gerencia del servicio.pdf

March 30, 2018 | Author: Estrella Ferreira | Category: Tertiary Sector Of The Economy, Marketing, Procter & Gamble, Market (Economics), Microprocessor
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1-'. " • GERENCIA DEL • • , • '•• P SfRVICIO I i KARL ALBRECHT RON ZEMKE r II l. ")' ./ ~/ ~~ TRADUCCION JESUS VILLAMIZAR HERRERA REVISION TECNICA HUMEERTO SERNA GOMEZ .....- - LEGIS ••• -.4tp> ••• --_. FONDO EDITORIAL :. , i -= . -.::-=- r I • CONTENIDO ., #t*U*W'Ü**'J;U411 FONDO EDITORIAl.lEGIS :. 1 1 El imperativo del servicio Lo que Escandinavia 1 19 2 3 nos enseña sobre el servicio 31 48 63 El triángulo del servicio 4 5 Primera impresión: febrero 1988, 3000 ejemplares. El cliente: ¿el rey o un patán? En busca de la estrategia del servicio Creación del sistema de servicio El personal del servicio 97 77 ~rimera reimpresión: junio 1988, 2000 ejemplares. Segunda reimpresión: mayo 1989, 2000 ejemplares. Tercera reimpresión: septiembre 1989, 1500 ejemplares. Cuarta reimpresión: febrero 1990, 4000 ejemplares. Quinta reimpresión: mayo 1990, 3000 ejemplares. Sexta reimpresión: febrero 1991, 3000 ejemplares. @ 1988 LEGIS EDITORES S.A. @ 1985 Dow Jones-Irwin, Ine. Título original en inglés: Service America. Ocing Business in ¡he New Economy. Publicado originalmente por Oow Jones-Irwin, 6 7 8 9 Momentos amargos Y momentos estelares Calidad y productividad: y acción 129 119 imperativos de dimensión Ine. Homewoód, 1I1inoi5,USA. translalion Al rights reserved. Authorized from English language edition published by Dj!. 10 11 12 No/as Perfiles de serVICIO:cuando el servicio es una obsesión Cómo se enseña a bailar a un elefante 167 182 145 Todos lo derechos reservados. Ni la totalidad, ni parte de este libro puede reproducirse o trasmitirse por ningun procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación, sin permiso escrito de LEGIS Editores S.A. Av. Eldorado N° 81-10. Te!. 263 41 00 El servicio en el futuro: ¿qué podemos esperar? 191 196 Fax N° 295 26 50. AA 98888 Bogotá, Colombia Bibliografía Ester Rolnik de Rabinovici ISBN: 958.9042-34-1 Diseño de cubierta: Impreso en Colombia Indice 198 """, '. Jo&C'O(OIll.\"~ • l' ! CAPITULO II I 1 1 EL IMPERATIVO DEL SERVICIO McDonald's tiene más e!TIpleados que la U.S. SteeL Arcos dorados y no altos hornos, simbolizan la economía norteamericana. George F. WiIl 1 , 1 I I 1" - .'" La nuestra es una economía de servicio y lo ha sido durante algún tiempo. Joho Naisbitt, señala el año de: 1956 como el de la iniciación de este nuevo período, cuando "por primera vez en la historia de América, los empleados en posiciones técnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los obreros. Una América industrial estaba dando paso a una nueva .sociedad". Naisbitt denominó esta nueva era "la sociedad de la información". Anteriormente, el sociólogo de Harvard, Daniel Bell, había observado los mismos acontecimientos y tendencias y decía que habíamos entrado en la "sociedad postindustrial". Llámese como se quiera, lo cierto es que vivimos en un país, tal vez en un mundo y una época dominados por industrias-que rinden más bien que producen. De acuerdo con el Departamento de Comercio de los E.U., el pronóstico previsible para el futuro se puede resumir en cuatro palabras: más de lo mismo. Continuará el rápido desarrollo de industrias de servicios y empleos de servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza. El servicio ya no es un subproducto industrial, un sector que no genera riqueza alguna sino que "simplemente mueve dinero", como burlonamente lo dijo un economista. El servicio se ha convertido en una potente máquina económica por derecho propio -el carril rápido de la nueva economía norteamericana. George F. Wili, columnista de Newsweek, resumió la imagen de esta nueva economía cuando observó que "'McDonala's tiene más empleados que la U.S. Steel". Los arcos dorados y no los altos hornos simbolizan la economía I 1,. - I!I En realidad. servicios personales tales como el manejo de la casa. Es la maleria prima de una economía basada en la información. ayúdeme a pasar el punto A al punto B. profesor de administración en Wharton School. empleado para describir el sector más amplio de nuestra e. Este ca~bio'que se abre paso. cuando dice que el servicio. Sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia útil para la diferenciación del producto o porque el servicio es una convicción organizacional innata. el desplome de los precios de las mercancías y la lenta recuperación de [a industria en comparación con el rápido crecimiento dél sector de servicios. es real y trascendental. La estructura de nuestra economía y los métodos de trabajo en este país. en la forina de considerar la economía y los sistemas económicos. Apenas estamos empezando a comprender la importancia de este cambio en la forma de vivir y trabajar. Hoy "información" se clasifica como "servicios". Servicio es. este cambio hacia la economía centrada en el servicio no significa que se van a producir Y consumir menos bienes "como tampoco el final de la era agrícola significó una menor producción Y consumo de artículos del campo". lo que está en cl meollo de nuestro argumento producto.. un término del siglo XIX para "miscelánea". que dan un alto valor estratégico al servicio y lo consideran como una parte integral del producto que distribuyen. están cambiando. (Enero 9. y la mayoría de las áreas de la economía sin ánimo de lucro.tendremos que volver a pensar. Estamos convencidos de que hay un proceso de cambio importante Y real. 1985. como hoy lo conocemos. Como lo afirmaba Russell Ackoff. Y sólo es un comienzo. el resultado es el mismo. sobre todo. Tal vez -y pronto. donde está la energía. incluye servicios comerciales tales como contabilidad. Finanzas. es aun más . seguros y bienes raíces. Para la Oficina del Censo del Departamento de Comercio. Allí es donde están los empleos.~------. La distinción se aplica no solamente a organizaciones que mercadean productos de servicios únicamente (las industrias tradicionales de servicios). son tan diferentes de las organizaciones industriales tradicionales. Sin e. este fenómeno que Ackbffllama la "segunda revolución industrial" Yque Naisbitt denomina el "comienzo de la sociedad de información". y dice. como lo es la fábrica de la granja. nosotros sostenemos que este cambio de productos a servicios. ayúdeme a buscar una casa. es una descripción extraordinariamente inútil. el periódico y las oficinas en general. Y en una economía de este tipo. Pero sí atenúa el impacto total del servicio en el actual mundo de los negocios. o que la Chrysler tenga que pensar en abandonar la fabricación de automóviles y dedicarse a la administración de condominios. En esas organizaciones el servicio no es un cargo o un departamento. es este razonamiento de que el servicio no es una.Qué entendemos por servicio? Varias cosas: Burócratas Y economistas tradicionalmente han hablado del "sector de servicios". Aclaremos un poco. En una reciente columna de The Wall Slreel Journal. estructurar y. Para nosotros. Sostenemos que las organizaciones que dan mayor importancia al diseño. un producto primordial. grupos ofrecen servicios en el sentido clásico del "Ayúdeme".conomia contemporánea. El IMPERATIVO DEl SERVICIO 2 CERENCIA DEL SERVICIO • 3 norteamericana". ayúdeme a escoger un par de zapatos nuevos.ouyo-producto-es-intangible".mbargo. esa definición cubre organizaciones que ocupan escasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos. barbería y servicios recreativos.) Estamos completamente de acuerdo con el razonamiento de Drucker. es en sumo grado. sino también a los fabricantes de maquinaria pesada y mercancías. ¿. Para ellas servicio eS I ! ! '.industrias . comunicaciones y servicios públicos. No hay nada intrínsecamente erróneo en este enfoque tradicional para definir quién está y quién no está en la actividad de los servicios.. de manejar las instituciones. esta metamorfosis de un mundo de negocios concentrado en los bienes a uno concentrado en tos servicios. desarrollo Y prestación de servicios. Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniería. eso da a en. las escuelas son tan productores primarios como el agricultor. Es nuestro nuevo estímulo competitivo -tanto a nivel nacional como mundiaL Ya el 200/0de la nec~sidad de servicios en el mundo se satisface con las exportaciones norteamericanas. Servicios -la parte del "sector de servicios" que crece más rápidamente. Todos estos cuatro.. En realidad no es más "servicios" que energía eléctrica (que también se clasifica bajo servicios). E! experto en administración y científico social Petcr Drucker. tender que las riquezas y el desarrollo están en los servicios. él examina la economía mundial.S. si hay que vigorizarlo como una fuerza dinámica.-ayúdeme con mis impuestos. y se aplica a cuatro grandes segmentos de la economía: • • • • Trasportes. Comercio al por mayor y al detal. y su productividad es tal vez más definitiva. ingeniería Y oficinas jurídicas. No estamos insinuando que la U. requiere una transformación paralela en la forma de conceptualizar."cosa" unidimensionada. Lo que sí significa es que se requerirá menos gente para producir articulas manufacturados" 1.enfático al afirmar que el término servicios. Y lo han definido como . Steel deba convertir sus fábricas en lavanderías para poder sobrevivir. donde continuará habiendo oportunidades. y radicalmente. . para la Asociación de Gerentes de servicios de campo.muncio. mientras otras se contentan con la manufactura? Esta ingenuidad acerca del valor del servicio entre productores de maquinaria pesada. "Nosotros no lo abandonamos después de entregárselo" hacen .estén doblando sus esfuerzos para establecer sólida reputación y nombre para sí mismos en bien del servicio del futuro electrónico. 'está de acuerdo en que la distinción entre el servicio y el no servicio cada vez tiene menos sentido a medida que más lo comprendemos. las cuales se especializan en I r' servicios para productos electróriicos. padecieron la misma dolencia en el pasado. Si agregamos los 3 a 5 millones de computadores personales y de periféricos de computadores en este país (cuyos engranajes fueron fabricados por compañías que ya no existen pero están en poder de usuarios que lo hacen). ¿Tiene algún misterio que las pocas compañías que advierten un desastre inminente . Simplemente la actitud ha sido de: "Esto sería un gran negocio si no fuera por togas los condenados clientes". "No existen cosas tales como industrias de servicios. ¿La Citicorp es menos industria que la IBM? ¿Y es la IHM.. Al mismo tiempo. la mitad de los 52000 empleados de la organización trabaja en las oficinas de atrás. IY qué gran oportunidad! Todos los días miles de McIntosh vienen fabricándose en las ensambladoras de computadores Apple en Cupertino. Sin embargo.JI . Pasan el tiempo escribiendo cartas de. Hell & Howell Ca. la reputación de ese servicio se convierten en un discriminador decisivo. la reparación de productos para procesamiento de información... el público nunca los ve ni los escucha.. General Electric (GE) o Caterpillar para ofrecer el servicio "Repárelo" de alta calidad. es una cuestión de rutina -mientras que en otras se ofrecen disculpas. Todo el mundo está en el servicio" escribe. '. es asombrosa. puede jugar un papel importante en el bienestar económico de una organización que produzca mercancías pesadas. no estamos diciendo que antes los artículos manufacturados nunca necesitaban reparación. En el Citibank. Teodoro Levitt. complejos requisitos. Cuando su auxiliar de cocina se diferencia del auxiliar de la competencia por algún detalle insignificante. o fracasodistingue a cada una en su industria Y en general en el mundo económico. el teléfono no sirve. Los fabricantes de automóviles. los constructores de máquinas-herramientas y muchos productores de artículos de consumo. como Sorbus Service lne. un par de pesos en la etiqueta del precio. la mitad de cuyos 340000 empleados trabaja directamente con el público. las grandes industrias del acero.. pero rara vez está subvalorado ante el consumidor contemporáneo 1. Control Data. contribuye hasta en un 30% a los ingresos del fabricante. De acuerdo con un estudio de Arthur Andersen & Ca. Sólo que desde hace muy poco. tampoco está trabajando bien. de telecomunicaciones y de otros artículos electrónicos diferentes -denominados en el estudio "el negocio de servicios para productos electrónicos"asciende a $20 billones de dólares al año. mientras que un número igual de PCs de la IBM emprenden viaje desde el norte de la Florida. los consumidores han llegado a esperar -a exigir realmenteque la obligación que tiene el fabricante de garantizar el rendimiento de un producto. Naturalmente. de lo que antes ocurría. El servicio en este sentido no está bien explicado en la economía y el mundo de los negocios. pero día a día se está convirtiendo en un error más funesto. Western Union Telegraph CO. lo que propicia el crecimiento de compañías que se están iniciando. por ejemplo. 4 GERENCIA DEL SERVICIO EL IMPERATIVO DEL SERVICIO S respecto a que el servicio es tanto una mercanCÍa como lo es un automóvil y necesita tanto de administración como de estudio sistemático. Nada de eso. Una actitud de esta naturaleza casi siempre demuestra que es un grave error de apreciación. California. su servicio para los clientes. La capacidad de IHM. pero no se limita a ese mundo. Es la creciente demanda del servicio "Repáre~ lo" de alta capacidad en el negocio de los computadores personales. El carro está en el taller. El servicio. Esos cambios en las expectativas de los consumidores pueden ser tanto una ruina como una bendición.. pocos fabricantes de partes de alta tecnología se interesan por las oportunidades que ofrece este patente vacío. La calidad del servicio "Repárelo" de una compañia. menos proveedor de servicios? El servicio es una cuestión de-todo-el. que llega a los oidos sordos de la mayoria de los distribuidores Y fabricantes. abriendo cajas fuertes. 1 El servicio "repárelo" La segunda dimensión -después del servicio" Ayúdeme"es el servicio en el sentido de "Repárelo". Solamente hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias. es ya un factor importante en el éxito de su. puede ser evidentemente obvia en el mundo del computador personal. muchos productos se han vuelto demasiado complicados para que los reparen y mantengan por su cuenta los usuarios. y esta cifra debe aumentar a $46 billones en el año 1990'. según Andersen. El comercial de la GE que promete.TRW lnc. y esto cada vez es más frecuente. A veces parece que viviéramos en un país de juguetes quebrados. procesando' transacciones y examinando cuidadosamente todo lo que ha hecho la gente que atiende al público. mercado.. debe extenderse mucho más allá del punto y fecha de compra. Y esto a pesar del hecho de que una operación de servicio bien administrada. y Computer Doctor Inc. La misma demanda está induciendo a los fabricantes de grandes computadores y a los pocos productores de aparatos sofisticados hacia el desarrollo de subsidiarias de servicios a terceros. entonces la necesidad del servicio "Repárelo". sólo en el área de los computadores.~ . El profesor de Harvard. y ese computador que me vendieron. crédito. Como ocurre aquí. • Los quejosos seguramente tienen más probabilidades que los no quejosos. respecto a por qué una compañía como Procter & Gamble imprime un número 800 en todos sus 80 productos.uIT"ctiente'merece'más que. de volver a negociar con la compañía que los hizo enfadar.se refiere . usted lo sabe cuando lo ve. la tendencia en el Japón es equiparar servicio con atención cara a cara... de la Casa Blanca. espera responder a más de 750000 llamadas telefónicas y cartas de clientes._eS-.es pecial' impo rtanda cuand(). pañales desechables Pamper. La lealtad a la marca para los fabricantes de electrodomésticos vale $2.p ro.define. la compañía promedio. John Goodman hizo esta observación un mensaje a la Compañía de emisiones culturales del Japón en Tokio: en ¡Ir.:!::l:"".•qtf¡.. comentan el tratamiento que recibieron con un promedio de cinco personas. En la banca. Este año... • El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes des contentos.cifra-'Hega hasta' un' asombros0'95o/..•. entre el 54 y el 70 por ciento volverán a negociar con la organización..l.serie. lo comenta con 9 Ó 10 personas.. Es el caso de un vendedor de bebidas que empuja su carrito en República 507 afuera de Chicago. t !i" 11. Durante la Administración Carter. sino que llegan hasta estimular las quejas Y ponerles remedio.-pToductos -diferentes-ert.e~ c~ien[e. Una suma así representa un rendimiento sobre la inversión (TIR) de casi el 20 por ciento. recobrar el ánimo a millones de frustrados consumidores. etc.rápidamen te.•el~-pro5Ieffia--sé7éscírvió. Décadas de concentración en la fabricación de productos de calidad y en la exportación de artículos terminados.nr et'CIi~nre. anuncios y aun los argumentos de radioteatro patrocinado por la compañía. Dichos estudios llenaron volúmenes sobre la economía positiva del servicio de primera clase4. Un servicio de valor agregado se comprende más fácilmente por experiencia que por definición. Servicio de valor agregado t. P & G. han dejado al servicio básicamente desamparado. • El cliente promedio que ha tenido un problema con una organización. Usted cuenta con La conclusión fundamental (de nuestros estudios) es. logran importantes retribuciones.--¡ 1. o por un repuesto de $40. parece un mercadeo perceptivo. La dimensión "Repárelo" del servicio es.que.800 en un periodo de 20 años.Ia. '1 ¡nI . • Los clientes que se han quejado ante una organización. 6 de los cuales son problemas. el productor de articulas de consumo más grande del país (jabón [vory. ingresO" como-'del" flu j Ó••. " 6 GERENCIA DEL SERVICIO El IMPERATIVO DEL SERVICIO 1.400 este año y $ 22. es evidentemente ridícula.tener. una compañía de Washington D.-EJ."m.se~resol \li&. refieren el incidente a más de 20 personas .. en realidad.so-lameme. 7 l .. de-~utilidadcs.. Su supermercado espera de usted $ 4. detergente Tide. negocw. Realmente no hay ningún misterio. • De los clientes que presentan una queja.~. pero es más que eso. Por cada queja recibida. una fuerza económica importante por derecho propio..e. El trece por ciento de las personas que han tenido un problema con una organización..•Es tollega a.~ la rgO"'p lazo--tant o.). si.. cuando se presta en un contexto cara a cara.ve n ¡en t es~d e-! od a s' sus.ere •.•..000 por los cinco años que usted viva en el vecindario. Est". con toda seguridad. cuyos problemas se han resuelto satisfactoriamente. del. las organizaciones industriales. que no se limitan a "despistar" al cliente insatisfecho. .misma compañia's-.1. que'. realizó para la Oficina de asuntos de consumidores.. tiene 26 clientes con problemas.q. Cuando aparece en un producto tan ingenioso y exitoso como la tarjeta de Platino de la American Express. Una tcrcera parte de estas respuestas tendrán que ver con quejas de todas clases.. la TARP (Programas de Investigación de Asistencia Técnica).l. una-queja. Si los estudios sobre la industria automotriz son correctos en cuanto a que un cliente leal a la marca representa un ingreso promedio vitalicio mínimo de $140. el beneficio para la compañía en el año podría pasar del medio millón de dólares según la fórmula preparada por TARP.. Si solamente la mitad de esas quejas se refieren a un producto con un margen de 3 centavos de dólar y sólo el 85 por ciento se maneja a satisfacción del cliente. De acuerdo con sus hallazgos.. El servicio de valor agregado da la sensación de simple cortesía. \ *te """a-di rnensroJ1"'deb"~~ieitrque. puede-comprare' una. El patrón de conducta del consumidor que reveló T ARP es válido tanto para las ventas industriales como para las ventas minoristas. los japoneses apenas están empezando a pensar que el servicio es tan importante y problemático.. no t . Como presidente de TARP.000..todas . eL.vaIOf'de-oun' la GE. más bien que con la gerencia centrada en el cliente. entonces la imagen de un fabricante o concesionario en una fuerte discusión con un cliente sobre una factura por reparación de $ 80. incluyendo unas sobre productos. entonces. valo~de"la-compra a. dentifrico Crest..-~I"problerna. café Folger's.....la."serios". co m pras . inclusive aunque el problema no se hubiera resuelto a entera satisfacción..de. el cliente promedio representa $ 80 al año en utilidad."hacemos. Entre los hallazgos de TARP encontramos los siguientes: w diente 'inel uye" el'"va tor-a. 1'''-' Iln A propósito.más'-"íntangibl'e'~cfe. . un conjunto de estudios extraordinariamente incisivos sobre el comportamiento de las quejas de los consumidores. y ir.. desarrollados y diseñados sistemáticamente. casi de improviso. eficiente y responsablemente. Estamos.os los contactos con una oxg~{lización son parte decisiva de nuestras percepciones y juicios a~'erca d. veraneaban en las montañas o pasaban el invierno en las Bahamas. pues. editor y columnista de Customer Service Newsletter. no han sido muy afines. barberos y plomeroscon el concepto de servicio como el suministro de productos inlanKibles en general. Naisbitt dice: "La alta tecnología de los trasplantes de corazón y de los escanogramas despertaron un nuevo interés por el médico familiar y las clínicas en los barrios. otros factores que se encuentran ocultos en la calidad de vida. por el contrario.<. ellas crean una nueva concepción del servicio. Cuando se introduce una nueva tecnología en nuestra sociedad. como dicen muchos.. il 1 . Conjuntamente. Ahora se'consid. suficientes para hacer frecuentes viajes en avión. solamente unos cuantos ricos jugaban tenis... dice que aquí hay algunas fuerzas en juego. los términos servicio y gerencia. surge a manera de contrapeso una reacción humana. vicepresidente del Grupo Internacional Norteamericano (una compañía de seguros con sede en Nueva York) y presidente del comité asesor federal para industrias de servicios. ciertamente indican que con un estándar seguro de vida. lo accesorio se vuelve más importante. Pero la calidad de los contactos con la gente. se detiene para ayudar a uno de sus vendedores a preparar la conferencia del día siguiente. hace surgir un deseo de adquirir asiento de primera clase y las mejores comodidades posibles. Russell Ackoff ve otra dimensión para la demanda de servicio de valor agregado: un enfoque que se oriente del interés por el estándar de vida hacia el interés por la calidad de vida.. un funcionario del Banco Wachovia. el variable clima competitivo y la última recesión han obligado a las compañías a hacer una revisión de sus relaciones con los clientes. es más bien el valor y poder que tienen en el mundo de los negocios. Warren Blanding. solicitaran acceso a un banquero personalmente. Por ejemplo. efectiva. fesionales de las facultades de administración -tal vez con excepción de promisorios jóvenes banqueros. . entrando en la era de la gerencia del servicio. le envia un artículo sobre cómo usar créditos limitados para el estudio de sus hijos en la universidad. Si algunos aspectos de este fenómeno representan un cambio del materialismo y la doctrina de'''puedo tenerlo todo".~ o. Ronald Kent Shelp. Cada variación sobre el mismo tema.. El concepto de gerencia parecía estimular una imagen de disciplina refractaria al servicio en el sentido tradicional del "Ayúdeme".. más contacto deseamos. la edad de los servicios prestados. Mientras menos contactos tengamos con la gente de una organización. A medida que crece la demanda masiva por un producto o servicio.50. El concepto" Alta tecnología -alto contacto" de John Naisbitt. sino sólo un nuevo fenómeno de masas. ToQ. La necesidad que tenga una persona joven de un carro.ella. Se solía considerar como un gasto. A nuestros padres y abuelos les halagaba tener una semana remunerada de vacaciones. el servicio se ha entendido erróneamente. Lo que es nuevo. Mientras más descubrimos alta tecnología. ~tl Ir~ El servicio como esfuerzo dirigido Históricamente. En consecuencia. ~a prestación de un servicio era algo que rehuían los más pundonorosos pro. La tendencia hacia el consumismo.. En.. Hay que saberlo manejar. Hoy. Las vacaciones remuneradas fueron una gran conquista laboral. hemos observado que la aparición de los cajeros automáticos en los bancos dio lugar a que muchos.• consecuencia. Un representante de productos visuales 3M que organiza un seminario sobre la forma de usar proyectores en un curso de ventas. se impone la aptitud para suministrarlo. En esa misma tónica. En la primera era industrial de este país. frecuentemente son los más sólidos y los más duraderos. que la semana pasada lo defendió a usted en un caso de comisión por servicio. ! . Otro caso es: la respuesta a un comentario espontáneo que usted hizo. Todas estas personas están practicando el hermoso arte del servicio de valor agregado.. . hace surgir un deseo de poseer el "tipo correcto" de automóvil. es un ejemplo de la revolución del servicio y una parte integral de él. como concentrado en la mano de obra. Ninguno de estos ejemplos representa una nueva definición de lo que significa servicio. más importante se vuelve la calidad de cada contactO. El constante deseo de mejorar la calidad de vida no es un fenómeno.-como los prestados por amas de llaves.~. 111 'ih l 1 . el servicio a los clientes se ha convertido en uf!:aherramienta estratégica. 8 GERENCIA DEL SERVICIO ELIMPERATIVO DELSERVICIO 9 tiene cambio y le dan un billete de cinco dólares y devuelve tres billetes de dólar por una bebida de $ 2.. La facilidad de fondos generosos..~racomo una fuerza positiva para el aumento de las ventas -y para reducir el costo de ventas. material. estas son experiencias culturales masivas. Nosotros -o al menos algunos de nosotrosviajamos en jet a Londres para un largo fin de semana de compras y teatro. tiene mucho que ver con la evolución de esta necesidad. atribuye esas percepciones a una confusión entre servicios personales . una vez al año.: 1 L. como si siempre implicara una relación uno a uno entre proveedor y receptor. La experiencia total en la obtención de un producto o servicio se viene a integrar a una calidad real y palpable del propio producto o servicio.!. . comunicaciones. Estos servicios y otros similares (ingeniería. ahora están organizados y dirigidos.condiciones económicas paralelas. 1. administrativo y de solución de problemas. es a una escala muy diferente. Pero todo esto está cambiando.NO i' I 10 GERENCIA DEl SERVICIO EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 11 como si tuviera características de productividad que no se incrementan fácil- mente con capital y tecnologia. Gran parte del desarrollo de los empleos orientados hacia el servicio en los países avanzados. por donde ha pasado la sociedad occidental y por donde están pasando ahora muchos países en desarrollo 7.: . 1 :1 . Los servicios industriales son grupos realmente organizados de especialistas altamente calificados. das a la sombra de "industrias de servicios y 'relacionadas con el servicio". gerencial. servicio personal en el sentido tradicional significa menos del uno por ciento de todos los empleos de servicios. procesamiento de la información. Hoy las dos terceras partes de la producción nacional bruta provienen de los servicios: y simultáneamente. el. hoteles y compañías de alquiler de autos.'. Otros servicios se necesitaron para aumentar el rendimiento de la producción -comercio al por mayor. refugia. . A medida que aumenta la riqueza de una población. personas dedicadas a la reparación y mantenimiento y personal auxiliar. asesoría. tenderos. Veamos cómo ve esto Shelp: II dos se ofrezcan a través de una corporación como Service Master International y no a destajo. .. Jr. se crea el poder discrecional de compra. Y la demanda de diversiones ha dado 1. conduce a una situación donde vemos varias clases totalmente diferentes de actividades. La demanda de comidas (un promedio de casi dos comidas al dia se hacen fuera de casa). constituyen el principal tipo de actividad de servicio en sociedades tradicionales. la creación de operaciones para la obtención de licencias en contaduría y en salud. En esta forma. sus servicios corresponden a aquellos que no pueden suministrar contratistas individuales. han hecho de los servicios industriales. Este cambio de naturaleza de lo que es un servicio. como se denominan. satélites y otras comunicaciones rápidas y análisis de sistemas. Servicios masivos para consumidores. ha tenido lugar a nivel profesional. servicios financieros. pues cada día más personas podían gozar de mejor atención médica. estos servicios también los tenemos hoy entre nosotros. (el conglomerado de cadenas de almacenes minoristas con $4 billones al año que inició Thom MeAn). En efecto. es un vendedor de zapatos. pero como ocurre con los servicios no calificados. alistamiento militar para hombres y ventas callejeras para ambos sexos. Tildar el servicio en la economía actual como servidumbre es t3n inexacto como decir que Francis C. Cada vez más. sí existen. . pero hay una mayor probabilidad de que los servicios suministra- ¡ 1 1 1 f • . mercado minorista y seguros) llegaron a ser altamente productivos cuando la tecnología moderna les facilitó computadores. director de Melville Corp. Se abren oportunidades para el tipo de servicios ofrecidos por artesanos calificados. Servicios personales calificados. De manera general. También es más probable que estas organizaciones apelen a la tecnología y las técnicas de producción masiva para colaborar en la prestación del servicio y no a la simple fuerza bruta. El mercadeo y gerencia de "servicios profesionales". mientras se ajusta una creciente demanda de servicios también discrecionales entre aquellos. Servicios industriales. Aunque la mano de obra no calificada existe hoy en el país. educación. empieza a desarrollarse la industrialización y el comercio. Ronney. tanto de lujo como rápidas. la industrialización estaba exigiendo una escala completa de servicios nuevos.. Sí.. Tradicionalmente llamábamos profesiones a tales servicios y no las considerábamos susceptibles de aceptar innovaciones y mejoras para la productividad. barre calles. educación era el nombre del juego en los trabajos destinados al servicio6• .: . sirve como porteros y cosas por el estilo.. ha propiciado la industria de restaurantes de todas clases. Cuando la productividad aumenta en las sociedades agrícolas y la producción supera los niveles de subsistencia. A medida que la industria se vuelve competitiva surge la necesidad de servicios de soporte en el mundo de los negocios.. . Son los servicios ofrecidos por oficinas jurídicas y de contaduría. Históricamente estas clases de trabajos han dado oportunidades para que el exceso de población pueda formar parte de la sociedad en la vida urbana. Servicio personal no calificado. Gente que trabaja con ahínco en oficios domésticos. comerciantes mayoristas y minoristas. Algunos de estos eran el resultado de una nueva afluencia descubierta.. bancos y companías de seguros. Surge la necesidad de que el gobierno y los servicios gubernamentales apoyen tanto a la industria como a la creciente población urbana. se están convirtiendo en temas candentes. recreación y diversiones.-r-" '(. es una buena cosa que el esfuer.1. Shelp las clasifica en cinco tipos y dice que cada uno se desarrolló como respuesta a una serie de etapas y. Mientras disminuían los empleos de servicio personal. los empleos de servicios pasaron del extremo inferior del espectro económico al extremo opuesto. Esto da origen a una industria al servicio de los consumidores capaz de disfrutar de economías de escala. La demanda de viajes ha fomentado el crecimiento de las aerolíneas. Esta es la primera etapa de lo que antes describimos como servicio en el sentido tradicional. una industria. corredores de finca raíz y sociedades comerciales .zo se organice con más eficiencia. Servicios domésticos para mujeres.1 iI. Pero automatizado o no. el ferrocarril ha visto primero al automóvil y luego al avión rivalizar en cuanto al método de satisfacer las necesidades de viajar. Un aumento importante de las industrias relacionadas con la salud y el bienestar. es más probable que aumenten las formas de satisfacer las necesidades básicas. 1 1 " I !' le 11. la demanda de servicios supera la demanda de bienes. recientemente nombrado presidente de American Express. Ha adicionado instrucciones para convertir un pastel blanco corriente en torta de bodas y ha preparado instrucciones para descongelar el ablandador líquido de telas Downy en los estados donde cae nieve. es obvio que a medida que una sociedad crece en so0sticación y riqueza. como lo anota Shelp. Una detallada investigación reveló que la causa de esto era la gran cantidad de tejidos nuevos.. actualmente la compañía incluye instrucciones especiales para cocinar los brownies de Duncan Hill. conduce a una mayor demanda de servicios que creen eficiencias. no solamente actúa como un solucionador de problemas y un servicio de valor agregado para los consumidores. 1. Servicios comerciales de alta tecnología. fruto de la nueva tecnología.4 a 7. el promedio de temperatura para el lavado había bajado 15 grados. no es una novedad para todo el mundo. por ejemplo.:. Esto significa que la competencia por hacerse al dinero de los viajeros y de los exportadores ha aumentado en y a través de las industrias. desde el cine hasta los deportes profesionales. tiene una explicación para el lema de servicio de (a compañía de "hágase matar por un . en los centros de servicios de la American Express llegaron a $150 millones. base de la competencia eficaz. al mismo tiempo se palpa una necesidad de técnicos calificados en robots. La introducción de las microfichas.li lro I 1 . la esperanza de vida de sus productos. los beneficios en términos de satisfacción de los clientes e información de mercados SOD" casi incalculables. Esto es servicio en su sentido más moderno y vitaL Desde esta perspectiva. Las tareas realizadas por cada uno de estos especialistas están muy bien organizadas. que se van a distribuir a grandes alturas. son creaciones de servicios especiales de los científicos que tienen como resultado una demanda de nuevos servicios altamente técnicos.. ofrecen la oportunidad de avanzar tanto en la creación de nuevos servicios como en la modernización de los ya existentes. e! título ya tenía implicaciones que en nuestro concepto repercutirán durante años en la economía. las preocupaciones y necesidades de los clientes. la capacidad de los consumidores para hacer sus propias reparaciones y el potencial de nuevos productos propuestos. No todo trabajo inaccesible para la automatización se debe remplazar por un trabajo manual o destreza. los satélites. los investigadores universitarios y los programadores de software.r 12 GERENCIA DEL SERVICIO ELIMPERATIVO DEl SERVICIO 13 ::. se atribuye también a la mayor abundancia de dinero. Para P & G el resultado fue la fabricación de un detergente para toda temperatura.-_ I . Louis V. "El servicio como estímulo del mercadeo". Naturalmente no es un trueque uno a uno.'\. son ejemplos de estos proveedores de servicios.. las líneas telefónicas de P & G recogieron información que ha obligado a la compañía a preparar numerosos servicios de valor agregado. En Procter & Gamble.• 1 : I-JII: . Son y. sino que también capta eficazmente datos informativos que pueden dar lugar a otras mejoras del servicio. salarios y entrenamiento. bioingeniería y similares. Y lo mismo. así como también una mayor necesidad de suministrar esos servicios efectiva y eficientemente. Al mismo tiempo. También hay mayor conciencia de que un servicio se maneja en forma diferente de una mercancía. De esta manera. que requerían más clasificación y control de la ropa para lavado semanal. especialmente sintéticos.: I origen a una amplia base de servicios. la unidad de servicios para los clientes al final del número 800. En julio de 1984.6 cargas. al igual de compañias tales como P & G. Aunque los indicadores de 1984 para líneas de comunicaciones. Y la mayor competencia. Jr. los problemas con nuevos productos. vemos un aumento de la competencia entre proveedores de servicios. un ejecutivo de publicidad de P & G. 1 !' I: . está descubriendo que el servicio es una eficaz herramienta de mercadeo. t:a--ide'a lte'que'ef'. American Express. en un artículo del Business Week. Aunque el articulo enfocaba primordialmente la dimensión del valor agregado del servicio. lBM. La creación de robots industriales es amenaza para los trabajos en la línea de producción. se exaltó la sustitución del servicio como un pesado trabajo rutinario por una estrategia organizacional importante. los rayos láser. Gerstner. el procesamient9 de datos y los hidropónicos. seguramente pronto se remplazará. y no las necesidades en sí. Esas compañías están aprendiendo que los programas agresivos de servicios les permiten descubrir efectivamente los factores demográficos que inciden en su mercadeo. todo trabajo que se pueda confiar a un robot. La automatización de la producción de bienes. es el asesor científico. llama al servicio su "arma de mercadeo más estratégica". Con base en esos datos. y no el servicio como un producto por sí solo. En el trascurso de los años.1 . I 11'1' 1 1I I I I :: l 111 1P. G. P & G observó que la ropa para lavar de una casa había aumentado de 6. General Electric y Whirlpool..seivicio es un producto único que se debe comprender y manejar de manera diferente al producto manufacturado. integradas y administradas. Otra clase de especialistas. Gibson Carey. bancos de datos.. En cada etapa de esta evolución del servicio. Durante la década del 60. A medida que el tiempo y el dinero hacen sentir su presencia en el mundo de los negocios. un producto especialmente preparado para resolver otras de las permanentes necesidades de los clientes..11111 I L .i. Los consultores gerenciales. computadores. . Aquí llevo 30 años. Según Levitt: En la era en que estamos entrando. Los abastecedores tradicionales de bienes están descubriendo que las estrategias clásicas de precios. conel matrimonio. pregunta Gove. y un vendedor que mantenga los productos eficientes y actualizados durante todo el tiempo posible y ayude a la compañia a seguir siendo competitiva. te. no son suficientes para asegurar la satisfacción de los consumidores o con miras a repetir negocios. la reputa- II! . Cuando. repuestos. Arizona: Harry está acostumbrado a que le comparen sus precios todas esas parejas de jóvenes que están buscando su primer refrigerador. Es una cuestión de dar a los compradores lo que quieren. Y uno bueno. el éxito del mercadeo se trasforma en una relación inevitableS. me llevan con él. afrontan desafios que [es exigen examinar de nuevo las dimensiones del servicio de sus productos. Cuando la pareja llega a su establecimiento haciendo minuciosas preguntas sobre los precios. pueden conseguir un electrodoméstico. Entiendo eso perfectamente. las comunicaciones Y el trasporte aéreo. Con estas palabras. en una ciudad a 35°C a la sombra?". Theodore Levitt compara la relación entre el comprador actual y el vendedor. espera mucho más del vendedor que una actitud de "el dinero y adiós". sea que negocie productos industriales o de consumo.Re. Bajo estas condiciones. instrucciones sobre el modo de-empleo. Pero si compran el mismo aparato aquí. La época de aventura de una noche. Servicio. yeso quiere decir que hago todo lo posible para que nunca se arrepientan del negocio. El comprador de hoy. quiero que piensen en algo. Esa es una garantía". así como los proveedores de servicios anteriormente regulados como la banca. Cuando ustedes compran donde Dan. "Ahora". propietario de un pequeño almacén de electrodomésticos en Fénix. Dice Levitt: Los compradores de maquinaria automática (por ejemplo) no son como los del "mercado de las pulgas" que regresan a casa con sus compras Yconfian en la suer.~-J manente entre comprador y vendedor. generalmente obtiene como respuesta un decidido: "Vamos a echar un vistazo en otras partes". sonríe. :Iil. sino una promesa de continuar el contacto entre dos entidades económicas para beneficio mutuo. reparación y mantenimiento después de la compra. duetos son demasiado complicados y repetir negociaciones requiere forcejeos y es demasiado costoso. El dice que si el acto de vender algo a alguien en una época era simplemente "una mera interacción humana en cualquier momento". características y modelos. con el discurso de Harry resonando ea sus oídos y el vaso de helado de vainilla en la mano. Es más bien un manojo de cosas: el producto. El punto de vista de Levitt lo expresa más simplemente Bill Gove. tinuo y el desarrollo de las relaciones para realizar los sistemas. una lavadora o un acondi. Yo lo haría". Y sé que probablemente vat:Ia mirar precios de ganga donde Dan. "Pero después de hacer esto.1: 11' i~ 11' . después de una media hora de responder todas las preguntas. Sí. Los compradores de~ sean vendedores que mantengan sus promesas (y). productos químicos. El producto comprado no es simplemente un artículo con un valor intrínseco fijo que el comprador puede tomar o dejar. Hoy la relación comprador-vendedor es más que un encuentro pasajero cara a cara. Yo voy con la compra. es la historia de un vendedor. es una relación que surge no con fines vagos de imagen para el público sino con fines económicos vitales. Yo sigo pendiente de lo que he vendido. un emotivo conferenciante que cuenta la siguiente historia sobre un comerciante de nombre Harry. Harry decide sugerir que hagan la compra.:l El IMPERATIVO 14 (jERENCIA DEL SERVICIO DELSERVICIO . Pero estén seguros de una cosa: cuando ustedes me compran algún aparato. cionador de aire. Lo sé porque él vende los mismos apara ros nuestros. en que este cae simpático y logra hacer el negocio. cuyo objeto consiste en que el comprador siga contento con el vendedor después del negocio. Gerentes de industrias tan desarrolladas como las de máquinas-herramientas. se acerca y suelta este pequeño discurso: "Yo sé que ustedes están buscando lo mejor que puedan encontrar. Harry no duda en salir corriendo a comparar [os precios del distribuidor vecino de electrodomésticos rebajados. Pero la situación es exactamente la de Levitt. Esta. ya pasó. mercancías duraderas y la electrónica. Harry les desea buena suerte a la pareja y les ofrecc un helado en agradecimiento por la visita". Ellos esperan servicios de instalación. para comparar. La relación comprador-vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre dos individuos. Yo quiero que ustedes se sientan felices con lo que compran. El entonces inclina [a cabeza. ~' :11 !. Aprendí este negocio con mi padre y espero poder dejárselo a mi hija y el yerno dentro de algunos años. La "venta" no será sólo un sistema sino un sistema por todo el tiempo9. el trabajo en todo el mundo se realiza cada día más a través de relaciones a largo plazo entre vendedores Ycompradores. la organización que representa el vendedor. mejoras adecuadas. el vendedor. "¿qué tan lejos creen ustedes que llegará la pareja. dentro del contexto analizado por Levitt. se debe hacer énfasis en contratoS de sistemas y las relaciones comprador~vendedor se deben caracterizar por el contacto con. que sigan suministrando Y cumpliendo su palabra. .15 cliente". es:::tlna~[elaci'6n. hoy eso no es absolutamente cierto. calidad y caracteristicas especiales en la diferenciación de mercados. que nos dice tanto acerca de P & G como del servicio de valor agregado en general: "alli hay gran cantidad de interés propio". Gracias a la creciente interdependencia. Los pro. pues yo hago exactamente lo mismo. ustedes adquieren algo que no se consigue donde Dan: me adquicren a mí. El matrimonio (entre comprador y vendedor) es necesario y más conveniente. Cuando una empresa prefiere a Xerox y no a Canon para comprar una fotocopiadora. en esta decisión entran muchas cosas en juego. O lo que es peor.servicioes. Si el cliente compra y el computador no trabaja. la apiladora de trigo. Supongamos que alguien nos cuenta que su microcomputador es mejor que el de la competencia porque el suyo tiene un procesador de 32 bits. Cuando usted le compra a Harry. 11. que aparentemente ofrecen lo mismo por el mismo dinero? ¿Y por qué la IBM tiene tanto éxito en el negocio de los computadores grandes. . I'!I' '1. Y nosotros recibimos el mensaje. tenemos que volver a la pareja del almacén de electrodomésticos de Fénix. 1 . la relación puede ser efimera a pesar de que las condiciones iniciales al tomar la decisión no hayan cambiado. le compra al mejor. es el estímulo competitivo. Esas organizaciones. Si el técnico se manifiesta como incompetente y agresivo con los empleados del comprador en el cumplimiento de sus deberes.. venden computadores que... " 1: " fI '1: '111. que se encuentran entre las más lucrativas y de más rápido crecimiento en el país.. están comprobando que el servicio es tanto un gran negocio como un reto a las mentes gerenciales más exigentes 10. cuando compañías como la NCR. la organización que este representa y las imágenes de ambas organizaciones en el mercado.'. y si esa persona no trata de ayudarnos para ver por qué eso precisamente podría tener importancia. según dicen. El éxito asombroso de corporaciones como McDonald's. Una es la seriedad de la reputación del servicio "Repárelo" que acompaña a la Xerox . Nadie puede evadir este desafio: fabricantes y proveedores tradicionales de servicios. el jugador de ferrocarriles" -hoy no es más que un romántico recuerdo. que era "El carnicero de ce-r:dospara el mundo. miren las industrias de servicios con más respeto. también compra expectativas. 1:.i. Federal Express. 11 . Supongamos que ahora nos dice que en caso de alguna falla en el computador -Dios no lo quieraen menos de dos horas llegará un técnico a solucionar el problema. 1 '1' 1 ...1.i¡!: ción del servicio de la empresa vendedora. ..negocio' de .iente- ~i:¡:. Una expectativa es que el artículo que se compró produzca los beneficios que el vendedor prometió. 1. Y por el contrario. puede confiar en el bueno del Harry. EI".!11: . Citicorp.servicio no es . Allied Bancshares y Dun & Bradstreet. es un problt:ma que toda organización debe afrontar. Si ellos tienen los medios para hacer la compra.' 1:. 1 1 16 GERENCIA DEL SERVICIO I I ¡:!:I. una gerencia altamente sofisticada. borrascosa. la relación se consolida en otras dos dimensiones. El servicio es una diferenciación clave en un mercado.un estímulo competitivo. ServiceMaster Industries y Servicios ARA. nos habrá dicho bastante sobre su computador. Si el técnico que presta el servicio "Repárelo" mantiene la máquina de acuerdo con las expectativas del comprador y hace esto en forma tal que da la impresión de competencia y amabilidad. El.'. Y si usted agrega que la fábrica se cerró la semana pasada.-¡ 11. mejores.ica. . Mientras en la mayor parte de las escuelas de administración se sigue enseñando el concepto de gerencia y de ciencia gerencial. Super Valu Stores. corpulenta y pendenciera-Chicago".. Los gerentes de esas compañías. mejor llamada "gerencia industrial".'e~. distinto al de la competencia. Lucky Stores y Dayton-Hudson. el servicio personal.. r EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 17 Para responder esta pregunta. . La IBM no sólo diseña.1. Phibro-Salomon. La gente no sólo compra cosas. Southland.1. Y la IBM lo dice tan alto y cuantas veces puede. especialmente cuando la elección se hace entre productos que no se pueden distinguir por ninguna otra dimensión significativa para el consumidor.' .. '111' . así como de otras organizaciones de servicios financieros como American Express. ¿qué más podiamos hacer? Era IBM". Y si algo falla.\". . fabrica y entrega el producto. con el aniculo usted ha comprado la IBM un factor de mucho peso en cualquier decisión de compra. si algo le ocurre al computador de la competencia. ijl . no hay más explicación que dar: "¡Bueno!.ñ-egodos'=e-trNortearné. empresarios y entusiastas profesionales de las escuelas de administración.. empresas del sector privado y del sector público. . " . más confiables y con mejor mantenimiento que 'la IBM? r . "La ciudad de los grandes hombros. el vendedor cumplirá su promesa. no hubieran podido nunca lograr los resultados que alcanzaron sin una gerencia altamente competente. si esa persona nos dice que su microcomputador tiene un procesador de 32 bits y los microcomputadores de todo el mundo tienen procesador de 32 bits. El desafío de la gerencia del servicio La economía y la sociología se han conjurado. son más rápidos. la IBM es el producto.. minoristas como Wal-Mart. 1 :' 1. Pero si nosotros no distinguimos un microprocesador de un procesador de alimentos. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente. Otra cosa es que si no lo hace. Melville. de Carl Sandburg. todas tienen que iniciar la tarea de responder efectiva y efic. fabricante de herramientas. simplemente nos está convenciendo de que no hay la menor diferencia entre uno y otro. -' 1'11' 1i.ho)!. regresarán donde Harry y comprarán el electrodoméstico. esta situación está cambiando actua~mente. . r. tendrá que empacarlo y llevarlo a la fábrica. el comprador. entonces quedamos sin tener la menor idea de por qué se lo debemos comprar a esa persona y no a la competencia. l' ¡l.. -todas compañías cuyos productos son casi exclusivamente serviciosha hecho que profesores. Amdahl y Tandem. especialmente Wang o el Mclntosh de Apple. organizaciones lucrativas y sin ánimo de lucro.1. ¿Por qué el computador personal IBM se vende tanto cuando existen computadores similares más baratos y cuando el mercado tiene varios competidores.: '"r.i¡ . . De la misma manera cuando usted le compra a IBM no sólo adquiere un computador.. están aquellos individuos y organizaciones que pueden.': 1 I '1" . Suecia en particl. ha prime. Requiere una tolerancia a la ambigüedad" una facilidad para manejar la falta de control directo sobre cada proceso clave y una apreciación muy sutil del concepto acerca de que la organización depende igua(mente de destrezas emotivas (o relacionadas con la gente) Y destrezas fuertes (o relacionadas con la producción)..el~c1./(Jn Carlzon. es.. 18 GERENCIA DEL SERVICIO 1. tienen que desarrollar dos nuevas capacidades.." ". TenemOS la esperanza de que lo que sigue -nuestra descripción de la forma como otros han afrontado y superado el desano y los principios que hemos deducido de su éxito. De acuerdo con Marvin Cetran y Thom~s O'Toole.' I. han constituido la infraestructura para el movimiento de las ideas. dd 'servicio: En nuestra opinión. . optando. La única constante en el CAPITULO ---.lá"'Mbilidad-pa. -1' I '::J1'li.rseFvidO"'''y-:'-dis~i~. Consideran a Suecia. :11.. en orden pero no en importancia.aci9P .a-pensa' estratégicamente acefca . 2 LO QUE ESCANDINAVIA NOS ENSEÑA SOBRE EL SERVICIO Tenemos por ahí unos 50000 momentos de verdad todos [os días. esto no es una moda del momento que desaparecerá de repente. y por último. .a~"ti~idad''--con aquellos' que sóto ~. que esperan calidad y servicio como parte de cualquier compra.1"1 . I 1. con el popular caso en cuestión del "matrimonio de ensayo". 1. M ucha gente piensa en Suecia como el punto de partida de ideas no ortodoxas acerca de las relaciones sexuales. negociar con.7ü:. parece ser la nación Iider actual. de los 90s o más. la necesidad de concentrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremenda sorpresa. Ellos creen que "durante casi todo el siglo XX. y para crear una gran orientación hacia el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico. . Algunos pensadores 19 •. Libros y películas suecas tienden a captar la atención de los hombres de letras en América y a presentar ideas que parecen adelantarse a la época.m . Algo germina en un sitio y se trasplanta a otro casi siempre por los accidentes del contacto humano. el cambio social ha llegado primero a Suecia y luego ha recorrido el resto de Escandinavia antes de llegar a América".' • I . ::i¡ ::111. abastecen. Y" eficientemente. efectiva.ll! j" .~el arte y la ciencia de la prest. Pero esto no se puede pasar por alto.•. i ¡i..~~erv¡cio•.otra cultura.:: 11. durante muchos años. y eventualmente quieren dominar.'. Esta generalización puede ser tal vez demasiado amplia.." se. I'¡.ffiundo.negocíos est¡Í. Ciertos futuristas creen que las ideas socialmente más estimulantes tien~ den a originarse en algunas regiones del mundo más que en otras -tal es el caso especial de Escandinavia.:_ tación.. h'!l>ilidad paHr adhütiistrar y diseñar...~aHoUo' Y'"'pres. " I '.refiere .Las organizaciones que se preocupen por perfeccionar un estímulo competitivo para la década de los 80s. el. Para otras. Algunas organizaciones han tomado conciencia de esta necesidad y han respondido bien. p~~. requiere una tolerancia -tal vez inclusive un placerhacia los cambios repentinos y a veceS dramáticos.a . que tal vez es más dificil de desarrollar.1 ::11 .pueda facilitar eSta superación. Requiere una familiaridad con la idea de lo intangible que tiene valor económico y una destreza para conceptualizar los productos intangibles.~pa~~d. Cada día.Hyen':iQ~. Como semillas llevadas en la piel de animales vagabundos. Dinamarca y Noruega como tas estructuras culturales más propicias para la innovación social que la mayor parte de los demás países.l•.del. presiden/e de Scandinavian Airlines Suecia como país líder Resulta interesante seguir la pista a la difusión de las ideas alrededor del mundo. No todas las personas Y organizaciones están a la altura de este desafio.delos.por. con frecuencia las ideas pasan de una persona a otra y de una a. la segunda¡. gerenciar la producción y prestación de un servicio es diferente a la habilidad para gerenciar la producción y entrega de una mercancía."1" L. aquellos que .' servicio es el cambio. autores de Encuentros con el futuro.~tan'. Es el nuevo patrón que emplean clientes y consumidores para medir las realizaciones de una organización. Los canales comerciales.. Algunos creen que es algo así como un ¡patos al agua! En medio. pero aparentemente tiene cierta credibilidad.llar. ~ ' mente a lOS clientes y consumidores..dirigida de un ?ervicio. Lo que siguió fue un vuelco IOtal de éxito espectacular. No pretendernos cambiar el arenque por el sushi. consideran a los hospitales suecos como ejemplos de los mejores -y peores. Sabía-. Scandinavian Airlines Syslem -SAS-. De todas maneras. .7 billones por año. Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía. :j'. Un flamante y enérgico hombre de 39 años. Los países escandinavos sencillamente pueden asignar más valor a la experimentación social que cualquier otra nación. como se conoce en la Industria. mientras que el rest9 ge las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.sistemas socializados de prestación. desarrollo Y prestación del servicio. un reconocimiento como '"'la aerolínea para el hombre de negocios". SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares. pues SAS pasó de los $8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $17 millanes sobre ventas de $2 billones en poco más de un año. los norteamericanos? Para responder esta pregunta. como compañía. esto ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. l'. le ofrecemos un poco de tranquilidad.tan ellos de diseñar sus sistemas comerciales alrededor de la experiencia humana. cambiemos el rumbo de nuestra atención. Pero sí creemos que los suecos. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS.j. Lo que sigue no es un toque de clarín sobre una nueva panacea gerencial.j 1 1111'\ " _111 ' .muy bien cómo orientar el mercadeo.¡ La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preocupada. los escandinavos resolvían cómo hacerlo.I' :1 1 :1. "Mire -le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañia. y sospechamos que a gran parte del mundo occidental de los negocios. ¿Prestan más atención los países escandinavos a la calidad del servicio para los clientes. y las compañías sangraban por todos los poros. .1. j. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad. Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente. Mientras en los Estados U nidos estábamos ocupados hablando de gerencia en una economía de servicio. daneses Y noruegos merecen crédito real por sus conquistas en el diseño.ill!I~' . tales como diseñar aviones de combate que pueden aterrizar en las autopistas. en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la com~añ!a. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de hacer volar aviones. h' 1 I¡. 1 . va a tener enorme importancia en el mundo de los negocios. . más que. y lo hjzo con creces. Todo esto ocurrió en un lapso sumamente cor~o. digamos. Quisiéramos llegar hasta los orígenes escandinavos de una aproximacióri conceptual al servicio que. resolveremos el problema.T t" 20 GERENCIA DEL SERVICIO LO QUE ESCANDINAYIA NOS ENSEFlA SOBRE EL SERVIOO . SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. no resolveremos el problema ni merecemos hacerlo". Los conceptos militares suecos tienen unos nuevos enfoques. Es hora de que. y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañia ante sus clientes.' " !:.perienciadel Cliente.- 1. Si el lector es una de esas personas que se ha visto bombardeada con los lemas sobre gerencia japonesa en los últimos años. sería posi- -. de servicios. es aleccionador lo que allí está ocurriendo en el campo del servicio. Mientras que casi todas las demás aerolIneas estaban cercenando sus. en caso necesario. O tal vez nosotros suponemos que eso es así y vemos lo que esperamos ver. . más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. La compañía luchó por conseguir. norteamericanos en un estudio sobre la salubridad. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa posición al joven superestrella Jan Car!zon. no sólo en América sino en todo el mundo. l' 21 ! ~ . luchaba contra una fuerte depresión en los negocios. Cómo lo hizo SAS ¡Ninguna otra teoría japonesa sobre gerencia! 1'.1. De lo contrario. Creemos que lleva la simiente de una idea cuyo momento puede haber llegado a América. Nuestro negocio no es hacer volar aviones. La recesión mundial había causado heridas profundas en la industria aérea. en nuestro concepto. Los caffOS suecos tiendert hacia diseños técnicos avanzados más bien que hacia los puramente cosméticos. sino atender las nece. regresemos a 1980. I _1'" :1.JI.durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. que los demás? ¿Tra.' 1.: La historia de SAS En 1981. sida des de viaje que tiene nuestro público. 1:: . En ese año. el recorte de tarifas y la reducción de costos -ni siquiera a su propio liderazgo. Lo que sigue es una historia que encontramos fascinante. • ~1: Naturalmente.. gastos con una energía que rayaba en la desesperación. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofia de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo In que el cliente desea comprar.<. y no la suficiente en la calidad de e. Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. que se convirtió en su arma más poderosa en la lucha que estaba por venir.11' :11:. decidió saltarse los niveles gerenciales y llevar el mensaje directamente a los trabajadores. su rendimiento en el mercado mejorará y el proceso se autofortalecerá. El y su equipo emprendieron una agresiva campaña para cambiar la mentalidad de unas 20000 personas.'. ~.hacia el cliente. Se' esperaba que todos los jefes dedicaran una buena parte de su tiempo difundiendo la doctrina.-no. necesitán. Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una evidencia .. Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura motivacional del cliente -las necesidades del mcrcadoobligaría a hacer cambios actitudinales Yestructurales en la organización SAS. podri •.. El simplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas: . En parúcular. En esa organización la actitud predominante parecía ser: "Si esoS clientes se marcharan y me dejaran solo . Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar. la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspira- . de creatividad y de encontrar un mejor camino. Si esto ocurre.'¡' ¡I" 1. su conducta". Contrataron una de las compañías más conocidas de entrenamiento en Europa. sistema de distribución e imagen. . Esto significaría un cambio en el despliegue del sistema de distribución. . tenían instrucmones . "El mundo está cambiando. I:ri . quien visitaba personalmente la línea de combate del sistema SAS.'1.:~ I F. el comercio está. un sentido nuevo y dinámico de las metas organizacionales.::r :l' . Carlzon hizo un diagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes.1 1" 1.'trenamiento para los gerentes de niv'el' intermedio y tal vez para los supervisores de primera línea también. {¡'.las'ideas nuevas tienden a difundirse lentamente. Con la ayuda de sus ejecutivos claves. Luego se esperaría que la doctrina fuera penetrando paulatinamente en las demás categorías de la organización. i.. .23 ! 22 GERENCIA DEL SERVICIO ble crear en el diente una impresión consciente de la calidad de servicio. pensaba earlzon.: lO QUE fSCANOINAVIA NOS ENSEÑA SOBRE El SERVICIO . Recordemos que aquí estamos hablando de una organización con unas 20000 personas ubicadas en tres países. Sl. 1ill) 1 1 " I¡JI . iil 1 '1.'. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque de Carlzon: mercado."1 . :.' . Según opinión de Carlzon. Ca rizan empezó a predicar y enseñar vigorosa Y persistentemente ese evangelio de la orientación hacia el cliente a través de toda la organización.a~do COl"). Time Manager International. No era que sus gerentes no fueran leales. El métOdo tipico norteamericano de llevar hasta . . de servicio. EI"diagrama era un simple cuadrilátero.. cuyo resultado sería un importante nivel de negocios comunicados verbalmente. convincente de su propio cometido: hicieH)n que todos los 20000 gerentes ''''Y'empleados de SAS asistieran a un programa de entrenamiento de dos días pteparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar en ellos. pensaba que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas las demás opciones disponibles. A medida que mejore la imagen. El grupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos. . hacer el oticio". dose un tiempo excesivamente largo para que fuera penetrando en las filas. no creceremos.. 1750 gerentes intermedios y 3000 supervisores y jefes de tripulación. SAS se habia trasformado en una organización "introvertida" que había perdido su enfoque conceptual sobre las necesidades del cliente como definitivamente importante para el éxito. En Suecia.. producto.:I'. inteligentes o consagrados. (Claro que generalmente estO no ocurre. aseguraba.. Carlzon completó la acción con una intensa campaña para demostrar una filosofia que él simplemente denominaba 4'gerencia visible". implicaría la realización de un programa d.nos trasformamos verdaderamente en una organización orientada.ncido de que el juego se había terminado si hubiera tenido que esperar hasta que el nuevo evangelio "prendiera" a su propia velocidad.1'. mejoraría la imagen de la compañía. El más vigoroso y trabajador de todos los evangelistas ejecutivos era pro-bable mente el mismo Carlzon. cambiando Y las necesidades de nuestros dientes están cambiando. Formó un equipo de implementación que constaba de consultores y ejecutivos escogidos personalmente en los niveles más altos. 'l' . con el fin de poder estar más en armonía con las prioridades humanas del cliente. . y la adaptación a nuevas ideas tiende a avanzar a paso de tortuga. Esto haria mirar al cliente hacia el futuro y generaría goodwill. Los dependientes trataban de preocuparse por sus tareas individuales. Dinamarca y Noruega predi'caba su evangelio.: lIT los niveles inferiores un tema nuevo. Tenemos que formular !In concepro viable para servicio". "l'enemos que poner atención a aquello que nuestros clientes están inpic. llevándolo directamente a los empicados menores. teatrales y utilizó métodos sumamente ingeniosos para hacer comprender sus puntos de vista. .p. "¿Quién -preguntaba Carlzonestá prestando atención a las necesidades reales del cliente?".e utilizar su influencia personal así como su"'autoridad formal para orientar la atención de los gerentes de todos los niveles hacia el nuevo evangelio de Carlzon.esentaciones. EI'y sus ejecutivos se"Jhicieron responsables de la tarea evangelizadora. l •. Aquí encontramos un contraste interesante entre este enfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado a cabo en los Btados U nidos. Hizo p¡. !I.1_---'1: I ~'" . Los gerentes se interesaban por las tareas administrativas de rutina y los administradores por los formatos para informes. El creia que ya era hora de trasladar el foco de atención del proceso de producción -el sistema de distribución-o hacia el mercado.) Carlzon pensaba que ese nuevo concepto requeriría una reorlentación de los pensamientos y energías de todo el mundo en la organización. Al "conectar" toda la organización a la misión del servicio.Como Carlzon estaba conve. eeto. Ca rizan estableció un grupo interno de consulta. ¡ f 'I~ "II" .!. Cuando el piloto lo telefoneaba.~\ ~i~l' r. Este reto captó la imaginación de numerosos actores claves y llegó a ser una especie de idea obsesiva. El esfuerzo por adoctrinarlos fue tan intenso como el dirigido a la gente del nivel operacional. I[i I'::II.:'1: :¡::. un hombre de negocios podía disfrutar en el viaje de un nivel de comodidad y servicios un poco más elevado. que equivale a un millón de dólares. Tratando de ganar puntos con los hombres de negocios.1 '~Ii ¡1 id 1 1 1.It -~' ¡ ~..i"-.i. con frecuencia desconcertantes.:. El ent..Iir~ 1 '-~-.los8 millones de coronas suecas. . : Un segundo cambio importante genialmente creado por Jan Carlzon ¿onsistía en un programa de salir a tiempo. SAS debería tener una característica de "mejor conocida para". Esto no quiere decir que los gerentes de SAS fueran ignorados o que los hubieran dejado fuera del proceso. fue un programa de ahorro hábilmente ejecutado. El personal de mercadeo de SAS pronto comprendió que la imagen de la compañia ante los hombres de negocios que viajaban y que contribuían con gran parte de los ingresos de SAS. Inclusive para vuelos relativamente conos.I. y se podía sentar en una parte de la cabina separada con cortina_ Esta normalización de las estructuras tarifarias y niveles de servicio contribuyeron muy favorablemente a la imagen de SAS en la mente de los hombres de negocios. Un proyecto interno que ayudó a sufragar algunos costos de estas des afiantes empresas. aun cuando Carlzon y sus jefes atribuían su último éxito a una nueva forma de pensar y no a ningún movimiento comt:rcial específico. 