C U R S O D EGERENCIA DE PROYECTOS EL EXITO A SU ALCANCE Curso de Gerencia de Proyectos Por: Humberto Fernández Faccini www.gerenciadeproyectos.com Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso I ] Humberto Fernández Faccini Ingeniero Civil (Universidad Nacional) Ex-Director de Postgrado en Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá, Colombia) Ex-Director del Departamento de Ingeniería Ex-Director de Proyectos de Empresa Colombiana de Petroleos ECOPETROL. Ganador del Premio de Ingeniería Diódoro Sánchez Autor de libros: Ejecución de Proyectos de Ingeniería. Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso: Gasoductos y Oleoductos. Plantas Industriales. mail:
[email protected] Copyright [ II ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . i Indice Introducción Pag. 1 Proyecto Cervecería Piercarla 9 Módulo 1 11 Lección 1 Situación antes de (preinversión) 17 Lección 2 Evaluación económica y financiera de proyectos 23 Lección 3 Gerencia de proyectos (Generalidades) 29 Lección 4 Selección del sitio 39 Lección 5 Planeación 45 Lección 6 Estructura para la división del trabajo 67 Lección 7 Programación 71 Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso i ] Lección 8 Estimativo y presupuesto 83 Lección 9 Pronóstico de costos 91 Lección 10 Los contratos 97 Lección 11 Términos de referencia 103 Lección 12 Técnicas para licitar 109 Lección 13 Evaluación de ofertas 117 Test Módulo 1 127 Módulo 2 139 Lección 14 Los seguros 141 Lección 15 Interventoría 147 Lección 16 Procedimientos de coordinación 153 Lección 17 Ingeniería 159 Lección 18 Gestión de compras 165 Copyright [ ii ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . Lección 19 Impacto ambiental 171 Lección 20 Construcción 177 Lección 21 Análisis de la ejecución 183 Lección 22 Control del proyecto 191 Lección 23 Control de calidad 201 Lección 24 Componente humano 207 Lección 25 Cierre 215 Lección 26 Evaluación ex-post 223 Test módulo 2 229 Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso iii ] Introducción El propósito básico y principal de este nuevo CD ROM “ Curso de Gerencia de Proyectos Aplicada” es servir como guía e instructor del usuario en todo lo relacionado con el aprendizaje del manejo de proyectos. En el mercado existe un gran número de software sobre control y programación de proyectos, sin embargo, había un vacío notorio en lo tocante al alto número de temas que forman parte de la gerencia de proyectos que no aparecían tratados de manera integral, ya que si bien es cierto, que estos temas pueden encontrarse en diferentes libros, se requería diseñar un medio que comprendiera todos los temas simultáneamente. Fue así como nació la idea de producir este CD ROM que permite aprender de manera amena y eficaz la gerencia de proyectos. El usuario, independientemente de la etapa del proyecto en que se encuentre imbuido, podrá acudir al CD ROM en busca de información, datos y sugerencias las cuales le serán de valiosa ayuda en la ejecución de sus trabajos. Así mismo, hemos buscado que los datos y la información que figuran en este medio electrónico sea de aplicación directa, evitando entrar en aspectos teóricos que podrían darle una connotación poco práctica Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 1 ] y una aplicación limitada. De otro lado, es muy importante destacar que la gerencia de proyectos es a la vez una ciencia, un arte y una cultura que debe ser conocida y estudiada por un gran número de profesionales cuya actividad personal se centre en el manejo de proyectos. Desde este punto de vista se precisa que ingenieros, arquitectos, economistas, administradores de empresas e incluso abogados vinculados a la ejecución de proyectos, la aprendan y la apliquen en sus trabajos cotidianos. Quienes hemos tenido la oportunidad de desempeñarnos como ingenieros de proyecto, Gerentes Funcionales y Gerentes de Proyecto, podemos dar fe de la necesidad e importancia de entender y manejar los distintos procesos que la vida de un proyecto demanda. La falta de conocimientos en esta disciplina ha sido la causa de innumerables fracasos técnicos, económicos, financieros, administrativos, jurídicos y ambientales. Por esta razón, la gerencia de proyectos ha ido imponiéndose como un tema indispensable dentro de la educación que imparten miles de universidades alrededor del mundo. Es más, debería ser una asignatura de obligatoria enseñanza en profesiones como las arriba señaladas. No deben alarmarse por encontrar ejemplos de ingeniería civil en el CD ROM. Simplemente hemos buscado compartir ejemplos sencillos y que sean los más universales, es decir, que puedan entenderse por una amplia mayoría de usuarios a fin de poder enviar Copyright [ 2 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . fácilmente el mensaje que se esté tratando en ese momento. Si tomásemos otro tipo de especialización, basados por ejemplo en la electrónica, la eléctrica, sistemas y aún en la mecánica, sería más reducido el grupo de usuarios que entenderían el mensaje. Por lo demás, no estamos tocando aspectos técnicos importantes de ninguna especialidad, sólo se emplean conceptos elementales que permitan al usuario entender el tema y aplicarlo en los trabajos en que se encuentra involucrado. Llamamos la atención, por lo tanto, de los usuarios en el sentido de que comprendan que para hacer más universal los temas que integran el CD ROM en mención, lo mismo que los cuestionarios y ejercicios, hemos tomado ejemplos que se relacionan más con determinado tipo de especializaciones que con otras de mayor actualidad e importancia. Sin embargo, hacia donde queremos llegar es a la apreciación que los estudiantes tengan de los enfoques y ejercicios planteados. Es decir, que se visualice el hecho de que todos los proyectos tienen el mismo manejo, independientemente de su especialidad. Lógicamente, en casi todos los proyectos, el aspecto técnico es diferente pero no por esto es necesario emplear una gerencia de proyectos especial para cada uno. Después de varias alternativas analizadas buscando que el estudiante no sólo conozca sino que aplique correctamente todos y cada uno de los temas que aparecen en el CD ROM “Curso de Gerencia de Proyectos”, hemos concluido que el mejor procedimiento consiste en diseñar cuestionarios y ejercicios para cada lección, a fin de forzar al usuario a estudiar y aprender su contenido. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 3 ] Creemos no exagerar, al manifestar que esta metodología de enseñanza le será muy útil al estudiante y, lo que es más importante, le permitirá enfrentar y resolver problemas de la vida real. En consecuencia, lo que prima en el desarrollo de este curso en gerencia de proyectos y que debe ser entendido por los estudiantes, es la metodología a seguir cuando se tratan los cuestionarios y se desarrollan los ejercicios. Aprovechamos, así mismo, para disculparnos con los usuarios por las repeticiones que se presentan en algunos de los temas tratados, pero infortunadamente el deseo de ser claros y ampliar los conceptos, ha ocasionado que esto sea inevitable. Otro aspecto, que también queremos aclarar, es lo que tiene que ver con la interactividad del CD ROM. Este se diseñó buscando que exista el máximo de interactividad entre los capítulos que lo integran y estimamos que esto es lo requerido para el manejo de proyectos de cualquier naturaleza. No pretendíamos crear un CD ROM de programación y control de proyectos de los cuales existen decenas en el mercado. Apuntamos a lograr una herramienta cuyo mérito está en su contenido e interactividad entre sus componentes que abarcan prácticamente toda la gerencia de proyectos. Así las cosas, lo que vamos a presentar en este CD, es una serie de cuestionarios y ejercicios sobre todos y cada uno de los temas de la gerencia de proyectos. Este procedimiento, exige al usuario leer el contenido de las distintas lecciones y realizar aplicaciones prácticas que le permitan familiarizarse con esta primordial cultura. Copyright [ 4 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . La característica de la gerencia de proyectos es tal que no permite aplicar automáticamente el contenido de sus diferentes técnicas dado que cada proyecto es único y especial, así como el ADN de los seres humanos. No quiere decir esto que los proyectos se manejen diferentemente, todo lo contrario, el manejo de los proyectos es similar para todos, cambia básicamente el aspecto técnico y otros que le son afines, pero la metodología de ejecución continúa siendo semejante. Lo que deseamos destacar es que aunque se trate de proyectos iguales, por ejemplo, dos centros comerciales de igual diseño y separados sólo por unas pocas cuadras, pueden presentar problemas, riesgos y dificultades completamente diversos. Como consecuencia de lo antes expuesto, el gerente de proyecto apoyado en las técnicas de gerencia de proyectos, debe pensar cómo adaptarlas al proyecto específico que está conduciendo y darle ese toque personal que no se encuentra en documento alguno. Es algo parecido a lo que un buen chef de cocina utiliza en la preparación de sus suculentos banquetes. No sobra aclarar a las personas que se hayan interesado en entrar al mundo de la gerencia de proyectos, que deben “desprenderse” en cierta medida de la especialidad o profesión a la que pertenecen. La razón es sencilla, a través de este curso podrán encontrar los medios que le permitan desenvolverse como Gerente de Proyecto, Gerente Funcional (jefe de departamento), ingeniero de proyecto o integrante del equipo de trabajo, para manejar o participar en cualquier tipo de proyectos. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 5 ] Desde este punto de vista, un ingeniero de sistemas, por ejemplo, que conozca las técnicas de gerencia de proyectos, puede perfectamente desempeñarse en cualquier posición que la organización, para llevar a cabo un proyecto industrial e incluso civil le demande, comenzando por la de Gerente de Proyecto. No hay que olvidar, que los asuntos eminentemente técnicos son encomendados a uno o varios individuos expertos que conocen ampliamente esos temas, luego la labor del resto del personal en donde aparece el Gerente de Proyecto, es en buena parte de carácter administrativo, económico, financiero, jurídico y, lógicamente, de aplicación de la gerencia de proyectos. Deseamos así mismo, que el empleo diario de las recomendaciones que figuran en este CD ROM permitan al usuario perfeccionar su estilo, aumentar el éxito de las decisiones que toma, mejorar sus relaciones con todos los integrantes de la organización y, por lo tanto, hacer más efectiva y eficaz su labor en la posición que esté desempeñando dentro del proyecto en un momento dado. La gerencia de proyectos una vez entendida, generará en el usuario una dependencia y, de cierto modo, una pasión similar a la que produce en grandes científicos e ilustres compositores musicales, las obras que su inspiración va desarrollando. No sobra aclarar, que el CD ROM “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”, en el cual se basa este curso, contiene no sólo los temas que trata el “Project Management Institute” de los Estados Unidos, sino muchos otros relacionados directamente con la ejecución de proyectos. Copyright [ 6 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . Finalmente, el estudiante que acceda a este curso de gerencia de proyectos puede tener la certeza, que si brinda el máximo de dedicación a él, recibirá en compensación los conocimientos necesarios que le permitirán desempeñarse activa y eficazmente en el manejo de proyectos cualquiera que sean las características de estos. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 7 ] Proyecto de construcción Cervecería Piercarla La Compañía TYF, deseosa de entrar al mercado de la cerveza, elaboró el mercadeo y adelantó los estudios de viabilidad técnica y económica, ambiental, política y jurídica para el proyecto de la Cervecería Piercarla. Los resultados encontrados fueron satisfactorios aunque se destacan algunos inconvenientes de carácter técnico, comercial y social que podrían presentarse. Dentro de los estudios llevados a cabo por la Compañía TYF se definieron y establecieron varios puntos importantes que de cierta manera marcan el destino que tendrá el desarrollo del proyecto. Algunos de estos puntos son los siguientes: · La tecnología se adquirirá a través de una licencia con una firma alemana. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 9 ] · La ingeniería conceptual la realizará la misma Compañía TYF con su propio personal y la asesoría de una firma consultora. · La ingeniería detallada, las compras y la construcción se harán con el empleo de un contrato a precio fijo o a costos reembolsables (“cost plus”), después de analizados los factores en pro y en contra de cada uno para el proyecto de la cervecería. · Se decidió, así mismo, construir varias cervecerías (entre ellas la Cervecería Piercarla) de mediana y baja capacidad en lugar de una de gran tamaño ya que el costo de transporte de la cerveza que es básicamente agua, es muy alto y resulta más rentable construir pequeñas plantas localizadas estratégicamente. · El país en donde se construirá la cervecería tiene una población de 40 millones de habitantes aproximadamente, se encuentra en vía de desarrollo, presenta problemas de orden público por la presencia de la subversión, el salario mínimo es de US$125 al mes, las vías son deficientes y contiene un desempleo del orden de 15%. · Es, así mismo, un país rico en petróleo, posee el cuarto lugar en el mundo en recursos hídricos, cuenta con una agricultura rica multipropósito, ganadería en progreso, amplia gama de minerales y habitantes dinámicos, creativos y trabajadores. · Igualmente, es una nación democrática con un estándar de vida variable en donde el principal bastión sigue siendo la clase media. Está situada en el trópico por lo que es posible encontrar durante Copyright [ 10 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . todo un año climas variados y constantes. · Está bañada, además, por los mares Atlántico y Pacífico. · La ubicación de la cervecería aún no está definida, si bien se han estudiado varias regiones y sitios que ofrecen buenas posibilidades. · Se precisa un estudio ambiental, obtener los permisos respectivos y diseñar el plan de manejo ambiental correspondiente. · Se prevé la importación de mano de obra con habilidades especiales en soldadura durante la construcción de la planta. · Algunos equipos para la cervecería deberán ser importados. Se destaca en especial la torre T-120, identificada así ya que pesa 120 toneladas y sus dimensiones y características de manufactura la convierten en uno de los equipos más críticos de la planta. · Vale anotar, que se trata de un proyecto multidisciplinario, en donde tendrán lugar especializaciones tales como la eléctrica, electrónica, mecánica, metalúrgica, civil, arquitectura, proceso, sistemas, industrial y otras más. · Los recursos monetarios en dólares para la construcción de la cervecería provendrán en un 60% de empréstitos de bancos internacionales, con intereses del 5% anual. El otro 40% en dólares, saldrá de recursos propios de la Compañía TYF (25%) Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 11 ] y de préstamos con la banca y corporaciones nacionales (15%). El interés de estos últimos préstamos se estima en 12% anual. · La parte en pesos se piensa obtener de la venta de bonos que planea emitir la Compañía TYF. · El organigrama y el número de funcionarios de la Compañía TYF es el siguiente: Cada una de las agrupaciones señaladas está dirigida por un gerente. Copyright [ 12 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . · En lo referente a los impuestos, la Compañía TYF debe pagar un impuesto del 33% sobre las utilidades netas alcanzadas durante el período de un año. · Desde el punto de vista de la competencia, ésta es relativamente baja dentro del país. Sin embargo, está permitida la importación de todo tipo de cervezas de alta y mediana calidad y, adicionalmente, la incidencia del contrabando que viene de los países vecinos aunque no es cuantificable, si representa un porcentaje importante. · La atmósfera dentro de la organización de TYF, respecto al ambiente laboral, es difícil en el sentido que existen muchas rivalidades dentro del personal. · Los funcionarios que integran la compañía en lo que tiene que ver con el manejo de proyectos, está clasificado de la siguiente manera: - Gerentes de Proyecto con alta experiencia: 3 - Gerentes de Proyecto novatos: 2 - Gerentes funcionales (experiencia media): 10 - Personal técnico (alta capacitación): 30 Por lo demás, la Compañía TYF, desde el punto de vista de su razón social, viene a ser una institución industrial y comercial al servicio del Estado. Esto significa, que es una entidad Estatal, pero con estatutos y organización especiales que la hacen ágil y competitiva en el medio en que se desempeña. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 13 ] Curso de Gerencia de Proyectos Módulo No. 1 Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 15 ] Lección 1 Situación antes de... (Preinversión) Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 17 ] Introducción La situación antes de... o etapa de preinversión, tiene que ver con el proceso que se lleva a cabo desde el momento en que se detecta una necesidad o surge una idea, hasta la aprobación por parte de la entidad que se encuentra interesada en solucionarla. Cada día la etapa de preinversión es más compleja debido entre otros aspectos, a que la competencia y la rápida evolución de las tecnologías, obligan a las empresas a realizar estudios minuciosos y a determinar muy exactamente los costos y la proyección de estos a través del tiempo. Para poder elaborar un buen estudio de preinversión se precisa contar con un grupo heterogéneo y bien capacitado, en donde figuren economistas, financistas, ingenieros, arquitectos y otros más, según sea el tipo y características del proyecto. En muchas ocasiones, para adelantar los estudios citados es necesario acudir a datos históricos provenientes de proyectos similares. De ahí la importancia de que a todo proyecto se le realice un cierre a su terminación el cual será de gran utilidad en la fijación del alcance y el costo del proyecto que se encuentra en evaluación. Aunque la gerencia de proyectos se inicia realmente cuando se ha dado el visto bueno a la etapa de preinversión, hoy en día es aceptado que el Gerente del Proyecto futuro se vincule tempranamente a dicha etapa, no sólo con el fin de que vaya familiarizándose con el contenido del proyecto, sino también para Copyright [ 18 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . que aporte su valiosa experiencia en la elaboración de estos trabajos. Como siempre sucede con los proyectos, uno de los parámetros que mayor incidencia tiene en los costos es el relacionado con la selección de las especificaciones técnicas. De la mayor, o menor exigencia de éstas, dependerá la variación del presupuesto de los trabajos. Es por lo tanto, en este momento, cuando se requiere de personal altamente capacitado que tenga los pies sobre la tierra y no se deje llevar del entusiasmo en la escogencia de las especificaciones que regirán la vida útil del proyecto. Así mismo, en algunos proyectos, como edificaciones, plantas industriales y centros comerciales, por ejemplo, la selección del sitio para el proyecto constituye uno de los principales aspectos a considerar dada la importancia que esta decisión representa para el éxito de los trabajos. Es igualmente importante, que en el estudio de preinversión, se detecten los riesgos que presenta la ejecución del proyecto, ya que puede suceder que algunos de estos sean de tal naturaleza que lo hagan inviable o lleven a la postergación del proyecto hasta tanto las condiciones que crean los riesgos no sufran un cambio sustancial. En resumen, la etapa de preinversión requiere idoneidad y profesionalismo de todas las personas que tengan la responsabilidad de su elaboración. Además, precisa de mentes abiertas que permitan detectar las señales de cuidado y prudencia que el manejo de datos y parámetros exige si se desea contar con un Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 19 ] estudio veraz y confiable. Cuestionario 1. Dentro de los aspectos contemplados para definir el alcance del proyecto, a saber, estudio de mercado, esquema básico, capacidad y objetivos propuestos, existe una estrecha relación. El punto consiste en definir el orden en que, según usted, estos aspectos deben llevarse a cabo y establecer la retroalimentación existente. Es decir, cuáles de los datos que emite un aspecto va a servir a los otros y viceversa. 2. Para la elaboración del presupuesto preliminar, se precisa obtener previamente una serie de información de carácter técnico principalmente. Si suponemos que se trata de un proyecto para la construcción de un edificio con destino a oficinas modernas, ¿cuáles renglones incluiría usted a fin de establecer dicho presupuesto? Debe tener en cuenta, que está trabajando en el estudio de preinversión y, por consiguiente, la información de que se dispone es limitada y que, además, requiere de los datos de los otros aspectos que entran en este tipo de estudios como, por ejemplo, la capacidad. 3. En el caso de un estudio de preinversión para un proyecto de telecomunicaciones, con el fin de servir a varios países centroamericanos, ¿cuáles considera usted que son los actores más sensibles al análisis económico? Copyright [ 20 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . Ejercicio Partiendo de la descripción del proyecto que hace parte de este curso, es decir, la Cervecería Piercarla, el cual va a ser desarrollado por la Compañía TYF, el estudiante deberá hacer el análisis de los pasos que se supone llevó a cabo esta compañía durante la etapa de preinversión. En consecuencia, el ejercicio busca que el estudiante defina el alcance (estudio de mercado, esquema básico, capacidad y objetivos), los aspectos financieros y el análisis económico, encontrando para este último aspecto, los factores más sensibles del proyecto. Como todo la información necesaria no está disponible, el estudiante deberá asumir y simular algunos datos que le faciliten la elaboración del ejercicio. Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 21 ] Lección 2 Evaluación económica y financiera de proyectos Copyright [ .2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 23 ] Introducción Si bien es cierto, que la gerencia de proyectos realmente se inicia una vez terminada la etapa de preinversión, en donde se adelantan, entre otros trabajos, la evaluación económica y financiera del proyecto, la cual es el tema que nos ocupa, no por ello debe dejarse a un lado dicha evaluación y sin la participación del personal que más adelante se hará cargo de los trabajos. De cualquier manera, estos estudios de carácter financiero y económico siempre requieren de expertos en los temas sensibles del proyecto, esto es, por ejemplo, ingenieros de proceso en el caso de plantas industriales y, especialmente, con componentes químicos, o de ingenieros electrónicos y de sistemas en proyectos de telecomunicaciones e informática en general y así sucesivamente. En la vida real, lo que comúnmente sucede es que la dependencia de una empresa u organización encargada de los aspectos contables, económicos y financieros realiza los estudios de nuevos proyectos con la colaboración del personal técnico de las otras dependencias. Una vez finalizados los estudios y, en el caso de que hayan resultado viables, el proyecto pasa a manos de la agrupación encargada de la gerencia de proyectos. La citada agrupación entonces, recibe un proyecto en el que se encuentran definidos los principales parámetros del proyecto, tales como: costo estimado, capacidades, volúmenes, especificaciones generales, trazados y planos esquemáticos, fecha de terminación, Copyright [ 24 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . recomendaciones especiales en cuanto al manejo, por ejemplo, la utilización de determinado tipo de tecnología o la selección de un proveedor determinado, etc. El anterior bagaje de información es la base para la escogencia del tipo de organización que se utilizará, del personal tanto técnico como administrativo que se requerirá y de las necesidades de adquisiciones de algunos insumos, como pueden ser las distintas clases de software o programas que la ejecución del proyecto demande. Hay que poner una especial atención al hecho de que el Gerente del Proyecto que haya designado la empresa, está recibiendo un proyecto con un costo específico que, se supone, no tendrá mayores variaciones en el futuro, luego a este importante funcionario le corresponde estudiar detenidamente cómo se descomponen cada uno de los costos estimados, comparándolos con el alcance del proyecto. Si llegare a encontrar alguna incongruencia o un valor que no se ajuste a la realidad, deberá comunicarlo de inmediato a la dependencia financiera de la entidad. Seguidamente, el Gerente de Proyecto integra el equipo de trabajo y establece la modalidad de ejecución, que se centra básicamente en definir cuáles actividades se harán directamente con los recursos propios de la empresa, y cuáles se contratarán con firmas de ingeniería o de otra carrera profesional. Si la decisión es contratar, se precisa definir qué tipo de contrato o contratos se llevarán a cabo y cuál será el alcance y el sistema de pago que se aplicará. Todo lo arriba citado, debe estar acorde con el estudio económico y Copyright [ .2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 25 ] financiero, teniendo en cuenta que en éste no sólo se estipula el monto del proyecto, sino la manera de cómo la inversión está programada a través del tiempo. Esta última información es de gran utilidad para el Gerente del Proyecto, en el sentido de que le permite determinar la forma en que debe proponer los procedimientos de pago en los términos de referencia y las requisiciones que resulten del desarrollo del proyecto. En síntesis, el Gerente del Proyecto tendrá como brújula que le enseñará el norte, el estudio económico y financiero del proyecto, y estará acudiendo a él una y otra vez con el fin de revisar y rectificar el rumbo de los trabajos en caso de ser necesario. Cuestionario 1. Establezca la diferencia existente entre el flujo de fondos, el flujo de fondos puro y el flujo de fondos neto. 2. Para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla la Compañía TYF ha decidido emplear unas oficinas muy amplias que tienen en la Costa Atlántica. ¿Cómo consideraría usted los costos que estas oficinas representan, dentro de los costos del proyecto? 3. Defina, a su manera, lo que usted entiende por capital de trabajo, costos de oportunidad, flujo de fondos financiado y flujo de fondos incremental, incluyendo ejemplos explicativos. Copyright [ 26 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . 4. ¿Cuáles diferencias concretas existen entre el interés simple y el interés compuesto? 5. ¿Por qué razón, dentro de la evaluación económica y financiera de un proyecto, debe emplearse la tasa de interés efectiva y no la nominal? 6. Realice los cinco primeros ejercicios que sobre equivalencias financieras aparecen en las páginas 26 y 27 del libro. 7. ¿Qué servicio aporta el concepto de valor presente neto en la evaluación de un proyecto? 8. ¿Cómo afectan la inflación pura y la inflación generalizada la evaluación de un proyecto? Presente un ejemplo al respecto. 9. Partiendo del concepto de tasa de cambio, la compañía TYF para construir la Cervecería Piercarla ha recibido dos ofertas de financiación, una en dólares de los Estados Unidos y otra en Euros de la Unión Europea, con base en las condiciones actuales del mercado. ¿Cuál oferta considera usted que debería aceptar la Compañía TYF? 10. Establezca los costos y beneficios del proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. Copyright [ .2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 27 ] Ejercicio De acuerdo con el contenido que figura en las páginas 51, 52 y 53 del libro, elabore la valoración económica de la construcción de la Cervecería Piercarla, siguiendo el mismo procedimiento que se detalla en el libro. Como habrá algunos datos que no aparecen explícitos en la descripción del proyecto de la cervecería, el estudiante deberá asumirlos a fin de facilitar los cálculos que se requiere adelantar. Copyright [ 28 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . Lección 3 Gerencia de Proyectos Copyright (Generalidades) [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 29 ] Introducción La gerencia de proyectos es una de las actividades más interesantes que un profesional de la ingeniería, arquitectura, economía, administración de empresas y aún abogados vinculados a la ejecución de proyectos, puede encontrar. Esto sin contar el alto número de técnicos y personal para ingeniero, que participa activamente en la ejecución de todo tipo de trabajos que tengan que ver con estos menesteres. Al respecto, vale la pena destacar algunos puntos que tocan de cerca esta apasionante actividad. En primer lugar, un proyecto puede considerarse como un elemento finito con inicio y final, en donde las actividades no se repiten y se llevan a cabo solamente una vez. Estas características condicionan la participación de los personajes que se encargan de su ejecución entre ellos el gerente del proyecto, ya que un error que se cometa, por ejemplo, al inicio de los trabajos, va a aparecer más adelante magnificado y con el agravante de que volver atrás puede significar enormes costos adicionales. La duración, relativamente corta de un proyecto, le da otra connotación importante, en el sentido que el desarrollo del mismo no puede permitir que alguno de los integrantes del equipo de trabajo baje su rendimiento o cometa errores en las labores que le fueron encomendadas, pues esto generaría dificultades no previstas que podrían afectar sensiblemente el tiempo, el costo y la calidad de los trabajos en algunos casos. Copyright [ 30 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . Lo atrás expresado, nos está diciendo que una función primordial del grupo gerencial de un proyecto, es la de motivar al personal. Si no existe motivación en los funcionarios que tienen la responsabilidad de ejecutar el proyecto, se le está dando a éste el certificado de defunción anticipadamente. Otra característica de la gerencia de proyectos, es la existencia permanente del conflicto dada la metodología de su manejo que normalmente se desempeña bajo el esquema de la organización matricial, en donde las personas que hacen parte del equipo de trabajo reciben instrucciones tanto del Gerente Funcional (jefe del departamento) como del Gerente del Proyecto. Así mismo, en dicho tipo de organización, la administración del personal para el Gerente de Proyecto es bastante compleja, ya que no es el jefe de los técnicos que tienen a su cargo la elaboración de los diseños, las compras o la construcción, lo cual lo lleva a manejar esta situación más por su imagen de liderazgo y capacidad que por razones organizacionales. No obstante lo anterior, bueno es aclarar, que una de las grandes ventajas de la gerencia de proyectos efectiva es la existencia y funcionamiento de una organización plana. Esto quiere decir, que las relaciones, comunicaciones y contactos entre el personal pueden adelantarse sin razón de la autoridad que tengan en el proyecto y es así como puede darse el caso de que un técnico electrónico, por ejemplo, se reúna directamente con el Gerente del Proyecto o con el ingeniero mecánico, a fin de discutir algunos pormenores de las actividades que dicho funcionario está adelantando. Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 31 ] Todo lo mencionado nos lleva a destacar el tacto que debe tenerse en las relaciones ya que si bien es cierto que estas pueden ser informales, no significa que la autoridad y la responsabilidad desaparezcan o puedan diluirse en los contactos que se realizan. En resumen, la complejidad y las características de la gerencia de proyectos, así como los conflictos inherentes a su aplicación, la convierten en una labor ardua y complicada, que exige para su correcta ejecución, de personas debidamente capacitadas y entrenadas. Por algo, esta apasionante cultura es considerada por sus practicantes como la ciencia y el arte de alcanzar grandes logros a través de grupos de trabajo idóneos, apoyados en una motivación que sólo el profesionalismo y la experiencia pueden suministrar. Cuestionario 1. Defina de la más importante a la menos importante, según su criterio, las acciones principales que debe llevar a cabo un Gerente de Proyecto. 2. ¿Cuál es el recurso más importante de un Gerente de Proyecto?¿Por qué? 3. Una de las características de la gerencia de proyectos es que se aplica a las actividades clásicas de un proyecto: ingeniería, compras y construcción. ¿Estaría usted de acuerdo en cambiar la denominación de estas actividades por: diseño, adquisiciones Copyright [ 32 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . e instalaciones? Complemente su respuesta. 4. Analice la metodología de la gerencia de proyectos. Si le pidieran eliminar uno de los procesos indicados en la gráfica siguiente, ¿cuál escogería? 5. Además de los actores principales de un proyecto, a saber: cliente, consultor, interventor y contratista de construcción, ¿qué otros actores indirectos hacen parte de la ejecución de un proyecto? 6. Si uno de los tres controles básicos de un proyecto: tiempo, costo y calidad sufre un incremento ¿qué pasa con los otros dos? Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 33 ] 7. Para un proyecto relacionado con la instalación de un sistema de telecomunicaciones ¿cuál considera usted que debería ser el perfil del Gerente del Proyecto? 8. En la gráfica siguiente aparecen las principales interrelaciones de un Gerente de Proyecto. Sin embargo, falta una muy importante ¿cuál es? ¿Qué importancia tiene? 9. Establezca siete diferencias en cuanto a los niveles de autoridad entre el coordinador del proyecto y el ingeniero de proyecto. Copyright [ 34 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . 10.Aplique y enumere las consideraciones que debe reunir un proyecto, a los siguientes proyectos: · Mundial de fútbol. · Juegos olímpicos. Nótese, que por el hecho de no cumplir con todas las consideraciones, no dejan de ser proyectos como tales. 11. Después de estudiar el ciclo de vida de un proyecto, junto con las fases que lo componen, ¿qué recomendaciones haría usted para asegurar una elaboración de calidad de la ingeniería conceptual dada su importancia en las otras tres fases que le suceden? 12. Enumere las dificultades que pueden presentarse cuando se maneja un proyecto dentro de una organización operativa normal, es decir, sin tener en cuenta las organizaciones de gerencia de proyectos. Ejercicio Para la ejecución del proyecto de la Cervecería Piercarla, en una región determinada del país interesado, la Compañía TYF hará el manejo integral del proyecto, partiendo de la base que las actividades de diseño detallado, gestión de compras y las instalaciones serán contratadas. No así, el diseño conceptual y el diseño básico que Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 35 ] estarán a cargo de la Compañía TYF directamente. Las características de la Cervecería Piercarla son las siguientes: Capacidad: 5000 mil hectolitros / día. Sitio: Por definir, con base en la región que se seleccione. Area requerida: 15 hectáreas. La región que se escoja debe contar con las facilidades necesarias, entre ellas el personal que deberá adelantar las actividades de construcción del proyecto principalmente, así como de servicios públicos, escuelas, sitios de recreación, universidades, etc. El estimativo para este proyecto, muestra los siguientes costos: Las actividades que debe atender la Compañía TYF, además de los diseños preliminares (conceptual y básico) están relacionados en la siguiente forma: Copyright [ 36 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . · Definición del tipo de contrato. · Elaboración de los términos de referencia o pliegos de condiciones. · Manejo de la licitación pública internacional incluyendo la adjudicación del contrato. · Contratación de la interventoría. · Seguimiento del contrato que se firme con el contratista favorecido en la licitación, hasta su cierre definitivo. Con base en las consideraciones anteriores, el estudiante debe determinar el tipo de organización de gerencia de proyectos que estime adecuado, para lo cual necesita dibujar el organigrama y explicar brevemente la función de cada una de las dependencias. Las opciones de organización que tiene el estudiante se resumen así: · Departamentalizada. · Proyectizada (Task Force). · Matricial. Copyright [ .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 37 ] Lección 4 Selección del sitio Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 39 ] Introducción La determinación del sitio, con el fin de adelantar la construcción de una industria, un centro comercial o un instituto de investigación, por ejemplo, se convierte en la piedra angular para el éxito de un proyecto. La compañía que debe realizar estos estudios, necesita hacer las inversiones económicas que sean del caso y no escatimar en los gastos que el estudio genere. Los problemas que produce el deficiente diseño de un sistema electrónico, o un errado cálculo mecánico, no son nada comparados con una mala escogencia del sitio para una planta. De ahí que el tiempo que este tema consuma y las deliberaciones posteriores a la recomendación inicial, pueden considerarse como gastos plenamente justificados. Se precisa estar seguros, o por lo menos contar con una alta confiabilidad, antes de darle la bendición final a la escogencia del sitio en donde finalmente se hará el montaje de las instalaciones. Un factor nuevo, que no es exclusivo de un solo país, es el relacionado con la seguridad física de las personas y de las instalaciones. Infortunadamente, el mundo poco a poco se va haciendo más violento y las acciones terroristas son difíciles de detectar y controlar. Así las cosas, no hay otra solución que incluir este factor como otro de los determinantes en la selección de la región, la localidad y el sitio. En consecuencia, sitios completamente aislados de las áreas Copyright [ 40 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . urbanas y con accesos precarios, no resultan ventajosos para localizar una construcción generadora de riqueza. Otro aspecto que ha ido teniendo una influencia notoria en estos estudios es el relacionado con el transporte. En lo posible deben evitarse grandes trayectos tanto para el manejo de los insumos requeridos, como para la distribución de los productos terminados. Los fletes, con excepción de los marítimos y fluviales, son definitivamente costosos y, además, exigen un trabajo logístico esmerado y en algunos casos extenuante. Por consiguiente, la recomendación es ubicar las instalaciones en sitios donde este factor pueda minimizarse y por tanto no resulte preponderante. No debe pasarse por alto el tema relacionado con las características geológicas de los terrenos. Puede, perfectamente, darse el caso, de la adquisición de una inmensa faja de terreno en la cual, sin embargo, las áreas actas para la construcción son mínimas debido a configuraciones rocosas, demasiado blandas o fácilmente afectables por los fenómenos climatológicos. Es frecuente encontrar complejos industriales construidos por debajo del nivel de aguas máximas, en donde las inundaciones hacen presencia periódicamente ocasionando pérdidas y gastos adicionales no previstos. Este breve enfoque, respecto a la selección del sitio, busca llamar la atención de personas y entidades que en un momento dado se encuentren vinculados a la realización de este tipo de estudios y, en consecuencia, tengan en sus manos una de las decisiones más importantes que el desarrollo de un proyecto demanda. Copyright [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 41 ] Cuestionario 1. Determinar cuáles aspectos deben evitarse si se quieren alcanzar los mejores resultados en los siguientes temas: • Escogencia de la región. • Selección de la localidad y el sitio dentro de la región. 2. Enumere cinco de los conceptos que usted considere más relevantes en la escogencia para la región de una fábrica de producción de radiadores para vehículos y otra de producción de cerveza. 3. Enumere diez conceptos básicos en la escogencia del sitio con destino a un centro comercial para el cual ya ha sido determinada la región. Ejercicio Se trata de encontrar el mejor sitio para la construcción de la Cervecería Piercarla que hace parte del tema central de ejercicios del presente curso. Suponemos que han sido consideradas tres regiones, una que cuenta con mar, otra en donde se encuentra la capital del país y una tercera situada equidistante entre las dos anteriores. Cada estudiante, deberá hacer un cuadro con base en las anotaciones anteriores y seleccionar así las tres regiones respectivas. Copyright [ 42 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . para el aspecto del clima puede considerar como 100 puntos la región con un clima con temperaturas entre 18 a 22 grados centígrados. . fuertes precipitaciones y posibilidad de tormentas. si se trata de una región con temperaturas superiores a los 35 grados centígrados. . . . . . . . . Así mismo. . Por ejemplo. . . deberá establecer una escala que vaya de cero a cien. . . En el rango de 50 a 100 puntos estarán otras regiones cuyas características se encuentren entre las indicadas anteriormente. con precipitaciones moderadas y libre de tormentas. . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 43 ] . y con 50 puntos. . . Copyright [ . para cada uno de los aspectos a calificar. . . . . . . . . . Lección 5 Planeación Copyright [ . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 45 ] . . . . . . . . debe recibir las guías y los lineamientos de estos funcionarios y no que dicho departamento. . . . por consiguiente. . Introducción Se requiere un especial cuidado en el uso y aplicación de las decenas de software sobre programación y control de proyectos que existen en el mercado. . . . . . . . . la posibilidad de cometer errores o sub–utilizar los programas es elevada. el ingeniero de planeación. . . por excelentes que estos sean. . o dicho ingeniero. . . . sino por la sencilla razón de que en un gran número de casos estas técnicas sofisticadas no son bien asimiladas por los funcionarios del proyecto que tienen que ver con su aplicación y. sean quienes manejen de acuerdo con su criterio el plan del proyecto. El grupo de Planeación o. . Es preciso reconocer que para el éxito de la planeación de un proyecto es más importante el conocimiento y aptitud de las personas que van a utilizar los programas que los mismos programas. sin mayores controles de las otras partes. . Otro aspecto a destacar. . en su defecto. No porque estos programas sean defectuosos en sí mismos. . 2001 . es la importancia de la participación de los Gerentes Funcionales en la elaboración de la planeación del proyecto. . . Planeación del control Es esencial establecer una línea de referencia que sirva como base a las actividades de control que precisa un proyecto para su correcta Copyright [ 46 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . las fuentes de salida. . . Por lo demás. . en mayor o menor escala. por lo tanto. . . que los proyectos se alteren y retrasen por cambios en los diseños y demoras por parte de los vendedores en las entregas de equipos y materiales. Lo antes expuesto nos lleva a la conclusión que la planeación es una Copyright [ . del establecimiento de las fuentes que servirán para alcanzar este propósito. Estas fuentes se encuentran en los procesos que forman los planes y a la vez definen la línea de referencia del proyecto que son en especial. · Estructura para la división del trabajo (EDT). que una planeación por muy bien elaborada. . presentan los proyectos. ejecución. . Esta línea de referencia está integrada por los planes y el presupuesto elaborados. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 47 ] . . . hay que destacar. recursos gastados y dinero consumido. los cuales están compuestos por: · Tipo de organización. El sistema de información y control requiere a la vez. . . Es prácticamente una constante. · Estimativo y presupuesto. que las fuentes de entrada del proyecto están representadas en la duración de las actividades. . . . . . principalmente mano de obra. principalmente. . . Puede considerarse. . que esté siempre estará afectada por los vaivenes y eventualidades que. la programación y el presupuesto. . · Programación de los recursos. en terminación y adelanto de las actividades. · Programación general. recursos empleados y dinero presupuestado y. · Sistema de información y control. un paquete de trabajo de 300 horas de duración que consista en el diseño de un circuito eléctrico para un sistema de potencia de una fábrica. . no es conveniente una planeación demasiado detallada. . . el paquete de trabajo se puede programar y. . así mismo. Por otra parte. herramienta muy útil en el manejo del proyecto. Bajo este orden de ideas. sistema de potencia” solamente. se encuentran interrelacionadas y lo que interesa o afecta a uno. . este trabajo es asignado a una dependencia especial. es decir. . . . . . . De esta manera se simplifican mucho los programas y se facilita tanto la planeación como el control. . . En general. por ejemplo. La razón de estas consideraciones se centra en que la planeación y el control deben tratarse simultáneamente. Copyright [ 48 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Este paquete de trabajo. . estará integrado por un grupo de actividades que en su conjunto representan una duración de 300 horas. 2001 . se selecciona. . ya que las decisiones que finalmente se tomen sobre la marcha del proyecto. precisamente con base en los datos que produce el control. Es decir. . . . . Otro tema a tratar dentro de la planeación es el relacionado con el nivel de detalle que debe tener. . entre otros aspectos. En la planeación aparecerá “diseño eléctrico. ya que requiere enorme trabajo no sólo en su preparación sino en las revisiones y cambios que inevitablemente deben realizarse durante la ejecución del proyecto. . pero que necesita ser actualizada periódicamente. es recomendable trabajar con paquetes de trabajo que tengan una duración de 200 a 300 horas. revisión de recursos y análisis de los efectos de los cambios. . . Pero. en este caso el grupo eléctrico y a la vez a un ingeniero quien será el responsable secundario de los trabajos. influye en el otro. . . además. en lo relacionado con la toma de decisiones. en la práctica. . están efectuando un “contrato” con el gerente del proyecto por medio del cual se le está asegurando a éste último. · Reporte de análisis de tiempo. . mecánica. es conveniente destacar que hoy por hoy. etc. · Actividades cuya responsabilidad es de un departamento específico. es que los usuarios de estos programas no sólo aprendan su manejo. una duración específica que debe ir acompañada de unos costos y de una calidad acorde con las especificaciones técnicas del proyecto. . eléctrica. . . . sepan qué tipo de trabajo puede pedirse al computador. . De otro lado. . tubería. . . . la manera de planear y programar los proyectos se lleva a cabo empleando programas o software de los cuales como ya comentamos. . Esto significa. . informática. presupuestar y controlar. · Diferentes alternativas respecto a la utilización de mano de obra. soldadura. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 49 ] . . . . · Actividades por especialidades. sino además. · Actividades críticas (con flote igual a cero). lo realmente importante. mano de obra). · Actividades que se iniciarán en los próximos 15 días. . Por lo tanto. . . . · Gráfica de eventos clave (“milestone”). por ejemplo. buscando evitar grandes picos que normalmente incrementan los Copyright [ . . hay decenas en el mercado a precios relativamente módicos. el grupo eléctrico y específicamente el ingeniero eléctrico asignado. que desde el punto de vista operativo. Entre estos trabajos se encuentran (pero no se limitan) los siguientes: · Diagramas de barras o gráficas de Gantt. · Curvas de recursos (por ejemplo. · Curvas S. . La principal dificultad en la toma de decisiones bajo riesgo que aparece con frecuencia en la gerencia de proyectos. . segundo. . . . . La administración de riesgos como un proceso estructurado Procedimientos planeados Copyright [ 50 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . nace como un indicativo de la incapacidad potencial para lograr los resultados contemplados en la programación del proyecto. . . . la información incompleta y las preferencias personales. es la presencia de más de un resultado para cada alternativa seleccionada. . Manejo de los riesgos en el proyecto Los riesgos se presentan. . de la probabilidad de no obtener cien por ciento el resultado esperado y. . . primero. . . . Esta incertidumbre. cuando durante la escogencia de una alternativa para adelantar una actividad. para determinar el nivel de riesgo. Por esta razón. costos y bajan la productividad. . . del impacto por no alcanzar ese resultado. . teniendo en cuenta los elementos que podrían fallar en un programa o proceso. . . . Luego. en el desenlace esperado para algunas actividades del proyecto. haya más de un resultado posible y la probabilidad de cada resultado no se conoce o no se puede calcular en su totalidad. . . . Un riesgo se compone básicamente de dos aspectos. en la evaluación de estos riesgos. 2001 . las decisiones tomadas se basan más en la subjetividad. . . . las áreas críticas de riesgo. . La administración de riesgos para ser efectiva. . . Evaluación prospectiva Considera problemas potenciales y futuros. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 51 ] . no sólo los problemas actuales. . Además. . de ser necesario. Es así. . como disminuye el optimismo injustificado. . . . . documentados y los datos debidamente actualizados y evaluados. . . . debe ser planeada y sistemática. Proceso continuo Las actividades de manejo de riesgos se evalúan continuamente y. . Debe ofrecer también una manera de asegurar objetividad. se cambian. se mantienen bajo control. . Planeación de los riesgos Busca desarrollar planes de manejo de riesgos a través de evaluaciones continuas para determinar cómo van cambiando estos. Atención a riesgos técnicos Debe tenerse una atención clara y específica a los riegos de carácter técnicos. Copyright [ . el prejuicio. la ignorancia y el interés individual. . . . Documentación Todos los aspectos de la administración de riesgos del proyecto deben ser registrados. · Puros (asegurables): Sólo hay oportunidad de pérdida. . . . . Evaluación de los riesgos Es el proceso de identificar y analizar áreas críticas de la programación y los riesgos técnicos del proyecto. 2001 . Se deben tomar en cuenta los riesgos internos y externos: · Riesgos internos: Son los elementos sobre los cuales el equipo del proyecto tiene control e influencia. cuándo se debe hacer. . . . quién es el responsable (asignado a individuos. . . evalúa. . . . . . . · Lo anterior incluye específicamente lo que se debe hacer. . Por ejemplo. tal como las fluctuaciones de la moneda. Copyright [ 52 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . Manejo de riesgos · Viene a ser la metodología que identifica. . . el desarrollo del alcance. escoge y aplica las opciones necesarias para poner el riesgo en niveles aceptables. · Riesgos externos: Son situaciones fuera de control e influencia del equipo del proyecto. no a grupos) y el costo y tiempo asociado. cómo se debe hacer. . . . existen dos tipos de riesgos: · De negocios: Es la oportunidad de ganar o perder (corresponde a la mayoría de los riesgos que enfrenta el Gerente del Proyecto). . tal como puede ser el daño estructural de un edificio. . Por otra parte. . Controlar: Manejar el riesgo de manera tal que se reduzca la probabilidad de que ocurra. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 53 ] . . . . . . o bajar el efecto del riesgo en caso de que llegue a ocurrir. . Transferir: Reubicar los riesgos de un sistema a otro. . . Identificación de los riegos Algunos de los riesgos que contempla la ejecución de un proyecto son: Copyright [ . Opciones de mitigación de riesgos Pueden limitarse a las siguientes opciones: Evitar: Eliminar las fuentes de riego alto. . . sin realizar ningún esfuerzo especial para controlarlo. . . . . . y tomar una decisión aceptando el nivel de riesgo asociado. Asumir: Reconocer la existencia de cierta situación del riesgo. o de una compañía a contratistas o agencias de seguros. evalúa y compara el desempeño de las acciones de manejo del riesgo con las medidas establecidas. . reemplazándolas con un riesgo bajo como solución. . Control de riesgos Es el procedimiento que sistemáticamente rastrea. . . . . · No tener disponibilidad de condiciones técnicas para la instalación de algunos equipos. . . · Se conocerán debilidades nunca antes imaginadas. . · Falla en los equipos. Estos pueden llevar a una ejecución de actividades del proyecto con especificaciones de calidad. . · Errores en los diseños detallados. . a continuar por un camino errado. · Dificultad en la consecución de permisos por parte del cliente. · Falta de disponibilidad de equipos por parte de los proveedores. · Cambios en la ingeniería de detalle. . . etc. falta de línea de vista para los enlaces de radio. . Es mejor detener algo que no conviene. . . . . . · Demoras en la importación de materiales y equipos. . . . Copyright [ 54 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . · Fallas estructurales. . . · Problemas de acondicionamiento de los sitios de instalación. por ejemplo. no existencia o disponibilidad de fibra óptica en el sector. La identificación de riesgos presenta las siguientes ventajas y beneficios: Ventajas · Se pueden encontrar oportunidades en los riegos. . 2001 . . . . Beneficios · Permiten aterrizar en la realidad. . . . . habilidades y debilidades de sus miembros. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 55 ] . · Estimula la cohesión del grupo. . · Aprovecha la experiencia acumulada. se crea un espacio mental disponible para la búsqueda de nuevos riesgos posibles. · Al fomentarse esta cultura en la organización. . el hecho de saber que hay mecanismos de control y que existen recursos para afrontar los riegos. puede facilitar el redimensionamiento de objetivos. · Indica en cifras. . cuáles deben ser trasladados a terceros y cuáles podrían ser compartidos por las entidades involucrados en el mismo. . . . . metas. . . . permitiendo explotar en forma adecuada las capacidades. . . . etc. alcances. capacidad de autocrítica y disponibilidad para escuchar o captar ideas de otros. . . · Tranquiliza a las partes involucradas en el proyecto. qué tipos de riesgos pueden ser soportados al interior del proyecto. Copyright [ . . · Si el ejercicio de identificación de riesgos es realizado a tiempo. . . . · Determina las posibilidades de inclusión de recursos en los programas de contingencia. al utilizar datos históricos para comprarlos y adaptarlos a los riesgos identificados. . . Medición de la amenaza del riesgo La medición de la amenaza que realmente representa un riesgo puede definirse con la siguiente fórmula: Amenaza del riesgo = probabilidad del riesgo x impacto. . ésta puede definirse por medio de la siguiente tabla: Copyright [ 56 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . En cuanto a la amenaza del riesgo. . Incluye la calificación y priorización de riesgos en los cuales los eventos se definen en términos de probabilidad de ocurrencia. . . Análisis de riesgos Es el procedimiento de examinar cada área o proceso de riesgos identificados para refinar la descripción. 2001 . . . . . . . . . severidad de impacto y relación con otras áreas de riesgo. . . . . . aislar la causa y determinar los efectos. . . . . . . . . . . . El impacto se mide según la escala presentada a continuación: La probabilidad de ocurrencia. . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 57 ] . Copyright [ . para la medición de la amenaza del riesgo puede definirse de acuerdo a la siguiente tabla: Valoración de la amenaza del riesgo Se trata de hacer un análisis de cada uno de los riesgos identificados. . . . . Es así como puede estudiarse el impacto de los riegos y los costos que significaría su presentación. . . . . con el fin de compararlos con los objetivos que se piensa alcanzar. se diseñen compromisos y se acepten responsabilidades. · Técnicos (generalmente controlables). · Externos predecibles (no controlables). busca respuestas y estimula acciones alternativas en caso de que los riesgos se vuelvan reales. . . . . . . 2001 . . Externos no predecibles (no controlables) En este grupo podrían presentarse los siguientes riesgos: Copyright [ 58 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . Así mismo. . . Se tienen en cuenta los siguientes tipos de riesgos: · Externos no predecibles (no controlables). . evaluar y cuantificar el impacto de los riesgos en los proyectos. . · Internos no técnicos (generalmente controlables). · Legales. . queden claramente definidos. . Metodología del análisis Consiste en identificar. . . determinar problemas y formular planes correctivos en caso de que se llegare a presentar uno o algunos de los riesgos inherentes a su desarrollo. El análisis de riesgos comprende 5 aspectos que permiten ubicar las debilidades del proyecto. . . Todo esto en un entorno donde las reglas de juego y demás factores de riesgo. · Eventos deliberados: o Espionaje industrial. o Financieras. o Diseños. . . . . Copyright [ . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 59 ] . . . . . . . o Incendios. o Sabotaje. . · Fallas para ejecutar el proyecto: o Licencias. · Daños naturales: o Inundaciones. o Rayos. o Terremotos. o Lluvias. . . o Movimientos sociales. · Efectos indirectos: o Medio ambiente. . o Huracanes. . o Concepción del proyecto. . . . · Adquisición de equipos y materiales. etc. . . . . . o Impacto social. o Devaluación e inflación. . . · Funcionamiento: o Calidad del producto o servicio. . o Económicos. . o Competencia (mejor tecnología). . . . o Costos de los materiales. . Copyright [ 60] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Externos predecibles (no controlables) · Riesgos del mercado: o Disponibilidad de materiales. . o Vida útil de los equipos. . 2001 . . . o Impacto sobre el ecosistema. . o Competencia. . . o Impuestos. . Técnicos (generalmente controlables) · Cambios de tecnología: o Obsolescencia de la tecnología del proyecto. . . o Capacidad de producción. . . o Valor final del producto o servicio. · Operacionales: o Mantenimiento. . . o Exceso en la calidad de las especificaciones (incrementa el costo). Internos no técnicos (generalmente controlables) · Gerencia del proyecto: o Incapacidad. . . o Inestabilidad en la alta gerencia. . o Carencia de un procedimiento de coordinación. . · Diseños: o Mal concebidos. . . . . . · Riesgos específicos para proyectos: o Montaje de las instalaciones. . . . o Falta de experiencia del diseñador. . o Falta de motivación en el personal. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 61 ] . o Fallas en el control. o Fallas en la planeación. . o Deficiencias en el equipo de trabajo. · Programación: Copyright [ . . . o Manejo contable. . o Equivocado tipo de organización. o Inadecuados para la labor de construcción. o Información errónea. . . . o Falla en el seguimiento. . . o Actividades no previstas. o Mala interpretación del programa. o Mal manejo de los imprevistos. . . Copyright [ 62 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . o Cambios en el alcance del proyecto. . o Devaluación. . . . o Inflación. . o Imprevistos. o “Milestone” (fechas clave) mal seleccionados. o Errores en la gestión de compras. o Baja productividad del personal. . . . . . o No aplicación de la estructura para la división del trabajo. · Flujo de caja: o Fallas en el control del flujo de fondos. . o Omisión de actividades importantes. · Costos: o Demoras. . . o Fallas en los diseños. o Exceso de actividades. o Desbordamiento de los conflictos. . . . o Deficiente seguimiento. . . o Errores en los recursos asignados. 2001 . o Órdenes de cambio (“change orders”). o Fallas administrativas. . EDT. . Legales · Licencias. o Errores en el contenido de la correspondencia. . o Penalizaciones. . . . Copyright [ . o Reclamaciones laborales. o Peculado. o Cobros retrasados (no pago oportuno del cliente). . o Multas. . . o Tipo de contrato inadecuado. o Prevaricato. . o Arbitramentos. . . . . o Mayor alcance del proyecto. . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 63 ] . . . · Contractuales: o Equivocado tipo de contrato. . o Demandas. o Permisos especiales. · Pérdidas potenciales: o Cancelación del proyecto por parte del cliente. . . o Financiación bancaria. o Cláusulas mal redactadas. . . . . Enumere. . Igualmente. . determine cuáles considera usted las debilidades. siguiendo con el procedimiento anterior. . . 2. . 6. de acuerdo a su criterio y simulando los aspectos que no se encuentren explícitos en el proyecto de la Cervecería Piercarla. califique en orden de importancia y en lo que tiene que ver con su incidencia en el proyecto. . los problemas especiales y los riesgos de dicho proyecto. . . Una de las actividades primordiales de un Gerente de Proyecto es elaborar el plan del proyecto desde su propio inicio. En este orden de ideas una calificación de 10 significará una actividad de alta incidencia en el proyecto y una Copyright [ 64 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . objetivos y metas de un proyecto y describa la importancia de cada uno de esos tres conceptos en la ejecución del mismo. Cuestionario 1. . . . Describa brevemente lo que representa la planeación en un proyecto. Este plan se convierte más adelante en la columna vertebral que va a servir de guía y sustento al manejo de los trabajos. . . . . 2001 . 5. . Con base en la siguiente gráfica y con un margen de cinco a diez. . . fortalezas y beneficios que presenta este proyecto. . Establezca la diferenciación entre el alcance. las actividades que forman parte de la planeación. . . . las estrategias. . 3. . . . . . Copyright [ . . . 7. comparándolos con los objetivos que se piensa alcanzar. De acuerdo con el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla a cargo de la Compañía TYF. . calificación de 5 querrá decir que la incidencia es baja. . . seleccione tres de los riesgos que presenta este proyecto y aplique la metodología del análisis para los mismos. . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 65 ] . consiste en elaborar el plan de trabajo resumido para el proyecto de la Cervecería Piercarla que hemos tomado como prototipo en el desarrollo de este curso. que el plan de trabajo del Gerente de Proyecto debe tener cuatro partes principales: introducción. selección de la organización y la gerencia. Por ejemplo. . . podrá asumir que el proyecto de dicha cervecería va a estar enfrentado a una alta competencia. . . . . . . y organización técnica. . y que se requerirá la adquisición de la tecnología por parte de una compañía alemana. el estudiante actuará como el Gerente de Proyecto del propietario. . . En este ejercicio específico. . . . . . . Ejercicio Mencionamos en el CD. . . . que se ejecutará a través de un contrato llave en mano u otro tipo de contrato. El estudiante. El ejercicio. . deberá asumir aspectos que no figuren explícitos en el proyecto modelo y simular hechos o actividades que le permitan adelantar el trabajo. . Copyright [ 66 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . selección de resumen ejecutivo. buscando resolver el ejercicio. como consecuencia de la importancia y contrabando de este producto. . . por lo tanto. 2001 . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 67 ] . Lección 6 Estructura para la división del Trabajo . . . . . . .2001. . . . . . . . . . .EDT Copyright [ . . . . . . . . Vale destacar. 2001 . programación. . . Una vez que los paquetes de trabajo son establecidos. . resulta más sencillo elaborar la programación en donde las actividades serán los paquetes de trabajo previamente encontrados. a su vez están integrados por una serie de actividades homogéneas y complementarias. es encontrar al final de la desagregación de las actividades del proyecto. . Introducción La estructura para la división del trabajo. . . . . así mismo. . Su aplicación correcta. . . evita que ésta sea demasiado grande y por lo tanto. permite excelentes resultados en la planeación. Los paquetes de trabajo son desarrollados a través de las hojas de asignación de trabajos. 200 a 300 horas aproximadamente. es una de las herramientas más valiosas de la gerencia de proyectos. . Es decir. presupuesto y control de las actividades del proyecto. Copyright [ 68 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . quien a renglón seguido nombra uno o varios ingenieros para que se encarguen de su ejecución. con duraciones de 300 horas más o menos. . que los paquetes de trabajo. que este procedimiento simplifica enormemente la programación y lógicamente el seguimiento y control de la misma. el hecho de no incluirlas en la programación principal. EDT. Sin embargo. paquetes de trabajo cuya duración y esto es muy importante. Puede apreciarse. . . Uno de los principales objetivos de la EDT. . . debe ser de ocho a doce semanas. más difícil de controlar. . las cuales se asignan a una dependencia específica. generalmente a cargo de un gerente funcional. 3. . . . Explique cómo deben usarse estos “milestone” y aplique su concepto a la actividad de compra de la T-120. . Defina la EDT con su propia terminología. . . Cuando se presenta esta situación se sugiere emplear “milestone” o fechas clave que dividen la actividad en varios paquetes de trabajo. 2. Se recomienda apoyarse en el tema de gestión de compras que aparece en el libro. Este es el caso de la compra de la torre T-120. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 69 ] . 4. En el proyecto de la Cervecería Piercarla aparecen algunos paquetes de trabajo cuya duración está por encima de las 300 horas. con otra en la que se han tenido en cuenta los paquetes de trabajo. . . El estudiante debe partir de la respuesta dada al punto 4 del cuestionario anterior. . Enumere las ventajas de la aplicación de la EDT en un proyecto. . y tener en cuenta los pasos requeridos para adelantar este tipo de trabajo. . Compare la elaboración de una programación tradicional. Copyright [ . Ejercicio Se trata de elaborar la hoja de asignación de trabajos para la compra de la torre T-120 del proyecto de la Cervecería Piercarla. . . Cuestionario 1. . . . .2001. . . . . . . . . . Lección 7 Programación Copyright [ . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 71 ] . . . . . . . . De otra parte. . que a más de cuarenta años de inventado el método del camino crítico (CPM) y la técnica de revisión y evaluación del proyecto (PERT) por sus siglas en inglés. por el contrario. continúan siendo la base para la elaboración de programas y software sofisticados. con la ventaja de que este último se muestra con flechas indicativas que prácticamente eliminan su desventaja. . No deja de ser curioso. Por lo demás. 2001 . la cual consiste en no indicar la interrelación entre las actividades. . se siga escribiendo sobre ellos. . . programas de computador y medios electrónicos. . . que tocan este tema profusamente. . lo valioso de su concepción y su importancia en el manejo de proyectos. . . . . Esto nos demuestra las bondades de este sistema. . Introducción La programación es quizás la actividad sobre la cual más se ha escrito en la gerencia de proyectos. la dificultad que presenta entender y hacer el seguimiento a las redes de actividades que se obtienen del CPM/PERT. . . . . es de la mayor importancia que en su elaboración Copyright [ 72 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . el cual es práctico y objetivo y permite un seguimiento efectivo del proyecto. . dada la importancia de la programación en la ejecución del proyecto. . Existen libros. emiten el gráfico de barras. . que estas técnicas no sólo no han pasado de moda sino que. . Pero. es aún más sorprendente. De otro lado. . . . los software que generan los diagramas de flechas. . llevó a la aplicación del diagrama de Gantt. . . bien sea el Gerente del Proyecto. . . . evaluación y corrección de aquellas actividades que dejan prever un atraso o un costo adicional en el proyecto. participen los funcionarios que mejor conocen el proyecto. . Parece conveniente hacer claridad sobre este concepto. además. . que permite el seguimiento permanente del proyecto y brinda la información necesaria para hacer la medición. En lo que respecta a la compra de un software de programación y control de proyectos. La no determinación de estos pesos porcentuales para las actividades. Por ejemplo. en especial. . durante un lapso específico del proyecto. los Gerentes Funcionales o cualquier otro cuyos conocimientos ameriten su participación activa. . . qué necesidades están en capacidad de procesar. ya que es de frecuente uso en el manejo de proyectos y. . . . si queremos que elabore un programa de utilización de mano de obra. . en la siguiente gráfica aparece al final una actividad identificada como pesos porcentuales. cuando se trata de pagar al contratista el trabajo que haya realizado durante un período específico. . El mensaje entonces. De otro lado. . El sistema CPM / PERT es básicamente una herramienta de control. . . es no dejar solos a los programadores de oficio de la empresa. Se busca así. Copyright [ . . basado en la cantidad de personal con que se cuenta. sino asistirlos y colaborarles con datos e informaciones oportunas que incrementen la confiabilidad de la programación que estén elaborando. se recomienda previamente analizar la distinta información que puede suministrar y. . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 73 ] . eliminar picos de empleo de personal que incrementan los costos y bajan la productividad. . evitando así una fuente innecesaria de conflictos y enfrentamientos. . la terminación unilateral de múltiples contratos. . . . es el más representativo para el proyecto que se esté trabajando y también cuál de ellos es el más fácil de obtener. 2001 . Los pesos porcentuales deben fijarse antes de iniciar formalmente los trabajos por parte del contratista. . . . . . . . . estimamos conveniente presentar los siguientes procedimientos a título de ejemplo. ha ocasionado todo tipo de causa de reclamaciones y. . . Sencillamente es cuestión de estudiar cuál de los dos controles. . . . o si se quiere en los dos conceptos. le evitarán dificultades innecesarias. en el peor de los casos. . . . Para explicar mejor el Copyright [ 74 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . Por todo lo anterior. tiempo o costo. . que si se siguen fielmente por parte del estudiante. Los pesos porcentuales pueden expresarse en tiempo o en costos. . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 75 ] . . . . . . al llevarlos a porcentajes. . . . . procedimiento. . supongamos que para las tres actividades clásicas de un proyecto encontramos los siguientes datos: Los datos anteriores. . presentan los siguientes valores: Copyright [ . . . . 2001 . . . . . . . si se paga de acuerdo a los costos. . Entonces. .9%. o el 5. . . . que integran cada una de las actividades: ingeniería. Sin embargo. . . . . podría pagársele al contratista el 12.5% del costo de la ingeniería del contrato. . . Al observar este cuadro encontramos que sí. podemos suponer los datos siguientes: Los pesos porcentuales de las sub-actividades que integran la actividad de ingeniería serían: Copyright [ 76 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . compras y construcción. . por ejemplo. es preciso encontrar los porcentajes de cada una de las sub-actividades. . . se ha terminado la actividad de ingeniería. para llamarlas de cualquier modo. . si se paga con base en el tiempo. .200. pagar según el progreso en tiempo de las actividades y sub-actividades. Es decir. . entonces el contratista podrá facturar el 2. . que se ha acordado entre el cliente y el contratista. .5%. . . .08% por la lista de documentos y las especificaciones. . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 77 ] . 2.contratista fue pagar teniendo en cuenta los costos de las actividades y sub-actividades. . si a título de ejemplo. . . . .08 x 500 = $83. Como esta actividad representa un monto de $500 millones con el 12. . . . . .50 Ahora consideremos que la decisión cliente . se le estaría pagando al contratista el equivalente de: 2. Supongamos ahora.08% del costo de la ingeniería. . en el momento de hacer el corte de la ejecución del proyecto encontramos que las actividades identificadas como especificaciones y lista de documentos ya fueron terminadas. . En este caso. Copyright [ .000 12. se haya encontrado un avance del 60%.898. . .54% = 2. .25% = 3. .000. . . .17% por las especificaciones y el 0. . se pagaría al contratista: 0. . . . En este caso. .305 5.40 x $500 = 33.000.50 = $150. . 2001 . . . en el sentido de que las sub- actividades especificaciones y lista de documentos ya terminaron. . .12 x 500 5.000 Copyright [ 78 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . .23 por la lista de documentos. .90 = $180.12% Monto a pagar por costos: 2. . . en ese caso el contratista podrá facturar el 0. qué sucede en el caso hipotético que para la elaboración de planos.000 Porcentaje de costos: 60% x 3. . .90 Ahora veamos.75 x 500 12. En resumen. . en el momento de hacer un corte al progreso de los trabajos. los valores a pagar al contratista serían: Porcentaje por tiempo: 60% x 6.75% Monto a pagar por tiempo: 3. Siguiendo con el ejemplo anterior. . . . . Sin embargo. . . . el avance real de las actividades con el fin de tomar las acciones correctivas correspondientes. . . . . como sí pasa con los diagramas de flechas. La bondad del procedimiento la demuestra el hecho de que hoy en día sigue teniendo plena vigencia y se emplea prácticamente en todos los proyectos. Gantt. . vale destacar. Veamos ahora de qué consta un diagrama de barras: Copyright [ . . con el empleo de flechas indicativas. . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 79 ] . . que los software actuales que parten del diagrama de flechas. Lógicamente que este procedimiento también permite detectar los porcentajes de adelanto o atraso del proyecto en general y establecer en un momento dado. la idea fundamental es llevar actividades y sub-actividades a porcentajes y. . ir pagando al contratista los trabajos que haya realizado. . Como puede apreciarse. . El principal defecto que se le asigna. . . con base en los adelantos expresados en porcentaje de las mismas. está basado en el hecho de que estos diagramas no indican la interrelación entre las distintas actividades que lo componen. . posteriormente. Gráfico de barras o gráfico de Gantt Este sistema de programación fue creado durante la primera guerra mundial por el ingeniero Henry L. emiten a continuación un diagrama de barras en donde. se logran integrar las actividades. . . 2001 . se puede totalizar y por consiguiente encontrar el número de personas requeridas por días. se traza una línea recta cuya longitud nos indica la duración de la actividad. Copyright [ 80 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . o paquete de trabajo. . . . . . . . · En la parte superior de cada línea. semanas o meses para adelantar los trabajos (ver gráfica siguiente). . . · En el eje de las y. . · Al final. . . . se puede señalar con un número la cantidad de personas encargadas o responsables de la ejecución de las actividades. . · Al frente de cada actividad. . el nombre de las actividades. . o paquetes de trabajo descritas de manera secuencial. en la parte inferior del eje de las y. · Una escala de tiempo en el eje de las x. . . . . . . . Cuestionario 1. . . Llamamos la atención del estudiante en el sentido de que los puntos anteriormente tratados deben estar en concordancia con el tema “análisis de la ejecución” que aparece en el capítulo 21 del libro. .“Milestone”. . . 3. . . .Recursos. aparecen los pasos que deben darse para elaborar la programación.Diagrama de precedencias. .Camino o paso crítico.2 del libro. Explique en qué consiste cada uno y qué información aporta a dicha actividad. . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 81 ] . Establezca las diferencias entre la planeación y la programación. . Copyright [ .Evento. . .Flote u holgura. . . 2. . . En la gráfica 3. Todos los software que se venden en el mercado parten de la base de que la programación es lineal y por lo tanto aplicable a los computadores ¿Cuál cree usted que sea la realidad en cuanto a la ejecución de las actividades se refiere y que imprecisiones puede traer el concepto de linealidad? 4. Defina los siguientes conceptos: . . . . . .Diagrama de flechas. . . 6. . . . . . . el significado de las restricciones al diagrama de precedencias que aparece en la gráfica siguiente. . . . . empleando dos Copyright [ 82 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Explique en pocas palabras. . . . . . . . 2001 . . . . ¿Cómo aplicaría usted el control de tiempo y costos al proyecto de la Cervecería Piercarla de acuerdo con los resultados del ejercicio que se incluye a continuación? Ejercicio Este ejercicio consiste simplemente en elaborar la programación para el proyecto de la Cervecería Piercarla. . . 5. . . . . el sistema CPM (Método del Camino Crítico) y el diagrama de precedencias. . . . . . . . las incluimos a continuación: Copyright [ . el tiempo y su contenido. . . Para este último se recomienda estudiar el capítulo 3 del CD ROM y en especial las páginas 293 a 307 del libro. . . Las actividades. . . . . . . . . su identificación. . su descripción. procedimientos. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 83 ] . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 85 ] . . . . Lección 8 Estimativo y presupuesto Copyright [ . . . . . . . . .2001 . . para la preparación de estos trabajos es indispensable contar con información veraz y actualizada. . con el fin de que el personal más preparado de la organización en estas lides. Introducción El estimativo y el presupuesto representan una de las actividades más importantes en la vida de un proyecto y. El manejo correcto de estos factores es lo que le da a un presupuesto el grado de confiabilidad. 2001 . . . . Para la elaboración del estimativo son válidas las consideraciones que se hicieron en el tema de programación del proyecto. le permitirá recibir unos honorarios justos por sus servicios. . indispensable tanto para el cliente que puede saber así cuánto le costarán los trabajos. Estos Copyright [ 86 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . EDT. . . es decir. . . Hay que destacar la influencia que en el estimativo y presupuesto tienen factores como la escalación. . . Teniendo en cuenta que el estimativo y el presupuesto van cambiando a medida que va evolucionando el proyecto y se van conociendo con mayor exactitud los costos de los ítem más representativos. a la vez. . la interprete y la procese debidamente. . . es importante acompañar los estudios sobre esta actividad. de las consideraciones y aclaraciones que se adoptaron para adelantar estos trabajos. por el contrario. . una de las más difíciles de realizar. . . . . Además. y encontrar los paquetes de trabajo. . . en el sentido de que el primer paso a dar es desarrollar la estructura para la división del trabajo. como para el contratista quién puede tener la certidumbre de que el precio cotizado no lo llevará a la quiebra y. así como los cambios y los imprevistos que en una u otra forma afectan a todos los proyectos. . la suma de la inflación y la devaluación. . . las cuentas de los costos (a las cuales van adscritos los paquetes de trabajo) que se establezcan y la política de austeridad que se imponga. aseguran una buena calificación al personal por parte de la alta gerencia. no sólo conduce a estimativos ciertos. . el tiempo que gasta un ingeniero eléctrico en elaborar un plano para una subestación. Todos los controles que se apliquen. el patrón de medición de un Gerente de Proyecto y del equipo de trabajo en particular. Mayores utilidades y mejores rendimientos. . por ejemplo. . . ya que al descomponerlos se van encontrando las actividades aplicables y la distribución de los costos en el tiempo de ejecución de cada una de ellas. es la información principal para deducir los costos de este trabajo. . . en la aprobación de los cambios y en la administración de los recursos de mano de obra. De todo esto. está estrechamente vinculado a los costos. la espina dorsal del estimativo. Un concepto íntimamente relacionado con el estimativo es el rendimiento. . últimos elementos son la fuente de información que se requiere. . . .2001 . Al fin y al cabo. . . . Copyright [ . . El saber. las codificaciones que se diseñen. . serán los medios que servirán a la gerencia de proyectos para. De este concepto parten los estudios de costos y son en la práctica. el saber con el mayor grado de exactitud el volumen de excavación que puede realizar una grúa de determinadas características. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 87 ] . sino a facilitar la labor posterior de control del proyecto. . . finalmente. se infiere el cuidado que debe tenerse en el manejo de los costos. dar un parte de efectividad y éxito a todos los interesados. Igualmente. equipos de construcción y cumplimientos del tiempo de ejecución de los trabajos. . se necesita adelantar el estimativo Copyright [ 88 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . y el que desarrolla un proponente que está participando en la licitación que tiene por objeto adelantar ese proyecto? 2. . . . Ejercicio Para las líneas de transmisión y distribución que llevarán la energía eléctrica a la Cervecería Piercarla. la Cervecería Piercarla. Describa cinco aspectos necesarios para elaborar un correcto estimativo. . en la vida del proyecto. . . . ¿Qué diferencia encuentra entre el presupuesto que elabora el cliente o propietario para un proyecto como por ejemplo. Establezca la diferencia entre un estimativo y un presupuesto. . . 5. . . . . . . . . qué pasos daría usted para disminuirlos en las siguientes etapas: · Ingeniería preliminar. · Ingeniería detallada. . . 4. Enumere los principales problemas que puede ocasionar un estimativo mal concebido por parte del cliente. . . · Compra de equipos y materiales. es decir. Cuestionario 1. el presentado en este curso. . · Construcción y puesta en servicio. 2001 . . 3. . Desde el punto de vista de los costos. . . . La idea es que usted elabore la EDT correspondiente. de estos trabajos. . Se parte de la base de que sólo falta realizar el estimativo de la subestación. . . siguiendo los datos y la información que aparece más adelante. . . Copyright [ . . . . teniendo en cuenta que para las demás actividades ya fueron terminados. . . . . . . . . .2001 . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 89 ] . en que el estudiante llene los cuadros respectivos con los valores que estime conveniente y al final lleve los costos encontrados al cuadro inicial (Nivel I) los cuales deberán coincidir con el total indicado. . . . entonces. . . . . . El ejercicio consiste. . . . . . . . . Copyright [ 90 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 91 ] . . . Lección 9 Pronóstico de costos Copyright [ . . · El crecimiento de los trabajos. . Introducción Es el complemento lógico del estimativo y el presupuesto. . . . . los efectos de la devaluación y la inflación considerados simultáneamente. la mayoría de las veces los cambios son necesarios ya que generalmente contribuyen a mejorar los aspectos técnicos y de funcionalidad del proyecto. 2001 . . . . . . o sea. . Las variables que afectan los costos son básicamente tres: · La escalación. . . originados en acontecimientos que no sabemos cuáles serán pero que la experiencia indica que pueden presentarse. · Los imprevistos. . Una de las principales prioridades respecto al pronóstico de costos. . . es la de que estos sean oportunos. . quizá en la única que puede influir el gerente del proyecto es en la relacionada con los cambios al proyecto. Aunque bueno es reconocerlo. . . De las tres anteriores variables. . ya que el desarrollo de un proyecto exige decisiones prontas que no dan espera y requieren información disponible en cualquier momento. . el pronóstico de costos debe ser tratado simultáneamente con el tema: análisis de la ejecución que aparece en el libro. Así mismo. que tiene como causa principal la aparición de cambios (“change orders”) a medida que va avanzando el proyecto en su ejecución. Copyright [ 92 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . cuentan con poca posibilidad de bajar los Copyright [ . . tales como diseño detallado. . . dentro de las actividades atrasadas hay seguramente algunas que son intensivas en dinero y en muchos casos se encuentran dentro del camino crítico de los trabajos. parte de estos principios. . . tiene que ver con la incidencia de ciertas actividades en el crecimiento de ellos. . se precisa hacer revisiones. . . . Por otra parte. Precisamente. verificaciones. . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 93 ] . . ya que de esta forma los controles son más efectivos y provechosos para el proyecto. sino bajarlos en aquellas actividades que lo permitan. La idea es tomar decisiones acerca de la variación de los costos con anterioridad a la presentación del incremento en estos. Desde este punto de vista. . Ahora. . Es decir. En realidad lo que se busca con el control de costos. Dentro del concepto de pronóstico de costos. . al estudiar una programación pueden aparecer actividades atrasadas. un método que facilita el pronóstico de costos es el de las tendencias. es no sólo mantener los costos presupuestados. el capítulo de análisis de la ejecución citado. compras y construcción. determinar las tendencias y proyectarlas en el tiempo para hallar su costo final. inciden notoriamente en los costos ya que durante esta última actividad se fijan las especificaciones y se corroboran los datos que vienen del diseño conceptual. la idea es analizar cuidadosamente estas actividades. en tiempo y adelantadas. evaluaciones y estudiar alternativas a través de personal experto en los procesos que comprenda el proyecto. . Las actividades que siguen. . . Entonces. . A medida que se van generando documentos y van progresando los trabajos. . . Un aspecto que toca el tema de pronóstico de costos. la fase conceptual y específicamente el diseño conceptual y luego el diseño básico. . hay un tema de especial interés identificado como control de costos. para que causen el menor impacto en los trabajos. . . El corolario de este punto. Explique en qué consiste cada uno de ellos y cómo pueden ser controlados. . 2001 . devaluación y crecimiento de la obra. Dada la importancia de la cuenta de costos y la contabilidad de costos. . . ¿Cuál es su concepto respecto a los estimativos que se llevan a cabo en la etapa de viabilidad de un proyecto? 2. es el cuidado que debe tenerse desde el propio nacimiento del proyecto en la escogencia. Estos son: inflación. Determine la información requerida para elaborar un control de costos. . . Cuestionario 1. . 4. . 5. . costos considerablemente ya que reciben los insumos de las primeras actividades antes citadas y les queda poca capacidad de maniobra. . . . . . . y cómo pueden ser utilizados para lograr un buen control de costos. . . Hay tres factores que tienen una incidencia muy importante en los costos de un proyecto. 3. de ser esto posible. si la hay. . Copyright [ 94 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . selección y aprobación de sus parámetros principales. . . Señale al menos cinco ventajas que representa para un proyecto un buen control de costos. . . establezca qué relación existe entre estos dos conceptos. . Ejercicio Para los trabajos del edificio No. es decir. . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 95 ] . . .000 por cada viaje y realizan un total de 6 viajes/día cada una. está integrada por 15 cuadrillas de 5 hombres cada una y el equipo de trabajo lo forman 12 volquetas que llevan el material ya preparado al sitio de labores. que en los once próximos meses se debe hacer el 95% restante para evitar atrasos y generar multas. con un rendimiento esperado de 2. . de lunes a viernes.5 m³/día.000/hora. 1 de la Cervecería Piercarla. . . . Por otra parte. el salario de cada trabajador es de $2.000 / m³ El total de material es de 45.000 m³ y el mismo debe ser vertido en doce meses. .000 / m³ Costo total $205. trabajando ocho horas al día. . .000 / m³ · Costo de mano de obra: $ 35. . Además. al analizar la programación se ha encontrado que al término del primer mes el avance en estos trabajos fue del 5%. El costo del servicio de las volquetas es de $550.000 / mes promedio. . . . . . El costo del sobretiempo es de $20.000. . incluyendo prestaciones. . que ha sido programada para estas labores. . con una capacidad por volqueta de 3m³. Copyright [ . La mano de obra. . el contratista cotizó los siguientes valores: · Costo del material: $ 95.000 / m³ · Costo de equipos: $ 75. el Gerente del Proyecto. . . . necesita diseñar un procedimiento que evite pérdidas a la compañía. . . . . . . . De acuerdo con lo antes tratado ¿Qué tipo de soluciones recomen- daría usted en su calidad de Gerente del Proyecto? Copyright [ 96 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . 2001 . . Bajo el panorama anterior. en compañía del Gerente Funcional de instalaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 97 ] . . . . . . . . . . . . . . . . . Lección 10 Los contratos Copyright [ . . una inflación desproporcionada y absurda. . . . Por su parte. Estos son: contratos a precio fijo y contratos con gastos reembolsables (“cost plus”). . El porcentaje citado puede ser fijo o ir acompañado Copyright [ 98] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . algunos fuera de su control. los contratistas son conscientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores. parten de especificaciones e informaciones claras y definidas que permitan a los proponentes cotizar con mayor grado de seguridad. caducidades. . en los contratos a gastos reembolsables. desde el mismo comienzo del contrato. . . previa solicitud de ofertas. elevan los precios más allá de un porcentaje normal lo que ocasiona. . que aumentan considerablemente los costos y. 2001 . . . los costos directos son como su nombre lo indica. vale mencionar que existen dos tipos de contratos que compendian todos los demás. . precios aparentemente bajos y la ventaja de conocer anticipadamente cuánto le costará su ejecución. . adicionados de un porcentaje para cubrir la administración y utilidad de éste. . pleitos y arbitramentos. . . Introducción A raíz de las grandes dificultades que se están presentando en el manejo de contratos para la ejecución de proyectos. . En estos contratos el propietario logra. . caso del IDU e ICA en Colombia. . los contratos a precio fijo representan la forma más rígi- da con respecto a las variaciones o cambios ineludibles que generan los proyectos. que si no son bien manejados conducen inexorablemente a reclamaciones. . son reembolsados al contra- tista. Los primeros. Esto da origen a toda clase de conflictos. . . . . . en conse- cuencia. Así mismo. Sin embargo. . Sólo teniendo en cuenta las características del proyecto. Tienen el inconveniente de no conocerse con una buena aproxima- ción cuál será el costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se saben de antemano. . la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los contra- tistas. . Este contrato facilita. además. . . las circunstancias que los rodean y los designios que les depare la Providencia. . según sea el resultado final de los costos del proyecto. . a diferencia del anterior. ¿Qué problemas y qué bondades presentan los tipos de contratos a precio fijo (fix price) y a costos reembolsables (cost plus)? Copyright [ . ¿Qué valor le encuentra a los contratos en la ejecución de un proyecto? 2. . . de incentivos. . la organi- zación del propietario. . No obstante lo arriba anotado. la vida de los proyectos estará afectada por la idiosincrasia de las personas que los dirigen. las leyes aplica- bles y la urgencia de las obras puede establecerse con alguna certe- za cuál tipo de contrato será el más aconsejable. . por su parte. . permite manejar los cambios sin que ello sea factor de conflictos y desavenencias entre los distintos actores. . . . el inicio de los trabajos sin haber concluido en su totalidad los diseños. . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 99 ] . finalmente. lo cual en la práctica se tradu- ce en un menor tiempo de ejecución del proyecto ya que. . Cuestionario 1. . . el método de financiación. . Y. ? 7. Seleccione la que le parezca más conveniente y dé las razones respectivas. 3. . Para la importación de un alto número de computadores con destino a un proyecto de informática. . se encontró partiendo del punto de vista del cliente. ¿Qué dificultades puede sufrir un contratista en un contrato a precios unitarios? 5. . Para la construcción de un gasoducto consistente en la instalación de una tubería de acero al carbón enterrada. . 6. . Uno de ellos es el relacionado con la contrata- ción de los trabajos. . para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. . . . . ¿qué tipo de leasing aplicaría? y ¿cuáles serían sus ventajas y desventajas? Ejercicio Una vez elaborada la estructura para la división del trabajo. . . . . EDT. . usted tiene dos alternativas de contratación. . . ¿Qué ventajas y desventajas puede presentar la aplicación de un manejo fiduciario a concesiones y megaproyectos? 8. . una a precios unitarios y otra a costos reembolsables con beneficio máximo limitado. . . . . pero que son indispensables para adelantar el proyecto. . Copyright [ 100] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . que aún hay otros paquetes de trabajo que fueron considerados en la EDT inicial y por error no se tuvieron en cuenta. ¿Cuál es la diferencia entre un contrato llave en mano y otro a precio global fijo? 4. . 2001 . ¿Qué debilidades en general encuentra en los contratos B.O. · Determinación del tipo de contrato. Este último punto es el que deberá realizar el estudiante del curso de gerencia de proyectos. . . Una contratación está enmarcada por los siguientes pasos: · Elaboración de los términos de referencia. Copyright [ . . . De acuerdo con lo antes citado. . . · Términos de referencia. · Estudio y aplicación de la ley o leyes de cada país que reglamen- ten el proceso de contratación. · Tipos de contratos. . . . . la urgencia de los trabajos. . . Para lograr lo anterior. . pliegos de licitación o bases de licitación. . . 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 101] . En el caso de Colombia es la ley 80/93. el estudiante debe tener en cuenta el tipo de organización de la Compañía TYF a la cual él pertenece para efec- tos de este ejercicio. . · Explicar las razones de la escogencia. la finan- ciación para llevar a cabo estos y la complejidad de los mismos. . . . Así mismo. . el estudiante deberá: · Seleccionar el tipo de contrato (s). Se sugiere estudiar los siguientes temas: · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. . . . . . . Lección 11 Términos de referencia Copyright [ . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 103] . . . . . . . . .2001 . . . todos los as- pectos financieros. junto con el contrato y la oferta del contratista. Los términos de referencia o pliegos de condiciones. . Por lo tanto. . es un docu- mento recurrente al que siempre hay que acudir a fin de aclarar puntos relacionados con la ejecución de los trabajos. el mencionado documento es el que constituye la licitación que el cliente debe abrir para la contratación de los tra- bajos. . . . . . aseguran un correcto comportamiento del pro- yecto. económicos. . No es exagerado afirmar. . . . . . así como las especificaciones y datos que deberán seguirse para llevar a cabo los trabajos. Por lo demás. . a fin de alcanzar los mejores resultados. Al respecto hay que destacar. De no ser así. . que los términos de referencia contie- nen. jurídicos y comerciales indispen- sables para que los proponentes puedan elaborar sus propuestas. . Como es conocido. además de la información técnica del proyecto. . 2001 . . que términos de refe- rencia deficientes originan proyectos mediocres y que buenos tér- minos de referencia. . representan los tres elementos básicos bajo los Copyright [ 104] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . el proyecto podrá presentar problemas en su ejecución por los vacíos dejados en este importante documento. Introducción Es el documento que se distingue como la columna vertebral del proyecto. es conveniente que en la elaboración de este documento participe el personal de más experiencia del cliente. o para comple- mentar ideas y conceptos que periódicamente presenta el desarrollo de las actividades. . . . . los términos de referencia. . en el que deben aparecer todos los temas y aspectos que comprende éste. . . . buscando así. . . y desea ofrecer el máximo de objetividad en la evalua- ción. Una de las críticas que algunos contratistas hacen a las licitaciones en las que periódicamente participan. . ¿Considera usted conveniente incluir dentro de los términos de referencia un numeral en el cual se solicite a los proponentes la explicación pormenorizada de la manera como piensan adelantar los trabajos en caso de que resulten favorecidos en la licitación? 2. . . ¿Cuáles ventajas y cuáles desventajas le encuentra a la anterior solicitud? 3. Cuestionario 1. . en los términos de referencia acostumbra incluirse un borrador del contrato que se suscribirá entre el cliente y el contratis- ta favorecido en la licitación. con el fin de que éste último lo estudie y luego presente sus comentarios junto con la oferta. cuales se ventilarán los conflictos que en una u otra forma surjan entre el cliente y el contratista. . . . . ¿cuáles procedimientos incluiría en este documento? 4. . Una de las características que debe reunir una licitación es la relacionada con la objetividad con la que serán calificados cada uno de los aspectos a evaluar. . ganar un tiempo valioso para el proyecto ya que se reduce conside- rablemente el tiempo de negociación del contrato. De otro lado. es la que tiene que ver con Copyright [ . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 105] . . Si usted es el responsable de la elaboración de unos términos de referencia. . .2001 . . . es decir. en que los proponentes con precios más bajos. Ellos consideran que al ítem precio los clientes o pro- pietarios. . el cliente y el contratista. . . . . el precio. Es decir. . ¿Cuál es su opinión sobre este particular? ¿Qué cree usted que pueda hacerse al respecto?. elabore de manera resumida y puntual los términos de referencia para contratar el diseño detallado. . . que se toquen los aspectos básicos más importantes. . . . . . . le dan un puntaje muy elevado. . se debe partir de la escogencia hecha al estudiar el capítulo sobre contratos. . No se trata de cantidad sino de calidad. . 2001 . . Se precisa. este ejercicio busca principalmente. Copyright [ 106] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . la construcción de la Cervecería Piercarla. combinados o convertibles. Los términos de referencia deben ser consecuentes con el tipo de contrato seleccionado. . . leer y asimilar las circunstancias que rodean el ambiente del proyecto las cuales se describieron cuando hablamos del proyecto de la Cervecería Piercarla. . vienen a ser los ganadores de las licitaciones aunque en muchas ocasiones se trate de ofertas mediocres. a precio fijo o costos reembolsables. . . . Tenga en cuenta los puntos de vista de los dos actores interesados. las compras y la construcción de las instalaciones. es decir. resultando en la mayo- ría de los casos. Así mismo. O sea. además. Ejercicio Partiendo del proyecto modelo. económicas. Por consiguiente. . . Debe partir de la base que se trata de una licitación pública interna- cional. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 107] . . y en lo que respecta a los aspectos que serán tenidos en cuenta para calificar las ofertas. A título de ejemplo presentamos las siguientes condiciones que necesitan cumplir las entidades para poder participar en la licitación: · Haber construido al menos una cervecería de capacidad similar (30% hacia arriba o hacia abajo) por un valor superior a los US$5 millones en los últimos cinco (5) años. . . financieras. que tenga alguna vinculación con el proyecto de la Cervecería Piercarla. · Estar libre de cualquier vinculación hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo civil con algún funcionario de la Compañía TYF. es necesario establecer públicamente cuá- les condiciones técnicas. . requiere cumplir la empresa que desee participar en la licitación. .2001 . · Estar debidamente conformada jurídicamente e inscrita en la Cámara de Comercio respectiva. se establecen los siguientes parámetros: · Valor de la oferta: 500 puntos · Plazo (tiempo de ejecución): 300 puntos Copyright [ . . . . Por otra parte. . · Contar con un factor de contratación (expresión utilizada en el caso de Colombia) igual o superior a cinco mil millones de pesos o tres millones de dólares. . . . . . . jurídicas y de experiencia tanto corporativa como de su personal. . . . . Copyright [ 108 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . 2001 . ya que la Compañía TYF requiere con urgencia la puesta en servicio de la cervecería dado que otra firma de la competencia viene haciendo los preparativos para comercializar una marca de cerveza de alta calidad en un lapso de dos años. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · Personal técnico ofrecido: 150 puntos · Equipos (hardware y software) ofrecidos: 50 puntos Total 1000 puntos Se destaca el puntaje asignado al plazo de ejecución. . . . . . . . . .2001 . . . . Lección 12 Técnicas para licitar Copyright [ . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 109] . . . . . . . que cualquier empresa cuya razón social sea el suministro de servicios. es cómo preparar ofertas competitivas que le aseguren permanecer en el mercado indefinidamente. . . . . en donde sobresalen algunos temas realmente vitales si queremos ser exitosos en esta área. . al propio inicio de los trabajos. Seguidamente. Serían innu- merables los casos de firmas de ingeniería. Introducción Este tema es de obligatorio conocimiento por todas las personas vinculadas en una u otra forma a la gerencia de proyectos. Por el contrario. . . . . este Coordinador procederá a integrar el equipo de trabajo. 2001 . esta no es la constante en una compañía. . Con el anterior preámbulo. Basta observar. Debe tratarse de un profesional competente y de plena confianza por parte de la alta gerencia de la empresa. Por consiguiente. . . podemos entrar en el campo de las técni- cas para licitar propiamente dichas. . nombrar al Coordinador que se encar- gará del desarrollo de los mismos. una de las primeras actividades que debe conocer a fondo una entidad. . . . . . . . Sin embargo. . . siempre estará sometida a la preparación de ofertas que tienen su origen o punto de partida en una licitación o un con- curso de méritos. para lo cual conformará una matriz de responsabilidades Copyright [ 110] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Es indispensable. . la impro- visación se presenta continuamente y la carencia de una política corporativa de licitaciones es cada día más palpable. Uno de ellos tiene que ver con la organización. arquitectura y otras dis- ciplinas que por errores cometidos en una licitación han ido a la quiebra y por lo tanto han desaparecido. contar con un procedimiento de coordina- ción que regule las relaciones entre todos los actores del equipo de trabajo. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 111] . cada miembro del equipo de trabajo hará su propia programación. . Es así. la creación de un grupo. Otro aspecto a tener en cuenta. si se requiere más información. muy bajos. Copyright [ . como podrá apreciarse si alguno de los trabajos contiene deficiencias. . con el fin de encontrar el tiempo y los recursos que empleará en la preparación de la licitación. Posteriormente. Deben incentivarse las reuniones entre los diferentes espe- cialistas. cerciorándose que no quede ninguna actividad sin considerar. Es igualmente importante. es la coordinación entre las distintas personas que tienen a su cargo las diversas labores de la licitación. . . si algunos precios son demasiado altos o por el contrario. que tenga la función de apoyar a los especialistas en su trabajo. . . suministrándoles información sobre costos de equipos y materiales. con el fin de intercambiar conceptos y lograr la retroali- mentación entre ellos. quienes indicarán cada uno de estos las características y resultados del trabajo que hayan realiza- do. . . Es conveniente para esto. . Este comité puede estar presidido por el Coordinador de la licitación y en él participarán los especialistas. . A este respecto. . que eventual- mente puede ser una sola persona. . . . . . . las comunicaciones son de la mayor impor- tancia. .2001 . . haciéndoles llegar los datos que requieren y que normalmente son producidos por otros especialis- tas. También resulta provechoso integrar un comité simulado con el fin de evaluar la oferta días antes de enviarla definitivamente al cliente. etc. u obtener cierto tipo de especificaciones que casi siempre se necesitan al elaborar una licitación. . diseñe un formato que permita controlar el contenido total de la oferta para los trabajos que ahí se especifican. . . . las funciones más importantes que debe realizar este individuo dentro del contexto de una licitación. . . Con base en esta premisa. . . . 2. Establezca las semejanzas y diferencias que existen entre un concurso de méritos y una licitación pública. . Con base en los formatos que aparecen en el libro en la parte correspondiente a este tema. . El tema del precio de la oferta es uno de los aspectos más importantes de una licitación. . . . El Coordinador es una de las personas más importantes en la elaboración de una oferta. . para evitar que este precio sea conocido previamente por los otros proponentes? 3. . Enumere. Ejercicio El estudiante debe partir de la base que va a participar en la licita- ción pública internacional abierta por el cliente para la construcción Copyright [ 112] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . de manera puntual. . Cuestionario 1. 2001 . . 4. . . . ¿Bajo qué circunstancias considera usted la no conveniencia de que la firma a la cual pertenece. . ¿qué controles aplicaría usted. . . . presente oferta para adelantar unos trabajos específicos? 5. . son los mismos a los señalados en el tema de los seguros para el proyecto. que no debe ser mayor de 505 días. los términos de pago. . Así mismo. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 113] . Es decir: Copyright [ . . . de la Cervecería Piercarla. . . . . Es decir. el estudiante necesita acudir al ejercicio que realizó para establecer los términos de referencia. en la evaluación de ofertas que hará el cliente se tendrán en cuenta los siguientes puntos: Bases de calificación: · Valor de la oferta: 500 puntos · Plazo (tiempo de ejecución): 300 puntos · Personal técnico ofrecido: 150 puntos · Equipos (hardware y software): 50 puntos TOTAL 1000 puntos El ejercicio a cargo del estudiante consiste en establecer la metodo- logía y las estrategias que le permitan a la firma (el proponente) presentar una oferta competitiva y ojalá ganadora. que actuará como Gerente de Proyecto del proponente. Por otra parte. . ya que ahí encontrará el tipo de contrato escogido. . . . el plazo. .2001 . el sitio donde se construirá la Cervecería Piercarla. . En lo referente a los costos de construcción de la Cervecería Piercarla. la fecha de apertura y cierre de la licitación. . . . . . . . . . . . . . . . el estudiante necesita pensar en algún procedi- miento que le dé un valor agregado y haga su oferta más atractiva que las demás. De otro lado. En consecuencia. . debe partirse de la base que los términos de referencia (en cuya elaboración participó el estudiante como Gerente de Pro- yecto del cliente). . . se incentivan los pro- Copyright [ 114] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . permiten la presentación de metodologías de eje- cución para lo cual se ha asignado una calificación de 100 puntos distribuidos así: Mejor metodología: 100 puntos Inferior metodología: 50 puntos Así mismo. . . . . . 2001 . en dichos términos de referencia. . . . . . . . · Técnicas para licitar. cedimientos que el oferente considere oportunos para buscar el me- joramiento del proyecto en sus aspectos técnicos.2001 . . . . . . . . . . . económicos. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 115] . . Copyright [ . am- bientales y logísticos. Se sugiere utilizar los siguientes documentos: · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. . · Términos de referencia. . . . . . . Lección 13 Evaluación de ofertas Copyright [ . . . . . . . . . . . . . .2001 . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 117] . . . . . ya que los oferentes siempre tratan de magnificar el contenido de sus ofertas y les resulta difícil aceptar las bondades de las cotizaciones de sus competidores. Pero el problema no resulta fácil de resolver. no impedirá que sigan presentándose obje- ciones a las evaluaciones. . . . . otras sin bases sólidas. reglamentan los aspectos jurí- dicos. . Todo parece indicar que el mejor camino a seguir es aplicar el máxi- mo de objetividad acompañada de procedimientos diáfanos y crista- linos. . pero de cualquier ma- nera. que elimine la sombra de duda que dejan algunas adjudicaciones periódicamente. . tal es el caso de evitar que compañías licitantes tengan fami- liares o parientes hasta un grado específico de consanguinidad o vinculación civil. . . sin embargo. creando controversias y sombras de duda. Esto. . pero no impide que se sigan presentando de- mandas y reclamaciones por parte de los oferentes no favorecidos. el técnico y la expe- riencia de las compañías. Igualmente. . como el financiero. . . . . Su aplicación ha generado toda clase de polémicas y cada día surgen teorías y metodologías especiales que apuntan hacia el diseño de un procedimiento objetivo y transparente. . La mayoría de los paí- ses contienen legislaciones modernas y equilibradas. . . Copyright [ 118] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . algunas justificadas. . . . dentro de las dependencias de las empresas generadoras de los proyectos y por ende de las licitaciones. 2001 . . a la vez. en el sentido que buscan la participación abundante de firmas de profesionales en las licitaciones y. . . establecen normas y requisitos para calificar diferentes puntos. Introducción Este tema es espinoso y controvertible. . Todo esto está bien. 2001 . Ya existen muchas compañías que han dado el paso hacia Internet y realizan todos estos procesos en línea. . . . . que cualquiera que sea el tema considerado en unos términos de referencia. son ocasionadas por la filtración de información confidencial. elimina el libre juego de la competencia y en algunas ocasiones permite que las ofertas sean sospechosamente parecidas y artificiales. Lo anterior es un método justo y transparente. . . . . . que conduzca a una propuesta por el lado de los oferentes. aparentemente com- pleja de evaluar ya que encierra aspectos cualitativos. . que facilita la revisión a las personas o entidades interesadas. es perfecta- mente viable de cuantificarse seleccionando parámetros de medi- ción claros que pueden ser incluidos dentro del procedimiento de calificación en los términos de referencia. un requisito que todos los actores de las licitaciones deben conservar. y seguirá siendo. . permitiendo a los oferentes conocer de primera mano. Por otra parte. puede evaluarse y calificarse objetivamente. No obstante lo arriba expuesto. . la evaluación de ofertas no debe ser ajena al adelanto tecnológico y al extraordinario avance de las comunicaciones. . . que indu- ce a ventajas de unos oferentes sobre otros. . . evitando así las murmu- raciones que tanto daño hacen a las empresas públicas y privadas inmersas en la ejecución de proyectos. . Las mayores y principales causas de nulidad que enfrentan los estudios de evaluación de ofertas. Copyright [ . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 119] . es indudable que la confidencialidad es. . Lo cierto es. todo lo que está sucediendo respecto a la licitación en que ellos participaron. . . y obliga al cliente a utilizar canales de información directos y abiertos. La misma metodología de ejecución de los trabajos. organización. la metodología de ejecución de los trabajos ¿por qué sí? ¿por qué no? 2. ¿Cuáles ventajas y cuáles inconvenientes representa la inclusión de la metodología de ejecución en una licitación? Copyright [ 120] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . análisis de la ejecu- ción. entonces. factor humano. . . sino en el manejo que el contratista que resulte ganador de la licitación dará a la ejecución de los trabajos. . . es incluir este requisito dentro de los términos de referencia o pliego de condiciones. No tanto en la elaboración de la oferta propiamente dicha. que la entidad que tenga a su cargo su desarrollo. gestión de compras. Está usted de acuerdo en que en los términos de referencia o pliegos de condiciones se incluya por parte de los proponentes. . . . . . etc. . control del proyecto. El mensaje. . . que el cliente debe preparar a fin de adelantar con las mayores posibilidades de éxito la licitación con destino a la ejecución del proyecto. y requisito primordial para el éxito de los proyec- tos. planeación. . . . 2001 . . . . . . . . . Por lo demás. Con esto queremos resaltar la importan- cia que para una oferta representa el ofrecimiento de técnicas como la estructura para la división del trabajo. sistema de información. . programación. Es indispensable. Cuestionario 1. . procedimiento de coordinación. conozca perfectamente el arte y la ciencia de la gerencia de proyectos y posea experiencia en la aplicación de esta apasionante cultura. es recomendable que en las ofertas se permita e incentive la aplicación de las técnicas de gerencia de proyectos. se recibieron tres ofertas para su ejecución. . . . . el cual todos deben cumplir so pena de quedar eliminados. cuál experiencia para los trabajos que contempla la licitación es más importante y por lo tanto debería dársele un mayor puntaje. . 3. o prefiere dejar abierto este punto y que sean los oferentes quienes con base en la magnitud del proyecto determinen el plazo con el cual se pueden comprometer? 5.2001 . . . . Para usted. Qué condiciones deben darse en una licitación a fin de lograr ofertas bien elaboradas y competitivas? 4. o la del perso- nal que se incluye en la oferta para ejecutar los trabajos ¿por qué? Ejercicio En relación con el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla que hemos venido tratando a lo largo de este curso. . . . . ¿Considera usted que en los términos de referencia el cliente debe especificar el plazo de ejecución de los trabajos. . . . . . las cuales se detallan a continuación: Copyright [ . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 121] . . la del contratista como institución. . . . . . . . . . . . . . . . . . Copyright [ 122 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . 2001 . . . . . . . .2001 . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 123] . . . .Copyright [ . . . . . Copyright [ 124 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . . . . . . . . . . . . el hecho de que el equipo no haya sido experi- mentado en cervecerías de capacidad igual o superior a la presente y que sólo se hubiere instalado en dos pequeñas industrias. . . la compañía “El Dorado” al hablar de la metodología. Metodología de ejecución En lo referente a la metodología de ejecución. estableció un enfoque interesante en lo atinente a la gestión de com- pras. . o de la interventoría que éste designe. Por su parte. . consistente en la integración de dos grupos de ingenieros experimentados que tendrían a su cargo el primero. . . ofreció la creación de un grupo de compras integrado cada uno por tres personas experimentadas. . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 125] . Estados Unidos. Estos grupos. . . Dado el alto número de adquisiciones exigidas por el proyecto. . . . la aplicación de un control de calidad para los trabajos. Todo se centra en métodos tradicionales de dise- ño. . que podría reemplazar la zona de mezcla de la planta que consta de tres equipos. la compañía “El Paso” presentó un procedimiento normal en el sentido que no incluye una novedad especial. indudablemente le darán un mayor dinamismo a la actividad de compras y mejorarán las actividades de agilización y transporte de los productos.2001 . según el diseño conceptual elaborado por el cliente. Alemania y Holanda. Sin embargo. . Esto es. Copyright [ . la revisión de todos los documentos que el Departamento de Ingeniería origine antes de que estos salgan para comentarios del cliente. Quizás lo único a resaltar sería el ofrecimiento de utilizar un equipo mecánico de reciente tec- nología. localizadas en los países con mayor posibilidad para la fabricación y suministro de los equipos. . . gestión de compras y construcción. desmotivan al cliente para su utilización. Finalmente. la compañía “Andina” propuso dentro de la metodología. . . que aparece en el libro. con el fin de encontrar no sólo posibles errores que se hubieren filtrado. . . . . . el estudiante deberá hacer la evaluación de las ofertas y recomendar lo que a su juicio es la mejor oferta para la Compañía TYF. . . Copyright [ 126] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . estaría dedicado a revisar especificaciones y planos ya aprobados. . El procedimiento a seguir se encuentra en el tema evaluación de ofertas. . . . . . El otro grupo. . . buscando mayor eficiencia y disminución de precios. a través de un procedimiento novedoso que parece pre- sagiar buenos resultados. . . Los parámetros de medición para las ofertas son los siguientes: Valor revisado de la propuesta: 500 puntos Plazo máximo: 300 puntos Personal técnico: 150 puntos Equipos técnicos: 50 puntos TOTAL 1000 puntos En lo que respecta a la metodología de ejecución se calificará de la siguiente manera: Mejor metodología: 100 puntos Metodología intermedia: 50 puntos Metodología normal: 30 puntos De acuerdo con la información arriba señalada. . . 2001 . sino alternativas y mejoras para la construcción y el montaje de los equipos. . . . Todo esto. . . 7. .2001 . . . Para fines académicos. En la evaluación de proyectos se supone que tanto los beneficios como los costos generados por un V F proyecto se causan al final del período. Al considerar la capacidad de las nuevas V F instalaciones debe preverse la ampliación futura desde el propio comienzo. . . . . . El esquema básico de un proyecto incluye la opinión V F del cliente respecto al servicio o producto que generará el proyecto 3. la economía está libre de V F efectos inflacionarios. Test Módulo 1 1. . . . . 2. . . 4. 5. Copyright [ . . . La gerencia de proyectos se inicia en la fase de V F preinversión. El análisis económico de un proyecto precisa V F previamente de la información financiera. . . 6. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 127] . La gerencia de proyectos participa en la concepción V F y justificación del proyecto. El interés compuesto es aquel que se paga únicamente sobre el capital originalmente invertido o V F prestado. .En evaluaciones financieras.Los proyectos que logran incrementar la oferta de V F un producto producen un impacto negativo sobre el consumo. . Copyright [ 128] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . 8. la divisa tiene una V F inflación diferente al de la economía. . . 12. 14. . . 10.En evaluaciones financieras siempre se trabaja con V F tasas de interés efectivas. . . 15. . . 16. . . 13. . 11. Desde el punto de vista contable la depreciación es V F un beneficio para el proyecto. 9. . . .La ingeniería preliminar tiene que ver con la ingeniería V F básica y la ingeniería detallada. . . . . 2001 . .Si el VPN (valor presente neto) es mayor de cero.Los costos de los estudios de mercado y otros menores deben incluirse dentro de la evaluación V F financiera. . . El flujo de fondos puro estima que los costos pueden V F ser cubiertos en su totalidad por los inversionistas. V F significa que el proyecto no es rentable. . .El tipo de organización proyectizada es más V F conocido como “Task Force”.En la organización matricial débil. los Gerentes V F Funcionales poseen mayor fuerza administrativa. 20. . 17. . . 18. 22. Copyright [ .La organización departamentalizada es más eficiente V F en el uso de recursos que la organización proyectizada. .La ejecución clásica de un proyecto está compuesta V F por las actividades de planeación. 24. . 23. 25.La organización proyectizada genera más conflictos V F que la departamentalizada. . . . .En la organización matricial. . .Dentro de los diferentes tipos de organizaciones de gerencia de proyectos los técnicos o especialistas V F se sienten más cómodos laborando en la organización matricial. 21.La organización departamentalizada se caracteriza V F por la dificultad en la asignación de prioridades. . . . . compras y construcción.2001 .La gerencia de proyectos incrementa el costo de V F los proyectos. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 129] . el Gerente Funcional V F fija las líneas básicas de los rendimientos. . . . 19. . . . . . . . 26.En una organización operativa. . . . 27. es la organización departamentalizada. . 31. .Los tres elementos que definen mejor el proyecto V F son: el alcance. . .Desde el punto de vista de toma de decisiones para V F el proyecto. tanto para la selección de la región V F como de la localidad y el sitio. la más efectiva. que hace parte de este curso.Después de tener en cuenta las distintas consideraciones. es mejor localizar las V F instalaciones en la cercanía de las materias primas antes que en las proximidades del mercado. 32. . .Podemos hablar de planeación y programación como V F si se tratara de una misma actividad. . el flujo de caja es V F negativo 28. Copyright [ 130] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . 2001 . 30. . . 33.Para el proyecto de la Cervecería Piercarla.Todos los objetivos de un proyecto deben quedar V F definidos dentro de la programación. . que para la Cervecería Piercarla debe primar la selección de la localidad y el sitio. . el presupuesto y la programación. .El aspecto de la escogencia de la localidad y el sitio V F es el de mayor trascendencia para una industria 29. . . . . cualquiera que sea el número de actividades que tenga 42.El tiempo forma parte de los recursos de un V F proyecto. PERT y CPM son las únicas expresiones de una V F programación.El flujo de fondos forma parte del presupuesto de un V F proyecto. . 41.Es posible ejecutar un proyecto exitosamente sin V F que éste presente fortalezas al adelantar la planeación. 40. . .La estructura para la división del trabajo. 38. 39.El cumplimiento de los objetivos y del alcance del V F proyecto aseguran el éxito de éste. . . Copyright [ . . . .La técnica Gantt es anterior a las técnicas PERT / V F CPM. 35. . . debe V F ser aplicada en cualquier proyecto. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 131] . . .Los diferentes paquetes de trabajo que genera la V F EDT deben ser homogéneos. 34. EDT. . . . . .Las técnicas conocidas como diagrama de Gantt. . . 36.2001 . 37.Los riesgos (pueden presentarse o no) deben ser V F incluidos dentro del presupuesto del proyecto. . Copyright [ 132] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . el responsable primario V F es el ingeniero(a) al cual se le ha encomendado su ejecución. 44.La técnica PERT de programación emplea tiempos V F únicos y fijos para la duración de las actividades. . . . .El camino crítico es la ruta más larga (en tiempo) V F para adelantar un proyecto. . 46. 47. 49. . . . . hace parte del control de un paquete de trabajo. . . . . .En un paquete de trabajo. . . . .La razón principal para obtener paquetes de trabajo V F de 200 a 300 horas de duración es la de poder controlar los costos. . 43. .La metodología consistente en que el supervisor y el ingeniero se reúnan cada dos semanas para acordar V F los trabajos que se harán en las siguientes tres semanas.Los eventos clave o “milestone” deben hacer parte V F del camino o ruta crítica del proyecto. .La EDT es el principal elemento para el sistema de V F información y control de un proyecto. . . 48. 45. 50.El evento en una programación es el tiempo en que V F se inician o terminan una o más actividades. . 2001 . los diseños detallados y las cantidades de obra podemos elaborar V F un estimativo clase 5.El empleo de iniciación temprana para todas las V F actividades de un proyecto incrementa el estimativo (costos) de éste. . . .Cuándo la fluctuación total y la libre son iguales. V F es incrementar el porcentaje de imprevistos. es el tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar el tiempo del V F proyecto. .Si se conocen las especificaciones. . . 52. . cuyo costo se V F encuentra por encima del diez por ciento (10%) del total.La manera de equilibrar un estimativo (de costos). . 57. . 53. la V F diferencia es cero. . 51. 58. .Es acertado elaborar un estimativo seleccionando los componentes principales.La fluctuación independiente. . 56. 54.La fluctuación total en un diagrama de precedencias es la diferencia entre la iniciación tardía y la V F iniciación adelantada. . . 55. . . . Copyright [ . .2001 . .La fase de ejecución de una programación se caracteriza por la ejecución de un diez por ciento V F (10%) de la ingeniería detallada y las órdenes de compra colocadas en un cincuenta por ciento (50%). . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 133] . Para elaborar una oferta con costos reembolsables V F (“cost plus”) los términos de referencia deben ser lo más completos posibles. 62. . . . . 60. . .El control de costos es el elemento más importante V F de la administración de costos.Las decisiones respecto a los costos del proyecto V F deben tomarse con base en la contabilidad de costos. . . 65. 61. 64. . 67. . 63. .El presupuesto de un proyecto sólo puede elaborarse V F con base en un estimativo clase 5. . . . . . .Los elementos básicos de la administración de los costos son: el pronóstico de costos.Todo proyecto con una duración de más de un año debe contemplar una cláusula de reajuste en el V F contrato que se firme entre el cliente y contratista. .Los cambios (“change orders”) se presentan con V F mayor frecuencia en un contrato a precio fijo (“fixed price”). 66.Las mayores reducciones en los costos de un proyecto se presentan en la fase de compras del V F mismo. . 59. . el reporte de los V F costos y el control de los costos.La escalación está conformada exclusivamente por V F la inflación y la devaluación. . . 2001 . . . Copyright [ 134] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . 70. . Copyright [ . que en un proyecto llave en mano. 76. . 71. 73. 75. . .Es conveniente emplear contratos convertibles para adelantar trabajos en una región inmediatamente V F después de haber sufrido ésta un movimiento telúrico. . . .El leasing disminuye el riesgo de obsolescencia para V F el usuario. 68. . . .El sistema de contratación conduce a contratos más V F costosos que los de uso tradicional. .Las concesiones son contratos exclusivos para V F trabajos de construcción.Los contratos a precios unitarios se utilizan V F principalmente en trabajos de construcción.O.En un proyecto que presente gran incertidumbre en V F la tecnología. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 135] . . resulta más conveniente utilizar contratos con precios unitarios. . .2001 . . . 69. . 72. . 74. .El control de calidad por parte del propietario es V F más complejo en un contrato B.En un contrato de fideicomiso es posible que el V F fideicomitente tenga el mismo carácter de fideicomisario.El leasingsindicado es ideal para consorcios que V F deben adelantar proyectos de construcción. 77. . 85. 79. . debe ser un factor de adjudicación por parte del cliente. . . 84.Es de gran importancia la audiencia pública para V F elaborar las ofertas de consultoría. . . .El número de contratos que el oferente esté realizando en el momento de adelantar la oferta al cliente. 81.Desde el punto de vista jurídico. las ofertas alternativas que estimen convenientes. . Copyright [ 136] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . 82. . .El acta posterior a la audiencia pública de una V F licitación permite conocer debilidades y fortalezas de los proponentes.Es un error no incluir en los términos de referencia V F el tipo de contrato entre el cliente y el contratista. . . los términos de V F referencia tienen más importancia que el contrato entre cliente y contratista. . 83.Los licitantes deben incluir junto con su oferta V F principal. .La programación de la presentación de la oferta debe V F elaborarla el coordinador. . . . 80. 2001 . . . 78. .La visita al sitio de los trabajos es el mejor medio V F para conocer el alcance de los trabajos. .El contratista es la firma de ingeniería que presenta V F la oferta con base en los términos de referencia elaborados por el cliente. con V F base en los términos de referencia. . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 137] . . 93. . . 92. .Para hacer más competitiva la oferta para un contrato a costos reembolsables (“cost plus”) el oferente V F puede considerar utilidades en los cambios que se generaran y. V F deberían tener contacto directo con los proponentes para aclarar puntos confusos. .Las aclaraciones que se solicitan a los proponentes V F pueden desvirtuar y hacer declarar desierta una licitación. . 90.En general. . debe incluirlos en su oferta. .2001 . Estos errores deben ser V F consultados previamente con el proponente antes de su homologación por el cliente. 89. 87. Copyright [ . .Si un proponente olvidó entregar las pólizas.Los errores aritméticos que presente una oferta pueden alterar el precio. . 88. . su oferta V F debe ser descartada. .La aplicación de la gerencia de proyectos puede V F aumentar los costos en un contrato a precio fijo. . . .Los evaluadores de las ofertas por parte del cliente. el manejo total de las evaluaciones de V F ofertas debería ser a través de Internet. 86.En la elaboración de ofertas para contratos a costos reembolsables (“cost plus”) puede eliminarse el punto V F de imprevistos para bajar el precio. . 91. por consiguiente. . Todos los proyectos se manejan de la misma manera. . . . . 94. . . . .Los mayores costos de un proyecto se presentan V F por problemas originados durante la construcción. 100. . 99. independientemente de sus características V F técnicas. . . 95. .Generalmente los proyectos mejor ejecutados son V F aquellos que han tenido menos conflictos. . 96. .El Gerente del Proyecto debe ser experto en el tema V F técnico del proyecto. .La forma más efectiva de manejar un alto número de V F proyectos es a través de la organización matricial. . . 2001 . . . . 97.Los Gerentes Funcionales son los responsables V F primarios de los costos de un proyecto. Copyright [ 138] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . 98.Los proyectos manejados bajo el esquema “task force” V F consumen menos tiempo en su ejecución. . . . . . . . .2001 . . . . . Curso de Gerencia de Proyectos Módulo No. . . . . 2 Copyright [ . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 139] . . . . Lección 14 Los seguros Copyright [ . . . . . . . . . . . . .2001 . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 141] . . . . . . antes de to- mar una determinación de este tipo. . es necesario establecer el costo del riesgo. que si un riesgo se causa. . . . . es aconsejable. . Introducción Los seguros son los medios que le permiten al cliente o propietario del proyecto entregar el total o parte de los riesgos del proyecto. a fin de no encontrarse con sorpresas e inconvenientes. será lo que dirá la última palabra al respecto. Este estará conformado Copyright [ 142] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Sin embargo. Hay también un alto número de clientes que acostumbran a contratar seguros con un alto deducible. . La ventaja de las empresas de seguros está en que ellas a la vez. disminuyendo de esta manera el impacto económico individual. Obviamente. el deducible es la parte o porcentaje del seguro que no está cubierta por la póliza res- pectiva. que el cliente contemple el gra- do de frecuencia de los riesgos. . . Esto últi- mo quiere decir. se aplicarán unos u otros seguros. en las manos de un tercero conocido como empresa de seguros. la situación de liquidez del cliente. . Lógicamente. el costo que éste repre- sente es cubierto por un alto número de compañías de seguros. . . . creando de esta manera la figura del reaseguro. . . . las primas serán más bajas. . 2001 . . pueden llevar o mejor distribuir los riesgos entre otras entidades de seguros. Como es conocido. en especial de aquellos con una alta severidad cuya pérdida máxima podría causarle grave quebranto económico. todo apuntando a la aparición de posibles riesgos previamente detectados. . que mientras más alto sea el deducible. . De otro lado. . . de acuerdo con las características del proyecto. . Tan pronto se obtengan respuestas a los planteamientos anteriores. la impru- dencia y la negligencia. la ley distingue tres grados de culpa: culpa grave. Dentro del alto número de seguros aplicables al manejo de proyec- tos. Así mismo. . . . . . el sistema de control de los siniestros (algo parecido al control de riesgos del proyecto) y el cos- to administrativo de la operación de dicho sistema. la culpa levísima es la falta de una esmerada diligencia que una persona juiciosa utili- za en la administración de sus negocios. culpa leve y culpa levísima. Este seguro cu- bre la obligación de indemnizar el perjuicio que con un hecho culposo se ha causado a una persona. la gradación de la culpa le corresponde a un juez y Copyright [ . por los siguientes conceptos: las primas de seguros. Según el Código Civil Colombiano. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 143] . La culpa grave con- siste en no manejar los negocios ajenos con aquel cuidado que aún las personas negligentes suelen emplear en sus propios negocios. . Lo anterior indica que la responsabilidad civil se fundamenta en la teoría de la culpa. Por último. . o sea la intención de causar el mal a otra persona o a propiedades de terceros. . . la responsabilidad civil se divide en contractual y extracontractual. . . es la falta de diligencia y cuidado que una persona emplea ordinariamente en sus propios negocios. . . En materia civil. Por otra parte. . . las pérdidas no aseguradas. . . Las fuentes de la culpa son: la impericia.2001 . . dependiendo de si existe algún compromiso pre- existente o no. La culpa leve. . los deducibles previstos. se distingue el seguro de responsabilidad civil. . según el Código Civil Colombiano o el del país interesado. la culpa grave equivale al dolo. en algunos casos se extiende a cubrir la culpa leve. las compañías de seguros casi siempre se atienen a tal fallo para entrar a indemnizar o rechazar el siniestro. . . sólo ampara la parte civil cuando el grado de la culpa es levísimo. . . Hecho lo anterior. La póliza de responsabilidad civil. . Analice los seguros de todo riesgo de construcción y de montaje y encuentre las similitudes y las diferencias entre ellos. . . contratar los seguros de daño de maquinaria y de lucro cesante. . . . . . 2001 . haga un análisis de cada uno agrupándolos de acuerdo a sus características y encuentre cuáles son las principales diferencias que existen entre ellos. . . . . El libro trata en detalle este tema que incluye las diferencias entre la culpa según el Código Civil y la culpa según el Código Penal. . . el propietario ha decidido después de muchas consultas con su personal y con una aseguradora de idoneidad reconocida. 2. Para el proyecto de la Cervecería Piercarla. . . . Cuestionario 1. Respecto a los amparos que hemos llamado las siete P. . seleccione el seguro que usted aplicaría para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla que hace parte central de este curso. . . De acuerdo con los datos que aparecen en el proyecto de esta cervecería y Copyright [ 144] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . pero en ningún caso este seguro opera en la parte penal. 3. . . . el cubrimiento y el costo de dichos seguros para la cervecería. . .2001 . precio y vigencia de cubrimiento de cada uno. . . usted debe hacer la selección respectiva y especificar el alcance. . . . Ejercicio Partiendo de los diferentes seguros que aparecen en este capítulo y con base en los costos del proyecto de la cervecería. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 145] . . . . . . . es decir: Y teniendo en cuenta los seguros que pueden aplicarse a este proyecto. . . asumiendo por parte suya otros datos que no figuren dentro de la información del proyecto. Copyright [ . . establezca los trámites. . Se destaca. . . . Recordamos. debe observarse que la Cervecería Piercarla cuenta con un equipo. . . . no sólo en su fabricación. que los tiempos programados para llevar a cabo este proyecto son los siguientes: Copyright [ 146] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . por lo cual se recomienda contratar un seguro bodega a bodega para este equipo. . . . El precio del con- trato viene a ser el mismo monto arriba determinado. que según el criterio de la gerencia de proyectos que usted está representando. . . instalación y operación. . . . . . Por otra parte. sino en su transporte. que por sus características de peso y volumen se hace crítica. se dará un anticipo del 30% del precio del contrato al contratista favorecido en la licitación. . . . . . la Torre T-120. 2001 . . . . . . . . . . . .2001. . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 147] . . . . . . Lección 15 Interventoría Copyright [ . . . . que son dos disciplinas muy diferentes dadas las características tan especiales que tiene cada una. . . la interventoría por lo general. . . 2001 . incluye un grupo dentro de la organi- zación que se encarga de estos menesteres. está atenta a las pruebas y ensayos en materiales y equipos y se cerciora del cumplimiento de las especifi- caciones. . controla los temas tanto técnicos como administrativos. . la segunda. . normas y estándares que aparecen en los términos de referencia elaborados por el cliente que forman parte del documento firmado con el contratista. . En Colombia. para el control de calidad. . Introducción La interventoría es una figura que se utiliza en Colombia con el fin de hacer el seguimiento. . La interventoría. entre ellos Estados Unidos. . . . Copyright [ 148] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . puede ser de dos tipos: de diseño o de construcción. . también. . constata la cantidad de trabajo que factura éste. . En muchos países. se aplican diferentes procedimientos para el control del proyecto y. . Según sea el país. revisa los documentos que emite el contratista. que debe existir un contrato entre éste y el interventor. . Valga decir. el mismo contratista es el responsable del cumplimiento contractual y. . en lo que respecta a la calidad de los trabajos. aprueba o rechaza las cuentas de cobro. en especial. . . verificación y control al contrato firmado entre el cliente y el contratista. vigila el enganche y los pagos sala- riales de los empleados. Esta definición deja entrever dos cosas: la primera. que el interventor actúa ante el contratista en nombre del cliente y. . . . . . . En otras palabras. que en muchas situaciones el contratista también puede hacer caso omiso de las recomenda- Copyright [ . . el cliente puede desentenderse de los trabajos contrata- dos. las cosas no funcionarían ya que en muchas de las situaciones que los tra- bajos generan. . . los conocimientos técnico-admi- nistrativos de la firma interventora deben estar al mismo o mayor nivel que el del contratista y el cliente. . participa activamente en estos a través de un Gerente de Proyecto y del equipo de trabajo que lo asiste y lo aseso- ra. Lo cierto es. . Es conveniente destacar. el interventor debe actuar como árbitro. . al determi- nar la interpretación correcta de una cláusula o una especificación. normalmente los contratos contem- plan una cláusula en la cual se menciona que el contratista es el único responsable de la calidad de los trabajos y que el hecho de acatar las observaciones del interventor no lo exonera de su res- ponsabilidad. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 149] . que la función de la interventoría requiere personal altamente calificado dada la responsabilidad a la que se encuentra enfrentada. los costos podrían ser mayores al tener que soportar los períodos de tiempo muertos durante los cuales no se estén manejando con- tratos.2001. De otra manera. Por el contrario. Esto puede ser verdad. . . En este último caso. que el costo de los proyectos se incrementa notoriamente al incluir la figura de la interventoría. Parecería entonces. . hay que tener en cuenta que si el cliente mantuviera una agrupación que hiciera las veces de la interventoría. . no obstante. . Esto quiere decir. . o como colaborador al indicarle al contratista los pasos a seguir para terminar un diseño o hacer unas pruebas especiales de ma- teriales. . . que no por el hecho de tener un contrato con el interventor y darle a éste la atribución de representarlo ante el contratista. . . viene a echar más leña al fuego y a poner su cuota en la aparición de los frecuentes conflictos. Dentro del resumen de funciones de una interventoría de diseño. 2001 . . . . . . ¿Qué es y para qué sirve la interventoría? 2. . . En resumen. Para esto puede encontrar información adicional en el tema de control de calidad que aparece en el libro. Pero. . . . . . Copyright [ 150] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . la interventoría. . bueno es reconocerlo. ciones del interventor. . . la interventoría ha aportado muchas más cosas buenas que negativas a la gerencia de proyectos en Colombia. 3. Elabore un formato relacionado con el control de calidad del diseño detallado. . si considera que la forma correcta de realizar una actividad es como él la ha concebido y programado. elabore un cuadro comparativo en donde figuren las principales (no mayor de cinco) actividades que contemplan cada una de estas funciones. pero incluyendo un valor agregado. . . Cuestionario 1. consistente en la indicación de una función adicional que no aparezca en el tema en estudio. . 4. Describa cada una de las actividades que hacen parte de una interventoría de diseño. . . . como tantas otras figuras que pre- senta la ejecución de un proyecto. . . almacenamiento y distribución de información) y en lo que respecta a las actividades y funciones que adelanta el contratista de construcción. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 151] . 5. . . . .2001. cómo aplicaría dichos controles a un proyecto. Uno de los aspectos que más afectan el tiempo y los costos de un proyecto son los cambios o “change orders”. . . entre las que se destacan la arquitectura. incluya dentro de cada una de ellas una actividad o función adicional. . Este tipo de proyectos contiene un alto número de especialidades. resuma con sus propias palabras. . Ejercicio El proyecto que ha servido de base a este curso es el de la construcción de la Cervecería Piercarla. electrónica. 7. eléctrica. Si usted fuera el interventor de un proyecto. Analice los objetivos de una interventoría y encuentre al menos uno adicional que en su concepto no esté incluido dentro de los objetivos básicos. . . sistemas o informática. metalúrgica e industrial. química o de proceso. las ingenierías mecánica. . . . Quizá la función de una interventoría puede resumirse como el control del tiempo. Copyright [ . . costo y calidad del proyecto. 6. . . Partiendo de este principio y después de estudiar el texto y las gráficas que aparecen en la parte respectiva del libro. ¿qué metodología aplicaría para el manejo de los cambios? 8. . . . civil. Para una interventoría de construcción (recordar que aún en los proyectos de ingeniería de sistemas existen trabajos de instalación y adecuación de los centros de recibo. . . De acuerdo con lo arriba expuesto y después de estudiar el tema y la descripción del proyecto de la Cervecería Piercarla. 2001 . . . . Lógicamente. . . . . . . . . las compras y la construcción. . . además de administradores de empresas y economistas con preparación en gerencia de proyectos. . deberá elaborar el siguiente trabajo: · Organigrama requerido. . Copyright [ 152] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . el estudiante con base en su especialidad. · Aspectos principales puntuales que debe incluir el procedimiento de coordinación entre el cliente. interventor y contratista a fin de asegurar el éxito de las actividades de control seleccionadas en el punto anterior. un manejo administrativo requiere Gerentes de Proyecto y Gerentes Funcionales que pueden tener formación en cualquiera de las especialidades antes citadas. · Actividades puntuales de control que usted como interventor exigiría al contratista que debe adelantar los diseños. . . . . . . . .2001. . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 153] . . Lección 16 Procedimiento de Coordinación Copyright [ . . . Podríamos seguir enumerando indefinidamente las diversas trabas que se presentan por no contar con un documento que ponga orden y disciplina entre sus actores principales. Si no poseemos un procedimiento que nos diga qué pasa cuando el interventor objeta estos diseños total o parcialmente. conduciría a una situación de cierto modo anárquica que afectaría las informaciones entre las partes. no definir el contenido que deben tener los informes. 2001 . . . ocasionando conflictos por doquier y complicando gravemente el desarrollo de las actividades. . el caso de la revisión de los diseños que elabora el contratista y envía al interventor para su revisión y comentarios. . La conclusión de lo anterior se traduce en que todo proyecto que se encuentre en la fase de ejecución requiere un procedimiento de Copyright [ 154] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . por ejemplo. es ponerse de acuerdo respecto a la manera como van a trabajar. Introducción Sin este documento. . . . se estaría encubando un conflicto de proyecciones incalculables. . . . . comunicarse. . . . contratista e interventor. . que obligue a todos los actores por igual en el cumplimiento de las funciones a las que contractualmente se han comprometido. reunirse. Igualmente. en el sentido de que puedan o no producir avance en estas actividades. . . Veamos. informarse mutuamente y controlar tanto las actividades previstas como no previstas. No es posible trabajar armónicamente si no existe un reglamento o procedimiento de coordinación. . Resulta obvio que lo primero que deben hacer cliente. . la ejecución de un proyecto puede convertirse en un caos. . . revisarse detenidamente y aplicársele un control de calidad a todos esos documentos. completo y práctico. manejarse adecuadamente y aprovechar sus resultados posteriormente. no debe olvidarse que para la solución a las disputas. Copyright [ . . . . trata detalladamente el tema de las reuniones. variando claro está el aspecto técnico. Es decir. . el medio principal se encuentra en la correspondencia cruzada entre ellas. . que la correspondencia debe elaborarse con extremo cuidado. redactados clara y ordenadamente. No obstante. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 155] . debe contener sólo los aspectos que realmente se necesitan. resulta viable definir de antemano el índice de un procedimiento de coordinación genérico. . la correspondencia y los cambios. coordinación claro. Esto significa. . todos conservan una metodología de ejecución similar. la parte del libro. . que habla del factor humano. . . lo que sigue es establecer el contenido correcto del procedimiento de coordinación. Sin embargo. Además. . en cuanto al contenido de este documento. .2001. Al respecto. la gran variedad de proyectos que existen. . . al cual habrá que hacerle las adaptaciones de rigor cuando se vaya a utilizar en un proyecto en particular. conflictos y reclamaciones entre las partes. está la reglamentación para las reuniones. . . La correspondencia puede considerarse como el hilo conductor que integra a las distintas entidades involucradas en los trabajos. . Como recomendaciones especiales. . deben programarse con anterioridad. Las reuniones son básicas para el manejo de un proyecto. Sentada esta premisa. Por lo tanto. en ellas se definen y se aclaran aspectos y conceptos que origina la dinámica de los trabajos. . . ¿qué ventajas trae al proyecto el procedimiento de coordinación? 3. . requieren una preparación. que según su criterio. . . . . . . . 2001 . ¿qué dificultades puede generar la carencia de este procedimiento en el manejo de un proyecto? 2. Cuestionario 1. . . ¿El procedimiento de coordinación debe hacer parte de los documentos contractuales. debería contener el procedimiento de coordinación presentado en el libro adjunto. o simplemente. Aunque usted no lo crea. . . . . aún hoy en día muchos de los proyectos que se llevan a cabo no cuentan con un procedimiento de coordinación. . Por el contrario. un estudio y una aprobación bien documentada. . puede considerarse como una herramienta de trabajo? 4. . . ¿En qué momento del ciclo de vida del proyecto debe elaborarse el procedimiento de coordinación? ¿Por qué? 5. . . . . De acuerdo con esta premisa. . . En cuanto a los cambios. Copyright [ 156] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Enumere y describa otros dos temas adicionales. ya sabemos que es una de las principales causas del crecimiento de un proyecto. Es tanta la influencia de los cambios en un proyecto que la reglamentación para la aprobación de estos debe ir hasta la alta gerencia o junta directiva de la organización buscando un control integral y corporativo a su manejo. . codificada y ordenada. . . el sitio en donde se construirá la cervecería debe haberse seleccionado anteriormente. . . . . . De la misma manera. como no aparecen todos los datos en el citado procedimiento. los nombres de los Gerentes de Proyecto. Copyright [ . el estudiante hará las veces de Gerente de Proyecto del contratista. etc. . . y conocer el alcance y los objetivos del mismo. construcción de la Cervecería Piercarla. Gerentes Funcionales. por ejemplo. A estas alturas del curso de gerencia de proyectos. no se requiere detallar el contenido de cada uno de los puntos del procedimiento de coordinación minuciosamente. . el alumno ya debe haber definido el tipo de contrato que va a utilizar para la ejecución del proyecto. . en forma puntual y resumida. La idea es que el estudiante haga una lectura secuencial del tema “Procedimiento de Coordinación” y vaya elaborando paso a paso este documento de tanto valor en la ejecución de un proyecto. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 157] . se determina el punto a tratar y a renglón seguido se dice brevemente cómo se manejará a fin de asegurar buenos resultados en los trabajos. . . simular. La idea es elaborar el procedimiento de coordinación para el proyecto prototipo de este curso. . Simplemente. Ejercicio Para este ejercicio.2001. . es preciso partir de la base de que ya se contrató la interventoría para el control de los trabajos. Así mismo. . o mejor. Lógicamente. . . Por lo demás. . . el estudiante deberá asumir. . . . . que en el tema de procedimiento de coordinación que figura en el libro se especifica claramente lo que debe hacerse. . . 2001 . determinar cómo los controlará buscando que no proliferen so pena de afectar gravemente los aspectos económicos y financieros de la futura Cervecería Piercarla. y siguiendo el texto del libro. Sin embargo. . . . . No debe olvidarse. la razón del presente ejercicio es estipular cómo aplicar la información al proyecto de la Cervecería Piercarla. que el aspecto que de mayor manera incrementa los costos de un proyecto y desequilibra la ejecución del mismo. . En consecuencia. . . . . . es conveniente aceptar que los cambios no son malos en sí mismos. ya que en la mayoría de los casos permiten mejorar los aspectos técnicos y de funcionalidad del proyecto. . . Copyright [ 158] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . el estudiante deberá en lo referente a los cambios. . De acuerdo a lo anterior. son los cambios que sufre a medida que van avanzando los traba- jos. . . Vale destacar. . . . . .2001. . . . . . . Lección 17 Ingeniería Copyright [ . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 159] . . por consiguiente. En consecuencia. el estudiante encontrará en el tema que habla sobre ingeniería. . . básico y detallado que son universales y de uso casi obligado en todo proyecto. el manejo de un proyecto industrial el cual hemos identificado como “Cervecería Piercarla”. . si queremos generalizar y aplicar conceptos genéricos no hay otro camino que tratar sólo aquellos temas que tienen que ver con todos ellos. . en el tema del libro que hace relación a ingeniería. . trabajos civiles y eléctricos para este tipo de plantas. el CD ROM “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso” contempla entre otros temas. . . como proyecto prototipo. . No obstante. . . . el análisis de lo que es diseño conceptual. Sin embargo. Copyright [ 160] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . la gran dificultad que surge al tratar este tema está en que existirán tantos diseños como especialidades y. 2001 . . . . . El por qué de este enfoque no es otro que el hecho de haber escogido para el CD ROM “Curso de Gerencia de Proyectos” y para el presente libro. . . además del desarrollo de dichos conceptos nos pareció conveniente ir más allá y hablar de especificaciones y diseño detallado de proyectos industriales. los diseños de tanques de almacenamiento. . Esto se hizo para familiarizar al usuario con estas técnicas e indicarle los pasos que es preciso dar cuando se encuentre participando en el desarrollo de un proyecto que contemple la elaboración de diseños. . así se denominen de manera diferente como pasa con los proyectos de arquitectura y sistemas. . De acuerdo con lo anterior. Introducción Al hablar de ingeniería nos estamos refiriendo directamente a los diseños que prácticamente todo proyecto debe tener. . Así mismo. . Basta observar. Esta recomendación no es otra cosa que aplicar el concepto de constructabilidad al desarrollo de las labores de diseño. . . En lo que respecta al diseño conceptual y diseño básico. . . es muy marcada y tienden a escoger la mejor especificación y norma que figure en los libros. . . . Por su parte. es la influencia tan grande que estos representan en los costos de un proyecto. de lo cual hablamos ampliamente en el libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”. Otro aspecto que debe tratarse en esto de los diseños. estándares y catálogos técnicos.2001. . es recomendable que el departamento o grupo encargado de los diseños se asesore de expertos o personas diestras en instalaciones y construcción. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 161] . . que con la escogencia del tipo de especificaciones. además. . . ya que esta especificación seleccionada por exceso va a producir el efecto de bola de nieve y más adelante las consecuencias en los costos de las instalaciones serán palpables. . al inicio de un proyecto. . tiene la connotación de actividad Copyright [ . por ejemplo. se está definiendo la calidad y la vida útil del proyecto. . . la influencia de los gerentes funcionales o jefes de Departamento. . En realidad lo que sucede es que estos diseños casi siempre se realizan durante la fase conceptual o de preinversión de un proyecto y resulta por tanto conveniente considerarlos en conjunto y dentro de un programa o ciclo de vida del proyecto específico. . los hemos llamado diseño preliminar. Por otra parte. que vinculen funcionarios que hayan trabajado en esta industria ya que las observaciones y recomendaciones que hagan a los diseños que se estén llevando a cabo van a producir más bajos costos y procedimientos constructivos más sencillos y simplificados. . Es decir. No se dan cuenta del perjuicio económico que están generando. el diseño detallado corresponde a la fase de ejecución y. . . . . Describa en un cuadro comparativo el contenido que deben tener los diseños conceptual. . en la cual se estudia la viabilidad técnico-económica. junto con la gestión de compras y la construcción. Copyright [ 162] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . 2001 . . Así mismo. . . . . básico y detallado para el proyecto que ha servido de referencia en este curso. . . entre otros aspectos. . consistente en la construcción de la Cervecería Piercarla. Cuestionario 1. . planos y hojas de datos para la adquisición de equipos y materiales. Por su parte. . . . . . . . la que ofrece una apreciación más exacta y real respecto al costo de las instalaciones. por lo tanto. . . Es conveniente destacar que la ingeniería conceptual o diseño conceptual presenta un gran servicio a la primera etapa de un proyecto. . clásica de un proyecto. . el diseño detallado es aquel que suministra la información completa y exacta de las instalaciones a través de especificaciones. la ingeniería básica es el primer peldaño que se lleva a cabo en la ejecución de un proyecto y es. se trata de que el estudiante indique qué es. lista de materiales. requisiciones y términos de referencia. . planos. . . hojas de datos. . qué debe contener y para qué sirve cada uno de los conceptos arriba enumerados. . . . . . Copyright [ . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 163] . . . . . . Ejercicio Los principales conceptos que tienen que ver con un proyecto en lo que respecta al tema de los diseños en general son: especificaciones.2001. . En consecuencia. . . . . . . . .2001. . . . . . . . . . . Lección 18 Gestión de Compras Copyright [ . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 165] . . . . . . . . . . Todo lo citado nos permite apreciar las fluctuaciones a que está avocada la fecha prevista de llegada al sitio de los trabajos de un equipo o un material. . una de ellas es el optimismo desproporcionado que adorna a los vendedores. la gestión de compras es apasionante y llena de sorpresas y variados Copyright [ 166] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . La razón de las demoras en las compras tiene varias connotaciones. los cuales parecen no darse cuenta de que ellos a la vez necesitan adquirir elementos de otros vendedores que. esta clase de transporte no está exento de sufrir retrasos por huelgas sindicales. . es el de mayor uso en este tipo de transacciones y como es de todos conocido. 2001 . . . los grandes imprevistos a que está sujeta una fabricación de un equipo o un material. . Pero. Estos precisan de insumos que deben comprarse a terceros y en algunas ocasiones deben adquirirse en el exterior con los correspondientes trámites que esto genera. . Así mismo. por la llegada de los equipos y materiales al sitio de trabajo. . . haciendo abstracción de lo antes narrado. . . Por otra parte. incumplen los suministros acordados con el vendedor principal. que los proyectos en su gran mayoría son afectados. . para diferenciarlos. . cambios de última hora en los recorridos e inclusive reparaciones no contempladas. . . . . el transporte. adquirido con varios meses de anticipación. . . . . los hemos llamado sub-vendedores. Introducción La gestión de compras es una de las actividades más importantes de un proyecto. . tanto es así. hay que tener en cuenta. . quienes en muchos casos. especialmente marítimo. casi siempre negativamente. . afectaría el transporte y nacionalización de éste. . jurídicos. hasta la llegada al sitio de trabajo. elaborar las matrices y los cuadros que definan responsabilidades y contemplen el recorrido de una orden de compra desde el mismo momento en que se elabora la requisición de la mercancía. . económicos y financieros. . . las situaciones a que está enfrentada la agrupación de compras son múltiples y generalmente complejas. . . . las compras deben contar con un exigente control de calidad que asegure un buen comportamiento de las tareas que se llevan a cabo y evite la aparición de situaciones que puedan afectar negativamente el programa de ejecución del proyecto. En fin. Copyright [ . . Con estas premisas. acontecimientos. . . El personal vinculado a ella debe contar con una experiencia especial. . Al igual que las otras actividades clásicas de un proyecto (ingeniería y construcción). Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 167] . . lo más aconsejable es tecnificar al máximo las actividades de compras. otro día el problema puede consistir en una descripción errada del material en la factura comercial que. . coordinar oportunamente las labores en los puertos de despacho y destino. Un día puede tratarse de los planos de taller de un equipo (los requeridos para su fabricación) que deben revisarse urgentemente por el grupo de diseño. . muy enfocada hacia los cuidadosos pasos y variados problemas que representa una adquisición en el exterior.2001. . . . . conseguir con prontitud el transporte para el re-expido de los equipos al lugar de trabajo y detectar oportunamente los faltantes que frecuentemente se presentan en los despachos recibidos. de no tomarse acción inmediata. codificar correctamente cada uno de los pedidos. Igualmente. Combina los aspectos técnicos con aquellos comerciales. . . 2001 . . . es decir. . posteriormente el vendedor diseña y envía al Copyright [ 168] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . su ejecución precisa de un especial cuidado. enumere y comente diez de las actividades más importantes de este departamento. . . . El departamento de compras. . La agilización es una de las tareas más importantes en una gestión de compras. . De acuerdo con su criterio. . Cuestionario 1. 2. . 3. . señalando las razones de su escogencia. Una de las causas de las demoras en las órdenes de compra son los sub-vendedores. ¿Qué pasos seguiría usted para asegurar la mejor calidad en los productos que se están comprando en el exterior? 4. . los responsables de determinado tipo de suministros a los vendedores. . Con este panorama. Diseñe el organigrama que debe tener el departamento de compras a fin de manejar las tareas que aparecen de la página 566 a la 589 del libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”. . Para la fabricación de un equipo se requiere. . . . Según su punto de vista. . con miras a lograr los mejores resultados? 6. . . indique y comente cinco de las funciones que considera claves para el éxito de esta tarea. por tal motivo. ¿Cuáles controles implantaría usted. . . resulta conveniente diseñar una serie de controles que aseguren un buen comportamiento de los sub-vendedores. . . 5. tiene un alto volumen de trabajo. en primer lugar las especificaciones. . bien sea del cliente o del contratista. . contratista los planos de taller. . son revisados por el contratista y devueltos al vendedor con observaciones o aprobados. . . Con base en los anteriores comentarios. . por el contrario. partiendo de la base que ya se ha elaborado el diseño detallado. .2001. indique si en éste están comprendidos los principales temas de la Gestión de Compras o si. usted considera que deberían estar incluidos otros. esto es. . . . vienen los planos certificados que son aquellos que reflejan tal como quedó construido el equipo. la primera actividad será la preparación de la requisición correspondiente y la última la entrega de la torre en el sitio de trabajo. para evitar que en los planos certificados. se presenten errores en un equipo como el de la torre T-120 que hace parte del ejercicio base. que son los documentos con los cuales se fabricará el equipo. desde el punto de vista de la inspección de los trabajos. De ser así ¿cuáles serían estos temas adicionales? Ejercicio Enumerar e indicar gráfica y descriptivamente. . describa el procedimiento de control que usted aplicaría. . las actividades que deben llevarse a cabo para conseguir la fabricación y el transporte de la torre T-120. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 169] . . . . es decir. . . de las características anotadas en este ejercicio. Estos planos. Por consiguiente. Finalmente. . Copyright [ . . equivalen a los planos “as built” de una construcción. . 7. . la Cervecería Piercarla que hemos seleccionado como ejemplo en este curso de Gerencia de Proyectos. Tomando como referencia el flujograma que aparece en la página 632 del libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”. . . . . . . . . . . 2001 . . . Copyright [ 170 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . . . . . . . . . . . . .2001. . . . . . . . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 171] . Lección 19 Impacto ambiental Copyright [ . . . entre ellas parques. . . que los usuarios estarían dis- puestos a pagar con el fin de lograr determinadas características ambientales. vías amplias y Copyright [ 172] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . Lo anterior exige. en general. . pero principalmente cuando contemplan la fase de construcción. 2001 . Los proyectos en su gran mayoría. Sin embargo. . . . . . los impactos negativos producidos por la con- taminación y. elaborar análisis que contemplen el monto expresado en porcentaje de salarios. que para la realización de un proyecto se identifi- quen y estudien todas las repercusiones importantes que éste pueda generar en la naturaleza. es conveniente destacar. campos deportivos. . . . . la degradación del medio ambiente que vive en la actualidad el planeta. . son proclives a maltratar el ecosistema ocasionando así una alteración ambiental que precisa de medidas de prevención para controlar los posibles impactos y efectos negativos sobre el entorno humano y natural. Es igualmente importante. . . . . sino los beneficios que los traba- jos producirán en el nivel de vida de los habitantes y en el progreso general de los pueblos. es cada día más necesario preservar la naturaleza de cualquier agente que pueda deteriorarla en una u otra forma. . . Esto implica la elaboración de un estudio de costo-beneficio a través del cual se consideren no sólo las variantes ambientales que se afecten negativamente. que los estudios de im- pacto ambiental no deben convertirse en trabas de los proyectos. . Introducción Dada la deforestación. . . animales y muchas otras especies en general. iluminaciones efectivas y modernas. . es la gran variedad de materias primas que se emplean en los proceso de producción. que un buen trabajo ambiental en lugar de afectar el entorno puede más bien mejorarlo y hacerlo más útil a los seres humanos. los estudios ambientales que se adelanten deben ir de la mano de un detallado análisis costo-beneficio y de justificaciones y aclaraciones respecto al concepto de la sociedad y de organismos gubernamentales y no gubernamentales interesados en los trabajos. . . etc. alcanzar un equilibrio entre el medio ambiente y los proyectos. Copyright [ . las cuales son depositadas en el ambiente con o sin tratamiento previo. . . lo ideal parece ser. Uno de los principales daños ambientales que puede producir un proyecto de tipo industrial es el relacionado con los residuos. Entonces. . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 173] . los ha complementado sin menoscabo de los proyectos mismos ni del medio ambiente. reforestación de las ciudades. es el caso que presentan un buen nú- mero de proyectos en los cuales algunas de las emisiones que generan no pueden evitarse y aún más. . La razón para esto. que concilie sus necesidades y favo- rezca la evolución de cada uno de ellos. En esta situación.2001. . . una buena cantidad de países son conscientes de esta situación y han legislado de manera tal que el concepto de desarrollo sea compatible con el ecosistema y en lugar de sepa- rarlos. Otro aspecto a considerar. o sea. . están en capacidad de originar acciones irreversibles o irreparables al ecosistema. . por el contrario. . . . . . . funcionales. el material que permanece después de haberse producido algo. Por fortuna. Hay que recordar. Cuestionario 1. . . . debe adaptar y asumir o simular la información necesaria. no debe olvidarse el volumen de proyectos de buena rentabilidad que se ven truncados por fallar en los estudios y planes relacionados con el impacto ambiental. . . 2001 . . para lo cual precisa deter- minar qué puntos pueden tenerse en cuenta y cuáles no ten- drían aplicación. el estudiante deberá explicar breve- mente cómo se utilizaría este concepto en el caso de la cons- trucción de la Cervecería Piercarla. ¿En qué consiste y qué se busca con el diagnóstico ambiental de alternativas? 3. Encuentre la calificación ambiental (Ca) para la construcción de la Cervecería Piercarla. Aunque en el libro. . . es decir. 2. . ¿Cuáles puntos debe contener el plan de manejo ambiental para la construcción de la Cervecería Piercarla? 4. . . . Para esto. los parámetros que hacen parte de la ecuación: Copyright [ 174] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . Esta es una cultura que debe estudiarse a fondo a fin de aplicarla correcta y productivamente. . . la parte que habla de reconocimiento am- biental general (RAG) está orientada hacia proyectos de apro- vechamiento hidráulico. . Por lo demás. . . . . . . . con miras a que en el desarrollo de los proyectos se puedan obtener beneficios al medio ambiente y a los habitantes de las poblaciones afectadas. . consiste en elaborar de manera sim- plificada y concisa. . . El ejercicio. . . la con- vierten en un proyecto susceptible de afectar negativamente el ecosistema de la zona en donde será construida. Ca = C [P(a EM + bD)] Ejercicio La magnitud y características de la Cervecería Piercarla. Así mismo. · Construcción (ejercicio). el estudiante debe asumir aquellos aspectos que no estén explícitos o simplemente. . Para desarrollar el ejercicio deben tenerse en cuenta los siguien- tes puntos: · Selección del sitio (ejercicio). . Copyright [ . los pasos para conseguir la licencia ambiental que permita la construcción de dicha cervecería. . . . . · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. . . en consecuencia. . . no cuenten con la información necesaria. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 175] . . . . .2001. por lo tanto. . la Compañía TYF debe adelantar los trámites ante la autoridad com- petente a fin de obtener la licencia ambiental correspondiente. . . . . . . Lección 20 Construcción Copyright [ . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 177] . . . .2001. . . . . . . . . . . . . . buscando que estos sean compatibles con las técnicas y procedimientos constructivos modernos. . 2001 . . antes de las pruebas y puesta en servicio del sistema. Así mismo. Por tal motivo. Por otra parte. que técnicos e ingenieros expertos en construcción Copyright [ 178] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . razón por la cual exige un procedimiento logístico importante que abarque todos los recursos que serán empleados en las labores de construcción. . . normalmente alcanza o representa costos muy altos. la fase de construcción es especialmente incentiva en equipos de construcción y mano de obra. . . . . es de la mayor importancia. . es el empleo de individuos con amplios conocimientos en construcción aplicados a la elaboración de los diseños del proyecto. . . . la mayor parte de los proyectos requieren de la etapa de construcción que viene a ser la última en el ciclo de ejecución del proyecto. . . es prioritario el apoyarse en la programación y control del proyecto buscando que el personal y los equipos estén permanentemente trabajando y eliminar así los tiempos muertos que además de causar erogaciones no previstas. . No debe olvidarse el aspecto de constructabilidad que como todos sabemos. . . no por ello deja de ser importante y relevante para el éxito del proyecto. Para esto. En consecuencia. deben evitarse los grandes picos de utilización de mano de obra y equipos de construcción. Si bien en este tipo de proyectos la fase de instalación no es comparable con la complejidad de unos trabajos como los de la Cervecería Piercarla. Aún los proyectos de sistemas o informática precisan de la fase de instalación y configuración de equipos y redes necesarias. . Introducción En general. . pueden afectar negativamente los costos llevando en algunos casos a la ruina a las firmas constructoras. . . Partiendo de las anteriores consideraciones. . . sin comprometer la calidad ni la funcionalidad. ya que en la mayoría de los trabajos existen alternativas más económicas que. Cuestionario 1. . diseñe el sistema de comunicaciones que usted aplicaría para la construcción de la Cervecería Piercarla. .2001. Copyright [ . Para el proyecto de la Cervecería Piercarla. . Sin embargo. . Dentro de los factores de éxito de una construcción está el correcto empleo de las comunicaciones (ver gráfica). . Este es un factor de gran importancia en cualquiera de las etapas de la gerencia de proyectos y en la etapa de la construcción lo es aún más. Por lo demás. . . resultan más baratos. es necesario revisar todas las medidas de mitigación concebidas previamente y cuantificarlas minuciosamente. enumere las implicaciones que tendría la presencia de cambios en el diseño detallado de la planta y luego en la construcción de la misma. . Recuerde: debe primar la calidad del texto sobre la cantidad del mismo. . . revisen los planos sin importar que se encuentren aprobados. . etc. huelgas de trabajadores directos o indirectos. . la posibilidad de presencia de riesgos es alta en esta etapa del proyecto y no es extraña la aparición de lluvias no esperadas. 2. . ya en esta etapa. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 179] . inundaciones imprevistas. . . en forma tal que cualquiera que sea el riesgo presentado se garantice la continuidad de los trabajos. que desde la misma etapa de planeación deben diseñarse las medidas de contingencia que permitan un control de los riesgos que surjan durante la construcción. . . . Todo esto significa. retrasos en la obtención de permisos. Uno de los puntos más importantes a fin de alcanzar el éxito en un trabajo de construcción por parte del contratista. determine. En la resolución de este punto usted actuará como Gerente de Construcción del contratista. . . . . . . qué clases de trabajos usted subcontrataría y qué tipo de contrato aplicaría. . . . . de acuerdo con su criterio y en lo que respecta a la construcción de la Cervecería Piercarla. . es elaborar un buen procedimiento de subcontratación. de la firma que ganó la licitación abierta por la Compañía TYF. . . . . . . 2001 . 3. . Copyright [ 180] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . es decir. . . . . . Así las cosas. . Sugerimos apoyarse en los temas sobre control de calidad e interventoría que figuran en el libro. . vale la pena destacar. buscando que tanto los equipos para la planta como los materiales sean debidamente instalados y protegidos. . . De otro lado. . Copyright [ . es el control de calidad. El ejercicio. el prototipo de proyecto que estamos manejando es el de la construcción de la Cervecería Piercarla. . que en la etapa de construcción se materializa todo lo hecho y adquirido en las etapas anteriores de ingeniería. se habla. . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 181] . . por consiguiente. Al respecto. . Ejercicio Como ya lo hemos dicho en distintas partes de este curso de gerencia de proyectos. . entre otras cosas. consiste en elaborar el organigrama y los pasos que deben darse para controlar la calidad de la construcción de la Cervecería Piercarla. .2001. en el capítulo del libro que trata el tema de control de calidad. diseños y gestión de compras. . . Así mismo. . . uno de los aspectos que requieren un cuidado especial en la construcción. . . de la etapa de construcción. . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 183] . .2001. . . . . . . . . . Lección 21 Análisis de la ejecución Copyright [ . la gran dificultad para aplicar correctamente un análisis de ejecución de un proyecto en una fecha específica de su desarrollo. de procedimientos que permitan conocer con una anterioridad de varios meses y en algunos casos de años. como en efecto frecuentemente sucede. . . . por ejemplo. el porcentaje sea. . sino conocer igualmente. . que se haya invertido todo el dinero previsto para una actividad y sin embargo. . . . . . . que aún hoy en día sigue vigente. En la práctica. . la cual permite prever los costos y la inversión faltante como antes lo decíamos. . . . el CPTP (costo presupuestado para el trabajo programado) y el CRTE (costo real del trabajo ejecutado). . . Copyright [ 184] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . Introducción El manejo de proyectos adolece en términos generales. el monto final y el dinero necesario para terminar los trabajos a partir de la fecha en que se realice el corte del proyecto. El anterior concepto del valor ganado debe tratarse junto con otros dos. . el adelanto que lleva la actividad. La gran dificultad. . . . cuánto ha sido el progreso de dicha actividad. . es conocer con certeza y con base en el dinero gastado. 2001 . . . del 70 por ciento solamente. Esta necesidad dio origen a lo que se conoce como la teoría del valor ganado. es no sólo saber cuánto dinero se ha invertido en una actividad en un momento dado. representada por la sigla CPTE (costo presupuestado para el trabajo ejecutado). Ya que puede pasar. . . Una vez que los conceptos anteriores son entendidos y convenientemente utilizados. estén más allá de cualquier previsión por pesimista que ésta fuere. . . a la vez. . Todo esto. . . La ventaja que presenta el libro en la parte que trata el tema que nos ocupa. . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 185] . Entonces.2001. Copyright [ . la debida selección de las cuentas de costos a las cuales van adscritos los paquetes de trabajo y la distribución de las cuentas de costos dentro de los grupos de la organización del proyecto. . . facilita la toma de decisiones e inclusive permite que algunos proyectos cuyos costos así analizados. . . . sean cancelados hasta tanto no se presenten nuevos parámetros que los hagan viables. . Lo brevemente narrado. es posible adelantar análisis de la ejecución del proyecto con un alto porcentaje de exactitud. que lleva el ingeniero encargado de estos en el proyecto. . completamente integrado. se encuentra de la contabilidad de costos o del control de costos. además de otra serie de indicadores que nos permiten apreciar el estado en que se encuentra el proyecto al momento de la evaluación. tiene que ver con el hecho de que se ha incluido un ejemplo. . . EDT. Es conveniente insistir en la importancia del empleo correcto de la estructura para la división del trabajo. . el estudiante podrá apreciar qué información se requiere y cómo debe procesarse a fin de hallar el PCT (pronóstico de costos a la terminación) y el PTP (presupuesto para terminar el proyecto). correspondiente a un proyecto industrial como es el de la Cervecería Piercarla. . requiere personal de alto perfil y muy compenetrado con el desarrollo de los trabajos. El CPTP puede obtenerse de la programación de los trabajos y el CRTE. . . . . . . . Se trata de realizar el mismo ejercicio que aparece en la página 1619 del libro sobre el tema “Análisis de la Ejecución”. 2001 . Cuestionario 1. . Defina qué es. . . ¿Qué es una cuenta de costos? 4. . Ejercicio 1. . . . CPTE = Costo presupuestado para el trabajo ejecutado. pero cambiando el porcentaje de ejecución para algunos de los paquetes de trabajo tal como aparece a continuación: Copyright [ 186] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . 2. . . . . . Analice. . CRTE = Costo real del trabajo ejecutado. ¿Qué son los costos generales y cómo los incluiría usted en un presupuesto? 3. . ¿Qué entiende usted por “teoría del valor ganado”? 5. para qué sirve y qué debe contener un paquete de trabajo. . encuentre la diferencia y compare los siguientes conceptos: CPTP = Costo presupuestado para el trabajo programado. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 187] .2001. . . . . . . . . . . . . . . .Copyright [ . . . . . . . que los valores para los CRTE (costo real del trabajo ejecutado) han sido asumidos y por consiguiente son arbitrarios. . Debe tenerse en cuenta. el segundo mes y el tercer mes. . . . B. . . Estos mismos valores del CRTE presentes en el libro pueden ser aplicados por el estudiante. . . . . Copyright [ 188] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . C y D. . debe encontrar el análisis de la ejecución para el primer mes. . . con el fin de hallar al final el PCT (pronóstico de costos a la terminación) del proyecto y el PTP (presupuesto para terminar el proyecto). . . así como los análisis acumulativos correspondientes. . todos los valores que aparecen en los cuadros del libro permanecen iguales. . . . . el estudiante con base en los nuevos valores y en lo que respecta al porcentaje de terminación de los paquetes de trabajo A. . . En resumen. Por lo demás. 2001 . 2. . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 189] . . . y buscando facilitar el ejercicio. . .2001. CPTE acumulado = % terminado x presupuesto. . es preciso tener en cuenta las siguientes expresiones: 1. . Finalmente. . CPTE para el período = CPTE acumulado . . .CPTE período anterior. Copyright [ . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 191 ] . . . . . . . . . . . . . . . Lección 22 Control del proyecto Copyright [ . .2001 . . . . . Para esta última parte. igualmente. . tratamos el concepto de aplicaciones del sistema de control. . el mensaje que queremos enviar a los usuarios es el de que aprecien y estudien toda la información que es posible obtener de un programa o sistema de control de proyectos. De otro lado. . . . en lo que tiene que ver con los controles del tiempo y del costo del mismo. énfasis en la importancia del sistema de información y control para el éxito del proyecto. . funcionen de manera independiente el departamento de programación y el departamento de costos. Por consiguiente. . . . . . Copyright [ 192] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . 2001 . en la primera parte de este tema presentamos en el libro una serie de consideraciones respecto a lo que debe ser el control de un proyecto. Hablamos también brevemente. . . que siempre que se toque el tiempo de un proyecto es preciso apreciar su incidencia en los costos y viceversa. . . del modelo de un código de costos y a renglón seguido presentamos un ejemplo ilustrativo con el fin de aclarar los conceptos. que el tiempo y el costo de un proyecto deben tratarse simultáneamente. por ejemplo. no es recomendable que en una organización orientada hacia el manejo de proyectos. . . es decir. Introducción Como puede apreciarse. a la utilización práctica del sistema en donde incluimos diferentes ejemplos. luego. Se pasa. Así mismo. . entre las páginas 1541 a 1600 del libro. Hacemos. destacamos. del análisis de las actividades que se están desestabilizando. que se inicia con las aplicaciones del sistema control. . el cual puede ser de gran ayuda al usuario en la ejecución de sus proyectos. . . . tiene que ver con las decenas de software de programación y control de proyectos que se ofrecen en el mercado. . . En consecuencia. . que dentro de la construcción se encuentra incluida la etapa de gestión de compras. . Como puede apreciarse. sirve especialmente para la etapa de construcción. ya que esta etapa. También puede notarse. como sucede en muchos casos. . . . . La razón de lo anterior. . · Control de materiales que permita el control de importaciones y bodega. .2001 . máxime que. no significa que estos no deban hacer parte activa del software en mención. . . . a la complejidad y elevado número de actividades que encierra. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 193 ] . · Contabilidad de costos. . Destacamos. cada día más completos y a más bajos precios. el software de programación y control que proponemos. esté en posibilidad de entregar la información que tratamos en este capítulo la cual podemos resumir así: · Control CPM / PERT. · Control de equipo de construcción. . sugerimos al usuario que el software que eventualmente vaya a adquirir la compañía para el manejo del proyecto. · Control de mano de obra. que si bien es cierto que no se ha mencionado la ingeniería o los diseños. la etapa de construcción se inicia cuando Copyright [ . está íntimamente relacionada con las labores de construcción pues es una de las que más la afecta. . . que es la etapa más complicada del proyecto debido al alto número de especialidades que hacen parte de ella y. la cual hemos llamado control de materiales. sin embargo. . cuando se desee operar o adquirir un software de programación y control de proyectos. . de los equipos de construcción ya que son dos conceptos muy diferentes. a medida que avanza la construcción van llegando planos aprobados para seguir adelante con la misma. . . etc. . No obstante. es conveniente diferenciar lo que son equipos para la planta. Igualmente. . . . por ejemplo. por lo tanto. cables. La medición puede hacerse con base en la programación previamente elaborada. . . analizando al momento de su elaboración el Copyright [ 194] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . si es que verdaderamente se busca acertar en las decisiones que se tomen. . . . sólo se lleva un 40 ó 50% del total de los diseños y. finalmente. conduits. torres. en la práctica se considera que al hablar bien sea de equipos o materiales estamos tratando los dos conceptos. Veamos cuales son: Medición Es una labor muy importante ya que de cierta manera es la fuente de información que va a suministrar los insumos necesarios para el control. Pasos para controlar Es conveniente que el estudiante tenga en cuenta que la labor de control del proyecto exige el cumplimiento de tres pasos. que al hablar de control de materiales estamos incluyendo el control de equipos.. . el usuario podrá encontrar en este capítulo una serie de consideraciones. . Lo que sucede es. 2001 . . . . . En resumen. tuberías. Vale aclarar. . luminarias. . etc. a las cuales puede acudir cuando las circunstancias así lo exijan y. . especialmente. de lo que son los equipos como bombas. que en los proyectos industriales se diferencian lo que son materiales. tambores. . . o días. . . . Una buena evaluación requiere de los siguientes requisitos: · Determinación de las actividades que se han alterado. . o tomar ventaja de tendencias que por el contrario. en especial. comparándolas con la programación ya elaborada. Esta labor de evaluación requiere el concepto del personal del equipo de trabajo y. . . Corrección Una vez recibidos los datos del punto anterior. los informes de progreso que emiten los grupos y departamentos de la organización ofrecen este tipo de información. . . . Igualmente. Evaluación Una vez realizada la medición. . corregir las tendencias desfavorables que presente el desarrollo de un paquete de trabajo o una actividad. La idea básica es. el siguiente paso es determinar las causas de las desviaciones existentes. lo que sigue es tomar la decisión que de acuerdo con el criterio del Gerente del Proyecto resulte más conveniente. Los tres pasos citados deben adelantarse por el personal más Copyright [ . · Porcentajes. cumplimiento de actividades y objetivos. aparezcan favorables. . . . . . del funcionario que esté manejando el paquete de trabajo en donde aparece la desviación. . · Costos que los nuevos recursos pueden generar. . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 195 ] . semanas y meses de desviación. · Recursos requeridos para eliminar la desviación.2001 . . . . en especial. . Cuestionario 1. . con el fin de facilitar el control de tiempo y de costos respectivamente? Gráfica 20.4B y viceversa. . . . Un buen control del proyecto requiere así mismo. . . . . . ¿Qué información puede suministrar la gráfica 20. 2001 .4A y 20. Compare las gráficas 20. .4A Copyright [ 196] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . profesional y de mayor conocimiento en los aspectos que se estén considerando. . aquellos encargados del control del tiempo y costos. . suministren al grupo gerencial la información respecto a lo que sucedió en el pasado y lo que está pasando en el presente. . . . . .4B.4A a la 20. que los miembros del equipo de trabajo y. . . Copyright [ . . .4B 2. Dentro de las aplicaciones del sistema de control (ver página 1541 del libro). . . . . Gráfica 20. ¿Cuál es la razón para tratar simultáneamente las variaciones en tiempo y costo de los proyectos? 3. . .2001 . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 197 ] . . . . . . . . . . elabore las gráficas de control para la mano de obra y para los materiales. . . (estructura para la división del trabajo). . . . . . . puede obtenerse de cada uno de los temas que integran el sistema de información y control para un proyecto. en describir una a una la información que emite la EDT. Copyright [ 198] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . .9 De acuerdo con este orden de ideas. . . Ejercicio Con base en la gráfica 20.9 que aparece en la página 1539 del libro. . etc. . el estudiante deberá indicar qué tipo de información. . . con miras a controlar el proyecto. el ejercicio consiste. . . por ejemplo. . . . 2001 . . . Gráfica 20. . . . que para alcanzar un buen control es preciso establecer una línea base. . dependiendo de sus características. así mismo. es una herramienta para la elaboración del estimativo y presupuesto de un proyecto y. . debe explicarse cómo se aplicará a las tres actividades clásicas del proyecto de la Cervecería Piercarla. . con una regularidad específica (por ejemplo. . Una vez seleccionada la información según se dijo anteriormente. así mismo. es decir. . . . .2001 . . que la EDT. a la ingeniería (diseños). compras y construcción de la planta. . Copyright [ . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 199 ] . semanas o meses. . debe tener una línea base determinada. cada 15 días) y para actividades que presente una desviación igual o mayor al 5% de su ejecución. . . . puede ser el efectuar mediciones en días. . No debe olvidarse. . es la que debe suministrar las actividades (paquetes de trabajo) a fin de incluirlas en la programación. . que en el caso de la programación. Esto es sólo una sugerencia ya que cada proyecto. . Recuérdese. . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 201 ] . . . . . . . . . .2001. . . Lección 23 Control de calidad Copyright [ . . . . que son cubiertas parcialmente por normas como la ISO 10006. si la calidad del producto no cumple con las especificaciones. . . . . y el control de calidad en la gerencia de proyectos. . . por ejemplo. Hay que aplicarla en todas las actividades. . . . al alcance. debe contemplarse la calidad incluyendo al destinatario correcto. Nada habremos obtenido. Introducción Uno de los principales fines de un proyecto. comunicaciones. . la calidad de los mismos esté acorde con lo especificado en los términos de referencia que dieron origen a las contrataciones. . Hasta en las más simples y sencillas actividades. . programación.. así se haya logrado terminar el proyecto dentro del tiempo y los costos programados. . Es decir. . Desde otro ángulo. . es decir. riesgos. etc. es que al término de los trabajos. . en donde se le solicita la presentación de los costos para un material con destino al proyecto. pierden su valor por sólo contar con una información mal elaborada. . personal. al cual se aplican. La calidad es un sistema de vida dentro del desarrollo del proyecto. 2001 . . . Todo. . . como puede ser la elaboración de una carta al contratista por parte del cliente. es conveniente diferenciar lo que es el control de calidad en la manufactura de equipos y materiales. por la carencia de un control de calidad apropiado y riguroso. costos. Copyright [ 202] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . Innumerables problemas se originan por una deficiente comunicación y muchas reclamaciones potencialmente justas. las normas ISO 9000. y procesos que se llevan a cabo. . no puede ser selectiva y tenerse en cuenta sólo en determinadas tareas. . recursos. el contenido exacto y las condiciones claras y concretas. En cuanto a la organización. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 203 ] . Estas últimas. o sea verificar cuál de la información que aparece en el plano debe ser conocida por otros especialistas que están igualmente diseñando y requieren los datos del plano que se encuentra en revisión. . . las especificaciones que se aplican. es recomendable que el contratista designe una agrupación de control de calidad que puede reportar al Gerente del Proyecto.. el control de calidad. De todas maneras. etc.2001. . . así ésta efectúe las revisiones que estime pertinentes. debe pasar por el control de calidad del grupo que tiene esta responsabilidad dentro Copyright [ . . y otra revisión para determinar las interfases. por ejemplo. . antes de enviar un documento. Por lo demás. . . debe contar con funcionarios encargados del control de calidad. El libro trata los temas anteriores en forma detenida y completa. ofreciéndole al usuario un seguimiento seguro a lo largo del ciclo de desarrollo del proyecto. al afectar la programación y aumentar los recursos. . permiten manejar eficazmente un proyecto al proporcionarle los rumbos que deben seguirse en la ejecución de sus principales actividades. . Debe buscarse que las técnicas y metodologías se utilicen a priori y no a posteriori ya que tomar acciones correctivas después de que una actividad ha terminado. . en este caso el plano. . apoyadas con normas de otros países. . . . . el rótulo. sin embargo. resulta más costoso. debe ser preventivo. . El grupo de diseño. la escala. en el sentido de constatar sus dimensiones. nunca por la misma per- sona que hace el trabajo. . la recomendación es que el control de calidad sea adelantado por terceros. al cliente. Esta agrupación debe tener a sus integrantes diseminados en los grupos que tienen a su cargo la ejecución del alcance del proyecto. interventor o vendedor. el cual puede consistir en la revisión de los planos. . . a fin de asegurar que estos no vayan a presentar problemas en esta importante etapa de los trabajos. . por lo tanto. · Proceso. el empleo del concepto de constructabilidad que como ya lo hemos dicho en otras ocasiones. . No debe olvidarse. . . para el caso de los diseños. del equipo de trabajo. . Copyright [ 204] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . 2. . en qué consiste cada uno de los procesos relacionados con el manejo de la calidad. . Comente. Cuestionario 1. . . El proyecto de construcción de la cervecería no es ajeno a la consideración del parágrafo anterior y. . con sus propias palabras. . . 2001 . . . · Proyecto. . . . . precisa de un control efectivo. . . Ejercicio Una de las principales actividades para lograr el éxito de un proyecto es la aplicación de un control de calidad apropiado a lo largo de la vida de éste. Establezca las diferencias y similitudes que existen entre los siguientes conceptos: · Calidad. . . . consiste en la participación de expertos en construcción en la elaboración de los diseños. . el presente ejercicio se refiere al control de calidad resumido y puntual de la Cervecería Piercarla si queremos asegurar los mejores resultados. · Compras. En consecuencia. . . · Recursos. Para este ejercicio el estudiante actuará como Gerente del Proyecto del contratista. . . . así como los aspectos incluidos en el contrato de interventoría. debe tenerse en cuenta el contenido de dicho proyecto. . . . · Ingeniería (diseños). · Programación. Para lo arriba expuesto. . · Comunicaciones. . . · Construcción. . Copyright [ . . las actividades que lo componen. . . · Costos. el tipo de contrato entre cliente y contratista. . . · Documentos.2001. Las fases que precisan de un control de calidad son las siguientes: · Alcance. . · Personal. . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 205 ] . . . Lección 24 Componente humano Copyright [ . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 207] . . . .2001. . . . . . . . . . informales y en todas las direcciones. . . . Hay que recordar. Los esfuerzos para sacar adelante un proyecto concentrados en actividades clave como la planeación. Es la dinámica del trabajo. las relaciones entre los integrantes de esta organización son. . las jerarquías y el alto número de actores directos e indirectos. además de poseer un liderazgo Copyright [ 208] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . en el cual debe andarse con cuidado para evitar pasos en falso. . . se vendrían a pique si el manejo del factor humano se descuida o no se le da la importancia debida. No es. . la situación se vuelve mucho más compleja. . apuntando todos a un mismo blanco. Por su parte. el Gerente del Proyecto. . . . . la programación y el control. lo que significa que los contactos humanos representan un valor decisivo en los resultados del proyecto. . Introducción Este tema compendia el significado y el alcance de la gerencia de proyectos. Son muchos los aspectos que influyen en el comportamiento de los seres humanos en los equipos de trabajo. el tipo de comunicaciones. . el conflicto es el común denominador en el ambiente de trabajo de la gerencia de proyectos. . . . en buena parte. . . necesariamente. . . ya lo hemos dicho. . . Así mismo. que las personas en sí mismas sean conflictivas. Pero si ese equipo de trabajo es el encargado de adelantar un proyecto. que la organización más empleada en la gerencia de proyectos es la matricial. en donde el Gerente de Proyecto gobierna más por persuasión que por autoridad formal. lo que convierte el manejo de la gerencia de proyectos en un campo minado. Sin embargo. 2001 . . el amor. el individuo apunta hacía el siguiente paso que es la seguridad. la confianza en sí mismo y el reconocimiento. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 209] . Estas satisfacciones ya son una fuerza motivante para que la persona aspire a nuevos logros. la seguridad que tiene que ver con la solvencia económica. . Llenadas estas necesidades. . El nivel próximo es el de las necesidades sociales. . la pertenencia. Considera este científico. vale mencionar la jerarquía de necesidades de Maslow. Copyright [ . que corresponde a la reputación. . . Este compren- de la parte afectiva. la vivienda. . .2001. debe buscar que el personal se encuentre permanentemente motivado. para ello es preciso que el equipo de trabajo se sienta partícipe de los éxitos y fracasos. el vestido. . Más arriba de la escala encontramos la autoestima. . . . . . . Esta debe ser quizás la mayor preocupación de este importante directivo. . . Esto es. De otro lado. la estimación de otros. el agua. en esto del factor humano. la protección contra la violencia y los daños y perjuicios. como una variación de los individuos en términos de lo que los motiva. así como de las decisiones que se toman a lo largo del desarrollo del proyecto. el sueño y la satisfacción sexual. . El primer nivel pertenece a las necesidades fisiológicas como son el alimento. claro y sugestivo. . la representación y la posición social. uno de los científicos que más a contribuido a la psicología de la motivación a través de su “jerarquía de las necesidades”. . el formar parte de grupos sociales. que el ser humano se mueve de abajo hacia arriba a través de una escala basada en la satisfacción de las necesidades. . Al aplicar las anteriores consideraciones a la sociedad latinoamericana. En el último peldaño de la escala aparece la autorrealización. . . . . exige un trabajo integral de los Estados. . Ya que mientras los grandes cordones de miseria que enmarcan las naciones subsistan. tenían varios errores en las dimensiones. se encontró que los planos elaborados por el contratista para el diseño de la torre T-120 y que sirvieron de base a los planos de taller que realizó el vendedor. en otras palabras. . . . entre ellos la pérdida de motivación del grupo de diseño del Copyright [ 210] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . son cada día menos numerosos y a la vez más deseosos de abandonar su país de origen. Esto ha originado varios problemas. Durante la ejecución del proyecto para la construcción de la Cervecería Piercarla. . . que es aquel sentirse realizado como profesional y como individuo. el adelantar las cosas que gustan y saben hacerse mejor. vemos con estupor cómo un alto porcentaje de la población no cumple siquiera con la primera de las necesidades citadas y que. la paz será más esquiva y las teorías de Maslow más incomprendidas. . . Cuestionario 1. . llenar quizás la parte más importante de los seres humanos como es la de sentirse útiles y ojalá indispensables dentro de la comunidad a la que se pertenece. el ser creativo y sentir que en la profesión que se practica se ha alcanzado un alto grado de desarrollo. 2001 . Esta grave situación. dirigido principalmente al mejoramiento de las necesidades primarias de la población. . . . . aquellos afortunados que alcanzan la etapa de autorrealización. . . . . . . . aplique los correctivos y vuelva la motivación al grupo. . ¿Qué estilo de liderazgo aplicaría usted como Gerente del Proyecto del contratista para el manejo del proyecto de la Cervecería Piercarla? Debe tener en cuenta el tipo de organización. por consiguiente. . el tipo de contrato. . A estas alturas del curso. . para disminuir los costos de éste? 3. que seguramente ha participado en muchas reuniones formales e informales. ¿cuál considera que sería el principal conflicto que podría generar dicho proyecto? 5. . . improductivas y conflictivas. De acuerdo con la anterior premisa.2001. El estudiante. . . debe recordar cuál fue el desarrollo de éstas y establecer cuáles fueron las circunstancias que las hicieron productivas. Partiendo de la base de que toda la gente tiene algo de creatividad y que ésta es el motor que jalona el crecimiento de las empresas. . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 211] . . . debe indicar cómo cree que las reuniones en Copyright [ . 4. . contratista.. Hecho lo anterior. . . El Gerente del Proyecto debe. . etc. que le puedan servir para enfocar mejor la situación. usted ya cuenta con muchos conocimientos de gerencia de proyectos y está más familiarizado con el proyecto de la Cervecería Piercarla. Con base en dicha situación ¿qué medidas tomaría usted para alcanzar los mejores resultados? 2. buscar un procedimiento que retorne la calma. ¿cuál idea(s) daría usted a la Compañía TYF propietaria del proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. . . El inspector considera que se requerirá incrementar las horas-hombre de trabajo en 4 horas/día. . . . que ha participado hubieran podido mejorar en su desarrollo y eficacia. . . . para los 12 hombres que vienen laborando. . . . sin justificación. . . . 2001 . se ha recibido un reporte del inspector de despacho en la ciudad de Miami. . . . en el cual se menciona que la entrega de la torre ha sufrido un atraso de 30 días en su fabricación. . . Copyright [ 212] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . Ejercicio Partiendo de la programación para el proyecto de la Cervecería Piercarla y específicamente en lo que respecta a la compra de la torre T-120. . . . . durante los últimos tres (3) meses. . si se quiere eliminar dicho atraso. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 213] . del proyecto obtenemos la siguiente información: Copyright [ . .2001. adicionalmente envía los siguientes datos: Por otra parte. . . . . . . . . . El inspector en mención. . . . . . . . . . el tipo de contrato escogido y la confiabilidad en la decisión que tome. . si se quiere cumplir con el programa de construcción de la planta.000. . 2001 . Copyright [ 214] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . tomar una decisión que sea la más conveniente para el proyecto y por consiguiente para el cliente. . . . . . . El costo promedio de la hora-hombre es de $10. · ¿Cuáles pasos seguiría usted para tomar una decisión? · ¿Qué decisión tomaría? · Explique cuáles han sido sus razones. . Debe también tener en cuenta los aspectos técnicos que el problema presenta. . vienen trabajando 15 hombres sólo los días hábiles. . el tipo de gerencia de proyectos que se está aplicando. . de los especialistas en la gestión de compras se ha reci- bido la siguiente información: En el sitio de trabajo y en lo referente al montaje de la tubería. . durante ocho (8) horas. Todo el enfoque anterior ha sido presentado por el ingeniero de proyecto al Gerente del Proyecto y éste debe. la de sobretiempo de $15. . . Igualmente. .000 y la de sábados y festivos $20. . . .000. la organización administrativa de la empresa. . . . . . . Lección 25 Cierre Copyright [ . . . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 215] .2001. . . . . . . . . . . . . . las dos partes acuerden la inclusión del informe. . . por no encontrarse familiarizados con los trabajos y no estar al tanto de los pormenores. que en el cierre participe el mismo personal que tuvo a su cargo el manejo del proyecto. . puede tener entre doscientas y trescientas órdenes de compra. las compras e inclusive en lo que tiene que ver con el comportamiento del contratista principal durante la ejecución de los trabajos a su cargo. no ofrecerán la mejor garantía para el desarrollo de esta importante actividad. como el Gerente de Proyecto del contratista. por ejemplo. . sub-contratos. . ya que funcionarios diferentes. Hay que tener en cuenta. 2001 . presupuestado y controlado. . Es aconsejable. . Un proyecto de mediana magnitud. . de las cuales cien o doscientas pueden ser adquisiciones Copyright [ 216] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . deben elaborar el “informe de terminación del proyecto”. . que si en el contrato entre el cliente y el contratista se omitió esta tarea. . . con tres mil actividades. . . . Por lo tanto. Introducción El cierre es una labor que de no llevarse a cabo tan pronto se entra en la fase de terminación del proyecto. . que tanto el Gerente del Proyecto del cliente. aumentarán el costo de los trabajos y podrán traer consecuencias negativas a la operación de las instalaciones. puede originar una serie de dificultades que si no son atendidas a tiempo. Por dicha razón es recomendable manejar el cierre como un pequeño proyecto el cual puede ser programado. . . . . dada la importancia y los beneficios que representa para todos. El cierre es una actividad indispensable para conocer los resultados del proyecto en cuanto a los contratos. . . se sugiere. así mismo. . lo corriente es encontrar unas compras que presentan faltantes. Esta también es la razón para solicitar la presencia total o parcial del equipo de trabajo en estos cierres. amerita el máximo de dedicación y cuidado por parte del cliente y el contratista. Aquí se precisa que el contratista y el cliente revisen cuidadosamente los pagos realizados entre los que se encuentran los cambios y las adiciones presentadas. . la de estabilidad. . . entre ellas. . permite concluir que la etapa del cierre no debe subestimarse por ningún motivo y. el cierre de los contratos es aún más empeñativo.2001. No es extraño. . . por el contrario. la del pago de salarios y prestaciones sociales y. al llegar el momento de cierre. . . las garantías de funcionamiento y rendimiento de los equipos mecánicos. . en el exterior que requieren un manejo comercial. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 217] . Por lo demás. técnico y administrativo esmerado. Por su parte. . Como se ve. Copyright [ . . ya que son las personas que mejor conocen los acontecimientos que vivió el proyecto. Se requiere que el contratista gestione y entregue al cliente algunas pólizas. . no intencionales. . en algunos casos. otras con problemas de calidad en algunos de los productos entregados y unas más que por razones logísticas llegaron tarde o inclusive aún no han llegado al sitio de trabajo. pero igualmente difíciles de recuperar a fin de cerrar en ceros estos pedidos. Lo citado es sólo una pequeña muestra de lo dispendioso que puede ser un cierre y de las múltiples dificultades que se presentan al momento de revisar el resultado final de las actividades del proyecto. . . hallar sobre pagos en algunas órdenes de compra. el panorama muy rápidamente mostrado. . . . Hay tres actividades que se deben llevar a cabo una vez finalizado el proyecto y que pueden plasmarse en documentos diseñados para tal fin. . ya que no se cuenta con un inventario. . · Evaluación “ex-post”. . . Estas son: · Cierre. · Informe de terminación. entrega de los repuestos y otros suministros con- templados en las órdenes de compra. 2001 . Cuestionario 1. . cumplimiento de aspectos técnico-económicos por parte del contratista. ¿Qué dificultades puede generar el no cierre oportuno del proyecto? 3. en cuanto al número y calidad de los planos “as-built”. que sirva a la vez de “in-put” al informe de terminación del proyecto (ver capítulo 24 evaluación “ex-post” en el libro). . Copyright [ 218] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . . . 2. De acuerdo con lo anterior. contratos y post-evaluación del contratista. . . . . etc. por ejemplo. . Defina en pocas palabras lo que usted entiende por cierre del proyecto. . . . . aún hoy en día. . . Infortunadamente. determine que información emite el cierre del proyecto en lo que corresponde a órdenes de compra. . muy pocas empresas ade- lantan estas actividades. . . . Los resultados son: errores y omisio- nes graves respecto a los suministros tanto del contratista como de los vendedores. 2 (M). especifique qué tareas corresponden al cliente y cuáles al contratista. . la Cervecería Piercarla.2001. habiéndose encontrado al finalizar el mismo. . así: · Inclusión de nuevos equipos por US$2. .5 (M). Así las cosas. .3 (M). .580 Copyright [ . Todas estas reclamaciones sumaron en total $3. 4. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 219] . las actividades a realizar están a cargo tanto del cliente o propietario del proyecto como del contratista. · Cambio del material de cinco tanques de almacenamiento de acero carbón a acero inoxidable US$1. . . se presentaron 5 órdenes de cambio (“change orders”). . . . . . disminución de la productividad por la presencia de intensas lluvias y repetición de varios trabajos por errores en los planos entregados por el contratista. Como puede observarse al leer el tema de cierre de proyectos. los subcontratistas dirigieron 36 comunicaciones al contratista principal entre las cuales se destacan las solicitudes de reajuste de precios por mayores cantidades de obra. Ejercicio El proyecto modelo de este curso. . . fue ejecutado con base en un contrato llave en mano (o a costos reembolsables según lo seleccionado previamente por el estudiante). . · Mayor cantidad de obras civiles y eléctricas por la inclusión de nuevos equipos $1. . . es decir. Además. que hubo necesidad de una prórroga de 60 días. Por otra parte. · Inclusión de una central de monitoreo para mejorar la seguridad de la planta US$2. · Inclusión de tres ramales nuevos de tubería US$1. . .250 (M).7 (M). . Otra. . . . por U$35. pidiendo el pago de regalías del 0. De éstas. . . Copyright [ 220] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . existen 3 reclamaciones que aún no han sido resueltas. . Una de la urbanización “Buen Vivir” que alega la contaminación ambiental a que se verán abocadas por la construcción de la cervecería. que reclaman $1. . se les han hecho pagos adicionales equivocadamente. ya que ésta generará ruidos por encima de los 90 decibeles en el costado norte de las instalaciones y creará un flujo intenso de vehículos que alterará las condiciones de vida de los habitantes de la zona. . De otro lado. . Del total de órdenes de compra no se ha podido llegar a un acuerdo con 7 vendedores nacionales. apoyada por una organización no gubernamental. ocasionado por fenómenos inflacionarios. quienes argumentan que el contratista debe reconocerles US$1. para poder cumplir con la correcta fabricación de los equipos. (M). y con 3 vendedores del exterior. se ha detectado que a 3 órdenes de compra en el exterior. 2001 . .5 (M) adicionales ya que debieron emplear unas especificaciones técnicas más exigentes a las contempladas en la orden de compra. Por lo demás. . . durante el desarrollo del proyecto se presentaron 175 órdenes de compra. Sólo en 25 de las 36 solicitudes se llegó a un acuerdo entre contratista y subcontratista.000.5% por las ventas brutas que se produzcan. . 125 tuvieron lugar en el país de origen del proyecto y 50 en el exterior. . . al considerar que los materiales suministrados subieron un inesperado aumento del 17%. . De la misma manera. . . . .300 (M). . . . . de una comunidad vecina de la planta exigiendo que los operarios de la cervecería pertenezcan a ese núcleo poblacional y una tercera. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 221] . el personal de labor general podría revertir la reclamación hacia el cliente quien viene a ser el empleador referente. el contratista les ha dado trasladado al cliente con el fin de que éste se encargue de su trámite. Como existirán ciertos temas que no aparecen explícitos en la descripción general que se ha hecho del proyecto. que de no llegarse a un acuerdo satisfactorio entre las partes. Vale destacar. Esta reclamación aún no ha sido resuelta por el contratista. contratos y postevaluación del contratista. Se destaca. Esto es. en donde plantean el pago de $650 (M) adicionales a que tienen derecho. Dadas las características de estas últimas reclamaciones. . . Por último. . en otros. . Con base en el panorama anterior. Copyright [ . 90 de los obreros que trabajaron durante más de un año con el contratista. . . . . . . que el estudiante deberá asumir los dos roles que exige el ejercicio. . . . . el estudiante debe adelantar el cierre del proyecto en sus tres partes principales: órdenes de compra. . presentaron una demanda laboral contra éste. . .2001. Gerente de Proyecto del contratista en algunos casos y Gerente del Proyecto del cliente. según ellos. . . por el sobretiempo nocturno trabajando durante los últimos 7 meses. . el estudiante deberá asumirlos a fin de que el desarrollo del ejercicio resulte lo más completo posible. . . . . . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 223] . . . . . Lección 26 Evaluación “Ex-post” Copyright [ . . . . . . .2001. . . . en el crecimiento de la demanda lo cual incrementa el indicador de déficit. . . eficiencia. Estos indicadores permiten conocer cuáles fueron los aciertos. cuando éste ya se encuentra en operación o funcionamiento. cobertura y déficit. . La principal bondad de la evaluación “ex-post”. Van cambiando en el tiempo y es frecuente hallar indicadores distintos a medida que se adelantan evaluaciones “ex-post” comúnmente cada dos años. . El objetivo básico y principal de la evaluación “ex-post” es el de encontrar los indicadores de costos. sino a ofrecer confianza y seguridad a las personas y entidades involucradas en ellos. . . . . el propietario decide adelantar. generalmente. Otra puede ser simplemente el deterioro del proyecto. por carencia de una eficiente administración y otra más puede centrarse. Los indicadores no son estáticos. . . una de ellas son las mejoras y adiciones que durante la etapa de funcionamiento. De esta manera. cumplimiento temporal. . consiste en el suministro de información muy valiosa para proyectos similares que se ejecuten en el futuro. . Introducción La evaluación “ex-post” es una importante actividad que se lleva a cabo un tiempo después de terminado el proyecto y. por ejemplo. . La razón de esto tiene varias causas. . . . es posible evitar el cometer los mismos errores y aprovechar los procesos que tuvieron un buen desempeño para aplicarlos en los nuevos proyectos. . Copyright [ 224] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . 2001 . las dificultades y los errores o fracasos que presentó el proyecto en estudio. . . . . igualmente es útil para empresas privadas que dentro de sus labores contemplen la ejecución de proyectos. . Esta retroalimentación conduce no sólo a mejorar trabajos que están por venir. . Aunque las entidades públicas son las que en mayor grado realizan estos estudios. . todos estos procesos que conducen al logro de una confiable evaluación “ex-post”. . se encuentran entrelazados. . el informe de terminación precisa del contenido que aparece en el cierre del proyecto. Esta información proviene del informe de terminación del proyecto. tiempo de ejecución. . . cambios generados. . De lo arriba expuesto. . . capacidad final de las instalaciones o del producto y otros más que hacen parte del informe de terminación del proyecto. Por otra parte. y después de leer las diferentes Copyright [ . podemos obtener un buen informe de terminación del proyecto con destino a la conformación de la evaluación “ex-post”. con una última recomendación que tiene que ver con la asignación del mejor personal para llevar a cabo esta importante función. . Por lo tanto. . . es conveniente aclarar que la precisión y veracidad de la evaluación “ex-post” guarda una relación directa con la información que se recibe y procesa. . . Cuestionario 1. . . el cual se constituye en el documento primordial con miras a elaborar una evaluación “ex- post” productiva. Es así. ya que de éste obtendrá información clave sobre costos. . . En realidad. razón por la cual no dudamos de recomendarla a todas las compañías dedicadas a la ejecución de proyectos. es fácil concluir la importancia de la evaluación “ex-post” en el ciclo de vida de un proyecto. . . . . como trabajando eficazmente en la recolección de datos e información completa y certera. Defina a su manera. 2001 Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 225] . En cuanto a los resultados que pueden obtenerse de la evaluación “ex-post” determine cuáles son y explique en qué consiste cada uno. Consumo esperado por habitante: 250 litros/día. lo que entiende por evaluación “ex-post”. . .: US$3. 2. haga un análisis de éste. . Presente una descripción sucinta de cada uno de los módulos que hacen parte de la fuente del ITP. . . Costos presupuestados: US$70 (M) 2. . . .5 (M) 5. determine cuál es su utilidad y qué aporte puede hacer en la evaluación “ex-post”. Tiempo de ejecución programado: 2 años 3. .000 personas 4. . 4. . . . Ejercicio Para el proyecto relacionado con la construcción de un acueducto para una población localizada en la Costa Atlántica se han encontrado los siguientes datos correspondientes a la situación “antes de” (preinversión): 1. . Respecto al informe de terminación del proyecto. . ITP. . . 3. . operación y mantenim. Elabore un cuadro comparativo sobre los antecedentes y experiencias de la evaluación “ex-post” en organizaciones internacionales. Copyright [ 226] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . 2001 . . . Población beneficiada prevista: 200. connotaciones que aparecen en el tema respectivo del libro. . 5. . Costos estim. . . . . .2001. . r = Interés del dinero = 25% para este ejercicio. o sea. Indicador de eficiencia: Recuerde que los indicadores están relacionados con el parámetro de rentabilidad de un proyecto. . Tiempo de ejecución real: 3 años. . . . La ejecución del proyecto dio los siguientes resultados: 1. i = Tiempo.2 2. . P = Productividad (producto) = US$0. . Costos reales operac. .000 personas 6. Costos reales: US$85 (M) 2. . Consumo real por habitante: 290 litros / día 3. el valor presente neto (VPN): Siendo: C = Costos. . . . y mant. . .: US$4. . Población no atendida por el proyecto: 25. Q = Beneficiarios. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 227] . De la información sobre el impacto del proyecto obtenemos: 1. . Población beneficiada real: 190. . B = Beneficios = P x Q. .0015 / litro. Copyright [ .000 personas 4. . . Copyright [ 228] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . Recuerde además. .eficiencia. . . . . . . . 2001 . . Igualmente puede tenerse en cuenta la expresión: CE = Indicador costo . . . . El ejercicio consiste entonces. . . . que el indicador IE debe calcularse anualmente para verificar cómo aumenta o disminuye la eficiencia del proyecto. . . . . . . . en encontrar y comentar cada uno de los indicadores para la evaluación “ex-post”. La póliza de responsabilidad civil cubre los tres V F grados de culpa que contempla el Código Civil Colombiano. 3.2001 . Los siniestros ocasionados por el manejo de V F vehículos puede asegurarlos el cliente mediante la póliza R. . . .C. . de propietario. . 4. . 5. . . . . . . Copyright [ . El seguro de todo riesgo de construcción se aplica V F exclusivamente a obras civiles. . 2. . . 6. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 229 ] . Los seguros para un proyecto sólo deben ser V F contratados por el cliente cuando su situación económica no es óptima. . Al disminuir el deducible. . . la prima normal puede V F ser rebajada. . El seguro de montaje cubre los daños durante el V F período de montaje y los que ocurran a causa de influencias externas. . Test Módulo 2 1. la vigencia de la garantía de estabilidad puede tener una duración V F inferior a la del contrato. . . . En el seguro de instalaciones y equipos electrónicos V F que requieren climatización. así este último no esté de acuerdo con ellas. . El interventor es quien establece los procedimientos V F y controles aplicables en un proyecto. Los siniestros ocasionados por negligencia del V F asegurado no son cubiertos por la póliza contra daños de maquinaria. . . . 8. . En los contratos de concesión. . . se resarcirán los daños por un siniestro en la instalación de climatización. Copyright [ 230 ] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . La principal función de una interventoría es V F adelantar el control de calidad de los trabajos. 10. la póliza de responsabilidad civil debe ser V F obligatoria en todos los contratos. . . 15. Las apreciaciones de un interventor deben ser V F seguidas por el contratista. 12. . . 7. . . . . 11. . . 14. . Siempre que exista una póliza contra daño de V F maquinaria debe existir otra de lucro cesante. En caso de falta de pago. . Después de analizar las diferentes pólizas de seguros. la garantía única que V F contempla la ley 80 colombiana quedarán sin cubrimiento los amparos incluidos en ella. . 13. . . 2001 . 9. 17. El procedimiento de coordinación debe señalar que V F la comunicación entre cliente y contratista y viceversa se haga a través del interventor. . 24. Una manera de controlar los costos está en la V F aplicación de las especificaciones. . Las actas de las reuniones deben ser elaboradas V F por el interventor. 16. El control de calidad a cargo del interventor implica que éste diseñe directamente las pruebas o V F ensayos que se aplicarán. no deben generar avance en los trabajos. . . . Es indispensable que los acuerdos telefónicos V F entre los diferentes actores sean confirmados posteriormente por escrito. 23. 19. . . . . 22. . 20.2001 . . . . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 231 ] . Copyright [ . . . Los documentos calificados como aceptados con V F comentarios. . El principal propósito del procedimiento de coordinación es el aseguramiento de la calidad V F del proyecto. . . Controlar el tiempo de un proyecto a través de eventos clave (“milestone”) puede ocasionar V F retrasos en los trabajos. 21. 18. . . El recurso básico y principal de un proyecto es la V F mano de obra. financieras y demás. . . . . . Los cambios que más afectan los costos de un proyecto son los que se presentan durante la fase V F de diseño. económicas. . 31. . . 30. 27. 28. 2001 . . . . . . . . . . Copyright [ 232] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . El mejor momento para disminuir los costos de un V F proyecto es durante la ingeniería conceptual. Desde el punto de vista tecnológico. 33. Las requisiciones son los documentos requeridos V F para la adquisición de equipos y materiales. Las solicitudes de cambios deben ser potestad V F exclusiva del cliente. . . . Durante la ingeniería conceptual se contrata o se V F adquiere la tecnología para el proyecto. 25. 32. 26. la ingeniería V F básica es la más importante de las tres ingenierías. La ingeniería básica es la que se utiliza para las V F viabilidades técnicas. La licitación para la ejecución de los trabajos con V F destino al proyecto debe hacerse con la ingeniería básica. 29. . Los cambios en un proyecto tienen que ver V F exclusivamente con el alcance del mismo. . . Las demoras que origina generalmente la gestión de compras en los proyectos. La primera actividad de un departamento de compras. . . 35. Para obtener una carta de crédito a través de un V F banco. es V F elaborar las especificaciones. . en relación con las requisiciones. Para el proyecto de la Cervecería Piercarla que hace parte de este curso. . . . El costo de los repuestos para el primer año de V F funcionamiento de los equipos debe ser incluido dentro del costo de la oferta por los vendedores. . 37. Para la Cervecería Piercarla que forma parte de V F este curso. cambiar la calificación de estos dos requisitos. . . la licencia ambiental debe ser otorgada por una corporación regional.2001 . . . El agente despachador (Freight Forwarder) es el encargado de adelantar la inspección de los V F equipos o materiales. . . son causadas V F principalmente por errores administrativos. . . 38. . se requiere contar previamente con el registro de importación. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 233 ] . . la entrega V F FAS es más costosa que la entrega FOB. 39. Copyright [ . 40. . . 41. Esto es. es conveniente darle V F más importancia al plazo que al precio en la evaluación de ofertas. Desde el punto de vista de los costos. 34. 36. . . . 43. . Las mediciones de progreso en el campo deben V F basarse en el porcentaje del presupuesto de mano de obra gastado. . 42. se V F requiere el reconocimiento ambiental general (RAG). . . 48. 47. . El beneficiario de la licencia ambiental puede ceder V F sus derechos. El plan de manejo ambiental (PMA) hace parte del V F estudio de impacto ambiental. . . 46. Los estudios ambientales deben identificar y valorar V F los aspectos favorables de los proyectos. . Para la obtención de la licencia ambiental. . . . . Los términos de referencia de un proyecto V F ambiental son la consecuencia del diagnóstico ambiental de alternativas (DAA). Los estudios ambientales deben ir hasta cuando V F se decide la construcción del proyecto. . . . 44. Copyright [ 234] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . Los cambios que se presenten durante la fase de V F construcción deben contratarse con el contratista de construcción. . 2001 . . La Cervecería Piercarla está dentro de la categoría V F de construcciones pesadas. . 50. . . 45. . 49. . . . . . . . 54. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 235 ] . .2001 . 58. . 57. 51. La productividad en la construcción debe basarse en el trabajo elaborado por unidad de recurso V F usado. . . . 56. La parte de mayor dificultad para determinar el CPTE es encontrar el porcentaje del trabajo que V F se encuentra en ejecución pero que aún no ha sido terminado. . La teoría del valor ganado expresa el tiempo de V F una actividad en función del costo. La organización matricial facilita el control del V F proyecto. . La programación de la construcción debe incluir V F un porcentaje adicional por efectos climáticos negativos. . La red de actividades del proyecto debe hacerse V F coincidir con los paquetes de trabajo. 59. . . Copyright [ . . 53. 52. Los paquetes de trabajo hacen parte de las cuentas V F de costos de los proyectos. . El valor ganado se encuentra al multiplicar el V F porcentaje de terminación estimado para cada actividad por el costo planeado para esa actividad. . 55. El equipo de trabajo para el control de calidad de V F la construcción debe pertenecer a la interventoría. . . . . 61. . 60. Para el control de los costos de un proyecto. 66. El plan de calidad debe hacer parte del plan del V F proyecto. . 62. . La contabilidad de costos es el medio más efectivo V F para controlar los costos de un proyecto. . . 64. . . . . . La aplicación de medidas de seguridad pueden V F originar cambios al alcance del proyecto. . es V F más importante la exactitud que la oportunidad. . . . . . . Copyright [ 236] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . . Las muestras al azar pueden considerarse como un adecuado procedimiento para el control de V F calidad de un proyecto. . Los “milestone” (eventos o fechas clave) deben ir V F exclusivamente en las actividades de larga duración. El grupo de control del proyecto es el que debe V F filtrar los datos antes de ser entregados a los Gerentes Funcionales y al Gerente del Proyecto. 67. El sistema de información debe estar incluido dentro V F del aseguramiento de la calidad. 68. 65. . 63. . 2001 . El aseguramiento de la calidad debe ser suministrado por el cliente dentro de los términos V F de referencia. . El documento básico de las gestión de compras V F es la requisición. . .2001 . . 77. debe tenerse en cuenta la V F incertidumbre que las afecta. El Gerente del Proyecto en una organización V F matricial. . Los riesgos principales que deben ser identificados V F y luego evaluados son los que se encuentran en las actividades críticas. . 73. . 70. 75. . 76. la autorrealización. . Copyright [ . En la definición de la duración de las actividades de un proyecto. . . esto es. . . maneja los procesos del proyecto con base en la autoridad informal que posee. Los integrantes de un equipo de trabajo deben estar dentro de la última parte de la escala de jerarquía V F de necesidades de Maslow. Al hacer evaluaciones de productividad podemos V F medir la motivación cuantitativamente. Primero se definen las funciones del proyecto y V F después se escoge el personal. 72. . 71. . . . 69. . El sistema de información y control hace parte de V F los recursos de un proyecto. 74. . Los documentos no controlados exigen un registro V F especial para su distribución y actualización. . Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 237 ] . 81. Las decisiones del futuro tendrán en cuenta V F especialmente la intuición. 79. 86. La organización vertical es ideal para el fomento V F de la creatividad. . . . que tanta incidencia tiene en las V F decisiones puede ser remplazado por la intuición. . importa más la V F calidad que la cantidad. . 85. . . . . . 82. . 84. . . Los Gerentes de Proyecto con grandes aptitudes V F técnicas son. . los expertos V F deben encontrarse en sitios diferentes. . En la técnica de tormenta de ideas. El estilo de liderazgo del Gerente del Proyecto debe V F cambiar de acuerdo con las circunstancias. . . . los mejores gerentes. . El criterio. 78. La reversión se refiere a la rapidez y facilidad con V F que puede ser revertida la decisión si estimamos que no es conveniente. . . . . Las decisiones en general deben estar basadas en V F la lógica. 87. Para la aplicación del método Delphi. . 80. Una organización operativa presenta más conflictos V F que otra de gerencia de proyectos. 2001 . por lo general. 83. . Copyright [ 238] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . .2001 . . . . . . . . El cierre de los contratos. . El cierre de los contratos y órdenes de compra V F debe adelantarlos el interventor de los trabajos. 93. 88. . puede ocasionar demoras en la liquidación del mismo. Si bien V F esto. El éxito de una decisión es directamente proporcional a la calidad de la información que se V F consiga. debe crearse un equipo de trabajo especial que se encargue V F exclusivamente de éste. 89. . . . 92. . . El informe de terminación del proyecto debe V F hacerlo el contratista con base en el contrato firmado con el cliente para la ejecución de los trabajos. 94. órdenes de compra y post-evaluación del contratista debe hacer parte V F del plazo del contrato que firman el cliente y el contratista. 90. Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso 239 ] . . . Para llevar a cabo el cierre. . El cierre de los proyectos debe hacer parte del contrato entre el cliente y el contratista. . Copyright [ . 91. Es más sencillo hacer una post-evaluación del V F contratista en un contrato llave en mano que en otro a costos reembolsables (“cost-plus”). . . . .. . . . . . . 99. . reconsidera los gastos financieros y su V F comportamiento desde el principio hasta la terminación del proyecto. V F IE. . · De déficit: ID. la preinversión del proyecto. 98. . 96. Copyright [ 240] Gerencia Aplicada de paso Proyectos a paso . . El ITP debe tener en cuenta la situación antes de. V F 100. · De cumplimiento temporal: ICT. . Los efectos de un proyecto son más fáciles de evaluar desde el punto de vista cualitativo que V F cuantitativo. . . El ITP es un documento técnico. Para la evaluación del impacto de un proyecto deben tenerse en cuenta los siguientes indicadores: V F · De cobertura: I Cob. .. .. V F es decir. El ITP permite elaborar el indicador de eficiencia. del proyecto. 97. El informe de terminación del proyecto. 2001 . . . . 95. . . . ITP. . GERENCIA DE PROYECTOS A p l i c a d a Pa s o a Pa s o . Tema Página ¿Qué es? 1 Definir el alcance 2 Establecer el presupuesto preliminar 3 Preparar la información financiera 3 Hacer un análisis económico 4 Aprobar la inversión 4 Revisión y planeación iniciales 4 Marco conceptual 5 Definiciones básicas 5 Planeación inicial 8 Situación antes de.. .... Situación antes de. . En el proceso de estructurar un proyecto hay varios pasos de acuerdo con las características de este. . es todo el proceso que se desarrolla desde que se detecta la necesidad de adelantar una inversión hasta su aprobación por la autoridad competente. ya que si el proyecto no cumple con las expectativas esperadas tampoco alcanzará a cumplir con los objetivos traza- dos por el propietario.. y dentro de ellas se escoge la solución más conveniente para ejecutar el proyecto. los más importantes son los siguientes: 1 situación antes de. se buscan las posibles soluciones para satisfa- cer dicha necesidad. En ella se detecta la necesidad que debe ser satisfecha de manera oportuna a través de una inversión que se supone rentable. ocurre lo que suele llamarse la etapa conceptual. Un proyecto es normalmente creado por su propietario... Otro aspecto importante en la concepción de un proyecto es la estrategia que establece el propietario o inversionista para desa- rrollarlo. Situación antes de.. Al concebir el proyecto como tal. muchos antes de que se decida su plan de ejecución. ¿Qué es? La situación antes de... Un aspecto que debe tenerse en cuenta al determinar la capaci- 2 dad de un proyecto es lo que se ha venido llamando “la capaci- situación dad mínima rentable”. de operación no son compensados satisfactoriamente. es primor- dial para la formulación de los objetivos básicos del proyecto.. • Esquema básico Una vez establecido el alcance del proyecto. una entidad o un conglomerado humano. se trata de buscar la solución técnica más adecuada para satisfacer esas necesida- des. para un puente se selecciona el sitio. debajo de la cual los costos de inversión antes de. producir un nuevo producto. que puede estar representado por una persona. para una carre- tera se define su ruta. difíciles y costosos de resolver.. hay que tener en cuenta que con todo mercado va asociado un cliente. quien será el usuario final. • Capacidad Otra definición importante es la capacidad de las nuevas instala- ciones. etc. La opinión de este cliente. Adicionalmente. Para una planta industrial se escoge el proceso. En la mayoría de los casos es mejor prever una amplia- ción desde el comienzo que quedarse corto en algunos aspectos que después pueden convertirse en cuellos de botella. Definir el alcance Es la razón de ser del proyecto y su justificación primaria que incluye aspectos tales como: • Estudio de mercado Tiene que ver con la prioridad de terminar exitosamente el pro- yecto para suplir una demanda. etc. . la etapa en que debería entrar en servicio el proyecto. se procede a elaborar el presupuesto preliminar. Establecer el presupuesto preliminar Con base en la información disponible y con la ayuda de datos históricos. gas. • Terrenos. . trimes tral. semestral o anualmente? • ¿Cómo sería la posible proyección de retorno de capital una vez entre en servicio? 