Marie Cristine Fortes RochaGestão da Qualidade ULBRA 1 Nota sobre o autor Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da qualidade. 2 Sumário 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 A Evolução da qualidade 1.2 As eras da qualidade 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 Dimensões da qualidade 2.2 Abordagens da qualidade 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 4.1 Brainstorming 4.2 Histograma 4.3 Folhas de verificação 4.4 Cartas de controle 4.5 5W2H 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 5.1 Excelência e qualidade 5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 5.3 A visão do consumidor 5.4 A visão no processo 5.5 Variáveis e atributos 5.6 Conceito de variabilidade 5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE 6.1 Objetivo e aplicação 6.2 Princípios da qualidade 6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE 3 1 Produtividade significando eficiência 9.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 10.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 9.2 A gestão da qualidade por processos 10.6 A inovação 4 .1 Processo de certificação 7.2 Produtividade significando eficácia 9.5 E a produtividade no Brasil? 9.1 .2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 8.7 Melhoria contínua 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 10.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 8.6 Economia da qualidade 9.4 Produtividade fabril ou gerencial 9.3 Gestão para a competitividade 10.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 7.3 Auditorias de sistema de gestão 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 8.7.4 A qualidade nos dias atuais 10.5 O foco na excelência 10.3 Produtividade significando efetividade 9. Atualmente. Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais. essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. leva-as a buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade. No início da década de 1960. onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria bélica. com o objetivo de garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. é necessário que a empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos. programas que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. assim. como recursos humanos. há muito tempo. visão. métodos e programas. normas. resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. nos quais a melhoria contínua é um processo que 5 . buscando sistemas de informação.APRESENTAÇÃO A qualidade vem. Toda essa visão de crescimento e competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada vez mais. administrativo. financeiro. A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra Mundial. procedimentos e certificações adotados nas organizações como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos visando maiores níveis de competitividade. vem ocupando um papel decisivo dentro das organizações. por apresentar através de seus fundamentos. ferramentas. As metodologias. Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade. O clima organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos. requisitos de certificação. para atender às necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado. fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade. missão. procedimentos. deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma questão de sobrevivência para as organizações. Para manter o padrão e monitoramento dos processos. tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de gestão de qualidade. diretrizes. garantindo. as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos. financeiros e tecnológicos para garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. ferramentas. a geração de valor e a competitividade da empresa. O consumidor. por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas. no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das organizações. é necessário que sejam traçados objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas políticas. cada vez mais exigente. usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. A partir daí. através da evolução de métodos e técnicas. tomando conhecimento da história da evolução e as abordagens dos grandes gurus. Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha de raciocínio na construção do conceito de qualidade. a qual denominamos de Sistema de Gestão da Qualidade. metodologias e programas dentro das empresas. passaram a entender os processos de melhoria da qualidade. certificações. através de textos. Dessa forma. este livro traz fundamentos e exemplos de práticas para que o leitor possa entender. o tema em questão. 6 . exercícios e vídeos. além da aplicação das ferramentas. buscando o entendimento dos sistemas. auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão. de forma clara e didática.contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro das organizações. Estas. técnicas e metodologias. enquanto também usavam esse método. datado de 2150 a. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. diversificado e holístico1 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras. Por volta de 1450 a. As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais. Conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. Na Europa. • Afetam a estruturação. a abrangência. pois cada um viveu uma situação diferente em um lugar diferente. práticas e experiências.. com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. Conforme Marshall Junior et al.C. inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um barbante. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado global. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. o construtor deverá ser imolado”. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam cumprir as especificações governamentais. estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido.: O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. contribuindo. habilidades. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. e a casa desabar e matar o morador. reis e faraós governavam. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. conhecimentos. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade.. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. ferramentas. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do produto defeituoso.C. os conceitos e o portifólio de competências. O código de Hammurabi. através de suas pesquisas. assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 7 . Essas civilizações antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 Observando historicamente. não podiam ser usados. os direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma empresa. Cada década trouxe a sua contribuição para a história da qualidade. Em suma. importante variável para se avaliar a viabilidade de um plano estratégico de negócios. por diferentes origens. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. 1. mas que. A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. na verdade.1 A Evolução da qualidade Segundo Robes Junior e Bonelli5. a partir desse fato. pessoa física ou jurídica. Em matéria de eficácia organizacional. 8 . hoje em dia. A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a Guerra Mundial. visando maior qualidade e produtividade na empresa.Garantia da Qualidade. a evolução do conceito e da história da qualidade. do potencial de benefícios e resultados esperados da qualidade do bem adquirido. deseja usufruir. o qual promoveu a análise científica do trabalho do operário. dando origem ao termo qualidade total. a qualidade tornou-se. a palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. em um ambiente de forte competitividade confrontacional. pois ela poderá definir quais serão. em nível de excelência. a partir da implementação da economia globalizada. possuindo munições e canhões no mesmo local. porque ninguém mais compra um produto ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador. onde os aliados viram-se em situações adversas. Cabeda4 revela que. começou a se desenvolver no início do século. onde tivemos a forte influência de Taylor. surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu3. conforme ilustrado por período no Quadro 1. a formação de associações de artesões contribuiu para a regulamentação da economia. um veículo de divulgação da qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais relevantes na área. * A produção e avaliação da qualidade são atividades técnicas. antes de tudo. Esse período registra o aparecimento dos supervisores de controle da qualidade. a avaliação da qualidade é uma atividade que não pode ser dissociada da própria ação produtiva. * Seus benefícios. Primeiro período: Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade Antiguidade e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia e em Roma. * A primeira avaliação da qualidade ocorre nos produtos e serviços. As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que faziam. mas a avaliação afetiva se dá no nível do processo produtivo. * Reflexos muito amplos da qualidade. estipulavam condições de trabalho. Surgem também os primeiros métodos de controle estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell Telepohone Company). "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade aceitável". Segundo período: Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de Idade Média controle da qualidade. surgido a partir do crescimento de pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de produção. envolvendo benefícios em uma grande diversidade de áreas. * As ferramentas desenvolvidas sob motivação da qualidade ou com o objetivo de produzi-la tendem a adquirir vida própria. sua utilização e sua área de abrangência vão além do que se esperava em sua concepção original. São formulados conceitos relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de aceitação". Houve ainda avanços no Egito.Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias de hoje * A qualidade é. Na Europa. Terceiro período: de O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 1900 a 1930 American Statistical Society. controle de matéria-prima e regulagem dos processos. onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. * Desde sua origem. um objetivo a atingir. 9 . antes de tudo. embora não seja único. Durante a Segunda Guerra Mundial. Ganha credibilidade o trabalho de Deming. 10 . Quinto período: A década de 1950 pode ser caracterizada. Há a estruturação de planos de amostragem. por introduzirem técnicas de controle de processo e conceitos revolucionários (1955). * A qualidade é uma estratégia de alta estabilidade para se enfrentar situações de crise e elevada competitividade. é o fator fundamental para a produção da qualidade. sobretudo em termos das relações com os fornecedores. acelerou-se o desenvolvimento de técnicas de inspeção e controle de qualidade. são criados padrões para produtos e serviços e nos Estados Unidos diversos produtos são regulamentados. * A qualidade é. as aplicações estatísticas nos processos produtivos e 1940 com um princípio de popularização de conceitos como os gráficos de controle e a aceitação por amostragem. uma questão de cultura (qualidade = valor social). a produção da qualidade não é intuitiva. * Até pela sua importância. * O elemento humano. sobretudo em termos de higiene e segurança. de forma as décadas de 1930 consistente. Década também marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de controle de qualidade em vários outros países. * A exigência da qualidade na ação produtiva decorre da exigência da qualidade na sociedade como um todo e não o contrário.Quarto período: No início dos anos 1930. grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de pessoal. como. foram desenvolvidas. como o período da solidificação e disseminação dos sistemas já existentes (ex. * Seus benefícios permanecem mesmo quando o ambiente se altera * A meta de todo esforço de e para a qualidade em processos produtivos é a qualidade de vida. a preocupação com os recursos humanos e a estruturação dos processos motivacionais. por exemplo. Inglaterra (1952). Juran e Ishikawa. descobertos e aplicados principalmente no Japão. na história da anos 1950 qualidade. Na Inglaterra. A utilização de mão de obra pouco preparada e o incremento da produção foram aspectos que contribuíram para criação de procedimentos. mas requerem consistentes sustentações técnicas. mas requer conceitos consistentes e técnicas fundamentais. * A produção e a avaliação da qualidade não são atividades intuitivas. Há o reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência conceitual do controle da qualidade.: planos de amostragem). 1970 e da qualidade para novos horizontes. Criação do modelo Americano de Defeito Zero. Fonte: Adaptado de Paladini. a criação da abordagem Sistêmica. A qualidade é fundamentada como uma questão de decisão. e a Revista Quality Progress (1967). futuras utilização de sistemas como o CAD e o CAM. Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados como parceiros. Na dácada de 1970. Controle da Qualidade Participativo e início de estudos sobre o Custo da Qualidade. p. * A estrutura mais adequada para a qualidade é o sistema.Sexto período: Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico anos 1960. e estratégias que focavam a viabilização da produção e qualidade em função dos processos de bens e serviços. Estruturação de auditorias técnicas. proximamente. o futuro da qualidade parece ser o de que. que unificam a função de projeto e produção com o auxílio do computador. Década marcada ainda pela criação de veículos importantes da qualidade como a Revista Quality (1962). Ela depende de todos e todos dependem dela. Dessa forma. desapareçam os setores específicos da qualidade. * A qualidade é tarefa e responsabilidade de todos. * Toda crise contribui para o processo de evolução e mudanças no contexto da qualidade total. 11 . O computador ampliou e facilitou o uso de técnicas estatísticas. 32-40. o cliente passou a ganhar atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. Desenvolvimento Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade recente e tendências desde o projeto do produto. pois as ferramentas para tanto existem e estão disponíveis. * Produzir qualidade não é difícil. Aplicação de normas de avaliação do controle da qualidade de nível internacional (ISO900). o Jornal of Quality Technology (1965). principalmente nos métodos 1980. em 1963. * A qualidade é um processo evolutivo. pois a empresa toda será um laboratório voltado para produzir com qualidade. 1995. A estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand Feigebaun. Envolvimento de todas as pessoas. * Qualidade: atenção aos clientes. Shewhart. basicamente esta era consagrou-se por: • Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto.4: por volta do final da II Guerra Mundial. Era da qualidade total. Segundo Marshall Junior et al. de Walter A. de todos os níveis hierárquicos. Era da inspeção A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. assim como fornecedores e clientes.2 As eras da qualidade Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente organizacional. em 1931. com profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade. procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade mais presente no processo de produção em todos os estágios. Era do controle estatístico A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Garvin1 foi quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do pensamento da qualidade. da obra Economic control of quality of manufactured product. nos processos de melhoria da 12 . Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho. a qual esclarece a questão dos fundamentos. na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da seguinte forma: • • • • Era da inspeção. com técnicas específicas e resultados efetivos.3. • Envolver todos os funcionários.1. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. Era da garantia da qualidade. Por meio dessa forma documentada. Era da garantia da qualidade Conforme Marshall Junior et al. Era do controle estatístico da qualidade. um marco dessa nova era foi a publicação. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade. mas também gerenciais. a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de amadurecimento do conceito qualidade. Durante a evolução da qualidade. Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de Falha (FEMEA). a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de sistema vir a falhar durante o uso.qualidade. Ainda segundo o mesmo autor7. foi necessário aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . funcionários e processos de sua responsabilidade. muitos programas foram desenvolvidos e incorporados nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua. a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. Em síntese. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade. • Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. como. desenvolvendo técnicas baseadas na detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. Uma das características mais relevantes desta era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. por exemplo. Segundo Barçante6. e recebendo a denominação de era da qualidade total. evoluindo em termos de estrutura e estratégias. como Feigenbaum e Juran. As indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva. Ainda segundo esse autor. cujos processos passam a ser geridos de forma sistêmica. Essas técnicas estudadas por ele têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. serviços. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e por. aos quais atribuía-se funções não só técnicas. para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade. o conceito começa a ganhar uma nova forma. o Programa Zero de Defeito de Crosby . Era da qualidade total A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção. após a era da garantia da qualidade. de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 13 . controles estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos destas. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações. instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a garantia da qualidade dos produtos e serviços. A Figura 1 evidencia a evolução das quatro eras da qualidade: Figura 1 – Interação das eras da qualidade Fonte: Adaptado de Barçante. os quais buscam garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). 14 . No Brasil. Duas medidas governamentais estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do código de defesa do consumidor. segundo Figueira e Ramalho8. como forma de unificação dos respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. os sistemas de garantia da qualidade começaram a ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais. referenciando alguns conceitos e pensamentos de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de algumas abordagens distintas. as quais estudaremos no próximo capítulo.antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha. Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos. 1998. 4. em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. 15 . Historicamente falando.Atividades 1. 5. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 2. 16 . Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando suas características correspondem às necessidades do cliente. pois está centrado na necessidade de quem avalia. é fazer o certo já da primeira vez e sempre. perseverança. Entende-se por especificado aquilo que é o certo. prover satisfação deste. O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado. em bens. o primeiro conceito a ser entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. em face da subjetividade e da complexidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. os quais. Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. Segundo Almeida3. O que tem qualidade para uns. para serem consubstanciados. os resultados aparecem. pode não atender às necessidades de outros. por exemplo. software e serviços. Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário aos processos e resultados empresariais. podendo se considerar diversas percepções em relação à ela. prover satisfação ao cliente. dessa maneira. encantar o cliente com brindes para compensar erros. o conceito de qualidade é relativo. Qualidade não é. tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambientes da entidade. É propriedade do produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e. qualidade é cumprir o especificado. Logo. principalmente. o que motiva os funcionários a continuarem a busca pela melhoria contínua. Dessa forma. Segundo Caravantes1. qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. necessitam da caracterização dos recursos humanos. À medida que essa cultura se solidifica. Consiste. • • • Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. o que o cliente espera. Segundo Bonato2. participação de todos e respeito. definições: • Produto: é a saída de qualquer processo. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. treinamento. dessa maneira. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem. A qualidade é feita de itens como seriedade. materiais. Esse processo exige persistência. elas próprias. à transcendência e ao usuário. assim. caso de serviços prestados na empresa do cliente. principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. Esse controle se faz por meio de medidas. Dessa forma. as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade. para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja. mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar um serviço. para bens e serviços produzidos. O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e. o respeito a natureza. consistência no mercado. O conceito moderno de segurança abrange. a organização também vai criando novas diretrizes de operação. No entanto. ao valor. criando. o tempo de serviço propriamente dito. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. que estabelece cinco dimensões para qualidade: 1. as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. o que leva o consumidor a ter não apenas uma . se torna uma dimensão significativa. inclusive. 3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. ou seja.O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade. 2. as quais estão voltadas: ao processo. O custo é componente gerencial de preço e.1 Dimensões da qualidade Segundo Bonato7. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. esse autor fixou cinco abordagens básicas. As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. que tem prioridades a considerar. Em seu trabalho. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. portanto. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. Para Paladini5. a pergunta a ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total. pois as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. é preciso controlar a sua qualidade. 4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. no local certo e na hora certa. 2. Essa ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. a qualidade do atendimento. Nesse contexto. o combate a qualquer forma de depredação dos 17 . a qual dá ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. enfim. ao produto. 2. como atendimento a especificações básicas.2. deverá promover um ambiente de qualidade. o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. por isso. é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. mas como qualidade é um conceito relativo. ainda. automaticamente a qualidade estará comprometida. portanto. 18 . O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode desenvolver um produto conforme suas especificações. Para Crosby. oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição da qualidade do produto fornecido. “qualidade. normas operacionais. resolve adquiri-lo.2 Abordagens da qualidade Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade. dependendo do processo e do cliente. citado por Marshall et al. conformidade com as exigências”12 e. pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. é importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista. quer dizer. Assim. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. algumas delas terão maior relevância que outras. se ele deseja um produto de qualidade.2 Abordagem centrada no produto Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. conhece o processo. As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características. 2. requisitos legais ou contratuais. sabe que ele é confiável e.recursos naturais..”11 2. o que vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica do cliente9. é possível identificar que fator pode estar interagindo com a qualidade do produto. processo ou serviço. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes.2. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão.1 Abordagem centrada para o processo Segundo Paladini10.8 Todos os produtos têm essas dimensões. O consumidor entende como o produto é feito. 5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. Por meio da definição dos tipos de abordagens. decorrentes da importância. Essas condições são: a) o verdadeiro uso. visto como status. Assim. bonitas. começa a comparálo com artigos similares. levando em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. A seguir. por exemplo. nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço. dentro desta abordagem existe um comportamento do consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. devemos defini-lo: um produto “melhor” tem características que o consumidor acha mais relevantes. b) o preço de venda do produto18. que o concorrente.Para Paladini14. Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. ainda. a abordagem centra-se na ideia segundo a qual.”16 Pode também envolver. úteis. Como melhor é um termo relativo.3 Abordagem centrada no valor De acordo com Paladini15. começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais. criando características que os tornam “melhores” que os demais. um consumidor que se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando. Marshall Junior et al. Atuar nessas faixas intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. valores afetivos ou sentimentais ou. em termos operacionais. da validade que o consumidor confere ao produto. 2. em um primeiro momento. pela consideração ou. valores morais como. visto como oportunidade de aquisição. morais. inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro. mas. o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. a abordagem viabiliza-se pelo esforço das organizações em diferenciar seus produtos. práticas etc. do interesse. 19 . segundo ele. ainda. ou a preço elevado. Ainda segundo o mesmo autor. De fato. é comum o consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça falsificação.2. Dessa forma. pode motivar hábitos inadequados. éticos. locais. sentimentais. do mérito.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência. o que. logo em seguida. determinados pela estima. 2.2. embora pareçam especificamente dirigidas a certo produto. então. desejos etc.O produto supera as expectativas do consumidor e. são gerais.5 Abordagem centrada no usuário Conforme Paladini22. as empresas que investem nessa direção são as únicas que se posicionam estrategicamente. nem na forma como foi produzido. A seguir. E fixam-se na mente do consumidor. gostos. De forma mais ampla.. oportunidades. por essa razão. utilidade. preferências. 2. Ainda segundo o autor.O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. Para Paladini19. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. embora todas tenham uma mesma raiz. a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em elementos que não estão presentes no produto. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. 2. O consumidor adquire um produto porque tem identificação com a marca. a compra é realizada. por isso.] embora não se possa definir qualidade. assim surgem como referencial para todos os produtos similares. “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta. mas uma terceira entidade independente das duas [. fazer a barba com “gillete”. e pode ser que volte a comparar outro da mesma marca (ou não). tirar um xérox. como as mais representativas entre os produtos similares. 20 . vêm outras razões. Estas marcas. sabe-se o que ela é”21. ele voltará a comprar outros da mesma marca. três novas situações: 1..2. maior proveito. determinando ações que. essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor.4 Abordagem transcendental Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do produto ou fornecimento do serviço.”20 Assim. Movida por estes ou quaisquer outros motivos.O consumidor fica satisfeito com o produto. A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade distinta de má qualidade. associadas às questões de prioridades. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. benefícios imediatos (ou não). conveniências. Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do consumidor e. que o nome do produto confunde-se com a própria marca. surgem. esta abordagem consolida as marcas que são de tal modo conhecidas. 3. com ações que apontam para a sobrevivência da organização. vantagens. Exemplo: Tomar uma Brahma. Segundo Garvin. Explique a abordagem centrada no usuário. * Atendimento – refere-se à rapidez. *Características – são as funções secundárias do produto. * Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. facilidade de reparo ou substituição. cortesia. Assim. Atividades: 1.24. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. 4. segundo Bonato (2008).27: O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos. * Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.Para Edwars. podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus respectivos processos. * Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto. 5. como os elencados a seguir: * Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do produto. “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor. citado por Marshall Junior et al. considerando suas dimensões econômicas e técnicas. citado por Marshall Junior et al. 21 . Dessa forma. * Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Segundo Caravantes (2005). que suplementam seu funcionamento básico. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 3. quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e suas respectivas definições? 2.”25. Reforçando essa linha de raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. * Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial.” A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos envolvidos com a produção de bens e serviços.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE As contribuições de Juran. Crosby. Do lado Japonês. estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços Segundo Marshall Junior et al2: do lado norte-americano. desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana. considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre industrial de seu país. Os norte-americanos só lhes deram o devido valor nos anos 1980. assentada no controle estatístico. Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de gerenciamento. Philip Crosby contribuiu com sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle da qualidade total. o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de ferramentas. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase. Essas melhorias foram possíveis através das técnicas. Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus respectivos princípios. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a esse novo padrão de conduta. conforme Quadro 2: 22 . Para aplicação das teorias e práticas de qualidade. Deming. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran. Segundo Marshall Junior et al.1. que foram evoluindo ao longo do tempo em busca do controle de qualidade.“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. iniciado na década de 1950. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. quanto durante a utilização. visa satisfazer às expectativas e desejos emocionais. a resposta ajustada à utilização que se tem em mente. Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. preço venda e lucro. Taguchi Crosby A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não apenas ao cliente. mas à sociedade a longo prazo. taxa de defeitos. A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da compra. minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. como. mas recentemente emergiu como Garvin forma de gestão. função. comprometimento. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às características do produto e ausência de deficiência nos processos. Administrar a qualidade é também administrar preço. úteis e satisfatórias para o comprador. por sua vez. Qualidade é fitness for use (adequação ao uso). antes de mais nada. o usuário de um Juran produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi determinado. finanças. Essa nova abordagem é resultante de um processo evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável nas organizações do primeiro mundo. criar e fabricar Ishikawa mercadorias mais econômicas. É. tempo.Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. mais próximo do desejo que da qualidade. A qualidade humana. custo. Moller garantia. a conformidade às especificações. ao melhor custo possível. A gestão da qualidade consiste em desenvolver. A qualidade é. durabilidade. Mestres O conceito na visão de cada mestre Qualidade existe há muito tempo. Mas é também aquele algo mais de Teboul sedução e de excelência. 23 . É importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de "qualidade humana" são complementares. qualidade. consistência. comportamento. atenção. credibilidade. ainda. na hora da compra e também a longo prazo. por exemplo. A qualidade técnica: visa satisfazer às exigências e às expectativas concretas. atitudes. segurança. ou seja. Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade técnica e a qualidade humana. como lealdade. Wyoming. W.. Deming foi ao Japão ajudar no censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle Estatístico da Qualidade. 239. p. Algumas considerações sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. e com o título de doutor em Física Matemática por Yale em 1928. Segundo Bonato4 O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Crosby. Feigenbaum.Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do Feigenbaum cliente. em 1921. a satisfação completa do cliente Qualidade é mais do que um modelo de gestão. que o mais importante na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor. sua família se mudou para Powell.. Deming graduou-se com o bacharelado em Física. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. “Os executivos devem fazer os outros trabalharem melhor. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Edwards Deming Segundo Brocka e Brocka3. 3. W. O executivo deve compreender. Baker Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que. Iowa. pela Universidade de Wyoming. na virada do século. Com isso a qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de volumes produzidos. Taguchi e Ishikawa. é uma filosofia e terá um Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste século. Em 1950. já era necessária até para se manter no mercado Fonte: Adaptado de Caravantes et al. através dos fundamentos de Deming. e não apenas mais” é uma de suas frases famosas. 2007.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já mencionados: Deming. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de Sioux. 24 . Juran. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda do produto. Logo após. e não mais. Os colaboradores dos setores de pesquisa. Eliminar slogans. Assim como a liderança dos trabalhadores. os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. 2. Ela é concomitante com a globalização da economia. 7. e não permite qualquer correção dele. calcados na qualidade e na confiança. operações revolucionárias. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Introduza modernas ferramentas de qualidade. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Uma visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a organização. 3. Frequentemente se diz que ninguém pode inspecionar em qualidade. Adotar uma nova filosofia. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. consequentemente. 25 . Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor.5. 6. produção e serviço. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Adotar e estabelecer liderança. como controle estatístico de processo. 10. Meça o compromisso do gerenciamento e os marcos de excelência da situação da organização em relação às outras. projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. 4. reduzir os custos. vendas. São eles: 1. Quebrar barreiras entre departamentos. projetos. Fornecer treinamento no local de trabalho. Eliminar o medo. Em vez disso. com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e. exortações e metas dirigidas aos empregados. 8. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 9. 5. A inspeção somente mede um problema. minimizar o custo total.Para Marshall Junior et al. compras ou produção devem trabalhar em equipe. desenvolvendo relacionamentos duradouros. tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item. Em 1991. 5. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o pessoal. de 1965 a 1979. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. Em 1979. Oeste da Virgínia. 4. 14. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. 7. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 26 . Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. Segundo Brocka e Brocka6. 6.11. trabalhou na Martin Corporation. auxiliar na formação de executivos. Indiana. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam. Posteriormente. Em 1952. mas decidiu não seguir carreira nessa área. Foi encarregado da qualidade no projeto do míssil Pershing e. Flórida. Crosby graduou-se em ortopedia (profissão de seu pai). Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 2. de 1957 a 1965. retirou-se da PCA e foi para a Career IV. A transformação é tarefa de todos. 3. Inc. tornou-se engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation. Philip B. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados. fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling. 12. em Richmond. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica. 13. foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena ITT. que são os seguintes: 1. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Crosby Philip B. a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. De acordo com a sua abordagem. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção de um padrão que qualidade orientada ao cliente.8: Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da qualidade total” – TQC. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança.Tal como Deming. 9. pouco eficazes. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. e devem ser perseguidos de modo permanente. o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os programas de TQC. A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à engenharia. buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento com a excelência dos processos. Segundo Marshall Junior et al. 12. os quais são encarados como um processo e não como um programa. ele também definiu os 14 passos citados para a melhoria da qualidade. Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 10. Segundo Marshall Juniot et al. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. Armand Vallin Feigenbaum Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em estratégias de negócio. Ainda segundo autor. Crosby considera as técnicas não preventivas. Reconheça e dê apreço a quem participe 13. 11. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 27 . como inspeção. 14. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais.7. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca termine. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetos de melhoria. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente. teste e controle da qualidade. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular.8. praticar e participar do controle da qualidade. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade nas estratégias de negócios da empresa. que remonta aos tempos de Taylor. O planejamento de todo o desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 28 . no lugar de meramente ficar associando-a somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais.10 Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês. Controle. melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. e o planejamento a segunda. o processo de negócio é a maior e mais negligenciada oportunidade de melhoria. Joseph M. aumente as vendas.cultura. cada elemento da empresa tem que estudar. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Para Juran. Melhoria. esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo.9. qualquer empresa ofereça produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo. da política. denominados Trilogia Juran. De acordo com Marshall Junior et al. com a participação de todos os colaboradores. incluindo o presidente. dos recursos e da personalidade da empresa. da história. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes autogerenciadas. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por processos de gestão. separar planejamento e execução é uma noção obsoleta. Na sua visão. São eles: • • • Planejamento. Ishikawa enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Genichi Taguchi O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. Juran De acordo com Marshall Junior et al. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração. O TQC enseja que.11. o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não está na conformidade com as especificações. que demonstra todos os seus elementos.controles que possam ser monitorados durante o processo. mas na redução da variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. através das atividades de pós-vendas. segue o modelo representado na Figura 2. desde o design até a transformação em produto acabado. Essas perdas podem se estimadas em função do tempo. para garantir a boa qualidade do produto ou o serviço final oferecido ao consumidor. e que ainda pode ser monitorada. cada um trazendo a sua respectiva contribuição. Masaaki Imai Para Marshall Junior et al. como assistência técnica por exemplo. por seu turno. transformação e saída. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo depende de uma profunda transformação na mentalidade. Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total. na filosofia. Segundo Marshall Junior et al. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo. após a venda dos produtos. pois. que compreende a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. 29 . a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada. nos métodos e nos objetivos das empresas. Desta forma o processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto.13. Para Taguchi. para ele. a filosofia de Taguchi. Dessa forma. abrange todo ciclo de produção.12. mas como um processo que apresenta elementos de entrada. 3. 2.Figura 2 – Componentes da qualidade total Fonte: Campos. 2004. Quais foram os 14 pontos de Crosby. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. identificados para a melhoria da qualidade? 4. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 5. por meio de medidas que podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Resuma. As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta. em tópicos. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 30 . fica mais fácil satisfazer as necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o atendimento de suas expectativas. quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. Dessa forma. Atividades 1. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. a seleção destas. mas não influenciar nas ideias geradas. Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é impedida. não considerando nem mesmo as diferenças hierárquicas. As ideias são lançadas de forma livre. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. por exemplo. Herzberg. a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. cujas ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. Vejamos. porém com foco. a seguir. principalmente a partir de 1950. deverá apenas garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes. Deve-se usar outra ferramenta para determinar qual é a melhor opção.1 Brainstorming Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. por fim. pelo medo das críticas. McGregor. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema apresentado. 4. 31 . Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. Fayol. geração e registro das ideias e.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 4– FERRAMENTAS. cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. Segundo Brocka e Brocka2. METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE Segundo Pimentel1. o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney. Mayo. mas várias opções para esse objetivo. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais. Cabe-nos salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas estudadas na ciência da Administração. evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do comportamento humano deve participar. as ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade que foram se reestruturando. com base em conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. Maslow. mas com o enfoque necessário. ressaltando suas características globais. vai do nº1 ao nº6.2 Histograma A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. (diagramador. Para Marshall Junior et al. A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. por favor. separar um por um.4. demonstrando a variabilidade de um processo. O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que associa os valores de uma característica da qualidade. tais como faixa de valores observados.3. verifique comigo ao diagramar estes gráficos. dispersão ou forma de variação Podemos encontrar vários tipos de histograma. a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. com a frequência com que ocorreram na amostra. como os representado nos gráficos a seguir: Gráfico 1– Tipo geral etc. 2006.. também.. 32 . O objetivo é resumir um grande conjunto de dados. O histograma representa.. divididos em pequenos intervalos. Fonte: Marshall Junior et al. também chamada de curva de Gauss. as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados.. Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação Fonte: Marshall Junior et al.Quando ela apresenta um formato de sino. representada por uma espécie de lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. cuja utilização economiza tempo. É uma das sete ferramentas básicas da qualidade. é denominada de distribuição normal. (Tabela 1). 2006..3 Folhas de verificação Conforme manual do Sebrae4. 33 . 4. ilustrada no Gráfico 7: Gráfico 7 – Distribuição normal Fonte: Marshall Junior et al. 2006. representa as iniciais das seguintes palavras em inglês: why (por que). As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho. enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). que serve para acompanhar a variabilidade de um processo. identificando as causas comuns e especiais”5.4 Cartas de controle “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo. que passou a se chamar 5w3h. correspondendo o terceiro H à how many (quantos). where (onde). 4. confome exemplo do Quadro 3. how (como) e how much (quanto custa). 2006. what (o quê). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta. who (quem). Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle Fonte: Marshall Juniot et al. when (quando).5 5W2H O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. O 5w2h..4.6 34 . esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente. uma vez que é um plano de ação para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Caso contrário. sistema ou produto desenvolvido na organização.. os serviços de tecnologia para gerenciamento de datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. 35 . Para melhorar a forma de controle. podem ser utilizados.Quadro 3 – Modelo de 5w2h Fonte: Marshall Junior et al. como apoio. Essa é uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade. Nesse plano. Esse plano pode ser aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais identificadas no processo. porém demandará um pouco mais de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. 2006. faz-se necessário atentarmos a alguns passos: 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. 7º No gráfico. Para a aplicação correta da ferramenta. 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico. segundo Marshall Junior et al. da esquerda para a direita.6 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto. estará pronta a visualização. que pode ser. como podemos verificar no gráfico a seguir: 36 . assim. assim.7. representando proporcionalmente sua quantidade. por exemplo. 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. todos os outros deverão ser analisados da mesma forma.4. é uma ferramenta muito usada para organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Através dela. Assim se o primeiro item foi considerado com base no custo atual. formando. o desperdício de tempo e energia em situações que não representam tanta gravidade à empresa. uma lista de ordem crescente. 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras. pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde ocorre poucas vezes. anual ou mensal. podemos verificar onde focar as soluções de problemas. 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os problemas devem ser verificados com a mesma base. faz-se uma barra para cada categoria. Dessa forma. 2º Deverá haver um padrão para essas análises. evitando. é uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicação dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que. Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização. A seguir. a qual mostra o crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito Segundo Brocka e Brocka8. pessoal e plantas. Para isso. 2004. as quais deverão ser agrupadas. material e máquinas. o autor sugere os 4M: método. 4. foi adicionada uma linha de frequência acumulada. 37 . mas cada organização pode e deve organizar conforme sua realidade. mão de obra. uma vez discutido. Para as ocorrências administrativas.Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto Fonte: Campos. completa-se com suas causas divididas em categorias. o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe. agrupar em 4P: políticas. o mesmo autor sugere. Essas são sugestões do autor. No exemplo mostrado. ainda. procedimentos. é registrado no lado direito do diagrama. Segundo Bonato9.O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia. 4. as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. A partir da montagem dessa ferramenta. “O método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a serem utilizados no método. a fim de que ele seja efetivamente eliminado (Figura 3).8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade No Brasil. a maioria das organizações. 2004. ao decidirem pela implantação de um programa de qualidade total. que é a detecção da causa raiz do problema. a fim de verificar qual a melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. Assim. é resolvida a questão principal.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 38 . Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Campos. as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas.1 Ciclo do PDCA O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart. à implementação. Figura 4 – Ciclo do PDCA Fonte: Robes Junior.”10 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. executar. em 1920.8. porém com técnicas um pouco mais complexas. As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm. “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). 2006. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. Essa metodologia contribuiu com a manutenção do controle dos processos. então. 4. posteriormente. 39 . mas não sabem o que fazer com elas. popularizado por Edward Deming. fortalecer as práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade. uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos.dominado. e. Como consequência. É uma metodologia que está associada ao planejamento. Bonelli. verificar e atuar corretivamente. • Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance de melhorias significativas. como sua mais conhecida representação. serviços e processos. podem ser conceituadas da seguinte forma: 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que sejam desenvolvidos métodos. 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento. o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. Normalmente. procedimentos e padrões para alcançá-los. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. O ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete. a filosofia da melhoria contínua possui. ou como ciclo de Deming. acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização.Segundo Marshall Junior et al. 4.8. mostradas anteriormente na Figura 4. 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. ao atendermos cada etapa do seu processo. na qual é preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. já que as metas planejadas foram alcançadas. também conhecido como ciclo de Shewhart. o ciclo do PDCA.11. em adotar como padrão o planejado na primeira fase. as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos. O Masp tem como objetivos principais: • A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da organização. 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. orientar e disciplinar a forma como atuamos.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. a base da filosofia do melhoramento contínuo. 40 . A sua metodologia é simples e bem estruturada. As quatro fases. pois. no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. em suas quatro fases. é possível organizar. Sendo praticado de forma cíclica e ininterrupta. a segunda. seu idealizador. • Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, apresenta as etapas apresentadas na sequência. Identificação do problema - Definição A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar com a solução do problema identificado. Reconhecimento dos aspectos do problema: observação A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de vista, como: • • • • Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado? Descoberta das principais causas: análise O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado. Elaboração e adoção de ações : atuação Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros desencadeados por eles. 41 Verificação dos resultados das ações: avaliação Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser definida uma frequência para o acompanhamento das ações. Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática de maneira que o problema não torne a ocorrer. Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso do método de análise e solução de problemas. Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da organização. A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso organizacional. 42 Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas. 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: * Kaizen; * Kanban; * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); * 8D (solução de problemas); * Just-in-Time; * Programa 8 S; * Lean Manufactoring; * 6 Sigma; * Certificações de Qualidade como as ISOS; * Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP); * Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Um aspecto importante que deve ser levado em consideração sobre a utilização de ferramentas voltadas à qualidade é a sua simplicidade, a qual propicia fácil entendimento e aplicação, o que favorece a participação de todos na solução dos problemas. Como consequência disso, há o comprometimento de toda a equipe através da responsabilidade direcionada a cada envolvido sobre as soluções que devem ser implementadas. Ressaltamos, porém, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemática estabelecida para o atendimento de programas, técnicas ou métodos de análise de problemas, visando à manutenção e à melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitação e 43 3. Defina o objetivo da metodologia do Masp. 4. Como surgiram as ferramentas da qualidade? 2. 44 . 5. Defina o que é o PDCA. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming. investido paralelamente em recursos humanos. Daí vem o comprometimento da alta direção em liberar recursos necessários para que se consiga alcançar o tão almejado crescimento sólido e estruturado da organização.qualificação por parte dos profissionais. Cite quais são as outras ferramentas. Atividades 1. a fim de que esses programas. programas e métodos que ainda podem ser utilizados pelas empresas. financeiros e tecnológicos. técnicas e métodos sejam bem executados. mais importante. 45 . Atingir esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e. Ainda segundo autor. sucata e devoluções e. Assim. temos vivido uma revolução de qualidade. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. gera consumidores felizes. por sua vez. competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrência. tem sido um fator fundamental para a garantia da qualidade por tempo indeterminado. a qualidade é um dos critérios de desempenho de produção de grande preocupação atual e estratégico de muitas organizações. Jornais cuja temática são os negócios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gestão investem em artigos sobre qualidade. Boa qualidade reduz custos de retrabalho. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. Fazer pontualmente – a vantagem da confiança.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 5 . fazer melhor significa: • • • • • Fazer certo – a vantagem da qualidade. Fazer barato – a vantagem do custo. Chambers e Johnston1. O controle dos processos.MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE Segundo Slack. exemplificado na Figura 5. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. Porém. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza-se inspeções.1 Excelência e qualidade Segundo Crosby2. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. 5. durante o processo. ela deve ser medida 46 . que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. a partir daí. Se sim. Então. garantindo. todas as características críticas. uma vez que a qualidade é vista como diretamente ligada ao resultado final do produto e à satisfação do cliente. seja definida. o cliente) e. realiza inspeção de 100% nos produtos ou identifica e envia para análise. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. nesse último caso. Já o conceito de controle de processo mede. geralmente no final do processo. aceita. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso. assim. 2004. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. feita por pessoal autorizado. O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do processo. se não. o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vêm sendo discutidos e aprofundados na área de produção. verificando se atendem aos parâmetros especificados. Por essa razão.Figura 5 – Conceito de controle de processo Fonte: Campos. • falta de preocupação com o consumidor e a pouca exigência do consumidor com relação à qualidade dos produtos. Vários estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses conduzem seus negócios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar concorrentes que eram absolutos no mercado. falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos cuidadosamente desenvolvidos. • falta de programa de treinamentos em várias áreas. gastam o dobro em custo de produção. Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma: • • • Os japoneses. As empresas com os mais altos recordes de qualidade também mantêm os mais altos índices de produtividade por trabalhador. a cada etapa do processo. com o cliente. devem ser monitorados os controles de qualidade. Ao contrário da japonesa. em caráter contínuo. em muitos casos.desde a hora em que são definidos. • falta de estratégias e planos voltados para a qualidade total. para que as empresas ocidentais consigam competir com os japoneses em termos de qualidade. Essa falta de objetividade ou padrões mais criteriosos de exigência nas diretrizes acabam prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relação a questões de 47 . pois os custos da não qualidade podem superar os custos relacionados à garantia desta. não permitindo a participação de todos. • falta de investimento em novos equipamentos. podendo gerar alto desperdício para a organização e a insatisfação do cliente por receber um produto com baixo padrão de qualidade. as ações mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas organizações. Ou seja. produzem com melhor qualidade através do envolvimento direto de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade. como: • falta de objetivos a longo prazo. a indústria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e. em geral. • estilo administrativo inadequado e controlador. Isso significa que. os seus respectivos requisitos. O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade é a metade daquele obtido por empresas ocidentais. • falta de pesquisa básica. Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade não é privilégio ou responsabilidade apenas do setor de produção foram os japoneses. O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários. 