1 ~! ~ i ::.~ I .'1j' Id ~' I m! {" 1. SAS hizo mucho más que sólo entrenar a sus empleados.fortalecer el proceso complementario. El proyecto logró tanto apoyo en diferentes niveles. a menudo podía encontrarse sentado al lado de un universitario con un morral a la espalda que había pagado una . Ciertamente. Fuera de las reuniones a nivel gerencial. se hicieron algunos proyectos y programas para reorganizar a SAS.1 . ¿cuánto creen que costará?"... el equipo de implementación acometió una ¡. El estimativo original para la empresa era de ::.renamiento para gerentes de nivel medio se hizo más o menos simultáneamente con el de la primera línea_ En muchos casos los supervisores se reunieron con la gente de nivel ejecutivo en sesiones de adiestramiento globales de toO o más personas. I. equiva- el II ~llli: . En realidad.í' ~ .' 1" '1' 1 .un costo aproximado de sólo I millón de coronas. podria d~cir: "Simplemente quería saber por qué su avión despegó tarde".. Pocos pilotos de SAS esPeraban poder explicar al presidente de la compañía por qué no habían cumplido con sus clientes a la hora señalada. SAS habia estado aplicando durante algún tiempo un sistema de precios por asiento singularmente ilógico en sus vuelos regulares.I ~. Un ejecutivo de negocios que había pagado la tarrfa completa por una' silla.i ~ !l' 1" .• el.eismeses a un costo cercano . pero el esquema de SAS superó los de la mayor parte de las compañías.:stos.'~ 'r' Il'I!" a ¡~~Ir I ¡ti ~~ ~~ ~il. la aerolínea del hombre de negocios.ertir a SAS en la aerolínea más puntual de Europa. el ejecutivo podría preguntarse: "¿Por qué estoy pagando más por mi tiquete. Carlzan. . cuando.li \ ~:IJ: .I 1'. .":' Ir' . o sea unos 125000 dólares. sin obtener nada más por mi dinero?". Decidió que en lugar de tratar de ser todas las cosas para toda la gente. la compañía no había sido gran cosa de nada para nadie. "I' . Esto condujo a la creación de un servicio de gran éxito.:reativa búsqueda de oportunidades para hacer más con menos. En lugar de trasmitir simplemente la disposición usual pidiendo un recorte porcentual de los presupw. Pidió a sus miembros que trabajaran directamente con gerentes en toda la organización tratando de encontrar métodos para superar obstáculos y sacar adelante los diferente~ proyectos. En caso de surgir este punto en el curso de la conversación. la industria aérea es muy conocida por sus peculiares estructuras de precios. Según dicen.••• 1.j:-' 24 GERENCIA DEL SERVICIO LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEf'I" SOBREELSERVICIO 2S ( . estos ejecutivos y representantes de sindicatos meditaron profundamente en los problemas estratégicos y filosóficos implícitos en su implementación y analizaron los desarrollos requeridos en las diferentes divisiones de la compañía. la gerencia de SAS financió más de 250 millones de coronas suecas.."11. decidió conv. Aquí también el propio ea rizan procedió agresivamente en búsqueda de nuevas formas para prestar servicio al cliente. Estas realizaciones contribuyeron grandemente crear en el público la impresión de que algo nuevo estaba ocurriendo en SAS. Euroclase. la inOuencia constante de Carlzon infundió ímpetu al pro'y. "¿Podemos llevar a cabo un nuevo plan en seis meses? -les preguntaba a sus ejecutivos de operaciones-o En tal caso. Su gran reto era llegar a ser famosa por satisfacer las necesidades de los comerciantes diurnos que se movían regularmente por Europa y Escandinavia.a . ' 1 tivo y de alta energía. con miras a reforzar constantemente . mensaje. llegó hasta instalar en su oficina un video que indicaba estado de cada vuelo en el sistema SAS. en realidad. antes del lanzamiento de la fase de entrenamiento masivo. No era raro para un piloto de SAS aterrizar en su ciudad de destino y recibir este mensaje: "El señor Carlzon oosea hablar con usted". También hubo un intenso programa interno sobre -comunicaciones entre los empleados.: 11. Repetirnos. se habia deteriorado peligrosamente. Una de sus ideas llegó a conocerse internamente como el proyecto BMA (Businessman's Aidine). Tal vez había una razón aceptable más allá del control humano normal. Revisando globalmente el nuevo enfoque. pero el efec-tó era mantener la presión a todos los niveles. Contando todo.111:.:1 tarifa mucho más baja. que solamente necesitó tres meses para que SAS se convirtiera en la aerolínea europea más puntual. Carlzon había auspiciado una reunión intensiva de tres semanas con los altos ejecutivos de 120 firmas y 30 representantes más antiguos de sindicatos l.'l:' 1" . Bam. Naturalmente.k ¡ij! .'!. . para tratar de cambiar totalmente el enfoque de los negocios de la compañía. Una frase más elocuente que ha empezado a abrirse paso en la jerga de los ejecutivos en toda Europa es: "N0sotros tenemos por ahi 50000 moo I¡II. En virtud de su nama9-te .. la frescura de la rosa de SAS. o '".gerencia en Suecia.~ . o remOlO' que sea. La gerencia del servicio fue.concepto asociado con él. instituciones técnicas empezaron a ofrecer gerencia del servicio dentro del programa de estudios. Será interesante ver qué tan bien mantiene SAS su posición en el r~turo. l' r Gerencia del servicio: nacimiento de una teoría " Las enseñanzas del presidente Jan Si bien la estrategia de gran envergadura de Carlzon atrajo mucho la atención. "¿Cómo lo hizo?" querían saber. Naturalmente. pocas personas entendieron inmediatamente las consecuencias reales de lo que SAS habia logrado bajo su dirección.inmediato de la gerencia. ~ !. Como dice el venerable Peter Drucker: "El tt<. La difusión de este' nuevo enfoque llegó a la gerencia de las organizaciones de servicios y surgió una nueva teoría de nivel gerencial: la gerencia del servicio. Como los gerentes no pueden estar allí para inOuir '~nla calidad de tantos momentos de verdad.earlzon. empezaron a enterarse de la aventura de Carlzon. después de todo. Hay que tener cuidadO' para que las necesidades del servicio sean un proceso que se'renueve por sí solo. Este sistema sc.s negocios. y en realidad en Escandinavia. mentos de verdad todos los dias".de alta y mediana gerencia.: :\i~:i'. Empezaron a aparecer libros. .. No existe ninguna solución permanente para el problema 9~~ una ejecución excelente de servicios y lo que hoy funciona puede que el plfóximo año no surta efecto. las cabezas volvieran su mirada hacia la dirección correcta y en ayudar a comprender la nueva visión de Carlzon sobre el sitio de la compañía en el mercado. pero él mismo suministraba clarividencia para poner en marcha todo. Y. artículos. es un episodio erre\" cual un cliente hace contacto con algún aspecto de la compañía. la tarea consistía en conseguir que en lo posible. Muchas teorías de la.mpo tiene ~na forma de cambiar su activo en pasivo". El término gerencia del servicio 'j el. había dirigido con maestría una de las operaciones ~otporativas más dramáticas en Escandinavia y aun Europa. De acue~do con aBe Stiwenius.'caracterizaba por un deseo casi obsesivo de controlar la experiencia de) cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio. Lo que el observador desprevenido no podía ver fácilmente era que Carlzon había desarrollado. SAS dio un vuelco colosal hacia un sistema productivo mientras sus competidores perdian dinero.'. empezaron a estudiar esta nueya filosot1a gerencial. ~':'¿Cuálesson los ingredientes esenciales de la gerencia del servicio y cómo se pueden implementar en nuestra industria?". Muy pronto representantes de otras compañías de servicios empezaron a dirigir sus pasos hacia las puertas de SAS. Stiwenius y otros decían que Carlzon tenía dos características claves que lo convertían en el hombre preciso para el momento: una mente creadora y una capacidad para comunicar sus expec. la nueva oleada en Escandinavia. Tomado este deseo obsesivo corno punto de.¡"" LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEfilA SOBRE El SERVICIO '27 l' " 26 GERENCIA DEL SERVICIO lentes a más de 30 millones de dólares. cosa damos por segura. por Los expertos en gerencia de diferentes tipos en toda Suecia. tiene oportunidad de formarse una impresión. 1]111. y energía para su realización". rara vez no encontraba las palabras. desde este punto de vista. creando una organización orientada hacia el cliente. y es que el éxito en los negocios hoy no es una garantía de mañana. Y muchas de sus frases reflejan un recio sentido de sus propias actitudes frente a la conducta de un negocio de servicio: Una de las agudezas que llamó la atención de mucha gente de SAS fue: "No hay nada más desagradable e inútil que una silla de avión que despega ' vacía".os. "Jan earlzon en realidad fue quien dirigió magistralmente las maniobras para el cambio. Se las ingeniaba para hacer que los altos ejecutivos de SAS meditaran en el destino de la compañía y buscaran todas las posibilidades que les. según definición de Carlzon. partida. tativas en forma clara y dramática. '(' La serencia del servicio llegó a ser el tema más frecuente en los seminan. tesis para doctorado y seminarios.. empezaban a reconocer los elementos de un modelo. en gran parte intuitivamente un sistema único de la gerencia de la compañía. tienen que aprender a manejarlos "indirectamente. todas.personalidad.. Carlzon era la clase de persona que sobresalía visiblemente y con frecuencia era noticia.I. así como un ambiente de trabajo que refuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar. :. consiste en que la mayor parte de los momentos de verdad se presentan muy lejos del campo visual . es decir. no puede ser eterna. Y aún con semejante desembolso. ~'ne. Y ciertamente en toda Escandinavia. Una . y debido a eso. A medida que los pensadores de gerencia iban analizando el sistema de . Recibía enorme ayuda de mucha gente talentosa. se volvieron tan populares que establecimientos de administración e.sistema amable para el cliente. permitiera cambiar su concepción antigua de lo. tesis de grado. director de los asesores internos de gerencia de SAS. tlfl"momento de verdad. El problema y reto. Algunos escandinavos parecen tener la impresión de que el concepto de gerencia del servicio realmente no tuvo origen en esos países. llegamos a la conclusión de que la gerencia del servicio era una historia que valía la pena contar y decidimos escribir este libro. entabló conversación con un comerciante sueco que estaba a su lado. En este punto. En cada caso. la gerencia danesa. lid ¡¡. necesita desesperadamente un modelo para pensar en el servicio: el momento lo exige. hoteles. pueden sacar provecho de ciertos elementos del concepto de gerencia del servicio. y se ha ingeniado la manera de conservarla en su mayor parte. Posteriores conversaciones con otros expertos en gerencia de Inglaterra y Europa continental. Cuando Albrecht regresó a los Estados Unidos empezamos juntos a explorar la posibilidad de aplicar conceptos de gerencia del servicio en nuestro propio trabajo de asesoría. cuando la conocimos. I!il:¡1:' . descubrimos la primera evidencia real de que la gerencia del servicio como concepto formal. El programa de la BA tuvo tanto éxito. Ellos relataron la historia de SAS y señalaron que la teoría de la gerencia del servicio estaba ganando seguidores en Escandinavia con gran celeridad. no era la parte importante de la historia. hospitales. que los expertos escudriñan el entrenamiento de empleados y administradores.ili •. No se trata de un libro sobre la gerencia sueca. trabajando con un grupo altamente creativo de asesores daneses de entrenamiento denominado Conneclor lnternational . los bancos y compañías de ahorros y préstamos. Otras organizaciones en Inglaterra y Europa están empezando a adoptar la nueva filosofia del servicio y a darle sus propias versiones. Karl Albrecht. ". ' Difusión de la gerencia del servicio A finales de 1983 descubrimos la gerencia del servicio y decidimos utilizar sus ideas en nuestro propio trabajo. Pero la idea de una organización orientada hacia el cliente. la organización individual ha empleado su propio método particular para actualizar su estrategia de servicio. restaurantes. Reconocemos el origen escandinavo de la idea y agradecemos cordialmente a nuestros colegas el habernos puesto al corriente de su trayectoria conceptual. excelencia. "¿Pero por qué viene a Escandinavia a estudiar eso? Estaba convencido de que todo había empezado con su Peter Drucker". servicios públicos. establecimientos educativos y agencias gubernamentales de servicios. Los "británicos" copiaron una o dos paginas del libro de la SAS. r.~ '"" 1::. A finales de 1984. Esta es la razón por la cual creemos que lo que describimos como gerencia del servicio -o llámese como se quieraes una idea a la cual le llegó la hora. servicio. es una idea transnacional. todavía no había causado impacto en América. Servicio. parques de diversiones.'. Todas estas empresas tienen por lo menos una cosa en común. " ii! :' " ¡:!l . Walt Disney. . . La cadena de comidas rápidas de McDonald ha alcanzado un nivel de servicio incorporado a su lema: '"'Calidad. como si todo se debiera a hechicerías. Es un libro sobre la gerencia del servicio. ~j'lll!l. pero {odas ellas tienen claras estrategias con qué trabajar. Karl Albrecht estaba visitando a Copenhague aquella época. -l. '. la gerencia noruega. debemos repetir que no estamos dando ningún toque de clarín que anuncie la próxima técnica de gerencia japonesa.1 " . pero a la idea le dieron su propio estilo. "Claro.'j... Como resultado de numerosas discusiones y muchas investigaciones. que despertó inmensa curiosidad en la Gran Bretaña. No tenemos por qué importar los atavíos culturales de una socit:dad distante. todos hemos oído hablar de la gerencia del servicio".. casI desde la misma iniciación. Lo que t~' sí es importante es que la gente metida en el negocio de los servicios. un nítido modelo-para el. La gerencia del servicio tiene muchísimo sentido prácticamente en cualquier industria que maneje algún producto intangible o en una industria donde sus productos sean relativamente indistinguibles de otra. Inclusive organizaciones que elaboren productos sumamente tangibles. Esto es el sine qua non -el primer paso esencial. según su entender. La cadena de hoteles Marriot ha hecho enormes inversiones para crear una imagen de servicio.' ' l' .¡¡. Liro- ¡i. ni siquiera la gerencia escandinava.o 111i~:-' ~-. Durante años los gerentes de IBM a todos los niveles. En ciertos aspectos. Los ejemplos que enseguida vienen a la mente. confirmaron el hecho de que ellos no sabían nada tampoco. íQué pequeño es el mundo! Sobre este punto deberíamos agregar que las compañías escandinavas no tienen ningún monopolio particular de la excelencia de los servicios.1' 1 pieza Y Valor". El hecho de que la gerencia del servicio. había' nacido en Escandinavia. aparentemente tan natural y perfecto. Un ejemplo muy sorprendente es el programa Primero el cliente de la British Airways. IBM.. se me ocurre en el momento. sus-jefes han llegado a una definición clara y comunicable de. especialmente. ::1 '1 1 P I ir: . En cada caso. ni estamos cambiando arenque por sushi. organización de administración financiera. Albrecht no habia oído hablar antes de esa idea que. Un buen número de compañías norteamerican'as han ganado mucho renombre por su excelente servicio y orientación a los clientes. que es el paradigma de toda la industria de comidas rápidas. son las aerolíneas. que veremos con más detalles en otro capítulo. fundó una organización que ha logrado un servicio a los clientes. balnearios. han oido predicar el evangelio de la proximidad al cliente desde varios púlpitos. HA puede haber superado a SAS en la implementación. dijo el hombre sonriendo. li. Cuando iniciamos las investigaciones detalladas para este libro. el hombre que virtualmente inventó el parque de diversiones. Nuestra "'11. que venía de Londres a Estocolmo en un vuelo de la SAS con el fin de completar parte de la investigación para este libro. se estaba difundiendo de Escandinavia hacia el norte de Europa.• 28 GERENCIA DEL SERVICIO LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEF"A SOsaE ELSERVICIO 29 1 1'1 . na. . pero dada la resistencia mo- 3 n'" " i' 1.lo.e. 1 II!.' ".. casi siempre es una cosa dificil de cumplir..\l.1' .. '.toda. L l. a Tokio. I I ' . '.". La gerencia del servicio es un concepto trasjormacional..: rendo"i'-EI proceso es conceptualmente simple.1'" .así'otmar".Q.j' 1' 1 ':'!'. El se retiró pensando: "Fue una buena experiencia.tga. uno de los tantos que ocurrieron ese día. c'¡. vio que el hombre de la información se abría paso apresuradamente por el atestado 31 I '.Ili¡¡:~£.¡:e q ui e ¡. números de trenes y números de los andenes. un proceso del pensamiento.1.t~os_planea_ciMn:imaginaciól1'-l"-y'~-ufh.' ti . Con su poco japonés. u na.(.'. Ahi está el meollo de la cosa.ü eroPQ~re. Complacido. y se sentó hasta que llegara la hora de partir. es fundamentarse en una idea brillante y aprovecharla en todos los en su propio 1.11 . 1.u.1:. y en realidad la tarea de los profesionales paises.' 1. Inclusive se tomó la molestia de escribir todo en inglés y japonés. preguntó qué tren debía tomar para ir de Sapporo. por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mostrar la nota a otro japonés.G. la calidad del servicio regresa a la mediocridad.' .. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse una i'mpresión de la compañía ferroviaria.:'. Hay gente que realmente se toma la molestia de ayudar a los clientes".. realmente toca un punto muy vulnerable. El "Tenemos por ahi unos SOOOOmomentos de verdad todos los dias" de Jan Carlzon.'1 j '~~ii!.' 1 ¡" .:f" ¡~ 50000 momentos de verdad La metáfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudar a la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar en la experiencia del cliente.o rcienta da" ti a éla 'e t~e li e nte. [".tQ~Oen. . presidente de SAS.de'''/o""ge.' beneficio. Es una filosona. ¡I' ' 30 GERENCIA DEL SERVICIO L " lil"... 11 1 1 de verdad no se manejan bien.1!!! i~ .. y bajó por el corredor al pasillo de espera.Ji 1" 1. '1 j'.t. : .¡ :. :.: Pero la historia no termina ahí. un conjunto de valores y actitudes.enoKme. entidad .. y -tarde o tempranoun conjunto de métodos.'ompromis£}¡:. ~ Ii 'í:lI¡i'. El hombre que estaba detrás del mostrador le escribió toda la información -horarios." .. . 1. nuestro amigo agradeció al hombre la información.1'1 \11 1 .-'"":..j CAPITULO ¡ I 'ji f I!.: Ii"i~ii_' lo.. Kar! Albrecht/Ron Zemke 1.( ".'. Un amigo nuestro viajaba solo por el Japón durante las vacaciones . o al menos de uno de sus empleados. <fonde estaba en ese momento.' EL TRIANGULO Cuando [os momentos DEL SERVICIO ¡. .!. '1'. creemos. Este fue un momento de verdad.. tarea en América. Media hora más tarde. ji!.' nolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones. .I:I!''I. que es la base de un sistema de evaluación para tomar una decisión: volver a usar el servicio o ir a otra parte. se lo entregó. ¡I"t . es definitivamente importante para nosotros escudriñar en lo posible esa libreta de tanto valor pero invisible.1. j Había pensado en otros trenes más rápidos y más convenientes. y las evaluaciones colectivas de todos los clientes.i '1]::' .l! Jo :!~:I 1.[ 1: ' . es hacer algo para el público"? ¿Por qué hay tan poca percepción en T.i: ' 1:1.' '1'" ~I":' r' !I. Al localizarlo finalmente. el hombre le hizo señas para que devolviera el papeL EScribió algo. se pueden responder en forma sensata -alguna forma que sugiera .i¡ '" 11 Notas altas en la libreta de calificaciones del cliente Cada vez que una organización de servicios realiza algo para un cliente determinado. La suma total de las evaluaciones repetidas hechas por el cliente. Sólo podemos obtener altas calificaciones en la libreta del cliente consistentemente. 1:11" ~. objetos de afecto y auténticamente valorados. Northcote Parkinson.. Tengo una posición importante en esta situación y anhelo que me traten bien". . . si hay alguien allí que se dé cuenta de nuestras necesidades personales y hace todo lo posible por arreglar las cosas. ¿qué fac.J~. cuatro factores se ~estacaron entre los demás como de importancia definitiva. ' 'llli ~l' J Ir. director de calidad de servicio para clientes de la British Airways. dice: 'f Si usted tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabón que le corres11' Podemos imaginar que el cliente lleva una especie de "libreta de califi. los pasajeros parecían estar respondiendo a cuatro factores claves a medida que recorrían la cadena de la experiencia: t.¡ II¡!'¡'. [.. Una historia compartida por Donald Porter de British Airways da la respuesta a la pregunta de por qué la calidad de servicio frecuentemente es tan baja. .C.' ""i1!II"! ':'1 'í'll' 11 . V. hizo una inclinación rápida y regresó apresuradamente a su puesto. .1' I 11:~¡i:l.. 11:' . Usted piensa: "Soy yo. establecen en su mentalidad la imagen de la organización en términos de calidad de servicio. cuidados. dice Porter. inclusive en grado absurdo.. 'li:::. tares consideró la gente como más importantes en sus experiencias? y segunda.1 .' . al menos inconscientemente. ¿cómo se compararon esos factores entre BA y otras aerolíneas? "Después de muchas entrevistas y análisis de datos. probablemente está borrando de la mente de ese cliente todos los recuerdos de buen trato que hasta ahora había tenido. Hemos tenido malos ratos cuando parecía que la gente o los sistemas."'" Cada uno de nosotros tiene un depósito de recuerdos de los momentos de verdad en el curso de la vida. '111 ponde en la cadena de experiencia del cliente.. 1 ¡: :I' Il ---'T~ pasillo y lo estaba buscando.. Lo que nos desconcertó fue el hecho de que dos de los cuatro factores nos cayeron de sorpresa -en realidad antes nunca habíamos pensado seriamente en ellos". usted tiene la posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a usted.. "Cuando lanzamos nuestra campaña Primero el cliente -dice Porterdeseábamos averiguar dónde estábamos en el mercado en ese momento.tes en comparación con otras aerolíneas? Realizamos un estudio de investigación de mercados para tratar de descubrirlo". Mits (el célebre hombre de la calle) de la calidad en el servicio? ¿Por qué el servicio excelente se considera tan escaso cuando tantas compañías posiblemente prosperan o perecen con base en la satisfacción de sus clientes? Creemos que estas preguntas y otras similares. este hace una evaluación de la calidad del servicio. o ambos. Donald Porter.soluciones. y regresaba 'a corregir la nota! Manejar el servicio significa hacer que la mayor cantidad de momentos de'verdad posibles salgan bien. en realidad. " ¡i¡ .".". I. usted siente el momento de verdad como intensamente personal.II.'I' ¡I':. el creador de la famosa Ley de Parkinson. casi fallaban y se volvían dificiles o inútiles. Como lo veremos más adelante.'.. ) ..i¡':' 1. Pero si lo hace bien. sabiendo qué facto'res de evaluación está aplicando ese cliente cuando piensa en nuestra organización y qué le ofrecemos..1" "j .¡I. De todas las afirmaciones hechas por los pasa.. Desde su punto de vista de cliente o de receptor del servicio. decía: "Si hay algo que el empleado público deteste hacer. descubrimos algunos hechos muy interesantes. • De acuerdo con los hallazgos de BA. El principio de regresión a la mediocridad ¿Por qué los trenes no salen a tiempo? ¿Por qué es una aventura enorme hacer instalar un teléfono? ¿Por qué tanta gente considera "el servicio postal" como una contradicción de términos? ¿Por qué C. J.1. ¿Qué pensaban de nosotros los clien. Usted. La mayoría de nosotros perdonamos los infortunios del "sistema". 111' '': ¡d'. Y hemos tenido momentos brillantes cuando nos sentimos aprecia~ dos. jeras que entrevistamos. caciones" en la cabeza.¡ '¡:I.' ' + 1111':1" '! li!i~.~W "¡!!"': . yo soy una persona. 'j:1 i:}¡ in .'. no algo inexistente sin rostro.i " -::¡:::- "" n GERENCIA DEl SERVICIO ELTRIANGULO DEl SfIIVICIO 33 II~ 1. el que está aquí de pies. :'\" ::. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollo mismo de la gerencia del servicio. l 11. es el momento de verdad.I .1::1 f '. "Nuestro estudio pretendía responder dos preguntas: primera. 11 " .. parece que aún quedaba mucho camino por recorrer. así. "El cuarto factor nos desconcertó. "Nos pareció que el factor "a tiempo" había perdido su importancia una vez que las aerolíneas lo mejoraron.:" ".' 1 " [. encontraron algunas estadísticas interesantes. si se comparaba con una clara y especifica directiva de Colin Marshall.~ . ¿no es un poco injusto definir un nivel de servicio término medio -no pobre ni excelentecomo "mediocre"? ¿No es simplemente.:!i'! 1 "'. Otro observador dio esta opinión voluntaria: "Hay otra interpretación que se podría dar. Cuidado e interés ."Sabíamos Z. No busquen aplausos permanentes sólo porque hacen que la cosa salga como dice el itinerario". 34 GERENCIA DEl SERVICIO El TRIANCUlO DEL SERVICIO " 35 • I'1: l':1'1 1.'. Cerca del 20 por ciento de los entrevistados consideraban la BA superior a otras líneas que habian utilizado. El comentario de Porter da mucho que pensar. "'término medio" realmente equivale a "mediocre".:f f: 1:. no nos .rencia importante entre nosotros y las demás aerolíneas. podría usted dec¡~. Especialmente en industrias donde los clientes no ven fácilmente diferencias importantes en las opciones de servicio que se les ofrecen. "Resarcimiento" fue el término que acuñamos para describir una inquietud repetida frecuentemente: ¿Si algo sale mal.' " 3. "Espontaneidad" nos hizo detener y raScarnos un poco la cabeza. ~. II"!II" (:. los dientes creían que nuestra gente debía tener el talento suficiente para resolver los enredos de los problemáticos itinerarios de viaje. realmente estábamos empezando a comprender y llegar a un acuerdo con los factores motivacionales reales ocultos en el sistema nervioso de nuestros clientes" . encontramos que 'despegar a tiempo' no despertaba mucho interés". l . conscientes de esto". Eso no me suena como noticia muy buena". II ! j i¡ I 1 . Pero a medida que empezaron a analizarse las inferencias de los datos. Con base en nuestras diarias experiencias.~. podernqs sacar una conclusión formal: CUANDO LOS MOMENTOS DE VERDAD NO SE MANEJAN BIEN. Los clientes estaban di<.'. pensado mucho en esto". bueno? Tal vez sí."Jamás habíamos .::"". . cuando hicimos nuestro estudio de mercados. Realmente esta era una mala noticia.'.hable de despegar a tiempo . La reacción inicial de la gerencia de la compañía ante las cifras fue cautelosamente optimista. Resarcimiento .'.i'P' ¡i. creo" -dice Porter-.. Un ejecutivo interpretó que "aparentemente un 85% de la gente entrevistada piensa que estamos bien". ¿puede esa persona tener cierta discreción -encontrar la forma de manipular el sistema en beneficio del cliente? ¿O simplemente tiene que encogerse de hombros y desairar al cliente? "Solución de problemas" era bastante clara. "Deseo que la British Airways sea la mejor aerolínea del mundo.:(.1 1 . Solución de problemas . '"Habíamos oído mucho acerca de la fama de "puntualidad" que tenía SAS. Espontaneidad. No nos sorprendió encontrar este factor clave. '''Cuidado -e interés' son bastante claros.. El resto no expresó opiniones valederas en uno u otro sentido. alguien hará algún esfuerzo para poner remedio? ¿Alguien se tomará la molestia de dar cumplida satisfacción al cliente? ¿Alguien hará un esfuerzo para compensar los efectos negativos de una confusión? ¿Alguien sabrá siquiera cómo se presenta una simple disculpa? "Un pensamiento bastante escalofriante nos abrumaba: si dos de estos factores primordiales de evaluación eran cosas que nunca habíamos considerado a conciencia.iendo: "Querernos saber que sus empleados subalterno's están autorizados para pensar". En efecto. Cerca del 15 por ciento consideraban a la BA inferior a otras. Cuando los entrevistadores pidieron a los pasajeros que opinaran sobre la British Airways. manejando una complicada logística y en general mostrándoles el camino. bueno. y quiero hacer todo lo que sea necesario para lograrlo..'. Nunca se nos había ocurrido concretamente. Nosotros esperamos que así lo hagan. Porter hace otra observación. la actitud se convirtió en ligera inquietud. Sin embargo. alto ejecutivo de la BA. Parece que el 65% de los entrevistados no ve ninguna difr. dijo.l'i. como sucede a menudo. HUn momentico". 1. respecto a la calidad del servicio. "No habiamos ya sobre esto". pensa:do nada de esto'". pensamos. Una compañía de servicios eficiente debe demostrar con evidencias que realmente ella tiene algo especial que ofrecer. así como en el caso British Airways. 111 i! ¡1:r."Estábamos 4. El proyecto de investigación de mercados también alcanzó a hacer otros hallazgos importantes. Con el 65% de la gente evaluando aparentemente a la campa nía con un así. Cuando surge un problema que no se ajusta al manual de procedimientos. nuestros clientes estaban diciendo: Mire.iI' " . ¿qué posibilidades había de que nuestra gente que tenía a su cargo los servicios les prestará atención a ellos? Por primera vez. . comparándola con otras aerolíneas que hubieran usado personalmente. al menos en la mente del cliente. LA CALIDAD DEL SERVICIO REGRESA A LA MEDIOCRIDAD.. pero pensemos que sobrevivir y prosperar en una industria de servicios requiere diferenciación. simplemente". Sobre este punto.. aunque es preciso confesar que no pudimos reclamar un nivel muy alto de cumplimiento en este aspecto. SAS atrajo mucho la atención con sus mensajes para los hombres de negocios en que les hablaba de su puntualidad. el nivel a que' nos hemos acostumbrado. Algunos de los fracasos más funestos de las organizaciones se pueden achacar a la pérdida de contacto con el cliente en el momento preciso en que las necesidades y motivaciones estaban cambiando. Thomas Peters y Robert Waterman señalan en su En busca de la excelencia. !II~" ¡It!'!'.. apilar o almacenar centralmente. 'Ih' 1".'::. ~i:. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de' su satisfacción con el resultado. i~~. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. ~'I!.".. un servicio no se puede "revocar". Si no se puede repetir.. "siempre habrá algún mercado para una buena fusta de cochero".. sino que también desaprobará las deficiencias del nivel norteamericano del servicio. . 6.1:'. ~.iij:. pero el corte de pelo propio del cliente.J !.1. "". Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio. j.~. . poralmente.hacer un inventario de los momentos de verdad en ese .~ :I![I. ellos quieren decir que se debe saber hasta en su último detalle lo que realmente le interesa al cliente. ~. el valor del servicio depende de su experiencia personal. 'ii'!". donde quiera que esté el cliente. comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente personal para crear el servicio.¡i¡: . El uproducto" no se puede demostrar.. una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto... Lo que es lo mismo. 1[:'' ::1:: !. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo. 1 '1. . Con esto. Generalmente lo presta.:. sólo temIj~. . ¿Cuáles son los diferentes 'puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre su empresa? ¿Cuánt :.l. inspeccionar. negocio particular.: 'll:' t..l' . como sería el caso de una situación de manufactura. sus. Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda o deba poseer cada una de estas diez características -o que estas sean las úniéas características que pueda tener un servicio. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible.. . no se puede crear de antemano o mantener en preparación.. "¡'. haga un diagrama de su ciclo particular de servicio..ntecimiento que empiece el proceso del negocio.':1111 Elciclo del servicio Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de una organización. ]. 8. reinicia cuando éste decide regresar por más.>~:. que tengan sentido conceptua~mente. no existe todavía y no se puede mostrar.1"1.. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la prestación del servicio. cuando el cliente considera que el servicio está completo..¡ti" I ~I \1'"... la importancia definitiva de "estar cerca del cliente".~:..':1" . 10. ~ Para descubrir mejor los momentos críticos de verdad en el trato con f '.' Para ayudar al proceso de su pensamiento visualice su organización ~. cipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente. lo que va o no va a comprar. aun cuando sea mejor que cualquier otro en el mundo. por ejemplo. clientes. y no después de la producción.. sique siendo un producto.' ~. gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia. ~I~" \I~!' 1'. ni se puede mandar por anti. más altas serán las notas que podamos obtener en la libreta de calificaciones del cliente.t~soportunidades tiene usted para ganar puntos? ~. • ji:.1" ¡ 1"1" I .."I.. servicio en Nueva Delhi. Como clientes. que aquí el mensaje es que las expectativas del cliente son progresivas.." . Termina.~ ~111¡11. lo que quiere y lo que no quiere.1.1! " . Si usted está acostumbrado a pedir servicio por teléfono en los Estados Unidos. entonces las reparaciones o apologías son los únicos medios recursivos para la satisfacción dd cliente. y se . recibe una 'Ila:\ . otro aco. La prestación del servicio generalmente requiere interacción huma..:¡ • ~::) 1 :111:' I /!-. Un'product. i ~I.. e~.:. . Piense en su propio negocio. 9. ~ientras más co"mprendamos esta transacción.ilri. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto fisico. na en algún grado. O puede ser cualquier ~' -. :'i.¡. ' . '. 3.Jj~h l "11"".'" como si estuviera tratando con el cliente en términos de un ciclo del servicio.. 4. 1" l :". '1'111)1. I. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción. . . menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese serviCIO..ul:' '!'. el proveedor puede mostrar varios ejemplos. 36 GERENCIA DEL SfRVICIO El TRIAN(.. Un servicio se produce en el instante de prestarlo. y generalmente varias de las siguientes características del servicio: l. :.. rilada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. esperamos por lo menos. '.'i 1 ..': . Luego empiece a identificar los diferentes momentos 1 >:-11'" !\II"'. ~ El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su orgariiJ zación. 2. Un servicio no se puede producir..r hl [. ¡ji 1" 1 .':'.L 4!l 1"1" . 1 1.I~~'\¥. Creemos 7. ..ULO DELSERVICIO 37 !'!:¡ : 1 . Si se prestó inadecuadamente. ~~¡\:!~+. Es la interpretación de aquello de que. necesitamos comprender mejor el propio concepto de servicio. ':". Divida el f ci~1'oen incrementos o episodios lo más pequeños posibles. 1 111 jjll Ir.. estas ~aracterísticas representan una imagen de un tipo muy especial de transacción entre comprador y vendedor: la transacción que llamamos servicio.11: El servicio como un producto Además de aprender a entender mejor al cliente. no solamente se va a aterrar del nivel "término medio" del. lffr"".." . 5.o de servicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificaciónse puede distinguir de una mercancía por una o más. organizaciones profesionales de servicios. uno de los administradores dijo en voz alta -tanto para él como para el grupo"¡Por Dios! Nadie se ha responsabilizado". Cuando se sentaron admirando su obra manual. JI' . la farmacia. A través de algunos medios. nadie se responsabiliza por asegurar que el ciclo del servicio se desarrolle efectivamente. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención "alejado del mundo". Cuando la experiencia del cliente -los momentos de verdades mal manejada. los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Después de varios minutos de discusión acerca de la ubicación de diferentes empleados de turno. de una versión de su servicio a otra.J~' t . Las mejores organizaciones han descubierto. sus experiencias desde el Tres características comunes a las mejores organizaciones de servicios Tres características importantes diferencian a las organizaciones excelentes de servicios. porque es la propia esencia de su negocio. el jefe ejecutivo de la organización es el responsable. procedimientos. Sin embargo. todo le dice al cliente: "Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades". enterándose de la situación actual del cliente. pero ninguno tiene una responsabilidad personal por un Personal que tiene contacto con el público. la vigilancia.. especialmente en empresas grandes. Una estrategia del servicio bien concebida. Claro que en abstracto. Trate de asociar momentos particulares de verdad con etapas específicas de la experiencia del cliente. inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen. Este concepto-guía encuentra el camino hacia todo lo que hace la gente. Los empleados de turno son responsables por una parte de la experiencia. superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.~. desde el principio hasta el fin. Pero lo que sigue siendo cierto es el hecho de que cuando nadie se responsabiliza específicamente por el ciclo del servicio. en oposición a las líneas cíclicas -del producto o del servicio. Naturalmente. La generalización de esta observación es que cuando usted está organizado a lo largo de líneas funcionales. Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestúción de servicio en que se apoya el empleado. casi siempre prestan atención a cualquier necesi~ dad concreta que tengan en un momento dado. solicitamos a los participantes que diagramaran el ciclo del servicio que resulta cuando se lleva a un paciente ~ hacérsele una serie de exámenes médicos y luego se vuelve a traer. métodos y procesos de comunicación. como lo llamaremos posteriormente. al cliente y sistemas amables para el c1iente. Eltriángulo del servido <. punto de vista de un ciclo. En cualquier momento. y en el meollo del mensaje que se va a trasmitir al cliente. las políticas. Puede variar de un cliente a otro. En consecuencia. la experiencia del cliente con la organización va a ser mal manejada. Hay una cantidad de gente responsable por una parte del ciclo del servicio. Las instalaciones fisicas. médicos y laboratoristas. cada cliente que esté negociando con usted está en alguna parte de su ciclo exclusivamente personal. Esto conduce a un nivel de sensibilidad. En un seminario con un grupo de administradores de servicios de salud. los' clientes en general no piensan conscientemente en. Este concepto del servicio o estrategia del servicio. Su explicación fue más o menos así: Nuestro hospital está organizado y dirigido por especialistas profesionales -por los encargados de la enfermería. personal atento . que impacta la mente del cliente como algo .. una especie de evangelio. Se convierte en un grito de alerta. Pero vale la pena que usted piense en este ciclo en etapas muy específicas.] . y de una situación a otra. 1"(' El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: ¿Cómo vamos a enfocar la gerencia del servicio? ¿Qué pueden hacer los jefes de una . las enfermeras por otra. En los siguientes capítulos se va a hablar más acerca de estos factores. . enfermeras. de lo que hemos descubierto acerca de la implementación de la gerencia del servicio mediante el activo control de estos tres factores definitivos. Sus palabras sintetizaron una de esas valiosas observaciones que hemos hecno en otras. convertirlos en realid?d es c~si siempre una tarea monumental.son todos relativamente simples en su concepto y bastante fáciles de entender. atención y voluntad de ayudar. su estado de ánimo y necesidades. etc. y todo el que se ponga en contacto con el cliente -en este caso el pacientees responsable. la seguridad. prevalece la mediocridad. los laboratoristas por otra. orienta la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Estos tres factores -una clara estrategia del servicio. etc.ti/" 38 GERENCIA DEL SERVICIO El TRIANGULO DEL SERVICIO 39 1:'1 '1: de verdad atravesando el ciclo completamente. El ciclo del servicio será único para su negocio particular.. ciclo total del servicio. se completó la tarea. y por ello aquí solo los mencionaremos brevemente. ninguna persona o" grupo es realmente responsable<lel éxito y calidad total de la experiencia del paciente. de las mediocres.i'I~~".-. Casi todo el resto de este libro trata. está verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. '.!:II'". . necesitamos también un modelo orientado hacia la compañía para' ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.xpiorar algunas de las interacciones obvias. ¡1. Suponemos que esto se entiende. I ..I..1 . como se ve en la figura 3~1. No hay lugar a conjeturas.pañía ventajosamente en el mundo de los negocios..1' . .. Tenemos que organizar y manejar el servicio. representa los tres elementos de la estrategia del servicio.~i¡I'I!II:: j\jY'i~/ 1 '1"" .:..te con la estrategia del servicio.: • .I'¡!I' \.11 . tomar cada una de las partes del triángulo del servicio más o menos literalmente y e. j . Es esta interacción la que ofrece la mejor oportunidad de ganar o perder. la línea que conecta al c1ien. gente y sistemas. ::~'Ii:. o que nuestrO servicio sea exclusivamente mejor en alguna forma. A la inversa.~ . En muchos casos.':: empresa de servicios.i~ . .'11'" ¡.e". il!:i' 1 " ..:. pero en este momento deseamos estar seguros de que el cuadro general está razonablemente claro. ". .1.'i.. .111.¡'I: .[ I Figura 3. la continuación de la interacción que responde por la mayor parte de los momentos de verdad.'IJ:. La línea que conecta al cliente con la gente de la organización se explica por si sola.1 ..i " ll!!.1:~'~.11 "~'Ii ". Representa un proceso más bien que una estructura. 11:'::"" il:.¡ I !.. es una tarea muy desafiante formular una filosofia del servicio no común que realmente pueda crear una diferencia._"1. '. en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes.' I:'I~ :I( 'il'. Naturalmente.1 l' 1 ::"'" . .. que directa o indirectamente maximice la calidad de la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? ¿Existe ya una perspectiva. qué pasa en la mente de nuestros clientes cuando ellos piensan acerca de nuestra clase de servicio.. . '. El triángulo del servicio.¡. Cada una de las líneas del diagrama puede representar una dimensión importante de impacto. "".i~.111:! 1' . r¡:i. y para el esfuerzo creativo.11... Es muy útil hasta cierto punto. y probablemente en su mayor parte. Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramas típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones comerciales.\. la línea que va de la estrategia del servicio al consumidor. no sólo predicarlo. si realmente no 10 sabemos. Es el punto de contacto." '1 1'li""I:" ~'¡Ir".•. algo por lo cual este quiere pagar.\ '1!~"¡I:.r. :r . los cuales giran giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa.'" ~ . la gt:nte de nuestra organización y los sistemas de que disponen para hacer su trabajo.. Este triángulo del servicio.I!I:. tenernos que explorar lut:go la interacción entre la estrategia. el 'Cliente liene que conocer ese hecho para que se produzca algún beneficio en nuestro favor. .1: ..l¡1 ~:l ~~1¡~':.' I'~I " 1 t'll'i::f.t.' ¡ 111111' ~' ¡.'. tiene sentido empezar con el cliente como base para definir el negocio.¡.~ @ 1984 Kar! Albrecht. Una vez que tengamos una concepción clara de la estructura motivacional del cliente. Por ejemplo. Los lemas publicitarios no lo.. . La estrategia del servicio tiene que significar algo concreto y valioso para el cliente.¡'. Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y con un concepLO para el servicio que ubique nuestra com. y nos obliga a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio.. representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado..Il 1 ~~I .:. como lo denominamos.i:" .111' " . pecesitamos desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. ~r(.!. se puede tomar para representar la importancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de las necesidades y motivos medulares del cliente. Necesitamos descubrir.' 40 GERENCIA DEL SERVICIO ELTRIANGUlO DEl SERVIOO 41 II~. una especie de marco de referencia o un paradigma para meditar sobre la tarea de ofrecer un excelente servicio? Así como necesitarnos un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la perspectiva del cliente. j ~I ".iii'i'::. En los capítulos siguientes hablaremos sobre lo que sabemos hasta ahora acerca de cada uno de estos cuatro elementos.1~i::.. w¡. No es de ninguna manera suficiente dar buen servicio.. Creemos que es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntima~ mente vinculados en una especie triangular de relación.h~rán.' 1 1. . Si en realidad vamos a poner en práctica lo que predicamos acerca del desarro!lo de una organización dirigida al cliente. ! 1 . !""..: I . Pero vamos adelante y digamos que la organización existe para atender las necesidades de la gente que está prestando servicio al cliente.11 1 '. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia básica del negocio que sirva para diferenciar a nuestra compañía de los competidores.I:~' '1'1. la compañía existe para prestar servicio al cliente.'¡'ji (}'" '.i~.i!f . ¡ ~.' .¡d. . usted es la compañía obvio.rta a un mágico cuento de hadas.I' ""j' :1". cias del triángulo del servicio con más profundidad. todo esto hace más difícil una eficaz prestación de los servicios. ¿Cómo lo tratan a usted cuando llega con alguna necesidad especial o un problema extraño? ¿La gente toma la iniciativa para ayudar a resolverlo.:' " .~' l' 1 ' 1.:--. para ellas concentrar su atención en la calidad del servicio. Claro está.~ntrara en contacto con un cliente. Este punto particular debe medi." t:'" " . el "reino mágico".: <~'!. así como equipos fisicos. . ¡. . Cuando el interés del cliente se trata como una idea tardía en el diseño de sistemas de prestacÍón de servicios. Disney queria que cada empleado del parque momentos de verdad tienden a deteriorarse Y regresar hacia la mediocridad. Esto parece ~on el público: "SAS es usted. Los ?." . Estos sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos. Las treS líneas exteriores del triángulo del servicio cuentan también sus propias historias individuales. gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda y. pensemos en la interacción de los dependientes Y los sistemas. sillas de avión apiñadas que apretujan a la gente como ganado. Meditemos sobre el . no podemos decir que un empleado de servicio debe dejar de hacer todo lo que esté haciendo en ese momento y encargarse del problema del cliente hasta su terminación. tI.~encialmente ejerciendo funciones de servicio.. disposición confusa del edificio y procedimientos admi. y ellos no necesitan preocuparse por este asunto? ¿No debería ser toda la empresa un gran departamento de servicios para el cliente al menos teóricamente hablando? Piense en algunas organizaciones de servicios con las cuales ha tenido contacto como cliente. pero dada la resistencia inercial al cambio que hay en lá mayor parte de en ese momento particular de verdad. '!. c. y no emplear algún procedimiento rutinario para deshay fmalmente.~omprendiera el significado de esta experiencia para los clientes. Muchos momentos negativos de verdad en el mundo de los negocios surgen debido a las peculiaridades del sistema y malos funcionamientos. aunque fuera por accidente. aprecio. distribución ilógica de funciones. Sin cierto sentido de un enfoque. a vect::s parece como un precepto utópico. Pero la percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad. si9ad real del cliente. .. . ¿Cuántas veces no ha visto usted a empleados sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de servicio que realmente desean dar. Mesas de restaurantes desproporcionadas o incómodas. .."'" tarse cuidadosamente. o por lo menos lo orientan correctamente? ¿O simplemente se deshacen de usted y murmuran algo acerca de ir al "servicio para clientes"? Este tipo de comportamiento en los momentos de verdad es muy común y rápidamente crea un proceso de regresión a la mediocridad. El cliente se tras.andia.:" . ¡'. La gran pregunta es: ¿Se dan cuenta los gerentes de este hecho y desean invitar a iPor qué un departamento para clientes? de servicio ¡'. El tala.. e.~rsede él". . Jan Carlzon con mucha frecuenc13 le decla a la gente que tIene contacto deducir lógicamente de la definición de la estrategia del servicio.•. ": po.1 ~~r. ¿qué decir de la línea que va entre la estrategia del servicio.i:. que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben .. I . Deseo que usted responda a la necelas grandes empresas.. Por ejemplo.". Disneylandia es todo fantasía. Este punto de vista sostiene que cualquier persona de la compañía que '~. y con el ritmo normal de trabajo. nistrativos que descargan en el cliente tareas que podrían hacer los empleados del servicio. debido a absurdos procedimientos administrativos.:.i.s dificil. sugiere '. En los próximos capítulos vamos a analizar los elementos Y sugerendraba el mensaje en cada uno de ellos: "Usted es Disneylandia". reglas de trabajo retrógradas o deficientes instalaciones tisicas? En situaciones como estas. Si una compañía.'..'1 ~II.i\n'.'. l. El punto de vista predominante es: "Yo tengo mi trabajo que hacer. . Generalmente la gente que atiende al público está mucho más' preparada que sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente. tiene un departamento llamado el "departamento de servicios para los clientes". En este momento es ::-. A otro le corresponde encargarse del problema de este cliente". En la mente del cliente. y la gente que atiende al público? La linea sugiere que las personas que presEste es el mismo mensaje enviado por Walt Disney cuando creó a Disneytan el servicio necesitan disfrutar de una filosona claramente definida por l. estaba poservicio y pensar en ponerlos a trabaja.. donde todas las cosas son maravillosas.. enfoque que se da al servicio en toda una compañía.parte de la gerencia. Un empleado hábil puede hacer esto de muchas maneras creativa-s '.1 esta gente a que colaboren con lo que saben? La línea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas. 1~. que se supone está trabajando en una industria de servicios. claridad Y prioridad.13 Otra línea muy interesante en la figura del triángulo del servicio conecta al cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servicio.El TRIANGUlO DEl SERVICIO 42 GERENCIADEL SERVICIO .r armónicamente. formularios sin sentido e imposibles de llenar..¥ todas las cosas son posibles. ¿qué se supone que están haciendo los otros departamentos? ¿Podría suceder que el hecho de tener un departamento de servicios para los clientes indica a los demás empleados de la compañía que el cliente está adecuadamente atendido. virtualmente la situación se programa para la mediocridad Y la insatisfacción. importante empezar a pensaren la interacción de los componentes claves del ifJtf. el concepto de servicio no es más que un procedimiento normal.¡ . Actualmente se dice que las comunicaciones con la nueva AT & T. En situaciones demasiado frecuentes. "Tendrá que acudir a la portería (a los registros de pacientes. cons¡s~ía en que la supervivencia y prosperidad de [a compañía estaban en manos de las personas ubicadas en los mostradores de alquiler y en los talleres de mantenimientos. y allí había que actuar. 1"'" • 44 GERENCIA DEL SERVICIO El TRIANCUlO DEl SERVICIO 45 1. para crear un patrón de mediocridad. También 'deseaba desvanecer el equívoco de que la gente realmente importante estaba allá en la alta gerencia. Deseaba que todas las personas claves de la compañía se enteraran directamente de las necesidades y experiencias de la gente que estaba utilizando autos de alquiler.. Algunos ingenieros actúan como si la organización existiera para apoyar sus hobbies. Los empleados administrativos. Bastan varios momentos breves de verdad manejados en forma mediocre. se considere como un soporte de las personas y de los procedimientos que dan la calidad de experiencia que el cliente cree importante. serán por lo menos tan confusas como ocurría con la vieja compañía de teléfonos durante mucho tiempo..gesempeñar un cargo y satisfacer las necesidades del cliente. Si los momentos de verdad no se manejan bien y la calidad del servicio retrocede . o un cambio del servicio. Las actitudes elitistas e intereses sectarios persisten en-la mayor parte de las organizaciones.""1' '1 " .'. Con muébísima frecuencia miran a las personas encargadas de los servicios como gente que deben tratar al populacho.llil': ¡Ii' H. A veces tienen la tentación de pensar en sí mismos como que están "por encima" de ese nivel de las funciones de servicio. A veces quienes manejan la contabilidad actúan como si estuvieran convencidos de que la organización existe porque ellos pueden llevar los libros. Muchas sucursales de bancos están tan divididas en compartimientos y reglamentadas para eliminar toda evidencia de iniciativa y juicio humano. Esta es la naturaleza del proceso de regresión. . tienden a pensar en sí mismos como. Un alto ejecutivo puede sacarlos de ese error elitista y hacerlos considerar el servicio como una [unción de altísimo valor. j . También resulta útil i.:. Con frecuencia los bancos trabajan así. La gente encargada de los servicios no se levanta por la mañana y hace planes para abusar de los clientes. terminaba entendiéndose con tres o más departamentos.. . Si usted está obligando al cliente a enseñar a la organización a resolver un problema. Dictó una disposición y decía que esperaba que aun los vicepresidentes trabajaraI! con el público. decidió que unos momentos detrás del mostrador servían como terapia para todos los gerentes de la compañía. contratistas. Lo que ocurre en tan numerosas situaciones como esta es que nadie "es dueño" de la responsabilidad para resolver el problema del cliente. Cuando Roberto Townsend asumió la dirección de Avis Corporation e inició su famosa campaña de "We try harder" (Nos esforzamos más).)". que responde a la petición de cualquier cliente con una respuesta estándar. se presenta cuando se descubre que es necesario atravesar todo el laberinto de la organización para resolver algún problema. Ninguna de estas cosas sucede por mala voluntad. Cualquier persona de la tienda de regalos del aeropuerto puede explicarle a pasajero dónde es posible encontrar un objeto perdido o cómo hacer llamar a alguien. es la respuesta más frecuente. y nadie ve la diferencia entre . etc.1 r '1 . que muy poca gente podría orientar personalmente a un cliente en ese laberinto. El mensaje. en momentos de verdad demasiado ~'frecuentes...' n~rse para indicarle los salones de conferencia.. I~"'''' il~+ ' ¡"'hl.' ~. el procedimiento fundamental para manejar esos momentos es construir una cultura que renga presenfe el servicio en la organización. contadores.. contestaba otra persona completamente diferente" que no sabía nada de lo anterior.'~'. ingenieros. un . de acuerdo con Townsend. alejados del fragor de la batalla. y gente del staff de diferentes clases. "Eso no es en esta oficina". en cierto modo. El reto para los gerentes es asegurarse de que esto no suceda. una persona "no servicial" se encQ'ge fríamente de hombros ante un cliente que necesita ayuda. aun cuando esa respuesta sea sólo marginalmente efectiva. Se requiere una gerencia muy fuerte para hacer que la gente en estos diferentes campos. especialistas en computadores. Es una costumbre muy común en los bancos tener gente que solamente conoce una función microscópica y no puede ofrecer una mínima ayuda con otro. Una persona que llamara a la compañía para que le instalaran un teléfono que necesitaba. C::\da vez que llamaba al departamento por segunda vez. o mantenimiento o servicios residenciales. ya la antigua estructura "Ma Bell" era famosa por este confuso proceso con el cliente.. Alguna perso~ na de mantenimiento del hotel puede saludar al huésped en el ascensor y dete.ir. Cualquier persona de la administración que camine por el corredor del hospital puede sonreír y saludar al paciente que entra o sale. tal vez necesita re valuar su concepción corporativa de servicio. t.I. Antes de la disolución de AT & T. Uno de los síntomas más comunes de mediocridad en el servicio.. 1 ¡.-- . La gente que trata con público se puede robotizar tanlO en sus actividades.nvitar a los individuos "poco amables" de la compañía a pensar en ellós mismos como personas que realmente están en una función de servicio. '. Algunos médicos actuan como si el hospital existiera para complacer su sobrealimentado ego.¡ ]'1: ". Esquizofrenia en conflicto organizacional: prioridades Si manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio. cuál es la novedad'? Eso no es más que la misma tonteria antigua de la satisfacción del cliente que hemos venido oyendo hace años. Una actitud de "Me importa un comino". :1. 1'. En los Estados Unidos hemos aparentado estar de acuerdo con la satisfacción del cliente.". Un servicio excelente requiere energia concentrada. factible.1. tiende a crear confusión. la calidad del servicio y cosas similares. y sin embargo. debemos admitirlo. como estudiantes de administración. Decididamente no resulta "in" actuar como si uno se preocupara por su trabajo o por el rendimiento o cumplimiento o por la satisfacción del cliente. Este patrón de "pedir a A y recompensar a B". Entonces llega el momento de corregir. Los directivos norteamericanos han pretendido dejar la cuestión de la satisfacción del cliente al departamento de servicios para los clientes. es una especie de doble patrón esquizofrénico. Los memos sugestivos.. Y sin embargo.se desliza por los rincones y grietas de la psiquis colectiva. Normal- -. pérdida de motivación e inclusive cinismo entre los empleados que atienden los servicios. .' ji! Al dictar algunas charlas a centenares de gerentes de varios paises sobre el concepro de gerencia del servicio. A menos que haya un liderazgo y una inspiración..II!" :t' DEl SERVICIO . frecuentemente hemos tenido que contestar satisfactoriamente la pregunta: ¿Bueno.ti' ~. atención y obediencia a ellos mismos. "El cliente primero que toJo". . Eso ocurr. hasta ahora no se ha presentado un modelo bien definido para pensar acerca de la gerencia del servicio. El clima organizacional debe estar preparado y el compromiso gerencial debe estar presente para que la gerencia del servicio se arraigue y prospere. y especialmente en los Estados U nidos. El orgullo se desborda por la ventana y la atención colectiva se dirige hacia lo frívolo y trivial. ¿La ge.'. El triángulo del servicio suministra un marco de referencia muy necesario para pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formas de manejar los momentos de verdad. Excepto algunas consideraciones especiales acerca del cambio de la cultura de las organizaciones. Pero desde nuestro punto de vista. . Tal vez. r:: F.. es bastante más congruente con lo que ya se conoce acerca del servicio a los clientes. tampoco. generalmente surge una pobreza de espíritu concomitante entre la gente de toda la compañia. Nos ha gustado decir: "El cliente siempre tiene la razón". el resto de la teoría. Los slogans no lo conseguirán. la mediocridad se consolidará. y todas esas cosas. r".irá cuando los gerentes de la organización asuman sus responsabili~ dades como jefes y articulen un Goncepto de servicio que la gente pueda encontrar creíble. 46 GERENCIA DEL SERVICIO El TRIANGUlO i. . Los avisos tampoco... rencia det servicio no es acaso envasar vino añejo en botellas nuevas'?". hasta la mediocridad. creemos que la valiosa contribución hecha por la experiencia de los escandinavos es la nueva conceptualización del servicio como una preocupación de la alta gerencia..' :1' I Gerencia del servicio: ¿vino añejo en botellas nuevas? 1. Un peor estado de cosas que existe en numerosas organizaciones grandes. pero observemos más de cerca las botellas.1. litil y gratifLcante. 1 .47 .'¡. Los altos directivos pueden hablar acerca de la satisfacción de los clientes. sus actividades diarias pueden estar reforzando algo muy diferente -con demasiada frecuencia. a menos que el número de quejas empiece a aumentar demasiado.'" ~ "f ¡ j mente suponen que alguien se encarga cuidadosamente del cliente. ca otras opciones. Con demasiada frecuencia se trata al cliente como un patán" y no como un rey o una reina. Boyajian está en permanente contacto con sus clientes y constantemente [es pide sugerencias sobre las "cositas" que observen. Confesamos que nos hemos vuelto un poco cínicos acerca de esos lemas y frases publicitarias.'1"1' 1\ 1 '~.. Los tres hecho~ claves respecto a la leaJtad al cliente consisten en que esta es circunstancial. "Lealtad al producto" y "lealtad al cliente". . Catalogar dificultades. Sin embargo.il '1.. Generalmente al cliente no le interesa que usted esté "trabajando mucho". pero los clientes viejos creen que vale la pena esperar. No basta con dar un buen servicio~ el cliente debe darse cuenta de que está recibiendo un buen servicio.. Entender las percepciones del cliente puede ser algo definitivo para el éxito de un negocio.J!:'¡. escasez de existencias y riñas entre trabajadores. Los gerentes y los empleados con frecuencia pueden olvidar este punto cuando tiene que trabajar con clientes en condiciones menos que ideales.ll' . Karl Albrechl/Ron Zemke t~:i ~ ~'I" b" .': . Cuando el nivel de servicio ya no satisface sus expectativas. 1 . crean una impresión inicial de que la compañía está prestando atención a las necesidades e intereses de su cliente. Hemos llegado a la conclusión de que la correlación entre el servicio y esas frases publicitarias es cero.. cree que existe. por numerosas razones. La única preocupación real del cliente. 48 I !"'I -¡ A" ' . ni siquiera aparecen en el esquema mental de cosas en un cliente.::: ' ¡ l' I En primer lugar. . Comprender PATAN? las percepciones del cliente es definitivo para el éxito de un servicio. Solamente quiere soluciones para sus propios proble. Con frecuencia se requieren hasla 45 minulos para encontrar sitio. No hay ninguna razón especial para creer que las COsas deban ser de otra manera. El restaurante sirve desayunos y almuerzos y tiene un promedio de 800 a 900 cuenlas al día. ~ ~~ "El cliente es rey": este es probablemente el más trillado de todos los lemas comercia:Ies.. el cliente bus. debemos reconocer que al cliente no le interesan ni se preocupa por los problemas que ocurren diariamente dentro de la organización. La lealtad es otro concepto que a menudo se discute en las organizaciones que prestan servicios. El éxito del negocio consiste en brindar un servicio de excelente calidad y la mejor comida posible. Sus clientes son sumamente leales con él.con empresas ele diferentes tipos. El cliente desea y espera que el servicio esté a un nivel justo en todo momento. La lealtad empieza a desvanecerse en el momento en que el nivel de servicio queda por debajo de las expectativas. I~ El ClIENll: tEl REY o UN FAJANl 49 ''.' " . La principal es la casi obsesiva atención que se presta a la calidad y al servicio. Esto. frágil y efímera. Un buen ejemplo del vinculo entre lealtad y servicio lo podemos encontrar en el famoso restaurante de Sears en San Francisco.1 ' ' . El cree que "mis clientes deben tratarse como huéspedes en mi propia casa". . ~' :\ .i" CAPITULO ! li' l'~i " Vi 4 EL CLIENTE: iEL REY O UN ~ ' '1 ': lo ~ \ ~ 4~.. Esto suscita algunas consideraciones interesantes acerca del papel del cliente y del papel de la organización de servicio. Son frases que emplea la gente encargada de la publicidad y del mercadeo cuando se analizan pautas de ventas y encuestas demográficas.mas. El cliente es egoísta. la verdadera prueba no está en esos lemas sino en la experiencia rcaIdel cliente.:. h. Percepciones del diente: iqué ha hecho usted por mí últimamente? Cómo usted cree que lo percibe el cliente y cómo lo percibe realmente el cliente. problemas de computador. con frecuencia pueden ser cosas que están muy distantes.. por lo menos en el sentido en que mucha gente que tiene que ver con la orientación producto/cliente. así como también la forma como se perciben mutuamente. sólo que debe fundamentarse en un nivel de servicio permanentemente satisfactorio.f"''l' [. Este y frases publicitarias similares. busca satisfacción. 1(lh :1': . La realidad es que no hay tal lealtad al cliente. ticulares de su organización y olvidan esta realidad simple pero decisiva."':?' . El propietario. si existen. Al Boyajian ha venido manejando el negocio cinco días a la semana desde hace 32 años. es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades. Los empleados de servicio con frecuencia se ven enredados en los problemas par. a raíz de haber trabajado muchos años .. porque es la misma impresión que él despierta en e[los. l.no quiere decir que el eoneeplo de lealtad al cliente no tenga ningún valor. sobre el servicio.::1':'1.'. Cuando el cliente se pone en contacto con una organización de servicio ve el panorama completo. por lo menos en dos ocasiones diferentes: cuando recibimos la cuenta mensual y cuando accionamos el interruptor y la luz no llega. como aquellos del otro lado del interruptor de la luz. Estrictamente hablando. ... Cuando el servicio es muy visible -como en el caso del restaurante en San Francisco. Recordemos.. entrega el equipaje. la empresa de energía se vuelve sumamente "visible". Como las compañías no pueden hacer mucho para detener el alza de las cuentas de energía. En tanto que el clienre piensa poco en los servicios "invisibles". nuestras percepciones acerca de la calidad de servicio que nos suministra la compañía pueden variar radicalmente. y hace las diligencias hasta que es hora de regresar a casa. Casi todas las encuestas indican que la gente en los Estados Unidos se siente satisfecha con la calidad y seguridad de los servicios de energía y gas. mientras que los dife- 'I k~ ~:::. los directivos analizaron los resultados. Un viaje en avión es bastante costoso y la gente desea sentir que está recibiendo un servicio de gran calidad por su dinero.