3 situación antes de. aire. son las pautas estratégicas que fija el inversionista.. Preparar la información financiera En términos generales deben contestarse las siguientes preguntas: • ¿Cómo se espera financiar el proyecto? • ¿Cuál sería su costo estimado a valor presente? • ¿Cuál sería su costo estimado en pesos corrientes a lo largo de su ejecución? • Qué proyecciones de desembolsos requiere mensual. • Servicios auxiliares: energía. etc. vapor. como para el caso de una industria: • Equipos principales. adecuación de áreas. etc. el cumplimiento de determinadas políticas. compras. cierre. ingeniería. construcción.trasiegos. • Ejecución del proyecto. el cual debe incluir los renglones más significativos de la inversión. agua y demás. planeación. edificaciones y otros. En otras palabras. • Objetivos propuestos Dentro de esta categoría se pueden mencionar el monto aproxi- mado de la inversión. • Elementos externos: almacenamiento. programación.. • Imprevistos. manejos . Aprobar la inversión La aprobación inicial hay que justificarla con base en todos los soportes técnicos y económicos antes mencionados. Por otra parte. la cual debe estimarse de acuerdo con casos de sensibilidad estudiados. materias primas. Esto se logra median- te reuniones previas con todo el equipo de trabajo que participó en la formulación de los detalles del proyecto. Hacer una análisis económico Con base en la información financiera. ya que muchas veces un buen proyecto puede ser rechazado si no se sustenta adecuadamente. pués de que se le ha dado la aprobación inicial al respectivo proyecto y se ha tomado la decisión de ejecutarlo. Para ello el sustentador debe estar preparado a responder todas las pregun- tas que surjan para cuestionar el proyecto. Revisión y planeación iniciales 4 situación La verdadera labor de la gerencia de proyectos comienza des- antes de. se efectúa un análisis eco- nómico al proyecto.. En esta revisión el sustentador debe hacer las veces de “abogado del diablo” y cuestionar todos aque- llos detalles que no tenga claros. etc. • Estudios de sensibilidad. tales como capacidad de producción. un proyecto que no ha sido bien analizado y evaluado en su etapa inicial puede conver- tirse más adelante en un monumento a la improvisación. Pueden ser reunio- nes individuales o colectivas.. considerando aquellos factores que más pueden afectar la rentabilidad del proyecto. insumos externos. • Comparación con otras alternativas de inversión. Esto es muy importante. . Este análisis debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos: • Rentabilidad de la inversión. a fin de poderlo justificar ante las personas o entidades que deben darle su correspondiente “luz verde”. • Amortización. los siguientes aspectos: . clarificar sus objetivos y establecer una serie de definiciones básicas que deben servir como marco de referencia para llevarlo a cabo. antes de elaborar el plan de ejecución más adecuado. justificación. antes de proceder a desarrollar un proyecto se re- quiere revisarlo y hacerle un plan de ejecución. es muy importante que esta se familiarice con su alcance. En esta etapa la gerencia de proyectos actúa como un asesor del propietario. entre otros.. Los principales aspectos que cubre esta etapa son los siguientes: Marco conceptual Como generalmente la gerencia de proyectos no participa en la concepción y justificación de un proyecto. Es aquí donde la experiencia de la gerencia de proyectos puede ser de gran ayuda para el propietario. el cual resume el proceso de concepción y viabilidad hasta su aproba- ción. origen. etc. pues es esta la etapa más indicada para introducir cualquier cambio fun- damental en él. metas. Toda esa historia e información actual sobre los orígenes del proyecto se conoce con el nombre genérico de marco conceptual. Para ello se requiere que haya confianza mutua y que el propietario sea receptivo a las sugerencias que puedan mejorar la concepción global del proyecto. del juego que regirán el desarrollo del proyecto. La experiencia indica que es mucho más fácil y menos costoso realizar cualquier tipo de cambio al proyecto en esta etapa inicial que posteriormente cuando se encuentre en ejecución... Definiciones básicas 5 situación En esta etapa el contratista y el propietario acuerdan las reglas antes de. y la comunicación recíproca y franca se convierte en un factor muy importante en el éxito del proyecto. Aquí se incluyen. Esta etapa tiene por objeto detallar el alcance del proyecto. Sin embargo. Otro aspecto no menos importante de este punto es hacerles un análisis crítico a los parámetros iniciales del proyecto. procedimientos administrativos. el salarial. las condiciones de operación. • Proyecciones 6 situación Todo proyecto tiene su ciclo de vida y es necesario conocerlo de antes de. los criterios de proce- so. donde se indican los equipos principales.. antemano. por ejemplo. En todo proyecto se precisa definir al inicio las normas y especifi- caciones básicas que se emplearán para cada especialidad. etc. esta información se puede resumir en un dibujo P&I. para facilitar la elaboración del plan de ejecución. relaciones con la comuni- dad. el legal. y es el punto de partida para la elabora- ción de la ingeniería básica. en lo posible. Así se evitan costosas modificaciones a lo largo del proyecto. etc. el de imagen corpo- rativa. En lo posible deben seleccionarse y establecer los dibujos típicos “estándar” que servirán de guía a los diferentes diseños. • Criterios técnicos En empresas ya establecidas generalmente se han ido desarro- llando ciertas prácticas operativas que a su vez generan concep- tos técnicos que deben tenerse en cuenta al desarrollar nuevos proyectos. . sino también para reducir al mínimo los cambios de los procedimien- tos ya establecidos y de comprobada efectividad. como es controlar su inversión.. • Políticas del propietario Siendo la gerencia de proyectos el ejecutor de una actividad im- portante del propietario. las capacidades. • Esquema básico Es el esquema que define el alcance “macro” del proyecto. Si se trata de una planta industrial. no sólo para aprovechar las buenas experiencias. se re- quiere que aquella esté compenetrada con todas las políticas y estrategias del cliente. Esto es muy importante en ampliaciones y modernizaciones de industrias y fábricas existentes. Estas políticas pueden cubrir campos tan disímiles como el laboral.. En otro caso el proyecto puede tener una gran perspectiva y por consi- guiente contar con una productividad más permanente. usar de- 7 terminada clase de equipos y marcas. que puede ser transitorio. También puede tratarse de objetivos de tipo conceptual. • Requerimientos específicos Estos dependen básicamente del propietario y de las característi- cas propias de cada proyecto. etc. para reducir el antes de. . si se trata de la moderniza- ción de una planta industrial que está en operación y en la cual se van a desarrollar ampliaciones o mejoras y emplear mano de obra de la región. etc. En fin. inventario de piezas de repuesto requeridas o porque hay muy buena experiencia con cierta clase de equipos o materiales.. el plan de ejecución de un proyecto debe tener en cuenta sus proyeccio- nes cualesquiera que ellas sean. en algunos proyectos hay que utilizar necesariamente equipos y materiales de determi- nado origen o determinado país porque están atados a un crédi- to entre países o crédito de proveedores. sobre determinadas partes del proyecto.. Pue- den ser. que tienen que entrar en servicio antes que las demás instalacio- nes o construcciones. También puede ocurrir que el proyecto sea la etapa inicial de un proyecto más grande o que se piense expandir más tarde. con el fin de estandarizar situación los procedimientos de operación y mantenimiento. Por ejemplo. como maximizar los controles de seguridad industrial durante la cons- trucción. • Objetivos Depende igualmente del propietario y del tipo de proyecto. hay proyectos cuyo objetivo es resolver un pro- blema coyuntural inmediato. como re- ducir el tiempo de puesta en marcha. Por ejemplo. Así por ejemplo. por ejemplo. En otros casos podrían ser unos objetivos específicos. • Preferencias Dependen exclusivamente del propietario. agilizar la contabilidad operativa. . . Planeación inicial Esta etapa comprende la elaboración del plan de ejecución inicial del proyecto y abarca. la fecha de iniciación. Para el caso del sector oficial es muy importante la adecuada ejecución de un flujo de fondos real. pues este aspecto puede tener grandes incidencias en el desarrollo del proyecto. incertidumbres al respecto. lo cual encarece el proyecto y si no se controlan pueden vol- verlo antieconómico. plantas. Para llegar al macroprograma inicial. los siguientes campos: • Alcance de la inversión Se trata de definir la magnitud de los trabajos indicando su inver- sión. el camino crítico. especificando las diferentes instalaciones. • Macroprograma Debe incluir las actividades principales del proyecto. para luego elaborar el flujo de fondos a fin de que el propietario pueda suministrar oportunamente al contra- tista el dinero requerido para el desarrollo normal del proyecto. equipos y sistemas especiales.. muchas veces hay que ha- 8 cer varios intentos. de tal suerte que se puedan manejar como paquetes independientes. la interco- nexión entre ellas. pues a veces no se cuenta con suficiente in- situación formación y en otras ocasiones a medida que se analiza surgen antes de. pero coordinados entre sí. • Flujo de fondos Con base en el presupuesto inicial aprobado. la fe- cha estimada de terminación y la identificación de eventos clave. se hace un progra- ma de desembolsos. Es muy fre- cuente agregar inversiones que no estaban previstas inicialmen- te. Adicionalmente se adelanta una revisión general para cerciorar- se de que todo lo que se requiere para poner el proyecto en ser- vicio está incluido en la inversión aprobada. entre otros. . Sin embargo. si bien todos conservan el mismo manejo. No exis- ten dos proyectos idénticos. 9 situación antes de. • Metodología de ejecución Esta etapa hace relación a toda una gama de decisiones que de- penden de muchas facetas. aunque con tratamientos especiales. de políticas y criterios del propietario.. una vez se ha consolidado debe aprobarse e indicar claramente la fecha de elaboración como elemento de referencia. De lo antes considerado puede deducirse que el aspecto econó- mico y financiero resulta ser el elemento que mayor incidencia presenta durante la concepción de un proyecto. del tipo de proyecto. de reglamentaciones del gobierno. etc. Sólo la experiencia y el buen criterio de la gerencia de proyectos pueden seleccionar el plan de ejecución más adecuado para ejecutar determinada obra.. (Ver capítulo 2 planeación). Por esta razón a continuación se tratan estos temas de manera detallada. de la disponibilidad de recursos (económi- cos y humanos). Evaluación económica y financiera de proyectos Tema Página El ciclo del proyecto 10 Evaluación financiera de proyectos 13 Equivalencias financieras 21 Elementos para la toma de decisiones financieras 29 Evaluación económica de proyectos 41 Otras metodologías para la evaluación de proyectos 53 Evaluación económica y financiera . aumento de la productividad. mejoras en la calidad de vida. Visto desde el punto de vista financiero y económico el ciclo del proyecto tiene las siguientes etapas: Preinversión El ciclo de los proyectos es un proceso progresivo. El proyecto genera beneficios como pueden ser: ganancias económicas. En lo posible este conjunto de actividades requiere para su ejecu- ción de un grupo interdisciplinario de profesionales. que en la 10 preinversión se caracteriza por la aparición de una idea y la deci- evaluación económica sión de empezar a invertir en ella. Evaluación económica y financiera de proyectos El ciclo del proyecto Se conoce como ciclo del proyecto a un conjunto de actividades que se desarrollan como parte de un proceso. y también genera costos. los conceptos y los conocimientos nece- sarios para llevar a buen término los objetivos propuestos. que se inicia con la identificación de un problema o de una restricción al desarrollo y termina con el planteamiento de una o varias solucio- nes. Esta decisión se toma una vez y financiera se han superado las siguientes etapas: . que aporten cada uno en su campo. por parte de alguno de los agentes económicos involucrados (comunidad. siendo los más utilizados: .¿ o que los conductores de vehículos particulares acaten y respeten las señales de tráfico?. gobierno entidades estatales y otros). y otros más. • Identificación Esta etapa arranca de la detección de un problema. patentes.Los institucionales. Por ejemplo. inversionistas. con el fin de evaluación detectar fortalezas y debilidades. Antes de proponer algún tipo de remedio. ¿o que el estado de las vías garanticen que no se presenten trancones por este motivo?. Una vez detectado el problema es preciso proceder inicialmente a optimizar la situación actual. la construcción de avenidas circulares y demás. como la construcción de un metro. impuestos. Para plantear estas so- luciones es necesario apoyarse en estudios de diversa índole. que miran la capacidad ejecutora del orga- 11 nismo encargado de llevar a cabo el proyecto. en esta etapa se presentan diversas soluciones al mismo.Los legales. En proyectos institucionales existe en la Constitución una serie de normas que regulan la evaluación de proyectos. la comunidad y las autoridades de una ciudad detectan que existe un complejo problema con el tráfico y que se hace necesario darle alguna solución. • Perfil Una vez detectado y cuantificado un problema. Esta optimización permite detectar la verdadera magnitud del pro- blema y entrar a realizar las recomendaciones necesarias para plantear soluciones. . debe optimizarse la situación actual: ¿qué pasaría con el tráfico si se toman medidas autoritarias que garanticen que los buses deben respetar los paraderos y que deben circular sólo por determina- dos carriles?. que muestran la normatividad existente en aspec- tos como mano de obra. económica y financiera . En este último caso es necesario conocer los recursos con que se cuenta. .. Por lo tanto. . que la demanda por un determinado producto aumentaría 20% en cada uno de los 10 años de vida del proyecto y bajo estas con- diciones el proyecto era rentable. viene la etapa de ejecución del mismo. Planteada esta situa- ción. Los estudios de mercado se basan por lo general en infor- mación recolectada por medio de encuestas y por lo tanto es necesario dedicarle cierta atención a este procedimiento. que como se dice en el estudio de la si- tuación antes de. Por ejemplo. como es controlar periódicamente si las proyecciones en las que se basó se están cumpliendo.económicos. Debido a que la evaluación de proyectos es un proceso por me- dio del cual el evaluador proyecta los beneficios y los costos de un proyecto. que hace que en ocasiones no se cumplan las expectativas del mis- 12 mo..Los técnico . Evaluación “ ex – post”. el evaluador predijo basado en las condiciones del mercado en su momento. para no volver a cometer los mismos errores se evaluación utiliza la evaluación “ex post” (ver capítulo 24). que se encargan de cuantificar la oferta y la demanda del proyecto. para evitar posteriores dificultades. nece- sita llevar a cabo los correctivos necesarios y en casos extremos proponer la suspensión del proyecto. . es aquí donde se desarrolla la gerencia de proyectos. En esta etapa el evaluador tiene una labor muy impor- tante.Los de mercado. Este estudio igualmente muestra ca- racterísticas particulares de los compradores y de los vendedo- res. pero la apertura económica abrió las importaciones de este bien y la demanda en vez de aumentar comenzó a disminuir a partir del tercer año. al evaluador le corresponde realizar un nuevo ejercicio técnico-economico y financiero con el fin de estudiar la rentabilidad del proyecto de acuerdo con la nueva situación. para garantizar la viabilidad del proyecto en los rubros más sensibles. Si no es así. esta tiene asociado un alto factor de riesgo. económica y financiera . Ejecución y seguimiento Una vez tomada la decisión de realizar el proyecto. por cuanto permite detec- tar los aciertos y los errores para utilizarlos y evitarlos en futuras evaluaciones y en futuros proyectos. los intereses. Esta evaluación. se cons- tituye un flujo de fondos y después sobre los resultados de éste. se calcula un indicador. que valga decirlo no es muy usada en Colom- bia. para otro puede ser un costo. es 13 necesario establecer un supuesto que será considerado más ade- evaluación lante: “la economía está libre de efectos inflacionarios”. y así por el estilo. y es muy útil como proceso retroalimentativo para los evaluadores y para las instituciones ejecutoras de proyectos. económica y financiera . pérdida de segmentos de información. para el banco que realiza el préstamo son un ingreso. Antes de seguir adelante en la definición de flujo de fondos. Lo que para un agente económico puede ser un ingreso. que es el que finalmente permite determi- nar si el proyecto en términos financieros es rentable o no. uso de diferentes metodologías contables en un mismo proyecto. Se encuentran problemas por la desactualización. Por ejemplo. es preciso hacerla una vez el proyecto concluye. Uno de los principios para que la evaluación ex-post no se haga en Colombia es que la información disponible no es siempre la más adecuada. Evaluación financiera de proyectos La evaluación financiera tiene dos componentes: primero. pero para el prestamista constituyen un costo. Un aspecto im- portante para tener en cuenta es definir el punto de vista desde el cual va a realizarse la evaluación. El flujo de fondos El flujo de fondos es una representación matricial de los benefi- cios y de los costos financieros de un proyecto. Existen dos tipos de flujos de fondos que se explican a continuación : Flujo de fondos puro Se llama flujo de fondos puro aquel que no necesita ninguna cla- se de financiación. Se verá más adelante que en términos reales la aparición de la inflación no modifica la rentabilidad de un proyecto. aunque estrictamente pueden suceder en cualquier momento del mismo. Adicionalmente. Flujo de fondos neto 14 En este esquema general se observa que hay un rubro muy im- evaluación portante que marca una pauta de rompimiento en el flujo. o en otras palabras es aquel cuyos costos pueden ser cubiertos en su totalidad por recursos propios de los inversionistas. ya que se considera que esta afecta en proporciones muy similares tanto los benefi- cios como los costos generados por el proyecto. El flujo de fondos también se conoce con el nombre de flujo de caja. Estos últimos son los que determinan en qué lugar deben registrarse los ingresos y los costos del proyecto. y no cuando efectivamente se causan). pero también pue- den definirse otros períodos como semestres. que económica y financiera son los impuestos. La implantación de este supuesto se hace con fines estrictamen- te académicos y para una mejor comprensión del tema. días. Esto depende básicamente de la naturaleza del proyecto. en evaluación de proyectos se supone que tanto los beneficios como los costos generados por un proyecto se cau- san al final del período. y demás. este supuesto se hace para facili- tar los cálculos matemáticos. Generalmente se trabaja en años. esto es así. o el período de funcionamiento del proyecto. . porque en evaluación financiera se utiliza la contabilidad de caja (se registran los ingresos y los egresos en el momento en que están proyectados. Otro aspecto relevante para la construcción de un flujo de fondos es la definición de la vida útil. Dicho valor debe incluirse en el flujo de fondos como un ingreso del proyecto. Si por el contrario el valor en libros es mayor que el valor de salvamen- to. Si el activo piensa venderse es necesario comparar el valor de salvamento con el valor en libros. la transacción se registra así: económica y financiera . Valores de salvamento Se considera que los activos fijos adquiridos durante el proyecto tienen un valor comercial al final de la vida útil de este. que permite diferir en el tiempo la inversión en activos fijos (que no son deducibles di- rectamente de impuestos). Este esquema es posible de modificar cuando se tienen en cuenta los siguientes aspectos : Depreciación Es una figura contable aceptada por la ley.000 y en ese año se piensa vender el activo en $1’500. esto es.000. y después de impuestos se registra el resto de la tran- sacción que es de $1’000. así no piense venderse el activo. la diferencia se registra en el flujo de fondos como una pérdi- da.000 evaluación y el valor de salvamento $500.000. 15 Si el caso fuera al contrario. Hay que tener en cuenta que el efecto neto para el proyecto es que por este concepto entran $1’500. si en esta comparación el valor de salvamento es mayor que el valor en libros la parte en que lo excede debe colo- carse antes de impuestos y el resto después de impuestos.000 en que el valor de salvamento exce- de al valor en libros se registra como una ganancia antes de im- puestos.000. El hecho de ser una figura contable significa que para el proyecto no es un beneficio ni un costo y por lo tanto hay que restar antes de pagar impuestos y sumar después de pagarlos. para. Ejemplo: En el año 5 de un proyecto el valor en libros de un activo x es de $1’000. de esta manera. disminuir la base gravable. Para registrar esta transacción en el flujo de fondos se procede así: los $500. con miras a que su efecto neto sobre el flujo de fondos sea cero. el valor en libros de $1’000.000. Sin embargo. Ejemplo: se tiene un proyecto a 5 años. la rentabilidad del proyecto no depende de ellos.000 - $500. y des- pués de impuestos se registra el resto. en los proyectos cuyos ingresos son por ventas. Capital de trabajo En algunos proyectos el riesgo de no recibir los ingresos proyec- tados en el momento esperado. Estos costos no deben incluirse en la evaluación financiera.000 neto transacción). pero teniendo en cuenta que el efecto neto de la transacción sobre el proyecto es la entra- da de $500. es muy alto. es necesario registrar $1’000. Como estaba inactiva. Por ejemplo. Por ejemplo. ya que no pudo instalarse y está evaluándose la posibilidad de montar un proyecto poniéndola a funcionar.000. su costo de adqui- sición se toma como un costo muerto. éste debe estar inactivo. Costos muertos Son aquellos en los que se incurrió y es necesario pagar. por cuan- to si este no se realiza no habría necesidad de incurrir en ellos. los costos de adecuación para que funcione sí son costos del proyecto. Por este motivo se acostumbra a realizar una provisión dentro del flujo de fondos que tenga en cuenta estas eventualidades. estos pueden registrarse como una pérdida antes de impuestos. se realice o no el proyecto. pues puede haber cuentas por cobrar o deudas de difícil recaudo.000 registrados arriba = $500.000. porque aunque hayan sido realizados. estas no siempre se reciben a tiempo. se tiene una ma- quinaria archivada desde hace un par de años. con respecto al valor en libros están perdiéndose $500. Para que el valor de un activo se tome como costo muerto. Los más tradi- cionales son los costos de los estudios de mercado y otros estudios menores. en el que los ingresos por ventas de artículos para repuestos de equipos de construc- ción están proyectados así (millones de pesos): 16 evaluación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 económica y financiera Ventas 200 250 300 300 300 .000 ($1’000. en el año 1 se necesita como provisión $20. o sea $5. en consecuencia la provisión sería: Provisión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Capital de trabajo $20 $25 $30 $30 $30 La forma de registrar esta provisión en el flujo de fondos es así : Año 0 Año 1 Año2 Año3 Año 4 Año 5 . pero como ya tenía $20 en provisión sólo hay que registrar el excedente. en el año 1 se registra la provisión que se necesita en el año 2.$20 -$5 -$5 $0 $0 +$30 Lo que se hizo fue lo siguiente: la provisión de cada año se regis- tra en el año anterior. Costos de oportunidad Siempre que un proyecto emplea insumos o bienes que estaban utilizándose en otras actividades. Estos se definen como el valor del rendimiento del bien o del 17 insumo en su mejor uso alternativo. que son $25. pero como ya hay $25 en provisión se registran únicamente $5 y así sucesivamente. El evaluador decide hacer una provisión para capital de trabajo. con el fin de prever el caso de que si no le pagan a tiempo. Hay que tener en cuenta que en evaluación de proyectos el capi- tal de trabajo no es un costo real del proyecto y por lo tanto si se ha hecho una provisión de -$30. En este ejemplo lo consideraremos en un 10%. que son $30. incurre en costos de oportuni- dad. en el último año hay que regis- trar un ingreso de $30 para que el efecto neto sobre el proyecto sea $0. Para el monto de esta provisión se usa un por- centaje de las ventas. en el año 2 se registra la provisión que se requiere en el año 3. pero estos se registran en el año 0. la evaluación financiera tenga en cuenta este hecho en los cálculos de rentabilidad. evaluación económica y financiera . y finalmen- te se construye un flujo de fondos que se llama incremental que consiste en tomar la situación de un proyecto y restarle la situa- ción sin proyecto. Por ejemplo. y por lo tanto estos últimos se convierten en un costo de oportuni- dad para el proyecto. si para realizar un proyecto de sustitución de culti- vos en la agricultura. tiene que dejarse de cultivar maíz para co- sechar trigo. en la situación con proyecto hay que considerar que ya no tendrá ingresos netos por concepto de cultivo de maíz. Los intereses son deducibles de impuestos. pago de amortizaciones y la entrada del préstamo. como si no se fuera a llevar a cabo ningún proyecto y todo siguiera como está en la actuali- dad. Para el manejo de estas situaciones se acos- tumbra a trabajar en un escenario que se llama flujo de fondos incremental. que se explica más adelante. En el fondo lo que esta metodología hace es restarle a la situa- ción con proyecto los costos de oportunidad. un flujo de fondos para la situación con proyecto teniendo en cuenta todas las inversiones y los nuevos escenarios. Antes de seguir adelante se presenta el siguiente ejemplo: • Flujo de fondos 1. Flujo de fondos incremental Cuando se parte de una situación en la que para efectuar un pro- yecto hay que comenzar con una situación que ya está funcio- nando. . Una compañía de ingeniería está considerando la posibilidad 18 de cambiar la fotocopiadora actual por una más moderna que evaluación tiene costos de operación menores y una mayor velocidad de fo- económica y financiera tocopiado. La vida útil de la máquina es de cinco años. se trabaja en un escenario en el cual se realiza un flujo de fondos para la situación sin proyecto. Flujo de fondos financiado Este flujo involucra los siguientes nuevos aspectos: pago de inte- reses. En Colombia las amorti- zaciones y el préstamo no lo son. económica y financiera . con equipos y muebles.000 - Valor actual de compra .500 Valor residual 7. al cabo de los diez años es de $4’000. 2.000.000 9.000.teniendo en cuen- ta que al cabo de este tiempo el profesional planea realizar una especialidad en el exterior.000 en maquinaria y en su evaluación instalación. El profesional tiene actualmente un empleo con un sueldo anual de $10’000. esta ofici- na. equipos y muebles.000. con proyecto y el incremental. Los costos de funcionamiento ascenderán a $1’500.000. para producción metalmecánica.000 El problema consiste en obtener los flujos de fondos de caja sin proyecto. El valor de venta de la oficina. 16000 Costos de operación 500 200 anual Ingresos anuales 5. el cual deberá abandonar si decide comprar la oficina. Una compañía invirtió US$500.000 por año y los ingresos anuales esperados son de $13’000. tiene un costo de $16’000. 19 3. Un profesional está analizando la posibilidad de adquirir una oficina de consultoría para trabajar más independiente. Los costos y los ingresos de cada alternativa se presentan a continuación : Ingresos y Fotocopiadora Fotocopiadora egresos Vieja nueva Valor actual de venta 10. Además dispone de suficiente liquidez en el momento. La vida útil de este proyecto sería de diez años.500 8. Obtener el flujo de caja incremental. Considerando b. Con base en lo anterior a. evaluación económica y financiera . b. b. energía. tendría que invertir US$200.000 borradores por año. Considere una 20 tasa impositiva de 20%. ¿cuál es el flujo de caja de continuar con el proyecto? c. Compra una máquina de US$160. En caso de continuarlo.000 para financiarlo pueden pagarse dentro de un año.000. etc. La compañía puede depreciar la maquinaria linealmente en cuatro años. Compra los borradores a otro fabricante a $2.2 cada unidad. Tampoco le fue posible encontrar a alguien que le comprara lo que había ya adquirido hasta ese momento. 4. Si una compañía ofrece en este momento comprar la maquina- ria adquirida hace cinco años en US$300.) son de US$2 por unidad. Construir el flujo de caja para cada alternativa. Construir el flujo de caja para la alternativa de continuar con el proyecto. Sin embargo.000 en este momento. Tiene dos alternativas: a. Una compañía está pensando en vender 100. construir el flujo de caja de continuar con el proyecto. no pudo finalizar el proyecto debido a restricciones que se presentaron en la importación.000 por cinco años. al cabo de los cuales no podría operarse la maquinaria ni tendría ningún valor comercial. los beneficios netos anuales serían de US$50. Hace un mes abrieron las importaciones y la compañía está eva- luando la alternativa de continuar con el proyecto.000 para operarla durante cinco años. Cada uno se vende a US$2. Los costos de materiales y operación ( mano de obra. si los $200.5. El valor de salvamen- to es nulo. Es preciso considerar que no hay inflación y que los precios de los bienes y servicios son fijos. y de US$2’140.930 millones en este año (año 0). US$1’890.000 en los años 1. 21 evaluación La tasa de interés puede resumirse de la siguiente forma : económica y financiera . 5. no paga impuestos. será un monto suficiente. Además.000. El costo de materia prima será de US$20/tonelada. con una producción de 307. se incurrirá en costos de agua. como es una inversión guber- namental.2 y 3-10 (la inversión en planta y equipo podrá venderse en un tercio de su valor inicial. las equivalencias entre montos de dinero en diferentes momentos del tiempo y las equivalencias entre tasas de interés.000. Además. La planta va a empezar a producir a partir del año 1. Es la remuneración por el uso del dinero. energía y teléfono por montos de US$1’630. Los costos de mano de obra alcanzarán US$335. Equivalencias financieras Existen dos tipos de equivalencias financieras.) Para el capital de trabajo se considera que un valor equivalente a un mes de ventas por año. Dentro del programa de reconversión industrial se tiene pensa- do montar una fábrica de urea con unos costos de inversión de US$ 54. Las tasas de interés El interés es el costo que se paga por utilizar recursos monetarios de otra persona.000 tonela- das y a partir del año 3 y hasta el año 10 se producirán 400.000 tone- ladas. en el año siguiente la producción crece a 360.000 toneladas. Esta producción se venderá a un precio de US$50 to- nelada.400 fijos anua- les. Construir el flujo de fondos del proyecto. como se aprecia en la ecuación (1).000) (1 + 5(0. lo podrá hacer utilizando la fórmula expresada en la ecuación (2). si se deja el capital invertido otro año. es la ganancia del capital dado en préstamo durante un período específico. dada una tasa de interés simple. se recibirá una suma F en el futuro.10)) = $900. se ganará nuevamente iP y se tendrá un acumulado (p + iP + iP) o sea p (1+2i) y así sucesivamente. F = P (1 + ni) (1) De otro modo. ¿Cuál será el retorno mínimo que lo inducirá a invertir en lugar de prestar el dinero. Por lo tanto.000 . • Interés simple Es aquel que se paga únicamente sobre el capital originalmente invertido o prestado. Esto puede apreciarse mejor con un ejemplo: Considerar que alguien tiene $600. si un inversionista desea saber cuánto debe inver- tir en el presente para recibir una suma F en el futuro. Dicho capital comúnmente se denomina principal y se representa por P. Es decir.000 para invertir o prestar en un momento dado. se recibirá ( P+∆p ) o P ( 1+y ) en el año 1. si se supone que el período de inversión o de préstamo es de cinco 22 años ? evaluación económica y financiera F = ($600. si se invierte P en el año 0. Se caracteriza porque los intereses acumulados no ganan interés. al invertir una suma P a una tasa de interés simple y durante n períodos. P= F (2) (1 +ni ) La ecuación (2) permite calcular el valor inicial que uno podría pedir si sabe que su capacidad de repago al final del año n es igual a F. en el que la tasa de interés financiera es de 10% anual. o lo que es lo mismo. pagadera como tasa simple. o sea: F = P ( 1+i )n (3) Así mismo. sobre los intereses devengados en el primer año y así sucesivamente. si se conoce la cifra que desea recibirse en el futuro (F) y se precisa conocer la suma que será necesario invertir en el presente para poder lograrlo. habrá P ( 1+i ) .000 ( 1 + 0. tenemos: 23 F = $600. al final del año 2 se podrán retirar (P + ip) (1+i) o sea.10 )5 = $966. sino también sobre los intereses acumulados. Ejemplo Se toma el mismo caso anterior pero pagadero a una tasa de interés compuesta de 10% anual. • Interés compuesto. el inversionista habrá ganado en ese segundo año intereses sobre el capital y. Con la tasa compuesta de inversión de P en el año 0. no se invierte si la inversión no produce $900.306 evaluación económica y financiera . permite retirar al fin del año 1 la cantidad P (1 + i ). ya que paga intereses sobre los intereses. es decir. se tiene : F (4) P= ( 1 + i )n La tasa de interés compuesto genera más retorno que la tasa de interés simple. Como consecuencia. Es aquel que se paga no solamente sobre el capital principal.000 o más para el final del año 5. P (1+i) 2. Si estos intereses se invierten. dada una tasa de interés compues- to. además. En forma general se tiene que al final del año n. Puede cobrarse de manera vencida (al final del subperíodo) o de manera anticipada. Por ejemplo. La fórmula utilizada para convertir una tasa nominal en efectiva es la siguiente: iefectivo = ( 1+inominal )n . • Tasa de interés nominal Es aquella con la cual se trabaja en el mercado financiero formal y se caracteriza porque los intereses se capitalizan (la capitaliza- ción implica liquidar los intereses y abonar esta suma al capital) más de una vez durante el período. El ingreso generado por colocar el dinero es mayor al calculado para el caso de una tasa simple.55 % 24 evaluación económica y financiera . ya que la introducción de la tasa compuesta ha generado la ganancia de intereses sobre los inte- reses acumulados. antes de calcular la tasa efectiva. esta debe ser convertida a vencida.1 Donde i nominal es el interés de cada uno de los subperíodos y n es el número de veces que se capitalizan los intereses durante un periodo. si un préstamo tiene un interés de 20% anual y los intereses se capitalizan trimestralmente. para poder hallar el interés efectivo debemos primero encontrar el interés nominal del trimestre que es 20%/4 = 5% y con este calculamos la fórmula así: i efectivo = ( 1+5%)4 -1 = 21. Cuando se trabaja con una tasa nominal anticipada. En evaluaciones siempre se trabaja con tasa de interés efectiva. Lo anterior se logra con la siguiente ecuación: ivencido = (1/ 1 .ianticipado )n -1 La tasa de interés efectiva contempla el impuesto que tienen las n veces que se liquidan los intereses durante el período y por lo tanto mide el verdadero impacto de una tasa de interés sobre un proyecto. Equivalencias entre una suma futura y una serie uniforme Algunas transacciones del mercado financiero se pactan en pa- gos uniformes o cuotas equivalentes y estas pueden relacionarse con valores futuros o con valores presentes mediante las siguien- tes ecuaciones: F(i) A= ( 1 + i )n -1 P(1+i)n (i) A= ( 1 + i )n -1 Hay que recordar que en el flujo de fondos es necesario tener desagregadas la parte correspondiente a intereses y amortiza- ción. Un proyecto recibe un préstamo de $10’000.477 ( 1 + i )n -1 25 Para desagregar de esta cuota uniforme las partes correspon- evaluación dientes a intereses y amortizaciones se construye la siguiente económica y financiera tabla: .000 para ser pagados en cinco cuotas anuales iguales. por definición. con una tasa de 24% efectivo anual. una tasa vencida. Ejemplo. porque contempla el impacto que tiene sobre la rentabi- lidad. y por lo tanto tenemos que separarlas.642. la frecuencia con que se liquidan los intereses. La tasa efec- tiva es. P(1+i)n (i) A= = 3. que incluye estas dos. En algunas transacciones financieras se pacta una cuota uniforme A. el interés efectivo siempre es mayor que el interés nominal. Como se ve. 996 $2’937.477 $704.5 % b. Hallar el monto acumulado de US$1.477 $1’732.477 $2. A continuación se presentan algunos ejercicios sobre equivalen- cias financieras. Equivalencias financieras 1. Una población aumentó de 475.851 $3’642. N Saldo inicial Cuota Intereses Amortización Saldo final 1 $10’000.000 pagaderos en ocho años o la que equivale a US $850 pagaderos en tres años.642. Halle el valor presente de US$1. La tasa efectiva mensual es 0.418 4 $5’306.851 3 $7’216.482 5 $2’937.000 en 25 años. Al 3 % efectivo anual.523 2 $8’757.523 $3’642. b.000 $1’242.1 % 3.000 adecuados al final de 25 años si : a. Qué suma tiene más valor hoy: la que equivale a US$1. 2.044 $1’910.477 $2’101.000 en 10 años si la tasa económica y financiera de interés compuesta es: .672 $7’216.433 $5’306. La tasa efectiva anual es 6.805 $1’540. Al 4 % efectivo anual.000 habitantes a 1’235.400.000 $3.418 $3’642.540 $2’368. ¿Cuál fue la tasa anual de crecimiento aproximada? 26 evaluación 4.937 $2’937. y amortización (después de impuestos) en cada uno de los períodos de la vida útil del proyecto.477 $1’273. si el dinero se coloca: a.477 $8’757.482 $3’642.482 $0 Este cuadro permite trasladar al flujo de fondos los valores co- rrespondientes a intereses (antes de impuestos). 7% efectivo anual 5. a una tasa de inte rés de 5% con acumulación anual. Hallar el valor presente: a.440 de contado. ¿cuál es el valor de cada cuota? 10. 9. ¿En cuánto tiempo se duplicará un capital a una tasa de interés del 4% mensual ? ¿De 30% anual? 7. económica y financiera .85% capitaliza- da mensualmente.Un ejecutivo va a comprar un carro que cuesta US$8.? 8. a. que debe empezar en un semestre. Si le cobran una tasa de interés de 3. ¿a qué tasa de interés anual deberá hacer su inversión.6 % mensual. ¿cuál es el valor de cada cuota? 11. o cancelar 15% de contado y el sal- do en 12 cuotas mensuales. 5% efectivo anual b. a 5% capitalizable mensualmente. ocho meses a 7% con capitalización anual. US$10.000 pagaderos dentro de seis años. Un padre desea garantizar a su hijo los medios económicos para que termine su carrera universitaria. El costo de los 27 estudios asciende a US$1200 semestrales. La carrera dura cinco años. libros y demás requerimientos. El concesionario le otorgaría un financiamiento de la siguiente manera: pagar 30% del valor de contado y el saldo en 36 cuotas mensuales. La tasa de interés es 39. b.000 y desea que en cinco años la suma se haya triplicado. Una persona va a comprar un computador en US$400. En el almacén le ofrecen dos sistemas de pago: cancelarlo en 18 cuotas mensuales iguales. US$5.Si usted invierte hoy US$1.Calcule el monto acumulado de US$6. 6.000 pagaderos dentro de seis años. incluyendo matrícu- evaluación la.000 en cuatro años. Calcular la tasa de interés anual pagadera semestre anticipa- evaluación do a una tasa de interés de 5. ¿Cuánto debe depositar hoy la empresa en una corporación que paga 40% efectivo anual para obtener la suma necesaria el día de la liquidación ? b.0 que diariamente gasta en cigarrillos (30 al mes). además de los beneficios asociados con la menor probabilidad de contraer cáncer y otras enfermedades respiratorias y del corazón. ¿cuánto dinero habría acumulado al cabo de 42 años si mes a mes coloca los US$30 en su cuenta de ahorros? b. a. Resolver ahora el problema sabiendo que el sueldo se le re- ajusta en 25% anual durante los primeros diez años y 28 % efectivo anual durante los diez años restantes. Si la tasa de interés efectiva mensual en su cuenta de ahorros es de 1%. a. Un joven de 23 años está meditando sobre la conveniencia de dejar de fumar. ¿Si el interés fuera de 0. la cual reconoce un interés de 36% capitalizable semestralmente. La liquidación corresponde a 20 sueldos mensuales iguales al devengado en el último año de trabajo. Un director financiero de una empresa debe calcular la liqui- dación para un empleado al finalizar su servicio en la empresa dentro de 20 años. Si el empleado inicia con un sueldo mensual de US$500 y el sueldo se le reajusta a una tasa de 28% anual efectiva. El padre desea averiguar a cuánto asciende la suma que debe depositar ahora.5% efectivo mensual ? 13. contempla el beneficio de ahorrar- se los US$1.39% nominal anual capitalizable económica y financiera trimestralmente. 28 14. Para financiar los estudios existe la alternativa de depositar hoy cierta cantidad de dinero en una compañía de inversiones. y el dinero rinde 35% efectivo anual durante los primeros cinco años y 40% en el resto. . 12. a cam- bio de que ésta entregue al estudiante US$1200 al empezar cada semestre futuro. c. c. Semestralmente. Tasa nominal de 50% pagaderas por trimestres vencidos. Mensualmente. con lo que los recursos que piensan invertirse en él le 29 generarían en otras inversiones. d. Trimestralmente. 15. Tasa mensual de 4% anticipada. d. 16. En este momento lo que hace el inversionista es comparar la rentabilidad que le produciría el proyecto. Bimestralmente. se procede a tomar la deci- sión sobre la bondad de ejecutarlo. Trimestralmente. c.Calcule la tasa efectiva anual correspondiente a una tasa de interés de 29% anual anticipada.Calcular la tasa de interés efectiva anual en los siguientes casos : a. Semanalmente. Tasa nominal anual de 50% pagadera trimestre anticipado. si los intereses se pagan: a. Semanalmente. Mensualmente. compararlo evaluación con el costo de oportunidad del dinero. si los intereses son vencidos y se liqudan: a. d.Calcular la tasa efectiva anual correspondiente a una tasa nominal anual de 52%. b. Semestralmente. b. En otras palabras. económica y financiera . e. Tasa mensual de 4% vencida. b. Elementos para la toma de decisiones financieras Una vez construido el flujo de fondos. 17. pero el proyecto es indiferente con respecto al costo de oportunidad del dinero. Para algunos inversionistas el costo de oportunidad del di- nero puede estar dado por las tasas de interés bancarias. El valor presente neto (VPN) El VPN. Lo anterior no es más que una equivalencia financiera entre un valor futuro y un valor presente. pueden compararse con otras alternativas. trae a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios genera- dos año a año por un proyecto y los costos. en este caso los beneficios compensan los costos. • El VPN es menor que cero. Al tenerlos todos en un mismo año. el costo de oportunidad del dinero y además generan un excedente. en este caso los beneficios genera- dos por el proyecto alcanzan a compensar los costos del mismo. en este caso el proyecto no es 30 rentable ya que hay otras alternativas de inversión que arrojan evaluación mejores resultados financieros. estas tasas pueden resultar insuficientes y buscarán cos- tos de oportunidad del dinero mayores que ellas. económica y financiera . utilizando como tasa de interés la de oportunidad del inversionista. también conocido como VAN (valor actual neto). para otros. La ecuación matemática del VPN es: VPN = ∑ (Beneficios) / (1+i)n . que se encarga de corregir los beneficios y los costos futuros por lo que habrían generado si se hubieran presentado en años anteriores.∑ (Costo (1+i)n) Donde i es el costo de oportunidad del dinero. Del cálculo del VPN pueden obtenerse tres resultados: • El VPN es mayor que cero. por lo tanto da lo mismo invertir en el proyecto que invertir a la tasa de interés de oportunidad. • El VPN es igual a cero. El costo de oportunidad del dinero se define como el mejor uso alternativo que tiene el dinero y varía de acuerdo con el inversio- nista. y 2. VPN(15%) = .15)2 (1+. si la TIR es 5%.15)0 (1+. Que los beneficios netos generados o liberados por el proyecto se invierten a la tasa de interés de oportunidad.$500 + $700 + $1200 + $600 + $100 (1+.15)1 (1+. igualmente se invierte a la tasa de oportunidad.15)4 (1+. ya que valores por encima de ella harían que el proyecto no fuera rentable y valores por debajo significa- rían proyectos rentables. y se requiere saber si dado que la inversión tiene una tasa de interés de oportunidad de 15%. que la dife- rencia entre lo que se invierte en el proyecto y el capital total dis- ponible para invertir en él. evaluación económica y financiera . por lo tanto el proyecto es rentable.15)3 (1+. La tasa interna de retorno La TIR se define como la tasa de interés que hace que el VPN sea cero. Ejemplo del cálculo del VPN. Por ejemplo. cualquier valor menor en la tasa de interés de oportunidad representa proyectos rentables y cualquier 31 valor mayor representa proyectos no rentables.$2000 . Para una mejor comprensión del VPN es importante saber que este se basa en dos supuestos: 1.15)5 VPN(15%) = $4. el proyecto es rentable financieramente o no. Matemáticamente sería: TIR = ∑ (Beneficios / (1+i)n ) -∑ (Costos (1+i)n ) = 0 Se considera entonces que la TIR es un valor crítico de la tasa de interés de oportunidad.145. Se tiene gráficamente el flujo de fondos neto (beneficios menos costo) del proyecto A. por cuanto el despeje de la tasa de interés proviene de la solución de un polinomio de grado n (vida útil del proyecto) y en algunos casos. Se presenta un rendimiento de dos toneladas por hec- tárea por año y el agricultor vende toda su producción en la región. A pesar de que las calculadoras financieras y los computadores calculan la TIR. Pero si el rango entre el valor positivo y el negativo del VPN son grandes. Para estas equivalencias se utiliza como tasa de interés. siguen encontrándose dificultades en su cálculo. o tiene más de una solución o no tiene solución. Para solucionar este hecho está utilizándose un nuevo concepto que se conoce como la TUR. • Evaluación financiera Un agricultor tiene cultivado 80% de un predio de 250 hectáreas en cebada. y se traen al presente todos los costos. La TUR se define como: Beneficios (F) = Costos (P) (1 + TUR)n A continuación se incluyen ejercicios sobre evaluación financiera. Los compradores se encargan del evaluación transporte del producto. Se sabe por definición que la TIR debe estar entre los dos y se comienza a probar con valores hasta obtener un VPN de cero o muy cercano. comprándolo al agricultor en su finca. Tasa única de retorno Este indicador convierte el flujo de fondos de un proyecto en un flujo simplificado. económica y financiera . Para solucionar este inconveniente suele recurrirse a un método de tanteo que consiste en hallar valores de la tasa de interés de oportunidad para los cuales el VPN sea positivo. a un precio promedio de US$37/tonelada (precio al 32 productor. y valores para los cuales sea negativo. en el que se llevan al último año de vida útil del proyecto todos los beneficios. la tasa de oportunidad. en puerta de finca). sigue siendo un proceso complicado. El cálculo de la TIR suele volverse un proceso bastante complejo. Toda la inversión se rea- lizará en 1. Durante 1. a un precio (en puerta de finca) de US$40/tonelada. con un ren- dimiento de dos toneladas por hectárea. Con el trigo se logrará un rendimiento de 1. de 20%. el cos- to de una hectárea de trigo es de US$41. porque no cuenta con agua suficiente para mantener el cultivo. En el sistema con riego.9 toneladas por hectárea por año.000 en equipo.000. A partir del 2. La inversión en adecuación predial se deprecia en forma lineal en un plazo de 20 años.999.9 toneladas de trigo por hectárea por año. Los insumos necesarios para la producción de una hectárea de cebada tiene un costo de US$46. Alcanzará a cultivar exitosamente en el 92% de su predio.000 dejará de cultivar cebada y cultivará trigo en 92% del predio. en la mis- ma forma que lo ha venido haciendo: 80% del predio. Adicionalmente el agricultor paga impuestos evaluación sobre la renta neta.500. El agricultor piensa introducir en su predio un sistema de riego.009). económica y financiera . el agricultor seguirá cultivando cebada. Esta área no se está utilizan- do para ningún fin y el agricultor no hace nada en esa parte del terreno. El 20% del predio no está cultivado. Ha estudiado el mercado de cereales y considera que puede vender todo el trigo que produzca en el mercado regional. El equipo se deprecia en forma lineal en 10 años (tiene una vida útil de 10 años).999. el sistema de riego tendrá un valor residual de US$12. El sistema de riego requiere una inversión de US$10 en adecua- ción predial y de US$14. con un rendimiento de 1. Al final del décimo año de operación (año 2. con el fin de ampliar el área cultivada y para cultivar trigo en lugar de cebada. para empezar a funcionar en el 2. Ninguno de los acti- 33 vos será vendido. Todos los activos que el agricultor actualmente posee están total- mente depreciados. El agricultor considera que el costo de oportunidad de su dinero es 10% efectivo real. ¿ Sería el VPN del proyecto financiado mayor o menor que el que se calculó en la pregunta anterior ?. ¿Conviene al agricultor invertir en el proyecto de riego? Sustentar las respuestas con el flujo de fondos y con los indicadores de rentabilidad. La tasa de interés es de 8% anual efectiva. donde la cuota incorpora pago de intereses y del capital). teniendo en cuenta que la tasa de interés de oportunidad es de 10%? b.000 para financiar la inversión en el sistema de riego. b. no hay inflación. Elaborar el flujo del préstamo. Se repagaría en seis cuotas uniformes ( seis cuotas iguales.000. Las preguntas serían: a. De acuerdo con la información anterior se busca: a. ¿Cuál es el VPN del préstamo.999 y habría que repagarlo a partir del año 2. Además. Si la tasa de interés del préstamo fuera de 10% anual efectiva. 34 evaluación Este supuesto se deja de lado ahora. La evaluación financiera en un escenario inflacionario Hasta este momento se ha trabajado con el supuesto de una eco- nomía sin inflación. Le ofrecen al agricultor un crédito de US$18. económica y financiera . Si la tasa de interés del préstamo fuera del 6% anual efectiva. ¿cuál sería el VPN del préstamo? c. El crédito se le otorgará en 1. o a precios constantes (de un año base). etc). y no generalizada. cuando afecta a todos los precios por igual. . La inflación se define como el aumento generalizado en el nivel de precios de la economía y puede ser de dos tipos: pura. año 1. el inversionista busca una tasa de interés que por un lado le mantenga el poder adquisitivo del dinero y por el otro le genere un rendimiento adicional: I opor = (1. año 2. • Inflación pura Cuando se presenta inflación del primer tipo. el único cuidado que hay que tener es con la tasa de interés de oportunidad que se usa. en este caso también se considera que los precios vigentes en el año 0. En este escenario la evaluación financiera puede llevarse a cabo a precios corrientes.i ) (1+ i real ) donde i es la tasa de inflación general de la economía. son los precios para toda la vida útil del proyecto (año 0. Cuando se trabaja a precios corrientes. Una evaluación financiera desarrollada a precios corrientes pue- de transformarse en una a precios constantes mediante la relación: Pcorriente del año t Pconstante = (1+i)t 35 evaluación En esta ecuación el P corriente del año t (precio corriente) tiene económica y financiera incluido el efecto de la inflación. cuando hay precios con diferentes tasas de inflación. se considera que la rentabilidad del proyecto no se modifica ya que el alza de los precios afecta por igual a los ingresos y a los gastos. Cuando se trabaja a precios reales el inversionista tiene en cuen- ta el efecto de la inflación y por lo tanto sólo busca generar una tasa real de ganancia. 998 se suministraron en total 9.000. Dentro de un año tiene que pagar el dinero y los intereses.000. En 1. a. • Inflación no generalizada Esta inflación se caracteriza por la fluctuación de los precios rela- tivos de los bienes. Al instituto. ¿Si el interés que le cobra es de 22. lo más conveniente es realizar la eva- luación financiera a precios corrientes para poder proyectar todos los beneficios y los costos con sus tasas de inflación específicas.000 bultos de Bienestarina a nivel nacional.1% nominal anual capitalizable trimestre vencido. ¿qué tasa efectiva real le está cobrando el banco ? 2. Este alimento es suministrado en los puestos de salud. no todos los precios au- mentan en las mismas proporciones.000 que tiene para este programa.Si la entidad no puede aumentar su presupuesto de evaluación $600. • Evaluación financiera con inflación 1. 36 a. En este tipo de escenarios. En otras palabras. ¿Qué tasa efectiva real le está cobrando el banco ? b. Un cultivador de banano solicita un crédito por $20’000. llamado Bienestarina.000 al Banco de Crédito y Fomento Agropecuario. Durante ese año el nivel general de pre- cios aumentó en 24%. cada bulto le costó $70. ¿cuántos bultos económica y financiera podrán dar a los niños en 2.002 ? . Ahora se presenta el escenario de evaluación financiera con in- flación para lo cual se incluyen tres ejercicios. Una entidad estatal está adelantando un programa de nutrición que consiste en dar a los niños de las veredas rurales un alimento muy rico en vitaminas que ayuda a su crecimiento y a su fortaleza física. El banco le concede el préstamo cobrándole un interés de 36% nominal anual capitalizable trimestre vencido. 167.88 7.81 1.50 2.409.305.600.000 VPN -13.1.994 .800 18.478.655.824 6. sin ningún valor de salvamento.700 Costo cemento 4. con una tasa de interés de oportunidad de 10% real anual.077.998 había sido de US$4. del flujo 1.21 4. deciden calcular la rentabi- lidad real de los cinco años de operación del proyecto.40 1.100 23. Es preciso tener en cuenta que la inflación general ha sido de 25% durante los últimos cinco años y que los costos del cemento han aumentado 28% anual debido a la escasez en la oferta. económica y financiera .26 5.40 5.900 21.994 había proyectado el siguiente flujo de fondos: Precios vigentes de 1993 (en miles deUS$) AÑOS 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Ventas 15.200 5.000 3.60 6.62 8. debido al aumento de la producción. Los costos se proyectaron a la mis- ma tasa.854.522. Los accionistas confían en ese análisis e interesados en conocer la rentabilidad correcta de su inversión. Los accionistas consideran que 37 sus opciones de inversión han rendido.75 6. sin tener en cuenta los valores de salvamento.04 Inversión -13.854. en términos corrientes.72 4.100 16.539.667.30 Otros Costos 1.80 7.227.66 Las ventas se proyectaron con incrementos anuales de 12% para la etapa inicial del proyecto. 3.720.10 Costo Mano Obra 5. el gerente dijo a los accionistas que la rentabilidad había sido muy buena porque se habían cumplido cabalmente las me- tas de producción y ventas y el VPN. A comienzos de 1.320 1. Los costos de mano de obra y demás variaron al ritmo de la inflación al igual que los precios de venta.058.785.999.182.830 5.Una fábrica de producción de concreto que inició labores en 1. evaluación 40% anual. Por ejemplo. Como se dijo antes. • Conociendo la inflación del país con el cual se tiene intercam- bio. • Para cada uno de los años existe una tasa de cambio del peso con respecto al dólar. • Se multiplican los dólares por la tasa de cambio en cada año y se obtiene el valor en pesos corrientes de la transacción. hay otras consideraciones que deben tenerse en cuenta. esta tiene incluida la inflación. por cuanto cada día el precio en divisas que hay que pagar por él está variando. Adicional a esta situación hay que tener en cuenta que al estar involucrado en una evaluación financiera. El procedimiento que se sigue en estos casos es el siguiente : • Si se tienen monedas diferentes del dólar. se deben convertir a dólares para facilitar los cálculos. y por lo tanto. evaluación económica y financiera . Si quiere convertirse este flujo en precios constantes hay que 38 deflactar utilizando la inflación interna. Esta inflación de la divisa se conoce como devaluación. se proyectan los precios en dólares año a año. La pregunta es : ¿ha sido rentable el proyecto para los accionistas ? La tasa de cambio En evaluación financiera la divisa se trabaja como un bien cual- quiera que se caracteriza porque tiene una inflación diferente de la de la economía. ¿qué tipo de inflación existe en el país con el cual estamos realizando el intercambio comercial? Esta última situación es muy importante en el caso de que el pro- yecto esté comprando productos o insumos. es porque el proyecto tiene algún tipo de relación con el mercado internacional. son : Estrato 1 $ 250 millones Estrato 2 $ 460 millones Estrato 3 $ 1. Financieros: mejorar su situación financiera buscando obtener los recursos necesarios para ampliar la cobertura y mejorar la prestación del servicio.2. La Empresa de Acueducto y Alcantarillado está planeando in- crementar las tarifas nominales de estos servicios durante los próximos cinco años (2. Para el año 2000.200 millones Estrato 4 $ 2. los ingresos esperados anuales.004) de la siguiente manera : Estrato 1 15% anual Estrato 2 210% anual Estrato 3 315% anual Estrato 4 420% anual Estrato 5 525% anual Estrato 6 630% anual Esta política tarifaria tiene dos objetivos principales: a.000 .800 millones Estrato 5 $ 2.880 millones 39 Estrato 6 $ 2. b.900 millones evaluación _______________ económica y financiera 10. Social: redistribuir el ingreso en favor de las clases menos fa- vorecidas. • Evaluación financiera con inflación diferencial 1. por estrato.490 millones . En lo referente a evaluación financiera con inflación diferencial se presentan los siguientes ejercicios. Los incrementos anuales esperados en el nivel de precios son de 12% anual. Este fondo sería colocado en una compañía de financiamien- to para la industria que le rentará unos ingresos de 26% efec- tivo anual. Si en vez de exigir 10% de rentabilidad real. Cal- cular el VPN en términos nominales. Este incremento de costos es igual al incremento inflacionario. Construir el flujo neto a precios corrientes según la política que se llevará a cabo (flujo 2000 . c. El gerente decide que si el fondo le genera una rentabilidad real mínima del 10%. ¿Es su decisión sensata? a. ¿Cuál es la rentabilidad nominal exigida por el gerente? 40 evaluación b.000. Se estima que los niveles de consumo de estos servicios se mantendrán aproximadamente iguales a su índice actual. La tasa de interés nominal es igual a 24% efectiva anual. f.2004) b. ¿Es rentable esta política? 2. Convertir el flujo a precios constantes del año 2000. El fondo sería de $5´000. Calcular la tasa de interés de oportunidad real. exige 3%. Pero si invierte el dine- ro en este fondo no podría realizar una reparación importante locativa por este valor que el próximo año costará $6’000. e. d. Los costos de operación son en la actualidad de $30. Una industria que produce los sabores y los colorantes para las fábricas comestibles está analizando la posibilidad de crear un fondo para la compra de una nueva máquina que salió al mer- cado. Comparar este resultado con el que se obtuvo en la parte c. ¿qué económica y financiera elige? .000. a.000 millones y se incrementarán con el nivel de la inflación. Calcular el VPN en términos reales. prefiere el fondo y hará las reparaciones locativas el año siguiente. la inflación en el país de compra de los computadores es de 8% anual. o negativo (costo). La evaluación económica está estrechamente ligada con los planes y políticas de desarrollo de un país.5% anual. para un país en general. en cada año. c. ¿Y si exige 5% como rentabilidad real mínima? 3.500 por dólar y no está devaluándose? La inflación en el país donde los computadores son comprados puede estimarse insignificante. 10 en 2000 y 5 en 2001.Si además de la devaluación. ¿Cuál es el valor de cada computador. a. Ahora suponer que la devaluación anual es de 24%. En 1998 cada uno vale US$2. ¿cómo cambian los resultados anteriores? d. La Facultad de Ingeniería de Sistemas de la universidad va a importar varios computadores así: 20 en 1999. El impacto puede ser positivo (beneficio). 41 evaluación económica y financiera . sabiendo que el alza en el nivel general de precio interno es 30. b. ¿Cuánto cuestan en total en precios corrientes y en pesos reales de 1998? c. Los gobiernos buscan darles prioridad a proyectos que les ayuden a cumplir sus objetivos y sus políticas. Por tal razón también se dice que la evaluación económica es una evaluación beneficio - costo.500. la tasa de cambio oficial es de $1. ¿ cómo cambian los resultados anteriores? Evaluación económica de proyectos La evaluación económica de proyectos busca medir el impacto de un proyecto. por otro lado. debe conside- rarse como una mejora para la economía”. Pero. en la que sólo falta por cons- truir una parte en el territorio colombiano que se conoce como el Tapón del Darién. elegirá la función de utilidad más alta que pueda alcanzar. como el presupuesto. 42 evaluación económica y financiera . dadas algunas limitantes. hay que partir de un análisis del bienestar de los individuos. y la asignación eficiente de estos y su empleo en los mejores usos alternativos es uno de los mayores retos de la economía y justifica plenamente la existencia de la evaluación de proyectos. La evaluación económica mide el impacto de un proyecto sobre el bienestar del país. La teoría del consumidor supone que las preferencias de éste por una cantidad de bienes. Habría que analizar si esta mejora de alguno no perjudica a otros. y es aquí donde la teoría económica hace un gran aporte a la eva- luación económica de proyectos. Para poder cuantificar este aporte al bienes- tar. que es el de Pareto :“Cualquier cambio que no perjudique a alguien y que coloque a alguna persona en mejor posición. Las economías de los países latinoamericanos se caracterizan por los recursos escasos. significaría un beneficio para muchos latinoa- mericanos. las comunicaciones entre las Américas se agilizarían y aumentarían. los ecologistas propagan que esta construcción tendría un daño irreparable en el ecosistema y que en consecuencia se hace necesario replantear el proyecto. pueden representarse por una función continua que recibe el nombre de función de utilidad. además de otros muchos beneficios. la termi- nación de la carretera Panamericana. Por ejemplo. En economía del bienestar existe un criterio muy conocido. La realización de un proyecto en un país se hace para mejorar la situación de bienestar de algunos de los individuos. caso en el cual tendría que replantearse el proyecto. y si se supo- ne que el consumidor es racional. La solución a este y a otros interrogantes se logra en teoría económica mediante la construcción de equivalentes mo- netarios. 43 evaluación económica y financiera . si se lleva a cabo un proyecto que dote a los hogares de una determinada ciudad de otro tipo de combustible para cocinar. 3. se estaría liberando estos hogares del consumo de gasolina . Disminución del consumo.Disminución de las importaciones 4. Aumento de las (liberación de recursos) importaciones. Aumento del consumo. que permitan lograr una medición indirecta del bienestar. en el caso de proyectos que liberen recursos que estaban empleándose en otros usos. Por ejemplo. Otro aspecto bien importante que debe tenerse en cuenta es el análisis de los impactos de un proyecto. Utilización de recursos escasos. y en impactos sobre el uso de los recursos. ¿Cómo podría medirse el beneficio que representa para la comunidad de un barrio la construcción de un parque ?. 4. 2. 1. en el caso de proyectos que logren aumentar la oferta de un determinado producto y por lo tanto incrementar el consumo. Aumento de las exportaciones 3. Liberación de recursos escasos. Un problema importante es la forma como puede hacerse la cuantificación de bienestar. 2. Estos básicamente se clasifican en impactos sobre el consumo. la gasolina re- presenta un bien costoso para la economía.Disminución de las (generación de divisas) importaciones. Los impactos de un proyecto se resumen en el siguiente esquema : BENEFICIO COSTOS 1. También es necesario contratar mano de obra que actualmente se encuentra desempleada. pero se calcula que tendrán que importar por lo menos 40% de estos insumos porque son escasos en el país. el gobierno planea llevar a cabo un proyecto de “defen- sa contra el mar” que consiste en levantar diques marinos para impedir la erosión. Sin embargo. La identificación de estos impactos se considera una labor bien importante dentro de la evaluación de proyectos. por esto. Los diques se construirán con roca fosfórica. ¿Cuáles son los costos y beneficios económicos del proyecto?. la costa está sometida a la erosión a causa del movimiento de las olas. se plantea que la inversión pública debe llevarse a cabo en proyectos que la promuevan (proyectos de 44 infraestructura. para esto se utiliza el concepto conocido como “precio cuenta”. piedra común y piedra en bloque. se produce arroz y caña de azúcar (principales productos de exportación) en una faja de tierra arcillosa y sedimentosa que bordea el mar. Debido a esta grave situación. evaluación económica y financiera . Caso 2 Para lograr el crecimiento sostenido en el largo plazo. Identificación de beneficios y costos económicos de los proyectos Caso 1 En Guyana. una de las variables macroeconómicas más importantes es la inversión privada. en la costa norte de Suramérica. por ejemplo). y ésta ha traído como consecuencia una disminución paulatina de las áreas cultivables y también la reduc- ción de la tierra disponibles para vivienda. que debe ser complementada con una segunda etapa que consiste en asignar- les valor en términos de aporte que hacen al bienestar nacional. El inconveniente de esta propuesta es que estas vías férreas no pasan por las zonas de mayor congestión. La tercera propuesta consiste en construir un metro que atravie- se la ciudad de sur a norte. ¿Cuáles son los beneficios y los costos económicos del proyecto. Es así como en Colombia se ha desarrollado un proyecto cuyo objetivo es recuperar los Ferrocarriles Nacionales. teniendo en cuenta el objetivo de promover la inversión privada?. Por otra parte. pero fueron abandonados. que es considerado como la mejor solu- ción para esta clase de problemas. entre otros. ¿Cuáles considera que serían los costos y beneficios económi- evaluación cos de este proyecto y cual sería la mejor propuesta?. Una de las propuestas consiste en construir un metro que bordee toda la periferia de la ciudad y llegue al centro. Esta situación dificulta el acceso a los lugares de trabajo. 45 1. Caso 3 En Santafé de Bogotá existen graves problemas de congestión de tráfico debido al gran crecimiento que ha tenido la ciudad en los últimos años. y desconges- tionando uno de los corredores viales más transitados. Es por esto por lo que se han hecho varias propuestas para la construcción del metro. especialmente a las personas que viven en las zonas marginadas de la ciudad. conectando todas las zonas marginadas. que a principio de siglo imprimieron gran auge a la economía al integrar los mer- cados. Esto es lo más deseable pero también lo más costoso. el aumento del parque automotor ha generado problemas progresivos de contaminación y accidentalidad. Otra propuesta consiste en utilizar las antiguas vías del ferrocarril que conectan la zona norte de la ciudad con la zona occidental (que actualmente no se usan) y así se evitarían muchos costos. económica y financiera . pasando por el centro. el gobierno ha decidido llevar a cabo una política de desarrollo ganadero con el objetivo de promover la cría de gana- do ovino. Caso 4 En Siria una de las principales actividades es la ganadería. Hacer un análisis para el proyecto bajo los siguientes escenarios: a.) b. fabricando con- centrados especiales como alimento con precios de venta subsidiados. cultivando pastos de la mejor calidad. espe- cialmente el ganado ovino. educación. etc. no sólo la pro- ducción. El presupuesto es escaso y con la ejecución del proyecto ten- dría que disminuirse significativamente la inversión en otros fren- tes importantes (salud. disminuyendo los aranceles de los insumos y los impuestos a la producción de lana exportable. También au- mentará la oferta de carne que se utiliza para el autoconsumo. pues del cuidado y la cría de los reba- ños de ovejas obtiene la lana. El gobierno no quiere disminuir la inversión en otros frentes. Por esto. que empeza- rían a amortizarse cuando el metro empiece a funcionar. sino también los ingresos de los dueños seminómadas de los rebaños y de los engordadores de ovejas. producto que ha ganado una gran demanda por parte de los mercados de los países vecinos. entonces el consorcio extranjero que llevaría a cabo la obra otor- garía un crédito a largo plazo con bajos intereses. 2. Se solicita un crédito al Banco Mundial con un plazo más corto e intereses más altos. ¿Cuáles serían los costos y los beneficios económicos de ésta política de fomento? 46 evaluación económica y financiera . c. De esta forma se incrementarán y estabilizarán. La producción de algodón se utiliza en un 70% para el consumo interno y el sobrante se exporta. Sin embargo. Caso 6 En Colombia. Es por esto por lo que una de las políticas del gobierno. El sorgo se utiliza para abastecer el mercado doméstico. Identificar los costos y beneficios económicos del proyecto. Caso 5 En una región de clima seco. Con los girasoles se produce aceite para el consumo doméstico. es prioritaria la construcción de un proyecto de riego que permita mejorar el aprovechamiento del agua. la demanda para el consumo interno ha venido creciendo y esto ocasionará una reducción de las exportaciones de este producto de “fuel-oil” en un plazo no muy lejano. en el mediano plazo. actualmente se exporta “fuel – oil”. algodón y girasoles. La fabricación de estas bombas la llevaría a cabo una industria nacional que actualmente no utiliza toda su capacidad. tiene un alto grado de sustitución por el económica y financiera fuel-oil. donde se cultivan sorgo. y otros productos que empie- zan a ganar demanda en el mercado internacional. de modo que los agricultores puedan obtener rendimientos más elevados de sus cultivos y al mismo tiempo. por lo que se tiene que importar el faltante 15%. pero la producción es insuficiente. es sustituir el consumo interno de fuel-oil por el crudo de Castilla que es explotado en abundancia en los Llanos 47 Orientales y si bien. este petróleo crudo no se comercia en el evaluación mercado internacional. . Sin embargo. en esta zona el agua es tan arenosa que la bomba se desgasta y queda inservible en dos años. estabilizar la producción. El sistema de riego consiste en un tipo de bomba que se agota por completo al cabo de tres años de operación. oil $66. La política consiste en establecer una diferencia significativa entre los precios de mercado de estos productos: Crudo de Castilla $44. y debido a que el presupuesto no es suficiente. desde hace algún tiempo. lo que le implica contratar mano de obra y usar más intensivamente su capacidad instalada. ya que actualmente tienen que caminar una hora hasta el río que queda hacia el cos- tado occidental y traer el agua en baldes. las aguas de este río están contaminándose con desechos industriales.38/galón Es decir. departa- mento colombiano localizado en la costa pacífica. En adición a lo anterior. 48 Identificar los beneficios y costos económicos del proyecto tenien- evaluación do en cuenta las siguientes situaciones independientes entre sí: económica y financiera . si el gobierno subsidia el crudo de Castilla con el objeti- vo de promover la sustitución de petróleos. están urgidos de agua potable y de un buen acueducto. ¿Cuáles son los beneficios y costos económicos de esta política de sustitución? Caso 7 Los habitantes de una pequeña población del Chocó.05/galón Fuel . Esta penosa labor es realizada diariamente por las mujeres y los niños de la población. lo que ha ocasionado enfermedades virales. debe aumentar la oferta de crudo. especialmente a la pobla- ción infantil. Por esta razón el nuevo alcalde ha propuesto la construcción de un acueducto que suministre este servicio público básico de ma- nera adecuada. el faltante será conseguido a través de un préstamo con una enti- dad pública nacional cuyo objetivo principal es hacer empréstitos para este tipo de proyectos. Lo anterior ha ocasionado la desaparición paulatina y cada vez mayor de los peces. evaluación económica y financiera . la actividad económica principal de sus habitantes (de escasos recursos) es la pesca de algunas va- riedades que venden en las poblaciones cercanas. sino también ha bajado el precio por la disminución de la calidad del pescado. Esta situación será financiada en su fase inicial por dicha entidad y los habitantes empezarán a pagar cuando la estación piscícola 49 esté en marcha. Desde hace algún tiempo está presentándose un grave proble- ma. cuyas funciones princi- pales consistirán en repoblar el río. Por esto. b. Actualmente este acueducto no trabaja a plena capacidad. cuya calidad es relativamente buena. El agua provendrá del río del cual se saca el oro. enseñar técnicas de pesca y cultivo de peces a sus habitantes y facilitar la comercialización del pescado. la entidad que tiene a su cargo estos estudios está eva- luando un proyecto que comprende la descontaminación del río y la construcción de una estación piscícola. Caso 8 En una población pequeña. El acueducto será construido por los habitantes de esta pobla- ción que actualmente se encuentran trabajando en la búsqueda de oro. a. Si se realiza el proyecto utilizará plenamente su capacidad dentro de dos años. Esta situación ha traído como consecuencia el deterioro significativo de los ingresos de los habitantes (ha de- crecido en 60%) ya que no sólo se ha reducido la cantidad de pesca. ya que las aguas del río están sufriendo una grave contami- nación debido a un afluente del mismo que nace en un volcán activo y que recibe de éste azufre y desechos tóxicos. El acueducto sería una extensión del acueducto de Quibdó (ca- pital del departamento). es decir. Identificar los beneficios y los costos económicos del proyecto. El precio cuenta es un valor unitario que se utiliza para valorar los impactos sobre el bienestar. También se requerirán semilla y técnicos. Dicho de otra manera. utilizando guadua que es abundante en la región. y se apoya en los postula- dos de la teoría del bienestar que dicen que todo impacto sobre el consumo debe valorarse por el precio que los consumidores le asignen y además que cualquier efecto que todo impacto cause sobre la producción hay que valorarlo por el precio que los pro- ductores le asignen. La mayor inversión es la descontaminación del agua. la cual se llevará a cabo mediante una planta de tratamiento ya que no hay forma de desviar el afluente. La planta se importará de un país vecino. por lo tanto. en sentido riguroso. se hace una medición en términos 50 relativos. un precio corregido. es preciso recurrir a una comparación de la utilidad generada por un bien con relación a otro. Los precios cuenta o precios sombra Reflejan la expresión en términos de valor de los impuestos de un proyecto y representan. El numerario Como la medición del valor de un impacto sobre el bienestar no puede realizarse directamente. La construcción se hará por parte de los habitantes de la pobla- ción. los cuales se traerán de una es- tación piscícola que esté en marcha. la sumatoria de las variaciones compensadas (variaciones monetarias que equilibren los desplazamientos en la utilidad o en el bienestar) de todos los individuos afectados por el proyecto. en el cual se han “limpiado” todas las distorsiones y externalidades. evaluación económica y financiera . ) Razón de precio cuenta Esta razón permite relacionar el precio de mercado de un bien con su precio cuenta o precio sombra así: RPC = Precio de cuenta / precio de mercado. escoge aquella que reúna ciertas características que producen una mayor utilidad marginal o una mayor satisfacción. FCC. que no utiliza la moneda nacional. En la vida real los consumidores utilizan el dinero como el bien que les permite realizar comparaciones relativas. Cuando la razón precio cuenta es igual a 1. como herramienta en la determinación del costo o beneficio económico de la utilización de los insumos por parte del proyecto. significa que el precio de mercado es un buen indicador de su costo para la economía. lo que se mide es el consumo y por lo tanto también se conoce como “numerario con- sumo”. se trata de recursos muy abundan- tes cuya utilización genera un beneficio (la mano de obra no cali- ficada). “el valor de todos los bienes y servicios se compara con la utilidad marginal de lo que se obtiene con una unidad de moneda nacional”. pueden ser de dos tipos: y financiera . Valorización económica de los productos de un proyecto 51 Los beneficios económicos generados por el incremento de la evaluación económica oferta de un producto. si un consumidor entra en un supermercado y encuentra chocolate de diferentes marcas al mismo precio. o no ha podido ser calculado aún. los insumos son muy costosos para la economía (por ejemplo la divi- sa). Es por esto por lo que el dinero se convierte en numerario. en últimas. Por ejemplo. Las razones precio cuenta son calculadas por el Estado (Depar- tamento de Planeación). pero que igualmente puede traducirse en con- sumo por medio de un factor de conversión (llamado factor de conversión del consumo. Cuando esta razón es mayor que 1. Existe otro numerario que es la divisa. cuando es menor que 1. Situación normal En la vida real casi nunca se dan los casos extremos. y por lo tanto reportarán beneficio en otros sectores de la economía. 52 El proyecto requiere comprar en Estados Unidos una turbina cuyo evaluación precio es de US$90. que pueden ser empleados en otras actividades. Evaluación económica Piensa montarse una planta generadora de energía eléctrica en una región deprimida del país. con lo cual se cubriría toda la demanda y el precio sería de $200/kilovatio.000 (en este momento la tasa de cambio es económica y financiera de $2. No sólo las personas pueden conseguir un mayor nivel de utilidad sino que la industria que ofrece productos o servicios deja de uti- lizar recursos productivos.000 kilo- vatios día. lo que se presenta es una combinación de fenómenos que hasta el mo- mento se han abstraído para evitar confusiones. una vez examinados los efectos por incremento del consumo y liberación de recursos. • Por liberación de recursos. Además.000 en . • Por aumento del consumo. y que con ellos puede argumentarse en favor del proyecto. Muchos de dichos efectos no pueden ser medi- dos y por ahora sólo importa tenerlos en cuenta y saber que existen. Se espera que la demanda en los próxi- mos años continúe igual. que tiene escasez en el servicio. podemos obtener el beneficio económico de un proyecto. En este momento la oferta de energía eléctrica es de 10. Sin embargo. para que opere durante cuatro años.400 por dólar y se está devaluando al mismo ritmo de la inflación). habría que invertir $500’000. En relación con la evaluación económica vale la pena desarrollar el ejercicio que aparece a continuación. ya que la población crece a la misma tasa de la emigración. que saldrían de la construcción de una escuela en la zona rural. Estas metodologías se utilizan sobre todo en proyectos donde no hay 53 mercados claramente identificados y por lo tanto. y una vez iden- tificados asignarles un precio de cuenta a estos. es muy difícil evaluación cuantificar la oferta y la demanda.000 mensuales y se necesitan diez empleados no calificados durante los cuatro años de vida útil del proyecto.000. Estos obreros actualmente están trabajando en otras empresas del país. Identificar cuáles son los beneficios económicos del proyecto tanto directos como indirectos. Además.000. El salario de mercado es de $200. los productores ofrecen un crédito pagadero en dólares y en tres cuotas iguales que incluyan capital e interés. y cobran una tasa de interés de 8% efectivo anual. Para la turbina. b. Realizar la evaluación económica del proyecto y calcular el VPN con una tasa social de descuento de 12 % ¿Qué opina de la realización del proyecto?. De otro lado. con un salario mensual de $4. económica y financiera . Los costos de funcionamiento de la planta son 30% de los ingre- sos brutos. y para poder costear estos se sacrificarán recursos de inversión. la planta debe pagar un impuesto a la renta de 20% de las utilidades brutas. Otras metodologías para la evaluación de proyectos En algunos proyectos específicos se han desarrollado metodologías que permiten identificar los impactos. se requiere contratar dos ingenieros especializados. a. instalaciones. Los beneficios de mejorar la calidad del agua serán. producción de agua embotellada. expresados a precios de cuenta. Una vez más en este caso se 54 estarán subestimando los beneficios generados por el proyecto evaluación al no tener en cuenta las incomodidades de hervir agua o económica y financiera enfermarse. Por ejemplo. en el caso de un alcantarillado pluvial. En el caso de un proyecto que mejora la calidad del agua de una población. cons- trucciones. . En la mayoría de los casos estas metodologías se apoyan en el levantamiento de encuestas para recoger información válida so- bre los mercados. Una aproximación a los beneficios de un proyecto de esta naturaleza sería cuantificar los costos de los daños ahorrados. por lo tanto. no existe un mercado identificado en el que pueda obtenerse una curva de demanda por ese servicio. Es claro que un proyecto de esa natu- raleza generará beneficios. entre otros. prevención de enfermedades. la obtención de una curva de demanda de distinta ca- lidad puede llegar a ser bastante compleja. Metodologías de ahorro en costos Se utilizan para la medición de los beneficios de un proyecto y se basan en el supuesto de que el beneficio generado será por lo menos igual al ahorro en recursos que se logre con la ejecución de un proyecto. es claro que esta estimación subestimará la magnitud real de los beneficios. como menos inundaciones en épo- cas de lluvias y. evitará daños en las viviendas. tratamien- to de enfermedades y reducción de combustibles por tratamiento doméstico para hervir el agua. ahorros en los cos- tos de: tratamientos. bienes muebles. incomodidades y en algunos casos. La metodología de ahorro en cos- tos en este caso se utilizaría para cuantificarlos y expresarlos a precios de cuenta de eficiencia. A continuación se resumen algunas de las principales metodologías que existen y tienen como fuente el libro de Mokate y Castro “Evaluación Económica de Proyectos de Inversión”. Como es- tos costos no incluyen los problemas causados por la mayor inco- modidad. el número de visitas disminuya. incluyendo. podría pensarse que en la medida en que los costos de transporte sean más altos. De esta forma. Las más conocidas son la de evaluación contingente y la de ahorro en costos de transporte. La evaluación contingente. Con este fin. tiene una máxima disposi- ción a pagar por determinados bienes y servicios. entre ellos. El objetivo es calcular el número promedio de visitas per cápita de los residentes de cada zona. La metodología traza círculos concéntricos alrededor del centro recreacional y. construcción de parques y otros más). por lo tanto. En otras palabras. El objetivo de la metodología es desarrollar un procedimiento para construir la curva de demanda por recreación. Por lo tanto. se utiliza el sistema de encuestas mediante el cual se obtiene la in- formación relevante. Metodología de costos de viaje Esta metodología se basa en las visitas a un sitio recreacional y están en función del costo del transporte y en tener acceso al mismo. varían ante cambios en precios en for- ma similar a como lo hacen ante cambios en los costos de trans- porte. el uso de recursos de movilización y el tiempo de viaje. para cada uno. se hacen es- timaciones del costo económico de transporte. se basa en el supuesto de que el consumidor es un ser completamente racional y. Proyectos viales Para evaluar proyectos viales se utilizan varias metodologías. podrá asignarse un valor monetario a cada unidad de distancia. para . 55 evaluación El método tiene en cuenta la recolección de información por me- económica y financiera dio de encuestas en las que se trata de simular el mercado. que también se utiliza para otro tipo de proyectos (descontaminación. Con la información que se obtiene de las encuestas logra consti- tuirse una curva de demanda en función de la distancia. al lugar de recreación. se conteste con una respuesta hipotética. para que el consumidor logre asignarle un precio. finalmente preguntarle al entrevistado si estaría dispuesto a pa- gar o no. o sea la disposición a pagar. por un determinado bien. 56 evaluación económica y financiera . Las principales dificultades del método se presentan en torno a la existencia de comportamientos estratégicos y a la posibilidad de que una pregunta hipotética : ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar?. Gerencia de proyectos Tema Página Generalidades 57 Introducción 59 Propósito del manual de Gerencia de Proyectos Aplicada 60 Pasos en la ejecución de un proyecto 61 Enfoques básicos 62 Gerencia de Proyectos . CAPITULO I gerencia de proyectos .1 indica las acciones que se llevan a cabo durante la aplicación de la gerencia de proyectos. Así mismo. a saber: programar. orga- nizar. controlar y dirigir. presentan los temas básicos 57 que se tratan en este capítulo. Gerencia de proyectos Generalidades Gráfica 1.1 La gráfica 1. Propósito del manual de gerencia de proyectos aplicada Razón de ser de esta ciencia El desarrollo y la globalización del mundo están afectando los procedimientos de manejo de toda clase de actividades. la investigación y la carrera aeroespacial. la aeronáutica. Lo anterior podrá verificarse a medida que se transite por los vericuetos de esta apasionante ciencia. 58 CAPITULO I gerencia de proyectos . entre las que se destacan la automotriz. re- ducirá los costos. Nada mejor para desarrollar los proyectos de ingeniería que em- plear las técnicas modernas de gerencia de proyectos. disminuirá los tiempos de ejecución y asegura- rá el cumplimiento de las especificaciones técnicas. La aplica- ción de esta disciplina favorecerá el rendimiento del personal. la construcción en general. 59 CAPITULO I gerencia de proyectos . Introducción La metodología que aplica la gerencia de proyectos en el manejo de obras de cualquier naturaleza. apoyadas en estudios científicos y aplicaciones prácticas. y que aparece en esta publica- ción. incluye conceptos modernos y normas técnico-administrati- vas actualizadas. caracterizadas por tener un costo especí- fico y una fecha de terminación definida. a través de las páginas de esta publicación se bus- cará que el lector conozca a fondo y se familiarice plenamente con el tema de la gerencia de proyectos. Como se podrá apreciar más adelante. El trabajo en los proyectos está colmado de conflictos y tensio- nes. Pero no se trata solamente de presentar un marco general de la gerencia de proyectos sino de señalar la manera clara y específi- ca de aplicar cada uno de los conceptos que la integran. conta- dos entre ellos nuestra nación colombiana. . Por lo tanto. la gerencia de proyectos contempla el empleo de procedimientos sencillos de sentido co- mún. Propósito del manual de gerencia de proyectos aplicada Cada día es mayor el número de personas interesadas en cono- cer en qué consiste la gerencia de proyectos y qué beneficios pueden obtener de ella. Los procedimientos y las actividades que aparecen en este libro pueden perfectamente emplearse para manejar cualquier clase de proyecto independien- temente de su alcance y de sus características. Esta es la razón del crecimiento y la difu- sión inusitada de esta disciplina en innumerables países. si se conocen y se comprende el proceso de la gerencia de proyectos. a pro- yectos de diferentes tipos y especialidades. en situaciones no repetitivas pero la mayor de las veces delicadas y complejas. 60 Se ha buscado también presentar los diversos capítulos en una CAPITULO I secuencia similar a como se desarrollan los proyectos en la vida gerencia de proyectos real. podremos aceptar y soportar estos fenó- menos como una situación normal inherente a la ejecución de las actividades que los componen. Sin embargo. Gráfica 1. con base en los indicadores que ge- neren. definen. ambiental y política entre otras. financiera. si es o no conveniente seguir adelante con el proyecto. económica. entrando luego en la fase de planeación en donde se crean los planes que marcarán el rumbo del proyec- to. Los estudios de mer- cadeo y viabilidad técnica. pasando por la ingeniería preliminar que tiene que ver con la ingeniería concep- tual y la ingeniería básica. financiera. .. política etc.2 Esta gráfica muestra los pasos que todo proyecto sufre desde el momento en que se adelantan el estudio de mercadeo y la viabi- lidad técnico-económica. Pasos en la ejecución de un proyecto Existe una división clara entre lo que es la situación antes de y la gerencia de proyectos propiamente dicha. la contratación para elaborar las actividades principales del 61 proyecto a través de la cual se realiza el diseño o ingeniería deta- CAPITULO I gerencia de llada para seguir posteriormente con la gestión de compras y fi- proyectos nalmente con la construcción y el cierre del proyecto. El hecho de asumir responsabilidades implica para él la necesi- dad de tomar y ejecutar decisiones. de acuerdo con la organización interna de la respectiva empresa o compañía a que pertenezca. compras. Para realizar lo anterior. Enfoques básicos Dentro del desarrollo de un proyecto específico. surge como fi- gura principal y primordial el gerente de proyecto. Estas. etc. es conveniente destacar que la función básica del gerente de proyecto como se llamará aquí. a través de una efectiva programación. se llega a la conclusión de que la manera más conve- niente de ejecutarlo es a través de una adecuada delegación de funciones. jefe de proyecto. Si se tiene en cuenta el alto número de factores implicados en un proyecto. a su vez. Puede considerarse que la misión de un gerente de proyecto es la de conformar un plan operativo que contemple los requerimientos de diseño dentro de un mínimo de costo y de tiempo. que contemple los aspectos de ingeniería. Por esta razón tiene una gran responsabilidad en el contexto general de la obra y por consi- guiente menos tiempo para dedicar a cada aspecto en particular. Sin embargo. deben transmitirse a sus colaboradores en forma firme y positiva sin 62 que se presenten cambios o modificaciones constantemente. será la de ejecutar una obra de cualquier naturaleza. cumpliendo con las limitaciones del presupuesto del proyecto y con el tiempo de ejecución asignado desde el comienzo para el mismo. El gerente de proyecto es prácticamente el principal responsable de su correcto y normal desarrollo. quien puede también recibir el título de ingeniero de proyecto. pero manteniendo siempre el control general. coordinador de proyecto.. buscando obtener un producto final dentro de especificaciones previamente establecidas. cons- trucción y puesta en marcha de las instalaciones. debe suministrársele una com- pleta responsabilidad y autoridad en el desarrollo general del pro- yecto. CAPITULO I gerencia de proyectos . construcción de las instalaciones pro- piamente dichas. Esto es debido. según el caso. Puede suceder que un ingeniero con sólida formación técnica. coordinación. en general. Por el contrario. básicamente. como representante general del propietario o gerencia de proyectos del contratista. dentro del tiempo y el presupuesto establecidos. de toda la dirección técnica y administrativa que requiera el proyecto desde su concepción hasta su terminación. Un ingeniero con diez años de experiencia diversificada puede preferirse mucho más a otro con veinte años de experiencia en una sola especialidad. 63 Al considerar la gran incidencia del gerente de proyecto en la eje- CAPITULO I cución de una obra. llevar a cabo la supervisión. puesta en marcha de las instalaciones y. ante otra organización. Debe tener las cualidades de un ejecutivo. enganche de mano de obra. debe evitarse su cambio a otra asignación tan pronto se hayan terminado las labores de construcción. y además . con un diseño óptimo. La palabra «ejecutar» significa en este caso. Además. organización de la oficina de compras de materiales y equipos. Es importante mencionar que para la escogencia de un gerente de proyecto los años de experiencia profesional requeridos no pueden ser cuantificados matemáticamente. a la carencia de deseo y de motiva- ción interna. que son los aspectos esenciales para lograr el triunfo. es preferible esperar hasta que la puesta en marcha y el cumplimiento de garantías hayan concluido completamente antes de encomendarle otras funciones diferentes. diseño detallado. dirección general y el control de las funciones de planeación. buena experiencia y amplio conocimiento del trabajo no obtenga éxito como gerente de proyecto. El gerente de proyecto podría asemejarse al presidente o al jefe ejecutivo de una corporación. diseño preliminar. acompañadas de la determinación de entregar el pro- yecto. Para lograr un buen éxito es esencial que el gerente de proyecto se vincule lo antes posible a la programación y desarrollo de las diferentes actividades que lo componen. para estar segu- 64 ro de lograr eficaces y óptimos resultados. • La ingeniería básica es suministrada o desarrollada por una tercera firma. ya que en el mercado existen muchas firmas es- pecializadas. Aquí nos encontramos ante un hecho muy frecuente. y el contratista se encarga de la ingeniería detallada. Esta situación es bastante diferente de la ante- rior y supone que el propietario posee la tecnología y el personal técnico necesario para realizar las etapas más representativas de la obra. las compras y la construcción. existen muchas modalidades. de las cuales se pueden obtener diseños básicos actualizados y optimizados para diferentes tipos de proyectos. las compras y la construcción. En cuanto a la manera de compartir las responsabilidades entre el propietario y el contratista a través de los contratos para el manejo de un proyecto. que el propietario solicite al contratista que revise y com- pruebe la ingeniería básica elaborada por aquél. las compras y la construcción. Puede suceder. se necesita que este profesional posea cierto número de cualidades que le permitan desarrollar su trabajo con un alto índice de efi- ciencia. la ingeniería de- tallada. y el contratista elabora la ingeniería detallada. el gerente o director de . así mismo. Es frecuente esta situación. Este caso se presenta en especial cuando el propietario no dispone de personal para parti- cipar activamente en cualquier fase del diseño o le parece más conveniente que el contratista se haga cargo de todas las activi- dades y fases del proyecto. por las funciones y atribuciones que le han sido asignadas. • Toda la ingeniería básica es desarrollada por el propietario. • Tanto el diseño como la ingeniería y las compras son acometi- dos por el propietario dejando al contratista la etapa exclusiva de la construcción. CAPITULO I gerencia de proyectos Cuando tanto el contratista como el propietario participan activa- mente en la ejecución de un proyecto. destacán- dose principalmente las siguientes: • El contratista se encarga de todo lo relacionado con el desarro- llo del proyecto incluyendo la ingeniería básica. . Para realizar lo anterior. un inge- niero de costos. un ingeniero de programación. la construcción y los servicios de puesta en funcio- namiento. si tiene los medios. las condiciones comerciales que se exigirán y las especificaciones técnicas que debe seguir el contratista. para lo cual el propietario elabora unos términos de referencia o pliegos de condiciones que contemplan el alcance de los trabajos. y se entra en la fase de organización del trabajo. la definición de equipos críticos y se CAPITULO I establecen las especificaciones para compra de equipos. tienen autoridad y responsabilidad similares dentro de sus res- pectivas firmas. los estudios preliminares de costos. El contratista selecciona su equipo de trabajo: un gerente de proyecto. Posteriormente es necesario contratar la ingeniería de detalle. un gerente de ingeniería. un gerente de construcción y uno o varios ingenieros de proyecto. un gerente de adquisi- ción de equipos y materiales. adelanta directa- mente o contrata con una firma especializada la comprobación y evaluación del diseño básico respectivo. se establece la comunicación necesaria entre el gerente de proyecto del contratista y el gerente de proyecto del propietario. si este ha sido desarrollado por el propietario. el propietario. proyecto del contratista y el gerente de proyecto del propietario. Realizada la licitación y adjudicada esta a un contratista específi- co. Se inician los diseños. cons- gerencia de proyectos trucción y puesta en funcionamiento de las instalaciones. las compras. la 65 programación del proyecto. Supongamos que el propietario decide realizar un proyecto. se inicia la ejecución del diseño básico o la revisión del mismo. La primera actividad que se lleva a cabo entre el contratista y el propietario es una «reunión de inicio» («kick-off meeting») en la cual los diferentes miembros del proyecto presentan los términos y el alcance del mismo. para lo cual elabora la ingeniería conceptual y la ingeniería básica co- rrespondiente a través de su departamento técnico. Una vez el contrato ha sido adjudicado. De no ser así. 66 Una vez se haya logrado un alto porcentaje de la construcción CAPITULO I (más del 80%). cuyo siste- ma de tramitación y aprobación debe aparecer en el «procedi- miento de coordinación» antes citado. Tan pronto se alcance un porcentaje apreciable del diseño deta- llado (aproximadamente el 40 por ciento). sino también entregas adecuadas a la secuencia de construcción programada. de tal manera que pueda llevarse a cabo la programación de la construcción y se inicien las labores de ade- cuación de las áreas en donde se construirán las obras. de tal manera que se cumpla con la fecha de terminación. Al mismo tiempo. o según haya sido establecido en el «procedimiento de coordinación» que forma parte del contrato. En la medida en que el diseño detallado va avanzando. y se progra- man todas las fases del proyecto. Estas últimas actividades son adelantadas normalmente por . el gerente de proyec- to informa al superintendente de construcción sobre los detalles y metas de los trabajos. buscando obtener no sólo buenos precios y favora- bles condiciones comerciales. Paralelamente. el cambio solicitado se conside- raría como una «orden de cambio» («change order»). Tales cambios deben estar dentro del alcance del trabajo que se haya estipula- do en el contrato. las dependencias de ingeniería del contratista y del pro- pietario realizan la revisión de los planos y de las especificacio- nes y envían los comentarios al grupo de diseño del contratista para que se adelanten los cambios respectivos. los grupos de diseño del contratista deben vigilar y verificar que los requisitos del diseño básico sean satisfechos completamente en el diseño detallado y respetadas las especifi- caciones exigidas por el propietario. Cuando el diseño detallado ha producido suficiente información. se elaboran las requisiciones para las compras de equipos y materiales. se acostumbra iniciar los preparativos para las gerencia de proyectos pruebas finales y la puesta en funcionamiento de las instalacio- nes. se redac- tan y aprueban las especificaciones de ingeniería. y se adjudica la compra a un determinado vendedor. Las ofertas que generan estas requisiciones son ana- lizadas por ingenieros especialistas tanto del contratista como del propietario. a través de un comité especial de compras. La idea básica de un proyecto es alcanzar una meta fijada de antemano a través de una organización temporal especial y de la ejecución de actividades específicas no repetitivas. Se sigue después con las relacio- nes laborales que existirán. Puede considerarse que un proyecto tiene su origen o iniciación cuando se conforma una tarea con una meta determinada y una fecha de terminación que necesita de la participación de diferen- tes disciplinas o especialidades para llevarla a cabo. personal del propietario bajo la dirección y supervisión de técni- cos calificados del contratista. Generalmente las personas de mayor conocimiento y experien- cia en una organización son seleccionadas para hacer parte del equipo de trabajo del proyecto. 67 CAPITULO I gerencia de proyectos . la asignación de derechos y respon- sabilidades y con el procedimiento para la toma de decisiones. 68 CAPITULO I gerencia de La gerencia de proyectos requiere que el empleo de los recursos proyectos sea previsto con anticipación y exactitud. • El personal. • El dinero. • Los equipos. los objetivos y las metas. ésto es: • El tiempo. que se controla con la programación. que se controla contra el plan de presupuesto y con el plan de recursos humanos. dirección y control de los recursos asignados a un proyecto. que se controlan contra el presupuesto y con el plan de utilización de equipos. Aspectos principales Definición de gerencia de proyectos La gerencia de proyectos puede definirse como la planeación. la gerencia de proyectos emplea la jerarquía vertical de las organizaciones tradicionales así como las relaciones horizontales y diagonales de las organi- zaciones informales. organización. . que se controla a través del presupuesto. para cumplir con el alcance. por un corto tiempo. Puede apreciarse en la anterior definición que se habla de los recursos del proyecto. Adicionalmente. el flujo de fondos es preciso establecerlo con bastan- te anterioridad. y el círculo que lo envuelve representa las técnicas modernas. con base en la programación detallada que se exige como requisito indispensable para iniciar los trabajos. El primer triángulo indica en cada uno de sus lados el fin de la gerencia de proyectos. presenta un triángulo que en cada uno de sus lados muestra los tres controles con los que se requiere cumplir para lograr un proyecto exitoso.3 el círculo envolvente significa la aplicación efectiva de la gerencia de proyectos Definición de gerencia de proyectos Gráfica 1. Al igual que en la gráfica 1. A través del uso de triángulos puede explicarse y grabar en la mente con mejor claridad qué es y qué se propone obtener la gerencia de proyectos. . que se deben apli- car para lograr buenos resultados (ver gráfica 1. se presenta esta gráfica que además de 69 las cuatro acciones principales incluye una adicional que es la de CAPITULO I motivar. La gráfica 1. Sin esta última actividad aplicada de manera efectiva en gerencia de proyectos el grupo de trabajo es poco lo que puede lograr un gerente de proyecto.3).3 Con el fin de visualizar de la mejor manera la definición de la gerencia de proyectos.4 por su parte. Igualmente. generando toda clase de inconvenientes y conflictos. Un mismo procedimiento puede hacerse en la etapa de construc- ción. Lo que no puede hacerse. lo prudente es. para estas dos actividades. En el momento de aproximarse a la etapa de compras se debe elaborar una programación detallada de acuerdo con el tiempo previsto en la programación general. Cuántos proyectos su- fren las consecuencias de una pobre programación. es lógico aceptar que al inicio de un proyecto. gestión de compras o construcción. la programación detallada se lleva a cabo de una manera más exacta en lo que respecta a los recursos y partiendo del tiempo fijado con anterioridad. eso sí. El gerente del proyecto necesita pasar la mayor parte de su tiempo ejecutando las acciones que aparecen en la gráfica 1. programar una sola vez o de vez en cuando. pueden seleccionarse siguiendo patrones de comparación con obras similares o partiendo de la ingeniería conceptual o de la ingenie- 70 ría básica. programar las tareas para su ejecución con base en macroactividades que indiquen. es cambiar la fecha de terminación del proyecto. Pero lo peor es que esta programación incompleta y deficiente permanece así por todo el transcurso del proyecto. salvo que exista aprobación explícita. el tiempo en que deben adelantarse. No se puede. Estos recursos se irán definiendo más en detalle a CAPITULO I medida que el proyecto progresa y las actividades se hacen más gerencia de proyectos objetivas y cuantificables. Es preciso programar todos los días con base en la nueva infor- mación obtenida.3. Esta es una acción que requiere continuidad. se pueda progra- mar en detalle actividades tan importantes como la gestión de compras o la construcción. Por consiguiente. por tanto. cuando no se cuenta con los datos necesarios. Muchos gerentes de proyectos y gerentes funcionales se conforman con adelantar una programación rápida y sin suficiente información al principio de los trabajos. Ya conociendo las características de los equipos y materia- les. En cuanto a los recursos que cada etapa del proyecto requiere llámese ingeniería. por ejemplo. Por otra parte. es menester realizarla permanentemente. . Por consiguiente. volviendo a la gráfica 1.4 Por otra parte. Algo parecido sucede con el control.3. definir responsa- bilidades y fijar los sistemas de información. El triángulo que trata este tema se aprecia en la gráfica 1. Hay que aplicarlo de forma rutinaria y en todas las etapas y actividades de un proyecto. Precisa- mente uno de esos controles es el de verificar la programación en el sentido de revisar los recursos. . estudiar el adelanto o atraso del camino crítico y constatar que los eventos clave o «milestone» se estén cumpliendo en su totalidad. En el capítulo 3 se amplia- rán estos conceptos. se tiene el tercer lado del triángulo que indica la actividad relacionada con el manejo de personal. seleccionar los recursos. Aquí se está refiriendo a las acciones de organizar. Controles Gráfica 1. asignar tareas. Otra de estas acciones que se relacionan con el manejo de per- sonal es la de dirigir. hay que sentar las bases para lograr un sentido de urgencia o conciencia de la importancia del tiempo en el personal y luego establecer procedimientos que 71 permitan llevar a todos los funcionarios el mensaje de interés del CAPITULO I gerencia de gerente del proyecto y de los gerentes funcionales en los trabajos proyectos que están elaborando. es decir.4. escoger el tipo de gerencia de proyecto que se va a llevar a cabo. Es así como este personaje debe desa- gerencia de proyectos rrollar unas buenas relaciones de trabajo con el personal con el . o sea la potencialización. tiene plena cabida en un equipo de trabajo mo- tivado. Qué busca la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos puede considerarse como “El arte y la ciencia de coordinar personal. los trabajadores son el recurso más importante de 72 CAPITULO I un gerente de proyecto. aplicar las ac- ciones que lleven a alcanzar un manejo efectivo de personal es una tarea prioritaria no sólo en la gerencia de proyectos sino en cualquier actividad humana que se desee adelantar con éxito. Por último. que se encarga de identificar pro- blemas y determinar soluciones a los mismos. En esta clase de agrupaciones. En consecuencia. Gran parte del trabajo de un gerente de proyectos es organizado y adelantado por el personal. Es el personal el que tiene la habilidad de crear ideas. identificar y resolver problemas. La experiencia enseña que en un grupo de perso- nas motivadas se puede conseguir resultados que nadie podría imaginar al hacer una programación normal. De acuer- do con esto. 2+2 = 5. Los funcionarios motivados en busca de un fin específico pueden multiplicar su rendimiento hasta obtener resultados que ni el mejor de los altos ejecutivos hubiera concebido. La motivación es el combustible que empuja las actividades y el recurso que puede mover las montañas de las dificultades y de los imposibles. dentro de las acciones de manejo de personal. equipos. No se pueden conseguir proyectos exitosos si no se ha logrado motivar clara y positivamente al personal del proyecto. dinero y pro- gramación para terminar un proyecto especifico en tiempo y den- tro del costo aprobado”. está la de motivar. comunicarse y hacer el trabajo. materiales. La sinergia. responsabilidad del gerente del proyecto crear unas buenas comunicaciones para lograr que todos los integrantes del equipo puedan comunicarse eficientemente entre ellos. ¿Qué es la gerencia de proyectos? De otro lado. por lo tanto. Frecuentemente la “otra persona” recibe información inco- rrecta. Es. En otras circunstancias. A través del proceso gerencial de un proyecto existen cuatro pre- guntas que es preciso responder: ¿qué? ¿cuándo? ¿quién? ¿cuánto? Se observa a menudo que el trabajo requerido necesita de gente fuera de la organización del proyecto. es necesario que se diseñen los lazos de relaciones que requiere el proyecto. Este es el en- foque principal que debe tener un gerente de proyecto: organizar el equipo de trabajo y coordinar sus esfuerzos en una dirección común hasta lograr la terminación exitosa del proyecto. el tiempo. CAPITULO I gerencia de proyectos . los costos 73 y la calidad. la gerencia de proyectos puede entenderse como la aplicación de técnicas y procedimientos modernos en la ejecu- ción de un proyecto de cualquier naturaleza con el fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance. inadecuada o demasiado tardía. Por otro lado. fin de beneficiarse de lo mejor de sus habilidades. Muchos problemas asociados con la gerencia de proyectos pueden ser malogrados por unas pobres comunicacio- nes. la información sencillamente nunca se recibe. se necesitan buenas comunicaciones a todos los niveles con el fin de lograr una ágil coordinación de personal y de la información. No obstante que estos indi- viduos no reportan directamente al gerente del proyecto. además de cumplir con el requisito teórico. gerencia de proyectos . Las técnicas y procedimientos por aplicar se irán presentando a medida que se entre en los vericuetos que encierra el ciclo de vida de un proyecto. que existe un grupo de dirección acorde con la magnitud de los trabajos por realizar cuya cabeza visible es el gerente del proyecto. además de los parámetros citados. Se refiere este caso a proyectos de ingeniería. Sin embargo. no sólo una parte de ellas sino todas en general y. compras y construcción. Sin embargo. el componente práctico que es para un proyecto como el polen para las flores. la planeación y muchos más que tienen que ver con el proyecto. costos y calidad hay otros de gran importancia como la orga- nización. encontrará que le van a ser útiles cualquiera que sea el CAPITULO I tipo de proyecto en que se encuentre abocado. Con esto se quiere decir que cuando se habla de gerencia de proyectos se está visualizando un equipo de trabajo dedicado a ejecutar todas las actividades que encierra el proyecto. alcance. si el lector desea aplicar los conceptos y procedimientos que aquí apa- 74 recen. tiem- po. el presupuesto. Características de la gerencia de proyectos Es posible definirlas de la siguiente manera: Se lleva a cabo de una manera integral y centralizada. además. el tallo para las hojas o el tronco para un árbol. el manejo de los parámetros anotados es reconocido como la piedra angular y en cierta forma como la razón de ser de la gerencia de proyectos. pero buscando. Se aplica a las tres actividades clásicas de un proyecto. a saber: ingeniería. Lógicamente. originados en la labor desempeñada y en el poder que se deriva de pertenecer a un equipo de trabajo al que se le ha encomendado una misión fija y determinada. compras y construcción. Por último responsabilidad se refiere al hecho de que a todas las tareas por ejecutar se les asigna un responsable principal y otro secundario a los cuales también se les definen sus derechos y se 75 les nombran los recursos para que puedan cumplir con los traba- CAPITULO I gerencia de jos encomendados. La palabra aplicación hace relación a las tres actividades clásicas de la gerencia de proyectos: ingeniería. proyectos . Pero también lo es.5 La gráfica 1. Exige una asignación específica de la responsabilidad y de la autoridad para la ejecución de las actividades. señalarle sus derechos. Gráfica 1.5 destaca las características de la gerencia de pro- yectos. Integración quiere significar que esta gerencia se aplica a todas las actividades de un proyecto las cuales se encuentran centralizadas en el gerente del proyecto. Es lógico y necesario encomendarle a cada uno de los actores del proyecto las responsabilidades a su cargo. detallando su al- cance y los pormenores a que haya lugar. Por último. de los equipos. tema que veremos en el capítulo número dos. de los programas de computación. es preciso enumerar clara y detenidamente las tareas que tendrá a su cargo cada persona vinculada a la organización responsable de los trabajos. el funcionario en mención. lo antes anotado requiere una planeación CAPITULO I previa. de un espacio físico confortable y de cualquier otro elemento que ayude en las labores que emprenderá próximamente. en forma tal que las medidas por tomar en exceso o en defecto. no resulten extemporáneas sino benéficas al desarrollo del proyecto. Así parezca demasiado obvio. dictamina las acciones correctivas e informa regularmente sobre el estado de los trabajos. 76 Como es de suponer. establece los rendimientos de estos recursos. su jefe directo. Metodología de la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos exige que se defina lo que hay que hacer. hace su seguimiento. de manera oportuna. Hecho lo anterior. la práctica de presentar informes escritos. se lleva a cabo un seguimiento y una verifica- ción de cada «paquete de trabajo». Pero las cosas no terminan ahí: al funcionario hay que suministrarle los medios y recursos que le permitan cumplir con sus deberes dotándolo del personal adicional que requiera. califica y cuantifica los recursos necesarios. gerencia de proyectos . consolida el manejo de las actividades del proyecto y asegura un comportamiento estable y actualizado del programa de ejecución. el jefe de este y toda la cadena de mando existente en la agrupación de trabajo definen cuál será el rendimiento de los recursos asignados y la manera como se medirán. preferible- mente semanales. de la bibliografía. A continuación. . no es conveniente finalizar este tema sin antes re- sumir en una gráfica los aspectos tratados. griega. egipcia y romana está llena de logros gerencia de proyectos obtenidos a través de figuras similares a la gerencia de proyectos actual.6 ¿Por qué la gerencia de proyectos? La experiencia de las entidades que manejan la gerencia de pro- yectos indica que por medio de ella han logrado mejores resulta- dos en los proyectos y han conseguido mejores relaciones con los clientes. Sin embargo. (Ver gráfica 1. El principio básico de la gerencia de proyectos de reunir un grupo de personas temporalmente para alcanzar una meta específica en un corto plazo se ha empleado desde hace siglos. más bajos costos y mejores utilidades. Su empleo ha permitido menores tiempos de ejecu- ción. 77 CAPITULO I La historia china. Además.6) Gráfica 1. el aspecto humano se ha favorecido al obtener una mayor integración entre las dependencias comprometidas en los trabajos y una mayor participación y motivación del personal. y que incluye personal de diversas profesiones. un proyecto involucra a varias dependencias de una organización que en muchas ocasiones deben administrar 78 varios proyectos al mismo tiempo. el desarrollo de los computadores avanzaba a pasos incontenibles. el control de los recursos y por consiguiente de los costos y de los pronósticos de las actividades. técnicos. las demoras en el tiempo de ejecución y en no raras ocasiones la baja calidad de las obras. Sin embargo. una organiza- ción particular. Terminada la segunda guerra mundial se consolidó el método del camino crítico (“critical path method”) para la programación de proyectos de manera gráfica. departamentos y compañías. Algunos de estos son: La elaboración de la planeación y la programación. los métodos y técnicas depurados sólo han sido desarrollados en las dos últimas décadas. el seguimiento de las programaciones. las técnicas y metodologías para el control del tiempo. del costo y de la calidad. sistemas de información especializados y geren- tes diestros en planeación. Un proyecto requiere para su ejecución. Pero la razón principal para el surgimiento de la gerencia de proyectos fue el alto costo de los proyectos. Paralelamente. en control y en relaciones humanas. que aplica técnicas ágiles para gerencia de proyectos su manejo. teniendo en cuenta las características peculiares de los proyec- tos y los conflictos que inevitablemente ocasiona su desarrollo. de sus tipos de organi- zación y sus sofisticadas técnicas fue el fracaso de los esquemas de organización tradicionales para manejar proyectos de manera efectiva. No obstante. . la prepara- ción del presupuesto. el manejo de la gestión de compras y la presentación de informes. lo cual originó la confabulación con la geren- cia de proyectos para permitir y facilitar el procesamiento de datos. La gerencia de proyectos es CAPITULO I de por sí una actividad compleja. y se estableció el uso de priorida- des en el orden de ejecución de las actividades. Por lo general. de sus conceptos. los excesos en los presupuestos. una de las razones principales para el renacer de la gerencia de proyectos. puesta en marcha. gestión de compras. Este esquema permite el manejo eficiente de muchos proyectos en lo que respecta al empleo de los especialistas. La organización departamentalizada para el manejo de proyec- tos que se verá más adelante. 79 electrónicos etc. civiles. por el constante contacto y la interacción permanen- te entre colegas de la misma especialidad. . los grupos y los departamentos. Una de las dificultades más notorias es la de lograr una coordina- ción y unas comunicaciones efectivas entre las diferentes depen- dencias que intervienen en un proyecto. el alto número de departamentos y compañías que atienden el proyecto cuyos estilos gerenciales pueden diferir. ingenieros mecánicos. Sin embargo. las relaciones que se generan son dinámicas y jamás estáticas. Los modernos tipos de organizaciones para el manejo de proyec- tos han tenido esto en cuenta y por tal razón. construcción. entre otras cosas. estos dos requisitos adquieren una connotación vital. Ningún departamento o compañía puede mani- festar que es el más importante en la vida global del proyecto y. su- mado al dinamismo de las actividades y a la necesidad de tomar decisiones con prontitud y bajo un ambiente de tensión. instrumentistas. consecuentemente. operacio- nes. Por lo demás. un gerente funcional no puede asumir la función de líder gerencial para el proyecto total. mercadeo y finanzas. junto con los organi- gramas. eléctricos. hacen que se cultive un clima de intranquilidad y se propicie la creación de conflictos entre los individuos. presentan una serie de recomendaciones que es necesario seguir para minimizar los conflictos y los problemas de comportamiento humano. normalmente se encuentra dividida en dependencias tales como ingeniería y diseños. Cada uno de estos especialistas puede ser asig- CAPITULO I nado a un proyecto específico pero conserva como sede su gerencia de proyectos departamento original. por ejemplo. Teniendo en cuenta que los proyectos son cada día más grandes y más complejos. uno de los puntos más importan- tes es el incremento en el desarrollo profesional del personal. Por último. Este esquema permite localizar en un mismo departamento. En la actualidad es ampliamente aceptada la necesidad de conformar algún tipo de organización de gerencia de proyectos cuando se requiere ejecutar un proyecto de alguna complejidad. ya que su implantación puede tener una influencia positiva en los costos y en el tiempo de ejecución del proyecto. Por lo común. coordinación. el control. comunicaciones y responsabilidad por la indefinición de la estructura organizacional. errores en los presupuestos e inadecuados sistemas de control del proyecto. ocasionados por el conflic- to que causa la necesaria interacción entre grupos y personas que los proyectos demandan. más una dimensión vertical con diferentes niveles correspondientes a los distintos grados de autoridad. • La falta de integración con la estructura gerencial crea deficien- te planeación y programación. . • Problemas de autoridad. el coordinador del proyecto nombre que se da a la per- sona que actúa como centro de gravedad de la información en muchos casos es asistente o consejero del gerente general mas no cuenta con autoridad gerencial en línea ni responsabilidad di- recta en el proyecto. La organización departamentalizada presenta una dimensión horizontal en lo referente a los departamentos en que está dividida. Podemos resumir los inconvenientes que se originan cuando los proyectos son manejados bajo una organización tradicional de autoridad piramidal: • Problemas gerenciales y logísticos. la coordinación y las comunicaciones. El énfasis en este tipo de organización está centralizado en la planeación. Sólo hace un seguimiento de las actividades que 80 realiza cada departamento y luego informa al gerente funcional CAPITULO I del departamento que lidera el proyecto sobre el estado de avan- gerencia de proyectos ce en que se encuentra el mismo. Por lo general esta posición la ejerce un ingeniero joven de expe- riencia media sin autoridad para presionar a algún departamento en particular. dentro de los trabajos que se adelantaban. Surgieron entonces una serie de organizaciones que se tratan en este libro y donde sus dependencias tienen como fin principal la ejecución de proyectos con el cumplimiento de su razón de ser. por consiguiente. el costo presupuestado. 81 CAPITULO I gerencia de proyectos . Las organizaciones piramidales tradicionales se han mostrado impotentes para manejar proyectos y aún más cuando estos son grandes y complejos con aplicación de muchas especialidades y vicisitudes y donde las líneas jerárquicas están estrictamente delineadas y definidas. Este esquema impide el ágil y rápido funcionamiento de los asuntos que se presenten en un proyecto. ya que sólo se aplica una coordinación y sólo es ade- cuada para proyectos pequeños de poca complejidad. más que en un rígido sistema impenetrable y distante. o sea lograr al final el alcance previsto. Este cuadro aparece más adelante. se justifica plenamente elaborar un cuadro comparativo entre lo que es una organización operativa y lo que debe ser una organi- zación para desarrollar proyectos. el tiempo programado y la calidad exigida. Esta organización pierde las ventajas reales de la gerencia de proyectos. una organización con líneas de mando horizontales y en donde la jerarquía gerencial consistiera más en un liderazgo participativo y actuante. Se necesitaba. Buscando una mejor ilustración del tema que venimos tratando. además de demorar y entorpecer la toma de decisiones y la reso- lución oportuna de los conflictos. ha- cer los cálculos matemáticos. representante del cliente ante el consultor y ante el contratista que vela por que se cum- plan los contratos firmados entre aquel y estos. ya que de ello depende el seguir o no con el contrato CAPITULO I gerencia de por parte del propietario. una de las obligaciones del consultor es preparar el estimativo de la construcción de las obras. El propietario es el responsable de sentar los principios bajo los cuales se adelantará el proyecto. Responsabilidades de las partes En un proyecto estándar existen cuatro partes interesadas en él. el propietario es quien define la planeación inicial en el sentido de establecer cómo se harán las contrataciones (con el consultor. El consultor tiene la responsabilidad de elaborar los diseños. con funciones específicas en su ejecución: el propietario o clien- te. Lo anterior. de una planta industrial. las regula- ciones de las zonas en donde se realizarán las obras y otras gestiones ante entidades públicas o privadas para obtener los permisos de construcción respectivos. el interventor y el contratista) y hasta dónde será su participación en cada uno de estos contratos. de una autopista o de un gasoducto. preparar los planos y establecer las especificaciones y las normas del proyecto de acuerdo con los requerimientos del propietario. Este es un paso im- 82 portante. el interventor. y por último el contratista. ya que si resulta bajo compara- . De otro lado. Adicionalmente. bien sea que se trate de un centro comercial. el consultor o diseñador. sin olvidar los trámites ante los organismos rectores del impacto ambiental. pero lo más importante es el grado de proyectos aproximación de este estimativo. revisa. es una firma de consultoría que se encarga de vigilar los trabajos del consultor que elabora los diseños y del contratista que adelanta la construcción. obrando en nombre y re- presentación del propietario. de lo cual el principal responsable es el consultor. puede ocasionar graves proble- mas financieros al propietario. Este hecho hace que el propieta- rio se vea abocado a adelantar un trámite adicional para contratar una de las especialidades nombradas. Es conveniente aclarar que en la práctica existen en el mercado muchas firmas de consultoría. de acuerdo con los planos. se materializa el proyecto y. Por lo general. En muchas oportunidades se han presentado litigios entre estos dos actores por un deficiente presupuesto de construcción del proyecto. en el alcance del contratista de construcción se incluye la compra de equipos y materiales que harán parte integral de las obras y en algunas ocasiones la consecución de las licencias y los permisos para emplear determinado número y tipo de paten- tes. CAPITULO I costo y calidad. especificaciones y normas preparados por el consultor de diseño y revisados y vigilados por el interventor de diseño. por lo cual se exige la prepara- ción de un procedimiento de coordinación que defina las relacio- nes entre el propietario. es la macroactividad más intensiva en consumo de dinero. aprueba y en fin realiza todas las actividades tendientes a asegurarle que los diseños. Son pocas las empresas de consultoría que pueden llevar a cabo las dos especialidades nombradas. por un lado. do con el costo real de los trabajos. Respecto al interventor. las compras y la construcción están cumpliendo con las especificaciones de calidad y con el alcance y los objetivos de los contratos. el interventor y el contratista y presente la 83 elaboración de procedimientos para los controles de tiempo. La fase de construcción es importante ya que. (Ver gráfica 1. inspecciona. por el otro. En realidad el interventor. al menos en Colombia. este es quien.7) gerencia de proyectos . unas especializadas en el área de diseño y otras especializadas en el área de la construcción. Finalmente el contratista de construcción es el responsable de la ejecución de las obras en el sitio de trabajo. controla. 7 El propósito de esta gráfica es destacar las entidades que po- seen una vinculación directa con el proyecto y. bombas y compresores de que se habla en ingeniería mecánica. Los recursos de un proyecto La gráfica 1. los diseños y otras más sino también a los equipos de construcción que se utilizan durante estas labores para el montaje de las instalaciones y a los equipos mecánicos como torres. tambores. Actores de un proyecto Gráfica 1. ascensores. son las responsables del éxito o fracaso del mismo.8 nos muestra los recursos con que cuenta un proyecto para su ejecución. 84 Todos son requeridos para finalizar exitosamente el proyecto. CAPITULO I gerencia de proyectos . Cuando se habla de equipos nos referimos no sólo a los equipos de oficina que se requieren para llevar a cabo actividades como la ingeniería. en consecuencia. El tiempo. El hecho de no contar con uno de ellos crearía un desequilibrio que impediría el desarrollo de los trabajos. la gerencia de proyectos emplea dichos recursos para alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. que es común a los otros tres recursos. De lo contrario podríamos tener. aparece en el centro del gráfico para indicar su vital incidencia en el manejo de cada uno de ellos.8 Los recursos deben ser suficientes y apropiados. el caso de que el personal selec- cionado no reúna las condiciones técnico-administrativas reque- ridas. Gráfica 1. ya que al fin y al cabo un cambio en el tiempo afecta necesariamente a los otros tres. por ejemplo. Por lo demás. lo cual ocasionaría el incumplimiento en la calidad de los trabajos y todo tipo de padecimientos para el proyecto. bien sea aumentándolos o disminuyéndolos. 85 CAPITULO I gerencia de proyectos . hace que cualquier variación del tiempo. por ejemplo. se habla- rá en detalle de lo que significa y lo que se busca con cada uno de ellos. se dice que el cum- plir efectivamente con estos controles es la regla de oro de la gerencia de proyectos.4. Controles del proyecto Como se aprecia en la gráfica 1. 86 CAPITULO I gerencia de proyectos . en especial su aumento. desvirtúe los resultados que se obten- drán al final de los trabajos. en el capítulo 20. el triángulo indica en cada uno de sus lados un control que es preciso lograr si queremos termi- nar exitosamente un proyecto. El hecho de que la duración de un proyecto sea específica.8. Más adelante. el tiempo. se va a afectar no solamente lo que se busca con esta gráfica sino también el propósito de la gráfica 1. Por esta razón. La expresión «el tiempo es oro» tiene una connotación especial en la gerencia de proyectos. en donde el tiempo aparece como el recurso clave e integral para el funcionamiento de un proyecto. Por ahora es conveniente anotar que si no se puede contro- lar. • Prever futuros problemas y seleccionar las estrategias de solución. el alcance logrado y los recursos consumidos de acuerdo con la programación. El gerente de proyecto también es responsable por: • Suministrar informes sobre el progreso obtenido. y frecuentemente le corresponde negociar con la gerencia superior e intermedia para conseguir el personal adecuado. Su función es dirigir y controlar. Es aconsejable nombrar un gerente de proyecto que haya tenido experiencia como miembro de un equipo de proyecto. El gerente del proyecto suele ser en ciertos casos el responsable de seleccionar el grupo de trabajo y convertirlo en un equipo. quien tiene la responsabilidad global. • Mostrar los gastos efectuados. dirige y controla el proyecto y motiva al personal. los responsables de cada subgrupo son en reali- dad gerentes de proyecto que reportan al gerente de proyecto general. • Negociar la consecución de personal. • Solicitar nuevas apropiaciones presupuestales. o que ya haya sido gerente de proyecto o gerente funcional de un proyecto similar al que va a ejecutar. 87 • Servir de enlace entre la alta gerencia y los gerentes funcionales. Cuando un proyecto de gran magnitud a su vez incluye varios subproyectos. CAPITULO I gerencia de proyectos . el tiempo utilizado. El gerente del proyecto El gerente del proyecto realiza la planeación y la organización. no participar directamente en la realización del trabajo. el gerente del proyecto casi siempre debe negociar la obtención de recursos con funcionarios que tienen prioridades claramente distintas de las suyas. Los proyectos pueden ser dirigidos por dos tipos diferentes de personas. y no es raro encontrar que la selección de un gerente de proyecto se haga más por razones políticas que administrativas. igualmente. En las organizaciones existen pequeños imperios. a no ser que haya ampliado sus capacidades a través de la experiencia en la administración general. Pero independien- temente de cómo llegue al cargo. A veces son seleccionados por su fama de lograr resultados cuando se les asigna una misión especial. negociación o alguna otra relacionada con los objetivos del proyecto. porque les gustaría hacer el trabajo. por ejemplo. comunicarse fluidamente con la gente y ser capaces de identificar y emplear positivamente los recursos humanos son habilidades mucho más importantes que. El primer tipo corresponde a un gerente de proyecto que emplea su tiempo en el cumplimiento de las tareas y suele ser un experto técnico. nombrado para el cargo por sus conoci- mientos especializados. comunicación. Si se asigna un proyecto a un funcionario que no posea las habilidades básicas sino las arriba mencionadas. dirección. entender las complejidades técnicas del pro- yecto. En muchos ca- sos. En realidad el técnico no siempre es la persona más indicada para manejar todas las complicaciones que surgen en la gerencia de proyectos. La capaci- dad de hacer y responder preguntas. los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales son ele- gidos por la sola razón de que son los únicos disponibles o por- que disponen de tiempo libre. Comúnmente se concentra demasiado en los asuntos que son de su especialidad y deja pasar otros tanto o más impor- tantes dedicándoles poca atención. el costo puede ser muy alto. No se olvide que las arduas batallas y las luchas por el poder forman parte de la tarea inherente a la gerencia de proyectos. 88 CAPITULO I gerencia de proyectos . El segundo tipo de gerente de proyecto es aquel que no es técnico y al que se elige por tener una capacidad comprobada en áreas administrativas como las de organización. • Organizar Disponer de los recursos de una manera sistemática para adap- tarlos al plan. subactividades y paquetes de trabajo. La estructura para la división del trabajo de un proyecto es un sistema de múltiples niveles que está integrado por actividades. Un proyecto se debe organizar a través del trabajo que se va a desarrollar. en unidades manejables que puedan ser defini- das y medidas. controlar. 89 CAPITULO I gerencia de proyectos . La planeación exitosa de proyectos se lleva a cabo en la mejor for- ma con la participación de todas las partes envueltas en el mis- mo. • Planear Es el formular un curso de acción para guiar un proyecto hasta su terminación. Si bien es cierto que estas funciones gerenciales han sido desarrolladas por gerentes operativos. organizar. Se necesita de la estructura para la divi- sión del trabajo. Funciones del gerente de proyecto La gerencia está dividida en seis funciones: planear. seleccionar funcionarios y motivar. con el alcance del trabajo. y continúa a través de la vida del proyecto. dirigir. Las parte principales de la planeación son el establecimiento de eventos claves (“milestone”) y la consideración de restricciones. Se requiere un plan operacional estricto para guiar el proyec- to a lo largo de su ejecución. Parte desde el inicio del proyecto. tienen igualmente aplicación en la gerencia de proyectos. Un sistema de control efectivo de un proyecto debe guiar todas las partes de este: calidad. programación y cambios en el alcance. de manera oportuna que permitan hacer los ajustes antes de que se produzca la situación indeseable. el trabajador gerencia de proyectos aporta los conocimientos en los diseños. • Seleccionar personal Consiste en escoger las personas que cuentan con las habilida- 90 des requeridas para adelantar el proyecto. El perso- nal del equipo del proyecto que cuenta con diversos tipos de ex- pertos debe ser entrenado para tal fin. presupuesto. por consiguiente. El control del proyecto requiere reportes continuos de información. Muchos miembros de equipos aborrecen ser controlados. • Controlar Es diseñar un sistema de medida para emisión de reportes y pronósticos de desviaciones en el alcance del proyecto. Para el gerente del proyecto es importante establecer un sistema de con- trol que se anticipe y reporte las desviaciones a tiempo. en la coordinación y en . desarrollo del trabajo. El propósito del control del proyecto es determinar y predecir desviaciones en un proyecto para que sea posible tomar las acciones correctivas oportuna- mente. el término monitorear un proyecto puede también ser usado como una des- cripción para anticipar y reportar desviaciones en el mismo. Generalmente el control es la función más difícil de la gerencia de proyectos. • Dirigir Es guiar el trabajo requerido para realizar un proyecto. de modo que las acciones correctivas puedan iniciarse antes de que se presenten problemas serios en el proyecto. Los individuos que se CAPITULO I asignan al proyecto son su recurso más importante. este trabajo requiere una especial dirección y un esfuerzo y una dirección comunes. en los presupuestos y en la programación. No obstante que cada per- sona provee el trabajo en el área de su especialidad. El control del proyecto es una alta prioridad de la gerencia y en- vuelve un esfuerzo de cooperación del equipo de trabajo. Si se gerencia de proyectos tiene en cuenta que un proyecto es único. sus resultados nunca pueden predecirse con absoluta certeza. • Adquirir y aplicar los recursos correctos en el tiempo justo. incluyendo los cambios y modificaciones que se vayan presentando. • Entrega oportuna y con el grado de calidad acordada. • Motivar Con la motivación se busca que el personal se encuentre perma- nentemente estimulado y deseoso de realizar sus funciones de la mejor manera posible en asocio con los miembros del equipo de trabajo. para cada actividad por desarrollar. los objeti- vos y el alcance trazados y con las expectativas del cliente. • Consumo del presupuesto previsto. La función básica de un gerente de proyecto es guiar al equipo de 91 trabajo hasta asegurar la entrega de un proyecto dentro del CAPITULO I tiempo. El gerente de proyectos es responsable. . la calidad y el alcance aprobados. • Empleo de los recursos programados. • Exigir calidad en todos los órdenes. es decir. en las compras y en la construcción. junto con el costo previsto. Adicionalmente. el presupuesto. • Administrar eficientemente el personal vinculado al proyecto. el gerente del proyecto debe: • Mantener actualizado el proyecto en el diseño. Los numerosos problemas que surgen a través de la vida de un proyecto son resueltos por el personal. la construcción del proyecto. de los siguientes asuntos: • Logro de resultados. cumplir con la meta. entre otros. operan equipos e instalan materiales para producir un producto final. Así mismo. el gerente del pro- yecto debe entender el trabajo por adelantar para cada disciplina. servir como un líder efectivo y coordinar todos los as- pectos del proyecto. Los miembros del equipo ne- cesitan conocer cuál es la responsabilidad y la autoridad de cada uno con el fin de eliminar la desinformación y la repetición de los trabajos. Un gerente de proyecto debe lograr buenos resultados a pesar de los riesgos y los problemas que se encuentren por el camino. Es importante para el gerente del proyecto darse cuenta de que él es el responsable de la planeación y de que debe iniciarla temprano antes de comenzar cualquier trabajo. El gerente del proyecto deberá. entonces. producen diseños. El éxito depende de adelantar las tareas requeridas en una secuencia lógica. el funcionario en mención debe dirigir las obras en general. Muchos individuos están de acuerdo en que el personal es el recurso más importante de un proyecto. utilizando los recursos disponibles de la mejor forma. resuelven problemas. El gerente del proyecto debe crear un organigrama que indique la organización del respectivo proyecto. El organigrama debe indi- car claramente las comunicaciones apropiadas con sus respecti- vos canales entre los trabajadores. Ya que cada proyecto es único. Por otra parte la planeación del proyecto es el corazón de una buena gerencia de proyectos. La planeación es un continuo proceso a través de la vida del proyecto que para ser efectivo debe ser hecho con el aporte de la gente envuelta en la vida de este. trabajar con sus super- visores y los gerentes funcionales para identificar las personas mejor capacitadas para trabajar en el proyecto. el gerente del proyecto . La selección de personal es importante ya que los trabajadores son quienes materializan los proyectos. Esto requiere unas estrechas relaciones de trabajo entre el gerente del proyecto y el personal del proyecto 92 para construir un equipo de trabajo efectivo. Teniendo en cuenta CAPITULO I que muchos miembros del equipo son asignados a los departa- gerencia de proyectos mentos relacionados con su especialidad. Ellos crean ideas. para que las ideas fluyan libre- 93 mente en ambos sentidos. podemos destacar exclusivamente las siguientes: Conocerse a sí mismo Este hecho determina la comprensión que pueda tener para con otros. cuando un individuo sabe CAPITULO I lo que se espera de él. debe fomentar el desarrollo de la lealtad de los funcionarios al proyecto manteniendo a la vez la lealtad a su departamento. hábitos. estará inclinado a trabajar más eficiente y gerencia de proyectos más placenteramente. No puede estar envuelto en los detalles de las tareas sino ser el líder del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto. Igualmente debe ser capaz de delegar autoridad y responsabili- dad a otros y concentrarse en el vínculo entre las disciplinas. Normalmente. Tener alta preparación en la rama administrativa Debe ser un buen conocedor de toda la administración de la com- pañía a la cual pertenece. . El gerente del proyecto debe ser un buen comunicador y tener la habilidad de trabajar con gente de todos los niveles de autoridad. peculiaridades y prejuicios que no siempre son aceptados para otras personas. precisa ser un coordinador y un canalizador de esfuerzos y sugerencias Para tal fin se requiere establecer canales efectivos de comuni- cación. además de aceptar como parte de su personalidad ciertas características. de suerte que pueda utilizar sus recur- sos en el momento necesario y en la mejor forma posible. teniendo en cuenta que la comunicación se dirija tanto hacia arriba como hacia abajo. Antes que un especialista. Cualidades de un gerente de proyecto Aunque son muchas las cualidades que un gerente de proyecto debe tener. y cuando sea necesario delegar la res- ponsabilidad necesaria para la solución de los problemas. Además. calidad y confiabilidad. análisis y prevención de problemas e incon- venientes más probables que eventualmente puedan llegar a presentarse. tiempo. 94 CAPITULO I gerencia de proyectos . Proporcionar el máximo de participación a sus colaboradores Es su responsabilidad asegurarse de que cada miembro del equi- po de colaboradores se sienta personalmente dueño. Poseer familiaridad. analizándolos. del trabajo en ejecución. en parte. buscando que se cumplan los programas para cada actividad dentro de los términos especificados. estaría alerta para solucionar los problemas que se encuentren en el nivel de su autoridad. participan- do en ellos y dándoles el tiempo necesario para obtener buenos resultados. Así mismo. le incumbe contribuir a la formación del personal vincula- do al proyecto a través de la cooperación. la participación y el entrenamiento. amplio conocimiento y adaptabilidad al proyecto Para cumplir este punto se exige dedicación total al proyecto en cuanto a su estudio. Poseer la capacidad de tomar decisiones Aquí sería de esperar que junto con la capacidad de tomar deci- siones se conjugara el aspecto técnico con los factores costo. Controlar permanentemente el proyecto Principalmente en lo que respecta a las áreas de costos y planeación. y en muchos ca- sos ha conducido a un verdadero caos el manejo de un proyecto. no tratar de demostrar su gran capacidad e inteligencia en una discusión que puede ahorrar a la compañía US$ 500. y en caso de que se presenten fallas y errores. buscarlos primero en sí mismo antes de sindicar a sus colaboradores. por ejem- plo. Al asignar responsabilidades. auspiciar una atmósfera favora- ble basada especialmente en la actitud que asuma hacia sus colaboradores. Delegar responsabilidades y autoridad proporcionada a ellas La fijación de obligaciones es la esencia de una buena dirección. 95 CAPITULO I gerencia de proyectos . considerando que no se puede cumplir con una misión sin la ayuda efectiva de los auxiliares inmediatos. cuando al mismo tiempo está permitiendo el trámite de unos términos de referencia defectuosos que representan cerca de US$ 10 millo- nes cuya incorrección podría originar cientos de costos adiciona- les. además. Ser dueño de altas cualidades humanas Un alto nivel o grado de ética debe estar a la cabeza de cualquier lista de calificaciones para un gerente de proyecto en quien tanto el propietario como el contratista puedan confiar. La carencia de esta cualidad ha originado innumerables problemas de carácter técnico y administrativo. el gerente de proyecto necesita asegurarse de delegar autoridad con ellas. Liderar las agrupaciones vinculadas al proyecto A este propósito debe. Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés El gerente de proyecto debe ser lo suficientemente hábil como para captar los aspectos importantes y esenciales de un proyecto y no empantanarse en detalles de poco interés como. No es lógico esperar que un gerente de proyecto sea un experto en todas las fases del trabajo. poco importantes y menos importantes. Vale la pena destacar que los éxitos de muchos gerentes de proyectos pueden atribuirse a su amplio conocimiento del perso- nal técnico de la compañía y a su habilidad para funcionar dentro de la estructura y los procedimientos operativos propios de la organización. apreciar la importancia de las obras de 96 construcción para el éxito de los trabajos. buen juicio. Ser un buen gerente de proyecto requiere mayores atributos que el ser simplemente un buen ingeniero. estar dispuesto a pronunciar un «no» cuan- do la decisión así lo exija. La ruta más común para la formación de un gerente de proyecto es el departamento de ingeniería o el depar- tamento técnico de la organización a que pertenece y luego de varios años de experiencia en ese campo pasar al manejo técnico y administrativo de proyectos. Los gerentes de proyectos menos eficientes normalmente dan mucho énfasis a algunos aspectos y se descuidan en otros. Así mismo. además de una buena familiaridad con el trabajo que está realizando. y dar el realce que CAPITULO I presenta la transición entre la construcción y la puesta en funcio- gerencia de proyectos namiento de las obras. sin embargo. Gozar de experiencia previa El gerente de proyecto necesita poseer una formación técnica adecuada. Lo importante es que reúna la sufi- ciente educación técnica que le sirva para estar en capacidad de entender el lenguaje. no establecen diferenciación alguna entre las cosas más importantes. . Un buen gerente de proyecto puede carecer de habilidades relevantes o sobresalientes. el trabajo y los problemas de cada uno de los muchos grupos involucrados en la obra. Se debe poseer. habilidad especial para incentivar al personal considerando que la motivación humana es diferente para cada individuo. dotes de madurez y objetividad en los puntos de vista. sabe equilibrar sus esfuerzos dando la importancia debida a los recursos que utiliza. además de las cualidades anotadas. un problema de difícil solución en la fabricación de unos equi- pos. es difícil y casi imposible definir los detalles a los cuales hay que prestar una mayor atención en el desarrollo de un proyecto. que de no prestársele una debida atención ocasione un alto aumento de los costos. Este es el motivo por el cual muchas compañías le otor- gan completa libertad para la selección del personal que formará parte del proyecto. No se busca con lo anterior que el gerente de proyecto sea un superhombre. pero con todo no logran prestar su atención a más de un aspecto a la vez. en quien sobresalgan sus buenas condiciones profesionales y humanas. En otra oportunidad. Lógica- mente la solución en este caso es asignar una oportuna delega- ción dando las indicaciones. Por otra parte. pero sí un individuo con una formación superior a la normal. experiencia técnica y administrativa. Debe poseer además don de mando. Otro factor que es prudente considerar en la calificación de un gerente de proyecto es su habilidad para mantener varias actividades en ejecución (a través del equipo de trabajo) a un mismo tiempo. Por esta razón debe estar en capacidad de 97 escoger individuos que logren complementar sus conocimientos CAPITULO I gerencia de con los de sus compañeros y que posean la habilidad de trabajar proyectos en las condiciones de presión de tiempo que demandan muchas obras. la aplicación de un conveniente control y las apropiadas revisiones que deban llevarse a cabo periódicamente. sentirlo y vivirlo en todas sus vicisitudes y facetas. Todo esto significa que el gerente de proyecto debe estar en estrecho contacto con el proyecto. Un día puede ser un asunto relacionado con un cambio en los trabajos de construcción en el campo. sentido de los negocios. personalidad. y buena formación profesional. Es aconsejable que el gerente de proyecto conozca suficiente- mente las características del personal integrante del equipo de trabajo. puede tratarse de la alteración en las relaciones obrero-patronales o de una dificultad financiera debido a una desviación presupuestal. . capacidad para aceptar responsabilida- des y tomar decisiones en situaciones difíciles. Existe un alto número de profesionales con alta capacidad de trabajo y grandes aptitudes. Otro día. coordinador de esfuerzos y sugerencias. que podría desempeñar dicha posición. que poco a poco lo capacitarán para asumir la responsabilidad total de un proyecto. Por otra parte. en el departamento de ingeniería o en el departa- mento técnico y luego continuara como ingeniero de proyecto. Esta es la razón por la cual su formación lleva tiempo y requiere especial entrenamiento y estrecha colaboración con aquellos que ya han logrado una adecuada experiencia. mientras la carencia de ellos podrá representarle grandes pérdidas. 98 • Poseer familiaridad. en muchas ocasiones. por su parte. las características y virtudes de un gerente de proyecto son muy complejas. • Tener alta preparación en el área administrativa. • Ser antes que especialista. Infortunadamente. considerándose. Lo recomendable sería que el ingeniero se iniciara como se dijo anteriormente. el gerente de proyecto es seleccionado por el solo hecho de no estar realizando una determinada función dentro de la organización en un momento dado. gerencia de proyectos • Proporcionar el máximo de participación a sus colaboradores. la importancia del nombramiento del gerente de proyecto es tal. . y fuera ejecutando en el transcurso del tiempo funciones técnicas y administrativas diversas. que justifica plenamente la elaboración de un do- cumento en el que se resuma qué características debe tener. Como puede apreciarse. Las compañías. amplio conocimiento y adaptabilidad al CAPITULO I proyecto. por lo tanto. requieren establecer procedimien- tos para la formación y calificación de los gerentes de proyecto. en una tarea específica. Lo sorprendente es que muchos gerentes de proyecto los reúnen: • Conocerse a sí mismo. Los beneficios que recibirá una compañía por formar esta clase de profesionales serán de inmenso valor. qué experiencia es requeri- da y otros más que se detallan a continuación. cuá- les son sus cualidades más notorias. Se solicita al lector no sorprenderse por la cantidad de atributos que aquí aparecen. • Controlar permanentemente el proyecto. depende en un alto grado de la calidad humana. • Lealtad. • Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés. y en especial de la gerencia de proyectos. particularmente la del gerente de proyecto. Es conveniente destacar que el éxito de cualquier empresa. • Aceptar responsabilidades en situaciones complejas. Otros factores que se precisan conocer y analizar de los candida- tos a esta importante posición son los siguientes: • Experiencia específica en su profesión. nunca se deben omitir las entrevistas personales para conocer lo que piensan y desean los candidatos más opcionados a ocupar ese alto cargo. • Demostrar habilidad para manejar situaciones de personal en ambientes de tensión. Este procedimiento. administrativa y técnica de las personas que estarán al frente de las áreas clave y decisorias. honestidad e integridad. • Paciencia. Por tal razón. • Relaciones interpersonales. la acción primordial de la alta gerencia en una corpora- ción. una vez se da luz verde a la ejecución de un proyecto. • Madurez y estabilidad emocional. • Delegar responsabilidades y autoridad proporcionada a ellas. elaborar cuadros con información como la antes anotada. • Capacidad de liderazgo. sirve para establecer comparaciones entre los candidatos a los cargos y seleccionar aquellos que más se ajusten a las necesidades de la empresa. 99 CAPITULO I gerencia de proyectos . Sin embargo. • Poseer la capacidad de tomar decisiones. es la de estudiar detenidamente las hojas de vida de los aspirantes. • Ser dueño de altas cualidades humanas. • Personalidad. aun- que no es perfecto. asignando una calificación de 1 a 5 para cada punto por calificar. proyectos “El intenso trabajo es el único secreto del éxito siempre y cuando sea productivo”. si lo encuentro le daré el trabajo. Yo puedo enseñar a la gente los asuntos técnicos y sumi- nistrarle especialistas para que la asistan en las tomas de decisiones. • Que sea justo y decidido. • Que se informe bien. y envuelve formas típicas de organización y mé- todos característicos para la planeación y el control. • Que actúe rápidamente. La gerencia de proyectos. vale la pena presentar las observaciones de un alto ejecutivo norteame- ricano. • Que exija mucho. • Que aprenda a perder. Cuando se le preguntó si pensaba escoger al gerente de proyecto que buscaba. • Que se ocupe sólo de lo posible. • Que se comprometa. Las doce “ques” del gerente del proyecto Como complemento a las cualidades de un gerente de proyecto vistas atrás. como puede apreciarse a lo largo de estas consideraciones. o sea del manejo de una compañía. Sin perder la mira de lo que hemos venido estudiando respecto a las cualidades y características del gerente de proyecto. que aparece en un libro sobre gerencia de proyectos de Kerzner. una fábrica o un com- plejo industrial. • Que sea auténtico. • Que sepa ordenar las prioridades. • Que jamás delegue lo esencial. CAPITULO I gerencia de • Que trabaje intensamente. 100 • Que goce con el trabajo. con base en el programa que tenía en su computador. es muy diferente de la gerencia de opera- ciones. . a continuación se presenta lo que hemos llamado las doce “ques” con las que debe contar este personaje. respondió: «Sólo necesito un individuo que sea dies- tro en comunicaciones interpersonales. Pero no puedo enseñar a nadie cómo trabajar con la gente». Interrelaciones de un gerente de proyecto En general un proyecto de características importantes exige de su principal protagonista, el gerente del proyecto, contactos con diferentes clases de personas y entidades que en una u otra forman tengan relación con la ejecución del proyecto. En la gráfica 1.9 se explica qué significan estas interrelaciones para el gerente del proyecto y por consiguiente para el proyecto mismo. Gráfica 1.9 Esta gráfica presenta los contactos y relaciones que un proyecto demanda a un gerente de proyecto. De un manejo hábil y efectivo de estas interrelaciones dependerá, en buena parte, el éxito del proyecto 101 CAPITULO I gerencia de proyectos Temas y aspectos en los que debe aplicar sus criterios un gerente de proyecto Existen muchos imprevistos, situaciones especiales, criterios organizativos y herramientas de trabajo en el desarrollo de una obra, los cuales el gerente de proyecto no sólo precisa conocer suficientemente sino estar familiarizado con ellos, a fin de poderlos apreciar y analizar correctamente. Podríamos resumirlos en la siguiente forma: Cambios en el alcance del proyecto En lo que respecta a los cambios y modificaciones, debe desta- carse que el proyecto que se concibe, se prevé y se propone nunca es igual al proyecto terminado. Además de los cambios que se originan en el personal, en los diseños y en los mismos equipos y materiales, hay por lo general dificultades en los trans- portes, entregas retrasadas y demoras de algunas actividades que hacen necesaria la aplicación de nuevos criterios y enfoques especiales que pueden llegar a producir considerables cambios en la programación de la obra. Así mismo, la influencia del clima y otras situaciones fortuitas, tales como aspectos políticos, huel- gas, casos de fuerza mayor, etc., hacen que el manejo general del proyecto sufra alteraciones y modificaciones durante su progreso. El gerente de proyecto requiere estar preparado para estas eventualidades y recibirlas con naturalidad como aspectos corrientes en el desarrollo de una obra, sin que ellas vayan a alterar el buen juicio que es necesario seguir en las diferentes determinaciones adoptadas. Organización del proyecto 102 CAPITULO I La responsabilidad básica organizativa del gerente de proyecto gerencia de proyectos es la de enumerar, por escrito y en forma sintetizada y específica, las distintas funciones y las responsabilidades de cada uno de los supervisores y asistentes. Estas definiciones sobre autoridad y obligaciones constituyen la estructura principal del proyecto, ya que sin detallar detenidamente los grados de responsabilidad no hay organización. Existen casos en que muchas de las personas comprometidas en una obra no saben exactamente qué actividad desempeñan en un momento dado. Este inconveniente puede evitarse con una buena organización que describa quién está envuelto en cada una de las diversas fases de que se compone un proyecto. También puede llegarse a una definición aún más detallada especificando quién va a realizar una actividad, cómo la va a realizar, cuándo, con cuáles recursos y bajo qué circunstan- cias. Es lógico que para lograr esta misión el gerente de proyecto debe asesorarse de las personas y de las dependencias apropiadas. Comunicaciones Otro punto importante que debe considerar un gerente de pro- yecto es el de establecer un sistema de comunicaciones ágil y eficiente, tanto con las diferentes personas y agrupaciones dentro de su compañía como fuera de ella, para obtener: • Información periódica sobre el avance físico de la programa- ción, en el momento oportuno y con la información estrictamen- te necesaria. • Conceptos y sugerencias de personas prácticas y experimen- tadas que pueden estar vinculadas o no al proyecto, pero cuyo conocimiento sirve para lograr un buen control de la organiza- ción general del mismo. • Archivo de informes de avance periódicos sobre el estado de los trabajos. • Reporte actualizado sobre el progreso de los pedidos de materiales y equipos, destacando los posibles retrasos que 103 puedan llegar a presentarse. CAPITULO I gerencia de proyectos • Informe sobre los recursos humanos, técnicos y económicos (lista de personal calificado, contratistas y vendedores). • Informes sobre costos de todas las transacciones contables, de acuerdo con los procedimientos de la compañía, adoptados específicamente para el proyecto. • Reportes actualizados de problemas actuales o potenciales en todos los niveles de la administración. Es conveniente resaltar que dentro del personal vinculado al proyecto pueden presentarse discrepancias de conceptos, por ejemplo acerca de las metas esperadas y al resultado de los trabajos, ocasionadas especialmente por falta de una comunica- ción apropiada. La solución a este problema puede consistir en resolver los conflictos existentes y posibles, incrementando el nivel de participación de aquellos que están involucrados en el proyecto, vinculándolos a la planeación, ejecución de activida- des, toma de decisiones y aplicación de recomendaciones, vigilando que estén participando las personas llamadas a interve- nir y los niveles organizativos afectados. Decisiones La programación y la planeación del proyecto requieren de la toma de decisiones sobre los métodos de trabajo que se piensan utili- zar, sobre la mano de obra, la maquinaria y el equipo que se van a emplear para acometer cada actividad y cada etapa de la obra. Preguntas tales como qué cosas deben subcontratarse, qué debe fabricarse directamente en el campo, cuándo se debe emplear sobre tiempo para determinada actividad, cómo obtener y utilizar recursos en el sitio de trabajo, etc., debe hacerse el gerente de proyecto, repetidamente, para lograr una buena coordinación y óptimos resultados técnicos y económicos. Dinamismo y efectividad del proyecto La ejecución de un proyecto de ingeniería es una actividad diná- mica, sujeta a cambios de fondo y modificaciones. Esto ocasiona 104 que el proyecto terminado (como se dijo anteriormente) raramen- CAPITULO I te coincida en su totalidad con aquel que se pensó construir. gerencia de proyectos Como consecuencia de este dinamismo, el manejo del proyecto exige igualmente ser activo, empleando elementos de trabajo que se adapten fácilmente a las situaciones de cambio. Para cumplir con lo anterior, se requiere una eficiente y positiva programación, un adecuado manejo de los costos y una apropia- da administración del personal. Por otro lado, el manejo efectivo de un proyecto, es decir, su confiabilidad, realismo y veracidad, puede fracasar en cualquier momento si no se aplica una permanente supervisión y un control en su seguimiento. Por ejemplo, antes que disminuya el rendi- miento del personal por haber trabajado en meses anteriores de manera eficiente, deben buscarse los medios propicios para man- tenerse el promedio alto y evitar su desmotivación. Además, cuando se va a comenzar un nuevo bloque de activida- des, es conveniente revisar todos los bloques restantes de la programación y, de ser necesario, hacer los cambios, adiciones o supresiones que puedan ocasionar demoras y afectar el alcan- ce, los recursos, el costo y el tiempo del proyecto. Programa de trabajo La utilización principal del programa de trabajo es para obtener informes sobre el progreso general de la obra; para planear pequeñas labores futuras; para revisar entregas pendientes de planos, equipos y materiales, así como para establecer fechas de terminación de las actividades principales. Sirve, además, para que el gerente de proyecto pueda analizar las consecuencias en costo y tiempo de cualquier tipo de cambio que se piense introdu- cir al proyecto en un momento determinado, en relación con el proyecto total. Motivación y control general Es necesario contar con un personal dispuesto a dar lo mejor de 105 sí. Y vigilar y verificar el comportamiento de los controles princi- CAPITULO I pales básicos. gerencia de proyectos Tipo de información que requiere el gerente de proyecto Hay varios temas sobre los cuales el gerente de proyecto necesi- ta información efectiva y adecuada con el fin de tomar las determinaciones pertinentes y ejercer los controles necesarios. Destacamos los siguientes: • Estudios de factibilidad y planes de financiación. • Esquemas de planeación y programación. • Selección de la región para el proyecto. • Selección de la localidad (dentro de la región). • Elaboración del diseño básico. • Condiciones geológicas, climáticas, e hidrológicas del sitio de trabajo. • Lista de contratistas y vendedores. • Concurso de méritos o licitación para la contratación de los servicios de ingeniería y construcción. • Diseño detallado de ingeniería. • Compra de equipos y materiales. • Órdenes de compra. • Transportes. • Contratos. • Equipos de construcción y herramientas. • Construcción y avance físico de la obra. • Cambios al proyecto. • Costos de mano de obra utilizada comparada con la mano de obra prevista. • Flujo de caja y pronósticos. • Puesta en funcionamiento de las instalaciones. 106 • Cumplimiento de garantías. CAPITULO I gerencia de proyectos La información anterior debe ser de una especial naturaleza, que reúna los datos mínimos indispensables que faciliten la conside- ración de alternativas y que permita al gerente de proyecto apreciar los asuntos en forma rápida y clara, a fin de poder evaluarlos objetivamente y tomar las decisiones que se crean más oportunas. Los actores internos de un proyecto son tanto para el propietario como para el contratista, los funcionarios que tienen la responsa- bilidad de los trabajos de su organización y a quienes le corres- ponde tomar las decisiones principales. Niveles de autoridad dentro del desarrollo de un proyecto En cuanto al campo de autoridad y, por lo tanto, de responsabili- dad con que puede investirse al personal que debe asumir fun- ciones de manejo dentro del desarrollo de un proyecto, existen muchas escalas de acuerdo con el tipo de entidad a la que perte- nece. Al respecto se puede establecer las siguientes clasificacio- nes en lo que se refiere a la organización del propietario: Impulsador del proyecto En este caso sólo a través de la persuasión puede dirigir el perso- nal para posteriormente reportar a su superior sobre los resulta- dos. Le es permitido mantener relación con todas las dependen- cias y agrupaciones vinculadas al proyecto y controlar que los 107 programas se ejecuten según lo planeado y dentro del tiempo y CAPITULO I gerencia de costos estipulados, suministrando información a la administración proyectos en todo lo relacionado con el desarrollo de la obra. Establece, en la práctica, un puente de comunicación entre la ejecución del pro- yecto propiamente dicho y la administración. Como puede obser- varse, no tiene una responsabilidad directa en los trabajos y vie- ne a realizar básicamente una función de «impulsador» de las actividades. Coordinador del proyecto Posee una alta autonomía y por consiguiente puede actuar en forma independiente. Además, es considerado responsable de la marcha de la obra, aunque no dirija las funciones de otros. Su autoridad se traduce en decisiones sobre procedimientos normal- mente ya establecidos y en integración del personal que forma parte del proyecto. Verifica los desembolsos presupuestarios, controla la planeación del proyecto y puede presentar cambios no sustanciales en la programación. Su labor básica principal es el control general del proyecto. Sin embargo, aquellas decisiones que afecten su término de ejecución o su costo deben ser lleva- das por el coordinador del proyecto a la administración para que esta aplique las medidas que considere más convenientes y opor- tunas. Debe coordinar, participar y responsabilizarse por la bue- na preparación de los términos de referencia, tanto para el diseño básico si se decide el cliente a contratarlo, como para la ingenie- ría detallada. Del mismo modo, ejercerá la supervisión de las anteriores funciones, además de los servicios de compra, trans- porte y nacionalización de equipos y materiales, junto con las actividades de construcción y puesta en funcionamiento de las obras. Necesita dirigir, coordinar y participar en las evaluaciones tanto técnicas como comerciales de cualquier tipo de licitación relacionada con el proyecto, para presentarla posteriormente a la administración de la compañía. 108 CAPITULO I gerencia de proyectos Gerente de proyecto Realiza la programación general del proyecto, lógicamente con la colaboración de las dependencias interesadas, y controla las funciones de todo el personal que se encuentre vinculado a los trabajos, aunque no dependa directamente de él; asigna y espe- cifica por medio de instrucciones las funciones de las diversas dependencias e inclusive las de los técnicos involucrados en el proyecto. No adjudica contratos directamente si bien revisa y supervisa todo tipo licitaciones y de contratos y acuerdos que se presenten durante la ejecución de la obra. Su función principal es la direc- ción general del proyecto y la permanente comunicación con los funcionarios que puedan considerarse claves dentro del mismo. Para conseguir su objetivo precisa implantar la modalidad de las conferencias periódicas que, conducidas juiciosa y oportunamente, dan como resultado un equipo homogéneo y una irradiación de la información a todos los niveles de funcionamiento del proyecto, lo que es indispensable para el logro de buenos resultados. El gerente del proyecto, dependiendo de la magnitud de los trabajos, puede tener un apoyo administrativo. El miembro del equipo que asuma esta condición (ingeniero de proyecto) a más de tener responsabilidades alusivas a organizar y coordinar; debe demostrar ser competente para preparar reuniones, redactar actas, cartas y verificar que lo aprobado se cumpla. Tiene las siguientes funciones adicionales: • Trasmitir información a quien corresponda. • Controlar los archivos del proyecto. • Tramitar las facturas de cobro. • Dar el visto bueno para los pagos. • Hacer seguimiento a los contratos para verificar su cabal cumplimiento. 109 Este funcionario de cierta manera, es la imagen de integración CAPITULO I del proyecto, ya que su posición lo convierte en el centro de las gerencia de proyectos comunicaciones y en controlador de los asuntos pendientes. Gerente general del proyecto Tiene a su cargo la responsabilidad y la autoridad del proyecto y recibe el reporte de todas las agrupaciones que forman parte del mismo. Puede decidir directamente sobre cambios fundamenta- les, modificaciones y adiciones que se presentan sin considera- ción de sus alcances y de su cuantía. En el campo estatal tiene sólo las limitaciones de la ley y dentro del contexto de su compa- ñía las normas internas que la organización le señale. Viene a realizar básicamente la función ejecutiva del proyecto, con las atribuciones y responsabilidades que ello implica. Desde el punto de vista del contratista, existe una organización similar a la del propietario para el manejo del proyecto, basada en el nombramiento de un gerente de proyecto («Project manager»), y uno o varios ingenieros de proyecto. El gerente de proyecto del contratista puede asemejarse en cuanto a su autoridad, responsabilidad y funciones generales, al gerente general del proyecto del propietario, por lo que no se entrará en más detalles al respecto. Sin embargo, vale la pena analizar las funciones que precisa de- sarrollar un ingeniero de proyecto, que consideramos de mucho interés y de especial importancia dentro de la organización del contratista. Ingeniero de proyecto Este ingeniero tiene la doble misión de transmitir las necesidades del proyecto a los diferentes grupos de ingeniería e informar so- bre el estado y desarrollo de esta al gerente de proyecto o al propietario. Debe comprobar que todos los trabajos se estén rea- lizando en el tiempo previsto con los costos asignados, con la calidad especificada y como han sido planeados. Así mismo, está dentro de sus funciones el preocuparse por la 110 calidad de los trabajos, el cumplimiento del personal, el control CAPITULO I del presupuesto y la programación. Además, requiere familiari- gerencia de proyectos zarse con los frecuentes problemas que se presentan entre los grupos de ingeniería en la ejecución del proyecto. La posición de ingeniero de proyecto no es para personal que se inicia en la carrera. Por el contrario, se necesita que el individuo posea un amplio conocimiento de la organización a la cual perte- nece y varios años de experiencia como profesional. El ingeniero en consideración es más un técnico general que un experto en un campo específico. Debe poseer capacidad para conversar sobre aspectos especializados tanto dentro de su com- pañía como con el propietario, no obstante que sólo una o dos áreas sean realmente de su dominio. Durante la etapa de elaboración de la propuesta que requiere adelantar el contratista, el ingeniero de proyecto aprecia y cuanti- fica la cantidad de ingeniería envuelta en la preparación de la misma y realiza un estimativo de las horas-hombre necesarias y de los desembolsos requeridos para desarrollar los trabajos que demanda la oferta. Junto con la preparación de la propuesta debe considerar y planear la participación del personal apropiado para el estudio de finanzas, información técnica, servicios de costos, programación, adquisición de equipos y materiales, construcción, etc. En resumen, el ingeniero en mención viene a ser práctica- mente el líder del equipo de ingeniería en cuanto se relaciona con la obtención, difusión y aplicación de información para la ejecu- ción de la propuesta de ingeniería que se presentará posterior- mente a la consideración del propietario. Cualidades de un ingeniero de proyecto Dentro de las cualidades básicas de un ingeniero de proyecto se destacan las siguientes: • Buenos conocimientos en varias disciplinas técnicas. 111 • Experiencia aproximada de diez años en el campo de la CAPITULO I ingeniería y, como mínimo, dos años de práctica dentro de la gerencia de proyectos compañía a la cual presta sus servicios. • Experiencia o entrenamiento previo en el campo del manejo de proyectos. • Preferencialmente que hable por lo menos dos idiomas. Aspectos en los que participa el ingeniero de proyecto De los trabajos que se encuentran dentro de la fase anterior, el ingeniero de proyecto debe participar en las siguientes tareas: • Estudiar alternativas de diseño y definición de los planos preliminares. • Analizar la posibilidad de crear diseños modulares. • Definir los materiales y equipos del proyecto en sus componen- tes nacionales y extranjeros. • Elaborar la lista de vendedores y contratistas. • Investigar las regulaciones gubernamentales. • Controlar la calidad de los vendedores. • Revisar los criterios de diseño. • Verificar las dimensiones y el peso de equipos críticos para prever y hallar soluciones anticipadas a posibles problemas de embarque y transporte que puedan presentarse. • Obtener información segura y confiable para los diseños, en todos sus aspectos. En la medida en que avanza el diseño, la ingeniería y las com- pras del proyecto, se adelantan actividades tales como elabora- ción de una programación detallada, recibo de cotizaciones de los vendedores, preparación de los comités de compra, recibo de 112 dibujos emitidos por los vendedores y programa de construcción. CAPITULO I gerencia de proyectos La función del ingeniero de proyecto se centraliza en el control de dichas actividades, percatándose muy especialmente de que el flujo de información entre los diferentes grupos sea oportuno y adecuado. Se destaca que el ingeniero de proyecto es responsable de man- tener actualizada la programación de las obras y de conservar el número de horas-hombre establecido así como el costo estima- do de los equipos. Por otra parte, debe estar alerta a los cambios en el alcance del trabajo que sean originados bien sea por el propietario o por el contratista, e informar oportunamente al gerente del proyecto so- bre cualquier trabajo que haya sido solicitado y se encuentre fue- ra de las actividades previamente establecidas. Durante la fase de diseño detallado propiamente dicha, cuando se realizan activi- dades tales como la preparación de dibujos finales de arquitectu- ra, cimentaciones, drenajes, estructuras de concreto y de acero, tubería para diferentes servicios, poliductos de instrumentos, diagramas eléctricos y de instrumentación, etc., la función princi- pal del ingeniero de proyecto es la coordinación de estas activi- dades entre los diferentes grupos, además del control de los tra- bajos con respecto al costo, al tiempo y a la calidad. En esta eta- pa de la obra debe ejercer una estrecha vigilancia para evitar que se produzcan «mejoras» y cambios que podrían ocasionar gran- des atrasos y costos adicionales. En la etapa de construcción el ingeniero de proyecto debe carac- terizarse por dar una pronta solución y una oportuna respuesta a las preguntas, inquietudes y necesidades provenientes del cam- po en donde se construyen las instalaciones. Por tal motivo, debe involucrar a los diferentes grupos del proyecto según sea la clase de consulta que se recibe y, en algunos casos, integrar él mismo el equipo que resolverá una pregunta específica relacionada con la construcción. En este momento las actividades del ingeniero de proyecto se relacionan más con la dirección e impulso de la obra que con el control de la misma. Finalmente, es conveniente señalar que el ingeniero de proyecto 113 no tiene autoridad administrativa directa sobre el personal de in- CAPITULO I gerencia de genieros y técnicos del equipo de trabajo, no obstante que fre- proyectos cuentemente dirige las labores asignadas a otras personas en diferentes especialidades. Características de los proyectos ¿Qué es un proyecto? Parece lógico, ya que en este libro se hablará profusamente de la palabra proyecto, que se trate de definirla para mejor compren- sión de los lectores. Antes es conveniente anotar que la gerencia de proyectos tuvo su origen en los programas de la NASA en los Estados Unidos, es decir, en el área aerospacial. Seguidamente, la exploración, explotación, transporte, refinación y todas las cadenas que repre- senta la industria petrolera entraron con fuerza en la aplicación de esta disciplina. Se puede definir un proyecto como la ejecución de un número limitado de actividades temporales, caracterizadas por tener un inicio y una terminación, no ser repetitivas y buscar el logro de una meta específica a corto plazo con el empleo de recursos humanos, técnicos y económicos debidamente organizados. En términos generales, cuando hablamos de proyecto surgen las siguientes consideraciones: • Las actividades no se repiten. • Cada actividad tiene inicio y terminación. • Participan muchas personas con diferentes especialidades 114 (destrezas). CAPITULO I gerencia de • Se persigue una meta a través del cumplimiento de unos proyectos objetivos. • Los recursos (tiempo, dinero, mano de obra y equipos) son limitados. • Las actividades son secuenciales. • Se requiere controlar estrictamente tiempo, costos y calidad. • Se precisa de una organización especial. • Se aplica a las tres macroactividades clásicas: ingeniería, compras y construcción. • La meta hay que alcanzarla en un corto plazo. La mayor o menor dificultad de un proyecto dependerá de su complejidad, en el sentido de si se requerirán tecnologías de pun- ta; personal altamente especializado y funcionarios ejecutivos de condiciones especiales en cuanto a liderazgo, conocimientos sobre proyectos similares y una destacada formación humana. Un proyecto es el conjunto de tres componentes básicos: alcan- ce, presupuesto y programación. El término alcance significa el trabajo que deberá llevarse a cabo, esto es, la cantidad y la calidad del mismo. El presupuesto se refiere a los costos que pueden ser medidos en pesos, en dólares o en horas- hombre de trabajo. La programación tiene que ver con la secuencia lógica de las actividades y el tiempo de ejecución del proyecto. Teniendo en cuenta que el alcance define el trabajo por hacer, es una de las primeras actividades que deben realizarse antes de elaborar el presupuesto y la programación. La importancia del presupuesto está en que establece la cantidad de dinero que el propietario del proyecto debe gastar para poderlo realizar. Por su parte, la programación es importante porque define en conjunto la mano de obra o sea el personal, el costo, el tiempo y la metodología de ejecución de los trabajos. La programación es el producto final del alcance y del presupuesto, y establece las 115 bases contra las cuales deben ser medidas las actividades. CAPITULO I gerencia de proyectos Por otra parte la calidad es un elemento que está integrado den- tro de todas las partes del proyecto y entre ellas: alcance, presu- puesto y programación. La calidad no es únicamente la creación de dibujos con el menor número de errores o el suministro de equipos que reúnan las especificaciones o la construcción que cubre todos los requerimientos del contrato. Ciertamente estos factores son importantes como parte de la calidad; sin embargo el concepto de calidad incluye otros factores. Esta es la reunión de las necesidades y la satisfacción tanto del usuario final del proyecto (el propietario) como de la comunidad que en una u otra forma es afectada por él. La calidad es la responsabilidad de todos los participantes de un proyecto, incluidos los niveles gerenciales y de trabajadores en cada uno de los aspectos principales que les corresponda. ¿Qué es un proyecto exitoso? Hoy en día el concepto de lo que es un proyecto exitoso ya se ha aplicado un poco, y se habla de terminar el proyecto así: • Con el alcance programado. • Dentro del tiempo previsto. • Con el presupuesto aprobado. • Con el cumplimiento de las especificaciones. • Con la aceptación del cliente. • Con el mutuo acuerdo sobre los cambios que se presentaron. • Sin problemas laborales. • Sin cambiar la cultura de la corporación (ni la del cliente ni la del contratista). • Con el mejoramiento técnico-administrativo de las corporaciones. • Con utilidades razonables para el contratista. • Con la aceptación de la comunidad afectada por el proyecto. Por otra parte, para alcanzar el éxito en un proyecto también se requiere: 116 • Unas inmejorables relaciones entre el gerente del proyecto y CAPITULO I los gerente funcionales que asignan los recursos al proyecto. gerencia de proyectos • La habilidad de los empleados especialistas para reportar verticalmente a los gerentes funcionales y a la vez reportar horizontalmente a los gerentes de proyecto. Cuando las relaciones entre el gerente del proyecto y los geren- tes funcionales se deterioran, el proyecto se afecta y es el que viene a pagar las consecuencias. Otro aspecto de mucha influencia en el éxito de un proyecto es el funcionamiento del trípode que integran el gerente del proyecto, el gerente funcional y la alta gerencia. Si alguno de los tres falla, se produce de inmediato un desbalance y la estabilidad puede ceder terminando por caer, con graves consecuencias para el proyecto. (Ver gráfica 1.10). Gráfica 1.10 Desde otro ángulo la principal responsabilidad de un gerente de proyecto se relaciona con la planeación. Si esta planeación es realizada correctamente el proyecto andará sin mayores proble- mas con poca participación de este funcionario. Sin embargo, esta situación rara vez se da. Lo corriente son los conflictos y los cambios no previstos. Además, el gerente de proyecto es respon- 117 sable por coordinar e integrar las actividades a través de las múl- CAPITULO I tiples líneas funcionales. Para lograr esto, requiere excelentes gerencia de proyectos comunicaciones, habilidades personales y familiarizarse con las líneas de mando de todas las dependencias funcionales. Por lo general, la alta gerencia espera participar en el proyecto durante la planeación y la definición de los objetivos para alcan- zar las metas. Su presencia también es necesaria en la solución de conflictos, y en no pocos casos debe interceder como si fuera el padrino del proyecto en el sentido de prestar apoyo y dar con- sejos ya sea al gerente del proyecto o a los gerentes funcionales en el desempeño de sus tareas. Tipo de proyectos Existe una gran variedad de proyectos en la sociedad, empresas, industrias y entidades privadas y estatales. Algunos escritores toman a las pirámides de Egipto como uno de los primeros pro- yectos. Sin embargo, en épocas recientes se considera como uno de los inicios de la gerencia de proyectos, así no se llamara de este modo, al proyecto Manhattan, el cual desarrolló la bomba atómica. A medida que avanzaron las técnicas de gerencia de proyectos en los Estados Unidos, su empleo fue esparciéndose de manera acelerada con la participación de la Armada y la industria militar. Las compañías de construcción privadas encontraron muy útiles estas técnicas para fabricar edificios de apartamentos, bodegas, fábricas y en fin, variados y complejos proyectos. Igualmente las firmas automotrices hicieron su incursión en el campo de la gerencia de proyectos junto con otras compañías cuya meta era producir servicios en lugar de productos. En resu- men, la gerencia de proyectos se amplió de una manera global y prácticamente fue adoptada por toda clase de entidades para el manejo de sus proyectos. Por otro lado, si bien el manejo de los proyectos es prácticamen- te el mismo para todos, cada proyecto tiene elementos y caracte- rísticas especiales que lo hacen único. De cualquier manera, la presencia de los riesgos, los conflictos y los problemas específi- 118 cos hace que la rutina jamás aparezca en la gerencia de proyec- CAPITULO I tos. El gerente del proyecto vive en un mundo en donde el conflic- gerencia de proyectos to aparece por doquier y las prioridades y el manejo de los recur- sos son cada vez más complejos. Hoy en día la gerencia de proyectos esta utilizándose práctica- mente en todos los campos de la ingeniería, la arquitectura, los estudios de impacto ambiental y en general en la mayor parte de los proyectos. Es posible encontrarla en obras de ingeniería y construcción; en las plantas e instalaciones para manufactura; en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica; exploración, desarrollo y producción de petróleo crudo y gas na- tural; proyectos de infraestructuras; desarrollo de equipos y pro- gramas de computación; plantas industriales; actividades de investigación y desarrollo; proyectos de instituciones educativas y muchos más. Factores de éxito en un proyecto Estos factores son en realidad actividades que precisa adelantar- se correctamente para lograr los mejores resultados al final de los trabajos. Podemos dividirlos así: Alcance del proyecto: es decir, las actividades que es menester realizar para cumplir con la meta encomendada. Planeación : son los planes requeridos para cumplir con la meta señalada. Obtención de recursos: selección del personal apropiado, de los equipos y materiales necesarios y disponibilidad del dinero requerido. Relaciones con el cliente: establecimiento de un procedimiento de coordinación que regule las relaciones cliente-contratista. Manejo de cambios del proyecto: metodología para solicitar, 119 definir, aprobar e incluir las incidencias de los cambios en el de- CAPITULO I sarrollo del proyecto. gerencia de proyectos Relaciones externas: son todos los contactos y reuniones del gerente del proyecto con las comunidades y entidades estatales y privadas que de una u otra forma participan en su desarrollo. Seguimiento y actualización: informes y datos específicos rela- cionados con la ejecución de las actividades del proyecto. Manejo de conflictos: destreza que deben poseer el gerente del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas y conflictos que por lo demás son inherentes al desarrollo de los proyectos. Comunicaciones: empleo de procedimientos que permitan una buena relación, una información completa y un fácil entendimien- to entre todos los actores del proyecto. Controles: es todo aquello que tiene que ver con el control del tiempo, el control de costos y el control de calidad de las obras. Ciclo de vida de un proyecto Gráfica 1.11 120 CAPITULO I gerencia de proyectos Es el recorrido que realiza un proyecto desde la fase conceptual hasta alcanzar la obsolescencia, pasando antes por la fase de ejecución y la de operación. El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro fases: • Conceptual • De ejecución • De operación • De obsolescencia Durante la fase de operación se amortizan los costos de las dos primeras. Además se reciben las utilidades y beneficios del proyecto. Al llegar a la fase de obsolescencia, el proyecto se hace antieconómico, la tecnología se desactualiza, y las instalaciones cumplen su periodo de diseño. (Ver gráfica 1.11) Fase conceptual de un proyecto Gráfica 1.12 121 CAPITULO I gerencia de proyectos Es la primera fase del ciclo de vida de un proyecto, está com- puesta principalmente por las actividades de • Mercadeo • Viabilidades (técnica, económica, financiera, ambiental, política etc.). • Ingeniería conceptual • Ingeniería básica • Planeación Normalmente la fase conceptual la adelanta directamente el propietario del proyecto. De otro lado, el proyecto se concibe durante este periodo, se iden- tifica una necesidad, y se desarrolla una posible solución. Pue- den hacerse varios estudios de factibilidad para determinar si el proyecto es técnicamente posible. Se examinan los datos económicos de manera general para justificar si se sigue con el proyecto, o por el contrario, se cancela. Si asumimos que el proyecto es factible, entonces se establecen una definición y una planeación preliminar. Se da una mirada más detallada a los costos y se prepara un estudio de viabilidad. Este determina la factibilidad comercial del proyecto. Se calculan la utilidad y la recuperación de la inversión para el proyecto. Igualmente, esta fase define la fuente de financiamiento. El capi- tal puede provenir del propietario, de financiamiento externo, de venta de bonos o de otras fuentes. Las fases iniciales de un proyecto, en especial la fase concep- tual, que si bien económicamente es baja, tiene una alta influen- cia económica en las fases siguientes y es prácticamente la que define los aspectos tecnológicos y el alcance básico del proyecto. Los esfuerzos que se hagan con posterioridad a la fase concep- tual, en el sentido de buscar ahorros económicos en el proyecto, 122 son de poco impacto y en la mayoría de los casos no logran una CAPITULO I reducción económica de más del 10 por ciento de su valor. gerencia de proyectos El resultado de la fase conceptual es un documento denominado “evaluación del proyecto” que contempla la información necesaria para tomar la decisión de seguir adelante con el proyecto o, por el contrario, cancelarlo. (Ver gráfica 1.12) Fase de ejecución de un proyecto Gráfica 1.13 En esta fase es en la que realmente se lleva a cabo la gerencia de proyectos. Normalmente está a cargo de uno o varios contratistas previamente seleccionados por el propietario a través de una licitación. Sus actividades principales son: • Planeación Específica para el alcance de los trabajos contratados. • Ingeniería 123 Se trata, generalmente, de los diseños detallados que tienen como CAPITULO I gerencia de fuente de información la ingeniería conceptual y la ingeniería proyectos básica. • Compras Se hacen las compras, se inicia el proceso de agilización (trámi- tes de documentos, inspecciones, pagos menores etc.) y se trans- portan los materiales y equipos con destino al proyecto. • Construcción Se materializan en el campo los diseños y las compras. Se cons- truye y se adelantan las instalaciones y los montajes respectivos. • Cierre Se liquidan y se cierran los contratos y las órdenes de compra; se cierra el proyecto; se realiza la evaluación del contratista prin- cipal, y se hace el informe de terminación del proyecto para reco- lectar los datos de la futura evaluación “ex post” del mismo. (Ver gráfica 1.13) Ejecución clásica de un proyecto Gráfica 1.14 124 CAPITULO I gerencia de NOTA: SE TOMARON IGUALES LOS RECURSOS PARA COMPRAS Y proyectos CONSTRUCCIÓN A TITULO DE EJEMPLO Gráfica 1.14 A Contempla las tres fases o macroactividades en las cuales tiene lugar un proyecto de ingeniería. La ingeniería, que incluye los diseños; las compras, en donde se adquieren, agilizan y transpor- tan los equipos, y la construcción, en la cual se instalan y se montan los equipos y materiales adquiridos en la fase anterior. Al menos, en los proyectos de ingeniería, siempre existirán estas tres macroactividades, ingeniería, compras y construcción. Ya se tendrá oportunidad de hablar de cada una de ellas en detalle. La ingeniería encierra todo lo que tiene que ver con especificaciones técnicas, los diseños básicos y detallados y, en algunos casos los diseños conceptuales del proyecto, la elaboración de requisiciones, o sea los documentos necesarios para adquirir los equipos y materiales que demanden las obras. Así mismo los ingenieros, además de elaborar todo el sostén técnico del proyecto deben prestar asesoría y asistencia a los funcionarios que adelantan la gestión de compras y la construcción de las obras. En cuanto a la gestión de compras, una de las actividades más 125 interesantes y apasionantes de la gerencia de proyectos, se pue- CAPITULO I gerencia de de manifestar que tiene a su cargo la consecución de todos los proyectos elementos, es decir, los materiales y los equipos concebidos en la ingeniería; además responde por la selección de proveedores confiables, por la obtención de precios razonables y el cumpli- miento de las fechas de entrega programadas. Por su parte la construcción, la etapa en la cual se aprecia objeti- vamente todo lo que se logró durante la ingeniería y la gestión de compras, requiere personal bien calificado en estas lides. Debe contar con especialistas que aseguren la buena calidad de los trabajos y un control de costos adecuado, en especial de la mano de obra y de los equipos de construcción, en virtud de que los materiales y equipos mecánicos ya se han adquirido en las eta- pas previas. Además, requiere un eficiente programador que esté detectando día a día variaciones en cualquier actividad que pue- da llegar eventualmente a comprometer la entrega exitosa del proyecto. Por lo general, el ingeniero especializado en construcción es muy diferente del ingeniero de diseño en relación con los enfoques sobre un problema técnico definido. Este último ingeniero se basa más en las fórmulas matemáticas y en los libros de ingeniería, mientras el primero, ve las cosas de manera más objetiva y busca soluciones prácticas así no sean muy ortodoxas. Ambos funcio- narios son de gran valor. Corresponde al gerente del proyecto y al gerente funcional de la dependencia de construcción en el cam- po conciliar los diversos conflictos asignados por esta dualidad de conceptos y encontrar las soluciones que mejor se acomoden a las dificultades que estén analizando. (Ver gráfica 1.14) Fase de operación Desde antes de la entrega, el propietario ha comenzado a comer- cializar productos y a preparar al personal de operación. Una vez el propietario ha asumido la responsabilidad por las instalacio- nes, la producción se desarrolla hasta el nivel de diseño de las mismas. La operación de estas es optimizada; y se hacen cam- bios mayores o menores para aumentar la producción, moderni- 126 zar o aprovechar las mejores técnicas. Así mismo, si se estima CAPITULO I conveniente, las instalaciones pueden ser expandidas en el gerencia de proyectos futuro. Fase de obsolescencia El mercado madura, la competencia aumenta y la porción del mercado puede caer. Finalmente, la instalación se desgasta, se vuelve antieconómico continuar operándola o se vuelve obsoleta. En ese momento, la instalación es castigada en los libros y el ciclo vital se termina. Tipo de organizaciones Introducción En lo que respecta a la organización y por consiguiente a las lí- neas de mando y a las relaciones interdisciplinarias que genera un proyecto, existe un buen número de libros que tratan este tema. No obstante, hay coincidencia entre diferentes autores, en el sen- tido de reducir los tipos de gerencia de proyectos a cinco. Estos son: • Organización departamentalizada. • Organización proyectizada. • Organización matricial. • Organización “ Task force ”. • Organización global. Veamos en qué consiste cada una. 127 CAPITULO I gerencia de proyectos Organización departamentalizada Gráfica 1.15 Algunas compañías se organizan jerárquicamente con departa- mentos funcionales especializados en determinados tipos de tra- bajos. Estos departamentos en algunas ocasiones se subdividen en pequeñas secciones que realizan funciones específicas den- tro de la organización. La alta gerencia puede dividir un proyecto en actividades y asignarlas a determinadas secciones; luego el proyecto se presupuesta y se maneja a través de una jerarquía gerencial normal. Como en general la duración de un proyecto es corta, muchas compañías asignan su manejo al departamento más indicado; así evitan al máximo los desajustes y el desgaste de la organización, para poder desarrollar a cabalidad el proyecto. Otras compañías, por el contrario, crean un departamento espe- cial dentro de su organización corporativa, establecen en él las divisiones, los departamentos, los grupos, las secciones y las unidades que lo conformarán y nombran el personal que tendrá a su cargo cada una de estas dependencias incluyendo al gerente o coordinador del proyecto. 128 CAPITULO I gerencia de proyectos En consecuencia, podemos resumir de la siguiente manera las características de este tipo de organización: • Los trabajos se asignan de acuerdo con las especialidades existentes en la corporación. • Hay responsabilidad específica y limitada por dependencia. • A cada dependencia se le concede autonomía dentro de su responsabilidad. Como sucede con toda organización siempre se presentan ventajas y desventajas durante su operación; por supuesto, la organización departamentalizada no es ajena a ello. Podemos sintetizarlas de la siguiente manera: Ventajas • Se descentraliza la toma de decisiones Al existir varios departamentos, cada uno encargado de una fun- ción específica para el manejo del proyecto, los gerentes o jefes funcionales de estos tendrán dentro de sus atribuciones, la toma de las decisiones a que haya lugar fuera de la ejecutoria de las otras obligaciones que le competan. Por lo tanto, aunque la función central estará concentrada en el departamento más afín con el proyecto, la participación ejecutiva de los otros departamentos reduce en buena parte la toma de decisiones y trámites administrativos facilitando así la tarea del gerente, coordinador o impulsor para lo cual se partió de la base de que este funcionario estará ubicado en el departamento ban- dera del proyecto. • Cada departamento se especializa en su área respectiva Tradicionalmente, las agrupaciones que manejan una especiali- 129 dad determinada tienden a actualizar e incrementar las habilida- CAPITULO I des de sus funcionarios día a día. Esto no es fácil de conseguir gerencia de proyectos cuando los especialistas se encuentran diseminados en varios departamentos y reciben un entrenamiento esporádico y no de la característica puntual que obtienen cuando se concentran en un departamento especializado. • Se distribuyen las actividades del proyecto Este punto es una consecuencia de los dos anteriores. Al contar con dichas atribuciones cada agrupación, el departamento líder realiza menos actividades directamente y sólo requiere controlar las tareas a cargo de los otros. Desventajas • No hay una cabeza visible Como se dijo antes, el gerente o coordinador del proyecto estaría en el departamento líder. Sin embargo, la labor de los gerentes funcionales de cierta manera opaca el liderazgo del gerente del proyecto. En la práctica el proyecto evoluciona con la interven- ción de varios actores, lo cual desfigura buena parte del poder que debería ostentar el gerente del proyecto. Siempre es conveniente, en relación con la gerencia de proyec- tos, que figure un gerente, director o coordinador que reciba la autoridad y la responsabilidad adecuada que permita manejar el proyecto de la manera integral y centralizada como precisamente recomendamos al inicio de este capítulo. • No hay una dependencia coordinadora de todas las actividades Se supone que al departamento líder le corresponde llevar a cabo esta función. No obstante, la autonomía de que gozan los demás departamentos; agravada por el normal deseo de notoriedad de los jefes y funcionarios que los componen, dificultan realizar esta labor de la manera ágil y actualizada que requiere tener. En la práctica el gerente de proyecto en buena parte se limita a recibir informes de las dependencias interesadas en el desarrollo 130 de los trabajos y a realizar reuniones de coordinación esporádi- CAPITULO I cas y no muy concurridas, donde se busca obtener el máximo de gerencia de proyectos información de estas dependencias para facilitar los informes que le corresponde emitir a la alta administración. • Las dificultades deben resolverse al más alto nivel Los conflictos, que van de la mano con toda ejecución de un proyecto, cuando se presentan fuera de las dependencias que los originan, no encuentran otro camino que acudir a las altas esferas de la empresa para dirimir, no siempre con los mejores resultados, las diferencias que no hayan podido zanjarse entre los gerentes funcionales. • Dificultades en la asignación de prioridades En general los departamentos, con excepción del departamento líder encargado del proyecto, necesitan cumplir con sus propias actividades, algunas de las cuales no tienen afinidad con este. ¿A quién es preciso atender primero? ¿Qué intensidad horaria debe asignársele a cada actividad y con cuáles y cuántos recursos? Como se desprende de lo anterior, el gerente funcional en mu- chas ocasiones puede encontrarse en encrucijadas que no le permitan complacer a todos sus «clientes», como podría ser su deseo, y por lo tanto inevitablemente va a encontrarse en conflic- to con aquellos que se consideren relegados en relación con los servicios que han solicitado. Se requiere gran habilidad, liderazgo y convicción de los gerentes funcionales para evitar los proble- mas que esto genera; que de no saberse manejar de manera oportuna, pueden echar al traste la ejecución de un proyecto. • Cada quien se ocupa de su problema Aunque aparentemente esta idea parece aceptable, en el fondo lo que produce es la indiferencia de un grupo o de un funcionario hacia las dificultades que sufren las demás dependencias vincu- ladas al proyecto. Esto significa que los departamentos se comportan como islas, autónomas y hasta eficientes pero sin la colaboración y solidaridad de cuerpo que precisarían tener. Este fenómeno hace que uno o varios departamentos se intere- 131 sen más por sus funciones y deberes específicos que por la suerte CAPITULO I que pueda correr el proyecto al cual le están prestando colabora- gerencia de proyectos ción y asesoría. • El proyecto queda expósito Quizá, se exagere un poco, pero si se analiza lo dicho arriba cuan- do se comenzaron a tratar las desventajas de la organización departamentalizada, se ve que al no contar con un responsable visible y actuante de manera clara y objetiva, sumado a la caren- cia de un departamento que posea la autoridad necesaria para coordinar en forma oportuna las tareas del proyecto, fuera de las otras dificultades ocasionadas por la asignación de prioridades, se puede afirmar sin temor a equivocaciones que el proyecto queda expósito. Como es de suponer, esta organización cuenta con matices que la pueden acomodar un poco más a las necesidades del proyecto que se piensa manejar. De esta manera es posible controlar las desventajas que presenta y hacerla más funcional y operativa. Al fin y al cabo la organización perfecta no existe; siempre estare- mos a la búsqueda de nuevos enfoques y nuevas teorías que satisfagan nuestros deseos desmedidos por conseguir una agru- pación ideal aunque sólo figure en nuestra imaginación y tal vez nunca logremos alcanzar. (Ver gráfica 1.15) Organización proyectizada Gráfica 1.16 132 CAPITULO I gerencia de proyectos Cuando el proyecto es extremadamente complejo, o de larga du- ración y envuelve un alto número de organizaciones diferentes, es aconsejable dar a una persona el completo control de todos los elementos necesarios para llevar a cabo las metas estableci- das. La idea es conformar una organización autosuficiente que pueda hacer todas las actividades y posea una completa autono- mía. En este caso pasamos al extremo opuesto al visto anteriormente. En la organización proyectizada el gerente del proyecto recibe una alta y fuerte autoridad, aunque de ninguna manera absoluta. Cuenta con facultades para conformar y organizar directamente su equipo de trabajo y frecuentemente toma las decisiones de más importancia y trascendencia que demanda el proyecto. El nombramiento o, mejor, la escogencia de este profesional re- sulta entonces vital para la ejecución del proyecto. Un error, oca- sionado por negligencia o por tener en cuenta razones políticas o favoritismos personales no justificados, lleva inexorablemente al fracaso de los trabajos, con los consecuentes incrementos des- medidos de los costos y en muchas ocasiones baja o definitiva- mente mala calidad de las obras. Lo mismo que en la organización departamentalizada, aquí tam- bién aparecen ventajas y desventajas; veamos cuáles son: Ventajas • El Gerente del proyecto posee una alta autoridad y responsabilidad Si consideramos que este personaje ha sido seleccionado debi- damente dentro de un marco de capacidad y conocimiento de relaciones humanas, toda la autoridad y las obligaciones que re- ciba van a favorecer su desempeño y de cierta manera el éxito de sus funciones. El gerente de proyecto idóneo fomenta la motiva- ción del personal, obtiene la confianza de sus subalternos y ejer- 133 ce un liderazgo creativo y positivo. CAPITULO I gerencia de proyectos En conclusión, ganan todos: el proyecto, en primer lugar; el clien- te o propietario del mismo, el contratista y los sub-contratistas vinculados y, finalmente, la comunidad que recibirá directa o indirectamente los beneficios de la obra. • El Gerente del proyecto puede delegar según su parecer Al apreciar la gráfica 1.16, que esquematiza este tipo de organi- zación, podemos apreciar la gran autoridad del gerente del pro- yecto. La delegación de actividades es, además de un arte, el camino para lograr ágiles decisiones y positivos avances en la programación de los proyectos. El gerente del proyecto, que ha escogido y conoce sus colaboradores inmediatos, puede saber realmente cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Este factor le permite delegar con certeza y con la certidumbre de que las tareas delegadas van a llegar a buen puerto. • Hay uniformidad en el manejo del proyecto Al existir un solo gerente de proyecto, que cuenta con la confian- za y la colaboración del personal, resulta más fácil establecer medidas uniformes y con menos conflictos en el manejo del pro- yecto. El sentido de la palabra uniforme se refiere en este caso a la adopción de medidas en las principales etapas de un proyecto como son la planeación; la programación; la gestión de compras y los controles de tiempo, costo y calidad, en el sentido de con- servar criterios y apreciaciones homogéneos que sean el reflejo de la experiencia e inteligencia del individuo portador de las rien- das del proyecto y que aunque deja en algunos casos un toque intangible en sus acciones, estas van siempre adornadas con la marca indeleble del líder carismático y confiable. • La coordinación se facilita En la organización proyectizada figura, como constante de su ma- nejo, la coordinación al más alto nivel, representada por el gerente del proyecto. Este, al contar con el control directo de las activida- 134 des, junto con los informes periódicos que recibe de sus colabora- CAPITULO I dores inmediatos, los gerentes funcionales, puede ejercer una gerencia de proyectos coordinación global e impartirle una característica especial que permita su implantación en todos los niveles de la organización. En otras palabras, si se tiene el control total del proyecto es más sencillo ejercer una coordinación general y uniforme, lo cual va a facilitar la ejecución del proyecto y en buena parte permitirá asegurar buenos resultados a su terminación. • Se minimizan los conflictos interdependencias Al haber en la práctica un solo jefe, el gerente del proyecto, quien es el más interesado en evitar desavenencias dentro del perso- nal, una de sus principales funciones será precisamente la de crear un ambiente de colaboración y de tolerancia en el equipo de trabajo para evitar roces y malas relaciones entre el personal. Sin embargo, en el momento que se presenten, su conocimiento de la situación y de los individuos le facilitará tomar medidas apropiadas para solucionarlos y evitar cualquier posible brote disociador que atente contra la estabilidad de la organización. • Se facilita el seguimiento de las actividades Este punto es consecuencia de los anteriores. Sólo si se cuenta con el control y la coordinación completa e integral del proyecto es factible hacer un seguimiento permanente de las actividades incluidas en la programación de los trabajos. El seguimiento es, a no dudarlo, uno de los requisitos clave en el desarrollo del pro- yecto y uno de los principales motivos de éxito a su finalización. Por otra parte: • El gerente del proyecto posee completa autoridad. • todos los integrantes del equipo de trabajo reportan al gerente del proyecto y son responsables de sus tareas ante él; es decir, el gerente del proyecto es el único director. • Las comunicaciones entre la alta gerencia y el gerente del pro- yecto se facilitan y se hacen más directas, lo cual produce más beneficios que fallas. 135 CAPITULO I gerencia de proyectos • Cuando se presentan proyectos de similar alcance manejados por este tipo de organización, es posible lograr que los expertos desarrollen una gran destreza en tecnologías específicas, lo cual hace a la firma más competitiva ante diferentes clientes. • Generalmente la motivación del equipo de trabajo es alta. • Las decisiones son tomadas más rápidamente, el equipo entero puede reaccionar prontamente a los requerimientos de los clientes y a las solicitudes de la alta gerencia. • Indudablemente la vida se hace más llevadera y agradable cuando los funcionarios sólo deben reportar a un jefe. • La organización es más flexible, lo cual le permite adaptarse mejor al proceso cambiante de los proyectos. Desventajas • Se corre el riesgo de que el gerente de proyecto no reúna las condiciones necesarias No cabe la menor duda del mal que puede hacerle al proyecto la pobre escogencia de su principal líder. Todas las ventajas expues- tas se derrumbarían como un castillo de naipes si la persona es- cogida ha sido mal seleccionada, y en consecuencia no sólo se- rán inevitables los conflictos en la agrupación laboral sino que se van a aumentar hasta convertir el ambiente de trabajo en un cam- po de batalla en donde lo menos importante es el destino del proyecto. En consecuencia, el mensaje es asegurar la escogencia de este personaje a través de reglas y metodologías que ofrez- can una garantía para su selección. • El éxito o el fracaso depende del gerente del proyecto Como continuación del punto anterior aparece este, otro indica- dor de la importancia que tiene el gerente del proyecto para la 136 organización proyectizada. Son raros, aunque los hay, los pro- CAPITULO I yectos que a pesar de contar con un conductor mediocre, al final gerencia de proyectos alcanzan las metas previstas. Es tanta la concentración de poder y responsabilidad de la orga- nización proyectizada en el gerente de proyecto, que el menor error que este cometa en el desarrollo de sus funciones ocasiona tropiezos y malestar muchas veces irreparables. Recordemos que una de las características de la gerencia de proyectos es adelan- tar actividades no repetitivas que se realizan una sola vez. Por consiguiente, si se comete un error de consideración en una de ellas, se va a afectar toda la cadena de actividades; y los resulta- dos pueden llegar a ser de tal magnitud que se lesione la ejecu- ción del proyecto y no se logren los resultados esperados. • Pueden presentarse roces por la mecánica administrativa Aquí cabe mencionar el hecho, por lo demás frecuente en esta organización, consistente en el continuo «dejar de lado» el ge- rente del proyecto a los gerentes funcionales y acudir directa- mente al ingeniero de determinada disciplina para conocer y re- solver de primera mano los asuntos del proyecto. Esto molesta y desmotiva a los gerentes funcionales, o sea, a los encargados de cada dependencia, y en algunas ocasiones pue- de producir trastornos y hasta renuncias en la organización. El gerente del proyecto, en consecuencia, conocedor de su per- sonal, cuando por necesidad requiera acudir a este procedimien- to, haría bien en hacer conocer al gerente funcional, previa o in- mediatamente después, las razones que lo llevaron a acoger esta clase de trámite. De todas maneras es recomendable reducir estas mecánicas administrativas inusuales a sus justas proporciones y emplearlas sólo cuando sea estrictamente necesario. • Excesiva concentración de poder en el gerente del proyecto Ya se ha dicho. Si bien la autoridad del gerente del proyecto no es absoluta, todo está dado para que el desarrollo del proyecto en todas sus facetas dependa exclusivamente de él. En innumera- bles situaciones, el gerente del proyecto, por la misma fuerza de 137 los trabajos que está administrando llega a tener mucho más po- CAPITULO I der e importancia dentro de la organización a que pertenece que gerencia de proyectos sus propios jefes directos. Si no consigue mejorar inteligentemente esta situación, los roces y malentendidos no se harán esperar y las consecuencias pue- den llegar a ser impredecibles. Una solución a estos problemas, que en realidad no son creados necesariamente por el gerente del proyecto, es mantener un ágil y actualizado sistema de comunicaciones en todos los niveles de la organización de manera tal que todo el personal, incluidos sus jefes jerárquicos, permanezcan enterados de los aconteceres y vicisitudes del proyecto. Es bueno recordar que una de las críti- cas principales de los funcionarios involucrados en la ejecución de proyectos es la mala calidad de las comunicaciones internas. Remediando esto se habrá dado un gran paso en la obtención de un ambiente cordial y ameno en las agrupaciones laborales. De otro lado: • Hay dificultades de todo tipo si el número de proyectos crece más allá de un número específico manejable. • Los especialistas no se ocupan todo el tiempo del proyecto, lo que ocasiona una baja productividad debido a la falta de apro- vechamiento total del personal. • Se crea una vida especial entre los miembros del equipo, con fuertes lazos lo que en muchas ocasiones riñe con otros funcio- narios de la misma empresa, lo cual origina rivalidades y luchas políticas entre ellos. • Otra dificultad inherente a estas organizaciones es la incerti- dumbre que se genera al responder a las preguntas ¿Qué pasará cuando el proyecto termine? ¿Los miembros el equipo serán asignados a otro proyecto? ¿Serán reubicados en otros departamentos de la empresa? ¿Quedarán cesantes? Por su parte, la organización proyectizada maneja el proyecto y 138 hace, más fáciles de ejecutar la planeación, el control y la coordi- CAPITULO I nación del mismo. Así crece la posibilidad de entregar el proyec- gerencia de proyectos to dentro del tiempo y el presupuesto esperados. Sin embargo, en esta organización se presenta ineficiencia en el uso de los recursos de personal ya que si, por ejemplo, se están manejando dos proyectos bajo el mismo esquema organizativo, se tendría que designar un ingeniero mecánico para cada proyecto por tiempo completo y casi por toda la vida del mismo. Se deduce, por lo tanto, que el especialista que haga parte del equipo de trabajo en una organización proyectizada estará siendo utilizado entre un 50 y 70 por ciento de su tiempo. La experiencia nos enseña que en esta organización no es conve- niente nombrar un especialista, sea el caso de un ingeniero eléc- trico, para dos proyectos diferentes, pues aunque su rendimiento podría ser mayor en cuanto al tiempo que le demandan los dos trabajos, la efectividad y seguramente la calidad bajarían y los resultados podrían ser cuestionables. En consecuencia, en la organización proyectizada se pueden manejar los proyectos con mayor efectividad que en la departamentalizada; pero es recomendable su empleo sólo para una obra importante o cuando se trate un proyecto de mayor magnitud y complejidad que otros en plena ejecución. (Ver gráfica 1.16) En resumen, la organización departamentalizada es más eficien- te en el uso de recursos, pero menos en el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto que la proyectizada. Estos comentarios dieron origen a un tercer tipo de organización, la organización por matrices, que busca la eficacia en el uso de los recursos y la efectividad en el cumplimiento de las metas. 139 CAPITULO I gerencia de proyectos Organización matricial Para aumentar el énfasis en la coordinación y el control en los costos y en la programación del proyecto, se ha diseñado una estructura organizacional denominada organización matricial. Esta organización apunta a mantener los departamentos con sus es- pecialistas para atender varios proyectos simultáneamente. Los especialistas, por consiguiente, poseen dos jefes a la vez, el ge- rente funcional encargado del departamento y el gerente del pro- yecto. Las actividades relacionadas con el aspecto técnico se resuelven en el nivel vertical y aquellas relacionadas con el pro- yecto se tratan horizontalmente. En una matriz organizacional el gerente del proyecto es el res- ponsable de la terminación del proyecto al cual se le ha asignado un presupuesto. En la práctica el gerente del proyecto “contrata” con los gerentes funcionales la ejecución de actividades específi- cas y coordina los recursos del proyecto a través de los departa- mentos. Los gerentes funcionales asignan el trabajo a los funcio- narios y coordinan las actividades dentro de sus áreas. La organización matricial se caracteriza porque los gerentes fun- cionales de las dependencias o departamentos asumen la autori- dad y responsabilidad de ciertos aspectos del proyecto mientras el gerente del proyecto la ejerce sobre otros temas. Es en extremo importante delimitar claramente la autoridad de todas estas áreas; de lo contrario, las dificultades no se harán esperar. La organización matricial ha sido definida como la “ge- rencia por conflicto” pues el diseño del sistema dice que la alta gerencia es el lugar donde se zanjan las diferencias surgidas por la discrepancia de criterios. Hay variaciones en la organización matricial según sea la autori- dad relativa de los gerentes funcionales y del gerente del proyecto. 140 CAPITULO I gerencia de proyectos • Organización matricial fuerte v.s. organización matricial débil Uno de los dos tipos de organizaciones matriciales se logra cuan- do la alta gerencia, por una u otra razón, no desea conservar una balanza de poder neutral en el manejo del proyecto sino que incli- na la autoridad y la responsabilidad, por ejemplo, hacia el gerente del proyecto, con lo cual este logrará un control más directo de las obras y de cierta manera los gerentes funcionales estarán supeditados a él. Si por el contrario, la alta gerencia desea que los gerentes funcionales posean mayor fuerza administrativa en el desarrollo del proyecto, establecerá los procedimientos que tien- dan a ello e inclinen la balanza del mando a su favor. En el primer caso se trata de una organización matricial fuerte y en el segundo de una organización matricial débil. (Ver gráficas 1.17 y 1.18). Gráfica 1.17 141 CAPITULO I gerencia de proyectos Gráfica 1.18 Hechas las aclaraciones sobre la real razón de ser de la organi- zación matricial, veamos ahora cuáles son sus características, así como sus ventajas y desventajas. Características de una gerencia de proyectos matricial • Para el gerente del proyecto • Tiene autoridad para definir las metas, los objetivos y el alcance de los trabajos. Es decir, es quien dice qué se va hacer y en qué magnitud. Esta responsabilidad no es de poca monta. Si por error, o negligencia del gerente del proyecto, el alcance del proyecto no queda com- pletamente definido y se dejan cajas negras para ser incluidas más tarde, se está generando un futuro conflicto en caso que estas indeterminaciones no sean resueltas oportunamente. De otra parte, el reverso de la moneda también tiene aplicación, o sea la obligación y el compromiso que adquiere el gerente funcio- nal de llevar a cabo las tareas que le ha encomendado el gerente 142 del proyecto.Como se puede ver, este primer mandato obliga tan- CAPITULO I to al gerente del proyecto como a los gerentes funcionales y se gerencia de proyectos convierte en un arma de doble filo que bien puede beneficiar o desfavorecer a uno o a los otros. • Define el programa general y el presupuesto del proyecto Qué gran responsabilidad para los gerentes de proyectos. Como regla general, son estos personajes quienes reciben directamen- te de la alta gerencia la información sobre el contenido y peculia- ridades del proyecto. Son ellos quienes conocen en detalle las necesidades de los proyectos y por lo tanto están llamados a manifestar cuándo deben estar terminados; por consiguiente, envían con el informe del inicio del proyecto una programación general, mas no por esto dejan de tener importancia las fechas que en ella aparecen y que, salvo casos especiales, pueden ser adelantadas o postergadas. Igualmente, el presupuesto que reciben los gerentes de proyec- tos cuenta con un grado de aproximación de alrededor del 35 %, ya que en ese momento faltan muchas actividades por definir ta- les como la ingeniería y la gestión de compras, entre otras, las que, una vez terminadas, nos dicen el valor del proyecto con margen de error cercano al 10%. Los porcentajes anteriores pueden defenderse en los comités y en las juntas directivas de las corporaciones; lo que no se puede defender es presentar proyectos que al final han sufrido una total transformación en sus presupuestos y hablar de porcentajes su- periores al doscientos o trescientos por ciento y aún más de lo inicialmente concebido. En estos casos algo anormal ha pasado, por lo común el creci- miento desmedido de la obra o ha habido notoria negligencia en el control de costos. • Fija las líneas básicas de los rendimientos Aunque la programación que suministra el gerente del proyecto a sus colaboradores, los gerentes funcionales, puede no estar sufi- cientemente detallada, sí presenta los rendimientos que las acti- vidades requieren. En resumen, el programa señala, por ejemplo, 143 un lapso de un mes para la planeación y la programación, siete CAPITULO I meses para la ejecución de las ingenierías básica y detallada, gerencia de proyectos doce meses para la gestión de compras y dieciocho para la cons- el mensaje que es prudente dejar acá es el de considerar el seguimiento o monitoreo del proyecto como una acción permanente que obliga a la actualización diaria de la programación de los trabajos y a la toma de decisiones opor- tunas para evitar demoras. gerencia de proyectos . en manos de un gerente de proyecto hábil y experimentado. • Hace el seguimiento de los trabajos Este tópico está presente en las definiciones y en la razón de ser de la gerencia de proyectos. aumento de costos y entrega de las obras fuera de especificaciones. es sana ya que conduce al aumento de la productivi- dad y eficacia de la organización y a la vez mejora los resultados de los proyectos que tienen a su cargo estos funcionarios. Algo similar hay que hacer con los costos y con la calidad espera- da en el proyecto. trucción. • Emite los informes de progreso Esta herramienta. pero sin apartarse notoriamente de esa programación. Salvo casos específicos. la ma- yoría personas que a su vez han ocupado en el pasado gerencias funcionales. sirve para detectar los problemas actuales y los potenciales. Las actividades programadas de- ben compararse con los resultados alcanzados para encontrar el margen de adelanto o atraso. Para que el seguimiento sea efecti- vo. sugiriendo a la vez CAPITULO I las medidas remediales que conviene tomar. la presión que ejercen los gerentes de proyecto sobre este. Si bien el tema de los controles aparece más adelante en esta publicación. ayuda a difundir dentro de la organización los aspec- tos positivos y los negativos que van caracterizando la ejecución del proyecto y señala en forma clara y objetiva cuáles son los 144 cuellos de botella que se están presentando. Sin embargo. las duraciones anotadas pue- den sufrir ligeros cambios normalmente increméntales. Se supone que el gerente funcional es quien conoce a fondo la clase de rendimientos que se pueden lograr. se requieren reglas y parámetros previamente concebidos y profesionalmente evaluados. y de qué especialidad y experiencia. la ges- tión de compras y la construcción y puesta en marcha de las obras lleven un sello de calidad que asegure el buen funcionamiento de las instalaciones. Lógicamente el enfoque e inclusive la redacción del mismo nece- sitan una buena dosis de altura. • Para el gerente funcional • Asigna los recursos a los diferentes proyectos Si bien el gerente del proyecto fija las líneas básicas de los rendi- mientos. corresponde al gerente funcional establecer qué perso- nal se debe seleccionar. consideración y respeto con los colaboradores. los costos que cada actividad genera y el tiempo en que será adelantada. en especial el software y programas de computador. • Vigila la calidad de los trabajos Esta es la más importante de las responsabilidades a cargo del gerente funcional. del producto o del servicio que sea la meta del 145 proyecto. En estos casos. cuá- les equipos. Al fin y al cabo. Cualquier anomalía. pero sin eludir la responsabilidad del gerente del proyecto de informar y hacer conocer de todas las instancias in- volucradas los aconteceres del proyecto. la ingeniería en general. por ejemplo puede hacer parte de este documento y dejar así al descubierto a las personas o dependencias que en una u otra forma están perjudicando el normal desarrollo de las actividades. lo que se busca de manera fundamental es que los diseños. falta de colaboración o negligencia palpable. se requieren. como en efecto se presenta. una reunión bien conducida entre los dos intere- sados lleva al establecimiento de compromisos mutuos y al acuer- do sobre aquellos puntos que hayan originado desavenencias. que las exigencias del gerente del proyecto no correspondan a los recursos que es posible aplicar a las distintas tareas que comprende el proyecto. CAPITULO I gerencia de proyectos . Puede suceder. Para tal efecto los seminarios de dos o tres días con el fin de tratar y profundizar asuntos especiales y concretos ofrecen exce- lentes resultados. Además de seleccionar personal competente y experimentado. El dinamismo tecnológico y el crecimiento de la información preci- san una actualización permanente y un estudio minucioso de lo 146 que se requiere adquirir para evitar la obsolescencia. la realización de especializaciones por parte del personal que hace parte de las distintas dependencias es una posibilidad que el gerente funcional siempre debe considerar. y pronto ¿por qué no? estaremos contán- dola en días. como se hacía hace un proyectos tiempo. se requiere la ela- boración de procedimientos que permitan y faciliten la revisión efectiva (adelantada en dos ocasiones por diversas personas) de todas las clases de documentos que se produzcan antes de su emisión para comentarios fuera de la dependencia interesada. • Responde por el entrenamiento del personal Para contar con personal eficiente y productivo no hay mejor pro- cedimiento que capacitar periódicamente a todos los funciona- rios en general. . Desde el punto de vista operativo o funcional. o antes de su aprobación. El gerente funcional cuenta dentro de sus res- ponsabilidades. como lo vimos en el punto anterior. es necesario complementar los conocimientos con cursos de en- trenamiento en temas de directa aplicación en los proyectos que se están manejando. sino en meses. no hay que valorarla en años. Los cursos de capacitación pueden programarse con la debida anticipación evitando que comprometan la ejecución de los traba- jos. En los casos en que el volumen de trabajo sea demasiado alto es necesario adelantar revisiones puntuales para corroborar si el documento reúne las condiciones preestablecidas en cuanto al cumplimiento de especificaciones y de procedimientos. con la de res- ponder por la calidad de los trabajos que su dependencia realiza. En lo po- sible es conveniente contar con un «documento patrón» que faci- lite la revisión del documento que se está gestando y suministre una buena dosis de confianza a los funcionarios responsables de su elaboración. hoy CAPITULO I gerencia de por hoy. De otro lado. que. Ventajas • Se optimiza la ocupación de los especialistas 147 Este punto se puede apreciar mejor a través de las gráficas 1. • Ejecuta la política de promociones Si a la administración salarial le sumamos la política de promo- ciones. si es un líder justo y recto. • Realiza la administración salarial del personal Una de las funciones que más fuerza ofrece a un gerente es la de evaluar el desempeño de sus colaboradores. La organización matricial. gerencia de proyectos . y más tratándose de un modelo de manejo de proyectos que encie- rra cierta complejidad. por consiguiente. tendrá la oportu- nidad de emplear esta potestad para facilitar los objetivos de su departamento. máxime cuando ello implica reconocimientos salariales por méritos y en muchas oca- siones préstamos a largo plazo para vivienda y vehículo.19 CAPITULO I y 1. en el avance y mejoramiento de toda la corpora- ción. cuenta con ventajas y desventajas que es necesario conocer para facilitar su empleo y optimizar sus resul- tados.20. Los seres humanos son muy sensibles a estas distinciones. En consecuencia. el gerente funcional cuenta con un instrumento administrativo invaluable para dar la posición adecuada a su imagen y obtener prestigio dentro del grupo de sus colaboradores. se crea un marco de influencia para quien las tenga bajo su control. como seguidamente explicaremos. motivar a sus colaboradores y lograr al final mag- níficos resultados en los proyectos que tiene a su cargo y. ya que al fin y al cabo vienen a satisfacer las necesidades primarias de todo individuo. El gerente funcional. de indudable valor. eléctrico. electrónica y proceso. Gráfica 1. mecánico. diseños arquitectónicos. tubería. que a cada especialista se le asignarán uno o varios proyectos y por tanto estará ocupado todo el tiempo en ellos.19 Gráfica 1. Según sea el proyecto. integrada por expertos en todas las tareas: civil. instrumentación. geo- logía y así sucesivamente. habrá otras agrupaciones conformadas por es- pecialistas en sistemas. ambiental.20 148 CAPITULO I gerencia de proyectos . Es de suponer. Los trabajadores se encuentran reunidos en una misma agrupa- ción. entonces. cada uno de estos directivos tendrá un número adecuado y manejable. Es decir. ya que todas las dependencias funcionan exclusivamen- CAPITULO I te en la ejecución de proyectos. • El gerente del proyecto es el responsable del cumplimiento del tiempo. • Las respuestas a las necesidades del cliente son rápidas y opor tunas. del costo y de las especificaciones de los trabajos. Cuando hay varios proyectos en desarrollo. A los gerentes de proyecto también se les aplica este principio. Dependiendo del tamaño de los proyectos. la organización matricial permite un mejor empleo de los recursos. . • Se descentraliza parte de la toma de decisiones La organización departamentalizada cuenta igualmente con esta ventaja. Por lo demás. que no ade- gerencia de proyectos lantan labores corporativas. • Las dependencias funcionales se convierten en un área de alta tecnología al manejar varios proyectos con diversos tipos de contenidos técnicos. los costos por ineficiencias son mínimos y la productivi- dad del personal es alta. Sin embargo. lo cual quiere decir. Las ventajas de esta organización son las siguientes: • El proyecto es la mira de la organización. la organización por matrices busca ocu- par permanentemente a todo el personal de la organización y permite ejecutar simultáneamente un buen número de proyectos. con lo que se obtienen mejores rendimientos y mayores economías. los especialistas se sienten más cómodos y pre- sentan mayores rendimientos trabajando con compañeros que poseen su misma destreza y que se identifican plenamente con sus funciones y sus problemas. • Hay menos ansiedad respecto a lo que sucederá cuando el proyecto se termine. Como puede observarse. en la organización matricial es aún más 149 notoria. como puede suceder en la organiza- ción departamentalizada. el geren- te funcional se encuentra presionado constantemente por los ge- rentes: esperan que sus solicitudes de trabajo sean atendidas lo más pronto posible. El dina- mismo de los proyectos ocasiona en innumerables casos que actividades que figuraban con holgura en cuanto a su tiempo de ejecución se conviertan en críticas en un buen número de pro- yectos que se estén manejando. y los cambios en los proyectos crecen como la espuma. En resumen. Desventajas • Debido a las prioridades se pueden presentar conflictos principalmente cuando los recursos son justos Tal como ocurre en la organización departamentalizada. en la práctica este procedimiento no siempre funciona. Además. ya que sólo se está trabajando por los proyectos y para ellos. en muchas ocasiones. para evitar un derrumbe corporativo: incrementar la carga de tra- bajo en las dependencias funcionales y acudir a subcontrataciones con terceros cuando sea factible. la alta ge- rencia también encomienda a los gerentes funcionales tareas importantes casi siempre de gran urgencia. La solución que parece obvia es ordenar las prioridades con base en una programación avalada por la alta gerencia. Su selección y nombramiento es tan importante como la denomina- 150 ción de los gerentes de los proyectos. don de gentes y liderazgo. Todo este panorama agravado por el conflicto inherente a la eje- cución de proyectos permite entrever las grandes dificultades a que está abocado un gerente funcional en esta organización. No obstante. los imprevistos comienzan a surgir de manera inesperada. la organización matricial cuenta con las ventajas de las organizaciones departamentalizadas y proyectizadas pero de manera más efectiva y funcional. Si hay alguien que requiera CAPITULO I un autocontrol. En estas circunstancias es necesario tomar medidas heroicas. . es precisamente el gerencia de proyectos gerente funcional. y los gerentes funcionales controlan las decisiones tecnológicas. gerentes de pro- yectos con buen manejo administrativo y amplia capacidad de negociación. el gerente funcional y el gerente del proyecto. Sin embargo. _ En estas organizaciones el gerente del proyecto controla las decisiones administrativas. _ Los miembros del equipo tienen al menos dos jefes. aislar a los gerentes de proyectos de las dependencias operativas no produciría nada bueno. Se requieren. ¿Cómo impedir que el geren- te del proyecto hable y explique a los funcionarios encargados de hacer los trabajos directamente lo que se espera y se requiere para adelantar determinadas acciones emparentadas con el pro- yecto a su cargo? Además. ya que de cierta manera se viola el principio gerencial de que debe existir un solo jefe. En suma. • Los líderes de cada disciplina pueden recibir diferentes instrucciones de sus dos jefes superiores (el gerente del proyecto y el gerente funcional) Este impase es muy difícil de evitar. más bien desorden y sobre todo desinformación. en la práctica esta dis- tinción puede desdibujarse cuando uno u otro gerente invada los terrenos del otro. por consiguiente. 151 CAPITULO I gerencia de proyectos . quienes ven en ello el detri- mento de su proyecto a costa del beneficio de otro. Esta situación es causa de confusión. el contacto en- tre gerente de proyecto y funcionario operativo no se debe supri- mir sino más bien incentivar. _ El movimiento de los recursos de proyecto a proyecto con el fin de cumplir con las programaciones puede producir disputas entre los diferentes gerentes de proyecto. Por otra parte: _ El poder sobre el proyecto está más diluido. En repetidas oca- siones se presentan conflictos al definir el responsable de las ac- tividades. (ver gráfi- cas 1. lealtad. su apoyo al primero de ellos no se hará esperar. el logro de un justo equilibrio en estas CAPITULO I organizaciones. salvo cla- ro está cuando se trate de una recomendación absurda. in- formes bien concebidos sobre el avance del proyecto. no se requiere hacer un gran esfuerzo men- tal para deducir que cuando los líderes de las disciplinas reciban instrucciones diversas de su jefe inmediato y del gerente del pro- yecto. vemos las grandes piruetas que este complejo personaje necesita hacer para que sus conceptos. por lo tanto. reuniones periódicas. • El no disponer directamente del personal dificulta al ge- rente del proyecto el manejo administrativo del mismo Comparando este punto con el esquema proyectizado. en la que se da más poder al gerente de proyecto para el ejercicio de sus fun- ciones. Después de haber visto el poder de los gerentes funcionales fren- te a sus subalternos. por enci- ma de todo. el envío de informes periódicos del gerente funcional al gerente del proyecto sobre el progreso de las actividades a su cargo y la facultad de este último para participar en la escogencia de las personas que ejecutarán los trabajos bajo las instrucciones del gerente funcional. uno de los aspectos más tenido en cuenta es el relaciona- do con el manejo del personal. Hay que buscar. Precisamen- te cuando se habla de organización matricial fuerte. pero. impracti- cable o claramente nociva para el desarrollo del proyecto solicita- da por el gerente funcional. reconoci- mientos por los servicios eficazmente prestados.19 y 1. como podría ser la partici- pación del gerente del proyecto en las evaluaciones del personal. que re- presenta el paraíso del gerente del proyecto desde el punto de vista de autoridad y poder. pro- puestas y sugerencias sean escuchados y aplicados. ética y total dedicación a los trabajos. La solución a este tipo de conflictos exige buena voluntad y men- te abierta en los actores involucrados. 