1999. nos tópicos a seguir. às Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parâmetros de qualidade de maneira correta é preciso ter visão. especificações. Nesse caso. 5. veremos a importância de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem recebe o produto ou serviço resultante de um processo. difamação da imagem através dos meios de comunicação ou pagamentos de multas ou indenizações baseadas no código dos direitos do consumidor. Chambers. Johnston. Os pacientes são consultados e O produto é confiável mantidos informados.4 O que é qualidade e por que ela é tão importante? Qualidade significa “fazer certo as coisas”. defeitos. forçando a empresa e se adequar mais rapidamente às suas necessidades. Por isso. 48 . amigáveis e solícitos. A qualidade é tão importante para o desempenho de qualquer organização. sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento. Fonte: Adaptado de Slack. fabricados especificações. O tratamento é conduzido de A maneira correta. que as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade são aplicados têm efeito também sobre outros aspectos do desempenho da produção. Mas as coisas que a produção de bens e serviços precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operação.insatisfação por parte dos clientes. Qualidade pode ter vários significados. Os funcionários são corteses. O produto é atraente e sem Os funcionários são corteses. amigáveis e solícitos. podemos levar em consideração também a falta de atitude mais agressiva por parte dos consumidores. a qual deve estar relacionada aos objetivos da organização e também ao atendimento das expectativas do consumidor. montagem atende conforme as conservados. como pode ser vistos no Quadro 4. por exemplo. a seguir: Quadro 4 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes Hospital Fábrica de automóveis Empresa de ônibus ônibus são limpos e Paciente recebe o tratamento Todos os componentes são Os mais apropriado. é possível planejar e monitorar o processo de qualidade: a) Funcionalidade: Significa quão bem o produto ou serviço desempenha o trabalho para o qual foi destinado. temos um exemplo de características de qualidade: 49 . d) Durabilidade: Significa a vida útil total do produto ou serviço. 5. representado no Quadro 5.4 A visão no processo Durante o processo. Assim.5. supondo ocasionais reparos e modificações. A seguir. Qualidade está nos olhos do observador. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. b) Aparência: Refere-se às características sensoriais do produto ou serviço. estético e visual. ou o tempo médio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o desempenho. e) Recuperação: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o serviço podem ser resolvidos. Através da identificação dessas características. toda percepção de qualidade do consumidor é importante. existem elementos que devem ser observados e controlados para que consigamos garantir a qualidade. seu apelo estratégico.3 A visão do consumidor Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. f) Contato: Refere-se à natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas. c) Confiabilidade: É a consistência do desempenho do produto ou serviço ao longo do tempo. 5 Variáveis e atributos As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. analisando as medidas variáveis e atributos do Quadro 6. f o rm a . s e rv iç o s d e re s e rv a s d e c a rro s e h o té is . f o lg a s n a s p o rta s . a c a b a m e n to . poderíamos ter : 50 . E s té tic a . Chambers. • • Variáveis: são aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo.Quadro 5 . é necessária uma definição clara das características da qualidade citadas no quadro anterior. Dessa forma.). e tc . re f e iç õ e s e d rin q u e s a b o rd o . a d e rê n c ia . D e c o ra ç ã o e lim p e z a d o s a v iõ e s d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la ç ã o M a n u te n ç ã o d o s h o rá rio s d e v ô o a n u n c ia d o s A tu a liz a ç ã o c o m a s te n d ê n c ia s d a in d ú s tria S o lu ç ã o d e f a lh a s n o s e rv iç o C o n h e c im e n to . Johnston. peso.Características de qualidade C a ra c te rís tic a d e q u a lid a d e C a rro V e lo c id a d e . certo ou errado. a c e le ra ç ã o c o n s u m o d e c o m b u s tív e l. comprimento. e tc . diâmetro. ok ou não ok. c o rte s ia e s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a c o m p a n h ia a é re a F u n c io n a lid a d e A p a rê n c ia C o n f ia b ilid a d e D u ra b ilid a d e R e c u p e ra ç ã o C o n ta to Fonte: Slack.). T e m p o m é d io e n tre f a lh a s V id a ú til (c o m re p a ro ) F a c ilid a d e d e re p a ro C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o pessoal de v endas V ia g e m a é re a S e g u ra n ç a e d u ra ç ã o d a jo rn a d a . referente ao carro e à viagem aérea. d irig ib ilid a d e . sim ou não etc. 5. 1999. Para o exemplo anterior. Para que se consiga estabelecer métodos e técnicas para melhoria da qualidade. Atributos: são aquelas que são avaliadas pelo julgamento e são contrárias (por exemplo.tempo etc. é possível verificar qual o melhor método ou técnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas características. a confiança no equipamento que 51 . da manutenção (lubrificação. taxa de desgaste). pois nunca são exatamente iguais. Johnston. verificar se a característica atendeu ou não aos seus parâmetros e/ou especificações de projeto e de processo. O diâmetro de um eixo usinado. Chambers. existem muitas variáveis que são inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou serviço final. dureza). alimentação da peça).sentiram que o tados pelo pessoal? pessoal foi útil? (escala de 1 a 5) (sim ou não) Recuperação Contato Nível de ajuda proporcionado pelo pessoal de vendas (escala de 1 a 5) Os consumidores sentiram-se bem servidos? (sim ou não) Fonte: Slack. então. por exemplo. do material (diâmetro.Os consumidores res se sentem bem tra. fornecimento de eletricidade). é difícil definir que produtos possuem características idênticas. seria suscetível à variação potencial da máquina (folgas. No quadro anterior. Dessa forma. é relacionado um atributo para que consigamos. Para tomarmos um outro exemplo.6 Conceito de variabilidade Segundo Marshall Junior et al. 6. desgastes).Quadro 6 – Medidas de variáveis e atributos Característica de qualidade Carro Variável Atributo Variável Número de vôos que realmente chegaram ao seu destino Número de assentos não limpos de maneira satisfatória Proporção dos vôos que chegaram pontualmente Caracterísitica de A qualidade de aceleração e dirigibilidade é frenagem da satisfatória? plataforma de testes Número de manchas A cor correponde à visíveis no carro especificação? Tempo médio entre falhas Vida do carro Durabilidade Tempo entre a descoberta da falha e sua recuperação A confiabilidade é satisfatória? A vida útil está de acordo com o previsto? A assistência técnica do carro é aceitável? Viagem aérea atributo A comida era aceitável? Funcionalidade Aparência A tripulação estava bem vestida? Houve alguma reclamação? Confiabilidade Número de vezes A companhia aérea que a concorrência atualiza seus serviços inovou o serviço antes? de forma satisfatória? Proporção de falhas Os consumidores nos serviços resolvidas sentem que o pessoal de forma satisfatória? lida satisfatoriamente com as reclamações? Quanto os consumido. busca-se a garantia da qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente. as características possuem variáveis distintas e.3. para cada variável. 1999. do operador (precisão em centralizar. da ferramenta (esforço. reposição de peças gastas) e do meio ambiente (temperatura. Apesar de atenderem o mesmo procedimento. o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do serviço. o resultado do processo não é estável ao longo do tempo. O surgimento do CEP se confunde com o próprio surgimento da área da qualidade. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. sendo imprevisível. A instabilidade de processo está ligada ao grande número de variações que podem interferir na qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado dentro das mesmas condições e especificações desejadas. do Bell Laboratories.elas estejam usando. funcionários da produção com pouco conhecimento na área da produção. Essas variações de processo podem ser causadas por dois tipos de situação: a) Causas comuns Este tipo de causa está relacionado a ocorrências que já fazem parte do processo de forma frequente ou prevista. 52 . monitorando os resultados e a estabilidade de processo4. As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. são únicas. suficientemente grandes para produzir perturbações fortes no processo. essas causas são chamadas de causas assináveis. a partir daí. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle já ilustrada no Gráfico 8) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. na década de 1920. b) Causas especiais Referem-se a quaisquer fatores causadores de variação que não estejam atuando sempre no processo. pois seu trabalho foi a base das principais técnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de qualidade durante a Segunda Guerra Mundial. Exemplos de causas comuns: uma fábrica no sertão do Ceará sem ar-condicionado. Se causas especiais estão presentes. no geral. as quais. Shewhart começou a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos de estatística e metodologia científica. a precisão e a clareza da própria fatura. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade.7 Controle estatístico do processo (CEP) Os estudos iniciais sobre controle estatístico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr. Frequentemente. os procedimentos seguido e o volume de outros serviços realizados no escritório. Walter Shewhart. no entanto. É um evento que ocorre ocasionalmente. mas de preço baixo. máquinas velhas. 5. matériaprima de baixa qualidade. 7. treinamento insuficiente. vento através de uma janela deixada aberta.1 Coleta de dados Para promover a redução da variabilidade. Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos. • • • Localização: é o valor específico da distribuição. Dispersão: engloba a extensão de valores do menor ao maior. 2006.. Essa distribuição pode ser caracterizada pelos seguintes fatores. atrasos de materiais. quebra de máquinas. 5. deve-se conhecê-la bem. Isso só é possível através da coleta de dados. Forma: é o padrão de variação. se a distribuição é simétrica ou assimétrica. como grupo eles tendem a formar um padrão que pode ser descrito como uma distribuição.Exemplos de causas especiais: Trovoada e relâmpago. exemplificado na Figura 6: 53 . representados no Gráfico 10: Gráfico 10 – Variabilidade e suas fontes Fonte: Marshall Junior et al. Atividades 1.Figura 6 – Ciclo da coleta de dados Fonte: Marshall Junior et al. 2006. Qual a visão da qualidade no processo? 5. Qual a relação do CEP com o controle de qualidade? 54 . A qualidade. 3. tem que superar o desempenho do concorrente. Chambers e Johnston (1999) o que significa “fazer melhor”? 2. para ser competitiva. Qual a visão do consumidor para a qualidade? 4. como a população que contribui para a definição da delimitação do objeto de análise dentro do universo da pesquisa.. Defina o fluxo de inspeção convencional e o de controle de processo. Para Slack. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que esses dados possam ser medidos e analisados de forma confiável e segura. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a fim de que os resultados gerados não sejam mascarados com informações de populações e amostragens distorcidas. Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo. existem elementos que devem ser considerados. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo através de leis. regras. Esta é uma posição fortemente consolidada. Sistema de Gestão da Qualidade é entendido como uma filosofia e como uma prática de gestão relacionada à cultura da organização que se traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e expectativas dos clientes. Então. uma identidade conceitual entre sistemas e qualidade. a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da Qqualidade. é necessário entendermos o real conceito do que é um sistema. Segundo Pinto e Soares1. • Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento a ela associada). 55 . Criou-se. sobretudo pela experiência prática. assim. para que melhor possamos compreender o que é um sistema de gestão da qualidade. processos e equações. • Sistemas: O sistema já está associado a uma estrutura perfeitamente definida. Segundo Paladini3. logicamente. até com notável viés histórico. funções.2 De todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. Assim. aquela que mais parece adequada é a de sistemas.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 6 – SISTEMAS DA QUALIDADE Primeiramente. Ou seja: Adequação de conceitos: Qualidade ← → Sistema Migração de estrutura: Sistema ← → Qualidade O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura sólida. a estrutura de sistema passou a ser uma opção para definir o arcabouço operacional da qualidade. um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se relacionam com seus respectivos atributos. visando um melhor entendimento dos níveis em que a documentação pode ser classificada para melhor organizar a gestão da qualidade (Figura 7). Em certo sentido. Mais especificamente. produtos com qualidade. superam as expectativas dos clientes. diretrizes de funcionamento. Assim. • Saídas: produtos acabados que. além de estudos e pesquisas sobre preferências do consumidor. o modelo 56 . a definição de sistema contempla dois conjuntos básicos de elementos: Elementos de um sistema da qualidade • Entradas: conjunto de informações relativas a todas as decisões da organização. Tais produtos são decorrências diretas das ações organizadas para produzir qualidade. no mínimo. Diretrizes de operação do sistema da qualidade • Interação organizada das partes: a operação do sistema da qualidade requer que todos os seus componentes tenham intensas ações de interatividade entre si. Ainda de acordo com Paladini4. preferencialmente. táticas e estratégicas da empresa. que são tomadas de forma a priorizar a qualidade nas ações operacionais. essas ações também podem ser consideradas como saídas do sistema de qualidade. 2002.Figura 7 – Hierarquia da documentação Fonte: Mello et al. isto é. sobretudo aquelas que determinam efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforço. ou. atendem. normas de atendimento preferencial aos clientes e informações referentes á realidade atual e às tendências de mercado. são políticas da qualidade.. vão além de objetivos como “o mercado aceita o que fazemos”. A partir deste princípio geral. a seguir. 57 . seja por exigência de clientes. de qualquer ramo ou porte. Assim. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por possuírem um grande número de pequenas realimentações. Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade • Realimentação: função inerente aos sistemas que atende ao requisito de evolução contínua. resultam num esforço de gestão que pode ser traduzido na melhoria contínua do desempenho da qualidade da própria organização. • Busca de objetivos comuns: a qualidade é estabelecida como objetivo comum de todas as ações da organização. ou seja. ela passa a ser meta e tarefa de todos. Segundo Pinto e Soares5. Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o produto. • Princípios básicos de funcionamento: o princípio que regula o funcionamento dos sistemas da qualidade é o do pleno atendimento aos consumidores (dimensão externa da qualidade total). feitas a cada fase do processo produtivo. a realimentação é feita a partir das reações do mercado. são definidas as formas de operacionalizar as políticas da qualidade.A qualidade. devido à sua generalidade.gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenação dos esforços pela qualidade em todas as áreas da organização. isto é.1 Objetivo e aplicação O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000. em evolução permanente. Em um primeiro momento. como se sabe. por estar sujeito a avaliações periódicas – nas quais são analisados os objetivos e metas propostos. sempre sujeito a contínua melhoria e. busca-se adequação ao uso do bem ou serviço à finalidade a que se destina. o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico e que. portanto. prioriza-se a prevenção de defeitos que afetem a utilização plena do produto. o seu cumprimento e a eficácia das medidas implementadas –. Nos sistemas da qualidade. seja pela preocupação interna com a qualidade de seus processos.. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade. 6. é um conceito essencialmente dinâmico. os procedimentos e as normas que deverão ser adotados por toda organização. Essa característica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade e sistema. a evolução das normas Série ISO 9000 se deu da seguinte forma: • • • A primeira edição foi lançada em 1987 e revisada em 1994. os resultados podem ser surpreendentes. Abordagem de processo. 2. quando se utilizam princípios. 8. como em qualquer outra atividade. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos. 4. Esses princípios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos baseado em oito fundamentos de gestão da qualidade. os quais são usados pelas empresas para “demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também para avaliação por organismos certificadores”7. e são utilizados pela alta direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Ainda segundo os mesmos autores. 6. 7. portanto. podemos melhor explicar cada princípio da seguinte forma: • Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e. Abordagem sistêmica para a gestão. Fazem parte dos oito princípios básicos da qualidade os seguintes elementos: 1. a ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade. Liderança. a fim de atingir excelência e satisfação de clientes. 5. regras e fundamentos. Abordagem factual para tomada de decisões. Segundo Figueira e Ramalho9. Envolvimento de pessoas. procurando exceder suas expectativas. Foi feita a atualização da revisão em 2000.Segundo Carpinetti. na gestão de uma organização. 6. 58 .2 Princípios da qualidade Segundo Figueira e Ramalho8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Melhoria contínua. compreendidos pelas pessoas envolvidas. A última revisão foi em 2008. Miguel e Gerolamo6. Foco no cliente. 3. pois a causa da diferença entre um grupo competitivo e um grupo perdedor é o índice de desperdício. Tomada de decisão baseada em fatos: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. • Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a base de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da desta. • Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. temos uma abordagem dos sistemas de gestão da qualidade com foco em uma melhoria contínua mais próxima daquela que as organizações necessitam para administrar seus negócios. 6. • • • Melhoria contínua: O desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. Além disso.• Liderança: Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. cujo cumprimento dos seus requisitos promovem ações de melhoria contínua para os processos da organização. 1994 e 2000) das normas. Como resultado. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. sendo que uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. • Abordagem sistema para a gestão: Identificar. Podemos dizer. para identificar suas necessidades. ainda conforme os autores10. Assim. então. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno. juntamente aos usuários dessas normas. a série ISO9000 apresenta esses oito princípios na estruturação do sistema de gestão da qualidade. foi também aproveitada a experiência obtida com as outras versões (1987. que a principal razão para essa revisão é 59 .3 Atualizações da norma ISO9000: sistemas de gestão da qualidade A nova série de Normas ISO 9000 (versão 2008) considera os resultados das pesquisas realizadas em âmbito internacional. considerando todo o ciclo de vida do produto ou serviço por ela processados. como poderemos observar a seguir. orientação para o processo. onde é determinado. Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gestão da qualidade. que será visto mais à frente.. melhor consistência entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que proporcionam orientação. captadas na pesquisa mencionada. 60 . focando os principais processos da organização. como base para o sistema de gestão da qualidade: foco no cliente.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificação do sistema Recentemente. a norma ISO9001 sofreu uma revisão. visando a preservação do meio ambiente. indica as principais mudanças da revisão dessa norma. a revisão da ISO9001:2000 para versão 2008 demonstra que a norma está efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contínua dos processos. O Quadro 7. abordagem factual para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. dos serviços e dos produtos do sistema de gestão da qualidade. abordagem de processo. 6.2. estavam: • • • • • • monitoramento da satisfação do cliente. promoção do uso dos princípios genéricos da gestão da qualidade nas organizações. com base nos princípios da qualidade já citados no item 6. de processo ou das questões ambientais –. o qual avalia a qualidade do produto e/ou do serviço. melhoria contínua.11. Há também uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer revisão periódica para assegurar a adequação e a satisfação da comunidade internacional que as utiliza.proporcionar aos usuários a oportunidade de agregar valor às suas atividades e melhorar continuamente sua performance. passando da versão 2000 para a 2008. O que podemos observar é que a norma ISO9001 já está buscando uma aproximação com a gestão de um sistema integrado. Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais – tanto de produto. abordagem sistêmica para a gestão. normas mais “amigáveis” aos usuários (com linguagem mais acessível). Entre as necessidades dos usuários. Com base nesses oito princípios é que a norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura. dos sistemas. liderança. maior facilidade de integração a outras normas. A norma de requisitos para certificação denominada NBR/ISO9001. os risco inerentes ao ambiente de trabalho e possui a preocupação com o atendimento legal. aos riscos associados às condições de trabalho. Segundo Mello et al. envolvimento de pessoas. Tópico 7 – Realização do produto. REQUISITOS Tópico 4 – Sistema de qualidade. que devem ser alcançados pela empresa e estão distribuídos da seguinte maneira: • • • • • • • • Tópico 1 – Objetivos da ISO 9001:2008. 61 .Primeiramente. Tópico 2 – Referência normativa. Tópico 3 – Termos e definições. Tópico 8 – Medição. Tópico 6 – Gestão de recursos. Tópico 5 – Responsabilidade. na Figura 9. como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001. análise e melhoria. a norma enumera três itens iniciais de esclarecimento técnico sobre conceitos e cinco requisitos de sistema. Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gestão da qualidade e. foram colocadas aqui nesta obra juntas.Figura 8 – Detalhamento do modelo de gestão da qualidade Fonte: Mello et al. como os requisitos se organizam dentro da norma ISO9001. Nota: Em Mello et al. depois. Visualizando esses esquemas. Por motivos didáticos. as figuras estão separadas. é possível evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo de como a empresa pode definir o seu sistema de gestão da qualidade e.. 62 . 2002. 2003. Veremos. como são definidos cada um dos oito elementos/requisitos: 63 . Ramalho.Figura 9 – Distribuição dos requisitos na norma ISO9001 Fonte: Figueira. na Figura 10 a seguir. 2 . são prescrições. Elas não são somente uma orientação.Termos e definições 64 . Para os efeitos desta norma. que deverão ser atendidos quando se referem ao produto (resultado de um processo). Mudanças na versão 2008: Foi eliminada a definição de fornecedor X organização X clientes. Mudanças na versão 2008: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto. ISO9001:2008 Conceitos e requisitos Definições e mudanças 1 . que não é somente o produto intencional.Referências normativas 3 . As definições contidas na ISO 9001 são aplicadas nesta Norma ISO 9001:2008. aplicam-se os termos e definições da ISO 9000. mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção.Objetivo Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade e esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários.Figura 10 – ISO 9001:2008: conceito e mudanças na versão 2008. 2. 65 .4 como controle aos processos terceirizados. 4. Mudanças na versão 2008: 4.1. além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. 5 .2. Eliminação da letra g do requisito. implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos dessa norma.Requisito: Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) A organização deve estabelecer.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle. são os necessários para o planejamento e operação do SGQ. documentar. O uso do requisito 7.4 O controle de registros foi completamente revisado e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados.4 . além dos já requeridos pela norma.Requisito: Responsabilidade da direção A alta direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia. 4. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo. 4.2. Requisitos de Documentação: Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos. Requisito: Realização do produto A organização deve determinar e prover recursos necessários para garantir: Sistema de Gestão da Qualidade e a satisfação do cliente (6. 6. tratamento térmico. focando o atingimento das competências. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos.3 Saídas de projeto: Foram incluídas duas notas relevante: Nota 1: Para muitas organizações de serviços.5. 7. verificação e validação de projeto têm propósitos distintos.2.2). O planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do Sistema de Gestão da Qualidade.6 .3 Identificação e rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto 66 . Mudanças na versão 2008: 6.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto: Foi incluída uma nota para esclarecimento. precauções antiestáticas e controles de higiene.2 Competência. o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega. e entendido agora como condição indispensável para chegar às competências necessárias.1). Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização". treinamento.. com relação à determinação das competências necessárias (para o pessoal) que afetam a conformidade com requisitos do produto. certificandose de que as competências necessárias foram atingidas. Mudanças na versão 2008: 7. recursos humanos (6. treinamento e conscientização: significativamente alterado com relação ao foco na atividade de treinamento. 7. 7.3.3.Requisito: Gestão de recursos 7 . infraestrutura e ambiente de trabalho (6. Nota 2: Processos tais como soldagem.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito esclarecimento: “Análise crítica. Esses tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento. serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação.4 Análise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias para atingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas.3). esterilização.2. A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. 4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente. 7. e confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso inclui o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso. Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos. 67 . 7.por toda a realização deste.5.6 Controle de equipamento de medição e monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida. 5. a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.3 Ação corretiva e ação preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se à análise da eficácia de tais ações. medição. Mudanças na versão 2008: 8.Requisito: Medição. As alterações da nova versão da norma não foram consideradas significativas.2. e demonstrar a melhoria contínua dos processos. entretanto. por exemplo. vieram mais como esclarecimentos sobre a implementação dos requisitos. Os demais itens não sofreram alteração Anexo A Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001. Se a tradução preservar a raiz da palavra. 8.3 Controle de produto não conforme: Foi incluída a letra d) que requer que. 8.2 Auditoria interna: Foi incluída a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados.2 e 8. quando praticável. análise e melhoria A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento. 8. deve haver meios que indiquem como está a satisfação deste.2.5. análise e melhoria. a ISO14001. de modo que o sistema de gestão baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gestão.8 .1 Satisfação do cliente: Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. 68 . Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004. 8. significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida.2.3 Medição e monitoramento dos processos: Foi incluída uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ. devido à compatibilidade de alguns requisitos como. 2008. com suas palavras. Explique.Atividades 1. Como estão determinados os níveis da documentação no sistema da qualidade? 3. Quais são os princípios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da qualidade? 4.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000? 2. 69 . 5. as principais mudanças da norma ISO 9001:2008. Cite quais são os requisitos necessários para obtenção da certificação. Aliás. forma-se a equipe de coordenação da qualidade. até com notável viés histórico. na qual se definem os recursos para estruturar a empresa. O processo de auditoria de gestão da qualidade também visa verificar se o sistema documentado de uma organização aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior troca de informações. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade. historicamente. As etapas são as seguintes: • 1ª (Planejamento estratégico): É a etapa administrativa. engenheiros da qualidade. de organização. que levam de doze a dezoito meses para serem concluídas. que irá gerenciar a implementação dos requisitos. e avalia-se também as necessidades de treinamento para toda a organização. o processo de obtenção da certificação da ISO divide-se em nove etapas. sobretudo pela experiência prática. valor agregado às operações. tem sido consolidada a ideia de que a estrutura é que deve dar suporte à gestão da qualidade: ela precisa organizar diretrizes. 70 . O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade.1 Processo de certificação Para O’ Hanlon3. na busca da melhoria contínua dos processos. Muitas companhias implementaram programas de certificação de fornecedores. Nesse ambiente os conceitos básicos de controle da qualidade se expandiram rapidamente. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. não necessariamente. 7. para tanto. Essa é uma posição fortemente consolidada. realizam-se orçamentos para a seleção de um organismo certificador. passaram a se envolver nos estágios iniciais de projetos de produtos. e se iniciaram estes de desempenho ambiental dos produtos. A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade. ações e esforços para produzir qualidade e. Profissionais da garantia da qualidade desenvolveram técnicas de análise de falhas para resolver problemas.1 Para Paladini2.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE As auditorias de qualidade possuem o propósito de alinhar as sistemáticas de uma organização ao atendimento de requisitos de qualidade de padrão internacional. adicionando. • • 8ª (Preparação das instalações): É quando a organização é preparada pra passar pela auditoria final. uma vez de acordo com o modelo de conformidade. a seguir é verificado se todos os níveis da organização estão engajados nesse sistema. a empresa passa pela auditoria externa como último passo para a certificação. mantendo um registro fiel de todas elas. 9ª (Auditoria de certificação): É a ultima etapa. 3ª (Ação corretiva): As falhas encontradas no item anterior são corrigidas. faz-se uma auditoria interna. 4ª (Documentação e registros): Nessa fase é implementada e revisada uma estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. é preciso que a empresa se adapte.• • • 2ª (Análise de desvios): Nessa etapa é feita uma avaliação da documentação e do sistema de qualidade já existente. • 6ª (Auditoria de pré-certificação): Esse é o momento em que um auditor de préavaliação verifica se todos os procedimentos e toda a documentação estão conforme o modelo selecionado. Em caso afirmativo. Na visão de Antonioni e Rosa4. a certificação inicia-se com o prévio conhecimento sobre se a empresa já tem um sistema de qualidade e se é documentado. A próxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos são formalizados e documentados. quando o certificador analisa o sistema e a documentação. o certificador avalia se o manual da qualidade e todo o restante da documentação estão dentro das normas de certificação. Caso a resposta seja negativa. com o intuito de observar o que precisa ser feito. Conforme as necessidades. também são feitos treinamentos. • 5ª (Implementação): É quando se implementam as mudanças. verificando se os procedimentos estão atualizados com a documentação. a empresa recebe a certificação. e se assegura que todos os problemas descobertos nas etapas anteriores sejam eliminados. A partir disso. A figura a seguir interpreta o processo de auditoria: 71 . • 7ª (Análise de documentação pelo certificador): Nessa etapa. 2005. 72 .Figura 10 – Processo de auditoria Fonte: O’ Hanlon. que possam se adaptar rapidamente aos padrões internacionais de qualidade hoje exigidos pelo mercado. em igual teor e forma. na qual as informações geradas são processadas.6. Segundo os autores Costa e Farias Filho5. proporcionando. Dessa forma. serviços. podemos encontrar. meio ambiente. determinando a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade Devido ao alto grau de exigência de padrões de qualidade e a rápida evolução da tecnologia dos sistemas e informações. manter o seu negócio atraente e competitivo. por todos os estágios dos processos. fabricantes e clientes).3. empresas que buscam certificações e padrões confiáveis de qualidade para atender requisitos de produto. desse modo. a auditoria é um processo sistemático. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda a cadeia produtiva (fornecedores. é útil porque enfatiza três aspectos: “1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e. devem ser avaliadas as reais qualificações necessárias a um auditor de sistema de gestão. entre outras. visando. 7. 7. o que chamamos de melhoria contínua. ter credibilidade junto à 73 . atualmente. assim. além das qualificações profissionais inerentes ao tipo de auditoria a ser realizado. devem ser utilizadas tecnologias avançadas e flexíveis. Dentro desse contexto.7. documentado e independente. as organizações precisam estar em constate mudança para acompanhar as necessidades do mundo globalizado. Uma auditoria é um exame formal de contas por meio de referências às testemunhas e aos comprovantes. conforme definido por O’Hanlon7. saúde e segurança. na escolha de indivíduos para atuarem em auditorias de sistema de gestão.3 Auditorias de sistema de gestão Os processos de auditoria cada vez mais estão ocupando espaço dentro das organizações que buscam a melhoria contínua de seus processos.Nesse sentido. Essa descrição. o processo de auditoria contribui para que o gestor possa avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padrões de qualidade.1 Entendendo o processo de auditoria Segundo Mello et al. processo. que visa obter evidência objetiva e avaliá-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade. aspectos sociais. levando-se em consideração seus atributos pessoais. assim. É importante que exista independência entre os processos e partes auditadas pra garantir a idoneidade das informações. 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importância de examinar evidências objetivas. o processo agrega valor á parte auditada. e podem formar a base de uma autodeclaração de conformidade da organização. 7. em ambos. • • Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização como clientes ou outras pessoas em seu nome. segunda ou terceira parte: • Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte.3 Planejamento para auditoria As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. pois. As auditorias de qualidade funcionam também 74 . fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. processos e registros padronizados e ajustados aos padrões de qualidade que devem ser atendidos pela organização. conforme O´Hanlon9.8 A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade.3. assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma auditoria. 7. as quais podem ser adquiridas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).3. para propósitos internos. Em qualquer uma das três situações.alta direção. Elas são úteis para verificar se este último está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. é verificado a adequação da eficácia do sistema de gestão no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da norma e à aderência ao procedimentos ou aos documentos de processo. ou em seu nome. de primeira. que podem ser. também chamadas de internas. refere-se à utilização de documentos. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.” O termo sistemático para auditoria.2 Os três tipos de auditoria Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequação do seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os três tipos de auditoria. são conduzidas pela própria organização. Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. tais como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. 10 7. 2. 5. diretrizes e procedimentos. métodos e práticas. definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de dados necessários para que se possa fazer uma correta análise e avaliação do cumprimento dos requisitos de produto ou serviços oriundos de um processo. • • • • • • • • Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada. Para que se consiga efetuar uma avaliação precisa. Quais as etapas para o processo de certificação? 3. Realização do processo de auditoria. fale sobre esse aspecto. Emissão do relatório final com o resultado da auditoria. O enfoque sistêmico contribuiu muito como o início dos programas de certificação. se estes existirem.4 Etapas da auditoria O processo de auditoria.como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. Planejar a auditoria. Agendar a data da auditoria. visando o atendimento constante das necessidades do cliente. Realizar reunião de abertura da auditoria. Por fim. Comunicar a todos o resultado da auditoria. que permita um controle efetivo da eficácia do sistema de gestão.3. Explique os três tipos de auditorias. O que chamamos de avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade? 4. Identificar e monitorar os planos de ações oriundos da auditoria. é necessário que seja realizado. Atividades 1. requisitos. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria? 75 . inspeções sistemáticas e rigorosas dos cumprimentos das políticas. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. Com base em Paladini (2008). pela organização. para ser bem executado. depende do cumprimento eficaz de suas respectivas etapas apresentadas a seguir. Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE Segundo Marshall Junior et al. ao invés de meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. relacionada com o que a concorrência oferece. em um relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade: * Não são os fornecedores do produto. 76 . De acordo com sua abordagem. é conseguida durante a vida útil do produto. sintonizando os processos internos visando a orientação para o cliente. *A satisfação. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas. voltada para fora da empresa. A essência da abordagem estratégica da qualidade foi resumida. mostra como os aspectos estratégicos estão presentes no topo da pirâmide. mas aqueles para quem eles servem. qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.2 Ainda segundo Marshall Junior et al. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende. de modo muito simples. a fim de que consigamos alcançar a gestão da qualidade através de recursos sólidos.3. a seguir. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. os clientes. e não apenas na ocasião da compra. Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia empresarial. * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.” A Figura 11. “Mais do que uma técnica.1. Figura 11 – Pirâmide do gerenciamento da qualidade. Fonte: Brocka. especialmente nas duas últimas décadas do século XX a qualidade passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico. Trata-se de um processo que tem componentes pessoais.A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total Segundo Paladini4. gestão é a arte (habilidade. e o mercado passou a valorizar quem a possuía e a punir as organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da qualidade. Estratégia significa algo que tem impacto na sobrevivência da organização. foram enfim assimilados pela maioria das organizações. aptidão.1 . Os princípios da Gestão pela Qualidade Total (GQT). A definição dos aspectos estratégicos a serem considerados em todos os níveis da organização são de extrema importância para que sejam alcançados resultados sólidos em todos os processos identificados dentro do sistema de gestão da empresa. a qualidade passou a ser discutida na agenda estratégica do negócio. São atividades práticas que caracterizam o compromisso com resultados. disseminados a partir de 1950. A gestão estratégica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da empresa. competência) de tomar decisões. a visão estratégica é a forma como a organização pretende construir e consolidar o seu futuro. é a administração no dia a dia. 77 . impactando nos resultados efetivos de uma organização. As estratégias podem ter um impacto direto na sobrevivência da organização. Brocka. De acordo com Marshall Junior et al.5. 8. pois estão muito ligadas à forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. A avaliação das ações de um processo de gestão conduto é objetiva e quantitativa. é a condução dos meios em direção ao alcance de um resultado. além do seu viés tradicionalmente técnico. Sendo assim. 