~ :~ .. muy minuciosamente. Los servicios prestados por las compañias de gas y electricidad son un ejemplo de servicio invisible. A menos que una persona viaje continuamente por cuestiones de trabajo. El proceso se repite a la inversa y el ciclo queda completo cuando el cliente y su equipaje llegan sanos y salvos a la casa. Algunos servicios nos llegan en tal forma que hay muy poco motivo para detenernos y pensar en ellos. El cliente es[á continuamente pendiente del servicio y quiere "sacarle el jugo al dinero que pagó" en cada una de estas experiencias."-. para averiguar qué era lo que más les interesaba. Los visitantes llenaron la tarjeta y la depositaron en una caja al salir. 'j'. especialmente de los periódicos. podemos ver que el cliente tiene cierto para~ digma distintivo o marco de referencia en la mente. El primer golpe viene cuando se presenta la solicitud formal a las autoridades competentes. En este momento. especialmente en épocas de crisis.tiene un impacto diferente en el cliente que cuando es relativamente invisible. Imagínense el estado de ánimo de los directores del museo con estas clases de reacciones de sus "clientes". sube al avión.. Continúa cuando el cliente va al aeropuerto. esta percepción no es muy justa con las compañías de energía. no sólo uno de los elementos. toma algún refrigerio o mira alguna película durant. otro cuando se conoce la no[icia.•. un museo de arte tiene clientes como cualquier otro esta~ blecimiento de servicio. '~ . Naturalmente. una visita al consultorio del dentista o un viaje en un avión comercial. El precio de pasar por alto las motivaciones del cliente Los directores de un museo de arte en una gran ciudad del medio oeste deseaban atraer más visitantes a su museo.e el vuelo. Una de las preguntas claves de la encuesta era: ¿Por qué en[róhoy al museo? La respuesta ~ás frecuente fue: "Porque afuera estaba lloviendo". Más tarde. Gran parte de la imagen negativa entre el público de las compañías de servicios públicos se debe a que constituyen un blanco favorito de los medios de comunicación.. Poca gente puede mirar la cuenta de servicios públicos sin hacer un comentario mental o en voz alta sobre lo caros que están esos servicios. un desplazamiento en un avión comercial puede Ser un acontecimiento emocionante pero también estresante. La visita al dentista generalmente es una inquietante experiencia para casi todo el mundo y la gente quiere ver todo lo que el doctor hace y sus ayudantes. Los empleados entregaron a los visitantes una tarjeta para la encuesta. Usando como ejemplo una aerolínea comercial. recibe de los periódicos una andanada por lo menos cuatro veces. otro cuando aprueban el alza y uno final cuando entra en vigencia el alza. en el momento de entrar.7'SO /. Este largo proceso de la revisión de tarifas y la toma de decisión. Antes yanas habíamos referido a esta totalidad de la experiencia y percepción. Por la misma razón. Decidieron hacer una encuesta entre la gente que entró un día al museo. es una fuente segura de noticias para los periódicos. La impresión en el subconsciente de los dientes es: "¡Estos ladrones suben las tarifas cada vez que uno voltea al espalda'''. aterriza en alguna ciudad. hay algunos otros servicios en que no se puede dejar de pensar. como el ciclo del servicio. Los suyos son unos servicios relativamente "invisibles" por cuanto rara vez nos detenemos a pensar cómo y por qué nos llega la luz cada vez que accionamos el interruptor./ CERENCIA DEL SERVICIO El CLIENTE: ¡El REY o UN PATANl Sl Servicios visibles e invisibles " i: im: ::.t :1. pues es evidente que la mayor parte nos suministran un servicio rápido y seguro. compensan esta imagen ne~ gativa inherente prestando un excelente servicio siempre que pueden. La segunda respuesta más repetida fue "Para entrar al baño". Desde este punto de vista. • I . Este es un excelente ejemplo para un empresario que sabe demasiado poco acerca de las motivaciones del cliente. compra el tiquete. Cuando una compañía intenta subir las tarifas. por ejemplo.' . Esto ocurre también hasta cierto punto con los viajes en avión. el ciclo del servicio se inicia cuando el cliente llama para hacer una reservación en un vuelo determinado. Cualquier desviación de esta expectativa puede dejar al cliente con una impresión negativa acerca de la experiencia completa.¡~~~I " Es útil pensar en el servicio de dos maneras diferentes: como servlcio visible e invisible. . . y nada más tiene importancia. De acuerdo con esta teoría. quien indirectamente paga su salario.. [Odavía dirigidos hacia la persona altamente técnica. . 5. Son gente con una gran orientación técnica que saluda y ensaya con entusiasmo una nueva tecnología. parece que no alcanzan a establecer lazos con las necesidades y motivaciones de este elemento del mercado. .idad y goodwill. 3. Esta es la motivación primordial del cliente en ese preciso momento y sitio. Veamos el siguiente episodio: un cliente camina por el terminal del aeropuerto y no sabe dónde está la puerta de salida que le corresponde a su vuelo.1'::~\' 1 52 GERENCIA DEl SfRVICIO R ClIENTE:¡EL REY '::'1 o UN PATANl 53 l' rentes empleados de la empresa tienen sus propios paradigmas individuales. A medida que disminuye el número de experimen- \ . El hecho de pasar por alto las motivaciones de los clientes continúa siendo una epidemia en numerosas organizaciones de servicios. Resistentes -gente que rechaza todo.~ 6: 1 .:~ ij) i l f' ~: ' . Los avisos publicitarios. Adoptadores tardios -gente que acepta algo cuando se ve obligada a hacerlo. Una razón importante para este lento desarrollo es la falta de aceptación por parte de la población "pragmatista". ve el proceso de aprender a manejar los computadores como algo demasiado agobiador para" su temperamento.l'" ~ s. la mayoría de los compradores de computadores hasta ahora han sido experimentadores y adoptadores rápidos. Los pragmatistas parecen ser sumamente diferentes de los experimentadores y adoptadores rápidos" Existe una creciente evidencia de que los pragmatistas no se están precipitando sobre los computadores como muchos industriales pensaban y esperaban que lo hicieran. Cada una de las dos respuestas toma el mismo tiempo. t :~I" 1\1 ~ ~ ~i~1 f~ ~. revelan una expectativa por parte de los fabricantes de computadores . Aunque el maletero puede ser un empleado de la misma compañía. dará una entusiasta ayuda y servicio en forma culta al cliente. yacío a raíz de las orientaciones técnicas radicalmente direrentes de la gente en las diversas etapas.que en alguFra forma no crearán ningún vacío entre las etapas de adopción. pero generalmente desconoce las tareas o responsabilidades de los demás empleados. Los temperamentos mentales de los pragmatistas son diferentes. ¿Qué resultados positivos. si él tiene algún conocimiento de la empresa proveniente del entrenamiento adecuado para servicios a los clientes.• ¡""I . Repetimos. . ocurre que él está en su hora de almuerzo. pero la última deja una impresión más favo. se pueden aumentar considerablemente o arruina< con una respuesta adecuada o torpe de un solo empleado. Numerosas compañías que fabrican computadores. 4. mientras trata de meterse un emparedado a la boca. publi~ c.!il ~ :!l. El cliente le puede pedir la información a algún maletero que casualmente pasa por alJi.. U n nore~ ciente mercado -la industria de los computadores personalesha visto solamente un crecimiento limitado después de su primer auge en popularidad y productividad. podrían -producirse de este encuentro empleado-cliente? Otra respuesta más positiva hubiera consistido en que el maletero se detuviera y dijera: "Si señor (o señora). ~I ~ ~" . Experimentadores -gente a quien le gusta jugar con casi cualquier artefacto.. Los fabricantes de computadores parecen esperar que la próxima oleada de compradores comprometan su dinero de la misma manera y por las mismas razones que tuvieron las dos primeras oleadas. sus valores son diferentes. publican software y 9frecen libros sobre el tema.. Sin embargo. En este ejemplo podemos ver que el maletero puede no trabajar en las puertas de salida y no conocer a los empleados o los procedimientos de allí. el cliente probablemente no se da cuenta de que es la hora de almuerzo de ese mozo de estación. Todos los esfuerzos que haga una compañia aérea en mercadto.~ 1 ~. rable para el cliente a la larga. y está muy versado en sus propias tareas específicas del cargo. para decirlo de alguna manera. la puerta" que busca está al fondo del pasillo a la derecha"."' '' . experiencia o estilo nuevos. sus téc~ nicas y orientaciones son diferentes y sus necesidades personales son muy diferentes. . U na respuesta del maletero para el cliente podría consistir en un simple gruñido y una indicación vaga en cualquier dirección." "'11 '. Estos pragmatistas representan la tercera etapa de un proceso de difusión de la tecnología de cinco etapas. Adoptadores rápidos -gente a quien le gusta poner en uso práctico las cosas nuevas. 2. . ' 1 '.. Pragmatistas -la mayoría de los individuos q"ue ensayan una nueva tecnologia sólo después de haberla comprobado y "se ha establecido". que reconocen los sociólogos: l. ~ . El simplemente quiere saber dónde es la puerta de salida para abordar el avión. Encuentros breves como este crean o rompen una fase de la existencia de la aerolínea. Cada empleado controla solamente "una pata del elefante". Este es precisamente un ejemplo de la necesidad que hay ~n la orientación del servicio por parte de todos los empleados y no sólo de aquellos cuyos puestos se definen como orientados hacia el contacto con el público. :¡'l .~ :I'. si hay alguno. Aparentemente la hipótesis consiste en que con el tiempo todo el mundo aprenderá a querer el computador y no habrá que hacer concesiones especiales para ganar la acogida del resto de la población. la gente que todavia ~ I~. La teoría de la difusión indica que ciertamente se producirá un nuevo . Infortunadamente parece que se está abriendo una brecha muy evidente entre los dos primeros tipos de individuos y el tercero. Pero la gente en la actual sociedad encuentra fácilmente este contacto en su trabajo. 1 ¡ . Cómo se enamoran y se enfrían los clientes La moda de hoy. La televisión. Actualmente los jóvenes tienen su propio conjunto de valores influidos por otras ideas que han remplazado al escultismo. como lo demuestra el hecho de que la asistencia Y los ingresos durante años han venido disminuyendo constantemente. Los valores e ideales que enseñaba esta histórica organización de servicio fueron muy importantes en la vida de muchos hombres famosos.fl!t\jY~ !:'~:j . la publicidad relacionada con los computadores y los programas se concentra en sus características técnicas. Especialmente dos industrias cayeron víctimas del efecto tecnológico del "salto de la muerte" que parece caracterizar a la innovación en muchos campos. sus aspectos sofisticados y otros factores que solamente interesan a un comprador muy técnico. .de sitios de reunión y centros de interés para el público en las pequeñas localidades. mañana puede ser una antigüedad.' EL CLIENTE: (EL REY O UN PATANl 54 GERENCIA DEl SERVICIO -55 tadores y adaptadores rápidos que no tienen ya computadores. sus "productos" al variable medio de sus "clientes".~ Ir .. ¿Pero qué pasa hoy con ellos? La institución ha declinado mucho por la simple razón de que los jóvenes tienen muchas otras opciones en su vida. (':~ ~{" I~ ••. muchos negocios ayer muy lucrativos tuvieron que cambiar o acabarse. nos hicieran ahorrar tiempo y dinero. Tanto la indi. No vieron que la clase media estaba cambiando y que estaba creciendo y movilizándose más. 4 ~~'. El escultismo no pudo hacer transición a la era moderna. Los hoteles y los ferrocarriles no pudieron capitalizar las variables necesidades de sus clientes. Cuando un muchacho llega a la edad en que el escultismo lo pudiera atraer. La industria hotelera fue siempre un próspero negocio que complacía las necesidades en los viajes de la clase alta y media. El mercado de los viajes estaba maduro para las habitaciones baratas y limpias situadas cerca a los aeropuertos y autopistas. Así como la mayoría de los fabricantes de computadores y software todavía no saben cómo crear productos que interesen a los pragmatistas. En su mayor parte.~)' . f~ . 1" que los promueven. Es absolutamente corriente que una compañía tenga un cambio en la estructura de su industria y sea totalmente incapaz de movilizar sus recursos para salir adelante con el cambio. Sus esfuerzos de atracción se estancaron y dejaron de satisfacer las necesidades de los muchachos. la mayoría de las compañías publicitarias no saben cómo presentar sus anuncios a este segmento del mercado. ")1 o. Las iglesias norteamericanas solían proporcionar orientación espiritual. los recursos Y las actitudes radicalmente en una empresa grande..osas necesidades de los clientes aun cuando estén en una posición ideal para enseñar el camino. Esos anuncios rara vez se escriben en lengua~ je sencillo y esto sólo sirve para perjudicar a los publicistas y las compañias . descubrimos que necesitábamos sitios poco cOSlOsoS para quedarnos y que . los fabricantes tienen más dificultades para vender sus productos en este decreciente segmento del mercado. está mucho más generalizada que hace treinla años cuando los boy scouts eran tan populares.'11 1" • r. Mucho podemos.lstria hotelera como la de los fe rrocarriles dejaron escapar importantes oportunidades para ampliar y desa~ naBar nuevos conceptos del servicio para los clientes en industrias nuevas. Durante muchos años el escultismo encerraba una tradición patriótica que ayudaba a los muchachos a convertirse en jóvenes responsables. Sin entender primero las motivaciones y necesidades de sus "clientes". en los grupos so~ ciales yen sus barrios. Y a la inversa. Los administradores del escultismo están ahora trabajando fuertemente en el replanteamiento de lo que pueden y deben ofrecer a nuestra juventud. El movimiento necesita un incentivo personal más poderoso para reclutar jóvenes y fomentar los meritorios valores que ofrece. Por un momento recordemos las iglesias. estudiando la historia de organizaciones que se han adaptado pobremente y de aquellas que sí (o han lognido satisfactoriamente. se puede observar en la decadencia de los boys scouts. Presidentes.' Otro caso digno de mención respecto a la pérdida de contacto con el cliente. ~. Las compañías de servicios a veces fallan en la satisfacción de las caprich..y servir. Sin embargo. La mayor parte de las iglesias no han podido adaptar . La historia de las organizaciones como entidades que se adapten es todo menos impresionante. atletas y actores han atribuido muchos beneficios personales al hecho de haber pertenecido a los boy scouts. por ejemplo. Parece que es sumamente dificil cambiar de frente a la tecnología. Las iglesias como grupo tienen un verdadero problema de mercadeo. las iglesias eran tal vez las únicas fuentes de contacto social en las comunidades rurales. es imposible que los administradores ofrezcan opciones atractivas. aprender acerca de la adaptación a las cambiantes necesidades de los clientes. Muy pocos de los negocios que hoy subsisten existían hace 50 años parecidos en algo a su forma actual. Una línea comercial confiable y lucrativa a la larga 'puede desvanecerse en la oscuridad si los tiempos cambian y cambian las necesidades o los intereses del cliente. cuando Norteamérica se expandió y se aumentaron nuestras capacidades d~ trasporte. Anteriormente. ya ha podido decidir que prefiere pasar el tiempo en casa frente a la televisión.. En pocas ducidos por los principales fabricantes. • -~ El CLIENTE: ¡El REY ¡" ~ ~ ~' I 1' " ~t S6 GERENCIA DEL SERVICIO o UN PATANJ 57 ~l~ I .a rnvestlgaclOn de mercado' J'ue 1d ¡ . ~. como lógica extensión de sus propios negocios. La industria ferroviaria fue una verdadera historia de éxito desde su origen hasta finales de los años 405.!~I" t~j.!I. Al terminar el siglo. ~. Las compañías de carga observaron que las aerolíneas podían trasportar sus productos a su destino. las compañías aéreas se presentaron con un nuevo y agresivo liderazgo y rápidamente fueron acogidas por los clientes de viajes y de carga. baralo.¡. /' '.'1 "o" ~:. Esa innovación necesitó un conjunto totalmente nuevo de jugadores.. Sus conocimientos deberían haber contribuido al desarrollo eficiente del avión como una opción para la tecnología de los viajes. " . abriendo así un nuevo rumbo económico de importancia que duró muchos años. En su apogeo el tren era más popular que el automóvil por su servicio y seriedad para los viajes largos.lmportancia de la investigación de mercados . Esta inOexibilidad e incapacidad para la adaptación contribuyeron al descenso de su popularidad y al empleo de los ferrocarriles. el automóvil movilizó más a los norteamericanos y muchos de ellos emigraron a las ciudades para trabajar .¡::'I::: J~. . Las pequeñas compras individua¡es de los agricultores en conjunto conformaron un enorme potencia! de compra.'1 I Los ejecutivos de los ferrocarriles fallaron en dos campos principales..o:. ."-' l.~~~~iti'l' '~III . ¿Quién podía sacar mejor provecho de la nueva industria de trasporte de pasajeros Y carga que los actuales líderes en el campo del trasporte? Y sin embargo..II <{¡'ji' . ¡':. y relativamente eficiente. la gerencia de Sears se iba adapiando a los cambios demográficos y decidió dar un nuevo impulso a las ventas. '¡'. '\ \' di' 'd I " 'd . ~l . Como actualmente Sears opera una enorme y eróspera cadena de almacenes minoristas en una sociedad densamente urbana. Sin embargo.l' "'. . e vue. ~. ."-.o. ~ ':.!¡ j . vemos que la compañía ha hecho ciertas maniobras muy estratégicas '~ los servicios para los clientes. Las compañías aéreas afian'zaron su superioridad sobre L' . s ga un pape e lnitivo que hace posible Ios 1errccarn es ap ¡can o tecna OglUcomputanza a a 0$ ¡tlneranos los y venta de tiquetes. .d d~s. Sears llegó a ser la compañía minorista más grande del mundo. en consecuencia no contribuyeron con su experiencia a esta nueva forma de trasporte. ~I". por los años 20s y 30s.. . Pero en realidad los moteles surgieron casi como una industria totalmente separada. Actualmente los agricultores constituyen menos del 5% de la población norteamericana. . la industria ferroviaria debería haber señalado el camino para el desarrollo de la nueva industria aérea. ..arr~J. Repetimos. C.'.iT'-. '..' :!. Sin embargo.f::II:j ' '1 I . " . ".11 j'" .::.•.. ..t ' .11'" bMl ':. la gerencia de Sears resolvió concentrar su atención en los agricultores y la gente de las comunidades rurales. Sears estableció entonces el sistema de ventas por correo.:'¡ .'/il ~~~l~{ ~TI . servicio frecuente en vuelos cortos metropolitanos. Decidiero." I~I~" l " ' '.14.lo ..n enfocar sus operaciones hacia los almacenes al deta!' Esto significó un cambio total de la estructura y operaciones de toda la ~ompañía.¡tit~~~ola perCIben sus clJentes y qué posibilidades puede hab Al s 'f :f.. Mucha gente viajó en los trenes Y muchas empresas utilizaron sus servicios para trasportar carga por todo el país._~~'lcabmb. Las cadenas Hilton. :t))~ .~ adolecía de demoras considerables. las compañías aéreas dieron atrevidos pasos con miras a capitalizar el incremento de los viajes comerciales suministrando un ~. Una empresa que sí vio venir el cambio y lo afrontó con una eficiente 'estrategia comercial fue Sears.1. en un tiempo mínimo."" . sus servicios y equipos para satisfacer las exigencias de los clientes.llll' ::: \.'1 : ..~..\:':1 1*. . como sus clientes principales. . •••. Los itinerarios de carga se manejaban mal y el servicio Wi :. En primer lugar.. En la medida en que ta clase media norteamericana se presentaba con nuevos patrones de compra. las compañías ferroviarias habian descuidado sus responsabilidades de recapitalización y gran parte del material rodante se hizo obsoleto y con frecuencia inseguro. ." . no mejoraron su tecnología."'" "'\ " ."l':.' ' .Y. y escalando etapas sucesiv~s de equipos aéreos intro. así como' también vuelos de costa a costa. El viaje en tren era popular._ ~j'-.:. la . Mientras tanlO. er. gunas com- .~ En el curso de los años.í~' p~a r~s. no previeron el impacto de las líneas aéreas comerciales sobre su propio negocio. 1.lIIi¡'. Los ejecutivos de los ferrocarriles eran los líderes y expertos de 'Ia industria de traspone.(.n la industria.~. . " . . :. La gente de Sears comprendió que tendría que desarrollar un eficiente canal de distribución puesto que los norteamericanos se estaban extendiendo por todo el país y eran relatiyamente quietos. dio como resultado la decadencia de la industria ferrovjaria en conjunto. Los ejecutivos hoteleros tenian el conocimiento y la experiencia para atender las necesidades del viajero norteamericano.. .~ .1': "'¡.' 'í'..'l' '. pero la meta principal de Sears eran los habitantes rurales que ~ntonces llegaban al 80% de la población.. ' i 1-"1 tl'l.ti'. ~ ~j Se suponía que la industria hotelera abriría el camino a la industria de los moteles. 'jd '" '.1<. más rápido y más eficiente.on de mercados le dice a la compañía de servicio' . ' l~' :. En segundo lugar.1! 'iI. Roebuck & Ca..'~ 3:.'."'.'!'~:. Sus ~lmacenes minoristas en las ciudades también ofrecían una fuente segura de negocios.1 !~i l' ". . la aparición de la industria de aerolíneas comerciales y el fracaso de las compañías ferroviarias para utilizar sus conocimientos sobre trasporte masivo. Hubiera sido apenas lógico la inversión de dinero y esfuerzos para desarrollar la industria de moteles. Marriotts o Sheraton no fueron los promotores del alojamiento cómodo y barat.lo con sus clientes en u'na organización.d ¡'ji (. Los clientes descubrieron que el viaje en avión era más barato.JnvestJgacJ. ¡.~t. ~"- '¡". ::.ustria hotelera que asistía a uno de nuestros talleres sobre gerencia del de mejorar la situación. tamaño de la tamll13 ~a pausa para el café? ¿Qué factores son importantes en un buen descanso'?". Muchos de ellos confian en los "hechos obvios" que saben sobre rizar a. Cuando se aproxise refiere a las características generales del hombr~ y Sirven p~ra Ident.Ella había estado dirigiendo un seminario por su cuenta con los Una investigación de mercados eficiente generalmente trata dos clases diferentes gerentes Y supervisores de su hotel. Tamgeneraliza. un factor que ninguno.: I-rll :r. Pero ninguno mencionó la calidad hacen en las organizaciones de servicios alrededor de las actitudes y hábitos o aroma del café.' ¡.. Los gerentes que tienen poca experiencia en la recopilación o en el anáse basa realmente en investigaciones razonablemente elaboradas.~~s clientes.. sexo. Deseaban que la fila para servirse el café avanzara rápidapapel de cliente. el gerente de alimentos Normalmente. para tomar café.~':-'f:h:~ente a Sherlock Holrnes. a frecuent~r nuestro _. con frecuencIa descubnmos que los gerentes se sabe por qué. j~' 'J¡ !~!' El CLIENTE: IEL REY O UN PATANJ "59 58 GERENCIA DEL SERVICIO )i. entender con toda seguridad la estructura motivacional del cliente. . les. "no hay nada tan engañoso como un hecho obvio". Resultó que los participantes pensaron en el café compañías de servicios en una forma amplia. En un capítulo anterior se destacó la impor.mación de~ogr. alguien del grupo preguntó: segmentos específicos de la población de consumidores. sin que hubiera tumultos. el cliente lleva en la cabeza .debía ser de excelente calidad.gar.. pero con pocos datos reales. Como hemos hecho hincapié anteriormente. que ellos como individuos consideraban de importancia en un descanso La información psicográfica se refiere a las actitudes.r:' 1/.' ces hemos tratado de atraer a nuestros clientes con cosas que realmente no formen opiniones sobre los clientes a través de largos años de experiencia. La infor. la única forma de obtener esta clase de información sobre y bebidas y el gerente del hotel.lf~car maba. invierten poco. ~ <#l'.~.. ¿Qué . Con rrecuencia los ractores demográficos se encuentran en buen descanso para el earé. ~" r¡!I! 1'1' . distinguen en su mente? ¿Qué in~uce a~ comp:ador. todos estuvieron de acuerdo en que el café actitudes es salir y preguntarla.~depende en gran parte de (os tIPOS de serVICIOSque estamos prestando v S . preferencias. cómo Veamos un pequeño pero revelador ejemplo dado por una instructora de percibe este a nuestra organización Y cuáles son nuestras posibilidades la i~d.. l' . de calificaciones al cual está sujeta la organización de servicios.l.~__ ~I proceso. La actividad se concentraba de información: demográfica Y psicográfica. Los tipos de información sobre el mercado que necesitamos recoger servicio en lugar de todas las dernas opcIOnes dlspomblcs? Trabajando con t~.¡::I:~!. pañías hacen grandes inversiones en esta investigación.¡¡.~~..:.\\t:' liSIS de la información psicográfica.... la hora del descanso para tomar café. Pero como lo vimos en el ejemplo de la pausa para el café. a los baños y 1.114 2.:. El criado. Los demog~afl~~s "¿Cuales son los momentos de verdad implícitos en algo tan simple como generalmente incluyen edad. mientras otras no organizaciones de serV1C10S.¡'".. ¿cuántas vedel cliente.'" "I'.05 teléfonos. .t ir~. Es común que quienes dirigen organizaciones de servicios se 'r'. Cada gerente tiene una teoría acerca de lo que t ~ Es arriesgado suponer que sabemos qué quiere la gente y qué quiere es importante para el cliente.preocupan'?". Esta clase de información da un panorama estadístico Esto condujo a una rápida encuesta dentro del grupo para averiguar lo de la población de clientes. ció n psicográfica generalmente es más difícil y costosa de recopilar que la Preguntó al criado que atendía la mesa qué creía que se debía hacer en un demográfico. Ella también pidió la opinión del gerente de ruentes públicas.'lHecreemos que es o~vio puede no ser siquiera cierto. Claro está que no hay un nivel correcto de tienen sólo tdeas muy vagas sobre lo que realmente pasa en la mente del inversión. "es un grave error [eo"-. ~~ . ingresos. tienen la tendencia a dar poca importancia Según el famoso investigador Sherlock Ho\mes. Para citar nuevaespera el comprador de un servicio como el que prestamos? ¿Qué factores se :. pero es importante recopilar toda la información posible para cliente. . sistemas de valores. Frecuente'"}r Ninguna de las personas del taller mencionó alguno de estos factores mente esa tarjeta dI: información es inconsciente. serVICIO. alimentos y bebidas y del gerente del hotel. pero en casos relativamente pocos esta teoría ~a..-. .. tipo de alojamiento. "Yo me preg4nto -dijo nuestra instructora-. creencias.: ':'i~." dentro del contexto general de una pausa total en que se debían tener en Con frecuencia hay gran cantidad de suposiciones y conjeturas que se :. lo tancia de comprender las motivaciones de compra de los dientes.. :. tratando de tomar la taza de café o té. "~k l••• ~ . de los organizadores Pero generalmente no se ponen a dar calificac\ones conscientes sobre las l~había tenido en cuenta.á!'ica ampliamente en la calidad del servicio para los clientes. educación.tes de tener los datos". reacciona a incidentes específicos pero no necesariamente mente. . ~ia y arreglada con gusto. bien tostado. que constituye la base de un sistema •. y servido en una vajilla atractiva.:.Se debía servir también en una cafetera elegante y fina sobre una mesa limuna especie de tarjeta de información. Casi todo el mundo en su en la encuesta. Si usted le pregunta a la gente por qué le gusta determinado banco bién querían que el sitio para el servicio del café estuviera localizado cerca u hotel o empresa aérea más que otros. pero los psicográficos están en la mente de los individuos. probablemente dará buenas razones.cuenta gran cantidad de necesidades. hábitos sociales y expectativas. . La informaUn rato más tarde la instructora hizo otra pequeña encuesta afuera. ~¡. Cuando llega a su casa la cuenta por calefacción. I ... El concepto de los momentos de verdad nos recuerda que nuestra imagen mejora o se deteriora momento a momento y día por día.. Esto es cierto aun cuando no sepamos exactamente qué preguntas hacer. La imagen como una percepción bien manejada Finalmente damos algunas ideas sobre la imagen del servicio. r .!~ i\ . :1 Una definición práctica del término imagen desde el punto de vista de estrategia comercial es: "Una percepción lograda por el cliente de la forma " .. nuevo y superior a cualquier jabón. Por ~jemplo. costo de enviar una carta por correo..[".60 GERENCIA DEL SERVICIO f' El CLIENTE.:k:-. Puede ser un grave '. confianza. taba contento con sus primeros esfuerzos hasta que un estudIO sobre nuEs una cosa curiosa que los tres servicios más grandes para la sociedad mero de lectores del anuncio reveló que el 40% de las personas que lelan el . . ética.'''.!':!I.''' ~. J' . honradez. . A~nque es justo reconocer q~e estas tres organizaciones de servicio música. ¿Estaríamos compItiendo.. calidad e integridad.cia.." ~. no estan bnllantemente dlflgldas. un sentido de permanencia..nsiderarnos ~omo una fuente lógica para esos libros.: '".. ¿Qué factores le vienen a la mente cuando escucha la palabra imagen? Estos podrían incluir términos corno goodwilI.mpres¡on de estas tre~ mstltucIOn~s.".""~r .~~.:.'~ '. desde el punto de vista' del número descu.o. habra evaluaCIOnes. . ~ +:¡.. necesitamos saber antes cómo reaccionarían nuestros actuales clIentes a esa nueva política.'I j ]")11.}mas de Imagen aun cuando sIempre sumInistraran serV1ClO eflclente.li!I. consisten.e ~..'~'l:""".:.. .NJ 61 de las clases de opciones estratégicas que estemos considerando.pres~n. ":":1' :>:'l . iEl REY o UN PATA. como.'. ~. el error subestimar la dificultad.CO ~uc la mayoría .~. probable~ente.~ Una buena investigación de mercados incluye una hábil forma de exploración que permita descubrir informaciones importantes. el tiempo y los recursos implícitos en la c~.ec13hdades y quisiéramos editar una línea de libros relacionados con el mIsmo tema..~ ~~:.i 1):. F sistema de teléfonos y el sistema de correos. El costo equIvalente es JnSlgOlflcante. Ii~f. '~. I :1'" " n' Ir' $:.. Son los servicios de electricidad y gas. Es todo un arte saber qué información buscar y cuáles son }.briendo muchas compañías de computadores personales y de software.:1'¡. Pensemos por ejemplo.'¡ .. ¡":..arían en s~ o~ici~~ a fin d. ' .l:""'rl I. . Su estrategia . la compañía hace los negocios".: . desearíamos saber si nuestros lectores podrían c.:. credibilidad.a el hogar. ~.:. nunc. t~s nos perciban? ¿Qué clase de imagen queremos ganar con la manera de hacer nuestros negocios? El hecho de comprender cómo se crea la imagen de una compañía es . imagen negativa de sus servicios." '~~':.1 2 .~L:. I'~I"I 1. "costo de la mano de obra" para una llamada telefónica. ' "t 't.tar problea esa sala de conClertos porque temen dejar los automovtles parqueado .'.~~. en el municación de un concepto abstracto o beneficio a un mercado. definitivo para el proceso de formar una.~. si somos un hospital que quisiera cubrir el campo de la salud y el bIenestar. Pero es I~ÓOl.pu~h-: citaria consistía en decir que este nuevo producto no era realmente unJ~bon. ~e ~inutos de trabajo que se necesit.. botón del termostato.~ . . norteamericana provengan de instituciones que básicamente tienen una anuncio no sabían el significado de la palabra obsoleto. inclusive con las dadero desafio. algún c~ncierto cóm? le parec~ la J.~':. "~'f4~.. ' "'~. las preguntas correctas que se deben hacer para descubrirlo.11:i'~'. produeto o servicio.les cómo llegaron.[¡ . . los aSientos y los refrescos.: 1 ! ~\tt~j' ..lh'~III:I. Nosotros manejamos la percepción del cliente -nuestra imagenmanejando bien los momentos de ver. . sufiClente para pagarlo. !!!¡~' ~.~~. reputación. 11 '" . Si nosotros somos una firma que pubhca una reVIsta de esp. ~ .'1 . como resultado de la suma total de las experiencias de nuestros clientes al tratar con nosotros.l"l':"I' .' 1 f":"jii'.:tti.lIa t1e?en actualmente nuestros clientes? Al maestro de la publicidad David Ogllvy le gusta contar la historia de su primera experiencia con' produc~os par. Si estamos pensando en tratar de cambiar l~ imagen de nuestro. .'. estuen esa indeseable zona.?f¡i\[/:_~a peor I.cuando le da vuelta al. .V. En su ~am?a2a de medios impresos se acuñó el eslogan "Dove vuelve obsoleto al Jabon ' E. especialmente con el jabón de tocador Dove. Estas son algunas de las imágenes que puede tener una compañía.amos. 'i: 'ji. ¿Cómo deseamos que nuestros c1i~n".~/'tarifas de larga distancia. ¿Nos considerarían como proveedores r~zo~abl~s de eSas necesidades? ¿Qué expectativas los animan? ¿Cuáles experienCIaS tienen para pensar en la aptitud física? ¿Qué clase de instalación estarían esperando? ¿Qué clase de mensaje tendría sentido para ellos?.~ . ~}~j.i.t.' que podfla~ . ...~?(l:.:ifiCiente combustible para darse las mismas comodidades de que disfruta nión que se basan en preguntas preestructuradas. Gran parte d. .¡~I'::.en~la deja de I:~. <~ ~'f~~:I~' ¥ J: ¡g. ¿Pero qué es una imagen? !. ~~n edltores que nos dan publicidad? ¿Podemos contar con alguna credlb~hdad? ¿Nuestro apoyo a un determinado libro aumentaría sus ventas? ¿Que tan bIen ~ntendemos la necesidad de libros que tienen nuestros lectores? Una reVIsta es una cosa' los libros pueden representar una relación totalmente diferente con nuestros 'clientes.1 '.¡. como lo estan ~. Pero SI usted olVida *<.nta a la gente.. al sal.:'i' ':~'. I . SI proporCIOnan valiosos serVICIOS por los pregunt~r. -dad. PIense en el Saber lo que piensa el cliente es importante y puede constitUIr un ver:~..'. " : .preclos ~ue pa~. que asiste a. Si durante el IOterrnedlO~." :C'¡¿¡¡.ón de conc~ertos.~ tI."~:l.1¡. ¿qué tan bien comprendemos la Imagen que de e. id:" .de los clientes tienen descubnra que la g~nte le tlene miedo al b~rno y con fre~u.I.e ganar lo por ejemplo..¡¡ ." 'H usted le pregu. :'~i":'. sino algo diferente.:!: :!~f¡'.'piense en lo que tendría que hacer por su cuenta para recoger y quemar sula que ocurre en la investigación de mercados son realmente da~os de O~I. Estamos reforzando su percepción de nuestra organización haciendo que las cosas salgan bien en los momentos de verdad. ' 62 CERENClA DEl SERVICIO vieran en manos de empleados bien calificados y disfrutaran de sistemas amables con el cliente. con frecuencia puede no aparecer nitidamente. Regresemos ahora al concepto del triángulo del servicio (ver Fig.n~qué actividad está.. 11i¡. basándose en la hipótesis de que el buen servicio les hará ganar altos puntajes . En su mayor parte. . dcbido a que ningún producto tangible sale de la línea de producción. El único aspecto que aparentemente descuidan to~. Todos. Pera Drucker ':J:-: ~.~ ~. ¿Por qué debemos te. estamos haciendo lo que se necesita para ganar una imagen positiva. .'\ das estas organizaciones en el triángulo de servicios. 5 EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO Una de las cosas más importantes que puede hacer una organización es determinar exactamente en qué actividad está."] ~I(':' I~. por medio de tas opciones disponibles. Ahora cuando ya hemos clarificado el papel que tiene la opinión y la estructura motivacional del cliente. estas organizaciones tienen que desarrollar estrategias del servicio que obliguen al cliente a descubrir sus puntos fuertes. (3) sistemas amables con el cliente. que infunda más credibilidad. estas instituciones necesitan proyectar en el público un mensaje más claro.l.1' '.: '~""I}I . )"11 Esta suposición tiene evidentemente fallas.. las organizaciones de servicios. Cuáles precisamente su mela.i. Indirectamente estamos creando esa imagen.•.'I.¡t . .'1.' ' clientes.¡I'" ~rosiguiendo con nuestra exploración paso a paso del triángulo del servicio. (2) una línea de enlace con el público atenta al cliente. necesitamos pensar en el "posicionamiento" de la organización de servicios en el mercado. ¿Cuándo es necesario replantear esa estrategia? 1. Para mejorar sus imágenes. En otras palabras. Cuando podamos encontrar los elementos de (1) una estrategia significativa del servicio.--O. En este capítulo vamos. El experto en gerencia Peter Drucker sugiere que una de [as cosas más ':. 1.ner una estrategia formal del servicio'! J.. a sugerir respuestas a las preguntas más desafiantes a que se enfrenta cualquier organización de servicios que necesite hacer de la calidad de sus servicios una alta prioridad: 1. 3-1). llegamos a la estrategia del servicio. i' . importantes que puede hacer una organización es determinar exactamente '.11. es la estrategia de los servicios. .~ e.. Esto es especialmente cierto para. cuando el servicio es el produc'_ to principal o simplemente un atributo secundario o "del manojo" del producto. No hacen un trabajo adecuado para comunicar sus servicios a los CAPITULO 1". ¿Qué es una estrategia del servicio? 2.'1. ellas asumen un papel relativamente pasivo. Esto es una realidad.lt~ "ji" 'i:!¡ 63 :~~ih. Necesitan mostrar a sus clientes todo lo que reciben por el dinero que pagan. que operen en una interacción de autofortale~imiento. los que se entienden con el diseño y prestación de un servicio deben tener el mismo concepto de ese servicio y sus propósitos pararel consumidor.I.. administrando la experiencia del cliente. es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos.... lQué es una estrategia del servicio? Como no existe ninguna respuesta satisfactoria a la primera pregunta "¿qué es una estrategia del servicio?".~""I'l :. Pero esto es exactamente 10 que deben hacer cada vez más ejecutivos. mucho después de ser evidente que se van a afrontar momentos difíciles.r ~I' ' ~j¡ ft"l' !~!I~.~ ' .. a medida que la estructura de la industria norteamericana continúe cambiando.. Otra manera de definir la' estrategia del servicio es considerarlo como un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una empresa de servicio. con frecuencia es una tarea desafiante y creativa.en el mundo de los negocios. La noción de posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio.. Ver la selva significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de los negocios alrededor de su organización.1-'II! ~~I("'¡ 4.:I.&i. 1:>: tWI'¡' .'. Este es un proceso de pensamiento empresarial.. todos se enfrentan al riesgo mayor de llegar a ser obsoletos o de volver obsoletas sus organizaciones.i:1. si no aprenden a adaptarse. sofisticado que exige criterio'. el año antepasado y el año tras antepasado. En algunos casos una buena investigación del mercado indica claramente una forma de posicionar a la organización en la mente del cliente.. lPor qué tener una estrategia del servicio? ¿Qué efecto positivo tiene anunciar una estrategia del servicio? ¿Es necesario lograr una frase especial bien concebida y qué se debe hacer cuando ya se tiene? Primero. creatividad y la capacidad de pensar a un nivel global. a medida que se extingan los antiguos mercados y se desarrollen los nuevos. '~ ~. ~i:'~ . La identificación con este principio ayuda a que la companía tome decisiones de servicio dentro de su campo de interés. canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio. En un capítulo posterior insinuaremos algunos métodos gerenciales para desarrollar una estrategia del servicio. 1'::' 64 GERENCIA DEL SERVICIO EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 6S ')l~i. ~~:'" !I. .'O ~. y el especialista ejecutivo aferrado a la tradición. Aquí simplemente vamos a hablar acerca de los procesos del pensamiento que hay detrás de una eficiente estrategia del servicio.~j. en el mismo sentido en que se posiciona un produeto flsico. esto es 10 que hacemos y esto es en 10 que creemos". Le proporciona una forma simplificada de enviar su mensaje -de tal manera que diga algo.¡..:':.l ~~~< ::~..('. Cada día más la recompensa consistirá en establecer la dirección estratégica de una compañía en función de una estrategia del servicio orientada hacia el mercado....i: ~"I'" ':' ..ri::r'!.•. 1.'" .I¡II 'l'. ~ . Muchas organizaciones hacen lo que están haciendo.•. r:. .~ . "1' . Otra variación de la definición de una estrategia del servicio es la siguiente: un. determinación y valor intelectual para cuestionar las metas fundamentales de su negocio.1 ~" • ~.li"i1 ". I!.del cliente.. que se distingan muy bien ante los ojos.. .. 1. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la companía interesada en el mercadeo y la publicidad. ¿Cuáles son los ingredientes de una estrategia eficaz de servicios? (¿Qué elementos debe contener?) 5. En -un curso de mercadeo. 1. El gran timón del hábito mantiene a una cantidad de compañías en el mismo 'camino recto. todo estudiante de administración oye hablar de posicionar un producto como un paso I'undamenral en el desarrollo de la 't'r. porque es lo que hacian el año pasado.'~j ~:. que tenga significado y tenga conexión con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su ser~i-cio en el mercado. El principio debe hacer una afirmación que diga: '¿Esto es lo que somos.¡¡ 1.~. analizar su posición en ese mundo y tener un concepto claro de la posición que se quiere ocupar. . El ejecutivo vigie lante..¡'~. J. ~. el lider orientado hacia la acción que "quiere cabalgar al sonido de las balas". .. como una declaración pública que anuncie a los clientes el deseo de la companía de suministrar buenos productos y servicios.conceplO que describa el valor que se va a ofrecer. :t!i!¡.: .'3: visión es la capacidad para "ver la selva a través de los árbo les"'.. esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real."" . Este punto de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el servicio. ¿Cómo debe parecer una estrategia tipica de servicios? (¿Qué dice?) La definición o revisión de una estrategia del servicio.. La habilidad para definir y articular una visión de servicio se está volviendo cada día más necesaria en numerosas industrias. Este principio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las lineas inferiores y los empleados del staff. . ~:'1 i¡ . es decir. ' :"}I. ~¡~. En otros. Esto requiere una gran cantidad de energía. podría ser necesario luchar con algunas preguntas y problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio ejecutivo. Si este concepto es suficientemente definitivo y orientado hacia los beneficios. " . También puede llegar a ser una declaración que recalque en cada empleado la importancia de prestar servicio al cliente de alta calidad y una explicación de 10 que significa exactamente un servicio de calidad. aquí tenemos una definición factible: Una estrategia del servicio es una fórmula caral:terística para la prestación de un servicio. La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia del servicio. puede servir eficazmente como la base de una campaña publicitaria.: l'I.). Les agrada la idea de encontrar iostalaciones recreacionales pero fácilmente prefieren un hQ[e! por su capacidad para realizar sus actividades de negocios. ellos desean algunas cosas específicas y pagan por ellas con gusto. Una nítida "~'o "estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea . una atractiva . . cuáles son las prioridades operacionales claves y qué es lo que .f. o una foto de "gente feliz".'~ consl~te en que proporciona una dirección uniforme para (a organización. En un seminario de ejecutivos.o. Podemos posicionar un producto en forma destaca~a aun c~ando sea muv semejante a otros poductos de su misma categona. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente.. l'a convicción de que "el servicio para el cliente es el criterio más importante ?~...:~~ra el éxito de nuestra compañia".. dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los camnegocIOs. al ven-der pasta dental es posible ofrecer un atractivo fundame.' ~ ..'\.¡..re~taurante ~el hotel o tom~ll1do un aperitivo en el bar.' ~:' . la gente todavía sigue pensando q~e lo~ bancos son simplemente bancos. En tercer lugar. zar sus técnicas más eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al mundo de los negocios.~.¡.en mas altcrnativa que acudir a mensajes rimbombantes Y de ~oc? contcOld. Pero después de muchos años de oír esta clase de anuncios. ~t.nta~o en la buena salud ("previene la caries") o un mensaje de mejor apanencla (bl~nquea más sus dientes y da una perfecta sonrisa"). Uno puede identificar rápidament~ ?. Aparentemente el mensaje abstracto es: "Si usted guarda el dinero en nuestro banco. . . Cada un.. Por ejemplo.". El hecho de que relativamente poca gente juega golf -combinado con el mensaje bastante vago del comercialsignifica que la única parte del anuncio que comunica ~...La segunda ventaja de una estrategia de! servicio claramente establecida ~.o. Sus cuñas radiales y sus anuncios impresos tienden a convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. una escena de personas ncas..~. algo es la parte que indica el nombre. Cuando la gente de ~ercadeo. La gente entendida en estos asuntos de aloJamlent.. Parece que tenga más sentido promover los servicios de apoyo personalizado que facilitan más las cosas durante cualquier reunión. poderosas. U n grupo gerencia' 1 expe r"mentado puede pasar dos i~ . . Muchos acuden a los jingles o comerciales cantados. golf.t ~ " J''''I' 1"/ ii'''' :lfjl: ~. L. los publicistas pueden utili. de la piscina y el restaurante./ . Los bancos también han tenido sus dificultades resolviendo cómo hacerse reconocer por sus clientes. con la esperanza de que sus nombres por lo menos se queden en la memoria de los radioescuchas. la noción de posicionamiento no penetra lactlmente e~ la publicidad de los servicios. . Puede haber una foto del lobby de un hotel. tiene espléndidas fotografías del campo d.j-. Y la diferencia serta muy poca o ninguna. el negocio.~:} deben tratar de hacer. luchando con los problemas estratégicos del negocio. pero cuando hay que escoger un auto. y de publicidad no sabe cuál es el verdadero grito de guerra. una alcoba. recurre a un conjunto diferente de valores y prefcrenclas... ~. ra egla di" e serVIClor la .empIcada. rencia. est t . pero co~ frecuencIa paree: ."~: ¿Cuándo no tener la más m¡mma Idea de lo que realmente hacen los hombres d . que se base en algún valor para el cliente.~ de estos dlferentes métodos de posicionamiento sugiere un enfoque d¡feren~e. usted se volverá rico y tendrá todo el tiempo para jugar golf'. aunque muchas cadenas hoteleras IOvler~en cantldad~s en anuncios de página completa a cuatro colores en las revistas de la~ lineas aéreas y publicaciones comerciales. . nlda. Numerosos hoteles tienen también problemas con el pOSICIOnamiento de los servicios para reuniones Y conferencias. t &. los titulares y los logotipos.o ofrece. .. . o como algo que se deb~.q~neralmente las organizac"iones de servicios replantean sus estrategias . Un Porsche ocupa una posici~n diferente -es decir."~. permIte' que los subalternos sepan qué es lo que la ge" .:~. . ~uy lucrativos.n:ercadear con mucho talento.l Ir '\ -EN 66 GERENCIA DEL SERVICIO BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO • 67 . la pnondad esta en los . no ucn. que pueden resultar. De igual manera. por ejemplo.".' . espera de ellos y qué es lo importante en la organización.): 'Como las corporaciones generalmente no piensan en el serVICIOcomo una cuestión que se deba gerenciar. . Ytal vez una foto aislada de la sala de con- o tres días completos encerrados en el salón de conferencias. exquisitamente vestidas que están comiendo en el . este aumentará. .-Ios cinco segun-o ~ dos normales de exposición ni siquiera darán tiempo para leer el nombre l del banco.. El} CalifornIa los bancos parecen tener una propensión a los retratos de campos de golf en sus avisos publicitarios. es decir.que un rvlercedes o un Honda.. Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros compradorcs de automóviles en algunas cosas.ranquilidad durante la noche. ~I:' ..'J. .ele co~ comodldad v estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo llevamos a tiempo. ~:.O¡:. muchos de sus anuncios parecen ~guales.~.. :~.oaslcas ". I de serVICIOpor es necesario replantear . Un folleto comercial ti pico que hace la publicidad de las faCilidades que ofrece un hotel para reuniones." . Cuando su compañía tenga una estrategia del servicio claramente defi..."". Si se trata de una valla. ferencias vacía. ~\'I:'" 1 . Por ejemplo. Fácilmente se podna Intercambmr lag fotogralias. para el mensaje publicitario.~¡i~. tenemOS opciones para posICionar u~ producto teniendo en cuenta los beneficios personales ("vu. ~".:.rgaOlzaciones de servicios que no tienen un sentido claro de su poslclon en el mercado: su publicidad no dice nada.. .w.~ I~:" estrategia de mercado. excelente comida y t.'C negocios en sus reUOlones. no en el golf. il. r".1 ""'. ¿Qúé" estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede . o (2) en respuesta a una crisis que se presenta cuando peligrosamente pierden contacto con el mercado. es uno de los principales puntos de partida para llegar a una buena estrategia del servicio."~. que sea necesario gastar un tiempo lastimosamente largo para recuperar los clientes.'.estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos impor•.1-' t"I: . .'¡ I ¡.1:~.~ ~.~. .''': I.'!.' tl:~pt. el tipo. ¡. y desafortunadamente la más frecuente ocasión para replantear la estrategia del servicio._ '. la.~"':" I'):¡:. La segunda.}':'. Asume una posición proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes ~ ¡ " ~: de presentarse los cambios.~'. . f .r.gerenCia lo ubique.!¡~' t'_"'I_' .en una revisión de planeación. c~'. es Importante que la alta .. Una fuerte baja de ventas o una pérdida significativa de su participación en el mercado llama la atención del grupo gerencial experimentado. productos o servicios..' publicitados. :.iun conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien {}/'1-.. :'!:\~:Ji:~'1 . Pero a fin de desarrollar una sana estrategia del servicio. r:t:~~ :11"1. que cree una diferencia en el mercado..tes no prefieran otros proveedores. Sin una información confiable de la investigación del mercado y una verificación completa de los servicios. los directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los factores reales que impulsan las motivaciones de los clientes..:l.'fl)'''''. e inclusive años..:Q. conduce a un enfoque más creativo para l~¡"suministrarlo. La ....'~ .~. La investigación sistemática del mercado da respuestas a las preguntas corporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. En el primer ejemplo.:}:"< ti¡~ i~::'I"~1 "1"'. planeación.irfr'")j"! .".'l':\' ~acerse en forma de un esquema específico del negocio o de una afirmación . los datos del mercado y las tendencias importantes del negocio. ~t]!rl. ganización. Por regla general.: 11" " . Esto es más que todo una cuestión de preferencia personal entre \-.i'¥.¡. Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de. es posible lograr un enfoque de mucho significado en las necesidades y expectativas de los clientes.. cuando ya pueda ser demasiado tarde para detener el éxodo de clientes hacia otras compañías. . . Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente es la clave para restructurar la estrategia del servicio de la compañía. ." .~t~ menos oflcntada haCIa el serVICIO SI falta c~alqU1era de estos tres elementos. Los ejecutivos pueden perder valiosos meses..' . negocio y los valores mo40res de la organización.:... 1 ~:L. el fenómeno puede estar tan avanzado cuando la organización inicie la adaptación.) I 1.tntes: la investigación de mercados.)de la política de la compañía que reneje el propósito comercial único de la or. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente están pendientes en el mundo de los negocios de señales que puedan presagiar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores. ..j¡\... Desafortunadamente.. en una sesión de estrategias o .fti.frecido a ese mercado y los medios característicos que utilizará la compa.~~. El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio .(~~. la empresa reacciona ante el cambiante mundo de los negocios dando los pasos necesarios para cambiar sus servicios y productos con miras a que los c1ien. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una Ji 'l. En el segundo ejemplo..n. mercado.i'" !1¡1}\~' 'J.~'~ . La diferencia entre estos dos métodos de adaptación.. Las compañías eficientes de servicio utilizan toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia del servicio. .1 tr lñÍ'a para acercarse a él. 'I~" .eso. se necesita algo más que la investigación de mercados.la compañía debe decir en forma clara cuál es su mercado objetivo. :t. ::.. :" ¿Cuáles son los ingredientes de una estrategia del servicio? :..~:"J 1" .. análisis de fuerzas y un.~:. la primera situación se presenta cuando los ejecutivos de una empresa evalúan sistemática y regularmente las relaciones con su público. i~!'~.misión del.. Juicio estratégico.. Esto puede hacerse en algún seminario anual de ejecutivos...'t la empresa.~it:l.::'.' :. la explicación de la misión ~l. Pero en este momento. sus preferencias o sus motivaciones de compra.j':l . Ellos se reúnen para revisar sus ejecuciones financieras.~t~entt: relaclOnados con el servicio. • " 68 GERENCIA DEL SERVICIO EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 69 '\' ~:' bias en el mercad. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio ambiente. la compañía da los pasos necesarios para replantear su estrategia del servicio antes del cambio del.::~reación de. Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus resultados.~r:'" ~I'..." . Esto se agrega al concepto de la "visión hacia adelante" que analizamos antes en este capítulo.t:.' los ejecutivos de la compañía. El momento para replantear la estrategia del servicio de la compañía debe ser antes que tales fenómenos se desencadenen y no después.:. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estímulo com"~~~-: petltlvo que necesita una compañía para triunfar sobre una competencia . Y:"'!'t'..:>. son los enfoques organizacionales que deben analizar lo que está ocurriendo en el mundo de los negocios. que constituyen el credo y valores de su organización. ""' } Ltf:. mapa de oportunidades. un conjunto exacto de los principios corporativos. es la diferencia entre los estilos" proactivos" y "reactivos". Desgraciadamente el segundo c!iso es mucho más frecuente. Combinando estos tres procesos fundamentales del pensamiento. I:~'. En esos casos numerosos factores de confusión pijeden hacer dificil el reconocimiento de' la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de servicio. se presenta cuando una organización se trastorna al reaccionar ante una crisis. puede que no sea fácil pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación.'' . De todas maneras. discutiendo el camino que deben tomar.. especial~' _..• Una. También se encuentran en f •...~\tiii . Los restaurantes McDonald's.: L(.¡¡" "'11 ¡rr i.~~~: ~I)~J '.~. El nivel del servicio rara vez varía y (a decoración moderada y la atmósfera amable de cada sucursal son invariables. Todos estamos tI"~"~ ¥I~.~ll!. ~ liJ Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante . Esos servicios no ".~ .J sus clientes gasten dinero extra para recibir también servicios de lujo ~ . ~ _~. ". que utiliza periódicos diarios para distribuir cntre el público catálogos de páginas múltiples.¡/.. .~~...~.'¡~ ¡. ti~""1)" '.los hombres de negocios.). I~"i ' 1" .. que son totalmente diferentes en la orientación de sus servicios. la Corporación Holiday. ."': ':if.¡::"".~~' . . La diferencia entre las dos organizaciones consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel . .' !~ 1 ~ '. esfuerza por ofrecer a sus clientes atenciones ideadas para atraer a los . mujeres y niños. . ".--:.'i.:. Almacenes de departamentos r.:jll' ~1¡:i~!~:.~::l::(':'. ticJ..I!'. a veces descubrimos que el pronunciamiento de la misión corporativa y el acuerdo sobre los principios fundamentales que se deben infundir en toda la organización. Generalmente los hotcies están ubicados cerca del centro o ".-"" el centro de las grandeS ciudades. Ofrecen servicio personal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres de negocIOs..1. !W~'. la compañia matriz.~~. Durante más de 30 años de existencia.' huéspedes. '1'.. "~. La compañia gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productos alimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya existentes de eficiente prestación de servicio a los clientes. Mervyn's ofrece una gran variedad de todo tipo de vestuario para hombres. La compañía sabe muy bien que . pero el lector puede observar temas que se repiten en cada operación corporativa. t. Mervyn's. ofrece co- es la deslumbrany eficiencia para sus clientes. ""1'1..J )~i. . del aeropuerto de la mayor parte de las ciudades grandes o de mediano tamaño.) . hombres de negocios'y crear una lealtad a la marca.'.: muy familiarizados con este privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo el mundo.. Deluxe .ll i:l.1 :_. "de lujo" que se enorgullece de ofrecer las máximas comodidades a sus .'.:. La estrategia de Mervyn's . Hoteles Hyatl. contribuyen al éxito de la organización.¡ •• "1 :1'.~ -Ji i:: . puede ser una experiencia frustrante e improductiva. '~¡. 'lf -.I~ n:. A propósito. La filosofía de esta compañía f' '~. . .-Oeluxe Check Printers. La estrategia del servicio de McDonald's consiste en ofrecer rapidez. La organización es un éxito porque cada establecimiento se ciñe a principios para el manejo de res~ taurantes bien diseñados...:. La cadena tiene restaurante internamente o situado cerca a diversos establecimientos locales de comidas." . Todas ellas han definido claramente las estrategias del servicio que han puesto en prác. Esta técnica lleva al cliente al almacén..~I' ..' Deluxe Check Printers imprime cheques para bancos e instituciones de " ~. 'Si bien los equipos de-alta gerencia de las respectivas compañías pueden tener filosofias y metas diferentes en una corporación.'I¡. 'I¡!íf:.¡" 'lil~" ¿Cómo debe ser una buena estrategia del servicio? Vamos a tratar de responder la quinta y última pregunta -¿cómo debe ser una auténtica estrategia del servicio?con una serie de casos que ilustran las estrategias aparentes de compañías eficientes que saben lo que es el servicio. '.1" r..' no desean esperar mucho tiempo para reCibir sus chequeras.::. •• J'Ilt'l'.~'I.!I. 1. la misión verdadera de la organización y los valores motivacional es que la empresa quiere defender. ahorro y préstamos en todo el país. modidad a un precio moderado para el viajero de clase media y los comerciantes. eficiencia.. . r:I~. Estas ofrecen una gama diferente de productos y servicios.. Como su nombre lo indica. La compañia está a la cabeza por su ejemplo. lIi'... Durante nuestro trabajo con organizaciones.. ¡~' . cuan do Ios e l'Icntes de Ios bancas. La administración de (os Hyatt se r'.'\ ~..'" los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn.~ consiste en dar un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio. Su estrategia del servicio es ofrecer un ambiente de lujo para el hombre de negocios. L".1... bajos precios. y los competidores tratan de seguir sus últimos movimientos..i: extra. Como los Holiday Inn.t I ."C<' ~~I'. de buen gusto y a precios razonables.". todas están de acuerdo en que el servicio para los clientes es la clave de su éxito. •. . ~. . los Hoteles Hyatt ofrecen un confortable ambiente a. y el Hyatt espera que 'V~.' . '1'11 .¡" "I:'. 11:1' ' '1' ' . La cadena de hoteles Holiday Inn.~~ ••• ¡" Ij'::1-1/.J. arquitectura y opulenta decoración interior.. y el personal de ventas que nunca ejerce presión y el enorme surtido y bajo costo.. y lo más importante. En todo el mundo se preparan las comidas con el mismo método de alta calidad.'1' !. comodidad para los clientes de las comidas rápidas... McDonald's ha sido el líder industrial en el mundo comercial tan competido de las comidas rápidas.' te rapidez Los hoteles Holiday Inn.. .:!it'" I'lk_'~'~I'r" . k:.ti 70 CERENCIA DEL SERVICIO EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA OEl SERVICIO '1 'Rl:.1/""1 '1.' '. para un viajero sus servicios son excepcionales. Si bien el Holiday Inn no se puede catalogar en los Estados Unidos entre los de "cuatro estrellas" de clase alta.t. también es dueña de los hoteles Embassy Suite. :'0.~.. han contribuido inmensamente a una mejor comprensión del negocio y a un sentido más claro de las prioridades en el servicio. Los almacenes se encuentran en casi todas las grandes ciudades y proporcionan calidad y selección de ropa tanto de grandes marcas como de marcas genéricas. La companía tiene una gran campaña publicitaria. a bren una nueva cuenta corflente. ."". Las habitaciones son limpias y confortables. ~ clara comprensión de las realidades del mercado. . pudieron crear .t: Sigue prefltlendo hacer su elección Con .. ..1.Wik.:~~a!. actor ¡VerSlOO. lropleza. la limpieza es un requislt~¡." . . lí':.. " • .. ncontrar la meJ e ' . pama y e la oplOlón que "1 dI" I 'I"~' E a es.:.I:. d '1' d 1" ' . :. 1 erentes que apareCIeron A Irways concentro en algunos estudIOS de mercadeo.' comprador orientado h .~.'\':""1' ii": ""¡". ' '1' ' 'd un negOCIO reiterado y generar ¡gua mente una Importante actlvl ad que se trasmite de boca en boca. los pacientes . permIte a lIbertad d hoteles.:!< que le tengan un hospitallim. '1 ¡¡~II¡!:iJ.po l' ' nque se protesta estr 't .aconteCImiento especial pero n '.. 1 plO.'" 1 ' acta a calidad es una cosa d'f '"'. .. Está en un 'in)l .¡ ~~de los pnnclplos y vii ' mISlon comerCIal partlcu1" "d . . usted no .~ Centro MediCO del HospItal de Santa Momca..~' :.ue e resugl tar d sumamente fácil Dser una d' experiencia .~. • ".o¡.. Hay muchas poslbllidade S d e que mnguno de I . su atenclOO en cuatro reas ~..: . factores como la limpieza y la calidad de la CO".~Sii est t' . Naturalmente. '1 1" d ' '1 ' . estrategia debe tener un atractivo que supere las rategta del serVICIO. SI os emas :í~: ." á d'f ' . .son pero so 'lo factores de" TIenen q fundamentales ..I~:I I:¡.. usted ' solo logra notasJ ..mercado -de las n ecesl d a d es expectatlv eelsa para usted depende de . ''1i . ii. ra egla no esta en la lista una estrategia del servicio.. el ~':i. .~~'~ ~illij:.. ' a ciertos aspectos claves de su expenenc13 perso.". espeCIa es e serVlCIO.. ' . la atención 'c . raen a os pacientes más 3comoM e 'I:I~' jll' .' . aCleo o del servicio gira alrededor de la credibilidad profesional. la flexibilidad para responder a sus tn:ida son para el éxito .'. "d tegla del serVICIOque se basa en el CUI a o e tOteres. ." el!#de par' t' ' Idades para ' '. capItulo lO.".~.:~.. a so UClOO rapl a y eficaz .~ I. ". ' ca egona para celebrar un ' ~:.:..i" "'~I{.~ .". rVl7lOSesta segmentado mlnimo en tr ' aCla el precIO onentad h ' es ntvee'~rlidad.:' :¡'~)I!:j¡! .. L ~"'" . .~ "'.I rl~.'. <líficllv desafiante o p d I serVICIOpuede ¡'j ¡. HabitaCIOnes priindividualizada según la situación del paciente y la comprensión de las {~thaad y aparatos para videocasetes y grand es como s comd~ sistemas de Ialta fide. . "''''':'¡:I ¡ '~~)!.¡r. "t' .~. .. '. Esta es la razon ' ' "v Un comprador orientado h '1 a Imea ~ompleta de opciones.¡ . rápidas y su exactitud para atender a sus clientes banqueros...'-:-l'...fuerza de sus pnncl al' as y motIvaCiones de sus clientes.ta Mónica con el fin de desa-' . Le encantaría q d Embassy S UI't e. SI todos los hOSPI~'.. :A~ mmrmo de competencIa y no un elemento estrateglco. . el suyo tambten ten na que ser lmplO.. En a 1 en hoteles de alta categona.:t~.¡~\1.' (ij. l' a fiOC e uera de casa. r os exceSIVOScostos médicos ' a Igunos h'ospltales están epI hosamen .. en que.v~?asespeCialmente equipadas.~'... sazón de los alimentos. de • reprobaclOn SI no hay limpieza.f?~a~os. Ron Zemke. ' ' •• ' ue eXIstir para que opere la verdadera est ' SUClenCIa .~:1I j'. W por la cual 1a C orporaclOn " Hohday . ~~~'I::. serVICIOy espectacu o. Karl Albreeht trabajÓ con la alta gerencia del H?spital de San. son cosas que at '1 ' ' as Vl.jI d'.-:t?" .o' ' . <V . Aquí surge un punto que se entiende erróneamente respecto a la estrategla del serVICIO:factores como la limpieza..d~en("rmes' ' d nal con el staff medICO y los empleados que los trataron.":. lId dI' ' "d d B" '* ''':' reaCCiOnar ante os res u ta os e a tnVestlgaclOn e merca os. dieron un enorme valor "t'. 72 GERENCIA DEl SERVICIO EN 8USCA DE LA ES TRATEelA DEl SERVICIO 13 -.¡ i~jli~: lih.: Sil.:¡¡~ "(i jll:r~~1 ..••. ..!! se ha caracterizado por sus técnicas de impresión extraordinariamente . En ese caso. ' .:y:.'i H. en un caso que analizaremos más detalladamente en el capítulo 10. con frecuencia no se clasifican como elementos de~1' ~'. .. ."'. todo el mundo puede hacerlo ' El" merca d o les: orientado h ' . La estrategia' . ... -' . servicios extra ategon~. "más flexibilidad de compra ero aCla e valor tiene mas ingresos disponibles y )"'{. • e to as maneras. pero ate es Plaza de la Corporación Holiday oue tienerowne que ala' enarse un !'~:"'. '" ". I ~. BntIsh Altways.~~'~. :~II¡'!":I:: H'. Imita o y con el debe hac 1 "' mgreso en uno de 10S h 1 e er o maXlffiO. ntIsh' ' .! ::1 1 .1 ~!:i!:!il ':::~. ~3l. El ~!"'" l.\ .. 'í.~i:..'~':.~: " e veraneo en el mercado S' b' .:I.~~nossitios inesperados.i~ "I~I j: .r.'."1. .t:.1>..' Arrways. ~li. aL Este comprador podría escoger un .a traves e as cuatro ca.11.¡. d tegonas de amabllda ...¡.'!~l11emetiene que ser extravagante en sus us g t' .jarse tiene en un un Hampton lnn.::.' " '"'. • • ' • • <'.' .te .'~..como as que ' se utl Izan".sltas ~ '. l'~:'I' :. . .~. 'd d ' '1 l' .. La compama ha desarrollado una estra. • l' 1.".:!'. 1" ." . " oc ¡~!.. de los problemas de los clientes.~i!~~.1' ".o aCJa el valor y orientado h ' l aCla a Un ca mpra d or oneotado ' ha' I ' disponible r ' d .n~goclOpartIcular La es t rategla ' 'd e 1 serVIClOpr oseJemp oscltados se aJuste asu ." :..l\kl I¡t.' buenos por la limpIeza.::": 1 "j' .o ma a 1 para comer un h f .' . Por eJ'emplo au e compras puede manifestarse en .'.".. gunas estrategias. Si el cliente espera . '1 d " I P es competidores de su ' ta es son SUCIOS.~"¡::.".1 len no necesa'f{i"ltacalidad y tiene el dinero para conSeguir/a os.