para a organização. As mudanças de comportamento devem O importante é especificar claramente os objetivos ser avaliadas pela observação. Se o facilitador atraiu operacionais. em função destes. incluindo o papel de apoio do gerente e um clima tivo do treinamento? E em qual extensão esse objetivo que facilite e incentive a tentativa de um novo foi alcançado? Kirkpatrick 25 sugere quatro níveis de comportamento. Os indicadores citados poderão ma de treinamento. Retorno do investimento: também denominado ROI (return on investment). Impacto no O programa de treinamento provoca mudanças no comportamento do aprendiz no trabalho. liar os resultados. Quando o colaborador retorna ser úteis para verificar se o treinamento atingiu os ob- ao ambiente de trabalho. 5. avaliação 360° ou propostos para o treinamento e. Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao ní- vel de aprendizagem e se o participante adquiriu Posteriormente. e adoção de novas atitudes que mudam o compor- tamento. Impacto no desempenho: avalia o impacto no treinamento agregou à organização em termos de trabalho pelas novas habilidades de aprendizagem retorno sobre o investimento. Impacto nos O programa de treinamento provoca impacto nos negócios da empresa e agrega valor à Impacto do treinamento resultados organização. foi incluído um quinto nível na novas habilidades e conhecimentos e se mudou avaliação do treinamento: suas atitudes e comportamentos em função do trei- namento. 2. res claros e objetivos. Se não há mudan. jetivos e se valeu a pena. habilidades e atitudes Menor Figura 13  Avaliação dos resultados do treinamento. nas habilidades e nas 2. A avaliação do ROI em treinamento ças comportamentais.­ resultados na avaliação do treinamento:26 4. desempenho Há transferência de aprendizagem para o local de trabalho e para a atividade do aprendiz O programa de treinamento provoca mudanças no conhecimento. 4. • Mudanças de atitudes e comportamentos das GP de hoje: teoria de resultados 27 pessoas. os cursos na DuPont são vinculados a projetos e equipamentos. Mais: cada um de seus 1. Associou-se à Forum. gastava cerca de 240 dólares com cada hora de treinamento por colaborador. 1. se aprendia era utilizado no dia a dia. A DuPont colheu excelentes retornos com o trei- namento de resultados. • Elevação dos conhecimentos das pessoas. treinamento bem-sucedido? • Aumento da eficácia individual e grupal dos em- pregados. descolados da realidade. Os programas de • Melhora do espírito de grupo e da cooperação. • Assédio de outras organizações aos colaborado- • Envolvimento dos gerentes nas práticas de trei. o gerente é tratado in- • Retorno dos investimentos efetuados em treina. do ao esgotamento: na sala de aula. • Melhora da imagem da empresa. • Aumento das competências das pessoas. Avaliação no nível de treinamento: Os modelos tradicionais de treinamento estão chegan- • Alcance dos objetivos do treinamento. • Melhora da imagem da organização. • Melhor atendimento ao cliente. 2. Avaliação no nível dos cargos: os anos gastava fortunas para colocar seus empregados • Adequação das pessoas aos requisitos exigidos em salas de aula e. • Melhora do clima organizacional. distante da sua equipe e do seu ambiente mento. Depois da associação. depois. serviam apenas • Aumento da produtividade. • Maior competitividade organizacional. • Maior qualidade e produtividade. e lançou o treinamento de resulta- • Redução do índice de manutenção de máquinas dos. . A subsidiária brasileira da DuPont. para embelezar o currículo. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  329 Dica: avaliação dos resultados Avaliação crítica: o que o treinamento do treinamento pode proporcionar A avaliação dos programas de treinamento pode ser Internamente feita em quatro níveis: • Melhora da eficiência dos serviços. • Melhor atendimento ao cliente. • Melhor relacionamento entre empresa e funcio. dividualmente. um dos maiores grupos químicos do mundo. res da empresa. treinamento. • Melhora da qualidade. A DuPont resolveu mudar. oferecidos ao mercado. • Aumento da eficácia nos resultados. • Melhor QVT. • Excelência nos serviços. namento. nários. Antes. práticos e sua avaliação depende das metas atingidas. • Aumento da eficiência. Externamente • Facilidade de mudanças e inovação. diz o diretor de RH. Avaliação no nível de recursos humanos: • Redução da rotatividade e absenteísmo do pes. o custo caiu quase 85% e está em menos de 40 dólares. de trabalho. Mudou da água para o vinho. Que outros aspectos poderiam ser acrescentados do soal. não fugia à regra. uma empresa norte-americana de • Redução do índice de acidentes no trabalho. Avaliação no nível organizacional: • Criatividade e inovação nos produtos e serviços • Aumento da eficácia organizacional.200 colaboradores re- cebia pouco mais de quatro horas anuais de treinamento. • Valor agregado. consultoria gerencial. Todos 3. • Melhora da qualidade de vida no trabalho (QVT). constatava que nada do que pelos cargos. Hoje. • A empresa deve criar um clima interno favorável ao A maneira de avaliar a eficiência de programas de treinamento: e à capacitação das pessoas para que treinamento também mudou. horários e limites de sala de aula influenciando que os gerentes passassem a avaliar o resultado dos e expandido fortemente as ações de treinamento. A ideia é reduzir ao mínimo o treinamento em sala de treinamento 28 de aula e transferi-lo para o local de trabalho. no dia a dia. mas o CFC • Relacionar a programação de treinamento com os ob- agride a camada de ozônio. com. mas a forma de aplicá-los é organização para que isso realmente aconteça. • Aprendizagem como estratégia empresarial: as organizações que aprendem bem e rápido e que posicionam o RH em um nível realmente estraté- Voltando ao caso introdutório: gico conseguem desempenhos de negócio muito treinamento na Bioterápica Ânfora S/A melhores do que as organizações que não o fazem. T&D são as seguintes:29 muns a todos os funcionários. ment (ASTD) salienta que as principais tendências do putadores e demais equipamentos passaram a ser co. Os compradores do produto são jetivos estratégicos do negócio: se o objetivo é encantar fabricantes de geladeiras ou profissionais autônomos liga. a quantidade foi oito vezes maior: 32 horas Dica: como obter o máximo dos programas por ano. qualquer que seja o cargo ou o nível. Se ficar somente nas mãos da gerên- ses compostos à base de CFC por um novo produto. tal como ocorre nos progra- mudar o foco. sempre cobra novos conhecimentos. programas de treinamento junto a suas equipes. Ambos são usados em sistemas de refrigeração. O vice-presidente da divisão de náilon da DuPont mandou derrubar as A Association Society for Training and Develop- paredes de seu departamento. e a inovação sejam privilegiadas e os novos conhe- penho. Tendências do treinamento ziu resultados práticos na empresa. O método produ. Esse tipo de trei- namento só é viável se as informações forem compar- tilhadas entre todas as pessoas envolvidas nos projetos. projetos em andamento e passa a receber a assessoria da • Envolvimento da alta direção: significa que o progra- Forum. níveis funcionais nos treinamentos. os resultados al. O ideal é uma cultura orga- à volta do colaborador treinado participam da avaliação. o DT passou a receber a retroação diretamente nho: em vez de focar nas atividades – aquilo que das áreas de atividade da empresa. pares e todos cimentos valorizados. clientes. novas posturas O novo conceito ajudou na integração dos diversos e novas soluções das pessoas. Como oportunidades de colocar em prática novos conheci- os cursos envolvem assuntos práticos. Mesas. Uma das etapas no seu atendimento. gerentes. o cliente. o treinamento está focando nos lugar de Maria do Carmo? problemas de desempenho das pessoas. como liderança e negociação. na excelência do comportamen- do treinamento foi trazer os clientes para dentro da DuPont to. ma é para valer. Mais: uma empresa que cançados podem ser conferidos. sobretudo. Subordinados. • E-learning: a TI está derrubando tradicionais barreiras. nizacional que valorize e realce o treinamento e dê Isso vale muito mais que a nota de um professor. O critério da Forum é o novas habilidades sejam incentivadas. Cada equipe formada tem seus próprios mas de qualidade total. Com • Treinamento como consultoria de desempe- isso. equipes e empresa – os resultados que alcançam. na qualidade dos produtos/serviços. Um dos primeiros projetos foi a substituição dos ga. preparar toda a de treinamento são os mesmos. O que fazer no as pessoas fazem –. o primeiro passo é preparar os colaboradores dos à manutenção de eletrodomésticos. telefones. o programa pode ficar derrapando. O quarto passo de Maria do Carmo foi permitir custos. Sair da sala de aula significa abandonar velhos métodos. a criatividade diagnóstico de 360º. diferente: a forma é direta. tal como na avaliação do desem. o Suva. cia intermediária. Em vez de cursos • Apoio e comprometimento da cúpula da organiza- teóricos.330 Parte V – Desenvolvendo pessoas Com a Forum. Os conceitos ção em servir e agradar e. a DuPont resolveu ção: são indispensáveis. mentos e novas soluções. O treina- . na preocupa- para convencê-los das vantagens do novo gás. mudanças dade. conhecimento não significa um paradoxo em relação à • Desenvolver uma cultura de inovação. isso impõe a necessidade de boradores está se ampliando cada vez mais. mais ampla e de longo prazo. expandindo e os custos baixando. está surgindo um novo papel: o de chief learning do dia a dia em muitas das empresas. apren. Com tudo se conseguiu transformar essas tendências em práticas isso. e outras funções de RH. competitividade. ções diretamente das avaliações de desempenho pelo uso ção e as pessoas a crescer e alcançar o sucesso em de modelos de competências. matizados que oferecem meios de treinamento. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  331 mento é um dos poderosos meios de aumentar as A universidade corporativa parece ser um dos re- competências e os resultados do negócio. as empresas precisam examinar possibilidades de explorar uma vantagem competitiva e obter o maior O papel das organizações no aprendizado dos cola- efeito possível. des. mitir conhecimentos específicos do assunto em que desenvolvimento e retenção de talentos para que a a pessoa apresenta deficiência – por trazer uma visão empresa possa atrair o capital humano certo. E as pessoas precisam estar preparadas. com vista a obter resultados nos negócios. A educação reorganização. senvolvimento tecnológico. on-line. Trata-se de incentivar dores em suas atividades. A má notícia é que não datos já treinados e preparados para o trabalho. tercei- carreira das pessoas. Os tempos atuais exigem novas so. Em geral. o número de treinandos está se • O papel do especialista em T&D está se modifi. Suas atividades incluem o planejamento de as organizações estão requerendo mais do que o sim. da por um ambiente inquieto. longo de projetos de treinamento que possam ser usados luções. convergência. dobrar e utilizar o conhecimento e as competên. Em consequência. Muitos deles mapeiam informa- gem e inovação da empresa para ajudar a organiza. de- ternos: promovendo conectibilidade. a aprendizagem contínua para desenvolver atitudes. Aspectos como diálogo face a face. discussão de fatores que prejudicam a letos? A oferta de treinamento está se ampliando. transição dos estilos técnicos e fechados para uma atuação mais humana e participativa está exigindo dos gerentes forte investimento em autoconheci. provocado por fatores externos – como globalização. curioso e revolucionário. educação. convergência e solidariedade entre as pessoas rápidas e descontínuas. Elas esperam novas admissões com candi- Essas são as boas notícias. médios para atender essas necessidades. É um modelo • Desenvolver sistemas multiplicadores de ta. administração das organizações. cortando investimentos em treinamento em comparação com o passado. O próximo • A liderança está valorizando o estilo coaching: a capítulo abordará essas características básicas. officer (CLO). como: para atender demandas para o talento do futuro. relacionamento interpessoal e rizando ou sendo oferecida por fornecedores de serviços melhora do desempenho estão em alta. Para alcançar elevado desempenho. As dizado e excelência: que motive as pessoas e atue pessoas estão preocupadas com o futuro e este está na como catalizador do conhecimento e das compe. diferente do treinamento tradicional – feito para trans- lentos: como sistemas que identificam atração. como as empresas podem desenvolver experiências ao ples treinamento. Além do mais. sincronici. • Aumentar a densidade dos relacionamentos in. Caso para discussão: educação corporativa 32 dade sustentável. – que causam impacto na para que elas possam provocar efeitos multiplica. etc. estruturação e flexibilização ao redor corporativa põe o foco no desenvolvimento das pessoas do novo foco. iniciativa das pessoas para o autodesenvolvimento. Muitas organizações estão alinhamento com a estratégia organizacional. Existem serviços auto- cando: em vez de apenas oferecer cursos e workshops.31 • Foco em identificar e explorar capacidades distin- tas: como especialização ou maestria em aspectos básicos para impulsionar crescimento e competitivi. o exercício de dar e receber Os departamentos de T&D estão se tornando obso- retroação. . avaliação ele está agora no centro do processo de aprendiza. E a educação corporativa está sendo estimula- tências essenciais. A responsabilidade da organização na gestão do cias críticas com maior rapidez. GP de hoje: teoria de resultados 30 mento e disponibilização de liderança e coaching para suas equipes. a Academia Universidade de Serviços corporativa criam universidades próprias: as universida. clientes e gerência fornecedores Vagas já oferecidas 2.400 7. cursos de cliente e etiqueta empresarial. Souza Cruz e da Fisher América. É interessante McDonald’s. na Grande São Paulo. fornecedores e até clientes à sala de necessidade competitiva. Motorola (telefonia). No treinamento tradicio. eletricidade criatividade. Essas empresas lucram com “escola em que atendem desde a base operacional até a diretoria. o retorno é de US$ 2. que enfocam técnicos alimentação. o retorno é de US$ 0. dos lucros. SP Não tem espaço físico Jaguariúna. Uma pesquisa realizada em cem universidades cor. além do treinamento. competências e uma os gerentes passam por um treinamento no laboratório visão do negócio que possam dotar as pessoas de ferra. é a melhora dos dos profissionais.600 2. A educação corporativa está se tornando uma levam profissionais. pois cada curso inclui gastos com América (publicidade). SP Campinas. É o caso vez de contar somente com cursos oferecidos pelo mer. ocupa uma área de 2. As universidades corporativas surgiram treinamento e como esse investimento proporcionava nos Estados Unidos e estão ganhando força como instru. Universidade Grupo Accor Universidade Brahma Universidade do Hambúrguer Motorola (McDonald’s) Local Barueri. satisfação do as diretrizes da empresa e refrigeração.50. Em muitos casos. O treinamento vai do garçom ao gerente. lembrar o conceito de organizações que aprendem. A empresa é também aprendiza- Na Universidade do Hambúrguer. A Brahma optou pela universida- sidades” para incrementar o aperfeiçoamento constante de corporativa quando verificou o quanto gastava em dos funcionários. consequentemente. ob- do conhecimento procura alinhar a educação das pes. Aprendem tudo sobre o funcionamento mentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho. tendo uma visão global das operações da loja.28 de aula. McDonald’s locação. Diante da constatação de que os treina. têm espaço físico. segundo essas empresas.000 Figura 14 Exemplos de universidades corporativas. casa”. de um treinamento tradicional.332 Parte V – Desenvolvendo pessoas formas de pensamento e hábitos. Brahma (bebida).000 17. Fischer fontes de despesas. cada qual porativas nos Estados Unidos pela Corporate University com um programa desenhado especificamente para a Xchange revela que o retorno do investimento é o dobro sua atuação. que atua no setor hoteleiro e de As empresas que estão privilegiando a educação alimentação. SP Investimento US$ 7 milhões US$ 3. da Brahma. pois representa algo muito aula de suas universidades próprias. As mentos convencionais nem sempre têm utilização direta antigas unidades de treinamento são vistas hoje como no trabalho.400 m² para cuidar de programas des corporativas. Accor (hotelaria). que não cado. o conceito de universidade Nas universidades corporativas. A gestão das máquinas e os tempos de fritura dos alimentos. como interesse geral. alimentação e transporte dos trei- (alimentação) e Souza Cruz (cigarro) são empresas que nandos. situada em Barueri. . No grupo Accor. interesse geral nas áreas de dependendo da necessidade administração e qualidade de cada departamento Quem participa Profissionais a partir da Funcionários Funcionários Funcionários. para cada 1 dólar aplicado. mento para preparar profissionais de forma contínua e O resultado final desse redirecionamento do trei- ultrapassar a deficiência na formação prática e específica namento. de alimentos. da rede gem e o produto é um mundo melhor. acomodação.6 milhões Não divulgado Não divulgado Inauguração 1997 1992 1995 1999 O que ensina Treinamento específico A cultura do grupo e assuntos Cursos específicos e de Cursos gerenciais e relacionado às áreas de de interesse geral. Não há necessidade de construir prédios ou salas nal. Em corporativa existe. soas com os objetivos estratégicos do negócio. as empresas partiram para suas próprias “univer. serviços oferecidos e. retorno à empresa. mas a estrutura é virtual. Explicar a tecnologia de treinamento. Quais são as técnicas para desenvolver habilidades? 20. Explicar o desenvolvimento de atitudes.astd.co www. www. O que é avaliação do programa de treinamento? mento de pessoas? 23.learncma.com www. Qual é a diferença entre treinamento e desenvolvi.learningtree.com 7.com www. Conceituar aprendizagem.com 6. Quais são os principais tipos de treinamento? 4.com www. Conceituar treinamento. Quais são os métodos de levantamento de necessi- dades de treinamento? 1.com mento? www. mento? dade corporativa na McDonald’s.learn2.headlight. Quais são os tipos de mudanças comportamentais Passeio pela Internet realizadas pelo treinamento? 5. www. 4.com www. Apresentar as diferenças de conceito de universi. 1.com www. O que é o diagnóstico das necessidades de treina- www.com e contínuo.com www.smartforce. Explicar o desenvolvimento de habilidades.thinq. Explicar a teoria dos resultados. 14. Accor e 13. Brahma. www. 3.com . O que se entende por educação corporativa? 12.afponline. www. Explicar a transmissão de informações.click2learn. 22.com www. Explicar a aplicação da teoria da aprendizagem. www.about. Conceituar o treinamento como um processo cíclico www. Quais são as técnicas para transmitir e disseminar informação? 19.morganintl. Quais são os principais itens da programação de trei- 3. 21.com www. Quais são os indicadores de necessidades de treina- 2. 2.smartplanet. tendência para o autodesenvolvimento das pessoas? 17. O que é condução do programa de treinamento? 18.elearningbrasil. Questões 11. CAPÍTULO 12 – TREINAMENTO  333 Treinamento Diagnóstico Processo de treinamento Transmissão de informações Análise organizacional Levantamento de necessidades Desenvolvimento de habilidades Análise dos recursos humanos Desenho do programa Desenvolvimento de atitudes Análise da estrutura de cargos Aplicação do programa Desenvolvimento de conceitos Mapeamento das competências Avaliação dos resultados Construção de competências Análise do treinamento Desenho do programa Avaliação dos resultados Quem deve ser treinado Custo Como treinar Execução do programa Qualidade Em que treinar Treinamento no cargo Serviço Por quem ser treinado Técnicas de classe Rapidez Onde treinar Treinamento fora da empresa Resultado final Quando treinar Influência nos demais Para que treinar processos de GP Tecnologia de treinamento Recursos audiovisuais Técnicas de treinamento Níveis de avaliação Teleconferência Leituras Reação Comunicação eletrônica Instrução programada Aprendizado Correio eletrônico Treinamento em classe Desempenho Tecnologia de multimídia Treinamento em computador Resultado Treinamento a distância E-learning Impacto no negócio (ROI) Figura 15 Mapa mental do Capítulo 12 – Treinamento. Até que ponto a universidade corporativa vai contra a 16.stalla. Qual é a diferença entre educação corporativa e o namento? treinamento tradicional? 15. O que é desenho do programa de treinamento? Motorola. Explicar o desenvolvimento de conceitos.hungryminds.br 10.engaginglearning.com 9.com www.com 8.com.ehow.learnlets. Explicar a classificação da tecnologia educacional de Exercícios treinamento. com www. 423. 1998. 1995. p. IVANCEVICH. G. quality. AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING & DEVELOPMENT. com [acesso em 13 fev 2012]. Construção de talentos: coaching & mentoring. Londres: Blackwell. 212. et al. Referências Bibliográficas 26. C. 27. O Estado Richard D. F.. I.learnlets. www. 2010. 1996. et al.cel.fastcompany. L. R. KIRKPATRICK. n.upenn. ethics. 3. Taxonomia de objetivos educacionais. 1998.4. S.pdf. W. 2000. www. Recursos humanos: o capital humano das or. MONDY. R. G.com 23. S.. Operários devem voltar à escola. D. 2.uk the global environment.com www. dout. 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Torna-se necessário um esforço viços passou a ser a prioridade para as 60 agências espa. flexíveis. um permanência. aquisição de novos talentos e aprendizado organizacional. mais amplo e compreensivo de mudança e melhora lhadas pelo país. zada nos costumeiros padrões de relativa estabilidade e do entre organizações e pessoas é. você estará ca. é indispensável. pacitado para: »»Uma onda de reorganizações. O que fazer no lugar do diretor de RH? Os novos tempos A maioria das organizações foi estruturada e organi- A busca do desenvolvimento mútuo e continua. introdução do coaching e mentoring. A legitimidade da área está fortemente »»Definir os métodos de desenvolvimento vinculada à capacidade de desenvolver pessoas – a de pessoas. O tradicional modelo organizacional em 335 . pessoas (GP). »»Descrever as etapas da mudança organi- dos aspectos mais importantes da moderna gestão de zacional. de e inovação. as coisas não aconteciam organizacional. educação corpo- Caso introdutório: o Banco Planetário rativa continuada. »»Definir as necessidades de mudanças »»Gestão do conhecimento corporativo. moro. única forma de ultrapassar os obstáculos que se colo- »»Descrever as técnicas de desenvolvimen. sem dúvida. Pedro reuniu pessoas e organizações dinâmicas. Mas. A preocupação com a qualidade dos ser. »»Desenvolvimento organizacional. O treinamento é um esforço de melhora indivi- Como presidente do Banco Planetário. nentemente atualizadas e viáveis. constante mudança. mutáveis toda a diretoria para analisar se o problema era técnico ou e inovadoras. Pedro perguntou ao diretor de RH o que se deveria fazer. Pedro Behring dual. na prática. Os novos tempos exigem novas organi- humano. burocratizada e com serviços medíocres. pessoais e organizacionais. »»Desenvolvimento de pessoas. »»Empreender um programa de criativida. rumo à inovação. Queria estimular a área de relações humanas zações e uma nova postura das pessoas. (RH) para servir de ponta de lança nas mudanças necessá- rias. »»Compreender a onda de reestruturações »»Mudança organizacional. Como tal. A empresa continuava lenta. E por quê? Simplesmente porque esta como Pedro pretendia. »»Os novos tempos. Mas os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem questões complexas como preparação de lideranças. »»Criatividade e inovação. gestão do conhecimento. cam para o futuro das organizações e torná-las perma- to organizacional. é uma era de instabilidade e mudanças que requerem sa. mas insuficiente para recebeu a incumbência de colocá-lo entre os melhores as necessidades organizacionais de um mundo em bancos do país. O ambiente que circunda as organizações GE passavam pela livraria. Pé na estrada e mãos à obra. Os tradicionais no e absoluto do desempenho das pessoas.Trabalhando em conjunto com o diretor de trei- repetitivas. O ciclo de vida do produto organização mudam dramaticamente. perfeitas e acabadas e não requeressem melho. A Era Industrial se caracteri- zou por um ambiente estável. tes da companhia. As principais ca. que passou a ter pouca serventia nos tem. No final de cada mês. impôs a abordagem de aprendizagem por ação (action pecíficos e orientados para especialidades. Refletindo o impe- organização. um modelo learning): os 3. cada equipe mostrava cou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de as soluções a Welch e à diretoria da GE. A necessidade de mudanças nos são rápidos e intensos. Welch sinalizou os esforços eram feitas para durar para sempre. Por essa razão. As organizações da e voltada para o seu interior. Com a Era da Informação. de pessoal. de permanência e con- Quando assumiu a presidência da General Electric (GE). preciso mudar as organizações para que elas possam ser adaptativas e competitivas na era atual (Figura 1). a mudança acelerou e o Ambiente estável e previsível Ambiente instável e imprevisível As demandas do produto ou do serviço oferecido pela As demandas do produto ou do serviço oferecido pela organização são estáveis e previsíveis. enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. . para acompanhar a onda de novos taxação da indústria mudam pouco com o passar do tempo produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas Figura 1  Ambiente estável em comparação com ambiente mutável. as organizações mecanísticas em 1981. pois os concorrentes é longo introduzem produtos melhorados Os concorrentes não mudam suas estratégias e nem mudam Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas seus produtos e serviços estratégias e nos produtos/serviços A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos são lentos e evolucionários. rativo da competição global.500 executivos da GE em equipe devem re- estático e conservador de negócio no qual não se prevê solver problemas de negócios identificados pelos dirigen- qualquer mudança ou flexibilidade. passaram a Informação e globalização do mundo dos negócios. em plena Era da Electrolux. e burocráticas proliferaram na maior parte do século XX. As organizações investem em pesquisa e produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente desenvolvimento para inovar constantemente As políticas governamentais mudam rapidamente a respeito da As políticas governamentais quanto à regulamentação e à regulamentação e da taxação. da Índia ou como competir com os concorrentes. guia de treinamento gerencial da empresa. Problemas como o mercado financeiro do fosse fixo e não sofresse mudanças. programa de 10 anos de inovações. dos mais agressivos da história das empresas. É pesquisas. Era como se o mun. regras e regulamentos para impor ordem e namento da GE e com a Universidade de Michigan. A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem organizações rígidas e me- RH de hoje: o show da General Electric 1 canísticas. departamentos funcionais com objetivos es. como Mas os tempos mudaram. que foi considerado um rias ou ajustes com o passar do tempo. Sintomatica- racterísticas do modelo tradicional e mecanístico eram: mente. aeroporto enfrentando o mundo por meio de entrevistas e delo organizacional não funciona nessas condições. Welch começou queimando o Blue Books da GE – o comando centralizado pela hierarquia e controle exter. aprendiam fazendo e iam para o tornou-se instável e imprevisível. Jack Welch encontrou uma empresa burocratiza. servação. Welch eficiência.336 Parte V – Desenvolvendo pessoas que elas se inspiraram foi moldado no início do século XX para as condições da Era Industrial. Toshiba ou ABB Asea Brown Boveri. a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento crescente mudança e a instabilidade ambiental colo. os executivos-estudantes da pos atuais. cargos defi. e o tradicional mo. como se fossem iniciais para a renovação da cultura organizacional em um prontas. Hoje. programas de treinamento focavam apenas em análises e nitivos com atribuições delimitadas e tarefas simples e habilidades. GP de hoje: o que as empresas têm pela 2. As competências organizacionais consideradas cruciais nizações foi responsável por essa migração (Figura 2). órgãos flexíveis e 1. interação constante para a busca da eficácia.8%). tes para os negócios são: tifuncionais. ria das organizações. Ampliar os mercados de atuação da empresa (57%). hierárquicos e descentralização. 37.6%). A passagem de um ambiente estável para um ins. obrigações e métodos técnicos para consulta mais que sobre o comando. As características do modelo orgânico passaram a ser: redução dos níveis 1. Organizações mecanísticas Organizações orgânicas Ênfase na cadeia de comando Despreocupação com a cadeia de comando Divisão funcional do trabalho. tável está permitindo que as organizações migrem da 4. direção do desempenho pelas próprias pessoas. cargos 3. autocontrole e auto. revendo pro- mutáveis cada vez mais substituídos por equipes: um cessos e reduzindo custos como estratégia crucial (para modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilida.2 . Promover estruturações internas (29. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  337 mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento. Inovação em produtos (16.7%). As estratégias competitivas consideradas mais relevan- vidualizados. trabalhos não mais indi. feita em 2003.9%). Gestão da inovação em produtos (40.8%). Administração bastante diferente daquele que ainda prevalece na maio- e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). mutáveis e constantemente redefinidos. Busca de intimidade com o cliente (18. tarefas mais complexas e diferenciadas. mas desempenhados em equipes mul. problemas e tarefas relativos à Estrutura de trabalho divisionalizada e autossuficiente. autogeridas e empoderadas. Gestão de negócios (59. A organização como um todo são decompostos em atividades responsabilidade pelo trabalho não é vista como um campo especializadas limitado de direitos. 2. obrigações e métodos Os cargos são altamente especializados. Uma verdadeira onda de reorga. Orientação para serviços (22.8%). 3. estrutura mecanística e tradicional para a estrutura orgânica e moderna.6%). frente 3 3. Reduzir custos (39. A arquitetura estratégica deve exigir um modelo de GP soas (Progep) da Faculdade de Economia. de e adaptação ao mundo exterior. entre superior e subordinados Há o comprometimento que motiva os funcionários a manter o O comportamento é governado por instruções e decisões autocontrole tomadas pelos superiores Figura 2  Organizações mecanísticas e orgânicas. GP: que alcançou destaque absoluto (73. são: 1. mostra que três desafios devem concentrar zações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às a atenção dos gestores: novas características ambientais. definidos e Os cargos não são claramente definidos. A comunicação transita mais desempenhar cada cargo informações e sugestões do que instruções e decisões A interação entre funcionários é vertical.6% das empresas pesquisadas). A pesquisa do Programa de Estudos em Gestão de Pes. mas continuamente permanentes ajustados e redefinidos às demandas da situação Utilização da hierarquia formal como meio de coordenação A comunicação é feita por uma estrutura matricial ou em rede As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar A comunicação é mais lateral que vertical e há ênfase sobre a definição precisa de direitos.4%). 2. abrindo as portas para organi. Orientação para excelência operacional. estruturada e capaz de agregar valor e gerar riqueza. rotinas. o co- dades e competências. inovadoras e rápidas no gatilho. aos investidores. Nas organizações. Mais importante do que o Uma onda de reorganizações horário são os resultados do seu trabalho”. o pessoal da linha de frente passou a ser- vir horizontalmente ao cliente. as pessoas dei. seu papel é olhar no longo prazo”. rightsizing. mas Tudo depende do conhecimento: pensar. . terceirização (outsourcing). E qual foi a sua maior dicional para uma nova cultura baseada no capital realização no comando da ABB? A resposta dele: não foi au- humano e na participação das pessoas. O conhecimento é uma mistura de experiência con- Nessa onda de reestruturações. Nem lucro maior. Foi sim a importância fazer tudo isso em uma organização tradicionalista dada às pessoas. companhia. cessos. Segundo Drucker. Falou-se muito em e. serem ofertados aos stakeholders da companhia. Ele acabou com o cartão de ponto para o e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma suges. A segunda era a mudança da cultura tra. não interessa. companhia. valores. sobre as informações recebidas. No fundo. O que importa para a ABB é fabricar produtos com elevada qualidade e no tempo certo.5 Conhecimento significa informação externo se tornassem os elementos mais importan. analisando as consequências. Quando Roberto Goyzueta era presidente da Coca-Cola Co. fusões. aos fornecedores res empresas do mundo todo. E não o fizeram pela mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna. Mas como mento de vendas. flexíveis. O conhecimen- nização. fazer. dizia As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas que o seu trabalho tinha um objetivo único: agregar valor à por uma intensa onda de reorganizações nas maio. aos colaboradores. raciocinar. informações contextuais e insight (discer- xaram de ser um recurso produtivo ou mero agen. São eles que fazem a reengenharia. o conhecimento é a in- ágeis. O presidente está aqui para agregar valor. As pessoas transformam a informação em conhecimen- que podem ser comprados em qualquer lugar do to.338 Parte V – Desenvolvendo pessoas Voltando ao caso introdutório: GP de hoje: para quem as pessoas trabalham? 4 o Banco Planetário A primeira providência que Pedro Behring tinha O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil em mente era dotar o Banco Planetário de uma nova afirma que “a empresa não trabalha para o presidente. Muitas organizações deixa- ram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e Gestão do conhecimento corporativo organização do trabalho. pro- desenvolvidos sob medida para o negócio da orga. O conhecimento está na mente das pessoas. mas estrutura organizacional orgânica e baseada em para o cliente. como capital financeiro.. Os ativos tangíveis – informações. pessoal. instalações e maquinário. A que horas o colabo- rador vai trabalhar. aos clientes. como foi o caso pioneiro da Scandinavian Airlines System (SAS). habili. densada. reestrutura. O que fazer no lugar de Pedro? pessoal. tes da organização. ele queria se referir aos resultados a ções. que devem ser construídos e nhecimento está embutido em documentos. principalmente. nimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura te passivo da administração para se tornar agentes para a avaliação e a incorporação de novas experiências e ativos e proativos do negócio. pela imperiosa necessidade de se tornarem mais decidir. ção e coisas do gênero. quarteiriza. downsizing. formação que transforma algo ou alguém no sentido de Muitas delas comprimiram a hierarquia e cortaram realizar ações ou em função de dotar o indivíduo ou a níveis intermediários e inverteram as bolas fazendo instituição da capacidade de agir de maneira diferente com que as pessoas que se relacionam com o cliente ou mais eficiente. diz ele. mundo como commodities – perderam espaço para buscando as conexões e conversando com outras pessoas ativos intangíveis – como conhecimentos. O equipes. fazendo comparações. tendo a organização GP de hoje: conhecimento como riqueza como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. práticas e normas organizacionais. “A empresa precisa demonstrar confiança para seu tão do diretor de RH. Em vez de servir verticalmente à hierarquia. duzir o conhecimento. senta a essência da inovação. geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obten. Conhecimento é a principal base do capital inte. nhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis Envolve informação e expertise entre os colaboradores que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são com interesses e necessidades similares para criar ino- baseados em conhecimento: know-how técnico. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento. e lucrar com ele. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  339 • Stakeholders: envolvidos de maneira sistêmica no to conduz à ação no desenvolvimento de novos produtos negócio da organização. projeto vação e gerar retorno. O capital intelectual representa o inventário de re. verdade. A GC trata da identificação do que se sabe ou do ção de valor em outros ativos tangíveis. desenvolvimento de em toda a organização. é a soma do que ou. Apesar da O conhecimento é muito mais do que uma pessoa base tecnológica (hardware e software). porta realmente à organização e que serve aos seus pro- mana está por trás disso tudo. a GC (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para pro- • Tecnologia: patentes. o conhecimento na organização. incrementar. isso significa compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre A GC refere-se à criação. transforma-se em opinião da instituição. peração. na tomada de decisões acertadas em relação aos clientes. organizado. fornecedo. planejado. compartilhamento e utilização do conhecimento -los em resultados concretos. arquivar. processos e produtos da empresa. etc. E por que o co. O segredo não mais está em • Inovação: solução de problemas em equipe. aprendizagem organizacional no sentido de melhorar nhecimento não é formado ao acaso. desenvolver e partilhar ços. capturar. e não inteligência competitiva. estratégias de marketing. o conhe. na formulação de estratégias para enfrentar Tudo unido. Significa criar. integração. a GC é mais ou um grupo de pessoas sabe e conhece. para gerar. aproveitá-lo. mediante o compartilhamento do conhecimento e repre- los colaboradores. recu- colaboradores. retê-lo ou escondê-lo (Figura 3). Em poucas palavras. trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. mas divulgá-lo nicação. Na o que a organização sabe e conhece e é continuamen. novos produtos e servi. concorrência. aplicá-lo • Informação: conhecimento de clientes. A maioria dos sistemas de GC é facilitada pela tec- nologia da informação (TI) e pela internet. a GC está vinculada de produto. Mas o co. produtos e serviços.6 que se deve saber em uma organização. dirigido e monitorado. deter o conhecimento nas mãos de poucos. gestão de conflitos. empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete zação e expressos nos seguintes aspectos: 9 chaves por meio da confidencialidade –. Ele precisa ser o desempenho dos negócios. entorno. oportunidades e pesquisas. Em resumo. organizar. disseminá-lo. gerentes e dirigentes para transformá. identificação. na logística a ser adotada. zacionais. Cada pessoa precisa agregar valor aos res. e aplicar o conhecimento de maneira a rentabilizá-lo. Representa o esforço na empresa. conjugado e orientado para criar va- os concorrentes. ou serviços. A inteligência hu. disseminar tanto maior a sua vantagem competitiva.7 pósitos e permite proporcionar resultados concretos. . é uma filosofia administrativa que combina te agregado e ampliado a partir de fontes internas e boas práticas em GC proposital com uma cultura de externas por anos ou décadas de história. Está voltada para a criação e a organização de para descobrir e aprender novas e melhores práticas. em dogma. comu. E esse valor é alcançado • Habilidades e competências: desenvolvidas pe. relações de trabalho e comunicação. Pela sua importância. em distribuir e disseminar. o que é pior. criatividade pessoal e inovação.10 administrado. fluxos de informação nos e entre os vários níveis organi- novas e melhores soluções. entendimento do à decisão sobre qual é o conhecimento crítico que im- cliente. Ele é também sobre pessoas. processos. Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as lacionamentos e conhecimentos gerados pela organi. Quando o lor de forma contínua por meio de todos os membros conhecimento deixa de evoluir. sobretudo para incentivar lectual das organizações. sabem todos em uma organização e que proporciona cimento está sendo considerado um ativo corporativo e as a ela uma vantagem competitiva no mercado e em re- empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário lação ao seu futuro. sistematizar. isto é. A gestão do conhecimento (GC) é o pro- cesso pelo qual as organizações geram valor a partir do Dica: gestão do conhecimento capital intelectual e de ativos intelectuais.8 Quando se fala em geração de valor. No modelo ocidental. práti- cas e treinamento. procedimentos e métodos são Figura 3  A incessante roda da gestão do conhecimento. Criar uma infraestrutura administrativa do conhe­ cimento: essa tarefa envolve a construção de redes. Os conhecimentos das pessoas e organizações – Os três principais desafios da gestão do conhecimento sejam tácitos ou implícitos – não podem ser isolados. Isso envolve a mudança da cultura or- tácito ganizacional para incrementar o valor do conhecimento. Outras Externalização Conhecimento explícito definem um executivo de alto nível – como um gerente Combinação do conhecimento – para tocar e desenvolver o assunto. claramente descritível expansão e possível de ser codificado em documentos. pidamente a novas tecnologias e produtos pela espiral . documentar ou ensinar aos outros. dis- Nonaka e Takeuchi desenvolveram um modelo seminam pela organização inteira e as incorporam ra- coerente que relaciona o processo de inovação a co. registrar. É o conhecimento como resultado do pro- Retroação do conhecimento Disseminação cessamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições dos funcionários e é amplamente aceito. pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a A roda da gestão realidade. Construção e • Explícito: quando é objetivo. os profissionais de GP tornam-se Dimensão Indivíduo Grupo Organização ontológica agentes de aprendizado e consultores em desempenho. o co- nhecimento pode ser: Ambiente Aquisição Formalização • Tácito: é altamente subjetivo. Assim. como mostra a Figura 4. Tempo ma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou eco. etc. modelos de negócios. Socialização Está trazendo uma nova concepção do treinamento – e Internalização do aprendizado – como um processo de comunicação do conhecimento. difícil de comunicar. é o conhecimento útil. Muitas or- ganizações desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades corporativas para essa finalidade.340 Parte V – Desenvolvendo pessoas nhecimentos tácitos e explícitos. sistematizado e facilmente comunicável. é o ponto de Aplicação Aprendizagem partida do processo de inovação na organização.11 Tipos de conhecimento As empresas que criam conhecimento são aquelas que sistematicamente criam novas competências. Figura 4  Diferentes tipos de conhecimento requerem dife- nomizar recursos e documentar o impacto econômico. projetos. Construir uma cultura do conhecimento: derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e a manutenção do conhecimento nos vários departamen- Conhecimento tos da organização. Toda documentação. aquele que pode ser formali- Dica: desafios da gestão do conhecimento zado. O conhecimento explícito é aquele que se pode comunicar e transmitir. Dimensão epistemológica bancos de dados. rentes abordagens de CG. estações de trabalho. No modelo japonês. 2.11 exemplos. 1. Administrar resultados: para saber qual é a melhor for. são:11 pois interagem entre si gerando exponenciação.11 Para ambos. 3. Itami define quatro como documentos. com os conceitos das organizações que aprendem. interações com clien. por exemplo. É por este processo 1. Conhecimento ou especialização: em determi- que surgem os protótipos e modelos reais. envolvendo desde o indivíduo e variedade. 3. redundância implícito em explícito. várias fontes e tipos de conhecimento organizacional ção do conhecimento tácito em explícito pelo uso para desenvolver competências específicas e capacida- de metáforas.12 Daí os quatro riam nas seguintes práticas que a alta administração modelos de conversão do conhecimento 11 (Figura 5). pois reside na 2. conversas tipos de conhecimento organizacional:13 telefônicas e redes computadorizadas. 4. Envolve o uso de mídias Em outra linha de pensamento.12 está ausente da teoria organizacional ocidental. plinares com algum grau de autonomia. sistemas gerenciais e liderança de mercado. analogias. deveria garantir:12 Conhecimento para Conhecimento   tácito       explícito • Conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhe- cimento que deve ser desenvolvido na organização. • Verbalização de conceitos. autonomia. invisível. Internalização: é um processo equivalente ao 2. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  341 baseada em processos de conversão do conhecimento ção. ou me- tes. Combinação: baseia-se na troca de informações para capturar. envolve a articula. com base na prática e na experiência. 4. Conhecimento metodológico: sobre como abor- aprender fazendo (learning by doing). Conhecimento social: para entender a interação nhecimento operacional que os autores identificam humana e facilitar os processos comunicativos. em que os dar tipos de projetos ou problemas. no conhecimento tácito que seus funcionários ma ao da cultura organizacional. possuem. flutuação e caos criativo. A educação formal está incluída neste tipo. cabeça das pessoas. disseminar e com- explícitas e no paradigma da TI. É o caso do treinamento no local de Sem dúvida. Na tradição ocidental. E é. conceitos. a maior vantagem competitiva de trabalho. ao mesmo tempo. A GC está intrinsecamente ligada à portante. pro- delos. Essas condições habilitadoras se resumi- até o grupo. tos tácitos ou modelos mentais e habilidades técni- cas são criados. danças da estrutura organizacional. uma organização se baseia no capital humano. a partir delas. A GC pressupõe como base a gestão da informação que proporcione o hardware e o software necessários 3. até certo ponto ambí- para guos. a organização e o ambiente. Conhecimento • Uso constante de metáforas. Socialização: é o processo pelo qual experiências seado no apoio ao trabalho em equipes multidisci- são compartilhadas e. formalizar. reuniões formais. Os processos de conversão do conhecimento re. de inovadora que proporcionem novos produtos. analogias e modelos Socialização Externalização tácito para direcionar os esforços das pessoas. Na tradição japonesa. Este é realmente difícil de ser imitado ou co- piado. frequente no ocidente. Externalização: é o modo de conversão mais im. Know-how: para colocar o conhecimento em ação. nada disciplina ou indústria. Isso significa o co. como inten. que permitam o aparecimento de novos sig- nificados e maneiras de se pensar as coisas. particularmente o intercâmbio de conhecimentos. • Estímulo à variedade por meio de frequentes mu- Figura 5  Modelos de conversão de conhecimento. este conceito cessos. este conceito se aproxi. membros da organização vivenciam o resultado prático do novo conhecimento. sessões informais. • Estímulo ao compartilhamento de informações ba- 1. organizar. conhecimen. . lhor. Conhecimento explícito • Criação de um constante senso de urgência para Internalização Combinação aumentar a tensão criativa. pois permite a criação de novos conceitos capacidade das organizações em utilizar e combinar as explícitos. Segundo Takeuchi e Nonaka. hipóteses e mo. querem certas condições habilitadoras. É o modelo mais partilhar a informação para a educação corporativa. procedi- mentos de trabalho e estruturas de banco de dados.342 Parte V – Desenvolvendo pessoas Além disso. cia. o conhecimento é armazenado de qua. gerenciamento de projetos. como em regras. 1.15 . estilos nuamente seu desempenho pelas lições da experiên- de administração. codificação. análises. nal são a criatividade e a inovação. Em sistemas técnicos: no decorrer dos anos por co- letas de dados. Alguns exemplos são: manuais. compartilhamento Promove gestão da informação em tempo real e gestão da informação Ajuda a comunicação e a colaboração Ajuda a criar novos conteúdos Nível 1 Permite acesso e distribuição Gestão da documentação Os documentos são arquivados on-line Figura 7  Pirâmide dos três níveis da GC. 2. etc. experiência. Em normas e valores: para manter o conjunto do vas situações para que possam sobreviver e prosperar que foi descrito anteriormente como entendimen. Aumenta o know-how organizacional Nível 3 Funciona como apoio ao desempenho Inteligência Interage com bancos de dados operacionais Integração organizacional Ajuda a construir redes de expertise do trabalho Nível 2 Captura e distribui expertise Criação. to compartilhado de como o aprendizado deve tro maneiras diferentes:14 ocorrer e também a franqueza. Nas cabeças das pessoas: por meio de educação for- mal. con. As molas mestras da aprendizagem organizacio- trole de qualidade e gerenciamento de informações. As organizações e seus gerentes devem se adaptar constantemente a no- 4. – o que requer administração progressiva. conforme demonstrado na Figura 7. a curiosidade e a maneira de lidar com conflitos de interesses. Nas orga- Conhecimento: Objetivos: Capturar Incentivar a criatividade Adquirir Promover a inovação Organizar Compreender os produtos e os serviços Formalizar Compreender os requisitos do cliente Disseminar Antecipar-se às necessidades do cliente Compartilhar Ajudar a construir melhores serviços Promover Compreender os processos do negócio Aprender Compreender os stakeholders Construir Melhorar a inteligência competitiva Aplicar Proporcionar retorno do conhecimento Proporcionar retroação Aumentar o capital humano Alcançar resultados Aumentar o capital intelectual Gestão de informação Gestão do conhecimento Hardware e software Talentos e competências Figura 6  Transformação do conhecimento em riqueza organizacional. Em sistemas administrativos: tanto formais quan. Esta é a era da aprendizagem organizacional: orga- nizações que aprendem por meio de pessoas. reestruturação e A organização que aprende redesenho. e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar conti- to informais. procedimentos. intercâmbio de informações. valores 3. A GC envolve três níveis de integração. princípios e práticas. Senge faz uma diferenciação entre diá- neiras de pesquisar. relações. logo e discussão. como eles podem tanto prejudicar quanto acentuar o mas ou desempenhar cargos para adotar novas ma. melhorar e inovar. Modelos mentais: são pressuposições a respeito de A organização que aprende é. as pessoas estão expandindo so. Aprendizado em equipe: exige a disciplina de sus- as ações podem causar. Pensamento sistêmico: é a quinta disciplina. constituem os ingre- dientes principais de uma organização que aprende:16 4. Quanto mais as pessoas com- permite que todas as demais funcionem juntas para partilham a visão ou se associam a ela. devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo -relacionamento das partes em vez de instantâneos do que pretendem criar. probabilidade de sentirem que é realizável. No diálogo. status quo ou cadeias lineares de causa e efeito. nos se imagina poder interagir com o mundo com suces. deri- vando energia e alimentando o comprometimento na 1. um problema. um concei- como se conhece o mundo exterior. São sistemas de continuamente a capacidade de aprender e criar os pensamento. Proporciona um meio de en. tanto maior a o benefício da empresa. aprendizado.20 . Na dis- 2. Disciplina Essências Princípios Práticas Pensamento sistêmico Holismo Estrutura influencia o comportamento Arquétipos de sistema Interconectividade Resistência à política Simulação Alavancagem Domínio pessoal Ser Visão Esclarecer a visão pessoal Capacidade de gerar Tensão criativa versus emocional Manter a tensão criativa com foco nos concatenação resultados e observando a realidade atual Subconsciente Modelos mentais Amor pela verdade Teoria versus aplicação Dados e abstrações dos dados Franqueza Escada de inferências Testes de pressuposições Equilíbrio de inquirição e defesa Coluna esquerda Visão compartilhada Propósito comum Visão compartilhada Visualização por meio do Parceria Comprometimento em vez de compartilhamento da visão. há a apresentação e a defesa de perspectivas e cer e aprofundar a visão pessoal. audição e obediência escolha livre Aprendizado em equipe Inteligência coletiva Diálogos e discussões Suposições suspensivas Alinhamento complementares Agir como colegas Rotinas defensivas Trazer à tona a própria capacidade de defesa Colocar em prática Figura 8  Cinco disciplinas da organização que aprende. existe uma exploração livre e criativa de questões complexas e sutis. ação coordenada e inovadora e engajar no diálogo. As pessoas expandem continuamente as fazer distinção entre elas. Definem como to abstrato. no fundo. Senge descreveu cin. As pessoas tender a complexidade do negócio e entrever o inter. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  343 nizações que aprendem. padrões e inter-relações da organiza- novas maneiras de pensar. como 5. testar. aumentam as ambições e ção com o ambiente como parte de um sistema de aprendem umas com as outras. focalizar a energia. Recebem o nome de paradigmas. mentares. reforçar ou cancelar umas às pender as pressuposições pessoais e pensar juntos outras. opiniões diferentes em busca da melhor resposta para desenvolver o foco e ver a realidade objetivamente. juntas para intercambiar experiências e conhecimen- mente com as outras (por meio das fronteiras verti. Domínio pessoal: refere-se à habilidade de esclare. no conjunto. mas altamente inspirador na essência. As pessoas devem trabalhar habilidades de criar e inovar. cussão. como se pode ver na Figura 8. comunicam-se aberta. e não simplesmente em coisas estáticas. Ambas são potencialmente comple- É o autodescobirmento que leva ao autoentendi. co disciplinas que. As pessoas devem pensar em termos resultados desejados ao mesmo tempo que absorvem de processos. porque medida em que evolui. tos dos vários membros da equipe a fim de tornar a cais e horizontais) sem temer críticas ou punições. As pessoas devem descartar velhos modos de sobre aprender a reconhecer padrões de interação e pensar e as rotinas padronizadas para resolver proble. 3. A base fundamental desta disciplina é o feedback. isto é. Visão compartilhada: emerge de visões pessoais. embora a maioria das equipes não consiga mento. 17 nóstico da capacidade de aprendizado da organiza- ção aumenta o entendimento e a consciência. Difusão de conhecimento dentro. é necessário desenvolver nas organi. contexto em que as organizações adquirem um grau cional é um processo. difundir. estrutural Aprendizagem 3. Absorção Difusão Geração Utilização Educação Manuais Projetos Equipes de projetos Conferências Regulamentos Programas Uso do know-how Contato com clientes Procedimentos Produtos finais Pesquisa de mercado Análise competitiva Sistemas de informação Simulações Aperfeiçoamento dos produtos Fornecedores Estudos de melhor prática Diálogo Consulta a clientes Aquisição Intercâmbio interno Discussão Criação de protótipos Pesquisa Coaching Autoavaliação Alcance de objetivos Cenários criativos Aconselhamento Medição do desempenho Quebra de barreiras Redes profissionais Mentoring Recompensas Redes informais Reengenharia Rodízio de cargos Retroalimentação Figura 10  Competências de aprendizado das organizações. ainda mais em um Embora pareça um produto. Conduz à criatividade e à inovação.21 Há uma diferença entre a abordagem de per- fil e a competência para criar uma organização que aprende. mas um começo. E cada vez mais elevado de conhecimento. em equipe Capital 4. O primeiro os processos não se revelam facilmente para que todos passo para aprimorar o aprendizado organizacional os vejam. A abordagem de perfil tenta criar tanto uma Figura 9  Aprendizagem como meio de criar e exponenciar nova estrutura organizacional quanto sistemas para valor aos stakeholders. Assim. a aprendizagem organiza. Um diag- como a principal vantagem competitiva (Figura 9). Utilização de conhecimento em produtos e serviços. Absorção de conhecimento de fora.18 Sprenger e Ten Have salientam que a organização Aprendizagem que aprende precisa juntar quatro competências de envolvendo o cliente Capital de aprendizado (Figura 10):19 clientes Aprendizagem 1. o próprio diagnóstico cria um fundamento acionistas para a ação.344 Parte V – Desenvolvendo pessoas A aprendizagem é a principal vantagem competiti. humano As competências que a organização combina para absorver. O conhecimento é o conceito fundamental para va da organização. não é um fim. uma organização que aprende.19 . cessidade do aprendizado organizacional. organizacional Capital 2. é criar um forte entendimento e a consciência da ne- zações uma mentalidade de aprendizagem contínua. Geração de conhecimento dentro. gerar e utilizar o conhecimento é Aprendizagem que garantem a sua verdadeira vantagem competi- individual tiva. Além Capital de disso. no comportamento das pessoas. Hoje. no lugar certo. no tempo certo. Inovação é o proces- Até décadas atrás. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. participação. os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da Top de inovação Inovação constante e sinergística Criatividade e inovação interna integradas Criatividade e inovação interna difusas Uso de benchmarking externo para ultrapassar a concorrência Uso de benchmarking externo para se Pensar   Variar  Imaginar  Criar   Inovar igualar à concorrência Uso de benchmarking externo para seguir a concorrência Pequenas mudanças genéricas e programadas Pequenas mudanças tópicas e aleatórias Manutenção do status quo Pouca memória organizacional Figura 11  Os caminhos da inovação. A abordagem de dade individual e grupal. torná-la realidade. da engenhosidade para proporcionar uma nova ideia. é livre e pode ser dedicado a projetos pessoais de inovação. A criação e a produção do iPhone uma diferente abordagem ou uma nova solução para geraram 200 novas patentes no mercado norte-americano um problema. essas aplicações concretas ciência: fazer as coisas de acordo com regras. métodos e podem ocorrer de duas formas: inovação de processos.22 uma das mais importantes responsabilidades geren- ciais. de 2005. do envolvimento e do empoderamento isso conduz ao comportamento consumista em vez (empowerment) das pessoas para estimular a criativi- do comportamento de aprendizado. A Apple sempre deu aulas de inovação. era um gestor com uma visão e meios de base de tudo. hoje em dia. mais sustentável. Seu ex-líder. Não basta a eficiência. as empresas também estão mudando na mesma direção e. A inovação requer criatividade. repetitivo e de convergir novas ideias para aplicações concretas na reprodutivo das pessoas. – mais que o dobro do que o Brasil registrou em todo o ano frentam demandas de um ambiente instável e mutá. apenas executar e seguir as ordens. Pois quem erra pode acertar mais rapidamente. que resulta na criação de produ- ganizações orgânicas estão impondo um novo padrão tos ou serviços novos ou melhorados (Figuras 11 e 12). inovação de produtos. as organizações mecanísticas so de criar novas ideias e colocá-las em prática. recrutando e mantendo a seu lado as Criatividade significa a aplicação da imaginação e pessoas certas – e. O foco se concentrava na efi. procedimentos da organização. situação. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o Criatividade e inovação seu aspecto mais importante é a inovação. equipamentos e tecno- logia. as or. sobretudo. claro. métodos e processos.23 É o ato exigiam um comportamento burocrático. requer mudanças em produtos e serviços. . cada vez GP de hoje: a mágica da inovação 24 mais rapidamente. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  345 habilitar os processos de aprendizado. As pessoas não podiam com a criação de novas maneiras de fazer as coisas. A criatividade está na Steve Jobs.23 Figura 12  Níveis de inovação nas organizações. estrutura organizacional e cargos e. Se o mundo mudou. com a remuneração certa. Entretanto. 20% do tempo de trabalho das pessoas vel. de comportamento às pessoas: criatividade e inovação. A habilidade de encorajar competência do aprendizado organizacional é muito a criatividade e tolerar erros parece ser. Em situações complexas e mutáveis de trabalho. Nas organizações. Na Apple. e pensar. Ela é essencial às organizações que en. extensões de co- invenção – o ato de descobrir – e à aplicação – o ato nhecimentos atuais ou criatividade espontânea de usar. te testadas nos conceitos pela discussões com ou- ções para extrair e tirar vantagem de seu valor. Criação de ideias: proporciona novas formas de de produtos ou serviços. licitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulem a criatividade e o surgimento de novas 2. pela inventividade das pessoas e da comunicação mento de novas ideias. com as outras. restaurantes e banheiros separados). Como agir no lugar do diretor de RH? As profundas mudanças e transformações tecno- lógicas. Dica: como criar uma estrutura de criatividade na organização 4. para aproximar todos os funcionários. inclui o apoio intensivo à conhecimento por descobertas. símbolos hierárquicos (como salas de executivos. e a inovação. A 3M – uma das empresas norte-americanas O processo de inovação ocorre em cinco etapas:25 mais inovadoras e bem-sucedidas do mundo – atri- . Os gerentes estão sendo so. assim como mercados e aplicações potenciais. devem assegurar que o potencial comer. valor financeiro das ideias são examinados em es- talmente realizado. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no mer- Para criar um ambiente de criatividade na organização cado aberto. Queria que o DRH O processo inovador desse uma mão nessas providências. políticas e sociais constituem as principais características do mundo atual e influen. empreitada e retroação para possíveis melhoras. tras pessoas. Voltando ao caso introdutório: • Criar centros de criatividade. 13). cárias. apoiar e alcançar elas dependem da cultura organizacional (Figura a inovação por meio das pessoas. tanto de processos quanto 1. boas ideias para novos ou diferentes processos de trabalho. Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco • Implantar um programa de melhoria contínua e incre. A aplicação se refere à utilização das inven. clientes. Determinação da viabilidade: a praticidade e o cial de ideias de novos produtos ou serviços seja to. econômicas. A criatividade e a inovação constituem um modo ciam fortemente as organizações. ou o novo processo é implementado é preciso: como parte da rotina operacional normal. • Implantar e incentivar um programa de sugestões. ming). e isso significa que devem ser incumbidos de estimular. A invenção se relaciona com o desenvolvi. Planetário. por isso. os gerentes de vida em muitas organizações. estacio- namento privativo. 3. • Elaborar programas de treinamento em criatividade. Para começar. consumidores ou técnicos e/ os gerentes devem assegurar a implementação de ou na forma de protótipos ou amostras. derrubou paredes e criatividade. Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa. o Banco Planetário • Desenvolver círculos de qualidade e criatividade. tudos formais de viabilidade que identificam cus- tos e benefícios potenciais. Experimentação inicial: as ideias são inicialmen- ideias. fo- • Criar sessões criativas regulares. Embora predominassem certos aspectos ro- • Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as tineiros e burocráticos em boa parte das atividades ban- pessoas. Avaliação dos resultados: aferição do sucesso na • Desenvolver grupos de geração de ideias (brainstor. Aqui. calizando-a totalmente no cliente externo e incentivando • Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da o trabalho em equipe. Pedro Behring queria estimular a criatividade mento da inovação. 5. • Criar oficinas de criação ou gerenciamento de con- ceitos.346 Parte V – Desenvolvendo pessoas A gestão da inovação. Atribuição de problemas a não especialistas Atribuições excêntricas Utilização intensiva de equipes 3. tos salariais. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projetos sem retorno imediato Comprometimento Sistema de recompensas para a inovação Abordagem focalizada Atribuição de responsabilidades periféricas Figura 13  Características das pessoas e organizações criativas. soas devem acreditar que a mudança trará bene. Pode-se incremen. Essa intera- faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um pro. comportamento criativo é valorizado na organização. -las a seus superiores. tadas. Persistência 5. quando são recompensadas por topo até os supervisores de primeira linha. bordinados. • Definir objetivos claros e dar liberdade para al­ fícios a si mesmas e à empresa. Descentralização Maior independência Posições pouco definidas Controle frouxo Aceitação de erros Normas para assumir riscos 4. mesmo em tarefas duras ou que • Encorajar novas ideias: os executivos. desde o não lhes interessam. investidos no comportamento criativo. • Permitir maior interação: pode-se promover um cli- ção. a implementar as boas ideias ou levá- mente aberta e participativa que privilegia as pes. o duto novo a cada semana. Ao oferecer reconhecimento assumir claramente. como segurança no emprego. como prêmios e aumen- abertos a novas ideias. A pessoa criativa A organização criativa 1. Os gerentes devem apontar tomada de decisões e nos assuntos relacionados linhas de orientação e limites razoáveis para ter al- com as pessoas. em palavras e atos. mesmo que não conduzam a qualquer solução. ção encoraja o intercâmbio de informações úteis. Para encorajar a criativida. Essa liberdade grupo de trabalho ou de outros grupos. • Desenvolver a aceitação da mudança: as pes. soas. Liberdade e franqueza imperam na organiza. Os gerentes eficazes organizacional 27 aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas ideias. • Tolerar erros: muitas ideias novas podem ser Dica: sugestões para incentivar a criatividade inúteis ou sem praticidade. E como consegue isso? Pela cultura organizacional extrema. os gerentes devem demonstrar que o de. que estão de maneira tangível e clara. livre fluxo de ideias e novas perspectivas na resolu- ção dos problemas. Originalidade 2. Fluência conceitual 1.26 . a 3M ma permissivo e criativo dando às pessoas a oportuni- dá um tempo livre para o colaborador fazer o que dade de interagir com outros membros do próprio bem entender no horário de trabalho. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  347 bui o êxito à criatividade dos funcionários. Canais abertos de comunicação Abertura mental Interação com fontes externas Territórios sobrepostos Sistemas de sugestões. Liberdade de escolha e busca de problemas Curiosidade Cultura descontraída e pouco rígida Exploração não disciplinada Liberdade para discutir ideias 5. devem estar prontos a ouvir sugestões dos su. Menor autoridade 3. técnicas grupais (brainstorming) 2. devem um trabalho bem feito. cançá-los: as pessoas devem ter propósito e dire- tar essa crença quando as pessoas participam na ção para a criatividade. gum controle sobre o volume de tempo e recursos quando as mudanças são planejadas e implemen. Para incentivar a criatividade das pessoas. lham motivadas. Alegria no trabalho 4. Isso remove possíveis resistências pessoais • Oferecer reconhecimento: pessoas criativas traba- às mudanças. Mudança: etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas. à rotina. 2. Se não houver o controles para reforçar as rotinas. nos produtos e serviços. e não o potencial de novas ideias capazes de gerar ganhos de longo prazo. não os resultados. exercitadas e aprendidas. aos procedimentos e à eficiência frustrando a imagina- ção. drão habitual. mudança e recongelamento 28 (Fi- • Encurtar os horizontes de tempo: enfatizar os ob. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos. Basta seguir as regras para eliminar qualquer tentati. constitui um processo composto de três etapas: dos clientes. descongelamento. Descongelamento: a fase inicial da mudança. dependendo da intensi- de interesses pessoais contra os interesses gerais e dade. tecnologia e/ mudanças ou estrutura Ajuda às pessoas com comportamento pouco Ação para colocar as mudanças em Uso de recompensas contingenciais de eficaz prática desempenho e do reforço positivo Figura 14  Etapas do processo de mudança. clientes. na qual as velhas ideias e práticas são derretidas. • Isolamento da administração de topo: promover o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de Processo de mudança aversão ao risco e à responsabilidade. • Impor o pensamento racional: tentar tornar a cria. pessoas. nos fácil. Representa a abdi- mas em si. para outro diferente. A mudança significa a passagem de um estado criar homogeneidade e rotular como problemáticas to. Mudança Descongelamento Mudança Recongelamento Tarefa do gerente Tarefa do gerente Tarefa do gerente Criar um sentimento de necessidade de Implementar a mudança Estabilizar a mudança mudança Por meio de Por meio de Por meio de Incentivo à criatividade e à inovação.348 Parte V – Desenvolvendo pessoas Mudança organizacional Avaliação crítica: impondo barreiras à inovação 25 A mudança é um aspecto essencial da criatividade e da inovação nas organizações de hoje. É a transição de uma situação das as pessoas que questionam o status quo. gura 14). . jetivos de curto prazo. a riscos Identificação de comportamentos novos Criação da aceitação e de continuidade e erros e mais eficazes dos novos comportamentos Boas relações com as pessoas envolvidas Escolha de mudanças adequadas em Estímulo e apoio necessário às tarefas. na tecnologia. 1. descongelamento. cação ao padrão atual de comportamento para ser • Incentivos inadequados: utilizar recompensas e substituído por um novo padrão. desencorajar as sur. inter- • Focalizar as partes e não o todo: enfatizar a defesa rupção. A mudança envolve transformação. abandonadas e desaprendidas. • Intolerância para as diferenças: negar a diversidade. a tendência será o retorno ao pa- presas e as diferenças ligadas à inovação. cepção da necessidade de mudança. perturbação. ruptura. O descongelamento significa a per- • Excessiva burocracia: dar força às regras. nas pessoas. para outra. cultura. no va de inovar ou criar: tempo e no clima. tividade um processo burocrático e enfatizar os progra. a criatividade e a inovação.25 A mudança Como impedir a inovação em uma empresa? É muito está em toda parte: nas organizações. O sistema funciona em um estado de relativo equilíbrio – o con. organização De um lado. criando um campo de forças. Em toda a organi. maiores do que as situação terno. a tentativa de mudança é bem-sucedida e portamento e a aceita). Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado pa da estabilização da mudança até que ocorra Novas tecnologias um novo descongelamento. • Identificação (processo pelo qual as pessoas Quando as forças positivas são maiores que as forças percebem a eficácia da nova atitude ou com. o processo de mudança organizacional é um te ao comportamento. Velhos paradigmas culturais zação existe uma balança dinâmica de forças positi. A mudança é a mudança não ocorre. O agente de mudança deve tentar maximizar o efei- didas. quan- • Internalização (as pessoas passam a desempe. O recongelamento forma de pressão sobre a administração. do as forças negativas são maiores do que as forças nhar novas atitudes e comportamentos como positivas. A mudança envolve dois aspectos: vas (de apoio e de impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência). A mudança passa a sofrer pressões positi- comportamentos. de modo que as pessoas passam a pen. to das forças positivas e minimizar o efeito das forças sar e a executar de uma nova maneira. Velha Os especialistas de GP estão se tornando consultores in. valores e mudança. Ocorre é rompido toda vez que se introduz uma tentativa de quando se descobre e adota novas atitudes. um consultor interno ou ex. Figura 15  Forças positivas e negativas no processo de mu- ceito de equilíbrio quase estacionário de Lewin – que dança. Significa a incorporação pouco mais complicado e segue um padrão comum. negativas. Acomodação dos funcionários O processo de mudança ocorre em um campo de Hábitos e costumes da forças que atua dinamicamente em vários sentidos. Esta é a eta. de um novo padrão de comportamento de modo surge a partir de um estímulo interno ou externo na que se torne a nova norma. existem forças positivas de apoio e su. O agente de mudança detém o papel de quem forças negativas inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. situação Forças negativas ternos. No entanto. e forças (oposição e resistência) negativas que a restringem e impedem. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  349 é aprendizagem e aprendizagem é mudança. como mostra a Figura 16. negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. que incentiva significa que o padrão aprendido foi incorporado a ação de mudança. Forças restritivas vas que apoiam e impulsionam a mudança.29 . (apoio e suporte) dança) e o reforço positivo (prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). forças negativas de Miopia e falta de iniciativa oposição e resistência à mudança. O recon- gelamento requer dois aspectos: o apoio (suporte Forças propulsoras por meio de recompensas que mantenham a mu. Concorrência feroz Cultura organizacional inovadora Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mu- Forças positivas dança em uma situação organizacional. a tentativa de mudança é malsucedida e a parte de seu padrão normal). fase em que novas ideias e práticas são apren. o gerente de forças positivas linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento. Pode ser um à mudança são Nova membro da organização. à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. Na ideias e práticas são incorporadas definitivamen. a mudança ocorre efetivamente. Recongelamento: etapa final em que as novas uma ruptura com relação ao passado (Figura 15). mudança e recongelamento. Para funcionar maiores do que as situação como facilitador do processo de mudança. prevalecendo a velha situação. enquanto os gerentes de linha estão se tornando à mudança são Velha agentes de mudança nas organizações. verdade. Dificuldades de aprender porte à mudança. de outro lado. Toda mudança rompe a rotina e impõe 3. Celebrações tura organizacional que envolve as pessoas – como os sistemas de reconhecimento e recompensas. Conhecimento de Treinamento e educação Gestão da mudança como implementar a Acesso à informação mudança Exemplos e modelos de papéis Muitos programas de mudança organizacional simplesmente não funcionam porque se limitam a 4. É o velho pro- blema do ovo e da galinha. Reforço consistente as pessoas visualizem claramente o que deve ser mu. Como proceder no caso? Confiança e respeito pela liderança Esperança em um futuro melhor 3. e não na atitude e no compor. Para tanto. Consciência quanto Insumos dos clientes à necessidade de Mudanças nos mercados mudança Acesso on-line à informação Voltando ao caso introdutório: o Banco Planetário Medo de perder o emprego Insatisfação com o status quo Consequências negativas iminentes Uma das preocupações de Pedro Behring era mapear as 2. Capacidade para Prática e uso de novas habilidades mudanças no trabalho.31 A mudança traz novas práticas e soluções. tudo em sintonia com o novo tipo de comportamento Figura 17  A gradativa ampliação da mudança individual (Figura 17). é necessário que Incentivos e recompensas 5. arquite. Esse é o papel do desenvol- Comunicação dos gerentes vimento de pessoas. . Reforço dos sobre a Invenção da sobre a das áreas com de novas tação com resultados estrutura de cúpula administração problemas soluções novas soluções positivos poder Reorientação Reconheci. Reconhecimento às pessoas mudança dança. Daí para a frente. Que habilitam a mudança organizacional tura e modelagem do trabalho. Alcance de poder ou posição tificou-se a ajudá-lo nesse sentido.350 Parte V – Desenvolvendo pessoas Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Estímulo Pressão Diagnósticos Invenção Experimen. Desejo de participar Afiliação e senso de pertencer forças positivas e as negativas ao processo de mudança que e de apoiar a mudança Avanço na carreira queria implantar no Banco Planetário. O diretor de RH pron. Acordo Reação da Estímulo para para mento de quanto a Busca de Aceitação de estrutura de a ação problemas problemas novos cursos resultados novas práticas poder internos específicos de ação Figura 16  Seis fases da mudança organizacional.30 para a mudança organizacional. Mudanças na remuneração para manter a dado e concordem com isso para depois alcançar a mu. 1. cultura organizacional. implementar as Coaching tamento das pessoas. O primeiro passo está em mudar habilidades e os Mentoring o comportamento individual para posteriormente ter comportamentos Remoção de barreiras requeridos condições de mudar o organizacional. pode-se então mudar a estru. mas para Fases da mudança individual que possam funcionar a contento. torna-se necessário mudar também as pessoas. de- está mais relacionado com a educação e a orientação senvolvimento pessoal. As diferenças entre ambos já foram dis. ges- cidade de compreender e interpretar o conhecimento. Hoje. Por educação. motivação. futura. treinamento e educação. sobretudo. os funcionários passaram a ter maior participação vida e se adaptar aos desafios do mundo atual. do desempenho e/ou do crescimento humano. mas sem tópica projetos isolados envolvendo diferentes áreas da organização consistência As pessoas são dependentes Grande volume de falhas em Ad hoc ou ausência de Pequena ou nenhuma gestão da mudança é 1 e sem nenhuma prática ou projetos. en. o desenvolvimento geren. tão dos processos de GP. aprendizagem e centradas na posição atual da or- ferenças individuais – podem e devem se desenvolver.32 O desenvolvimento está mais focalizado que proporcionam oportunidades para desenvolvi- no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira mento e crescimento profissional. • Treinamento: são as experiências organizadas de Todas as pessoas – independentemente de suas di. proporcionadas pela organização em um espe- Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na cífico período. A gestão competente de mudança é evidente em todos os Elevada responsividade e Competência organizacional Processos globais de 5 níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da lucratividade da organização em mudança planejada melhoria contínua organização e do seu eixo competitivo Padrões organizacionais de Padrões organizacionais amplos e métricas são amplamente Seleção de uma abordagem 4 mudança planejada desdobrados para gerir e liderar a mudança organizacional comum Múltiplos projetos esparsos de A abordagem compreensiva para a gestão da mudança é aplicada Exemplos de melhores 3 mudança em múltiplos projetos.34 . mais do que com a repartição de um conjunto de fatos • Desenvolvimento pessoal: são as experiências não e informações a respeito de habilidades motoras ou necessariamente relacionadas com o cargo atual. O nível mais elevado – competência Dica: definição de desenvolvimento. A Figura 18 dá uma ideia dos cinco níveis de gestão da mudança organizacional. para o futuro do que o treinamento. como lideran- de formação da personalidade e da melhora da capa. significado extremamente amplo e sistêmico. e não apenas ao cargo atual. conhecimentos e com- blemáticos para consertar situações ou corrigir erros. as organizações es- quenas alterações tópicas em alguns assuntos pro. ça. organizacional em mudança planejada – mostra que a treinamento e educação 33 gestão da mudança atua em todos os níveis organiza- cionais e em todas as áreas do negócio. a qualidade e com os clientes. O desenvolvimento de pessoas três áreas de atividades: desenvolvimento gerencial. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  351 A maior parte das organizações entende erronea. O treinamento aumenta a possibilidade Na abordagem tradicional. ganização. E o desenvolvimento pas- Engano! Gestão da mudança organizacional tem um sou a envolver a totalidade dos funcionários. mas executoras. alta rotatividade e qualquer tipo de mudança aplicada na organização plano formal perda de produtividade Figura 18  Cinco níveis de gestão da mudança organizacional. tão exigindo novas habilidades. Com a redução • Educação: é o conjunto holístico das experiências de de níveis hierárquicos e a formação de equipes de traba. pessoal: apenas os níveis mais elevados. nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com mente que a gestão das mudanças significa fazer pe. Inclui cutidas anteriormente. Mas não há uma abordagem sistêmica práticas são evidentes Várias táticas diferentes Projetos isolados de mudança Alguns elementos de gestão de mudança são aplicados em 2 são usadas. aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a lho. petências de todas as pessoas. • Desenvolvimento gerencial: é o conjunto organi- tende-se as atividades de desenvolvimento pessoal que zado de ações educacionais no sentido de desenvolver estão relacionadas com os processos mais profundos habilidades e competências gerenciais. de o funcionário desempenhar melhor suas atuais cial era reservado apenas para uma pequena fatia do responsabilidades. para oferecer a oportunidade de melhora ordem do dia. • Desenvolvimento organizacional: é o conjunto or- ganizado de ações focadas na aprendizagem (intencio- Desenvolvimento de pessoas nais e propositais) em função das experiências passadas e atuais. condução de equipes e. gerente bem-sucedido em diferentes áreas da or- der o negócio e as causas e os efeitos de certas decisões ganização. fornece- ou horizontal. Permite o aumento das experiências in- dividuais e estimula o desenvolvimento de novas Geus afirma que a organização bem-sucedida é aquela ideias. tamentos. • Visualizar novos horizontes: combinando os novos • Aprendizagem prática: é uma técnica de treina- insights e competências para ajudar as pessoas a ver mento por meio da qual o treinando se dedica a um mais claramente o que devem alcançar e como alcançar. A rotação horizontal funciona como a distância. A habilidade de aprender mais nidades para uma avaliação de desempenho mais rapidamente que os concorrentes é a única vantagem ampla e confiável do funcionário. Pode ser feita por cursos ou seminá- capacidades. atuando como forças-tarefa desenhadas para resol- Há muitos métodos para o desenvolvimento de ver um problema específico. Quando se sentem mais recom. problemas em certos projetos ou em outros depar- do e desenvolvendo habilidades e competências. utiliza o ensino a distância para treinar funcioná- do para ampliar a exposição da pessoa às operações rios para posições de supervisão.36 A British Airways A rotação de cargos representa um excelente méto. competitiva sustentável. elas tendem a se tornar excelentes e cooperação. trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um • Desenvolver novas competências: para compreen. Atribui- bilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos. proporciona oportunidades de crescimento. Geralmente. é o caso da videoconferência. ções temporárias são interessantes e desafiadoras. exercícios de membros da organização. • Rotação de cargos: significa a movimentação das Oferece a oportunidade de adquirir novos conhe- pessoas em várias posições na organização no es. ou em equipes de assessoria direta. com elevado potencial. aprender pela observação e pesquisar problemas específicos da organização. Existem técnicas de desenvolvimento de ha. a pessoa pode • Adquirir novos insights: sobre como a missão organi.352 Parte V – Desenvolvendo pessoas GP de hoje: aprendizagem organizacional da organização e transformar especialistas em ge- neralistas. conhecimentos e e analíticas. comendações sobre uma implementação. • Participação em cursos e seminários externos: soas são:33 é uma forma tradicional de desenvolvimento por meio de cursos formais de leitura e seminários. propor soluções e re- pessoas. é aplicada em conjunto as pessoas se sentem mais satisfeitas e realizadas com outras técnicas. juntos para desenvolver projetos que requerem pensadas. cimentos e desenvolver habilidades conceituais forço de expandir habilidades. as pessoas se tornam capazes de: 35 nidade para que a pessoa. Quando a aprendizagem é enco. em que o facilitador pode estar em ou- uma transferência lateral de curto prazo para ab. Trabalhando como assistente de staff estratégicas. trabalho de tempo integral para analisar e resolver • Sentir-se recompensada no trabalho: aprenden. tro lugar. com a ajuda de consultores. etc. posições de assessoria e atribuições de comissões) e pois aumentam a exposição da pessoa aos outros fora do cargo (como cursos e seminários. Modernamente. as organizações estão promoção provisória para uma nova posição mais utilizando a TI para proporcionar a aprendizagem complexa. Os principais métodos de desenvolvimento de pes. essas co- Métodos de desenvolvimento de pessoas missões são de natureza temporária e efêmera. A rotação vertical significa uma dores. A rotação de cargos pode ser vertical rios in-house. apoiadora de um gerente. trabalho compartilhando da tomada de decisões. Muitos treinandos trabalham com o que fazem. como complexidade. desempenhar diferentes tarefas sob a condução zacional influencia as decisões cotidianas na organização. Colaboradores . comprometidas com os objetivos da organização – • Atribuição de comissões: significa uma oportu- um fator que contribui para o desenvolvimento e o nidade para a pessoa participar de comissões de sucesso no longo prazo das organizações. amplia a compreensão e simulação e treinamento fora da empresa). enquanto sua apresentação é transmi- sorção de conhecimentos e experiências da mesma tida simultaneamente para vários lugares. Geralmente. ao mesmo tempo que proporciona oportu- que aprende eficazmente. • Posições de assessoria: significa dar a oportu- rajada. Contudo. O estudo de casos proporciona discussões favorecidas por pessoas com posições dominantes estimulantes entre os participantes. a criação de um ambiente de aprendizagem e de su- • Jogos de empresas: também denominados ma.38 periência de outras organizações para que a pessoa • Tutoria ou mentoring: é a assistência que execu- descreva e diagnostique os problemas reais. aconselha. Assim como um técnico de espor- problemas gerenciais. porte para tanto. A tutoria pode ocorrer em diagnosticar um problema real e apresentar opções qualquer nível da organização. Os exercícios de simulação tes observa. internamente os gerentes que fazem tutoria e que tos que não existem na organização e que preci.41 Empresas externo. É o caso a seleção de pessoal e tornou-se também uma téc. Os exercí. cios de simulação incluem estudos de casos. profissional e político. se oferecem para assistir colaboradores de várias • Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma áreas da empresa para proporcionar apoio e supor- recente tendência é a utilização de treinamento te sistemático. nho dos atletas. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  353 localizados em diferentes países têm a oportuni. O etc. em centros localizados na empresa para expor deslocamentos e hospedagens. uma pes- de solução. prioridades e padrões. ce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa locam a pessoa no papel de ator ou participando de em sua carreira. • Centros de desenvolvimento internos: ou in- dade de receber treinamento de diferentes orga. pulsionador para se transformar em um coach. como aprender fazendo. subir a níveis mais elevados na organização. -house development centers. tagens. tutoria. coaching significa o conjunto de todas essas facetas. nica de treinamento e desenvolvimento. soa pode ser um excelente executivo sem que haja comunicação e persuasão. na organização e que definem os objetivos corpora- celentes oportunidades para que a pessoa defenda tivos.40 Tutores ou mentores são executivos que as situações da vida cotidiana. atitudes e comportamen. jogos como líder renovador. faz críticas trabalha sem os altos custos envolvidos em ações e dá sugestões para ajudar o crescimento do cola- reais indesejáveis. simulação de papéis (role playing). Essa ferramenta apresenta van- integrados. desenvolvendo habilidades de análise. utiliza-se a ex. Trata-se de uma técnica que permite na capacidade do tutor. progressão na carreira requer que as pessoas sejam mente.39 as suas habilidades analíticas e julgamentais.40 O mentor guia e orienta o empresa é geralmente oferecido por organizações candidato e responde por ele nos círculos mais al- especializadas em T&D e que oferecem esquemas tos da organização. bem como ex. Dá-se o nome de tutoria quando um executivo exer- gos de empresas e os exercícios de dramatização co. são métodos baseados nizações sem necessidade de custos de viagens. tomando decisões computadorizadas a respeito de O aconselhamento se aproxima da abordagem de situações reais ou simuladas de empresas. sele. Tenneco e Prudential promovem novos conhecimentos. O treinamento fora da porte a funcionários. Todavia. dência para perpetuar os atuais estilos e práticas da to no qual a pessoa se defronta com a descrição de organização e a capacidade do mentor/tutor de ser um problema organizacional para ser analisado um bom treinador. muitas vezes relacionado com a busca de como Motorola. analisa e tenta melhorar o desempe- apresentam a vantagem de criar um ambiente si. cujo foco primário é ensinar aos trei. mas difere em um aspecto: ocorre quando . porciona aconselhamento no sentido de assesso- rios ou de gerentes competem umas com as outras rar as pessoas no desempenho de suas atividades. analise tivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram as causas. nas oportunidades nandos a importância de trabalhar em conjunto. nagement games ou business games. Nas análises de estudo de caso. são bem-sucedidos no sistema corporativo de su- sam ser obtidos fora dela. o tutor proporciona orientação na milar em relação às situações reais em que a pessoa hierarquia corporativa.37 gerentes e pessoas a exercícios realísticos para de- • Exercícios de simulação: a simulação extrapolou senvolver e melhorar habilidades pessoais. são técnicas de • Aconselhamento de funcionários: o gerente pro- desenvolvimento nas quais equipes de funcioná. guia. orientador e im- de empresas. das universidades corporativas. preparador. • Coaching: o gerente pode integrar vários papéis. A eficácia dessa técnica repousa e resolvido. penho de ações. Os jo. é difícil simular todas borador. de intensa interação e rápida retroação no desem- como uma equipe.25 A cione aquela que julgue a mais adequada e a imple. As possíveis desvantagens são: ten- • Estudo de casos: é um método de desenvolvimen. desenvolva soluções alternativas. irritação. Nessa filosofia. pessoas constantemente aprimorando a capacidade fique claramente o problema. trabalho em tempo parcial). antes que ocorra organização de aprendizagem senão um grupo de a intervenção. é um ponto de apoio carreira pressupõe desenvolvimento profissional gra- para a sobrevivência dos indivíduos. e a antecipação do futuro dos negócios e o comprome- timento das pessoas nessa construção. antecipar no processo de mudanças e que tenham a nem gerenciado como equipamento ou dinheiro. as pes. insubordinação) ou é mente as pessoas. para os funcionários. Os conhecimentos pela diferença de velocidade que as mudanças tecnoló. E é deles que depende a inovação de produtos. soas e as organizações estão mais preocupadas com os os requisitos para admissão estão cada vez mais altos.354 Parte V – Desenvolvendo pessoas surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de discipli. da sociedade e das dativo e cargos crescentemente mais elevados e com- empresas. Desse ponto de vista. forma contínua. O desenvolvimento de carreira é um processo gem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. músculos. Os seu favor o fator surpresa. Quem faz isso acontecer? Pessoas. a única vantagem competitiva autossustentável Desenvolvimento de carreiras são os ativos humanos. atrasos. paralelamente ao grande esforço da empresa em in- nos visível. plexos. No ambiente de hipercompetitividade. com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade. se insatisfeitos. abrangem conceitos gerenciais. empregabilidade. se está relacionado de criar o futuro? Um futuro que tenha significado com a capacidade do colaborador. O desenvolvimento de pessoas está intimamente rem o trabalho não apenas uma utilização de braços e relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. o que é uma e o gerente deve intervir. Como consequência. Quando o colaborador apresenta um comporta. O processo de aconselhamento uma cultura que tenha a pessoa como fator crítico de de funcionários exige do gerente grande habilidade sucesso. o esforço geren. evita o desemprego 42 A realização das metas e as estratégias da empresa devem ser cada vez mais dependentes da expansão do Diante da atual situação socioeconômica. este novo cenário for sendo construído. somente so. conhecimento e das habilidades. A consequência desse esforço é a maior competi- O desenvolvimento de conhecimentos e habilida. A aprendizagem das organizações torna-se a na. Desenvolvimento do potencial humano. mas muito mais grave: a erosão provocada vestir em educação e treinamento. é a Avaliação crítica: ampliar conhecimentos principal missão de seus dirigentes. O legítimo poder de negociação da carização das relações de trabalho (trabalho temporá. A O conhecimento. Porém. reaprendizagem. a maior des é o melhor antídoto contra o desemprego e a pre. do de ouvir e persuadir. força de trabalho também crescerá na medida em que rio. edu- gicas estão requerendo em termos de conhecimentos cação comportamental e educação em padrões de ser- e habilidades da força de trabalho e a velocidade da viço em benefício dos clientes. vão em- vas não são permanentes e necessitam ser criadas de bora. para as empresas e seus funcionários. so- (ausências. questão-chave para a criação contínua da vantagem mento inconsistente com o ambiente de trabalho competitiva. tividade da empresa e. cada dia mais. cial passa a ser o de facilitador de treinamento ou surge a necessidade de desenvolver nas empresas desenvolvimento. Só o desenvolvimento do poten- incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente cial humano cria essa condição. Uma crescente defasagem. O “capital humano” difere dos ativos físicos. proprietários do conhecimento. Só vão sobreviver ou se torna- rão líderes de mercado as organizações que considera. As precondições para tanto são a visão processos e serviços. formação técnica. dos por uma pessoa ao longo da vida profissional. Afinal. é imperativo que o gerente identi. índices de desemprego do que com um fenômeno me. mas acima de tudo o desenvolvimento da Carreira é a sucessão ou a sequência de cargos ocupa- mente e da emoção. conhecimento dos funcionários. Essas vantagens competiti. pois breviverão as empresas mais ágeis e capazes de se não pode ser possuído pelo proprietário do capital. o que supõe criar organizações de aprendiza. É a velha negentropia. formalizado e sequencial que focaliza o planejamen- to do futuro dos funcionários que têm potencial para . como avaliação do desempenho. como entre- prévio e preparação antecipada dos funcionários para vistas. • Testes psicológicos: os mesmos testes utilizados reira aos próprios funcionários. precisam de alguma orientação para desenvolver suas guem integrar o processo com outros programas de carreiras. das e sejam bem-sucedidos. Mais recentemente. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  355 ocupar cargos mais elevados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentem potencial de avanço e ajudam os colaboradores a Necessidades melhorar seus conhecimentos e experiências. Isso envolve alguns pro. exercícios dirigidos. Necessidades da individuais de • Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das organização carreira pessoas para preencher posições mais complexas Quais são os Como encontrar na medida em que se tornam vagas. mente a responsabilidade pela administração de car. como um planejamento cas de seleção de talentos humanos. estão se forças e organizacional funcionário habilidades e desenvolvendo competências experiências serão de maneira que Atenda às minhas necessários para junte sua eficácia necessidades de enfrentar tais e satisfação desenvolvimento Centros de desafios? com o alcance Proporcione avaliação Descrição de Quais são os níveis dos objetivos desafios Testes psicológicos cargos de pessoas a estratégicos da Atenda meus Avaliação do Manuais de serem requeridos? organização interesses desempenho Compatibilidade carreira Quais são as forças Utilize meu estilo Projeções de Workshops sobre necessárias à pessoal promovabilidade planejamento de organização para Planejamento de carreira enfrentar esses sucessão desafios? Figura 19  Sistema de desenvolvimento de carreiras. O Leadership principais itens oportunidades de estratégicos para carreira em uma os próximos anos? Consequência: organização que: Quais Os funcionários Utilize minhas Avaliação Autoavaliação do conhecimentos. zações para o desenvolvimento de carreiras são (Fi- Os primeiros planos de desenvolvimento de car. dando-lhes condições na seleção de pessoal servem para ajudar os cola- e suportes possíveis para que façam escolhas adequa. Os zacionais. T&D e planeja. blemas nas organizações achatadas de hoje. esses planos deixaram centros de avaliação – os assesment centers – propor- de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as neces. habilidades e competências. nas quais • Avaliação do desempenho: é outra fonte de infor- as oportunidades de se movimentar verticalmente na mação valiosa para o desenvolvimento de carreira. nos de carreiras adequados e realísticos. simulações e jogos de expansão. (Figura 19). hierarquia são bem menores do que nas organizações • Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. seja dentro ou fora da organização.43 Figura 20  Principais ferramentas de avaliação de carreiras. GP. ajudando-os a desenvolver objetivos claros e pla- Algumas organizações estão atribuindo gradativa. As principais ferramentas utilizadas pelas organi- mento de GP. boradores a compreender melhor seus interesses. cionam retroação sobre as forças e fraquezas dos sidades da organização quanto das pessoas envolvidas candidatos e a compreensão de suas habilidades. gura 20): reiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as • Centros de avaliação: utilizam as mesmas técni- necessidades organizacionais. Os funcionários carreiras é alcançado quando as organizações conse. empresas para o desenvolvimento de carreiras. . O desenvolvimento de menos tradicionais e burocráticas. novos mercados e outras mudanças organi. Orientação ao pessoal Além das ferramentas expostas. alta ava. conhecidos como Kodak Career Services e ofe- liação entre seus colegas e potencial demonstrado rece conselheiros profissionais de carreira. GP de hoje: programas bem-sucedidos de tes esquemas de orientação aos colaboradores: encarreiramento44 • Aconselhamento individual de carreiras: com A 3M utiliza um departamento de recursos de o objetivo de ajudar cada colaborador a examinar carreira para a avaliação do desempenho e o planeja- suas aspirações. da organização que possam servir às pessoas.356 Parte V – Desenvolvendo pessoas Continuity Program (LCP) da American Telephone de carreira disponíveis na organização. além para desempenhar quatro níveis salariais. subordinados. dak dispõe de três centros internos de carreira rios: excelente desempenho sustentável. O departamento sistematiza e coordena o o aconselhamento é feito por especialistas. Os colaboradores rece. dores. família e amigos em um círculo –– Mapeamento de carreiras: espécie de organo. de 360º. mento de RH no sentido de alcançar melhor balanço sabilidades do cargo atual. estilo de administração direto e controlador aliado a dor e pode avaliar suas forças e fraquezas. –– Inventários de habilidades ou banco de 1. de autoavaliação para definir quais habilidades. grama com as possíveis direções e oportunidades . dores a terminais com programas computadorizados de mite oferecer diversidade de interesses e aspirações descrições de cargos e avanço na carreira e workshops. e não necessariamente sua promoção –– Centro de recursos de carreira: coleção de a posições mais elevadas. 2. O processo de terno e reforçando a noção de que a organização autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas: promove de dentro. oferecendo-lhes um de vagas: a organização anuncia aberturas de programa de desenvolvimento para melhorar habilida- ofertas de cargos. etapas e & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento degraus existentes e os meios para chegar lá. materiais para o desenvolvimento de carrei- bem novos encargos para prepará-los para assu. NY. ra. o staff de RH geralmente monitora a eficácia selhamento de carreiras e realocações para carreiras e proporciona assistência na forma de treinamento duais. Os O Careers tem forte envolvimento dos gerentes de linha mais comuns são: nos programas. existem os seguin. no mí. promovendo recrutamento in. Essa abordagem per. pa- dos talentos existentes. mas formais de T&D. recursos instrucionais e progra- nimo. casos. o colaborador é encorajado a so- des de T&D da força de trabalho e identificação licitar retroação de seu gerente e supervisores. Os candidatos softwares. interesses e objetivos de entre as necessidades da organização e dos colabo- carreira do colaborador. Na segunda fase. A vantagem é que o A gigantesca empresa aerospacial Boeing tem um gerente de linha tem a proximidade com o colabora. Na primeira fase. acima de seu nível atual. desde a década de 1980. teresses e valores ao redor ele pretende desenvolver. bem como uma abordagem participativa e orientada para equipes possuir melhor visão do seu futuro profissional. a Ko- são selecionados para o LCP na base de três crité. de biblioteca. res. des. como biblioteca. Em sua matriz em Rochester. e formatos de aconselhamento. DVDs e mir crescentes responsabilidades. Quando desenvolvimento de carreiras por meio de programas o gerente de linha conduz as sessões de aconselha. das pessoas. acon- mento. Na Coca-Cola e na Disney. Utilizado como mapeamento das dispo- nibilidades internas de talentos e das necessida. cada colaborador faz um exercício talentos: banco de dados sobre habilidades. in- conhecimentos e competências dos colabora. desempenho e satisfação nos cargos. O aconselhamento inclui as respon. CD-ROMs. como workshops de gerentes e colaboradores. vimento de carreiras denominado Careers proporciona vem para oferecer ao pessoal informação a respeito todos os recursos que inclui acesso direto dos colabora- das oportunidades internas. radores. Seu programa de desenvol- • Serviços de informação aos colaboradores: ser. A British Petroleum (BP) encoraja os colaboradores –– Sistemas de informação sobre oportunidades a desenvolver as próprias carreiras. enquanto são continuamente colaborador e seu gerente devem chegar a um con. Em geral. começaram a desenhar juntos os métodos de desenvolvi- . ciências contábeis. uma vez que os treinandos são po- sicionados. responderam a tes. psicologia. para pe. após sua formação e desenvolvimento. direito. participam ativamente de certas atividades 4. tados para universitários recém-formados. Foram submetidos a uma verdadeira auditoria. 110 para 1. competências e potencial de desenvolvimento. Na quarta fase do processo “faça por si mesmo”. perfil emocional e profissional. Na maioria. monitorados e avaliados quanto ao desempenho.47 para garantir o crescimento da empresa. quími- quase oito vezes. passaram por um Nestlé. Johnson & Johnson. o previamente definidas.46 saber se o colaborador poderá alcançar seus objeti. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  357 Programas de trainees 3. Hering e Itambé desenvolvem Sentaram-se diante de psicólogos. mento profissional. comércio exterior. culação com a empresa e sua cultura. fazem convênios com escolas de alto nível para acompa- nhamento da formação escolar dos melhores alunos para depois integrá-los no quadro de colaboradores. que é da empresa. fazem uma listagem de verificação. Uma uma estrutura real sobre a qual poderá desenvolver e espécie de investimento no sucesso futuro da empre- melhorar ações. competências pessoais. Avaliação crítica: a avaliação interna da Krones 45 Dica: programas bem-sucedidos de trainees Os executivos da subsidiária brasileira da Krones. As organizações bem-sucedidas estão investindo ções. Os participantes do programa desenvolvem um es- tais ações e identificar os recursos necessários para tágio programado. Na quinta fase. O O presidente e o diretor de RH do Banco Planetário trabalho é parte do Programa de Avaliação de Potenciais. em 5. farmácia. Avon. O diagnóstico: estão bem. ele pode criar qualidade do pessoal estendido no longo prazo. para decidir se melhora seu desempenho no fortemente em programas de trainees como um meca- cargo atual ou assume novas responsabilidades para nismo de enriquecimento planejado do capital huma- melhorar suas principais habilidades ou então se no e um verdadeiro programa de melhora contínua da movimentar horizontalmente. fabricante alemã de máquinas para engarrafamento de Empresas como Acesita. os programas de trainees estão vol- agendado para que o colaborador possa incremen. colaborador e gerente elaboram um determinados pontos já avançados ao longo da carreira planejamento de desenvolvimento pessoal. etc. O objetivo: esses estágios de treinamento são contratados pelo saber se os gerentes e supervisores estão preparados Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE). contínuo ministrado por profissionais de alto nível da empresa. programas de estágios para alunos de administração. Voltando ao caso introdutório: cial – para avaliar o capital humano da empresa. no último ou tar suas habilidades e competências e completar penúltimo ano de formação escolar. O faturamento da Krones cresceu marketing. Hewlett-Packard. economia. definir metas e datas para completar sa. objetivos e planos de ação. vin- senso sobre avaliação. Co- sufoco. comunicação e agronomia.200 e de 11 para 36 executivos. Assim. NEC. foram entrevistados e participaram de simulações de engenharia. situações estressantes. Eletrosul. Embraco. mas precisam de treinamento e aperfeiçoa- mento. Banco Itaú. refrigerante. Na terceira fase. tes. Cemig. pesul. A vida o Banco Planetário de cada executivo é passada a limpo: sua carreira. SP. Algumas empresas seus planos de ação. O trabalho realizado pela consultoria Roland Berger utiliza o management audit – ou auditoria geren. O quadro de colaboradores pulou de ca. espírito de equi- Juntos. Os programas de trainees representam uma espécie vos na BP ou quais as qualificações que ele deverá de curto-circuito dos antigos programas de encarreira- conquistar. computação. sediada em Diadema. recebem treinamento planejado e completá-las. o colaborador estabelece objetivos tanto para o cargo atual quanto para futuras posi. é a falta de qualificação profissio- Caso de apoio: a cadeia de hotéis Hyatt 33 nal em um mercado de trabalho em ebulição. de cargos e funções na hierarquia das empresas). bilidade individual pelo sucesso profissional e pelo plane- nar aos quartos. Como visualizar o programa como parte de um sistema maior? Como amarrá-lo no processo de treinamento? Complicado? Só que não existe outra saída. Quem não mudar com hoteleiro Hyatt. Por quê? Porque os gerentes corporativos da ma. na empresa e fora dela. o grupo presidente da companhia até a mais modesta arrumadeira Catho. 3. como proximidade da experiência direta e do contato direto com nunca antes. as relações empresas que praticam o “máximo de transparência nos com os empregados e clientes se tornam muito melhores. conforme relata Roberto do hoteleiro. ele sabe que todos os colaboradores – desde o Macedo em seu livro Seu diploma. chegou à conclusão de desenvolver seu programa de 2. Utilizar o processo de levantamento de necessidades 1. critérios de promoção”. os clientes. E 29% as camas. O objetivo é trazer os gerentes para a não fala inglês. Para sentir o baque da coisa. nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extinção O grupo Hyatt instituiu no programa “um dia de toque”. seis meses. da economia global: 54% dos executivos desempregados tadas em cada hotel. de média e alta gerências em São Paulo e no Rio de Ja- são da operação diária do hotel para que. principalmente nas os colaboradores e. Um gerente de compras. Bastaria essa limitação para barrá-los. Como avaliar a eficácia desse programa do Hyatt? O 3. por exemplo. O desenvolvimento toque” para os colaboradores do Hyatt. que ressalta a importância dos programas elas perde o bonde do emprego que passa. Plugar-se na identificação contínua de oportunidades “um dia de toque” para o Hyatt Hotéis. pois sabe que ao profissional por conta própria é necessário para a preser- proporcionar insights aos executivos nas ações que afetam vação da empregabilidade pessoal. . ele encontrou um universitário. sua prancha. da pesquisa começa pela descoberta de um elo perdido ministração para compreender as atividades diárias execu. Pode? O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir Macedo utiliza esse quadro para analisar a responsa- aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retor. Graças à sua experiência de aprendizagem jamento da carreira – independentemente dos programas percebeu quanta perda de tempo com um simples pedido. não leu nenhum livro de interesse profissional nos últimos triz não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais.358 Parte V – Desenvolvendo pessoas mento de pessoas a serem utilizados na empresa a fim de GP de hoje: empregabilidade 48 incentivar o processo de mudança organizacional. de RH das empresas. 2. Para que chão da fábrica ou para o comando da empresa. E mais: são desempregados com diploma peza no hotel de Chicago. te danificada. consultoria de RH. As profissões DeCenzo e Robbins mencionam o presidente do grupo (e qualificações) estão mudando. Estabelecer objetivos de carreira e um planejamento que avaliar? Como avaliar? estratégico para alcançá-los. Isso vale para o de treinamento para o sucesso de sua empresa. neiro. nos processos seletivos das empresas de bom os clientes. se torne possível o encantamento do cliente. Existem vagas oferecidas que não são preenchidas em razão do “analfabetismo profissional” dos candidatos. Até aí. Utilizar critérios adequados de autoavaliação perma- de treinamento para descrever como o grupo Hyatt nente. sua organização seja bem-sucedida no competitivo merca. Para melhorar a própria emprega- bilidade. Ou seja: estão com a empregabilidade gravemen- nado a passar o dia de trabalho como empregado de lim. mesmo nas empresas que adotam O presidente dá uma importância especial ao “dia de a “gestão de carreira compartilhada”. na ponta final. foi desig. O susto um treinamento diário destinado a habilitar melhor a ad. 41% nunca teve por conta própria nenhum enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar curso de desenvolvimento ligado à sua profissão. Macedo recomenda que o profissional de qual- Questões quer nível deve: 1. Durante o dia. Um em cada quatro estava desempregado. Que bicho é esse? Resumidamente. juntas. tutano. pelas ações con. entrevistou 520 profissionais de quartos – devem ter uma perfeita e completa compreen. Quais sugestões podem ser dadas? A crise do emprego transborda no Brasil e no mundo industrializado para a crise da empregabilidade. soas ou grupos envolvidos. fle. • DO é um conjunto de intervenções planejadas de mu- nizacional. Diagnóstico: é feito a partir da pesquisa sobre a desenvolvimento. trabalho. . o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para a lte. O processo de desenvolvimento organizacional rar a situação (ação) e. Em outros termos. Em geral. com a aprendizagem organizacional balho. incluindo ação e pesquisa. ser obtido por entrevistas ou pesquisas com as pes- cia da organização. – com ênfase especial nas equipes formais de tra- nizacional. posteriormente. como mostra a Figura 21.51 ca coletar dados sobre uma unidade (unidade orga. Reforço: é um esforço para estabilizar e manter a xibilidade. Dica: algumas definições de desenvolvimento organizacional Na realidade. • O DO muda a organização rumo a determinada di- reção: como a melhora na solução de problemas. a intervenção é definida e pla- cedurais. atual. o reforço é obtido em reuniões e avaliações perió- dicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional. gelamento. como a estratégia mais comple. comportamento. portamentais no esforço de longo prazo de melhorar a terno. comportamentais. pro. borativo e administração da cultura organizacional sunto passará para os instrumentos de mudança orga. O DO utiliza um processo dinâmico composto de A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos es.50 dores formulam a mudança necessária e a implemen. • DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências com- tam com a assistência de um consultor interno ou ex.52 como essa unidade deveria ser se ela fosse excelen- te. na solução de problemas. particularmente por meio de diagnóstico cola- a aprendizagem no nível individual. o diagnóstico é uma per- ta de mudança organizacional. aumento da eficácia e mudança cultural. departamento ou a organização inteira) dança construído sobre valores humanísticos e demo- e alimentar os colaboradores com esses dados a fim cráticos que procuram aumentar a eficácia organizacio- de que analisem e desenvolvam hipóteses sobre nal e o bem-estar dos funcionários. organização ou em parte dela. apoiado pela alta win:28 a mudança é um processo contínuo de descon- direção. com nal. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  359 Desenvolvimento organizacional solução de problemas e de renovação organizacio- T&D lidam com a mudança nas pessoas. valores e crenças dos funcio- nários: para que eles próprios possam identificar e 2. no sentido de melhorar os processos de re. Geralmente. Intervenção: é uma ação para alterar a situação implementar as mudanças – sejam técnicas. em empresas do setor público e privado de países em 1. Em geral. cepção a respeito da necessidade de mudança na • O DO aplica os conhecimentos das ciências com. Doravante o as. estruturais ou outras nejada em workshops e discussões entre as pessoas – necessárias para melhorar o funcionamento da e grupos envolvidos para determinar as ações e os organização. três fases distintas: pecialistas em treinamento das Nações Unidas. – com a assistência de um consultor-facilitador e a O desenvolvimento organizacional (DO) é uma utilização da teoria e da tecnologia das ciências do abordagem de mudança na qual os próprios colabora. isto é. mudança e recongelamento. situação atual. incremento da qualidade do nova situação pela constante retroação. • O DO muda atitudes. O conceito de mudança é baseado no conceito de Le- • DO é um esforço de longo prazo. reatividade. rumos adequados para a mudança. isto é. equipes temporárias e cultura intergrupal no nível de toda a organização. 3. um reforço positivo para estabilizar e manter a nova situação. O DO apresenta as seguintes características: 49 capacidade da organização de se confrontar com as mu- danças no ambiente externo e aumentar as habilidades • O DO é baseado na pesquisa e na ação: o que signifi. O diagnóstico deve portamentais: com o propósito de melhorar a eficá. constitui a técni. consequentemente.29 de mudança desejada mudança • Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e Descongelamento Mudança Recongelamento criticam-se mutuamente. Geralmente é aplicado de cima para baixo. As organizações estão migrando de uma estrutura ca mais antiga e ampla de DO. a equipe autoavalia o seu comportamento por meio de determinadas variá- veis descritas na Figura 22. propor- cionando a predisposição sadia para a interação e. • Treinamento da sensitividade: também chama. Técnicas de DO Níveis de intervenção começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. A AT é uma técnica des. Intragrupal tinada a indivíduos.55 As Análise transacional Interpessoal relações interpessoais ocorrem por meio de transa- ções.56 Equipes aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e eficazes requerem a definição clara da filosofia e da às dificuldades de relacionamento interpessoal. permitindo a cada indivíduo autodiagnos- a situação e implementar apoiar e ticar sua inter-relação com os outros para modificá- definir objetivos a mudança reforçar a -la e melhorá-la gradativamente. influências sociais e psicológicas sobre o compor- tamento em trabalho. pois se concentra nos estilos Consultoria de procedimentos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. A ideia básica é cons- Técnicas de desenvolvimento organizacional truir equipes pela abertura de mentalidade e de ação das pessoas. Para o trabalho em equipe são eli- O DO utiliza uma variada tecnologia.54 Isso favorece a flexibilida- de do comportamento das pessoas em relação aos outros. As principais minadas as diferenças hierárquicas e os interesses técnicas de DO são:23 específicos de cada departamento ou área. O missão da organização. para a criatividade e inovação. eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão Figura 21  O processo de DO como um processo de mudança. Ao final. uma estrutura organiza- resultado consiste em maior criatividade (menos cional flexível e participativa. políticas organizacionais que nor hostilidade quanto aos outros (pela melhor permitam o comprometimento das pessoas e o trei- compreensão dos outros) e maior sensitividade às namento de habilidades técnicas e interpessoais. Consiste em reunir organizacional baseada na departamentalização grupos chamados T-groups (grupos de treinamen. cionais adequados.58 . Treinamento da sensitividade Intrapessoal • Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. sistemas organiza- temor dos outros e menos posição de defesa). que significa qualquer forma de comunicação Desenvolvimento de equipes ou relação com os demais.53 de suas causas. inovação e mudança. procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais fru- Processo de mudança tífera. A AT assemelha-se à terapia Diagnóstico Intervenção Reforço psicológica para melhorar o relacionamento inter- Obter e analisar Buscar ação Acompanha- dados sobre colaborativa para mento para pessoal. me.360 Parte V – Desenvolvendo pessoas Processos de DO a intenção ou o significado da comunicação fica obscuro ou distorcido. do treinamento da sensibilidade. O objetivo é reduzir hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais Figura 22  Diferentes técnicas de DO. funcional para redes integradas de equipes na bus- to) que são orientados por um líder treinado para ca de flexibilização. Reunião de confrontação Intergrupal Ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e Retroação de dados Intraorganizacional razoáveis. Pedro Behring queria utilizar o desenvolvimento de do as barreiras intergrupais. as técnicas ção comportamental com a ajuda de um consultor intraorganizacionais para definir os objetivos orga- interno ou externo (denominado terceira parte). As dância. A retroação refere-se às atividades e aos processos • Desenvolver treinamento básico estruturado. Cada grupo ção pela mudança de atitudes e comportamentos das apresenta ao outro os resultados das suas avalia. confiança e criatividade. Voltando ao caso introdutório: com total isenção de ânimo. e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. As técnicas de DO geralmente são aplicadas em tor ajuda os membros da equipe a compreender a uma sequência definida. dos outros. de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a Segue-se uma discussão.) são defrontados em uma reunião que as pessoas e a organização como um todo são mais dura um dia. melhorar o cumpri. evidências mostram que as mudanças que enfatizam tilidade. mais adiante. percebida ou visualizada pelas demais pessoas. • Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que. nizacionais desejados mediante o trabalho conjunto Dois grupos antagônicos em conflito (por discor. o DO representa um como avalia o comportamento do outro. A lecer o senso de unidade entre os membros. ponderando críticas. metas e objetivos. Quais são as sugestões para o caso? vas ou profiláticas. antagonismo. de participação. e coordenado das diferentes equipes envolvidas. liderança. diferentes equipes entre si e. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  361 • Consultoria de procedimentos: é uma técnica em Requer intensa comunicação e fluxo adequado que cada equipe é coordenada por um consultor de informações na organização para atualizar os cuja atuação varia enormemente. organização inteira. O consul. desconfiança recíproca. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados A Canon Corporation. conforme mostra a Figura dinâmica das relações de trabalho em situações de 22. utiliza os seguintes grupais ou da dinâmica de toda a organização – da. iniciam-se a formação e o desenvolvimento de mentar relações interpessoais. Isso exigiria para melhorar a saúde da organização. empresa japonesa mundialmen- a respeito de si mesmo. inicialmente acalorada. zação. etc. como se verdadeiro mutirão de esforços para mudar a organiza- fosse colocado diante de um espelho.57 . as técnicas intergrupais necessárias para integrar as • Reunião de confrontação: é uma técnica de altera. hos. tendendo à posição de compreensão e entendimen- to recíproco quanto ao comportamento das partes envolvidas. maior será sua possibilidade de da Canon 59 organizá-los e agir criativamente. o Banco Planetário moderando os trabalhos. Uma verdadeira mudança ções e é interrogado no que se refere às percepções. bem profundas e eficazes. O ponto de partida é melhorar a sensibilidade in- grupo e a desenvolver o diagnóstico de barreiras trapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e habilidades de solução de problemas para forta. orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminan. incre. A reunião de confron. A coordenação membros e permitir que eles próprios possam se permite certas intervenções para tornar a equipe conscientizar das mudanças e explorar oportuni- mais sensível aos processos internos de estabelecer dades que geralmente se encontram encobertas. na qual cada grupo se autoavalia. quanto mais dados cognitivos Avaliação crítica: o segredo da qualidade o indivíduo recebe. dos processos te conhecida pelo foco na qualidade. às quais se seguem mento das tarefas e aumentar a eficácia. equipes com técnicas intragrupais. seguir. a atuação do DRH como órgão de consultoria interna e a tar as comunicações e as relações entre diferentes contratação de um consultor externo para ajudar a organi- departamentos ou equipes e planejar ações correti. No fundo. toma- da de decisões. pessoas e o desenvolvimento organizacional juntos para tação é uma técnica de enfoque socioterapêutico estimular o processo de mudança no banco. pessoas que nela trabalham. incremen. O consultor facilita a confrontação. princípios em seu esquema de T&D: dos que nem sempre são levados em consideração. prático e que refletem a maneira pela qual uma pessoa é confiável. da demora. Mediante essas duas entre divisões ou cargos. Mas nenhum espe- dade. na estrutura organizacional. os quais eram gerenciados por gerentes de • Focalizar o treinamento para apoiar objetivos de quali. Como tais problemas afetavam os serviços ao lizando o pessoal excelente como instrutores. Na primeira. não conseguiam estabelecer relações estáveis • Desenvolver um staff de treinadores na companhia uti. projetos com algum pessoal de staff. e outro para Situação reduzir as forças de resistência. Quando preci- sa desenvolver um projeto. tricial não satisfez os gerentes funcionais. além combinar treinamento no cargo e em classe. e de projetos. Cada grupo deve identificar as forças de impulso e re- competências necessárias para o novo projeto. custo e tempo. que pretende introduzir. mas a estrutura ma- . o vice-presidente ponderou a res- nidade de aprender e melhorar. A Canon trabalha com competências. a estrutura organizacional passou grupo. desenvolvimento de RH. rentes de projeto queixavam-se de que não conseguiam • Utilizar o treinamento com casos e histórias. A ênfase está na conjunção de competências para criar um 1. as pessoas são reunidas em outras equipes para compor 2. Em vista das queixas. 3. ela reúne pessoas de várias competências diferentes em uma equipe transitória para Procedimento compor uma constelação de competências necessárias. vam de que a estrutura em matriz confundia as relações • Fazer do treinamento uma parte do plano global de de autoridade e responsabilidade. da forma funcional para a matricial. 4. bem como obter assistência adequada dos staffs funcionais e. isto é. Ilustrar os efeitos das técnicas alternativas de mudança na força relativa dos impulsos de mudança e forças de estabilidade. cliente. Dividir a classe em grupos de cinco a sete alunos para produto totalmente novo e inovador. 2. Terminado o projeto. Ilustrar como as forças para a mudança e a estabilidade podem ser administradas em um programa de DO. • Estabelecer objetivos unificados para o treinamento em Após a mudança. surgiram novos problemas. Eles se queixa- namento organizado por função. dar a cada um a oportu. Para tanto. provavelmente em direção ças nas oportunidades de treinamento não ocorram novamente à estrutura matricial. A classe deve ouvir e avaliar as recomendações de cada dois anos. os gerentes de projeto solicitaram uma mudança • Estabelecer padrões de programas para que as diferen. sistência encontradas na empresa. Cada grupo deve preparar uma relação de mudanças A divisão de marketing da Companhia Aérea Nacio. queixas e demandas. assumirem os papéis de consultores. peito de uma nova reorganização. Os ge- todos os níveis.362 Parte V – Desenvolvendo pessoas • Combinar treinamento organizado por nível com trei. relacionando-as: Forças de impulso Forças de resistência Exercício: a Companhia Aérea Nacional 60 Objetivos do exercício: 1. com eles. solicitou um consultor externo para ajudá-lo no plano de reorganização. o gerente de marketing decidiu retornar à estrutura fun- • Proporcionar sistemas de follow-up (retroação) para cional. nal (CAN) passou por duas reorganizações nos últimos 5. cialista funcional foi introduzido nesses grupos. A nova estrutura manteve os grupos de marketing que o treinamento seja avaliado pelos resultados. Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estraté- gias para aumentar as forças de impulso. às pessoas e aos clientes. organizações. mas de qualidade total incluem fatores que melhoram a O DO está intimamente relacionado com mudanças competência individual dos colaboradores. venções ou técnicas de DO – aumentou nos últimos • Estimular a aprendizagem experiencial. O DO começou com intervenções em processos • Acelerar o desenvolvimento de equipes de trabalho. Todas voltadas para proporcionar aos cola. • Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o As principais características do DO são: 23 melhor uso dos recursos. educação. comum. • Utilizar processos grupais. • Enfatizar a solução de problemas. valores. • Sistema de promoções e progressão profissional • Orientação contingencial em face da mudança. atitudes. • Condições de trabalho com segurança e estabilidade. No fundo. • Oportunidades em cargos multifuncionais para de- • Focalizar a organização como um todo integrado. A variedade de aplicações do DO – chamadas inter. • Orientação abrangente e sistêmica. já que ambos têm vários aspectos em boradores a coleta de dados – a fim de criar e implemen. dos produtos e servi. anos. . A amplitude de aplicações do DO é O DO tem enorme potencial para complemen- impressionante em função da variedade das mudanças tar e incentivar os programas de qualidade total nas necessárias. melho- rar a organização. mostra as possibilidades de aplicação do DO. humanos para ajudar as pessoas a modificar as próprias • Focalizar as relações sociais e interativas. dos • Um processo seletivo capaz de alinhar personalida- processos e tecnologias utilizados. para uma reavaliação da estrutura organizacional. senvolver novas habilidades. tais como:61 que buscam agregar valor ao negócio da organização. os progra- condições de autoavaliação do progresso efetuado. conhecimentos e experiência com os ços produzidos e da cultura organizacional. bem definido. o DO pode ser utilizado • Educação e treinamento. tar as soluções necessárias – e a retroação – a fim de criar Além dos fatores apontados na Figura 24. de. crenças e. A Figura 23 requisitos do cargo. • Proporcionar retroação imediata dos dados. consequentemente. Como está estruturada a empresa? Para a permanência ou para a mudança? Qual é o esquema hierárquico existente? Como funcionam as comunicações? E o processo decisório? Qual é a importância das pessoas? Estrutura organizacional Qual é a missão da empresa? Quais são os valores? Como funcionam os processos? Qual é o papel das pessoas? Como é o ciclo operacional? Existem equipes? Como é a rede de informações? Processos e Cultura/ E a administração? E a matriz tecnológica? tecnologia pessoas E os gerentes? Como é o desenho de cargos? Como funciona o sistema de Qual é a função das pessoas? motivação e recompensas? Produtos/ E a participação das pessoas? serviços Quem são os clientes internos e externos? Quais são o perfil e as características? O que a empresa oferece? Quais são as características dos P/S? Conservadores ou inovadores? Figura 23  Mudanças para agregar valor ao negócio. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  363 Aplicações de desenvolvimento organizacional • Utilizar agentes de mudança. 364 Parte V – Desenvolvendo pessoas • Supervisão e liderança para desenvolver os talen. –– Custos e valores agregados como considerações pri. pessoas agregado quantificação. –– Aumento da importância dos fatores ambientais. avaliados e melhorados em um processo • Mudanças no ambiente da organização: contínuo. para apoiar esse processo e implementar abordagens lidade. consequências • Modificar os sistemas de recompensas da organiza- ção para premiar os membros que mudam o com- • Mudanças no ambiente dos colaboradores: portamento de acordo com o programa. Valor (identificação. T&D de maneira que sejam planejados. Para tanto. precisa definir um programa de –– Maior competitividade da organização. Os gerentes cruzada podem melhorar a qualidade dos esforços de DO por Qualidade Alinhamento incorporada meio das seguintes providências:63 organizacional ao produto/ para a melhora serviço • Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades da organização. Quando uma organização se prepara para melhorar márias. o DO apresenta algumas do DO e da qualidade total. Apenas indicam as áreas nas funcional cúpula quais o programa precisa ser aperfeiçoado. pela qualidade total. contínua Parceria das • Os programas de DO são geralmente muito caros. de atuação na melhora das organizações e no desen- –– Expectativas de tornar o trabalho mais agradável. lugar • Os programas de DO demandam muito tempo. O papel da GP e dos gerentes de linha pode ser am- –– Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de pliado pelos esforços de DO como um excelente meio decisões. • Ensinar como as pessoas podem mudar seus com- portamentos como parte do programa de mudança Dica: a melhora da qualidade proporciona organizacional. eliminação de Liderança Essas limitações não significam que se devam eli- Integração desperdício) da direção de minar os esforços de DO. a necessidade para o envolvimento – e a flexibilidade – –– Redução de perdas em razão da consciência de seja o corolário óbvio: treinar e retreinar incessantemen- custos. Figura 24  Princípios fundamentais da qualidade total. como:62 Estrutura Qualidade • A eficácia dos programas de DO é difícil de ser ava- organizacional em primeiro liada. O treinamento deve levar em conta que dinheiro. im- plementados. te. volvimento das pessoas. Embora seja um forte impulsionador da mudança Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos e da inovação organizacional. • Mudanças no ambiente dos clientes/consumidores: GP de hoje: T&D como base para a qualidade –– Necessidade de melhor qualidade. bem-sucedidas de melhora por meio de todas as pessoas –– Aumento da competição em termos de tempo e da organização. confiabilidade e total 64 responsabilidade. Novos tipos de treinamento são necessários –– Resultados incrementados pela melhora da qua. limitações. a organização precisa: . coordenados. –– Pessoas mais educadas em todos os níveis organiza- cionais. de métodos cliente • Os custos totais de um programa de DO são difíceis confiáveis Melhora de avaliar. Limitações do desenvolvimento organizacional tos das pessoas. Desenvolvimen- to e utilização Foco no • Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. a capacidade de ver o todo sistêmi- gurar qualidade aos produtos até como melhorar co (Gestalt) em que a organização opera torna-se in- processos organizacionais. de levar a organização para o futuro será funda- tural do modo como as pessoas pensam e compor. as pamento de informação que o conecte com mem- organizações estão pensando agora em uma dimensão bros das equipes ao redor do mundo. O objetivo é fazer com desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes que a atitude de aprender a aprender seja parte na. as pessoas devem aprender novas habilida- certas competências pessoais para atuar em novos am. O conhecimento das pessoas é do sucesso estará cada vez mais nas pessoas. e a qualificação • Treinar todos os novos colaboradores e retreiná-los con. todo programa de treinamento deve mesmas como melhorar e agilizar o trabalho. e a eficiência das pessoas mas para que possa contribuir para a melhora da qua. continuamente mais valor à organização. elas precisam pensar criativamente. • Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua pro. vimento e o autogerenciamento para que possam . a administração paternalista assumia a tes para que avancem na carreira.67 • Conhecimento global dos negócios: cada vez Colateralmente. que não permite pre- ver com nenhuma certeza o que virá no futuro para • Aprender a aprender: as pessoas precisam contri. desenvol- pilotado em muitos pontos da linha e ser tocado subs. precisam dispensável para cumprir a exigência de se agregar ter condições de utilizar um conjunto de técni. terpessoal de comunicação e colaboração. as pessoas precisarão desenvolver mais. profissional era associada com cada tarefa específi- tinuamente. • Conhecimento tecnológico: no passado. a organização ou para o mercado. o bom • Investir no capital humano mais do que em equipa. global e volátil. como analisar situações.65 Trata-se do conceito de universidades corpo. A criação de líderes será vital. • Autogerenciamento da carreira: as organizações das um elemento de custo no balanço patrimonial. Para tanto. des técnicas e comerciais que levem em conta o bientes de negócios. to da liderança nas empresas. passado. desde como asse. deve ser isso. Agora. Hoje. devem usar computadores não apenas em suas ta- rativas (UC) para cuidar da educação corporativa e da refas relacionadas com o trabalho. organizações flexíveis. e sistêmico. Nesse ambiente buir construtivamente em tudo. empresa. indagar. mas um conceito que envolve toda a organização. questionar. Para consistir basicamente de insumos da linha. E o segredo tam-se no trabalho. espera-se que • Insistir que o treinamento deva ser uma responsabi. lhorias nos processos de trabalho. responsabilidade de desenvolver os meios de au- • Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver mentar a produtividade do trabalhador. estão transferindo para as pessoas o autodesenvol- mas parte do seu capital intelectual. procurar • Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimen- conhecer o que não compreendem e pensar criati. • Raciocínio criativo e solução de problemas: no moção até o nível gerencial: a seguir. ca. ver habilidades de resolução de problemas e anali- tancialmente pelo pessoal de linha. esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias. está cada vez mais vinculada com a habilidade in- lidade. Elas não são mais considera. conhe- Universidades corporativas cer tecnologia significava saber como operar o computador pessoal para processar textos ou análi- Em vez de unidades específicas de treinamento – ses financeiras. O computador A UC deve ser um centro gerador de resultados para a é a principal plataforma de trabalho das empresas. a saber: 65 ambiente competitivo global. as pessoas no nível operacional descubram por si lidade de linha. compartilhando melhorias e recomendando me- co. Centra- confiança na organização. desempenho significava a execução de um conjun- mentos ou hardwares. as equipes constituem o fundamento das • Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de proble. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  365 • Comunicação e colaboração: antigamente.66 A UC não é propriamente um local físi. um ativo intangível. cas. As pessoas maior. treinar os geren. lizava o pensar e o planejar. mental. Agora. mas sobretudo gestão do conhecimento corporativo de modo integral para contatos com profissionais em todo o mundo. to de tarefas que eram repetitivas. A identificação e o vamente para gerar opções. a ênfase está em usar o equi- como departamentos ou centros de treinamento –. sar situações. O diretor de RH deu uma sugestão a Pedro Behring: cações. elas um programa para transformar vendedores em con. Em 2008. De nandos. e a revitalização do aprender. fábrica de móveis sediada treinamento. focused. o inédito. gratuito em atendimento e vendas aos donos e gerentes A ênfase na educação continuada ajuda a pessoa a das franquias que trabalhavam com seus produtos. a em. orientação. as o Banco Planetário pessoas de todos os níveis da organização assumem o compromisso de assegurar que possuam as qualifi. con. Negócios à timento. Seu objetivo inicial era combater o 1. Os processos de desenvolver talentos influenciam forte- sistema gratuito. Agora. Mas uma de. dades da pessoa e agrega valor ao negócio da or- valor superior ao de qualquer curso similar. gem e o conhecimento organizacional. É fundamental de treinamento peregrinou pelo país explicando aos lo. de qualquer reunir cinco características simultâneas e fundamentais. Seu lema é: quem quiser estudar tem de pagar. a UC estabeleceu a meta de atender 3 mil alunos por ano. Pedro passou a fazer reuniões diárias com grupos de funcionários para conversar com eles. os processos de desenvolvimento de pes- S/A – dona das marcas Dell Anno. ideias. várias empresas criaram suas UC com do banco. produtivo e possibilita um direcionamento eficaz por causa da rotatividade do pessoal. Durante quase três meses. Ao tências exigidas no novo ambiente de negócios. As pessoas precisam se conscientizar de que se desperdício típico na indústria e oferecia treinamento qualificar e se requalificar sempre é indispensável. principalmente o seu capital intelectual. A segunda seria definir estratégias de mudanças e e necessária para deslanchar todas as outras compe. focada. Para fazer com que os franqueados neira de incentivar a empregabilidade. entre cinco F: fast.366 Parte V – Desenvolvendo pessoas assumir o controle de suas carreiras e gerenciar o próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualifi. flexible. para a carreira e para o sucesso da organização. tivação. flexível. como las fez diferente. No começo ganização. conceitos e filosofias. forme dados da UC. de cada equipe todos os meios e recursos possíveis. passassem a valorizar o treinamento recebido. Voltando ao caso introdutório: cações necessárias continuam a mudar e a evoluir. o gerente mente todos os demais processos de GP. torna o trabalho mais percebeu que o investimento estava virando fumaça. os cursos estão Nessa visão. mesmo tempo. foi difícil convencê-los. Mas descobrir o novo. o conhecimento e as competências exigidas criar uma equipe de mudanças com duas funções prin- tanto na atividade atual quanto nas futuras. cuidar para que fossem perfeitamente compreendidas. Pedro queria colocar à disposição enorme sucesso em termos de resultados. A primeira seria estabelecer metas de mudanças capacidade de gerenciar a própria vida profissional e comunicá-las amplamente a todos os funcionários do passa a ser considerada uma competência adquirida banco. processos e que proporcionem meios para aumentar A primeira turma lotou. De outro. mas do curso cresceram 60% nos dois anos seguintes. De cada dez trei. friend e fun (veloz. Mais ainda. E também com sucesso. Os demais cursos são gratuitos. Favorita e New – não soas e organizações requerem dois aspectos essenciais: pensava em lucrar nem em mudar o foco do seu negó- cio para a educação. os nível hierárquico – são cinco opções de formação. Como ajudar Pedro? como extrapolou. Pedro queria a indicação parte 68 de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade. amigável e divertida) para incentivar a aprendiza- sultores de ambientes. As empresas que participaram não somente o capital humano das organizações. pois estavam acostumados ao 2. liderança. Quando a empresa decidiu implantar uma UC. as organizações do novo milênio precisam abertos para todos os funcionários da rede. a cipais. mo- em Bento Gonçalves. que sejam alavancadores de resultados para os demais jistas o modelo pago e ficou surpreso pela receptividade. incentiva potenciali- com 72 horas de duração. RS. o aporte de conhecimentos promove a renovação presa passou a cobrar R$ 10 mil pelo curso para lojistas. algo como R$ 138 a hora/aula. 69 . A partir dessas reuniões. envolvendo funcionários e gerentes de todas as unidades Como já visto. Assim. desenvolvimento. o autodesenvolvimento é a melhor ma- meses seguintes. não só levou a sério o negócio. a Única Indústria de Móveis Em resumo. apenas três permaneciam na empresa nos doze um lado. explicar os planos de mudanças e obter a aprovação e comprome- GP de hoje: clientes são clientes. A Dell Anno. trativos (uma companhia do mesmo tamanho teria sete 4. viver a mu. o presidente Percy Barnevik dança e encarar a complexidade e a incerteza. altamente habilitados com capacidade e compro- metimento para tomar todas as grandes decisões. Um Se um cliente tem uma reclamação sobre um bom exemplo disso é a ABB. Dar mais liberdade às pessoas para que possam no negócio focalizado no consumidor. Cada uma das unidades de 50 pessoas de algo maior e mais amplo dentro da organização: a escolhe seu gerente e três ou quatro representantes. fazer a mudança acontecer.70 Isso tudo indica a necessidade mercado local. car e descomplicar as organizações para desamarrá-las cada qual com uma equipe de no máximo 50 colabora- do entulho burocrático que ainda tolhe seu funciona. Em primeiro lugar. Simplifi. e no qual o es- utilizar o recurso mais importante: a inteligência. O colosso fez uma “desorganização” colaborador significa que os 5 mil negócios da ABB para competir no rápido e movimentado mercado global. Caso para discussão: a ABB 65 Em segundo lugar. mas que é mundial. transformou a empresa em 5 mil minicompanhias. a ABB enxugou a hierarquia e reduziu a cadeia 3. Cada minicompanhia funciona como um peque- mento. A autoridade dada ao mil colaboradores. Organizou-se em miniunidades de negócios. forço de cada colaborador está totalmente centrado no lento e o conhecimento. Produz equipamentos elétricos toridade para aprovar sua substituição e não precisa de alta tecnologia. Fortaleceu seus colaboradores pelo empowerment. são assessorados por especialistas e membros de A ABB tomou quatro atitudes para se tornar supercompe. ou oito níveis). diferentemente das grandes em- 2. Em terceiro lugar. equipes de elevado desempenho (high performan- titiva: ce). de comando. . fazendo da competitividade a sua prioridade máxima. fatura US$ 30 bilhões e emprega 215 obter aprovação dos superiores. dores. educação corporativa. Compactou a hierarquia reduzindo níveis intermediá.29 Como cada unidade é perfeitamente gerenciável. Eliminou o staff central da matriz. o que não é possível em unidades com muitas pessoas. a rapidez na tomada de decisões permite que cada uma das 5 mil minicompanhias seja au- tônoma com colaboradores fortalecidos (empowerment) e Para se tornar competitiva globalmente e enfrentar com autoridade para tomar todas as decisões do seu negó- um ambiente high-tech. uma empresa sediada em Zu. o colaborador tem au- rique. 1. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  367 Em resumo. o ta. equipamento de US$ 500 mil. Há um comitê executivo da alta adminis- Processos de desenvolver talentos Processos de Processos de Processos de Processos de Processos agregar aplicar desenvolver manter de monitorar talentos talentos talentos talentos talentos Maior Maior atração Tempo de adaptação Melhores adaptabilidade Melhor perfil Melhor adequação resultados Maior Maior Melhor desempenho Melhor incentivo permanência acuracidade Melhor avaliação Maiores ganhos Fidelização Melhor precisão Maior satisfação Maior satisfação Melhor clima Maior satisfação Figura 25  Influência dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP. presas. as organizações modernas estão cio com autoconfiança e motivação para trabalhar. A estrutura tem apenas três níveis adminis- rios. tor- na-se fácil monitorar o que cada pessoa está fazendo. Questões cia. a ABB tinha 2 mil pessoas trabalhando no staff da matriz com a incumbência de receber e analisar as 1. Os novos tempos Organizações Gestão da Gestão do Ambiente estável e previsível Mecanísticas informação conhecimento Ambiente instável e imprevisível Orgânicas Criar Incrementar o aprendizado organizacional Capturar Aumentar o conhecimento corporativo Criatividade e inovação Mudança Organizar Rentabilizar o conhecimento Processo inovador: organizacional Arquivar Incentivar a criatividade Criação de ideias Processo de mudança: Sistematizar Enfatizar a inovação Experimentação Descongelamento Disseminar Aumentar a competitividade Avaliação da viabilidade Mudança Compartilhar Aumentar o capital humano Aplicação final Recongelamento Aplicar Aumentar o capital intelectual Orientação ao pessoal Gestão da mudança Métodos de desenvolvimento Aconselhamento Fases da mudança individual Serviço de informação DO Consciência quanto a sua necessidade de pessoas Diagnóstico Rotação de cargos Banco de talentos Desejo de participar e apoiar a mudança Inventário de habilidades Intervenção Conhecimento de como implementá-la Posição de assessoria Reforço Aprendizagem prática Mapeamento de carreiras Competência para implementá-la Atribuição de comissões Centro de recursos Reforço consistente para mantê-la Cursos e seminários externos Exercícios de simulação Universidade corporativa Treinamento outdoor Aprender a aprender Estudos de casos DO Treinamento da sensitividade Aprender continuamente Jogos de empresas Comunicação e colaboração Centro de desenvolvimento Análise transacional Desenvolvimento de equipes Raciocínio criativo e solução de problemas Coaching Conhecimento tecnológico Mentoring Consultoria de processos Reunião de confrontação Conhecimento global dos negócios Aconselhamento Liderança Retroação de dados Autogerenciamento da carreira Figura 26  Mapa mental do Capítulo 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações. Em quarto lugar. cada qual capaz boradores para responder mais rapidamente às necessi. para o pessoal da linha de frente. a ABB fortaleceu seus cola. . de responder aos movimentos dos concorrentes e às ne- dades dos clientes e aos movimentos dos concorrentes. Explique o empowerment dos funcionários. pidamente reduziu o staff central a 200 pessoas e o 2.368 Parte V – Desenvolvendo pessoas tração com sede em Zurique. Ao cortar fatias hierárquicas e colocar as laboradores comprometidos e organizados em pequenas decisões no nível operacional. Qual o papel da ARH nesse processo? staff de consultoria de 800 para 25. Por fim. A descentralização foi o brado de ordem. a ABB eliminou o staff central. cessidades dos clientes sem esperar aprovação da matriz. Ao mesmo tempo.600 para apenas executivo de 250 gerentes locais e executivos que co. mandam grupos de negócios. objetivos. Ra. abaixo deste há um nível reduziu o staff da ABB alemã de 1. 100 pessoas. Uma organização enxuta e achatada ocupada por co- administrativas. um terceiro nível A competitividade é o primeiro efeito dessas mudan- de gerentes das 5 mil minicompanhias e suas equipes ças. ao deslocar o processo decisório Pessoas como o carro-chefe da mudança organizacional. equipes fortalecidas (empowerment). Explique o processo de des-organização da ABB e seus decisões dos colaboradores de nível mais baixo. 3. Quando Barnevik assumiu a presidên. O’REILLY. suas características e suas etapas como 7.fastcompany. The management of innovation. Será que você é um líder? Você S. TRANJAN. 119-122. Para onde vai a gestão de pessoas. www. 52-58.net magazine 3. M.com nizacional.directedcreativity. www. 20.com 8.taskmap.com ções criativas? www.ark-group. São Paulo: Gente.brainstorming.learningtree..designedlearning.org www.org www.com www. How executives learn now.com www.com www. GOMES.lotus.com www. E.knowledgeplanet. 1.com www.jma.km.com sa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inova- www. 19. n. Explicar o campo dinâmico de forças no processo de mu. 17.com 7.masie. 11. 50. Criação de conhecimento na empre- www.com 6.ganthead..com/ 2.centra.sloanmanagementreview. Lon- os interesses? dres: Tavistock. Rio de Ja- neiro: Campus.com www. CORRALL. mento. n.learnlets. Rico de verdade.com Exercícios www.br www. www. www. 8. Definir o processo www. T. TAKEUCHI.elearningbrasil. Nova York: Knopf. 1998. 5 abr.com 1.fastcompany. Rio de Janeiro: Campus.jovianarchive. The new relatives.placeware. www. 1998.interwise.com www. Dar sugestões sobre como incentivar a criatividade orga. www.com www. v. Explicar alguns programas bem-sucedidos de encarreira. www. C.ftknowledge.com 4. K. HSM Management. 2004. capital intelectual: a nova vantagem competitiva processo. Rio de Janeiro: Negócio Editora/Elsevier. R. 5. Citar as aplicações e limitações do DO. p. NONAKA.ariadne. 14. 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Educação corporativa: panorama e perspectivas. ÉBOLI. Aprendeu? Pague a conta! Exame. Educação corporativa: a gestão do capital intelec.. T. BOOG. CAPÍTULO 13 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES  371 65. 1999. 66. 1992. T. 9. 69.com. São Paulo: Pearson Prenti- ce Hall. 1. Nova York: Alfred Knopf. R. J. The acquisition of strategic knowledge. 2. M. Disponível em: www. Fev 2008. p. I. In: 1992. Quando os gigantes aprendem a dançar. (Orgs. 70. G. GRUBER. 68. p. Treinamento e desenvolvimento: como desen.).br [acesso em 13 fev 2012]. G. MEISTER. Books. C. Manual de treinamento e de- senvolvimento: gestão e estratégias. . CHIAVENATO. 67. 2008. São Paulo: Makron CA: Academic Press. Barueri: Manole. . os processos de manuten- em. entre os elas fazem e contribuem e aquilo que recebem como quais se sobressaem os estilos de gestão. psicológico e social de trabalho agra. Todos esses processos visam a proporcionar um com ênfase na disciplina rígida por meio de regras e ambiente físico. condições físicas. trata as mentos na definição da permanência das pessoas na pessoas pela média ou mediana com padrões de gene- organização e. contínua e constantemente. e se está valendo a pena continuar ou lações com os funcionários. amistosas e cooperativas. Os processos de ma. a organização precisa saber como manter e qualidade de vida na organização. os processos de manu- e participar do negócio. de. excelentes re. marem do modelo de ordem e obediência às cegas. para que as pessoas se sintam bem e satisfeitas com ganização viável é aquela que não somente consegue aquilo que fazem e com o que recebem em troca. autêntico e atraente aproximam do modelo de autodeterminação e autor- 373 . Tudo isso depende dos esforços da organização Em outras organizações. engajamento e orgulho de não fazendo o que fazem. continuar fazendo o e saúde e segurança do trabalho capazes de assegurar que fazem. nais. mais caro perder talentos e ter de recuperá-los buscan- pantes satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes do novas pessoas. ou seja. permanecer. agradável. aplicar e reter talentos é hoje um enorme negócio. do decisões. mais do que isso. Isso pode até custar caro. Algu- desafio para as organizações. terísticas individuais. Parte VI Mantendo pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 14 – Relações com empregados »»Capítulo 15 – Saúde e qualidade de vida Do ponto de vista da gestão de pessoas (GP). regulamentos impostos às pessoas para padronizar a dável e seguro. talentos. Todas as pessoas em todos os momentos estão toman- jados em longo prazo na organização. na motivação para o ralidade. com nítido desprezo pelas diferenças e carac- trabalho e para o alcance dos objetivos organizacio. pois são importantes ele. obter compromisso e “vestir a tenção de pessoas ganham nota baixa. como também mantê-los satisfeitos e enga. construir um clima ção de pessoas são sofisticados e desenvolvidos. aos objetivos a alcançar. ao trabalho. Conquistar. programas de desenvolvimento de carreira te a decisão de ficar. e se organizacional sadio. Manter e reter talentos mas dessas decisões se referem ao balanço entre o que exige amplo conjunto de cuidados especiais. Assim. psicológicas e sociais de permanecer Em algumas organizações. reter talentos. Mais fica ainda nutenção das pessoas existem para manter os partici. a or. captar e aplicar adequadamente as competências dos A organização é um complexo sistema de decisões. Boa parte dessas decisões diz respeito ao senvolver. recompensas. por se aproxi- camisa” da organização. bem como assegurar relações sindicais disciplina e o seu desempenho na organização. o modelo é baseado na padronização. Para que esse balanço apon- pertencer. O Capítulo 14 abordará os fundamentos das relações com emprega- dos e a importância para o bom desempenho organiza. 1. Esta Parte VI é dedicada aos processos de manter Referência bibliográfica as pessoas trabalhando na organização. 131. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Modelo de ordem e Modelo de autodeterminação obediência cega e de autorrealização Ênfase na disciplina rígida Processos Ênfase na flexibilidade e na Ênfase na rigidez das de manter motivação das pessoas regras e dos regulamentos pessoas Ênfase na liberdade e na Padronização autonomia das pessoas Baseada na média e na Diferenciação e diversidade generalidade das pessoas Baseada nas diferenças individuais das pessoas Figura 2  Que nota dar para os processos de manutenção de pessoas em sua organização?1 . CHIAVENATO. o modelo dá de de vida na organização. a diferenciação e a diversidade. 2010. realização. I. baseando-se nas dife- renças individuais. os sistemas de saúde e qualida- motivação intrínseca das pessoas. p. Recursos humanos: o capital humano das or- ganizações. como meios de possibilitar ênfase à liberdade e à autonomia.374 Parte VI – Mantendo pessoas Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Saúde e segurança Qualidade de vida no trabalho Relações com empregados Relações com sindicatos Figura 1  Processos de manter pessoas. Assim. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. com ênfase na flexibilidade do sistema e na cional. No Capítulo 15. bem como privilegia um ambiente de trabalho agradável. sições a respeito da natureza humana. cultural. »»Descrever as relações da organização »»Gestão de conflitos. O alinhamento das pessoas. Cada or- lações com empregados tornaram-se tumultuadas pelo ganização tem um estilo próprio de gestão e pressupo- excesso de liberdade e pela leniência na sua avaliação. Ivone Chaves não imaginava o petência das pessoas: executar o trabalho. executivos de linha sejam bem-sucedidos nas atividades. Com a intenção cliente. Quando assumiu a diretoria de relações humanas Trabalhar em uma organização requer muita com- (DRH) da Magnopower. »»Compreender os mecanismos adotados para manter a disciplina. O que não costuma ser fácil. »»Estilos de administração. queria colocar ordem na casa. focar metas e resultados a alcançar e. maior a probabilidade de sucesso organizacional. ao estilo de gestão e ao tipo de tiu a proliferação de comportamentos indesejáveis de trabalho. as re. à arquitetura rios. Capítulo 14 Relações com empregados Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. do desempenho e das competências às estratégias do negócio e aos objetivos da »»Explicar a administração de conflitos nas organização figura hoje como condição básica para que os organizações. o relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de pri- mordial importância. »»Disciplina. Como agir no lugar dela? Estilos de administração Os desafios estratégicos das organizações requerem A administração é profundamente influenciada pe- ênfase importante e fundamental na gestão de pessoas las pressuposições implícitas ou explícitas a respeito 375 . o di. moldam a gestão de pessoas. Nesse contexto. das pessoas ao contexto da organização. As relações com o público interno Caso introdutório: são fundamentais para o sucesso da organização. aculturar-se e seguir as regras da organização. o que pode ser fa- A empresa tinha virado uma verdadeira bagunça. (GP). »»Arbitragem. »»Definir os estilos de administração que »»Programas de assistência aos empregados. organizacional. Isso sig- retor de RH anterior não havia pensado em estabelecer nifica uma considerável dose de adaptação e integração regras e critérios de comportamento para os funcioná. atender ao tamanho do problema que enfrentaria. também cada organização o é. Ivone vorável ou não à permanência e à satisfação das pessoas. Ao abrir demais o sistema. você estará ca. »»Definir os programas de assistência ao empregado. Era necessária a definição de regras de conduta. Quanto novas regras na Magnopower melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas. Se cada pessoa é alguns. única e singular. sobretudo. de desenvolver uma gestão participativa e aberta. com os empregados. pacitado para: »»Relações com empregados. o antigo diretor permi. Com a eliminação das regras burocráticas. As recompensas cobrem todas lentes e preguiçosas e. às pessoas e às diferenças individuais. Mais de quatro décadas severas. Nessa teoria. as necessidades humanas. . as pessoas são consideradas incompetentes. O monitoramento e o controle devem ser rigorosos e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão nem devem ficar entregues às próprias deli. O temor à punição é o estímulo primordial atrás. As pessoas gos- vicções negativas a respeito das pessoas e influencia o tam de trabalhar quando o trabalho é agradável e prin- estilo de administração dos gerentes. o trabalho deve ser fragmentado e programado Ao estudar a gestão das pessoas nas organizações. ser explorada por uma adequada gestão. predomina a visão mais aberta e humana das pessoas a coação e o temor. A vida organizacional é estruturada de modo a recursos inertes que precisam ser geridos pela admi. estereotipada. moldando-o em cipalmente se puderem ter voz ativa na definição e em características autocráticas e impositivas. A disciplina e a motivação de. e da atividade laboral. predomina em sua organização? interesseiras e procurarão tirar vantagens. muitas precisam • As pessoas gostam de exercitar a autodireção e o ser coagidas. na teoria Y. ticidade e os valores sociais são básicos. • A capacidade de exercer algum grau de imaginação. distribuída na população. não somente na solução dos problemas organizacionais é amplamente. As pessoas são consideradas indo. A teoria Y formular os objetivos da organização. As recompensas cobrem a autonomia são sagradas. negativista e tisfação das pessoas. que denominou teorias X e Y 1 (Figura 1). low e Herzberg). desejam recompensas associadas com o seu alcance. • Comprometimento com objetivos é a função das • As pessoas médias preferem ser dirigidas. Nessa teoria Na teoria X. todos é o resultado final esperado. Na outra ponta. A contribuição efetiva de apenas as necessidades humanas de baixo nível (Mas.376 Parte VI – Mantendo pessoas da natureza das pessoas. linhas claras de autoridade e comando hierárqui. envolve con. o trabalho é imposto e pre. predomina a manipulação das pessoas. gressivamente abertos:2 co. principalmente as de alto coagidas e ameaçadas para trabalhar. precisam ser dirigidas. pro- ção. predomina o respeito A teoria X – a abordagem tradicional – envolve con. organizacionais. A auten- cisa ser motivado extrinsecamente por meio de paga. McGregor identificou dois conjuntos de pressu. Elas representam nível. Trata-se de uma visão míope. têm pouca ambição e desejam • As pessoas médias aprendem. natural como jogar ou descansar. sob condições adequadas. segurança. O relógio e o cartão de ponto são essenciais para o Teoria X Teoria Y • As pessoas médias têm desprazer inerente de trabalhar e • A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão procuram evitar o trabalho a todo custo. A hierarquia é a ordem natural. As regras são correm dessas pressuposições. se puderem. O reconhecimento é o estímulo primordial. • Como as pessoas não gostam de trabalhar. ao contrário. criativas e gostar de assumir responsabilidades. posições. inovação. evitar responsabilidades. Rensis Likert propõe quatro estilos administrativos. mas a buscar responsabilidades. controladas. que baliza o comportamento das pessoas. A liberdade e mento e medidas de controle. portanto. Cada vicções positivas que levam os gerentes a assumir uma pessoa representa uma riqueza de recursos que pode postura democrática e consultiva. Elas podem ser – a abordagem moderna –. acima de tudo. qual é o sistema administrativo que Em geral. Assim. proporcionar condições para a autorrealização e a sa- nistração. para proporcionar a simplificação das tarefas. dirigidas e ameaçadas com autocontrole no alcance de objetivos com os quais estejam punições para se esforçarem para alcançar os objetivos comprometidas. controle. não somente a aceitar. e não estreitamente. A cautela deve prevalecer sobre a confiança. A ordem natural é a democracia. Figura 1  Pressuposições das teorias X e Y a respeito da natureza humana. Exercício: berações. rotiniza. A comunicação ascendente Os executivos de linha supervisionam a equipe é aceita plenamente. Sistema autoritário-coercitivo: baseado na absolu. Estas não são livres apoio: as interações humanas com a organização são para discutir os trabalhos com os chefes e são motiva. Relações com empregados xação de objetivos. Como subordinados. pois modelo mais aberto e democrático de administração. na medida em que o sistema adminis. Sistema consultivo: o estilo administrativo permite Voltando ao caso introdutório: razoável confiança nas pessoas. construídas e mantidas na base da excelência e da im- das negativamente pelo medo. brusca e súbita de um sistema 1 para um sistema 4. Na medida em que a organização tende ao mas variados que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem administrar tais problemas por conta própria. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  377 1. Ao avaliar o que tinha ocorrido políticas genéricas e as decisões gerais são tomadas na na empresa. Estes se sentem à vontade para discutir poderia fazê-lo? os trabalhos com os superiores e são motivados por fatores econômicos. a preparação prévia das pessoas. O fluxo de informação é descenden- te. As pessoas são ouvidas. Sistemas Variáveis fiança condescendente nas pessoas que não são 1 2 3 4 livres para discutir os trabalhos com os superiores e Processo decisório são motivadas por algumas recompensas e algumas punições reais ou potenciais. Estas são relativamente novas regras na Magnopower livres para discutir os trabalhos com os superiores e são motivadas por recompensas. proble- humanas tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a mas pessoais com drogas. Figura 2  As variáveis organizacionais de Likert. As prejudique as demais. ameaças. O fluxo de informação flui no senti. Sistema autoritário-benevolente: envolve a con. enfrentam várias contingências internas e externas e estão sujeitos a problemas pessoais. preocupações diversas. Mas também defende regras e procedimentos para que do descendente e ascendente. 3. concluiu que deveria trabalhar com os 4. sem das aos níveis mais baixos. as necessidades de transporte ou atendimento a compromissos. raras recompensas. sem que isso para cima é aceita algumas vezes com desconfiança. A comunicação de baixo as pessoas possam participar livremente. A tomada de decisões é espalhada como base necessária e integrante do trabalho. 2. ascendente e horizontal. familiares. ela se torna mais produtiva no longo prazo. sistema 4. O fluxo de informação é Sistema de comunicações ainda vertical. Os por toda a organização e devidamente coordenada. punições ocasionais e al. ceiros e de saúde. Que sugestões decisões são rigidamente centralizadas na cúpula da dar para mudar esse quadro em direção ao sistema 4? organização. Ao discutir o assunto com os diretores. enquanto as decisões específicas são delega. de Utilizando o quadro da Figura 2. É o modelo mais fechado de gestão. gum envolvimento. O fluxo de informação é vertical. descendente e ascendente e o relacio- Relações interpessoais namento entre as pessoas é visto com desconfiança. Ivone Chaves é defensora da gestão participativa. punições e portância das pessoas (Figura 2). Ivone concluiu que houve uma passagem cúpula. dificuldade trativo se movimenta do 1 para o 4. finan- Para Likert. O sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de ta falta de confiança nas pessoas. desde que previamente definidas e prescritas. As políticas são definidas na cúpula e as decisões são Recompensas e punições atribuídas aos níveis mais baixos da hierarquia. outras não e se transformam em funcio- . As vermelha) e a empresa (em cor preta). anotar como se po- cima para baixo com ordens. fumo ou álcool. enquanto a informação deria avaliar o departamento em que se trabalha (em cor de baixo para cima é vista com muita desconfiança. como recompensas baseadas em resultados pela participação e pelo envolvimento na fi. Sistema participativo: permite total confiança nos executivos de linha para definir um plano de ação. São proble- longo prazo. É o subordinados requerem atenção e supervisão. foram da. O líder que não está preparado não é aceito pelo estratégias. SC. ida e volta. A expansão fez com que a área de RH reforçasse ainda mais os canais de comunica- ção com o público interno por meio de blogs. empregados tual comportamento negativo. a equipe alinhada em torno do mesmo objetivo. a Promon. desenhar um programa de relações com empregados deração e buscam maior eficácia organizacional pela devem incluir: 4 remoção de barreiras que inibem a plena participação e o cumprimento das políticas organizacionais. interessa à empresa ajudar e propor. e Recife. É o que telo sobre as decisões em uma reunião anual. As principais decisões dos executivos de linha para ção de uma atmosfera de confiança.4 Es. empresa de gestão de documentos e impres. Dica: canais de comunicação 5 vel tempo dos executivos. As atividades focadas nas relações com funcionários têm por objetivo a cria. As atividades de relações com funcionários tar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do buscam estabelecer comunicação direta de duas vias trabalho. cafés com o presidente O bom humor é a marca registrada dos funcionários da e com a intensificação de programas inovadores. Eles ainda passam reuniões mensais para discussão de resultados mantêm por treinamentos identificados por chefes. Mas toda essa voz ativa do cole- o sapato que trazia consigo. • Proteção: o local de trabalho deve oferecer bem- soais e familiares.378 Parte VI – Mantendo pessoas nários problemáticos. PE. mentores. O programa acontece no horário sões com sede em Joinville. tivo não significa dizer que não existe hierarquia bem dos kits com utensílios para churrasco para os homens. os gestores da lhos. Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários. PR. cresceu geograficamente quando abriu mais três filiais: em Porto Alegre. enquanto os diretores e gerentes batem o mar. Uma comunidade criativa e dinâmica de profissio- cionar assistência aos funcionários nessas situações. grupo. Muitas empresas oferecem assistência a funcioná. as datas comemorativas são lembradas lar com o presidente por meio de videoconferência com agitação e surpresas. • Comunicação: a organização deve comunicar e sas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou explicitar a sua filosofia aos funcionários e solici- pessoais. dizem os funcionários. Desenho de um programa de relações com rios problemáticos ou tentam modificar o seu even. nais – 85% são donos da empresa e têm ações com direito a voto –. vídeos. O trabalho pode ser duro. o mural eletrônico e as Desenvolvimento de Novos Líderes. No Dia dos Pais. RS. -estar às pessoas do ponto de vista físico e propor- . respeito e consi. que são alinhadas por meio preocupação em manter a troca constante de informa. estruturada por lá. portais. as relações com empregados devem fazer • Cooperação: a organização deve compartilhar o parte integrante da filosofia da organização. deve oferecer meios de atender às necessidades pes. Dica: o bom humor na organização 3 Curitiba. E lidar com funcionários proble- máticos com justiça e equanimidade exige considerá. como Selbetti. o Mastigando Ideias. que exige ser guiado por bons gestores. A lista interna de e-mails. dos a cada três meses no modelo 360º. mas deve ser divertido. Na realidade. do almoço e reúne 50 pessoas de todo o país para fa- Todos os anos. de dois programas – Desenvolvimento de Gestores e o ções. intranet. Ao contrário. que deve processo decisório com os funcionários para obter tratar os funcionários com respeito e solidariedade e cooperação e comprometimento. Para o time. Um “príncipe” vestido com capa e chapéu para falar sobre melhoras nas condições de trabalho e invadiu as instalações em busca de uma candidata para os rumos do negócio. mural digital. É uma das oportunidades que o time tem foi especial. esse clima leve também se reflete na Promon precisam adquirir (antes de virarem líderes) relação entre líderes e subordinados. Além de serem avalia- com direito a um avental que estampava fotos dos fi. A comunicação deve ser de mão dupla: para proporcionar assistência mútua e envolvimento. Todos os coordenadores de disciplinas ou pelo próprio funcioná- empregados participam do desenvolvimento de metas e rio. O Dia Internacional da Mulher interativa. porque existe uma competências específicas. com 214 funcionários. Os sistemas de suges. Os prêmios de reconhecimento são pagamentos ou tras ou algum benefício especial. créditos concedidos aos colaboradores ou equipes que tões têm sido implementados com sucesso em muitas proporcionaram contribuições extraordinárias à orga- organizações. Quase sempre as recompensas são monetárias e o reconhecimento é público. • Deve ser avaliado o valor do benefício ou da eco- Programas de sugestões nomia proporcionado à organização pela sugestão oferecida. Ela consegue criar um modelo novo em um quinto reconhecimento como reforço. Isso graças à mentalidade que reina entre os funcionários: os principais ativadores da inovação da empresa. do tempo das concorrentes. feitas imediatamente e em público. todos os restaurantes para todos os funcionários e tadas. avaliar e implementar as su. Essa psicológico. • A implementação de sugestões aceitas e a recom- cessidades especiais de cada funcionário dando-lhes pensa ao colaborador que ofereceu ideias devem ser suporte e apoio para atender às suas expectativas. sugestão ao colaborador. A ideia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para os demais colaboradores. Os funcionários da tão de entregar pessoalmente o prêmio a cada pessoa IBM que contribuem com sugestões à empresa são re- em uma reunião que envolve todos os funcionários. lidade total utilizam intensivamente os programas de do. podendo incluir férias ex. a inovação é o eixo de todo o suces. clientes tomarem conhecimento. estimular. Exemplo e reforço de possíveis conflitos. deve publicar o reconhecimento ao colaborador e o gras claras para lidar com a disciplina e a resolução resultado da melhoria sugerida. Os programas de qua- so da Toyota. • Assistência: a organização deve responder às ne. O famoso “funcionário do mês” do McDonald’s Todas são avaliadas por um grupo e as que são aceitas – consiste de uma notícia com a fotografia colocada em algo como mais de 96% – são rapidamente implemen. As pessoas devem sentir que seu local comissão deve ter pessoas de várias áreas e níveis de trabalho é agradável e seguro. O jornal interno • Disciplina e conflito: a organização deve ter re. O conhecidos de várias formas. recebeu cerca de inúmeras sugestões de melhoria. O prêmio de reconhecimento pode ser indicado pelo executivo ou cliente interno do funcionário ou da equipe e que deve comunicar à direção o reconhe- As linhas básicas de um programa de sugestões são cimento pela contribuição. a maior fabricante de automóveis do mun. nização. mas sobretudo social agradecimento do executivo ou diretor até um prêmio e simbólico. . são indispensáveis no programa de sugestões. que pode chegar a US$ 150 mil. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  379 cionar um ambiente agradável do ponto de vista radores porque suas ideias foram rejeitadas. Algumas organizações chegam a dar até O programa de sugestões é geralmente desenhado 10% da vantagem ou da economia decorrente da para solicitar. da organização. os demais a trabalhar em direção aos objetivos da orga- gestões para analisar objetivamente cada uma e nização e fornecer uma retroação altamente positiva proporcionar uma razoável explicação aos colabo. O prêmio de reconheci- as seguintes: mento pode envolver uma cerimônia de celebração do sucesso do colaborador ou equipe para encorajar todos • Deve haver uma comissão de avaliação das su. uma fábrica da Toyota. Programas de reconhecimento ção. GP DE HOJE: o exemplo da Toyota Dica: reconhecer e recompensar Em apenas um ano. A Toyota é um exemplo clássico disso. Tudo isso é levado a sério e a alta cúpula faz ques. no Ja- pão. indo desde uma carta de prêmio não é somente financeiro. de cunho social e financeiro aos colaboradores. gestões oferecidas pelos funcionários e recompensar aqueles que forneçam ideias que tenham aplicações práticas e capazes de gerar resultados para a organiza. Afinal. foram suspensos. de seguro. sentem que isso seja necessário. não apenas no nível imediato. estavam perdidos e sem uma linha de conduta a ado- nização – tanto descendente quanto ascendente. com a participação dos gerentes de 1. Política de portas abertas: quisas mostram que a utilização de fontes externas de –– Os executivos devem promover um ambiente assistência é a maneira mais comum de resposta da de trabalho no qual as pessoas se sintam livres organização. instituiu rajar os funcionários a encarar de maneira apro. Dois tar. A assistência ao empregado com problemas pes- –– A intenção da política de portas abertas é enco. em questões legais.. o Departamento de Ajuda Legal em 1916 para assistir priada o nível gerencial. variadas. Apropriado é definido seus empregados. soais não é nova. Para fazer tudo isso. As pes- 2. os funcionários da Magnopower -Packard (HP) foi a eficácia da comunicação na orga. com o fenomenal crescimento da companhia. da influência dos gerentes de topo. documentação. etc. os tam com problemas de comportamento de seus subor- executivos devem ir até as pessoas para verificar dinados e estão sujeitos a responder a eles de maneiras como elas se sentem a respeito de suas ativida. em sua opinião. nos EUA. desde uma breve conversa com o executivo de linha cer ideias e sugestões. Como proceder no caso? –– Os gerentes e supervisores andam pelas áreas e as visitam sempre atentos ao que acontece. até reuniões privativas com consultores profissionais –– Todos os funcionários têm o direito de discutir no local de trabalho. A Ford Motor Co. Frequentemente. investimentos. os executivos de linha se defron- penho e bem-estar geral. Uma delas é deixar que o próprio subordi- des e para que se sintam impulsionadas a fazer nado resolva seus problemas por si. Outra é assistir o seu trabalho de modo mais produtivo e signifi. O aconselhamento pode variar individual. mas em todos os níveis abaixo para garantir a operação bem administrada. embora alguns tipos de aconselhamento e confortáveis. A partir quando a utiliza por algum motivo adverso. diciais.380 Parte VI – Mantendo pessoas GP DE HOJE: as políticas da HP 4 Voltando ao caso introdutório: novas regras na Magnopower Ao longo dos anos. GP DE HOJE: o apoio às pessoas cionário sinta ou perceba intimidação dos execu- tivos ou algum outro meio contrário às políticas da companhia. disputas ju- formação. ou seja. expressar assuntos gerais ou ofere. subordinado com programas internos ou colocando cativo.6 O departamento médico tinha instalações –– A política de portas abertas não deve influenciar próprias e a Escola de Inglês ensinava leitura. o subordinado em contato com assistência profissio- nal (legal ou social) promovida pela empresa. Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um fun. seja para obter aconselhamento in-house sejam usados. Só voltaram muito tempo depois. Para Ivone Chaves. . Tornava-se necessário estabelecer um programa de ingredientes básicos permitem que isso aconteça: relações. de 1920. gratuitamente. Gerenciamento por caminhadas pela empresa: linha. esses programas tes com seus gerentes de maneira objetiva. –– Os funcionários constituem o mais importante Programas de assistência aos empregados recurso da empresa e os executivos têm respon- sabilidade direta pelo seu treinamento. a principal força da Hewlett. como o nível que melhor possa atuar com a in. desem. sugestões e reconhecimento desenhado em conjunto. –– Os funcionários também têm responsabilidades a complexidade e os custos dos programas e a perda – particularmente em discutir assuntos importan. seus problemas com seus superiores se. redação de maneira alguma a avaliação do funcionário e conversação para centenas de empregados. • Má aparência pessoal. como multas no trânsito. pelas organizações que ajudam os colaboradores a li. – promove a assessoria aos executivos de linha. gas e os superiores. Uma política escrita pode ajudá-los nesse sentido e demonstrar o apoio total da or- • Elevado absenteísmo. etc. os PAE apresentam dois componen- Colaboradores problemáticos tes fundamentais: 8 Nem todos os funcionários apresentam sinais de ex. nem estão em condições de proporcionar o apoio mático são: 7 emocional. Política escrita: os primeiros a tomar conheci- celência na atividade na organização. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 O problema é resolvido e o funcionário continua no trabalho Aconselhamento Identificar O problema é resolvido e do PAE funcionários o funcionário retorna ao problemáticos trabalho Tratamento Autoidentificação Funcionário se recusa a O tratamento é Identificação do buscar ajuda se o problema malsucedido e o supervisor tem impacto negativo sobre funcionário é desligado o trabalho Figura 3  Árvore de decisões de um PAE. dar com problemas pessoais que interferem no desem. Nem sempre as pessoas têm blemas pessoais e necessitam de ajuda para resolvê-los. 2. -feiras. são apoiados • Envolvimentos com a lei. rios que enfrentam problemas pessoais. • Faltas não justificadas. embriaguez. motivação suficiente para enfrentar o problema Os principais sintomas de um funcionário proble. • Julgamento precário de situações e decisões erra. confidencial. antes e depois de feriados. A GP também pre. Coordenador para o programa: os programas • Faltas frequentes. • Danos e paradas de máquinas em razão de negli- gados (PAE) são estruturados para lidar com funcioná. O coordenador – que pode • Negligências que provocam problemas a outros ser um executivo de GP ou executivo de linha funcionários. 1. maior nas segundas e sextas. os programas de assistência aos empre. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  381 Em geral. dimentos e políticas conhecidos e aplicados no • Altercações e conflitos com colegas. local de trabalho. Quase sempre. problemas e proporcionar serviços de natureza • Muitos acidentes estranhos no trabalho.8 . mento dos problemas das pessoas são os cole- cisa levar em conta os funcionários que apresentam pro. gências. encorajando-os a lidar com funcionários com das no trabalho. penho do trabalho. devem ter um coordenador que faça os proce- • Atrasos e saídas antecipadas. ganização. 382 Parte VI – Mantendo pessoas GP DE HOJE: exemplo de um PAE 8 GP DE HOJE: tipos comuns de problemas conduzidos pelo PAE 9 A política do PAE deve funcionar na seguinte abor. O PAE pode assistir funcionários Químicos: dependência de 13 para resolver tais problemas. condições de 20 com desempenho insatisfatório a resolver seus trabalho problemas pessoalmente ou com a ajuda dos serviços de aconselhamento do PAE. 9 ansiedade • O trabalho do funcionário e seu futuro progresso na Problemas Familiares: relações conjugais. –– Se o desempenho melhorar. horas extras. divórcios túrbios emocionais. relacionamentos • Os funcionários são responsáveis pelo cumprimento Saúde física 5 da orientação recebida do PAE. 6 caracterizados • Os serviços do PAE são também disponíveis para as Remuneração e benefícios: famílias dos funcionários. Transferências e promoções 7 –– Os executivos devem encorajar os subordinados Diversos: discriminação. Conjugais: dificuldades de • Os registros sobre saúde e situação pessoal devem comunicação e solução de 8 ser confidenciais. trabalho (40%) escritas tariamente os serviços de aconselhamento do PAE. sexo e 5 problema de saúde. problemas • Os afastamentos por doença devem ser seguidos Pessoais: dificuldades por tratamento e reabilitação. 21 uso de álcool e drogas. Funcioná- rios com continuado desempenho insatisfatório devem receber a disciplina formal. reabilitação. seguros de 22 saúde. despesas 26 inflacionadas • Vários problemas podem afetar negativamente o Legais: conflitos legais. férias. afastamentos. Saúde mental: depressão. como o propriedades. como recomenda- Diversos: problemas não ções e planos de tratamento. desde que eles procu. que a organização estabelecia porque eram adequa- . nenhuma ação disci. Relações interpessoais: conflitos • Os executivos são responsáveis pelo atendimento a 10 com supervisores ou colegas empregados com desempenho insatisfatório para Aconselhamento sobre carreira 8 ajudá-los a melhorar o trabalho. –– Se o desempenho continuar insatisfatório. Problemas no familiarização com políticas 14 te o trabalho devem ser encorajados a buscar volun. como em qualquer com identidade. organização não devem ser prejudicados pelo fato pessoais (60%) 8 filhos de utilizar serviços do PAE. Financeiros: dificuldades dagem: financeiras. álcool (10%) e de drogas 3% rem a ajuda. desempenho do funcionário no trabalho. é pre. compras. Disciplina significava antigamente a conformida- ciso verificar se o funcionário aceita a ajuda. dificuldades familiares e dis. aposentadoria Desempenho: avaliação Procedimentos do desempenho e ações 19 disciplinares • Os funcionários que requerem assistência ou que Políticas e procedimentos: têm problemas pessoais que afetam negativamen. Disciplina plinar será tomada. ação de pura e simples das pessoas às regras e às normas disciplinar regular ou demissão. disciplina no com- portamento. eficácia. As pessoas ajustam • Fatores condicionantes: condições ou circuns- seus comportamentos aos valores e regras organiza.) e quase nunca se preocupava com A disciplina deve levar em conta vários fatores im- os fins – isto é. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  383 das ao alcance dos objetivos organizacionais. com o alcance de metas e resultados. adi. Os meios ficam por conta das cia. portantes como: 11 Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade. da produtividade. deixava-se de lado • Gravidade do problema: seriedade ou severidade eficiência. sem necessidade de tínua. Quando o desejável é que as organizações negociem com seus as regras são vagas e informais e há pouco conheci- funcionários os parâmetros de comportamentos a se. • Comunicação das regras e dos critérios de sequências desejáveis (como aumentos salariais por desempenho: os funcionários devem ser avisados mérito). Assim.10 Contudo. assiduidade. enquanto a organização monitora as metas e parente próximo pode ser um elemento de leniên- o alcance de objetivos. melhora da qualidade e ou verbal. quente e continuada requer uma ação disciplinar plina ou o autocontrole. subordinados. a situação é diferente. as punições podem ser seguidas de a respeito das regras e dos padrões da companhia e . alcance de metas e objetivos. etc. • História das práticas disciplinares da organiza- Todavia. do problema. ofensa ou da violação. obediência e ordem. talmente a ação disciplinar e a aplicar na gestão dos Trata-se de uma necessidade de impor ação disci. ou seja. Desde que possam saber o que de. tâncias relacionadas ao problema. A morte de um cionais. • Grau de socialização: grau de conhecimento que las se espera. Hoje. desde que estes lhes tos da organização e o grau em que essas regras e pareçam razoáveis e adequados às expectativas. Uma infração fre- aceitável pela organização e por todos. havia um controle externo intenso absenteísmo e rotatividade. rem adotados. mento delas. que se assentava exclusivamente nos meios Fatores relacionados com a disciplina (horários de trabalho. frequentemente denominada punição. ação ou monitoramento externo. pela organização. ção: quais são as infrações similares que a orga- ponsabilidade pela autodisciplina nem aceitam as nização puniu no passado e o tratamento equita- normas do comportamento responsável. proibições. O plano decidido de agredir alguém é um ele- pessoas. pessoas requerem algum grau de ação disciplinar • Apoio gerencial: os executivos devem apoiar to- extrínseca. organização. sejam leves ou graves. etc. É a autodisci. Algumas tivo a ser dado. as pessoas se predispõem a alcançar os o infrator tem a respeito das regras e procedimen- padrões ou regras da organização. e rígido para monitorar o comportamento das pes- soas. os gerentes podem punir plinares devem incluir os seguintes procedimentos funcionários que continuam chegando atrasados ao padrões: 12 trabalho expondo-lhes algumas consequências indese- jáveis (como advertência verbal) ou a remoção de con. agressão física ção de valor à organização. atendimento ao cliente e outros • Duração do problema: tempo de permanência da aspectos de real valor para a organização. o termo “disciplina” refere-se à condição em • Frequência e natureza do problema: o proble- que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com ma pode ser um padrão novo ou a continuidade as regras e os procedimentos em um comportamento de alguma infração disciplinar. Nesse efeitos negativos de longo prazo. Procedimentos de disciplina Punição é a apresentação de uma consequência in- desejável do comportamento ou a remoção de uma Existem alguns padrões básicos de disciplina que consequência desejável que diminua a vontade de devem ser aplicados a todas as violações de regras da continuar o comportamento. plinar externa para estabelecer claramente os limi- tes do comportamento aceitável pela organização. nem todas as pessoas aceitam a res. como altos níveis de antigo conceito. enquanto os resultados finais são cobrados mento de maior gravidade. como desonestidade. o controle exercido mais severa que uma infração isolada e descon- pela própria pessoa envolvida. As ações disci- No caso de pontualidade. procedimentos são escritos e divulgados. mesma regra. A ação disciplinar deve ser progressiva: toda um resultado desfavorável. damentar um caso de insubordinação. Sua resposta deve ser rápida. atenção sobre a política e focalizar o comprometi- • Resposta consistente à violação das regras: o mento da empresa com o comportamento ético. 3. A ação corretiva deve ser preferida à ação puniti. dos relatórios. do topo advertência escrita. Dar garantias a eles de que serão protegidos mente do que um novo funcionário que violou a de retaliação por qualquer membro da organização.384 Parte VI – Mantendo pessoas das consequências da violação. mentais:11 • Se a investigação sobre o funcionário suspeito for positiva. ambiente ético e justo de trabalho. Elas devem ser documentadas para evitar • Buscar o apoio da alta administração e obter sua in- qualquer dúvida. • Proporcionar um sistema de relatórios aos executi- ciplina é consistente. Gravadores podem regis. reuniões departamentais e deve ter a oportunidade de refutar a evidência e seminários com funcionários devem aumentar a apresentar documentação em autodefesa. em termos impessoais A disciplina progressiva é a forma mais utilizada e de impacto direto. consisten- te. tamento errado. os cartões de ponto ou de • Comunicar a política a todos os funcionários utilizan- presença são necessários. ram a mesma regra. seguida por uma comprometimento de toda a organização. previsível e sem qualquer vos para acompanhar os funcionários que requerem discriminação ou favoritismo. funcionários podem perder a confiança na política e não simplesmente puni-lo. requer çar com uma advertência verbal. tomar pronta ação para corrigir o compor- 1. mas deve ser sempre progressiva. do que um simples procedimento escrito. • Uma política disciplinar bem-sucedida requer mais ção. A inclusão apenas no manual trar um roubo. A reforço. demissão do funcionário. subjetividade ou arbitrariedade. ação corretiva está dirigida ao futuro desempenho. mente. Uma testemunha ocular pode fun. Toda pessoa treinamento sobre ética. funcionário deve sentir que a aplicação da dis. vários anos de casa e excelente folha de serviços • Fazer com que os funcionários se reportem anonima- que viola uma regra pode ser punido mais branda. va: o objetivo da ação disciplinar deve ser o de cor. iniciais dos funcionários e fazer o sistema deslan- tamente da mesma maneira. comunicar imediatamente ao funcionário faltoso. consisten- te com a infração cometida. A punição deve ser a se perceberem que ela não tem continuidade nem ação final e última de qualquer ação disciplinar. A ação disciplinar deve ser imediata. Deve come. Oferecer um advogado (do DRH) para assistir ao funcionário que quiser apelar de 2. plinar. Consiste em uma série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao . teira aprovação. Isso não significa atenção. do funcionário não é suficiente. Se o problema é atraso. Após o resultado da investigação. disciplinar13 • Documentação dos fatos: o executivo deve re- gistrar as evidências que justifiquem a ação disci. se dois recém-admitidos viola. até a base. nos casos mais sé. impessoal e informativa: deve também ser Disciplina progressiva preventiva. de procedimento disciplinar. tigação inicial. • Desenvolver um processo formal de investigação e comunicar aos funcionários as informações exatas A ação disciplinar deve seguir três linhas funda. por escrito. É esse comprometimento que cria um rios e incorrigíveis. suspensão e. Designar uma pessoa para ouvir as queixas que todos os funcionários devam ser tratados exa. do múltiplas mídias. Mas. • Definir uma política disciplinar clara. Cada pessoa e cada supervisor devem compreender perfeitamente as Dica: como desenvolver uma política políticas e os procedimentos de disciplina. Fazer essa garantia para valer. Os rigir o comportamento indesejável do funcionário. deverão ter a mesma punição. A comunicação ativa. ação disciplinar deve variar de acordo com a situa. • Proporcionar um processo direito de apelo para o enquanto a ação punitiva está relacionada com o funcionário insatisfeito com o resultado da inves- passado que já se foi. Um funcionário com char. que aplica funcionário a oportunidade para corrigir seu compor- os passos iniciais do processo. poderá receber um tratamento mais severo. se o problema continuar por deter- minado período (uma semana ou um mês). Dormir no trabalho Alcoolismo exagerado vertência escrita do seu gerente. Figura 4  Categorias de infrações. Incompetência Desrespeito do supervisor Violação de regras de Sabotagens nas operações 2. que dá ao lho – requerem intervenções do executivo. Essa advertência Violação do código de Insubordinação é arquivada no registro individual como documen. se comete novamente a mesma infração. Advertência escrita: o funcionário que comete a segurança da empresa mesma infração em certo período recebe uma ad. cada um dos quais envolve uma suspensão do trabalho. como uma segunda adver. missão. . após esgotadas todas as al- ternativas. sem advertência verbal do seu escrita que adverte que se remuneração. 3. da organização – como fumar em locais proibidos. Advertência verbal Advertência escrita Suspensão Demissão O colaborador comete O colaborador comete O colaborador comete uma O colaborador comete mais outra falta outra falta grave mais outra falta grave falta grave grave semelhante semelhante semelhante Recebe uma Recebe uma advertência Recebe uma suspensão do trabalho. Advertência verbal: o funcionário que comete Faltas leves Faltas graves uma infração pequena às regras da organização Atrasos Uso de drogas no trabalho recebe uma advertência verbal do seu gerente e é Faltas Desonestidade avisado de que. 4. sem remuneração. Pequenas violações das políticas tido por justa causa por seu gerente. As infrações podem ser catalogadas em duas ca- mum envolve quatro etapas: tegorias: violações leves e graves. o sistema de disciplina progressiva violação à regra em determinado período e é demi- utiliza várias etapas. por uma semana superior para que não É demitido da empresa repetir a falta grave Recebe também outra advertência escrita repita a falta semelhante. como uma semana. por justa causa terá uma punição mais de que mais uma falta grave semelhante senão terá uma punição severa provocará sua demissão mais severa Figura 5  Disciplina progressiva em quatro etapas. Demissão: o funcionário volta a cometer a mesma Geralmente. Todo o procedimento é feito pelo gerente. Recebe da que o comportamento indesejável persiste. um determinado tempo. por uma punição que aumenta em severidade à medi. demissão por justa causa. Suspensão: o funcionário não consegue corrigir tamento antes que seja desligado da organização.14 Se uma advertência escrita final do seu gerente comu- o funcionário não responde adequadamente a essas nicando a suspensão e avisando que uma nova viola- advertências progressivas. O seu comportamento indesejável em certo período procedimento de disciplina progressiva tem vários ou. tamento antes de puni-lo mais severamente com a de- O procedimento de disciplina progressiva mais co. a penalidade será a sua ção redundará em demissão sumária por justa causa. negligência no traba. haverá Fumar em locais proibidos Furto ou roubo uma punição mais severa para a violação. Se ele não conseguir corrigir seu comporta- Falta de atenção no trabalho Desempenho precário mento dentro de certo período. atrasos constantes ao trabalho. conforme a Figura 4. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  385 funcionário a oportunidade de corrigir seu compor. Agressão verbal Agressão física tência escrita mais contundente. vestuário tação. 1. recebe passos de advertência. para que ele GP DE HOJE: aconselhamento às pessoas desenvolva um plano pessoal para melhorar seu desem- penho. cionários até provocam intencionalmente um dia de folga tam a disciplina positiva com programas de treina. . adequada. Os gerentes rece. Assim. que termina car ressentimento ou medo no colaborador. raiva ou apatia. O pagamento de um dia de decisão evita que o funcioná- bem treinamento para documentar suas discussões rio pareça um mártir aos olhos dos colegas e que o pro- de maneira a se basear em fatos e permitir defesa blema individual se transforme em um problema grupal. O pagamento do dia de decisão mostra a boa-fé do deixassem a tendência a reagir aos problemas de executivo e reduz as chances de que o funcionário ado- desempenho de maneira punitiva. remunerado. na progressiva por sessões de aconselhamento entre esta terceira etapa dá a ele algum tempo para ava- funcionário e gerente. o funcionário é encorajado a examinar por- um plano pessoal para fazer uma mudança positiva que a solução atual e a anterior não funcionaram. Para evitar isso. Em vez de utilizar ameaças e punições. Começa com uma primeira sessão de aconselha- indesejável. 4. 2. e autoconfiança para bem utilizá-la. A Union Carbide começou a neração usada na disciplina progressiva. mento que encoraja o funcionário a monitorar seu próprio comportamento e assumir responsabilidade 2. Em vez de atribuir culpa ao funcionário. O treinamento fez com que os gerentes 3. Como a com uma solução ao problema feita verbalmen- disciplina progressiva coloca ênfase na punição. Os gerentes recebem um programa de dois 1. Quando o funcionário retorna da suspensão. sob o risco de ser demitido. selhamento para motivar o funcionário a mudar. tempo para solucionar o problema. é feita por escrito. É similar à disci.12 desempenho Algumas organizações dão ao funcionário um dia de decisão fora do trabalho. a punição pode até provo. ela te e que seja aceitável pelas partes envolvidas.15 te uma solução errada que possa causar sua demissão. mento entre funcionário e gerente. por três razões: 15 utilizar a disciplina positiva em suas fábricas a partir de 1970. termos de urgência e severidade até que a última etapa termina com a demissão sumária. A Union Carbide acredita que um dia de folga mento desenvolvidos pela própria área de RH ou por pago é mais eficaz e barato do que a suspensão sem remu- organizações externas. A quarta etapa é a demissão do funcionário. Na prática. Se pode encorajar o colaborador a enganar seu superior a solução não funcionar. sente dias de treinamento para se familiarizar com as polí. Ao contrário. Alguns suspeitam que certos fun- lhar seus funcionários. Na segunda etapa. pelo mau desempenho. algu. ração – como acontece na disciplina progressiva –. Ao o funcionário deve aprender com os erros e iniciar fazê-lo. reúnem novamente para discutir por que a solução mas organizações adotam a disciplina progressiva falhou e desenvolver um novo plano e esquema de juntamente à disciplina positiva. o gerente utiliza suas habilidades de acon. Se não ocorrer melhora no com- plina progressiva no sentido em que ambas utilizam portamento. em seu comportamento. as organizações complemen. a punição não consegue motivar o funcionário a mudar seu comportamento 1. gerente e funcionário se em vez de corrigir suas ações.386 Parte VI – Mantendo pessoas Disciplina positiva O procedimento de disciplina positiva utiliza qua- tro etapas: Em muitas situações. uma nova solução de consenso pelas consequências de suas ações. Em vez de suspender o funcionário sem remune- a disciplina positiva substitui a punição da discipli. que é um procedi. o gerente enfa- tiza a solução colaborativa de problemas. 3. a disciplina positiva transforma o papel do gerente de GP DE HOJE: ajudando a melhorar o adversário em conselheiro. com remuneração. Essas sessões focalizam o que liar sua situação e pensar em uma nova solução. a terceira etapa é uma advertência uma série de passos ou etapas que aumentam em final ao funcionário. o que pode reduzir sua eficácia no ticas e práticas de disciplina positiva e as habilidades trabalho ou então fazer sabotagem contra a empresa.16 Este aspecto cria resistências nos executivos. pois muitos deles acham que isso recompensa o funcionário Para preparar os executivos de linha para aconse. baixa qualidade).17 .15 Estágio Absenteísmo Comportamento genérico Desempenho Atrasos Queixas dos colegas por não fazer sua parte Frequentemente comete erros Saídas antecipadas Reações exageradas Falha nos prazos Inicial Ausência nas situações de trabalho Queixas por não se sentir bem Baixa eficiência “Bebo para reduzir a tensão” Faz afirmações não verdadeiras Faltas frequentes por razões vagas ou Mudanças perceptíveis Críticas do chefe implausíveis “Sinto culpa por beber” Faz afirmações inseguras Deterioração geral Médio “Tenho tremores” Evita colegas Falta de concentração Pega dinheiro emprestado de colegas Hospitalizações frequentes Lapsos de memória Pequenos acidentes repetidos Advertências do chefe Faltas prolongadas e frequentes Comportamento beligerante e agressivo Poucas expectativas Não retorna após o almoço Problemas domésticos interferem no trabalho Ação disciplinar punitiva “Não tenho vontade de comer” Dificuldades financeiras Médio avançado “Não quero falar” Hospitalizações mais frequentes Resignação. 1. Isso respeito e consideração. conduzi-lo a um especialista neral Electric e Procter & Gamble. Ge. colaborador: tratar cada colaborador como todos os lhamento produz relações de melhor qualidade com demais. maior boa vontade em corrigir o comportamento in- desejável. evitando uma confrontação até 3. reduziu o absenteísmo e evitou greve dos empregados. focalizar apenas as coisas que afetam o desempenho. na progressiva. Além disso. Os assuntos discutidos devem focalizar o com- os subordinados do que a disciplina e permite que o portamento do desempenho e não a pessoa em si. Documentar o problema de desempenho: re- gistrar os comportamentos específicos de trabalho Os funcionários preferem a disciplina positiva à dis. Confrontar o desempenho apenas com os fatos: que o problema tenha sido resolvido através da discipli. tempos e o que aconteceu. divórcio Figura 6  Padrões de mau comportamento. atrasos. não quer discutir seus problemas Problemas com a lei na comunidade Ausências imprevistas prolongadas Provavelmente bebe no trabalho Desequilíbrio “Meu trabalho interfere na minha bebida” Dependência completa Incompetência Quase terminal Hospitalização repetida Enfrentar a demissão ou a hospitalização Sérios problemas financeiros Sérios problemas familiares. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  387 As duas principais limitações da disciplina posi- tiva são: Dicas: aconselhamento de funcionários 18 1. Custos de treinamento das habilidades de aconse- lhamento dos gerentes. Se o problema é pessoal. o aconse. O aconselhamento de colaboradores requer os se- guintes cuidados: 2. gerente faça intervenções mais rápidas e prontas para corrigir um problema. pois se sentem tratados com mais termos de datas. Em empresas como Union Carbide. justiça e equidade com o afasta o papel de disciplinador. (como absenteísmo. em ciplina progressiva. Tempo de trabalho dedicado às sessões de aconse- lhamento entre gerente e funcionário. Lidar com objetividade. O aconselhamento resulta em proporciona dados objetivos. Os gerentes também a preferem porque ela 2. a disciplina positiva no assunto. blico. Ser específico a respeito do que fazer e quais recursos são necessários para isso. Desenvolver um plano de ação para corrigir o de­ organizações utilizam programas mais flexíveis e infor- sempenho: se o funcionário assumiu o problema. Direito de apelo A figura do ombudsman emerge como um ouvidor ou um mediador entre o público em geral e o Estado Em princípio. de origem sueca. já condições de falar a respeito de suas reações às decisões existe em jornais e em algumas empresas. Os procedimentos variam de uma organização para outra. mais. Identificar resultados para corrigir o problema: informar quais são as consequências se o funcionário não seguir o plano de ação. desenvolver com ele um plano de ação para corrigir o problema. Muitas organizações que exercício da crítica e da fiscalização dos poderes constituí- mantêm uma política de abertura com seus funcionários dos. o ve o contrário. O trabalho esporádico e o trabalho em tempo parcial estão em alta na porcentagem de empregos. No Brasil. . Em muitas delas. Dica: ombudsman19 8. surgiu pela primeira vez na cidade de Curitiba. Fazer um le- vantamento do trabalho em tempo parcial nas empresas. mais informais. às empresas sendo observado. Nos Estados Unidos. todo funcionário é bom até que se pro. problema que o preocupe. funcionários e diretores. assumir a responsabilidade de seu comportamento e A política de portas abertas tem duas vantagens: faz o a buscar meios de corrigir o problema. designa o funcionário que atua como advogado do público 9. tal figura é bastante dissemi- proporcionam um mecanismo para que eles tenham nada em jornais e cadeias de comunicação. que permitem que os colaboradores falem sobre suas rea- ções às decisões e às políticas que a organização adota. videnciar uma resposta em determinado tempo. Fazer um esforço para que ele perceba que se está do lado dele. Para tanto. o aspecto comum é que toda pessoa contingencial20 tem o direito de ter livre acesso direto a algum executivo na organização para se defender. Qualquer funcionário pode acessar qualquer 5. incluindo o presiden- ção: é da natureza humana apresentar retroação te. Para exercer essa posição de ouvidoria. ser bastante objetivo conduzir uma investigação aberta sobre o assunto e pro- e claro. Monitorar e controlar o progresso: avaliar o pro. nos últimos tempos. Fornecer retroação do que está estendeu também. Fazer o colaborador perceber o problema: ele deve pode pedir uma segunda opinião de outro executivo. pois aguça a defensividade do colaborador. existe o programa de Exercício: o trabalho esporádico e portas abertas. existem procedimentos de apelo onde em 1986 foi criado o cargo de ouvidor municipal. Outras 7. PR. Se a discussão pode ser des. Mas. (públicas e privadas). nas quais funciona como canal de comunicação e fiscalização entre os consumidores. A política de portas abertas da IBM é muito admirada e copiada.388 Parte VI – Mantendo pessoas 4. nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Transparência e abertura são fundamentais. e pedir sua opinião sobre uma queixa ou qualquer construtiva ou negativa. funcionário se sentir mais seguro e integrado e torna os executivos menos arbitrários em suas decisões. No serviço pú- superiores que porventura causem a percepção de que se. Reforçar esforços positivos. O fun- cionário insatisfeito com sua avaliação de desempenho 6. E toda pessoa deve ter o direito de apelar funcionário deve ter estabilidade que lhe garanta o livre diante de uma decisão injusta. jam injustas. Tal função se gresso do funcionário. A palavra ombudsman. Oferecer assistência para ajudar o colaborador: GP DE HOJE: política de portas abertas apenas indicar o problema não é um propósito útil. Esperar por defensividade e resistência à retroa­ dirigente ou seu supervisor direto. ou empresas. O executivo consultado deve confortável para o funcionário. aspirações e inte. Para que haja conflito. a saber: Gestão de conflitos21 1. Como diretor de RH de uma grande empresa varejista de roupas que pretende admitir trabalhadores esporádicos. As questões a serem respondidas são: Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. quando rença de objetivos e interesses. na qual o grupo será dividido em quatro to do relacionamento entre duas ou mais partes: pode subgrupos. a qual comportamento de interferência ativa ou passiva por interfere na sua busca de atingir os objetivos. descrédito en- ou antagonismo. ferência ativa ou passiva. que se manifesta sem qualquer dissimulação. discos e CDs. controvérsia mentos de hostilidade. . Uma das maneiras de avaliar a 4. Como pessoa casada e com dois filhos que traba. divergência. revistas. eficácia de uma solução é verificar qual é o caráter dos lha como empregado esporádico em uma loja de novos conflitos que dela decorrem. É o conflito velado. Essas diferenças sempre produzem al. bloqueios ou impedimentos) ou passiva sileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e governo. que sentem que seus objetivos são diferentes dos resses idênticos. intergrupal. É o que dizia o poeta Gonçalves Dias. Avaliação crítica: a vida é uma luta renhida. medo. conflito pode conduzir a novos e diferentes conflitos e. 1. assim. envolvidas. intraor- • Para os subgrupos 3 e 4: o que o trabalho esporádico ganizacional e interorganizacional. O interno (intrapessoal) envolve • Para os subgrupos 1 e 2: o que a força de trabalho dilemas de ordem pessoal. mui- tos dos quais são tratados de maneira saudável até a sua 3. (mediante omissão). CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  389 por consultas a jornais. cada qual defendendo as seguintes posições: ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. pessoa é um constante enfrentamento de conflitos. um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcan- plicações pessoais e sociais e preparar uma sessão de diá. mostrar aos colegas o resultado e discutir as infor. obter e analisar as ideias do grupo. É o conflito latente de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza que as partes percebem que é potencial. oculto e não manifestado externa- mente uma interferência deliberada de uma das partes mente com clareza. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios 3. É o chamado conflito ferência pode ser ativa (mediante ação para provocar aberto. formar um grupo de trabalho em sala que um simples desacordo ou divergência: é uma inter- de aula. O externo envolve vários esporádica representa para a empresa? níveis: interpessoal. A resolução de um empresa varejista de roupas. Como administrador recém-formado na universidade completa resolução. internet. A vida de uma mo trimestre do ano. tre uma parte e outra. as im. O conflito pode ocorrer no contex- logo com a classe. A inter. humana. obstáculos. Como proprietário de uma loja de discos e CDs que precisa admitir empregados esporádicos para o últi. o conflito é muito mais do etc. A palavra “conflito” está ligada ao desa. Conflito percebido: ocorre quando as partes per- cebem e compreendem que o conflito existe por- As pessoas nunca têm objetivos. mas deliberada para impor mações obtidas. além da dife. çar seus objetivos. indefinidamente. Conflito manifestado: quando é expressado pelo objetivos interligados com alguma outra parte. raiva. O conflito é inerente à vida para interferência ou bloqueio. pelo menos uma das partes. discórdia. Viver é lutar 2. Conflito experienciado: quando provoca senti- cordo. 2. dissonância. estatísticas do Instituto Bra. é dissimulado. objetivos dos outros e que existem oportunidades guma espécie de conflito. Assim. Com esses dados. Outros infernizam a vida da pessoa e convidado a trabalhar temporariamente em uma ou do grupo durante muito tempo. deve haver necessaria. intragrupal. significa para a pessoa? O conflito pode ocorrer em três níveis de gravida- de. as quais predispõem ao con. Recursos compartilhados: os recursos organiza. resoluções. Interdependência de atividades: as pessoas e os tureza das organizações e tendem a criar percepções grupos de uma organização dependem uns dos entre pessoas e grupos. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou reação da 3. Condições antecedentes Processos de conflito Resultado Feedback Percepção da incompatibilidade de objetivos Ambiguidade de papel Objetivos concorrentes Conflito Resultado Recursos compartilhados Interdependência das atividades Percepção da oportunidade de interferência Feedback Figura 7  Condições antecedentes do conflito e percepções resultantes. Objetivos concorrentes: como decorrência do cres- cimento da organização. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. espaço.390 Parte VI – Mantendo pessoas Como o conflito é inevitável. mentar sua quantidade de recursos. máquinas e equipamentos. o administrador pre. objetivo. as condições para a ocorrência de conflitos. além de outras incertezas. As condições antecedentes (diferenciação. 4. Quando 1. os grupos se especializam O conflito se desenrola em um processo dinâmi- cada vez mais na busca de seus objetivos. modo de pensar e trabalhar e conflito (incompatibilidade de objetivos e oportu- objetivos a atingir. tes. a menos que outro grupo realize a sua ou tes dos conflitos (Figura 7): alcance o seu. salários. créditos. São condições inerentes à na. Se um grupo quer au- pre pelo exame das condições que o provocaram. relaciona-se com recursos compartilhados e interdependência) criam diferentes partes do ambiente e começa a desenvol. pessoas. como capital de giro. Essa quantidade fixa va). focaliza objetivos diferentes. cada grupo realiza tarefas diferen. Surge a diferenciação: objetivos nidade de interferência) e passa a desenvolver senti- e interesses diferentes podem provocar a percepção mentos de conflito em relação à outra e se engaja em de que talvez sejam incompatíveis e incongruentes. . Uma das ver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua partes percebe que existe uma situação potencial de própria linguagem. um comportamento de conflito. outros para desempenhar atividades e alcançar flito. Recebem o nome de condições antecedentes por objetivos. outra. existem quatro condições anteceden. pode haver a intensificação do conflito ou uma de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os forma de resolução. tuamente. Ambiguidade de papel: quando as expectativas os grupos são altamente interdependentes. A solução de um conflito passa quase sem. O processo de conflito 2. Existem nas organizações certas condições que tendem a gerar conflitos. oportunidades para que um grupo auxilie ou preju- aumentam a probabilidade de fazer com que as dique o trabalho dos demais. Isso Condições antecedentes dos conflitos provoca a percepção de objetivos e interesses dife- rentes e talvez incompatíveis e incongruentes. outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. surgem pouco claras e confusas. Dessa reação (que pode ser positiva ou negati- cionais são limitados e escassos. pessoas sintam que estão trabalhando para propó- sitos incompatíveis. A interdependência ocorre quando um constituírem as razões dos conflitos. Por força co e interativo no qual as partes se influenciam mu- da especialização. grupos da organização. grupo não pode realizar uma tarefa ou alcançar um Basicamente. valores cisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou orçamentários. com a responsabilidade Ivone Chaves tinha receio de criar um conflito com de produzir e vender determinado produto e ser os funcionários da Magnopower ao estabelecer um novo recompensados na base do desempenho global. o administrador deve saber desativá-los a tempo e parte. ministrador é sua capacidade de administrar conflitos. O ge- Resolução rente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incom- Resultado patibilidade de objetivos. evitar a sua eclosão. o comportamen. compreensão de outras perspectivas. Ao analisar a si. como a percepção do conflito. é o reagrupamento de indivíduos. programa de relações com empregados. Existem três abordagens para administrar os con- Condições flitos 22 (Figura 9): antecedentes • Abordagem estrutural: o conflito surge das per- cepções criadas pelas condições de diferenciação. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  391 Episódio de conflito refere-se às etapas do processo Como administrar conflitos em que as partes interagem conflitivamente. conflito Se esses elementos puderem ser modificados. O pessoal de produção e de Voltando ao caso introdutório: vendas – que vivem quase sempre às turras nas novas regras na Magnopower organizações – podem ser colocados juntos em uma equipe de produto. visualizan- tivamente no seu plano. Como agir nesse aspecto? do objetivos comuns existentes entre as partes. a resolução e o comportamento da outra nal. Uma qualidade importante no ad- to de conflito merece uma explicação melhor (Figura 8). Além disso. Percepção do recursos limitados e escassos e interdependência. o comportamento de conflito de Como os conflitos são comuns na vida organizacio- uma das partes. Trata-se de atuar sobre uma das três con- Comportamento Episódio de conflito de da outra parte de conflito dições que predispõem ao conflito: uma das partes –– Reduzir a diferenciação dos grupos: minimi- zar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados. . de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. em vez do desempenho individual. os indivíduos adquirem melhor antecedentes de conflitos que pudessem interferir nega. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo compartilhado. Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo Objetivos comuns Regras e regulamentos Desativação Sistemas de recompensas grupais Grupos e equipes de trabalho Confrontação direta Reagrupamento Papéis de ligação Colaboração Separação Papéis integradores Rotação Figura 9  As três abordagens de gestão de conflitos. procurou eliminar ou reduzir todas as condições rodando entre si. tuação. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos Figura 8  Processo de conflito. as percepções e o conflito resultante poderão ser con- Comportamento trolados. Dentre essas etapas do processo. face a face as partes conflitantes. exteriorizar as emoções. novas regras na Magnopower –– Colaboração: é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e reunião de con. Enquanto a rea. sentimentos e comportamentos conflito aberto pela confrontação direta e hostil. A abordagem combinado de dois ou mais grupos e criar um mista permite duas maneiras diferentes: objetivo comum. consultor de processo ou da terceira parte. ções integrativas capazes de conjugar os objeti. a reação cooperativa truturais e na dinâmica do conflito. gados. que se seguem. por pessoas pes responsáveis pela tarefa de comunicação de fora ou por uma terceira parte (como um con. os grupos podem ser separados física e a solução do problema. –– Criação de papéis integradores: consiste bilidade de seus objetivos. um administrador neutro ou um diretor da ligação” feitos por equipes de trabalho inter- organização). de uma que surgem. discutir e identificar as áreas de con- flito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar Voltando ao caso introdutório: antes de qualquer solução beligerante. É interessante ressaltar que a maneira pela qual as –– Reunião de confrontação entre as partes: partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o con- ocorre quando o ponto de desativação já foi flito é solucionado produzem uma influência podero- ultrapassado e as partes se preparam para um sa sobre percepções. Pode ser uti. o baixo nível de inter. que te – ao comportamento de conflito da outra. –– Adoção de regras para resolução de confli- tribuído não é fixo. De- desempenharem bem e cooperarem entre si. Uma parte em conflito pode se intervenção no episódio do conflito. cuja tarefa é coordenar os grupos po- diferentes: tencialmente conflitantes em direção a obje- –– Desativação do conflito: ocorre quando uma tivos globais da organização. Quais são as providências que Ivone deveria tomar? vos de ambas as partes. em criar terceiras partes (equipes de papéis dependência das atividades torna a interferência integradores) na organização. São os “papéis de sultor. • Abordagem mista: é a administração do conflito tro mecanismo estrutural é a utilização dos tanto nos aspectos estruturais quanto nos de pro- sistemas de recompensas formais e incentivos cesso e inclui intervenções sobre a situação estru- para recompensar o desempenho conjunto e tural e sobre o episódio conflitivo. as partes trabalham possível conflito com os funcionários da Magnopower e juntas para solucionar problemas.392 Parte VI – Mantendo pessoas –– Interferir nos recursos compartilhados: ou. tornando vantajoso para todos os grupos regulamentos para resolução de conflitos). isto é. contido e controlado. Embora percebam a incompati. assumir um papel integrador sempre que sur- ção conflitante de uma parte provoca idêntico gir a necessidade de intervir nas condições es- comportamento da outra. . permanentes na organização. O gerente pode tante ou desarmando o conflito. tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. estruturalmente. Ao contrário do parte reage cooperativa – e não agressivamen. entre as partes conflitantes. tos: utiliza meios estruturais para influenciar o po ganhe recursos sem fazer com que o outro processo de conflito (como a adoção de regras e perca. Se o bolo de recursos a ser dis. identificar implantar um novo programa de relações com empre- soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar solu. estejam sempre disponíveis para ajudar na • Abordagem de processo: procura reduzir confli. de modo que distante e reduz a possibilidade de conflito. são passageiros. bem como sobre a qualidade da comu- Reuniões de confrontação servem para reunir nicação entre os grupos. comunicar com a outra por meio dessas equi- lizada por uma das partes em conflito. isso permite que um gru. Na colaboração. os papéis integradores são encorajando um comportamento menos confli. solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos tos pela modificação do processo. Ivone Chaves achava que deveria administrar um frontação. conduzindo as partes para ferência. Pode ser realizada de três maneiras grupais. termina previamente os procedimentos e os li- –– Reduzir a interdependência: para reduzir a mites para trabalhar o conflito para que este seja interdependência e suas oportunidades de inter. De um lado. sunto. • Passo 3: se houver o sentimento que seu assunto não foi resolvido após as discussões com o RRE e o 3. RRE entrevistará a pessoa e seu superior. por qualquer razão. um extremo. estilos que levam em conta os in- RRE. nião será marcada pelo superior e pelo RRE. na qual o grupo será dividido em quatro subgru- entre a pessoa e seu superior ou um assunto que pos. O executi. soais e sociais e preparar uma sessão de diálogo com a • Passo 2: se há algum conflito de personalidade classe. vo tem a responsabilidade de ouvir. Se após essa • Para os subgrupos 1 e 2: o que a força de trabalho discussão. teresses da outra parte (cooperação). uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os próprios objetivos e interesses) e. O gerente deverá examinar os fatos apresentados. cada qual defendendo as seguintes posições: se percebe que o superior é incapaz ou não deseja resolver. Se. Estilos de gestão de conflitos –– Pode escolhe o RRE para fazer a apresentação. de outro. o dicos. o GRE pedirá que a pessoa apresente seu • Para os subgrupos 3 e 4: o que o trabalho esporádico assunto ao comitê de apelos. Em junto. existem estilos que dão ênfase ao desejo –– A pessoa e uma terceira parte apresentam o as. Como pessoa casada e com dois filhos que trabalha trevistas necessárias. O DRH deve ouvir. o assunto pode ser levado diretamente ao 1. uma dimensão coo- . desde que soli. Como administrador recém-formado e convidado a superior. As cópias das entrevistas estarão disponíveis. Com esses dados. Fazer conflitos é o seguinte: um levantamento do trabalho em tempo parcial nas empresas. revistas. esporádica representa para a empresa? zoável. avaliar as soluções possíveis e como empregado esporádico em uma loja de brin- dar uma posição a respeito. investigar. mostrar aos são. Essa apresentação significa? poderá ser feita das seguintes maneiras: –– O próprio queixoso apresenta o assunto. Essa reu. 4. mar um grupo de trabalho em sala de aula. investigar e precisa admitir empregados esporádicos para o últi- ajudar a encontrar a solução para o problema. 2. o próximo passo será uma revisão formal do trabalhar temporariamente em uma empresa varejis- assunto com seu gerente de departamento. • Passo 1: o assunto deve ser discutido integralmente estatísticas do IBGE. As questões básicas a serem respondidas são: • Passo 4: a pessoa tem a oportunidade de discutir o assunto com o gerente de RE (GRE). etc. É possível também a opção de incluir o em outro extremo. a quedos. de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  393 Avaliação crítica: o procedimento Exercício: o trabalho esporádico e de solução de problemas da Honeywell contingencial 24 Defense 23 O trabalho esporádico e o trabalho em tempo par- O procedimento para tratar problemas que levam a cial estão em alta na porcentagem de empregos. as implicações pes- e responder de maneira completa e justa. Deve ser discutido com toda franqueza. ta de roupas. de roupas que pretende admitir trabalhadores esporá- que assistirá a solução do problema. avaliar obter e analisar as ideias do grupo. Há vários estilos de administração de conflitos. Como diretor de RH de uma grande empresa varejista representante de relações com empregados (RRE). conduzir en. prosseguir com o passo 4. –– A pessoa e o RRE apresentam o assunto em con. por meio de consultas a jornais. Como proprietário de uma loja de brinquedos que citadas pelas partes. for- com seu executivo para que haja mútua compreen. não se encontrar nenhuma solução ra. colegas os resultados e discutir as informações obtidas. Nessa etapa. mo trimestre do ano. pessoa ainda não estiver satisfeita com a solução apre- sentada. internet. forma extrema de não dar atenção. do tipo perder/perder. enquanto utiliza a negociação e assertivo o intercâmbio para reduzir diferenças. Estilo competitivo: é o comando autoritário que Cooperativo Acomodação ou Colaboração reflete forte assertividade para impor o seu pró- suavização ou solução de prio interesse. na realidade. Thomas 25 propõe tuações ou quando manter a harmonia é o mais im- um modelo que retrata cinco estilos de administrar portante. cooperativo 5. Estilo de colaboração: ou de solução de proble- Grau de mas. no qual nenhuma parte al- so. 3. Estilo de compromisso: reflete uma combina- cada uma das partes ção de ambas as características de assertividade e cooperação. desaparecer. A coexis- na quando as pessoas sabem o que é errado. ou quando as pessoas preci- sentimentos que imponha a sam chegar a uma solução temporária sem pressão vontade de uma Não das partes de tempo. quando tência pacífica e o reconhecimento de interesses . É utilizado Figura 10  Os cinco estilos de administração de conflitos. O negócio é “ir levando com a barriga”. similaridades e áreas de possível acordo. Funcio. buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que. com o tempo. É utilizado quando uma ação deci- Deixa fora o problemas siva deve ser rapidamente imposta em situações conflito e busca Busca uma solução importantes ou impopulares. É usado quando o problema criar diferentes resultados. construir créditos sociais para utilizar em outras si- A partir dessas duas dimensões. ou quando não há chance de ganhar ou quando requer tempo para obter informação ou • Evitação ou acomodação: pode criar um conflito quando um desacordo pode ser oneroso ou perigo. O negócio é se fechar em copas. e deixar os problemas maiores para depois. tam com a solução encontrada. Grau de Negocia para obter cooperação ganhos e perdas para 4. Estilo de acomodação: reflete alto grau de coopera. Reflete elevado grau de assertividade e coo- assertividade peração. É uma ção para suavizar as coisas e manter a harmonia. em que a urgência harmonia entre as que satisfaça às ou a emergência é necessária ou indispensável. quando os pontos de vista das partes podem 1. o conflito se Os estilos de administração dos conflitos podem torne menos intenso. quando os interesses de ambos os lados são impor- tantes. Ocorre quando os com- do conflito e oculta autoritário ponentes têm igual poder e ambos os lados querem os verdadeiros Força uma solução reduzir as diferenças. O negó- fugir ao conflito. O negócio é ter jogo de cintura. quando se pretende de outras pessoas). na pretensão de evitar ou quando o compromisso requer consenso. forçando o uso da autoridade. O estilo colaborativo habilita ambas as Não Assertivo partes a ganhar.394 Parte VI – Mantendo pessoas perativa (tentativa de também satisfazer os interesses um assunto é muito importante. É partes necessidades das a atitude de confronto e dominação em que uma partes parte se engaja em uma competição do tipo ga- nhar/perder. Con. Estilo de evitação: reflete uma postura nem as. É utilizado quando uma parte aceita Evitação ou fuga Competição soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita Nega a existência ou comando ganhos e perdas na solução. é trivial. conflitos (Figura 10). É uma atitude de fuga em que o cio é que ambas as partes ganhem e se comprome- administrador procura evitar as situações de con. cança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. voltará no futuro. flito. ser combinados para uma solução mais ampla e sertiva nem cooperativa. siste em resolver os pontos menores de discordância • Acomodação ou suavização: destaca diferenças. o conflito pareça 2. Embora. O ne- Compromisso gócio é ganhar. Uma parte domina a outra. A questão primordial é ganha algo de valor. conflitos extrajudiciais. hostili. efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destruti- tos ficam mantidos. disputas. • O conflito estimula sentimentos de identidade e A arbitragem é o meio mais simples e rápido de aumenta a coesão intragrupal. tal como o gerente que dá ordens aos subordinados. solução de conflitos. É um mecanismo que reduz o desgaste problemas existentes e funciona como mecanismo emocional e financeiro entre as partes quando são de correção para evitar problemas mais sérios. Ocorre quando cada parte dá algo e organização como um todo. controvérsias e anta- • O conflito é um meio de chamar a atenção para os gonismos. para a ganhar/perder. Trata-se de uma terceira parte – a justiça privada. Para tanto. É alcançada pela con. em reconhecer o que está errado e que merece atenção. e não justiça pú- • O conflito apresenta consequências indesejáveis blica – que é solicitada a intervir no processo de dis- para o funcionamento da organização. que o próprio trabalho. a suavização pode • Grande parte da energia criada pelo conflito é diri- ignorar a essência real do conflito. de resolução para cada caso. mentos existentes entre pessoas e grupos. pois indi. o gerente deve sempre buscar uma solução cons- eficaz de administração de conflitos. como administrar o conflito de forma a aumentar os te satisfeita e os antecedentes para futuros confli. sobretudo. cussão entre duas partes litigantes para solução de víduos e grupos veem seus esforços bloqueados. pois criar um conflito do tipo ganhar/perder. submetidas à justiça pública em razão da morosida- de e dos custos envolvidos. Uma das ganhar o conflito passa a ser mais importante do partes ganha enquanto a outra perde. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  395 comuns é o objetivo. É uma forma de trutiva. concordar com a instalação e a escolha do julgador dade e tensão. em que os assuntos são discutidos e re. A utilização da arbitra- Entre os resultados negativos e destrutivos do con. Os métodos de ganhar/ tamentos que prejudicam o funcionamento da or- perder podem não atingir as causas profundas do ganização e influenciam a natureza dos relaciona- conflito e conflitos futuros podem vir a ocorrer. É o estilo mais flitos. Poder Judiciário) do processo. deve saber escolher as estratégias ganhar/ganhar. tremos. Como ela conflito estão: deveria proceder? • O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em Arbitragem descobrir soluções criativas e inovadoras. vos. • A cooperação passa a ser substituída por compor- pleta exclusão da outra. Essa tarefa cabe ao gerente. são mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades frontação dos assuntos e da vontade dos envolvidos humanas do que as abordagens de processo. Entre os resultados positivos e construtivos do seu programa de relação com empregados. As abordagens estruturais solvidos para benefício mútuo. Em casos ex. A avaliação deve ser . gida e gasta nele mesmo. Embora muitas vezes • Colaboração ou solução de problemas: tende a seja um ator envolvido até o pescoço em muitos con- reconciliar diferenças entre as partes. gem está se tornando uma ferramenta útil e eficaz flito estão: para organizações e para as pessoas. As partes envolvidas devem desenvolvendo sentimentos de frustração. uma parte alcança o que deseja com a com. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente. Na prática. Isso desvia a energia que • Competição ou comando autoritário: tende a poderia ser utilizada no trabalho produtivo. O conflito pode trazer resultados construtivos ou • Compromisso: tende a criar um conflito do tipo negativos para pessoas e grupos e. dos ganhassem e se pudesse implantar em alto estilo tivos. Voltando ao caso introdutório: novas regras na Magnopower Efeitos do conflito Ivone queria um estilo de colaboração em que to- O conflito pode gerar resultados positivos e nega. Isso prejudica tanto o desempenho ou julgadores (árbitro sem qualquer vínculo com o das tarefas quanto o bem-estar das pessoas. Nenhuma parte fica totalmen. suas contribuições ao projeto. A seção de Eduardo como “os lutadores do segundo andar”. podendo indicá-lo ou sancioná. quando o pequenas causas. reuniu-se com presentados por advogado. presidente da empresa. 18 engenheiros mecânicos. nheiros civis. mas 95% dos casos são resolvidos em até de perfuração capaz de vencer a forte concorrência no 30 dias. O projeto Perfuradora Marítima está sendo desen- volvido por três seções. andar”. de 2 desenhistas. As partes devem avaliar se esses custos es. da PetroÓleo um pedido do equipamento. competente e deve ser aca. dos nos Juizados Especiais Cíveis. O trabalho completo de uma seção é o ponto de A arbitragem é. • As partes decidem sobre quem será o perito respon. sável pela sentença. A seção B tem caso ao Judiciário. o seu fatu- por exemplo – que serve para auxiliar árbitros e as ramento será acrescido em 200 milhões de dólares ao partes no processo. mercado. A seção A compõe-se de 8 desenhistas. vantajosa nos seguin. A de Mário era chamada “fuzileiros do Mário”. independente. Ocorre que o trabalho tes aspectos: de cada seção nunca está completo.396 Parte VI – Mantendo pessoas imparcial. perfuração de petróleo no mar para colocar à venda. sem a necessidade de serem re. O atraso de uma das seções Gibson. 5 técnicos e o supervi- normas do processo. Os membros da seção C e o seu supervisor queixavam-se do atraso das outras duas seções em seguir o cronograma. A arbitragem deve ser amparada extremamente importante para o crescimento da em- por algum órgão ou entidade institucional – como presa no longo prazo. A Engenharia Oceânica está desenvolvendo completar as tarefas programadas. 4 enge- rá ser alterada e adiada sem problemas. Ivancevich e Donnelly Jr. partida para a seção seguinte. 12 técnicos. Se a Oceânica conseguir obter o Conselho Arbitral do Estado de São Paulo (Caesp). cos e o supervisor é Mário Magalhães. 10 técni- mínimos também podem ser rapidamente resolvi. Se houver impossibilidade de sor de seção é Eduardo Hammel. nos seis meses surgiu um atrito entre a seção C e as ou- Caso de apoio: a Engenharia Oceânica 27 tras duas. Contudo. os tribunais de O projeto começou há dezoito meses. longo de cinco anos. pois os chefes de seção estão continuamente verificando e reavaliando • Rapidez e economia no processo. 1 engenheiro eletricista e o -lo se duvidar de sua imparcialidade e até levar o supervisor de seção é Antônio Oliveira. Cada seção trabalha nas várias Dica: as vantagens da arbitragem 26 fases de desenvolvimento do projeto e depois passa a fase completa à seção seguinte em uma sequência ló- gica. a data do encontro pode. O tada como determinação imperativa sobre a qual projeto é conhecido como “Perfuradora Marítima” e é não cabe recurso. aconteceu muita coisa. A seção C compõe-se comparecimento à sessão. 3 desenhistas. 3 engenheiros industriais. os três supervisores para discutir a sequência do traba- • O prazo máximo para a definição da sentença é de lho e a necessidade de desenvolver um equipamento 180 dias. 12 engenheiros mecânicos. acordo. 3 contadores. criava dificuldades para a seção C. A seção de os tribunais de pequenas causas ou para a Justiça Antônio era conhecida como “os cobras do terceiro comum. Cada seção se identificou com tão abaixo do que gastariam ao enviar o caso para determinada área geográfica da fábrica. que não podia teressante. Regis Tomás. sem dúvida. 3 engenhei- • As partes têm maior liberdade para estipular as ros civis. • Os casos que envolvem quantias de até 20 salários 2 estatísticos. papel de árbitro e à taxa da entidade que mantém o Nos dezoito meses de andamento do projeto. 1 engenheiro químico. O entusiasmo era visível. citam um caso in. 5 encarregados de manutenção. 3 engenheiros mecânicos. preparar os rela- um plano-piloto para a produção de equipamento de tórios de custo de modo exato e desenvolver estima- tivas de custo para cumprir os objetivos traçados no . Tomás acentuou a cooperação e a coordena- • Os custos de um processo desse tipo relacionam-se ção entre os supervisores e os critérios de seleção do ao serviço prestado pelo profissional que assume o pessoal qualificado para o projeto. clima de trabalho estimulante. siderado um insulto pessoal por Antônio e Eduardo. o que foi con. Tomás passou a alinhavar algumas estraté. do contrato com a PetroÓleo. E tem. Os membros de cada seção faziam queixas das outras seções e uniam-se atrás dos seus supervisores. abrindo novas oportunidades de carreira e possibilitan- dora Marítima e ao qual os três supervisores seriam do que funcionários que entraram nos níveis mais bai- subordinados. Quando demitem. conduzem os processos de for- ma transparente. Como explicar as causas do conflito entre as seções e que o cronograma de Mário era apertado. de cada uma. Mário havia vedado a entrada descrever as possíveis vantagens e as desvantagens de qualquer pessoa no quarto andar. e pronto a tempo e fosse bem-sucedido. que estavam sendo cogitados para uma promo- ção. Segurança e confiança na gestão: a empresa • Oferecer um prêmio de mil dólares por pessoa para deve ter uma política formal e explícita de não pro- todos os membros das seções. coesão intragrupal ainda maior. 3. em face dos problemas por eles criados. Caso para discussão: as melhores empresas Certa ocasião. se alternassem no comando de cada uma das três seções. . Analisar cada uma das possíveis soluções de Tomás e tente. gias para resolver ou. O projeto era altamente as melhores empresas do Brasil para se trabalhar. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  397 orçamento. Atualmente. justa e a menos traumática pos- Tomás sabe que cada uma dessas possíveis solu. um jovem e brilhante engenheiro da seção A. Por que acreditar que a coesão interna das seções au- estavam fazendo tudo o que podiam para dar à seção mentou com o andamento do projeto? de Mário o material do projeto a tempo. Conta ainda o grau de confiança das pessoas ções tem suas desvantagens. política que privilegia os • Fazer a rotação dos três supervisores. Além do mais. mas quer chegar a uma na capacidade dos dirigentes. se o projeto ficasse mover demissões em massa. salários. por ocupar-se com outros canismos específicos – oferta interna de cargos vagos. raramente o fazem. 1. benefícios. para trabalhar 28 rio. Afinal. assuntos urgentes. onde está o problema? O que Tomás deveria Segundo eles esta tinha sido a principal razão do con. Tomás não poderia dar xos subam para os mais elevados. fazer para minimizar o conflito intergrupal? Justifi- flito intergrupal. quais são as empresas que. perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de to e concluir o projeto: realização profissional. mas por os supervisores? essa razão ele havia recebido o pessoal mais compe. Avaliaram 2. Ou prioritário e não saía da cabeça de Tomás. O conflito entre os grupos criou uma car a resposta. Salários e benefícios: como é a política da companhia • Informar aos supervisores das três seções que eles quanto a salários e se os benefícios são únicos e diferen- seriam responsabilizados pelo fracasso na obtenção ciados para todos os empregados. para isso. guras de que a empresa está sendo conduzida para o futuro e de que ali é um lugar seguro. Elas devem estar se- conclusão rápida em três dias. 3. alertaram o presidente para a falta de coope. de modo que profissionais da casa em vez de buscá-los no mercado. sível. pelo menos. apresentam a melhor combinação de cupado. me- mais atenção ao projeto. 4. avaliações de desempenho. Oito itens são essenciais para fa- zer com que uma empresa seja um excelente lugar para • Transferir Mário para outra divisão da empresa. minimizar o confli. Oportunidades de carreira: a empresa está sempre • Designar um coordenador para o projeto da Perfura. As queixas da seção C foram levadas ao Questões presidente no encontro semanal entre os superviso- res. Antônio e Eduardo afirmavam que suas seções 1. dois integrantes da equipe de Má. políticas de RH. 2. que queria seja. Preo. em parceria com a Hay Consultoria para saber quais são ração entre as seções B e C. em reunião com Tomás a respeito de planos de A revista Exame faz anualmente um levantamento carreira. até trabalhar e as empresas podem receber de uma a cinco que o projeto estivesse pronto e substituí-lo por estrelas nesses aspectos : João Mendes. no conjunto de suas conseguir o contrato no menor tempo possível. com empregados? As empresas cinco estrelas pagam despesas integrais 7. IBM. Eles costumam comemorar eventos es- peciais e não existe politicagem como forma de obter resultados. 9. Promon. na atmosfera cada vez mais competitiva e dinâmica que vive hoje o mundo dos negócios. HP. pelos prêmios ga. Xerox e 3M. Explicar. presas que descobrem na qualidade do capital huma- municação é de duas mãos. de 4. Fazer um julgamento a respeito? um time ou de uma comunidade especial. Inovação no sistema de trabalho: a empresa está duzidos pelo PAE? organizada de modo a permitir ao funcionário ser 11. Sentem tam. A empresa também 5. A nota máxima é dada para 13. Nestlé. críticas e falar 1. Uma empresa top empregados? nesse item oferece um mínimo de 80 horas de trei. Quais são as três linhas fundamentais da ação dis- casa (home office) e aboliram os mecanismos antigos ciplinar? de controle de frequência (cartão ou livro de ponto). Um bom exemplo é a política de “por. contam para os outros onde trabalham e o que pro. Azaléia. 15. Copesul. Questões mados sobre todas as decisões que afetam suas vidas e a da empresa. Há um clima de amizade e diversão no ambiente de trabalho. Orgulho do trabalho e da empresa: os funcioná. Du- duzem com enorme satisfação. Quais são os dois principais componentes do PAE? 10. Merck Sharp & Dohme. Quais outros quesitos se poderia incluir para avaliar as tas abertas”. Como são as políticas da HP quanto às relações oportunidades de mudanças internas (job rotation). 2. Explicar os conceitos tradicional e moderno de dis- o responsável pelo próprio trabalho. importante e admirada na comunidade. Coca-Cola. Treinamento e desenvolvimento: os empregados 2. Elma Chips (da PepsiCo). vestem a relacionadas pela Exame são: Accor Brasil. Arthur camisa da empresa no real sentido da expressão. Brasmotor. Como se desenha um programa de relações com se manterem sempre atualizados. Quais outras empresas se poderia incluir na relação da de suas preocupações com a cúpula e defender-se de Exame? Justificar. A hierarquia é ciplina. Os funcionários são infor. Como desenvolver uma política disciplinar? . Usiminas. Electrolux. Definir os estilos e os sistemas de administração. Cia. 1. empresas? Justificar. ações injustas. O Globo. 8. Camaradagem no ambiente de trabalho: os em. Samarco. conversam com todos e não ficam em salas trancadas. 4. universitários e pós-gradua. recebem treinamento técnico e comportamental para 3. Gerdau. Quais são os tipos de problemas comumente con- 8. com empenho. McDonald’s. Explicar o programa de sugestões. o presidente e os executi. Explicar o programa de recompensas. 3. Eles de- monstram que gostam de trabalhar uns com os ou- Exercícios tros. São essas em- 5. Compará-los. Goodyear. Stihl. 7. Brahma. mínima. As melhores empresas para se trabalhar no Brasil rios trabalham com prazer. Conceituar o PAE. Fiat.398 Parte VI – Mantendo pessoas 4. O que significa política de portas abertas? com cursos de idiomas. Que outras conclusões se pode tirar do levantamento 6. da revista Exame? pregados sentem-se como parte de uma família. nos quais não há chefes. propicia desenvolvimento do pessoal por meio de 6. Conceituar as relações com empregados. AGF. Dow. Explicar os procedimentos e os critérios de disciplina. O ambiente é descontraído e informal. Podem fazer sugestões. fazem parte de um nome ou uma marca vencedora. vos são acessíveis a todos. ção (inclusive MBA). Quais são os fatores relacionados com a disciplina? equipes autogerenciadas. ou pelos elogios divulgados nos veículos internos de Esses oitos quesitos são questões fundamentais comunicação. Var- bém que seu trabalho é reconhecido. Belgo-Mineira. Siderúrgica Tubarão. empresas que adotam programas de trabalho em 14. Clareza e abertura na comunicação interna: a co. no um fator decisivo para o sucesso. porque sentem que Pont. em times ou em células Explicar. As pessoas são incentivadas a trabalhar em 12. namento por ano por funcionário. Eles Andersen. optiprise.org. O que é ombudsman? Como poderia ser utilizado o conflitos.com www.com www. conceito em RH? 20.gurteen. Explicar o processo de conflito e o episódio de con.adam. www. Definir conflito e os seus três níveis de gravidade. www.com de conflitos. CAPÍTULO 14 – RELAÇÕES COM EMPREGADOS  399 Programa de Disciplina Sistemas de relações com Gravidade do problema Estilos de administração empregados Duração do problema administração Autoritário-coercitivo Comunicação Frequência e natureza do Teoria X Autoritário-benevolente Cooperação problema Teoria Y Consultivo Proteção Fatores condicionantes Participativo Assistência Grau de socialização Disciplina e conflito História das práticas Programa de sugestões disciplinares Programas de reconhecimento Apoio gerencial Comissão de avaliação Avaliação das contribuições Implementação de sugestões Prêmios de reconhecimento Publicação Cerimônias de celebração Recompensas Procedimentos da disciplina PAE Programas de assistência ao Direito Comunicação das regras Política escrita empregado de apelo Documentação dos fatos Coordenador do programa Programas internos Resposta consistente Assistência profissional Condições antecedentes do conflito Fontes externas Ambiguidade de papel Objetivos concorrentes Ação disciplinar Recursos compartilhados Ação preventiva e não Gestão de conflitos corretiva Conflito percebido Interdependência de atividades Ação disciplinar Conflito experimentado Disciplina Disciplina progressiva Conflito manifestado progressiva positiva Ação disciplinar imediata Figura 11  Mapa mental do Capítulo 14 – Relações com Empregados.com www.com 23. 22.com flito. 21.caesp.com ção de conflitos. Explicar a abordagem mista na administração de www.blanchard.com/technologies conflitos.sas. O que é disciplina positiva? Como funciona? seus resultados? 18.accenture.com www. www. O que é direito de apelo? 28. O que é disciplina progressiva? Como funciona? 27.fastsearch.org 26. Explicar a abordagem de processo na administra.isss.uy 25.gartner.br 24. Quais são as condições antecedentes do conflito? Passeio pela Internet Explicar. Como é o procedimento de solução de problemas da Honeywell Defense? .com www. Explicar os efeitos construtivos e destrutivos dos 19. www.com.humanphi. Quais são os estilos de administração de conflitos e 17. www.Ikmagazine. Explicar a abordagem estrutural na administração www. 16. www.kenexa. 400 Parte VI – Mantendo pessoas 16. wood Cliffs: Prentice Hall. 26. 1981. A. 2004. Human resource management. BOUDREAU. 1989. Você S. REED. E. n. 5-98. REDEKER. Exame. p.. 1990. 17. OSIGWEH. processos. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 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SCHERMERHORN Jr. Richard D. 1977. J. 2012]. 12. Human resource manage. n. . 2005. 22. Positive discipline. 1981. 220. Handbook of industrial and organizational behavior. Nova York: Mc. p. FILIPOWICZ. out. 4359-4360. C.. T. 2012. p. v. Psychology. v.. Human resource management. 1991. GÓMEZ-MEJÍA. 1996.A. 24.. Human resources. R. 1983. The original nature of man. J. 647. BARRETT. p. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Educational ley & Sons. p. E. Commerce Clearing House.. Nova York: John Wiley & Sons. MILKOVICH. 2. W. J. 19. p.. SCHERMERHORN Jr. Brace-Park: Human Graw-Hill. R. Promon. G. 6. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. Irwin. 187-189. 7. R. Guia das Melhores Empresas do Brasil para Você Trabalhar. 15. LAKE F. 18. p. p. p. In: DUNNETTE. THORNDYKE. EWING. Boston: Harvard Business 9. n. P. 1989. 23. ting a troubled employee: topical law reports. I. 21. Employee discipline. CARDY. Dicionário de economia. São Paulo: Best- 4. Disponível em: http://www. L. 204. lhar. W. J. 28. 1996. 261. 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Capítulo 15 Saúde e qualidade de vida Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. »» Explicar os principais aspectos da saúde ocupacional. doenças e acidentes graves. O custo das indenizações De um lado. além de doenças tui o seu costumeiro habitat. os aspectos 401 . -se as organizações bem-sucedidas em mantê-los e. sos judiciais. zação. »» Compreender as causas e as consequên- cias dos acidentes de trabalho. mas para Gabriela eram positiva ou negativa o bem-estar físico. os aspectos ambientais que impres- judiciais era extremamente alto e implicava em pesa. A razão disso é que o a Baterias Máxima investimento mútuo – tanto da organização quanto do talento – precisa ser compensado pelo retorno du- Gabriela Passos herdou de seu pai uma fábrica radouro e valioso. Na disputa por talentos. sobressaem- Baterias Máxima. Gabriela pediu ajuda ao gerente de RH. É preciso retê-los na organização Caso introdutório: sempre engajados e satisfeitos. Ambas intimamente losidade. O trabalho direto As pessoas passam a maior parte do seu tempo com elementos químicos – como ácidos e chumbo – im. »» Compreender a importância da higiene e »» Segurança no trabalho. »» Prevenção de acidentes. impulsioná-los rumo ao alcance de negócios e o esquema de produção da empresa. recompensar e aplicar talentos. insalubridade e ações cíveis e criminais por relacionadas. tremamente perigosas e insalubres. Daí a importância dos processos de manter preocupada com as condições internas de trabalho ex. Não basta agregar. »» Definir as características de um programa Como proceder no lugar de Gabriela? de qualidade de vida no trabalho. Se isso não ocorrer. De outro lado. »» Higiene do trabalho. pessoas na organização. »» Qualidade de vida no trabalho. ambas as partes de baterias para carros e pilhas de pequeno porte. O passivo trabalhista da se caracteriza por condições físicas e materiais e por empresa alinhava reclamações trabalhistas por pericu. O ambiente de trabalho profissionais irrecuperáveis. do trabalho. você estará ca. na organização em um local de trabalho que consti- punham riscos de acidentes graves. condições psicológicas e sociais. da segurança do trabalho. Promovida a presidente da organi. »» Explicar a responsabilidade de linha e a »» Avaliação do programa de higiene e segurança no função de staff na higiene e na segurança trabalho. a saúde e a in- vidas humanas que estavam em jogo naqueles proces. sionam os sentidos e que podem afetar de maneira das perdas para a organização. desenvolver. Seus objetivos mútuos – tanto da organização quanto do contatos com gerentes e funcionários deixaram-na talento. Gabriela procurou conhecer profundamente os mais do que isso. pacitado para: »» Saúde ocupacional. tegridade física das pessoas. os dois temas serão desdobrados. –– Temperatura: manutenção de níveis adequa- GP de hoje: compliance dos de temperatura. ceiros. –– Tipo de atividade agradável e motivadora.402 Parte V – mantendo pessoas ambientais que podem afetar o bem-estar físico e psi. conformidade ou obediência é um conjunto de • Ambiente psicológico de trabalho: ligados ao disciplinas que servem para executar normas legais ou bem-estar psicológico. • Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que se- rão vistos a seguir. O conceito de compliance –– Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. o ambiente de cessários e condições ambientais que possam provocar trabalho deve envolver condições psicológicas e socio- danos à saúde física e mental das pessoas. de higiene e segurança do trabalho. formidade que venha a acontecer. cionais. não há que se falar em manter higiene do trabalho. Do ponto de vista de saúde mental. Rapidamente. ar. GP envolve responsabilidades legais e morais humanos – visão. envolvendo aspectos ligados com pessoas. de higiene e tipo de atividade. é balho estão relacionados com: sempre melhor prevenir do que remediar. de saúde física. envolvendo: adotar este conceito em regras de funcionamento para –– Máquinas e equipamentos adequados às caracte- mostrar respeito às leis. e executivos de linha e especia. Do ponto de vista lhar. permanecerão insatisfeitas e pouco produtivas. evitando impactos emo- prejuízos em termos de custos humanos. Higiene do trabalho cológico. principalmente nas áreas forço físico humano. Compliance (do inglês comply = agir de acordo –– Conforto: ambiente agradável. A higiene do trabalho ou higiene ocupacional está balho. em relação aos stakeholders. como o estresse. tar. atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos Além disso. de assegurar um local de trabalho livre de riscos desne. padrão. caso necessário. fumaça e odores no trabalho. • Ambiente físico de trabalho: ligados ao bem-es- gressos na redução e na prevenção de doenças e aci. no mercado financeiro em termos de regulamentação –– Eliminação de possíveis fontes de estresse. as organizações passaram a minar a fadiga. aconchegante. transparência e credibilidade rísticas dos usuários. Nas últimas décadas. sociais e finan. Se esse mínimo elementar não for plenamente al. olfato e paladar. A expressão surgiu –– Estilo de gerência democrático e participativo. –– Iluminação: luminosidade adequada a cada dático. • Aplicação de princípios de ergonomia: para eli- vestidores. especificação ou instrução in. bem como efetivar a proibição de fumar ou utilização de máscaras. Podem ocorrer casualmente. De um lado. segurança (H&S). proporcionar fiscalização e maior segurança aos in. com as condições de bem-estar delas. em higiene do trabalho e segurança –– Ventilação: remoção de gases. As doenças pro. Para efeito di. envolvendo: regulamentares e políticas ou diretrizes definidas para –– Relacionamentos humanos agradáveis. tato. temperatura. audição. Elas certamente migrarão para outro lugar ou a exposição do organismo humano a agentes externos. . a qualidade de vida no trabalho. o local de trabalho é a área de ação da cançado e ultrapassado. e equipamentos. de outro. balho deve envolver condições ambientais físicas que listas de GP (staff) estão mutuamente envolvidos na GP. Assim. a higiene e segurança do tra. envolvendo: dentes relacionados com o trabalho. um ambiente saudável de tra- nha e uma função de staff . lógicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o fissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes comportamento das pessoas. Esses relacionada com as condições ambientais de trabalho aspectos constituem os fundamentos básicos para que que assegurem a saúde física e mental das pessoas. mas precisam ser evi. terna). luminosidade A gestão de pessoas (GP) é uma responsabilidade de li. e controle das atividades das empresas no sentido de –– Envolvimento pessoal e emocional. Os principais itens do programa de higiene do tra- tados por programas preventivos e profiláticos. –– Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de pro- tetores auriculares. o negócio e detectar e evitar qualquer desvio ou incon. desagradáveis. Afinal. umidade. invadiu o terreno da GP para enfatizar o respeito às leis –– Ferramentas que reduzam a necessidade de es- e aos padrões de excelência. a saúde física e mental e a integridade moral das pessoas. e uma organização se torne o melhor lugar para traba. foram feitos inúmeros pro. como ruído. repousante e com uma regra. Como agir no lugar do GRH? ventivas relacionadas com o ambiente no sentido de reduzir acidentes e doenças ocupacionais pela iden- tificação e proposição de mudanças no ambiente e Saúde ocupacional na organização que resultem também no aumento da produtividade. mas deprimido e com baixa autoestima. para verificar o estado de exame médico pré-admissional. exame médico periódico. . como luvas. Uma definição mais ampla de saú- a saúde física ou psíquica derivados do trabalho. Incentivar o uso de equipamentos de proteção indi- com o diagnóstico e a prevenção das doenças ocu. excelente e competente.2 Essa eliminação dos agentes nocivos em relação ao traba.5 a Baterias Máxima Gabriela Passos preocupou-se com a área de H&S da A saúde ocupacional está relacionada com a assistên- empresa. ambiente físico onde são executadas. os riscos para a saúde. incluindo o bem-estar psicológico. Minimizar as condições insalubres e perigosas por dade física e mental do trabalhador. pode ser tão improdutivo. técnicas de higiene ocupacional (NHT). e um diagnóstico ocupacional. Relaciona-se 2. É a aplicação de estressantes de trabalho. 1. assim. máscaras e pacionais a partir do estudo e do controle de duas roupas especiais para os colaboradores. doenças. variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho. aumentar a satisfa. podem provocar riscos no princípios que a medicina estabelece para proteger trabalho. a saúde do trabalhador e. Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para A Fundacento 4 apresenta. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  403 Dica: conceitos de higiene do trabalho saúde das pessoas e quais seriam as medidas médicas profiláticas para recuperar sua saúde. Ver também o site do ministério do trabalho norte- Voltando ao caso introdutório: -americano (OSHA). cia médica preventiva. drões sociais. A Lei no 24/1994 instituiu o Progra- balho e iniciou um recenseamento biológico para fazer ma de Controle Médico de Saúde Ocupacional. O ambiente de trabalho em si também pode o trabalhador. A saúde de uma pessoa pode ser prejudi- • Higiene do trabalho está relacionada com a busca cada por doenças. saúde e quais as medidas para reduzir seu impacto sobre biente de trabalho saudável e seguro. botas. contratou médicos do tra. Uma maneira de definir saúde é a ausência de doen- • Higiene do trabalho é a parte da medicina do trabalho ças. como riscos físicos restrita às medidas preventivas. aventais. GP de hoje: normas de higiene ocupacional bem como reduz acidentes. bem como condições abrange as providências curativas. a saúde dos colaboradores. A de é o estado físico. que exige dois diagnósticos: um humano. definição enfatiza as relações entre corpo. Um ambiente de trabalho agradável facilita o rela- cionamento interpessoal e melhora a produtividade. preservando-o meio de novos processos de trabalho ou terceiriza- de riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ção de atividades muito perigosas.1 • Higiene do trabalho é um conjunto de medidas pre. mental e social de bem-estar. para localizar as principais áreas de risco à A higiene do trabalho pretende garantir um am. prevendo e eliminando perigos para provocar doenças. as normas as empresas bem-sucedidas. Contudo. em seu site. absenteísmo e ro- tatividade. Um colaborador ção e reduzir os índices de absenteísmo. Vale a pena dar uma espiada. acidentes ou estresse emocional. tóxicos e químicos. enquanto a medicina e biológicos. vidual (EPI).3 Os de condições de trabalho saudáveis e higiênicas no gerentes devem assumir também a responsabilidade sentido de identificar fatores que possam prejudicar de cuidar do estado geral de saúde dos colaboradores. Com a ajuda do GRH. mente e pa- lhador constitui o objeto principal da higiene laboral. Gabriela queria tomar duas providências a respeito do diagnóstico ocupacional: • Higiene do trabalho refere-se a um conjunto de nor- mas e procedimentos que visa à proteção da integri. adequados. calor. Assegurar que as pessoas respirem ar fresco: o Um programa de saúde ocupacional requer as se. relatório anual e arquivos de exa. ção. medicamen- transferência. Proporcionar um ambiente livre de fumaça: proibir e acompanhamento de doenças. Cada pessoa é dife- Os principais problemas de saúde nas organizações rente e requer o uso de equipamentos que se ajus- estão relacionados com: tem às suas características individuais. 1. ruído. Prestar atenção às queixas das pessoas: registrar as alimentação sadia. abrangendo estatísticas de afastamentos 3. ou estabelecer um local destinado aos fumantes • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. umidade. elaboração do mapa • Exposição a produtos químicos perigosos. quando indicados. organizações Ergonomia significa adequação do ambiente e das condições de trabalho à pessoa. • Hábitos alimentares inadequados: provocando obe- Medicina ocupacional sidade ou perda de peso. sedentarismo. custo desta providência é mínimo quando compa- guintes etapas:6 rado com as despesas relacionadas com saúde e limpeza. métricas. antes da • Alcoolismo e dependência de drogas. além de pressões sindicais. doenças. • Estresse no trabalho. fumo. • Campanhas de esclarecimento e orientação sobre 5. Evitar traumas físicos com a adoção de princípios da ergo- Avaliação crítica: problemas de saúde nas nomia. taminantes. e o exame médico demissional nos 15 dias tos. etc. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou to- organização. ansiedade. consequentemente. seca. cimento de fungos e. baixa produtivida- de e baixa qualidade. pouco iluminação. respiratórias. • Definição de uma política de saúde ocupacional na 2. dos. doenças ministração eficaz da função de saúde ocupacional. aumento dos custos de seguros. com um sistema adequado de ventilação. • Aids: síndrome de deficiência imunológica adquiri- O programa de medicina ocupacional envolve os da que ataca o sistema que protege o organismo de exames médicos exigidos legalmente. • Desenvolvimento de regras e procedimentos para 4. pois as consequências de programas inadequados • Automedicação e ausência de cuidados médicos são perfeitamente mensuráveis: aumento de paga. sem contatos sociais e sem exercí- Os programas de saúde começaram a atrair a aten. Proporcionar equipamentos adequados: tornar obrigatório o uso dos EPI. • Vida sedentária. estresse e proble. Adotar dutos limpos e secos: dutos de ventilação ou ar- prevenção médica. uso reclamações e tomar imediatas providências quanto de drogas. etc. tabagismo. que antecedem o desligamento definitivo do funcionário. etc. -condicionado quando úmidos favorecem o apare- • Recompensas aos gerentes e supervisores pela ad. além de execu. tar programas de proteção à saúde dos funcionários. aflição e angústia. . xinas: estabelecer uma regra geral: evitar todo ma- • Estabelecimento de um sistema de indicadores e terial ou instalação que emita odor ou toxinas. principalmente em movimentos repetitivos. chumbo. Os Dica: sugestões para tornar saudável custos de programas inadequados são altíssimos e o ambiente de trabalho 7 devem ser evitados com programas profiláticos e pre- ventivos. asbestos. como áci- de riscos ambientais. cios físicos. mentos de indenizações. aumento do absenteísmo e da rotatividade. à higiene do trabalho. 6. • Exposição a condições ambientais extremas. frio. palestras de medicina preventiva.404 Parte V – mantendo pessoas exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento su- perior a 30 dias). mas pessoais ou familiares. aumento de afastamentos por doença. mentares. con- res e maior produtividade da organização. alcoolismo. exame de mudança de função. visando à qualidade de vida dos colaborado. obesidade. mes médicos com avaliação clínica e exames comple. pessoas conversando e telefones to- GP de hoje: o trabalho do Inca 8 cando contribui para o estresse em 54% das ativi- dades de trabalho. a baixa autoestima. relações problemáticas são mais produtivas em um esquema de cobrança de com chefes ou clientes provocam reações como ner. ao interferir negativamente psíquicas provocadas por diversos agentes agresso. a falta de perspectiva de progresso profis. emoções fortes. Certos fatores relacio. como: traumas. como distúrbios gástricos e cardiovasculares. zação. Como regra geral. A Petrobrás e os Correios aderiram prontamen. Gabriela Passos per- balho e o número e natureza dos clientes internos cebeu que. como também provocam sos. O Instituto Nacional do Câncer (Inca) utiliza técnicas 2. 1. Por outro lado. financeiros e legais. A pouca Estresse no trabalho tolerância para a ambiguidade. racterísticas individuais que predispõem ao estres- tura em seus programas de controle do tabagismo nas se. alienação e redução de estresse no trabalho. levam ao abuso de drogas. cumprimento do horário de trabalho. relações interpessoais. estresse. conjugais.9 consequências desejadas ou a resultados positivos. O autorita. etc. As consequências pessoais do estresse incluem chatice e monotonia de certas tarefas.10 ou na família. desde que possa conduzir a lho: causas ambientais e causas pessoais. Cada pessoa reage de diferentes maneiras na mes- empresas. O estresse no trabalho provoca sérias consequên- rismo do chefe. Incluem a programação de a Baterias Máxima trabalho intensivo. físicas. no aumento res. como sobrecarga de atividade. Causas ambientais: envolvem uma variedade de fatores externos e contextuais que podem conduzir Voltando ao caso introdutório: ao estresse no trabalho. muitas pessoas não se preocupam Existem duas fontes principais de estresse no traba. No decorrer das providências. reclamações. depressão. provoca ansiedade e angústia. quími. familiares. los ou estressores que existem no ambiente. falta de tranquilidade no traba- lho. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  405 funcionando. ma situação aos fatores ambientais que provocam o te ao programa. exposição do absenteísmo. quando não se adotam medidas preven- ou externos a serem atendidos. fadiga. Personalidades do tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho (workaholics) e que são impulsionadas a alcançar metas – geralmente estão mais sujeitas ao estresse do que as outras. Outras buscam incessantemente mais produ- vosismo. O estresse queixas. a impaciência. O Inca atua em mais de 500 empresas. o baixo-astral ansiedade. Um nível modesto – como dependência de álcool e abuso de drogas – de estresse conduz à maior criatividade quando uma muitas vezes são decorrentes do estresse no trabalho situação competitiva requer novas ideias e soluções. nervosismo e acidentes. restrição ou de- manda relacionada com o que ela deseja. sional e a insatisfação pessoal não somente derrubam dores de cabeça. as corretivas ficam mais caras. o estresse tam- O estresse é a soma das perturbações orgânicas e bém afeta a organização. gumas pessoas trabalham bem sob alguma pressão e pressão de tempo e urgência. tensão. Pesquisas revelam tivas. desconfiança. Causas pessoais: envolvem uma variedade de ca- alternativas. na rotatividade e na predisposição a a situações conflitivas e problemáticas. Em certos ca- o bom humor das pessoas. A recuperação do que o ruído ambiental decorrente de máquinas . metas. fazem com que reajam negativamente ao estresse. na quantidade e na qualidade do trabalho. confrontada com uma oportunidade. com uma pequena pressão. É uma seja decorrente do trabalho ou de problemas pes- condição dinâmica que surge quando uma pessoa é soais. inquietude. hidroginástica e acupun. insegurança no trabalho. cícios físicos e os maus hábitos de trabalho e sono cas e mentais de uma pessoa decorrente de estímu. etc. insatisfação e greves (Figura 1). pressão das exigências cias tanto para o colaborador quanto para a organi- e cobranças. Alguns problemas tividade ou um melhor trabalho. como relaxamento. O estresse não é necessariamente disfuncional. fluxo intenso de tra. angústia e várias consequências dos colegas. a saúde precária e a falta de exer- Estresse é um conjunto de reações físicas. Al- nados com o trabalho. se não houver uma mudança da organização do trabalho e da mentalida. Como o RH deve proceder? Flexibilidade nos Rigidez nos procedimentos procedimentos Reconhecimento e Falta de consideração às elogios pessoas Exercício: o que provoca estresse nas pessoas Silêncio Ruído em situação de trabalho? Cada grupo deve mostrar à classe os resultados Formar grupos de 5 ou 10 alunos. No final. os resultados de todos os incumbido de fazer uma pesquisa em uma ou mais grupos devem ser comparados entre si em uma mesa- classes da escola para revelar o que mais afeta positiva -redonda. Aspectos positivos Aspectos negativos de das pessoas. . mudar a qualidade de vida no trabalho. Mais vale prevenir do que reme. Gabriela aprendeu outra lição: de nada a pesquisa. e negativamente o astral das pessoas no trabalho.406 Parte V – mantendo pessoas Cargo Estressores Consequências Subjetivo Sobrecarga Fadiga ambientais disfuncionais Rigidez Ansiedade Monotonia Preocupação Programação Culpa Papel Ambiguidade Conflito Comportamental Responsabilidade Acidentes Falta de apoio Erros Estrutura Comunicação pobre Estressores individuais Pouca participação Necessidades Cognitivo Pouca coordenação Aspirações Esquecimento Rigidez Estabilidade emocional Pouca concentração Experiências Erros de decisão Cultura Flexibilidade Iniquidade Tolerância à ambiguidade Bitolamento Autoestima Pouco progresso Padrão de comportamento Fisiológico Pouca participação Cansaço Pressão alta Fatores externos Insônia Família Doenças Economia Vida particular Comunidade Organizacional Absenteísmo Relacionamentos Rotatividade Superiores Baixa produtividade Subordinados Baixa qualidade Colegas Clientes Figura 1  Estressores na vida de cada pessoa. Cada mentos mais pesados. principalmente. fazer com que Sinceridade dos colegas Desrespeito dos colegas as pessoas se conscientizassem da importância de suas Simpatia da equipe Desorganização vidas e saúde e. como: adianta mudar as condições físicas. Pediu ao RH que a ajudasse a resolver Alegria no ambiente Baixo-astral e mau humor os problemas da empresa. Contudo. grupo deve compor os itens em um questionário para diar.11 tempo perdido – e da saúde perdida – exige investi. Cada grupo será de sua pesquisa. Gabriela percebeu que era necessário Confiança do chefe Autoritarismo do chefe mudar métodos e processos de trabalho. como seguro-saúde. senteísmo quando assegura que o tempo de seus co- laboradores não será gasto em procedimentos inúteis e papelório desnecessário. • Encontrar tempo para se desligar das preocupações • Apoiar os esforços dos colaboradores: perguntar e relaxar. Duas Existem várias maneiras de aliviar o estresse. • Falar abertamente com os colaboradores: os ge- cas para o trabalho. rentes devem manter suas equipes informadas so- • Estudar o futuro e aprender como se defrontar com bre as boas ou más novidades e devem dar a opor- eventos possíveis. seguridade social. estresse serão significativamente reduzidos. Deve-se • Não ficar muito tempo lidando com problemas de. mas as pessoas podem contri- • Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a buir com sugestões. • Reconhecer e recompensar os colaboradores: um Dica: para reduzir o estresse no local tapinha nas costas. • Dar aos colaboradores o controle sobre como devem guintes medidas para reduzir o estresse: fazer o trabalho: os colaboradores sentem-se orgulho- sos e produtivos e são mais capazes de lidar com o estres- • Relações cooperativas. radores: cortes em benefícios. tunidade de participar e decidir sobre tais assuntos. despesas: as empresas necessitam reduzir custos e • Relações construtivas e eficazes com o gerente. pessoas que dispõem de tempo para relaxar e recarre- • Sair do escritório algumas vezes para mudar de gar energias após um trabalho duro são menos passí- cena e esfriar a “cuca”. • Negociar ou propor com o gerente metas realísti. conciliando a necessidade de compreender os seus. economia com a de assessoria. se quando têm controle sobre o que fazer no trabalho. • Fazer uma relação de assuntos preocupantes. veis com os colegas. férias e afastamentos por doença mento e de reuniões. veis de desenvolver doenças relacionadas com estresse. pesar e comparar economias de dinheiro com custos sagradáveis. • Manter os níveis atuais de benefícios aos colabo­ legar rotina e papelório. indo coisas são básicas: tratar as pessoas com equidade e desde maior tempo de sono a tratamentos exóticos. • Verificar os ruídos no trabalho e buscar meios para • Proporcionar benefícios pessoais competitivos: as reduzi-los. Albrecht 12 sugere as se. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  407 Como reduzir o estresse no trabalho cações abertas. • Reduzir o tempo em que se concentra atenção. negociações e respeito mútuo. recompensadoras e agradá. Lis. como biofeedback e meditação. apertar orçamentos. regularmente como estão indo em suas atividades • Andar pelo escritório para manter a mente tranqui. mas dicas a respeito do estresse: • Permitir que os empregados conversem ami­ gavelmente entre si: colaboradores habituados GP de hoje: métodos para reduzir o estresse 6 a uma atmosfera livre e aberta em que possam se consultar com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o estresse com mais humor. acrescentam estresse nos colaboradores. definir expectativas quanto ao trabalho. elevados de afastamentos e descontentamento. aumentar o moral e a produtividade do pessoal. • Limitar interrupções: programar períodos de isola. e indagar sobre assuntos relacionados e os níveis de la e alerta. • Assegurar adequada assessoria e orçamentos de • Não tentar forçar mais do que cada um pode fazer. • Reduzir a quantidade de papelório para os cola­ tar os prioritários e as providências sobre cada um boradores: a empresa pode baixar os níveis de ab- para que não fiquem rondando a memória. De. uma palavra pública de reconhe- de trabalho 13 cimento. O estresse pode ser reduzido por meio das seguin- • Reduzir conflitos pessoais no trabalho: colabora. dá algu. uma promoção ou um bônus pelo desem- penho ou contribuição de um colaborador podem A Northwestern National Life Insurance Co. tes providências: dores podem resolver conflitos por meio de comuni- . meditação transcen. E os gerentes e supervisores consti- eliminar pensamentos negativos. ordem técnica.5%. nais de RH podem colaborar com a identificação e a re. En. diretor-geral e todos os gerentes se reúnem às 8:45 horas • Dieta: estresse prolongado pode reduzir o supri.15 Sem o total comprometimento inspira e expira. relaxa e retorno líquido de 5. elevada. Todas as manhãs na fábrica de poliéster.12 volve o monitoramento de uma ou mais funções acidente por 100 empregados contra a média anual de orgânicas por meio de equipamentos eletrônicos 23 do National Safety Council estimada para todos os fa- que sinalizam com luzes ou sinais para que a pessoa bricantes norte-americanos. ter tempo para planejar Algumas organizações tratam a segurança no traba- atividades do dia seguinte. No trabalho. o sultado do condicionamento físico.6% de • Meditação ou relaxamento: filosofias e técnicas seus lucros. O principal mento de vitaminas. educacional. durante a Um programa de segurança no trabalho requer as qual um psicanalista (psiquiatra) analisa os estratos seguintes etapas:6 mais profundos da personalidade para descobrir as raízes do comportamento anormal. • Psicoterapia: uma variedade de técnicas interpes- soais é usada para reduzir o estresse com a ajuda de Segurança no trabalho um psicoterapeuta (psicólogo). Dispor de tempo para planejar objetivos pessoais e de carreira. pressão sanguínea começam a discutir os demais assuntos como qualidade. Há variações. Para o gerente de linha. Pont. • Psicanálise: é uma forma de psicoterapia. • Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. tensão muscular e outros problemas. ministração eficaz da função de segurança. doenças. aumentar as vendas em US$ 500 milhões e buscar um dental. refinando os procedimentos de seleção e colocação para assegurar a adequação entre pessoa e cargo. para rever o que aconteceu no dia anterior. que começou como fabricante de explosivos no sé- • Exercício físico: exercícios regulares contribuem para culo XIX. inclui monitorar cada colaborador para identificar sin. a DuPont teria que orientais incluem meditação. é que os dirigentes tratamento de dores de cabeça. O processo leva tuem o elo de ligação na cadeia administrativa para que o 20 minutos. qualquer tentativa de reduzir acidentes palavra simples ou um mantra. • Recompensas aos gerentes e supervisores pela ad- tomas de estresse e informar os “remédios” organiza. os gerentes de linha e os profissio. yoga e zen. Os especialistas de RH podem fazer pesquisas de atitudes para identificar fontes organi. como tensionar e relaxar programa seja um sucesso. ao mesmo tempo que repete uma da alta direção. Dica: conceitos de segurança do trabalho zacionais de estresse. A repetição ajuda a terá pouco sucesso. Somente após terem analisado os relatórios de acidentes • Biofeedback: é uma técnica terapêutica utilizada no e as providências tomadas a respeito. pulso. como transferências de cargo ou aconselhamento. despesas com acidentes. produção e custos. ela gastaria mais de US$ 26 milhões em sanguínea e temperatura dos pés ou das mãos. GP de hoje: o papel da segurança no trabalho balho pode ser administrado com planejamento. tornando a pessoa suscetível a item de discussão não é a produção. • Desenvolvimento de sistemas de relatórios de pro- A organização. mas a segurança. A pessoa fecha os olhos. pressão média geral. médica e psicológica . Daí sua extrema preocupação com a segurança. Ou como relacionar ob. Se a DuPont estivesse nessa aprenda a controlar ondas cerebrais. na Alemanha. Uma boa dieta alimentar é essencial. o que representaria 3. a saúde física e ajudam a reduzir o estresse como re. gurança. bem como propor um planejamento de • Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de carreiras em função de atitudes. • Desenvolvimento de regras e procedimentos de se- dução do estresse no trabalho.408 Parte V – mantendo pessoas • Planejamento: o estresse pessoal e da vida no tra. Para cobrir essa diferença. cionais disponíveis.14 Os índices na DuPont são de 0. É o caso da Du- jetivos próprios com os da organização. vidências. lho como uma prioridade fundamental. os músculos do corpo todo. A finalidade é as situações de não conformidade dos processos de tra- profilática no sentido de antecipar e definir progra.16 • Falta de treinamento. de fatos que. impre- • Estrutura familiar conflitante. instruindo ou convencendo as pessoas da implanta.18 . do risco do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. timamente relacionados: perigo e risco. Assim. ca qualquer situação que tenha potencial para causar • Estimativa do grau de potencialidade dos riscos. Em um ano. • Avaliar a eficácia das medidas de controle. minando as condições inseguras do ambiente. considerável. caso este evento venha a ocorrer. A segurança do trabalho envolve dois conceitos in. o acidente como um fato súbito. incapacitados para o trabalho e incapacitados • Biológica: como lidar com vírus ou bactérias. sofrimento. produzam lesão corporal. negligência ou imperícia. pais de atividade: prevenção de acidentes. quer eli. • Imprudência. morte ou dano material. • Química: como lidar com produtos químicos tóxicos. invalidez ou morte). ainda como causador de dano • Alcoolismo ou drogas. dia em média.17 atividade perigosa. dano. sem intenção.200 mortes e mais de 6. doença ou avaria. é preciso identificar e estimar todas de incêndios e prevenção de roubos. Acidente é um fato não premeditado do qual re- Outros fatores de risco podem ser: sulte dano considerável. • A forma de exposição de risco pelo funcionário. lesão. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  409 que são utilizadas para prevenir acidentes. quer • Jornada de trabalho prolongada. ção de práticas preventivas. Perigo signifi. embora não determinem se ocorre dano • Saúde debilitada. proporcionando 370 mil acidentes por ano. os EUA presenciaram 6. • Ergonômica: como executar movimentos repetiti. que ocorrem no país com o número de mortos. inesperado. Dica: perigo e risco • Verificar a intensidade ou a concentração de risco e os limites de tolerância. Risco significa a combi. de um evento perigoso e da gravidade do dano ou • Propor medidas de controle dos riscos que sejam coleti- prejuízo resultante. e não simplesmente individuais. Anualmente são divulgadas estatísticas de acidentes ria.18 Essas definições consideram • Transporte difícil e demorado. meditado ou desejado e. vas e organizacionais. visto – embora algumas vezes previsível – e não pre- • Falta de lazer. balho. São perdas desastrosas. ocorrem cerca de mil acidentes por dade sem proteção. • Segurança do trabalho está relacionada com condições • Falta de equipamento individual de segurança em de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. Os graus de potencialidade de riscos ou criticida- mas preventivos para que os riscos de acidentes sejam de permitem saber quais são as condições de trabalho minimizados. • Alimentação precária ou insuficiente. A avaliação do risco é uma estimativa da magnitude A segurança do trabalho envolve três áreas princi. • Possíveis danos ou consequências para a saúde da nação de dois aspectos: a probabilidade da ocorrência pessoa.17 O National Safety Council define acidente como uma ocorrência em uma série • Condição precária de morada. feridos. iluminação precá. para a vida normal. no trabalho.5 milhões vos. • Pressões para aumentar a produção. aleijados. um processo com as seguintes etapas: • Identificar os agentes de risco. prevenção Para avaliar o risco. econômico (prejuízo material) ou dano físico à pessoa (como dor. de pessoas com lesões corporais resultantes de acidentes • Acidental: como lidar com máquinas ou com eletrici. A seguir a primeira delas: prevenção de que precisam ser mapeadas para evitar acidentes em acidentes. No Brasil. o risco é igual à exposição ao perigo multipli- cado pela gravidade do dano. Os riscos podem ser de natureza: Prevenção de acidentes • Física: como ruído. • O tempo de exposição diante da situação de risco. calor intenso. rária da capacidade para o trabalho. permitido. interrupção do exercício laboral durante o período de –– Acidentes com CAT registrada: corresponde tratamento psicofisicossocial por ocasião do acidente ao número de acidentes cuja CAT foi cadastra- do trabalho. embora não tenha sido objeto de CAT. 1. tratamento ou afastamento por agravamento Incapacidade permanente: refere-se ao afastamen. sendo a cobertura financeira (remuneração nem é considerado nos cálculos dos coeficientes de salarial) de responsabilidade do empregador. Este tipo de rior ou igual a 15 dias. quanto à gravidade os acidentes do trabalho de acidente de trabalho. desde que constante do Anexo II. aprovado pelo Decreto nº 3. damente enquadrada em legislação específica. Não é contabilizado o reinício de ceiramente (remuneração salarial) pelo INSS. INSS. porém. morte de segurado em gozo de benefício aciden- dastrado no INSS por uma CAT para encaminhamento tário. e por doença do trabalho.048. o exercício laboral. vice-versa. deu origem acidente de trabalho e da habilitação de pensão a benefício por incapacidade de natureza acidentária. seja adquirida após processo de reabilitação profissional. por morte por acidente de trabalho. tendo em vista que essas pensões são. • Incapacidade temporária: provoca a perda tempo- sentadoria por invalidez por acidente de trabalho. não gera pagamento por parte acidente não provoca o afastamento do trabalho do INSS. • Acidente sem CAT registrada: corresponde ao nú- • Incapacidade com afastamento inferior a 15 dias: mero de acidentes cuja CAT não foi cadastrada no com interrupção do exercício laboral durante o pe. cujas sequelas se . A informa. ser classificados em: vidade laboral. o desempenho de outra de 1999. além de ex- Incapacidade com afastamento superior a 15 dias: a posto nas estatísticas mensais. os acidentes podem • Simples assistência médica: com atendimento ser classificados em: médico seguido da pronta recuperação do segura- do para o exercício da atividade laboral. da no INSS. A pessoa continua trabalhando e sem qual- ríodo de tratamento psicofisicossocial. cessariamente. ne- ao Sistema de Comunicação de Acidentes do Trabalho. –– Acidentes de trajeto: ocorridos no trajeto entre sicossocial. Essa informação é captada a partir da no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) e aquele protocolização da CAT por morte decorrente de que. A incapacidade permanente pode –– Acidentes típicos: são os acidentes decorrentes ser de dois tipos: da característica da atividade profissional de- sempenhada pelo acidentado.410 Parte V – mantendo pessoas De acordo com o Decreto nº 6. são classificados em:19 Quanto ao seu processamento. função do acidente de trabalho durante o exercí- nicação de Acidente de Trabalho (CAT). Quando infe. de lesão de acidente do trabalho ou doença do to em decorrência de permanente incapacitação para trabalho. vinculadas ao óbito decorrente Assim. diretamente. quando superior a 15 dias. já comunicado anteriormente ao INSS. entende-se –– Óbito: é o falecimento do segurado ocorrido em como acidente de trabalho o evento que teve a Comu. Total: quando o segurado apresenta incapacidade Os acidentes com afastamento do trabalho podem permanente e total para o exercício de qualquer ati. em que o trabalho é realizado e com ele se relacione ção é captada a partir da concessão do benefício. é coberto finan. redu. –– Doença profissional ou do trabalho: produzida ção da capacidade laboral com exigência de maior ou desencadeada pelo exercício do trabalho pecu- esforço para o desempenho da mesma atividade que liar a determinado ramo de atividade constante do exercia na época do acidente ou em impossibilidade Anexo II do Regulamento da Previdência Social de desempenho da atividade que exercia à época do (RPS).042/2007. em caso de Todo acidente com ou sem afastamento deve ser ca. A informação é captada a partir do auxílio-acidente por acidente de trabalho ou por apo. Parcial: quando após o devido tratamento psicofi. protocolada cio laboral. quer sequela ou prejuízo considerável. frequência (CF) e de gravidade (CG). 2. nos casos ou desencadeada em função de condições especiais indicados pela perícia médica do INSS. o segurado apresenta sequela definitiva a residência e o local de trabalho do segurado e que implica na redução da capacidade laboral devi. embora deva ser investigado e anotado em relatório. de 6 de maio acidente. Sua ideia era quartos da capacidade de trabalho. ocasionem. –– Perda de qualquer membro ou parte deste. além de comparações en- ções funcionais ou psíquicas permanentes que tre organizações de diferentes ramos de atividade. Como fazer essa mudança? Como se poderia ajudar? –– Perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro. poderiam colaborar nas sugestões e providências para nião do médico. • Incapacidade parcial permanente: provoca a re- dução parcial e permanente para o trabalho. sem qualquer redução da capacidade de trabalho. • Óbito: o acidente provoca a morte da pessoa. Voltando ao caso introdutório: –– Perda da visão ou redução funcional de um olho. –– Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro de suas partes essenciais Estatísticas de acidentes (mão ou pé). comparações internacionais. se todos os colabora- –– Quaisquer outras lesões orgânicas. ainda. total em caráter permanente da capacidade de tra. controlar e avaliar os acidentes no trabalho: o –– Perda da audição de ambos os ouvidos ou. cujas A Figura 2 dá uma ideia gráfica da classificação de sequelas se prolongam por período maior do que acidentes no trabalho e quando devem ser registrados um ano. sob opinião médica. em redução de menos de três reduzir os problemas da Baterias Máxima. simultânea à perda A VI Conferência Internacional de Estatística do anatômica ou impotência funcional de uma das Trabalho estabeleceu em 1947 dois coeficientes para mãos ou de um pé. perturba. to. redução em mais da metade de sua função. a pessoa assume sua função quartos ou mais da capacidade para o trabalho. –– Perda da visão de um olho. . –– Redução da função de qualquer membro ou par- te deste. na opi. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  411 prolongam por um período menor do que um ano. medir. perturbações dores estivessem atentos para os problemas de H&S. Acidente de trabalho Acidente sem afastamento Acidente com afastamento do trabalho do trabalho Incapacidade Incapacidade Incapacidade total Morte temporária parcial permanente permanente O acidente não O acidente deve ser deve ser registrado registrado Figura 2  Acidentes no trabalho e sua classificação. funcionais ou psíquicas que resultem. Ambos são utilizados em todos os países. a Baterias Máxima –– Perda da audição ou redução funcional de um ouvido. É geralmente motivada por: para efeito de estatísticas. fazer com que a H&S fosse responsabilidade de linha • Incapacidade permanente total: provoca a perda dos gerentes e função de staff dos especialistas de RH. coeficiente de frequência e o coeficiente de gravidade. a perda de três No retorno ao trabalho. médicos e engenheiros de segurança. permitindo –– Quaisquer outras lesões orgânicas. e que cada cola- balho. Gabriela Passos notou que. É geralmente motivada por: borador assumisse igual responsabilidade pelo assun- –– Perda da visão de ambos os olhos. 