152 Como puede concluirse. que no está debajo de la línea de mando del gerente de proyecto. es un arte que necesita de gerencia de proyectos comprensión y ecuanimidad de todos los participantes.20) . nuevos medios e instrumentos de trabajo que contribuyan a estas ideas. más que una ciencia. lo cual lleva a que los funcionarios deban responder a dos jefes. en su tra- bajo normal. “task force”. para los que fue creada. vuel- ven a su posición de origen. cuando se detectan problemas que van más allá de los límites en los que la compañía se mueve. debe contar con algunos requisitos como los que aparecen a continuación: 153 • Los miembros del equipo deben conocer muy bien la compañía CAPITULO I gerencia de a la que pertenecen y contar con suficiente autoridad para ha- proyectos blar de ella en la nueva posición que van a ocupar. y al líder de la fuerza de tareas. la han venido aplican- do muchas compañías que soportan problemas y dificultades que no pueden ser resueltas por la organización regular. y posteriormente. en muchas oportunidades se acostumbra asignar- les a algunos de los integrantes de esta fuerza de tareas sólo medio tiempo de su horario de trabajo. así como sus me- tas y propósitos. una vez concluida la misión. De acuerdo con las consideraciones anteriores y buscando que la fuerza de tareas logre efectividad y cumpla con los propósitos. lo cual dificulta en buena parte la labor del líder para la integración y posterior funcionamiento de esta clase de organizaciones. Por otra parte. trae a esta sus propios puntos de vista. y se les asigna una tarea específica como podría ser la ejecución de un proyecto de ingeniería. . en inglés. Esta fuerza de tareas es una excelente alternativa para encontrar soluciones a dificultades reinantes en el medio empresarial. y brin- da la oportunidad de los funcionarios seleccionados a mostrar y desarrollar sus capacidades para bien de ellos como de la institu- ción a la que pertenecen. Fuerza de tareas gerenciales “task force” La fuerza de tareas. al funcional. localizadas en distintas posiciones. se conforma un grupo de perso- nas que se encuentran comúnmente dentro de la organización empresarial. Generalmente. Bajo esta problemá- tica es también oportuno destacar que el personal saliente de la organización que pasa a hacer parte de la agrupación que nos ocupa. la fuerza de tareas funciona como una organización proyectizada creada exclusivamente para el manejo de un pro- yecto específico que por alguna razón representa una especial importancia para la entidad encargada de su realización (ver gráfica 1. el personal escogido re- quiere un adiestramiento previo sobre las características del proyecto y una explicación clara y concreta de sus obligaciones y responsabilidades así como de su autoridad. • Igualmente los integrantes deben estar en capacidad de tomar decisiones importantes independientemente del nivel jerárqui- co existente en la nueva organización. la creación de la fuerza de tareas es importante e indis- pensable. • Si la misión es la ejecución de un proyecto de ingeniería.21) Gráfica 1. En resumen. por lo tanto. En la fuerza de tareas es preciso nombrar un líder cuidadosa- mente seleccionado que garantice el buen comportamiento de la agrupación. ade- más de los dos requisitos anteriores. • La compañía debe aceptar que su organización formal no le permite un adecuado manejo del nuevo proyecto y que.21 154 CAPITULO I gerencia de proyectos . el contratista. Resulta oportuno destacar cómo para este caso específico la co- ordinación. los subcontratistas. Gráfica 1. que resulta única cuando una empresa maneja varios proyectos. los con- sultores. la interventoría. Organización global Conservando siempre la organización matricial y sus principios. planeación y programación de los trabajos.22 155 CAPITULO I gerencia de proyectos . Cualquier falla de uno de ellos puede significar un incremento desmedido en los costos. los vendedores de materiales y los licenciadores como pertenecientes a un equipo de trabajo que requiere que todos ellos laboren de manera inte- grada y efectiva para obtener buenos resultados durante la eje- cución del proyecto. (Ver gráfica 1. demoras en los cronogramas y baja calidad de los productos o de los servicios. El toque administrativo que le den al proyecto los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales va a representar una buena parte del éxito o del fracaso de los trabajos. sus procedimientos pueden extenderse a la dirección de un pro- yecto pero ya teniendo en cuenta al cliente.22). las co- municaciones y en general la gerencia del proyecto son cruciales para lograr el funcionamiento global y eficaz de todas las depen- dencias involucradas. y las comunicaciones fueron innecesarias o maneja- das informalmente dadas las buenas relaciones entre ellos. En el ámbi- to mundial. además de las industrias aeroespaciales. Durante los años 70 y a comienzos de los 80 más y más compa- ñías fueron pasando de su estructura informal de gerencia de proyectos a una cada vez más formal debido a su crecimiento y a la complejidad que habían adquirido sus actividades. La gerencia de proyectos en organizaciones operativas Las compañías o corporaciones que tienen actividades comple- jas y se desenvuelven en un ambiente dinámico deben tener obli- gatoriamente un esquema de gerencia de proyectos. de defensa y construcción. en los años 60. que las ha- cían inmanejables con el esquema corriente. En esa época muchos proyectos se manejaron por los gerentes funcionales. Las siguientes preguntas deben ser contestadas por una corpo- ración antes de decidir si instaura un tipo de gerencia de proyec- tos formal: • ¿El personal se halla inactivo y la motivación ha disminuido? • ¿Son complejas las actividades que se realizan? • ¿Las actividades necesitan ser integradas? • ¿Existe en la organización un ambiente de trabajo dinámico? • ¿Hay cuellos de botella en el funcionamiento? • ¿Se manejan muchos proyectos y de diferentes especialida- des? • ¿Está capacitado el personal para aplicar una gerencia de proyectos? 156 CAPITULO I gerencia de proyectos . la mayoría de las com- pañías mantuvieron un esquema de manejo de proyectos infor- mal basado en la minimización de la autoridad del gerente del proyecto. • Alta competencia. permite terminar tareas pendientes con una mínima molestia para su negocio ruti- nario. Si los anteriores puntos no se controlan. • Extemporánea utilización de la tecnología. • Problemática ambiental. reestructurar con dicho fin les facilita a las compañías adelantar actividades que con el esque- ma tradicional sería difícil de lograr. Sin embargo. • Falta de capacitación del personal. los resultados podrían ser: • Baja o deficiente calidad de los trabajos. debe tenerse presente que gerencia de proyectos el nuevo sistema va a generar un ambiente distinto y la adapta- . Esta gerencia requiere la reestructuración de la organi- zación según sean las necesidades de esta en cuanto a ejecu- ción de proyectos. Si una empresa logra instalar una gerencia de proyectos adecua- da. cada día más compañías adoptan este sistema. Sin embargo. verá muy rápidamente resultados favorables en obstáculos como: • Inestabilidad de la economía. • Baja calidad de los trabajos. • Deterioro de la imagen corporativa. • Demoras en la ejecución de los trabajos. Aunque las ventajas de la gerencia de proyectos no están com- pletamente reconocidas. • Bajo rendimiento del personal. • Cambios tecnológicos. el trabajo organizativo propiamente CAPITULO I dicho puede ser rápido. • Incremento en los costos. Además. Una vez la alta gerencia toma la decisión de implantar la gerencia 157 de proyectos en la corporación. como sucede en las organizaciones proyectizadas. Vale la pena destacar que una compañía puede contar con un solo departamento que presente una organización formal para el manejo de proyectos. Muy pocos trabajadores reporta directamente a ellos y las órde- nes que emiten van acompañadas de persuasión y agradecimien- tos. existe un temor de los especialistas. que en la práctica no existen dos proyectos iguales. muy pronto se verán los frutos del nuevo sistema. de ser evaluados por varios jefes. Adquirir el hábito de reportar a los gerentes funcionales y de proyectos. uno de los primeros objetivos que es necesario cumplir. Por consiguiente. Los gerentes de proyectos. es el de concientizar al personal sobre la conveniencia del cambio y sobre los beneficios que puede traer. unos bajo la línea vertical y otros a través de la línea horizontal. pero en cambio incrementados sus deberes y obligaciones. e interactuar con muchas disciplinas para poder reali- zar las tareas. en las metas que se buscan. y los logros sin lugar a dudas llegarán. De otro lado. si todos los interesados aceptan la nueva organiza- ción junto con el procedimiento de reportar en dos direcciones. gerencia de proyectos en el contrato que firmen las partes y en la urgencia con la que . en el procedimiento CAPITULO I de financiación. hace que el personal sufra un impacto emocional que lo puede afectar y conducir a una lenta aceptación de la nue- va organización a la que pertenece. además de ser uno de los que el personal prefiere conocer antes de embarcarse hacia un puerto no completamente definido. ven reducidas sus funciones y derechos. en las relaciones entre el cliente y el contratista. ya que no son jefes directos de los funcionarios que tienen a su cargo los trabajos operativos. como antes se dijo. por lo demás justificado. Vale la pena destacar. No obstante. de tanta sensibilidad en cualquier tipo de organización. Siempre habrá diferencias en la 158 parte técnica. ción a una tecnología diversa como la requerida para el manejo de proyectos. preferi- blemente antes de implantar oficialmente la gerencia de proyec- tos en una corporación. quienes son jefes de las obras mis- mas. Es de gran importancia definir asuntos como el salarial. los gerentes de proyectos generalísticos casi siempre tienen un mejor comportamiento. por lo tanto. es decir. como ya se mencionó. En estas circunstancias el panorama de los gerentes de proyec- tos no es muy halagueño si tenemos en cuenta que en este caso la autoridad está aún más esparcida que en una gerencia de pro- yectos efectiva. más bien la ven como un obstáculo admi- CAPITULO I gerencia de nistrativo que les resta tiempo para adelantar las labores funcio- proyectos nales. es decir. los proyectos se demoran y los costos se aumentan. La experiencia como gerente de proyectos dice que la diferencia más importante entre un proyecto y otro se encuentra en las es- pecificaciones técnicas y en el tema tecnológico que busca cum- plir cada uno. las aprobaciones y la toma de decisiones siguen las líneas verticales y por lo general llevan demasiado tiempo. que para cada proyecto. los funcionarios no tienen un concepto claro de la 159 gerencia de proyectos. son requeridos. Sin embargo. personal especializado que conozca a fondo esta problemática. Se requerirá por lo tanto. No tendría presentación. dentro de las dependen- cias funcionales. la metodología de manejo sí debe ser la misma. . Así mismo. El fin básico de los proyectos es soportar los productos de la compañía. la organización está diri- gida más al logro del objeto social de la corporación que al pro- yecto mismo. se necesitara una organización especial. Cómo se ejecutan los proyectos en organizaciones operativas En una organización operativa normal tanto las utilidades como las pérdidas se miden de acuerdo con las líneas verticales o fun- cionales existentes. El gerente del proyecto no necesariamente debe ser experto en los asuntos técnicos del proyecto. y es esto precisamente lo que puede obtenerse con la puesta en funcionamiento de una organización de gerencia de proyectos. cuentan con conoci- mientos generales sobre diversos tópicos aunque no los dominen en su totalidad. pues su imagen y los reconocimientos por sus labores los ve venir más por sus funciones propias dentro de la corporación que por los servicios prestados a los encargados de los proyectos. por lo me- nos puede servir de aviso para toda empresa que intente contar con un manejo de proyectos como complemento de sus activida- des básicas corporativas. e insuficiente control de costos. bajo nivel de integración. deficientes comunicaciones. La dependencia funcional se resiste a pertenecer al esquema del proyecto. Este último propósito. 160 CAPITULO I gerencia de proyectos . independientemente de su magnitud. pueda adelantar las actividades demarcadas en la órbita de su competencia. Como resultado de lo anterior. por ende. El anterior fenómeno. con todas las consecuencias negativas que esto encierra. puede presentarse una pobre defi- nición de la responsabilidad de las dependencias de la organiza- ción frente a los proyectos. si bien no es fácil de solucionar. preci- samente por el conflicto que producen las prioridades y el acoso del tiempo. se haría bien en crear una dependencia que se encargara de estas labores. tien- de a ser muy celosa de sus atribuciones y comúnmente las rela- ciones entre su personal y el del proyecto son tormentosas. Cuando existe un flujo permanente de proyectos que apunte ha- cia el mejoramiento del producto o servicio generado por la cor- poración. con el mínimo apoyo de las agrupaciones situadas bajo el perfil vertical de la empresa. Es innegable que cuando a una dependencia que reporta directa- mente a la administración superior se le asigna adicionalmente la función de apoyar a la organización tutora de los proyectos. para investir de la mayor autonomía posi- ble a la dependencia administradora de los proyectos y. La época de vacas flacas tarde o temprano hace presencia. expertos en gestión de compras y en construcción. hábiles pro- gramadores y personal experimentado en las actividades de control. Lo anterior pueden lograrlo gracias al tipo de organización dirigi- da al manejo de proyectos y al personal especializado como diseñadores. Las organizaciones de este tipo deben luchar por mantener un nivel técnico que le dé confianza al cliente y por que le asegure buenos resultados al final del proyecto. en su totalidad. si un acontecimiento favorable no se presenta. Esto es fácil de decir pero nada fácil de cumplir. La gerencia de proyectos en organizaciones ejecutoras de proyectos Este tipo de organizaciones tiene como finalidad primordial obte- ner proyectos dentro del mercado en que se encuentren interesa- das para posteriormente ejecutarlos. de ser posible. el cierre de la entidad no se hará esperar. La pregunta consecuente con lo antes narrado es: ¿por qué exis- 161 ten estas organizaciones a pesar de los riesgos de continuidad y CAPITULO I de las utilidades únicas y parciales que reciben? gerencia de proyectos . y de no haberse hecho las previsiones necesa- rias para garantizar la subsistencia de la empresa durante un pe- ríodo prolongado. fue- ra de que nadie puede asegurar o pronosticar cuál será el volu- men de trabajo una vez se terminen los proyectos en marcha. contar con un grupo capacitado de profesionales como emplea- dos de planta permanentes puede significar el principio del fin de una organización. Tratándose de un negocio que involucra altos riesgos por cuanto los proyectos conseguidos son perece- deros y por lo tanto producen una utilidad única y específica. técnicos en las diferentes ramas de la ingeniería. vendrá sin duda el concordato y posteriormen- te. lo que a la vez genera los recursos para nuevos contra- tos y nuevos estudios e investigaciones a cargo de la organización. Se requiere implantar cursos de entrenamiento y actividades prácti- cas con miras a asegurar la formación de esta clase de personas y. A propósito no se ha hablado del gerente de proyectos en las citadas situaciones. Pero no sólo hasta aquí deben llegar estas entidades. Adicionalmente. la continuidad y el mejoramiento continuo de la organización. De por sí se partió del hecho que este indivi- duo ha sido correctamente escogido y cuenta con la colaboración de sus superiores y de los gerentes funcionales. en el momento de firmar un contrato se crea de inmediato un flujo de fondos. y los beneficios y utilidades pueden cuantificarse con mucha aproxi- mación. en primer lugar. Las razones son múltiples. CAPITULO I gerencia de proyectos . motiva el empleo de tecnologías más modernas y añade un incentivo técnico y econó- mico que permite el crecimiento y una mayor competitividad de la organización. No podría ser de otro modo. Las organizaciones ejecutoras de proyectos tendrán vidas muy cortas si no elaboran procedimientos prácticos y objetivos que les permitan seleccionar idóneos y carismáticos gerentes de proyec- tos. si la entidad consigue por el cami- no la adjudicación de un proyecto de mayor magnitud. es más un arte que una ciencia y requiere grandes escultores que plasmen firme y hermosamente las realizaciones anheladas y los procedimien- 162 tos que se emplearán para alcanzarlas. Cada día es más necesaria la presencia en la ejecución de pro- yectos de personas conocedoras de esta problemática que ma- nejen con habilidad las situaciones de conflicto generadas por su dinámica intrínseca. no sólo las utilidades crecerán considerablemente sino que podrá consoli- darse en el campo de la gerencia de proyectos por muchos años. por ende. Cada contrato genera nuevas experiencias. por sus características. La gerencia de proyectos. 23 Comparación entre un gerente de proyectos y un gerente operativo Si comparamos un gerente de proyectos con un gerente de una organización operativa.23 presentamos las diferencias existentes entre una organización operativa y una organización de proyectos. Gráfica 1. . En la gráfica 1. encontramos que el primero se distingue del segundo en los siguientes aspectos: • Posee un liderazgo temporal. 163 CAPITULO I • Dado el carácter único y exclusivo de cada proyecto la creativi- gerencia de proyectos dad permanente forma parte de la orientación requerida para su ejecución. • Maneja un grupo nuevo aunque con personal experimentado. CAPITULO I gerencia de • Asignar recursos previa negociación con la gerencia superior. el dinero requerido o los recursos apropiados. El gerente del proyecto precisa prestar atención a una amplia variedad de factores bien sean humanos. • Para bien o para mal. volver atrás traería costos prohibitivos la mayor parte de las veces. • Delegar tanto autoridad como responsabilidad a los subalter- nos. la habilidad del gerente del proyecto en la selección del personal y en la asignación de tareas es de vital importancia. • Las actividades no se repiten. y dentro de sus atribuciones están: • Fijar prioridades. técnicos y demás con el agravante de que en muchos casos se convierte en principal responsable del proyecto sin haber recibido la autoridad necesaria. La formación exitosa de un proyecto es una tarea compleja y difí- cil. La relación entre el gerente de proyecto y el equipo de trabajo es de tal naturaleza que ninguno de los dos puede alcanzar buenos resultados sin la ayuda y asistencia del otro. Por lo tanto. siempre son compartidos. proyectos • Brindar pautas de manejo y apoyo en todas sus formas. • Organizar. • En general cuenta con total autoridad. financieros. • Supervisar los trabajos. Si algo se hizo mal. el fomentar la creatividad y el uso óptimo de las herra- mientas y técnicas modernas para el manejo del proyecto entre sus colaboradores está a la orden del día. 164 • Rendir informes. Por su parte el gerente del proyecto es la cabeza visible y respon- sable por la trayectoria del proyecto. . es la «prima donna» del proyecto y todas las cosas vienen o se dirigen a él. De ahí la importan- cia del entendimiento y de la afinidad que debe reinar entre ellos. • Velar por un medio ambiente agradable y descomplicado. • Dirigir la política principal del proyecto. Los logros o los fracasos no son de un solo individuo. Así mismo. aunque sí hay que contabilizarlo dentro de los costos de esos servicios. a la organización matricial hay que dotarla de CAPITULO I reglas y procedimientos que eviten hasta donde sea posible la gerencia de proyectos formación de conflictos que puedan salirse de las manos de la alta gerencia. Vale la pena destacar que en el caso de la organización proyectizada los miembros de los departamentos salen físicamente de estos y van a hacer parte de otras dependencias encargadas de adelantar el proyecto. Resumen El tipo de organización que predomina actualmente en diversos países del mundo para el manejo de proyectos es la organización matricial. pues las actividades no lo exigen. el especialista o técnico no emplea todo su tiempo en el proyecto. pero en todos los casos siguen haciendo parte del departamento funcional al que pertenecen. La responsabilidad. Esta es una de las razones para desta- car que en esta última organización no se optimiza el empleo del personal. Los miembros de los departamentos pueden ser asignados du- rante la vida de un proyecto para que trabajen todo el tiempo en él o sólo parcialmente. 165 De todas maneras. la autoridad. La autoridad y el mando en la ejecución del proyecto son compar- tidos entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales que dirigen los departamentos. como en la organi- zación piramidal tradicional. y por tanto el tiempo libre de que dispone no tiene una utilización productiva para el proyecto. ya que en términos generales. es decir. la configuración tanto vertical como diagonal y horizontal de una organización. El nombre de organización matricial viene dado por el significado de lo que es una matriz. las comunicaciones y la coordi- nación de los trabajos se desarrollan aquí bajo las líneas de auto- ridad horizontal y diagonal y también vertical. . 166 • Diferencia de los diversos tipos organizativos que puede tener CAPITULO I gerencia de la compañía así como su naturaleza privada o estatal. Si antes de poner en marcha esta organización se define clara- mente el alcance. el éxito de esta orga- nización está asegurado. y se establece un sistema de información amplio y práctico. además de la realización de reuniones periódi- cas de corta duración. Factores que afectan un proyecto Factores que afectan y caracterizan la organización de un proyecto Generalidades La organización para la gerencia de un proyecto está afectada por los siguientes factores: • Magnitud y características de la organización (compañía) prin- cipal encargada de llevar a cabo el proyecto. proyectos . sumado a la selección de un gerente de proyecto y gerentes funcionales apropiados y experimentados. en especial las que tienen doble subordinación (la del gerente funcional y la del ge- rente del proyecto). la responsabilidad y la autoridad de las perso- nas que harán parte del equipo de trabajo. preferiblemente no mayor de una hora. para dar a conocer y recibir informes del desarrollo de los traba- jos. su autoridad 167 en cuanto se refiere al manejo directo de personal. Lo anterior se traduce en que el gerente de proyecto debe tener un mayor número de colaboradores y subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa reportar a la alta gerencia dentro de la organización principal. coordinador. Por otra parte. • Tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse (impul- sor. duración y características generales del proyecto. tal situación hace aconse- jable que el número de ingenieros y técnicos dependientes direc- tamente del gerente de proyecto sea el mínimo necesario e indis- pensable. clase. se presenta una serie de aspectos complejos que es preciso determinar y aclarar antes de establecer los niveles de autoridad y de responsabilidad. Por lo general. • Tipo de organización (departamentalizada. No obstante. se ha probado que tie- nen mejor rendimiento cuando forman parte de una agrupación de esta naturaleza. la organiza- ción tendrá menor flexibilidad. • Aptitudes y formación profesional del gerente del proyecto. se trata de incrementar al máximo el poder del gerente de proyecto. podrán presentarse atrasos en la programación junto con subutilización de trabajadores al requerirse la definición y determinación del gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan en el desarrollo de las obras. CAPITULO I gerencia de proyectos . • Alcance. En consecuencia. debe resaltarse que mientras más personal esté di- rectamente subordinado a un gerente de proyecto. creyéndose que con esto se agiliza la ejecu- ción de las actividades y se mejora el manejo administrativo. localización. proyectizada. costo. matricial). hecho que disminuye. en consecuencia. Al analizar los factores anteriores entre sí. gerente o gerente general). los expertos y técnicos calificados prefieren estar en un grupo dedicado a su especialidad. Lógi- camente sus cualidades personales. De un equipo de tra- bajo con buen funcionamiento pueden obtenerse resultados muy superiores a la producción individual de sus miembros. y de ser posible. Cuando el equipo de proyecto queda integrado es necesario ha- cer conocer a todos sus miembros el alcance. aunque sea globalmente. en un departamento determina- do. Integración del equipo de trabajo del proyecto El equipo de trabajo debe ser lo más pequeño posible. Se aconseja que hasta donde sea posible el gerente de proyecto controle sólo al personal que está bajo su directa autoridad. En esta forma el gerente de proyecto dice qué se necesita hacer y el gerente funcional indica el procedimiento y los recur- sos con que se va a trabajar. Un método conveniente y apropiado recomendable para formar un equipo de personal con destino a un proyecto específico es el de nombrar a cada individuo en particular para que ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto. • Incentivar a los integrantes del equipo para que participen acti- vamente y aporten sus mejores ideas. las metas y las características del proyecto. Este fe- nómeno significa que el total es mayor que la suma de sus partes. sin necesidad de acudir a la alteración de las relacio- nes personales con sus subordinados o con sus superiores. Puede. su imagen y su liderazgo pueden ser de gran ayu- da para lograr el control del proyecto aunque no posea la autori- dad directa. Los gru- pos con ésta característica funcionan bien. la meta del proyecto y los objetivos para lograrla. los objetivos. entre ellas su capacidad administrativa. gerencia de proyectos comprometerlos expresamente. 168 • Describir. conservándolo. En esta etapa lo más conveniente es: • Comprobar que el equipo de proyecto entiende cuáles son el alcance. aplicar un gran número de herra- mientas técnicas y de conceptos básicos que le permitan obtener este control. . desde el punto de vista administrativo. igualmente. las actividades principales CAPITULO I a cargo de cada uno de los participantes. 169 CAPITULO I • En la práctica la productividad es baja. es definir los recursos demasiado pronto. Este pro- blema es importante tratarlo al comienzo del proyecto. al seleccionar el equipo de trabajo. que es pre- ciso evitar. pierden la infor- mación que se intercambia en esas reuniones. lo cual se traduce en gerencia de proyectos ineficiencia y mayores costos. especialmente los rendimientos. cuando por no poseer un conocimiento detallado del mismo es difícil esti- mar cuánto trabajo generará. es establecer si los miembros del equipo tendrán dedicación parcial o total y por cuánto tiempo colaborarán en el proyecto. Una de las actividades. • Explicar el tipo de organización que va a operar y la aplicación de las comunicaciones tanto horizontales como diagonales y verticales. • El trabajo habitual del funcionario se afecta negativamente por su participación en el proyecto. Un error común. Cuando el personal sólo participa parcialmente en el equipo de trabajo pueden presentarse estos inconvenientes: • Hay dificultad en el proceso de integración. • Contar con dos jefes (el gerente del proyecto y el gerente fun- cional) produce un conflicto en los subalternos que generalmente se resuelve a favor de los gerentes funcionales (cuando el pro- yecto termine. En general es prudente esperar hasta haber avanzado en la planeación y en la programación detallada del proyecto para confirmar los reque- rimientos de tiempo de las actividades y así seleccionar de mane- ra más sólida el personal necesario para ejecutar los trabajos. . Al principio se dificulta determinar el tipo y la calidad de los recur- sos. normalmente acabará la relación con el gerente del proyecto). • Los miembros con dedicación parcial no pueden asistir a todas las reuniones del proyecto. La lectura de las actas no compensa esa ausencia. en consecuencia. lo cual produce grandes beneficios a los miembros que lo integran y facilita la obtención 170 de buenos resultados. que los recursos aplica- dos al mismo ( el dinero. el indivi- duo que ha sido bien seleccionado irradia todas sus fortalezas y atributos dentro del equipo de trabajo. CAPITULO I gerencia de proyectos . es preciso diseñar procedimientos que los hagan partícipes del pro- yecto así su intervención sea limitada. solicitarles informes sema- nales de su trabajo y periódicamente celebrar reuniones exclusi- vas con la participación de todos estos funcionarios dirigidas por el gerente del proyecto. Insistir en su presencia en las reuniones. los equipos y el tiempo) no se consuman en tareas diferentes a los asignados. el personal. Por lo tanto. el responsable del proyecto debe vigilar. entre muchas otras cosas. facilitándoles el horario. Utilización eficiente de los recursos El primer paso consiste en asignar la persona adecuada a la ta- rea idem. • El personal que sufre este proceso se desmotiva y no logra alcanzar los rendimientos previstos. incluirlos en toda la co- rrespondencia que emita el proyecto. Si es imprescindible contar con este tipo de colaboradores. Ambiente que se vive en un equipo de gerencia de proyectos El ambiente que se vive en un equipo de proyectos está enmarcado por los siguientes temas: Logro de resultados positivos Se busca que todas las actividades realizadas lleven a conseguir las metas buscadas. Al hacer parte de la organización del proyecto. de la organización. no tardan en aflorar una variada gama de elementos indeseados: incomprensión. Los participantes en el proyecto sin excepción. A su vez. Cuando al en- samblar un grupo humano se infiltran aquellos factores negati- vos. es indispensable que quienes hacen parte de la empre- sa gerencial se compenetren de tal forma. Simbiosis del equipo de trabajo Hay que destacar un principio básico de la gerencia de proyec- tos: “Las actividades del proyecto deben ser ejecutadas por un equipo de trabajo”. lo cual origina un ambiente enri- quecedor que beneficia a todos los individuos. y en muchos casos no se presenta afini- dad y deseo de colaboración entre los asignados. lo contrario a lo anteriormente anotado se da frecuentemente: el equipo de trabajo no siempre es escogido por el gerente de proyecto. . que el aporte de cada uno de ellos incremente exponencialmente la efectividad del equi- po como un todo. Independientemente de las técnicas gerenciales empleadas. es capaz de alcanzar las más difíciles e increíbles metas. reciben y aportan conocimientos y experiencias. Infortunadamente. caos. de la planeación. conflictos de toda clase y en consecuencia retrasos en las obras. esta fuerza entusiasta y creativa. • Cada persona es consciente del aporte que está en capacidad de suministrar a todos sus compañeros. del procedimiento de coordinación y de cualquier otro tipo de sistema aplicado. Podemos aceptar que un equipo de trabajo presenta una eficaz cooperación cuando se cumplen lo siguientes puntos: • Cada persona conoce y comprende con claridad las funciones y tareas que le han sido encomendadas. conducida por un gerente de proyecto hábil y carismático. aumento desmedido de los costos y baja calidad en los trabajos. 171 CAPITULO I • Cada integrante conoce claramente lo que puede solicitar y gerencia de proyectos obtener de los demás. Los puntos citados pueden obtenerse inicialmente por medio de una selección inteligente del personal y posteriormente mediante conferencias. será esta la satisfacción personal y profesio- nal de todos los participantes. Al existir metas comunes y planes similares apoyados por la eficaz colaboración mutua entre sus 172 miembros. en la mayoría de los casos deja la rutina. se logra el crecimiento de la capacidad del personal. no necesariamente económicos. CAPITULO I que en una organización operativa dada su rigidez. • Cada participante está atento a las dificultades que soportan los otros y listo a proporcionar la ayuda que sea menester. Desarrollo del personal La experiencia demuestra que no hay mejor oportunidad para el funcionario de una organización que pasar de la línea vertical en que se encuentra ubicado en una organización a otra más bien horizontal generada por la formación y manejo de un proyecto. Participación y comunicación Una característica de la gerencia de proyectos efectiva es la de diseñar canales apropiados de participación y comunicación en- tre sus distintos integrantes. seminarios. ya sean gerenciales o técnicas. reuniones de trabajo debidamente con- ducidas y (muy especialmente) involucrando a los actores en metas comunes acompañadas de beneficios reales o potencia- les. • Los integrantes del equipo de trabajo no ven en sus compañe- ros rivales sino colegas que se encuentran reunidos para al- canzar una meta. que bien aprovechadas lo pueden conducir a un mejoramiento integral y a la apertura de puertas que posiblemente de otra ma- nera permanecerían cerradas. las actividades repetitivas y la carencia de oportunidades y pasa a un campo quizá más difícil de transitar pero en el que puede en- contrar todo tipo de coyunturas. . De esta manera. para cada uno de ellos. es mucho gerencia de proyectos más difícil de alcanzar. cómo afectaría la programación un cambio potencial en el pro- yecto.. y lo que ocasiona.. es preciso evitar el lenguaje individualista de «yo y ellos» o de «nosotros y ellos» por uno que encierre la afabilidad. qué puede ir mal si se produce una demora en. Más vale esperar hasta contar con un equipo que asegure buenos re- sultados que iniciar con las personas equivocadas.. Por lo demás. Es preciso hacerse preguntas tales como: que pasaría sí. es una apreciación de los costos y del tiempo del mismo inferior a lo que ocurre verdaderamente. 173 CAPITULO I gerencia de proyectos . bien sea porque tienen diferentes especialidades. No al exceso de optimismo El exceso de optimismo es un fenómeno que hace parte de casi todos los que han vivido la apasionante experiencia de gerenciar proyectos. es recomendable evitar el inicio de un proyecto con personal que no reúna las condiciones para su desarrollo. No al individualismo Algunos equipos de trabajo lo son sólo en el papel. Sin embargo. lo que el gerente del proyecto puede lograr o aquello que nosotros mismos quisiéramos obtener. Este fenómeno conduce a ver la realidad de una ma- nera distinta. porque cultural y socialmente pertenecen a mundos diversos o porque las expec- tativas creadas en torno al proyecto en que están participando son muy distintas. especialmente en las etapas ini- ciales del proyecto. La lealtad y la confianza que deben reinar entre los participantes no existe... Los estimativos de tiempo y recursos deben basarse en juicios honestos y preferiblemente en resultados de proyectos similares mas no en lo que otras personas desearían escuchar. el respeto y la tolerancia. el alcance y las princi- pales actividades que hacen parte de éste. los objetivos. . pueden sentir cierta in- seguridad y ansiedad. por ejemplo los siguientes procedimientos que. pueden arrojar óptimos resultados: 174 CAPITULO I • Adelantar al comienzo de cada proyecto un seminario en el gerencia de proyectos que se indiquen las metas. Respuestas que requiere un equipo de trabajo Cuando los miembros del equipo de trabajo son nuevos o están recién iniciados en el manejo de proyectos. o aunque teniendo experiencia en estas lides no conozcan suficientemente el pro- yecto al cual van a prestar sus servicios. bien entendidos. Por lo tanto es prudente infundirles tran- quilidad ofreciéndoles respuestas apropiadas a preguntas como las que aparecen a continuación: • ¿ Cuál es la misión del equipo de trabajo? • ¿ Cuáles son mis funciones? • ¿Cómo llevaré a cabo mi trabajo? • ¿Qué facilidades logísticas tendré? • ¿Cuál va a ser mi autoridad? • ¿Cuáles serán mis responsabilidades específicas? • ¿A quién debo reportar? • ¿A quién debo acudir para solicitar información o aclaraciones? • ¿Contaré con la colaboración de alguien? • ¿Quién hará la evaluación de mi desempeño? • ¿Cuál será mi futuro? • ¿Qué beneficios recibiré por trabajar en este proyecto? • ¿ Cómo serán las relaciones laborales con mis compañeros? Cómo mejorar el ambiente de trabajo Sería lícito utilizar. • Especificar claramente los derechos y las responsabilidades de cada individuo. • Estar interesado realmente en las tareas a cargo de cada funcionario y sostener frecuentes microreuniones de mutua alimentación. • Difundir y recalcar con insistencia y periodicidad las metas. objetivos. alcance. Algunos ingredientes para conseguirla son: • Crear variaciones en las tareas. • Encontrar. • Asegurar el entendimiento de la meta o el tema central y carac- terístico del proyecto por todos los actores en sus diferentes niveles de organización. • Llevar a cabo reuniones periódicas con una duración no mayor de una hora para tratar temas del proyecto y fomentar la parti- cipación de todos los invitados. de tanta incidencia en el equipo de trabajo desde momen- to en que es conformado. • Evitar la censura. describir y divulgar los propósitos comunes y las re- compensas de cualquier clase que de la buena ejecución del proyecto se pueden derivar. y plan del proyecto. especialmente en público. entre ellos el de la moti- vación. 175 CAPITULO I gerencia de proyectos . Más adelante se tratarán otros aspectos. • Hay disciplina y colaboración entre los integrantes del equipo de trabajo. 176 CAPITULO I gerencia de proyectos . (Para aclarar este punto puede consultarse el capítulo 9. organizadas. la fe- cha de conclusión de un gran proyecto puede estar muy lejana. • Se cuenta con un procedimiento de coordinación bien concebi- do y práctico. ¿Por qué algunos equipos son ganadores? Las razones para que un equipo de trabajo triunfe son las siguien- tes: • Cada miembro tiene el convencimiento de que el equipo cum- plirá su misión si tiene fe en el gerente del proyecto. • Las actividades son planeadas. • Se evita cometer el mismo error dos veces. • Se conoce bien la meta. • Las comunicaciones son efectivas. • Todos conocen el alcance de su trabajo. dirigidas y con- troladas. que trata este concepto detallada- mente). Es mejor ocuparse de lo posible y no perder tiempo en acciones que no se pueden concretar. • Hay buenas relaciones interpersonales. • La división de la estructura para la división del trabajo se ha elaborado correctamente. es conveniente fijar objetivos a corto plazo. Por lo demás. • Hay motivación en el equipo de trabajo. Planeación del proyecto Tema Página Anotaciones relevantes 177 Planeación de grandes proyectos 186 Temas principales 189 Aspectos positivos 196 Aspectos negativos 202 El pilar básico 207 Los apoyos clave 213 Otras actividades 218 Plan del proyecto 242 Planeación . las responsabilidades y los derechos del gerente del proyecto. La planeación es indispensable para el logro de una buena orga- nización. al final del proyecto los japoneses llegan primero a la meta. los japoneses emplean un buen tiempo en la planeación del proyecto al obte- 177 ner previamente el visto bueno de todos los que tendrán que ver CAPITULO II planeación con ella. y para establecer las funciones. Las actividades se realizan una y otra vez y los cambios en el funcio- namiento son pocos e infrecuentes. Planeación del proyecto Anotaciones relevantes Según se dijo en el primer capítulo. Por el contrario. entre otras cosas. en las organizaciones operacionales el trabajo además de rutinario. Con base en el anterior preámbulo vale destacar que. Todo lo contrario del compor- tamiento en un ambiente de gerencia de proyectos. los trabajadores y el proyecto mismo son temporales. las situaciones previstas y las tareas programadas pueden sufrir cambios. al entrar en el estudio de lo que es y de lo que se busca con la planeación estamos descubriendo la piedra angular de la gerencia de proyectos. es estático. la rutina no existe. para contar con un procedimiento de coordinación claro y práctico. Iniciar primero y planear después en la ejecución del proyecto es una acción de buena parte de los manejadores de proyectos tan- to latinos como norteamericanos. Aquí las acti- vidades se llevan a cabo una sola vez. la mayoría de las veces inesperados. Sin embargo. . una meta clara. Lógicamente para alcanzar la meta hay que cumplir con los objetivos. mas en realidad. Asignable: Asignar el objetivo a alguna dependencia o funcionario (recursos). así como con los objetivos que servirán para llegar a ella. no son trabajos en sí mismos sino metas secundarias. Más adelante. hay que cumplirla ya que se 178 convierte en el blanco al cual tanto el cliente como el con- CAPITULO II tratista están apuntando. Seguidamente es preciso revisar si los objetivos seleccio- nados son suficientes para alcanzar la meta y si son fácil- mente entendibles y cuantificables. De cualquier manera. Los objetivos pueden considerarse como hi- tos. Medible: Definir indicadores medibles del avance (programación). El proyecto necesita contar con un alcance definido.1). al estudiar la progra- mación veremos que los objetivos pueden asimilarse a eventos clave o “milestone”. una vez concebida y aprobada. (Ver gráfica 2. Tiempo: Determinar la fecha en que se debe cumplir el objetivo (programación). luego encontrar los objetivos y finalmente la meta adonde debe llegarse. En cuanto a la meta. los objetivos y la meta no es una tarea sencilla. planeación . Requiere trabajo constante y una clara visión de lo que se busca con el proyecto. ante todo es indispensable estable- cer cuál es el alcance del proyecto. Su método se llama “ SMART” que en español significa listo. Realista: Que pueda lograrse en el tiempo y con los recur- sos asignados (programación y recursos). Veamos cómo es: Específico: Ser específico al enfocar un objetivo. Fijar el alcance. George Doran (1981) presenta una guía sen- cilla y práctica para fijar objetivos. Puede decir- CAPITULO II se. Esta última parte en donde se establece la fecha de entrega se convierte en uno de los objetivos por cumplir. Cuando se trate la estructura para la división del trabajo. A través del cumpli- miento de estos eventos clave.Grafica 2.005. más un diseñador (en autocad). determinar una meta que consistiría en la construcción de una subestación eléctrica de 34. por ejemplo. de quince mil dólares de presupuesto y fecha de entrega para el 20 de diciembre del 2. . En este caso el al- cance de una de las actividades sería: elaboración de los diseños a cargo del ingeniero eléctrico. dispondrá de cuarenta y cinco días para su ejecución.1 Lo correcto y más racional es que cada organización vinculada al proyecto tenga un objetivo que cumplir para obtener la meta se- ñalada y acordada por todo el equipo de trabajo. se verá cómo este concepto puede ayudarnos en ese propósito. que los objetivos son el cumplimiento de las ac- planeación tividades críticas de un proyecto sin cuya realización la meta no puede alcanzarse. quien contará con el software ne- cesario. EDT. se llega finalmente a la meta que 179 se había concebido desde el inicio de los trabajos. Podríamos. Una forma de entender los objetivos cuando se está trabajando en la planeación del proyecto es asemejarlos a los eventos clave o «milestone» en el desarrollo del proyecto.5 a 13.6 kv en un sitio específico de una ciudad cualquiera. de otro lado. Sin em- bargo. en segundo lu- gar. por la tecnología que es pre- . ya que el no cum- plimiento de cualquiera de ellos impedirá el éxito del proyecto. No obstante. se facilita el establecimiento de las estrategias más convenientes para reali- zarlas. En principio ésto podría ser cierto. calidad y recursos disponibles previstos. con la venta- ja de que. Infortunadamente. Este procedimiento permite encontrar actividades neurálgicas y vitales para la ejecución del proyecto. Podría argumentarse que todos los diseños son críticos y por lo tanto todos serían objetivos críti- cos. los intercambiadores de calor y los tanques de almacenamiento. al determinarlas con bastante anticipación. al detallarse 180 el programa de trabajo que corresponde a este ingeniero. Esto no es conveniente. debe fijar el objetivo por el que cada funcionario está llamado a responder. Un ingeniero mecánico. el objetivo de su trabajo estará centralizado en el cumpli- miento de uno o varios de los diseños que se consideren vitales para la continuidad del proyecto. bien sea por su comple- jidad. con frecuencia encontramos gerentes de pro- yectos y gerentes funcionales que fijan los objetivos al principio del proyecto y luego se olvidan de ellos. muy CAPITULO II seguramente se encontrará que dentro de estos diseños uno de planeación ellos resulta ser más crítico que los otros. Cada grupo o dependencia involucrada en un proyecto en primer lugar necesita conocer a fondo. puede tener. tiempo. Los objetivos deberán ser temas permanentes de las reuniones adelantadas a lo largo de la vida del proyecto. por la manufactura requerida. Un consejo para aquellas personas que tengan en sus manos la responsabilidad de la planeación de un proyecto es visualizar la parte final o meta del mismo y luego devolverse en forma secuencial. la elaboración de varios diseños detallados como podrían ser las vasijas de presión. Es- tas serían actividades para desarrollar bajo ciertos parámetros de costo. por ejemplo. Tanto las metas como los objetivos se plasmarán por escrito y será un tema recurrente de los grupos y de las personas que pertenecen al equipo de trabajo. cuáles son los objetivos que le corresponden en el contexto de la planeación y. dentro de las funciones que le han sido asignadas. los temas jurídicos. Obviamente. los aspectos comerciales. También es convenien- te recordar que un proyecto es un trabajo que tiene un comienzo y un final. Por otra parte. . ciso aplicar o por cualquier otra consideración que hace precisa- mente que ese equipo mecánico se convierta en el objetivo bási- co y principal de los trabajos encomendados. pero será el funcionario a quien se le asignen los trabajos quien puntualizará esos objetivos dándoles un alcance exacto. lo que servirá para que los integrantes del proyecto se informen y se orienten mejor acerca de él y de los resultados que se buscan. Cuando se trabaja en el proceso de planeación. Esto es. hay que hacer preguntas sin reserva y cuestionar con el ánimo de aclarar más los conceptos. para evitar demoras al tener CAPITULO II que rehacer trabajos pobremente considerados u omitidos en la planeación etapa de planeación. cuando se estén ejecutando 181 las actividades propias del proyecto. es preciso señalar que el éxito se mide con base en el grado en que sean alcanzados estos objetivos. por ejemplo. estos objetivos hay que determinarlos prontamente y en la etapa de planeación del proyecto. y siguiendo con el tema de los objetivos de un proyecto. el alcance del proyecto en sus diferentes especia- lidades que para el presente caso serían. entre otros aspectos. El gerente del proyecto y el gerente fun- cional pueden señalar los objetivos globales que hay que cumplir para obtener las metas. Conviene destacar que el tiempo empleado en la preparación de la planeación no debe ser criticado por la alta gerencia. A propósito de la planeación del proyecto. la situación administrativa y la propuesta financiera. es interesante recordar la frase de Ralph Waldo Emerson: «Tener éxito es hacer que el mundo sea un poco mejor como resultado de un trabajo bien hecho». y que es precisa- mente la gerencia de proyectos la que contribuye a lograr el cum- plimiento de los objetivos. Una bue- na planeación servirá más adelante. la directriz que debe se- guirse cuando elaboramos la planeación. los temas técnicos de las diferentes ingenierías que intervendrán en el pro- yecto. entre ellos la planeación y la progra- mación. se les da muy poca credibilidad a los contenidos. es imperativo que quienes están comprometidos en la planeación de los mismos. Lo que es peor. muchos profesionales confunden la planeación con la aplicación de las técnicas del CPM (método del camino crítico) y PERT (técnica de revisión y evaluación del programa) empleadas en la programación de los trabajos. sino muchos 182 otros aspectos que involucran las bases para lograr la organiza- CAPITULO II ción. En conclusión. Aún hoy en día. las directrices con las que se trabajará planeación en aspectos como la contratación. El resultado ha sido la indiferencia de las empresas y las compañías de ingeniería y principalmente el desdén sobre la bondad de estos sistemas. y que el documento que se genere sea seguido estrictamente por los integrantes del equipo de trabajo. mayores tiempos de ejecución y por consi- guiente costos adicionales en los proyectos. han ido dejando a un lado la capacidad y el mérito de las personas que los utilizan y poco se comentan las habilidades de los ingenieros y los técnicos que tienen a su cargo estas labores. no es sólo la programación o sea la determinación de la secuencia de las actividades. si bien es de gran utilidad en la ejecución de proyectos. Si queremos realizar proyectos exitosamente. de los trabajos que se emiten. ésto es sólo una parte de la planeación. Es preciso reconocer que el desarrollo tecnológico a través de software sofisticados y programas electrónicos aplicables a va- rias etapas de un proyecto. el sistema de control. La planeación de un proyecto. el procedimiento de coordina- ción. desorden. no se da importancia a las tareas de planeación lo cual ha ocasiona- do atrasos. incluido el sistema de información. En realidad. insistan en la necesidad de preparar aquella con la mayor preci- sión y con el mayor alcance posible. la gestión de compras. la . Es indispensable formar la conciencia empresarial sobre el arte y la ciencia de planear y de lo mucho que se puede ganar en cali- dad y en ejecución de proyectos cuando la planeación se elabora por personal experimentado que contemple todos los aspectos que hacen parte de ella. . En consecuencia. el plan del proyecto hay que realizarlo muy pronto al inicio del proyecto para que incida favorablemente en las primeras etapas de desarrollo del mismo. De cualquier manera. El plan del gerente del proyecto Como se menciona en otras partes de este libro. hay que aceptar que el aspecto humano en la labor de planeación de proyectos es tan importante o más que las técnicas que se utilizan. y por lo tanto. al abordar algunas actividades como podría ser por ejemplo la construcción. en especial la primera. ingeniería y la construcción. En consecuencia. si se re- quiere. la mano de obra especializada. para nombrar solamente las activi- dades más representativas. es preciso hacer lineamientos generales y sólo tratar los aspectos principales y destacados de ella. quien ha firmado planeación un contrato con el propietario o cliente para llevar a cabo los trabajos. el presupuesto y la programación. Es conveniente destacar que al inicio del proyecto la información con que se cuenta es poca y limitada. Partimos de la base que el plan final del proyecto estará a CAPITULO II cargo del gerente del proyecto del contratista. Por otra parte. las ac- ciones que se adelanten deben tener en cuenta esta considera- ción. y cualquier otro tópico que pueda preverse en esta etapa temprana. los equipos. o sea. tienen una gran incidencia en los costos del proyecto ya que cada determinación que se tome en cualquiera de ellas repercutirá fuer- temente en la gestión de compras y en la construcción de las obras. es primordial definir en qué escenario nos encon- 183 tramos. Antes de iniciar en firme la elaboración del plan del proyecto tén- gase en cuenta como ya lo hemos anotado. que los tres elemen- tos que definen mejor el proyecto son: el alcance. las etapas del diseño preliminar y del diseño detallado. tales como la des- viación de la programación y los sobrecostos. El propósito de este plan es guiar al gerente de proyecto y a su equipo a través de todo el ciclo de vida del proyecto. áreas problemáticas (y como solucionarlas). así como la programación maestra que muestre los eventos e hitos principales. PGP. Definición del proyecto y de sus antecedentes. Fuentes comunes de fallas en los proyectos. • Selección de la organización y la gerencia 184 Detalles de cómo el proyecto debe gerenciarse. planeación . veamos qué clase de cuestionamientos requiere hacer el gerente del proyecto con el propósito de revisar los documentos que ha recibido del propieta- rio junto con los términos de referencia que sirvieron de base a la licitación y después a la firma del contrato propiamente dicho. se crea un equipo inicial y allí se toman las decisiones principales de adquisición de recursos. El contenido del PGP varía según su magnitud. restricciones. a menudo se pue- den evitar si se le dedicara más tiempo al proceso de planeación. complejidad y la naturaleza del proyecto. • Selección de resumen ejecutivo Se incluye una descripción breve del proyecto. identificando per- CAPITULO II sonal clave y las relaciones de autoridad. Enunciadas las anteriores premisas. debe elaborarse durante la formulación de la propuesta del proyecto. Durante la prepara- ción de la propuesta. todo PGP debe tener típi- camente cuatro secciones principales: • Introducción. Sin embargo. El plan de gerencia del proyecto. Es preciso establecer qué recursos se necesitarán y posteriormente permi- tirles a ellos llevar una medida real del progreso. sus objetivos. re- querimientos generales. experiencias y estrategias para localizar y reclutar personal calificado. Puede incluir gráficas de Gantt. .Lista de actividades principales. Una lista de todos los documentos que deben producirse y cómo deben organizarse y mantenerse. mostrando eventos. Entrenamiento y desarrollo necesario para soportar el proyecto.Soporte financiero y presupuestos. . identificando qué debe revisarse. . Listado de las cosas por probarse. mostrando el balance en- CAPITULO II tre los costos y las programaciones. • Organización técnica Un resumen de las actividades del proyecto. Un resumen de las alternativas para 185 conseguir los objetivos del proyecto. planeación . debe incluir lo siguiente: . Estimativos de los requerimientos de personal en términos de sus habilidades. su tiempo y sus cos- tos. redes de pro- yectos y diagramas PERT/CPM.Plan de revisión del trabajo por ejecutar.Justificación económica. . incluyendo los procedimientos de pruebas. cuándo. Una serie de procedi- mientos para revisar periódicamente el trabajo. Una serie de guías que muestren al cliente cómo éste deberá conseguir los resultados del proyecto.Documentos.Pruebas y verificaciones.Programación del proyecto. Estimativos y manejo del capital y el desarrollo de los gastos en el tiempo de labor. . . hitos y puntos de acción crítica. mate- riales y facilidades.Implementación. . por quién y de acuerdo con qué estándares. los tiempos y las personas responsables. comprendido y mantenido al día. setenta mil. es mejor hacer referencia a proyectos anteriores simila- res para evitar repetir errores y reinventar la rueda. debe diseñarse e implementarse la acción correctiva para recobrar la posición planeada. siempre que se pueda. .Areas de incertidumbre y riesgos. es decir. Ajustes continuos permitirán que los re- sultados se conformen con las expectativas sobre las cuales el plan ha sido basado Planeación de grandes proyectos Cuando hablamos de grandes proyectos que pueden contemplar la ejecución de cincuenta mil. Por otra parte. planeación . El plan mis- mo no es rígido ni fijo. CAPITULO II manejables. analizando los pro- blemas y resolviéndolos por anticipado para terminar primero el proyecto. seccionar el proyecto en proyectos menores. Cada vez que ocurre algún evento adverso o se desarrolla una varia- ción en el plan. distribuido. El plan escrito es usado para comunicar la estrategia del gerente del proyecto y para lograr los objetivos del proyecto. o más actividades el procedimiento lógico es aplicar la estructura para la división del 186 trabajo. el gerente del proyecto siempre tendrá que afron- tar exigencias extraordinarias de su tiempo al comienzo de un proyecto. Crear planes de contingen- cia para las áreas de mayor incertidumbre en términos de falla de trabajo para realizar o de hitos que no sean alcanzables. Se ha dicho que los mejores gerentes de proyectos viven perma- nentemente cerca de dos meses en el futuro. . Esta es una ilustración de lo flexible que es la naturale- za del plan del proyecto. Esta es la razón por la cual el sistema exige que el plan sea documentado. La afinación es un proceso continuo.Durante el desarrollo del plan del proyecto. del control de los cambios. de los costos. además. es prudente que los demás componentes de la planeación de todos los proyectos menores conserven la misma metodología y posean codificacio- nes similares o iguales para el control de los costos. Se requiere.2 En general. un sistema de archivo de documentos similar en todos los pro- yectos. No obstante. cada pequeño proyecto tendrá un alcance. Sin embargo.2) Gráfica 2. La similitud organizativa deberá imperar. lo anterior no es suficiente. unos ob- jetivos y una meta característicos. figuren los gastos que presente el proyecto. y la creación de un centro de costos adonde debida- mente codificados. del sistema de información. (Ver gráfica 2. Los temas que se recomienda integrar y a la vez uniformar y es- 187 tandarizar entre los proyectos menores son: CAPITULO II planeación . y los procedimientos de coordinación se elaborarán análogamente con el fin de evitar distorsiones en el manejo de los proyectos entre sí. • El procedimiento de coordinación. 188 Hacer una planeación útil y adecuada requiere experiencia. . Esta información posteriormente es procesada en el sentido de que se cuantifica y se cualifica. originando a la vez una serie de infor- mes que va a servir para tomar las decisiones que finalmente conducen a la emisión de una serie de instrucciones que cierran el ciclo de control del proyecto. • El tipo de organización. no sólo será nulo. • El sistema de archivo de documentos. la ejecución del proyecto genera todo tipo de infor- mación: desde actividades terminadas o en desarrollo hasta cos- tos de equipos. es decir. • La clase de programación. se requiere que las cabezas visibles encargadas de la marcha efectiva del proyecto conozcan a fondo qué es y qué se busca con la planeación y participen activamente en su elabora- ción. • La gestión de compras. se determina el número de la mano de obra empleada. a quien reportarán cada uno de los gerentes de proyecto que manejan los proyectos menores. • El sistema de información y control. materiales. en- CAPITULO II tendimiento de lo que se busca con el proyecto. De esta manera se logra la uniformidad tanto en la dirección como en el control del proyecto principal. es preciso que figure una cabeza visible del pro- yecto como un todo. metas y objetivos poco claros o de difícil logro. por ejemplo. • El presupuesto. • El manejo de la mano de obra. De no ser así. soldadores. sino perjudicial al ofrecer procedimientos. Adicionalmente. de las activida- planeación des que lo integran y de las interrelaciones que existen entre ellas. discriminándola por obre- ros. • El control de cambios. es muy posible que la planeación no sea realista. pintores y demás personal lo que produce una serie de datos que luego se controlan y analizan al compararlos con los recursos previstos. De otro lado. Igualmente. en cuyo caso su aporte al proyecto. mano de obra y equipo de construc- ción. para que lo anterior tenga sentido. • Alcance del proyecto. mejor. hay que buscar un parámetro de medida que permita una clara comprensión del ob- 189 jetivo. Los objetivos de un proyecto son los criterios o. Sin este con- senso los esfuerzos invertidos en la elaboración de la planeación serán como cenizas al viento esparcidas en el desierto. con el fin de determinar las prioridades y hacer los cambios necesarios durante la ejecución. • Metas por cumplir. Temas principales La planeación comprende el desarrollo de los siguientes temas principales: • Objetivos necesarios para alcanzar las metas. el costo y la calidad. Objetivos necesarios para alcanzar las metas Hay que establecer claramente los objetivos por lograr. Se necesita además creatividad. Pero. Bajo este concepto. la facultad de poderse proyectar hacia el futuro y visualizar situaciones que muy seguramente se presentarán durante la ejecución del proyecto. Sin embargo. puede hablarse de lograr una reduc- CAPITULO II ción de un 3 por ciento del monto total del proyecto. Normalmente. de reducir el planeación . los hitos cuantificables que es necesario cumplir para alcanzar la meta pro- puesta. es necesario que todo el equipo de trabajo. reconozcan y acepten la planeación como una actividad indispensable para el éxito de los trabajos. en especial el gerente del proyecto y los ge- rentes funcionales. los objetivos tienen que ver con los tres elementos cuyo cumplimiento representa el éxito del proyecto: el tiempo. planeación • Alto nivel de automatización. asignándoles el número 1 como el objetivo principal e ir identificando los demás en orden descen- dente de prioridad hasta que todos los objetivos del programa hayan sido cubiertos. de modo que es ne- cesario darles prioridades.000 libras por pulgada cuadra- da. que puede sig- nificar 15 días menos o. Los proyectos son aprobados a fin de que el propietario logre alguna ventaja potencial. Un proyecto puede tener muchos objetivos. El gerente del proyecto debe asegurarse de que él sabe cuáles son los objetivos. Si el proyecto es ejecutado de manera que esta ventaja quede negada. el gerente del proyecto debe asegurarse de que los objetivos del proyecto han sido fijados y aprobados por el propietario. . alcanzar en los trabajos en concreto resistencias mayores a 5. Unas prioridades típicas podrían incluir: • Máxima seguridad en los trabajos de construcción. Consideraciones tales como “a tiempo” y “debajo del presupuesto” son a veces dadas como objetivos del proyecto. entonces el proyecto no puede ser exitoso. tiempo de ejecución del proyecto en 5 por ciento. otros pueden ser renuentes a compar- tir los objetivos del proyecto. Sin em- bargo. . ésto representa una exagerada simplificación de la verda- dera intención de los objetivos del proyecto. Ningún proyecto puede ser totalmente exitoso si no cumple con estos dos criterios. Esto puede significar hacer presunciones y pre- sentarlas al propietario para su aprobación. por ejemplo. 190 • Costos dentro del presupuesto aprobado. Algunos propietarios son abiertos acerca de sus verdaderos objetivos. CAPITULO II • Diseño del proyecto para una vida específica. Estos deben ser conocidos para aquellos que planifican el proyecto y que hacen el trabajo subsiguiente. • Ejecución rápida. Durante la planeación. La ejecución de un proyecto debe estar dirigida a lograr sus obje- tivos. en consecuencia. • Reducir los costos de operación y mantenimiento. Al establecer una lista de prioridades de los objetivos pertinentes. pueden tomarse decisiones acor- des con los deseos tanto del propietario como del contratista. • Minimizar el tiempo de puesta en marcha. Alcance del proyecto Es la descripción de cómo habrá de llevarse a cabo el proyecto. 191 El cronograma maestro del proyecto deberá ser incluido en el CAPITULO II programa de ejecución. planeación . Metas por cumplir Es la culminación del alcance y de los objetivos del proyecto. • Alta calidad del producto final. Hay que destacar que las personas tienden a recordar lo que fue impuesto en proyectos anteriores. el orden de los objetivos seleccionados será la base para determinar la estrategia que se empleará en la ejecución del proyecto. como los que aparecen arriba. • Utilizar proveedores nacionales. Vie- ne a ser el punto hacia el cual todos los integrantes del equipo miren de forma reiterativa para aclarar y planear sus actividades a lo largo de la vida de las obras. Así mismo. Si la meta del proyecto no se logra. Las personas asignadas al proyecto deben tener un buen enten- dimiento y una completa asimilación de los objetivos de éste. los esfuerzos realizados habrán sido inútiles y la calificación del gerente del proyecto será muy pobre. a menos que se den nuevas instrucciones. • Emplear subcontratistas locales. o se cumple sólo parcialmen- te. la tendencia será la de continuar trabajando de acuerdo con estos procedi- mientos. Las restricciones son fac- tores que limitan el desempeño del equipo de trabajo. Es un documento valioso para tomar deci- siones presentes y futuras y para entender mejor el contenido 192 del proyecto entre las distintas entidades relacionados con él. Para establecer el alcance es conveniente comenzar con la des- cripción del producto que el proyecto va a producir. . al igual que las otras actividades del plan del proyecto. • Asignación del gerente del proyecto. Hasta donde las circuns- tancias lo permitan. Planeación del alcance La planeación escrita del alcance es indispensable tanto para el proyecto como para los subproyectos. La determinación del alcance apunta a la definición de todo el trabajo que el proyecto requiere para el logro exitoso del mismo. Al adelantar el alcance del proyecto se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos: • La descripción del producto o servicio que generará el proyecto. precisa estar actualizado. Lógicamente que al inicio del proyecto existirá menos información que cuando éste se encuentre más avanzado. El alcance representa lo que realmente es el contenido del pro- yecto. para que sea planeación efectivo. y sirve de base para todos los estudios y análisis que se adelanten a medida que avanza éste. Una restricción por ejemplo. • Determinación de las restricciones. puede ser la limitación del número de horas para utilizar un software especial requerido durante la ingeniería básica del proyecto. • Estado del alcance. el gerente del proyecto debe vincularse al proyecto lo más pronto posible. precisa de actualización periódica si queremos obtener buenos beneficios de ellas. El alcance. CAPITULO II Es conveniente aclarar que el estado del alcance. aunque puede estar en un formato que no sea el más apropiado para ser asimilado por el personal del proyecto. La mayoría de las veces. lo que es más importante. El primer paso lógico en el inicio de un proyecto complejo es de- finir totalmente el trabajo incluido. CAPITULO II planeación • Breve descripción del proyecto. . Si hay un contrato formal. de los costos y de la calidad e identifiquen claramente las responsabilidades de los trabajos a través de un correcto empleo de la estructura para la división del trabajo. Esto se hace por medio de un documento escrito llamado el documento del “ alcance del traba- jo” que se prepara por la dirección del gerente del proyecto o bajo ella. el contratista y otros más tendrán las actividades que deben llevar a cabo para cumplir con el alcance. Un esquema de una definición típica del alcance es la siguiente: 193 • Identificación oficial del proyecto. es necesario revisar el alcance e incluir las alteraciones nuevas que vayan presentándose. Es empleado inicialmente por los miembros del equipo del proyecto para fines de planificación. el alcance del trabajo está normal- mente bien definido. facilita a cada una de las dependencias conocer cuáles son sus obligaciones y enterarse de las actividades que deben hacer las otras. Esta división permite descubrir omisiones potenciales y errores y. Definición del alcance La definición del alcance apunta hacia la partición de los sub- proyectos del proyecto en porciones más pequeñas que faciliten el control del tiempo. especialmente si la obra debe hacerse con base en un precio global. El propietario. el interventor. cuando hay una división de responsabi- lidad todo el equipo de trabajo tiene sus propias partes de la labor asignada. Esto significa que a medida que el proyecto progresa y los cam- bios hacen presencia. EDT. 000 galones en acero carbón. Si el proyecto. 194 • Planta de tratamiento para 500 litros por segundo compuesta CAPITULO II por un decantador. • Información relativa al otorgamiento de licencias. y diámetro de doce pulgadas. • Responsabilidades de terceros (subcontratistas. vendedores especiales). • Línea de conducción de siete kilómetros de longitud en tubería de asbesto cemento enterrada. En resumen. un sistema de sedimentación.000 habitantes. tales como renglones de equipos preseleccionados o procedimientos. si las hubiere. un sistema planeación de filtración y uno de aplicación de químicos. al tratar el alcance del proyecto es necesario descri- bir de manera breve cada uno de los componentes o especialida- des que lo integran señalando además en qué consiste y cuáles son las principales características de cada uno. • Tanque de almacenamiento elevado con capacidad de 500. sistemas y mé- todos designados por el propietario). por medio de pilotes de concreto y pla- taforma metálica. licenciantes. . por ejemplo es la construcción de un acueducto para una población de 300. • Decisiones tomadas (que afecten la cantidad de trabajo reque- rida o la manera como habrá de hacerse. • Responsabilidades del contratista (servicios que prestará y do- cumentos que emitirá por disciplina). el alcance resumido podría ser el siguiente: • Construcción de una bocatoma de tipo lateral en el margen derecho del río Negro. • Responsabilidades del propietario. • Datos pertinentes del contrato que afecten el trabajo por reali- zar. el tanque de almacenamiento y la red de distribución. • Adquirir antes del 16 de Noviembre de 2. para el 16 de Julio del año 2000. los equipos y materiales previa elaboración de las requisiciones técnico-co- merciales. La meta de este proyecto sería suministrar agua potable a la po- blación de El Río con un caudal de 400 litros por segundo y a una presión de 60 a 70 libras. • Preparar los términos de referencia para el 16 de noviembre de 2.000. la lí- nea de conducción. llámense actividades o tareas. Verificación de la partición del alcance 195 CAPITULO II La partición que se haga en la definición del alcance con el em- planeación pleo de la EDT es necesario que sea verificada en el sentido de revisar si los ítem resultantes. Lo anterior es una manera simplificada de presentar el alcance de un proyecto. permite conocer lo que se busca y la magnitud del trabajo que va a ejecutarse.000. • Probar y poner en funcionamiento el acueducto entre el 15 de Junio y el 16 de Julio del año 2001. es- . quince días antes de la fecha prevista en la programación. más como puede observarse.000. • Emplear para la construcción la mano de obra de la citada po- blación. Los objetivos podrían ser los siguientes: • Elaborar los términos de referencia para el 31 de Agosto de 2.000 para subcontratar la construcción de la bocatoma. • Red de distribución en diámetros de ocho y seis pulgadas en tubería de asbesto cemento para un total de 250 kilómetros. con el fin de subcontratar la construcción de la planta de tratamiento. • Ejecutar la ingeniería básica y detallada de todos los sistemas del acueducto para el 22 de Abril de 2. Las estrategias consisten en el establecimiento de unas líneas de acción para llevar a cabo el proyecto y en la adopción de procedi- mientos adecuados para el uso de los recursos asignados a los trabajos. códigos y normas se aplicarán? • ¿Cuáles son las exigencias del propietario desde el punto de vista de la calidad? • ¿Qué estrategias pueden aplicarse durante la etapa de construcción? • ¿Qué grado de experiencia se necesita en las principales especialidades? • ¿La ingeniería requiere la adquisición de una tecnología especial? • ¿Es preciso hacer compras en el exterior? • ¿Existe algún equipo especialmente sofisticado? Aspectos positivos Estrategias Los temas relacionados con el alcance. Cuando hablamos de ejecución de proyectos de ingeniería. a una sección o a una persona determinada. Al respecto es pertinente preguntarse: • ¿Qué aspectos faltan? • ¿El contenido parece lógico? • ¿Cuál información adicional se requiere? • ¿Cuáles especificaciones. a saber: la ingeniería. la gestión de CAPITULO II planeación compras y la construcción. un presupuesto apropiado y una asignación espe- cífica a un grupo. los objetivos y las metas los vimos anteriormente a través de un ejemplo para la construc- ción de un acueducto. las estrategias deben centrarse en la toma de acciones especialmente 196 en las tres macroactividades. . tán clara y completamente definidos y si permiten una fácil programación. En este orden de ideas. la selección de un gerente o superintendente de construcción con un perfil deter- minado que se acomode más a las obras. . la adquisición de equipos de construcción que. Por otra parte. una metodología de revisión de todos los do- cumentos que se emitan para asegurar la excelencia en la cali- dad de los mismos. si se empleará un solo contratista para adelan- tar la ingeniería. en países con mano de obra barata donde se apli- quen las tecnologías requeridas. la estrategia comprende el análisis tanto de las alternativas posibles para adelantar el proyecto como de los posi- bles resultados antes de definir el plan de acción. Igualmente. la escogencia de vendedores. Es indudable que una buena elección de estrategias puede ase- gurar los mejores resultados al permitir que el proyecto se ejecu- te bajo ciertas directrices novedosas e inteligentes. acordes con las características de los trabajos de campo maximicen los rendimientos previstos. la preparación de un programa de inspección especial para los equipos críticos. la gestión de compras y la construcción. el paso siguiente es encontrar la forma más conveniente de programarlas y ejecutarlas. Estas decisio- nes tomadas al inicio del proyecto sirven también para estable- cer. Esta ya es una labor más sencilla que no presenta ninguna clase de dificultad. el empleo de un sistema de trans- porte novedoso. puede CAPITULO II definise el tipo de contratación. bien sea llave en mano. la vinculación de una o varias personas ex- pertas en construcción para que trabajen hombro a hombro con los diseñadores y encargados de las especificaciones técnicas. precio planeación global fijo. suma fija más costos reembolsables o cualquier otro. la consecución de software especiales para los dise- ños de ingeniería. algunos tipos de estrategias podrían ser por ejemplo. El tiempo que se gaste en la generación de las estrategias será generosamen- te recompensado. Los ejemplos pueden ser innumerables. o si más bien. la entidad hará directamente las dos primeras labores 197 y subcontratará únicamente la construcción. sólo se requiere un trabajo de creación e imagi- nación por parte del gerente del proyecto y del equipo de trabajo. para la adquisición de equipos y materiales. por ejemplo. Una vez sentadas las estrategias. el sistema de infor- mación y control del proyecto para lo cual es preciso que permita: • La programación de todas las actividades del proyecto. sino a la mano de obra. • Establecer un procedimiento que compare el tiempo gastado contra el flujo de fondos programado y facilite las decisiones respectivas. y otros temas relacionados con las contrataciones. • El establecimiento de un medio de comunicación que involucre a todo el equipo del proyecto y asegure un efectivo comporta- miento del mismo. de modo tal que en cualquier momento sea posible comparar lo planea- do contra lo ejecutado y la interrelación entre las actividades. los equipos de construcción y lógica- mente al dinero. A través de la información que es posible obtener de cada uno de los anteriores puntos. • Un control del proyecto. además de las redes y los gráficos de barras. curvas S de programación. las multas y las bonificaciones que tendrán. además de los pasos básicos. cam- biar e incluir actividades y por consiguiente actualizar el estado del proyecto en cualquier momento. gráficas de eventos clave y de equi- pos de construcción. La planeación de un proyecto también debe comprender. no sólo en lo que respecta al tiempo. gráficos de mano de obra. En proyectos de gran magnitud acostumbra emplearse. es viable encontrar distintos tipos de estra- tegias las cuales pueden manejarse con el empleo de los siste- 198 mas de la programación y de control del proyecto. • Al gerente del proyecto y al equipo de trabajo en general. • Al personal directivo acudir al sistema para utilizarlo como medio de información y obtención de datos concretos. así como el número de contratos directos por realizar. CAPITULO II planeación . Por lo tanto. a su vez. Una estrategia de proyecto bien pensada diseñará la forma de hacer las cosas de otra manera y mejor para el proyecto especifi- co en cuestión. impondrá el patrón para las labores de ingeniería. Fortalezas En los comienzos del proyecto. La estrategia frecuentemente se establecerá de acuerdo con los renglones de adquisición de materiales y equipos a largo plazo. en qué momento y en cuánto tiempo. Así mismo. A título informati- vo. ya es posible conocer las fortalezas que irán a incidir más adelante en la vida del proyecto. para que el lector se forme una idea clara sobre la clase de fortalezas que pueden existir durante el desarrollo de los traba- 199 jos. presentamos los siguientes ejemplos: CAPITULO II planeación . CPM. la escasez de mano de obra adiestrada en el sitio de la obra puede también condicionar una estrategia. es decir el diagrama de barras o gráficas de Gantt y los métodos de análisis de redes tales como el método del ca- mino crítico. Una consideración siempre importante en la selección de la es- trategia es la ordenación lógica de las operaciones en el sitio de la obra. La ciencia y también el arte de la planeación de un proyecto tiene mucho que ver con las técnicas empleadas para materializar los pasos básicos. Esta puede hallarse sujeta a la necesidad de minimizar el riesgo de incumplimiento de los ob- jetivos básicos del proyecto. entre ellos la progra- mación del proyecto ya que ellas pueden actuar positivamente en la ejecución de las actividades que lo integran. compras y todo el trabajo intermedio. o la revisión del programa PERT. Estas son herramientas que sirven para deter- minar el tiempo requerido para adelantar el proyecto a través de procedimientos lógicos y prácticos que permiten conocer lo que se debe hacer. cuando se está trabajando en el estudio conceptual previo a la iniciación de la planeación. resulta oportuno describirlas y tenerlas en cuenta en los siguientes pasos. y diagramas de precedencias. Esto. Beneficios Este es uno de los aspectos que es necesario enumerar cuando se elaboren los estudios conceptuales y se realice la planeación del proyecto. lo importante es saber aprovecharlas en beneficio de los trabajos que se irán ejecutan- do progresivamente. • Si la empresa ya ha llevado a cabo proyectos similares y todo o parte del personal estará presente en los trabajos. de educa- ción y de recreación adecuadas. • Cuando se trabaja con tecnología de dominio público y no se encuentran dificultades para la elaboración de los diseños ni para la obtención de mano de obra. Los siguientes son algunos tipos de bene- ficios que puede generar un proyecto: 200 • Ganancias económicas tanto para el contratista como para el CAPITULO II cliente. no sólo de los funcionarios del proyecto sino de las otras dependencias no directamente vin- culadas a él. así como recursos de vivienda. • Cuando se trata de un proyecto bandera de la institución y cuenta con el apoyo decidido. el fin primordial de un proyecto es lograr beneficios de diferente naturaleza como resultado de un trabajo bien ejecutado. Las anteriores son sólo unas muestras de las muchas fortalezas que pueden tener los proyectos. • Si se cuenta con la financiación necesaria que asegure un buen comportamiento del flujo de fondos. planeación . Al fin y al cabo. • Si el sitio de las obras posee varias y variadas vías de acceso. Empero. un clima confortable. • Si el gerente del proyecto seleccionado posee una hoja de vida destacada y ha trabajado con éxito en proyectos del mismo tenor anteriormente. • Incremento en los recaudos por concepto de impuestos para el respectivo país.3). Conocer todos los beneficios de ante- mano es de gran utilidad para la planeación estratégica de las empresas. • Mejoramiento del nivel de vida de la comunidad. no sólo justifican esta meta sino que suministran la información puntual necesaria para acometer planes que permitan logros paralelos a los del proyecto propia- mente dicho y visualicen de manera más objetiva los resultados que originará el proyecto. Así como existe una meta específi- ca que alcanzar. • Mejoramiento de la imagen de las empresas y del personal involucrados en los trabajos. • Capacitación del personal. • Mayor experiencia para las empresas. medianas y grandes industrias. • Adquisición de tecnologías en las diversas especializaciones de la ingeniería. • Creación de empleo calificado y no calificado. Se preguntarán: ¿Qué tienen que ver los beneficios con la planeación? La respuesta es muy sencilla. 201 CAPITULO II planeación . los beneficios. (Ver gráfica 2. • Desarrollo de pequeñas. • Mejora en la metodología para la ejecución de proyectos de ingeniería. Gráfica 2. • Que la tecnología sea de difícil adquisición. CAPITULO II planeación • Que el acceso al sitio de trabajo sea difícil y limitado. hay que anali- zarlos y darles una solución adecuada que. Por consiguiente. están rodeados de problemas de diferente índole. localización 202 remota y fallas geológicas. • Que exija una excelente coordinación. . facilite el normal desarrollo de las actividades.3 Aspectos negativos Problemas especiales Los proyectos. de ser posible. • Que el sitio de las obras presente climas extremos. • Que las obras afecten desfavorablemente el medio ambiente. así sean de alta rentabilidad. A título de ejemplo presentamos una breve lista de problemas que pueden aparecer en un proyecto de ingeniería: • Que se requiera personal altamente especializado. departamentales y municipales necesiten un largo tiempo para su obtención. Considerando los problemas temprano. Debilidades Así como existen fortalezas. también existen debilidades en los 203 proyectos que a diario se adelantan. en algunos casos notorias planeación y que deban enfocarse con especial cuidado para evitar que se . • Que los permisos estatales. A este respecto es conveniente destacar que las relaciones entre los grupos de trabajo del cliente y del contratista en muchas oca- siones pueden engendrar problemas delicados que precisan de personal experimentado y carismático para solucionarlos. El equipo del proyecto debe revisar todo el proyecto durante la fase de planeación para identificar los problemas potenciales y detectar aquellos que inicialmente pueden estar ocultos. en muchos casos deja de serlo. Por ejemplo. • Que no se pueda diseñar y aplicar una organización acorde con los requerimientos del proyecto. las licencias ambientales. la posibilidad de restricciones impuestas a los gastos por el propietario. Cada proyecto tiene cierta clase de problemas que pueden ser obvios y otros que precisan de mayor esfuerzo para hallarlos. Es raro encontrar un proyec- CAPITULO II to en el que no aparezcan debilidades. • Que el contrato por medio del cual se llevará a cabo el proyecto sea estricto y presente cláusulas muy rígidas. Las re- laciones adversas entre los equipos de trabajo del propietario y del contratista pueden también ser fuente de serias desavenen- cias. determinando cuál de las varias alternativas de solución puede “ser la mejor”. limitado espacio para las instalaciones que pue- den originar complicaciones en el diseño y la construcción. Si un problema puede anticiparse. Esto no debe descuidarse durante la identificación de los problemas. el problema tiende a desaparecer. • Que el sitio en donde se construirán las obras posea registros históricos sobre problemas laborales y alta politización. • La escasez de técnicos o trabajadores expertos en el sitio de la obra. CAPITULO II planeación Los riesgos pueden ser de diversa naturaleza según sean las características del proyecto que pretende realizarse. a pesar de todos los esfuerzos. conviertan en factores negativos y puedan llegar a comprometer la meta y los objetivos del proyecto. No obstante. Manejo de los riesgos El manejo de los riesgos comprende: • Identificación del área del riesgo. • No contar con personal experimentado. • Reducción del riesgo. • Cuando es necesario adquirir equipos de construcción espe- ciales para la construcción de las obras o para el montaje e instalación de los equipos mecánicos. . Unas de las múltiples debilidades que pueden presentarse son las siguien- tes: • Poco tiempo disponible para acometer el proyecto. si no puede ser eliminado o transferido. si es posible. para darles una solución previa. en el mejor de los casos. • Dificultad para obtener los recursos económicos suficientes destinados a la consecución de mano de obra y de equipos tanto de oficina como de construcción. • Eliminación del riesgo. • Consideración para transferir el riesgo. • Cuando las condiciones financieras y económicas sean incier- tas debido a un ambiente de incertidumbre en el comportamiento del mercado. si esto es económica- mente atractivo. los proyectos en su gran mayoría enfrentan riesgos de menor o mayor cuantía que hay que conocer previamente para estar preparados a enfrentarlos y. habrá siempre algo 204 de riesgo. Las debilidades pueden apa- recer al estudiar detenidamente las características y las condicio- nes en que se adelantarán las actividades programadas. Riesgos Al igual que los problemas especiales. • Que se generen huelgas laborales o interrupciones ilegales. • Que la definición del alcance sea inadecuada. • Que el precio global sea mayor que el presupuestado. la seguri- dad resultara inadecuada. Se precisa además. • Que algún evento de fuerza mayor o acto de Dios llegue a de- sorganizar el proyecto. • Que en la fase de construcción se originen fallas imprevistas. Veamos algunos ejemplos: • Que se presenten errores durante la ingeniería detallada. • Que la escogencia técnica de los equipos seleccionados resul- te inadecuada. • Que la fecha de terminación no se cumpla. . • Que la productividad en el campo no alcance el nivel proyecta- do. • Que si un incendio u otro desastre llegara a ocurrir. • Que se presenten cambios en el alcance fuera de lo ordinario. por ejemplo: Incertidumbre en la programación 205 Pueden ser las demoras en los procesos de licitación y CAPITULO II subcontratación o posteriormente cambios en el ambiente del planeación equipo de trabajo que afecten la duración de algunas actividades. definir los aspectos negativos que pueden ocurrir. • Que se origine un aumento (escalación) desmesurado de los costos de mano de obra y de materiales. • Que las instalaciones terminadas no rindan como estaba pre visto. la mano de obra. ya que aparentemente son iguales. con el tiempo. es decir. y las debilidades como eventos puntua- les que aparecen al mirar de cerca el proyecto. estos conceptos tienden a confun- dirse. Gráfica 2. Podrá apreciarse la similitud entre riesgos.4 206 CAPITULO II planeación . Incertidumbre en la tecnología Especialmente en proyectos de investigación y desarrollo. se recomienda mirar los riesgos y los pro- blemas especiales como situaciones de mayor magnitud o macroacontecimientos. en el caso de contar con una limitada infor- mación sobre la duración de las actividades. Sin embargo.4). Esta tecnología puede estar representada en procesos. ma- teriales y muchas otras formas y puede influir negativamente en la duración de las actividades.(Ver gráfica 2. En realidad. debilidades y proble- mas especiales. pero también en proyectos que requieran la adquisición de tecnología que en algunos casos se encuentra en etapa experimental. equipos. a efecto de poder distinguirlos. en los costos y en la calidad de las obras. los materiales. pero enfocados exclusivamente a situaciones relacionadas con los recursos. Incertidumbre en los costos Puede presentarse. los equipos y el dinero. lo cual en muchos casos dificulta la determinación de los recursos necesarios para cumplir la programación. de diagrama de precedencias. 207 Todo lo antes mencionado busca que estos procedimientos sumi- CAPITULO II nistren datos que permitan: planeación . El pilar básico Programación del proyecto Programación Consiste en la elaboración del listado de las actividades del pro- yecto. Como complemento de los anteriores métodos. y por último. Esta es una de las macroactividades más conocidas en el mane- jo de proyectos. con los méto- dos de análisis de redes identificados como CPM método del camino o paso crítico y PERT. acostumbra utili- zarse gráficas de mano de obra. en primer lugar. Programación del proyecto Las técnicas comúnmente conocidas y usadas en la programa- ción del proyecto están relacionadas. la fijación del tiempo de duración de cada una de ellas. en segundo lugar. con el diagra- ma de barras o gráfica de Gantt. curvas S y gráficas de eventos clave (“milestone”). la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. técnicas de evaluación y revisión de la programación. En muchas ocasiones erróneamente se le men- ciona indistintamente como si se tratara de la planeación propia- mente dicha. No es prudente abusar del número de actividades. Determinación de las actividades Esta es una labor básica para cualquier ejecución de proyectos. Es aconsejable que este listado de las actividades sea elaborado por la persona encargada de la planeación. Siguiendo con el tema del acueducto. • La información necesaria para establecer un sistema de infor- mación y control del proyecto. en últimas. pero con la participa- ción muy estrecha del gerente del proyecto. deben aparecer todas las actividades que representan los trabajos. cambios y actualización de la planeación. Es necesario describir las actividades clara y completamente. • Control de los costos y análisis de los gastos financieros. Cuando se hace la planeación. de los gerentes fun- cionales y de los ingenieros de cada disciplina quienes son. los responsables secundarios del desarrollo y ejecución de las actividades. y seguidamente. depen- diendo de la magnitud y complejidad del proyecto. no hay que pecar ni por exceso ni por defecto. • Adecuado control y planeación de la mano de obra. es decir. podemos hacer un ejemplo de desagregación de las actividades civiles de la bocatoma. • La interrelación entre las actividades y la comparación entre lo planeado contra lo realmente ejecutado. ni más. ni menos. 208 veamos: CAPITULO II planeación . ésto es. la división de éstas en actividades primarias y posteriormente se- cundarias más detalladas hasta el grado que se requiera. • La inclusión de nuevas actividades. uno de los trabajos es la división del proyecto entre sus actividades principales. ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRINCIPALES PRIMARIAS SECUNDARIAS ACTIVIDADES PRINCI { Plano de localización {{ Diseño Básico Plano de adecuación del terreno ACTIVIDADES {PRIMAR Planos de cimentación Diseño detallado Especificaciones técnicas Requisiciones de materiales Proyecto Bocatoma { Gestión de Compras Adjudicaciones y compras Transporte { CTIVIDADES SECUND Construcción Localización y replanteo Fundición de concreto Terminado Lógicamente el número de actividades se puede incrementar hasta el detalle que sea requerido de acuerdo con el criterio de los fun- cionarios que tienen a cargo su ejecución. Determinación de las secuencias y de las interacciones en- tre las actividades Para dar respuesta a este punto se requiere contestar los si- guientes interrogantes: • ¿Qué otra actividad o actividades pueden iniciarse antes de terminar la actividad en consideración ? • ¿Qué actividad o actividades deben terminarse antes de iniciar 209 la actividad en consideración? CAPITULO II planeación • ¿Qué actividad o actividades pueden ejecutarse simultánea- mente con la actividad en consideración ? . EDT. Lo anteriormente des- crito constituye el principio de elaboración de la estructura para la división del trabajo. herramienta de vital importancia en el manejo de la programación de proyectos. 210 CAPITULO II Su desventaja principal es que el gráfico como tal no indica las planeación interrelaciones entre las actividades. La técnica tiene las siguientes ventajas: • Es fácil de entender. • Sirve de herramienta para la programación de la mano de obra. la calidad por la otra y por último el cumplimiento de la programación. representan sin duda. • Es fácil de elaborar. que es el resul- tado de los dos métodos anteriores. . la tarea más importante de la planeación ya que de esta se- lección dependen los costos por una parte. el PERT y el diagrama de precedencias. básicamente el CPM. Gráfico de barras La forma más antigua de programar proyectos es a través de un gráfico de barras. La selección apropia- da del personal y del equipo de construcción. Elaboración de la programación Con toda la información generada en los pasos anteriores. Igualmente hay que definir los recursos relacionados con los ma- teriales y los equipos que harán parte integral del proyecto. • Puede usarse para visualizar el alcance del proyecto. hecho que puede originar problemas en la coordinación de los trabajos. como es el del tiempo de ejecución exi- gido por el cliente o cualquier entidad interesada en el proyecto. es viable elaborar la programación del proyecto propiamente dicha a través de los métodos tratados en esta publicación. Definición de recursos Aquí está la clave del éxito de un proyecto. Duración de las actividades Con base en el lapso en que es preciso desarrollar el proyecto. Esta técnica se desarrolló durante la primera guerra mundial por el consultor Henry Gantt. se define el tiempo de cada actividad buscando que se cumpla con el requisito fundamental. que emplea un solo tipo de tiempo que se considera el real. dado que planeación permiten apreciar fácilmente el atraso o adelanto de los trabajos. usa tres estimativos de tiem- pos para cada actividad. las horas hombre o el costo.I. Las curvas S toman precisamente esta forma. poseen un tiempo de reserva para su ejecución. pero tiene una buena aplicación en el análisis de riesgos y en simulación de planeación de proyectos. en la escala horizontal. El método PERT. a diferencia del CPM. No se emplea mucho en proyectos industria- les. . en la escala vertical. Estados Unidos. son: • Permiten conocer la interrelación entre las actividades. es decir. Curvas S Las curvas S son una representación gráfica del porcentaje de ejecución. en esta misma época en Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT en el proyecto Polaris. CPM / PERT El método del camino crítico fue desarrollado por E. • Pueden manejar un alto número de actividades. otro más probable y el último. el pesimista. • Identifican las actividades que son críticas para la ejecución del proyecto y las actividades que tienen flote. con- tra el tiempo. Las ventajas de las técnicas CPM/PERT que se basan en diagramas de flechas. de Pont d´ Amours y fue aplicado con éxito en 1958 en un proyecto en Kentucky. como se podrá ver más adelante. en donde se emplean di- ferentes conceptos probabilísticos. • Su empleo a través del computador facilita el manejo y la apli- cación del sistema de información y control del proyecto. ya que al inicio los proyectos generalmente tienen un bajo rendimiento seguido por un período constante de alta productividad para terminar en un bajo y suave comportamiento. uno optimista. 211 CAPITULO II Las curvas S tienen una gran utilización en proyectos. También. Los eventos clave vienen a ser un hito en la vida de un proyecto y representan el inicio o la terminación de una etapa del mismo. como los proyectos cambian a medida que progre- san. Así mismo. generalmente los eventos clave deben ser actualizados a la luz de las nuevas situaciones aunque conservando el contenido del hito que desean controlar. ya que permiten la toma de decisiones sobre cualquiera de los temas señalados y gene- ran de paso un sistema de información y control de mucho valor para el manejo del proyecto. aunque no necesariamente. así como los gastos realizados y su comparación con los costos programados. Por lo general. lo mismo que la mano de obra programada y real- mente utilizada. Verificación de la programación Requiere responderse adecuadamente las siguientes preguntas: 212 • ¿La programación refleja el alcance del proyecto? CAPITULO II • ¿Hay actividades que presentan poco o mucho tiempo para su planeación ejecución? . hacen parte del cami- no crítico. Gráfico de eventos clave (“milestone”) Es otra herramienta útil para la programación y el control del pro- yecto. En esta forma permite visualizar de ante- mano cuál será el comportamiento del proyecto si no se toma una acción correctiva. De esta manera se convierten en una herramien- ta muy útil para la gerencia del proyecto. y también lo que pasaría si se cambia la pen- diente de la curva al introducir nuevos recursos en caso de que los trabajos se encuentren atrasados. la tendencia que el mismo va adquiriendo con sólo observar la pendiente de la curva programada contra la realmente ejecutada. A través de las curvas S es posible detectar desde la etapa tem- prana de un proyecto. a la actual. en que se hace la revisión. de acuerdo con los posibles existen- tes CPM. PERT o diagrama de precedencias. es el más acon- sejable para el proyecto? • ¿Hay bonificación por terminación anticipada y multa por termi- nación tardía? • ¿Las precedencias. el número y la escogencia de éstos es adecuado? Los apoyos clave Estimativo y presupuesto El estimativo del proyecto 213 El estimativo de costos se elabora con base en los valores dispo- CAPITULO II planeación nibles más actuales. interrelaciones y restricciones entre las actividades están correctas? • ¿Los recursos asignados a las actividades principales son sufi- cientes? • ¿Son excesivos? • ¿De la fecha en que se elaboró la programación. La información de los costos hay que citarla en el programa general de los trabajos. ha habido alguna variación que modifi- que la programación? • ¿Se tuvieron en cuenta los eventos clave? • ¿ Si la respuesta es sí. . • ¿Se justifica reprogramarlas? • ¿El método seleccionado. es una empresa ambiciosa. Lo que realmente se incluya en el plan de- penderá de la necesidad de comunicar el pensamiento a todos aquellos involucrados en el proyecto. la disciplina de pasar por cada uno de los pasos reque- ridos es importante. configura el presupuesto del proyecto. Este estimativo consiste en la elaboración del estudio para esta- blecer los costos de una manera aproximada. se realiza la asignación de éstos a unas dependencias específicas que guarden relación con ellos. El contenido debe ser cuidadosamente ajus- tado a las necesidades del proyecto. El presupuesto del proyecto Con base en el estimativo de costos. se elabora el flujo de fondos del proyecto. Este trámite. Los frutos de este trabajo son inmensos y gratificantes. Sin importar cuán pequeño sea éste. los cuales a la vez se requieren para adelantar las actividades del proyecto. una vez terminado. Verificación del presupuesto • ¿El presupuesto refleja el alcance del proyecto? • ¿La metodología que se aplicó parece lógica? • ¿Cuál es su grado de aproximación? • ¿En qué fecha se elaboró? • ¿Cuál ha sido la variación de la escalación a la fecha presente? • ¿Existen algunos ítem que parecen altos o demasiado bajos? 214 CAPITULO II • ¿Se justifica recalcularlos? planeación • ¿El flujo de fondos a lo largo del proyecto parece lógico? . es decir. luego se asignan a cada actividad y se distribuyen en el tiempo. Producir un plan de ejecución completo de los costos. 6 se presenta el presupuesto de cada actividad con el flujo de fondos respectivo. de otra manera. Por tal razón. Igualmente. La costumbre. es necesario crear un centro de costos debidamente codificado adonde vayan todos los gastos de las distintas activi- dades. un flujo de fondos. por lo demás generalizada. y en la gráfica 2. 215 CAPITULO II planeación . lográndose al final. de pobres resultados de los equipos de trabajo del proyecto. Uno de los temas neurálgicos de un proyecto es el control de los costos. que será de gran valor para los estudios financie- ros y para el control de costos. por consiguiente. En la gráfica 2. no se puede obtener un buen control de costos y los esfuerzos hechos durante la planeación pueden perderse. 5 puede apreciarse la programación de un proyecto. El flujo de fondos debe indicar la manera como ha sido asignado el dinero para cada actividad a lo largo del tiempo de ejecución del proyecto. es preciso integrar la programación propiamente dicha en la cual se indican las actividades a lo largo del tiempo en que el proyecto será ejecuta- do. todo lo que se haga en este sentido será bien recibido. Elaboración del flujo de fondos Flujo de fondos Si queremos obtener una planeación efectiva. De ahí la importancia de elaborar un flujo de fondos partiendo del presupuesto de cada actividad. de elaborar un presu- puesto al inicio del proyecto y no llevarlo a través del tiempo has- ta la terminación del mismo. con el presupuesto de cada actividad. sigue ocasionando problemas en los análisis financieros y es una de las causas de malos controles de costos y. Gráfica 2.5 Gráfica 2.6 216 CAPITULO II planeación . que sería cuando las curvas se unen o co- inciden y por lo tanto. de manera sencilla puede fabricar el flujo de fondos. Con las técnicas y los programas para computadores existentes en el mercado resulta relativamente sencillo elaborar un flujo de fondos: sólo basta sentar las bases sobre el número de días y el número de horas trabajados a la semana. de equipos. por consiguien- te en el flujo de fondos. y con la ayuda del computador será posible llevar el flujo de fondos a valores reales. No importa que los cambios y la inflación que vive permanente- mente un proyecto repercutan en el presupuesto y. sino que evite el páni- co que se genera por no contar con el dinero para cancelar las deudas y por consiguiente el tener que acudir a los mercados bancarios y aun extrabancarios para obtener los fondos. 217 CAPITULO II planeación . Lo que realmente se busca es reducir al mínimo la diferencia vertical entre una y otra curva hata obtener el caso ideal. y así el programa. par- tiendo del presupuesto. de materiales y de subcontratos. se hace necesario establecer un flujo de caja con el máximo de exactitud que. la diferencia vertical es cero. En conse- cuencia. El presupuesto podrá actualizarse siguien- do los parámetros que sirvieron para su conformación. no sólo permite cubrir los compromisos económicos adquiridos tales como pagos de mano de obra. Las curvas que aparecen en la gráfica 2.7 indican claramente la situación que hemos planteado. el flujo de fondos previsto en las primeras etapas del proyecto sufre modificaciones obvias ocasionadas por la dinámica propia de los proyectos. Esto úl- timo puede llegar a encarecer considerablemente los trabajos con las consecuencias onerosas que ello significa. Flujo de caja Una vez el proyecto inicia su camino. se escogería un bloque para las labores de CAPITULO II ingeniería y diseños. uno más planeación para la construcción y finalmente otro para la puesta en marcha. se puede dividir el proyecto en bloques que corresponden a un determinado tipo de macroactividades. . otro para la gestión de compras. 218 Siguiendo esta idea.7 Otras actividades Responder a las preguntas: ¿ Qué hay que hacer? ¿ Cuándo debe hacerse? ¿ Quién lo debe hacer? ¿ En qué orden? ¿ Cómo ha de hacerse? ¿Qué hay que hacer? Esta pregunta se responde con la elaboración de un listado de actividades que exija la ejecución del proyecto. Para facilitar este trabajo.Gráfica 2. las secciones que tendrán esas responsabilidades. la elaboración de los términos de referencia para las contrataciones se preparará en cuarenta y cinco días. puede determinarse que la tarea de recolección de la información y análisis de la misma se adelanta- rá en treinta días. Esta labor no es de poca monta. Sólo hasta este nivel es conveniente llegar. 219 CAPITULO II planeación . por ejemplo.” ¿Quién lo debe hacer? Continuando con el concepto de que en el momento de elaborar la planeación no contamos con toda la información que nos per- mita responder detalladamente estas preguntas. Más adelante. la actividad rela- cionada con la preparación de los estudios de impacto ambiental se podría centralizar en la sección del departamento de ingenie- ría que tenga a su cargo la preparación de los términos de refe- rencia y estudios especiales del proyecto. Requiere personal experimentado y conocedor de las caracterís- ticas del proyecto. la ingeniería y los diseños en seis meses. Aquí deben tratarse las actividades sólo en función del tiempo. y así sucesivamente has- ta completar la última actividad del proyecto que sería la evalua- ción “ex post. es decir. Cuando considere- mos la programación y la estructura para la división del trabajo se entrarán a establecer las asignaciones ya en detalle. la asignación de las tareas o actividades se hará por dependencias. departamen- tos o grupos y dentro de cada una de ellas. con base en que en la etapa de planeación no conocemos la totalidad de las actividades del proyecto. ¿Cuándo debe hacerse? La manera de contestar esta pregunta es asignándole un tiempo de duración a cada actividad. cierre y evaluación “ex-post” del proyecto. inclui- remos ejemplos de actividades para dichas macroactividades o bloques de división. Así mismo. es preciso pensar en la manera secuencial en que deben ejecutarse. estableciendo las preceden- cias. Cuando se habla del orden de los trabajos. Es así como se definirá. ¿Cómo ha de hacerse? Esta también es una pregunta que hace relación a la programa- ción del proyecto. se trabajará con las actividades representativas de los bloques o macroactividades que se hayan seleccionado previamente. por ejemplo. Lo anterior es sólo un ejemplo al azar. es factible incluir los nombres de las marcas y los proveedores recomendados y de ser el caso. pero puede utilizarse para cualquier clase de actividad a la 220 que aplique la pregunta: ¿Cómo ha de hacerse? CAPITULO II planeación . y estructura para la división de la organización. que podría ser en primer lugar la escogencia de las especificaciones técnicas. el camino por seguir. Como durante la planeación no es posible determinar en detalle la totalidad de las actividades. Los conceptos de estructura para la división del trabajo. señalar el sistema de transporte más aconsejable. y así sucesi- vamente hasta el transporte del equipo al sitio de trabajo. aclararán más este concepto. para la compra de un compresor o de una bomba. cuáles deben ser éstas y qué alcance tendrán. Lógicamente que al tratar el tema de las especificaciones ya se pueden señalar. EDT. EDO. pero va un poco más allá al exigir la conforma- ción de un documento de gran valor en el que se irán a encontrar los procedimientos y metodologías para la ejecución de las ta- reas. estamos sentando las bases para la elaboración de la programación del proyecto. ¿En qué orden? Al responder esta pregunta. o sea qué actividad sigue y a la vez preceda a otra y cuáles pueden llevarse a cabo simultáneamente. posteriormente la elaboración de una requisición técnica y co- mercial seguida de la selección de los proveedores. Sin embargo. jerarquía piramidal. 221 CAPITULO II planeación . o de tendencia débil (cuando el gerente del proyecto posee menor autoridad) es prácticamente la de mayor empleo universal por cuanto su esquema permite el manejo de un alto número de pro- yectos simultáneamente. El “ task for- ce” es una organización generalmente integrada por personal es- cogido de la misma empresa interesada en el proyecto. que se moverá bajo un esquema proyectizado y se supone que tendrá una vida corta. Sin embar- go. ya sea de tenden- cia fuerte (donde el gerente del proyecto tienen gran poder). la gerencia de proyectos se caracteriza por cinco esquemas bási- cos como son la organización departamentalizada. ya que al terminar el proyecto los funcionarios volverán a sus puestos de origen y la organización para el pro- yecto dejará de existir. es decir. esta asignación y posterior aplicación de funciones también puede operar de manera informal. descentralización. Se acepta. Empero. la matricial. Organización La organización puede definirse como la reunión de grupos e in- dividuos para lograr objetivos precisos a través de una eficiente coordinación. es indispensable definir las funciones de cada individuo. el «task force» y la organización global. la proyectizada. es conveniente volver a destacar que la organización matricial. En el capítulo 1 vimos los anteriores tipos de organización rela- cionados con la gerencia de proyectos. departamental y otros más. donde la autoridad piramidal se reduce y las relaciones se adelantan básicamente en dirección horizontal. y se acomoda a las últimas recomenda- ciones sobre diseños organizacionales que sugieren esquemas más planos. funcional. que cuando el personal trabaja como un equipo. jerarquía horizontal y diagonal. tocamos los conceptos de centraliza- ción. Al hablar de organización. La organización proyectizada se emplea básicamente cuando necesita ejecutarse un proyecto de gran mag- nitud y complejidad. Para cumplir con lo antes descrito. la planeación. acostumbra elaborarse «pa- quetes de trabajo» en los diversos niveles de la organización. • El liderazgo se genera de manera natural y no por mandato. Como complemento. • El personal realiza sus funciones a través de compromisos más que por imposición. el control y la administración. La coordinación de los equipos de trabajo puede obtenerse por medio de una eficaz comunicación y por la comprensión de cada 222 integrante sobre lo que le corresponde hacer en el proyecto. Ahora bien. Más CAPITULO II adelante se verán los temas de la coordinación y de las comuni- planeación caciones dentro de una agrupación de gerencia de proyectos. En los niveles altos estos paquetes de trabajo son más generales. . Además. • La autoridad no está concentrada. Por otra parte. sino cómo va a trabajar con los otros inte- grantes del equipo. como ya se dijo. tales como la ingeniería. • Una persona puede colaborar con varios equipos de trabajo. se requiere la defini- ción clara y específica de las tareas que tendrá a su cargo cada funcionario y la verificación de que este último entiende. la gestión de compras. no sólo lo que deberá hacer. como también la persona o personas que tendrán una responsabilidad colateral. Muchas empresas utilizan sistemas que podrían llamarse «entrelazados». a cada indi- viduo involucrado en los trabajos se le da la autoridad necesaria que le permita adelantar sus actividades sin mayores tropiezos. pero a medida que se desciende estos se hacen más concretos y definidos. la construcción. en lugar de una jerarquía piramidal. es necesario definir la estructura de la organización. dentro de cada uno de estos territorios. Al- gunas características de este esquema son las siguientes: • La estructura organizacional es flexible. que no es sino la asignación de parte del terri- torio del proyecto a los distintos gerentes de proyecto y gerentes funcionales. En el sistema «entrelazado» las comunicaciones se producen de persona a persona y las relaciones son directas e informales. se establece el responsable di- recto de cada uno de ellos. Por lo tanto. electrónicos. Las depen- dencias que tienen que ver con la ingeniería. para las compras en especial de equipos y materiales que se encuentren en el camino crítico de la programación. eléctricos. En lo posible. Así 223 mismo. es conveniente evitar la dualidad de funciones y las áreas oscuras en las cuales se presentan indefiniciones y no se sabe exactamente a cuál dependencia le corresponde la responsabili- dad de las actividades que en ellas aparecen. . las compras y la construcción se consideran en otros capítulos. se dan ejemplos que deben adaptarse a cada proyecto según sea su contenido. • Preparar curvas de tendencias por especialidad. los grupos y las sec- ciones que integran el organigrama de la entidad encargada del proyecto. arquitectónicos. de proceso. mecánicos. en relación con las funciones de las de- pendencias para ejecutar un proyecto de ingeniería. de tubería. el control de los costos y el control de calidad. planeación • Elaborar reportes semanales prácticos y sucintos. Hay que ir de lo general a lo particular. • Elaborar la programación y conservarla al día. especialidad y el tipo de orga- nización que se adopte. ésto es. de ins- trumentación. A continuación. • Diseñar formatos para que sean llenados por cada una de las dependencias operativas con el fin de permitir el control del tiempo. preparar las curvas de tendencias durante la construc- CAPITULO II ción para cada una de las especialidades antes anotadas. Funciones del equipo de trabajo Cuando se trata la planeación requiere definirse primero las fun- ciones de las divisiones o departamentos. Planeación y control • Mantener actualizada la planeación del proyecto. se comenzará con la estructura organizativa y posteriormente con los individuos que soportarán la carga de las tareas que se van a realizar. para los diseños civiles. Igual - mente. • Hacer un seguimiento especial en lo tocante a los trabajos rela- cionados con el medio ambiente y el control ambiental. • Mantener actualizado el régimen salarial de todos los funciona- rios del proyecto. técnicos y auxiliares. gerentes funcionales. • Diseñar los procedimientos de enganche de personal. • Determinar los programas de salud ocupacional y seguridad industrial. • Gestionar lo relacionado con los viajes y el desplazamiento de los trabajadores. profesionales. es decir. • Llevar un control de permisos y vacaciones. ge- rentes de proyecto. Administrativa • Destacar el personal por cargos y especialidades. Jurídica • Revisar y comentar los términos de referencia para las contra- taciones. • Velar por la salud de los trabajadores a través de empresas promotoras de salud eficientes. • Atender todos los asuntos de personal. . 224 CAPITULO II • Elaborar con ayuda del grupo gerencial los modelos de planeación contratos. jefes de disciplina . • Efectuar los pagos salariales. • Diseñar el procedimiento de evaluación de desempeño. • Elaborar los programas de capacitación. Otras dependencias. En los capítulos 20 y 21 podrá apreciarse cómo pueden integrar- se estos dos conceptos tan importantes llevándolos a curvas y fórmulas prácticas que permiten visualizar fácilmente lo que está 225 sucediendo con el proyecto y. la de ventas. los resultados CAPITULO II que se presentarán al final del mismo si no se toman las medidas planeación adecuadas. • Presentar sus conceptos cuando se originan desviaciones con- tractuales o cambios al proyecto. es necesario que el tiempo y el costo se manejen conjuntamente evitando los errores que a me- nudo ocurren en una organización de proyectos. al considerar de manera independiente los costos y el tiempo de ejecución incluso a través de dependencias separadas. El control está centralizado básicamente en el cumplimiento del costo y del tiempo del proyecto. • Evitar que se produzcan vicios durante los procesos de licita- ción. No obstante vale destacar. • Estudiar las solicitudes de reajustes. lo más importante. que para que el control tenga éxito y en cierto modo su razón de ser. El control del proyecto Es conveniente que durante la planeación se describan los pasos a seguir en lo referente al control del proyecto. El lector podrá observar que solamente han sido consideradas las dependencias que participan directamente en la ejecución de los proyectos. la de mercadeo. • Asesorar permanentemente al equipo de trabajo del proyecto. . • Atender las reclamaciones contractuales. como la financiera. la de ope- raciones. no se han tenido en cuen- ta debido precisamente a la aclaración anterior. La gráfica 2. presentamos la grá- fica 2. el presu- puesto y el control en la efectividad de la planeación.9 226 CAPITULO II planeación .8 Como resumen de los temas antes tratados. Gráfica 2. Gráfica 2.8 muestra un sistema de control del proyecto en la cual la planeación aparece como la actividad generadora de todo el proceso.9 que destaca la importancia de la programación. 227 CAPITULO II planeación .10 Con este gran cúmulo de información es posible elaborar un pro- cedimiento que permita a todo el personal conocer con el grado de detalle apropiado. Gráfica 2.(Ver gráfi- ca 2.10). el desarrollo de las actividades que en una u otra forma tienen que ver con cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Sistema de información y control Un sistema de información y control cuenta como fuente principal de alimentación. la estructura para la división del trabajo. la estructura para la división de los costos. la estructura para la división de la organización. las cuentas de costos y los paquetes de trabajo. la programación del proyecto y los informes periódicos sobre el desarrollo de los trabajos. EDO. Además. En la gráfica 2. EDT.11 se presenta una red logística de información que facilita el entendimiento de esta importante actividad en un proyecto. EDC. Por ésto. auxiliares y hombres de labor. Sin embargo. Con las programaciones conocidas puede saberse que debe hacerse y en que momento. se justifica elaborar procedimientos que permitan manejar este importante recurso de la manera más 228 eficaz. técnicos. al comienzo del mismo y después de haber definido la organización. y fijar además las habilidades o especializa- ción que debe reunir cada uno de ellos. Teniendo en cuenta que la mano de obra es costosa y en muchos casos de difícil consecución. Adicionalmente. es conveniente y ne- cesario saber quién debe hacerlo y cuándo. Por consiguiente. antes de fijar de manera definitiva el tiempo de CAPITULO II una actividad es preciso conocer con qué personal contamos para planeación ejecutarla. hay que hacer las gráficas respectivas para mostrar de qué manera será utilizada la mano de obra a lo largo del proyecto.Gráfica 2. se requiere conocer el número necesario de gerentes.11 Planeación de la mano de obra Generalmente los proyectos sufren por no contar con los recur- sos de personal necesarios. . La información para elaborar esta curva debe provenir del diagrama de flechas o del diagrama de barras de la programación. labor general. Para proyectos grandes se recomienda elaborar este tipo de cur- vas por disciplinas o especialidades. y para la mano de obra de cam- 229 po como puede ser soldadores. el personal que se ha utilizado a la fecha. eléctrica. puede remediarse aumentando la mano de obra a su número justo tan pronto se ven las señales de bajo rendimiento.12 aparece una curva de empleo de mano de obra programada y de mano de obra realmente consumida. El primero. mecánica. arquitectura. se recomienda elaborar un gráfico de Manning o campana de Gauss que indique el número de personal utilizado contra el tiempo de ejecución de los trabajos. Lo ideal es que cada persona que se vincule a los trabajos realice una labor uniforme desde que entra hasta que termina sus ta- reas. mayores costos y problemas laborales. civil. planeación . para la mano de obra de oficina como son tubería. hay que evitar el exceso de personal en una actividad. ya que éstos exigen una mayor supervisión y casi siempre generan baja productividad. el personal que se requeriría para evitar o compensar un atraso y la productividad alcanzada al compararla con la programación. que ocasiona menores traumatismos. Lógicamente nin- guno de los dos casos es recomendable. En la gráfica 2. Es preferible pecar por de- fecto que por exceso ya que este último caso inevitablemente origina improductividad. instrumentistas y otros. En general. CAPITULO II mecánica. tubería. y demás. electricistas. se busca evitar fuertes picos en la utilización del per- sonal. La curva. además. Para controlar y visualizar el comportamiento de la mano de obra en el proyecto. electrónica. permite conocer la cantidad de mano de obra a lo largo del proyecto. pailería. y esto es de la mayor importancia. de tal forma que no se presenten etapas ni demasiado altas ni demasiado bajas. es decir. También. o sea el cuándo. la mano de obra. • El dinero.12 De cualquier manera. los materiales y finalmente el dinero. CAPITULO II • La mano de obra. el mensaje de este punto es el de resaltar la importancia de integrar los recursos de mano de obra con la programación general del proyecto si de verdad se quiere hacer de la programación una herramienta útil y efectiva.Gráfica 2. planeación • Los equipos y los materiales. Ya con esta información. Fijación de los recursos necesarios Anteriormente. los recursos por considerar son: 230 • El tiempo. de la conveniencia de fijar el tiempo. bien sea para la oficina o para la construcción de las obras. lo único que resta es asignar los otros recursos a todas las actividades. o sea el costo de la actividad. dentro de este capítulo. y después. se habló de la elabora- ción de una lista de actividades. los equipos requeridos. de la necesidad de colo- carlas secuencialmente. o sea el personal. . para la ejecución de cada una de ellas. es decir. En resumen. luego. aunque a la firma se le adjudique el trabajo. Es quizá la labor más delicada y la que exige mayor ex- periencia. se previó una mayor cantidad en la misma. Para hacer más claro este tema. o por exceso. Para las licitaciones es obvia la incidencia de la determinación de los recursos. Si una actividad fue mal analizada y presenta una baja cantidad de mano de obra. Las variantes por considerar son: el personal que se requiere y el tiempo de elaboración. el lle- varla a su real necesidad va a incrementar los costos. es decir. ya que esta información es el principal conoci- miento o ¨ Know how ¨ para sus trabajos futuros. es cotizar los trabajos con base en los bancos de datos de rendimiento que hayan conformado las firmas a través del tiempo. por ejemplo. asumamos que dos firmas de ingeniería cotizan la elaboración de un plano de ingeniería que contendrá los diseños de la línea de conducción de un acueduc- to. de tal forma que las cotizaciones que presenten les permitan confiar en sus 231 cifras y les eviten incertidumbres y malos resultados tanto técni- CAPITULO II cos como económicos. en cuyo caso el valor cotizado estará por encima de los costos reales. Pero este asunto de la fijación de recursos no es tan simple como parece. se producirá la situación contraria. es aconsejable que las empresas dedicadas a las labores propias de la ejecución de proyectos lleven un control de los rendimientos y de los costos para las actividades que realizan en sus proyectos. Entonces. lo que origina unos valores por debajo del monto real. Basta decir que la asignación de recursos es en buena parte la que decide una licitación y la causante de los éxitos o los fracasos de un contratista. planeación . Si esto último no es así. En consecuencia. se pue- den producir ineficencias y lógicamente también aumento de pre- cios. ya que se puede pecar por defecto. la ejecución del mismo le ocasionará pérdidas. lo ideal. Aquella firma que estime un menor número de técnicos además de un tiempo más bajo será segura- mente la favorecida y tendrá una utilidad apropiada partiendo de la base de que los rendimientos asignados fueron los correctos. o si por alguna razón. y en cierto as- pecto la supervivencia de la entidad depende en buena parte de la confiabilidad y precisión de los datos que vaya consolidando. • Se establece el tiempo de ejecución. difieren mucho de un estado a otro. Fijación de metas del personal La gente quiere por naturaleza hacer un buen trabajo. Las siguientes son los principales aspectos que permiten mejo- rar el rendimiento: • Las metas deben ser definidas y medibles. • Tanto el supervisor como el empleado pueden tener ideas pre- concebidas. No parece conveniente adoptar los rendimientos de personal de países distintos a aquel en el que se origina la cotización ya que las circunstancias laborales y los niveles de capacitación. pero diferentes. La falta de comunicar las expectativas de manera adecuada pro- viene de: • El supervisor presume que el empleado ya tiene la información necesaria. planeación . CAPITULO II • El nivel de calidad es determinado. Si un em- pleado entiende lo que se desea. • El empleado no cuestiona al supervisor acerca de cualesquie- ra incertidumbres que él pueda tener. acerca de lo que se desea. Si también tiene la comprensión de por qué se desea y para qué se usará. La responsabilidad de esta com- prensión es conjunta: del supervisor y del empleado. 232 • Los recursos que deben usarse son conocidos. sus oportunidades de satisfa- cer al supervisor serán mayores. se acercará más al cumplimien- to de esa expectativa. principalmente cuando se toma la productividad de un país adelantado para aplicarla en otro en vía de desarrollo. • El supervisor puede no estar seguro acerca de lo que se re- quiere exactamente y da una explicación vaga y ambigua. y el tiempo de otros. distribución de documentos y muchas más debe seguir el cliente. El nivel de calidad puede ser difícil de definir. pero puede ha- ber instancias en las que se requiera información complementa- ria adicional. El control de los cambios Una de las mayores dificultades que enfrenta un gerente de pro- 233 yecto es la relacionada con los cambios en el alcance que se van CAPITULO II presentando durante el desarrollo del proyecto. reuniones. planeación . herramientas y equipos. En un proyecto se dispone de muchas normas y especificaciones. El proce- so para establecer las metas se hace más fácil a medida que los individuos se acostumbren a trabajar juntos. La calidad es una parte integrante de la definición de las metas del personal. solicitud y aprobación de cambios. Procedimiento de coordinación El documento que contempla el procedimiento de coordinación es de un valor muy especial en el desarrollo de un proyecto. El límite del presupuesto debe estipularse. Además del tiempo del individuo que se ha asignado al trabajo. El empleado necesita comprender qué puntos debe revisar con el supervisor cuando sea necesario incluir recursos adicionales. Sin dicho procedimiento. El supervi- sor precisa llegar a un entendimiento acerca del progreso alcan- zado en caso de que llegue a ser necesario hacer sustituciones. puede requerirse presupuestos. informes de progreso. el proyecto enfrentaría graves proble- mas de comunicación con efectos negativos en la ejecución de los trabajos. En el capítulo 19 se presenta un modelo de procedi- miento de coordinación para mayor información del lector. El trabajo debe ser definido en un formato adecuado en el detalle necesario para describir exactamente lo que se desea. A través de él es posible encontrar las regulaciones que en materia de correspondencia. Una asignación urgente puede no requerir el mismo alto nivel de calidad de un cálculo de diseño crítico. el contratista y el consultor. para establecer conjuntamente con el contratista las revisiones. la gestión de compras y la construcción de las obras. Normalmente las exigencias del documento de aseguramiento y control de calidad son las que en buena parte definen el costo de las obras. Por lo tanto. junto con el alcance de los trabajos y de las especificaciones técnicas figuren los procedimientos de control de calidad que se seguirán para garantizar el buen funcionamiento de las instalaciones. es necesario que en los términos de refe- rencia o pliegos de condiciones que elabora el propietario. Se requiere. las pruebas y los ensayos que se llevarán a cabo para asegurar el cumplimiento de la calidad en los diseños. la mano de obra prevista y la calidad planeación programada. Aseguramiento y control de calidad Un proyecto que no cuente previamente a su ejecución con un programa de aseguramiento y control de la calidad va a enfrentar innumerables dificultades. No cuenta con ninguna justificación. tres y más veces en sus presupuestos originales. el tiempo estimado. Este programa es la herramienta que servirá al consultor o interventor. que los proyectos se incrementen dos. quien obra en el proyecto a nom- bre del cliente o propietario. . que el contrato entre el cliente y el contratista incluya cláusulas restrictivas en donde se reglamente la solicitud. como son el dinero presupues- CAPITULO II tado. la aprobación y la ejecución de los cambios de tal forma que adelantar un cambio conlleve la realización de un estudio técnico-económico serio y profesional. para evitar este fenómeno. En esta publicación se trata el tema de los cambios “ change orders” en el capítulo 19 que contempla el procedimiento de coordinación del proyecto. salvo casos muy especiales. Control de la planeación Todo lo tratado anteriormente en cuanto al contenido de la planeación se derrumbaría como un castillo de naipes si no se establece un procedimiento de control que tenga en cuenta los 234 datos emitidos por la planeación. hay que reconocer que al inicio de un proyecto la información es limitada. Esto. independientemente del tipo de organización que haya sido seleccionado para el manejo del proyecto. por consiguiente. las personas encargadas de ellos le informen y le reporten directamente a él. Por el contrario. una planeación que ha sido bien concebida en los inicios del proyecto sirve de base y de referencia para ela- borar las comparaciones pertinentes y tomar las decisiones res- pectivas a medida que progresan los trabajos y van presentandose problemas y conflictos de ocurrencia normal en la gerencia de proyectos. se recomienda que estas dos actividades estén dentro del campo de autoridad del gerente del proyecto y que. con el agravante adicional de que los proyectos sufren cambios más o menos importantes durante su desarrollo. la labor de planeación se afecta por este hecho. Por esta razón. los planes de contingencias y en fin 235 todas las investigaciones posibles sobre los efectos que la obra o CAPITULO II proyecto puede producir en la naturaleza. Estudio de impacto ambiental Hoy en día es casi imposible encontrar un proyecto importante que no requiera un estudio de impacto ambiental. si se quiere conservar el espíritu de la planeación. Por consiguiente. el diagnóstico ambiental de alternativas. La experiencia dictamina que la mano derecha de un gerente de proyecto es el funcionario o funcionarios encargados de la planeación y del control del proyecto. y en consecuencia. y en ningún momento significa que la misma pierda su razón de ser. Sin embargo. es preciso diseñar sistemas para un control efectivo de su contenido a través de la comparación de datos planeados contra datos reales que se originan durante la ejecución del proyecto. especialmente en la entrega de equipos y materiales y en los diseños. en las orga- nizaciones y en las descripciones de funciones que se realizan periódicamente. Este argumento justifica aún más la necesidad de actualizar día a día la planeación durante la vida de los trabajos. Esta es la razón para planeación haber incluido en este libro un capítulo que trata el mencionado . en los costos. lo que es más importante. con el fin de emitir reportes de desarrollo a todos los niveles de la organiza- ción. prácticamente de cumplimiento universal y. si el proyecto viene realizandose en forma normal sin presentar atrasos en la programación o excesos en los costos. Igualmente. Así mismo. no es necesario incluir esos datos con el reporte. se justifica incluir esta información en el reporte explicando a la vez qué acciones correctivas se tomaron o se van a tomar. conocer acerca de los trámites que las autoridades ambientales exigen. los equipos. los costos. las actividades y muchos más. En el capítulo 17 aparece el tema ambiental que se espera servi- rá de guía al lector para resolver los interrogantes que este tipo de estudios encierra. En conclusión. tema y facilita al gerente de proyecto y a los miembros del equipo en general. planeación . en las cantidades u otras más. Solamente cuando se presentan desviaciones en cualquiera de las actividades. y lógicamente en el cumpli- miento de los objetivos. el reporte informativo debe concentrarse específicamente en los aspectos que tengan una alta incidencia en el alcance del proyecto. lo anterior hay que complementarlo suministrando al personal sólo la información que le interesa de acuerdo con su responsabilidad y autoridad dentro del proyecto. en los costos o en la calidad de los trabajos. los ma- teriales. Sistema de codificación de documentos Lo que se busca con este sistema es procesar los datos que genera el proyecto como son las cantidades. la manera como pueden adelantarse y posteriormente presentarse para la aprobación. en el tiempo de ejecución. No es posible manejar adecuadamente un proyecto sin que me- 236 die un sistema de codificación y archivo que permita la manipula- CAPITULO II ción efectiva de todos los documentos que los trabajos generan. los gerentes de proyectos respectivos. Lo anterior es la razón para que en esta publicación se haya in- cluido el citado sistema en el capítulo 19 sobre procedimiento de coordinación. Escogencia del tipo de contrato Es de tal importancia y trascendencia la escogencia del tipo de contrato que servirá para la ejecución de los trabajos y en general de las actividades del proyecto. debe hacer un estudio serio que le permita conocer certeramente el personal de que dispondrá para controlar el pro- yecto. lo cual evitará el caos que el archivo inadecuado puede ocasionar cuando previa- mente no se han fijado las bases generales de codificación de documentos para todo el proyecto. el propietario entrará a determinar cuál de las dos macro-alternativas existentes será la más indica- da: contrato a precios fijos o contrato con costos reembolsables. es válida la consideración opuesta. . Este hecho puede ser la causa de grandes fracasos e innumerables pleitos que además de costos adicionales y demoras impredecibles. incluidos lógicamente. antes de tomar la decisión sobre el tipo de contrato a realizar. De acuerdo con lo anterior. Se requiere que todos los actores del proyecto. el alcance y el estado de definición que tendrán los docu- mentos que se anexarán a los términos de referencia. es decir. El propietario. a saber: propieta- rio. la inadecua- da escogencia del contrato. contratista. 237 El capítulo 15 presenta los diversos tipos de contratos existentes CAPITULO II para guiar al lector en la escogencia de aquél cuyas característi- planeación cas se acomoden más a las condiciones que vive el propietario y a las exigencias que el mismo proyecto demanda. sub-contratistas y vendedores funcio- nen a través de un sistema de codificación igual. los conoci- mientos y experiencia que posee en relación con la clase de pro- yecto que piensa adelantar. interventor. pueden conducir a la des- calificación de los miembros de los equipos de trabajos. la modalidad de financiación que se solicitará y en fin todos aquellos factores que incidirán en una u otra forma en el desarrollo del contrato. que su apropiada selección pue- de representar al menos un cincuenta por ciento del éxito. Igual- mente. el gerente del proyecto ejerza una supervisión permanente sobre él. los términos de referencia. El capítulo 12 trata este tema detalladamente. incluyen el modelo de contrato para conocimiento previo de los licitantes y definen los aspectos económicos y jurídi- cos bajo los cuales se administrará el contrato por parte del pro- pietario y del contratista. Ingeniería Al hablar de ingeniería conceptual. son de la mayor utilidad y es. que los términos de referencia establecen las especificaciones técnicas. los objetivos y las metas de los trabajos. elaborar los planos y las requisiciones (documentos necesarios para la adquisición de los equipos y materiales del proyecto). buscando que su conteni- do refleje los deseos y las inquietudes de la alta gerencia. el documento de más importancia que emite un proyecto. indi- can el alcance. Basta observar. determinan los términos de pago. . Por todo lo anterior es necesario que este documento se elabore por funcionarios expertos en los distintos temas que contiene el proyecto y. que adicionalmente. es decir. la fase en que se requiere adelantar los cálculos matemáticos. básica y detallada. seleccionar el sitio y determinar el al- cance. es preciso tener un cuidado especial ya que el alcance y las exigencias técnicas que se hagan al desarrollar este importante tema que estarán 238 dentro de los términos de referencia que elabora el propietario. también conocidos como pliegos de condiciones o bases de licitación. esta- blecer las especificaciones. CAPITULO II tendrán una decisiva influencia en los costos posteriores del pro- planeación yecto y serán las que marcarán como un tatuaje de sol el costo final de las obras. El documento en mención se convierte a lo largo de la vida de las obras en un elemento recurrente al cual todos los participantes deben acudir una y otra vez para enterarse en detalle del alcance de los trabajos y de las responsabilidades de cada uno. indudablemen- te. Términos de referencia para la licitación Al igual que la escogencia del tipo de contrato. documentos de embarque. 239 Es preciso buscar que el alcance y responsabilidad del contratis- CAPITULO II ta en relación con las compras propiamente dichas. La reducción de costos que logre hacerse en las actividades si- guientes. cuando se realice la planeación de esta neurálgica activi- dad debe contarse con ingenieros expertos en los distintos tipos de especialidades que contemple el proyecto. así como en planeación la agilización y el transporte de todas las mercancías. El propietario. materiales y equipos de construcción. La gestión de compras Esta macroactividad es sin duda una de las más apasionantes que contempla la gerencia de proyectos. cartas de crédito. Por lo tanto. serán de poca incidencia en el precio final del proyecto. precisa fijarse un alcance realista que se compadez- ca con el precio de los productos o servicios que entregará el proyecto tan pronto finalice y con los estudios previos de financia- ción. transporte y nacionali- zación entre otros. inspección de los materiales y equipos. Aspectos como el de las licencias de importa- ción. pero bajo la estric- ta vigilancia del gerente del proyecto quien dentro de sus funcio- nes tendrá la de buscar economías monetarias en los costos de mano de obra. Así mismo. entre ellas la gestión de compras y la construcción. Se recomienda al lector estudiar el capítulo 4 en el que figura el tema de la ingeniería de manera más amplia. De su rapidez y efectivi- dad dependerá el arribo oportuno de los equipos y materiales al sitio de trabajo. seguros. im- puestos tanto en el exterior como en el país de origen del proyec- to. en los términos de referencia debe definir el alcan- ce de la gestión de compras y establecer claramente las activida- des que estarán a cargo del contratista y aquellas que adelantará directamente él. estén en . requieren completa claridad de manera tal que el contratista entienda hasta donde va su responsabilidad y que trámites estarán a cargo del propietario en caso de que este últi- mo participe en las operaciones de compras. vías y pavimentos. Es decir. movimiento de tierras. estructuras metálicas y en con- creto. Construcción Aunque todos los proyectos de ingeniería cuentan con aspectos específicos que los individualizan y los hacen diferentes de otros en lo que a la construcción se refiere. equipos de construcción y materiales más representativos. edificaciones etc. el diseño de los procedimientos logísticos cuyo cum- plimiento eliminará costos adicionales y asegurará un buen com- portamiento de las actividades constructivas. puentes. línea con el tipo de contrato firmado entre el propietario y el con- tratista. Hacerlo así evita problemas por dualidad de respon- sabilidades y ofrece un campo de acción más libre y autónomo al contratista. CAPITULO II planeación . En el capítulo 5 se hace una completa descripción del tema de gestión de compras y de las diferentes tareas que esta importan- te fase del proyecto comprende. resulta más consecuente con el mismo que el propietario no cuente con participación alguna y. contemplen los as- pectos constructivos que demanda el proyecto y determinen los planes. para la obtención de recursos como mano de obra. por consiguiente. por ejemplo. siempre conservan una similitud que tiene que ver básicamente con las obras civiles que es preciso adelantar. Cualquier proyecto de ingeniería en mayor o menor porcentaje requiere de trabajos de campo representa- dos bien sea en cimentaciones. geotécnica. La fase de construcción del proyecto se presenta en el capítulo 6 240 de este volumen. Así mismo. drenajes. que la responsabilidad sea exclusivamente del contratista. Es importante que durante la fase de planeación el propietario en primer lugar y el contratista posteriormente. si se está planteando por ejemplo un contrato a precio global fijo o llave en mano. las actividades que se requerirán y los recursos necesa- rios para llevar a cabo el cierre del proyecto en aspectos tales como el cierre de contratos. eventualmente. la planeación debe establecer así no sea en detalle. Interventoría La figura de la interventoria que se emplea en Colombia con el fin principal de vigilar el cumplimiento del contrato. que una vez terminada la construcción y la puesta en marcha de las instalaciones los integrantes del equipo que han estado al frente del desarrollo de las actividades por par- te del propietario incluido el gerente del proyecto. . si se con- tratará así mismo una interventoria para los diseños y otra para la construcción o una sola que contemple las dos antes mencionadas. contrataciones para cubrir tanto la actividad de di- planeación seño como la de construcción y. en gerencia de proyectos (las que se encuentran en capacidad de manejar el pro- yecto como un todo o sólo parte de él) y en construcción. con base en el tipo de contrato seleccionado. En el capítulo 7 se han incluido los temas característicos de la fase de cierre que permitirán al lector realizar una adecuada planeación de esta área específica del proyecto. debe definirse durante la fase de planeación en el sentido de es- tablecer. Vale destacar que en Colombia las labores de interventoria son adelantadas por firmas de ingeniería conocidas como firmas con- sultoras o de consultoría. se desvinculen de los trabajos dejando pendientes puntos tan importantes como el cierre del proyecto. Empero. cliente-contratis- ta. finalizando con la post-evaluación del contra- tista principal. las firmas de consultoría a la vez están especializadas bien sea en diseños. en especial en lo que se relaciona con el control de la calidad. Este 241 hecho significa que sería necesario llevar a cabo en el caso más CAPITULO II desfavorable. de órdenes de compra y del proyecto propiamente dicho. Cierres No es conveniente. una tercera para contratar la gerencia de proyectos. En consecuencia. comple- mentar y verificar los conceptos y los supuestos tenidos en cuen- ta o los que están por venir más adelante. el cual va a ser el documento de obligatoria referencia durante la ejecución y el control de los trabajos. Junto con las actividades arriba citadas. Las consideraciones anteriores requieren una definición por par- te del propietario en la fase de planeación incluido el alcance. es conveniente acudir a la información histórica sobre proyectos pasados similares u otros que se encuentren en desarrollo. debe actualizarse periódicamente para que su efectividad sea aún mayor. Se recomienda al lector dirigirse al capítulo 16. Así mismo. que trata el tema que nos ocupa para que se entere en detalle sobre este particular. Plan del proyecto El conjunto y desarrollo de las actividades anteriores constituyen el plan del proyecto. 242 CAPITULO II planeación . El plan en mención hay que distribuirlo y hacerlo conocer de todo el personal del equipo de trabajo. con el fin de reforzar. el tipo de contrato y el monitoreo que se hará a cada una de las citadas contrataciones. Programación Tema Página Reseña histórica 243 Redes y eventos 258 Concepto de flote 269 Manejo de la programación 274 Diagrama de precedencias 285 Precisiones 307 Cuidados especiales 311 Otros temas 317 Referencias 323 Programación . la técnica PERT o el método del camino crítico son una excelente ayuda que puede reportar gran- des beneficios. compras. y el método del camino crítico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: « critical path method«). construcción. destacándose entre ellas la técnica de evaluación y revisión de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: « project evaluation and review technique»). y demás. para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente. En las diversas actividades envueltas en un proyecto de ingenie- ría. . entre los años 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y América del Norte varias técnicas. tales como diseño. establecidas en una determinada secuencia. Estos métodos de programación se basan en un diagrama o red de actividades. Programación Reseña histórica Datos de interés Con el fin de lograr un adecuado análisis y obtener la programa- ción y dirección de proyectos medianos y mayores. 243 asegurando así el desarrollo de un proyecto en forma tal que no CAPITULO III consuma ni más tiempo ni más dinero de lo previamente programación programado. En los Estados Unidos se desa- rrolló el sistema PERT durante los años 1957 . mantenimiento. puesta en mar- cha.1958 para utilizar- lo en el programa de proyectiles balísticos de la armada. el tiempo más pesimista y el tiempo más probable en el que se efectuará la misma actividad. La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un pro- yecto. el PERT es conveniente utilizarlo en el proyecto en que no se conoce con suficiente precisión la duración de cada actividad y por consiguiente la estimación debe hacerse en forma aproximada. El control y comparación de costos y de tiempo son quizás los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto. horas. es frecuente emplear el CPM en aque- llos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. v gr. tiempo más proba- ble: 4 horas. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único. Antes de iniciar en firme la programación del proyecto es necesa- rio destacar e insistir en que la planeación constituye el primer paso en el desarrollo de una obra. con las consiguientes ventajas para el control del proyecto. tiempo opti- mista: 3 . transportar tierra a 100 km. tiempo pesimista: 6. A través del programa PERT es posible llevar una estricta comparación de tiempos y de costos.. 244 CAPITULO III La planeación es sin duda la columna vertebral de un proyecto programación pues a través de ella se obtienen los procedimientos que deben seguirse y la información básica para la ejecución del mismo. ya que la demora de una actividad puede ocasionar. ya que ni los ope- rarios ni los equipos que se utilizan estarán produciendo. identificándolas como: métodos de programación PERT. una duración adicional de un mes en la puesta en marcha de una instalación. . por ejemplo. En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo más op- timista en el que se realizará esta actividad. v gr. Generalmente se acostumbra a mezclar las dos técnicas anterio- res en la ejecución de proyectos. instalación de una válvula de control. igual a dos ho- ras. De acuerdo con lo anterior. lo cual originará costos adicionales. Por el contrario. horas. además. • Integración de las dependencias de la organización del proyecto. • Definición de las funciones de los miembros del equipo. La planeación ofrece las siguientes ventajas: • Terminación del proyecto en el tiempo programado. objetivos y metas del proyecto. • Manejo apropiado de la distribución de los costos. Por tal razón. Gráfica 3. programación .1 muestra los elementos principales de la planeación de un proyecto. 245 CAPITULO III • Conocimiento del alcance. La gráfica 3. • Empleo de los recursos justos.1 La planeación define los mojones a lo largo de la vida del proyec- to para tener en cuenta en la programación y en el control de las actividades. uno de los principales objetivos de la planeación es terminar el proyecto a tiempo y con los recursos asignados. en el personal. fortalezas y factores positivos del proyecto. • Conocimiento de las actividades y de los eventos clave. el interés y la dedicación que se le da a la progra- mación siguen siendo precarios. En realidad la planeación junto con la programación apuntan a eliminar o por lo menos reducir drásticamente los problemas del proyecto. al igual que otros tipos de documentos como el procedimiento de coordinación por ejemplo. esto es. el principal pecado estriba en que después de termi- programación nada la programación no se hace el seguimiento debido para mantenerla al día y actualizada. eliminar los retrasos. en el alcance del proyecto y. este personal labora de manera aislada y el apoyo que se les ofrece es muy reducido. • Orden en el desarrollo de las actividades. en muchas ocasiones. La planeación. evitar los sobrecostos y mantener alta la motivación del personal. De las actividades que hay que llevar a cabo durante la etapa de planeación. Del proceso de planeación debe inferirse el trabajo que desarrollará cada uno de los integrantes del equipo. lógicamente. Tan- to es así que muchos profesionales y empresas de ingeniería en general relacionan o mejor confunden la planeación con la pro- gramación y en la ejecución de sus proyectos sólo tienen en cuenta esta última. . las interconexiones existentes entre las diferentes especialidades que se traducen en la infor- mación que un grupo o sección requiere de otro para poder seguir adelante con sus trabajos. debilidades. es decir. hay que actualizarla periódicamente debido a los cambios en los equipos. en la programación. • Eliminación de la confusión y de los conceptos errados. así como las interfases. • Conocimiento de los riesgos. 246 CAPITULO III No obstante. Sin embargo. en los dise- ños. Al inicio de los proyectos se asigna a uno o varios ingenieros la elaboración de la programación pero. la programación es una de las más importantes. • Contemplar cuáles actividades pueden hacerse simultánea- mente. Establecer el tiempo. Determinar las actividades y el responsable de cada paquete de trabajo. • Considerar las precedencias de las actividades. programación . ocasionado por la rigidez de los contratos que sólo permi- ten cambios previo acuerdo entre las partes y en muchos casos a través de un “otrosí“ al contrato para poder hacerle modificacio- nes. • Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT. los recursos y el costo de cada actividad. • Tener en cuenta las secuencias de las actividades. que es tomar la programación ori- ginal que se hizo con limitaciones de tiempo y de información. y aplicarla durante el desarrollo del proyecto como un dogma que exige adelantar los trabajos tal como quedaron programados. Pasos a seguir para establecer una programación Podemos resumir los pasos para establecer una programación de la siguiente manera: Desarrollar la estructura para la división del trabajo EDT a fin de identificar los paquetes de trabajo. Pero hay algo más grave aún. Esto último. • Describir y hacer el listado de actividades. 247 CAPITULO III • Examinar los datos históricos sobre trabajos similares. Elaborar la red de actividades con su secuencia correspon- diente para la ejecución del proyecto. • Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por actividad. la termi- nación y los tiempos de flote u holguras de las actividades. • Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la termina- ción adelantada. Computar la programación para establecer el inicio. necesarios para ejecutar el proyecto. • Revisar los recursos de cada actividad. • Determinar el camino crítico. • Indicar el modelo de curvas de programación y de costos que se aplicarán. . • Asignar duraciones a las actividades. Establecer el método de seguimiento y control de la programación. buscando que las acti- vidades críticas cuenten con los recursos apropiados. 248 • Identificar y hacer el listado de las actividades principales de CAPITULO III programación ingeniería. • Ejecutar un paso atrás para establecer la iniciación y la terminación tardías. • Revisar el cronograma con base en una secuencia lógica optimizada. • Determinar los costos diarios por actividad y para todo el proyecto. • Solicitar información de personas experimentadas. y establecer sus condiciones de ejecución. • Establecer el procedimiento de control de costos y de progra- mación que se llevará a cabo. • Determinar las diferencias entre iniciación y terminaciones tem- pranas y tardías para encontrar los tiempos de flote u holguras. gestión de compras y construcción. Por ejemplo. • Verificar los recursos necesarios (personal. • Determinar los eventos clave o “milestone ” del proyecto. Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse e indicarse en la programación como eventos clave. la gestión de compras y la construcción con base en la duración o en el cos- to de las actividades según las características del proyecto. o fecha de terminación de las labores de adecuación de las áreas en el campo. determinar el porcentaje de las diferentes actividades que las integran. dinero) de cada actividad junto con el avance que se requiere para cada mes. Una vez hallado el porcentaje para cada una de estas macroactividades. • Encontrar el porcentaje o el peso de la ingeniería. materiales. fecha de llegada al país de los equipos de instrumen- tación. equi- pos. fecha de iniciación de la ingeniería detallada para los tanques de almacenamiento.2 sobre una programación típica).2 ELABORAR LA PROGRAMACION 249 CAPITULO III programación . (Ver gráfica 3. PA S O S PA R A PASOS PARA ELABORAR LA PROGRAMACION Gráfica 3. reasignar y distribuir los recursos de forma óptima y buscar la manera de acelerar la ejecución de las actividades sin perjudicar la calidad. • La asignación de los recursos y el rendimiento de la mano de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento de los contratos. y asignación de recursos. Las herramientas de programación vienen aplicándose práctica- mente en todas las organizaciones debido principalmente a: • Los problemas por resolver son cada día más complejos. • La competencia en el ambiente de negocios se incrementa permanentemente. • El crecimiento tecnológico es rápido e importante. de los costos y de la calidad. secuencia de las mismas. • La utilidad de los contratistas depende en gran medida de terminar a tiempo sus trabajos. Por lo tanto. • Los proyectos exigen un estricto control del tiempo. es necesario revisar frecuentemente la programación. Razón de ser de la programación Una de las razones principales para la creación de la programa- ción fue la necesidad de buscar un procedimiento y una metodo- logía para aplicarlos en la ejecución de proyectos con el fin de reducir la duración y a la vez optimizar el empleo de los recursos. 250 CAPITULO III programación . Por tal moti- vo. El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver problemas. para lograr esto último se hace indispensable la sis- tematización de los procedimientos administrativos. La programación va más allá del simple listado de actividades. . Técnicas de programación Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es defi- nir desde el comienzo del proyecto.3) Gráfica 3. de acuerdo con la magnitud y características de éste. Se utiliza cuando se trata de actividades que ofrecen claridad en cuanto a la duración del tiempo y la incer- tidumbre en el alcance y objetivos del proyecto es reducida. (Ver gráfica 3. Como ya se ha venido mencionando los más comunes son el método del camino crítico CPM. 251 CAPITULO III De otra parte el método PERT fue desarrollado en 1957 por la programación armada estadounidense como una aproximación a la metodolo- gía de programación. también llamado gráfica de Gantt.3 En lo que respecta al método del camino crítico. este fue desarro- llado en 1956 por la firma Dupont Company. como un enfoque hacia la programación. el método PERT. el diagrama de precedencias y el diagrama de barras. El CPM es quizás el método más usado en las firmas de ingeniería y en la industria en general para pro- gramar sus proyectos. el método que se seguirá para adelantar la programación. Es muy empleado en la industria de manufactura y en proyectos que presenten una alta incertidumbre en cuanto a la duración de sus actividades. el CPM permite identificar los conflictos que puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran. Gantt durante la primera guerra mundial. Como puede apreciarse es viable incluir «milestone» junto con las actividades a fin de que el gráfico de Gantt sea aún más com- pleto. Adicionalmente. difícil de actuali- zar.4. El gráfico en mención es sencillo de elaborar y de interpretar. siendo por lo tanto. por lo demás valiosa en una gerencia de proyectos. Tiene a su favor la facilidad para entenderlo y aplicarlo. El CPM permite la interrelación entre las actividades y la programación de costos y recursos. El gráfico de barras fue desarrollado por Henry L. En general. exige un mayor esfuerzo de configuración que un diagra- ma de barras pero. e induda- blemente. no muestra la interdepen- dencia entre las actividades. En igual forma puede adicionarse una columna que indique el presupuesto programado y el realmente consumido por cada actividad. Sin embargo. así mismo. suministra mucha más informa- ción. puede afirmarse que el gráfico de Gantt es una herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su fácil uso. Se recomienda que en este tipo de gráfico se incluyan solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura para la divi- sión del trabajo y por consiguiente en los paquetes de trabajo. Si se desea. El diagrama de precedencias es el resultado de las técnicas PERT y CPM. 252 CAPITULO III programación . Esta gráfica corresponde a un proyecto de diseño y fabricación de una bomba centrifuga pequeña para impulsar agua potable. Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de análisis en red. es posible adicionar los «milestone» en la gráfica 3. Estos deben ser utilizados CAPITULO III principalmente en programas complejos. el cual viene a ser la indicación gráfica de la secuencia lógica de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto dado. Método del camino crítico El método del camino crítico es la representación en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa de- terminado. entre ellos las horas hombre necesarias para el manejo de los trabajos.4 La información que generalmente entrega el computador en rela- ción con el proceso de programación no es fácil de comprender por algunos usuarios que forman parte del proyecto.Gráfica 3. . Esta representación lleva el nombre de diagrama de flechas. Esta es una de las razones por la cual algunos programas computarizados empleados en la programación de proyectos están en capacidad de emitir diagramas de barras a partir de la base de datos. Por otro lado. es bueno observar que la gráfica de Gantt no inte- gra los costos con la programación ni suministra recursos. en una forma previamente concebida. Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adap- 253 table a los computadores electrónicos. con el fin de obtener el programación mayor beneficio del método del camino crítico. las actividades que poseen un tiempo extra para su ejecución. y muestra. El método del camino crítico se diferencia de los métodos tradi- cionales en dos puntos fundamentales: Separa el plan de la programación Si consideramos que el plan consiste en determinar qué trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecución. así mismo. un informe sobre el progreso total de la obra o el plan de cualquiera de sus partes. como podrá apreciarse más adelante por medio de un ejemplo. permitiendo hacer comparaciones con el plan de los trabajos. aquellas actividades críticas (que tienen un tiempo preciso de ejecución) que en un cierto momento deben ser especialmente considera- das para mejorarlas. 254 El método del camino crítico. establece la fecha más temprana en que cada programación actividad puede comenzar y terminar. los retrasos normalmente no incidirán en el logro de la programación. la programación viene a ser el acto de trasladar el plan a una tabla de tiempo. Tiempo y costo están directamente relacionados Esto indica que la duración de una actividad que conlleva un cos- to mínimo. ya que éste viene a ser un complemento del diagrama de flechas. en forma resumida y permanente. En la aplicación del método en mención. bien sea usando cálculos manuales CAPITULO III o la computadora. la programación con- vencional del gráfico de barras sufre una pequeña modificación. . puede ser reducida haciendo un sacrificio en el monto de la misma. además. Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto. Señala. Cuando existan már- genes de tiempo. Como ventajas principales del método citado. vale mencionar que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada actividad de una operación y destaca la importancia relativa de ésta dentro del conjunto de todos los trabajos. si difieren. La fecha de terminación más temprana de cada actividad es cal- culada tomando progresivamente la fecha de terminación más temprana de las actividades limitativas precedentes y añadiendo la duración de la actividad. costo y tiempo. las duraciones son sucesivamente sustraídas de la última fecha de terminación de la actividad siguiente. Más adelante se explica en detalle este procedimiento. La terminación del proyecto no será demorada mientras la activi- dad empiece en o antes de la fecha de inicio tardío. Al encontrar la mejor aplicación de los factores tra- bajo. Los trabajos críticos determinan el programación tiempo requerido para terminar un proyecto. algu- 255 nos de los cuales son más importantes que otros. Hay que destacar que el camino crítico sólo representa un pequeño porcentaje de las acti- vidades del proyecto y más o menos un 15 por ciento. siguiendo este procedimiento repeti- damente. . no resulta complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la idea de buscar reducciones del tiempo de ejecución. Si son iguales. Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardío para cada actividad. en conse- cuencia. entonces el tiempo libre entre el inicio temprano y el inicio tardío se conoce como tiempo flotante. por lo cual reci- CAPITULO III ben el nombre de «críticos». es necesario recortar el cronograma traba- jando básicamente con el camino crítico. el fin que se busca con la programación del camino crítico. es decir. La ejecución de un proyecto depende de muchos trabajos. Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo contractual exigido. El principio fundamental en la técnica de la programación del ca- mino crítico consiste en que todo trabajo tiene una forma ideal de realizarse según la cual obtenemos el máximo de eficiencia a un costo óptimo. Entonces se precisan las fechas de terminación y de inicio de cada actividad. El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha de terminación de la última actividad en terminarse. se fija la duración de todo el proyecto. logramos este resultado. quiere decir que la actividad está en el camino crítico. afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los costos. Los trabajos no críticos nos ofrecen un margen de tiempo al eje- cutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible. concepto que se verá más ade- lante. (ver gráfica 3. evento 3). Hay tres reglas que sirven para determinarlo: Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. esta dife- rencia recibe el nombre de flote.4A 0 4 G 46 50 B E 16 6 2 0 4 1H 46 50 A K 1 2 7 8 4 30 36 4 256 TO C VE N 8 12 36 J CAPITULO III E F 10 programación 4 6 6 . 10 1 EV EN TO 10 1 3 D 8 5 Gráfica 3. Diseño del camino critico En el diagrama de flechas el camino crítico se deduce de la cade- na de trabajos que por su importancia no permiten un margen o flote de tiempo. • Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la acti- vidad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de ejecución.4 (A) evento 2) • Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales (ver gráfica 3.4 (A). Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen. En la gráfica 3. 257 CAPITULO III • Lo antes o lo más temprano y lo más tarde que puede terminar- programación se una actividad.4 (A) y con la elabo- ración de un cuadro (ver cuadro 3. Este grupo de actividades conectadas secuencialmente determinan la fecha más temprana de termina- ción basada en el diagrama lógico.1).4(A) el camino crítico está indicado con una línea más gruesa. se hace una corrida para establecer la cadena de actividades que tienen flote igual a cero. Se destaca que todas las actividades de esta cadena son críticas en el sentido de que una demora en la culminación de cualquiera de ellas retrasará la finalización del proyecto. la siguiente información: • El plazo mínimo y el máximo que tiene para iniciarse una actividad. que es como se señala normalmente.4B Tiempo mínimo y tiempo máximo en que puede ejecutarse una actividad Tomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse un evento y el tiempo de ejecución de una actividad. VERIFICACION DEL CAMINO CRITICO Gráfica 3. . Por otra parte usando los datos incluidos en el computador. se puede en- contrar partiendo por ejemplo de la gráfica 3. el nivel de personal y las dura- ciones de las actividades. programación .1 Redes y eventos Características de las redes de programación Las características de este tipo de redes son las siguientes: Para el método PERT "Project evaluation and review technique": Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el tiempo de duración así: • Tiempo optimista. así: I=J-t j=i+t Cuadro 3. 258 CAPITULO III • Tiempo pesimista. • Tiempo más probable. La forma de deducir los tiempos antes indicados es la siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 3.1 por las letras del últi- mo renglón inferior. (Ver gráfica 3. Gráfica 3. . • Las posibilidades de duración se indican en la parte inferior de las flechas.5 Para el CPM "Critical path method" Es un procedimiento que utiliza diagramas de flechas o de prece- dencias para mostrar gráficamente la programación de los trabajos. Además: • Las actividades se representan con flechas.5). Tiene una alta aplicación en la determinación de la duración de un proyecto y también en la identificación de las actividades que son críticas para la ejecución del mismo. CAPITULO III programación • De gran empleo en las ingenierías de consulta y de construcción. Estas son sus características: 259 • Las actividades se representan con flechas. Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones de las actividades de inicio a inicio. . • Orientado hacia las actividades (actividades en los nudos ). y de terminación a inicio reduciendo el CAPITULO III número de actividades.6 Diagrama de precedencia Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM con- siderados anteriormente. • Solamente puede indicarse un tiempo de duración para cada actividad. de 260 inicio a terminación.6) Gráfica 3. • Se desarrolló en la década de los 50. Cuenta con estas características: • Utilizado en cualquier tipo de proyecto. (Ver gráfica 3. programación (Ver gráfica 3.7). de terminación a terminación. Como complemento a la información anterior incluimos las gráfi- cas 3.9 donde aparecen los recursos que deben incluirse en una programación y un resumen de la misma incluyendo el cronograma de desarrollo.8 y 3. El CPM puede elaborarse con el empleo de técnicas de dibujo tradicionales o por medio de la com- putadora.Gráfica 3. Vale la pena destacar que la EDT señala los paquetes de trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende.7 No obstante. pero no en- trega el orden en que deben ser efectuados. 261 CAPITULO III programación . En lo que respecta al CPM. este se elabora para indicar la secuencia y la interrelación entre las actividades de la EDT. otros gerentes estimarán que el diagrama de prece- dencias puede prestarse a confusiones en la programación de la red lo cual eventualmente puede conducir a problemas graves durante la ejecución del proyecto. 9 262 CAPITULO III programación .8 Gráfica 3.Gráfica 3. . El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de que permita un fácil y apropiado manejo al equipo de trabajo del proyecto. La selección del nivel de actividades. el diseño de todas las fun- CAPITULO III daciones para las bombas en un área podría considerarse como programación una sola actividad. vaciado del concreto y curado del concreto. Las actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde se requiera. que serán monitoreadas durante el proyecto. En un proyecto muy grande. debe estudiarse cuidadosamente en el desa- rrollo de la estructura para la división del trabajo y especialmente en los paquetes de trabajo que esta estructura proporciona. De acuerdo con el proyecto y la actividad. instalar un ascensor o construir una cimentación. Por ejemplo: la construcción de una fundación puede considerarse como una simple actividad o puede separarse en varias activida- des. fabricación de la formaleta. coloca- ción de hierros. Ahora veremos la técnica de su preparación e interpretación y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento del sistema. tales como excavación. el ingeniero que efectúa la programación de la obra debe analizar hasta qué grado de detalle es preciso llevar las actividades. Diagrama de flechas Anteriormente se destacó la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicación del método del camino crítico. En general hay libertad en la selección de lo que se llama una "actividad" o el nivel más bajo de monitoreo en el control del 263 proyecto. Actividad Es una acción física identificable tal como diseñar una torre. Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente una programación que cuenta con alto número de actividades es mejor que otra que presenta menos. o ambos. el diseño de una sola fundación para bombas en un proyecto pequeño podría constituir una sola actividad. se efectúa en un nivel demasiado bajo. Actividades reales Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por consi- guiente un tiempo de ejecución (duración) y un costo (mano de obra. para mostrar la actividad consistente en instalar un motor. Sobre el cuerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad. el código correspondiente. Así: instalar motor a) M b) Figura 3. Al comienzo. La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las activi- dades mejorará con la experiencia. con lo cual el control. Una actividad se repre- senta por medio de una flecha cuya longitud y dirección no tienen ningún significado. Con base en la magnitud y duración del proyecto es preciso elaborar el grado de detalle en cuanto al número y contenido de las actividades.1 instalar motor M c) tor r mo s t ala in d) 264 CAPITULO III Cualquiera de las cuatro representaciones gráficas antes indica- programación das es igualmente válida. la tendencia es casi siempre a sobrefragmentar. equipo y materiales) determinado. . Por otra parte. y antes de su instalación ha debido ser transportado.4 b) 265 B CAPITULO III programación .3 a) A B Este caso significa que la actividad " A " precede a la " B ". presentamos a continuación algunos ejemplos: Figura 3. El orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo: a) Definición tipo de motor Compra del motor b) Compra del motor Transporte del motor Figura 3.2 Transporte del motor Instalación del motor c) Es decir. antes de transportarlo se requiere haberlo comprado. antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo. Para aclarar más el significado de las actividades. A Figura 3. 6 d) B D En la figura 3. A Figura 3.5 las actividades " A " y " B " son simultáneas y la actividad "C" no puede iniciarse hasta no haber terminado " A " y " B ". las CAPITULO III actividades simultáneas y concurrentes " A " y " B " deben haber- programación se terminado.5 c) C B En la figura 3. La figura 3. la actividad "C" debe estar terminada.7 para que la actividad " C " pueda comenzar.4 indica que las actividades " A " y " B " parten de un mismo punto y se ejecutan simultáneamente. A D Figura 3. para iniciar las actividades " D " y " E ".7 e) C B E 266 En la figura 3.Así mismo. . A C Figura 3.6 las actividades simultáneas " C " Y " D " pueden iniciarse una vez terminadas las actividades. también simultáneas y a la vez concurrentes." A" y " B ". 8 f) A E C B F En la figura 3. Ejemplo: B C 3 Figura 3. así mismo simultáneas. normalmente de izquierda a derecha. " E " y " F " y las actividades " E " y " F ". es decir. Se acostumbra a numerar un diagrama en serie progresiva. Definición de evento Se da el nombre de evento al punto donde se inician o se termi- nan una o más actividades. D Figura 3. La actividad " D " es simultánea con " C ". En esta forma puede identificarse cada actividad individualmente por el número de iniciación o "cola" de la flecha y por la terminación o "cabeza".8 las actividades " A " y " B " son simultáneas y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien " C " y " D ".9 A D E 267 1 2 4 5 CAPITULO III programación . en el sentido de las flechas. deben iniciarse después de terminada la actividad " C ". Los eventos se representan por lo general por círculos. 5 Eventos clave o "milestone" Un evento clave es un evento importante que se presenta a lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha espe- cífica. 3 C = 3 . 3. 4 D = 2 . es conveniente reconocer que la escogencia de los eventos clave no es tarea fácil. es decir. la gráfica de eventos clave se constituye en la espina dorsal para la programación máster del proyecto. (ver gráfica 3.10) 268 CAPITULO III programación . el inicio de los diseños detallados puede ser un evento clave. El evento clave viene a ser un nudo dentro de la malla o red de tiempo de la programación que corresponde al inicio o termina- ción de un hecho o actividad cuyo cumplimiento resulta vital dentro de la ejecución del proyecto. Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren la escogencia de un máximo de siete eventos clave por año con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar mayores costos. se selecciona un número muy alto de eventos clave. Sin embargo. que debe cumplirse el 13 de enero del año 2000. Si por el contrario quedan demasiado unidos. Las actividades se identifican así: A = 1 . se recargarán las acciones de control y seguimiento generándose innecesariamente sobrecostos. En el ejemplo anterior los eventos son simbólicamente los números 1. Por ejemplo. 2. 2 B = 2 . etc. 4 E = 4 . Es una buena práctica definir al comienzo de la programación los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Dejarlos demasiado separados unos de otros puede originar dificultades en el control y el segui- miento de las actividades relacionadas. Una vez que esto se acuerde. 10 actividad 4 . El método de programación del camino crítico separa desde el principio del proyecto estas actividades. Existen cuatro clases de flotes: flote total. menos el tiempo más temprano en el evento de la cola de la 269 flecha 10. Al resto las denominaremos "flotables".Gráfica 3. menos la duración de la actividad. flote libre y flote independiente. Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar el tra- bajo. programación . flote de impedimento. Las actividades de este tipo las llamamos "críticas". es decir que tienen un tiempo libre o flote.7).11). o sea 58-10-12=36 CAPITULO III días de flote total (ver figura 3. reconoce el valor del tiem- po de flote y establece medios para su control. el tiempo más tarde del even- to en la punta de la flecha 58 (ver figura 3. cierto tipo de actividades debe ejecutarse estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de terminación del proyecto. por ejemplo. Esto viene a ser.10 Concepto de flote Como se vio antes. Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de impedi- mento. lógicamente estará interfiriendo en 10 días el flote total de la actividad 4 .48 = 10 días de flote de impedimento.11). Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible.11 270 CAPITULO III Flote independiente es el que desliga o independiza una activi- programación dad de las anteriores y posteriores. es decir a los 48 días. 20 58 74 10 48 64 Figura 3. figura 3. 36 .10) y el tiempo más temprano de iniciación de la misma activi- dad 48 . o sea.11).7 (ver figura 3.10 = 26 días de flote libre (ver figura 3. .10 4 12 7 16 8 34 48 24 38 10 5 6 14 14 Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo más tarde de iniciación de la actividad siguiente 58 (evento 7.o sea 58 . Figura 3. o sea. Es igual al mínimo tiempo disponible para efectuar una actividad (menor tiempo de terminación). ¿Qué debe realizarse inmediatamente después de esta actividad? (Ver gráfica 3. 48 (ver figura 3. sólo las respuestas a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar un diagrama de flechas completo. Reglas para la elaboración del diagrama de flechas Tres preguntas básicas se presentan respecto de la definición de una flecha o actividad: 1. menos el mayor tiempo para iniciación. 48 .11). Gráfica 3. ¿Qué puede ejecutarse simultáneamente? 3. ¿Qué puede hacerse antes de iniciar esta actividad? 2. actividad 4 .11 Con un completo conocimiento del trabajo. 271 CAPITULO III Para la elaboración del diagrama de flechas es preciso tener en programación cuenta las siguientes reglas: .7).10.20 . 20. menos el tiem- po de duración de la misma.12 = 16 días de flote independiente. lo cual constituye el plan para aco- meter un proyecto con base en una secuencia lógica. Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesión lógica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simultáneas que se ini- cian en un mismo evento y van a terminar en otro igual. CAPITULO III debemos proceder en la siguiente forma: programación .12. Por consiguiente. 2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo número para la "cola y para la "cabeza". para evitar este inconveniente.13 1 2 3 E 4 D En el ejemplo de la figura 3. la actividad "B" se inicia en el evento 2 y termina en el 3. A B Figura 3. como puede apreciarse en el ejemplo siguiente: B A C Figura 3.l3 vemos que las actividades " B ". " C " y " D " quedarían igualmente identificadas con los eventos 2- 3. Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento. lo cual lógicamente originaria confusión en un diagrama de 272 flechas. 1.12 1 2 3 En la figura 3. la actividad "A" comienza en el evento 1 y finaliza en el 2. 15 B En la figura 3. Especificar claramente la dependencia e independencia de las actividades.15 se aprecia que la actividad " C " está supeditada a la terminación de " A " y " B ". A C Figura 3.14 indican que las flechas " B " y " D " concurren en el evento 5. pero sin llevar los mismos números de identificación. 3.16 B D 273 CAPITULO III programación . B 3 E Figura 3. debería repre- sentarse en la siguiente forma: A C Figura 3. Al tener una actividad " D " que dependiera de " B " y fuera independiente de "A".14 A C G 1 2 5 6 D 4 F Las flechas imaginarias " E " y " F " de la figura 3. 5.17 muestra un trabajo de tubería en que la fabricación está dividida en dos partes: iniciar y terminar. 4. A su vez.17 1 2 3 4 6 7 Hacer Iniciar pruebas Aislamiento 5 El diagrama de la figura 3. Existen casos especiales en los que es posible prescindir de esta regla usando las flechas múltiples. Manejo de la programación ¿Qué puede obtenerse de la aplicación del método del camino critico? 274 CAPITULO III Dentro de la aplicación del método del camino critico en la programación programación y administración de un proyecto. ya que no es necesario haber terminado toda la fabricación para comenzar el montaje. pudiéndose descomponer una actividad en tantas partes como se requiera: Ejemplo: Terminar fabricación Iniciar Iniciar Continuar montaje Terminar montaje Terminar aislamiento fabricación montaje Figura 3. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el número de la "cola" no puede ser mayor que el número de la "cabeza" de la misma actividad. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren en su punto de partida. es posible lograr la siguiente información: . continuar y terminar. el montaje está dividido en tres partes: iniciar. CAPITULO III programación . Sirve. realizar un análisis de las actividades y destacar aquellas criticas que determinan la duración total de la obra. ade- más. Avance del proyecto En este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el proyecto se encuentre dentro del programa. Necesidades diarias de equipo de construcción 275 Permite la programación para la utilización efectiva del equipo. Necesidades diarias de materiales Esta información facilita las compras. que se presente retrasado. o que aparezca adelantado. Avance de los subcontratos Existen las mismas distinciones del punto anterior. Programación diaria de la obra Nos indica qué actividades se están llevando a cabo en la obra. para ejercer un estrecho control sobre los subcontratistas. Estado de las actividades del proyecto Esto permite. Localización de la responsabilidad de los trabajos De acuerdo con el tipo de actividad. puede determinarse qué dependencia debe ejecutarla y bajo qué clase de control se encuentra. el almacenamiento y la entrega de los materiales. Necesidades diarias de personal Suministra la cantidad de personal y la clasificación del mismo. dificultades financieras. y otras más. Al estudiar esta programación es oportuno considerar los siguientes aspectos: Duración de las actividades Consiste en señalar. Ahorros y costos adicionales Originados en una terminación anticipada o retrasada del programa del proyecto. cuánto tiempo requiere cada trabajo en circunstancias normales. CAPITULO III programación . Programación de la operación Cuando se elabora un diagrama de flechas y se establece un plan de trabajo. el paso siguiente es la programación de la opera- ción. El tiempo de duración de éste se indica debajo de la flecha. por ejemplo. el costo adicional que representará la terminación de la obra en una fecha anticipada. Necesidades económicas de la obra En esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas. Inconvenientes en la marcha del proyecto Ocasionados por problemas laborales. Pronósticos de terminación de la obra Puede determinarse. Puede ser expre- sado en cualquier unidad. Se destaca que las flechas imaginarias no deben tener tiempo 276 alguno. tomando en cuenta que debe ser la misma en todo el diagrama. en el diagrama de flechas. escasez de materiales y equipos de construcción. el análisis de personal y la duración de las actividades son dos estudios que deben adelantarse simultáneamente. • La duración de cada actividad es crítica para el desarrollo de un programa realista del proyecto. el nivel de personal. es aconsejable dividir el proyecto en subproductos hasta encontrar programas más fácilmente manejables. se determina la duración de la actividad. De acuerdo con la actividad. Hay que tener en cuenta que las actividades de un proyecto. . • Es conveniente incluir todas las actividades críticas aunque su duración sea muy pequeña en relación con el tiempo total del proyecto. cuando se piensa en la duración de los paquetes de trabajo y en especial de las actividades que los inte- gran dividir y subdividir éstas hasta obtener un balance adecua- do. Algunas recomendaciones a este respecto son las siguientes: • Si un proyecto tiene una duración de un año. es preciso. el manejo de programaciones con un elevado número de actividades es problemático y desmotiva al perso- nal para su uso. Así mismo. • En general. el tiempo de cada actividad puede oscilar entre un día y una semana. entre ellas la programación. • Cuando el número de paquetes de trabajo es alto. por ejemplo mayor que 300. Siempre ha existido algo de controversia acerca de cuáles criterios es preciso aplicar en la determinación de la duración de las actividades. hasta el punto de que pueda iniciarse otra programación actividad subsiguiente y completamente dependiente. y con el mejor concepto. los costos y en general los recursos. son el resultado de decisiones tomadas en un ambiente tecnológico. En realidad. • La duración de una actividad puede definirse como aquel perío- 277 do que va desde el inicio del trabajo hasta que el alcance haya CAPITULO III sido terminado. Estos factores se pueden conocer por medio de los datos históricos y deben ser considerados. La duración generalmente la establece cada líder de la disciplina del proyecto (o el gerente funcional si el líder del proyecto está todavía por designar). puede afectar el progreso. Por otra parte. El efecto de las condiciones ambientales del trabajo afecta la duración de las actividades. La lluvia. resul- tará una imagen distorsionada de la programación del proyecto. Una vez estableci- das las duraciones para todas las actividades. La duración inicial debe ser un enfoque realista de la duración óptima para la eficiencia en el trabajo. . el asignar duraciones muy pesimistas sobrecargadas con provisiones para posibles adversi- dades durante la ejecución. La modificación para reducir la duración del proyecto será complicada y tediosa debido al número de actividades invo- lucradas. Las duraciones seleccionadas hay que basarlas en tiempos que puedan cumplirse bajo condiciones normales. La duración del proyecto será demasiado corta y los logros serán difíciles de alcanzar. La corrida inicial para determinar el camino crítico indicará aquellas actividades que es preciso mejorar para reducir la dura- ción total del proyecto. se usan conjunta- mente con el diagrama lógico para fijar la duración total del pro- yecto. creará un programa de trabajo dema- siado largo. La duración de una actividad debe hacerse conjuntamente con la estimación del esfuerzo de trabajo requerido. Por lo demás las actividades deben ser iguales a las descritas en el diccionario de la estructura para la división del trabajo que tie- ne como resultado la conformación de paquetes de trabajo los cuales están conformados por actividades y estas a la vez por tareas. 278 El gerente del proyecto necesita involucrarse en la programación CAPITULO III y estar al tanto de los problemas en la determinación de la programación duración de las actividades. Un ambiente que favorezca o estorbe el trabajo tendrá un efecto específico. Si se usan tiempos muy optimistas. o un clima adverso. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se asigne a una actividad va a influir de manera importante en la selección de los recursos y. las referencias que se incluyen en catálogos y manuales que suministran costos y horas .equipo para adelantar diferentes tipos de trabajo. el tiempo que consu- me un diseñador para el diseño de un alcantarillado con una de- terminada longitud y en un terreno con unas características topográficas especiales.hombre y horas . Por otra parte. y los conocimientos y experiencia de la persona que tendrá a su cargo la actividad. Como puede apreciarse. 279 CAPITULO III programación . es necesario evitar el error de considerar que la ejecución de las actividades tiene un comportamiento lineal y no va a existir ninguna interrupción.12). De otro lado la asignación del tiempo de duración a las activida- des exige la participación de personal con experiencia y buenos conocimientos. modificaciones e interrupciones que afectan sensiblemente su duración. (Ver gráfica 3. infortunadamente muchas firmas de ingeniería dejan en manos de ingenieros poco experimentados la elabora- ción de la programación y por ende la determinación del tiempo de las actividades. el conocimiento de este tipo de produc- tividad es vital en la escogencia de los recursos y sin lugar a dudas define. por ejemplo. Existen tres fuentes que pueden facilitar la asignación del tiempo en las actividades. o el tiempo que emplea un soldador en pegar y unir una tubería de 20 pulgadas de diámetro en un clima con una temperatura de 30 grados centígrados. Por lo general. las actividades están sujetas a demoras. en el más alto porcentaje. Lógicamente que en este caso también es preciso hablar de la productividad de los recursos. en los costos del proyecto. Estas son la información histórica sobre traba- jos similares a los del proyecto en estudio. el costo final de un proyecto. por lo tanto. Cuando se aplican los sistemas de secuencia crítica a la ejecu- 280 ción de una obra. En la práctica se acostumbra a llamar la fecha de iniciación como "día cero" y posteriormente.12 Cuando se desarrolla un proyecto lo primero que se desea saber es la fecha de su terminación. se hace la respectiva reducción. La primera es la programación definición de las actividades secuenciales y la construcción de la red. Con el fin de establecer la fecha de terminación de un proyecto se requiere obtener previamente la siguiente información: • La fecha de iniciación del proyecto. • La duración de cada actividad. se presentan tres etapas diferentes en la CAPITULO III programación que es conveniente determinar. Luego nos interesa conocer las fechas de iniciación de las diversas actividades que lo integran. • La secuencia entre las diversas actividades.Gráfica 3. que podríamos llamar planeación. . al revisar la conversión de los cálcu- los a tiempo calendario. No sobra insistir en que la relación de secuencia de las activida- des del proyecto con la duración de cada actividad es de una importancia capital. 13 281 CAPITULO III Las flechas representan las relaciones o precedencias entre las programación actividades.13 Gráfica 3. días. Según esto. La segunda se produce cuando se define la duración de las acti- vidades y se computan los tiempos de la red. horas. y la tercera viene a ser el estudio de la reducción del tiempo del proyecto en la forma más económica. Si quiere utilizarse la secuencia crítica hasta la tercera etapa para analizar las modificaciones en los costos correspondientes a las variaciones en tiempo. . se acostumbra a utilizar minutos. semanas o meses para dicha unidad. y el tiempo mínimo en que puede realizarse con su respectivo costo. Los programas de computador emplean una red de precedencias como la que se indica en la gráfica 3. El tiempo necesario para efectuar una actividad puede expresar- se en la unidad de tiempo que le sea más afín al tipo específico del proyecto. es preciso conocer para cada actividad el tiempo en que se llevaría a cabo con el menor costo directo (a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal). Tiempos de los eventos Habíamos mencionado anteriormente que los eventos represen- tan el punto donde se inician o se terminan una o más activida- des. el punto 4 presenta una relación inicio a termina- ción donde la restricción indica que la actividad B no puede finali- zar hasta tanto no se inicie la actividad A. Podemos cambiar en esta definición la palabra punto por tiempo.13 es el siguiente: el punto 1 muestra una relación terminación a inicio donde la actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad A.18 se dirá que hemos concluido el evento 7. El significado de la gráfica 3. En la figura 3.18 1 2 8 7 8 2 C F 6 H 282 4 8 4 4 CAPITULO III programación . 3 D 6 5 B G 4 10 A E i Figura 3. con lo cual tendríamos que evento sería el tiempo en que se inician o se terminan una o más actividades. Para completar una programación es necesario establecer el menor y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse. sólo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7. Este sólo se considera terminado cuando todas las actividades que a él concurren han finalizado completamente. El punto 3 indica una relación terminación a terminación en la cual la restricción mues- tra que la actividad B no puede concluir hasta que no se complete la actividad A. El punto 2 señala una relación inicio a inicio en la cual la actividad B no puede comen- zar hasta tanto no se principie la actividad A. como se indica en la figura 3. por no precederle ninguna actividad. A la actividad " B " se le ha asignado un tiempo de 4 días. es decir. Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas de flechas y que de su terminación depende la iniciación de la activi- dad " G. por lo tanto. luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8 días. le corresponde tiempo cero (0. " En este caso se escogerá la que sume un mayor tiem- po. 8 20 D 3 5 6 G B 10 4 Figura 3. correspondientes al evento 2 más 4 días de la actividad " B ".19). En esta forma se continúa hasta llegar al evento número 8. el tiempo más corto para el evento 2 es 4 días.18.) A la actividad " A " se le han dado 4 días de tiempo de ejecución. la cadena 4 + 8 + 8 = 20.19. Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 días (ver figura 3. El menor tiempo o lo antes posible en que puede culminarse el evento Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el trabajo descrito en el diagrama de la figura 3.19 0 4 30 32 A E 1 1 2 8 7 8 4 2 12 16 C F 4 6 H 283 8 4 4 CAPITULO III programación . se los va sumando desde la primera y se muestra el total correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al número del evento. Al evento 1. es posible proceder en la siguiente forma: Considerando los tiempos de cada actividad. 12. "G" y "E" se presenta lo siguiente: 32 . en la serie "J" .10 . "H" y "F" aparecen los siguientes: 32 . no se justifica aumentarlo. encontramos que al llegar al evento 4 obte- nemos dos resultados diferentes. El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento el tiempo de cada actividad. indicándolo dentro de un círculo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo.20 0 4 6 G 30 B 32 4 10 0 4 30 32 A E J 1 2 8 7 8 4 12 16 2 C 8 12 16 H 4 F 6 4 4 Como puede apreciarse en la figura 3. sin afectar la fecha final de la programación. El mayor tiempo o lo más tarde en que puede realizarse el evento El tiempo de mayor duración en que puede llevarse a cabo el evento indica lo más tarde que pueden comenzar las actividades que le siguen. "G " y "E" el resultado del mayor programación tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe señalarse. y procediendo como se indicó anteriormente.2 . ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo.20. . 14 20 8 20 D 3 5 Figura 3.2 . Por las actividades "J " .4 .4 = 22. Por las actividades "J". Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final es también el mayor tiempo del mismo. 284 CAPITULO III Sin embargo. Para finalizar se incluye un diagrama (ver gráfica 3. un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. Puede observarse. . el cual se explicará más adelante. Al agregar la mano de obra necesaria. estudiaremos a continuación el sis- tema conocido como "diagrama de precedencias". E. C. es posible lograr un estimativo de los costos. que emplean 32 días. así mismo. En esta forma se obtiene la pro- gramación completa de un proyecto a través del diagrama de fle- chas. que la cadena cuya suma de tiem- po por actividad es mayor. G y J.14)que mues- tra el flujo típico de actividades en un proyecto de ingeniería. está integrada por las siguientes acti- vidades: A. Gráfica 3.14 Diagrama de precedencias ¿En qué consiste? 285 CAPITULO III Por haber alcanzado en los últimos años una gran utilización en programación la programación de proyectos. el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administración. Esta serie de activi- dades se denomina "el camino crítico" del diagrama. en la cual la actividad precedente 286 debe finalizar antes de concluir la siguiente. estas son: • Terminación a inicio. el nombre de "diagrama de precedencias". El procedimiento para la elaboración de un diagrama de prece- dencias es el mismo utilizado en la construcción del método del camino crítico. Originalmente se llamó "sistema de círculos y líneas de unión". finalmente. se hace una lista y una descripción de todas las activida- des y de la sucesión como deben llevarse a cabo. el diagrama de precedencias incluye cua- tro relaciones de precedencias entre las actividades. Este sistema de elaboración de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. luego algunos autores sugirieron el nombre de "sistema de actividades de nudo" y. Es decir. • Terminación a terminación. • Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego de la terminación de las actividades precedentes. en la cual la actividad precedente (desde) debe terminar antes de iniciar la siguiente (hacia).13 anterior señala objetivamente las restricciones que puede tener un diagrama de precedencias. Construcción de la red de precedencias Como antes se indicó. Para establecer la secuencia del trazado es conveniente analizar los siguientes aspectos: • Cuáles actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad que es materia de estudio. • Qué parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes actividades. . CAPITULO III programación • Inicio a inicio en la cual la actividad precedente debe principiar antes de comenzar la siguiente. La gráfica 3. etc. el siguiente significado (Ver figura 3. semanas. 287 El sistema para obtener los datos de iniciación y terminación se CAPITULO III verá un poco más adelante. meses. Para cada una pue- de adoptarse. Durante este proceso. b) En la parte inferior.21 a) En la parte superior puede señalarse la duración de la actividad en horas. las líneas de unión llevarán flechas en la cabeza para indicar así las precedencias. la secuencia que tiene la actividad c) En el costado izquierdo el tiempo inicial de la actividad d) En el costado derecho el tiempo final de la actividad. programación . Figura 3. Con base en lo expuesto.21). • Inicio a terminación en la cual la actividad precedente debe empezar antes de que finalice la siguiente. puede comenzarse con la construcción de la red de actividades. días. Los círculos que se utilizan para la construcción de este tipo de diagramas están divididos en cuatro partes. por ejemplo. empleando líneas de unión entre círcu- los (o hexágonos) para mostrar las precedencias. sean ángulos rectos. teniendo en cuenta que verti- calmente deben trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial. Si a un nudo puede arribarse por varios caminos. horizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden. se inicia la numeración de las actividades. que se consiga una representación clara y ordenada de los traba- jos por realizarse. cuando se lleguen a interceptar. Una vez dibujados los círculos y las líneas de unión.22). numerando de arriba hacia abajo (ver figura 3. Para esto se comienza la numeración por el costado izquierdo superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la siguiente columna. 1 5 2 6 9 Figura 3. El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada activi- dad.22 3 10 7 288 CAPITULO III 4 8 programación . representada por un círculo. Con la obtención del número secuencial puede conocerse la can- tidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar a la actividad final. Destacamos que la secuencia de un nudo (círculo) es el número de nudos por los cuales debe pasarse para llegar a éste. Hasta donde sea posible hay que buscar que los ángulos de intersección de líneas de unión. Esto facilita dimensionar el dibujo en forma tal. su número de secuen- cia será una unidad mayor que el mayor de los números de secuencia de los nudos que lo preceden. puede dibujarse el diagrama utilizando una determi- nada escala de tiempos. En los círculos se colocan las actividades en su posición respectiva (ver figura 3.23). resulta muy dispendioso mantener actua- lizado el diagrama. Ventajas del diagrama de precedencias Las siguientes son las ventajas generales de un diagrama de este tipo: Simplicidad 289 CAPITULO III Normalmente la elaboración de un diagrama de precedencias no programación presenta ninguna dificultad. materiales o altos desembolsos. presenta el inconveniente de que cuando hay actividades que se adelantan o se atrasan. Si se desea. equipo de construcción. Sin embargo. . Se hace una división del diagrama me- diante el empleo líneas verticales y se indica dicha escala. 1 4 8 5 10 Figura 3.23 2 7 11 10 6 6 9 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO El diagrama anterior es conveniente para detectar las épocas en que ocurran picos de recursos. tales como mano de obra. la corrección del diagrama de flechas exigida incluye: Diagrama de Flechas A C 1 3 4 Figura 3. es conveniente que la programación de los tra- bajos se haga por medio de un diagrama que facilite efectuar los cambios que se vayan presentando durante la marcha de la obra. Facilidad de revisión Es bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante sus diversas etapas.24 B 2 290 • Borrar la flecha de la actividad B y su identificación. CAPITULO III programación • Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificación en una nueva posición. B y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 3. La facilidad con que pueden realizarse dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a continuación: Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A. la utilización de un diagrama de flechas ofrece más problemas en su concepción y mayores posibilidades de error. Por el contrario. . Esto es todavía más sencillo cuando la persona que lo elabora conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por consiguiente. ya que exige de quien lo realiza un buen conocimiento no sólo de la obra que va a desarrollarse sino de los diferentes métodos y reglas que se em- plean en su elaboración.24) y nece- sita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B. siendo inde- pendiente de A. • Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nudo donde se inicia la actividad C. a partir de la cabeza de la actividad B.27 C 291 CAPITULO III programación B D . con su respectiva identificación. • Dibujar. Diagrama de Flechas Modificado A C Figura 3. la flecha corres- pondiente a la actividad D y escribir su identificación (ver figura 3.26 1 4 5 B D 2 3 6 En cambio.25 A C B Diagrama de Precedencias A Modificado Figura 3.26).27) la operación es más sencilla ya que sólo implica dibujar un círculo correspondiente a la actividad D. en el diagrama de precedencias (ver figuras 3.25 y 3. y trazar una línea de unión desde el círculo de la actividad B hasta el círculo de la actividad D. Diagrama de Precedencias Figura 3. cambian los números de las actividades. lo cual es de gran ayuda cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas de secuencia crítica. pueden originar dificultades futuras cuando la actividad se ha organizado con base en el código de ésta. Numeración del diagrama de precedencias En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un número específico que puede asignársele en forma permanente y definiti- va. pero la actividad " C " cambia la numeración 3-4 a 4-5. 292 esto último puede solucionarse suministrándole al computador la CAPITULO III información sobre las líneas de secuencia o líneas de unión de programación actividades. Además. debe destacarse que las actividades tienen un solo número. las cuales tendrán una numeración doble. Se anota como desventaja del sistema de numeración del diagra- ma de precedencias. la actividad B conserva su numeración 2-3. que con la identificación de actividades mediante el empleo de números dobles. el computador puede reconstruir rápidamente una red. al hacer la modificación en el diagrama de flechas por inclusión de la activi- dad D. Como puede apreciarse en las figuras anteriores. se permite una referencia más fácil que cuando se identifican las actividades con una numeración doble separada por un guión como en un diagrama de flechas. Por otra parte. La actividad A se modifica de 1-3 a 1-4. Lo expuesto demuestra que una modificación en un diagrama de flechas implica cambios que. Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeración de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. o cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de las actividades con sus códigos. . Sin embargo. lo cual es más sencillo de indicar. mientras que con el número sen- cillo de identificación de actividades no es posible. correspon- diente a los números donde se inician y terminan las actividades. Así mismo. siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial. se logra obtener una organización más completa conjuntamente con el diagrama. al tener una numeración permanente y única. como en el caso de la numeración. m. y el viajero B a las 7a.m. . Como puede verse en el diagrama. las 7 a.28 pueblo viajero A y B vereda 6 horas viajero B ciudad B 2 horas Se consideran dos personas que parten a caballo de sus respec- tivas veredas para encontrarse en el pueblo y continuar su viaje conjuntamente en automóvil hasta la ciudad.m. vereda viajero A A 4 horas viaje C Figura 3. Supongamos ahora que el viajero A sólo puede salir del municipio a las 6 a. se presenta a continuación un ejemplo (ver figura 3. 293 CAPITULO III Con el horario de salida citado puede decirse que la hora de programación "iniciación adelantada" del viajero A es la del viajero B. Esta numeración doble puede modificarse cuando se cambien las líneas de secuencias sin alterar la numeración de las actividades. es decir. es decir. con una hora de diferencia. En resumen. Cómputo de tiempos en una red de precedencias Para hacer más claro y objetivo el proceso de cómputo de tiem- pos en una red.28). los tiempos empleados por cada viajero para el trayecto desde la vereda hasta el pueblo son diferentes. la numeración del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeración sencilla al identificar en forma única e invariable las actividades con un solo número y las ventajas de la numeración doble para indicar las secuencias. .m. ya que cualquier demora no le permitiría llegar a las 10 a.m.m. que esta última etapa del viaje podrá iniciarse a las 10 a. adicionalmente.m.m.m. encontramos que los viajeros deben llegar a la ciudad a las 4 p. el viajero A debe llegar al pueblo a las 10 a. puede decirse que la "terminación tardía" de los viajeros A y B es a las 10 a.m. para el viajero A y las 8 a.m. ya que se emplean seis horas entre el pueblo y la ciudad.m en lugar de las 7 a.m. en tanto que la del viajero B es a las 9 a. Por consiguiente. se dice que el cum- plimiento del horario es "crítico" para culminar exitosamente el viaje.m.m. ya que se requieren seis horas de viaje. o sea.m. Al estudiar el viaje en el sentido inverso. Puede notarse.m. puede decirse que la "terminación adelanta- da" del viajero A es a las 10 a. la hora más tarde en que ellos pueden salir del pueblo es la de las 10 a.m. las 4 p. Por otra parte. por lo tanto.m. es posible calcular las "iniciaciones tardías" las cuales serán las 6 a. De lo anterior se deduce que el viajero A no puede retrasar la iniciación de su viaje. para el viajero B. 294 CAPITULO III Al analizar al viajero B. Cuando se presenta una situación como ésta. Considerando que la "terminación tardía" de los viajeros A y B se efectúa a las 10 a.m.m. y la hora de "terminación adelantada".m sin que se presente ninguna alteración en la duración del mismo.. al pueblo ni tampoco a la ciudad a las 4 p. vemos que puede retrasar su partida en programación una hora. en tanto que el viajero B lo hará desde las 9 a. a la hora en que los dos viajeros se encuentran en el pueblo. La hora de "iniciación adelantada" de este nuevo trayecto será la de las 10 a.m. no podrán llegar a la ciudad a las 4 p. Con el dato de "iniciación tardía" del viaje C (del pueblo a la ciudad) a las 10 a. ya que si los viajeros finali- zan sus viajes iniciales más allá de las 10 a. Se observa que los dos viajeros a partir del pueblo continuarán su viaje juntos hasta la ciudad. ya que podrá salir a las 8 a. ya se cambiaría la secuencia crítica del viaje.3): A C H Figura 3.29 viaje C 2 P 6 horas C viajero B 2 2 horas B Es preciso anotar que la hora cero significa el final de la hora anterior a la iniciación del viaje. sirve para formarse una idea clara sobre el particular (ver figura 3.30 1 2 4 4 6 6 E 1O B D F I 8 L 3 5 6 8 7 8 4 8 295 J9 CAPITULO III programación G K M 7 9 10 5 6 3 . aunque es muy sencillo. La hora uno vendría a ser las 6 a. si el viajero B altera su salida en más de una hora. pueden continuar del pueblo hacia la ciudad al principio de la hora 5 y terminar la totalidad del viaje al final de la hora 10. al iniciar los viajeros A y B los viajes en la hora cero.m . etc.30 y cuadros 3. Lógicamente.Elaboremos a conti- nuación un diagrama que nos muestre las horas de proyecto y no las horas del día que se venían utilizando. Los conceptos anteriores pueden aplicarse en el ejem- plo siguiente que. 0 0 A viajero A 4 10 4 horas 4 10 Figura 3. En la figura 3.2 y 3.29. 2 F 8 D-E G 5 B H 6 C I 4 F J 9 F K 6 G-J L 8 H-I M 3 K-L CALCULO CALCULO DEL DEL DIAGRAMA DIAGRAMA DE DE FLECHAS FLECHAS ULO DEL DIAGRAMA DE Actividad A Número 1-2 Tiempo (semanas) 4 Iniciación Terminación (adelantada) (adelantada) 0 4 Iniciación (tardía) Terminación (tardía) B 2-3 8 4 12 C 2-4 6 4 10 D 3-5 7 12 19 Cuadro 3. Actividad Tiempo Sigue A A 4 B 8 A C 6 A D 7 B E 10 C Cuadro 3.3 E 4-5 10 10 20 F 5-6 8 20 28 DEL DIAGRAMA DE FLEC G H 3-7 4-8 5 6 12 10 17 16 I 6-8 4 28 32 J 6-7 9 28 37 K 7-9 6 37 43 L 8-9 8 32 40 M 9-10 3 43 46 DEL DIAGRAMA DE FLEC 296 CAPITULO III programación . 30 está precedida por las actividades K y L. Pasemos ahora a calcular las fechas más tardías en que pueden 297 iniciarse y terminarse las actividades. programación . que terminan en el evento 9. En forma similar puede irse razonando con el resto de las actividades hasta efectuar la generación de todo el centro de ini- ciación y terminación adelantadas. A esta iniciación se le suma el tiempo de la actividad para obtener una terminación adelantada de 4. en forma análoga a como CAPITULO III se hizo con el ejemplo de los viajeros. evento inicial. se deduce que el tiempo de ejecución total del proyec- to será de 43 + 3 = 46 semanas. puede principiarse cuando se termina la actividad 1-2. que tiene una duración de 4 semanas. (Ver cuadro 3. Al respecto podemos apreciar que la actividad M en la figura 3. tiene una iniciación adelantada de 0. La actividad que comienza con el evento número 1. La iniciación adelantada de M se obtendrá del valor mayor de las terminaciones adelantadas K (43) y L (40). En el cuadro 3. debe escogerse como valor el mayor de los valores de terminación adelantada de las actividades que finalizan en dicho evento. Es decir. cuyo número es 2 .3. Vale la pena destacar que cuando se calcula la terminación adelantada de una actividad que parte de un evento en el cual culminan varias actividades.3 aparece la lista de las diferentes actividades del proyecto con su correspondiente número e identificación. Como sabemos que la actividad M tiene una duración de tres semanas.4). Esto significa que la iniciación adelantada de la actividad B (2-3) será 4 semanas y su terminación adelantada será 4 + 8 = 12. siendo 8 la duración de la actividad B. La actividad B. la iniciación adelantada de M será de 43 semanas. ULO DEL DIAGRAMA DE Actividad Número Tiempo (semanas) Iniciación Terminación (adelantada) (adelantada) Iniciación (tardía) Terminación (tardía) A 1-2 4 0 4 B 2-3 8 5 13 C 2-4 6 4 10 D 3-5 7 13 20 E 4-5 10 10 20 F 5-6 8 20 28 Cuadro 3. su fecha de iniciación tardía será de 43 semanas. lo cual significa que el valor de la terminación tardía CAPITULO III de F es de 28 semanas. la cual a su vez viene a ser la terminación tardía de la actividad precedente. deben terminarse a más tardar en la semana 43. es de 46 semanas. que son K y L. J = 28. en cuyo caso su fecha de terminación tardía viene a ser la menor de las iniciaciones tardías de las actividades que le siguen. Para este caso los valores de iniciación tardía para estas últimas actividades son: 298 I = 31. Esto quiere decir que la terminación tardía de K y L será de 43 semanas. Como la duración de la actividad M es de 3 semanas. programación . establecida como tiempo total del proyecto. El sistema anterior sólo presenta una varia- ción cuando una actividad es seguida por dos o más actividades. En el diagrama de flechas en mención la actividad F es seguida por las actividades I y J.4 DEL DIAGRAMA DE FLEC G H 3-7 4-8 5 6 32 29 37 35 I 6-8 4 31 35 J 6-7 9 28 37 K 7-9 6 37 43 L 8-9 8 35 43 M 9-10 3 43 46 DEL DIAGRAMA DE FLEC La terminación tardía de M. Las dos actividades que preceden a M. Al restar de la terminación tardía la duración de la actividad se obtiene la inicia- ción tardía. con el fin de no tener retraso en la iniciación de la actividad " M ". se suma a la iniciación adelantada la duración de la actividad para obtener la terminación adelantada. Al igual que en el diagrama de flechas. pasemos ahora a elaborar el diagrama de precedencias calculan- do con él los tiempos (ver figura 3. Con base en el mismo diagrama de flechas del ejemplo anterior.32). Por ejemplo.31). Esto se señala en el diagrama colocando un cero en el lado izquierdo de los círculos correspon- dientes a dicha actividad. lo cual indica que puede empezarse el día cero. A C H 4 6 6 E 10 B D F I 8 7 8 4 Figura 3. con el de precedencias también pueden elaborarse los cálculos de un cuadro directamente sobre el diagrama. . Hecho lo anterior. como se aprecia en la figura siguiente. ( Ver figura 3. 299 El valor de la terminación adelantada se convierte en el valor de CAPITULO III la iniciación adelantada para las actividades B y C. la actividad A no sigue a ninguna. cuyo va- lor se coloca en el lado derecho del círculo respectivo. a continua- programación ción se suma el valor de la duración de la actividad para obtener la terminación adelantada. como se hizo para la actividad inicial.31 J L 9 8 G K M 5 6 3 En cada uno de los círculos de la figura superior aparece el nombre de la actividad junto con su duración. 33). el cual aparece en la figura 3. en este caso D y E. A continuación presentamos los cálculos para la iniciación y terminación tardías (ver figura 3. como la actividad F en el ejemplo en mención. su iniciación ade- lantada (20) es igual a la mayor de las terminaciones adelantadas de las actividades precedentes. A este fin pueden seguirse las reglas dadas cuando se elaboró el cuadro de cálculos utilizan- do el diagrama de flechas. cuyo valor de la terminación adelantada es de 19 y 20 semanas respectivamente. Con base en lo expuesto antes. . puede realizarse el cálculo de la iniciación y terminación adelantadas.32.32 4 12 12 19 20 28 28 32 8 7 8 4 J L 28 37 32 40 9 8 G K M 12 17 37 43 43 46 5 6 3 Cuando una actividad es precedida por dos o más actividades. Cálculo de la iniciación y terminación adelantada A C H 0 4 4 10 10 16 4 6 6 E 10 20 10 B D F I Figura 3. y los valores correspondientes a la 300 iniciación y terminación tardías van escribiéndose a la izquierda y CAPITULO III derecha del circulo de la actividad respectiva. como puede programación apreciarse en el diagrama correspondiente. 301 CAPITULO III Como se vio al analizar la elaboración de los cuadros de cálculos programación para la iniciación y terminación adelantadas.33 5 13 13 20 20 28 31 35 8 7 8 4 J L 28 37 35 43 9 8 G K M 32 37 37 43 43 46 5 6 3 Con la forma explicada se ha ilustrado el sistema de calcular una red de actividades en forma manual. Determinación del camino crítico El camino crítico de un proyecto puede definirse también como la ruta más larga entre la actividad inicial de un proyecto y la activi- dad final del mismo. bien sea por medio de un cuadro o directamente en el diagrama. Cálculo de la iniciación y terminación tardías A C H 0 4 4 10 29 35 4 6 6 E 10 20 10 B D F I Figura 3. también es posible trabajar directamente al hacer los cálculos. procediéndose de manera similar a como se realizó en el diagra- ma de precedencias. escogiéndose entre ellos el más . Puede destacarse que sobre un diagrama de flechas y sobre el de eventos en el nudo. a una actividad pue- de llegarse por varios caminos. quiere decir que la iniciación adelantada y tardía coinciden. esa actividad no puede demorarse en su iniciación.5 En el cuadro 3. Es conveniente saber que las actividades que forman el camino critico del proyecto son todas aquellas cuya fluctuación total sea cero. Cuando la fluctuación total de una actividad es cero.5. ya que cualquier retraso en ella incidirá en la fecha de terminación del 302 proyecto. aparece una nueva columna denominada "fluctua- ción total". lo cual sirve para la determinación del camino crítico de acuerdo con la definición de éste. para encontrar su fecha de iniciación adelantada. largo. y por consiguien- te. La columna de fluctuaciones totales se obtiene hallando la dife- rencia entre las iniciaciones adelantada y tardía para cada activi- dad. Cuadro 3. CAPITULO III programación . y siguiendo el ejemplo que hemos considerado anteriormente. o encontrando la diferencia entre las terminaciones adelan- tada y tardía de las mismas. 5 y de las figuras 3. como se ilustró en el de precedencias. como aparece en la figura 3. el proceso de cálculo del camino crítico es un procedimiento me- cánico. Si los cálculos se realizan directamente sobre el diagrama. Sé acostumbra a indicar el camino crítico por medio de una triple línea que vaya entre los nudos pertenecientes a la secuencia crítica. pueden presentarse casos en que haya más de uno.32 y 3. . Cuando está laborándose con un CAPITULO III diagrama de precedencias. una vez defi- nidas las secuencias entre las actividades. puede determinarse el camino crítico programación sin necesidad de calcular los datos de iniciación y terminación tardías. Como pudo apreciarse en las páginas precedentes. puede calcularse también la fluc- tuación total. Esta característica ha sido aprovechada por los usuarios de los sistemas de secuencia crítica para trabajar con la ayuda de 303 computadores electrónicos.33). así como sus tiempos.34 8 7 8 4 J L 9 8 G K M 5 6 3 Todo proyecto debe tener al menos un camino crítico de activida- des.34 (obtenida del cuadro 3. sin embargo. A C H 4 6 6 E 10 B D F I Figura 3. 304 Vale anotar que la fluctuación libre es de utilidad para programa- CAPITULO III ción rápida en la obra. . la fluctuación total nos indica cuál es el máximo número de días. semanas. con el fin de optimizar los recursos. se sigue continuando cada vez con la actividad anterior hasta llegar a la actividad inicial. Fluctuación total Una vez determinadas la iniciación adelantada y la iniciación tardía de una actividad. aunque algunos autores opinan que es un dato sin importancia. para control y para el análisis de cambios programación en la planeación.. cuando tratamos acerca de la determinación del camino crítico se habló sobre la fluctuación total de una activi- dad y de que aquellas actividades cuya fluctuación total fuera cero. sin que por ello se retrase la terminación del proyecto. pertenecían o hacían parte de éste. que puede demorarse la iniciación de una actividad. Fluctuación libre La fluctuación libre es otra modalidad que se considera con cierta frecuencia. etc. Este mismo procedimiento. Esta es la razón por la cual se define como actividad crítica aquella cuya fluctuación total sea igual a cero. Es conveniente conocer el valor de la fluctuación total cuando está analizándose el aspecto de programación de actividades no críticas. Fluctuaciones de un diagrama de precedencias En el punto anterior. meses. contada a partir del día de su posible iniciación adelantada. Ahora bien. Basta tomar el dato de la iniciación adelantada de la última activi- dad y ver con cuáles de las terminaciones adelantadas de las penúltimas actividades coincide. su fluctuación total se calcula con base en la diferencia entre esta última y la iniciación adelantada. la fluctuación libre indica el número de semanas (en este ejemplo) que puede demorarse el comienzo de una activi- dad sin que sea necesario modificar la fecha de iniciación de ninguna otra. el significado de la fluctuación de programación interferencia es el siguiente: . La fluctuación libre de una actividad es la diferencia en tiempo entre su terminación adelantada y la menor de las iniciaciones adelantadas de las siguientes actividades. junto con el cuadro 3. Si consideramos el ejemplo de la figura 3.6). ACTIVIDAD FLUCTUACION LIBRE A 0 B 0 C 0 D 1 Cuadro 3. Fluctuación de interferencia Se conoce como fluctuación de interferencia la diferencia entre la fluctuación total y la fluctuación libre de una actividad. 305 Teniendo en cuenta que el valor de la fluctuación total es mayor CAPITULO III que el de la fluctuación libre.3.6 E 0 F 0 G 20 H 12 I 0 J 0 K 0 L 3 En resumen.30. encontramos que las fluctuaciones libres de las actividades indicadas serán (ver cuadro 3. así mismo. Iniciación Iniciación Terminación Terminación Fluctuaciones Actividad Tiempo (adelantada) (tardía) (adelantada) (tardía) Total Libre Interferencia A 4 0 0 4 4 0 0 0 B 8 4 5 12 13 1 0 1 C 6 4 4 10 10 0 0 0 D 7 12 13 19 20 1 1 0 E 10 10 10 20 20 0 0 0 F 8 20 20 28 28 0 0 0 Cuadro 3.7 G 5 12 32 17 37 20 20 0 H 6 10 29 16 35 19 12 7 I 4 28 31 32 35 3 0 3 J 9 28 28 37 37 0 0 0 K 6 37 37 43 43 0 0 0 L 8 32 35 40 43 3 3 0 M 3 43 43 46 46 0 0 0 Se deduce. las fluctuaciones total y de interferencia son iguales. encontramos (ver cuadro 3. ya que cualquier atraso afectaría la actividad siguiente. pero sin llegar a cambiar el tiempo del proyecto. la diferencia (que por definición representa la fluc- tuación de interferencia) es cero.30 y además teniendo en cuenta las figuras 3.32 y 3. para tratar de apreciar mejor el concepto de fluctuación de interferencia. que cuando la fluctuación total y la libre son iguales.33. cuya fluctuación libre es cero. Volviendo al ejemplo de la figura 3. . Fluctuación independiente 306 Se define como fluctuación independiente la cantidad de tiempo CAPITULO III que una actividad puede demorarse sin afectar el tiempo del pro- programación yecto. se deduce que sí se está modificando la iniciación de otras actividades. sin que alcance el de la fluctuación total. independientemente del estado de las actividades prece- dentes o posteriores.7) que para la actividad B. Al alterarse la iniciación de algunas de las actividades siguientes se reduce la fluctuación total de éstas en un valor igual al de la fluctuación de interferencia que se emplea en el retraso. • Cuando la iniciación de una actividad se demora más allá del valor de su fluctuación libre. Precisiones Documentos requeridos para la elaboración de la programación 307 CAPITULO III Es una buena práctica antes de iniciar el desarrollo de una programación macroactividad. Se trata de una cantidad arbitraria. La fluctuación independiente se presenta. en actividades que empiezan y terminan en cadenas criticas (ver figura 3. por ejemplo. ya que en ese caso se aumentaría el tiempo de ejecución total del proyecto. . la cual no es compartida con ninguna otra actividad.35). que en ningún momento puede exceder el valor de la fluctuación total.35 5 4 En el diagrama anterior la actividad C tiene una fluctuación independiente de 9 días. A B 8 6 C D Figura 3. Fluctuación programada Existe. como es el caso de la programación. la llamada fluctuación programada. elaborar el listado de los documentos requeridos para facilitar estos trabajos. básicamen- te cuando se trabaja en las fases de utilización de recursos. finalmente. que es la cantidad de fluctuación que el programador del proyecto le asig- na a una actividad con el fin de mejorar el programa. la programación propiamente dicha. la resistencia del concreto antes de fundir la cimentación para un edificio. • Asignación del tiempo a cada actividad. el método del camino crítico. por ejemplo. el inicio o la terminación de una actividad en una fecha específica. o la duración máxima que pue- de tener una actividad dentro del programa de trabajo. En lo que respecta a la programación los documentos básicos son los siguientes: • Estructura para la división del trabajo. De la lista citada es conveniente aclarar un poco los conceptos de lo que son las restricciones y las dependencias mandatorias entre actividades. • Secuencia y precedencia de las actividades. CPM y el método PERT. 308 CAPITULO III programación . • Asignación de recursos por actividad. Las restricciones son los factores que limitan las decisiones respecto de la programación y que por lo tanto obligan a establecer. a través de ensayos de laborato- rio. Con la documentación anterior ya es posible pasar a la fase operativa que consiste en diseñar con la ayuda de las técnicas existentes. Las dependencias mandatorias entre actividades son los requisi- tos que es indispensable cumplir para iniciar una actividad. conocer previamente. • Dependencias mandatorias entre actividades. Por ejemplo. • Información histórica de proyectos similares. • Restricciones. • Listado de actividades. la duración y las pre- cedencias de las mismas. avance logra- dos. Histogramas de mano de obra. del tiempo de las actividades señalando su identificación. rendimientos y recursos utilizados. Anteriormente presentamos un ejemplo sencillo relacionado con una programación para la cimentación de un tanque de almace- namiento de agua. Esta información podemos resumirla de la siguiente forma: • Información básica Representación gráfica a escala. porcentajes por macroactividades y porcentaje general obtenido hasta la fecha del corte respectivo. • Información complementaria Curvas de progreso. • Información general Indicación de las cantidades de obra alcanzadas. Por otra parte la experiencia nos dice que los vendedores no son precisamente grandes programadores de sus tareas y por esto es por lo que el contratista o el cliente precisan insistir y presionar al vendedor para obligarlo a realizar una programación adecuada 309 que tenga como puntos de control fechas clave que permitan un CAPITULO III posterior control de la fabricación de los equipos contratados. de equipos de construcción y pronóstico de avances futuros. Documentos que emite la programación El programa para la ejecución de un proyecto debe contener in- formación completa y actualizada que sirva en la toma de las de- cisiones y en los continuos planteamientos que tanto el gerente del proyecto como el equipo de trabajo realizan durante la vida del proyecto. programación . que indiquen los avances programados con- tra los avances alcanzados. la descripción. una de las consi- deraciones primordiales al hacer las designaciones. • Selección del personal Se hacen las estimaciones de las horas de trabajo normales re- queridas para cada una de las actividades con base en el alcance de la actividad. El gerente del proyecto puede participar o no en el proceso de elec- ción y calificación. programen sus actividades de común acuerdo con el vendedor para. que no se encuentre ocupado en otros proyectos o haciendo tra- bajos específicos a una dependencia. programación . es decir. obtener al fin una progra- mación integrada que reúna las actividades a cargo de cada uno de los participantes que tienen que ver con la orden de compra. Sin embargo. de esta manera. es la disponibilidad del individuo. hay que con- seguir también que los subcontratistas del vendedor. El líder de la disciplina del proyecto o en su defecto el gerente 310 funcional debe analizar cada actividad hasta encontrar las horas CAPITULO III de trabajo necesarias para lograr adelantar la obra. como de la capacidad y experiencia de los propios individuos mismos. Es particularmente importante que el gerente del proyecto este satisfecho de los ge- rentes funcionales y de los líderes de las disciplinas. Infortunadamente para el gerente del proyecto. no es suficiente con lograr que el vendedor prepare sus labores por medio de una eficaz programación. en el senti- do de que sean competentes y se encuentren en condiciones de ejecutar el trabajo que vayan a dirigir. La obtención de personal hay que enfocarla desde el punto de vista del número de personas requeridas. más que la experiencia y trayectoria. Es decir. Las personas asignadas al proyecto en una organización matricial son generalmente seleccionadas por los gerentes funcionales. aquellos que responden por el suministro de materiales o servi- cios especiales. los datos históricos y el mejor concepto aplicable a las características. El análisis de personal necesita proveer los datos de entrada para las horas. Simultáneamente. Cuidados especiales Control El control de la programación constituye de cierta manera la razón de ser de ésta y es una de las acciones que demanda el mayor cuidado por parte del gerente del proyecto. 311 CAPITULO III • Actas de reunión. El total de horas de trabajo y la duración proporcionará una indi- cación relativa de los niveles de personal necesario para fines de seguimiento y control. • Informes de progreso. . Los análisis deben integrarse con las descripciones de la EDT. inclusión de nuevas acti- vidades o aumento de la duración y de los recursos de una o varías de ellas.hombre de las disciplinas requeridas por cada activi- dad. el líder en mención debe considerar la dura- ción óptima de tiempo calendario requerida para completar las actividades. Una programación puede verse afectada por varios factores. Este material hay que llevarlo a la computadora o registrarlo manualmente para uso posterior cuando quieran nivelarse los recursos y optimizar el camino crítico. tales como retrasos de las actividades. Los documentos con que cuenta un gerente de proyecto para controlar la programación son los siguientes: • Programación del proyecto. programación • Solicitudes y órdenes de cambios. Se requiere detectar aquellas actividades que presentan variaciones. En los informes de progreso uno de los aspectos más importan- tes es el relacionado con el estado de la ejecución de las actividades. . la comunicación contenida en el informe de progreso es fundamental para el control de la programación. Por su parte. A este respecto es conveniente examinar las solicitudes de cambios que si bien aún no han sido aprobadas sí sirven para analizar sus consecuencias en el proyecto y las conveniencias de aprobarlas o rechazarlas. o simplemente el incremento de los recursos. crecimiento o reducción de los costos de algunas actividades. En lo referente a las solicitudes y órdenes de cambio. se tratan temas vitales para el proyecto y en CAPITULO III muchas ocasiones se toman decisiones que pueden alterar el programación tiempo. el costo y la calidad del proyecto. para distintos temas relacionados con el proyecto. establece la manera de juzgar las variaciones que presentan las actividades y con base en éstas determinar si se requiere una acción correctiva o si simplemente debe hacerse un registro de la variación. En cuanto a los cambios aprobados es necesario apreciar las variaciones que estos ejercen en la programación ya sea que originen aumentos o disminuciones del tiempo de las actividades. entre ellos los cambios. analizar las consecuencias que traen si no se toman medidas y por último incluir las acciones correctivas recomendadas. Este último documento. en las actas de reunión en la cual normalmente participan representantes del cliente y del contratista con 312 capacidad decisoria. es preciso estudiarlas según la metodología señalada en el procedimiento de coordinación que establece las relaciones entre cliente y propietario e indica las acciones que se deben seguir. • Procedimiento de medición del progreso del proyecto. Como puede apreciarse. explicar las causas que las ocasionaron. Es conveniente anotar que existen actividades que cuentan con un tiempo de ejecución adicional u holgura que les permite emplear un tiempo mayor en su duración sin que esto afecte la fecha de terminación del proyecto. La LTP del proyecto es realmente una herramienta para el gerente de proyecto. si así lo prefiere el gerente de proyecto. La LTP puede diseñarse en forma de un gráfico de barras. Es conveniente destacar que el valor de la planeación puede perderse si se generan problemas debido a un exceso de atención en la planeación formal durante las primeras semanas de vida del proyecto sin que se inicie el trabajo en ciertas áreas críticas. puede dedicarle una mayor parte de sus esfuerzos a la tarea urgente e inmediata de planeación del proyecto. la técnica puede ser empleada por cualquiera de los líderes de las disciplinas o por los ingenieros del proyecto para las asignaciones de trabajos preliminares en sus propias áreas. Estas actas debe tenerlas el gerente de proyecto a la mano en el momento de realizar el control de la programación. para darles un tratamiento similar al de los informes de progreso. ya que este cuenta con toda la información requerida y establece los lineamientos básicos para medir el avance y el progreso de las actividades. Se constituye en un documento de monitoreo que es fácil de desa- rrollar y aplicar en las primeras etapas del proyecto. La lista de trabajos preliminares le da al gerente de proyecto liber- tad de pensamiento. 313 CAPITULO III programación . están llevándose a cabo. Lógicamente que el documento básico de control es la programa- ción del proyecto. en cuanto a las variaciones de los tiempos de las activida- des se refiere. En este caso. Trabajos preliminares Un proyecto que empieza bien tiene mayor posibilidad de ser exitoso. La lista de trabajos preliminares o LTP define aquellas tareas que requieren acción antes de la emisión de programas formales. sin embargo. una vez identificadas. pues al saber que aquellas actividades complementarias. en algunos proyectos se consideran otras restricciones como las generadas por el manejo de los recursos y la incidencia de los costos. lo más aceptable parece ser la utiliza- ción de relaciones de precedencia de inicio a inicio sin afectar la ejecución ni los costos y por supuesto tampoco la calidad. Con el fin de eliminar en lo posible este tipo de situaciones. Con base en este principio se elabora el cálculo de las iniciaciones y terminaciones tempranas y de las iniciaciones y terminaciones tardías. GESTION DE COMPRAS Y GESTION DE COMPRAS Y CONSTRUCCION CONSTRUCCION Gráfica 3. Restricciones en la programación En términos generales se estipula que las únicas restricciones de las actividades deben ser las originadas entre ellas mismas. PROGRAMACION PROGRAMACION TIPICA TIPICA (PARCIAL) (PARCIAL) INGENIERIA. No obstante. es viable lograr significativas reducciones del tiempo de ejecución del proyecto. Tipos de programas En la ejecución de proyectos normalmente se emplean dos tipos de programas según sea el estado de avance en que se encuen- tre el proyecto.15 Programa maestro 314 CAPITULO III Se presenta generalmente con la oferta que el contratista hace al programación cliente y se caracteriza por su exposición en forma de macroactividades secuenciales para adelantar el proyecto. INGENIERIA. . De ser esto posible. Esta exigencia es uno de los factores que más adelante se convierten en una fuen- te de conflictos ya que por la premura del tiempo y el bajo conoci- miento que se tiene en esos momentos del proyecto. En él es preciso resaltar las actividades más caracteri- zadas del proyecto y evitar caer en el facilismo es decir. En este programa hay que indicar. incluir un alto número de actividades que pueden originar mas confusión que calidad. Si tenemos en cuenta que el programa deta- llado es un documento que normalmente hace parte del contrato entre cliente y contratista. ya que en esta etapa la información de que se dispone es reducida y sólo es posible visualizar las activi- dades básicas principales que señalan el perfil del proyecto. Es lógico que así suceda.hombre y el costo. las restricciones. el contratis- ta puede caer en errores significativos. además de la forma en que se efectuará el trabajo por medio de las actividades. Programa detallado A continuación del programa maestro de los trabajos aparece el programa detallado que se elabora de manera minuciosa aunque conservando el principio de que el programa debe ser ante todo práctico. las cantidades de obra y los recursos. Programas de computador Existen muchos " software " de programación de proyectos basados en el CPM por medio de los cuales puede determinarse 315 el tiempo programado. . los recursos expresados por ejemplo en horas . las interrelaciones. las duraciones de estas. Además de los programas citados es conveniente destacar que existe un buen número de programas de computador. no se entiende cómo la mayoría de las entidades del estado exigen a los contratistas plazos perentorios para su elaboración al principio de los trabajos. Parece más conveniente laborar al menos durante los primeros 15 días con un programa máster de trabajo con el fin de lograr el máximo de exactitud en la elaboración del programa detallado. los costos y los recursos de las activida- des. la descripción. Normalmente los datos de entrada consisten en el suminis- CAPITULO III programación tro del número de las actividades. los recursos utilizados y los costos respectivos. En cuanto a la secuencia y las interrelaciones entre las activida- des. pero de las cuales el gerente del proyecto sólo desea cono- cer en un momento dado las relacionadas con el sistema de ilu- minación. . La aplicación del CPM a través de programas de computador es viable tanto para la etapa de ingeniería y diseño como para la gestión de compras y la de construcción. En realidad los datos de entrada provienen de las actividades que hacen parte de los distintos paquetes de trabajo que a la vez integran la estructura para la división del trabajo. para el caso de las actividades civiles que se encuentran dentro de la codificación que va del 0 al 500. de cuatro dígitos. Este sería el caso de la construcción de una edificación que puede tener 2. pueden definirse a través del diagrama de la red del CPM. es posible establecer que los temas de drenajes de aguas lluvias y aguas negras tendrán la codificación 0 a 30 y 31 a 50 respecti- vamente. una vez establecida la codificación de la programación. Por consiguiente. 501 a 1000 = Actividades arquitectónicas. Codificación de la programación El empleo del computador facilita la selección de trabajos especí- ficos utilizando una codificación especial. por ejemplo. 2001 a 2500 = Actividades eléctricas. puede solicitarse el estado en que se encuentran las actividades de los temas antes citados en cuanto al diseño. 1501 a 2000 = Actividades mecánicas. En este sentido podríamos tener: 0 a 500 = Actividades civiles. Siguiendo con el ejemplo. y el computador entregará el programa 316 correspondiente indicando el tiempo consumido. La codificación puede partir de la selección de un ran- go de numeración. 1001 a 1500 = Actividades electrónicas. que contemple las diversas especialidades.500 activida- des. por ejemplo. el porcentaje CAPITULO III programación ejecutado. 