\'p"..' neceSIdades que expresaban. no todo el mundo está expectativas normales del serVICIOSde alta categoría N para pagar los precios de los para la m avor parte de los ' seo ". 1 II~.. í ~~' . len es y amIgos. cla e precIo generalmente tiene un . Podríamos describir la estrategia del servicio de la compañía como respuesta extraordinariamente rápida y máxima comodidad para sus clientes.' .a tmpleza po na ser un estlmu o competItiVO. trabajó con la Feria para desarrollar una simple estrategia de servicio: ofrecer al cliente la experiencia de la "diversión".e' . .¡.mve soclOeconómico que le 'l' I erente.~ ~acerca de sus poslbilld d . Concentrando la atención de todos los " 1 l' d' " ' di' emp ea os y trect¡vos en e .. ::~r" .' Brltlsh .1'.• £.¡ '. nc~oclOs atrayendo clientes de alta c ' ....Esta clIente. " 11:1' .:'~1:1.base en un arreglo entre co.: neceSIdades y •arreglar .'. . t a ores pi atas de su com . El . • . "j"':.' las cosas que vayan maL Parque de diverSiones CountryFalr.' ' .l'.( !'restaurante de primerísima / va. "'.~~í:~: .¡¡'l. .obtIene puntos .. . ..1'. este comprador quiere (~~:¡.:. " .ti. .i i ~J 11 I Trollar una estrategIa espeCifica del serVICIObasada en los resultados más "t?~:":~"Esta dlferenclaclOn en las preferencias d significativos de una investigación de mercados.:.t"r 'o r estrate la ' .l) ~~...il':I.. 11' amvcrsario u otro .< . . el ambIente fislco atractIvo y la . que analizaremos detalladamente en el. restaurantes y sitios d e escoger entre los mejores f'o. atribuye gran parte de su eXIlo actual a la habilidad para . d 1 '1 hospna es son ImplOs. -... han puesto nuestros nombres en loterías para el>' participar en viajes a Hawai por la constancia. Tomemos algo tan aparentemente lógico e importante como d.". El tiempo y nuevamente los estudios sobre investigación de mercados. Daniel Hertzberg.':.1 ~M i. Ysi el consumidor simplernent~~:: ~~¡~~ecesidad-no hay venta".J ~ .".. nadie apuesta contra la banca. menos del 10% sobre 45 billones.: -cerca de un billón de dólares en los últimos diez añossólo una tercera .c trata de una tarea difiCIl y arncsgada.. '>j' 1~..~~" :1' menos así: ¡Un momento! Claro que el cliente tiene un papel en el diseño de nuestros.. De .. lo encontramos en la lucha:. la estrategia ha consistido en hacer De nuestra parte... ofreciendo una donación de dificil de crear. y ahí tenemos los ingredientes para un ~i.I. r. todas las demás se hicieron con cheque.' . pero son innumerables las veces en que el cliente no sabe en absoluto qué es lo que necesita."¡:t'. j ~'.'~ pa. las dos terceras partes seguimos diciendo a la oferta: "No hay . hace años que habría desaparecido.i~ I . una transacción bancaria en promedio hecha por un cajero de carne y hueso cuesta 52 centavos de dólar. W".r !'" " I. Generalmente la objeción es más o 4 .~:':j - '\~ "l<:' ~".¡.e~lsore.'~~I !!:~:"t. EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 15 J.>.'I! '~:.~ it":r¡.!ournal...: .. y se haya comunicado a los jefes y empleados de su organización.'.\ p.Kf~!.'. servicios.t.. "\~J. es el grado en que usted podrá orientar la compañía en la implementación de la estrategia.~!tf. es doblemente . NTi'I~". El conflicto es fácil de entender. la misma transacción hecha por un cajero automático cuesta 21 centavos. .¡IIH '-f.~:"I' j' La diferencia entre producto y necesidades del cliente Hasta este momento hemos venido hablando casi exclusivamente acerca de las formas de satisfacer las necesidades expresadas por el cliente.~ . . Al otro lado de la calle en Cleveland.:1. · ~l.'11 '! J'¡'¡.~. tos que se podrían citar cuales no había demanda mocracia representativa. El Ameritrust de Cleveland se consagró como el líder de los premios .'..."\ ~ ¡i:i:¡' Ifi . tuviera que aceptarlo o rechazarlo a la vista de sus c~racterísticas Y benefi~_. :~'.'i4°.~ ganar clientela de cajeros automáticos. Son muchos los éxitos comerciales inherentes a produc. ..''" '. son nuestros grandes alicientes personales en la banca. tos y servicios sobre los cuales el cliente no tenía la más minima idea y sólo vino a conocerlos cuando se le dijo que los necesitaba. El Banco Colonial de Waterbury .~& 'ji.I. Tiene sentido y debe ser aceptado~~ :~E'prefiera un cajero automático a uno vivo. Agregue el avión.." parte de nosotros echó mano de un teclado y perforó un número de identifi'I~' cación personal para realizar alguna transacción financiera en 1984. cada vez que un cliente cinturón de seguridad de un automóvil. la deel mercado de valores..rticipantes a través de un concurso que ofrecía computadores Apple.. En número reciente del Wall ... el computador personal y la fr..:"". ':j¡/'II'}.J~i'I!¡.j producto y no un problema de vida o muerte. "i~'!""' . ."'.) . gran abun-dancia de ejemplos de productos y serinventan necesidades en lugar de ser lo contrario. servicio rápido... la haya simplificado Y sea fácil de comprender. ~~~¡:~:':':"" .'. seguridad de las cuentas. se presenta el momento en que alguien se incomoda con nuestra insistencia obsesiva Y pide una explicación.' :1 '.~.x.'h'..ln' ~ '.:olvidemos que la industria bancaria se basa en aquella sentencia de . El Banco "-:'. ~ palabra escrita para completar.' cinco centavos para un fondo contra el cáncer infantil.. Durante años se nos han venido ~. según el reportero del .:ofreciendo primas e incentivos. t. En casi todos los seminarios donde hemos trajinado con el concepto de gerencia de ser vicio. De acuerdo con la Superintendencia Bancaria. ~j ~r~~. ~~r:.I~ ~'~.".. ' :..1" .JIJ. acuerdo con un estudio.esfuerzo. ~\:"'" tel..t. los clientes deben Introducir sus tarjetas en una terminal de la v apremiantey llevarlo al mercado exitosamente Nuestra opIOIón es que'"'~'lg~yentan¡lla para mandar llamar un cajero.:~j:..£. el automóvil.'" . ¿Prevalecerán los ba.!J'i':..'. y no orientada hacia el 'cliente.\ ~treet Journal se relató la última historia de esta maquinación.t..t -?~~(é. en conflicto con la necesidad del consumidor.H!entar las fibras del corazón" de la gente.~~o. Pero la realidad es que si el cinturón simplemente fuera otro. cuentan la misma historia: comodidad. Los bancos luchan desesperadamente para que cambiemos mucho contacto por mucha técnica. ..Nacional de Pittsburgh envió cheque de dos dólares a miles de clientes.i¡¡l¡"'" " ~:l: f'. ¡Ii:-.. A pesar de todo ese movimiento por el cliente.personales? En los negocios como en el póker. atención personal y contacto con gente 'bien informada.. interesante debate sobre las fuentes de la innovación.:..'i~' ~ t'.. ~. Aunque los Estados Unidos están cubiertos de cajeros automáticos ~.." ~.~ ' grado en que usted haya clarificado la estrategia. ~ •• . En el Banco Central Nacional de algo tOtalmente nuevo -algo para lo cual no hay mnguna demanda obVia "f.~J. admitimos Y reconocemos que es posible dar vida a.~l:'' f~N~~"'..~'i'.'. I:~:~:l: :~iltlt.' librada por los bancos para remplazar al hombre por los cajeros automáticos.' ~ 74 GERENCIA DEL SERVICIO "S l.'.lII:.¡ ¡.~~os? ¿Finalmente aceptaremos los cajeros autornácios que se publican.de transacciones bancarias se realizaron en ese período por computador. El problema es que nosotros no queremos.:.. :.l' .matlcos.' ~Ii ' .. La mnovaclón que requiera tecnología ~ :.•'..~Clevcland."". son todos invencomo ejemplos de productos y servicios para los hasta que se inventaron.:r i Eso es muy cierto! Hay vicios que aparentemente El teléfono. ""'~~~os como una [arma ehclente para hacer nuestras transacciones bancarias Tal vez un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando la innovación entra>1~~' :.Connecticut. !:. más dificil el acc~so al cajero ~utomático.. 1¡ !¡. -. llega hast~ o esté orientada al negocio. la tarjeta de crédito y el sindicato. los r'cheques solamente se podía hacer efectivos depositándolos en cajeros automáticos..1. Los bancos difícilmente desisten y siguen luchando a brazo partido para "'..~:i I.s a color y hornos microondas a los usuarios de los cajeros auto- ~:~"I".~t. :&. ..'. . ~:. '1<.1es claves del sistema. Crear una necesidad y una demanda donde no hay nada -y lo que es peorconvencer a los consumidores para que hagan algo que no quieren hacer y no poder pensar que gozan haciéndolo. ~ . . l' U11 '. . la ~~eraciónde limpieza y todas las demás actividades que hacen funcionar el El sistema también incluye actividades menos visibles: por ejemplo.~. 1:"< -.' ..? tan empresarialmente emocionante.' . Sea que los bancos conquisten nuestro corazón y mente o no.~'~' ".:~!¡i~:1 ( . -sima ~ del sistema de servicio.l'. Los sistemas de servicio que tienen bajo :¡:puntaje en amabilidad.. adquisición de los alimentos.•i ""'"III.I~ . realmente no es el punto importante. dinero y más dinero.!11!ento y la reparación de las instalaciones también es una parte importantí. 76 GERENCIA DEL SERVICIO ~ ti t.servicios ..: " ~1 . Citybank ya ha ganado usuarios de cajeros automáticos para la mitad de su base minorista de clientes.. una ley incidental del Congreso expedida para completar las cosas. . la operación de venta de tiquetes.11' ~" l. del cliente. Kar! A!brecht/Ron Zemke :..¡'. En este capítulo haremos una exposición razonada de lo que es un buen diseño: un método para proyectar el sistema total ~!~!. y hasta ahora ha sido así.• que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer '¡j'. ..~::'i' lit . si n. tratan de subordinar co. de tal manera que se maximice su eficiencia. tl~" .~I".~rque. I.'ya es tiempo de estudiar otro elemento definitivo del triángulo del servicio. :~ ~i~tema "amable para el cliente".1 li.~ rt l ~ h . . .~~' . '" .. las diversas atracciones. La lección que se debe aprender se encuentra en el costo de la batalla. . ~~': El factor clave del éxito.. '(.~. por su propia estructura.'" :~ 11 '-'1:(".':.: \.. no perjudica.i: ' . . Y como lo puede testimoniar la gente de la Recaudación de Impuestos Nacionales y el Servicio Selectivo.j.1 \'i¡ . donde está implicito el sistema de servicio.ii. ...l. todo esto requiere tres cosas: tiempo.~~ .: . '~~~ ~'. '::'~"".. it~'¿Cuáles son los componentes de cualquier sistema de servicio? En un (p~rque de diversiones. '1 .'~ ~': "El Tiempo sigue su marcha". .~i~' 1 \I". .. CAPITULO ~.l. " '.~i ~'f~~liil. son fundamentales para la prestación del servicio. :'.' ::. fisico y procedimen~ .~W._el~n 'p. i.~ .l.ll:i:i. Y como lo señaló la historia del Wall Slreel Journal. de .' ". manipulación y almacenamiento. Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta más barato y más fácil...amosa estudiar los elementos decisivos del análisis y diseño del sistema di'servicio. "Y.: .:-necesidades . El manteni~ '~ .f~ .' (.: ~ IIWI. y a la larga dejemos que los dedos hagan las transacciones bancarias.~. .'. En las siguientes :páginas invitamos al lector a pensar desde el punto de vista de los sistemas.I. por ejemplo. '~I~\:I'!! I :::I.i~':'.:.~ "~'" f'¿t "-~ 6 CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede resumir en una simple frase: "Estar siempre aprendiendo". .t :'~1-t :~. la disposición de los servicios de alimentos..40' ~I .~ ~ j. 77 ~_¡.. t:el sistema.: I . Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras "p~.I' ~.¡ '. El' sistema de servicio es todo el mecanismo. r' '..<.11I'~. "'j' ' ' :. " f' :'i: ~ I ti" r~'@¡ .'.~'. f. . es el ~" ' J ::i~f'" irl. gran parte del sistema de servicio consislas instalaciones fisicas: el terreno. .l . ".. . Esperamos que una línea aérea mantenga e[ tiempo de espera mientras se chequea el equipaje. i ' !t ~\ ¡ '.fi~'. Es un sistema amable para el cliente porque empieza y termina con sus necesidades. demos pensar en función de dos tipos distintos de cliente: el generalista inexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador. porque los dos son tan diferentes como definitivos para el último criterio del consumidor sobre satisfacción de un servicio.'. Ellos agregan que los clientes no son todos iguales y que sus necesidades y motivaciones cam. para describir el componente de demanda del paquete de servicios.j:'~I:I' . sofisticado y especialista con experiencia. pero si en algún aspecto el servicio es inferior a [o que esperábamos. necesidades empiezan a cambiar. un sistema amable con ~ el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para este.I~ He". sus expectativas y sus motivaciones de compra. "J. Estamos ciertamente de acuerdo en que una de las dificultades con el servicio es obtener una reacción confi. 7B GERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEl SISTEMA DE SERVICIO . ~. qué es lo que va a comprar y no va a comprar. I'. Detengámonos un momento y pensemos en la forma como la gente :. Si vamos a un restaurante.•. ¡I'T"I ¡t.~ e" . usted puede atraer a los principiantes sin dejar de lado a los usuarios más avezados..".' I'.' '.i''¡ ¡ 'i j . Las expectativas que nos establezca una organización con la cual queremos tener relaciones. A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experiencia desde el genera lista inexperto hasta el especialista experimentado.. Nuestras expectativas en situaciones de servicio también influyen claramente en nuestra percepción . de un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servicio que se explican en la estrategia del servicio.~¡L 1":' '0 .. lo aceptamos sin pensarlo dos vc.. ..:" 1~'C. sus expectativas se 'vuelven más exigentes y las evaluaciones se hacen más decisivas. Las modas llegan y se van. " "J. ClO de una orgaOlzaclOn con base en todos los factores tomados en conjunto.. De esta manera.~i.. Mientras una ex...}II '1: 'i..levantar la voz. Richard Normann. bueno y eficiente. podemos tener momentos dificiles al darnos cuenta de que algo de lo que estamos haciendo apenas :\~ es aceptable. ~..\ -.e ít. Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no permanecer satisfechas por mucho tiempo.i"I.' r{~" '~"~:'¡" '.!I".a. El paquete de servicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino también lo que esperan. . F. .!".. ~ .j.~ ':'. mucho más que un servicio satisfactorio y normal. se hace necesario replantear productos.' a l.1 -' . Su análisis indica que mientras más experiencia tengan los consumidores con un producIo o ser. Pueden sentirse deseos de reaccionar exageradamente cuando el cliente se siente insatisfecho con alguna parte del servicio. Cuando la única noticia que tenemos es una mala noticia.'''' :. .able sobre la calidad de ese servicio. \ '1'" .de la satisfacción. Stewart DeBruicker y Grcgory L.\ . .. . ''''.servl!!I~. vicio. inmew diatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos2. i~.' que la gente nos diga cuándo no se han satisfecho sus expectativas que cuando sí lo han sido.'1) ~:. que escasamente nos damos cuenta de un servicio normal.<"~1'' " ~ ill:"' '~~'!j • .~{: . si se sienten contentos con el servicio ofrecido..'- i'r. '" \'..' ..l:... servicios y mercados completos. . buen servicio en su mayor parte pasa inadvertido. '.'j' 1 li"". La gente también se familiariza con productos y servicios que alguna vez consideraron nuevos o novedosos. Utilizamos dos atributos diferentes de psicología del consumidor.1 :. blan a medida que aumenta su experiencia con su producto o servicio. (Gcneralmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperábamos.. modidad y facilidad de acceso para el cliente en favor de la comodidad de la gente que trabaja dentro del sistema. '~. ~~. 1'.'LJi:.11 i~~. puede valer la pena tratar de "acomodar" su servicio.W¡r' juzga el servicio.." '.larga ese mismo cllcnte puede !legar a Juzgar el. deciden si repetirnos el negocio con la organización.". La distinción es importante. ~:~: . y la forma como estas se satisfacen. I . ::9 '." 'íf' J: .~-". producto o servicio. . Como consumidores.. que conoce perfectamente su producto o servicio. . . CUJndo se proporciona un buen servicio normal.i X:~:J~i:. t-~.~':j.¡ Necesidades versus expectativas Ya habíamos hecho hincapié en la importancia de comprender la lógica para . tiene esto para decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas se satisfacen o no: Nos quejamos cuando el paquete de servicios no contiene [o que nos han obligado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. necesidades y expectativas. "\ T~i:"'i¡ '¡ h ~i '1 ' IV . sus. más perspicaces se vuelven con sus propias neccsidJdes y la variedad de formas que existen para satisfacer esas necesidades.1'" '1 No estamos totalmente de acuerdo con Normann en el sentido de que un ".l 1.'.• . S1Jmmc hacen mención al "factor experiencia del cliente" l.:1~:.~ ' " .Nosotros notamos la falta de bucn servicio o un servicio más deficiente de lo que esperábamos. 79 . "".'-?~: .::omprar que tiene un cliente. Hay una mayor posibilidad de '. 'b i¡l. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar cuidadosamente en las expectativas de servicio que establecen.P'~ l'i~~'1! J" .I:~..:.'. esperamos que la comida sea excelente y el servicio esmerado.pectati~a adversa puede in~itar al c1ient. El diseño . Necesitarnos preocuparnos porque este factor no distorsione el proyecto de un nuevo servicio. ~.~' . . Cuando la gente envejece y la población sufre cambios demográficos importantes.11'. ~. ¡tí' "'. Po-. las tendencias suben y caen y surgen nuevo~ métodos de vivir y hacer negocios. En cambio. y viceversa. ofreciendo más de un nivel de familiaridad y experiencia. en realidad nos sentimos tan guiados por la experiencia o' el hábito.I l~lJ'::li. a un nivel razonable. El experto europeo en gerencia del servicio. Dependiendo de la naturaleza del .i'"" ~.es. Necesitamos descubrir qué quiere el cliente..IJl 1.I!\•. :. t .1.. la tienda de regalos. el ~~ confort para los visitantes. .: cipa/es y al paquete de servicios secundarios.J n' '1" 1. En la mayor parte de las organizaciones ya existe un conjunto de bienes.~I f '.f'¡. i".) cosas.i"'¡.~ .! i~I~'i"i!j ':. meros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia de servicio. ser factibles en una organización de servicio.$:.serviclo . servicios y experiencias. Su paquete de servIcIos. se del servicio. . ~.' ¡ ~ .' rjunto natural y compatible de bienes. <1'\:"j El concepto de paquete ~e servicios sistemáticamente en el Sistema de deriva lógicamente de su estrategia que entrega.'}' camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseño de un ..: t~ti' ~i !. por ejemplo. ¡~¡' ..'. ~':~'y.til l' . le gusta hacer la distinción entre servicios centrales -los grandes beneficios que busca el cliente. Los servicios ofrecidos. la farmacia y todas las demás . . ~ '¡¡' tl." . el paquete de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente manera: ESTRATEGIA DEL SERVICIO Define el negocio PAQUETE DE SERVICIOS Define la oferta SISTEMA DE SERVICIO Presta el servicio + + If.. "~"!I" paquete de servicios.la administración de los ~r~tamientos ~édicos ~r?~nad~s por el médlco encargado del caso.'' 1~:i~~:I!~! Ili. Una distinción similar que se emplea en Escandinavia. Su sistema de servicio paquete de servicios. da un . ':0.¡:~P"¡"'~' l' .1'': ~\!Ni "1.. se refiere al paquete de servicios prin-.¡¿ I~ l. ! !!." pjen equipado. Algunas personas sugieren un método práctico para medir el servicio: "Se requieren doce 'más' para formar un solo 'menos"'. .. La lección final dice que las expectativas altas con frecuencia son dificiles de redu'~ cir. Todas estas "-:~:5X-' . ..: l T~.\~ :. . y trasporte haCia y desde el J. ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojo~ del ~ .~:: El paquete de servicios es la suma total de los bienes..:'\ agregar valor a su paquete de servicios principales... Los expertos en gerencia del servicio difieren en las definiciones que dan pero casi todos están de acuerdo en algo así como: .: ~~< 1 ~~1 gli 1:li:l¡ 1"" .-. <..' "1 l¡':lrl : ( 1'\ .l:"l ~. J..:~. :~~'. para un paciente-cliente consiste en el alojamiento.' 1 l..y servicios periféricos -las cosas pequeñas o bonificaciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. ser.1"1: . '. 'ji 1 i¡q:'. '." '. l ~" "~'I\ ~~ji~ri¡ más útiles en la gerencia del servicio es la noción de se usa mucho allí para evaluar los niveles de los servicios. ?áSICO. En un hospital de primeros auxilios." Comprender la relación potencialmente sinergística entre el paquete de servicios principales y el paquete de servicios secundarios. realmente tienen que .> ..' VICIO de lavandena y lustre del calzado. Los serVICIOS secundanos o penfencos.miento". Sin d paquete de servicios principales.. Este término que nació en Escandinavia. Pero si requieren un replanteamiento es útil regresar a los pri'."::~~>. . '1 11.u:.':!. . ~ensar prestacIOn.. . mcluyen los ~lementos de comodidades y distracciones tales como el teléfono y la TV. puede abrir el ::f-\. servicios y experiencias que se conju1)-" . t~l~s como despert. En un hotel...':irlo temprano.'-.qarios con frecuencia puede ser definitiva. el servicio principal N1í1.1 ¡!ir . :+. '~" .:I!: .. en general tienden a ser una combinación de las interacciones -los momentos de verdadcon el proveedor del servicio y con nuestras reacciones ante los fenómenos tangibles que intervienen. Otros alegan las implicaciones cuasi científicas de esos factores numéricos y sostienen que tales factores numéricos tienen una diferente ponderación en la evaluación gene ral de si el servicio es aceptable y el encuentro es digno de repetirse. el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y .! i i~'. Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio.1 . . es decir.: l~!"..~~~ . Excepcionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan con el tiempo. serVICIOS y expenenclas ofrecidos al cliente.'1.i~~i.¡.::'I. el café por la mañana y el ~eriódico. ':.I~: -~lt~.características de servicios secundarios deben proporcionar un "apalancatl:'. a "1 ". '.guen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor.cliente...~. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras '\.aeropuerto..::I¡¡!. La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secun~l:". Necesita reflejar la lógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un con"".:. :.. l .¡: :i:'.~ "I'¡i> . periféricos o centrales..'no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. ":":1: .'::" "!I El paquete de servicios: decidir qué se ofrece a quién Uno de los conceptos l. Cuando dos o más compañías • . complementar y ~'. A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en París. se deriva entonces de la deflntCIOn del En este paquete no hay ningún misterio. ~n\. . los servicios de enfer:~ería Y.t~.: Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar.~arco de referencia para.o ¡ -1 80 CERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 81 j'~::I¡'ll Nuestros juicios acerca de la calidad de servicio. El paquete secundario 1. su negocio no tendría sentido. Es su razón fundamental para estar en el negocio.. ¡.. Constituye el v~l~r. El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta de servicios. l.:a'J:.r .. .~l.~' . necesidades y expectativas de los clientes.. trasformándose en algo introvertido y nunca proyectado hacia el exterior.¡.:!:' ¡ "t •• Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos. Ideas como el método de H & R Block para la preparación de contribuyentes. Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso. café gratis y clubes que sirven como sitio de reunión. Aquí el punto clave es que estarnos entrando en la era de la demanda sin precedentes de servicio de alta calidad a escala mundial. En muchos casos. . Elsistema de servicio: hacer bien las cosas buenas Tradicionalmente. . \ ¡. la fórmula de McDonald's para el servicio de comidas rápidas y el concepto de Walt Disney sobre entretenimiento. Por ejemplo.t . Margan o Carnegie hubieran concebido como fuente de ingresos.r't~ té" l ." ¡j!"::':'. Rara vez se ha ji"~ " considerado al servicio como una fuerza estratégica importante. botones.(. Dentro del contexto de esa imagen del servicio. La única conciencia que un capitán de industria debía tener de la calidad del servicio era estando en la fase de re~: : caudación . .. no es ninguna sorpresa que la mayor parte de los sistemas de servicios contemporáneos sean tan malos. la plancación -en el sentido estratégicoha sido una verdadera maldición para la gente encargada de los sistemas de servicios..~:. Una vez definido claramente el paquete de servicios. L(! 1I '~'"..1.L . casi con seguridad se desarrolla en dirección a la utilidad personal. una clara estrategia para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado. Un beneficio explícito es aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atención suministrado por un restaurante de fama mundial. Los gerentes lo han considerado alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproducto perjudicial necesario y costoso de la fabricación de bienes. I f" " . o al menos así parece. :j.'.I'11 ¡. Una vez que un servicio central ha cumplido su misión. mayordomos.~ . servicio estaba inseparablemente asociado con "servidumbre": con criadas. ofrecen computadores personales que se alquilan a los hombres de negocios por horas. ha satisfecho la necesidad principal. Muchos. clases prenatales para futuras madres y padres. ella comenta: . ¡i { ~G"".:J .~ :. y la mayor parte de 1'..i" .. Difícilmente era algo parecido a lo que un supuesto Rockefeller.. y una experta en prestación de servicios. en encuesta tras encuesta los 'servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfacción de los consumidores. :~ :. Buena comida y buen servicio son beneficios explícitos.¡.1]"1 ~:~i t ~:. Según la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del siglo XX. la única manera de lograr un estímulo competitivo es ofreciendo valor agregado. están compitiendo más o menos en el mismo mercado por el negocio del mismo cliente. si no la mayor parte de los sistemas de servicio que diariamente vemos. ~: Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencia nueva'. ~ CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 83 {¡ .1 . cocheros y funerarias.:''( ~ ~. Es un caso de simple negligencia histórica. y servicios médicos de referencia para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero no tienen médico de familia. como cuando el jefe de comedor lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando usted va a almorzar con sus socios o clientes. los productos y servicios básicos ofrecidos por la compañía A y la compañía B prácticamente se confunden entre sí ante el cliente." . .~i l. Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia entre beneficios explícitos y beneficios implícitos. están haciendo experimentos con diferentes opciones periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impresionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperar los elementos básicos del paquete central de servicios. '¡Ir: 82 GERENCIA DEL SERVICIO .: J~ . y cicrta~ ~."'. t :~:' t '~i# l'. Cuando se deja que un sistema organizacional evolucione por su cuenta.iii¡::. '1.~. los beneficios implícitos ofrecidos por el paquete de servicios periféricos pueden superar en importancia a los beneficios explicitas del paquete central. usted está en condiciones de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a maximizar la fuerza de su posición competitiva. o que hayan sido abandonados intelectualmente y se les haya permitido "desenvolverse" por su propia cuenta. .":1 '': h¡:1 :. primer vicepresidente de Bankers Trust Company.. son tan pocas y disímiles que parecen ser el producto del genio -un brillante destello que nunca se puede repetir l. los periféricos del paquete de servicios entran en acción como factores claves en la decisión del cliente. La compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella que ofrezca el paquete mejor ideado de periféricos. ' . Un beneficio implícito podría ser un aspecto más sutil del servicio.:'~ ~ " :-'... es decir. parecen ingobernables.". estáticos e inamovibles.1 '~í:.. Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando salones de tertulia. y están ofreciendo los mismos servicios básicos.. En un reciente artículo de Harvard Business Review. 1. los hoteles de primera categoria Crowne Plaza de la cadena Holiday Inn.f. Los hoteles. El cliente utiliza las características periféricas para juzgar el valor relativo de los productos.¡ 1:1 1. la única diferencia posible entre competidores estriba en estos periféricos.':I:~. G.~ :i~'-¡ l' '. ~'I . Con frecuencia.. Que lo llamen a uno por el nombre en un restaurante famoso es un beneficio implícito..~:¡. está de acuerdo con este concepto de calidad de servicio.:. !~¡ . mente nunca corno un asunto comercial en sí.¡ ..I~~}':. No es que alguien a propósito los haya creado para prestar un servicio mediocre.! . por ejemplo. La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de los deseos.1' '~ I~\:'. de Nueva York. ~~r". .1.~ . En algunos casos. realmente en casi todas las industrias. Lynn Shostack. 84 GERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTfMA DE SERVICIO 85 los sistemas de servicios de los cuales tenemos que depender para satisfacer esta creciente demanda tienen tanto sentido como una zarza silvestre. Un enjambre de jóvenes constantemente está revoloteando por zonas determinadas del parque.~'~ ser la explicación de gran parte de la tensión que surge entre la gente "uc. Usted nunca verá a un empleado empujando una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada. desde el presidente de la corporación hasta el más nuevo de los vendedores de perros calientes. Disney y la mayor parte de los demás parques de diversiones conocidos. hacen lo que hacen con empleados de sala~ rio mínimo. todos sabemos que la meta es ante todo valorar al cliente. o porque la persona a quien le corresponde eso en ese preciso momento salió a almorzar con alguien realmente importante y estará más tarde si \~ usted desea volver a llamar. - . tome dos medidas. Los servicios no planificados tienen una característica común inconfundible: parecen operar solamente en beneficio de la organización y de los empleados del sistema y no para prestar un servicio o estimular la satisfacción de los servicios entre sus clientes. Fuera de parecer refinadas ayudas . relaciones públicas o alguna otra unidad. probablemente quedó maravillado por la limpieza de los terrenos y la belleza y colorido de las tlores y arbustos. adentro" y la gente "de afuera". Ojos que no ven. y departamentos de cómputo más preocupados por la maquinaria y los métodos que por la informa rf' . crédito. los vendedores siempre están instigando alas de adentro para que les den tratamiento y servicios especiales a sus clientes. La mantienen fuera de la vista y por su mente nunca cruzará la idea de que alguien se va a deshacer de esa basura. ¿Cómo lo hacen? ¿Colocan algo en el agua? ¿Los amenazan? 'Pe ninguna manera. Razonablemente. Además. aunque los mejores parques de diversiones siempre están resplandecientes de limpieza. el cliente. ció n oportuna. pero dificil mente se nota. Como visitante usted nunca ve trabajar esas personas porque no están allí. en el trabajo hay una especie de norma de conducta en toda la industria. no un esfuerzo sobrenatural. especialmente los empleados de ventas. irresistibles y fluidos conversadores.. Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las organizaciones: los sistemas de admisión en los hospitales que tienen en cuenta el pago y no el dolor. Luego cuente el número de personas que le explican por qué no le pueden prestar ayuda. que el "sistema" es casi invisible. es la planeación. recogiendo papeles y secando charcos. hay cañerías de trasporte de basuras al vacío distribuidas por todo el terreno. el de Disney. esta actitud puede rayar en una conducta desleal. En realidad. hace esta observación sobre el s. Usted debió haber dicho algo asi como "Vaya. corazón que no siente.¡ w ~". l Compare esto con el sistema de servicio no planificado. de cámara profesionales. piense en las flores..~:. claro está. vaya. se espera que recoja la basura dondequiera que la encuentre. porque lo que desea saber o haber hecho le corresponde a ventas. cuente el número de trasferencias interdepartamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda. operaciones. . si usted alguna vez visitó uno de los grandes y modernos parques de diversiones. Veamos una "prueba con tornasol" que usted puede realizar y que le dirá si los sistemas de la organización donde está trabajando son "planeados" o "evolucionados". sin olores y hermosos a (a vista. oficinas gubernamentales preocupadas por formularios a costa del servicio. Primero. La limpieza implica también una prestidigitación similar: allí existe permanentemente ante sus ojos durante todo el tiempo. no tienen ninguna planeación.¡. esta puede '. Ya quisiera que nuestro patio (ciudad/compañia) estuviera tan impecable y bien arreglado como este. Richard Normann.' :~ . no tienen ningún sentido operacional económico o lógico. Por ejemplo.. En una palabra. operaciones de reparación de automóviles más preocupadas por la responsabilidad y la garantia que por la propia reparación. que estuvo muy vinculado con la historia de SAS. A propósito. En un sistema de servicios bien planeados y ejecutados es una caracteristica sorprendente que el servicio en si parece simple y descomplicado. El sistema opera tan bien y el servicio se presta tan fácilmente. ¿Cómo lo harán? Francamente deben tener gente realmente muy buena para hacerlo" . Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para 1. La próxima vez que usted llame por teléfono a una empresa. la previsión y el seguimiento los que los mantienen en esa forma. tema primero y después con las necesidades del cliente.". En el parque de diversiones más conocido. que gasta muchas horas vigilando la flora. Casi todos los parques de diversiones tienen un personal de horticultores numeroso y bien entrenado. No hay nada mágico o sobrenatural en esto. tenemos que planearlo o volverlo a planear en forma amplia. Cualquier persona que trabaje en un parque de diversiones. sistemas de préstamos bancarios que hacen sentir al cliente como un ladrón o un tramposo y no un socio en el negocio. tra fácilmente.istema exitoso de servicio como un modelo del cual los demás pueden aprender mucho: . que se encuen. No siguen ningún ritmo ni razón. La mayor parte del trabajo se realiza de noche cuando el parque está cerrado. La gente de adentro generalmente es recelosa con la gente de afuera. Para el de adentro. si no claramente traicionera. Pero en la mayor parte de las organizaciones existe una conjura de aplausos e incentivos que ligan a la gente con las reglas del sis. los mismos adolescentes que ni siquiera son capaces de recoger sus medias. los arbustos y los árboles que le parecieron tan atractivos. De ninguna manera. nómina. Por ejemplo. Lo importante está en que. - ~~ . den que están al corriente de algo. procedimientos y posición disparatada entre el servicio y el cliente. que no da cabida al estilo individual y la personalidad. Si el artículo no fue comprado en Clunkies: llene un recibo azul. es preci~ samente lo opuesto a deshumanización. Como ya lo hemos indicado. pero no vale mucho la pena asumir el riesgo fuera de la empresa real.. la organización puede sufrir una pérdida de imagen que afecta la confianza del consumidor en olros servicios y productos. no se puede convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico o depurar como se hace con una nueva máquina de escribir. un servicio. coloque el artículo en un sobre que diga artículos para reparación. El siguiente relato tan simple. de servicio se puede usar perfecy se podría utilizar para. no necesariamente es este el caso. verificar los procedimientos con otros gerentes de departamentos de joyería en ctsanto . Como la luz.~<~ • ". Este arte/ciencia del desarrollo de una ingeniería del servicio es tan nuevo que no . . ".. el predesarrollo que se presenten en la preparación de productos fisicos. Shostack sostiene que esta naturaleza azogada del servicio. Si el servicio . PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO PARA REPARACION DE MERCANClAS :~~ Planeaciórl de los servicios en forma sistemática Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear sistemáticamente si se van a prestar con confianza.~ . seño de flujo de trabajo. o lo que es peor. pegue la copia rosada o la parte superior al sobre y entregue la copia blanca o restante al cliente. La integración de la estructura y el proceso es indispensable para la creación de sistemas eficaces de serviciosJ• Lynn Shostack agrega: Existen varias razones que explican la falta de diseño. en primer lugar debe verificar que la mercancía fue comprada en Clunkies.~ "'"'.' '.¥'. PERT y GANTT. no se pueden almacenar fisicamente o poseer y con frecuencia su consumo es simultáneo 5. Para nosotros.. Los servicios son inusuales por cuanto tienen impacto pero ninguna forma..no se abre paso. En realidad. costosa y muy pública. el proceso de suministrar el servicio y el sistema de prestarlo. Agregue algunas normas simples de tiempo y fácil'mente podríamos sacar el costo de la parte del empleado de servicio con base en el costo real de reparar joyas en Clunkies.oi Esta descripcióll del procedimiento .tr..un trabajo como de línea de montaje. un automóvil o una pieza de software. (La da ve para planear un servicio exitoso) es. a juzgar por las estadísticas.¡ :. pegue la copia azulo superior al sobre y entregue la copia verde o restante al cliente. Una vez ido el cliente: haga el asiento de la transacción en el libro de registros del departamento y coloque el artículo en la caja fuerte de la oficina. Ciertamente la estrategia estimula a los supuestos empresarios en la organización. La verificación de una idea de servicio frecuentemente requiere una fase de prueba del mercado.86 GERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 87 En la práctica.. es una explicación adecuada acerca de lo que debe hacer un empleado de joyería cuando un cliente viene en busca de servicio. este método de detallar servicios individuales probablemente sería "<' perfectamente adecuado. Una prueba aceptable de la compra puede ser un cheque cancelado. J~~¿' . ~. que permitan la clase de reparación de dificultades en .¡ tamente. dirigido. algunos servicios son tan simples que se pueden describir fácilmente utilizando las técnicas comunes de análisis de trabajo. ~ ~j~: < " '. describen su trabajo por su similitud con las herramientas y técnicas más conocidas de análisis de operaciones: di~ . reputación de la companía matriz. Si el artículo fue comprado en Clunkies: llene un recibo rosado. con un poco de exageració~."1' tes. en resumen: la capacidad de pensar en conjuntos . demuestra atractivo entre el público pero decepciona por su deficiente sistema de prestación. etc. El objeto del plan sistemático consiste en minimizar las formas. Simultáneamente el diseñador del servicio siempre tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de la organización y a un costo del cual esta puede sacar provecho. el objeto de planear servicios en una forma sistemática.. . un recibo de tarjeta de crédito o un recibo de venta al contado. Cuando un cliente trae algún artículo para reparar.. "no hay ninguna forma de asegurar calidad o uniformidad si no hay un plan detallado". Lo que es útil es el surgimiento de técnicas para crear servicios.' ". Aun cuando agreguemos 20 ó 30 tareas más a la tarea del empleado del servicio.~ . coloque el artículo en un sobre de artículo para reparación. Algunas organizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir en el establecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequeña compañía nuevapara probar la nueva idea de servicio y no a~riesgar la ) ~. Los pocos profesionales cuando compren'~' . para demostrar su valor. Si bien esto puede suscitar el espectro de . no sirve absolutamente de excusa para ser fortuitos o arbitrarios al establecer los sistemas. analítico de sistemas de servicios. Y agrega.se ha convenido un nombre para él y mucho menos se ha establecido un conjunto de principios y técnicas.l~ .' Sin embargo. es dificil en una operación de servicio distinguir claramente entre el servicio.:~~ l. a la propiedad y exactitud y también se utiliza para entrenar sus dependien. estudio de tiempos y movimientos. en virtud de su intangibilidad. :.~ '~ /~. . Diagrama de descomposición de una tarea para el empleado de una estación de servicio. r .~ implíCItos en la prestación del servicIO. . :+.' i'~'" r Llega el diente y se le pregunta Figura 6-1.PPlICATIONS..88 CERENClA DEL SERVICIO ~. .~" . o Llena el desprendible y lo entresa al cliente l. ~.ack llama un ~.!I' .. '" "o vicio ante el consumidor.- ~.:'! Uno de los métodos más sofisticados y promisorios para la planeación :'. !. Obsérvese que a medida que aumenta el número de variaciones de la tarea. l. envía giros postales y vende cheques viajeros. :1 :'1' . ( sino que recibe depósitos para una gran cantidad de cuentas diferentes -ahorros. !. .. separe pOSibles puntos de falla en el ~ '.'. Club de navidad. da al planificador oportunidad para hacer I preguntas sobre el valor que agregan algunas agrupaciones de tareas al ser- ~f":I~' ". CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 89 't " Muchos. puede tener varios pasos en un anteproyecto de '~ NorA: la~ figura~ rombo¡de~ indican pl)~ibl~ condiciones..'.* '. Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estación de servicios es una operacio'n bastante compleja.b acdte te ~l hecho de que las person~s encargad?s. 'e efeai ••. una División de American Managemenl .I'. qué servicio desea hace cada vez más dificil de '"fijar" para efectos de costos.< I permite un análiSIS slstemátlco de rentabilidad del serV1CIO Y todo esto tlene ~ I lugar antes que el serVlClO nuevo o propuesto se borre del tablero de dibUJO. . Reservados todos lo~ de/echos. .~ y realización de los servicios es aq.. esten tan enamoradas de los cajeros automatlcos.~ ~ J. ii $ .ureterill !.. creemos que es útil indicar algunas características del anteproyecto del servicio que son muy útiles en el proceso de planear y desarrollar un servicio. si no la mayoría de los servicios. . un servicio tan simple y directo como es ::. A nesgo de convertir esto en un curso sobre la Ingemería --" del servicio. La figura 6. mercado de valores.1 N¡.' :.'. p. . . resulta eviden'o'. de JOS ANAlYSIS: METHODS AND A.'. . El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma~~i-:. 1979 AMACOM. ~"~FVfNH': Reimpreso con permbo del EdilOr.uel que permite lo que Shost. de las . 'CMcCormick.~' <.j. etc.l' '~.~I~ . son una adaptaCIón basada en un artículo apareCIdo en IJ Harvard BUSiness Rev/ew..'l. .¡tions.L La hOJ" de trabajO y anteproyecto para el análists de rentabilidad de . ¡. U n anteproyecto de servicio puede llegar a ser un prolijo documento¡ Como el lector puede ver.1 es parte de la descomposición de esa tarea. lo~ rectángulos indican accione~.. . En virtud de la complejidad de la tarea del dependiente de la estación -una complejidad que se debe principalmente al número de decisiones que' requieren las tareasel servicio se entiende y se analiza mucho más fácilmente en una forma algorítmica o un diagrama de' movimientos.'. La figura 6-2 es una tabla de análisis de decisiones sobre el hecho apa. cajero.•¡¡ .. --~ . f' J rentemente simple de hacer efectivo un cheque -desde el punto de vista del. ¡ anteproyecto del programa de acclOo del servlcl06• La preparaclOn de un antel' j proyecto de servicios permite que el plamficador Idenuftque los procesos . . por Erensl J. en el cual Shostack detalló su método' .1 c.¡I diente y pregunta 5i dese¡ m.•• s~oci. '.operaCiones bancariaS.~ la figura 6-3.¡.. Nueva York. el trabajo se :~':. 100. así como también ::¡:~ recibe pagos.'1 ::0." '! .~: íf.¡ .-. . lustrar el calzado. . de 1984. que se pueda observar globalmente. . Cuando consideramos que el cajero no solamente cambia cheques.' . .I.~~~a • L1en•• el tanque (on I¡ [¡nlidad pedid¡ Ningun¡ acdón Programa el tiempo pua el servicio Ninguna ¡cción Responde 1" pregu"' •• sobre 1.. . sistema y establezca límites de tIempo para prestar el servIcIo Esto a su vez .. ¡. '~ri Inlorm ••. son básicamente más compiejos y requieren más tiempo que los empleados por el dependiente de Clunkies. .£: I [ .~. ... .• ~ por pnmera vez.'" ' . . Cheque~ viJjefO~ P••• GAR PAGAR IMf>OIlT. ahorrOl.~' '".o. se logran otros beneficios diferentes para el proceso de diagramación del sistema de prestación del servicio. El anteproyecto del servicio es útil para determinar sitios donde un servicio actual es débil o es propenso a fallar.~I.. ahí al frente suyo. . (Cleveland."CAR Girador PAGAR' ~¡Enff~C'IA ~i el grande TC 61 REFERENCIA funcionario REfEil. se puede iniciar el análisis de costos del servicio y su rentabilidad. distribución y preparación del personal se clarifican más cuando usted puede ver. PAGAR si ~tá O" PAGAR PAGAR Pedir Opto. de gerente. de Navidad ¡ol. la identificación p'e~entada y elllpo de chequeque1e pre~enta justifican tu actuación. pero estas se mantienen "fuera de línea" y fuera de( flujo de prestación del servicio. Tabla de análisis de decisiones para el Cajero de un Banco. Aprovechando la experiencia de gente que haya trabajado con servicios similares a otro servicio en las etapas de desarrollo.m!80 o poneme de! Cajero ha endos •• do el Que do(umenlO No re se No le aplica PAGAR' aplica No le aplin REHlUNCIA.ene el diente.•• GAR Gi. ~~.:¡ues de compat'lias."GAR' re" Cliente TC 61 Girador PAGAR •• PAGAR re "' RECHAZAR cort~smenle Id<:'nlilicar y PAGAR" rc 61 RHEREN(lA RECHAZAR COrlelmente RECHAZAR coné~mente rc 61 Girador PAGAR •• RECHAZAR conésmente ".cualquier otro. Formular preguntas hipot~ticas sobre cambios en el servicio y calcular los efectos sobre la rentabilidad. Otro~ giro~ pomle! .ma disponible. 5y. 1. dos.ente m"y conocido Noel c!ienle No es cliente préSfamo a plazos . . M. fUENTE: Clyde lachon. U na vez examinado el anteproyecto en cuanto a su integridad y una vez descubiertos y remediados los puntos vulnerables.tahorro.pllca ilHERENC1Aa Fu"cio"ario P"'GAR" re 51 re 61 Girado. son efectivos para conservar variaciones interesantes pero j'mproductivas -t imposiblesen el tablero de dibujo y sacarlas del sistema de. . El algoritmo completo del trabajo. prestación del servicio. el proceso es bastante simple. su empleo y su firma de memoria.~ : re Girador PAGAR •• Cheque de nómina ~. 3.t~ \e~uro de que él se encargar.e~a. e~d O" PAGAR. Ulled e.. NO E~ uu aUlOrizacíón par~ seguir auelame y actuar como ~e dice. El anteproyecto del servicio.:.AGAR' RECHAZAR corte~mente REFERENCIAa funcionafÍo RECHAZAR cortésmente P. y no utilice sus términos o da~ificacione~ en conversaciont"l con 101 diemel.. Associalion .~ Figura 6-2. o certificado de depósito. Capla la polltíca del banco sobre varias da~l!i de cheques y diente~. ahorrol..o. Sea que usted prefiera utilizar el método de Shostack o."GAR •• PAGAR.-lem¡: A (omprehemivp. si no hay fi. En el caso de un servicio ya existente. Pedir OpiO.O.o PAGAR' REfeRENCIA a funcionario. y usted conoce su nombre.mu ch."::1'"<. en oposición a un diagrama directo de flujo. M.¡ RECHAZAR corré~mente RefERIR funcionario R~CHAZAR cOrlésmente Emrar como cobranza REfeRENCIA a Funcionario RECHAZAR COftesmenle Cheques de emplea. utilizando el anteproyecto.rado ~ob'e alfO anco Cheque delleguro PAGAR REFERENCIAa funcion3ljo PAGAR Entra como cobranza PAGAR si no se identifica RefERENCIA RefERENCIA a funcionario REfeRENCIA Funcionario PAGAR . Al respaldo del documenlO debe hacer una ornervJcit. PAGAR si ená al( PAGAR RfCHAZ . 4. puesto que forman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo real del servicio.! de responder por la cantidad paliada en caso de devolución. PAGAR' li e~lj O" REFERfNCIA a Funciorlario PAGAR' PAGAR Pedir Opto. Oe u~d depende decidir sí el tipo de cuenta quet. No se reiiera a e~la tabla en pre~encia del die"'e. o cheque cenificado J~~1~~~i~~:rT~leao de gerente ~ob.con fines de entrenamiento.'O al Cliente re "' 61 Cliente TC 61 Girador P. P. separa actividades que el cliente puede ver o que requieren su participación. o Cf1(lífical/o de depósito J quien el cajero NO conoce bien Te 61 Girador Cliente Que No e/iente aMe aCOm¡. RETENER". P. Los estudios cronometrados pueden revelar tiempos estándar y capas de desviaciones para los procesos en el anteproyecto. M. • Los servicios competitivos se pueden estudiar y analizar diagramándolos y comparando anteproyectos. M.O.'"_. Verbal/nfo'malion ror 5yw"m~ Managemem. • Un asteri~co lignifica que usted liene que identificar siempre al ple'entante con base en las la¡jetaS donde eltá la firma.¡menle I. un diagrama de flujo del proceso similar a un anteproyecto de servicio. Cuide ro Wri(ing Manual. .in ~obre la identificación que hi~o. 90 GERENCIA DEL SERVICIO J~:. Ohio. pO~lales servicio. Fundonario No se .e otro banco Cheques gobierno del P. 2.. El una expo~ición de lo que USted puede intentar hacer erl determinadas situacion~. se toman en cuenta materiales y actividades que no tienen que ver directamente con el cliente... Un diente bien conocido es aquel cuya cuenta ~e abrió hace por lo mel'lOS un año sin ningún problema hasta ahora.a no e'i conocida CONSIGNACION Retener P.. así como también ajustarlos y manejarlos. pueden determinarse exactamente urilizando el anteproyecto como un tema de discusión. Igualmente. 1974).O.O. •• Oo~ alteril(OI lignifiCa que ulted debe identificar ta~ firmas y autorizacionel para ¡¡. "PAGAR. relener ~i e~ ne<. u otra idemificación poslliva.fNCIA a Funcionario Te 61 Girador PAGAR .allado por e . las clases y número de personas que se requieren para operar y administrar el sistema de servicio. se pueden prever los posibles y probables puntos de fracaso de un servicio. bla hoja l"lsólo una guia. duo (O pMa paSM en ~:~~~i~~ s~se~r~ir~edrl~r\ Cheque penona) ~ado sobre otro Oiente con cheque. relener si )a Compa~.signilica pagar el documento sólo ~i el s31do del diente es suficiente para rl"lp. Es posible jugar con el "qué pasa si". Viene regularmente.. CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9'1 " El documenln ~ " Cheque del girador parJ pagar en electivo Cheque personal P"l!il' dero a un ¡ndiv. • Las consideraciones acerca del momento en que la automatización podría ahorrar dinero y del momento en que el contacto humano personalizado es un imperativo."GAR PAGAR REFERENCIA a funcionario REFERENCIA funcionario PAGAR Pedir Opto.lldar la suma requerida. • Las decisiones sobre la consecución.•• R corté'lmente RefERIR funcionario RECHAZAR coné~mente. PAGAR s. ocupó 36 páginas de 11 por 18 pulgadas.NTf . que el (Ojero conoce mu~ bien 61 Girador PAGAR Cliente con cheque.o Cheque de nómina . Alguna vez detallamos la actividad de un cajero de banco en forma similar. etc. Este simple hecho obligó a la Federal Express Campan y a gastar US$ S. 75< 60< 5t 15< 80< 5< S.y.. resulta conveniente hacer una pausa en estt: momento y pensar en la relación entre el sistema de prestación del servicio y la gerencia. . desarrollo. Tal vez el beneficio más importante de aplicar análisis rigurosos al desarrollo y gerencia del servicio y a los sistemas de servicios es el que Normann denomina "la capacidad para pensar en función de conjuntos y de integración de estructura y proceso". cepillos. Planeación del sistema de trabajo línea de visibilidad I I I los c1ienles no ven -lo Mantenimiento de equipo Selección y compra de insumos :. Aunque hemos dedicado todo un capítulo al análisis prolijo del cuidado y educación de la gente que trabaja en el sistema del servicio. motivación y recompensa de la gente que paga los cheques. Precio del servido Costo del servicio Trabajo + 15c/m. hay muchos más puntos de posible fracaso en el aspecto humano de los sistemas de servicios que en el aspecto de la maquinaria.nulo Betún Gastos generales. 30< 5< 15< 50< 25r 3 minutos 4 minutos '. hace el trabajo del sistema de servicio. El punto central del sistema de servicio Zap Mai!. el sistema de mensajes electrofax de la organización.n etc.92 GERENCIA DEL SERVICIO CREACION Del SISTIMA DE SERVICIO 93 Figura 6-3.1 dinero • Utilizados como tema de discusión para el mejoramiento de la productividad. Anteproyecto del servicio: lustrada del calzado. los c1ienles . registra las reservaciones. repara las máquinas. Tiempo 30 seg 45 seg 45 ses: 45 seg 15 seg Quita betún sobrante Materiales Betún. De igual manera. que es el problema de mantener una organización de servicios eficientes en el camino del continuo crecimiento y la innovación. toma los pedidos. es la necesidad que tienen los clientes de trasmitir información rápida de A a B y no varias cuartos llenos de equipos de computadores y telecomunicaciones. Costos tala les Ganancia antes de impuestos 75< 45. Son las herramientas y técnicas como el anteproyecto del servicio los que nos permiten ir en esa dirección. La participación de los empleados es un paso definitivo para la descentralización de las complejas decisiones sobre servicios y para planlear los problemas de planeación que caracterizan las introducciones de nuevos servicios. es la gente de Federal Express la que asegura que los mensajes se envíen y reciban dentro de las dos horas garantizadas.i>. La capacidad para conceptualizar un servicio en una forma racional y practicable. Federal Express sabía eso y en consecuencia su gente de servicio fue entrenada tan cuidadosamente como había \. contesta al teléfono. Análisis de rentabilidad Tiempo de ejecución 2 minutos 75. cataloga las medicinas. es definitiva para resolver el siguiente nivel del problema más allá de la tras portabilidad. cocina los alimentos. y en general. los anteproyectos de servicios pueden contribuir a que la participación de los empleados sea mucho más fácil.S millones en e[ entrenamienlO del personal de la estación antes de introducir el Zap /vfail. En la mayor parte de los sistemas de servicios los costos de la maquinaria pesada para los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra. Aunque la trasmisión real de [os mensajes a través del sistema es altamente automatizada. Actividades Limpia .1 polvo Aplica betún Recibe Pule . 15< 65< 10. i~:' I i.-imero. recompensar el rendimiento sobre variables que influyen en los individuos. 'J) '. Hay que considerar retribuciones tanto tangibles como intangibles. ~n~es.'. es la medida. Al t~l> pasar a través del ciclo del servicio.erce~:iva'. A medida que analizamos nuestras observaciones comprendemos que abordamos este tema con' la convicción de que la gente más vinculada al trabajo.i.. pal discusión se refiere a la paga con base en el rendimiento freoteal salario integral. Lo""empleados deben saber cuáles son las medidas que afectan el rendimiento. se ha depurado y está listo para salir del papel a la realidad.n. que nuestra lógica 'l. frecuentemente no existe o si existe nunca se trasmite a la gente de mayor influencia en el rendimiento -los propios actores. La princi.:~. con frecuencia hemos optado por crear recompensas simbólicas con base en el rendimiento dentro de los sistemas de servicio como una manera de establecer expectativas y. Usted necesita medir a la gente respecto a cosas en que pueden in!luir directamente.planear servicids.:r.. acabamos de analizares que las organizaciones que presuntamente deben servir a los demás. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e interés si su t/..J.'.. \'r. no agota la discusión sobre la recompensa.. necesitamos recordar ante todo. El pr. y en los grupos de empicados.para ajustar normas y procedimientos. el peso de la basura recogida en cada cambio... CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9S sido diseñado y construido el equipo "fax". una experie~cia total. Corno el lector verá. Se han encomendado a círculos de categoría y otras formas de participación de los empleados. por ejemplo. eso es.. :~'1" . En consecuencia. no como una actividad o conjunto aislado de actividades. ellos pueden dificultar los cambios. Optar por uno u otro. el cliente ve el ser~vicio en función de '-it. ~ 94 GERENCIA DEL SERVICIO Il' ~~~.Es [a simple satisfacción del cliente una medida que vale la pena? Estas medidas del proceso deben darle indicadores acerca de la forma como usted está avanzando haci3 el logro de los resul[ados deseados y darle apoyo -así como idcas. cuáles son los niveles aceptables o inaceptables de la medida. El primer nivel de medición en que usted necesita meditar es el nivel de rendimiento del sistema. Que la prestación de su servicio sea 99% automatizada o lOO% cara a cara al consumidor.-empleados é:' de. Tan importante como lo que usted mide es lo que hace con lo que mide. como individuos o como un equipo. eficiencia y el gasto de tiempo por transacción por parte del cajero. tienen una gran visión de los"puntos fuertes y débiles del sistema de servicio en conjunto. ~ . formales e informales. Como lo hemos visto i¡ . ¿Cómo será el resultado de esa medida? ¿Número de zapatos lustrados por hora? ¿Pesos por cliente? ¿Profundidad de la relación? ¿Y cómo se relacionan sus medidas resultantes con los subsistemas o procesos dentro del sistema del servicio? ¿Cuáles son los procesos más importantes que necesita medir? ¿Es importante el tráfico por la puerta? ¿Debe usted medir oportunidades y resultados? ¿Es el tiempo promedio de contacto telefónico una variable importante estrechamente relacionada con los resultados que está midiendo? ¿. especi~l que es UnICO para sus necesldades especIfIcas en una sltuaclOn determmada. sino los empleados de linea.5 necesariamente la misma que emplea el cliente. los ingresos brutos y la asistencia total están relacionados sólo indirectamente con el trabajo de algún individuo y no son una medida justa de. La pregunta importante en el primer paso es: ¿Cuál es el número mínimo de indicadores' que usted puede medir y sentirse satisfecho porque el' sistema tiene controles adecuados? ¿Cuáles son los factores de rendimiento de la gente que se deben medir' ¿Es importante medir el rendimiento de la gente separadamente del rendimiento del proceso y del sistema? Lo importante es medir justamente el rendimiento de la gente. Los planes de participación de los empleados son muy conocidos en el momento y muchas de las organizaciones de servicio&de~alta calidad que vimos. Si los empleados de línea no tienen intereses económicos o no se proponen encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Al. qué significan y cómo pueden ellos como individuos afectar tales medidas. i. el cliente tien~ un marco ?_e referencia p. la amabilidad o utilidad de los ayudantes y la amabilidad.:' t~ l~:~~ Una nota nn31: nosotros iniciamos el análisis del plan del servicio o ingeniería del servicio. un rendimiento del que atiende el aparcadero o de un cajero. usted deseará o necesitará medir el rendimiento del servicio y del sistema. . y especialmente en forma colectiva. es qecir los.~'¡ t~' ¡'lli':l:". digamos. La utilización no productiva de empleados es otro problema en que es preciso meditar. son los que más saben acerca de las tareas del empleo. En cambio los juicios de los visitantes acerca de la limpieza del aparcadero. usted debe pensar en varios problemas una vez que su servicio se ha planeado. como se denomina este conocimien[O de las realizaciones entre los psicólogos organizacionales. El problema fundamental _y la razón por la cual creemos en el valor de las clases de herramientas que :~. Con frecuencia ellos. Otras no.'. probablemente si lo son..~ nthe. linea. Una advertencia final: recuerde al cliente I. ción del servicio 105 ef~ctúan la gerencia y el staff.. sigue siendo la gente la que tiene que hacerlo funcionar.I. tratan insistentemente de servirse a sí mismas. como a veces lo llamamos.. En un parque de diversiones.. . Existen puntos de vista diferentes y contradictorios re~pecto a la compensación y retribución de la gente en los sistemas de servicios. Esta retroinformación. Y hay que ser conscientes del hecho de que cualquier cambio en el servicio y en la presta.... Como es natural. señalando que la mayor parte de los sistemas de servicio no hacen -servicio. . poniendo a prueba.. y'. . los empleados de abajo son los menos importantes en la organización. Loso. la organización llega a ser introvertida. La mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se está cuestio~ nando. Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Si se pierde de vista la lógica del cliente.~ ~i :oi! . fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos _ . ~ :'. Lemas como estos son lugares tan comunes en las industrias de servicios. Uno de nuestros colegas. o Los dos Iúltimos metros y sin embargo. CAPITULO • 7 EL PERSONAL DEL SERVICIO Si usted no está atendiendo al cliente. insistir en que ellos deben aprender su "lenguaje" y jugar al billar de los departamentos con los clientes. Karl AlbrechtlRon Zemke . es mejor que lo haga con alguien que lo sea.. "La gente de la primera línea es realmente la que nos hace o nos arruina".dimientos que no entienden. Por el contrario.empleados que no entienden los servicios que prestan en términos globales. 97 . tegia. una minima posibilidad de desarrollo y progreso y están sujetos a la máxima rotación de personal. que uno llega a suponer que las compañias que los usan deben vivir de ellos al menos la mayor parte del tiempo.tiene sobre e!." ~ ~ ~ i "La gente es lo que importa". son todos signos de que su gente ha perdido la concentración que debe haber en ellos.La gente es nuestro recurso más importante". Esos dependientes general. l: ¡' '1' proyección obliga a los empleados a concentrar la atención en el cumplimiento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente. es muy frecuente encontrar una enorme disparidad. En la mente inconsciente de muchos gerentes. para determinar la naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estra. planear ~ sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y proyectar tareas de contacto con el cliente que le permitan al empleado trabajar en pro y no en contra de los intereses de este. Richard Israel..la realidad de la línea de combate que está en contacto con el cliente. se puede resumir en una simple frase: Hsiempre estar aprendiendo". Si estos empleados se tienen en cuenta para algo. '.. que es un experto en entrenamiento y desarrollo de los vendedores minoristas.. entre los lemas de los publicistas Y. mente reciben los sueldos más bajos. eso ciertamente no se puede probar examinando los sistemas de recompensas en la mayor parte de las organizaciones.96 GERENCIA DEL SERVICIO . refinando y mejorando..'¡ El talento para entender las necesidades y deseos del cliente. •.. el verdadero desafio de la gerencia para la década de los 80 y más allá. Insistir en que sus clientes deben sujetarse a complicados proce. tienen un mínimo de entrenamiento y preparación. una forma racional de manejar los momentos de verdad nos dice que es de una tremenda importancia poner en juego las mejores energías de la gente que continuamente está suscitando y reformando las reacciones de los clientes.cliente.':pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional. es en nuestra opinión. i7-- .t Incidentes definitivos pueden ser su éxito O' ruina Un cliente en un atestado y bullicioso restaurante le dice al criado que se acerca: "Tengo cierta prisa. " ~:!. fría y rutinaria. Muchas compañías minoristas podrían invertir menos dinero en publicidad Y ro.Ji~.~. de servicio. los precios y otras particularidades de las ventas. buen humor ni propina.'::. <t.. '. aprenderán la comercialización. conjunto de prioridades. intención de criticar. reciben relativamente poco entrenamiento formal en comparación con otros empleados. y seguir a la cabeza en función de ventas y ganancias totales.. Sin ninguna \~rif! ~f .w. Estando trabajando con una gran cadena de muebles al detal. lo haré".consiste en hacer que el cliente llegue hasta la puerta.. cuando el gerente de servicios presenta la cuenta del i" I~. cooperadora e interesada en las necesidades del cliente. como ocurre cuando no se gerencian. Pero en últimas."'.. el cliente sólo estaba tratando de comunicar sus necesidades particulares. 98 CERENCIA DEL SERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 99 ofrece una perspectiva útil de los momentos de verdad. Si se manejan bien -si se gerencianellos pueden fortalecer la imagen del establecimiento en la mente de! cliente. y el criado responde bruscamente: "Deberá tener paciencia. Obvio o no.:'. Ya pesar de saber esto. útil. En este episodio ninguna de las d.~. animosidad y expectativas negativas.~~ :l~t~' I~: ()"'" ¡¡ Parece obvio que para la prosperidad de una organización de servicios. Si pensamos nuevamente en el concepto del ciclo del servicio. y más conveniente todavía. sistema de necesidades y !. ". Terminó pensando: "Mejor hubiera sido ir a otra parte. sin ningún calor. Importancia de una línea que tiene contacto con el público orientada hacia el cliente . Los más elocuentes entre los momentos de verdad son los que aquí llamamos incidentes críticos o definitivos. Estoy atendiendo lo más rápido posible. casi todos ellos tienen que aprender las técnicas de ventas más o menos accidentalmente. 1'1 rE . podemos diagramar la cadena de experiencias del cliente desde' la misma iniciación hasta su culminación nominal. orientación hacia el cliente en muchos negocios. Israel descubrió que gran parte de las enormes inversiones en publicidad se podían evaporar en el momento en que un cliente entraba al almacén y se encontraba con un ambiente psicológico hostil. Debido a que los vendedores al detal. Todo lo que podamos decir acerca de la gente minorista también lo podríamos decir acerca de tos dependientes en otras líneas comerciales.'" seando las inquietantes palabras de Jan Carlzon: "Para el cliente. podemos tratar de relacionar la idea que tiene el cliente sobre lo que está sucediendo con la idea de servicio de la persona. hay otra gran cantidad de gente antes de usted". Pensando nuevamente en el ciclo del servicio. porque es posible que el cliente no vuelva nunca.' línea de enlace con el público necesita actuar con un nivel muy consistente de preo~up~ción y a~ención a las necesidades de los ~Iientes. porque cada uno de ellos tiene distinto foco de atención. Esas concepciones pueden ser suma"'.1.' se necesita Ir muy leJOSpara encontrar abundantes ejemplos de una falta de '~". Parafra\it. Como puede ver. Dice: "En cualquier tipo de negocio al detal o de servicio.Compañia XYZ". críticos para prestarles atención especial. l. Es muy conveniente manejar bien todos los momentos de verdad. A la gente que está en el almacén le corresponde hacerse cargo de los dos últimos metros". cuando la secretaria del médico saluda por primera vez al paciente-cliente -todos estos son p~ntos de influencia. y podemos identificar los momentos de verdad en cada etapa.cs personas tenía razón o no. por lo general. Si la gente de servicio no. este proyectará la misma actitud sobre la organización en conjunto. "La gran meta de la publicidad -:-decia Israel. señor. l' 'ill .i ". mente diferentes. pueden crear aprensión.':-. ¡ '1JI ': . usted es la '~~. pierde el éstablecimiento. La próxima frase del cliente iba a ser.". con demasiada frecuencia el ve'ndedor pierde la oportunidad por no responder hábilmente a las necesidades e inquietudes del cliente. v .:.