412 Parte V – mantendo pessoas • Coeficiente de frequência (CF): significa o número –– Dias perdidos transportados: é o total de dias per- de acidentes com afastamento em cada um milhão didos por afastamentos no mês anterior ou ante- de homens/horas trabalhadas, no período conside- riores, quando o CG abrange o período anual ou rado, que pode ser mensal ou anual. É um índice quando o afastamento é maior do que o período. que relaciona o número de acidentes com cada um –– Dias computados e debitados: é o total dos dias milhão de homens/horas trabalhadas, a fim de pro- computados por redução da capacidade ou mor- porcionar comparações estatísticas com todos os te dos acidentados. Há uma tabela convencio- tipos e tamanhos de organizações. nal de uso universal que transforma a morte ou O cálculo do CF se baseia nas seguintes informações: incapacidade permanente, total ou parcial, em –– Número médio de colaboradores: é o efetivo de dias de trabalho perdidos. pessoal no período considerado. Envolve todo o pessoal da organização de todas as áreas e níveis. A fórmula do CG é a seguinte: Além do coeficiente global, pode-se utilizar o CF para cada uma das unidades (departamentos, se- CG = Nº de dias perdidos + Nº de dias computados × 1.000.000 ções), em períodos mensais e anuais para efeito Nº de homens/horas trabalhadas de comparação interna. –– Homens/horas trabalhadas: é a multiplicação do número médio de colaboradores pelo total de Em função do tipo de atividade e dos riscos de aci- horas de trabalho no período considerado. São as dentes envolvidos, cada tipo de organização apre- horas em que as pessoas estão sujeitas a aciden- senta determinada tendência de CF e CG. Certas tes no trabalho. No número de horas/homens organizações apresentam elevado CF (muitos aci- trabalhadas são incluídas horas extras e excluí- dentes) e elevado CG (com afastamentos longos). das horas remuneradas não trabalhadas (como Outras um elevado CF (muitos acidentes) acompa- as decorrentes de faltas abonadas, licenças, fé- nhado de baixo CG (pouca gravidade). Outras, um rias, enfermidades e descanso remunerado). Em baixo CF (poucos acidentes) e elevado CG (muita geral, consideram-se 8 horas por dia de trabalho. gravidade e afastamentos longos). Outras, ainda, apresentam baixos CF e CG. Isso seria o ideal. A fórmula do CF é a seguinte: • Índice de acidentados (IA): é o número que exprime a combinação do CF com o CG. É utilizado para clas- CF = Nº de acidentes com afastamento × 1.000.000 Nº de homens/horas trabalhadas sificar o resultado da frequência com que os aciden- tes ocorrem e seu impacto nas horas trabalhadas. • Coeficiente de gravidade (CG): significa o número A fórmula do IA é a seguinte: de dias perdidos e computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas no período consi- IA = CF + CG derado. Esse período pode ser mensal ou anual. É 100 um índice que relaciona o tempo de afastamento (gravidade do acidente) em cada um milhão de ho- mens/horas trabalhadas, para permitir compara- • Índice de custo (IC): é o custo decorrente das despe- ções com outros tipos e tamanhos de organizações. sas com pagamento de benefícios devidos a aciden- O cálculo do CG se baseia nas seguintes informações: tes de trabalho. É utilizado para avaliar o custo dos –– Número de dias perdidos por afastamentos: é o acidentes de trabalho. total de dias nos quais os acidentados ficam in- A fórmula do IC é a seguinte: capacitados para o trabalho em consequência de acidentes com incapacidade temporária. Os dias 1.000.000 × NA IC = perdidos são contados a partir do dia seguinte ao Nº de homens/horas trabalhadas do acidente até o dia da alta médica, inclusive. Na contagem dos dias perdidos incluem-se os domingos, feriados e quaisquer dias em que não Em que: NA: número de acidentes no trabalho que haja trabalho na organização. geram benefícios. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  413 Dica: coeficientes de frequência e gravidade onde os acidentes são mais frequentes. Por outro lado, os maiores CG estão nas pedreiras, mineração de super- fície, construção e mineração subterrânea. São os lugares Um estudo feito pela Associação Brasileira para Pre- onde os acidentes são mais graves e perigosos. O site do venção de Acidentes mostra que os gêneros de indús- Ministério da Previdência e Assistência Social mostra os trias com os maiores CF são:20 CF e CG no triênio 2009 a 2011 21 (Figura 3). • Construção civil (76,88), a campeã do número de acidentes. • Extração de minerais (57,02). • Indústria extrativa vegetal (56,89). GP de hoje: como desenvolver • Metalurgia (56,46). um programa de H&S 23 Os menores CF encontrados são: • Indústria de perfumaria, sabões e velas (11,59). • Envolver a administração e os colaboradores no • Indústria de material elétrico e de comunicações desenvolvimento de um plano de higiene e se­ (19,83). gurança: todas as pessoas da organização devem • Serviços de produção e distribuição de energia elé- compreender que o plano é útil e benéfico para to- trica (20,93). das as partes. • Material de transporte (25,33). • Reunir o apoio necessário para implementar o Por outro lado, os maiores CG são: plano: nenhum plano funciona por si mesmo, pois • Extração de minerais (2.527), a campeã dos aciden- necessita de um patrocinador para sua causa e que tes graves. proporcione energia e recursos para tocar o plano e • Construção civil (2.494). fazê-lo ser confiável. • Madeira (2.274). • Determinar os requisitos de higiene e segurança: • Serviços de produção e distribuição de energia elé- cada local de trabalho tem diferentes necessidades trica (2.074). para atender a requisitos de higiene e segurança. • Metalurgia (2.049). • Avaliar os riscos existentes no local de trabalho: Os menores CG são: identificar os problemas potenciais de H&S que exis- • Indústria do mobiliário (506). tem no trabalho e quais são as medidas preventivas • Indústria do vestuário, calçado e artefatos de tecidos necessárias. (518). • Corrigir as condições de risco existentes: ao iden- • Indústria de material elétrico e de comunicações tificar riscos existentes, procurar eliminá-los, reduzi- (572). -los ou controlá-los pelos meios possíveis. • Indústria de material de transporte (773). • Treinar os colaboradores em técnicas de H&S: tornar o treinamento obrigatório em H&S para todos Para o National Safety Council 18 norte-americano, os colaboradores. Todos devem ser treinados sobre os maiores CF estão nos ramos de construção, transpor- como executar o trabalho de maneira segura e saber tes marítimos e mineração subterrânea. São os lugares como utilizar o equipamento de segurança. Quantidade de acidentes de trabalho 2009 2010 2011 Acidentes com CAT registrada 534.248 529.793 538.480 Típicos 424.498 417.295 423.167 De trajeto 90.180 95.321 100.230 Doenças do trabalho 19.570 17.177 15.083 Acidentes sem CAT registrada 199.177 179.681 172.684 Total 733.425 709.474 711.164 Figura 3 Quantidade de acidentes de trabalho no Brasil entre 2009 e 2011. 22 414 Parte V – mantendo pessoas xicação, descuido, desatenção, problemas particu- • Desenvolver a preocupação de tornar o trabalho lares, desconhecimento das normas de segurança. isento de riscos: buscar meios para relatar suges- tões incluindo procedimentos de emergência. Asse- Mas o que causa o acidente no trabalho? Existem gurar a manutenção preventiva dos equipamentos e duas causas básicas no local de trabalho: as condições das instalações. inseguras e os atos inseguros. • Melhorar continuamente o programa de H&S: a partir da implementação do programa, ele deve ser 1. Condições inseguras: constituem as principais causas continuamente avaliado, incentivado e melhorado. dos acidentes no trabalho. Incluem fatores que preci- A documentação do progresso ajuda a analisar sua sam ser localizados e mapeados, como zonas de perigo: melhora. • Paredes, tetos e pisos que não oferecem segurança. • Ausência de limpeza e escada sem corrimão. • Cartazes, avisos ou obstrução em corredores ou escadas. Causas de acidentes no trabalho • Trânsito mal orientado. • Iluminação deficiente e ruído excessivo. Em todo acidente no trabalho estão presentes os • Equipamento defeituoso ou sem proteção. seguintes elementos: • Acúmulo de máquinas e de pessoas. • Equipamentos ou ferramentas defeituosos. • Agente: é o objeto ou substância (máquina, local, • Procedimentos arriscados em máquinas ou equipa- equipamento que poderia ser adequadamente pro- mentos. tegido) diretamente relacionado com a lesão, como • Armazenamento inseguro, congestionado ou so- prensa, mesa, martelo, escada, parede, etc. brecarregado. • Parte do agente: é a parte do agente que está di- • Iluminação deficiente ou imprópria. retamente associada ou relacionada com a lesão, como volante, pé da mesa, cabo do martelo, piso da 2. Atos inseguros: são comportamentos predispostos escada, acesso à parede, etc. a acidentes. Eliminar apenas as condições inseguras • Condição insegura: é a condição física ou mecâni- é insuficiente. As pessoas podem causar acidentes. ca existente no local, na máquina, no equipamento Os atos inseguros das pessoas costumam ser: ou na instalação (que poderia ter sido protegida • Carregar materiais pesados de maneira inadequada. ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente, • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápi- como piso escorregadio, oleoso, molhado, com sa- das ou muito lentas. liência ou buraco, máquina desprovida de proteção • Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. ou com polias ou partes móveis desprotegidas, ins- • Usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequada- talação elétrica com fios descascados, motores sem mente. fio terra, iluminação deficiente. • Não usar procedimentos seguros. • Tipo de acidente: é a forma ou modo de contato • Assumir posições inseguras. entre o agente do acidente e o acidentado, ou o re- • Subir escadas ou degraus depressa. sultado desse contato, como batidas, tombos, escor- • Desatenção a normas de segurança. regões, choques, trombadas, etc. • Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pu- • Ato inseguro: é a violação de procedimento aceito lar, saltar, abusar, etc. como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrifi- Avaliação crítica: onde ocorrem os car ou limpar máquina ligada ou em movimento. acidentes? • Fator pessoal de insegurança: é qualquer carac- terística, deficiência ou alteração mental, psíquica Alguns cargos são inerentemente mais perigosos ou física – acidental ou permanente – que permita do que outros. Estudos recentes mostram que o cargo ou provoque o ato inseguro. São problemas como de operador de guindaste proporciona três vezes mais visão defeituosa, audição deficiente, fadiga ou into- visitas hospitalares relacionadas com acidentes do que CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  415 lembra a curva de Pareto. As pesquisas não conseguem o cargo de supervisor. O trabalho em algumas unidades definir quais são os traços pessoais comuns que predis- é inerentemente mais seguro do que em outras. O de- põem as pessoas a acidentes. Ou seja, não há consenso partamento de contabilidade apresenta menos aciden- de que a predisposição aos acidentes seja universal, tes que um departamento de solda ou expedição. pois uma pessoa predisposta a acidente em um tipo A programação de trabalho e a fadiga também afetam de trabalho pode não ser em outra atividade. Essa pre- os índices de acidentes. Os acidentes ocorrem menos du- disposição parece ser situacional. Os traços de perso- rante as primeiras cinco ou seis horas da jornada de traba- nalidade (como instabilidade emocional ou pouca lho. Os índices de acidentes aumentam com o número de resistência à frustração) podem distinguir as pessoas horas trabalhadas no mesmo dia por causa da fadiga. Os predispostas a acidentes em atividades que envolvam acidentes ocorrem mais nos turnos noturnos de trabalho. riscos. Falta de habilidade motora pode predispor a Também o clima psicológico do local de trabalho acidentes quando a atividade exija excelente coorde- afeta os índices de acidentes. Os acidentes ocorrem nação motora. mais em fábricas com alto grau de demissões sazonais A visão está relacionada com a frequência de aci- e onde há hostilidade entre as pessoas, queixas de bai- dentes em muitos casos. Motoristas de táxi, de ôni- xos salários e más condições de vida. bus intermunicipais e operadores de máquinas que têm acuidade e habilidade visual apresentam menos lesões do que aqueles que não têm.24 Os acidentes são As providências para evitar acidentes consistem mais frequentes na faixa etária entre 17 e 28 anos, de- em eliminar ou minimizar as condições inseguras e clinando até encontrar valores mínimos entre 60 e 70 treinar intensivamente as pessoas. Outros fatores aci- anos. Contudo, diferentes padrões são encontrados dentais e que são considerados condições inseguras em diferentes cargos, nos quais o fator idade se torna são: o cargo em si, a programação de trabalho prolon- importante. Quando as habilidades perceptivas são gado e o clima psicológico do local de trabalho. iguais às habilidades motoras, a pessoa tende a ser mais segura. Mas quando o nível perceptivo é mais baixo que o nível motor, a pessoa pode se predispor Avaliação crítica: como reduzir acidentes a acidentes na medida em que essa diferença aumen- ta 25 (Figura 4). É preciso minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas as causas dos atos inseguros podem Dica: prevenir acidentes é dever de todos ser atribuídas a certas características pessoais que pre- disponham aos acidentes, como ansiedade, agressivi- dade, falta de controle emocional, imperícia, etc. Certas Na primeira metade do século XX, os antigos bon- características pessoais, personalidade e motivação das des da Light & Company trafegavam pelas principais pessoas levam a comportamentos que predispõem a ruas do Rio de Janeiro e de São Paulo ostentando acidentes, como a vontade de assumir riscos e tomar cartazes com os dizeres: “prevenir acidentes é dever atitudes inadequadas. São tendências que levam a atos de todos”. Era uma responsabilidade geral. Passados inseguros, desatenção e falhas em seguir procedimen- quase cem anos, o lema não se tornou obsoleto. Pelo tos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes. contrário, tornou-se atualíssimo. Há também um velho e popular ditado que diz: “mais vale prevenir do que re- mediar”. Esse ditado está adquirindo forte importância Traços de personalidade que predispõem a acidentes nos tempos modernos. Algumas pesquisas tentaram identificar os traços de personalidade que distinguem as pessoas que são Como prevenir acidentes predispostas a provocar acidentes daquelas que não o são.24 O interessante é que uma pequena porcenta- Na prática, todo programa de prevenção de aciden- gem de pessoas (cerca de 20%) é responsável por uma tes focaliza duas atividades básicas: eliminar as condi- alta parcela de acidentes (algo em torno de 80%). Isso ções inseguras e reduzir os atos inseguros. 416 Parte V – mantendo pessoas Características pessoais Predisposições e tendências de Tipos de comportamentos Incidência de comportamentos comportamentos específicos acidentais Personalidade Atitudes e hábitos não Falta de atenção Probabilidade de Inteligência desejáveis Esquecimento comportamentos individuais Motivação Falta de habilidades específicas Desconcentração acidentais Habilidades motoras Tendência a assumir riscos Dificuldades de obedecer a Experiência regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva assunção de riscos Figura 4  Fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental.25 1. Eliminação das condições inseguras: é o papel –– Estabilidade emocional e testes de personalidade. dos colaboradores da primeira linha de defesa. En- –– Medidas de coordenação muscular. genheiros de segurança desenham cargos para re- –– Testes de habilidade visual. mover ou reduzir riscos físicos dos ocupantes. Su- –– Testes de maturidade emocional, desempenho se- pervisores e gerentes assumem importante papel guro e cuidadoso. na redução das condições inseguras: –– Suscetibilidade à exposição a produtos tóxicos. • Mapeamento de áreas de risco: trata-se de uma avaliação constante e permanente das condições Existe clara relação entre predisposição a acidentes ambientais que possam provocar acidentes na em- e proficiência no cargo. A seleção de pessoas baseada presa. Um mutirão de esforços de gerentes, colabo- em testes de não predisposição a acidentes permite radores e especialistas de RH para mapear e locali- que os gerentes possam reduzir acidentes e melhorar a zar possíveis áreas de perigo potencial, sugestões e qualidade dos colaboradores ao mesmo tempo.28 ações para neutralizar ou minimizar tais condições. • Análise profunda dos acidentes: todo relatório • Comunicação interna: propaganda e cartazes so- de acidente, com e sem afastamento do trabalho, bre segurança no trabalho ajudam a reduzir atos in- deve ser submetido à profunda análise para des- seguros. Um estudo mostra que o comportamento cobrir possíveis causas, como condições ou atos seguro teve aumento de 20%.29 Contudo, os carta- inseguros. A partir daí, a indicação de providências zes não substituem os programas compreensivos no sentido de eliminar essas causas para prevenir de segurança, mas podem ser combinados com eles novos e futuros acidentes. e outras técnicas, como o treinamento para reduzir • Apoio irrestrito da alta administração: todo pro- condições de risco e atos inseguros. grama bem-sucedido de prevenção de acidentes re- • Treinamento: o treinamento de segurança reduz pousa no compromisso da alta direção.26 Esse com- acidentes quando prepara novos colaboradores no promisso é relevante para ressaltar a importância sentido de instruí-los em práticas e procedimentos que a alta direção deve dar ao programa de profila- para evitar riscos e trabalhar desenvolvendo suas xia de acidentes na empresa. predisposições em relação à segurança no trabalho.30 • Reforço positivo: um programa de segurança ba- 2. Redução dos atos inseguros: os acidentes são si- seado no reforço positivo melhora a segurança no milares a outros tipos de desempenho pobre. Estu- trabalho.5 Objetivos de redução de acidentes devem dos psicológicos sugerem que não se devem sele- ser formulados em conjunto com os colaboradores cionar as pessoas que apresentam tendências para e com ampla divulgação e comunicação dos resul- acidentar-se em cargos específicos. tados. Muitas empresas adotam o lema “zero aci- • Processo seletivo: as técnicas de seleção visam a dente” e passam a ostentar cartazes com o número identificar certos traços pessoais (como habilidade de dias sem acidentes. Reuniões periódicas com visual ou coordenação motora) relacionados com grupos de colaboradores para discussão de casos e acidentes em certas atividades. Pesquisas sugerem exemplos, encorajando para que façam distinção o uso de testes sobre traços relacionados com aci- entre comportamentos certos e errados em situa- dentes, como:27 ções de perigo, além de demonstração de gráficos CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  417 de frequência e localização de acidentes, bem como com despesas médicas e indenizações ao acidentado, elaborar uma lista de regras de segurança pessoal mas não repõe a capacidade humana para o trabalho (o que fazer e o que não fazer em situações de risco) nem a integridade física às pessoas acidentadas. são práticas frequentemente encontradas. Avaliação crítica: quanto custa um GP de hoje: medidas preventivas 31 acidente? Acidentes custam caro: tanto para vidas humanas A prevenção de acidentes inclui as seguintes medidas: quanto para as organizações. A Osha (Occupational Safety and Health Administration) norte-americana • Educação: criar uma consciência de segurança por fez uma estimativa baseada em estatísticas e chegou à meio de sinalização com slogans em locais de pas- conclusão de que um acidente sério provoca em média sagem, artigos sobre segurança na correspondência custos ao redor de US$ 23 mil. Na Norma Regulamenta- ou a comunicação de dias sem acidentes ou sem dora nº 18, a Associação Brasileira de Normas Técnicas dias perdidos de acidentes. (ABNT) estabelece os conceitos de custos direto e indire- • Treinamento em habilidades: incorporando medi- to de acidentes de trabalho. O custo direto do acidente das de prevenção em processos de aprendizagem. é o total das despesas decorrentes das obrigações para Colaboradores e gerentes devem ser treinados. Os com as pessoas expostas aos riscos inerentes ao exercí- gerentes devem ser multiplicadores do processo. cio do trabalho, como despesas com assistência médica • Engenharia de segurança: prevenindo acidentes e hospitalar, indenizações por diárias de afastamento ou por meio do desenho de equipamentos ou tarefas, por incapacidade permanente. Em geral, essas despesas reduzindo os fatores que promovem fadiga, sono são cobertas pelas companhias de seguro. Cobrem des- ou monotonia. pesas, mas não cobrem a vida ou a saúde das pessoas. • Mapeamento de riscos: localização de áreas de riscos, providências para eliminação de riscos de aci- dentes, inspeções periódicas, relatórios frequentes e O custo indireto do acidente do trabalho, segundo atenção da alta administração são imprescindíveis. a ABNT, envolve todas as despesas de produção, des- • Proteção: proporcionando equipamentos com pro- pesas gerais, lucros cessantes e demais fatores cuja in- teção, inclui EPI como: sapatos ou botas de segu- cidência varia conforme o tipo de indústria. Já o INSS rança, luvas, capacetes, óculos, máscaras, aventais, inclui no custo indireto do acidente de trabalho os protetores auriculares, etc. Também inclui a proteção itens de gastos do primeiro tratamento médico, despe- externa e a manutenção preventiva do equipamento. sas sociais, custo do tempo perdido pela vítima, perda • Regras de reforço: os melhores regulamentos e regras por redução do rendimento profissional no retorno do são ineficientes na redução de acidentes se não forem acidentado ao trabalho, perda por menor rendimento continuamente reforçados, aplicados e cobrados. De- do trabalhador que substitui temporariamente o aci- vem proporcionar algum tipo de retroação intensiva. dentado, tempo perdido por colegas de trabalhado para acudir a vítima, etc. Custos dos acidentes Em vários países, a estimativa da proporção entre os valores do custo indireto e do custo direto é de 4 Falar em custos dos acidentes quando envolvem para 1: o custo indireto representa quatro vezes o custo vidas humanas parece humor negro. A vida e a integri- direto do acidente de trabalho, sem se falar na tragédia dade física de uma pessoa são coisas que não se pagam. pessoal e familiar que ele geralmente provoca como Contudo, além das lamentáveis perdas humanas, os consequência. acidentes também provocam perdas financeiras para o Se as organizações buscam eficiência, eficácia e lu- acidentado, para sua família, para a organização e para cros, elas precisam estar dispostas a investir dinheiro a sociedade. O acidente é um fator altamente negativo e para criar condições que excedam as exigidas pela lei, suas causas e custos devem ser analisados para se remo- exatamente para se manter eficientes, eficazes e lucra- ver eventuais condições inseguras ou atos inseguros. tivas. A falta de investimento em segurança custa mui- O seguro de acidentes de trabalho cobre apenas gastos to mais caro. 418 Parte V – mantendo pessoas Caso de apoio: o programa de segurança das Questões lavanderias 26 1. Como identificar as condições de risco a serem eli- Lavar roupa é uma arte que exige técnica e talen- minadas? to. Geralmente, as lavanderias são pequenas empre- 2. Como estabelecer procedimentos para evitar aciden- sas que atendem os clientes oferecendo qualidade, tes? presteza e confiabilidade nos serviços. Nesse tipo 3. O que sugerir para aumentar a segurança no traba- de negócio, 80% da fórmula de sucesso é composta lho? de pessoas e o restante de máquinas. A segurança 4. Como comunicar a obrigatoriedade de equipamen- das pessoas e a saúde ocupacional são os itens mais tos de segurança? importantes nas lavanderias. Cada estabelecimen- to funciona como uma pequena unidade fabril na qual as máquinas utilizam vapores de alta pressão Voltando ao caso introdutório: e ar comprimido para lavar e passar roupas em altas a Baterias Máxima temperaturas e em ambientes úmidos e escorrega- dios. O local de trabalho é barulhento por causa do Gabriela queria implantar um programa de H&S funcionamento das máquinas, e o ar é denso de vapo- para valer na Baterias Máxima. Como ajudá-la a definir res químicos, pois o processo de lavagem das roupas um plano global para tanto? utiliza produtos cáusticos. Para remover as impurezas das roupas, as caldeiras de alta temperatura aquecem continuamente solventes químicos, que são reutiliza- dos e reciclados no processo. O processo é executado Avaliação do programa de higiene e segurança do trabalho por máquinas e pelo trabalho humano. A exposição a acidentes é grande. Se um erro é cometido – como Os programas H&S estão recebendo muita aten- injetar muito vapor – ocorrem fervuras em que o sol- ção. Ao lado do respeito e da consideração às pessoas, vente químico produz erupção e ebulição que podem existe também o aspecto financeiro a ser analisado. As provocar queimaduras. Periculosidade e insalubrida- consequências de programas inadequados são visíveis: de caracterizam o local de trabalho. aumento do absenteísmo e da rotatividade do pes- A alta incidência de acidentes de trabalho em razão soal, elevado índice de afastamentos por doenças ou dos riscos envolvidos, além das possibilidades de des- acidentes, aumento dos prêmios de seguros, elevação perdícios de produtos químicos, obriga as lavanderias dos custos laborais, maiores indenizações pagas por a implantar regulamentos internos rígidos sobre a con- acidentes ou doenças profissionais, custos judiciais duta dos funcionários. Estes são obrigados a utilizar EPI, mais elevados, pressões dos sindicatos e da sociedade e como aventais, roupas, luvas, óculos, protetores auricu- até mesmo negativa dos clientes em adquirir produtos lares, etc. As lavanderias colocam cartazes para lembrar de empresas poluidoras da natureza e predadoras do aos funcionários como trabalhar com produtos quími- capital humano. cos a fim de evitar desperdício e acidentes. O problema O programa de H&S deve ser monitorado em ter- crônico é a má vontade dos funcionários em utilizar os mos de custos/benefícios pelos especialistas em RH, EPI, que os transformam em verdadeiros espantalhos. gerentes e, sobretudo, contar com a participação de Nem todos os produtos químicos exigem roupas de todos os colaboradores. Além disso, o programa deve segurança, mas alguns – como os ácidos hidrofluorí- ser julgado por critérios como melhora do desempe- dricos, usados para remover manchas de roupas – são nho no trabalho, redução dos afastamentos por aciden- perigosos. As roupas de segurança são desconfortáveis, tes ou por doenças e redução de ações disciplinares. O os incômodos óculos reduzem a visibilidade e os prote- programa não precisa necessariamente ser o mais caro, tores auriculares reduzem a audibilidade. Além disso, mas aquele que produz resultados melhores para a or- não são nada elegantes. Como resultado, os funcio- ganização e para as pessoas. Abordagens e critérios são nários nem sempre estão dispostos a usá-los, fazendo imprescindíveis, como melhora da produtividade, au- com que as chefias tenham de supervisioná-los intensi- sência de acidentes e doenças profissionais, número de vamente e exigir drasticamente a sua utilização. dias sem acidentes, treinamento intensivo dos gerentes CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  419 e de todos os colaboradores, reuniões de segurança, ins- talações médicas e intensa participação da alta direção. inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais den- tro e fora do ambiente de trabalho, visando a propi- ciar condições plenas de desenvolvimento humano Dica: o que é a Cipa? para e durante a realização do trabalho.35 • QVT representa a percepção do indivíduo sobre sua po- sição na vida, no contexto cultural, sistema de valores A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa) em que vive e em relação com objetivos, expectativas, é uma imposição legal da Consolidação das Leis do Tra- padrões e conceitos. Trata-se de um conceito amplo, balho (CLT). Metade dos componentes da Cipa é indicada que inclui saúde física, estado psicológico, crenças pes- pela empresa e a outra metade é escolhida pelo voto dos soais, relações sociais e suas relações com o ambiente.36 funcionários, periodicamente. Cabe à Cipa apontar os • QVT é resultante direta da combinação de diversas atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segu- dimensões básicas do desempenho das atividades e rança existentes na organização. Deve fiscalizar o que já de outras dimensões não dependentes diretamente existe, enquanto os especialistas de RH apontam as solu- das tarefas, capazes de produzir motivação e satis- ções. A Cipa tem especial importância nos programas de fação em diferentes níveis, além de resultar em di- segurança das pequenas e médias empresas. versos tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização.37 • Independentemente das percepções que os funcio- nários possam ter a respeito do que é QVT, esta deve Qualidade de vida no trabalho envolver:38 –– Trabalho que valha a pena ser feito: Ao lado da higiene e da segurança do ponto de vista –– Condições de trabalho seguras. físico e ambiental, existe o bem-estar psicológico e so- –– Remuneração justa e adequada. cial. A expressão “qualidade de vida no trabalho (QVT)” –– Segurança no emprego. foi cunhada por Louis Davis 32 na década de 1970 quan- –– Supervisão competente. do desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. –– Retroação quanto ao desempenho no trabalho. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação –– Oportunidades de crescimento intelectual e pro- com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no fissional. desempenho de suas atividades. Alguns autores euro- –– Possibilidades de promoção e avanço na carreira. peus desenvolveram outras conceituações na aborda- –– Excelente clima social e justiça. gem sociotécnica 33 e da democracia industrial.16 Atual- mente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais quanto os aspectos psicológicos do local de trabalho.34 A QVT assimila duas posições No fundo, a QVT busca uma visão integral e ética do antagônicas: de um lado, a reivindicação dos colabora- ser humano em seu relacionamento com as organiza- dores quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho; ções. Tem sido utilizada como indicadora das experiên- de outro, o interesse das organizações quanto aos seus cias humanas no local de trabalho e o grau de satisfação efeitos positivos e potenciadores sobre a produtivida- das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de e a qualidade no trabalho. Mais do que tudo, a QVT de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para representa um intenso movimento em direção ao pro- alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, fundo respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto de as organizações precisam de pessoas motivadas que vista biológico, psicológico e social. E é isso o que vale. participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional – e, Dica: conceitos de QVT obviamente, a qualidade e a produtividade – passam obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender ao clien- te externo, a organização não deve esquecer o cliente • QVT é um conjunto de ações de uma empresa en- interno. Isso significa que, para satisfazer o cliente ex- volvendo diagnóstico e implantação de melhorias e terno, as organizações precisam antes satisfazer os seus colaboradores responsáveis pelo produto ou serviço 420 Parte V – mantendo pessoas oferecido. Como diz o consultor dinamarquês Claus Möller: “coloque os empregados em primeiro lugar e de melhoria da QVT, implantado desde 1961. Os dados eles colocarão os consumidores em primeiro lugar”. A revelam que a maioria dos empregados é sedentária, organização que investe diretamente no colaborador obesa, estressada, inadequadamente alimentada e está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. hipertensa omissa. O gerente de programas de saúde A gestão da qualidade total nas organizações depende afirma que esse perfil não é diferente do colaborador principalmente da otimização do potencial humano. de outras empresas. Entre os 1.846 colaboradores con- E isso depende de quão bem as pessoas se sentem tra- sultados, 96% têm dieta inadequada, alto consumo de balhando na organização. A QVT representa o grau em gorduras e açúcares, 80% são sedentários e 71% apre- que os membros da organização são capazes de satisfa- sentam excesso de peso; 17% são hipertensos e 30% se zer suas necessidades pessoais pelo trabalho na organi- valem de automedicação. O ponto positivo foi a redução zação e se sentirem satisfeitos e felizes. da porcentagem de fumantes, que caiu de 33 para 26%. Com esse levantamento, a Shell está agindo proa- Componentes da qualidade de vida no trabalho tivamente para oferecer ao colaborador melhora nas condições de saúde e na prevenção de doenças. Isso não A QVT é um construto complexo e multidiscipli- é paternalismo, pois a empresa sabe que o colaborador nar que envolve uma constelação de fatores, como: motivado, satisfeito, integrado e saudável garante maior produtividade e menores custos com doenças. A estraté- • Satisfação com o trabalho executado. gia da Shell é investir na instalação de restaurantes es- • Possibilidades de futuro na organização. pecializados em pratos leves e fitness centers nas unida- • Reconhecimento pelos resultados alcançados. des que não possuem clube esportivo. Outra estratégia é • Salário percebido. implantar o programa Welness (bem-estar) com grupos • Benefícios auferidos. experimentais. A empresa dispõe de uma equipe de te- • Relacionamento humano na equipe e na organiza- rapeutas para auxiliar os colaboradores que estão com ção. problemas afetivos (como divórcio, morte de cônjuge, • Ambiente psicológico e físico de trabalho. doenças na família, etc.). As prioridades se assemelham • Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar às dos chamados employee assistence programs (pro- decisões. gramas de assistência a empregados) norte-americanos. • Possibilidades de estar engajado e de participar ati- vamente. A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e Modelos de qualidade de vida no trabalho extrínsecos (contexto) do cargo. Afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade A atividade da pessoa e o clima organizacional que individual e grupal, como: motivação para o trabalho, a cerca representam fatores importantes na determi- adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, nação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças conduzirá à alienação do funcionário e à insatisfação, e, principalmente, agregar valor à organização. à má vontade, ao declínio da produtividade, a com- portamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc.) 40 Qualidade do trabalho elevada conduz a um cli- GP de hoje: saúde é um negócio 39 ma de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar as contribuições e elevar as oportu- nidades de êxito psicológico, enquanto a administração A Shell é uma empresa que investe fortemente na tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social. melhoria da QVT para garantir maior produtividade. A Por outro lado, a importância das necessidades hu- empresa fez uma pesquisa com 60% dos funcionários manas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de com o objetivo de determinar o perfil de saúde e fato- cada organização. Portanto, a QVT não é determinada res de riscos. O levantamento faz parte de um programa apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organi- CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  421 zacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas • Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade características individuais e organizacionais. Por essa pessoal para planejar e executar as tarefas, autono- razão, vários autores apresentam modelos de QVT. Os mia própria e independência para desempenhar. três modelos de QVT mais importantes são os de Nadler • Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve pro- e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. porcionar informação de retorno à pessoa para que ela própria possa autoavaliar seu desempenho. • Retroação extrínseca: deve haver o retorno propor- GP de hoje: modelo de QVT de Nadler e cionado pelos superiores hierárquicos ou clientes a Lawler 41 respeito do desempenho na tarefa. Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos: Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas 1. Participação dos funcionários: nas decisões que os ou com clientes internos e externos. afetam. Para os autores, as dimensões do cargo são determi- nantes da QVT por oferecerem recompensas intrínse- 2. Reestruturação do trabalho: pelo enriquecimento de cas que produzem satisfação e automotivam as pessoas tarefas e da adoção de grupos autônomos de trabalho. para o trabalho. Hackman e Oldhan utilizam um mode- lo de pesquisa sobre o diagnóstico do trabalho baseado 3. Inovação no sistema de recompensas: para in- em um inventário das características do cargo para me- fluenciar o clima organizacional. dir o grau de satisfação e o grau de motivação interna. 4. Melhora no ambiente de trabalho: quanto a con- dições físicas e psicológicas e flexibilidade no horá- GP de hoje: modelo de QVT de Walton 43 rio e local de trabalho. Na medida em que esses quatro aspectos são incre- Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT: mentados, há a melhora na QVT. 1. Compensação justa e adequada: a justiça distri- butiva de compensação depende da adequação da GP de hoje: modelo de QVT de Hackman e remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da Oldhan 42 equidade interna (equilíbrio entre as remunerações na organização) e da equidade externa (equilíbrio Hackman e Oldhan apresentam um modelo de QVT com as remunerações do mercado de trabalho). mais aprimorado abordado no capítulo dedicado ao desenho de cargos. Para eles, as dimensões do cargo 2. Condições de segurança e saúde no trabalho: en- produzem estados psicológicos críticos que conduzem volvendo as dimensões jornada de trabalho e ambien- a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. te físico adequado à saúde e ao bem-estar da pessoa. As dimensões do cargo são: 3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: pro- • Variedade de habilidades: o cargo deve requerer porcionar oportunidades de satisfazer as necessidades várias e diferentes habilidades, conhecimentos e de utilização de habilidades e conhecimentos do tra- competências da pessoa. balhador, desenvolver autonomia, autocontrole e de • Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado obter informações sobre o processo total do trabalho, do início até o fim para que a pessoa possa perceber bem como retroinformação quanto ao desempenho. que produz um resultado palpável. • Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara 4. Oportunidades de crescimento contínuo e segu­ percepção de como o seu trabalho produz conse- rança: no sentido de proporcionar possibilidades quências e impactos sobre o trabalho dos outros. de carreira na organização, crescimento e desenvol- 422 Parte V – mantendo pessoas vimento pessoal e segurança no emprego de forma atua na organização. Constituem a atividade em si e duradoura. referem-se às características do trabalho, ou seja, da ati- vidade que a pessoa exerce na organização. Representa 5. Integração social na organização: eliminação de a atividade cotidiana que a pessoa executa na empresa: barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, fran- • Trabalho (atividade em si): representa a atividade queza interpessoal e ausência de preconceito. básica e cotidiana que a pessoa executa na organiza- ção. Pode ser o cargo ocupado ou o papel exercido 6. Constitucionalismo: estabelecimento de normas na equipe de trabalho. e regras da organização, direitos e deveres do tra- balhador, recursos contra decisões arbitrárias e um 2. Fatores de segunda ordem (entorno imediato): clima democrático na organização. fatores relacionados com o entorno imediato ao indiví- duo. São os relacionamentos sociais imediatos, diretos 7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não e circundantes da atividade da pessoa, como: deve absorver todo o tempo e a energia do trabalha- • Superior imediato: é a pessoa que supervisiona di- dor em detrimento da vida familiar e particular, de retamente o trabalho do indivíduo. O relacionamen- lazer e atividades comunitárias. to com o superior direto influencia poderosamente a maneira como o indivíduo age e reage diante das 8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho circunstâncias do trabalho. deve ser uma atividade social que traga orgulho • Fornecedor interno: é a pessoa que fornece insu- para a pessoa em participar de uma organização. A mos para o trabalho do indivíduo. O relacionamento organização deve ter uma atuação e uma imagem com o fornecedor interno também tem poderosa perante a sociedade, responsabilidade social, res- influência sobre o indivíduo. ponsabilidade pelos produtos e serviços oferecidos, • Cliente interno: é a pessoa que recebe as saídas práticas de emprego, regras bem definidas de fun- do trabalho do indivíduo. O relacionamento com o cionamento e administração eficiente. cliente interno faz parte do conjunto. • Subordinados: são as pessoas que se subordinam Os oito fatores e suas respectivas dimensões estão diretamente ao indivíduo e que dele recebem su- representados na Figura 5. pervisão direta. 3. Fatores de terceira ordem (entorno mediato): os GP de hoje: o modelo de QVT fatores que se referem ao entorno mediato que cir- cunda o indivíduo enquanto atua na organização. O entorno mediato envolve os seguintes fatores: Na verdade, todo modelo de QVT deve envolver uma • Diretrizes e políticas da empresa: e sua vinculação multiplicidade de variáveis para abordar os principais direta ou indireta com a QVT. determinantes do bem-estar das pessoas nas organiza- • Amizades e colegas: na medida em que afetam a ções. Na realidade, isso é quase impossível, tendo em percepção da QVT. vista a heterogeneidade das situações envolvidas. Em • Ambiente psicológico: e sua parcela de influência geral, os autores buscam recolher os elementos mais na QVT. importantes, pertinentes e relevantes que afetam a per- • Ambiente físico: e sua parcela de influência na QVT. cepção e a motivação das pessoas. Contudo, tais fatores • Remuneração fixa ou variável e benefícios aufe­ ficam esparsos, desordenados e sem uma visão sistêmi- ridos: na medida em que afetam a QVT. ca. A proposta é abordar o clima organizacional como o • Clientes externos: na medida em que o indivíduo modelador da QVT em uma organização. Nesse sentido, entra em contato com eles. existem fatores imediatos e mediatos que interferem na QVT, cada qual com seu impacto direto ou indireto 4. Fatores de quarta ordem (percepções indivi­ e cada qual com sua força relativa no conjunto. Assim: duais): fatores decorrentes das percepções, atitu- des, comportamento do indivíduo em função de 1. Fatores de primeira ordem: fatores imediatamen- expectativas, necessidades e objetivos pessoais e te relacionados com o papel do indivíduo enquanto quanto às atividades na organização: de seus esforços como uma realização sua. dência. e intelectual. dual de futuro. tivo crescimento pessoal e intelectual. Quanto maior a variedade. indivíduo. ciência de seus esforços na produção de resultados. • Variedade das tarefas: representa o grau de diversidade de habilidades que o indivíduo pode utilizar no desem. 5. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  423 Fatores de QVT Dimensões Compensação justa e adequada Renda (salário) adequada ao trabalho Equidade interna (compatibilidade interna) Equidade externa (compatibilidade externa) Condições de segurança e saúde no trabalho Jornada de trabalho Ambiente físico (seguro e saudável) Utilização e desenvolvimento de capacidades Autonomia Significado da tarefa Identidade da tarefa Variedade de habilidades Retroação e retroinformação Oportunidades de crescimento contínuo e segurança Possibilidade de carreira Crescimento profissional Segurança do emprego Integração social na organização Igualdade de oportunidades Relacionamentos interpessoais e grupais Senso comunitário Constitucionalismo Respeito às leis e aos direitos trabalhistas Privacidade pessoal Liberdade de expressão Normas e rotinas claras da organização Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal Relevância social da vida no trabalho Imagem da empresa Responsabilidade social pelos produtos/serviços Responsabilidade social pelos empregados Figura 5  Modelo de QVT de Walton. uma tarefa completa e abrangente e. Quanto • Visão organizacional: é o grau de percepção entre a maior essa identidade. Fatores de quinta ordem (entorno organizacio­ penho de seu trabalho. • Missão organizacional: é o grau de conhecimento lho. poder identificar claramente os resultados com o próprio projeto de vida. maior a liberdade para escolher o método de • Autorrealização: é o grau em que percebe seu efe- trabalho. mas que exercem poderosa influência no • Identidade com o trabalho: significa o grau em que comportamento e na atitude: o indivíduo executa uma unidade integral do traba. equipamentos. mais nal): fatores internos mais distantes do dia a dia do numerosas as habilidades solicitadas e menor a rotina. existência de oportunidades de crescimento pessoal jar e executar seu trabalho. intervalos. Quanto maior a indepen. • Autonomia: representa o grau de independência e • Perspectiva de futuro: é o grau em que percebe a de critério pessoal que o indivíduo tem para plane. seu trabalho é avaliado e recompensado. • Satisfação pessoal: é o grau de adequação entre as • Reconhecimento: é o grau em que percebe que expectativas do indivíduo e as da organização. mais a pessoa se sente dona visão de futuro da organização e a própria visão indivi- do local de trabalho ou do próprio trabalho realizado. • Imagem da empresa: corresponde à maneira pela • Retroação: representa o grau de informação de qual o indivíduo percebe sua organização como sa. retorno que o indivíduo recebe para avaliar a efi- tisfatória ou insatisfatória. ou seja. . e percepção da congruência da missão corporativa com isso. Respeito 43. Imagem da empresa 55. Alguns indicadores derivados dos modelos bro da organização. Estratégia empresarial 44. Variedade 22. • Significado da tarefa: a importância do trabalho Em resumo. diferente das demais pes- • Valores e princípios. soas. 23. Colegas e 35. Ambiente 31. Satisfação capacidade pessoal 32. Desenvolvimento e 42. Condições 11. Cada pessoa a percebe de maneira íntima e • Estrutura organizacional: é o grau de percepção. todas as suas ordens expostas afetam a percepção das • Autonomia: na tomada de decisões e na liberdade pessoas de maneira direta ou indireta. Estilo de gestão 54. Trabalho: 36. Cultura 45. 21. É que a QVT constitui um conceito complexo. Autonomia e Fornecedor Cliente responsabilidade interno interno 14. e cada membro pode afetar mais ou de QVT influenciam poderosamente a satisfação das menos a percepção de QVT. Estrutura psicológico 24. peça importante na organização. 13. a QVT é um construto intangível e sistê. Reconhecimento 53. Retroação e avaliação 15. A Figura 6 dá uma ideia simbólica disso. Assim. quase sempre. . modelos se basearem na avaliação da percepção das • Estratégia organizacional. Daí o fato de esses • Estilo de gestão. Remuneração e amizades benefícios 46. pessoas. Subordinados organizacional 52. É uma percepção pessoal. intangível e de difícil objeti- pessoais. Valores organizacionais Fatores de 3ª ordem Fatores de 2ª ordem Fatores de 1ª ordem (entorno mediato) (entorno imediato) (atividade em si) Figura 6 Fatores que afetam a QVT percebida pelas pessoas. todos os fatores em lação ao desempenho. • Retroação recebida: dos pares e superiores em re- cepção das pessoas. Superior 33. no trabalho para que o funcionário perceba que é res têm uma importância relativa no contexto (Figura 7). Todos esses fato. Missão organizacional organizacional 38. se desafio. Fatores de 4ª ordem Fatores de 5ª ordem (percepções) (entorno organizacional) 57. Visão 51. Perspectiva 41. Motivação organizacional 34. tal como é percebida pelo funcionário.424 Parte V – mantendo pessoas Na prática. E a GP tem enorme participação nes- em cinco diferentes níveis de contato com cada mem. Diretrizes Clientes imediato da empresa externos 1. Nesse sentido. mico que impacta de maneira conjunta e integrada a per. vação. Identidade de trabalho 12. a QVT é um dos desafios do ambiente atual Esses cinco fatores (macro e micro) estão arranjados das organizações. Autorrealização de futuro 37. Ambiente físico 56. congruência da cultura corporativa com os ideais multidimensional. subjetiva e. dependendo das condições pessoas: e características individuais. todos os modelos de QVT se comple- • Cultura organizacional: é o grau de percepção da tam. Motivação 15. esses poderosos componentes es- tão presentes nas organizações. Identidade 41. Condições de trabalho 37. Satisfação pessoal Diagnóstico da 13. Clientes externos Fatores de 1ª ordem: atividade em si Fatores de 4ª ordem: percepções 11. sinergia de resultados e transformar a organização no fissional é que vale para o futuro. como a arquitetura Gestão organizacional integrada e conectada (organização do Gestão trabalho em equipe). . Talentos Talentos Olhando a QVT sob um prisma mais amplo. Missão organizacional 52. cultura organizacional amigável e Cultura envolvente e um estilo de gestão democrático e partici. Diretrizes da empresa 22. Imagem da empresa 38. melhor lugar para trabalhar (Figura 8). Arquitetura Arquitetura Cultura pativo. • Meritocracia: e igualdade de oportunidades para tes formem um sistema integrado capaz de provocar que o funcionário perceba que o crescimento pro. mas faltando-lhes uma Talentos Talentos identidade comum e interpenetração e convergência. Valores organizacionais 55. Respeito capacitação Fatores de 5ª ordem: entorno organizacional 51. Visão organizacional 56. Estilo de gestão 54. • Compensação justa e adequada: que o funcioná- rio se sinta satisfeito com as recompensas e as con- sidere justas e adequadas. enten- de-se que é uma dosagem perfeita da aglutinação entre os talentos envolvidos e os empoderados. Fornecedor interno 35. Cultura Gestão • Balanço: entre o trabalho e o espaço de vida do fun. Autonomia e 43. Desenvolvimento e 46. Variedade 42. Cliente interno 34. Estrutura organizacional 57. Cultura organizacional 53. Figura 8 A dosagem perfeita para a QVT: integração e convergência. com elemen- tos organizacionais fundamentais. Autorrealização 12. Gestão • Integração social: em um agradável ambiente de amizades e camaradagem. Perspectiva de futuro trabalho 14. Ambiente físico 21. Arquitetura Arquitetura Cultura cionário. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  425 Fatores de 3ª ordem: entorno mediato Fatores de 2ª ordem: 31. Estratégia empresarial Figura 7 Fatores e dimensões no diagnóstico da QVT. Colegas e amizades 23. Remuneração e benefícios 24. Superior imediato 33. Subordinados 36. Outras vezes eles aparecem apenas parcialmente co- nectados entre si. Ambiente psicológico entorno imediato 32. Reconhecimento qualidade de vida no responsabilidade 44. Retroação e avaliação 45. O importante é que esses componen. Muitas vezes. pois garantem a continuidade das pessoas para identificar problemas dificilmente localizáveis na organização e a preservação do capital humano. las de fitness centers da IBM. Encorajar os funcionários a mudar estilos de vida. trilhas de corrida. Muitos programas de bem-estar são simples e portamento dos funcionários e estilo de vida fora do tra. orienta. obesi. Por volta de 1980. desenvolvimento das pessoas e da comunidade de maneira responsável. a QVT é essencial na criação de um agregar. E a tendência é de aceleração nos programas. Também servem para reduzir os elevados custos de calorias exigido pelo organismo humano. pois de nada adianta ser uma 3. os processos de manter talentos são do reconhecimento de que uma pessoa bem treinada e fundamentais no resultado global de todos os proces- bem posicionada na empresa está em melhor condição sos de GP. ção. É tam- de saúde. educação sobre tabagismo. Avaliação crítica: responsabilidade social zações que procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. piscinas e ciais de saúde. como pressão arterial elevada. instrutores de componentes: 44 exercícios físicos. dieta pobre e estresse. academias. aplicar. a oferecer algo mais para os funcionários. . como o fornecimento de informação sobre balho. Essas organizações extrapolam e ultrapassam o simples local de trabalho e passam 2. O programa de bem- Um programa de bem-estar tem geralmente três -estar da Xerox inclui fitness center. A função de. Educar os funcionários a respeito de riscos de saú. Programas de bem-estar dos colaboradores Os programas de bem-estar são adotados por organi. aconselhamento. controle de peso e alimen- 1. encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de as calorias do cardápio diário do refeitório e o nível saúde. desenvolver e manter estado de espírito de cidadania organizacional. recompensar. com relação à qualidade do produto ou como o trabalho Na verdade. boa alimentação e monitoramento da saúde. bui para o sucesso organizacional. Assim. baratos. A Figura 10 oferece uma amostra disso. social da organização reside nisto: colaborar para o dade. como pessoas – constituem a base sobre a qual a GP contri- nos programas de qualidade total nas organizações. cerca de metade de todas as bém o caso de fornecer informação sobre clínicas unidades de negócios dos EUA com menos de 50 funcio. O caráter profilático desses progra- mas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o com. dietas alimentares. Processos de manter talentos Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar talentos aplicar talentos recompensar talentos desenvolver talentos monitorar talentos Melhores incentivos Tempo de adaptação Menor custo Maior atração Melhores resultados Melhor adequação Melhores resultados Melhor perfil Melhor incentivo Melhor desempenho Melhor Maior acuracidade Maior adequação Melhor avaliação aprendizagem Melhor precisão Maior satisfação Maior satisfação Maior crescimento Maior satisfação Figura 9 Influência dos processos de manter talentos sobre os demais processos de gestão de pessoas. tação. todos os processos até agora abordados – deve ser feito. como as sa- bem-estar. breza. além de instalações de ginástica. abuso de substâncias químicas. Outros programas são mais caros. de redução de peso.426 Parte V – mantendo pessoas Milkovich e Boudreau 13 salientam que a QVT parte Em resumo. ilha de prosperidade no meio de um oceano de po- praticando exercícios. nários já estava oferecendo algum tipo de programa de etc. Ajudar os funcionários a identificar riscos poten. tabagismo. facilitadores e impulsionadores 32% oferece Fase de coleta 8. . Os gerentes transferem decisões e Fase Benefícios sociais 43% ações às pessoas por empowerment migratória 5. Inovação. Qualidade dos produtos e serviços. tado em proporcionar retaguarda constituem os aspec- sultados em consequência da GP. a flexibilidade dos esquemas e o cuidado manifes- Figura 10  Fases preparatória. Qualidade da administração. Utilização dos ativos corporativos. Investimentos de longo prazo. Os nove atributos para a premiação são: Comunicações abertas 65% 1. A GP transfere as decisões e as ações aos gerentes. estão as razões consideradas quisa do Hay Group para revelar as práticas que levam “mais importantes” na decisão de assumir um trabalho: as empresas a conquistar essa classificação. A empresa se torna um lugar melhor para se trabalhar O apoio da empresa e dos gerentes aos funcioná- rios. A GP se torna consultora interna e parceira estratégica Acesso à tomada de decisões 33% 7. 4. Qualidade da administração 58% 5. Efeito sobre a família e a vida pessoal 60% 2. tos mais importantes do estudo. As pessoas se tornam gestores de Controle da programação do trabalho 38% suas próprias atividades Oportunidades de progresso 37% Salários ou ganhos 35% 6. Os gerentes se tornam líderes. 9. CAPÍTULO 15 – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA  427 1. Segurança financeira. A GP e os gerentes treinam as pessoas Qualidade dos colegas 53% Local de trabalho 50% 3. Os gerentes se tornam Trabalho estimulante 50% gestores de pessoas Políticas que apoiam a família 46% 4. A GP prepara e treina os Aquisição de novas habilidades 55% gerentes Fase preparatória Segurança no trabalho 54% 2. Responsabilidade social. Atitude do supervisor 58% 7. juntamente ao balanço entre o trabalho e a vida privada. Controle constante sobre o trabalho 55% 8. GP de hoje: a percepção do ambiente de trabalho 45 Caso para discussão: as empresas mais O famoso Families and Work Institute fez um Estudo admiradas do mundo 46 Nacional do Ambiente Mutável de Trabalho para exami- nar as percepções de funcionários assalariados a respeito A revista Fortune publica a cada ano a relação das do trabalho e das crenças quanto às características dese. migratória e de coleta de re. empresas mais admiradas do mundo. As pessoas se tornam livres e Oportunidades para cargos gerenciais 26% autônomas para criar e inovar Tamanho da organização 16% 9. Natureza agradável do trabalho 58% 3. A seguir. Competitividade global. segundo pes- jáveis de emprego. 6. Aspectos que nenhuma outra empresa coaches. GP. as mais admiradas são a Petrobrás e a Vale. a QVT é elevada.Morgan Chase Banco Toyota Motor Automóveis Todas essas companhias são admiradas pela agilida- Google Serviços de internet de em um mundo globalizado e turbulento. elétricos Microsoft Computação Questões Walmart Stores Varejo Coca-Cola Refrigerantes 1. Quais são as características que as fazem ser admira- IBM Computação e internet das no mundo todo? Saúde ocupacional Higiene do trabalho Redução do estresse Assistência médica Estresse no trabalho Ambiente físico Relações cooperativas preventiva Causas ambientais Ambiente psicológico Objetivos possíveis Medicina ocupacional Causas pessoais Princípios de ergonomia Relações construtivas Programas de saúde Saúde ocupacional Negociação ocupacional Relaxamento Tipos de acidentes Caminhadas Causas dos acidentes Redução de ruído Incapacidade com afastamento Agente Incapacidade temporária Estatísticas de acidentes Parte do agente Incapacidade permanente parcial Coeficiente de frequência Condição insegura Incapacidade permanente total Coeficiente de gravidade Custos dos acidentes Tipo de acidente Óbito Índice de acidentes Custos diretos Ato inseguro Acidentes de trajeto Custos indiretos Fator pessoal Afastamento por doença do trabalho Proporção 4 x 1 Modelos de QVT Prevenção de acidentes Qualidade de vida no trabalho Variedade de habilidades Eliminação de condições inseguras: Componentes: Identidade de tarefa Mapeamento de áreas de risco Satisfação com o trabalho Significado da tarefa Análise profunda dos acidentes Possibilidade de futuro Autonomia Apoio da alta direção Reconhecimento pelos resultados Retroação do próprio trabalho Redução dos atos inseguros: Salário percebido Retroação extrínseca Seleção de pessoal Benefícios auferidos Inter-relacionamento Treinamento Relacionamento humano Comunicação interna Ambiente psicológico de trabalho Programas de bem-estar Reforço positivo Liberdade e responsabilidade Ajudar pessoas a identificar riscos de saúde Engajamento e participação Educar pessoas sobre saúde Traços predisponentes de personalidade Encorajar a melhorar o estilo de vida Figura 11 Mapa mental do Capítulo 15 – Saúde e Qualidade de Vida. gem crises ou oportunidades. Todas essas empresas são conhecidas? Quais? O que Walt Disney Entretenimento pensa delas? Wells Fargo Banco 2. Todas dedicam profundo FedEx Transporte de documentos respeito aos funcionários como base para o continuado Southwest Airlines Aviação comercial sucesso global. Elas também são admiradas pelos próprios funcionários. Todas elas Johnson & Johnson Farmacêutica respondem de maneira rápida e criativa quando sur- Procter & Gamble Sabonetes e cosméticos. No General Electric Eletrônicas e equipamentos Brasil. Em todas.428 Parte V – mantendo pessoas As estrelas do ano são: 3M Equipamentos para escritório e Apple Produtos eletrônicos e imagem entretenimento Target Varejo Berkshire Hathaway Seguros J. .P. Como essas empresas chegaram ao topo em termos Group de admiração? McDonald’s Alimentação 4. Pudera. Quais são os aspectos positivos e negativos reconhe- cidos? Goldman Sachs Finanças 3. osha. Explicar os modelos de QVT de Nadler e Lawler e de ring. p. www. 10. 16. 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A palavra sistemas de coleta e obtenção de dados para abastecer “monitoração” tem um significado especial nesta par. (atribuindo às pessoas total autonomia para desempe- Os processos de monitoração estão relacionados nhar). Gerentes e e manter o comportamento das pessoas em determi. pessoas) e oferece a disciplina pelo consenso (dando nização. e racional. orientar porte para as decisões gerenciais da linha. Nesse aspecto. adota uma postura de fiscalização e vigilância (para çados. Em uma cultura paradigma da teoria X (desconfiança a respeito das democrática e participativa. “monitorar” em vez de “controlar”. Dá-se preferência à palavra para tomar decisões e fazer as coisas acontecerem. A função de staff consiste em desenhar de monitorar as pessoas nas organizações. a função de staff da GP e a res. na medida atividades. cumprir sua missão e atingir sua visão por meio centralizado (geralmente administrado pelo órgão de de estratégias organizacionais. manter a dependência das pessoas) em um sistema tivos. forçar as pessoas a obedecer). o controle externo deve pessoas) em um esquema de controle externo e rígido ser substituído pelo autocontrole e autonomia das (ao qual as pessoas devem obedecer e se ajustar). Além disso. a organização ganizacional não é casual ou errático. mas deliberado privilegia um sistema de castigos e penalidades. to). as organizações requerem conside. em um esquema de autocontrole e flexibilidade dos adequadamente. Monitorar significa seguir. mia (para impulsionar a iniciativa e criatividade das çados pela atividade das pessoas que compõem a orga. o sistema de informações gerenciais que sirva de su- te. colaboradores precisam de informação em tempo real nados limites de variação. que pessoas em direção a metas e resultados a serem alcan. que adota uma postura de liberdade e autono- com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcan. na medida em que seguem o ta a regras e regulamentos impostos. O comportamento or. mas de acordo das pessoas) que impõe restrições e limitações (para com determinados planos no sentido de alcançar obje. acompanhar. Por isso. recursos humanos [RH]). abordagem tradicional. Parte VII Monitorando pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 16 – Banco de dados e sistemas de informações de gestão de pessoas Este é o último dos seis processos de gestão de ponsabilidade gerencial de linha adquirem contornos pessoas (GP). Em outro extremo. os processos de monitoração rável esforço de monitoração nas várias operações e podem receber uma abordagem moderna. a fim de evitar o Os processos de monitoração podem receber uma significado de fiscalização externa e submissão estrei. Monitorar significa acompanhar essas ope. liberdade às pessoas e às equipes para decidir) e plena 431 . Esta parte será dedicada aos processos mais precisos. por meio de um código As organizações não operam na base da simples de disciplina severa (para cercear e bitolar a conduta improvisação nem funcionam ao acaso. Recursos humanos: o capital humano das or- no conhecimento das pessoas e na informação que ganizações. em um tribuições à organização. pessoas que trabalham em organizações. impositivo e coercitivo para se basear 1. CHIAVENATO. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abordagem tradicional Abordagem moderna Teoria X Teoria Y Controle externo rígido Autocontrole e flexibilidade Processos de Fiscalização e vigilância Liberdade de autonomia monitorar Disciplina severa Disciplina por consenso pessoas Restrições e limitações Autoridade e responsabilidade Centralização Descentralização Figura 2  Que nota dar para os processos de monitorar pessoas em uma organização?1 . 131. autoridade e responsabilidade (para aumentar a par. dos bancos de dados e dos sistemas de informações Esta sétima parte aborda os processos de monitorar de gestão de pessoas.432 Parte VII – Monitorando pessoas Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Banco de dados Sistema de informações gerenciais Figura 1  Processos de monitorar pessoas. O objetivo principal é mostrar como as organizações estabelecem complexos sistemas de informação como meios para Referência bibliográfica monitorar o comportamento das pessoas em um estilo democrático e participativo. 2010. serão abordados os fundamentos linha e nas equipes de trabalho. O controle está deixando de ser externo. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. I. elas recebem como retroação de suas atividades e con- ticipação e o comprometimento das pessoas). p. sistema totalmente descentralizado nas gerências de No Capítulo 16. A Continuamente os gerentes de linha estão toman- pasta individual é o repositório das contas negativas do do decisões a respeito de seus colaboradores. pacitado para: »»Necessidade de informações. Ninguém pode tomar conhecimento. ao mes- 433 . gerenciais de gestão de pessoas. presente e futuro. boas ideias. sobre gestão de pessoas. nho. e. o antigo chefe de pessoal da ças. Quando Genivaldo se aposentou por velhice. Formado em contabilidade. presume-se que se trata de excelente empregado. Regina queria marcar na imagem dos funcionários há os bons funcionários. tivas e que agregassem valor às pessoas e à organiza- ricos e créditos e débitos para com a empresa. você estará ca. Bola pra frente! tal como em um cartório de protestos. E a sua primeira a Tradição & Passado S/A providência foi desburocratizar o velho feudo – DP: chamou sua equipe e iniciou um mutirão de mudan- Genivaldo Pantaleão. seus funcionários para outras atividades mais constru- nivaldo trata as pessoas por meio de indicadores numé. advertências e indicadores negativos. funcionário. aqueles que não têm nenhuma – tanto os do DP quanto os de toda a empresa – uma anotação em sua pasta individual. Cada um dos 1. Se o funcionário não tem nenhuma anotação. foi Caso introdutório: substituído por Regina de Oliveira. os nova etapa na qual os tempos do controle coercitivo e maus funcionários. solução de problemas – são obrigações dos empregados e não são cogitadas nessa estranha e tendenciosa contabilidade. »»Sistemas de monitoração de gestão de »»Descrever os sistemas de informações pessoas. »»Balanço social. Capítulo 16 Banco de dados e sistemas de informação de gestão de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. Para ele ção. pois nada há que o desabone. »»Definir os sistemas de monitoração de gestão de pessoas. restritivo eram coisas do passado. Agora passava a pre- gistros e anotações de suas transgressões ao contrato de dominar uma nova mentalidade democrática e aberta. trabalho. Ge. »»Definir a necessidade de informações »»Banco de dados de gestão de pessoas. com re. tratar das coisas positivas para o as faltas. cerimônia pública e liberar o espaço físico e tempo dos nal chefão de pessoal.000 funcionários da companhia Não valia mais a pena ficar guardando coisas negativas tem uma pasta individual no DP na qual são anotadas do passado. »»Sistemas de informação de gestão de »»Conhecer o formato adequado do banco pessoas. de outro lado. não pontuais e não assíduos. mas. As contas positivas – como bom desempe- zações. de dados de gestão de pessoas. Mandou queimar as mil pastas individuais em uma Tradição & Passado S/A era o típico exemplo do tradicio. guardado a sete chaves em segredo absoluto. atrasos. »»Descrever o balanço social das organi. sim. »»Comunicações internas. E tudo é estritamente confi- dencial. clínica. cada chefe de serviço analisava e relatava o que ti- pessoas – desde a base até a cúpula da organização – nha acontecido com cada paciente. não somente porque a comunicação é o meio A GP requer o processamento de muitas informa- primário de conduzir as atividades da organização. os gerentes de linha devem enfa. A çoar os tratamentos da Clínica. É necessária para suportar o sistema está se desenvolven.434 Parte VII – Monitorando pessoas mo tempo que estes estão acessando informações a seu mas também porque ela é a ferramenta básica para respeito e sobre o seu trabalho. As organizações são qualidade mundial na gestão da força de trabalho que baseadas na confiança. as novas nação da informação. que todos a compreendam perfeitamente. Isso é convergência e previsibilidade. Os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de informação de RH sejam sofistica- dos. adequados para lidar com a complexidade ambiental e Em uma instituição baseada na informação. de cima para baixo e para todos os lados. urologista ou oftalmologista – deveria o meu trabalho: de quem. ções a respeito das pessoas para que especialistas de . baixo para cima. ele depende da tecno. bros devem assegurar que essa compreensão funcione de lizada com produtos e mercados ao redor do mundo. se discutia quais foram as mudanças necessárias. Embora nada conhecessem de administração. A cada nas sobre uma hierarquia de autoridade. e não ape. vos de gestão de pessoas (GP) estão analisando e pes- quisando informações sobre a força de trabalho e suas características e necessidades. Essa preocupação com a melhora da qualidade pro- as organizações necessitam de sistemas de informação porcionou a respeitável imagem pública da Clínica Mayo. Um sistema de informação deve proporcio. Isso requer um sistema Avaliação crítica: o exemplo da Clínica integrado de informações que seja capaz de permitir Mayo 1 a descentralização do processo decisório de maneira eficiente e eficaz. Ele necessita de visibilidade para manter um nível de Assim se constrói a confiança mútua. necessidade de informações tizar a comunicação com os demais membros da orga- nização. do rapidamente. que se reportavam diretamente a um deles. mobilizar sua equipe para contribuir para a Clínica como da: qual é a informação que eu proporciono aos outros um todo. acima de tudo. A TI mesmas causas. As pessoas devem saber que estão dedicadas às logia da informação (TI) para tomar suas decisões. Não apenas amor mútuo. satisfazer as necessidades humanas dos colaboradores. Trouxeram vários especialistas para sua sólida base de informação e comunicação. cada vez mais dor. Todos os mem- executivo que trabalha em uma organização globa. dois irmãos médicos e ci- rurgiões resolveram fundar a primeira clínica médica moderna em uma pequena cidade rural do estado de Comunicações internas Minnesota: a Clínica Mayo. educá-los nesse sentido. Confiança significa que cada um está sob seu comando. ção necessitam assumir essa responsabilidade e fazer com boradores. a fim de ajudar a lidar com as necessidades de a respeito do trabalho que eles fazem. Todos os membros da organiza- side na intensa comunicação e retroação com os cola. enquanto os executi. Imagine um sam contribuir para melhorar os resultados. Mais de cem anos atrás. a responsabilidade de Uma das mais importantes estratégias para a GP re. Tudo isso antes da chegada do computa- quando? 