317 Se conocen los tiempos de entrega de los equipos y materiales CAPITULO III que son la causa de retrasos de las programaciones si sobre ellos programación no se ejerce un buen control ya que. Clase A (fase conceptual) Corresponde a la etapa en que se lleva a cabo la ingeniería conceptual y su contenido es de carácter muy general. se trabaja principalmente con las actividades críticas y su margen de error puede variar entre más o menos 25%. a considerar cuatro clases de programas durante el ciclo de vida del proyecto. que se caracteriza por la ejecución de un 60% de la ingeniería detallada y las órdenes de compra ya colocadas y confirmadas. por lo tanto. Se acostumbra. Los progra- mas que se adelantan en esta etapa cuentan con un margen de error de más o menos 15%. Para mayor información ver capítulo 19 sobre procedimiento de coordinación. Clase C (fase de ejecución) En esta etapa. en un buen número de pro- yectos constituyen la ruta crítica de los trabajos. Clase B (fase preliminar) Aquí ya se cuenta con la ingeniería básica y por consiguiente el porcentaje de información es mayor y más completo. la programación pasa por una serie de etapas caracterizadas por la información que en cada una de ellas se tiene del proyecto. Otros temas Etapas de la programación Al igual que para el estimativo y el presupuesto del proyecto. el margen de error es de sólo 10%. . con el agravante de que las actividades CAPITULO III criticas pueden dejarse de lado. Los costos y la programación La base para la integración de los costos y el cronograma constituye la estructura para la división del trabajo. por lo tanto. En general. Una dependencia emitía el cronograma y otra los costos del proyecto. para producir el cronograma y el presupuesto aprobados del proyecto. Cuando se elabora la programación de un proyecto hay que tomar en cuenta que no necesariamente la programación más detallada es la mejor. el siguiente paso consiste en la optimización del presupuesto y de la programación del proyecto. . las órdenes de compra se han puesto en firme con flechas de entre- ga de equipos y materiales precisas. el cronograma y el presupuesto iban por caminos diferentes sin nin- guna relación. Tanto para el presupuesto como para la programación se sigue la codificación de los paquetes de trabajo y de las actividades tal como quedaron designadas en la EDT. Si partimos de la base de que el costo de una actividad puede distribuirse en un período de tiempo. En forma gráfica. el análisis de los costos de esta actividad puede establecerse comenzando con una inicia- ción temprana y una iniciación tardía. Anteriormente los componentes individuales del cronograma y del presupuesto no se comunicaban entre sí . importa más la programación calidad de la programación. que es en fin de cuentas la que tiene un mayor impacto en el éxito del proyecto. De acuerdo con lo anterior. estos se vuelven las líneas básicas primarias de seguimiento para el proyecto. Clase D (fase de terminación) Corresponde a la etapa de construcción cuyo proyecto ya se ha adelantado en más del 80% de la ingeniería detallada. el margen de error en esta etapa es de más o menos 5%. lo cual ocasionaba todo tipo de problemas y de errores en el avance de las obras. Cuando existe demasiado detalle pueden afectarse las comunicaciones y producir una distracción entre los 318 usuarios del programa. si se desea por medio del programa computarizado es posible calcular el porcentaje con base en la información disponible en el banco de datos. Otra curva que es posible dibujar. los recursos expresados en horas-hombre. si programación el progreso físico real es convertido a dinero de acuerdo con el monto presupuestado para efectuar el trabajo correspondiente. y otros más. Cuando los recursos se expresan en dinero. la curva resultante se conoce con el nombre del costo presupuestado para el trabajo programado (CPTP). los dibujos. requisiciones de compra. se determina la utilización de recursos programados en cada período para las actividades del proyecto y seguidamente se elabora una curva cuyo contenido es el empleo acumulado de los recursos programados en la ordenada y el tiempo en la abscisa. por ejemplo. los cálculos matemáticos. las especificaciones. parte del diagrama anterior y de la información recolectada durante el monitoreo del proyecto para el período en estudio. Estos renglones son evaluados con base en días calendario o como un porcentaje del progreso para el resto del proyecto. cantidades de materiales y dinero. Progreso alcanzado El progreso se mide de acuerdo con el alcance real obtenido para las actividades de ingeniería. Para el suministro de equi- pos y materiales. Esta curva se puede proyectar con una línea punteada y encontrar así los gastos futuros proyectados hasta el final del proyecto. excepto por algunos elementos de administración y supervisión donde no es posible efectuar ninguna medición específica. lo mismo que para el trabajo de construcción. 319 CAPITULO III En seguida se estandariza el progreso físico contra el tiempo. Esta curva indica el costo del trabajo realizado hasta la fecha. El consumo de horas de trabajo no es una medición válida del progreso. . y recibe el nombre de costo real del trabajo ejecutado (CRTE). son extendi- dos sobre el período de tiempo requerido por el programa. realmente emitidos o con un adelanto parcial deduci- do del progreso estándar preestablecido. se usan cantidades reales. Recursos utilizados Para cada una de las actividades. el rendimiento futuro pronosticado puede ser trazado como una línea punteada. en caso CAPITULO III de retardo. Esta curva también puede denominarse el "valor ganado". • Establece una estructura para la planeación. conociendo de antemano los problemas que van a presentarse. Al calcular los tiempos mínimos y máximos con que contamos para ejecutar cada actividad. aquellas que. programación . incrementarán el tiempo de ejecución del proyecto. • Refuerza las comunicaciones entre los miembros del equipo. de nuevo. Aquí. ofrece los siguientes beneficios: • Señala las interdependencias entre paquetes de trabajo y todas las actividades. Esto es indispensable para lograr la mejor realización de los objetivos deseados. se genera una tercera curva llamada el costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE). ya que. En el capítulo 20 sobre control del proyecto y en el capítulo 21 sobre análisis de la ejecución se ven estos conceptos en detalle. La programación de un proyecto. La posición relativa de las tres curvas da al gerente de proyecto una excelente evaluación relacionada con el estado en que se encuentra el proyecto cuando está llevando a cabo una medición determinada. Esta cadena consecutiva se denomina "camino crítico". la gerencia del proyecto podrá concentrar su atención en ellos y anticipar su so- lución. por medio del empleo del méto- do del camino crítico. puede establecerse el grado crítico por áreas de trabajo. el seguimiento. el monitoreo y el control del proyecto. • Determina la fecha de terminación esperada. 320 • Precisa las actividades críticas. Conclusiones y beneficios Con base en los planteamientos anteriores es posible determinar la cadena de trabajos que controlarán la fecha de terminación del proyecto. la programación. es decir. • Permite establecer la fecha en que serán requeridos los recursos para adelantar las actividades. • Determina las actividades que exigen una coordinación espe- cial para evitar conflictos por tiempo o por recursos. c) Completa. es decir. • Ordena y disciplina la ejecución del proyecto. • Facilita el diseño de un sistema de comunicaciones apropiado entre el personal del equipo del proyecto. • Identifica las actividades no críticas. • Suministra un diagrama claro sobre el objetivo de un proyecto. • Al definir las interfases entre las actividades y las dependen- cias evita conflictos y retrasos en la ejecución de los trabajos. el contratista. • Facilita bases serias para el plan de un proyecto en las siguientes formas: a) Segura. b) Ordenada. e) Consistente. • Bien aplicada disminuye los costos y el tiempo de ejecución. 321 CAPITULO III • Establece canales de comunicación entre los miembros del programación equipo y entre el cliente. • Igualmente especifica las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simultánea o en paralelo. las que cuentan con un tiempo adicional al que realmente necesitan para reali- zar la actividad. el interventor y demás interesados en el proyecto. d) Lógica. . que puede ser fácilmente leído y entendido. • Muestra la interconexión entre los paquetes de trabajo. • Es un sistema excelente para el entrenamiento del personal. • Presenta un medio o un procedimiento para evaluar alternati- vas y objetivos. los puntos clave del mismo y las responsabilidades de los diferen- tes grupos o departamentos involucrados. la planeación el control y el seguimiento del proyecto. • Tiende a evitar omisiones de trabajos que en forma natural pertenecen al proyecto. Suministra una estructura que permite manejar la programación. 322 CAPITULO III programación . • Facilita la toma de decisiones. • Es una ayuda eficaz para realizar los diseños. de la Empresa Colombiana de Petróleos. del Ingeniero Humberto Fernández Faccini. Ejecución de proyectos de ingeniería. 3. de la asociación de exalumnos de la Universidad de los Andes. 323 CAPITULO III programación . capítulo de Barrancabermeja.Construcción del Oleoducto Sebastopol . Referencias: 1. 2.Galán.Método de programación del camino critico (planeo y progra- mación). 4. del ingeniero Humberto Fernández Faccini.Método de programación y control de obras por el sistema de diagramas de precedencias. Refinería de Barrancabermeja. Ingeniería Tema Página Ingeniería 324 Panorama 324 Ingeniería conceptual 327 Ingeniería básica 329 Ingeniería de detalle 333 Diseño detallado de obras industriales 340 Principios 340 Diseño de tanques de almacenamiento 380 Suelos. concreto y cimentaciones 438 Análisis de los suelos 438 Concreto 480 Cimentaciones 496 Diseño eléctrico 521 ¿Qué comprende? 521 Documentos relativos al diseño eléctrico 522 Diagrama unifilar general 525 Cálculos de corto circuito 528 Cálculo de las caidas de tensión 529 Coordinación de las protecciones 530 Diagramas esquemáticos de control de los tableros 532 I Planimetría de la distribución general de las líneas eléctricas 534 Ingeniería . Tema Página Datos complementarios 536 Instalación de puesta a tierra 537 Diagramas de enclavamientos 538 Esquemas de conexiones 540 Planos de subestaciones eléctricas 541 Instalaciones de alumbrado 542 Requisición de materiales 544 Algunos cálculos eléctricos 546 Parámetros para el cálculo de la sección del conductor 547 II Ingeniería . Ingeniería Panorama ¿Qué contiene? La etapa del diseño. tiene lugar. de especificaciones y de requisiciones (documento técnico necesario para realizar las adquisiciones de equipos y materiales). Comenzando obviamente. con la ingeniería conceptual. . ingeniería básica e ingeniería detallada. el propósito de los planos es indicar de manera CAPITULO IV ingeniería gráfica y esquemática el trabajo que precisa realizarse para adelantar el proyecto. habi- tualmente tan pronto el proyecto se aprueba.1) Gráfica 4.(ver gráfica 4.1 El producto final de la fase de diseños es la emisión de un consi- derable número de planos. 324 Como es sabido. que encierra la idea de ingeniería concep- tual. las especificaciones son las descripciones de los aspectos de calidad y de los procedimientos que es necesario aplicar para lograrla. es decir. está conformada por la ingeniería conceptual y por la ingeniería básica. redes para alimentar equipos de cómputo. de los cimientos. la ingeniería electróni- ca tiene que ver con todo lo relacionado con automatización y 325 control. En cuanto a su alcance. Por su parte. La especialidad eléctrica adelanta las actividades rela- cionadas con los diseños para el suministro de fuerza a los equi- pos rotatorios mecánicos. electrónica y otras más que dependen del tipo de proyecto. mecánica. Por su parte. Las requisiciones describen las especificaciones y las caracterís- ticas técnicas que deben reunir los equipos y materiales que harán parte de las obras. en ocasiones suelen acudir a una firma de ingeniería y arquitectura especializada. las especialidades civil y arquitectura tienen bajo su responsabilidad los diseños de las estructuras. vías y pavimen- tos. calefacción. que puede llamarse de diseño preliminar. La mayor parte de los propietarios. la iluminación de todas las áreas de la construcción y el suministro de energía para los elementos de control que sean requeridos. Sin embargo. o sea las entidades generadoras de proyectos. aire acondicionado y equipos mecánicos en general. Adicionalmente durante esta ingeniería preliminar. Durante la etapa preliminar se identifican las especialidades que harán parte de los diseños detallados tales como arquitectura. que bajo su supervisión. el propietario puede tomarse un tiempo importante para la revisión de las inversiones que demandará la construcción y un análisis más detenido del costo beneficio del proyecto. llevan a cabo esta ingenie- ría preliminar empleando sus propias fuerzas. de los pisos. circuitos CAPITULO IV cerrados de televisión y demás sofisticaciones especiales que ingeniería encierre la construcción. . de la distribución de instalaciones y la concerniente a drenajes. tanto los planos como las especificaciones se ela- boran en dos etapas. civil. sus dependencias de ingeniería. La ingeniería mecánica se encarga de lo relativo a ventila- ción. La primera. eléctrica. De otro lado. ejecute estos trabajos preliminares. Generalmente en esta etapa acostumbra elaborarse un CAPITULO IV presupuesto de lo que costará las compras y la construcción. el propietario con sujeción al personal que posea. pro- cedimientos de construcción. Una vez terminada la ingeniería detallada se recibe el saldo que esta ha originado. Por su parte la estructura determina las características de las fundaciones y a la vez. Hay que tener en cuenta que todos estos diseños están entrela- zados y por supuesto lo que se decide en uno afecta a los otros. el propietario necesita preparar los términos de referencia para la contratación de la ingeniería detallada. es posible suponer que tan pronto se termina la ingeniería preliminar se inicia la segunda etapa. los diseños arquitectónicos afectan el peso de las estructuras y por consiguiente a la selección del sistema estruc- tural. consistente en planos. Así mismo. así ingeniería como de los equipos y los materiales que harán parte de esta última. o sea. . los diseños de los pisos influyen en el diseño de las tuberías y ductos y determinan los espacios dispo- nibles para las cañerías matrices. diseña los detalles para instalar elementos especia- les que se relacionen con la funcionalidad de la construcción. hojas de datos y requisiciones para 326 compras. los acaba- dos interiores. Como lo decimos en el capítulo 15 sobre contratación. Hecha la aclaración anterior. la ingeniería detallada. además de fachadas. A medida que avanza con la ingeniería preliminar. establece un tipo de contrato que puede incluir no sólo los diseños detallados sino los trabajos de com- pras. eléctricos y electrónicos desarrollan en detalle los diseños a su cargo partiendo de una localización exacta de los elementos que integrarán la edifica- ción. tales como pisos. los ingenieros mecánicos. Igualmente. Por ejemplo. Aquí el encargado de los aspectos arquitectónicos pasa a elaborar. de construcción y puesta en marcha de las instalaciones. cielos rasos y ventanería. especificaciones. paredes. A medida que avanza el diseño se hace la compra de los equipos y de los materiales en forma tal que cuando se inicie la fase de construcción ya hayan llegado al sitio de trabajo los ele- mentos necesarios que faciliten la continuidad de las obras. al grado de detalle del diseño preliminar y en general a la informa- ción con que cuente. Los términos de referencia o pliegos de condiciones deben con- tener información respecto al tipo y al tamaño del proyecto. que se requiere otro para llevar a cabo la construcción. la ingeniería conceptual estaría centralizada en la determinación de la fuente de agua que servirá para el abastecimiento. el presupuesto en mención le servirá de referencia para el estudio de las ofertas que recibiría como resultado de la licitación que precisa adelantar para adjudi- car las actividades de construcción. Se trata de una ingeniería preliminar en la cual se destacan solo los puntos básicos y principales del proyecto. en el caso de un proyecto para la construcción de un acueducto. un esquema del posible tipo de bocatoma. En el caso de que desee continuar y suponiendo que sólo hizo contrato para la ingeniería de detalle. la longitud y diámetro estimados de la conducción. la disponibilidad de los planos y especificaciones y el sitio y fecha en que se abrirá la licitación así como la duración de la misma. el almacenamiento y las características del tratamiento de las aguas y un trazado general de la red de distribución. Ingeniería conceptual Es aquella que se elabora en la primera etapa de un proyecto y la que viene a complementar y de cierta manera a justificar los estu- dios técnico. cuyo grado de exactitud es bastante grande. el número determinado de habitantes que recibirán el servicio. dado que se ha hecho sobre un diseño detallado. Por ejemplo. servirá para que el propietario decida si sigue o no adelante con el proyecto. Este presupuesto. 327 Esta ingeniería sirve para elaborar el presupuesto preliminar y de CAPITULO IV cierta manera es la que ofrece la información del estudio de viabi- ingeniería lidad técnico-ecónomica del proyecto. . La ingeniería conceptual se encuentra en la frontera entre los estudios de formulación del proyecto y el inicio de la ejecución del mismo.económicos y de mercadeo. o sea. la ingeniería conceptual tendrá características especiales. Se fijan las especificaciones conceptuales y la filosofía que es preciso seguir al definir las especificaciones detalladas posteriores. Puede decirse que la ingeniería conceptual es aquella parte del proyecto en la cual se emprende la definición inicial. Igualmente se toman las decisiones en cuanto a la fuente de la tecnología que será usada y se definen los diferentes sistemas que harán parte del proyecto. La planeación inicial del proyecto debe hacerse principalmente con base en la ingeniería conceptual. Los requerimien- CAPITULO IV tos de acceso para la operación y el mantenimiento son identifi- ingeniería cados y se hacen las previsiones para ellos. compras y construcción. De acuerdo con el tipo de proyecto. . Sin embargo lo que es conve- niente destacar de esta ingeniería. No sólo se precisa de personas expertas en ingeniería y en construc- ción. es su utilidad en la definición de la meta y en el alcance del proyecto así sus estudios no sean detallados y la gran ayuda que representan los mismos en los pasos siguientes. económica. estimamos que el hacerla mejora la concepción del proyecto y facilita su manejo posterior. Así mismo. Durante esta etapa los “datos” se revisan y los objetivos se fijan y se toman en cuenta para todo el trabajo subsiguiente. plantas industriales. Muchas ideas para el ahorro en los costos no se ajustan dentro de una sola disciplina. durante la citada ingeniería se fija el costo mínimo del proyecto. sirve como punto de referencia para los cambios ineludibles en la vida de los proyectos ya que suministra la información técnica. y se establecen los lineamientos y parámetros que deberán seguirse durante las etapas posteriores de ingeniería. sino también en mantenimiento y operaciones de centros comerciales. Así mismo. Aunque en algunos proyectos no se elabora la ingeniería conceptual por no considerarla necesaria. a las cuales hay que acudir para 328 que den su información respecto a los estudios. social y comercial que se tomó de base para la justificación de los trabajos. de modo que debe haber una combinación de destrezas involucradas en los estudios de contructabilidad. Las opera- ciones y los materiales peligrosos requieren ser identificados y se precisa de planes para reducir y eliminar el peligro potencial debido a condiciones inseguras. filosofía de las especificaciones y el programa de construcción en el campo. buscando evitar atrasos en su fabricación o en su consecución directa. La seguridad debe ser alta en la lista de prioridades. distribu- ción de la planta. los códigos y las normas básicas que es preciso seguir en la etapa de la ingeniería detallada. De otro lado. . El más alto potencial de ahorro de dinero existe durante la etapa de la ingeniería conceptual. fija el al- 329 cance del proyecto de manera concreta. La integración temprana de la operación y mantenimiento de las instalaciones que contemple un proyecto. La ingeniería básica se centra en las especi- ficaciones de equipos o sistemas especiales que ameriten un tratamiento específico desde el propio inicio de los diseños de detalle. las compras y la construcción pagará dividendos en el logro de una obra más operativa y menos costosa. es posible definir la ingeniería básica como aquella que establece las especificaciones que van a seguirse. con la ingeniería. Nunca más en la vida del proyecto habrá una oportunidad igual para fijar y reducir los costos. Esta ingeniería normalmente incluye las especificaciones. establece las capacida- des y las características de los productos o servicios que genera- CAPITULO IV ingeniería rá el proyecto y señala los pasos que deben darse para llevar a cabo las obras. Es posible hacer grandes ahorros haciendo ajustes o modificaciones a la base de diseño. También en este caso el tipo de proyecto determina el alcance y las características de la ingeniería básica. de infraestructura o de cualquier otra especialidad. Ingeniería básica El diseño básico o ingeniería básica es el documento que presen- ta el contenido tecnológico de un proyecto industrial. de construc- ción. Con base en esta ingeniería ya es posible elaborar presupuestos más exactos y. No ha sido fácil el logro de métodos uniformes para la elabora- ción de la ingeniería básica en los distintos tipos de proyectos. ingeniería . Deben considerarse fundaciones comunes para grupos de equipos adyacentes a fin de reducir la necesidad de costosas excavaciones manuales y de encofrados 330 especiales. Si se asume que el área del sitio está disponible y que existen requeri- mientos definidos sobre las instalaciones se busca que las estructuras se minimicen y. pueden sacarse a licitación las obras. según la modalidad de ejecución del proyecto. los tendidos de tuberías CAPITULO IV deben colocarse cerca del nivel del suelo. hay que unifi- carlas para reducir su número. cuando se trate de plantas industriales. Se da especial atención a la disposición de los equipos principa- les para evitar tendidos largos de tuberías de aleación de gran diámetro cuando se habla de plantas industriales. servicios públicos y uso de productos quími- cos. Generalmente unas compañías suministran más información que otras y algunas llegan a entregar una buena parte de ingeniería detallada como parte de la ingeniería básica. En la medida de lo posible. o a la zona de servicios si se esta considerando un centro comercial. Durante la ingeniería básica se selecciona el sitio de la obra. En esta ingeniería se decide la cantidad de sobrediseño que pue- den tener las instalaciones y se hacen las previsiones para una futura expansión. La consideración de las alternativas para la distri- bución de las instalaciones es ayudada por el uso de un modelo esquemático de bloques o maquetas que facilite la comprensión del proyecto. Se trazan los lineamientos que se aplicarán en lo que respecta a las sugerencias relacionadas con la optimación de las operaciones. y el arquitecto o el licenciante puede indicar una distribución provisio- nal de instalaciones o ésta puede ser desarrollada en las oficinas del propietario. ya que se cuenta con un documento definido que permite la presentación de cotizaciones serias y completamente integradas. cuando sea requerido. Con la información que se obtiene de la ingeniería básica es posi- ble fijar más exactamente las metas y el alcance de los trabajos e introducir los objetivos claros y definidos del proyecto. al aportar datos importantes para el desarrollo de esta última Por otra parte. Una vez que estas principales actividades de campo han sido establecidas. esta ingeniería va a ser de gran ayuda en la etapa de planeación por lo demás vital para el logro de resultados positivos en los proyectos. pues durante la ingeniería detallada todo debe revaluarse y es muy posible que aquellas actividades que van más allá de la ingeniería básica requerirán ser repetidas. Los documentos serán desarrollados de manera tal que cumplan con los requerimientos planeados. es factible fijar las prioridades para el trabajo de la oficina principal con miras a apoyarlas eficazmente. Es decir. materiales e ingeniería requerida para cada una de las varias áreas. Cuando se desarrolle el cronograma maestro general debe fijar- se la secuencia de la construcción en el campo tomando en consideración el tiempo de entrega de los equipos. Permite conocer con suficiente anticipación el aspecto técni- co de las obras y facilita más adelante la elaboración de la inge- niería detallada porque evita el famoso “partir de cero” que tantos cambios origina. Todas las actividades sobre ingeniería y compras pueden enton- ces estar más estrechamente alineadas y programadas. Es aconsejable llevar la ingeniería básica sólo al cumplimiento de los puntos necesarios porque aventurarse más allá de lo estipula- do puede conducir a pérdida de esfuerzos y trabajo. La práctica de elaborar la ingeniería básica es saludable y bené- fica. una vez que se inicia la ingeniería detallada los 331 proyectos se encuentran bajo la presión del tiempo y en ocasio- CAPITULO IV nes esta ingeniería aparece en la ruta critica de los trabajos. sean completos y se expliquen por sí solos. ingeniería . . ingeniería • Determinación de “milestone”. • Alcance del proyecto. por consiguiente. Para el caso de obras industriales serían el plano de implantación (plot plan). • Aspectos tecnológicos especiales. Bajo este punto de vista la ingeniería básica es una de las principales herramientas y. el diagrama P & I (de tubería e instrumentación) y el diagrama unifilar general de las instalaciones. Las buenas prácticas de la ingeniería recomiendan que junto con la definición de las actividades se establezcan los recursos para realizarlas. • Aspectos financieros. • Bases de diseño del proyecto. Es por tanto conveniente desde todo punto de vista que la inge- niería detallada sufra los menores tropiezos durante su ejecución y nada mejor para lograrlo que contar con una buena ingeniería básica. • Diseños básicos. • Memorias de cálculo. 332 CAPITULO IV • Programación a nivel de macroactividades. uno de los más valiosos recursos para adelantar las etapas posteriores ya que ofrece un especial aporte en la conducción de los diseños detallados del proyecto. Contenido de la ingeniería básica La ingeniería básica contiene en términos generales los siguien- tes puntos. Dentro del contexto de esta publicación a la ingeniería concep- tual y a la ingeniería básica en conjunto se les ha denominado como la ingeniería preliminar del proyecto que precede a la inge- niería detallada centralizada esta última en la elaboración de los diseños reales que demandan las obras. 333 • Memorias de cálculo de los diseños básicos adelantados para las especialidades de proceso. • Plano de implantación (Plot Plan) indicando la ubicación de las diferentes unidades de la planta o instalación. • Fortalezas presentes en el proyecto. Ingeniería de detalle Antes de iniciar la ingeniería detallada debe contarse con la siguiente documentación principalmente en lo referente a obras industriales: • Levantamiento topográfico y nivelación del área en donde se- rán construidas las instalaciones. tanques e intercambiadores. . • Identificación y hoja de datos (data sheets) de equipos princi- pales y sistemas especiales. • Estudio de suelos del área. • Especificaciones técnicas que se aplicarán en cada una de las especialidades de los diseños. • Riesgos y problemas especiales contemplados en el proyecto. • Estimativo de costos. • Diagrama eléctrico unifilar. • Plano de tubería e instrumentación (P & I). • Plan general de ejecución y estrategia de contratación. • Estudios ambientales preliminares. mecánica e instrumentación y CAPITULO IV ingeniería en especial para vasijas. ascensores. . . .2) CAPITULO IV ingeniería . diagramas detallados y hojas de especificaciones que deben llevarse a cabo para producir los planos y los documentos complementarios que sirvan posterior- mente en la construcción de obras civiles y en la adquisición. Por otra parte. es po- sible llevar a cabo las requisiciones para la compra de estos elementos. • Datos de ingeniería y climatológicos requeridos: . 334 (ver gráfica 4. etc. tanques. Velocidad máxima del viento. Posteriormente. • Plano de implantación (Plot plan). fabricación e instalación de equipos tales como vasijas de presión. • Estudio de suelos del área. . el diseño detallado puede definirse como el conjunto de cálculos matemáticos. Dirección predominante del viento. Temperatura atmosférica. Humedad relativa. Precipitación pluvial. . máquinas rotatorias. . Elevación del área sobre el nivel del mar. Vale destacar que con esta información acompañada de los « data sheets» y complementada con datos comerciales. Zona de terremotos. . Coordenadas del área. con la información que emita la ingeniería de detalle se podrán suministrar al vendedor favorecido los datos finales sobre localización de boquillas y « manholes». Antes de iniciar la ingeniería detallada debe contarse con la siguiente documentación principalmente en lo referente a obras industriales: • Levantamiento topográfico y nivelación del área en donde serán construidas las instalaciones. . Presión barométrica promedio. tuberías. el costo y la motivación del equipo de trabajo.2 El diseño básico o ingeniería básica se congela antes de que comience el trabajo de la ingeniería de detalle.Gráfica 4. Los problemas que se presentan hay que tratarlos y resolverlos oportunamente. Los únicos cam- bios que deben hacerse después de que se inicie la ingeniería de detalle son aquellos en que la facilidad no vaya a operar eficientemente a menos que se haga el cambio. El cliente debe ser 335 convencido de la inconveniencia de los cambios debido al efecto CAPITULO IV sobre el programa. Durante la fase de la ingeniería de detalle del proyecto. Las decisiones deben tomarse con prontitud debido al efecto que una decisión demora- da pueda tener sobre el progreso del trabajo. Los recursos de la oficina central deben usar- se a la tasa máxima y la productividad debe estar en su más alto nivel. el gerente del proyecto debe velar por que no haya ninguna interrupción en el ritmo del trabajo. ingeniería . De otro lado el gerente de proyecto debe comunicarse continua- mente con el cliente para estar seguro de su comprensión acerca del estado del trabajo. Los ingenieros del proyecto y el personal de programación precisan seguir el progreso del trabajo con los supervisores de las disciplinas tomando conciencia de que cualquier variación en el cumplimiento será difícil de recuperar. la facilidad no operará con seguridad a menos que se haga el cambio o el cam- bio significará una mejora sustancial en el programa del proyecto o una reducción en el costo de las instalaciones. En cuanto al área civil se requiere un esfuerzo considerable para producir los planos iniciales relacionados con el desarrollo del sitio. Frecuentemente el proveer los recursos humanos para elec- 336 tricidad se vuelve un problema durante las fases intermedias de CAPITULO IV producción o de ingeniería de detalle. Por su parte la terminación de los planos debe seguir las prioridades establecidas en el plan de eje- cución del proyecto. Gráfica 4. Los trámites administrativos hay que resolverlos rápidamente. ingeniería .2A En lo que tiene que ver con la especialidad eléctrica la informa- ción de las instalaciones subterráneas exige una alta prioridad así como la agilización de la información para los vendedores de los equipos eléctricos que necesitan de las disciplinas involucra- das. Será necesario agilizar la información o da- tos faltantes de los vendedores requeridos por otras disciplinas. En la especialidad mecánica es necesario hacer un esfuerzo por revisar y devolver todos los dibujos de los vendedores que hayan sido recibidos para aprobación. las órdenes de compra para los equipos y materiales hay que mantenerlas al día de acuerdo con el plan de control de materia- les para asegurar un flujo continuo de estos renglones al campo a medida que se necesiten. así como los dibujos de las fundaciones y de las obras subterrá- neas que deben tener toda la información requerida por el campo de acuerdo con el cronograma. 2C En lo relacionado con la construcción hay que mantener un con- tacto muy estrecho con las fuerzas en el campo. en la mayoría de los proyectos. Gráfica 4. exige un trato oportuno en el sentido de subsanar y rectificar los errores ofreciendo el máximo esfuerzo. Los ingenieros de la oficina principal deben estar listos para interpretar rápida- mente los planos y las especificaciones. el último diez por ingeniería ciento de la ingeniería es una operación muy ineficiente. diseño y planos de producción prosigan de acuerdo con el programa. Cualquier problema en- contrado en el campo ocasionado por errores o inexactitudes. . 337 CAPITULO IV De otro lado.2B Por otra parte la especialidad de instrumentación necesita que la información de los vendedores se agilice para permitir que la in- geniería.Gráfica 4. sin embargo. tubería. Para muchos ingenie- ros. En algunos proyectos. antes de que hayan terminado el trabajo. mecánica. las personas son retiradas de la obra prematuramente. y el material para los manuales de operación y mantenimiento no se ha obtenido. eléctrica. De otro lado es conveniente elaborar para cada una de las espe- cialidades del proyecto. diseñadores o dibujantes hay en ese momento un cierto te- mor al futuro. . el listado de planos y de especificaciones que serán emitidas. Los planos no han sido totalmente revisados. es decir arquitectura. los materiales y demás y la ruta critica de los trabajos. suelos y otras más. los equipos. ya que se preocupan por su siguiente asignación de trabajo. El hacerlo así también permitirá que la información esté fácilmente disponible para ser usada en todo el proyecto y para la retroalimentación en caso de errores. hay que hacer las previsiones apropiadas en las asignaciones de trabajo para asegurar que estos renglones queden completamente finiquitados. Se hace un esfuerzo por “soportar la situación” a medida que el trabajo y los dibujos se están terminando. el ingeniería dinero. La información básica es usada respectivamente para los cálculos y el diseño de detalle. Lo anterior precisa de una atención especial a la planeación de las actividades para asegurar el cierre efectivo de la ingeniería de detalle. La manera eficiente de hacer esto es publicar toda la información del diseño básico en un solo lugar u oficina. electrónica. Estas situaciones crean problemas que hacen la vida del gerente del proyecto difícil. civil. geotécnica. existen los problemas opues- tos. el listado de recursos de mano de obra. En un esfuerzo por mantener los presupuestos. El gerente de proyecto normalmente pone a disposición del equipo de trabajo los datos de diseño básico o criterios del proyecto de una manera exacta a fin de que todo el personal esté trabajando a partir de la misma información. Por consiguiente. Datos y acciones en el diseño Los proyectos tienen voraces apetitos de datos. 338 acompañados de una programación que contemple las fechas de CAPITULO IV inicio y terminación. los cálculos no han sido preparados para los archivos del proyecto. los estándares y las requisiciones para la adquisición de materiales y equipos. se generan las normas. Además. En resumen la ingeniería detallada es la etapa en la que se ela- boran los planos para la fabricación de equipos y construcción de las obras. junto con las especificaciones de diseño y de construc- ción. 339 CAPITULO IV ingeniería . Todo lo anterior con la ayuda de la estructura para la división de trabajo EDT y de los paquetes de trabajo respectivos. y define los debe- res y responsabilidades de las partes. Diseño detallado de obras industriales Principios La ingeniería detallada se inicia una vez terminado el diseño básico. Usualmente consta de las siguientes secciones en orden de precedencia: a) Definición de los objetivos del proyecto. 340 d) Especificaciones de diseño. Especificaciones generales (“job specifications”). lo que significa que se encuentran disponibles los siguien- tes planos y documentos para el caso de una planta industrial: 1. además de las temperaturas. . En este documento. se define en detalle el trabajo y se establecen las instrucciones sobre un proyecto determinado. presiones y cantidades de flujo. c) Procedimiento de coordinación. Suministran la información nece- CAPITULO IV ingeniería saria sobre los aspectos técnicos del diseño que no están cu- biertos o definidos en las especificaciones básicas. Describe en detalle los proce- dimientos administrativos que seguirá tanto el contratista como el propietario durante la ejecución del trabajo. b) Diseño industrial. que hace parte del contrato firmado entre el propietario y el contratista. Consiste básicamente en la elaboración del diagrama de flujo industrial en donde aparezcan las líneas princi- pales y secundarias. condiciones de operación y de diseño (temperatura y presión). Especificaciones. 4. Plano de localización de equipos (“plot plan”). etc. elevaciones de equipos. condicio- nes de flujo. detalles y dimensiones de elementos internos. elevación y diámetro de las diferentes conexiones y de pasos de hombre (“manholes”). régimen de lluvias. etc. con informa- ción sobre tamaño de líneas. sino que son el resultado del proceso de diseño para un área específica de intercambio de calor. Las especificaciones de los equipos deben incluir información sobre el fluido que maneja cada uno (naturaleza. corrosividad. elevación sobre el nivel del mar. Definen los requerimientos técnicos mínimos que debe seguirse en la ejecución del proyecto de acuer- do con las normas del propietario. temperatura y presión.). Los intercambiadores normalmente no tienen esquemas sino una hoja de datos (“data sheets”) ya que sus dimensiones generales no pueden fijarse en forma definitiva desde principio. e) Especificaciones básicas. . tales como: temperatura. Debe incluir datos sobre el clima y otras características pertinen- tes al sitio donde se construirá la planta. etc. localización de instrumentos. Diagrama de tubería e instrumentos (P&I) Muestra todos los equipos y sus interconexiones. propiedades. y cualquier situación anormal de operación que sea previsible y que pueda afectar el diseño final del equipo. Para torres y tambores los esquemas deben incluir principalmen- te su diámetro y longitud. humedad relativa. 341 CAPITULO IV Este plano es el primero que se envía al campo durante la etapa ingeniería de construcción y sirve de base para unificar el trabajo de las diversas disciplinas de la ingeniería involucradas en el proyecto. dirección y velocidad del viento. 3. esquemas y lista de los equipos. 2. estado. .3. el recorrido y los dis- positivos o partes componentes de un circuito eléctrico o de un sistema de distribución. etc. por me- dio de líneas simples y símbolos sencillos. es recomendable que el plano en mención indique las instalaciones principales que se encuentren en las áreas adyacentes. Diagrama eléctrico unifilar general Un diagrama unifilar es el esquema en donde se indica. Ilustramos el concepto anterior con el circuito de alimentación de un motor de inducción que aparece en la gráfica 4. que puedan influir en el diseño y en la construcción de la nueva planta. 342 CAPITULO IV Algunos de los puntos que deben incluirse en un diagrama unifilar ingeniería son los siguientes: .3 En la preparación de planos preliminares para el diseño de un sistema de distribución. 5. Además del área industrial propiamente dicha. o para la elaboración de especificacio- nes. no es necesario mostrar todos los detalles en forma completa sobre el diagrama unifilar. Gráfica 4. tales como edificios. to- rres de enfriamiento. b) Tamaño. . a) Corrientes permisibles de tierra y decortocircuito. etc.. ya que cualquier cambio en una etapa posterior se traduciría en altos costos y demoras en el tiempo de ejecución del diseño. al buscar que en equi- 343 pos donde sea probable un escape de gas inflamable. h) Aparatos de medida y dispositivos de protección. A continuación se resumen algunos conceptos que deben tenerse en cuenta durante dicha revisión: a) Condiciones climáticas Algunos aspectos. casas de control. f) Información sobre la localización geográfica de la instalación. Actividades previas Antes de iniciar las actividades correspondientes al diseño deta- llado. tipo y número de los conductores de llegada y salida de cada barraje. e) Valores y características de las cargas de todos los alimentadores. pue- den influir en la localización de equipos de llama abierta. g) Relaciones de los transformadores de medida. casetas de compresores. c) Valores nominales. como la dirección prevalente del viento. conviene hacer una revisión concienzuda del plano de distribución de áreas y equipos (“plot plan”) desde el punto de vista de esta especialidad. este no sea llevado por el viento hacia las fuentes de llama abierta o que CAPITULO IV ingeniería el humo de chimeneas u otros productos de latente peligrosidad no sea transportado hacia los cuartos de control. d) Puntos en los cuales se mide la corriente y el tipo de medida escogido. reactancias y conexiones de los transfor- madores. En su localización generalmente se busca minimizar las longitudes de tubería. Las zapatas de las ingeniería fundaciones. se suelen ubicar a lo largo del banco principal de tubería con el eje de estas alineado inmediatamente al lado. La citada disposición resulta en tuberías cortas que van del ban- co de tubería a la succión de la bomba y regreso de la tubería de descarga al banco. se agrupan en otro sitio. por ejemplo. cuidan- do que los canales miren hacia un área despejada que permita la instalación y remoción de los haces de tubos. . a su vez. d) Obstáculos subterráneos La ubicación de los equipos puede verse afectada por la existen- 344 cia de tuberías subterráneas de drenaje o de agua enfriante. facilitando al mismo tiempo el acceso a los motores. Los intercambiadores. CAPITULO IV especialmente si son de diámetros grandes. c) Suministro de energía eléctrica La situación de la línea de alimentación principal puede influir decididamente en la localización de la subestación eléctrica para la planta. con un pasillo a continuación para facilitar el mantenimiento. sobre todo en terrenos de baja capacidad de carga. El espaciamiento entre equipos del mismo o diferente tipo está basado en requerimientos de seguridad ante todo y en segundo lugar en consideraciones de accesibilidad para operación y mantenimiento. pue- den ser de un tamaño tal que interfieran con equipos adyacentes. b) Distribución y espaciamiento de equipos Los equipos normalmente se agrupan por clases así las bombas. Especial mención merece el análisis de facilidades para el acceso de grúas y de equipos de bomberos para el combate de incendios. de la estructura del banco. y en algunos casos debajo. Los motores y turbinas están orientados hacia el lado externo. 3. B.4. Tubería para refrigeración (“refrigeration piping”).31. los cuales deben estar especialmente localizados. Tubería para refinerías de petróleo (“petroleum refinery piping”).5. Distribución y transmisión de gas (“gas transmission and distribution”). . B. Otros posibles obstáculos son los ductos eléctricos enterrados.1. Normas más utilizadas: B. defini- ciones.31.31. B.31. Tubería para plantas de fuerza nuclear (“nuclear power 345 piping”). simbología. Tubería para plantas de fuerza convencional (“power piping”). selección y dimensionamiento que deben cumplir los equipos y materiales.2. B. si las especificaciones de diseño no incluyen infor- mación sobre la capacidad de carga del terreno. ANSI: “American National Standard Institute”. métodos de prueba.31. Por otra parte. recomendaciones de diseño de sistemas eléctricos.31.8. uno de los primeros pasos que se requieren para iniciar el diseño detallado es un estudio de suelos que defina este parámetro.31. Códigos aplicables Los principales códigos aplicables en el diseño detallado son los siguientes: 1. Transporte de petróleo líquido (“liquid petroleum transportation”). Tubería para gas combustible (“fuel gas piping”). para evitar accidentes de impredecible magnitud. Presenta especificaciones de materiales y equipos. CAPITULO IV ingeniería B.7. B. características y valores. Calderas de calefacción (“heating boilers”). CAPITULO IV ingeniería . Section X.ASME: “American Society of Mechanical Engineers” Código de vasijas de presión y calderas (“boiler & pressure vessel code”).División 1 y División 2. Especificaciones de materiales (“materials specifications”). Plantas de fuerza nuclear (“nuclear power plants”). Section VIII. 2. Sección III. Pruebas no destructivas (“non destructive examination”). Parte A Ferrosos.(“pressure vessel”) . Section IX. Sección II. Calderas de fuerza (“power boiler”). Requisitos para calificación de soldadura (“welding and brazing qualifications”). Reglas para conservación de calderas a presión (“rules for care of power boilers”). Sección VI. Parte B No ferrosos. Sección V. Vasijas a presión de plástico reforzadas en fibra de vidrio (“fiberglass reinforced plastic pressure vessel”). Vasijas de presión . Sección I. Parte C Electrodos. Reglas para inspección de plantas de fuerza nuclea- 346 res (“rules for inspection of nuclear power plants”). Reglas para conservación y operación de calderas de calefacción(“rules for care and operation of heating boilers”). Sección IV. Section VII. Section XI. 3. ASTM: “American Society for Testing & Materials”. Se compone de 33 volúmenes que cubren especificaciones, cla- sificaciones, métodos de prueba y otros aspectos sobre materia- les tales como tuberías de acero y accesorios, láminas de acero, perfiles, barras, etc., acero estructural, metales no ferrosos y alea- ciones, materiales para electrónica, cemento, agregados minera- les, materiales bituminosos, refractarios, vidrio, cerámica, carbón, grafito, materiales aislantes, papel, celulosa, cuero, madera y adhesivos, productos del petróleo, pinturas y químicos industria- les, agua, materiales para textiles, plásticos, caucho, materiales para aislamiento eléctrico, metalografía, análisis químico, etc. 4. API: “American Petroleum Institute”. Publica boletines, normas, prácticas más recomendadas, especi- ficaciones, etc., sobre diferentes tópicos relacionados con la industria, tales como: finanzas, mercadeo, aviación, lubricantes, combustibles, estaciones de servicio, estructuras y herramientas de perforación, grúas, tuberías, válvulas, cables, equipo de producción, entrenamiento, bombas, compresores, inspección de equipos, refinación, oleoductos, polución, seguridad, protección contra incendio, relaciones públicas, estadísticas, etc. En este código las normas más utilizadas dentro del área de diseño de plantas industriales son: API - 610 Bombas centrífugas para servicios generales. API - 615 Turbinas de vapor. API - 617 Compresores centrífugos. API - 618 Compresores recíprocos. API - 620 Reglas recomendadas para diseño y construcción de tanques de almacenamiento soldados, de baja presión. 347 CAPITULO IV Esta norma cubre el diseño y fabricación de tanques de almace- ingeniería namiento soldados de acero al carbón, hasta una temperatura de 200°F y presión máxima de 15 psig. API - 650. Tanques soldados para almacenamiento de aceite. API - RP - 530. Prácticas recomendadas para el cálculo del es- pesor de tubos para hornos. API - STD - 660. Intercambiadores de calor. API - RP - 500A. Prácticas recomendadas para clasificación de áreas en instalaciones eléctricas. API - RP - 550. Manual sobre instalación de instrumentos y sis- temas de control. 5. TEMA: “Tubular Exchanger Manufactures Association”. Contempla el diseño, los materiales, la instalación y el manteni- miento de intercambiadores de calor, de tres clases: a) Clase R. Para requerimientos severos. b) Clase C. Para las necesidades moderadas. c) Clase B. Para servicio en procesos químicos. 6. AISC: “American Institute of Steel Construction”. Se emplea en el diseño de estructuras metálicas. 7. ISA: “Instrument Society of American”. Prácticas y normas para instrumentación. 8. NEMA: “National Electrical Manufacturers Association”. Suministra especificaciones y características de materiales y equi- pos, métodos de prueba, encerramiento para clasificación de áreas, etc. 348 CAPITULO IV ingeniería 9. ICEA: “Insulated Cable Engineers Association” Presenta la selección de cables aislados con las especificacio- nes, características constructivas, métodos de prueba y valores que deben cumplir. 10. UL: “Underwriters Laboratories, Inc” Ofrece información similar al NEMA, más normas de seguridad y recomendaciones de instalación de equipos. 11. NFPA: “National Fire Protection Association”. NEC: “National Electrical Code”. Suministra normas generales de diseño de sistemas eléctricos para manejar los métodos de protección del personal, de los equipos y contra incendios. 12. IEEE: “Institute of Electrical and Electronics Engineers” Presenta normas generales de diseño, recomendaciones, últimas investigaciones y cambios de especificaciones internacionales. Además, metodologías de cálculo y normas de seguridad. 13. ACI: “American Concrete Institute”. Aparecen las normas que deben aplicarse en el diseño de estruc- turas y elementos en concreto. 14. Icontec: “Instituto Colombiano de Normas Técnicas”. Ofrece especificaciones de equipos y materiales de fabricación nacional y pruebas exigidas. 15. ISA “Interconexion eléctrica S.A.” 349 Su principal aplicación está orientada al diseño y construcción de CAPITULO IV líneas de transmisión y subtransmisión eléctrica. ingeniería Código Asme Por considerarlo como uno de los códigos de más importancia y de amplia aplicación en el diseño de recipientes a presión, presentaremos algunas anotaciones adicionales: Sección I. Calderas de fuerza (“power boilers”). Cubre las calderas acuatubulares y pirotubulares en que se genera vapor de agua u otros a presión mayor de 15 psig y temperatura de más de 250°F. Reglamenta la selección de materiales, el diseño, la fabricación, la inspección y pruebas, comprende las siguientes partes: a) Requerimientos generales. b) Estipulaciones para calderas soldadas. c) Estipulaciones para calderas ribeteadas. d) Requerimientos para calderas acuatubulares. e) Requerimientos para calderas pirotubulares. f) Estipulaciones para calderas miniatura (menor de 16" de diá- metro del casco, 20 pies2 de superficie de calentamiento, 5 pies3 de volumen bruto y 100 psig.). Este código fue el primero publicado por ASME en 1914, a raíz de una serie de explosiones catastróficas de calderas en los Esta- dos Unidos. El código en ese entonces estableció que el esfuerzo en la pared de un recipiente a presión (“membrane stress”) no debería exceder el 20% del esfuerzo de rotura a la tensión, del material. Sección VIII - División 1. Vasijas de presión (“pressure vessels”). 350 CAPITULO IV Presenta las exigencias mínimas para la selección de materiales, ingeniería diseño, fabricación, inspección y pruebas de recipientes presio- nados, no cubiertos por las secciones I, III y IV, para presiones de diseño no mayores de 3.000. psi ni menores de 15 psi (interna o externa) y para diámetros internos superiores a 6 pulgadas. Esta sección contiene: A. Requerimientos generales B. Estipulaciones según el método de fabricación a) Recipientes soldados; b) Recipientes ribeteados; c) Recipientes forjados; d) Recipientes fabricados por “brazing”. C. Requerimientos según la clase de material: a) Recipientes de acero al carbón y baja aleación. b) Recipientes de materiales no ferrosos. c) Recipientes de aceros de alta aleación. d) Recipientes de hierro fundido. e) Recipientes con recubrimientos resistentes a la corrosión, integrales (“cladding”) o aplicados (“lining)”. f) Recipientes de hierro fundido dúctil. h) Recipientes de acero ferrítico de alta resistencia, tratado térmicamente. D. Apéndices 351 a) Mandatorios. CAPITULO IV ingeniería b) No mandatorios. Sección VIII - División 2. (Vasijas de presión reglas alternas). Presenta los mismos aspectos y equipos de la división 1, con pequeñas excepciones, pero no contempla el rango de desliza- miento “creep”. Su propósito principal es proveer reglas alternas para un diseño optimizado mediante análisis mucho más detallados que los procedimientos simplificados de la división 1 y exigencias más severas para la fabricación, inspección y pruebas. Contiene ocho partes: A.Jurisdicción. Responsabilidades del usuario y del fabricante. El usuario debe suministrar una completa especificación de dise- ño, incluyendo información suficientemente detallada que per- mita elaborar un análisis para servicio cíclico. El fabricante por su parte debe preparar un reporte de diseño, incluyendo todos los cálculos y planos necesarios para demos- trar el cumplimiento de las normas de la división 2 y el análisis para operación cíclica. B.Parte AM-Materiales. Presenta la lista de los máximos valores permisibles en intensidad de esfuerzos de diseño. C.Parte AD - Estipulaciones de diseño. D.Parte AF - Exigencias de fabricación. E.Parte AR - Alivio de presión. F. Parte AL - Estipulaciones para inspección. G. Parte AT - Exigencias para pruebas. H.Parte AS - Requerimientos de certificación. 352 CAPITULO IV L. Apéndices: ingeniería a) Mandatorios. b) No mandatarios. Criterio de la sección VIII del código ASME La filosofía del diseño utilizada por la división 1 es eminentemen- te conservadora y consiste básicamente en fijar un espesor de pared suficiente para mantener el esfuerzo básico circunferencial (“hoop stress”) por debajo de los valores tabulados como esfuer- zos permisibles. El criterio de selección de estos esfuerzos está consignado en el apéndice P de la división 1, y es el menor de los siguientes (fuera del rango de deslizamiento “creep”) : a) 25 por ciento de la resistencia mínima a la tensión. b) 62.5 por ciento del esfuerzo de cedencia. La división 1 indica que la falta de análisis es suplida por el factor de seguridad y por detalles incorporados a las reglas de diseño como, por ejemplo, al especificar un radio mínimo de “Knuckle” en el diseño de cabezas torisféricas. No se define cómo conside- rar esfuerzos tan importantes como los producidos por gradientes térmicos ni la manera de evitar una posible falla por fatiga. Las anteriores limitaciones originaron la creación de un comité para revisar las bases de selección y determinación de esfuer- zos, que resultó en la publicación de la división 2 en 1968. El comité empezó por considerar las diferentes teorías de resis- tencia de materiales para definir cuál podría ser la más aconseja- ble. Entre las más utilizadas se encuentran en orden de precisión: a) Esfuerzo máximo, en la que se basa la división 1. 353 CAPITULO IV b) Máximo esfuerzo de corte (criterio de Tresca). ingeniería c) Distorsión de energía (criterio de Mises o teoría del esfuerzo de corte octaedro). Se seleccionó la teoría b) por ser ligeramente más conservadora y de más fácil aplicación que la c). Esta teoría no trabaja directa- mente con esfuerzos sino con intensidad de esfuerzos. Consideraciones para la escogencia de los aceros Las siguientes son las principales consideraciones que se deben seguir para la escogencia de los aceros con destino a los equipos de la planta: 1. Vida de servicio De acuerdo con el criterio de cada empresa, la vida de servicio esperada para un equipo varía ampliamente y tiene una impor- tante influencia sobre el tipo de acero seleccionado. Por ejemplo, en una planta de “cracking” térmico en la industria de petróleos, ciertas compañías acostumbran a emplear para los tubos, aceros austeníticos (ANSI clase 304 acero inoxidable); en cambio, otras compañías, para el mismo tipo de equipo y en las mismas condiciones de operación, utilizan aleaciones de acero menos costosas, tales como aceros de cromo-molibdeno. El rápido desarrollo de la tecnología puede producir la obsolescencia de equipos en relativamente pocos años. Sin embargo, la continua operación de una planta, con reducción del tiempo muerto por mantenimiento y reparaciones, hace más conveniente un largo período de vida bajo servicio. Para un tipo específico de acero con un espesor determinado, la vida de servicio esperada depende de la máxima temperatura a la cual un acero dado puede ser utilizado y también del máximo es- fuerzo permisible al que será sometido. Cuando se trata de una prolongada vida de servicio, tal como 20 años, el acero-carbón es normalmente limitado a una temperatura máxima de operación 354 de 750°F y en aleaciones con (0,5%) de molibdeno a 850°F. CAPITULO IV ingeniería Es importante reconocer que la resistencia para alta temperatura, siempre se puede considerar en relación con alguna escala es- pecífica, y que a temperaturas elevadas, la resistencia depende tanto del esfuerzo de deformación como del tiempo de exposi- ción. Las anteriores variables son uno de los motivos por los cua- les deben incorporarse, dentro del diseño de equipos que traba- jarán a altas temperaturas, razonables factores de seguridad. 2. Medio ambiente Este es el segundo factor que es preciso estudiar en la selección de aceros para servicios a temperaturas elevadas, ya que resulta de mucha importancia la influencia del medio ambiente en los aceros sometidos a esfuerzos de presión y temperatura. La temperatura que debe ser considerada para un tipo específico de aplicación es la del acero propiamente dicho y no aquella del producto o material que está siendo calentado. Las dos no son necesariamente iguales. Donde existe transferencia de calor, la temperatura del metal resulta más elevada que la del producto o material calentado. En ciertas utilizaciones, dichas diferencias de temperaturas no permanecen constantes sino que pueden incrementarse por la presencia de depósitos e incrustaciones so- bre la superficie del metal. Por consiguiente, en aplicaciones de este tipo se debe considerar no sólo la temperatura inicial del metal sino también la máxima temperatura que pueda llegar a presentarse. En otros equipos, la temperatura del metal puede llegar a ser igual o menor que la del producto que se está procesando. Tal es el caso de tubería empleada para conducir material caliente, como vapor en las líneas de transferencia, en válvulas y en tornillos. En los anteriores casos la temperatura del metal puede asumirse igual a la del producto procesado, introduciendo así un factor de seguridad en el diseño. Con respecto a los esfuerzos, una importante determinación que 355 debe hacerse es establecer si el esfuerzo es constante o cíclico. CAPITULO IV Si es cíclico, es posible que se presente falla por fatiga del mate- ingeniería rial a no ser que se haya escogido un material con una alta resis- tencia a la fatiga. Los esfuerzos térmicos originados cuando una planta es apaga- da o puesta en operación bruscamente pueden originar fallas en los componentes del acero. Estos esfuerzos, bajo ciertas condi- ciones, pueden ser más altos que los presentados en la opera- ción. Considerando su baja conductividad térmica y su alta expansión térmica, los aceros inoxidables austeníticos son más apropiados para resistir los esfuerzos térmicos. En la medida en que el acero está sujeto a efectos de oxidación y corrosión se afecta su comportamiento. Si se espera una oxida- ción severa, debe seleccionarse un acero con alta resistencia a las incrustaciones. Para muchas aplicaciones es aconsejable mantener la formación de incrustaciones en un mínimo, especialmente cuando se desea una prolongada vida de servicio. Por otra parte, los problemas de corrosión raramente pueden ser resueltos en el laboratorio. Por consiguiente, el comportamiento del acero bajo las condiciones de operación existentes debe obtenerse de las pruebas de mues- tras de aceros diferentes instalados en plantas comerciales o de las observaciones y ensayos realizados durante el funcionamien- to de plantas piloto. 3. Deformaciones permisibles El tercer factor que es conveniente analizar en la selección de un acero para trabajar a temperaturas elevadas es la deformación permisible durante su servicio. Este factor determina a cuál de las dos propiedades de resistencia del acero a altas temperaturas deberá darse el mayor peso para su escogencia. Si la deforma- ción va a ser pequeña, como en los materiales componentes de las turbinas, válvulas y tornillos, el criterio de selección deberá seguir las características de deslizamiento plástico del acero “creep”. Donde son admisibles apreciables deformaciones se aconseja seleccionar los aceros que lleguen a tener la cantidad de 356 deformación prevista sin presentar falla. Un seguimiento de las CAPITULO IV deformaciones producidas permite el reemplazo oportuno de los ingeniería materiales que las sufren antes de que se presente la falla. 4. Costo. El último factor y a su vez el más importante en la selección de un acero para trabajar a altas temperaturas, es el costo. Un acero puede tener excelentes propiedades a alta temperatura, pero si su costo es demasiado alto, su empleo deberá limitarse a casos estrictamente necesarios. La razón para esto es la existencia de un buen número de aleaciones de acero que en la mayoría de los casos pueden suplir las necesidades para una aplicación especí- fica a un precio aceptable. Adicionalmente, para la misma aplicación, existe normalmente un número amplio de aceros que pueden ofrecer buen servicio a precios competitivos. Tipos de aceros Especificaciones generales Las características y propiedades de los productos elaborados del acero y muchos otros materiales están regidas por las espe- cificaciones ASTM de tipo general; también AISI, SAE, etc. ASTM-A-6 Esta especificación presenta los requerimientos generales para láminas, perfiles y barras de uso estructural. Cubre aceros específicos, sin alear y con baja aleación, tales como: A-36, A-283, A-573, A-588, A-633, etc. ASTM-A-20. Suministra las estipulaciones generales para las láminas de recipientes a presión. Esta especificación contempla aceros tales como:A-203, A-285, 357 A-302, A-442, A-515, A-516, A-553, etc. CAPITULO IV ingeniería ASTM-A-29. Presenta los requerimientos generales para barras de acero al carbón y aleado, laminadas en frío y en caliente. A-480. Ofrece las estipulaciones generales para láminas (“plate, sheet and strip”) de aceros resistentes al calor y aceros inoxidables. Comprende los siguientes materiales: A-167 (cromo-níquel). A-176 (cromo). A-177 (cromo-níquel de alta resistencia). A-240. (cromo y cromo-níquel para recipientes a presión). A-357 (5 Cr-1/2 Mo para recipientes a presión). A-412 (Cr-Ni-Mn). A-450. Suministra los requerimientos generales para tubos de acero al carbón, aleaciones ferríticas y austeníticas. Contempla materiales tales comoA-161, A-178, A-179, A-192, A- 200, A-213, A-269, A-271, etc. A-505. Presenta las estipulaciones generales para láminas (sheet and strip) laminadas en frío o en caliente. Cubre los materiales A-506 y A-507. 358 CAPITULO IV ingeniería A-530. Ofrece los requerimientos generales para tubería especializada en acero al carbón y aleado. Cubre materiales tales como:A-106, A-155, A-312, A-333, A-335, A-426, A-451, A-524,entre otros. Las especificaciones de tipo general reglamentan usualmente los siguientes aspectos: a) Definición de términos. b) Cantidad de análisis químicos, para verificar la composición de las cochadas y de los productos terminados. c) Tolerancias en pesos y dimensiones. d) Cantidad, localización y tipo de pruebas (tensión, doblado, dureza, hidrostática, ultrasónica, radiográfica, aplastamiento, impacto, etc.). e) Repetición de pruebas y rechazos. f) Empaque y marcas. Algunas de estas especificaciones traen normas suplementarias, que son aplicables a pedido expreso del comprador, para uso del material en condiciones especiales que requieran un control de calidad superior al estándar. Especificaciones individuales Pueden cubrir un solo material, varios grados o clases de un material básico, o toda una gama de materiales similares. Estas especificaciones contemplan uno o más de los siguientes 359 puntos: CAPITULO IV ingeniería a) Estipulaciones de composición química. b) Requerimientos de propiedades físicas. c) Método de manufactura. Estos requerimientos, junto con las pruebas especificadas, deter- minan la calidad del acero. Existen numerosas denominaciones para las diferentes calidades de diversos productos. Así por ejem- plo, para barras existen dos calidades: “merchant” y regular. Otro factor importante que incide en la calidad es el procedimien- to usado para “desoxidar” el acero, ya que este factor tiene un efecto pronunciado en la cantidad y extensión de defectos inter- nos, homogeneidad química, temperatura de transición y calidad de la superficie. El acero producido tanto por el proceso “Bessemer” como por el “Open-hearth” contiene apreciable cantidad de oxígeno disuelto que debe ser removido (desoxidado) para impedir que sea excesivamente frágil. Lo anterior se logra mediante la adición de aluminio o silicio y, en menor escala, manganeso. El acero no desoxidado se conoce como “rimmed steel”, que al solidificarse en los moldes de los lingotes presenta una reacción considerable entre el carbón y el oxígeno, produce evolución de gases (CO y CO2), lo que resulta en una pronunciada falta de homogeneidad química. El acero desoxidado hasta un nivel intermedio es llamado “semikilled steel” y es el más económico debido a que la poca evolución de gases compensa el encogimiento por solidificación. El acero desoxidado completamente es llamado “killed steel” y presenta propiedades químicas y mecánicas uniformes, siendo el de mejor calidad. Se utiliza generalmente en aplicaciones que requieren una estructura homogénea libre de defectos internos como en forjas o para aplicaciones en bajas temperaturas que precisan buenas propiedades de impacto. 360 CAPITULO IV ingeniería Generalidades sobre precios Generalmente los precios más bajos se consiguen directamente en las siderúrgicas, pero esto requiere comprar grandes cantidades y relativamente largos períodos de entrega, así que normalmente se compra a distribuidores que tienen «stocks» considerables. Estos distribuidores trabajan con un precio básico que sufre di- versos recargos como los que se describen a continuación para láminas (“plates”) de acero al carbón: a) Por cantidad, si la orden es inferior a un cierto tonelaje (de 5 a 15 toneladas, aproximadamente), siendo mayor el recargo mien- tras más pequeña sea la orden. b) Por especificación: 1. Si sólo se especifica composición química, no hay recargo. 2. Si se especifican propiedades físicas, hay recargo en el precio. 3. Si se especifican ambos, habrá un recargo superior al anterior. c) Por calidad. d) Por dimensiones no estándar. Diseño para temperaturas extremas En condiciones de alta temperatura el fenómeno de “creep” se vuelve predominante, presentándose a partir de aproximadamente 800°F para el acero al carbón. “Creep” se define como la porción de la deformación de un mate- rial sometido a esfuerzo, que es dependiente del tiempo. Los criterios más usuales sobre esfuerzos permisibles de diseño se basan: 361 CAPITULO IV a) En una rata mínima de “creép”de 0.01% en 1.000 horas ingeniería (común en Estados Unidos). b) En un “creép” total de 0.01% en 1.000 horas (usual en Europa). Además, es necesario considerar el tiempo de ruptura en las condiciones de esfuerzo y temperatura existentes. Los códigos ANSI y ASME, por ejemplo, utilizan el menor esfuer- zo de los siguientes: a) El que resulta en un “creep” de 0.01% en 1.000 horas. b) 67% del esfuerzo promedio para producir ruptura en 100.000 horas. c) 80 % del esfuerzo mínimo para producir ruptura en 100.000 horas. Debido a que la información sobre “creep” se obtiene experimen- talmente, seria muy dispendioso hacer todas las pruebas hasta 100.000 horas. Así que es usual extrapolar la información a partir de los resultados de las pruebas hechas en 1.000 horas que, al graficarlas en escala logarítmica, debieran dar una línea recta que sería fácil extrapolar. Con frecuencia, sin embargo, se presentan desviaciones en esta línea debido a inestabilidad estructural del material a altas temperaturas. Los metales más utilizados en estas aplicaciones pueden clasificarse así: a) Aceros aleados (hasta 10%), entre éstos se encuentran desde el 0.5 Mo, hasta el 5 Cr-0.5 Mo y el 9 Cr-1 Mo. b) Aceros inoxidables ferríticos y martensíticos como los tipos 40.5, 410 y 430. c) Aceros inoxidables austeníticos como los tipos 304, 310, 316 y 347. d) Aleaciones con base en níquel como el “astelloy” y el Inconel. 362 CAPITULO IV e) Aleaciones Fe-Ni-Cr-310 como el Incoloy 90.0. ingeniería f) Aleaciones Co-Cr-Ni y Mo-Ti. En la tabla 4,1 aparecen las bases para esfuerzos permisibles en los Códigos ASME y ANSI. Tabla 4.1 Diseño de recipientes a presión Condiciones de diseño Como se mencionó, para el diseño de equipos con presiones de diseño entre 16 y 3.000 psi, se siguen las normas del código ASME sección VIII, usualmente la división 1, y en casos especiales de recipientes que requieren una gran cantidad de material, la división 2. Para presiones mayores de 3.000 psi, se requiere tecnología de diseño especializada para altas presiones. Durante el diseño básico se deben haber establecido las condi- ciones bajo las cuales se elaborará el diseño de detalle, a saber: 363 a) Geometría. Se contará con un esquema que suministre las di- CAPITULO IV mensiones generales, número, elevación y tamaño de las conexio- ingeniería nes de proceso y los manholes necesarios, e indicación de sí el recipiente es vertical ú horizontal. b) Condiciones especiales del servicio tales como alta corrosividad o erosión, productos letales o explosivos, etc. c) Temperatura y presión de diseño. La presión de diseño se toma como la mayor de: 1. 110% de MPO (máxima presión de operación). 2. MAO + 25 psig. 3. MPO + 15 psig (cuando la presión es estable e inferior a 2,50 psig). La temperatura de diseño debe ser, en general, aquella que resulta en la condición severa, coincidente, de temperatura y presión; en ningún caso será inferior a la temperatura media del equipo en condiciones de operación. Cuando la temperatura de operación es estable, la temperatura de diseño se toma como: Td = Top + 50°F. Cuando existe un recubrimiento aislante interno, la temperatura de pared debe proyectarse entre 250°F y 400°F; la temperatura de diseño, sin embargo, se tomará como 600°F mínimo, en previ- sión de posibles fallas del recubrimiento. Se deben adoptar consideraciones especiales en el caso de servicio cíclico, que se define como una operación en la cual se producen variaciones iguales o superiores al 20% en la temperatu- ra o presión, en número superior a mil, durante la vida del equipo. Procedimiento detallado Habiendo definido exactamente las condiciones de diseño, pode- mos proceder con el diseño detallado propiamente dicho, siguiendo 364 los pasos enumerados a continuación, en el orden indicado: CAPITULO IV ingeniería A. Selección de materiales Existe una gran cantidad de materiales posibles en la selección, lo que hace un poco complejo el procedimiento. Los materiales pueden ser agrupados en: • Aceros al carbón. • Aceros de baja aleación. • Aceros de alta aleación. • Materiales no ferrosos. Su selección se basa en los siguientes criterios: a) Vida de servicio (resistencia a la corrosión, erosión). En este aspecto se definen tres categorías a saber: • Diez años de vida mínima. Constituye generalmente la óptima base económica de diseño y es la más ampliamente usada. • Quince años de vida mínima. En esta categoría la selección de materiales es más conservadora, lo que resulta en un manteni- miento reducido muy conveniente para instalaciones en áreas remotas con limitadas facilidades de mantenimiento. • Cinco años de vida mínima. Es la categoría de menor costo inicial, aplicable únicamente en casos especiales, donde un rápido retorno del capital se impone a la economía a largo plazo. a) Resistencia mecánica (esfuerzos permisibles). b) Facilidad de fabricación. c) Costo. 365 CAPITULO IV d) Disponibilidad. ingeniería e) Otros (resistencia al creep en casos de alta temperatura, «notch taughness» en casos de bajas temperaturas, etc.). B.Determinación de las cargas Las cargas que debe soportar un recipiente a presión pueden ser de muy diversa naturaleza. Entre las más comunes están: a) Presión interna o externa de diseño. b) Cargas de impacto (incluyendo presiones de rápida fluctuación). c) Peso del recipiente y su contenido en condiciones de prueba o de operación. d) Cargas superpuestas tales como maquinaria, otros recipien- tes, aislamiento, recubrimientos, tuberías, etc. e) Cargas de viento y terremoto. f) Cargas que produzcan esfuerzos localizados (elementos inter- nos, soportes del recipiente, etc.). g) Efecto de gradientes de temperatura. C.Determinación de espesores a) Conceptos generales Deberá determinarse el espesor para los diferentes componen- tes del recipiente (casco, cabezas, transiciones, etc.) de acuerdo con sus condiciones de operación (presión interna o externa), su geometría (cilíndrica o esférica), el esfuerzo permisible que esti- pule el código para el material seleccionado a la temperatura de diseño, tolerancia de corrosión, tolerancia de fabricación, espe- sor estándar, etc. 366 b) Cabezas CAPITULO IV ingeniería Al definir el espesor de las cabezas es necesario establecer pre- viamente qué clase de cabeza se va a utilizar. Los varios tipos posibles, en orden decreciente de popularidad, son: • Elíptica. Usualmente con una relación de 2 a 1 entre el diáme- tro mayor y el menor de la elipse. En este caso, la resistencia de la cabeza es aproximadamente igual a la resistencia de un casco cilíndrico sin costura con el mismo diámetro exterior e interior. • Torisférica. Consistente en una sección esférica de radio igual al diámetro externo del cilindro, que se une a éste por medio de una curva circular con un radio mínimo del 6% del radio de la esfera. Estas cabezas son usadas para vasijas de presión en el rango de 15 a 200 psi, ya que para presiones mayores puede resultar más económica una cabeza elíptica. • Hemisférica. Como su nombre lo indica, consiste en media esfera, y es la que requiere menos espesor de todas. Para un espesor dado, este tipo de cabeza es la más fuerte. • Cónica. Se utiliza para ángulos del vértice del cono de 60°. Son muy usadas como cabezas de fondos para una variedad de equipos de proceso tales como evaporadores, secadores, etc. • Toricónica. Para ángulos del vértice del cono mayores de 60°, se utiliza una curva de transición en la unión al cilindro, con un radio no inferior al 6% del diámetro externo del cilindro, ni 3 veces el espesor de la curva de transición. Estas cabezas son más costosas que las cónicas pero son más adecuadas para vasijas a presión a causa de los esfuerzos lo- calizados cerca a la unión del cono y del casco que en la cabe- za toricónica son más uniformemente distribuidos. (Ver gráfica 4.4) 367 CAPITULO IV ingeniería Gráfica 4.4 Indudablemente, la cabeza elíptica, con relación de 2 a 1 entre sus diámetros, es la más utilizada, por representar un tipo inter- medio entre los extremos. Su disponibilidad es muy amplia. La cabeza hemisférica es la más perfecta geométricamente hablando y por lo tanto requiere tan sólo el 50% del espesor de la sección cilíndrica para resistir la misma presión. Sin embargo, tiene la desventaja de ser mucho más elaborada que las otras, pues necesita mayor deformación, lo que puede encarecerla bastante. Generalmente no se utiliza en torres, donde el costo de la cabeza es apenas una pequeña porción del costo total. Su disponibilidad es limitada. En el caso de un tren de tambores horizontales, con diámetro no mayor de 6 pies, se justificaría plenamente considerar el uso de cabezas hemisféricas. La cabeza torisférica requiere menos elaboración que la elíptica 2 a 1, pero necesita 80% más de espesor. Puede fabricarse con relativa facilidad. La cónica y toricónica son muy poco usadas y 368 requieren menos trabajo pero más material. Así mismo, son las CAPITULO IV de más fácil fabricación. ingeniería En resumen, la selección de las cabezas para un recipiente a presión la gobernará en primer lugar la disponibilidad y en segun- do término el costo (material y manufactura). En la tabla 4.2 aparecen los espesores requeridos por diferentes tipos de cabeza para resistir una misma presión y en la gráfica 4.4 presentamos las cabezas más utilizadas para vasijas. Referencia: Espesor de la sección cilíndrica = 100% Tabla 4.2 c) Cuerpo principal Cuando se trata de tambores horizontales o verticales o de reac- tores, la presión es generalmente la carga determinante. En este caso, se producen esfuerzos circunferenciales y longitudinales, siendo mayores los primeros, que determinan así el espesor ne- 369 cesario. El caso de torres altas es diferente porque entran a jugar CAPITULO IV un papel importante las cargas de viento y terremoto; las cargas ingeniería se distribuyen de manera no uniforme a lo largo de la torre que está anclada en su base y actúa por lo tanto como una viga en cantilíver, en donde los esfuerzos longitudinales van creciendo desde un mínimo en el extremo superior hasta un máximo en el inferior, donde está localizada la falda. Comúnmente el esfuerzo circunferencial originado por la presión se iguala con la suma de los esfuerzos longitudinales producidos por la presión, pesos, cargas de viento o terremoto, etc., en un punto intermedio de la torre. De ese punto hacia arriba predominan los esfuerzos circunferenciales y hacia abajo los esfuerzos longitudinales. Gráfica 4.4A Al investigar la condición crítica resultante de la composición de los diferentes esfuerzos axiales, se presenta una gran variedad de posibilidades distintas de combinación; algunas de ellas son: • Casco vacío y montado, sin aislar. • Casco vacío montado y aislado. • Casco montado completamente, pero fuera de servicio. 370 • Casco montado completamente y en operación. CAPITULO IV ingeniería • Casco bajo condiciones de prueba hidrostática. En este caso se considera que un tercio de la carga de diseño por viento actúa simultáneamente. a) Velocidad de diseño para el viento. Este valor depende de la localización geográfica. b) Altura o elevación de la base de la estructura por encima del nivel local del terreno considerando que a mayor elevación, mayor velocidad del viento. c) Rugosidad del terreno. Mediante el uso de un exponente se tiene en cuenta el efecto de un terreno plano, montañoso, inter- medio, etc. d) Forma de la estructura. Con el empleo de un coeficiente se aprecia el efecto de una estructura redonda, plana, abierta, etc. Como las torres suelen tener incorporada una serie de acceso- rios tales como escaleras, plataformas, tuberías, manholes, etc., que aumentan el área de resistencia al viento, al calcular el área se utiliza el diámetro efectivo de la torre, que equivale a su diáme- tro externo, más dos veces el espesor del aislamiento, más el diámetro y aislamiento de las líneas que vayan a todo lo largo de la torre, más 400 milímetros aproximadamente (16") por concep- to de escaleras con jaula, etc, más ciertas tolerancias por plata- formas, manholes, etc. El método para evaluar las cargas por terremoto tampoco está definido en el código ASME, aunque existe el UBC (Uniform Buil- ding Code) que contiene reglas a seguir para tener en cuenta los efectos de un terremoto en el diseño de edificios. Para otras es- tructuras, cada empresa sigue su propio método, teniendo todos en general los mismos conceptos básicos. 371 CAPITULO IV ingeniería Gráfica 4.4B Las cargas por terremoto se consideran como cargas horizonta- les, aplicadas en cualquier dirección, cuya magnitud depende de los siguientes factores: a) Localización geográfica. Según sea en un área geológicamente estable, o por el contrario de pronunciada actividad telúrica. Su efecto se tiene en cuenta mediante un coeficiente de probabilidad sísmica. b) El tipo y características de la estructura. Su efecto se considera mediante el uso de coeficientes adecuados. La característica de más influencia es el período de vibración de la estructura; si éste es relativamente grande (un segundo o más), la estructura se considera flexible, y, aunque puede oscilar consi- derablemente, es capaz de resistir cargas sísmicas mucho mejor que una estructura rígida que posea un período de vibración menor de un segundo. c) La masa de la estructura. Influye de una manera directamente proporcional. Los esfuerzos de tensión causados por terremoto, combinados con esfuerzos originados por otras cargas, tienen un límite superior al esfuerzo admitido por el código. Este límite es el 372 menor de: CAPITULO IV ingeniería 1. 150% del esfuerzo permisible. 2. El esfuerzo de fluencia del material a la temperatura de diseño. En compresión no se debe alterar el límite dado por el código ASME (UG-23-b2). Además de los esfuerzos de flexión que causa un terremoto es preciso investigar los esfuerzos de corte o cizalladura y torsión que puedan originar estas cargas. Por último, en estructuras flexibles debe verificarse que la ampli- tud de oscilación basada en el espesor corroído no sea excesiva; un límite del 0.5% al 1% de la altura es usual. En este punto se tomará en cuenta cualquiera otra carga que pueda tener el casco y tendremos así definido el espesor mínimo necesario para resistir las cargas sin exceder el esfuerzo máximo permisible. Este espesor se conoce como «espesor requerido» y en ningún caso será inferior a 1.6 mm. (1/16".). Las siguientes son las etapas en el proceso de definir el espesor del material a utilizar en la fabricación del casco: 1. Añadir tolerancia de corrosión y erosión. Esta tolerancia está definida por las características del proceso, la agresividad del fluido y la vida de diseño del recipiente. La tolerancia de corrosión varía generalmente entre un mínimo de 1.5 mm. (1/16") hasta 6 mm. (1/4"), cuando se utiliza acero al carbón o de baja aleación hasta 9% Cr. Cuando se hace necesaria una tolerancia mayor conviene admitir una aleación más resistente. En aceros de alta aleación la tole- rancia mínima de corrosión es de 0.3 mm. (0.01"). El espesor resultante de añadir la tolerancia de corrosión al espesor requeri- do se conoce como «espesor de diseño». 373 2.Especificar el espesor nominal. Este es el espesor estándar CAPITULO IV comercialmente disponible, más próximo al espesor de diseño en ingeniería orden ascendente. 3.Verificar la tolerancia de fabricación. La lámina y la tubería utili- zada en la fabricación de recipientes a presión se elaboran con una tolerancia estipulada en cada especificación individual del material, que consiste en un porcentaje del espesor nominal y que viene a ser la máxima desviación permitida por debajo de dicho espesor. Cuando la especificación de la lámina determine la que sea me- nor de una tolerancia de 0.3 mm. (0.01") o 6% del espesor nomi- nal, puede hacerse caso omiso de la tolerancia de fabricación. Si la tolerancia estipulada es mayor, el espesor nominal ordenado debe ser suficiente para que el espesor real mínimo del material no tenga un déficit mayor al encontrado anteriormente en rela- ción con el espesor de diseño. Normalmente, no se requiere un ajuste por este concepto. En el caso de tubería, el espesor real mínimo, es decir el espesor nominal menos la tolerancia de fabricación debe ser igual o ma- yor al espesor de diseño; en caso contrario, es preciso ordenar el próximo espesor mayor estándar. La tolerancia usual en fabricación de tubería es del 12.5% del espesor nominal. Fórmulas más empleadas en el diseño de vasijas de pared delgada El código ASME expresa la relación entre la presión, el diámetro y el espesor del casco de las vasijas cilíndricas por medio de la siguiente ecuación: t= en donde: t = Espesor en pulgadas. 374 P = Presión permisible en psi. CAPITULO IV ingeniería S = Esfuerzo permisible en psi. E = Eficiencia de la junta en %. R = Radio interno en pulgadas. C = Corrosión permisible, Para cascos esféricos la fórmula es: t= La eficiencia E de las juntas varía generalmente entre un 65% y un 100%, dependiendo de sí se realizan radiografías de control o no y del porcentaje y características de estas radiografías cuando se lleven a cabo. Se acostumbra adicionar al espesor resultante un espesor por con- cepto de corrosión permisible (C) que oscila entre 1/16” y 1/8". Consideremos ahora los dos tipos de cabezas que se emplean con más frecuencia, la elipsoidal y la torisférica. Para encontrar el espesor de la cabeza elipsoidal se utiliza la fórmula: t= ,cuando la relación de D con h es 2 a 1 y en donde: t = Espesor mínimo en pulgadas. P = Presión interna, en psi. S = Presión permisible, en psi. E = Eficiencia de la junta, en %. 375 CAPITULO IV D = Diámetro interior en pulgadas. ingeniería C = Corrosión permisible. El espesor para la cabeza torisférica se encuentra con la siguien- te expresión, cuando el radio r es el 6% del radio L: 0,885PL + C SE-0.1P Estando L expresado en pulgadas y todos los otros valores como en la fórmula anterior. En caso de que se diseñara una cabeza hemisférica, su espesor se podría calcular por medio de la fórmula: Soldaduras de vasijas Es conveniente resaltar que la soldadura es el método más usa- do para la unión de metales. Aunque se usan diferentes sistemas de soldadura, quizá la más utilizada es la de arco, la cual puede hacerse en forma manual o automática. Las máquinas automáti- cas de soldar se emplean con mucha ventaja cuando se tienen cordones grandes de soldadura tanto longitudinal como circunferencial. Cuando se trata de láminas de poco espesor y piezas pequeñas, el empleo de soldadura oxiacetilénica es muy común. Debe anotarse que alrededor de los cordones de soldadura que se aplican en los recipientes se producen esfuerzos residuales. Estos esfuerzos pueden debilitar al recipiente en dichos puntos, especialmente cuando se trata de paredes de espesor grueso (mayores de 1 1/4 de pulgada). Para estos casos es aconsejable relevar los esfuerzos para eliminar los esfuerzos residuales. Es- tos esfuerzos se relevan a través de un alivio de esfuerzos, con- 376 sistente en el calentamiento del material a temperaturas mayores CAPITULO IV de 1000°F, dependiendo del tipo de material, para luego dejarlo ingeniería enfriar lentamente. Esfuerzos en el casco de vasijas verticales a presión Los esfuerzos en el casco de vasijas verticales son de varios tipos. Los más representativos son los siguientes: 1. Esfuerzos axiales y circunferenciales resultantes de la presión interna o de vacío en la vasija. 2. Esfuerzos de compresión originados por cargas muertas, in- cluyendo el peso mismo de la vasija y su contenido, más el peso del aislamiento y otros elementos ligados a la misma. 3. Esfuerzos producidos por los momentos de flexión causados por cargas de viento. 3. Esfuerzos resultantes de fuerzas ocasionadas por movimien- tos sísmicos. 5. Otros esfuerzos originados por cargas excéntricas. Los esfuerzos axiales y circunferenciales vienen dados por las fórmulas: t= t= donde: t = Espesor del casco en pulgadas. P = Presión interna en psi. d = Diámetro interior en pulgadas. 377 CAPITULO IV S = Esfuerzo de trabajo permisible en psi. ingeniería E = Eficiencia de la junta. C = Corrosión permisible en pulgadas. Los esfuerzos de compresión causados por cargas muertas pue- den considerarse en tres grupos: a) Esfuerzos inducidos por el casco y el aislamiento. b) Esfuerzos originados por el líquido en la vasija. c)Esfuerzos presentados por otros elementos (plataformas, escaleras, etc.). Los primeros (a) pueden hallarse a través de la siguiente fórmula: Pcasco= π 2 2 4 (Do - Di )psX donde: P= Peso del casco sobre el punto X, en libras. Do = Diámetro exterior del casco en pies. Di = Diámetro interior del casco, en pies. X = Distancia desde la cima hasta el punto en consideración en pies. ps = Densidad del material del casco, en libras por pie cúbico = 490 lbs/pie3 para acero normal. Además: Pais = π Dais x tais pais 4 378 donde: CAPITULO IV ingeniería Dais = Diámetro medio del aislamiento en pies. Pais = Peso del aislamiento. pais =Densidad del aislamiento, en libras por pie cúbico = 40 lbs/pie3 para mucho tipo de aislamiento. tais = Espesor del aislamiento, en pulgadas. Encontramos, finalmente, que el esfuerzo debido al peso muerto del casco despreciando la corrosión es: Spmc = Xps si consideramos 144 ps = 490, tendremos: Spmc = 3.4 X El esfuerzo debido al peso muerto del aislamiento resulta: Spma = πDais Pais X tais 144πDm(ts-c) Donde: Dm = Diámetro medio del casco en pies. Dais ≈ Do ts = Espesor del casco, en pulgadas. Por consiguiente; Spma = Pais X tais 144 (ts-c) En la misma forma podemos encontrar que los esfuerzos induci- dos por el líquido en la vasija serían: 379 Spml= Σpeso del líquido CAPITULO IV 12πDm(ts-c) ingeniería Los esfuerzos originados por elementos misceláneos tales como bandejas, plataformas, escaleras, etc., vienen dados por: Spmm = Σ peso misceláneos 12π Dm (fs - c) El peso de plataformas de acero puede estimarse en 35 lbs/pie2, el peso de escaleras de acero en 25 lbs/pie2 y el peso de las bandejas en 25 1lbs/pie2. El esfuerzo total St que actúa a lo largo del casco en el punto X de la vasija, será la suma de los anteriores esfuerzos causados por pesos muertos, en libras por pulgada cuadrada. Si la vasija no tiene elementos misceláneos tales como bandejas y está formada sólo por el casco, aislamiento, cabezas y meno- res misceláneos como boquillas, manholes, etc., puede utilizarse la siguiente expresión de acuerdo con el estudio de Lloyd E. Brownell y Edwin H. Young en su libro "Equipmet Design". St = 4.0 X Diseño de tanques de almacenamiento Generalidades Uno de los primeros pasos en el diseño de un sistema de alma- cenamiento es la selección de la cantidad y clase de tanques. El primer aspecto está íntimamente relacionado con la modalidad de la operación y los volúmenes de producto a mover, mientras que el segundo depende básicamente de las características del producto. 380 En una instalación industrial, que forme parte de una refinería, se necesitan diferentes instalaciones para el almacenamiento de hi- CAPITULO IV ingeniería drocarburos tales como: petróleo crudo, productos intermedios y productos terminados, como gasolina, diesel, combustóleo (fuel-oil), LPG, etc. Algunos hidrocarburos deben ser almacena- dos a altas temperaturas para mantenerlos fluidos y otros a bajas temperaturas o altas presiones. Esto se traduce en que un solo tipo de tanque no es apropiado para todos los productos. Debido al peligro que encierra la presencia de vapores cerca a los tanques y a posibles chispas eléctricas, se acostumbra a co- nectar todos los tanques a tierra, a través de una rejilla enterrada, a la cual se sueldan todas las conexiones. Tipos de tanques Existen dos tipos básicos de tanques de almacenamiento a pre- sión atmosférica, que son los de mayor utilización en la industria: A. Tanques de techo fijo (Ver figura 4.1) Figura 4.1 Estos tanques son casi siempre de techo cónico, el cual puede ser soportado por una estructura interna o autosoportado cuando se trata de tanques pequeños (hasta 50 pies de diámetro). Estos tanques son los más usados, en especial en la industria del pe- 381 tróleo. A su vez son los más baratos y de diseño más simple. Se destaca, sin embargo, que una desventaja de los tanques de te- CAPITULO IV ingeniería cho cónico es la pérdida permanente de vapor por los venteos del tanque ocasionada por la respiración del mismo. Cuando el tanque se llena, el vapor sobre el líquido es desplaza- do a la atmósfera, o condensado en un sistema de recolección de vapores. Así mismo, cuando se está vaciando el tanque, entra aire por los venteos y se origina una evaporación posterior que puede llegar a ser explosiva, dependiendo del producto. Otros tanques también frecuentemente usados son el tipo domo y el tipo sombrilla. B. Tanques de techo flotante (Ver figura 4.2) Figura 4.2 Estos tanques se utilizan cuando se desea reducir a un mínimo las pérdidas por evaporación en servicios tales como crudo y otros productos de bajo punto de inflamación ("flash point"). En estos tanques el techo flota en el líquido. Son algo más complicados de construir y mantener y pueden resultar más costosos que los de techo fijo. Un sistema en boga durante los últimos años consiste en utilizar tanques de techo fijo con membranas flotantes internas, aprove- chando así las ventajas de los dos métodos básicos. Sin embar- go, sólo se recomienda esta clase de construcción cuando el 382 incentivo económico, por reducción de pérdidas, es considerable CAPITULO IV frente a la alternativa de un techo flotante. ingeniería Los techos flotantes son básicamente de tres tipos: a) Tipo bandeja ("pan type"). Fue el primer tipo de construcción y ya prácticamente no se usa. Aunque es el de más bajo costo, también es el menos estable y no debe considerarse en regiones en donde se presenten grandes aguaceros. b) Tipo pontón ("pontoon type"), o de cubierta sencilla. Es uno de los más populares actualmente, para diámetros entre 60 pies y 300 pies. Es más estable y reduce la posibilidad de evaporación debajo de la cubierta. Los techos flotantes de pontón tienen pontones anulares en el borde y una cubierta simple en el centro. Además de proporcionar flotación, la cámara de aire del pontón suministra aislamiento. Los vapores que se atrapan bajo el centro de la cubierta forman una capa aislante hasta que se condensen. c) Tipo de cubierta doble ("double - deck type"), Es el de diseño más avanzado, más seguro y más estable, pero es también el más costoso. Su uso se reserva generalmente para casos especiales y diámetro de 300 pies o más. Elimina prácticamente la evaporación. Estos tanques tienen dos cubiertas completas sobre la superficie del líquido. La cubierta superior va inclinada hacia el centro para permitir el drenaje. Además, entre las dos cubiertas se produce un buen aislamiento sobre la superficie del líquido debido al aire que almacenan. Los tanques de cubierta doble se diseñan buscando que puedan flotar aun con dos pontones inundados. II. Fundación El diseño de la fundación del tanque tiene una influencia definiti- va sobre el diseño del tanque mismo. Al comienzo del proyecto se debe realizar una investigación de suelos que defina su naturale- 383 za, capacidad de carga y asentamiento anticipado. Estos factores determinan la altura permisible del tanque, detalles de CAPITULO IV ingeniería soldadura del fondo y lámina anular, así como la máxima rata de llenado durante prueba hidrostática, etc. En ningún caso el asentamiento debe exceder de 12 pulgadas y éste deberá ser lo más uniforme posible. La investigación de suelos consiste generalmente en una perfo- ración inicial de aproximadamente 60 a 100 pies de profundidad, dependiendo de la naturaleza del terreno y del diámetro del tanque, para determinar el criterio a seguir en las perforaciones siguientes. En las diferentes perforaciones se toman muestras para análisis de laboratorio en cada cambio de estrato y cada cinco pies dentro de cada uno de éstos. Para tanques de 100. a 150 pies de diámetro se acostumbra a efectuar una perforación por cada tanque; dos para tanques de hasta 160 pies de diámetro, tres hasta 200 pies de diámetro y cuatro para tanques mayores de 200 pies de diámetro. III. Diseño del tanque En general el diseño del tanque propiamente dicho se rige básicamente por el estándar API-650, "Tanques soldados para almacenamiento de petróleo", complementado por las especifica- ciones especiales que pueda tener cada propietario en particular. El API-650 presenta requerimientos sobre materiales, diseño, fabricación, montaje e inspección de tanques cilíndricos vertica- les soldados, para ser instalados sobre el terreno y operados a una presión esencialmente atmosférica (1.3 pulgadas de agua normalmente, que es la presión a la que se calibra la válvula de presión-vacío). Este estándar no contiene limitaciones en cuanto a temperatura máxima (en estudio actualmente), pero no debiera utilizarse para temperaturas superiores a 200°F. El estándar básico del API-650 limita el espesor del casco a un máximo de 1/2 pulgada, incluyendo tolerancia de corrosión, etc.; esto hace que sólo resulte aplicable para tanques de hasta aproxi- madamente 36.000 barriles (73 pies de diámetro por 48 pies de altura). 384 CAPITULO IV Existen, sin embargo, criterios alternos de diseño en el API-650 ingeniería en mención, entre los cuales se pueden destacar los siguientes: a) Apéndice "D". Permite el uso de esfuerzos de diseño más altos y con base en la gravedad específica del producto almacenado, a cambio de un procedimiento de diseño más refinado, al empleo de materiales con tenacidad mejorada, mayor inspección de sol- daduras y mejores diseños de boquillas y manholes. El espesor del casco se limita a 11/ 2 pulgadas. Las normas de este apéndice permiten diseñar tanques de aproxi- madamente 527.000 barriles de capacidad (280 pies de diámetro por 48 pies de altura). b) Apéndice "G". Permite el uso de esfuerzos de diseño aún más altos con aceros de alta resistencia y tenacidad y con base en la gravedad específica del producto. Requiere inspección adicional de soldaduras y limita cualquier abertura en el casco a detalles específicos. La lámina más delgada debe verificarse para estabi- lidad a carga lateral (viento). El límite del espesor del casco es 13/ 4". Con este apéndice se pueden diseñar y fabricar tanques de más de 1.000.000 de barriles. IV. Accesorios de tanques Los accesorios más comunes en tanques de almacenamiento son los siguientes: 1. Venteos: a) De presión-vacío. Se emplean cuando el punto de inflamación del producto almacenado está por debajo de 150°F, o su tempe- ratura está a 15°F o menos del punto de inflamación. Se calibran a 1.3 pulgadas de agua tanto para presión positiva como negativa; b) Cuando no se requiere el venteo de presión vacío, se instalan 385 venteos abiertos (cuello de ganso). CAPITULO IV ingeniería Estos venteos se diseñan para permitir los máximos flujos de bom- beo y de circulación de vapor y aire. Llevan una malla para evitar la entrada de agentes extraños y se aplican para productos de baja presión de vapor de aproximadamente 150°F; c) Las válvulas automáticas se utilizan en los techos flotantes, con el objeto de evitar el vacío que se crearía al continuar el bombeo cuando el techo ha llegado a su límite inferior. d) Los techos flotantes también requieren válvulas de venteo para el espacio anular del techo, cuando se usa un sello metálico flexi- ble (tipo pantógrafo). Estos venteos se calibran normalmente a 1/ 2 onza por pulgada cuadrada. 2. Instrumentos: Debe proveerse al menos un medidor de nivel con lectura en el piso. 3. Facilidades de aire - espuma: Se requieren para todos los tanques de techo fijo en los siguien- tes servicios: a) Productos de bajo punto de inflamación (130°F y menos). b) Productos con un punto de inflamación entre 130°F y 215°F, siempre y cuando que la temperatura de almacenamiento esté por encima del punto de inflamación o menos de 15°F por debajo de éste. En el caso de techos flotantes estas facilidades sólo se necesitan en tanques de más de 150 pies de diámetro. 4. Otros accesorios: Las entradas de hombre (manholes) van colocadas en el casco 386 en la lámina inferior y tienen un diámetro que oscila entre 20 y 30 CAPITULO IV pulgadas. ingeniería Cuando el diámetro del tanque es mayor de 75 pies, acostumbra a colocarse dos manholes diametralmente opuestos, para facili- tar el mantenimiento. Detalles sobre manholes pueden encon- trarse en el API estándar 650. Los manholes para los techos de los tanques son de construc- ción ligera y deben colocarse aproximadamente sobre los manholes del casco y de 6 a 8 pies de la circunferencia del techo. Las boquillas para la conexión de la tubería al casco consisten en cortas longitudes de tubo con bridas de cuello soldado. Cuando el diámetro del tubo es igual o mayor de 3 pulgadas, debe em- plearse una platina de refuerzo. Para la evacuación del agua que se acumula en la base de los tanques, puede utilizarse un sumidero como el que aparece en la figura 4.3 a partir del cual el agua es expulsada al exterior. Figura 4.3 A no ser que se use una medición automática, se deben instalar aberturas en el techo de 8 pulgadas de diámetro, preferiblemen- te, para la introducción de un jalón o cinta de medición. Estos 387 accesorios son construidos en aluminio o acero y normalmente CAPITULO IV van soldados al techo. El techo cónico de un tanque de almacena- ingeniería miento va usualmente en lámina de 3/16 de pulgada de espesor. Por lo tanto, resiste poca presión interna y debe ventear a la at- mósfera. Cuando se trata de poca cantidad de productos volátiles con punto de inflamación sobre 100°F, un orificio de ventilación es suficiente. (Ver figura 4.4). Figura 4.4 Con el fin de prevenir la propagación de llamas creadas por mez- clas inflamables que puedan escapar de un tanque, se pueden utilizar los detenedores de llamas o para llamas ("flame arrestors"), similares al indicado en la figura 4.5. En general se trata de una celda hecha de placas acanaladas o de una celda de mallas de alambre. Atrapallamas Figura 4.5 388 CAPITULO IV ingeniería Otros accesorios son los indicadores de temperatura que se instalan en los tanques de techo cónico y de techo flotante, que miden la temperatura del contenido del tanque a tres pies de la base de éste y a dos pies y medio del casco. También se utilizan calentadores en los tanques cuyo contenido requiere un calentamiento constante para conservarse fluido. Pueden ser serpentines instalados en el fondo del tanque o un intercambiador de calor en la línea de succión. El medio de calefacción puede ser vapor o aceite caliente, aunque, en algunos casos, se emplean calentadores de fuego directo. Por otra parte, en tanques de techo cónico se puede proveer una purga de nitrógeno o de algún otro gas de refinería como sello de gas, para impedir el contacto de ciertos productos con el oxigeno del aire. Acostumbra instalarse, en los tanques de techo cónico que contengan hidrocarburo u otro producto combustible con un " punto de flash" menor de 150°F, línea y cámaras de espuma. Se componen de un tubo acoplado verticalmente a la pared del tanque, en el extremo de la línea techo y una salida fuera del dique del tanque. Antes del tanque, en el extremo de la línea, hay una cámara de mezclado.(Ver figura 4.6). Es corriente colocar un diafragma de vidrio plomo o algún otro material débil entre el tanque y la línea de espuma, el cual se rompe al aplicársele presión de espuma. 389 CAPITULO IV ingeniería Figura 4.6 Otros accesorios de tanques pueden ser escalas de flotador y alarmas por alto y bajo nivel. Si se requiere, las lecturas de medi- ción pueden transmitirse eléctricamente a un tablero de control central. Pérdidas por evaporación Las pérdidas por evaporación se presentan cuando se almace- nan productos volátiles en tanques estándar con techos de acero. Cada cambio del ciclo de temperatura origina una contrac- ción y expansión del gas sobre la superficie del líquido. Cuando decrece la temperatura, el volumen del gas se contrae y el aire es aspirado dentro del tanque. Al aumentar la temperatura, el volumen se expande y fuerza la salida del aire del tanque a través de los venteos. Si el producto que contiene un tanque es retirado, el aire entra por medio de los venteos. Cuando vuelve a llenarse, el aire es expulsado arrastrando vapores con él. Las pérdidas por llenado no son tan grandes como las ocasionadas por evaporación; sin embargo, representan una suma apreciable. 390 Las pérdidas por evaporación pueden reducirse en forma signifi- cativa al no permitir la formación de un espacio de vapor sobre el CAPITULO IV ingeniería nivel del liquido, lo cual puede lograrse especialmente con el empleo de techos flotantes. V. Procedimiento para el cálculo de un tanque de almacenamiento Los pasos que deben seguirse en el cálculo de un tanque de almacenamiento son en general los siguientes: 1. Determinación del diámetro del tanque. 2. Diseño del casco ("Método diseño un pie" de acuerdo con la denominación del API 650). 3. Diseño de los primeros tres anillos del casco ("Método punto variable"). 4. Diseño del fondo. 5. Diseño del techo. 6. Determinación de las máximas presiones y vacíos admisibles. a) Por levantamiento del casco. El incremento de la presión interna tiende a levantar el fondo del tanque, por lo tanto el peso del casco, del techo y de su estructura debe ser igual o superior al producto de la presión interna por el área de la sección transversal; b) El ángulo superior se debe diseñar muy cuidadosamente y a él se deben soldar las platinas del techo, nunca a la estructura del soporte, El filete de soldadura será: 1/8" para tanques con un diámetro menor de 36 pies. 3/16" para tanques con diámetros mayores. Estas restricciones garantizan una unión débil y permiten en el caso de una presión excesiva que la falla ocurra allí y no en otro sitio más peligroso del tanque. Cuando la presión interior aumenta, el esfuerzo en el techo cre- ce, tendiendo el anillo superior a comprimirse y creando por con- siguiente compresión en el ángulo de cima. 391 Por esta razón se debe determinar la máxima presión interna que CAPITULO IV pueda soportar un tanque, con base en la resistencia a la com- ingeniería presión del ángulo superior. La máxima presión de diseño será la menor de las calculadas en a) y b). 7. Las válvulas de presión y vacío se deben calibrar a una presión inferior a la máxima presión de diseño interna, 8. A los tanques de techo cónico y techo flotante con diámetros superiores a los 100 pies se les debe revisar su estabilidad por cargas externas causadas por el viento y el vacío interior del tanque, instalando, si se requiere, anillos de refuerzo. VI. Ejemplo de cálculo para un tanque de almacenamiento Condiciones de cálculo • Tipo de tanque: Techo cónico fijo. • Capacidad neta útil: 150.000 barriles. • "Innage": (Inventario estático mínimo. Distancia del fondo al nivel mínimo) = 30". • "Outage": (Distancia del nivel máximo al borde superior del casco) = 12". • Altura máxima: 42 pies (según estudio de suelos). • Máximo asentamiento previsto: 5". • Producto almacenado: Crudo (gravedad específica G = 0,739). 392 •Material disponible: CAPITULO IV ingeniería ASTM - A-283 Gr. C. (Láminas de 6' X 25'). • Temperatura de diseño (metal): 60°F. • Velocidad del viento 78 mph (millas por hora). Diseño del casco La altura útil del tanque será: h = 42' - 2,5' (innage) - 1,0' (outage) = 38,5 pies Para lograr una capacidad útil de 150.000 barriles se requiere un diámetro de: V = A x h = πD x h 2 4 Siendo: V= Volumen del tanque. A= Area del tanque. h= Altura útil del tanque. Luego: D= D= 167 pies D = 167 pies Como el espesor será superior a 1/2" según los tabulados que aparecen en el API 650, se requiere diseñar por el estándar básico. 393 CAPITULO IV ingeniería Cálculo de los espesores de cada uno de los anillos: Altura total del tanque = 42' Ancho de las láminas = 6 ' Número de anillos = 42 '= 7 6' Espesores del casco por el " método de un pie" El mínimo espesor de las láminas del casco será el valor más grande obtenido de las siguientes fórmulas: a) Espesor de diseño: td = b) Espesor del casco en prueba hidrostática: tt = En donde: D = Diámetro nominal del tanque. H = Altura del punto más bajo del anillo en consideración al tope superior. G = Gravedad específica del liquido. CA = Corrosión permisible. Sd = Esfuerzo permisible para la condición de diseño. St = Esfuerzo permisible para prueba hidrostática. Espesor de diseño td = td = 394 Para primer anillo Sd = 20.000 psi. CAPITULO IV ingeniería Espesor prueba hidrostática tt = tt = Primer anillo St = 22,000 psi. Espesor de diseño. (Continuación) En este caso para los anillos restantes Sd = 20.000. psi. Luego: td = 0,0160 (H - 1) + CA Espesor prueba hidrostática. (Continuación) Otros anillos St = 22.500 psi Luego: t (1er) = 0,0197 (H -1) t (otros) = 0,0193 (H -1) Tabla 4.0A 395 CAPITULO IV ingeniería Según el criterio del estándar básico, debe tomarse el mayor de los dos espesores calculados anteriormente, pero en ningún caso por debajo de 5/16". (Ver API-650, 3.6,1,1.). Luego los espesores nominales del casco serían: Primer anillo 13/16" Segundo anillo 11/16" Tercer anillo 9/16" Cuarto anillo 1/2" Quinto anillo 3/8" Sexto anillo 5/16" Séptimo anillo 5/16" Diseño del fondo Según API 650, parágrafo 3.4.1, el espesor mínimo del fondo sin incluir la tolerancia por corrosión, es igual a 1/4". Así mismo, el asentamiento máximo esperado de 5" nos da una clasificación de categoría 2 para este fondo, de acuerdo con la tabla 4.1A, lo que exige el empleo de una platina anular de 5/16" por 3 pies de ancho mínimo. Como este anillo es una parte es- tructural importante, le adicionaremos la tolerancia de corrosión quedando su espesor en 3/8” y el espesor del resto del fondo igual a 1/4" + l/16" = 5/16". También podría usarse un espesor de 1/4", protegiéndolo adicionalmente con pintura. Tabla 4.1A 396 CAPITULO IV ingeniería Tabla 4.1B Finalmente, debe seleccionarse entre el fondo cónico hacia abajo o cónico hacia arriba. Diseño del techo Según API - 650, parágrafo 3.10.2.2, el espesor mínimo del techo debe ser de 3/16" más la tolerancia de corrosión. Es decir, que en el presente caso sería igual a 1/4". La pendiente del techo será: 3/4" en 12" según API-650, parágra- fo 3.10.4.2 y la soldadura de la periferia del techo al ángulo supe- rior del casco será un filete de 3/16" según API - 650, parágrafo 3.10.4.1. El ángulo superior debe ser de 3" X 3" X 3/8" con la aleta horizontal hacia adentro, práctica que consideramos más conve- niente. [Ver API 650, parágrafo 3.1.5.8 (5)]. Determinación de las presiones máximas (API-650 apéndice F). A. Máxima presión interna De acuerdo con el API apéndice F. 1.2, es necesario verificar que 397 el peso del casco y del techo sea igual o mayor al producto de la CAPITULO IV presión interna por el área de la sección transversal, debido a la ingeniería pequeña presión que se producirá en el tanque ocasionada por la instalación de una válvula de presión-vacío. La máxima presión de diseño no puede ser mayor de: Pmax = 0,245W + 8 th (API-650, apéndice F.4.2) D2 En donde: W = Peso total del casco más cualquier estructura soportada por el casco y el techo, en pulgadas. D = Diámetro del tanque, en pies. th = Espesor nominal del techo, en pulgadas. El peso total de cada anillo = volumen de metal Xp = Wx. p = Peso específico del acero = 500 lbs/pie3 Wx = (π x Dxhxt) (p) h = Ancho de las láminas, en pies. t = Espesor corroído, en pulgadas Wx = π x 167 x 6 X t/12 x 500 Wx = 131.161,5 t (lbs) Wt = Peso total del casco = 131.161,5x (t1+t2+t3+t4+t5+t6+t7) Wt = 131.161,5 (0,8125 + 0,6875 + 0,5625 + 0,500 + 0,375 + 0,3125+ 0,3125) Wt = 131.161,5 (3,562) = 467.263 Pmax = 0,245 x 467.263 + 8 x th D2 D = 167 pies th = 1/4" Espesor nominal del techo. Pmax = 6,105 pulg. de H2O Según API-650, apéndice F.4.1. la presión de diseño está limita- da también por la resistencia del refuerzo a la compresión en la parte superior (usamos espesores corroídos). (Ver figura 4.7). 398 CAPITULO IV ingeniería Figura 4.7 (30.800) (A) (Tang θ) Pmax = ________________ + 8 th D2 En donde: P = Presión de diseño interna, en pulgadas de agua. A = Area que resiste la fuerza de compresión, en pulg2. θ = Angulo entre el techo y un plano horizontal a la unión casco-techo, en grados. Tang θ = Pendiente del techo, en decimales. D = Diámetro del tanque, en pies. th = Espesor nominal del techo, en pulgadas. Angulo de refuerzo = 3" x 3" X 3/8" Luego: A = tc (Wc - 2 tc) + área del ángulo + Whth (API 650, apéndice F) A = 1/4 (0,6 √Rctc - 2 tc) + [3 X 3/8 + (3 - 3/8) 3/8] + (0.3√R2th) 3/16 Siendo: Rc = Radio interior del tanque, pulgadas. 399 CAPITULO IV Rc R2 = Longitud de la normal al techo = ____ Sen θ ingeniería tc = Espesor de la lámina del casco. th = Espesor de la lámina del techo. A = 0,250 (0,6 - 0,500) + (1,125 + 0,984) + (0,3 √ 16.059 x 3/16) 3/16 A = 2,25 + 2,11 + 3,09 A = 7,45 pulg2 y Pmax = + (3/16) Pmax = 2,01pulg. de H20 En consecuencia, esta última seria la máxima presión interna de diseño. Por consiguiente, la calibración de las válvulas de presión y vacío de 1,3 pulgadas de H20 es correcta. B. Máxima presión externa La revisión de estabilidad del tanque para presiones externas (o negativas) se hace con base en una fórmula desarrollada por R. V. Mc Grath y modificada según la experiencia obtenida con ella desde 1963. Es conveniente anotar que en todo tanque nuevo debe revisarse la necesidad de usar refuerzos («stiffeners»). La fórmula en mención determina una presión crítica «Pc» por encima de la cual se presentaría el colapso del tanque. La presión externa que actúa sobre el tanque proviene de dos fuentes: 1. El vacío producido al bombear el producto del tanque. Las vál- 400 vulas de vacío actúan normalmente cuando el vacío llega a 1,3 CAPITULO IV pulg.H2O antes de admitir aire y aliviar el vacío producido por el ingeniería bombeo. 2. La presión externa originada por el viento, dada por la ecuación: Pw = 17,78 X 10-6 V2CH En donde: V= Velocidad del viento, en millas por hora. CH= Factor de altura. h = Altura media de la parte vacía en pies. ( ) CH = h 30 2/7 Resumiendo, existe una condición estable cuando la presión crí- tica Pc es mayor o igual a la suma de la presión externa del viento Pw y la presión de calibración de la válvula de vacío Pv. Pc = Pw + Pv Para comprobar la expresión anterior, debe verificarse las condi- ciones del tanque a diferentes alturas de llenado. El procedimiento consiste en asumir el nivel del líquido en cada cambio de espesor del casco (utilizando espesores corroídos) y verificar el tanque vacío. Es oportuno recordar que el líquido actúa como un refuerzo. Para nuestro caso los anillos 6° y 7° son del mismo espesor. En consecuencia asumimos el nivel del líquido al tope (parte supe- rior) del anillo número 5. (Ver figura 4.8). Figura 4.8 401 CAPITULO IV ingeniería Tenemos: Pw = 17,78 X 10-6V2CH Siendo: V = 78 mph y CH = ( ) 36 30 2/7 Pw = 17,78 X 10-6 (78)2 ( ) 36 30 0.2857 = 0,1082 X 1,05347 = 0,114 psi Pw = 0,114 psi De otra parte: 1,3 Pulg de H2O pv = = 0,047 psi 27,673 Pulg de H2O / Psi Pd = Pw + Pv = 0,161psi La fórmula de R. V. Me Grath tiene la siguiente expresión: 3,6 E (t/D)2,5 Pc = L/D - 0,45 (t/D)0,5 En donde: E = Módulo de elasticidad, psi. t = Espesor corroído, pulgadas. D = Diámetro del tanque en pies. L = Altura vacía del tanque, pies. Pc = 402 CAPITULO IV ingeniería 0,0175 Pc = = 0,262 psi 0,07186 - 0,005026 Pc = 0,262 psi > 0,161 psi, lo cual nos indica que la condición es aceptable. Es decir, el tanque es estable llenándose hasta el quinto anillo. A continuación repetimos el mismo procedimiento, llenando el tan- que hasta cubrir todo el anillo número 4 (ver figura 4.9): Figura 4.9 Pw = 17,78 X 10-6V2CH CH= 0.2857 Pw = 17,78 X10-6(78)2 = 0,108 X 1,0276 Pw = 0,111 psi Pv = 0,047 psi 403 Luego: CAPITULO IV ingeniería Pd = Pw + Pv = 0,158 psi Pd = 0,158 psi Pc = Como: t = Espesor promedio corroído. t= 0,271’’ t = 0,271" Luego: Pc = Pc = ___0,02136____ = 0,208 psi 0,1078 - 0,00523 Pc = 0,208 psi > 0,158 psi Es decir, la presión crítica Pc es mayor que la suma de las presio- nes Pw + Pv. Seguimos con el mismo procedimiento, llenando el tanque hasta cubrir todo el tercer anillo (ver figura 4.10). Figura 4.10 404 CAPITULO IV ingeniería 313’’ Pc = Pc = 0.6 E (t / D)2.5 Pc = L / D .0.221 psi > Pd > 0. ingeniería . Pw = 17.5 Siendo: t= = 0.313 t = 0.108 psi Pv = 0. los inferiores. Los cálculos hechos hasta este punto de- 405 finen las características más importantes del tanque.78 x 10-6(78)2 Pw = 0.047 psi Luego: Pd = Pw + Pv = 0. permitiendo CAPITULO IV realizar el pedido de la mayor parte de los materiales.78 x 10-6V2C Pw = 12.221 psi Pc = 0.155 psi El resultado anterior indica una condición estable para los cuatro anillos superiores. Como es bastante improbable que un tanque requiera refuerzo en su mitad inferior.155 psi 3. no vale la pena verificar los anillos restantes.155 psi Pd = 0.45 (t / D)0. es decir. 4). Este método puede ser empleado por el fabricante a no ser que el propietario exija el uso del método de un pie. casco y techo con detalles de soldadura. (API 650 . Posteriormente el fabricante deberá elaborar planos detallados de fabricación que incluyen detalles de elementos tales como: a) Plano de distribución de láminas en el fondo. obteniéndose unos esfuerzos circunferenciales en el casco muy cercanos a los esfuerzos permisibles. etc. d) Conexiones de tubería. . Cálculo de espesores del casco por el método del «punto de diseño variable».2A. válvulas de presión y vacío.6. medidores de nivel. cámara de espuma.3. e) Membrana flotante interna (si se requiere). c) Manholes para inspección y limpieza. Este método calcula los espesores del casco en los puntos de diseño. b) Planos y diseño de estructuras de soporte del techo. El espesor seleccionado será el mayor de los dos citados. 406 CAPITULO IV ingeniería . Es preciso determinar el mínimo espesor de la lámina para condi- ciones de diseño y prueba hidrostática. pero en ningún caso debe ser menor que el encontrado por la tabla 4. H. .721 tpt = 0. Datos.2A Debe realizarse un cálculo independiente para cada uno de los anillos.809 Para condiciones de diseño el espesor del primer anillo será: Tid = C. Número de anillos = 7 Primer anillo: tpd = 0.Tabla 4.G como se vio anteriormente. G = Gravedad específica del líquido que va a ser almacenado. D = Diámetro nominal del tanque en pies.A 407 en donde: CAPITULO IV ingeniería D. H = Altura en pies desde la base del anillo en consideración hasta el tope del ángulo superior. 980 X 0.6.4. para el primer anillo tendremos los siguientes espesores: a) t diseño = 0.795" 408 CAPITULO IV ingeniería . E = Eficiencia de la junta longitudinal.6738 + 0.4.795 tit = 0.728" tid = 0.987 x 0. en psi.A. = Corrosión permisible.809 La anterior condición cumple con lo requerido en la nota del pará- grafo 3. C. del AP1650.809" En consecuencia.0625 = 0.811 = 0. Para prueba hidrostática el espesor del primer anillo será: tit = en donde: G = 1 (agua): St = Esfuerzo permisible para condiciones de prueba hidrostática.728" < tpt = 0.795" < tpt = 0. tit = tit = 0.728 b) t prueba hidrostática = 0. asumida = 1 Sd = Esfuerzo permisible para condiciones de diseño. Luego: tid = tid = 0. t1 = Espesor mínimo del primer anillo en pulgadas. Condiciones de diseño.t2a) si el parámetro está entre 1. t2a = Espesor para el segundo anillo. Por otra parte se tiene que: T2 = t1 si el parámetro es < 1. en pulgadas. Cálculo de espesores para el segundo y tercer anillos.625 (nuestro caso). en pulgadas.375.375 y 2. Para el segundo anillo. calculado por el método de los anillos superiores. el paso inicial es calcular el siguiente parámetro: En donde: h1 = Altura del anillo inferior o primer anillo del casco en pulgadas r = Radio nominal del tanque en pulgadas. además.666 Tenemos además: t2 = Espesor corroído mínimo del segundo anillo.625 409 CAPITULO IV ingeniería Debemos encontrar. t2 = t2a + (t1 . T2 = t2a si el parámetro es > 2. = 2. los siguientes parámetros: . X2 y X3.177" X1 = 26. que viene a ser el menor de los valores encontrados. t L = Espesor del anillo inferior al considerado.91 = 26.53" X3 = 30.1648 0.09" X3 = 1.0789 x 36 X 12 X1 = 15.61 + 0. K= = 0. X1 = 0.22 = 30. hu = Altura desde la parte inferior del anillo en consideración hasta el tope del ángulo superior.789 De otra parte: X = Corresponde a la distancia del fondo del anillo al punto en donde se considera la presión hidrostática para el mismo y debe ser el menor valor entre X1.22 = 1.728 = 1.32 Chu tu = Lo asumimos igual a 0.0789 x 36 X 12 = 34.0.27 + 10.32 x 0.177". .625" del método anterior. K= C= Siendo: tu = Espesor del anillo superior al considerado. X1 = 0.53" 410 CAPITULO IV En consecuencia: ingeniería X = 26.625 C= 0. en pulgadas.61 + 0.09" X2 = 34.177" X2 = Chu = 0. en pulgadas. en pulgadas. 728" Luego: K = 0. usando el menor valor de x.23 = 28. De otro lado.0957 X1 = 0.25" X2 = Chu = 0.5426 + 0.A.25" X1 = 28.605".22 = 30.32 Chu Siendo: hu = 36" X1 = 0.04" .0625 tdx = 0.34" 411 X2 = 41. es preciso encontrar el valor de tdx.957 x 36 x 12 X1 = 15.2.0.0957 x 36 x 12 = 41.625".61 + 0. por medio de la siguiente fórmula: tdx = C.203 0.605" tL = 0. que correspon- de al mínimo espesor para los anillos superiores en pulgadas. contra un espesor asumido de 0.605 C= 0.04" X3 = 30. + 13.61 + 0.0625 tdx = 0. tdx = 0.34" CAPITULO IV ingeniería X3 = 1. Haremos ahora una segunda prueba: K= tu = tdx = 0.728 = 1.32 x 0.0. 06" O sea: X = 21.61 + 0.74 = 21.0672 x 30 x 12 = 24. tomamos: X = 28. Calculado anteriormente para el segundo anillo.77" X2 = Chu = 0. Tenemos: K = tL tu tu = 0.0625 = 0.0672 x 30 x 12 X1 = 14.602" tdx = 0.19" X2 = 24.528". Por lo tanto.602" contra un tu = 0.32 Chu hu = 30' X1 = 0.22 = 28.14 C= 0. tL = 0.61 + 0.602" Cálculo del espesor del tercer anillo para condición de diseño.19" X3 = 1.25" Luego: tdx = 0.605" o sea que el espesor del segundo anillo en condición de diseño debe ser = td2 = 0.0625 = 0.06" X3 = 28.0625 tdx = 0.03 + 7.0672 0.22 = 1. Calculado por el « método de un pie».0625 ingeniería tdx = 0.602".452 + 0. Luego: K = 0.77" X1 = 21.602 = 1.515" .32 x 0.5398 + 0.528 X1 = 0.77" 412 Luego: CAPITULO IV tdx = 0. 515" .0625 = 0.0808 x 30 x12 X1 = 13.61 + 0.17" X2 = Chu = 0.512" contra un tu = 0.515" contra un tu = 0.61 + 0.32 x 0.528" Haremos una segunda prueba: K= tu = 0.602. Luego: K = 1.17" Luego: tdx = 0.32 Chu hu = 30' X1 = 0.22 = 27.450 + 0. Resultado anterior.31 = 23.0625 tdx = 0.512" 413 CAPITULO IV ingeniería tdx = 0.71" X3 = 27.09" X3 = 1. tdx = 0. tL = 0.86 + 9.17" X1 = 23.0808 x 30 x 12 = 29.515".22 = 1.169 C= 0.71" Tomamos: X = 23. Espesor del segundo anillo.0808 X1 = 0.09" X2 = 29. 178 414 CAPITULO IV ingeniería .795". tL= 0. ya aplicados anteriormente.6.512" Cálculo de espesores para el segundo y tercer anillo.375 2. Calculado por el método de un pie (segundo anillo).675".625 Se tiene: t2 = t2a + (t1 . Espesor del primer anillo para prueba hidrostática. Luego: K = 1. Prueba hidrostática Para estos cálculos seguimos los requerimientos del parágrafo 3.551 Sabemos que cuando se cumple 1.5 del API-650.4. 2. Espesor del tercer anillo en condición de diseño: Td3= 0.t2a) Determinaremos primero t2a Conocemos además que: tu = 0. CAPITULO IV ingeniería TL = 0. C= 0.61 + 0.22 = 31.795" Espesor del primer anillo para prueba hidrostática.22 = 1.57" X2 = Chu = 0.86 + 1171 = 27.61 +0.59" X2 = 36.32 Chu Siendo: hu = 36' X1 = 0.73" X3 = 31. .675" Haremos una segunda prueba: K= 415 tu = 0.0847 X1 = 0.0847 x 36 x12 X1 = 15.73" O sea: X = 27.650 ttx = 0.650" contra un tu = 0.57" Luego: ttx = ttx = 0.59" X3 = 1.57" X1 = 27.650" Calculado anterior.0847 x 36 x 12 = 36.32 x 0. 646 Entonces: t2a = 0.32 Chu hu = 36' X1 = 0.09 ’’ Luego: ttx = 0.105 X1 = 0.32 x 0.0.t2a) 416 CAPITULO IV ingeniería t2 = 0.57 + 1452 = 30.650" Ahora pasamos a calcular t2 : t2 = t2a + (t1 . Luego: K = 1.105 x 36 x 12 = 45.36" X2 = 45.09" X1 = 30.223 C= 0.22 = 1.795 .646 + (0.61 +0.22 = 31.14" X3 = 31.646) x .61 + 0.14" Tomaremos X = 30.09" X2 = Chu = 0.105 x 36 x12 X1 = 15.646" contra un tu = 0.36" X3 = 1. 654" t2 = 0.24" X3 = 1.71" X1 = 23.0088 = 0.22 = 28.654" Por lo tanto. tL = 0.22 = 1. K = 1.560" Calculado por el « método de un pie».24" X2 = 30. Cálculo del espesor del tercer anillo para prueba hidrostática Tenemos que: K= tu = 0. el espesor del segundo anillo para prueba hidrostática debe ser igual a 0.149 [2.0804 X1 = 0.654".26 = 23.654".1 .084 x 30 x 12 = 30.2. t2 = 0.084 x 30 x12 X1 = 14.646 + 0.90" 417 X3 = 28.646 + 0.168 C= 0.71" X2 = Chu = 0.32 x 0.61 + 0.90" CAPITULO IV ingeniería .45 + 9.041] t2 = 0. Calculado anteriormente para el segundo anillo.32 Chu Siendo: hu = 30' X1 = 0.61 + 0. 37 = 25.541" tdx = 0.32 Chu hu = 30' X1 = 0.209 C= 0.541" Calculado anteriormente.22 = 28.654" Espesor del segundo anillo.71" Luego: ttx = ttx = 0.0987 X1 = 0.53" X2 = 35.32 x 0.0987 x 30 x12 X1 = 14.61 + 0.40" 418 X3 = 28.560" Al hacer una segunda prueba: tenemos: K= tu = 0. Tomamos: X = 23.541’’ contra un tu = 0.40" CAPITULO IV ingeniería .61 + 0. K = 1.53" X3 = 1. tL = 0.57" X1 = 25.20 + 11.0987 x 30 x 12 = 35.57" X2 = Chu = 0. 541" En consecuencia el espesor del tercer anillo para prueba hidrostática será igual a 0. CAPITULO IV ingeniería 2. Debemos calcular: 419 1. Diámetro y altura.000 barriles. Tomamos: X = 25. . Pasemos ahora a realizar otro ejemplo.57" ttx = 0. Tabla 4. fondo y anillo superior.541".2B Ejemplo complementario. techo. Material y espesor para el casco.En igual forma puede procederse a calcular los espesores de los anillos restantes tanto para las condiciones de diseño como de prueba hidrostática.538" contra un tu = 0.538‘’ ttx = 0. consistente en el diseño de un tanque de almacenamiento de techo cónico con una capa- cidad de 55. 4.000 barriles por hora. Con una rata de llenado y vaciado de 15. . Número necesario de boquillas.11). Dimensiones 420 De la tabla de información estándar para tanques soldados en- CAPITULO IV contramos. para una capacidad de 55. determinando los cabios. las vigas y las columnas del polígono.11 Solución 1. 5. b) Número y diámetro de válvulas de presión y vacío. Para lo anterior podemos suponer que las láminas serán de 8 pies de ancho y que la categoría del fondo es 2. Presión y vacío máximos que puede soportar el tanque. 6. calcular: a) Requerimientos necesarios de venteo. Figura 4.950 barriles. 3. Para esto se puede suponer un polígono de 5 lados (ver figura 4. . Dimensionar la boquilla de llenado. un diámetro ingeniería de 100 pies y una altura de 40 pies. Estructura del techo. Materiales y espesores. c) Techo: ASTM SA-283 Gr. C. e) Soldadura: Electrodos E-6010. con un espesor de1/4". b) Estructuras: ASTM SA-36. con un espesor de 3/16" de acuerdo con el API 650 parágrafo 3. 2. con una eficiencia del 85%.2 Espesores. td = CA en donde CA no debe ser menor de1/16". C. 421 CAPITULO IV ingeniería 2. tt = . a) Casco.b. ya conocidas: 1. 2. El espesor mínimo requerido de las láminas del casco deberá ser el mayor de los valores encontrados por las siguientes fórmulas para diseño y prueba hidrostática.5. d) Fondo: ASTM SA-283 Gr. a) Casco: ASTM SA-283 Gr.1 Materiales.2. C. en láminas de 8 pies de altura. Luego: D = 100 pies H = 40 pies 2. 1/4" (API 650. Sd.13 (H .1).1) + C A.6.0115 (H . td.1).19/32" Segundo anillo . parágrafo 3.0118 (H .0. 9/32" Quinto anillo . Con el empleo de las fórmulas de arriba elaboramos el siguiente cuadro: td = 0. St. tt. tt = (otros) = 0. tt = (1er anillo) = 0. ingeniería . en donde. Consideramos para G un valor igual a 1. 3/8" Cuarto anillo . Tabla 4.2C Por lo tanto los espesores nominales del casco serían: Primer anillo . 422 Como puede apreciarse. predominan los espesores de diseño y CAPITULO IV en consecuencia deben adoptarse éstos.1). G y CA tienen el mismo significado que se vio en el ejemplo anterior.15/32" Tercer anillo .1. 8.2. Tabla 4.4.5. parágra- fo 3.2) y una pendiente de 3/4" por 12" (API 650. parágrafo 3. Seleccionamos para el fondo una lámina de 1/4" de espesor (API 650.50. c) Techo. d) Fondo.65 lbs/pie. con base en la categoría 2 para este fondo. nunca a la estructura de soporte.1).1 A).4. parágrafo 3. Se selecciona un ángulo de 3" x 3" x 3/8" con aleta horizontal hacia adentro ASTM SA-36 de acuerdo con el API 6.2).1. Lo anterior exige el uso de un anillo de 5/16" de espesor por 2 pies de ancho (tabla 4. pies. se espera un asentamiento del casco menor o igual a 6" y un asentamiento diferencial en el fondo menor o igual a 1" por cada 30.10. Escogemos para el techo un espesor de 3/16" equivalente a 7. (API 650. b) Anillo de refuerzo superior. Así mismo.1A 423 CAPITULO IV ingeniería . Este ángulo irá soldado a las láminas del techo con un filete continuo de 3/16 de pulgada. parágrafo 3. En general el ángulo superior se debe diseñar cuidadosamente y a él se deben soldar las láminas del techo.10. en pies.07 lbs/pie2 Para encontrar la máxima presión interna por levantamiento del casco.07 = 201.394’’ Peso promedio del casco = 16. en lbs. Las presiones máximas que puede soportar el tanque serán: a) Máxima presión interna debido al levantamiento. t = Peso del ángulo de refuerzo en lbs.65 lbs/pie2 Peso del ángulo de refuerzo t = 7. de H2O CAPITULO IV ingeniería . Para esto debemos hallar en primer término el espesor promedio del casco.261. S = Peso total del casco. se puede aplicar la siguiente fórmula: P = 0.9 lbs Luego: P = 0.468 + 5. de H2O 424 P = 6. en lbs/pie2.942 lbs Peso total láminas del techo = W = 7.192 W + 0. es decir: tprom del casco = 0.65 + P = 1.003 = 6. 3.47 pulg. Peso total del casco S = π x 100 X 40 X 16.2 X π X 100 = 2. W = Peso total de la lámina del techo. D = Diámetro del tanque.245 En donde: P = Presión en pulgadas de agua.192 X 7.47 pulg. 985 pulg2 A = 6. A = Area efectiva = 18 th + 6 ts + área del ángulo (ver figura). apéndice F). Figura 4.985 pulg2 Luego: 425 CAPITULO IV ingeniería P=+ 0. D = Diámetro del tanque en pies.11A Para calcular el área efectiva es permitido considerar 6" de la lámina del casco y 18" de la lámina del techo. P= W En donde: P = Presión interna en pulgadas de H20 A = Area resistente efectiva a la fuerza de compresión. en pulg2.25 + 2.192 x 7. Por otra parte. será: (API 650. A = 18 x 0.11 = 6. la máxima presión interna basada en la resistencia del refuerzo superior. en lbs/pie2.1875 + 6 x 0. W= Peso de las láminas del techo.65 . S = Pendiente del techo del tanque. en pulgadas.194 Psi P = 0. en pulgadas. E = Módulo de elasticidad del acero.46 = 2. en psi. en pulgadas.25" d = 100 X 12 = 1.27’’ CAPITULO IV ingeniería .200" h = 96" P = 0. Luego para el anillo número 5 tenemos: t = 0. de H20 b) Máxima presión externa en el tanque.812 pulg. P = 1. La presión externa que puede soportar un tanque está determi- nada por la siguiente ecuación: P= En donde: P = Presión externa. h = Altura del cilindro considerado desde la cima. en psi. t = Espesor del anillo en consideración.344 + 1. de H20 Pmax = 2. d = Diámetro del tanque.195 Psi Anillo número 4: 426 t= 0.812 pulg. 200" .302’’ d = 1.0813 Psi Anillo número 2: t= t = 0.343" d =1.0934 Psi P = 0.393 d =1. d = 1.0833 Psi Anillo número 1: t= 427 CAPITULO IV ingeniería t = 0.200" h = 288" P = 0.0833 Psi P = 0.0813 Psi P = 0.200" h = 384" P = 0.0934 Psi Anillo número 3: t= 0.200" h = 192" P= 0. 4. Con una rata de llenado de 15.000 pies3de aire/hora (vacío). H2O Presión máxima externa aconsejable: 0. Para vaciado: 134. h = 480" P= 0.2D) la capacidad de venteo se puede obtener de la figura 4.12.2D recomienda usar 2 venteos de 10” para vacío.0933 Psi P = 0. CURVAS DE CAPACIDAD DE VENTEO Figura 4.0813 psi.12 Para llenado: 174.812 pulg.0933 Psi Resumiendo.000 barriles/hora (tabla 4. tenemos: Presión máxima interna aconsejable: 2. 428 La tabla 4.000 pies3 de aire/hora (presión). y uno CAPITULO IV de 12” para presión. ingeniería . empleamos la tabla 4. ingeniería Cámaras de espuma: 3. Manholes de 20 pulgadas en el techo: 2. CAPITULO IV Boquillas de drenaje de 6 pulgadas: 1.2E Manholes de 24 pulgadas en el casco: 3. Para encontrar el número necesario de boquillas. Tabla 4. 429 Boquillas de 12 pulgadas para producto: 2.2D 5.Tabla 4. .2E. Material ASTM A 53 Gr. Diámetro = 12" J = 9" t = 5/8" T = 5/8" H = 17" L = 27" W = 33" Dp = 13. adoptamos las siguientes dimensiones: Cabio 1. Peso del techo: 7.5 pulg. Esfuerzo de diseño: 18. Cabio 2. B cédula 80. tablas 3-8 y 3-9). longitud aproximada 23 pies.50" DR = 12 7/8" Brida de ASTM A-181 Gr 1 cuello soldable para 150 lbs.65 lbs/pie2. Para el cálculo de la estructura del techo. de 12". El espacio entre cabios se puede hallar en la siguiente forma: Carga viva: 25 lbs/pie2. obtenemos la siguiente fórmula: 430 CAPITULO IV ingeniería C=t . Especificaciones de la boquilla de llenado (API 650. El resto de boquillas y manholes pueden dimensionarse de acuerdo con lo especificado en el API-650. Sección 3. t = 0. se obtienen vigas de menos de 30 pies de longitud. longitud aproximada 30 pies. Empleando un polígono de 5 lados con 25 pies de radio.000 psi Del libro Process Equipment Design de Brownell. 6. es decir. p = Carga viva más peso del techo.4 Tomamos un múltiplo de 5 para repartirlos uniformemente. f = Esfuerzo permisible.19’’ < 75.5: e = 2 π pies = 6. 50 cabios.10. para lo cual podemos aplicar la siguiente fórmula que aparece en el libro Process Equipment Design de Brownell: 431 L = 2R Sen CAPITULO IV ingeniería .4’’ Lo anterior significa que el espaciamiento encontrado para los cabios es correcto.4. Para 50 el espaciamiento será: e= 75.283' = 75. t = Espesor de la viga en pulgadas (asumido). lbs/pie2 Luego: e= 74. Siendo: e = Espaciamiento de cabios. parágrafo 3.4" Luego el número mínimo de cabios exteriores será: nmin = 50. Por otra parte. es preciso encontrar la longitud de cada lado del polígono. psi. en pulgadas.6 ‘’ e = 74.6 ‘’ Según el API 650. y R y N como se vio anteriormente. en pulgadas. Luego: n= Sen 23. e = Espacio máximo entre cabios. R= Radio del círculo circunscrito al polígono.10. en pies. Luego: L = 2 X 25 X Sen 29.5’ (API 650.63 n = 23.938’ < 5. parágrafo 3. ingeniería .38 pies L = 29.4) El número mínimo de cabios entre el pentágono y la columna central se puede determinar con la siguiente ecuación que figura en el libro de Brownell en mención: n = Sen Siendo: n = Número mínimo de cabios. Siendo: L = Longitud del lado del polígono.63 432 CAPITULO IV En consecuencia se especifican 25 cabios (múltiplo de 5). N= Número de lados del polígono.5.38 pies La separación promedio entre cabios será: 2. en pies. en pulg. W = Carga de diseño.58 pies d) Máxima longitud del cabio = 30 x 12 = 360 pulgadas. CAPITULO IV f = Esfuerzo de diseño. b) Espaciamiento de los cabios número 1 en el pentágono: 2. puede emplearse la siguiente expresión: Mmax = W/2 8 Siendo: M= Momento máximo de flexión.93 pies c) Espaciamiento promedio = 4. Para una viga uniformemente cargada con extremos soportados. en pulg3 433 M = Momento máximo de flexión. l = Longitud máxima del cabio.58 =149. en lbs/pulg2. e) Carga de diseño = (25 +7. en lbs/ pulg. ingeniería .65) x 4.53 lbs/pie = 12.24 pies. en psi.852 lbs-pulg Por otra parte: S= en donde: S = Módulo de la sección. Selección del tamaño de los cabios. a) Espaciamiento de los cabios número 1 en el cilindro: 6. Luego: Mmax = 201.46 lbs/pulg. en lbs-pulg. consideraciones: a) Carga total por cada cabio: 12.56" Asumiendo que la carga que soporta cada viga corresponde a la mitad de la longitud promedio de los cabios (25 pies).21 pulg3 Con el valor anterior y acudiendo al apéndice G del libro de Brow.25 lbs/pulg Carga total: 12.38 pies = 352. Hacemos las siguientes. encontramos que puede utilizarse un perfil C de 9" X 21/2" X 15 lbs/pie que tiene un valor de S = 11.71lbs/pulg S= 12.nell. incluyendo el peso de la viga: 1.73 lbs/pulg b) Cada viga soporta los extremos de 15 cabios c) Longitud de cada viga : 29. Hacemos una revisión.46 + 1.62 lbs/pulg CAPITULO IV ingeniería .46 + 1.25 = 13. podemos calcular la carga por viga así: Techo + peso cabios: 434 87.3 lbs/pie con S = 13.3 pulg3. escogemos el siguiente perfil: C de 10" X 2 5/8" X 15.33 pulg3 En consecuencia.27 = 13. Luego: S= 11.4 pulg3 Selección del tamaño de las vigas. 2 2 Mmax = W1 = 82. La longitud aproximada de la columna es de 40 pies = 480" Para = 180 (API 650 parágrafo 3. Si revisamos.66 pulg Seleccionamos del apéndice G.86 pulg3 < 79 pulg3 Es decir.213.37 x 352. o sea: P = 91. ítem 9.56 =1.62 x 352.4 lbs.62+ 3.56 = 32.379 lbs-pulg 8 8 S= 75. Selección del tamaño de las columnas. incluyendo el peso de la viga.63 pulg3 Podemos emplear el Código AISC y seleccionar por tanto el siguiente perfil: W 18" X 45 lbs/pie que tiene un S = 79 pulg3 .361.3) rmin = 2.75 lbs/pulg Carga total: 87. tenemos : 3.75 = 91. Cada columna (C2) soporta la carga que transmiten las vigas más su propio peso. del libro de Brownell 435 citado. el siguiente arreglo: CAPITULO IV ingeniería . que la selección hecha para el perfil es correcta.10.37 lbs/pulg S= 78. 4 lbs/pie. viene dado por: (API 650. En nuestro caso: y=1 Luego: fm = 436 CAPITULO IV ingeniería fm = 6.74. y = Factor que depende de la relación t R en donde: t = Espesor de la sección tubular. l = Longitud de la columna.25 . fm = En donde: fm = Esfuerzo máximo. parágrafo 3. en pulgadas.3). Con rx = 2.8 lbs/pie y Canal horizontal de 9" X 13. Canal vertical de 7" X 9.74 pulg2 El esfuerzo máximo que puede soportar una columna con las anteriores dimensiones. en pulgadas. en psi.593.68 y A = 6. en pulgadas. ry = 2. r = Radio de giro de la columna. en pulgadas.10. R = Radio exterior de la sección tubular. 2 psi < 6.40 + (9. el esfuerzo actual a que está sometida la columna es: Carga total: 32.4 = 4. Así mismo.40) X 40 = 33. 437 CAPITULO IV ingeniería .593.74 Por consiguiente los perfiles seleccionados para las columnas están correctos.8 + 13.917.4 lbs factual = 33.213.141.25 psi 6.141. Se llaman arenosos aquellos que contienen por lo menos un cincuenta por ciento de materiales de este mismo nombre. arcillas y tierras vegetales. Los suelos están formados de materiales minerales procedentes de la desintegración de rocas. Una de las características de un suelo es su textura. analizaremos a continuación las características de los suelos. Casi todos los suelos son mezclas de arena. la cual de- pende del tamaño de las partículas que lo componen. 438 Análogamente. ingeniería . entre otros. La mayor parte de los suelos contiene agua en cantidades variables. e inclusive llegar a ocasionar el cambio de localización de la planta. el hielo o los cambios de temperatura. los suelos arcillosos deben tener por lo menos un CAPITULO IV cincuenta por ciento de arcilla. Suelos. Esta desintegración puede ser ocasionada por el agua. concreto y cimentaciones Análisis de los Suelos Uno de los primeros datos que es preciso conocer en la ejecución de un proyecto es el relacionado con la resistencia y característi- ca del suelo en donde se hará la obra con el fin de evitar sorpresas posteriores que pueden gravar considerablemente el costo de la obra. Por esta razón. se producen los efectos contrarios. 2. A la vez un aumento de la resistencia al esfuerzo cortante. Así mismo. Asentamientos originados por el secado rápido del agua en el suelo. Si la pre- sión disminuye. 439 3. Alteraciones de los suelos Los suelos son muy sensibles a las condiciones de su entorno. producen cambios fundamentales en sus propiedades. además. los inviernos y los veranos.Tiempo El tiempo es otra de las variables que interviene en las alteracio- nes de los suelos especialmente en las presiones. sus características pueden variar en forma significativa a lo largo del tiempo. Por lo general. de baja permeabilidad. Presentamos a continuación algunos de los efectos del agua sobre los suelos: 1. las variaciones estacionales. C. ingeniería . B. Los suelos de granos finos. el aumento de agua en los suelos disminuye la resistencia de éstos. Reducción de la resistencia del terreno debida a la disminución CAPITULO IV de la resistencia al corte. Algunos de los factores que tienen gran influencia en el comportamiento de los suelos son los siguientes: A. requieren un tiempo prudencial para que el agua salga o entre en ellos. Fallas por congelación. Presión Al aumentar la presión sobre un elemento de suelo se produce una disminución de la permeabilidad y de la compresibilidad. Agua La presencia del agua disminuye las fuerzas de atracción entre las partículas arcillosas de un suelo. la humedad y las condiciones del medio. cuando se extrae y se lleva al laboratorio. 440 CAPITULO IV ingeniería . desde el momento de formación del sedimento hasta su estado actual. 6. sufre grandes alteraciones. Corrosión del acero y por consiguiente peligros de fallas estructurales. de la disgregación de las rocas silíceas o calcáreas. Humedad en sótanos y obras subterráneas. Un suelo situado a gran profun- didad. 8. Temperatura Las variaciones de temperatura. dan lugar a una variación en el comportamiento del suelo. Debido al cambio de temperatura entre el terreno y el laboratorio. Procede. D. La arena es un material integrado por partículas procedentes del des- menuzamiento de diversas rocas que constituyen la corteza terrestre. 7. Remoción del suelo debajo de las fundaciones por operacio- nes de bombeo. El porcentaje del volumen de poros en las arenas tiene rangos que van desde un 30 por ciento en arenas densas hasta un 45 por ciento en arenas sueltas. 4. Clasificación de los suelos Los suelos se pueden clasificar en dos grandes grupos: no cohesivos y cohesivos. en gran parte. Este fenómeno debe ser cuidadosamente conside- rado al hacer los respectivos análisis. Tipos de esta clase son las arenas y las gravas. Sobrepresiones en las estructuras con el correspondiente gravamen de las cuantías para el material que las integran. 5. Los suelos no cohesivos generalmente tienen una estructura de granulometría simple en la cual sus granos se encuentran en contacto directo. Dificultades de construcción ocasionadas por la necesidad de eliminación del agua. Una suspensión arcillosa fluye como un líquido y no tiene práctica- mente esfuerzo cortante. que mancha los dedos y mojada resulta pegajosa y a la vez resbaladiza. Esta última importante característica indi- ingeniería ca la gama de contenido de humedad dentro de la cual un suelo tiene propiedades plásticas. . por ejemplo. suaves y untuosas. El límite líquido (LL) es el contenido de humedad en el cual dos secciones de una pasta arcillosa estándar se tocan escasamente cuando se agitan de una manera suave. La arcilla es una tierra de partículas sumamente finas. Una masa arcillosa pasa a través de las siguientes etapas. a medida que pasa de una etapa a otra. Se puede convertir fácilmente en polvo. Esta estructura coagulante es típica de muchas clases de arcilla. puede fluir plásticamente si se sobrecarga. sin cambio en su volumen. En el límite plástico (LP) una arcilla justamente comienza a desmoronarse cuando se en- rolla en cordones de cerca a 1/8 de pulgada de diámetro. Estos pueden ser de origen sedimentario o resultado de una larga meteorización del material. hay suelos en que sólo un 5 por ciento de la entera masa es sólida. El espacio de poros en suelos cohesivos es más o menos del 20 al 95 por ciento. Cuando son de origen sedimentario sus estructuras presentan coagulación de las partí- culas del suelo. Los suelos cohesivos tienen normalmente una compleja estructura. La dife- 441 rencia entre el límite líquido y el límite plástico (LL – LP) es el CAPITULO IV índice de plasticidad (IP). conocidas como límite de Atterberg o límites de consistencia: Etapas de la masa Límites entre etapas Líquida Límite líquido Plástica Límite plástico Semisólida Límite de consolidación Sólida Los anteriores son contenidos de humedad de la masa. Cuando la arcilla está en la etapa plástica. Este tipo de flujo puede definirse como un movimiento lento de una sustancia plástica sobrecargada. Gráfica 4.5A 442 CAPITULO IV ingeniería . Por esta razón al diseñar una cimentación se busca que el asentamiento total uniforme sea bajo y que los asentamientos diferenciales sean nulos. Asentamientos y capacidad soportante de los suelos Todo suelo se comprime en forma considerable cuando es some- tido al efecto de cargas verticales. pueden producirse asentamientos en fundaciones que estén colocadas en suelos con contenido de humedad por encima o cercano al límite líquido. Este fenómeno produce asentamientos en la estructura.5 Vale la pena destacar que normalmente suelos que han sido preconsolidados tendrán contenidos de humedad más bajos que el límite líquido y frecuentemente se acercan al límite plástico. dependiendo de si son uniformes o desiguales en los dis- tintos puntos. Gráfica 4. que pueden ser más o menos graves. Por otra parte. que es la de menor capacidad. ocasionando a la vez un asentamiento mucho mayor que aquel que pudiera producirse en una arena densa. 443 Normalmente. En arenas sueltas. el asentamiento no suele ser uniforme. por ejemplo) sobre un estrato de suelo con alta capacidad soportante. por esta razón. en las arenas citadas. Por otro lado. La roca es el material que posee esta característica en mayor grado. y por consiguiente los asentamientos de fundaciones son bajos. las fuerzas de corte y distorsión causadas por una carga destruyen algunos de sus arcos. es pequeño.5B La capacidad soportante del suelo depende de su tipo. Gráfica 4. permitiendo un cam- bio de volumen en la masa del suelo. Y transmitiendo las cargas en una superficie suficientemente grande a fin de que la presión en el suelo sea lo más pequeña posible. es debido especialmente a distorsiones elásticas de los granos del suelo. La única forma de minimizar estos asentamientos es construyen- do una estructura (zapata. el limo y la arcilla. las arenas deben compactarse a través de CAPITULO IV vibración. en la mayor parte de las formaciones la ingeniería densidad en los suelos son diferentes. Este fenómeno. El asentamiento de una carga impuesta sobre una arena densa. . Le si- guen en su orden la arena y la grava. Esta dis- torsión ocurre normalmente tan pronto como el agua contenida entre los poros es expulsada. se da el nombre de mecánica de suelos a la ciencia dedicada al estudio y predicción del com- portamiento del suelo en relación con sus aplicaciones en la inge- niería. se aplica con criterio al diseño de obra.. la estructura de las partículas distorsiona el espacio de poros existentes. En aquellas arenas en las cuales la tensión superficial no existe. de solución de problemas de mecánica de suelos plan- 444 teados en ingeniería civil: CAPITULO IV ingeniería . En un suelo arcilloso la vibración tiene poco efecto. da origen a ramas como la ingeniería de cimentaciones. Así mismo. Sin embargo. generalmente como material de fundación o soporte de estructuras y como material de construcción. las estructuras localizadas en suelos arcillosos están sujetas a asentamientos a largo término. Lambe y Whitman abarcan en un cuadro. Debido a lo diminuto de los granos de un suelo arcilloso. su permeabilidad es muy baja. ocasionando en algunos casos asentamientos considerables. como el siguiente. pueden cambiar rápi- damente de volumen bajo el efecto de la vibración. Cuando el conocimiento de la mecánica de suelos. en algunos casos mucho menos permeables que el concreto. La magnitud de estos asentamientos depende principalmente de la carga impuesta y de los esfuerzos pasados que se hayan producido en el material. Conceptos básicos de mecánica de suelos Desde un punto de vista práctico. cuando la superficie de tales suelos es cargada. según el problema específico considerado. la ingeniería de suelos. el proceso. etc. Si las arenas tienen partículas húmedas alrededor de los granos que puedan desarrollar una tensión superficial esta puede sostener los granos en su posición. Otro factor en la rata de asentamiento de un suelo arenoso some- tido a vibración es la relación entre la fundación y el nivel de agua subterránea. combinado con el de la geología y el de otras disciplinas de la ingeniería. dependiendo de factores tales como su tipo. es forzoso tener en cuenta el aire y el agua que pueden llenar total o parcialmente los espacios vacíos entre ellas. Se dice 445 entonces que el suelo es un sistema de tres fases. y que el método de obtención de dichas muestras pue- de causarles tanta alteración que haga diferentes los resultados de ensayos de laboratorio. Componentes del suelo Al definir un suelo como la acumulación o conjunto de partículas sólidas. soluciones que han resultado correctas en cada circunstancia ECONOMIA Es conveniente tener en cuenta que casi toda obra introduce cambios en el medio ambiente. sólida. Estos aspectos. . unidos al hecho de que el ingeniero debe deducir de lo encontrado en unas pocas muestras las propiedades del conjunto. origen o modo de formación y la importante influencia del agua sobre la resistencia y la compresibilidad. o de dos fases solamente cuando se compone de CAPITULO IV ingeniería sólidos y aire (suelo seco) o de sólidos y agua (suelo saturado). los suelos cambian con el tiempo y su comportamiento ante las cargas aplicadas puede ser diferente de un punto a otro en un mismo lugar. liquida y gaseosa. de los que presentaría el suelo en el sitio. origen A los problemas CRITERIO de ingeniería delos suelos DEL = de suelos y INGENIERO cimentaciones EXPERIENCIA Precedentes. justifican el uso de la palabra predicción al comienzo de esta sección. Por otra parte. cuyos efectos se manifiestan no solamente en el material en contacto directo con la estructura sino en las áreas vecinas. MECANICA DE SUELOS Estudio teórico de los suelos Propiedades esfuerzo -deformación GEOLOGIA SOLUCIONES Composición estratégica. la cual contiene un valor constante para un suelo dado. n = Vv/V. como es su volumen de sólidos.6 La humedad o contenido de agua del suelo ejerce una gran in- fluencia sobre la resistencia. Porosidad es la relación entre el volumen de vacíos y el volumen total. por lo 446 cual al estudiar el cambio del volumen en función del esfuerzo CAPITULO IV aplicado al suelo. Las proporciones relativas de los pesos y volúmenes de las fases presentes tienen gran influencia en el comportamiento de los sue- los y pueden expresarse mediante una serie de relaciones que se explican con ayuda de la representación esquemática de la gráfica 4. se prefiere emplear la relación de vacíos e = ingeniería VV/VS. sin embargo. se expresa como la relación en porcentaje del peso del agua y el peso de sólidos. El porcentaje de vacíos que ocupa el agua es el grado de satura- ción y se expresa: S = (VW/ VV) x 100. y es el factor más importante en la compactación de cualquier material.6. . en un pro- ceso de compresión ambos términos del quebrado varían. especialmente en las arcillas. Gráfica 4. y está vinculada a la facilidad de flujo del agua a través del suelo (permeabilidad) y a la magnitud del cambio volumétrico que sufrirá al aplicarle carga. w = (WW/ WS) X 100. eo emax y emin son las relaciones de vacíos en estado natu- ral y en los estados más suelto y más denso. se obtie- ne el peso unitario total del suelo. habrá que restar al peso unitario satu- rado el peso unitario o densidad del agua. transportados y deposi- CAPITULO IV ingeniería tados por agentes como el agua. Finalmente se define el peso específico de sólidos G = γs / γw. Al relacionar cantidades de ambos lados del diagrama. n = e / (1 +e). muy utilizado en actividades de compactación de suelos y el peso unitario de sólidos. eS = wG. Cuando el suelo está saturado.8 para un buen número de suelos. éstos se llamarán residuales si se encuentran en el mismo sitio 447 donde se produjo meteorización de las rocas.2 a 2. γ = γw (G + eS) / (1 + e). A su vez. Por la definición se comprende que la porosidad será siempre menor que la unidad (o del 100%). La relación de vacíos entra en el cálculo de los asentamientos que puede sufrir una estructura cimentada sobre arcilla. su peso unitario total adquiere un valor más alto y se denomina γ sat. el peso unitario seco γd= WS/V. sus partículas quedan sometidas al empuje hidrostático. El peso específico fluctúa entre 2.γw. . los suelos orgánicos pueden presentar valores de 2. se tiene así el peso unitario sumergido γ =γ sat . Donde. arenas). Clasificación de suelos propiedades índice Una primera separación se relaciona con el origen de los suelos.γ =W/V en ton/m3 o gr/cm3. Dr = (emax– eo) / (emax– emin). el viento y los organis- mos vivos.5. el hielo. valor especialmente útil al esta- blecer interrelaciones. por ejemplo. Si el suelo está sumergido (bajo el nivel de agua del terreno o nivel friático). γs=Ws/Vs.5 y 2. respectivamente. o sedimentarios si aparecen a distancia del lugar de origen. y al calcular el peso que efectivamente aplican. también en términos de ella se define la densidad relativa de los suelos granulares (gravas. la densidad relativa mide el estado de compactación del suelo y de ella depende entonces la resistencia al corte y por ende la capacidad de soporte del suelo y su reacción ante cargas dinámicas como las de fundaciones de maquinaria y los sismos. la cual por sí sola ya es un indicativo del comportamiento que puede esperarse de ese material en la aplicación correspondiente. Aunque existe un buen número de sistemas de clasificación por tamaños. es muy frecuente que se encuentren mezclas de los grupos anotados. Con un poco de experiencia es posible aprender a distinguir y clasificar los componentes de un determinado suelo a través de pruebas sencillas como el típico amasado de una pequeña mues- tra entre los dedos. muy útil en el estudio del suelo como material de construcción. pero en definitiva se acude a ensayos de laboratorio como el de granulometría por tamiz para los suelos gruesos y el análisis por hidrómetro para los finos. Los nombres de los materiales obedecen a la clasificación por tamaños de las partículas de suelo. práctica- mente en la escala microscópica y submicroscópica o en el campo de los coloides.0 y 0. como son las fuerzas de tipo electroquímico entre partículas de arcilla que le dan la «cohesión». arenas y limos constituidos por fragmentos de roca (provienen de la desintegración mecánica). Natu- ralmente. pensando en algo relacionado con la resistencia de los materiales. Los resultados de estos ensayos se representan en la curva de granulometría. o la inexistencia de dichas fuerzas en los tamaños mayores (gravas. limo de 0.7 se presentan algunos ejemplos de curvas de granulometría con la denominación que se daría al suelo en cada caso.002 mm. cuenta con mucha popularidad el establecido por el MIT: gravas desde unos pocos centímetros hasta 2. o arcillas resultantes de la descomposición química. También se acostumbran las denominaciones suelo cohesivo y suelo no cohesivo. media o fina. como la de suelos granulares o gruesos (gravas y arenas) y suelos finos (limos y arcillas). arena entre 2. pero puede detallarse un poco y decir arena gruesa. 448 CAPITULO IV ingeniería . Se hablará entonces de gravas.002 mm y las arcillas por debajo de 0. arenas). En la gráfica 4. subdividiendo el intervalo ya mencionado. razón por la cual no conservan las propiedades de la roca originaria.0 mm.06 a 0. En ocasiones se prefieren divisiones más amplias.06 mm. Si se toma una muestra de arcilla seca y se le va agregando agua. 449 descriptivos del cambio desde una condición de material duro y CAPITULO IV rígido a otra en que se puede moldear. y finalmente a otra en la ingeniería cual fluye como un líquido de alta viscosidad. la cual se deja moldear hasta cierto punto según su contenido de humedad. pasa sucesivamente por los llamados estados de consistencia del suelo: sólido. Por ejemplo. Las mezclas con otros tipos de suelos serán más o menos plásticas de acuerdo con la cantidad de arci- lla presente. Gráfica 4. será fácil de compactar y alcanzará mayor densidad que uno pobremente gradado.8 se ilustra lo anterior. pero este último será más conveniente si se busca uni- formidad de tamaños o mayor permeabilidad. En esta forma se dice que la granulometría es una de las propiedades índice del suelo. semisólido. . plástico y líquido. un suelo «bien gradado» que contiene cantidades suficientemente representativas de cada tamaño. Puede haber dis- tintos grados de plasticidad obedeciendo a factores ligados con la mineralogía del material. En la gráfica 4. dichas propiedades permiten distinguir entre diversos sue- los o entre distintos estados de un mismo suelo y sirven de guía general para estimar su comportamiento en una determinada obra de ingeniería.7 Otra propiedad índice y base de clasificación es la plasticidad que exhibe principalmente la arcilla. Por estas razones se tratará aquí brevemente la permeabilidad de suelos y el principio de esfuerzos efectivos. Se designa con el nombre de permeabilidad la facilidad con la cual el agua puede circular a través de los espacios vacíos o poros 450 del suelo. IL = (wn – wp) / (w1 – wp). Considerando que la localización del suelo arcilloso en uno de los estados de consistencia es valiosa para predecir su comporta- miento.8. la cual se expresa mediante el índice de liquidez.8 Como se vio anteriormente. El agua en los suelos Es indudable la influencia que ejerce el agua sobre las propieda- des de los suelos. los valores del contenido de hume- dad que separan un estado de otro son los limites de Atterberg y su denominación específica se indicó en la gráfica 4. CAPITULO IV ingeniería . es necesario tener una idea de la relación que guarda el contenido de humedad natural (wn) con los limites de Atterberg. En casi todos los problemas de cimentaciones.Gráfica 4. aparece el agua superficial y subterrá- nea como factor determinante. cuya acción debe conocerse y controlarse. excavaciones y rellenos. la cual se expresa en la fórmula v = ki. Gráfica 4. siendo n la porosidad.F.) en la superficie del terreno. será igual a: ingeniería σΖ = Ζγsat . Se encuentra entonces la velocidad de infiltración vn = v/n. o en otras palabras que su velocidad real sea mayor que v. donde v es la velocidad de descarga. dado que los poros son de ta- maño mucho menor que en gravas y arenas.9 El esfuerzo total vertical en un punto a profundidad z se designa 451 con la letra griega s y con un suelo homogéneo y nivel freático CAPITULO IV (N. pero en la realidad su trayectoria es algo más intrincada en los poros del suelo. Prácticamente todos los suelos son permeables por tener vacíos continuos. En el estudio de la permeabilidad se parte de la Ley de Darcy. Dicha velo- cidad sería la que alcanzaría el agua en caso de viajar en línea recta de un punto a otro de la masa de suelo. k el coeficiente de permeabilidad del suelo e i el gradiente hidráulico (relación de la energía que se consume en un determinado recorrido a la longitud del recorrido).9 se presentan los valores típicos de permeabilidad para los diferentes suelos. pero en las arcillas la cantidad de agua que fluye es menor y ocurre en mayor tiempo. lo cual hace que en el tiempo considerado haya efectuado un reco- rrido mayor. En la gráfica 4. Encima del N. el cálculo se hará con σz = Σ di γ i = d1γ1 + d2γ2 + d3γ3 . lo cual produce fuerzas de atracción entre partículas. El agua se mantendrá allí a presión negativa por tensión capilar.. La ecua- ción σ = σ+ u es una forma sencilla de expresar el principio de esfuerzos efectivos. lo cual también se aplicará si se trata de un mismo tipo de suelo. el esfuerzo efectivo será igual al total si u = 0. la presión de poros se determinará como en los casos anteriores.u. también denominada presión neutra o de poros. el cual constituye una de las piedras angula- res de la mecánica de suelos moderna y fue propuesto por Karl Terzaghi alrededor de 1925.F.F. este es el esfuerzo efectivo. Esta atracción se denomina «succión del suelo» y es función del tamaño de los poros y el contenido de agua.etc. puede ser diferente de γsat. por ascenso capilar del agua en los poros. donde es posible que el suelo esté parcialmente saturado. será: u= h γ ω Es posible que el suelo se sature por encima del N. En este caso la presión en el agua. σz = (Z--h) γ + h γsatt Con lo cual se tiene en cuenta que el peso unitario por encima del nivel freático. Si el suelo está compuesto de varios estratos. La presión en el agua de los poros será: U = Zγω Si el N. o mayor que éste si u es negativa. 452 CAPITULO IV ingeniería . En los contactos entre partículas sólidas bajo el nivel freático se transmitirá un esfuerzo vertical igual a la diferencia entre el es- fuerzo total y la presión de poros.F. si bien existen diferencias apreciables en el peso unitario en zonas o fajas del mismo.. está a mayor profundidad. denotado por 0’ = σ . La compresibilidad del suelo y la resistencia al corte por fricción dependen de dichos esfuerzos. Un caso importante es el de flujo ascendente. se anula el esfuerzo efectivo y da ingeniería lugar a una situación de inestabilidad en la cual el suelo "ebulle" y se levanta parte de él.γω) = Z=γ’ σ = σ -. de ahí el calificativo de efectivos. pues de acuerdo con la magnitud de la cabeza hidráulica que lo origi- 453 na. σ y u en función de la profundidad. la presión del agua puede llegar a igualar al esfuerzo total del CAPITULO IV suelo a una profundidad dada.u = (Z .u = Z γsat . por bombeo en excavaciones puede causar asentamientos en las áreas vecinas al sitio de construcción. En los estudios de suelos se acostumbra representar gráficamente los esfuerzos σ. σ = σ -.. la mayoría. La distribución de los esfuerzos adicionales a través de la masa de suelo puede ser determinada empleando diversas teorías.F.hγω = (Z ---h) γ + h γ’ Las actividades de construcción producen cambios en los esfuer- zos totales y éstos a su vez en los efectivos por medio de incre- mentos en la presión de poros y la posterior disipación de estos últimos. Si el agua está en movimiento. las presiones de percolación cau- sarán cambios en el esfuerzo efectivo. como una variación en la presión de poros u induce modificaciones en s. El esfuerzo efectivo puede calcularse directamente. empleando el peso unitario sumergido del suelo situado debajo del nivel freático.. Se origina así el proceso de consolidación del suelo y el asentamiento de estructuras.h) γ + h γ sat . se explica por que sé producto la falla de taludes en la época de lluvias (disminuye la resistencia del suelo a lo largo de la su- perficie de rotura) o cómo el descenso del N.Zγω = Z(γsat . dependiendo de la direc- ción de flujo. . de las cuales suponen que el suelo es un material elás- tico. Esto quiere decir que solamente el cambio de esfuerzos efectivos puede causar cambios de volumen en la masa de suelo. se produce simultáneamente un aumento en la presión de poros que obliga a parte de agua a fluir. El tiempo durante el cual ocurre este proceso de drenaje depende de la permeabilidad del suelo. Esto depende en alto grado de la composición ingeniería mineralógica del suelo y de las condiciones climáticas. lentamente irá desapareciendo el exce- so de presión de poros y el incremento en esfuerzo total va con- virtiéndose en un aumento equivalente de los esfuerzos efecti- vos. que se presenta en las CAPITULO IV arcillas. llevándose a cabo en esta forma una transferencia de es- fuerzos de la fase liquida a la fase sólida del suelo. y lleva a la condición llamada "arena movediza". se produce un aumento de volumen con incremento en el contenido de hume- dad. No debe confundirse este proceso con el fenómeno de expansividad o susceptibilidad de cambio volumétrico ante alte- 454 raciones en el contenido de humedad. cuya magnitud es normalmente inferior al cambio de volumen cuando se aplica una carga de compresión igual a la de alivio. se denomina consolidación. Esto debe analizarse con cuidado en excavaciones profundas. así. Al descargar un suelo (alivio de esfuerzos como el producido por una excavación) con plena disponibilidad de agua. den- tro de las cuales se consideran las características de compresibi- lidad de los suelos. y su manifestación como desplazamiento vertical de la superficie del terreno es el asentamiento. el cual recibe el nombre de hinchamiento o rebote. Este proceso. que tiene como efecto final una reducción en el volumen total de la masa de suelo. Al incrementarse los esfuerzos totales en una masa de suelo saturado. En las arcillas. . en las arenas el movimiento del agua es rápido y esto hace que se disipe el exceso de presión de poros casi inmediatamente y tenga lugar en muy corto tiempo la deformación correspondiente. de muy baja permeabilidad. el drenaje ocurrirá en un tiempo mucho mayor. Consolidación de suelos Una parte muy importante de la mecánica de suelos es la referen- te al estudio de las relaciones esfuerzo-deformación-tiempo. Por otra parte. es posible que el suelo haya estado sometido en el pasado a esfuerzos mayores que los existentes en la actualidad por su propio peso. fuerzas tectónicas por movimientos de la corteza terrestre. También ocurre el proceso inverso. Es importante hacer en este momento una mención de la "histo- ria de esfuerzos del suelo". se agrieta. Cuando la arcilla expansiva recibe agua. se contrae. es posible que el suelo no haya estado sometido a esfuerzos superiores a los actuales. Debido a cierta variedad de factores. la cual forma parte de su historia geológica. que fue demolido o retirado posteriormente. Se dice entonces que el suelo está sobre consolidado y el máximo esfuerzo vertical al cual estuvo sometido es la presión de preconsolidación o sobreconsolidación (σV max o Pc). edificios de 2 o 3 pisos. El suelo sobreconsolidado sufrirá asentamientos moderados siempre que la suma de los esfuerzos aplicados por nuevas estructuras y los existentes no exceda de la presión de sobreconsolidación. se hincha notoriamente y desarrolla presiones que pueden alcanzar valores apreciables. Entre esos factores se cuenta la presión debida a estratos que sufrieron ero- sión. También este último comenzará a comportarse como normalmente consolidado una vez que el 455 esfuerzo aplicado supere la presión de preconsolidación. más que suficientes para causar agrietamiento de estructuras es- pecialmente de las livianas (casa. y cualquier esfuerzo adicional producirá un asentamiento por consolidación de mayor magnitud que en el caso de suelo sobreconsolidado. CAPITULO IV ingeniería . Se dice entonces que el suelo es nor- malmente consolidado. pavi- mentos). desecación a menudo acompañada por alteración de minerales arcillosos y acción de fuerzas permanentes de infiltración. En escala no geológica es fácil visualizar la sobreconsolidación causada por cargas previas como un edificio o un relleno. tal será el caso de un suelo sedimentario en formación. sobrecarga hoy desaparecida como los glaciares. que puede ser tanto o más dañino: en épocas secas prolongadas el suelo pierde agua. disminuye de volumen y las estructuras se asientan y agrietan de acuerdo con sus condiciones de cimentación. cuyo mon- taje y cambios que ocurren en el suelo se muestra esquemática- mente en la gráfica 4. que permite hacer el cálculo del 456 asentamiento: CAPITULO IV ingeniería .9a. Gráfica 4.00. Esto puede llevarse a cabo en el ensayo de consolidación en el laboratorio sobre muestras inalteradas. Si el suelo es normalmente consolidado. su contenido de hume- dad natural tiende a estar en las cercanías del límite líquido. Para determinar las características de compresibilidad de la arci- lla se hace uso de la Teoría de la Consolidación Unidimensional de Terzaghi. o ensayos de odómetro. la cual permite hacer estimativos rápidos del asentamiento en estudios preliminares. Para arcillas normalmente consolidadas Terzaghi estableció una relación entre el índice de compresión (se definirá más adelante) y el límite líquido.9 (WL % – 10). es fácil llegar a la siguiente expresión.9A A partir del diagrama de fases de la gráfica 4. Cc = 0. en la cual se supone que el cambio de volumen y el drenaje tienen lugar en la dirección vertical únicamente. y si es preconsolidado aquélla estará por los lados del límite plástico.9a. La pendiente de la porción lineal de la curva obtenida es el índice de compresión Cc ya mencionado: Cc = Cc = ∆B = ∆B - ∆log ∆logσ1 σ0 σ1 = σ0 + ∆σ ∆σ = = Incremento de esfuerzos debido a la estructura. Como: ∆H = ∆H = Fórmula clásica para el cálculo de los asentamientos. o igual al espesor completo del estrato si el dre- CAPITULO IV naje solamente se efectúa hacia una de las caras. Se acostumbra dibujar los valores de relación de vacíos obteni- dos al final del cambio de volumen producido por incrementos sucesivos de carga. H es la longitud de la trayectoria de drenaje y será igual a la mitad del espesor del estrato si hay capas más permeables arriba 457 y abajo de éste. Para calcular el tiempo de asentamiento debe determinarse en el laboratorio el valor del coeficiente de consolidación: Cv = En la primera parte de la ecuación interviene el factor tiempo. T. en el cual el agua únicamente podría drenarse hacia la parte superior. cuyo valor se establece a partir de la teoría de la consolidación en función del espesor del estrato y de la relación de consolidación Uz. . contra el logaritmo de los esfuerzos efectivos correspondientes. como sería el ingeniería caso de arcilla sobre roca sana. habrá una deformación remanente. El asentamiento excesivo puede causar daños arquitectónicos y estructurales. El último término de la igualdad anterior incluye la permeabilidad k. En el diseño de fundaciones para estructuras interesa hallar la magnitud del asentamiento y el tiempo en que ocurrirá. aunque se retire la presión. ps = Asentamiento por compresión secundaria también función 458 del tiempo. En cuanto a av. pc = ∆H = Asentamiento por consolidación. av. Resumiendo conceptos. e. a su vez. se calcula aplican- do la teoría elástica aunque sabemos que el suelo no es un material elástico ni lineal. El valor total de la deformación estará dado por: pt = pi + pc + ps. Se con- ingeniería sidera que la consolidación secundaria alcanza magnitud apre- ciable (superior a pc) en suelos orgánicos. . puede decirse que éste es un material visco-elástico desde el punto de vista de su comportamiento mecánico. y el peso unitario del agua γω. que puede ser o un cambio de forma (distorsión) o un cambio de volumen (compresión) o ambos. sin cam- CAPITULO IV bios subsecuentes en la presión en el agua de los poros. Se calcula por medio de la teoría de Terzaghi y es la componente mayor del asentamiento en los suelos arcillosos inorgánicos. al someter un suelo a presiones se de- formará y. la relación de vacíos. permite disipar el exceso de presión de poros causado por las cargas estructurales. que ocurre a esfuerzo efectivo constante. el cual depende del tiempo y ocurre en suelos finos saturados de baja permeabilidad y cuya tasa depende de la del drenaje que. donde: pi = Asentamiento inmediato o por distorsión. El valor t es el tiempo real medido en el ensayo para un determi- nado asentamiento en cada incremento de carga. puede decirse que se encuentra como la pendiente de la curva e0 en escala aritmé- tica y es por lo tanto una expresión de la relación esfuerzo defor- mación del suelo. Como el tiempo es un factor importante en la respuesta esfuerzo deformación del suelo. el coeficiente de compresibilidad. en ellos tomará gran importancia el cambio de volumen. son fuente de vibraciones continuas de baja frecuencia. las bombas y las máquinas oscilantes. Gráfica 4. Acción de cargas dinámicas Las cimentaciones pueden estar sometidas a vibraciones por un número de causas naturales y artificiales. los compresores. En los suelos granulares (arenas. flujo rápido de agua. las forjas. las hincadoras de pilotes. Otras máquinas como las estampadoras. Temblores. todas ellas pueden producir vibraciones temporales y a veces casi continuas. de frecuencias variables. Los motores eléctricos. viento sobre edificaciones altas (torres y chimeneas). Las vibraciones consisten en movimientos complejos repetidos y pueden incluir tanto rotación como traslación en las 3 direcciones. causan choques y vibraciones transitorias.10).10 459 CAPITULO IV ingeniería . Sin embargo. las bom- bas rotantes y las turbinas producen vibraciones continuas de alta frecuencia. el oleaje sobre estructuras marinas. que puede causarse por acción de cargas dinámicas. comúnmente la causa más seria de problemas. por ejemplo las debidas a maquinaria. Por otra parte. los vehículos en movimiento y las explosiones. los motores reciprocantes. (Gráfica 4. gravas) el asentamiento ante cargas estructurales ocurre muy rápidamente dada la alta per- meabilidad de dichos suelos. donde pue- den causar problemas de funcionamiento. Las vibraciones en suelos pueden tener grandes efectos. la frecuencia natural del suelo no es una propiedad de éste únicamente sino que depende del peso y tamaño de la fundación y la carga que soporta. éste vibrará a su frecuencia na- tural. pero inferiores a las frecuencias generadas por turbinas y motores de alta velocidad. o múltiplos de las vibraciones. son com- parables a las vibraciones. Este depende del módulo de elasticidad del suelo y el tamaño de la cimentación. habrá daño severo. Como es bien sabido. mientras que las transitorias o de cho- que intermitente puede tener frecuencia variable dependiendo de la fuente y el sistema de soporte. la vibración puede ser transmitida a otras fundaciones y a otras estructuras a alguna distancia de la fuente. La frecuencia natural de un sistema suelo–fundación es algo com- plejo. Las vibraciones continuas usualmente tienen una frecuencia cons- tante determinada por la fuente y complicada por armónicos ge- nerados por la estructura. por lo tanto. La intensidad de la vibración es así mismo un factor importante porque el módulo de elasticidad de algunos suelos cambia con la presión de confinamiento y con la deformación. Para fundaciones más pesadas y anchas la frecuencia natural será menor. la resistencia a la deflexión k puede ser estimada a partir del asentamiento por distorsión. infortunadamente. El peso del cuerpo vibrante es la suma del peso de la cimentación Pc y el de la porción de la masa de suelo que vibra bajo la cimentación Ps. Si el sistema de funda- 460 ción entra en resonancia. Estas frecuencias naturales. p. se determinaron frecuencias naturales de 700 vibraciones por minuto en turba y 1800 en arena muy densa. gene- radas por muchas máquinas reciprocantes tales como bombas y compresores. En pri- mer lugar. al aplicar un impulso de corta duración a un cuerpo soportado elásticamente. la cual depende de su masa y propiedades elásticas. Sowers y Sowers informan que en ensayos sobre suelos con vibradores que tenían masas de 1 a 3 toneladas y bases cuadradas de 60 a 90 centíme- tros de ancho. CAPITULO IV ingeniería . como en el caso de resonancia. pueden ocurrir asentamientos aún con densidad relativa tan alta como el 90%. el asentamiento será pequeño si la densi- dad relativa es mayor del 70%. Resistencia al corte de los suelos Además de los problemas de deformación. La resistencia al corte del suelo Tf en un punto sobre un plano particular del mismo. Los esfuerzos cortantes serán resistidos solamente por el esqueleto de partículas sólidas del suelo y. la vibración puede causar una reducción en la relación de vacíos de suelos no cohesivos y llevar a asentamientos grandes. la cual puede generalizarse hasta el desarrollo de una superficie de rotura en la masa completa. La estabilidad de masas de suelo depende de la resis- tencia de éste a la falla por esfuerzo cortante. Por lo común. o sea: Tf = c' + σ tan φ ' 461 CAPITULO IV En las arenas limpias y los limos inorgánicos las características ingeniería de resistencia pueden representarse mediante la ecuación: . en consecuencia. pero si la vibración es fuerte. habrá que expresar la resistencia en términos de esfuerzos efectivos. En tercer lugar. En segundo lugar. entre los cuales se encuentran la capacidad de soporte del suelo y la seguridad con la cual puede hacerse una excavación hasta cierta profundidad o con una determinada inclinación de taludes. fue expresada originalmente por Coulomb en el siglo XVIII mediante la ecuación: Tf = c + σ tan φ Donde c y φ son los parámetros de resistencia al corte llamados cohesión y ángulo de resistencia al corte respectivamente. otra gran categoría en la mecánica de suelos la constituyen los problemas de estabili- dad. la vibra- ción en suelos no cohesivos sueltos y saturados puede ocasionar una condición fluida –licuación– pérdidas de resistencia y la falla. Los suelos cohesivos son resistentes al asentamiento por vibra- ción y no son afectados apreciablemente. Si en un punto se sobrepasa dicha resistencia. se produce la falla en ese punto. en un suelo bien gradado habrá densidad más alta porque los tamaños menores encajarán en los vacíos de los intermedios y ambos en los vacíos de los gruesos. Gráfica 4. que la resistencia será directamente proporcional a los esfuerzos normales existentes sobre la superficie considerada y la cohesión es cero. Es claro que mientras más denso sea el conjunto.11 462 CAPITULO IV ingeniería . Esta prueba se realiza para un mínimo de tres valores del esfuerzo normal. en el cual se coloca la muestra dentro de una caja metálica cuya mitad inferior es fija. Un método fácil para determinar las características de resistencia de arenas es el ensayo de esfuerzo cortante directo. El valor de φ depende principalmente de la densidad relativa Dr y en menor grado de la distribución granulométrica y de la forma de las partículas de suelo. se miden simultáneamente las deformaciones horizontal y vertical. (Ver gráfica 4. análogamente será mayor la resistencia entre partículas de forma angular que entre otras de forma redondeada.11). la cual va creciendo hasta producir la falla. el entrelazamiento y contacto entre partículas será mayor. se aplica una carga vertical al conjunto y luego otra hori- zontal a la mitad superior. Tf = σ tan φ' Es decir. ingeniería . saturarse los suelos. humedad) que experimentan en mayor o menor grado las arcillas durante el muestreo o en la construcción. propiedad que se refiere a la pérdida de resistencia por moldeo o alteración de sus condiciones naturales (estructura interna. o al estudiar cimentaciones de maquinarias o equipos que apliquen cargas dinámicas al suelo de fundación. y la masa de agua y arena fluye hacia arriba. consolidar suelos saturados de baja permeabilidad y 463 medir presiones de poros. Este fenómeno se llama licuación y es de gran importancia tener- lo en cuenta en los análisis de estabilidad de grandes acumula- ciones de material granular (rellenos. se generan altísimas presiones de poros que pueden eliminar los esfuerzos efectivos. La resistencia al corte de la arcilla está gobernada por factores diferentes de los mencionados en el caso de los suelos granulares. presas) en áreas de riesgo sísmico. la historia de esfuerzos (si es normalmente consolidada ó sobreconsolidada) y la sensibilidad o sensitividad. como son. es considerado como una fuente de la resistencia a la deformación cortante. Su versa- tilidad permite adaptar la prueba a las condiciones a las cuales estará sometido el suelo: puede controlarse el drenaje. dado que se consume una cierta energía para produ- cir el cambio de volumen. Las arenas densas tienden a aumentar de volumen durante el corte y las sueltas a densificarse. pero como sus vacíos están llenos con el agua la cual es incom- presible y no alcanza a drenarse en tan corto tiempo. las condiciones de drenaje durante el proceso de cor- te. como ya se dijo. Es posible hacer ensayos de compre- CAPITULO IV sión y de extensión variando los esfuerzos laterales y verticales. El ensayo más ampliamente usado para determinar la resistencia al corte de cualquier suelo es el de compresión triaxial. el hincado de pilotes o explosiones cerca- nas. perdién- dose por completo el soporte que ofrecía a cualquier estructura. se induce rápidamente la tendencia a disminuir de volumen. Si un depósito natural o un relleno formados con materiales granulares sueltos y saturados es sometido a una carga dinámica como la de un temblor. Este fenómeno se llama dilatancia y. puede permitirse la consolidación del suelo bajo dicha presión y se mide en función del tiempo el cambio volumétrico de la mues- tra. equivalente a la cantidad de agua expulsada de la misma. se mantienen cerradas las válvulas de drenaje y el suelo no se consolida. generalmente a lo largo de un plano diagonal.12 Terminada la etapa de aplicación de la presión de cámara. La muestra se coloca dentro de una membrana impermeable y es sometida a una pre- sión de confinamiento que reproduce el estado de presiones en el fluido de los poros tanto en condición natural como en las con- diciones que van a imperar en la obra proyectada. Si se desea. durante ella puede permitirse el drenaje ingeniería o no permitirlo. (ver gráfica 4. según las condiciones de trabajo previstas. Puede trabajarse con arenas aplicando el vacío para formar la muestra cilíndrica que se requiere. en caso contrario. se procede a incrementar gradualmente el esfuerzo vertical axial por medio del pistón superior hasta que 464 la muestra falla. CAPITULO IV Esta es la etapa de corte.12) Gráfica 4. En el caso de la arcilla las posibilidades que ofrece el ensayo triaxial adquieren la mayor importancia. . con consolidación o sin ella. condición en la cual la presión externa se convierte en un incremento de la presión en los poros. Se hace un número de ensayos.12A) 465 CAPITULO IV ingeniería . generalmente tres. razón por la cual esta modalidad de ensayo recibía el nombre de " lento" en años pasados. es muy común en el segundo de éstos la posibilidad de medir o no las presiones de poros durante el corte. La primera parte de la denominación se refiere a la etapa de apli- cación de la presión de cámara σ3 y la segunda a la etapa de corte o de aplicación del esfuerzo (σ1–σ3). En el ensayo drenado el incremento de carga axial se aplica tan lentamente que el aumento simultáneo que tiende a producirse en la presión de poros se disipa inmediatamente pues alcanza a drenarse la cantidad de agua correspondiente. con los cuales se dibujan los llamados Círculos de Mohr (representativos del estado de esfuerzos en un punto de la masa de suelo sobre la superficie de falla). la cual define los valores c' y φ'. consolidado–no drenado y consolidado–drenado. Para lograrlo se regula la tasa de deformación axial a valores muy bajos compatibles con la baja permeabilidad de la arcilla. Se considera que en todo momento dentro de la etapa de corte el exceso de presión de poros es cero y en consecuencia el aumento de esfuerzos totales causado por la carga externa se convierte de inmediato en incremento de es- fuerzos efectivos: en función de éstos se expresarán los parámetros de resistencia al corte c' y φ '. llamado esfuerzo desviador. (ver gráfica 4. Estas posibilidades dan origen a tres tipos principales de ensayo triaxial: No consolidado – no drenado. Enseguida se dibuja la envolvente de rotura (tangente a los círcu- los). cada uno con valor diferente de la presión de confinamiento y se hallan los valores de los esfuerzos principales en la falla σ1 y σ3. cuando se ha alcanzado un equilibrio con las condi- ciones impuestas por la obra y hay situación de flujo permanente en el agua infiltrada (por ejemplo cortes de carreteras con buen drenaje. Se utiliza también en el análisis a largo plazo de la estabilidad de una estructura de tierra. de manera que hay disipación del exceso de presión en los poros causado por las cargas externas.12A La "resistencia drenada" de la arcilla que se obtiene en estos ensayos es aplicable en aquellos casos en que la tasa de cons- trucción es muy lenta. Los valores de φ' están relacionados con el índice de plasti- cidad de la arcilla. El valor del c' en arcilla normalmente consolidada es cero. mien- tras que en la sobreconsolidada alcanza valores hasta de 0. ingeniería . mucho tiempo después de la construcción. es decir. correspondiendo la parte inferior del intervalo a las de mayor plasticidad.Gráfica 4. ya esté inalterada o remoldeada. y fluctúan comúnmente entre 19° y 35°. presas de tierra con embalse lleno). Como se deduce de la gráfica 4. es posible hallar la resistencia en términos de es- fuerzos efectivos a partir del ensayo consolidado–no drenado. 466 midiendo las presiones de poros que se desarrollan en la etapa CAPITULO IV de corte.12A.3 Kg/ cm2. cuando la obra se ejecuta en un tiempo tan corto que no alcanza a producirse un flujo apreciable del agua de los poros bajo dicho exceso de presión. dado que se realiza en un menor tiempo. La capacidad de sopor- te de cimentaciones y la estabilidad de cortes o excavaciones durante la construcción o al final de ella. por lo tanto φ u = 0 y Tt = Cu. encuadran en esta condición. teniendo en cuenta la baja permeabilidad de la arcilla.12B 467 CAPITULO IV ingeniería . un incremento en esfuerzos totales produce un incre- mento igual en la presión de poros.12B). Gráfica 4. es preferido al ensayo drenado en muchas ocasiones. La envolvente de rotura será una horizontal. En el ensayo no consolidado – no drenado se encuentra la "resis- tencia no drenada" del suelo. la diferencia de esfuerzos principales en la falla será igual en los tres. Este tipo de ensayo permite entonces encontrar los parámetros de resistencia en función de esfuerzos totales y de esfuerzos efec- tivos y. En el ensayo triaxial no drenado los esfuerzos efectivos en el interior de la muestra no sufren modificación al aplicar la presión de cámara. Es la con- dición de carga y falla rápidas. lo cual equi- vale a decir que con cada nueva presión de confinamiento lo que se hace es desplazar el mismo circulo de Mohr a lo largo del eje horizontal (gráfica 4. Si se tienen tres muestras idénticas y se realiza el ensayo no consolidado – no drenado con una presión de cámara diferente para cada una. o sea aquel valor del esfuerzo cortante en la falla cuando no se permite disipación del exceso de presión de poros generado por los esfuerzos aplicados. Se mide entonces la pérdida de resistencia por alteración de la arcilla como la causada por actividades de construcción. Un caso especial del ensayo anterior lo constituye la situación en la cual la presión de cámara es cero (σ3 = 0 ). Arcillas con valores de 5 a 7 general- mente son muy problemáticas en excavaciones. Terzaghi definió el grado de sensibili- dad de la arcilla St como el cociente de la resistencia a la compre- sión inconfinada en el estado inalterado a dicha resistencia en estado remoldeado. Podría entonces omitirse la cámara y simplemente colocar en posición vertical una mues- tra del suelo entre dos platinas horizontales. unidas al varillaje o tubería de perforación CAPITULO IV (gráfica 4.12D) se hace girar en la superficie todo el conjunto por ingeniería medio de un torcómetro hasta producir la falla del suelo por una superficie cilíndrica (periferia de la veleta). Éste es precisamente el ensayo de compresión inconfinada (gráfica 4. rectangulares o trapezoidales.12C También puede determinarse la resistencia no drenada del suelo en el sitio empleando el ensayo de veleta. Gráfica 4. de tanta utilidad en los estudios de suelos para cimentaciones.12C). una fija y la otra móvil acoplada a una máquina de compresión y someterla a carga axial hasta la falla. de manera que la muestra no tiene confinamiento lateral. . entre 4 y 8 es sensible y mayor de 8 extrasensible. que consiste en inser- tar en el terreno a la profundidad deseada un conjunto de cuatro platinas delgadas. la arcilla se con- sidera no sensible o de baja sensibilidad. Si el valor obtenido es menor de 4. mutuamente 468 perpendiculares. el cual es ne- cesario corregir en función de la plasticidad de la arcilla y la tasa de deformación muy alta que se impone. CAPITULO IV Skempton: ingeniería ∆u = ∆u3 + ∆u1 B [∆3 + A (∆σ1 – ∆σ3) ] .Gráfica 4. también se mide el cambio en la presión de poros Du1x debido a un incremento en el esfuerzo desviador (∆σ1 – ∆σ3) . La combinación de 469 incrementos. En ensayo consolidado–no drenado permite encontrar la resis- tencia no drenada de la arcilla después de variar su relación de vacíos y humedad naturales por consolidación a la presión de cámara. propuesta por A. W.12D A partir de la lectura del torque y las dimensiones de la veleta puede deducirse el valor de la resistencia Tf = Cu. Se tiene entonces: ∆u3 =B∆σ3 y ∆u1 = AB (∆σ1 – ∆σ3). Este ensayo (también llamado Cu) tiene la gran utilidad de facili- tar la medición del incremento en la presión de poros Au3 ante un aumento en la presión de cámara ∆σ3 cuya relación se designa como coeficiente B. La resistencia no drenada será entonces función (de di- cha presión de consolidación y las presiones de poros que se generen durante la etapa de corte no influirán en la resistencia. Se acostumbra representar los resultados de una serie de estos ensayos en términos de esfuerzos totales. la relación entre éstos lleva al valor A = AB. lleva a la ecuación siguiente. relacionando la cohe- sión (Cu) con la presión de consolidación. la capacidad portante de cimentaciones superficiales y profundas. Las estructuras y los taludes deben ser estables y seguros contra el colapso total cuando están sometidos a las máximas cargas anti- 470 cipadas en el diseño. paralelas a la superficie de falla. De lo tratado anteriormente se comprende que la resistencia al corte es un aspecto muy importante de la ingeniería de suelos. al medir la presión de poros en la falla. el diseño de presas de tierra. e indirectamente el diseño de pavi- mentos. Se dibujarán entonces los círculos de Mohr en términos de σ1 y σ3. la diferencia entre resistencia pico y residual es mayor al aumentar el contenido de arcilla del suelo o el grado de sobre consolidación de ésta. como al diseñar cortes de excavaciones o estructuras de contención en antiguos deslizamientos de tierra. y su envolvente permitirá hallar c' y φ '. uf. terraple- nes y muros de contención. Se piensa que dicha disminución de resistencia se debe al au- mento de la humedad que acompaña al incremento de volumen durante el corte y a una reorientación de las partículas de arcilla. Resistencia residual: La mayoría de las arcillas muestran una dis- minución en la resistencia drenada (en términos de esfuerzos efec- tivos) después de alcanzar el valor máximo o "pico". tales métodos ingeniería requieren la determinación de la resistencia al corte límite del suelo. al aumentar la deformación. dependen todos de la resistencia al corte del suelo. Los métodos de análisis usados convencio- CAPITULO IV nalmente en el diseño son los de equilibrio límite. hasta llegar a un valor último residual. El valor residual será el que se utilice en suelos que han sufrido una falla en el pasado. y restársela a los esfuerzos principales correspondientes σ1f y σ3f. Otro uso frecuente que se da en el ensayo consolidado–no drenado es la determinación de la resistencia en función de es- fuerzos efectivos. Se observa que los coeficientes de presión de poros A y B sirven para expresar la respuesta de la presión de poros a cambios de esfuerzos totales en condiciones no drenadas. . la estabilidad de taludes. son determinados en el laboratorio y permiten predecir las presiones de poros que pueden desarrollarse bajo condiciones de esfuerzos similares en obras de ingeniería como presas y terraplenes. se describieron algunas de las técnicas de laboratorio y de campo más comunes. casi siempre esta deformación tolerable controla el diseño de la estructura. De acuerdo con las condiciones de trabajo que se esperen para el suelo de soporte de una estructura determinada. Los métodos para hallar la resistencia en el sitio como la veleta o ciertos penetrómetros evitan problemas de remoldeo o alteración del suelo asociados con la extracción de muestras. es altamente empírica y quizás es un "arte" en mayor grado que otras disciplinas de la ingeniería civil. En ocasiones es recomendable encontrar la resistencia de un suelo por retrocálculo. Consideraciones finales Debido a la naturaleza única de suelos y rocas. 471 anisotrópico y en general. Pero el suelo es heterogéneo. son decisivos para el éxito del estudio de suelos. la ingeniería geotécnica. suponen que éstos son homogéneos e isotrópicos y que obedecen a leyes li- neales esfuerzo–deformación. Se ha definido la resistencia al corte como el esfuerzo cortante último o máximo que puede aguantar el suelo. como se dice hoy en día. gran parte de las teorías disponibles para estudiar el comporta- miento mecánico de los materiales de ingeniería. a partir de fallas del terreno ya ocurridas.. la resistencia puede ser determinada de diferentes maneras. aplicando correlaciones con ensa- yos de laboratorio o con mediciones directas en casos reales. la preparación y ejecución de los ensayos. Como lo dicen Holtz y Kovacs. Como se ha visto. con frecuencia el valor límite del esfuerzo cortante está basado en una deforma- ción máxima admisible. Dado que se utilizan factores de seguridad apropiados. es no lineal. las cargas aplicadas al suelo serán mucho menores que las de rotura y primará el criterio de deformación. el ingeniero especificará el tipo de ensayo más adecuado para encontrar la resistencia. El cuidado en la toma de muestras. CAPITULO IV ingeniería . la interpretación y análisis de sus re- sultados. la ingeniería de suelos o. Los penetrómetros permiten hallar la resistencia indirectamente. resultante de la historia geológica. Profundidad del cimiento. o sin ella. Además. . 3. Algunos de los factores predominantes en la determinación de la capacidad portante son: 1. CAPITULO IV ingeniería b) Fórmulas teóricas. Esto ayuda a explicar la importancia del buen criterio y la experiencia práctica en el ejercicio de la ingenie- ría geotécnica. sin que se produzca la falla u ocurran asentamientos perjudiciales. Capacidad portante del suelo La capacidad portante es el máximo esfuerzo que puede soportar un suelo. Sin embargo. Asentamientos admisibles. influirá notablemente en su comportamiento en la ingeniería. isotrópico y que tiene una relación lineal esfuerzo– deformación. Tipo de suelo. Forma del cimiento. 2. y esto nos obliga a suponer en muchos casos que el suelo es homogéneo. para complicar las cosas (o hacerlas más interesantes) los suelos tienen "memoria" y entonces su historia de esfuerzos. En el caso de cimentaciones superficiales las formas de determi- nar la capacidad de soporte pueden ser: 472 a) Ensayo de carga. 4. es necesario resolver los problemas de diseño. con la intervención humana. Entonces se deberán aplicar correcciones empíricas o factores de seguridad en los diseños para tener en cuenta el comporta- miento real del material. Se puede efectuar de dos maneras distintas. por carga progresiva sobre una superficie móvil o utilizando un gato que actúa sobre una superficie fija previamente cargada. y la (2) es típica de suelos sueltos o blandos. se está hablando tanto de suelos cohesivos como de suelos no cohesivos. Como puede observarse.12F pueden existir dos clases de curvas. Normalmen- te se prefiere este último método (gráfica 4. Su principio se basa en la transmisión de cargas sobre una superficie también conocida. La curva (1) es típica de suelos den- sos y duros. Ensayo de carga Ha tenido gran aceptación y se ha extendido por su inmediata interpretación y la ausencia de cálculos complicados.12F). 473 CAPITULO IV ingeniería . Gráfica 4. En la gráfica 4.12E).12E Como resultado de lo anterior se puede dibujar la curva de car- ga–deformación (ver gráfica 4. Para suelos no cohesivos (arenas y limos no plásticos) Fs = 2. 474 CAPITULO IV ingeniería . La capacidad última será: quIt = Donde: A = Area de la platina que se utilizó para el ensayo de carga. Para los suelos (2) la carga última se obtiene trazando una vertical en donde la línea carga – deformación pierde su curvatura y se vuelve una línea aproximadamente recta. La capacidad admisible que controla el esfuerzo cortante será: qs = quIt Fs Fs = Factor de seguridad.0.12F La carga última que soporta un suelo de la clase (1) corresponde a aquélla en donde la curva se hace vertical. Para suelos cohesivos (arcilla y limos plásticos) Fs = 3.Gráfica 4.5. En ambos casos se obtiene el Qult. 12G Lo que ocurre en la realidad es perfectamente comparable con esta aproximación. Fórmulas teóricas Los estudios teóricos de capacidad de carga. Es conveniente anotar que en los suelos cohesivos la capacidad admisible deberá ser revisada para saber si cumple los requisitos de asentamientos tolerables por deformación inicial y consolida- ción. analizan el comportamiento del suelo en la fase intermedia del flujo plástico (gráfica 4.12G). realizados particu- larmente por Terzaghi. . En los suelos no cohesivos se puede revisar directamente en la curva de campo si a la presión admisible le corresponde un asentamiento que está dentro de los límites tolerables. 475 El proceso de falla puede tomarse en los siguientes pasos: CAPITULO IV ingeniería 1. como lo han comprobado numerosos experimentos. El suelo se deflecta hacia abajo y aparece un pandeo en la superficie del terreno. Caquot y Kerisel. Meyerhof. El primer análisis del mecanismo de esta rotura se debe a Prandtl. Gráfica 4. . La falla por capacidad de soporte no es común. pero casi siempre ocasiona una falla total de la estructura.12H). W1. El equilibrio de rotura se obtiene con las fuerzas que se muestran en la (gráfica 4. 2. 3. Falla el suelo. Hay una rotura del suelo alrededor del perímetro de fundación. Gráfica 4. 476 CAPITULO IV γ = Peso unitario del suelo. W2. ingeniería Q = Carga. 5. En la mayoría de los suelos se forma una superficie continua de corte. W3 = Peso de cada cuña. Se forma un cono o cuña bajo la fundación que empuja el suelo hacia abajo y hacia afuera. La fundación se mueve rápidamente hacia abajo y puede incli- narse. alrededor de la cimentación se presenta un levantamiento del suelo.12H Donde Df = Presión que sustituye la carga del suelo por encima del nivel de cimentación. 4. Ng = Valores de capacidad de carga que puede ser obtenidos de la gráfica 4. B = Ancho de cimentación. Qult = CNC + y Df Nq + γ B Nγ 2 C = Cohesión del suelo. Nq. Nc. γ = Peso unitario del suelo.12I La expresión anterior fue desarrollada para zapatas superficiales continuas.R3 = Reacciones del suelo a lo largo de la superficie de falla. Df = Profundidad de la cimentación. A partir de estos equilibrios. Gráfica 4.12I. Terzaghi ha establecido la siguiente ecuación que se utiliza para determinar la capacidad de carga de las cimentaciones. Pp = Empuje pasivo. 477 Para suelos sueltos o blandos (corte local) la capacidad de carga es: CAPITULO IV ingeniería q'd = 2 C N'c + γ Df N'q +1 γ BN'γ 3 2 . que descansan sobre un suelo denso o compacto (corte general). R2. 12J Las anteriores ecuaciones son generales para determinar la ca- pacidad de soporte de cualquier clase de suelo. la cual en la práctica se determina. c ≠ 0 y φ ≠ 0). A continuación se verá su aplicación en cada uno de los dos tipos de suelos conocidos: suelos cohesivos y suelos no cohesivos.12J se puede sacar el valor de φ conociendo el valor de N (número de golpes/pie) obtenido del ensayo de penetración estándar.2 C Nc + γ Df Nq + 0. Nq y Nγ dependen de φ y este valor obedece a la densidad relativa. en for- ma aproximada.6 γ r Nγ ingeniería .2CNc +γ DfNq + 0. N'q y N'γ se deben tomar de las líneas punteadas de la gráfica 4. Los valores de Nc. limos plásticos. Suelos cohesivos (Arcillas. La capacidad de carga se puede determinar así: Suelos duros: Zapatas continuas qult = CNc + γ Df Nq + 1 γ BNγ 2 Zapatas cuadradas qult = 1.4 g BN γ 478 CAPITULO IV Zapata redonda qult = 1. con el ensayo de penetración estándar. Donde los valores N'c. De la gráfica 4. Gráfica 4.12I. También la profundidad de cimentación.6 γ r N'γ 3 En todos los casos: q s = q’ult Fs Suelos no cohesivos. Las gráficas se desarrollaron con base en observaciones del comportamiento de un conjunto de zapatas de diferente ancho localizado cada conjunto en suelos no cohesivos de diferente densidad. se tuvo en cuenta. Por lo general este último con- cepto gobierna el diseño de zapatas en suelos no cohesivos. Gráfica 4.12K. (Arenas y limos no plásticos. La utilización directa de la fórmula de Terzaghi en suelos no cohesivos es de poco uso debido a que existen gráficas simples que tienen en cuenta tanto la resistencia al corte de los suelos como su asentamiento permisible.4γ B N'γ 3 Zapatas redondas q'ult = 1. C = 0). Suelos blandos: Zapatas continuas q'ult = 2 CN'C + γ Df N'q + 1 BN'γ 3 2 Zapatas cuadradas q'ult = 1.2 x 2 C N'c + γ Df N'q + 0.12K 479 CAPITULO IV ingeniería . Donde r = Radio de la zapata. como se observa en la gráfica 4. Df.2 x 2 C N'c + γ Df N'q + 0. en 480 determinadas proporciones. A la gráfica se entra con los siguientes datos: B = Ancho de la zapata. agregados (arena y grava) CAPITULO IV y agua.12K. por el contrario. cemento. rige el valor de este último.5 centímetros y para la condición de un nivel friático que se encuentre a una profundidad mayor o igual al ancho de la zapata.12K. previamente seleccionada. donde Df es la profundidad de cimentación que B depende de la estratigrafía del suelo. por lo tanto. Si el nivel friático se encuentra por encima de este valor. Df = Relación. Las gráficas se desarrollaron para asentamientos máximos permisibles totales de 2. Esta mezcla endurece después de pasado cierto tiempo ingeniería y puede soportar fuerzas muy grandes. La capacidad admisible para placas de cimentación se puede obtener de las gráficas de la gráfica 4. Aquí predomina la resistencia al esfuerzo cor- tante y. se debe utilizar la ecuación de Terzaghi para obtener la capacidad de soporte. La capacidad portante obtenida de los gráficos ya viene afectada del factor de seguridad y. la capa- cidad se reducirá a la mitad. N= Número de golpes por pie de penetración. es capacidad admisible. . Del anterior criterio para obtener la capacidad admisible se ex- ceptúan las zapatas angostas apoyadas en suelos no cohesivos sueltos saturados. la capacidad admisible será la obtenida de la fórmula. si se encuentra a nivel de cimentación. Así. Concreto El concreto es un material pétreo que se obtiene de mezclar. por lo mismo. Si este valor es mayor al deter- minado en la gráfica 4. valor obtenido del ensayo de penetración estándar. la presión admisible deberá ser reducida en forma proporcional. si la fórmula teórica da un valor menor al del gráfico. comúnmente llamada cemento armado. El concreto pretensionado viene a ser una mejora del concreto armado al extender. se obtendrá una estructura mixta de hierro y concreto. la armadura. el cual puede componerse de un volumen de cemento por tres de arena. 481 CAPITULO IV Existen varios tipos de cemento. por ejemplo. Cemento El cemento es un material aglutinante que al endurecer forma una masa sólida. Esto origina una tracción previa en el concreto obteniéndose un material resistente a esfuerzos elevados. primero se prepara el mortero. Enseguida se agregan piedras en propor- ción. compuesta en este caso de alambres de acero de alta resistencia. mezclados íntimamente en seco y añadiendo después el agua para formar la pasta. son económicas. ofrece escasa resistencia a la tracción (más o menos 1/12 de aquella a compresión). antes del concreto. El conglomerado de cemento presenta una resis- tencia a la compresión prácticamente igual a la de piedra natural. Sin embargo. Las construcciones de concreto armado son más que las de con- creto común. soportan esfuerzos de tracción y dan a las estructuras un amplio juego de formas. distri- buidas convenientemente. Para obtener el concreto. de un volumen de mortero por dos de piedras y se remueve todo para lograr una buena mezcla por medio de vibradores o mezcladoras mecánicas. Al colocar en las partes sujetas a tracción varillas de hierro. se destacan especialmente los ingeniería siguientes: . En algunas ocasiones a la mezcla de concreto se le agregan sus- tancias llamadas aditivos con el fin de mejorar algunas de sus propiedades. Se ob- tendrá así un nuevo material en el que los esfuerzos de tracción son soportados por las varillas de hierro y los de compresión por la masa de concreto. El cemento portland fue pro- ducido por primera vez por José Aspdin. quien encontró que al mezclar arcilla y piedra caliza en proporciones determinadas y posteriormente someter la mezcla a temperaturas altas se obte- nía un material (Clinker) del que. A este fenómeno se le da el nombre de fraguado. al ser molido y reducido a polvo. B. se endurece poco tiempo después. Agregados 482 CAPITULO IV Es oportuno anotar que es posible construir un muro fuerte y ingeniería resistente con el empleo de cemento. Cemento portland puzolánico Se obtiene de pulverizar conjuntamente el clinker y la puzolana adicionando sulfato de calcio. se obtenía un cemento que al endurecer tomaba un color similar al de ciertas piedras existentes en las canteras de la región de Portland en Inglaterra. Se emplea en grandes estructuras tales como presas. Cemento portland con aire incorporado Manufacturado según normas ASTM C175. mayor será la rigidez del concreto y por tanto se obtendrá una resistencia mucho más elevada de éste. Puede decirse que mientras mayor sea la cantidad de cemento. Se manufactura siguiendo ciertas especificaciones del ASTM (C 150). Produce poco calor de hidratación. El aire incorporado (3% a 5%) mejora la durabilidad del concreto contra la acción de la congelación y descongelación. Inversamente. Cemento portland Es el de mayor utilización. . etc. C. A. el concreto tendrá menor resistencia. aunque sea necesario utilizar mucho de este material si se usa solo. aumenta lentamente su resistencia y permite reducir el cemento requerido. Al mezclar el cemento con agua. Se usa especialmente en sitios donde hay cambio de consideración en las estaciones. al agregarse poca cantidad de cemento a la mezcla. obras marinas. es decir. redu- ciendo considerablemente su costo. se requerirá una menor cantidad de este último en comparación con el primer caso. Que posea una apropiada granulometría. La arena se considera aquel material producto de rocas o de origen mineral que pasa el tamiz número 4. al agregar arena y piedra al cemento. CAPITULO IV ingeniería . Todo material de roca. Esta puede ser natural (cantos rodados) o piedra triturada. Lo anterior significa que los agregados (arena y piedra) han reemplazado una parte del cemento para fabricar el muro. poseer granos finos. de tal forma que los espacios dejados por las piedras de mayor tamaño se llenen con las más pequeñas y así sucesivamente. que son el resultado de desin- tegración y abrasión de las rocas. es necesa- rio que los agregados tengan entre otras las siguientes características: 1. Los agregados representan aproximadamente el 75% del concreto endurecido. Se destaca que las mejores arenas son las de río. Se reduce así el espacio entre partículas. ya que el valor del cemento es más alto que el de los agregados. medianos y gruesos. Si queremos tener un concreto de buena resistencia. que el material presente partículas de diferentes tamaños. El agregado triturado produce concretos más resistentes ya que al tener sus superficies ásperas se adhiere mejor. de tamaño superior a los retenidos en el tamiz número 4. es decir. No obstante. Existen dos clases de agregados. Para mezclarse con el concreto. y por consiguiente el concreto es más económico. puede considerarse como grava. la arena debe ser gradada. para obtener resultados similares. los finos o arenas y el grueso o gravas. se requiere de menos 483 cemento. Que no presenten materia orgánica. ya que la presencia de ésta inter- cepta las uniones que producen el endurecimiento o fraguado del cemento. Por tal motivo se acostumbra triturar las partículas para mejorar su calidad. 3. Los concretos con relación agua–cemento (en peso) baja. En general no se recomienda el uso de agregados porosos en una estructura que vaya a estar expuesta a grandes esfuerzos. y para los triturados la mejor forma es la cúbica. 4. . que permiten retener substancias en descomposición. aumentando el costo del concreto y la posibilidad de agrietamiento. no hay buena adherencia entre las partículas y la pasta de cemento. ya que si la superficie es lisa. será menor la canti- dad de piedra que cabe en un recipiente dado y a su vez se requerirá de más cantidad de cemento para llenar los espacios vacíos. la cual proviene especial- mente de la descomposición de materiales vegetales. Que posea una forma adecuada. Que sean poco porosos. Que presenten una superficie rugosa. debido al pequeño tamaño de sus partículas. Se obtiene así un material de buena resistencia y superficies irregulares. Que estén libres de arcilla. En general es la arena el agregado que puede ser mayormente afectado por la materia orgánica. tienen alta resistencia pero son difíciles de mane- 484 jar y colocar entre las formaletas y el refuerzo. 6. 2. Agua Es un ingrediente de gran importancia en la elaboración del con- creto ya que la resistencia de éste es inversamente proporcional al contenido de agua. 5. Mientras más se alejen las formas del agregado de las conformaciones citadas. ya que la porosidad hace menos resistentes a los agregados y por consiguiente disminuye la resistencia del concreto. CAPITULO IV ingeniería El agua que se utilice en concretos debe ser física y químicamente potable. Para las piedras de río o can- tos rodados la mejor forma es la esférica. ) y para impedir fallas rápidas. . Barras o varillas corrugadas 485 Es el refuerzo más utilizado y se caracteriza por tener unas CAPITULO IV corrugaciones que aumentan la adherencia entre el concreto y la ingeniería barra. se supone que los esfuerzos de tracción son resistidos totalmente por el refuerzo. columnas. Tipos de refuerzo El refuerzo puede ser de tres tipos: A. etc. sino también cuando se desea reducir las dimensiones de una estructura (vigas con re- fuerzo a tracción y compresión. consistente principalmente en barras de acero. Vale la pena destacar que el refuerzo no sólo se emplea para absorber los esfuerzos mencionados. tanto que en la práctica no se tiene en cuenta.3 Refuerzo del concreto Debido a que la resistencia a la tracción del concreto es muy pe- queña.Tabla 4. que una varilla de 7/8" de diámetro se le asigna con el número 7 (# 7). Características del refuerzo Las varillas se escogen básicamente por su diámetro en pulga- das. Se destaca que el acero es fácilmente atacado por la corrosión y el fuego lo perjudica apreciablemente. se explica teniendo presente principal- mente las siguientes propiedades: 1. El número coincide con el número de octavos de pulgada que tiene el diámetro. etc. que en si son tan diferentes. colocadas en dirección longitudinal y transversal. El concreto absorbe los esfuerzos 486 de compresión y el hierro los de tracción. Por esta razón el concreto que lo rodea debe protegerlo para que no se presente ninguno de dichos fenómenos. Vale la pena mencionar que la propiedad más importante del refuerzo es su alta resistencia a la tracción y a la compresión. Entre el hierro y el concreto que lo cubre se manifiesta una adherencia suficiente para transmitir las tensiones que se cau- san en el concreto al hierro. C. La colaboración entre los dos materiales (concreto y hierro). formando retículas rectangu- lares o cuadradas. Mallas de alambre soldadas Están formadas por varillas lisas o corrugadas. Se emplean mucho en pavimentos y losas de poco espesor. Se utiliza mucho la designación de varillas por medio de números que van desde el 2 hasta el 11. Alambres Se emplean especialmente en concreto preesforzado. B. CAPITULO IV ingeniería . incluyendo dos números especiales el 14S y el 18S. Es decir. a la varilla de 1" de diámetro con el # 8. Estas estructuras pueden considerarse como las más seguras contra los incendios. Las construcciones en cemento armado resisten muy bien a la acción del fuego. Las construcciones en cemento armado presentan. De lo anterior se deriva la rapidez y facilidad de ejecución de 487 obras en cemento armado. Las construcciones en cemento armado ofrecen una eficaz solidaridad entre las diversas partes. debido a la naturaleza mis- ma de su ejecución. son reducidos al mínimo y prácticamente no existen. El hierro no sufre ninguna alteración al estar protegido al menos por una pequeña capa de concreto (de ape- nas 1/2 pulgada). Los materiales necesarios para la construcción de obras en cemento armado son en general de fácil consecución y su colocación en las obras no requiere de maquinaria pesada y compleja. como en la construcción en piedra. las siguientes ventajas: 1. Tienen una gran adaptabilidad. 5. CAPITULO IV ingeniería 9. 2. 6. sino también por la gran variedad de aplicaciones prácticas. sobre otros sistemas constructivos. Por tanto el hierro y el concreto constitu- yen una masa única elástica. 4. . Los gastos de mantenimiento. El coeficiente de dilatación térmica de los dos materiales es prácticamente igual. junto con la ligereza y esbeltez de las construcciones en hierro. 8. 2. 7. no sólo en lo que respecta a la forma y a las dimensiones. 3. El hierro rodeado por el concreto se conserva indefinidamente ya que no está sujeto a la oxidación. Higiénicamente son preferibles a cualquier otro sistema de construcción. Presentan en parte las características estéticas de las obras en piedra. 10. especialmente por- que se pueden adoptar dimensiones reducidas sin peligro de la estabilidad y utilizar en gran parte materiales que frecuentemente se encuentran en el sitio. como arena y grava. En muchos casos. 2. 5. Sonoridad. Dificultad de adaptamiento en caso de modificaciones o va- riantes a la fabricación. Los inconvenientes de las construcciones en cemento armado serían: 1. se puede lograr más economía que con otros tipos de estructuras. Transmisión del calor en el caso de paredes externas demasia- do esbeltas o de losas para terrazas. Ecuaciones de diseño Para efecto de concreto reforzado y diseño de cimentaciones pueden aplicarse las siguientes ecuaciones: Esfuerzo simple S = P A Donde: S = esfuerzo simple 488 P = carga CAPITULO IV A = área ingeniería . Los gastos de demolición de una estructura en cemento armado son más altos que con otros materiales. con su empleo. Esto se relaciona principalmente con instalaciones industriales que pueden cambiar de maquinaria frecuentemente. debida a su constitución monolítica. lo cual puede llegar a ser molesto especialmente en establecimientos con maquinaria en movimiento. Permeabilidad tanto más alta cuanto más pobre sea la proporción del cemento en el conglomerado. 4. 3. Transmisión de las vibraciones. 13 S = My I Smax = Mc I Donde: S = Esfuerzo de flexión en psi. 489 I = Momento de inercia de la sección en consideración en pulgadas4. C = Distancia desde la superficie neutra hasta la fibra extrema en pulgadas. Gráfica 4.13). M = Momento de flexión sobre la sección en consideración en lbs–pulgada. CAPITULO IV ingeniería . y = Distancia desde la superficie neutra hasta el punto en consi- deración en pulgadas. Fórmula general para esfuerzos de flexión (gráfica 4. fs = Esfuerzo de tensión permisible para el acero de refuerzo en psi.85 Ms CAPITULO IV fs jd ingeniería . Ms = Momento resistente interno en lbs–pulg. fsJd Donde: As = Area requerida de refuerzo a tensión en pulg2.14 As = Ms (Para refuerzo en una dirección). d= Altura efectiva en pulgadas. Refuerzo a tensión (gráfica 4.14). cuando se emplea refuerzo en dos direcciones: 490 As = 0. Gráfica 4. El código ACI (American Concrete Institute) permite una relación sobre el refuerzo a tensión requerido. medida desde la cara a com- presión hasta el centroide del esfuerzo longitudinal a tensión. J= Radio de distancia entre el centro de compresión y el ex- tremo de la hilera de acero de refuerzo a la altura d. Ms = Momento resistente interno del acero de refuerzo en la sección en consideración en lbs–pulg.15 sirve de base para obtener las siguientes fórmulas: L O N LONGITUD G I T UDED D E LONGITUD DE RECUBRIMIENTO RECUBRIMIENTO REQUERIDA REQUERIDA Ls Gráfica 4. b = Ancho de la viga o losa.14 se puede extractar la siguiente relación: d = Donde: d = Altura efectiva de la viga o losa. en pulgadas. K = Coeficiente. Longitud de recubrimiento requerida (ver gráfica 4.15) La gráfica 4. De acuerdo con la gráfica 4. en pulgadas. Altura efectiva requerida para resistir la flexión.15 RECUBRIMIENTO d P R E Q U E R I D A 491 P= x fs = π dLs x u CAPITULO IV ingeniería . en pulgadas. . en pulgadas. d= Diámetro de la barra.16 u= v - (Σo) jd Donde: u = Esfuerzo de adherencia en barras longitudinales en psi. fs = Esfuerzo de tensión permisible de la barra en psi. .16) Gráfica 4. u= Esfuerzo de adherencia permisible en psi. V = Cortante total transversal en la sección en consideración en lbs. Esfuerzo de adherencia en barras longitudinales y vigas (gráfica 4. ingeniería J = Radio de distancia entre el centroide de compresión y la fila extrema de refuerzo a tensión a la altura d. en pulgadas. Ls = Donde: Ls = Longitud del recubrimiento requerido para desarrollar en la barra el esfuerzo de tensión o compresión. 492 Σo = Perímetro total de las barras de refuerzo longitudinal en la CAPITULO IV sección. 17 Cambio en tensión: T' – T = vL bS Por esfuerzo de adherencia: T' – T = u (∑0) S Pero: u= v - (Σo) Jd Por lo tanto: VL bS = V (Σo) S - (Σo) jd 493 O sea: CAPITULO IV ingeniería VL = v - bjd . D= Altura efectiva de la viga o losa en pulgadas. Esfuerzo de corte y medida de la tensión diagonal (gráfica 4.17) Gráfica 4. Tomar un peso de 150 lbs/pie3 para el concreto reforzado. 2. J = Coeficiente. pero no deberá ser superior al esfuerzo máximo de apoyo del terreno o 200% del esfuerzo permisible. empleando los siguientes factores: Factor de estabilidad = 1. V = Fuerza de corte en la sección en consideración. a no ser que se especifique otra cosa. d = Altura efectiva en pulgadas. . psi.80 para condiciones normales de operación. b = Ancho de la sección. en pulgadas. Para propósitos de diseño se asume que el concreto no tiene 494 resistencia a tensión. Donde: VL = v = Esfuerzo de corte longitudinal y medida de la tensión diagonal.50 para montajes. Factor de estabilidad Factor de estabilidad = Momento resistente Momento de volteo De la experiencia se ha encontrado que se pueden diseñar estructuras con un alto grado de seguridad. Usar una resistencia del concreto a los 28 días. Datos que deben considerarse en el diseño Detalles para el concreto 1. CAPITULO IV ingeniería 3. Factor de estabilidad = 1.85 a 1. Cuando estos factores de estabilidad son aplicados en los dise- ños de fundaciones. en lbs. el esfuerzo resultante en el terreno debajo de la fundación puede exceder el esfuerzo permisible en el mis- mo. Usar un módulo de elasticidad para el acero de refuerzo de 29 X 106 psi. Un ancho mínimo para una columna o viga debe ser 8 pulgadas. 2. Como ya se mencionó el tamaño estándar de las barras por ejemplo # 3 y # 8 representa el número de 1/8 de pulgada. El tamaño de las mallas de alambre tiene un rango entre # 14 (0. 495 CAPITULO IV b) Para pequeñas zapatas incrementar la altura de éstas en lugar ingeniería de usar acero en la cara superior. 5. 2. Es decir. El coeficiente lineal de expansión térmica para el concreto puede asumirse igual a 8/4 pulg/ 100 pies/100°F. 11/2 pulgadas cuándo está expuesto al agua fresca o tierra hú- meda y 2 pulgadas cuando está expuesto a agua de mar. Para la cubierta de concreto sobre el acero deben usarse al menos 1 pulgada cuando el concreto está expuesto al aire. 3. .49" de diámetro).08" de diámetro) y #7 (0. 4. Las esquinas expuestas de las estructuras pueden ser termi- nadas con una pulgada de bisel o chaflán a 45°. Detalles de fundaciones a) Usar un mínimo espesor de 9" para zapatas. 4. Detalles del acero de refuerzo 1. 3. El concreto se contrae en el aire aproximadamente 3/8 de pulgada por 100 pies. # 3 corresponde a 3/8" y # 8 a 1" de diámetro. Detalles de vigas y columnas 1. Un ancho razonable para una viga de concreto reforzado es el 60% de su altura. c) Para diseño de fundaciones para intercambiadores y tambores horizontales. situada fuera del pedestal a una distancia igual a la altura efectiva de la zapata. d) La sección crítica para flexión en una zapata es normalmente la sección situada en la unión del pedestal con la zapata. considerar que este momento es resistido por un par con una fuerza de tensión sobre una zapata y una fuerza de compresión en la otra. c) En el extremo deslizable. dimensionar el pedestal para que el concreto se extienda 2 pulgadas más allá de la platina deslizable paralelo al eje de la vasija. Cimentaciones Las cimentaciones vienen a ser la parte de la estructura que trans- mite al terreno las cargas verticales que provienen de las colum- nas o de los muros. a) Considerar las cargas muertas distribuidas uniformemente en las dos zapatas. de contención. Las zapatas se usan ampliamente como cimentación de pilares y 496 columnas. Además de las cargas verticales las cimentaciones deben absor- ber otra clase de cargas como las producidas por el viento y por los terremotos. CAPITULO IV ingeniería . y una pulgada mas allá de dicha platina en ángulo recto con el eje de la vasija. ya que son fáciles de construir y muy económicas. b) Cuando se analiza el efecto del momento debido al tiro de los tubos en operación. e) La sección crítica para cortante en una zapata es generalmen- te la sección en ésta. . Con el fin de familiarizar al lector con el diseño de fundaciones de torres. Se recomienda consultar los diseños vistos anteriormente en este capítulo.....090 lbs ingeniería Peso de la torre en operación......... con el objeto de aclarar algunos conceptos...... Aunque en la industria de la construcción las zapatas suelen ser cuadradas o rectangulares.. ya que en la práctica se ha encontrado que para este caso especifico es la forma más conveniente de construcción desde el punto de vista técnico y económico.... presentamos a continuación un ejemplo que esperamos sirva para conocer un poco más a fondo las cimentaciones para este tipo de estructuras.......= 54.18): Gráfica 4............... Diseño de un cimiento para una torre Diseñar la fundación para una torre de destilación con base en la siguiente información (ver gráfica 4......550 lbs .... para la cimentación de torres en plan- tas de proceso se emplean zapatas octogonales...............18 Datos: 497 CAPITULO IV Peso de la torre vacía.....= 61.. ......... = 4............................. Para seleccionar un tamaño inicial del diámetro de la zapata.... se puede emplear el siguiente método... el diámetro (D1) y el espesor (h1) de la zapata debe ser asumido y resuelto a través de un sistema de tanteo.............. Peso de la torre en prueba hidrostática.........= 3....... = 4' 2 1/8" Diámetro del círculo para los tornillos........ = 4' 7 1/8" Huecos de anclaje de tornillos en el anillo base............ = 8" Solución El procedimiento de cálculo que vamos a aplicar a continuación suministra suficientes detalles para un diseño seguro y económi- co y.............= 100lbs/ pie3 Máxima presión de soporte del terreno..... = 107..000lbs/pie3 Esfuerzo del concreto (28 días). El diámetro D2 del pedestal es normalmente 1'-6" más grande que el diámetro de la falda de soporte de la torre...... Registrar los datos de las dimensiones de la torre La profundidad h5 bajo el nivel del terreno debe ser determinada con base en un estudio de suelos especial en el sitio en donde se instalará la torre.................................. el hecho de realizarlo a través de pasos específi- cos facilita en gran parte su posterior revisión......590 lbs Peso unitario del concreto.........= 4' 10 7 /8 " Diámetro de la falda de soporte de la torre............. = 13/4" (Diámetro huecos) Número de tornillos... Como hasta el momento no existe un sistema exacto para calcular las dimensio- nes de la fundación... además.000lbs/pie3 Diámetro exterior del anillo de la camisa soporte de la torre.........= 12 Ancho de la platina base.. Paso 1................... pue- de utilizarse la siguiente fórmula: ............................... 498 CAPITULO IV Cuando la carga del viento es probablemente la que gobierna......... El procedimiento en mención fue originado por el ingeniero Bernard H..= 150lbs/ pie3 Peso unitario del terreno... Shield de la firma Celanese Chemical Co................ ingeniería como sucede normalmente en una alta mayoría de diseños............ Luego: D1.6") = 5' 8 1/8". D2 = 5' . P1 = 0.1 x 22 = 19.5 pies). D2 = (4' . D1 = 2.80 x 1.80 x 22 = 11.7 2.9".1 lbs/pie2 . Presión del viento a varias alturas Para la altura de la zona T1.84 = 15. 499 P3 = 0. MT = Momento máximo de volteo debido al viento en el fondo de la zapata en lbs-pie (ver paso 2).lbs/pie2 Asumiendo una presión del viento = 22 lbs/pie2 Factor de forma = 0. P4 = 0. Paso 2.7 3 Donde: D1 = Diámetro probable de la zapata.2 1/8") + (1' . = 2. Para la altura de la zona T2 P2 = 0.4 lbs/pie2 CAPITULO IV ingeniería Para la altura de la zona T4. es decir 5' .9" (usamos 5. P1 = Factor de forma X factor de altura X presión del viento.75 pies). en pies.80 x 1.0.8 pies (usamos 15.2 x 22 = 21. x 22 = 17.800 lbs/pie2 para el primer ensayo).00. S= Esfuerzo permisible en el suelo (lbs/ pie2) (se sugiere usar 1.8 pies D1 = 15.6 lbs/pie2 Para la altura de la zona T3. La presión del viento puede calcularse por los diferentes métodos empíricos existentes.7 x 5.80 x 1.8. 500 lbs-pie.880 = 82.33 x 30 = 1.33 x 24 = 2.4 x 5.6 x 5.700 lbs-pie L4 (P4) = 82.700 lbs-pie Total M = 358.25 x 957 = 78.1 x 5. en donde aparecen los siguientes conceptos: Sabemos que la magnitud de la presión del viento depende básicamente de la velocidad del mismo.700 lbs-pie L3 (P3) = 66 x 2. Otra manera de calcular el momento máximo de volcamiento la encontramos en el estudio realizado por V.760 = 33.500 lbs-pie MT = 358.33 x 20 = 1.5 = 82.33 x 8. Cálculo de los brazos de los momentos para las cargas del viento L1 = h5 + T1 = 4 + 30 4 + 15 =19 pies 2 2 L2 =h5 + T1 +T2 = 4 + 30 + 20 = 44 pies 2 2 L3 =h5 + T1 + T2 + T3 =4 + 30 + 20 + 24 = 66pies 2 2 L4 =h5 + T1+T2+T3+T4 = 4 + 30 + 20 + 24 + 8.25 pies 4 2 Cálculo de las cargas del viento P1 = Presión del viento x área.400 lbs-pie L2 (P2) = 44 x 1.480 = 163. 500 La "United States Weather Bureau" recomienda el empleo de la CAPITULO IV siguiente fórmula: ingeniería .760 lbs P2 = 17.480 lbs P4 = 21.880 lbs P3 = 19. O.5 = 957 lbs Cómputo del momento máximo de volteo MT = Momento debido al viento = L x P L1 (P1) = 19 x 1. P1 = 11 x 5. la cual varía en diferentes localidades. Marshall de la firma Tennesse Eastman Company. 19 podemos hallar.0025 v2 En nuestro caso hemos asumido una presión del viento igual a 22 lbs/pie2. la fórmula se convierte en: P = 0. Para una presión barométrica de 30 pulgadas. el momento de volteo en la siguiente forma: Gráfica 4.19 501 CAPITULO IV ingeniería . V= Velocidad del viento en millas por hora. P = 0.004 v2 Se ha encontrado que la presión del viento sobre una torre cilíndri- ca es cerca del 60 por ciento de aquélla de una superficie plana. Es decir.004 B V2 30 Donde: P = Presión del viento sobre una superficie plana en lbs/pie2. De la gráfica 4. B = Presión barométrica en pulgadas de Hg. lo cual equivale al empleo de una velocidad aproximada de 93 millas por hora. que para una torre cilíndrica la fórmula es: P = 0. H = Altura de la torre en pies. calculado en la si- guiente forma: L = hf +H 2 Do = Diámetro de la torre medido sobre el aislamiento en pies. hf = Altura de la fundación en pies.5) x 339.828 (D1)2 =0.330 lbs . Por considerarlo más conservativo. adoptamos el segundo valor.5) 2 = 199 pies2 A2 = Area del pedestal = 0.27.4 pies2 A3 = Area del relleno = A1 -.500 lbs-pie encontrado por el método anterior.828 x (15. es decir: MT = 358.328 lbs-pie MT = 339.828 x (5.4 = 171.828 (D2)2 =0.33 x 80. Cómputo de las cargas verticales A1 = Area de la base = 0.700 lbs ingeniería Wp = Peso del pedestal = A2 (h2) 150 = 27. MT= PWL En donde: MT = Momento de volteo en la base de la fundación en lbs-pie.4 x 3 x 150 =12.328 lbs-pie contra 358.A2 = 199 .75)21 27.6 pies2 502 CAPITULO IV WB = Peso de la base = A1 (h1) 150 = 199 x 2 x 150 = 59. Pw = Carga total del viento. calculada así: Pw = pDoH L = Brazo de la carga del viento en pies. Luego: MT = (P Do H) x hf + MT = (22 x 4.500 lbs-pie Paso 3. 500 lbs Peso del aislamiento Wb = Peso de la tubería Peso plataformas y escaleras } = 5.6 x 2 x 100 = 34.109 (D1)3 =0. accesorios y demás instalados después del montaje: Wa = Peso del agua de prueba = 53.350 lbs WL = Peso del líquido cuando opera =+ 2.080 lbs WR = Peso del relleno = A3(h3) 100 = 171.820 lbs WT = Peso de la torre al tiempo de la instalación en la fundación WT = 65.000 lbs WA = Peso de la torre.53.000 lbs/pie2 Z = Módulo de la sección de la zapata Z = 0.810 lbs Paso 4. Torre en operación can carga de viento 503 CAPITULO IV S1 = Esfuerzo en el suelo debido a la carga ingeniería .859 lbs Sustraemos el peso del agua WA = -.500 lbs W = Máximo peso sobre el suelo = WF + WR + WT + WA = 229.460 lbs Wo = Peso de la torre en condiciones de operación = WV + WL = 178.5)3 = 406 pies3 Z = 406 pies3 Caso 1. Computar la máxima carga sobre el suelo SA = Esfuerzo permisible en el suelo = 4.109 (15.700+12.500 lbs WV = Peso final de la torre vacía = 176.000 lbs WA = Wa + Wb Total = 58.830 =72. Wf = Peso de la fundación =WB +Wp = 59. El esfuerzo o carga sobre el suelo. la carga total en el suelo puede determinarse con la ecuación: S = S1+ S2 En donde: S = Carga total unitaria en el suelo o esfuerzo máximo S = 899 + 838 = 1. varia de punto a punto y puede calcularse como sigue: S2 = 833 lbs/pie2 Donde: Z = módulo de la sección de la base de la fundación. C = Distancia del eje neutro de la base de la fundación al punto de máximo esfuerzo. resultante del momento de volteo. Torre en prueba con viento despreciable CAPITULO IV ingeniería . el valor de Z puede expresarse así: Z = _I_ C Donde: I = Momento de inercia de la base de la fundación.782 lbs/pie2 504 Caso 2. S1 = D 899 lbs/pie2 S1 = 899 lbs/pie2 S2 = Esfuerzo en el suelo debido al viento. S2 = 833 lbs/pie2 Habiendo calculado S1 y S2. Paso 5. como debe cumplirse otra serie de igualdades más adelante. la mínima carga en el suelo que se presentará obviamente en el punto E es igual a S1 -. Algunos autores aconsejan un valor de 1. presentándose el máximo en el punto E. Revisión de la estabilidad bajo condiciones de montaje Es oportuno observar que S2 es positiva en el punto F y negativa en el punto E. De los resultados obtenidos vemos que el diseño está excedido. plataformas.5 para dicho factor.35. Pero como el valor de S2 en el punto E es negativo. etc. líquido.S2.100 lbs/pie2 Debe cumplirse que el máximo valor encontrado para el esfuerzo en el caso 1 y en el caso 2 sea menor o igual a SA. es decir S < SA. que el viento causa esfuerzos de compre- sión en el suelo a la izquierda de A. la máxima compresión se presenta en F y origina también esfuerzos de tensión de igual mag- nitud a la derecha de A. de acuerdo con informaciones prácticas debe ser ingeniería mayor o igual a 1. Vimos anteriormente que la máxima carga en el suelo es igual a S1 + S2. tubería. Por otra parte: FE = Factor de estabilidad FE = Momento de restitución Momento de volteo 505 CAPITULO IV Este factor. Es decir. Sin embargo. . S= 1. Es conveniente anotar que la condición de estabilidad más pobre ocurre inmediatamente después que la torre es montada sobre la fundación y antes de la instalación del aislamiento. dejamos las dimensiones anteriores y continuamos el ejercicio. Adicionalmente debe cumplirse que: Smin (montaje) = .19 506 CAPITULO IV ingeniería .850 .5.S2 > 0 Smin (montaje) = 229. FE = 3.WA.833 > 0 199 Smin (montaje) = 861—833 = 28 > 0 Podemos por tanto asumir que el diseño es correcto. Es conveniente destacar que la estabilidad está basada en la car- ga muerta mínima Wt = W . mientras que la carga sobre el suelo está basada en la carga muerta máxima.70 >1.70 FE = 3.58. lo cual significa que el diseño está correcto. Gráfica 4.500 . 20 507 CAPITULO IV ingeniería . Gráfica 4.825 ibs/pie2 S2 = 1.825 = 2. S2 = 1.224 < 4.224 lbs/pie2 Debe cumplirse que S < SA. Revisión para el máximo esfuerzo en el suelo. Por tanto el diseño es seguro. S1 = Esfuerzo en el suelo debido a la carga muerta.000. S = S1 + S2 = 899 + 1. S1 = 899 lbs/pie2 S1 = 899 lbs/pie2 Además S2 = Esfuerzo en el suelo debido al viento.000 lbs/pie2 Luego 2. Siendo SA = 4.325 lbs/pie2 S = Esfuerzo total sobre el terreno. tiene el mismo efecto de una carga vertical excéntrica. Mf = Momento de volteo en la base de la fundación en lbs-pie.09 pies 508 W 171. La acción combinada de las fuerzas anteriores.122 d = 0. En el caso de una torre con base octagonal.122 d Donde: d = Diámetro de la base. WM = WR+ WP + WR + WT = Carga muerta mínima en libras (peso de la torre vacía.89 pies . La carga muerta que acciona en la dirección vertical. Aplicando los citados conceptos a nuestro problema. La carga del viento que acciona en la dirección horizontal. Cálculo del esfuerzo en el suelo para condiciones de operación Cálculo de la excentricidad.500 = 2. más el peso de la fundación incluyendo el peso del relleno).122 x 15. la excentricidad máxima permisible es: e = 0. o sea. su resul- tante.350 CAPITULO IV ingeniería b) e = 0.5 = 1. La excentricidad puede calcularse así: Mf e= WM Donde: e = Excentricidad en pies. tenemos: a) e = Mf = 358.. Se destaca que hay dos fuerzas que actúan sobre fundación: 1. 2. 3" = 21 pulgadas.5 = 6. y además. d2 = Peralte efectivo = h1 .125 pies.414 x 15.21 509 CAPITULO IV ingeniería .25 pies. c= 5. No obstante. considerando que la diferencia es relativamente baja y que todas las otras condiciones han sido cubiertas por el diseño presentado. Paso 6. Cálculo de dimensiones: a= 5. la condición de excentricidad no se cumple y por tanto sería necesario cambiar las dimensiones de la fundación. Gráfica 4. Calcular el tamaño de un pedes- tal cuadrado de una área equivalente a la del pedestal octagonal A2. teniendo en cuenta que se trata de un ejemplo didáctico.414 D1 = 0. b = 0. aceptamos los valores encontrados para la excentricidad. De acuerdo con lo anterior.42 pies. Calcular las dimensiones y las cargas para computar los esfuerzos en la zapata. 875 + 6.S3 = 899 + 833 .260 = 986 lbs/pie2 S8 = S4 – S7 = 1260 .986 = 274 lbs/pie2 Paso 7. S3 = 472 lbs/pie2 S4 = S1 + S2 .42 = 16.67 pies m = 2e + b = 2 x 8.75 = 3.125 + 6.375 pies y = 2c + b = 2 x 5.S son S5 y S6.21).427 = 833 lbs/pie2 S7 = 1. 510 CAPITULO IV ingeniería .472 = 1260 lbs/pie2 S5 = 427 lbs/pie2 S6 = S4 – S5 = 1260 . Es conveniente apreciar que los esfuerzos que crean momentos en la sección R . Calcular el momento total en la zapata a través de toda la sección en el borde del pedestal equivalente cuadrado (ver gráfica 4.17 pies Tenemos que: S3 = Esfuerzo debido a la base más el relleno. e= 1.42 = 18. 261 lbs MB = L A Z A PATA 120.350 psi Además: K= 511 CAPITULO IV ingeniería .125 =18.293 x 5.42 x 5.1 = 6. fc = Esfuerzo de compresión del concreto en la fibra extrema Luego: fc = 0.125 =36.125)2 x 427 = 11.350 psi fc = 1.049 x 5.704 x 2 x 5.00.45 f'c En donde: f'c = Último esfuerzo a compresión del concreto en psi.42 x 5.125 x 833 = 13.160 3 2 (2) = C x 1/3 S6 1/2C = (5.125 =19.125)2 x 833 = 7.0 = 1.125 x 427 = 14.822 2 3 2 (2) = C x S5 1/3C = (5.125 =46.45 x 3.001 2 (1) = b x c x 1/2S6 T O TA L E N 2/3C Cuadro 4.671 lbs-pie Paso 8. Revisar la profundidad requerida por la zapata para flexión Sabemos que: fc = 0.688 3 2 Totales Cortante = 46. MOMENTO MOMENTO MOMENTO TOTAL TOTAL EN EN LA LA ZAPATA ZAPATA Area (pies2) x esfuerzos (lbs/pie2) = Cortante (lbs) x brazo (pies) = Momento (lbs-pie) (1) = b x c x S5 1/2C = 6.215 x 5. Luego: J =1. fs = Esfuerzo de tensión permisible para el acero en psi.408 x 0.866 3 De otra parte: K = fc k J = 1.403 Tenemos también: J = 1.403 = 0. Luego: K= 0.K 3 En donde: J= Radio de distancia entre el centro de compresión y la fila extrema del refuerzo de tensión a la profundidad d. en nuestro caso la tomaremos igual a 10.350 x 0. En donde: K= Coeficiente usado para diseños balanceados. n= Radio obtenido del módulo de elasticidad del acero dividi- do por el módulo de elasticidad del concreto.0.408 K = 0. En este caso a título de ejemplo tomaremos un valor de 20.866 =286 lbs/pulg2 2 2 512 K = 236 lbs/pulg2 CAPITULO IV ingeniería Por tanto: .000 psi. 38 pulg2 20. d2 = 21pulg 513 CAPITULO IV Usamos 14 barras número 5 a trece pulgadas de distancia centro ingeniería a centro distribuido uniformemente a lo largo del diámetro D1. El d2 actual utilizado es de 21 pulgadas. por consiguiente. Se debe cumplir que: d2 + diámetro de la varilla + 2 pulgadas sea igual o menor que el valor de h1 asumido.000 psi (asumido) MB = 120. el dise- ño está correcto.671 ) = 3.74 pulgadas d2 = 5.85 12 MB fs (j) d2 fs = 20.671 lbs-pie d2 = 21pulgadas Luego: A = 0.74 pulgadas.85 = 12 x ( 120. .866 x 21 MB = 120.74 pulgadas. Calcular el refuerzo requerido por flexión en el fondo de la zapata. d2 (requerida) = 5.000 x 0.671 lbs-pie (ver paso 7). Paso 9. Del código ACI (American Concrete Institute ) se obtiene: A = 0. 5.74 + 1 + 2 = 8. 603 lbs.603 = 99. ingeniería . ∑0= Número de barras a lo largo de y (ver gráfica 4. Calcular el esfuerzo cortante unitario como una medi- da de la tensión diagonal en la sección f .866 x 21 u permisible > u.34 pulg2 Paso 10.88 lbs/pulg2 25.48 pulg.74 psi.96 = 25.g (ver gráfica 4. Luego: u= 36.21). 514 CAPITULO IV m = Ancho de la sección en consideración. ∑0 = Suma del perímetro de las barras. el diseño es correcto. Paso 11./pulg2 V = Cortante total en lbs (ver paso 7) = 46. En consecuencia. u =Esfuerzo de adherencia en lbs/pulg2. Acero suministrado = 14 x 0. u= v - Σojd2 u permisible = 240 lbs.48 x 0. Revisión del esfuerzo cortante = V V= 12. V = Cortante total para tensión diagonal = 36.21) por el perímetro de cada barra = 18 x 1.81 = 4.261 lbs d2 = 21 pulgadas. Revisar el esfuerzo de adherencia para el refuerzo del paso 9. 375) X 986 = 11.375 X 274 = 2.125 = 42.42 x 5. por consiguiente el diseño está correcto. (Pies) X (lbs/Pie) X (Pies) lbs-pie ____________________________________________________ (1) bxc W1 C 2 6. el valor de V permitido es igual a 75 psi.42 X 3. W1 = Carga total hacia abajo que crea flexión a lo largo de R-S. + h3 (100) = 2 x 150. 