~~. en el desarrollo de las destrezas definitivas para la gente de enlace con el público. el factor que tiene el máximo efecto en las ventas es el de 'los dos últimos metros"'. es amable. escoger los más "". la ~. la publicidad no puede hacer nada más. y en verdad probablemente serán diferentes. si el criado no lo hubiera interrumpido: "¿Qué podria pedir que sólo tomara unos minutos?". La próxima vez. Este es un incidente definitivo -un momento de verdad que se agrió.. El momento en que un cliente e'ntra por ~~ primera vez al hotel. Momentos de verdad como estos pueden tener un gran efecto sobre el negocio. taller de reparación. más deci1:' sivos para la evaluación del cliente. . . Pero rara vez tendrán la oportunidad. no ~. Algunos momentos de verdad son más elocuentes que otros. Si se manejan torpemente.' i ~ ~ '. Si sobreviven en el empleo el tiempo suficiente. las habilidades sociales especiales y las filosofias personales que contribuyen a la venta eficiente. pero de todas maneras la situación se descarriló.. el cuidado y fortalecimiento de la linea de enlace con el público podrían mejorar considerablemente. Todo termina en una transacción silenciosa. De ahi en adelante. No es ninguna exageración decir que en la mayor parte de las organizaciones . señor?". recepcionista o empleado de mostrador. La persona que maneja este momento de verdad es Gravel Gerty (generalmente se colocan mujeres en cargos como estos). El estudio de la proxémica. le combinaron el puesto de recepcionista con el de operadora del tablero del conmutador. Ella no molesta a nadie dentro del edificio pero hace estragos con las impresiones que la gente se lleva de la compañia. El vendedor le pregunta cuál es la talla y le muestra el sitio donde están los vestidos que le sirven. posiblemente buscando algún artículo especial o simplemente curioseando. y sin embargo. tienen el perfil' caracteristico de una persona experta en el servicio. que trata de la comunicación no verbal. generalmente no requieren mucha pericia técnica O conocimiento del producto. un vendedor que no conoce mucho acerca de la psicología de ventas. Este tipo de interacción parece ser más frecuente entre hombres que entre mujeres.". A menudo esta gente tiene pre- . ra entre seres humanos que ocurren miles de veces todos los días. El cliente replica: si. Ella naturalmente sabe que muchas personas la consideran como un estorbo yeso no le gusta. Hay demasiadas personas en empleos de servicio que nunca deberían estar allí. 100 GERENCIA DEL SERVICIO EL PERSONALDEl SERVICIO 101 Visualicemos la siguiente esc~na: un hombre entra a la sección de ropa masculina de un gran almacén de departamentos. Casi en todos estos casos. es sumamente común encontrar gente definitivamente tóxica colocada en empleos de contacto con el público. A los dependientes pobremente capacitados o no capacitados. sintetizan nuestras interacciones básicas como criaturas animales. Muchos hombres no comprenden que la costumbre es ordenar estrictamente los vestidos de acuerdo con las taHas (una práctica que se podría muy bien reconsiderar). "¡Ola! ¿Cómo está usted hoy? ¿Puedo ayudarle en algo?". pero la han colocado exactamente en la posición en que más daño puede causar. solamente puede recurrir a métodos agresivos. En lugar de hacerle ver su pobre rendimiento y darle oportunidades de prepararse. Muchos psicólogos y sociólogos sostienen que estos episodios miniatu. una prueba y posiblemente una venta. lo más probable es que se deshaga cortésmente del vendedor y se vaya de prisa. un consejo. Un cliente camina por el corredor central del edificio y desea ir a alguna parte o visitar a alguien. Trata a los visitantes como una plaga. Asi no molestará a nadie". En consecuencia. los gerentes la han venido paseando por toda la empresa durante años. La norma filosófica en la mayoría de las ocupa- :. el vendedor se le viene como un lobo defendiendo su territorio. El vendedor se le acerca vacilantemente. social y tolerancia del frecuente contacto humano. el contexto espacial yel "lenguaje del cuerpo". Hace ambas cosas mal. Hay diferentes percheros con distintos estilos y distintos precios. Una situación que se presenta con inquietante frecuencia merece un reconocimiento como síndrome auténtico de baja calidad de servicios: el síndrome de la "recepcionista irascible y gruñona". t\:1 uy pocas personas que carecen de temperamento. la autosuficiente actitud. talento . casi no les queda más alternativa que ensayar todos los métodos que estén a su alcance para ayudarse en las ventas. Por esto es costumbre colocar allí a gente con el salario mínimo y mínimamente calificada. La han venido cambiando de un departamento a otro y alguien finalmente tuvo una brillante idea: "Pongámosla allá afuera en la recepción. siendo que estas posiciones con mucha frecuencia son de incidentes críticos. manteniendo una distancia social de unos cinco metros y le pregunta "¿desea usted que lebusque su talla. Por la impresión predominante entre los gerentes de que cualquiera puede desempeñar un cargo de contacto con el cliente. Esto refleja un criterio agudo de parte del vendedor. de mal genio e irritable. pero la mayoría encuentra ofensivos estos modales excesivamente familiares Y dominantes.~. Ella es antipática. Para empeorar las cosas. No se dan cuenta de ello. la selección y el entrenamiento tienen poca importancia. El agresivo contacto visual. Un hombre se pasea por la sección de ropa y mira vagamente los conjuntos de vestidos y chaquetas deportivas. inclusive trabajos definitivamente importantes. que dejándolos simplemente con la actitud de "yo puedo venderle a cualquiera cualquier cosa".. Es preciso decir aquí que los encargados del servicio necesitan tener cierto nivel de madurez y cualidades sociales para hacer un trabajo eficiente. Desafortunadamente muchas de las cosas que ellos ensayan no operan muy bien y no encuentran ninguna persona que les ayude a aprender. El se da cuenta de que muchos hombres no buscan vestidos muy frecuentemente Y el individuo típico que entra a la sección de vestidos no sabe dónde debe empezar a mirar las opciones. El vendedor ha hecho algo útil sin que se le considere agresivo. como operador del conmutador. los dos últimos metros esfuman la venta. Tal vez a algunas personas les gusta esta actitud. madurez. el tonillo de su manera de expresarse bien practicado. Ahora consideremos la siguiente alternativa. tienen mucho que ver con la interacción humana en situaciones de contacto comercial. ¡ ciones en las ventas es que la agresividad es muy importante. por favor.- ¡ I 1. Gerty ha estado en la compañia durante más de veinte años y ha trabajado con casi todos los gerentes en alguna época. Los puestos de poco salario. A menos que el cliente en realidad necesite algún objeto particular o que por casualidad descubra algo que le guste. Un mejor entrenamiento y una mejor orientación hacia la situación de ventas puede servir de ayuda a los vendedores para producir volúmenes mucho más altos. El ha creado una situación cómoda para el cliente y ha preparado el camino para otra interacción posible. A los 10 segundos de su entrada a la sección. todo le dice al cliente: "Aquí me están vigilando" . ~ La cultura del servicio En estos días se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa. Por el contrario. dijo Hall. La compañia trasportó a todos los empleados disponibles de Kansas a su planta principal de Se Paul. Esculpa eso en piedra. Pero a menos que la cultura de la L\. creencias e ideologías de la organización -la cultura . y con toda razón. organización apoye y recompense la atención de las necesidades del cliente. En los negocios que no son de servicio también encontramos buenos ejemplos de esta actitud de servicio. esperando qué iba a pasar. La oficiosidad es también un problema en algunas situaciones. 1:a sobrecarga de contacto es un síndrome psicológico reconocible que experimentan los dependientes que no pueden manejar un contacto humano excesivo o reciben demasiado en determinadas circunstancias. El joven que servia el café miró sorprendido y dijo: "¡Un momento'''. robotizado y mal colocado. y sin embargo. no hay crema?". junto con otros huéspedes. "Eso es. el mozo de restaurante superestresado. Bórdelo como un dechado. Ofrecían remplazar . preguntándoles: "¿Necesitan algo'!". consideremos el siguiente episodio relatado por uno de nuestros colegas. Si usted no cree en eso y se guía por eso. es el ayudante de vuelo en un avión que adopta una conducta severa y trata a los pasajeros como niños. como en hospitales. usted debe estar seguro de que lleva consigo. Y estas cosas son precisamente tan importantes como pueden serlo.para el cliente. Inmediatamente se metió a la cocina llena de humo y regresó poco después con un jarro de crema. no creer que su papel en el juego "cuenta". :¡. Esta misma actitud ante el kilómetro extra -o los dos metrosmotivó a Deluxe Check Printers. El mensaje es: "Estoy encargada de esto y no se va a cometer ningún disparate". una capacitación adecuada y una buena gerencia. un buen sistema de prestación.sean capaces de caminar esos dos metros extras. la más importante será esta: A menos que los valores. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad disimulada que se refleja en una robo/ización del cargo ("Gracias y que tenga buen dia" -¡EL SIGUIENTE'). Parecido a esto. Si usted es el presidente de la compañia.se enteraron del incidente.la larga el servicio no será más que servicio de dientes para afuera. Por más que haga esto.102 GERENCIA DELSERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 183 siones personales en la situación permanente de contacto y se vuelven hostiles con los clientes. de la organizaciónestén enfocadas Clara y conscientemente en el servicio del cliente. Los huéspedes estaban disfrutando de su café. Un empleado de almacén puede ocultar una pequeña información que podria ser útil para el cliente al decidir la compra. Minnesota. Hemos hecho hincapié en la~importancia de un !h~ paquete de servicios claramente definido. observando a los bomberos que trataban de extinguir un pequeño incendio fuera del edificio.acerca de la gerencia del servicio. A tono con la actitud festiva que predominaba en la situación. normas. Jay Hall.<. La enfermera que asoma la cabeza por la puerta a medio abrir. envió telegramas a todos sus clientes. Hall comencó a manera de chiste cuando se acercó a la cafetera: "¿Cómo. Por alguna razón en medio del desorden. en cada hora de trabajo -la noción de que su empleo y su parte en la organización existen por el cliente y. . En la primavera de 1984. con motivo de las inundaciones en su propia planta de Kansas City. pañia hasta que la planta de Kansas quedó lista para reanudar operaciones. !~: a.' ~' " 1 i"~ '. los demás en la organización tampoco lo harán. lo que yo llamo una actitud de servicio": Claro que ese no es el tipo de cosas que se debe enseñar a hacer especificament~en un negocio de servicio. dificilmente está comunicando una orientación del servicio. Por ejemplo. sin costo alguno todas las existencias de formas que se hubieran perdido o deteriorado. el personal de servicio habia querido servir café en el aparcadero. dia y noche. en las oficinas del gobierno o en los aviones. Uno no puede comprobar que el servicio prestado es necesariamente "malo". Alli trabajaron con la planta de Se Paul en turnos extras. Hemos dicho que las normas claras del rendimiento son importantes IJo. los clientes nunca detectaron interrupción alguna en el servicio y nunca . Hemos dicho que un sistema de retroinformación sensible y eficiente es importante -y así es. agitando un sujetapapeles y grita el apellido del cliente-paciente. Hall estaba una tarde en el aparcadero de un hotel. De todas las cosas que hemos dicho y seguiremos diciendo ji. pero sí se pueden crear las condiciones para que los empleados estén listos. Así lo hizo la com. Aunque la historia de esta operación de tipo comando se conocía bien dentro de la compañía. imprimiendo los pedidos de cheques para sus clientes de Kansas City. cuando se presentaron las Ínundaciones en el Nordeste. o en sutiles formas de superioridad dirigida hacia el cliente. H):~ . quieran y . Servicios Comerciales de Nueva Inglaterra. Es muy fácil creer en la importancia del servicio para el cliente y en el impacto de la cultura._y así es. prácticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organización pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanente reputación para el servicio. ~~: '. una proveedora de formas de computador. pero le falta ese elemento de voluntad de hacer algo para el cliente como persona. fácilmente puede pensar: "Pero . puede traer al cliente un plato mejicano con queso fundido y "olvidar" decirle que la bandeja acaba de salir del horno y está demasiado caliente para tocarla. En realidad podemos comprender el escepticismo. las cuales descubrieron la forma de conseguir dinero y un barco. Esto es altamente eficiente . compromiso con las metas. es un arma de doble filo: El servicio de calidad superior para todos nuestros clientes no es un simple lema que se debe repetir periódicamente ni una antigua tradición que se debe venerar abstracta mente: es nuestro mandato diario que se debe cumplir impecablemente en todo el mundo. Así pues. Según mi opinión -y creo que la opinión de nuestros clientes.. El agente de viajes condujo a la madre por toda la ciudad hasta la estación del ferrocarril. gerentes y accionistas". haciendo una reservación para una mujer varada en la destrozada Beirut. así es la forma corno 'se hacen los negocios en American Express. Y la "sensación" de quien está a cargo de las necesidades del cliente es más bien un dogma que permanece en la cultura de la organización. O el representante mejicano de servicios para clientes que manejó toda la situación con motivo de la muerte de un cliente a bordo de un barco de crucero. Entre sus favoritas están las dos personas encargadas de servicios para los clientes en el centro de operaciones de la Florida. Esa es la forma como funciona en IBM. Estos son unos apartes de uno de sus mensajes en un almuerzo de la linea de batalla de SRV: . son aquellas personas de SRV que se han distinguido por el servicio excepcional al cliente el año anterior -en cualquier parte del mundo. como el privilegio de nuestros clientes depende tanto de un servicio insuperable para los clientes. Lo que nos parece interesante en este mensaje. Vijay Sathe es un profesor de la Escuela de negocios de Harvard. quien iba conduciendo en medio de una tempestad de nieve para llevar comida y mantas a unos pasajeros varados en el aeropuerto de Kennedy. Lo único que veo son banqueros. American Express e IHM. O la del agente de viajes en Bastan que se las ingenió para reunir a una madre japonesa que no hablaba inglés y estaba allí varada. los cheques viajeros y las tarjetas de crédito. También es igualmente fácil que los funcionarios. es que fue pronunciado en el almuerzo con motivo del Premio a los Grandes Actores de la compañia en 1983. Una de las culturas de servicio más fuertes que conocemos es la Compañla de servicios relacionados con el viaje. Todo esto puede sonar un poco empalagoso. ¿Qué se necesita para ser Gran Actor en American Express? Algunas de las historias de AE son casi increíbles. fuera del simple hecho de creer que se debe estar expresando un gran sentimiento. cooperación. perfección -o algo muy cercano a la perfección. pero la verdad es esa: si la cultura de su organización no demuestra que el servicio es lo más importante que se puede ofrecer al cliente. según él. Y como consecuencia. debido a un vuelo desviado.cultura corporativa. no lo es. así es la forma de pensar en Disney. Yo simplemente sigo las reglas que hay en este manual". Yo proceso datos -como mercanciasdirijo el entrenamiento -pago la nóminayo nunca veo un cliente. que dirige el programa de premios. lo hace muy bien levantándose ante un grupo de empleados de la compañia (SRV) y machacando el mensaje. Cuando el valor fundamental Es un activo porque las creencias compartidas facilitan y economizan las comunicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de cooperación y dedicación que de cualquier otra manera. las operadoras de teléfonos. Meriam Troken. yo? Si yo no tengo ninguna influencia sobre la forma en que esta oficina trata a los clientes. La satisfacción de las necesidades del cliente es asunto de todo el mundo. si no lo han adivinado.. esa es la forma de hacerlo. toma de decisiones e implementación. La cultura es un pasivo cuando las creencias y valores compartidos no están en armonía con las necesidades de la organización.. Estas historias son tan conmovedoras por su aspecto únicamente humano como fascinantes a manera de ejemplos llenos de vida de una empresa -"historias de guerra" que ilustran y prueban patentemente que una organización realmente valora y recompensa el servicio al cliente. o también podria ser de nadie. como deben tener Disney.un tratamiento de segunda clase de parte de American Express es igual a un tratamiento intolerable. No formo parte de eso del servicio al cliente". O contará la historia de los agentes de viajes en Columbus. Casi nunca veo un cliente. Los Grandes Actores. de sus miembros y otros grupOSl. el consejero de viajes en Nueva York. con su hija en Filadelfia. que pagaron una fianza para sacar de la cárcel a un turista francés. de American Express -la parte que maneja los viajes. Un directivo también puede hacerse esta reflexión: "Yo soy sólo una pieza en toda la maquinaria.es la única norma diaria aceptable para el servicio de nuestros clientes en SRV2. el sistema de valores internos de nuestra compañía debe destacar la preponderancia de nuestro trato con los clientes por encima de todas las demás prioridades comerciales. presidente y director ejecutivo de la compañía. rebosa de alegría cuando se le piden ejemplos. los vendedores y los encargados de las reparaciones en el campo digan: "¿Quién. así es como es. Lou Gerstner lr. Además. Estos servicios incluían arreglos para que alguien cuidara las nietas de la persona fallecida hasta que llegaran los parientes. demasiado "pastel de manzana de mamá". Como lo dice Sathe. que ha estudiado los efectos de la cultura sobre procesos organizacionales tales como comunicación. Georgia.104 GERENCIA DEL SERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 105 si yo estoy en el timón. le compró un tiquete y escribió las instrucciones al conductor. El advierte que una fuerte -¡'compacta". esos ejemplos ayudan a todos los de la organización a interpretar y comprender los valores y convicciones de aquella. empresa. Una parte de ese esfuer. La última afirmación raya en herejía en la mente de los gerentes auto¡. la prueba de una organización de servicio es la cultura que la gerencia crea y mantiene.j' mensaje a todos los que trabajan en una organización de serVIcio es: 51 USTED NO ESTA SIRVIENDO AL CLIENTE MEJOR SERIA QUE SIRVIERA A ALGUIEN QUE LO FUERA. Conocemos mucha gente que ~iene un saco lleno de historias acerca de lo rudas 'que son las re. La filosofia de la gerencia del servicio.. hacia el cliente la gerencia se vuelve una forma especial de servicio. ~ .106 GERENCIA DELSERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 1m • de la cultura eS el servicio y las historias y leyendas de la organización giran alrededor de ese valor. No tiene ningún otro sentido. Olle Süwen~us de Scandinavian Airlines. procedimientos. cliente. :f pero que tiene contacto incidental con este.jf~~. pregunta: "¿Cuál es el objeto de la organización?"." "'. que se vuelven completamente introvertidos en sus puntos de vista." dar. . lOC. se vuelve Ya no pueden ver la forma como los resultados que ellos pro- Drucker. aviones. La organización existe para apoyar a la gente que sirve al cliente. de adentro.' ritarios y tradicionalistas. Gerstner y las historias heroicas aisladamente. se preocupe sólo por las cosas Pueden emplear tanto tiempo y esfuerzos ocupados en informa- ción.i. f~' " Esta es una conclusión importante y creemos que se puede aprobar como un auténtico principio de la gerencia del servicio. En una cultura orientada '. estos conforman la gente de apoyo al servicio. formas e informes.?p. Una nota final sobre American Express. sería la persona que prepara los alimentos para el paciente. podemos clasificar a los empleados . La primera categoría la forma la gente de servicio primario -aquellos que tienen con- Y responde su propia 1. En las Aerolíneas People Express. y otra cosa es vender ese evangelio a la gente que no tiene ese contacto. gerentes intermedios y aun a ejecutivos. en este caso. :~t :':. impresiona a muchos gerentes norteamericanos corno novedosa y a otros como blasfema. La segunda categoria . como los demás servicios. "Alguna otra persona es la que debe preocuparse por el cliente. los empleados que manejan equipajes no llegan a volar los Cada uno presta servicio a alguien No es exagerado decir que en una organización de ~~"'!icio todó el mundo tiene una función de servicio.". Señala el camino a"'un . Con frecuencia ocurre qu~ la gente de adentro. cliente. . alguna vez hacia este agudo comentario: "La mayor parte de lo que llamamos gerencia consiste en crear dificultades para que la gente cumpla con su trabajo". Peter . Cuando burócrata. el viejo estadista de los pensadores de la gerencia. (a respuesta es sí. por ejemplo.incluye a la '. una persona del servicio primario podría ser el ayudante que trae al paciente una bandeja con comida.'. la gente de adentro pierde el sentido de la conexión con el pital. ningún otro objetivo". que generalmente sirve al cliente 5ln ser VIstO. Consideradas las palabras de :.d. y los empleados hacen turnos como jefes del equipo. sin tener en cuenta lo distante que tal conexión pueda estar. y lo feroz que es la competencia para progresar. " ción de servicios en una organización. directo y planeado. cuando una persona dice: "No tengo nada que ver con los clientes". I~. Pero quienes manejan la AE dia a dia entienden que encabezando la lista de los enorme. gente de serviCIO secundano.. En cierto sentido. la que nunca trata con el cliente.<' tacto con el cliente. para sugerir que la compañía es una institución de beneficencia disfrazada. •. lo hacen también casi todos los demás aspectos de la El sencillo 1':. Esto se aplica a la gente de la administración -supervisores. Mi trabajo consiste en asegurar que estos informes lleguen oportunamente".. Se envía un men~ saje de errónea interpretación.. ¿Es la gerencia en sí un servicio? Desde el punto '. activos de la organización están las personas que trabajan en sus mil agencias de viajes y su red de comunicaciones en todo el mundo. unidad de servicio de alimentos.. internas en AE. inclusive aquellos que nunca ven a los Clientes. los empleados se esmeran por recor". Cada equipo de la primera linea se autoadt. expresada en términos de interac- ducen satisfacen los deseos y las necesidades del mercado. quién es el cliente y qué desea y espera el cliente. La idea de que cada uno en una organización de servicio tiene un "cliente". ministra. De acuerdo con este punto de vista.~ . American Express no es sino eso. '. pueden hacer creer que la organización es demasiado buena para que sean ciertas. de vista de la gerencia del servicio. Los pilotos hacen tumos en el manejo de equipajes y los empleados de mostrador los hacen en servicio durante los vuelos. Una cosa es que la gente de la línea de contacto con el público adquiera una disposición orientada hacia el. sujeta a ''L.de una organización de servicio solamente en tres categorías. Y la tercera categoría incluye a todos los demás. La persona de servicio secundario.laciones . En un hos< pregunta así: "Apoyo. evaluación de su función y su eficiencia. es verdaderamente un paradigma nuevo para casi todos los negocios. Una auténtica persona de apoyo al servicio podría ser el supervisor de la :1. Pero hasta donde sepamos. es el esquema de la rotación universal de empleos. . Suena como a un cielo sobre la tierra y una especie de compañía donde "todo-el-mundo-es- tan~gentil". pero han creado un clima de temor. enseñarlos. seguridad en el empleo. ayudarlos y cuidarlos". Numerosos gerentes consideran los factores psicológicos implícitos en la motivación del empleado como un misterio insondable.. El optimismo con frecuencia va acompañado de la moral y del nivel de energia. o casi todo el mundo puede-concentrarse en saber a quién sirve. El cuarto indicativo es. eso no está bien". "Admitamos esto". Puede que algunos gerentes no lo sepan. Si los jefes de la organización esperan fomentar altos niveles de motivación y dedicación. WilIard Marriot. El segundo indicativo importante de un ambiente de motivación es la _!!JI/ral general. Lo pueden llamar 'orientado hacia la productividad'. ambiente de armonia. Allí se encuentran factores tales como satisfacción en el trabajo. El ser humano es un animal defectuoso. Y luego viene lo más extraordinario: "Ya no se encuentra gente buena".. Muchos gerentes que se enorgullecen de sus capacidades para la solución de problemas.como aqui empleamos el término. supervisión competente. y al contrario.predominante.¡-. es lo opuesto a apagado. Je. un sentido apagado de despreocupación e _indiferencia.1'08 GERENCIA DEL SERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 109 .una sensación general de optimismo -\. puede ser material -los billetes son una excelente forma de retroinformación. un sentido de realización e inclusive un sentido de excitación de parte de la gente a nivel de realización. su primera tarea es evaluar el actual ambiente motivacional. Si el ambiente necesita mejora. "En muchas compañías existe una actitud hostil. pero nosotros sabemos todo lo que necesitamos saber acerca de la motivación de. el nivel del servicio regresa al "promedio". pero un •. cuando los momentos de verdad no se manejan bien. Como lo observamos antes. La gente de servicio en diferentes etapas de apagamiento normalmente posee baja energía personal y tiene dificultades para entusiasmarse por cualquier nueva empresa. es un indicio necesario. la .... La gente consagra sus energías hasta el punto en que lo que hacen le trae lo que desea. justicia y juego limpio. La motivación y la dedicación son frágiles y circunstanciales. La motivación y la dedicación son débiles Es evidente para casi todo observador casual que las organizaciones comerciales varían notablemente en el "espíritu" general que existe entre sus empleados. que podemos medir con encuestas entre los empleados y que dan un cuadro bastante confiable del estado psicológico de las cosas.. pero si la gente les tiene miedo y cuenta chismes entre sí. pero no siempre suficiente para alta consagración. '!IJ'.su salario?".ua con~ vicción de que hay nuevas posibilidades.. niveles nuevos a donde llegar. Es posible que la gente del servicio tenga moral baja por múltiples razones y continúe haciendo su trabajo con un alto nivel de dedicación y creatividad. se sienten perplejos ante una evidencia de mediocridad y pésimo rendimiento a nivel de dependientes. una moral alta en términos generales. O•. pero casi ninguno tiene la menor idea de lo que la origina. es necesario crear y mantener un medio que motive. Una organización de servicio se puede verdaderamente "encender" cuando todo el mundo. sospecha que tratar a la gente tolerantemente es opuesto a las actitudes de muchos gerentes. ¿Cómo ve Maniot su papel como ejecutivo? El no vacila ni elude la pregunta: "Mi tarea consiste en motivarlos. oportunidades de ascenso. En otras.. En algunas empresas hay un alto nivel de energia. Lo'que quieren puede ser psicológico -un sentimiento. es posible que disfruten de una alta moral y sin embargo no entreguen todas sus energías al trabajo. nuevo modelo por excelencia en función de la organización total. La primera es la calidad de vida de trabajo en general.. salaría yprestaciones. Muchos de ellos no tienen casi idea de lo que deben hacer o por dónde empezar a resolver este probfema. en gran parte medido en función de una sensación de tranquilidad individual y bienestar psicológico. La orientación hacia el servició es algo que la mayoría de los gerentes quieren profundamente ver en los empleados. pero no siempre. ~. y lo reconocen cuando lo ven. Pero en general. De tO. "¿Por qué no se dan cuenta de que los clientes les están pagando .das maneras laJarea del gerente es construir un medio ambiente motivante.J. Las lamentaciones son muy conocidas: "¿Qué le está pasando a la gente en estos días?". en aprender cuáles son las necesidades importantes y descubrir medios eficientes para satisfacer esas necesidades. por parte de la gente de! servicio.~' i" ¡. predomina la languidez. El tercer indicador de un ambiente de motivación es un-'nivel de energia . Para tener un alto nivel de servicio. Nuevamente. un estatus o una experiencia. Un alto nivel de calidad de vida de trabajo que se anote no garantiza necesariamente alta motivación.sde la época de Alejandro el Grande. ejecutivo de los Hoteles Marriot. donde la gente del servicio pueda encontrar razones personales para consagrar sus energías en beneficio del cliente. dice. el vínculo entre moral y dedicación es bastante claro. ¿Cómo podemos decir que tenemos un ambiente de motivación? ¿€ómo evaluamos la sitqación psicológica en la propia raíz de la organización? Hay cuatro variables importantes. . La gente no hace sino reaccionar a su medio. que manifieste la gente con base en sus propios puntos de vista J. Nivel de energía. Hay mucha gente a quien le gusta botar gente. nivel bajo casi con certeza desmotiva a la gente. que en ambiente competitivo significa "mediocre". Pero en realidad nada le está pasando a la gente en estos días. . J. nuevas formas de hacer las cosas. a manera de sus~ tituto de un proceso más costoso y desafiante de restructuración del medio motivacional. .. .~ en el mercado. Hasta que el ambiente no esté razonablemente preparado.. Sus empleados son tan rápidos para descubrir un fraude como lo son sus clientes.110 GERENCIA DELSERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO \11 segunda tarea es mejorarlo. por favor. el béisbol y el tenis.O. Ii' t " f~' '~. Donald Burr. los clientes simplemente consideran que el servicio es mediocre y no vuelven a pensar en el asunto. el sistema farandulesco generalmente se va desvaneciendo :n el curso de pocos meses. Y mejor hubiera sido aun hacer mejoras reales en el servicio y luego sí proclamarlas.~ . Aparentemente las actitudes parecen ser muy importantes pero también son muy dificil es de obligar a tomar. Su traducción es: "[nclínese ¡viene otra vez~". Tiene poco sentido hacer alarde ante los clientes sobre la dedicación de los empleados y la calidad del servicio antes de ser realidad el l' . mensaje. en el cual actúe la geren-. por ejemplo: "Si usted no despierta entusiasmo. pero tomar parte en una campaña "de fustigación" poco profunda y t. Una campaña publicitaria que prometa servicio excepcional lanzada por 11. Los elementos típicos de este método dramático incluyen videotapes del presidente de la compañía donde manifiesta su dedicación al servicio de los clientes. Cuando llega la campaña publicitaria que promete excelencias. Bill Marriott dice. inventen un lema pegajoso y envien a todos los gerentes de nivel medio al campo como evangelistas del nuevo credo.. que no estamos diciendo que los gerentes deben tener una mirada severa y pétrea -la encarnación de los retnitos de capitanes de la industria que todavía cuelgan en demasiadas salas de juntas. la distribución de botones para la solapa y la selección del "empleado del mes".os grandes ejecutivos han sido con frecuencia alegres. es prácticamente evangélico en la forma corno sondea a sus empleados. puede tener un doble efecto contraproducente. de la organización y nunca analizan cosas entre sí. 3.-. es decir. alguna compañia que sólo ofrezca un nivel mediocre de servicio. En casos extremos queda mal parado ante el cinismo de los empleados.V. Ante este tipo de cinismo de parte de trabajadores maduros. presidente de las Aerolineas Pea pie Express. una demostración a través de su conducta de que se esfuerzan por vigorizar y recompensar las acciones orientadas hacia el servicio en beneficio de los clientes. Demostrar entusiasmo y emoción sobre la misión de la empresa es una cosa. Un error mucho más grave que lanzar una campaña teatral sin apoyo I~' dentro de la organización.omponentes esenciales: I¡. no habrá mucha esperanza de un mejoramiento duradero a nivel de servicio. Numerosos empleados antiguos han vivido uno tras otro "el tema del mes" y desde hace mucho tiempo se han cansado de esperar que la alta gerencia lleve completamente a término cualquier campaña o programa. es lanzar una campaña colateral de publicidad . es tratar de enseñar a sus empleados a "tener mejores actitudes". ¡ 1'\ trivial. Un enérgico proceso de complementación.':. 2. Muy por el contrario. Algunos ejecutivos hablan y actúan como si creyeran que los empleados nunca piensan en lo que está sucediendo dentro. sin una infraestructura para llevar a cabo un pro~ grama completo. los movimientos complementarios son los que hacen la diferencia. 1:. los clientes de repente se dan cuenta de la extravagante disparidad entre las promesas y la realidad. Como en el golf. Obsérvese. ij"' Aprender a sonreír tampoco funciona f IL' "~. Esto tiene sus peligros característicos. Un mode/aje importante por parte de los gerentes. es algo muy distinto. no despierta gran cosa". Un método bastante frecueme consiste en que los ejecutivos hagan un seminario de alta gerencia.'.". revelen la nueva "campaña" corporativa. En ese caso hubiera sido mejor no hacer ninguna publicidad.. Muchos ejecutivos son bastante ingenuos en cuanto al tiempo que se requiere para lograr un cambio importante en la cultura de la organirI zación. adalides. Lo que llamamos el "método de las bandas y brazaletes" generalmente no opera sin la presencia de tres c. r: :. la colocación de carteles. f l. Un mensaje concreto y claro que incluya una estrategia especial de servicio sobre la cual pueda empezar a actuar la gente del nivel de servicio. no debe sorprendernos que muchos ejecutivos enfoquen la idea de una campaña en toda la organización a base de temor. da para proporcionar el entrenamiento y los recursos necesarios y adecuar los sistemas y procedimientos de la organización para que constituyan un apoyo de la filosofia y estrategia del nuevo servicio. Antes de la campaña." Otro método común que muchos gerentes siguen en su búsqueda de un mejor rendimiento de su primera línea. Infortunadamente. " " ¡f 1. Los empleados de una importante empresa prepararon una simple consigna para manifestar su actitud ante años de campañas gerenciales no cumplidas: "LV. Bandas musicales y brazaletes no funcionan Algunos ejecutivos sienten la tentación de recurrir a ciertas medidas teatrales con la esperanza de entusiasmar a sus dependientes. Un proceso eficaz de capacitación se inicia con un análisis del rendimiento. pero sólo si la gente que lo recibe considera que vale la pena y es útil.presidente ve subir hasta los codos las cartas de quejas de los clientes. y el ciclo está listo para empezar de nuevo. y luego determinar. E inmediatamente las quejas se esfuman por el resto del trimestre. él sabe ya que es el momento de ordenar una nueva sesión de capacitación. Inclusive necesitan aprender ciertas destrezas psicológicas de autoprotección. Para empeorar las cosas. como lo hemos analizado nosotros. Algunos de ellos pueden necesitar con urgencia mejorar sus habilidades sociales. cómo "sonreír" y ser corteses.::ú la ) L ~~" !~ •. el gerente de la estación -el jefe de los taquillerossiente el calor. Aprender a sonreír. La gente que se especializa en capacitación industrial con frecuencia lucha con el problema de las actitudes. ¿Qué es lo que están haciendo allá en Personal. Pero la segunda semana del siguiente trimestre es cuando los . la gerencia consigue la orientación hacia el servicio haciendo predicciones exactas. También necesitan saber qué tantos abusos espera usted que ellos toleren. los dependientes necesitan saber cómo se manejan clientes encolerizados.112 GERENCIA DEl SERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 113 El concepto de una actitud se vuelve especialmente evasivo cuando uno trata de ponerlo en una definición fácil de enseñar. pero las ventajas cualitativas sí se pueden identificar con facilidad. la capacitación y el desarrollo pueden ser de enorme provecho en el rendimiento de los servicios. Podemos dar muchos ejemplos de "buena actitud" y "mala actitud" ¿pero se puede enseñar a una persona a tener una buena actitud? Deseamos que nuestros dependientes estén orientados hacia el cliente.rograma.:.claramente los conocimientos. pero si no creen que es así. de modelación de competencia y verificación de necesidades de capacitación.~ revisores salen al campo y hacen visitas cronométricas con los dependien. la de "aprender a sonreír" o "escuela de glamour". y cosas por el estilo. Tenemos que analizar las diferentes tareas que es preciso realizar para atender bien al cliente. Las técnicas de análisis de tareas en el empleo. esa capacitación lo podría haber hecho algún gerente hipócrita cuya propia actitud frente a la gente podría ser fruto de algún trasplante. tales como el contacto visual. Con mucha frecuencia. el tono a la voz.:t :-. la sonrisa. No siempre es posible establecer una relación directa de pesos y centavos entre la inversión en capacitación y utilidades. La"clave' para que la capacitación resulte benéfica consiste en conocer lo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado el cp. Y naturalmente. especialmente cuando en el sistema no cambia nada más.~ Adecuadamente utilizados. En una importante aerolínea que conocemos muy bien. algunos empleados de experiencia consideran ofensiva la enseñanza de la sonrisa o de las actitudes. pero no. El calor. corre cuesta abajo: "¡No más charlitas con los clientes. Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar bien un servicio particular. modas en el vestido. el entrenamiento segu~ ramente no arreglará las cosas. como sabemos. tal vez usted necesita revisar sus procedimientos para la selección y contratación. Frecuentemente la organización debe impedir la voluntad de servir a través de sistemas contradictorios. Que se den prisa!". pueden producir unos programas muy bien concebidos enfocados en las necesidades de la organización. actitudes y destrezas que requiere la persona para hacer el trabajo. Luego la canasta del jefe empieza a llenarse de nuevo con quejas. Cómo utilizar eficientemente capacitación y el desarr. ~ Ciertamente. Muchos empleados denominan este tipo de capacitación. y los programas pueden incluir algo más que simplemente sentarse a escuchar conferencias. habla elocuentemente de la poca atención que algunos gerentes prestan a la inteligencia innata de sus empleados. cómo calmar un rostro enrojecido y qué tan lejos ir para corregir un error. y vemos esta actitud cuando la observamos. Porque siempre encuentra un nuevo vendedor o un nuevo gerente interno que desea hacer otro intento por mejorar las relaciones con los clientes. repetimos. por ejemplo? El método de capacitación en actitudes generalmente incluye ciertos programas que se concentran en técnicas sociales específicas. Y de nuevo llega la orden: "¡Envie a su gente al programa de servicio para el cliente!". no un problema de entrenamiento. Cada cierto tiempo el asistente del . Con franqueza debemos confesar aquí nuestra propia opinión. podemos establecer el método más eficiente para ayudar a la gente . "Las filas se mueven con demasiada lentirud". tes. Si usted realmente cree que sus empleados necesitan capacitación sobre la forma de ser corteses o que ellos no saben que la Regla de oro se aplica en cargos de contacto público. ¿Cómo podemos enseñar a una persona a ser amable. anuncia el auditor de operaciones despué~ de unas cuantas horas de controlar a los vendedores de tiquetes. La capacitación de la primera linea puede tener un papel importante para la mejora de la orientación del servicio. Los métodos de capacitación industrial han evolucionado hasta lograr un nivel bastante perfeccionado. pero no sabemos la forma de describirla excepto con ejemplos. contratando chimpancés? Un caso en el cual un empleado verdaderamente carece de las destrezas sociales más rudimentarias es un problema de selección. '~f. nuestros empleados tienen que ser capaces de llevarse muy bien con todo el mundo todo el día". l' ' '¡ l.: iZq. se siente de. La Contribución de la capacitación consiste en ayudarlos a que deduzcan las acciones y tácticas correctas en su trato con el cliente. En primer lugar.. 1. 11 ' ( <. La teoria en que se apoya este tipo de entre. estimulando a los empleados a procurar resultados medibles que se produzcan en función de retroinformación para el cliente. necesita tener un nivel bastante alto de tolerancia I( para el con/acto. Esa persona puede no sentir deseos de ser cordial y volverse amiga en un instante con el primer '. alto de talento social. indiferente o carente de empatia. Un experimentado empleado de servicio que venga de. esclarecimiento de valores. b . Hay más de 140000 empleados en las diferentes empresas de servicio de hoteles y alimentos. otra empresa. El recargo de contacto es un síndrome reconocible en el trabajo !1. El año pasado Marriott gastó más de 20 millones de dólares en capacitación.:. ~ la primera linea. ~: Selección: encontrar la gente que quiere y puede servir Otro aspecto importante de la fórmula para el éxito del servicio es llenar las vacantes con gente que desempeñe su oficio eficientemente.:. Si conseguimos notas altas en la libreta de calificaciones del cliente. tintas necesidades de aprendizaje.):.o: industria. Lo que se dice es que las personas que piensan mejor de si mismas y que tienen una perspectiva más clara de las metas en su vida y sus retribuciones. Fuera del nivel de conocimientos y destrezas para el empleo. "Estamos en un negocio propio de la gente.. según cálculos.. Los trabajos más exigentes pueden requerir programas especiales de capacitación planeados exactamente para las necesidades de tales posiciones. que es el método usual en la enseñanza de la sonrisa..pt=. Desde camareros hasta criadas y camioneros. automáticamente contribuirá en beneficio del trabajo.114 GERENCIA DEl5ERVICIO El PERSONAL DEl SERVICIO "115 a aprender esas capacidades. hay algunos factores claves que contribuyen al éxito y . Bill Marriott está plenamente convencido del valor que tiene la capacitación de la gente de la línea frontal y del impacto que esta tiene sobre la línea del fondo. de la linea frontal. Las..iGO de madurez y autoestima. la actitud. y en tercer lugar. La persona del servicio deliberadamente tiene que hacer participar sus sentimientos en la situación. Esto evita' ese ardid intelectual de tratar de definir actitudes para la gente con términos conductuales estériles. También es importante saber que distintas personas pueden tener dis.. t . En la compañía Marriott esa importante interacción con el cliente no se deja ai azar. ~'~ . tendrán energía más creativa para dar a su trabajo. Más que concentrarse en. que acaba de entrar a la fuerza de trabajo después del colegio.. Es rouy dificil para una persona ser franca y cordial con un clien~si esa persona es taciturna. una persona en el servicio necesita tener un grado í¡'t' bastante.> ¡'" . también hay sitio para cierta cantidad de práctica. La cuestión de la actitud se puede enfocar en el trabajo. Este es el método que han utilizado muy bien Líneas Escandinavas y British Airways. 1'. participación de ganancia. que pueden variar considerablemente. namiento indica que ayud~r a la gente a revisar su propia eficiencia personal y a reavivar sus energías. En un buen plan de capacitación. basta un entrenamiento en el trabajo. el entrenamiento actúa sobre habilidades personales. podemos concluir que la gente del servicio tiene las actitudes "correctas". Esto significa que puede participar en muchos episodios sucesivos de corta interacción sin recargarse o supertensionarse ps-icológica mente. y algunas personas son más susceptibles que otras. Esto no quiere decir que debamos tratar de proscribir el análisis de las actitudes en el centro de capacitación. Agrega que. Il~. Para. En segundo lugar. La capacitación de enriquecimiento personal generalmente es un método más provechoso que tratar de enseñar a la gente a tener "una buena actitud". . pero eso es precisamente lo que implica el trabajo de . Todos estos tres requisitos se agregan a lo que algunos psicólogos de. una persona del servicio necesita tener al menos un nivel. En los empleos de trabajo emocional el i. probablemente no se beneliciará con un programa de capacitación de tipo elemental preparado para gente a nivel de ingreso. . confianza. efectividad en el trato con los clientes.: tenerlas. que él define simplemente como "negocios propios de la gente". Necesita ser razonablemente ciara. reforzar los efectos de la capacitación..imida o enfadada con su vida y SttS circunstancias. ta persona eficiente de servicio necesita poder resistir muchos episodios de !i'-' '"t ". de enriquecimiento personal.. los empleados de la compañía hacen al día 6 millones de contactos con los clientes -6 millones de momentos de verdad.l r. contacto sin llegar a ser robótica. habilidades interpersonales.'. :~Si los conocimientos y las tareas que requiere el cargo son bastante simples. estar al tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz de decir o r hacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y man.' ~ yo es el instrumento de acción. control del estrés y fijación de metas.'é' cliente que aparezca. Aqui tenemos una gran variedad de opciones. cada empleado tiene una revisión regular de su rendimiento y forma parta de un generoso plan d.. sino simplemente que debemos con~ centrarnos en factores más concretos.. ade'_.prácticas de enriquecimiento personal se refieren a materias tales como la autoestima. nominan "trabajo emocional". debido a la posibilidad de discriminación y a que son extremadamente dificiles de evaluar. La necesidad de suministrar medidas del rendimiento y retroinformación a la gente del servicio. Importancia de la evaluación del rendimiento y de la retroinformación Una linea de combate orientada hacia el cliente es definitivamente lo que deseamos. Una compañia que está tratando de contratar dependIentes para posiciones de bajo salario generalmente encontrará una oferta adecuada de solicitantes entusiastas. pero el problema resultó ser mucho más complicado de lo que parecía. I~. En muchos casos. en una gran ciudad de la costa occidental. y algunas historias de horror que no deseaban que se repitieran. si ellos mismos ni siquiera podían definirlo? Esto llevó a organizar un programa de investigación entre los if. también tienen dificultades especiales en las industrias de servicios. ~ 116" GERENCIA DEL SERVICIO l.:l . más bien que "características sociales" . Esta es la razón por la cual. recién graduados de bachilleres. Con pocas excepciones. Si queremos un alto.. por lo menos en las industrias norteamericanas. ignoramos qué acciones por parte de la gente del servicio van a obtener buenas notas. entonces sería mejor tener un medio para hacer un seguimiento de sus realizaciones y descubrir dónde hicimos una buena elección y dónde nos equivocamos. En consecuencia. a veces es un problema desafiante formar una clara imagen en la mente organizacional colectiva sobre lo que significa estar orientado hacia el cliente. no sabemos qué factores de evaw luación tiene el cliente en su libreta de calificaciones.:j¡: ¿Sin este modelo. La selección.. los gerentes querían mejorar el nivel del servicio en el área de los permisos y licencias.I( EL PERSONAL DEL SERVICIO 117 Desgraciadamente todas estas tres características claves son subjetivas y dificiles de medir. Sin embargo. Son gente que ha dejado temprano el colegio. estudiantes universitarios que necesitan trabajo de tiempo parcial y trabajadores antiguos cuya falta de educación. para que ellos sepan en qué deseamos que se concentren. En algunos casos es posible preparar normas para la ejecución de los servicios con bastante facilidad. en gran parte económicas.... Debido a la estructura de esas industrias y debido a las costumbres predominantes sobre salario y promoción. Algunas de estas personas pueden desempeñar excelentemente esos empleos de servicio y llegar a ser magníficos funcionarios. estos métodos implican medición y retroinformación de rendimiento. Las tasas de rotación de personal del 50% son lugar común en muchas compañías de servicios. Nosotros no le estamos haciendo un favor a alguien cuando le damos un permiso para construir una adición en la casa.s subalternos y al personal de desarrollo de la organización. ~~. pero no podemos medir confiable mente las características necesarias para seleccionarlos exactamente. El eslabón más débil en muchas organizaciones de servicio consis~ te en la falta de un proceso de retroinformación de "circuito cerrado" que dé señales de corrección a la gente que está prestando el servicio diariamente. le estamos prestando un servicio. Existen formas de ayudar a la gente bien calificada en empleos de servicio y a gente no calificada fuera de ellos. ¿cómo se define "servicio orientado hacia el cliente"? Casi lodo el mundo pudo dar algunos "por ejemplos". sin pensarlo llegaron a un dilema inmediatamente. Debemos tratarlos como clientes y no como niños desobedientes". Necesitamos comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a los dependientes que tienen contacto con el público. cómo esperaban dar instrucciones de un mejor servicio .\f' a sus dependientes? ¿Cómo podían esperar entrenar a la gente nueva con un comportamiento bueno de servicio. Si. Luego necesitamos hacerles saber cómo lo están haciendo.' . pero cl1as casi siempre son gente a nive! de ingreso mínimamente calificada. si no en casi todos.. Sin embargo.. i't!~l~:. cuando el grupo operativo del staff empezó a trabajar en el problema. ~'Il-. Las autoridades de la ciudad pidieron a lo> gerent. Aquí llegamos a un silogismo lógico. nos recuerda la necesidad de una eficiente investigación de mercados en primer lugar. ellos tienen que adivinar si están cumpliendo bien con la estrategia del servicio. un empleo de servicio generalmente no es una posición altamente remunerada. que "encontraran métodos para que la operación estuviera 'orientada hacia el cliente'..nivel de calidad de servicio y necesitamos cierta clase de personas en los empleos de servicio. colocación y "reubicación" del personal. Por ejemplo. La gente que viene a solicitar licencias y permisos son ciudadanos y contribuyentes. una buena organización de servicio requiere un proceso bien definido para evaluar su rendimiento entre los dependientes. Los tests con lápiz y papel se descartan en casi todos los casos. ¿Era una sonrisa hacia los solicitantes de permisos una prueba de orientación hacia el cliente? ¿Era la celeridad en el procesamiento de sus solicitudes el factor principal? ¿Era el trato personal más importante que la rapidez y la eficiencia? El grupo operativo tuvo que comprender que necesitaba descubrir con qué notas se les estaba calificando en la mente de sus ciudadanos-clientes. talento para el trabajo o autoestima no les ha permitido seguir una carrera. los trabajos de línea son generalmente posiciones de salario mínimo que tienen relativamente poco potencial de carrera. y sin embargo. En otros puede ser un verdadero reto. pero en general el nivel inicial de competencia es bastante mínimo. \~ ". no sabemos tampoco qué decirles acerca de la eficiencia de sus contribuciones. L". . a medida que lea los momentos estelares que vienen a . y tienen una mejor sensación de su eficiencia. vimos el siguiente aviso: 119 ... 1.:i~ Podemos 'i> aprender mucho sobre el servicio observando a la gente que lO hace Irí:" bien. " 'i . Lo que sigue es una ll". Posteriormente.' En primer lugar presentamos una serie de momentos amargos. hacen de ¡""organización una entidad cibernética.'1. de la falta de uno o más elementos ". Trabajar para el bien común es la doctrina máxima. o no existió.evaluación y la retroinformación.:~' sido definitivos.y umomeQ.. debe identificar el componente clave que en su concepto fue 1{ importante. los dependientes no atendieron bien al cliente o la estrategia del '. que responde adecuadamente a su medio..':. La gerencia también tiene un mejor cuadro de lo que está ocurriendo en general y puede utilizar la información de las medidas para ver cómo está funcionando la estrategia del servicio.criticas del triángulo del servicio.". O la estrategia de servicio fue deficiente l<I..~ . Con la lectura de las descripciones. adecuadamenie aplicadas.¡....funcionó? :il¡ Análogamente. en algún sentido. 'I'~: "f- hacen pensar e inClUSIVe son alentadoras. . la ciu~ dad pudo empezar a medir el rendimiento repitiendo periódicamente y en miniatura la investigación de mercados y haciendo encuestas y entrevistas rápidas.serie de pequeílas descripciones de servicio que nos par~cen ilustrativas.-. .t.~~. es decir. CAPITULO 8 .J tener presente el triángulo del servicio y hacer su propio diagnóstico. Cada uno de ellos es un ejemplo. l~. así como a aquellos que lo hacen deficientemente.:' Umomentos amargos" -momentos I 1:':-: J Momento amargo No. ¿Cuál (2. servicio fue el obstáculo.. Alberr Schweirzer .•. saben mejor lo que opera y lo que no funciona.~.' ::: -. "~f.-t componente o combinación de componentes del servicio no. Los empleados que tienen contacto con el público.:. 1 En el corredor de una gran oficina de correos de una ciudad del sur de California. ~ MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS ESTELARES No hay una religión superior al servicio humano. Vamos a dar aqUl una vanedad de de verdad mal manejados. continuación.tos e~telares" -momentos de verdad en que la creatividad y la dedicación han . iv .'.118 CERENCIA DEl SERVICIO clientes que identificara las necesidades claves y expectativas de los solicitantes de permisos y a formular una serie de pautas de servicio para las personas involucradas en el procesamiento de los permisos. el lector debe . la señora solicitó hablar con el administrador del restaurante. pensó. sobre todo cuando ya había decidido no dejar propina. Hospital SSS. Precisamente cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razón de la demora tan excesiva para continuar.ítToronto esta noche. No es guna coincidencia que la oficina de Servicio U nido de Paquetes. MOftIento amargo No. Escribió una indignada carta a la oficina principal de la empresa de alimentos que distribuía el cereal. Si usted quiere hacer una cita con el oculista.:'. De repente dio con algo llamativo: un emparedado de jalea y mantequilla de manÍ. llame al ZZZZZZ. 'i:. 120 • GERENCIA DEL SERVICIO t. Momento amargo No. El dijo lo mismo: "Lo siento señora. Hace años no me como un hu en emparedado de jalea y mantequilla de mani. hasta estar seguras de que los pasajeros no tenían ninguna otra posibilidad de escoger más vuelos. muy famoso y muy anunciado.res habian demorado el anuncio de la falla. . ubicada puerta siguiente del correo. . pero a los adultos no les servimos pedidos para niños". llame al número XXXXXXX. Si se trata de un problema de vida o muerte llame al ABC-DEFG". pero esa es la sección del menú para niños. una desagradable voz resonó por el sistema de intercomunicación: "Por favor recojan sus efectos personales y aban~ donen el avión.'~. Uno de los pasajeros dijo en voz alta que él había llamado a otra aero" ': línea de la competencia y le habían dicho que el vuelo de itinerario de esa línea hacía dos minutos había salido. '. adentro del terminal. durante una breve escala en su viaje de Washington.'incomodidadcausada. No continuará hacia l. '1. Con eso y un vaso de leche quedaré muy bien". En la carta deCÍan que harían una investigación exhaustiva del asunto y que la compañía estaba poniendo en marcha procedimientos especiales para que nunca volviera a suceder una cosa semejante. Al cliente no le sentó muy bien este servicio.1 prosaico anuncio de que el próxitI 'roo vuelo de ItInerano de esa lInea saldna a las 11:15 p. llame al YYYYYY.~:~tr J. Por favor aliste su tarjeta de afiliación al hospital. El avión estaba parqueado en la puerta de salida. Cuando le pidió a la camarera el emparedado recibió esta fría respuesta: "Lo siento. Al cabo de unos días recibió una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la compañía. Se llenaron muchos formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes sobre el servicio.. sino sim. también encontró nuestro amigo un memorando interno de la oficina escrito a mano: "Jorge -mándele a ese cascarrabias la 'carta de la mosca'" .. cuerda o cáñamo.:~::: MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS ESTELARES 121 1.e. .'i1(.. "Creo que eso es lo preciso". 2' Hace muchos años corría de boca en boca la siguiente historia: un hombre encontró una enorme mosca en una caja de cereal para el desayuno. Enfadada e incrédula decidió almorzar en otra parte. Cuando la camarera enfáticamente rechazó el pedido. Sin embargo.. "Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados cinta trasparente o cinta de enmascarar.. pegado con un gancho. Nueva York. Por favor cinta de filamento. Momento amargo No. a Taranta. recibió un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10 de la noche.m. Este establecimiento siempre se ha distinguido exclusivamente por la comodidad de su ubicación. tit. Su llamada se contestará en el orden en que han sido recibidas. No puede pedir eso". En el momento. con use nina la Momento amargo No.t'. La auxiliar que está en la puerta. 1 ¡ Momento amargo No. haga un excelente negocio. todas . » :_~. Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel al terminal.i'... Si desea una cita con el departamento de bienestar familiar. Si desea un examen fisico. ¿Por qué una persona tiene queserun niño para pedir ese emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer". 6 Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no había mucho para escoger.Plemente. nuestras líneas están ocupadas.'f.i~fauxiliar les pidió por el altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tuf vieran paciencia. 5 Una llamada telefónica a un hospital en el sur de California emitió este mensaje grabado: "Gracias por llamar. No suministramos material para envolver". dirá qué vuelos hay para Taranta".. la . 4 Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avión de abonados en Búffalo.. les ¡t. D. El servicio prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad acostumbrada. No ofreció la menor disculpa ni dijo una palabra por la '. ¡ . 3 Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en la cafetería de uno de los hoteles más grandes de Manhatlan. Cuando fue a la caja a pagar la comida.I. l' '1 . . las cejas del ejecutivo se fruncieron al ver que ella se había tomado la libertad de agregar un 15% de propina al precio de su cuenta. El aparato tiene una falla mecánica. La cliente preguntó: "No entiendo.': " . " :~. Hizo el comentario de que las auxilia. abajo. veía aparecer números. Cuando se lo tendió al hombre de la adua- . :~ '. Como resultado de la gran reputación de la compañia por la calidad de sus productos y una multimillonaria campaña publicitaria. arrastró el equipaje hasta el pasillo. recogió su equipaje y llamó al hotel para confirmar 'su reservación. lo descargó. El africano lo habia diligenciado y parecia entender que lo debía entregar al funcionario de aduanas a la salida. Uno de los hombres tenia en la mano un papel que había recibido de la auxiliar de vuelo en el avión. 7 Un solitario cliente entró a un restaurante una noche muy ocupada y pidió comida. El cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. se dirigió hacia !a puerta de salida. todavía existe esta peculiar y extremadamente frustrante falla de diseño. de modo que el usuario podía escribir cosas en diferentes lugares de la pantalla. hasta que finalmente detuvo a una de ellas y le solicitó hacer un pedido. PareCÍan especialmente confundidos por los empellones y bullicio de la gran cantidad de pasajeros y no sabia n bien los procedimientos que deberían seguir. Después de algún tiempo. mientras los IBM pe pasan por la linea de producción a una velocidad de uno cada 15 segundos. También obsequió a su pasajera con sus gustos musicales. 8 La mujer de negocios se bajó del avión. revueltos con los vdiores que había escrito antes. Después que una familia reunió a sus hijos y tomó sus efectos personales. vestidos con sus atuendos tradicionales. tomó el equipaje. Si trataba de pasar el cursor a otro sitio en la pantalla. que hacía resonar lo más fino del alucinante rock. Con el fin de reducir al minimo el núnlero de teclas. se acomodó para lo que resultaría ser un frenético viaje. Entre ellos había varias familias con niños pequeños. regresó al asiento del conductor y gritó: "¡Suba!". la jefe de comedor lo llevó al fondo y lo hizo sentar en una diminuta mesa enseguida de la puerta de la cocina. Hasta el momento todo bien. i. El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvió. Cuando le llegó el ¡urna. vino un ayudante y tomó su pedido. Como ella no lc dio propina se escabulló con una mirada de agravio.'" :\" Ir" increible falla de diseño.. su dominio del inglés era bastante limitado. La falla de diseño estaba en el teclado del computador. Ella esperó fuera del terminal yen pocos minutos llegó la camioneta.0<. escribió rápidamente una cuenta.sobre el escritorio de registro y permaneció cerca muy visible. la sumó y se la dejó cerca al plato. r Momento amargo No. 10 4¡ 11- f. En el momento de escribir esto. lo puso en el fondo del vehiculo. !! Momento amargo No. . la máquina se convirtió en el máximo éxito de ventas entre los hombres de negocios. y siguió rápidamente su camino.:'I' I¡:. Cuando se usaba en la modalidad de número. las diez teclas de números ordenadas en un extremo del teclado estilo calculadora. Un vivaracho adolescente mascando chicle saltó de la camioneta. bajó del avión y se dirigió a la aduana. li. Unos minutos más tarde. en qué modalidad estaba en cualquier momento. El usuario tenía que oprimir cierta tecla "de codillo" para intercambiar las dos funciones diferentes.122 GERENCIA DEL SERVICIO MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS f5TELARES 1ñ Momento amargo No.> r'. "U n momento".!~ ir: Momento amargo No. de las teclas. pudiera fabricar un producto con un defecto tan protuberante. El chico manejaba como si el pedal dcl acelerador estuviera pegado. 9 La fábrica más grande de computadores en el mundo introdujo su computador personal: el IBM Pe. las teclas haCÍan que el punto intermitente del cursor se moviera hacia arriba. más de dos años después de estar el computador en el mercado. el computador tenía una curiosa y casi En el aeropuerto internacional de Kennedy en Nueva York. Se marchó con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas solas realmente reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones. El empleado la confirmó y le dijo que la camioneta del hotel estaria allá en unos minutos para recogerla. Sin embargo. haciendo pausas solamente para renegar contra los demás conductores de vez en cuando. a la izquierda y a la derecha. El problema era que los diseñadores no habían previsto un método para que el usuario pudiera . Al llegar al hotel. una cam'arera se detuvo en su mesa. haciendo sonar el radio de la camioneta al máximo volumen. mirando el teclado.' un grupo de viajeros africanos negros. los diseñadores habian utilizado algunas para doble uso. Por ejemplo. las teclas simplemente ponían números en la pantalla dondequiera que estaba el cursor. Siguió sin decir una palabra. El usuario esperaba estar escribiendo números y sólo veia el cursor saltando por la pantalla.distinguir. Cuando se usaba la modalidad de cursor. Echaba bocanadas de humo furiosamente mientras conducía. dijo ella. Las camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato. La gente que lo compraba no podia creer que una compañía pionera de los computadores y de la famosa máquina de escribir Selectric. eran a la vez teclas para el control del cursor. Ella subió. \~. La tecla de codillo no se aseguraba en ninguna posición y no había ninguna luz o indicador de algun tipo para saber el estado. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los inspectores de aduana. descubrió cómo cerrar la puerta. Toma su maletin y lo conduce a una recepción •• pecial en el pasillo. Y para animar sus anuncios de predecolaje.. fl Momento estelar No. Hizo desternillar de risa a los pasajeros con su comentario que expresó en una burlona versión de la misma voz monótona que normalmente emplean casi todos los auxiliares de vuelo.I{ I . Por favor miren y escojan la salida que piensen usar en caso de que las cosas no salgan como se planearon". derecha y más incómoda para el decolaje". balbuceó. decidió ponerle algo de vida a los anuncios rutinarios. i l. Una vez instalado. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la primera . 