1 Em plena Era da Informação. nem respeito organização recebe do ambiente. chefes e colegas e. Cada chefe de serviço – fos- primeira é: qual é a informação de que necessito para se um ortopedista. mútuo. Drucker afirma que cada pessoa competências ou quais foram as melhorias para aperfei- deve aprender a fazer duas perguntas fundamentais. as pessoas transformar os colaboradores em parceiros e agentes assumem a responsabilidade pela informação aos seus ativos da mudança e da inovação. assim que se constrói uma organização bem-sucedida. de que forma e seus pacientes. acessíveis e abertos para todos os clientes internos. quando e como? A segun. Como regra geral. Confiança é a com- organização mudam conforme os imperativos que a preensão mútua. Como as necessidades de RH da conhece o que se espera das pessoas. Isso requer que nar visibilidade adequada para que gerentes de linha cada um pense em escrever a respeito daquilo que possa e colaboradores possam navegar e trabalhar mediante ajudar a organização e quais os meios para que todos pos- metas e objetivos mutáveis e complexos. eram excelentes em suas respectivas Toda organização deve ser construída sobre uma especialidades. Todas as mês. No relatório também devem assumir suas responsabilidades pela dissemi. De outro lado. Grandes empresas não são boas de colaboração ou comunicação. gostaria de manter informado? que disponibiliza as informações em qualquer lugar. O sucesso de um programa de RH de. A Souza Cruz dispõe de um software que gerencia os conhecimentos da empresa e é utilizado Com a revolução nas telecomunicações e a TI. as 500 maiores empresas listadas das decisões a tomar. Quais são os tipos de estudos especiais que você so. a van. Muito papel.500 no Brasil. Quais são os tipos de informações que você gostaria E como se pode extrair o conhecimento produtivo da de receber e não vem recebendo? informação dispersa? Duas tendências tecnológicas estão 6. Se- toma regularmente? gundo a Associação para Gerenciamento da Imagem e da 2. Os outros 90% estão nas mãos de RH. ainda esbarram nas barreiras da burocracia. por mais interativos que nisso. Em plena Era da Informação. próprio desempenho. dispersas em conhecimento produtivo é um dos maiores ram a incluir os gerentes de linha para que estes pudes. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   435 staff e gerentes de linha possam tomar decisões efica- zes e adequadas. crofilmes ou microfichas e apenas 1% em formato digital. quando ela monopolizava todas as decisões a de empreendimentos menores. cumento chega a ser copiado 19 vezes. Os sistemas de informação Encontrar meios capazes de transformar informações de RH foram gradativamente descentralizados e passa. intera. Quais são os tipos de informações que você recebe à produzida nos últimos 50 anos. É pos- Avaliação crítica: Como é processada sível encontrar em minutos informações que antes eram a informação? acessadas em dias. Quais são os tipos de decisão sobre pessoas que você muito dinheiro e tempo com burocracia e papelório. Atualmente. desafios que enfrentam as empresas. junto de pequenas unidades estratégicas. Apesar dos avanços sem tomar decisões a respeito das respectivas equipes. Mas os programas concorrentes as façam. Um em cada 20 documentos é perdido. tecnológicos. a digitalização dos documentos. sendo 2. Cada executivo necessárias sobre as pessoas? gasta quatro semanas por ano procurando informações e documentos. mais ágeis e inovadores. os sistemas de pela revista Fortune respondem por apenas 10% da eco- informação sobre as pessoas eram privativos da área nomia norte-americana. O que se encontra nos escritórios é papel. As tagem competitiva está com quem tem rapidez para informações são trocadas via correio eletrônico (e-mail) agir no mercado e fazer inovações antes que os outros por mais de 100 grupos de discussão. sejam. o maior obstáculo é a persistência da burocra- Mais recentemente. Antigamente. situação na organização. 95% das regularmente? informações ainda são processadas em papel. a quantidade de informação gerada desde a essas decisões? pré-história até a Segunda Guerra Mundial é equivalente 3. 4% em mi- 4. a fim Por essa razão. A burocracia não consegue se mover velozmente. A Price Waterhouse tem uma base de dados que guarda todo o conhecimento da empresa e é acessada por 60 mil pessoas nos vários cantos do mundo. por 19 mil usuários no mundo. 5. aproveitando 7. Um estudo da Coopers & Lybrand sobre um escritó- ção com os demais e obtenção e oferta de informação rio-padrão mostra números impressionantes:2 cada do- relevante. o que equivale a um documento perdido a cada 12 segundos no mundo. a Xerox estima que o consumo mundial de de que recebam informação e retroação a respeito do papel nas empresas ainda esteja dobrando a cada três anos. Cada documento GP de HOje: quais são as informações perdido custa US$ 250 para ser recriado. abrindo também para os próprios colaboradores. De um lado. Elas estão com os pés e mãos amarrados e. Quais são as informações de que você precisa em por aí. Quais são os tipos de informações necessárias para Informação. Quais são os tópicos específicos sobre os quais você a Internet. a disseminação das Intranets e dos soft- base diária? Semanal? Mensal? Anual? wares para trabalho em grupo (groupware). jamais serão menor a incerteza sobre a situação e maior a eficácia competitivas. licita regularmente? Há muita coisa a ser feita nesse terreno. Hoje. . Quanto mais informações relevantes. Na 8. Quais seriam as melhoras mais úteis a serem implan. respeito dos funcionários. a intranet permite reunir e aproximar tadas no atual sistema de informações de pessoal? pessoas distantes com grande economia de tempo. os sistemas de informação estão se cia. ainda se perde 1. primeira tendência. a menos que pende de como o sistema informacional foi planejado consigam se reconstituir e se reestruturar como um con- e desenhado. Envolve Banco de dados uma coleção de dados que se relacionam de maneira a criar significado ou sentido em um domínio específi. dis- siderando que a CSN faturou US$ 2. nos zados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos da- quais a recuperação de informações precisa ser rápida. organi- digitalização. reduziu o tempo médio do reparo de pela “memória” em arquivos. de cada cargo. que a diferenciam do dado simples.436 Parte VII – Monitorando pessoas Na realidade. Os Entrada de Saída de dados são apenas índices ou registros. Pouca diferença? Con. a organiza- ção pode ser visualizada como um sistema decisório. É muito comum a existência de vá- do em juntas comerciais. uma questão de sobrevivência para que permitem o tratamento de dados para descobrir in- as empresas. competências dores de bancos de dados (SGBD) que lhes dão estru. petências de cada funcionário. Do ponto de vista da teoria das decisões. armazenamento e rela. posição e processamento integrados e simultâneos. A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) gastou US$ tendência e inteligência. Assim. • Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre isto é. Dados são os elementos que servem de base para a for. uma série estruturada de redes de informação cada funcionário. Apesar de sepa. São operados por sistemas gerencia. principalmente na área bancária. radas. em cartórios. Banco de dados de gestão de pessoas A GP requer a utilização de vários bancos de da- dos interligados e interagentes que permitam obter. integrar sistemas e gerar relatórios. Cadastro de pessoal co. Cadastro de seções mação de juízos ou para a resolução de problemas. sights e tendências. Pool de candidatos cionamento). armazenados e relacionados entre si permitem Cadastro de a obtenção de informação que favorece a tomada de competências decisões. É a peça principal de um sistema Cadastro de de informações. o banco de dados é um conjunto in- Na segunda tendência. que reduz inconsistências e erros ocorridos em razão A tecnologia digital é capaz de transformar informação de arquivos duplicados. como uma lista telefônica. que interligam as necessidades de informação de cada • Cadastro de competências: com dados sobre com- processo decisório às fontes de dados. . Com isso. mas quando classificados. rios bancos de dados relacionados logicamente entre prontuários de motoristas e registros de funcionários. agrupa- dos. os dados isolados não são significa- Cadastro médico tivos e não constituem informação. estão os investimentos em tegrado de arquivos relacionados logicamente. recuperar dados. Cadastro de cargos tura. si por meio de softwares (programas) que executam as funções de criar e atualizar arquivos. O formato digital já está sendo reconheci. para que possam ganhar significado e consequentemente informar. dados Cadastro de informações remunerações têm valor limitado. aspectos fundamentais Figura 1  Exemplo de um banco de dados de gestão de pessoas. O banco de dados – ou base de dados – funciona to de diferentes estratos ou níveis de complexidade como um sistema de armazenamento e acumulação (Figura 1): de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. mas também porque os máquinas de 60 para 42 minutos. não somente tenção. A base de todo sistema de informações é o banco de armazenar e oferecer dados e informações a respei- dados. eliminar redundância e proporcionar significado. Receita Federal. um catálogo ou um fi- chário de biblioteca. o cada minuto de espera representa perda de US$ 5 mil. • Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes penetram-se de maneira complexa. E o que é mais importante é em conhecimento. proporcionam conteúdo e mostram tendências. dos. Os dados exigem processamento (classificação. essas redes de informação sobrepõem-se e inter. A eficiência da informação é 3 milhões para digitalizar imagens de peças de manu. dados logicamente interligados permitem arranjo.5 bilhões no ano. Em si mesmos. A informação apresenta significado e intencionalidade. maior com o apoio de bancos de dados. intimamente relacionado com a TI e envolve neces- samento de dados” designa a variedade de atividades sariamente hardware e software. série estruturada de redes de informação que ligam as • Outros cadastros dependendo das necessidades da necessidades de informação de cada processo a fontes organização. nas expectativas ou na memória) aos quais são adicionados outros dados posteriores (adições. A expressão “proces. do sistema. existem vários siste- prios funcionários. Os bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de informação. Há um volume de dados ini. • Cadastro de sucessão: com dados sobre candida- tos internos à sucessão. Quando o banco Equipe de trabalho do(a) esposo(a) e filhos de dados é centralizado na GP. isto é. Segundo a teoria das decisões. Datas de admissão e Progressos na carreira dereço. torna-se necessário fazer periodicamente recadastramentos ou recenseamentos para atualização de dados pessoais dos colaboradores. Número de registro Nome do(a) esposo(a) e filhos res. Banco de dados cando um acréscimo de dados que devem ser integra- dos ao sistema. Todos estão envolvidos na tarefa de manter os ban. Assim. alterações ou modificações de dados) provo. rios: diretoria. etc. etc. passou à etapa de montagem • Cadastro de treinamento: com dados sobre pro. permitisse o funcionamento de um sistema integrado de lários e incentivos salariais. além de programas que ocorrem tanto em organizações ou grupos sociais específicos para processar dados e informações. . estado civil. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   437 • Cadastro de seções: com dados sobre os funcioná- rios de cada seção. o processamento de dados é a Identificação pessoal atividade que consiste em acumular. Sistemas de informação de Gestão de • Cadastro de candidatos: com dados sobre candi. dos profissionais Filiação Empresas onde trabalhou Estado civil de GP. demissão Avaliação do desempenho Endereços Cursos internos efetuados Cargos ocupados Cursos externos efetuados Salários percebidos Resultados nos testes de Voltando ao caso introdutório: Escolas onde estudou seleção a Tradição & Passado S/A Cursos feitos e completados Conhecimentos Datas de início e conclusão Habilidades e capacidades Regina de Oliveira começou mudando o nome do DP para departamento de gestão de talentos (DGT) e imple. colaboração dos usuários. mas de informações. mudança de en. existem dois tipos de sistemas de informação quanto ciais (nos arquivos. quanto entre as pessoas. Moder- Os dados precisam ser processados para serem namente. agrupar. informações de acesso rápido e fácil para todos os usuá- • Cadastro de benefícios: com dados sobre os bene. dos gerentes de linha e dos pró. departamento ou divisão. mentando um banco de dados dinâmico e interativo que • Cadastro de remuneração: com dados sobre os sa. Em cada organização. pessoas datos a emprego. Empresas onde trabalhou Cargos ocupados riências. a organização é uma mes médicos de admissão. expe. Assim. Dados pessoais Dados de progresso principalmente em relação a novas competências. cursos externos. Conta bancária Data e local de nascimento cos de dados devidamente atualizados. Data e local de nascimento Salário inicial A manutenção e a atualização do banco de dados é Nacionalidade Número de dependentes responsabilidade dos usuários. Com a fícios e serviços sociais. (Figura 2). participação em eventos sociais. o conceito de sistema de informações está transformados em informação. dos gerentes de linha e dos próprios colaborado. • Cadastro médico: com dados sobre consultas e exa. de dados. Figura 2 Insumos básicos para o banco de dados de gestão de pessoas. exames periódicos. Como proceder no lugar de Regina? gramas de treinamento. da GP. cruzar Dados da admissão Nome Data da admissão dados para obter outros dados ou transformá-los em Endereço Cargo inicial informações significativas e relevantes. gerentes de linha e colaboradores. ou seja. à alta direção. • Sistema de informação de RH é utilizado para coletar. processar. essas regras a respeito dos colaboradores da empresa. um grande volume de tipos repetitivos de transações en- letar. de modo a podem ser administradas diante das atividades diárias e permitir a tomada de decisões eficazes pelos geren. Avaliação crítica: abrindo os sistemas de peito dos recursos humanos da organização. Um dos objetivos é administrati. a aborda- peito dos recursos humanos. bem como pro. mite identificar um ponto inicial e um ponto final que gurar o acesso a grandes volumes de dados. ção constituíam sistemas fechados que abrangiam apenas nar e validar dados necessários à organização a res. possa ser executado com sucesso. bre os seguintes aspectos: cionários acessam determinados arquivos do sistema para obter informações a seu respeito. armazenar. para análises. Depois de especificadas. manter. O acesso informação que os usuários têm (Figura 3). armazenar e disseminar informações tre os participantes. Em muitas empresas. em tem. Geralmente. assistir executivos de linha e fun. sejam ligados por cadeias de eventos. ações e decisões por parte de especialistas porcionar informações aos executivos de staff. os fun. ou seja. analisar e recuperar dados a res.438 Parte VII – Monitorando pessoas ao tipo de processamento: o sistema centralizado em A montagem de um sistema de informações deve mainframe e o sistema descentralizado em redes inte. dispo- capital intelectual da empresa. de um sistema integrado de informação que proporcione po real. Especificados os pontos inicial e final. os fluxos mais importantes de informação formal. proporcionar • Total alinhamento com o planejamento estra- informação relevante e até para se candidatar a possí. Portanto. em meses distribuição de redes locais que preservem a indepen. Aliás. ou em anos. às informações é proporcionado por terminais distri. tégico de GP: como base informacional para que veis vagas internas ou em outros países. Toda administração banco de dados (incluindo um banco de talentos ou por sistemas apoia-se no planejamento e na implantação banco de competências) para disponibilizar. O primeiro passo nha e aos funcionários em geral. informações sobre pessoas. deixando a administração tes envolvidos. capital humano e acesso fácil e instantâneo a informações relevantes.4 liberada para dedicar seus esforços ao tratamento do con- • Sistema de informação de RH é baseado em um junto não programado de transações.2 • Sistema de informação de RH é um procedimento Enquanto os antigos sistemas tradicionais de informa- sistemático para coletar. cotidianas por qualquer pessoa. . O outro é proporcionar suporte on-line O sistema de informação de GP é a abordagem mais para decisão. simultaneamente. armazenar. Definida sua dimensão pode-se GP abordar o processo inteiro.3 programado de regras de decisão para serem aplicadas a • Sistema de informação de RH é planejado para co. O conceito de ciclo operacional localiza dência de cada unidade organizacional e com a linca. combi. cadeias de eventos temporários na organização e per- gem com a rede corporativa da organização para asse. estar disponível consiste em saber exatamente quais as necessidades de para todos esses usuários. abrangente a respeito da força de trabalho e que serve cionários a tomar melhores decisões. deve atender às ne- o sistema de informação de GP pode estar dedicado aos cessidades de ambas as partes e servir também de base profissionais de GP. Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação de GP. Sistema de informação para a gestão de pessoas vo. registrar. o sistema de informação para a GP co- buídos pela organização. de GP e gerentes de linha. levar em conta o conceito de ciclo operacional utili- gradas de computadores. A maioria informação dos sistemas de informação de RH é computadorizada. reduzir custos e tempo de processamento da informação. aos gerentes de li. de informação para os colaboradores. A tendência caminha para a zado tradicionalmente em contabilidade. nibilidade imediata e economia de tempo aos usuários. evita-se o risco de projetar um sistema de informação apenas para uma parte dos flu- Dica: conceitos de sistemas de informação de xos de informações. Assim. das atividades pessoais gem de sistemas abertos procura estabelecer um conjunto e das características das unidades organizacionais. processar. dos. re. nários: como oportunidades de promoção. ber qual o valor de sua participação e faziam a sua opção. para ouvir a opinião dos mais de 10 mil colaboradores. em uma série de questões que dizem respeito a eles. O sistema de informação gerencial (SIG) é um sis- gem certas informações exclusivamente ao órgão de tema planejado para obter. novidades sobre a orga- nização. etc. zenar e disseminar informação. análises e comparações. benefícios. de poder opinar on-line sobre algumas medidas funda- to. administração de férias. arma- GP. de carreira. • Assuntos de interesse pessoal dos funcionários: como situação de férias. dados de recrutamento e seleção. enquanto outras mais inovadoras abrem totalmen. o acesso • Relatórios sobre remuneração: incentivos sala. . o poder. faltas e atrasos. GP de hoje: rede de relacionamentos na CSN 5 • Registros e controles de pessoal: para efeito ope- racional de folha de pagamento. Nos computadores espalhados pelos • Outras informações gerenciais: relevantes para a refeitórios e em outros pontos estratégicos. disciplina. área médica. A TI foi como base para o processo decisório gerencial. envolvidos e pelos especialistas de GP. treinamento e desenvolvimen. opinião dos funcionários sobre a antecipação da partici- rias para o sucesso organizacional. dores entravam com nome e data de nascimento para sa- • Assuntos de interesse profissional dos funcio. dados sobre benefícios. ofertas de T&D. organizar. de pessoas Algumas organizações mais conservadoras restrin. inclusive os tomadas de decisões eficazes pelos gerentes de linha funcionários. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   439 • Formulação de objetivos: e programas de ação e práticas de GP. fornecedores. mentais para o desenvolvimento da companhia. Sistema de informação gerencial de gestão muneração. clientes. IR. Na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). pação nos lucros. As necessidades Entradas Banco de dados Saídas Inclusões no cadastro Cadastro de pessoal Folha de pagamento Exclusões do cadastro Cadastro de cargos Relatórios contábeis Alterações do cadastro Cadastro de seções Relatórios legais (INSS. produtos e serviços. Todos os colaboradores estão tendo o gostinho plano de carreiras. ofertas 97% dos colaboradores responderam à pesquisa. de modo a permitir te as informações para todos os usuários. 13º salário. FGTS) Frequência ou cartões de ponto Cadastro de remuneração Relatório de absenteísmo Vales e adiantamentos Cadastro de benefícios Relatório de férias Outras entradas Cadastro de treinamento Outras informações Figura 3  Banco de dados para um sistema de informação de gestão de pessoas. estendida aos operários e a companhia utiliza a intranet • Relatórios sobre cargos e seções: custos envolvi. A • Um banco de dados de talentos (internos ou ex. superintendência de RH fez uma pesquisa para saber a ternos): de competências disponíveis ou necessá. às informações deixou de ser o privilégio de quem detém riais. higiene e segurança do trabalho. etc. os colabora- organização e para as pessoas. pro- mória organizacional. Para a montagem do SIG. A segunda providência é ajustar o sistema às • Globalização dos mercados. sões eficazes. • Produtividade: dos “trabalhadores do conhecimen- a primeira providência é saber exatamente quais são to” e prestadores de serviços. posição. no desenho e desempenho da própria or.440 Parte VII – Monitorando pessoas de informação gerencial em uma organização são am- plas e variadas e exigem a participação de especialistas logia tem forte ligação com os sete principais impulsio- de GP. o sistema de informação precisa também ser ajustado ganização. serviços e funções de suporte. O SIG nadores do novo ambiente organizacional:7 ocupa importante papel no desempenho dos gerentes na condução de suas equipes. dade organizacional e sobre a organização. computadores (Figura 4).6 Seu impacto provoca profundas gramas de treinamento. bem como expandindo enormemente a me. assim como transformações no trabalho das pessoas. • Capacidade de resposta aos desafios de todo tipo. sobre trabalho. Sistema de informação gerencial Quanto ganha o funcionário? Quando foi admitido na empresa? Quando deverá entrar em férias? Qual é o cargo do funcionário? Qual é a sua experiência profissional? Quais são as suas habilidades e conhecimentos? Quais são os programas de treinamento feitos? Quais são as avaliações de desempenho? Quais são os cargos já ocupados na empresa? Saída de Acesso do informações gerente Quais são as metas e os objetivos a alcançar? Quais são os progressos já realizados? Quanto falta para completar as metas? Quais são as características pessoais? Quais são as competências mais fortes? Quais são as principais habilidades? Quais são as tarefas já executadas? Quais são as tarefas que poderia receber no futuro? Qual é o potencial de desenvolvimento? Figura 4  Sistema de informação gerencial de gestão de pessoas. distri- devem ser prestadas por relatórios escritos ou virtuais buição. oportunidades. dos gerentes de linha e dos colaboradores. as informações que os usuários precisam para assumir • Qualidade do produto ou do serviço. das tran- necessidades dos usuários para ajudá-los a tomar deci. uni- afeta significativamente as tarefas de produção e coor. das equipes. • Responsabilidade social e ambiental. na produção informações sobre a empresa e o mercado. e quais devem ser apenas acessadas nos terminais de • Partnering e a formação de alianças estratégicas. . a responsabilidade de linha de cuidar de seus colabo. radores. Para tanto. vendas. sações e da concorrência. também saber a respeito de ofertas de posições. A terceira é verificar quais informações • Outsourcing de certas atividades de produção. das operações. às necessidades e às conveniências dos colaboradores (Figura 5). Precisam denação. Tapscott vai mais longe e afirma que a tecno. Avaliação crítica: o impacto da TI Sistema de informação aos funcionários Os colaboradores precisam acessar e receber infor- A TI é diferente de outras formas de tecnologia. pois mações a seu respeito. como redução de níveis de staff. Quanto mais o sistema é usado. mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. quanto aos seus investimentos em res. Na verdade. as avaliações se baseiam em comentários informais de gerentes e colaboradores ao staff de GP. efeitos das informações do sistema para os tomadores ções. gamento. Os retornos das primeiras representam três Muitas organizações avaliam formalmente os efei. como a folha de pa- maneira mais fácil e rápida. Outro método Voltando ao caso introdutório: de avaliação consiste em monitorar os níveis de utili. Em razão de decisão. O sistema to (como sistemas ágeis que incorporam técnicas de computadorizado aumenta o valor da informação solução de problemas) e aquelas que simplesmente para todos os usuários na medida em que a fornece de automatizam funções de suporte. duas classes: aquelas que criam ativos de conhecimen- A questão é saber exatamente o que incluir. hardware. Avaliação dos sistemas de informação de gestão de economias de custo decorrentes da redução das ativi- pessoas dades administrativas. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   441 Sistema de informação aos funcionários Qual é o meu salário mensal? Quanto deverei ganhar este mês? Quantas horas de trabalho já fiz? Qual é o meu cargo? Qual é a minha faixa salarial? Quais são as minhas possibilidades de carreira? Quais são os programas de treinamento a fazer? Quais são as minhas avaliações de desempenho? Quais são os cargos que já ocupei na empresa? Saída de Acesso do informações funcionário Quais são as minhas metas e os meus objetivos a alcançar? Quais são os progressos que já fiz? Quanto falta para completar as metas? Quanto tenho de depósitos no FGTS? Como está a minha situação previdenciária? Quanto tenho de depósitos no PIS? Quanto tenho na minha conta-corrente bancária? Qual é a minha situação na empresa? Qual é o meu potencial de desenvolvimento? Figura 5  Sistema de informação ao funcionário. tecnologia. instala. A primeira relaciona-se com as . sistema. virtual e de acesso rápido e fácil para gerentes de linha e Existem duas medidas para avaliar o sistema de colaboradores.8 tos de seus sistemas de informação sobre GP. Como contribuir para que isso aconteça? informação de GP. utilização pelos usuários e quais são as utilidades e o Ela queria transformar seu departamento em um órgão valor que proporciona. a Tradição & Passado S/A zação do sistema. A segunda envolve a verificação dos vestimento em termos de software. Essa medida mostra os reais benefícios do da infinidade de informações a serem coletadas. vezes os retornos das segundas. os especialistas de GP devem avaliar cuidadosa. custos de malotes e tempo de espera dos gerentes para O sistema de informação de GP representa um in. obter informação. as organizações podem ser divididas em mente o valor da informação a ser incluída no sistema. Um tipo de A ideia de Regina era criar um sistema de informa- monitoração do sistema é o registro da frequência de ção integrado de RH para servir aos múltiplos usuários. Em geral. pro. cessadas e disponibilizadas a respeito dos colaborado. treinamento e custos de manutenção. etc. aplicação e tes e funcionários. a área de ARH controlava rigidamen- do Prism. sobre oportunidades internas com descrições de cargos e faixas salariais. -coercitivo. Se a autorização é dada. o sistema inclui o colaborador na progra- mação eletrônica de escolhas do gerente da área considerada. E a ARH não ficou fora disso. incluindo o Malcolm 3. Quais são as vantagens e as desvantagens de colocar Caso de apoio: a queima do papelório na a função de RH on-line? Fedex 10 2. Isso incluía esquemas de vigilância dota- dor: a Fedex empodera seus colaboradores para que dos de guardas e vigias para evitar fraudes e possíveis mantenham seus próprios bancos de dados. Cada roubos. linha. Hoje. (empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos • Dados sobre os cargos: o Prism proporciona a e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o todos os colaboradores fácil acesso a informações próprio trabalho. Quais são as mudanças que o Prism trouxe no papel Baldrige de 1990. telefone. O sistema dominante era do tipo autoritário- um é responsável pela atualização de informações. Na medida em que ocorre o progresso em direção ao alcance de metas de projetos e de ob- jetivos. As principais características do Prism RH são: SIstemas de monitoração de gestão • Processamento de candidatos admitidos: todas de pessoas as informações sobre os candidatos a emprego são registradas on-line nos terminais do banco de dados Antigamente. • Administração por objetivos (APO): o programa de Conhecimento Competência Informação APO da Fedex inclui um sistema de pontos e um pro- Dados grama de recompensas. Seu sistema de informações denomi. avaliação? nado Prism RH passou a ser o benchmark copiado pelas áreas de RH para chegar a um escritório sem papéis. estritamente fechado e impositivo. a Federal Express (Fedex) refinou a tradicional dos especialistas de RH e dos gerentes de arte de colocar informações valiosas nas mãos de geren. Quais são os assuntos privativos que devem ficar fora do sistema do Prism? Vencedora de vários prêmios. Jornada de trabalho gistram as posições de vagas no sistema. Os funcionários são premia- dos por reduções de custos ou sugestões de melhora da eficiência. quanto às atividades de admissão. Questões 1. como endereço. Figura 6  As etapas da gestão do conhecimento9. mino do trabalho e no início e término dos horários • Manutenção do banco de dados pelo colabora­ de refeições. opções de benefícios.442 Parte VII – Monitorando pessoas Heurística e Valores e Processamento regras julgamento necessária para disputar a posição. e os colaboradores monitoraram seu progresso a qualquer hora. semanais ou mensais que o colaborador O sistema responde verificando as qualificações deve cumprir para atender ao seu contrato individual do colaborador e solicita ao gerente a autorização de trabalho e satisfazer à convenção coletiva. experiências novas. Os gerentes de linha re. ras diárias. te o comportamento dos funcionários pelos cartões de tema para ver se um candidato foi admitido em outro ponto para assegurar entradas e saídas no início e tér- departamento ou por que razão não foi admitido. cur. as organizações estão partindo para o empoderamento sos. Os gerentes de linha podem acessar o sis. os pontos são ganhos e registrados no Prism pelos gerentes. Qualquer colaborador interessado pode se candidatar on-line A jornada de trabalho representa o número de ho- a qualquer cargo na rede mundial da companhia. A jorna- . es. Exige autoriza- . jam compensadas com a correspondente diminui- dicato e permite antecipadamente saber o período ção da jornada de trabalho em outro dia. E os empregados têm a oportuni. O programa depende de negociação com o sin. e a ideia é não trabalhar permite ao colaborador certa escolha no seu pa- nessas pontes e compensar as horas desses dias. sofrem descontos ou punições pelo realizada em menor número de dias. Permite também atender aos compromissos pes- rias por ano. prin. compensação pode ser feita em alguns sábados ou que é um bloco central e imutável de tempo em estendendo a jornada nos dias das diversas semanas que todos os colaboradores devem estar presen- trabalhando alguns minutos para pagar a folga ne. der aos seus compromissos pessoais. de um nativos e flexíveis oferecidos pelas organizações. se de 5 dias de 8 horas pode ser programada para ser atrasam ou faltam. flexitime ou ainda horário móvel. demandas de serviços à jornada de trabalho. que as horas excedentes trabalhadas em um dia se- tado. os colaboradores podem gozar o laboradores podem escolher livremente as horas feriado. refeitórios. Todos ganham. tes no trabalho. A forma mais não cumprimento do horário de trabalho. Muitas organizações negociam com sin. Trata-se de uma programação de trabalho que o absenteísmo é elevado. A vantagem do sistema ao redor de um núcleo central fixo no sentido de faci. de um sistema flexível de compensação de horas que permite adequar as necessidades de produção e Além disso. quei- tão as seguintes: xas de clientes e problemas com sindicatos. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   443 da prevê determinado horário de entrada e saída nos riedade de necessidades e interesses. A drão de horas diárias. lado. Quando não o conseguem. com mais tempo de lazer e assuntos pessoais e evitar congestionamentos nos ho. A tendência comum é de 4 dias de 10 horas. fato de evitar o absenteísmo e ter toda a sua força de O horário flexível permite maior autonomia trabalho aplicada. de descanso mais prolongado. que cada colaborador faz a seu modo. em boa parte das organizações. Nesses dias. mais podem ingressar mais tarde e sair mais tarde. suportam esses programas alternativos são: resposta Prevê também determinados intervalos para refeições da organização às necessidades de seus colaboradores. tencial reside no aumento da fadiga no trabalho e Entre essas alternativas de jornada de trabalho. possíveis problemas de ajustamento familiar. permitir que cuidem de seus de descanso semanal. Com isso. para o colaborador é oferecer 3 dias consecutivos litar a vida das pessoas. Assim. perfazendo 40 ho- mais notável é a flexibilização do horário de trabalho ras de trabalho semanal. férias e manter a programação de trabalho. existem programas de trabalho alter. A empresa lucra pelo como na Figura 7. esses horários devem ser rigi. e descanso. É denomi- tes (dias úteis que ficam entre feriados e sábados nado flextime. enquanto os que gostam de dormir ficação do calendário e redução de custos laborais. ou das necessidades do funcionário em aten- cipalmente quando os colaboradores apresentam va. os co- gociada. Como cada colaborador tem direito a 30 dias de fé. • Horário flexível de trabalho: o trabalho é reali- • Calendário anual: o calendário anual de trabalho zado em um programa ajustável de horas diárias estabelece os dias de trabalho e as chamadas pon. pois os madrugadores podem chegar mais cedo e • Férias coletivas: funcionam como meio de simpli. cada grupo de 12 funcionários requer soais e da família desde que se cumpram 40 horas um funcionário adicional para cobrir as ausências de semanais e se realize o trabalho. Com as • Banco de horas: é um acordo de compensação em férias coletivas. Fora desse horário-núcleo. Existe um horário-núcleo. dade de passar alguns dias de folga. além de redução do absenteís- dicatos as alternativas para adequar a jornada de tra. a ponte e o final de semana em um período de trabalho diário. o funcionário adicional pode ser evi. ônibus. sair mais cedo. as pessoas precisam se adaptar à rigidez • Semana de trabalho reduzida: a jornada semanal da jornada de trabalho. A desvantagem po- balho às necessidades e às conveniências das pessoas. Geralmente. Trata-se ferial. com tolerância para atrasos ou antecipações. ou domingos em que não se trabalha). às pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho. reduzindo custos operacionais da empresa com rários de pico. As três razões que dias úteis. mo e melhora do desempenho. geralmente envolvendo o Natal e fim do ano. ser coordenado e não perca eficiência pela ausência de Os principais programas alternativos e flexíveis são: pessoas que dele fazem parte. isto é. apoio para melhorar a imagem da organização e a ado- damente seguidos para que o sistema produtivo possa ção de programas de assistência trabalho-família. as entradas e as saídas. sem acréscimo de horas extras. parágrafo 2º da CLT. Oferece a vantagem no trabalho e consequente maior produtividade. da . a jornada que podem variar entre 40 e 44 horas semanais. • Trabalho compartilhado: quando duas ou mais pessoas compartilham ou executam um mesmo cargo em diferentes horários de trabalho. Para conseguir a flexibilização da jornada. os programas de flextime funcionam como ele- xos com os encargos sociais. Em geral. como proporcionar maior satisfação quitação das horas excedentes. e para a empresa a vantagem de não ter de aumenta o nível de motivação dos colaboradores. Além desse acordo dos metalúrgicos o salário das pessoas. é utilizado nos momentos de pouca atividade colaborador compense a redução de até 4 horas de tra- para diminuir a jornada de trabalho sem prejudicar balho na semana. ção periódica por convenção ou acordo coletivo. A TI e variação é de 36 a 44 horas semanais. O trabalho O acordo prevê um banco de horas que permite que cada doméstico libera a pessoa do transporte diário até a organização.11 Ou- para o funcionário de compensar as horas extras tra. para tam efeitos positivos. também o utilização no período de crescimento da produção sindicado dos trabalhadores da indústria de papel e pape- ou aceleração da atividade empresarial. O banco de ho- ras está previsto no artigo 59. Inclui uma variedade de alternativas. cada qual trabalhando meia jornada diária. É o caso GP de hoje: flexibilização do horário de em que um mesmo cargo de tempo integral é di- trabalho vidido entre duas pessoas. do trânsito.12 No efetuar o pagamento de horas extras nem seus refle. nar dados e informações com facilidade. funcionário pode ter créditos e débitos de horas tra- balhadas. nização. uma contabilidade individual de ganhos e perdas de horas no período. de roupas adequadas.444 Parte VII – Monitorando pessoas Programação antecipada 7:00-15:00 Programação-padrão 8:00-16:30 Programação tardia 9:00-17:30 Horários-núcleo em que todos os funcionários devem estar 9:00-11:00 e 13:00-15:00 presentes Flextime Núcleo Flextime Núcleo Flextime 6:00 9:00 11:00 13:00 15:00 18:00 Figura 7  Exemplo de programa de flextime. O home office está ganhando adeptos no Mercedes-Benz e Volkswagen negociaram e acordaram mundo todo. tras pesquisas concluem que a flexibilização do horário balhadas. A flexibilidade permite que a organização possa atrair • Trabalho remoto: o trabalho é realizado em casa e reter talentos que tenham outras responsabilidades fora e o colaborador não precisa comparecer na orga- do trabalho e garantir o cumprimento das metas. Vários é aumentada no máximo de 2 horas diárias como estudos indicam que os programas de flextime apresen- compensação. Ford. essas casa com o sistema central da empresa e transacio- empresas abriram mão de 2 horas semanais de trabalho. indo desde o autoemprego e a atividade empreen- nada de trabalho flexível que permite que os funcionários dedora baseada no lar até o trabalho para um em- aumentem ou reduzam o tempo de trabalho conforme pregador externo com liberdade para passar parte as necessidades pessoais e sem redução de salários. A ou totalidade do tempo de trabalho em casa. Passou a ser um meio mentos para a organização poder competir melhor no eficaz de flexibilizar a jornada de trabalho. Durante o lão fez acordos instituindo jornadas de trabalho flexíveis período de atividade intensa da empresa. com respectivos sindicatos das categorias envolvidas a jor. com o crédito de horas para com as empresas montadoras de automóveis. com a média de o computador permitem interligar o escritório de 42 horas. fundo. no qual o mercado para atrair e reter talentos (Tabela 1). ou seja. Pior: apenas 20% dos cartões registravam essas anor- Além de um sofisticado sistema de informação inte. etc. programas de modernização e participação iniciados no tratadas em determinados períodos em resposta a chão da fábrica e que agora chegam à área de RH. o se- Voltando ao caso introdutório: tor de RH consumia 5 dias por mês e o trabalho de 26 a Tradição & Passado S/A funcionários dedicados a apontar faltas e horas extras. Inepar. dos símbolos do capitalismo moderno – não é um fato tingenciais – os de tempo parcial. O fim do cartão de ponto – um 40 horas.200 funcionários da Bayer não batem cartão vo. Regina queria mudar os antiquados siste. 5 anos. cujas saídas são entradas para outras Reduz os problemas de tráfego: as pessoas podem evitar horários de Pessoas que abusam do programa congestionamentos Acomoda aqueles que desejam chegar mais cedo ao trabalho Dificuldade de planejar programas de trabalho Aumenta a produção Problemas de controlar as horas trabalhadas ou acumuladas Facilita a programação pessoal de compromissos. a sensação de ser o próprio chefe e dis- por de mais tempo para si mesmo. eles ti- era mudar totalmente a configuração do DGT. do.400 cartões. telefone. a sensação de auto. Neste sistema. a abolição ções. menos museu 13 distrações. etc. As pessoas são convocadas e con. Todavia. o elevado custo da vigilância. Na saída. Diminui o absenteísmo Dificuldade de coordenar projetos Diminui a rotatividade Poucas pessoas disponíveis em alguns momentos . por exigência legal. a companhia realizado em tempo integral. O isolamento quiserem. No entanto. A Bayer fez as contas: estava gastando US$ 100 mil por ano com a burocracia do cartão de ponto. temporários e isolado para essas empresas. entre elas Asea Brown Boveri (ABB). seus colaboradores: em vez de ficar controlando os ope- nomia e independência é muito grande.14 Vantagens Desvantagens Melhora a atitude e a moral das pessoas Falta de supervisão durante algum tempo do trabalho Acomoda o trabalho dos pais Pessoas-chave não estão presentes em alguns momentos Diminui os atrasos no trabalho Problemas de acomodação de pessoas. necessidades mutáveis ou sazonais das organiza. essa flexibilidade pode redundar em do controle de horário exige que os colaboradores te- menor produtividade e em implicações sociais e nham envolvimento com decisões e resultados. Dois aspectos são importantes. Para os colaboradores. Como pro. tem seguidores. está a dificuldade em separar o trabalho da vida de ponto e entram ou saem da empresa na hora que pessoal e o tempo dedicado à família. como consultas Dificuldade de programar reuniões em momentos mais convenientes médicas. como menores benefícios sociais. Seu desafio cartão de ponto era um atraso de vida. balho semanal é realizado em tempo menor que Alcoa. e a perda de visibilidade junto aos outros também A Bayer estabeleceu um novo modelo nas relações com podem acontecer. Shell. enfrentar a fila do Tabela 1  Vantagens e desvantagens dos programas de flextime. Primeiro. malidades. Segun- econômicas. seguir ceder no seu lugar? até os vestiários para trocar de roupa. dentista. Os 3. Não se trata apenas de confiança nas pessoas. etc. • Trabalho parcial: o trabalho é regular. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   445 ocupação de uma sala com toda infraestrutura de secretaria. mas não é Pioneira na abolição do cartão de ponto. o tra. Engloba os chamados funcionários con. os cartões eram arquivados por grado de RH. nham 15 minutos para deixar a área de produção. Para conferir os 3. o mas de monitoração existentes na empresa. Trata-se de uma etapa dos autoempregados. Além disso. rários. As vantagens trazidas por GP de hoje: o cartão de ponto vai para o esse sistema apontam maior produtividade. No lado negati. decidiu dar-lhes liberdade com responsabilidade. 446 Parte VII – Monitorando pessoas cartão e pegar o ônibus na porta da fábrica para casa. A A paranaense Inepar, fabricante de componentes Bayer contou com a ajuda da informática para resolver eletrônicos, extinguiu o cartão de ponto em 1992. A ideia o problema. O controle agora é feito por exceções. Em surgiu durante um café da manhã do presidente da com- cada área, há um funcionário eleito pelos colegas para panhia com um grupo de operários. Os chefes fazem o marcar horas extras e ausências nos terminais de com- controle apenas das horas extras e faltas. Os resultados putadores. Se o funcionário se atrasa, vai à chefia e se apareceram. O absenteísmo, que era de 67 mil horas por explica. Caso precise sair durante o expediente, negocia ano, caiu pela metade. É como se a Inepar ganhasse 14 a maneira de pagar as horas ausentes. Além disso, a em- novos funcionários. O relógio era um vigia que não vigia- presa instalou terminais que oferecem extratos pessoais va nada. para os funcionários sobre sua ficha no RH, constando A maior resistência a essas decisões não vem dos o número de horas trabalhadas, horas extras e faltas. O sindicatos. Até agora, não se tem notícia de que es- acesso é obtido com o cartão e a senha do banco. A área tes tenham colocado objeções ao fim do cartão. En- de RH só interfere em situações de conflito. Aliás, ela se traves, mesmo, só na legislação. Os artigos 59 a 61 livrou da burocracia e ganhou tempo para se dedicar a da CLT são enfáticos: exigem que as empresas com tarefas mais nobres antes relegadas às gavetas. mais de dez funcionários mantenham o cartão ou A ABB, o gigante sueco-suíço do ramo de geração livro de ponto para registrar horários de entrada e de energia, também passou por grandes mudanças. A saída. A desobediência é punida com multa. Em uma unidade de transformadores localizada em Guarulhos eventual reclamação trabalhista, a empresa também tinha um dos piores desempenhos entre as fábricas pode ser punida. O ex-funcionário pode alegar horas do grupo. Com 600 funcionários, faturava US$ 65 mi- extras não pagas e a empresa terá de provar que ele lhões e dava um prejuízo de US$ 2 milhões. Os níveis não as fez. E, se não tiver os registros, os juízes nem hierárquicos foram extintos e o quadro de funcionários discutem. Mandam pagar. É do interesse da empresa reduzido à metade. Os sobreviventes, porém, recebe- marcar o ponto. A saída encontrada pelas empresas ram estímulos. Passaram a ter acesso aos resultados tem sido a negociação com os sindicatos, seguida do da empresa e salários melhores. Bônus e prêmios por pedido de anuência da Delegacia Regional do Traba- produtividade podem dar até dois salários a mais por lho (DRT). ano. A preocupação dos chefes com as picuinhas, como Uma visita do delegado regional do trabalho de Mi- cumprimento de horários, passaram a se concentrar nas Gerais proporcionou a autorização que faltava para nas metas. Se são cumpridas, todos ganham. Se não há que a unidade da Alcoa de Poços de Caldas jogasse serviço, ou quando acaba o serviço, nada impede que o fora os velhos relógios de ponto. Ali trabalham 1.500 operário vá para casa, sem perder dinheiro no final do colaboradores operando 24 horas por dia, 365 dias por mês. Até então, eram obrigados a esperar o horário de ano. A unidade transforma bauxita em alumínio. Os saída para bater o ponto. O cartão de ponto é uma das executivos da Alcoa nem sequer pensaram no risco tra- políticas que foi sumariamente eliminada e, acrescen- balhista. “Temos colaboradores treinados para operar ta um gerente da ABB: “os próximos seremos nós, os equipamentos nos quais uma pequena imperícia pode gerentes”. provocar prejuízos estratosféricos. Há risco maior do Para a fábrica de lubrificantes da Shell, localizada na que este?” Desde que o cartão foi abolido, os próprios Ilha do Governador (RJ), a base do sucesso na abolição colaboradores anotam suas horas extras em terminais do cartão de ponto é a confiança. Os turnos da noite fun- de computador espalhados pela fábrica, e cada um cionam sem supervisor. Os próprios operários fazem suas pode consultar seu extrato de horas trabalhadas, como escalas e alimentam o computador com dados estatísti- se fosse uma aplicação bancária. Uma semana antes de cos de produção e estoque. São eles que controlam os fechar a folha, a empresa emite um extrato oficial. Caso próprios horários. Cada um carrega uma folha individual discorde de algum dado, o colaborador pode reclamar na qual anotam as horas trabalhadas, inclusive as horas a tempo. Se concordar, basta assinar o extrato. O fato é extras. No fim do mês, ela é entregue ao supervisor, que que as empresas mudaram e o setor de RH está indo a assina e envia à área de RH. O que está registrado no pelo mesmo caminho. E os resultados podem ser me- papel é lei. Os relógios eletrônicos viraram sucata. didos em números. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   447 Balanço social Avaliação crítica: o conteúdo dos balanços Balanço social é a prestação de contas a todos os sociais15 stakeholders envolvidos direta ou indiretamente na atividade organizacional para informar benefícios e Enquanto os balanços financeiros são de difícil com- custos sociais. Muitas organizações gastam fornadas preensão, os balanços sociais são publicados em lingua- de dinheiro em investimentos sociais para beneficiar gem simples e direta, pelos quais as empresas divulgam colaboradores e patrocinar projetos sociais para as seus principais indicadores de ação: comunidades onde atuam. Recentemente algumas delas perceberam que tornar públicos os seus balan- • Laborais: folha de pagamento, gastos com alimen- ços sociais para divulgar tais projetos e investimentos tação, encargos sociais compulsórios, gastos com sociais constitui uma excelente maneira de melhorar saúde, participação dos colaboradores nos lucros ou a imagem junto aos clientes e à sociedade em geral. resultados. Isso não deve ser apenas uma atividade de marketing, • Sociais: impostos pagos, investimentos em cida- mas uma forma de solidariedade social. Alguns se- dania e meio ambiente, lucro líquido, dividendos e tores defendem a obrigatoriedade de publicação do lucro reinvestido. balanço social, alegando que a sociedade deve saber • Do quadro funcional: número de colaboradores e quem está comprometido com a melhora das condi- sua evolução, distribuição por idade, tempo de per- ções de vida da população. Nessa linha, como em al- manência e sexo, renda auferida e portadores de ca- guns países europeus, o balanço social é obrigatório racterísticas especiais. por lei. Outros setores acham que as organizações têm o direito de decidir se publicam ou não o seu balan- As empresas divulgam também, nos balanços sociais, ço social. O importante é que muitas organizações projetos e programas desenvolvidos em áreas, como: se adiantaram e estão publicando espontaneamente os seus balanços sociais como forma de prestação de • Educação e comprometimento: projetos de ensino, contas à sociedade. desenvolvimento de recursos humanos, treinamento e autogestão. Responsabilidade social das organizações • Cultura de resultados: programas de criação, de ges- tão compartilhada e de participação nos resultados. O balanço social coloca em evidência a responsa- • Qualidade de vida: projetos de saúde, atendimento bilidade social da organização, não significa apenas a psicossocial, cooperativas de consumo e atividades atuação socialmente responsável da organização e de sociais, esportivas e culturais. seus membros, nem atividades de beneficência, mas acima de tudo os compromissos da organização com a Algumas empresas apresentam o demonstrativo de sociedade e, de forma mais intensa, com a comunidade valor adicionado, que se refere ao faturamento bruto ou com a qual está em contato mais íntimo. à renda operacional após devoluções e abatimentos que O balanço social é um documento que recapitula contribuam para a formação do produto ou serviço ofe- os principais dados que permitem apreciar a situação recido pela empresa. da organização no domínio social, registrar as realiza- ções efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. Em geral, o balanço social inclui informações sobre emprego, GP de hoje: o balanço social do grupo remuneração, encargos sociais, condições de higiene e Gerdau 16 segurança, produtividade do pessoal, disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas), re- O Grupo Gerdau é um dos pioneiros na publicação lações trabalhistas, etc. Contudo, o balanço social não do balanço social no Brasil para prestar contas de sua deve retratar apenas as relações entre organização e atuação junto aos colaboradores e comunidades onde seus membros, mas as relações entre a organização e a atua. Em 1963, o Grupo Gerdau criou uma fundação sociedade em seu conjunto. que atende hoje a 38 mil pessoas, entre colaboradores 448 Parte VII – Monitorando pessoas deve corresponder um benefício em contrapartida. As- e familiares, utilizando um fundo de R$ 5 milhões, que sim, surgem duas ideias básicas: de um lado, a de que é aplicado em empréstimos para reforma e aquisição de as pessoas constituem um ativo para a organização; e moradias. Mantém profissionais de saúde que atendem de outro, que se torna necessário conhecer o custo de gratuitamente e oferece plano de saúde e desconto na obtenção e manutenção desse ativo e da sua lei de amor- compra de remédios. tização ou retorno. Daí a noção capitalista de que todo O Grupo Gerdau, pelo balanço social, mostra a conces- ativo deve ser rentável, tendo em vista um dos objetivos são de empréstimos-educação para a formação universitá- da organização, que é o lucro. Todavia, no mundo mo- ria de empregados e seus filhos. Cursos de alfabetização e derno, o capital financeiro está cedendo lugar ao capital supletivos de ensino fundamental e médio são oferecidos intelectual, que é um ativo intangível e de difícil men- aos funcionários nos próprios locais de trabalho. Em de- suração e avaliação. Ocorre que o capital intelectual corrência, 99,3% dos empregados são alfabetizados. constitui o ativo que mais traz retornos à organização Em 1993, foi criada a Gerdau Sociedade de Previdência e é indiscutivelmente o principal motor que garante o Privada, que proporciona um plano básico gratuito e um sucesso organizacional. Vale a pena investir nele. plano suplementar opcional e contributivo. Já beneficiou E o que é o capital intelectual, afinal de contas? É 3.913 pessoas, o patrimônio cresceu 56,7% nos 3 anos e a soma de tudo o que se sabe. Em termos organizacio- a Sociedade teve, desde sua implantação, o desempenho nais, o maior patrimônio de uma organização é algo financeiro 100% superior à caderneta de poupança. que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, os O Grupo implantou a Gestão por Células pela qual conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes aperfeiçoa a capacitação de líderes para um novo estilo – sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, de gestão e intensifica o treinamento dos operadores. etc. Este é o capital intelectual: algo que não se vê, que Nos programas participativos, os empregados formam não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas grupos de trabalho comprometidos com a obtenção de tradicionais partidas dobradas nem equacionado em melhoras visando a novos níveis de produtividade e au- números quantificáveis, mas que está transformando mento da produtividade em 33%. Na área de segurança rapidamente o mundo dos negócios. Isso significa que do trabalho, houve 53.838 sugestões encaminhadas nos ter as pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remu- últimos 5 anos, das quais 38 mil foram implementadas. nerá-las, desenvolvê-las e monitorá-las é vital para o su- O Grupo beneficia áreas da pesquisa tecnológica e cesso das organizações de hoje e de amanhã. científica, cultural e atividades de desenvolvimento empre- sarial. Também copatrocina prêmios como Jovem Cientista, Melhores da Terra e Talentos Empreendedores. No setor cul- GP de hoje: os sistemas de avaliação de ativos tural, patrocina a Orquestra de Câmara do Theatro São Pe- intangíveis 16 dro de Porto Alegre, RS, e a Fundação Bienal do Mercosul. A publicação do balanço social não deve ter o públi- A Suécia foi o país pioneiro nos demonstrativos co externo como alvo, que deve ser o próprio colabora- de pessoal, com números e referências que não apa- dor e a comunidade para tornar transparente essa rela- recem nos relatórios anuais das empresas de outros ção e torná-la mais afetiva e emocional. países. O relatório de ativos intangíveis da Skandia AFS chamou a atenção mundial. A Skandia tem um diretor de capital intelectual e seu relatório sobre o capital intelectual – o Business Navigator – tem 30 Contabilidade de GP e o capital intelectual indicadores-chave distribuídos em cinco áreas: foco financeiro, no cliente, no processo, foco humano e O balanço social deve ser um avanço da contabili- foco no desenvolvimento/renovação (Figura 9). dade tradicional e envolver necessariamente um ativo Cada foco possui seus próprios indicadores-chave: social e um passivo social. Todavia, o ser humano e a so- ciedade não podem ser reduzidos a uma simples equa- • Foco no cliente: equivale à categoria de estrutura ção de igualdade entre um ativo e um passivo. Mas, se externa. É avaliado pelo número e qualidade de a organização despende algo com o seu capital huma- clientes, nível de satisfação dos clientes, oferta de no, ela deve ter uma remuneração compensatória por soluções ao cliente, reputação e imagem da em- isso. Em outras palavras, a cada custo organizacional presa. CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   449 Foco financeiro GP de hoje: os ativos intangíveis da Celemi 16 Receita financeira Resultado operacional A Celemi é uma empresa sueca que desenha, desen- volve e vende ferramentas de treinamento. Em 1995, Foco no cliente Foco no processo utilizou, pela primeira vez, uma “auditoria de conheci- Facilidade no Foco humano Tempo de mento” para avaliar ativos intangíveis. O balanço patri- acesso Índice de processamento monial “invisível” é composto de ativos intangíveis que Atendimento empowerment Qualidade e são classificados em três categorias principais: impecável produtividade 1. Nossos clientes: constituem a estrutura externa de Foco na renovação relações com clientes e fornecedores, marcas regis- Despesas com P&D tradas, contratos e reputação ou imagem da empresa Despesas administrativas junto ao mercado. Essa estrutura externa é criada pe- Despesas com tecnologia da informação los colaboradores da Celemi e depende da confiança Desenvolvimento das competências dos funcionários do cliente. O valor das relações com os clientes é in- fluenciado pelo grau de satisfatoriedade com que a Figura 8  O business navigator da Skandia.17 empresa soluciona os problemas. 2. Nossa organização: é a estrutura interna que consis- • Foco no processo: equivale à categoria de estrutura te em modelos e sistemas de computação e suporte, interna. É avaliado pela excelência operacional, qua- patentes, conceitos, contratos com fornecedores. Essa lidade, produtividade e processos internos. estrutura corporativa é uma criação dos colaboradores • Foco humano: equivale à categoria da competência. É e seus componentes são de propriedade da Celemi. avaliado pelo desempenho humano, habilidades, co- nhecimentos e competências disponíveis, atitudes dos 3. Nosso pessoal: representa a competência combinada colaboradores e como eles contribuem para o sucesso dos colaboradores da empresa, incluindo sua capacida- organizacional. de para agir em diversas situações. O valor das pessoas • Foco no desenvolvimento/renovação: equivale à é que elas são os únicos agentes na empresa; todos os categoria da inovação. É avaliado pelo desenvolvi- ativos e estruturas, visíveis ou invisíveis, são o resulta- mento de competências organizacionais, funcionais, do da ação humana e dependem da competência e da gerenciais e individuais e sua aplicação. Mede tam- energia para continuar existindo. As pessoas não são bém a gestão da mudança organizacional, criativida- um ativo corporativo como as duas estruturas (externa e de e inovação no negócio. interna), pois não podem ser propriedade de ninguém. Processos de monitorar talentos Tecnologia da informação (TI) Processos de Processos de Processos de aplicar Processos de Processos de manter agregar desenvolver talentos recompensar talentos talentos talentos talentos Ofertas de Relações com Pesquisas salariais treinamento empregado Recrutamento on-line Recrutamento interno Comunicações Ensino a distância Comunicações Banco de candidatos Banco de talentos internas Universidade internas CRM com o MRH Programa de sucessão Explicações sobre corporativa Jornal interno (house Ofertas externas Ofertas internas programas de Incentivo ao organ) incentivos aprendizado Terminais de Networking informação e contato Figura 9  A influência dos processos de monitorar talentos sobre os demais processos de gestão de pessoas. 450 Parte VII – Monitorando pessoas • Copeco – Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo O valor comercial total dos ativos intangíveis da Ce- dos Empregados da Usiminas e Empresas Coligadas: lemi somente pode ser estimado com grande dose de com 3.980 cooperados, movimenta empréstimos da incerteza. Mas é óbvio que o balanço patrimonial invi- ordem de R$ 6 milhões anuais. sível é muito maior do que o seu balanço patrimonial visível. O que interessa aos acionistas da Celemi é se o Meio ambiente valor dos ativos intangíveis está aumentando e sendo Os planos estratégicos da empresa incluem a preser- utilizado de forma eficiente. Este é o objetivo do moni- vação e o controle do meio ambiente com um sentido tor de ativos intangíveis: assim como as receitas visíveis mais amplo: a valorização da vida. melhoram o patrimônio tangível, as receitas invisíveis melhoram a eficiência e o valor dos ativos intangíveis • Programa de educação ambiental: projeto Xerimba- da Celemi. bo de educação ambiental: 371 mil crianças e adul- tos participaram de cursos e exposições. • Programa de áreas verdes: foram plantadas 2,7 mi- lhões de árvores em 2,1 mil hectares. O projeto Mata Caso para discussão: Ciliar vai reflorestar 22 km. o balanço social da Usiminas 18 • Controle ambiental: a preservação do meio ambiente está associada a um plano ecológico integrado, com Desde o início de suas operações, em 1962, a Usimi- investimentos em proteção ambiental sonora, hídrica, nas se destacou pelas iniciativas sociais, abrangendo as de solo e atmosférica. Entre as ações realizadas no ano seguintes áreas: destacaram-se: –– Eliminação do uso de CFC na refrigeração indus- Moradia e urbanismo trial da empresa. Como missão de alcance social, a Usiminas imple- –– Redução da carga de amônia no emissário geral. mentou um planejamento urbanístico em Ipatinga, MG, –– Manutenção da certificação ISO 14001. integrando moradias à infraestrutura necessária. • Produção de mel: 8 toneladas de mel, doadas a enti- dades assistenciais. • Infraestrutura: –– 220 edificações comerciais e industriais; Esporte e lazer –– estação de tratamento de água; Foram construídos 20 clubes para prática esportiva –– 50 km de sistemas viários vicinais; orientada e lazer dos colaboradores e familiares. Os clu- –– 11 km de ciclovias; bes são autossustentados e dirigidos pelos próprios as- –– colégio secundário com 3 mil vagas; sociados, com 400 mil m2 de área, 9.124 sócios titulares, –– 28 escolas-padrão; 36 mil dependentes e 3.500 atletas. –– centro de formação profissional – Senai. • Fixação do homem: Saúde e benefícios –– 9.050 casas e 900 apartamentos; • Programa de Saúde: para promover, proteger e re- –– 20 clubes de lazer; cuperar a saúde: saúde ocupacional, promoção da –– 19 templos religiosos; saúde, assistência social e assistência médica, opera- –– hospital com 400 leitos; cionalizado pela Fundação São Francisco Xavier, por –– 5 unidades de saúde. meio de: –– Hospital Márcio Cunha, em Ipatinga, com 400 Cooperativismo leitos, 1.367 empregados e 158 médicos, traba- As iniciativas cooperativistas da Usiminas fazem par- lhando em 27 especialidades. te de sua história. –– Centro integrado de odontologia, com 169 em- pregados, sendo 45 dentistas. • Consul – Cooperativa de Consumo dos Empregados –– Fundo-saúde, modalidade de seguro-saúde, que da Usiminas: atendendo a 60 mil pessoas, com fatu- abrange cerca de 60 mil pessoas (empregados, ramento anual da ordem de R$ 27 milhões. O hiper- dependentes e aposentados). Sem fins lucrativos, mercado está em construção com 5.817 m2 de área. é integralmente custeada pelos usuários e per- CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   451 mite a cobertura de despesas com internações, qualidade de ensino do pré-escolar ao ensino médio exames e procedimentos de alto custo realizados valeu ao colégio, em 1997, a Certificação pela Norma no país. ISO 9002, conferida pela Det Norske Veritas (DNV) da –– Usisaúde, modalidade de seguro-saúde criado Noruega. para estender à comunidade a estrutura e a assis- • Formação profissional: o Centro de Formação Pro- tência médica implantada pela empresa. fissional (CFP) proporciona a formação de 5.944 • Previdência privada: instituída em 1972, a Caixa dos aprendizes na faixa de 16 anos. Aberto à comunida- Empregados da Usiminas é uma entidade fechada de, oferece cursos profissionalizantes de mecânica, de previdência privada. Tem 18.046 participantes, elétrica, tornearia, soldagem, operação siderúrgica e sendo 10.617 ativos e 7.429 assistidos. A média eletrônica. mensal dos pagamentos de benefícios a assistidos • Programas de capacitação, desenvolvimento e pós- foi de R$ 6,98 milhões. -graduação: para o desenvolvimento técnico e geren- • Segurança e higiene no trabalho: atividades de pre- cial no país ou no exterior. venção: • Programa de autodesenvolvimento: para aprimo- –– Análise de risco das atividades: ordenação das ramento pessoal nas áreas técnico-profissional e fases de um trabalho, com análise de riscos e pa- administrativo-comportamental para reconversão da râmetros de operações. mão de obra mediane a reestruturação dos processos –– Grupos de voluntários de segurança: destinados produtivos nas empresas e aumento da empregabi- a conduzir ações voltadas para prevenção de aci- lidade. dentes e doenças profissionais. • Ensino individualizado de ensino fundamental e –– Análise de acidente sem lesão e hipótese de aci- médio: em parceria com a Fundação Brasileira de dentes: com o objetivo de atuar antes da ocorrên- Educação (Fubrae) o Programa de Ensino Individua- cia do acidente. lizado de ensino fundamental e médio, para elevar –– Inspeções de segurança: verificação do cumpri- o nível de escolaridade de seus colaboradores; 350 mento de normas de segurança e acompanha- pessoas formadas, 1.028 estão matriculadas e 1.901 mento de ações corretivas. estão inscritas. –– Concursos e Desafios de Segurança: concurso anual do “Operário Destaque Segurança”. E a Cultura Domingueira de Segurança, programa educativo O Instituto Cultural Usiminas (Usicultura) promove que abre a Semana Interna de Prevenção de Aci- os projetos incentivados: dentes (Sipat). –– Acompanhamento sistematizado de empreiteiras: • Construção do Teatro Zélia Olguin, em Ipatinga. para apoiar iniciativas prevencionistas nas empre- • Concurso Nacional de Piano de Governador Valada- sas que prestam serviços na sua área industrial. res. –– Normas Técnicas de Segurança no Trabalho: ela- • Encontro Nacional de Corais em Ipatinga. boradas e revisadas periodicamente, visam a pa- • Projeto Videocultural: com 400 vídeos educativos dronizar atividades de prevenção. para a comunidade. –– Treinamento e campanhas: programas desenvol- • Unidade de Informática e Cultura: museu virtual com vidos para aperfeiçoamento técnico e reciclagem acervos digitalizados sobre a pintura brasileira desde dos empregados. o século XVI, literatura e história. • Alimentação no trabalho. • CentroCulturalUsiminas:emconstrução,com4.500m2, em Ipatinga. Foram investidos R$ 9,38 milhões na reforma e construção de restaurantes. Programas participativos Como forma moderna de valorizar e aprofundar o Educação compromisso da equipe com os objetivos empresariais, • Educação de níveis fundamental e médio: a Usiminas a Usiminas desenvolve programas participativos que, fundou o Colégio São Francisco Xavier, em Ipatinga, além dos salários, representam uma transferência direta dirigido por padres jesuítas e, depois, pela Fundação de recursos aos empregados, o que totalizou R$ 100,97 São Francisco Xavier; o colégio tem 3 mil alunos. A milhões, no período de 1992 a 1997. 452 Parte VII – Monitorando pessoas • Participação nos lucros e resultados: a participação • Uma das 30 melhores empresas para se trabalhar no dos empregados nos lucros foi de R$ 18,79 mi- Brasil: Revista Exame. lhões. • Participação acionária – Clube de Investimentos Usi- Questões minas: os dividendos pagos aos empregados pela participação acionária foi R$ 12,19 milhões. 1. O que incluir ou eliminar no balanço social da Usi- minas? Reconhecimento público 2. Como fazer a apresentação do balanço social da empresa? • Prêmio Nacional de Valorização do Trabalho, do Mi- 3. Qual importância dedicar ao capital intelectual? nistério do Trabalho. 4. Quais prioridades escolher? Tabela 2  Usiminas em números (em milhares de reais) 1. Base de cálculo 1.1 Faturamento bruto 2.307.566 1.2 Lucro operacional 440.264 1.3 Gastos com pessoal 325.041 2. Indicadores laborais Valor R$ % de gastos com pessoal % do lucro operacional 2.1 Encargos sociais 86.270 26,54 19,60 2.2 Previdência privada 27.885 8,58 6,33 2.3 Benefícios 22.744 7,00 5,17 2.3.1 Programas de saúde 8.439 2,60 1,92 2.3.2 Seguros 1.160 0,36 0,26 2.3.3 Transporte 1.608 0,49 0,37 2.3.4 Segurança e higiene 1.858 0,57 0,42 2.3.5 Alimentação 9.381 2,89 2,13 2.3.6 Outros benefícios 298 0,09 0,07 2.4 Educação 5.731 1,76 1,30 2.5 Participação nos lucros 18.788 5,78 4,27 Subtotal 2 – Indicadores laborais 161.418 56,66 41,84 3. Indicadores sociais Valor R$ % sobre o faturamento % do lucro operacional 3.1 Impostos 355.279 15,40 80,70 3.2 Investimentos culturais 1.694 0,07 0,38 3.3. Contribuição para a sociedade/investimentos em cidadania 549 0,02 0,12 3.4 Investimentos em meio ambiente 21.367 0,93 4,85 Subtotal 3 – Indicadores sociais 378.889 16,42 86,05 4. Indicadores do corpo funcional Posição 4.1 Nº de empregados 8.359 4.2 Nº de dependentes de empregado 21.110 4.3 Nº de admissões 610 4.4 Nº de desligamentos 1.461 4.4.1 Aposentadoria 1.288 4.4.2 Outras demissões 173 CAPÍTULO 16 – BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS   453 Sistema de informação da GP Alinhamento com o planejamento estratégico Formulação de metas e objetivos Comunicações Banco de dados da GP Registros e controles de pessoal internas Cadastro de pessoal Relatórios sobre remuneração Cadastro de cargos Relatórios sobre incentivos Cadastro de seções Relatórios sobre recrutamento e seleção Cadastro de remuneração Relatórios sobre higiene e segurança Cadastro de benefícios Relatórios sobre plano de carreiras Cadastro de treinamento Relatórios sobre treinamento e desenvolvimento Cadastro de candidatos Relatórios sobre área médica A necessidade de Cadastro médico Relatórios sobre benefícios informações Cadastro de competências Relatórios sobre cargos e seções Relatórios sobre situação de férias Banco de talentos Banco de competências Sistema de informação gerencial de GP Sistema de monitoramento da GP Responsabilidade social Levantamento das informações necessárias aos Jornada de trabalho gerentes, como gestores de pessoas Calendário anual Balanço social Ajuste do sistema às necessidades dos usuários Férias coletivas Foco nos funcionários Semana de trabalho reduzida Foco nos stakeholders Horário flexível de trabalho Foco no desenvolvimento Trabalho compartilhado Sistema de informação aos funcionários Foco na renovação Trabalho remoto Informações pessoais sobre salário, férias, Foco no ambiente Trabalho parcial benefícios, situação pessoal Saúde e benefícios Situação da empresa, novidades, notícias Esporte e lazer Ofertas de oportunidades de vagas, carreira, Contabilidade de GP e capital Segurança e higiene cursos internos intelectual Alimentação Figura 10  Mapa mental do Capítulo 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas. Exercícios 9. Explicar o sistema de informação de GP destinado aos funcionários. 1. Definir banco de dados e banco de dados de GP. 10. Como funciona o Prism RH da Federal Express 2. Qual é a diferença entre dado e informação? (Fedex)? 3. Quais são os principais bancos de dados necessários 11. Definir os sistemas de monitoração de GP tradicio- à GP? nais e modernos. 4. De quem deve ser a responsabilidade pela manuten- 12. Definir jornada de trabalho. ção do banco de dados? 13. Como funcionam o calendário anual e as férias 5. Definir sistema de informações de GP. coletivas? Por quê? 6. Explicar os objetivos básicos do sistema de informação 14. Explicar os principais programas alternativos e de GP. flexíveis. 7. Explicar o sistema de informação destinado à GP. 15. O que significa semana de trabalho reduzida? 8. Explicar o sistema de informação de GP destinado 16. O que significa horário flexível de trabalho? aos gerentes de linha. 17. O que é trabalho compartilhado, remoto e parcial? 454 Parte VII – Monitorando pessoas 18. Por que o cartão de ponto está indo para o museu? 6. OLIVEIRA, A. C. M. C. Tecnologia de informação: competitivi- 19. Definir o balanço social. Qual é o seu conteúdo? dade e políticas públicas. Rev Admin Empr, v. 36, n. 2, p. 35, 1996. 20. Como o capital intelectual poderia ser explicitado 7. TAPSCOTT, D. Economia digital. São Paulo: Makron Books, nos balanços? 1997. 21. Qual é o papel dos ativos intangíveis no balanço? 8. Brainpower. Fortune. p. 54, 13 jun. 1991. 9. SANTOS, N. Gestão estratégica do conhecimento. Apostila de aula. Disponível em: www.eps.ufsc.br/ergon/disciiplinas Passeio pela Internet [acesso em 13 fev 2012]. 10. PALVIA, P.; SULLIVAN, S.; ZELMAN, S. Prism profile: an emplo- www.ganthead.com www.technologyevaluation.com yee-oriented system. HR Focus, 19. Nova York: Am Manage- www.sunopsis.com www.sageabra.com ment Assoc., 1993. www.hrtechnologyconference.com www.ITWorld.com 11. FLETNER, D. L. Flextime: a social phenomenon. Personnel J, p. www.vnutravel.typepad.com www.techwhitepapers.com 318-319, jun. 1975. www.convergys.com 12. GRAF, L. A. An analysis of the effect of flexible working hours on the management functions of the first-line supervisor. [tese] Mississippi State University, 1976. 