485 2 ___________________________________________________ Mu = Momento total = 64.968 lbs 2 2 2 2 (4) S7= e X S7 = (3. De acuerdo con tablas del ACI.125 500 5.375)2 X 274 = 1.125 x5.375 X 986 = 21. . Calcular el esfuerzo a la flexión en la parte superior CAPITULO IV ingeniería de la zapata debido al momento Mu y calcular el refuerzo requerido.040 lbs 2 2 _______________________________________________________________ 515 Paso 13.42 X 3.156 2 (2) cxc W1 C 3 5. lbs/pie2 _______________________________________________________________ Area Area Carga Brazo = Momento No. W1 = H1 x 150.21). Paso 12.125 500 5. + 2 x 100 = 500.231 lbs (4) S8 = e2 X S8 = (3. Calcular la flexión en la zapata debido al levanta- miento. Sección R-S (ver gráfica 4.591 lbs-pie ____________________________________________________ _____________________________________________________________________ Area Esfuerzo Volumen de área – esfuerzo Cortante para de la forma geométrica tensión diagonal _______________________________________________________________ (3) S7 = b X e X S7 = 6.125 = 22.364 lbs (3) S8 = b X e S8 = 6. que es la condición más desfavorable.08 psi..0) 1.73 pulg2 fs d1 20. Los tornillos de anclaje deben ser calculados para la con- dición de torre vacía y sin aislamiento ni plataformas.85 x Mu = 0.591 = 1.h4) P1 = (19 .5.0) 957 = 73.60 x 12 (24)3 Esfuerzo permitido en el concreto = 90 psi > 70. WT = Peso de la torre al tiempo de la instalación en la fundación. se realiza el cómputo del momento en la base de la torre como sigue: MBV = Momento en la base debido al viento (L1.0) 2. Paso 14.880 = 73.000 lbs. CAPITULO IV D = 4' 10 7/8" -.400 lbs-pie (L4 . Revisión para acero en la parte superior: A's = 0.h4) P2 = (44 .08 psi I 2 9.25 .8" = 4. Por consiguiente. después de tener en cuenta la resistencia ofrecida por el peso de la torre. etc. f = Mc 64. Calcular el tamaño de los tornillos de anclaje Los tornillos de anclaje para una torre autosoportada deben re- sistir el momento de volteo resultante de la presión del viento.600 lbs-pie (L2 .85 x 12 x 64.200 lbs-pie MBV = 324. ingeniería t = Ancho de la platina base.24 pies.866 x 22 Colocamos arriba hierros de 1/2" de diámetro espaciados cada 12 pulgadas.591 x 12 x 24 x _____12______ = 70.200 lbs-pie.5.5.760 = 24. 516 WT = 65. .000 x 0.480 = 152.h4) P4 = (82.5.h4) P3 = (66 . no se requiere refuerzo a compresión. Con base en la figura.0) 1.300 lbs-pie (L3 .900 lbs-pie MBV = 324. 23 B= 4. t = 8 pulgadas. Por otra parte.72 pulg2 12 .23 A = 4. Basados en las anteriores definiciones.280 pulg2. fs = Esfuerzo permisible para los tornillos.975 Con A – 4. fs = 12.14 X 4.000 lbs/pulg2 (asumido). A= 4. Asumiendo un total de 12 tornillos de anclaje tenemos: 517 CAPITULO IV ingeniería Area de esfuerzo por tornillo = 8.23 y Kc = 0. n = 10.24 x 8 = 1.245 encontramos: C = 6.60 = 0.350 psi.60 pulg2 fc = 549 psi El diseño es correcto ya que el esfuerzo fc admisible es 1. n = Radio del módulo de elasticidad del acero dividido por el módulo de elasticidad del concreto. podemos aplicar las siguientes fórmulas: Ac =12π D t =12 X 8.975 se encuentra empíricamente KB = 0. el número de tornillos no deberá ser menor de 8. 23 y B = 4. Con A = 4. el esfuerzo se distribuye mejor. ya que cuanto mayor sea este número. se aconseja que preferiblemente sea 12 o un número mayor.245.72 As = 8. 518 CAPITULO IV Como puede apreciarse. este último procedimiento es más ingeniería conservativo que el anterior. F = Fb + FT = 25. que tienen una área neta de 2.66 = 20.487.42--.416. Fb = Fuerza de tensión debida al momento MT. Por consiguiente. lo que equivale a 0. .728 pulg2 Si consideramos la corrosión permisible de 1/8 de pulgada.076 lbs.5.22 pulg2. El diámetro de los tornillos de anclaje también puede ser calcula- do con la siguiente fórmula: Fb = 4 MT . fs = 12.076 = 2.000 psi (asumido como esfuerzo permisible de los tornillos). Area Neta = 25.076 lbs FT = Tensión inicial (asumida) = 5. lo cual equivale a emplear torni- llos de un diámetro 2". pode- mos finalmente emplear tornillos de1 1/4" de diámetro.65 pulg2.000 lbs F = Tensión total.WT NDb N Donde: N = Número de tornillos. Fb = 4 25.09 pulg2 12.000 Agregando una corrosión permisible de 1/8" encontramos final- mente un área neta = 2. usamos tornillos de diámetro =1 1/8". Db = Diámetro del circulo de tornillos.076 Area Neta = F - fs F = 25. 9 5/8 1.04 8 25.23 6.713 0.22) CALIBRES CALIBRES AREAS Y PESOS BARRA No.235 1. Paso 15.2 7/8 3.414 0.17 A R E A S 3 9.2 4 12.7 1/2 1.67 5 15. En cálculos prácticos puede pensarse en utilizar una combina- ción de estos dos sistemas.558 0.2) distribuidas uniformemente en el pedestal (ver gráfica 4.210 4.14 pulg2 Finalmente en la gráfica 4. As = Area neta de los tornillos de anclaje. Refuerzo en el pedestal Para el acero de refuerzo vertical podemos usar la mayor de las dos siguientes áreas de acero: 1.250 0.4 1 5.92 pulg2 En consecuencia empleamos 32 barras número 6 (ver cuadro 4.8 1 1/4 7.79 3.6 1 1/8 6.3 1/4 0.030 3. As = 13. DIAMETRO NOMINAL mm pulgadas cm2 AREA pulgadas2 Kg / ml PESO lbs / pie 2 6.320 0.041 2.969 2.04 6 19.916 1.05 0.266 6.38 Y PESOS10 31.17 Por lo tanto As = 14.879 0.67 9 28. As = Barras número 5 espaciadas un máximo de 6 pulgadas = 9.979 0.37 Cuadro 4.60 3.551 1.50 7 22.070 0.90 pulg2 2.99 5.44 2.5 3/8 0.1 3/4 2.31 1.850 0.20 0.11 0.993 0.22 se indican algunos detalles de la cimentación para la torre que se ha venido considerando. 519 CAPITULO IV ingeniería . 22 520 CAPITULO IV ingeniería .Gráfica 4. • Cálculo de las caídas de tensión a distintos regímenes de funcionamiento.). etc. 521 CAPITULO IV ingeniería • Cálculo y dimensionamiento de sistemas de calefacción eléctri- cos de equipos. • Clasificación de las áreas peligrosas. durante el desarrollo de un proyecto. como actividad inicial. reaceleración de carga automática. . (Tuberías.). Los documentos básicos que prepara y emite la agrupación eléctrica. • Cálculos técnicos y económicos para el dimensionamiento más apropiado de la distribución eléctrica de una planta. etc. Y como actividad específica. tanques. la determi- nación adecuada de los esquemas de distribución de energía eléctrica para una instalación. Diseño Eléctrico ¿Que comprende? El diseño eléctrico contempla. son los siguientes: • Esquema eléctrico unifilar general. (Transferencia. • Coordinación de protecciones. la proyección de las instalaciones eléctricas en cuanto a la ingeniería de detalle se refiere. • Tabulación de las cotizaciones y preparación de las especifica- ciones finales. Documentos relativos al diseño eléctrico 522 Dentro de los documentos mencionados anteriormente. • Especificaciones para la compra de equipos y materiales eléctricos. • Planos de diseño detallado del sistema de alumbrado (planimetrías. centros de alimentación. • Esquemas funcionales de principio. • Planos de diseño detallado del sistema de tierra. • Lista de materiales por todo lo necesario para líneas eléctricas. • Planimetría para la instalación de líneas subterráneas. • Planos planimétricos de base para las instalaciones eléctricas aéreas. con la indicación de la posición de las cargas. etc. • Esquemas eléctrico y topográfico. para montaje de las instala- ciones eléctricas. • Especificaciones para los contratos de montaje. • Esquemas unifilares detallados de los tableros eléctricos de distribución. vale la CAPITULO IV ingeniería pena destacar como los de mayor importancia los siguientes: . • Planimetría para subestaciones de transformación y de distribución. elevaciones. detalles). para las especificaciones de secuencias automáticas y de bloqueo. • Examen y aprobación de los planos emitidos por los vendedores. 523 CAPITULO IV 6. Se indi- can los diversos grados de peligro de cada zona. densidad del gas. lo mismo que la clase y naturaleza de los gases y vapores presentes. Clasificación de áreas En este documento se identifica planimétricamente la localiza- ción y extensión de las áreas peligrosas de la instalación. Se destaca que este documento constituye la referencia básica para las características de todos los equipos eléctricos a instalar en una planta. Informaciones Los datos e informaciones necesarias para realizar la clasifica- ción de áreas se obtienen de los siguientes documentos: 1. 3. 5. En caso de plantas con características particulares (fertilizantes o químicas). se deben incluir. Datos complementarios de los productos de proceso presen- ingeniería tes (temperatura de inflamación. Planos topográficos (planimétricos). dentro del documento de clasificación de áreas. etc. las informacio- nes necesarias para la correcta selección de equipos eléctricos protegidos contra ambientes polvorientos y corrosivos. en las cuales tanto el ambiente polvoriento como el aire corrosivo tienen una importancia relevante. Especificaciones del proyecto (Job specifications). Lista de equipos de proceso. .). Normas y leyes locales aplicables. Especificaciones generales del propietario (sí las tuviere). Con base en estos elementos se selecciona oportunamente el tipo de protección para los equipos eléctricos y se define la localización más conveniente de las subestaciones eléctricas y cuartos de control. 2. 4. comentarios y aprobación. válvulas de seguridad. se emitirá el plano correspondiente para construcción. Emisión para construcción Después de que la clasificación de áreas ha sido aprobada por parte del propietario y de las autoridades locales. La agrupación eléctrica aportará en este caso sus comentarios técnicos. • Tipos de gases y vapores para los cuales se adaptan los equipos a prueba de explosión. 524 CAPITULO IV • Grupo de diseño eléctrico. a petición del consejo de seguridad de la localidad. y salga finalmente una completa y definitiva aprobación. drenajes. ingeniería . con la siguiente distri- bución según el tipo de proyecto: • Propietario. mostrando para cada una de las zonas las siguientes instrucciones: • Tipo de protección de los equipos eléctricos. el gerente de proyecto. Informaciones suplementarias sobre la localización de toma de muestras. etc.. Cuando deba discutirse los criterios de clasificación de áreas con las autoridades locales. u otras fuentes de peligro. • Particularidades constructivas especiales. hará todas las gestiones para que en esta discusión se aclaren cuantas inquietudes haya. Primera emisión La clasificación de áreas así preparada debe ser enviada al gerente de proyecto para su emisión. 7. Elaboración La clasificación de áreas se elabora de acuerdo con los criterios de las normas y leyes aplicables. Además. • Departamento de interventoría. En él se destacan los equipos principales de la planta debidamente codifi- cados. interruptores. Por otra parte. • Grupo de diseño de tuberías. cables principales. . • Grupo de diseño civil. • Grupo de proceso. tableros de distribución primaria y secundaria. tableros de control para motores. generadores. se especifican los sistemas de protección eléctrica y de medida. Tales como transformadores. etc. En este diagrama se ofrece una clara representación del funcio- namiento de la red y del flujo de energía eléctrica a los diferentes centros de consumo. etc. barrajes. se resumen para los distintos tableros de distribu- 525 ción las potencias máximas de operación requeridas por las car- gas conectadas y los valores nominales de los equipos y materia- CAPITULO IV ingeniería les a instalar. • Departamento de construcción. • Departamento de compras. Diagrama unifilar general El diagrama unifilar general constituye el documento básico para el desarrollo de la configuración de la red eléctrica. • Grupo de instrumentación. tanto para la condición de servicio normal como para los casos de fallas en cualquier parte de la planta. • Grupo de diseño mecánico. así como los diferentes sistemas de transferencia auto- mática de alimentación para las cargas críticas. tales como transformadores. Análisis de carga Antes de elaborar el diagrama unifilar general se efectúa el "análisis de carga". etc. tableros de distribución. basándose en las características de todas las cargas eléctricas pertinentes.). 526 Los cálculos anteriores permiten verificar preliminarmente que los CAPITULO IV niveles de corto circuito obtenidos sean compatibles con las ingeniería características eléctricas normalizadas en el mercado de interrup- tores. Dicho análisis puede efectuarse manualmente. etc. • Clasificación de áreas (Area classification). o por medio de un computador según la magnitud del proyecto. • Planimetrías. Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación del diagrama en mención son: • Especificaciones del proyecto (Job specifications). • Normas de la empresa de energía eléctrica del lugar correspon- diente. con calculadoras programables. Con base en los resultados del análisis de carga y de los otros documentos mencionados. • Resumen de cargas (Load summary). mediante cálculos se elabora un es- quema eléctrico preliminar. Este se examina desde el punto de vista técnico a fin de conocer en forma aproximada los valores de corrientes de corto y de caídas de tensión. ciclo de funcionamien- to. • Análisis de cargas (Load analysis). (Criticidad. tipo de utilización. . • Especificaciones generales del propietario. Así mismo. tableros de distribución primaria y secundaria. etc. El diagrama unifilar general para construcción constituye la base para emitir las especificaciones de transformadores. alimentación de la instrumentación). de tal forma que constituya la solución óptima desde el punto de vista técnico y económico. Primera emisión El diagrama unifilar así definido debe enviarse al grupo de proyecto del propietario para comentarios y aprobación. será posible definir la localización y configuración física de las subestaciones eléctricas (Layout). gr. facilitan la comprobación de que la caída de tensión no obstaculice el correcto funcionamiento de la planta. Emisión para construcción La emisión del diagrama unifilar general para construcción se efectúa una vez que se hayan considerado los comentarios del propietario y después de haber definido las características finales de los equipos principales. tableros de control de motores. Pueden requerirse emisiones sucesivas para definir completamen- te el sistema de protección y determinar los tableros de distribu- ción secundaria (V. 527 CAPITULO IV ingeniería . a partir de las indicaciones de este diagrama. en función del resumen de cargas definitivo y de los cálculos finales de corto circuito y de caída de tensión. Este esquema se analiza buscando sus implicaciones económi- cas y considerando además las posibles alternativas que puedan presentarse. a fin de elegir la configuración definitiva de la red. cables de alimentación principal. Así mismo. por medio de calcula- doras programables o por computador según la magnitud del proyecto. Cálculo El cálculo puede efectuarse manualmente. • Niveles de corto circuito y otros datos suministrados por la empresa de energía de la localidad o por el propietario según las características de sus plantas de generación (si las tuviere). interruptores. tableros de distribución. etc. 528 CAPITULO IV ingeniería . • Especificaciones de los motores eléctricos. cables de alimentación primaria. Informaciones Los documentos necesarios para el cálculo son: • Diagrama unifilar general. El resultado de los cálculos se envía al propietario para su infor- mación y normalmente se incluye en el manual general de la planta. Cálculos de corto circuito Sirven para verificar las características de transformadores.. • Especificaciones de los transformadores. • Planimetrías (para el cálculo de la longitud de los cables principales). y sirven como base para adelantar posteriormente el estudio de selectividad de protecciones. Cálculo 529 El cálculo consiste en hallar las caídas de tensión con base en las características de los equipos y materiales elegidos. obteniendo CAPITULO IV ingeniería como resultado la verificación de dichas características así como . • Especificaciones de los motores. Informaciones Las informaciones necesarias para efectuar el cálculo citado son: • Diagrama unifilar general. • Resumen de cargas (definitivo). • Planimetrías para la determinación de la longitud de los cables principales. • Especificaciones de los transformadores. • Estadísticas de fallas. • Orden prioritario de las cargas críticas. Adicionalmente suministra elementos de juicio para la selección de la posición de los cambiadores de derivaciones (Taps changers) de los transformadores sin carga. • Especificaciones del proyecto. • Niveles mínimos de corto circuito y de caídas de tensión del sistema eléctrico de la industria en donde se construirá la plan- ta y de la empresa de energía de la localidad en caso de estar conectados con la red externa. Cálculo de las caídas de tensión El cálculo de las caídas de tensión sirve para verificar el compor- tamiento de la red a los diferentes regímenes de funcionamiento y en particular para la condición de reaceleración de carga. Coordinación de las protecciones La coordinación de las protecciones se hace para asegurar la intervención de los relés u otros dispositivos de protección pro- puestos para la clarificación selectiva de las fallas en la red. junto con los diferentes pasos de reaceleración. evitando adicionalmente perturbaciones en la parte restante de la red. Este agrupamiento. a fin de asegurar la máxima continuidad de servicio. Informaciones Las informaciones necesarias para la coordinación de las protecciones son: 530 • Esquema unifilar general. . El agrupamiento de los motores en pasos se utiliza para efectuar la calibración de los relés de tiempo y de tensión. se envía al grupo de proyecto y al grupo de proce- so del propietario para sus comentarios y aprobación. la posición óptima de los cambiadores de derivación de los trans- formadores y el agrupamiento adecuado de los motores reacelerados. con el objeto de aislar lo más rápidamente posible la zona afectada de ésta. El conjunto de los cálculos finales normalmente se incluye en el catálogo general de la planta. CAPITULO IV ingeniería • Cálculos de corto circuito. necesarios para la realización de la secuencia de reaceleración automática. se procede a la elaboración de los cálculos finales y al agrupamiento definitivo de los menciona- dos motores. Recibidos los comentarios del propietario. Emisión Los resultados de la coordinación de protecciones se envían al propietario para propósitos de información y. se detallan en formatos y esquemas. en función de los valores de corriente y tensión y del tiempo elegido. para cada uno de ellos. sirven para suministrar al campo los elementos nece- sarios para adelantar la calibración y verificación de los relés. Elaboración La coordinación de las protecciones se realiza en forma gráfica. Las curvas de operación de los dispositivos de protección se representan. las máximas corrientes de opera- ción para las cuales estos dispositivos no deben intervenir y las corrientes de falla máxima y mínima que delimitan al campo de acción de dichos dispositivos. Es conveniente anotar. CAPITULO IV ingeniería . • Características de todos los equipos conectados a la red. a fin de enviar a los vendedores de los dispositivos requeridos y a los constructores de los tableros las especificaciones correspondientes. por otra parte. • Datos de los dispositivos de protección de la empresa de energía de la localidad. Los resultados de las calibraciones y de los tipos de protección seleccionados mediante el estudio de la coordinación de protec- ciones. se incluyen en el catálogo general de la planta. que mediante la comparación de las curvas características de los dispositivos de protección puede observarse la adecuada coordinación de las protecciones. • Cálculos de caída de tensión. • Datos de los fabricantes de los relés de protección empleados. dibujando sobre formatos especiales las curvas de operación de los dispositivos de protección. 531 Así mismo. • Constituir un elemento de trabajo para los proyectistas y dibujantes de la agrupación eléctrica. suministrar los datos necesarios para la calibración del punto de operación de los dispositivos de protección y accesorios auxiliares. • Coordinación de las protecciones. determinando los cables de control y enclavamientos en las subestaciones. además. • Resumen de carga (definitivo). y. 532 • Esquemas normalizados. especificando los principios de fun- cionamiento y secuencia automática. Diagramas esquemáticos de control de los tableros Los diagramas esquemáticos unifilares de control de los tableros cumplen con las siguientes funciones: • Constituir la información fundamental que debe suministrarse a los fabricantes de tableros. Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación de los diagramas esquemáticos de control de los tableros son: • Diagrama unifilar general. • Cálculos de corto circuito. • Alimentar al campo con las informaciones necesarias para la conexión de todos los cables a los tableros eléctricos. CAPITULO IV ingeniería . tales como transferencia automática y pasos selectivos de reaceleración. . las mareas de identificación de los ca- bles de potencia y control. Emisión para construcción Los diagramas esquemáticos de control se anexan a las especifi- caciones de los tableros y se envían a los fabricantes para cotiza- ciones y construcción. Los enclavamientos mencionados se realizan por medio de relés localizados en paneles separados que se definen mediante los diagramas de enclavamiento (Interlock Diagrams). el tipo y las dimensiones de los elementos arrancadores (starters). la indicación de reaceleración de la carga y otras notas particulares. Además. así como las exigencias automáticas de transferen- cia. la fabricación de los tableros. reaceleración etc. La concepción de los esquemas de los arrancadores debe ser de tal naturaleza que satisfaga las necesidades de introducir enclavamientos requeri- dos en cualquier momento. Normalmente los esquemas de los arrancadores deben ser iguales para condiciones similares de potencia. por medio de conexiones externas. con el objeto de asegurar la intercambiabilidad de los cubículos y de unificar. lo máximo posible. Elaboración Los diagramas esquemáticos en mención se preparan en formatos estándar en los cuales se indica para cada carga la potencia no- minal y de operación. o señalar ingeniería las modificaciones que se presenten durante la finalización del proyecto. los 533 esquemas unifilares pueden ser revisados a fin de indicar los ele- CAPITULO IV mentos de los cables que se utilizan en las conexiones. para los interruptores principales se especifican las características requeridas. Estos esquemas definen el funcionamiento de los arrancadores e interruptores. Emisión final Después de la emisión para la construcción de los tableros. estudian detalladamente la ruta que . • Estudio planimétrico preliminar de los sistemas de alarma relativos a los cables. • Estudio preliminar de los enclavamientos eléctricos relativos a los cables de interconexión. Informaciones Las informaciones necesarias para efectuar la planimetría de las líneas eléctricas son: • Resumen de cargas (definitivo). el ingeniero de di- 534 seño da a los proyectistas las instrucciones pertinentes junto con las características de los cables o cónduits que se deben instalar. • Lista de cables. • Análisis preliminar de las instalaciones de alumbrado y de la localización de los tableros de distribución. • Planimetría de la planta. • Estudio preliminar de los sistemas de comunicación. • Planimetria de las fundaciones. • Esquemas unifilares y de control de los tableros. • Planimetria de la tubería. Planimetría de la distribución general de las líneas eléctricas Los planos de las líneas de distribución constituyen la base para determinar la cantidad de cable a pedir y la emisión al campo de las instrucciones necesarias para la instalación o tendido. a su vez. Elaboración Con base en las informaciones mencionadas. • Estándar de mojones. CAPITULO IV ingeniería Los proyectistas. Emisión para construcción Posteriormente se realizarán revisiones sucesivas para definir modificaciones relativas a cables por concepto de cambios o adición de cargas. con el fin de anticipar las instruccio- nes constructivas. etc. de obras civiles y de instrumentación. según las exigencias funcionales y las instrucciones del ingeniero de diseño. enclavamientos etc. se les anexarán las indica- ciones relativas a los cables de instrumentación. Conjuntamente con la preparación de los planos se redacta una lista de cables (cable list) sobre la cual se indican las referencias de cada línea eléctrica como. se distribuye como información a los grupos de tubería. deben seguir estos elementos. Los planos emitidos para construcción se envían al campo para realizar el tendido e instalación de los cables. puntos de procedencia y destino. longitud. ingeniería . servicio. por ejemplo. Primera emisión Una vez terminados los planos con todas las informaciones concernientes a los cables eléctricos. marca de identifica- 535 ción. CAPITULO IV diámetro de cónduits. tipo de cable. el diámetro de los cónduits y las secciones de los cables de control. Para este tipo de planimetria se puede sacar una emisión intermedia para la insta- lación de los ductos enterrados en áreas particulares como cruce de carreteras o vías férreas. además eligen la sección de los cables de mando. Además. en caso de no disponerse de un grupo específico en esta especialidad. alarmas y enclavamientos. teniendo en cuenta las normas que comúnmente se aplican respecto a tuberías enterradas y fun- daciones. Estos planos posteriormente los controlará el ingeniero de diseño para luego enviarlos al gerente de proyecto a fin de llevar a cabo su emisión. etc. con excepción de tableros. las cantidades y características de los materiales necesarios. etc. alarmas. y en general todos los materiales relativos a las líneas eléctricas. • Estándares de montaje. • Planimetrías de las líneas eléctricas. Informaciones Las informaciones requeridas para la preparación de la lista de materiales son: • Esquemas unifilares y de control de los tableros. alumbrado. paneles y otros equipos. • Esquemas de enclavamiento. Elaboración Con base en los datos disponibles en las informaciones mencio- nadas anteriormente. Datos complementarios Lista de materiales líneas eléctricas La lista de materiales para las líneas eléctricas constituye el documento básico para elaborar la requisición de "materiales accesorios" (material in bulk). pulsadores locales. Estos documentos se utilizarán en el campo a fin de mantener diariamente bajo control la efectiva necesidad de materiales. etc. los cónduits. tales como cables. CAPITULO IV ingeniería Estos formatos resumidos son la base para la preparación de la requisición de materiales "in bulk". cajas de conexión. En otros formatos se totalizan dichas cantidades clasificando los materiales de acuerdo con el tipo de utilización. por ejemplo 536 fuerza. accesorios de conexión. en formatos ya elaborados. . se registran. pueden ser parcial o total- mente desarrolladas por la firma contratista de montaje. antes de tener la lista final de los mismos. cuando el contrato respectivo incluya el suministro de algunos o todos los materiales "in bulk" antes mencionados. Emisiones finales Según el desarrollo del proyecto se pueden prever sucesivas revisiones de los formatos que incluyen la lista de los materiales respectivos. Primera emisión La emisión de los formatos resumidos se utiliza inicialmente para el primer suministro (take off) de los materiales "in bulk" por pedir. Estos planos se requieren tanto para el cálculo de las cantidades de material necesario como para dar al campo las instrucciones adecuadas para la instalación. Es preciso destacar que las actividades cobijadas bajo este numeral. para proyectos particulares. se prevé un segundo "take off" que inclu- ya un incremento de reserva cuando el resumen de carga se ha elaborado en un 95%. ingeniería . se lleva a cabo como balance un tercer "take off". Instalación de puesta a tierra Los planos de las instalaciones de puesta a tierra son utilizados de una manera análoga a los de las líneas eléctricas. Es conveniente anotar que las solicitudes de cotizaciones de estos materiales deberán hacerse con base en cantidades aproxi- madas. Cuando los esquemas de enclavamiento están terminados. En general. 537 Su elaboración se lleva a cabo normalmente en conjunto con los CAPITULO IV planos de las líneas eléctricas. o puede ser efectuado directamente por el propieta- rio según la política general del proyecto. suministrándoles las exigencias funcionales. En este último caso el cálculo de las cantidades de materiales se efectúa de la misma manera que en el punto anterior. • Preparar la herramienta necesaria para la elaboración de los 538 trabajos topográficos y de conexiones. Gráfica 4. El suministro de los materiales puede ser confiado al contratista de montaje. CAPITULO IV ingeniería . En la gráfica 4.23 Diagramas de enclavamientos Los diagramas de enclavamientos son sustancialmente planos funcionales que sirven para: • Constituir el documento fundamental para los fabricantes de tableros.23 se muestra un esquema para un pozo de tierra típico. conjuntamente con los responsables equivalentes de instrumentación. etc. se encuentran listos para entrar en servicio. Esta acción de coordinación se hará de la siguiente manera: 539 • La parte relativa a las conexiones en las salas de control de los CAPITULO IV dispositivos de proceso será desarrollada por el grupo de ingeniería instrumentación. para la implantación correcta de las relaciones que deben existir entre dispositivos eléctricos y dispositivos de instrumentación en el control de determinados procesos. secuencia automática. estrusadoras. • Informaciones de suministradores referentes a sistemas de lubricación de máquinas de proceso. de válvulas. etc. etc. turbinas. alarmas. • Especificaciones de máquinas especiales. Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación de estos diagramas son: • Especificaciones del proyecto. . de sistemas de transporte con aire. tales como centrífugas. • Exigencias funcionales relativas a máquinas complejas. de transporte de sólidos en bandas. • Suministrar al campo un medio de información para verificar que los circuitos de enclavamiento.. Elaboración Los documentos de entrada arriba mencionados deben ser examinados por el ingeniero de diseño eléctrico. salida de servicio. etc. tales como genera- dores de vapor. • Diagramas de procesos integrados incluyendo tablas que describan casos particulares de operación como: Secuencia automática de arranque de motores. las conexiones a las cabinas de alarma. por un lado. Con base en los diagramas de proceso y de otras informaciones anexas. integrándolos simultáneamente. Para todos los circuitos de alarma será prevista una bornera de cambio entre la parte eléctrica y la parte de instrumentación. con los contactos de los dispositivos de instrumentación de proceso. CAPITULO IV ingeniería . se seleccionan los elementos apropiados para definir el funcionamiento de los circuitos. y éstos se elaboran bajo forma de esquemas eléctricos. se someten a comentarios por parte del propietario y se envían a los vendedo- res. con el fin de conectar. las fallas en la fuente de alimentación. integrándolos a las fuentes de alimenta- ción y al sistema de control de los tableros y equipos eléctricos. Emisión Una vez terminados los esquemas completamente. el cual preparará los esquemas pertinentes. Esquemas de conexiones Este tipo de documento sirve para dar una información completa de la red de cables de interconexión y suministrar al campo las instrucciones necesarias para el montaje y conexión de los ca- 540 bles a los tableros y paneles. etc. y por el otro. según criterios fundamentados en la experiencia desde el punto de vista de la seguridad de funcionamiento y de condiciones particulares tales como la puesta en marcha. para la compra de los equipos respectivos y para desarrollar los esquemas de cableado necesarios para la fabricación. Análogamente será prevista una bornera de cambio para transfe- rencia de los circuitos de enclavamiento eléctrico. • La parte concerniente a los equipos eléctricos será desarrollada por el grupo de diseño eléctrico. los contactos eléctricos que actúan la alarma. • Esquemas de cableado de paneles y tableros. el proyectista elabora los planos respectivos. Informaciones Las informaciones necesarias para su preparación son: • Esquemas funcionales. • Diagrama unifilar general. cimentación de los transformadores. cimentaciones de interruptores. Informaciones Las informaciones necesarias para su preparación son: • Especificaciones del proyecto. • Especificaciones generales del propietario. etc. en los cuales se representan las borneras de los paneles que deben interconectarse. los tipos de cables de interco- nexión. Elaboración Basado en las informaciones antes mencionadas. 541 • Clasificación de áreas. en caso ingeniería de estar conectados a la red nacional. CAPITULO IV • Informaciones de la empresa de energía de la localidad. Planos de subestaciones eléctricas Estos planos se elaboran generalmente para suministrar al grupo de obras civiles los datos necesarios para la definición de los planos de: edificios de las subestaciones. desarrollados por los fabricantes. especifican- do las marcas de identificación. fundaciones de tableros. • Planimetrías. . etc. éste se entrega al grupo de obras civiles para la ejecución del proyecto del edificio. posición y datos relativos a torres y postes de alumbrado). Elaboración En función de las informaciones citadas se hace la sistematiza- ción planimétrica de los equipos y luego se determinan las di- mensiones del edificio y de otros detalles como huecos en el piso. Cuando no se dispone en la región donde se levante la planta. etc. localización de las fundaciones de los equipos a la intemperie. posición y tipo de luminarias y tomas. . Instalaciones de alumbrado Los planos de alumbrado se utilizan normalmente para suminis- trar al contratista de montaje las instrucciones generales de cómo se debe realizar la instalación (posición y tipo de los paneles de alimentación. se hace necesario elaborar un proyecto de detalle para las instalaciones de alumbrado. • Planos de los vendedores relativos a dimensiones de tableros. de empresas con mano de obra suficientemente calificada. etc. datos relativos a la eventual sala de cables. Informaciones Las informaciones necesarias para la elaboración de los planos 542 de alumbrado son: CAPITULO IV ingeniería • Especificaciones del proyecto. transformadores. se envían al campo varias reproducciones para llevar a cabo el ensamblaje y montaje de los equipos eléctricos de las subestaciones. Emisión Una vez preparado el plano. según las exigen- cias del nivel de iluminación y agrupando las diferentes salidas de alumbrado en circuitos controlados desde los paneles de alimentación (ver gráfica 4. • Planos de edificios. etc. tanques con escaleras y plataformas.24 543 CAPITULO IV ingeniería . • Estándares de montaje. • Planos de estructuras. • Planimetrías con elevaciones.25) Gráfica 4. • Especificaciones generales del propietario. Elaboración Los planos de las instalaciones de alumbrado se elaboran distribuyendo convenientemente las luminarias. • Planos de torres.24 y 4. reactores. se procede al análisis y a la 544 tabulación. Requisición de materiales Es responsabilidad del grupo eléctrico preparar todo lo concer- niente al aspecto técnico de las requisiciones de materiales.25 Emisión Una vez preparados los planos. Tabulación Una vez recibidas las cotizaciones. También es responsabilidad de este grupo realizar todas las revisiones que sean necesarias durante el desarrollo del proyecto. las actividades deberán desarro- ingeniería llarse teniendo en cuenta el criterio de mayor economía siempre y cuando el proponente cumpla con el aspecto técnico. Por lo tanto. bien sea para solicitudes de cotizaciones o de pedido. se someten a comentarios por parte del propietario y después se envían al campo para llevar a cabo la construcción. de las especificaciones de los contratos. . Esta puede ser considerada en dos fases una comer- CAPITULO IV cial y otra técnica.Gráfica 4. 17. Los aspectos técnicos más importantes a considerar dependen principalmente del tipo de material. CAPITULO IV organización. Formas de pago. y otra. Los distintos suministradores deben compararse. Penalización por incumplimiento en la entrega. confrontándolas con las normas de construcción. experiencia y cumplimiento teniendo en cuenta ingeniería pedidos precedentes. 4. Condiciones de importación de material extranjero. Facilidades por repuestos. 9. se pueden comparar verificando otras característi- cas que no se mencionen en la requisición. Empaque. Los aspectos comerciales más importantes a analizar son: 1. Fecha y forma de entrega. Penalización por incumplimiento en las características técnicas. 10. Existen diferentes formas de comparar las características técnicas. Aceptación del control durante la fabricación. 14. Por otra parte. 15. Una es confrontándolas de acuerdo con lo especificado en la requisición. 5. Planos y programas de fabricación. Tipo y cambio de moneda. 12. 7. Impuestos. criterios de 545 confiabilidad. 6. Fórmulas de reajuste de precios. Evaluación de causas eventuales de fuerza mayor que puedan afectar la fecha de entrega. Precios. Validez de la cotización. 8. 16. 2. . 3. 13. 11. criterios de prestigio de las casas suministradoras. examinando detalladamente los diferentes aspectos comerciales y técnicos de la cotización. Transporte. Asistencia al montaje. Motores trifasicos: In = (Amperios) 2. en kilovoltios.736) (Amperios) 2Kvη Cos φ Kvη Cos φ 4. . Motores bifásicos: In = = (Amperios) 3.746) = (CV) (0.736) (Amperios) ηKv ηKv En donde: In = Corriente nominal del motor en amperios. Motores monofásicos: In = (HP) (0. Motores de corriente continua: In = (HP) (0.746) = (CV) (0. presentamos aquí la forma de hacerlo manualmente. por tanto. en caballos de CAPITULO IV ingeniería potencia. 546 HP = Potencia nominal que entrega el motor. Algunos cálculos eléctricos Una de las necesidades más comunes que se presentan en el campo del diseño eléctrico es la selección apropiada del cable alimentador de un motor o de un transformador de potencia. Dimensionamiento de cables alimentadores de motores En la selección de los cables para alimentación de motores se deben seguir los siguientes pasos: Cálculo de corriente nominal 1. Kv = Tensión de la red. Tipo de instalación 1. Cos φ = Factor de potencia del motor (suministrado por el fabri- cante de tablas típicas). • Se expresa usualmente en la siguiente la forma: RH0-60. • Reagrupamiento: Factor para tendido de varios cables por ban- deja y factor para tendido usando conduits agrupados. • Profundidad de la instalación. Parámetros para el cálculo de la sección del conductor Conocida In. CV = Potencia nominal que entrega el motor. • Reagrupamiento cuando hay más de un cable. cm/ watio). siendo necesario introducir factores correctivos que dependen de las circunstancias mencionadas a continuación. . RH0-90 y RH0-120. los cuales se encuen- tran en catálogos y normas. teniendo en cuenta ciertos parámetros que afectan la capacidad nominal del conductor. 547 Tipo de cable CAPITULO IV ingeniería • Monopolar. Subterránea: • Temperatura del terreno. • Resistencia térmica del terreno (°C. Aérea (por bandeja o conduit): • Temperatura del aire. 2. • Multipolar. se busca la sección del conductor con base en los catálogos de los fabricantes. η = Eficiencia del motor (suministrada por el fabricante o de tablas típicas). en caballos de vapor. distintos tipos de cables y diferentes materiales. . 1 Termoplástico. XHHW Vulkene.1 Cobre. Material del cable 1.2 Aluminio. XHHW Vulkene. Las tablas de ICEA (Insulated Cable Engineers Association). se calcula la caída de tensión correspondiente a dicha sección. 75°C RH. 1. De lo contrario. 2. Aislamiento. pro- porcionan los valores de las capacidades en amperios admisibles para los diversos tipos de instalación. 90°C RHH. Si está dentro de los límites permisibles. Corriente nominal de la carga (motor). 90°C PTH (Polietileno reticulado). será preciso incrementarla. Conductor.2 Caucho.3 Papel. Sección del conductor. 2. ingeniería 2. Datos para el cálculo de h caída de tensión Una vez seleccionada la sección del cable. 2. la sección escogida será correcta. 2. Para calcular la caída de tensión se deben recopilar los siguien- tes datos: 548 CAPITULO IV 1. 60°C TW (PVC). 90°c. 1. RHW. 75°C THW (Polietileno) (PVC). Las caídas de tensión admisibles para las diferentes condiciones de funcionamiento son: • Durante el arranque: 15%. Factor de potencia de la carga (motor).). 7. para corriente alterna monofásica. CAPITULO IV ingeniería Siendo: . Cos φ = Factor de potencia de la carga. • En motores sometidos a reaceleración: 10%. K= 3. etc. la caída de tensión se obtie- ne con la siguiente fórmula: ∆V = K(R cos φ + x Sen φ) En donde: K= 2 y Cos φ = 1. 4.C. Conocidos los anteriores valores. Longitud del cable. 6. para corriente alterna trifásica. 549 Is = Ir = 6 In (cuando no se conocen los datos del fabricante)..A.. 3. Tipo de corriente (C. en amperios. Para obtener la caída de tensión. En donde: In = Corriente nominal. Durante la reaceleración: ∆Vr = V Km Ir (Voltios). en voltios. ∆V se expresa en mV/A. monofásica. para corriente continua. Características del cable (suministradas por el fabricante). 5.mt. trifásica. Durante la marcha: ∆VS = V Km In (Voltios) . Tensión y frecuencia de alimentación. C. • En marcha normal a plena carga: 5 %. Durante el arranque: ∆VS = V Km Is (Voltios). se debe multiplicar V por la corriente en amperios y por la longitud de la línea en kiló- metros. K= 2. (milivoltios / amperio-metro). 526 X) Zs = 3 (6) (0. se toman los siguientes valores: En marcha normal: Cos φ = 0. Zs La condición de arranque resulta más gravosa cuando la impedancia Zn es menor que 1/3 de Zs. CAPITULO IV ingeniería . arranque o reaceleración).916 X) IL = V para marcha normal.4 R + 0. La máxima longitud admisible para el cable alimentador del motor se calcula por la fórmula: L = ___IL___ In (motor) El factor IL (Amperios-metro) está dado en función de la caída de tensión. de la tensión nominal y de las condiciones de funciona- miento (marcha normal. Verificación de la impedancia del cable Cuando no se conoce el valor del Cos φ suministrado por el fabricante del motor.85. Siendo: Zn = Impedancia en operación normal. Zn IL = V para arranque o reaceleración. 550 Zs = Impedancia durante el arranque. En arranque o reaceleración: Cos φ = 0.85 R + 0. Is = Corriente de arranque del motor.4 Zn = 3 (R Cos φ + X Senφ) Zn = 3 (0. Ir = Corriente de reaceleración del motor. Datos requeridos: In = Corriente a plena carga del motor(Amperios). Sólo resta obtener las protecciones convenientes con base en del estudio de corto circuito. m. 551 CAPITULO IV ingeniería . En el caso de motores de media o alta tensión generalmente el calibre de los cables se define por el nivel de corto circuito. más que por la capacidad térmica o la caída de voltaje. 1. L = Longitud del cable desde la fuente hasta el motor (mts. V = Voltaje de alimentación del motor (voltios). Protecciones Una vez se haya comprobado que la caída de tensión está dentro de los límites permisibles. una vez seleccionado por capacidad de corriente (amperaje). Cálculo rápido de ∆V para cables de baja tensión (600 V) En el caso de motores de baja tensión el cable alimentador. se comprueba si es apropiado por caída de tensión V en operación normal y durante el arranque mediante el siguiente procedimien- to. K = Factor que depende del calibre del cable dado en la tabla siguiente: (mV/ A. la sección escogida es la apropiada. el cual da valores aproximados si bien se utiliza mucho en la práctica por ser un cálculo expedito. Is = Corriente de arranque del motor (Locked Rotor) (Amperios).) (milivoltios/Amperio-metro).). 3 1.34 0. Cálculo de ∆V: Para obtener la caída de voltaje real (en voltios) se deben aplicar las siguientes fórmulas: A plena carga: Durante el arranque: (∆v) = K x In + L (∆V)' = K x Is x L 1.4 10 8.5 2 1.7 6 2.37 4/0 0.8 2.8 9.2 3.4 7.000 En por ciento: (∆v) % = (∆V) x 100 (∆v)' % = (∆V’) x 100 552 V CAPITULO IV ingeniería .1 1/0 0. Caída de voltaje unitaria Calibre conductor (K sistema) Monofásica Sistema trifásico AWG O MCM Milivolts / Amperio-Metro 14 16.8 14.66 0.7 1.57 2/0 0.000 1.42 0.30 2.45 3/0 0.4 4 1.6 14 10.3 8 4.52 0. salvo en algunos casos en que el transformador se encuentre bastante distanciado de la fuente. con algunas diferencias. . con el objeto de lograr en los bornes la tensión secundaria nominal. In = (para transformadores trifásicos). (KV) En donde: 553 KVA = Kilovoltiamperios. In = KVA (para transformadores monofásicos). b) Durante una reaceleración: (∆V') % 10 %. anulando la caída en el cable. en cuyo caso la fuente debe tener un voltaje algo mayor que la tensión primaria nominal del transfor- mador o éste debe poseer "taps" secundarios. Para calcular los cables alimentadores de un transformador de distribución no se precisa calcular la caída de tensión. 3. Condiciones de aceptación: El cable seleccionado se acepta por caída de voltaje si cumple con las siguientes condiciones: a) Durante el arranque: (∆V') % 15 %. La alimentación primaria de los transformadores se hace generalmente con cables subterráneos y deben seguirse los siguientes pasos para su dimensionamiento: • Se calcula la corriente primaria nominal del transformador. Dimensionamiento de cables alimentadores de transformadores El procedimiento para dimensionar los cables es similar al visto para los motores. CAPITULO IV ingeniería KV = Kilovoltios. c) Durante la marcha : (∆V') % 5 %. K = Constantes. Tc = Temperatura máxima nominal del conductor antes de 554 ocurrir la falla (°C). • Se confronta la capacidad de corto circuito del cable escogido con la corriente de corto-circuito calculada al efectuar los análi- sis de la red de distribución.). ingeniería H. las protecciones deben actuar antes de que se alcance la tempera- tura máxima permisible para evitar daños en el aislamiento del conductor. si van por bandeja o por cónduit. varía en forma inversa con el valor de dicha corriente.). Tcc = Temperatura máxima admisible del conductor al final del corto circuito (°C). teniendo en cuenta si la instalación es subterránea o aérea. • Se ajusta el valor calculado de In. si los cables van solos o agrupados. introduciéndole los parámetros de tendido. (Scc) se determina por medio de la siguiente fórmula: Sec = Donde: Icc = Corriente de corto circuito especificada (Amperios. t = Tiempo que dura el corto circuito (seg. para lo cual es preciso conocer la temperatura máxima permisible del cable escogido. Una vez producida la falla. • Se determina la sección para la corriente ajustada y se escoge el cable. suministrada por el fabricante (depen- CAPITULO IV de del tipo de aislamiento). Este confrontamiento se hace basado en el tiempo de duración de la corriente antes de dispararse los interruptores. Si se representa el valor de la sección escogida inicialmente por Sp. etc. entonces ésta debe confrontarse con la sección mínima (Scc) compatible con el nivel de corto circuito especificado. El tiempo que puede soportar un cable la corriente de corto circuito. . que es suministrada por el fabricante. Tlc = Donde: Is = Capacidad (Amperios) teórica del cable de sección Sp. se deja Scc como sección definitiva. se calcula la temperatura máxima de régimen del conductor antes de que ocurra la falla: Tlc. Si existe una diferencia mayor. el cual tendrá una nueva capaci- dad teórica Iscc y será más cercano a Sp. Tc = Temperatura de régimen del cable de sección Sp (suminis- trada por el fabricante) en °C. Se reemplaza el valor obtenido de (Tlc) en la fórmula anterior y se halla un nuevo valor para Scc. Para cobre: H = 234. se procede a realizar un cálculo iterativo. 555 CAPITULO IV ingeniería . Iscc = Capacidad (Amperios) teórica del cable de sección Scc.5 K = 345 Para aluminio: H = 228 K = 220 Si Scc es la sección inmediatamente superior a Sp. Se vuelve a calcular (Tlc) con el nuevo valor de Iscc y se continúa el procedimiento hasta lograr por medio de aproximaciones sucesivas la relación: Sp = Scc. es decir. Ta = Temperatura ambiente de instalación en °C. Gestión de compras Tema Página Departamento de compras 556 Tareas y documentos 566 Agilización 589 Programación por parte de los vendedores 603 Desarrollo de una orden de compra 603 Relaciones entre contratista y vendedor 606 Inspección 607 Transporte 613 Agentes 617 Elementos clave 623 Control de materiales 632 Gestión de compras . está lejos de alcanzar el significado de la palabra inglesa “procurement” de empleo a nivel internacional. La palabra procurement.1) 556 CAPITULO V gestión de compras . además de las adquisiciones incluye las actividades de agilización (expediting) y transporte (transport). Gestión de Compras Departamento de compras prospectiva La nominación de gestión de compras que se emplea general- mente en Colombia para considerar el tema de las adquisiciones de equipos y materiales para un proyecto. llamada en Venezuela procura y procuración en México. Por consiguiente. cuando se hable de gestión de compras es preciso incluir en este concepto las palabras agilización y trans- porte para cerrar el triángulo de estas actividades. (ver gráfica 5. contrata los servicios de diseño detallado. bombas. que actúa a nombre del propietario para todo lo relacionado con dichos servicios. Por gestión de compras ejemplo. Existen cuatro tipos de compras: 557 CAPITULO V • Equipos que deben ser diseñados por el vendedor. com- pras. ascensores. la entidad responsable y para la cual se construirán las instalaciones de que trata el proyecto. tanques de alma- cenamiento metálicos. agilización. compresores.1 La gestión de compras es una macroactividad que en compañía de la ingeniería y la construcción representan el contenido global de un proyecto. y que se describe más adelante. inspección y transporte.Gráfica 5. construcción y puesta en marcha con una firma de ingenie- ría a quien se acostumbra llamar «el contratista». este debe contar con una organización de compras similar a la que posee el contratis- ta. . Generalmente el propietario de un proyecto. es decir. desta- cándose que en caso de que el propietario decida acometer di- rectamente la ejecución de la obra como sucede con un buen número de proyectos que se llevan a cabo. A continuación vamos a tratar la parte relacionada con las activi- dades de compras. Con el fin de centralizar y coordinar las actividades de adquisi- ción de equipos y materiales para la ejecución de un proyecto. Euro- CAPITULO V pa y el Japón. perfiles estructurales. ladrillo. • Servicios como el de inspección. pinturas. • Materiales como tubería. consultoría. por ejemplo. a través de contactos directos. Agente de compras Para el logro de un eficiente resultado. una organización de com- pras requiere la utilización de agentes de compras localizados 558 en sitios estratégicos. las capaci- dades de producción y disponibilidad de las mismas. Este departamento funcionará con la aseso- ría y colaboración de los ingenieros del respectivo departamento de ingeniería. acero de refuerzo. Una función importante que debe desarrollar el departamento en mención es la de obtener. los cuales deberán tener una amplia experiencia en la especificación y selección de equipos y materiales para la construcción de las obras. con el fin de mantener una lista actualizada de proveedores y contratistas. • Equipos que son diseñados por el contratista como torres y tambores. equipos y materiales de la mejor calidad. telefóni- cos y de correspondencia con los vendedores y subcontratistas más calificados. A nadie escapa que la actividad de compras es un factor clave para el exitoso desarrollo de un proyecto. El objetivo primordial de un departamento de compras será el de lograr costos razonables. quienes tendrán a su cargo la función de contactar gestión de compras las firmas de vendedores y contratistas de los diferentes países y establecer un registro actualizado y completo de los mismos. . Con lo anterior puede establecerse casi con exactitud qué clase de equipos y materiales deberán importarse y cuáles podrán adquirirse en el país. y tiempos de entrega dentro del programa concebido. en los Estados Unidos. montaje y construcción a través de sub-contratos. el contratista debe contar con un departamento de compras dentro de su organización. concreto. tanto nacionales como extranjeros. No obs- tante. en el caso de las compras rutinarias que se requieren para la operación y el mantenimiento de las diversas instalaciones. El agente de compras puede ser parte de la organización del contratista. a través de un contrato especial y en un proyecto definido. o contratar estos servicios con firmas especializadas localizadas en uno o varios países situados convenientemente (ver gráfica 5. o puede trabajar con este o con el propietario.2 Actividades de este departamento Las funciones básicas de un departamento de compras son: 559 • Mantener las actividades del proyecto ligadas (por medio de CAPITULO V una codificación) con las compras que se requieren para gestión de compras cumplir con el alcance programado. el agente de compras deberá velar porque los vendedores cumplan las promesas de entrega pactadas. es prudente pensar en localizar un servicio de agente de compras con personal perteneciente a la organización del propietario. Gráfica 5. lo mismo que coordinar lo rela- cionado con el despacho oportuno de los materiales y equipos amparados por tales órdenes.2). . Una vez que se ha puesto la orden de compra en firme. como lo tienen algunas empresas. • Contar con un registro actualizado de vendedores de equipos y materiales que incluya diferentes países. Así mismo. • Elaborar listas de precios de materias primas y artículos de uso común en los proyectos. . con el fin de utilizar el adelanto tecnológico en el logro de mejo- res productos para la compañía. 560 • Enviar las requisiciones a los vendedores seleccionados y CAPITULO V responder las preguntas que los mismos soliciten durante la gestión de compras etapa de licitación. • Analizar los aspectos comerciales de las ofertas que se reciban y emitir una recomendación de adjudicación conjunta- mente con el departamento de ingeniería. • Colaborar con el departamento de ingeniería en la elaboración de las especificaciones técnicas. • Incluir dentro de la requisición. la aplicación de condiciones comer- ciales aprobadas y actualizadas que aseguren buenos resultados. • Determinar conjuntamente con el departamento de ingeniería la lista de los vendedores más apropiada para el material o el equipo que va a comprarse. que sirvan de referencia a los departa- mentos de ingeniería y de compras en la elaboración de presupuestos confiables para la adquisición de equipos y materiales. el tipo de control de calidad que debe aplicarse y las condiciones comerciales a seguir. • Recomendar a las dependencias encargadas de elaborar las requisiciones de compras. investigar tanto interna como externamente qué modernas técnicas de fa- bricación y qué tipo de elementos nuevos están produciéndose. • Asegurar que la requisición y posteriormente la oferta que resulte favorecida en la licitación se incorporen a la orden de compra respectiva en forma completa y clara evitando dualidad en los conceptos y los reclamos de parte del proveedor. • Aplicar las sanciones a los vendedores por defectos en los equipos y materiales suministrados de acuerdo con las cláusu- las establecidas en la orden de compra. el «programa de compras». Igualmente. procedimientos de inspección. planos de ingeniería. en especial para la puesta en marcha de equipos especiales. • Revisar las propuestas recibidas con base en la requisición y aclarar y negociar con los vendedores hasta asegurar que la oferta escogida representa la mejor opción para la compañía. • Preparar y emitir las órdenes de compra asegurándose de que incluya aspectos tales como especificaciones técnicas. • Exigir a los vendedores las garantías mecánicas de los equipos. • Negociar con los vendedores las demoras que puedan presen- tarse en la entrega de los equipos y de ser el caso aplicar las multas especificadas en la orden de compra. control de calidad. • Recibir y evaluar los aspectos comerciales de las ofertas que cumplan con las especificaciones técnicas exigidas por el departamento de ingeniería. • Negociar con los vendedores los trabajos adicionales que se presenten partiendo de los términos de la orden de compra y asesorándose del departamento de ingeniería de la compañía. cuando estos sean contemplados. pagar las bonificaciones por entrega anticipada de los productos por parte de los vendedores cuando sea el caso. CAPITULO V gestión de compras . • Asegurar que todos los compromisos adquiridos por el vende- dor se cumplan a cabalidad incluyendo trabajos directamente en el campo. • Preparar en coordinación con el departamento de ingeniería y con base en las fechas en las cuales los materiales y equipos 561 van a ser utilizados. entre otros. y condiciones comerciales. • Aplicar el debido seguimiento a las diversas actividades que realiza cada vendedor o fabricante. . La primera asignando a un grupo las compras de un proyecto específico. cuando se trate de compras especiales que las requieran. Para lograr lo anterior. • Adquirir nuevamente aquellos materiales que hayan sido per- didos o dañados en tránsito.1 y 5. el departa- mento de compras incluye las condiciones comerciales y legales para integrar de esta manera la requisición. El departamento de compras tiene bajo su responsabilidad ade- más. • Adelantar. para gestión de compras que manejen todas las compras de los proyectos buscando una alta capacitación en dichas áreas. nacio- nalizaciones (cuando se trate de material de importación). El departamento de compras puede organizarse de dos mane- ras. en equipos eléc- CAPITULO V tricos. las tabulaciones para las licitaciones en sus aspectos técnicos y comerciales. si la cantidad o porcentaje supera el margen adicional que para este tipo de imprevistos se ha debido tener en cuenta al tiempo de adjudicar la orden de compra (ver más adelante cuadros 5. • Estar al tanto de los detalles de despachos. seleccionando el personal de compras 562 por áreas tales como especialistas en bombas. el departamento de compras mantendrá una estrecha comunicación con el sitio de trabajo. con el fin de detectar opor- tunamente posibles retrasos en las entregas y sus incidencias en el programa de construcción del proyecto. Esto es. con las conclusiones y recomendaciones pertinentes. con la asesoría del departamento de ingeniería. transportes.. en equipos electrónicos y demás. • Programar en coordinación con el departamento de ingeniería y el vendedor. la segunda. una vez se reciban las especificaciones técnicas de los equipos y materiales por adquirir por parte del departamento de ingeniería. hasta que los equipos y materiales lleguen al sitio de trabajo. etc. la tarea de integrar las requisiciones. las visitas de inspección en las instalaciones del fabricante durante la etapa de manufactura de los equipos.2). en instrumentos. 3 Los funcionarios experimentados en estas áreas trabajan casi únicamente en sus especialidades individuales. Planificación de los trabajos de compras Dada la influencia crítica sobre el éxito del proyecto.3). además. equipos preensamblados y montados en patines Debe adoptarse una política definida para el proyecto con res- 563 pecto a la modularización. cubre los aspectos generales de esta gestión incluyendo los listados que aparecen a continuación: Módulos. En proyectos pequeños. Gráfica 5. . el personal experto en compras maneja todas las áreas de las adquisiciones. El plan de adquisiciones establece la estrategia y el programa de compras para el proyecto. Las compras en grandes obras se dividen usualmente en tres espe- cialidades: equipos. todos los trámites de la gestión de compras deben ser planificados. Para algunos proyectos se requiere un alto gestión de compras grado de trabajo fuera del sitio de la obra. materiales y subcontratos (ver gráfica 5. el uso de equipos preensamblados o CAPITULO V montados en patines. vál- vulas. Las compañías usan términos y condiciones estándar en sus órdenes de compra. fabrica- ción en el campo. tuberías. Fabricación en taller vs. como láminas. pueden ser comprados sin la previa preparación de planos detallados por parte del departamento de ingeniería. sistemas de protec- ción y extinción de incendios dentro de edificios. Ingeniería por vendedores Algunos de los renglones de equipos y materiales especiales para los cuales es mejor dejar la ingeniería de detalle en manos del proveedor incluyen los sistemas de paquetes o unidades monta- das en patines diseñadas y suministradas por el fabricante de acuerdo con los requerimientos del cliente. detalles del acero estructural. debe establecerse prontamente en el proceso de planificación. compresores CAPITULO V y demás. los dibujos isométricos si el vendedor está produciendo los planos y eleva- ciones para las tuberías. en general tanto la etapa comercial o de compras como la etapa de ingeniería deben ser desarrolladas paralelamente.. sin embargo estas deben revisarse siempre para asegurar que son apropiadas para el proyecto en cuestión. detalles de las barras de refuerzo. fabricación en el campo Una filosofía general acerca de la fabricación en taller vs. gestión de compras . Las decisiones están basadas en la ubicación de las instalaciones. Compras e ingeniería Cierto tipo de materiales comunes. etc. No obstante. edificaciones prefabricadas y sistemas de transportación mecánica. así como con la productividad y los reglamentos sindi- cales. Comúnmente antes de poder terminar la fase de ingeniería se requiere haber recibido de los vendedores los “planos certifica- 564 dos” de los equipos especializados como bombas. disponibilidad y costo de la mano de obra en el campo. 565 CAPITULO V gestión de compras . así mismo. el contratista y el vendedor sean realizados básicamente por una sola persona o dependencia para lograr uniformidad de criterios y evitar confusiones. la cual normalmente re- quiere previa información de los vendedores para la terminación de los diseños. como se indicó antes. con miras a lograr una licitación ventajosa para el proyecto. con la colaboración de personal experto en compras y en construcción. Esto último. En esta forma pueden fijarse condiciones más favorables consi- derando los cambios significativos de precios que pueden produ- cirse durante el periodo de compras y en algunos casos agilizar la elaboración de la ingeniería detallada. Se recomienda. principalmente de “stock” y de algunos equipos especiales. Teniendo en cuenta que en la construcción de una obra de consi- derable magnitud las operaciones de compra deben realizarse por un lapso de un (1) año o más es aconsejable adelantar la adquisición de aquellos equipos y materiales. empleando la lista de materiales (“off-the-shelf”) elaborada en la primera fase de los diseños que describe los elementos que pueden adquirirse directamente. que los contactos entre el propietario. buscando adquirir los equipos más convenientes y que se encuentren disponibles en el mercado. una vez que los datos y especificaciones han sido preparados. Tanto los planos como las especificaciones de los equipos deben ser preparados por el personal del departamento de ingeniería. de ser posible. Generalmente la adquisición de materiales y equipos comunes es manejada directamente por el departamento de compras. par- tiendo de la base de que la colocación de estas órdenes es un procedimiento de rutina que se limita al estudio del precio y de la entrega. 566 • Contrato con el agente de aduanas. la nacionalización de equipos (cuando son de importación) y su entrega en el sitio de la obra. CAPITULO V • Reporte del material recibido en el campo. • Estudio del transporte. • Inspecciones de control de calidad. la gestión de compras también requiere una serie de documentos y tareas que le faciliten llevar a cabo su desarrollo con un mínimo de contratiempos. la inspección. • Criterios de evaluación. Tareas y documentos ¿Cuáles son? El manejo de las compras incluye el control. • Registro o licencia de importación. • Factura proforma. el transporte. • Carta de crédito. • Selección de los vendedores o proveedores. • Elaboración de las requisiciones. • Elaboración de especificaciones técnicas. • Solicitud de cotización. Así como las macroactividades de ingeniería y construcción. Veamos cuáles son: • Plan de compras. • Cotización. • Documentos de embarque. la agilización (“expediting”). • Contrato con el agente despachador. • Estudio de las propuestas • Emisión de las órdenes de compra. gestión de compras . los problemas especiales así como las fortalezas y las debilida- des de las compras. • Recomendaciones generales. los riesgos. tal como se presenta más adelante en este capítulo. • Instrucciones. Selección de los vendedores o proveedores La organización de compras es generalmente responsable por la elaboración de una lista de aquellos vendedores que son aproba- dos para suministrar los diferentes renglones de equipos. Esta selección es crucial para el éxito de las compras. tomando como referencia la programación maestra del proyecto. • Ordenes de compra. gestión de compras . es preciso establecer. mate- riales y subcontratos. • Pólizas. se elaborará de manera detallada la programación de las compras en la cual se incluirán los recursos y los cuadros de control necesarios. Las aprobaciones están basadas en el rendimiento anterior. capacidad financiera y carga de trabajo que estén sosteniendo. Así mismo. bien sea que se encuentren en los archivos de la compañía 567 interesada o en otras compañías que hayan adelantado ese tipo CAPITULO V de compras. En consecuencia. Es preciso partir de datos históricos que suministren información acerca del desempeño de vendedores en compras similares a las del estu- dio. ¿Qué contienen? Plan de compras El plan de compras es prácticamente una extensión del plan inicial del proyecto en el cual se trata este tema con base en la información existente en ese momento. • Cierre de la orden de compra. reputación. entre otros temas. las estrategias. potencia al freno). las condiciones de succión y descarga (presión de succión.). a fin de facilitar los trámites siguientes. eficiencia estimada. Además de lo anterior. para el caso de la compra de una bomba centrífuga. etc. capacidad normal y de diseño. en los que se destacan el análisis técnico y comercial de las ofertas. datos mecánicos (temperatura y presión de la carcasa. presión de vapor. gravedad específica. compues- tos corrosivos. presión de descarga). temperatura de bombeo. NPSH disponible. potencia hidráulica. Las especificaciones técnicas deben contener los datos y la des- cripción completa del equipo que se desea comprar. por ejem- plo. Elaboración de especificaciones técnicas El departamento de compras del contratista es el que debe recibir las especificaciones técnicas elaboradas por el departamento de ingeniería para los diferentes equipos y materiales y complemen- tarlas con las normas comerciales que tengan aplicación en cada caso específico. Normalmente el departamento de ingeniería emite las hojas de especificaciones (“data sheets”) en las que aparecen. no debe ser menor de tres ni mayor de diez. Elaboración de las requisiciones Las actividades principales de la elaboración de las requisiciones 568 (documentos técnico–comerciales) se centran en el departamen- CAPITULO V to de ingeniería que dentro de sus funciones le corresponde gestión de compras definir las especificaciones técnicas y preparar los planos nece- . en lo posible. El número de vendedores escogidos. así como los códigos que se seguirán en su fabricación. viscosidad. datos de diseño hidráulico (presión y cabeza diferen- cial. clase de materiales. deben anotarse todas las aclaraciones e instrucciones generales que sean necesarias y anexar los planos que se requieran. datos tales como las condiciones del fluido (calidad del fluido. tipo de sello) y otros datos. Esta información técnica hay que complementarla con la información comercial que anexará a la solicitud de ofertas el departamento de compras. sarios de los equipos y materiales que permitan a los vendedores elaborar sus ofertas de la manera más completa posible. para efectos de evaluación deben considerarse tam- bién alternativas que presente el vendedor por razones propias 569 aunque puedan significar una desviación de alguna o ambas de CAPITULO V las condiciones citadas. además. Para acelerar y facilitar la elaboración de requisiciones se acostumbra a emitir un documento normalizado de solicitud de cotización. indicar las condiciones de pago pro- puestas y el plazo de entrega deseable para los suministros. para lo cual se pueden diseñar formatos especiales que contengan los puntos básicos necesarios que faciliten la presentación de la propuesta por parte del vendedor. Criterios de evaluación En el capítulo sobre evaluación de ofertas se presentan algunas consideraciones en relación con la evaluación de ofertas de ven- dedores. Sin embargo. solicitar a los proponentes una fecha mínima de validez de las ofertas. Se recomienda. el registro histórico sobre el cumplimiento del vendedor. así mismo. las características de las bodegas y talleres que posee y la experiencia que han tenido otros usuarios con él. . ya que esto puede resultar ventajoso gestión de compras dentro del libre juego de la competencia. se describe el método de cotización y se establece la fecha máxima en que deberá ser presentada. Se adjuntan a la solicitud de cotización. en la cual destacamos principalmente la estabilidad financiera. las especificaciones y planos citados en el punto anterior. Solicitud de cotización (requisición) (“inquiry”) Antes de hacer la solicitud de cotización formal se seleccionan entre el propietario y el contratista los vendedores que participa- rán en la licitación. Es acon- sejable. calidad y tiempo de entrega. si lo 570 considera oportuno. los precios. Igualmente es conveniente adjuntar las normas generales para la agilización de materiales y equipos. la hora y la fecha de entrega de las ofertas. el vendedor elabora su coti- zación por escrito. Cotización (“bid» o «proposal”) Siguiendo estrictamente las condiciones tanto técnicas como co- merciales recibidas en la requisición. Lógicamente que entre los puntos principales estará el relacionado con el sitio. entre otras. El departamento de compras. Normalmente se solicita un mínimo de tres cotizaciones para cada licitación. una vez reciba la requisición técni- ca del departamento de ingeniería. las marcas y empaques. el control y la inspección. se encarga de completar la documentación necesaria que incluya la información comercial pertinente. la cual incluirá especialmente los siguientes puntos: Cantidad y descripción de los equipos cotizados Aquí el vendedor hará una concisa descripción del equipo y. . Toda esta documentación se enviará a los participantes en la solicitud de cotización a través de un medio especializado que asegure la entrega de manera rápida y confiable. para lo cual es preciso anexar las condiciones gene- rales que serán aplicadas al vendedor que resulte favorecido en la solicitud de cotización. indicando. La descripción debe ser breve pero lo más completa gestión de compras posible. de ser necesario. pues se estima que este número asegura una escogencia adecuada. los aspectos que se aparten de las especificaciones básicas. basada principalmente en precio. entre las cuales hay que mencionar la fecha de entrega y las multas. anexará catálogos y planos que la comple- CAPITULO V menten. los pagos y la factura- ción. La emisión de las requisiciones estará bajo la responsabilidad del departamento de compras y llevará la aprobación del gerente del proyecto respectivo. se va preparan- do el sistema más apropiado para el manejo y la movilización del equipo. es decir. el vendedor indicará a qué clase de índices se hará referencia para la aplicación de la mencionada fórmula. FAS o CIF de los equipos. Tipo de cotización Puede ser de “precio firme” o sea sin variaciones. o con cláusula escalatoria. junto con las dimensiones. Por otra parte. a fin de evitar demoras que puedan afectar considerable- mente el programa de construcción. Fecha de entrega Considerando que la fecha de entrega de los equipos es uno de los puntos más importantes en la construcción de una obra. además. El precio debe incluir los costos de empaque adecuado para la exportación. Deberá expresarse claramente el tipo de moneda en que se cotiza. En este último caso. el vendedor indicará las condi- ciones de pago a partir de la puesta en firme de la orden de com- pra y hasta la entrega FOB. condicionado a que la orden sea puesta en firme en un lapso determinado (nor- malmente treinta días a partir de la fecha de cotización) . Peso y dimensiones Deberá indicarse el peso neto y el peso bruto del equipo cotiza- do. manejo. los materiales y el transporte. . Con esta información se puede establecer una buena compara- ción entre las diferentes cotizaciones y. transporte local (si lo hay) y otros más. deberá exigirse al vendedor que asuma un cuidado especial en la 571 programación de su entrega y que contemple aspectos tales como CAPITULO V el manejo y el transporte de los equipos hasta el puerto de gestión de compras destino. con la aplicación de una fórmula que permita el ajuste de precios por aumento en los costos de la mano de obra. Precio y términos de pago El precio generalmente se dará para cada renglón y para la coti- zación global. a fin de facilitar la comparación de las ofertas y el estudio de las modalidades y costos de transporte. que debe tenerse en cuenta por el vendedor. Estudio de las propuestas Una vez que el departamento de compras ha recibido las cotiza- ciones por parte de los vendedores participantes. su fecha y firma por una persona autorizada de la organización. hasta comple- tar un porcentaje máximo del costo total de la orden de compra. . Sólo deben considerarse las propuestas que hayan sido entrega- das de manera oportuna. • Fletes marítimos. CAPITULO V • Cláusulas laborales especiales. Seguidamente aquellas propuestas que resulten viables se les hará una revisión general para determinar el cumplimiento de los términos exigidos en la solicitud de ofertas tanto en el aspecto técnico como en el comercial y legal. El porcentaje total máxi- mo sobre el costo de la orden de compra que por concepto de multa sea aplicado al vendedor. gestión de compras • Sistema de despacho. con los requisi- tos señalados y en la fecha especificada. representada en una suma estipulada por cada día o semana de atraso. 572 • Garantías y seguros. • Fecha de entrega. Un aspecto destacado de una cotización. Multas Intimamente relacionado con el punto anterior. puede ser fijado previamente en la requisición. entre otros. • Términos de pago. los siguientes factores: • Especificaciones. una tabulación en un formato normalizado que contemple. es su identificación. Debe aparecer en la cotización la aceptación por parte del vendedor de una multa por demora en la entrega de los equipos. en colabora- ción con el personal técnico del departamento de ingeniería. • Precio y fórmula de escalación (si la hubiere). aéreos o terrestres. preparará. en caso de que esta le fuere adjudicada. que es un componente fundamental. en la columna siguiente lo cotizado por cada uno de los vendedores y en una tercera las diferencias. Por su parte. para lo cual será preciso elaborar los cuadros corres- pondientes a fin de tabular y comparar las ofertas entre sí hasta determinar cuál es la más conveniente desde el punto de vista técnico. EX WAREHOUSE). FAS. Del anterior panorama el departamento de ingeniería emitirá una recomendación de adjudicación en donde aparecerá la clasifica- ción de cada vendedor en orden descendente. El departamento de ingeniería adelantará el análisis técnico de las ofertas. • Tipo de financiación ofrecida (cuando se solicite). CAPITULO V EX FACTORY. EX WORKS. para lo cual se habrá tenido en cuenta básicamente el aspecto técnico y el precio. los términos de pago. gestión de compras . giro directo u otro medio de pago. para lo cual al vendedor se le debe solicitar que los incluya en la oferta separadamente con el fin de no afectar ésta por el costo de los repuestos. la mone- da en que se cancelaría la orden de compra con su respectivo cambio a pesos colombianos. El valor de estos últimos y su cantidad requieren de especial verificación. En lo posible. el departamento de compras revisará las ofertas desde el punto de vista comercial teniendo en cuenta la modali- 573 dad de entrega de las mercancías (FOB. La comparación se hará indicando en una columna de los cuadros especialmente diseñados. • Observaciones especiales. El precio. será tratado en un cuadro específico en donde aparecerán los montos totales de cada oferta. la forma de pago en el sentido de si el vendedor exige carta de crédito. CIF. los repuestos para el primer año de funcionamiento de los equipos hay que incluirlos dentro de la orden de compra principal. • Condiciones generales. si los hay. los descuentos. los requerimientos inclui- dos en la solicitud de ofertas. Un punto importante es el relacionado con los repuestos para los equipos por adquirir. De acuerdo con CAPITULO V las características de la organización del propietario y en el caso gestión de compras de que este sea una empresa estatal u oficial. o una empresa industrial al servicio del Estado. Las tabulaciones finales deberán revisarse por el gerente del proyecto y por los gerentes funcionales del departamento de compras e ingeniería. presentación de facturas. la confiabilidad que se tenga en un determinado ven- dedor por la calidad de sus equipos. La comparación de cotizaciones debe establecerse en una base igual que facilite su estudio. marcas. verificará el cumplimiento de los vendedores en cuanto a las actividades de empaque. etc. Así mismo. envío de los pedidos. Comité de compras En especial. Lo arriba señalado servirá para consolidar las recomendaciones del departamento de ingeniería y del departamento de compras en un solo documento que será el que. Adicionalmente. después de considerar aspectos tales como precios fijos o térmi- nos de escalación. documentos de prue- bas y los demás aspectos de carácter comercial aplicables a la solicitud de ofertas en estudio. garantías. irá al comité especial de compras del cliente o del contratista o será presentado directamente al gerente del proyecto para su aprobación. cuando se trata de un contrato del tipo “reembolsa- ble” es prudente que el propietario contemple dentro de su organización la integración de un comité de compras. En esta forma. el cumplimiento en la entre- ga. no obstante que su precio sea ligeramente superior. deberá conformarse el comité de . según su cuantía. el oportuno suministro de los planos certificados y la efectiva asistencia técnica son algunos de los factores que pueden incidir favorablemente para serle adjudicada la orden de compra. quienes generalmente las firman. que de ser posible se ocupe exclusivamente de la adjudicación de equipos y 574 materiales con destino a la obra en construcción. transporte. cargos adicionales por despacho. cotizaciones que apa- rentemente presentan un costo bajo pueden llegar a ser altas. que a las reuniones de dicho comité asistan como invitados los técnicos y asesores que se crea con- veniente. directamente por el gerente del proyecto. Dentro de las atribuciones del comité de compras estarán princi- palmente las de realizar adjudicaciones por cualquier monto y tomar además determinaciones tanto técnicas como comerciales y administrativas que sirvan para agilizar y mejorar la marcha del proyecto. Emisión de las órdenes de compra 575 CAPITULO V Mientras no se hayan efectuado todas las aclaraciones y trámites gestión de compras legales. es buena norma solicitar un mínimo de tres cotizaciones para la adquisición de equipos o materiales con destino a la construcción de las obras. En caso de ejecución de un contrato del tipo “llave en mano”. así mismo. pueden establecerse procedimientos que permitan este tipo de aprobación hasta un determinado monto. De todas maneras. el contratista tiene completa autonomía para adjudicar las órdenes de compra dentro de una lista de vendedores previamente aprobada por el propietario. tanto del propietario como del contratista. compras con los funcionarios más representativos de la organización en relación con el proyecto que se adelanta. puede considerarse que el comité de compras es la máxima autoridad dentro de la organización de un proyecto. tales como aprobaciones del acta sobre la reunión del comité de compras y la constatación de la validez de las . el gerente funcio- nal del departamento de compras y el gerente funcional del departamento de ingeniería deberán formar parte del comité en mención. salvo que se trate de artículos que sólo sean elaborados por un vendedor específico. a fin de resol- ver las preguntas y dudas que puedan presentarse. A fin de agilizar la aprobación de órdenes de compra. El presidente de este comité de compras podrá ser el mismo presidente o gerente de la entidad estatal o la persona que este designe. el gerente del proyecto. sin que sea necesario reunir el comité de compras. Se recomienda. En este sentido. Por otra parte. Lo importante es tener en cuenta que el transporte de las mer- cancías hay que comenzar a estudiarlo tan pronto se reciben las ofertas de los vendedores. se comunicará sobre la adjudicación oficialmente a dicho vendedor y simultáneamente se agradecerá por escrito a los otros vendedores su participación en la licitación. el departamento de compras emite la orden de compra. El contenido de estas se detalla en otra parte de este capítulo. Hecho lo anterior. peso.4). aérea. Es de destacar que el contratista debe llevar un estricto control de las órdenes de compra emitidas que le permita presentar al cliente o a su repre- sentante. es decir. no de- berá enviarse ninguna comunicación sobre la adjudicación al vendedor favorecido. Tan pronto se cumplan dichos trámites. utilizando una forma estándar. Es preciso emitir las órdenes de compra en formatos previamen- te diseñados y que lleven el visto bueno del cliente. cotizaciones presentadas por los diferentes vendedores. cuando ya se conocen las características aproximadas de los equipos para importar. reportes del estado actualizado de ellas mensualmente o cuando sea requerido según la marcha del proyecto.4 576 CAPITULO V gestión de compras . terrestre y multimodal) que describi- mos en otro sitio de este capítulo. Estudio del transporte Para el transporte de los materiales y equipos existen varias mo- dalidades (marítima. peligrosidad (ver gráfica 5. como son dimensiones. Gráfica 5. ..... 577 Valor total en dólares o en cualquier otra moneda.. requisito necesario para liquidar los impuestos de aduana y otros complementarios como el impuesto al valor agregado.. Rev........ al Instituto de Comercio Exterior (Incómex) y solicitar el registro de importación que le permita su entrada al país....................... es más conveniente que el departamento de compras del propietario. Nombre del despachador. Registro o licencia de importación Se trata del documento que emite el Incómex por medio del cual se autoriza la entrada al país de las mercancías que se describen en la factura proforma....... Cantidad.... Factura proforma La factura proforma es un documento que emite el vendedor a solicitud del contratista. No. el contratista debe suministrar.. La factura proforma.. IVA. Con este documento el contratista puede dirigirse...... CAPITULO V Completa descripción del material.. ...... en el caso co- lombiano.. Orden de compra No...... El registro de importación incluye la posi- ción arancelaria...... Este registro deberá cubrir todos los embarques que se hagan contra un pedido específico. gestión de compras Fecha de entrega.. Rev. el precio y el servicio que prestarán en el proyecto para el que se están importando.. emitida por el vendedor. precio unitario.. Para llevar a cabo lo anterior... No... En algunos casos... en térmi- nos generales..... obtenga del Instituto de Comercio Exte- rior del país respectivo el registro de importación correspondien- te para cada orden de compra. Ítem No. la cual contemplará los materiales y equipos que serán embarcados bajo una orden de compra determinada... la correspondiente fac- tura proforma (“proforma invoice”).. presenta la siguiente información: Solicitud de materiales No..... Contiene las características básicas de las mercancías (peso y dimensiones)... al departamento de compras del propietario. Una vez el registro de importación es obtenido. se informará al contratista al respecto indicando la posición arancelaria y la de- claración de aduana. En los casos en que los despachos se envían directamente a una zona franca. País de destino. la correspon- diente “factura proforma” para obtener el registro en mención oportunamente. El importador. Considerando que en algunos casos la consecución de un registro de importación puede requerir un tiempo apreciable. País de origen. en español. 578 CAPITULO V gestión de compras . el contratista informará oportunamen- te al propietario para que este último solicite la prórroga respectiva.5). Puerto o aeropuerto de embarque y puerto o aeropuerto de destino. o sea el contratista. selec- cionan un banco que preferiblemente posea sucursal en el país de este último. es necesario señalar los docu- mentos que el vendedor necesita presentar al banco de su locali- dad para que este le haga el pago correspondiente por las mer- cancías que está exportando (ver gráfica 5. que deberá aparecer en los documentos de embarque. conjuntamente con el cliente y el vendedor. Si por circunstancias especiales es preciso extender la validez de un registro de importación. cuando haya lugar. En la carta de crédito que se abra. el contratista presentará al propietario. con la debida anticipación a la fecha en que se tenga programado el embarque. se deben seguir estrictamente las reglamentaciones aduaneras respectivas. Carta de crédito Es una de las formas de pago al vendedor. Gráfica 5. . Documentos de embarque Se trata de los documentos que permiten el traslado de las mercancías adquiridas por el contratista al país del proyecto.5 Inspecciones de control de calidad Son las pruebas y ensayos técnicos a los equipos y materiales que el contratista o su representante llevan a cabo en los talleres del vendedor. Contrato con el agente despachador 579 Generalmente las compañías acostumbran a contratar con firmas CAPITULO V en el exterior el servicio de despacho y agilización de los equipos gestión de compras y materiales para el proyecto. En este capítulo presentamos las actividades prin- cipales para adelantar las inspecciones a los equipos metalmecánicos. y la guía aérea (“air waybill”) que tiene un significado similar al primero de los nombrados. En la actualidad los documentos de embarque son primordialmente el conocimiento de embarque (“bill of lading”) que prueba el reci- bo de las mercancías por parte del naviero. Órdenes de compra Las principales partes de que consta una orden de compra son las siguientes: Títulos y encabezamientos Aparece el nombre y la dirección del propietario. del contratista y del vendedor. es preciso que las com- pañías cuenten con una empresa especializada que reciba los materiales que lleguen del exterior. Desde el recibo hasta la entre- ga de estos en el sitio de la obra. pague los im- puestos y los aranceles y nacionalice el material. sitio final de destino. junto con una descripción clara y completa de cada uno compras . descripción en forma breve del material com- prado. revisar docu- mentos y demás aspectos que tengan que ver con el arribo de los materiales del exterior. FAS. puerto de embarque y puerto de llegada. o CIF y fecha de entrega de los equipos listos para embarque. instrucciones para el embarque FOB. Parte principal 580 Se presentan los diferentes ítem de que se compone la orden de CAPITULO V gestión de compra. identificación y nombre del proyecto. Reporte del material recibido en el campo El contratista debe contar con un grupo de compras en el sitio de trabajo que se encargue de inspeccionar. nombre y dirección del agente despachador. número de la orden de compra. inspeccione. Pólizas Es necesario adquirir las pólizas de seguros relacionadas con los riesgos propios de los materiales. contar. Contrato con el agente de aduanas Al igual que para el agente despachador. deberá incluirse una serie de anotaciones que comprenden aspectos tales como objeto de la orden de compra. Es aconsejable anexar a la orden de compra los planos de los equipos. la lista de empaque (“packing list”). como para el departamento de compras en lo relacionado con el transporte de los equipos. instrucciones para la identifica- CAPITULO V ción de los embarques y la distribución de los documentos que se gestión de compras emitan. que es el contrato de transporte y que equivale también al recibo de la mercancía por parte del transportador. de ellos. es conveniente estipular el peso y las dimensiones de cada equipo o material. Así mismo. la facturación del embarque en donde aparecerán los renglones que han sido embarcados junto con los precios respectivos. identificación. En la orden de compra deben aclararse posibles discrepancias entre lo estipulado en la requisición y lo ofrecido por el vendedor en su cotización. cantidad y precio. normas que se seguirán. ya que esta información es de gran valor tanto para el departamento de ingeniería para efecto de los cálculos estructu- rales y diseños detallados. Adicionalmente. o guía aérea. entre otros. Términos convencionales Normalmente. También acostumbra suministrarse al vendedor. los siguientes documentos: conocimiento marítimo (“bill of lading” B/L). en especial de tipo comercial y legal las cuales pueden establecerse en forma general. peso y dimensiones de cada paquete o guacal para embarcar. a fin 581 de evitar demoras y confusiones. etc. y por último. para evitar futuros problemas. o sea la lista en donde figura el contenido.. En algunos casos es necesario definir y nego- ciar estas diferencias previamente. también datos sobre la construc- ción del equipo. una orden de compra presenta una serie de térmi- nos y condiciones convencionales. lo mismo que una copia de la cotización enviada por el vendedor. tolerancias e información sobre pruebas y empaque para su transporte. . Se incluyen aquí las instrucciones para el envío de información al agente despachador para que éste coordine su labor y pueda obtener. (“air way bill – AWB”). o dieciocho (18) meses contados a partir de la entrega en puerto de embarque. días de anti- cipación. pero deberá entenderse que tales inspecciones no relevan al fabricante de las responsabilidades estipuladas en la cláusula de garantía”. por lo menos con . Todas las partes y materiales que se encuentren defectuosos dentro de los tiempos anotados deberán cambiarse por el vendedor sin costo alguno para el propietario o comprador y serán entregados a este último en las mismas condiciones estipuladas en la orden original. Si el comprador no desea inspeccionar un equipo determinado. antes de su des- pacho. Garantías Es conveniente incluir siempre en la orden de compra una cláu- sula especial que ampare a los equipos y materiales de defectos por mano de obra. Inspección Acostumbra incluirse un parágrafo que diga: “Todo equipo y/o material suministrado puede ser inspeccionado. aplicando la fecha que ocurra primero”.. 582 Calidad CAPITULO V gestión de compras Puede emplearse la siguiente expresión: “todos los materiales su- ministrados o usados en la fabricación de los diferentes artículos . y el vende- dor debe notificar al comprador. el vendedor debe ser avisado. También se usa el siguiente parágrafo: “Los inspectores del com- prador o sus representantes deberán tener acceso en todo mo- mento a los talleres del vendedor para efecto de inspeccionar los equipos durante su construcción”. Los siguientes términos son usuales en las órdenes de compra “Todos los equipos o materiales suministrados por esta orden serán garantizados por un período no mayor de doce (12) meses contados a partir de la fecha de iniciación de la operación de los equipos o materiales. por parte del comprador o sus representantes.. la fecha en que el equipo o material esté listo para la inspección. fallas de operación. fallas mecánicas o fallas en el diseño que puedan presentarse. el vendedor debe estar informado de los procedimientos de embarque para que pueda programar el ensamblaje del equipo por embarcar. así mismo. comprados deben ser nuevos y de primera calidad y en un todo de acuerdo con las especificaciones que les sean aplicables”. Instrucciones de embarque Debe anotarse claramente los sitios de origen y destino de los materiales cubiertos por la orden de compra. en el caso de utilización de una patente no autorizada. Protección de patente La ley de protección de patentes expone a una demanda judicial. sin que ello exima al vende- CAPITULO V dor de la responsabilidad total sobre esta. en las órdenes de compra se introduce una cláusula de protección de patente. el sistema de transporte seleccionado. etc.. acostumbra escribirse en la orden este tipo de nota: “Cuando los equipos. En este caso el subcontrato podría considerarse como un docu- 583 mento anexo a la orden de compra. gestión de compras . para proteger al comprador. Por esta razón. En esta cláusula se estipula que el vendedor compensará al com- prador por todos los costos que ocasionen las demandas presen- tadas por la parte reclamante. materiales o servi- cios han sido suministrados a través de un subcontrato. Cuando se trate de equipos de gran tamaño. identificación del material. el docu- mento de origen de este hará parte de la orden de compra”. cuan- do se utiliza una patente cuyo empleo no ha sido autorizado por su dueño. Subcontratos Aunque generalmente suele indicarse en la orden de compra que el vendedor no podrá subcontratar la totalidad o parte de esta sin la previa autorización del propietario. tanto al usuario de un material patentado como al vendedor. notas. Legalización de la orden de compra Sólo con la aceptación del vendedor. especifica- ciones y demás documentos que conforman la orden de compra se mantendrán en forma confidencial y no serán utilizados por este o por sus empleados para propósitos distintos a los señala- dos en dicha orden. Información confidencial Deberá destacarse al vendedor que todos los planos. se envíen al contratista para su aprobación. por medio de la firma de la orden de compra por una persona legalmente autorizada. . códigos y normas detallados en la orden de compra. Para ello deberá enviarse una copia adicional de la orden de compra al vendedor a fin de que la devuelva al contratista debidamente firmada y legalizada Otros aspectos de la orden de compra Es preciso que la siguiente información aparezca en una orden 584 de compra: CAPITULO V gestión de compras • Referencias que llevarán las facturas. También que los soldadores. Para equipos importantes o especiales se exige que las especifi- caciones de todos los procedimientos de soldadura que sean empleadas por el vendedor. se con- siderará que la orden cumple con los requisitos legales. débito y solicitudes de pago. Así mismo. el contratista (en nombre del propietario) se reserva el derecho de solicitar los certificados de origen de los materiales y de pruebas durante cualquier etapa de la fabricación. Fabricación y soldadura Acostumbra exigirse que los equipos cumplan con las especifica- ciones. Copias de las certificaciones de calidad deberán enviarse al contratista para su aprobación. operadores y procedimientos de soldadura sean calificados y adecuados para el trabajo. • Tasas que deberá pagar el vendedor. Seguros. compras . • Pólizas. • Programa de fabricación. Instrucciones para la preparación de la lista de empaque. si se requieren. • Itinerario del transporte desde el taller del fabricante hasta el sitio de entrega. Documentos requeridos para las operaciones de nacionalización. los cuales en principio deberán ser firmes y no sujetos a escalación. • Clase de empaque. • Fórmula escalatoria (en caso de que la hubiere) y fecha en que fueron tomados los índices de referencia. documen- tos técnicos. . • Costo del empaque. Identificación de los materiales y destino del embarque. • Términos de pago. . • Costo del transporte local (“inland freight”) si no está incluido en el precio total. . CAPITULO V gestión de . • Sitio de entrega. • Multas relacionadas con la fecha de entrega final. • Instrucciones de embarque. • Multas ocasionadas por la entrega tardía de planos. • Fecha de entrega de materiales y equipos. incluyendo: . si no está incluido en el precio total. en caso de que deban facturarse separadamente. etc. • Tipo de precios. Clasificación de aduanas (clasificación arancelaria). Nombre y dirección del agente de aduanas. planos y otros documentos que suministrará el vendedor. 585 . revi- sar que cada factura sea correctamente preparada. Repuestos Las órdenes de compra para repuestos generalmente son adjudi- cadas al mismo vendedor del equipo o material. corroborar que las condiciones comerciales y legales han sido cumplidas por el vendedor y finalmente presentar al gerente de proyecto la solicitud de pago para aprobación. multas. En esta forma es posible obtener condicio- 586 nes más competitivas. Otros cargos Además de los anteriores. otros aspectos que deben considerar- se en el desarrollo de una orden de compra son los siguientes: Facturas de vendedores El departamento de compras será el responsable de emitir y mantener actualizado un “programa de pago a vendedores”. Cuando se realizan los pasos para la negociación de la orden de compra acostumbra solicitarse al vendedor la preparación de una cotización para los repuestos necesarios (comúnmente para un año de operación). cargos especiales y demás. el departamento de compras será el encargado de finalizar con el vendedor todos los asuntos concernientes a la aplicación de bonificaciones. este tipo de órdenes debe seguir un trámite similar al de la orden principal. es decir. a fin de que sea presentada a la mayor brevedad. En algunos casos puede estipularse en la requisición original que el vendedor cotice simultáneamente los repuestos requeridos para un año de operación. requiere una evaluación y análisis técnico pre- vio y la presentación posterior para la aprobación del comité de compras o del gerente del proyecto según su cuantía. Sin embargo. En relación con el balance final de pagos. CAPITULO V gestión de compras . En caso de que los repuestos sean manejados separadamente. etc. Una práctica recomendable consiste en incorporar los repuestos a la orden del equipo principal. destacando los puntos más relevantes que en ese lapso se hayan producido. transporte. uno en donde aparece el costo y otro que contempla el transporte y la entrega final en el sitio de trabajo. el departamento en mención elaborará dos tabulaciones diferentes en las cuales se incluirán principalmente las columnas que se citan en los cua- dros 5.1 y 5. el departamento de compras llevará en formatos especiales. comisiones a agentes despachadores y de aduana.2 a manera de ejemplo. apertura de cartas de crédito.1 587 CAPITULO V gestión de compras . Considerando que una orden de compra tiene dos aspectos prin- cipales. un “estado de órdenes de compra de repuestos”. Cuadro 5. cuando las hubiere. Las ofertas sobre repuestos deben estudiarse y analizarse por personal especializado del contratista y del propietario. a fin de evitar gastos adicionales por manejo de material. Control de las órdenes de compra El departamento de compras hará el control general de las órde- nes y emitirá mensualmente un informe actualizado. consul- tando el estado de existencias de materiales en el campo. empaques e identificación de equipos y materiales. . Sin embargo. lo mismo que para el envío oportuno y seguro de los documentos de embarque (original y copias) a las diferentes partes involucradas. Instrucciones Procedimiento de instrucciones para embarques. CAPITULO V gestión de compras En el capitulo 7 se describe este aspecto en mayor detalle. representa un riesgo potencialmente costoso e innecesario si no se hace de manera correcta y oportuna.Cuadro 5.2 Lógicamente que puede utilizarse una abreviación especial. así como las convenciones que se crean convenientes. El cierre de una orden de compra requiere una auditoría sobre desempeño del vendedor y de su cumplimiento con la orden de compra “revisando uno a uno” los términos que fueron conveni- 588 dos. Cierre de la orden de compra El cierre formal de una orden de compra es una tarea poco grata para la organización de materiales. a fin de resu- mir las descripciones que aparecen en dichos cuadros. cuando hay al- teraciones por aumento en los precios unitarios. CAPITULO V gestión de compras . como por ejemplo. Agilización ¿Qué es y qué contempla? La agilización es la actividad diseñada para que los términos de entrega de las órdenes de compra sean cumplidos y se genere un flujo continuo y adecuado de equipos y materiales al sitio de la obra. generalmente para protección de la industria nacional. asegurarse de que se puede im- portar. Por esta razón es muy importante. será res- ponsabilidad del contratista. antes de hacer un pedido en el exterior. se solicitará al Instituto de Comercio Exterior modificación al registro de importa- ción acompañando para tal efecto una justificación. En circunstancias especiales. La descripción del material o del equipo. serán los que aparecerán en el registro de importación y deberán ser idénticos a los que figuren en la factura comercial. Esto permitirá que las actividades de construcción prosigan 589 ininterrumpidamente. antes de solicitar la factura proforma del vendedor. Recomendaciones generales En algunas ocasiones se presentan restricciones en las importa- ciones por políticas estatales. por lo tanto. asegurarse de que no existen cambios pendientes con respecto a la requisición del material. lo mismo que las canti- dades y precios indicados en la “factura proforma”. es decir una presión positiva que la firma encargada de los despachos debe ejercer sobre el vende- dor hasta lograr el cumplimiento de los compromisos contractua- les y. gestión de compras . en consecuencia. por consiguiente. Si esto no es posible. hay que evitar los contactos telefónicos o por carta con los vendedores en relación con el progreso de la orden de compra. en especial. inclu- yendo la relacionada con los repuestos que por lo general acom- pañan y hacen parte de las órdenes de compra. La labor de agilización es compleja: requiere esfuerzo permanen- te y espíritu emprendedor.Gráfica 5. hacer un control de esta manera casi siem- 590 pre conduce a desilusiones y entregas tardías de equipos y CAPITULO V materiales. se cumplirán las promesas de entrega. En general.6 La función de la entidad que se encargue de esta labor es lograr que los productos se entreguen a tiempo y estar corroborando que los planos que emite el vendedor están dentro del plan y que. en lo que tiene que ver con la entrega. es preciso analizar la situación y determinar la fe- cha de entrega más probable a la luz de las nuevas circunstancias. Los vendedores tienden a ser optimistas respecto al ade- lanto y terminación de los trabajos que les han sido encomenda- dos. con visitas directas al lugar de los trabajos. • La experiencia del vendedor. para lo cual requiere mantenerse un control permanente sobre los vendedo- res a fin de que cumplan con las cláusulas y condiciones contrac- tuales. Con la agilización busca mantenerse un permanente control sobre las actividades que adelantan tanto el vendedor directo como sus subcontratistas. entre otras. La agilización contempla. más bien. • Sitio (país) en donde se llevarán a cabo los trabajos. Lógicamente la decisión de hacer visitas al vendedor con personal propio o subcontratado dependerá en cada caso de los siguientes puntos: • Valor de la orden de compra. • Si la actividad del proyecto a la que pertenece la orden de com- pra está dentro de la ruta crítica o por el contrario cuenta con un flote prudencial. según sean las características de la orden de com- pra en cuanto a su aspecto técnico. CAPITULO V gestión de compras . El procedimiento adecuado es adelantar visitas periódicas a los talleres de los vendedores por medio de técnicos calificados per- tenecientes al contratista encargado del proyecto o subcontratar este personal dentro del país al cual pertenece el vendedor para que realice la labor de inspección y progreso. • La complejidad que encierra la orden de compra. costo de la inspección. se definirá si el control puede hacerse empleando contactos telefónicos y fax o. En resumen. • Los costos que representa la inspección. valor. dejar el desarrollo de la orden de compra en manos 591 del vendedor. vigencia. El control debe aplicarse desde el momento de emisión de la orden de compra hasta la entrega de los productos. estas acciones: • Determinar si se llevarán a cabo las visitas periódicas a los vendedores para constatar el progreso de los trabajos o. por el contrario. multas y bonificaciones que contempla y de acuerdo con la experiencia del vendedor. alrededor de la orden de compra. En esta forma es más sencillo tomar medidas remediales cuando algo no está saliendo bien. por consiguiente. Aunque en la mayoría de los casos no es posible evitar demoras en las entregas. hasta cuando llegan los equipos al campo y se ela- bora el reporte de materiales recibidos. hacer un seguimiento permanente al desarro- llo de las actividades. que no retrasen la ejecución del pro- yecto en su totalidad. . A este respecto vale la pena sugerir a los gerentes de proyecto y programadores dejar un flote en las activi- dades de compras más o menos importantes para cada caso específico. También vale la pena destacar que el gerente del proyecto no posee autoridad directa sobre la organización de los vendedores. • Conseguir que los vendedores eliminen o por lo menos reduz- can las situaciones que puedan retrasar la entrega de los equipos. puede concluirse que el control CAPITULO V de las compras debe comenzar desde que se seleccionan los gestión de compras vendedores. lo que es más importante. 592 De acuerdo con lo antes tratado. Esta decisión no es difícil de tomar cuando se conoce el grado de seriedad y capacidad técnica del vendedor así como las caracte- rísticas técnicas y la complejidad de los equipos y materiales que van adquirirse. lograr así un control estricto sobre estos no es una tarea fácil. con base en ella. • Solicitar al vendedor la programación detallada de las tareas que requiere adelantar para el suministro de las mercancías y. hay que trabajar para que estas sean mínimas y. • Suministrar a los vendedores las instrucciones para la entrega de los productos. • Establecer un procedimiento de coordinación que incluya a la compañía y al vendedor buscando que las dos partes estén per- manentemente enteradas de lo que está sucediendo tanto con los trabajos directos como indirectos. el departamento de compras debe mantenerse informado acerca de los suministradores existentes y potenciales y elaborar la hoja de vida de cada uno. • Elementos para ensayos no destructivos. Estas visitas pueden ser aún más productivas si se elaboran formatos especiales que involucren aspectos como los que se detallan a continuación: Información general • Productos o servicios que ofrece. • Seriedad y cumplimiento. • Principales clientes. • Organización. alivio de esfuerzos. • Relaciones laborales. Organización y finanzas 593 • Tipo de organización y organigramas. gestión de compras • Principales empréstitos que ha adquirido. CAPITULO V • Flujo de caja que maneja. horno y demás. Esta información sólo puede obtenerse de una manera confiable visitando los talleres. • Condiciones que aplica en las cotizaciones. • Personal clave en las ventas. para conseguir de primera mano los datos necesarios con destino a la hoja de vida de cada vendedor en particular. Como ya lo hemos sugerido. • Años de experiencia. • Potencial máximo de trabajos que puede ejecutar. • Aplicación del control de calidad. equipos especiales de doblado. • Capacidad financiera. • Personal a contactar. en la cual se incluyan aspectos tales como: • Capacidad técnica. • Ventas anuales. . bodegas y oficinas de vendedores por me- dio de personal calificado. . organizativos y financieros de los suministradores que fue- 594 ron visitados. o por medio de una nueva visita mucho más completa que la anterior. Ingeniería • Organización. • Perfil del personal. de grúas estacionarias. • Sistematización de las órdenes de compra que recibe y seguimiento que efectúa. • ¿Cómo controla la calidad de los materiales que adquiere? • ¿Cómo realiza el manejo y almacenamiento de materiales y productos en general? • ¿Qué técnicas emplea para el control de la entrada y salida de materiales? Control y facilidades de producción • Organización. • Principales suministradores. • Perfil del personal. especificaciones y estándares emplea regularmente? Compras • Organización. Los datos para la actualización son más sencillos CAPITULO V de lograr ya sea a través de las entidades oficiales o privadas a gestión de compras las cuales los vendedores tienen que inscribirse. de cargadores y en general de movimiento de materiales dentro de los talleres? Además de los formatos requeridos para obtener la anterior infor- mación. la compañía de gerencia de proyectos necesita diseñar otro formato específico para la actualización de los datos técni- cos. • Picos de producción que mantiene o posee regularmente. • ¿Cuáles son sus principales recursos tecnológicos? • ¿Qué programación y con qué grado de detalle la aplica? • ¿Cómo maneja el control de calidad. • Perfil del personal. • Elaboración de planos y control de calidad para asegurar buenos resultados. • ¿Qué clase de normas. Es de destacar que 595 el agilizador tiene poder para dar instrucciones y obtener los re- CAPITULO V sultados deseados. es decir. cubren varios talleres en el área y agilizan las órdenes para varios proyectos. . las compras. Un agilizador orientado al proyecto puede ser asignado para que visite sólo vendedores específicos a fin de agilizar las órdenes de un solo proyecto. Esta es la agilización en la fuente: ver lo que real- mente se ha realizado y lo que está ocurriendo. con los vendedores y suministradores. La frecuencia de sus visitas depende de lo crítico de la orden. Interfases en la agilización La agilización necesita trabajar estrechamente con la administra- ción del proyecto. los agilizadores viven y trabajan en áreas con al- tas concentraciones industriales. ade- más. Esto sería el caso para un proyecto con un cronograma muy apretado y para órdenes extremadamente críticas. la planeación. Así mismo. del rendimiento his- tórico del vendedor y de la magnitud y complejidad de la orden. contactando a los suministradores del vendedor principal. incluyendo las advertencias en el sentido de gestión de compras diferir los pagos y descartar al vendedor en órdenes futuras. la programación. el agilizador puede ser responsable por los trámites de los subcomponentes. El agilizador del área es responsable de la determinación del indi- viduo preciso en la organización de cada vendedor que pueda efectivamente resolver el problema a la mano. El otro método es por medio de visitas a la planta o taller. Tipos de agilización La agilización se hace usando dos métodos. Normalmente. Muchas de las acti- vidades de agilización se logran constatando rutinariamente el estado de la orden telefónicamente. la inspección y la construcción. La agilización por medio de visitas puede ser de dos tipos: orien- tada al proyecto u orientada a áreas. el transporte. Adicionalmente. Esto se conoce como agilización telefónica. la ingeniería. para órdenes muy críticas. debe ser capaz de tramitar las solicitudes a través de la cadena de mando del vendedor cuando sea necesario. Funciones del agilizador • Reunir y seleccionar la información que pueda afectar la entrega. Igualmente. Un hecho que a menudo se presenta es el de no informar al agilizador oportunamente acerca de cualquier orden. Huelgas en el taller del vendedor. son a menudo cau- sas de atrasos. El agilizador debe moverse rápidamente para resolver todo im- previsto que demore la entrega de cualquier documento o ren- glón de la orden de compra que pueda afectar la terminación oportuna del proyecto. problemas en las compañías de transporte. los cambios originados por el cliente o por la oficina de diseño del contratista crean el caos en el cronograma. El agilizador necesita estar alerta para encontrar la manera de compensar los efectos de estos inconvenientes. difi- cultades en el taller de los suministradores de subcomponentes. Las demoras imprevistas en la terminación de órdenes pueden venir de muchas fuentes. La agilización identifica los problemas de programación y los com- promisos y vela por que se inicie la acción correctiva apropiada. gestión de compras . El agilizador observa el flujo programado de documentos del vende- dor al proyecto y agiliza el retorno de aquellos documentos presentados por este para la aprobación. Esto es importante para dar el máximo de tiempo posi- ble al taller para que proponga alternativas aceptables. 596 • Prestar colaboración al vendedor para la selección del CAPITULO V subvendedor y la adjudicación de subórdenes. Por otra parte. los agilizadores son responsables por el segui- miento del flujo de documentos de ingeniería al vendedor. • Fijar las prioridades conjuntamente con el vendedor. • Resolver directamente con el vendedor aquellos “cuellos de botella” que puedan ocasionar retrasos. orden adi- cional. parcial o componente crítico que sea rechazado por la ins- pección. El reporte en mención se hará llegar a todas las personas involucradas e interesadas en el asunto. • Emitir un reporte de cada visita de agilización en donde apa- rezcan la fecha estimada de entrega. • Participar activamente en la selección del embarque y del trans- porte de los equipos hasta el sitio de la obra. las dificultades presenta- das y las acciones pertinentes que se hayan tomado. entre otros los siguientes datos: • Nombre y localización del vendedor. • Fecha estimada de entrega (agilizador). gestión de compras • Comentarios sobre el tráfico para las mercancías. y hacer un especial seguimiento al vendedor y a sus proveedores a fin de asegurar el recibo a tiempo de las mercancías en el campo. CAPITULO V • Fecha prometida de entrega (vendedor). • Estar al tanto de los cambios de la programación general del proyecto en caso de que se requiera modificar el calendario de entrega. con base en la programación aprobada. • Estado. • Seleccionar un número adecuado de visitas a la fabrica del vendedor una vez formalizada la orden de compra. en cuanto a revisión y aprobación de planos y documentos. • Fecha de adjudicación y formalización de la orden de compra. • Porcentaje de avance de la orden de compra. . • Fecha de la visita. • Número de la requisición de materiales. • El reporte arriba citado debe contemplar. • Fecha de entrega contractual. 597 • Fecha requerida de entrega. para lo cual necesitará estar en contacto permanente con las oficinas centrales. • Informar al vendedor cuando por razones de programación el cliente y el contratista acuerden acelerar una o varias órdenes de compra. • Descripción de los equipos y materiales. • Número e identificación de la orden de compra. • Nombre del cliente. • Obtener el número e identificación de las órdenes que corres- ponda en la fábrica del vendedor. pruebas y entregas de las mercancías contempladas en la orden. gestión de compras . • Para aquellas inspecciones que precisa realizar directamente el cliente. el cliente informará el tipo de actividades en las que el contratista (y por consiguiente el agilizador) intervendrá activamente y en cuáles participará el cliente. Ingeniería Revisar y analizar junto con el vendedor. • Solicitar al vendedor la lista de materiales y el nombre de los suministradores de las subórdenes. • Para cada una de las órdenes de compra que se emitan. o su representante. procedimientos de soldadura. planos de CAPITULO V taller. el agilizador debe informar y co- ordinar las actividades necesarias con la debida anticipación. planos certificados y demás. Actividades que comprende la agilización Las actividades de agilización más importantes son las siguientes: Rutinarias • Constatar que la orden posea toda la documentación necesa- ria con la debida anticipación. • Obtener la programación para la ingeniería. • Verificar que el vendedor haya recibido la orden junto con toda la información pertinente. los alcances de la ingeniería y determinar la responsabilidad de este en ella. para su desarrollo. compras. Agilizar la elaboración y la aprobación de los documentos relacio- 598 nados con: cálculos. fabrica- ción. para las subórdenes que requieran un tratamiento especial. para aquellos materiales que se encuentren en bodegas. un programa de visitas y agilización que asegure una adecuada entrega y el cumplimiento de las especificaciones señaladas. Contactar a los subvendedores para asegurar que comprendan tanto el alcance como la finalidad de las inspecciones y pruebas que serán realizadas. Avisar al vendedor para que actúe de conformidad si. Materiales Verificar que todos los materiales requeridos para la ejecución de la orden de compra hayan sido adquiridos por el vendedor. Constatar. que cuentan con los documentos y certificados necesa- rios que permitan su utilización inmediata. en lo que respecta a las subórdenes. Elaborar. A fin de establecer un control y para poder hacer un seguimiento 599 adecuado de los planos. una copia de cada una de ellas y luego realizar la revisión en cuanto a la cantidad y calidad de los materiales y a su fecha de entrega. Verificar minuciosamente la programación de compras y compararla con la programación integral de la orden de compra. Planos Es indispensable que el agilizador se asegure de que el vendedor tiene conciencia de la necesidad e importancia de la revisión y aprobación de los planos y de las fechas en los que los debe presentar. Obtener. el agilizador requiere emplear formatos CAPITULO V que tengan. como suce- de con alguna frecuencia. entre otra. se presenta un cambio en el alcance de la orden de compra o una modificación en los materiales especificados inicialmente. la siguiente información: gestión de compras . para involucrar en sus documentos las ob- servaciones recibidas. si las hay. El vendedor. suministra copias al cliente. Por otra parte. tanto el contratista como el vendedor deberán in- formar e indicar claramente en los planos los “HOLDS” o pen- dientes que se sigan presentando. antes de enviarlas al vendedor para su estudio y aplicación. El contratista debe acordar con el vendedor la incidencia de las anteriores observaciones en la entrega de la orden e informar al cliente al respecto. Dependiendo de las características de la orden y de las políticas del cliente. gestión de compras . Una vez recibidos los planos. quien adelan- 600 ta la revisión final de ellos y luego envía al cliente el número de CAPITULO V copias acordado. • Identificación del plano y número de la revisión. que el contratista envíe al cliente sus comentarios a los planos y este los revise y posteriormente dirija una comunicación al con- tratista en donde aparezcan las instrucciones al vendedor ade- más de un sello que indique el estado de los planos (aprobado. cuenta con un plazo determinado. si lo estima oportuno. una vez recibidos los planos. para retornar al contratista los planos finales. no aprobado o aprobado con observaciones). describir los títulos y el alcance de las órdenes de compra. El contratista debe verificar toda la información antes de su envío al vendedor. Los planos certificados los recibe por el contratista. el contratista. y a su vez actualiza el reporte de emisión y control de planos. es decir. a su vez. • Número de requisición de materiales. los pasos antes citados pueden invertirse. • Identificación de la orden de compra. En un lapso específico el cliente debe hacer las revisiones y comentarios que crea conveniente para luego devolverlas al contratista quien las puede completar con sus propias observaciones. • Cuando sea solicitado por el contratista. si así ha sido acordado. Es necesario verificar que para la realización de las pruebas se cuenta con todos los elementos necesarios y con el personal idóneo y experimentado. los elementos con que cuentan y el número de horas diarias que dicho personal invierte en la fabricación. 601 CAPITULO V Si existe atraso. se requiere confirmar al vendedor en cuáles participará directamen- te el contratista y en cuáles el cliente. Es preciso controlar además la fabricación de componentes parciales que sean requeridos para la entrega integral de la or- den de compra. Para evitar atrasos en el programa es conveniente anticiparse a los posibles problemas en la fabricación realizando las activida- des que se crea oportuno. Asegurarse de que el vendedor y los subvendedores conocen y entienden perfectamente el alcance y los requisitos de las inspecciones que se aplicarán. Para lo anterior se necesita que la fecha de entrada a fabricación de los diversos equipos se encuentre dentro de la programación concebida. hay que obtener una programación detallada de la fabricación para hacer su seguimiento y comparación con la entrega de la orden de compra. Pruebas Además de la obtención de la programación para las pruebas. Fabricación Ante todo. requiere verificarse si el personal ha sido asig- gestión de compras nado a otras labores o si su rendimiento es muy bajo para cumplir con la programación acordada. . Análisis de la entrega Es preciso determinar el número de personas que están trabajan- do para cada turno. Para esto debe conocerse la disponibilidad del personal y el costo del sobretiempo. En algunos casos puede acordarse con el vendedor. Informar al cliente a través del contratista sobre el estado de los despachos. Constatar que el tipo de empaque cumpla con las normas estipu- ladas por el contratista y que estén de acuerdo con las prácticas de exportación normalmente utilizadas. con el objeto de aminorar el tiempo de entrega. Si se determina que hay atraso. es necesario estudiar la posibili- dad de aumentar el personal. la compra de algunos componen- tes a través de subvendedores locales. 602 CAPITULO V gestión de compras . cuando la orden se encuentre retrasada. Permanecer en contacto con el “agente despachador” e informar- le sobre las mercancías que se encuentren listas para despacho. Análisis del despacho Comentar con el vendedor acerca de las instrucciones de empa- que y despacho suministradas por el contratista y verificar su comprensión por parte del vendedor. especificando el sitio de entrega para que el cliente emita las autorizaciones necesarias de transporte de las mercan- cías junto con las instrucciones pertinentes. incrementar el número de horas trabajadas al día o adicionar un nuevo turno. Igualmente es necesario establecer cuáles subórdenes son críti- cas y presionar tanto al vendedor como a los subvendedores para acelerar su entrega. Colaborar con el “agente despachador” en lo que respecta a las características de los equipos y materiales que puedan ser despachados así como en la obtención de los documentos de embarque que sean requeridos. es decir. Programación por parte de los vendedores Así como el proyecto requiere una planeación completa y dentro de esta una programación detallada. Desarrollo de una orden de compra Actores principales 603 La complejidad de manejo del proceso de compras en un proyec- CAPITULO V gestión de to estriba en el hecho de que. adicionalmente a la problemática compras tecnológica que representan. Sin embargo. aquellos que respon- den por el suministro de materiales o servicios especiales. La experiencia nos dice que los vendedores no son grandes pro- gramadores de sus tareas. es preciso contar con un . pro- gramen sus actividades de común acuerdo con el vendedor para. Es precisamente por esto que el con- tratista o el cliente necesitan insistir y presionar al vendedor para obligarlo a realizar una programación adecuada que tenga puntos de control y eventos clave que permitan un posterior control de la fabricación de los equipos contratados. hay que lograr que los subcontratistas del vendedor. obtener al final una programación integrada que reúna las actividades a cargo de cada uno de los participantes comprendidos en la orden de compra. de esta manera. no es suficiente lograr que el vendedor prepare sus labores a través de una eficaz programación. los vendedores deben así mismo elaborar una programación minuciosa y realista de los trabajos que tienen a su cargo. procedimiento logístico que facilite la interacción entre varias entidades de las cuales se pueden citar las siguientes: El propietario Es el cliente o dueño del proyecto. quienes son los 604 encargados de cierto tipo de suministros o de servicios necesa- CAPITULO V rios para terminar las fabricaciones que hacen parte de la orden gestión de compras de compra. no cuentan con la totalidad de los servicios o de los materiales que se requieren para hacer una fabricación o un en- samblaje determinados. Esta aclaración explica por qué los vendedores precisan acudir a otros vendedores que llamamos subvendedores. quien a la vez obra en nombre y representación del propietario. El Instituto de Comercio Exterior. Actores secundarios Los subvendedores Normalmente. y establece las relaciones de comercio exterior que sean aplicables a cada caso específico. El vendedor o proveedor Se trata de la firma a la que le fue adjudicada la solicitud de oferta para el suministro de mercancías (materiales y equipos) con destino a la construcción del proyecto. El contratista principal Es decir la compañía que resultó favorecida en la licitación abierta por el cliente para llevar a cabo el proyecto. en el caso de Colombia. los vendedores que firman la orden de compra con el contratista. (Incómex). Este instituto se encarga de emitir el registro de importación de las mercancías. . Para ello requiere los documentos de embarque originales que le envía el agente despachador. oportunas y seguras. El agente despachador Esta compañía. que previamente fue escogida por el contratista para colaborar en todo lo relacionado con la agilización de los pedidos del proyecto en el exterior. 605 CAPITULO V gestión de compras . se encarga de los trámites conducentes a la obtención de los documentos de embarque. giro directo o cualquier otra modalidad. que sencillamente daba crédito a la importación en gestión. selección de la naviera o de la línea aérea para el transporte de las mercancías y demás aspectos relacionados con la agilización de estas. es preciso utilizar bancos internacionales. los consulados emitían la llamada factura consu- lar o “consular invoice”. El agente de aduanas La misión básica del agente de aduanas es la de nacionalizar los equipos y materiales importados con destino al proyecto. No sería de extrañar que esta práctica volviera implementarse en un futuro. Anteriormente. El consulado respectivo En Colombia hace ya varios años que el consulado situado en el país de origen del vendedor no participa en las importaciones. razón por la cual hemos incluido al consulado dentro de las entidades que intervienen en la gestión de compras en el exterior. preferiblemente de alta cobertura que aseguren unas transacciones rápidas. Bancos internacionales Bien sea que los pagos del contratista al vendedor se hagan a través de carta de crédito. • Este documento será similar al de la orden de compra propiamente dicha y llevará su misma identificación. En este caso. serán resueltas por el departamento de ingeniería. etc. cuando el vendedor haya iniciado trabajos con la aprobación del contratista y por cualquier razón deba cancelarse la construcción de un equipo. • Las consultas de carácter técnico que el desarrollo de la orden de compra requiera. • Las relaciones entre contratista y vendedor se producirán por intermedio del departamento de compras en lo concerniente a cambios. • En la orden de compra normalmente se contempla una cláusula que estipula: “Esta orden podrá ser cancelada después de treinta (30) días de su legalización sin costo alguno para el contratista”. Relaciones entre contratista y vendedor Los siguientes puntos son normalmente aplicados a los trámites de una orden de compra. eliminaciones. pero todos los contactos entre el contratista y el vendedor se harán a través del departamento de compras. CAPITULO V gestión de compras el vendedor podrá facturar los correspondientes costos ocasio- nados por la cancelación. entre el contratista y el vendedor: • Todas las instrucciones enviadas por el contratista al vendedor deberán considerarse como una revisión a la orden principal. . Sin embargo. adiciones. En tal forma. este último departamento puede guardar un perfecto control y por consiguiente tener una completa responsabilidad para acordar cambios y modificaciones que puedan afectar los precios y las fechas de entrega. el contratista notificará a la mayor 606 brevedad al vendedor para que detenga las labores. Además. materiales. debe- rá considerarse no sólo los costos del vendedor por concepto de mano de obra. el cual reportará directamente al departa- CAPITULO V mento de compras de la organización respectiva. Antes de proceder a la anulación de una orden de compra. el contratista y el propietario deben poseer un grupo especializado de técnicos en la rama de 607 inspección de equipos. es preciso tener en cuenta las incidencias futuras que la inspección representa. Por consiguiente. La fase correspondiente a la inspección de equipos y materiales durante su fabricación y en el momento de recibo puede conside- rarse de gran importancia. pérdida de utilidades. por las pérdidas de las horas-hombre que representan el trabajo de ingeniería y los servicios de compra. ya que una falla en un equipo o material origina en muchos casos retrasos considerables en la puesta en marcha de las instalaciones. con las consecuencias económicas correspondientes. ya que las ventajas obtenidas a través de un cuidadoso desarrollo de las especificaciones y dibujos pue- den perderse por descuidos en la mano de obra y errores en la manufactura en la fábrica del vendedor. sino también los gastos del contratista y por consiguiente del propietario. que tiene bajo gestión de compras su cuidado el control global de las órdenes de compra. los trámites comerciales y en algunos casos con los requisitos jurídicos contemplados en la orden de compra. . Inspección ¿Qué persigue? Esta función se relaciona con las verificaciones de fabricación que es necesario hacer a los equipos y materiales suministrados por los vendedores para asegurar que cumplan con las especifi- caciones técnicas. Es aconsejable que el grupo o departamento de inspección haga parte del departamento de compras y se mueva dentro del mismo esquema administrativo de este departamento. esto deberá establecerse antes de emitir la orden de compra. sino considerando su incidencia e impor- tancia en el funcionamiento de las instalaciones. así seleccionados.gr. El resto de los equipos. dentro de las pruebas consideradas estándar para un equipo. compresores). gestión de compras . bombas. para el contratista y el propietario. Por esta razón. establecer. tendrá un programa menos riguroso. Además. Con lo 608 anterior busca solucionarse directamente en el campo cualquier fa- CAPITULO V lla o defecto que el equipo presente. Para estos equi- pos. bajo unas condiciones definidas en dicha orden. pero en todas formas ajustado a las bases mínimas de cumplimiento de especificaciones exigidas por las normas respectivas. se establecerá un programa especial de inspección que deberá seguirse estrictamente. algunas órdenes de compra incluyen un ítem en el que el vendedor se compromete a enviar uno o más especialistas al lugar de cons- trucción. sin embargo. cuya incidencia en la operación sea menor. Si hay algún interés específico en que un representante del propietario presencie una prueba. de acuerdo con las características del proyecto. debe ser acordada antes de expedir la orden de compra. una lista de priorida- des de equipos que requieran ser inspeccionados (v. En algunos casos acostumbra inspeccionarse cierto tipo de equi- pos en el mismo sitio de construcción. la filosofía de la inspección de equipos debe ser tal que permita detectar las fallas y los errores lo antes posible. no tanto por su implicación en cuanto al valor de su inversión se refiere. En esta forma se evitan costosas molestias y se asegura un buen funcionamiento de los equipos. Hasta donde sea posible. Es conveniente. además de originar costos adicionales. en muchos casos los resultados se comunican al contratista o al propietario mediante formatos certificados. Es de anotar. antes de la puesta en marcha. Generalmente se conviene que el vendedor permita el libre acce- so de personal que a nombre del contratista o del propietario acu- da a los talleres de aquel para realizar las pruebas que se esti- men oportunas en cualquier etapa de la fabricación. que algunas pruebas que pudieran ser requeridas no son consideradas estándar y su ejecución. tuberías especiales. los puntos principales que comprende son los siguientes: Recibo e inspección de materiales Se solicitan al fabricante los certificados de los materiales adqui- ridos y se revisan las estampas o marcas en el material. Se destaca que la inspección de los equipos durante la etapa de construcción es costosa. Los inspectores deben observar y aprobar los métodos de fabricación para vasijas. 609 CAPITULO V El inspector velará además para que se cumplan. que no siempre resultan eficientes. . Debe asegurar- se de que estas estampas sean transferidas a cada uno de los componentes del equipo. los procedimientos de soldadura apro- bados por el contratista. En esta forma se evitan visitas costosas. En caso de duda pueden pedirse pruebas de laboratorio. La inspec- ción se iniciará desde el momento en que sean aprobados los planos para fabricación. Calificación de procedimientos de soldadura y soldadores El inspector del contratista participará en la calificación de los soldadores. asegurándose de que se emplee una mano de obra idónea y experimentada. las diferentes posiciones que debe mantener duran- te su trabajo de acuerdo con normas tales como ASME o equiva- lentes. sólo debe aplicarse para aquellos que no pueden ser revisados en los talleres del vende- dor o que se consideren críticos para la buena marcha de las instalaciones. Por esta razón.. etc. Fabricación de equipos Los funcionarios de inspección cumplen su cometido primordial- mente en las fábricas en donde se manufacturan los equipos de acuerdo con los contratos entre el vendedor y el contratista. porque en el campo no se dispone de los medios y facilidades que tiene el vendedor en su taller. y en las futuras visitas verificará si el personal calificado está haciendo trabajos de soldadura según su calificación. durante la gestión de compras fabricación de los equipos. la norma prevalece sobre los planos o el concepto del fabricante o del inspector. radiografiándose de nuevo al terminar la repara- ción y tomando las radiografías adicionales que exijan las normas. etc. parcial o por muestreo (“spot”). acceso- 610 rios. Una vez terminado el equipo. Esta inspección garantiza la buena calidad de la soldadura y la estabi- lidad del equipo. respectivamente. las cuales deben consultar los inspectores. Todo lo anterior. Para calderas. En caso de duda sobre algún detalle de fabricación. privan las normas ASME sección VIII. En inspección de soldaduras puede uti- lizarse el código AWS. . en equipos de refinería es común emplear las normas API y en tubería.. ASME sección V y ASME sec- ción IX. gestión de compras De no cumplirse algún requisito. pruebas no destructivas y pruebas de soldadura acostumbra emplearse igual- mente las normas ASME sección I. para verificarlos de acuerdo con los planos. Por ejemplo. el cual puede ser una radiografía de 12” por cada 50 pies de soldadura. cuando los equipos se fabrican en los Estados Unidos u otros países que usan dichas normas. etc. se hace una inspección rigurosa de todos sus componentes: medidas. de las normas. deben hacerse las correcciones pertinentes. e inspeccionar los equipos en las diferentes etapas de fabricación y en especial la soldadura y las dimensiones. Cuando se encuentran defectos. en las cantidades que se especifiquen. Normas Según la clase de equipo por fabricar. Desarrollo de la inspección El inspector puede efectuar visitas periódicas al vendedor a fin de verificar el cumplimiento de los procedimientos. materiales. en el caso de recipientes a presión. La soldadura se inspecciona de acuerdo con las normas y puede hacerse en forma visual o con radiografías por el sistema de ra- yos X o rayos gamma. el código ANSI. estampa. el inspector debe exigir su inmediata reparación. la cual debe hacerse de acuerdo con las normas.. bien sea el 100%. lo pueden cubrir una o más normas. con los que CAPITULO V deben coincidir en todo ajustándose a las tolerancias permisibles. . el inspector debe contar con herramientas especiales tales como un medidor digital de espe- sores. esclerómetros para control de dureza. Para desarrollar los trabajos citados. perteneciente al departamento de compras. El jefe en mención examinará conjuntamente con el inspector de despacho y el gerente del proyecto la naturaleza de cada orden de compra. etc. Las cartas de registro de temperatura del horno deben incluirse en el historial del equipo. y llevarán el visto bueno del inspector. Pasada esta inspección. presión de operación. a menos que posteriormente se acuerde algo diferen- te al respecto. Las operaciones de inspec- ción pueden requerir pruebas intermedias y finales. con base en el programa de pruebas adjunto a 611 cada orden de compra. y la prue- ba de líquidos penetrantes o magnaflux a las boquillas. lupas con retícula. si fuere el caso. para establecer caso por caso las actividades de ins- pección que deban llevarse a cabo. o neumática. nombre y función del equipo. es el responsable por todas las actividades de inspección del con- tratista y deberá trabajar en estrecha colaboración con los dife- rentes supervisores de compras del proyecto. según se haya especificado. fecha de construcción. El jefe de inspección. “ruanas” y otras partes que lo requieran. El inspector es responsable de realizar estas operaciones dentro de las fechas preestablecidas. cámaras fotográficas. el inspector elaborará el informe respec- tivo y lo enviará al jefe de inspección. CAPITULO V gestión de compras Después de cada visita. Cuando el equipo lo necesite. Las visitas de los inspectores para efectuar las pruebas se lleva- rán a cabo. se autoriza hacer la prueba hidrostática. pirómetros. El vendedor pondrá la placa de fabricación incluyendo la informa- ción del número del equipo. temperatura de operación. después del cual no puede hacerse ningún trabajo sobre el equipo. calibradores. se efectúa el alivio térmico o alivio de esfuerzos. de acuerdo con el diseño. Gráfica 5. de- ben adjuntarse al informe de inspección todos los certificados correspondientes a ensayos especiales. Tanto para pruebas intermedias como para pruebas finales.7 612 CAPITULO V gestión de compras . consultar con el departamento de compras y con el gerente de proyecto respectivo. El inspector debe también informar el tiempo que se estima para la entrega de los equipos una vez que se hagan las correcciones necesarias y se cumpla con las especificaciones acordadas. enviará una copia a cada una de esas dependencias. Si el informe contiene aspectos especiales que afecten al grupo de control de costos o al grupo de despachos. (Ver gráfica 5. es conveniente antes de la presentación formal de dicha nota. No obstante. tales como análisis químicos. se emitirá la correspondiente nota de rechazo especificando las razones para ello. Cuando por cualquier razón no sea aceptado un equipo o mate- rial. pruebas de materiales. etc.7). Además de esto. efectuar los subcontratos res- pectivos para la fabricación de la torre en un tiempo oportuno. turbi- nas. accesorios e instrumentos que normalmente se obtienen en lapsos inferiores al citado. es necesario definir cuáles equipos requieren plazos de entrega largos y cuáles pueden adquirirse directamente de la existencia de materiales que cada vendedor normalmente tiene en sus bodegas. por consi- gestión de compras guiente. controlar celosamente lo expuesto anteriormente. tubería. de ser el caso. compresores. encontramos que para evitar demoras en su fabrica- ción deben suministrarse al vendedor que resulte favorecido los diseños y especificaciones detallados de la torre. Transporte Acotaciones En esta sección trataremos las diferentes actividades relaciona- das con el transporte de equipos y materiales que se presentan en una obra de ingeniería. bombas. etc. 613 CAPITULO V El departamento de compras del contratista deberá. que poseen plazos de entrega superiores a los seis (6) meses y equipos como válvulas. Ante todo. buscando evitar gastos adicionales ocasionados bien sea por demoras en el despacho de los equi- pos o por envíos prematuros que puedan ocasionar costos innecesarios por bodegajes. dentro de una programación que permita a este hacer las compras de los mate- riales requeridos y. torres.. Si tomamos como ejemplo el transporte de una torre construida en acero. debe establecerse una estrecha relación entre el programa de construcción y la llegada de los equipos al sitio de trabajo. A este respecto es conveniente diferenciar aquellos equipos de diseño especial tales como hornos. . El flete es una porción muy significativa de los costos totales de muchos de los equipos y materiales usados en un proyecto. Por su parte. La planificación de estas actividades deberá ser inicia- da a la mayor brevedad en el proyecto ya que es una parte impor- tante de la evaluación de las ofertas de los vendedores antes de emitir las órdenes de compra. como una disciplina del proyecto. se ocu- pa del desarrollo de medios apropiados y efectivos en cuanto al costo y oportunidad para coordinar los embarques y entregas de equipos y materiales desde el punto de fabricación hasta el sitio de la obra. así como de una pronta entrega de cierto tipo de materiales cuya adquisición normalmente es subcontratada por el vendedor. Se observa que la agilización de la manufactura de un equipo no sólo depende del vendedor sino también del suministro oportuno de planos y demás documentos técnicos por parte del contratista. y que deben conside- rarse en casi cualquier proyecto: por agua. naves más pequeñas y gestión de compras transportadores de varios tipos. El transporte o tráfico. En muchos casos el medio de transporte seleccionado será una combinación de dos de ellos.. 614 CAPITULO V El transporte por agua incluye buques. Hay tres modos de transporte disponibles. pero el pro- yecto debe ser enfocado inicialmente sobre esta base. Hay algunas excepciones a esta norma. A menudo sucede que la diferencia en los costos de los fletes determina el ganador de la solicitud de oferta. los embarques en masa a un solo sitio ofrecen muchas oportunida- des de ahorrar dinero en los costos de transporte. haciendo cumplir estrictamente al vendedor sus obligaciones en este campo. es generalmente el más barato . De cualquier modo. Los costos de los materiales y equipos deben ser normalmente FOB (planta o taller) y los costos de transporte se cotizan por separado. el costo de los fletes debe siempre considerarse al eva- luar la oferta de un vendedor. por tierra y por aire. llevando un permanente control de las actividades que se desarrollen durante las etapas de fabricación de la torre hasta su correspondiente entrega. La organización de transporte debe también hacer estudios de la ruta para detectar obstáculos y. camiones. La manera como va hacerse el embarque particular depende de muchos factores: la ubicación del proyecto y su proximidad a aguas navegables. gestión de compras . la configuración. Por lo menos una porción del transporte en la mayoría de los proyectos se hace por tierra. vehículos y trans- portadores especiales. dimensiones y peso del embarque y la cantidad total de materia- les por transportar. el transporte de sustancias peligrosas crea proble- mas especiales para la organización del tráfico. Para solucionarlo se requiere que los vendedores reciban ayuda de expertos in- dustriales así como de especialistas en el transporte de este tipo de materiales. reubicar líneas elevadas y adelantar la remoción de obstrucciones por el camino. la ur- gencia de la entrega del equipo o del material. La oportunidad de los embarques debe coordinarse para evitar el tener que manejar 615 altos volúmenes de equipos pesados u otras situaciones difíciles CAPITULO V de descarga el mismo día. De otro lado. el costo compara- tivo de los varios tipos de transporte disponible. Los levantamientos de equipos pesados y las dificultades que origina el transporte de módulos y de sistemas parciales ensam- blados requieren la intervención de expertos en seguridad. Se requiere identificar los límites de carga de las vías con respec- to a tamaños y pesos máximos de los equipos. de ser necesario. El transporte aéreo es usual- mente el más costoso pero el más rápido. Es preciso prestar atención especial a la fecha de recibo de los equipos y materiales en el sitio de la obra. carreteras y aeropuertos. El transporte terrestre incluye ferrocarril. aunque se han considerado globos para algunos casos especiales. líneas de ferrocarril. razón por la que aventaja a los otras dos opciones. El transporte aéreo para un proyecto generalmente involucra bien sea un avión o un helicóptero. furgones. de acuerdo con regulaciones o convenios vigentes. recargos por combustibles. los cos- tos marítimos y sus asociados. Este sistema se usa para casos particulares. 616 CAPITULO V gestión de compras .3). Flete con pago adelantado (“freight prepaid”) Es una modalidad en la cual la totalidad de los pagos por concep- to de transporte de equipos se realiza en el país de origen. Pago de fletes El pago de los fletes de materiales o equipos de importación po- drá hacerse utilizando básicamente una de las dos modalidades siguientes: Fletes al cobro (“freight collect”) Con este sistema. Se cubre el costo de los fletes separadamente. el contratista o el propietario paga en dólares o en moneda nacional directamente a las compañías transportado- ras. como el de una financia- ción externa o cuando se trate de equipos muy especiales que requieran un método especifico de manejo. etc. a través de factu- ras que serán presentadas al contratista o al propietario. con base en la preparación hecha por el agente despachador. congestión portuaria. tales como costos adicionales por extravolumen. extrapeso. En este caso el agente despachador pagará directamente el cos- to de los fletes marítimos y el contratista o el propietario hará posteriormente los reembolsos correspondientes a la presentación de las facturas (ver cuadro 5. para el exitoso diligenciamiento y distribución de los documentos de embarque. El agente despachador es una firma experimentada cuyos servi- cios son esenciales para la coordinación efectiva del despacho. El contrato que se lleve a cabo entre el propietario o el contratista 617 y un agente despachador debe contener puntos tales como can- CAPITULO V tidad total del material que va a ser transportado. la cual realizará las funciones de agente despachador. el . para la consecución de la nave de transporte.Cuadro 5. de acuerdo con el procedimiento de coordinación de transportes elaborado por el contratista y aprobado por el propietario.3 Agentes Agente despachador (“Freight Forwarder”) Con el objeto de establecer una efectiva coordinación del trans- porte y en especial cuando se trata de un contrato “reembolsa- ble”. etc. es conveniente solicitar los servicios de una compañía espe- cializada en este ramo. peso gestión de compras aproximado. fecha de iniciación y terminación del trabajo. la distribución de los documentos. . pesos y dimensiones. nombre de los principales puertos de despacho de los equipos y los puertos de entrada de los equipos en el país del propietario. las responsabilidades del contratista o del propietario. las principales funciones del agente despachador son las siguientes: 618 • Planeo y coordinación para el transporte adecuado de todos CAPITULO V los equipos y materiales a partir del lugar de origen o desde el gestión de compras puerto contractual de despacho. permisos temporales de importación) emitida por las autori- dades correspondientes en relación con el consentimiento de entrada al país para cualquier material o equipo. así como por cualquier autorización de aduanas (v.). CIF. FAS. como: • Nombre del vendedor y dirección. etc. El contratista deberá suministrar al agente despachador. • Número (identificación) de la orden de compra. FAS. que requiera este para el desarrollo de su trabajo. consistentes básicamente en el suministro de la información per- tinente sobre los materiales que serán embarcados. • Información preliminar respecto a las cantidades de materiales. instruc- ciones claras y precisas sobre el embarque. etc. • Descripción del equipo o material. etc. Además. Entre otras. hasta el puerto en el país de destino.. • Tipo de entrega (FOB.gr. Funciones del agente despachador Se destaca que existen regulaciones internacionales. El contratista o el propietario deberá responder así mismo ante el agente despachador por el oportuno suministro de las licencias de importación. • Cláusulas contractuales y fecha de entrega de los materiales.) que deben ser consultadas y entendidas claramente. las cuales fijan responsabilidades a las partes involucradas según la moda- lidad de entrega seleccionada (FOB. o sea quien lleva el control de mercancías CAPITULO V en el puerto). Además. telefónicos o verbales. gestión de compras . Si hay anotaciones sobre deficien- cias en el estado del embarque. ya sean escritos. con la debida antici- pación. • Notificación al contratista o al propietario. el agente despachador deberá solicitar al vendedor el documento de “re- cibo en muelle” (“dock receipt”) después de entregar allí los materiales.. identificación e instrucciones de embarque. de aquellas necesidades temporales. fácil y seguro manejo de los equipos en el puerto de destino. • Realización de todas las verificaciones y contactos. las autorizaciones necesarias que per- mitan el transporte de los equipos desde el puerto de embarque hasta el puerto de destino. • Verificación del aspecto externo de los materiales para embar- car. • Cuando se trate de embarques con entrega FAS. a fin de iniciar los reclamos a que haya lugar. después de la entrada de los materiales al muelle. deberá comunicarlas inmedia- tamente tanto al vendedor como al contratista o propietario. constatando que cumplan con las instrucciones que sobre empaque. hayan sido establecidas. • Obtención de los transportadores de un documento donde se certifique que los equipos o materiales han sido depositados en el barco o avión respectivo. • Realización de las acciones conducentes para obtener. la fe- cha del recibo y el número de las piezas cubiertas. grúas especiales. que se requieran para un rápido. con los vendedores y con las agencias públicas o privadas. de las autoridades respectivas. • Verificación en el momento del embarque de que las medidas indicadas en la “lista de empaque” del vendedor están de acuerdo con aquellas establecidas por el “Conference’s Tally Man” 619 (Tarjador designado. requiere informar al contratista y al propie- tario. etc. tales como platinas de protección. • Dimensiones. ser auto- asegurador. en el puerto de destino. según estándares internacionales (Lloyds u otros). • Cancelación de los costos de timbre y registro que puedan requerirse por los respectivos consulados del país de destino y de cualquier otro gasto necesario para el embarque y despacho de la mercancía. tan pronto como reciba la CAPITULO V carta de instrucciones (“transmittal”) de parte del contratista y gestión de compras basado en la información que haya recibido de este. • Nombre y bandera del barco. recibirlos con la debida anticipación antes de la llegada del barco. • Peso global. • Cancelación de los costos en que se incurra por la obtención del conocimiento marítimo (“bill of lading”) y del costo de otros docu- mentos de embarque. el agente despachador de- berá suministrar al contratista (vía fax generalmente) la siguiente información: • Descripción de la mercancía. con la debida anticipación. como lo hacen varias empresas. • Número de bultos. cuando sea claramente especificado. con el fin de evitar demoras en la naciona- lización de los equipos. • Peso neto. • Puerto de embarque. • Valor asegurado (suministrado anteriormente por el contratista). • Puerto de destino. que permita al agente de aduanas. caso en el cual el agente despachador no tomará ninguna acción sobre seguros de transporte. importancia y características hayan originado un seguro especial. El propietario puede. • Clasificación del buque. cuan- do se trate de un equipo cuyo costo. • Distribución de todos los documentos de embarque dentro del lapso especificado. . No obstante. Es entendido que el agente despachador es responsable de ha- cer la reservación de espacio en los barcos para el transporte de 620 materiales. • Orden de compra. así como la informa- ción oportuna al sitio en donde se esté construyendo la obra. número. • Fecha estimada de salida (ETS). según se acuerde. Una vez hecha la reservación de espacio en el barco para el embarque respecti- vo. • Número de bultos o piezas. • Peso de cada bulto. • Puerto de salida. gestión de compras tan pronto esta actividad se haya cumplido. • Licencia de exportación (número). A fin de realizar la reservación de espacio en el barco. tendrá bajo su car- CAPITULO V go la emisión de la notificación de nacionalización del material. • Indicar si es embarque total o parcial. • Fecha esperada de embarque. • Dimensiones de cada bulto. • Fecha estimada de llegada (ETA). vía fax y con suficiente anticipa- ción a la salida de la nave. el agente despachador será responsable de obtener con la mayor breve- dad la siguiente información de los vendedores: • Puerto de embarque. en el puerto de destino del material. . Se recomienda que todos los barcos que se utilicen lleven la cla- sificación exigida por la Lloyds o su equivalente. el agente despachador enviará al agente de aduanas. el “aviso de embarque” con la siguiente información: • Identificación del proyecto. para efectuar la fun- ción de nacionalización y reexpedición al campo de todos los equi- 621 pos y materiales relacionados con el proyecto. • Valor del despacho. • Requisición de materiales. Agente de aduanas y nacionalización El agente de aduanas que haya sido escogido previamente por el contratista en colaboración con el propietario. La misma información anterior le será enviada al contratista o al propietario. número. • Nombre del barco y línea. El agente de aduanas será responsable de la constatación en cuanto a la cantidad y características de los materiales se refiere y en el sentido de que las cantidades indicadas en los documen- tos de embarque coincidan con lo recibido. Cuando la compañía transportadora no sea responsable. Sobre todas estas eventualidades el agente de aduanas CAPITULO V mantendrá informado al contratista y al propietario. así como su peso y dimensio- nes. con copia al departamento de compras del propietario. • Llegada al puerto (nombre del barco). el agente en mención iniciará oportunamente la reclamación ante los operadores del terminal marítimo correspon- 622 diente. • Orden de compra número. si fuere gestión de compras necesario. La notificación citada deberá llevar como mínimo esta información: • Requisición de materiales número. requiere producirse un certificado de pérdida (“lost certificate”). • Fecha de partida. • Fecha en que se terminó la nacionalización.. La compañía transportadora deberá emitir un “certificado de excepción” que confirme el faltante. . En caso de que se presentare algún faltante. Es preciso que dicha notificación se envíe a la firma contratista (en el sitio de la obra) responsable de la construcción y al agente de compras de esta. si fuere el caso. • Fecha de llegada. Si por alguna razón el mate- rial no es localizado en un tiempo prudencial. Se reco- mienda que una de las cláusulas contenga el tiempo en días en que el agente de aduanas se compromete a realizar la nacionali- zación de los despachos. Nombre del transportador. • Despacho al sitio de la obra. este agente notificará por carta a la compañía transportadora sobre el particular. indicando el número de la caja o los guacales perdidos. • Fecha aproximada de llegada al sitio de la obra.. En el contrato con el agente de aduanas deberán quedar clara- mente estipuladas las responsabilidades de las partes.. el cual servirá al de- partamento de compras del contratista o del propietario para ele- var el reclamo rutinario.. 623 Esta factura representa un completo análisis de la transacción CAPITULO V entre el importador y el exportador basado en la venta de las gestión de compras mercancías (ver gráfica 5. Factura comercial (“commercial invoice”) Debe tenerse un especial cuidado en la preparación de la factura comercial. Presentamos a continuación una descripción de los principales documentos involucrados en un embarque. El recibo del muelle (“dock receipt”) Es un documento que certifica la entrega aceptada de mercan- cías en el muelle para ser despachadas en un barco específico. quien prepara este recibo generalmente en original y cuatro copias. Este es un documento de evidencia. . o para permanecer en el muelle almacenadas. sujeto a las normas y leyes internacionales. Elementos clave Documentos de embarque Existen diversos tipos de documentos de embarque. la cual se convierte en un documento legal. para asegurar el expedito transporte y la nacionalización oportuna de los materia- les y equipos.8). los cuales deben obtenerse con la anticipación necesaria. que algunas veces sirve como prueba de cumplimiento de un contrato de venta para propósitos de pago. El embarcador debe obtener este documento debidamente firmado por la persona au- torizada de la compañía transportadora o de la autoridad del puerto respectivo. Contiene. número de la licencia de importación. especificaciones del embarque. nombre y dirección del contratista. La información mínima que debe aparecer en la factura comercial es fecha.Gráfica 5. Lista de empaque (“packing list”) 624 Es un documento necesario para la realización de los trámites de CAPITULO V transporte y nacionalización de los materiales. precio unitario y precio total.8 Todos los datos que aparecen en dicha factura deben estar de acuerdo con las regulaciones particulares del país de destino de estas mercancías. marcas y números de identificación. entre gestión de compras otros datos. peso en libras o en kilos. descuentos. las cuales sirven para determinar el costo de los fletes. el nombre del agente despachador. núme- ro de la factura comercial y de la orden de compra. el puerto de embarque. bien sea en forma de una lista de empaque separada o como parte de la factura principal. medidas. nombre de la nave . los siguientes: nombre de la compañía transportado- ra. descripción de las mercancías. Esta factura deberá incluir también los términos de pago. nombre y dirección del exportador e importador. declaraciones consulares si las hay (es importante que aparezca una declaración certificada en cuanto a la exactitud de los datos allí contenidos). 9 ). sobre formatos especiales obtenidos de los consulados. Los honorarios consulares correspondientes. Tales formatos deben ser llenados en su totalidad y sin enmendaduras. Gráfica 5. número de la licencia de importación con su fecha de expedición. fecha en que zarpará. posición arancelaria. número total de piezas con sus dimen- siones. preparado en el idioma del país para el cual son destinadas las mercancías.9 Factura consular (“consular invoice”) (para países que la requieran) Es un documento que cubre todos los detalles usuales de la fac- tura comercial y la lista de empaque. número de la orden de compra. descripción del material. puerto de origen. peso neto y peso bruto ( ver gráfica 5. se 625 pagan en los consulados junto con la certificación y legalización CAPITULO V de los documentos. puerto de destino. los cuales pueden ser una suma fija o un porcentaje del valor de la mercancía. gestión de compras . transportadora. Normalmente se requieren cuatro o más copias. para trans- gestión de compras portar las mercancías descritas de un puerto a otro. factura co- mercial.10 Conocimiento de embarque marítimo (B/L) (“Ocean bill of lading”) Este es el documento de más importancia entre embarcador y transportador. El conocimiento de embarque marítimo. embarcador y consignatario y transportador y con- signatario. conjuntamen- te con la factura consular. Gráfica 5. La factura consular se prepara bajo observación estricta de las leyes aduaneras de cada país y debe ser presentada ante las autoridades consulares (cuando es requerida) en el país de ori- gen de las mercancías. forman básicamente los llamados “documentos de embarque”.10). y lista de empaque. El conocimiento de embarque sirve para tres propósitos: • Definir los términos y condiciones del transporte de los equipos 626 y establecer la evidencia de un contrato entre el embarcador o CAPITULO V el agente despachador y la compañía transportadora. . según el país de destino. por el embarcador o por el agente despachador (ver gráfica 5. • Marcas y números (de identificación).). CAPITULO V gestión de • Otra información relevante. un documento esencial para efectos de negociación. etc. se transfiere el título de las mercancías y este puede reclamar el suministro de aquellas en su destino. • Agente despachador. • Peso bruto en kilos o libras. etc. • Número del registro de importación. compras . Cuando se hace a la “orden de” endosado y entregado a un tercero. • Es un certificado de propiedad del embarque que cubre las mercancías anotadas en él. • Puerto de embarque. 627 • Fletes y cargos. • Nombre del buque bandera. special inquiry. para el embarque de las mercancías. • Puerto de descargue. fidelity bonus. • Persona o entidad a quien debe notificarse. • Número de piezas (cajas. Exportador. • Transbordos y puertos en tránsito (si los hay). firmado por la compañía transporta- dora. Es. • Descuentos (si los hay) con la indicación de las referencias (v. pero deben ser llenados por el embarcador o por el agente despachador.gr. • Dimensiones.). • Representa el recibo final. venta. • Consignatario. por consiguiente. depósito y entrega. Como antes se anotó. es responsabilidad del agente despachador la obtención del conocimiento de embarque y la constatación de que toda la información necesaria esté incluida en dicho documento en la siguiente forma: • Embarcador. Los formatos del conocimiento de embarque son suministrados por la compañía transportadora. atados. • Breve descripción de las mercancías. Generalmente se emiten tres (3) originales del “conocimiento marítimo”.12). Gráfica 5.11). Se pueden elaborar tantas copias como sean necesarias (ver gráfica 5. entre ellos conseguir la licencia o registro de importación y obtener la carta de crédito para asegu- rar el pago al vendedor que reside en el exterior. los otros dos pierden su validez. (ver grafica 5.12 628 CAPITULO V gestión de compras .11 Factura proforma Sirve para varios propósitos. destacando que cuando uno de estos se tramita. Gráfica 5. sin embargo. etc. para evitar confusiones y equivocaciones. este término. a diferencia de la expresión FOB Vessel. El precio cotizado incluye los costos de las mercancías. no asume responsabilidad por los equipos después de que han dejado el puerto de partida. Esta expresión debe ser calificada y aclarada previamente con el vendedor. serán a cargo de este. 629 CAPITULO V gestión de compras . El vendedor es responsable por las mercancías hasta su car- gue en el equipo transportador. no incluye los servicios de cargue del equipo sobre el barco. así como las operaciones de cargue al barco. Aquí la sigla significa que la responsabilidad y el costo del transporte del equipo. desde los talleres del vendedor hasta colocarlo en muelle al lado del buque en el puerto de em- barque. Sigla cuyo significado en español viene a ser “libre a bordo”. El vendedor es responsa- ble por los equipos hasta que hayan sido depositados en el barco. cargue y fletes hasta el puerto. El precio cotizado incluye el costo de las mercan- cías y su entrega en condiciones apropiadas a bordo de la em- barcación en el puerto de embarque. El precio cotizado incluye el costo de mercancías y su embarque sobre el medio de transporte (camión. “Libre a un costado del barco en puerto de embarque”.). así: • FOB. Este término significa que la responsabilidad y los costos de transporte del equipo desde los talleres del vende- dor hasta el puerto de embarque. pactado con los vendedores en las órdenes de compra. • FOB. serán por cuenta del vendedor. • FOB Vessel. Como puede apreciarse. ferrocarril. se aplican principalmente los siguientes conceptos: FOB (“free on board”). El vendedor. Clases de entrega Respecto a las clases de entrega de equipos. • FAS (“free along side”). ex-Factory. cargue al barco y transporte marí- timo o aéreo. serán por cuenta del vendedor. ex-Warehouse”). • “Ex-Dock”. El precio cotizado incluye el valor de las mercan- 630 cías y costos adicionales requeridos para transporte y luego CAPITULO V descargue de los equipos en un sitio del puerto de importación. Aquí el con- cepto significa que la entrega del equipo se hará en los mismos talleres e instalaciones del vendedor. insurance. gestión de compras incluyendo el pago de derechos de aduana.13 • En fábrica (“ex-Works. • CIF (“cost. excepto que el seguro no está incluido (ver gráfica 5. . deberán ser cubiertos por el contratista. • C&F. Gráfica 5. así como las operaciones de car- gue al barco o al avión. En este caso la orden de compra contempla que tanto el costo del equi- po como los seguros y los fletes marítimos o aéreos hasta el puerto o sitio de entrega al contratista. Por consiguiente. seguro y flete). freight”) (costo. la res- ponsabilidad de los materiales y los trámites restantes de trans- porte al puerto de embarque.13). Tiene el mismo significado que CIF. Lógicamente dicho término comercial incluye como responsabilidad del vendedor el transporte entre los talleres de este y el puerto de embarque. Si hay variaciones con las especificaciones. como los pernos y las 631 bridas para conexiones bridadas. también deben obtenerse las correcciones y las sustituciones. Embarques deficientes Si hay algún faltante en el embarque a su recibo. Los anteriores y otros términos de tráfico que se usan en las com- pras. esto debe repor- tarse al despachador y adelantar los reclamos correspondientes. Las interfases entre estas dos dependencias deben estar claramente definidas. Los inventarios van aumentando con las entre- gas y disminuyendo a medida que van entregandose materiales a las cuadrillas de fabricación y montaje en el campo. CAPITULO V gestión de compras . La organización de los materiales en el campo tiene bajo su res- ponsabilidad la revisión de las entregas. embarque y transporte de materiales. el almacén también preseleccionará y embalará o juntará los materiales que serán usados juntos. La integración de los materiales en el campo con las responsabi- lidades de la organización de materiales de la oficina matriz pro- mueve la eficiencia del proyecto. etiquetados y almacenados. Inventario en el campo Es primordial mantener un inventario en el campo de los materia- les en existencia. Recibo de los materiales La entrega de las cantidades requeridas de materiales en el sitio de trabajo en el momento oportuno es esencial para la máxima productividad en el sitio de trabajo. Común- mente. deben ser claramente comprendidos por las personas responsables de estos. la inspección en el sitio y la constatación de que los materiales están correctamente identificados. Todos los materiales exigen un almacenamiento espe- cial. Cuidado de los materiales Una de las responsabilidades más importantes de la organiza- ción de materiales en el campo es el cuidado apropiado de los equipos y materiales almacenados. Gráfica 5. A continuación aparece la gráfica 5. . de manera que queden protegidos contra robos y cuenten con las medidas de seguridad apropiadas para impedir pérdidas por caídas u otras causas.14 Control de materiales ¿Qué se puede hacer? 632 Ya en varias ocasiones se ha dicho que la causa principal de las CAPITULO V gestión de demoras en la terminación de los proyectos es la llegada tardía compras de los equipos y materiales al sitio de trabajo. Los materiales que son alma- cenados bajo cubierta deben separarse de los que se almacenen afuera.14 que resume los conceptos presentados en este capítulo. por lo demás. desde el recibo de las ofertas de los vendedores. puedan obtenerse. las compras y la construcción) existen diversos elemen- CAPITULO V gestión de tos que requieren los materiales o equipos que se van a adquirir. bien sean industriales. Por lo tanto. compras luego hay que identificarlos y codificarlos. Condiciones a identificar Para un proyecto es conveniente identificar al menos las siguien- tes condiciones. de acuerdo con las características del proyecto. es viable hablar del área de empaque. Esta es la razón para que el gerente del proyecto. del área de recreación y muchas más que. el origen del material (importado o local) y otra serie de aspectos de especial interés. pueden dividirse en áreas o secciones que integradas for- man el proyecto como un todo. del área de fuerza. En con- secuencia. inicie el estudio del transporte propiamente dicho y elabore un procedimiento que facilite el ras- treo de las mercancías desde que se inicia la fabricación o se realiza la compra directa en el caso de que los equipos puedan ser adquiridos ya terminados u “off the shelf”. es de imperiosa necesidad para facilitar los 633 diseños. el destino final se refiere al área o sección que precisa los materiales o equipos. para qué actividad del proyecto se requiere. Pensando en lo arriba expuesto. de edificaciones o de otros tipos. viene a la ima- ginación la necesidad de diseñar una codificación de fácil manejo que permita conocer en un momento dado en dónde se encuen- tra la mercancía. que es la expresión norteamericana. Equipo o elemento que los requiere Dentro de cada área o sección en que esté dividido el proyecto (que. Sin perjuicio de lo tratado en el capítulo de control del proyecto presentamos a continuación un procedimiento que busca específicamente el control de los materiales. . Destino final de la mercancía Los proyectos. Resulta desde todo punto de vista provechoso saber en un momento dado. Actividad que los requiere En la programación del proyecto debe aparecer la actividad para la cual se están comprando los equipos o los materiales. Aquí también es posible saber. en qué estado se encuentran las mercancías con destino a una actividad específica y conocer la fecha en que llegará al lugar de la obra. Origen del material A través de una correcta codificación podemos conocer si el ma- terial adquirido es de origen local. sin mayores 634 dificultades. el país de origen del material importado para facilitar aún más su ubicación e identificación. Codificaciones apropiadas del material Lógicamente. por ejemplo. En esta forma es posible tomar acciones correctivas cuan- do existan alteraciones en la fecha de entrega u otros fenómenos que impidan el arribo a tiempo de los materiales. compras . Es una información de gran valor para diseñar las estrategias y tomar decisiones respecto al tráfico de las mercancías del proyecto y la distribución del trabajo en el campo. Sólo tiene que seguir el modelo que estamos CAPITULO V gestión de incluyendo en este capítulo. El lector podrá hacer las adaptaciones que estime per- tinentes cuando se trate de otra clase de proyecto. este tendrá una codificación determinada que refleje las distintas clases de tareas que se llevarán a cabo. Sin embargo. dependiendo del tipo de proyecto. lo importante es tener claro el concepto de codificación que es necesario aplicar. importado. de fabricación di- recta o cualquier otra modalidad. Localización del equipo o material Este es un tipo de rastreo con que se precisa contar de manera oportuna. Más ade- lante se presenta una codificación integral relacionada con la im- portación de materiales para un equipo específico de una planta industrial. completa y real a fin de comparar lo programado contra lo realmente ejecutado u obtenido en el desarrollo del proyecto. 8 : Planta de fuerza. el país de origen. igualmen- te. 4 : Unidad de mezclado. comerciales o de cualquier otra índole. . 2 : Talleres del contratista (quien hace la compra). y anotar el número de la orden de compra y el de la requisición de los materiales. 635 CAPITULO V La escogencia anterior es arbitraria y por lo tanto no corresponde gestión de compras a un proyecto determinado. presentar los costos. lugar de colocación final 1 : Drenajes de aguas negras. 9 : Libre. tenemos: X: Destino. • Datos del material (20 dígitos). ya que en el momento de la adjudicación de la solicitud de ofertas esta puede dividirse entre varios vendedores correspondiéndole a cada uno de ellos una orden de compra diferente. O. En cuanto a los datos del proyecto. ya sea por razones técnicas. 5 : Unidad de destilación. 3 : Área de almacenamiento en el campo. Codificación La idea central es enlazar la programación del proyecto con el material adquirido. Varios Adicionalmente puede establecerse una codificación para identi- ficar a los vendedores. 7 : Unidad de envío del producto terminado. la requisición de materiales se divide previamente en varias partes. para cada una de ellas se adelanta una solicitud de oferta independiente. A este respecto es conveniente destacar que una requisición de materiales puede tener varias órdenes de compra. Veamos: • Datos del proyecto (10 dígitos). 6 : Unidad de recibo de materias primas. XXX : Actividades de la programación del proyecto Como se ve. 3 : Fabricación directa. 5 : En vuelo aéreo. 2 : Local. 4 : En alta mar. 636 CAPITULO V gestión de compras . 6. importado.9 : Libres. 9 : En el sitio de trabajo. 4 : Libre. Si se trata de un proyecto con más de mil actividades. para este caso se han tenido en cuenta veinte dígitos que pueden manejarse del siguiente modo: X : Origen (local. 8 . 5 : Libre. 7 : En vía terrestre. 2 : Talleres del vendedor. 6 : En puerto de destino. 8 : En vía fluvial. 3 : Puerto en el exterior. que co- rresponden a un proyecto intermedio. 7 . XX-XX-XX : Determinan el día. fabricación directa y demás) 1 : Importado. es posible manejar hasta 999 actividades. el mes y el año en que debe llegar el material al sitio de trabajo En lo referente a los datos del material. será preciso agregar otro dígito a la codificación. X : Localización 1 : Bodega del vendedor. 16 : Tubería de pvc. 11 : Válvulas. 19 : Tubería de aleación. 25 : Postes metálicos. 02 : Mampostería. 07 : Ventanas. 26 : Postes en concreto. 09 : Chapas. 05 : Puertas de madera. Si el proyecto en desarrollo lo exige.29. 23 : Centros de control de motores. 08 : Pintura. 21 : Cónduits eléctricos. puede ampliarse la codificación a tres o más dígitos. 14 : Tubería de gres. XXX : Subclase de material o equipo 637 Si estamos considerando las válvulas para el proyecto. 24 : Iluminación. 06 : Puertas metálicas. por ejem- CAPITULO V plo. XX : Clase de equipo o material 01 : Concreto. tendríamos la siguiente información de los tres dígitos gestión de compras seleccionados: . 10 : Alfombras. 28 . 17 : Tubería de concreto. se cuenta hasta 99 clases de materiales y equipos. 04 : Pavimento flexible. 12 : Bombas. 20 : Tubería de hierro fundido. Es decir. 15 : Tubería de asbesto cemento. 03 : Recebo. 13 : Vasijas de presión. 22 : Cables eléctricos. 18 : Tubería de acero carbón. 27. 99 : Libres. 4 : Cheque. 7. 3 : Aguja. 4 : 900 libras.30. 06. 5 : Globo. 4 : Plástico. 9 : Disponibles. 8. 5. 06 : Seis pulgadas. X : Tipo de cerramiento de la válvula 1 : Compuerta. 7. 9: Disponibles. X : Tipo de material de la válvula 1 : Acero carbón. 5 : Hierro fundido. 6. 638 CAPITULO V gestión de compras . 8. X : Presión de operación 1 : 150 libras. 7. 9 : Disponibles. 3 : Acero inoxidable. 2 : Aleación. 8. 36 : Ocho o más pulgadas. 6. 03 : Tres pulgadas. 2 : Mariposa. 2 : 300 libras. 04 : Cuatro pulgadas. 6. 3 : 600 libras. XXXX : Item respectivo XX : Diámetro en pulgadas 02 : Dos pulgadas. X : Si se trata de un material o equipo para ser soldado. 2 : Roscado. 4 : Pegado. Finalmente. XXX : Número de la requisición Es decir. se permiten 999 órdenes de compra. roscado. 3 : Remachado. que es un número más que compras suficiente para cualquier organización. pegado o adherido a otro elemento 1 : Soldado. 4 : Asia. 6. 2 : Colombia. 6 : Australia. X: Marca del material o del equipo Si se trata del ejemplo de la válvula. remachado. 7. 9 : Disponibles. 5 : Africa. 9: Disponibles. tendríamos dos dígitos para identificar el proyecto al 639 cual le corresponde la codificación. 2 : Grinnell. 5 : Adherido en forma especial. hay varias marcas tales como: 1 : Crane. . 8. 8. 5. 3 : Muller. XXX: Número de la orden de compra Igualmente. 8. 7. 3 : Europa. podemos contar hasta con 999 requisiciones. 6. 9 : Disponibles. 7 : Canadá. X: Lugar de origen del vendedor 1 : Estados Unidos. 4 : Central. Con estos dos dígitos es po- CAPITULO V gestión de sible manejar hasta 99 proyectos. 05 : Planta de gasolina en La Dorada. 09 : Acueducto de Floridablanca. gestión de compras 12 : Mes doce (diciembre). 02 : Puente entre Barrancabermeja y Casabe en el río Magdalena. 10 : Planta de tratamiento de Riofrío. 20 : Viviendas multifamiliares en El Carmen. 07 : Unidad piscícola en Santa Marta. 03 : Edificio inteligente El Redentor. 19 : Iluminación estadio de fútbol en Pasadena. CAPITULO V 30 : Día treinta. . 21 a 99 : Disponibles. 06 : Carretera Rosales-Tierra Adentro. 04 : Fábrica de papel Papiro. 99 : Año 1999. 18 : Alcantarillado de Ipiales. 08 : Pavimentación autopista El Sauce. 13 : Cervecería La Riviera. 15 : Ciclovía zona suroccidental de Bogotá. 11 : Red de telecomunicaciones nororiente de Bogotá. 17 : Línea de distribución eléctrica en Piedecuesta. 12 : Gasoducto centro oriente. 640 M01 : Montaje de la torre T-120. Veamos cuál es el significado: G : Unidad de recibo de materias primas. 16 : Línea de transmisión eléctrica Cali-Cartago. XX : Identificación del proyecto 01 : Centro Comercial Las Brisas. 14 : Red de computación Banco de Colombia. 3-217-265-13 : Varios. 1-4-11-131-0212: Datos del material. Ejemplo de una codificación Veamos seguidamente un ejemplo de lo que puede ser una codificación para un proyecto de tipo industrial: G-M01-30-12-99: Datos del proyecto. válvulas. es pertinente solicitar al computador que nos entregue el listado de los materiales adjudicados en relación con el monta- 641 je de esta torre. todos aquellos que tengan relación con dicho montaje. 2 : Marca Grinnell. pla- tos internos. El listado facilitará la detección de aquellos CAPITULO V materiales o equipos que aún no tengan orden de compra. 1 : Compuerta. 02: Dos pulgadas de diámetro. 4 : En alta mar. Por lo tanto. 217 : Número de la requisición. 1 : Soldada. aislamiento. manejado por un diligente codificador. cableado y. en fin. es decir a los materiales y equipos. 265 : Número de la orden de compra. tuberías. Bajo la codificación de esta actividad es factible unir las codificaciones de los materiales necesarios para este montaje. basta observar de manera resumida algo de lo que podemos obtener de las señaladas codificaciones: Materiales para un determinado frente de trabajo En el ejemplo asumido tomamos el caso de la actividad corres- pondiente al montaje de la torre T-120. ya que liga la programación a los recursos. entre otros. cervecería La Riviera. Con todo lo anteriormente descrito. 3 : Acero inoxidable. propicia una información muy valiosa para el proyecto. 13 : Proyecto número 13. gestión de compras . 3-217-265-13 3 : Procedente de Europa. en este caso. instrumentos de medición. 1 : 150 libras. se ha presentado un panora- ma a título de ejemplo que. Los beneficios son enormes. 11: Válvulas. 1-4-11-131-0212 1 : Material importado. las subclases podrían ser: una. por ejemplo. Materiales por subclase Es decir. De esta forma se van definiendo las subclases de los materiales y equipos determinados en la codifi- cación correspondiente a las clases. la presión que puede soportar y otra el peso por metro lineal. . Esto es. o para el concreto o para las válvulas que contemple el proyecto y así sucesivamente hasta reunir la información requerida. por ejemplo. a los Estados Unidos o al Canadá. Materiales por clase Si es requerido. por ejemplo. Si se trata de una tubería de asbesto cemento. para adelantar estudios especiales relacionados. la cual el computador puede suministrar de inmediato. Este es un dato que permite preparar los trámites de recibo en el sitio de trabajo o en los puertos para nacionalización. cuáles están en alta mar. Listado de materiales por fecha de instalación 642 CAPITULO V La ventaja de unir la programación del proyecto con las compras gestión de compras es que permite obtener esta información. con el monto total de las compras hechas en estos países para fines de empréstitos. el computador puede suministrar los pedidos ya puestos en firme para tuberías de asbesto cemento. en vía fluvial. si deseamos conocer las válvulas de acero inoxidable que han sido adquiridas o las válvulas con un diámetro de seis pulgadas y así sucesivamente. Materiales en tránsito El computador puede darnos el informe de los materiales o equi- pos que se encuentren en tránsito. Listado de materiales importados por país En un momento dado puede ser necesario tener el dato de las órdenes de compra adjudicadas a Italia. en vía terrestre y en vía aérea. control de las importaciones y muchos más. Desde este punto de vista no parece que sea necesario adquirir costo- sos. Esta información facilita la programación en el campo. el control y la coordinación del proyecto. es posible obtener valiosa información que faci- lite el manejo. que se encuentren en el sitio de trabajo. la organi- zación de los equipos de trabajo y evita la pérdida de tiempo y las inexactitudes que un rastreo manual representa. que una la programación del proyecto con las compras. 643 CAPITULO V gestión de compras . Esta varie- dad y muchas otras combinaciones pueden obtenerse del com- putador con sólo programarlo para proceder. que correspondan a la actividad de instalación de la tubería que va al tanque de almacenamiento K01 y que. por ejemplo. Al aplicar esta idea pueden obtenerse. El corolario de lo que atrás se ha citado es que con una codifica- ción sencilla e inteligente. Es lógico que la información puede combinarse y además cruzar para lograr datos más completos y específicos. deban ser insta- ladas entre el 15 y el 31 de diciembre del año 1999. para el proyecto de Cerve- cería La Riviera las órdenes de compra de las tuberías importa- das de acero inoxidable con destino a la unidad de envío de pro- ducto terminado. complicados y sofisticados software sobre rastreo de mate- riales cuya complejidad en repetidas ocasiones dificulta la obten- ción y el entendimiento de la información que se necesita. además. Construcción Tema Página Pormenores de la construcción 644 Recursos y cambios 648 Informes 656 Control de la construcción 662 Depreciación de equipos de construcción 675 Contratos de construcción 677 Otras actividades de construcción 683 Administración de la obra 687 Planeación de la construcción 689 Operaciones de construcción 694 Montajes 712 Referencia 727 Construcción . Normalmente la construcción es realizada por una firma de inge- niería especializada en esta área. debido a la amplia gama de posibilidades que CAPITULO VI construcción tiene podemos dividirla en 4 categorías: . 644 La construcción. diseño y gestión de compras. La construcción comprende la interacción de varias especialida- des y el esfuerzo de un alto número de trabajadores. la construcción exige una planeación y programación detallada. el plan de adquisiciones menores. entre ellas. después de haber sido favore- cida en la licitación respectiva abierta por el cliente o propietario. Al igual que en las anteriores etapas. Construcción Pormenores de la construcción Apreciaciones La construcción es la última etapa que tiene lugar en el desarrollo de un proyecto y viene a ser la que finalmente determine y de cierta manera califique lo acontecido en las etapas previas de ingeniería. lograr la eliminación de los tiempos muertos o de inactividad tanto para el personal como para el equipo de construcción. un procedimiento de control que además del tiempo y el costo tenga muy en cuenta el cumplimiento de la calidad y un sistema logístico que busque optimizar todas las actividades relacionadas con la construcción propiamente dicha. represas. • Construcción de carreteras: Comprende en su mayor parte obras de ingeniería civil en las cuales son requeridas muchas actividades como excavaciones. las fábricas de producción de distintos tipos de productos como tube- rías. Por consiguiente. • Construcciones industriales: En esta clasificación aparecen las plantas industriales. automóviles. pavimentos y puentes. etc. edificios. Por otra parte los planos. cervecerías. • Construcciones pesadas: Entre estas podemos citar plantas de tratamiento. rellenos. incluyendo la escogencia del equipo de construcción más apropiado. aunque deberían hacerlo. acueductos y alcantarillados. drenajes. así como su localización y el tipo de maniobra que precisa realizarse para llevar a cabo sus funciones. Por lo general. universidades y hospitales. Así mismo. cemento. líneas de trans- porte y distribución eléctrica. las especificaciones y las normas ela- borados en el diseño detallado no involucran. construcción . • Construcción de edificaciones: Está relacionada principalmente con la construcción de centros comerciales. la parte relacionada con los sistemas de construcción y montaje. viviendas. de refinación y petroquímica y en general de proceso. el gerente funcional de construcción y sus inmediatos colaboradores deben planear para cada sección de las instalaciones y cada equipo en particular cuál será el méto- do de montaje adecuado. oleo- ductos y gasoductos. son los 645 elementos con que cuentan el gerente de construcción y sus asis- CAPITULO VI tentes para acometer la planeación de los trabajos. los planos ya preparados y una maqueta o sea la representación a escala y en tres dimensiones de la obra. válvulas. así como la investigación en el mercado sobre nuevos y modernos equipos de montaje. Desde el punto de vista de diseño. tienen una impor- tante influencia en el costo de la obra y en la clase de obreros que deben contratarse. pintores. ya que aunque presenten un rápido diseño y un fácil desa- rrollo de los dibujos. así como los métodos de construcción. es aconse- jable evitar. incluyendo la correspondiente justificación de las necesidades. labor gene- . las estructuras de concreto complica- das. Es conveniente resaltar que la calidad específica de la mano de obra. así como el tiempo aproximado de utilización. paileros. pueden originar grandes dificultades durante la etapa de la construcción. el departamento de construcción de una organiza- ción debe mantenerse informado del desarrollo de nuevos equi- pos y nuevas técnicas en este campo que le permitan en un mo- mento dado la modificación de un diseño o un sistema especial de construcción. destacamos especialmente los siguientes: • Lista de los equipos y herramientas de construcción para los principales ítem. junto con el análisis logístico que indique cla- ramente la razón de estas instalaciones y la manera como se- rán utilizadas. 646 CAPITULO VI • Determinación de las necesidades de mano de obra por espe- construcción cialidades (soldadores. mediante el uso de equipos económicos. • Bodegas para almacenaje. oficinas temporales y otras instala- ciones requeridas. etc. La planeación de la construcción con suficiente anterioridad. Pasos previos Dentro de los puntos que el superintendente de construcción debe adelantar y tener resueltos y definidos al menos tres meses antes del inicio de los trabajos en el campo.). préstamos de terceras partes. De otro lado. se traduce posteriormente en una significati- va economía en la ejecución de las obras. por ejemplo. arrendamientos. los trámites para el suministro (a través de compras. tuberos. ral. etc. vigilancia. 647 CAPITULO VI • Determinación de la localización exacta de posibles obstruc- construcción ciones enterradas dentro del área de construcción de la obra. etc. seguridad. Se considera como equipo pesado aquel que exceda de 80 toneladas o que pase del 70 por ciento de la capacidad máxima de cargue que posea el equipo de le- vante. cuando a ello hubiere lugar. • Método para la obtención y tramitación de los acuerdos a que se llegue con el sindicato de trabajadores después de las res- pectivas negociaciones en que se participe. durante la ejecución del trabajo. • Procedimiento para la supervisión de los subcontratistas. aseo. • Procedimiento para restringir el acceso de personal a zonas en donde exista información confidencial. • Organización e implantación de los medios para llevar a cabo todas las pruebas. • Definición del procedimiento para la compra de materiales me- nores y demás elementos que sea necesario adquirir con des- tino a las oficinas en el sitio de trabajo. • Elaboración de un programa detallado en donde aparezcan las fechas en las cuales es requerida la presencia de los represen- tantes de los vendedores de los equipos principales.) mostrando los períodos de utilización y los lapsos de máxima y mínima demanda para cada una de ellas. análisis de laboratorio e inspección de cam- po que sea preciso adelantar durante la construcción de las obras así como el procedimiento para mantener una calificada mano de obra. en caso de que esta eventualidad tenga aplicación. Toda maniobra que requiera ser realizada con dos o más grúas debe considerarse crítica. • Organización y procedimiento para el mantenimiento del sitio de trabajo. . • Elaboración de planos detallados para realizar el manejo y el montaje de equipo pesado. instalaciones sanitarias. la construcción requiere dinero. . Sin embargo. • Determinación de los controles de tiempo y costos que serán aplicados. equipos de construc- construcción ción y materiales (ver gráfica 6. • Arreglos organizativos para acomodar y optimizar la permanen- cia en el sitio de trabajo de los representantes técnicos de los vendedores. mano de obra. los recursos característi- CAPITULO VI cos de la construcción son. Recursos y cambios Al igual que todas las macroactividades y actividades del proyec- to. junto con el reporte de empleo del equipo de construcción. información y control. • Suministro al gerente de proyecto de un reporte mensual de trabajadores asignados a la construcción de la obra por espe- cializaciones y tanto para el personal perteneciente al contra- tista principal como para el personal que labora para subcontratistas. así como 648 decisiones gerenciales. estudios topográficos e in- vestigaciones hidrológicas para complementar las informacio- nes que figuren en las especificaciones de diseño y así facilitar el desarrollo de los trabajos. • Suministro del análisis de suelos. • Organización que tendrán las oficinas técnicas y administrati- vas en cuanto al número y clasificación del personal que des- empeñará esas funciones. • Diseño de un sistema de información y control que tenga en cuenta a todo el personal vinculado a los trabajos en el campo y en las oficinas centrales. • Establecimiento de un control interno que revise a posteriori todas las compras y operaciones contables que se originen du- rante la ejecución de la obra.1). cuando estos sean requeridos. cargadores. electrici- dad. motoni- veladoras. bulldozers. tubería e instrumen- tación.Gráfica 6. • El equipo de construcción y las herramientas especiales se re- lacionan con grúas de diversos tamaños. el recebo. el costo y la calidad esperados. Al respecto es posible mencionar el concreto. mecánica. camiones especiales. . el hierro estructural y el hierro de refuerzo. “side booms”. pailería. y muchos más presentes en las obras de construcción. soldadura. pintura. que tiene aplicación prácticamente en todos los tipos de obras. • Los materiales son aquellos productos indispensables para lle- var a cabo la construcción. concretadoras y demás. para rellenos en tierra. ya que de su correcto empleo depende la terminación construcción de la construcción dentro del tiempo.1 • La mano de obra está relacionada con el personal pertenecien- te a diferentes disciplinas tales como labor general. Los tres anteriores recursos representan dentro de la organiza- 649 ción una carga y responsabilidad grande para el gerente de cons- CAPITULO VI trucción. es particularmente importante mencio- nar lo mucho que las técnicas tienen que ver en el manejo de los equipos pesados y la instalación de los materiales en la ejecución de los trabajos. mejor. necesita elaborarse un balance de personal que facilite el seguimiento de cada uno de los técnicos. Al menos esta es la modalidad en varios países latinoamericanos. ya que la tarifa horaria comienza a aplicarse tan pronto el equipo es entregado al contratista. construcción . los equipos de construcción. La situación a la que debe apuntarse es a la de lograr la conti- nuidad de los trabajos o. los equipos de construcción. requieren una programación efectiva que elimine los tiempos de espera prolongados y permita un eficaz manteni- miento. la optimización de los trabajos y el cumplimiento de la programación. La pérdida de productividad. no les preocupa a ellos. que los técnicos y los equipos de construcción pasen de una actividad a otra sin que se presenten tiempos de espera o tiempos muertos que bajan drásticamente la productivi- dad e incrementan los costos. además de la programación de las actividades y de los recursos. Una buena parte de estos equipos son arrendados a los contratistas por compañías cuyo negocio básico es alquilar estos elementos. buscando que siem- pre se encuentren ocupados y activos. De otro lado. requieren un tratamiento especial que se traduce en un plan y una programación adecuada en el empleo de cada uno de ellos. es decir. por su parte. deben distribuirse adecuadamente y ser correctamente ins- 650 truidos en el sentido de hacerles conocer el alcance detallado de CAPITULO VI los trabajos y de los controles que les corresponde aplicar. Los supervisores. los materiales y los contratos. Es decir. Los recursos básicos de la construcción están representados en los trabajadores. Sin embargo. De ello depende la calidad. a la ejecución en serie de los mismos. Manejo de los recursos Los recursos de la construcción. por sus características y altos costos. por sus altos costos y su alto número. por consiguiente. El número de subcontratos y su contenido precisa una reglamentación que evite su proliferación. En la práctica esto se convierte en una ejecución de un contrato con la presencia y participación de numerosos contratistas que necesitan ser coordinados y con- trolados. pero los casos no siempre son tan sencillos. requieren un procedimiento de adquisición. los materiales que estarán involucrados en las obras. dado el alto costo que generalmente representan en la construcción. identi- ficación. 651 CAPITULO VI Un cambio se presenta cuando después de haber sido diseñado construcción el proyecto o una parte de él. Manejo de los cambios En general. generalmente aquel o estos subcontratan algunas de las actividades de la construc- ción con firmas especializadas. hay que destacar que aunque el propietario adjudica la construcción a un contratista o a un con- sorcio o unión temporal en el caso colombiano. Lo anterior viene de la mano con un práctico procedimiento de compras e inspeccio- nes. Al comienzo del proyecto. ya que sus trabajos estarán interrelacionados y se pre- cisa de ayuda y colaboración entre ellos. recordando que el tiempo de entrega de los materiales y la confiabilidad en cuanto a la calidad y cantidad de los suminis- tros es directamente proporcional al cuidado e interés que se haya dado a la escogencia de los vendedores que participarán en las solicitudes de ofertas por parte del contratista. para poder controlarlos con el propósito de que no generen más problemas que beneficios. durante la ingeniería preliminar y seguidamente durante la inge- niería detallada. . almacenamiento y distribución adecuado que evite las pérdidas y sea ágil y ordenado. En lo referente a los subcontratos. aumentar la eficiencia de estos últimos e incrementar la capacidad de las instalaciones de las obras industriales o au- mentar las áreas y cambiar los acabados y la distribución de las instalaciones en proyectos de edificaciones. un gerente de proyecto debe evitar los cambios en un proyecto. aparece una modificación o cambio importante en lo que ya había sido definido y aprobado. codificación. se presentan cambios cuyas características prin- cipales son la necesidad de mejorar la calidad de los equipos y materiales. Esta sería la premisa de la solución al problema. Por otra parte. pues no sólo hay que tener en cuenta el cambio propiamente dicho. Al principio del proyecto los cambios por lo general son más de fondo y en algunas oportunidades pueden significar grandes adi- ciones en el presupuesto. Por consiguiente. ya que su incidencia global en el proyecto puede ser desastrosa. 652 • Incidencia en la programación. Estos cambios tempraneros no afec- tan de manera notoria la vida del proyecto ya que no hay mucho trabajo hecho y lo que se requiera rehacer no es considerable. determinar su inci- dencia en el proyecto y rechazarlos o aprobarlos. sino lo que necesita repetirse y lo que representará en el futuro como efecto secundario. Un procedimiento eficaz consiste en la creación de un comité pre- sidido por el gerente de construcción con la participación de es- pecialistas en las diferentes disciplinas. • Actividades pasadas que afecta. . el gerente de construcción debe organizarse y planear para los cambios. Los cambios que verdaderamente entorpecen y traumatizan un proyecto son aquellos que tienen lugar tardíamente. El especialista que solicita la apro- bación del cambio deberá presentar a la consideración del comité los siguientes aspectos: • Origen del cambio. • Necesidad del cambio. por el cual tengan que pasar todos los cambios antes de ser aprobados y auto- rizados para ser ejecutados. analizarlos. • Actividades futuras que afectará. al hablar del procedimiento de coordinación. CAPITULO VI • Costos del cambio. estudiamos el aspecto de los cambios y la metodología que es preciso seguir para formularlos. Es conveniente destacar que el proceso de construcción en la mayoría de las veces es muy complejo y la presencia de cambios menores es frecuente. Esta es la razón que nos lleva a ser precavi- dos con la aprobación de cambios importantes durante la cons- trucción. construcción • Costos de las actividades que se verán alteradas. En el capítulo 19. ya que 653 en su redacción final contemplan aspectos del contrato original y CAPITULO VI siguen los lineamientos en cuanto al cumplimiento de especifica- construcción ciones contemplados en este. En realidad estas órdenes de cambio son minicontratos. • Procedimiento de implementación del cambio. analizar y aprobar órdenes de cambio. Lógicamente que el comentario anterior depende en buena parte del tipo de contrato que hayan firmado cliente y contratista. laborales y ambientales requeridos para cumplir con sus obligaciones contractuales. Órdenes de cambio en la construcción Una vez el cliente o propietario firma el contrato con la empresa de construcción. en el caso de que se presente cualquier tipo de variación o alteración en los citados documentos que sig- nifiquen un costo adicional para el contratista. • Costo total. el contratista. ya que un contrato con precios unitarios tiene una concepción y manejo diferente al de precios globales. Tomando en consideración lo antes mencionado. suministra a esta aquellos documentos comple- mentarios y accesorios que no fueron incluidos en la licitación. En caso de que el cambio llegue a aprobarse. cuenta con planos para construcción debidamente aprobados. acostumbra a incluirse en el procedimiento de coordinación para la construc- ción (ver capítulo 19) el método que permite solicitar. precisa adelantar- se los trámites contractuales que el mismo exija y simultánea- mente hacerlo conocer de todo el personal. este tiene todo el derecho de solicitar el reconocimiento correspondiente a través de una orden de cambio. Por lo tanto. Vale la pena mencionar que por lo . Con base en lo anterior. • Incidencia del cambio en las garantías contractuales. con especifi- caciones técnicas. normas y estándares y todos los demás as- pectos jurídicos. llave en mano o costos reembolsables. a partir de ese momento. además de la aprobación del gerente de construcción se requerirá el visto bueno del gerente de proyecto. si el cambio altera el presupuesto. si se introduce un nuevo contratista. general el cliente o su representante no tiene obligación de con- tratar las órdenes de cambio con el contratista principal y conser- va la potestad de hacerlo con otro si esta es la conclusión a que llega. el procedimiento que se sigue es que el cliente solicita for- malmente al primero una oferta para llevar a cabo un trabajo no previsto. muchas organizaciones consideran que la oficina cen- tral debe estar involucrada en la aprobación de cualquier cam- bio. el gerente de construcción puede aprobarlo. presenta una oferta formal en la cual además de los costos es preciso estipular la incidencia en el tiempo y en las especificaciones de la obra. los cambios en el campo hay que aceptarlos como una realidad. El procedimiento que parece más lógico es el de establecer que si el cambio no altera la fecha de terminación ni el presupuesto. a su vez. la cual requiere ser incluida en el contrato que firmen propietario y contratista. siempre será apropiado fijar límites. La obra puede ser agilizada o demorada según sea el manejo que se dé a los cambios. Por un lado. dictamina que los cambios en el campo hay que aprobarlos en el campo. La conveniencia. Por consiguiente. Generalmente existen dos enfoques opuestos en el tema de los cambios en el campo. es posi- ble afectar notoriamente la continuidad de la obras y la responsa- bilidad puede diluirse. en especial en construcción lo que respecta al costo. El contratista. No obstante. Otras organizaciones consideran que la política de manejo de cambios debe venir desde la alta gerencia. Por otra parte. de tal forma que dependiendo de la cuan- . el programa o estos dos factores al tiempo. Por el contrario. 654 CAPITULO VI No obstante. por otra parte. El cliente está en el derecho de hacer una contrapropuesta y negociar la orden de cambio con el contratista si así lo estima conveniente. Aunque los cambios son detectados comúnmente por el contra- tista. cambiar de contratista resulta poco práctico y puede ocasionar más problemas que beneficios. 655 CAPITULO VI Al mismo tiempo que se define la organización y se asignan las construcción funciones al personal. Clave de una construcción exitosa En el sitio de trabajo. del propietario y de otras organizaciones como las expertas en control de calidad. Este tipo de cam- bios exige explicar las razones que les dieron origen y los docu- mentos que los respaldan. Por consiguiente es necesario definir en quién estará represen- tada la autoridad principal de los trabajos y las responsabilidades y derechos que tendrá. En ocasiones. la decisión de hacer un cambio no representa mucho tiempo o dinero a no ser que la decisión sea indebidamente demorada. por ejemplo. aparecen muchos funcionarios bien sea del con- tratista. La política. es necesario que el contratista elabore . La experiencia en trabajo de campo puede reportar grandes be- neficios representados. A partir de esta definición hay que esta- blecer las funciones y atribuciones de todas las personas que harán parte del organigrama de las obras. en pequeñas mejoras de di- seño para hacer más fácil el funcionamiento de las instalaciones. De igual manera. El mayor problema con los cambios es la urgencia con la cual deben ser manejados. tía del cambio se exija la aprobación de determinados funciona- rios incluyendo la alta gerencia del propietario. Los cambios en el campo en relación con especificaciones o ex- cepciones a los planos hay que transferirlos al gerente funcional de ingeniería. que se presentan investidos de una especial autoridad. otra autoridad técnica apropiada. máxime si se trata de una construcción de gran magnitud. Por esta razón es deseable que exista una autoridad aprobatoria en el campo. cualquier documen- to que requiera la aprobación por parte de un licenciador necesi- tará el visto bueno de dicho gerente funcional. es adelantar las ideas que vayan a bene- ficiar la obra y facilitar los trabajos de construcción sin aumentar el costo del programa. por lo tanto. del interventor. entre otros aspectos.1A). Acostumbra presentarse estos informes acompañados de un diagrama de barras que Resume lo acontecido a lo largo de la construcción y además la 656 CAPITULO VI Construcción . ya que básicamente es él quien conoce mejor la manera de ejecutar los trabajos. Esta programación.1A En cuanto a las comunicaciones. precisa estar bajo los parámetros de la programación original adelantada previamente en donde. conocido como una interventoría. La programación que estará en cabeza del contratista requiere un alto grado de detalle y precisión. un reporte de todo lo acontecido en el mes que acaba de terminar. siguiendo las técnicas y procedimientos apropiados. debe incluirse en el procedimiento de coordinación el manejo que se dará. indicando las fechas de inicio de nuevas actividades. ya que de estos factores dependerá el éxito de los trabajos (Ver gráfica 6. Gráfica 6. Informes Contenido Generalmente el contratista debe emitir y entregar al cliente o a su representante. se fijó la fecha de iniciación y terminación de la construcción. expresamente la programación de la construcción. por supuesto. 2 y 6. aparece un ejemplo de curvas de pro- greso y del diagrama de barras respectivamente. Es conveniente aclarar que la programación de la construcción normalmente se hace con el empleo de una red de tiempos y el uso de un CPM y por lo tanto de la configuración del camino críti- co de la obra.2 657 CAPITULO VI construcción . En las gráficas 6. Gráfica 6. es costumbre que a partir del CPM se elabore el diagrama de barras especialmente cuando se cuenta con un programa computarizado. gráfica de la curva programada contra la curva realmente desa- rrollada.3. Sin embargo. participación y compromiso que unidos a un programa de motivación aseguran un excelente desempeño de los integrantes del equipo de trabajo. que para el caso de la gerencia de proyectos son más oportunas y ágiles.3 Sistema de información Un punto de los más importantes es la creación de un sistema de información que facilite y haga conocer de todos los trabajadores lo que ha sucedido. Mantener informado al personal produce una sensación de perte- nencia. está sucediendo y se espera que suceda en el proyecto. Medición del progreso 658 CAPITULO VI Como insistentemente lo hemos anotado en este libro. A este respecto vale la pena destacar que los organi- gramas piramidales y poco flexibles no son los más indicados para lograr estos propósitos.Gráfica 6. Es mandatorio permitir y fomentar comunicaciones horizontales tanto formales como informales. todo el construcción trabajo incluido en el contrato entre el propietario y el contratista debe ir conformado con base en la estructura para la división del . se toma de los planos aprobados. Los metros cúbicos totales de concreto contratados para funda- ciones se toman de los planos. trabajo. Esta tasa es ajustada al incluir los cambios aprobados y las cantidades reales del contrato. La medición del trabajo hecho en el sitio de la obra sirve para los dos propó- sitos que siguen: • Fija la cantidad de trabajo y de costos ejecutada en términos que permita comparar el progreso real con las metas señaladas en el cronograma y en el presupuesto programados. La terminación física. Ejem- plos de estas mediciones siguen a continuación: La longitud total de tubería contratada de un diámetro. Los metros cúbicos de concreto realmente instalados son medidos en el campo. Una vez que el trabajo en el sitio se encuentra en marcha. se necesita hacer revisiones periódicas del progreso. clase y material particular. El por- centaje terminado es la longitud instalada real dividida por la longitud total contratada. El progreso físico real debe ser la base para hacer las medicio- nes siguiendo el presupuesto especificado en el contrato. Se puede tomar un crédito parcial para la tubería que ha sido colocada pero no soldada. El largo de la tubería efectivamente instalada se mide en el campo. en términos de porcentaje. La tasa de progreso planeada para las actividades del contrato puede ser diseñada en una cur- va de dinero y tiempo con base en las partes aplicables del presupuesto según una escala de tiempo indicada. • En algunas clases de contratos sirve de base para hacer el pago de acuerdo con el avance. coloca- CAPITULO VI ción de encofrados y de acero de refuerzo. vienen a ser los metros real- mente instalados divididos por el total de metros contratados. Aquí 659 de nuevo. construcción . las cuales deben ser comparadas con el plan de trabajo aceptado y presentado por el contratista. El cronograma y el presupuesto hay que desarrollarlos siguiendo el mismo concepto. puede darse crédito parcial por la excavación. Todos los valores individuales son enton- ces sumados para determinar el porcentaje de terminación del contrato total. Por su parte. presenta varios tópicos muy importantes por conside- rar para un informe. Así mismo. la productividad. es importante pensar en el interés del lector a quien va dirigido el informe en el sentido de no enviarle informa- ción que no requiere y no va a utilizar. veamos cuáles son: • ¿Cuál es el progreso general y real del trabajo en el campo 660 comparado con la programación? CAPITULO VI construcción Presentar una imagen concisa del estado actual de la obra. así como los problemas existentes y potenciales. . De acuerdo con lo anterior. Deben tratar sobre el progreso real. No deben basarse en el porcentaje del presupuesto de mano de obra gastado. Los informes diarios. El porcentaje físico termi- nado real hay que compararlo con el porcentaje físico planeado y ejecutado. por ejemplo. las condi- ciones que se viven en el sitio de la obra. Informes de campo Los informes de campo suplementan los informes del proyecto. Estos informes precisan terminarse a tiempo a fin de no demorar la emisión del informe del gerente del proyecto. análisis de la ejecución). Las mediciones de progreso en el campo están basadas en el trabajo físico terminado. pueden ser muy detallados. experto ingeniero norteamericano en gerencia de proyectos. un informe mensual no necesita cubrir renglones menores que no tienen un efecto im- portante. La frecuencia con la cual se emitan los informes es una indica- ción de lo que deben contener. Comparando estas cifras se obtendrá una lectura muy valiosa con respecto a la variación en el rendimiento (Ver capítulo 21. el progreso para cada actividad o ta- rea presupuestada y programada es determinado y ponderado con su valor en dinero. Kimmonds. Un gráfico es ideal para este fin. • ¿ Cuáles son las variaciones desfavorables en los costos de los trabajos?. • ¿Cuál es el estado del trabajo subcontratado y cómo están las relaciones con los subcontratistas?. • ¿Cuál es el estado de los materiales y equipos en relación con las entregas prometidas?. • ¿Es satisfactorio el rendimiento actual de los subcontratistas?. • ¿ Cuáles son las variaciones desfavorables en el progreso de la obra?. No es prudente presentar problemas sin ofrecer una solución. • ¿Cuál es el estado del costo real del trabajo de campo compa- rado con el presupuesto aprobado y programado?. • ¿Qué medidas se están tomando para aliviar estos problemas?. • ¿ Qué se está haciendo para recuperar la posición en esas áreas?. Aquí de nuevo un gráfico es una buena manera de presentar la información. es conveniente incluir una sinopsis de un plan de acción para la re- cuperación. • ¿Se anticipan problemas de entrega durante el próximo perío- do del informe?. • ¿Qué acciones se están tomando para rectificar las áreas donde existen atrasos? 661 CAPITULO VI • ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la fecha de termina- construcción ción de los subcontratos? . • ¿ Qué se está haciendo para recuperar la posición en estas áreas?. • ¿Qué se está haciendo para evitarlo?. el gerente de construcción debe enviar reportes diarios. Cuando se trate de problemas críticos. debe CAPITULO VI asignársele un número o una identificación determinada que de- construcción berá llevar todo el resto del tiempo.? ¿ Cómo han sido corregidas? • ¿Ha habido dificultades para alcanzar el nivel de calidad espe- cificado?. Control de la construcción Con el objeto de un efectivo control del progreso de la obra. deben elaborarse hojas de vida de este equipo en donde aparezcan la fecha de la . la información correspondiente requiere conocerse con suficiente anticipación para tomar las acciones pertinentes. Registro del equipo de construcción 662 Una vez ha sido comprado un equipo de construcción. el control de la construcción podrá permitir la realización de las mejoras y las modificaciones que sean necesarias. En el caso de que una o varias actividades se encuentren retrasadas. semanales o mensuales a las oficinas principales. • ¿Existe algún problema de seguridad en un área especifica? • ¿Se han presentado variaciones significativas en la calidad. • ¿Hay algún problema laboral inminente?. que muestren el estado actual de las labores. cuando se han conocido con anterioridad. • ¿En cuáles subcontratos se han presentado problemas de calidad? Presentar fotografías y videos que muestren el progreso en el sitio desde el último reporte para ilustrar los puntos mencionados en el informe escrito. Así mismo. Gráfica 6. compra. etc. las diferentes obras a que vaya siendo asignado. En la gráfica 6.4 Gráfica 6. el programa de depreciación. En la gráfica 6.5 663 CAPITULO VI construcción . el costo de adquisición.5 aparece el registro para un equipo de construcción dado. el costo de reparaciones y mantenimiento.4 se aprecia un reporte sobre el uso de equipos de construcción asignados a una obra. 6. y para la mano de obra de actividades específicas. en la gráfica 6. Esta información será útil no sólo al proyecto actual. de la nómina semanal. A título de ejemplo presentamos en la gráfica 6. y en la gráfica 6. Gráfica 6. un registro para mano de obra. del equipo de construcción. quincenal o mensual. sino a otros trabajos y obras que deben realizarse en el futuro. correspondiente a la instalación de un sistema de drenaje. El registro en mención debe prepararse especialmente para en- contrar el costo de los materiales.7 se muestra un control típico de personal para una obra determi- nada.8 un modelo de balance general de personal. Registro de control de costos La experiencia en trabajos de construcción recomienda la utiliza- ción de un registro simplificado para obtener información de cos- tos.6 664 CAPITULO VI construcción . Así mismo. 8 665 CAPITULO VI construcción .Gráfica 6.7 Gráfica 6. 8A. tales como cantidades y costo. construcción . el contratista contando con un plan y una programación adecuada. Manejo y control de los materiales en el campo La construcción de una obra no podría funcionar correctamente si el manejo de los materiales y equipos que van a ser usados como parte integral de las instalaciones que hacen parte de ella se hiciera en forma descoordinada y sin una programación efi- caz. inicia la tramitación de órdenes de com- pra para la adquisición de materiales y equipos tan pronto firma el contrato con el cliente. dimensio- CAPITULO VI nes y demás datos. Pasos de una orden de compra Gráfica 6. además de su peso.8A Una orden de compra es un contrato de adquisición entre el contratista y el vendedor en el cual figuran las características téc- 666 nicas de los materiales o equipos. Por consiguiente. Los pasos que contempla una orden de compra desde el momento que se aprueba hasta que los equi- pos se instalan aparecen en la gráfica 6. En general. Estas requisiciones contie- nen las especificaciones y las normas. Esta aprobación no es de poca monta. y especificaciones). como puede ser unos pocos metros de tubería vitrificada para drenajes. agilización y transporte. que construcción hace el seguimiento de materiales en el campo y rastrea los . • Precios totales. • Firma de las personas autorizadas tanto del vendedor como de los contratistas. una orden de compra. El control de los materiales empieza con la ingeniería donde se definen todos los renglones que van a requerirse y se elaboran las requisiciones para las compras. El control a CAPITULO VI las adquisiciones continúa en el departamento de compras. presenta los siguientes ele- mentos: • Número determinado de rubros. que puede ir desde la adquisición de un material menor. ya que envuelve toda una serie de responsabilidades tanto para el vendedor como para el contratista y en no pocos casos es una fuente de desavenencias y conflictos. hasta equipos mecánicos de gran importancia. sobre compras. • Precios unitarios. catálogos. elabore unos planos de taller que servirán para la fabricación de los equipos y que deberán de ser aprobados por el contratista antes de iniciar los trabajos correspondientes. así como los planos que 667 servirán de base para las ofertas de los vendedores. • Instrucciones especiales. se acostumbra a que el vendedor. En el capítulo 5. De otra parte. • Cantidades contempladas. • Anexos (planos. trata- mos el tema de las órdenes de compra y de los documentos com- plementarios requeridos para adelantar esta clase de transaccio- nes. • Descripción simplificada de los equipos o materiales compren- didos. según sea la importancia de la orden de compra. con base en los diseños detallados que recibe del contratista. • Qué materiales de uso corriente están listos para la entrega. • Cuándo están programados los materiales para ser instalados. En síntesis. El objetivo de control de los materiales en el campo es el de saber en todo momento: • Qué material ha sido recibido en el sitio. pasando antes por las etapas de inspección y despacho de las mercancías adquiridas. en cuyo caso habrá que establecer. • Cómo pueden ser encontrados fácilmente. el propietario. . máxime si está usándose el control por computadora. en el caso de una obra de gran magnitud se necesita un grupo de control de materiales en el campo y un programa de computación muy sofisticado para mantener el rastro de los ma- teriales hasta su instalación en la obra. Un programa claro y práctico de control de los materiales en el campo es especialmente necesario para proyectos grandes en los países latinoamericanos. • Qué materiales están adecuadamente almacenados. La firma de ingeniería (encargada de los diseños). 668 • Qué renglones se han recibido dañados y qué faltantes se han CAPITULO VI presentado con el objeto de formular de inmediato los recla- construcción mos correspondientes. Infortunadamente. algún tipo de interfase entre los programas. materiales y equipos comprados hasta su recibo en el sitio de la obra. y el contratista de la construcción deberían diseñar y emplear el mismo sistema de control de materiales durante toda la obra. esto no siempre es posible. Una so- lución podría ser llevar a cabo un contrato separado para el con- trol de los materiales. donde no es sencillo satisfacer las necesidades que sobre materiales se presenten a último momen- to en la obra. temperaturas elevadas. Seguridad La seguridad en el sitio de trabajo debe ser considerada como una actividad del proyecto de tanta importancia como puede ser la programación y el control. encierra peligros por doquier representados en el manejo. por su misma natu- raleza. vibraciones. construcción Además. Es por lo tanto necesario que el fun- cionario que tiene a su cargo la seguridad industrial del proyecto diseñe esquemas y metodologías que eviten accidentes por des- conocimiento o descuido en las labores que el personal tiene que realizar a diario. Sugerimos al lector estudiar el capítulo 5 de esta publicación que trata el tema que estamos contemplando. funcionamiento y movilización de equipos de construcción pesa- 669 dos. humos. • Que los faltantes y los sobrantes se conozcan a la mayor brevedad posible. los tractores. como pueden ser las grúas. • Que se verifique a qué actividad del proyecto pertenecen los materiales a medida que van llegando al campo. Combinados los puntos citados. Esto puede llevar a un buen grado de confusión en el sitio de la obra a menos que se haya asignado una responsabilidad y se haya es- tablecido un procedimiento de manejo de materiales para la orde- nación. . Hay que tener en cuenta que la construcción. los cargadores. Una de las situaciones más difíciles desde el punto de vista de control de los materiales se presenta en aquellos proyectos en que algunos materiales son suministrados por el propietario. los camiones de CAPITULO VI transporte. el almacenaje y la entrega. el ambiente que reina en una construcción está afecta- do de ruidos. el recibo. otros por el contratista general y el resto por los subcontratistas. el control de los materiales en el campo apunta a la satisfacción de la programación que deben tener aquellas actividades en las cuales se precisa la unión entre la cantidad de materiales que llegan al campo y las actividades del proyecto. las máquinas eléctricas y otros más. chispas de soldadura. casco. . instaladas las tuberías. Este CAPITULO VI requisito podrá inclusive llegar a ser decisorio en la adjudicación construcción de un contrato que por sus características exija un control espe- cial en el aspecto de la seguridad. las técnicas de la construcción aplica- das idóneamente en todas las etapas del proyecto y para mayor efectividad debe ser extendido y unido al concepto de seguridad. montados los equipos. quien considera que lo más importante es terminar la obra a tiempo y que los accidentes de trabajo son normales y por lo tanto olvida fomentar las prácti- cas de seguridad en los trabajos. Este enfoque hace parte del concepto de constructabilidad. en relación con los registros 670 de seguridad que presentaron las obras que llevaron a cabo. fundidas las estructuras de concreto y soldadas las estructuras metálicas. las medicinas y los tratamientos que representan las personas accidentadas. es decir. Estos últi- mos cuando el nivel de ruido así lo exija. Esto sin contar el tiempo de supervisión que se pierde. Por otra parte. la obligación de cada proponente de entregar junto con la oferta las certificaciones que él mismo u otros propietarios entre- garon a los diferentes contratistas. Después de considerar el breve panorama anterior. que amerita ser tenida en cuenta en las primeras etapas del proyecto. overoles y tapones para los oídos. La seguridad es de tal importancia. una extensión en la dura- ción del proyecto y un incremento en los costos no sólo por el retraso en la obra sino por las atenciones médicas. no parece improcedente que dentro de los aspectos principales de la eva- luación de ofertas figure el tema de la seguridad. Este gerente está logrando con su actitud una baja productividad. productos tóxicos y aglomeraciones. El propietario hará bien en incluir dentro de los términos de refe- rencia. Es por lo tanto de especial prioridad que el equipo de trabajadores utilice los elementos de seguridad requeridos como botas. originados muchas veces en una mala apreciación del gerente de construcción. por lo que desde el mismo diseño es preciso pensar en la forma como deberán ser construidas las instalaciones. guan- tes. gafas. es conveniente analizar los atrasos que generan en las obras los accidentes. Los accidentes son costosos. El representante del propietario tiene a su cargo y es responsable del establecimiento y ejecución del programa de seguridad des- pués de la entrega. es preciso tener en cuenta el efecto favorable de unos buenos índices de seguridad en la moral del personal y en los costos del proyecto. de modo que mucho de este di- nero podría potencialmente ser ahorrado por el constructor y even- tualmente por los propietarios. y los propietarios deben poner énfasis en hacer negocios únicamente con aquellos contratistas que cuentan con buenos índices en este terreno. ya que los programas de seguridad necesitan el apoyo desde arriba de la organización. precisa tener una preocu- pación visible por la seguridad. La seguridad debe continuar siendo una de las consideraciones más importantes a la entrega de la obra. realice conferencias y simulacros y CAPITULO VI designe dentro de cada grupo de disciplina a uno o varios super- construcción visores para que permanentemente vigilen las operaciones de construcción. En todo caso. En lo que al gerente del proyecto se refiere. El costo de los accidentes de construcción en Latinoamérica llega anualmente a los diez millones de dólares. por su parte. Resulta conveniente tener un individuo experto en seguridad para que explique a todos los niveles de la organización en el campo la 671 importancia de la seguridad. es imperativo que exija un programa de seguridad formal y debidamente programa- do para que sea aplicado en el sitio de la obra y en cada una de las distintas áreas que la integran. La puesta en marcha representa un momento en el ciclo de la vida del proyecto en el cual aumentan los accidentes. sino también para toda la industria de la construcción. este debe verse como algo importante para la alta gerencia. la mayoría de los accidentes son evitables. Así mismo. Algunos gerentes de proyecto no tienen la misma dedicación en el aspecto de seguridad cuando necesitan entregar una obra a tiempo y por debajo del presupuesto. . Para que el plan de seguridad sea eficaz. La gerencia del contratista. no sólo para el proyecto individual- mente. se considera que las prácticas de aseo y limpieza en el sitio de la construcción son síntoma de buenos índices de se- guridad. construcción preferiblemente. En general. • Obtener una completa información de los suelos en donde se construirá la obra. • Simplificar el diseño de las estructuras hasta donde lo permitan los códigos y normas de ingeniería. 672 • Emplear materiales y equipos que puedan adquirirse en la re- CAPITULO VI gión donde se harán las obras. Reducción de costos de construcción Las siguientes son algunas de las sugerencias que pueden se- guirse para reducir los costos de construcción de una obra: • Diseñar las estructuras de concreto con miembros duplicados cuando esto sea posible. con el propósito de permitir la reutilización de formaletas en el campo. El gerente del proyecto debe hacer arreglos para la realización de auditorías de seguridad en el sitio de la obra a fin de verificar que el programa de seguridad se esté implementado de acuerdo con el plan aprobado en el sentido de que vale la pena destacar el cuidado que se requiere tener en las políticas de seguridad para que no interfieran con el rendimiento y la productividad de la mano de obra del contratista. ya que estas prácticas van de la mano con la eliminación de los accidentes. Se necesita mantener especial equi- librio entre un nivel prudente de operaciones seguras y las medi- das de prevención que sean efectivas sin afectar sensiblemente los costos. • Diseñar para que la mano de obra especializada necesaria sea la mínima requerida. o dentro del respectivo país. . • Eliminar requerimientos especiales y sofisticados de construc- ción. geología. En el momento de la puesta en marcha. que posea buen conocimiento del trabajo y adecuada experiencia. buscando eliminar dudas para evitar así posteriores cambios. Así mismo. La productivi- CAPITULO VI dad debe basarse en el trabajo elaborado por unidad de recurso construcción usada. la mayoría de los costos del proyecto ya han sido establecidos dejando sin embargo la productividad en el campo. • Especificar una calidad de mano de obra acorde con las carac- terísticas de la obra. • Controlar y vigilar estrictamente el enganche de personal. En consecuencia. los aspectos en los que el ingeniero de control de costos en el campo necesita concentrarse son: Determinaciones de la productividad Es necesario elaborar varias mediciones para determinar la pro- ductividad de los renglones en los trabajos principales. familiares para cualquier contratista. vías de acceso. la duración del programa y la efectivi- dad de las técnicas de construcción como tres áreas donde el resultado de los costos del proyecto todavía puede ser afectado. etc. metros cúbicos de concreto vaciados para fundaciones vaciadas por hora–hombre. facilidades de vivienda. Las citadas sugerencias que tienen que ver con el concepto de constructabilidad deben ser complementadas con estudios del sitio de trabajo. que incluyan los aspectos de topografía. almacenamiento para equipos. materiales disponi- bles en la localidad. • Emplear personal de supervisión preparado. si es posible. • Utilizar. las medicio- . cli- ma. Es de especial importancia medir permanentemente la producti- vidad desde el comienzo de los trabajos para establecer indicadores que permitan dar una pauta de la productividad y co- 673 rroborar la validez de los estimativos programados. especificaciones estándar de dominio público. • Sostener conferencias y conversaciones con los subcontratistas. Por ejemplo. Con base en los indicadores citados se puede determinar cual- quier impacto en la fecha de terminación programada. se proyecta el ren- dimiento futuro y se traducen las proyecciones en pronósticos de costos. • Menor al presupuestado. Se precisan sistemas de medición que separen el tiempo no productivo de aquel realmente requerido para hacer el trabajo. nes deben ser continuas durante toda la vida de la obra para re- flejar las tendencias y permitir predicciones más exactas. CAPITULO VI construcción . • Una combinación de los anteriores. de manera que podamos pronosticar exacta- mente los requerimientos futuros. los costos indirectos del campo son en extremo sensibles 674 a la duración de la construcción. Pueden emplearse varias técnicas y suposiciones en las proyec- ciones del rendimiento futuro. Estos resultados son un gran problema en la medición de la productivi- dad. El método o el supuesto que se adopte dependerá de la expe- riencia del gerente del proyecto y de sus ingenieros de costos. Por lo demás. Sólo el tiempo necesario para adelantar cada actividad debe ser incluido. Precisa- mente una gran parte de las ineficiencias de la construcción re- sulta de estimar un tiempo que se cree productivo cuando real- mente no lo es. Costos proyectados Usando la información sobre la productividad. Vale la pena destacar que una demora en la terminación de la obra ten- drá un efecto importante sobre los costos del proyecto. ya que en algunas veces se carga todo el tiempo a una actividad cuando realmente sólo debería considerarse aquel tiem- po que realmente contribuye a llevar a cabo el trabajo. • Mayor al presupuestado. Veamos cuáles son: • Igual al rendimiento real encontrado. • El mismo que el presupuestado. unos conocidos como acelerados. Depreciación en línea recta El método de depreciación en línea recta parte del supuesto que la pérdida del valor de adquisición de un equipo dado es constan- te durante su vida útil. que buscan depreciar el equi- po en los primeros años de su utilización. Se considera un equipo de construc- 675 ción que puede ser un cargador de llantas. El valor neto del cargador en mención lo hemos hallado después de aplicar el siguiente procedimiento: . • Años u horas de servicio. para el cual hemos asumido un valor inicial de US$ 25. el monto que puede ser depreciado es la diferencia entre el costo de adquisición y el valor de salvamento. De acuerdo con lo anterior.000. Depreciación de equipos de construcción La depreciación es la disminución del valor de los equipos de construcción en el tiempo. Para aplicarla existen varios métodos. • Valor de salvamento. y otros. Este concepto se puede explicar de manera más clara y objetiva por medio de la gráfica 6.9. Estos son: • Costo de adquisición. que será el que se estudiará en este capítulo dada su amplia aplicación. En general. Esto significa que el costo neto inicial me- nos el valor de salvamento se puede deducir en iguales sumas anuales a través de la vida útil del equipo. se acostumbra a depreciar los equipos con base en tres factores principales.000 y un valor de salvamento. entre ellos el de depreciación en línea recta. CAPITULO VI construcción de US$2. nos da un valor de US$3. con sumas iguales cada año.500 Valor neto inicial US$ 25.500 US$ 20.143.9 La vida de servicio de este equipo es de 7 años y el valor por depreciar es de US$23.000 Gráfica 6.000 • Impuestos 2. 676 CAPITULO VI construcción .000.000 • Menos costo de llantas – 1. es decir.000 en 7 años de servicio. Al distribuir linealmente los US$23.500 • Fletes 2. la diferencia entre el valor neto inicial y el valor de salvamento. • Costo del cargador US$ 22. Es así como se puede hablar en términos generales de contratos a precio fijo y contratos a precios unitarios. es el denominado costos reem- bolsables más suma fija para reconocer los servicios y las utilida- des a que tiene derecho el contratista. ya que exige una negociación cliente–contratista que es difícil de aplicar siguiendo la normatividad que contiene la Ley 80 de 1993 para las contrataciones públicas en Colombia. en los cuales el contratista tiene toda la responsabilidad del proyecto. Por último. 677 CAPITULO VI Los contratos llave en mano sólo pueden realizarlos de manera construcción efectiva firmas de ingeniería que posean sendos departamentos de ingeniería. Como ya lo dijimos en el capítulo 15 la característica de estos contratos está en el método en que se cotiza el precio de los trabajos. Infortunadamente para proyectos cuya construcción debe contra- tarse por medio de licitación pública. En este contrato los ries- gos que enfrenta un contratista de construcción son fuertemente disminuidos y en cierta forma se transfieren al cliente. Otro tipo de contrato que cuenta con alta aplicación. adquisiciones y construcción. compras y construcción. pues una sola firma tiene a su cargo estas dos macroactividades. Una ventaja que salta a la vista en estos contratos es la eliminación del con- flicto entre los encargados de los diseños y los responsables de la construcción. especial- mente en proyectos industriales. ingeniería y diseños. esto es. tenemos los contratos llave en mano. . Contratos de construcción Básicamente el tipo de contratos que se aplican en la construc- ción de las obras son iguales a los contratos que se emplean para realizar otras etapas del proyecto. prácticamente no tiene apli- cación. ya que in- cluyen la ejecución de las tres etapas típicas del mismo. que con el fin de compensar una limitación en una determinada tarea. ya sea directamente o también a través de contrataciones. comenzando con la inge- niería preliminar hasta terminar con la contratación de la cons- trucción de las obras. Precisamente esta es la razón por la cual la Ley 80 de 1993 considera viables las figuras de los consorcios y de las uniones temporales en la ejecución de una obra de ingeniería. 