1 Una de las tripulaciones que estaban participando en el programa de la tlriti:-.. experiencia que el visitante tenía de la hospitalidad norteamericana. en un inglés sencillo. el niñito se calmó y ella se lo devolvió de vuelo para estudiar la manera de cuidar a los menores que no iban acompañados. que su viaje resulte más agradable. este embajador federal de buena voluntad vociferó: "¡Ota d'esas! ¡Ota!". Finalmente. monótonos y uniformes que tenía que hacer antes de decolar. "Señoras y señores. a sus visitantes y sus efectos personales a un cuarto previamente asignado y le ayuda a acomodarse bien. . "Excúseme.1 Momento estelar No.'. ' ofrecer todas las comodidades posibles de una temporada agradable en un . Después que el avión aterrizó y estaba carreteando hacia el terminal. pero sólo 9 para salir de este avión. convirtieron una obligación en una oportunidad de mercadeo. . "¡Necesita ata!". '- ". que el funcionario deseaba que regresara a la oficina de inspección. British Airways cuida bien a sus hijos. un ruidoso nino con cólicos. . volvió a utilizar el mismo sistema. y ahora unos momentos estelares.. cer a los clientes. 2 En un hospital de Menphis. "Sí. Uno de nuestros colegas movía la cabeza en señal de admiración un día en que ella demostró hasta dónde quería llegar por un cliente. "Señoras y señores -dijo canturreando-. pieza y llena los formularios de admisión requeridos.:h Airways "Primero el Cliente".. La aerolínea tiene ciertas obligaciones legales en esos casos y quería estar segura de cuál sería el mejor procedimiento para que la tripulación de la puerta de entrada "entregara" a la tripulación de vuelo. Tratan de '. El represen_ tante de la aduana lo hizo a un lado con impaciencia y continuó recogiendo los formularios de declaración de los otros pasajeros. cuando usted llega a la puerta principal del edificio ::~. robóticas.'1:.hotel. : ::. dijo: "Y si hay algo que podamos hacer para Momento estelar No. Esto hizo surgir inmediatamente la idea de tratar a los Voladores jóvenes como una categoría especial de pasajeros y no como obligaciones legales.'li¡'!t 124 :.~. ~~ El personal prefiere usar el término huésped en lugar de paciente. MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTELARES 125 Un botones lo lleva a usted. El mensaje también fue para los padres de los Voladores jóvenes:.£ .. Después de un rato. se reunió con algunas de las auxiliares Uno de estos. a fin de inscribirse para alguna cirugía.1"1 . El visitante miró desconcertado. Dieron con el término Voladores jóvenes. 4 Un auxiliar de vuelo de la Western Airlines. este lo rechazó y vociferó en el más vulgar de los acentos de Brooklyn: "¡Vaya y bu(s)que ot(r)a d'esas!". le ex~ plicó al visitante. un portero sale a recibirlo a su automóvil. Ella se mueve por todo el establecimiento. "_ . puede haber 50 maneras de dejar al amante. El hospital ba adoptado un modelo de "hotel" por su disposición y procedimientos logisticos .~f " GERENCIA DEl SERVICIO na. El grupo trabajó en un programa de Voladores jóvenes.. no vacile en solicitarlo a cualquiera de las mujeres auxiliares de vuelo que están a bordo!'. y continuó: "Ahora coloquen el espaldar de sus sillas en la posición original. atendiendo los -innumerables detalles aun cuando el sitio esté repleto y ella sea la única camarera en servicio. :r . El equipo y British Airways. La atención se concentró en el término menor no acompañado y surgió la pregunta: "¿Por qué no les podemos dar un nombre más positivo y que suene menos 'legal'?". no quisiéramos que "I~". ti 1: L I 1 Momento estelar No. trajo una y hay que trae(r) do(s)!".". 'Jo. una senara con tres niños pequeños. un pasajero norteamericano que conocía el sistema. Aquí tenemos algunas historietas que muestran lo que es posible cuando la gente y los sistemas se unen para dar lo mejor. 3 La camarera de una pequeña cafetería del centro de Denver es localmente famosa por su constante buen humor y su infatigable atención para satisfa. Cuando el africano se le aproximó de nuevo con mirada interrogante. pidiera otro formulario para declarar y lo llenara. La camarera sencillamente levanló al bebé. tenía problemas con el menor de ellos. La sefiora misma se estaba sintiendo bastante indispuesta al ver que los niños no se dejaban manejar. mentó con sobres especiales para los tiquetes. lo visita la persona encargada de los registros en su . lo consintió y lo calmó por unos minutos y siguió dando vueltas y atendiendo las mesas con el bebé sujeto a su cadera. un sitio especial para las comidas de los niños y un programa especial de actividades en el avión. que comple- a su madre para que durmiera un rato. llenado el formulario de reclamo y varias veces había ofrecido disculpas a nombre de la empresa. 'solicitó rutinariamente su pasaporte. cuando comprendió lo absurdo de la situaci6n. no en busca de titulas. "¿Dónde está mi maleta?". el japonés de nuestro colega estuvo mucho mejor y el inglés del policía mejor6. Después de varias repeticiones del proceso. Observe con cuidado". lo hizo entrar. y finalmente.t' "¡ . El personal de la ". turnos a entera voluntad. con el resultado de que tuvieron muchas cosas de qué hablar. la localizaremos y se la entregaremos lo más pronto posíble". sobre el piso. empezaron a burlarse disimuladamente de la singular conducta del hombre. " Finalmente. Estableci6 un método de un solo paso para inscribirse en (os cursos y creó un sistema de apoyo que ayudaba a los estudiantes en la logistica de sus programas. Se perdió y se detuvo en una de los numerosos puestos de policía frente a los almacenes.extravagante y casi cómico. exclamó: "iPuf! ¡Ahi está su maleta!". preguntaba.l.. En resumen" los miembros del staff trataban a sus futuros estudiantes ~A"-' w'. insístia el hombre. quédense en sus asientos con el cinturón de seguridad ajustado hasta que el capitán nos dé la señal de podernos levantar". de su sonsonete sobre el paradero de la maleta y su negativa a aceptar la realidad de la situaci6n.. h ~ 11. Todo esto es su plan para 01 programa completo. Momento estelar No. 8 En una pequeña universidad al norte de Florida. . Nuestro amigo dijo que el Jap6n le gustaba muchísimo.1.. uno de ellos lo acompañ6 hasta el hotel para que buscara el pasaporte. libros necesarios para sus ciases.~ Momento estelar No. mente al representante de la aerolínea acerca de la pérdida de su maleta. "¡Yo lo que quiero saber es d6nde está mi maleta'''. trabaja entusiastamente con adultos.'. El hombre se disculp6 por su explosión violenta. se dieron un buen apretón de manos y siguió su camino. El estudiante va a la oficina de registro y se inscribe para todo ei programa con una solicitud.'..decidió poner fin a la situación con una maniobra chistosa. como clientes. El resultado fue que la ma. desde la propia iniciaci6n. 7 Una universidad no convencional de San Diego. El chiste empezó a surtir efecto. El empleado ya habia hecho su informe. (.antts. ~" . .~]. 6 Un enojado cliente lleg6 a la oficina de equipajes perdidos hablando airada. mientras viajábamos por el Japón. Recibe un plan y horario completo del curso. oficina de extensi6n hacia lodos los trámites del registro para los estudi. . el asunto era serio. No hay que hacer ninguna cola para inscribirse al . Con elegancia teatral yademanes como de mago. ~omento estelar No. lista de libros y cosas por el estilo. por tanto.~ comienzo de cada período. Después que los dos oficiales trataron de interrogarlo en su chapurreado inglés con poco éxito. Levant6 la mano pidiendo silencio y' díjo: "Señor -mire hacia allá. pero el norteamericano lo habia dejado por descuido en el hotel. Después de examinar el pasaporte. pero créame.'. Los hombres de negocios toman cursos noc• Ji. El cliente mir6 fijamente hacia el silio indicado con una perpleja expresi6n en su rostro. el empleado que había fracasado por completo con sus corteses reSp. Su comentario suscitó aplausos de los pasajeros. "Lo siento señor. Seguía y seguía. Allá. Mir6 al empleado y volvió a mirar hacia el piso. Como los extranjeros en el Japón deben llevar permanentemente el pasaporte consi"go. Los demás pasajeros que estaban esperando en la fila. el oficial de policía record6 el prop6siw original de la visita de nuestro amigo al puesto de policía. agradeci6 al empleado todos sus esfuerzos y se marchó. un nuevo director de cursos de extensi6nresolvi6 que el programa debía satisfacer las necesidades de profesionales ocupados. En esta escuela el alumno sólo ve al administrador una vez -al empezar su programa. En el camino hacia el hotel.les daba resúmenes adecuados de los cursos y en muchos casos adquiría los '1~J¡'. nombres de los profesores. El pequeño grupo de gente congregado alrededor del mostrador también empez6 a reir y en segundos la escena se había convertido en una estruendosa carcajada. Lo acompañó una buena distancia hasta el restaurante.:. I~.lestas. pues eso eran. exactamente no sé dónde se encuentra en este instanle. empezó a reír. se lo presentó al administrador del restaurante. Esta institución privada ofrece programas de grados con base en un intenso horario de estudio nocturno que consiste en tomar un curso i~::)~ y terminarlo al cabo de dos meses. Momento estelar No. la situación empezó a tomar un carácter . Pero el diente no se calmaba. Unos de los jóvenes oficiales de policía japoneses. El japonés manifestó que tenía planes para visitar a N orteamérica algún día. salió del hotel una noche. complementado con fechas del comienzo y terminaci6n de clases. 5 Uno de nuestros colegas.~~": l tricula sobrepasó el doble en menos de un año y el programa de extensi6n :r~.. en la ciudad de Sendai. 126 GERENCIA DEL SERVICIO MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTElARES " 127 algunos de ustedes llegaran al terminal antes de hacerlo el avión. en busca de un restaurante. tanto al decolar como al aterrizar. Con todo derecho ellos se sienten orgullosos de que un "Mac gigante" siga siendo un Mac gigante . ¿Sería posible guardar el perro en mi cuarto por la noche?". Karl Albrecht estaba alojado en un pequeño hotel de Sidney. . La gente de las oficinas principales en Oak Srook. En el último piso tenemos un bonito salón de conferencias y me agradaría que lo utilizara sin costo alguno". cuando se le ocurre un "McDonald gigante". sea cocinado. Nunca he tenido que echar un perro a medianoche por estar borracho y hacer alboroto. Pidió al gerente del hotel una prórroga. Karl Albrechr/Rom Zemke Momento estelar No. ¿Se podría tomar alguna medida? ¿Hay algún salón de conferencias que pueda alquilar por unas horas?". Eso no quiere decir que la Corporación McDonald's sea una línea de producción de "cualquiera sea el color con tal que sea negro". la calidad y la productividad constituyen el meollo de todo. se cumplirán sus expectativas. El agente <le viajes de Albrecht recomienda ahora ese hotel a casi todos los clientes que piensan viajar a Sidney.. 10 Un hombre escríbió una carta a un pequeño hotel de una ciudad del Medio Oeste que pensaba visitar en las vacaciones. la prestación tiene que ser efectiva. también es bienvenido. Que el servicio sea su principal producto o sólo una parte de él. Albrecht. l!Iinois. El sistema McDonald's asegura que en cualquier parte del mundo donde uno esté. 9 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION Cuando se Ileg~ al servicio. "Me gustaría mucho llevar el perro conmigo -escribió-o El perro está muy bien cuidado y es muy educado. Lo que usted piense del McDonald gigante no tiene importancia. y necesitaba prolongar su permanencia en la pieza hasta la noche de la salida y asi aprovechar hasta el último minuto enfeunión con los representantes australianos de su compañía. eficiente y responsable si ha de tener algún valor para el cliente. "Es sumamente importante que hagamos esta reunión -dijo Albrecht-. Sí señor. En todo este tiempo nunca he tenido un perro que robe toallas. no hemos empezado a aprovechar las posibilidades de mejorar. 9 Recientemente. va a obtener exactamente lo que estaba pensando. Aun cuando existen muchos puntos que se deben enfocar en la gerencia de la prestación del servicio. creo que lo podemos acomodar. no se acobarda cuando la acusan de industrializar la hamburguesa. Un McDonald gigante es un MeDo na Id gigante y nada más. como la diversidad de vinos en Francia y de condimentos en Canadá o Inglaterra. cuánto se va a demorar en prestarse y cuánto va a costar. pero el hotel estaba totalmente reservado y se necesitaba la pieza para los huéspedes próximos a llegar. Y nunca he visto un perro que se vaya sin pagar la cuenta. ¡eso es 10 que pasa' 129 . Australia. Es el mismo McDonald gigante. El gerente verificó la cosa y dijo: "Dr. Hay variaciones y adaptaciones en los mercados locales. sábanas. la vajilla o cuadros de las paredes. Y si su perro responde por usted. envuelto y vendido en San Francisco o en Sto Moritz. ciertamente su perro es bienvenido a mi hotel. El servicio tiene que ser predecible y uniforme. Suiza. el cliente debe poder estar seguro de lo que parece un servicio. orientado hacia las necesidades del CAPITULO Momento estelar No.• 128 GERENCIA DEL SERVICIO adquirió fama de estar verdaderamente sector de los negocios.. La respuesta del dueño del hotel no se hizo esperar y decía: "He venido administrando este hotel durante muchos años. sí cionaria en es una cuestión de negocios. han creado también un ambiente de servicio similar a Disney. llama . el Conde de Puffnstuff. Sí pero. "No". ~I > E igualmente. "no hay ningún informe sobre esa llamada de emergencia -y después de una breve pausa-o y no tiene por qué haber: un Rolls Royce nunca falla tan lejos". En menos de 90 minutos el Rolls de su señoría está de nuevo zumbando como el proverbial gato inglés. comprendió que no solamente la gente de Disney podia crear servicio de calidad. en realidad. el malo era un mito fuertemente arraiga'do acerca del servicio: el servicio no se puede dirigir hacia un resultado predecible porque es demasiado dependiente de la gente: demasiado interpersonal. conservando sus propias identidades. Sin decir palabra. Debido a esta mentalidad. los equipos de administración de muchos de estos exitosos parques se han sazonado con condimentos Disney. Casi siempre que mostraba el video a los gerentes.por teléfono a la fábrica.negocío-agencia-industria. no es cierto -como erróneamente creen algunosque sólo Oisney sabe cómo cumplir esas normas. ha encontrado esta misma resistencia para el concepto de que la producción y la calidad del servicio se pueden administrar y controlar: El problema verdadero surge porque existe la idea de que él (el servicio) no se puede ajustar a procedimientos y especificaciones. desde donde el chofer llama directamente a Londres para informar que e[ Rolls de su amo estaba muerto . La resistencia que se encontró ante este corto video sobre la gerencia del servicio. El punto central no es que haya resistencia al cambio. está pasando vacaciones en los Alpes suizos. Por lo tanto. Jardines Busch. 11" '/" . Pasan algunos meses y el chofer recuerda que no le han cobrado la cuenta por el trabajo en el Rolls. también causan daño. Claro está que. que cuando un buen servicio es punto normal de discusión.31 Aunque McDonald's sea un ejemplo evidente. ni es la única que alcanza la meta. ':'~ 11". replica el jefe del servicio. y (2) crear un ambiente de servicio de alta calidad es un hecho trasportable. se tropezaba con el gran fenómeno del "Sí pero". y se habían reventado los empaques. El siguiente relato. Una voz cordial al otro lado de la línea escucha la historia y le pide que espere un momento mientras consulta. Uno de los servicios más famosos es el de la Rolls Royce. Sin pensarlo dan a entender que allí hay algo místico. Después de algún tiempo. a diferencia de la producción de artefactos. Esto nos indica dos cosas: (1) la gente de Disney cumple una gran tarea en el entrenamiento de los administradores. El mito de la calidad del servicio como problema que supera el control de la gerencia es tan profundo. la Isla del Rey y Caro Winds. y por último hizo un excelente videotape de veinte minutos para contar la historia.en una solitaria montaña. no es la única en búsqueda de calidad y uniformidad en los servicios. no puede ser un proceso predecible. I " !~. Durante este período Zemke trabajó en estrecha conexión con otro grupo de consulta sobre un proyecto de parque de diversiones que. En una sinuosa carretera en las afueras de la aldea de Zernez. En este caso.130 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: GERENCIA DELSERVICIO IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION . Es absolutamente cieno que Oisney no sólo inventó la industria de los parques de diversiones sino que también estableció las normas aceptables para los clientes. o por lo menos sobrehumano. Ir'. trascurridos och!J meses. Finalmente. a través de las cuales juzgamos a todos los demás parques. La gente se resiste al cambio como una parte de su constitución. si pero eso nuestra compañía. el autor de la teoría Defectos Cero. no presiona la cosa. O así parece a veces.i. Sí per9 esa pero ese es cionales.'. I~. . fue de diferente orden. El conductor recibe instrucciones de regresar al auto y encender unas señales luminosas: la ayuda va en caminQ. Pero como el solo viaje del helicóptero podría quebrar su presupuesto para mantenimiento. (la gente del servicio) tiene el privilegio de ser desordenada y pródiga si así lo quiere. Philip Crosby. siendo indudablemente apócrifo. sí pero esa es una situación el negocio de la distracción. Su equipo recopiló datos. Oprylandia. En una hora un helicóptero aterriza en un campo cercano. es extraordinario ver cómo la administración de Seis Banderas. sin tener en cuenta en qué parte del mun. Caterpillar Tractor y la IBM también hacen de la prestación del servicio una cuestión de cálidad. duplica al de la industria 2. Al final. en su opinión.'~ ~~'t ~ . los mu. El conde y su chofer van a pie hasta la aldea. si todos estanunca fun. . Esas historias de actos impresionantes sugieren que la prestación de un servicio. era un ejemplo de la forma como se realizaba la hazaña de crear una gerencia del servicio de alta calidad 1. dirigió estudios. Ocurrió una cosa interesante. Zemke simplemente se limitaba a mostrar el video y relatar a la gente el cuento del parque de diversiones. es la explicación de la obsesión por la calidad que invade a esa empresa y de la reputación de buen servicio de que disfruta: Un miembro de [a nobleza inglesa. su Rolls empieza a carraspear y se detiene. Si historias como estas hacen venerar a proveedores ejemplares de servicio. el precio del desacato en estas operaciones "de servicio". sí pero sus empleados son pero sus empléados son todos unos chicos. Ciertamente. controlado y seguro. especial. hacemos todo lo posible por desestimarlo en lugar de sacar alguna lección. acerca de prestar un servicio de calidad. do se presta el servicio. chachos en impecable overol empiezan la tarea. Durante varios años Ron Zemke estudió por todas partes la industria de los parques de diversiones. Grandes Aventuras. 132- GERENCIA DEL SERVICIO C~L1DAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 133 Mejora de los servicios a través de la industrialización Como anteriormente lo anotamos, algunos expertos en gerencia del servicio han hecho desdeñosos comentarios acerca del enfoque por parte de McDonald's, del Centro Comercial K, y de Sistemas de Escapes Midas. Si bien es cierto que McDonald's no es ningún Maxim's, ni el Centro K es un Tiffany's, ni el personal del almacén Midas proviene de las factorias británicas Leyland, ninguno está sugiriendo que debían serlo, excepto estos decadentes críticos. Creemos que se trata de cierto toque de altivez que les permite tanto condenar como devorar comida rápida industrializada a dos carrillos. Theodore Levit!, de Harvard, un decidido defensor de los métodos industrializados en el servicio, está plenamente convencido de que la mejora de la calidad y productividad en el sector del servicio se entorpece ante la errónea creencia de que el perfeccionamiento del servicio está limitado por nuestra capacidad de cambiar las habilidades y actitudes de la gente que lo presta: Esta concepción humanista del servicio no nos permite buscar alternativas para .utilizar la gente, especialmente en grupos grandes y organizados. No nos permite ir en busca de nuevas soluciones y nuevas definiciones. Nos impide volver a planear las mismas tareas; crear nuevas herramientas, procesos y organizaciones; y tal vez, nos impide eliminar las condiciones que crearon los pro- blemas). El punto de vista de Levit! no es que todos los servicios se deban automatizar, o que la gente que los sumin'istra se deba convertir en semiautómatas estúpidos. ¡Nada de eso! Su punto es que cuando se llega al servicio no hemos empezado a aprovechar las posibilidades de mejora de la. automatización. Para Levit!, el hecho de que el método McDonald's logre "la ejecución cuidadosamente controlada de la [unción central de cada sucursal -la entrega rápida de una combinación uniforme y de alta calidad de alimentos preparados en un ambiente de evidente limpieza, orden y alegre cortesía", a un nivel nacionalconvierte a McDonald's en una maravilla que se debe contemplar y un prodigio digno de nuestro estudio, si no de nuestra emulación, Es un hecho que McDonald's se ha convertido en un éxito comercial abrumador como resultado de un sistema que hace hincapié en la sustitución de equipos por personas cuando sea posible y que establece normas y métodos explícitos de rendimiento que debe observar la gente. Todo esto simplemente sugiere que apenas hemos empezado a comprender qué posibilidades existen para mejorar tanto la productividad como la calidad del servicio. Levitt también señala que las comidas rápidas no son el único campo de servicio donde la industrialización ha sido benéfica. El fondo mutuo es Ul)a manera de llevar a la gente a invertir en el mercado de valores sin el gasto de múltiples transacciones y visitas de ventas. La pericia se concentra en los gerentes del fondo, y así se le ahorra a los clientes y a los vendedores, la necesidad de duplicar innecesariamente esa misma pericia. La tarjeta '~ de crédito de los bancos -Master-card, Visa, etc.- es una manera sencilla " i de otorgar préstamos a clientes confiables del banco, sin tener que verificar su solvencia cada vez que necesitan un crédito. Y por'último, consideremos el humilde supermercado. La sustitución de los empleados por el autoservicio ha ayudado a contener los precios de los alimentos, a acelerar su proceso de compra y a aumentar las opciones de compra para los clientes. Cuando la industrialización del servicio funciona bien y nos ayuda como consumidores, par~.ce eminentemente razonable y sensible. Sólo cuando estamos contemi'lando la industrialización de nuestra propia linea de trabajo o de. Rm),S-tro propio negocio, nos parece amenazadora y arriesgada,. El servicio se puede industrializar de tres maneras: (1) utilizando tecnologias duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo humano; (2) mejorando los métodos de trabajo en una forma sistemática (conocida como tecnologia suave) y (3) combinando esos dos métodos. En otras palabras, industrialización significa simplemente que se automatiza donde sea posible; se sistematiza y estandariza donde no se puede y que se deja de pensar que algunos servicios quedan exentos de esta fórmula. La solución de la tecnología suave -que Levitt describe como Hla sus. titución de sistemas organizados planeados con anticipación por operativos de servicio individual"es la solución que ha seguido McDonald's, Kentuc'ky Fired Chicken, Pizza Hut y Ponderosa Steak House. Ya hemos analizado este método. Es edificante pensar un momento en todos los sitios donde la tecnología suave funciona tan bien, que hoy simplemente lo damos como un hecho. Desde comienzos de los años 1900 tuvimos el supermercado, cuando Hartford's -los fundadores de la Companía de té Atlántico & Pacífico (A & P)- empezó a luchar a brazo partido con todos los recién llegados para ver quién podía hacer más dinero con el menor costo para los clientes. La biblioteca de pila abierta -¿recuerda alguna otra c1ase?- fue una innovación del servicio del tipo de tecnologia suave. El Club de Navidad, el fondo mutuo, el mostrador de ensaladas de restaurante, el IRA, la .1 . excursión con paquete de viajes, y H & R Block, Inc., son todas innovaciones . ';~~ : r~'" de servicio con tecnología suave que nos parecen tan naturales, que su diseño ¡I.'.~ básico se nos pierde. Tal vez las tecnologías duras son las innovaciones del servicio que más nos llaman la atención. Los innumerables cajeros automáticos que los bancos están luchando por establecer corno principal innovación para sus clientes, ::'l,.:{ritj. 134 GERENCIA DEl SERVICIO CALIDAD Y PRODUOIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 13.5 es un ejemplo evidente. Menos evidentes son las máquinas de rayos X en los aeropuertos que han remplazado la búsqueda manual de equipajes, el lavado automático de automóviles que ha remplazado horas de trabajo manual, y los aparatos operados con monedas, incluyendo todo, desde distribuidores de alimentos hasta los colectores de peajes en las autopistas, que son tecnologias duras que remplazan mano de obra. En los cuidados para la salud, la automatización ha mejorado tanto la calidad como la eficiencia. El elec- . trocardiograma ha remplazado el oído a veces falible del médico, y el equipo automático de laboratorio ha eliminado el error de las manos del laboratorista. El sistema de video para el hogar ha remplazado el anticuado equipo de cine y ha eliminado los gastos de laboratorio. En el hogar hay más proveedores de servicios -lavadoras, secadoras, aspiradorasque dan más comodidades de las que la mayoria de nosotros podríamos tener contratando gente para que los prestara. En el sector de los sistemas combinados, constituyen un buen ejemplo los almacenes de silenciadores Midas, de propiedad de las Industrias lC, lnc. Estos distribuidores de servicios limitados hacen entrar y salir clientes en un momento, utilizando herramientas especiales diseñadas para una sola tarea -quitar silenciadores viejos e instalar nuevosy estandarizando procedimientos de trabajo. El creciente empleo de líneas W ATS en lugar de tubería neumática para visitas c!~ .o/cotas, .es un esfuerzo para automatizar y estandarizar, y con esto disminuir el alto costo de la venta directa al público -estimado en US$160 por visita, según una investigación de McGrawHilI. La Compañía de Seguros de Títulos Transamérica ha sistematizado y automatizado un servicio -la investigación de titulos de propiedadque antiguamente se hacia confiablemente a mano y sólo por medio de un experto especialmente entrenado. Citicorp, uno de los propulsores del movimiento de los cajeros automáticos, también es Iider en el .sfuerzo por equilibrar la tecnología dura y suave en favor del cliente. En un ejemplo clásico de la lucha entre los costos. de procesamiento y satisfacción del cliente, de que dio noticia en 1979 Harvard Business Review, expertos en operaciones bancarias gastaron seis años desenredando un sistema extranjero de cartas de crédito que en determinado punto había acumulado 36000 investigaciones de clientes y el peor de los ralings industriales en satisfacción de estos'. Aplicando al problema ingeniería industrial y técnicas avanzadas de computarizaci6n, un proceso de 30 pasos se redujo a una tercera parte, mientras que los porcentajes de satisfacción para los clientes y para los empleados subieron en forma considerable. El punto critico de la industrialización del servicio -sea que se estén aplicando tecnologías duras o suavesconsiste en crear más servicios disponibles y accesibles a más gente. Los principios de la automatización , estandarización son un modo de atajar la mística que rodea a muchas prácticas asociadas' con los servicios. El esfuerzo de la automatización y la estandarización procura volver racional gran parte del servicio ilógico que todavía hoy se suele practicar. Un ejemplo perfecto es la medicina. Actualmente hay una tremenda controversia alrededor del corazón artificial y del empleo de medios mecánicos para prolongar la vida. Este debate es un discutible testimonio para las realizaciones de la industrialización del servicio -y para el dilema que ese éxito pueda ocasionar. If~ El método centrado en el empleado Un segundo método para la mejora de la calidad y productividad del servicio es, si no diametralmente opuesto al método de la industrialización, si completamente diferente en el aspecto y percepción. Los defensores del método "centrado en el empleado" hablan de él como si fuera más allá del mero acto de automatizar lo que se pueda automatizar, y se refieren a su tesis central como "utilización inteligente de la inteligencia humana", Su pasa. tiempo favorito parece consistir en evocar imágenes de una versión de la industria de servicios representada en la antigua película muda Metrópolis, con proveedores de servicios encarnados. en personajes secundarios irreflexivos dentro de un sistema centrado en la máquina, opresivo y descui. dado. Los críticos del método centrado en el empleado lo consideran como una sumisión a los viejos mitos que igualan servicio con servidumbre y una equivocada creencia de que defender el punto de vista del trabajo con numerosa mano de obra, es la única manera de asegurar suficientes trabajos para la gente en el futuro, Sin nada de pasiones políticas o filosóficas, es también un método que tiene muchas cosas para recomendarlo. El método centrado en el empleado tiene relación con los métodos del circulo de la calidad y el control total de calidad que se ha venido promoviendo en la industria durante los últimos cinco años. La estrategia central es impulsar el interés por la mejora de la calidad y la productividad en toda la organización hasta el sitio donde más se deben conocer las causas y ajustes del problema: la línea de contacto con el público. Se cree que aquellos que están más cerca del trabajo están en condiciones. óptimas para resolver los problemas, Como se demostró en SAS y BA, este puede ser un método muy eficiente. Lps escandinavos son los únicos que se han apresurado a adoptar esta estrategia, En el Japón, la técnica del circulo de la calidad, que es parte del método del control total de calidad (CTC), se ha aplicado con éxito a la mejora de los servicios de compañías tan distintas como el Hotel Okura, el Centro de libros Yaesu y Taxi MK. Ha contribuido a la solución de problemas tales _ :::: \.~ ~.,t; ", l.- ;', 1:'. :;. 1 ::.. !".'. 11'; L t :,.' " '~, , !" '.',: ,.,; i n'! ¡, )~4I , a. ~,~.,E. _ l.l'l".", 136 GERENCIA DEl SERVICIO '~.. .'!'r It .-~-1. I CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMEN510N Y"CCION 137 I como aument~r ,la comodidad de los consumidores, disminuir su tiempo :;' -~ .,. de espera y ehmmar la descortesía de los empleados, No estamos a PUnto .' ~:: adapten a las necesidades del chente a medida que surjan, En otras palabras de repetir aquello de que el "Japón es el número uno", pues podemos decír ",)Ce, hay una modalidad ligeramente incoherente en el método del CTC para I~ qu~, en general, los g~rentes japoneses apenas están empezando a captar, ¡:i gerencia del serVIClOa, mvel de empleado, El me,nsaje es: "Busquemos la la Idea de que el serVlClO es un aspecto del negocIO que requiere un manejo, ,: mejor manera d.e servir al, cliente y hagamos aSI todo nuestro trabajo a Pero en esas pocas organizaciones donde la gerencia del servicio está e _ ,~Ji menos, claro esta, que al cliente no le guste en esa forma", Este es un meovirtiéndose e~ un problema, el esfuerzo por mejorar el servicio defi~~, saje muy dificil de envia,r con éxito. . . tIVamente esta centrado en el empleado. En general, esos esfuerzos van ~I En los Estados Umdos hay vanos ejemplos buenos sobre los sistemas estrechamente paralelos a los esfuerzos de CTC, sobre los cuales tanto .lrl' de mejora del serVlClOconcentrados en el empleado, que tienen muchas ¿osas hemos oído respecto al esfuerzo industrial del Japón. ..!íe en común con los programas japoneses ampliamente experimentados. La Es interesante observar que existe un gran punto de vista de contrapeso jI. Corporación Honeywell, uno de los grandes usuarios del método CTC en la hteratura Japonesa sobre la gerencía. Muchos gerentes y teóricos están para el control de cahdad en la manufactura, ha extendido el sistema a otros preocupados porque el método CTC no es trasferible a la gerencia del campos diferentes. Los programas de círculos de calidad y de participación' servicio. Esta opinión parece girar alrededor de tres creencias; (1) el servicio eXlst~n. e~ el campo de la ingeniería, personal y publicaciones técnlcas~' Una no se puede estandarizar ni controlar; (2) la calidad del servicio es dificil subsidian a de la Honeywell en el Reino Unido ha venido trabajando duránte de medir objeti':3.mente; y (3) los empleados que prestan servicios se inquievanos, años con los círculo~ de ventas. John Naisbitt dice que org!1~izació\ieS t~n por cosas trtvIales, es decir, tienen la tendencia a concentrarse en la solutan dIversas como InterfIrst. Bank en Dallas, General Dynamics Carp.; clón de problemas erróneos con esfuerzos definidos por ellos mismos .. Cosa Standar Meat Ca., y la fábrICa de cerveza Miller, han aplicado el méiddo muy conocida, verdad? ¿ CTC a la mejora de los servicios. Se han encontrado los círculos de éalid~d El primer paso en un programa japonés para mejorar los servicio.s es enfocados en el servicio en lugares tan inverosímiles como el Centro M¿cÚtü la "gerencia por política". La alta gerencia formula políticas y estrategias de veteranos de Albany, Nueva York, (, "','c'n relativas al valor del servicio para la organización y a la necesidad de mePero los circulos de calidad y el método CTC no son los únicos ~istejorar ese servicio. La estructura de la política operacional generalmente mas posibles para la mejora del servicio concentrada en el empleado. La)j_~rJ trata de estimulara los empleados para que exploren las causas de la defi\'~,,¡,. ticipación en las ganancias, un método formal para compartir los be'¡i'efidósciencia del servicio e inicien una acción correctiva donde sea posible, Deben ,Ji' financieros con los empleados -que también tiene una 'característicfhrt? concentrar sus esfuerzos en los problemas .más importantes y urgentes y ,.:~'portan~e.?e parti~i'pacióndel emplead,o- tiene muchos defenso¡'~~: ~,~ deben establecer y alcanzar unas metas escogidas. '~ supervlslOn tamblen es otro enfoque Interesante para la gente del segmento', A nivel de empleado, el esfuerzo por el mejoramiento se inicia instru:~ denominado de servicios profesionales, La autosupervisión implica. la' yendo a los empleados para que trabajen como una unidad y no individualc;;: ferencia al empleado de aquellas funciones tradicionalmente resé~adas a: ,;;ment~,a fin de mejorar su rendimiento. La gerencia a su vez promete prestar '~gerenci~; El desarr.ol,lo de nor,:"a~y criterios de evaluación, el atenclOn a las sugerencias y recomendaciones de los empleados sobre el ",'.' prestaclOn, del serVICIO, el seguimiento del avance del proyecto y otras "cosas' mejor rendimiento en los servicios. Con frecuencia se modifica el sistema por el estilo, están en manos del empleado, en este s¡ste~a. Enef~~to:er~~~' salarial para recompensar los mayores esfuerzos hechos en beneficio de los ~:: pIeado asume la función de un contratista independiente qU,e, tdlbaj~bajo servicios, Todas las gestiones parecen hacer hincapié en las reuniones de ¡';l el nombre de la organización y la protección de los servicios'~~'~r pelr~hriá¡' reanimación donde se elogia a los empleados por sus esfuerzos y su deter:t directivo. . fl :.in¡i"l~l:t:n:J 't~¡, !~f ~tit~:P t;~J:: p~.~~r~~f~ 1 1 1" K, minación colectiva de mejorar los servicios. . E.n esta práctica existen dos aspectos interesantes y un poco contradIctOrIOSa la vez. Por una parte se recomiendan las técnicas de resolver problemas en grupos pequeños. Los empleados aprenden a aplicar el análisis de Pareto, la diagramación de Fishbone y otras técnicas estándar de CTC para el análisis y la solución de problemas relacionados con el servicio. Po; otra, se hace mucho énfasis en que los empleados no se ciñan al manual y se Elementos fundamentales de la calidad del ;\ servicio y la garantía de la productividad r.t:b.1Jt:sit~ .':l~rr'l:"'rJr.:.f .'. '1{~obtJ. "1 Sea que el método para mejorar la calidad del servicio yla.productivida~: • "~" 1\ se centre en el empleado o en la tecnología, siempre mcluyecuatro element:.¡ tos: participación, evaluación, recompensa y continuidad. i:;"i.¡~P-;;¡j1 j , .\ Ir. 1 ,1 . para echar a rodar la bola.'.. En tercer lugar es la participación real de la gerencia en la acción.. porque la implicación del empleado se considera como una técnica y no como un sistema de vida organizacional desde arriba hasta abajo. En segundo lugar es cuestión de compromiso de la gerencia.- s. W. La intervención de los empleados en el proceso de un cambio de tecnologia.:..' . Evaluación La evaluación es imperativa. no bastan. Esta tiene que reconocer y comunicar la importancia de la calidad del servicio.-1 Y*' " 1:'< :iA .~~~. Y casi siempre hay que tener en cuenta también un elemento subjetivo de satisfacción del cliente. pero no menos importante. Uel servicio" h. sostiene que uno de cada tres programas de participación de los empleados fracasa. i:'~ •. El qué siempre está estrechamente relacionado con la misión. John Símmons de la Universidad de Massachussetts. Una afirmación resuelta por parte de la gerencia ante todos los miembros de la organización.< • : vuelven pOI más ~Irªi :\i.~: l' '¡ . el acto de evaluar en y de por sí sirve de poco. que es el modelo de lo que la organización está tratando de hacer.. esto es lo que Philip Crosby llama "reconocimiento por parte de la gerencia de que existe la situación (calidad deficiente del servicio)"'. La proposición comercial. previene que la mejora en la capacidad para evaluar un problema no sirve de mucho para su solución. las metas y los objetivos del negocio. no solamente de palabra.\.'¡ élllito y si . Existe un proceso sencillo que ayuda a determinar qué es lo que deseamos evaluar.éslamos "el servido" y si ! satisface I entonces las expectalivas del cliente ¡la olsaniuclón tend. ". sin importar lo poco complicado que fuera. la acción no se considerará tan seria. generalmente es más fácil que determinar cómo se debe evaluar.. Si se excluye la gerencia del mandato de dar mejor servicio. El simple conocimiento y el hecho de aceptar que es preciso prestar atención a la calidad del servicio y a la productividad. Figura 9-1.': veces al día en diferentes formas no cambia un ápice el peso". de que hablamos en el capitulo 3. Veamos cómo interpreta Crosby vívida mente este punto de vista: "El hecho de pesarse 10' :(-. ya es algo superado.1 138 GERENCIA DEL SERVICIO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 139 Participación La participación tiene significados importantes. Comienza por la identificación de los momentos de verdad del cliente. en si y de por sí. La época del analista de sistemas como el técnico supremo que no necesitaba con. Determinar lo que se va a medir o evaluar. La parte más dificíl consiste en preparar un sistema de evaluación que descubra los resultados organizacionales deseados y suministre información que pueda tener impacto en el rendimiento de subgrupos e individuos. Dice algo así: "SI el cliente objetivo se pone en contacto con la organización. generalmente no hay problema -siempre que estén interviniendo todos los empleados de la organización o la unidad funcional..: ~~:l ~.. La proposición comercial.. 1(.{ . y SI la organización realiza el servicio ofre- -..es un imperativo. sultar con la persona que estaba haciendo el trabajo. Ante todo es conciencia de la gerencia. Esto conduce al cuarto y último sentido de la participacióro -la solidaridad del empleado.rO\: La Figura 9-1 es una generalización de la proposición comercial de una organización de servicio.1"'0' . i~' . Casi siempre el qué es más que evidente o por lo menos se hace evidente después de considerar seriamente las posi~ bilidades por un momento. Edwards Demming.. pero hay que tomar precauciones cuando se menciona este elemento. respecto a que la situación tiene que cam.~" ". asegura que v~n a aceptar su función en relación con la nueva tecnología y que esa nueva tecnologia' se aplicará a los problemas más importantes. Pero esto también es importante para la gerencia del servicio cuando se usa la alta tecnología. En el método centrado en el empleado. no importa que se use el método centrado en la tecnología o centrado en el empleado. Continúa con la utilización del concepto de la proposición comercial para ayudar a ubicar la importancia organizacional en los diferentes aspectos con que entran en contacto el c1ien.. La participación de los empleados aquí es más sutil. ¡( posibles clientes nos contactan y si I p. 1. "'~. I!. . Así como hemos visto muchos casos en que la medición de la productividad y la calidad -cuando se exponen para que todos la veanha afectado los atributos que se están midiendo. El usuario es un elemento fundamental y definitivo en cualquier sistema nuevo. li-.I¡. incluye una serie de deducciones sobre la relación entre las experiencias del cliente y los resultados organizacionales.'. La importancia se duplica en un sistema de gerencia del servicio. te y la empresa'. el decano de metodologia de control estadistico de calidad.biar. "¥~ 140 GERENCIA DEL SERVICIO , \~~i CALIDAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 141 cido según normas específicas, y SI el servicio satisface las expectativas del cliente, ENTONCES la organización ha cumplido su misión y producirá una ganancia (o algo de valor) para nosotros". En la proposición comercial hay varias inferencias. La primera es la obvia relación entre Información Información es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y lo que los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estar satisfacción del cliente y ganancia. La segunda es entre ciertas realizaciones organizacionales y satisfacción del cliente. Finalmente, hay una suposición -una inferencia- de que el servicio que la organización desea prestar es algo que el cliente quiere recibir. . Supongamos la siguiente proposición comercial: "SI podemos reparar sillas de montar a un promedio de 2000 pesos cada una Y reparar una en 60 minutos, Y a nuestros clientes les gusta nuestra manera de trabajar y la forma como los tratamos, ENTONCES tendremos clientes satisfechos, Y tendremos negocios repetidos Y haremos una jugosa ganancia", La única manera de haciendo lo que se espera que hagan. Cuando hablamos de información nos estamos refiriendo a tres cosas distintas. La primera es objetiva -una manifestación de lo que el individuo (o unidad) se supone que debe alcanzar; la dirección que deben tomar sus acciones o las del grupo y la cantidad y/o calidad de trabajo que se debe realizar. La segunda es retroacción o información que el individuo o grupo puede utilizar para confirmar o corregir la dirección, calidad y cantidad del esfuerzo. Finalmente hay información. acerca del rendimiento -enseñanza de los conocimientos y destrezas nece- sarias para llevar a cabo las tareas del cargo, en primer lugar. Sin el flujo de esta información en la unidad de trabajo, no sucede gran cosa. La gente -en forma colectiva e individualnecesita saber qué tan bien está prestando el servicio que de ella se espera, si van a tener una oportunidad de mejorar, o simplemente estabilizar su rendimiento en ese servicio. Se han hecho muchas investigaciones acerca del efecto de la retroinformación sobre el rendimiento. Trabajando en una situación bancaria, el pro- saber si esta extraña idea es viable, será: (1) buscando la forma de reparar una silla de montar en menos de 60 minutos ya un costo promedio de 2000 pesos; (2) determinando lo que tenemos que hacer fuera de reparar sillas rápidamente; y (3) hacer la demostración en el mercado. Al mismo tiempo debemos reconocer que la idea sólo causará impacto en el mercado si todas las piezas están en su sitio. Si el modelo de lo que el negocio irá a parecer y hacer cuando esté funcionando, nunca se vuelve una realidad, nunca sabremos qué tan viable es la .idea. Así, pues, los elementos del modelo -las piezas de la proposición comercial- tienen que medirse, vigilarse y combinarse si queremos tener la oportunidad de poner en marcha el negocio de reparación de sillas de montar. Como nuestra proposición comercial dice que vamos a ganar si tenemos preciqs bajos, somos rápidos fesor David A. Nadler ha demostrado que con el simple hecho de recoger información de los clientes y comun¡~..:..r¡dosela a los empleados de la sucursal, es posible cambiar tanto las actitudes como el rendimiento de los em- pleados. Afortunadamente no se requiere un doctorado en psica logia industrial para establecer un sistema de retroinformación útil. y amables, la idea indica lo que debemos medir y vigilar. Tenemos que medir la rapidez del trabajo, el costo de las reparaciones y la satisfacción subjetiva del cliente con nosotros y con el trabajo. Una sugerencia. Sólo cuando los empleados tienen una buena cantidad de información acerca de la mejora del servicio, también son una buena No hace mucho, Ron Zemke tuvo que recordar ese hecho. Estaba parado en el pasillo de llegada de una concesionaria de automóviles, charlando co~ el gerente de operaciones de servicio y esperando que le terminaran el chequeo de los 5000 kilómetros en su automóvil nuevo. Significativamente, la conversación recayó sobre la dificultad de obtener un servicio puntual. El gerente admitió que a veces se tenía éxito y a veces se fracasaba. Como no tenía más qué hacer que sentarse a esperar, Zemke se embarcó en una explicación de un trabajo que él había hecho sobre retroinformación acerca del rendimiento para una concesionaria en Vancouver, unos a.ños atrás. Ex- fuente de ideas acerca de lo que se debe medir. Crosby dice que la determinación de la naturaleza y el método de evaluación es el sitio donde empieza la participación de los empleados: ''Como quiera que se haga (el trabajo de la evaluación), la gente que está en el área sabe sobre eso, sabe cómo hacerlo y sabe cómo tenerlo en cuenta. Todo lo que se necesita es pedirles que plicaba que como parte de un esfuerzo para mejorar la reputación del ser!}i-. identifiquen el método de corrección, de modo que se pueda utilizar para cuantificar los procedimientos de la evaluación" 7. Estamos de acuerdo. Saber en qué negocio estamos, es decir, la p~qposición comercial,-y pedirle. ala gente que presta el servicio que nos diga qué se necesita medir para que vicio con los clientes, el gerente del servicio y los mecánicos habían ideado un sistema de registro del porcentaje de reparaciones puntuales. También '1' j'>." '(;-; .:,,~ ellos sepan qué tan bien se está prestando el servicio -todo esto constituye el meollo de un programa exitoso de gerencia del servicio. Sin un mapa y una brújula usted jamás sabrá hacia dónde va o si ya ha llegado. llevaban el porcentaje de clientes que habian manifestado satisfacción con el trabajo realizado. (La secretaria del gerente del servicio llamaba al día siguiente a los clientes y averiguaba si habían quedado satisfechos o no.) En el siguiente viaje de Zemke al taller, el gerente del servicio lo llevó al salón de reparaciones para mostrarle dos carteleras de tríplex que con sus mecánicos había hecho para presentar las situaciones de reparaciones puntuales 11<' 142 CERENClA DELSERVICIO ii' ¡ CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION '''143 ,V' .,~' y los puntajes de satisfacción de los clientes. Las carteleras se habían colocado en una de las paredes del comedor para que todos las vieran. "¿Eso era lo que me contaba que habían hecho los muchachos en Vancouver", preguntó el ~-'r, ¡~ renacer t;n este país. Nunca se han eliminado en organizaciones de gran reputación de lealtad de los funcionarios, como la IBM, Delta Airlines y Hewlett-Packard Ca. Lo que sigue es una escena de la versión televisada de un libro títulado En busca de la e-'celencia. Esta obra introduce todo lo relacionado con la motivación en un paquete disponible para cualq.uiera que desee ponerlo gerente. "Sí, eso fue", confirmó Zemke sin mencionar todo lo que el gerente había ahorrado en honorarios de consultarla. Un participante en un seminario sobre mejora de la productivídad que 1 '" ~:: '1 [¡,; hicimos hace algunos años resumió exactamente en unas 25 palabras una conferencia de una hora sobre el mejoramiento del rendimiento a través de la retroinformación, así como también sobre las máximas para la evaluación. "Déjeme ver si capté todo eso -dijo ella-o Hay dos cosas que debemos hacer adoptar un método Eso no parece muy en funcionamiento y sacarle provecho. La escena tiene lugar en el comedor de una compañia de herramientas eléctricas en Oakland, California. La '1 1" compañía no tiene mucha tecnología, pero sí mucho ingenio, A través de la partícipación de los empleados, la empresa ha bajado las tasas de rechazo de un 5% a un O, l %; ha aumentado las ventas de US$1.8 millones a US $ 7 millones y sus ganancias han llegado al 700%. Una de las claves para la participación de los empleados en dicha compañía (North American Tool and Die Company) es su propietario Tom Malone, quien se aferra a la idea de que todo el que trabaje para la compa- para lograr buenos resultados: primero debemos estar de acuerdo en las evaluaciones para cada departamento; segundo, debemos para que esas medidas las pueda ver todo el mundo. complicado". Y la verdad que no es nada complicado. \ n,o Recompensa La recompensa, sea en la moneda del reino o en la psiquis del receptor. es definitiva para un progralJl3 de mejora de servicios y para una operación de servicios en general, que funcione normalmente. Si bien hay muchas investigaciones que demuestran el poder de la paga por el rendimiento. cada vez es más dificil establecer y mantener sistemas a destajo puramente. En el servicio, a veces es casi imposible. El gerente del servicio tiene que responder también la misma pregunta: "¿Que hay ahí para mi?" a los empleados. si ñía ,y contribuya a su éxito, debe ser objeto de reconocimiento y retribución. ~~ En esta parte del video, Malone aparece llevando en la mano lo que él llama ~< " ";. en broma el "Premio Refrigerador de la North American". El premio es por la conducta específica de un empleado a quien desea estimular y recompensar. Un día en que Malone estaba recorriendo la planta. observó que un emplead" "~traba y salía corriendo del comedor y metia y sacaba partes terminadas colocadas en el refrigerador que allí había. Malone descubrió espera promover un alto nivel de servicio. El éxito de organizaciones de propiedad de los empleados, como Peoples Express AirIínes y United Parccl Service, no ha pasado inadvertido. Como resultado de esto, el concepto de ,'., 1 :l~(. ';t' I~~ rápidamente que algunas partes que se estaban ensamblando para un cliente resultaban demasiado próximas a la tolerancia para ajustarlas a la fuerza. Sin embargo, el empleado había imaginado que si una parte del montaje se enfriaba en el congelador del refrigerador, el ajuste podría funcionar. y así fue. En la ceremonia Malone hizo un elogio del ingenio del empleado participación de funcionarios a través de los planes de acciones propias de los empleados (PAPE), se está teniendo muy en cuenta actualmente en las 'reuniones de los comités para estudio de compensaciones. Esto es lo que hacen los programas basados en mayor rendimiento como el de participación en las ganancias. El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema de retribución del trabajo para vivir, Si usted no cree en el dinero como motivador, deje de pagarle el próximo viernes a su gente y vea cuántos aparecen el lunes. También Las gratificaciones hay retribuciones fuera del dinero que son importantes. psicológicas que van desde la satisfacción por un trabajo ". b" I;~ ¡~:~ ~, !H , Il ¡r., II~, ;p. y le extendió un cheque en recompensa por su esfuerzo. En esta pequeña escena hay un semestre completo de psicología aplicada, pero toda su sabiduría se puede reducir a este principio: prestar atención a los éxitos y fracasos diarios de la gente. Reconozca y recompense tanto el esfuerzo como la realización de metas importantes. Este principio es la herramienta de motivación más sólida que un gerente pueda tener. Continuidad La continuidad es un compromiso de la gerencia por hacer de ese esfuerzo de la bien hecho hasta el reconocimiento ante los demás de que uno está haciéndolo bien, son todas posibilidades de recompensa. Las reuniones para lanzar j vivas! por las ventas ya dejaron de estar de moda en los Estados Unidos hace unos gerencia del servicio no un simple programa sino un sistema de vida. Casi ,¡l,. e!!,: I 1:1 todo programa motivacional puede sacudir a la gente y obtener dedicación y esfuerzos hacia una meta especifica de mejora durante 90 días. En los Es- diez años, pero han encontrado permanente eco en el estuche de instrumentos motivacionales de los gerentes japoneses y europeos. Parece que pueda tados Unidos hay centenares de compañías con incentivos motivacionales altamente lucrativos que han entendido y han sacado provecho de este fenó- ~'" C '.' ';¡Jl¡;;~ lli: ~ '1l ,1 .;, { :,-:,. 144" GERENCIA DEL SERVICIO meno. Pero unos programas de mejora y cambio tratan de seguir. su curso y luego descie.nden hacia los niveles de rendimiento que existían antes de ellos. La diferencia entre un programa y un empeño continuo está en la gerencia. :N J~t . ,.&,. ~ '/J CAPITULO :~~ En las organizaciones de éxito conscientes de los servIcios, la demos. tración del empeño de la gerencia en la calidad del servicio se personifica en el individuo número uno del equipo gerencial. Cuando Bill Marriott recorre el sótano del Hotel Marriol! en Washington D.C., él puede estar demostrando más dedicación a los detalles de la calidad del servicio que algunos de sus empleados que están conformes con ella. Pero ninguno de ellos puede dudar de que él se preocupa por la calidad de experiencia que tienen los huéspedes cuando se quedan en un Hotel Marriol!. Cuando John Scully, presidente de Computadores Apple da una vuelta respondiendo las quejas de los clientes, cuando se escuchan por la línea gratis de larga distancia, todo el mundo en Computadores Apple recibe el mensaje de que la satisfacción de los clientes es algo muy importante. Y cuando Richard Rogers, presidente de la Corporación Syntex, insiste en desayunar todos los dias en la cafetería de los empleados y estar a disposición de todos los que quieran verlo, no hay la menor duda de que está dando gran valor a las ideas y opiniones de ellos. Es posible, como sostienen algunos escépticos, que los Marriotts, los Sculleys y los Rogers podrían prestar mejor servicio a sus compañías y a sus clientes gastando ese tiempo en asuntos de más envergadura. Pero también es cierto que sus apariciones personales tienen un impacto en las convicciones y valores de sus empleados que seria muy dificil '.'tl; .. ¡,~;, " '"Ft .}~" 10 PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION El servicio de calidad es una cuestión vertical. Nace en la cima o no nace. Karl Albrecht/Ron Zemke J .r'l ::~~- ! ~ ! ~.'~-; l:~t ,.~ •• i 1"." En los nueve capítulos anteriores hemos venidCi ;lI:>istiendoreiteradamente ::~~. en dos puntos. El primero es que para lograr y mantener éxito en cualquier ","" empresa en los años 80s y 90s; es imprescindible que esta se aproxime al de lograr con menos, órdenes o subalternos. mundo de los negocios con un enfoque directo en el servicio. Clientes y consumidores esperan eso, la necesidad de llegar a un posicionamiento competitivo que tenga sentido, asi lo exige y el potencial de desarrollo y utilidad de los servicios nunca ha sido tan grande. El segundo nos dice que existen ejemplos de organizaciones que tienen conciencia del servicio, muy respetadas y de mucho éxito. y de las cuales se pueden sacar lecciones para orientar el servicio en las nuestras. Unas nacieron grandes ... trabajan como locos todas las demás Algunas de estas ejemplares compañías de servicios nunca han tenido u,na fuerza motriz difereñle. Desde el Día U no, estaban perfectamente imbuidas por el enfoque en el servicio inculcado por su fundador o fundadores. Nacie- ron grandes. Otras organizaciones han llegado a esta obsesión del servicio un poco más tarde en su historia. La diferencia entre arrancar como empresa con conciencia de servicio y aprender el truco después de iniciada, puede ser considerable. Parece que la conversión siempre ha resultado una hazaña 145 Es una historia de ascenso y caida y ascenso de nuevo. Nuestro tercero y último caso es el del parque de diversiones Country Fair. aprendieron -consciente o inconscientementea batallar por servir y servir bien a sus clientes.. la obsesión de Hotchkiss consistía en que dedicarse a suministrar un servicio excepcional al mercado banquero -10 que él definía como suministrar instrumentos financieros cuidadosamente impresos' y de alta calidad en forma rápida y confiableconstituiria su máxima gloria.t~ sido alterados. no podían creer que los libros no hubieran .:~f"" .:'. las tres firmas no podrían ser menos parecidas. Hotchkiss llegó al convencimiento de que el mundo financiero estaba preparado para una compañía de impresión especializada que pudiera suministrar rápida y confiablemente instrumentos financieros esmerados y de alta calidad.'f . En resumen. su pequeña organización regional habia lle1'1.il: do una página del libro de rutas de Jan Carlzon. Durante el proceso. y la importancia definitivade la participación de los empleados y de la satisfacción del trabajo sobre el éxito de una organización concentrada en el servicio.l. Final"lr Inclusive mente se negoció el parque y la transacción fue un jugoso multiplicador de ~ la inversión inicial para sus dueños originales.{! y el éxito. con el subtitulo "Sociedad". :b . que da máxima importancia a la iniciativa descentralizada. quien 1'" creia haber captado la esencia de la fórmula del éxito de Disney. Las que debido a la naturaleza de su actividad o a la fuerte y evidente demanda de su mercado. Este cuento nos da tres lecciones: el valor e impacto del concepto de servicio. En este caso se hace énfasis en la planeación y en ~ el esfuerzo. De ~odas estas compañías hay lecciones que aprender. En este capítulo vamos a concentrar nuestra atención en tres compañías. y sin embargo. lo hicieron pensar que se necesitaba algún negocio especializado en impresión de cheques -pero no una impresión de cheques como lo venían haciendo otros vendedores. . Inc.. '> PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 147 • más dificil que poseer desde el principio el conocimiento y la fe. Varios anos antes.imprimiéndole urgentemente un pedido de cheques bancarios en la imprenta del periódico. empezó el proceso de "10"'1' enrumbar a los 37 000 empleados de BA por la magia del servicio a los '\:. del servicio y la rentabilidad con la cual se comparaban todas las demás aerolineas europeas. Son muy diferentes en tamaño. Lo hizo y sigue haciéndolo. el abandono de los viejos pactos i¡/ de caballeros entre trasportado res y la competencia del emprendedor y agre~:~ sivo Freddi Lackers en el mundo del trasporte aéreo. J .' gado a ser tan próspera y lucrativa. o fórmula. \~:. angustiada por la competencia que reducía discutía una y otra vez y ::'. Marshall y su equipo. Colin Marshall. Dos de ellas son prósperas suministradoras de servicios en toda su extensión. llegó a ser a comienzos de la década del 80 algo " '<' . en una época el modelo de la inno. un antiguo editor de un periódico local con un dinero efectivo de US $ 300 tomados en préstamos y una buena reputación crediticia. la HA -como muchas otras aerolíneassin seguridad alguna cuál sería exactamente el rumbo hacia la estabilidad '. y la gerencia de participación debe estar lista a intervenir cuando el tema predominante sea algo diferente... que cuando los auditores de un gran I~ imperio de comunicaciones y entretenimiento clavaron sus ojos en el parque con miras a una adquisición. donde subraya la tesis de que existe una gran diferencia entre un. Ultimas en orden pero no en importancia son aquellas compañias que se han visto obligadas impetuosamente a dedic. el valor del concepto clave de las variables de impacto sobre las operaciones diarias. La visión de las ramitas y los árboles de Ignacio de Loyola se puede aplicar a las organizaciones Y a los individuos. Hotchkiss. Aparte de su preocupación por el servicio.'\ costos. de gerencia han podido eludir las artimañas de los lemas de mercadeo y establecer un programa sólido y orientado' hacia resultados. Sin seguridad alguna sobre el futuro de las reI ~ :~~ gulaciones de la aeronáutica. toman. Hoy ese programa está empezando a cosechar significativos beneficios operacio~ 'I':l nales y de productividad. socio y un impresor.¡~ Ir' ./'.~~. campo de acción y condición.actamente en el informe de la compañia en 1985 para los accionistas.¡ En febrero de 1983.~ . Esa relación se reneja ex. sobre la planeación a largo y corto plazo.H. Ji~ El tema de nuestro segundo caso es British Airways. 146 GERENCIA DEL SERVICIO . en tanto que la tercera está haciendo de nuevo una dificil transición hacia la grandeza del servicio. había una impresionante reserva para futuras expansiones. vación.~ parámetros del presupUesto original para la edificación. seguido de otros más.{: deriva a la British Airways. Las compañías que han hecho esa dificil transición han alcanzado grandeza por sus propios medios. Cada una es una industria diferente.\> así como lo peor de mostrar. El parque se había construido puntualmente y dentro de los . Con cl tiempo Deluxe ha establecido una relación única y especial con su mercado.*" .. y habia arrojado ganancias desde el mismo dia en que se abrieron las puertas al público. '. Este pedido.t~ "'" "f i" ' ~'.~.. En 1982. una organización fundada en 1915 por \V.. un parque fundado en 1979 por un joven corredor de finca raiz. habian dejado a la "'. el director ejecutivo de BA. La primera es Impresores de Cheques Deluxe. r. Hotchkiss le había hecho un favor a un anunciador -un banco local. sin pensar en la trayectoria que debieron seguir para poderse distinguir del resto del grupo por su éxito al convertirse en organizaciones orientadas hacia el servicio. la comunicación y la participación de los empleados.."se al servicio. Evidentemente tenia razón. {' t El desorden de las rutas internacionales. clientes. BA. ese único toque de similitud -la obsesión por el serviciolas hace más semejantes operacional y espiritualmente que las organizaciones que no prestan servicio en sus industrias domésticas. Deluxe ha podido siempre mantener a la gente en libertad para despachar cheques de calidad y remediar los desperfectos. estamos en un negocio de servicio". parece demasiado bueno para ser cierto. Eugene R. la 15° en ganancias netas como porcentaje de ventas y la 13° en ganancias netas de capitallíquido.1 ':dJ . ¿Es Deluxe un anacronismo -un perico ligero de tres dedos que 'sobrevive en medio de los tigres gracias a su gusto por la carroña. Paul. con US$14. Inc. pasando del puesto 427 el año anterior y del 470 en 1981. en parte. es que no estamos en un negocio de productos. presidente de Oeluxe. que promediaron cerca del 7% al año. La meta de los dos días se convirtió en un pa. Una manifes- tación de esa doctrina es que cada innovación propuesta para el funcionamiento interno se debe examinar no solamente en términos de impacto de . procesarían.. Maytag. Hay muchas posibilidades de que sus cheques sean también de Oeluxe. California. como lo sugería el escritor. el comentarista de Fortune observaba: Impresores Deluxe es. "Lo primero que se debe Y Olson. una compañía con fusta de cochero? fabricando Oificilmente. trón de servicio evaluable bajo la siguiente presidencia de Oeluxe. Simultáneamente fue la 173° en ganancias netas. Olson. pero con precisión láser En abril de 1984. bajo el régimen de Olson. la revista Fortune escogió 13 compañías porcentaje de ganancias sobre capital líquido. ha experimentado sólo un año de pérdida de dinero (en 1932. un caballero orientado hacia las operaciones. miento promedio de por lo menos el 20% para el periodo 1973-1974 y porque su rendimiento sobre capital líquido nunca cayó por debajo del 15%. sus criterios: La consagración del estre- Bato financiero se hizo con estas 13 organizaciones en virtud de un rendi. se lograría la mejor parte de lo que se ha convertido en un mercado de 3 billones de dólares.. Hoy. que introdujo la década se habían distinguido por sus realizaciones financieras. Por muchos aspectos Impresores de Cheques Oeluxe. en cierta forma.DEl SERVICIO PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSESION 149 CASO 1 IMPRESORES DE CHEQUES DELUXE: SERVICIO A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y DE LAS PERSONAS. La firma fue el número 400 de la lista correspondiente a 1983 de la revista Fortune. en realidad. para los restos de una edad moribunda? ¿Es. Ese concepto -la idea de que suministrando servicios rápidos y confiables al sistema bancario comercial norteamericano. esta compañia con sede en St. Al introducir la competencia de producción en máquinas y sistemas. Joseph L. Pero las ventas de la com- evaluación periódica en el sistema y enfocó gran parte de su ejecución en la simplificación y estandarización del proceso de producción aplicando nuevas tecnologías. amenazada de muerte por la "sociedad sin cheques". los conceptos . La revista Forbes estimaba recientemente que Deluxe mantiene un 50% de participación en el mercado de impresión de cheques. nunca ha tenido que despedir un empleado y sólo ha tenido tres presidentes -todos formados en casa. que durante una virtió en una meta operacional bajo el segundo presidente de la compañía. de servicio. Desde su fundación en 1925. la sorpresa de la lista. sonríe cuando se le pregunta cómo puede estar tan próspera su compañía y vendiendo un prOducto tan sencillo. Se dispararon tanto por las ganancias en pedidos. quien manifestó que servicio rápido en Deluxe significaba que todos los pedidos se recibirían. como la jactanciosa Apple McIntosh en Cupertino.R. entre las 500 corporaciones más grandes de los Estados Unidos. dentro del sistema Oeluxe. no está haciendo malaba- entender -dice él-. Rose. Está expresando en sencillo lenguaje ase. convirtiéndose en tres o cuatro veces más grande que su competidor más próximo. Servicio rápido y confiable se con- La compañía con fusta de cochero.148 • CERENCIA. no solamente para cheques y recibos de consignaciones. imprimirían y serían despachados en un máximo movimiento total de dos días. porque muchos no tienen la menor idea de lo que pagan por cheques 1. un individuo orientado hacia el mercadeo. Coca-Cola y Merck' Sharp & Oohmecon un promedio de rendimiento del 24. Los operarios que han quedado libres de responsabilidades materiales tienen su cerebro disponible para pensar en las formas de mejorar las actuales operaciones y pres. calidad y confiabilidad han llegado a incluir lodo contacto con el cliente. Aparentemente sorprendido por la aparición de esta corporación de bajo perfil en tal posición. El resultado es una capacidad de producción tan exenta de errores y tan normal. verativo la fue~za motriz de la organización: servicio. George McSweeney. Minnesota. como por el aumento de precios que los clientes aceptaron con ecuanimidad sin duda alguna. tar atención a los aspectos relacionados con el servicio en su actividad.1 %. HOlchkiss tenía en mente en 1915. pañía se cuadruphcaron en la década. Én estos diez años los inversionistas dieron a Deluxe el mote de compañía con fusta de cochero. Deluxe era el número seis de la lista -adelante de esas conocidas supercorpo raciones como IBM.371). Oeluxe ha permanecido siempre como la fuerza predominante en su mercado: la producción y distribución de cheques y otros documentos codificados de tinta magnética. res semánticos con sus palabras. sino también para otras formas y productos -era exactamente lo que el fundador de la empresa W. Aunque toda la maquinaria industrial se fabrica y prueba en una instalación experimental de operaciones cerca de las oficinas principales de la corporación. senaló que la tasa de exactitud para las dependencias de manufactura fue del 99. o baja del 90% en cualquier dia determinado. :1. . En el área de servicios para el cliente. Para nosotros omitir las cifras referentes al servicio y la exactitud. tiene más probabilidades de rechazo que una que favorezca al cliente pero que afecte a la corporación. I l:'t :::" r~. Todos saben que sus ideas se recompensan. que a nadie se despide por razones de automatización y que las buenas ideas redundan en el beneficio pecuniario de cada empleado. El resultado es que Deluxe tiene 61 plantas de producción de costa a costa. por ejemplo.'