13. GOMES, M. T. Cartão nunca mais. Exame. n. 555, p. 62-3, 1994. Referências bibliográficas 14. CERTO, S. C. Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994. p. 390. 1. DRUCKER, P. F. Managing the non-profit organization: princi- 15. SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e ples and practices. Nova York: HarperBusiness, 1992. avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Cam- 2. GÓMEZ-MEJÍA, L. R; BALKIN, D. B; CARDY, R. L. Managing hu- pus, 1997. p. 225-226. man resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995. p. 108. 16. O que é mostrado no balanço social. Administração, conselho 3. WALKER, A. J. Hris development. Nova York: Van Nostrand Rei- regional de administração RJ, n. 27, p. 6-7, 1998. nhold, 1982. 17. Relatório Anual de 1995 da Skandia AFS, Suplemento so- 4. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das or- bre Capital Intelectual. ganizações. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2010. p. 559. 18. Balanço Social da Usiminas. O Estado de S.Paulo, Caderno 5. BAIENSE, C.; NICÁCIO, J.; SANTOS, J. Rede de relacionamentos de Economia, p. B4-B5, 6 mai.1998. e inteligência. Internet Business, v. 2, n. 15, p. 39-47,1998. Parte VIII O futuro da gestão de pessoas O que será visto adiante »»Capítulo 17 – Avaliação da função de gestão de pessoas Ao longo dos capítulos anteriores, verificou-se que treitamente ligado ao papel que deve desempenhar a gestão de pessoas (GP) envolve e integra seis proces- na organização, seja como incentivadora da parceria sos organizacionais. A maneira como esses processos empreendedora das pessoas com a organização, seja são vinculados entre si e utilizados de maneira sistê- como contributiva para a ação gerencial e estratégi- mica, integrada e abrangente é fundamental para o ca para a realização da missão e alcance dos objetivos aporte de valor e efeito sinergístico à organização. Não organizacionais. Seja como provedora de serviços e de é cada processo individualmente que importa, mas a assessoria para clientes internos e externos, a GP busca integração e conectibilidade entre todos eles. É o con- sempre agregar valor à organização e aos stakeholders. junto deles que faz a diferença. Holismo é isso aí! Para isso, torna-se necessário avaliar continuamente o Em todos os processos abordados no decorrer desempenho da área, seja no papel negocial, estratégi- deste livro, enfatizou-se que o futuro da GP está es- co, tático ou operacional. Gestão de pessoas Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas Treinamento Disciplina Modelagem de Remuneração Banco de dados Recrutamento Desenvolvimento Saúde e qualidade trabalho Planos de incentivo Sistema de Seleção Aprendizagem de vida Avaliação do Benefícios e informações Integração Conhecimento Relações com desempenho serviços gerenciais organizacional sindicatos Figura 1  Os seis processos de GP. 455 nário de seus patrimônios contábeis ou tangíveis. ção e aos stakeholders. Como a GP está se tornando cada vez mais estra- IBM comprou a Lotus por 15 vezes o seu valor patrimonial. esta é era do conhecimento e do capital intelectual. I. Mas. para o futuro. p. CHIAVENATO. 7. tecnológico ou contábil. ção à GP como fonte de valor e resultados à organiza- Pessoas são estratégicas para o negócio da organização.456 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Desenvolver Agregar Treinamento Desenvolvimento Recrutamento organizacional Seleção Higiene e segurança Plataforma de GP Integração Desempenho Objetivos Qualidade de vida Talentos da da no trabalho organização organização Descrição e análise de cargos Infraestrutura sob demanda Avaliação Relações com do desempenho empregados Banco Aplicar de dados Sistemas de informação Manter Monitorar Figura 2  Uma nova visão da GP. A Apple O Capítulo 17 discutirá a avaliação da função de GP e a Microsoft – colocadas em 161º lugar em termos de e seu papel na administração geral das organizações. tégica no sentido de proporcionar competências como Isso significa que as empresas não valem apenas pelo seu vantagens estratégicas à organização e incrementar a patrimônio físico. A prazo. Será dada especial aten- Afinal. mas pelo valor competitividade e a sustentabilidade em um mundo que seus funcionários são capazes de agregar ao negócio. . como se poderia esperar pelo valor extraordi. a pergunta que paira no ar é: como será a GP Referência bibliográfica nos próximos anos? Quais tendências estão ocorrendo na área? Esta última parte do livro é a conclusão sobre a moderna GP. uma ideia das tendências e perspectivas da valor de mercado do mundo: elas valem em bolsa cerca área e como poderá se projetar e desenvolver no longo de mais de 100 vezes o valor de seus ativos tangíveis. 2010. Inclui a avaliação da função do ponto 1. quem vale mais O objetivo principal desta última parte é mostrar como a área de GP pode ser abordada e melhorada A empresa mais valiosa não é mais a maior empresa rumo à excelência e indicar quais serão os caminhos do mundo. faturamento – chegaram a ser as empresas com o maior A seguir. em mudança e transformação. Recursos humanos: o capital humano das de vista global e organizacional e as perspectivas e os organizações. 1 desdobramentos futuros possíveis da função de gestão Avaliação crítica: com pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. manter e monitorar talentos? Pa- de 1. apoio cutivos deixaram a empresa. para que serve a gestão de pessoas (GP)? A Monte Alto S/A (MA) é uma empresa de compo. Caso introdutório: sinais de alerta na Monte Alto Afinal. »» Assegurar que a avaliação da função de ges. perdendo tempo com Esse deve ser o seu ponto de partida. Na realidade. a treinamento de novos funcionários que ingressam. como custos. Então. a lidar com os problemas diários. »»Pessoas como provedoras de receitas. Alguns deles. e o departamento de recursos mais discutida atualmente pelos executivos da área: humanos (DRH) não tem remédios suficientes para a so. um sistema integrado? Ou ainda. você estará »»Necessidade de indicadores de desempe- capacitado para: nho e resultados. para atuar com foco na organização como ano. desenvolver. »»Avaliar a qualidade dos serviços e a asses. o sam trabalhar como gestores de pessoas? Ainda é pou- índice de rotatividade do pessoal técnico bateu os 40% ao co. o dobro das empresas do mesmo ramo de atividade. Deve começar com o negócio da organização. »»Para onde vai a gestão de pessoas? »»Macrotendências da gestão de pessoas. Os gerentes de linha se queixam de que o DRH está negocial? A GP não deve começar com recursos hu- mais preocupado com o papelório do que em ajudá-los manos. de gestão de pessoas. e não »»Estimar os custos e benefícios dos pro. deixando o lado operacio- melhores saem incessantemente à busca de outros empre. tática ou estratégica ou lução. »»Critérios de avaliação da gestão de pessoas. gramas de gestão de pessoas. tão de pessoas seja realista e construtiva. nal para os gerentes ou para terceiros (outsourcing) e gos mais atraentes. Além disso. Então. Nos últimos anos. »»Avaliar como uma organização pode »» Métodos de avaliação da gestão de pessoas. »»Benefícios da avaliação da função de ges- »»Definir a atuação dos gerentes de linha tão de pessoas. rece muito pouco. Ou para servir de assessoria. »»Responsabilidade social das organizações. »»O papel atual da gestão de pessoas.100 funcionários. »»Pesquisas internas de avaliação. pois os GP está ampliando limites. soria oferecidas pela gestão de pessoas. 16 de seus exe. assegurar sucesso Os dirigentes da MA sabem que os salários baixos estão nos negócios da organização? Bingo! Esta é a questão provocando a rotatividade. »»Pesquisas externas de avaliação. qual é o papel do DRH: cuidar da passando a atuar em duas frentes bastante distintas: burocracia e apagar incêndios ou evitar que eles ocorram? tática e internamente junto aos gerentes como con- 457 . para abrir um e retaguarda como parceria para que os gerentes pos- negócio próprio e concorrer com a empresa. »»Definir os meios de avaliação da função »»Auditoria da função de gestão de pessoas. Para cuidar dos processos de agregar. como gestores de pessoas. aplicar. servir como GP operacional. utilizar seus talentos. recom- nentes eletrônicos para computadores e emprega cerca pensar. Capítulo 17 Avaliação da função de gestão de pessoas Objetivos de aprendizagem O que Será visto adiante Após estudar este capítulo. Trata-se de adequar a GP a um papel intimamente Deve atuar como parceiro do negócio da organi- ligado ao negócio da organização e de saber como me. a GP precisa uti- lizar impulsionadores e adotar métricas e indicado- Foco na Gestão de Consultoria res para mensurar o impacto na organização e no empresa como pessoas organizacional negócio (Figura 4). buindo para o aumento da sinergia entre organização ria organizacional no âmbito da organização como e pessoas (Figura 2). é melhor não perder Operacional tempo com isso. É um passo além do foco estratégico. A mensuração em termos de avalia- ção é uma prioridade em todas as unidades da organi- Figura 1 Áreas de atuação da gestão de pessoas. assessorando fusões e aquisições e atuando para ampliar o leque de ativida- des da empresa. comunidade local teiras e limites. necedores. zação ou impulsionador de negócios. e mais amplamente como consulto. zação: demonstrar qual é a contribuição para a orga- GP estratégica Busca da sinergia entre organização e pessoas Agregando Aplicando Recompensando Desenvolvendo Mantendo Monitorando talentos talentos talentos talentos talentos talentos Competências organizacionais Resultados Figura 2 Gestão de pessoas estratégica e com foco em resultados organizacionais. se alguma coisa não Foco nos Execução de pode ser medida e avaliada objetivamente. E ainda com um caminho aberto para o con. A Figura 1 dá uma encontro a agentes externos – stakeholders – como for- ideia dessa fabulosa e progressiva ampliação de fron. como mostra a Figura 3. Foco no Gestão de Consultoria nos negócio da negócios da Para atuar simultaneamente e com sucesso em pessoas empresa Negócios empresa todos os vários estratos de atuação. um todo.458 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas sultoria interna. distribuidores. um sistema Estratégia necessidade de indicadores de desempenho Foco nos Gestão de gerentes como Consultoria e resultados pessoas gestores de Tática tática pessoas Diz um velho adágio popular entre os teóricos e práticos em Administração que. clientes. prospectando dir cada um dos processos de GP e como está contri. A GP está ampliando cada vez mais sua atuação e tato direto com os negócios externos da organização ultrapassando as fronteiras organizacionais. . é melhor processos de Gestão de processos pessoas esquecer o assunto. novas oportunidades de negócios. Se não se pode mostrar qual é a GP de GP contribuição que se está fazendo. e a sociedade. indo de como consultoria nos negócios. Identificar as tendências em GP aplicar. É preciso medir o resultado. impulsionadores e métricas da gestão de pessoas do Saratoga Institute. Mas tornar esse sistema equilibrado. Por essa razão. o Manter sistemas de informação global planejamento do sistema deve se basear em objetivos Fase 2 – parceiro dos gerentes claros e concretos e que possam servir como indicado- Funcionar como órgão de res para a avaliação dos resultados. in- negócios Atender aos vários clientes internos em 360o tegrada e sistemicamente? É preciso avaliá-los. recompensar. lor que agrega ao negócio? As políticas e os procedimen- Objetivos da força Impulsionadores Métricas de trabalho Impulso na produtividade Faturamento por empregado Assegurar o Desenvolvimento da FT Índice de promovabilidade crescimento do Remuneração pelo desempenho Bônus como percentual do faturamento negócio Liderança adequada do staff Amplitude de controle Percentual do custo do trabalho sem Investimento adequado no trabalho faturamento Aumentar a Retorno sobre o investimento na FT Retorno CH sobre o investimento lucratividade Remuneração adequada Compensação por empregado Impacto na rotatividade Custo da rotatividade Assegurar estabilidade da liderança Proporção do planejamento da sucessão Assegurar a Índice de separação voluntária Índice de separação voluntária sustentabilidade Investimento adequado em RH Despesas do RH por empregado Figura 4 Objetivos. sem dúvida. os profissionais de GP se defrontam Tempo com questões fundamentais que nem sempre são res- pondidas com objetividade. eficiente e eficaz é outro desafio. moni- Proporcionar consultoria interna e estratégica torá-los e auditá-los continuamente. pois Identificar as tendências nos negócios se a unidade não contribui para o sucesso organizacio- Construir a função de GP como parte do negócio Integrar o capital intelectual do negócio nal. Gestão é resultado! Servir de base para novos negócios Desenhar e implementar um sistema integrado de Fase 4 – parceiro nos negócios GP – capaz de articular todos os processos de agregar. então não serve para muita coisa e. um com- Avaliar pontos fortes e frágeis da organização plexo desafio. não Aplicar competências e talentos no negócio vale a pena investir. e maior. Qual é o desempenho da Figura 3 Os vários estratos de atuação à frente da gestão de área? Quais são os resultados que oferece? Qual é o va- pessoas. portanto. desenvolver. Esses objetivos ser- staff virão como critérios para medir e avaliar se o sistema Preparar os gerentes como gestores de pessoas Proporcionar consultoria interna e tática apresenta eficiência e eficácia em todos os processos. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  459 Fase 5 – impulsionador de negócios nização está se tornando uma prioridade de topo. Impacto coerente. Manter sistemas de informação gerencial Fase 1 – provedor de serviços Gerenciar processos de GP Avaliação crítica: Atender ad hoc às solicitações a necessidade de indicadores Preparar relatórios de desempenho Manter banco de dados de pessoal Quase sempre. manter e monito- Identificar e fornecer as competências essenciais Integrar o capital humano como negócio rar pessoas na organização – é. Não basta medir apenas o desem- Determinar os impulsionadores de sucesso em GP penho.1 . nos Fase 3 – parceiro da organização Atuar em nível sistêmico Como garantir que os processos funcionem bem. alimenta os seu papel? Mas. na verdade de avaliar o desempenho da GP na orga- GP de hoje: a escolha dos indicadores nização. • Proporcionar retroação para os executivos de GP. Transformar pessoas em talentos dotados de com- petências. • Melhorar continuamente a função de GP propor- penho financeiro e o não financeiro. pessoas. alterar rumos e práticas. e não apenas 1. . Reunir todos os dados em conjunto. 3. Transformar dados em informação relevante e estra- tégica. o performance prism da Accentu- ce da missão da organização? Qual é a contribuição para re ou o intellectual capital navigator da Skandia para o sucesso do negócio? Além de questões mais práticas e identificar áreas de desempenho não financeiro que visíveis. executivos de linha e funcionários a respeito dos tratégia organizacional. Por trás investimentos em seleção e treinamento trazem retor. por sua vez. negócio da organização. Transformar talentos em capital humano. Auditoria da função de gestão de pessoas 3. Não estabelecer a relação entre indicadores e a es. Criar um modelo causal de indicadores por meio (Figura 5): de uma cadeia de valor. 1. cia atual com o desempenho passado. Uma empresa pesqui- rios? E outras questões menores como: o absenteísmo sada por Kaplan e Norton criou um modelo causal é alto? O índice de rotatividade é médio ou baixo? Os dos impulsionadores do sucesso estratégico. Não comprovar a existência dessa relação. pesas de GP e o retorno. Trata-se. como auditoria de RH – é uma revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do 5. Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de alguns deles. 3. com o desem- penho em outras organizações comparáveis e a con- tribuição para os objetivos da organização. contribuem para a estratégia. que. por sua vez. como: qual é o nível de satisfação dos funcioná.460 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas tos de GP estão ajudando a organização a cumprir seus Muitas empresas utilizam o balanced scorecard objetivos de longo prazo? Qual é o papel da GP no alcan. é preciso: Com essa ampliação de foco. afinal de contas. significativa para os objetivos da organização e 4. Transformar o capital humano em capital intelectual. cional. de Kaplan e Norton. stakeholders. Transformar o capital intelectual em resultados programa global de GP e comparar eficiência e eficá- para o negócio. os novos papéis da GP podem ser resumidos em cinco aspectos fundamentais 1. • Ajudar a GP a proporcionar uma contribuição penho. Para que não haja divergência entre o desem. A avaliação das atividades e dos programas de GP tem os seguintes propósitos:3 Ittner e Larcker mostram que a avaliação do desem- penho não financeiro da empresa serve para preencher • Justificar a própria existência e o orçamento de des- as lacunas deixadas pela contabilidade financeira tradi. dos motores de desempenho estão outros motores. Medir incorretamente ou medir a mesma coisa por para as necessidades e expectativas dos diferentes metodologias diferentes. 2. Assim. nos? A GP proporciona consultoria interna e serviços de como prontidão e qualidade que alimentam a satisfa- suporte de acordo com as necessidades dos gerentes e ção do cliente. A avaliação da função de GP – também conhecida 4. 2. qual é este papel? lucros (Figura 6): Moral da história: cada organização tem os indica- dores que merece. que. é necessário evitar cionando meios para decidir quando adicionar ou quatro erros comuns:2 suprimir atividades. Não definir metas adequadas e corretas de desem. alimenta o compor- funcionários? Em resumo: a GP está cumprindo bem o tamento de consumo. graus de eficácia da GP. importância e impacto no 2. qualidade. ou ainda. Transformar talentos em capital humano 2. Transformar o capital intelectual em resultados para o negócio 4.6 • Liderança e coaching • Políticas de RH Auditoria de GP é a análise sistemática das polí- Satisfação do • Suporte e apoio ticas e práticas de pessoal e a avaliação do funciona- colaborador • Justiça e equidade mento. A auditoria é um sistema de • Talentos agregados controle e se baseia na determinação de padrões de Seleção e • Educação e desenvolvimento quantidade. bem como as sugestões cliente • Prontidão para melhora. tanto para a correção de desvios quanto para a melhora contínua. tempo e custo. Transformar o capital humano em capital intelectual 3. práticas e condições por colaboradores • Parceria • Eficiência e eficácia que devam ser modificadas ou acrescentadas. Esses padrões formação da equipe • Experiência no trabalho permitem a avaliação e o controle pela comparação do desempenho com os resultados do que se pretende Figura 6 Os indicadores que importam para o negócio. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  461 5. localizando práticas e condições que sejam • Empowerment prejudiciais à organização ou que não estão com- Valor agregado • Comprometimento pensando o custo. • Crescimento R$ valor para o • Lucratividade Dica: algumas definições de auditoria de GP acionista • Fluxo de caixa positivo • Sustentada no longo prazo Rentabilidade • Melhor que a concorrência • Avaliação de RH é um estudo do sistema de ARH sustentada • Cadeia de valor da organização para inteira apreciação de progra- mas e práticas.4 • Frequência de compra • Auditoria de RH é a análise das políticas e práti- Comportamento • Fidelização do cliente cas de pessoal de uma organização e a avaliação do consumo do • Satisfação do cliente do funcionamento atual.2 controlar. Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de pessoas Figura 5 Os cinco passos da nova agenda de gestão de pessoas. Transformar pessoas em talentos 1. O cliente • Experiência de consumo propósito é mostrar como o programa está funcio- nando. .5 • Auditoria de RH é um sistema de revisão e contro- • Atendimento ao cliente le para informar à administração sobre a eficiência Satisfação do • Qualidade e a eficácia do programa em desenvolvimento. pequena importância (1 a 3). da missão. sentido de torná-lo consistente com as funções mais incluindo entrevistas. A mesma escala de pontos pode ser aplicada a um. Mas o ponto mais • Proporção do staff de GP: tamanho do staff de GP importante é conhecer o que a GP faz e quais são os para cada 1.000 funcionários. GP de hoje: principais aspectos da avaliação Avaliação crítica: indicadores e métricas da área de GP 7 mais importantes A avaliação da função de GP deve considerar os A avaliação do desempenho e dos resultados da seguintes aspectos: GP deve se basear em aspectos de importância vital para a organização e para o cliente. de GP deve ser envolvida no desenho da auditoria. determinar quais são as funções avaliadas como mais A auditoria de GP deve contar com a participação importantes e que não são bem desempenhadas.462 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas As fontes de informação para essa auditoria resi- dem nos próprios sistemas ou processos de GP (provi.1 especialistas de GP uma escala de importância de 10 pontos. melhoradas ou incrementadas. • A função de GP utiliza eficazmente os recursos? Os dados para a auditoria devem provir dos estudos Esta etapa consiste de verificações para avaliar como de custo/benefício de todas as atividades de GP. . Isso fornece uma estimativa da im. segun. relações com indicadores como exemplo: empregados. cionários da organização multiplicado por 1. está sendo aplicado para comparar os custos e benefí- rentes de linha é ajudar a obter os dados e a avaliar a cios decorrentes. estratégias. média (4 a 7) e alta im. a alguns ou a todos os proces. nal deve proporcionar uma visão ampla das áreas Um programa de avaliação deve ter por finalidade a que necessitam melhoras e como elas podem ser gradativa melhora da qualidade dos programas e ser. objetivos. manu. Quanto gasta e qual a contribuição? função de GP. Consiste na divisão do lucro total portância relativa das 15 ou 20 funções de GP. viços oferecidos pela GP. da administração de cúpula a fim de garantir que to. borador por ano. do que a GP deve fazer na organização. Alguns ta uma lista. e desempenho devem formar uma tabela de dupla missões. O papel dos ge. recompensas. Há o orçamento de GP está sendo alocado e gasto no uma variedade de métodos para conduzir auditorias. • Quais são as necessidades de melhoras? Estão em dos os processos e programas de GP. políticas. da estratégia organizacional. A auditoria de GP mente desempenhadas. deve ser utilizada para essa finalidade. como benefícios sociais. programas e entrada de avaliação. Isso depen- obter opiniões dos executivos de linha a respeito de de cada organização. Cada participante deve comparar as avaliações de im- dos os aspectos da organização sejam criticamente portância e desempenho para identificar as funções avaliados e rever a filosofia geral de avaliação. aplicação. • Lucratividade por funcionário: é o lucro por cola- portância (8 a 10). Importância sos e possíveis níveis de abordagem. • Como as funções são desempenhadas? Os parti- são. A pantes devem avaliar cada uma das funções de GP em média norte-americana é de 4. resultados. Consiste no número principais clientes a utilizarem suas funções. questionários. treinamento e relações com a comunidade. Trata-se de verificar em que o dinheiro uma combinação desses métodos. média norte-americana é de US$ 21 mil per capita. A área que devem receber melhoras e corrigir falhas. da organização pelo número de colaboradores. indo desde por 1. de especialistas em GP em relação ao total de fun- • Qual é a importância dessas funções? Os partici. Disso resul. da visão e dos valores de cada uma.000 colaboradores. Dá-se preferência à avaliação que cubra to. cipantes devem avaliar como as funções são atual- tenção e monitoração de pessoas). O importante é se- • Quais são as funções de GP? O primeiro passo é lecionar os indicadores mais importantes.000. como filosofias. recrutamento e seleção. da mesma forma como outras funções • A função de GP pode ser mais eficaz? A etapa fi- ou usuários de recursos são avaliados na organização. desenvolvimento. A do a visão dos executivos de linha e demais clientes. observações ou importantes. ge foi de US$ 27 por hora de treinamento. Consiste na divisão entre cola. 360º para indicar as diferentes facetas da contribuição. . A média norte-americana é de R$ • Oferecer assessoria e aconselhamento sobre iden- 1.5%. ras anuais de treinamento per capita. As empresas candidatas ao cios (interpretar e explanar políticas e procedimen- Prêmio Baldrige tiveram a média de US$ 30 por tos salariais. enfim. Consiste na divisão dos Uma pesquisa diz o seguinte: recursos aplicados em T&D no ano pelos colabora- dores treinados. implicações res servidos. • Assegurar o cumprimento da legislação trabalhista Quem deve avaliar a gestão de pessoas? sobre práticas de emprego. funcio- • Custo da GP por colaborador: consiste na divisão nários. fazer recrutamento e triagem versus despesas de T&D. • Comunicar filosofias. treinados por ano. situações pes- borador na multiplicação entre horas de T&D versus soais difíceis. etc. • Processar queixas a respeito de benefícios (saúde. A nistração a respeito de políticas de pessoal e pro- média das empresas candidatas ao Prêmio Baldri. blemas relacionados.100 anuais per capita. documentação e exames médicos). nários. O agente de auditoria pode ser um especia- cionários da organização. objetivos e políticas de GP a A GP deve agregar valor à organização. • Atividade de T&D: recursos de T&D aplicados Quais são as atividades mais importantes de GP? por colaborador treinado. Em qual- • Custo dos benefícios por colaborador: consiste quer alternativa. bros. avaliada por todos os clientes e parceiros: a organização. problemas legais e implicações das cada US$ 1 investido em treinamento. fornecedores. do investimento representa 30:1. rever desvios e exceções. tivos. lista. aos execu. etc. • Comunicar os programas de remuneração e benefí- vestimentos em T&D. • Custo de T&D: consiste na divisão entre o custo to. O retorno práticas de remuneração). • Desenvolver programas de GP com os vários depar- ternos. Ela deve ser realizada junto aos clientes da GP em mero total de colaboradores. aos funcionários e aos stakeholders internos e ex. todos os do custo total do staff de GP pelo número de fun. car e analisar problemas. Para verificar se cumpre o seu papel. A média norte-americana é de 33 ho. A média norte-americana é de 1. • Assegurar tratamento consistente e equitativo a • Atividade de T&D: porcentagem de colaboradores todos os funcionários.). clientes. previdência privada. quando a GP realmente consegue tudo isso. será bem-sucedida. • Administrar situações de greve ou queixas (identifi- boradores treinados pelo número total de funcio. tificação e solução de problemas de funcionários • Atividade de T&D: horas anuais de T&D por cola. ela tamentos da organização. legais e estratégicas relacionadas com funcionários. toda a organização. demais órgãos da empresa. a auditoria de GP sempre provoca forte na divisão do custo total do plano de benefícios e impacto educacional sobre a organização e seus mem- serviços proporcionado pela organização pelo nú. total de economias e redução de custos pelos in.4% ao ano. consultor externo ou uma equipe interna. a GP deve ser Dar uma opinião sobre esses resultados. • Proporcionar assessoria e aconselhamento à admi- tal de T&D pelo número de horas de aprendizado. • Comunicar à administração filosofia. resolver problemas do momento e evitar futuros). Consiste na divisão entre de candidatos. rotatividade. Consiste na divisão dos recursos aplicados em T&D GP de hoje: pesquisa sobre as atividades pelo valor total da folha de pagamento multiplicado mais importantes de GP 3 por 100. participantes dividida pelo número de colaborado. acionistas. stakeholders. definir salários.). CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  463 os executivos de linha. • Coordenar os procedimentos de admissão (assessorar • Resultados de treinamento: redução de custos gerentes. A média norte-americana é de 92. • Atividade de T&D: porcentagem de recursos apli- cados em T&D em relação à folha de pagamento. Quais outros indicadores importantes poderiam • Assessorar a administração na solução de proble- ser sugeridos? mas salariais envolvendo pessoas (assuntos de consistência e equiparação). (como absenteísmo. cessos e programas. em critérios e indicadores previamente estabelecidos. díocres? • Talento não compartilhado entre as várias unidades de • A empresa está recebendo um retorno do dinhei- negócios da organização. como um con- Figura 7 Dificuldades da gestão de pessoas na maioria das organizações. desse tipo poderia envolver as seguintes questões: • Pipelines de talento em dificuldades e perigo. levando em conta todo o conjunto de pro- na GP. e não como um fenômeno separado e individualizado. como mostra a Figura 8. explicou à diretoria que uma avaliação organização.8 junto unificado. Para que seja objetiva. • Os índices de rotatividade e absenteísmo estão elevados? Processo desconectado de tomada da decisão: • Os funcionários que saem são bons ou apenas me- • Dados e processos de GP não integrados. • Gerentes ainda são o elo fraco no desempenho Como essa avaliação poderia mostrar os meios organizacional. Pode-se avaliar cada um dos processos ou programas de GP separadamente ou na totalidade.464 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Resposta lenta às mutáveis necessidades do negócio: Voltando ao caso introdutório: • Inabilidade de identificar gaps de talento atuais e fu.­ para resolver o problema? Intensivamente administrativo: • Entrada de dados é repetitiva. Na verdade. A avaliação deve levar em conta Essencial: Acidental: as influências ambientais externas. sinais de alerta na Monte Alto turos. • A empresa está cumprindo as leis trabalhistas e • Falta de visibilidade nos gargalos e gaps de talento. Os critérios para a avaliação da eficácia da GP po- dem ser subjetivos ou objetivos. Mário Sérgio. Critérios de avaliação da Gestão de pessoas • Dificuldade de obter informação sobre talentos no ní- vel executivo.­ empresa a alcançar objetivos? • Mobilidade de talentos difícil durante a mudança. ro gasto em recrutamento. toda avaliação deve se basear • Difícil planejar para o futuro. uma auditoria de RH. • Estratégias de planejamento e desenvolvimento não Nunca na Monte Alto S/A havia sido feita uma avalia- sincronizadas. Um excelente processo de inclusão de novos funcioná- Avaliação crítica: o que é essencial e o que é rios pode ser totalmente neutralizado por um precário acidental na GP? processo de aplicação que o acompanha a seguir. ou seja. ção do DRH. bem como as in- fluências organizacionais internas sobre os processos de gestão de pessoas e os resultados finais desejáveis. seleção. dos gerentes de linha? • Passos e competências de carreira pouco claros e • As políticas e os procedimentos de RH ajudam a consistentes. • Figura pouco clara do perfil do talento necessário à o gerente de RH. • Elevado volume de trabalho manual para completar os processos. . treinamento e • Planos de aprendizagem não interligados à avaliação planos de remuneração? e gaps nas habilidades atuais. o sucesso ou insucesso da GP deve ser considerado em termos de totalidade. Isso significa que a avaliação da GP deve ser feita sistema- Dar uma opinião sobre o que é essencial ou acidental ticamente. previdenciárias? • Como a empresa está gerindo seu capital humano? Não responsividade às demandas de talentos: • O DRH oferece serviços adequados às necessidades • Empregados desejam desenvolvimento de carreira. objetivos e estratégia Condições econômicas Cultura organizacional Competitividade Natureza das tarefas Condições sociais e culturais Processos de GP Estilo de liderança Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de agregar aplicar recompensar desenvolver manter monitorar pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas • Recrutamento • Desenho de cargos • Remuneração • Treinamento • Disciplina • Banco de dados • Seleção • Avaliação de • Benefícios e • Mudanças • Higiene. estratégia global da organização. Este critério pode significar o encaminhadas à GP. dos os funcionários para lidar com problemas ou • Tempo de resposta para atender às solicitações. explicar políticas da organização. vulgada pela Fundação Prêmio Nacional de Qualidade . isto é. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  465 Influências ambientais externas Influências organizacionais internas Leis e regulamentos legais Missão organizacional Sindicatos Visão. • Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do GP. • Resultados finais desejáveis alcançados. • Eficiência. segurança e • Sistema de desempenho serviços • Comunicações qualidade de vida informação • Relações com sindicatos gerencial Resultados finais desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho Figura 8 Modelo de diagnóstico de GP. Pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral 10 e di- • Valor agregado à organização e às pessoas pelo GP. • Avaliação da qualidade da informação e assessoria oferecida à administração de topo. existem critérios apriorísticos que tam- • Satisfação ou insatisfação dos clientes – gerentes bém podem ser utilizados para a avaliação genérica da de linha e funcionários. ou seja. orçamento da GP dividido pela • Rapidez e eficácia das respostas para as questões população servida. produtos e utilizados em GP 9 serviços competitivos e de alta qualidade e qualida- de de vida no trabalho. Na prática. térios objetivos. como prá. retorno do investimento feito em GP. objetivos. • Avaliação da qualidade do serviço oferecido pela • Eficácia. GP de hoje: políticas e instrumentos ticas éticas e socialmente responsáveis. GP. Critérios subjetivos Critérios objetivos Os principais critérios subjetivos para a avaliação Os principais critérios objetivos para avaliação da GP da GP são: são: • Nível de cooperação do órgão de GP com os demais • Grau em que a estratégia de GP apoia e alavanca a da organização. • Atitude e confiança dos funcionários no GP. alcance das metas propostas por cri- GP aos gerentes de linha. • Filosofia e políticas de GP. • Relação de custos/benefícios da área de GP. • Ação afirmativa e impulsionadora no alcance dos • Grau de abertura e disponibilidade do GP para to. como mostra a Figura 9. ganização. O que fazer no seu lugar? . • Apoiar os esforços de administração da qualidade total. desenvolvimento sinais de alerta na Monte Alto e retenção de talentos 82. O que é o ornitorrinco? É um mamífero ovíparo. • Educação – programas de T&D executados holística. mas que não guardam nenhuma re- adotados pelas empresas pesquisadas em percentuais: lação ou compatibilidade entre si.2% sistema de RH. • Colocar o DRH na perspectiva de fornecedor de ser- viços e parceiro de negócios.6% • Educação local continuada – universidade • Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o corporativa 63.5% tores de pessoas. Falta visão sistêmica. (FPNQ) mostra as principais políticas e os instrumentos individualmente. com focinho em forma de bico de pato. Um bicho esquisito? Desengonçado? Sem dúvida! Mas é o que parecem certos programas de GP de algu.1% • Gestão do clima organizacional 87. sem orelhas. • Educação a distância continuada – e-learning 57. É o todo! • Política de remuneração atrelada aos resultados da empresa 93. cria- -se uma espécie de ornitorrinco. • Avaliar a contribuição das práticas de RH para a or- cauda achatada e pés com membranas entre os dedos. visão sistêmica e holística • Proporcionar um estímulo para a mudança organi- zacional.6% • Avaliação estruturada do desempenho 78.2% parte. coesa e integrada.466 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Desempenho fraco Desempenho bom Desempenho excelente Pessoas como mão de obra Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Orientação para o serviço Orientação para a empresa Orientação para o cliente Orientação para a mediana Orientação para segmentos Diferenças individuais Oferta de serviços Serviços ampliados Soluções para resultados Orientação para a função Orientação para o processo Superação da concorrência Reação à concorrência Comparação à concorrência Parceria com pessoas Tirar vantagem das pessoas Participação das pessoas Orientação para agregar valor Orientação para o custo/preço Orientação para a qualidade Equipes de trabalho Hierarquia Estruturação em rede Alianças estratégicas Integração vertical Organização horizontal Socialmente orientada Orientação para o acionista Orientação para os processos Figura 9 Avaliação genérica das práticas de GP. uma colcha de maior envolvimento dos gerentes e funcionários na retalhos. até bem feitos atuação do DRH. Para Mário Sérgio.4% • Promover a ideia de que todos os gerentes são ges- • Avaliação do desempenho 360º 52.1% cios que a auditoria de RH pode trazer à organização.1% Voltando ao caso introdutório: • Política de identificação. um amontoado de programas.3% • Política de valorização da qualidade de vida 87. é um passo importante para o mas organizações. Ao juntá-los. Um bicho horrível. • Programar épocas para avaliar o valor das práticas Avaliação crítica: de RH da companhia.6% Mário Sérgio mostrou à diretoria da MA os benefí- • Plano de carreira 76. O importante não é cada por instituições contratadas 94. • Política de remuneração atrelada como: a habilidades e competências 68. unitários por unidade de resultados. nefícios intangíveis são: –– Motivos que levam funcionários a pedir desliga- mento da empresa. Outras organizações utilizam pesquisas junto aos eles estão:12 executivos de linha. é importantíssimo na avaliação de resultados da GP. área e por tempo. horas perdidas de produção. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  467 Retorno do investimento Métodos de avaliação da Gestão de pessoas Todo investimento – inclusive em GP – deve pro. nir quais medidas ou critérios de eficácia aplicar. remunera- Muitos benefícios e custos são intangíveis e até não ção. executivos de GP. des da GP são avaliadas e percebidas. remuneração dos funcionários. O índice de benefício-custo se. aferida por de dados hard e soft em valores monetários. O benchmarking é muito uti- • Os custos das facilidades: materiais. custos do programa. gue a fórmula a seguir: –– Custos e desempenho da GP: como custo dos programas de GP por funcionário. • Absenteísmo: índice de ausências voluntárias por • Redução de conflitos e reclamações. • Rotatividade: índice de rotatividade por área e por • Melhora do trabalho em equipe. fun- cionários e clientes para determinar como as ativida- • Os custos para desenhar e desenvolver o programa. • Aumento da satisfação no trabalho. instalações. Os • Eventuais custos de assessment e avaliação podem critérios de avaliação podem ser assim agrupados:3 ser incluídos. Muitas organizações utilizam técnicas contábeis e vocar um retorno igual ou maior como compensação. Requer a tabula. custos: • Medidas de satisfação dos funcionários: –– Satisfação dos funcionários com a empresa: afe- Benefícios líquidos do programa ROI = rida por meio de pesquisas de atitude. rios. internas e externas periodicamente para saber como grama. Os benefícios líquidos são cal. Entre GP. O passo inicial para avaliar a eficácia da GP é defi- • Demais custos administrativos e operacionais. programa ou projeto. progra- O ROI utiliza os benefícios líquidos divididos pelos mas de higiene e segurança do trabalho. como o dinheiro investido em treinamento. Custos do programa –– Satisfação dos funcionários com as atividades de GP: como programas de treinamento. As organizações considerando a duração e a vida esperada. ganização. representa o benefício obtido em relação ao custo do o custo da rotatividade de pessoal ou dos benefícios so- investimento. –– Adequação à missão e aos objetivos organizacio- culados pelos benefícios do programa menos os seus nais. . mitem calcular quantitativamente a contribuição da ção de todos os custos no programa ou projeto. ín- Ao lado de critérios. estatísticas para calcular os custos e benefícios da fun- O retorno do investimento (return on investment [ROI]) ção de GP. Benefícios do programa • Medidas de adequação: Índice de benefício-custo = Custos do programa –– Adequação aos requisitos legais: como salário mínimo. meio de pesquisas de atitude. sindicatos. • Medidas de desempenho: O cálculo do ROI é feito utilizando os benefícios e –– Desempenho global da GP: como custos laborais os custos do programa. vai o desempenho da GP. administração dos benefícios e programas monetários. bem-sucedidas utilizam técnicas e realizam pesquisas • Os custos de todas as pessoas requeridas pelo pro. • Melhora do serviço aos clientes interno e externo. • Medidas indiretas de desempenho dos funcioná- • Aumento do comprometimento das pessoas na or. Alguns be. O cálculo do ROI é baseado na conversão de desenvolvimento de carreiras. métricas e indicadores. o ROI dice de manutenção de máquinas e equipamentos. • Índices de desperdício: como baixos resultados. lizado. É a análise dos benefícios colhidos com ciais concedidos aos funcionários – técnicas que per- o investimento. equipamentos. tempo. tabular e interpretar os resultados torna. como: Consiste em analisar as políticas e práticas de GP • Ultrapassar temores do DRH quanto à apreciação por meio de uma listagem de verificação das ativida. ao absenteísmo. sempre explicam ou avaliam as coisas por si mesmos. ções delas – permite avaliar a eficiência e/ou eficácia dos esforços de GP. para Mário Sérgio. Os fatores quantitativos nem • Número de funcionários que solicitam transferên. ção de resultados para critérios estatísticos. A di. A pesquisa interna é um excelente instrumento para Abordagens estatísticas de avaliação avaliar a função de GP. Contudo. Além disso. As duas abordagens mais importantes são: a avaliação por listas de verificação e A preocupação de Mário Sérgio é que a avaliação por critérios estatísticos. Os itens listados • Interpretar as informações colhidas na avaliação do são agrupados por área de atividade (Figura 10). e os gerentes de linha • Quantificar custos e benefícios dos programas de e/ou os funcionários assinalam ao lado de cada item RH e o retorno. Voltando ao caso introdutório: te é determinar qual é a abordagem que se pretende sinais de alerta na Monte Alto utilizar na avaliação da GP. as estatísticas permitem indicar quando algo • Número de reclamações por área e no total da em. tados. Pesquisas internas de avaliação ficuldade está em dar-lhes a devida ponderação. cia ou desligamento. dos gerentes de linha. a auditoria de na um formato que permite o preparo do material para RH seria um importante marco na filosofia e práticas o questionário e para o registro das informações coligi. Contudo. des desenvolvidas. da ARH possa trazer certas controvérsias e levantar al- guma poeira. à rotatividade. função de GP das organizações. ção proveitosa de tempo. às pesquisas de atitude e às outras presa. de difícil quantificação. como essas atividades são avaliadas. o confronto com os gerentes Avaliação por listagens de verificação (checklists) de linha pode trazer excelentes oportunidades. algumas políticas específicas são mais importantes do que outras e têm um papel relevante que nem sempre é ressaltado. por área. gum padrão de medida. devem ser integrados em conjuntos. As abordagens estatísticas mais comuns se referem • Número de sugestões de melhora: média por co. envolvente. Na verdade. Sem dúvida. A decisão seguin. gerentes listagens de verificação. por tempo e no total da em. A GP. DRH para a aplicação. ou o consultor • Assegurar que a avaliação do DRH seja uma utiliza- externo prepara uma lista das atividades mais impor. Como os critérios são variados. A Figura 11 mostra os principais índices estatísticos de Cada uma dessas medidas – ou algumas combina. A pesquisa parações mais objetivas e apreciação mais profunda. de RH na MA. permite coletar dados e informa- ções. como diretores. mações e queixas. avaliação da GP. tantes desempenhadas pela GP. É possível concordar com Mário Sérgio? -se mais difícil quando envolve aspectos subjetivos e Explicar. pois permite comparar cada de linha ou funcionários. • Índices de acidentes e questões de segurança física. medidas de eficácia para análise estatística da GP. A listagem de verificação produz melhores resulta- dos do que uma abordagem informal. pois proporcio. A busca de um trabalho mais amplo e das. precisa ser analisado para avaliar os problemas detec- presa. Pode ser feita com clientes e . As listas de verificação (checklists) • Reconhecer que os problemas têm causas múlti- são muito utilizadas por consultores para analisar a plas que podem ser localizadas e eliminadas. opiniões e atitudes de todas as pessoas envolvidas Os métodos de avaliação da GP mais utilizados se por técnicas de questionário de informações e tabula- baseiam em análises estatísticas que permitem com.468 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas • Índices de qualidade e produtividade: por área e no unidade com seu desempenho passado ou com al- total da empresa. ao número de recla- laborador. pode ser feita levando-se em conta vários grupos de sta- A abordagem estatística é mais sofisticada do que as keholders internos ou externos. O que você faz a respeito da segurança? Ações regulares? ou externas? Procedimentos? Reações dos funcionários? Resultados alcançados? Resultados? Melhoras? 4. O que sugere a respeito de comunicação? Quais são as outros gerentes fazem? mudanças e melhorias? Remuneração Planejamento de RH 30. Quais são seus maiores problemas na administração de de sua unidade? E da organização como um todo? salários? São focalizadas no cargo ou nas competências? São baseadas em planos ou em sua opinião? Desenvolvimento de RH 17. O que os gerentes querem fazer quanto às relações treinamento dos funcionários? Por quê? com a comunidade? O que fazer com as relações com 19. Como você decide os aumentos salariais? Procedimentos? necessidades futuras da GP? Ponderação dada ao mérito? Informação aos funcionários? 16. Como a GP ajuda nos problemas de T&D? operação? Causas? Curas? 23. Você tem algum comentário sobre o T&D proporcionado 5. Quais são os seus planos para as futuras necessidades de remuneração? Na avaliação de cargos? Na determinação GP em sua unidade? de aumentos salariais? Qual é o seu grau de autoridade? 15.13 . Qual é a participação da GP no planejamento das competências 32. Qual é a sua opinião sobre o ambulatório? Tempo de espera 24. Quais são as melhorias necessárias nos canais de sindicato? O que é feito? comunicação? 29. Você tem algum problema de corte de pessoal? Natureza 10. Quais são as mudanças ou melhorias que você sugere no 1. É papel dos 21. Você ajuda seus subordinados a melhorar o desempenho no trabalho? Avaliações regulares internas ou externas? Segurança e medicina Reações dos funcionários? Resultados? Melhoras? 2. Como os colaboradores trabalham em grupo? Quais são do funcionário? Tipos de serviços oferecidos? Atendimento? os procedimentos usados? Comunicação 25. Como as promoções são feitas? Procedimentos 8. Como você mantém seu pessoal informado? Quais são seguidos? Como as decisões são tomadas? Quais são as as atividades regulares de comunicação? Problemas contribuições da GP? Mudanças necessárias e razões? particulares? 26. Como você procede nos períodos probatórios do pessoal? Canais disponíveis de comunicação Qual é a extensão do período? Quais são as atitudes do 12. Como você lida com colaboradores ineficientes? Como os 13. Como a GP tem ajudado você nas atividades de comunicação? contribuições da GP? 28. Como você se comunica com os funcionários? Canais e Procedimentos seguidos? Como são tomadas as decisões? métodos? Qual é a regularidade? Quanta informação Qual é a contribuição da GP? Mudanças necessárias e você passa aos superiores? Qual é o grau de interesse dos razões? supervisores? Como as pessoas proporcionam informação? 27. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  469 Relações com a comunidade 18. A GP assiste você nos problemas de administração de salários? unidade? Quais são os procedimentos? Avaliação de cargos? Mudanças necessárias e razões? Figura 10 Lista de verificação para a auditoria da gestão de pessoas com os gerentes. Qual é a sua responsabilidade quanto à gestão da 14. Quais são as mudanças ou melhorias que você acha a comunidade? Você encoraja seus subordinados a necessárias no treinamento em classe? Por quê? participar delas? Quais são as suas atividades pessoais? 20. O que os gerentes fazem quanto ao planejamento das 31. O que o especialista de GP faz? Ele ajuda? Que outras coisas pela GP? ele pode fazer? 6. Como é feito o treinamento de colaboradores de sua 33. Você planeja para os subordinados a preparação para líderes de grupos? futuras responsabilidades? Avaliações regulares internas 3. Quais são outros comentários ou sugestões sobre segurança? Práticas de GP 7. Você tem algum problema de segurança importante em sua 22. Como são as promoções para dentro e fora da equipe? 9. A GP ajuda a melhorar a comunicação na organização? dos problemas? Soluções possíveis? Quais são as 11. Quem é responsável pela segurança em sua área. gerência e supervisão e se as políti- lam o campo de avaliação e invadem aspectos colaterais cas da organização são aceitas ou não pelos funcioná- trazendo superposição de resultados. 3. o clima organizacional depende Frequência. Dias de ausência por doença como porcentagem As pesquisas de clima organizacional procuram dos dias trabalhados. Indenizações pagas a acidentados em cada mil organização pode ser aumentada pela criação de um horas trabalhadas. raça. Posterior- funcionário. canalize esse comporta- Custo médio por acidente e por parte do corpo mento motivado na direção dos objetivos organizacio- envolvida. Afastamentos por acidentes. doenças coligir informações sobre o campo psicológico que prolongadas. bem como o grau de satisfação com o contexto Idade média da força de trabalho. pois cons- de como as operações são executadas pelos titui a percepção compartilhada da maneira como as funcionários. sentem e percebem o contexto de tra- trabalhados da força de trabalho. nários até atitudes muito negativas. em um extremo. gêneo e o o compartilhamento de significados por Número de dias perdidos por acidentes. religião. sua sensação pessoal nesse contexto. os processos e Coeficiente de frequência de acidentes da as práticas que tornam o grupo um conjunto homo- organização ou da unidade organizacional. religião. na organização e as percepções. meio da interação social. percebem e interpretam as políticas e os programas de tisfação no trabalho. por motivos de estudo. pois a eficiência da unidade organizacional.3 extremo. comportamento dos funcionários e pode servir como Número de queixas e reclamações. Vendas por funcionário. sexo. Índices organizacionais e relações no trabalho: nais. receptivo. Os resultados são avaliados em um continuum que É óbvio que as atitudes das pessoas são fortemente se estende desde atitudes muito positivas dos funcio- influenciadas pelas práticas e políticas de GP da orga. que as cerca. O clima organizacional pode ser agradá- Idade média dos gerentes. Índices de acidentes: rios à mesma estrutura organizacional. sexo. Índices de aplicação: de do campo psicológico das pessoas: a maneira como Dias de férias como porcentagem dos dias as pessoas veem. foram agregadas três fontes para caracterizar o Perdas e refugos por unidade da organização. atrasos e horas extras em comparação com cada unidade organizacional como medida do estado motivacional dos funcionários. Depen- organização e para toda a organização. 2. Também. e qual é a maneira de reagir a eles. atitude e opinião. balho (Figura 12). ou desagradável. clima organizacional que satisfaça às necessidades dos Acidentes por tipo e por parte do corpo. Índices de rotatividade e absenteísmo: Em outras palavras. etc. abordam condições de trabalho. há vários tipos de obter informações a respeito de como os funcionários pesquisa: clima organizacional. ração e benefícios. ternos.. Índices de eficácia: ginalmente para descrever a atmosfera social reinante Faturamento por funcionário. rios. as outras. . As áreas cobertas por essas pesquisas nem Geralmente. nização. pois quase sempre extrapo. A percepção sobre o clima organizacional afeta o Número de greves e paralisações. frio e alienante. caloroso e envolvente. agressivo. membros e. em outro Figura 11 Abordagens estatísticas de avaliação da GP. tempo de casa. mente. um instrumento administrativo eficaz para integrar a Número de arbitragens efetuadas. tempo de zacional reflete como as pessoas interagem umas com casa. 5. motivação pessoal com os objetivos da organização. As pesquisas de atitudes são desenhadas para Pesquisas de clima organizacional O conceito de clima organizacional foi criado ori- 1. como envolve o ambiente de trabalho das pessoas e qual a porcentagem dos dias trabalhados. específica.raça. maternidade. sentimentos e atitudes Resultados em unidades por hora trabalhada do das pessoas a respeito de processos sociais. ao mesmo tempo. sa. cada qual com a sua finalidade GP da organização.14 Os executivos precisam Coeficiente de gravidade da organização ou da compreender o conceito de clima.15 4.470 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas outros agentes externos. com os clientes e fornecedores internos e ex- Distribuição dos gerentes por idade. desenvolvimento do clima: a exposição dos funcioná- Custos de pagamento por unidade. O clima organi- Distribuição dos funcionários por idade. coisas são no ambiente de trabalho e afeta o comporta- Rotatividade de pessoal por unidade da mento e a atitude das pessoas nesse ambiente. vel. remune- sempre são bem definidas. Isso não é um teste nem existem respos. Preencha todas as par- tes. Os resultados serão compilados benefícios: para fornecer um relatório final. políticas e práticas da Conformismo organização Grau em que os funcionários sentem que podem tomar decisões e resolver Responsabilidade problemas sem consultar os superiores Sentimentos sobre como a organização enfatiza a qualidade do Padrões desempenho e a produtividade das pessoas. colocando um círculo no número que melhor carac- terize sua resposta: 1 = discordo muito. A terceira: e qual é o objetivo funda- Sei como o meu salário é 1 2 3 4 5 mental de uma empresa? A resposta: satisfazer uma ne- determinado . procedimentos.15 GP de hoje: exemplo parcial de pesquisa de Quais são as mudanças que sugiro no sistema salarial: atitude 3 Benefícios Esta é uma pesquisa para conhecer a sua opinião O plano de benefícios tem 1 2 3 4 5 sobre assuntos de nossa organização. e como ela define objetivos que estimulem seu compromisso Como os funcionários percebem que estão sendo reconhecidos e Recompensas recompensados por um bom trabalho. 2 = discordo. conceitos e práti- cas coerentes entre si no sentido de alcançar objetivos Meu salário é adequado ao custo 1 2 3 4 5 de vida organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Precisamos de Sei como é o plano de benefícios 1 2 3 4 5 sua franqueza honesta. Meu salário é bom para o trabalho 1 2 3 4 5 foi feita uma última indagação aos participantes: O que que faço é um sistema de gestão? A resposta do grupo foi rápida Ganho mais do que meus colegas 1 2 3 4 5 e unânime: um conjunto de políticas. e como são criticados e punidos quando erram Sentimento a respeito da organização interna e como os objetivos são Clareza organizacional definidos claramente Reconhecimento da amizade como norma e o grau de confiança que as Calor e apoio pessoas têm em relação às outras. 3 = indeciso. Não precisa se identificar. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  471 Dimensões Definição Sentimento de limitações por regras. Este questionário excelente cobertura é confidencial. Apenas queremos conhecer o que nossos funcionários pensam a respeito das políticas Estou satisfeito com nosso plano 1 2 3 4 5 internas para tornar nossa empresa um melhor lugar de benefícios para trabalhar. Quais são as mudanças que sugiro no plano de tas certas ou erradas. Avaliação crítica: o que é? O que é? Parte I: cargo e condições de trabalho Salário Ao encerrar um seminário sobre gestão estratégica. e como elas se apoiam mutuamente Disposição para aceitar direção e liderança e assumi-la quando necessária Liderança com base na perícia Figura 12 Dimensões do clima organizacional. A segunda pergunta veio logo a seguir: e o que é uma empresa? A Estou satisfeito com meu salário 1 2 3 4 5 resposta também chegou rápida: um conjunto de ativi- Meus colegas recebem menos que 1 2 3 4 5 dades empreendidas por uma ou mais pessoas com o merecem objetivo de satisfazer a todos os parceiros envolvidos no seu funcionamento. 4 = concordo. 5 = concordo muito. a Xerox aprendeu com as concorrentes como melhorar a qualidade e reduzir custos. foi além. cipal técnica utilizada para as pesquisas externas de GP. produtos e práticas norte-americanas. do senso de responsabilidade Benchmarking é a arte de descobrir como e por das pessoas e do aumento da liberdade na escolha dos que certas empresas podem realizar muito mais tare- meios e métodos para atingir os objetivos.3 . A sobrevivência das empresas dependerá desempenho competitivo16 da mudança do ambiente de negócios. Em resumo. como: nossos engenheiros e cientistas es- tão entre os melhores em suas respectivas especiali- A avaliação dos processos e programas de GP pode dades? Nosso marketing. Assim. a sobrevivência das empresas estará Em 1979. do e importante: o capital intelectual. de existem certas restrições e limites para assegurar velocidade e desempenho em custos de uma empresa eficiência e eficácia. as concorrentes japonesas – Sharp. O benchmarking é a prin- os parceiros que possibilitaram a sua geração. sejam ou não cessidade da sociedade. O benchmarking per- Certamente. na execução de qualquer ativida. Ricoh. ou tentar imitar o desempenho de empresas bem- vem exercer naturalmente suas competências e a au. vendedores e práticas estão também envolver uma comparação externa com aquilo entre os melhores do mundo? Estas questões exigiam Atitudes quanto às condições Atitudes quanto à Atitudes quanto Atitudes quanto à de trabalho remuneração ao gerente organização • Condições físicas de • Salários • Habilidades de • Políticas de RH trabalho • Benefícios comunicação • Comunicações • Planejamento e • Promoções • Qualificações e • Imagem e prestígio programação do trabalho • Reconhecimento e conhecimentos dos • Imagem global • Requisitos do cargo e status gerentes • Atitude quanto: habilidades pessoais • Oportunidades de • Estilo de gestão –– Ao meio • Especificações do cargo promoção • Habilidades ambiente • Segurança no emprego –– Liderança –– À sociedade • Segurança no trabalho –– Negociação –– À comunidade • Horário de trabalho –– Motivação –– Às pessoas • Relações interpessoais no –– Aos clientes trabalho –– Aos sindicatos • Adequação do treinamento Figura 13 Principais aspectos cobertos pela pesquisa de atitude. desejava aprender como mônio humano naquilo que ele tem de mais sofistica. O investimento Nashua – produziam copiadoras melhores a um preço do futuro deverá ser feito no capital intelectual. a Xerox empreendeu o primeiro projeto na proporção em que elas souberem utilizar o patri. -sucedidas. As pessoas de. abaixo dos custos de produção dos seus. de benchmarking nos EUA. GP de hoje: benchmarking melhora o crito até aqui. gerar riqueza e distribuí-la entre do mesmo ramo de atividades. Canon. E não parou aí. Os japoneses usaram o benchmarking no tonomia torna-se o elemento fundamental para que período após a Segunda Guerra Mundial.472 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas que fazem outras organizações excelentes. mas essas restrições devem ser com outras de classe mundial. como uma verificação final: e como a empresa pode alcançar os objetivos? A resposta seria quase uma revisão de tudo o que foi es. da maior clareza dos objetivos a alcançar. levantando outras Pesquisas externas de avaliação questões. leria então uma quarta pergunta. va. É exa. Ao comparar tamente aí que o retorno do investimento poderá ser e analisar as copiadoras japonesas praticando a cha- bem maior. fas e bem melhor do que outras. copiando isso possa ocorrer. O propósito é melhorar mantidas no mínimo indispensável. mada “engenharia reversa”. mite comparar as diferenças em termos de qualidade. sidera os desempenhos de outras empresas como ponto tadora norte-americana estava perdendo vendas para os de partida. tar de agregar valor. torna-se mais fácil localizar 5. engenheiros não só copiaram. Imitar e copiar o melhor do melhor “sistema sem faturas” e reduziu seus funcionários para para depois servir de modelo de excelência. Muitos problemas 6. Sua fina- outras empresas do mercado. pais competências. mensurações de seus desempenhos em relação a cus- lho. Tudo isso pode ser evitado. Especificar programas e ações para eliminar discre. Identificar as principais variáveis de desempenho • Encorajar gerentes a examinar todo o sistema para mensurar. a melhores empresas estão fazendo para aprender a fazer Ford fez uma reengenharia de processos. Embora o benchmarking focasse tem de espionagem industrial. As críticas contra o benchmarking dizem que ele con- Outra pioneira do benchmarking foi a Ford. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  473 a identificação das “melhores empresas” para poder O benchmarking é uma técnica aberta que nada aprender com elas. O presidente foi além: pediu aos engenheiros para o próprio umbigo para tentar melhorar o desempe- para “melhorar o melhor” sempre que possível. desempenho organizacional e o processo comple. queixas e reclamações) são inter- 7. acidentes. Mensurar o desempenho da empresa em questão. diz um de seus dirigentes. Aprender 200. perdendo contato com as mutáveis necessidades características que os consumidores da Ford considera. -relacionados e somente uma avaliação integrada . 2. de pessoas res empresas mundiais. A Motorola inicia cada projeto de benchmarking com uma busca pelas “melhores práti. a Ford descobriu que empregava O benchmarking é um acervo de ideias para melhorar a 500 pessoas no seu departamento de contas a pagar. a empresa ficaria restrita a olhar apenas diante. ticados precocemente. Mensurar o desempenho dessas melhores empresas. sidente da Ford solicitou aos engenheiros e designers Pode levar a empresa a focar apenas seus concorren- que construíssem um novo carro que combinasse as 400 tes. lhores práticas de GP. de GP na totalidade. E chegou à área de GP. mas superaram a maioria das melhores características dos automóveis concorren- tes. empresas de “melhores práticas”. é necessário coletar seu escopo expandiu-se incluindo processos de traba. pois lidade é preventiva e profilática. A avaliação da GP deve ser objetiva e funcionar cas mundiais”. qualidade e o desempenho competitivo. da GP: quando o nível gerencial da organização 3. de GP (como altos índices de rotatividade e absen- pâncias. partiu para um melhor do que elas. os problemas ou as disfunções ridade competitiva”. podem ser mais facilmente resolvidos ou controlados O benchmarking é um processo que envolve sete antes que produzam resultados negativos. Pode levar a desenvolver práticas já obsoletas. Quando nho. dos clientes e não adotando melhoras em suas princi- vam ser as mais importantes. sem saber o que existe lá fora. DuPont. e assim por benchmarking. fabricantes de automóveis japoneses e europeus. AT&T usam o benchmarking como ferramenta adminis- trativa para medir e comparar o desempenho em relação às melhores empresas de seus setores industriais. etapas: Os benefícios que a avaliação de GP pode trazer à organização são:17 1. mais felizes ficamos. Após estudar o sistema da Mazda. O inimigo nº 1 do os novos carros foram concluídos. pois “quanto mais nos comparamos com como uma espécie de diagnóstico completo. E ser a elite da elite. Motorola. Após identificar as o estudo dos produtos e serviços de outras empresas. teísmo. Identificar as melhores empresas do setor. A mon. com evidentes melhoras no desempenho. problemas e definir soluções. Em outro projeto. Determinar em quais funções se deve praticá-lo. tos. tempo e qualidade. Avaliar e monitorar os resultados. ele anunciou que seus benchmarking é a expressão: “não foi inventado aqui”. com elas para depois ensinar a elas e dar exemplo das me- Empresas como a IBM. Kodak. Sem o lhores bancos. quando as outras empresas já as estão abandonando. a empresa deveria copiá-los. Se a Saab construía os me. pois quando diagnos- procuramos superioridade competitiva e não apenas pa. E está sendo in- enquanto a Mazda administrava a mesma tarefa com tensamente utilizado pela área de GP: conhecer o que as apenas 10 pessoas. O pre. Outras Benefícios da avaliação da função de gestão preferem utilizá-lo para se avaliar em relação às melho. visualiza e acompanha os programas e as práticas 4. Es- tes são avaliados pelos superiores e subordinados Pessoas como provedoras de receitas. mede-se isso. diferencial. as pes- ros para lidar com certos problemas ou assuntos soas precisam ser visualizadas de maneira diferente da específicos que surgem e que mudam com o passar abordagem tradicional das antigas auditorias de GP. • Proporcionar um estímulo para a mudança: a Mas são os ativos intangíveis os responsáveis por esse avaliação da função de GP permite que a organiza. resultados e conclusões. em vez de investir no cliente. tituem a nova moeda dos negócios mundiais. (360°) a respeito da implementação das políticas de e não como custos GP na organização. nários que os atendem. relações precárias dade total na organização: muitas organizações com supervisores e clientes). rapidez e acuracidade do sistema de informa- administrar os subordinados. precisam ser alinhadas a essa nova concepção: pessoas dicas e regulares para verificar quais delas ainda como fontes de receita. Como produz a criação e a implementação de estratégias os programas de qualidade total se assentam em para lidar com a situação toda. adequação da remuneração. e não apenas como custos ou fazem sentido. Em plena Era da Informação.474 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas da GP permite visualizar a constelação das causas • Proporcionar suporte para os esforços de quali- (clima organizacional negativo. qualidade do treinamento. • Avaliar a contribuição das práticas de GP para o • Colocar a área de GP em perspectiva como for. orientação e apoio para os executivos de linha. modificado ou nhecimento. • Examinar o valor das práticas de GP vigentes: quando o capital humano e o capital intelectual cons- os procedimentos de GP surgem por ensaios e er. investindo nos funcio- membros do staff de GP estão ajudando os execu. negócio da organização: as práticas de GP devem necedora de serviços. etc. A do tempo. Por que razão a Microsoft tem um altís- ção compare os níveis de desempenho reais com os simo valor de mercado? Qual é o ativo misterioso e níveis desejados e efetue a ação corretiva se hou. Há ganizações que possui a certificação ISO 9000-2000 também o reverso da medalha: verificar como os considera que a auditoria da qualidade suplemen- gerentes estão utilizando esse suporte e desempe. apoiar as estratégias organizacionais. o órgão de GP deve funcionar como fonte de alcance dos objetivos estratégicos da organização. avaliação da GP deve ajudar a identificar como os fazem-no indiretamente. A autoavaliação da GP costuma fazer parte de linha e função de staff. Essa revisão crítica encoraja os ge. com tão poucos bens nar como uma ferramenta de diagnóstico capaz de patrimoniais na contabilidade financeira? E por que identificar sinais que requeiram atenção imediata. E ganham muito mais com tivos de linha. nhando seu papel de gestores de pessoas. centros de despesas. Essa avaliação do desempenho reforça a noção de que a GP seja o negócio básico e Toda avaliação de GP corre sério risco de distorcer fundamental de todo executivo. coletas e análises de dados. Somente esse insight criam uma cultura focalizada na qualidade. com indicadores sobre o potencial dos funcioná- nar assessoria para os gerentes a fim de que possam rios. consultora interna e par. presas mais valiosas do mundo. é desenvolver políticas e programas e proporcio. a avaliação da GP pode • Promover a ideia de que todos os gerentes são proporcionar dados para a avaliação das melhoras gestores de pessoas: a GP é uma responsabilidade obtidas. Uma das funções de staff integrante do processo de melhora da qualidade. tremendamente produtivo que a tornou uma das em- ver alguma discrepância indesejável. Em muitas organizações. Essas práticas permanecem inalteradas contabilização de GP e a avaliação dos processos de GP e inflexíveis. mas não substitui a avaliação da GP. A sua avalia- ceira do negócio: em vez de atuar isoladamen. Trata-se de verificar ções e relatórios da GP. Pode funcio. aquilo que a GP oferece aos gerentes como pres. ção permite examinar se estão contribuindo para o te. O retorno é muito maior. Verificar por que se faz o que se está trimonial e contábil se tornam assimétricos. A Muitas empresas. A conta- fazendo. razão as ações da Ford e da Bethlehem Steel são nego- . o número de horas que o órgão de GP dedica aos serviços solicitados pelos executivos de linha. bilidade tradicional apenas cobre os ativos tangíveis. A maioria das or- tadora de serviços e como consultora interna. Daí a necessidade de revisões perió. ta. o seu valor de mercado e o seu valor pa- substituído.18 rentes de linha e o staff de GP a focalizar a atenção Na medida em que as organizações utilizam o co- sobre o que precisa ser melhorado. enquanto 76% dos consumidores pacidade de agir em diversas situações para criar preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo ativos tangíveis e intangíveis. as empresas estão partindo para a 3. ela deveria ser in. e não custos organizacionais. se o produto que estão comprando foi intangíveis (quando geram ideias ou desenvolvem produzido a partir da exploração do trabalho infantil. do caráter e da ciência moral). é impossível conceber uma organização sem O instituto congênere do BSR no Brasil é o Instituto pessoas. mas várias empresas começam a dis- – pois pertence a cada pessoa –. filantropia. Embora a competên. a responsabilidade social já é um diferencial de merca- sultado das ações humanas. Estrutura interna: como marcas. As pessoas conseguem facilidade cada vez maior de obtenção de informações. ainda não existem estatísticas cia individual não seja propriedade da organização a respeito do tema. a ten- incluídas neste conceito. GP de hoje: empresas socialmente corretas 21 A estrutura interna e as pessoas constituem o que é chamado de organização. do das empresas teoricamente mais exigentes. nentes dos ativos intangíveis que trazem valor para As empresas estão aderindo ao programa “Empre- as organizações. A dificuldade aparece quan. ram que fábricas chinesas que produziam seus famo- do os ativos mais valiosos não são materiais e con. Os princípios do É o caso da Google e da Microsoft. tos da Criança. elas são consideradas fonte de sa Amiga da Criança”. mode- los e sistemas administrativos e TI da organização. e não nos tangíveis. mes. desde que tenham preço e qualidade competitivos. No Brasil. gum projeto social. Nas organizações de conhecimento. da Fundação Abrinq pelos Direi- receita. cutir formas de disseminar a cidadania empresarial. impróprias e desumanas. bem como com outras organi. a atuação da empresa com responsabilidade social. entidade norte-americana que reú. E nisso as organizações sem fins lucrativos . Mas são as pessoas que criam a organização por meio da interação mútua. de cidadania empresarial. tos relacionados com algum tipo de ação social. expandir seu mundo pelos meios tangíveis (quando os clientes ficam sabendo rapidamente. patentes.400 companhias envolvidas com projetos está nos ativos intangíveis. A cultura organizacional faz parte da estrutura interna. dência do consumidor é ficar com a primeira. portanto. invisíveis. fica que quem faz o bem deve mostrar o que faz. Pesquisa pende do grau de satisfatoriedade com que a orga. Segundo pesquisa publicada pelo Business for Social Fazer o bem pode significar uma vantagem com- Responsibility (BSR). A Nike teve um sério arranhão em sua responsabilidade gerencial está em desenvolver os imagem quando os jornais de todo o mundo anuncia- ativos da organização. seja. Para manter a preferência dos clientes e a admira- ção dos funcionários.20 Com a soas para continuar a existir. em qualquer adquirem bens ou fazem coisas concretas) ou meios lugar do mundo. Competências dos colaboradores: envolve a ca. 68% dos jovens norte-ameri- Os três componentes dos ativos intangíveis são:19 canos preferem trabalhar em uma empresa ligada a al- 1. A empresa teve de rever to- talmente sua política de outsourcing em todo o mundo. de integração social e contribuição para a sociedade e zações. da Cone Communications e do Roper Group revelou nização soluciona os problemas dos clientes e de. O valor desses ativos de. Aqui. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  475 ciadas bem abaixo do patrimônio contábil? A resposta ne cerca de 1. veis. ou cluída no balanço patrimonial dos ativos intangí. Entre uma empresa que adota uma postura tes e fornecedores. que 76% dos consumidores preferem marcas e produ- mais elementos do ambiente externo. sos tênis empregavam trabalho infantil em condições cretos. relações com outras pessoas ou organizações). petitiva. 2. mas e as estruturas – tangíveis ou intangíveis – são re. Estrutura externa: envolve relações com clien. de ação social. Reputação e imagem da organização estão outra voltada para si própria e ignorando o resto. Isso signi- As pessoas estão por trás de todos os três compo. mas intangíveis e. A adesão significa o compromisso das empresas em não utilizar o trabalho de menores de 14 anos e a incentivar e sugerir formas de ação que Responsabilidade social das organizações contribuam para a formação de crianças e a capacita- ção profissional dos adolescentes. Tudo depende das pes. Todos os ativos Ethos podem até parecer óbvios à primeira vista. existe Ethos (palavra grega que significa estudo dos costu- pouco equipamento além dos cérebros das pessoas. A por exemplo. o motivação dos membros. É um trabalho multidisciplinar. relacionamento. monstrarem aptidão para liderança nessas atividades. em comunidades pobres. fatores críticos e indicadores de desempenho e resultados. arrumar jardins e verificar os re. como forma de ajuda hu- de a integração entre empresa e entidades filantrópi. além das atividades que desempenham. Na C&A. Nos radores se sentem especiais pelo fato de estarem ligados a Estados Unidos. os colaboradores envolvidos no projeto se reúnem Mas o mais importante para Robert Levering.476 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Processos Fatores críticos de sucesso Indicadores de GP Imagem externa da organização Aumento do capital humano Agregar pessoas Receptividade da organização Menor rotatividade Proposta de valor ao candidato Menor absenteísmo Flexibilidade organizacional Melhor desempenho Aplicar pessoas Cultura participativa Maior produtividade Espírito de equipe Melhor qualidade Satisfação das pessoas Reconhecimento e confiança Recompensar Comprometimento Ênfase em metas e objetivos pessoas Menor rotatividade Desafios e oportunidades Menor absenteísmo Aprendizagem organizacional Aumento do capital humano Desenvolver Valor do conhecimento Maior produtividade pessoas Liderança de lideranças Melhor qualidade Engajamento das pessoas Satisfação das pessoas Manter pessoas Clima organizacional Cidadania organizacional Qualidade de vida no trabalho Comprometimento Tecnologia da informação Retroação Monitorar Sistema de informação gerencial Autonomia e liberdade pessoas Fluxo de informação Avaliação holística Figura 14 Processos de gestão de pessoas. cada vez mais procurados e disputados pelas orga- fórmula interessante. foco. presiden- para pintar paredes. manitária. vados pelo fato de ajudar alguém é a procura de uma definição de objetivos. é que os colabo- em que o diretor trabalha ao lado do office-boy. Em um gru- orfanatos e asilos sobre como fazer mais com menos. Peter Drucker 22 defen. surgem verdadeiros líde- tarefas filantrópicas? A AGF Brasil Seguros achou uma res. . O uma empresa que tem excelente fama pela qualidade do ex-presidente Jimmy Carter costuma aparecer ao que faz ou pela contribuição que proporciona à sociedade. utilizando práticas que as empresas lado de pessoas humildes fazendo trabalhos braçais terão de aprender no futuro. parcerias estratégicas. uma causa comum que vai segunda é que elas recebem uma lição de creches. dade do ambiente de trabalho nos EUA –. a identidade corporativa. esse tipo de atividade é comum. No meio desses grupos. voluntários e muitos deles foram promovidos por de- ção de adultos em São Paulo. Nos finais de semana. cas por duas razões: a primeira é que as corporações O que faz os colaboradores se tornarem mais moti- transmitem conceitos como avaliação de resultados. Ela mantém há cinco anos uma nizações. po de colaboradores trabalhando para uma creche. foco e trabalho em grupo. te do Great Place to Work Institute – consultoria em quali- sultados alcançados. motivação e a busca de parcerias são E como motivar executivos e colaboradores para vitais. são pioneiras. 800 colaboradores trabalham como creche para 200 crianças e uma escola de alfabetiza. Como se sente um colaborador Cultura participativa Ações de intervenção quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele Estilo de gestão Engajamento das pessoas vai com alegria e orgulho. Valores sidente. crescimento. Principalmente Desenho organizacional diagnóstico os colaboradores. Fazendo uma engenharia ção. são necessários processos de ges- nos propósitos e objetivos. tange aos negócios da organização. atitudes. Toda organização procura alcançar resultados reversa. Foco no cliente senvolver. Se não. para servir ao cliente e proporcionar resultados glo- quadamente. Pre. Para alcançá-los. recompensar. Esses impulsionadores depen- inovação na organização. colabo. funcionais e or. de competências organizacionais. gerentes. cance de resultados do negócio reside nos processos nização precisa dispor de processos internos – como de gestão de talentos que cada organização é capaz de produtividade. diretores. Principalmente no que tão de talentos. como valor econômico agregado. criatividade e sionadores do negócio. O balanced scorecard na Figura 16 mostra no sentido de juntar ativadores básicos que possam essa cadeia interna de valor. Figura 15 Modelo de competências da gestão de pessoas. Competência em Coragem Competência em radores – todos eles precisam confiar e acreditar capital humano mudanças Talentos Capacidade de nos propósitos e na eficácia da GP. algo está errado. a orga. qualidade e inovação almejados. trata-se de uma relação de causa e efei- mitir o alcance de resultados finais para a organiza. de. Cadeia de valor nos e estes em capital humano. para conquistar clientes. manter. São os clientes que garantem os resulta. Competência em mudanças: a GP precisa funcio- nar como o carro-chefe da mudança. para alcançar e consolidar tais competências clientes. compromisso. E. to para alcançar competências do capital humano. Mas. Foco no negócio cessos de GP – agregar. atendê-los e satisfazê-los ade. recompensar. desenvolver e monitorar pessoas. dem. Credibilidade Imagem 2. e competências. criar e utilizar. a GP precisa atuar em qua- tro papéis distintos (Figura 15): Competência 1. aplicar. manter e monitorar pessoas – ao mesmo Visão do mercado tempo que transforma pessoas em talentos huma. desenvolvendo as com. Competência em capital humano: a GP precisa nos negócios saber cuidar e assessorar os gerentes nos vários pro. Assim. qualidade e inovação – como impul. bais do negócio. as quais permitem desenvolver impulsionadores do tividade. Uma ver- dadeira cadeia interna de criação de valor. a GP tem credibilidade Recompensas e incentivos Empowerment suficiente para contar com ele. Competência nos negócios: a GP precisa focar em dos. por sua vez. . gerenciais. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  477 O papel atual da gestão de pessoas Para atuar com sucesso. a base fundamental para o al- dos do negócio. petências individuais. Credibilidade: a GP precisa ganhar credibilidade Confiança de todos os seus clientes internos e externos. Na verdade. Tudo co- Todos esses papéis são igualmente importantes meça na GP. como agregar. como habilidades ganizacionais adequadas para isso. executivos. to de caráter sinergístico. necessidades e aspirações e ser parceira do capital humano. estas decorrem do capital humano. promover resultados intermediários capazes de per. aplicar. 3. são necessários processos de gestão de talen- globais do negócio. desempenho e foco em resulta- 4. maior participação no mercado e lucra. adaptabili- dade e flexibilidade. Estes são os objetivos organizacionais mais negócio – como produtividade. a organização precisa de – que melhoram e catapultam os processos internos clientes para servi-los. São de perplexidade e incerteza que predomina em situa- indicadores de resultados intermediários que per. Indicam como a organização está sendo bem-sucedida nos negócios. participação no mercado. EVA. GP de hoje: quais são os indicadores da GP?23 que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados finais. qualidade. Há uma pergunta que sempre paira no ar em reu- como produtividade. Para onde vai a área mais imediatas e visíveis – incluindo atitudes e de GP? Qual é o futuro e o seu destino? Deverá desapa- habilidades – que são necessárias para alcançar re. inovação e sa. niões acadêmicas e em agradáveis tertúlias de profis- tisfação do cliente. timento penho resultados humano flexibilidade cias Talentos Processos Agregar Aplicar Recompensar Manter Desenvolver Monitorar de gestão de talentos talentos talentos talentos talentos talentos talentos Figura 16  Balanced scorecard da gestão de pessoas. ções ambíguas que a mudança rápida e imprevista cria mitem o alcance de resultados finais. Incluem os processos bá- sicos de GP que permitem o aumento e a consoli- • Resultados do negócio: são medidas do desem. análises financeiras. lucratividade. • Processos de gestão de pessoas: consistem de Sob a perspectiva do balanced scorecard os indica. Uma indagação que retrata um estado alcançados pelo desempenho organizacional. no mundo dos negócios. É uma pergunta que pode ser • Competências humanas: resultam do capital hu. Para onde vai a gestão de pessoas? • Impulsionadores do desempenho organizacio­ nal: são medidas de resultados intermediários. São as competências extinto? Quais são as tendências para o futuro? . dação das competências humanas na organização.478 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Resultados Resultados Valor Participação no econômico Crescimento Lucratividade do negócio finais mercado agregado Perspectiva Resultados Atendimento Serviço ao Satisfação do do cliente intermediários ao cliente cliente cliente Impulsio- Processos nadores do Produtividade Qualidade Inovação internos desempenho Ha- Competências Adapta- Conheci. São os indicadores de resultado final. formulada clara ou fugidiamente. recer com o passar do tempo? O órgão de GP deverá ser sultados críticos do negócio. mas que persiste de mano da organização e consistem de qualidades maneira compulsiva e frequente. bilidades e Comprome. Desem. Foco em do capital bilidade e mento competên. penho organizacional. práticas que conduzem ao aumento do capital dores da GP são: humano da organização. Os resultados do negócio são sionais da área. Muda-se uma dança e tanta pressão das circunstâncias externas? A empresa a partir da criação de uma nova mentalida- época de desperdício. para onde ir ou o que está acontecendo ao redor. inovação disruptiva. tro de despesa ou mesmo se significar um investi- O mundo mudou. As empresas também estão mento que não traz nenhum retorno à organização. a área de GP precisa objetivos da organização e funciona como elemen- acompanhar essas mudanças. profissionais de GP devem buscar outra profissão. deve ser incrementada e desenvolvida. e não cionar como elemento de resistência e bloqueio à o que façam no decorrer do horário de trabalho. cias das pessoas que nela trabalham. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  479 Essa indagação tem lá as suas razões bem profundas. livre e participativo. Assim. necessidade de reduzir custos. zado. acomodação e complacência já de e estado de espírito que deve ter início na cúpula se foi. O melhoram o desempenho. a GP vai na frente. As áreas de inércia e re. quase para. Ela se torna imprescindível quando reduz pactos que a área não pode ignorar. E como. a indagação acima tem um forte sentido. deve ser eliminada se não traz nenhuma contribuição ao negócio ou não favorece o ajusta. Isso é consequência e não causa da mudança. as demais áreas tomam a iniciativa de das na frente. Os car- mudança e à inovação e se mantiver como um cen- . nessa onda de mudanças. a área de GP deve ser mantida e até ampliada. Aspectos como globalização. com ou sem a ajuda e a das no tempo e confusas. e hoje as organizações estão preocupadas em da organização. em as organizações ômega e as organizações alpha (Fi- tornarem-se consultores internos ou independentes? gura 17). As pessoas para controlar e regular o comportamento das pes. petitivo. e realização da missão e da visão da organização sistência devem ser eliminadas nessa corrida desen. representa o obstáculo gajamento das pessoas e as torna empreendedoras e que impede esse ajustamento às novas condições do criadoras de novos patamares de qualidade. sem entender exatamente assessoria dos profissionais de GP. para melhor servir ao cliente. As organizações ômega são aquelas em que a área mento às demandas do novo ambiente empresarial. como o carro-chefe das mudanças cria uma nova cultura de comprometimento e en- organizacionais. a área de GP não deve ser mantida. Em outras. e não o conteúdo do trabalho. desen. outras seguem atrás na esteira. A resposta à avaliação crítica será negativa em Avaliação crítica: as organizações ômega algumas situações. Não se mundo moderno. Muda-se uma empre- Assim. sa a partir de atitudes. E qual é a resposta para a pergunta inicial? A Existem organizações e organizações com seus área de GP deve ser mantida? Ou não tem futuro? Os respectivos órgãos de GP. se traz uma volvimento da TI. muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias. Deve ser extinta se fun. importante é que elas sejam assíduas e pontuais. Mudar o hardware é mudar o contexto. Nas duas pontas extremas. Em muitas organizações to que esclarece os valores e princípios da empresa. por mudanças. de RH ainda é centralizada e monopoliza todas as de- É dispensável quando nada agrega e serve apenas cisões e ações relacionadas com as pessoas. da visão e dos mudou e as empresas também. Algumas delas vão dispara. mudando equipamentos ou reengen- drando processos internos e desenvolvendo novos Avaliação crítica: para onde vai a GP? produtos e serviços. Não é de estranhar que a área de GP também passe Sim. Mas a resposta será positiva em outras situações. trabalham como meros funcionários submetidos ao soas e aplicar medidas disciplinares que em nada regulamento interno e ao rígido horário de trabalho. competição contribuição ao negócio ou se favorece o ajusta- desenfreada. freada. se o mundo as dissonâncias a respeito da missão. Não. ênfase no mento da empresa a um mundo mutável e com- cliente e a necessidade de competitividade trazem im. enquanto assumir a GP em um estilo totalmente descentrali- algumas outras ainda vão na lanterninha. E aqui a área de GP consegue prestar manter e desenvolver apenas aqueles aspectos que inestimáveis serviços trazendo uma nova cultura contribuem direta e positivamente para o negócio e organizacional e criando um clima de participação para o sucesso das operações. Nesses casos. conhecimentos e competên- O que fazer com a área de GP mediante tamanha mu. já que essas organizações nada constante inovação e criatividade e que funciona como mais requerem das pessoas do que atividade física e elemento de consultoria interna para que os gerentes muscular. “la nave va”. inovação Força motriz Produção em massa Conhecimento. descentralizada Organização Centralizada e hierarquizada Instáveis. São as melhores organizações que mais se ajusta aos seus funcionários é “emprega. em grandes empresas Matricial. adaptáveis. A área de GP constitui uma área de dos” ou “mão de obra”. não especializados Complexas. de produção ou como recursos passivos.24 gos são rigidamente definidos.480 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Características Antiga economia Nova economia Escopo Doméstica Tecnologia. criar e inovar em suas tarefas na busca da melhora contínua e O ambiente. chaminé Figura 17 Características da antiga e da nova economia. Quais são as razões para as mu- berdade para pensar. nizações em que as pessoas devem agregar valor. materiais ou das pessoas é totalmente descentralizada e desmonopo- tempo: é o desperdício de talento humano que é joga. de um cen. As pessoas não tiva e nenhum retorno. Em- que não requer que as pessoas pensem ou melhorem bora sejam as que mais exigem das pessoas em termos seu trabalho. E assim. O organo- do no ralo das fábricas sem qualquer consideração e de grama tradicional é substituído por uma rede integrada maneira cotidiana e continuada. tecnológicas. melho- dos e desempenhados em uma rotina que não muda e rar a qualidade daquilo que fazem e servir ao cliente. O capital intelectual de equipes. Não se administram as pessoas como fatores escorre para o esgoto sem qualquer aplicação constru. para se trabalhar. mas se administram juntamente às pessoas. em empresas menores Empregos Estáveis.. sociedade Negócios e governo Intervenção mínima Computador Símbolo representativo Fábrica. informação Recurso Capital financeiro Dinâmicos. humanos: constituem os parceiros e colaboradores que tro de despesa em um centro de lucro capaz de agregar fornecem o conhecimento e as competências necessárias valor às pessoas. É preciso são simples empregados nem são chamadas de recursos transformar urgentemente o órgão de RH. especializados Trabalhadores Não instruídos. A gestão desperdício contabilizado de dinheiro. as pessoas têm mais satisfa- que não acontece nessas empresas. móveis Oportunidades Limitadas. de cima para baixo Fluidas. Tanto assim que Avaliação crítica: as organizações alpha o órgão de RH mudou de nome: gestão de pessoas ou gestão de talentos humanos (GTH) ou ainda gestão do capital humano ou do capital intelectual. etc. horizontal e interativo Fluxo de informações Vertical.. Não se administram pessoas. raciocinar e usar o que têm de mais danças? Muitas. fluidos Mercados Estáveis Instruídos. Pensar e contribuir criativamente é algo de contribuição e resultados. A maior perda nessas organizações não é o possam funcionar como gestores de pessoas. isolados. para o sucesso do empreendimento conjunto em plena Era da Informação. Atrás delas. lizada em direção aos gerentes e as equipes. culturais. intelectuais e participativas Tarefas Simples e manuais Eletrônica. as mudanças econômicas. individualiza. políticas. as organizações e as pessoas estão mu- incremental. sociais. biologia Tecnologia Mecânica Inovação e criatividade Ênfase Previsibilidade Vertical. fixas Colaboração. São organizações em que as pessoas têm li. rotativas. fluida. sofisticado: a inteligência a serviço da empresa. demográfi- cas. impulsionam novas mudanças em um cam- . Pelo contrário. São orga. A denominação ção e prazer em trabalhar. à empresa e aos clientes. as organizações alpha são aquelas que incentivam e motivam as pessoas a errar. dando intensamente. E qual é o papel da GP nesse contexto? Certamente não é o de manter e conservar petitivas para o negócio. Todo líder e toda pessoa – qualquer que seja o nível GP de hoje: as mudanças na abordagem ou área de atuação – deve ser responsável pela GP. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  481 po dinâmico de forças. empresa: financeira. cultural e ambiental. executivos e • De foco nos processos para foco no sistema integrado. do negócio e agregar valor a todos os stakeholders. o estoque de conhecimento organizacional e A moderna GP está conduzindo seu foco em: o repertório de competências de uma organização. sa? Participar da construção do capital intelectual tos excelentes. O papel da GP nesse de. mercados que a empresa serve. quem é o responsável pela GP: todo líder danças organizacionais no sentido de ajudar as organi. a GP deve –– De processos de desenvolver talentos para ter alinhar suas práticas aos requisitos dos stakehol- talentos qualificados preparados e capacitados. direcionar o foco. As principais macrotendências que estão aconte- rentes não conseguem imitar. e não apenas de especialistas. tos competentes e eficazes. Uma questão de liderança de lide- essas razões. a GP deve proporcionar conhecimentos. Todas! Sem exceção. serviços e os shareholders que proporcionam capi- lentos conhecidos e identificados. tal de risco para o negócio. ders. Integração e visão sistêmica são indispensáveis. Indicadores Por todas essas razões. de negócios deve ser um responsável pela gestão zações a navegarem em mares turbulentos. diretores. Para ser mais preciso. A GP requer a participação ativa e proativa de todas as pessoas envolvidas. a GP está mudando. • Afinal. –– De processos de recompensar talentos para ter O principal componente do capital intelectual da talentos motivados. Por todas de sua equipe. gerentes. • De foco nos meios para foco nos fins desejados: metas e objetivos são fundamentais. a partir das deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recen- quais possam ser utilizadas como vantagens com. gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da . –– De processos de aplicar talentos para ter talen. empresa é o capital humano. ranças. os próprios colaboradores. • E quem é o responsável pelo capital humano da • Foco no negócio da organização: GTH não deve co. a GP precisa urgentemente e métricas também são importantes para melhor de estrategistas. empresa? Todos! Sem nenhuma exceção. Assim. habilidades e competências às pessoas: para oferecer valor aos stakeholders. • De talentos para vantagens competitivas: os • Uma nova filosofia de ação: a denominação ARH talentos devem possuir competências. te abordagem: a GP. Os processos de GP devem se adequar ao sistema • Em GP todos os processos e as atividades de­ integrado. com visão sistêmica. • Do modelo tático para o modelo estratégico: o maior desafio da GT é tornar-se um parceiro estra- tégico capaz de agregar valor ao negócio e produzir macrotendências da gestão de pessoas resultados significativos para os stakeholders. Esses mercados tos satisfeitos e engajados. da GP • E o que é capital humano? É o patrimônio de ta- lentos. do o presidente. Visão estratégica e cendo na GP são:19 negocial são fundamentais. • Assim. vem atender às múltiplas responsabilidades da mentais. novo contexto é o de servir de carro-chefe para as mu. social. incluin- meçar com RH. Ela deve começar com o negócio. Os últimos recebedores do negócio estão nos –– De processos de manter talentos para ter talen. isto é: • E qual é o papel do capital humano da empre­ –– De processos de agregar talentos para ter talen. Das partes para a totalida- a situação atual das organizações. Integração e visão sistêmica são funda. Os talentos constituem as fontes da VC que os concor. incluem consumidores que compram produtos e –– De processos de monitorar talentos para ter ta. de atividades antes centradas na ARH para os ge- O enxugamento da estrutura organizacional da rentes das demais áreas da empresa. Ou seja. do essencial ou do básico. assisti-los nas necessidades e aspirações terceiros parte das atribuições rotineiras e burocrá- e desenvolver esforços para que as pessoas se sintam ticas em nível operacional. como se elas fossem parceiras do ne. Fala-se em administrar retivo dietético para ajustar as operações do passa- com as pessoas. há a forte tendência para reduzir e fle- bem-sucedidas. tura focada no processo. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de dências da administração moderna das empresas pessoas e ganham plena autonomia nas decisões . rização é um esforço para utilizar intensivamente soas é sinalizar uma nova mentalidade empresarial. as pessoas são estão sendo acompanhados de perto por mudanças consideradas seres humanos. não se fala mais em administrar ou xibilizar a área. Mais ainda. a redefinição e a descentralização empresa conseguiria. uma tarefa importante demais para ser centrali- dades estratégicas de negócios. A busca de uma empresa ágil e flexível. reduzida e enxugada no nível mudança de enfoque. os membros tem sido a meta perseguida pela GP. Ou seja. busca da transformação de custos fixos em custos Daí também a administração holística. os programas de zada e confiada a apenas um departamento da em- melhora contínua e qualidade total e outras ten. a participação e o comprometimento de todos e aptidões diferenciadas. dividuais são consideradas e respeitadas. A funcionário. Mas é ganização. Nessa abordagem. Existe um consenso de processos. Serve como cor- das decisões vindas de cima. a desburocratização. desativação de recursos físicos dispensáveis para e não mais como uma peça ou componente qual. Esse passa clientes e usuários internos. a que o principal cliente da empresa é o seu próprio GP está coordenando processos ou subsistemas. em todos os níveis da organização são consideradas • Transformação de uma área de serviços em uma as parceiras que conduzem os negócios da empresa. em um nítido proces- orgulhosas de pertencer e colaborar com a organiza. conhecimentos e habi. nas organizações Dessa forma. integrá-los por programas amplos e resultados. já que os processos terceiriza- • Uma nítida e rápida tendência para o downsi. diferente. do core business • Gradativa transferência de decisões e ações da específico. Isso tem um novo significado. mental da ARH está cedendo lugar a unidades es- mentos e habilidades e tomam as decisões adequa. que visualiza variáveis. Administrar com as pes. pois isso poderia significar que as auxiliar para os problemas de hoje do que uma di- pessoas são meros agentes passivos e dependentes retriz para a empresa de amanhã. Em vez de órgãos ou departamentos. inteligência tal. pois são criativa e inovadora. área de consultoria interna: a estrutura departa- utilizam a informação disponível. do à realidade. serviços para uma consultoria interna voltada para vos da empresa. paralelas e equivalentes na GP. o downsizing é mais um gerenciar pessoas. so de terceirização de atividades não essenciais na ção por meio de dinâmicas relações de intercâmbio.482 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas gerência de linha. e não simples recur. Mas não significa melhora do rumo às outras áreas da organização. recursos externos. a des. mas não é uma rota que norteie o gócio. centralização das decisões. trei- empresa. e não elementos estranhos e separados da or. namento e remuneração são as principais funções. lidades específicos. futuro da área. As pessoas o que as organizações estão fazendo. co. a GP está transferindo para abrangentes. Nem poderia ser sos empresariais. aplicam conheci. Daí. dos são executados por outras empresas mais bem zing: o gradativo e o sistemático desmantelamento preparadas para fazê-los melhor do que a própria da área de ARH. a Administrar pessoas é um componente estratégi- desregulamentação. Além disso. melhorar a relação de custos/benefícios. As características e diferenças in. o surgimento do endomarketing. políticas e objeti. a redução de níveis hierárquicos. A tercei- quer do sistema produtivo. os executivos de ARH para a gerência de linha: é o deslocamento RH estão mudando radicalmente suas atribuições. De um órgão prestador de nários informados sobre filosofias. de focalização no essencial e o homem em um contexto organizacional humano. a vantagem competitiva funcional está dando lugar para a organização por obtida por meio das pessoas. o mudança da cultura focada na função para a cul- marketing interno cujo objetivo é manter os funcio. presa. que privilegia a qualidade to- dotadas de personalidades singulares. o desmembramento em uni. A antiga organização a ser o grande diferencial. Seleção. A ARH está sistema de RH se não vier acompanhada de efetiva sendo reestruturada. Contudo. Põe apenas a casa em ordem. tratégicas voltadas para processos e focalizadas nos das para garantir os resultados desejados. Com o enxugamento. ção. retroação compromisso da alta direção em confiar nas gerên. Há uma preocupação com o clima reconhecimento são abundantes e variados e farta- organizacional e com a satisfação das pessoas. como lucratividade. qualidade. interação. o levantamento de necessidades de treinamento é dutividade. mudança. nizacionais. soas. nos ganhos obtidos pelo sistema. a consulta contínua. O treinamento gerencial desenhados. Com isso. ço. A remuneração variável é métodos para executá-las. Além do mais. educação continuada e tudo o mais. efetuado entre funcionários e gerentes com base inovação e flexibilidade. as oportunidades a atingir. e não como recursos produtivos. Educação. É a qualidade cotidiana. a GP passa a se preocupar com de vida que lhe permite condições de proporcionar a produtividade do capital intelectual da empresa. suporte às pessoas. recompensas pelo bom desempenho cias e delegar parte das decisões e responsabilida. Os gerentes qualidade de vida passou a ser uma obsessão: sig- tornam-se multiplicadores do processo de preparar nifica bons salários. a disponibilidade de informa. planejamento de GP é vinculado ao planejamento e as empresas estão buscando meios para ofere- estratégico dos negócios para que os planos de RH cer oportunidades de plena realização pessoal aos apoiem e incentivem os negócios da empresa. pro. A velha APO ressurge valorizada morações. Para tanto. por meio da qual as pes. Os funcionários. empresa ções on-line estão consolidando a administração e funcionário. amparar essa nova cultura está surgindo uma nova • Uma intensa ligação com o negócio da empresa: estrutura enxuta com poucos níveis hierárquicos a GP está se ligando ao planejamento estratégico da para aproximar a base organizacional do topo. intensa comunicação e des e forte necessidade de desenvolvimento geren. administração participativa por objetivos utiliza soas trabalham em uma cultura democrática e im. As pessoas são realçadas como pes- objetivos de GP são focalizados em objetivos orga. Isso significa focali. competitividade. Um cial para abrigar as novas habilidades não técnicas colaborador não pode ter qualidade de vida na em- e conceituais e interpessoais na conduta gerencial presa se não tiver todas essas coisas. plinares e punitivas. clima organizacional sadio. A mente utilizados e comemorados nas empresas. estilo de passa a ser intensivo e contínuo. a liberdade na escolha das tarefas e dos e com nova roupagem. amigável e de apoio e com as metas da organização. cação e comprometimento passam a ser os fatores • Utilização de mecanismos de motivação e rea- fundamentais nesse processo. O individuais estão sendo realçados e valorizados. tados alcançados. Isto borador feliz trabalha melhor e produz muito mais é o essencial: a busca da eficácia e da excelência a do que um empregado insatisfeito e revoltado. contínua. à empresa a qualidade de trabalho como retribui- com o desempenho gerencial e com as contribui. cargos bem e desenvolver as pessoas. os tem sido feita sem custos adicionais em face da ala- planos de sugestões. Isso significa um liderança eficaz. Para partir das pessoas. Estes se tornam conscientes da im- proporcionar os constantes ajustes necessários em portância do autodesenvolvimento e. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  483 e ações a respeito dos subordinados. vancagem obtida e beneficiando a ambos. comuni. A filosofia de GP lização pessoal: os objetivos e as necessidades é amplamente declarada e praticada por todos. está havendo uma desregulamenta- soas possam caminhar proativamente em direção ção da área de ARH no que concerne a ações disci- aos objetivos organizacionais. demais a avaliação do desempenho. os trabalhos em grupo a recompensa material direta pelo sobre-esforço e e em equipe. os programas vel para abranger bônus e participação nos resul- de sugestões. . as comunicações diretas. nas quais executivo e su- participação das pessoas nos processos de tomada bordinado traçam em conjunto metas e objetivos de decisão. como reforço psicológico. as opções de horários de trabalho. motivação intensiva. empresa e desenvolvendo meios pelos quais as pes. enquanto se utiliza a remuneração variá- de diálogo. como refor- um mundo em constante mudança. O retorno vale todo o investimento: um cola- ções das pessoas aos objetivos organizacionais. são utilizadas práticas de gerenciamento por • Ênfase na cultura participativa e democrática: a objetivos participativos. O impacto do processo de nas carências e necessidades dos negócios e dos gerenciamento de RH nas pessoas é avaliado para funcionários. A consultiva e participativa. A área está perdendo seus an- zação nas áreas de resultado da empresa e impõe tigos ares duros e sombrios de verdugo para ganhar o comprometimento pessoal de cada funcionário uma nova postura arejada. bons benefícios. Os sistemas de pulsionadora. a utilização de convenções e come. crescimento. O que se pretende Todas essas macrotendências não ocorrem gratui- é aumentar a riqueza dos acionistas. seja interno. tamente nem ao acaso. Elas refletem a necessidade de tisfação dos clientes. Está haven. Em vez de um plano único e fixo de assistência em preparar continuamente a empresa para a or- médica. A busca da excelência é a nor. O sopro de reno- dos pelas empresas. tratégia para a constante melhora dos processos refas utiliza intensamente as chamadas dimensões e serviços: o benchmarking reflete uma visão voltada motivacionais. A GP está oferecendo pacotes do de se antecipar às demandas e necessidades da e menus alternativos. práticas de gestão de GP. encarreiramento. há uma forte competição ainda. Em soas para o futuro: a ARH está abandonando o vez de esquemas genéricos e abrangentes. A qualidade é reconhecida e Que a empresa pode alcançar resultados melhores premiada. É essa cadeia de valores que proporciona bulento e cheio de desafios. A GP está envolvida etc.484 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas • Adequação das práticas e políticas de GP às dife. Está deixando de preservar o passado serviços. as células de produ. seja em treinamento. Este é o novo impulso que a ção. obrigatório e cíclico. Se é que opções. A satisfação do cliente cede lugar ao para o ambiente externo e para o que existe de exce- esforço impecável de encantar o cliente e ultrapas. uma empresa com outras bem-sucedidas por meio de presa: ou criação de valor para o cliente. e a necessidade de contar aumento da riqueza patrimonial e intelectual da irrestritamente com o apoio e o suporte dos parceiros organização e a constante melhora do negócio. para começar a criar o futuro. valer. maximização do lucro. mas titarefas. o benchmarking veio para sar suas expectativas. Os círculos de qualidade. cedeu lugar ao trabalho em equipe como meio de • Utilização intensiva do benchmarking como es- interação social enquanto o desenho de cargos e ta. Agregar valor. sidade de comparar as operações e os processos de • Forte preocupação com a criação de valor na em. conquistar e reter os melhores talentos. GP tem muito a ver com a educação das pessoas e renças individuais: a antiga tendência à padroni. seja na área de benefícios e organização. O trabalho confinado e isolado vação e vitalidade. marcos de referência passou a ser uma atividade nor- aumento de valor para o contribuinte. qualidade de vida no trabalho pode melhorar mais. Não dormir sobre os louros da vitória. mas o que interessa entre empresas excelentes em oferecer as melhores é que. Isso pode ser chamado empresas excelentes na área e mostra caminhos para de emergente sistêmico ou efeito sinergístico ou. sua conscientização no sentido de gerar continua- zação das regras e dos procedimentos está cedendo mente valor na organização. o presidente se preo. elevar o valor do patrimônio competitividade das organizações em um mundo tur- humano. Nas organizações mais avançadas. as empre. E a GP está embarcando nessa busca. lugar a práticas alternativas desenhadas de acordo • Preocupação em preparar a empresa e as pes- com os desejos e as necessidades individuais. lente lá fora. seja ele com a mediocridade e um sentido de provisorieda- interno ou externo: a GP está se voltando para o de da situação atual. A neces- ma. O treina. por aquela que melhor atenda às suas ne. não apenas no sentido de cupa em tornar a empresa cada vez mais valiosa. orientados para a satisfação dos clientes. Benchmarking tem se revelado um podero- do uma preocupação quanto ao alcance contínuo so instrumento de aprendizagem gerencial e ajusta- de ganhos incrementais pela contínua geração mento à medida que aponta marcos de referência das de riqueza. Ou ainda. comportamento passivo e reativo para adotar uma sas estão utilizando menus. Os gerentes e funcionários estão sendo e deve ser melhorado e desenvolvido ainda mais. mal na GP. externo ou internacional. aumentar a sa. a partir desse conceito. GP tem trazido para as empresas. apesar do nível de excelência já conquistado. a GP está adotando a postura de inconformismo • Completa virada em direção ao cliente. entre duas ou mais ganização do futuro que certamente virá. elevá-la cada vez mais. preocupa em aumentar o valor dos produtos e ser- viços que executa para o cliente. considerando que tudo pode usuário. os times e comitês são amplamente estimula. alcançá-los. ainda. já não chegou. as equipes autônomas. Na área de GP. opções e alternativas à postura proativa e voltada para o futuro. cessidades ou preferências pessoais. os grupos mul. mas também cada diretor e cada gerente se preocupa em fazer as em obter o máximo em termos de eficiência e eficá- pessoas cada vez mais capacitadas e cada pessoa se cia das pessoas para alcançar sucesso nos negócios. A internos na consecução dos negócios e no alcance de . Por trás disso. os funcionários optam. no senti- escolha das pessoas. Que a mento em qualidade e produtividade é intensivo. Adequação das práticas de GP às diferenças indivi. das do mundo são: 9. meio de uma pesquisa do Hay Group. 4. as 25 empresas mais admira- duais dos colaboradores. Uma visão que considera a enorme capa. consultoria interna. Google Varejo e serviços pela Internet 11. Microsoft Computadores ganizacional e negocial que permita competitividade 18. Qualidade da administração geral. motivar e reter pessoas 7. o mantra que sempre nos acompanha: 9. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  485 resultados. Uma nova filosofia de ação: não mais administrar 1. butos): 1. Amazon. Metamorfose da área de serviços para uma área de 6. 11. Nordstrom Varejo Caso para discussão: as empresas mais admiradas do mundo26 22.25 Mas 15. 2. sim. Enxugamento e downsizing voltado para o core bu. 10. 13. linha. Walt Disney Entretenimento cesso da organização pela melhora das decisões que 14. Intensa ligação com o negócio da empresa. Utilização de mecanismos de motivação e realiza. Valor como investimento de longo prazo. 24. Berkshire Hathaway Seguros e investimentos financeiros 8. utilizando 11 critérios (atri- pessoas podem aportar para o sucesso organizacional. Coca-Cola Refrigerantes 12. 7. McDonald’s Alimentos cançar os objetivos pelos significativos serviços para 12. 4. 4. 2. Virada em direção ao cliente interno ou externo. Johnson & Johnson Farmacêutica ajudar os gerentes a gerenciar seu mais importante ativo: suas pessoas. 3M Produtos diversos e sustentabilidade para a organização. Costco Wholesale Varejo 21. 10. É muito? Mas é 19. 3. Singapore Airlines Aviação A cada ano.P.com Varejo pela Internet para o futuro. American Express Cartões de crédito um elemento de ampla e permanente consultoria or. 9. Visão voltada para o ambiente externo e utilização do benchmarking. 5. a revista norte-americana Fortune se. 2. ajudando a organização a al- 11. Procter & Gamble Alimentos e cosméticos a missão da função de GP é chegar a ser um respeita- 10. Apple Computadores e eletrônica e para o cliente. Inovação. General Electric Eletrônica e equipamentos elétricos isso ainda é tático. recursos humanos nem administrar pessoas. Walmart Stores Varejo leciona as empresas mais admiradas do mundo por 25. Capacidade de atrair. Situação financeira. O importante é que a GP constitua 16. ção pessoal. J. A missão da GP é aumentar o su. Starbucks Alimentos Em suma. Target Varejo . administrar com pessoas. Em ordem crescente. Preocupação com a criação de valor para a empresa 1. Ênfase na cultura organizacional participativa e planos de longo prazo. Eficácia nos negócios globais. Qualidade dos produtos e serviços. Reputação de classe mundial e visão global. Southwest Airlines Aviação do parceiro do negócio.Morgan Chase Banco comercial 23. mas. Responsabilidade social e ambiental. IBM Computadores 6. Aproveitamento de oportunidades no caos e 6. 17. 5.19 7. talentosas. siness da área de GP. Uso adequado dos ativos corporativos. 5. 8. Contínua preparação da empresa e das pessoas 3. FedEx Correio Figura 18  Macrotendências da gestão de pessoas. democrática. 3. que avalia cerca cidade de desenvolvimento e criação de valor que as de 21 áreas de atividade. BMW Automóveis dependam da influência e impacto das pessoas. Caterpillar Equipamentos industriais e perfeitamente possível! agrícolas 20. Transferência de decisões e ações para a gerência de 8. Nelas. Os gerentes da Bristol. 4. Nelas. colegas e clientes. a iniciativa e a inovação: bola seus principais aspectos? pra frente. A que atribuir isso? zer cortes de cabeças. 11. Quais são as macrotendências da GP? Comentar. oportunidades. mento intenso ao pessoal e ação pronta em novas 9. igualitária e cooperativa. maior riqueza e o tesouro dessas organizações. Elas são muito felizes ao satisfação? transformar sua visão em realidade e muito claras nas 8. Explicar as pesquisas externas de avaliação. cujas vendas na 4. Para onde vai a GP? 2. o tratamento 1. Entre as empresas mais admiradas estão uma de por um conjunto de valores. Nas outras. Comentar suas aplicações. treina. adequação e separadas para executivos. as prioridades básicas são o trabalho em equipe. As demais são nor- tamentos compartilhados. 14. Explicar as abordagens estatísticas de avaliação. ráveis? lho em equipe e habilidades gerenciais das pessoas. Explicar a avaliação por listagens de verificação prioridades. 3. servados nos refeitórios e estacionamentos nem salas 7.486 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas Mas o que faz uma organização ser admirada? A possuem pessoas talentosas ou as pessoas são J. e não como custos. Explicar a responsabilidade social das organiza- mundo são também as melhores empresas para se ções. Por trás. Nelas. avaliando liderança. as prioridades são a redução de 2. trabalhar? 18. Embora alguns critérios (atributos) sejam estra- Aqueles que apresentam essas características são nhos à área de GP. Elas revelam um verdadeiro temor à 10. 1. elas? nados. A Toyota. a ponto de ser a característica comum de todas pelo superior imediato. chefes e a elaboração de orçamentos. A GE já teve o maior valor de mercado no mundo Ásia estão caindo. Definir avaliação ou auditoria de RH. 3. culturais. mas também pelos subordi. não só sas. o foco no cliente. traba. Quais são os critérios de avaliação da ARH? Expli- nizacional e total consenso a respeito de prioridades car. Explicar o modelo de competências da GP.Morgan oferece recompensas como opções de talentosas porque trabalham em empresas admi- ações para seus executivos. O que são medidas de desempenho. Singapura e uma alemã (BMW). expectativas e compor. Essa cultura corporativa de te-americanas e com forte presença na Califórnia e profundo respeito ao funcionário constitui o contexto em Nova York. E como funciona essa cultura corporativa? O Gru- po Hay utilizou a técnica Targeted Culture Modeling e concluiu que as culturas corporativas das empresas Exercícios de alto desempenho são diferentes das culturas das companhias médias. . tegrado de milhares de talentos humanos que são a 12. as decisões são balizadas 5. palavras. 6. na qual não há espaços re. Qual é o papel da entrevista de desligamento? complacência. Comentar a respeito das pessoas como receitas. capital intelectual. O que é análise da importância/desempenho? Ex- riscos. há pouca diferença entre a cultura 5. Quais são os justo dos funcionários. Questões 16. faz treinamento extra. Quais são os benefícios da avaliação de RH? 15. O que são organizações ômega e alpha? Explicar. Qual veio antes: o ovo ou a galinha? Em outras 19. a ênfase na cadeia de comando e o apoio aos plicar. O que é benchmarking. por que a cultura organizacional regiamente recompensados. A Intel apresenta uma ética car. Por que razão as empresas mais admiradas no 17. todo. Explicar a construção do balanced scorecard de GP. há o trabalho conjunto e in. Quem deve avaliar a ARH? As mais admiradas têm uma forte cultura orga. como tomada de decisão rápida. Como explicar isso? comum a essas empresas.P. (checklists). Quais são os métodos de avaliação da ARH? Expli- atual e a cultura ideal. O seu 13. em vez de fa. essas empresas são admiradas porque 20. tem tanta importância na avaliação dessas empre- -Myers-Squibb são avaliados no sistema 360º. Explicar as pesquisas internas de avaliação. convergys.com v.shrm.com www. 74-80. ITTNER.apqc.kronos.personneldecisions. 81.com www.com www.com pers: www.com penho não financeiro deixam a desejar. Nova York: www.org www. Irwin..bartleby.cpp. D.br www.fdc.questionmark. CAPÍTULO 17 – AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS  487 Atuação da GP Critérios e avaliação da GP Objetivos da GP Parceira nos negócios Critérios subjetivos Assegurar o crescimento do negócio Parceira na organização Critérios objetivos Aumentar a lucratividade Parceira dos gerentes Aumentar a sustentabilidade Provedora de serviços Métodos de avaliação Medidas de desempenho Medidas de adequação Auditoria da GP Pesquisas internas de Medidas de satisfação dos Avaliação interna avaliação da GP funcionários Relações com a comunidade Clima organizacional Medidas indiretas de desempenho Segurança e medicina dos funcionários Comunicação Avaliação por listagens (checklists) Canais disponíveis de comunicação Pesquisas externas de Planejamento de RH avaliação da GP Desenvolvimento de RH Benchmarking Macrotendências da GP Práticas de GP Uma nova filosofia de ação Remuneração Uma tendência ao downsizing Índices de eficácia De uma área de serviços para Índices de acidentes Competências da GP consultoria interna Índices organizacionais Em capital humano Transferência de decisões para a linha Relações no trabalho Em credibilidade Intensa ligação com o negócio da Índices de rotatividade e absenteísmo Em mudanças empresa Índices de aplicação Nos negócios Ênfase na cultura participativa e democrática Mecanismos de motivação e Benefícios da avaliação da GP realização pessoal Encorajar os gerentes a examinar a GP Adequação das práticas às diferenças Incentivar os gerentes como gestores de pessoas individuais das pessoas Colocar as perspectivas de fornecedora de serviços.com www.pwc. www.shl.com.humancapitalinstitute.workforce.accenture.com [acesso em 13 fev 2012].br www. Disponível em: PriceWaterhouseCoo- www.com www. consultoria Foco no cliente interno e externo interna.org.com www. Quando os indicadores de desem- www.pwc.org.hbs.com www.peoplekeys. www. J. p. Harvard Business Rev.com 1. www.com Richard D. n. .com www. D. C.authoria.org.edu www. F.com www.abrh.br .whartonsp.com Referências bibliográficas www.workscape.hbrbr. www.org. LARCKER.com www.fnq.boozallen. www.axialent.com Passeio pela Internet www. Human resource management.com www.com www.hrshopper.brainyquote.com www.chiavenato.abrh. 11.org www. consultoria organizacional e consultoria de negócios Criação de valor na empresa Examinar o valor das práticas de GP Preparação da empresa e das pessoas Proporcionar estímulo para a mudança para o futuro Avaliar sua contribuição ao negócio da organização Utilização intensiva do benchmarking Figura 19 Mapa mental do Capítulo 17 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas.br www.orgplus.br www.hreonline.com 3. M. IVANCEVICH. 1995.org 2.com www.hay.prometric. 2003.com www.hewitt. Saratoga Institude.com www. scorecard. 10. Washington: Bureau of National Affairs. 1979. São Paulo: Makron Books. I. W. CHIAVENATO. Managing hu- ces management practices. Como transformar RH: de um centro de des- 5. S. KOLB. 7. Beyond HR: the new science nível em: www. ter. 18. D. Organizational climate and culture. J. I. 10-14. 2004.. GÓMEZ-MEJÍA. Nova York: Simon & Schus- [acesso em 13 fev 2012]. ganizações. Para onde vai a gestão de pessoas. P. HENEMAN.). The benchmarking book. 1992. KANTER... Campus. implementação e controle. Fundação Dom Cabral. ministration. R. 22. 57-58. M. DESSLER. Houston: Gulf. J. 1997.br [acesso 6. 16. 1995. R. 1986. W. São Paulo: Atlas. BALKIN.488 Parte VIII – O futuro da gestão de pessoas 4. Boston: Harvard Business School Press. G. of human capital. compete in a global economy. 1999. 21. Decidir. 44. (Org. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Personnel handbook. em 13 fev 2012]. Audit handbook of human resour. D. C. H. P. Managing the non-profit organization: princi- 8. 2010. 1998. 1997. 1996. B. L. MEE. ver: Prentice Hall.. 1989.br [acesso em 13 fev 2012]. MAHLER. I. M. Bersin & associates. tratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard 9. 2001. R. 1900. Motivação dos funcionários pode garantir cargos mais altos. 77. Disponível em: www. 13. Fortune. HSM Management. n. XXI. B. R. M. D. 1983. 2. SCHNEIDER.bersin.. 2007. Alexandria: Am Soc Personnel Ad. P. F. p.. com/rs/bersin/images/Predictions2012_Final. 3. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus. 1997. RUBIN. J. San Francis- co: Jossey-Bass. ASPA handbook of personnel and industrial relations. Nova York: Ama- to.fdc. Leitura recomendada 14. KOTLER. NORTON. pesa em um centro de lucro..A.fpnq. 1958. Disponível em: www. 16. SPENDOLINI. p.org. McINTYRE.br 24.ethos.. L. KAPLAN. São Paulo: Atlas. Fundação Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ). J. p. PHILLIPS. . J. 1-7. Dispo. In: DALE. 1. 11. KAPLAN.org. n. I. Psicologia organiza. Adm Profissional. 147. R. 12. The change masters. man resources. R. Instituto Ethos. Disponível em: http://marketing. 20. Y.M. Nova York: Ronald Press. 17. Rio de Janeiro: p. Resources. 2012. com. BOUDREAU. The world’s most admired companies. P. n. CAMP. 1978. P. ples and practices. J. NORTON. KAHN. 19.F. RAMSTAD. G. Benchmarking: the search for industry-best prac- 15. tices that leads to superior performance. 1992. Recursos humanos: o capital humano das or. DRUCKER. CARDY. BILES. Rio de Janeiro: Campus. D. 25. n. 1998. Ajudando a avaliar a função de ARH. Upper Saddle Ri. Organização orientada para a es- fev 2012]. R. v. S. Administração de marketing: análise. CHIAVENATO. HRD trends worldwide: shared soluctions to 26.M.pdf [acesso em 13 23. prosperam no novo ambiente de negócios. Auditing PAIR. J. R. E. White Plains: Quality cional: uma abordagem vivencial. Human resource management. Nova York: HarperBusiness. A Estratégia em ação: balanced 52. S. CHIAVENATO. SCHULER.org. planejamen. 188 canais de comunicação 378 autogerenciamento da carreira 198 dos recursos humanos 318 capacidade automação dos escritórios 188 do treinamento 318 de inovar 145 autonomia 12. 309. 395 base afirmativa 465 arquitetura horária de salário 284 disciplinar 382 da organização 174 salarial 260 organizacional 65 organizacional 8. 227 organizacional 94. 184. 118. 289. 342. 158. 474 recreativos 291 ambiente atribuição de comissões 352 sociais 84. 339. 381. 224 fragmentadas 182 líquidos 467 progressiva 342 ativo(s) marginais 291 salarial 247 da organização 475 não monetários 291 agências de recrutamento 107 intangível(eis) 338. 69 bem-estar social 179 aceitação grupal 165 aspectos ambientais 401 benchmarking 325. 346 organizacional 55 salariais 211 burocracia 203 ameaças ambientais 64 por mérito 383 burocratização 149 análise autoavaliação do desempenho 215 business games 324. 448. 401 da produtividade 97 brainstorming 319. 318 de trabalhar em equipe 145 autoritarismo 162 transacional (AT) 360 técnica 279 auxílio-acidente 410 aplicação final 346 capital auxílio-doença 291 apoio de giro 390 avaliação à tecnologia 179 financeiro 448 de cargos 249 emocional 381 humano 13. 462 competitivo 64 aumento(s) bonificação anual 265 de trabalho 12. 473 acidentes de trabalho 401 assertividade 394 benchmark job(s) 124. 105. 359 balanced scorecard 15. 105. 418. 460 do desempenho 128. 474 por incapacidade de natureza acidentária 410 agente de mudança 349 tangíveis 339. 477 cartão de ponto 445 pela ampliação de fronteiras 325 balanço(s) células de produção 187 489 . 460 dos resultados 346 por invalidez 410 capitalismo intelectual 41 por mérito 211 aprendizado em equipe 343 características organizacionais 17 avanços tecnológicos 434 aprendizagem caráter contingencial 73 corporativa 14 cargo(s) 174. 163. Índice remissivo 13º salário 291. 439 pela aquisição de competências 325 financeiros 447 pela experimentação 325 patrimonial 450 pela melhoria contínua 325 social 433 A por ação 336 banco abordagem estrutural 391 prática 352 de dados 433 absenteísmo 55. 353 ambiental 94 autocontrole 179 da estrutura de cargos 318 autodireção 179 das competências organizacionais C não burocratizada 225 requeridas 318 cálculo de rotatividade 23 autoemprego 444 de cargos 123. 448. 293. 239 experiencial 363 B multifuncionais 363 organizacional 325. 250 administração atendimento ao cliente 210 benefício(s) da mudança 51 atitude conservadora 162 assistenciais 291 de recursos humanos 31 atividade(s) espontâneos 291 holística 482 laboral 410 legais 291 por objetivos 209. 209 aposentadoria 291 intelectual 13. 442. 182. 460 aquisição de ações 23 de horas 443 ação arbitragem 375. 151. 347 E metodológicas 223 curriculum vitae 105 economia 58 organizacionais 63 custos de serviços 97 pessoais 223 de saúde 426 educação sociais 223 laborais 284. 201. 338 criatividade 92. 58 complementação demissões 211 organizacional 378 de aposentadoria 291 desburocratização 482 eficiência 58 da cultura organizacional 156 descanso semanal 443 e-learning 326 comportamento(s) descartabilidade 41 electronic performance monitoring 228 burocrático 345 descentralização 482 elitismo 58. 158 ênfase conflitos extrajudiciais 395 desenho na eficiência 178 conhecimento 40. 477 dificuldade financeira 160 círculos créditos 390 dinâmica ambiental 55 de controle de qualidade 187 credo da organização 56 disciplina 382 de qualidade 346 crença no indivíduo 57 positiva 386 clientes-alvo 213 crescimento progressiva 384 clima organizacional 373. 338. 419 definição dos objetivos 226 eficácia 7. 199 comunicabilidade 145 econômico 158 empregos tradicionais 96 comunicação 180. 99 de cargos 184 psicológico 162 desqualificação 101 de talentos 12 controle de qualidade 342 desregulamentação 482 entrevista de desligamento 84 . 354 no cliente 40. 482 competências 239 corporativa 8. 279 do trabalho 173 na estabilidade 203 corporativo 310 organizacional 173 na gestão de pessoas 34 conjuntura econômica 83 desenvolvimento nas relações industriais 33 conservantismo 178. 282. 268. 268 defensividade 388 sinérgicos 63 organizacional 117. 352 engenharia contexto organizacional 48 organizacional 13. 359 de segurança 417 contrato(s) pessoal 184 industrial 177 coletivos 23 profissional 354 enriquecimento de trabalho 290 tecnológico 94. 40. 331. 311 organizacional 33. 105. 154 individuais 126. 69. 420 domínio pessoal 343 compartilhamento do conhecimento 339 cultura downsizing 16. 158. 442 proativo 268 competitivo 472. 479 construção de competências 310 da TI 479 nos recursos humanos 33 conteúdo do cargo 123 de pessoas 335. 335. 345. 314. 151. 246 contraproducentes 420 desempenho empowerment 48. 473 empreendedorismo 145 computer-based training 326 departamental 223 empregabilidade 8. 153. 273 Cofins 298 pessoal 351 do lucro 270 comando autoritário 395 profissional 185 diversidade 158 combinação 341 sustentável 7 divisão do trabalho 150 comércio internacional 96 criação de ideias 346 doenças profissionais 402 commodities 37. 59. 175. 181 individual 223 endomarketing 482 condições de trabalho 363. 470 organizacional 45. 227 global 223 empresabilidade 8 de acidente de trabalho (CAT) 410 grupal 223 empréstimos 291 não verbal 162 humano 210 encargos sociais 259. 72. 418 a distância 323 tecnológicas 223 operacionais 443 continuada 483 competição corporativa 365 desenfreada 479 D efeito(S) interna 96 declínio da produtividade 420 de generalização 218 competitividade 5. 466 autossustentado 56 distribuição coaching 48. 279. 63. 164.490  gestão de pessoas ciclo(s) cooperação intradepartamental 16 determinação da viabilidade 346 econômicos 96 core competences 258 diferenciação das recompensas 282 operacional 438 creche para filhos de funcionários 291 diferencial competitivo 5 cidadania empresarial 475 credibilidade 43. 203 da carreira 198. 444 concorrência 61. 96. 335 do emprego 95 das tarefas 173 coesão intragrupal 395 econômico 95 de ações 270. 180 frustração com a tarefa 179 impacto financeiro 51 empreendedor 223 função(ões) imparcialidade 58 estilo de liderança 203 imperícia 409 colaborativo 394 de staff 19. 365 informatização 188 exploração de oportunidades 201 participativa 377 infração disciplinar 383 externalização 341 gestores de pessoas 312 infraestrutura administrativa 340 globalização 36. 465 de acidentes 468 organizacional 57 gestão de acidentados 412 estresse no trabalho 405 da carreira 173. 479 in-house development centers 353 F grandes corporações 160 iniciativa 164. 40. 227 factor comparison 252 gratificação(ões) 267. ÍNDICE REMISSIVO  491 entropia negativa 82 faixas salariais 257 H entusiasmo 164 fator(es) habilidades enxugamento da estrutura organizacional 482 ambientais 181 sociais 101 equipamentos de proteção individual (EPI) 403 motivacional(is) 151. 92. 63. 159. 198 de benefício-custo 467 estrutura organizacional 117. 155 da força de trabalho 434 de desperdício 467 estudo de casos 353 da inovação 346 de rotatividade 460 ética 158 da mudança 350 individualismo 162 executivos de competências 14 industrialização de gestão de pessoas 434 de conflitos 375 clássica 37 empreendedores 40 de pessoas 1. 387 disruptiva 479 no trabalho 443 grupos multifuncionais 187 organizacional 364 psicológica 179 . 69 indicadores de liderança 483 G de inovação 223 participativo 162 gerência 182 financeiros 222 estratégia gerenciamento internos 223 comparativa de benefícios 295 de conceitos 346 ligados ao cliente 222 de benefícios mínimos 295 de informações 342 índice(s) de pacificação 295 de projetos 342 de absenteísmo 81 global da organização 465 gerentes de linha 17. 316. 437. 439 de evitação 394 indenizações 418 de gestão 8. 345 fadiga greve(s) 23. 181 técnicas 101 equipe(s) férias 291. 438 Escola de Relações Humanas 180 formação de equipes 351 I espírito formalidades 203 identidade coletivo 163 fragmentação das tarefas 150 da organização 159 de equipe 48. 266. 336 focalização no futuro 225 horário flexível de trabalho 443 escala do emprego 96 folha de pagamento 439 escalonamento 250 força de trabalho 80. 336 fluxo de pessoal 78 homo economicus 178 industrial 316. 219 impostos 290 competitivo 394 Fundo de Aposentadoria Programada imprudência 409 de acomodação 394 Individual (Fapi) 299 incapacidade temporária 412 de colaboração 394 Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 259 incentivo(s) 239 de compromisso 394 fusões 338 salariais 178. 279. 58 fraquezas internas 64 própria 63 de julgamento 216 fringe benefits 291 igualitarismo 246 democrático 162. 375 neoclássica 37 experiência de Hawthorne 180 do conhecimento 14 informação 40 experimentação inicial 346 corporativo 335. 444 da informação 37. 373. 210. 439 headhunters 108 autodirigidas 199 ficha profissiográfica 124 Henry Ford 99 autogeridas 187 fidelidade 105 hierarquia de autoridade 434 de trabalho 164 dos consumidores 213 higiene de força-tarefa 199 fidelização 63 do trabalho 402 de melhoria de processos 200 filosofia da organização 56 e segurança do trabalho 8 de projetos 199 flexibilidade 63 ocupacional 402 funcionais cruzadas 199 de contratação e demissão 98 hipercompetitividade 354 era do emprego 98 home office 319. 291 inovação 51. 173. 349 burocrático 210 irredutibilidade dos salários 315 tecnológica(s) 80. 462 objetivo(s) pesquisa(s) lucro 7. 266 predeterminado 272 de campo 219 da organização 154 de atitudes 470 de aperfeiçoamento 62 M salarial(is) 23. 343 liderança 145. 381. 239 do negócio 311 PIS/Pasep 298 mapeamento de riscos 417 educacionais 321 planejamento 227 marca 162 globais 61 da carreira 80. 351 partnering 440 lei e ordem 58 salariais 17 patrimônio humano 105 liberdade 12 normas de higiene ocupacional 403 pensamento sistêmico 145. 338. 290. 326 N natureza do trabalho 96 padronização das atividades 179 necessidades organizacionais 92. 198 mecanismos de controle 229 inovadores 62 de recursos humanos 55 medicina ocupacional 404 organizacionais 91. 463 hierárquicos 246. 160 de atitudes dos funcionários 228 multifuncionalidade 145 de desenvolvimento de pessoal 228 múltiplas inteligências de Gardner 137 de ética 158 J mundo de excelência 402 job globalizado 181 de liderança no produto 228 classification 250 sem fronteiras 35 de lucratividade 228 ranking 250 Myers-Briggs type indicator 138 de posição no mercado 228 jornada de trabalho 442 de produtividade 228 justiça distributiva de compensação 421 de responsabilidade social 228 just-in-time 98. 354 participação K acionária 276 negligência 409 knowledge management 339 no mercado 477 negociação(ões) 145 coletivas 23 nos lucros 23. 383 operacional integrado 79 memória organizacional 440 rotineiros 62 plano(s) mentoring 335 obrigações tributárias 290 de bonificação anual 270 mercado oferta e procura 80 de carreira 466 de recursos humanos 99 oficinas de criação 346 de incentivos 23. 355 paridade competitiva 473 negentropia 82. 373. 440 inventário multifásico de personalidade 138 industrial 97 investimentos motivação 105. 327 organizacional 335 para resultados 145 interconectividade 99 quantitativos 77 profissional 128 interesses vocacionais 198 modernização outplacement 83 internalização 341 das fábricas 97 outsourcing 38. 180 periculosidade 401 logotipo 162 personalidade 279 longevidade 63 O perspectiva global 51 lucratividade 63. 483 P em pessoas 41 mudança(s) padrão(ões) sociais 447 organizacional 335. 223. 195 oportunismo 59 interpessoal 137 modelo(s) organização(ões) intrapessoal 137 burocrático 33. 284 de trabalho 94 ombudsman 388 Gerador de Benefícios Livres (PGBL) 299 metas setoriais 282 on-line training 326 poder 58 aquisitivo 243 . 281 L níveis nos resultados 270 legislação trabalhista 98. 210. 180.492  gestão de pessoas insalubridade 401 métodos tradicionais de avaliação 217 oportunidades insumos 182 migração de empregos 97 de carreira 397 inteligência missão da organização 460 de empregos 83 corporal-cinestésica 137 modelagem do trabalho 69. 150 orgânicas 336 lógico-matemática 137 contingencial 181 rígidas 336 musical 137 de planejamento tático 76 sem fronteiras 35 naturalista 138 humanístico 180 organograma da empresa 174 pictográfica 138 mentais 343 orientação verbal 137 operacionais 77 das pessoas 153 intercâmbio de ideias 158. 421. 328. 184. 239 rotação de cargos 352 recolocação profissional 83 posições de assessoria 352 rotatividade 167. 401 de recompensas 266 direta 317 quarteirização 338 de remuneração 239 revolução descentralizado 247 digital 35 . 101. 223. 239. 463 de proteção à saúde dos funcionários 404 de serviços 96 aberta 246 de qualidade total 474 industrial 97 confidencial 246 de recrutamento 72 shareholders 8 empresarial 16 de sugestões 379 significância das tarefas 182 fixa 245. 117. 315 da mútua responsabilidade 294 saúde reengenharia 16. 279 promoções 211 sistema(s) variável 245. 179 de punições 266 retroação 267 no trabalho 12. 419. 268 provisão de insumos humanos 79 autoritário-benevolente 377 requisição de pessoal 124 punições 265. 40. 419. 268 de trainees 357 simbiose 6 flexível 266 de treinamento 311 símbolos materiais 162 indireta 289 em criatividade 346 sincronismo 164 personalizada 279 progressão de salários 245 sindicatos 290 por competência 258. 95. 483 postura não conformista 60 de pessoas 55 financeiras 229 potencial de desenvolvimento 212 rotina burocrática 210 formais 392 pragmatismo 320 grupais 285 predisposição aos acidentes 415 monetárias 246 prejuízo 266 S não monetárias 246 prêmios salário-família 291 recrutamento 8. 417 relações produtividade 7. 462 de produção 178 salário-maternidade 291 recursos de reconhecimento 379 salário(s) 239. de vida em grupo 291 com a comunidade 462 227. 475 qualidade 40. 96 racionalidade lógica 149 de descentralização 163 rightsizing 338 racionalização do trabalho 178 de portas abertas 164 riscos realimentação 267 de remuneração 466 de acidentes 412 reciclagem profissional 82 disciplinar 384 potenciais de saúde 426 reciprocidade 162 organizacionais 378 role playing 324 reclamações trabalhistas 401 salarial 83. 467 de vida 51. 418. 437 de produção 32 de seguros 418 e benefícios 397 humanos 1 salariais 246 mínimo 243. 338 do retorno do investimento 294 do trabalho 401. 439 gerencial 34. 467 organizacionais 33 prestadores de serviços 440 nominal 243 tecnológicos 117 previdência real 243 redes de informação 437 privada 289 satisfação redução social 260. 239. 270. 210. 390. ÍNDICE REMISSIVO  493 point rating 254 industrial 32 R política tecnológica 61. 219 de informação gerencial 433. 164 de acidentes de trabalho 291. 383 autoritário-coercitivo 377 responsabilidade consultivo 377 de linha 19. 475 Q de monitoração 433 social 447. 439 reestruturações 338 procedimento disciplinar 384 financeira 282 refeições subsidiadas 291 processo(s) ocupacional 401. 418 recompensas 58. 373 de bem-estar 426 de aconselhamento 382 relevância social 422 de prevenção de acidentes 415 setor remuneração 8. 477 seleção 8. 289 dos clientes 484 de acidentes 416 princípio no trabalho 467 de custos 7. 169. 92. 477 de promoções 363 retorno do investimento 228. 383. 265. 118. 462 com empregados 462 produtos superespecializados 315 de pessoas 117 relações programa (s) de trainees 101 industriais 37 de assistência aos empregados 381 serviços 40 sindicais 8. 175. 401 regime contratual 98 internos 8 organizacional 63 regras burocráticas 177 racionais de trabalho 117 seguro relacionamento interpessoal 145 seletivo 91. 467 organizacional de futuro 317 sustentabilidade 7. 227. 78. 127 sucesso testes de personalidade 138 Vida Gerador de Benefícios Livres (VGBL) 299 do negócio 460 tomada de decisão 227 visão organizacional 5. 338 neoclássica 33 valorização da qualidade de vida 466 stock options 274 terceirização 38. 210. 155. 94. 322. 40 esporádico 393 proativa 224 organizacional 173 volume produtivo 395 de negócios 175 T de produção 80 tradição 159 talentos criativos 181 vontade de inovar 420 burocrática 309 tarefa organizacional 94 trainees 319 taxa bruta de desemprego 96 trajetória profissional 174 técnicas transporte subsidiado 291 W de seleção 117 treinamento 8. 375 trabalho compartilhada 343 superioridade competitiva 473 em equipe 173. 338 vantagem(ens) competitiva(s) 5.494  gestão de pessoas participativo 377 teoria(s) U slogans 60 administrativa 336 universidades corporativas 365 sobrevivência clássica 33 das empresas 472 comportamental 33 do negócio 160 da contingência 33 V sociabilidade 101 da máquina 178 valor(es) socialização 341 das relações humanas 33 econômico agregado 477 organizacional 153 de sistemas 33 da organização 169 solidariedade social 447 estruturalista 33 orçamentários 390 soluções criativas 395 multifatorial de Thurstone 135 organizacionais 57 stakeholders 8. 57. 76. 310. 462 web-based training 326 de simulação 139 da sensitividade 360 workshops 319 tecnologia 40 gerencial 483 da informação 34. 240. 309. 434 por competências 312 de capital intensivo 244 turnover 82 de treinamento 321 tempo de lazer 443 . Com um texto leve. esta é a mais moderna e atualizada obra sobre a Gestão das Pessoas nas organizações. um enorme avanço no ensino dessa disciplina. Psicologia do Trabalho. casos. Além disso. Todos esses recursos didáticos e a forte base instrucional fazem deste livro o mais recente lançamento do nosso mestre em Re- cursos Humanos e. slides para apresentação. exemplos e temas para discussão em grupo. instigante e didático. Sociologia. Trata-se de um livro inovador. Texto obrigatório para programas de treinamento e desenvolvimento de executivos que desejam ser ges- tores de pessoas. Psicologia. que mostra os novos horizontes e as desafiadoras tendências que se abrem para o futuro próximo ou remoto. casos para discussão. médicos. aprecia- ções críticas. Capital Humano. . ca- sos de apoio para discussão de conceitos específicos. dicas.com. Gestão de Talentos.br ou www. este livro apresenta mais de 200 citações de empresas de primei- ra linha para oferecer exemplos de casos bem-sucedi- dos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. Pedagogia e Ciências Contábeis. Administração Pública.com. Recursos Humanos. Leitura recomendada para advogados. inovador. Sociologia Organizacional e Qualidade Total. Escrito por uma das maiores autoridades no assunto. agradável. Leitura complementar para as disciplinas de Psicologia Industrial. Aplicações: Livro-texto básico e fundamental para a disciplina Re- cursos Humanos ou Gestão de Pessoas dos cursos de Administração de Empresas. Livro recomendado para cursos de pós-graduação em Recursos Humanos.manoleeducacao. sem dúvida. esta obra contém os objetivos a serem al- cançados em cada capítulo. Ca- pital Intelectual ou qualquer outra denominação que receba. exemplos de aplicações empresariais.chiavenato. no site www. exercícios e questões para revisão final. podem ser consultados planos de aula. economistas e demais profissionais que dese- jam seguir carreira em empresas e tornarem-se futuros gestores de pessoas. enge- nheiros.Sem dúvida. Psicologia Organi- zacional. Isso decorre de uma nova cultura e de uma nova arquitetura organizacional. tudo isso focalizado no cliente e na satisfação de todos os stakeholders envolvidos no negócio. Capital Intelectual. o forte impacto da tecnologia e as céleres e rápidas mudanças se tornaram os maiores desa- fios externos. bem como todo colaborador. a área está se tornando estratégica. é claro. Assim. em que se privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar. . As denominações da área variam conforme a empresa: Recursos Humanos. A rápida e definitiva transformação do papel das pessoas – de meras fornecedoras de mão- -de-obra para fornecedoras de conhecimento e de competências – é a nova revolução que está ocorrendo nas organizações bem-sucedidas. inspiradora e impulsionadora. a competição. E essa é a tarefa de todo líder: seja ele o presidente. Capital Humano. Este livro mostra a nova maneira de administrar o negócio juntamente com as pessoas e a rápida passagem do papel de consultoria interna para o de consultoria organizacional. o objetivo é único e certo: lidar com as pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que se fazia há poucos anos. desde que devidamente preparadas. Gestão de Talentos. engajadas e motivadas para tanto. que está se consolidando na maior parte das organizações bem-sucedidas. Está mudando cada vez mais e para melhor. O capital humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio da empresa. e não mais como meros recursos empresariais – constitui o mais importante desafio interno das empresas em plena Era da Informação. conso- lidação. pois se trata de uma função abrangente e estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. competitividade e sustentabilidade. pois é o elemento essencial para sua preservação. a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento e as competências das pessoas e colocá-los rápida e eficazmente em ação na busca de soluções adequadas e na oferta de novos produtos e serviços inovadores. No entanto. Administrar com as pessoas – consideradas colaboradores e parceiros do negócio. Em uma época em que a globalização. Ges- tão de Pessoas. diretor. gerente ou supervisor.