678 CAPITULO VI construcción . dejando la administración de los proyectos en una compañía experta que les garantizará buenos resultados. existe una buena opción que consiste en que a través de ella las organizaciones que adelantan proyectos de construc- ción periódicamente relacionadas con hospitales. El procedimiento anterior se emplea en varias regiones de los Estados Unidos. ya que la descarga de una actividad de tanto empeño como es el manejo de proyectos les permitiría dedicar sus esfuerzos a lo que real- mente conocen y les corresponde hacer por la ley o constitución de la empresa. La compañía citada será la encargada. En consecuencia. centros de edu- cación y otro tipo de obras similares. Por otra parte. la firma contratada actuará en nombre y repre- sentación de la entidad o propietario de las obras y podrá adelan- tar los trámites conducentes a las contrataciones que haya que realizar a fin de ejecutar los proyectos. contraten con una compañía experta en gerencia de proyectos todas las actividades que ha- cen parte de esta clase de proyectos. un contratista puede asociarse con otro u otros para pre- sentar ofertas y eventualmente llevar a cabo los trabajos. dado el auge que viene teniendo la gerencia de proyectos. Esta figura presenta grandes beneficios para las entidades y em- presas operativas en general cuyo negocio no es la construcción sino la prestación de servicios o la venta de productos. ade- más. Es decir. de realizar las labores de interventoría de los diseños y de la construcción. Generalmente las obras cuentan con unos renglones más signifi- cativos que otros por ejemplo. edificaciones. Así mis- mo. con mano de obra y supervisión pertenecientes al mismo departamento de construcción del contratista o de la organización que tenga a cargo la construcción. Debe tenerse presente que para llevar a efecto los subcontratos se requiere de la selección previa de los términos de referencia. con la certeza de que en la región o el país en donde se construirá la obra exis- ten los medios técnicos para realizarlos. el desarrollo de la obra a través de empresas 679 de construcción y montaje especializadas y con amplia experien- CAPITULO VI cia en ramas específicas como las anteriormente señaladas. estruc- turas de acero. los cuales acostumbra a realizarse con fuerzas propias. la parte más significativa en la cons- trucción de una obra industrial son los trabajos de tubería. mostrando las fechas de iniciación y terminación de la licitación y el tiempo para la adju- dicación y los trámites contractuales. efec- tivo y económico. otros tipos de actividades que resulta más propi- cio subcontratar. los cuales deben contemplar las especificaciones técnicas y las cláusulas comerciales y legales que les sean aplicables. aislamiento y pintura. obras civiles. entre otras. manteniendo la supervisión por parte del depar- tamento mencionado. las instalaciones temporales. es necesario indicar en el diagrama de flechas (CPM) o en el diagrama de precedencias que se haya elaborado para el progra- ma de construcción. Lo que se logra contratando cierto tipo de trabajos. instrumentos. es decir. es hacer más ágil. las actividades que con suficiente antelación han sido seleccionadas para subcontratar. tanques. Estas actividades pueden ser. Existen empero. construcción . instalaciones eléctricas. Subcontratos Uno de los puntos que deben ser cuidadosamente estudiados por el departamento de construcción es el relativo a los subcontratos que normalmente se presentan en la ejecución de las obras. por ejemplo cuando las cuadrillas de dos o más de estos desean laborar en el mismo lugar y al mismo tiempo. Sin embargo. Cuando el gerente de construcción está tratando con personal contratado directamente. puesto que tiene un control más directo y más flexibilidad en el manejo sobre este. Los subcontratistas experimenta- dos saben que existirán ocasiones en las cuales el trabajo en el sitio presentará inevitablemente problemas. CAPITULO VI construcción . debe planear su participación ocasional en reuniones de coordinación para apreciar de primera mano cómo se adelantan las relaciones con los subcontratistas. El gerente del proyecto debe estar consciente de algunas de las señales de peligro que aparecen durante el curso de una obra cuando las relaciones con los subcontratistas no se están mane- 680 jando de manera satisfactoria. la situación es más compleja y puede ser difícil encontrar solucio- nes equitativas. se enfrenta a un problema menor. los problemas surgen cuando un subcontratista no termina a tiempo el trabajo que le corresponde y por consiguiente compromete la iniciación o la ter- minación de los trabajos a cargo de otro. este necesita verificar que la planeación se está llevando a cabo correctamente y que además las comunicaciones y las relaciones con los subcontratistas son buenas. si está administrando los esfuerzos de va- rios subcontratistas que trabajan con base en un precio global. Aunque el gerente del proyecto no está directamente involucrado en las actividades que día a día se desarrollan en el campo. acoplados a relaciones directas y afables con los subcontratistas harán fáciles las cosas más difíciles. Coordinación de los subcontratistas Cada subcontratista tiene derecho a esperar que podrá ejecutar su trabajo de manera eficiente. La respuesta apropiada a la situación anterior es una excelente planeación acompañada de una buena comunicación. Estos dos factores. En relación con el gerente del proyecto. Empero. la coor- dinación y la calidad debe comunicarse por escrito a la mayor brevedad. siempre que surja la viabilidad de una reclamación es conveniente instruir al subcontratista para que haga de inmediato una evaluación y presente su reclamo a la mayor brevedad. Así mismo. los aspectos socioambientales y el delineamiento de las responsabilidades de las partes claramente definidas. El aviso de alerta puede venir junto con la presentación de exce- sivos reclamos de los subcontratistas por demoras en la obra. No obstante. Por su parte. hay que establecer de inmediato las causas que lo ocasionan. El precio de los contratos Como ya lo dijimos atrás. cualquier falla en el cumplimiento del contrato por parte del subcontratista en lo que tiene que ver con la planeación. que los reclamos extemporáneos por demoras y pérdida de pro- ductividad no serán aceptados. En lo posible. los cuales. El subcontratista pre- cisa comprender. por pérdida de productividad. el precio de los contratos puede dividir- se en dos clases: precios fijos y costos reembolsables. Si el trabajo de un subcontratista empieza a retrasarse. La intención de los contratos a precio fijo es contar desde el pro- pio comienzo del contrato con un valor fijo que le permita al pro- pietario hacer sus proyecciones financieras de manera segura y confiada. sólo en determinadas y muy . o porque no se les permitió traba- jar de acuerdo con el programa aprobado. La clase de contratos a precios fijos a la vez podemos dividirla en contra- tos a precio global fijo y a precios unitarios. los con- tratos con costos reembolsables pueden tener las siguientes mo- dalidades: costos reembolsables más suma fija y costos reem- bolsables con precio máximo garantizado. 681 CAPITULO VI El cuidado que es preciso tener en estos contratos es el relacio- construcción nado con los cambios. y en el contrato respectivo se debe estipular. las especificaciones técnicas cla- ras y concretas y el resto de la información como son los procedi- mientos de trabajo. estos contratos exigen una completa defi- nición del alcance del proyecto. Por su parte. En general. los contratos a costos reembolsables ofrecen gran flexibilidad que comúnmente se traduce en proyectos muy bien terminados con una excelente calidad. crecimiento de las obras y mayor duración del proyecto. Pero estas observaciones no descalifican la bondad de esta clase de contratos. Los contratos a precios unitarios se especifican cuando la canti- dad de trabajo no es exacta y por lo tanto puede aumentar o disminuir sin que se presenten traumatismos contractuales. se considera que las variacio- nes no deben ser mayores ni menores al 20 por ciento en las cantidades estimadas. el asunto no debe considerarse deportivamente en el sentido de permitir altos porcentajes en las variaciones a las cantidades estimadas. especificas circunstancias pueden ser tramitados y aprobados. El propietario precisa con- tar con un equipo de trabajo bastante amplio y capacitado que en la práctica le permita manejar las obras bajo la asistencia y direc- ción del contratista. Si cuentan con un buen gerente del proyecto tanto el propietario como el contratista. Sin embargo. 682 CAPITULO VI construcción . En estos contratos a diferencia de los contra- tos a precio fijo. debido a lo cual se cau- san sobrecostos. ya que su existencia y proliferación contradice el espíritu de los contratos a precio fijo que se supone están completamente definidos. unos equipos de trabajo motivados y un eficaz procedimiento de coordinación. los cambios abundan. dicho tipo de contratos son quizás los que mejores resultados ofrecen a estas entidades. Gráfica 6.10. al vendedor favorecido le corresponde elaborar los planos necesarios de fabricación.10 683 CAPITULO VI construcción . Por consiguiente. Otras actividades de construcción Relación contratista – vendedores Proceso de aprobación Los planos que reciben los vendedores por parte del contratista para presentar cotización no son en muchas ocasiones suficien- temente detallados de tal manera que permitan la fabricación de los equipos requeridos. En este proceso se pueden distinguir tres grupos que se resumen en la gráfica 6. construcción . gráficos de desempeño. Muestras Son los ejemplos físicos del equipo o material que va a suminis- trarse. instruccio- nes. el costo y el tiempo. El contratista puede solicitar una muestra de la pintura. el contratista necesita diseñar una metodología de se- guimiento a la fabricación que le asegure el cumplimiento de las especificaciones técnicas por parte del vendedor. folletos y diagramas que entrega el contratista al vendedor para aclarar y complementar los planos de taller. 684 con el programa de fabricación de los materiales y equipos que le CAPITULO VI faciliten planear las tareas de control. con base en los planos e infor- mación suministrados por el contratista. ya que en ella se presentan de manera superlativa los tres controles que rondan la gerencia de proyectos: la calidad. Datos del producto Corresponden a estándares. La fabricación Es sin lugar a dudas la etapa más importante dentro de la gestión de compras. Por lo tanto. además de los planos de taller. Planos de taller Son aquellos planos que elabora el vendedor en algunos casos realizados de manera detallada. del aca- bado para pisos. de las láminas para puertas y muchos otros ítem que estime necesario a fin de obtener una idea clara respecto a los productos que está adquiriendo. Ejemplos de estos datos del producto son los diseños de mezclas de concreto y pruebas de fuego en mampostería. para lo cual es preciso que establezca un grupo que se encargue de las activida- des de inspección y pruebas directamente en los talleres del ven- dedor para lo que debe contar. del aislamiento tanto para cielos rasos como para tuberías. previamente a la fabrica- ción de los equipos. La calidad en los materiales y equipos que harán parte del proyecto es el primer requisito para su éxito. sino también por sus dimensiones y peso. y por los sobreprecios que implica mantener una fuerza laboral y un grupo de equipos de construcción a la espera del arribo de dichos elementos. es vigilar el progreso de la fabricación esta- bleciendo eventos clave para controlar el avance de esta y hacer varias revisiones a lo largo de la programación para verificar el estado de dichos eventos. la nacionalización. influirá notoria- mente en el monto final del proyecto. Tráfico Hay unos proyectos en los cuales el transporte de los equipos y materiales es especialmente crítico. la realización de los trámites en los puertos de origen y de destino de los productos. entre ellos el lucro cesante por el retraso en el inicio de operación del proyecto. el proceso de agilización. En lo que respecta al costo. Lo sensato. el monto de los materiales y equipos se encuentra entre el 40 y 50 por ciento del costo total. estándares. Estos elementos deben llegar cumplidamente al sitio de trabajo. exige atención especial si quiere evi- construcción tarse demoras en la llegada de los equipos al sitio de trabajo. Normalmente estos equipos se fabrican en otros países diferentes al del país del proyecto y su transporte muchas veces requiere la vía marítima. entendido como los trámites conducentes a la obtención de los documentos de embarque. Por último está el eterno tema de control del tiempo en la fabrica- ción de los equipos y materiales. y el cumplimiento estricto de este último en las normas. es conveniente destacar que en un alto número de proyectos. Esto signi- fica que cualquier variación por pequeña que sea. Este es el caso de los pro- yectos industriales que frecuentemente contemplan equipos sofisticados no sólo en cuanto a su tecnología. la elección de la nave que se encargará del transporte marítimo. lo que en síntesis se tradu- ce en un esfuerzo de control especial del contratista a través de una supervisión efectiva al vendedor. especificaciones y procedimientos de fabricación que hacen parte de la orden de compra. En con- secuencia. fluvial y terrestre. . se gene- rarán graves problemas. ya que de no ser así. entonces. el pago de impuestos y mu- 685 chas otras actividades que el contratista delega en un agente CAPITULO VI despachador especializado. Calidad de la construcción En general. el conjunto de supervisores que tienen a su cargo el control y la coordinación de las actividades de construcción. en donde los materiales que se requieren son de fácil consecución. destacamos que en el capítulo 5 tratamos de manera detallada el tema de la gestión de com- pras. no sólo los gerentes de proyectos de obras indus- triales deben preocuparse por el transporte de los equipos.11 686 CAPITULO VI construcción . Gráfica 6. y la calidad de los materiales y equipos que ha- cen parte del proyecto. Aun en pequeños proyectos multifamiliares. hay que coordinar el transporte de estos seleccionando los vehículos adecuados y di- señando métodos prácticos de cargue y descargue.11). es decir. cuando ya se conocen al menos aproxima- damente las características de los equipos en plan de adquisi- ción. Sin embargo. Para mayor información del lector. Lo recomendable es que tan pronto se reciban las ofertas de los vendedores. que responde por la ejecución diestra de los trabajos. la calidad de la construcción depende de los factores que le son determinantes: la mano de obra. se inicien los estudios de transporte y tráfico a fin de evitar atrasos por este concepto. (Ver gráfica 6. agilización y transporte de materiales y equipos para el pro- yecto. es preciso que contemple el tiempo apropiado para que el contratista pueda cumplir el contrato sin apremios que afecten la calidad de las obras y que así mismo satisfagan las expectativas del cliente en relación con la entrada en servicio del proyecto. En realidad. compensar o reconocer los perjuicios que el otro ha sufrido. Tareas más representativas A título de ejemplo. presentamos a continuación una serie de ac- tividades que pueden considerarse como las más típicas y repre- 687 sentativas en la construcción de una obra industrial las cuales CAPITULO VI igualmente son propias de un buen número de obras de construcción ingeniería. hay tres factores cuyo manejo regula o incide en el éxito de la construcción. Administración de la obra De otro lado. normas. el presupuesto asignado y la progra- mación. Estos tres factores representan el equilibrio contractual en el sentido de que si uno de ellos se altera y perjudica a una de las partes. lo que se busca es que el alcance. esté compuesto de planos. el no afectado debe. por ejemplo. especificaciones. estándares y demás documentos que resuman cabalmente los deseos del clien- te y las obligaciones del contratista. Algo similar puede decirse del presupuesto. den- tro de los medios que le proporcionan las cláusulas contractua- les. llámese cliente o contratista. En cuanto a la programación. . al igual que para la calidad. que debe represen- tar lo que el cliente está en capacidad de pagar y lo que el contra- tista realmente debe ganar. Estos son: el alcance de los trabajos. etc. • Construcción de vías. • Utilización de equipo pesado (para movimiento de tierras y montajes). • Montaje de tuberías. 688 CAPITULO VI construcción . • Fundaciones para tanques de almacenamiento. y maquinaria en general). • Construcción de tanques de almacenamiento. • Montaje mecánico (vasijas. • Concreto reforzado (para cimentaciones y estructuras). equipos mecánicos diversos. • Instalación de instrumentos. • Movimiento de tierras y adecuación de áreas. • Aislamiento de tubería y equipos. • Compra de materiales. • Pintura general. • Instalación de tuberías enterradas y cónduits eléctricos. • Instalaciones eléctricas y subestaciones. • Excavaciones.. • Construcción de instalaciones temporales. • Estructuras de acero. • Prefabricación de tubería. Planeación de la construcción Además de lo tratado en los capítulos 2 y 3 sobre planeación y programación respectivamente. Posteriormente. las características. Una vez conocidos y acordados los anteriores puntos. Lo óptimo podría ser tratar de construir cada etapa a través de diferentes subcontratos con distintos contratistas. es fijar la fecha requerida de terminación junto con la fecha más probable de iniciación de las labores. deben establecerse cuáles serán las épo- cas más apropiadas para la llegada de equipos y materiales al sitio de trabajo. cantidad y tiem- po de utilización del equipo de construcción que sea necesario. principalmente si se trata de grandes proyectos que contemplen la particularidad de que puedan emprenderse varias etapas en forma simultánea e independiente. El primer punto que se debe determinar. Seguidamente. guardando lógicamente el enlace que debe existir entre ellas. así como los diferentes tipos de mano de obra por utilizar. por medio de peque- . con las fechas de enganche del personal. se presentan seguidamente al- gunas consideraciones aplicadas exclusivamente a la construc- ción. pasa a definirse los diversos pasos de la construcción. Esto CAPITULO VI construcción puede indicarse en el diagrama respectivo. definiendo exac- tamente el alcance y las características de cada una de ellas. Otro aspecto que se presenta en la planeación de un proyecto es el de señalar las fechas de entrega esperadas para cada uno de 689 los “milestone” correspondientes a los equipos y materiales. al iniciar la planeación para la construcción de una obra. Con la asistencia del ingeniero de diseño y el ingeniero de proyecto debe indicarse. los tiempos para los cuales el balance de planos. estarán disponibles. el programa establecido para 690 la construcción de una nueva área de carga de carrotanques CAPITULO VI puede ser así: construcción . y que tan sólo parte de los planos estén dispo- nibles para su emisión. ños triángulos con una anotación abreviada que destaque de qué ítem se trata. a fin de acelerar la construcción y por ende la puesta en marcha de las instalaciones. Al definir las fechas probables del suministro. tanques. Tabulación de eventos clave Es conveniente resaltar que la forma más sencilla de planear una construcción es con la tabulación de eventos clave. Esta actividad determina un conjunto de fechas de recibo en fábrica de los materiales cubiertos por las requisiciones mencionadas. En muchos casos esto es todo lo que se requiere fuera de la información o planeo mental que deben realizar todas las personas relaciona- das con un proyecto. Los puntos clave pueden ser equipos mecánicos. las listas de materiales y las requisiciones. Si toda la ingeniería detallada ha sido terminada y los planos emitidos. Así mismo. De estas fechas se parte para establecer las épo- cas en que requiere adjudicarse la orden de compra. es muy normal que la ingeniería se encuentre termi- nada sólo parcialmente en el momento de elaborar la planeación de la construcción. Este no es el caso más común. acero estructural. la planeación de los trabajos de campo puede iniciarse con base en la fecha de entrega de los materiales exclusivamen- te. ya que generalmente las labo- res de construcción para una obra se inician antes de la termina- ción total de los diseños. con una convención en el diagrama del programa. debe establecerse un lapso adi- cional que tenga en cuenta el tiempo de transporte desde el taller del vendedor hasta el sitio de trabajo. efectuar la manufactura del equipo (si este no es de “stock”) y hacer la entre- ga final de la obra. o cualquier otro ítem de fabricación especial y larga entrega. mecanismos de control. Por ejemplo. mayo 30 de 2000. Esto es especial- mente cierto en plantas industriales. • Estación de carga lista para uso. Por otra parte. • Entrada del tanque en servicio. • Finalización del diseño. Además. julio 1° de 2000. interfieren y moles- tan los negocios diarios. es preciso consi- derar que el proyecto se desarrollará con una obra en funciona- miento. se pue- de apreciar cuándo el grupo de diseño debe iniciar operaciones y cuándo debe terminar. diciembre 1 de 1999. Al establecer una planeación como la anotada. • Terminación del diseño del tanque y requisiciones. así mismo. • Comienzo del montaje del tanque. en cuyo caso los operadores de esta entrarán dentro de la planeación. Para el departamento de compras las fechas de la tabulación anterior son puntos relevantes. y encontrar un ven- dedor que cuente con la lámina. abril 15 de 2000. cuando nuevas vías. CAPITULO VI construcción . enero 15 de 2000. el mantenimiento. el tiempo de entrega para la estructura metálica de la estación puede ser crítico. La fecha de entrada del tanque en servicio sirve. etc. para la programación del diseño detallado. un tanque y una estación de carga están siendo establecidos. donde cada parte está interconectada con otras y por consiguiente son muy suscepti- 691 bles a cualquier acción que se tome en una de ellas. Este departamento deberá tener una requisición para el tanque en enero 15. Así. • Comienzo del diseño detallado. Para propósitos de apreciación y discusión es algunas veces con- veniente poner estos datos tabulados en un gráfico. marzo 15 de 2000. marzo 30 de 2000. • Inicio de la construcción. que pueda comenzar el montaje en el campo en tres meses y terminar la construcción del tanque en seis semanas. Estos diagramas deben llevarse a un gráfico de barras. ade- más de las diferentes actividades con sus recursos de ejecución. por ejemplo.12 un programa general de construcción para una obra industrial. En cuanto a la programación de la construcción. Gráfica 6. Al preparar la programación de la construcción. en donde aparecerán.12 692 CAPITULO VI construcción . meses de cuatro semanas y semanas de cinco días con ocho horas de trabajo diario. Como ilustración presentamos en la gráfica 6. con el empleo de macroactividades. El programa para obras cuya duración total sea menor de un año puede dividirse en semanas. las fechas de iniciación y terminación de cada una de ellas. su división puede ser en meses. Es conveniente que en el diagrama que se elabore se deje espacio para poder señalar la cantidad de trabajo de cada actividad en un momento dado. debe estimarse el porcentaje de demora que originará el mal tiempo y considerar. Si se trata de obras que requieran un lapso superior a un año. la forma más recomendada para efectuarla es por medio de la elaboración de un diagrama de flechas o de precedencias en donde se determi- ne claramente la ruta crítica de los trabajos y las actividades que requieren un control especial. Esto último puede hacerse al final de cada mes o cada semana de trabajo. generalmente más sencillo de manejar y visualizar que los diagramas citados. o cambiando la clase de recursos para algún tipo específico de actividades con la finalidad de obtener mejores resultados. etc. deben elaborar- se al menos dos programas adicionales. por lo que su manejo puede ser más ilustra- tivo y didáctico que otros de diferentes especialidades. Tanto el personal como los equipos de construcción deben seleccionarse y programarse cuidadosamente. resulta con- veniente examinarla y analizarla en forma crítica. los trabajos de concreto para todas las secciones deben programarse para que haya continuidad en esta labor. Después de que la programación ha sido terminada. tubería. pintura. tratando de en- contrar inconsistencias o errores de apreciación. con fundaciones listas para cuando el acero estructural llegue. Además del programa de construcción general. conociendo el procedimiento de desarrollo de dichos proyectos. acabados. Lo mismo se aplica al acero CAPITULO VI estructural. Se llama la atención del lector en el sentido de que en esta publi- cación se apunta hacia la ejecución de una obra industrial. Esto se debe a que este tipo de proyectos es uno de los más comple- jos en su ejecución. Además. en dicha gráfica se presentan algunos desfases en las actividades. eliminando los tiempos muertos y de improductividad. acero estructural instalado cuando los equipos están listos para ser montados. buscando que sea continuo. construcción . y así sucesi- vamente. Como puede apreciarse. Como norma general. con miras a que las operacio- 693 nes puedan acometerse de corrido. es necesario hacer uno especial por tipo de trabajo. con el propósito de lograr el máximo de economía y la optimización de estos re- cursos. uno para el equipo de construcción y otro para la mano de obra requerida. que de no ser corregidos producirán retrasos en la construcción. su empleo y adaptación en obras de construcción en general es relativamente sencillo. Además del programa para cada sección. Por ejemplo. el trabajo debe programarse dentro de cada sección. materia orgánica y demás materiales indeseables. palas mecánicas. Instalaciones temporales Las instalaciones temporales que demandará la construcción de la obra deberán indicarse claramente en los planos de implanta- ción y de elevación. traíllas. 694 Por lo tanto. al final de la obra. Se utiliza en estos trabajos equipo pesado para mover tierra. su diseño y construcción debe llevar implícita la posi- CAPITULO VI bilidad de una adaptación posterior. etc. almacenes.). en construcciones que pueden ser utilizadas por el propietario para funciones relacionadas directa o indirectamente con las instalaciones (bodegas. etc. Se entiende por descapote la remoción de la capa superficial del terreno natural. bulldozers. El desmonte consistirá en la remoción de todos los arbustos y todo tipo de vegetación para poder ejecutar correctamente las operaciones de descapote. en un espesor suficiente para eliminar tierra ve- getal. construcción . Operaciones de construcción Adecuación del área La primera labor que debe realizarse en la tarea de adecuación de un área para la construcción de una obra es el desmonte y la limpieza de la zona que ocupará esta junto con sus instalaciones. Es conveniente anotar que por lo general estas instalaciones se convierten. un alimentador de agua. debe instalarse en todas las direcciones. En este estimativo debe tenerse en cuenta el número de Kva que será sumistrado en el campo a los subcontratistas. Instalación de alcantarillas sanitarias y de agua potable Normalmente se utilizan alimentadores especiales a tanques sép- ticos para asegurar al personal un adecuado servicio higiénico en sus oficinas de campo. Mallas de agua de utilidades Por lo general. algunas de las operaciones atrás descritas pueden realizar- CAPITULO VI se en horas de la noche. es decir. en aquellas horas en que las máquinas de soldadura no están en utilización. Esta agua puede utilizarse. para beber. Con el propósito de optimizar esta potencia y satisfacer las altas demandas. vestuarios y áreas de montaje. es conveniente distribuir labores tales como trabajos eléctricos para una actividad especializada como es el alivio de esfuerzos. por ejemplo para el caso de la construcción de tanques. además. deberán suministrarse instalaciones con agua potable para diversos servicios. Adicionalmente. construcción . incluyendo las áreas de montaje. para la pre- paración del concreto. para protección contra incendios y para el equipo operado con vapor de agua. produciendo un significativo descenso en la pre- 695 sión. buscando que sean realizados en la noche. de 4 o 6 pulgadas de diáme- tro. para lo cual requiere elaborarse un estimativo de los Kva (kilo–voltiamperios) necesarios en todas las actividades. En caso de que el mayor consumo de agua se presente durante las horas del día. Entre los principales tipos de instalación temporal tenemos: Suministro de potencia eléctrica La potencia eléctrica deberá suministrarse a las áreas del sitio de trabajo. en las pruebas hidráulicas que sea necesario realizar. Al igual que la anterior. esta edificación debe adaptarse a las ca- racterísticas del clima existente en la localidad en lo que respecta al tipo y material de construcción. Vestuarios y servicios higiénicos Normalmente acostumbra localizarse esta edificación en una zona que sirva a la mayor parte de los trabajadores de la construcción. de acuerdo con la magnitud de la obra. la clase de construcción y las instalaciones para esta edificación deben adaptarse al clima de la localidad. ambulancia y elementos apropiados. medicinas. este tipo de instalación conviene situarlo tan cerca a la entrada de la obra como sea posible. junto con el personal especializado correspondiente. Oficina técnica de campo La oficina técnica puede localizarse en el centro de las áreas de construcción de la obra. Por lo anterior. ayudas. El material. con el objeto de evitar que personas extrañas interfieran en los trabajos de construcción. 696 CAPITULO VI construcción . a fin de suministrar un punto central de referencia para las actividades y también para minimizar los des- plazamientos del personal. Cada lugar debe adecuarse y dotarse debidamente con los aparatos. Servicio de primeros auxilios El sitio de trabajo debe ser equipado con uno o varios lugares para el servicio de primeros auxilios. Oficina de administración de campo Esta edificación deberá albergar todos los servicios generales y administrativos que requieran contacto con autoridades y organi- zaciones fuera de la obra. Taller de mantenimiento de equipo de construcción Esta edificación suministrará mantenimiento y asistencia a los equipos de construcción en el sitio de trabajo y a los vehículos utilizados por el personal del contratista. Un área especial adyacente recibirá los vehículos y estará equi- pada para su lavado y lubricación y. des- de la entrada del tubo original hasta la salida de las piezas prefa- bricadas y marcadas. También acostumbra emplearse una grúa torre para el almacena- miento de tubería prefabricada terminada y posteriormente para cargarla en vehículos para su movilización a las áreas de montaje. elevadores. etc. La utilización de puente grúas.. La bode- ga deberá equiparse internamente con anaqueles para sostener y almacenar estructuras de cierto peso y de determinada dimen- sión. Taller de prefabricación de tubería Generalmente se requiere en este taller un puente grúa que pue- da ser utilizado en toda la fase de prefabricación de tubería. de un sistema para suministro de combustibles. 697 CAPITULO VI construcción . especifican- do la capacidad que tendrá cada uno de estos equipos. Otras instalaciones Bodega de materiales estructurales Esta edificación estará acondicionada para la prefabricación de estructuras en acero. El taller albergará todos los equipos necesarios para el servicio de mantenimiento autónomo por parte del personal del taller. grúas torres. debe estudiarse cuidadosamente. de ser posible. Antes del inicio de las excavaciones es preciso hacer un exacto trazado topográfico y de nivelación. aislamiento y pintura. Por tal razón. además de las labores civiles normales. En esta actividad suelen utilizarse equipos tales como palas me- cánicas. hasta las pro- fundidades que sea necesario. se inicia la colocación de tuberías enterradas y construcción los cónduits y cables para las instalaciones eléctricas y electrónicas. trabajos en cemento. bulldozers y aparatos para escarifi- car y compactar. . y las zanjas se CAPITULO VI encuentran listas. Estos equipos aceleran enormemente los trabajos y realizan en pocos días lo que requeriría meses al hacerse a mano. Excavaciones Los servicios subterráneos se construyen más cómodamente antes de comenzar otros trabajos. colocando estacas y demás indicaciones que faciliten la labor de la excavación. deben asignarse áreas apropiadas para trabajos relacionados con instalaciones eléctri- cas. los trabajos a mano deben reducirse al mínimo. la prefabricación de acero de refuerzo y formaletas. El material sobrante de las excavaciones que no vaya a ser utilizado en los rellenos debe retirarse del área a una zona previamente escogida. Instalaciones subterráneas 698 Una vez se han completado las excavaciones. instalación de instrumentación. dragas de arrastre. Edificación para trabajos civiles Se trata comúnmente de una modesta construcción en donde se ejecutan. tan pronto se hayan construido las instalaciones temporales se deben iniciar las excavaciones. En gene- ral. Aparte de las edificaciones anteriores. que requieren sólo colocar un empaque y apre- tar tornillos. Cuando se usa tubería de cemento o una mezcla de asbesto y cemento en lugar de hierro fundido.14 aparece una instalación subterránea típica Gráfica 6. Las juntas se calafatean con yute y con brea y. En este caso la postura de los tubos en las zanjas debe empezarse en el punto más bajo. se rellenan y se compactan las zanjas con tierra firme. para asegurarle un apoyo continuo y unifor- me.13 aparece un esquema apropiado para instala- ción de tubería. Normalmente la tubería de drenajes de espigo y campana en hie- rro fundido debe colocarse sobre una cama de concreto pobre. En la gráfica 6.13 699 CAPITULO VI construcción . de manera que los extremos de las espigas apunten en dirección del flujo. excepto las juntas. una vez termi- nadas. Las zanjas deben ser del ancho necesario para dejar espacio li- bre de trabajo a uno y otro lado de los tubos. comparado con el método ordinario de montaje. En la gráfica 6. Generalmente se emplean tuberías de barro vitrificado para dre- najes sanitarios y drenajes de corrientes corrosivas. preferencialmente. se instalan de igual manera. Las juntas se sellan con cemento resistente a la corrosión. en el cual la resistencia del tubo crece cerca de un 200% de la resistencia normal a la compresión. 16 y 6. Ver gráficas 6.15.17 para apreciar detalles de instala- ción de esta tubería. 6. tejidos porosos fabricados en fibra de vidrio o un material equivalente con asfalto en punto de fusión. después de que la tubería haya sido limpiada y cubierta con una pintura anticorrosiva. Gráfica 6.Gráfica 6.15 700 CAPITULO VI construcción .14 Las tuberías de acero–carbón que van a instalarse subterránea- mente se deberán proteger aplicando. a la superficie exterior del tubo. 17 701 CAPITULO VI construcción .16 Gráfica 6.Gráfica 6. CAPITULO VI construcción . arena. El sistema de unión es por medio de acoples que se adaptan con facilidad. El concreto para el cubrimiento deberá cumplir con las proporcio- nes requeridas de cemento. El alambre aislado que se usa para protección catódica se conecta directamente a la tubería enterrada que va a preservarse y después se lleva a la superficie a una fuente de protección catódica. Un arreglo general para la colocación de bancos de cónduits en- 702 terrados aparece en la gráfica 6. El cable desnudo de cobre se coloca directamente sobre el terreno y se lleva a la superficie en puntos especiales para conectarlo a los equipos que se desea proteger. al aplicar voltajes elevados a tra- vés de éste.18. El color rojo se coloca con fines de seguridad y prevención y debe ser muy visible para advertir a los obreros cuando se hagan excavaciones alrededor de los cónduits. debi- do a su ligereza y a lo delgado de sus paredes. Una vez el cable ha sido instalado. para prevenir la corrosión de las tuberías. Para la introducción del cable en los cónduits se utiliza un lubri- cante especial con miras a reducir los esfuerzos por rozamientos. se prueba el aislamiento por medio de un instrumento que. Otro trabajo eléctrico subterráneo que debe realizarse es la insta- lación de sistemas de conexión a tierra y protección catódica. También suelen emplearse para esta labor malacates movidos con aire comprimido o mano de obra directamente. indica la resistencia de este último. Cónduits eléctricos Los cónduits eléctricos más usados pueden ser metálicos o en asbesto–cemento. Su manejo e instalación es muy sencillo. grava y la cantidad mínima de un (1) kilogramo de minera rojo por cada saco de 50 kilogramos de cemento para preparar. Las tensiones del cable se miden con dinamómetros para evitar daños y cuando se estima que la tensión es elevada. Los drenajes para los diques permanecen normalmente cerrados y se abren solamente para vaciar el agua recolectada.19 se presenta un esquema típico de un drenaje a 703 través de un dique en tierra. éstos deben bombearse o evacuarse fuera del área. Las dos posibilidades deben analizarse cuidadosamente para establecer cuál resulta finalmente más práctica y económica.18 Diques y paredes de retención Los diques y paredes de retención se encuentran alrededor de las unidades industriales y en las áreas de tanques de almacena- miento. pasto o grama. Para prevenir la erosión. generalmente a un separador de aceite. CAPITULO VI construcción . En la gráfica 6. Tanto el diseño como su construcción deben ser cuidado- samente desarrollados. los diques o muros deben ser protegidos bien sea con hierba. o a través de riegos asfálticos.Gráfica 6. Cuando se produce derrame de productos. El problema real de los diques que cir- cundan especialmente el área de los tanques no es tanto su cons- trucción (generalmente en tierra) sino su mantenimiento. 20 704 CAPITULO VI construcción . torres.Gráfica 6. Para que estas estructuras tengan un correcto comportamiento requieren poseer una cimentación adecuada. Gráfica 6. etc.19 Cimentaciones En general todas las estructuras tales como edificios. puentes. deben cimentarse sobre la superficie de la tierra o dentro de ella. como se aprecia en la gráfica 6.. acostumbra emplearse zapatas de concreto armado.20. muros. Cuando el terreno firme está cercano a la superficie. presas. en una zapata.22). generalmente en concreto reforzado. que transmiten las cargas desde el terreno blando hasta los es- tratos de mayor resistencia. si bien el pilote no es propiamente una cimentación sino un elemen- to que sirve para la construcción de esta. (Ver Gráficas 6. se emplean pilotes verticales. A este sistema de zapatas se le denomina cimentación superficial.21 705 CAPITULO VI construcción . por ejemplo. En este caso acostumbra hablarse de cimentación profunda. la cual se puede hacer uniendo las cabezas de los pilotes por medio de una viga de con- creto armado.21 y 6. Posteriormente veremos un poco más en detalle el empleo de los pilotes. Gráfica 6. Si el terreno firme no se encuentra próximo a la superficie. que podría consistir. si son ne- cesarios. vigas de amarre y pilotes.Gráfica 6.22 La construcción de zapatas. y poder así compararla con la resistencia escogida en el diseño. asegurando en esta forma un mejor comportamiento de este elemento. deben tomarse cilindros y enviarse al labo- ratorio. De las diferentes cochadas de concreto que vayan utilizándose en las cimentaciones. ya que estos pueden producir daños de consideración en ellas cuando pasan del porcentaje permitido. para lograr que las cimentaciones se construyan empleando un solo tipo de dicho material y en forma continua. Es nece- sario instalar con anterioridad un sistema de producción o prepa- ración de concreto cercano al área de la obra. construcción . Normalmente el asentamiento crítico no es el total sino el diferencial. debe comenzar tan pronto como sea posible. principalmente para determinar su resistencia a los 28 días. La función básica de una cimentación es la de evitar asentamientos de la estructura que soporta. cuando se producen diferentes 706 asentamientos o movimientos relativos en dos o más partes de la CAPITULO VI estructura. tamaño y características de la estructura. Este porcentaje depende del tipo. es decir. cemento. la cuarta. Tabla 6. El concreto. grava y arena. Las tres primeras columnas indican la proporción en volumen. Como se mencionó. ya que el exceso de agua puede reducir no- 707 toriamente la resistencia y la falta de ella desmejorar el fraguado CAPITULO VI Por esta razón. aunque también pue- den emplearse otros materiales como el ladrillo.1 las dosificaciones más comunes de concreto usadas en fundaciones de edificaciones. los kilos de cemento que entran en tal proporción por metro cúbico de concreto. La construcción de las cimentaciones se inicia una vez que ha- yan sido terminados los trabajos de instalación de tuberías y cónduits enterrados. es una mezcla de agua.1 Un aspecto importante en la elaboración del concreto es la rela- ción agua cemento. etc. hormigón cicló- peo. y en la última sus aplicaciones. cuya dosificación varia según el fin a que se destine. A continuación presentamos en la tabla 6. . como se sabe. los cimientos se cons- truyen generalmente en concreto reforzado. el personal que participe en su preparación debe construcción ser muy especializado. Aparte de los agentes químicos. que son uno de los cimientos más usa- dos. Zapatas Se da el nombre de zapatas a elementos estructurales general- mente en concreto que pasan. más exactamente el calor excesivo y las heladas. (Ver gráfica 6. La característica del concreto armado es el estre- cho funcionamiento que existe entre el concreto propiamente di- cho y el hierro para soportar todo tipo de esfuerzos. por lo general. Las temperaturas muy bajas retrasan el fraguado y generalmente debe suspenderse la operación de vaciado del concreto cuando el termómetro indi- que 4°C. este debe tener un recubrimiento dentro del concreto de 2. para evitar la evaporación del agua constituyente del con- creto y por consiguiente un mal fraguado. de 35 a 40°C. El concreto absorbe los esfuerzos de compresión y el hierro absorbe los de tracción. tienen como fin principal repartir la carga en una mayor su- perficie de terreno. que se consigue en varillas de sección redonda en calibres de 5 a 40 mm. del grueso del muro al nivel de mayor superficie de sustentación.20 anterior). En temperaturas altas.5 centímetros aproxima- damente. Colocación de las armaduras La colocación de las armaduras para columnas debe hacerse una vez se haya endurecido el concreto de la cimentación. Las zapatas reforzadas. Para evitar oxidación y deterioro del hierro. gradualmente.23. o ramas. El hierro que se utiliza en concreto armado es el llamado acero dulce. es conveniente resguardar el cimiento del sol por medio de sacos húmedos. cuatro hierros de 708 espera para la unión de esta con las columnas. Acostum- bra dejarse en la cimentación. tal como aparece CAPITULO VI en la gráfica 6. los enemigos más comunes del material en mención son las variaciones de temperatura. construcción . CAPITULO VI P = Pa + Pb. se llama pilote de punta. se recurre al sistema de pilo- taje. 709 Pb = Resistencia por el fuste. P = Capacidad de carga del pilote.23 Pilotes En suelos de baja resistencia en donde los estratos que pueden soportar las cargas se encuentran a gran profundidad. construcción . acero y tubos rellenos de concreto. Si el pilote recibe la mayor parte del soporte del terreno bajo su punta. concreto. ahorrando así grandes volúmenes de excavación y de cimentación.24). o cuando el terreno está empapado de agua. Los tipos más corrientes de pilotes son los de madera.Gráfica 6. Pa = Resistencia por la punta. El pilote tiene por fin transmitir las cargas a un suelo de sufi- ciente resistencia pasando por un terreno de deficientes caracte- rísticas. se denomina pilote por fricción. (Ver gráfica 6. Cuando un pilote recibe la mayoría del soporte por fricción o adherencia del suelo a lo largo de su fuste. Gráfica 6.24 En la gráfica 6.junto con las longitudes y las cargas máximas aproximadas.25 710 CAPITULO VI construcción .25 aparecen algunos de los pilotes más usados.Gráfica 6. Pilotes de madera Los pilotes de madera tienen un costo menor que los demás. La madera debe protegerse con creosota u otro producto para evitar la formación de hongos. Tiene gran uso en plantas industriales para soportar equipos pe- sados. ra- zón por la que son muy utilizados. Debido a su alto costo deben emplearse sólo en casos CAPITULO VI estrictamente necesarios. para eludir daños del material es necesario que estos pilotes permanezcan bajo agua. Se fabrican en concreto de alta resistencia y acero de refuerzo. Esta lámina se refuerza con un núcleo antes de hin- carla. Pilotes de concreto fundidos en el lugar Para colocar este tipo de pilotes acostumbra hincarse primero una vaina de lámina de acero en el terreno hasta la profundidad requerida. El uso principal de estos pilotes es por fricción. Así mismo. posteriormente se retira el núcleo y el hueco se rellena con concreto Pilotes de tubo y de concreto Estos pilotes se emplean principalmente cuando van a trabajar de punta. construcción . aumentando así el área de apoyo y de distribución de esfuerzos. en pilotajes difíciles. debido a las limitaciones en la resistencia de la madera Pilotes de concreto prefabricados Los pilotes de concreto prefabricados se utilizan generalmente cuando no es posible o no es conveniente emplear pilotes “in situ”. Acostumbra incrementarse la base de sustentación con un bulbo de concreto en el pie del pilote. Pilotes en perfiles de acero estructural Se trata de pilotes de alta resistencia y generalmente de grandes longitudes que pueden penetrar fácilmente en terrenos de gran 711 densidad. o cuando se colocan pilotes en puertos donde pueden recibir im- pactos horizontales y en el caso de que la cimentación deba apo- yarse en pilotes. Pilotes inclinados Cuando hay necesidad de absorber esfuerzos horizontales. compresores o turbogeneradores de alta capacidad. presentamos en la gráfica 6. haciendo fundiciones continuas construcción y empleando por lo general formaletas metálicas. Como conclusión de lo tratado anteriormente.26 una serie de pilotes que soportan una columna de concreto reforzado.26 Montajes 712 Las estructuras elevadas de concreto reforzado se construyen en CAPITULO VI forma similar a las cimentaciones. Gráfica 6. Estos pilotes pueden ser de cualquiera de los tipos antes citados. oca- sionados por ejemplo en máquinas en movimiento tales como bombas. es necesario hincar un número determinado de pilotes inclinados para que resistan los citados esfuerzos. . Las estructuras de acero son elaboradas normalmente en piezas prefabricadas y marcadas de acuerdo con una numeración espe- cial que emplean los vendedores de estos materiales. Se utiliza por lo general en estos trabajos eslingas de alambre de 713 acero para sostener el equipo. indicando con nú- meros la colocación exacta de cada pieza. estacionario. El extremo superior de la pluma se eleva o se baja por medio de cables que pasan por un grupo de poleas en la pluma y en el mástil y de allí a la máquina elevadora. está anclado a una base de concreto y se mantiene en su posición por medio de varios tirantes que parten de su cúspide en dirección radial y se conectan al suelo firmemente a través de tubos de acero embebidos en concreto. una pluma y una máquina elevadora. CAPITULO VI construcción De acuerdo con el peso del equipo. pueden emplearse varias grúas para su montaje. la pluma con tirantes con otras grúas. Esta máquina se acciona por medio de un motor diesel. quienes acostumbran a suministrar planos de montaje. Cuando han sido mon- tados varios miembros de la estructura que suministren a esta suficiente estabilidad. se emplea la pluma con tirantes. Pluma con tirantes Con el ánimo de montar los diferentes equipos y estructuras. También suelen em- plearse colores en estas estructuras para señalar en qué área de la obra deben ser colocadas. . que consiste en un mástil vertical de acero estructural. Para el montaje de las estructuras de acero se emplean grúas de alta capacidad. eléctrico o de vapor. El mástil tiene una altura aproximada de 50 a 70 me- tros. Montaje del equipo principal Una vez montadas las estructuras de soporte. y se sostienen en su posición correcta por medio de cables hasta completar las conexiones. o una pluma con tirantes. se inicia la instala- ción del equipo principal. se nivelan y se alinean por medio de un nivel y un tránsito. etc. 28 se emplea la pluma con tirantes con una grúa auxiliar. en las gráficas 6.27 Gráfica 6.28. Presentamos. dos sistemas de montaje de torres En la gráfica 6.27 y 6. para mejor información. La maniobra de levantar el equipo pesado es una de las más interesantes en una construcción.28 714 CAPITULO VI construcción . a fin de realizar la maniobra en la mejor forma. Gráfica 6. Los operadores que hacen es- tas labores acostumbran a usar un sistema especial de señales con la mano que les hace un ayudante parado cerca de la carga. construcción . deberán ser pro- tegidas contra el fuego hasta una altura tal que garantice su esta- bilidad. por consiguiente. tanto verticales como hori- zontales alrededor de las unidades industriales. Por razones de seguri- dad. Una vez que se ha soldado. Un tramo de tubería puede consistir en una por- ción recta con un codo de 90° y tres boquillas en diferentes pla- nos. buenos resultados en la alineación y en el acabado de los trabajos. Esta es una práctica de aplicación común. Se corta el tubo en tramos deter- minados con una máquina cortadora o con el soplete oxiacetilénico. Estos sistemas de tubería en tramos se colocan en la obra por medio de diferenciales de cade- na o con eslingas atadas a las grúas. Para diámetros de dos pulgadas o menos se fabri- can directamente en el campo. se encuentran 715 motivos para preferir el concreto. se comprueba el alinea- miento y la calidad de la soldadura. todas las estructuras de acero. En la instalación de tuberías deben construirse andamios fuertes y espaciosos que garanticen una fácil maniobra de los plomeros y tuberos y. mu- chas son destinadas a soportar cargas. Acostumbra pre- fabricarse los sistemas de tuberías para diámetros superiores a dos pulgadas. pero una vez se analiza la duración y el mantenimiento. Protección contra el fuego De las miles de toneladas de acero empleadas en una obra. aunque su costo inicial pueda CAPITULO VI ser ligeramente más alto. El material más empleado para la protección en mención es el concreto. el cual se arma en un caballete. Montaje de tuberías Una vez ha sido instalado el equipo principal se inicia el montaje de tuberías. Otros materiales más livianos han sido utilizados. Las diferentes piezas de tuberías se prefabrican en un taller es- pecial. generalmente cercano al sitio de la obra. Este conjunto se alinea cuidadosamente y se fija con puntos de soldadura. 29 se aprecia un detalle de protección contra el fuego para vigas y columnas. Esto puede evi- tarse en columnas verticales aplicando en una platina una solda- dura de protección justamente sobre el acero protegido. Las estadísticas en incendios producidos indican que el concreto puede resistir las condiciones más severas por un lapso aproxi- mado de cuatro horas. arena y cemento (“gunniting”) como protección contra el fuego. con el objeto de impedir la entrada de agua y la formación de conden- sación que puedan originar corrosión del acero. En la gráfica 6. especialmente cuando no existe vibración.29 Soldadura de campo 716 CAPITULO VI Todas las vasijas y las tuberías a presión deben ser soldadas de construcción acuerdo con códigos reconocidos. Gráfica 6. con resultado satisfactorio. . La protección contra el fuego debe ser estancada o sellada. En algunos casos. Al con- creto mismo se le debe colocar una capa de impermeabilización para reducir su porosidad y sellar la superficie. puede emplearse también una mezcla de agua. esta clase de personal se hace escaso en la construcción en general. la creación de escuelas de soldadura especiales que con- tribuyan a formar y fomentar esta labor. ya que su demanda es muy alta. en algunos casos. óxido. Cualquiera que sea el código empleado.3. • La unión de los extremos con diferentes espesores puede au- mentar los problemas y ocasionar deficientes soldaduras. • Una luz inapropiada entre los extremos por soldar puede oca- sionar dificultades. etc. pueden presentarse desalineamientos. CAPITULO VI construcción . la escogencia de todos los soldadores dentro de la construcción de una obra debe tener un método de selección y aprobación específico. La calificación de procedimientos de soldadura y soldadores debe estar de acuerdo con la sección ANSI B 31. que pene- tre completamente y no presente poros. por 717 lo tanto. • Las superficies soldadas no deben tener materiales extraños tales como grasas. Esto ha originado. Debido a la gran importancia de los trabajos de soldadura. • Los dos extremos para soldar deben estar cuidadosamente ali- neados. En la soldadura de campo hay un cierto número de factores que enfrenta un soldador eléctrico y que deben considerarse cuidado- samente para lograr buenos resultados. la habilidad del soldador debe ser muy grande. algunos de ellos son: • Es importante tender un cordón de raíz sin defectos. • Las dimensiones de la porción biselada de los extremos de dos tubos que van a soldarse deben ser iguales. • Al soldar dos tuberías del mismo diámetro debido a las toleran- cias de fabricación. bronce o acero inoxidable. • El soldador debe conocer exactamente el tipo de material que está soldando. • El pase inicial debe limpiarse muy bien para prevenir la posibi- lidad de inclusiones de escoria. empleando personal especializado en estas labores. • Si las máquinas de soldadura se calibran para una corriente demasiado alta. se pinta el tubo de acuer- do con los parámetros previamente establecidos y las normas y especificaciones técnicas aplicables. 718 CAPITULO VI Los materiales aislantes más utilizados son: construcción . Terminada la prueba. lo cual ocasiona grandes be- neficios económicos. el electrodo se recalienta y pierde su recubri- miento. • Los factores que contribuyen a la formación de poros son el calor excesivo. se lava y se prueba a presión. ya que hay una amplia variación de análisis en estas clases. Pintura y aislamiento Cuando ya ha sido debidamente instalada la tubería. el recubrimiento defectuoso del electrodo y su manejo inadecuado. • Para el segundo pase debe aumentarse un poco la corriente buscando mejorar la penetración y llenar los poros del primer pase. lo que origina soldaduras de menos ductilidad y menos resistencia. Los trabajos de aislamiento se hacen por lo general a través de subcontratos. No sólo saber que se trata de aluminio. La función principal del aislamiento térmico es conservar el calor tanto en equipos como en tuberías. • El tamaño apropiado del electrodo es el factor más importante para una correcta penetración. Asbesto El asbesto corresponde a un silicato hidratado de magnesio. puede soportar la vibración y resis- tir temperaturas de unos 900°F (482°C).200° F (650°C) y es bastante re- sistente a la humedad. En las gráficas 6. aunque con algunos diseños especiales puede soportar 1. por lo que resulta un material muy deseable en aislamientos. Este elemento puede utili- zarse hasta temperaturas de 1. Al combinarlo con partículas de material celular. que parece rocoso.30.000°F (538°C) aproximadamente. 6. Puede aumentarse su resistencia mez- clándolo con fibras de asbesto.31 y 6. puede obtenerse un aislamiento de baja temperatu- ra. Los aislamientos de papel de asbesto son efecti- vos hasta una temperatura de 300°F (140°C). resistente a la humedad. aparecen los sistemas típicos de aplicación de aislamiento para una vasija en la primera y para una tubería en la segunda. incluyendo para esta última una sec- ción que muestra el aislamiento para calentamiento con vapor. Este tipo de aislamiento es aconsejable hasta temperaturas de 600°F (315°C). Aislamiento de vidrio El vidrio posee una baja conductividad térmica y es incombusti- ble. mi- nerales de sílice fundidos. Cuando se emplea un adhesivo a prue- ba de agua. Puede convertirse en fibras suaves partiendo de su estado natural. hasta lograr una forma de filamentos. 719 CAPITULO VI construcción .31A. Silicato de calcio El silicato de calcio hidratado es otro elemento aislante hecho a base de materiales similares al vidrio. Lana mineral Se produce soplando. 31 720 CAPITULO VI construcción .Gráfica 6.30 Gráfica 6. . los edificios para talleres y los cuartos de control.31A Edificaciones Los edificios de oficinas. 721 CAPITULO VI En regiones muy frías se ha encontrado ventajoso colocar las construcción unidades industriales en edificaciones cerradas. se bajan los costos al no tener que utilizar muros y techos y se reduce el costo del mante- nimiento. se construyen según se haya acordado en el programa de trabajo. Se destaca que según las características del clima y el medio ambiente.Gráfica 6. las plantas al aire libre son más seguras. ya que la acumulación de gases inflamables o tóxicos es poco probable. Con este sistema de colocación del equipo al aire libre se elimina el problema de calefacción y ventilación. diseñándole abrigo sólo al personal de opera- ción. pueden construirse obras con las unidades industria- les descubiertas. Por otro lado. las bodegas. Los edificios dentro de las unidades in- dustriales y los cobertizos para algunos equipos suelen construir- se después de terminado su montaje y el de las tuberías princi- pales. La aceptación mecánica implica que los representantes del pro- pietario ya han presenciado la inspección y las pruebas finales de la instalación. Es conveniente resaltar que hay algunos equipos especiales que requieren abrigo. custodia y control pasa al propietario. estas son anotadas y será necesario hacer las correcciones antes de dar por recibida la obra mecánicamente. Estos podrían ser los turbogeneradores de energía eléc- trica. tal como se acostumbra en los proyectos industria- les. equipos de empaque. máxime si se tiene en cuenta que una vez la instalación ha sido aceptada mecánicamente. CAPITULO VI los recipientes cerrados y los internos de estos en el lugar dise- construcción ñado. presu- puestos para finalizar y pronóstico de los costos del proyecto a la terminación. algunos tipos de filtros mecánicos y tableros de control. la definición de lo que es la terminación mecánica o terminación de obra negra debe ser parte integral del contrato. su cuidado. Se parte de la base que con la terminación mecánica las partes de los equipos han sido inspeccionadas para asegurar que todos 722 los elementos y piezas están instaladas de manera apropiada. y que han convenido en que el trabajo ha sido hecho de acuerdo con el contrato. así como para determinar la fecha exacta de termi- nación de las obras. oficinas y cen- tros comerciales. la figura de terminación de la obra negra es un excelente parámetro de medida que sirve de punto de referencia al contratista y al interventor para la cancelación de pagos. Los motores revisados y las bombas alineadas en frío con . los planos y las especificacio- nes. equipos que manejan materiales sóli- dos. En el caso de obras de construcción para vivienda. Aceptación mecánica o aceptación de obra negra La aceptación mecánica de una instalación o de obra negra en una construcción no puede ser un hecho aislado teniendo en cuen- ta las importantes implicaciones contractuales que ella implica. independientemente del clima en que se en- cuentren. Por tal motivo. En caso de existir deficiencias en los elementos o sistemas de la instalación. En cualquier caso. en lugar de todas a la vez. completar los trabajos que por cualquier razón no se hubieran hecho antes de la entrega de la obra al propietario. después del plan de cierre del proyecto. las edificaciones prestas a albergar los equipos y en general todos los sistemas mecánicos listos para operar. De otro lado. . los pisos fundidos. Entrega de las instalaciones En el caso de plantas industriales. Precisa asignarse los tra- bajos de arrancada a un gerente para que asuma esta responsa- bilidad tan pronto el propietario reciba las instalaciones. El contratista puede es- tar involucrado en las actividades subsiguientes. los instrumentos calibrados. al con- tratista aún le corresponde dentro de sus obligaciones. El primer paso en la entrega de las instalaciones es la notifica- ción formal escrita dirigida al propietario o su representante por parte del contratista en el sentido de que la obra ha sido termina- da y se encuentra lista para la aceptación del cliente. las instalaciones hi- dráulicas montadas y probadas. los ductos y los ca- bles para los servicios públicos y eléctricos instalados de acuerdo con los diseños y en general finalizadas todas las obras necesa- rias para iniciar la colocación de los acabados en todas las espe- cialidades que comprende el proyecto. pero seguirá bajo la dirección del propietario después de que las instalaciones le hayan sido entregadas a este último. las tuberías. Todas las 723 formalidades para la entrega de las instalaciones requieren veri- CAPITULO VI ficación para asegurar que han sido cumplidas en un todo de construcción acuerdo con el contrato. las tuberías lavadas y en algunos casos limpia- das químicamente. los impulsores. resulta conveniente que las obras le sean entrega- das al propietario sistema por sistema. los muros y paredes pañetados. la dirección de las actividades para el inicio del funcio- namiento de la planta pasa al gerente de arranque del propietario al momento de la aceptación mecánica. La terminación de la obra negra debe hacerse después de finali- zadas todas las estructuras de concreto y metálicas. • Última edición de todos los dibujos. hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Documentación El contratista debe entregar al propietario o a su representante los siguientes documentos: • Los dibujos. • Piezas de repuestos para puesta en marcha. CAPITULO VI construcción • Equipos de construcción desmovilizados del sitio de la obra. Entre otros. • Manuales de operación. • Materiales de construcción sobrantes sacados de las instala- ciones. «tal como construido» requeridos por el contrato. . 724 • Edificaciones temporales desmontadas. El gerente del proyecto del propietario es en este caso responsa- ble de que todos los trámites se adelanten siguiendo los lineamientos contractuales. • Manuales de mantenimiento. • Cálculos de ingeniería. Condiciones en que se encuentra el sitio • Limpieza de escombros de construcción. Reclamaciones Es necesario presentar los documentos que avalen lo siguiente: • Soluciones y acuerdos con los vendedores y los subcontratistas sobre las reclamaciones presentadas. Seguros Antes de formalizar la entrega. . El cumplimiento con los deberes de esta lista es requisito previo para el pago final al contratista. pueden terminarse en esta CAPITULO VI última etapa. tal es el caso de todos los aparatos de instrumentación. la vigilancia será un esfuerzo totalmente nuevo al cual el propietario precisa prestar especial atención. Mantenimiento Será necesario hacer arreglos para el mantenimiento de las ins- talaciones. algunos aparatos eléctricos y las tuberías de pequeños diámetros. los trabajos de pavimentación. necesita verificar que estos estén vigentes y que los nuevos se encuentren debidamente tramitados y legalizados. Trabajos finales de construcción Los trabajos finales de construcción se limitan a la colocación de los equipos más frágiles. el funcionario encargado de los seguros. al propietario le corresponde emitir la aceptación escrita de los trabajos anexando la lista de aquellos renglones pendientes no críticos que no hayan sido terminados por el con- tratista. Carta de aceptación Por su parte. (Ver capítulo 18 sobre seguros). 725 bien sea en concreto o en asfalto. Así mismo. Vigilancia La vigilancia de las nuevas instalaciones también se transfiere al propietario al momento de la entrega. que al ser instalados en las primeras etapas podrían sufrir daños. una vez que han sido finalizadas todas las labores construcción de tubería y cónduits enterrados y se han realizado las cimenta- ciones y el montaje de los equipos. Esto puede hacerse bien sea con las cuadrillas per- tenecientes al propietario o a través de una fuerza de manteni- miento contratada. A menos que la nueva cons- trucción haga parte de una obra existente. Sin el pleno apoyo del gerente de construcción. los cónduits eléctricos y tubos para líneas de tubería son tirados al 726 azar. se lleva a cabo la limpie- za general del área y el retiro de equipos y materiales sobrantes junto con el desmantelamiento de las instalaciones temporales en caso de que no se consideren aprovechables. no se verá la buena limpieza como algo importante. Esto quiere decir que los gerentes de cons- trucción no llegan a esta posición a menos que cumplan con las actitudes y requisitos de la compañía. puede predecirse la condición del sitio de la obra conociendo la reputación del contratista con respecto a la limpieza. Generalmente. El almacén debe ser ordenado y bien vigilado. pero la ausencia de esta se reflejará en el gerente de proyecto. muchos equipos son dejados a medio desempacar y ex- CAPITULO VI puestos a la atmósfera. El área del comedor y el área alrededor de los servicios así como la entrada al sitio deben ser mantenidas pulcras. Limpieza del sitio Como última actividad de construcción. las barras de refuerzo. En algunos sitios. ceniceros sin vaciar y muebles rotos. Si las edificaciones temporales no son mantenidas limpias y or- denadas. hay poca probabilidad de que el resto del sitio lo esté. el acero estructural. Una buena limpieza del sitio es responsabilidad del gerente de construcción. un sitio bien mantenido indica que el proyecto está marchando bien. Los sitios de construcción tam- bién responden muy estrechamente a las prácticas de los contra- tistas responsables. pero sí es un indicio importan- te. Esto quizá no sea una verdad absoluta. Un sitio bien cuidado es manejado por personas con un alto res- peto por los equipos y materiales que esperan ser instalados. Una adecuada limpieza es una condición de organización. La condición del sitio de la construcción es sintomática de la con- dición de salud y bienestar del proyecto. Aunque resulte exagerado. La oficina o remolque de construcción no debe estar llena de planos viejos. . estas cosas no deberían suceder si el construcción manejo de las obras se está realizando profesionalmente. L. Equipment Methods. Planning. Las condi- ciones de algunos sitios exigen un mayor movimiento de materia- les para adelantar el trabajo. William Lambe. David A. Mecánica de Suelos. 727 CAPITULO VI construcción . Las zanjas no hay que abrirlas hasta tanto los tubos. Construction Equipment Guide. Rase and Barrow. Construction. Pelirifoy. Por otra parte. Withman. Day. una buena limpieza incita a la eficacia operativa en la obra además que beneficia la salud del personal. Elwyn E. Referencias Humberto Fernández Faccini. Foundations. cuando la limpieza es francamente com- plicada. cónduits o cables puedan ser colocados. Design and Practice. ¨Ejecución de Proyectos de Ingeniería ¨ T. Robert V. Una obra bien administrada demos- trará una semblanza de orden aun durante la construcción de los sistemas subterráneos. Los sistemas corres- pondientes deben ser cuidadosamente revisados y el relleno eje- cutado lo más rápidamente posible. Project Engineering of Process Plants. Seelye. R. Cierre Tema Página Importancia de esta actividad 728 Cierre de las órdenes de compra 732 Cierre de los contratos 736 Cierre del proyecto 739 Postevaluación del contratista 742 Cierre . Tanto el gerente del proyecto como los gerentes funcionales y el grupo de ingenieros y técnicos que tuvieron a su cargo el desa- rrollo de las actividades del proyecto. Cierre Importancia de esta actividad La etapa de cierre de un proyecto se caracteriza por el cansancio de los integrantes del grupo de trabajo y las expectativas que sobre su futuro tiene cada uno de los individuos que ha participa- do en la ejecución de las obras. Hay que aceptar que el cierre no ofrece perspectivas e incentivos al personal que tendrá a su cargo esta importante labor. La consecuencia de la anterior situación es el cierre defectuoso 728 del proyecto y por consiguiente la poca utilidad de este en futuros CAPITULO VII trabajos como una fuente de datos para licitaciones y presupues- cierre tos entre otras actividades. Por lo tanto. . no es raro encontrar que el cierre de las obras sea llevado a cabo por personal que no participó activamente en el proyecto y que conoce muy poco sobre los pormenores del mismo. antes de iniciarse la etapa de cierre cuentan en su gran mayoría con otros ofrecimientos para efectuar nuevos proyectos y en muchas ocasiones ya han sido asignados a otros destinos. en lo que respecta al proyecto propiamente dicho es de imperiosa necesidad hacer el cierre de todos los cargos. Así mismo. Esto a fin de evitar que se siga facturando contra el proyecto que acaba de finalizar cargándole muchas veces gastos que no co- rresponden. De otro lado. Estos errores en la asignación de cargos desvirtúan los informes que se emitan sobre el proyecto y en especial los costos de las actividades. de los subcontratos y de las órdenes de compra. Se precisa que las organizaciones que manejan proyectos sean conscientes de la importancia de adelantar cierres de los proyec- tos con el máximo alcance y exactitud. es normal encontrar reclamaciones laborales pendien- tes o exigencias de subcontratistas que todavía no han sido resueltas. no han sido reci- bidos en el campo o han llegado incompletos. como por ejemplo las labores de mantenimiento ini- cial y gastos de personal administrativo y técnico que tiene que ver con la operación de las instalaciones pero no con el proyecto que se adelantó. el cierre del proyecto requiere de personal prepara- do y diligente que examine minuciosamente contratos y órdenes de compra y detecte la carencia de pólizas y suministros incom- pletos. de forma tal que satisfa- gan las necesidades propias del proyecto recién concluido y a la vez permitan el suministro de información valiosa para proyectos futuros y para las evaluaciones «ex post» que deben realizarse. o los planos «as built» no los ha entregado aún el contratista principal en su totalidad. Con frecuencia sucede que los repuestos que hacen parte de las órdenes de compra para suministro de equipos. Por otra parte. de pagos por cancelar o sobrepagos que se hayan producido a lo largo de la vida de la obra. En esta actividad de cierre del proyecto tiene vigencia la famosa 729 frase de los juristas «las cosas se deshacen como se hacen». de planos sin entregar. CAPITULO VII cierre . de una programación y de un cierre presupuesto. Lo anterior convierte la tarea del cierre en un miniproyecto el cual 730 precisa para su correcta ejecución de la aplicación de la estructu- CAPITULO VII ra para la división del trabajo. Gráfica 7. se le suminis- tran los recursos que la magnitud de los trabajos exija. a cada actividad se le asigna un funcionario que se encuentre familiarizado con ella y además. la mejor manera de llevar a cabo el cierre de un contra- to es partir de los documentos contractuales y hacer una revisión y una verificación de cada cláusula que hace parte de ellos.1). Para esto se recomienda elaborar cuadros y matrices que con la ayu- da del computador facilitan la labor de cierre y la hacen más ex- pedita y exacta. Desde otro ángulo y según la magnitud del proyecto que se en- cuentra en la etapa de cierre. En efecto. se justifica plenamente conformar una organización específica que tenga como objetivo exclusivo dicha función y cuente con el personal básico necesario (ver gráfica 7.1 De ser necesario. . las órdenes de compra y la postevaluación del contratista (ver gráfica 7. tales como los términos de referencia y las requisiciones ya que estos documentos son la base del control que se hizo durante el desarrollo de los contratos y a su vez hacen parte integral de estos últimos. facturas y docu- mentos contractuales se encuentran aspectos técnicos. en casi todos los casos se requiere ir a los documentos que dieron origen a un contrato o a una orden de compra. Así mismo. Esta información es vital para el cliente ya que de ella . A medida que se revisan planos. Vale la pena destacar que el presupuesto citado hará parte a la vez del presupuesto del proyecto recién terminado. Gráfica 7. comer- ciales y jurídicos que precisan el concepto de expertos en estos temas antes de impartir el cierre definitivo del asunto que esté considerándose. En términos generales el cierre de un proyecto consta de tres componentes principales: los contratos.2 731 Puede apreciarse que hemos incluido un aspecto que considera- CAPITULO VII mos de gran utilidad para el cliente como es la postevaluación del cierre contratista. Es conveniente anotar que el cierre del proyecto no es solo una labor contable.2). 3 732 CAPITULO VII cierre . Inc. en un curso sobre geren- cia de proyectos dictado a personal de Ecopetrol. Sin embargo. depende en gran parte la posibilidad de adjudicar nuevos contra- tos al contratista y de cierta manera le permite al cliente conformar un grupo de contratistas para diversos tipos de traba- jos futuros que se presenten. representa un riesgo potencialmente costoso para el cliente e innecesario si no se hace correctamente y de manera oportuna.3). pero ya con la certidumbre de que las tareas que se asignen tendrán una alta posibilidad de resultar exitosas. Gráfica 7. Kimmons – Asaro Group Limited. en Colombia. presentó un contenido resumido de cada uno de los cierres men- cionados que con complementaciones y adiciones del autor de esta obra presentamos a continuación Cierre de las ordenes de compra El cierre formal de una orden de compra es una tarea rutinaria para la organización de materiales.. Este cierre requie- re auditoría que califique el desempeño del vendedor y de su cum- plimiento con base en los términos que fueron convenidos en la orden de compra (ver gráfica 7. Cumplimiento con los requisitos de codificación Cuando se especifica la aplicación de un código determinado.= Debajo de lo contratado. Llamamos la atención en el cuidado que esta actividad demanda ya que una codificación errada de un material o un equipo.F.C.= Total recibido.C.= Según lo contratado y D. debe haber una verificación documentada en el sentido de verificar que la calidad de todo el material suministrado está en estricta conformidad con los términos. P. pueden existir más pasos si el procedimiento de coordinación del proyecto los exige. La calidad de los equipos y materiales recibidos puede tener dos connotaciones así: S. las condiciones y las especificaciones incluidos. . debe incluirse una declaración al respecto en el archivo de la orden de compra al momento de su cierre. Calidad Antes de que la orden de compra pueda cerrarse. de modo que es siempre revisar este último también.= presenta faltantes. es conveniente contar con el concepto técnico de los distintos especialistas que hicieron parte del grupo de trabajo del proyecto. Lógicamente. Para esto. Cantidades Deberá tenerse a mano una verificación escrita del recibo de todo el material incluído en la orden de compra cuando se vaya a hacer su cierre. Se califica así: T.R. es necesario para cerrar de manera apropiada una orden de compra. Lista de verificación para cierre de órdenes de compras Cada uno de los trámites siguientes. desfigurará los resultados del proyecto en cuanto a cantidades y costos de algunos íítem lo cual perjudica los informes que se emitan en relación con estos conceptos. Cumplimiento con los términos de entrega 733 Hay que constatar si el material fue entregado de acuerdo con el plazo y los CAPITULO VII Cierre términos y condiciones de la orden de compra. los planos “as built” de fabricación. se precisa el ajuste de los precios por el pago de cualquier bonificación que por entrega anticipada se haya estipulado y a la vez se haya cumplido por parte del vendedor. Igualmente. Normalmente estos documentos reciben mucho antes de iniciarse la puesta en marcha de las instalaciones. Planos certificados de los vendedores Todos los dibujos certificados. Este es un requisito indispensable que por ningún motivo se debe obviar ya que podrá ser la fuente de futuras solicitudes y reclamos al vendedor. Sin embargo. éstas 734 han debido de ser ejecutadas y aprobadas por la autoridad competente. exigidos a los vendedores en la orden de compra deberán haber sido recibidos. Garantías Todas las garantías necesaria (entre ellas la garantía mecánica) deben haber sido recibidas. . Instrucciones de operación y mantenimiento El número apropiado de ejemplares de todas las instrucciones de operación y mantenimiento especificadas debe haber sido recibido de conformidad por parte del contratista. y se verificará que exista un reconocimiento o visto al vendedor respectivo por parte del departamento de ingeniería de la organización. propiamente dichos. debe haber sido recibido a satisfacción. en algunos casos no llegan en la cantidad acordada ni con el alcance exigido. Los ajustes hay que hacerlos según las penalidades y su aplicación establecidas en la orden de compra. Repuestos El número apropiado de ejemplares de todas las listas de piezas de respuesto y de los repuestos físicos requeridos. es decir. CAPITULO VII Cierre con una certificación escrita al respecto colocada en el archivo. Cuando se requieran pruebas de rendimiento. La conformidad con el recibo de los repuestos debe venir con el visto bueno de la organización de materiales y del gerente de construcción en el campo. . En caso de existir un pago final al vendedor. Si los términos de la orden de compra lo requieren. Reclamos de los vendedores No deberá existir ninguna reclamación de los vendedores. Todos los cargos a los vendedores necesariamente exigen un previo trámite y aceptación. Requiere revisarse si las órdenes de compra cuentan con todos los documentos re- queridos o con faltantes que se encuentren a cargo del vendedor. los cuales es necesario resolver antes del cierre de la orden. es decir. antes de su cierre. Esto con el fin de facilitar los reclamos que presenten los ven- dedores. Si así no fuere. Cambios y suplementos Para todos los cambios o adiciones a la orden de compra precisa contarse con la aprobación de las partes antes del cierre de dicha orden. si perduran reclamaciones. Por lo tanto. los cambios y adiciones deben controlarse cuidadosamente haciendo los car- gos a la orden de compra que los haya originado exclusivamente. Acostumbra exigirse junto con la garantía de rendimiento el tiem- po mínimo de funcionamiento. de acuerdo con los términos de la orden de compra. No hay que olvidar que una requisición puede dar lugar a varias órdenes de compra algunas de las cuales pueden ser adjudicadas a un mismo vendedor. este no deberá cancelarse hasta tanto las que- jas o sanciones al vendedor no cuenten con el consentimiento y aprobación escrita de este. 735 CAPITULO VII Esta es una práctica sana que no sólo ampara al vendedor sino cierre también al contratista que tiene a su cargo las labores de cons- trucción y por consiguiente al cliente. así como una garantía de calidad del equipo o material suministrado. por ningún motivo las órdenes de compra podrán ser cerradas. Esto significa que los pagos incrementables hechos al ven- dedor estarán cubiertos o respaldados con la firma de la persona autorizada. los vendedo- res estarán en la obligación de suministrar una certificación en donde conste que se encuentran a paz y salvo con los subvendedores por todo concepto. el cierre del contrato hay que planificarlo en detalle. Cuando haya habido reclamaciones. es importante que los resultados finales de la negociación estén debidamente documentados y aprobados por los funcionarios autorizados para ello. el gerente funcional de materiales debe verificar que todos los documentos de autorización de cualquier trámite hayan sido firmados por la persona apropiada. el gerente funcio- nal de contratación puede proceder con el cierre del contrato. De cualquier manera. cargos específicos. cambios y variaciones. acompañe los reportes que la dependencia de materiales en el campo debe emitir sobre el particular. Verificación por parte de la autoridad apropiada Antes del cierre de la orden de compra. Por lo demás. El plan de cierre. puede ser necesaria una negociación para resol- ver las diferencias antes del cierre de la orden de compra. Verificación del monto de pago final El monto del pago final precisa una cuidadosa revisión para com- probar que está correcto. este es un punto en el cual la utilización de una auditoría contable puede ser de gran utilidad. . Los sobrepagos no intencionales son difíciles y demorados de recuperar. Igualmente. requiere llevar a cabo el siguiente procedimiento: 736 CAPITULO VII • El contratista verificará que todas las facturas de materiales y cierre suministros incorporados en el trabajo le hayan sido totalmente canceladas. El tiempo requerido en hacer esta verificación es una buena inversión. se requiere que el recibo de materiales y repuestos en lo que respecta a cantidades y características técnicas. que será uno de los aspectos por revisar en la evaluación «ex post». Como en todas las fases importantes del trabajo del proyecto. Cierre de los contratos Una vez que los trabajos han sido aceptados. Hay numerosos renglones que requieren pronto trámite antes de fina- lizar el contrato. necesita manejarse ade- cuadamente todas las garantías y pólizas de seguro que sirvie- ron de cubrimiento durante el período de construcción. «as built». • Finalmente. si así está estipulado. • El sitio deberá haber sido limpiado de acuerdo con las disposi- ciones del contrato. todo el material sobrante estará localizado en el sitio acordado o devuelto a la entidad o persona respectiva. talleres. En algu- 737 nos casos se contempla la declaración escrita del contratista a CAPITULO VII tal efecto. estos precisan de una revisión y verificación con el fin de asegurar sus integridad y exactitud. suministros y equipos que hayan sido presta- dos al contratista por el cliente o propietario deben devolverse en el mismo estado en que fueron recibidos. La pro- tección a través de seguros hay que reemplazarla. mano de obra. A través de este documento también renunciará a cual- quier tipo de reclamación contractual contra el cliente. si exis- ten créditos a favor de la firma contratista le serán liquidados y pagados a esta. por las pólizas que debe tramitar el contratista a favor del propietario. aquellos elementos que el contratista llevó al sitio para facilitar los trabajos de construc- ción deben haber sido removidos y transportados fuera del área de las instalaciones. cuando el cliente los cierre encontró aceptables. • Con base en los términos del contrato. • En general. . bodegas. almacenes. el contratista debe emitir un documento mediante el cual acusa recibo del pago final por parte del gerente funcio- nal de contratación. destacando que los reclamos. Igualmente. • Los materiales. las instalaciones temporales tales como oficinas. • Si el contratista ha suministrado dibujos «tal como construido». Además. mate- riales y equipos suministrados en la obra le han sido cancela- dos. Así mismo. casetas de herramientas y simi- lares que fueron suministradas al contratista deberán devolver- se en buenas condiciones. El contratista igualmente confirmará de manera documentada que todo el trabajo. le fueron atendidos en su totalidad. • El gerente de contratación. de conformidad con los planos y especificaciones.4 738 CAPITULO VII cierre .4 puede apreciarse los documentos básicos para el cierre de contratos. en relación con el contrato. del personal involucrado. así como los problemas y las relaciones laborales. una vez terminado el trabajo. o sea el cliente. deberá emitir un informe final que resuma los renglones significativos de este. cumplimiento de la meta y de los objetivos. es así mismo un tema que requiere una precisa docu- mentación. Posesión El cuidado y custodia de la obra terminada. enumerar los inconvenien- tes que se presentaron durante la ejecución del contrato como aparece más adelante. Así mismo se incluye la gráfica 7.5 que muestra los requisitos principales para el cierre en mención. tales como alcance. El contratista debe insistir en este punto para verificar que. En la gráfica 7. la responsabilidad por el cui- dado y la custodia de las instalaciones ha sido transferida a la entidad contratante. generalmente a cargo del cliente. Esto puede hacerse incluyendo una evaluación so- bre el rendimiento del contratista y el comportamiento que man- tuvo con los trabajadores y además. Gráfica 7. Cierre de contratos y subcontratos Tanto los contratos como los subcontratos deben ser revisados 739 cuidadosamente antes de su cierre definitivo.5 Cierre del proyecto Una vez el proyecto termina y se entrega al cliente. comienza una fase de especial importancia.Gráfica 7. Si bien el inicio de un proyecto es excitante y la fase de ejecución difícil. puede considerarse como tediosa y aburrida. en el mejor de los casos. A continuación aparecen algunos trámites que precisa hacerse para cerrar de manera apropiada un proyecto. la terminación de los detalles finales de un proyecto. y llena de problemas y retos. La alta gerencia debe insistir en la preparación de un pro- cedimiento de cierre que proteja a la compañía. Un proyecto que no se cierra apropiadamente pierde mucho de su valor para la planeación de proyectos futuros y dificulta tanto la elaboración del informe de terminación como la evaluación «ex post». Las variaciones en CAPITULO VII las especificaciones que lleguen a desmejorar la calidad de los cierre trabajos exigen un manejo cuidadoso y una negociación justa . El cierre hay que hacerlo prontamente antes de que los miembros clave del pro- yecto se hayan dispersado a sus asignaciones originales o a otros proyectos. las piezas de repuesto y las listas de repues- tos. Garantías El programa de garantías mecánicas (cuando sean requeridas) debe ser implementando y entregado al grupo de operaciones del cliente. en su defecto. emitir un reconoci- miento escrito en el que se consigne que han sido obviadas y acordadas las compensaciones monetarias. Las tareas incom- pletas hay que terminarlas o. Ambos deben ser informes internos. aunque muchos . Las instalaciones temporales hay que eliminarlas o devolverlas al cliente. las recomendaciones de mantenimiento y operación son algunos de los renglones que frecuentemente faltan en el cierre de una obra. Órdenes de compra Las órdenes de compra deben ser revisadas para verificar que todo lo que debía entregarse fue recibido y que los cargos han sido liquidados y cancelados. Informe de cierre 740 Tanto el gerente del proyecto del propietario como el del contra- CAPITULO VII tista necesitan preparar informes de cierre para sus respectivas cierre gerencias. Auditorías financieras El cliente debe ordenar la realización de una auditoría financiera de los principales contratos con el fin de verificar que los pagos efectuados se ajustan a las cláusulas contractuales y a los servicios o suministros recibidos. que permita la compensación correspondiente. si así se acordó en el contrato. Desmovilización El cumplimiento de todas las obligaciones contractuales antes de la salida del sitio de trabajo es un prerrequisito a la terminación de una obra. Los documentos de fabricación. los planos certificados. en especial por concepto de mano de obra hay que controlarlos de manera estricta. de los datos y estadísticas les sean comunes a los dos. la organi- zación. Las fotografías especialmen- te seleccionadas son de gran ayuda para describir adecuadamente las condiciones de la obra. vendedores.6 741 CAPITULO VII cierre . Así mismo es necesario in- cluir recomendaciones para manejar proyectos futuros. En los informes hay que presentar resúmenes de la obra junto con información resumida sobre el personal. fabricantes. describir en forma breve las críticas sobre el rendimiento del contratista. los costos. La mayoría de los cargos tardíos. subcontratistas. En el informe es conveniente hacer buen uso de la presentaciones grá- ficas para respaldar el rendimiento. la calidad del trabajo y los princi- pales problemas con sus soluciones. el programa. etc. La gráfica 7. Gráfica 7. Cierre de los cargos La autorización de cargos al proyecto debe restringirse a medida que se acerca el final de la obra. licenciadores. así como las obligaciones del propietario. es preciso anexar videos que faciliten en detalle lo sucedido a través de la vida del proyecto. De la misma manera. Sólo aquellos individuos con responsabilidades claras y específicas pueden estar autorizados para cargar costos al proyecto.6 indica los tres requisitos básicos para el cierre de proyectos. puede mencionarse si el contratista presentó técnicas novedosas de construcción o empleo de equipos especiales o sofisticados para el montaje. un alto rendi- miento en las labores de montaje de estructuras metálicas. o una alta productividad en los trabajos de pintura o de instalación de cónduits. Areas destacadas Es conveniente redactar una breve descripción que señale las áreas de rendimiento especialmente destacadas así como las deficientes. Se su- giere la elaboración de un formato normalizado que reúna los aspectos principales que deben considerarse y facilite este tipo de evaluaciones. por ejemplo. como podría ser el empleo de mano de obra para labores que exigen equipos de construcción o la deficiente coordinación entre trabajos que se ejecutaron simultá- neamente y así por el estilo. Por el contrario. Postevaluación del contratista Resumen Mientras el desempeño del contratista está aún fresco en la men- te del gerente funcional de contratación precisa elaborarse una postevaluación del contratista que sirva más adelante como refe- rencia en la escogencia de licitantes en futuros proyectos. A este respecto justifica resaltarse. A continuación aparecen unos temas que es necesario incluir en las postevaluaciones de los contratistas los cuales pueden complementarse de acuerdo a las características del proyecto y el criterio del evaluador.7 cierre . 742 Los aspectos fundamentales para la postevaluación del CAPITULO VII contratista aparecen en la gráfica 7. aquellos procedimientos que hicieron patente la debilidad e inex- periencia del contratista. también debe mencionarse (si existieron). Así mismo. Por lo anterior.Gráfica 7. Planeación Tratándose de una actividad tan importante para el buen desarro- llo de un proyecto como lo es la planeación precisa verificarse los aciertos y los errores que en esta se presentaron. el nivel de capacitación de los funcionarios clave o de algunos de ellos no fue el más apropiado. Es necesario juzgar si el contratista previó los riesgos debidamente y si elaboró 743 fórmulas para mitigarlos en caso de que se hubiesen presentado. es conveniente apreciar si el contratista contó con personal preparado y experimentado en las tareas que lo exigían o sí por el contrario. Así mismo. si la línea de mando era estrictamente jerárquica o si las relaciones también se adelanta- ban de manera horizontal y diagonal.7 Organización del trabajo Una obra de ingeniería importante exige el diseño de una organización acorde con la magnitud y peculiaridades de los trabajos. conviene evaluarse la organización del contratista resaltando si su número fue el correcto. CAPITULO VII cierre . Este apoyo en algunas obras es de especial importancia ya que aminora la carga de los trabajos directos del contratista por un lado. Apoyo de la casa matriz del contratista Algunos contratistas en especial las empresas grandes o multi- nacionales acostumbran a recibir apoyo de la casa matriz en los proyectos que tienen a su cargo. y la efectividad de los supervisores y otros individuos clave en la organización del con- tratista. o si contrariamen- te. debido a la complejidad y premura que presen- tan una buena parte de los proyectos de ingeniería y a los impon- derables y vicisitudes que su desarrollo genera unido a las cotiza- ciones cada vez más estrechas que los contratistas emiten con miras a resultar favorecidos en la licitación. invariablemente 744 acuden a la figura de la reclamación buscando en buena parte CAPITULO VII incrementar sus actividades. de los subcontratistas y de los superintendentes de área y cuáles fueron los cambios de personal superior durante la obra? Historia de reclamos En la actualidad. se minimizaron y finalmente no afectaron positivamente la ejecución del proyecto. y por el otro acelera. la experiencia y la efectividad del gerente de construcción. existen contratistas que aún en condiciones de trabajo favorables y con buenos precios contractuales. en cuyo caso conviene señalar cuáles fueron las consecuencias para el proyecto. Empero. Por esta razón la postevaluación del contratista debe mencionar si se presentó esta asistencia. De igual manera debe analizarse si las fortalezas que presentaba el proyecto fueron aprovechadas a cabalidad. cierre . Administración del sitio ¿Cómo se aplicó en los trabajos la capacidad. facilita y asegura buenos resultados en determinado tipo de actividades. la mayor parte de las obras sufren el flagelo de las reclamaciones por parte de estos. La gráfica 7. Es prácticamente una constante encontrar accidentes de personal y de equipos de construcción en proyectos manejados casi siempre por contratistas que presentan deficiencias en su organización e inexperiencia en montajes particulares. 745 CAPITULO VII cierre . Estas clases de situaciones deben ser comentadas por el evaluador destacando el grado de afectación que sufrió el proyecto como resultado de reclamaciones extemporáneas y carentes de sustento técnico. Por tanto nos limitaremos a decir que del control y aseguramiento de la calidad depende el éxito del proyecto en todas sus áreas. jurídico y comercial. la evaluación del control de calidad la realiza directa- mente el interventor designado por el cliente para que lo represente ante aquél. Sobra mencionar la importancia que el cumplimiento de la cali- dad tiene en un proyecto. la calificación que reciba el contratista por este concepto será definitiva para su escogencia o rechazo en futuras obras que adelante el cliente. esta característica va de la mano con el desaseo del sitio de trabajo y la desmotivación del personal. en especial de las de carácter técnico por parte del contratista. Control y aseguramiento de la calidad Teniendo en cuenta la figura de la interventoría que se emplea en Colombia para asegurar el cumplimiento de las cláusulas contractuales.8 muestra los temas principales que comprende la postevaluación del contratista. Luego. Indices de seguridad Este es otro patrón de medida del contratista de gran importan- cia. Curiosamente. Control de costos En este punto la evaluación del contratista podrá ser más o me- nos exigente según el tipo de contrato que se haya adelantado. . Sin CAPITULO VII embargo esto no debe ser ápice para que el contratista se olvide cierre por completo de los costos y no participe eficazmente en su limitación. por descoordinación de las activi- dades y por una mala presupuestación del tiempo de ejecución de estas.8 Programación Esta actividad que algunos contratistas asignan a personal con poca experiencia reflejando la poca importancia que se da a su preparación y ejecución es la causante del fracaso de innumera- bles proyectos.Gráfica 7. que aún contando con funcionarios diestros y preparados ven cómo sus esfuerzos se desvanecen por la caren- cia de los recursos adecuados. Aquí la evaluación al contratista debe ser especialmente rigurosa y exigente. los contra- tos con costos reembolsables presentan menor control por parte 746 del contratista y un control mucho mayor por parte del cliente. tipos de contratos. Como se analiza en el capítulo 15. o en algunos oficios en particular? ¿Tuvo alguna incidencia en lo anterior para bien o para mal el ambiente político y laboral de la región en donde se desarrolló el proyecto? Productividad de la mano de obra 747 CAPITULO VII Dada la importancia de este punto. Supervisión de las tareas Tanto la parte de diseño como la de construcción requieren de supervisores experimentados que controlan la calidad. pintura. . El evaluador debe ser cuidadoso y ecuánime en este aspecto y analizar la participación del contratista en el control de los costos teniendo en cuenta las salvedades que las características del contrato marcaron en la ejecución del proyecto. labor general. En varios capítulos de esta publi- cación se trata este tema y se señala el procedimiento para que esta función se realice eficientemente. ¿fue el trabajo de algunos artesanos insatisfactorio? Reclutamiento de mano de obra ¿Tuvo el contratista dificultades en el enganche de trabajadores de manera general. Así mismo vale preguntar ¿Hubo algunos artesanos realmente destacados que podrían ser valiosos para trabajos futuros? ¿Cuáles? Por el contrario. Oficios y artesanos En esta parte cabe la pregunta ¿Cuál fue el nivel de experiencia en cada uno de los oficios? Por ejemplo. etc. Es importante destacar que para un buen resultado de la supervi- sión se precisa de técnicos capacitados que siguiendo las indicaciones de aquellos produzcan resultados acordes con las necesidades de los trabajos. la dura- ción y el costo de los trabajos. soldadura. tube- ría. amerita plenamente cierre investigarse cuáles áreas fueron más productivas que otras y las razones para ello. postinspección. almacenamiento. entrega y retorno de sobrantes. Por lo tanto requiere evaluarse los resultados del contratista en esta actividad de control indicando los aspectos positivos y nega- tivos (si se presentaron) y su incidencia en la efectividad de la obra. Todos estos pasos hay que efectuarlos con eficacia para lo cual se necesitan procedimientos escritos apropiados y personal conocedor de esta clase de labores. Este aspecto debe evaluarse cuidadosamente ya que un comen- tario negativo hacia un contratista por este hecho lo hará acree- dor a bajas calificaciones cuando se presenten otras oportunidades de trabajo en nuevos proyectos. 748 CAPITULO VII cierre . Control de materiales El evaluador debe tener en cuenta los pasos que el control de materiales demanda. transporte. Cooperación con otros contratistas Normalmente un proyecto presenta un número indeterminado de contratistas. de subcontratistas que pre- cisan trabajar en estrecha unión y coordinación ya que en repeti- das ocasiones los trabajos están entrelazados y la demora de uno de ellos implica el atraso de otro u otros subcontratistas. inspección. Igualmente en los casos de ineficiencia marcada es prudente en- contrar las causas que dieron origen a ese estado de cosas y las acciones (si las hubo) por parte del contratista para remediar esa situación. o para entenderlo mejor. a saber: compra. recibo. El panorama anterior exige de una buena dosis de comprensión y cooperación si se quiere salir adelante con los trabajos. Selección del sitio Tema Página Generalidades 749 Escogencia de la región (territorio en general) 753 Selección de la localidad y el sitio dentro de la región 768 Aspectos para la selección de la localidad y el sitio 771 Factores determinantes en la localización de las instalaciones 778 Información básica para la construcción de las instalaciones 780 Referencias 786 Selección del sitio . después de haber tenido en cuenta los diferentes factores que entran en consideración. Además. Por ejemplo. Según lo decía Stuckeman: «Elegir el lugar para un proyecto es como elegir mujer. Esta depende de las características técnicas y económicas del proyecto que va a establecerse y de su esencia misma. que hace que cada indus- tria o empresa en particular presente aspectos especiales que la diferencian de las demás. las modalidades del proyecto pueden establecer de por sí limitacio- nes en las posibles localizaciones. es opor- tuno observar que la localización final del sitio para una obra pue- de presentar limitaciones en la flexibilidad de operación. las facili- CAPITULO VIII dades de transporte y el suministro de materias primas pueden selección del sitio llegar a tener tan grande significado que hagan determinante una zona específica para dicha localización. en el mantenimiento y en la administración de las instalaciones que fijan su actividad y hacen muy poco posible y conveniente un cam- bio posterior en cualquiera de dichos factores. si bien es posible cambiar más tarde. La localización en mención se encuentra íntimamente vinculada con el tipo y organi- zación de la compañía que planea la construcción. Así mismo. El fin básico y primordial para la apropiada selección del sitio es lograr precios mínimos al consumidor. Por lo tanto. . la modi- ficación podrá ser costosa y desagradable». la necesidad de una mano de obra calificada puede originar la escogencia de una 749 región determinada y la exclusión de otras. Selección del sitio Generalidades Una de las actividades más importantes en la ejecución de un proyecto de ingeniería es la selección del sitio. Veamos a continuación los aspectos que es preciso considerar en la evaluación del sitio para la instalación de una planta indus- trial. • Operaciones de manufactura que necesiten uniones a servi- cios industriales ya existentes como vapor. algunos de los puntos básicos que deben tener- se en cuenta son: • Sitio completamente nuevo en diferente área geográfica • Inversión para una nueva compañía. • Diversificación de la localización del área de manufactura de la empresa. un centro comercial y en general cualquier pro- yecto que requiera varias clases de suministros: Selección del sitio La selección del sitio para una obra nueva es frecuentemente parte de la responsabilidad del gerente de proyecto. energía eléctrica. • Nuevos productos empleando la manufactura ya existente. En este sentido. • Sitio nuevo dentro del complejo existente o utilización de propiedades de la compañía • Expansión de productos. La selección del sitio para cada proyecto varía según sea el pro- grama de inversiones de la compañía y el tipo de proyecto que piensa adelantar. • Nuevos productos que requieran nuevas fuentes de materias primas. • Establecimiento de una nueva división de la compañía o un contrato de asociación con otra entidad. Si se toma la decisión de buscar un sitio CAPITULO VIII nuevo para el proyecto se recomienda el siguiente proceso: selección del sitio . Si se trata de una planta industrial la primera decisión que debe hacerse es si un sitio nuevo es preferible o si sería mejor una expansión de 750 una facilidad existente. gas y otros más. una fábrica. Costos de operación. Estas áreas es preciso evaluarlas desde una multitud de criterios que son incluidos en la lista de revisión que aparece más adelante. teniendo en cuenta sólo las áreas con el mayor potencial para un mayor estudio y consideración. 2. Costos de capital. • Establecer criterios: ¿cuáles son las características esencia- les del sitio para la nueva obra? ¿Qué otros aspectos serían deseables? • Señalar las posibilidades geográficas: una selección de to- das aquellas áreas que deben considerarse en el proceso de la selección del sitio. Esta lista inicial requiere ser examinada usando los criterios disponibles o fácilmente obtenibles. • Obtener opciones sobre propiedades: en esta etapa es ge- neralmente útil obtener cotizaciones sobre cada una de las pro- piedades en estudio para eliminar posibles desilusiones en el futuro o un incremento de los precios al difundirse la informa- ción. Esto puede hacerse en forma de una matriz con cada una de las áreas en comparación. el sitio escogido precisa un estudio más deta- selección del sitio llado con el fin de verificar de que no haya ningún problema . aun cuando puede llevar a dudas en relación con la validez del proceso de selección. • Seleccionar propiedades y sitios específicos: visitar cada una de las áreas potenciales e investigar propiedades específi- cas. debe hacerse la selección preliminar del sitio de la obra. a menos que cada factor haya sido bien investigado y documentado. Muchas veces el aspecto subjetivo es el que debe prevalecer. • Hacer comparaciones de los sitios seleccionados: a cada uno de los sitios debe asignársele un rango en todos los ren - glones específicos relacionados con tres categorías: 1. identificadas según su importancia. y 3. • Hacer una selección preliminar: con base en la anterior eva- luación. 751 • Investigación adicional: una vez que la decisión preliminar CAPITULO VIII ha sido tomada. Factores subjetivos. específico que impida su uso. Si una situación desconocida es descubierta durante este proceso. Factores que influyen en la selección del sitio: 752 CAPITULO VIII selección del sitio . • Hacer la recomendación final: tan pronto se determina que la selección preliminar del sitio ha sorteado exitosamente los dis- tintos análisis. es posible emitir la recomendación final. es necesario repetir el pro- cedimiento anterior. El estudio sobre localización para cualquier tipo de industria pue- de dividirse en tres partes: • Escogencia de la región. un centro co- mercial o un edificio de vivienda o de oficinas.1) CAPITULO VIII selección del sitio . • Selección de la localidad dentro de la región. y en general cual- quier clase de proyecto que requiera una localización previa an- tes de iniciar la obra en firme. los 753 siguientes ( Ver figura 8. se presenta a continuación un pro- cedimiento efectivo para lograr una adecuada localización de las futuras instalaciones. • Elección del sitio para la obra dentro de la localidad. • Selección de la localidad y el sitio dentro de la región Escogencia de la región (territorio en general) Es posible considerar como puntos principales dentro de la escogencia de la región donde va a localizarse la industria. por lo cual el estudio de localización puede limitarse a dos puntos: • Escogencia de la región (territorio en general). Se estima que el aspecto más trascendente es la escogencia de la región y el de mayor sencillez la determinación de la localidad y del sitio para la industria. Localización de instalaciones Por considerar que al hacer el ejercicio de localización de una instalación industrial se sientan las bases para cualquier otro tipo de localización. como puede ser un supermercado. o sea la localización de los compradores potencia- les. gas.1 • Proximidad del mercado. el factor del mercado 754 puede influir sustancialmente para ubicar la industria cerca de CAPITULO VIII esta concentración. • Costos de servicios. tales como energía. • Medios de transporte. Según el producto. • Mano de obra. • Influencia del clima. • Proximidad de las materias primas. Proximidad del mercado El mercado. . combustibles. Si está concentrado. el mercado puede estar concentrado o am- pliamente disperso. la influencia selección del sitio del factor de mercado pierde su importancia relativa en cuanto a la localización de la industria. si está disperso. • Otros puntos relacionados. es un factor de importancia y de interés decisorio que debe ser considerado de manera especial en la localización de industrias. agua. Por el contrario. y demás.Gráfica 8. ya que la industria citada emplea este material en grandes cantidades. están forzadas a situar sus plantas cerca de las fuentes de materias primas. que ha construido tradicionalmente sus plantas cerca de los campos de carbón. la presión para localizar una industria en las cercanías de su mercado es muy importante cuan- do el producto es de carácter alimenticio (panaderías. es factible establecer la siguiente sim- plificación con respecto a la influencia de las materias primas en 755 la localización de una obra industrial. o cuando el producto es un servicio (lavanderías. el desarrollo de nuevos procesos para la refinación del acero ha eliminado en buena parte la necesidad de la cercanía a dicho mineral. peso y aun el tipo de empaque para su distribución. CAPITULO VIII selección del sitio . En términos aproximados. su mercado y más específicamente su forma. No obstante. por la natura- leza de su proceso. lecherías). Si se trata de una planta indus- trial. Algunas industrias. Proximidad de materias primas De acuerdo con las características de los productos que vayan a manufacturarse. La ubicación de las materias primas es esencial para determinar la localización de una industria. centros de man- tenimiento). Puede aceptarse. la cercanía del mercado tiene gran influencia. es una decisión económica relevante y trascendental. sin embargo. Por ejemplo. Un caso tipo es el de la industria del acero. o cuando la habilidad profesional tiene importancia (fotografías. ópticas y otras más). ya que se evitan de esta manera costos adicionales en transporte que pue- den llegar a ser significativos. localizar la industria cerca de las materias pri- mas o en las vecindades del área de mercado de los productos terminados. dimensiones. que la naturaleza del producto. representan una influencia directa en la localización de la industria. El peso relativo de los factores de proximidad y aprovechamiento del mercado depende exclusivamente del tipo de industria que desea establecerse. de ser posible. la fundición y 756 refinación de materiales debe normalmente localizarse cerca de CAPITULO VIII las fuentes de sus materias primas (mineral y carbón). o en un punto entre las dos. Como antes se anotó. Por otra parte. Debe estudiarse. es aconsejable escoger un sitio que reduzca el manejo y el costo del transporte. De esta manera. una carretera o un ferrocarril. pues el selección del sitio producto final (metal) sólo representa una pequeña parte del peso total de las mismas. o en grandes cantidades. En caso de que la materia prima pierda peso durante el proceso. Los estudios y análisis tanto técnicos como económicos deberán indicar los mínimos requerimientos para la selección de materias primas. Cuando una materia prima es utilizada en el proceso sin pérdida de peso. igualmente. junto a un puer- to. próximo a la zona de suministro y. es más económico localizar la industria en la región de suministro de las mencionadas materias. Una vez que estas necesidades hayan sido determina- das. es conveniente localizar la obra cerca de la zona de mercado. se recomienda localizar la obra en la fuente de las materias pri- mas. en el área de mercado. todos los posibles suministros de materias primas acepta- bles serán establecidos y analizados cuidadosamente. partiendo de las futuras necesidades del proceso y en la misma forma los costos de los fletes para la entre- ga de dichas materias en el sitio de la industria. la vida estimada para el suministro de las materias primas. Cuando no hay limitación para la consecución de las materias primas en forma adecuada y económica. si las materias primas pierden considera- ble peso durante el proceso de elaboración del producto final. la obra puede ubicarse en la fuente de las materias pri- mas. En muchos casos el estudio de la situación de las materias pri- mas debe preceder a los análisis de otros factores para la locali- zación de la industria. . si se trata de una industria que deba manejar ma- terias primas pesadas. resulta normalmente conveniente ubicar la fá- CAPITULO VIII brica cerca de la mayor parte de los consumidores. En verdad. suministros. agua. por lo cual en cada caso específico es necesario efectuar un análisis de costos para cada localización. Por ejemplo. En industrias de plástico. como en todas las reglas. en caso de que se requie- ran minerales para la operación de la fabrica la localización. se convierte a menudo en un factor decisivo tanto para la selección del sitio como para la determinación de la capacidad de la obra. que deben distribuir a va- rios usuarios sus productos en muchos pequeños envíos en un 757 mínimo de tiempo. que puede incidir notoriamente en la selección final del sitio. casi invariablemente. con las favorables implicaciones económicas que esto representa. que cuando se trate de la utilización de materias primas de tipo universal (aire. existe un gran número de excepciones. el efecto de las facilidades de transporte y sus tarifas constituye un factor de alta importancia en la localización de in- dustrias. Sin embargo. . debe estar en las cercanías de la mina corres- pondiente. puede ser una decisión económica importante. ser de carác- ter secundario la fuente de estas materias. la ubicación de la industria cerca de las materias pri- mas o del mercado de los productos. Medios de transporte En los estudios económicos de operación. por ejemplo. la vecindad del suministro de materias primas permite a la industria requerir una menor área de almacenamien- to para ellas. En general dependiendo de los productos que vayan a ser manu- facturados. En igual forma. finalmente. etc. el costo del transporte de materias primas. Cuando se selección del sitio trata de materiales livianos.) puede. Vale destacar. por lo general la incidencia de la loca- lización de la industria no es considerable. productos terminados y perso- nal. según sea la región donde se piensa localizar la industria. Debe destacarse que aunque el transporte en camión se ha incrementado notoriamente. No obstante. el transporte más económico resulta ser por vía marítima o fluvial. ya que por ejemplo. Los sistemas de transporte por carretera son bastante rápidos. hay que contemplar siempre la posi- bilidad de utilizar oleoductos. refinerías e indus- trias del petróleo en general. aunque más costoso es más rápido y permite el embarque de grandes cantidades del producto. Si estamos refiriéndonos a plantas de proceso. en especial cuando se trata de cargas pesadas y de gran volumen. el oleoducto puede resultar CAPITULO VIII selección del menos confiable que un suministro directo cuyo origen se encuen- sitio tre cercano a la planta. lo cual induce a señalar como lo más oportuno la ubicación de la planta cerca de la zona de mercado. aun- que con precios más elevados. El expreso ferroviario y el transporte aéreo se limitan. El único inconveniente de este tipo de transporte es su lentitud. considerando que en esta forma es posible solucio- nar un alto número de emergencias que con seguridad se origi- narán durante la construcción y la operación de la industria. si piensa producirse artículos pesados o volumi- nosos. la decisión debe ser cuidadosamente 758 considerada. básicamente al transporte de artículos de bajo peso y poco volumen. en este último caso. Se destaca en forma especial la proximidad de la industria a un aeropuerto. Por lo general. así como a mercancías de consumo inmediato. y demás. puede afirmarse que muy pocas in- dustrias (especialmente de proceso) podrían existir y ser compe- titivas sin el acceso al ferrocarril. . debe seleccionarse un óptimo sistema de transporte. es de la mayor importancia localizar las plantas industriales en las vecindades de aguas navegables. tal como sucede con la consecución de repuestos para los equipos críticos. Por el contrario. No obs- tante. tal es el caso de manejar y movilizar materia- les metálicos. El transporte por ferrocarril. debido a su elevado costo. petróleo. gasoductos o poliductos. Por lo tanto. en consecuen- cia. a manera de prevención contra incen- dios. si hablamos de productos pesados o volumino- sos. energía. la incidencia de estos costos en la determinación del sitio para una industria. Por consiguiente hay que analizar el costo de transporte de las materias primas. El suministro de agua de una región debe. ninguna obra industrial podría operar sin agua como un medio de enfriamiento. De cualquier manera los tipos de transporte disponibles tienen gran incidencia en los estudios económicos de operación. Para lograr lo anterior se recomienda 759 practicar un detenido análisis de las necesidades de agua tanto CAPITULO VIII presentes como futuras que deberán satisfacerse para el funcio- selección del sitio namiento de la planta industrial. Costos de servicios tales como agua. gas. Por otra parte. investigarse antes que ésta haya sido seleccionada como una alternativa de localización. Se acostumbra a decir que los transportes han dado autonomía para la localización de las fábricas. Es oportuno anotar que cualquier alza desmesurada de los cos- tos del petróleo o de sus derivados puede ocasionar aumentos impresionantes del transporte. . ojalá servidas por un sistema óptimo de transporte. Empero. suministros. vapor. y demás La industria se desarrolla principalmente en aquellas zonas don- de se cuenta con abundante abastecimiento de energía y de agua potable. Esta información puede resul- tar cierta cuando se trata del transporte de productos y materiales livianos. la ubicación de la industria debe ser limitada a aquellas zo- nas que se encuentran en las vecindades de las fuentes de mate- rias primas y del mercado. y como materia prima directa en ciertas etapas de la opera- ción. toma cada día mayor y más definitiva importancia. productos y personal ya que a me- nudo se convierten en uno de los factores decisorios tanto para la selección del sitio como para la capacidad mínima inicial de las instalaciones. Un procedimiento muy generalizado es producir la energía direc- tamente en la obra. Otros de los requerimientos de una obra industrial en general es- tán relacionados con el gas. junto con el agua para enfriamiento. así como del costo del kilowatio . petróleo y carbón. el vapor se acostumbra a generar en industrias por intermedio de calderas. Para el efecto. Sin embargo. Es conveniente mencionar que la compra de la energía fuera de la obra y a través de entidades distribuidoras de este producto puede ser poco confiable. CAPITULO VIII selección del sitio . el vapor y la energía eléctrica. Los cos- tos de la energía han venido creciendo a medida que se han 760 incrementado los costos del gas natural. Puede afirmarse que los suministros de energía son vitales para todas las industrias. por lo cual. debe conocerse en forma bastante precisa la cantidad de vapor requerida y sus caracterís- ticas para la operación y funcionamiento de las instalaciones. Antes de definir la localización de la industria. para luego ser utilizado en el funciona- miento de bombas y compresores y para satisfacer las necesida- des de la operación. si la obra se encuentra lejos de los abas- tecimientos de gas natural. debe considerarse especialmente dentro de la definición de la región para la localización de la in- dustria. estableciendo las facilidades indispensables que permitan el abastecimiento a través de sistemas de distribución locales para los casos de emergencia que puedan presentarse. su funcionamiento podría afrontar mu- chos problemas si ocurren interrupciones frecuentes en el servicio. En lo concerniente al suministro de gas natural. es necesario reali- zar en forma aproximada un estudio de la cantidad de energía y la potencia necesaria para su funcionamiento. el autoabastecimiento es prácticamente el único sistema que logra garantizar una operación segura. en estos casos. En consecuencia.hora. Esta última puede ser auto generada en la propia planta o importarse de centrales o sistemas locales. Así mismo. se destaca que en Colombia representa una de las fuentes de energía más eco- nómicas. nieve y 761 humedad afectan el diseño y los planes de construcción de una CAPITULO VIII planta. Es importante reconocer que el tiempo predominante en lo refe- rente a los grados de temperatura. Con- viene estudiar. . Por otro lado. Para las localidades que se encuentren en estudio. inundaciones o temblores. frecuencia de lluvias. Las exigencias del clima varían según el tipo de industria. no podrán obtener ni alto rendimiento ni estabilidad en el personal. Influencia del clima Las características del clima influyen en gran medida en la efi- ciencia y en el comportamiento humano. Igualmente. por el contrario. la producción de gas sin- tético y la gasificación del carbón serán aspectos que eventual- mente habrá que analizar cuando se hable de precios de servi- cios industriales. los sistemas acondicionadores de aire sirven también para controlar la humedad y proteger algunos equipos como instrumentos y ta- bleros de control. La importación del gas natural licuado. aquellas industrias que decidan hacer trabajar a sus operadores en cuartos de control sin aire acondicionado. igualmente. que son afectados adversamente por la misma. Un clima demasiado frío. la instalación de sistemas de aire acondicionado no debe considerarse un lujo. se prefieren climas moderados (no muy fríos ni muy calientes). es recomendable reunir datos climato- lógicos correspondientes al mayor número de años posible. Un clima cálido permite una cons- trucción más barata. Para los climas cálidos. influyen sobre los empleados y sus condicio- selección del sitio nes de vida. Por lo tanto. es preciso examinar no sólo los precios corrientes de la energía sino la tendencia y la manera como estos precios es- tán atados a los otros productos citados. pero por lo general disminuye la eficiencia laboral. Sin embargo. la posibilidad de que se produzcan en la región eventuales huracanes. afecta la operación y el mantenimiento de la obra y hace obligatorias características especiales en los equipos para protegerlos de la congelación. que en realidad no es el caso de considerar en Colombia. Cada región que sea considerada para la localización de la industria. En general. Mano de obra No obstante que los costos de la mano de obra tratan de igualar- se en diferentes zonas con el transcurso del tiempo. Por lo tanto. Donde es imperativa la protección contra el invierno pueden incrementarse sensiblemente los costos en instalaciones y en mano de obra. es bueno resaltar que la existencia de una mano de obra 762 estable y calificada resulta un factor preponderante para el feliz CAPITULO VIII desarrollo de una industria. estimarse los salarios y prestaciones so- ciales existentes en la región y conocerse las leyes y reglamenta- ciones gubernamentales que los cobijan. En fin. los climas cálidos exigen sistemas y aparatos de aire acondicionado que afectan los costos de cons- trucción. selección del sitio . Por otro lado. El mantenimiento de una obra industrial es un factor fundamental en el éxito de la producción. en un clima cálido se requieren menos edificaciones que en uno frío. y que la im- plantación del salario mínimo a escala nacional limita las diferen- cias salariales entre las regiones. operación y mantenimiento. o de medios que permitan el entrenamiento del personal nuevo que vaya a realizar dicha labor. por otra parte. Deben. factores tales como las relacio- nes laborales y la disponibilidad de mano de obra calificada afec- tan la producción y eficiencia de una industria. debe investigarse cuidadosamente para determinar la disponibilidad de su mano de obra. El clima también influye en las condiciones de vida y en los gas- tos del personal por lo que en el estudio de las condiciones del tiempo es preciso tener en cuenta esta situación. es primordial que la comunidad disponga de firmas que presten dicho servicio. parece poco conveniente para la instala- ción de una nueva industria. como segunda instancia. Luego. no está interesada en esta clase de trabajo. Una disponibilidad de mano de obra adecuada debe serlo no sólo en el número sino en los tipos de calificación que se requieran. cual- quier ahorro que se logre en este sentido resulta benéfico. Una región en la que existen luchas entre el personal de direc- ción y los sindicatos de base. o donde éstos se encuentran politizados en extremo. La educación y adiestramiento de operadores y obreros es un as- pecto que lleva tiempo y requiere una organización adecuada para llevar a cabo eficientemente los programas de entrenamiento. analizar las facilidades ofrecidas por la sociedad. Una región poco desarrollada industrialmente no puede conside- rarse como fuente inmediata de suministro de personal clave. donde la mano de obra de que puede disponerse normalmente. 763 CAPITULO VIII Las principales facilidades que debe poseer una comunidad son: selección del sitio . sin embargo. Aunque no es recomendable localizar una industria en una deter- minada zona por el simple hecho de que en ese momento se pagan salarios más bajos. Un alto número de funcionarios rehusa trabajar en ciertas ciudades o poblaciones por considerarlas desventajosas desde el punto de vista educativo. pueden ser importantes. así como el nivel de vida reinante. cuando el porcentaje de la mano de obra representa un alto monto de las ventas. Si éstas no existen. residencial. Tal es el caso de las obras de fundición. recreacional y otros aspectos más. El estudio de la comunidad deberá comenzar en primer término con un vistazo a su desarrollo histórico. puede resultar muy gravoso para la compañía el subsidiarlas directa- mente. La actitud y la disposición de la zona (comunidad) a colaborar. principal- mente si la labor no es muy atractiva. con- siderando que el personal que trabajará en la planta exige un mínimo de comodidades para vivir. Los intereses de los trabajadores resultan importantes. Teniendo en cuenta que una industria depende en buena parte de su mano de obra calificada. librerías. . Además. es necesario consi- derar los costos que implica el tener que importar personal de 764 una región a otra para compensar esas carencias técnicas. principal- mente de carácter deportivo. existen regiones carentes de personal capacitado en estas destrezas y. por lo tanto.Centros culturales del tipo de teatros. CAPITULO VIII selección del sitio . transporte local. es procedente investigar la disponibilidad de un cuerpo de bomberos y de un sistema de hidrantes en la localidad para casos de incendio. pueden existir grandes variaciones salariales entre una ciudad y otra. En cuanto a las actividades de construcción. bibliotecas. Empero. hospitales. bancos. Las pequeñas ciudades que no ofre- cen este tipo de centros. iglesias y otros similares que prevén un efectivo desa- rrollo de la sociedad y que aun cuando no son indispensables. ya que ésta deberá adelantar las instalaciones necesarias para el bienestar de su personal por su propia cuenta y con cos- tos generalmente elevados.Servicios generales como: hoteles. El problema de la recreación requiere especial atención ya que ésta deberá incluir. En realidad la mano de obra que tratamos acá se relaciona más con las labores de operación y mantenimiento y otros servicios que precisa la obra una vez finalice la construcción de las instala- ciones. alma- cenes. acti- vidades recreativas al aire libre y en recintos cerrados. instalación y monta- je propiamente dichas. originan un costo adicional a la compa- ñía. fuera de las facilidades ya mencionadas. es- cuelas. dependiendo de las regiones en estudio. así como en el nivel de capacitación del personal que vive en ellas. son también deseables. . es también conveniente la exis- tencia de una universidad en la zona donde se localizará la plan- ta. haya que reconocerlas al personal de la nueva industria que se instalará en la zona. Algunas regulaciones que es necesario tener en cuenta son las 765 siguientes: CAPITULO VIII selección del sitio . Otros puntos relacionados con la selección de la región Condiciones de vida Aquí es preciso mencionar que cuando los trabajadores se en- cuentran satisfechos con sus condiciones de vida están más dis- puestos a colaborar y su rendimiento y aporte al trabajo es mucho mayor. las cuales poseen el re- gistro de las firmas de ingeniería y construcción. con el fin de determinar si exis- ten condiciones satisfactorias para cada uno. supervisión media y gerencia. Es cierto que no es fácil encontrar una región que se acomode a todos los niveles de personal. prestaciones y bonificaciones que estas pa- guen a sus trabajadores. es muy posi- ble que los salarios. . pasando por los de nómina dia- ria.Limpieza del aire. pero debe buscarse un porcentaje de al menos sesenta por ciento de aceptación en este sentido. Higiene y salud industrial Varias obras industriales deben reconocer los efectos de las dife- rentes operaciones que se adelantan. El estándar de vida hay que evaluarlo comenzando con los em- pleados que trabajan por horas. y también de las industrias existentes. en la salud del personal. Es conveniente tener en cuenta que si en la región donde se piensa construir la obra existen industrias similares. Una fuente de información para estos casos se encuentra en las Cámaras de Comercio de las ciudades. Control de fungicidas e insecticidas. . Control de sustancias tóxicas. . . cuente con sitio información totalmente verídica ya que de no ser así pueden to- . Limpieza del agua. Impuestos Es importante conocer las condiciones de los impuestos imperantes ya que estos cambian frecuentemente y su incidencia económica sobre el proyecto pueden llegar a ser considerables. . industrias y servicios de construcción existentes y del nivel de vida e idiosincrasia de la comunidad que la habita. Así mismo. grúas. Preservación de especies. máquinas de soldar y muchos más que en general se generan durante la construcción y el montaje de una instalación. Tratamiento del agua para consumo humano. . representantes del comité para la selección del sitio con destino a la instalación de la industria se desplacen a la re- gión donde se construirán las instalaciones. cargadores. por una o dos sema- nas. Parece una buena práctica que. motoniveladoras. Evaluación y verificación de la información 766 Es esencial que cada uno de los puntos que sea considerado en CAPITULO VIII selección del la evaluación del sitio para la construcción de la obra. camiones de plataforma. y se enteren de primera mano acerca de los negocios. . Costos de construcción Los costos de construcción representan un rubro destacado en el contexto de un proyecto de ingeniería en general y están muy estrechamente ligado con el costo de la mano de obra en la re- gión donde se llevará a cabo la construcción. hay que considerar los precios de herramien- tas menores. Los negocios locales y el suministro de materiales y servicios de la región pueden afectar significativamente los trabajos de cons- trucción. Control de sólidos contaminantes. fábri- cas. tracto- res. para conocer en detalle estos aspectos. Evaluación del peso de factores intangibles que no es posible cuantificar económicamente. y los datos ensamblados al hacer los análisis no pueden parcializarse de ninguna manera. . Cada estudio debe adaptarse a sus objetivos. Costo de la información La información que se obtiene de diferentes fuentes presenta un costo que es preciso considerar. que entregar conclusiones basadas en información cuestionable.Tabulación de los costos para todos los factores que puedan expresarse de manera realista. Los tipos de evaluación de factores incluyen: . . sin incluir los procesos económicos del uso de cada sitio en particular. marse decisiones distorsionadas y falsas que podrían afectar con- siderablemente los intereses de la compañía.Integración de los dos anteriores puntos y obtención de una clasificación combinada para los factores que afecten el sitio únicamente. explicando las razones. significa que la información puede ser válida por un tiempo específico du- rante el cual sirva para las evaluaciones y estudios pertinentes después del cual puede ser cuestionada o simplemente inservi- ble. las cuales en algu- nos casos requieren la elaboración de otro examen o encuesta. es conveniente mantener la información actua- lizada a través de las técnicas más confiables. Esto. Es mejor retrasar la presentación a la gerencia. 767 CAPITULO VIII selección del sitio . adicionalmente. Por consiguiente. La localidad puede escogerse tratando de situar la fabrica en las cercanías de las ciudades en lugar de buscar áreas rurales demasiado apartadas o ciudades específicas. puede ser positiva o negativa. sigue la selección de la localidad y el sitio específico. olores. no obstante ofrecer prácticamente las mismas ven- tajas de las ciudades. La selección final del sitio requiere la participación del personal especializado. La proximidad del sitio a casas residenciales. y el control de desperdicios y de polución que po- sea la futura planta. CAPITULO VIII selección del sitio . Así mismo. técnicos. preferentemente en suelos. La evaluación contempla toda la extensión del área requerida. cuentan con terrenos más amplios donde pueden preverse las futuras expansiones. La planta debe ser ubi- cada donde puedan utilizarse al máximo y en forma más conve- niente y optimizada los factores económicos. es aconseja- ble estudiar las características propias del terreno que permitan un drenaje natural y una cimentación adecuada. tanto topográficas y geológicas como de suelos. Si el sitio se en- cuentra cerca de una corriente de agua. Las áreas suburbanas. geográfi- cos y políticos de la región. ya que la principal eva- luación que hay que efectuar es la correspondiente al terreno. escue- las. es preciso investigar cuidadosamente la cantidad y carac- terísticas del agua. ruidos. aeropuertos. dependien- do de las características del proceso y la producción de humos. e ingenieros de cons- trucción que puedan analizar las condiciones existentes. tal como una quebrada o un río. industrias. inclu- yendo las posibles ampliaciones futuras y el apropiado estacio- namiento de vehículos para el personal. junto con la historia de las inundaciones y 768 sequías que se hayan presentado. Selección de la localidad y el sitio dentro de la región Después de que una zona o región ha sido elegida para la locali- zación de la industria. etc.. Conviene determinar también los costos comparativos de los di- ferentes suministros que puedan ser considerados. a no dudarlo. En adición y como complemento a lo tratado anteriormente. lo cual da origen a nuevas instalaciones para solucionar estos inconvenientes. Si quiere estarse seguro de un adecuado suministro de agua. que la convierte en inapropiada para uso como agua de enfriamiento. Así mismo. de donde se deducirá el tipo de tratamiento más aconsejable que se aplicará. . debe estudiarse la historia del río o de la fuente de abastecimien- to un suficiente número de años atrás. Por este motivo es bueno tener en cuenta que la contaminación puede ocasionar. Otra eventualidad es la posible contaminación del agua por in- dustrias vecinas. Como es sabido. Junto con la cantidad de agua necesaria. agua para su fun- cionamiento. Ajuste de las instalaciones al sitio 769 CAPITULO VIII selección del sitio La distribución de los requerimientos físicos que contempla la obra en su conjunto. que requerirán. además de los daños al agua propiamente dicha. físicos y bacteriológicos. Para esto acostumbra a efectuarse análisis químicos. por lo que su utilización es preferible cuando sea químicamente apropiada y pueda obtenerse en cantidad su- ficiente. hay que analizar la ca- lidad de la misma. con el consiguiente incremento de los costos. por lo que el volumen de ésta debe evaluarse consi- derando dichas posibilidades. es prudente pensar en la creación futura de nuevas industrias en las cerca- nías de la planta. es conveniente acometer un estudio detallado de la tabla de agua para establecer sus propie- dades. el agua subterránea se encuentra a ba- jas temperaturas. Si piensa emplearse agua de pozos. a continuación se presenta una serie de aspectos generales que conviene apreciar y analizar en la selección de la localidad y del sitio para una obra industrial. incluyendo los servicios industriales de soporte. un aumento considerable de la temperatura de la misma. su distancia al sitio del proyecto y el método de transporte son igualmente im- portantes. En este ítem entra el concepto de crecimiento de la industria ya que para prever este fenómeno es preciso considerar un área mucho mayor. y esto no es inusual. 770 CAPITULO VIII No hay que olvidar la importancia del terreno desde el punto de selección del sitio vista de las cimentaciones que requerirán las obras. en algunos casos cuatro o cinco veces más que la requerida para la construcción de las instalaciones en estudio. el acceso a fuentes de agua potable. mantenimiento y operación que aquellos que desde otros puntos de vista resulten más convenientes. Un terreno con grandes desniveles y accidentes topográficos pue- de ser más costoso de configurar para la construcción de las obras. Por está razón es conveniente contar con un estudio de suelos profesional . Es posible que un sitio pre- sente unas condiciones que exija mayores inversiones en seguri- dad. pero en cambio es más barato que uno plano. drenajes. Hay que tener en cuenta que la dirección y la recolección del drenaje natural es un factor relevante en la localización y construcción de edificacio- nes. Así mismo. manejo de líquidos. disposición o elimina- ción de gases. son esenciales para un entendimiento claro sobre el uso de cada sitio. productos tóxicos y no tóxicos. Terrenos Para proyectos con grandes posibilidades de expansión el área del terreno así como su configuración son de gran importancia. sólidos gastados a través del flujo de productos y otros más. Control del medio ambiente En las primeras etapas de localización del sitio para la planta. lugares diferentes pueden necesitar ajustes de ciertas características. el impacto sobre el medio ambiente requiere un estudio especial. Es indispensable conocer previamente las regulaciones que al respecto exigen las autoridades que controlan y reglamentan es- tos factores y que tienen que ver con venteos a la atmósfera. .Costos para los dos tipos (liviano y pesado). antes de tomar una decisión sobre el particular. el clima. la distribución de los productos terminados y muchos más. . .Confiabilidad del suministro. 771 CAPITULO VIII . que nos indique a cuánto ascenderían los costos por este concepto.Capacidad de almacenamiento en el área. Hay que considerar otros costos asociados como el transporte de materias primas. El informe precisa contar con da- tos sobre costos acompañados de soportes con videos. . el de los servicios industriales. niveles de vida. fotogra- fías y mapas.La decisión de escogencia de un sitio en relación con el terreno no puede hacerse solamente con base en el precio de este último. . Potencia necesaria para consumos presentes y futuros. la gente. Aspectos para la selección de la localidad y del sitio Servicios • Energía eléctrica. Además. Historia de fallas en la localidad. Informe de selección del sitio Este informe normalmente debe ser minucioso y exhaustivo ya que representa una de las principales inversiones del proyecto. selección del sitio . Tarifas. es necesario que incluya factores acerca de la zona en general. bien sea que se trate de un sitio nuevo o de una expansión de las instalaciones de la compañía. servicios públicos y otros más. Tipo de contrato con los suministradores. . • Aceite combustible. Tipo de contrato con los suministradores. selección del sitio .Existencia de recursos privados (corrientes o pozos). . • Proceso .Estudio de las autorizaciones requeridas.Definición de las reglamentaciones existentes. ocasionados por el proceso. .Costo en el área. Costo.Sensibilidad del proceso a condiciones particulares.Determinación de prácticas comunes. • Carbón. etc. 772 CAPITULO VIII . polvo. • Gas natural. Confiabilidad del suministro.Costo del tratamiento para diferentes casos. . . . .Posibles problemas de suministro. . .Costos en el área. . .Sensibilidad de las vecindades al olor.Costo. Tratamiento de desperdicios • General. .. .Existencia de agua adecuada para uso público. . .Compatibilidad entre las necesidades y los recursos disponi- bles. • Suministro de agua. ruido. . . . • Petróleo . vibración. Disponibilidad.Análisis químico-físico y bacteriológico.Posibles problemas de suministro. humo.Existencia de campos cercanos. Necesidades de incineración.Existencia de un programa de construcción de vías. Facilidades de transporte • Transporte por ferrocarril. . • Huracanes. . Necesidades de incineración. etc. . • Temperaturas extremas y variaciones. Clima • Condiciones generales del clima. tormentas eléctricas. . . selección del sitio . .Posibilidades de desvío.).Costo del transporte.Capacidad de las vías y limitaciones de puentes para camio- CAPITULO VIII nes pesados. etc. Posibilidades de acumulación. . • Transporte por camión. . • Sólidos. .Plano de vías. intensidad de lluvias. . . . • Temperaturas de bulbo húmedo y bulbo seco. Localización de áreas para acumulación. • Líquidos.Tipo de compañías existentes. 773 .Compatibilidad entre las necesidades y las instalaciones exis- tentes. • Condiciones detalladas del clima (rangos de temperatura. . . humedad relativa.Diámetros y tipos de alcantarillas disponibles. • Dirección prevalente del viento y velocidad máxima.Factibilidad de descarga a corrientes o a fosos.Costo del transporte. Costo de acumulación. Escuelas • Tipo de escuelas técnicas existentes. 774 CAPITULO VIII selección del • Proximidad de escuelas existentes.Disponibilidad de facilidades para transporte de personal que puedan servir a los empleados y a sus familiares.Vecindad a un aeropuerto.Condiciones de las facilidades portuarias.Gasoductos. . oleoductos.Proximidad de puertos internacionales. • Transporte por agua. . . sitio • Existencia y vecindad de una universidad. . • Cantidad de urbanizaciones aprovechables para nuevas consrucciones. • Otros transportes. .Existencia de agencias especializadas. poliductos. . . • Presión del agua y capacidad de reserva. Alojamiento • Disponibilidad suficiente para compra o arrendamiento. • Capacidad de los hidrantes. • Posibilidad de suministro de equipos de zonas vecinas. con destino al personal de la planta.Costo de fletes aéreos. • Características de los equipos existentes. . .Proximidad a vías de navegación interior. Facilidades de contraincendio • Número e idoneidad del personal del cuerpo de bomberos. • Transporte aéreo. • Costo de la construcción. Disponibilidades de mano de obra • Tipo de trabajadores disponibles: 775 a) Expertos. • Calidad de los servicios. . b) Industria. Mano de obra • Población. • Número de camas hospitalarias.Porcentaje de trabajadores masculinos y femeninos. recreación • Clase y número de instalaciones cubiertas y al aire libre. c) Comercio. . .Porcentaje en: a) Agricultura. • Existencia de centros de emergencia.Número de habitantes según el último censo. • Número y tipo de médicos por 1. Facilidades médicas • Calidad de los servicios.000 habitantes. • Población activa (laboral). sitio c) No expertos.Densidad de población por kilómetro cuadrado. . • Distancia a los centros de recreación. Cultura. Hoteles y almacenes • Número de cuartos disponibles en los hoteles. Densidad. CAPITULO VIII selección del b) Semiexpertos. .Número de habitantes que la integran. • Almacenes especializados más importantes. . . 776 • Impuesto a las ventas. • Disponibilidad inmediata. • Registro de días laborales perdidos al año. Costos y tasas • Costo de la tierra. Recuento histórico de mano de obra • Clase de trabajadores estables y temporales.Talleres de reparación y mantenimiento.Especialidades de completa industrialización. b) Otras industrias. . .Manufactura de equipos y maquinaria.Manufactura de elementos eléctricos. CAPITULO VIII selección del • Costo de construcción. .Lista de industrias existentes disponibles dentro de una cierta especialidad. . . sitio • Costo del dinero. • Disponibilidad futura. Tipo de industrias existentes • Industrias especializadas: a) Petróleos. . Salarios de mano de obra • Costo de mano de obra. . . • Influencia de los sindicatos. • Obreros. • Empleados.Nuevas especialidades para industrias.Industrias metálicas.Edificaciones y trabajos civiles. • Industrias existentes. 777 • Aguas naturales existentes. Incentivos financieros • Tipo y cantidad de incentivos: a) Nacionales. Ambiental • Regulaciones existentes relacionadas con los efectos am- bientales de las obras industriales. permisos especiales requeridos. CAPITULO VIII selección del • Capacidad de carga. • Nombre de los principales suministradores. • Drenajes. • Permisos para construcción de edificaciones. Terrenos • Condiciones del suelo. b) Locales. • Permisos para operación de plantas industriales. Comunicaciones • Existencia de una red telefónica nacional e internacional. • Tasas de registro. Materiales y equipos industriales para construcción • Costos de los más representativos. • Tasas de ventas. Reglamentaciones legales • Normas existentes que tienen que ver con el uso de propie- dades. sitio . • Existencia de otros servicios de comunicación. • Códigos de construcción existentes. Al final aparece un puntaje. el que debería seguirse para tomar una decisión final. que el área escogida no debe ser menor de cinco veces el tama- ño de la obra. zonas de carga. El cuadro que aparece a continuación presenta.1). Un valor de 100 significará que la localización es excelente. salvo otros criterios. a cada aspecto le hemos anotado una califica- ción de 0 a 100 de acuerdo con las características de la región y de la localidad y el sitio. En este caso. que señala. zonas de parqueo de vehí- culos. y uno de 0. Factores determinantes en la localización de instalaciones Como se vio antes. que influyen en la selección de la región. que es totalmente inadecuada. Esto se considera como un mínimo. Por último. como una regla respecto de la extensión de un sitio para la construcción de una obra industrial. A título de ejemplo hemos considerado que han sido escogidas tres posibles regiones para la localización de una planta indus- trial. áreas de almacenamiento y futuros ensanches. 778 CAPITULO VIII selección del sitio . (Ver cuadro 8. para cada elemento analizado. vale la pena señalar. un alto número de factores deben ser consi- derados si se quiere localizar una obra industrial ventajosamen- te. de la localidad y del sitio. con el fin de permitir aparcaderos. en forma con- densada. un resumen de los factores generales más importantes. la costa atlántica. que una localización sea propicia a nivel regional pero inadecuada al considerar un sitio especifico dentro de la misma. anali- . antes de considerarse una diferente. Puede suceder. se encontró como la más apropiada.1 Como puede apreciarse. selección del sitio específicamente el departamento de Sucre (región) y que.Cuadro 8. la más conveniente sería la localización número 2. los puntajes totales que aparecen para cada una de las tres localizaciones propuestas nos están diciendo que des- de el punto de vista de la selección de la región y de la localidad y el sitio. la costa pacífica y los Llanos 779 Orientales. debe seleccionarse primero la región antes de pasar al estudio de la localidad y el sitio. a saber. Los conceptos anotados en este capítulo pue- den sintetizarse al considerar la siguiente escogencia sobre la localización de una obra industrial dentro del territorio colombiano. una vez realiza- CAPITULO VIII dos todos los estudios correspondientes. Supongamos que después de haber sido consideradas tres re- giones. en cuyo caso deberán agotarse todas las posibilida- des de escogencia de localidades y sitios. en el cuadro citado algunos de los facto- res son importantes tanto para la escogencia de la región como para la selección de la localidad y el sitio. la costa atlántica. mientras que otros re- quieren ser considerados en un solo nivel. dentro de la región. De todas maneras. Por otra parte. lógicamente. 2). de la localidad y del sitio donde se instalará la obra indus- trial. así como de las zonas vecinas.2 Información básica para la construcción de las instalaciones Además de los datos que se requieren para la escogencia de la región. son necesarias. (Ver gráfica 8. 780 CAPITULO VIII selección del sitio . para adelantar el diseño.. zadas las diferentes localidades posibles en este departamento. reunir una información básica preliminar detallada sobre el área donde quedará instalada ésta. Gráfica 8. se escogió el puerto de Coveñas en el mar Caribe como locali- dad. y por último. la adquisición de equipos y la construcción propiamente dicha de la obra. dentro de este puerto. se determinó un lugar específico situado en la ribera como sitio final para la construc- ción de la planta. etc. de uno cualquiera de los mojones debi- damente referenciados que posee este instituto a lo largo de todo el territorio nacional. es conveniente utilizar el mismo tipo de coordenadas que emplea el Instituto Geográfico Agustín Codazzi. especialmente en el campo de bombas. Naturaleza del terreno En adición a las dimensiones y forma del terreno y sus caracterís- ticas técnicas más importantes que interesen a la naturaleza de la obra. hasta donde sea posible. Datos de ingeniería Los datos mínimos que deben ser conocidos son los siguientes: Elevación sobre el nivel del mar Este dato es requerido para suministrarlo a todos los vendedores de equipos y maquinaria. Coordenadas del área de la planta Como complemento del punto anterior y para poder localizar la industria en forma real se requiere conocer las coordenadas de los límites del área donde será construida la obra. arenoso. para efectos del diseño de la cimentación es prudente adelantar un estudio geológico y de 781 suelos preliminar que por lo menos indique las características (cla- CAPITULO VIII se y resistencia) del terreno a diferentes profundidades. para lo cual puede partirse en la elaboración de los trabajos topográficos. Igualmente. eyectores y turbinas. debe indicarse si se trata de un terreno por ejemplo arcillo- so. selección del sitio . tanto con respecto a su implantación como a su opera- ción. limoso. motores. Relación angular entre el norte verdadero y el norte descriptivo Necesario para efectos de una adecuada preparación de los pla- nos de localización de la planta. En Colombia. Este valor tiene una especial influencia en este tipo de cálculos. es conveniente realizar dos planos suficientemente detallados que muestren: uno la ubica- ción de la localidad donde se dispondrá la planta con relación al país. . Así mismo. de acuerdo con lo especificado por los organismos oficiales especia- lizados en este campo. Zona de terremotos En lo que respecta a cálculos estructurales en general. En la misma forma debe elaborarse un plano topográfico que muestre las elevaciones del terreno (curvas de nivel) con el fin de facilitar los cálculos de los drenajes y permitir el análisis de costos del movimiento de tierras. Así puede determi- narse más exactamente la corrosión permisible («corrosion allowance») en los equipos y establecer los diversos sistemas que se utilizarán para su protección. los ríos más notables. Presión de diseño por viento Una vez obtenido el dato anterior. Corrosividad del aire ambiental Para efectos del diseño mecánico de los equipos se recomienda obtener esta información en algunas zonas. Velocidad máxima del viento Por lo regular se requiere conocer la máxima velocidad del viento (por un periodo de uno a cinco minutos) para los propósitos de realizar en general cálculos estructurales y para el diseño de fun- daciones. CAPITULO VIII selección del sitio que ha de tomarse para los cálculos estructurales y para los dise- ños de las vasijas a presión y las cimentaciones. indicando las principales vías de comuni- cación. la costa marítima y cualquier otro aspecto que se considere importante. es posible anticipar cuál debe ser la presión de diseño (expresada en libras por pulgada cuadra- 782 da o kilogramos por centímetro cuadrado) por efecto del viento. es nece- saria la información acerca de la clasificación de la zona de terre- motos a que pertenece el área donde se construirá la planta. y otro el sitio donde será construida la misma pero con rela- ción al departamento. es de utilidad conocer la velocidad promedio del viento. al noroeste de las otras unidades. Dirección predominante del viento Esta información se requiere en especial para la concepción del diseño de proceso de la planta. Presión barométrica promedio Esta información. torres enfriadoras. etc. mensual y pro- medio mensual. en particular de bombas. por ejemplo. en fin. Conociendo la dirección prevalente del viento. expresada en pulgadas de mercurio. chimeneas (para evitar problemas ecológicos). en torres de enfriamiento y para determinar y definir la CAPITULO VIII comodidad del personal dentro de las edificaciones. hornos. selección del sitio . ya que se presentaría un constante flujo de dichas sustancias a través de la planta. Los valores así encontrados son de utilidad es- pecialmente para el diseño de secadores del aire utilizado en los 783 procesos. máxime si se trata de un procedi- miento muy peligroso o inflamable y para definir la planimetría de la misma. Velocidad promedio del viento Como complemento de los resultados anteriores y en general para facilitar el diseño de la planta. junto con sus fluctuaciones diarias. tanques de techo cónico y. Sería. en una área donde la dirección predomi- nante del viento sea en dirección noreste. para el cálculo de pérdidas de productos. es posi- ble definir la ubicación de equipos tales como torres de enfria- miento. Datos climatológicos Humedad relativa Es necesario conocer la humedad relativa del sitio donde se cons- truirá la planta. chi- meneas. es nece- saria para el diseño de la planta en general y para los vendedores de maquinaria. con los correspondientes peligros y perjuicios. un error localizar una unidad que esté descargando humos tóxicos de manera permanente. y la temperatura de bulbo húmedo en verano. vale la pena destacar que en muchos países es indispensable esta información para cálcu- los estructurales. 784 CAPITULO VIII selección del sitio . es usual estipular la máxima precipitación pluvial en una hora. Tempe- raturas muy bajas originan problemas que influyen negativamen- te en la programación de la construcción sobre todos en activida- des tales como excavaciones y trabajos en concreto. Esta información es necesaria para diversos cálculos que es preciso elaborar. en la elección de aislamiento. Temperatura atmosférica.Temperaturas extremas muy calientes o muy frías pueden afectar las labores tanto de construcción como de operación de la planta y reducir la eficiencia del personal. Aunque no es requerida en Colombia. Para los diseños de los drenajes de la plan- ta y edificaciones. o más. expresada en centímetros. Es indispensable saber cuál es la temperatura promedio y máxi- ma en verano. bombas. en la escogencia del tipo de edificaciones y en la selección de técnicas de mantenimiento. Cantidad de nieve y profundidad de congelación. la temperatura mínima y el promedio en invierno. diseño de edificaciones. Precipitación pluvial. para tener una mayor certeza en los valores obtenidos. Es conveniente deter- minar la variación de la temperatura del aire al menos por un pe- ríodo de cinco años. estudio del sistema de mantenimiento y para conocer la profundidad mínima de cimentación. Inundaciones locales o mareas En caso de que la obra quede situada cerca de un río importante o en una zona costera susceptible de inundaciones. Es costumbre averiguar la precipitación pluvial máxima anual y promedio estacional. eyectores. entre otros en torres enfriadoras. es conve- niente conocer cuál ha sido la frecuencia y la intensidad de éstas. conocer la cantidad de agua requerida para el funcionamiento de la planta y la cantidad disponible de la misma. si quieren obtenerse buenos resul- tados y óptimos beneficios en el aprovechamiento de este recur- so. Durante la etapa de construcción es necesaria una cierta can- tidad de agua potable. ya que. con base en las épocas de estiaje y de aguas máximas de la fuente de abastecimiento. de proceso. de contraincendio. selección del sitio . En algu- nos casos es imperioso prever un doble sistema de alimentación 785 eléctrica. Igualmente. de cons- trucción y para servicios generales. de los requerimientos de operación de la planta para estos mismos servicios. de calderas (generación de vapor). El agua de pozos es una fuente muy utilizada. el agua para proceso y para generación de vapor debe ser químicamente pura (por lo general agua desmineralizada). Lo anterior permite definir el tipo de tratamiento que se aplicará al agua. por lo que la adecuación de pequeños po- zos se recomienda en la mayoría de los casos. de enfriamiento. en cuanto a energía y combustibles se refiere. resulta indispensable cono- cer las características físicas. por ejem- plo. Energía eléctrica y abastecimiento de combustible Es preciso deducir cuáles serán los voltajes primarios con el fin de determinar el transformador principal de la planta. Para su apropiado empleo resultará oportuno asesorarse de una firma especializa- da en construcción de pozos. según sea el uso a que vaya a destinarse. químicas y bacteriológicas de las aguas disponibles. Es necesario lógicamente. es recomendable separar las necesidades de construcción. lo cual presupone un sistema de tratamiento determinado y exclusivo. Análisis y características del agua Si consideramos que existen diversos usos de abastecimiento de agua bien sea como agua potable. especialmente si la zona donde se construirá la planta CAPITULO VIII está sujeta a recibir grandes perturbaciones eléctricas. E. Notas sobre localización y distribución de plantas. selección del sitio . Ludwig. Humberto Fernández Faccini. En síntesis. 5. carbón. Moore. Project Engineering of Process Plants. La elección del tipo de combustible depende básicamente de su potencia calorífica. puede entrarse ya con mayores elemen- tos de juicio tanto en la definición de la localización de la obra como en la elaboración de los diseños básicos preliminares que sean requeridos para su posterior construcción. Jame M. ¨ Ejecución de Proyectos de Ingeniería¨. Yarosh. Applied Project Management for the Process Industries. junio de 1971). Referencias 1. M. F. (Mechanical Engineering.. Ernest. Coman. The Crisis in Power Plant Siting. El procedimiento que hemos aplicado en este capítulo para la selección del sitio de una planta puede ser adaptado por el lector en la escogencia de otras localizaciones relacionadas con pro- yectos de ingeniería de cualquier naturaleza.Hall. aceites com- bustibles. gases licuados del petróleo y residuos de la misma obra. T. I.. 786 CAPITULO VIII 7. 2. Howard Rose and M. Prentice . 6. M. Plan Layout and Design. Inc. E. estimamos que siguiendo las recomendaciones ano- tadas en este capítulo. Sources of Business Information. Algunos de estos combustibles podrían ser: gas natural. A. de su costo y de su disponibilidad. 3. H. 4. Barrow. T. 9. 787 CAPITULO VIII selección del sitio . 10. McGraw-Hill Book Co. . When Planning Plant Expansion. Brochure of the Walter Kidde Constructors Inc.Business Reports Inc . New York. Location of Economic Activity. C. Plant Location.Yaseen L.. 8.New York. New York. La estructura para la división del trabajo -EDT- Tema Página Fundamentos 788 Diseño de la EDT 799 Combinación de las estructuras para las divisiones para la organización y para el trabajo 800 La EDT y el sistema de información y control del proyecto 802 Paquete de trabajo 803 Hoja de asignación de trabajo 809 Estructura para la división del trabajo . Durante el proceso de construcción de la EDT. La idea es crear tareas indivi- duales tan claramente definidas.WBS”. Una vez se ha definido el alcance del proyecto. La estructura para la división del trabajo EDT Fundamentos La estructura para la división del trabajo. Estas categorías se dividen en subcategorías. sistemático. qué viene a continuación?. que definirá los elementos respectivos. En el momento en que la EDT EDT haya finalizado. que se puedan programar. Para ello se usa un enfoque formal. debe traducirse a elementos de trabajo específicos y detallados. Esto da como resultado una estructura jerárquica. EDT. viene a ser la divi- sión del proyecto entre las partes que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo. presupuestar y controlar. el proyecto se encontrará totalmente definido. que a su vez se subdividen. en inglés “work breakdown structure. El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en las catego- rías más grandes. Este enfoque se llama estructura para la división del trabajo. se hacen las 788 siguientes dos preguntas constantemente: qué más se necesi- CAPITULO IX ta?. y así sucesivamente. . ( Ver gráfica 9. La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de trabajo del proyecto. Estos paquetes deben representar actividades y tareas de similar magnitud en esfuerzo. programación y costos. El manejo y el control de cambios que forma parte de la gerencia de proyectos. como se dijo en pequeñas porciones. estas porciones se llaman “ paquetes de trabajo” o “ work packages”. por la desviación señalada anterior- mente. Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución. Cuando se originan cambios. costo y duración. se requiere un procedimiento sistemático de control en donde los cambios necesarios sean autorizados y comunicados oficialmente a todas las partes afectadas.0). Gráfica 9. gerencia de proyecto y entrena- miento.0 789 CAPITULO IX EDT . considerando que dentro de ella deben incluirse las actividades de documentación. Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de la planeación de un proyecto y del proceso de control del mismo. relati- vamente pequeños si se comparan con todo el proyecto. se trata en un próximo capítulo. la EDT planeada se compara con el trabajo realizado en cada fecha de revisión del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da una estimación de desviación en tiempo. La EDT divide el proyecto. EDO.1). los cuales pueden a la vez descomponerse en un número específico de actividades. Gráfica 9. Los rubros que salen de esta se denominan paquetes de trabajo. o la estructura para la división de los CAPITULO IX costos. Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato de trabajo o.2) que sirve para señalar qué actividades (algunos escritores las llaman elemen- tos). La estructura para la división de los recursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajo 790 son asignados a personas. han sido asignadas a las distintas unidades que integran la organización del proyecto. entre ellas la estructura para la división de la organización. más probablemente. que se presenta cuando se asignan los costos a los EDT paquetes de trabajo. (ver gráfica 9. un contrato interno para ser ejecu- tado por una unidad funcional. . EDC. Generalmente los ítem que hacen parte de la estructura para la división del trabajo son asignados a un receptor especial identifi- cado como la cuenta de costos (ver gráfica 9. presupuestos y asigna- ción de responsabilidades. La EDT no hay que confundirla con otras estructuras similares que se aplican en los proyectos.1 La descripción de las actividades de los trabajos integra lo que comúnmente se conoce como el diccionario de la EDT. que no es otra cosa que la descripción de los paquetes de trabajo y la inclusión de fechas de la programación. que sean manejables.2A 791 CAPITULO IX Por último. Gráfica 9. ( Ver gráfica 9. que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una dependencia. Además. los trabajos deben ser medibles.2 La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener actividades que en lo posible sean inde- pendientes unas de otras. . esto significa que EDT puedan programarse adecuadamente incluyendo “milestone” que sirvan como base de medición y avance.2A).Gráfica 9. es de- cir. el porcentaje de progreso físico en una obra era seguido independientemente usando el cronograma como base. divididas en agrupaciones lógicas siguiendo el mismo razonamiento. en cambio. Como no había una verdadera relación entre los dos después de iniciado el trabajo. Tiene un significado semejante al plan de navegación empleado en la industria del software y los computadores. las metas y las especificaciones para cada actividad por llevarse a cabo. Además. Para el control más efectivo de un proyecto complejo es impor- tante la integración del cronograma y del presupuesto. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y hacer predicciones “para completar” contra la línea básica del presupuesto. la indicación de la responsabilidad en todas las áreas del proyecto. Este concepto permite la integración del cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo. Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina los objeti- vos. Luego es subdividido en divisiones lógicas determinadas por el alcance del proyecto. el plan de ejecución y los requeri- mientos contables para codificar los costos. Estas subdivisiones son. a su vez. Las actividades se pueden caracterizar por su duración. era difícil relacionar el costo con el progreso. lo más importante. los recursos requeridos y. Esta representación jerárquica del proyecto hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los niveles. La EDT también permite una organización adecuada del trabajo con miras a facilitar los requerimientos contables de los cargos de las obras con el fin de elaborar una codificación apropiada. conteni- 792 do del trabajo. Así mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del traba- jo en un gráfico similar al usado para organigramas convenciona- les. Algunas actividades CAPITULO IX son complejas y costosas. el presupuesto. el proyecto total es representado por un solo bloque en el tope del gráfico. por ejemplo. otras son cortas y presen- EDT tan poca dificultad. nivel de tecnología y costo. La EDT ha venido ganando aceptación en la administración de proyectos. En el pasado. una programación. . EDO. • Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar con base en las características técnicas y económicas de cada paquete de trabajo. 793 EDC. EDT . con el sistema de información y control y adicionalmente con la estructura para la división de los costos. ha gene- rado técnicas de programación y control de proyectos. Adicionalmente con la EDT es posible: • Planear con más efectividad al reducir los componentes del proyecto en tareas manejables. grupos. las cuales a la vez pueden ser planeadas. EDO del proyecto con la EDT. y de esta manera integrar la estructura para la división de la organización. secciones o subcon- tratistas. asignando los fondos a los paquetes de trabajo previa- CAPITULO IX mente establecidos. • Asignar la ejecución de estas tareas a dependencias especia- les tales como departamentos. • Integrar el sistema de información y control del proyecto con los paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el respon- sable de su ejecución. rastreo de equipos y materiales y muchas más que han beneficiado a administradores y técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos. • Integrar la EDT con la estructura para la división de la organi- zación. elabora- ción de planos. archivos de documentación. presupuestadas y controladas. Es por esto que la estructura para la división del trabajo. De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presenta la ejecución de un proyecto pide a gritos la conformación de procedimientos y herramientas que permitan adelantar las activi- dades dentro de un marco de confianza y seguridad. La EDT es una presentación esquemática de la desagregación e integración del proyecto por medio de la cual el gerente del proyecto define el plan del proyecto a ser ejecutado. hemos incluido la gráfica 9. a título de ejem- plo. una adecuada fijación del presupuesto. El lector podrá apreciar que los diseños civiles. se han subdividido en sus varios componentes hasta esta- blecer tareas específicas que permiten una fácil programación. El concepto de la EDT es más sencillo de explicar gráficamente. torres e intercambiadores). CAPITULO IX • Cimentación del tanque de almacenamiento. La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que permi- ta manejar adecuada e integralmente las diferentes actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la asignación de los recursos para su ejecución. un efectivo control de su ejecución. EDT • Vías internas y externas de la planta. • Cimentación de equipos (tambores. • Pavimentos para la planta.2A y 9. Gráfica 9. Por esta razón. aguas negras y aguas aceitosas de la planta. 794 • Cimentación de equipos rotatorios (bombas y compresores). .3).3 en la que aparecen varios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial (Ver gráficas 9. y una clara fijación de los recursos.3 Las tareas o mejor los paquetes de trabajo definidos son los siguientes: • Drenajes de agua de lluvia. Por otra parte. se integra horizontalmente con la estructura en que está dividida la organización. los drenajes de aguas negras que hemos seleccionado como un paquete de trabajo. • Puentes internos para paso de vehículos. el proyecto se descompone con el empleo de la estructura para la división del trabajo verticalmente hasta los más bajos niveles que sea requerido y después el trabajo funcional o 795 paquete de trabajo que hemos definido. también será parte del trabajo del grupo de compras y del grupo de construcción y sólo desapa- recerá hasta que los drenajes hayan sido debidamente construi- dos. Esto es. . aminora los cambios y permi- te un mejor control. Esta decisión ya dependerá del criterio del gerente del proyecto. de los gerentes funcionales y del grupo encargado de la planeación del proyecto. • Estructuras de concreto para edificio de oficinas. El anterior parágrafo se traduce en la integración que debe exis- tir entre la estructura para la división del trabajo con la estructura de la organización. la requisición de los mate- riales que de él se elabore se maneje de forma similar (el mismo paquete de trabajo) durante las posteriores etapas de compras y construcción de esta obra. es indispensable que las EDT que se hagan en los inicios del proyecto se conserven hasta su terminación. CAPITULO IX EDT (Ver gráfica 9. con el procedimiento anterior se está efectuando una integración entre los grupos de la organiza- ción y adicionalmente se establecen las responsabilidades. Con esto se quiere decir que si a título de ejemplo tomamos el paquete de trabajo consistente en el diseño de los drenajes de aguas negras. así como de los recursos de que se disponga. • Estructuras metálicas para bodega de materiales.4). de la planta industrial que nos ocupa. Los anteriores paquetes de trabajo podrían subdividirse aún más. y el cual ha sido asignado al grupo de ingeniería de la organización. que ven- drá a ser el responsable primario. En resumen. Como puede apreciarse. que se traducirá en el logro de mejores resul- tados económicos y menor tiempo de ejecución. Hacerlo así facilita la coordinación. en especial los relacionados con la disponibilidad de personal y de tiempo para llevar a cabo los diseños. 5 presenta una matriz para el paquete de trabajo correspondiente a los drenajes de aguas negras de la planta industrial.4 En la gráfica 9. asignar recursos. Así mismo. . dar un presupuesto e integrarlos al sistema de información y control del proyecto. Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a tra- vés de un organigrama.Gráfica 9. La gráfica 9. si a estos paquetes de trabajo les damos una codifi- cación podemos llevarlos a un centro de control adonde pueden ir los costos que su ejecución genere. En esta matriz las actividades se indican en las orde- nadas y las personas o entidades responsables. 796 Con base en convenciones especiales. Estos paque- tes de trabajo son en realidad pequeños proyectos a los cuales hay que organizar. (Ver gráfica 9. puede apreciarse qué CAPITULO IX responsabilidad en la ejecución de este paquete de trabajo tienen EDT los diferentes actores que hacen parte de su desarrollo. es preciso recurrir a una gráfica matriz que indique las actividades y los responsables de ellas. De la gráfica pueden apreciar- se los paquetes de trabajo que se originan al aplicar la estructura para la división del trabajo en la especialidad civil.4 se indica de una manera clara y objetiva la inte- gración de que estamos hablando. en las abscisas.5). Es así como la EDT sirve para establecer los trabajos requeridos con el propósito de hacer el proyecto y para fijar las responsabili- dades correspondientes. Gráfica 9. Gráfica 9.5 En la gráfica 9.6 797 CAPITULO IX EDT .6 se indica el diagrama de barras para el paquete de trabajo que venimos considerando basado en las actividades que hacen parte de éste. Igualmente la EDT puede establecer detalladas especificaciones para cualquier paquete de trabajo. el presupuesto y la programación. Puede ilus- trar cómo contribuye en el desarrollo del proyecto cada pieza que hace parte de él. códigos de costos. una gran parte de los software para gerencia de proyectos crean automáticamente la EDT siempre y cuando los planes de acción le hayan sido suministrados. De otro lado.7 798 CAPITULO IX EDT . la EDT es un importante documento que puede ser utilizado de diversas maneras y para diferentes fines. Una EDT bien desarrollada permite. así como las necesidades de los recursos. Gráfica 9. software y hardware que vayan a ser usados. la implantación de un sistema de información y control eficaz para el proyecto.7). Otro tipo popular de EDT muestra los elementos organizacionales asociados con actividades específicas. Algunos escritores sugieren emplear la EDT como una herramienta básica e indispensable para adelantar la planeación. Si el gerente del proyecto lo desea puede contener la lista de vendedores o subcontratistas asociados con actividades específicas. además. En general. indicando las responsabilidades. (Ver gráfica 9. las especificaciones. los «milestone». el presupuesto. el método de control. entre otras. Su uso sólo está limitado por las necesidades del proyecto y la imagina- ción del gerente del proyecto. Continuar de esta manera hasta que todos los paquetes de trabajo hayan sido identificados y cada actividad pueda ser planeada. y demás informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos. los vendedores potenciales para la adquisi- ción de equipos y materiales. presupuestada. . 799 • Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por las dependencias y las personas responsables de toda o parte de CAPITULO IX EDT su ejecución. programada. puede servir de base para hacer estimativos de costos o de la duración de las actividades. la duración de las actividades. Diseño de la EDT Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos que indican el procedimiento general para diseñar y aplicar la EDT: • Usar la información del plan de trabajo. y las dependencias responsables de su ejecución. con el fin de conformar una matriz de responsabili- dades que servirá eficazmente al manejo del proyecto. si se desea. es conveniente mostrar en esta matriz las interfases entre las actividades. • Una vez definidos los paquetes de trabajo.En realidad la EDT no es un documento sino más bien una fuente de muchos posibles documentos. Así mismo. monitoreada y contro- lada. Además. los recursos. es preciso identifi- car la información que requiere la EDT. en el sentido de señalar quién ejecuta cada actividad y quién aprueba dicha ejecución. Así mismo. listar las actividades e irlas dividiendo sucesivamente hasta niveles más bajos de de- talle. hay que establecer la lista del perso- nal y de las dependencias que serán responsables por cada actividad. incrementar los recursos de determinadas actividades que se encuentren retrasadas. y a la vez identificar proble- mas y circunstancias que hayan originado las variaciones. También los gastos pueden ser menores de lo programado. pero el progreso real de los trabajos mucho menor de lo programado. Combinación de las estructuras de las divisiones para la organización y para el trabajo Las dos estructuras forman la base para la planeación. Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas con suficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen un refuerzo o un cambio conveniente en el rumbo de las actividades del proyecto. es posible comparar lo que debería haberse realizado contra el progreso real. Con base en esta información. los resultados logrados pueden estar muy atrás de lo esperado. resulta factible tomar acciones correctivas como. ya que mien- tras el proyecto muestre estar por encima del presupuesto. A través de los paquetes de trabajo. manejo y control del proyecto. las actividades y subactividades. En la intersección de los más bajos niveles de estas estructuras se 800 forman bloques. cuidando previamente el incremento en el presupuesto. por ejemplo. • Desde el punto de vista de control. El mecanismo que soporta las etapas típi- cas de manejo es encontrado en organizaciones modernas. es posible verificar los re - cursos empleados contra los recursos planeados. • La misma comparación es aplicable a la programación. CAPITULO IX EDT . el presupuesto. el líder del grupo quien convierte el paquete de trabajo en un conjunto de actividades y tareas básicas las cuales son llevadas a una hoja de asignación de trabajo. cronograma. En la planeación. La desagregación adicional es adelanta- da por las personas encargadas de hacer el trabajo es decir. En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar son subdivididas cada una según su contenido. y los gerentes funcionales son definidas por la estructura organizacional y la matriz de responsabilidades. el control. La persona responsable por un paquete de trabajo es la encarga- da de la programación detallada. y el efecto de una decisión hecha sobre cada elemento del proyec- to puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO. presupuesto y resultados esperados o rendimiento. Las relacio- nes entre gerentes de proyectos. itinera- rio. el paquete de trabajo es la unidad más pequeña empleada por el gerente del proyecto para la planeación y el control. el manejo tecnológico y el control. El desarrollo de la EDT. En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para desarrollar e integrar las herramientas necesarias para la progra- mación. 801 CAPITULO IX EDT . Las personas responsables por los paquetes de trabajo son las comprometidas con el real desarrollo de los mismos. de la EDO y su relación es el primer paso en la integra- ción de estas funciones. las líneas de responsabilidad son claramente definidas. Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los cuales una unidad específica del nivel más bajo de la organiza- ción es asignada a tareas concretas al nivel más bajo de la EDT. representantes del cliente. y en el manejo de un paquete de trabajo. En términos operacionales. el presupuesto y la asignación de los recursos de su correspondiente actividad. la EDT sirve también para establecer la estructura que permita aplicar un sistema de información y control gerencial del proyecto. flujo de fondos.8 Además de todo lo tratado anteriormente. se integra el trabajo por realizar con la estructura de la organiza- ción. Sin este tipo de integración no es factible manejar ordenadamente proyectos de 802 ingeniería ni evitar demoras y pérdidas económicas en los CAPITULO IX EDT proyectos (Ver gráfica 9. presu- puesto. La EDT y el sistema de información y control del proyecto Gráfica 9. programación. . con las personas y dependencias responsables de su reali- zación y con las actividades de planeación. control. De este modo. análisis de la información y emisión de reportes de avance de los trabajos.8). con base en el periodo de tiempo indicado en el cronograma. Paquete de trabajo Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupación identificable de actividades relacionadas con una o más discipli- nas y que representa un segmento “manejable” de trabajo. Esta información entonces sirve como 803 un conjunto de líneas de base para el monitoreo del proyecto usando el sistema de control de costos. Este documento define en detalle todos los elementos de la estructura para la división del trabajo. Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDT para cada obra. el porcentaje del uso de los recursos en el proyecto puede ser determinado. Sigue una mayor subdivisión de los paquetes de trabajos en activida- des por disciplina a través de agrupaciones de aproximadamente trescientas horas. Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparados usando los paquetes de trabajo como base. Cada paquete es presupuestado por separado. Las horas cargadas durante cada período de tiempo son también codificadas haciendo que se disponga de inmediato de estadísti- cas sobre el rendimiento. Así mismo. CAPITULO IX EDT . La codificación de cuentas de costos precisa desarrollarse de manera que pueda identificar claramente cada parte del trabajo y cada parte de la organización proyectada a las que se asignen responsabilidades por ese trabajo. cantidades de obra y requisición. es recomendable establecer “milestone” que divi- dan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se les asig- nará un presupuesto y una duración. desde el punto de vista de seguimiento del progreso y de costos del proyecto. la revisión de la ingeniería básica o cualquiera de las siguientes actividades podrían igualmente ser paquetes de trabajo ya que describen el trabajo que se va a hacer. Sin embargo. un presupuesto. El concepto fundamental del paquete de trabajo. al EDT hacerlo en meses resulta una escala muy pequeña. se reduce el margen de error al asignar el porcentaje de adelanto del paquete de trabajo subdividido. La experiencia dictamina que la mejor forma de programar 804 paquetes de trabajo es a través de semanas. Por otra parte un paquete de trabajo puede ser una sola actividad. El ejemplo que hemos tomado de diseño de los drenajes de aguas negras es en sí un paquete de trabajo que consta de varias acti- vidades en serie tales como revisión de la ingeniería básica. con la programación. En caso de que la duración de un paquete de trabajo resulte prolongada. cálculos hidráulicos. por el contrario. . cuando se elabore el reporte de progreso del proyecto. trabajos topográficos. ya que al hacerlo CAPITULO IX en días se presenta una escala muy grande y. En resumen un paquete de trabajo es la reunión de unas activi- dades específicas que tienen un inicio y una terminación. un flujo de fondos y un tiempo de ejecución. varias actividades desarrolladas en serie o varias acti- vidades que se adelantan en paralelo. el presupuesto y el sistema de control de las mismas. pueden tener una persona o grupo responsable. De esta manera. especificaciones. planos de diseño. es que debe ser corto de más o menos ocho semanas de dura- ción. Al hacerlo así el progreso general y el análisis de costos se basará en paquetes de trabajo terminados. sobre todo más adelante una vez se inicia los ajetreos del proyecto. requiere infor- CAPITULO IX mación o datos específicos de otra actividad o paquete de trabajo EDT . Los objetivos pueden incluir resultados tan - gibles como una terminación exitosa de una parte de los diseños o el éxito de un sistema de manejo de productos integrado. También son posibles resultados no tangibles. de los paquetes de trabajo. en sus niveles adecuados. Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al ejecu- tar las actividades. Un paquete típico de trabajo presenta el siguiente contenido: Resumen del alcance del trabajo que va a realizarse. vale la pena destacar la gran ayuda que representan para la ejecución de un proyecto el empleo apropiado de la estructura para la división del trabajo y la determinación. Al final la recompensa será especialmente valiosa y gratificante. permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto y del planeador de los trabajos en lo que tiene que ver con el diseño de los paquetes de trabajo y su utilización para establecer el adelan- to y los costos del proyecto. tales como apren- der un nuevo lenguaje de computador. Entradas requeridas de otras actividades o paquetes de trabajo. incluyendo información clara y completa del mismo. Explicar de manera sucinta cuál es el trabajo que es preciso adelantar. La gerencia de proyectos. que además de una ciencia es un arte. Se trata de la interfase que existe entre las actividades por medio 805 de la cual una actividad o un paquete de trabajo. El tiempo que se emplee para obtener resultados confiables será siempre bien invertido. Objetivos. Finalmente. por ejemplo. para poder continuar con la ejecución de las actividades. Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidad de sub-contratar una parte o todo el contenido de éste. el funcionario y la unidad organizacional responsables. CAPITULO IX EDT . el nombre de las firmas de ingeniería candidatas a 806 participar en la correspondiente licitación. Órdenes de compra para subcontratos. Especificaciones del trabajo. pueden ser. Es preciso indicar cuál de los distintos gerentes funcionales tendrá a su cargo el paquete de trabajo y además señalar la unidad organizacional ya sea un departamento. Algunas entregas. Entregas. un grupo o una sección responsable del mismo. Otras entregas pueden incluir la recomendación hecha después de evaluar un número de escenarios diferentes con un progra- ma de computación. El gerente. Posteriormente el funcionario responsable ampliará estos con ceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las activi- dades respectivas. En ese caso se necesita definir el procedimiento a seguir anotando. de ser posible. A sí mismo se requiere cono- cer el nombre del ingeniero o técnico que adelantará las activi- dades contempladas en el paquete de trabajo. Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer referen- cia a las especificaciones que deberán seguirse junto con las observaciones de carácter técnico que aclaren y complemen- ten el contenido de los trabajos. el suministro de una bomba en el sistema hidráulico de un nuevo aeroplano. CAPITULO IX EDT . “Milestone”. además del gerente y del funcionario res- ponsables directos. Estos deben ser de más o menos siete por año según el tipo de proyecto y son además. Primero está la planeación y luego la programación del proyec- to. Es necesario y conveniente que en el momento de elaborar la programación se estudie la planeación existente para acomo- dar la programación a los principios y recomendaciones que aparecen en la primera. Además. se necesita distribuir el costo de cada actividad a lo largo del tiempo en que será ejecutada. que harán parte del equipo de trabajo. requiere señalarse los equipos y materiales con los que se realizarán los trabajos y el área física u oficinas de que se dispondrá. El estimativo del costo del paquete de trabajo puede determi- narse con base en la estructura para la división de los costos del proyecto. será el funcionario responsable quién conjuntamente con el gerente funcional asignen el costo global de la unidad a cargo del paquete de trabajo y a continua- ción dividan este costo entre todas y cada una de las activida- des que hacen parte de dicho paquete. Así mismo. Sin embargo. Según sean las características del paquete de trabajo hay que detallar las personas. Estimativos de los recursos humanos. No hay programación completa sin la inclusión de los respecti- vos “milestone” . materiales. la principal herra- 807 mienta de control del gerente de proyecto. Programación integrada a la planeación general del proyecto. Costo y presupuesto total. equipos e instalaciones. prue- bas y ensayos a seguir para cumplir con este requisito. Procedimiento de control. las salidas o emisiones proyectadas deberán sincronizarse con la programación pla- neada y el estimativo de costos de la respectiva actividad. Estas medidas son emplea- das durante la ejecución del proyecto para comparar el desa- rrollo real con el programado a fin de establecer el control del proyecto. muestra los recursos nece- sarios para llevar a cabo el paquete de trabajo que se ha tomado como ejemplo. Tal y como se ve. organización. dirección. tal como se mencionó anteriormente. Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser prepara- do para cada actividad. La gráfica 9. Flujo de fondos. el concepto de paquete de trabajo está cen- trado en la gerencia de proyectos. y control se pueden llevar a cabo teniendo como referencia paquetes de trabajo individuales. 808 CAPITULO IX EDT . Los lineamientos generales de cómo se hará el control se des- cribirán claramente en el paquete de trabajo. Al hacerlo así. motiva- ción. La terminación exitosa de una actividad debe juzgarse por una medida predefinida del desarrollo. Empero serán el gerente funcional y el funcionario quienes tienen la responsabi- lidad directa los que acordarán en detalle las revisiones. Medida de la ejecución. Todas las funciones princi- pales de la gerencia a saber: planeación.7 vista anteriormente. para el futuro inmediato. (Ver gráfica 9. y sí se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de com- prender más a fondo las asignaciones de tareas. Las hojas de asignación de trabajo son una herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador están de acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de trabajo. las hojas de trabajo que cubren un total de tres semanas. Típica- mente.9). Hoja de asignación de trabajo Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera que eliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el punto de vista del contenido. En total. Gráfica 9. la pre- paración y revisión de los formatos de asignaciones no requiere ningún tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor. son preparadas y revisadas cada dos semanas. cronograma o recursos requeridos.9 809 CAPITULO IX EDT . Las hojas de asignación de trabajo tienen los siguientes objetivos: • Proveer un método para identificar y clarificar las expectativas del supervisor con el trabajador. El trabajador anotará semanalmente el número de horas gasta- das realmente en completar cada una de las actividades. elaborar los gráficos de barras en donde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las actividades. El nú- mero total real de horas gastadas para realizar se anota en la 810 hoja de asignación de trabajo cuando la actividad haya sido ter- CAPITULO IX minada (Ver gráfica 9. • Involucrar a cada ingeniero responsable de los trabajos en la planeación de sus actividades y en el presupuesto de su tiempo. • Proveer un mecanismo de retroalimentación del rendimiento. de la gerencia hacia los individuos y viceversa. El número de horas requeridas para adelantar cada actividad se indicará en la hoja de trabajo. Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de la especialidad individual revisan las actividades que deben ejecu- tarse durante las tres semanas siguientes. Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el estimativo de las horas requeridas por cada una de las activida- des. Es conveniente. Estas actividades se obtienen de las requeridas por el cronograma de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y cuantifican en la hoja en mención.9). EDT . Las actividades seleccionadas incluirán todos los ítem de trabajo para sólo el siguiente periodo de tres semanas. así mismo. • Hacer una advertencia oportuna y adelantar una acción correc- tiva en caso de presentarse aspectos problemáticos. Cualquier situación que afecte o haya afectado una o varias acti- vidades es anotada en la hoja de asignación de trabajo. no ha sido posible concluir. 811 CAPITULO IX EDT . generalmente debido a falta de información. es necesario cuantificar el número de horas faltantes para terminar actividades que por alguna razón. De otro lado. indican- do además la fecha más probable de finalización. Estimativo y presupuesto Tema Página Conceptos varios 812 Estimativo de costos 814 Evolución del estimativo 820 Variaciones en los costos 836 Precisiones 843 Presupuesto 849 Indice de costos 854 Reunión de inicio (”Kick of meeting”) 855 Estimativo y presupuesto . Según sea la etapa en que se encuentre el proyecto y la informa- ción disponible. lo mismo que para los presupuestos y el control. se caracteriza por la poca información cuantitativa que existe. además del estudio técnico de las características de los equipos y materiales. Hay varias maneras de clasificar los estimativos para un proyecto. de exactitud. en lo referente a precios. se apliquen los conceptos de inflación y devaluación del dinero 812 que en su conjunto se conocen como escalación de los costos. ya que sólo se dispone de especificaciones generales y no hay diseños definidos que per- mitan una apreciación confiable de lo que serán las obras que contempla el proyecto. el estimativo debe basarse en datos históricos de proyectos similares. CAPITULO X estimativo y presupuesto . datos que sin embargo requieren de un análisis serio y minucioso. en donde. Entonces. ya que aporta la información necesaria para los pronósticos económicos y financieros. Estimativo y presupuesto Conceptos varios El estimativo es otra de las fases cruciales en el desarrollo de un proyecto. por ejemplo: La fase inicial. pueden existir diversos niveles de estimativos y por consiguiente. Por ejemplo. acostum- bra trabajarse con relaciones costo – capacidad aplicando la eco- nomía de escala. bien sea en las características geológicas o topográficas del sitio. x = Relación exponencial. para poder aplicar dicha relación es preciso acudir a los índices de costos trimestrales. La metodología consiste en partir de un proyecto anterior o de ser posible de varios proyectos similares al proyecto en estudio. La idea es encontrar el costo desconocido de un proyecto a través de una relación exponencial con el empleo de la siguiente fórmula: x T1 C1 C2 = ( ) T2 En donde: C1 = Costo del proyecto referencia. En el caso de proyectos industriales. T2 = Tamaño del proyecto nuevo. la confiabilidad de los datos históricos y los riesgos potenciales. pues todo pro- yecto posee características propias que en la etapa inicial de la planeación son difíciles de identificar. a vía de ejemplo. Igualmente hay que trabajar con los imprevistos. También hay que establecer un costo de CAPITULO X construcción para el año base que puede representarse como estimativo y presupuesto 100. Así mismo. Los imprevistos aumenta- rán o disminuirán de acuerdo con la complejidad del proyecto. . Este procedimiento recibe el nombre de factorización. en las vías de acceso y en muchos más aspectos que obligan a la aplicación de índices de ajuste para lograr precios confiables. en una planta de tratamiento de aguas negras es de 0.75. C2 = Costo del proyecto nuevo. T1 = Tamaño del proyecto referencia. semestrales o anuales 813 de las distintas regiones. Es indispensable hacer los ajustes requeridos porque siempre se encontrarán diferencias. La relación exponencial varía de acuerdo con la clase de proyec- to. Lo que es aceptado comúnmente es que elaborar presupuestos para una organización de proyectos es más complicado que para una organización operativa. US $ 1. paso por paso. los recursos pueden alterarse por la vinculación de personal con salarios superiores o por la subcontratación de un equipo de construcción de mejores carac- terísticas técnicas que las del seleccionado inicialmente. Si desarrolláramos una EDT correctamente. y que.000. supongamos US $3.500 cada semana. en lugar de una relación lineal que 814 daría un gasto de US $ 1. Para el flujo de fondos es importante conocer si una apropiación de US $ 6. US $ 500 en la terce- ra y US $ 1.000 en la primera semana. un ajuste por diferencias regionales. CAPITULO X estimativo y presupuesto . Estimativo de costos El estimativo de costos es en la práctica. se gastó de la manera planeada. Si realizamos el estimativo partiendo del plan de trabajo. ya que el presupuesto no es otra cosa que el plan del proyecto expresa- do en distinta forma. para soldar una tubería en cuatro semanas. con el respectivo aumento de costos. Para el estudio económico comparativo. por ejemplo. así mismo. un plan para localizar recursos y servir de base para comparar las diferencias entre los recursos planeados y gastados. los costos de las instala- ciones de referencia hay que actualizarlos al año y al mes en el que se está realizando el estimativo. esta- ríamos elaborando un estimativo. debe dar iguales resultados. Otro aspecto para tenerse en cuenta es la manera como se gasta el estimativo a medida que se consumen los recursos. Hay que considerar que el plan y la programación se adelantan en las primeras etapas del proyecto.500 en la cuarta. pasado un tiempo. haciendo.000 en la segunda. una empresa que continuamente está prepa- rando ofertas para cotizar. el estimativo al inicio es mucho menos preciso pero no por ello deja de ser valioso para los propósitos del ciclo 815 de vida por el que pasa el proyecto en esos momentos. necesita contar con un profesional competente en el área de estimativo de costos. El gerente del proyecto deberá suministrarle toda la información con suficiente detalle. de manera tal. que le permita hacer su trabajo en la mejor forma. el estimativo es la predicción del costo final de un proyecto.1. de las canti- dades y de los precios es muy aproximada y la información general sobre costos será escasa. Gráfica 10.1 De todas maneras. es necesario tocar el tema relacionado con el códi- go de costos. a título de ejemplo. De otro lado. indispensable para lograr un control del presupues- to. la definición del alcance. CAPITULO X estimativo y presupuesto . Al inicio de este. De otro lado. En consecuencia. Por tal motivo es necesario identificar cada elemento de la EDT como aparece en la gráfica 10. Los estimativos preliminares sufren de una falta de datos firmes o seguros y deben ser condicionados para compensar por ello. mientras que los estimativos de ingeniería detallada. . Con el fin de suministrar una progresión ordenada de cada uno de los estimativos. 816 Los riesgos en los estimativos pueden ser vistos como el grado CAPITULO X de probabilidad de que los costos reales sean los mismos que estimativo y presupuesto los costos estimados. compras y construcción po- drán tener en cuenta los paquetes de trabajo y las actividades (ver gráfica 10. La manera de equilibrar el estimativo inicial es incrementando el porcentaje de imprevistos con base en el número de componen- tes no definidos y en el volumen de cajas negras o aspectos im- precisos sobre los que eventualmente pueda existir mucha infor- mación pero sobre la cual no sea posible tomar una decisión para definir aún más el alcance del proyecto.1A Identificación de los riesgos Es axiomático que los estimativos de los proyectos no pueden ser más exactos que la confiabilidad de la información que utilizan. El estimativo más reciente y más exacto es el que se usa como base para el presupuesto del proyecto. el conceptual y de ingeniería básica estarán relacionados sólo con los niveles superiores de la EDT. El estimativo inicial. Gráfica 10. es necesario prepararlo con base en el nivel apropiado de la estructura para la división del trabajo.1A). esto es. cada nivel de la estructura para la división del trabajo. • Evaluar el riesgo. ya que cuando se presenta una oferta con un valor fijo global o precios unitarios fijos. Importancia del estimativo de costos Si partimos de lo anteriormente descrito podemos concluir que la seguridad. se están aplicando correctamente sobre bases reales. • Agrupar las asignaciones de riesgos para incluirlas como un imprevisto en el estimativo. el contar con un estimativo confiable 817 es esencial. Esto último quiere decir que los componentes del estimativo están basados en cifras firmes y datos reales. hay que analizarlos para deter- minar aquellas partes del estimativo que presentan mayores gra- dos de incertidumbre o por el contrario mayores grados de segu- ridad. Esta ha sido una de las principales causas de disolución de firmas de contra- tistas. . alcanzar el valor justo que impida las pérdidas que resultan inevitables. es de vital importancia al elaborar el estimativo del proyecto. El grado de riesgo puede identificarse y definirse con el empleo de los siguientes pasos: • Identificar el riesgo. • Hacer la asignación del riesgo. resulta imposible. Para los gerentes de proyecto. Resultan evidentes los descalabros que encierra. los cambios y en general el control de costos del pro- yecto. De esta exactitud dependerá la decisión del cliente de realizar o no el proyecto. paquete de trabajo y actividades. salvo casos es- peciales. tanto para el cliente como para el contratista. si el estimativo es bajo. le será CAPITULO X imposible a este importante funcionario saber si los logros y las estimativo y presupuesto decisiones. Dependiendo de la fase del proyecto en que se elabore el estimativo. y será lo que servirá para apreciar con mayor certeza las cotizaciones que pre- senten los contratistas al cliente para llevar a cabo el proyecto. presentar estimativos bajos. entendida como exactitud. De no ser así. por fuera de lo que verdaderamente valen los trabajos. de los contratistas de la construcción y al alcanzarse un ade- lanto de más o menos un setenta por ciento en la ingeniería y los diseños. En este caso. 818 • Menores modificaciones y ajustes en el campo. cuando aún. es posible hacer un estimativo de costos más real y con una mayor aproximación. estamos logrando una aproximación del seis por cien- to aproximadamente que para efectos contables y financieros es plenamente suficiente. a medida que el proyecto progresa es conve- niente tener en cuenta la incidencia de los imprevistos para aña- dirla a los estimativos. el estimativo que se elabore no sea muy aproximado y pueda considerarse como un valor confiable. así como las cantidades de estos. las especificaciones para los equipos y mate- riales. traducida en la docu- mentación que se posee. El paso siguiente se presenta al recibir las ofertas de los vendedo- res. Aquí la aproximación del estimativo está muy cercana al costo final y sirve como medio eficaz para hacer ajustes en los productos o servicios que el proyecto va a ofrecer. Adicionalmente. La conclusión de todo esto será la pérdida de motivación del per- sonal. Documentación para el estimativo de costos La exactitud de un estimativo está directamente relacionada con el grado de seguridad de la información. • Complejidad de los trabajos. . El último estimativo se presenta una vez puestas en firme las órdenes de compra. es de esperar que al inicio del proyecto. • Cambios menores en los diseños. A medida que el proyecto progresa y ya cuando se co- nocen los diseños. CAPITULO X • Pagos menores durante el transporte y nacionalización de estimativo y presupuesto equipos y materiales. como ya se anotó. la ingeniería elaborada en más del noventa por ciento y la construcción adelantada en más del cincuenta por ciento. de acuerdo con estos factores: • Errores y omisiones en los estimativos. Con base en este concepto. las etapas de ejecución tal como la ingeniería no se han iniciado. el caos administrativo e inevitablemente mayores costos en la ejecución del proyecto. que el estimativo que se lleva al comienzo de un proyecto a una junta directiva es aproxi- mado y que.2). el gerente del proyecto. la importancia que tiene el explicar a la alta geren- cia. Gráfica 10. posee una organización específica y cuenta con unas condiciones económicas y financieras especiales que lo hacen diferente a cualquier otro. . Por otra parte. en la presentación CAPITULO X del estimativo a la alta gerencia debe explicar en qué etapa se estimativo y presupuesto encuentra el proyecto y cuál es la clase de aproximación que presenta. así se trate de proyectos con metas.2 Lo fundamental al observar la gráfica 10. es la notoria variación que sufre un estimativo durante el desarrollo del proyecto y por consiguiente. sólo hasta que el proyecto haya progresado considerablemente será posible conocer un valor real 819 del mismo. a medida que se adelanta el proyecto. Es obvio que.2. por consiguiente. tanto del cliente como del contratista. alcances y objetivos similares.Es decir. cada proyecto tiene su propia identidad y comple- jidad. Esta particularidad debe ser cuidadosamente evaluada y cuantificada para aplicar los porcen- tajes de imprevistos que más se ajusten a las condiciones en que se desarrollará el proyecto (ver gráfica 10. en consecuencia. pue- den visualizarse más objetivamente los imprevistos. el porcenta- je de aproximación en los estimativos debe ir variando ya que el grado de incertidumbre va disminuyendo y. 2A a 10. Evolución del estimativo De acuerdo con la gráfica anterior hemos dividido en cinco etapas la evolución del estimativo de costos.(ver gráfica 10. a saber: • Inicio. • Construcción. • Compras. • Ingeniería básica.2E) Gráfica 10. • Ingeniería detallada.2A 820 CAPITULO X estimativo y presupuesto . Cada una de estas etapas corresponde a la vez a una clase de aproximación del estimativo que va haciéndose más exacto a medida que se avanza en el tiempo. Gráfica 10.2B Gráfica 10.2C 821 CAPITULO X estimativo y presupuesto . Gráfica 10.2E 822 CAPITULO X estimativo y presupuesto .2D Gráfica 10. con planos muy preliminares y genera- les del proyecto. es posible contar con una orden de magnitud. El estimativo al inicio del proyecto se caracteriza porque sólo se conocen el alcance y la meta a los cuales se piensa llegar. Inicio El estimativo en esta etapa es más una orden de magnitud. A continuación se definen las cantidades de obra y los equipos preliminares que servirán de base al estimativo. porque se han definido las especificaciones. Ingeniería básica Con la ejecución de la ingeniería conceptual y de la ingeniería básica es posible contar con más información. Lo más aconsejable es establecer paquetes de trabajo en las 823 diversas especialidades después de terminado el cronograma e CAPITULO X ir obteniendo los datos cuantitativos para cada uno de ellos. proyectando los costos de éstos al tiempo en que se ejecutará el proyecto en consideración. para encontrar el estimativo de las obras. ya que la información es muy incierta y sólo a través de la compara- ción con trabajos similares. que en muchos casos distorsiona su monto haciéndo- lo mucho más bajo de su valor real. Al entrar en la fase conceptual puede trabajarse. La fuente de información para este estimativo se encuentra principalmente en el banco de datos históricos y en algunas cotizaciones recientes de vendedores o de contratistas sobre los aspectos más importantes del proyecto. las cantidades aproximadas de obra y el tipo característico de los equipos y materiales. Para facilitar la elaboración del estimativo recomienda diseñarse el cronograma del proyecto e ir obteniendo los estimativos parciales en el mismo orden en que este se va desarrollando. estimativo y presupuesto . El peligro que presenta esta etapa es el acostumbrado optimismo que existe en los funcionarios encargados de elaborar el estimativo. se analizarán detenidamente utilizando diagramas y bosquejos generales a los cuales pueda hacerse un análisis de costos. así sufran pequeños cambios. compras (cuando sea aplicable) y construcción. Con esta información es posible acudir a bancos de datos o a vendedores conocidos para obtener un valor aproxima- do basado en datos reales. hacer el estimativo del costo del montaje de estos y establecer así el valor aproximado de la construcción e instalación de todos los elemen- tos del proyecto. Un procedimiento interesante es el de seleccionar los componentes principales del proyecto cuyo costo se encuentre por encima del 10 por ciento del total. según el tipo de proyecto que a su vez define las características de los elementos que lo componen. por ejemplo. encontrar el peso porcentual de los equipos. gastos generales y utilidades. A lo anterior habrá que adicionar los costos por concepto de diseño. es fácil.2. más exacto será el estimativo. una vez identificados. así como los im- previstos y utilidades. de los equipos y los materiales. Posteriormente. es conveniente tener en cuenta que mientras más detallados sean los costos. . el propietario tendrá la potestad de seguir o por el contrario abandonar el proyecto. De cualquier manera un estimativo durante la ingeniería debe tener unos porcentajes de aproximación de más o menos 25% del valor del proyecto. 824 CAPITULO X Otra decisión a cargo del propietario en esta etapa es la de definir estimativo y presupuesto el tipo de contrato que seleccionará en caso de que decida acometer el proyecto. No hay que olvidar que los datos que se recojan de cualquiera de las fuentes citadas deben incluir los costos de mano de obra. Estos componentes. De otro lado. como pueden ser los trabajos similares recientes o las cotizaciones preliminares que se reciban de proveedores y contratistas. La importancia de esta etapa se centraliza en que según sea la magnitud del estimativo. se aplicarán los costos extraídos de las fuentes más confiables. Asimismo. en esta etapa ya se han definido las especificaciones técnicas y se conocen las cantidades. construcción. Como puede apreciarse en la gráfica 10. Se requiere de gente con experiencia y conocedora de la situa- ción para tomar esta neurálgica decisión que marcará la vida del proyecto y será. tales como el de la ingeniería y diseños. Por consiguiente. sólo restan los costos de construcción y estimativo y presupuesto montaje de las instalaciones y de la puesta en marcha de las mismas. Hay que acudir a la creatividad y analizar las combinaciones posibles dentro de la gama de tipos de contratos de que se dispone. una de las principales causas del éxito o fracaso del mismo. de las compras que significa- rán un alto porcentaje del costo del proyecto. con base en una fórmula matemática que garan- tice un justo equilibrio contractual. así como el de trans- portes. . Lo anterior no significa que haya que optar en esta etapa por un contrato a costos reembolsables como única alternativa. 825 CAPITULO X Terminada esta fase. nacionalizaciones e impuestos. sin duda. elaborar unos términos de referencia orienta- dos hacia un contrato llave en mano. Ingeniería detallada Es indudable que la mejor forma de conocer el costo de un proyecto es contar con los diseños detallados. el porcentaje de aproximación está en el orden de más 15% y menos 5% del valor total del proyecto. En esta etapa pueden tenerse datos casi exactos de costos. antes de seleccionar uno en particular. como sería reconocer al contratista los costos que produzcan la aparición de equipos nuevos. podría ser aventurado salvo que se incluyan en él cláusulas de salvaguardia. Aquí también. En este momento. Al poseer esta información ya es posible solicitar cotizaciones y recibir ofertas de proveedores y contratistas con alto grado de confiabilidad. las especificacio- nes definitivas y las cantidades de obra. los datos históricos de proyectos anteriores son una buena herramienta de control y pueden facilitar los ajustes y complementar las cifras encontradas. en especial lo que tiene que ver con los diseños detallados. resulta difícil prever de ante- mano cuánto podrá costar una vez finalizado. El estimativo del diseño puede adelantarse con el empleo de la estructura para la división del trabajo. Si el alcance del proyecto está bien definido y además es similar a otros proyectos ya diseñados por el consultor y futuro contratis- ta es posible escoger un contrato a precio fijo con la seguridad que los problemas que se presenten serán mínimos. una vía o cual- quier otra clase de proyecto. sea que se trate de una indus- tria. normalmente la modalidad de pago por el servicio de diseño depende del tipo de contrato. ya sea este a precio fijo. Las características del proyecto. Por otra parte. En consecuencia será quien deberá elaborar una esmerada planeación que le permita ir recibiendo ofertas de vendedores a medida que progresan los diseños. el número de planos . son las que dictaminan el comporta- miento de la ingeniería. un edificio. definiendo las macroactividades y luego se agrupan las tareas hasta formar paquetes de trabajo manejables. un gasoducto o un oleoducto. una línea de transmisión eléc- trica. un puente. Para este estimativo ya se cuenta con un porcentaje de adelanto de la ingeniería detallada (aproximadamente el 30 por ciento ) y se han elaborado las requisiciones de los equipos y materiales principales y recibido ofertas de algunos vendedores. Teniendo en cuenta que el diseño de una edificación o una planta industrial es una actividad creativa. por costos reembolsables más una suma fija y otros más. por tarifas salariales para el personal afectadas de un multiplicador. 826 CAPITULO X A estos paquetes de trabajo se les aplicarán las horas–hombre estimativo y presupuesto estimadas para los cálculos matemáticos. un centro comercial. Partimos de la base de que ya en esta tercera etapa el consultor que ha resultado favorecido en la licitación tiene a su cargo dos macroactividades importantes del proyecto: la ingeniería y las compras. Gráfica 10.4.3. será la suma de los diferentes paquetes de trabajo. El estimativo por consi- guiente.5 y 10. El presupuesto final del diseño se expresará en horas–hombre con base en el número de planos que se emitirán por disciplina y es- pecialidad (ver gráficas 10. las horas–hombre para la selección de especificacio- nes. los viajes y otros costos directos.6). las horas–hombre necesarias para la elaboración de cada plano. 10. requeridos. 10.3 Gráfica 10.4 827 CAPITULO X estimativo y presupuesto . 6 El paquete de trabajo es un documento que preparan normal- mente los especialistas de cada disciplina relacionada con el 828 proyecto y que se suministra al gerente del proyecto en un lapso CAPITULO X especifico para que este determine el plan de trabajo que regirá estimativo y presupuesto el destino del proyecto a lo largo de su ejecución.5 Gráfica 10.Gráfica 10. . los paquetes de trabajo constitu- yen una herramienta valiosa ya que enlazan tres aspectos básicos principales: el tiempo. y otros gastos menores. tales como personal. Un paquete de trabajo está integrado por tres elementos. software. La elaboración del estimativo de los paquetes de trabajo. requie- 829 re un cuidado especial con el fin de incluir todos los recursos CAPITULO X requeridos para adelantar los trabajos. Es importante describir el alcance de manera detallada para evitar que los otros especialistas incluyan actividades iguales a las de sus compañeros. a sa- ber: el alcance. de ser necesario. reproducciones. el presupuesto y la programación (ver gráfica 10. aunque siempre hay que tener en cuenta las interfases. estimativo y presupuesto servicios de computador. las cuales se traducen en datos e información que unos a otros deben suministrarse para poder terminar las actividades presentadas en los distintos paquetes de trabajo. Gráfica 10. el costo y el personal. Para la gerencia del proyecto. es decir. .7). gastos de viajes.7 El alcance se refiere a los trabajos requeridos y a los servicios que serán suministrados. los puntos de contacto entre las especialidades. Una buena práctica es fomentar reuniones entre los especialistas para cruzar los contenidos de los paquetes de trabajo y evitar así repeticiones o detectar actividades que no se hayan contemplado. en donde precisan atender varios proyectos simultáneamente.8 y 10. cómputo y reproducción (ver grá- ficas 10. Por lo tanto. 1.9) Gráfica 10. Servicios a suministrar Ingeniería de diseño. No hay que olvidar que generalmente los especialistas trabajan bajo esquemas matriciales. como sucede con cierta frecuencia.8 830 CAPITULO X estimativo y presupuesto . hay que identificar todas las activi- dades o tareas que hacen parte del paquete de trabajo y asignar- les un tiempo de ejecución real y objetivo. la programación que hagan para un nuevo proyecto. Alcance requerido para hacer el trabajo Veamos un ejemplo que busca seleccionar el tipo de ascensores para el Centro Comercial Santa Cecilia. exige una atención minuciosa para no comprometer su ejecución y ser la causa de atrasos. software. En cuanto a la programación. y elaborar el diseño deta- llado de las cimentaciones y de los drenajes para el edificio No. para un centro comercial o 831 el número de unidades para una planta industrial y la clase de CAPITULO X servicios industriales que requerirá. algunos sumi- nistros o consumos menores. estimativo y presupuesto . el consultor presenta una programa- ción y la lista de los expertos para las diferentes especialidades junto con los salarios de cada uno. se negocian entre el cliente y el consultor y se acuerda el multiplicador que se aplicará para reconocer las prestaciones so- ciales del personal. Estos salarios. los imprevistos y las utilidades del consultor. el contrato de gastos reembolsables más una suma fija que recibe el consultor.9 Por otra parte. Este multiplicador puede oscilar entre 2 y 3.15. pueden pagarse al consultor al costo y aplicando un multiplicador de 1. se emplea cuando se cuenta con una descripción general de los trabajos tales como número de edifica- ciones y sus características básicas. viáticos.Gráfica 10. según las caracterís- ticas de estos. según sea la complejidad de los diseños. si se trata de un contrato por tarifas salariales afec- tadas por un multiplicador.10 o 1. De otro lado. los gastos generales. Algunos costos representados en viajes. de ser el caso. Compras Para este estimativo se cuenta con un alto porcentaje de las cotizaciones de compras enviadas por diferentes vendedores. Mientras más adelantados se hallen los trabajos. Al consultor se le reconoce el monto real de los salarios consumi- dos. CAPITULO X estimativo y presupuesto . De este modo. Podemos obtener en esta etapa cerca del 70 por ciento de las ofertas de los vendedores y contar adicionalmente con la propuesta de la firma de construcción. nos acercamos más al estimativo del proyecto. se contará con una información más completa. Esta suma fija varía de acuerdo con la magnitud del trabajo de 10 por ciento para grandes diseños a 20 por ciento para pequeños diseños. lo que se refleja en estimativos de más exactitud. No es prudente olvidar que el atraso en las compras es la princi- pal causa de demora en los proyectos por lo que el cuidado que se ponga en la adquisición de los elementos para los mismos nunca será excesivo. La ingeniería detallada está en el orden del 70 por ciento y ya se han recibido ofertas de contratistas para llevar a cabo la construcción. podemos conocer en una primera aproximación. Por tanto es aconsejable mantener cons- tantes los esfuerzos para asegurar que las compras no serán un 832 factor adverso en el cumplimiento de la programación de las obras. Tan pronto se avanza en los diseños y van definiéndose las requisiciones para la adquisición de equipos y materiales. los suministros que realice y en general todos los gastos en que incurra más una suma fija acordada entre las partes. los costos de los trabajos de construcción de manera directa o por medio de un contratista después de una licitación abierta para tal fin. Cuando se adelanten estos análisis de los recursos hay que trabajarlos hasta encontrar el punto de equilibrio entre el empleo de mano de obra y de equipos de construcción ya que un aumen- to en uno de ellos produce de inmediato una disminución en el otro. equi- pos y demás productos que se estimen necesarios. por lo cual es menester compararlos según sea el subtrabajo que va a ejecutarse y considerando además el tiempo que re- quiere éste y su posición dentro del camino crítico de la obra. Hacer la discriminación de mano de obra por especiali- dades. Anotar claramente las estrategias que se seguirán y hacer un nuevo análisis de recursos. Junto con lo anterior. verificar u obtener cantidades de obra. incrementada de los valores por el probable crecimiento de la obra. estimativo y presupuesto . los gastos generales y los imprevistos. Se recomienda. es preciso elaborar la programación de los trabajos. consiste en estu- diar minuciosamente los planos detallados y las especificaciones. Así mismo. determinando así el recorrido cronológico del proyecto. antes de iniciar las labores en el campo. seleccionar los paquetes de trabajo que por sus ca- racterísticas resulten más conveniente subcontratar y solicitar cotizaciones a proveedores para el suministro de materiales. que en esta ocasión corre por cuenta de los contratistas. Construcción Se obtiene de la oferta presentada por el contratista ganador de la licitación para la construcción. El procedimiento para la elaboración del estimativo. de materiales y de equipos tanto para las instalaciones como para el montaje de los mismos. en 833 el sentido de si cuenta o no con un flote prudencial que permita CAPITULO X adoptar una estrategia específica de construcción. fijar rendimientos y productividades. estudiar distintas estrategias para que una vez definido el mejor procedi- miento de construcción se haga un detenido análisis de los recur- sos necesarios. En el estimativo de construcción se conoce un alto porcentaje de los costos generales. • Gastos generales. • Fijación del precio a cada actividad detallada. • Mano de obra. Algunos conceptos que deben considerarse al elaborar este estimativo son los siguientes: • Determinación de las cantidades de obra. en los estimativos de construcción no debe subestimarse ningún concepto de costo. el grado de CAPITULO X aproximación es muy alto y ya es posible hablar de un estimativo estimativo y presupuesto de más de seis y menos tres por ciento del valor total del proyecto. de la ingeniería. En consecuencia. Así mismo. de las com- 834 pras y de la misma construcción. • Subcontratos de servicios y suministros. • Bodegas. • Tasas de interés. es aconsejable dividir el proyecto en paquetes de trabajo manejables que puedan programarse. garantías e impuestos. • Pólizas. Se destaca que en los tipos de estimativos en los que está impli- cado un riesgo alto. • Utilidades. de los diseños. . A cada uno de los puntos antes anotados se le asignará una codificación diferente. • Equipo de construcción. • Movilización al lugar de trabajo. talleres y oficinas. presupuestarse y controlarse como lo repetimos muchas veces en este libro. resulta conveniente utilizar listas de verificación que permitan comprobar la inclusión de todos los puntos relacionados con la construcción en el estimativo correspondiente. Por esta razón. facilitando de esta manera la recolección de gastos y el proceso de control de los presupuestos. • Acondicionamiento del sitio de trabajo. es necesario aumentar el porcentaje de imprevistos para compensar la caída en el monto de las utilida- des. • Materiales disponibles en el lugar. • Imprevistos. De todas maneras. más una provisión por imprevistos. Gráfica 10.9A En lo referente al consultor. los seguros. los impuestos y otros más (ver gráfica 10. no sólo tiene en cuenta los costos de la ejecución del proyecto como tales. Como se ve. 835 CAPITULO X estimativo y presupuesto . consistente en la construcción propiamente dicha más el montaje de todos los equipos. Por otra parte. se obtiene un grado de exactitud mayor o menor para el estimativo. de los tres actores básicos de un proyecto. el consultor (diseñador) y el contratista (constructor). de acuerdo con la etapa en la que se encuentre el proyecto.9A). incrementado por el monto que recibirá por sus servicios. a saber: el cliente. sino otros costos asociados como pueden ser los originados por la financiación. todos poseen enfoques distintos para el estimativo de los costos de un proyecto. El constructor aprecia el estimativo en el trabajo directo que tiene que adelantar. por ejemplo. su estimativo está asentado básica- mente en los costos que representan la ingeniería y los diseños junto con los costos de los equipos y materiales requeridos para hacer estos trabajos. El cliente. los terrenos. vale la pena destacar la gran incidencia que tienen en los costos de un proyecto sus dos primeras etapas: la ingeniería preliminar. Sin embargo. una ingeniería preli- minar. comparar el empleo de unas especificaciones rígidas con otras más flexibles y determi- nar las diferencias en costos. lo que es más impor- tante. el control de los costos debe aplicarse a todas ellas ya que la influencia de una etapa en las otras es de gran magnitud. la ingenie- ría detallada. al entrar en la etapa siguiente. Según sean el proyecto y la especialidad de la ingeniería que lo caracteriza. alcance y contenido de las mencionadas ingenierías. llámese ingeniería conceptual e ingeniería básica y la siguiente. las dos citadas etapas sufren algunos cambios en la concepción. se ganará un tiempo precioso para el desarrollo integral del proyecto. CAPITULO X estimativo y presupuesto . Con este procedimiento. hay que destacar de manera especial que las decisiones tomadas en las citadas etapas van a influir de modo decisivo en el futuro de las 836 siguientes actividades. De la misma manera. o sea. Variaciones en los costos A lo largo de su ciclo de vida. los trabajos van a facilitarse y. es buena práctica incluir previamente a la ingeniería detallada. Sin embargo. es decir. Volviendo a la idea central que deseamos desarrollar. un proyecto sufre variaciones im- portantes en unas etapas más que en otras. la ingeniería detallada (véase capítu- lo 11 pronóstico de los costos). A este respecto. Hacerlo así trae buenos beneficios: como primera medida pueden analizarse alternativas técnicas. es posible adelantar diseños de acuerdo con la información reinante en esos momentos y establecer las fortalezas y debilidades. cualquiera que sea el proyecto. 9B y 10. en la construcción y en la puesta en funcionamiento en el sentido de hacerlas más eficientes y productivas. En la gráfica 10. requiere ser estricto. Estas son: • Ingeniería preliminar: 3 por ciento (entre el 1 y el 5 por ciento) • Ingeniería detallada: 12 por ciento (entre el 8 y el 20 por ciento) • Compra de equipos y materiales: (50 por ciento entre el 35 y el 70 por ciento). A pesar de los esfuerzos que se hagan durante la gestión de compras. En consecuen- cia. Gráfica 10.2 incluimos una columna en donde puede apreciarse claramente los costos del proyecto para cada una de las cuatro etapas de ejecución que lo componen. • Construcción y puesta en marcha: 35 por ciento (entre el 20 y el 45 por ciento) (ver gráfica 10. muy poco podrá lograrse ya que las decisiones anteriores marcarán el cos- to de las etapas siguientes al igual que en una condena bíblica.9B 837 CAPITULO X estimativo y presupuesto . la ingeniería preliminar y la ingeniería detallada están en el orden del 15 por ciento de los costos totales del proyecto. Con base en estos estudios de proyectos de ingeniería sobre varias especialidades. cuidadoso e integral. La primera puede representar un 5 por ciento y la segunda un 10 por ciento. el control de los costos que se aplique en la ingeniería del proyecto. Esto quiere decir que las decisiones que se tomen en el primer 15 por ciento de los gastos afectará notoriamente los costos del 85 por ciento restante.9C). que la clave de la gerencia de proyectos centrali- zada en el cumplimiento de estos tres componentes. el costo y la calidad.9C Por otra parte.Gráfica 10. Esto significa. también la disminución del tiempo puede subir los costos indiscriminadamente e incluso disminuir la calidad de los trabajos. partiendo de la necesidad de controlar la inciden- cia negativa de los costos al inicio del proyecto a fin de que no afecten el presupuesto hay que tener en cuenta los aspectos que aparecen a continuación: • Efecto de los costos. aumenta indiscriminadamente los costos. Efecto de los costos Ya mencionamos en otro lugar de esta publicación la importancia que para un gerente de proyecto representa el cumplimiento del triángulo cuyos lados son: el tiempo. Si bien el incremento de uno. la calidad. por ejemplo. . • Especificaciones técnicas del cliente. • Control de los cambios. • Optimización de los diseños. es aplicar 838 combinaciones y alternativas que el personal envuelto en las eta- CAPITULO X pas iniciales de la ingeniería debe conocer a fondo si queremos estimativo y presupuesto poseer un control de costos efectivo. siempre es oportuno incluir en estas dos etapas de ingeniería preliminar e ingeniería detallada. el gerente del proyecto o los gerentes funcionales lo destaquen. de los estándares y de las normas propuestas para adelantar los diseños. Optimización de los diseños Al analizar este punto es preciso considerar que la optimización de los diseños tendiente a reducir los costos no siempre puede hacerse en todas las actividades. lo esencial es definir cuáles son los diseños y estimativo y presupuesto las especificaciones que van a ocasionar los mayores costos en los trabajos y concentrarse principalmente en ellos. que lo lleva a buscar la implantación de criterios de “lo mucho mejor” en lugar de «lo bueno». Por lo general en el inicio de los proyectos hay mucho optimismo en el personal. . ya que en cierto sentido son los más seguros y menos comprometedores. amerita varias reuniones. en lugar de seguir la ruta más facilista de escoger lo más costoso y de excelente calidad. incongruencias entre las disciplinas y adicionalmente son buenos escenarios para concientizar a todos los participantes sobre la necesidad e impor- tancia del control de costos desde el propio inicio de los trabajos. los gerentes funcionales y los ingenieros de cada una de las disciplinas del proyecto. 839 CAPITULO X En consecuencia. Existe poca concien- cia de la relevancia de los costos en estas etapas y salvo que la alta gerencia. sí pueden juzgar la conveniencia o inconveniencia de algunos de estos diseños antes de que se aprueben y salgan a la luz para ser materializados. presididas por el gerente del proyecto. Estas reuniones permiten detectar excesos en las especificaciones. Por lo tanto. La revisión previa de las especificaciones técnicas. Por esta razón. los ingenieros y técnicos prefieren irse por los caminos más costosos. el corolario de esta temática es la necesidad de comprometer a todos los funcionarios involucrados en la ingeniería a minimizar costos y aplicar imaginación y creatividad en las deci- siones que afecten los trabajos a su cargo. gentes conocedo- ras de trabajos de manufactura y construcción que aunque no sean expertas en diseños. De esta manera es totalmente factible minimizar los costos y. 840 CAPITULO X estimativo y presupuesto . lo que es más importante. Sin embargo. Control de los cambios Los cambios en un proyecto están directamente asociados al crecimiento de las obras y a los trabajos en general. El tiempo que consuman las reuniones para tratar estos asuntos y su respectivo costo. están plenamente justificados si tenemos en cuenta los beneficios que acompañan las decisiones que se tomen. Este fenómeno es quizás el principal causante del aumento en el estimativo de los costos y la razón de pobres calificaciones para los gerentes de proyectos cuando se presentan en alta magnitud. generalmente detectar un área del diseño que involucre costos elevados conduce (si se emplea correctamente la metodología que apunta a la revisión de planos y especificacio- nes para detectar posibles economías). a la disminución del tiempo de ejecución de los trabajos con todas las cosas buenas que este hecho representa en la vida del proyecto. En consecuencia. hay que hacer justicia. Los cambios en términos generales están implícitos en un proyecto y en la mayoría de los casos son necesarios si quieren conseguirse buenos resultados técnicos y una calidad acorde con las características de las obras. Esta operación puede realizar- se varias veces concentrándose siempre en los aspectos del diseño que en mayor magnitud inciden en los costos. Lo importante es que no proliferen indiscriminadamente hasta llegar a sobrepasar de manera considerable el costo del contrato como algunas veces ha ocurrido. en un buen número de casos. Es más. alcanzar ahorros superiores al diez por ciento del costo del proyecto. no sólo a la reducción de costos sino. hace bien un gerente de proyecto al tener mente abierta y receptividad a los cambios. a su vez. Muchas de ellas han obtenido esa tecnología a través de contratos de consultoría 841 y asesoría con firmas de otros países especialmente de los CAPITULO X Estados Unidos. por modificaciones en las especificaciones técni- cas. Canadá y Japón. revisión y aprobación de cambios que involucren a los tres actores principales en un proyecto a saber: el propieta- rio. Hay.2. Europa Occidental. si durante la etapa del diseño detallado se detectan en los planos y en las especificaciones que vienen de la ingenie- ría básica equipos o materiales que perfectamente pueden ser sustituidos o reemplazados por otros que cumplan con la misma finalidad pero con precios mucho más reducidos. estudio. Lo anterior se logra estableciendo un procedimiento para formu- lación. estimativo y presupuesto . debe existir un pequeño monto para los pequeños cambios que genere el proyecto. se dijo. en el porcentaje de imprevistos.000 cuando el proyecto se encuentre en la etapa de elaboración de la ingeniería detallada. especialmente si se captan en las primeras fases del proyecto. producirán nuevos imprevistos.500 de acuerdo con los valores contemplados en la gráfica 10. si un cambio en un proyecto. normas y estándares. situaciones en las cuales los cambios pueden originar disminución de los costos. Es conveniente destacar que los cambios no siempre represen- tan un aumento en los costos. Es decir. origina un aumento de US$ 150. el contratista y el interventor (este último en el caso colombia- no). buscando que los cambios que finalmente se aprueben obedezcan a una necesidad sentida que va a aportar una mejoría en el proyecto. por fortuna. se origina una importante reducción en los costos. Por ejemplo. los imprevistos pueden ocasionar un incremento de US$ 22. sin sacrificar ni la calidad ni la capacidad de las obras. Especificaciones técnicas del cliente Comúnmente las compañías de cierta trayectoria poseen sus propias especificaciones. De cualquier forma. Los cambios de consideración hay que tratarlos de manera directa en el sentido de que afectarán el estimativo y. en algunas ocasiones. mayor tiempo de ejecu- 842 ción del proyecto. una buena parte del personal de diseño de las empresas. CAPITULO X estimativo y presupuesto . por hábito o por costumbre. ya que no se trata de disminuir los costos a «como dé lugar» sino de lograr un justo equilibrio entre las necesidades y las soluciones. aplica casi inconsciente- mente en sus trabajos especificaciones de alta calidad. las cuales ya podrían estar revaluadas en el sentido de que pudieran existir nuevas especificaciones que cumpliendo las exigencias de los diseños. con frecuen- cia este último cuestiona las exageradas exigencias técnicas del primero y le sugiere adoptar unos requerimientos menos onerosos. Obviamente que este encargo no es de poca monta. Se necesita una selección de ingenieros expertos y bien calificados para que la lleven a cabo. Infortunadamente. bien podrían ofrecerlas a sus funciona- rios para que con asesoría o sin ella las revisen. a menudo incrementan considerablemente los costos. De otro lado. el personal técnico del cliente y del contratista. las comparen con otras de dominio público y emitan después un concepto que parta de la base de elaborar los diseños a más bajo precio. si bien son plenamente seguras. políticas y ambientales del país comprador y el resultado de esto es una sobre especificación. la adquisición de este tipo de tecnología no siempre refleja las características geográficas. Por tanto. Empero. esta solicitud es raramente atendi- da y las consecuencias de esta actitud es un recargo innecesario en los costos y. resulten más económicas. económicas. En lo referente a las relaciones cliente–contratista. sociales. antes de seleccionar las especificaciones que van a implantar en la in- geniería y en los diseños. ya que por lo general las firmas que venden esta clase de tecnología cuentan con normas y especifi- caciones muy conservadoras que. Es por tanto posible hablar de: • Costo por kilowatts–hora para una planta de generación eléctrica. • Costo por metro cuadrado de un edificio para oficinas o vivienda. • Costo por barril para una refinería de petróleo. esta etapa es la que cuenta con menos información para lograr estimativos confiables. • Costo por número de camas para un hospital. establece el alcance 843 consolidado del proyecto y marca las pautas técnicas a las CAPITULO X etapas que siguen. estimativo y presupuesto . la ingeniería conceptual tiene lugar una vez que se han terminado las fases de mercadeo y de viabilidad y se poseen los conceptos primarios que al manejarlos adecuadamente per- miten unir estos enfoques para emitir dibujos esquematizados y elaborar especificaciones generales. De otro lado. la información para hacer estos estimativos hay que obtenerla de archivos sobre trabajos históricos similares a los del proyecto en estudio. paradójicamente. En estos casos es preciso acudir a datos cuantitativos actualiza- dos con base en la inflación. la devaluación y en cualquier otro fenómeno monetario que influya en los costos. la etapa inicial del pro- yecto es la que decide la suerte que correrá este y es la de mayor incidencia en los costos futuros del mismo y. • Costo por tonelada producida para una siderúrgica. Su elabora- ción define especificaciones y normas. La ingeniería básica ya es más específica y concreta. • Costo por metro cúbico para una planta de tratamiento de aguas. • Costo por barril para tanques de almacenamiento. Por lo general. • Costo por número de barcos en la hora pico para un puerto. Precisiones Como ya lo mencionamos en este libro. una vez que este sale de las etapas de mercadeo y viabilidad. precios unitarios. El cliente puede conseguir los estimativos del proyecto. Los contratos a costos reembolsables se dividen en contratos reembolsables más suma fija. acostumbra dividirse en dos categorías el procedimiento de pago al contratista: a través de contratos a precio fijo o costos reembolsables. En la ingeniería detallada. . Para lo anterior es necesario adelantar cálculos matemáticos. Los contratos a precio fijo pueden clasificarse en contratos a precio global fijo. las compras y la construcción. Es así como el cliente. Cuando se entra en la etapa de construcción. y en contra- tos a costos reembolsables más un porcentaje. como su nombre lo indica. selec- cionar normas y estándares lo cual en un alto porcentaje va a servir para las requisiciones de equipos y materiales que también hacen parte de este tipo de ingeniería. estimativo y presupuesto el proponente puede cotizar con base en un precio fijo que no sufrirá variaciones salvo que se presenten obras no previstas. o precio global fijo (lump sum). los dibujos conceptuales. la información dis- ponible en cuanto a costo de equipos y materiales principales de las instalaciones es casi exacta y sólo resta por incluir los costos de la construcción propiamente dichos y los de puesta en marcha. como son la ingenie- ría. En general. ya más definidos por la ingeniería básica. a través de licitaciones como pueden ser las modalidades de llave en mano (turn key). llave en mano o una combi- nación de los tres. Hay varios métodos que sirven para compensar al contratista por los riesgos y aportes que realiza durante la fase de construcción de las obras. se con- solidan y se preparan planos y especificaciones detalladas. 844 CAPITULO X Si se dispone de planos detallados y especificaciones definidas. En el primer tipo de licitaciones se acostumbra a que el proponente cotice las tres macroactividades clásicas de un proyecto. tan pronto reciba las ofertas basadas en estos tipos de contratos. podrá conocer los costos del proyecto con una buena aproximación y elaborar las proyecciones econó- micas necesarias. En este tipo de contratos se emplea con frecuen- cia un beneficio adicional para el contratista. En este precio fijo están incluidos todos los costos del proyecto. consistente. gastos generales. subcontratos. metro cuadrado de pavimento flexible. la mano de obra. 845 CAPITULO X estimativo y presupuesto . con la diferencia que el contratista cotiza con base en un precio unitario de trabajo. imprevistos y utilidades. dejando el control de los cos- tos en las manos del cliente principalmente. equipos. permiten hacer cambios im- portantes en el alcance de los trabajos sin necesidad de efectuar grandes modificaciones al contrato. la de poder iniciar los trabajos rápidamente sin estar por completo definidas las cantidades de obra. o metro lineal de tubería de acero carbón de 10 pulgadas de diámetro instalada. El costo final se encuentra al multiplicar la cantidad de trabajo realmente hecho por el monto del precio unitario establecido. Al contratista se le reembolsan to- dos los gastos en que incurra para ejecutar las obras. que el estimativo no sea exacto aun- que en general sirve para los propósitos del cliente de iniciar prontamente la construcción. subcontratos y otros gastos y se le reco- noce una utilidad por medio de una suma fija convenida previa- mente a través de un porcentaje sobre el costo de los trabajos de construcción. como mano de obra. luego es de esperar. Los contratos a costos reembolsables en la etapa de construc- ción se emplean en varias ocasiones. Por otra parte. Así mismo. El estimativo de cos- tos de construcción lo elabora el contratista sobre bases aproxi- madas. si el monto de las obras es inferior al monto total del contrato. En ciertas ocasiones tam- bién acostumbra dividirse el excedente del monto total contrata- do entre el contratista y el cliente en porcentajes acordados antes de la firma del contrato. una de ellas. como puede ser el costo por metro cúbico de concreto. las cotizaciones por precios unitarios son similares a las de precio global fijo. entre otros. los equipos para construcción y montaje. por ejem- plo. en un 50 % del valor economizado. los equipos y materiales para las instalaciones. 