~ . La obsesión del servicio es tan profunda que el informe anual a los accionistas contiene no solamente los datos financie'ros sino el récord de servicios durante el ano. :~il. Un pequeño muestreo basta. no solamente se evalúa la satisfacción del cliente en la transacción. Aunque Deluxe tiene más .'. De acuerdo con Frank Matschina. las unidades individuales tienen la sensación de las companias pequenas. f'. esos son los números más importantes del informe. al contrario de la mayoría de vendedores industriales.. la mayor parte de las nuevas ideas de procesamiento e innovaciones de producción provienen de gente que trabaja en las 61 sucursales y no de un secreto "me- r" Servicio. El resultado de esta obsesión con el servicio para los clientes de la organización (los bancos comerciales. Nada que hagamos es más importante que vigilar el servicio". Olson explicó: : rE! !¡~:~ r I':~ .arias. :~! . Una propuesta de cambio de operaciones que ahorre dinero pero que cause inconvenientes al cliente o al consumidor. Producción. Los patrones de calidad y puntualidad los establece y supervigila muy de cerca la corporación central. podría haccr que nuestra gentc. está sumamente relacionada con la satisfacción del cliente y el personal de servicio. sino que se hace lo mismo con aquellos puntos definitivos del proceso como el promedio de "tiempo de timbre" en un departamento -el número de veces que suena el teléfono antes de contestarse. las innovaciones tecnológicas se controlan desde Sto Paul.1" 'U ..6% en todos los pedidos. (Muchas de las innovaciones claves para la producción lucen una patente Deluxe. se mide y analiza el servicio. Si una planta deja de cumplir la norma que exige que el 95% de los pedidos recibidos complete el ciclo de producción en dos dias. Es la cifra más importante en el informe para la gente que trabaja dentro de Deluxe. nuevos procedimientos y métodos experimentales: Lo que hacemos en esta planta es ensayar las ideas que la gente de las 60 filiales nos trae para mejorar la producción. por más de un periodo corto. la instalación donde se prueban.. En casi todo punto de contacto r~: '~. se patenta y se fabrica el equipo de producción. j'" r. después de insistir tanto en ellos durante nuestras operaciones di. Por eso no tenemos concursos ni buzones de sugerencias. Aquí no se necesitan. De igual manera.'de 10000 empleados. Como lo ¡r fl. producción y distribución se mantienen tan próximas como sea posible.'>1 dinero sobre la organización sino también en cuanto al impacto sobre los clientes y consumidores. "Es la única razón verdaderamente importante para nuestro desarrollo y para la confianza que nos tienen los clientes. Una planta no es estrictamente libre para hacer lo que quiera en el sentido empresarial.:~ :r' '. Las plantas están organizadas regionalmente -en un diseño más o menos paralelo a los nueve distritos bancarios federales. I~: i( " '" ~ :1.' ~i Ip~ I'l~ ~~' :~. reciben salario y no comisiones.•.1 ~~' .150 GERENCIA DEL SERVICIO " f t~.. dentro de Deluxe. donde se idea. por ejemplo. con toda razón.'J :~: . ¡". ':#~ rJ 1.~ '''l l. Los vendedores de Qeluxe. condiciones de producción. Esta simple medida. pusiera en tela de juicio lo que decimos acerca del servicio. imaginable.l 1. Todos quieren saber cómo lo hicieron el año anterior y nosotros deseamos que lo sepan. ~ 1"" Con el fin de mantener la norma de los dos di as y minimizar el tiempo que gasta un pedido para llegar al consumidor después de salir de la planta de impresión.) Una consecuencia secundaria de la descentraliza~ión es la "sensación" que satura la organización. De igual manera. Cuando preguntamos por qué aparecían estas cifras en el informe a los accionistas.. ~ 'r. OIson es insistente sobre la importancia del servicio para la historia próspera de Deluxe. Cada planta opera como un negocio semi-independiente con una contabilidad de pérdidas y ganancias y un plan comercial.1 . se investiga inmediatamente qué pasos se están dando para confinar y solucionar el problema. un veterano de 19 anos en Deluxe y gerente de la planta de métodos alternos de la companía. cooperativas de crédito y fondos de inversiones) y para el consumidor (los compradores y usuarios reales de los cheques) se refleja en decisiones de mayor y menor alcance y en los procesos operativos. Si nuestro informe anual se dedicara s6lo 'a un análisis de existencias. " Personal de ventas. las unidades locales no'se recargan con di'rectivas de las oficinas principales. podríamos pensar en eliminar esos números.• PERfiLES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 1. Pero para nosotros. canismo que se alza con todo" manejado por lumbreras semisocializadas e insensatas o de una estéril y burocrática operación de investigación y desarrollo.1 % y el programa de los dos días llegó al 85. que usó por primera vez Carga Aérea Emery. El informe de 1983.~ L' ". .1~:'jJÍ' . Levinson y Rosenthal (en su libro CEO) y Peters y Waterman (en En busca de la excelencia). Deluxe no se sorprendió ni lo cogieron desprevenido. sitaron.clientes. ~~'. . Entrega. que el concepto de servicio debe convertirse en convicción una y otra vez hasta que se arraigue profundamente dentro de la estructura de la organización. La planeación se inicia a nivel regional. Davis sobre el concepto de convicciones diarias y guías. de pasar por alto a los . Mientras menos relación tengan las convicciones diarias con las guías.. está la respuesta de Olson a nuestra pregunta acerca de la forma de establecer la estrategia en Deluxe: "¡Ohl nosotros tenemos una_persona para la planeación estratégica.. :'~£f. ~ •.acerca del impacto de la cultura sobre el cambio organizacional y el respeto que debe tener la gerencia por ese impacto cultural. el presidente de Deluxe es refrescantemente sincero. pudieran operar como Sucursales de correos. /1 tf: " '1'. Con un personal de vendedores a base de comisión.. las convicciones diarias' emanan de las convicciones guías.1. y la relación de los cimientos culturales con la estrategia organizacional: Las convicciones guías son preceptos sobre los cuales se formulan estrategias. Oeluxe fue al Congreso y logró que se modificaran algunas regulaciones postales. Esto ha colocado a Oeluxe en la posición de ejercer influencia en las normas federales para los cheques magnéticos codificados y para anticipar y tener el producto listo AHORA cuando se nece. pero acelerando la entrega del producto a los clientes de sus clientes.. Aquí encontramos una gran relación con el análisis que hace Stanley M. asumiendo tareas adicionales.~ 153 del servicio tiene que institucionalizarse para que sea eficaz. dice: "Es importante que dentro de la organización cada uno participe en el servicio. de modo que allí deben Entender y se debe confirmar 'i . no habrá ningún servicio. mientras que las convicciones diarias influyen si se implementan las estrategias . Cuando la cultura corporativa es buena. y que da tanta importancia a la promoción desde adentro. lecciones de Deluxe Cuando se le pide compartir los secretos para crear y mantener una próspera organización orie. subrayan la importancia de que el jefe establezca el tono para la cultura de la organización y suscite adhesión a lo que él considere las metas de la empresa. miento de una política sólida dedicada al servicio. todo el mundo tiene que preocuparse y todo el mundo (tiene que entender) . y por tanto estra. y ~r ~' !~.. así como también para prestar servicio y vender. El mandato '. estará formulando estrategias sin basarse en lo que la compañía representa y estará tratando de ponerlas en marcha sin tener en cuenta la fuerza principal para su éxito o fracaso" 3. . Esto confirma de nuevo aquello de que es dificil estudiar la ca re agrafia cuando uno está ocupado bailando. tegia. colores distintivos y cheques gráficos. Se habia anticipado a la necesidad y ya tenia productos especiales listos para la operación. Hace algunos años se empezó a observar que un pedido ya listo tomaba más tiempo en llegar al cliente a través del correo que el que gastaba Oeluxe produciéndolo. como yo.ntada al servicio. Un resultado de esta posición es que el personal de ventas tradicionalmente ha sido entrenado para recoger información acerca de las necesidades de los clientes. ¡. Igualmente. Todo el mundo tiene que intervenir.. "No sé si pueda hacer eso.- GERENCIA DEL SERVICIO . es una cuestión vertical. sin que por ello haya detrimento económico. Si sólo unos cuantos de los directivos están pensando en eso o se preocupan por esto.'. es la afirmación de Stanley M. de tal manera que Deluxe o otros llamados papeleros de bancos.~~ él. están tan profundamente arraigadas y son tan importantes en Deluxe como en la ¡BM. De acuerdo con este énfasis en la responsabilidad de la gerencia para promover el mensaje del servicio dentro de la organización para mantenerlo vivo. ganización o una actitud muy profesional ante el cliente".. y finanzas. Cuando los no tradicionales como las casas de corretaje y los minoristas se pasaron al negocio de los servicios financieros. son perspicaces y ejemplares. No creemos que eso sea saludable para la Or. Oavis: "Cultura. Son la traducción y sanción de los principios básicos. Existe la tentación .iexplica Olson: "El equipo de vendedores está allí para vender y para 'servir: al cliente. qué significa servicio y entregarse a él". los factores que para O[son son definitivos en el manteni. a lo cual agregó luego: "la gente de la planeación estratégica y la gente de las finanzas gasta mucho tiempo hablando -enseñandocon otros gerentes sobre estrategias . )1 . <~:. cheques personalizados. Si el jefe ejecutivo ignora la cultura. no es nada que se deba desestimar. Más enfática -y más clara. la orientación hacia el servicio forma ya parte de lo que ha pasado". Es esta libertad para permanecer cerca a los clientes -el resultado de liberar a los vendedores del sistema de salario basado en una comisión_ la que a través de los años ha permitido innovaciones del producto tales como cheques sin talón. :. los clientes nunca reciben la atención que merecen. l~. menos saludable será el ambiente de la corporación 2. 'Pf . PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION "'. pero es una persona muy práctica". A continuación enumeramos las cinco observaciones que él hizo y nuestros comentarios al respecto. a menos que se les venda algo o estén lamentando problemas. El presidente Olson recalca la participación en el servicio>.~5i -t ¡} . han crecido dentro de una cultura que hace tanto hincapié en el servicio. Cuando los gerentes. Las historias heroicas y relatos de gente que avanzó intrépidamente. ' ministrando ya. y cosas por el estilo.~ no se observa ninguna s~nsación de urgencia.. en la investigación de Levinson y Rosenthal.t !~ . subrayó Olson. en Deluxe es un sistema de vida para los gerentes y para las personas que tienen contacto con el público. l. y aunque ha llegado a ser un retumbante "Amén" en muchas organizaciones.pero la tarea de servir al cliente es trabajo de todo el mundo..~ 1. Esté atento y anticípese a las necesidades de los clientes. El método Deluxe es único. . hablamos en términos concretos sobre buen servicio y metas del servicio y la forma como ese servicio nos mantiene competitivos en el mundo de los negocios. Es evidente la similitud con el punto de vista de Carlzon de que "si t. Cu~ndo el consumidor deje de estar contento con los cheques. respuesta a preguntas. para asombro de la industria a quien presta sus servicios. . la TEF estará en . y con no poca frecuencia. El vendedor de Deluxe actúa como un consultor con sus clientes.\ dado buenos créditos a Deluxe varias veces en su historia.~ "". Además. Aun cuando Deluxe ha tenido actitudes significativas respecto a la !¡:. . debemos tener conciencia de que la ejecución es todo. escuchan cuidadosamente lo que oyen. Con la seguridad en el mundo de los negocios.la ctapa inferior de crecimiento.y " ~~. obteniendo de ellos información acerca de todas sus opiniones sobre el número de cheques y hojas de consignación que debe haber en un paquete para usar en la TEF (trasferencia electrónica de fondos). y por eso debemos estar siempre pendientes de eso en el propio terreno". t '..\ el terreno todos los días. En las palabras de Olson: Nuestra tarea (la de la gerencia) es convertirla en una idea que ellos acepten. "Algunos de nuestros clientes saben bastante bien lo que desean de nosotros y lo que les estamos o no su11. que dos veces ha pronosticado su desaparición. .Jsted está en un negocio de servicio.. que durante más de una década ha for~ mado parte de la literatura "predicción de Griswald" de la industria ban¡¡ caria. "Aquí no tenemos cantidades de programas especiales de motivación o incentivos especiales para el buen servicio". Y continuamente descubrimos que la TEF significa un pequeño porcentaje sobre más de 45 billones de transacciones bancarias que hacen los norteamericanos anualmente. Pero además de hacer las cosas que se i. en sus pasos hacia la diversificación. Otros esperan que seamos más insinuantes e intercambiemos ideas".~' ~. nuestra investigación con consumidores sigue diciéndonos que (los usuarios finales) se interesan más por la seguridad de las transacciones que por cualquier otra cosa. se entiende dentro de la organización que la tarea de esa unidad se refiere a las relacione's con los clientes -comunicación. Deluxe contInua la búsqueda de mejores medios para penetrar y servir un mercado que desde hace tiempos ha venido dominando.. Es también un reconocimiento rácito del fenómeno de la experiencia o maduración del cliente. . Y nuestros vendedores están en "l f:i Vt '. De esta manera. . La compañía !.NDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION l'!is estar los talentos". El servicio es una meta y una norma. El mensaje o'permanezca cerca al cliente" se ha convertido "en un aforismo lapidario entre los fanáticos de Peters y Waterman.' fI . y absolutamente ningún pánico. Cuando salimos y hablamos con la gente.ellas I. También leemos la misma literatura (industrial) que leen nuestros clientes y pertenecemos a las mismas asociaciones.".. pero no un programa. por ejemplo. velar por la celeridad en los pedidos especiales.. y qué desean que miremos. En 1959. . hablando con los clientes.~ suelen hacer en las investigaciones de mercados. La idea de servicio como un programa o el centro del programa. y de Peters y Waterman. cuando la Asociación bancaria norteamericana señaló las especifica''\ j¡$i ciones para la impresión de cheques bancarios en tinta magnética -esos ~~ iI.~.. no hablamos generalidades sobre productividad o sobre rentabilidad.&' 154 GERENCIADELSERVICIO c. que ellos consideren real y la vean tan importante para la compañía como para su propio desarrollo . la idea de que tos criterios con que los clientes juzgan sus productos y servicios cambian a medida que ellos adquieren más experiencia y se vuelven más sutiles en general4• Según palabras de Olson: "Las necesidades de los clientes están en cambio permanente.' :1 '~ Seguimos muy de cerca los indicadores claves. examinar primero los problemas. Tan simple y factible como parece todo esto.~ lo f. una vez más. los empleados de este depar~ '. el cliente es tanto fuente como caja de resonancia para innovaciones de productos y servicios. es un tema especialmente dinámico. entonces el servicio es el negocio de cada uno". para gran consternación de la revista Forbes."ha rechazado firmemente el pánico producido por el humo y el ruido del concepto de la sociedad sin cheques. Aun cuando Deluxe tiene una gran unidad de servicios para los clientes.4 total dependencia de los cheques como su producto de soporte principal. tamento en Deluxe.~ ~ . ¡t~ ::" PERFILES DE SERVICIO: CUA. Cuando se le presiona por detalles. parece incompatible en Deluxe. Olson habla de un método triple para permanecer sensible y atento a las necesidades del mercado: Naturalmente nosotros tenemos un departamento de investigación de mercados que sigue el curso de nuestra industria. le ha . La idea de gerencia -especialmente el ejecutivoCOmo maestra y guardián del emblema de la corporación. De acuerdo con Olson: :'~ " Ci~ . extraños numeritos que aparecen en la parte inferior de los cheques. El hecho de estar activo en comunidad de asociaciones comerciales.. tigación ". .rante años. Recibió una paliza durante la depresión de comienzos de los años 80s. Los cuatro factores de goodwill que se dedujeron de la'ínves.. Entrevistaron personas que con~~í'á~~ú~y bien la BA y habían volado en la empresa muchas veces. La tarea encomendada a la 1 fuerza operativa no daba lugar a dudas sobre el rumbo que quena tomar: :t "Estamos decididos a ser la mejor aerolínea del mundo.'I de mercados dieron a la fuerza operativa una clara imagen de lo "que aparen.''1 ot. '~.podría . Lalarea . la tradicional concentración en el servicio es la fuerza motriz. . Dio un paso más adelante.156 GERENCIA DEL S£RVICIO PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 157 no causaron sorpresa a nadie en Deluxe. Cuando Olson se refiere a la expansión de Oeluxe y a la fílosofia de la adquisición como "pasar a negocios relacionados con lo que sabernos hacer".¡ .~ . nó sofamente '~ en el aire. pañía. cuando viajar en avión era cuestión de vestirse de etiqueta.l . Para re. Objétese a sí mismo y objete sus suposiciones. La primera acción consistió en realizar una amplia investigación de~niercados . ' .-."". Esto significa colocar al cliente en primer lugar en todo lo que hagamos". ¡ '._ ~.• n".f"'1 ••• ... Además. aSl como tambié'n a pasajeros que nunca habían utilizado la línea. Como ocurre en cualquier organización que domina su industrial la amenaza Número Uno para Oeluxe es la satisfacción de sí mismo. hacían de un vuelo en British Airways una esplendorosa aventura.'. de que los empleados insatisfechos prestaban un servicio deficiente. como le ocurrió a casi toda la industria aeronáutica. que ofrece un plazo de tres días para pedidos de formas en una industria que tradicionalmente calcula la respuesta en semanas. .dé'BiA. ".. ser introspectivo acerca de uno mismo y de las hipótesis acerca del negocio en que está y a donde va".:~¡. identificando el servicio para los clientes como ¡'t la prioridad número uno para toda la compañía. Siguiendo una estrategia vertical.~: manera de convertir a British Airlines en "'a mejor aerolínea del mundo". . I . una vez arreglados..~de Heathrow y Gatwick en Inglaterra y les hicieron preguntas detalladiís'sobre sus experiencias durante el vuelo. En febrero de 1983. la gerencia de Deluxe tiene que hacer es. el presidente Colin'Marshall emprendió una tarea gigante para mejorar la imagen del servicio de la com. British Airways era una leyenda de servicio. ser buena para su compañía. motivación y dedicación entre los emplea'do's . . eASo BRITISH AIRWAYS: EL ENFOQUE 11 VOLVER A APRENDER EN EL SERVICIO En otro tiempo. como parte de esa meta. de la fuerza operativa consistía en encontrar la manera de fomentar un ñivel :1 superior de moral. --. Pero aun aquí. quien apostaba un criado detrás del trono para que le susurra al oído lo que debía replicar ante las adulaciones cortesanas. sino con métodos para servir un mercado más rápido y mejor que cualquiera.ji para determinar la posición de la imagen de la compañía entre ~fpúblico'" El resultado de esa operación se analizó ya antes. Al ver cómo salían las Líneas Escandinavas de su caída económica en picada. Ultimamente la gente en Oeluxe ha experimentado cierta necesidad de incursionar otras áreas de productos distintas a los cheques y documentos relacionados con estos.~n afectar el goodwill entre los clientes y que.. accionistas y gente bien informada de la industria "preguntándoles acerca de nuestros puntos fuertes y débíles".::"':_ . Su investigación 'sé1. Lo han hecho con carácter experimental y con peculiar precaución en el mercado de formas para computador y la ven. fuerzas para penetrar en el-mercado y buscar críticas. la compañía fue la quintaesencia de una indigesta compañía de propiedad del gobierno. (' ~. En el negocio de las formas para computador. puesto que el entonces presidente George McSweeney había sido un promotor e impulsador clave en la preparación de esas normas.ciéran oportunidades de producir nuevos negocios. Olson gasta una cantidad considerable de tiempo con clientes. ' . Según las propias palabras de 0150n: "Uno tiene que mirarse.::<~.• :-.o~~e(ltró '.biecer las normas del servicio en todas las operaciones de la compañía.i¡uÚIf. <.'accesorios para ejecutivos. su primer paso consistió en establecer una fuerza operativa que encontrara las formas de mejorar el nivel y la . que van desde sellos con el nombre y la dirección preimpresos en tinta hasta calculadoras de bolsillo. la alusión no tiene que ver con nuevos sitios para colocar tinta en el papel. A causa de esto. Oe/uxe se posiciona como el productor rápido y meticuloso. Marshallle indicó a la fuerza operativa un objetivo modesto: encontrar la :!... . ofi. A diferencia del emperador chino de antaño.~ La fuerza operativa propuso una amplia campaña para esik.<"n •• -encuestadores detuvieron a centenares de pasajeros en los aeropuertós. i~s .) '~'.' . Tenemos que hacer "l de la calidad del servicio el summum de todo. en descubrir incidentes críticos y factores de experiencia que pudiér. Luego vino la nacionalización de todo y BA asumió los desaliñados aspectos de cualquier otro servicio público deficiente mente dirigido.ta directa por corre!" ~f. los ejecutivos de British Airways empezaron a preguntars. la fuerza operativa se dió cuéiita ". con su acechado programa de gerencia del servicio.. ' . Du.1'. consistencia del servicio para clientes de la compañía.e si la misma medicina no. Los mismos últimos prepara- tivos que convertían una excursión a bordo de un trasatlántico en una travesía. Il'c '('\ Gran parte del programa de estas sesiones se dirigía al desarrollo personal de los asistentes. con un promedio de 170 asistentes. la fuerza operativa realizó una campaña de cuatro partes dirigida a comunicar d mensaje de "ante todo el servicio". Cuando se entregó esta libreta de calificaciones. Una segunda parte de la agenda se ocupaba de inculcar la idea de que el servicio interno -trabajo hecho dentro de la compañíaera tan importante para dar ser- vicio al cliente como el contacto directo con el cliente.. 4.~¡ . Cuidado e interés por parte de las personas que tienen contacto Con el público. No era el tipo usual de programas ofrecido por la compañía tanto en Europa como en los Estados :'.~ :~. se referían a los sentimientos generados por la intensa actividad en el servicio para los clientes v a la comu- sonal participe en el proceso de la toma de decisiones. La primera fase consistió en un servicio. I"~ primero el cliente. 2. Aquí la hipótesis era interesante. gerente de la oficina de Seguridad de calidad para el servicio del cliente.'~ equipos primero el cliente. En toda la organización los de- :~~t ~. En BA los grupos para mejora del servicio a nivel de linea se denominan "equipos de primero el cliente". Aquí. inclusive reformas de procedimientos para objetos perdidos. Se suponía que el hecho de ayudar a la gente de British Airways a resolver mejor sus problemas perso- . necesario para que sus ideas se pongan en marcha"_ La tercera parte del progama de BA es un concepto denominado talleres li. :~~ dimientos y medidas desde arriba. mencionado en el capítulo 9. los equipos han dado "la oportunidad para que todo el per- de BA podían contribuir para mejorar el servicio a los clientes. los gerentes antiguos hacen talleres o seminarios con los miembros de su staft"con el fin de analizar criterios específicos para la calidad del servicio en la primera línea.I¡.{ más de mil empleados cliente. Espontaneidad o flexibilidad en la aplicación de politicas y procedi- nicación el trabajo eficiente y segura bajo presión..:~ 159 ¡. Reforzada con estos datos recientes de preferencias entre los clientes. En general.. El objetívo era aportar una gran variedad de puntos de vista a las discusiones sobre la forma como todos los empleados :i } I. Donald Porter.. " ! ~t i. La fuerza operativa al menos pudo sentir alivio por el hecho de tener ya una idea clara de los criterios que los consumidores estaban utilizando para juzgarlos. o sea la habilidad de los dependientes para arreglarle las cosas al cliente cuando han salido mal por alguna razón. se trasmiten a las oficinas principales para su estudio y revisión. El contenido de un entrenamiento para Unidos. hay ¡ . Hasta la fecha. sino poner decidió no imponer proceel asunto en manos de los I~" . participando activamente en equipos primero el La idea básica del equipo primero el cliente consiste en que el personal de línea tenga una oportunidad de preparar y experimentar nuevos métodos para la gerencia del servicio en su propia raíz. PERFILES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSES10N temente esperaban los pasajeros de una aerolínea.¡-. :1 '~ I~ se sintió excepcionalmente bien. Las sugerencias van desde extender las horas hábiles de oficina hasta pasajeros con servicios mejores. British Airways no \:.:.J ft de sugerencias para mejorar el servicio.~' :.' ~\1. " I~ '. publica periódicamente un boletín interno de los equipos primero el cliente donde se elogian y comunican las realizaciones de los equipos. Capacidad para resolver problemas entre el personal de la primera linea. los equipos han dado varios miles I~ ..f~ :'".I 158 GERENCIA DEL SERVICIO '(" .t~. Según los cálculos de la British Airways.. J 'l' l. pero tampoco mucho mejores. lo cual es.i ~1 . ':i'¡.tf ir. niveles y funciones dentro de la compañía. Las sesiones se efectuaron según las normas norteamericanas..}. consistían en hacer saber los resultados de la investigación de mercados y trasmitir el mensaje de que BA haría todo lo que estuviera a lidad de establecer nuevas normas de servicio. '. 1\ . el mensaje deCÍa que los rumores entre los clientes de HA eran evidentes -no mucho peores que los de las otras líneas. se' orienta mucho más hacia los aspectos operacionales de realizar una tarea..:' '... '~" It~~ . :i. Los cuatro factores más' importantes fueron: . su alcance para satisfacer esas expectativas. que fue organizado para BA por Time Manager Internarional (la misma compañía que habia empleado SAS). 1. de entrenamiento en las compañías. Un aspecto de la responsabilidad dada a los equipos es que cuando la gerencia de BA contempló la posibi- ':". . Las metas de este dispendioso seminario. Los temas eran tan personales como el manejo del estrés producido por el contacto con el cliente. 3. En noviembre de 1983 se constituyó el primero de estos equipos de gerencia del servicio/mejora del mientos. La segunda piedra angular del programa de BA consistía en una adaptación del método del círculo de la calidad a la mejora del servicio.." nales. Las sesiones se programaron con mucha amplitud a fin de que pudieran participar empleados de una gran diversidad de disciplinas. Aunque es un programa relativamente nuevo.'t' seminario intensivo de dos días para los dependientes que tenían contacto con el público. Las recomendaciones y sugerencias que tienen implicaciones en todo el sistema o que podrían requerir grandes desembolsos. Resarcimiento. en reuniones masivas. los equipos primero el cliente ya han demostrado tanto éxíto que los directivos de BA los han trasladado ya del campo experimental al campo de actividad permanente. Hoy existen más de 40 equipos primero el cliente activos en el Reino " I:~ Unido y más de 70 en otros países. podría hacerlos más eficientes en su trabajo. ::~ . hasta la última persona de la organización desde Londres hasta Hong-Kong. Según Porter. Estos parques se construyen más que todo por el hecho de que. Los miembros del personal directivo se enteran de 'las diferen~es normas de servicio que deben cumplir y comprenden que los gerentes evaluarán su rendimiento con base en esas normas. Los resultados se trasmiten también a los seminarios y de allí a los equipos primero el cliente. a pesar de todo. de tal manera que alguien pueda continuar la acción y establecer bien el problema. diversiones es un negocio altamente complicado. En algunos casos. Naturalmente. el informe extrarrápido ha puesto sobreaviso a los gerentes acerca de incidentes de mayor alcance que podrían afectar el nombre de alguno de sus clientes corporativos importantes. amabilidad. Porter se siente especialmente orgulloso de su sistema de informes "extrarrá pido": Cada vez que un cliente haga alguna observación especialmente categórica a alguno de los entrevistadores. Una especificación típica para el servicio. y su personal principalmente está compuesto por estudiantes entre 17 y 20 años que trabajan para ganar y gastar dinero o para su matrícula. Un elemento clave de continuidad de la acción en el programa de la BA. el nujo no se detiene allí. El solo hecho de que el presidente Marshall haya gastado una pequeña fortuna instruyendo a todos los 37000 empleados de la BA sobre la ftlosotia del nuevo enfoque. es ciertamente un gran testimonio de la seriedad de propósitos de la empresa. fuera de las regiones donde no cae nieve. La impresión que se causa en un cliente es inmensa cuando un alto directivo lo llama por teléfono uno o dos días después de la entrevista. Normalmente estas investigaciones son cuestión una de vez en cuando. El entrevistador trata de obtener el nombre del cliente. por ejemplo. demuestran mucha imaginación y creatividad. La cuarta parte del programa es la integración de las normas de servicio a los procesos regulares de entrenamiento del personal y evaluación del rendimiento. Cada trimestr'e "los t'ntrevistadores recopilan datos de más de 10 000 personas y los envían a las oficinas de Porter para su proceso y análisis. las reservaciones por teléfono o el servicio de alimentos en el avión. En la British Airways la investigación de mercados opera COmo un sistema de retroinformación continua.. Lo leo y determino qué unidad organizacional es responsable. . ¿Es hoy British Airways la mejor aerolinea del mundo? Puede que no lo sepamos. afabilidad. que gastan millones de dinero cada año en viajes por avión. Hacer que una organización de las dimensiones de la British Airways actúe en forma tan armoniosa. Me propongo que el informe esté en manos del gerente responsable en 24 horas después de la entrevista. muestra el empeño de BA en el proceso del aprendizaje. Los resultados logrados por los equipos primero el cliente. la dirección y el número del teléfono. CASO III PRESTANDO EL PARQUE DE DIVERSIONES COUNTRYFAIR: SERVICIO DESDE EL PRINCIPIO Fuera de todas esas cosas que desl1. un parque de. Al poner el incidente en manos de un gerente responsable. Pero el programa primero el cliente indiscutiblemente ha traído señales firmes y evidentes de mejores días para BA. con base en el cual se evalúa el progreso. Será interesante volver a visitar en el futuro el proyecto HA -especialmente después de la "privatización" de la empresay ver si la filosofía de la gerencia del servicio sigue viva y bien y se continúa acatando con tanto entusiasmo como hoy. De las experiencias de ellos hemos aprendido muchos trucos para nuestro propio trabajo.lffibran a los huéspedes. La segunda parte de la especificación indica lo que el staff debe hacer para satisfacer esas expectativas. Lo que sí sabemos es que hemos visto personalmente un cambio muy marcado en la calidad de la atención interpersonal -cordialidad. La continuidad del programa ha sido eficaz y el hecho de que la investigación de mercados se esté utilizando como una guía permanente. nuestra muestra es pequeña. empieza con la explicación de lo que el cliente espera para un servicio determinado. que llama mucho nuestra atención.'~'f$lj :<1 • 160 GERENCIADELSERVICIO PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBS£SION 161 pendientes de la primera linea han dado ideas específicas para su propio rendimiento. por ejemplo. pero es una señal estimulante. se logra una acción rápida de alto nivel. y el impulso tiene todas las trazas de continuar. funcionan pocos meses durante el año.en los empleados de BA durante el vuelo. La encuesta de clientes. según Porter. En este caso el entrevistador hace un informe más amplio que llega directamente a mi escritorio. altamente rentable yorientado hacia los resultados. Ellos se reúnen periódicamente. examinan aspectos escogidos de las experiencias de los clientes y estudian los datos de la investigación de mercados correspondientes a esa experiencia. A diferencia de casi toda la información de nivel gerencial. este tiene instrucciones de proseguir averiguando con tacto y tratar de enterarse más de la experiencia del cliente. etc. Con frecuencia se descubre alguna atrocidad que nunca ha debido ocurrir. es la permanente investigación de mercados. como la manera de manejar el equipaje. se ha convertido en una rutina y un proceso permanente. es ciertamente impresionante. ~ Una vez concluido el método de evaluación. pero de conformidad con la cultura del parque.'i lisis cntre el personal directivo"~J' en el desarrollo de una encuesta sobre satisfacción de los clientes..". rapidez de las operaciones y sensación de agrado que experimentó en un viaje con la familia a Disneylandia.\". antes de fundar el CountryFair.' la realidad de los cuatro factores principales. I~ r~G \l ti '.r. es un excelente ejemplo de lo potente que puede ser un paquete de servicios bien concebido en el diseño y desarrollo de una operación de servicio desde el principio. Cuando ocurra todo esto. i~'~ . es un parque mixto de atracciones.1 I:.. En términos de mercadeo. como en toda la industria.\. CountryFair ilustra algunos puntos claves.on los parques de diversiones. Dentro de un estudio de gerencia del servicio. diversiones. etc. . Estos cuatro factores -amabilidad. limpieza.\i~ ~ . que dependen del negocio repetido para su supervivencia. un parque de diversiones de tamaño mediano. ~! creativa. Este parque de diversiones funcionará cuando los visitantes encuentren un ambiente limpio de entretenimiento.'1 '~ ". derecho de enlrada fijo que le permite al visitanle entrar a todos los viajes. tenga empleados amables que presten un buen servicio y consideren agradable el espectáculo Uuegos. es el de los ingresos brutos divididos por visitante-cuenta. El sistema de evaluación 1. se inició el proceso de trasmitir los resultados de las evaluaciones de los visitantes a los empleados. cuya experiencia total . En segundo lugar.. espectáculos en las tablas. U na meta común es tratar de inducir a los visitantes a gastar dinero en alimentos. John. Si algo tenía. o gasto per cápita. una vez operacionalizados -es decir. cuando regresara.¡. Tomada esta decisión. servicio y espectáculoen efecto. están auwrizados para resolver problemas en forma flexible y creativa. decidió que para él sería una gran cosa hacer un Disneylandia propio.de impulsiva. La última :1 encuesta tenía 36 ítems cuyo objetivo era evaluar la percepción de los cuatro amabilidad. la encuesta demostró ser un instrumento muy sensible. espectáculos y atracciones. cuando se concretaron por medio de la experimentación y aná!¡ct sirvieron de modelo o punto de referencia . el director de personal del parque y máximo impulsador del programa.. ~:} Eran también los criterios con los cuales se podía y se debían evaluar todas !~J las realizaciones del parque. t\:~ I. viajes. alimento. Como la mayor parte de ellos. En nuestro concepto esto se hizo en la forma más inusitada. constituían el paquete dé servicios de la organización -criterios a los cuales se ciñeron casi todas las decisiones operacionales que se tomaron.f Retroinformación ~Y' í. Su "proposición comercial" -nuestra frase. del paquete de servIcios.t ~~ '~~~ I:'~ " I.~' '{ de resultados iª . 1 'I~r . Resultó útil tanto para evaluar la satisfacción general de los visitantes como para verificar :..scrvicio. . Si la gente se divierte en el parque. áreas de juegos y servicio de comidas. no la suyaera única y Con base en sus observaciones sobre la industria... habia sido la de un visitante que paga por la enlrada. En primer lugar.. su determinación no tenía nada . era de científica. servicio y espectáculo-. próximo . regalos y juegos en cantidad igual al derecho fijo de entrada. En primer lugar. los huéspedes van a decir que están teniendo una grata experiencia. este empresario quedó impresionado por la eficiencia. él razonaba: 'Y . .~ "i . Combina viajes emocionantes. demuestra la utilidad de un sistema de "evaluación-retroinformación-recompensa" planeado competentemente y usado eficientemente_ Y por último. es un testimonio de los resultados que se pueden alcanzar cuando to"s empleados dc. '~ factores entre los clientes -limpieza. gastó un año visitando parques de diversiones por todo el pais y aprendiendo todo lo posible de administradores y empleados de esos parques. los parques de diversiones -excepto las pocas operaciones gigantes con dimensiones de monumento nacionalesencialmente son instituciones de servicio de mercado fijo. ~ así como también preguntas sobre la satisfacción general de los visitantes :r ~' Después de algunas pruebas y aná. con la experiencia en el CountryFair.:i\. Los cuatro factores. convirtió un muro de 15 metros de largo por 3 de alto.~ . Al contrario de todos nosotros.: El paquete de servicios CountryFair fue una idea brillante de un joven empresario de bienes raíces (un tipo tímido ante la publícidad a quien simplemente llamaremos Mike). .1.¡. Como muchos de nosotros. . 162 GERENCIA DELSERVICIO ~:~J' " ') PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 16J El CountryFair. Una vez que su análisis lo convenció de que la idea era financiera y gerencialmente factible. '! } El propósito de un parque de diversiones es proporcionar un sitio donde la gente pueda encontrar una buena dosis de alegría corno en -los viejos tiempos. 1. se lanzó a la empresa de preparar tanto un paquete físico como conceptual que fuera una réplica del éxito de otros parques y satisficiera la peculiaridad de su propio mercado autóctono. se convertirá en cliente frecuente y hablará bien de él. en el medio oeste.) que el parque y los empleados del parque pongan a su disposición. CountryFair cobra un.( lisis. Se empapó de los pros y los contras del negocio de los parques de diversiones.t. Aqui el indicador corriente de la base operativa. ". hacer fondos comunes. los supervisores se volvieron expertos en usar las tarjetas. debemos observar que las reuniones de pequeños grupos nunca se convocaban formalmente y la asistencia y participación El sistema de recompensas Poco después de la instalación del sistema de comunicación de resultados. Una vez que los empleados se familiarizaron con el programa de los mensajes de simpatía. Mercancías como recompensa. hacer transacciones o conservarlas como recuerdos. funcionaba más o menos así: "Mensajes de simpatía".. pero en una forma menos espectacular.• 164 GERENCIADELSERVICIO PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVIOO ES UNA OBSESION 165 al reloj de los empleados. acompañadas de elogios verbales para reconocer y recompensar el buen desempeño del trabajo. etc. Aunque el sistema era un poco complejo. se estableció un programa comercial de incentivos. se reunían y discutían la manera de aumentar el flujo de tráfico -y tarjetasen su parte correspondiente. podía afectar el promedio diario. filas de espera que sobrepasaban los límites de tolerancia. que en su concepto demostraran una conducta ejemplar. en una gigantesca gráfica que indicaba los puntajes de "satisfacción de los visitantes". La tesis de que el tratamiento con los visitantes. Cada tercer día se agregaron a la gráfica nuevos resultados de la encuesta. la atención a las funciones del trabajo. reducción de existencias de mercancías.)' recompensa por atención excepcional a la satisfacción del cliente. se le agregó una modalidad nueva: el valor de los puntos aumentarla en la medida en que aumentaran los puntos de satisfacción de los clientes.. en las vacaciones de primavera al año siguiente. se observaron durante los tres años de vigencia del programa. Todas y cada una de estas conductas y muchas otras. vender. Los empleados podían hacer lo que quisieran con las tales tarjetas. solicitaron y se les concedió el derecho de retribuir a los empleados y supervisores colegas. Los artículos iban . En la tarjeta había espacio para que los visitantes hicieran una anotación especial de lo que el empleado habia hecho exactamente y que hubiera merecido su especial reconocimiento. Las tarjetas tenían valores en puntos que se podían acumular y cambiar por mercanCÍas. En aquellos sitios donde podrían surgir problemas especialmente espinosos -faltantes de caja. Cuando los empleados se familiarizaron con el sistema. pero podian hasta doblarlo si el puntaje de la encuesta a la salida sobre la satisfacción del visitante se incrementaba suficientemente por encima de la línea de base. Los empleados de las mismas áreas del parque y los que tenían a su cargo los mismos viajes. las tarjetas que valían cinco puntos nunca podían disminuir su valor nominal.. A los supervisores y a uno de cada 50 visitantes que entraran se les entregaban unas fichas especiales -unas tarjeticas de colores que los empleados llamaban "mensajes de simpatía"y se les pedía darlas a cualquier empleado que hiciera algo especial que contribuyera a que un visitante pasara un rato más agradable en el parque. Los supervisores también aprovechaban estas mismas reuniones para conseguir la colaboración de los empleados en la solución de determinados problemas operacionales o en la dirección de algunos problemas específicos relacionados con la satisfacción de los visitantes. Se podían. También estudiaban la manera de mejorar los puntajes de los visitantes para que también incrementaran su valor las tarjetas que estaban guardando. El programa de motivación con incentivos se organizó como un sistema de reconocimien!. (La parte del programa de recompensas con tarjetas fue reducido por los nuevos propietarios del parque. Especialmente eran expertos en recompensar el buen desempeño de alguna tarea por parte de empleados que tenia n minimo contacto con el público. Aumento del valor de los puntos. así como también una evaluación general de la satisfacción de los visitantes -la suma de los cuatro factores. etc.el director de personal del parque tendría que intervenir a fin de enseñar a los grupos técnicas más formales para la solución de los problemas. cambiar inmediatamente o se podían guardar con la esperanza de que subiera el promedio DowJones. fue objeto de reuniones de grupos pequeños entre supervisores y empleados.. Con un poco de práctica y entusiasmo. desde álbumes de discos y juegos de video hasta bicicletas de 10 velocídades y viajes a lugares distantes como Fort Lauderdale. comprar. También era posible guardarlas. El significado de las variaciones de la línea en la enorme gráfica se explicó a los empleados -quienes inmediatamente bautizaron la gráfica como "el promedio Dow-Jones de CountryFair"y las preguntas individuales de la encuesta también se analizaron con ellos.. según los resultados de la encuesta. En la pared graficó un promedio de puntajes para cada uno de los cuatro factores. juegos y casetas de comidas en diferentes turnos. Los puntajes de cada una de las 36 preguntas también se publicaron. excesiva acumulación de basuras. El mercado de los "mensajes". En otras palabras.l los mensajes por el de "acciones CountryFair".) Continuidad El programa de evaluación y recompensas se convirtió en un tema importante para las reuniones de grupos pequeños de empleados. A propósito. Los empleados inmediatamente le cambiaron el nombre í. l . la elegibilidad se basaba en la asistencia. cargo die serVICIO . a. "Usted sabe.. La ~( gerencia del servicio significa la gran diferencia con el anticuadO' método . f gran éxito.ndo más atrás.edio puede partir hacia el mundo de los negocios y terminar con un poquito de farándula en la vida? Es una industria que. la calidad del servicIo es ahora un problema de alta gerencia.án to~ando en serio la cali?ad de la cxperi. y finalmente. apunta hacia el concepto del buen manejo de los mamen/os de verdad.t '(l .. En realidad.:.encia de los clientes . Hubo un momento en que ¡se les aconsejó a los empleados no trabajar demasiadas horas extras! Además de los artilugios y los programas especiales de recompensa y reconocimiento..'f~ ¡ 166 GERENCIA DELSERVICIO \~ :. Generalmente aumenta en agosto cuando los empleados empiezan a ver correr el verano en su cuerpo y el bronceado de los amigos oscurece.(~ que empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea' estrate- '1 t ~. Los gerentes con tareas de oficina debían dar una vuelta alrededor del parque a interv2!""'s regula.>. bien manejada. Las ~: empresas que no pueden demostrar una dedicación importante a las necesidades de sus clientes.es durante las horas de trabajo. ¿En cuántas otras empresas humanas un fulano o fulana normal prom. fl' l~: '! ..Ü 167 . ' . por asistencia perfecta. Sólo se requería autorización para ocupar determinado sitio para la reunión y los gerentes asistían si se. ! "/ I:~ 1:1 '~ !~~ 11 COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ELEFANTE Karl Albrechr/RQn Zemke lit " :1:.una oportunidad de hacer carrera para la mayoría de los empleados. televisores y un automóvil).'.~ y cada vez mas estan encontrando los metados para mejorarla. a los colegas y a la empresa en general.:. es lucrativa y estimulante. La calidad del serVICIOes ahora un problema de alta gerenCIa. les solicitaba su participación. Además los ejecutivos de escritorio eran asignados a funciones que incluían tareas en el fih de semana. ¡. los gerentes remplazaban a empleados de línea para poder disfrutar de descansos extras. hemos llegado a la conclusión de que una orientación hacia ~~. Además. :. En días especialmente inclementes o recargados. Recapitulando las conclusiones que hasta este momento hemos s. la rotación de personal es alta.1 lit l~ I~' . La gerencia del parque ha aprovechado la existencia del sistema retroinformación/recompensa/reconocimiento para luchar contra la tenden~ cia a la rotación. como la principal filosofia impulsora de la gerencia del servicio.~ ' La gerencia del servicio es un enfoque vertical de toda la organización . Servicio significa el 60% del producto nacional bruto ?ii y el 70% de los empleos en los Estados Unidos. Como CountryFair es principalmente un empleador de verano y no.~ del "departamento de quejas". " ." ¡\ ¡' {. Las bonificaciones por días trabajados. Otros paises desarrollados ~ están experimentando las mismas tendencias y patrones. que se realizó un sorteo de fin de temporada con magníficos premios (estéreos.• ¿Dónde más se puede hacer de la vida un juego? Puede ser la naturaleza del negocio la que produzca tanta dedicación a los clientes.. La actitud y el sentimiento fueron muy bien sintetizados por Mike cuando la venta fue una realidad y la fecha de cerrar contrato estaba próxima.acado: vivi':~ mas en una economía de servicio yen una sociedad cada vez más consciente de lo que es el servicio. Es algo mucho más que "poner a alguien . Muchas más organizaciones est. cada día irán queda.'~ ~ ~ "í • eran estrictamente voluntarias. la evidencia que se tiene en numerosas organizaciones de . el control de asistencia llegó a ser una obsesión tal en la gerencia en un verano. :~~)i ""1' .'1 I CAPITULO '". ¡Gerentes y ejecutivos también debían ser prevenidos sobre demasiadas horas en el parque! !j 'i . surtían efecto a medida que la estación se prolongaba. un servicio de alta calidad es una arma tan poderosamente com'petitiVa que muy pronto se va a considerar como parte esencial de la estrategia de los I::~ negocios y no como un adorno o una característica "que se debía tener".. Simplemente podían reunirse cuando quisieran. la gerencia de CountryFair convirtió en una obsesión la visibilidad y la asistencia. de repente me di cuenta esta mañana de que esta cosa era ya una realidad.Cuándo vaya tener otra oportunidad en mi vida de trabajar tan duro y divertirme tanto haciéndolo?". por estar a tiempo y una media docena de otros '"especiales". Y me sentí preocupado.. 2. la gerencia del servicio puede ser el método para enseñar a bailar a un elefante."~. . .'. Crear una nueva orientación del servicio en una organización a la antigua. contratan.::" ".. Las organizaciones que han alcanzado la excelencia en el servicio son fáciles de localizar y sus caracteristicas internas son bastante fáciles de identificar. Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio. por esto nos limitaremos a hacer un esquema de los rasgos. La gerencia del servicio ofrece un método para crear y comunicar una visión del servicio y convertir esa visión en una realidad en el negocio diario. que consiste en una total verificación de la interacción entre la organización y el cliente en todos los puntos de contacto conocidos. Para realizar una auditoría confiable del servicio. es decir. ".:' . 3. j. tenemos que empezar con una serie válida de criterios para la calidad de un servicio. . Deseamos saber qué libreta de calificaciones tiene en mente el cliente en este momento. En el sentido de convertir a una organización en una entidad comercial orientada hacia el cliente.•. lo cual generalmente es una tarea dificil de cumplir.el servicio y sistemas amables con el cliente para prestar sus servic. Evalúan el servicio y comunican sus resultados a los dependientes que prestan el servicio.. Ejercen una gerencia visible. 4. cada una de estas etapas.t J . ". Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente . .:ios.. Mercadean el servicio para sus clientes. 6. una organización está impulsada por el servicio cuando tiene una estrategia clara de este. Existen ciertos elementos distintivos comUnes de la orientación del servicio y existen también algunas señales confiables que nos pueden guiar en el camino.1' . Educar la organización. Vamos a analizar con más profundidad "..~' gias y tácticas que maximizan la calidad de esa experiencia. 7.l .} '. Están implícitos muchos retos similares. Y en segundo lugar tiene que haber un factor de motivación suficientemente poderoso para conquistar dedicación. Gerencia del servicio significa darle un vuelco a toda la organización y convertirla en un negocio dirigido hacia el cliente.. Esto exige una auditorfa del servicio.lilA A BAILAR A UN ELEFANTE 169 168 GERENCIA DELSERVICIO . Los detalles particulares de una completa auditoría de servicios son demasiado numerosos para describirlos aquí. ~:l. Tienen sistemas de servicios amables con los clientes.'. generales del proceso. 5. 9. Tienen que ocurrir por lo menos dos cosas para que un elefante aprenda a bailar o para que una organización grande cambie sus sistemas. Lo primero que tenemos que hacer en cualquier caso es definir o descubrir los criterios necesarios de la calidad. generalmente implica algunas de las siguientes etapas: l. ~'. entrenan y promueven para el servicio. Clarificar la estrategia del servicio. y hasta ahora qué notas hemos obtenido.:.\ 1.1' 1. . :} e. Mercadean el servicio internamente.' '~': .8.1 Cómo se enseña a bailar a un elefante El proceso de reorientar a una organización grande hacia su mercado es parecido a tratar de enseñar a bailar a un elefante.:\ ¡£ . Hablan "del servicio" rutinariamente. Poner en marcha nuevas tácticas dentro del personal que trata público. En primer lugar. ~ .']..• i~ Ij. 3. 2. .) .:1 n {r' . dependientes que tienen contacto con el público orientados hacia . COMO SE ENSE. para todos sus empleados. es decir." PASO 1: Auditoría del servicio -descubrir la libreta de calificaciones Lo primero que tenemos que hacer es descubrir qué está ocurriendo en la mente del cliente. Como 10 dijimos antes. Reclutan. Como lo hemos insinuado en todo el libro. nuestra experiencia demuestra que las organizaciones de servicios altamente exitosas tienen en común por lo menos las siguientes características: Los cinco pasos para una organización orientada hacia el diente Cuando observamos la gran cantidad de casos de importantes organizaciones de servicios. ": . Equilibran la alta tecnología con alto tacto.e. alguien tiene que demostrar que es posible hacerlo. Si no tenemos criterios fundamentales. :{ . ajustan sus sistemas y métodos al factor personal.:~. 4. :'. Poseen una gran visión -una estrategia para el servicio que se ha desarrollado y comunicado claramente. í .. no tendremos ninguna esperanza de hacer ninguna clase de evaluación objetiva. podemos descubrir una característica común que las hace más semejantes que diferentes.I'~ ~. ~ . 'l U n seminario de ejecutivos normalmente se lleva a cabo en un sitio dis. evaluar. El segundo paso en la auditoría del servicio consiste en determinar qué medios se deben utilizar en la recolección de los datos necesarios para la evaluación. ¿Cómo podemos realmente dar con una estrategia eficiente? ¿Qué de)i bemos hacer? U no de los métodos más eficaces para reOexionar sobre la i~ es el seminario de ejecutivos.: la combinación de beneficios primarios y' secundarios que estemos ofreciendo al cliente.~ ~i convertirse entonces en un proceso sumamente creativo.. :~ . Por ejemplo. Un ciclo del servicio con pacientes externos podría incluir exámenes fisicos de rutina.~ una íntima comprensión de lo que nuestros clientes desean y necesitan de nosotros. Algunos ejecutivos pueden responder la pregunta inmediatamente y otros no saben qué decir.¡ . pro- :i . identificar los sectores donde estamos peligrosamente de perfil de la calidad del servicio. ¡\¡'.. algún sitio de recreo adecuado para reuniones de negocios o algún 1'-' :~'¡¡ '~ l!t recinto especial para conferencias. podríamos hacer una distinción entre pacientes no hospitalizados y pacientes internos. También podemos utilizar los mismos métodos de recolección de datos haciendo preguntas a los dependientes que tienen contacto con el cadeo que pueda presentar un mensaje creíble para el cliente. Pero si existe un trastorno considerable o una confusión en el mercado. es muy sensato iniciar la auditoría estudiando el ciclo -o ciclos.r~ :1~ '1 '\. el vestido es informal y una atmósfera poco ceremoniosa pero sí de '}. ellas probablemente man- tendrán sus opiniones sobre una gran variedad de cosas.. . ¡ '~ ~i: . como encuestas con los clientes. entonces tendremos que incluir por lo menos un estudio minimo de los factores demográficos y psicográficos de los clientes. podemos empezar a recoger los datos en una forma bastante convencional.1 :. En cada uno de estos sectores podríamos identificar tipos de experiencias que pudieran tener nuestros pacientes-clientes y los ciclos de servicio paralelos a cada uno de ellos..~~ tes y tenemos un panorama bastante claro de sus expectativas.\. Una vez diagramados todos los ciclos. estamos listos para compilar la información y orgael análisis como paso inicial para nuestra auditoría del servicio. descubrir los vacíos principales de nuestros conocimientos sobre las expectativas de los clientes.on el único propósito de analizar la información ob':'1 ~¡ bablemente habrá relativamente poca sinergia en sus actividades combinadas.J "$ ~j . por ejemplo. de identificar los momentos nizarla en forma de verdad relacionados conveniente para con ellos y de recopilar los datos de la gerencia" Podemos ¡ para la evaluación. entrevistas personales o telefónicas y entrevistas con "grupos foco" que incluyen grupos de clientes voluntarios para la información de respuestas. generalmente ha gastado mucho tiempo "'1 pensando en el proceso de comunicar la estrategia.h ¡¡. pero si se les deja entera libertad. Podemos diagramar los diferentes ciclos de servicio que ocurren en toda la organización.~ . ~¡. modas. bien definido.. ~ .:_~ tante al de las actividades diarias. podriamos subdividir el paquete de serviáos Una de nuestras preguntas favoritas para hacer a los ejecutivos es: "¿Si usted lograra que todo el mundo en su empresa concentrara su mente en . COMO SE ENSEfilA A BAILAR A UN ElEFANTE 171 • :lH' La formación de criterios válidos para la calidad del servicio requiere ".. En un hospital.~b una sola cosa. en la organización" Ellos pueden suministrar hechos y perspecti- . Después de esbozar nuesrros diferentes ciclos del servicio. . tendremos toda la información necesaria que nos ayude a entender las expectativas y motivaciones del cliente.... cómo se obtienen notas altas en varios paquetes componentes que podamos evaluar separadamente.:. El que tiene una resr. I puesta inmediata e inteligente.i. un paquete de servicios la auditoria bastante del servicio puede ti !:~' PASO 2: Desarrollo de la estrategia -pensar . Es posible seguir el proceso desde el momento en que el cliente hace contacto con la oficina de citas hasta que se recibe el informe final del examen" En cada punto hay momentos de verdad que debemos :~{. '1 vas que ignorábamos. . Si la organización se encuentra en una situación bastante estable.del servicio que tienen nuestros clientes.1 .ilcntos de verdad incluidos en cada uno de ellos.. Generalmente las instalaciones son cók~ .\ ~ "- .i. Si el ejecutivo no tiene ningún "mensaje" particular que trasmitir a las . Después de tener este marco sistemático de referencia para evaluar la situación.. podemos hacer de la auditoría del servicio un proceso altamente sistemático. En contraste. eS decir". Generalmente se trata de una reu:' f estrategia 'f:" nión de alta gerencia c. cados es floja o no hay.:~ '. Los individuos pueden hacer lo mejor que puedan. Aquí podemos escoger entre varias técnicas.~.~ 170 GERENCIA DEl SERVICIO I~ l~. cuál sería esta?". una estrategia eficaz del servicio suministra el foco común que gerentes y trabajadores necesitan para ayudarlos a maximizar la calidad del cliente" También da la base para una campaña de mer- de la experiencia ~~1~ tenida " en la investigación de mercados y definir unos sistemas hacia el :1 servicio del cliente.. estamos listos para hacernos "¿Cuál debe ser nuestra estrategia del servicio?"" la pregunta: L~ bajos de calidad y saber los sectores donde nos destacamos" Con esta especie . ¡jo. podemos proceder a identificar los m0.~ . Si nuestra investigación de mer. ::t público.¡ ~ personas en todos los niveles de ia organización. con una tasa relativamente baja de cambio en los patrones de compra de los clien- . Puede ser el salón de conferencias de un i~ hotel. con criterios para la satisfacción Suponiendo del cliente muy variables. Si hemos venido haciendo regularmente buenas investigaciones de mercados. La reunión podría durar dos o tres días. En primer término se requiere una atmósfera de abierta discusión y solución sincera de los problemas. la pila más grande de impresiones computa rizadas o la más alta jerarquía pueden "ganar" la reunión. Ellos piensan que el punto de vista objetivo del consultor y la ausencia de cualquier prejuicio particular le permite a esa persona poner a prueba su modo de pensar y ayudarlos a descubrir alternativas que pueden no haber sido evidentes. Este tipo de mensaje difuso generalmente lleva al enfoque de "las bandas y brazaletes" de que antes hablamos. los demográficos y psi- cográficos de los clientes. problemas y soluciones. la imagen actual. en alguna forma significativa.~ • 172 GERENOA DELSERVICIO COMO SE ENSEfilA A BAILAR A UN ELEFANTE 173 intenso trabajo. Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por 10 cual el cliente desee pagar. Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organiza~ ció n pueda entender. el grupo puede empezar a examinar la situación actual de la organización y sus perspectivas a la luz de la investigación de mercados. la competencia. Podemos colocar botones en la solapa de los empleados. de rueda libre. . Un seminario eficaz requiere ciertas condiciones previas. todos los participantes deben formular y responder preguntas fundamentales sobre la empúsa. Tiene que ser algo más que una simple declaración o lema de "'maternidad". Con frecuencia' la discusióniQe la estrategia puede degenerar en lugares comunes sobre la bondad de la organización yen peticiones a la gente que tiene que ver con el público. las comidas son breves e informales y puede haber descansos para relajarse y recuperar energias. los hechos claves. contará mañana? ¿Qué nos dicen los datos de la investigación de mercados acerca de las necesidades reales del cliente. Tiene que ser razonablemente concreto y orientado a la acción. La gente que no está familiarizada con la dinámica de grupos. Deben estar dispuestos a equilibrarse mutuamente y expresar libremente sus opiniones. debe ser simple. descubrir o desarrollar una estrategia del servicio que pueda unificar a la gente de la organización: U na eficiente estrategia del servicio es una declaración de intención que llene por lo menos las siguientes condiciones: 1. ¿En qué negocio estamos? ¿Qué es lo que realmente hoy cuenta con el cliente? ¿Qué. no pasará gran cosa. para que trabaje más. Esto requiere análisis y preparación cuidadosos. Los ejecutivos necesitan analizar el ambiente actual del mercado. En 10 posible. Además. l~ estructura motivacional y las tendencias de compra? ¿Dónde está nuestra verdadera oportunidad en el mercado? ¿Qué podemos hacer con nuestro servicio que el cliente verdaderamente tenga en cuenta y pague por eso? Veamos otras preguntas. con sesiones nocturnas en caso necesario. Pueden sentirse incómodos con un proceso de pensamiento divergente. sin prisa y completo de. Si está presente la gente que debe estar. fácil de expresar y fácil de explicar al cliente. 2. de sus competidores ante el cliente. pero si esos botones verdaderamente no dicen nada. Debe diferenciar a la organización. 3. Dar con una eficiente estrategia del servicio generalmente es mucho'más complicado de lo que parece al principio. pero esta no puede dar como resultado un apoyo y compromiso a largo plazo. 4. La tercera condición para el éxito de un seminario es que haya un proceso o modelo para la solución de problemas que puedan entender y aplicar todos los participantes. Muchos ejecutivos prefieren acudir a un consultor o a alguna otra persona altamente calificada que tenga experiencia en técnicas para resolver problemas de grupos a fin de facilítar el proceso del desarrollo dela estrategia. llega a una reunión donde se analizan problemas complejos. 5. Este proceso debe ser un análisis profundo. La persona de voz más fuerte. con una actitud de "'dejar que las cosas se resuelvan". Otro requisito para el éxito es una actitud de receptividad de parte de cada uno de los ejecutivos. Los ejecutivos necesitan acercarse al proceso con la voluntad de exponer y analizar problemas importantes. sonria más y piense más. Tienen que estar dispuestos a someter a consideración opiniones sobre los diferentes problemas que surjan. los éxitos y fracasos anteriores y los posibles caminos hacia el posicionamiento competitivo de la empresa. con la solución de problemas en grupo y con el proceso de pensamiento creativo. Por lo general. Es importante que un seminario creativo de estrategias sea más bien un debate de ideas que de personalidades. que tenga peso. algunos consultores son' sumamente hábiles para emplear técnicas de pensamiento creativo que no siempre conocen bien los ejecutivos. No ser trivial. A medida que se desenvuelve el proceso. e insistir en tomar determinaciones prematuramente sobre problemas claves. ve hoy el cliente? ¿Por qué se nos conoce mejor? ¿En qué forma sobresalimos? ¿Qué imagen y función en el mercado sería razonable para nuestros clientes? ¿Cómo podemos ampliar nuestra imagen en la mente del cliente? ¿Cómo podemos expandir nuestro campo de acción? La finalidad de este proceso altamente creativo consiste en inventar. escuchar hechos y puntos de vista y examinar los diferentes aspectos de cualquier asunto an~es de tomar alguna posición. tendencias. unitaria. si hay una buena atmósfera y un procedimiento correcto. referirse a ella y en alguna forma ponerla en funcionamiento. Casi siempre una reunión así termina en un conflicto de opiniones. ¿Cómo nos. el resultado del proceso de . '.'