1994. Essa noção se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade. o que caracteriza a sua atuação na sociedade. apesar de suas particularidades. o que facilita o seu planejamento. em essência. também em Paladini8. a razão de sua existência. por exemplo. mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. Ainda segundo esse autor.Para Paladini6. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. para Juran. Segundo esse autor. é possível quantificar a qualidade. definir sistemáticas e prover consistência nos processos e resultados. não podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor azul. com missões e objetivos voltados ao negócio da organização. diferente de outros processos gerenciais. possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão: garantir a sobrevivência da organização e possibilitar a sua evolução contínua (viés estratégico da gestão da qualidade) A estratégia age como um plano elaborado pela alta administração para atingir os resultados de forma consistente. O conceito evidencia a função gerencial que mais bem caracteriza a gestão da qualidade total: o planejamento. mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e individualizados. uma vez que sempre é possível medi-la. buscando munir a gestão da qualidade de procedimentos quantitativos para avaliação desta. Tem a complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da ação das pessoas. as atividades usuais da gestão da qualidade total são: • • • estabelecimento de objetivos abrangentes. Podemos encontrar. Em Paladini7. Para os autores. Dessa forma. através do termo “grau” –. sua implantação e a avaliação do efetivo impacto das melhorias. é apresentado o modo como as ações gerenciais decorrem dos conceitos e abordagens de qualidade – como o esforço para se criar meios mensuráveis a fim de que se consiga medir a qualidade. focalizar esforços. por exemplo. o comportamento estratégico da organização costuma ser relevado pela preocupação básica com questões de ordem fundamentais como. como ela desenvolve o seu processo produtivo e onde pretende chegar. 78 . criação de uma estrutura gerencial específica. Com efeito. o processo da gestão da qualidade não é. a definição de Juran para a gestão da qualidade total: é a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. a estratégia serve como uma forte arma para garantir e fixar as ações da empresa em uma única direção. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. Características de produto que atendem às necessidades de clientes Qualidade mais alta permite que a empresa * Aumente a satisfação com o produto * Torne os produtos vendáveis * Atenda à competição * Aumente a participação no mercado Ausência de deficiência Qualidade mais alta permite que a empresa * Reduza a frequência de erros * Reduza trabalho. despesas com garantia * Reduza inspeção. mais qualidade custa menos * Reduza insatisfação do cliente Fonte: Caravantes. Bjur. As direções da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas metas. A estratégia surge à medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negócio. 1997. 79 . de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Quadro 8 – Direções da qualidade. a capacidade * Melhore o desempenho de entrega * O principal efeito reside nos custos * Geralmente. desperdício * Reduza falhas de campo. Caravantes. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. testes * Diminua o tempo necessário para colocar novos * Forneça faturamento de vendas * Consiga preços vantajosos * Principal efeito reside nas vendas * Geralmente mais qualidade custa mais produtos no mercado * Aumente o rendimento.• • • • • disponibilização responsabilidades. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). existem três tipos de benchmarking: • Benchmarking interno. ou seja. de forma a melhorar a eficácia da organização que o aplica. Integração: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas através dessa ferramenta. 5. apenas indicativas. de forma a obter respostas positivas ou negativas de ambas. Nessa fase também definem-se as metas. 3. 80 . são formados marcos de referência e a empresa deverá alcançá-los conforme a sua realidade9. os quais devem com a participação das pessoas que operacionalizam as tarefas. adequar esses métodos a sua realidade.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade Uma das estratégias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas é o benchmarking. a partir daí.8. ação e maturidade. integração. análise. prática na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados processos e. Para Spendolini11. o conceito de benchmarking é muito amplo e focado sempre na ideia de avaliar práticas das melhores empresas para serem incorporadas. O benchmarking é a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. É nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparação é a melhor e se as práticas dela são implementáveis. Planejamento: são definidos os produtos nos quais o benchmarking será focado. reduzir custos. 4. é aplicado em cinco fases: planejamento. não só nos níveis mais altos. de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os níveis da empresa. 1. Análise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos são cuidadosamente analisados. O benchmarking. As metas não são quantitativas. como. Ação: fase em que são criados os planos de ação. 2. bem como de que forma os dados serão coletados e de quais empresas esses dados sairão. descritas na sequência. Maturidade: fase que é atingida quando são feitos testes internos e externos e estes verificam que as práticas estão incorporadas na empresa e que o benchmarking tornou-se parte da cultura desta. Valores não precisam ser citados. é permanente em todos os níveis da empresa. Segundo esse mesmo autor. Deve-se também definir intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado. segundo ressalta Campos10. por exemplo. Seus principais benefícios são: a motivação dos funcionários com relação às mudanças. já que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. 8. em compensação. descrito por Spendolini12 é o benchmarking funcional ou genérico. desde que as atividades sejam parecidas. Benchmarking competitivo é feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo mercado. o que nem sempre encontramos nas empresas que ainda estão em fase de busca dessa liderança. a conscientização das melhores práticas da empresa. benchmarking é uma comparação dos métodos internos da empresa com as referências externas. a maior satisfação do cliente. essa pode ser uma boa opção. O terceiro tipo. Benchmarking funcional. o qual toma como base as empresas líderes do setor. os custos da qualidade estão divididos em quatro áreas: 81 . A parte mais complicada desse tipo de benchmarking é a questão ética entre concorrentes. Os dados são facilmente coletados. os dados são extremamente mais interessantes à organização. No entanto. enquanto os custos de falta de controle são aqueles usados para corrigir as falhas posteriores à ocorrência. O benchmarking interno é aquele em que os dados são coletados em setores diferentes dentro da mesma organização.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva Os custos voltados à qualidade são aqueles aplicados não só ao controle desta. a fim de que esses processos possam ser compreendidos e adequados à realidade interna. Os custos da qualidade ou da não qualidade são tão importantes quanto os custos tradicionais. As práticas coletadas são realmente as melhores do mercado e ainda há a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. De acordo com Bonato14. mas. como produção e matéria-prima. o aumento da competitividade em relação ao mercado. antes de haver a falha. uma vez que as empresas líderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas. e podem ser divididos em custos de controle e custos de falta de controle. a organização pode esbarrar na transferência de práticas para seu ambiente. Os custos de controle da qualidade são aqueles usados na prevenção e avaliação. mas também à sua definição e manutenção. Ainda segundo o mesmo autor13. as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou serviços processados. Em grandes empresas. mas há de se cuidar para que o foco não fique limitado a pequenas mudanças. A dificuldade na coleta de dados é bem mais relevante em comparação ao primeiro.• • Benchmarking competitivo. considerando que conhece todos os passos da qualidade. com a sociedade ou com outras partes interessadas. Bergamo15 acrescenta que um relatório de custos deverá ser desenvolvido em separado. Explique as direções da qualidade. avaliações e testes internos para garantir a qualidade do produto antes da saída da fábrica fica nessa categoria. a qual garanta resultados e desempenho de nível de excelência para a organização Atividades 1. que por sua vez de configura como um processo de interação com o mercado. não cometam erros. Segundo Juran. não é correto o setor financeiro elaborar um relatório de custos da qualidade. Pesquise e apresente uma estratégia de qualidade utilizada por alguma organização. por exemplo. como. Qual a relação dos custos com as estratégias competitivas? 5. por exemplo. 4. quais são as atividades usuais da gestão da qualidade total? 3. Custos de prevenção: são aqueles que não fazem parte do processo principal. utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma postura inovadora. Este capítulo tratou de fatores que contribuem com a construção da gestão estratégica da qualidade. os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o processo interno de fabricação. Sendo assim. Como foi resumida a essência da abordagem estratégica da qualidade no relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade? 2. É necessário que o próprio setor de qualidade forneça o relatório. mas são usados para evitar que ocorram problemas. 82 . Custos das falhas internas: são aqueles que ocorrem antes da entrega do produto. o treinamento de funcionários para que estes tenham maior conhecimento e. como. uma troca como garantia ou mesmo a devolução de um produto. assim. 3. seja um retorno para conserto. consequentemente. 4. 2. já que envolve todos os processos da empresa. eliminando. Custos de avaliação: todo o custo que ocorre durante as inspeções. rateios equivocados entre áreas.1. Custos das falhas externas: esses são aqueles identificados depois que o produto já saiu da empresa. sendo que as fontes estão em todos os setores. iniciando como base para a construção dos requisitos de sistema de gestão. atuando como estratégia de monitoramento de fatores críticos para manter o cliente satisfeito. passássemos para 12 unidades fabricadas no mesmo período de tempo. Foco no cliente. Por exemplo: quantas unidades do produto são fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mão de obra seria aumentada se. para que se tenha um entendimento global sobre o modelo de gestão da qualidade ISO 9001. a fim de que seu resultado possa realmente agregar valor à melhoria contínua dos processos. uma empresa poderia até aumentar sua produtividade de forma acentuada e. aumentar a produtividade através do aumento de sucata e retrabalho a níveis absurdos? Quem 83 . ainda assim. à forma como conduzimos as atividades e à forma de execução destas. 4. 7. aos meios. Abordagem sistêmica para gestão. 3. ou seja. Melhoria contínua. 5. não estamos questionando a qualidade das 12 unidades. Envolvimento de pessoas. Segundo Robes Junior e Bonelli1. 2.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE O monitoramento e a medição do processo de gestão da qualidade devem ser incorporados às sistemáticas internas da organização para que. deve-se. São eles: 1. Esses princípios participam do processo de evolução da qualidade. 6. 8. então. determinado e monitorado por ela. Abordagem de processo. a eficiência está voltada para a atividade. ir à falência. periodicamente. inicialmente. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. e nem sequer se há lucro nessa produção. por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou. 9. de 10 unidades fabricadas em uma hora.1 Produtividade significando eficiência Conforme Fleury e Fleury2. a produtividade alta e o negócio em crescimento. fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO9000. abordar e relembrar os já mencionados oito princípios de gestão. Assim. Tomada de decisão baseada em fatos. Já pensaram em aumentar a produtividade de uma linha de produção de galochas. o desempenho possa ser medido em um espaço de tempo pequeno. Evidentemente. Liderança. 9. 9. Por exemplo. mas aos resultados alcançados.2 Produtividade significando eficácia Nesse ponto estamos no nível dos resultados. ainda. além de aumentarmos a nossa eficiência de 10 para 12 unidades por hora. poderíamos ter nossa produtividade de mão de obra até reduzida do nível anterior de 10 unidades por hora para. 9. apesar de eficiência menor. o que nos ocorre é uma avaliação de linha de produção ou da linha de frente de atendimento. se aumentássemos nossos preços de venda em 30%. há ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manutenção. consultores internos etc. Assim. por exemplo. pois eficácia não está ligada à atividade. não podemos esquecer de que. a produtividade do staff gerencial (assistentes. ainda vendêssemos nossa produção obtendo maior rentabilidade. ainda segundo Fleury e Fleury3. relacionando os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados.3 Produtividade significando efetividade Se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia a relação entre a produção e os resultados alcançados. que seria o somatório da eficiência e da eficácia. a produtividade dos executivos em geral.4 Produtividade fabril ou gerencial Outra definição importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos à produtividade. treinamento etc. e a satisfação dos clientes? Em muitas empresas. 7 ou 8 unidades no mesmo tempo. teríamos. ou seja. talvez. transporte.já não foi a um supermercado e. Entretanto.) e. até pouco tempo. pois havia apenas três ou quatro caixas atendendo? Provavelmente. teríamos um aumento de efetividade se. melhores resultados e muito mais lucro. produtividade era dissonante de qualidade. a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em níveis elevados. Por isso. mas. como é o caso de uma prestação de serviços. “ou seremos produtivos. a importância de conhecermos cada conceito a seguir. além da produtividade das atividades-fim da empresa (produção e vendas). apesar de isso poder soar como um absurdo. teve que gastar mais alguns bons minutos esperando na fila. poderíamos utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade –. avaliando-se aí como estes aplicam e 84 . Por exemplo. depois de passar uma hora comprando. por exemplo. o número de funcionários nos caixas de um banco em relação ao volume de transações processadas ou clientes atendidos. Entretanto.). ou faremos qualidade”. o que faz a diferença. ou seja. reduzindo os custos de mão de obra e. por exemplo. no Brasil. Já quanto à eficiência. “produtiva” enfim. No Brasil. a economia da qualidade trata-se da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. 9. se comunicam. as diferenças são grotescas."5 9. ganhar em efetividade. operosa. “O único conceito com significado a um nível nacional é de que a produtividade depende de ambos: a qualidade e as características dos produtos (que por sua vez determina o preço que elas comandam) e a eficiência com que elas são produzidas. no mesmo ano. ou foram simplesmente compradas pelos seus próprios credores. delegam. como tomam decisões. Segundo Fleury e Fleury4. O difícil também é.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos ou foram “reestruturadas”. Em relação à Alemanha e ao Japão. Ainda produzimos caro e mal. Em 1988. cerca de 1. com boa dose de liderança e autoridade (lembrando que autoridade é o resultado da influência que temos perante os outros). ganhando em produtividade-eficiência. Resultado: a empresa economizou cinco dólares e cinquenta centavos por funcionário naquele mês e ainda apresentou lucro. podemos colocar o tema em discussão. planejam e controlam as atividades de seus subordinados. É muito fácil – qualquer gerente medíocre o faz – mandar cortar folha de pagamento. assim. que conseguiu se fazer entender pelas centenas de funcionários ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dólares ao dia. criativa.6 Economia da qualidade Em sua forma mais geral. esse número foi ínfimo. consideramos o panorama completamente diferente.5 E a produtividade no Brasil? Esclarecidas e fixadas essas definições. flexível. 85 . aproveitando outras oportunidades de mercado a médio e longo prazos e. se nos compararmos a outros países. não importando que atividade fizessem na companhia. na crise. os resultados até eram bons. A produtividade da nossa mão de obra não se equipara aos níveis internacionais de qualidade. Entretanto. ou fecharam.administram o seu próprio tempo. pois o risco de prejuízo em determinado mês era iminente. até a década passada. portanto. O difícil é realocar e potencializar essa mão de obra ociosa para produzir novos produtos e serviços. por exemplo. vinham se desenvolvendo em níveis de eficácia relativamente razoáveis. considerando não só indicadores de produtividades. por exemplo. é a administração ágil. as empresas. fazer como o presidente da americana Southwest Airlines. 86 . falhas. aos ganhos decorrentes da redução de custos. sendo. ao 1 depende de fatores externos à organização. refugos etc. Segundo Paladini6. demoras e paradas de processo. embora só a primeira agregue efetivo valor à qualidade. testes necessários. materiais adicionais.6. redução de custos. paralisações. 9. São situações que envolvem a ocorrência de defeitos. Ao mesmo tempo. que visa a eliminação de desperdícios. controle de peças com defeito etc. perdas. excesso de controles devido à tendência ao erro. atrasos. objetivos específicos. depende de todos os integrantes do antes. Assim. com dificuldades e facilidades nesse processo. reprocessamento. contrário. erros. Se os resultados não aparecem exclusivamente ações desenvolvidas processo produtivo Essas 2 ações possuem devem concretos: reduzir erros. retrabalho. quebras. redução do rendimento. rapidamente. atividades extras para recomposição da produção e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produção. historicamente. as ações podem gerar desmotivação. Isso ocorre por variadas razões.1 Redução de impactos negativos (ou custos da não qualidade) Trata-se da eliminação de custos devidos à má qualidade. há duas maneiras de observarmos como essa expressão é desenvolvida. busca-se eliminar custos decorrentes de esforços para pesquisar causas de defeitos. os programas que visam à excelência organizacional têm utilizado a redução de custos com a não qualidade como ponto de partida. a segunda. um amplo (e nem no sempre fácil) envolvimento de toda a mão de obra é requerido. ações corretivas. horas extras para compensar esses problemas.mas também atividades distintas de diversas áreas. falhas. No Quadro 9 seguem alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto: Quadro 9 – Associação da facilidade com suas respectivas dificuldades Numero Facilidades Dificuldades associadas Não se trata de uma ação efetiva A redução de custos devido à não qualidade não exclusivamente do controle da qualidade. Ainda segundo Paladini7. Uma refere-se à contribuição positiva da qualidade. desperdícios. reinspeção. perda de eficiência. uma atividade de que depende quase processo produtivo. esse modelo. p. 9. das pessoas se amplie continuamente. Este é um pré-requisito utilizá-la como avaliação da gestão da qualidade importante para se garantir que o envolvimento no processo. por exemplo. Corretamente estruturada. assim. induzem as pessoas a investirem cada vez mais em suas atividades para a obtenção de resultados ainda melhores Fonte: Adaptado de Paladini. 2008. visando alcançar eficazmente a melhoria contínua que pode ser perseguida através do seguinte modelo: 87 . os resultados alcançados evidenciam os progressos feitos. Concluindo. sua evolução.Programas de eliminação de defeitos constituem Nem sempre é fácil avaliar esforços coletivos. ainda que não agregue valor à qualidade. a cada passo.7 Melhoria contínua Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. com benefícios financeiros obtidos. mostrar. excelentes sensores para avaliar o nível de Não se sabe ao certo. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios desta. A redução de custos é uma atividade de resultados visíveis. pode-se integração. De fato. por sua vez. Está concentrado na implantação de uma nova cultura. podem ser utilizados também agride.123-124. consistência e Nem sempre é simples criar programas cuja 4 progressos consquistados em função dos estruturação ocorre passo a passo. programas de redução de custos da não qualidade 5 como elemento de motivação à qualidade. Também devido à visibilidade e fácil percepção É a mesma da facilidade 2: a mão que acaricia dos resultados obtidos. avaliações por etapas. Pode-se. tem se mostrado de inegável utilidade para as organizações. que. sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da qualidade. se falhas 3 engajamento dos recursos humanos no esforço individuais contribuíram para insucessos ou se pela qualidade e também os resultados decorrentes eles provêm de erros nos mecanismos de da integração de ações e de áreas. 