11 que se presentan a continuación.10 Gráfica 10. como se indica en las gráficas 10.10 y 10. De otro lado. aplicar la estructura para la divi- sión del trabajo hasta encontrar actividades a las que se les pueda hacer un estimativo fácilmente. que la mejor manera de hacer estos estimativos es establecer inicialmente las divisiones mayores de las obras y después subdividirlas en divisiones más pequeñas. En otras palabras. repetimos. Gráfica 10.11 846 CAPITULO X estimativo y presupuesto . 14. En es- tos ejemplos cada grupo se subdivide en divisiones del trabajo requerido para adelantar la construcción. en su libro «Project Management for Engineering and Construction».13 y 10. cada división se subdivide en los componentes que la forman para lograr así una descomposición del trabajo de manera clara y objetiva.12 Gráfica 10.13 847 CAPITULO X estimativo y presupuesto .12. Gráfica 10. Para ilustrar mejor este concepto. A su vez. presentamos ejemplos que aparecen en las gráficas 10. 10. Oberlender. para lo cual hemos partido del estudio de Garold D. el gerente del proyecto y los gerentes funcionales y en general para todo el equipo de trabajo. La aplicación de la EDT. Un estimativo bien concebido es un canal de eficiente comunica- ción para la alta gerencia. puede hacer el estimativo con base en CAPITULO X un comienzo adelantado (early start). como es de suponer.Gráfica 10. sin embargo. Hay que tener presente que la incertidumbre y los riesgos pue- den influenciar el estimativo. El estimativo define cuáles son los costos esperados y establece la estructura dentro de la cual deberá trabajar cada funcionario.14 El lector con el estudio de las anteriores gráficas podrá apreciar la importancia de la EDT en la elaboración de estimativos y presupuesto. Una organización que busca evitar 848 demoras en el proyecto. el presupuesto se convierte en la línea base para el sistema de control de los costos a lo largo de la programa- ción del proyecto. puede ir hasta el nivel que el especialista considere más adecuado. ocasio- estimativo y presupuesto na gastos adelantados y una alteración del flujo de fondos. De esta manera. . Esto. Presupuesto Connotaciones Una vez que el estimativo termina. es de la mayor importancia clasificar y seleccionar los recursos de acuerdo con su disponibilidad y en especial. con las necesidades del proyecto. y en especial de la parte del proyecto que corresponde a cada una de ellas. podría ser la construcción de un edificio inteligente para el cual después de finalizar el estimativo se encuentra que el monto total llega a doscientos (200) millones de dólares. semanas e inclusive días en que cronológicamente se encuentre dividido el proyecto. Cada estimativo es una representación monetaria del valor de los recursos para acometer el proyecto. La distribución entre las especialidades involucradas en el 849 proyecto podría quedar así: CAPITULO X estimativo y presupuesto . Si no se cuenta con suficien- tes recursos es poco lo que puede lograrse por más esfuerzos que se hagan. Luego un estimativo se desarrolla para cada paquete de trabajo. Por lo tanto. es necesario dividir las sumas asignadas a cada dependencia entre las especialidades respectivas y después entre las actividades que conforman las especialidades. Reiteramos que los bloques constructivos de un estimativo son los paquetes de trabajo en los cuales las actividades se encuen- tran a través de la estructura para la división del trabajo (EDT). el paso siguiente es distribuir- lo entre las diversas dependencias que requieren una parte de él para realizar sus tareas. Un ejemplo al respecto. Finalmente se distribuyen los montos de cada actividad entre los meses. Así mismo. 000.000 TOTAL = US$200. a utilidades ni a imprevistos.000 • Estructuras metálicas y de concreto = US$ 45. tuberías de y servicios.000 En los costos asignados a las dependencias no se han incluido los correspondientes a gastos generales.000. controlar o vigilar efectivamente el presupuesto. • Infraestructura (movimiento de tierras. la alta gerencia y en general el personal operativo del proyecto po- drán adelantar los análisis financieros que conduzcan a la capta- ción de los dineros necesarios para realizar las obras en el tiem- po justo. buscando minimizar en lo posible los costos por intere- 850 ses y manejo bancario que de no controlarse pueden llegar a afec- CAPITULO X tar los valores de las instalaciones deformando los costos finales estimativo y presupuesto alcanzados. especiali- dad y actividad. Con base en el presupuesto que aparece en la gráfica 10.000.000 • Acabados = US$ 20.000 • Cimentaciones = US$ 20. vía y pavimentos) = US$ 35.000. drenajes. Es decir.000.000 • Especialidad eléctrica = US$ 35.000.000. Igualmente. es procedente emplear paquetes de trabajo seleccionados y asignados a diferentes contabilidades de costos después de aplicar correctamente la estructura para la división del trabajo como se trató en el capítulo 9. Para llegar a un control de los costos es necesario abrir el código de costos o contabilidad de costos por dependencia.000.000 • Otros = US$ 10.15. y asignar una codificación especial a cada una permitiendo.000 • Especialidad mecánica = US$ 5.000. sólo aparecerá el dinero que se gastará de manera directa en las obras. Otro aspecto importante es el relacionado con la codificación. .000 • Especialidad electrónica = US$ 30. de esta manera. De ahí la importancia no sólo de elaborar presupuestos correctos sino de controlar de manera especial su ejecución.Gráfica 10. luego a las actividades y finalmente dentro de la programación. en la realidad pueden ser diferentes. de estas a las especialidades. Respecto al tema del presupuesto es conveniente diferenciar dos conceptos que hacen parte de él y que aclaran lo que realmente 851 significa. El éxito o fracaso de un gerente de proyecto se mide principal- mente por los resultados obtenidos con el costo del proyecto. indicando cronológicamente el modo en que se irán gastando los fondos económicos. Como puede verse.15 Si bien los términos «estimativo» y «presupuesto» se utilizan indistintamente como si fueran iguales. CAPITULO X estimativo y presupuesto . paquete de trabajo y el proyecto van a costar. El presu- puesto se tipifica una vez que el estimativo se descompone loca- lizando partes del mismo en las distintas dependencias. el presupuesto viene a ser una herramienta para controlar los gastos que se presentan durante la ejecución de las obras. El estimativo se basa en la predicción de lo que cada actividad. debe ser igual al presupuesto que se elabora con la planeación. es lo que llamaremos el presu- puesto propiamente dicho del proyecto. Este estimativo podemos considerarlo como un valor inicial con una aproximación que llamaremos grado 1. se obtiene el presupuesto del proyecto que. que puede tener una aproximación grado 3. una vez que el proyecto progresa en la ejecu- ción de sus actividades. el paso inicial para efectuar un presupuesto es prever los tipos.16). se convierte junto con la planeación y la programación del proyecto. Una vez establecido el presupuesto. teniendo en cuenta aspectos tan importantes como la escalación (incremen- 852 tos por la inflación y la devaluación principalmente) y los CAPITULO X imprevistos. El presupuesto es igualmente un mecanismo de control ya que es una línea básica de comparación a partir de la cual pueden medirse las diferencias entre los recursos programados y los consumidos. el presupuesto es la localización de sumas de dinero específicas a los recursos del proyecto a través del tiempo de ejecución del mismo. en una de las herra- mientas más valiosas para el seguimiento y control de los costos. entre otros aspectos (ver gráfica 10. estimativo y presupuesto . al inicio de un proyecto se adelanta un estimativo del mismo que consiste en la determinación de su valor total global con base en los valores globales de cada macroactividad. Este nuevo estimativo. Desde otro ángulo. las características y la cantidad de los recursos que se requieren a lo largo de la vida del proyecto. si el trabajo ha sido hecho correctamente. con base en su cronograma de desarrollo. Por otra parte. va haciéndose más claro su costo y ya resulta posible elaborar un estimativo más real que puede reflejar el monto del proyecto a través del tiempo. En segundo lugar. Vale la pena insistir en que al presupuestar la EDT paso a paso. En primer lugar. Muchas veces el éxito de un presupuesto estriba en el grado de participación que en él tenga el personal que conoce sobre las actividades que se requieren. Todo esto acompañado de datos históricos sobre presupuestos similares debidamente actualizados. CAPITULO X estimativo y presupuesto .16 Una manera de obtener presupuestos completos y confiables es consiguiendo la participación en ellos de la alta gerencia. establecer un procedimiento jerárquico que se inicia en el nivel más alto de la organización y llega al nivel más bajo de la misma. las horas–hom- bre necesarias y los materiales y equipos a adquirir.Gráfica 10. siguiendo la EDT que con anterioridad haya sido elaborada. el responsable de esta actividad precisa contar con la colabora- 853 ción de dicho personal complementada con datos históricos. de la gerencia del proyecto. de los gerentes funcionales y de los espe- cialistas. Es decir. Por lo tanto. la duración de ellas. estos varían fuertemen- te de un país a otro y aun entre estados o departamentos de un mismo país. hay compañías que poseen índices de costos para aplicar en los estimativos que realizan interna y externamente. Parten de la CAPITULO X estimativo y base que utilizarán personal. en el que se harían los trabajos. por ejemplo. Indices de producción Consideran los cambios que tienen lugar en el campo de la producción. según sea la ciudad o el país en el 854 cual se cotiza o sea. los costos por barril de gasolina para una refinería y así por el estilo. pero los mismos están afecta- dos por un factor determinado. Los índices de costos tienen varias connotaciones y es posible hacer distintas divisiones de ellos. por ejemplo. los costos por tonelada de acero estructural. . En los Estados Unidos. aunque los más conocidos son los siguientes: Indices de precios de insumos Se emplean básicamente para los salarios y equipos y materia- les de construcción. Indices de construcción En cuanto a los índices de construcción. como son por ejemplo. para hacer o comparar pre- supuestos sobre determinada clase de trabajos o para deflactarlos con miras a obtener precios a valor constante. equipos y materiales del país de los presupuesto trabajos. Indice de costos Son datos sobre diferentes tipos de conceptos que pueden servir para muchos propósitos. los costos por metro cúbico de concreto. 855 Al igual que cuando va a elaborarse la programación del proyec- CAPITULO X to. aclarar los conceptos y establecer un panorama práctico de lo que es el proyecto y lo que se espera de todo el equipo de trabajo. En esta reunión es necesario establecer prioridades. los presupuestos con que se cuenta y el tiempo de que se dispone para realizar los trabajos. Estos tres elementos en ningún momento pueden sufrir variaciones sin la previa aprobación del cliente y del contratista. identificar los riesgos y los problemas así como las debilidades. También las fortalezas y las estrategias que se utilizarán para el manejo general del proyecto. identificar las necesidades. la programación y el presupuesto. Veamos algunas: . Es en verdad una reunión de la ma- yor importancia para fijar los parámetros de los presupuestos por especialidades del proyecto. adicionalmente. Es una reunión de gran importancia en la que busca integrarse a todo el personal del proyecto. Es conveniente. haciéndole ver a cada individuo su importancia en el logro de objetivos y. en la reunión de inicio es conveniente hacer preguntas perti- estimativo y presupuesto nentes cuyas respuestas sirven para clarificar y complementar las ideas. Igualmente hay que hacer esfuerzos para evitar las ambiguedades y las malas interpretaciones en lo que tiene que ver con el alcan- ce de los trabajos. Reunión de inicio («Kick of meeting») Se trata de la primera reunión que se lleva a cabo una vez que se han integrado los equipos de trabajo tanto del contratista como del cliente y el interventor. Una buena práctica es grabar la reunión y posteriormente distribuir lo que fue su desarrollo a cada integrante del equipo de trabajo. así mismo. 1 856 CAPITULO X estimativo y presupuesto . El primero es orientar y hacer entender al personal acerca del alcance. del presupuesto correspondiente. es necesario destacar que en esta clase de reuniones hay que lograr tres puntos principales. y el tercero consiste en solicitar a cada integrante la elaboración de los paquetes de trabajo en el campo de su especialidad y la determinación claro está. 10. Para asegurar un buen funcionamiento de la reunión es recomen- dable preparar una lista que contemple los temas que serán tratados y desarrollados.1 Cuadro 10. • ¿Cuáles son las necesidades del proyecto? • ¿Quién las va a cubrir? • ¿Cómo van a cubrirse? • ¿Cuándo se cubrirán? • ¿A qué costo? Por otra parte. los objetivos. como aparece en el cuadro No. El segundo es suministrar a los funcionarios el plan de trabajo gene- ral elaborado por el gerente del proyecto. la meta del proyecto y las necesidades del mismo. Estimativo En este punto vale la pena mencionar la importancia de la aplicación de la estructura para la división del trabajo ya que a través de ella encontramos los paquetes de trabajo con sus respectivos recursos que serán la fuente principal de la estructura de los costos. también se decide si es necesario contratar personal temporal para que se encargue de las áreas de ingeniería o construcción a cargo del propietario y en fin detectar cualquier clase de necesidad que la programación deje en claro. De otro lado. con el código de cuentas se puede obtener una valiosa ayuda para los reportes financieros con el empleo de una estructura de códigos que contemple las cuentas de costos. Parece más conveniente abordar el estudio de los recursos una vez elabora- da la programación ya que será esta la que nos dirá en primer lugar en qué tiempo se necesita adelantar cada una de las activi- dades y seguidamente los recursos requeridos para poder cum- plirlas en los tiempos estipulados. en donde se define qué tipos de contratos son los más apropiados. una base de datos históricos puede convertirse en una excelente ayuda. Por consiguiente. los paquetes de trabajo y las actividades que estos involucran. es más sencillo establecer los requerimientos y el valor de los recursos. el aspecto de disponibilidad de recursos. ojalá similares al proyecto en estudio. En este análisis. ya que servirá para conocer costos de recursos de proyectos en ejecución y terminados. 857 CAPITULO X estimativo y presupuesto . ya que conociendo el tiempo de duración de las actividades. El Project Management Institute (PMI) trata antes de la progra- mación. en el sentido de conocer los recursos disponibles de la organización. Así mismo. el paso siguiente es llevar a cabo la programa- ción en caso de que no se haya hecho en la etapa de planeación de recursos. 15). Presupuesto El estimativo anterior se asigna a las dependencias que tengan a cargo la ejecución de los trabajos. 858 CAPITULO X estimativo y presupuesto . y a su vez se divide entre las diferentes especialidades y actividades que hacen parte de él y cada estimativo se distribuye además a lo largo de la duración de la actividad (ver gráfica 10.15 viene a ser el presupuesto en el tiempo para el edificio inteligente antes indicado. Puede apreciarse que la gráfica 10. dando lugar a la formación del presupuesto. Pronóstico de costos Tema Página Importancia de los costos 859 Proyecciones de los costos 861 La administración de costos 864 Documentos de soporte 887 Control de rendimiento 888 Código de cuentas de costos 889 Contabilidad de costos 891 Pronóstico del flujo de fondos 892 Pronóstico de costos . En la gráfica 11. El pronóstico de los costos abarca todas las actividades desde los estimativos más tempranos. pasando por los estimativos más exactos. hasta el reporte del costo final. imprevistos y utilidades) más estre- chos. 859 CAPITULO XI pronóstico de costos .1 aparece la evolución de un programa de pronóstico de costos. y en relación con la adquisición de equipos y materiales se busca alcanzar los máximos ahorros posibles en lo que tiene que ver con la adjudicación de las compras propiamente dichas y posteriormente en la agilización y el tráfico. Pronóstico de Costos Importancia de los costos Cada día el aspecto de los costos se hace más importante debido en buena parte a que dada la alta competencia que existe en todas las ramas de la ingeniería se está trabajando con porcen- tajes de AIU (administración. En la gráfica 11.1 señalamos los tres últimos elementos y su inci- 860 dencia en la terminación del proyecto. compras y construcción no incluidas en el alcance de los trabajos pero que en la práctica se presenta como una de las causas principales en el aumento de costos de los proyectos. • Los elementos indefinidos involucrados en el alcance a los que nos podemos referir como imprevistos. • La escalación que en circunstancias normales es posible predecir desde el comienzo del proyecto.1 Durante la vida del proyecto. CAPITULO XI pronóstico de costos . es decir. en cualquiera de sus etapas. los cuales están incluidos en el alcan- ce del proyecto.Gráfica 11. todas aquellas actividades traducidas en diseño. hay cuatro elementos relacionados con los costos futuros: • Los elementos definidos. • El crecimiento de la obra. . que el trabajo se aumente y. Todo lo anterior tiene como origen el deseo consciente o incons- ciente del personal de lograr que se aprueben nuevos proyectos y. los cos- tos de escalación y los imprevistos y tanto los elementos defini- dos como indefinidos se consideran incluidos en el estimativo básico. Después de muchos esfuerzos realizados la asignación del estimativo suministra las bases necesarias para solicitar fondos al proyecto. y cuál es el costo final proyectado. el cambio en la economía mundial y los grandes sobrecostos en proyectos muy bien publicitados. Las respuestas a las preguntas ¿cómo está el avance del proyecto? y ¿qué recursos se han empleado? son importan- 861 tes. Con el incremento en el tamaño y complejidad de los proyectos. como puede apreciarse en el capítulo 10 que trata el estimativo y el presupuesto. las oportunidades de crecimiento de la compañía y de los miem- bros del equipo crezcan también. en consecuencia. En lo que respecta a la viabilidad del proyecto cuyo estimativo es hecho al propio inicio del mismo. hay cinco que son justamente los más importantes. Proyecciones de los costos Existen técnicas que identifican y analizan las variaciones en el costo y en el cronograma del proyecto de manera continua y si- multánea. lógicamente. Estas compañías imponen un control de gastos estricto hasta que se produzca un estimativo más exacto. Prevalece el op- timismo por doquier y los encargados de hacer el estimativo sub- estiman costos tales como el del crecimiento de la obra. la gerencia confía en este para mantener los recursos de la compañía dirigi- dos hacia las inversiones más provechosas. las compañías operativas de hoy en día dan solamente una aprobación condi- cional en este punto. En esta etapa del proyecto se presentan toda clase de presiones. pero siempre necesitan estar suplementadas con la pregunta CAPITULO XI ¿a dónde vamos? El gerente del proyecto precisa saber cuál es pronóstico de costos la fecha real pronosticada para la terminación del proyecto. No obstante que durante un proyecto pueden elaborarse muchos estimativos. habría poco motivo de preocupación. Ese es el momento para redoblar los esfuerzos 862 apuntando a mejorar la productividad y a reducir los gastos don- CAPITULO XI de esto sea posible. es necesario revi- sar de inmediato las actividades que se encuentran en el camino crítico y con poco tiempo flotante con el fin de elaborar una programación que busque compensar el tiempo perdido. los costos finales estarán probablemente en línea con él. En caso de que el proyecto esté por debajo del presupuesto. Si el proyecto se encuentra adelantado con respecto al cronograma. Si el proyecto está realmente de acuer- do con el programa y está marchando bien. Si un proyecto está atrasado en más de un diez por ciento y ade- más sobrepasado en el presupuesto. Ya que si no se toman medidas urgentes y estrictas el proyecto no será exitoso. y la proyección muestre que el proyecto puede continuar con la misma tendencia es preciso investigar la posibi- lidad de acelerar la fecha de terminación. pronóstico de costos . El método más exacto y sencillo de determinar estos dos interrogantes consiste simplemente en tomar el trabajo que aún queda por hacer y revaluar los requerimientos de tiempo y otros recursos para completarlo. Si el proyecto está marchando de acuerdo con el presupuesto y el rendimiento ha sido bueno. Aquellos renglones res- tantes más sensitivos a los costos deben recibir la mayor aten- ción en esta revisión. En cambio. el trabajo restante puede consistir en adelantar la fecha de termi- nación o reducir los requerimientos de recursos pico extendiendo las duraciones de ciertas actividades seleccionadas. El pronóstico para el costo final del proyecto es hecho tomando los costos reales a la fecha y añadiendo el estimativo real para completar el trabajo que falta por terminar. Los objetivos del proyecto determinarán cuál opción se elegirá. hay que hacer un análisis detallado de los costos restantes. para dismi- nuir sus costos. Si el proyecto está excedido en costos. si está atrasado. habrá que realizar grandes esfuerzos y como primera medida cambiar el plan de ejecución. si es posible emplean- do algunos de los fondos sobrantes. Esta opción debe estudiar- se cuidadosamente y antes de emprender cualquier acción consultarla previamente con el cliente para conseguir su aprobación. La determinación de la tendencia parte del uso de una pequeña muestra de trabajo para con base en ella extrapolar el futuro rendimiento. si en verdad se puede introducir una acción pronóstico de costos correctiva para mitigar la tendencia adversa. que sean sensitivas al costo y al tiempo. Él debe presentarlos a la alta geren- cia y al cliente de manera honesta y mantener siempre la sensa- ción de que las predicciones que él hace son reales y completas. . El gerente del proyecto necesita desarrollar sus pronósticos y pro- yecciones realísticamente. existe la posibilidad de una tendencia. Las cantidades diseña- das para el encofrado. El efecto del cambio en las cantidades de diseño tendrá un efecto en la adquisición de los elementos y en los refuerzos de las ba- rras para la construcción. sistemas o disciplinas especiales. Sin embargo. Las horas de tra- bajo requeridas para el diseño pueden también compararse con las del presupuesto. y para el concreto pueden considerase como el estimativo inicial. sino que deben hacer algunas comparaciones en línea con el plan. Muchas de estas técnicas caerán bajo lo que se llama “determi- nación de la tendencia”. Si cualquiera de las respectivas cuentas está significativamente más alta o más baja que el estimativo. Las tendencias Ciertas actividades sensibles a la obra no dan espera y en conse- cuencia el gerente del proyecto y los ingenieros de costos no pueden esperar por la información sobre los costos reales. es más útil en actividades de duración larga. La técnica en mención puede usarse para el proyecto como un todo o para el rendimiento dentro de áreas. las barras de refuerzo. Por otra parte el conocimiento anticipa- 863 do permitirá un ajuste del plan de trabajo para las fundaciones CAPITULO XI restantes de la obra. Un ejemplo de la determinación de la tendencia sería un análisis de las cantidades en una actividad que necesite el diseño de fun- daciones de concreto para unos equipos. entre otras labores. (Ver capítulo 21. La administración de costos El gerente del proyecto participa activamente en los tres elemen- tos básicos de la administración de costos. no es necesario encontrar las tendencias de todas las actividades sino sólo de aquellas más significativas cuya desviación pueda alterar las condiciones del proyecto a su terminación. La eficacia de la administración de costos se basa en tres aspec- tos principales: el control de los costos. la contabilidad de costos 864 y los pronósticos de flujo de fondos. De otro lado. reporte de los costos y control de los costos. Es un procedimiento que permite crear posibili- dades en el proceso de toma de decisiones. deben ser cuestiona- dos. La determinación de la tendencia. a través de técnicas de control correctamente diseñadas. análisis de la ejecución). aunque no produzca números exactos. es la encargada de supervisar y controlar los costos. La determinación de la tendencia es útil sólo cuando es apli- cada apropiadamente. que los costos del diseño. debido a la repercusión de los cambios que se presentan en la etapa de diseño o en la de construcción. Estos son: pronóstico de los costos. Si los pronós- ticos y proyecciones encontrados por los métodos de medición de las tendencias no parecen razonables. no es una ciencia. CAPITULO XI pronóstico de costos . La administración de costos. ges- tión de compras y posteriormente de construcción se mantengan dentro de los estimativos originales y prever con suficiente antici- pación cualquier sobrecosto que no haya sido considerado. el gerente del proyecto necesita emplear su sentido común al apli- car las técnicas para el hallazgo de las tendencias. De cualquier forma. Al igual que para las técnicas de programación y estimación. la función más importante de la administración de costos es la de buscar. no importa como se haga. Gráfica 11. • La escalación. • El crecimiento de la obra. Así mismo. . Pronóstico de los costos En cualquier fase del proyecto. Los componentes definidos En el presupuesto al inicio del proyecto que tiene una aproxima- ción de mas o menos un 35 por ciento (para obras industriales). el crecimiento de la obra es muy difícil de fijar. Por consiguien- te. • Los imprevistos. tanto los imprevistos como la escalación deberán ser mas al- tos.1A La administración de costos del proyecto busca asegurar básica- mente que el proyecto se lleve a cabo dentro del presupuesto inicial. A medida que el proyecto se desarrolla todas estas cifras se vuel- 865 CAPITULO XI ven progresivamente más exactas hasta convertirse en compo- pronóstico nentes definidos que permitan conocer los costos de la obra con de costos un alto grado de aproximación. los componentes definidos serán menos precisos. el costo total está integrado por cuatro componentes: • Los componentes definidos. desde el propio comienzo de sus tareas. El gerente del proyecto debe en consecuencia. Sin embargo. alcanzó una escalación del 500 por ciento. Encontrarse por el camino con porcentajes de escalación no previstos genera toda clase de problemas con la única opción en la mayoría de los casos. pronóstico de costos • Inflación. Por ejemplo. No hay que olvidar que en proyectos pequeños la escalación puede llegar hasta un 20 por ciento y en grandes y de larga duración no es de extrañar montos del 50. prestar la debida atención al fenómeno de la escalación y no olvidarse de ella sino mucho tiempo des- pués de terminadas completamente las obras. 150 o más. Por consi- guiente. Escalación de los costos La escalación de costos puede definirse como el cambio en el costo del proyecto a través del tiempo. . el cliente debe resignarse a obtener tasas de retorno mucho más bajas de las esperadas. es consolador saber que la escalación puede preverse anticipadamente y controlarse hasta un nivel tal que asegure un buen comportamiento de los costos. Los que han tenido oportunidad de participar en el manejo de proyectos como gerentes de proyecto o gerentes funcionales sa- ben que la regla general es que un proyecto normalmente no con- cluye con el monto del estimativo que se hizo inicialmente. se dice que el proyecto Concorde en Francia. de que hay que terminar el proyecto ya que su abandono representaría pérdidas incosteables. Veamos a continuación los factores que inciden en la escalación de los costos: 866 CAPITULO XI • Tipo de contrato. Gene- ralmente los costos se incrementan en algunos casos más allá de cualquier previsión y obviamente pueden ocasionar la bancarrota de contratistas y clientes. construcción. por ejemplo. • Ineficiencia. la inflación en los proyectos puede tenerse en cuenta trabajando con valores constantes a partir de una fecha dada o simplemente. El dinero tiene dos caminos: uno es el de permanecer en el mer- cado para gastos en inversiones públicas o privadas. pronóstico de costos . Se presenta cuando la tasa del dinero en poder de la comunidad no es compensada por una tasa de aumento semejante de productividad y por lo tanto los precios de las cosas tienden a crecer. Otra causa de la inflación. Es necesario controlar y manejar estas dos tendencias hasta lograr un equilibrio justo que evite fenómenos inflacionarios. • Devaluación. y el otro para adquirir bienes y servicios. De los anteriores factores trataremos seguidamente solo las partes relacionadas con la inflación y la devaluación. anticipándose a la misma e ir 867 tomando valores anuales de inflación y distribuyéndola CAPITULO XI cronológicamente a medida que se ejecutan las obras. • Documentación que sirvió de base al estimativo de costos. Igualmente. • Condiciones laborales en el sitio de trabajo. Inflación La inflación es un proceso resultante de la disminución del dinero a través del tiempo. Los demás ya han sido considerados en esta publicación en el capítulo 15. puede originarse de la emisión adicio- nal de dinero por parte de un gobierno para financiar sus gastos. Con base en lo anterior. se fortalece y en consecuencia el país que compra debe pagar más dinero por estas compras. la inflación puede presentarse cuando la moneda de un país en el que se están adquiriendo equipos. tipos de contratos y en el capítulo 6. la inflación afecta a todos en general e influye negativamente en el flujo de caja de los proyectos al aumentar. Hasta donde sea posible. pronóstico de costos estimativos. Como los índices por aumento del costo de vida o por incremento de un tipo específico de productos se publican con algún retraso respecto al mes en que se originaron. por lo cual no les queda otro remedio que acudir al crédito bancario o extra bancario para conseguir el capital de trabajo que necesitan. Sin embargo. Ningún contratista debería entrar a manejar un proyecto que tenga duración mayor de un año sin una cláusula de reajuste que le compense. pero principalmente a aquellos que se encuentran en vía de desarrollo. Si bien es cierto que estos reajustes no incluyen o mejor no tienen en cuenta ni la administración ni las utilidades del contratista por lo menos lo cubre de pérdidas que. es una gran aventura. deberá incluir el estimativo in- flacionario antes de decidir si sigue o no adelante con el proyecto. los pagos que reciben los contratistas por concepto de la inflación llegan tarde. ofertas. cambios. re- ajustes y demás. Las restric- ciones que imponen los gobiernos al incremento de los precios y además la competencia. ansiosa de lograr mayores ventas. de no ser así. en especial. el estimativo de costos. mano de obra y productos. es conveniente partir de una fecha base o 868 de un punto fijo de referencia al cual puedan relacionarse todas CAPITULO XI las acciones sujetas a los efectos de la inflación tales como. y esto parece ser lo más justo para el cliente y el contratista. por lo general. . serían inevitables. notoriamente los precios. así sea en parte. El fenómeno de la inflación en los proyectos o sea el aumento en los equipos. contratos. el incremento en equipos. el cliente al hacer los estudios económicos y. órdenes de compra. materiales y mano de obra golpea a todos los paí- ses. Por su parte. en donde la inflación puede tener dos y a veces hasta tres dígitos. Suponer que la inflación pueda compensarse con el aumento en los precios de los productos o de los servicios que irá a producir el proyecto una vez terminado. se presentan como una barrera difícil de superar. Al hacerlo así resulta más claro y más fácil apreciar la inflación y tomar las acciones correctivas. En realidad un gerente de proyecto muy poco puede hacer en lo que tiene que ver con la inflación y en consecuencia. Gráfica 11. la incidencia de ésta en el presupuesto durante los años de vida de un proyecto. aplicando uno de los principios generales de ocu- parse sólo de lo posible. En la gráfica 11. por la incidencia de la inflación a la vuelta de dos años ha subido su valor a A´´. hará bien en dedicar sus energías al control de aquellos costos que se encuentran bajo su vigilancia. Por último. Los resultados servirán para visualizar el problema con suficiente anticipación y para tomar las decisiones económicas y financieras a que haya lugar.1B A través de modelos sencillos en un computador.1B puede obser- varse como un producto o un servicio que tenía en la fecha base un costo A´. el contratis- 869 ta tendrá que hacer frente a otros costos adicionales centraliza- CAPITULO XI dos en: pronóstico de costos . y el empleo de los porcentajes de la inflación más probables es posible obtener en forma simulada. si el proyecto se retrasa seis meses o un año por razo- nes no imputables a los cambios o a la fuerza mayor. • Intereses por el dinero obtenido de préstamos bancarios para capital de trabajo. En la práctica puede verse como la inflación de la moneda de un país frente al dólar. El dólar es la moneda de mayor fuerza en los mercados económicos y financieros internacionales. • Reducción de la utilidad o incluso pérdidas. Como es lógico suponer los imprevistos van disminuyendo a medida que progresan los trabajos y van conociéndose de modo 870 más real los costos. Lógicamente. Devaluación Es el resultado del aumento o disminución de la divisa a través del tiempo. • Incrementos en una parte de materiales y equipos. El incremento desmedido de la divisa puede empobrecer una nación y llevarla a la paralización en su desarrollo. Imprevistos El imprevisto es una provisión que se adiciona al estimativo a manera de porcentaje para cubrir aquellos costos que no hayan sido definidos y la posible aparición de eventos impredecibles. mediano y largo plazo. Lo citado es sólo un breve bosquejo de los que la inflación origina en los costos de un proyecto para que el lector la tenga en consi- deración cuando se enfrente a situaciones en las que sea preciso elaborar estimativos y presupuestos para inversiones a corto. a medida que los elementos indefinidos se hacen conocidos el porcentaje de imprevistos se reduce hasta llegar a cero cuando las incógnitas del producto desaparecen. CAPITULO XI pronóstico de costos . • Mayor tiempo de administración. La última etapa. . Esta etapa la consideramos como de aproximación grado 3 del estimativo y viene a ser la siguiente a la aproximación grado 2. Con cualquier pro- grama de computador estos valores pueden traerse a valor pre- sente y lograr así un estimativo con un grado 1 de aproximación. cuando la información es sólo la relacionada con la meta que se busca y el alcance general del proyecto. dado el alto grado de incertidumbre que aparece en el estimativo. o sea la quinta. en donde se ejecuta la construc- ción se caracteriza por el alto contenido de información. Cuando el contrato que permitirá adelantar las actividades del proyecto o los diseños detallados se adjudica. Este estimativo estará en alrededor del más pronóstico de costos seis y menos tres por ciento y los imprevistos en tres por ciento. otro camino es acudir a libros especializa- dos que presentan precios para equipos y materiales así como productividades y costos de la mano de obra. es decir la que tiene que ver con la elaboración de la ingeniería básica. ya se cuenta con una información sobre el estimativo más cercano a la realidad. En esta etapa los imprevistos precisan ser al menos del veinte por ciento. la única manera no sólo de elaborar el estimativo sino de determinar el porcentaje de los imprevistos es acudiendo a datos históricos o al banco de datos sobre proyectos similares llevados a cabo anteriormente. lo cual nos ofrece un dato muy cercano al costo final. Al inicio. De no ser esto posible. fijación de especificaciones y determinación de equipos y materiales principales. Las órdenes de compra se han puesto en firme. la ingeniería detallada está por 871 encima del noventa por ciento y la construcción va más allá del CAPITULO XI cincuenta por ciento. En la cuarta etapa ya contamos con información avanzada de la ingeniería detallada. Aquí la información es más exacta y en consecuencia es posible hablar de estimativos de más diez y menos cinco por ciento de aproximación y porcentaje de imprevistos del cinco por ciento. con ofertas de vendedores de equipos y materiales y con propuestas de contratistas que han participado en la licitación para seleccionar la firma constructora. tema este que trataremos en el capítulo 24. Resultaría conveniente que las empresas en general aplicaran un porcentaje adicional al estimativo con base en datos históricos sobre proyectos simila- res. La gráfica que aparece en el capítulo 10 de estimativo y presu- puesto indica lo tratado anteriormente y se convierte en una bue- na ayuda en los propósitos de control y seguimiento a cargo del gerente del proyecto. dependiendo del tipo de proyecto y de los factores directos que lo afectan. estado financiero del cliente y muchos otros que inciden en la ejecución de los trabajos. pronóstico de costos . Crecimiento de la obra No se entiende cómo. Como podrá deducirlo el lector. tales como condiciones del sitio. De acuerdo con lo anteriormente señalado. el gerente del proyecto debe establecer dentro del documento “procedimiento de coordinación“ unos pasos claros en los que se indique quién puede solicitar cambios y el procedimiento para aprobarlos y posteriormente implementarlos. los porcentajes indicados pueden ajustarse en cada caso específico. pero prin- cipalmente en las fases de ingeniería detallada y de construcción. Estos datos históricos a su vez se obtienen de evaluaciones «ex post» de los proyectos. tecnología. El crecimiento de la obra se genera básicamente por los cambios que sufre el proyecto a medida que va desarrollándose. La gran dificultad que encierra el asignar provisiones para cam- bios es que en el momento de presentar el estimativo ante la alta 872 gerencia de una entidad resulta poco defensible solicitar un mon- CAPITULO XI to adicional para algo que no figura en el alcance del proyecto. mano de obra disponible. las entidades y empresas tanto estatales como privadas no incluyen una provisión en el estimativo para cubrir el efecto del crecimiento de las obras que es un denomina- dor común para todo tipo de proyectos. 873 • Que sean precisos. No obstante. • Suministrar indicadores.2 • Que sean oportunos. Reporte de los costos Tres importantes condiciones de este tipo de reporte son (ver gráfica 11. En resumen la ventaja del pronóstico de costos es que permite: • Cuantificar costos futuros. • Identificar los problemas. CAPITULO XI • Que sean completos. pronóstico de costos . es preciso diseñar procedimientos que concienticen a los funcionarios que manejan los presupuestos en las empre- sas para que este fenómeno del crecimiento de la obra sea reco- nocido como un hecho real al cual hay que asignar un monto específico de dinero. • Establecer estrategias para el manejo de los costos.2). Gráfica 11. un reporte de costos que llega a las manos del gerente del proyecto dos o tres meses después de haberse causado no permite la toma de ac- ciones correctivas. esto es especialmente cierto en un proyecto que puede haber sido manejado con bajos costos de administración. CAPITULO XI pronóstico de costos . Para lo primero sólo se necesi- ta una exactitud apropiada al uso analítico subsiguiente y a la toma de decisiones ya que el gerente del proyecto no puede esperar por la exactitud contable para producir pronósticos signi- ficativos u ordenar una acción correctiva. Una obligación adicional es la preparación del reporte final de costos. Adicionalmente puede cubrir los fondos comprometidos y los costos facturados. las cuales es preciso tomar de ser necesario precisamente antes de que los costos se causen. En consecuencia los requerimientos más importantes del reporte de costos son: la necesidad de que sea oportuno y la importancia que sea exacto. o en otro que ha sufrido sobrecostos y se han tenido que aplicar restricciones 874 en los gastos. Nada conseguimos si el reporte es oportuno pero los costos son demasiado imprecisos e incompletos. Hay que tener en cuenta que la administración de costos y la exactitud contable son diferentes. un gran numero de decisiones deben ser tomadas con base en la información que emite el ingeniero de costos. En este sentido el reporte de los costos consiste en señalar el estado de los fondos que han sido gastados en el tiempo asigna- do. Algunas veces a este esfuerzo no se le da la atención que mere- ce. Los reportes de costos son estados de los fondos que han sido gastados en una fecha específica. Dentro de la dinámica y el ambiente de cambio que vive un proyecto. Igualmente. Con el fin de tomar decisiones oportunas sobre costos es nece- sario contar con tres reportes: • El plan del proyecto. 875 CAPITULO XI pronóstico de costos . la programación y el estimativo preparado durante la etapa de planeación (ver gráfica 11. Este recurso ha permitido ofrecer una excelente disponibilidad de las cifras re- queridas para reportes de costos complejos. Estas bases de datos realzan tanto la exactitud como la oportuni- dad de los reportes además de que facilitan su preparación en los formatos estipulados por los interesados.3). La ingeniería de costos tiene que beneficiarse del empleo de las bases de datos a través del uso del computador. Gráfica 11.3A ). • Proyección de los recursos que se consumirán para terminar el proyecto (ver gráfica 11.3 • Una comparación detallada entre los recursos gastados a la fecha y aquellos programados. Debe incluir el estimativo del trabajo faltante y su impacto en la terminación de las activida- des. concepto empleado por Kimmonds-Asaro Group Limited Inc. y la construcción propiamente dichas más sencillas.Gráfica 11. Gráfica 11. con el fin de hacer los diseños del proyecto.4 876 CAPITULO XI pronóstico de costos . La constructabilidad. El control de los costos trabaja mano a mano con la constructabilidad durante todo el proyecto. es la aplicación desde el mismo inicio del proyecto de las técnicas y procedimientos cons- tructivos. las com- pras. más prácticas y principalmente más económicas (ver gráfica 11.4).3A Control de costos La limitación de los costos o control de costos es el componente más importante de la administración de los mismos. pronóstico de costos bien sea para que sirvan de retroalimentación al proyecto en eje- cución o para el estudio de proyectos futuros. En resumen. En el control de costos es importante que tan pronto se detecten 877 variaciones. El control de costos es uno de los puntos más interesantes y en cierta forma la razón de ser del estudio de la administración de costos. Por lo tanto. fabricación de equi- pos y en construcción asigna a los documentos que se van generando a medida que progresa el proyecto. a medida que el proyecto crece. Aquellas superfluas es preciso descartar de ser posible antes de comenzar la ingeniería. Un proyecto debe ser programado de manera tal que sea posible efectuar revisiones del control de los costos en cada uno de los documentos que sirvieron de base para establecer el verdadero costo mínimo. todo proyecto requiere la revisión del control de los costos no sólo desde el comienzo del mismo sino a través de toda la fase de ejecución. Por ejemplo. . Esta limitación esta centrada en las revisiones. De los insumos que contempla este punto vale la pena mencio- nar la generación de cambios ya que es por intermedio de estos que se origina el crecimiento de la obra y por tanto requiere de un especial control. los planos detallados deben ser revisados desde el punto de vista del control de los costos. es conveniente programar las macroactividades clásicas de un proyecto: la ingeniería. verificaciones y alternativas que personal experto en diseño. Cada uno debe examinarse para estar seguros de que todas las disposiciones y condiciones estipuladas son realmente necesarias. las compras y la construc- ción. se analicen las razones por las cuales se presenta- CAPITULO XI ron ya sean positivas o negativas y posteriormente se registren. Esta práctica razonablemente manejada asegura grandes ahorros muchas veces con peque- ñas modificaciones técnicas y pequeñas variaciones en la programación. buscando que las acciones antes citadas puedan ser hechas en cada una de dichas macroactividades con el fin princi- pal de disminuir los costos sin sacrificar la calidad de los trabajos. a fin de tomar las decisiones pertinentes que permitan enderezar los costos en caso de que se prevean sobrecostos en algunas de las actividades (ver gráfica 11.5). y con ella y la información sobre los recursos actua- les y futuros determinar el camino a seguir. pronóstico de costos Esto debe cambiar por completo. con el control de costos busca hallarse las variacio- nes que se presentan en las actividades. De otro lado. preferiblemente con suficiente anticipación. permite enfatizar el real problema de los ingenieros de costos que es el control de costos. que en los casos más desfavorables puede llevar a la cancelación o suspensión del proyecto. La función co- 878 rriente de estos ingenieros está algo limitada y centrada en infor- CAPITULO XI mar y advertir a la gerencia sobre el pronóstico de sobrecostos. Gráfica 11.5 Una manera de lograr lo anterior es trabajar con la programación (bases de datos) que se trata en el capítulo 10 de estimativo y presupuesto. . En resumen. La simplificación de los trabajos presentes en la ingeniería de costos debido al uso de modernos sistemas de información y he- rramientas mejoradas. los reportes de progreso en los que es necesario incluir el resumen de los costos del proyecto y su comparación con los costos programados es una valiosa fuente de información para un control de costos. por ejemplo. una vez que la ingeniería de proceso. tanto del gerente del pro- yecto como de los gerentes funcionales. sino también analizarlos con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes antes de que sea demasiado tarde. el control de costos basado en métodos convencionales. la distribu- ción general de los equipos y las especificaciones han sido defini- das. pero. Es conveniente destacar. es minimizar los costos que estén por encima de dicho valor. En realidad. la localización. Este cos- to permanece desconocido y sólo como un número o valor teóricos. en verdad. Muchas organizaciones gastan recursos ingentes en la optimización de la configuración y contenido de las facilidades del proyecto desde el punto de vista técnico. la capacidad. es decir. 879 CAPITULO XI pronóstico de costos . Esto es especialmente benéfico en las etapas iniciales pero es indispensable que continúe a lo largo de la vida del proyecto. este valor probablemente nunca se va a alcan- zar. El control de costos no es sólo monitorear y registrar una masiva cantidad de datos. Esta es la meta hacia la cual la gerencia dirige sus esfuerzos. de una obra industrial. Su éxito radica en aplicarlo rápidamente. de las especificaciones y de los planes de trabajo desde el punto de vista de costos. esta actitud tiene un verdadero significado como es el de asignar a un alto nivel unos gastos adicionales para una revisión más formal de las facilidades propuestas. Si hablamos. se establece el costo mínimo de la obra propuesta. El ingeniero de costos puede jugar un importante papel actuando como facilitador y moderador en estas revisiones. en primer lugar. tan pronto se inician la ingeniería concep- tual. posteriormente la ingeniería básica y luego los diseños deta- llados con el fin de evitar el incremento de costos en el proyecto. La responsabilidad de la gerencia. 7).7 880 Es lógico que así sea.Gráfica 11.6 Como puede apreciarse en la gráfica 11.6 la ingeniería prelimi- nar. . Gráfica 11. ya que cualquier modificación que se haga CAPITULO XI al proyecto en esas etapas repercutirá sensiblemente en el mo- pronóstico de costos mento de hacer las compras y durante la construcción de las obras. llámese ingeniería conceptual e ingeniería básica y poste- riormente los diseños. son las macroactividades que más inci- dencia tienen en los costos de un proyecto (Ver gráfica 11. diseñando un formato especial en el cual se CAPITULO XI consigne cualquier modificación por pequeña que sea. La metodología para controlar la ingeniería preliminar y los dise- ños o ingeniería detallada consiste en llevar una hoja de trabajo como la que aparece en la gráfica 11. El gerente del proyecto necesita establecer un control fuerte en 881 este último caso. así mismo.8 Por otra parte. las horas–hombre estima- das para terminar. . es el relacionado con el cambio de especificaciones e inclusión de nuevos equipos y materiales. De esta manera es factible ejercer un control sobre las horas-hombre. pero que pronóstico de costos presente una incidencia sobre los costos del proyecto. el gerente funcional y lógicamente el gerente del proyecto. Para esto es nece- saria la colaboración estrecha entre el diseñador. un factor que posee una incidencia muy alta en los costos y que por lo tanto debe ser controlado. De ahí la importancia de que se haga un estricto control de costos durante esas dos primeras fases del proyecto. de ma- nera cronológica las horas-hombre estimadas para la ingeniería preliminar y los diseños y. Gráfica 11. el ingeniero de costos.8 en la cual se puede pro- gramar (basado en los paquetes de trabajo respectivos). es conveniente codificar los estimativos adecuadamente. En esta última aparece la infor- mación necesaria para controlar y supervisar los costos de la cons- trucción.9 • Marco de referencia para supervisar costos comprometidos. Este formato lo llenarán los especialistas respectivos y requerirá del visto bueno del gerente funcional y del gerente del proyecto para que pueda ser ejecutado. Gráfica 11. 882 CAPITULO XI Respecto a los costos comprometidos. Criterios fundamentales Un sistema de control de costos efectivo requiere de tres criterios básicos fundamentales (ver gráfica 11. los subsistemas y los componentes. debe elaborarse el estimativo de ingeniería que in- cluye además de los costos de la ingeniería preliminar. • Acción correctiva anticipada para corregir sobregastos. . se emplean diferentes pro- pronóstico de costos cedimientos para controlar los sobrecostos en la fase de diseño. De otro lado.9). con el fin de que se puedan relacionar los siste- mas. Por lo tanto. • Centro de retroalimentación que advierta la aproximación de los costos comprometidos a los costos límite. la ingenie- ría detallada propiamente dicha. De todas maneras. materiales. materiales y equipo de construcción (ver gráfica 11. 883 CAPITULO XI pronóstico de costos . Al igual que para la etapa de ingeniería y diseño. equipos de construcción. o a donde sea factible reducir los costos. se utiliza un marco de referencia. la función del control de costos en la construc- ción consistirá en el control de los recursos como mano de obra. es necesario codificar los costos en sus tres componentes principales: tiempo.10 • Transferir los presupuestos de los elementos sobrestimados a los subestimados. • Rediseñar el elemento buscando que coincida con el estimativo. instalaciones y subcontratos.10).11). Ya en la etapa de construcción le corresponderá al constructor controlar los costos de acuerdo con el tipo de contrato existente. Si quiere lograrse éxito con el control. Gráfica 11. un sistema de retroalimentación y un proce- dimiento para aplicar acciones correctivas. • Transferir dinero del fondo de imprevistos. Algunos de estos son (ver gráfica 11. la cantidad. el estimativo y el pronóstico a la terminación pronóstico de costos (ver gráfica 11. el costo de la hora y el costo real (Ver gráfica 11. concreto. las horas traba- jadas por conceptos (drenajes. etc. la CAPITULO XI unidad.11 Para esto es conveniente diseñar una hoja de tiempos en la que aparezcan el número de la persona. vías. Gráfica 11. tubería.Gráfica 11. es viable igualmente elaborar un cuadro de 884 materiales en el que figuren la fecha.13). su nombre.).12 Para los materiales.12). . el material y su código. el tiempo ocioso y el tiempo total.(ver gráfica 11. las horas trabajadas. Gráfica 11. el costo por hora. las demoras.14).14 885 CAPITULO XI pronóstico de costos .Gráfica 11. el código del equipo.13 Por último para los equipos de construcción puede hacerse un cuadro que incluya el día. una actividad puede subdividirse utilizando un mé- todo similar a la estructura para la división del trabajo (EDT) has- ta llegar a la actividad mínima deseable.15 se explica este concepto.14A Empleo de una red de tiempos El otro procedimiento de control de costos se basa en una red como puede ser la relacionada con el camino crítico que hemos identificado en este libro con las siglas (CPM). A través del triángulo de la gráfica 11.14 (A) se pueden apreciar los tres elementos principales de la administración de costos de un proyecto. Tiene por objeto distribuir los costos entre varias actividades de la red y según sea la aproximación que se quiera para propósitos de control. 886 CAPITULO XI pronóstico de costos . Los datos que se obtienen de los tres cuadros anteriores se de- ben comparar con la programación y el estimativo original. Gráfica 11. Para lograrlo. el cual debidamente manejado puede con- vertirse en una herramienta eficiente de control de costos. En la gráfica 11. se dividió en tres actividades: 2-3 correspondiente a la colocación de la formaleta.Gráfica 11.15 Puede apreciarse que la actividad 2-3. Documentos de soporte Por otra parte. que tiene por objeto colocar el concreto en el área dejada por la excavación. 3- 4 colocación del hiero de refuerzo. 887 • Programación del proyecto. . los documentos requeridos para adelantar eficientemente la administración de los costos son los siguientes: • Estructura para la división del trabajo (EDT). 4-5 vaciado del concreto. CAPITULO XI pronóstico de costos • Duración de las actividades. • Información histórica sobre el comportamiento de costos en otros proyectos similares. El seguimiento fiel a esta documentación facilitará enormemente la tarea del pronóstico de costos del proyecto. 888 CAPITULO XI Veamos de manera sucinta de qué trata cada una: pronóstico de costos . • Presupuestos. Se emplean dos técnicas que pueden aplicarse en la ingeniería detallada y en la construcción. • Valor de los recursos. Estas son: • Costo real v. Control del rendimiento Tiene como finalidad comparar los costos reales con el estimativo. • Control de los cambios. • Estimativo de costos. • Cantidad de recursos. • Medidas del progreso del proyecto. • Acciones correctivas. costo estimado. • Solicitudes de cambio.s. • Código de cuentas. • Reportes de progreso. • Costo final pronosticado v.s. • Bases de datos de costos. estimativo de la obra respectiva. el costo final pronosticado es el costo del proyecto a su terminación. Se acostumbra. subcontratos y demás. independientemente de si se hizo por ejemplo el plano o no. pronóstico de costos . Costo final pronosticado v. en cuanto a mano de obra. Costo real v. equipos de construc- ción. materiales.s. Es igualmente necesario que el estimativo se base en la misma cantidad de trabajo del costo real. empleando las tarifas existentes afectadas de las fluctuaciones del mercado(ver análisis de la ejecución). Código de cuentas de costos Se puede definir una cuenta de costos como el nivel en donde se interceptan la estructura para la división del trabajo y la estructura para la división de la organización tal como se señala en la 889 CAPITULO XI gráfica 11. para esto. Es decir. costo estimado Como su nombre lo indica. calcular el porcentaje de la obra física terminada y utilizar este porcentaje en el estimativo y el valor resultante compararlo con el costo real.s. Seguidamente.16. estimativo de la obra respectiva Para este análisis el costo real se determina en una base acumu- lada. se considera que el costo se causó tan pronto se adelantó el trámite correspondiente. El costo final se puede pronosticar con el empleo de la informa- ción correspondiente al costo real y a la fecha en que se presen- tó. con base en los niveles de productividad recien- tes se calculan los costos de los recursos necesarios para terminar la obra. 16 Una cuenta de costos generalmente está integrada por varios paquetes de trabajo. Gráfica 11.Gráfica 11. comprenden varias actividades requeridas para llevar a cabo el proyecto. a su vez.17 890 CAPITULO XI pronóstico de costos .17 se incluye una división de un código de cuen- tas de costos a título de ejemplo que define lo que hemos estado tratando. los cuales. En la gráfica 11. hombre al centro de costos 3000. materiales. se distribuyen los costos así obtenidos para cada cuenta de costos. tal como aparecen en la gráfica 11. y con base en la codificación que se da a cada concepto de la obra. control de proyectos). Contabilidad de costos La contabilidad de costos registra los costos reales presentados en la mano de obra. que si por ejemplo se asignan las horas . En el caso de que el formato de autorización de trabajo especifi- que el centro de costos 3610. equipo de construcción.17. entonces es posible emplear este centro de costos 361x para trabajos relacionados con el tema básico. en hojas de tiempo y cuadros diseñados convenientemente (ver capítulo 22. Lo anterior se logra a través de registros de las ho- ras–hombre. instala- ciones y subcontratos.16 con la grá- fica 11. A continuación.18 891 CAPITULO XI pronóstico de costos . Gráfica 11. gastos generales y utilidades. No obstante hay que tener en cuenta que lo anterior no aplica a los centros de costos 3621 y 3623 ya que son únicos especifica- dos a nivel de sección. Es conveniente destacar al comparar la gráfica 11.18. equipo de construcción e instalaciones. materiales. Además de imprevistos. posteriormente se puede utilizar este para cargar a cualquier trabajo dentro del código 30XX. 19 892 CAPITULO XI pronóstico de costos . Este costo real se compara con el costo programado obteniéndose así los elementos clave del control de los costos. el éxito o fracaso de una empresa que maneja varios proyectos dependerá del manejo que se dé a este fenómeno en el sentido de minimizar los efectos negativos que se traducen en la necesidad de solicitar préstamos bancarios o de otro tipo. a ineficiencias de los recursos utilizados o a mayores recursos con- sumidos. Sin embargo. La suma de las cuentas de costos suministra el costo real de cada concepto de obra a la fecha. Las diferencias que se presenten se analizan a fin de detectar cuáles son las causas que las originan. en especial si se deben a inexactitud en los datos de campo. Gráfica 11. Pronóstico del flujo de fondos En general las empresas que manejan proyectos presentan un flujo de fondos negativo. Esto quiere decir.19). que la curva de gastos reales está por encima de la curva de gastos programada (ver gráfica 11. La empresa necesita lograr un equilibrio entre los tres factores que afectan su flujo de fondos (ver gráfica 11. • Créditos bancarios. Es frecuente el caso de empresas que aun contando con varios trabajos en progreso y cuentas por cobrar. hay que destacar que el pronóstico del flujo de fondos exige actualizaciones permanentes ya que la situación cambiante de los proyectos afecta las predicciones y las condi- ciones económicas. Esto es.20). pronóstico de costos . De todas maneras. Finalmente vale la pena mencionar la importancia que para una empresa representa el manejo de flujo de fondos.20 • Pagos recibidos del cliente. el cui- dado que es preciso tener para no aceptar contratos que puedan llevar a la empresa más allá de su capacidad de financiamiento. Por otra parte. requiere saberse en qué momento se necesi- ta capital para estar seguros de que los fondos estarán disponi- bles en el momento oportuno. • Costos que genera el proyecto. Gráfica 11. se ven obligadas a 893 entrar en concordato al no poder cubrir los costos financieros y CAPITULO XI las obligaciones inmediatas que las afectan. Términos de referencia Tema Página 894 Temas preliminares 896 Condiciones generales 907 Adjudicación del contrato 915 Requerimientos ambientales 922 Bases comerciales 937 Obligaciones. pólizas y garantías 945 Bases técnicas 949 Responsabilidades del contratista 957 Contrato modelo Términos de referencia . etc. financieros. Términos de referencia Temas preliminares La elaboración de unos términos de referencias está enmarcada por la experiencia de cada compañía en el trabajo que va a ejecu- tar. construcción y puesta en marcha de una obra de ingeniería. econó- CAPITULO XII términos de micos. compras. también conocidos como pliegos de condiciones o bases de licitación. no es una tarea fácil. trans- porte. Nos referimos especialmente a los puntos principa- les que deben contener los términos de referencia. habida cuenta del innumerable tipo de proyectos que existen y la cantidad de variables y vicisitudes que cada uno encierra. comerciales y jurídicas de la firma que las origina. ambientales. resulta conveniente antes de seguir adelante definir primero lo que se entiende por términos de referencia: “Es el do- 894 cumento que contempla e integra los aspectos técnicos. Tratar el tema de términos de referencia. Por tanto. inspección. Es así como existen enfoques especiales según se trate de la contratación de servicios de ingeniería. excluyendo aquellos que dependen exclusivamente de las características téc- nicas. comerciales y jurídicos para llevar referencia a cabo la contratación de un proyecto a través de una licitación . de construcción. En nuestro caso haremos referencia a la contratación de los servi- cios para la realización de diseños detallados. pública o privada“. como que se constituye en el documento más importante de la misma. y suministrar la información necesaria para la elabora- ción del futuro contrato con el proponente que resulte favorecido en la licitación. Contenido de los términos de referencia Independientemente del tema o especialización de la ingeniería que se esté considerando. al servir de base para la preparación de las ofertas por parte de los propo- nentes. esta resume en pocos renglones lo que son y lo que se busca con los términos de referencia. Dada su importancia en el ámbito de una licitación. sin embargo. es a través de ejemplos prácticos y reales en donde aparezcan el alcance. siempre es conveniente seguir unos pasos secuenciales que vayan llevando a los lectores hacia las partes principales de la licitación (ver gráfica 12. la entidad interesada en el desarrollo del proyecto. los objetivos y en general toda la proble- mática que tiene que ver con este tema. Gráfica 12.1). Empero. Seguramente existirán cientos de definicio- nes. así como las leyes. o sea. se hace necesario que las personas que tienen a su cargo la responsabilidad de preparar y elaborar los términos de referencia cuenten con un amplio conocimiento en el área que les corresponda manejar y conozcan a fondo la organización del cliente. la mejor manera de entender lo que se busca con los términos de referencia.1 895 CAPITULO XII términos de referencia . decretos y normas que tengan aplicación en los términos de referencia y en la futura licitación. y en otro mapa detallado se mostrará la ubicación de 896 la misma población pero con relación al departamento al cual CAPITULO XII pertenece. el tipo de servicios que se desea contratar. Al contemplar aspectos tan importan- tes como las especificaciones técnicas. En primer lugar deben establecerse unas normas en donde aparezcan: Condiciones generales Objeto y alcance de los términos de referencia En este numeral es necesario estipular además del objeto y el alcance generales. sin entrar en detalles. indicando además el nom- bre. con respecto a todo el territo- rio nacional se indicará en un mapa (en nuestro caso un mapa de Colombia). los requisitos ambientales e incluso sociales. se convierten en una pieza clave y en la directriz de todo el desarrollo de los trabajos. Es procedente resaltar que los términos de referencia constitu- yen el documento primario en la ejecución de un proyecto integral que comprende todas las actividades que hacen parte del mismo. Cartagena). el departamento y la nación. gr. las normas jurídicas y comerciales que se seguirán. o sólo una parte de estas. Estos deberán dejarse para una sección especial o un anexo en donde sí se hará una descripción completa de los servicios por contratar. La localización de la población en donde se construirán las obras. términos de referencia . Localización de los trabajos Se expresará dónde se encuentran las áreas para la construc- ción de las obras. discriminando cada uno de ellos en forma sucinta. La ubicación se relacionará con una ciudad o región especifica (v. las fechas de apertura y cierre y de visita al sitio en donde tendrán lugar las obras. Así mismo. señalar que en la carta de invitación apare- cen las fechas y horas correspondientes. costos de transporte. dar a conocer las dificultades que se vislum- bran para poder adelantar las actividades. . legales y administrativos adquiere el contratista y. el proponente debe conocer previamente las nor- CAPITULO XII mas que se aplicarán sobre transporte de materiales. Apertura y cierre Es conveniente indicar las fechas de apertura y cierre de la licita- ción o en su defecto. Introducción Es necesario indicar lo que se busca con la licitación así como el tipo de contrato que se piensa adelantar con el ganador. etc. En una licitación pública como su nombre lo indica. Igualmente. Impacto urbano Es conveniente que el proponente conozca los objetivos de prevención y mitigación de efectos sobre la comunidad y su entor- 897 no. sobre protección y señalización de las excavaciones y en general sobre normas y guías ambientales. escombros o términos de referencia sobrantes de las excavaciones. Esto le servirá para escoger el tipo de organización que esti- me más adecuado. sistemas de transporte. de ser posible. qué compro- misos técnicos. la fecha para las audiencias públicas y el lapso en que el cliente recibirá preguntas e inquietudes de los proponentes. de tal forma que la persona que lo lea pueda enterarse de manera completa en qué consisten los trabajos. igual que para fijar los costos de construcción. Alcance de los trabajos En este numeral se precisa hacer una descripción detallada del alcance. Se establece un lapso para la adquisición de los términos de referencia por parte de los pro- ponentes. Así el licitante se formará una idea completa en cuanto a las faci- lidades de acceso. se hacen públicos los requerimientos del cliente. De otro lado. hay que indicar en los términos de referencia que el proponente favorecido deberá velar por la permanente vigencia de las pólizas del contrato y de cualquier otro requisito contrac- tual a cargo o del contratista. hay que señalar lo relacionado con el control de anticipos cuando sea pertinente así como el trámite de las actas de obra y reajuste. Con la frecuencia que sea requerida el contratista deberá efec- tuar los análisis del avance contractual y financiero de las obras. la revisión de especificaciones. con el fin de prever con suficiente anticipación. Por ejemplo. eventuales incum- plimientos de plazos o de modificación de reservas presupuestales. planos y demás do- cumentos a fin de que el contratista pueda hacer las observacio- nes pertinentes antes de iniciar el contrato. Informes 898 CAPITULO XII Se basan en la magnitud y características del contrato que reque- términos de referencia rirá manejar el contratista. Actividades previas Es necesario indicar cuáles serán las actividades previas al inicio de los trabajos que el proponente favorecido habrá de realizar. Control contractual. vinculación del personal a un organismo de seguridad social y control detalla- do de la inversión económica del contrato. hay que considerar los siguientes: . seguridad industrial. entre ellas la administración del contrato y el desarrollo financiero. a vía de ejemplo. Supervisión durante el estudio y la construcción Hay que señalar cuáles funciones de supervisión estarán a cargo del contratista. velando por que se cumplan las condiciones de salubridad. Igualmente. administrativo y financiero Es preciso informar a los proponentes sobre cuáles serían sus responsabilidades en este caso. Sin embargo. Finales 899 Es necesario indicar el contenido mínimo de este informe: CAPITULO XII términos de referencia . de ser requerido. Administrativos Son informes con una periodicidad mensual en los que se indica- rán la utilización de recursos acumulados durante el periodo. Técnicos Hay que señalar. fotografías (si es necesario). cos- tos. incluyendo las notas cruzadas entre el interventor. administrativos y. cuadros. Deben ir acompañados de gráficos. rela- ción de informes presentados y de actas de reuniones celebradas. Semanales El contratista presentará al cliente semanalmente un estudio resumido de avance de obra. el contratista y el cliente. porcentaje de avance de cada una de las actividades. balance del contrato. con el empleo de unidades de medida estándar. cronograma de ejecución programada y real. que refleje adecuadamente la cantidad de obra o el avance de los trabajos ejecutados y su estado respecto a la programación original. y de análisis y comentarios sobre el estado de los trabajos en todos sus aspectos. la periodicidad de los informes técnicos y el con- tenido específico que deben contener. los finan- cieros. Diarios El contratista debe mantener un archivo para consignar a diario los aspectos relevantes de la ejecución del contrato. Mensuales En este caso el contratista presentará mensualmente al cliente los avances técnicos. cambios. • Aspectos principales del contrato. • Planos «así como construido». planos y diseños. cuadros. ajustes de pago. incluirá una relación de los CAPITULO XII asistentes. trabajos extras o adicionales. dibujos. si están en concordancia con las leyes y decretos reglamentarios aplicables. que tendrá por objeto precisar el conteni- do de los términos de referencia y aclarar dudas y despejar las inconsistencias que pudieran encontrarse. es decir. un resumen de los temas tratados y las respuestas a términos de referencia las preguntas que no pudieron ser absueltas en esa diligencia. otros requisitos generales que debe tener en cuenta el proponente son: Audiencia informativa obligatoria Señalar la fecha. • Ejecución de las obras. sobrecostos. Requisitos para participar Explicar cuáles son estos requisitos y su fundamento. • En el caso de obras de construcción. . El acta de la audiencia informativa que elaborará y repartirá el 900 cliente o contratante de la licitación. hora y lugar en donde se realizará la audiencia informativa obligatoria. Así mismo. figuras. • Recomendaciones sobre cambios en especificaciones. señalando costos. • Balance económico del contrato. • Breve descripción de las obras resultantes. reclamaciones. la descripción de los procedimientos constructivos utilizados e innovaciones tecno- lógicas aplicadas. foto- grafías y videos representativos del desarrollo de los trabajos. En consecuencia el contratante o cliente hará bien en indicar que la propuesta en estos casos irá suscrita por las personas naturales y por los representantes lega- les de las personas jurídicas que integran el consorcio o unión temporal. Presentación de la oferta La forma de presentación de la oferta se indicará claramente. señalando el número de originales y de copias respectivos. entre otros los siguientes documentos: carta de presentación. información financiera y garantía de seriedad. Participación de consorcios o uniones temporales En Colombia existen las figuras del consorcio y de la unión temporal para presentar ofertas. Es conveniente y necesario que las ofertas vayan en sobres sella- dos y rotulados así: Nombre del cliente Número de identificación de la licitación Objeto de la licitación Dirección de entrega Original y copia Validez de la oferta Es importante especificar por cuántos días o meses estará vigen- te la oferta a partir de la fecha de cierre de la licitación. la autorización para proponer y suscribir el CAPITULO XII contrato. anotando que el proponente no podrá retirarla. Término para solicitar aclaraciones a los términos de referencia El término máximo para solicitar aclaraciones por parte de los proponentes debe fijarlo previamente la entidad contratante. Separada- mente. organigrama y relación de personal técnico administrativo. experiencia general y particular e información financiera . anexando. acla- rarla o condicionar sus efectos. adicionarla. términos de referencia . modificarla. los certificados de constitución y gerencia o de existencia y 901 representación legal. relación de equipos y herramientas (de ser nece- sario). El listado propuesto quedará a opción del propietario en cuanto a su aceptación total. parcial o su rechazo. la oferta conjunta deberá contener la manifestación clara y expresa. c) qué trámite seguirán los cambios que solicite el propietario y la responsabilidad del contratista en ellos. Aspectos especiales Se indicarán aspectos tales como: a) el tipo general de unidades de medida a utilizar (normalmente sistema métrico y sistema internacional). con facultades am- plias y suficientes para obligar a todos y cada uno de sus integrantes. fijación de la responsabilidad del proponente por concepto de materiales y equipos. Además se anotará qué otra clase de información debe tener la propuesta del proponente. adicionalmente a la lista que el propietario anexe a los términos de referencia sobre este mismo concepto. y obtener de los fabri- cantes y proveedores estas mismas garantías y traspasarlas a favor del propietario. si les fuese adjudicado. entre quienes integran el consorcio o unión temporal. Así mismo. Adicionalmente. por ejemplo: listado de los posibles vendedores y suministradores de materiales y equipos seleccio- nados por el proponente. Es conveniente destacar que celebrado el contrato no podrá haber cesión del mismo. su calidad y capacidad. tipo de información que suministrará el propietario al licitante y responsabilidad de este último en ella. etc. de que se obligan a responder solidaria- mente por la suscripción y ejecución del contrato. es con- términos de referencia veniente hacer algunas precisiones como las que aparecen a continuación: . en el sentido de que deberá garantizar su adecuado funcionamiento. por parte de las personas que integran el consor- cio o unión temporal. designarán la perso- na que los representará ante el contratante. mediante poder conferido. 902 De acuerdo con las características de la licitación en lo que tiene CAPITULO XII que ver con su contenido técnico. b) qué revisiones realizará el propietario a los trabajos que desarrolle el contratista. su costo y su duración. económicas y jurídicas previstas en los documentos de la licitación. transporte. a fin de que tengan una apreciación directa acerca del alcance de los estudios que deben realizar o de las obras que irán a controlar y de las circunstancias sociales. indicando además el sitio y el tiempo en que estarán disponibles. además. con miras a mejorar la información que requieren los proponentes. políticas. topográficas. geográficas. Sujeción de la oferta a la licitación y posibilidad de presentar oferta alternativa El contratante tendrá que decir si admite la posibilidad de aceptar ofertas alternas de los proponentes con sujeción a los términos de referencia de la licitación. si el menor plazo ofrecido será objeto de evaluación por parte del contratante. Plazo Es necesario que el proponente en la carta de presentación de la oferta incluya el plazo en días calendario. Documento existente para consulta Resulta conveniente. servicios públicos. hidrológicas. Visita al sitio de la obras Es indispensable que los proponentes. es preciso aclarar. Igualmente. viales. mano de obra y demás CAPITULO XII factores que les permitan prever la mejor manera de adelantar términos de referencia las obras objeto de la licitación. se comprometa a entregar los trabajos cuyo alcance aparece en los términos de referencia. indicar qué tipo de documentos podrán ser consultados. . contados a partir de la fecha de suscripción del acta de iniciación de los trabajos. Igualmente. limitación 903 de espacio. con anterioridad a la elaboración y presentación de su oferta. señalar que el proponente deberá ceñirse en un todo a las condiciones técnicas. conozcan el sitio donde se adelantarán los trabajos. lo cual será de gran utilidad para la elaboración de la cotización respectiva. mano de obra disponible. ya que de cierta ma- CAPITULO XII nera resume el contenido de la oferta del proponente y le da al términos de referencia mismo el valor jurídico necesario para ser tenido en cuenta por . condiciones del terreno. vías de acceso. Documentos que forman parte del contrato Generalmente los términos de referencia. Se recomienda. También se establece la prelación entre los diferentes documentos anexos para evitar futuros problemas de interpretación. Variaciones en la presentación de la oferta Cualquier clase de variación a los términos de referencia. que el licitante indique la sección y el parágrafo o parágrafos que sufran variación con relación a los términos de referencia. porque con la visita al sitio de la obra. además. bien sea de carácter técnico o comercial que el licitante realice en la elaboración de la propuesta. Este punto siempre debe exigirse. Sin embar- go. desde todo punto de vista identificar en los términos de referencia cuáles se consideran documentos de la oferta. Documentos de la oferta Resulta aconsejable. requiere quedar debidamente iden- tificada y clarificada. Carta de presentación 904 Este es un documento de gran importancia. prevalecerá el texto del contrato principal. la respectiva propuesta del contratista y toda comunicación aclaratoria sobre cualquier tema de la licitación antes de la firma del contrato. y que en caso de discrepancia o ambigüedad entre éstos y el contrato propia- mente dicho. el licitante puede conocer suficientemente las condicio- nes sobre precios vigentes de materiales en la localidad. normalmente se especifica que el texto del contrato principal prevalecerá sobre los documentos antes citados. etc. servicios locales existentes. forman parte del mismo como documentos anexos de referencia. 1B aparece un modelo de carta de presentación el cual debe adaptarse a las licitaciones que lo requieran.1A Formato 12. En el formato 12.1B 905 CAPITULO XII términos de referencia .1A y 12. parte del contratante. Formato 12. las cuales pueden tener el mismo referencia valor legal. por cuáles tipos de leyes se regulará el contrato. necesitarán anexar la autorización del órgano social competente. en un lapso (normalmente de noventa días) antes de la fecha de cierre de la licitación. tal como la asamblea de socios o junta directiva. Certificado de constitución y gerencia o de existencia y representación legal Aquí es prudente aclarar que si el proponente es una persona jurídica de derecho privado. para presentar la oferta conjunta. . autorizándolo para presentar la propuesta y para firmar el contrato en la cuantía que resultase. Si la oferta se presenta en consorcio o unión temporal. el repre- sentante deberá demostrar que cuenta con facultades estatutarias o especiales otorgadas por la junta directiva o asamblea de socios. una en español y CAPITULO XII términos de otra en inglés. En algunos casos especia- 906 les pueden hacerse dos versiones del contrato. requerirá acreditar su existencia mediante certificado de constitución y gerencia o certificado de existencia y representación legal. seis meses antes de la fecha de apertura de la licitación y acreditar que su duración no será inferior a la del plazo de ejecución del contrato más un año. Leyes que regirán el contrato Debe señalarse aquí. por ejemplo. Autorización para proponer y suscribir el contrato Debe indicarse que las personas jurídicas. es decir para actuar en nombre y representación del consorcio o unión temporal. A este respecto hay que destacar. regulado por las leyes colombianas y sometido a la juris- dicción de los tribunales nacionales. que en Colombia algunas enti- dades exigen que para poder contratar es necesario demostrar que la sociedad proponente esté constituida. en el supuesto de que su representante legal no tuviere facultades para formular la propuesta o suscribir el contrato por exceder de las cuantías es- pecificadas en la escritura de constitución. Tratándose de Colombia. el contrato debe ser redactado en es- pañol. por lo menos. expedido por la Cámara de Comercio de su domicilio social. legales y comerciales exigidos en los términos de referencia reúna el máximo puntaje en la evaluación. si en su concepto ninguna de las propues- tas presentadas satisface plenamente los requisitos exigidos para la realización de la obra. . además de cumplir con todos los requisitos técnicos. Análisis de las ofertas Hay que informarles a los proponentes que inmediatamente des- pués de vencida la hora señalada para el cierre de la licitación. • Que el propietario puede reservarse el derecho de declarar desierta la licitación. que se reserva el derecho de analizar cada una de referencia ellas. de cual- quier forma el dato correspondiente al valor de las propuestas 907 presentadas será únicamente informativo y no comprometerá al CAPITULO XII términos de contratante. • Que el propietario se reserva el derecho de solicitar aclaracio- nes sobre la propuesta de cualquiera de los licitantes antes de efectuar la adjudicación del contrato. serán factores fundamentales en la adjudicación del contrato. que en concursos de méritos. a título informativo. por ejemplo. se procederá a la apertura de las propuestas en acto público. Adjudicación del contrato Formalidades Es conveniente que aparezca una descripción en donde se esti- pulen formalidades tales como: • Que el propietario adjudicará el contrato a la firma licitante que. las pro- puestas económicas de los proponentes no se abrirán. • Que el cumplimiento de los términos de referencia y el monto de honorarios fijos cotizados. Anota- mos. con la advertencia de que ello no implica compromiso alguno de aceptación y que la inobservancia de lo dispuesto dentro del término que se le señala conducirá al estudio de la propuesta en la forma y condiciones en que fue presentada. por intermedio del funcionario competente y por escrito.2). Evaluación Es conveniente que el contratante o cliente explique que se eva- luarán las propuestas recibidas que cumplan con los siguientes requisitos: • Haber sido invitado a participar (en caso de licitación privada). El comité evaluador del contratante podrá solicitar. Criterios técnicos de evaluación y puntaje Con el fin de favorecer la transparencia de la licitación es necesa- rio que el contratante manifieste que constituirá un comité que será el encargado de analizar las propuestas. • Haber presentado la oferta en el término establecido para el efecto (lugar. 908 CAPITULO XII A título de ejemplo. siempre y cuando no afecten aspectos sustanciales del negocio propuesto. • Haber comprado los términos de referencia (licitación pública). fecha y hora). las informaciones y aclaraciones que estime pertinentes en relación con las ofertas presentadas y podrá demandar de los participantes el cumplimien- to de los requisitos que se hayan omitido. ni los principios de igualdad e imparcialidad. considerando para ello los criterios y puntajes específicos que es preciso indicar en los términos de referencia. . presentamos los siguientes criterios de términos de referencia evaluación y puntaje (ver gráfica 12. El verdadero valor de las propuestas será el que resulte de la revisión aritmética completa que el contratante efectúe en la etapa de evaluación. 11) Gráfica 12.3 a 12.Gráfica 12. puede destacarse que la evaluación de las pro- puestas se hará de acuerdo con la metodología que se presenta en los términos de referencia (ver gráficas 12.3 909 CAPITULO XII términos de referencia .2 Por otra parte. Gráfica 12.5 910 CAPITULO XII términos de referencia .4 Gráfica 12. 7 911 CAPITULO VIII términos de referencia .Gráfica 12.6 Gráfica 12. Gráfica 12.8 Gráfica 12.9 912 CAPITULO XII términos de referencia . 10 Gráfica 12.11 913 CAPITULO XII términos de referencia .Gráfica 12. Declaración de desierto El contratante podrá declarar desierto el concurso privado. • En todos los demás casos en los que se presenten causas o motivos que impidan la selección objetiva. Aceptación Es conveniente declarar en los términos de referencia que el contratante celebrará el contrato con quien haya presentado la propuesta más favorable a sus intereses. no podrá contratarse con ninguno de los proponentes que participa- ron en la licitación fallida. una vez considerados los criterios técnicos y económicos de la evaluación. • Sea manifestado que todas las propuestas son artificialmente altas o bajas respecto del contratante. que se comunicará la aceptación de la propuesta con las correcciones aritméticas pertinentes dentro de un lapso deter- 914 minado contado a partir de la fecha de cierre de la licitación. cuando: • Se demuestre colusión o fraude. o la licitación pública. Así mismo. Esta decisión será comunicada por escrito a todos los participan- tes. Observaciones a la evaluación de ofertas Se indicará que el informe del comité evaluador permanecerá en la oficina que designe la secretaría u otro organismo encargado pertinente del contratante por un termino de tres (3) días hábiles con el fin de que los oferentes presenten las observaciones que estimen pertinentes. Vale la pena aclarar que en el caso de que el concurso o licitación sea declarado desierto por alguna de las causales o motivos señalados en los dos primeros numerales anteriores. CAPITULO XII términos de referencia . los procedimientos y los métodos de recolección. los proponentes tendrán que especificar los meca- nismos. (indígenas. es necesario que se incluyan los costos para los diversos planes y programas propuestos. deberá suscribir el contrato dentro de los diez (10) días (o los días que se indique) calendario siguientes a la fecha en que el contratante le comunique la aprobación respectiva. Se determinará la situación legal de las áreas afectadas directamente por el proyecto y las áreas de influencia en relación con: reservas forestales. Obligaciones especiales del contrato Es necesario destacar que adicionalmente a las obligaciones pro- pias e inherentes al contrato. negritudes y demás) y distritos de manejo especial. Así mismo. proce- samiento y análisis de la información. 915 CAPITULO XII términos de referencia . las característi- cas relevantes de la zona. territorios de designación especial contemplados por la ley. entre otros. Suscripción del contrato Debe manifestarse que el proponente a quien se le adjudique la oferta. el método de evaluación ambiental seleccionado. su localización. la jerarquización y cuantificación de los impactos ambientales significativos y las medidas de manejo ambiental. las obras u acciones básicas de la construcción. Por otra parte. el oferente al cual se le apruebe la propuesta deberá tener en cuenta lo siguiente: Requerimientos ambientales Si son necesarios estudios de impacto ambiental hay que solici- tar en los términos de referencia que el proponente deberá seña- lar en el alcance de los estudios de evaluación ambiental una síntesis del proyecto propuesto. el siste- ma de parques nacionales naturales. . . • Colectores. • Redes eléctricas. alcanzables durante la relación de los trabajos. senderos. • Otros. • Distritos de riego. gasoductos. Objetivos del estudio Deberán describirse los objetivos del estudio. 916 • Presupuesto estimado del proyecto. indicando el objeti- vo general y los objetivos específicos. • Caminos. • Otras obras y actividades del proyecto. • Manejo del tráfico de vehículos y de maquinaria durante el proceso constructivo. • Acueductos. • Derecho de vía (si es requerido). • Oleoductos. • Infraestructura y servicios interceptados. incluyendo la señalización.Definitivos. CAPITULO XII términos de referencia • Cronograma detallado de las obras. • Necesidades de desvíos y canalizaciones de cauces: .Provisionales. • Identificación y descripción de las posibles fuentes de contami- nación. diferenciando por tipo y actividad que la generan. . Descripción del medio ambiente Es necesario hacer una descripción de la zona donde se cons- truirá el proyecto y de las condiciones ambientales existentes en el área de influencia del mismo. la disposición del material orgánico y los acabados finales al terminar el botadero. dentro del componente del paisaje es necesario estudiar: localización. • Para las zonas de préstamo. se presentará el diseño paisajístico típico de la selección. biótico y social) haciendo un análisis de cada uno de los elementos que lo conforman. quebradas humedales y canales de riego. 917 CAPITULO XII caracterizándolos de acuerdo con su importancia por su uso. • Cuerpos de agua que pueden ser afectados por el proyecto. forma. Componente hídrico En el análisis de la hidrología superficial dentro del área de in- fluencia del proyecto se incluirán los siguientes aspectos: • Tipo y distribución de las redes de drenaje y escorrentía. explotaciones en canteras o le- chos de río. en particular: ríos. términos de referencia su régimen hidrológico y los requerimientos de infraestructura para su cruce. Esta descripción se basará en la relación de alineamiento de la red u obra general. • Para los sitios de botadero o escombreras. con las formaciones naturales y los principales accidentes topográficos cuando esto sea aplicable. • Diseño paisajístico de obras o estructuras típicas contempla- das dentro de la obra. procesos de explotación y diseños típicos de las obras para su recuperación y acabados finales al terminarse la explotación. Se estudiarán los componentes del medio ambiente (físico. Paisaje • Descripción del área o ruta seleccionada dentro del compo- nente topográfico y paisajístico de la zona. dimensiones. . como sus hábitos migratorios. antropológico. teniendo en cuenta períodos de retorno adecuados a la dimensión del proyecto. Se determinarán las asociaciones vegetales más representativas y el área y porcentaje de vegetación afectada. Medio socioeconómico cultural La obtención de la información socioeconómica y cultural debe hacerse desde un enfoque sociológico. La informa- ción a obtenerse en esta etapa del estudio hay que orientarla a los siguientes propósitos: • Evaluación de los factores socioeconómicos y culturales susceptibles de afectación por parte del proyecto y la respues- ta a los mismos por parte de la comunidad. tanto en su modo anual como los de ave- nidas. endémicas y aquellas con valor ecológico. la fauna terrestre y la fauna acuática. Vegetación Se mapificarán a escala 1 : 100. cultural y comercial.000 o mayor las áreas según la cobertura vegetal. Fauna Se realizará una evaluación preliminar de la avifauna. Se identificarán las especies en peligro de extinción. 918 CAPITULO XII • Identificación de estrategias para contrarrestar los impactos términos de referencia ambientales imputables al proyecto. teniendo en cuenta su patrón de distribución geográfico y la presencia de ecosistemas que pue- dan garantizar su sobrevivencia. a sus obras y la información disponible. incorpo- rando la participación de las comunidades que puedan ser afec- tadas por el proyecto. • Estimación de caudales. Esta información hay que referenciarla teniendo en cuenta las zonas de vida. informándolas sobre los posibles impactos del mismo y las soluciones propuestas para el efecto. • Afectación de la infraestructura de servicios y efectos por el incremento en su demanda en la zona. dispersión y concentración. términos de referencia • Importancia. sistemas de producción agropecuaria (pro- ductos. servicios públicos y equipamiento social. crédito. ferroviaria. • Indicadores del componente socioeconómico y cultural. densidad. tecnologías). • Infraestructura vial. • Tenencia de la tierra. Los atributos ambientales o parámetros para la calificación de los impactos serán por lo menos los siguientes: 919 CAPITULO XII • Magnitud. con base en los siguientes parámetros: lo- calización. los cuales caracterizarán los elementos ambientales por componentes. el estudio debe contener la siguiente información básica: • Ubicación de la población rural y urbana situada en el área de influencia regional del proyecto. de la siguiente manera: • Indicadores del componente geosférico. su distribución espacial y la de los asentamientos. • Afectación del patrimonio cultural. se seleccionarán indicadores ambien- tales. De acuerdo con lo anterior. Dentro del análisis se especificarán los impactos positivos y negativos. . Selección de indicadores y atributos ambientales Con base en los impactos ambientales significativos y el estable- cimiento de la línea base. • Indicadores del componente hídrico. asistencia. • Indicadores del componente atmosférico • Indicadores del componente biótico. volúmenes. • Probabilidad de ocurrencia. Es importante reconocer que los proyectos viales. oleoductos. Su evaluación se realizará tomando en cuenta las afectaciones directas e indirectas. ferroviarios. • Reversibilidad. sociales. económicos e institucionales. entre otros) y de la localización específica de la afectación (preferible- mente presentada en mapas). • Duración. Área de influencia El área de influencia se definirá con base en los componentes físicos. será el dimensionamiento de los impactos en términos cuantitati- vos (áreas afectadas. es posible diferenciar el área de influencia en: términos de referencia . Por tanto. Lo más importante en este proceso. alcantarillados y otros más tienen la posibilidad de afectar 920 diversos ecosistemas por ocupar importantes espacios geográfi- CAPITULO XII cos. • Área de influencia. • Carácter del efecto. así como las cuencas o subcuencas hidrográficas que serán afectadas por el proyecto. siempre que sea posible. que servirán de base para determinar las medidas de compensación. Discusión de los resultados Se discutirá el resultado de la evaluación de los impactos ambientales destacando las acciones o actividades del proyecto que podrán generar mayor impacto. acue- ductos. así como los elementos ambientales más efectados con la ejecución del mismo. así como para el establecimiento de sus prioridades. bióticos. Esta evaluación será la base que se utilizará para la determina- ción de las medidas ambientales y los programas del plan de manejo ambiental. Se especificarán en forma precisa los impactos inevitables e irre- versibles esperados. número de personas. gasoductos. A su vez. correc- 921 ción). Los programas. y puntual. efectos del im- pacto. y los sitios donde se ejecutan obras de tipo especial tales como puentes o labores muy específicas. cronograma de ejecución. tipo de medidas (prevención. que comprende las obras relacionadas con zonas de préstamo y fuen- tes de material. requisitos del términos de referencia personal. actividades o tecnologías recomendadas. los accidentes geográficos. obras y acciones que se deriven del plan de ma- nejo ambiental deben incluir: tipo de impacto que se va a mitigar. el área de influencia regional está relacionada con los impactos indirectos del proyecto. El área de influencia directa es aquella en la cual se desarrollan actividades propias del proyecto. Esta área puede ser definida mediante la utilización de parámetros tales como: la importancia o sensibilidad ecológica del área. toda vez que algunos de estos pueden tener connotaciones regionales diversas según el componente ambiental analizado y el área susceptible de ser afec- tada. esta área puede subdividirse en: Lineal. opera- ción y mantenimiento). • Área de influencia directa. tales como el derecho de vía que va a adecuarse o las zonas de préstamo y fuentes de mate- rial. control. el uso dominante del suelo o la infraestruc- tura ferroviaria existente. la densidad de población. el sistema hidrográfico. incluidas las zonas de aislamiento. criterios de dise- CAPITULO XII ño de las obras. Plan de manejo ambiental El plan de manejo ambiental debe estar orientado a implementar las acciones y obras que permitan prevenir. ubicación. corregir y compensar los posibles impactos y efectos ambientales ocasio- nados por el proyecto en sus distintas fases (construcción. • Área de influencia regional. actividades o fenómenos que causan el impacto. mitigación. momento de aplicación. mitigar. que comprende las obras de movimiento de tierra que se realizarán en el espacio definido por el proyecto. Por su parte. requerimientos de capacita- . El plan de manejo ambiental incluirá programas para controlar impactos sobre: el suelo. seguimiento. las comunidades y la economía regional y local. la atmósfera. los equipos y materiales ne- cesarios y el presupuesto. evaluación de los incidentes y presupuesto. el agua. formas de monitoreo posibles. incluyendo el costo pormenorizado. el patrimonio cultural. Bases comerciales 922 Cotización CAPITULO XII términos de referencia La cotización debe indicar. en términos generales. sección por sección. planos de las obras típicas. tipos de informes y respon- sables. de . Deberán establecerse medidas de prevención personal y de instituciones participantes. características de los sistemas de comunicación y de los equi- pos. Plan de contingencia Este plan se elabora para el control de eventos indeseados vero- símiles establecidos en el análisis de riesgo (para los diversos niveles). la vegetación. procedimiento de res- puesta. el paisaje. bien sea para que los estudios atinentes a dicha conservación se ejecuten ade- cuadamente o para hacer al contratante las observaciones que se estimen pertinentes. ción. el manejo de los residuos sólidos. todos los cos- tos. Mantenimiento y conservación ambiental A los proponentes hay que comunicarles lo relativo con las políti- cas de mantenimiento y conservación ambiental. El proponente a quien se le adjudique el contrato seguirá y cum- plirá las instrucciones dadas por el contratante en materia am- biental y será de su responsabilidad y estará a su cargo el cumpli- miento de las normas y leyes vigentes sobre conservación am- biental (ver capítulo 17 impacto ambiental). requerimientos de capacitación. planificación de los frentes de trabajo. términos de referencia . servicio de com- pras. Cuando no se posea una información muy completa sobre las características de la obra de ingeniería que va a construirse. construcción. . puesta en marcha y costos generales. herramientas y equipos de construcción. trans- portes. éste debe indicarse en los términos de referencia claramente. destacamos que los honorarios fijos deben incluir todos los gastos que el contratista asuma por servicios tales como el de ingeniería. Si se piensa usar otro tipo de contrato. trans- porte. pues se ha encontrado que este tipo de contrato es uno de los que mejor se adapta a una obra de cierta magnitud y donde la experiencia del propietario no sea muy amplia. seguros. preparación de la oferta de ingeniería detallada. cons- trucción. incluyendo la mano de obra y en general todos los gastos que tenga que cubrir el contratista hasta cuando las obras estén lista para cumplir su cometido y la construcción haya sido aceptada por el propietario. mano de obra de los dise- ños. obras temporales. montaje y puesta en marcha.Personal técnico y administrativo. compras. En el caso del tipo de contrato mencionado.Personal profesional. Sistemas de precios Otros tipos de precios que pueden considerarse son los siguientes: Costos directos Estos costos se centralizan así: Costos de personal 923 CAPITULO XII . costo de materiales y equipos nacionales e importados. la cotización puede hacerse generalmente sobre la base de “hono- rarios fijos más costos reembolsables”. las compras y de la construcción. Los costos reembolsables incluirán principalmente todos aquellos correspondientes a cargos e impuestos relacionados con la adquisición de materiales y equipos. más las utilida- des. según la obra que se esté contratando y para casos especiales.Alquiler de vehículos (terrestres o fluviales). . tales como ad- ministración. comunicaciones). por lo menos treinta días calendario consecutivos. que normalmente no tienen incidencia salarial. 924 CAPITULO XII • Multiplicador de otros costos directos. . términos de referencia . imprevistos. . de laboratorio y de suelos. Costos Indirectos Es necesario destacar que los costos indirectos. aplicable a la porción de viáticos permanentes con incidencia salarial. Otros costos directos Tienen que ver con: .Alquiler de equipos menores (topografía. se reconocen mediante multiplicadores que se aplican según sean los costos directos con los que están relacionados. A este respecto vale la pena diferenciar lo que son viáticos acci- dentales. computadores.Viáticos.Ensayos de control de calidad. . en razón de su trabajo. Es decir: • Multiplicador principal para el personal profesional. técnico y administrativo. cuando ello aplica. Los viáticos corresponden a las tarifas diarias que el consultor entrega a su personal por razón de su traslado a un lugar determinado.Alquiler de equipos de construcción. • Multiplicador de otros costos de personal. y viáti- cos permanentes que se originan cuando el personal permanece en un sitio específico. utilidades y prestaciones sociales de los trabajadores. impuestos. Si la oferta se hace después del mes de agosto. 925 CAPITULO XII Es preciso que tanto los estados financieros como los formatos términos de referencia estén debidamente firmados por el representante legal de la com- pañía. • Es conveniente solicitar a los proponentes la presentación del análisis y de la memoria del cálculo de los componentes que constituyen los multiplicadores. El lector podrá hacer las adaptaciones correspondientes según el tipo y características de la licitación que se encuentre manejando. Es preciso anotar que sobre los costos adicionales no se recono- ce suma alguna por administración. Costos adicionales Básicamente se refieren a: • Fotografías. Valor de la oferta Para facilitar la obtención del valor de la propuesta es convenien- te que los proponentes utilicen un documento estándar como el indicado en las gráficas 12. deben enviarse. . El valor hay que indi- carlo en números y letras y se obtendrá de la suma de los valores de cada ítem. los estados financieros cortados a junio 30 del respectivo año. Información financiera Por lo general el contratante. justificando todos los índices utilizados. además.5 a 12. • Copias de documentos. para formarse un concepto sobre la capacidad financiera.11. el contador y el revisor fiscal. exige a los proponentes adjuntar sus esta- dos financieros para los últimos dos años cortados a diciembre 31. En todos los casos es requisito adjuntar las notas aclaratorias de los estados financieros y los correspondientes anexos. • Pasajes aéreos y terrestres. • Alquiler de oficinas. el participante deberá demostrar que cuenta con el crédito bancario suficiente o con recursos propios para aten- der. . en caso de adjudicársele el contrato. • Los ingresos adicionales al anticipo. • Las amortizaciones del anticipo se hacen de las facturaciones respectivas según lo estipulado en los términos de referencia. y para ser tenido en cuenta como criterio de evalua- ción de la oferta. En la elaboración de este flujo de fondos deberán tener- se en cuenta las siguientes indicaciones o criterios: • Debe haber concordancia con la programación de los trabajos. Igualmente. deberá anexar la certifica- ción de por lo menos un banco en la que aparezca la oferta de 926 préstamo o la constancia de saldos del proponente. pero no debe incluirse la utilidad. Para este efecto. que constituyen salidas reales de dinero en sus periodos de desembolsos. • Pueden incluirse los imprevistos. saldos bancarios u ofertas de crédito deben presentarse por fuera del flujo de fondos. para el desarrollo del trabajo. • El total de los ingresos del flujo de fondos deberá estar acorde con el valor total estimado de la oferta (incluidos descuentos. • Los egresos del flujo de fondos incluyen los costos y gastos. el flujo de fondos ante- riormente propuesto. los precios y los plazos contenidos en la oferta. En la certifi- CAPITULO XII cación de oferta de préstamo deberá indicarse que este se apli- términos de referencia cará específicamente al contrato con el contratante. También acostumbra solicitarse a los proponentes un flujo de fon- dos propuesto. si se ofrecen) y con el plazo ofertado. deben corresponder a pa- gos parciales según el programa estimado de facturación que deberá tener en cuenta las condiciones de pago del contratante. • Los recursos propios. • El pago del anticipo se sitúa en el periodo estipulado en los términos de referencia o según se proponga en la oferta. por periodos mensuales. clima servicios. 927 • Términos de pago. De otro lado deberán hacerse aclaraciones sobre los siguientes puntos: • Permisos y licencias o patentes. • Permiso para subcontratar. deberá expre- sarse el monto que esté disponible. • Leyes normales y reglamentos aplicables. topografía. Es necesario solicitar a los proponentes los estados financieros de los dos o tres últimos años a diciembre 31. En este caso. restricciones. Así mismo es necesario que tanto los estados financieros como la gráfica 12. Hay que señalarles a los proponentes que en la carta de presen- tación especifiquen expresamente qué información de la que consignan en sus ofertas tiene carácter reservado. En todos los casos deben adjuntarse las notas aclaratorias respectivas con sus anexos. colegios y centros de recreación). del contador y del revisor fiscal. indicando la norma que le otorga tal carácter. univer- sidades. • Diferenciación de la propuesta técnica y la propuesta económica. CAPITULO XII términos de referencia • Anticipo (cómo deberá manejarse). la información se presentará junto con la oferta. . hospitales. • Fórmula de reajuste. centros comerciales. • Condiciones del sitio de trabajo (localización. • Permiso para conformar consorcios y uniones temporales.11 lleven la firma del representante legal de la com- pañía. En el caso de que se certifiquen cupos de crédito. pero en un documento separado. con su correspondiente cuantía. K de contratación) y trabajos realiza- dos. términos de referencia . • Interventoría. • Tipo de moneda en que se harán los pagos. • Responsabilidades del propietario. capacidad de contratación (en Colombia se denomina. • Impuesto de timbre exigido. • Suspensión de los trabajos. 928 CAPITULO XII • Representante legal del contratista y domicilio contractual. • Terminación anticipada por incumplimiento. • Multas por incumplimiento. • Informes de progreso. • Afiliación de los trabajadores al Seguro Social. • Tipos de salarios que se pagarán durante la ejecución del contrato en especial en lo que respecta a la mano de obra. • Responsabilidades del contratista. especificar cómo se maneja- rán los porcentajes por exceso o por defecto a las cantidades originales. • En contratos a precios unitarios. • Definición de las condiciones que necesitan cumplir los propo- nentes en cuanto a experiencia. • Confidencialidad sobre los documentos recibidos. • Pago de intereses por demora en los pagos al contratista. • Manejo de los cambios en el alcance del contrato. el contratista deberá suministrarle una lista completa. materiales. • Equipos. de los equipos y materiales que se consideren de importación y todos los otros documentos que requiere el propietario para conseguir la licencia o registro de importación de los materiales y equipos. razón por la cual los documentos deben suministrarse con suficiente antela- 929 ción. Exigencias específicas Derechos de aduana y licencias de importación Si el propietario va a obtener las licencias de importación. • Equipos de hardware. • Contratos en ejecución por parte de los proponentes. • Visita al sitio. software y de construcción que debe cotizar el contratista. . • Inclusión de las normas de contratación del propietario. con sus especificaciones. instalaciones y servicios que suministrará el propietario. • Aclaraciones y excepciones al alcance de los trabajos que debe presentar el contratista de ser necesario. Además hay que tener en cuenta el tiempo que dura el CAPITULO XII proceso de nacionalización. • Personal de dirección y manejo administrativo y de especialis- tas ofrecido por los proponentes incluyendo las hojas de vida. como condición previa a la presentación de la oferta. • Efectos que tendrá sobre los términos de pago y las condicio- nes del contrato en general la ejecución de trabajos que no cumplan las especificaciones técnicas. Resulta oportuno informar al contratista el tiempo que toma la aprobación de registros individuales de importación. Así mismo las empresas estatales términos de referencia normalmente están exentas del pago de derechos de aduana. normalmente podrá asistir con el fin de brindar una ase- soría específica. vigilancia y relaciones con CAPITULO XII la comunidad. La preparación de los términos de referencia para estas compras es hecha por el contratista. Por consiguiente. el contratista común- mente solicita un mínimo de tres cotizaciones a nombre del pro- pietario en contratos a costos reembolsables. a opción del pro- pietario. nos limitaremos a decir que estos requisitos deben indicarse claramente en los términos de referencia. es el propietario quien rea- liza las correspondientes adjudicaciones a través de comités es- peciales de compras a los cuales el contratista. Seguridad industrial. salud ocupacional. Así mismo. Sin embargo. Servicio de compras de equipos y materiales Partiendo de la base de que se realizarán licitaciones privadas para la compra de materiales y equipos. a fin de que el licitante conozca de antemano las “reglas de juego“. esta exención sólo puede solicitarse después de obtenido el registro individual de importación. El es- tudio de las propuestas u ofertas es realizado directamente por el propietario con la asesoría del contratista en caso de contratos por costos reembolsables. los trámites de importación pueden estar a cargo del contratista y así debe indicarse en los términos de referencia. según sea el tipo de adjudicación en discusión. La normalización en cuanto a la forma de presentación de las propuestas. En el caso de empresas particulares. términos de referencia . higiene. entrega y apertura de las mismas. pero requiere de la aprobación del propietario. depende de los procedimientos de control que cada compañía acostumbra a seguir. salud ocupacional y relaciones con la comunidad De especial importancia es resaltar que el contratista deberá cum- plir con las leyes y los reglamentos relacionados con la seguridad 930 industrial. una descripción porme- norizada de los procedimientos que llevará a cabo y de los formatos que empleará para verificar y asegurar la calidad de los trabajos. Procedimiento de control y aseguramiento de la calidad de los trabajos Así mismo. que debe incluir en su propuesta. que serán de su exclusiva responsabilidad la ejecu- ción de todos los trámites y gestiones tendientes a satisfacer las exigencias antes mencionadas y el sufragio de los respectivos gastos. CAPITULO XII términos de referencia . junto con la pro- gramación detallada de los trabajos. Así mismo. Entrega y validez de la oferta Normalmente. Programación detallada de los trabajos El proponente que resulte favorecido con la adjudicación de la licitación deberá entregar al contratante el programa detallado de labores que propone para la ejecución de las mismas. los cuales servirán como instrumento de coordinación con el contratante. Debe solicitarse adicionalmente un tiempo prudencial de validez para la oferta. además. la propuesta pude presentarse en original y dos o más copias en una dependencia específica del propietario y en una fecha y hora determinadas. cómo se elaborará la carta remisoria del licitante y de qué manera irá titulada e identificada la propuesta. y de- berá hacer cumplir todas las disposiciones legales que rigen la materia. el proponente favorecido presentará. El contratista será responsable por la seguridad industrial de todo el personal que trabaje para él o para sus subcontratistas. Se indicará. de acuerdo con la complejidad de la obra que pien- 931 sa contratarse. Organigrama y relación del personal técnico y administrativo Se necesita solicitar a los proponentes la presentación del orga- nigrama técnico administrativo que ofrecen para llevar a cabo los trabajos. un listado de personal técnico y administrativo para enganchar. Así mismo. in- cluyendo sus hojas de vida en formato normalizado como la que aparece en la gráfica 12.3 presenta un formulario típico a llenar por parte de los proponentes. incluyendo el control y el aseguramiento referencia de la calidad. por consiguiente. La gráfica 12. y adicionalmente. cliente. es conveniente exigir la metodología para el desarrollo de los es- tudios o control de obra. plazo. complejidad y valor en los últi- mos tres o cinco años. destacando que deberá mantenerlo durante el desarrollo de las labores contratadas. con relación a trabajos similares a los de la licitación. Acostumbra señalarse que la experiencia podrá ser demostrada en forma individual o en conjunto por los integrantes de un con- sorcio o unión temporal. que ofrece para la realización de las obras. según el criterio del contratante. indicando el objeto. . anexando sus respectivas hojas de vida. de tiempo completo y dedicación exclusiva. cumplimiento y valor. hay que solicitar a los proponentes que anexen con su oferta el informe que acredite su experiencia en estudios similares en alcance. los cargos y las especialida- des. Experiencia requerida Considerando la importancia que para un contratante significa la experiencia técnica de la firma contratista. en la que se indiquen los procedimientos 932 que se seguirán para cumplir con el objeto de la licitación en caso CAPITULO XII términos de de que se le adjudique. alcance del proyecto.4 Metodología propuesta Este es un aspecto importante cuyo desarrollo revela la idonei- dad del proponente en el tema de la licitación y. especificando los nombres. será preciso que anexe la relación de su personal de planta tanto técnico como administrativo. conforme al programa de trabajo apro- bado. . manteniendo una retención del orden del 10% que será pagada al contratista con la aceptación final de la obra. Términos de pago Aunque en este punto es posible seguir varios criterios. parece como lo más usual que el propietario proponga una forma de pago que sea proporcional a la ejecución de los servicios por contratar. debe utilizarse la fabricación local del país donde se construirá la obra hasta donde lo permitan la coordina- ción general y el programa de entregas. también puede dejarse la opción de que el licitante pre- CAPITULO XII sente una forma alternativa de pago que sea aceptable para las términos de referencia partes. Si fuese necesario retirar o reemplazar algún equipo para cumplir con el requerimiento de la construcción se requerirá la autorización previa y escrita del cliente o contratante. Sin em- 933 bargo. Supervisión de la construcción. Todo lo anterior. montaje y puesta en marcha El licitante debe indicar en la propuesta el número y las posiciones de personas extranjeras que piensa emplear (si se requieren) para la supervisión de las obras junto con el tiempo de permanencia para cada una de ellas. Como política general. Así mismo. Equipos y soporte técnico Siempre resulta conveniente y necesario que el proponente pre- sente una relación de los equipos que ofrece para la ejecución de los trabajos incluyendo computadores y su respectivo software. el contratante exigirá que los equipos de construcción relacionados permanezcan al servicio del proyecto durante el tiem- po establecido para su uso. de acuerdo con el programa de labores y con el plazo ofrecido. considerando que podrá pagar un anticipo del orden del 10% al 20% y en algunos casos de 30% de los trabajos y que a la termi- nación de la construcción habrá pagado el 90% de costos de la obra. discriminando la actividad en que se piensa utilizarlos y el tiempo estimado de uso. bajo su responsabilidad y dirección. paten- tes y licencias. Puesta en marcha y pruebas de aceptación de la obra Si bien el propietario puede suministrar para el contratista. impuestos de renta y patrimonio de su personal incluido en los honorarios fijos y demás impuestos y cargos que pudieren causarse. en su co- tización de honorarios fijos. licencias” Es conveniente que el licitante establezca separadamente en su propuesta todos los costos que deban ser cubiertos por el propie- tario por concepto de regalías. en caso de ser requeridos. los costos por impuestos que debe pagar dentro y fuera del país durante el desarrollo y ejecución del contrato. honorarios por “know-how. más gastos de viaje discriminados de antemano. sin costo alguno operadores y mano de obra para la puesta en mar- cha y pruebas de aceptación de la obra. después de lo cual el propietario expedirá el certificado de aceptación final. si las hubiere. Este servicio generalmente se cotiza en una tarifa diaria. realizará todas las operaciones has- ta cuando las pruebas de aceptación cumplan las garantías. que puedan requerirse como resul- tado de uso de procesos patentados o de tecnología propia contenidos en su oferta. Para esto debe obtener la asesoría de un experto en asuntos tributarios que determine la cuantía de los impuestos que será necesario cubrir por concepto de legalización del contrato. el contratista. Impuestos En este punto es aconsejable que el licitante involucre. 934 CAPITULO XII términos de referencia . Regalías. honorarios por “know-how”. los gastos y costos que el personal extranjero de operadores e instrumentistas (no suministrados por el propietario) demande para la puesta en marcha de las instala- ciones. Además. se recomienda que el licitante en su cotización incluya. el cual se presentará para aprobación de la interventoría del propietario en un lapso determinado. después de la firma del contrato. es posible especificar en los términos de refe- rencia que la interventoría de las obras será realizada por una dependencia especializada el propietario. las modificaciones y las obras adicionales que sean necesarias. autorizar y apro- bar las variaciones que se presenten. Por consiguiente. con libertad y autonomía tanto técnica como directiva. Puede existir también la necesi- dad de contratar con una firma especializada los trabajos de interventoría de acuerdo con la normatividad colombiana. Dirección técnica y autonomía Es conveniente destacar en este numeral que el contratista reali- zará la obra con sus propios medios. estará encargada. Interventoría En general la interventoría de las obras puede realizarse por el propietario con personal propio. CAPITULO XII términos de referencia . entre otros aspectos. estimar el avance de obra. es benéfico solicitarle la ampliación del plan de trabajos presentado en su propuesta mediante la elaboración de un diagrama de CPM (método del camino crítico) o un diagrama de precedencias. ordenar que se reha- gan los trabajos que se consideren defectuosos. la cual a su vez desig- nará el personal autorizado para llevar a cabo la coordinación con el contratista. resolver las consultas del contratista y velar por la estandarización e intercambiabilidad del equipo fabricado. de controlar la calidad de los materiales y mano de obra. a fin de reducir la necesidad de repuestos (ver 935 capítulo 16 sobre interventoría). en este último caso la firma que realice la interventoría actuará en nombre del propietario. La interventoría como se verá más adelante. Sin embargo. Por otra parte. que para el caso de obras industriales pue- den ser hornos. en este numeral puede estipularse que el propieta- rio obtendrá todas las licencias de importación para materiales y equipos y pagará los derechos de aduana (si no se trata de una entidad oficial). el 936 CAPITULO XII personal de operación que bajo la dirección y responsabilidad del términos de referencia contratista pondrá la obra en operación hasta completar satisfac- toriamente las pruebas de funcionamiento. la mano de obra directa y aquellas herramientas y materiales que sean nece- sarias para las operaciones preliminares de puesta en marcha. Servicios del propietario En esta sección es necesario aclarar quién ejecutará la gerencia del proyecto y la interventoría del contrato por parte del propieta- rio. elevaciones y líneas de base para la localización de la obra. las materias y los servicios industriales requeridos para ésta. compresores. Por consiguiente. desaladores e instrumentos especializados. los servicios y los materiales que suministrará aquél en aspectos tales como: Construcción de la obra Por ejemplo. Suministrará al contratista los juegos de mojones. Asistencia técnica de especialistas de los proveedores Durante la construcción. Además. el montaje y la puesta en marcha. deberá especificarse cuáles serán el trabajo. turbogeneradores. la asis- tencia técnica de los vendedores de equipos se requiere para cierta clase de ellos. es- pecificará un sitio para botar los materiales de desecho y determi- nará un área para el montaje y construcción de edificaciones tem- porales y otra para el almacenamiento temporal de materiales y equipos. Operaciones iniciales de la puesta en marcha Aquí el propietario puede suministrar por ejemplo. el licitante debe indicar en su propuesta el número de meses–hombre y el costo de técnicos y especialistas de los vendedores que sean necesa- rios durante el montaje y la operación inicial de ciertos equipos especiales. . El propietario se 937 reservará el derecho de solicitar el retiro o traslado de cualquier CAPITULO XII trabajador del contratista si considera que hay motivo para ello. cables y alambrado. turbogeneradores. válvulas. si la tuviere. las siguientes: Protección de las instalaciones El contratista tomará las precauciones necesarias y será respon- sable por los daños o perjuicios que ocasione en propiedades o bienes de terceros o del mismo propietario durante la obra. etc. La lista que al respecto emita el propietario puede estar integrada con otros nombres de vendedores que sugiera el contratista. siempre y cuando se trate de firmas de plena aceptación por parte del primero. motores. hor- nos. En la lista en mención es conveniente resaltar los nombres de los vendedores para equipos como bombas. calderas. para que el contratista la siga estrictamente en las licitaciones y requisiciones que realice. Lista de vendedores recomendados por el propietario Para la adquisición de equipos es de gran importancia que el pro- pietario presente una lista de vendedores recomendados. entre otras. Del personal Será obligación del contratista suscribir contratos individuales de trabajo con el personal que utilice en la obra. turbinas. términos de referencia . Obligaciones. intercambiadores de calor. pólizas y garantías Obligaciones Como obligaciones generales que deberá cumplir el contratista pueden destacarse. compresores. los trabajos mal ejecutados o realizadas con especificaciones inferiores o diferentes a las estipuladas. Pólizas y garantías Las pólizas y las garantías que el contratista necesita entregar al propietario en virtud del contrato firmado con éste. sin que implique modificaciones al plazo de entrega y al programa de tra- bajo. mediante el seguro. Asegurado: persona que. términos de referencia . Deducible: parte del daño total que eventualmente ha de sopor- tar el asegurado. de Iván Pinzón Amaya. entre dos o más asegu- radores con aceptación del asegurado. a su costo. y obtener su colaboración con el fin de evitarlo. Trabajos mal ejecutados El contratista estará obligado a reconstruir. queda libre de las consecuencias económicas del siniestro. deben contener una serie de precisiones como las que aparecen a continuación. Cuando los trabajos exijan mano de obra especializada. El 938 objetivo del deducible es el de lograr que el asegurado tome con- CAPITULO XII ciencia del riesgo. de acuerdo con los re- glamentos establecidos por la ley y normas de procedimiento téc- nico del propietario. en virtud de expresa estipulación contractual. las cuales han sido extractadas del libro “contrate y administre eficientemente servicios misceláneos de construcción y consultoría». el contratista realizará la consecución del personal debidamente capacitado para ejecutarlos. El contratista se comprometerá a velar por la seguridad de sus trabajadores usando los equipos de protección adecuados para el desarrollo de los trabajos contratados. Coaseguro: es la distribución del riesgo. según concepto razona- do del propietario. Asegurador: persona jurídica que asume el riesgo. En los seguros de bienes asegurados. El Código de Comercio colombiano define el siniestro como “ la realización de un riesgo asegurado”. En caso de los seguros de persona. su patrimonio o parte de él. Siniestro: Es el acontecimiento lesivo. 939 CAPITULO XII términos de referencia . y la otra parte. denominada “asegurador“. se obliga a pagar el valor o costo llamado prima. Riesgo: suceso futuro e incierto cuya realización no depende exclusivamente de la voluntad del tomador. se obliga a indemnizar o compensar a la otra los daños o perjuicios que puedan ocasio- narle determinados siniestros. eventual e imprevisto que ocasiona una indemnización. En el contrato de seguros intervienen: El tomador: persona natural o jurídica que traslada los riesgos y asume el costo del seguro. es frecuente encontrar la situación en la cual el tomador. Póliza: es el documento que perfecciona el contrato de seguro. El asegurador: compañía de seguros encargada de asumir los riesgos. El asegurado: quien asegura su vida. pues el valor asegurado es inferior al costo de reposición del bien asegurado. tasable en dinero. ya sea natural o jurídica. se protege de un acontecimiento futuro e incierto. El seguro es un acuerdo de voluntades por medio del cual una de las partes. tomador y beneficiario sue- len ser la misma persona. Seguro: es un mecanismo por medio del cual una persona. Infraseguro: es el cubrimiento insuficiente de una póliza de se- guro. asegurado o beneficiario. denominada «ase- gurado». asegurado y beneficiario no sea la misma persona. Aéreos • Aeronaves. • Montaje maquinaria. • Transporte. • Equipo y maquinaria del contratista. • Vidrios. • Equipo. • Robo. • Fletes. • Semovientes. 940 • Responsabilidad civil. • Sustracción. • Maquinaria –rotura. • Mercancías. • Automóvil. Industria • Rotura maquinaria. montaje. • Terremoto. • Corriente débil. CAPITULO XII términos de referencia . • Póliza obligatoria. • Incendio. Marítimos • Cascos. Diferentes posibilidades de seguros Automóvil • Póliza tradicional. • Mercancías. • Corriente débil. • Total. • Manejo. • Hospitalización. manejo. Patrimoniales • Responsabilidad civil extracontractual. vejez y muerte. • Reaseguros. • Ordinario. cumplimiento. • Temporal. • Lucro cesante. • Colectivo. • Cirugía. • Incapacidad. Vida grupo • Muerte. • Invalidez. 941 • De garantías mecánicas de los equipos suministrados por los CAPITULO XII vendedores al contratista y traspasadas por este al propietario. términos de referencia . Personas • Salud. • Gastos médicos. • Cumplimiento. Garantías Comúnmente. deben exigirse al contratista las siguientes garantías: • De aplicación de normas eficientes de ingeniería aceptadas como técnicas y adecuadas en la industria que tenga relación con la obra. • Finanzas. • Vida individual. todos los servicios y trabajos que sea necesario realizar para lograr las especificaciones acorda- das. a repetir cuantas veces se requiera. Este porcentaje es arbitrario y por lo tanto cada entidad contra- tante podrá ajustarlo a sus necesidades. es conveniente solicitar al con- tratista la garantía del consumo de servicios industriales (vapor. y haga entrega dentro del término de cinco (5) días calendario (o los que defina el contratante). acompañada por los correspondientes recibos de pago de prima. contados a partir de la fecha de perfeccionamiento del contrato. 942 CAPITULO XII términos de referencia . sin costo adicional para el propietario. el contratista deberá re- embolsar al propietario el costo de la mano de obra y de los mate- riales relacionados con equipos que deban reemplazar por causa de errores cometidos por el primero. el contratista debe comprometerse como parte de sus obligaciones en cumpli- miento del contrato. aun después de un año desde la puesta en marcha de las instalaciones. como parte de los honorarios fijos de su cotización. como parte de los honorarios fijos (para contratos con costos reembolsables) de su cotización. En el caso de obras industriales. electricidad. Cuando por cualquier razón no se cumplieran las especificacio- nes para las cuales existe una garantía. de las siguientes garantías a tra- vés de una póliza emitida por una compañía de seguros legal- mente autorizada para funcionar en Colombia. el consultor otorgue a favor del contratan- te. También. agua de enfriamiento. El licitante deberá indicar en su propuesta el monto de la indemnización que ofrece pagar al propietario por cada fracción en exceso al porcentaje especificado para cada servicio. • Una póliza para garantizar el cumplimiento del contrato por un valor equivalente al diez por ciento (10%) del valor del mismo. si no llegaren a cumplirse estas garantías. aire) cuyo exceso máximo debe fijarse de acuerdo con un porcentaje. Pólizas Se acostumbra a que. moneda corriente. durante el curso de la obra. entre otras. • Una póliza para garantizar al contratante la calidad y aplicabilidad de los estudios o control de obra objeto del con- trato. las siguientes garantías. Su valor normalmente oscila entre el 8% y el 12% del costo total del contrato. según se estime conveniente. más un lapso adicional de uno a tres meses. El proponente debe- términos de referencia rá adjuntar una garantía de seriedad de la oferta por el diez por . La vigencia de esta garantía puede ser igual a la de cumpli- miento y su monto proporcional a la cuantía que quiere cubrirse. por un valor equivalente al (indicar el porcentaje) del valor del contrato. Esta póliza cubre posibles daños a terceros. si las hubiere. prestaciones sociales e indemnizaciones laborales del personal empleado en la ejecución de los estudios. por un valor equivalente al (señalar el porcentaje) del valor final del contrato. Su vigencia debe ir hasta la aceptación final de las obras. incluyendo las pro- piedades del propietario. La duración de esta garantía (en lo que respecta a Colombia) debe ser de treinta y seis (36) meses a partir de la fecha de acep- tación final de la obra y su valor aproximadamente del 5% del costo del monto del contrato. • Una póliza para garantizar el pago de salarios. • Una póliza de responsabilidad civil extracontractual que cubra al consultor contra todo riesgo en cuantía de (señalar la cuan- tía). al con- tratista se exigirán. Otras garantías y seguros Como es norma ya general en casi todas las compañías. cuya obtención debe hacerse normalmente a través de compañías de seguros establecidas legalmente: Garantía de seriedad de la propuesta 943 CAPITULO XII Es un requisito de aplicación casi universal. es- pecialmente la de suscribir el contrato. materiales y mano de obra. accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que puedan ocurrir a los trabajadores durante la fase de cons- trucción de la obra. del valor de la misma y vigente por un lapso determinado. un seguro de transporte de equipos desde el taller del fabricante hasta el puesto de embarque. Garantía de estabilidad Se aplica para garantizar que las instalaciones no tendrán defec- tos en diseño. para equipos especiales y en aquellos casos en que términos de referencia el propietario así lo autorice (ver capítulo 18 seguros). Dicha garantía se hará efectiva en caso de retractación o cuando el proponente no se allane. dentro de unos días espe- cíficos. o. según sean los términos de pago. Su vigencia es normal- mente por uno o dos años a partir de la fecha de aceptación final de la obra. Igualmente establecerá una póliza de seguro de montaje contra todo riesgo (“all risk”) hasta la terminación de la obra. basado en el tiempo estimado de la duración del contrato. . Igualmente la de presentar las garantías dentro de los cinco días siguientes a la fecha de suscripción del contrato. siguientes a la fecha en que se le co- munique la aceptación de la propuesta. por cualquier motivo. Seguros El contratista deberá obtener una póliza que ampare los riesgos por muerte. Su valor puede fijarse aproximadamente en un 10% del monto total del contrato. por el tiempo que dure su amortización. Garantía de buen manejo del anticipo Tendrá un monto igual al valor del anticipo y una duración igual a la estimada para la inversión total del mismo. y un seguro de transporte marítimo hasta puerto CAPITULO XII de destino. normalmente por cuenta 944 de los vendedores. ciento (es el porcentaje más empleado). generalmente diez. a cumplir con las obligaciones establecidas en los términos de referencia. normas y especificaciones que se seguirán en los diseños y cuáles pueden ser los procedimientos de construcción y montaje más apropiados para aplicar en el campo. Por tal razón en este caso no justifica desarrollarse unas bases técnicas demasiado detalladas en los aspectos que tengan que ver con las labores de construcción. Para estas subcontrataciones el contratista deberá elaborar los términos de referencia respectivos. Por otra parte. deberán conformarse secciones especiales para cada especiali- dad indicando los códigos. términos de referencia . ya que esto será una materia que atenderá a su debido tiempo el mismo contratista. prácticamente una norma. es inevitable. Tratándose de la construc- ción de una obra de ingeniería que comprende varias especiali- dades tales como obras civiles. 945 CAPITULO XII • Manejo de materiales en el sitio de trabajo. Bases técnicas Principios En esta sección se determinarán las bases técnicas que deberán seguirse en la ejecución de las obras. lógicamente con la interventoría necesaria del propietario. etc. Asuntos técnicos • Especificaciones técnicas de diseño que deberá seguir el contratista. que buena cantidad de trabajos que se realicen en el campo sean subcontratados con firmas de ingeniería y construcción existen- tes en la región. • Especificaciones de construcción que deberá seguir el contratista. mecánicas. • Planos existentes que servirán para la preparación de las ofertas. eléctricas. electrónica. arquitectura. suelos y demás. que tendrán un manejo diferente y que por lo tanto no estarán incluidas en los términos de referencia. • Limpieza del sitio de trabajo. • Retiro de material sobrante. • Funciones de la interventoría en su condición de representan- te del propietario. • Alcance de la programación que es necesario incluir con la oferta. • Elaboración y suministro de los planos “ tal como quedó construido” (as built). • Descripción sucinta del alcance del trabajo destacando princi- palmente los aspectos técnicos. • Plazo en que se exigirá la presentación de la programación detallada una vez firmado el contrato. geotecnia. • Resumen de los trabajos por especialidades civil. • Criterios básicos para tener en cuenta en la elaboración de los 946 diseños. • Aclaración de otras actividades que comprende el proyecto. • Inclusión de los “milestone” dentro de la programación detallada. . eléctrica. instrumentación. • Inclusión de los recursos (mano de obra. • Políticas de seguridad industrial y salud ocupacional que se exigirán al contratista. CAPITULO XII términos de referencia • Actividades a cargo del contratista en la consecución de licen- cias y permisos requeridos por el proyecto. mecánica. materiales y equipos de construcción) en la programación detallada. • Condiciones y tarifas para tiempo de espera o “stand by”. proceso. Si por el contra- rio. planos mecánicos etc. el interventor y el contratista. es un contrato a precio fijo con mayor razón la citada tabla va a ser de mucha utilidad aunque en ese caso los puntos estarán en su mayor parte a cargo del licitante y futuro contratista. destacando cuáles de ellos forman parte de los honorarios fijos del contratista y cuáles se consideran reem- bolsables (si se trata de un contrato de este tipo).). en donde aparezca información de las siguientes características: Bases generales del diseño Si es el caso. También es conveniente incluir en esta sección una tabla general que indique los puntos que debe considerar el licitante para ela- borar su cotización. • Preparación de un procedimiento de coordinación para definir las relaciones entre el propietario. se anexan los planos informativos y esquemas ne- cesarios existentes (plano de planta. el tipo de numeración que tendrá los equipos de acuerdo con la clase y la modalidad de servicio. • Presentación de los formatos que deberán seguir los propo- nentes para elaborar la oferta en sus aspectos técnicos. CAPITULO XII términos de referencia . económicos y financieros y para la presentación de las hojas de vida. pólizas y garantías. el propietario deberá incluir en los términos de referencia algunos aspectos generales. Información de los trabajos Con el fin unificar y facilitar la elaboración de las propuestas por parte de los licitantes. los impuestos más los costos de administración e imprevistos y las utilidades. etc. las facilidades adicionales que llevará la 947 obra. • Presentación del multiplicador de manera discriminada que indiquen las prestaciones sociales del personal. la descripción de las diferentes partes que forman la obra. CAPITULO XII presión de diseño por viento. • Estructuras de concreto API. • Turbinas de vapor API-612. velocidad promedio del viento. presión barométrica.0. temperatura . API. • Diseños eléctricos NEC. di- términos de referencia rección prevalente del viento.ACI. ASME. Datos para diseño Deben suministrarse los datos sobre el sitio de trabajo. NEMA • Instrumentación ISA. • Compresores centrífugos API-617. principal- mente en lo concerniente a condiciones sísmicas de la zona. • Torres tambores ASME. 948 máxima velocidad del viento para un período de cinco minutos. • Tanques de almacenamiento API-650. • Recomendaciones para clasificación de áreas en instalaciones eléctricas de refinación API-RP-50. Al respecto vale la pena destacar las siguientes normas usualmente aplicables: • Especificaciones de diseño del propietario (si las tuviere). • Intercambiadores TEMA. • Estructuras de acero para edificaciones AISC. • Bombas centrífugas API-610. • Tuberías y accesorios ANSI. es de gran importancia fijar los diferentes códigos y normas que se seguirán en los diseños de la obra y en la cons- trucción de la misma. Así mismo. • Diseñar un plano de planta ( “Plot Plan“) que indique la locali- zación de todos los equipos y la extensión y tipo de las estruc- turas requeridas. para constatar que están de acuerdo con las especificaciones y que en consecuencia puede procederse a 949 su fabricación. mínima y máxima. Responsabilidades del contratista Normas generales Se destacan a continuación algunas responsabilidades genera- les que debe cumplir el contratista: • Preparar el procedimiento de coordinación que defina las rela- ciones y comunicaciones entre el propietario y el contratista. y diagrama de pre- cedencias. para los trabajos de ingeniería. resisten- cia del terreno. etc. máxima intensidad de lluvia en una hora. CAPITULO XII términos de referencia . promedio del aire. • Establecer un programa (CPM) o (PERT). • Revisar los dibujos generales y dibujos de taller elaborados por los vendedores. clase de terreno. • Preparar las solicitudes de cotización para materiales y equi- pos y revisar técnicamente las cotizaciones presentadas por los vendedores de los equipos. • Elaborar los diagramas de ingeniería que demanden los diseños. • Seleccionar los materiales de construcción. válvulas de control. etc. eléctrico. recipientes y análisis de esfuerzos de tuberías. geotécnico. civil. bombas. compras y construcción. • Diseño y elaboración de planos detallados para drenajes. acometidas eléctricas. estructuras. pavimentos. Servicios de ingeniería detallada Comprende entre otras obligaciones. • Emitir informes periódicos que indiquen el progreso de los tra- bajos de ingeniería. • Adecuación de los catálogos mecánicos que contengan las ins- trucciones de los vendedores para la instalación y mantenimiento del equipo mecánico de la obra. • Emisión de planos revisados “as built” de todos los planos de la obra. • Suministro de una copia reproducible de los cálculos para cimientos. • Suministro de los dibujos e información necesaria (especifica- ciones) para todos los materiales y equipos. arquitectónico. electrónico. requisiciones y especifica- ciones completas para todos los materiales y equipos. y los cálculos finales para la selección de vasijas. . drenajes y demás. de instrumentación y otros que tengan aplicación. etc. 950 CAPITULO XII • Preparación de las requisiciones necesarias para la compra de términos de referencia materiales con destino a la construcción de las cimentaciones y estructuras. Cimentaciones y trabajos civiles • Preparación de planos de cimentaciones y estructuras de concreto suficientemente detallados para construcción y compra de materiales. • Preparación de listas de materiales. las siguientes: • Ejecución de todo el diseño mecánico. elaboración del trazado del sistema de potencia y de los requerimientos del dis- positivo de distribución. preparación del diagrama unifilar y de las requisiciones para la compra de ítem eléctricos. la elaboración de especificaciones mecánicas. diseño y detalle de sistemas especiales de tubería tales como líneas de transferencia y soportes. Estructuras Preparación de dibujos generales. . junto con la preparación de requisiciones para la compra de los mismos. platafor- mas y escaleras con los detalles suficientes que permitan la elaboración de las requisiciones que sean necesarias para su compra y los posteriores dibujos de taller. Aislamiento. preparación de los detalles de conexión a tierra. estructuras para equipos. calentamiento de tuberías y equipos y protección contra incendio Si se trata de una industria en este punto deberá establecerse el tipo y el espesor del aislamiento y la elaboración del diseño de calentamiento para los equipos y tuberías que lo requieran. elaboración del sistema de alumbra- do. Trabajos eléctricos Diseño del sistema de distribución eléctrica. Tubería y válvulas Se deberá hacer el cálculo de los requerimientos de tuberías y válvulas. De- terminar las especificaciones mecánicas y de materiales tanto para aislamiento como para calentamiento. 951 Igualmente debe elaborarse el sistema de protección de CAPITULO XII términos de contraincendio para las estructuras de acero y para los recipien- referencia tes y soportes de acero que lo necesiten. preparación de una lista clasificada para tuberías y válvulas. elabora- ción de requisiciones globales que permitan su pronta adquisi- ción. clasificación de áreas. de dibujos que indiquen los paneles de iluminación e ilumina- ción requerida en las plataformas y estructuras. de plantas y elevaciones para todos los bancos de tubería. • Equipos de fuego directo como hornos. regeneradores. Pintura Se requiere determinar las cantidades y las especificaciones técnicas de pintura para todos los equipos. etc. • Equipos mecánicos como bombas. CAPITULO XII términos de referencia . calde- ras y secadores. etc. Otros equipos El contratista deberá preparar los diseños. separadores. desaereadores. • Equipos de control e instrumentación. • Equipos electrónicos. precipitadores. tuberías. las hojas de especifi- caciones técnicas. filtros. • Vasijas. motores. incineradores. junto con los planos que indiquen los deta- lles específicos y las requisiciones de materiales. edificaciones y preparar las requisiciones de compra respectivas. especialmente torres de fraccionamiento. • Evaporadores. • Unidades compactas como desaladores. preparar las especificaciones mecánicas de materiales para dicha protección. sopladores. Además. unidades de refrigeración. reactores. tanques y tambores. chimeneas y equipo mecánico de manejo. • Ascensores. las requisiciones para equipos tales como: • Intercambiadores de calor (en el caso de una planta industrial). 952 • Centros de control de motores. compresores. estructuras. • Tabulación y análisis de las cotizaciones de los vendedores. • Solicitud de cotizaciones a los vendedores. • Agilización de los despachos de los equipos y materiales al sitio de trabajo asegurándose a la vez que el programa de despacho de los suministradores esté de acuerdo con los tér- minos y condiciones especificados en la orden de compra. • Presentación de la tabulación y de los análisis al propietario junto con la recomendación para que éste seleccione al vende- dor. Servicios de supervisoría extranjera 953 El contratista debe incluir. además de lo expuesto anteriormente. Servicio de compras Los términos de referencia deben indicar el alcance de los servi- cios de compra que estarán a cargo del contratista. • Solicitud de ofertas. incluyendo todos los datos de pruebas y resultados obtenidos durante la misma. análisis y recomendación al propietario para la contratación del agente despachador que se encargará de la agilización y envío de los materiales y equipos al sitio de trabajo. los cuales pueden sintetizarse en la siguiente forma: • Preparación general de requisiciones. lógicamente si son requeridos: términos de referencia . a los vendedores favorecidos. a nombre del propietario. • Emisión de las órdenes de compra. • Preparación de un informe mensual que indique el progreso de la fabricación durante todas las etapas de manufactura del equipo. CAPITULO XII los siguientes servicios. • Preparación de los reportes de inspección durante la fabrica- ción. si este último los tuviere. compresores portátiles. vol- quetas. Equipo de construcción liviano. Servicios de construcción Podemos destacar especialmente los siguientes puntos: • El licitante favorecido deberá obtener y proveer todo el equipo de construcción requerido. . . equipos para movimien- tos de tierra. de acuer- do con los procedimientos del contratista o del propietario. relacionado especialmente con todos los equipos de grúas. Equipo para prefabricar tuberías. • Es conveniente que el licitante divida el equipo de construcción en las siguientes categorías: . Repuestos y servicios de mantenimiento y reparación para términos de referencia todo el equipo y herramientas de construcción. Aplicación del control de costos en el campo. . . etc. • Suministro del personal extranjero de administración y supervisoría que se requiera para administrar y dirigir todos los trabajos. Herramientas pequeñas de mano que se requieran en la construcción. básicamente el indicado para transporte de materiales y equipos. incluyendo el transporte hasta el si- tio de la obra. • Presentación de reportes mensuales de progreso que incluyan el pronóstico de terminación de la construcción y el costo final del proyecto. máquinas de soldadura. camiones. • Supervisión e inspección del trabajo de los subcontratistas en el campo. 954 CAPITULO XII . Equipo de construcción pesado. etc. Reparar o reemplazar materiales del proyecto deteriorados du- rante el tránsito o en el sitio de la obra. .Obtener las comunicaciones telefónicas y de fax necesarias.Levantar los talleres requeridos para la construcción. . deberá realizar estos otros servicios: .Descargar. emitir nuevas órdenes de compra para las partes perdidas o extraviadas.Suministrar los servicios de agente de aduana para la naciona- lización de materiales y equipos. .Ejecutar la construcción y preparación de la puesta en marcha de las instalaciones y entre otros. . . . . Las prue- 955 bas hidrostáticas deberán hacerse antes de instalar el aisla- CAPITULO XII miento o rellenos y con todas las uniones descubiertas. .Suministrar los materiales de consumo para la construcción. .Proveer el equipo de oficina con sus suministros correspon- dientes. . • Así mismo. Así mismo.Transportar hasta el sitio de trabajo el equipo y materiales que se requieran para las obras. los siguientes trabajos: • Hacer pruebas de presión y otras pruebas de campo. términos de referencia .Efectuar trámites con la aprobación del propietario para la asis- tencia técnica de fabricantes o vendedores de equipos especia- les para una satisfactoria instalación y operación de los mismos.Obtener los servicios y facilidades médicas para el personal de construcción. .Suministrar la mano de obra y supervisión local. almacenar y proteger los materiales en el sitio de trabajo. • Proveer las válvulas de relevo de presión e instalarlas después de ser probadas y ajustadas. • Retirar los ciegos con excepción de los instalados para operación. del licenciador o de los proveedores. especificaciones o códigos aplicables. • Ejecutar inspección en las instalaciones para verificar la con- formidad con los dibujos. • Efectuar los trabajos especiales de limpieza o preparación de líneas y equipos individuales que sean requeridos. • Revisar la correcta dirección de rotación de las máquinas. • Suministrar y colocar los materiales inertes de empaque (relle- no) bajo la supervisión del propietario. la polaridad y conti- nuidad apropiada de los elementos receptores. • Instalar sellos mecánicos. • Verificar la unión adecuada de los alambres de los termopares. términos de referencia . la posición de aditamentos en los pozos. • Alinear equipos y motores y lubricar acoples. empaques permanentes y los accesorios que sean requeridos. • Instalar empaques y lubricantes en válvulas y grifos. • Calibrar y llenar los sistemas de instrumentación con mercurio o líquido de sello apropiado y verificar la acción correcta de los instrumentos. 956 CAPITULO XII • Llenar el equipo eléctrico con aceite cuando sea requerido. • Entregar una lista de los lubricantes recomendados por los ven- dedores para los equipos. • Suministrar e instalar los filtros temporales requeridos. . Contrato modelo A lo anteriormente tratado es oportuno incluir en los términos de referencia una sección de anexos. Veamos en qué consis- te y cuáles son sus principales cláusulas. entre los cuales puede desta- carse el siguiente: Contrato modelo Este es uno de los principales anexos de los términos de referen- cia. Objeto y especificaciones Es necesario destacar que el contratista se obliga para con el 957 contratante a ejecutar con sus propios medios. • Contrato: • Contratista: • Objeto: • Valor : • Plazo : Hay que iniciar el contrato con la ubicación y características de las personas jurídicas o naturales que firman el mismo. • Verificar la operabilidad de las instalaciones eléctricas. ya que en él se señalan las cláusulas contractuales más im- portantes y además se constituye en un documento de regula- ción entre propietario y contratista para todos los aspectos rela- cionados con la ejecución de los trabajos. probar los relés de control y protección. hasta su to- términos de referencia tal terminación y aceptación final. en forma indepen- CAPITULO XII diente y con plena autonomía técnico administrativa. hacer pruebas de aislamiento y pruebas a tierra. los acuerdos con los términos de referencia y la oferta. equivalente al diez por ciento (o el porcentaje que el contratante fije) del valor del contrato. b) Pagos parciales del valor del contrato a la entrega de cada uno de los informes. Contratos accesorios Cuando por conveniencia del proyecto sea indispensable efec- tuar un trabajo accesorio. en la ciudad de (sede del contratante). previa presentación del progra- ma detallado de ejecución de los trabajo. indicando que cubre la totalidad de los costos. Valor Es indispensable anotar el valor del contrato en números y en letras. en este caso. o sea. Lo que aquí se busca es que el contratante no quede atado con el contratista en el sentido que deberá contratar con él cualquier cambio que se genere durante el desarrollo del proyecto ya que esto podría dar lugar a abusos y a posiciones muy rígidas por parte. Forma de pago Para el contratista esta cláusula es primordial ya que es la que le permitirá elaborar el flujo de fondos a lo largo de la vida del proyecto. en pesos. se 958 cancelará con posterioridad a la suscripción del acta de liquida- CAPITULO XII ción del mismo entre el administrador del contrato del contratante términos de referencia y el contratista. distinto a los contemplados en los términos de referencia y en las cláusulas del contrato. del procedimiento de control y aseguramiento de la calidad de los mismos y de la respectiva cuenta de cobro debidamente soportada y aprobada por la interventoría. ad- ministración. debidamente recibidos y aprobados por el contratante o por quien designe (explicar cuáles son los informes). el con- tratante podrá contratarlo con terceros o acordar con el contratis- ta su realización. Esto se adelantará con posterioridad a la adjudicación del contrato al proponente favorecido. del contratista lo cual nada bien le haría a los trabajos. imprevistos y utilidades del contratista a causa de la ejecución de los trabajos. . gastos. c) El pago final. así: a) Un pago anticipado equivalente al (especificar el porcentaje) del valor del contrato. Deberá decirse que el contratante pagará al contratista el valor convenido. contados a partir de la fecha de la garantía. Apropiación presupuestal Los pagos a que se obliga el contratante por el contrato se harán con cargo al (señalar la aprobación presupuestal que tenga destinada a este contrato). términos de referencia además. Reajuste de precios Hay que aclarar si se reconocerán o no reajustes de precios al valor del contrato. en un plazo (indicar el plazo en días calendario) contado a partir de la fecha del acta de iniciación de las obras. • Entregar los trabajos totalmente terminados y a plena satisfac- ción del contratante. es preciso incluir la fórmula de reajuste correspondiente. la programación detallada de los trabajos y el recibo de pago del impuesto de timbre nacional. en la cual deberá indicarse el valor del contrato. dentro de los diez (10) días calendario (o los que deci- da el contratante) siguientes. Plazos Es conveniente especificar claramente las obligaciones del con- tratista en este punto. • Comenzar los trabajos y suscribir el acta de iniciación de los mismos. • Suscribir dentro de los (especificar los días calendario) siguien- tes a la entrega de los trabajos o terminación el acta de recibo final. cantidades de obra ejecuta- . • Suscribir el acta de liquidación del contrato dentro de los (espe- 959 cificar los días calendario) siguientes a la fecha de suscripción CAPITULO XII del acta de recibo final de los trabajos. En caso de que se concedan. señalando los siguientes compromisos: • Presentar las garantías. en la cual se indicará. el valor real del contrato. das por el contratista. referencia . saldo a favor o en contra del contratista y las declaracio- nes de las partes acerca del cumplimiento de sus obligaciones. El programa. el contratista deberá ceñirse estrictamente a la programación detallada de los trabajos. 960 • Aceptar las obligaciones que surjan de los cambios aprobados CAPITULO XII términos de al contrato. • Poner a disposición del proyecto y por tanto del contrato. de personal y de fondos. a juicio del contratante. todo el equipo y demás recursos necesarios para la correcta ejecución de los trabajos de acuerdo con lo ofrecido en la propuesta. deberá celebrarse un contrato adicional. Por su parte. Estos los podemos detallar así: • Entregar al contratante una programación detallada de los trabajos y sus correspondientes actualizaciones conforme con lo previsto en los términos de referencia en la que se indiquen las fechas de iniciación y la duración de cada uno de los ítem. tanto en calidad y cantidad como en tiempo. Otras obligaciones del contratista Las obligaciones del contratista exigen y ameritan una cláusula especial que determine en detalle hasta dónde van sus compro- misos contractuales. que deberá presentarse al contratante para su revisión y aceptación. bonificaciones concedidas. reconocimientos. los do- cumentos realizados. las necesidades de equipo. será la base de la ejecución del contrato y requisito previo para la suscripción del mismo y para la suscripción del acta de inicia- ción de los estudios. Contratos adicionales Cuando por circunstancias especiales. multas apli- cadas. conciliaciones. los estudios o control de obra contratados. siempre y cuando el pla- zo del contrato no estuviere vencido. • Responder por cualquier otra obligación que surja durante el desarrollo del proyecto con motivo de los trabajos cotizados. hubiere necesidad de modificar el plazo y el precio del contrato. conservar y a poner a disposición del contratante todos los comprobantes. • Autorizar la celebración de subcontratos o la cesión de contra- tos. • Autorizar el pago de las cuentas de cobro presentadas por el contratista antes de su entrega al cliente. previo visto bueno del cliente. las siguientes: • Colaborar con el consultor para la debida ejecución de los trabajos. • Controlar que se cumplan los plazos contractuales. • Analizar la procedencia de los contratos adicionales o acceso- rios y obtener las aprobaciones correspondientes del cliente cuando sea procedente . Funciones de la administración Se consideran como funciones del administrador del contrato. libros y correspondencia rela- cionados con las cuentas del contrato durante el plazo del mismo y dos (2) años más (o el tiempo que se estime más apropiado y práctico). para el términos de referencia mejor desarrollo del contrato. Auditoría En este punto acostumbra destacarse que el contratista se obliga a guardar. • Coordinar la entrega de la información técnica y administrativa que requiera el consultor para sus labores. registros. . • Analizar los informes acerca del control del avance de los tra- bajos y acordar lo pertinente con el contratista y el cliente todas las medidas conducentes para la buena marcha del mismo. 961 CAPITULO XII • Promover las reuniones que se estimen pertinentes. es decir. del funcionario en el que el contratante delega sus obliga- ciones y derechos. normalmente conocido como interventor. • Emitir las constancias y preparar los informes acerca de la eje- cución y cumplimiento del contrato por parte del contratista. Se busca que el contratista se obligue a velar por la salud ocupacional y la seguridad industrial de sus trabajadores directos y los de sus subcontratistas. si los hubiere. Salud ocupacional y seguridad industrial Este tema es muy importante y en general es conveniente incluir- lo en la mayoría de los contratos... • Recomendar las acciones conducentes a obtener indemniza- ción de los daños que se ocasionen en desarrollo o con ocasión del contrato.) . le descuente de los saldos a su favor la suma de (indicar la suma a descontar por 962 cada día que transcurra y subsista el retraso. para lo cual cumplirá las normas de salud ocupacional y les suministrará a su costa los equipos y elementos de protección. El contratista deberá hacer cumplir todas las medidas necesarias y convenientes para proveer condiciones de trabajo sin riesgos y cumplir con todos los reglamentos de seguridad del contratante y con los requerimientos del gobierno nacional respectivo. Apremios y cláusula penal Es conveniente prever los problemas futuros que la ejecución del contrato pueda ocasionar al contratante. el cumplimiento CAPITULO XII defectuoso o cualquier otra modalidad de incumplimiento hasta lo términos de referencia correspondiente a un máximo de. • Solicitar al cliente imponer las multas contractualmente pacta- das. autorizar la suspensión del contrato y la terminación anticipada del mismo. En tal sentido acostum- bra señalarse los siguientes puntos: Que el contratista autoriza al contratante para que en caso de incumplimiento de la ruta crítica que figura en la programación o de cualquier obligación o de su cumplimiento imperfecto o de re- tardo por hechos imputables a él y que además el apremio fuere pertinente y necesario a juicio del contratante. en todo o en parte de los trabajos contratados cuando lo estime conveniente. previa términos de referencia suscripción de un acta donde figure tal hecho. previa suscripción de un acta donde se estipulen las causas de tal suspensión y la fecha probable de su reanudación. En estos casos la obra sólo se reanudará previa suscripción de un acta entre el representante del contra- tante y el contratista. Suspensión Se trata de una salvaguardia para el contratante en el que debe mencionarse que el contratista autoriza al contratante para orde- nar la suspensión en todo o en parte de los trabajos contratados. 963 Por circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito. así ca- lificado de común acuerdo entre las partes y de conformidad con la ley. cuando no se estén ejecutando dentro de las especificaciones técnicas convenidas. en la cual se reiterará el compromiso del cumplimiento de las normas infringidas. total o parcial. el contratante CAPITULO XII y el contratista podrán suspender la ejecución del contrato. Fuerza mayor Ni el contratante ni el contratista tendrán responsabilidad alguna por el incumplimiento de las obligaciones que contraen. cuando tal incumplimiento. Igualmente conviene mencionarse que el contratista autoriza al contratante para que de los saldos a su favor le descuenten el valor equivalente (indicar el porcentaje) del valor estimado del contrato en los siguientes casos: • Subsista el incumplimiento al vencimiento del término máximo citado anteriormente. • No se haya cumplido cualquiera de las obligaciones estipula- das en el contrato o estas se hubieren ejecutado imperfecta- mente. Así mismo. se produzca por causas o cir- cunstancias constitutivas de fuerza mayor o caso fortuito. o se haya retrasado su cumplimiento. el contratante podrá ordenar la suspensión. y la manera de acreditar y reconocer los perjuicios causados al contratante. . • Cuando se cediere parcial o totalmente el contrato o se incumplieren cualquiera de las obligaciones a cargo del contratista. CAPITULO XII términos de referencia . • Cuando el contratista se negare a ejecutar las revisiones o modificaciones que el contratante considere necesarias de acuerdo con el alcance y las especificaciones propias del obje- to del contrato. • Cuando el contratista abandone o suspenda los trabajos total o 964 parcialmente sin orden del contratante. • Cuando a juicio del contratante. del incumplimiento de las obli- gaciones del contratista se deriven consecuencias que hagan imposible la ejecución del objeto del contrato o se causen per- juicios al contratante. Caducidad y sus efectos Hay que anotar que de acuerdo con la normatividad vigente se entienden incorporadas en el contrato las disposiciones de ley relativas a la caducidad que puede declarar el contratante cuan- do ocurran hechos que las aludidas normas describan. Terminación Es conveniente señalar que el contratista autoriza al contratante a dar por terminado el presente contrato cuando se presente alguna de las siguientes causas: • Por disolución de la persona jurídica del contratista o por muerte de este si es persona natural. estos no se reanuden en el plazo acordado entre las partes una vez terminen las causas que obligaron a su suspensión. • Cuando suspendidos los trabajos. • No se diere principio al contrato en el término convenido por las partes. finan- ciera o jurídica del contratista para cumplir con el contrato. sin responsabilidad ni costo alguno para el contratante. en materia de impuestos no se aceptan salvedades de naturaleza alguna. el contrato estará sometido a la ley colombiana y a la jurisdicción de los tribu- nales colombianos. el contratante cargará a las cuentas del contratista las retenciones. tenga establecidas la ley. Las devoluciones o exenciones a que crea tener derecho el con- tratista deberán ser tramitadas por este ante la respectiva admi- nistración de impuestos. En general. solicitando pre- términos de referencia viamente y por escrito la respectiva revisión y visto bueno del administrador del contrato del cliente o de su representante. ejecución y liquidación de un contrato. . Sujeción a la ley colombiana Tratándose de una contratación hecha en Colombia. desarrollo. Perfeccionamiento y ejecución del contrato De acuerdo con la ley el contrato se perfecciona con la suscrip- ción del documento correspondiente por las partes y podrá empezar a ejecutarse una vez aprobada la garantía por la dirección jurídica del contratante. Subcontratos Teniendo en cuenta las graves dificultades que generaría una política de subcontratación indiscriminada por parte del consultor o contratista. que en materia impositiva. Por consiguiente. Impuestos En Colombia el impuesto de timbre que se cause por la celebra- ción. es necesario destacar que este no podrá ceder total 965 o parcialmente el contrato (si así lo determina el contratante) pero CAPITULO XII sí celebrar subcontratos bajo su responsabilidad. bien sea por causas anteriores o sobrevinientes a su celebración. está a cargo del contratista. • Cuando se presente cualquier otra circunstancia que permita su- poner al contratante incapacidad o imposibilidad técnica. las cua- 966 les. debe anexarlas a los términos de referencia para que sirvan de guía durante las diferentes etapas del proyecto. copia de las planillas de pago de salarios y prestaciones sociales. de las actas principales de trabajo y del acta de liquidación. . así como. hasta dónde dichas especifica- ciones son mandatorias y cuál será la responsabilidad del contra- tista en su aplicación. Debe aclararse. la minuta de subcontrato y el listado de participantes al visto bueno del administrador del contrato por parte del contratante o su representante. Especificaciones Técnicas Los documentos de los términos de referencia deben permitir a los proponentes conocer claramente los aspectos del trabajo en que piensan participar. definen los niveles de calidad que tendrá CAPITULO XII términos de el proyecto. el contratista deberá: • Someter previamente el alcance. • Controlar a los subcontratistas en el desarrollo técnico admi- nistrativo de los subcontratos. De cualquier forma la descripción escrita de los requerimientos técnicos se establece en las especificaciones técnicas. Normalmente este requerimiento se cumple a través del estudio de los planos que hacen parte de dichos términos de referencia. Así mismo. • Conservar el régimen jurídico y laboral y la forma de pago del contrato principal. en estas especificaciones se fijan los referencia estándares para materiales y mano de obra. los términos de referencia. Para cada subcontrato. de todas formas. fundamentalmente. Especificaciones y bases técnicas del propietario Si el propietario cuenta con tecnología propia y posee sus especi- ficaciones particulares tanto de diseño como de construcción. para lo cual enviará al contratan- te copias del acta de iniciación. lo cual incrementa los costos de materiales y equipos y adicionalmente 967 reduce la capacidad adquisitiva de los salarios. ASTM (American Society for Testing and Materials). Por otra parte. y en algunos casos. pueden surgir durante la etapa de licitación cambios o adiciones para lo cual precisa trabajarse con adendos que formarán parte de los documentos contractuales y permitirán por consiguiente modificar el alcance y las condiciones del proyecto antes de la adjudicación de la licitación. Fórmula de reajuste En Colombia y en general en los países latinoamericanos. (American Association of State Highway Officials). Al respecto vale la pena mencionar las normas ACI(American Concrete Institute).AWS (American Welding Society). . Planos Corresponden al conjunto de diagramas y gráficos llevados a cabo durante la etapa de diseño detallado y en donde además apare- cen las cantidades de obra. ASME (American Society of Mechanical Engineers). pueden ser consideradas. es muy corriente el uso de especificaciones de empleo internacional que sin detrimento de las normas que exis- ten en el país de origen del proyecto. Todo esto se tradu- CAPITULO XII términos de ce en pérdidas económicas para el contratista que en algunos ca- referencia sos lo llevan al incumplimiento contractual por fallas financieras. salvo contadas excepciones. y que por tanto el proponente puede fijar su precio claramente. la metodología y procedimientos constructivos que se requieren para adelantar los trabajos. AASHO. se presentan fuertes variaciones en contratos de mediana y larga duración en el aspecto financiero ocasionadas por los altos aumentos en la escalación. Adendos Aunque se parte de la base de que los términos de referencia contienen en forma integral y completa el alcance y las responsa- bilidades de las partes así como la manera en que será adminis- trado el contrato. cuyo fin princi- pal es equilibrar los costos en que incurre el contratista durante la ejecución del proyecto. la mano de obra. Como ejemplo presentamos a continuación una fórmula de re- ajuste para un contrato típico de obra: P = Po (I/IO) En donde: P = Precio ajustado. los equi- pos. CAPITULO XII términos de referencia IO = Valor del mismo índice al momento de la oferta. Teniendo en cuenta que uno de los principios de un contrato es el conservar el equilibrio financiero buscando que el contratista reci- ba las justas utilidades que le corresponden. Vale la pena aclarar que el reajuste por el alza en los precios es independiente y no tiene nada que ver con el reajuste por mora en el pago que es una sanción que sufre el contratante por no realizar el pago al contratista en la fecha contemplada en el con- trato. la Cámara Colombiana de la Construcción y otras entida- des estatales y privadas. A este respecto un alto número de entidades estatales y privadas emplean diferentes tipos de índices y coeficientes. el Banco de la Repú- blica. En Colombia los indicadores los publican entidades como el De- partamento Administrativo Nacional de Estadística. se han diseñado diversos tipos de fórmulas de reajuste que apuntan hacia conser- var dicho equilibrio. Normalmente las fórmulas consideran los materiales. 968 I = Valor del índice de precios a la fecha del reajuste. Po = Precio básico contractual. el Ministerio de Transporte. . el Instituto Nacional de Vías. los combustibles y otros rubros que se estimen más representativos en el desarrollo de las obras. tan pronto se aprueben.. si el reajuste se aplicará sobre el valor neto men- sual. 969 CAPITULO XII términos de referencia . AO.. precisa tenerse en cuenta que al momento de seleccionar los índices hay que considerar las características de la obra o servicios. A. si se considerará el reajuste sólo hasta el mes en que los rubros del contrato se debían realizar y si no habrá reclamos por aceleración de la tasa inflacionaria interna o externa. K2. Po = Valor de los trabajos o servicios realizados liquidados según el precio del contrato. Veamos otra expresión: P1= Po (Z+K1A/AO + K2B/BO + K3C/CO + Kn N/No) En donde: P1= Valor ajustado del trabajo. Igualmente en los términos de referencia el propietario debe acla- rar algunos aspectos. Z = Porcentaje de precios no reajustables. el área geográfica en donde se llevará a cabo. CO. también serán reajustados. Adicionalmente.. K3.C. el tiempo de duración de los trabajos y los términos de pago que presenta el contrato. NO = Índices de precios de los rubros relacionados con el costo de la obra o de los servicios a la fecha de la oferta. si los rubros no con- templados en el contrato. entre otros: si el reajuste se aplicará única- mente a los trabajos que faltan por ejecutar.. K1.. N = Indices de precios de los mismos rubros anteriores a la fecha del reajuste. KN = Coeficiente que representa el porcentaje de participación de los diferentes componentes dentro del precio total. BO..B. Técnicas para licitar Tema Página Antecedentes 970 Evaluación de ofertas 984 Organización del grupo de trabajo 994 Conocer la carga de trabajo de la competencia 1009 Banco de datos de equipos y materiales 1010 Número y clase de documentos que emitirá cada especialidad 1012 Leyes y decretos aplicables 1026 Técnicas para licitar . Cuántas grandes e importantes compañías de ingeniería han tenido que recurrir a la figura del concordato para evitar su desaparición y cuántas otras han desaparecido del 970 mercado por un fracaso licitatorio. el primer paso del éxito estriba en el diseño de dicha política lo cual asegura un comportamiento inteligente fren- te a la elaboración de licitaciones en general. Técnicas para licitar Antecedentes Uno de los grandes problemas que enfrentan tanto las compañías de consultoría como de construcción es el relacionado con las licitaciones. Sin embargo. CAPITULO XIII técnicas para licitar . pues de éstas depende la subsistencia de las empre- sas al ser el requisito indispensable para sostenerse y crecer. En buena parte esto sucede por la falta de una política de licitaciones institucional que se extienda a otras actividades tales como la calidad y la planeación. En consecuencia. Además de que refleja el pensamiento de la alta gerencia sobre esta problemáti- ca. evita dejar en mano del personal de menor nivel jerárquico la toma de decisiones trascendentales y en muchos casos vitales para la organización. en el ámbito de la ingeniería son muy pocas las compañías que le dan la importancia requerida a esta vital activi- dad. para llevarlo a cabo. recurre a la contratación de los trabajos a través de una licitación previa. Antes de entrar en materia resulta conveniente definir previamen- te a los actores de los procesos licitatorios y establecer las funcio- nes que tienen a su cargo (ver figura 13. Figura 13. . Contratista Es la firma de ingeniería que resulta ganadora en el proceso licitatorio.1). Interventor 971 CAPITULO XIII Es la firma de ingeniería de consulta o de construcción que el técnicas para licitar cliente contrata para que actúe en nombre y representación de él ante el contratista. Proponente Es la firma de ingeniería que presenta la oferta con base en el contenido de los términos de referencia que recibe del cliente.1 Cliente o propietario Puede ser una entidad pública o privada dueña y responsable del proyecto que. que va a servir de base para todo el resto de actividades. y que además de la con- tratación del proyecto propiamente dicha contempla actividades tales como ingeniería y diseños. construcción y puesta en marcha. compras. 972 CAPITULO XIII técnicas para licitar . No hay que olvidar que mientras más completos se encuentren los términos de referencia mejor será el contenido y la presenta- ción de las ofertas. Cliente Algunas de las funciones y responsabilidades del cliente en este proceso licitatorio son las siguientes: Elaborar los términos de referencia También conocidos como pliegos de condiciones o simplemente bases de licitación. Determinar la modalidad de adjudicación La metodología que aplicará el cliente para calificar las ofertas exige especial claridad y un alto grado de transparencia y objetividad. Tratándose de un documento tan importante. Veamos un poco más en detalle el trabajo a cargo de los actores de las licitaciones y los servicios que pueden contratarse. precisión y el contenido de la información exigen un alto grado de elaboración. Una de las decisiones más importantes del cliente es la relacio- nada con el tipo de contrato (a precio fijo o costos reembolsables) y la modalidad de pago. En estos términos de referencia el cliente establece las condicio- nes y reglamentos que deben seguir los proponentes para presentar la oferta correspondiente. su claridad. términos de referencia). exige un especial y cuidado- CAPITULO XIII so trámite ya que en ella se define el ganador de la licitación. • Cierre y aperturas de urnas. antes de emitir formalmente la licitación necesita obte- ner una serie de autorizaciones dentro de su organización en es- pecial las relacionadas con la aprobación del presupuesto para los trabajos a licitar. Manejar el lapso que sigue al cierre de la licitación 973 Esta etapa como podrá suponerse. el visto bueno para proceder con la apertura de la licitación. Esta etapa se caracteriza por la aplicación de las siguientes actividades: • Audiencia pública de aclaraciones (si se trata de una licitación pública). Es necesario que las características del contrato sean conse- cuentes con el contenido de los términos de referencia y se ajus- ten al espíritu y razón de ser de ellos (ver capítulo 12. • Visita al sitio de la obra. Manejar el plazo de la licitación El cliente es el actor principal durante el desarrollo de la etapa que va entre la apertura de la licitación (o solicitud de oferta) y el cierre de la misma. Adelantar las autorizaciones internas El cliente. o técnicas para licitar sea. . la verificación de la conveniencia del proyec- to. Emplear un modelo de contrato claro y comprensible Por lo general el tipo de contrato tentativo propuesto por el cliente se incluye dentro de los términos de referencia como un anexo. Es casi un requisito universal antes de presentar las ofertas. aplicable a toda clase de licitaciones. la publicación de avisos en la prensa y venta de los términos de referencia cuando el tipo de licitación lo permite. la entidad a la que el cliente le otorgará toda su confianza para adelantar el proyecto. Asistir al sitio de las obras Es de obligatorio cumplimiento ya que esta visita aclara y com- plementa muchos de los conceptos que figuran en los términos de referencia y el cliente normalmente. presenta informaciones y 974 conceptos nuevos. tiene lugar en el momento de notificar oficialmente de la adjudicación al proponente favorecido. • Evaluación de las ofertas. Algunas legislaciones exigen dar a conocer la recomendación de adjudicación a los proponentes antes de la aprobación con el fin de que estos expresen sus comentarios y objeciones en caso de que las consideren pertinentes. • Recomendación de adjudicación. • Aprobación de la recomendación de adjudicación. Las funciones y responsabilidades del contratista podemos resumirlas de la siguiente forma: Compra de los términos de referencia Esta actividad es indispensable cuando se trata de licitaciones publicas ya que por lo general los documentos para licitaciones o solicitudes de oferta privadas las suministra el cliente sin ningún costo para el contratista. CAPITULO XIII técnicas para licitar . Contratista Como se mencionó es la entidad a la cual se le ha adjudicado el proyecto y quien tendrá la responsabilidad de llevarlo a cabo de acuerdo con los términos de referencia elaborados por el cliente. Los aspectos más destacados de esta etapa son los siguientes: • Estudio y análisis de las ofertas. La finalización de todo el proceso de licitación en lo que respecta exclusivamente al cliente. solicitud de aclaraciones al cliente sobre la licitación.económica. en estas reuniones se toman decisiones la mayor de las veces trascendentales en las cuales es preciso estar presente si se desea lograr la adjudica- ción de los trabajos. Además. Las funciones y responsabilidades del consultor son similares a las del contratista en lo que respecta al proceso licitatorio. por ejemplo. con la diferencia de que el primero no adelanta construcciones directa- mente y sus servicios están concentrados en: Estudios de pre-inversión 975 CAPITULO XIII Para establecer la factibilidad técnico . Elaboración de la oferta Aquí está la clave de todo el proceso licitatorio para el contratista y es la razón de ser de este capitulo. .ambiental y en algunos casos las implicaciones sociales de un proyecto. cuando se trata de licitaciones públicas. técnico - técnicas para licitar financiera. la asistencia a estas audiencias es obligatoria. técnico . comúnmente se presentan otra serie de acti- vidades. solicitud de ampliación del plazo para presentación de ofertas y otros más que si bien son importantes no se justifica considerarlos como etapas puntuales en el camino de la licitación. Consultor El consultor puede ser una entidad o una persona jurídica inde- pendiente que cuente con una preparación técnico administrativa calificada que le permita ofrecer soluciones óptimas a determina- do tipo de necesidades. La meta es producir una oferta ganadora que asegure unas utilidades aceptables sin com- prometer ni la actividad financiera ni la actividad técnica del contratista. Asistencia a la audiencia pública También. Entre la etapa de compra de los términos de referencia y de en- trega de las ofertas. técnicas para licitar . A través de este diseño se obtienen especificaciones y planos. si bien en otros países entre ellos los Estados Unidos esta modalidad no se utili- 976 za con el enfoque y el alcance que se lleva a cabo en el país CAPITULO XIII colombiano. Por lo general van acompañados de planos y esquemas típicos que permiten valorar la dimensión de los trabajos y su verdadero alcance. presupuestos. las normas y los estándares que lo regirán así como las requisiciones (documentos para adquisición de equipos y materiales) para su ejecución. Interventoría Es una figura de mucha aplicación en Colombia. Diseño detallado Como su nombre lo indica se trata de producir todos los documen- tos de los diseños y de la ingeniería de manera detallada por no decir exacta. preparación de docu- mentos licitatorios (términos de referencia y requisiciones). cálculos de cantidades de obra. programación detallada de las actividades de compra y construc- ción y en general todas la actividades para el desarrollo del proyecto. El diseño de un proyecto en general tiene dos fases: Diseño preliminar Esta conformado por el diseño conceptual y el diseño básico. análisis de precios unitarios. hojas de datos técnicos. la determinación de normas y estándares y la estimación del presupuesto. Diseño Busca determinar las características técnicas de un proyecto y definir las especificaciones. Estos diseños apuntan al logro de la definición de especificacio- nes para los diferentes componentes. las especificaciones y las normas. En la práctica las firmas de ingeniería que suministran estos ser- vicios se especializan bien sea en la interventoría de diseño o en la interventoría de construcción. vigilancia de la generación y aprobación de los cambios (“change orders”). Gerencia de proyectos Este es otro campo destacado en la prestación de servicios de consultoría. técnicas para licitar costo y calidad. . Interventoría administrativa Maneja actividades de carácter administrativo en especial las re- lacionadas con el control de los costos. enganche y desvincula- ción de personal. a saber: tiempo. Se- gún sea el alcance de esta interventoría también puede ser nece- sario adelantar inspecciones. ensayos y pruebas para equipos y materiales y hacer verificaciones de las obras en el terreno. Consiste en la programación. seguimiento de la programación y control de la emisión de informes de avance del proyecto. En cuanto a los tipos de interventoría las hay de dos clases: Interventoría técnica Se ocupa de vigilar el cumplimiento de aspectos de carácter téc- nico como son los planos. El cliente puede contratar los servicios de interventoría tanto para la etapa de diseño como para la etapa de construcción. elaboración de planos y demás esti- pulaciones dadas por el cliente en sus términos de referencia. Con la interventoría se busca verificar la ejecución del proyecto por parte del contratista en lo que respecta al cumplimiento de especificaciones y normas. organización. si bien esta última modalidad es la más empleada. Sobra decir que se trata de dos especialidades bastante diferentes en lo relacionado con las tareas que es necesario realizar. el cumplimiento de los objetivos clásicos. dirección 977 y control de los recursos de un proyecto para garantizar entre CAPITULO XIII otros. aporta otros esquemas a la alta gerencia del cliente hasta lograr una solución definitiva a los problemas existentes. eléctrica. Contratación de servicios de consultoría El concurso de méritos parte de la base de que en la adjudicación de este primará la experiencia y capacidad técnica del consultor. En realidad en este caso específico el consultor es un facilitador que a medida que avanza el proceso y se van creando nuevos escenarios. informática. Asesoría Es un servicio en el que el consultor entrega al cliente soluciones o conceptos que le permitan tomar las mejores decisiones sobre un tema determinado. arquitectura y demás) y la CAPITULO XIII metodología de adjudicación. Elaboración de términos de referencia Indicando claramente el alcance de los servicios solicitados. indus- 978 trial. mecánica. civil. tubería. Por esta razón se estudian sólo las ofertas técnicas en primer lugar a fin de establecer una lista de elegibilidad entre los participantes. las especialidades que re- quieren los trabajos (electrónica. sanitaria. el tiempo esperado para su desarrollo. Formulación del proyecto A cargo del cliente interesado en el proyecto. La gerencia de proyectos es una ciencia y a la vez un arte que requiere de experiencia y conocimientos especiales como lo des- cribimos en otro capítulo de esta publicación. técnicas para licitar . En lo que respecta a la contratación de servicios de consultoría ya sean publicas o privadas es necesario adelantar los siguientes pasos principales (se parte de la base de que se trata de concursos de méritos). El cliente evalúa esta oferta y la compara con el presupuesto 979 estimado con anterioridad. Uno que contenga la propuesta técnica y el otro la propuesta económica. se selecciona un grupo limitado de firmas para que participen en el concurso de méritos. previa reunión en las oficinas del cliente. una vez recibidas las ofertas. Evaluación técnica El cliente. se abre la oferta económica. suministrándoles los términos de referencia de manera simultanea y en algunas ocasiones. Según el resultado se reúne con el CAPITULO XIII consultor y adelantan un análisis conjunto para fijar y aclarar cri- técnicas para licitar terios y establecer el alcance de los diferentes renglones. Entrega de las ofertas En general los consultores deben entregar sus ofertas en sobres separados y sellados. procede al análisis y eva- luación de las mismas de acuerdo con la metodología incluida en los términos de referencia. Selección de los consultores Con base en el registro de proponentes del cliente y en las carac- terísticas del trabajo. El resultado de esta evaluación técnica no es otra cosa que la escogencia del consultor que mejores condiciones haya ofrecido y que se ajuste más a las características de los términos de refe- rencia. Adicionalmente. Invitación a licitar Acostumbra invitarse a los consultores seleccionados previamente. Evaluación económica Tan pronto se selecciona el consultor que presentó la mejor oferta técnica. el cliente elabora una lista de elegibilidad en donde aparecerá el puesto que cada uno de los consultores ocupó al final de la evaluación. . las partes no logran un acuerdo respecto a las condiciones económicas.2). el cliente y el consultor elaboran un acta en la que se consignaran los desacuerdos y las razones de uno y de otro. emite una carta de adjudicación a favor del consultor favorecido. Licitación pública De otro lado. Sí por el contrario. Seguidamente el cliente repite el proceso llamando al consultor que ocupó la segunda posición en la evaluación técnica antes citada. Si se llega a un acuerdo.2 980 CAPITULO XIII técnicas para licitar . no deberán cambiar cuando se lleve a cabo las negociaciones con los otros participantes. el cliente después de realizar los trámi- tes internos del caso. deben seguirse los pasos definidos en esta Ley que podemos sintetizar de la siguiente manera: Figura 13. si se trata de una contratación pública que en Colombia esta regulada por la Ley 80 de 1993 (ver figura 13. Este procedimiento se repite hasta conseguir un acuerdo satisfactorio entre las partes destacando que los parámetros que se tuvieron en cuenta durante la negociación con el consultor clasificado en el primer lugar. Audiencia pública Esta audiencia es un aspecto central muy importante ya que en ella se aclaran conceptos de los términos de referencia y en algu- nos casos se aumenta o se disminuye el alcance de los servicios. Que contengan al menos la siguiente información: • Definición del objeto del contrato. Recibo de las ofertas 981 Es preciso seguir en un todo las indicaciones de los términos de CAPITULO XIII referencia en los cuales se especifica la fecha. • Requisitos para participar. • Fecha de apertura y de cierre de la licitación. • Procedimiento para la elaboración de las ofertas. Avisos de prensa Se exige un mínimo de tres avisos en los diarios de mayor circu- lación y en ellos debe indicarse los requisitos de participación y los puntajes o criterios para cada uno de los aspectos que se tendrán en cuenta en la evaluación. Elaboración de los términos de referencia. • Modelo de contrato. • Alcance de los servicios solicitados. Visita al sitio Es un requisito indispensable para hacer viable la oferta que pre- senten los distintos proponentes. además de que se precisan más los objetivos que pretenden contratarse. el sitió y la hora de técnicas para licitar la entrega. • Garantías exigidas. • Metodología para la evaluación de las ofertas. • Fechas para las audiencias publicas (para aclaraciones de los términos de referencia y para presentar los resultados de la evaluación). . el porcentaje logra- do por cada uno de los participantes. éstos pueden presentar a la oficina encargada de la contratación por parte del cliente. Resultados de la evaluación Una vez adelantado el proceso de evaluación. de ser el caso. se elabora una resolución motivada y se notifica personalmente al proponente favorecido. Evaluación de las ofertas El cliente o entidad contratante debe ajustarse a lo especificado en los términos de referencia y en los avisos de prensa al adelan- tar el estudio de evaluación de las ofertas. • Experiencia del proponente. el paso siguiente es el de consignar en formatos diseñados para tal fin. a continuación presentamos los conceptos básicos que el cliente debería tener en cuenta al adelantar estos análisis: • Cumplimiento de las condiciones legales y comerciales estipu- ladas en los términos de referencia. como entidad. • Metodología propuesta para llevar a cabo los trabajos. Adjudicación Cumplidos los puntos anteriores. las objeciones y los reclamos que estimen convenientes. en el cual se analizan y se enumeran las ofertas. técnicas para licitar • Organigrama presentado y descripción de funciones del personal. . Consulta de la evaluación Hecho lo anterior. 982 • Experiencia y grados académicos de los profesionales CAPITULO XIII ofrecidos para realizar los servicios. incluyendo las respuestas a las aclaraciones solicitadas por los participantes. el estudio adelantado por el comité o equipo evaluador del cliente se somete durante un lapso de cinco días a la revisión y análisis de los participantes que lo quieran conocer y. Dada la importancia del estudio de evaluación de las ofertas. la experiencia y los grados académicos de las personas requieren de un mayor puntaje que el organigra- ma presentado o el programa de ejecución. Adicionalmente. las entidades tanto privadas como públicas. En consecuencia. Mención aparte merece el costo de los servicios. Algunos de los puntos señalados exigen una calificación mayor que otros. el menor precio no debe convertirse en factor único de adjudicación. algunas reco- miendan que la incidencia del precio no sea superior al 20% del puntaje. Por ejemplo. • Costos de los servicios ofrecidos. • Programa de ejecución incluyendo los recursos necesarios. tratándose de un proceso de contratación en donde se busca adjudicar los trabajos a un proponente más por su experiencia y conocimientos que por el costo que esto implica.3). los puntajes que se adopten han de ser selectivos de acuerdo con la importancia e incidencia de cada aspecto que se evalúe. De cualquier manera.3 983 CAPITULO XIII técnicas para licitar . • Equipos y software ofrecidos. Figura 13. Así mismo. no deben considerar conveniente adjudicar el contrato tomando como factor definitorio el precio más bajo. La Ley 80 de 1993 destaca que aunque el precio puede ser evaluado. el cliente hará bien en diseñar metodologías de adjudica- ción en las que el menor precio no se constituya en factor decisorio (ver figura 13. técnicas para licitar .1).1 984 Con esta idea en mente. resulta de gran importancia en el caso del proponente. pasemos a estudiar los puntos que para CAPITULO XIII el proceso de evaluación necesita aplicar el cliente. No obstante que el cliente acostumbra a incluir en los términos de referencia que elabora para la contratación de los trabajos. es lógico pensar que una de las primeras acciones que es preciso adelantar es la de conocer las reglas del juego que aplicará el cliente durante el proceso de evaluación. analizar el procedimiento que el cliente llevará a cabo durante la evaluación de las ofertas(ver gráfica 13. los criterios de evaluación y en especial el puntaje para los cuatro o cinco aspectos principales. Gráfica 13. Evaluación de ofertas Si se quieren presentar ofertas competitivas a una entidad que hemos venido llamando el cliente. Evaluación técnica En los términos de referencia aparece el procedimiento que usa- rá el cliente para codificar y evaluar este importante tema. Confidencialidad El comité que comúnmente integran las empresas estatales o privadas para evaluar las ofertas. constituido comúnmente por ingenieros de diversas disciplinas. uno de los primeros cometidos del proponente será la revisión detenida del contenido técnico de los documentos de licitación preparados por el cliente para detectar aspectos técni- cos puntuales que requieren una especial atención. . debe guardar una completa confidencialidad. que servirán de base a su evaluación. 985 • Procedimientos para las sub contrataciones. • Experiencia del proponente. • Plan de manejo ambiental. CAPITULO XIII • Metodología que aplicará el proponente para adelantar el tra- técnicas para licitar bajo contemplado en los términos de referencia en caso de resultar favorecido. • Manejo de las compras. y de ninguna manera debe difundir noticias sobre el desarrollo de estos trabajos. • Plan de seguridad industrial. a saber: • Experiencia del gerente del proyecto. cualquier presión interna o externa que reciba el comité no sólo requiere el rechazo del mismo si no la corres- pondiente amonestación escrita a las personas que ejercieron estas actividades indebidas. Sus labores sólo serán conocidas por la persona responsable de la licitación. Por lo tanto. adicionalmente contiene otra serie de aspectos. En consecuencia. • Contratos ejecutados y en ejecución. Por otra parte la evaluación técnica. • Experiencia del personal del proponente. que si se llega a tratar de un propo- nente lo descartaría de plano de la participación en la licitación. o por lo menos los principios así no se encuentren muy claros. la 986 cantidad y la capacidad. Comparación de las programaciones Así sea una programación de macroactividades. Equipos ofrecidos Este aspecto aplica a licitaciones de construcción básicamente. de una manera más clara. El primero para solicitar en los términos de referencia las características mínimas exigibles para el equipo de construc- ción y el segundo para cumplir cabalmente con esas exigencias. mano de obra y equipos) sintetizan la experiencia de la firma en el objeto de la licitación. El tipo de activida- des seleccionadas. Al igual que la programación. CAPITULO XIII técnicas para licitar . Aquí tanto el cliente como el proponente requieren de un cuidado especial. demuestra qué tanto ha comprendido el proponente el alcance de los trabajos y por ende que confiabilidad puede tener el cliente en esa oferta. su secuencia y los recursos previstos (tiem- po. exige un especial cuida- do del proponente y una calificación especial del cliente. la capacidad técnica del oferente. Este último punto. Ingeniería Así mismo. no hay otro as- pecto como éste que refleje los conocimientos de la firma que presenta la oferta. como es de suponer. • Es un punto relevante que muestra a no dudarlo. la descripción del cómo se harán las activi- dades. Cuando se habla de equipo de construcción se citan la calidad. en la evaluación técnica suelen presentarse las siguientes circunstancias: • Comparación del contenido de la ingeniería preliminar (gene- ralmente ingeniería básica) presentada por los diferentes proponentes. • Inscripción en el registro de proponentes con el correspondien- 987 te factor de contratación. sin comprometer sus equipos propios. o acudir a otra figura combinada de arrendamiento y compra a la vez que le permita ofrecer mejores precios. (ver capítulo 12. Ofertas no consideradas Es práctica común incluir en los términos de referencia una serie de requisitos por lo general de carácter legal que el proponente necesita cumplir cabalmente so pena de que su oferta no sea considerada. éste puede optar por ofrecer los equipos de construcción a través de un leasing es de- cir. • Visita al sitio de los trabajos. • Experiencia del proponente en determinadas áreas y documen- tos de soporte que prueben la magnitud y el valor de las obras realizadas. • Asistencia a la audiencia pública que sigue a la compra de los términos de referencia. Según sea el sitio de la obra y el porcentaje de ocupación real del proponente en el manejo de otros contratos. Algunos de estos requisitos son: • Presentación de pólizas. términos de referencia) CAPITULO XIII técnicas para licitar . • Carta de juntas de socios autorizando al representante legal para licitar y suscribir el contrato. El proponente necesita revisar cuidadosamente estos requisitos y responsabilizar a un individuo en particular para que los obten- ga y los tramite. En la evaluación que adelante el cliente es primordial comparar los equipos de construcción ofrecidos fijando con anterioridad el puntaje de partida. de acuerdo con las características y aumentar el puntaje de ser el caso proporcionalmente a medida que mejoran las condiciones exigidas. o en aquel que haya ejecutado una mayor cantidad en obras similares a la del objeto de la licitación en 988 curso. si en los términos de referencia no figura el procedimiento a seguir es necesario preguntar por escrito al cliente cuál será este procedimiento que bien podría ser el de adjudicar la licitación a la mejor oferta técni- ca pero. precisa conocer el criterio del cliente en caso de que se presente la anterior situación. según sea la licitación. Igualdad técnica y económica También de rara aparición en los estudios de evaluación pero en ningún caso desechable. puede ser una política sana. Por lo tanto. Todos estos criterios deben CAPITULO XIX técnicas para conocerlos los proponentes. en caso de que tenga lugar. licitar . Igualdad de precios Aunque es una situación que no se da frecuentemente. antes de la preparación de las ofertas ya que de no hacerse así. la transparencia de la licitación puede ser cuestiona- da. si existen casos en los que la diferencia en precio entre dos o más ofertas. Este hecho. es mínima y por consiguiente. El proponente interesado en los trabajos y en presentar una ofer- ta ganadora. la comparación económica resulta igual. Como puede observarse los requisitos señalados anteriormente se aplican o no. sería viable pensar en adjudicar por las garantías ofrecidas o por la mayor cantidad de personal. requiere definición pre- via. establecer que cuando dicha situación tenga lugar la adjudicación recaerá en el proponente que haya cotizado las mejores garantías. equipos y materiales que se adquirirán dentro del país originario de la licitación. Por consiguiente. es decir. y con razón. según sea la clase de licitación (pública o priva- da) y si se trata de una contratación de construcción o un concurso de méritos para trabajos de consultoría. el estudio de las posibilidades de contratos en un horizonte no inferior a tres años. cuya hoja de vida será actualizada con una periodicidad ojalá semestral. De acuerdo con la capacidad económica del contratista. No obstante. mantener una alta nómina puede aca- bar financieramente con un contratista. necesita contar con un personal de planta o fijo y con otro flotante y esporádico. existen re- medios para este mal. que desee posesionarse positiva- mente en el mercado. Un contratista. Un pro- ponente audaz precisa mantener un equipo de trabajo competen- te y especializado. posibilidades de crecimiento dentro de la compañía. Sin embargo. . Lo anterior nos llevará a la necesidad de crear un banco de datos de personal en el que figuren los rasgos más importantes de las personas entrevistadas. y en el CAPITULO XIII cual el liderazgo de los gerentes de proyecto sea una constante. El resto del personal. Experiencia del personal ofrecido Es de uso casi que permanente en todas las licitaciones. Si al personal esporádico o flotante se le ofrecen remuneraciones atrayentes. la experien- cia y las compañías en donde han trabajado. lo cual es una gran verdad. es posible tomar la deci- sión acerca del número y el perfil del personal que podría vincu- larse a la entidad de manera permanente. llamémoslo así para des- cansar del nombre de marras. se vinculará en la medida en que el contratista resulte favorecido en otras licitaciones. En ambos casos la vincula- ción hay que hacerla después de una entrevista realizada profesionalmente por los principales miembros de la firma acu- diendo a la hoja de vida y tomando en consideración detalles como la capacidad de liderazgo. los con- tratos que esté manejando en un momento dado y el gráfico de tendencias. técnicas para licitar es seguro que siempre deseará pertenecer a una empresa que presente esta imagen. la personalidad y cultura general del entrevistado. algunos dirán que este hecho genera grandes costos que muy pocas firmas están en condicio- nes de cubrir. En épocas de vacas flacas. entre ellos la especialidad. esto es. ambiente la- 989 boral en donde prime la calidad humana y la motivación. . hábiles y honestas. el proponente precisa selec- cionarlo de una manera similar a la recomendada para el perso- nal experimentado (ver gráfica 13. equipos de construcción y otros más. plazo. términos de pago. Confiabilidad del personal técnico Este aspecto al igual que el anterior guarda relación con la crea- ción de un banco de datos en donde figuren personas competen- tes. le permitirán pre- sentar ofertas muy competitivas en el mercado. Como resultado de lo antes tratado.2 Desviaciones El proponente necesita conocer previamente qué metodología seguirá el cliente o si se quiere. el proponente siempre con- tará con un equipo de personas preparadas que gustosamente trabajará con él y. por su parte. Gráfica 13. como contraprestación.2). que. cómo medirá el impacto que en el 990 precio de la oferta ocasionaran las desviaciones o las excepcio- CAPITULO XIII nes en actividades tales como diseño. procedimientos cons- técnicas para licitar tructivos. El cliente debe evaluar este personal y darle una calificación acorde con el tipo de obras y. es de pensar que en los términos de referencia estará reglamentado el manejo que dará el cliente a 991 esta nueva fase de comunicación. . por supuesto. de lo contemplado en los términos de referencia. El acta en mención es en sí misma. Al respecto se emplea generalmente la audiencia publica con posterioridad a la fecha de apertura de la licitación en la cual los proponentes pue- den expresar todas las observaciones en relación con los térmi- nos de referencia y. en algunos casos. Este hecho facilita el diseño de estrategias de cotización que a la larga pueden resultar decisorias en la etapa de evaluación. la premisa de que cada proponente cono- técnicas para licitar cerá las preguntas que los otros dirijan al cliente y las respuestas que éste da a cada una de ellas. puede ser de gran valor y es una excelente oportunidad para que un proponente dirija preguntas y solicite aclaraciones a los representantes del cliente buscando despejar las dudas que tenga sobre la licitación. sobre la visita al sitio de las futuras obras. el aspecto más importante de esta clase de reuniones es conocer las inquietudes de los otros proponentes. un excelente mate- rial para estudiar los puntos tratados durante la reunión y permite conocer al analizarlos correctamente. el cliente emite con posterioridad a la reunión un acta en la que se incluyen todos los asuntos tratados con las respuestas y consideraciones a las preguntas que se pre- sentaron. Esta audiencia bien conducida. habría cabida para formular otras preguntas después de la audiencia publica. Esta información le permitirá saber al proponente hasta donde puede apartarse en caso de ser necesario. Sin embargo. de una buena cotización. las debilidades y fortalezas de cada uno de los proponentes. Como es costumbre y prácticamente obligación. Comunicaciones Las comunicaciones son esenciales en el logro de una buena licitación y. Si este es el caso. en la cual prevalecerá como CAPITULO XIII común denominador. si los términos de referencia lo permiten. Sin embargo. Se supone que después de esta audiencia pública las preguntas terminan y el paso siguiente es la entrega de las ofertas. . técnicas para licitar • Desviaciones a las especificaciones técnicas. • Evaluación técnica. En resumen. Recomendación de adjudicación Esta es una fuente valiosa de información para los proponentes que puede serles de especial ayuda ya que. • Cumplimiento de los requisitos legales y comerciales. • Firmas participantes (licitación pública) o invitadas (licitación privada). Pero. por medio de esta recomendación el cliente aplica los parámetros asignados al comienzo en los términos de referencia y las apre- ciaciones sobre las vicisitudes que se sucedieron a lo largo de la licitación. CAPITULO XIII • Desviaciones al alcance de los trabajos. Esta es otra fase importante de la evaluación. No es aventurado decir que de la respuesta que el propo- nente elabore dependerá el éxito o el fracaso de su participación en la licitación. en cierta forma. En- tonces. existen otro tipo de preguntas y aclaraciones. Son las que el cliente dirige a los proponentes sobre las ofertas presentadas. • Evaluación financiera. los siguientes son los puntos básicos que debe con- templar una recomendación de adjudicación: • Generalidades. • Alcance y objeto de los trabajos. nuevamente la fuente del proponente audaz es volver a la audiencia publica y a las aclaraciones posteriores que los pro- ponentes solicitaron junto con las respuestas que emitió el cliente en el caso de que esto último se hubiera presentado. El análisis cuidadoso podrá serle de mucha utilidad en la oferta que finalmente deba enviar al cliente. recibe el agravante de no poseer las aclara- ciones que el cliente esté solicitando a los otros proponentes. además de la dificultad que pue- de tener en si misma. Esta respuesta. 992 • Evaluación económica. Un alto número de veces las aclaraciones que solicita el cliente encierran una buena dosis de hiel o miel según el enfoque dado por cada proponente a ellas. Gráfica 13. • Recomendaciones. • Cuadros comparativos.3).3 993 CAPITULO XIII técnicas para licitar . • Excepciones al modelo de contrato anexo a los términos de referencia. • Conclusiones. reforzándolas y dándoles los giros ade- cuados hasta hacerlas competitivas (ver gráfica 13. la acción a seguir es mejorar la oferta en aquellas partes débiles. los proponentes pueden integrar un comi- té evaluador simulado con su propia gente y analizar qué califica- ción daría a los mencionados puntos de su oferta Este ejercicio bien manejado facilita la detección de fallas y erro- res en el contenido de la oferta y también de los puntos fuertes de la misma. • Consideraciones sobre los reajustes. Conformación de un comité simulado Como cada uno de los primeros puntos citados anteriormente in- cide directa o indirectamente en las conclusiones y por último en las recomendaciones. Por lo tanto. 994 CAPITULO XIII técnicas para licitar . la primera decisión a tomar tiene que ver con el ingeniero coordinador de la oferta quien será el responsable de su elaboración y a quien la alta gerencia le entregará toda la confianza y autoridad para que pueda cumplir con sus funciones. con base en lo anterior. Los funcionarios en su mayo- ría están adelantando varias labores y no se ve cómo podrán dejar a un lado sus ocupaciones para dedicarse a la licitación. Así mismo. de los avisos de prensa. En primer lugar. Empero. El panorama siempre es el mismo. todo se logra con un poco de imaginación y sensatez. La selección de este ingeniero no conviene hacerla a la ligera. es posible deducir la magnitud de los trabajos y su costo aproximado (si se trata de licitación publica). pues debe contar con la experiencia y el liderazgo que asegure un buen comportamiento en el desarrollo de los trabajos. las de especialidades que hacen parte del proyecto que está licitándose. Organización del grupo de trabajo Selección del coordinador Tan pronto la firma contratista decide participar en la licitación necesita comenzar a seleccionar las personas que harán parte de la elaboración de la oferta. Entonces. Esta es la primera preocupación que enfrenta la alta gerencia. y personal contratado exclusivamente para participar en la licitación con base en el banco de datos que ya comentamos en otro lugar de este capitulo. . Funciones del coordinador de la oferta Será el citado funcionario quien integrará el equipo de trabajo empleando personal de planta. Es importante recordar que además de las especialidades técni- cas hay que estudiar otras de carácter comercial como las rela- cionadas con las solicitudes de cotizaciones. Lógicamente.4). El coordinador designado necesita diseñar un organigrama en el que figuren todas las especialidades junto con los encargados de realizar las distintas actividades. Esta es prácticamente la primera actividad que hay que adelan- tar. económicos. la adquisición de seguros y pólizas. legales y comer- ciales. entre ellas la revisión del modelo de contrato de los términos de referencia y por último las económi- cas y financieras que tienen que ver con la obtención de los fon- dos para acometer los trabajos en caso de resultar favorecidos en la licitación (recordar que el flujo de fondos para la ejecución de los proyectos de ingeniería es negativo). es preferible que todo el personal que se vincule haga parte del “staff” del contratista aunque no siempre se puede lograr esta condición. es imprescindible suministrar una copia de la parte res- pectiva a los responsables de cada una de ellas. las importaciones y nacionalizaciones. así sea parcialmente. Lectura de los términos de referencia 995 CAPITULO XIII técnicas para Sugerimos utilizar la siguiente gráfica durante la lectura de los licitar términos de referencia(ver gráfica 13. con los análisis de la infla- ción y la devaluación en el país del proyecto y la inflación en aquel en el cual se adquirirán los equipos y los materiales principales. Algunas de carácter legal. Teniendo en cuenta que en los términos de referencia apare- cen temas de múltiples especialidades tales como los estricta- mente de ingeniería. financieros. como podrá apreciarse. . de- terminar los recursos. aparecen unos paquetes de trabajo que como ya lo hemos mencionado en este libro se pueden a la vez programar.4 Aplicar la estructura para la división del trabajo (EDT) En otro capítulo de esta publicación tratamos este tema. los recursos que requiere. los recursos necesarios y los costos para adelantar cada una de ellas. Para este ejemplo hemos supuesto que se trata de una licitación pública y de un contrato llave en mano en el cual el contratista suministra todos los servicios hasta entregar las obras listas para iniciar su operación. Con el fin de simplificar y de cierta manera hacer más claros los conceptos. especificar la calidad esperada y los costos correspondientes. Para la preparación de la licitación la EDT es especialmente conveniente ya que facilita la selección clara y objetiva de las actividades y permite conocer el tiempo de duración. asignar el responsable principal. Al final. hemos seleccionado la especialidad civil para aplicar la EDT. 996 Con los paquetes de trabajo que arroja la EDT es necesario que CAPITULO XIII técnicas para cada uno de los especialistas elabore su propia programación en licitar donde indique además del tiempo de ejecución.Gráfica 13. ) Gráfica 13. Gráfica 13. Al continuar con esta especialidad y sólo en lo que respecta a los diseños. se tendría el siguiente diagrama.5 De todos los anteriores cuadros obtenemos las siguientes conclusiones: • Aplicando la EDT encontramos los paquetes de trabajo que es necesario llevar a cabo para elaborar la licitación (ver gráfica 13. a fin de simplificar.6 997 CAPITULO XIII técnicas para licitar .6. Gráfica 13. Gráfica 13.8 998 CAPITULO XIII técnicas para licitar .7 • Hecho el diagrama de flechas. programación del proyecto ). • Con base en los paquetes de trabajo se construye un diagrama de flechas que nos va a indicar cual va a ser el camino critico de los trabajos (ver capitulo 3.8. elaborar un diagrama de barras como se indica en la gráfica 13. bási- camente de mano de obra y posiblemente algún tipo especial de software (ver gráfica 13.9). en este ejemplo. Gráfica 13.10 999 CAPITULO XIII técnicas para licitar .9 • Finalmente. Esta matriz aparece en la gráfica 13.10 Gráfica 13. se diseña la matriz de responsabilidades (se supone que ya las otras especialidades han realizado la misma operación de la especialidad civil). • Seguidamente se asignan los recursos. La elaboración de una oferta en la cual se invierten en muchos casos decenas de miles de dólares. Dado que el compor- tamiento de la elaboración de ofertas es similar. amerita plenamente contar con las herramientas que mejoren e incrementen la posibilidad de éxito. pueda aplicarse a todo tipo de ofertas que adelante. Elaborar el procedimiento de coordinación. la alta gerencia hará bien en poseer este documento previamente diseñado de forma tal que con pequeñas adaptaciones. Se mencionará en él lo que busca el proyecto.11 1000 CAPITULO XIII técnicas para licitar . Este procedimiento de coordinación precisa contar con los siguientes puntos: Alcance de la licitación Es un resumen de los aspectos más destacados de la licitación y especialmente de los términos de referencia. el origen de la licitación y los rasgos y características más sobresalientes. Una de ellas es el procedimiento de coordinación que regule las relaciones entre los integrantes del grupo de trabajo y permita un trabajo coordinado y armónico. veamos un ejemplo parcial: Gráfica 13. Participantes (grupo de trabajo) Se incluirá el nombre de cada participante. la especialidad que manejará y el teléfono. 12. De esta manera se puede completar en su totalidad la lista de los participantes. Se tratan diferentes temas y se toman decisiones que tienen como único requisito para su cumplimiento el visto bueno del coordina- dor de la oferta. requiere revi- sión periódica. La citación a la reunión debe hacerse por escrito con alguna anticipación por medio de un memorando remisorio normalizado. Gráfica 13. Su objetivo es lograr que todo el personal permanezca enterado de las actividades que se están realizando. De ahí la importancia de diseñar unas buenas comunicaciones en la organización. El diseño de este documento requiere un contenido similar al que se menciona en la gráfica 13.Interdisciplinarias Normalmente las preside el funcionario que hace la citación. hay que destacar que este documen- to al igual que todos los relacionados con la oferta. Además. En los trabajos interdisciplinarios como la ela- boración de ofertas. en ciertas ocasiones a algunos integrantes del grupo se le asignan otras funciones adicionales. Comunicaciones internas Es la columna vertebral de las ofertas. desvincularse parcial o definitivamente de los trabajos. No obstante. en algunos casos. Algu- nas actividades a tener en cuenta son las siguientes: Reuniones A. un especialista necesita de la información que están generando otros y viceversa. Se sugiere que no sea mayor que una semana ya que algunas personas pueden cambiar de oficinas o.12 1001 CAPITULO XIII técnicas para licitar . La firma la perso- na que hizo la citación o en su defecto la que presidió la reunión. B. Para el llamamiento a reunión puede emplearse el mismo documento normalizado de citación antes considerado. indicamos cuáles puntos debe contener esta acta. técnicas para licitar .De coordinación Estas reuniones se llevan a cabo al menos al inicio de la prepara- ción de la oferta y unos días antes de su terminación.13. Gráfica 13. 13. De los dos tipos de reuniones mencionados es necesario emitir un acta de reunión concreta y resumida sobre los temas tratados. enviando una copia de ella a cada participante.13 Algunos dirán que en la elaboración de una oferta no hay tiempo 1002 para hacer este tipo de citaciones y de actas y que las cosas hay CAPITULO XIII que manejarlas a través de conversaciones informales. Son presididas por el coordinador y generalmente el objeto es conocer los puntos de vista del grupo respecto a temas determi- nados que le son afines y que requieren la participación de la mayor parte de ellos. En la gráfica. Además. técnicas para licitar Corresponde al coordinador de la oferta concientizar al grupo de trabajo desde el primer día en este sentido. No es recomendable pasar la noche y a veces noches en vela para entregar la propuesta a tiempo. que pueden ser de carácter decisorio. por demora en la obtención de los documentos exigidos. Esta informalidad. Si se hace una organización y una programación adecuadas. Por lo demás. que per- mite detectar aspectos no incluidos o mal estimados en la oferta. no hay que abusar de las reuniones. no hay razón para estar a última hora aclarando temas que han debido definirse quince o más días antes. repasar rápidamente estas actas a manera de “barrido” es de una utilidad insospechada. las citaciones pueden confirmarse telefónicamente y en algunas ocasiones puede suceder que a la persona citada no le sea posible asistir por cualquier motivo. 1003 CAPITULO XIII Como en toda organización. Por ejemplo. propician la calidad y responsabilidad en las relaciones. por la misma redacción y armada de la propuesta y así sucesivamente. Puede ser hecho a mano y solo requiere la firma de la persona respon- sable de la misma. Las ac- tas de reunión son un excelente medio de comunicación ya que allí se consignan las decisiones tomadas sobre varias disciplinas que casi siempre interesan y tienen que ver con todo el grupo de trabajo. Este hecho sólo indica que los trabajos no marcharon bien ya sea por falta de información en precios. no es lo más indicado si queremos hacer un trabajo ordenado y profesional. así sufran cambios durante los trabajos. Y que casi siempre interesan y tienen que ver con todo el grupo de trabajo. Sin embargo. . el llenado del acta de reunión es sencillo. que en ningún momento hay que suprimir. el solo hecho de llenar el formato de citación a la reunión obliga al originador a sentar sus puntos de vista de manera clara y concisa y al receptor a prepararse para participar positivamente. en la última reunión de coordinación que se realice antes de la entrega de la oferta. Es decir. dada su influencia en 1004 las adjudicaciones. . es la relacionada con los precios. planos. es preciso mencionar el aspecto de la confidencialidad. Partiendo de esta premisa la alta gerencia a CAPITULO XIII través del coordinador de la licitación. La parte más sensible a dicha filtración. Por consi- guiente. Con el criterio de normalizar este medio de comunicación escrita y considerando el importante volumen de información que nece- sita un funcionario inmerso en la preparación de una oferta. Por lo tanto hay que diseñar controles que eliminen completamente la filtración de información al exterior de la compañía. Ninguna compañía esta exenta de la filtración de información hacia el exterior. tanto externa como internamente en la organización del proponente. Corresponde al coordinador de la oferta reglamentar esta situación escogiendo una persona quien será la encargada de recibir. Escritas Una licitación de alguna importancia genera un alto volumen de información escrita representada en cartas. debe diseñar un sistema técnicas para licitar apropiado que evite la proliferación de la información sobre precios indiscriminadamente. Confidencialidad dentro de la organización del proponente También. su manejo requiere ser oportuno y eficaz. al hablar de comunicaciones. remisión de documentos y demás. En una licitación es especialmente dañina la ocurrencia de este fenómeno ya que es tanto como entregarle las cartas del juego a la competencia para que las maneje a su antojo. para cualquier tipo de licitación. resul- ta conveniente que la persona que hemos señalado sea una pequeña oficina a la que además se le asignen las funciones de buscar todos los datos que precisan los integrantes del grupo para poder hacer sus trabajos e igualmente maneje el archivo de los documentos relacionados con la licitación. actas. informes. distribuir y enviar correspondencia. memorados. Sólo se harán para definir conceptos y tomar decisiones interdisciplinarias que justifiquen el tiempo y en ciertos casos el desgaste que ellas pueden representar. es decir. poco antes de la entrega de la oferta al cliente ( ver gráfica 13. será conocido por el coordinador. el precio de la oferta sólo se conocerá en el último mo- mento. si CAPITULO XIII se trata de un contrato que se pagará por precios unitarios. y sólo el precio global. por aumentarlo si así lo indican las cir- cunstancias. Gráfica 13. la técnicas para licitar estrategia a seguir es muy diferente de si el contrato contempla- do será reembolsable. cuando el cliente reconoce al . En consecuencia. que no es otro que la suma de los precios parciales. Basada en su experiencia en licitaciones históricas similares y alimentada por la información que le suministre el coordinador.14). El más lógico es el de concentrar todo el asunto que tiene que ver con los precios en el coordinador que se supone es una persona de toda la confianza de la alta gerencia. Además. o por disminuirlo si ésta parece ser la mejor opción. Por ejemplo.14 Tipo de contrato que contempla la licitación 1005 Es un aspecto que no puede pasar desapercibido. la alta gerencia podrá optar por aceptar el precio que se estipula en los trabajos realizados. antes de la entrega formal de la oferta es recomendable una reunión de la alta gerencia con el coordinador en la cual uno de los principales temas que se tratarán será el relacionado con el precio. Es decir. los integrantes del grupo de trabajo manejarán los precios que inte- resen a su cargo. No creemos necesario repetir lo ya tratado en el capitulo 15 sobre tipo de contratos. el proponente necesita 1006 realizar una escogencia minuciosa del personal que propondrá CAPITULO XIII para la ejecución de los trabajos. debe tener cuidado especial en la determinación de los honorarios y de la administración. Sin embargo. En este tipo de contrato. ya que es consciente de la importancia de tener unos asesores ampliamente calificados. Gastos reembolsables En este tipo de contratos el proponente. que son las dos modalidades principales en que se dividen. se- rán cubiertos por el cliente. la construcción y la puesta en marcha (partimos del ejemplo de un contrato llave en mano). el contratista y en este caso específico el proponente debe consi- derar que en la práctica va a convertirse en una asesor del cliente por ello el personal que seleccione debe contar con una alta pre- paración y mucha experiencia. contratista. Esta es sin duda una de las princi- pales condiciones que sopesará el cliente cuando haga la eva- luación de las ofertas. el contratista de cierta manera se con- vierte en una dependencia más del cliente quién es en realidad el que lleva el mayor peso en la ejecución de los trabajos. Es decir. no se justifica la inclusión del monto por imprevistos o contingencias que en algunos casos define la adjudicación de una oferta. que en contra de lo que parece. las compras. técnicas para licitar . Considerando que los costos reales del proyecto en lo relaciona- do con la ingeniería. o a precio fijo. en su valor exacto todos los gastos que se realicen para adelantar las obras más una suma fija por concepto de honorarios y administración. Por lo tanto. queremos hacer las siguientes precisiones (para el caso de elaboración de la oferta) partiendo de la base de que nos encontramos con un contrato a gastos reembolsables. además de determinar los precios directos que encierra la licitación para adelantar los trabajos. Esta labor requiere la participación de los diversos especialistas quienes en última instancia serán los que proporcionen esos valores. . en la oferta básica que presente. puede permitirle estimar ganan- técnicas para licitar cias más bajas que las de la competencia. Según sea la magnitud y en especial el costo del proyecto. El contrato a gastos reembolsables es especial- mente generador de cambios. El contrato a gastos reembolsables más suma fija. los cambios no le producirán ningún beneficio económico salvo que en la oferta especifique el porcentaje a favor del contratista por cada cambio que se apruebe. Por consiguiente. en un momento dado. así como sus características técnicas. todo lo pertinente a metodolo- gía de ejecución. contando con esta información es viable deter- minar cuáles serían las utilidades del contratista por concepto de cambios para tenerlos en cuenta en el momento de elaborar la oferta. en los cuales lógica- mente no se contemplará las utilidades por cambios. el proponente con base en datos históricos deberá establecer el valor aproxi- mado por incremento de cambios que la obra generará. Como el proponente ha cotizado una suma fija por utilidades y administración. la oferta original presentará una utilidad. el costo y la calidad exigen un manejo muy profesional de la oferta que se entregue al cliente. equiva- lente a un porcentaje del monto de la oferta. el proponente 1007 debe considerar que los cambios le generarán utilidades adicio- CAPITULO XIII nales y. resulta muy parecido a los concursos de méritos que se adelantan en consultoría ya que al cliente le interesa sobremanera conocer la capacidad de los proponentes en las distintas áreas que contem- pla el contrato. Órdenes de cambio Otro aspecto que requiere suma atención es el relacionado con los cambios. elaboración del plan. Aquí se presenta una situación relevante que hay que estudiar detenidamente. programación y control del tiempo. En resumen para hacer más competitiva la oferta. Esta es una de las razones del incremento de costos en los mismos. En consecuencia. Es decir. pensar en equipos de construc- ción que aunque un poco más costosos ofrezcan mayores rendi- mientos y en estrategias de construcción novedosas y creativas. Para esto hay que comenzar con la elaboración de una buena planeación y una eficaz programación de los trabajos que contempla la licitación. Precios fijos En este caso la estrategia es diferente. Por ejemplo. representa alrededor del 60 ó 70 por ciento del puntaje total. Sin embargo. En comparación con el tipo anterior de contrato. De cualquier manera. si la organización y la selección del personal que estaría al frente del proyecto se realizan en forma profesional ya existirán signos de triunfo en los trabajos. si se logra encontrar la programación que asegure el cumplimiento del tiempo de ejecución exigido y la escogencia optima de los recursos se habrá dado un paso impor- tante en el éxito de la oferta. aquí no se producen muchos cambios por el temor del cliente de pasar los topes aprobados y por la disminución en la productividad que le pueden ocasionar al contratista. De ahí saldrán rendimientos y precios que serán de gran ayuda en la prepara- ción de la oferta. siempre es conveniente recurrir a los datos históricos y compararlos con la licitación en curso. en la evaluación. Como el valor del precio es de una importancia relevante en las licitaciones con contrato a precio fijo. Así sea en lo relacionado con las ac- tividades principales. Es decir. consistente en la escogencia de un CAPITULO XIII gerente de proyectos competente y un equipo de trabajo técnicas para licitar experimentado. la mejor posibilidad de reducir costos parece sus- tentarse en la aplicación de una gerencia de proyectos bien estructurada. . y si adicionalmente se logra con- cebir un programa ágil y flexible. la situación del proponente me- jorará ostensiblemente en frente de aquellos que sólo estudien el comportamiento de los precios pero sin mejorar el manejo propia- 1008 mente dicho del proyecto. no hay otra alternativa que realizar un manejo inteligente de los recursos y de las productividades. La solución a esto es descentralizar la empresa y convertirla en empresas más peque- ñas pero totalmente autónomas. el proponente audaz tiene un campo abonado para analizar las estrategias más apropiadas a las características del proyecto. resulta siempre conveniente. 1009 Con este conocimiento. conocer los contratos que la competencia adelanta y de ser posible su costo y magnitud. . Conocer la carga de trabajo de la competencia A medida que crecen y reciben más trabajos. Una firma atiborrada de contratos procura ser más conservadora en las licitaciones que decide participar y por lo general los precios que cotiza son normales. el proponente diligente podrá estimar el CAPITULO XIII rango en precios en el que se encontrarán estos contratistas en técnicas para licitar la licitación en estudio. Esta decisión. ya que no le convendría recibir una nueva adjudicación con precios bajos ocasionándole graves problemas financieros y un posible descuido en las obras que se encuentra adelantando. En realidad. las compañías tien- den a descuidar el aspecto de las licitaciones debido básicamen- te al poco tiempo que disponen para ello. No obstante. esta información es importante no sólo para el pro- ponente sino también para el cliente a quien le conviene saber la carga de trabajo de sus contratistas y la disponibilidad de mano de obra y equipos que estarían disponibles en caso de adjudicar- les un nuevo contrato. En otras palabras. Con este enfoque. la toman un número cada día más creciente de organizaciones. el proponente debe buscar una porción impor- tante de sus utilidades en el manejo gerencial que haga del pro- yecto y no sólo en el porcentaje de utilidades que presente en la licitación. para así compensar de cierta manera lo que fue una oferta baja en precio. . Empero. a causa del dinamismo de este tipo de proyectos. Estas compañías. que se lograrán mayores utilidades en el proyec- to. más de 80 % de los productos que se 1010 derivan de sus licitaciones pueden hacer parte de su base de CAPITULO XIII técnicas para datos la cual. Pero son muchos los que sí aparecen y por lo tanto facilitan la elaboración de la oferta. Banco de datos de equipos y materiales En otro lugar de este capítulo se habló del banco de datos del personal. licitar requiere una actualización mensual si queremos estar al día con los precios(ver gráfica 13. revisar la organización y en general el manejo gerencial que piensa dar al proyecto en caso de resultar favoreci- do. Es por medio de estos individuos bien seleccionados. Si este caso se presenta en la licitación. el banco de datos de equipos y materiales es tan importante o más que el primero. Por lo general las licitaciones siempre presentan equipos y mate- riales especiales los cuales no necesariamente se encuentran en un banco de datos. y se destacó su importancia en el sentido de que per- manezca actualizado y completo. No hay razón para que faltando un día para presentar la licitación aún no se conozcan los precios de estos elementos. No es prudente presentar una oferta sin antes estar seguros de cómo será la integración del equipo de trabajo y cuál va a ser el gerente del proyecto.15). dada la situación financiera en que se encuentran. al proponente interesado en su adjudicación no le queda otro camino que limitar un poco mas sus utilidades. pueden cotizar al cos- to con el único fin de impedir la parálisis de sus instalaciones. El problema surge de las compañías que se encuentran con un bajo número de trabajo y necesitan a toda costa lograr recursos para el sostenimiento de la entidad. Si la compañía o el proponente se encuentran en el área de la construcción y especialmente en construcción de edificaciones para vivienda y oficinas. Cada especialista podrá diseñar un documento normalizado simi- lar al que aparece en la gráfica 13.Gráfica 13. este banco de datos.15 Por lo demás. Gráfica 13. no exige un alto número de personas para su manejo.16 1011 CAPITULO XIII técnicas para licitar .16 el cual será enviado a los vendedores y empresas fabricantes para mantener actualizada la información y asignar los trámites logísticos a una secretaria calificada. . En consecuencia. agilizan su realización. Número y clase de documentos que emitirá cada especialidad Formatos normalizados Es muy conveniente el empleo de formatos normalizados que facilitarán la preparación de la oferta ya que por un lado visualizan de manera objetiva los trabajos que van a efectuarse y por el otro. Cuán- tas horas – hombre economizará durante la preparación de las ofertas?. contar con precios completos y actualizados de los materiales y equipos que hacen parte de la licitación. Para esto hay que CAPITULO XIII identificar las especialidades y establecer qué clase de activida- técnicas para licitar des es preciso adelantar en cada una de ellas. No sería mejor emplear el tiempo consumido en la ob- tención de precios en el análisis de los mismos y en la aplicación de estrategias para la licitación?. La respuesta a cada uno de los citados interrogantes le permitirá al cliente seleccionar la mejor alternativa. cada integrante del equipo de trabajo necesita diseñar dichos formatos desde el mismo día de inicio de sus labores. Sin embargo. un proponente acucioso ordenará la elaboración de estos documentos anticipadamente y de manera estándar de for- ma tal que con pequeños ajustes puedan utilizarse en la mayoría 1012 de las licitaciones en que decida participar. Podría preguntarse: ¿Cuánto dinero le representa a un contratis- ta mantener un banco de datos como el que se propone?. Lo que no debe olvidarse es lo positivo y motivante que resulta para un especialista que participa en la elaboración de una ofer- ta. la especialidad eléctrica. • Metodología de ejecución. El funcionario que tenga a su cargo la función de preparar la oferta en esta área debe trabajar en los siguientes temas: • Programación y determinación de recursos. Podemos ver un poco más en detalle cada uno de ellos: Programación y determinación de recursos Antes se expuso un ejemplo sobre este tema.17 1013 CAPITULO XIII técnicas para licitar . Tomemos. • Técnico.17. Aunque no es sen- cillo diseñar un formato de elaboración de diagrama de flechas estándar. por ejemplo. si es viable sentar las bases de su elaboración y plas- marlas en un formato normalizado como el que aparece en la gráfica 13. • Requisiciones (para la solicitud de precios). • Presupuesto. permitirá conocer los siguientes aspectos: Gráfica 13. Después de su elaboración el diagrama de flechas. la información que precisa de otras es- pecialidades para llevar a cabo su trabajo y el tiempo en que debe ser suministrada. Puede utilizarse un formato similar al de la gráfica 13. • La interfase. Toda esta información le será de gran ayuda al ingeniero electricista en los otros temas que tiene que desarrollar. • El personal mínimo necesitado y los requerimientos de software y hardware para la oferta. O sea la información requerida de las otras actividades. el paso siguiente es programar. • El personal mínimo necesitado y los requerimientos de “software” y “hardware” para el diseño.18.18 De esta última programación se obtienen los siguientes datos: • El menor tiempo para adelantar el diseño eléctrico real. . Es decir. con el empleo de las actividades principales. Gráfica 13. Hecho lo anterior. los trabajos objeto de la licitación desde el punto de vista eléctrico. • El menor tiempo en que pueda prepararse la oferta eléctrica. 