. tratar de enseñar a los adultos inteligentes "cómo ser simpáticos".'\i ~ tratando de revitalizar la organización. Sears. durante muchos años ha seguido una politica 'I~ PASO 3: Predicar y enseñar el evangelio del servicio Hasta ahora hemos venido hablando un poco despectivamente acerca del ::t '\~' ~ . los boys scouts y las universidades. tal vez porque nunca los consideraron como tales. ha establecido un lucrativo negocio con una estrategia del servicio sólida y simple: productos de alta calidad para profesionales . Roebuck & Ca.~~hasta de los hospitales tal vez están dentro de esta categoria -al menos cierto puntoy muchos de ellos están atravesando momentos difíBajo el concepto de gerencia del servicio. La gerencia de Deluxe determinó hace muchos años que una respuesta rápida y segura era lo más importante para los bancos que deseaban conservar una buena imagen de servicio con sus nuevos clientes. Sin embargo. Hemos sostenido que una gran cantidad de industrias de servicios llegan realmente al "entrenamiento de la sonrisa".'¡': tas y específicas que ayudan a los dependientes a mantener en mente la cali.~ .~. Sears puede tener otros problemas con su imagen. Si los cheques lIega~ semanas después de abierta la cuenta.Varias organizaciones de servicio. una firma a gran escala de pedidos por correo localiza-da en San Francisco. La mayor I r:~ ' '4 :1 ~.." ::". consiste en instruir a los gerentes de nivel t: 11 intermedio y tal vez a los supervisores. Los gerentes '. es decir. uso inadecuado del entrenamiento como un medio de mejorar la orientación del servicio en la organización.l para lograr mejor rendimiento. en los principios fundamentales de ~ la motivación y la supervisión. En el caso de Oeluxe.:1 . hemos llegado a la conclusión de que los r~gramas de entrenamiento a gran escala y bien planeados pueden jugar un papel importante para orientar a la organización hacia los clientes. parte . bien preparada y un modelo permanente de calidad. llii: ." . Por eso el evangelio que predican y enseñan los ejecutivos de Oeluxe es el proceso rápido.t? 174 GERENCIA DELSERVICIO . "La completa satisfacción del cliente o la devolución de su dinero". Parte de [a estrategia es una garantía de devolver el dinero pedido sin discusiones. el sistema usual norteamericano . se han encontrado peligrosamente fuera de contacto con sus "clientes".!'. una nueva estrategia podría exigir el cambio de dirección hacia su mercado y sus clientes.1 '~~ tish Airways. En una situación extrema. COMO SE ENSE~A A BAILAR A UN ELEFANTE • 175 Hay algunos ejemplos notables . British Airways instruyó más de En ambos casos el programa leí 'J :r¡ I'. 'l' . La teoría que apoyaba esta gran inversión en el desarrollo de los recursos humanos. la cadena de hamburguesas de tan tre- ~~~ formulación de la estrategia es una declaración de dirección competitiva que tI . empresas y con una sólida evidencia de éxitos en Europa.. con base en nuestras experiencias con grandes. 1+:: . lo cual da un elemento de confianza que es absolutamente decisivo en el negocio de correo directo. "~M ¡'''f. que prácticamente se ha vuelto un artículo de fe. los ejecutivos pueden tomar la decisión de hacer un cambio radical en toda la posición comercial de la organización. Jan Carlzan en SAS y Colin Marshall en British Airways. . Generalmente una nueva estrategia del servicio exige cierto grado de reorientación de la empresa.I!¡¡' se convierte en el evangelio del servicio para la organización. la estrategia es bastante simple: un proceso rápido de los pedidos de impresión de cheques. Por otra parte.!lfi'~ . En lugar de utilizar métodos de entrenamiento masivo..'~' jóvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto.¡t sistió en un entrenamiento para el desarrollo del personal de dos días completos. especialmente en las industrias de servicios.a todos los niveles tienen como tarea predicar y enseñar este evangelio y . La Corporación McOonald's.. Las Lineas Aéreas Escandinavas adiestraron a más de 20000 empleados con- l~ :~::l. el cliente tiene la impresión de que la entidad es lenta e ineficiente. tiene una estrategia del servicio sencilla y fácil de enseñar: comida rápida. "rr J de estrategias del servicio muy concre. Sharper Image.~ ayudar a toda la gente de la empresa a ponerlo en práctica.1. . quienes atienden público. 37000 empleados con el mismo objetivo. . relievar algunos servicios y no destacar otros o cambiar la forma en que están ofreciendo los servicios. Los ejecutivos pueden tomar la decisión de cambiar la combinación de servicios ofrecidos. "t' " : . estaban firmemente convencidos de que ofrecer algo de valor personal a los empleados era mejor que .'f de garantía de la devolución del dinero en todos sus almacenes minoristas.¡ ~ .¥. Muchos empleados de servicios reciben poco o ningún entrenamiento formal y tienen que adquirir sus habilidades a través de experiencia en el trabajo. dad de la experiencia del cliente. Esta estrategia del servicio está tan profundamente arraigada en los clientes de Sears y en los vendedores. no es una costumbre normal en el mundo norteamericano de los negocios.i ciles tratando de buscar un posicionamiento completamente nuevo.! :. "El entrenamiento masivo" de los empleados a la escala de SAS o Bri- "%" ft .lRl !:~. Esto requiere encontrar maneras de hacerlo mejor y métodos para comunicar las prioridades con más vigor a la gente de la organización.+ 'rj simplemerlte hacerlos seguir un programa de entrenamiento en "servicio para el cliente". En algunos casos la estrategia podría consistir en mantener el curso y rapidez y continuar haciendo lo que estemos haciendo mejor. :. tales corno iglesias. pero la confianza y seguridad no están entre ellos. . 1!1 1<' '" 1 mendo éxito. decía que ayudando a la gente a mejorar su vida personal se podria lograr más eficiencia y productividad en su trabajo. la compañía ha creado más de setenta circulas de servicio en la nación y más de 40 en otros países. el esfuerzo creativo y el entusiasmo. Necesitamos encontrar la manera de ayudar a la gente que presta el servicio para que aplique su energia y habilidades en beneficio del cliente y en consecuencia en beneficio de la organización. La imposición de normas de trabajo desde arriba. sin crear una base de cambio duradero. debemos pedirles que ellos mismos la definan.~.if . Esto es especialmente interesante en industrias que tengan programas de funciones reiteradas de las tareas.gramos una continuidad en la acción con un programa o proceso de gerencia del servicio? ¿Cómo podemos ponerlo en marcha para que sobreviva. la gerencia tiene más sentido y las normas de la organización se enrumban hacia el conocimiento del cliente. el círculo de la calidad puede convertirse en un CÍrculo de servicios.. Sucintamente definido. el entrenamiento masivo solamente puede no ser tampoco la solución perfecta.. GERENCIA DEL SERVICIO "'. El supervisor del grupo generalmente sirve como jefe del círculo. . Sin embargo.~ De tales situaciones se espera que los conceptos de un buen servicio vayan penetrando de alguna manera paulatinamente en todos los niveles de la organización hasta llegar al nivel de realización. tienen una larga tradición de entrenamiento eficiente para el servicio. con desarrollo planeado de la cultura de la organización. Estos círculos han producido miles de recomendaciones e ideas para la mejora.. que es un método más ampliamente difundido entre las empresas norteamericanas que las europeas.. La puesta en marcha de una gerencia del servicio tiene que ser un proceso de desarrollo de toda la organización. .auxiliares que indican a los trabajadores métodos para resolver problemas y les ayudan a aplicarlos para mejorar los productos o servicios que ofrecen.Colin Marshall de "en primer lugar el cliente".1\: 11" '1:1 l¿ ~i . Un círculo de calidad normal es un grupo de trabajo completo -aunque puede haber excepciones a esta regla general. 176 " :~ . no basta sólo instruir a la gente. Por otra parte. sino que debemos darles la libertad de desarrollar personalmente tácticas eficientes de servicio. Aunque parece que el método "legislativo" vertical tiene sus inconvenientes. Naturalmente. Con frecuencia se sienten ofendidos y presionados cuando los supervisores empiezan a hablar acerca de medir su rendimiento y evaluarlos con base en las conductas en el servicio. Debernos invitarlos y estimularlos para que por su propia cuenta encuentren la manera de maximizar la calidad de la experiencia del cliente. Continuando con el evangelio del presidente. y para desarrollar nuevos métodos de satisfacer las necesidades del cliente. '1 . "i' '1 .~ I~ . centenares de estas .' r' l. : . ventas al por menor y hospitalidad. tanto en Inglaterra como en otros países. como servicio de comidas. Nosotros vemos esta amalgama de métodos como una combinación de entrenamiento masivo.. solamente sirven para "inyectar" la organización. hay muchos motivos para dudar de la efectividad de los métodos puramente verticales. algunos observadores del caso SAS. permitiendo a la gente encontrar nuevos medios para desempeñar sus tareas.: .: i~' 'C <i :. No solamente debemos educarlos en la manera de pensar acerca del servicio. Numerosas compañías norteamericanas.. parece presagiar una nueva filosofia de servicio en los Estados Unidos.1'~'. La forma más atractiva de lograr dedicación es poner el problema de la calidad del servicio directamente en las manos de la gente que lo está prestando.¡ I:} f~ I'~ ::. British Airways ha utilizado CÍrculos de servicio como una parte fundamental de su estrategia de implementación.. Lo más frecuente es que desaparezcan después de pasar dos o tres niveles. . han sostenido que los simples programas de entrenamiento masivo del tipo allí empleado. que es el estilo europeo. En una organización de servicios. 'C: COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ElEfANTE 177 PASO 4: Ejecución -creatividad en la raíz misma } -~: . ¡~ i~': :f.•. Una combinación inteligente de los métodos norteamericanos y los empleados en Escandinavia y otras partes de Europa. un circulo de calidad es un grupo de gente del mismo nivel de trabajo que se reúne periódicamente a fin de descubrir nuevos métodos para cumplir sus funciones. Otra parte del método ti pica mente norteamericano de la implementación de arriba hacia abajo. La cultura de la organización debe retribuir y reforzar la dedicación. . Si podemos hacer esto. En algunas organizaciones los círculos de calidad trabajan con .•. prospere y se desarrolle? ¿Cómo podemos obtener la participación y dedicaciÓn de la mayoría de individuos en la organización? Estas son preguntas decisivas que se nos presentan en la etapa de la implementación. con frecuencia conduce a formas de gerencia altamente burocráticas que no alcanzan a lograr la dedicación y el entusiasmo de la gente que presta el servicio. Puede dar la base para la investigación. Parece que la consecuencia es que es preciso aguijonear al empleado para que preste buen servicio. Tiene que haber un procedimiento de continuidad. (~ ' . es el empleo de patrones formales de trabajo que procuren definir conductas específicas de los dependientes que tienen contacto con el público y que lleguen a tener el sentido de "amabilidad". la solución de problemas y la innovación. 1:'" !~)~ . En lugar de decirles con nimios detalles qué es la calidad de un servicio y cómo hay que hacer para producirla. Sin embargo. Otras están en proceso. El CÍrculo de la calidad es un mecanismo para mejorar la eficiencia en la propia raíz. la mayoria de los ejecutivos se han dado cuenta de que los conceptos complejos rara vez llegan muy lejos. Esto releva a los gerentes de la tarea de especificar comportamientos y permite una Tremenda cantidad de creatividad en la propia raiz. \ 'I". entonces el entrenamiento juega su papel natural.i ¿Cómo lo. pero casi todos están de acuerdo en la necesidad de métodos creativos. teóricamente es tan simple. Cuando los círculos de calidad se salen de su ruta. que muchos gerentes tratan de subestimar la magnitud de la tarea. Y cuando llega el momento de cambiar sus propios métodos de hacer las cosas.1" claramente las metas del programa de gerencia del servicio? ¿El sistema de .' ! . Infortunadamente. Llegar a este punto puede requerir una gran inversión de tiempo. El método del CÍrculo del servicio puede ser especialmente benéfico en los Estados Unidos. desalen. ya que muchas compañías han tenido experiencia con los círculos de calidad. Por '.~ tadas. y a la vez un continuo apoyo de la gerencia.' '\. Pocos gerentes aceptan que son burócratas en sus métodos. :J 11 1. los estimulan para que la apoyen en la práctica. Es necesario que el apoyo de los gerentes sea evidente y continuo.1 !1 ...~~~> ".. y no todas han quedado completamente satisfechas.. Es un grave error. tradiciones. el siguiente paso es iniciar la" construcción de estructuras organizacionales que ayuden a hacerlo permanente. Cambiar I la cultura de un grupo de individuos es todo menos tarea fácil. No todas han utilizado eficazmente los círculos.~ de predicar y enseñar el evangelio del servicio y que presten especial atención al refuerzo que requiere la orientación del servicio entre las personas encargadas de suministrarlo. Es muy común encontrar en una empresa costumbres. sistemas. Es necesario que emprendan su misión . y casi nunca rápido. como lo dijimos antes. es posible romper las fosilizadas estructuras de la costumbre. el programa de gerencia del servicio deja de ser un programa y pasa a ser la orientación básica de la organización. cínicas. Nuevos y más eficaces métodos pueden remplazar los antiguos. y suponiendo que está empezando a "pegar" entre la gente. puede dar al grupo una sensación de importancia y la idea de que está contribuyendo valiosamente al éxito de la empresa.. Por ejemplo. \. a su vez. son las que tienen éxito y crecen. desmoralizadas o que tengan una combinación de estos ~~ problemas. el papeleo y los "no se puede" que cada rato les salen al paso. ¿el proceso de reclutamiento y contratación atrae gente que pueda cumplir con "~ eficiencia las funciones del servicio? ¿El programa de orientación para em. La puesta en marcha de un programa de gerencia del servicio en u~a empresa grande exige un gran proceso de educación. Los grupos pueden dedicar demasiado tiempo a problemas secundarios como el de la comida en la cafetería de la empresa y los gerentes pueden considerar los re. por ejemplo. Si los altos ejecutivos recuerdan a los gerentes de todos los niveles la importancia de la estrategia del servicio y en forma amable pero firme.{ pueden tener las actitudes de los empleados sobre el éxito de cualquier programa de esta naturaleza. 178 GERENCIA DELSERVICIO . suÍlados de poco peso. La búsqueda de nuevos métodos para obtener notas más altas en la libreta de calific'aciones del cliente. surge la gran diferencia entre "teoría" y "práctica". casi siempre es por una faÍla de foco de atención. Este puede ser un punto espinoso en todo el proceso. Yen realidad.{ :i 1 "¡ ~~ ~ Evite estos errores Hacer funcionar el concepto de la gerencia del serviclO en una empresa grande teóricamente parece simple. Esto. . pues las vacas sagradas son' duras de morir. ~f frecuentemente con resultados decepcionantes.J dinero y pensamiento creativo. a medída que madura el proceso de la gerencia del servicio. . Los individuos pueden aferrarse sorprendentemente a sus hábitos y procedimientos. j1 lí PASO 5: Continuidad -hacer de servir un sistema de vida del compromiso Una vez en marcha el programa de la gerencia del servicio. pero el concepto de CÍrculo de calidad es muy prometedor. Las organizaciones que hacen esa inversión ! ). puede hacerlos regresar a una ruta más provechosa.. .1( :~ COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ELEfANTE 17\ ideas se han puesto en marcha y han dado como resultado notables progre- sos en la calidad del servicio o en la reducción de costos. LX l' picados nuevos inculca la estrategia del servicio en su mente desde el prini cipio? ¿El boletin interno de la compañía predica el mismo evangelio que .f evaluación da información a los empleados acerca de la efectividad de sus ~i esfuerzos? y En un punto no determinado. puede promover una sensación de emoción. compromiso y renovado en~ tusiasmo que puede llevar hasta su término el programa de gerencia del serVICIO. subestimar el efecto definitivo que 11 1. con más efectividad. l. \ il'". Rara vez eS sencillo. energía. es conveniente asegurarse de que los sistemas de soporte en la organización están en armonía con el concepto del servicio. l :~t ti . y finalmente. ':. políticas. Un grupo de personas que estén agotadas. El hecho de darles a los círculos de calidad una misión de servício. simplemente no pueden aceptar el espiritu de la campaña. los gerentes entusiastas y orientados hacia la acción se empeñan en seguir el camino más directo. Esta es una etapa en la cual la alta gerencia puede jugar un papel importantísimo. predica el presidente? ¿Exponen los programas de entrenamiento la causa de un servicio eficiente? ¿El sistema de planeación de realizaciones describe . procedimientos y reglas de trabajo que obstaculizan el camino de los métodos nuevos y creativos del servicio.. Los empleados entusiastas con buenas ideas pueden desanimarse rápidamente ante las trabas burocráticas. 1 t.. ' •. no va a tener un enorme impacto sobre la evaluación que el cliente haga de nuestra organización? Pero no ofendamos a nuestros empleados con el entrenamiento de la sonrisa o el de aprender a "ser simpáticos".~~. . ya está distraída en otros problemas "más urgentes" y ha olvidado lo que había empezado a hacer. :~ . Los gerentes con mentalidad administrativa a veces sienten la tentación de organizar excesivamente el proceso de la gerencia del servicio. Dinero por dinero. ~i ~ !. comités de revisión y todos esos adornos del supercontrol. hábilmente manejado por alguien en cuya formación se ha invertido dinero..' 1. Tratémoslos como adultos y entreguémosles las herramientas y la información que les ayude a saber cómo se manejan eficientemente los momentos de verdad. Los botones en las solapas.. en particular cuando el nivel real de la calidad del servicio está muy lejos de ser lo que dicen los comerciales.1"1: Atención efímera. a menos que el empleado sepa cuál atractivo necesita el cliente y cómo lo consigue. Debe llamar la atención de la gente a varios niveles. . No solamente debemos tener el apoyo. formas. Enseñar a sonreír. r Lemas vacíos. ¿Quién va a saber si un mo- ..:1 ) . Rigor mortis.'i{ COMO SE ENSE. de la gente de la organización. . ofrecemos una breve lista de errores que se pueden cometer. " . optimismo y energia que vamos a encontrar durante el período de implementación. las carteleras y las películas emotivas dan pocos resultados para la calidad del servicio. 4'f :~ '. . Es tratar de inyectar a los empleados del servicio cuando no hay una estrategia que predicar ni enseñar. ellos pueden asfixiar el proceso antes de dar buenos frutos. o al menos la disposición favorable. Es importante entrar al juego por largo tiempo y hacer que el espíritu de toda la gerencia se mantenga en la pista. no se llega a ninguna.. A manera de observación final sobre la gerencia del servicio.. algunos grupos gerenciales recurren a lemas publicitarios para tratar de hacer creer al cliente que algo ha cambiado. es una excelente recompensa.'ilA A BAILAR A UN ELEfANTE 181 •1 esta razón. ". De todas maneras hagamos et" entrenamiento. sacados de nuestras experiencias. . y a veces solamente sirve para perder dinero. Pero también puede ser contraproducente. La alta gerencia arranca con furor.~ :ji " ":. Cuando se carece de una estrategia del servicio y cuando i' f~ . El método de las bandas musicales es una verSIón interna de los lemas publicitarios. mento decisivo de verdad.. sino también un programa que tenga sentido.:~-.' !~ ~¡ . '.~' .~[j ti '\ ~) ~ d . Ojalá usted no caiga en ninguna de ellas. iá :~i . procedimientos. i:' Bandas y brazaletes. Que el mensaje siempre tenga sentido. Por medio de entrevistas con los empleados y grupos foco. Preparemos una estrategia competitiva del servicio y trasmitamos el mensaje a la gente. informes. Cualquier publicidad debe hacerse sólo cuando verdaderamente tengamos algo de qué jactarnos y que llame la atención del cliente. no se lo inyectemos. :~ . generalmente es una buena idea verificar el clima de la organi~ zación al principio. Utilicemos un sistema tipo campaña organizada. pero no perdamos de vista las contribuciones del individuo y la calidad del servicio..i: ~ 1.\ ::. Estos son los errores o trampas más co~ munes en que pueden caer los gerentes al tratar de llevar a cabo grandes campañas para reorientar sus organizaciones.. pero cuando empiezan a llegar los carteles de la imprenta. podemos determinar los niveles de moral. Al crear sistemas de documentos. Un lema hueco es inofensivo en el mejor de los casos. desde la cabeza hasta el corazón.• ~ 180 GERENCIADELSERVICIO ~:'. Este es el tal estilo del "tema del mes" que crea cinismo entre los trabajadores de una empresa y destruye cualquier credibilidad que hayan podido tener los ejecutivos ante ellos. digamos. Quiere que se haga algo para mejorar la situación. nos harán cada vez más conscientes del fenómeno. razón: para las mejores compañías. un 88% de la fuerza de [rabajo estará dedicada a actividades de servicio. nuevos anteojos. establecerán patrones cada día más altos de lo que es aceptable i~ " " en un servicio. Nuestras expectativas crecientes como c1íentes y la creatividad de aquellos que desean nuestro negocio. Inicialmente será una batalla de trivialidades. ¡JJf ':~ . La Red de Dinero Dispo- afectan su vida diaria: lavandería. Tendrá una idea de la gran cantidad de servicios que ya de empresas podrán darle un vuelco real a su cultura organízacional y convertirse en verdaderas empresas para los clientes.:( '¡1 EL SERVICIO EN EL FUT~RO: lQUE PODEMOS ESPERAR1 18:i~ . Kar! Albrecht/Ron Zemke Ir I :. Más expectativas La gente está tomando mucha más conCH~nCIa de los mediocres niveles de servicio que recibe en muchas circunstancias de su vida y ya no quiere to182 nible para inversión. 12 ELSERVICIO EN EL FUTURO: ¿QUE PODEMOS ESPERAR? Esperamos con optimismo la próxima década. cambio de aceite. Los 11' competidores rivalizarán entre sí por los lemas más llamativos y creativos que digan qué tan orientados están hacia los clientes. estampillas.I nizaciones de servicios.i< :1. las demás compañías también irán pensando poco a poco en cómo hacerlo. ~ lerar más. 1 " . Durante este primer periodo. probablemente cerca de un 10 o un 15% En el futuro ¿será el servicio una parte tan importante de nuestra economía como lo es hoy? No. Gran posibilidad de innovación También veremos nacer servicios totalmente nuevos. sino para negocios jóvenes que busquen un capital. Por cada cajero automático que acabe con una transacción personal puede haber una mayor participación personal. El ¡' . La idea de Naisbitt de la alta técnica-alto tacto. pago de (a tarjeta de crédito. En cualquier país desarrollado o en vía de desarrollo nuestras tesis tienen el mismo significado. así como otros servicios se vuelven más "industrializados" y menos personales.. utiliza una base de datos computa- . Oores. en la reparación de vehículos. el plomero. Será más importante. la cre- ciente trasformación de una América industrial en una América de servicio. la niñera. los proveedores se volverán más creativos en sus ofertas.1. Los servicios tradicionales pueden llegar a ser más personales por su naturaleza.le que el mensaje publicitario realice el truco. Irónicamente. una pizza. ..n algunos de los países aqui mencionados.:. la demanda de más y mejores servicios. reparación del televisor. parece cobrar más vigencia cada día. tal vez en los próximos dos o tres años. probablemente veremos un tremendo impulso hacia la publicidad y promoción de las orga- ~. que será la fuerza motriz en el mundo competitivo de los negocios durante muchos años. y el número cada vez mayor de actividades de servicio. se desea más de CAPITULO ~~ una de las cosas que más enfurece a esta gente es ver que el servicio excef'~ l.. sí es posible y lucrativo lo que se está viendo. entradas de cine. " movimiento hacia una economía de servicio y hacia una cultura de servicio es tan fuerte. Abra su chequera y examine el registro de cheques. ¿Dificil de creer? Haga esta simple prueba. día a día mejorarán todos los servicios. A corto plazo. Este libro no se refiere sólo al servicio c. Según todos los indicios. En la medida en que nos volvamos más exigentes en nuestro papel de compradores de servicios. seguros.~~ lente :. que no está muy lejano. .. Las demás compañías seguirán inventando lemas con la esperan:. por ejemplo. restaurantes. r.:. sincronización del auto. cuotas del club. Algunos analistas dicen que en el año 2000. peluqueria. A medida que la filosofía del servicio sea cada vez más fundamental para hacer negocios. y tan frío en su carácter. Esto ocurrirá no sólo en los Estados 'Unidos sino en todo el mundo industrializado.Í Podemos esperar con más optimismo la vida en la próxima década por una muy buena toda clase de servicios mejorará día a día. Veamos unas cuantas muestras de los servicios novedosos que estamos viendo: • Uniones por computador: no es para jóvenes enamorados. puede dar base hasta cierto punto a la "ca-generación". Gracias a ellos nuestras cuentas mensuales de teléfono parecen directorios telefónicos. El SERVICIO EN El fUTURO: ¡QUE PODEMOS ESPERARl 185 ':j rizados y un sistema de comunicaciones nuevas con inversionistas. muebles. "¿Cómo -pre- guntan. U n memorando interno de AT & T. Contadores ya no es solamente profesionales. Ya que los empleados de AT & T no saben qué hacer con sus tareas y privilegios y ya que los clientes simplemente están cansados del desorden reinante. • Cuidado de niños con garan/fa: cuando una compañía suministra personal para cuidar los niños. Stanley Davis. y ellos lo abandonaron tontamente en les de educación pública. La competencia parece consistir en gastar tanto tiempo frente a las comisiones de tarifas como lo hacían las antiguas compañías Bell. países. y sigue batallando con la desregularización. • Ayuda temporal: el negocio de la ayuda temporal para mecanógrafas y trabajos de dia. y funcionan mejor. Por ejemplo. da un seguro y minimiza el riesgo de de teléfonos también han hecho su contribución para los titulares de prensa Pero la realidad es que los teléfonos en los Estados a nuevas tarifas y :~ Unidos siguen funcionando. el desdichado sigue teniendo problemas tam- oportunidades para gente que acapara servicios de ropa. Inclusive la generación de energía eléctrica en los servicios públicos. mucha gente se está preguntando si verdaderamente vamos a ver las tarifas menores y las mayores innovaciones que se nos han prometido. Es el servicio de pizza a domicilio. que circuló antes de la disolución. Muchos europeos están escandalizados por la naturaleza y velocidad de la des regularización en los Estados Unidos. tanto que los bancos están ofreciendo servicios "no banc:Hios". son un ejemplo clásico. pero está muy cerca.:l •• . El "supermercado financiero" cada vez es más popular entre los consumidores y la competencia es cada vez más aguda. ¿quién está ayudando al cliente a entender lo que está Todo recientemente des regularizado pasando? Ciertamente ni los tribunales ni las oficinas públicas. para conectar compañías 'i .' t. advertía a los empleados no olvidar que a partir del I Q de enero de 1984. Ya hemos mencionado de la nueva AT & T y las compañias regionales •• Despacho de comidas rápidas: no sólo pizza. Si uno le corta la cola a un canguro y dice que es un lebrel. comenta: "El servicio universal estaba en el corazón de la cultura de AT & T. Mientras la industria está en revolución y va hacia una especie de sacudida competitiva. la generación cooperativa de energía eléctrica' proveniente de calor de desecho de los procesos industriales. Mientras tanto. es decir.'-. Compañias Bell ya no funcione. puede reducir la necesidad de viajar. A veces surgen nuevos servicios como una forma de eliminar otros servicios demasiado costosos. gatos y plantas. como una razón de peso para la disolución . por ejemplo. El crítico Alexander Cogburn es más contundente: "Una compañía antaño orgullosa está ahora echando desesperadamente grandes cantidades de cachivaches tecnológicos sobre el mercado. La desregularización de importantes industrias norteamericanas también va a presentar grandes oportunidades para compañías que puedan avanzar con las épocas.f!C' '. Una reciente proliferación de anuncios sobre el servicio insinúa que AT & T ciertamente puede estar regresando a lo que siempre ha sabido hacer mejor: que para la gente sea fácil y simple "estirar la mano y tocar a alguien". . La llegada del computador puede reducir la dependencia de estructuras forma- ya no estarían en el negocio del "servicio". • Programas de computador: los usuarios de computadores personales tienen que dedicarse a la tediosa tarea que tanto tiempo quita. La banca no es una industria recientemente desregularizada.la conexión entre una conferencia a distancia y el computador personal con el teléfono. generalizado. pro- gramadores de computador. Y aunque los teléfonos siguen sonando. Las telecomunicaciones varias veces los problemas desde el desposeimiento. A ese respecto. de buscar y evaluar programas para sus necesidades.. John Naisbitt denomina este fenómeno deriva~ ción. ~. vacaciones y muchos otros. Algunas están utilizando gente retirada a un costo mínimo.pueden sobrevivir los Estados Unidos con sus principales servicios públicos -salud. En. • Establecimientos para niños solamente: librerías. compañías como .0 184 GERENCIA DELSERVICIO !I:~~ ~ .:'1:'. lugar de redefinirlo". ':~'JI'~. ejecutivos -lo que quiera. y quién sabe cuál será el próximo con libertad para tener éxito o fracasar a voluntad del mercado? ¿Qué se hizo el interés público?". comunicaciones-. sino cualquier cosa que pueda "viajar". alguien debe aprovechar la oportunidad para escribir un capítulo limpio en la historia de las comunicaciones. También se encargan de cuidar perros. de la Universidad de Boston. transporte. ya hay servicios especiales que les ayuda a buscarlos. que en casi todos los demás como MC! y Sprint están llegando daños. bién". • Servicio para mí: el aumento de hogares de dos personas ha abierto '¡- servicios y promesas para que no nos vayamos a lamentar porque el viejo Sin embargo los problemas persisten. Claro que es una batalla. dedicadas a niños solamente y sólo tienen libros infantiles. nadie está satisfecho completamente con los actuales servicios de telecomunicaciones. Susan Richards.~ '~j vida de los Estados U nidos. Los poderosos bancos centrales como el Citibank. al negocio del turismo y muchos otros c~mpos relacionados lógicamente con su actividad central del viaje en avión. precios los cuidados de cambios que han golpeado ".. Otro 25% estaba indeciso en el momento de la encuesta. y Merrill Lynch. Pierce. Los médicos. dolor y una reacción muy tardía. alo- imagen de un médico anunciando por televisión en busca de pacientes. hay mucha gente que preferiría llegar a su destino en una forma más relajada. Puede ser un declive tan escarpado como el de los abogados. han causado confusión. menos excitante y más "civilizada". y hacer un viaje implica mucho más que simplemente ir en un avión. también está pasando por el mismo trauma de la desregularización. -'O?. alimentar. Las organizaciones para la conservación de la salud -OCStienen características atractivas por igual a compradores y vendedores de servicios de salud. " . Se les hace agua la boca pensando sobre el rápido incremento de los viajes de turismo a China y la posibilidad de trasportar.1 ~ ' costo de mantenimiento de un hospital que no está lleno de pacientes es astronómico y prácticamente toda gran ciudad en el país tiene exceso de hospitales y camas. el centro de emergencias autoestable. no ha desplegado la más mínima imaginación o ideas novedosas en beneficio del cliente. Los médicos y el hospital se benefician porque la estructura de la OCS incluye un programa de mercadeo y promoción y es una fuente de pacientes. Ellos se aprovechan de las interpretaciones cada vez más flexibles de las reglas bancarias federales que permiten a los grandes bancos competir interestatalmente con tarjetas de crédito y servicios de telebanco. puede parecer extravagante. En la medida en que el mercado de la salud se vuelve turbulento. a medida que China se está convirtiendo en el sitio "in" para visitar. La crativos. subsidiarias de American Express lOS y Shearson. Los hospitales están quedando fuera del negocio a una tasa de uno por semana. Fenner & Smith. La totalidad de los usuarios de servicios financieros está descubriendo que cuando la competencia es intensa. pero lo mismo sucedía hace diez años con los abogados antes de saturarse su campo de acción. Las Aerolíneas Escandinavas son pioneras en este movimiento. los servicios financieros y bancarios es la "pista de carreras". y los sistemas de "capitación" para el reembolso por el tratamiento (con base en pagos fijos por persona.! la salud en los últimos cinco años. Una constante disminución del tiempo promedio de permanencia en el hospital. El viaje por tren está próximo a sufrir algunas innovaciones. clínicas. se han convertido en una amenaZa para los bancos regionales tan seguros en otra época. . que las personas que participan empezando a salir de un período de estatus favorito sin precedentes . Inc" están aprendiendo a ofrecer servicios antes reservados a los bancos. por tierra y aire. durante en él no han tenido ningún concepto de competencia. como profesionales de alto estatus y altos ingresos. está. El . es una institución de entrada libre donde la gente puede encontrar atención inmediata y no solamente para casos de emergencia. Sin embargo. jar y hacer excursiones con grandes cantidades de personas.. El mercadeo y mayores servicios para el cliente serán la clave para sobrevivir el resto de la década". por ejemplo. a veces denominado centro de cuidados ambulatorios. deso- t la Red Financiera Sears. El trasporte. Esto es una forma honorable que tienen los médicos para su mercado.¿. Probablemente las líneas aéreas empiezan a aproximarse al concepto de "viaje total". Muchos trasportado res aéreos internacionales y compañías hoteleras han puesto sus ojos en el potencialmente inmenso mercado de los viajes a China. sin tener en cuenta los detalles del caso). Muchos médicos y directores de hospitales se quejan de que estos negocios "con doctor en caja" .:ti declive. La prestación de servicios de salud con base en el la misma suerte de la demanda 1 1 vicios. !:.i.: l~ :'~ La salud es una actividad que está pasando por una revolución ladora. Por ejemplo. lo dice claramente: "El fondo de todo esto es que la competencia de los años 80s va a girar en torno a los precios y ser- 'I:t Il . a impulsar el negocio. combinada con la influencia de terceros importantes que pagan como Colsánitas y el gobierno.: . Los distorsionantes mercadeo. la gente hace un viaje. recursos para tratamientos médicos y generalmente un hospital. En este' momento vacilamos en llamarla una industria porque está en la en un tanto tiempo. el Chase Manhattan y el Banco de América. el buen servicio se reduce a productos atractivos y reconocimiento del nombre. 186 GERENCIA DELSERVICIO l' I ~\f '1 EL SERYICIO EN El FUTURO: lQUE PODEMOS ESPERARl 19. el 37% expresaron su intención de utilizar "métodos de mercadeo" para promover su actividad. La compañía'está proyectando pasar al negocio hotelero. Mientras que los trenes nunca pueden ofrecer la rapidez y comodidad del viaje en avión. En una encuesta con cuestionario que hicimos hace poco entre médicos. consultora en el área financiera de Chicago. SAS ha reconocido que la gente no solamente "vuela". y el número se acelera. aparecen más y más opciones de innovación.. 1::: "í.". El pasajero del aire. paga una sola suma mensual y recibe todos los cuidados que necesite de un sistema que está formado por médicos. han obligado hospital puede estar corriendo a los médicos y a los hospitales de casas. tiene gran gama de opciones que van desde vuelos de lujo costa a costa con quisitas comidas hasta vuelos de costo super-reducido sin "platos papel de aluminio".: ¡.(. El cuidado de la salud se ha convertido mercado del vendedor o promoción. . El gran problema en. la organización gubernamental Amtrak.! '¡' l'J ~? ~¡. Una persona se afilia a una OCS.. Hasta ahora parece que los últimos son los únicos una excon lu- . Tradicionalmente pensamos sólo en maquinarias pesadas para la exportación. normas de conducta y recompensas. tampoco podemos hacer leyes de motivación. Todo lo que sea legal. expectativas. como aquella dedicadas a construir grandes fábricas.si no buscan nuevos métodos de atención a los clientes.:_ En esta etapa. Las cadenas de hoteles Hilton. refinerías y proyectos de obras públicas. podemos continuar manteniendo un margen en dos áreas claves: la tecnología y el servicio. es todo lo que sea cultura.1 . La calidad del servicio es todo lo que implique valores. haciendo las veces de soporte. como las aerolíneas.:omienzo de la trasformación de la corporación. Tendremos que ganar esa reputación. es la exportación de estos. los hospitales son blancos muy fáciles para una especie de maniobra novedosa "de salto". Las firmas de ingenieros y arquitectos.• . A medida que disminuyen los pacientes. 'soporte'. Esto hace que los gerentes'piensen en sus responsabilídades de una manera completamente nueva". en resumen. durante largo tiempo hemos venido exportando servicios. Se puede lograr. director de los consultores de gerencia de las Líneas Escandinavas. la mayoría de los directores de hospitales responden pasivamente recortando servicios y despidiendo empleados. Asi como no podemos dictar leyes de "amabilidad".: Una incitante salida en el futuro que puede ser muy promisoria para las COffiservicios. cada vez ven ampliar más los horizontes para su trabajo. tales como el de la China que mencionamos antes. 'facilitar' y 'equilibrio'. Marriott y Sheraton operan con gran éxito en otros países. con firmas japonesas que les pisan los talones. Este nuevo punto de vista indica que lo mejor sería empezar a considerar el propio proceso de la gerencia en sí como un servicio. American Express es una compañía de servicios internacionalmente conocida. . '". ético y lucrativo se puede in-o tentar. dice: "Creo que es hora de poner al revés la 'pirámide'. dedicación o creatividad. Esta nueva filosofía hará énfasis en una mayor participación y liderazgo de la alta gerencia. Tenemos que ensenar a nuestros gerentes a pedir esa generosidad.nsiste en crear una atmós- i~: b'¡' 1':': . pero en realidad. Necesitamos que la gerencia quede en el fondo. La validez de esta respuesta tiene un límite y ese límite es el momento en que los hospitales ya no puedan adaptarse o competir. están tratando de establecer una sólida posición para la puesta en marcha de mercados. a los gerentes cuyo papel cO. los Estados Unidos tampoco gozan de una reputación indiscutible en este campo. Pero el servicio es otra cosa. Otras industrias. Tenemos que encontrar la manera de hacer que la calidad del servicio sea valiosa e importante para quienes lo prestan. . El futurista John Naisbitt dice casi la misma cosa: Durante los últimos años hemos sido testigos del <. millones de momentos de verdad. El cambio(es) de aquellos gerentes que tradicionalmente se suponía que tenían todas las respuestas a la mano y le decían a todo el mun~ do lo que se debía hacer. La gerencia también es un servicio Quisiéramos concluir nuestro mensaje con una idea final: los negocios dentro de la nueva economía van a requerir nuevos métodos de gerencia.. culturas organizacionales de soporte y más voluntad para reorganizar las estructuras a fin de satisfacer más eficientemente las necesidades de los clientes. Una persona que trabaje en una función de servicio tiene una tremenda cantidad de cosas para dar al cliente y a la organización. En este momento las compañías norteamericanas gozan de una ventaja bastante considerable en tecnología. Si bien los Estados U nidos continúan perdiendo el margen competitivo en las industrias "'de chimeneas" y viendo emigrar esas industrias hacia países con mano de obra barata. a apreciarla y a recompensarla. Si usted hace un diagrama en esa forma. consagración. Los hospi-' tales pueden terminar en una situación de obsolescencia y decadencia -muy parecida a la de los ferrocarriles con la llegada de los viajes en avión. Olle Stiwenius.11: 1 Importación y exportación de servicios P¡¡. Aunque generalmente a ningún otro país se le da el mérito de poder superar el servicio norteamericano. CERENCIADELSERVICIO EL SERVICIO EN EL fUTURO: ¿QUE PODEMOS ESPERARl 189 están "'haciendo nata" sobre el mercado. 188 . mayor control descentralizado de las normas de servicio. pero esto es una situación que cada cual escoge. pero se requiere mucho trabajo. como respuesta a la necesidad de buscar métodos más creativos para pensar en el servicio. La pregunta más importante que el gerente le puede hacer a la persona a nivel de ejecución es: "¿qué puedo hacer yo que le ayude a realizar mejor su trabajo?". El paso de los hoteles Marrion hacia el negocio de las residencias para cuidar ancianos no es sino la primera incursión. empieza a pensar en palabras como. organizarlo y prestarlo. Creemos que se está empezando a configurar una nueva filosofía de la gerencia. posiblemente por parte de los hoteles o negocios similares. El método tradicional de motivación que el teórico Frederick Herzberg denomina "gerencia de patada por el trasero" simplemente ya no funciona en un ambiente donde diariamente se presentan miles. Ya están esfumándose los días en que los gerentes pueden tratar a los empleados con fórmulas totalitarias y autoritarias.~~d5 de !). inversión y una excelente gerencia. Debemos crear y mantener culturas organizacionales que hagan posible y valiosa la calidad. El informe no sugiere que los principales proveedores de servicios de computador. "La Decadencia de la Calidad". A medida que los gerentes empiecen a pensar en su trabajo cama una tarea de servicio y a encontrar medios para atender las necesidades de la gente en sus organizaciones. Fort Meyer. Sin una auténtica estrategia para el servicio. quedarán rezagadas. Pero debemos también observar otra equivocación: "No obstante." . procesamíento. FL 33902. los cambios que se presentan tanto en la producción de bienes como en las industrias de servicios. I. t 1:11 rera vital para el desarrollo personal. Unos cuantos libros y buenos ensayos insisten en esto. no a los trabajadores para la corporación restructurada de la era de la información t.190 GERENCIA DEL SERVICIO \. aparecido en FMtune.. :~ ".~. serán más inflexibles y menos aptas para el cambio. son . se aleja del empleo en la industria y va hacia el empleo en servicios.~ .informativo. 25 expertos en tecnología y 25 clientes y ejecutivos de telecomunicaciones.>. Cada vez pensamos más en los gerentes como maestros. el cambio en el empleo tendria que ser hacia trabajos directamente implícitos en la tecnologia de la información.industrial. J. Los datos que existen demuestran evidentemente que el cambio del empleo en todos los países que más se están desarrollando en el mundo. Estas son organizaciones con equipos gerenciales que han sabido dominar uno o más aspectos claves del arte de planea~. I!~ r~ 'a. en esos lamentos por la calidad del servicio. Se debe tolerar UD" poquito de esnobismo de "uno simplemente no puede tener una buena ayuda". 2. para describir la economía actual.. en gran parte se deben a adelantos tecnológicos que tienen relación con la generación. Paul Broholm y Roberta Snow. No hay que perder de vista su punto..2. Estos proveedores "tienen que seguir ofreciendo servicio como parte de su estrategia de 191 li. especialmente el microprocesador". Aquellas organizaciones que no han superado el esquema tradicional de liderazgo vertical arriba~ abajo. Revitalizing Western Economies (San Francisco: Jossey-Bass. retos y oportunidades aun para los más veteranos. con el argumento de que el cambio en la base de la economía se efectúa de lo industrial a lo. "Hada el Servicio sin un gruñido". estén a punto de salirse de esa parte del negado. 25 planificadores de negocios. Al mismo tiempo esta nueva economía de servicio se está despejando. fue un pronóstico que tuvo dos' períodos y donde participaron 100 personas divididas en 4 grupos -25 personas' de industrias de servicios. [os fabricantes. Otro sutil ensayo sobre el mismo tema fue escrito por Jeremy Man. 7273 President eourt. promotores del potencial humano. Estamos seguros de que aquellas' organizaciones que logren concientizar la filosotla de . el 3 de marzo de 1981. Ackoff et al. almacenamiento y recuperación de información.. el factor de la calidad del servicio irá surgiendo cada vez con más fuerza como arma competitiva. El estudio de Arthur Andersen & Ca. p.las que van a prosperar.. También sostienen que para que Naisbitt tuviera razón.~ ¡I¡' l' . discrepan de Naisbitt y otros que utilizan el término post. trasmisión. Pero ese no es el caso.~ 1I 1I t I I . [~~ .~ . El más crítico de todos es uno de Barbara Tuchman. . en la base del empleo. desarrollar y entregar un servicio. Surgen problemas. '~ !. El informe se puede conseguir por USSIOO [a copia en la Associati€ln of Field Service Managers. El desafio consiste en volver a educar a los gerentes. de acuerdo con todas las estadísticas disponibles. del 2 de noviembre de 1980. pero se insiste en esto.1' . 1984). NOTAS I~i ~. la mayor parte de los empleos que se están creando hoy en los Estados Unidos:ti'enen que ver con el sector de servicios y no están directamente relacionados con el manejo de la información. En términos generales. Ellos sostienen que post-industrial indirectamente significa más bien desaparición de la industria que un cambio.la gerencia del servicio y crear culturas orientadas hacia el diente. CAPITULO 1 L Russel Ackoff. aparecido en el New York Times Magazine. consejeros. Hemos encontrado paradigmas de buena gerencia del servicio practlcamente en todas las industrias.~. que claramente viene mucho más al caso. Programas de investigación de asistencia técnica (T ARP). 87. 4-5. y costos administrativos US$5. Allí le dijeron que no esperara que el fabricante le fuera a arreglar el problema. PNB bajo el rubro sin sentido de "servicios". Nancy Sherwood Truitt y Bernard Wasow. en desarrollo. Ellos han estudiado la comunicación verbal de la industria de gaseosas. mejor que hacer una sola venta. una nueva venta por cada queja favorablemente manejada. pp. 10. Tal vez él pueda hacerlos abandonar el sistema de clasificar el 60% del n ".. un costo de US$500 o respuesta CAPITULO 2 l. Este es un proceso más complejo que la venta de vínculos o relaciones. y él le comprará a usted". el servicio. todos los derechos reservados.'. John C. ... "Pues está muy de malas. La venta de vínculos ha sido una frase de cuchicheo durante años en el juego de las ventas y la capacitación en . 'l: 7. Decepcionada con este primer intento. un 1:200 de queja a una tasa por agencia. como si una comprensión de su economía la podría convencer de que la reparación de ese costoso pisapapeles no era problema de él. y quien coincidencialmente hace publicidad por el hecho de disponer de técnicos entrenados en la fábrica. 70% de tasa de lealtad para quejas de clientes satisfechos. 4. Las variables claves son una historia de compra de cinco años. Usted acepta las suposiciones y se siente feliz viendo la forma como se llega a la conclusión de que un consumidor satisfecho vale cantidades de dinero. " La cifra de medio millón de dolares provino de datos preparados para Clairol Corporation. Y ella res. "Una vez hecha la venta . nuestra amiga llamó al fabricante. si el lector está interesado en más datos. El problema que él contempla es bueno. Ganancia = Ganancias + + - a largo plazo de un cliente Comunicación verbal Respuesta reguladora costo evitado Costo de manejo J 6. El derecho . se considerara demasiado peligroso para adoptarlo. Reimpreso con permiso de Harvard Business Review.. no de los de P & G. pondió: '''EI distribuidor no me va a ayudar". ".. Inc. Parece que el distribuidor que la convenció de comprarlo. Sí señores.> 192 GERENCIADELSERVICIO . nes de Shelp. En realidad las etapas que describimos provienen o son adaptacio. El otro artículo es "Estrellas corporativas que iluminaron la Década oscura". está hablando acerca de la idea de venta de vínculos. 1985). 88-89.. Theodore levitt. Cuando a nuestra amiga le llegó la hora de computarizar todo el departamento. Le dijeron: "Vuelva a donde el distribuidor que se lo vendió".. Aquí se nos cuentan las historias de 13 compañías que tuvieron un promedio de 20% de la tasa interna de retorno durante los años 1974-1983. 3. Stephenson. S. abril 30.. 8. Ellos han hecho numerosos estudios sobre problemas de satisfacción del consumidor y sus consecuencias pecuniarias.. ¡bid. cuya fuerza es formar un vínculo a largo plazo con el cliente. 1984. querida" iC1ick! Finalmente alguien en el almacén del vendedor que había tenido el mismo problema y lo había resuelto. Pero el daño estaba hecho. Tal vez la frase más adecuada seria mercadeo de relaciones. Esta historieta nos hace sentir sumamente cómodos con el Apple/IBM. esa piecita de la maquinaria ya se encuentra en la estantería del abandonad0 distribuidor. El número dos en la lista es Dow lones & Company. . Probablemente la lectura más fructífera sobre el tema de nuevo respeto para las compañías del sector del servicio es un par de artículos de la revista Fortune: .""''.se clasificó como un proveedor poco confiable.I. Ron Shelp es un ejecutiv'o de seguros y una descollante autoridad en la función de los servicios en la economía mundial. Service Industries and Economic Development (Nueva York: Praeger ) Editores. junio 11 de 1984. l'i. no tenía a nadie capaz de hacerlo. que describe los perfiles de las 500 Compañias de Servicio Fortune y compara sus resultados generales con las realizaciones más desalentadoras de la lista de 500 Industriales Fortune. pp. Algunas ." por el Presidente y colegas de Harvard College. ¿Cómo puede un país en desarrollo o menos desarrollado pasar a un sector de servicios bien manejado sin repetir las etapas por donde han transitado los países occidentales? Esta no es ninguna pregunta inoficiosa frente a la posibilidad de que el tiempo y la tecnología no les permitan a los países en desarrollo seguir ese camino. Un punto importante aquí es que Levitt no :i. el empleo de números 800 corno herramienta de satisfacción de los clientes. su historia de horror fue suficiente para que el equipo que tanto disgusto causó. le dijo el gerente del almacén. :~ ventas. y el papel de la satisfacción del consumidor en la compra y nueva adquisición de automóviles y repuestos. y el distribuidor -a pesar de su política de descuentos hasta del 25%.octubre 1983).• Diez años de ganancias seguras". Ronald Kent Sheip. de Una amiga nuestra nos deleitó hace poco con las molestias y tribulaciones por las que pasó tratando de mandar arreglar un dispositivo de almacenamiento de disco duro para un microcomputador. y ciertamente se pueden encontrar muchas cosas de las que aquí no podemos incluir. p. Harvard Business Review (septiembre.1 administraciones federales lo han nombrado en comisiones sobre industrias de servicios. La fórmula TARP para ganancias con base en el manejo de las quejas es un ejercicio interesante de lógica. "Un producto marginal para nosotros".C. que fácilmente se puede traducir así: "Haga que usted le guste al agente de compras.:~ 'f ~ ventas y mercadeo".50 por cada compañía a quien se responde. 9. ¡bid. ¡bid. sin te'oef en cuenta qué tan mínimo o de qué calidad pueda ser I:f¡ NOTAS 193 rJ i' reguladora. se encuentran ubicados en Washington D. De lo que habla Levitt es de crear vínculos entre la organización que l' :~ compra y la organización que vende. pero más interesante es el hecho de que 8 de las lJ son organizaciones con una gran reputación de servicio en su industria doméstica. su descripción se concentra en las necesidades de los actuales paises I 1(. Tomado de "Una vez hecha la venta.. pudo reparar la unidad. p.l.I:~ ~:. pues estaban demasiado oC1Jpados para eso.71H' • .. una compañía de servicios. Es posible que los lectores no aprecien completamente la fuerza de los sindicatos en las operaciones de una compañia dentro de los países escandinavos. Lee Fredericksen. pp. 7. Es una parte del negocio diaria y de todo el día.r NOTAS fis 't laboral sueco exige plena revelación de todos los a"suntos financieros de una compañía y consulta con los representantes sindicales antes que cualquier iniciativa importante de la gerencia pueda afectar a los obreros' en masa. p. 5. p. G. Organizatian Development: A Total Sistems Approach fo Positive Change in An. en 1983. Qua/ity is Free (Nueva York: McGraw-Hill. ideología. Mass. 26.C. Otros cinco empicados obtuvieron carta de recomendación y un cheque por US $ I 000. Richard J.. genio. N. Loomis. pp. 1985). "Estrellas corporativas que iluminaron la década oscura". ~ . Philip Crosby. 135. Qllaiíty isfree. raíces. "Diseño de servicios". p. p. CAPITULO 12 l. p. Stanley M. l. Harvard Business Review (septiembre-octubre. 128-142. 153. 4. pp.: Prcntice. Harvard Business RevieHi (marzo-abril 1979). The Year Ahead: "These len Trends WillS'hape the Way You Uve. Vijay Sathe. propósito. Edwards Deming. Lynn Shostack. Cada organización tendrá su propia palabra o frase para explicar lo que para ella significa cultura: algunas de estas son: ente. la ley requiere que los jefes sindicales tengan acceso a toda la información que esté a disposición de la gerencia. 1983).. "Procure que sus clientes sigan viniendo". 5. Organizational Dynamics (otoño 1983). Handbook ojOrganizational Behavior Management (Nueva Yurk: John Wiley & Sons. núcleo. Harvard Business RevieH' (enero-febrero. 5. CAPITULO 7 l.. cultura. Shostack. La idea de una proposición comercial bien definida como iniciación de un sistema de evaluación. estas significan todas casi lo mismo". p. Su argumento insiste en un punto importante: permanecer cerca al cliente no es una cuestión de cada tres viernes por la tarde. De acuerdo con un vocero de American Express. "Diseño de servicios que tienen éxito". 201. [bid. "Una vez hecha la venta. 1984. 3. visión y camino. p. .J. Eso está bien. Crosby. anualmente se nominan centenares de empicados para los premios. Service Alanagement: Strategy and Leadership in Servia Business (Nueva York: John Wiley & Sons. patrones. 173. 1984). Entre los episodios presentados. comportamiento. "La nueva oficina de atrás se concentra en el servicio al dien.r:~ '~ 194 GERENCIA DELSERVICIO I~t~ "~ .{ 1 i~~ 2. pero rara vez tenemos eso en cuenta en nuestros planes de negocios. r 1: 1. Dar crédito donde hay que darlo: este fue un proyecto conjunto con Wilson Learning Corporation y sus es(udios famosos proyectaron el video. . Para casi todos los gerentes. Todo el proyecto se redactó como '"Intervención en toda la Organización". ' identidad. F. Harvard Business Review (enero-febrero 1984).\! Business (Englewood Cliffs. Richard Normann. 7. Sávice A4anagement. Retire el ojo de la bola y alguien se la quita. 2. "Asegúrese de que sus clientes sigan viniendo". ver Karl Albrecht. Summe.. Quality lVithout Teors (Nueva York: MeGraw-Hill. espíritu. 4. CAPITULO 10 .febrero. Este es el párrafo inicial del discurso de congratulación de Gerstner en el almuerzo del Premio a los grandes actoreS. D. 1983).: Ballinger Publishing Company. te". 1982).. 3. [bid. 1983). Davis emplea la palabra cultura en una forma muy específica. Zemke y John W. 1984). Davis. Harvard Business Review (cnero . p. p. 1 6. 203. 137. '. Gunkler en ed. 1985). pp. Para un análisis detallado sobre la calidad de la vida en el trabajo y su evaluación. Shostack atribuye los fundamentos del método del anteproyecto al gran maestro de la calidad. p. ". Normann. Básicamente DeBruicker y Surnme sostienen que el mundo no se detiene. 2. Estuvo trabajando el proyec[Q SAS y ha sido el líder en la conexión este oeste -con frecuencia traduce las ideas norteamericanas al contexto europeo.Hall. "Consecuencias de la cultura corporativa: Una guía del gerente hacia la acción". 4. en el capítulo f lO. por Ronald F. se explica en el informe investigativo sobre el parque de diversiones. Managing Corporale Culture (Cambridge. Zemke y Gunk!er en Fredericksen ed. Carol J. En pocas palabras. and Make Money in /985" (Washington. 8. 1984). "El modelo de creencias y valore~~ compartidos que da sentido a los miembros de una institución y les proporciona ~as reglas para su conducta en la empresa. Summe. W. p. li \ ~ CAPITULO 9 1. seis ganaron el premio mayor en dinero y un viaje de cuatro días a las oficinas principales de Nueva York. Handbook oj Behavior. p. fiJosofla. p. Theodore Levitt. 15.1 6. Normann es uno de los primeros europeos que ha trabajado en el concepto de la gerencia del servicio. 3. Philip Crosby. Stewart DeBruicker y Gregory L. 565-583. y es obvio. 92. 137. 2. Esto. estilo. 92~98. 3. abril 30. John Naisbitt. Fortune. CAPITULO 6 1. Work. F. 1979). naturalmente es diferente a la situación en otros países. 88-89.: El Grupo Naisbitt. p. Matteis. Stewart DeBruicker y Gregory L. ! '. S. ED. Boston. Washington. DAVIS. Reading. 1982. 1985 U. RONALD E. NANCY SHERWOOD TRUITT.S. 1984. New York: Random House. HAROLD T.¡ BIBLJOGRAflA 197 :I l. EARL. JOHN e.. y BERNARD W ASOW.e. RICHARD. i ACKOFF. THOMAS J. William Morrow & Co" 1980. SASSER. San Francisco: Jossey-Bass.. "Organization-Wide Inlervention". 1979. Revitalizing Western Economies. Managing Corporate Cul/ure. New York: John Wiley & Sons. 1983.: Honeywell. W ATERMAN. Figuring Things Out: A Trainer's Guide /0 Task and Needi Analysis. The Third Wave. JR. New York: Praeger Publishers. Industrial Outlook. Service Industries and Economic Development. 1983.. 1982. GJ' __ ~: . SHELP. -Y'. Lee Frederiksen. Minn. 1982-83. 1984. 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Hertzberg.35. ver también Servicio de valor agregado Consumidores conductas de quejas. 65-67 Estudio de tiempos y movimientos. 154. 3. 47 experiencia norteamericana. Warren. 138 198 percepción. 146. 108 principios.91-92 Auditoría del servicio.36. 2. 177-179 Y factores de adecuación.99. 93 Anteproyecto del servicio. 159 Estrategia del servicio. 127-128.138.147. 27-28. 7 Frederiksen.41-42. 44 Drucker.63. 138-140. 72. 195 Cultura del servicio. 140 . 160.. 8. Edwards.99 Circulos de calidad. Clyde. ver también Recargo de contacto Ingeniería del servicio. 102 Daniel. 140. 4-7 Control total de calidad.. 32. 81-82 entrenamiento. Peter. 33-34. 111 C Calidad del servicio.83 Y continuidad. 8 Albreeht.64-65.42. Herzberg. 143-145. 185 Comunicación no verbal.. 12. 88 Análisis de rentabilidad. 100 Concepto alta tecnología/alto tacto. 168 puesta en marcha. Alexander.. 195 DeBruicker. 94-95. 63. 182-183 y servicios secundarios. ver también Triángulo del servicio cambio. 179-180 y momentos de verdad.77. 169-170 [unción de las recompensas. 35. 16. 68-69. 194-195 Demming. 87 Diferenciación de productos.. 78. 104-106. 138 Diagramas de flujo. 185. Jackson.60-61. 75 Frederick.31. 101-103. 153. 135-137. 87. 111. 80. ver también Triángulo del servicio en Escandinavia. 43. 65-67 Diseño del flujo de trabajo. Jay. 135-138 participación de la gerencia. 175.61-62. 87 Disney Walt. 97-98 Y proxémica. Orientación del servicio d Davis. 39. Philip. M. 89. 194 Algoritmo del trabajo. 169-170 Israel. 44. 42. 49 Burr. 138"139. 58. 82 Blanding. 5-6 y servicios de "repárelo". Stewart. 90. Karl. IOJ-104 Carey G..99-102. Hotchkiss. 39. características deseables. 68-69.89. 37-38 responsabilidad por.17-18. Jr.43-44. John. 74 Investigación de mercados. 131.96 tendencias futuras. 165-166. 46.178-179 Cogburn. 13 Carlzon.35. 78 Flujo de utilidades. 189 W. 79. 106. 12.ONDOC' ~ • Crosby. 170-171 Autosupervisión. 62.R. 114 Equipos Primero el cliente. 9 Boyajian. Donald. 157. 130-131 e industrialización. 157-158 cinismo entre. 142- 143. ver también. 6 Gove. 34-36. BiB. 132-135 evaluación. Beneficios explícitos. 149 Factor de experiencia del cliente. 116-117 Y mejoras del sistema. 37 determinación. 88. 88 Diagramas de GANIT. 14 Gunkler. Cetron. 19 Ciclo del servicio definición. 47. 51-52. 138 participación de los empleados. 88 Expectativas de los clientes. 113-115 evaluación del rendimiento. 195 h Hall. 28. 108-113 selección. 171-175 elementos.69. 168. Richard.. 135-137 (CTC) e Enriquecimiento del personal. Daniel. ver también Expectativas cliente periféricos.5 definición. 11-12 Servicio de valor agregado.86.88.. 177 Matschina. 36-37 como estrategia de mercadeo. Robert. J. 195 McCormick. 15-16. 152-157. 106. ver . 81-82 Paquete de servicios secundarios definición . ver también Triángulo del servicio adaptación al cambin.. 87~ 91 Teoría de defectos cero.137. 138 Sistema de servicios.. George.Paquete de servicios primarios Servicios industriales. 104. 1 Matteis. Harry. Francis C. 11 Manejo de la imagen. 112-114 Mercado de trabajo. 14. ver también Triángulo del servicio definición. ver Paquete de servicios secundarios Servicios personales. 3 del también Ciclo del servicio definición. John.91. II Servicios periféricos. Donald. 182-188 Mercadeo y servicio. 50-51 y rendimiento sobre inversión. 151 168-180 O'Toole. características. David. Ernest. componentes. 93. 39-40.. Eugene R.58- 53-54 Programas de entrenamiento. 8! -82 Y beneficios implícitos.183-184. 191 r Recargo de contacto. 195 Normann. 55.. p 19 s Sathe. David A. 40-41 delimitación. 106. elementos... Jr. 81-82 Participación en ganancias. 194 diseño. 2. 88 McSweeney. 110-11I por el entrenamiento de actitudes. 12. Lynn. 109. 7 Servicios "repáre!o". Jr. Olle. 11 Servicios para los consumidores. 45 Triángulo del servicio.14 Relación comprador-vendedor. 193 97-99 Motivaciones del cliente. 3 Servicio . 85. 108. 52~53. Colin. Ronald Kent. 87 Peters. 157. Tom. 114. 148. 144 Sector de servicios. John. 40 necesidad. 2-4 evaluación. 143 Man. 6. 4-7 Servicios "ayúdeme". C. Nancy Sherwood. 131 Townsend. 88. 105 Truitt. 54-57. 48. 119 definición. 4. Stuart. 9-10. 80 diseño. 67-68. 3. Shelp. 102. 93-94 Sociedad postindustriaJ. 108-109 enfoque teatral.. 1213 como parte de mercancía pesada. 80 industrialización. 111-113. Tabla de análisis de decisiones..181 uso. Servicios comerciales.194 Simmons. 107 Personal oe servicios primarios.8. Meriam. 144 Marshal\. 80 posicionamiento. 79-80. 107 Personal de servicios secundarios. . Rogers. visibilidad.35. 184-189 Stephenson. 175.83-86. 141 Naisbit!. 193 Stiwenius. 10-ll. 90 Talleres Primero el cliente. 27 e imagen del servicio.78 n Nadler.44. Thomas. 82 y expectativas del cliente. 46. 2-3 Seminarios de ejecutivos. 194 Scul1ey. 159-160 Proceso de difusión de la tecnología. 13-15 Robotización de empleos. 3. 107 169 Orientación del servicio. Gregory L. ver también Triángulo del servicio beneficios de la diagramación. 100 69. 1-2. Willard ("Bill"). 9-11 Servicios profesionales. 107 definición. J. John. ver también Paquete de servicios.concentrado en el cliente. 83. 195 Loomis. 49 Lenguaje corporal. 175-176 Pronunciamientos sobre la misión.. Carol J. 13 Servicios fundamentales. ver también Estrategia del servicio Proxémica. 113-115 ineficientes. 119-128. 79-80. 93-94 re\troinformación. 32-35. 26. 94 verificación. John. 184 modelos. 111. ver también Anteproyecto del servicio e. Richard. 171-172 Servicio(s). 153-154 Planes de participación de empleados. 77.79-80 Y cultura dirigida al servicio. 63 Marriot!. 65-67 primarios. 170-171 Paquete de servicios primarios. 62. 142 Porter. G. 162-163. 100 Levinson. 153 Rotación del trabajo. 1. [ngeniería del servicio evaluación. 132-133. 2. 61-62 Manojo de productos y servicios. ver también Estrategia del servicio y Servicio de valor agregado 59. 153 Levit!. empleados. Richard. 77. Vijay. 102 Ogilvy. ver 4 PERT. 10 Rose..3738. 2 nuevas industrias. 7-9.42. J. 77 91 Paquete de servicios. 31-32. 41-42. de servicios. 137. 157-162 características deseables. diagramas.~200 "GERENCIA DEL SERVICIO INDICE 201 o Lealtad a los productos. Frank. 35.. 77-78. Theodore. 149 Rosenthal. Jeremy. 159 Técnicas para análisis del trabajo. 194 94. 80-82 efecto. 60 0lson. 193. 29. 149-156 Organizaciones. 61. 132-135 industrias tradicionales. 161. 168. Thomas J. internacional. 155 Medio de motivación. 12 13 Momento(s) de verdad. 64. Estrategia del servicio y Sistema de servicios Troken.189. 136 Planes de propiedad de acciones de los percepción del cliente. 83 fundamentales. 85-86 y costos laborales. Joseph L. 193 Shostack. Richard. 189 Summe. 167. 3940. 36. 2. 195 m Malone. 143 Personal de apoyo del servicio. 78. 149. 144 Ronney. 36.. Jr. ..'i" ~.¡:. -."> \ \ 1. . George F.~1~:."':!ji! T.~'" 202 GERENCIA DEl SERVICIO 1)\ z Zemke.. I! .. . 153. ~J i:'~:../ttt'l .. Rona)d E.. :.¡~~~ Waterman. Bernard. 193 I I I . !I " 1.. 142. 72. .~: "i. 130.154 WiII.J .. ••~1 ¡JI . 195 '¡ w Wasow.: .. \í 1\ I :j I J . :.1 ". " :l!fj .. """¡. Robert H. •••••••••••• . .~'..~ .~_. 1 ( \ \ I I '. I. "..- \1 11 11 1! ! . 1: .131.. .""""'.
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