8. executar. 1997. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. Qual a importância do processo de melhoria contínua? 2.Figura 12 – Ciclo da melhoria contínua Fonte: Souto. verificar e agir). Atividades 1. Como podemos relacionar produtividade à eficácia? 4. Como podemos explicar economia para qualidade? 5. Todas essas fases do PDCA (planejar. Segundo Mello et al. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. Como podemos relacionar produtividade à eficiência? 3. promovem a melhoria contínua dos processos. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. a manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. se bem executadas e realizadas periodicamente. Quais são as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelência organizacional? 88 . As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. 10. envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser avaliadas objetivamente. compreende-se a necessidade de definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade. a estrutura não substitui a ação. essencialmente. Há evidente relação entre ambos. contudo. está bem definido e claramente estruturado. como. ou seja. como é o caso da definição das políticas da qualidade. Para Paladini1. Por isso. caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização. porém coerentes e direcionadas para os 89 . das características pessoais dos agentes da qualidade. os técnicos (chamados. A abordagem sistêmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada. fundamentalmente. a experiência prática tem mostrado que. a fim de que seja possível ter sucesso no desafio notável de produzir qualidade.Marie Cristine Fortes Rocha Capítulo 10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO A gestão da qualidade fundamenta-se em dois componentes básicos. do próprio gerente.1 O processo de gerencial da qualidade De acordo com Paladini2. em se tratando da gestão da qualidade. o processo de gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas. às vezes. o uso de noções inadequadas é meio caminho andado para resultados pouco significativos. igualmente importantes: o método de atuação e as pessoas que o viabilizam. de gerentes da qualidade). a gestão da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Em geral. Muito mais que uma ciência. os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do propósito conceito da qualidade. Alguns elementos do processo de gestão são particularmente importantes. Como consequência. ela é. conceitos corretos são cruciais para o sucesso de sua implantação. Tendo em vista os conceitos de sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente). que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que gera a qualidade. por exemplo. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. De fato. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade em termos de direcionamento. a gestão da qualidade é uma arte que depende. Com efeito. filosofia de atuação e busca de resultados cada vez melhores. já que deve haver perfeita harmonia entre as ações e os agentes. De outra parte. são inúmeros os agentes envolvidos. Também observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas. todas as ações da gestão da qualidade tendem para o mesmo direcionamento. desenvolvimento. Sistemas de gestão de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organização – métodos de seleção. através da implementação de regras. formação. avaliação e melhoria da qualidade. O sistema de gestão da qualidade proporciona a organização e a utilização de métodos de produção. Um sistema de gestão pode ser construído através da definição de um conjunto de atividades que interagem entre si e. encontram-se exemplos de sistemas de gestão: • • • Sistemas de gestão da produção: se aplica ao sistema físico da empresa – métodos de programação. também. qualificação e promoção. avaliação e controle. procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicação de métodos para a realização de determinados objetivos. métodos e procedimentos.objetivos da organização. Dentro desse contexto. Os sistemas de gestão envolvem normas. conforme demonstrado no Quadro 10. Sistemas de controle e arrecadação: se aplica aos “agentes econômicos” – métodos e distribuição de rendas. a seguir: 90 . A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixados. Para a gestão da qualidade. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do sistema produtivo. suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas. Referem-se ao modo como são operados os recursos gerais da organização. porém. A definição dos métodos de operação considera a realidade dos recursos da organização. a Métodos política de funcionamento da empresa e sua forma usual de atuação. o Normas conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. 141-142. a gestão da qualidade restringe-se ao processo de implementação dessa política. O conjunto de procedimentos é o viés operacional da gestão da qualidade. p.Quadro 10 – Definição de normas. compatíveis com a natureza dos recursos da organização. São as operações para aplicar os métodos. aplicáveis a todos os recursos da organização. por exemplo. para que sejam atingidos os objetivos propostos. como a empresa opera e para onde se move. Para entrar em operação. os métodos devem ser expressos em Procedimentos diretrizes operacionais. Em muitos casos. As normas constituem o componente estratégico da gestão da qualidade. 91 . deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. o nível de envolvimento dos diversos recursos e. tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais. métodos e procedimentos ELEMENTOS DEFINIÇÃO Incluem a política global da organização. enfim. Os métodos compõem o componente tático da gestão da qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini 2008. A definição de métodos de envolvimento de pessoas. em particular a brasileira. a estrutura organizacional começa a passar por um processo de transformação deste a reestruturação de uma nova visão e missão até as novas relações com fornecedores e clientes. é necessário que alguns elementos sejam identificados. no mínimo. A gestão por processos serve também como um instrumento de coordenação horizontal. políticas. 10. e econômicas que vêm se abatendo sobre as mais diversas nações do planeta. o processo é uma sequência de atividades interligadas entre si. e não somente vertical. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. Ser competitivo significa ter postura desafiadora. sendo necessária a sua documentação para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO9001:2008. estar atualizado. Segundo Pires. “as transformações sociais. quantidades. com resultados quantificáveis como: prazos. inovar. entre outras formas definidas pela organização.3 Gestão para a competitividade A competitividade já se tornou um conceito padrão para empresas que buscam estratégias de crescimento para os seus negócios. Desse modo. já que seus requisitos se desdobram nos objetivos e metas das organizações. estar entre as melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou serviço. que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos. equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização.10. Para que um processo não se confunda com atividades. atender ou superar a necessidade. Segundo Coltro4.2 A gestão da qualidade por processos Os departamentos ou unidades de negócios funcionais de uma organização começam a deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades. pois a tendência é crescente para serem vistas como grupos flexíveis e interligados. estão promovendo um aumento 92 . como: • • • • • • Quem é o responsável pelo processo? Quais os recursos necessários para sua execução? Quais os métodos de trabalho? Quais as competências necessárias? De que forma ele é medido e monitorado? E quem é o seu responsável? Uma vez definidas essas características. apoiando a estrutura hierárquica no alcance dos objetivos. todas as áreas de uma organização. tornar-se único ou. com uma entrada e uma saída claramente definidas. por fluxos de informações ou tarefas que atravessam de forma horizontal. o processo começa a ser identificado. tempo. excelência. mas sim os processos. haja vista a própria dinâmica do processo empresarial”5.considerável da competição entre os diversos agentes econômicos que compõem o tecido social destas referidas sociedades”. eficácia. 93 . gestão por processos e competitividade. Essa competitividade desencadeia. tem sido objeto de interesses acadêmicos e empresariais há muito tempo. independente do ramo de atividade. surgiram alguns termos que objetivaram a melhoria das organizações como. cada vez mais.. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes. na verdade. formas de atendimento e pagamento. haja vista a constante mudança de terminologias. As empresas devem rever constantemente suas estratégias. produtividade.4 A qualidade nos dias de hoje A qualidade não é mais um conceito isolado. Nos anos mais recentes. por exemplo. serviços e necessidades dos clientes.] Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu microambiente. a inovação de técnicas. A competitividade se torna uma arma infalível quando os fatores essenciais para sua manutenção estão bem determinados pela organização. As estratégias de mercado têm se tornado agressivas para que as organizações competitivas consigam ganhar força para se manter no mercado. Uma mudança relevante dentro desse processo de evolução da qualidade é o fato de ela não estr mais focando somente o produto. de modo a acompanhar as necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. sucesso. produzir um produto ou entregar um serviço rápido e barato é um fator considerado básico para o mercado competitivo.. preços. no mundo atual. como a elevada qualidade de produtos e serviços oferecidos. eficiência. e sim uma filosofia de gestão dentro das organizações que buscam competitividade no mercado. A evolução das técnicas administrativas. Empresas que buscam um nível de excelência internacional precisam reconhecer que. Degen. a compreensão dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo. entre outros que certamente são elementos determinantes para o sucesso contínuo da organização. afirma que: Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre concorrência. citado por Coltro6. à medida que estes termos vão sendo elaborados. independente do seu potencial de lucro e crescimento [. que hoje estudamos com sistemas de gestão das organizações. “Todos estes conceitos não significam a mesma coisa. é necessário ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu desempenho como empresa se tornem sólidos e se propaguem eficazmente. o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderança no mercado e na excelência no atendimento. 10. o êxito de um empreendimento pode estar no provimento de treinamento adequado. A qualidade nos dias atuais está muito mais associada à percepção de excelência nos serviços e. A qualidade deve ser vista como uma estratégia para que o produto ou serviço seja qualificado e garantido desde a primeira negociação com o cliente. atualmente. aderindo a programas de melhoria de qualidade. ou seja. por exemplo. o código genético das empresas de elevado desempenho se traduz em certas características culturais que proporcionam uma habilidade superior às competências citadas a seguir: • Sabem antecipar e configurar mudanças nos valores dos clientes: a centralidade no cliente é explícita no código genético das empresas de elevado desempenho. principalmente. Não importa fazer o melhor produto com os melhores processos. ao mesmo tempo.. à pessoas. a qualificação dos profissionais e. Portanto.Independente de seu porte. se o que se faz não vai ao encontro daquilo que o cliente deseja.5 O foco na excelência Segundo Chiavenato8. Na execução. que representam o grande diferencial contemporâneo. Abraçam o que se chama de tensão deliberada. Lembrando que o cliente é a razão de ser de todos os processos organizacionais. até a fim do seu ciclo de vida. a padronização dos processos. ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento.7. • Acelerado insight para ação: as companhias de elevado desempenho são negócios derivados do insight para clientes. que é. reativa e ativa. Segundo Marshall Junior et al. esse perfil de empresa possui boa estrutura para tomada de decisão e a autoridade para executar é bem distribuída. visando a eliminação de desperdícios. por essa razão. a satisfação de seus clientes. Os serviços dizem respeito. as organizações devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente externo e alinhada com os recursos necessários para que os clientes internos possam realizar suas atividades com desempenhos desejáveis. o desempenho dos produtos e bens de consumo disponíveis no mercado globalizado estão se tornando cada vez maiores. com forte ênfase na experimentação e no aprendizado contínuo por meio da experiência. Seu código genético cria uma cultura de intimidade com o cliente. desenvolvem liderança eficaz em profundidade e têm estratégias claras e tecnologias adequadas para maximizar a produtividade de sua força de trabalho. basicamente. 94 . Conseguem administrar a mudança em larga escala e com incrível sucesso. as empresas estão. a similaridade funcional e. 10. • Elas convergem energias e competências coletivas da organização: ou seja. até mesmo. 38. 2007.• Administram o hoje e o amanhã: o foco dual nos resultados financeiros do mês corrente e dos anos seguintes torna a organização ciente da realidade vigente. para que se consiga ocupar o lugar de excelência no mercado competitivo. Esses fatores podem ser identificados a seguir. que devem interagir entre si. O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores. p. na Figura 1: Figura 13 – Modelo de excelência do PNQ Fonte: FNQ. Para que se consiga alcançar a excelência no processo de gestão da qualidade. A gestão da qualidade apresenta muitas vantagens. 95 . mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos para que consiga planejar ações competitivas e ocupar um lugar de excelência no mercado. iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. Sabem investir no negócio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutáveis. é necessário envolver toda a cadeia. relacionados a uma visão sistêmica de organização. Quadro 11 – Processos para administrar a qualidade Fonte: Chiavenato, 2008. 10.6 A inovação Segundo Chiavenato9, a inovação está relacionada à novidade, como, por exemplo, criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. No entanto, a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Quando a concorrência é muito forte, as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento, a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. A inovação, muitas vezes, é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. Conforme o tempo passa, essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. Esse processo de manutenção da melhoria contínua pode ser evidenciado a seguir, na Figura 1: 96 Figura 14 – Manutenção e melhoria do processo Fonte: Marshall Junior et al., 2006. Segundo Chiavenato10, a Toyota está reduzindo o ciclo de lançamento de um modelo de carro para menos de dois anos, enquanto as indústrias americanas ainda demoram o dobro do tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovação e os concorrentes fiquem na “lanterninha”, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse prazo. Essa é a diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras. As líderes acabam sendo adotadas como benchmarks, ou seja, como referência ou modelos a serem copiados e imitados. Em suma, a gestão da qualidade busca a excelência operacional e de resultados estratégicos, a qual, quando alcançada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar os melhores lugares no mercado e alçar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelência não é alcançada apenas com algumas medidas tópicas e limitadas. Ela exige visão integrada e global de todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contínua dos processos empresariais. O novo contexto de gestão faz com que líderes que ainda estão presos a velhos conceitos façam uma revisão em sua postura, visando à quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso 97 significa dizer que modelos estratégicos aplicados no passado não garantem o mesmo desempenho e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, são competentes de, por si só, resultarem alguma transformação substancial no contexto em que vivemos. Atividades 1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade? 2. Defina o que são norma, método e procedimento. 3. Defina a gestão da qualidade com foco em processos. 4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais? 5. Qual a relação da inovação com a qualidade? 98 Produtividade e qualidade organizacional. 1998. Administração e qualidade: a superação dos desafios. (Caderno Universitário. 1990. Disponível em: <http://producaoonline. Leo Grieco. São Paulo: McGraw-Hill. Apostila CAMPOS. Alex. A importância das características pessoais do auditor de sistema de gestão. Valentino. Wesley. 1991. Gerenciamento da qualidade. 1989. NBR ISO 9001/2008: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos. Gestão da qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. CARAVANTES. n. 1994. . 2007. 1997. São Paulo: Pearson Prentice Hall. Geraldo Ronchetti. São Paulo. Vicente Falconi. São Paulo: Makron Books. Porto Alegre: Ed. ed. Newton Braga. 1997. 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Disponível em: < http://www. Disponível em: <http://www. Era da inspeção: a inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio artesão e sua equipe. ferramentas. conhecimentos. Através dessa forma documentada. as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo. habilidades. • Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de especialização em um novo conceito da qualidade. Era do controle estatístico: a qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo dos anos. Na Europa. conforme bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações. no bojo das exigências e requisitos de compra do mercado comum europeu. difundindo-se rapidamente pelo mundo. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos paradigmas vigentes. A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade. • Afetam a estruturação. A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e. diversificado e holístico. 3. inclusive o conceito de qualidade como uma forma de gestão. a abrangência. tornou-se mais 101 .Gabarito Capítulo 1 1. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste capítulo. (2006) O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. técnicas e metodologias. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. assumiu a forma contratual de sistema de gestão da garantia da qualidade. O tema Gestão da Qualidade é dinâmico. pois: • Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão organizacional. 4. os conceitos e o portifólio de competências. Observando historicamente. dando origem ao termo qualidade total. Conforme Marshall Junior et al. sendo sua evolução fruto da interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e sua administração. em busca da competitividade e excelência no mercado global. e era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades de inspeção passaram a se transformar rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade. causando impactos surpreendentes na Gestão da Qualidade. Difundiu-se no Japão pós-guerra com os chamados sistemas de gestão pela qualidade total. 2. podemos observar que essa evolução vem acompanhando as necessidades humanas. a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia de produção da indústria americana. como também gerenciais. software e serviços. ao valor. as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que requerem.Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto quando as características deste correspondem às necessidades do cliente. serviços. Produto consiste principalmente em bens. dessa maneira. o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas em busca da qualidade. dessa maneira. 2. Uma das características mais relevantes desta Era é a de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos. Com relação à característica de produto. a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento estatístico. ao produto.Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. 5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorização do planejamento e coordenação dos processos. Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupação com a inspeção. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e Juran. funcionários e processos de sua responsabilidade. definições: . 102 . à transcendência e ao usuário. . As abordagens de Garvin (2006) reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico. prover satisfação deste. esta seria uma prioridade deste que visa atender a certas necessidades dos clientes e.fácil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicação dos critérios de qualidade. utilizando controle e amostragens durante o processo de produção. surgia então a definição do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos quais atribuía-se função não só técnicas. que passa a ser o papel principal dentro da razão de existência das organizações.Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. esse autor fixou cinco abordagens básicas voltadas ao processo. prover satisfação ao cliente. sendo a propriedade de um produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e. elas próprias. Segundo Caravantes (2005). Capítulo 2 1.Produto: é a saída de qualquer processo. Em seu trabalho. alterando-se continuamente as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor. . os controles estatísticos de processo e com o atendimento às necessidades do cliente. de maneira que seus requisitos transformam-se em regras e critérios dentro dos objetivos das organizações. . a qualidade do atendimento. Na abordagem centrada no processo. conveniências. vantagens. resolve adquiri-lo. Movida por estes. 10-11). às normas operacionais e aos requisitos legais ou contratuais. 3. oportunidades. preferências. conhece o processo. o tempo de serviço propriamente dito. A dimensão econômica é fundamental para o cliente. o produto não deve causar danos físicos ao usuário. Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. gosto. A seguir. o respeito à natureza. 4. caso de serviços prestados na empresa do cliente. Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é aquele produzido por sua equipe. vêm outras razões. portanto. assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e exatidão. que definem a sua adequação à necessidade do cliente. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor. 5. benefícios imediatos (ou não). o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. 6. O custo é componente gerencial de preço e.3. deverá promover um ambiente de qualidade. no local certo e na hora certa. as cinco dimensões da qualidade são: 1. No entanto. Nesse momento. embora todas tenham uma mesma raiz. o combate a qualquer forma de depredação dos recursos naturais. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados. se torna uma dimensão significativa. Do lado Japonês. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. portanto. desejo etc. 4. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é o atendimento a uma necessidade. que é a única forma de assegurar a satisfação de todos os clientes. Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os produtos. O consumidor entende como o produto é feito. maior proveito. a compra é realizada. utilidade. O conceito moderno de segurança abrange. como atendimento a especificações básicas. inclusive. associadas às questões de prioridades. seleção entre algumas opções para o momento ou para o futuro. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. p. Já a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do que vai adquirir. ou quaisquer outros motivos. esta dimensão engloba o tempo de espera na fila. se ele deseja um produto de qualidade. o consumidor se guia pelas características que ele vê no produto em si. por isso. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto. enfim. Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa. ou seja. que tem prioridades a considerar. Segundo Boato (2008. 2. sabe que ele é confiável e. Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 103 . Capítulo 3 1. Capítulo 4 1. Planejamento. Herzberg. 104 . 4. a seleção destas. se propagam até os dias atuais evidenciadas pela prática da qualidade dentro das organizações. As ideias são lançadas por todos em uma atmosfera de descontração. tanto em processos de fabricação de bens como em processos de realização de serviços. 4. A história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade. Maslow. após a primeira fase. Fayol. e pode projetar as organizações para a chamada melhoria contínua. pois. O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do processo de uma organização. se for atentida cada etapa do seu processo. Essa ferramenta auxilia na formação de equipes. A resposta está no box que traz. A metodologia do Masp é simples e bem estruturada. 2. A resposta tem de estar baseada no box que contém os 14 pontos de Deming.Deming e Juran. segundo Brocka e Brocka. entre outros autores da época – verdadeiros missionários da qualidade –. porém com foco. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do assunto. assentada no controle estatístico. à implementação. McGregor.(2006). controle e melhoria. também criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade. é possível organizar. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas. por fim. Taguchi deu forte impulso à produção do design industrial. ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes de um processo e do sistema de gestão da qualidade. incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar com as diferenças entre colegas. orientar e disciplinar a forma como atuamos. 5. geração e registro das ideias e. Mayo. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. os 14 pontos ou passos de Crosby. que marcou a segunda onda do movimento da qualidade no Japão. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste capítulo. 3. É uma metodologia que está associada ao planejamento. 2. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ). 3. encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor. segundo Marshall Junior et al. solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. elabora-se e desenvolve-se o projeto e também realiza inspeções. o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricação até que uma destinação adequada. Já no fluxo de controle de processo. que. assim. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa Nacional de Qualidade (PNQ). Chambers e Johnston (1999). se não. aceita os produtos. Certificações de qualidade como as ISOs. geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido. Fazer rápido – a vantagem da velocidade. entre outros. 6 Sigma. recuperação. Just-in-Time. 4. a partir daí. na qual a consistência do desempenho do produto ou serviço é avaliada. Porém. 8 D (solução de problemas). Fazer pontualmente – a vantagem da confiança. Para Slack. seja definida. realiza inspeção de 100% nestes ou identifica e envia para análise. Após essa verificação de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. Não existe uma definição padrão para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do consumidor. significa: Fazer certo – a vantagem da qualidade. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e. só passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos padrões. A visão no processo se dá por meio da observação de elementos dos produtos ou serviços como funcionalidade. Então. atingir essa vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes. pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou serviço relacionado à sua necessidade individual. Estar apto a mudar o que é feito – a vantagem da flexibilidade. feita por pessoal autorizado. Capítulo 5 1. 2. Kanban.5. aparência. confiabilidade. durabilidade. Desbobramento da Função Qualidade (QFD). garantindo. Qualidade está nos olhos do observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante. que o produto com não conformidade não seja enviado para o cliente. 3. Kaizen. por sua vez. que é a facilidade com que os 105 . Se sim. nesse último caso. Programa 8 S. que são implementados conforme a necessidade de cada empresa. Fazer barato – a vantagem do custo. todas as características críticas são avaliadas com o objetivo de identificar se atendem aos parâmetros especificados. Lean Manufactoring. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste capítulo. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste capítulo. implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados. O sistema de qualidade. devido à sua generalidade. Tópico 6 – Gestão de recursos.Abordagem sistêmica para a gestão. Essa é uma posição fortemente consolidada. monitorando os resultados e a estabilidade de processo. tem como objetivo atender as empresas que buscam padronização e garantia comprovada de qualidade.Melhoria contínua.Foco no cliente. sobretudo pela experiência prática. historicamente. Para Paladini (2008). O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das técnicas estatísticas para o controle da qualidade. 5. aquela que mais parece adequada é a de sistemas. análise e melhoria. até com notável viés histórico. de todas as estruturas propostas para dar suporte às ações da gestão da qualidade.Envolvimento de pessoas. 5. Essa série tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa. contato. 5. 2. 4. Capítulo 7 1. 6. 4. Capítulo 6 1. a partir daí. Tópico 8 – Medição. ações e 106 . Aliás. de qualquer ramo ou porte. 8-Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 2. tem sido consolidada a ideia de que é a estrutura que deve dar suporte à gestão da qualidade: precisa organizar diretrizes.problemas com o produto ou serviço podem ser resolvidos. estabelecido pela ISO9000. isto é. Tópico 7 – Realização do produto.Abordagem factual para tomada de decisões. Tópico 5 – Responsabilidade. 3. ou por exigência de clientes. O gráfico de controle estatístico de processo (representado por uma carta de controle) é o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrência de cada evento e. ou por preocupação interna com a qualidade de seus processos. Requisitos: Tópico 4 – Sistema de qualidade.Liderança. 7.Abordagem de processo. 3. o tipo de relacionamento entre o provedor do serviço ou produto e o cliente. 1. mas aqueles para quem eles servem. capaz de determinar se as sistemáticas estão sendo mantidas eficazmente. necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos físicos. A retroalimentação se dá quando existe uma relação integrada entre toda cadeia produtiva (fornecedores. 2006. fornecendo certificados ou registros de conformidade com requisitos. * Não são os fornecedores do produto. é conseguida durante a vida útil do produto. 107 . * A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece. que têm a última palavra quanto e até que ponto um produto atende às suas necessidades e satisfaz suas expectativas.. e podem formar a base para uma autodeclaração de conformidade da organização. auditoria de pré-certificação. desse modo. Capítulo 8 1. relacionada com o que a concorrência oferece. 3. fabricantes e clientes). como a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade. preparação das instalações e auditoria de certificação. 30). onde as informações geradas são processadas em igual teor e forma por todos os estágios dos processos. e não apenas na ocasião da compra. o que chamamos de melhoria contínua. Auditorias de segunda parte: são conduzidas pelas partes que têm interesse pela organização. documentação e registros. 4. implementação. ou em seu nome. são conduzidas pela própria organização. *A satisfação. ação corretiva. para propósitos internos. p. como clientes ou outras pessoas em seu nome. Auditorias de primeira parte: também chamadas de internas. análise de desvios. 5.esforços para produzir qualidade e. As auditorias de qualidade funcionam também como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gestão. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados. Auditorias de terceira parte: são conduzidas por organizações externas e independentes da própria organização. os clientes. preferencialmente alguns meses antes da auditoria externa de certificação ou manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. usuários e aqueles que os influenciam ou representam. 2. não necessariamente. O enfoque sistêmico aplicado à qualidade é coerente com esse princípio básico de operação da gestão da qualidade. Planejamento estratégico. Elas são úteis para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está em conformidade com as estratégias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. análise de documentação pelo certificador. proporcionando. * É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação àqueles a quem o produto atende (Marschall Junior et al. 3. formação e qualificação dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das ações preventivas. Isso se aplica tanto para os processos estratégicos de alto nível. criação de uma estrutura gerencial específica. Isso está ligado ao rendimento. Apesar de as organizações considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para produtividade e economia da qualidade. Tema livre. As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente. aos meios. seleção de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantação em face dos objetivos. 5. existem quatro tipos ou áreas de custos: custos das falhas internas. Exemplo: Certificação. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste capítulo. Capítulo 9 1. Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. caracterizando-se. A relação se dá quando são avaliados os custos das falhas. Para isso. visando alcançar eficazmente o seu objetivo. 2. custos de avaliação e custos de prevenção. programas de melhoria. o processo de melhoria contínua é um dos principais desafios da qualidade. As falhas devem ser evitadas para garantir a satisfação do cliente. ou seja. como uma estratégia de competitividade. qualificação de pessoas. A manutenção e a melhoria contínua da capacidade do processo podem ser atingidas pela aplicação do conceito do ciclo do PDCA em todos os níveis da organização. Pode ser uma estratégia para qualquer objetivo voltado à qualidade. Eficiência está voltada para a atividade. bem como para simples atividades operacionais executadas como parte dos processos de realização do produto. Estabelecimento de objetivos abrangentes. disponibilização de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas responsabilidades. estruturação de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nível de desempenho das pessoas. identificação e desenvolvimento das ações para viabilizar o seu alcance. atribuindo responsabilidade bem definidas às pessoas que vão desenvolver tais ações. quanto para o planejamento e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade. 4. concentrado na implantação de uma nova cultura.2. entre outros. à forma como conduzimos as atividades e as executamos. assim. determinação da periodicidade da avaliação (adequado ao modelo gerencial). pode-se depreender que a relação 108 . custos das falhas externas. à qualificação dos profissionais e. mas. Porém. das características pessoais dos agentes da qualidade. do próprio gerente. visa ser uma nova tendência para soluções organizacionais. aderindo a programas de melhoria de qualidade visando à eliminação de desperdícios. atualmente. considerando não só indicadores de produtividades. se os resultados forem satisfatórios. ou seja. 3. as empresas devem procurar reduzir o período de lançamento. pois a eficácia não está ligada à atividade. 4. a gestão da qualidade é uma arte. A abordagem por processos. A relação se dá no nível dos resultados. De fato. os processos. serviços e necessidades dos clientes. a inovação reside apenas em uma nova configuração de produto ou serviço. a fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles. Muito mais que uma ciência. Uma vez definidas essas características. Ainda que a produtividade caia. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste capítulo. para manter a satisfação de seus clientes. por exemplo. Quando a concorrência é muito forte. 5. a gestão da qualidade é. o processo começa a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema de gestão da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008. sim. A economia da qualidade trata da expressão dos benefícios da qualidade sob forma de unidades monetárias. 2. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste capítulo. criar produtos ou serviços diferentes daqueles que já existem. 3. Ela também pode residir na maneira de produzir tais produtos ou serviços. Independente de seu porte. 109 . equilibrando e uniformizando informações e padrões de conduta para todos os níveis da organização. fundamentalmente. interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. principalmente. essencialmente. à padronização dos processos. 4. fomentada pela norma ISO. podemos dizer que houve eficácia. Inovação está relacionada à novidade. Isso implica inovar nos processos ou métodos de trabalho. Houve uma evolução da qualidade. 5. que depende. que hoje é um conceito que não está mais focando somente o produto. mas também atividades distintas de diversas áreas que visam a eliminação de desperdícios e a redução de custos. as empresas estão. como.da eficiência com a produtividade está em um melhor rendimento com o mínimo de erros e/ou despesas. mas aos resultados alcançados. Capítulo 10 1. 2006. p. 18 Marshall Junior et al. 2 Gitlow. p. 1998. Capítulo 2 1 Cavalcante. p. 34.. 9. 19. 7 Bonato. 9 Bonato. 2005. p. 1.. 10. 2006. 16 Paladini. p. 2006.. 1998. 2006. 4 Gil. 36. 7 Barçante. 2 Marshall Junior et al. 2006. 24 Marshall Junior et al.. 22. 2008. 2008. 2005. 2008. p.. 2006. 2006. p. 19 Paladini. essas ações acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de suas atividades. 2008.24-25. 6 Barçante. p. 2003. 3 Marshall Junior et al. 2006. 41.. p. 1996. muitas vezes. 2008. p. 3 Almeida. 21 Marshall Junior et al. 2008. 2008. 13 Marshall et al. 33. 14 Paladini. 25. 5 Paladini. 2006. 2008. p. p. 25 Marshall Junior et al.. 2006. 1993. 8 Bonato. 8 Figueira. é oriunda de um processo amadurecido de uma sequência de ações voltadas à manutenção da melhoria contínua. 2008. 10-11. p. 2003.A inovação. Ramalho. 33. 2006. 39. p. 2006. 6-16. 2 Bonato. 34. 4 Marshall Junior et al. 2008.. 1992. 15 Paladini. Referências por capítulo Capítulo 1 1 Marshall Junior et al. 6 Garvin. Bonelli. p. 12 Marshall.. 3 Figueira. 34. p. 2006.. 4 Cabeda. 5 Campos. 22 Paladini. 21. 11 Paladini. 2008. p. 20 Marshall Junior et al. 2008. 2003. 23 Paladini.. 2006. Conforme o tempo passa. 110 . 10 Paladini. 1992. p. 17 Marshall Junior et al. 1 Garvin. 2008. 5 Robes Junior. 111 .. p. 2006. p. 1994. 4 Bonato. 2006. Bonelli. 34-35. p. 6 Carpinetti. 6 Brocka. 39. 13 Marshall Junior et al. 2006. p. 1994. p. p. Soares. 2006. Soares. 99... 2008. 106. 11 Marshall. 3 Brocka. 21. p. Capítulo 5 1 Slack. 2006. 14 Cerqueira.. 2009.. 35-36. p. 2009. 76. Miguel.. 2006. 5 Pinto. 5 Marshall Junior et al. 33.26 27 Marshall Junior et al. 2008. 2006.. 2006. 2006. 10 Marshall Junior et al. 1997. 15 Marshall Junior et al.. Capítulo 6 1 Pinto. 1990.. 2006.. 12 Marshall Junior et al. Chambers. 2006. Capítulo 3 1 Marshall Junior et al. 11 Marshall Junior et al. 2 Marshall Junior et al. 8 Marshall Junior et al. 2006. 2009. Johnston. 2006. 2004.. 8 Brocka. Marshall Junior et al. 1997. 2005.. 2 Pinto. Capítulo 4 1 Pimentel.. 2008. 2006. 93-94. 10 Robes Junior. 35.. 2006. 6 Marshall Junior et al. Brocka.13.. 3 Paladini. 22. 3 Marshall Junior et al. 1994. 2006.. p. 2 Crosby. 4 Marshall Junior et al. 2006. 41. 1999. p. 2008. 36-37. p. 2 Brocka. 17 Campos. p. p. 1994. 2006. 2006. p. 34. 5 Marshall Junior et al. 7 Marshall Junior et al. 2009. 2007. 41-42. 3 Marshall et al. 4 Sebrae. Soares. Gerolamo. 13 Marshall Junior et al. 12 Marshall Junior et al. p. Brocka. 9 Marshall Junior et al. 4 Paladini. p. 29. p. p. 2006.. 39. 2006. 9 Bonato. 7 Marshall Junior et al. 2006. 16 Cerqueira. Brocka. 2006.. Brocka. Paladini. 2003. Gerolamo. 1993.. 2006. 7 O’Hanlon. p. 3 Fleury. Ramalho. 15 Bergamo Filho. 4 Antonioni. p. 1996. 5 Marshall Junior et al.. 1996. 1993. 10 Figueira. 1997. p. 2008. 2008.. Miguel. 2008. Bonelli. 4 Coltro 112 . p. 2003. 2. 4. 2005. 4 Fleury. 2 Marshall Junior et al. 9 O’Hanlon. p. 2008.. p. 8 Paladini. 10 Campos. 4 Paladini. 1997. p. 2002. 5 Costa. 2008. 11 Mello et al. 13 Spendolini. 2007. 2006. 2006. 38. Capítulo 8 1 Marshall Junior et al. 12 Spendolini. 2006. 1997. 2005.. 2005. 8 Mello et al. 3 Pires. 2 Paladini. 1993. Capítulo 9 1 Robes Junior. 1996. 1991.. 6 Paladini. 38. 14 Bonato. 2007. Farias Filho. 6 Mello et al. 2005. Fleury. 2 Fleury. 10 Mello et al.7 8 Carpinetti. Rosa 1995. 9 Figueira. 2005. 2002. Capítulo 10 1 Paladini. 2008. 30.. 2008. Ramalho. 9 Campos. Capítulo 7 1 2 Glitow. 2007.. 1993. 2008. 2002. 6 7 Paladini. 2008. Fleury. 5 Coltro. p. Figueira. 11 Spendolini. Ramalho. 38. 3 O’ Hanlon. Paladini. Fleury. 3 Marshall Junior et al. 2008. 2006. 13-28. 2003. 29. 7 Paladini. 8 O’Hanlon. 8 Chiavenato 9 Chiavenato 10 Chiavenato 113 .5 6 Coltro Coltro 7 Marshall Junir et al.