1014 CAPITULO XIII técnicas para licitar • La interfase. el tipo y la cantidad de equipos y materiales que comprende la especialidad eléctrica para ser instalados en el campo (a través de diseños preliminares que es preciso ade- lantar salvo que en los términos de referencia se incluyan estos diseños)(ver gráfica 13. • El personal.19 Gráfica 13.20). Gráfica 13.20 1015 CAPITULO XIII técnicas para licitar .19 y 13. exige la revisión detallada de todos los aspectos técnicos ya que estos deben incluirse antes de iniciar el proceso de las compras. existe. La tabla 13. Cualquier excepción o desviación que se haga en el alcance técnico de la licitación exige una justi- ficación clara que demuestre la conveniencia de ella y el benefi- cio que traerá al proyecto y por consiguiente al cliente. normalmente. Presupuesto Ya se vio que el precio de la oferta es fundamental y decisorio. independientemente de lo antes men- cionado. la preparación de la oferta eléctrica por ejemplo. También en esta ocasión resulta útil el empleo de formatos normalizados. la posibilidad de que el proponente sugiera y presente otras especificaciones y otras ca- racterísticas técnicas siempre y cuando garanticen unas condi- ciones mínimas en los acabados y en el funcionamiento de las instalaciones. una excelente ayuda ya que simplifican la labor y mejoran los resulta- dos. CAPITULO XIII técnicas para licitar .1 indica cuál será el contenido de este tipo de formatos. Se parte de la base que el presupuesto contendrá todos los rubros que generen gastos y que por lo tanto incidan en el valor final de 1016 la oferta. en las licitaciones llave en mano como la que hemos venido empleando a titulo de ejem- plo en este capitulo. No obstante. Empero. Los esfuerzos y las horas – hombre que se le den a este tema serán ampliamente recompensados. en este caso. el tema técnico requiere tratamiento especial dada su importancia en la etapa de evaluación que adelanta el cliente previa a la adjudicación. El uso de formatos normalizados es también. De todas maneras. Técnico Por lo general los términos de referencia contemplan los temas técnicos necesarios para licitar. técnicos. supervisores. la planeación.N M.Llevar a cabo la gerencia de proyectos.I M.O CIVILES 1 2 3 4 5 6 Tabla 13.C M.I : Equipos importados E.N: Equipos nacionales E. el control.N E. • Equipos de construcción. • Materiales nacionales o importados incluyendo transporte y nacionalización. es decir. representado en ingenieros de construc- técnicas para licitar ción.IN E. la ingeniería y los diseños.Personal de campo. 1017 CAPITULO XIII .IN : Equipos de ingeniería E. • Equipos para la ingeniería y los diseños.I : Materiales importados Un presupuesto típico para un proyecto de ingeniería precisa contar con los siguientes costos: Recursos • Equipos nacionales o importados incluyendo transporte y nacionalización.C : Equipo de construcción M.1 7 8 9 10 11 12 Convenciones: E. • Mano de obra (personal) para: . CONTENIDO TIPICO DE UN PRESUPUESTO RECURSOS OBRAS LOGISTICA IMPREVISTOS ITEM ACTIVIDADES POLIZAS E. la gestión de compras y estudios especiales para el proyecto.N: Materiales nacionales M.O : Mano de obra M. . labor general y personal de oficina.I E. Pólizas y garantías Siguiendo las condiciones y el alcance que aparecen en los tér- minos de referencia. . muy bajo induce a pérdidas económicas y desmotivación. Logística Representa los costos de viaje y estadía del personal del proyecto. Es necesario apli- carle a este punto ingeniería y una buena cantidad de sindéresis. Imprevistos Este es otro rubro de especial importancia. Un imprevisto muy alto pue- de dejarlo fuera de cualquier posibilidad de éxito en la licitación.Demora en la terminación de los trabajos 1018 CAPITULO XIII Origina costos por mayor permanencia de personal y de equipos técnicas para licitar de construcción en el proyecto. cuando se esté trabajando en la escogencia del porcentaje por imprevistos es preciso destacar que las fuen- tes de ocurrencia de ellos se presenta en los siguientes casos: . De cualquier manera. Por consiguiente. El proponente debe ser muy consciente de su aplicación. concreto. mampostería. el rubro de imprevistos exige una atención es- pecial que conduzca al proponente a investigar en datos históri- cos de proyectos similares y en las características propias de la licitación en que ha decidido participar. Obras civiles de campo Normalmente representadas en adquisición de materiales meno- res como recebo. Por el contrario. No es conveniente asignar porcentajes para imprevistos como si estuvieran sacándose datos de un sombrero. impermeabilizantes y otros más. asfaltos. concreto. Si por alguna razón los traba- jos. No queremos decir que los rubros menores no sean estudiados también con especial cuidado. hasta el punto de poderse desequilibrar el contrato. bien sean en la etapa de diseño y compras o en la de construc- ción. etc) en la cual sea incentiva la licitación 1019 y concentrarnos en ellos buscando los métodos que nos asegu- CAPITULO XIII ren así sea. que al multipli- técnicas para licitar carla por los miles que necesitarán las obras puede representar una reducción considerable en el precio de la oferta. recebo. es claramente nocivo para este. Por otra parte en lo pertinente al presupuesto es preciso diseñar una estrategia basada en la importancia del precio en la evalua- ción y poco tiempo disponible (esto es lo acostumbrado) para la elaboración de la oferta. Una estrategia similar puede consistir en determinar los materia- les (tubería. quedan mal ejecutados y deben repetirse el contratista enfren- tará pérdidas reales cuya única compensación se encuentra en el porcentaje que haya considerado para los imprevistos. Suprimir actividades. Una estrategia importante puede consistir en detectar los rubros que representan el mayor precio y trabajar con ellos especial- mente. una pequeña economía por unidad. . . estructura metálica. en consecuencia.Repetición del trabajo Esta es una fuente de gastos muy alta. cónduits. La idea al trabajar con las actividades más costosas. Muchas veces nos aho- gamos en la innumerable lista de actividades que requiere el proyecto y dejamos de lado aquellas que en realidad constituyen el meollo de los costos. cable eléctrico. mampos- tería. es la de analizarlas a fondo desmenbrándolas en sus componentes bási- cos hasta encontrar procedimientos que nos permitan disminuir los costos y ojalá el tiempo de ejecución.Reducción del alcance Se supone que cada actividad que se adelanta proporciona una utilidad al contratista y le permite obtener ingresos para los costos de administración. . los viajes. elementos de oficina y papelería. los costos de personal. Costos indirectos También para ser tenidos en cuenta dentro del presupuesto de la oferta. donaciones y asociación a entidades gremiales. Costo de preparación de propuestas Considerar el valor de los términos de referencia. Dotación. Gastos de promoción y representación Todo lo atinente a relaciones públicas. copias. gastos de transporte. CAPITULO XIII técnicas para licitar . mantenimiento y servicios públicos Se refiere a los costos de los arrendamientos de las oficinas en donde opera la compañía y demás instalaciones que posee el contratista o consultor. La asociación de ingenieros consultores (AICO) recomienda tener en cuenta los siguientes costos: Arrendamientos. operación y mantenimiento de las oficinas principales Hay que tener en cuenta las depreciaciones y el mantenimiento de muebles y equipos. presentamos a continuación los componentes de los costos indirectos. publicidad en general. las reproducciones y los encuadernamientos necesarios para mantener vigente el funcionamiento de la 1020 empresa. reparaciones y mantenimiento general. mercadeo de los servicios de la firma. Estos guardan relación con los costos para el funcionamiento de la oficina del contratista o consultor y no son imputables a un trabajo o a un contrato específico. al mantenimiento de sus instalaciones y los desembolsos por concepto de servicio público. como pueden ser los impuestos munici- pales de funcionamiento. comúnmente conocido como personal de planta. Impuestos Diferente a los de renta. la depreciación y los impuestos. Costos de personal no facturable Estas son erogaciones que hace una empresa por tener personal técnico y administrativo a su entera disposición. gastos notariales e impuestos de timbre. Documentación Inscripción a revistas y adquisición de libros. Este es un rubro muy impor- tante que amerita estudios sobre tendencias de contrataciones. Traducciones y actualización de la biblioteca. seguros. Es preciso considerar salarios y prestaciones sociales para 1021 el siguiente personal de gerencia y administración: CAPITULO XIII técnicas para licitar . Gastos bancarios. el impuesto predial y el impuesto de industria y comercio. sobre temas técnicos específicos. Acarreos y transportes Operación y mantenimiento de vehículos de uso exclusivo de la empresa. sobregiros. Cursos de especialización e investigación Para ser competitivas las empresas necesitan capacitar a su per- sonal a través de cursos de especialización y seminarios. legales y seguros Todo lo referente a los costos de financiación.. en los que pueda participar la empresa y en donde cuente con buenas posibilidades de éxito. • Personal y nómina. Normalmente los honorarios para los contratos que se manejan en los proyectos de ingeniería pueden estar entre un 12 y un 20 por ciento del moto de los costos considerados.5 y un 5 por ciento del valor total de la obra. • Transporte. • Administración general. las características de la licitación en que se está participando y las condiciones económicas y financieras ac- tuales de la compañía. Honorarios Representan la utilidad de la empresa por concepto del contrato a realizar. De cualquier manera. pensando en las posibilidades potenciales de obte- ner otros contratos. • Sistematización. los conocimientos corporativos que se aportan. • Celaduría. el capital que se invierte y la experiencia acumulada. • Contabilidad. laboral y revisoría fiscal que no se cargan a un contrato determinado. si de los costos de la interventoría se trata. • Secretaria. estos deben estar entre un 3. • Mensajería. Vienen a ser una compensación por los riesgos que se corren. Honorarios pagados a terceros Son costos generados por los trabajos de asesoría legal. • Cafetería. Recomendación Este aspecto de los costos indirectos debe manejarse con el máxi- mo cuidado. 1022 CAPITULO XIII técnicas para licitar . • Gerencia. 21 aparece un modelo de requisición para la etapa de elaboración de la oferta. pólizas.21 1023 CAPITULO XIII técnicas para licitar . son menos ela- boradas y se concentran en aspectos técnicos puntuales y bási- camente en el asunto precio. Teniendo en cuenta que la compra no necesariamente va a pro- ducirse. Para lograr elaborar la lista del presupuesto anterior en algunos casos se requiere preparar requisiciones para solicitar precios. viajes. hay que ser honestos con los vendedores y manifestar- les que los precios que se solicitan son sólo para incluir en una oferta. Este enfoque facilita al vendedor cotizar rápidamente ya que no tiene que considerar costos aso- ciados como el de garantías de funcionamiento. Requisiciones (para las solicitudes de precios) El tiempo de la preparación de ofertas es siempre corto. En la gráfica 13. transporte y otros más que serán estimados por el proponente con base en su archivo de datos e información local. Gráfica 13. Por lo tanto hay que ser prácticos en lo que se hace y en lo que se dice. Estas requisiciones a diferencia de las normales. La metodología debe contener la descripción paso a paso de las actividades. Metodología de ejecución Hasta donde sea posible también es conveniente el diseño de formatos normalizados para realizar esta tarea. Para lograr una buena metodología de ejecución es preciso con- testar las siguientes preguntas y desarrollar las respuestas de manera clara. concisa y creativa (ver gráfica 13. la técnicas para licitar gestión de compras. El cliente hará bien en dar un valor bastante representativo a la metodología de ejecución. .¿Qué se debe hacer? Esta pregunta aplica a todas las actividades que se llevarán a 1024 cabo.22). la construcción y la puesta en marcha. Gráfica 13. analizándolas y describiendo cómo se adelantará cada una. la ingeniería y los diseños. De su lectura puede desprenderse el conocimiento y la experiencia del proponente en los trabajos que eventualmente habrá de realizar. en este caso en la especialidad eléctrica.22 . es CAPITULO XIII necesario pensar en la planeación. Por lo tanto. . . No 1025 obstante. De cada una de estas etapas saldrán una serie de actividades a ejecutar después de hacer la pregunta ¿qué se debe hacer? Es conveniente contestarla ordenadamente y sin omitir aspectos claves e importantes. la necesidad de importar un equipo de construcción. . la manera de emplearlos y las dificultades que se vislumbran. .¿ Por qué debe hacerse? También. Respondiendo correctamente esta pregunta será posible detec- tar los problemas específicos que encierra la licitación. una descripción inteligente ayudará eficazmente a es- tablecer un alcance real de las tareas a ejecutar y servirá de fuen- te de información para el desarrollo de otras actividades relacio- nadas directa o indirectamente con el tema que se encuentra en estudio. De las respuestas a esta pregunta saldrán los requerimientos de recursos. Tam- bién saldrán a la luz aspectos correlacionados con el proyecto que contempla la licitación. Por ejem- plo. y así por el estilo. como una grúa de 500 toneladas para lograr realizar algunos montajes especializados o la necesidad de capacitar personal técnico en áreas especificas como podrían ser las labores de soldadura. considerando que se requieran un alto número de técnicos.¿ Que ayudas externas se necesitan? La pregunta anterior centra el problema en la ejecución de los trabajos lo cual es fundamental para el éxito del proyecto. la mayor parte de los proyectos presentan actividades CAPITULO XIII que muchas veces no puede realizar el proponente que aspira a técnicas para licitar ganar la licitación.¿ Cómo habrá de hacerse? Es quizás la parte fundamental de la metodología de ejecución. tal es el caso de los temas ecológicos que eventualmente exigirían un tratamiento determinado que au- mentarían los costos de los trabajos de campo. al resultar acreedores de alguna inhabilidad o incompatibilidad. como el tiem- po de entrega requerido y otras más. Estas actividades hay que detectarlas pronto y decidir qué trata- miento se les irá a dar. los objetivos y las informaciones más importantes. Gráfica 13. e inclusive por sub presupuestar los salarios del personal debido a desinformación en este sentido (ver gráfica 13. No hay que olvidar lo importante de enviar a los otros integrantes del grupo de trabajo. o por lo menos a los estrictamente interesados copia de estos formatos una vez diligenciados. pero para ello se precisa de un documento que debe ser ela- borado sin tardanza y en el cual aparezca claramente el alcance. los pasos anteriores presentados en forma concisa permiten establecer los documentos que los especialistas deben elaborar para facilitar y mejorar el proceso licitatorio. o de fondo. contestando detalladamente esta pregunta se obtendrá una lista de tareas y de requisitos a los que el proponen- te precisa atender de inmediato. Leyes y decretos aplicables Un fantasma que ronda durante la elaboración de una oferta es el de la nulidad de la misma por cuestiones de forma al incumplir un requisito.23). Normalmente es necesario sub contratar- las.23 1026 CAPITULO XIII técnicas para licitar . En resumen. Por consiguiente. El especialista legal por lo tanto. no parece lógico que en cada licitación que se presente se repitan las mismas preguntas y las mismas dudas anteriores. y que señala la relación entre el Estado y los contratistas en Colombia. Para otros países con diferentes leyes y decretos. Este tipo de 1027 contratos tiene la siguiente clasificación y características: CAPITULO XIII técnicas para licitar . 13. siempre existirán temas que exigirán un trata- miento especial en los campos legal y laboral. mostramos en las gráficas 13. exigen un manejo especial en el sentido de que cualquier persona que necesite estudiar la reglamentación de una ley. Cuántas horas hombre se ahorrarían y cuántos errores se evitarían al contar con una información de este tipo oportunamente. La idea de estos formatos es permitirle a los otros espe- cialistas tener a la mano la información básica que requieren de manera puntual y resumida. Todos estos documentos de carácter legal y laboral contenidos en leyes y decretos. pero con diferente enfoque y con- tenido. para mejor ilustración. precisa diseñar formatos norma- lizados similares a los técnicos. pueda acceder a ella rápidamente. los funciona- rios encargados de los aspectos legales y laborales necesitarán hacer una síntesis del contenido de estas leyes y plasmarlo en formatos normalizados. por ejemplo. Este es un aspecto que atañe principalmente a abogados exper- tos en temas de proyectos de ingeniería pero en ningún momento los ingenieros deben desconocerlo. como aquellos que pueden derivarse de la lectura del modelo de contrato que nor- malmente va anexo a los términos de referencia.24.25 y 13.26 algunos conceptos y exigencias de la Ley 80 de 1993 que ya tiene más de 12 decretos reglamentarios. Trabajemos. Empero. De todas maneras. A titulo de ejemplo. con los contratos estatales que son los que adelanta la nación directamente. 25 1028 CAPITULO XIII técnicas para licitar .Gráfica 13.24 Gráfica 13. hasta el segundo grado de consanguinidad.Gráfica 13. incluimos la gráfica 13.27 que indica el flujo de actividades presentes en una licitación pública. Esta clase de impedimentos para ofertar deben ser conocidos suficientemente por la alta gerencia antes de tomar la decisión de participar en la licitación. de la inhabili- dad hasta por cinco años para quienes participaron o celebraron contratos estando inhabilitados. Como epílogo del tema tratado en este capítulo.26 Además de los puntos enumerados arriba la Ley 80 de 1993 in- cluye las inhabilidades e incompatibilidades que impiden realizar contrataciones con entidades del Estado. segundo de afinidad o primero civil con funcio- narios de los niveles directos de la entidad que solicita el servi- cio. puedan presentar ofertas. 1029 CAPITULO XIII técnicas para licitar . En términos generales lo que se busca es evitar que firmas de construcción o consultoría que tengan vínculos de parentesco. Considera también. Gráfica 13.27 1030 CAPITULO XIII técnicas para licitar . Evaluación de ofertas Tema Página Introducción 1031 Evaluación para los servicios de ingeniería y compras 1040 Evaluación para ofertas de construcción de obras 1046 Otros factores 1065 Evaluación de ofertas de vendedores 1069 Recomendaciones 1073 Evaluación de ofertas . en el sentido de que las empresas tanto estatales como privadas. un precio justo y razonable. bien sea privada o pública y la meta que se busca que puede consistir en contratar unos estudios. día a día se diseñan procedimientos que garanti- cen que la selección del proponente se encuentre dentro del mar- co de requisitos contemplados en los términos de referencia que sirvieron de base a la licitación y por ende en la elaboración de las ofertas por parte de los proponentes interesados. La evaluación de ofertas contempla tantos aspectos como los que contiene el tipo de proyecto que se quiere contratar y los diferen- tes parámetros que forman parte de los términos de referencia. En este orden de ideas existe adicionalmente la modalidad de licitación que se persigue. necesitan estar seguras de que el contratista finalmen- te favorecido les asegurará un comportamiento apropiado de los trabajos contratados. así mismo. que dependiendo de lo antes escrito. 1031 Lógicamente. esto es. evaluación deben estar orientados en esa dirección y. una asesoría y otras más. un pla- zo de entrega aceptable y una calidad acorde con el valor del contrato y la vida útil esperada para el proyecto. Por tal motivo. una interventoría. Evaluación de ofertas Introducción La evaluación de ofertas es una actividad que cada día es más exigente. los términos CAPITULO XIV de referencia o pliego de condiciones o solicitud de ofertas. . el procedi- de ofertas miento de evaluación de las ofertas. una construcción. las recomendaciones y procedimientos que más adelante presentemos se han hecho con miras a que el lector encuentre una serie de ideas que bien enfocadas y asimiladas le ayudarán a no dudarlo en los estudios de evaluación de ofertas a los que se enfrente en su carrera profesional. que en el caso hipotético que hemos planteado existiría la posibilidad que un proponente resultara ganador en la parte de ingeniería y compras y otro de la construcción. El último escenario tienen que ver con una evaluación clásica para la adjudicación de órdenes de compra para el suministro de equipos y materiales (ver gráfica 14. Para hacer más ilustrativo el ejemplo partimos del supuesto de que los proponentes deben cotizar separadamente la ingeniería y las compras. Gráfica 14. entre ellas la ingeniería. y la construcción. las compras y la construcción.1).1 1032 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . Los ejemplos que figuran más adelante están clasificados en tres escenarios. El primero se refiere a una licitación para contratar la ejecución de un proyecto que contempla varias actividades. Se sugieren procedimientos que además de claros y objetivos sean directos. permitan una adaptación y una fácil aplicación de temas similares en los que el usuario en un momento específico se encuentre involucrado. Por esta razón. es decir. deben ser tabuladas. Ajuste de las propuestas El ajuste de las propuestas consiste en adaptar la oferta básica de los proponentes a las condiciones reales y a los términos de referencia sobre las cuales se otorgará el contrato. De ser viable. Los pasos lógi- cos que se usan para el ajuste de las propuestas son los siguientes: • Se parte de la base de que los términos de referencia contie- nen la información necesaria para licitar el trabajo. • Las propuestas deben ajustarse a los renglones básicos pre- 1033 viamente establecidos. . especifi- caciones u otros documentos hay que identificarlo. se pueden dirigir por escrito a los licitantes para asegurar que no se ha presentado ninguna mala interpretación. ajustes y aclaraciones enviando la información a todos los licitantes como resultado de las reuniones posteriores a la apertura de la licitación y de las visitas al sitio o de las preguntas que sean recibidas. • Cualquier cambio que haya sido hecho a los planos. • Sin embargo. • Se hace una selección para determinar las mejores ofertas. Se verifican las ofertas con respecto a los renglones básicos y se determinan las razones de aquellos costos muy altos o muy bajos. se les puede solicitar a los oferentes que presenten ajustes de precios para las adiciones o eliminaciones. es posible hacer subsiguientes modificaciones. junto con las alter- nativas sugeridas. • Las propuestas básicas de los proponentes. durante el período de licitación. • Cualquier aclaración. en cuanto al contenido de las ofertas. Por ninguna circunstancia puede permitirse el cambio de la oferta en esta etapa. Posteriormente se realizan los ajustes a cada oferta para efecto de acomodarlas a la información exigida. En consecuencia las ofertas quedan CAPITULO XIV completamente comparables desde el punto de vista técnico y evaluación de ofertas comercial. hay que evaluarlo al recibo de las ofertas. • Una vez que las ofertas han sido ajustadas. Evaluaciones administrativas (aplicación de la gerencia de proyectos) Este componente. Todas las demás alternativas viables precisan una evaluación y su inclusión en el cuadro comparativo de ofertas. Teniendo en cuenta el proceso que se ha seguido. el cual se incluirá al momento de hacer la comparación de las ofertas. una evaluación de ofertas evaluación y una cuantificación en dinero. es probable que el oferente que más se ajusta a los términos de referencia resulte favorecido. Al mismo tiempo. un proponente será juzga- do competente para hacer el trabajo sólo si los recursos ofrecidos 1034 están respaldados por una administración eficaz. el proponente. las ofertas requieren de una comparación con base en tres componentes: La oferta básica La oferta básica tiene que ver con la información del costo pre- sentado en la oferta por el proponente. facilita determinar la implicación de las desviaciones y de los cambios. Si hay una razón válida para no conside- rarla. la alternativa debe ser rechazada y hay que descartarla de toda futura consideración. En general. además de hacer una oferta básica ofre- ce una propuesta alternativa o una manera diferente de hacer el trabajo. si se considera necesario. Los pasos anteriores permiten la comparación de todas las ofer- tas bajo las mismas bases. es relativamente simple seleccionar al licitante exitoso. Estos recursos CAPITULO XIV que debe cubrir el propietario precisan una identificación. . Cada una de estas alternativas debe ser juzgada en cuanto a su posible viabilidad. Ocasionalmente. Cualquier objeción de los proponentes a las instrucciones de los términos de referencia de la licitación o al modelo de contrato sugerido hay que anotarla en el cuadro comparativo. Ahorros o adiciones derivados de las alternativas propuestas por el proponente A veces. Por consiguiente. Algunas compa- ñías no alientan este tipo de tratamiento debido a los peligros inherentes en su uso y a las dificultades para cuantificar de ma- nera exacta la evaluación. El gerente funcional de contratación o mejor el comité evaluador debe estar pendiente de enfoques especiales que den a un proponente ventajas sobre sus competidores. 1035 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . una manera diferente de enfocar el trabajo para eliminar una o más de las preocupaciones del propietario(ver gráfica 14. Como bien puede imaginarse. Debe ser manejado de una manera completamente honesta y franca. En algunos proyectos puede ser tan importante como el precio cotizado para hacer los trabajos. En aquellos casos donde es aplicado correctamente. Las pro- posiciones hechas por los proponentes requieren responder a estos elementos particulares. Debe estar basado en una experiencia anterior bien documenta- da. en los términos de referencia deben incluirse todos los factores de peso que el gerente funcional de contrata- ción estime importante para juzgar los planes de trabajo. representa un costo real para el proyecto y lógi- camente debe ser hecho parte de la comparación de la oferta. así mismo. Análisis de la metodología del trabajo del proponente Es conveniente que los términos de referencia exijan que el pro- ponente provea una metodología de trabajo. El plan de trabajo puede dar una seguridad adicional para lograr los objetivos del proyecto. este es un tema delicado. La evaluación puede ser reducida si al hacer la revisión de la metodología del trabajo aparece que el proponente ha tomado pasos concretos para mejorar su desempeño.2). Esta metodología debe ser una importante consideración en la adjudicación del con- trato. • ¿Visualiza el plan de ejecución una organización que muestre una ventaja para el trabajo? • ¿Hay alguna diferencia en cómo el proponente se movilizará para realizar el trabajo. según sea la licitación en que esté inmerso. el costo y la calidad del CAPITULO XIV trabajo? evaluación de ofertas . a fin de simplificarlo? • ¿Se ofrece alguna opción adicional para mejorar las relaciones laborales? • ¿Está aprovechando el proponente las mejoras en la tecnolo- gía para ofrecer mejores técnicas de construcción? • ¿Ha ofrecido el proponente métodos de optimización de los trabajos para reducir las labores en el sitio? • ¿Demuestra el proponente eficiencia en las técnicas avanza- 1036 das para controlar la programación.Gráfica 14. El lector. podrá hacer las adaptaciones respectivas.2 Para centrar las citadas inquietudes es conveniente responder a las siguientes preguntas. . práctico y coherente? El gerente de contratación y el gerente del proyecto deben tener cuidado de no revelar ningunos planes de trabajo confidenciales que pudieran haber sido discutidos con ellos durante el período 1037 de licitación. La práctica corporativa a veces prohibe este tipo de CAPITULO XIV discusiones durante el período de licitación. • ¿Qué clase de programa de seguridad para la construcción ha sido ofrecido por el proponente? • ¿Promete mayores beneficios que el de otros proponentes? • ¿Qué clase de programa ofrece el proponente para reducir las ineficiencias laborales? • ¿El control de calidad que cotiza el proponente garantiza buenos resultados? • ¿Cómo se garantizan buenos resultados? • ¿Cómo se compara con los otros licitantes? • ¿Ofrece un software específico? • ¿Presentó los eventos clave o “milestone” a controlar? • ¿Cuál es la periodicidad de la actualización del programa? • ¿Presentó el organigrama de la organización con la experien- cia necesaria en años para cada integrante? • ¿Incluyó la descripción de funciones? • ¿Presentó la descripción del alcance del programa detallado de trabajo? • ¿La descripción anterior comprende la totalidad de las actividades? • ¿Adjuntó el procedimiento de programación y control a utilizar? • ¿El anterior procedimiento es claro. precisamente para evaluación de ofertas prevenir cualquier posible acusación de violación de confidencialidad. bien sea para disminuir o aumentar el costo de las ofertas. Estos costos deben ser añadidos a la cotización. El licitante que haya dedicado mucho tiempo y empleado toda su creatividad en encontrar mejores maneras de hacer el trabajo y lo demuestre en un plan de trabajo óptimo debe recibir toda la con- sideración. Si la mayoría de los licitantes se quejan. debe darse una especial . Los cálculos y los soportes. una metodología de trabajo de un proponente puede originar costos adicionales para el proyecto. Si los proponentes tienen dificultad para cotizar en el tiempo asignado aumentarán los imprevistos. el período de la licitación ha sido reducido por el clien- te en un intento de recuperar el tiempo de programación ya perdi- do. Si el alcance de los trabajos ha sido bien definido y los formatos para la elaboración de las ofertas por cada uno de los proponen- tes son claros y concisos. En muchas ocasiones los procedimientos especifica- dos en el plan de trabajo resultan en significativos y confiables ahorros para el proyecto. deben quedar incorporados al cuadro comparativo de las mismas. Estos ahorros deben ser evaluados y sustraídos del precio cotizado. El gerente de proyecto debe 1038 asegurarse de que se ha dado suficiente tiempo para obtener los CAPITULO XIV mejores precios. Problemas que pueden surgir Veamos dos problemas que pueden surgir con las ofertas: Fecha de vencimiento de la licitación A menudo. mucha parte del trabajo para hacer por parte del comité se habrá simplificado. Ahorros o adiciones derivados de la metodología La naturaleza de la metodología de ejecución del trabajo por par- te del proponente puede muy bien resultar en ahorros para el proyecto por debajo del precio de la oferta. por lo tanto merece una calificación acorde con su contenido. en el evaluación de ofertas sentido de que necesitan más tiempo. Por el contrario en algunas ofertas. quizás puede tolerarse alguna alteración de esta norma. Este individuo debe estar familiarizado con el sitio y con todo el trabajo que va a ser cubierto por la licitación. Es preferible progra- mar las visitas al sitio simultáneamente para todos los licitantes. para los trabajos en licitación. 1039 CAPITULO XIV La persona que conduzca la visita al sitio necesita hacer los arre- evaluación de ofertas glos para entregar a los proponentes toda la información que se genere antes y después de la visita. La visita al sitio debe ser programada después de que los propo- nentes hayan adquirido o recibido los términos de referencia. Sin embargo. Visitas al sitio Como suplemento. Sin embargo. debe advertirse las implicaciones negativas que origina el desvío de los formatos estipulados en los términos de referencia. consideración a esta inconformidad y estudiarse detenidamente una extensión del período de licitación. o en algunos casos como un sustituto a las reuniones prelicitación. una visita al sitio siempre es deseable para aclarar puntos que son difíciles de cubrir de otra forma. A menos que exista una razón superior para llevarlas a cabo indivi- dualmente. si sólo uno solicita la extensión del plazo de la licitación será mejor conservar la fecha original de vencimiento. entonces la oferta defectuosa debe ser descartada definitivamente. Requiere dejarse un tiempo suficiente a los licitantes para com- pletar la preparación de sus proposiciones. La visita al sitio debe ser conducida por la persona que represen- te al propietario. Si hay un número suficiente de otras buenas ofertas. Si el proponente que actúa de dicha manera es una firma de calidad y su precio es competitivo. Oferta de no conformidad Ocasionalmente los proponentes usan su inventiva y presentan una oferta que no está conforme con el formato estándar. . Esto debe ser desalentado ya que genera problemas en la evaluación de las ofertas. El cliente practicará la evaluación de las propuestas en un deter- minado número de días calendario y podrá modificar dicho plazo por un término prudencial si considera que no está garantizado el deber de selección objetiva.3). A las propuestas restantes se les efectuará una revisión aritméti- ca completa. el cliente tomará como base las cifras que resulten de esta revisión. Evaluación para los servicios de ingeniería y compras Procedimiento Al cliente o propietario le corresponde practicar un examen a las propuestas recibidas y descartar aquellas que no cumplan con los requisitos de participación en los pliegos de condiciones. Para determinar el valor de éstas.3 1040 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . Gráfica 14. A las propuestas que no fueren excluidas de la licitación se les someterá a una evaluación de acuerdo a los siguientes factores (ver gráfica 14. en el caso de propuestas bajo el sistema de suma global fija.[(VP – PM)* X] evaluación de ofertas PM . así mismo. En caso de que se incluyan reajustes. el cronograma propuesto por cada uno de los proponentes para la ejecución de las obras y la fecha de iniciación que resulte de los términos de referencia. A la propuesta con el menor valor revisado (PM). como resultado de aplicar la siguiente fórmula: 1041 CAPITULO XIV P = X . Factores para la evaluación Valor revisado de la propuesta = 500 puntos Plazo máximo = 150 puntos Personal técnico ofrecido = 300 puntos Equipos técnicos ofrecidos = 50 puntos Total = 1000 puntos Valor revisado Teniendo en cuenta la revisión aritmética. el índice de precios al consumidor nacional de los últi- mos doce meses a la fecha de cierre de la licitación. el comité evaluador hará los cálculos de acuerdo a la porción reajustable establecida por los proponentes utilizando la fórmula contractual prevista y. el valor revisado será la sumatoria del flujo de fondos a lo largo de los trabajos y sus reajustes (si es aplicable).. el resultante de la sumatoria del valor de los pre- cios unitarios más sus reajustes (si es aplicable) o. el valor revisado de la propuesta será en el caso de propuestas bajo el sistema de pre- cios unitarios. puntos. El puntaje para las ofertas restan- tes se calculará en forma inversamente proporcional al valor de la misma. por ejemplo.. se le asignará el máximo puntaje de . VP = Valor revisado de la propuesta considerada. se calificará con el máximo puntaje aquellas propuestas que consideren el plazo dado por el cliente o un plazo inferior a éste. Según la siguiente fórmula: P = Y . Estos puntos serán para la pro- puesta que ofrezca el menor plazo y a las demás ofertas se les asignarán puntajes proporcionales. Para las propuestas que consi- deren un plazo superior se calificarán según la siguiente fórmula: P = Y . PE = Plazo del cliente (términos de referencia). CAPITULO XIV PM = Propuesta con menor plazo. se calificarán las propuestas asignándoles el máximo puntaje de Y puntos. Donde: X = Puntaje asignado en los términos de referencia.[((PP – PE)/PE)*50] Donde: Y = Puntaje asignado en los términos de referencia. evaluación de ofertas PP = Plazo propuesta considerada. . PP = Plazo propuesta considerada. PM = Propuesta con menor valor revisado. El valor revisado de la propuesta considerada que supere en un ciento por ciento o más a la propuesta con menor valor revisado se le calificará con cero puntos. En caso de que el cliente no fije en los pliegos un plazo para la ejecución de las obras.[((PP – PM)/PM)*50] Donde: 1042 Y = Puntaje asignado en los términos de referencia. Plazo máximo En caso de que el cliente establezca un plazo para la ejecución de los trabajos en los términos de referencia. la cual el lector podrá ajustar a las necesidades reales: Cargo Rango Experiencia Puntaje (Años) (ejemplo) Gerente del proyecto 5 – 10 80 Gerentes funcionales 5 – 10 70 Ingenieros de diseño 5 – 10 60 Ingeniero de programación 5 – 10 50 Ingeniero de control de calidad 5 – 10 40 Total 300 Con base en lo anterior. de ofertas . con la infor- 1043 mación que permita establecer la experiencia de las personas en CAPITULO XIV evaluación los aspectos indicados (ver capitulo 12. o el plazo fijado por la menor propuesta. considerando únicamente la específica para cada uno de los cargos clasificán- dolos y calificándolos con base en la siguiente tabla. Personal técnico ofrecido La experiencia del personal profesional y técnico que presente el proponente puede ser evaluada a la fecha de cierre de la licita- ción de acuerdo con los siguientes aspectos: Se verificará la experiencia del personal ofrecido. los proponentes deben anexar en sus propuestas las hojas de vida del personal ofrecido. en el segundo. términos de referencia). Si lo anterior es en un ciento por ciento o más a la propuesta en estudio se le asignará un puntaje de cero puntos. Puede ser que la propuesta considerada supere el plazo estima- do por el cliente. en el primer caso. ESR = Experiencia superior dentro del rango. en cuanto a su tiempo de experiencia en la realización de trabajos iguales. se les asignarán cero puntos. para ejecutar los trabajos. Se otorgará puntaje proporcional a las propuestas que ofrezcan personal con tiempo de experiencia dentro del ran- go indicado. PM = Puntaje máximo para el cargo. . similares y trabajos diferentes a los del objeto de la con- tratación. Se debe calificar la información extraída de las hojas de vida del personal ofrecido. EO = Experiencia de la persona ofrecida. Se aplicará el máximo puntaje al personal que demuestre tener experiencia igual o superior a la máxima prevista dentro del res- pectivo rango. Otra posibilidad de adelantar la evaluación de este punto aparece en el siguiente procedimiento: Experiencia del personal técnico para atender el proyecto Se indica a continuación el método que puede emplearse para calificar las posiciones organizacionales necesarias para ejecu- tar los trabajos. El comité podrá hacer evaluación de ofertas los ajustes que estime convenientes. El máximo puntaje a asignar como ejemplo. es de 300 puntos. de acuerdo con la siguiente fórmula: EO*PM Z= ESR Donde: Z = Puntaje a aplicar. Se sugiere. 1044 La siguiente será la relación del personal técnico que se tomará CAPITULO XIV como referencia para evaluar las propuestas. para seguir con el criterio adoptado. que si los profe- sionales ofrecidos tienen experiencia menor a la mínima especifi- cada. B= El tiempo de experiencia en trabajos diferentes se afecta- rá por un factor de 0. se sugiere tomar el personal más representativo de los trabajos a ejecutar. Se tendrá en cuenta los conceptos siguientes: A= Tiempo de experiencia en trabajos similares o aplicables a aquellos que involucran actividades de características parecidas a las que se realizarán en el desarrollo del tra- bajo que se va a contratar.7 * B) El puntaje será proporcional a la experiencia acreditada para cada cargo. 1045 Equipos técnicos ofrecidos CAPITULO XIV evaluación de ofertas Se sugiere emplear el siguiente procedimiento: .7 Tiempo total a calificar = ( A + 0. con certificados y constancias escritas de la labor de- sarrollada. en las empresas y proyectos en los cuales trabajó. Obtendrá el máximo valor aquel que demuestre más años de trabajo. Cargo Peso Puntaje (1) Gerente de proyecto 15 45 (1) Gerente funcional 10 45 (1) Gerente funcional 10 30 (1) Ingeniero (A) 10 30 (1) Ingeniero (B) 10 30 (1) Ingeniero (C) 10 30 (1) Ingeniero (D) 10 30 (1) Ingeniero (E) 10 30 (1) Programador y controlador 10 15 (1) Controlador de calidad 5 15 Total 100 300 Para efectos comparativos. un listado de los equipos ofrecidos. hacer las correlaciones que considere necesarias en aquellos casos donde el proponente in- dique equipos distintos a los considerados por el cliente en el “anexo de equipos”. a su juicio. tiempo y características) que considera para la ejecución de los trabajos. el tiempo que prevén utilizarlos y la capacidad de los mismos. Se destaca que no estamos hablando de equipos de construc- ción sino de aquellos equipos de campo y oficina que requiera el proponente para adelantar la ingeniería. Para lo anterior. debe ser cubierto en su totalidad por las CAPITULO XIV compañías participantes. Es entendido que si para la ejecución de los trabajos se llegaren a requerir equipos diferentes durante mayor tiempo o en menor cantidad a los indi- cados en la oferta. el tiempo de utilización y sus características. Teniendo en cuenta las diferentes modalidades de equipos. diligenciando el formato respectivo. el comité evaluador podrá. Calificar los equipos propuestos. considerando tres aspectos bá- sicos. no por ello habrá lugar a revisión de los pre- cios pactados. Asignará entre los diferentes equipos K puntos. el cliente en el “anexo de equi- pos” puede estimar el equipo básico principal (cantidad. Evaluación para ofertas de construcción de obras Este procedimiento busca facilitar al grupo o comité quien tendrá a su cargo la evaluación de las propuestas técnicas un procedi- miento basado en el cumplimiento de los términos de referencia y 1046 que. los proponentes adjuntarán a su propuesta. Solo para efectos de la evaluación. por consiguiente. a saber: la cantidad. evaluación de ofertas . Objetivo Este procedimiento se elabora con los siguientes fines: 1047 CAPITULO XIV • Recomendar una metodología con base en las necesidades y evaluación de ofertas características del proyecto.4). Cuando sea necesario. . Por último se lleva a cabo la recomendación de adjudicación respectiva (ver gráfica 14. en la comunicación respectiva hay que espe- cificar el tiempo máximo para las respuestas. Se sugiere elaborar cuadros comparativos que contemplen todos los parámetros a cumplir por parte de los proponentes. Gráfica 14. Así mismo. es conveniente seleccionar los aspectos que a juicio del comité requieran una aclaración o información adicional de los participantes en la licitación. que facilite y agilice el proceso de evaluación.4 Es conveniente destacar que en caso en que se decida preguntar a los participantes. se busca después seleccionar las aclaraciones y pre- guntas que sean necesarias dirigir eventualmente a las compa- ñías antes de iniciar la evaluación. el cual debe estar acorde con el tiempo programado para la evaluación. . Valor de la oferta. . Criterio básico de selección Viene a ser la escogencia de la oferta que cumpla con los requisi- tos y ofrezca el mejor plazo de construcción bajo las especifica- ciones técnicas. • Asegurar que al término del proceso de evaluación se recomiende la propuesta más adecuada. evaluación de ofertas . comerciales. . 1048 CAPITULO XIV . Este término será revisado de acuerdo con el número de propuestas recibidas. Metodología propuesta. de acuerdo con crite- rios de calificación preestablecidos y aprobados. Experiencia requerida. días calendario específico. financieras y legales establecidas en los pliegos. al costo más favorable para el cliente teniendo en cuenta las distintas alternativas ofrecidas. buscando reducir al máximo el período de evaluación y contratación.. • Establecer un programa en el que la evaluación se lleve a cabo en su totalidad. hasta la obtención del documento en un término de. .. Plazo total para la ejecución del proyecto. Cumplimiento en otros contratos. Criterios mínimos de evaluación • Pueden sintetizarse así a título de ejemplo: . • Identificar eventuales discrepancias sobre términos contractua- les que deban ser resueltas antes de la firma del contrato. Suministro de materiales. Calidad técnica de la propuesta. . Propuesta de financiación del proyecto (sí se solicita). .4A). . las diferentes propuestas se consideran incon- de ofertas venientes para los intereses del cliente. .4A • Si se presenta una sola propuesta. Personal ofrecido. Causales para declarar desierta la licitación • Se considera que el cliente puede declarar desierta la licitación en los siguientes casos (ver gráfica 14. 1049 • Si con base en la recomendación del comité y a juicio de la CAPITULO XIV evaluación administración. Participación colombiana. Relación de equipos de construcción. . . Gráfica 14. . Alternativas propuestas. • Si ninguna de las propuestas cumple con los requisitos indica- dos en los términos de referencia. La presente guía se subdivide en tres etapas.5 1050 1º etapa: de evaluación rápida. Gráfica 14. se acos- tumbra que el comité evaluador trabaje de tiempo completo con asignación exclusiva. • Si ocurriese violación de la reserva de las propuestas antes del cierre de la licitación. Guía de evaluación Con el propósito de dar cumplimiento a los plazos establecidos para el período de evaluación y selección de la oferta. No obstante.5). . que corresponden a las que se distinguen en todo período de evaluación. elaboración de informe y recomendación. este término podrá reducirse de acuerdo con el nú- mero de ofertas que efectivamente se reciban. a saber (ver gráfica 14. CAPITULO XIV 2º etapa: de evaluación detallada. Se entiende que el período de evaluación y selección de ofertas tendrá una duración mínima. evaluación de ofertas 3º etapa: de análisis final. . En las comunicaciones a los proponentes deberá indicarse el plazo máximo para presentar las aclaraciones al comité evaluador. • Fin que se persigue En esta etapa busca filtrarse las ofertas y las distintas alternati- vas que se hayan presentado. si es del caso. . De evaluación rápida • Duración Se debe llevar a cabo durante los primeros días calendario del período de evaluación concluyéndose con la elaboración de una solicitud de aclaraciones dirigidas a los oferentes.Incumplimiento de requisitos para participar. a fin de detectar: . evaluación de ofertas .Inconsistencias e incongruencias del alcance ofrecido frente a lo solicitado en los pliegos. 1051 .Defectuosa comprensión del alcance del proyecto o de los tra- bajos por contratar.Contenido insuficiente de las ofertas respecto a la información mínima solicitada en los pliegos. En este momento deberá definirse el término del período de eva- luación de ofertas hasta concluir su tercera etapa dependiendo del número de propuestas recibidas. Primera etapa.Las excepciones importantes que se hayan hecho al contenido de los pliegos. .Insuficiencia de recursos ofrecidos y de la organización para CAPITULO XIV efectuar los trabajos requeridos. .Omisiones sobre aspectos fundamentales de los términos de referencia. . .Impedimentos serios para su aceptación. evaluación de ofertas .Grandes desviaciones en término de precios.No presentada la póliza de seriedad de la oferta o mal diligenciada. de acuerdo con la especialización y experiencia de sus miembros. .Propuesta técnica.Resolver temprano los aspectos que tienen un efecto impor- tante en el costo y plazo general del proyecto.Detectar en forma oportuna la eventual causalidad para decla- rar inconvenientes. . . a: . . plazos de cons- trucción y alcance frente a lo esperado por el cliente. deben concentrar su atención durante esta etapa en detectar aspectos y en formular las preguntas encaminadas. La metodología que se propone durante esta etapa es la siguiente: Dividir el comité de evaluación en dos grupos. algunas propuestas. asignándole a cada uno el análisis rápido de una de las dos áreas en que se espera recibir dividida cada oferta.Propuesta comercial y financiera. 1052 CAPITULO XIV . en resumen. a juicio del cliente. • Procedimiento Los miembros del equipo de evaluación (comité de evaluación y asesores). así: .Aprovechar al máximo la ventaja que se deriva para el cliente de la condición de competencia entre los oferentes. .Resolver en forma temprana los aspectos que puedan influir en la selección del contratista. .Insuficiencia de información o falta de claridad en ésta sobre la propuesta de financiación del proyecto (si se requiere). .Durante esta primera etapa se revisará.Cada revisor evaluador debe adelantar esta revisión preliminar desde el punto de vista cualitativo.6 1053 CAPITULO XIV evaluación de ofertas .6) Gráfica 14. Requisitos para participar Lista de verificación (ver gráfica 14. finan- ciero y técnico para la revisión y formulación de preguntas aclaratorias de sus respectivas especialidades. En tanto que el jurídico solo a la selección correspondiente a la parte legal que será extraída del volumen “Propuesta Comercial y Financiera” por parte del comité. . En el caso del asesor técnico. podrá tener acceso a la totalidad del volumen “Propuesta Técnica”. el cumplimiento de los requisitos para participar usando como referencia la siguiente lista de verificación de los requisitos para participar. en primera instancia. .Solicitar el apoyo en esta etapa de los asesores jurídico. Excepto quienes tienen la responsabilidad de revisar aspectos económicos y financieros de las propuestas enfocados bajo los criterios establecidos en los literales antes citados. ¿Requiere autorización para proponer y para suscribir el con- trato? Si es así ¿lo adjuntó? (por cada uno de los integrantes del consorcio). ¿Adjuntó certificado de constitución y gerencia o de existencia y representación legal de cada uno de los integrantes del con- sorcio? (se supone la presencia de esta figura). ¿Adjuntó carta de presentación diligenciada correctamente? 7. fecha. ¿Presentó propuesta dentro de los parámetros establecidos (lugar. ¿Presentó los estados financieros? 12. 8. urna. 9. ¿Presentó valor de la propuesta y forma de pago para el año o años estipulados? . ¿Consideró participación colombiana? 13. ¿Asistió a la visita de los trabajos? 2.¿Presentó procedimientos de control y aseguramiento de la 1054 calidad? CAPITULO XIV evaluación de ofertas 16. ¿Diligenció los anexos especificados? 11. ¿Presentó propuestas separadas comercial. hora)? 5.¿Presentó organización de la firma del consorcio y organigra- ma técnico–administrativo? 14. ¿Respondió la solicitud de aclaraciones? 4. ¿Presentó la garantía de seriedad de acuerdo con lo solicitado? 10. ¿Presentó programación de los trabajos? 15. financiera y técnica? 6. • Requisitos 1. ¿Asistió a la audiencia pública? 3. De haber consorcios. serán sometidas a la denominada revisión rápida para lo cual se usará como referencia la lista que contempla la revisión de las tres siguientes categorías: jurídico comerciales.¿Cumple con los requisitos para participar? . ¿Presentó la metodología de ejecución? A continuación.De haber presentado excepciones a las bases legales comer- ciales. 17. ¿Presentó alternativas? 20. de construcción y técnicas.De haber presentado propuestas alternativas ¿éstas están claras y completamente expuestas (técnica y comercialmente)? .¿Se alistaron las excepciones y se obtuvo el concepto del asesor jurídico? . ¿Presentó flujo de fondos y plan de financiación (si se pedía)? 18. estos cumplen con todos los requerimien- tos exigidos? 1055 . ¿éstas están argumentadas y son aceptables? . las propuestas que estén habilitadas para partici- par. ¿Presentó excepciones? 19.¿Los términos de la propuesta de financiación están CAPITULO XIV completos? evaluación de ofertas . Revisión rápida Aspectos por analizar • Legales y comerciales . ¿Plantea objeciones y modificaciones a las garantías técnicas en los pliegos? ¿Son aceptables? .¿Se verificó la vigencia de la oferta? ¿se considera adecuada? • De construcción .¿Incluyó la distribución y división del trabajo entre el contratista principal y los subcontratistas? . .¿Incluyó en forma explícita dentro de su alcance el suministro de todos los planos “as built” al término de los trabajos de construcción? .¿Incluyó la relación de subcontratistas e información básica sobre estos? .Respecto a las especificaciones técnicas por emplear en los trabajos ¿se compromete con las de los términos de referencia o plantea usar otras? .¿El tiempo de ejecución de la construcción es adecuado? .¿La experiencia técnica exhibida en los documentos por las firmas y sus funcionarios es verificable y satisfactoria para los requerimientos del proyecto? 1056 Al final de esta revisión cada evaluador debe tener resueltos los CAPITULO XIV siguientes aspectos: evaluación de ofertas .¿Establece un plan de movilización temprana para iniciar los trabajos rápidamente? • Técnicos .¿Incluyó la descripción del alcance de sus servicios en la construcción de la obra y puesta en marcha? .¿Se incluyó la lista de vendedores menores? . Concepto definido sobre la calidad y conveniencia para el cliente de las propuestas analizadas. . * Los que pueden ser definidos con posterioridad al contrato. * Los que es necesario aclarar durante una eventual nego- ciación. en esta etapa se busca determinar en detalle el grado de satisfacción de los requerimientos del proyec- to por parte de los proponentes a juicio del cliente. Segunda etapa. .Diligenciadas completamente las listas de revisión mencionadas. Los aspec- tos de que tratan estas preguntas o aclaraciones requeridas serán clasificadas en: * Los que afectan la selección de la oferta. basado en lo establecido en los términos de referencia de manera que al térmi- no de la etapa debe poder elaborarse el “ranking” final de las 1057 distintas propuestas. CAPITULO XIV evaluación de ofertas .Elaborado el listado de preguntas aclaratorias para su consoli- dación y envío a los oferentes el día hábil siguiente.“Ranking” de las propuestas en forma cualitativa. . Fin que se persigue Como su nombre lo indica. . De evaluación detallada Duración Se debe realizar durante un lapso acorde con la magnitud de los trabajos. Pero antes de la firma del acta de iniciación de los trabajos. Al término de esta etapa se efectuará el análisis de la información tabulada y se iniciará la elaboración del informe de la evaluación a la alta gerencia del cliente. Procedimiento El método de evaluación que se describe en esta sección permite comparar cada oferta contra un estándar. en lugar de hacerlo entre ellas mismas. según el valor numé- rico obtenido como resultado de la evaluación global de la pro- puesta (Egp).40 ETG Donde: ECG =Evaluación comercial global que es el puntaje asignado con base en el criterio de “calificación lineal” que aparece más adelante. En consecuencia. ETG = Evaluación técnica global que puede variar entre 0 y 100 y puede ser calculado según la tabla que aparece más adelante. se propone el siguiente método: •Calificación de las ofertas Las ofertas se podrían calificar por ejemplo. mediante la siguiente fórmula que puede adaptarse de acuerdo con el grado de dificultad tecnológica del proyecto: EGP = 0. se reco- mendará adjudicar el contrato a la propuesta que presente el mayor valor para el EGP. Tomando como base los “criterios de selección” expuestos ante- riormente que incluye los criterios de evaluación mínimos esta- blecidos en los términos de referencia.10 EF +0.60 ECG + 0. lo cual podría conducir a la selección de la oferta “menos mala” y no de una oferta aceptable técnicamente para las necesidades del proyecto como lo permite el método. El valor EGP así obtenido se considera una síntesis del valor que para el cliente tiene cada propuesta. EF =Evaluación financiera. 1058 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . . . 1059 CAPITULO XIV .Precio global oferta original. Evaluación comercial global (ECG) • Precio actualizado global de la oferta La evaluación comercial global se obtiene con base en el precio actualizado global de la oferta para los trabajos de construcción estipulados en los términos de referencia. . la siguiente tabla: Tabla para actualización del precio global de la oferta Concepto Determinación del precio actualizado global de las ofertas . .Crédito o débito por errores aritméticos. . De acuerdo con los siguientes ajustes: • Por corrección de errores aritméticos. Para calcular el precio actualizado global de la oferta debe tomar- se como guía. .Valor precio de construcción corregido.Aumento o disminución por metodología y alternativas evaluación de ofertas cotizadas en caso de que las hubiese.Débito consolidado por omisiones y exclusiones.Flujo de caja.Valor oferta corregida. • Por la evaluación y ponderación de exclusiones y omisiones.Valor total corregido por aritmética. . Eficiencia operacional. Desarrollo operacional: 10% Ventas netas. 50% 1. CAPITULO XIV evaluación Nivel de endeudamiento. . El puntaje obtenido de esta for- ma es el factor ECG para usar en la ecuación anterior. 1060 Composición y uso de activos fijos. 2. Ejemplo de una evaluación financiera Concepto calificado Peso I. Evaluación del proponente. Eficiencia general. Las demás ofertas obtendrán su puntaje por interpolación entre las anteriores.Los precios por concepto de alternativas se evaluaran por separado. . en la siguiente forma: La oferta con el menor precio actualizado global podrá tener un puntaje del 100% y la del mayor precio actualizado global un puntaje de 50%. Evaluación Financiera (EF) Incluye la evaluación financiera del proponente (50%) y la calidad del flujo de fondos y plan de financiación (si se solicita) propuesto (50%). Margen bruto. Composición de balances: 10% Liquidez. Criterios para la evaluación comercial El criterio denominado “la calificación lineal” se basa en la asigna- ción de puntajes a cada una de las ofertas. Políticas de capitalización. Eficiencia administrativa. Calidad de cartera e inventarios. La metodología de calificación se muestra a continuación. de ofertas Riesgo de exigibilidad. Evaluación del flujo de fondos y plan de financiación. Plan de financiación (sí se solicita). Usos de fondos. el respaldo y el soporte técnico de cada uno de los oferentes para el período de operación. 4. La totalidad de la evaluación técnica global puede adelantarse mediante el diligenciamiento de los aspectos indicados en la 1061 tabla siguiente: CAPITULO XIV evaluación de ofertas . 10% 2. Capital de trabajo. Respaldo operativo para el proyecto: 10% Impacto en ventas. Capacidad de pago a corto plazo. 40% TOTAL 100% Evaluación técnica global (ETG) Se obtiene de la ponderación de los criterios de evaluación espe- cíficos que buscan medir las ventajas comparativas de las pro- puestas principalmente en términos de la capacidad para ejecu- tar el proyecto. Fuentes de fondos. II. Situación financiera: 10% Agilidad operacional. Políticas de financiación: 10% Análisis de flujo de caja. 3. 50% 1. 5. Flujo de fondos. Impacto en balance. Impacto en el capital de trabajo. 10 Cumplimiento del alcance. 10 Experiencia del personal. 10 Plan de calidad. 10 Experiencia de la firma. 10 Plazo. Ejemplo de un resumen para evaluación técnica global Concepto calificado Peso I. De análisis final. Gestión ambiental y socioeconómica 10 IV. Participación nacional 8 TOTAL 100 Tercera etapa. 10 Planeación y programación. Duración Se llevará a cabo durante los días calendario necesarios. Compras para la construcción 12 Organización técnico–administrativa. . Fin que se persigue 1062 CAPITULO XIV Tiene el propósito de organizar la información tabulada durante evaluación de ofertas la evaluación detallada. Construcción 70 Organización técnico administrativa. 4 II. analizarla. compararla y elaborar la clasificación de las ofertas. 6 Relación de equipos de construcción. elaboración de informe y recomendación. 4 Experiencia. 4 Plan de calidad. 4 III. conclu- yendo con la presentación del informe respectivo a la alta gerencia. Criterios de selección. Aprobación del procedimiento y guía de evaluación. El informe y la recomendación final se podrá elaborar según el listado descrito a continuación: Listado de referencia para contenido del informe de la evaluación Aspectos generales del proyecto Antecedentes. Integración del comité evaluador. 1063 • Tercera etapa: de análisis y elaboración del informe y CAPITULO XIV recomendación. • Segunda etapa: de evaluación detallada. • Primera etapa: de evaluación rápida. Igualmente se recomendará la propuesta más adecuada. se redactará la justificación y se listarán los condicionamientos. si los hay. Procedimiento El comité adelantará el análisis y discusión de los aspectos en consideración y hará las definiciones requeridas por consenso. Causales para declarar desierta la licitación. para la adjudicación. Procedimiento y guía aprobados para evaluación de ofertas Objeto. La elaboración de los documentos finales se distribuirá entre los miembros del comité según acuerdo entre sus miembros. Objeto. evaluación de ofertas . Guía y metodología de evaluación. Alcance de los trámites. Apropiación presupuestal. 1064 CAPITULO XIV Listado de condicionamientos de la eventual adjudicación. • Propuestas alternativas. evaluación de ofertas Evaluación del precio actualizado global de las ofertas. . Análisis propuesta técnica. Desarrollo de la evaluación Ofertas recibidas. • Gestión para ejecución del proyecto. Calificación global de la propuesta. • Omisiones. • Aspectos jurídicos y comerciales. Listado de: • Incumplimientos. Análisis de la propuesta comercial y financiera. • Procedimientos de coordinación interna. Conclusiones Concepto del comité para la mejor oferta. • Exclusiones. Análisis propuesta de financiación (sí se hubiere solicitado). • Precio revisado global. • Errores. • Formatos y tablas guías de evaluación. Análisis y características sobresalientes de cada oferta. Cumplimiento de requisitos para participar. • Aspectos financieros del proponente. Número Descripción R P G 1. Organización y relación del personal técnico-administrativo X 8. Participación colombiana X 5. Presentación de la propuesta X A) Comercial X B) Técnica X 3. Existencia y representación legal de la sociedad (constitución mínima 6 meses) X 6. Control y aseguramiento de la calidad X 1065 CAPITULO XIV evaluación 10. Autorización para suscribir el contrato X 7. Información financiera de ofertas del proponente X X . Validez de la propuesta (días calendario) X 4. Programa de trabajo X 9. Otros factores Recomendaciones de adjudicación Observaciones Requisitos y condiciones de participación. Visita al sitio X 2. . quien tendrá como funciones principales. coordinar las 1066 actividades en el interior del comité y hacer en nombre del comité CAPITULO XIV evaluación los contactos con el medio exterior (administrativo del cliente y de ofertas asesores). Número Descripción R P G 11 Flujo de fondos X X 12 Plan de financiación (si se solicita) X 13 Garantía de seriedad X 14 Participación del cliente X 15 Relación de equipos de construcción X 16 Iniciación anticipada X 17 Cumplimiento del alcance del trabajo X 18 Plazo del contrato X 19 Cumplimiento de códigos en los diseños X 20 Capacidad técnica. financiera y experiencia operativa X R: Requisito P: Puntaje G: Condiciones generales Procedimiento de coordinación interna Coordinación del comité La coordinación del comité estará a cargo de una persona espe- cífica. Este contacto se hará regularmente mediante reuniones semanales entre esta dependencia y el comité en pleno. Conducto regular con la administración del cliente Se establecerá un canal único de información con la administra- ción del cliente a través de una dependencia determinada. Las consultas con los asesores del cliente. se adelantarán en las oficinas don- de funcione el comité evaluador. una vez acordadas con la dependencia escogida. El propósito de estas reuniones es el de informar sobre el progre- so y acordar acciones para superar eventuales inconvenientes que surjan en el desarrollo de la evaluación. El canal de comunicación a usar será la presidencia o gerencia del cliente a través de la dependencia de contacto seleccionada. Con los asesores: Si se contempla hacer consultas de carácter técnico con asesores internos del cliente o externos (si los hay). Con la administración del cliente: para resolver inconvenientes de tipo corporativo a través de la dependencia escogida. Preguntas de aclaración a las ofertas 1067 Las aclaraciones a las ofertas se reducirán a las estrictamente CAPITULO XIV indispensables y serán formuladas al término de la evaluación evaluación de ofertas rápida. . Las consultas con los asesores externos se harán mediante co- municación vía fax a través de la dependencia escogida. Comunicaciones Durante el desarrollo de la evaluación se contempla que el comi- té establezca comunicaciones con el medio exterior en tres (3) frentes: Con los oferentes: Para solicitar las aclaraciones que resulten necesarias. que se realizará durante los primeros días hábiles del período total de evaluación. . para aprobación final del jefe de la dependencia escogida. Formato para la presentación de la recomendación Texto de la recomendación De acuerdo con el análisis y conclusiones de cada uno de los aspectos con- siderados como criterio de evaluación. El procedimiento para su preparación y envío será el siguiente: • Elaboración de listado según la clasificación antes indicada por cada uno de los miembros del comité evaluador y los asesores que hayan sido vinculados al proceso de revisión rápida. bajo las siguientes condiciones: De no alcanzar un acuerdo en los términos de contratación con esta firma dentro del término de . bajo las siguientes condicio- nes: de no alcanzarse un acuerdo en los términos de contratación con la firma arriba mencionada dentro del término de . • Tabulación. días hábiles a partir de la fecha de notificación. este comité en pleno recomienda adjudicar la licitación ________________ para el ________________ en primera instancia a ________________ por un precio actualizado de US$______________ (suma en letras) y M COL$ (suma en letras). • Revisión y Vo.. • Preparación del documento final para enviar a los oferentes.. este comité recomienda adjudicar en segunda instan- cia a _________________ por un precio actualizado global de US$ ____________ (suma en letras) y M COL$ _____________ (suma en letras). días hábiles a partir de la fecha de notificación este 1068 comité recomienda adjudicar en tercera instancia a __________________ CAPITULO XIV por un precio actualizado global de US$ ________________ (suma en evaluación de ofertas letras) y M COL$ ______________ (suma en letras) y ______________ M COL$ _________________ (suma en letras). tamizado y formulación de preguntas por parte del comité evaluador en pleno. del asesor jurídico y del jefe de la depen- dencia escogida al listado consolidado de preguntas a enviar para cada oferente por separado (las que correspondan a cada propuesta). con base en las propuestas presen- tadas. Bo.. . CAPITULO XIV evaluación de ofertas Algunos de los criterios de evaluación y selección son los siguientes: . en un momento dado. auditoría del cliente. • Formato para la firma del compromiso de confidencialidad (de ser necesario). Antes de incluir los vendedores en los requisitos es prudente eva- luarlos para determinar si estarán en capacidad de cumplir. Evaluación de ofertas de vendedores Ante todo. • Memorando remisorio del informe de evaluación y recomenda- ción del comité evaluador. • Carta de solicitud de aclaraciones a oferentes. con suministros de buena calidad y de entrega 1069 oportuna. • Memorando remisorio de evaluación jurídica. • Memorando remisorio para dependencias interesadas (control interno. es preciso señalar que los vendedores deben seleccionarse con base en un registro calificado. secretaría general). Listado de modelos de documentos dentro de la organización del cliente • Acta de cierre de urna triclave. • Memorando remisorio para solicitar la evaluación de propuestas y conceptos jurídicos. • Acta de apertura de urna triclave. y teniendo en cuenta los requisitos y las necesidades que desean satisfacerse. • Historia del comportamiento de productos pasados. pla- nos. • Capacidad de cumplimiento en cuanto a especificaciones. Esta recomendación se sugiere principalmente para los puntos técnicos que requieren cumplir los vendedores dentro del proceso de licitación. Veamos algunos de ellos: 1070 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . La capacidad citada puede determinarse a través de los siguien- tes aspectos: • Evaluación en los talleres y bodegas del sistema de calidad que aplican. • Estabilidad financiera. • Experiencia de otros usuarios. Si se decide realizar un contrato para el suministro de un produc- to específico hay que tener en cuenta las exigencias del proyecto en cuanto a la calidad y a la vida útil que debe tener. Así mismo. es conve- niente incluir dentro de la evaluación otros costos que tienen una importancia directa en la determinación del valor final de las ofertas. Como puede apreciarse. poder de subcontratación y tiempos de entrega que ase- guren el suministro de productos de buena calidad. En lo que respecta a la evaluación de las ofertas es de la mayor importancia establecer una documentación para tabular los pun- tos débiles y las desviaciones a las requisiciones recibidas por los vendedores. otros aspectos relevantes como el aseguramiento y control de la calidad que piensa emplearse. la evaluación de las ofertas no debe basarse únicamente en el precio sino en los temas de carácter técnico y. • Evaluación a través de ensayos de muestras de los productos. a un lado del barco. o entregar la mercancía en las bodegas del vendedor que directamente en el sitio de trabajo en donde se están llevando a cabo las obras. marítimo. Por esta razón. CAPITULO XIV evaluación de ofertas . es impres- cindible contar con un seguro que cubra los costos de la mercan- cía en caso de pérdida total o parcial. • Tipo de entrega (FOB. EXFACTORY. • Impuestos Aunque los impuestos internos (dentro del país) son los mismos para todos los vendedores siempre es prudente verificar que las ofertas los incluyan ya que estos representan un costo relativa- mente alto que en ocasiones pueden hacer desistir al cliente de la compra de un producto en particular. Según el tipo de entrega. EXWORKS. • Seguros No hay que omitir la necesidad de preservar la integridad del pro- ducto desde el momento en que es recibido por el agente despachador quien actúa en nombre del cliente. que dentro de él. • Transporte Hay que distinguir la clase de transporte que ofrece cada vende- dor (aéreo. hay que incluirlo con sus cifras exactas de manera que no se distorsione 1071 el valor real total de las mercancías que se están adquiriendo. fluvial) y de acuerdo con ello estimar cuál es el más seguro para las peculiaridades del producto. EXWARE-HOUSE. terrestre. dada la incidencia que tiene en los costos. por ejemplo. • Variación de la tasa de cambio Este punto. el costo final del producto puede au- mentar o disminuir ya que no es lo mismo entregar la mercancía. CIF). FAS. para su trans- porte y entrega en el lugar acordado. ferrocarril. Es así como se puede aumentar su monto o. • Manejo y control de los documentos En este caso nos referirnos a los trámites que es necesario reali- zar para conseguir los documentos de embarque. generalmente denominadas agentes despachadores para que le garanticen un buen desarrollo de estas gestiones. Si bien una buena selección de los vendedores reduce este peligro. y en algunos casos indispensable. por ejemplo. aunque en casos menos frecuentes. es el que exigen alguno países para controlar la fabri- cación y los elementos que se agregan a los productos antes de obtener un producto terminado. en el caso de mercancía importada. • Inspecciones Siempre resulta prudente. Por esta razón. los costos inherentes a ellas bien sea por exceso o por defecto. una empresa requiere los servicios de firmas es- pecializadas. Por lo tanto en la evaluación es preciso analizar estos puntos para ver que facilidad ofrecen los vendedores para llevarlos a cabo. dismi- 1072 nuirlo cuando el vendedor ofrece un producto que se ciña al soli- CAPITULO XIV citado en la requisición. es- tar seguros de la calidad del producto que se está negociando. sino ade- más evaluando los medios y materiales que emplea éste tales como subvendedores y fabricantes menores para la manufactura de las mercancías bajo su responsabilidad. evaluación de ofertas . • Costos de las desviaciones Una manera correcta de efectuar las evaluaciones es incluir en las ofertas que presenten desviaciones. que son vitales para el transporte y nacionalización de las mer- cancías y otro tipo de documentos que. el cliente hará bien en destacar el personal necesario para que adelante algunas labores de control “puntual” durante la fabrica- ción de las mercancías. Estas actividades de control no solo hay que adelantarlas ante el vendedor propiamente dicho. teniendo en cuenta los recursos asignados a cada una. . Estos evaluación de ofertas son. En este punto el comité evaluador deberá hacer un análisis de las posiciones básicas del organigrama. 1073 Igualmente vale la pena insistir en la importancia de los temas CAPITULO XIV que reflejan la experiencia e idoneidad de un proponente.7 Recomendaciones Se sugiere que en las evaluaciones en general también sea teni- da en cuenta la organización de personal y el esquema organizacional de este. Este esquema organizacional se calificará teniendo en cuenta la descripción de funciones. necesarias para llevar a cabo las actividades contempladas en el trabajo. Gráfica 14. el plan de trabajo y la metodología de ejecución de las obras. En conclusión en la gráfica 14. Esta es una actividad importante que permite una comparación más objetiva y verídica de las ofertas.7 presentamos los factores bási- cos a tener en cuenta en la evaluación de vendedores. que deben ser incluidas en la oferta y la correlación entre las áreas de trabajo y la metodología propuesta. controles. análisis de la ejecución.8). 1074 CAPITULO XIV Por otra parte. Gráfica 14. loas estructuras para . la selección de recursos. el monitoreo que se hará a los mis- mos y el procedimiento de acciones correctivas. la fijación de los rendi- mientos de estos recursos. tales como. Así mismo.8 El plan. la utilización diligente de las herramientas evaluación de ofertas facilitadoras que brinda la gerencia de proyectos. informes y acciones correctivas que el proponente piensa seguir en caso de ser favorecido en la licitación. EDT. El plan de trabajo debe contemplar aquellas actividades cruciales para el desarrollo del proyecto entre las que se encuentran la programación. debe estudiar las actividades principales y dar- les un tratamiento especial en el sentido de definir cómo se ade- lantarán y cuáles serán las medidas de seguimiento y control que se aplicara en ellas. la aplicación de la estructura para la división del trabajo. la estructura para la división del trabajo. sistema de información. EDT. además. la determinación de los riesgos junto con las medidas de miti- gación para el caso en que lleguen a presentarse (ver gráfica 14. siste- ma de control. Por su parte la metodología de ejecución apunta hacia el recuen- to a través de la duración del proyecto de los procedimientos. la gerencia del tiempo.9 1075 CAPITULO XIV evaluación de ofertas . En resumen. EDO. la división de la organización. la teoría del valor ganado. una oferta competitiva debe tener tres componentes básicos (ver gráfica 14. de los costos y de los riesgos son entre otros. elementos catalizadores que siempre deben estar presentes en los términos de referencia que prepara el cliente y por ende en la elaboración de ofertas a cargo de los proponentes.9). Si alguno de ellos falla o no se cumple en todo su alcance la calidad de la oferta estará fuertemente cuestionada. Gráfica 14. 1115 Concesiones 1135 La fiducia 1143 El leasing 1163 Los contratos .O.M. Los contratos Tema Página Tipos de contratos 1076 Contratos existentes 1077 Consorcios 1102 Ejemplo de un contrato de Gerencia de Proyectos 1103 B.T. Aunque existe la creencia en algunos círculos de que a las firmas contratistas sólo les interesa el beneficio propio. en general evitan fallas. deben ser equilibrados. es decir. Así mismo. pre- sentar una adecuada posición del contratista sin menoscabar los intereses del propietario. aunque pueden redactarse de manera que favo- rezcan a una de las partes. los servicios y las contrato . si se con- CAPITULO XV tipos de sideran los costos de una obra de ingeniería. es prudente reconocer que ninguna organización 1076 comercial puede operar efectivamente sin ganancias y. o un rendimiento pobre que conduci- ría a la firma rápidamente hacia la ruina y su desintegración. Los contratos Tipos de contratos Un contrato puede definirse como un acuerdo entre dos o más partes que se obligan a cumplir legalmente ciertas actividades que redundarán en beneficio mutuo. En este capítulo estudiaremos las diferentes clases de contratos y sus diversas aplicaciones. es bueno aclarar que la mayor parte de las compañías de ingeniería y construcción de cierta magnitud cuidan en forma muy especial su prestigio y es su mejor garantía el conservar una imagen destacada de su reputación. Estas compañías. Los contratos. negligencias y malas relaciones con los clientes. .1). Su selección debe hacerse con gran cuidado. (Ver gráfica 15. Seguidamente presentamos el ciclo que contiene una contratación. Gráfica 15. 1077 CAPITULO XV Existen básicamente dos tipos de contratos que compendian to- tipos de contrato dos los demás posibles. del manejo y de la administración del contrato mismo. Los siguientes aspectos críticos para los diferentes tipos de con- tratos sobre diseño y construcción sirven como guía para obtener el contrato más conveniente y lograr precios generales más bajos en el costo de una obra industrial o de cualquier otra clase de proyecto. los hono- rarios que reciben los contratistas en lugar de exorbitantes pue- den aceptarse como modestos. ya que de ello de- pende en buena parte el efectivo y normal desarrollo de un proyecto. 15 o más años.1 Contratos existentes Los contratos son comúnmente clasificados en términos del re- embolso. utilidades que ofrece en un lapso de 10. y aún más que el mismo contratista. ya que la utilidad o la pérdida del contrato dependen de qué tan eficiente sea este control.2 Dependiendo de uno u otro. En el caso del cliente. de forma tal que permita a los contratistas presentar ofertas bien definidas y estimativos de costos reales. pues tiene que soportar el ciclo de vida del proyecto desde sus propios ini- cios y por lo tanto tiene un período de tiempo mayor en el cual el problema de la escalación puede tener más incidencia. . Estos son: contratos a precio fijo (“fixed price”) y contratos con gastos reembolsables (“cost plus”). el problema de escalación de costos para un con- tratista puede llegar a ser de tal magnitud que le impida terminar el contrato contraído con el cliente y vaya a la bancarrota. Por otra parte. (Ver gráfica 15. Gráfica 15. 1078 CAPITULO XV En un contrato a precio fijo el contratista necesita llevar un estric- tipos de contrato to control de costos. tanto el contratista como el cliente tendrán diferente interés en el control de costos del proyecto. este también es afectado por el fenómeno de escalación.2). El principio básico que es preciso tener en cuenta es el de que para cotizar una oferta a precio fijo los términos de referencia deben ser lo más completos posible y lo suficientemente claros. En consecuencia.3). mayor será su utilidad. de manera inconsciente. los gerentes del proyecto. Por el contrario. los documentos principa- les que hacen parte de un contrato (ver gráfica 15. Por consiguiente. tanto del propietario como del contratista. máxime si se consi- dera que mientras más suban los costos.3 1079 CAPITULO XV tipos de contrato . Por su parte. el propietario debe estar atento al cumplimiento de las normas y especificaciones técnicas y al control de los cam- bios en el sentido de evitar que proliferen y en consecuencia distorsionen el valor de la contratación. Debe tenerse en cuenta. por cuanto para el contratista este problema ya no es prioritario. por lo demás. en un contrato con costos reembolsables es el propietario o el cliente quien requiere adelantar un estricto control de los costos para evitar su desbordamiento. el contratista no da su mayor énfasis al control que nos ocupa y lógicamente evitará el tener conflictos con el propietario por asuntos relacionados con la disminución de los costos y acatará la opinión de este último. deben tener en cuenta el tipo de contrato en el que están involucrados y actuar en consecuencia con los principios anotados. Gráfica 15. competitivos. conocimiento y experiencia serán fundamentales para alcanzar el éxito. o mejor. previa solicitud de las ofertas. pueden distinguirse los siguientes tipos de contratos: Precio fijo (“lump sum contract”) Los contratos a precio alzado o global fijo parten de especifica- ciones e información claras y definidas que permitan y faciliten a los proponentes cotizar con el más alto grado de seguridad (ver gráfica 15.4 Comúnmente se pide a los proponentes en los términos de refe- rencia. El proponente. Gráfica 15. . los dibujos y demás re- CAPITULO XV querimientos están lo suficientemente completos y no contem- tipos de contrato plan tecnología nueva o compleja que permita elaborar una oferta sin dificultades e incertidumbres. por consiguiente. cuenta con la opor- tunidad de cotizar un proyecto integral en donde su capacidad. Partimos de la base de que los términos de referencia están bien 1080 definidos y las especificaciones técnicas. presentar su oferta para la ingeniería. En este tipo de contratos el propietario logra. Por otra parte. las compras y la construcción.4). después de hacer la adjudicación a la cotización más conveniente. precios aparentemente bajos. También tiene el riesgo de sufrir pérdidas de consideración si no maneja con esmero y eficacia el proyecto y permite que los con- flictos se desborden y se vuelvan incontrolables. En estos contratos el propietario tiene la ventaja de conocer anti- cipadamente cuánto le costará su ejecución. el propietario acostumbra incluir dentro de los términos de referencia una cláusula de reajuste que busca guardar el equi- librio contractual e impedir la quiebra del contratista por el incre- mento de los costos. Así mismo. le permite dedicar parte de su personal a otras activi- dades productivas. De otro lado. cuando la duración del contrato está por encima de un año. De otro lado. pues de cierta manera no convienen a las dos partes. en los materiales y en los equipos. aplicar los controles y planear el empleo de mano de CAPITULO XV obra y de equipos de construcción. ya sean estos últimos para la construcción o que formen parte de las obras. a través de un contrato a precio fijo tiene el reto de lograr unos buenos beneficios económicos si aplica un control de costos estricto y detallado. . sin mayores obstáculos por tipos de contrato parte del propietario. En lo que respecta al contratista. si bien el contratista en muchas ocasiones obtiene mayores utilidades por la realización de los cambios que por el contrato propiamente dicho. de acuerdo con la programación establecida y el cumplimiento de la calidad según lo exigido en los términos de referencia. así el precio no sea necesariamente el más bajo que se pueda obtener. Dichos costos pueden ser por aumentos en la mano de obra. en los contratos a precio fijo los cambios son reduci- dos. sin olvidarse del cumplimiento de las especificaciones y del plazo de entrega. Otro aspecto para destacar en este tipo de contratos es el de la libertad con que cuenta el contratista para conformar su organi- 1081 zación. ya que sólo debe controlar la marcha normal del proyecto. CAPITULO XV en consecuencia. algunos por fuera de su con- 1082 trol. Por último. vale la pena anotar que la elaboración de unos términos de referencia completos y libres de inconsistencias lleva un buen tiempo. lo que compromete la viabilidad económica y financiera del proyecto. desde el momento mismo de la firma del contrato. se está originando. Con base en lo anterior. no siempre hay que esperar que estas reflejen el monto más bajo que es posible obtener. desde el mismo comienzo del contrato. en lo tocante al valor de las ofertas que recibe el pro- pietario. No hay que olvidar que si el contratista que resulta favorecido en la licitación abierta por el propietario se ha equivocado en los análisis de costos y presenta una oferta por debajo de su valor real. es posible sufrir los aumentos de la escalación de costos por un período mayor. . podemos hablar de una duración que va más allá de las previsiones que general- mente se hacen durante la fase conceptual. Esto obliga al propietario a extremar sus funciones de supervi- sión si quiere que se cumpla con las especificaciones y procedi- mientos de control que solicitó y que hacen parte del contrato firmado con el contratista. ocasiona. una inflación desproporcionada y absurda. un pleito que puede conducir a la parálisis de la obra y al incremento de los costos en una proporción difícil de imaginar. En lo que respecta a la duración del proyecto. Los contratos a precio fijo llevan al contratista. en su búsqueda por lograr mayores utilidades. Si a esto le agregamos el tiempo requerido por un contratista para presentar una oferta bien hecha y competitiva. que aumentan considerablemente los costos contractuales y. elevan los precios más allá de un porcentaje tipos de contrato normal. Los contratistas son conscientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores. lo que. a reducir la rigidez de las especifi- caciones y a suministrar equipos y materiales por debajo de la capacidad y la calidad exigidas por el propietario en los términos de referencia. puede ajustarse o no el precio del contrato. La propuesta del contratista. es la forma más rígida de contrato con respecto a las varia- ciones permitidas en la ejecución del proyecto. basado en especificaciones defini- tivas. los cambios que ocasionan revisión de precios y demoras en la realización del proyecto. El contratista presenta un estimativo detallado del precio del con- trato. El contrato a precio global fijo. Adicionalmente. entrevistas y conversaciones preliminares con el contratista. Así mismo. después de estudiar cuidadosamente las especifi- caciones y calcular las cantidades de materiales necesarios. Con este contrato la firma contratista cotiza sus servicios por una cifra global fija e invariable. depen- diendo de sus términos. 1083 CAPITULO XV Esta fórmula contiene generalmente los siguientes componentes: tipos de contrato . El costo que pase de dicha cifra con- tratada deberá ser cubierto en su totalidad por el contratista. Este contrato puede utilizarse en los casos en que el propietario cuenta con un proyecto muy conocido y dispone del personal y del tiempo comúnmente considerable que originan las aclaracio- nes. a la solicitud de cotización para una obra a precio alzado o precio global fijo. cualquier ahorro o economía sobre el total irá a su beneficio. El contratista. emi- te su oferta para poder determinar con la mayor exactitud lo que le va a costar la ejecución del trabajo. Después de que el contrato entra en vigor si el propietario realiza algún cambio. debe tener un grado de detalle mucho más alto que para otros tipos de contratos que tie- nen provisiones para posibles imprevistos. deben evitarse hasta donde sea posible. de acuerdo con una fórmula mutuamente acordada. Los términos de referencia suministrados por el propietario de- ben ser completos y definitivos. incluyendo la eventualidad de costos extras. el uso de un contrato a precio global fijo resulta generalmente en una mínima inversión de capital. Costos directos de oficina $ 6. las compañías de construcción son muy cuidado- sas y tienen muchas reservas en el empleo de estos contratos cuando no hay una clara definición del alcance y de las caracte- rísticas del proyecto. Honorarios. Recargos de oficina (Y% del número 5) $ 7. Por otra parte. Valor total $ 7+8 Los números 1. el propie- tario debería definir y aprobar todas las labores extras que se prevean. Sin embargo. Costos indirectos (X% del número 3) $ 5. Costo de mano de obra $ 3. CAPITULO XV tipos de contrato . Total materiales. Total $ 3+4+5+6 8. transporte y mano de obra $ 1+2 4. Costo de materiales y transporte $ 2. antes de adjudicar y autorizar la ejecución del trabajo al contratista. con un máximo de eficiencia y óptimos resultados en la ejecución de los trabajos. Es oportuno anotar que debido a los índices actuales de inflación mundial. Cuando un proyecto está bien definido. a fin de evitar desacuerdos posteriores. administración e imprevistos (Z% del número 7) $ 9. 2 y 5 pueden corroborarse fácilmente con la de- terminación de cantidades de materiales. el contrato a precio global fijo también puede incluir una fórmula de reajuste para reembolsar al contratista los costos 1084 adicionales a lo largo de la vida del proyecto. 1. con cotizaciones de vendedores y con el número de horas-hombre estimadas. . Por otra parte. las especificaciones técnicas. los requisitos y las regulaciones que las leyes pre- gonan. hacen que los trámites de evaluación de las ofertas sean lentos y sujetos a vicios por manejo. en esta clase de con- tratos. • Por consiguiente. mientras más completos y claros se encuen- tren los términos de referencia. que exige avisos en la prensa escrita y condiciones especiales para la presentación de las ofertas. puede argumentarse el hecho de que. No obstante. así como de poseer la dependencia técnica y fi- nanciera organizada. estas resultan altamente competitivas. Las ventajas de un contrato de diseño y construcción a precio global fijo son las siguientes: • Como lo hemos mencionado. los deberes y obligaciones del contratista y en general todas las condiciones y documentos. Como ventaja específica para el propietario. Este tipo de licitaciones tiene como ventaja principal el alto nú- mero de ofertas que se reciben. Además. es conveniente destacar que las empresas del Estado están obligadas a contratar. lo cual deja siempre la posi- bilidad de una nulidad en la licitación con todos los problemas que esto puede generar. 1085 Otras desventajas de las licitaciones públicas son el alto costo CAPITULO XV que implican y la dificultad de negociar precios con el proponente tipos de contrato mejor calificado en la evaluación. en este tipo de contratos es importante que en los términos de referencia o pliego de condi- ciones que elabora el cliente queden muy claros el alcance. previa licitación pública. de modo que los imprevistos sean mínimos. el precio final depende en gran parte de la experiencia del contratista y de su capacidad de aumentar rendimientos o rebajar costos. al partir todas las ofertas de una misma base. mejores y posiblemente con pre- cios más bajos estarán las ofertas que se reciban de los proponentes. Gráfica 15.5). de un alcance general de los trabajos y de cantidades de trabajo aproximadas. En el caso de las licitaciones privadas se presentan también as- pectos positivos y negativos. por esta razón acostumbra dividirse toda la obra en unidades mensurables para las cuales se establece un costo específico que comprende entre otros. es destacable la carencia de una competencia fuerte entre los participantes y la posibilidad de un acuerdo sobre precios entre los proponentes cuando son pocos.5 1086 CAPITULO XV tipos de contrato . los costos de mano de obra. El contratista cotiza con base en un estimativo de precios unitarios. el contrato a precios unitarios es aconsejable. Los primeros pueden ser que los costos son menores. equipos de construcción. En estos casos. En cuanto a los aspectos negativos. Contratos a precios unitarios fijos Se parte de planos y especificaciones definidas. ya que no hay que hacer publicaciones cos- tosas ni extensos términos de referencia y que en la adjudicación del contrato y en el contrato mismo se emplea un corto tiempo. materiales. gastos generales y utilidades del contratista (ver gráfica 15. Es conveniente. para proteger al contratista de posibles pérdidas. que se compense al contratista cuando el volumen de obra estimada resulta ser muy bajo en relación con el original. Aunque en el contrato se determinan unas cantidades definidas de obra para efectos contractuales y legales. imprevistos y utilidades. al final pueden resultar mayores o menores cantidades a las calculadas original- mente. lo que ocasio- na la elaboración de “otrosíes” y toda serie de trámites legales. El contratista cotiza por ítem específicos incluyendo en cada uno de ellos los costos directos más los valores por razón de adminis- tración. a fin . Al contratista se le paga después de medir las unidades de obra que ha realizado a medida que avanza el contrato aplicando los precios unitarios establecidos. Con estos contratos se evitan las dificultades que se presentan a menudo cuando aparecen mayores cantidades de obra en una construcción contratada. tipos de contrato se acostumbra garantizarle un porcentaje mínimo de obra. o. en caso de que por el contrario el volumen real esté muy por encima del original. por ejemplo. Esta clase de contratos se emplean especialmente en construc- ción y se adoptan cuando por alguna razón las cantidades de obra no se encuentran suficientemente definidas y por lo tanto estas sólo se conocen en forma aproximada. con miras a mantener el equilibrio económico contractual. al cliente. 1087 CAPITULO XV Sin embargo. a precio fijo. Estos contratos se emplean casi exclusivamente en la etapa o macroactividad de construcción del proyecto y parten de la base de que los equipos y materiales requeridos para sus instalacio- nes los adquiere el cliente directamente o por medio de otro contrato paralelo. Este procedimiento permite que los trabajos se inicien sin conocer el volumen real implicado y facilita adelantar grandes obras de ingeniería. normalmente dispendiosos y conflictivos. sin que esto origine problema alguno. al comparar ofertas con precios unitarios es con- CAPITULO XV veniente incluir la cantidad de obra estimada y el costo de la obra tipos de contrato adicional que puede requerirse. el propietario debe estu- diar este sistema contractual. . Para el contratista. También es bueno aclarar que en este caso el costo final del con- trato no debe estar por encima del valor original en más del 50%. Este contrato tiene igualmente una apropiada aplicación cuando además de trabajos cuyo alcance no está bien definido. normalmente dispendioso y demorado. en este tipo de sistema. tal es el caso de trabajos de ampliación o mejoras de instalaciones existentes. Sin embargo. se elimina en un alto porcentaje la posibi- lidad de pérdidas económicas. de acuerdo con la legislación que al respecto existe en algunos países. 1088 Por otra parte. Para el propietario presenta la ventaja de que se elimina el perío- do de tratos preliminares. de que pueda planear en forma más segura la utilización de sus recursos. En estos contratos. lo cual puede originar fricciones con el propietario. además. Todo lo anterior se compensa plenamente con el hecho de que. porque no se da margen al contra- tista para despreocuparse de la reducción de costos. representa la desventaja de tener que reunir toda la información necesaria y comprobar los datos básicos para la cancelación de las facturas. De otro lado hasta donde sea posible. que efecti- vamente pueden presentarse en los trabajos de construcción. el contratista factura al propietario con base en unos precios unitarios que incluyen las utilidades. siempre y cuando se lleve a cabo una apropiada interventoría. se prevén muchos cambios en el desarrollo de aquellos. ya que requiere una interventoría muy hábil y estricta y. como no existe un límite en los precios. es preciso realizar un estricto control sobre las cotizaciones y las facturaciones. que presentan poca flexibilidad. A diferencia de los contratos a precio fijo. No obstante. En cambio. necesita revisar la discriminación de los costos presentados por el proponente. Lo anterior para evitar desequilibrios contractuales. Otro aspecto por considerar tiene que ver con la oferta más baja. los ítem con alta cantidad de obra precisan precios unitarios bajos. ya que en estos tiene aplicación el concepto de economía de escala. En estos contratos hay que tener en cuenta que los ítem con ba- jas cantidades de obra deben ser cotizados a precios altos habi- da cuenta que requieren movilización y desmovilización de equi- pos de construcción que comúnmente son costosos. ya que permiten que durante la construcción algunos ítem sobrepasen o disminuyan razonablemente las cantidades previstas en los tér- minos de referencia sin afectar las condiciones contractuales. El cliente debe investigar a fondo estas propuestas y verificar la experiencia del proponente en cuanto a la mano de obra que ofrece y el equipo de que dispone. los de precios unitarios son bastante flexibles. el cliente deberá adjudicar- le los trabajos. es muy usado aplicar restricciones en el sentido de que los aumentos o disminuciones no excedan de determinados porcentajes (más o menos un 20 por ciento) buscando conservar el equilibrio contractual entre las dos partes. 1089 CAPITULO XV tipos de contrato . Sólo cuando las anteriores inquietudes han sido resueltas de manera favorable para el proponente. Tan pronto el cliente encuentre una oferta razonable en cuanto al precio y al alcance ofrecido. que asegura unos buenos rendimientos para el contratista. su estado económico y financiero y la confiabilidad. en el sentido de que el futuro contratista reciba pagos por concepto de obras que aún no ha terminado. a precios bajos. construc- 1090 ción y puesta en marcha. para el propietario resulta desventajoso no conocer de antemano a cuánto ascende- rá el precio final de las obras. fundiciones en concreto. Lo que se busca con esto es recibir al comienzo de las obras una mayor suma de dinero. o sea que corre por cuenta del contratista el completo desarrollo del proyecto en todos sus aspectos. obras civiles de cualquier tipo. instalación de tuberías y en general. Contratos llave en mano («turn key») Si entramos a considerar el alcance de los servicios. CAPITULO XV tipos de contrato . De otro lado. se requiere que durante la etapa de evaluación de las ofertas sean tenidos en cuenta por el propietario calculando el costo financiero que ello representa para este. en edificaciones y en proyec- tos industriales. en todos aquellos que contemplen gran- des movimientos de tierras. lo cual alivia la carga financiera del contrato. Como al realizar las mediciones se presentan desviaciones casi siempre traducidas en mayores cantidades. ya que algunos acostumbran a desbalancear los precios al cotizar los ítem que tienen lugar al inicio de los trabajos a precios elevados y los ítem que ocurren al final. es decir. un contrato también puede ser “llave en mano” (“turn key”). los pagos en estos contratos se hacen previa me- dición en el campo de las cantidades de obra adelantadas por el contratista en un lapso que normalmente es de 30 días.6). ( Ver gráfica 15. tales como ingeniería. Como en realidad este hecho desvirtúa el comportamiento con- tractual. Por otra parte. el propietario necesita prestar atención a las ofertas que presentan los proponentes. compras. Los contratos a precios unitarios son de mucha utilización en la construcción de vías y pavimentos. en funcionamiento. el centro comercial o una planta industrial. Prácticamente este contrato en muchas ocasiones se asemeja al contrato a precio global fijo cuando este último contempla la eje- cución de las tres macroactividades clásicas de un proyecto.7.6 El proyecto viene a entregarse al propietario ya sea la edificación.7 1091 CAPITULO XV tipos de contrato .Gráfica 15. cuando no posee un completo conocimiento del proyecto que pien- sa construir y no cuenta con la disponibilidad de personal técnico calificado para acometer los trabajos a través de un contrato dife- rente. El propietario lleva a cabo esta forma contractual. El resumen de los tipos de contratos a precio fijo se muestra en la gráfica 15. Gráfica 15. comúnmente. lo cual en la práctica se traduce en un menor tiempo de ejecución del proyec- to. tomando como patrón el precio original del con- trato firmado entre las dos partes. no está claro o completa- mente definido. asegura al contratista una utilidad. se fija previa- mente. Tiene el inconveniente de que no se conoce con una buena aproxi- mación cuál será el costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se tienen de antemano. iniciar los trabajos sin haber concluido en su totalidad ni los diseños ni las especificaciones. Contratos por costos reembolsables con beneficio máximo limitado (“cost plus”) Como su nombre lo indica. El porcentaje arriba citado. la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los contratistas. 1092 CAPITULO XV tipos de contrato . Permite. por ejemplo. es prudente acudir a este tipo de contratos de costos reembolsables más honorarios fijos. debido a su complejidad o por carecer de una ingeniería confiable. ya que. y eli- mina el fantasma de las pérdidas y de la quiebra. Cuando el alcance de los proyectos.8). en este tipo de contratos los costos directos que se generan son reembolsados al contratista junto con un porcentaje de dichos costos para cubrir la administración y la utilidad de este. comúnmente invariable. (ver gráfica 15. así sea modesta. Con el fin de hacer más atractivo el contrato para el contratista se pueden negociar incentivos como dividir por sumas iguales entre el cliente y el contratista el monto que resulte de un ahorro en los costos directos. por su parte. de otra parte. bien sea porque es nueva o poco ex- perimentada. o se trata de proyectos de investigación que requie- ren laboratorios e instalaciones no conocidos. este tipo de contrato resulta ser el más aconsejable (ver gráfica 15. CUANDO CUANDO EMPLEAR EMPLEAR CONTRATOS CONTRATOS CUANDO EMPLEAR CON POR POR COSTOS COSTOS REEMBOLSABLES REEMBOLSABLES IA D E P R OY NC EC RE T IA OL RE GE O OG DE Gráfica 15.8 Cuando aparecen en el proyecto incertidumbres respecto a la aplicación de la tecnología. y cuando el propie- tario cuenta con personal suficiente tanto en número como en calidad.9).9 S ENINVE CN B TE UM PR STI LA RTID OY GA POR COSTOS REEMBOLS EC CIO EN NCE TO N I S SI EL PROPIETARIO TIENE EL PERSONAL NECESARIO 1093 CUANDO EMPLEAR CON CAPITULO XV tipos de contrato .Gráfica 15. ya que CAPITULO XV el precio total es variable según sea la cantidad y las característi- tipos de contrato cas de los servicios prestados por el contratista. máxime si se consi- dera que el incremento de estos lo beneficia. sólo se pueden conocer en la etapa final de los trabajos. a través de la organización especialmente diseña- da para el manejo del proyecto. como lo podrá intuir el lector. Aquí los cambios son comunes y los costos. Este hecho produce un desgaste adicional que genera conflictos.10 El propietario. el aumento indiscriminado de los costos. Gráfica 15. ya que el contratista no tiene ninguna motivación para controlarlos. . y aunque no de la intensidad con que se presentan en los contra- tos a precio global fijo. pues recibirá mayores utilidades por sus servicios (ver gráfica 15. Por otra parte.10). es el caso opuesto al del precio global fijo. debe controlar el desempeño del contratista tanto en la parte técnica como en la administrativa y en el control de costos. en verdad. este contrato puede considerarse como uno de los 1094 más flexibles. en no raras ocasiones es la causa de atra- sos y mayores costos. La desventaja de este contrato es. en verdad. más un porcentaje de estos. etc. y exigir el cumplimiento de un eficiente ejer- cicio de la ingeniería en todas sus fases. una protección tanto para el contra- tista como para el propietario. además de utilidades e imprevistos. cambios en el alcan- ce del proyecto. Otro aspecto que debe considerarse. De otro lado. el contrato es reembolsable sobre la base de todos los costos directos en que se incurra. diciendo que el contratista tiene poco incenti- vo para el control de costos. En algunos contratos acostumbra estipularse en una cláusula especial cierta protección al contratista que lo ampare de cumplir con solicitudes del propietario que en opinión del primero puedan ocasionar un inseguro diseño o evitar el cumplimiento de garan- tías mecánicas o de funcionamiento. y convertir en la práctica las ramas técnica y administrativa del contratista en unas dependen- cias más de su organización. órdenes de compra. Las críticas son valederas sólo si se ejerce un deficiente control sobre el contratista. tales como preparación de la propuesta. Esta cláusula es. ya que la utilidad en muchos casos es proporcional al monto total del proyecto. depreciación de edificaciones. La suma porcentual incluye los gastos generales (“overhead”) del contratista. El propietario se reserva también el derecho de aprobar todos los dibujos. Como se mencionó. el propietario puede. ejercer un control completo sobre todos los aspectos que demanda la ejecución del proyecto. requisiciones.. . el control de costos es ejercido en general sobre todo el proyecto. 1095 CAPITULO XV En muchos ejemplos donde el propietario está bien representa- tipos de contrato do. si lo desea. los contratos por costos reembolsables son gene- ralmente criticados. es que bajo los términos de un contrato de costos reembolsables. administra- ción. el cliente necesitará conocer detalladamen- te la oferta del proponente en el tema de la programación y con- trol del tiempo. • Capital de trabajo disponible. • Volumen promedio de trabajo al año. • Carga de trabajo actual y capacidad disponible. A diferencia del contrato a suma global fija. • Experiencia. En realidad de verdad. • Experiencia de la firma. Algunos de los puntos que hay que considerar en la evaluación de ofertas para contratos como el mencionado son: • Capacidad en cuanto a conocimiento y “know how” del proponente. • Modelo y manejo ofrecido para adelantar los subcontratos. CAPITULO XV tipos de contrato . idoneidad y costo del personal que ofrece. • Procedimiento que presenta para el control de costos. Ojalá en trabajos similares al de la licitación en estudio. • Confiabilidad que demuestra en caso de adjudicarle los trabajos. los contratos de cos- tos más honorarios exigen un mayor cuidado en la escogencia del contratista en lo que respecta a la experiencia y al equipo de trabajo de que este dispondrá. Además de lo citado. en el manejo de los cambios y en el control de la 1096 calidad. el control del proyecto está beneficiado por el derecho del propietario al acceso a todo tipo de informa- ción en cualquier momento y a verificar todos los costos relacio- nados con los trabajos. De cualquier forma. entre otras. costo de mano de obra y equipos de construcción y oficina. hay que diferenciar aquellas licitaciones que com- prendan precios máximos garantizados de las que sólo exigen un valor global. necesita elaborar un estimativo lo más exacto posible basado en cantida- des. el cliente tiene que establecer un patrón de medida igual para todos los proponentes. en este tipo de contratos se busca que la suma total desembolsada por el propietario no pase de un valor máximo. el cliente requiere incluir en los términos de referencia los parágrafos aclaratorios respectivos que permitan a los proponen- tes presentar ofertas completas y competitivas. datos históricos sobre productividad. Por otra parte. Lo importante es eliminar en el mayor porcentaje posible la subje- tividad en la evaluación de las ofertas. A fin de evitar situaciones que puedan entorpecer o viciar la licita- ción. incluidos los computadores con sus respectivas tarifas. por lo cual este último necesita in- cluir en su oferta dichos gastos discriminados y la manera como los cargaría al proyecto. las sumas que superen este valor máximo tipos de contrato acordado serán cubiertas por el propietario y el contratista en di- ferentes proporciones y con límites definidos de responsabilidad. Adicionalmente. Se recomienda. diseñar un formato en el que figuren. 1097 Si por cualquier razón plenamente justificada llegan a presentar- CAPITULO XV se costos adicionales. dos columnas especiales para anotar las fortalezas y las debilidades de cada uno de los proponentes. En general. por último. Así mismo. debe aparecer en la nómina la lista de equipos de construcción y de oficina. comprendida la depreciación. por lo tanto. En las ofertas que recibe el cliente deben estar en un anexo las hojas de vida del personal junto con los salarios correspondien- tes y el estimativo mensual de la nómina. . es preciso que el cliente conozca los gastos genera- les que tendrá el contratista. en buena proporción están representa- dos en mejores instalaciones y en una superior vida útil para los equipos y materiales que la conforman. La experiencia del autor de esta obra con estos contratos se cen- traliza en el aspecto de la calidad. Es de suponer que los posibles o aparentes mayores costos que dichos contratos originan. en el caso de que el valor total final resulte inferior al máximo especificado. más beneficios le reportará. de acuerdo con la naturaleza del contrato. Los ahorros se pueden repartir sobre las bases de un 50% para el contratista y un 50% para el propietario o con un 30% para el contratista y un 70% para el propietario o en la forma que se esti- me más conveniente. ejerciendo un ahorro en el precio máximo garantizado. Costos reembolsables con beneficio máximo e incentivo Los argumentos en contra del uso de un contrato con beneficio máximo. pues cuanto mayor sea. el monto se repartirá en proporciones pre- viamente establecidas entre el propietario y el contratista. a través de este incentivo. pueden eliminarse con el uso de un incentivo. Los contratos con incentivo pueden también realizarse estimu- lando la ejecución de una fase particular del proyecto. CAPITULO XV tipos de específicamente determinada. Los contratos con costos reem- bolsables muestran una excelente calidad. El contratista. Hay muchas variaciones en el incentivo y por tal razón puede establecerse una escala móvil. anterior a las unidades de proceso. contrato . está presionado a redu- cir el costo de la obra. De otro lado. Este es el caso en que por cualquier razón requiera terminarse la 1098 zona de servicios de una obra industrial en una fecha anticipada. superior a la obtenida con precios fijos. según la cual el contratista incrementa sus honorarios con el decrecimiento de los costos. es factible estipular. que lógicamente produzca una compensación económica al contratista por el es- fuerzo realizado. un porcentaje del valor del equipo. 1099 CAPITULO XV tipos de contrato . Otra posibilidad consiste en la aplicación de un contrato por cos- tos reembolsables con honorarios fijos. Se podrá. O cualquier otro tópico importante del proyecto. inclu- yendo en estas facturaciones los beneficios. contratar sólo la ingeniería básica o la de detalle. así mismo. En todo caso. por ejemplo. y según la conveniencia del propietario. quedando el resto de los servi- cios por cuenta de este o de otra compañía que el propietario contrate separadamente. se aplica una fórmula contractual especial. La anterior combinación y muchas otras posibles son situaciones frecuentes que pueden ser aplicadas en la mayor parte de los proyectos con muy buenos resultados.11).. ya sea que el contratista emplee mayor o menor tiempo en la ejecución de la obra. con una multa y una boni- ficación. a cualquiera de estos tipos de contratos deberá aplicarse uno o varios de los sistemas de precios de que se trató anteriormente. Contratos combinados Son aquellos en que. la supervisión de obras y la puesta en marcha de las instalaciones se puede facturar por costos reembolsables. En este orden de ideas. de acuerdo con la característica del servicio suministrado por el contratista. etc. la gestión de compras o la construcción. un pre- cio fijo por ingeniería. y en esta forma se obtendrán contratos totalmente definidos (Ver gráfica 15. materia- les y subcontratos para la actividad de compras y para la cons- trucción. para adelantar aquellas actividades en que falta definición de las obras. que constituye el paso número uno.Gráfica 15. el contrato por costos reembolsables se termi- contrato na y se acuerda si se desea un contrato a precio fijo. En esta forma. el con- tratista. prepara un costo estima- do del proyecto y establece u ofrece un precio alzado o un valor máximo garantizado. 1100 CAPITULO XV tipos de Por consiguiente. el contrato podría iniciarse sobre las bases de costos reembolsables. Como continuación a la terminación del paso número uno. . Se establece el plano de implantación.11 Tipo especial de contratos (“Convertibles”) Cuando el propietario está urgido de iniciar los trabajos de diseño sin la demora de obtener cotizaciones previas a precios competi- tivos. el proyecto se define claramente con la elaboración de especifica- ciones y dibujos. diagramas y se determinan las especificaciones y hojas de datos para los principales equipos. de ser conveniente y oportuno. puede considerarse la utilización de un contrato en dos etapas. Durante la anterior etapa. ( Ver gráfica 15.13). 1101 CAPITULO XV tipos de contrato . Los contratos convertibles ofrecen normalmente la doble ventaja de una rápida terminación del proyecto. que vendrían a ser.12). Al final del paso número uno. las macroactividades de compras. acompañada de un costo razonable (Ver gráfica 15. el propietario está también en capa- cidad de ejercer. construcción y pues- ta en marcha de las instalaciones. Gráfica 15.12 El propietario debe observar la precaución de usar este contrato sólo cuando el contratista es bien conocido por experiencias pa- sadas y se tiene una completa confianza en su idoneidad y honestidad. la opción de obtener coti- zaciones competitivas para adelantar los aspectos que se con- templan en el número dos. si lo considera viable. en el presente ejemplo. . que. Consorcios El consorcio es una figura contractual temporal también conocida como “joint venture” que consiste en la reunión de dos o más contratistas naturales o jurídicos para presentar una oferta con- junta de cualquier naturaleza con miras a la celebración de un contrato con una entidad estatal o privada propietaria del proyecto. sin detrimento de la obra. recomienda estable- cerse pequeñas variaciones a los modelos típicos comentados.13 La exitosa aplicación de los contratos convertibles depende en un alto grado. A título de comentario final y conscientes de que un tipo específi- co de contrato resulta difícil de determinar. pueda obtener mayores utilidades a cambio de beneficios recíprocos para el propietario.Gráfica 15. razón por la cual presen- ta dificultades en los aspectos tributarios y contables. que permita que las actividades se realicen en equipo y buscando la economía y optimización de los recursos. 1102 CAPITULO XV Es conveniente destacar que la figura del consorcio no está re- tipos de contrato glamentada por el derecho colombiano. lo cual conducirá al éxito general del proyecto. estableciendo diversas clases de incentivos para el contratista. de la mutua confianza que exista entre el contratis- ta y el propietario. Se recomienda al lector estudiar este contrato con el modelo de contrato que incluimos en el capítulo 12. aportes de los asociados y pluralidad. cuando por determinada circunstancia uno de los integrantes del consorcio se declara en quiebra. tipos de contrato . ya que en él tienen presencia los siguientes aspectos: deseo de asociación. el contrato pue- de continuar por medio de otro u otros de los consorciados. la posibilidad de presentar ofertas conjuntas a través de consorcios o uniones temporales. al considerar que estamos tratando la construcción de una obra industrial. participación en las utilidades. La anterior situación no significa cesión del contrato sino un acto de solidaridad que ocurre entre quienes se obligaron en tal senti- do en el momento de presentar la oferta ante el propietario. Por otra parte. puede adicionarse otra serie de CAPITULO XV cláusulas. términos de referencia. Hay que destacar que la figura del consorcio se puede lograr siem- pre y cuando el propietario incluya dentro de los términos de refe- rencia o dentro de las condiciones básicas para participar en la licitación. el consorcio puede considerarse como una sociedad de hecho. Sin embargo. las leyes y reglamentaciones de cada país y aspec- 1103 tos del mercado internacional. de acuerdo con las condiciones administrativas del propietario. En realidad. con el enfoque de un tipo de contrato bajo la modalidad de honorarios fijos más costos reembolsables. Ejemplo de un contrato de gerencia de proyectos Las siguientes son sólo algunas cláusulas guía que pueden for- mar parte de un contrato. comunicaciones.). ya estipulados en los términos de refe- rencia de que se trató en el capítulo 12 y que forman parte del contrato. ya que primordialmente se busca presentar una idea al lector sobre su elaboración. además talleres. gas. fecha de ini- ciación del trabajo. oficinas. aceptación final. Límites de batería (“battery limits”). Si se quiere. Preámbulo En este capítulo se especifica el objeto del contrato y se hace una descripción resumida del trabajo. en donde tanto el propie- tario como el contratista se sientan debidamente protegidos. representante del propietario. contratista. materiales. etc. elec- tricidad. instalaciones auxiliares. Además. Define los límites de las uni- dades. hay que hacer la salvedad de que los contratos se cons- tituyen en una buena parte de una transcripción de los conceptos presentados previamente en los términos de referencia. planeación. vapor. Así mismo. contrato. área de servicios (servicios de agua. Otras cláusulas pueden hacer el contrato más completo. bodegas. or- den de compra. más explicativo y principalmente más justo. alcantarillado. de proceso de las áreas de servicio y de las áreas de almacenamiento. pues- CAPITULO XV ta en marcha. Los capítulos que integran un contrato. etc. pueden repetirse algunas de las definiciones de tér- minos más importantes. servicios industriales. sitio de la obra. Acostumbra incluirse aquí los límites de responsabilidad (topográficamente hablando) del contratista y del propietario (si 1104 los hay) o de otros. pueden resumirse en la forma que aparece a continuación.. Aceptación mecánica. destacando que sólo se hace una breve descripción de ellos. tipos de contrato . Estas definiciones podrían ser: propietario. etc. área de almacenamiento. • Planos de implantación por unidades. especificaciones y mano de obra. Información adicional El alcance del trabajo debe incluir adicionalmente información acerca de: • Descripción del tipo de proceso. • Planos generales de implantación (“plot plans”). • Descripción de las instalaciones. a menos que se indique otra cosa en él. Además estipular lo que debe hacer el contratista en cada una de ellas. aludiendo a los términos de referencia y a la oferta del contratista. • Planos unifilares. la anterior información puede 1105 ser suministrada por el propietario. debe especificarse que el contratista suministrará todos los diseños. • Hojas de datos de proceso de los equipos e instrumentos. en la forma más clara y precisa posible. también llamado plano de tubería e instrumentos. ma- teriales y equipos necesarios para entregar una obra específica en funcionamiento de las características presentadas en su pro- puesta que forma parte del contrato y se adjunta como un anexo específico. planos. tipos de contrato . los cuales hacen parte del contrato en todas sus par- tes. • Lista de líneas (tuberías). las instalaciones que forman parte o son el obje- to del contrato. por el contratista o por una CAPITULO XV compañía licenciadora del proceso. Por otra parte. Alcance del trabajo En este capítulo es conveniente definir. • Diagramas de flujo mecánico (P & I). De acuerdo con el tipo de contrato. • Diagramas de flujo. • Servicio de construcción. Alcance de los servicios de ingeniería Los servicios que puede ofrecer una firma contratista son común- mente muy variados. Se deja por fuera el servicio de diseño básico. espe- cificando su alcance y sus características. junto con los servi- cios de compra. dependiendo de las necesidades que tenga el propietario. • Servicio de compras (incluyendo inspección y transporte hasta el sitio de la obra). no están interesadas en ofrecer otra clase de servicios. Especificaciones generales de diseño Requiere hacerse referencia particular a los datos e informacio- nes que sobre este tema se encuentren en las especificaciones. • Diseño detallado (que incluye todas las especialidades requeridas). el contratista deberá informar al propietario. Una modalidad bastante utilizada consiste en realizar el contrato a partir de los servicios de diseño detallado. contrato . previa- mente a la firma del contrato. Acostumbra a contratarse servicios tales como: • Diseño básico. generalmente. • Servicio de puesta en marcha. contradicción e incompatibilidad que llegare a encontrar en las especificacio- 1106 nes suministradas por este último. ya que en la mayor parte de los casos este trabajo lo lleva a cabo directamente el propietario o lo contrata separadamente con firmas especializa- das precisamente en el tipo de proceso que quiere realizarse y que. Al respecto. a fin de aclarar y corregir las CAPITULO XV tipos de inexactitudes. construcción y puesta en marcha de la planta. Esta cláusula deberá definir cuáles de los anteriores servicios serán necesarios para el proyecto que pretende realizarse. sobre cualquier error. Además. manteni- tipos de contrato miento y reparación. por cuenta del propietario. el contratista elaborará los cálculos para la determinación de los materiales de construcción. Así mismo preparará planos de todas las instalaciones. . Debe resaltarse que todos los trabajos y operaciones menciona- dos anteriormente los llevará a cabo el contratista con la idonei- dad y eficiencia adecuada a fin de que él mismo pueda adquirir. 1107 De todas maneras. del espesor y forma de los mismos. los materiales y equipos apropiados para la obra industrial. los diseños de los tan- ques. el contratista debe garantizar al propietario CAPITULO XV en lo que respecta a las obras. hojas de datos. El propietario exigirá que se sigan sus propias especificaciones (si las tuviere) y además discriminará las normas y códigos espe- ciales que se adoptarán en el proyecto. de las estructuras metálicas y de los intercambiadores de calor. y con las especificaciones generales de diseño. las especificaciones. los diseños de todos los cimientos y drenajes. ya sea por solici- tud del propietario o porque estén comprendidas dentro de sus obligaciones. Ingeniería de detalle Se anotará que de acuerdo con las especificaciones básicas su- ministradas por el propietario (cuando este lo hiciere). todo conforme a las buenas prácticas de la ingeniería. resúmenes de equi- pos y listas de materiales correspondientes a equipos y elemen- tos que el contratista deba proporcionar por cuenta del propietario. estructu- ras. Se partirá del principio de que el contratista acepta las especifica- ciones generales de diseño y las tendrá como fundamento en su trabajo y asumirá la responsabilidad respecto a la exactitud técni- ca de aquellas que haya determinado él mismo. de las estructuras y el tamaño de las tuberías. sistemas eléctricos y de instrumentos. su correcta operación. elaborará los diagramas detallados de flujo que se requerirán para las tube- rías y suministrará los dibujos de diseño de recipientes. etc. por otra parte. revisar y aprobar la lista de pro- veedores. por ejemplo. además de definir el alcance de las obras. entrega oportuna de materias primas. Responsabilidad del propietario El propietario. tales como informes sobre el sitio de trabajo. en caso de que éste lo solicite. Equipos de construcción y herramientas Cuando todos los equipos de construcción son del propietario. se destacará que será responsabilidad del contratista su cuidado y mantenimiento. en lo relacionado con el acondicionamiento del área para la obra. debe facilitar los datos necesarios para el diseño de la obra.. con excepción de las herramientas del contratista. Además. Después de presentar una descripción de los equipos que se usa- rán en la construcción y la forma como las herramientas de pro- piedad del contratista se facturarán al propietario al final de la obra. ya incluidos generalmente en los términos de referencia. interconexión de servicios industriales. • Debe. etc. necesita especificar cuáles serán los suministros y trabajos a su cargo. • Adicionalmente cumplir los compromisos económicos en los plazos y condiciones acordados. ocuparse de obtener los permisos oficia- les que sean del caso y posiblemente de las licencias de impor- tación de equipos y materiales. temperatura del aire. serán contrato del propietario desde el momento en que se reciben en el sitio de . se puede elaborar un pará- grafo nuevo. condiciones sísmicas de la zona. los planos y demás documentos técnicos emitidos por el contratista. con base en las órdenes de compra. suministro de personal para la puesta en marcha. tanto con el contratista como con los vendedores. entrega de áreas para almacenamiento de equipos. máxima velocidad del viento. intensidad de las lluvias. 1108 En dicho parágrafo se dirá que todos los equipos de construcción CAPITULO XV tipos de nuevos. y que tendrá responsabilidad el contratista de proteger y mantener todos estos equipos hasta la fecha de aceptación final de la planta. Se estipulará que el propietario tendrá derecho a inspeccionar los materiales durante el proceso de fabricación y a su terminación. quien será el responsable de estos trabajos. Dicho comité tendrá am- plias facultades para adelantar el estudio de las propuestas y para tomar decisiones en nombre del propietario. siempre que con ello no cause demoras ni gastos injustificados al contratista. que se requieran. contrato . es costumbre aplicar condiciones salariales y prestacionales similares a las que normalmente emplea el propietario con su personal. es necesario indicar que el contratista debe com- prometerse a cumplir todas las órdenes. a presenciar los ensayos en las fábricas. Así mismo. las hará el contratista a vendedores incluidos en las listas que se elaborarán de común acuerdo entre las partes. Mano de obra de construcción En este punto. cuya desig- nación será comunicada al contratista. Servicios de compra e inspección Se anotará que todas las compras de materiales y equipos. En general. El contratista intervendrá ante los fabricantes o proveedores a fin 1109 de acelerar hasta donde sea posible la manufactura. El propietario podrá constituir un comité de compras. reglamentaciones y nor- mas locales aplicables a las prácticas de salarios y empleos. fabricación CAPITULO XV tipos de y entrega de todos los materiales y equipos. la obra. a proceder de acuerdo con la política del propietario en asuntos que afecten las prácticas locales y pudieran tender a sentar precedentes. el embarque y el transporte marítimo o aéreo de materiales. dirección y control del trabajo. embarque y nacionalización La mayor parte de los contratos que se realizan en Colombia. hará las inspecciones necesarias para asegurar que dichos elementos. técnicos y operadores del contratista para la puesta en marcha y pruebas de aceptación final de las instalaciones. Servicios de construcción y montaje Se determinará que el contratista prestará los servicios de super- visión de la construcción y el montaje de acuerdo con lo estable- cido en los términos de referencia y en su propuesta. hasta el sitio de la obra a través de un agente de aduanas. los repuestos y en general todas las compras. Servicios de despacho. También contratará. Se estipulará que el personal encargado de los servicios de mon- taje se retirará de la obra una vez efectuada la aceptación mecá- nica de la misma. a excepción de los especialistas. Responsabilidad del contratista Debe aclararse que el contratista será responsable de la progra- mación. tipos de contrato . organización. lo mismo que las herramientas. la nacionalización y transporte dentro del país. equipos y herramientas desde el sitio de embarque o cualquier otro lugar de entrega hasta el puerto de importación. Además. en el país del propietario y por cuenta de este. deben mencionar que el contratista celebrará un contrato por cuen- ta del propietario con un agente despachador para gestionar la exportación. lo cual in- cluirá: 1110 • Establecer las modalidades de coordinación del proyecto con CAPITULO XV los representantes del propietario. cumplan estrictamente las espe- cificaciones consignadas en la orden de compra. tiempo de ejecución. • Estabilidad de la obra. • Cláusulas sobre acuerdos de confidencialidad. • Coordinar todas las actividades de ingeniería. tales como ingenie- ría de detalle. • Transporte y cuidado de equipos y materiales. donde por cada actividad se discriminen los recursos. costo estimado y duración. servicios de 1111 despacho. • Riesgos contra terceras partes. con miras a obtener el cumplimiento estricto de los programas y una buena ejecución de la obra. servicios de nacionalización. • Cumplimiento general del contrato (precio. En general. • Lo anterior incluye la presentación al propietario de un progra- ma ordenado de actividades en una red a escala de tiempo. etc. • Seguros de trabajo.). revisar y modificar la planeación con el fin de tener actualizado el programa de trabajo. sectorizada en áreas de trabajo. embarque y manejo. • Entregar mensualmente al propietario un estado de “control de costos” y un estudio sobre análisis financiero. • Presentar al propietario. deberá anotarse cuáles serán las responsabilidades del contratista en las labores que adelantará. mensualmente. • Accidentes de personal. servicios de construc- contrato ción y montaje. ad- quisición. • Daños a los equipos o instalaciones existentes (si los hubiere). montaje y control de costos. entre otras: • Diseños generales. planeación. ser- CAPITULO XV tipos de vicios de transporte y recibo de materiales. . Responsabilidad adicional del contratista Deben determinarse todas las responsabilidades que estarán a cargo de la firma contratista. informes sobre el pro- greso de la obra y. • Interferencia con otros trabajos(si existieran). en caso necesario. servicios de compra y de inspección. operaciones iniciales y puesta en marcha. con base en las normas especificadas y en con- diciones de poder funcionar con seguridad y eficiencia de acuer- do con las buenas prácticas de la ingeniería. lo que afecta la fecha final de terminación. Garantías tecnológicas El propietario debe exigir garantías de proceso. en las órdenes de 1112 compra para la adquisición de un equipo específico se debe in- CAPITULO XV cluir una cláusula que garantice el equipo por defectos de mano tipos de contrato de obra o deficiencias de operación ocasionadas por fallas mecá- nicas o defectos en el diseño. de diseño y del equipo mecánico. en la organización. Normalmente se presentan variaciones en los plazos de ejecución programados. Como se trató en el capítulo 5 sobre compras. . Generalmente la firma contratista es responsable del diseño de- tallado de la obra. Por esta razón acostumbra a estipularse cláusulas que traten so- bre bonificación en caso de que la fecha final se adelante a lo previsto o multas proporcionales a los retrasos producidos. Otras cláusulas importantes Plazo de ejecución La secuencia de las actividades a lo largo del desarrollo del pro- yecto. en todos los trabajos necesarios para que se cons- truya la planta. dirección y control del trabajo. o cualquier otro método que garantice al propietario el cumplimiento de este tipo de responsabilidades. • En resumen. • Así mismo. • Para lo anterior. puede quedar claramente estipula- da en el contrato. así como del funcionamiento de los equipos y de la operación de esta y el licenciador. responsable del diseño de proceso. junto con su duración. deben establecerse las pólizas de seguros que sean necesarias. En este acuerdo se estipularán las limitaciones sobre el uso de la información que se suministre y. es conveniente prever el aumento en el costo de los factores que en él intervienen. Variaciones en el precio Comúnmente se establece un precio fijo para la totalidad de los servicios del contratista. deben conservarse los medios que permitan incluir en el precio convenido. Resultados finales. para el aumento de los res- pectivos costos. por otra parte. los costos de las órdenes de cambio que por solicitud del propietario generalmente se presentan en el de- sarrollo de una obra. aceptación mecánica y 1113 puesta en marcha CAPITULO XV tipos de contrato En este punto suelen incluirse ciertos aspectos para definir conceptos específicos. Sin embargo. comprometerse a en- tregar al propietario todas las mejoras y cambios que puedan presentarse en el futuro en relación con la patente. la firma de construcción o de ingeniería y el propietario. Los derechos de patente se respetarán estrictamente por el pro- pietario y por el contratista. en relación con los respectivos alcan- ces del trabajo. Lo anterior se logra describiendo los criterios y las tarifas que permitan el manejo de las órdenes de cambio y una fórmula escalatoria o de revisión de precios. si el proyecto es de larga duración (más de dos años). a saber: . Igualmente. podrá acordarse con la firma que cuenta con la información. Derechos de patente Debe mencionarse que se realizará un acuerdo de confidencialidad (“secret agreement”) entre la compañía que posee la patente y la experiencia de proceso. debe recurrirse a especialistas independien- 1114 tes aceptados previamente por las partes y a instituciones admiti- CAPITULO XV das de antemano como mediadoras para proponer fórmulas de tipos de contrato acuerdo. qué otras obli- gaciones sigue teniendo la firma contratista. • La documentación y las certificaciones que es necesario emitir para considerar terminados los trabajos. terminación unilateral del contrato. A partir de la aceptación mecá- nica de cualquier sección de la obra. • Cuándo puede considerarse terminado el trabajo de la firma contratista. En esta parte acos- tumbra a definirse cuál será el procedimiento para la entrega de las instalaciones. el alcance necesario para permitir la puesta en marcha inicial. Cuando se presenten criterios encontrados entre el propietario y la firma contratista. el contratista procederá a su puesta en marcha. suspensión temporal de los trabajos. el propietario entregará al contratista el certificado de aceptación mecánica de las instala- ciones y que. definición de fuerza mayor. La aceptación mecánica de cualquier unidad o sección de la obra se considerará cumplida en el momento en que se complete de acuerdo con los diseños del contratista. el propietario suministrará el personal de operación y mantenimiento y las materias primas necesarias. bajo la supervisión y responsabilidad del contratista. • En qué condiciones el propietario se hará cargo de la obra. . habiendo llegado a dicha terminación. Debe anotarse que cuando todas las partes de la obra se en- cuentren mecánicamente terminadas. Cláusulas legales Básicamente están referidas a temas tales como procedimiento de arbitraje. con el objeto de iniciar la puesta en marcha de la sección correspondiente. • Después de la terminación mecánica de la obra. etc. las huelgas. Generalidades El presente estudio consiste en una síntesis de los sistemas de contratación B. las causas de fuerza ma- yor que puedan afectar la ejecución de los trabajos y que son aplicables por igual a las partes contratantes. etc. así mismo. Ade- más de ser un tema muy novedoso. motines. Gráfica 15.M.Operate”) habida cuen- ta de que estos contratos se han venido implementando en nues- tro país y en muchos países del mundo en los últimos años.O. Junta con esta contratación se verán más adelante los contratos a través de fiducias y de leasing (ver gráfica 15.13A).O. resulta de gran interés en el ámbito de la construcción de proyectos por parte del sector priva- do para obras del Estado. En la fuerza mayor se incluyen los fenómenos naturales fuera del curso ordinario. Sistema de contratación B. incendios. Es aconsejable establecer. o “Build . (“Build – Own”. estados de guerra declarados o no. B.O.13A 1115 CAPITULO XV tipos de contrato .T. a saber: vías. • El interés de grandes firmas constructoras en invertir y abrir mercado en países como los latinoamericanos. como una alternativa de contratación de obras con el Estado. ferrocarriles. han venido adelantando la construcción de proyectos de infraestructura. • En Colombia la deficiencia en el sector energético manifestada por los racionamientos ha originado la apertura de licitaciones para la construcción de termoeléctricas bajo estos sistemas de contratación. • Los procesos de modernización y apertura económica han ofrecido el sistema B. túneles. Reseña histórica Antecedentes Los países en vía de desarrollo. puertos marítimos. las cuales son pagadas con recursos propios del presupuesto nacional. O. Existen varias razones que han inducido a la utilización de este tipo de contratación de proyectos: • La búsqueda de nuevas fuentes de financiación por parte de los Estados para la construcción de proyectos. institutos y empresas. oleoductos. acueductos. de . aero- tipos de contrato puertos. plantas de tratamien- CAPITULO XV to. líneas de transmisión eléctrica y muchos más. • La disminución de la capacidad de crédito y de recursos pro- pios por factores como deuda externa u otros. por medio de entidades tales como ministerios. plantas de generación de energía. • El aumento tanto de la población como de la economía y la necesidad de incrementar la infraestructura adicional. 1116 puentes. desde comienzos del presente siglo. • El deseo de los gobiernos y de entidades prestamistas de promover y desarrollar el sector privado y la privatización de entidades tradicionalmente pertenecientes al sector público. hidroeléctricas. varios gobiernos y entidades prestamistas han venido trabajando en la promoción y 1117 desarrollo de proyectos de infraestructura con los recursos del CAPITULO XV sector privado y con la privatización de los existentes. Lo anterior. hace que cada Estado tenga que seguir subsidiando los déficit de estos proyectos. De otro lado. así como el aumento de la deuda externa y la disminución del presupuesto para invertir en estos proyectos hizo que los gobier- nos se vieran forzados a buscar fórmulas para promover alterna- tivas especiales (ver gráfica 15.14). tipos de contrato . participaban en la operación y mantenimiento de estos proyec- tos. las reservas nacionales o préstamos internacionales.14 Finalmente. sumado al desinterés y baja rentabilidad. aumentando la burocracia y en consecuencia se incrementaban los costos. El continuo crecimiento de la población más el de la economía y la necesidad apremiante de ampliar la infraestructura existente. desde finales de la década del 70. Gráfica 15. Los trámites burocráticos. que la red vial nacional se encuentre rezagada en relación con el crecimiento y las necesidades del país. buscando una fuente de ingresos al Estado y la adquisición de tecnología en el campo de los hidrocarburos. ade- más. las asignaciones presupuestales equi- vocadas. La baja inversión de la Empresa Colombiana de Petróleos. Han hecho. vías férreas. puentes y demás obras se vienen ejecutando con recursos del presupuesto nacional o empréstitos de la banca internacional. En Colombia la búsqueda de la promoción y financiación de proyectos de infraestructura no es de ahora. sin correr riesgos económicos. al pasar de país importador a exportador de crudo y con unas reservas remanentes bastante apreciables tanto en petróleo como en gas. La apertura económica y la internacionalización de la economía 1118 colombiana exigen que la red vial nacional se amplíe para satis- CAPITULO XV tipos de facer la demanda de comunicación terrestre con el contexto contrato existente. Con esto se estimuló la inversión de firmas extranjeras especialmente. . Vías y transporte Los proyectos viales tales como carreteras. en el campo de la exploración y explotación ha hecho que estos recursos se destinen a otros campos del sector petro- lero tales como transporte. refinación y masificación del gas natural. veamos: La industria petrolera Desde 1905 se ha utilizado el sistema de concesión en Colombia para la exploración y explotación del petróleo. Posteriormente se institucionalizó el contrato de asociación con la Ley 2310 de 1974. Ecopetrol. el cambio de gobierno y de las políticas de inversión han ocasionado atrasos considerables en estos proyectos e in- crementos elevados en costos y mantenimiento. medida con que se han obtenido re- sultados satisfactorios. se logra la participación de la inversión privada en la construcción. operación y comercialización. De por sí obliga a las entidades estatales a acelerar la construc- ción y la ampliación de carreteras utilizando el sistema de peaje para su financiación. entonces. explotación y conservación de proyectos viales. fue un foro de conciliación de intereses. pero bajo la responsabilidad de empre- sas sin capacidad financiera ni técnica para emprenderlos. De esta forma. La creación de ISA. Desde la creación de ISA las empresas regionales que entraron a formar parte de ella vieron amenazada su autonomía. úni- camente la política tarifaria era regulada desde afuera. parte de su cultura empresarial y los recursos de las regiones.. ISA. 1119 Cediendo a la presión regional. . En estas condiciones. expansión y operación de sus sistemas de sumi- nistro para atender su mercado. expansión y operación in- tegradas. La intervención del Estado en las empresas del sector era míni- ma: se limitaba a una regulación tarifaria más bien pasiva y a colaborar con aportes presupuestales en el desarrollo de empre- sas regionales. cada empresa regional era responsable de la planeación. expansión. Interconexión Eléctrica S. en 1967 obede- ció a la imperiosa necesidad de interconectar los sistemas regio- nales para emprender una planeación. Sector eléctrico El sistema eléctrico colombiano es el resultado de la interconexión e integración de sistemas regionales desarrollados a lo largo del presente siglo. sobre los cua- les consideraban que tenían derechos preferenciales. el Estado terminó agenciando un CAPITULO XV esquema híbrido de expansión integrado con proyectos de un plan tipos de contrato económicamente óptimo. Desde allí se han coordinado todas las actividades propias del sector eléc- trico: planeación.A. y los ajus- tes cambiarios se hicieron inaplazables. la coyuntura de liquidez del mercado mundial. Gráfica 15. desde finales de la década de los ochenta.15 se indican las características de los proyectos manejados por el sector público. En la gráfica 15. El racionamiento eléctrico a que fue sometido el país entre marzo de 1992 y abril de 1993 fue la gota que rebosó la copa: se pusie- ron en evidencia las fallas institucionales de tal magnitud que la discusión en torno a la conveniencia de la privatización quedó completamente superada. los desequilibrios macroeconómicos de inversión y su alto nivel de endeudamiento hicieron inaplazable. una reestructuración que le diera participación al sector privado en la industria eléctrica y liberara el presupuesto público de la enorme carga que el sector eléctrico representa. La crisis financiera recurrente del sector eléctrico. asociada a la bonanza cafetera. permitió que la vía fácil del endeudamiento con respaldo de la nación fue- ra el procedimiento expedito para que todos pudieran desarrollar sus proyectos. vino la distorsión. En la segunda mitad de la década de los setenta y la primera de los ochenta. el sector eléctrico entró en una crisis financiera de la que no parece que pueda salir sin una reestructuración profunda como la emprendida desde hace unos años. pro- ducto de la elevación de los precios del petróleo y la revaluación del peso colombiano. Cuando.15 1120 CAPITULO XV tipos de contrato . a mediados de los ochenta. CAPITULO XV tipos de contrato . por un tiempo determinado. el inversionista podrá disponer de los bienes utilizados previamente para el cumplimiento del mismo. pruebas. Si el contrato es terminado. planeación. el valor de salvamen- to probablemente sea igual a cero.O. programación de ejecución. posesión. opera y da mantenimiento por un largo período de años. se podrá decidir entre prorrogar el contrato o darlo por finalizado. operación y mantenimiento de un proyecto por parte del inversionista privado. BOT (“Build. Definiciones Esquema B. Así mismo. construcción. y luego lo trans- 1121 fiere al Estado o a la entidad contratante. puesta en operación y operación del proyecto. De acuerdo con las características de cada proyecto se presen- tan las siguientes denominaciones: BOO (“Build. lo explota co- mercialmente durante un tiempo (15 a 20 años). own and operate”) o BOOM. El inversionista es responsable de la financiación.(“Build – Own” / ”Build – Operate”) Es la ejecución de un proyecto en el cual el inversionista privado construye. una vez cumplido el tiempo. operate and transfer”) Aquí el inversionista privado desarrolla el proyecto. (“Build. operate and transfer”) o BOOT (“Build. En este caso el bien o servicio producido se entrega a disposición de la entidad contratante a unas tarifas pactadas previamente. operate and maintenance”) Se trata de la construcción. Dados los largos períodos de contratación. own. gestión de compras. own. Mientras dure el “leasing” la entidad contratante será responsa- ble por la administración. Ella correrá con todos los riesgos asociados a la ope- ración técnica y comercial de las obras. Por su parte. Contractualmente se establecen políticas tarifarias con márge- nes de rentabilidad adecuados. BOL (“Build. Aunque no se prevé transferencia. operación y mantenimiento del proyec- to. los activos que ha de transferir el inversionista ten- drán al final del periodo de contratación un valor de salvamento igual a cero. esta transferencia puede representar considerable aumento en las tarifas. la empresa contratante podrá. al igual que por la comercialización de los bienes o servicios producidos. 1122 CAPITULO XV tipos de contrato . adquirir las instalaciones en cualquier momento. Una vez concluido el “leasing” el contratante deberá entregar los bienes al inversionista. que reconoce un canon mensual o anual al inversionista durante el periodo de contratación. mediante compra. En contrataciones con períodos cortos. Este esquema es el de menor riesgo para el inversionista. dentro de las condiciones establecidas en el contrato. leasing”) En esta modalidad el inversionista construye las obras y luego las entrega en una modalidad de “leasing” a la entidad contratante. En el momento de la transferencia el Estado debe disponer del personal necesario para acometer la operación y mantenimiento de los activos y llevar a cabo un seguimiento más estrecho que garantice las condiciones de explotación. own. Puede suceder que los miembros del consorcio sean grupos de diferentes países.O. 1123 CAPITULO XV tipos de contrato El consorcio presenta las siguientes ventajas: . Entre las más importantes tenemos: Estado o entidad contratante Quien necesita el proyecto B. es un gran trabajo de construcción que envuel- ve el suministro de alto equipo pesado de construcción.O. Dentro de la estructura de un proyecto B. Socios locales Compañías inversionistas locales bien cotizadas y de buena re- putación en el país receptor del proyecto. de un gran industrial o de un grupo comercial o financiero. En este caso puede tratarse de un suministrador potencial de las obras civiles del proyecto. El cons- tructor y el proveedor del equipo deben ser confiables. de alta experiencia y con un soporte financiero probado. Inversionistas o compañía proyecto Inversionistas experimentados y financieramente fuertes. Estructura general de un proyecto B. Consorcio de construcción Un proyecto B.O.O. participan varias par- tes. se podrá invertir en los gastos de adquisición de los pre- dios. En muchos casos será la misma entidad contratante. De acuerdo con las características de las obras. . CAPITULO XV tipos de contrato • Recaudo de las tarifas pactadas. Prestamistas o financiadores Generalmente estos proyectos involucran una combinación de los siguientes recursos: De los inversionistas (10 al 50%) y el resto de la financiación de préstamos a través de la banca comercial (de instituciones finan- cieras internacionales y de préstamos bilaterales de gobierno a gobierno). Obligaciones a cargo del constructor o inversionista Podemos sintetizarlas de la siguiente manera: • Financiación del proyecto. con base en los diseños dados por el contratante. es decir. • Diseño definitivo del proyecto. Comprador Es quien garantiza los pagos y un flujo seguro de fondos. 1124 • Puesta en marcha. • Distribuir el riesgo en varias entidades. incluidos los costos de supervisión técnica y financiera. • Lograr que el proyecto sea más aceptable políticamente. • Asegurar que el proyecto cuente con un enfoque efectivamen- te «internacional». según sea la información pro- porcionada en los pliegos de condiciones del contratante o com- prador. que puede beneficiar a varios países. • Construcción de las obras. Gráfica 15. Obligaciones del Estado o entidad contratante Al igual que el constructor. para el caso de las transferencias. • Todas las actividades necesarias para la construcción. mantenimiento y entrega de las obras en buen estado. reparación y reconstrucción requeridas para mantener la obra en las condiciones de servicio especificadas.16 • Garantizar una política de precios que permita la recuperación de la inversión. opera- ción.16). • Otras obligaciones particulares estipuladas en los términos de referencia elaborados por el comprador. . • Asistir y ayudar al inversionista en la obtención oportuna de las autorizaciones gubernamentales y en los trámites relaciona- dos con los permisos y las licencias para la construcción. • Conservación. la entidad contratante debe tener en cuenta los siguientes puntos (ver gráfica 15. CAPITULO XV tipos de contrato • Otras obligaciones particulares por parte del Estado especifi- cadas para cada proyecto. durante el tiempo del contrato. ope- 1125 ración y mantenimiento del proyecto. Un flujo seguro de pagos es la única forma de convencer a los inversionistas y prestamistas para que faciliten los fondos que necesita el proyecto. y adicionalmente estar capacitado para negociar sus términos. El seguro de los pagos Esto es lo más importante. Soporte del gobierno o contratante Soporte político y burocrático Se requiere un guía o asesor con la suficiente habilidad política y burocrática para eliminar posibles trabas de establecimientos públicos del sector.O. . operación y mantenimiento de las obras. Consultores externos El Estado necesita contactar expertos competentes y de expe- riencia en este tipo de contratos para que lo asesoren en los as- pectos técnicos. vías. condiciones de evacuación del producto generado y cualquier otro que facilite la construcción. Los préstamos y los inversionistas locales En este caso el Estado puede actuar como uno de los socios 1126 inversionistas. sistemas de suministro de combustibles. Debe evitarse a toda costa la transferencia de la CAPITULO XV tipos de ineficiencia burocrática en el manejo y la operación de las contrato instalaciones. El personal asignado debe ser experimentado y correctamente entrenado para entender la complejidad de una contratación B. Infraestructura necesaria Es conveniente que el contratante entregue algún soporte logístico como terrenos. financieros y legales que implica el acercamien- to del sector privado. Se precisa seleccionar negociadores con suficiente rango y auto- ridad a fin de agilizar los trámites de negociación. La fuerza mayor En algunos casos es conveniente implementar un fondo para cubrir eventos de fuerza mayor si por cualquier razón esta even- tualidad no puede ser cubierta por una póliza. fiscales y otros El gobierno debe proporcionar un amplio soporte legislativo. Soportes reguladores. Se requiere. regulatorio y fiscal para que el sector privado pueda poseer y operar el proyecto. Tasa de cambio Tanto los prestamistas como los inversionistas que han colocado sus monedas en la unidad de origen desean recobrar estas en la misma unidad. junto con los intereses y dividendos correspon- 1127 dientes. Los riesgos del proyecto Se trata de que el gobierno garantice a los prestamistas principa- les el pago de la deuda en caso de que el proyecto falle. CAPITULO XV tipos de contrato . por lo tanto. Los inversionistas necesitan contar con una ley que regule el manejo de la inversión extranjera. Las ganancias esperadas Esto. mediante la contribución del Estado con fondos. una tasa de cambio razonable. las relaciones laborales para los extranjeros y el régimen de impuestos especiales. Inflación y devaluación La protección contra los riesgos de inflación y devaluación puede ser prevista a través de cláusulas que escalen los precios a lo largo del plazo contemplado en el contrato. si se quieren incentivar. Protección de la competencia El gobierno deberá garantizar un ambiente de competitividad al inversionista durante toda la vida útil del proyecto. La entidad 1128 lleva a cabo el análisis y evaluación de las ofertas. y escoge la CAPITULO XV mejor de ellas. Fundamentos El esquema se fundamenta en que el Estado. invita al sector privado a presentar ofertas para la ejecución de una obra determinada o para el suministro de un servicio por intermedio de un proyecto específico. te- niendo en cuenta que se trata de proyectos con una duración de quince o más años. en algunos casos se precisa. tipos de contrato . las responsabilidades de las partes dentro de la ejecución del mismo y los criterios para la selección de la mejor oferta.O. Se elaboran unos términos de referencia en los cuales se instru- ye a los posibles proponentes sobre las condiciones de la invita- ción. en forma directa. Seguidamente los proponentes emiten sus ofertas y las someten a consideración de la entidad promotora del proyecto. las características del proyecto.O. o a través de una de sus instituciones. Esquema básico de desarrollo de los proyectos B. La garantía de la Nación Aunque no es normal que el gobierno otorgue la garantía de la Nación para un proyecto B. durante la vida útil del mismo. a unas tarifas rentables. o a autorizar a la empresa privada la comercialización directa del bien producido. Los riesgos de este tipo de contrato son numerosos. . Riesgos típicos en proyectos B. financieras y comerciales para la ejecución del proyecto. • Se inicia la etapa de ejecución del proyecto. de construcción y demás actividades propias del mismo. este debe ser termina- tipos de contrato do en el tiempo previsto y con el precio establecido. de suministro de equipos. Posteriormente. Veamos de qué tratan: Riesgos por la no terminación oportuna del proyecto 1129 CAPITULO XV Por tratarse de un proyecto llave en mano. suficientes para cubrir un por- centaje de los costos de inversión del proyecto. • La Nación. o la respectiva entidad. se compromete a comprar el producto del proyecto. las partes adquieren los siguientes compromisos: • El inversionista constituye una empresa mediante la coloca- ción de unos aportes de capital. La nueva em- presa adquiere los créditos necesarios para la ejecución de las obras y su posterior operación y mantenimiento.O. con la concreción de los contratos de financiamiento. A continuación se firma un contrato entre el inversionista privado y la entidad contratante. y se revisan y definen los términos del contrato. Con base en este contrato. con el proponente seleccionado se inicia una eta- pa de negociación en la cual se concretan las condiciones técni- cas. a unas tarifas que garanticen la viabilidad financiera. durante un tiempo determinado. Riesgos del flujo de caja Los prestamistas de los proyectos B. cuando las fallas en la operación originen interrupciones en el flujo de caja. Riesgos asegurables Un proyecto B. tendrá necesariamente un seguro contra todo 1130 riesgo que cubra tanto las construcciones como los equipos. La rentabilidad puede verse disminuida en la medida en que se incrementen los costos por causa de retrasos e imprevistos no cubiertos por los contratistas. Aunque este riesgo será respaldado por garantías del consorcio de los contratistas de construcción y por suministradores de equi- pos con garantías de ejecución dentro del contrato de operación y mantenimiento. Tanto estos como aquellos argumentan.O. El tomar un seguro que ampare tales riesgos se volverá parte del costo total del proyecto e inevitablemente estará reflejando ma- yores pagos en las tarifas públicas. otros riesgos comercialmente asegurables. . Riesgos de ejecución y operación En caso de que el proyecto no funcione como se había esperado los riesgos pueden ser críticos. por lo general insisten en obtener arreglos que cubran el servicio de la deuda y las posibles interrupciones o cambios en el flujo de caja. el riesgo será asumido adicionalmente por la compañía del proyecto. otro CAPITULO XV tipos de de responsabilidad civil contra terceros. que es responsabilidad del Estado y por lo tanto corres- ponde al gobierno emitir la garantía de conversión y garantizar la disponibilidad suficiente de divisas y una tasa de cambio estable. uno más que cubra los contrato pagos salariales y las prestaciones sociales de los trabajadores y además. por consi- guiente. Riesgos de inflación y tasa de cambio Son riesgos que están más allá del control de inversionistas y prestamistas.O. solicitan que el so- porte respectivo sea dado por una o más de las otras partes. Riesgos no asegurables Algunos riesgos de fuerza mayor no son del todo asegurables debido a su alto costo.O. Riesgos políticos Tanto los prestamistas como los inversionistas extranjeros en pro- yectos BOT tienen por norma solicitar un seguro contra riesgo político.O. así como otros que se estimen pertinentes. Dependiendo del soporte que el gobierno desee suministrar. Este seguro incluye normalmente el cubrimiento de cual- quier rompimiento por parte del gobierno en un todo o en una parte de los contratos B. por su parte. Los inversionistas pueden asumir estos riesgos por sí mismos. en consecuencia. insisten con frecuencia ante el Esta- do en busca de algún cubrimiento por eventos de fuerza mayor no asegurables. Estos últimos. 1131 Las ventajas más conocidas son estas (ver gráfica 15. Otros aspectos Ventajas de la utilización de los proyectos B.17). empero no descartan la posibilidad de que los prestamistas los afronten en su totalidad. CAPITULO XV tipos de contrato . es posible solicitar seguros que cubran el riesgo por el no funciona- miento de las instalaciones o por no lograr un flujo de caja ade- cuado. Los prestamistas y las agencias de crédito de exportación son normalmente renuentes a asumir este tipo de costos en un contrato BOT. . restauración y mo- CAPITULO XV dernización de las instalaciones durante el periodo de la tipos de contrato concesión. que de otra manera no podría llevar a cabo. Como conse- cuencia de lo anterior. al manejarse por las empresas públicas. • Este tipo de proyectos (con planeación. 1132 • Adecuada administración. ofrece mayores beneficios en el área del entrenamiento y. • Mejor prestación de servicios. ejecución y control pri- vados) puede evitarle a la empresa del Estado gastos por con- cepto de administración y manejo si fuera totalmente responsa- ble del proyecto. adicionalmente. por parte del Estado.Gráfica 15.17 • La posibilidad. tienen un alto riesgo y pueden ocasio- nar un funcionamiento deficiente. es posible liberar el presupuesto público e invertir. de obtener fuentes de fi- nanciación del sector privado para la construcción de proyec- tos. • El alcance de un proyecto B.O. Los proyectos. mantenimiento. una transferencia con- tinua de tecnología. es preciso hacer un análisis CAPITULO XV costo . . y firmar un acuerdo a largo plazo es un indicio de que el proyecto se consi- dera viable y rentable.18 • Por lo general los procesos de estudio y aprobación de un pro- yecto contratado por este sistema son lentos y complicados por lo cual pueden resultar costosos. Las desventajas más sentidas son estas (ver gráfica 15. • Puede decirse.O. • El hecho de que las partes involucradas asuman los riesgos implícitos de este sistema incrementa el costo del proyecto y por consiguiente el costo de las tarifas que pagará el usuario. Desventajas de la utilización de los proyectos B. que el proyecto contratado con este sistema resulta más costoso que la financiación tradi- 1133 cional de proyectos. • El hecho de que inversionistas y prestamistas estén dispuestos a asumir los riesgos asociados con el proyecto B. sin temor a errar.beneficio como paso previo a la decisión final que se tipos de contrato tome al respecto.18).O. Por lo tanto. Gráfica 15. para que el sector privado continúe invirtiendo en estos proyectos se requiere: • Un marco político estable. como solución a las necesidades que existen en Colombia y en muchos países latinoamericanos ha tenido amplia acogida por parte de las entidades del Estado y de los inversionistas privados. educa- ción. seguridad. • Tener mecanismos jurídicos y legales claros y ágiles que no 1134 entorpezcan las negociaciones con el sector privado. Por otra parte.O. • Se favorece la disminución de la carga burocrática en las enti- dades del Estado. confe- rencias y seminarios y permanecer en continuo contacto con otros países que estén aplicando el sistema B. • Debe seguirse analizando la aplicabilidad del sistema B. Conclusiones y recomendaciones • El sistema B.O. • La financiación del sector privado para la construcción de pro- yectos libra el presupuesto público y no compromete los pro- gramas de inversión prioritarios como los de la salud.O. • Las entidades que actualmente llevan a cabo proyectos de esta clase necesitan implementar programas de educación e infor- mación sobre su desarrollo. en Colombia y en Latinoamérica de los proyectos públicos a través de estudios técnico-económicos para estar plenamente segu- ros de su efectividad. por medio de publicaciones. ya que sus dependencias se convierten en entes reguladores y no sufren el desgaste y el consumo de tiempo que el manejo de este tipo de proyectos genera. . CAPITULO XV tipos de contrato • Garantizar la paz social en el país. justicia y otros más. En lo que respecta al sector privado. El objetivo prioritario es concretar la correcta y oportuna presta- ción de los servicios públicos. • Una adecuada política que regule la producción. De otro lado. tipos de contrato . el transporte. Lo anterior. • Establecer normas claras de protección del medio ambiente. A través de este sistema el Estado busca desarrollar procedimientos de con- tratación que le permitan adecuarse a las necesidades de la comunidad. sin contemplar otra dificultad principal que es la rela- cionada con los presupuestos insuficientes que invariablemente afectan al Estado. • Evitar expropiaciones o nacionalizaciones. puede decirse que es un administrador eficiente y 1135 CAPITULO XV eficaz. lo que aumenta los costos tanto de construcción como de operación.O. Concesiones Generalidades La concesión es un sistema de contratación similar al B.O. si bien no en todos los casos tiene lugar. la comercialización y las tarifas para los contratos B. (“built operate”) que tiene como principal promotor al Estado y está diri- gido básicamente a proyectos de obras públicas. se parte de la base casi unánimemente aceptada de que el Estado es un administra- dor deficiente y en consecuencia las obras que maneja directa- mente sufren toda clase de tropiezos. • Presencia de firmas y consorcios extranjeros y nacionales que demuestran especial interés en la ejecución de proyectos de infraestructura. el mayor o menor grado de dificultad según sea la clase contrato de proyecto. vial. • Este es el caso de la mayor parte de los países latinoamerica- nos en donde una buena parte de ellos se encuentra ad portas de emprender un crecimiento económico y sostenido hacía un desarrollo pleno. etc. • Necesidad estatal de atender la prestación de servicios públi- cos mediante la aplicación de nuevos programas de desarrollo. A esto hay que sumar la presión que las poblaciones latinoameri- canas expresan a sus gobiernos y el afán de lograr mejor calidad de vida prácticamente en todas las regiones del mundo. . Factores concurrentes Los factores que inciden notoriamente en la gestación de contra- tos de concesión son los siguientes: • Países en vía de desarrollo con un aumento razonable de su economía. sanitarios. Riesgos del sistema de concesión y sus garantías Podemos clasificar en tres grupos estos riesgos que requieren un especial análisis por parte de los actores de este tipo de contratos. • Países en proceso de apertura económica. Clasificación con base en la estructura del esquema Aquí hay que tener en cuenta: • Riesgos del proyecto 1136 CAPITULO XV tipos de Es decir. hidroeléctrico. • Tasas de crecimiento poblacional estables en los últimos años. Afecta al concesionario especialmente en las etapas de construcción y operación. si el tiempo de recuperación es mayor al evaluarlo y compararlo con otras opciones de inversión con igual grado de exposición. • Costos del proyecto Especialmente intensivos en capital durante la etapa de construcción y con un flujo de caja bajo durante la operación. • Riesgo del tiempo Para un proyecto específico. • Riesgo del mercado Tiene lugar cuando se presenta un nivel de utilización inferior al calculado en las proyecciones de utilización de las obras. dejaremos de lado la etapa de diseño que por su bajo costo no presenta una situación tan crítica como las que apare- cen a continuación: • Riesgos en la construcción Pueden a la vez clasificarse en (ver gráfica 15. implica la creación de un patrón confiable que refleje el aumento en el retorno esperado.19) : Gráfica 15. Su aparición es típica durante la etapa de operación.19 1137 CAPITULO XV tipos de contrato . Clasificación con base en las etapas del proyecto Nos centraremos en las etapas del proyecto que ofrecen mayor riesgo. • Riesgo financiero Se trata de las dificultades y demoras en la consecución oportuna de los recursos. • Riesgos en la operación Puede presentarse en los siguientes casos: • Incumplimiento en el mantenimiento de las obras e instalacio- nes y en el pago de las prestaciones sociales. por presentarse dificultades en la consecución de equi- pos de construcción o por fuerza mayor. como que es quien en la práctica está pagando los . Estos son aspectos que de no ser controlados a tiempo se con- vierten en una especie de fuego lento que acabará si no se con- trolan. lo cual eventualmente puede acarrear conflictos laborables y sociales de pronóstico imprevisible. • Expropiación de predios ocasionados por problemas políticos o procesos judiciales. • Riesgo financiero Es en cierta forma. una conclusión del riesgo anterior. • Consecución de licencias ambientales En algunos países de Latinoamérica. Pueden aparecer por la mala planeación y programación de los trabajos. por consumir el proyecto. se hace cada día más difícil cumplir con las regulaciones ambienta- les que si bien tienen una razón valedera. 1138 CAPITULO XV El usuario es un actor de gran importancia en los contratos de tipos de contrato concesión. • Incumplimiento del contratista Es un riesgo viable que afecta a muchos contratos de concesión. entre ellos Colombia. genera mayores costos y por ende repercute negativa- mente sobre los recursos financieros. Este riesgo va asociado con el no cubrimiento de prestaciones sociales a los trabajado- res. en algunas ocasiones son más complicadas que el mismo contrato de concesión. ya que el incumplimiento del contratista durante la ejecución de la cons- trucción. CAPITULO XV tipos de contrato . que en muchos casos pueden no justificar su recibo. • Riesgos en la transferencia Originados en el incumplimiento del mantenimiento del mercado. debe contar con un servicio de buena calidad traducido en un mantenimiento eficiente de las obras que emplea a diario. • Riesgo de mercado o comercial Ante esta clase de riesgos no hay otro camino que establecer acuerdos entre el estado y el consorcio que formen parte del con- trato de concesión de manera tal que eviten desequilibrios con- tractuales en alguna de las partes. la parte que las recibe con miras a operarlas tendrá que hacer grandes inversiones. Clasificación con base en factores externos No hay que concentrarnos sólo en los posibles problemas direc- tos. Vea- 1139 mos cuáles son (ver gráfica 15. problemas de estabilidad y conservación que pueden poner en peligro la vida de los usuarios. Por consiguiente. costos económicos y financieros. • Riesgos de estabilidad La carencia de un mantenimiento adecuado origina. también hay que mirar a los factores externos cuya ocurren- cia podría ser desastrosa para el contrato de concesión. Si las obras o instalaciones no cuentan con valor de salvamento. • Incumplimiento en la prestación de los servicios básicos al usuario Ya lo dijimos. al usuario hay que tratarlo con guantes de seda si queremos que el proyecto termine exitosamente. a no dudarlo.20). teniendo presente que sólo los contratos equitativos que producen beneficios a ambas partes son los que finalmente tienen verdadero éxito. es conveniente reconocer que algunos países es- tán más propensos a ella debido principalmente a su localización geográfica en el planeta. 1140 CAPITULO XV tipos de contrato . algunos de ellos serían: • Guerra civil o rebelión Infortunadamente no se puede descartar. en los países en desarrollo su probabilidad es mayor.Gráfica 15.20 Riesgos políticos Son de diferente ocurrencia. • Devaluación Consecuencia directa del deseo de muchos países por vencer las barreras del subdesarrollo sin contar con una economía sólida. Sin embargo. si bien. ya que su ocurrencia no es remota en ninguno de los continentes. • De la naturaleza Se trata de una fuerza mayor de consecuencias impredecibles. en esta CAPITULO XV etapa el concesionario realiza actividades dirigidas a diseñar. Etapas en los contratos de concesión Al igual que para cualquier proyecto de inversión. los contratos de concesión cuentan con una serie de etapas que es preciso cumplir para llevarlos a cabo. Garantías del estado Los estados. pla- tipos de contrato near. están obligados a conceder garantías que permitan facilitar la integración de firmas nacionales y extranjeras para estos propósitos. tales como: . Etapa inicial de programación y construcción 1141 Dependiendo de la clase de concesión de que se trate. conscientes de los beneficios que los contratos de concesión bien concebidos pueden traer a los países en desarro- llo. Mantenimiento del equilibrio económico de la concesión Lo podemos centralizar en los siguientes puntos: • De tránsito mínimo • De indexación de la tarifa de peaje • Cobertura a los sobrecostos de producción • Ajuste en el retorno mínimo esperado. programar y obtener la infraestructura necesaria para la pres- tación del servicio público. • Realizar el suministro de equipos. Recaudar. montajes. mediante la constitución de patrimonios autónomos por inter- medio de fiduciarias o pagos directos a la entidad contratante. Etapa de Operación y Mantenimiento En esta etapa las obligaciones del concesionario son: • La prestación de operar el servicio público. programas de inversión y cronogramas de actividades que serán puestos a disposición y aprobación de la entidad estatal contratante. ajustar el esquema financiero al programa de la obra y al cronograma de inversiones. • Una vez revisados los cronogramas y programas por la entidad contratante. • Mantener estándares de calidad en el servicio. • Cumplir con las metas de ampliación de la red de servicios. 1142 • Cubrir los pagos a las empresas subcontratadas para efectos CAPITULO XV de adelantar el contrato. • Asegurar el pago al Estado y la financiación de la concesión. • Mantener. reparar y reconstruir los equipos y las obras públicas objeto de la concesión. tipos de contrato . • Realizar los pagos al Estado derivados de la utilización de un bien público como un porcentaje de las tarifas recaudadas. transportar y proteger los dineros obtenidos del co- bro de tarifas. pruebas y cons- trucción de obras civiles • Disponer de los recursos ofrecidos en el esquema financiero. • Llevar a cabo diseños. directamente o a través de entidades estatales o subcontratos con empresas privadas. incluyendo el servi- cio a los usuarios. o finalizar las concesiones. La confianza es el origen y esencia de la actividad fiduciaria. con ca- racterísticas y grandes ventajas que rápidamente la están convir- tiendo en un servicio financiero muy conocido y utilizado. La fiducia Empleo de la fiducia El auge innegable y la creciente utilización del fideicomiso como herramienta financiera. ha proporcionado como satisfactorio re- sultado la implantación de esta figura en Colombia. y será también alrededor de 1143 estas actividades donde la fiducia encontrará nuevos espacios CAPITULO XV para su desarrollo. De concesiones. en las condiciones de fun- cionamiento y con el nivel de servicio establecido en los términos de referencia. En Colombia y en otros países. Son muchas las sociedades fiduciarias que con diferentes productos y en es- pecial con el fondo común ordinario están presentes en el siste- ma financiero colombiano. de grandes obras. y de megaproyectos se habla actualmente y se estará hablando en el futuro muy próximo. Etapa final Una vez finalizado el período de operación y mantenimiento y de acuerdo con las condiciones del contrato original. tipos de contrato . con mayor conocimiento y propiedad. la administración fiduciaria se consolida como una de las mayores posibilidades financieras que ahora adoptan los diferentes sectores para su desarrollo. revertir al esta- do los bienes objeto de la concesión. la fiducia testamenta- ria. quienes bajo diferentes modalidades es- tán desarrollando grandes proyectos con eficiencia. los fideicomisos de pro- tección social. la fiducia pública. Gráfica 15. El fideicomiso de inversión. la fiducia en garantía. los fondos especiales y la banca de inversión son términos y productos del sistema fiduciario que en Colombia se siguen conociendo y desarrollando. Las bondades de la administración fiduciaria las vienen aprecian- do los usuarios de ella.20A). rentables y seguros (ver gráfica 15. el fondo común ordinario. cumplimien- to y buenos resultados financieros (ver gráfica 15. el fideicomiso inmobiliario. el fideico- miso de administración y pagos. la titularización.20B). los fideicomisos de promoción de empresas. el fideico- miso de emisión y colocación de valores.20A Verdaderamente han encontrado en la fiducia los procedimientos adecuados y legales para que sus proyectos sean más fáciles de 1144 realizar. CAPITULO XV tipos de contrato . productividad. sus principales usos. impulsando a la gente que 1145 produce. coadyuva al cumplimiento de los objetivos de este estudio. innovación. Estos son los factores básicos para atender la modernización y el medio de mayor competencia en que se mueven. El comprender qué es el negocio fiduciario. cuál es la presentación de la fiducia como una herramienta financiera efectiva en el desarrollo de pro- yectos empresariales y personales. menores costos. y la satisfacción del usuario. y beneficia- rios (fideicomisarios) logra generarse un ambiente de confianza y de equipo para alcanzar los objetivos propuestos en cada nego- cio fiduciario.20B Lo cierto es que entre los fideicomitentes. calidad. cómo funciona y los servicios que puede prestar una sociedad fiduciaria. son los ele- mentos que se han venido y se seguirán trabajando en las fidu- ciarias para una atención integral a los clientes por parte de los conglomerados financieros. excelentes servicios. Eficiencia. fiduciario. qué es el fideicomiso. CAPITULO XV tipos de contrato .Gráfica 15. Elementos del fideicomiso En un contrato de fideicomiso intervienen necesariamente dos elementos que son el fideicomitente y el fiduciario. tipos de contrato . bien sea en beneficio del fideicomitente o de un tercero. transfiriéndole o no la pro- piedad de los mismos. otra es la sociedad fiduciaria. con el propósito de que el fiduciario cum- pla con ellos un encargo específico.20C). a quien se le encomienda la administración de los bienes que el cliente aporta en beneficio propio o de terceras personas que son los fideicomisarios (beneficiarios). que se le llama fiduciario. una de ellas es el cliente. el negocio fiduciario se concibe como un acto de extrema confianza en virtud del cual una persona (llama- da fideicomitente o constituyente) entrega a otra (llamada fiducia- rio) uno o más bienes determinados. El fideicomitente también puede ser el beneficiario. sien- 1146 do factible que el propio fideicomitente tenga el mismo carácter CAPITULO XV de fideicomisario (ver gráfica 15. al que se le de- nomina fideicomitente. el cual pue- de o no designarse al momento de constituir el fideicomiso. sin los cuales no tendría vida jurídica el contrato por carecer de un elemento de existencia como es el consentimiento. Enfoques conceptuales Fideicomiso En términos generales. Se constituye como un contrato entre varias personas. El fideicomiso es un servicio financiero que prestan exclusiva- mente las sociedades fiduciarias. Un tercer elemento es el fideicomisario (beneficiario). La junta funcio- nará como órgano colegiado con las facultades y obligaciones señaladas al constituirla y cuya finalidad será la de auxiliar en la distribución de fondos y en general.20C Fideicomitente Es la persona natural o jurídica que destina los bienes o derechos entregados al fiduciario y de los cuales tiene capacidad para disponer.Gráfica 15. y otros más. revocar el fideicomiso cuando se haya reservado tal derecho. Tiene como derechos y obligaciones designar fideicomisarios. y nombrar una junta directiva para el fideicomiso. Puede ser fideicomitente cualquier persona natural o jurídica de nacionalidad colombiana o extranjera con capacidad legal para obligarse por sí o a través de sus representantes y es quien apor- ta los bienes al fideicomiso. autorizar gastos y suscripción de contratos. en la administración del fidei- comiso. recibir las cuentas presentadas por el fiduciario. 1147 Fiduciario CAPITULO XV tipos de contrato Es la sociedad fiduciaria encargada de recibir los bienes del fidei- comiso para destinarlos conforme a lo convenido en el acto cons- . el de recibir el producto del fideico- miso. edificios. no perdien- do de vista que el fin debe estar dentro del marco legal y ser posible en su realización. Los bienes que entrega el fideicomitente. exigir cuentas y el cumplimiento de los fines al fiduciario y ceder sus derechos. Finalidad del fideicomiso La finalidad es tan amplia como nuestra imaginación. teniendo como principal derecho el cobro de comisiones. Una vez entregados los bienes al fiduciario. Cuenta como principal obligación la de pa- gar las comisiones. Esta es la seguridad que ofrece una sociedad fiduciaria a su clien- tela de fideicomisos. terrenos. 1148 CAPITULO XV tipos de contrato . éste se encargará de cuidarlos y administrarlos conforme a las instrucciones del cliente. El fideicomitente puede ser también el fideicomisario. No pueden destinarse a otros objetivos. Fideicomisario (Beneficiario) Es la persona natural o jurídica que recibe el beneficio del fideico- miso y tiene como derechos. se destinan exclusiva- mente al cumplimiento de los fines que él establece. Bienes aportados al fideicomiso Al fideicomiso pueden aportarse todo tipo de bienes muebles (di- nero. ya sea para propósitos personales o empresariales. haciendas). siendo su obligación principal la de dar cumplimiento a los fines del fideicomiso y contabilizar individualmente cada ne- gocio. derechos y muchos más) o inmuebles (casas. titutivo. títulos valores. acciones. y por ello es que se dice que una fiduciaria actúa como buen padre de familia. tipos de contrato . sobre el cual pierde potestad el fideicomitente. individualizar la historia contable de cada fideicomiso y rendir cuentas de su labor fiduciaria. Encargo fiduciario Se estará en presencia de los denominados encargos fiduciarios 1149 cuando el negocio fiduciario no comporta la transferencia de la CAPITULO XV propiedad de los bienes fideicomitidos. El fiduciario tiene que mantener los bienes fideicomitidos separa- dos del resto de su activo y de los que corresponden a otros negocios fiduciarios. Si hay transferencia de la propiedad de los bienes se estará en presencia de la denomina- da fiducia mercantil. El fiduciario necesita rendir informes semestrales de su gestión. pero que tampoco forma parte del patrimonio del fiduciario. Los bienes fideicomitidos forman un verdadero patrimonio que el código de comercio califica como patrimonio autónomo. En la fiducia mercantil los bienes fideicomitidos salen definitiva- mente del patrimonio del fideicomitente e ingresan al fiduciario. Modalidades del negocio fiduciario Fiducia mercantil El negocio fiduciario puede conllevar o no la transferencia de la propiedad de los bienes fideicomitidos. El patrimonio autónomo hay que destinarlo al cumplimiento de la finalidad señalada por el fideicomitente en el acto constitutivo y por ningún medio (directo o indirecto) puede apropiárselo el fidu- ciario. en la actualidad toda la actividad fiduciaria. los cuales. 1150 En desarrollo de su objeto social y según el estatuto orgánico del CAPITULO XV sistema financiero. En los encargos fiduciarios los bienes no salen del patrimonio del fideicomitente ni constituyen un patrimonio autónomo. Lo cierto es que su titularidad se mantiene en cabeza del fideicomitente. En consecuencia. en Colombia. Operaciones fiduciarias La fiducia. se habla de la fiducia mercantil y se crea la posibilidad de que socie- dades independientes de los bancos también desarrollen la actividad fiduciaria. que vigila sus actividades para proteger los intereses y confianza del público. con las excepciones señaladas por la Ley 45. se viene tratando y considerando desde 1923 con la expedición de la Ley 45 de ese mismo año como resultado de los estudios y recomendaciones de la misión Kemmerer. La misma Ley estableció un plazo para que los bancos y corpora- ciones desmontaran sus secciones fiduciarias. las sociedades fiduciarias pueden llevar a cabo tipos de contrato las siguientes operaciones: . está siendo adelantada únicamente por sociedades totalmente independientes de los bancos. no obstante mantenerlos en su poder. Después la Ley 45 de 1990 estableció que en Colombia sólo pue- den actuar como fiduciarias las sociedades fiduciarias autoriza- das por la Superintendencia Bancaria. La ley en mención también le da posibilidad a los bancos y a otras entida- des de realizar algunas actividades puntuales y con característi- cas fiduciarias. En 1971 con la expedición del nuevo Código de Comercio. estarán separados de sus propios activos y de los que correspon- den a otros encargos fiduciarios. El fiducia- rio ejecuta el encargo mediante la administración de los bienes fideicomitidos. según lo dispuesto en el Código de Comercio. la cual podrá otorgarse cuando la sociedad acredite la capacidad técnica de acuerdo con la naturaleza del fondo que pretende administrarse. con sujeción a las restricciones que la ley establece. • Obrar como agente de transferencia y registro de valores. 1151 CAPITULO XV tipos de contrato . previa autorización de la Superintendencia Bancaria. Igualmente. siempre y cuando un establecimiento de crédito se constituya en avalista o deudor solidario del empréstito y se confiera a la entidad fiduciaria la administración de la emi- sión. dichas entidades podrán emitir bonos por cuenta de dos o más empresas. como síndico. • Participar. • Actuar como representante de tenedores de bonos. • Prestar servicios de asesoría financiera. • Celebrar encargos fiduciarios que tengan por objeto la realiza- ción de inversiones. • Tener la calidad de fiduciarios. curador de bienes o como depositario de su- mas consignadas en cualquier juzgado. • Emitir bonos actuando por cuenta de una fiducia mercantil cons- tituida por un número plural de sociedades. la administración de bienes o la ejecución de actividades relacionadas con el otorgamiento de garantías por terceros para asegurar el cumplimiento de obligaciones. por orden de autoridad judicial competente o por determinación de las personas que tengan facultad legal para designarlas con tal fin. • Administrar fondos de pensiones de jubilación e invalidez. en los casos que sea procedente con arreglo a la ley. la administración o vigilancia de los bienes sobre los que recaigan las garantías y la realización de las mismas. Inversión con destinación específica 1152 Entiéndese por negocios fiduciarios de inversión con destinación CAPITULO XV específica aquéllos en los cuales se consagra como finalidad prin- tipos de contrato cipal la inversión o colocación a cualquier título de sumas de dinero. El constituyente o adherente deberá expresar en el contrato. para beneficios de éstos o de los terceros designados por ellos. de manera inequívoca. Aquí se incluyen los fondos comunes ordinarios. en el cual se consa- gre como finalidad principal o se prevea la posibilidad de invertir o colocar a cualquier título sumas de dinero. Así lo señala el Estatuto Orgánico del Sistema Financiero. los bienes o actividades específicas en los cuales hay que invertir los recursos y la persona o personas a quienes es preciso entregar en todo o en parte los dineros en desarrollo del negocio y el título y las condiciones en que tal en- trega requiere realizarse. Productos fiduciarios Fideicomiso de inversión El Estatuto Orgánico del Sistema Financiero dice: “Entiéndese por fideicomiso de inversión. Pueden desarrollarse dos clases de fideicomisos de inversión: • Mediante contratos de fiducia mercantil propiamente dicha en donde se produce un traslado de la propiedad de los bienes fideicomitidos a la sociedad fiduciaria. El fideicomitente queda así con unos derechos fiduciarios en el fideicomiso constituido. todo negocio fiduciario que celebren las sociedades fiduciarias con sus clientes. • Fiducia por simple encargo. de conformidad con las instrucciones impartidas por el constituyente”. que no produce ninguna traslación del dominio. . Su administración se rige por reglas previamen- te establecidas por el legislador y de acuerdo con el reglamento elaborado por la sociedad fiduciaria y aprobado por la Superintendencia Bancaria. porque hay inversiones de alta liquidez que así lo garantizan y porque día a día el fondo se nutre de recursos aportados por los fideicomitentes tradiciona- les y por los nuevos adherentes. El fondo común ordinario ofrece rentabilidad. entidades financieras o sociedades anónimas. Este fondo común ordinario es un sistema adoptado por las fidu- ciarias para manejar colectivamente los excedentes de liquidez de las personas jurídicas y naturales. lo que permite la rotación de los recursos y una adecuada atención a la demanda por liquidez. que corresponden a títulos emitidos y administrados por el Gobierno Nacional. con un límite para estas últi- mas hasta del diez por ciento (10%) del total del portafolio de inversiones. El fondo común ordinario ofrece seguridad porque el portafolio de inversiones está compuesto por títulos valores señalados por el legislador. Fondo común ordinario El fondo común ordinario administrado por una fiduciaria se cons- tituye con dineros recibidos de varios constituyentes. El fondo común ordinario ofrece liquidez. el Banco de la República. La rentabilidad del portafolio de inver- siones es trasladada diariamente a cada uno de los fideicomitentes aportantes de recursos al fondo. previa deducción de la comisión fiduciaria y de la retención en la fuente. es decir. Se calcula diaria- mente en forma exponencial y corresponde al rendimiento del portafolio de inversiones. 1153 CAPITULO XV tipos de contrato . En cada sociedad fiduciaria solamente puede existir un fondo común ordinario. diariamente se capitalizan los rendimientos financieros. adherentes o fideicomitentes. Fondos comunes especiales Son fondos comunes. según las clasifica- ciones internacionales. cuyo propósito sea hacer inversiones en el mercado público de valores en Colombia. en el cual se consagra como finalidad principal la inver- sión o colocación a cualquier título de sumas de dinero. con arre- glo a las instrucciones impartidas por los fideicomitentes. Por ejemplo. donde la entidad fiduciaria realiza un manejo colectivo de los recursos fideicomitidos. con el fin de comprar acciones y derechos ofrecidos en un momento dado en el mercado. cuya finalidad consiste en reunir dine- ros de los inversionistas colombianos para invertirlos en activos financieros del exterior. Fondos país Están constituidos por patrimonios organizados en Colombia o en el extranjero. para organizar los aportes de capital. de primera categoría. Entiéndese por fondo común especial el conjunto de recursos obtenidos con ocasión de la celebración y ejecución de negocios fiduciarios. de acuerdo con el respectivo re- glamento autorizado por la Superintendencia Bancaria para su manejo. en los procesos de privatización de ban- cos y empresas emprendidos por el Gobierno. Los manejos de pensiones y titularización son otras aplicaciones de los fondos comunes especiales. contrato . Los fondos comunes especiales se han utilizado también. facultad CAPITULO XV tipos de que sólo tienen las sociedades comisionistas de bolsa. totalmente diferentes al fondo común ordi- nario. 1154 Cada fondo debe tener un administrador en Colombia. La Superintendencia Bancaria creó los fondos comunes especia- les en moneda extranjera. con dineros aportados por personas naturales o jurídicas que tengan la calidad de extranjeros. con gran éxito. se crean para atender fines específicos ordenados por un grupo numeroso de fideicomitentes. por medio de los cuales los inversionistas colombianos tienen la posibilidad de atractivas y rentables inversiones en los mercados de economías fuertes y estables. En este caso. El fideicomiso de administración y pagos agrupa los negocios cuyo objeto es la administración de bienes muebles o inmuebles para cumplir con una finalidad determinada. y para cada cliente. el inversionista nacional entrega al fiduciario en Colombia pesos colombianos y recibirá también pesos cuando desee cancelar su inversión. bienes muebles o inmuebles. la fiducia de ad- ministración y pagos se constituyó en uno de los grandes pilares para su crecimiento. Fideicomiso de administración y pagos Para las sociedades fiduciarias en Colombia al igual que para las entidades dedicadas a esta actividad en México. sin necesidad de desplazarse al lugar donde se efec- túan las operaciones. Desde pequeños negocios hasta megaproyectos. ha- ciendo más sencillas las cosas para el inversionista. la socie- dad fiduciaria recibe recursos monetarios. previo el cumplimiento de los requisitos que los mismos fideicomitentes hayan señalado. En esta fiducia. tipos de contrato . puede entre otras cosas. para cada capricho. 1155 celebrar contratos con terceros por cuenta del fideicomiso. para cada necesidad. También tienen gran importancia y desarrollo los fondos especia- les de inversión internacional. El fiduciario en desarrollo del mandato. con el mandato de administrarlos y de realizar los pa- gos por cuenta de los fideicomitentes. todo el proceso de compra de divi- sas lo realiza la fiduciaria que es la administradora del fondo. en todas sus dimensiones y variedades. verifi- CAPITULO XV car y pagar obligaciones y efectuar recaudos. Este es un gran concepto que abarca productos hechos a la medida para cada proyecto. las sociedades fiduciarias depuraron este tipo de fiducia y hoy se encuentran sociedades financieras en Colombia con suficientes conocimientos. terminaron inmovilizando recursos de alta liquidez en edifi- cios lo que se tradujo en problemas con los fideicomitentes cuan- do llegaban a retirar sus aportes. entre otras. Fiducia inmobiliaria El negocio consiste en que una persona natural o jurídica trans- fiere. de acuerdo con las instrucciones señaladas en el contrato fiduciario por los fideicomitentes y enajene o transfiera. si es del caso. Igualmente la fiducia pública. la fiducia testamentaria. la fiducia de administración de bienes recibidos en dación de pagos. los fideicomisos para la administración de recur- sos monetarios en un proyecto de construcción. sin serlo) y sin la infraestructura necesaria para sortear las dificultades propias de la actividad constructora. experiencia e infra- 1156 estructura para manejarla. las unidades construidas a quienes resulten beneficiarios del respectivo contrato. CAPITULO XV tipos de contrato . pero de gran provecho ya que. también. Aprovechando lo sucedido. Este negocio fue uno de los primeros en la historia de la fiducia en Colombia. la fiducia de seguros. a título de fiducia mercantil. y otras más. Se consideran. bajo el concepto de fiducia de adminis- tración y pagos. la representación de accionistas. el legislador se preocupó por regla- mentar estas situaciones. constituyéndose en muchos casos un patrimonio autónomo. una amarga experiencia. Ade- más. un bien inmueble y los recursos necesarios para que administre y desarrolle un proyecto inmobi- liario. En este comienzo se registraron algunos fracasos porque las sociedades fiduciarias a la luz de la reglamentación existente asumieron funciones que les eran desconocidas (como constructoras. es una herramienta finan- ciera que está cumpliendo. quien tipos de contrato puede solicitar a la entidad fiduciaria la realización o venta de los bienes fideicomitidos para que con su producto se pague el valor . Este fideicomiso tiende a desplazar otras garantías tradicionales como la prenda. Fideicomiso en garantía Como lo escribe Gilberto Peña en su libro “Las garantías. para garantizar con ellos y con su producto. el cum- 1157 plimiento de ciertas obligaciones a su cargo o a cargo de terce- CAPITULO XV ros. hasta los mecanismos de fi- nanciación para la construcción. Entiéndese por fideicomiso en garantía aquel negocio en virtud del cual una persona transfiere. hoy en día. el fin jurídico de toda garantía es acercar la pro- babilidad de cobro a la certeza. razón por la cual su función o finalidad jurídica es facilitar el recaudo de un producto suficiente para cubrir lo que reclama el acreedor. la fianza y el aval. El fideicomiso en garantía. desde alternativas para comprar el lote o terreno y con- seguir a los futuros compradores. la propiedad de uno o varios bienes a título de fiducia mer- cantil. en forma más sobresaliente. la hipoteca. sus crisis y el aval”. La fiducia inmobiliaria con precio fijo se caracteriza porque ésta se convierte en un sistema de pago anticipado muy utilizado en vivienda popular y en construcciones de centros comerciales. o los entrega en encargo fiduciario irrevocable a una enti- dad fiduciaria. con este fin jurídico de la garantía. designando como beneficiarios al acreedor de éstas. La fiducia ofrece facilidades para el desarrollo de proyectos inmo- biliarios. La fiducia inmobiliaria con precio variable vincula al inversionista con un derecho de admisión que incluye su participación en el costo del terreno y en general en los costos del proyecto. generalmente de manera irrevo- cable. Se utili- za en la construcción de vivienda de los estratos sociales altos. La fiducia en garantía puede darse en varias modalidades. • Las formalidades documentales que deben revestir las obligaciones. que es el acreedor. de acuerdo con las instrucciones previstas en el contrato. tiene que existir en algún mo- mento del contrato. según su alcance y forma de garantizar a los acreedores a través de fiducia mercantil o encargo fiduciario: • El fideicomiso garantiza las obligaciones crediticias tomadas por el fideicomitente o por terceros señalados por éste. el previo acuerdo entre las partes. • El plazo máximo para realizar el bien. propias o ajenas. En el éxito del negocio juega un papel muy importante. . el cumplimiento de las obligaciones. El beneficiario. Es preciso tener en cuenta los siguientes as- pectos: • El avalúo del bien. • Adopción de sistemas de ventas. Es la persona natural o jurídica que transfiere a la fidu- ciaria uno o más bienes o derechos para asegurar las obligacio- nes. de la obligación o el saldo insoluto de ella. El fideicomitente. • Claridad sobre la tenencia del bien. por el fiduciario. objeto del negocio. • Adopción de procedimientos para verificar. 1158 CAPITULO XV • El encargo fiduciario para garantizar que los recursos que en- tipos de contrato tran a una empresa vía recursos propios de los fideicomitentes. • El fideicomiso se obliga crediticiamente y el patrimonio autóno- mo garantiza sus propias obligaciones y puede dar cumplimiento a ellas con el desarrollo del objeto para el cual fue constituido. sobre los procedimientos para la ejecu- ción de la garantía. pero podría no serlo. • El precio de venta. normalmente es el mismo deudor. • Funciones y alcances de la Junta del Fideicomiso. pagando por cuenta de los fideicomitentes los rendimien- 1159 tos de los títulos emitidos e igualmente lo correspondiente a la CAPITULO XV redención de estos. . recursos crediticios o de ventas de las unidades resultantes en el negocio se canalicen para cubrir todas las obligaciones de la empresa o fideicomitentes. Estas entidades de crédito pueden recibir para segu- ridad de sus operaciones activas de crédito destinadas a la ad- quisición de vivienda. • Los fideicomisos típicos son los relacionados con empresas en situación concordataria. la fiduciaria se puede encargar. colaborando en el diseño de las carac- terísticas financieras y de seguridad de la emisión. En Colombia se estableció como garantía permitida a los bancos hipotecarios y a las corporaciones de ahorro y vivienda la fiducia en garantía. entre otras cosas. contratos irrevocables de fiducia mercantil de garantía del inmueble financiado y en los cuales. por ejemplo. Además. ya sean crediticias. la fiduciaria administra la emisión de títulos valores. co- ordinando su colocación. de la elaboración de los estudios financieros y de merca- deo necesarios para la aprobación de la emisión por parte de los organismos competentes. circulación y redención de los títulos. La fiducia en garantía ha siso asimilada a garantía real para cier- tos efectos financieros. laborales o fis- cales. recaudando el producto de las coloca- ciones. como la ampliación de cupos de crédito o la calificación de cartera. Otras modalidades Fideicomisos de títulos valores En estos fideicomisos. éstas figuren como únicos beneficiarios del respectivo negocio fiduciario. La fiduciaria se encarga de realizar todas las tipos de contrato actividades que tienen que ver con la colocación. en muchas ocasiones. • El agente de manejo. • Títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores e interme- diarios. mediante la emisión de títulos. es un procedimiento muy ágil para conseguir directamente. por parte de ellas. Es decir. En un proceso de titularización participan los siguientes elementos: • La originadora. con mayores ven- tajas en relación con la que se puede obtener de las entidades de crédito. recursos monetarios en el mercado de capitales. 1160 • La colocadora. Titularización La titularización es un procedimiento financiero que consiste en la movilización de activos tradicionalmente ilíquidos o de baja ro- tación. los dere- chos que una o varias personas tienen sobre uno o más bienes. a menores costos o a plazos más amplios que los usualmente cobrados u otorgados por las entida- des de crédito. • Activos inmobiliarios. • La administradora. • Rentas y flujos de caja determinables con base en estadísticas de los tres últimos años o en proyecciones de por lo menos tres años continuos. La emisión de títulos valores por parte de empresas del sector real o entidades autorizadas. CAPITULO XV tipos de contrato Los valores emitidos como resultado de un proceso de titularización . • Documentos de crédito. la emisión de títulos valores es una alter- nativa de financiación. • Cartera de crédito. Pueden estructurarse procesos de titularización a partir de los siguientes activos o bienes: • Títulos de deuda pública. De esta manera las perso- nas incorporan en múltiples documentos homogéneos. con el objeto de poner en circulación esos derechos. termoeléctricas. La experiencia en otros países ha demostrado que la figura del manejo fiduciario es el eje central de estos megaproyectos. según el valor presupuestado de la obra. • Títulos mixtos. Concesiones y megaproyectos En muchos países latinoamericanos se enfrentó la necesidad de llevar a cabo grandes obras. Proyectos para los cuales no se cuenta con la infraestructura y los recursos moneta- rios suficientes. pues todos los recursos monetarios son canalizados por su intermedio. y otras más. podrán adoptar las siguientes modalidades: • Títulos corporativos o de participación. construcción de carreteras. • Títulos de contenido crediticio. adherentes) transfieren al fideicomiso los derechos al cobro. inversionistas. se decidió convocar al sector privado para que éste se encargue del desarrollo y construcción de tales obras y que a su vez se pague los costos y honorarios correspondien- tes con el producto de la explotación de la obra construida. La figura del fideicomiso aparece. se trata de encargos fiduciarios por medio de contrato los cuales una entidad pública y muchas veces en forma conjunta . que se derivarán de la explota- ción de la concesión y los aportes en efectivo o en especie. du- rante un período determinado ( ver sección anterior ). En consecuencia y siguiendo el ejemplo de otros países como México. ya sean los dirigidos a la construcción de la obra o al pago de las financiaciones obtenidas o los recibidos por la explotación de la obra. hidroeléctricas. el Gobierno Na- cional) son beneficiarios respecto de los ingresos que se obten- gan de la explotación de la concesión. puesto que los fideicomitentes (constructor. Los fideicomisarios (los mismos fideicomitentes. consorcio. Programas de seguridad o bienestar social 1161 CAPITULO XV tipos de En forma general. para la recuperación de cuencas hidrográficas. fondos de empleados. con el sector real y con el bursátil en operaciones de 1162 compra y venta de valores negociables. para la valoración de una empresa. primas de antigüedad. por ejemplo. y otros más. testamentos. con otras entidades. inclusive del exterior. y demás. donaciones. educación. capacitación. Aquí tenemos pensiones. o para la construcción de acueductos. por cuenta de terceros. son ejemplos de Banca de Inversión. Otros fideicomisos Son en realidad muchos. Otras actividades de las fiduciarias Las fiduciarias están en permanente contacto con todo el sector financiero. proyectos rurales. construcción de escue- las. subsistencia. unos destinados a cumplir obligaciones de los fideicomitentes y otros orientados a proteger el patrimonio de las personas. pacificación. destinan recursos. Asesoría financiera para la emisión de bonos. heren- cias. salud. la fiduciaria administra los recursos mone- tarios y se ocupa de que ellos se dediquen estrictamente al fin señalado por la entidad o entidades fideicomitentes. seguros de vida. y CAPITULO XV tipos de en el manejo de portafolios de inversiones para clientes con re- contrato cursos monetarios de alto volumen. . para el manejo de empresas en dificultades. Ofrecen la posibilidad de articular herra- mientas financieras que le permitan al cliente crear su propio sis- tema de servicios. o para la puesta en marcha de un proyecto de seguridad y bienestar social. para la venta o manejo de una empresa. En todos estos casos. Banca de inversión Las fiduciarias suministran asesoría para el diseño y estructuración de procesos sofisticados y en muchas ocasiones novedosos en el mercado financiero. en el arriendo de un bien de capital otorgado a una persona natural o jurídica por parte de una compañía de leasing que previamente ha adquirido el bien. una com- pañía de leasing y un usuario del bien objeto de arriendo. am- pliando cada vez más los alcances de la fiducia en Colombia y en el exterior. con su colaboración se puede estructurar cualquier tipo de negocio. Este últi- mo tiene derecho a una opción de adquisición sobre el bien obje- to del leasing.20D). Los contratos fiduciarios se pueden ajustar a las necesidades de los fideicomitentes. lo que se conoce como va- 1163 lor residual (ver gráfica 15. CAPITULO XV tipos de contrato . Con- siste. Las fiduciarias tienen un gran campo para la innovación. de acuerdo con la especificaciones dadas por el usuario. a un precio que tiene en cuenta el monto de los cánones de arrendamiento pagados. siempre hay una figura fiduciaria que se ajus- ta al negocio propuesto y a sus requerimientos. Estas son sólo algunas de las posibilidades que las fiduciarias colocan en la canasta de productos con el fin de dar impulso a los proyectos de sus clientes. como su nombre lo indica. El leasing Aspectos generales del leasing Definición En una operación de leasing intervienen: un proveedor. Ade- más. es de corto plazo respecto a la vida útil del bien. y que las demás modalidades se rela- cionan con servicios adicionales prestados por el arrendador. .20D Variedad de leasing Existe una gran variedad de operaciones de leasing que modifi- can o añaden nuevos elementos a este contrato básico. 1164 CAPITULO XV Dentro de estos se destacan por su carácter innovador como tipos de contrato mecanismos de financiación: el “lease-back” y el leasing apalancado (traducción de “leveraged leasing”). con el tipo de bien que arriendan. Sin em- bargo. que conocen muy bien el mercado secundario de su respectivo bien.1 resume los principa- les tipos de leasing. durante el período del contrato este puede ser revocado y. con el destino de la operación o con la forma en que se financia la operación. por lo general. el operativo y el financiero. Bajo esta modalidad el arrendador presta el servicio de manteni- miento y corre con el riesgo de obsolescencia. por ejemplo empresas de computadores. entre otros factores. El cuadro 15.El leasing operativo se diferencia del financiero en que el usuario no necesariamente tiene que ejercer la opción de adquisición. puede decirse que hay dos tipos generales de leasing. por lo cual normal- mente es desarrollado por comercializadoras de equipos especí- ficos o por empresas productoras de éstos.Gráfica 15. Europa y Estados Unidos desde 1985. obtiene liquidez y disminuye su carga tributaria. la compañía de leasing adquiere un activo fijo del cliente. con lo cual el usua- rio está incrementando su capital de trabajo. Cuadro 15.El leasing internacional o cross-border leasing se caracteriza por- que el arrendador y el arrendatario son residentes de distintos países (ver cuadro 15. Así mismo. se destaca el leasing internacional por el dinamismo que le da al comercio internacional de maquinaria y equipo.1 En el caso del leasing de exportación. tipos de contrato . el cual simultáneamente se le arrienda. En el primero. Este tipo de negocios se hace con bienes de un valor alto como aviones y ha sido muy desarrollado en Japón. lo que puede beneficiar ampliamente a los países en desarrollo.1). la compañía de leasing 1165 residente financia la exportación de bienes producidos en el país. CAPITULO XV a través de un contrato de leasing con un usuario no residente. El segundo se refiere a la opera- ción en la que varios agentes se reúnen para comprar un bien de capital que será arrendado y financian parte del valor de la adqui- sición usando el contrato de leasing como garantía del préstamo. los leasing financiero y operativo han sido los más conocidos. Pero en países industrializados y en muchas econo- mías en desarrollo. El proceso de apertura y mo- dernización de la economía en Colombia abre las puertas al leasing internacional como fórmula para que las empresas puedan ad- quirir los equipos y maquinarias en el exterior.21 1166 A continuación se reseñan las principales clases de leasing y las CAPITULO XV características de cada una de ellas: tipos de contrato . esta última modalidad es un instrumento ideal para el logro de la reconversión industrial en Colombia y en general en todos los países en desarrollo. Gráfica 15. En particular. se imponen otras formas de leasing con gran acogida y positivas proyecciones. en el leasing de importación el importador residente financia la compra del bien a través de una compañía de leasing no residente. De la misma forma. Clases de leasing En Colombia.21). indispensables en los programas de reconversión (ver gráfica 15. Los directivos y expertos del sistema prevén tipos de contrato que este leasing tendrá un acelerado crecimiento en Colombia durante los próximos años. el cliente tiene derecho a ejercer la opción de compra y la compañía asume el compromiso de transferirle la propiedad después de recibir el valor de la opción de la adquisición. En esta clase de contra- tos se estipula la posibilidad de adquisición del bien. La compañía estudia el negocio y si lo aprueba. formaliza el contrato de leasing financiero con opción de adquisición. el proveedor y la compañía de leasing como arrendador. El arrendador. la cual. el cliente lo vende a la com- pañía de leasing. particularmente en operaciones que . «Lease-back» de importación El cliente importa un equipo y la compañía de leasing cancela los gastos de importación. Después de nacionalizado el equipo. sumando todos los valores que canceló en la operación. Operativo Es un leasing sencillo en el cual no existe la opción de compra. incluido el reembolso de giro al exterior o la carta de crédito. generalmente. que se ajus- ta a las circunstancias y necesidades de las compañías y de las empresas o personas usuarias.Más de 70% de las operaciones de leasing que se realizan en Colombia corresponden a este tipo de arrendamiento financiero. Al término del respectivo contrato. Aquí la compañía de leasing cubre los gastos de mantenimiento y repuestos del equipo objeto de la operación. Financiero Intervienen tres partes: el cliente o arrendatario. mediante un contrato de promesa de leasing. El cliente escoge un equipo y el proveedor acude a una empresa de leasing para obtener financiación. es el mismo proveedor. Inmobiliario 1167 Es un contrato de arrendamiento financiero sobre un bien inmue- CAPITULO XV ble de tipo productivo. compra el equipo al proveedor y se lo entrega al cliente por un período de tiempo concertado. conlleven el desarrollo de proyectos de construcción de locales o centros comerciales. En este caso. Esta forma de leasing se 1168 aplica en grandes proyectos en los que se requieren equipos cos- CAPITULO XV tosos y de envergadura. tipos de contrato . «Cross Border» leasing Una compañía de leasing recauda los cánones y los gira al exte- rior a un proveedor o a una empresa extranjera de leasing que intermedia la operación (ver gráfica 15. Leasing sindicado Para atender una demanda de equipos o maquinarias. con opción de adquisición de uno o más arrendatarios. grandes en cantidad y valor.21A Este género de arrendamiento financiero comienza a utilizarse en Colombia.21A). bodegas. Gráfica 15. edificios y demás. las compañías son una especie de intermediarias. las compañías de leasing pueden unirse y realizar operaciones de arrendamiento financiero. pues facilita la importación y disponibilidad de equi- pos y maquinarias que las compañías de leasing nacionales no pueden traer directamente. el leasing es uno de los más económicos desde el punto de vista de flujo de caja.22). • Con facilidad y rapidez pueden adquirirse equipos para su ex- plotación inmediata lo que minimiza los costos de oportunidad implícita en los días en que pueda estar estancado un proyec- to por la demora en la aprobación de las líneas de crédito. Es un crédito–arren- damiento en el que. el pago del canon incluye además el uso de la aeronave. 1169 • Por medio del arrendamiento financiero se liberan recursos de CAPITULO XV capital de trabajo cuando se obtienen los equipos con financia- tipos de contrato ción a mediano plazo. «Dry Lease» y «Wet Lease» Es un leasing especial para la aeronáutica. que le dan competitividad en el mercado y genera beneficios a los usuarios (ver gráfica 15. Ventajas del leasing El arrendamiento financiero ofrece varias ventajas. frente a otras opciones que se ofrecen en el mercado financiero. la tripulación. la operación puede financiar la adquisición de aeronaves. el manteni- miento que necesita para la operación y el valor de los seguros. de acuerdo con un arreglo entre las personas y dos contratos (mutuo y arriendo). Gráfica 15. En el Wet Lease. Se financian activos fijos como pasivos a mediano plazo.22 • Como alternativa de financiación. . financian por medio de “Lease Back” los equipos importa- dos. en el sector de transporte. estudios de crédito ni acciones de reciprocidad que exigen las entidades financieras o intermediarios institucionales. CAPITULO XV tipos de contrato . el leasing es una fórmula que elimina trámites con sus casas matrices. Los entendidos lo califican como un método que contribu- ye al desarrollo. El leasing es una fórmula para esas empresas. a promover la creación de 1170 empresas y representa ingresos para el fisco. • Los empresarios y en especial pequeños y medianos industria- les. los fletes se reajustan de acuerdo con la evolución de los costos. • Los altos índices de endeudamiento que presentan muchas empresas impiden la consecución de nuevos recursos crediticios para financiar los programas de reconversión. • Mientras que para las compañías de leasing los recaudos por pagos de cánones de arrendamiento son ingresos gravados tributariamente. • Para las compañías multinacionales. para la compra directa de equipos y maquinarias. para el usuario es un gasto deducible de im- puestos. pues no requieren avales. que afecta el estado de pérdidas y ganancias y no el balance. a generar empleo. en el cual hay muchos usuarios del leasing. mientras que los cánones de arrendamiento permanecen constantes. • El leasing es un mecanismo de capitalización para las empre- sas y evita la desviación de recursos crediticios hacia otros fi- nes. pudiendo destinar recursos al aumento del capital para fi- nanciar el montaje y puesta en marcha de la maquinaria y asu- mir otros gastos complementarios a corto plazo. con la op- ción de compra. Por ejemplo. • El leasing es un mecanismo efectivo de protección contra la inflación. el usuario se beneficia con la misma valoriza- ción de los equipos. Además. lo que conlleva a mejorar los índices de liquidez y en- deudamiento y por ende garantizar una mejor presentación del balance. son varias las ventajas que el leasing ofrece a la econo- mía colombiana y de acuerdo con ellas se pronostica un acelera- do desarrollo de este negocio financiero en el país. generará beneficios para los usuarios o clientes de leasing en Colombia. por medio de las compañías de leasing. es garantía de seguridad y confianza para los clientes y conserva el rango de esta actividad en el sistema financiero. la cual equi- vale a un pequeño porcentaje entre el 1 y 20% que al cancelarse significa que el usuario asume la propiedad del equipo. tanto de producción na- cional como internacional. se espera una mayor disponibilidad para incremen- tar las operaciones de arrendamiento financiero y responder así a la demanda. En suma. • El hecho de que exista una mayor competencia. con el ingreso a este mercado de las compañías de financiamiento comercial. • El mantenimiento de la vigilancia por parte de la Superbancaria al negocio del leasing. • La mayoría de las operaciones de leasing en Colombia se hace a 36 meses o menos. • Además. Los estimativos mas optimistas señalan que en pocos años el sector contribuirá con 5 u 8 % a la formación del PIB. se incrementará la oferta de bienes y el objetivo del arrendamiento financiero. todas las compañías de leasing que funcionaban en 1171 Colombia comenzaron a operar como compañías de CAPITULO XV financiamiento comercial. tecnólogos y trabajadores independientes tienen la posibilidad de conseguir. • Los profesionales. . principalmente en mate- ria de computadores. que también se prevé aumentará en forma considerable. Desde 1994. Así mismo. con una opción de compra. ahora que la sistematización es una con- dición imprescindible en cualquier actividad. teniendo la oportunidad de captar re- tipos de contrato cursos del público y además con la posibilidad de realizar otras operaciones crediticias. los equipos indispensables para la puesta en mar- cha o modernización de sus negocios. con la alternativa de captar recursos directamente en el mercado. que directamente no pueden comprar por limitaciones mo- netarias. las características primordiales de un contrato de leasing son las siguientes (ver gráfica 15. Contrato de leasing De acuerdo con la convención de Ottawa.22A). a la cual se acogió Colombia. a cambio de la utilización del bien mueble e inmueble objeto del contrato. en su mayoría importa- dos. Han contribuido también al desarrollo del leasing en Colombia incentivos tributarios y financieros. Las empresas o personas naturales que acu- den a una compañía de leasing.22A 1172 CAPITULO XV tipos de contrato . con la posibilidad de adquirir. con la posibilidad de utilizar la opción de compra que ofrece el leasing al término del respectivo contrato de arrenda- miento. El usuario del leasing paga. además en forma definitiva. buscan facilitar especialmente la disponibilidad de equipos y maquinarias. como la deducción del IVA pagado por bienes de capital del impuesto de renta y el manejo de la depreciación. un canon de arrenda- miento que en términos de costos es competitivo frente a los intereses que implica un préstamo financiero. Gráfica 15. el bien una vez termine el plazo de vigencia establecido en el mismo contrato. es el usuario. Grandes. en particular. con la finalidad de entregárselos en leasing al usuario. lo que hace de esta actividad un negocio financiero con posicionamiento propio en el mercado. y en principio no depende de los conocimientos jurídicos de la compañía de leasing para ello. los bienes son adquiridos por la compañía de leasing. En nuestro medio el leasing era. y selecciona al proveedor. entre otras. se calculan para tener en cuenta. • Para la seguridad del proveedor. • Las rentas (cánones) pagaderas conforme al contrato de leasing. hasta hace poco. . tienen hoy en el leasing un mecanismo que facilita el desarrollo de los programas de reconversión para adquirir los equipos. pueden establecerse con precisión las diferencias de una operación de leasing frente a otras figuras jurídicas. in- dustriales y de servicios. una operación restringida a deter- minados sectores económicos. medianas y hasta pequeñas empresas comerciales. la compraventa a plazos y la compraventa condicional. • Quien decide las especificaciones de los bienes. sin com- prometer los niveles de liquidez ni incrementar los índices de en- deudamiento. A partir de estas características propias del arrendamiento finan- ciero. pero en los últimos años se han divulgado sus características y ventajas. Controversias 1173 Desde la aparición del leasing como instrumento financiero se ha CAPITULO XV generado una permanente controversia en todos los países del tipos de contrato mundo sobre dos aspectos que están relacionados: la naturaleza jurídica del contrato y el manejo contable. maquinarias y tecnologías que demandan sus actividades en el marco de la política de apertura. • La destinación de los bienes debe ser diferente de aquella cu- yos fines principales son personales. como los contratos comunes de arrendamiento. la depreciación de todo o de parte sustancial del costo de los activos. familiares o domésticos. La propiedad del activo arrendado puede verse desde dos puntos de vista: el legal y el económico. el leasing es un contrato atípico. la controversia se origina en la propiedad del acti- vo arrendado. estrechamente relacionado con el aspecto legal. y de toda Latinoamérica. En la mayoría de los países europeos. quién es el que amortiza el bien para fines tributarios. En cuanto al manejo contable. En el caso de Colombia. Sin embargo. en Latinoamérica y Japón. en particular. casi la totalidad de los países desa- rrollados han incorporado esta operación dentro de sus ordenamientos legales dándole un carácter específico. Bajo este esquema la propiedad legal del activo financiado determina si éste aparece o no en el estado financiero del arrendador o del arrendatario y por lo tanto. solo existe un tipo de pro- piedad. En contraste. por lo cual este es propiedad del usuario y no del CAPITULO XV arrendador. se toma como punto de referencia la propiedad económica 1174 del activo. mas bien esta afirmación está orien- tada a hacer manifiesta la necesidad de un ordenamiento legal y contable uniforme entre los distintos países. como uno de los ele- mentos fundamentales para el desarrollo del leasing internacio- nal. dentro del contexto jurídico está permitido y en la práctica se considera un contrato de arrendamiento con opción de adquisición. En cuanto al primer aspecto. Como se verá más adelante. este es un aspecto fundamental del leasing porque de él se derivan muchas de las ventajas tributarias que lo hacen atractivo frente a otras alternati- vas de financiación. El hecho de que se afirme que en Latinoamérica no existe una ley expresa sobre leasing no quiere decir que ésta deba ser una ac- tividad altamente regulada. Este manejo contable obedece a la concepción de tipos de contrato que el leasing financiero transfiere todos los beneficios y riesgos . que está dada por el título legal de propiedad y que otor- ga al propietario un absoluto control sobre el activo. en los Estados Unidos y en el Reino Unido. donde se busca que los estados financieros reflejen lo más fielmente posible la información adecuada para tomar decisiones de inver- sión. mientras el usuario registra un gasto por pago de cánones. el leasing tiene ciertas características que lo hacen más efi- ciente y menos costoso. 1175 CAPITULO XV tipos de contrato .22B). fijaron su posición respecto a que la propiedad de los activos está en el arrendador en la “Declaración de Sevilla”. Por lo general. debe contabilizarse en su balance como adquisición de un activo mientras en el balance del arrendador debe registrarse como una venta o la concesión de un préstamo. frente a otras for- mas de financiación como el crédito (ver gráfica 15. desde 1983. Así mismo. Pros y contras del leasing como mecanismo de financiación El leasing es un mecanismo de financiación que se sitúa en un segmento especializado del sistema financiero. al usuario y. opera en un ámbito de amplio conocimiento de la tecnología y los equipos que financia. las compa- ñías de leasing de Japón objetaron la propuesta de IASC 17 en la “Declaración de Singapur” en 1990.Desde el punto de vista de la compañía arren- dadora como intermediario financiero. Colombia. La propiedad del bien está en cabeza de la compañía de leasing. En 1988 este manejo contable fue formalizado por el International Accounting Standar Committee (IASC) en una proposición cono- cida como IASC 17. en términos de riesgo. además de la especializa- ción. al igual que los demás países latinoamericanos. por lo tanto. Los países europeos. com- parte la posición de europeos y japoneses. Así mismo. con lo cual la garantía real es menos deficiente que las garantías comúnmente usadas. Esto. En relación con el tamaño de las empresas que pueden hacer uso de este servicio financiero. hace menos costoso el proceso de selección del cliente. En la mayoría de los países la compañía arrendadora conserva la pro- piedad del activo arrendado. tales como la hipoteca y la prenda. el leasing permite una estandarización del pro- ceso de asignación de financiación al poder prestar pequeñas sumas de dinero sin incurrir en altos costos administrativos. . el leasing disminu- CAPITULO XV ye el riesgo de obsolescencia para el usuario aunque este tiene tipos de contrato que correr con los gastos de aseguramiento y en algunos casos de mantenimiento del bien. Desde el punto de vista del usuario. el leasing es un mecanismo de financiación de mediano y largo plazo para las empresas pe- queñas que no tienen las garantías adecuadas para acceder a otro tipo de créditos.22B Una de estas características es la garantía con que opera.Gráfica 15. es importante tener en cuenta que en Colombia se le da al cliente la flexibilidad de elegir diferen- tes fórmulas de pago de acuerdo con sus disponibilidades. a su vez. 1176 Además de obviar el problema de la garantía. En tercer lugar. a través de la financiación de la importación de maquinaria y equipo. en algunos casos devolverlo o. En un mercado de cambio tecnológico acelerado. en el leasing operativo este riesgo se elimina total- mente debido a que el usuario puede devolver el bien objeto de leasing. el riesgo de obsolescencia no se elimina del todo pero es considerablemente menor que cuando se adquiere el bien de otra forma. aumenta su capacidad de endeudamiento ya que en la mayor parte de los países el activo no se contabiliza dentro del balance del usuario. es un mecanismo 1177 flexible que se adecúa a las necesidades de inversión de las CAPITULO XV empresas. con un margen para el usuario. el usuario. los usuarios necesitan la flexibilidad necesaria para poder renovar sus equi- pos al mismo ritmo que las innovaciones se incorporan a los nue- vos modelos. y en particular la pequeña y mediana empresa. Si este cambio se da anualmente. renovar el leasing por otro bien a un menor canon. En primer lu- gar. En el aspecto financiero.23). En el leasing financiero. cuando se termi- na de pagar el crédito con que se adquirió el equipo. En segundo lugar. El leasing facilita la incorporación del cambio tecnológico del resto del mundo al país. reciben diferentes beneficios. En particular. Esta característica es fundamental para un proceso de reconversión industrial como el que debe emprender Colombia en el contexto de la apertura comercial. acordar con la compañía de leasing que ésta venda el bien. tipos de contrato . debido a que el usuario tiene la alternativa de ejercer la opción de adquisición. finalmente. hacen que prácticamente se transfiera a la compañía arrendadora el riesgo de obsolescencia del equipo. Las alternativas que el leasing brinda al usuario en términos de poder utilizar el bien y luego devolverlo a la compañía arrendado- ra o renovar el contrato por un equipo más moderno. En este caso el usuario ha corrido con el riesgo de obsolescencia del equipo. éste último ya está obsoleto. la obtención de un ciento por ciento de financiación para la compra de bienes de inversión (ver gráfica 15. para el usuario los pagos por arriendo son deducibles de impuestos. Gráfica 15.Gráfica 15. como el arrendador se beneficia de las deducciones tributarias por amortización del costo del bien.23A). Además. con su costo (ver gráfica 15. el leasing proporciona al usuario la posi- bilidad de usar activos sin incrementar su carga tributaria.Sin embargo. de la comparación del leasing con otras alternativas de financiación surgen algunas desventa- jas relacionadas. en particular. en la medida en que el bien no figura como activo del arrendatario has- ta que éste no haga uso de la opción de compra.23 En el aspecto tributario. Bajo un sistema de ajustes integrales por inflación para fines con- tables y fiscales. esto se hace más evidente porque el usuario puede trabajar con el equipo sin tener que ajustar sus activos ni afectar su nivel de endeudamiento.Por último. pue- de trasladar al usuario dicho beneficio a través de cuotas de arren- damiento más bajas.23A 1178 CAPITULO XV tipos de contrato . el valor residual y la inflación. aquí entran a jugar factores como la forma en que se fijan los pagos de arrendamiento. e incluso en Colombia. en algu- nos países. el leasing es comparable con el crédito bancario de mediano y largo plazo. 1179 CAPITULO XV De este modo Bell Telephone Company (1920) decidiría alquilar tipos de contrato sus teléfonos en vez de venderlos. De hecho. Se sentaron así las bases del llama- do “leveraged leasing” utilizado ampliamente en todo el mundo. Empero. y algo similar harían después . se asocia con la posibilidad de conseguir recursos más baratos a través de la relación que existe entre la compañía de leasing y un banco o corporación financiera. el crecimiento de esta actividad en el mundo. como fue el leasing de vagones de ferrocarril en los años 1840. el conjunto de fenóme- nos que se iniciaron en Gran Bretaña entre 1750 y 1850. El costo del leasing está relacionado con la forma como la compa- ñía arrendadora obtiene sus fondos. Desde el punto de vista del flujo de caja del usuario. Los primeros años del siglo XX marcan la iniciación de las empre- sas del mundo capitalista en la utilización del leasing ya no para vender sino para alquilar. pueden captar recursos directamente del público. En la medida en que las compañías tengan que acudir al merca- do de crédito. El leasing en el mundo Recuentos Con la llegada de la revolución industrial. entre otros. Las compañías de leasing se financian con crédito de otros intermediarios financieros y. sus costos para el usuario se incrementan. consti- tuyó el primer ejemplo de un leasing de una empresa ferroviaria estatal de material rodante. S Army. Es a partir de ese momento cuando empieza a crecer rápidamente el leasing. quien reunió un grupo de inversionistas y al mismo Booth para crear la United States Leasing Corporation. durante la vida de los contratos del gobierno “cost plus”. Es esta compañía la que acude a un préstamo del Bank of America y obtiene los fondos para comprar la maquinaria requerida por la fábrica de alimentos de Booth. De otro lado. Este volumen rebasaba ampliamente la capacidad instalada de producción en la fábrica de Booth y éste se convenció de que no podía cumplir. en forma oportuna el contrato con la U. beneficios fiscales y un tratamiento fuera de las cuen- tas del balance. ofreciendo el ciento por ciento de financiación. Con la segunda guerra mundial se observa como el leasing se convierte en un mundo de financiación de equipos. ya que su escaso patrimonio hacía que su capacidad de crédito fuera muy limitada y eso imposibilitaba financiar la compra de nuevos equipos a crédito. a menos que adquiriese más equipo para sus fábricas. la “Lend Lease Act” en 1941 en los Estados Unidos reguló la ayuda que prestó este país a las naciones aliadas en la segunda guerra. Booth acudió entonces a Henry Schdenfeld. Igualmente. Pero com- prar nuevas máquinas era casi un imposible financiero. 1180 CAPITULO XV tipos de contrato . la United Shoe Machinery Corporation con equipos para la fabri- cación de calzado y la IBM con sus equipos de cálculo y computadores. Más tarde la Hughes Tool Corporation alquiló sus taladros petro- leros con lo cual dio origen a la industria de servicios de perforación petrolera. en el mes de mayo de 1952. vincular a nuevos socios o accionistas amenazaría con quitarle el control de la fábrica. a la cual le entrega dicha maqui- naria en leasing. ampliamente difundido. las operaciones empiezan a registrar incrementos considerables que serán mayores a medida que aumente la com- petencia y sea más necesario elevar los índices de productividad. En la mayoría de los países el leasing se desarrolló en la década de los setenta aunque en las naciones latinoamericanas su im- pulso se registró durante los años ochenta. esta actividad fue realiza- da por empresas totalmente independientes de los bancos. . menores costos y mejor calidad. La eficiencia de las com- pañías de leasing garantiza la competitividad del sistema en el mercado financiero. esto en razón a que las plantas de personal de las compañías son relativamente pequeñas. y con el conocimiento del leasing internacional. El leasing en distintos países En su primera etapa de pleno desarrollo en Colombia. entre otros. y el in- mobiliario. En el Japón la indus- 1181 CAPITULO XV tria de leasing es en su mayor parte independiente de los bancos tipos de contrato por la regulación a la que estos están sometidos. ya que la legislación financiera no les permitía a estos últimos desa- rrollar este tipo de actividad. pero en los últimos años amplió su mercado a otras especialidades que ya tienen una positiva experiencia en naciones industrializadas como el leasing internacional. Como antes se dijo. es decir. Sólo hasta mediados de los años sesenta los bancos pudieron participar en actividades del leasing. más cuando para la captación de recursos se acude a la colocación de los CDT por intermedio de comisionistas de bolsa. Inicialmente. Empresas privadas y públicas utilizan en forma creciente el leasing para la reconversión industrial. el leasing se limitó a dos clases. el financiero y el operativo. el leasing surgió en la década de los cincuen- ta en los Estados Unidos. en sus diferentes modalidades. México. me- dida como formación bruta de capital fijo de acuerdo con las cuen- 1182 tas nacionales. pertenecen a entidades financieras.7%. se registra un crecimiento más lento en esta activi- dad para los países desarrollados que contrasta con el dinamis- mo que se presenta para algunos países en desarrollo. está en niveles de 12 y 14%. respectivamente. . Mientras entre 1983 y 1988 este en promedio por año fue de 22. En cuanto a Latinoamérica sobresale el desa- rrollo de esta actividad en México y Brasil. En Colombia. para el Reino Unido CAPITULO XV y los Estados Unidos. El tamaño del leasing en distintos países En los países europeos los contratos de leasing representan en promedio 1. como ha sido tradicionalmente. Para países latinoameri- tipos de contrato canos. El país que presenta los mayores volúmenes de leasing es Esta- dos Unidos. dentro de estas. En Colombia la mayor parte de las empresas de leasing y. En concordancia. las más grandes. En naciones como Francia.5% en 1990 la tasa de crecimiento fue de 9. En el entorno mundial el crecimiento de la actividad del leasing ha venido presentando una desaceleración durante la década de los noventa.6% del PIB. seguido por el Japón y el Reino Unido. el leasing es 0. en particular. en Europa casi la totalidad de las empresas de leasing pertenecen a bancos y otras instituciones financieras. al igual que en los Estados Unidos. Dentro de los países latinoamericanos sobresalen Chile y México por tener participaciones del leasing en el PIB cercanas a 1%. la participación del leasing en la inversión. En contraste. Reino Uni- do y España esta participación es cercana o superior a 2% del PIB. Chile. el leasing cubre entre 5 y 3% de la inversión.77% del PIB. Ecuador y Colombia. En particular. En el cuadro 15. Características del leasing en distintos países Como se mencionó en la sección anterior. en el interior de estos últimos. Cuadro 15. El mayor tamaño relativo del leasing en los países desarrollados respecto de los latinoamericanos y. de países como Chile y México. en la mayoría de los países no existe una regulación expresa sobre leasing. está relacionado en parte con el grado de desarrollo de los sistemas financieros.2 1183 CAPITULO XV tipos de contrato .2 aparecen las principales características del leasing en algunos países. Cuadro 15.2B 1184 CAPITULO XV tipos de contrato .2A Cuadro 15. CAPITULO XV por otra parte. con excepción de los Estados Unidos.24). que en varios países. las compañías de leasing tienen participación de bancos y entidades financieras. mediante una evalua- 1185 ción previa de dos firmas calificadoras de riesgo. En primer lugar. . esto sucede en México. De las fuentes de recursos de las compañías de leasing mexicanas en 1990 sólo el 35 % corresponde a crédito bancario doméstico y extranjero. En México pueden emitir papeles con plazos entre uno y tres años. Venezuela. el hecho de que en los países comparados. se observa que en algunos países lati- noamericanos las compañías de leasing pueden captar fondos del público (ver gráfica 15. En el caso de Chile las compa- ñías de leasing emiten bonos que pueden ser adquiridos por las administradoras de fondos y de pensiones. En Ecuador. Chile y Ecua- dor. con plazos de 90 días. De la comparación del leasing en estos países sobresalen tres factores importantes. Finalmente. En Venezuela pueden captar a través de certificados de ahorro con plazo mínimo de 180 días y de otros documentos emitidos directamente por la compañía arrendadora llamados contratos de préstamo. la pro- piedad del activo arrendado se mantiene en la empresa de leasing con los beneficios tributarios que esto implica para el usuario. a excepción del Brasil. las compañías pueden emitir certificados de arren- tipos de contrato damiento mercantil (CAM).En segundo lugar.24 En particular. Gráfica 15. incluso algunos en desarrollo. con 33%. maquinaria de ingeniería civil y construcción y maquinaria para establecimientos comerciales y de servicios. el leasing se reparte casi en partes iguales entre maquinaria y equipo. herramientas. . En los paí- ses en desarrollo hay una creciente participación del leasing de computadores. aunque para la mayor par- te de países. es bastante importante en los países europeos. tipos de contrato seguidos por el arriendo de bienes raíces que es 12%. Sectores financiados por el leasing En algunos países el leasing es utilizado principalmente por el sector de servicios. En Brasil el leasing es usado por el sector servicios en 31%. a escala mundial la mayor parte son activos muebles. El leasing inmobiliario. de vehículos y material de transporte. particularmente en Francia. en España aproximadamente 36% del total de CAPITULO XV activos arrendados corresponde a equipo y 37% a vehículos. 1186 De forma similar. con 32%. mientras que el sector manufacturero participa con 37 %. En el primero aproximadamente 56% del total del leasing está dirigido al sector no manufacturero. 44%. por su parte. y vehículos. En cuanto al tipo de activos financiados a través del leasing. En Chile. En Brasil más de 40% de los activos arrendados son vehículos y cerca de 35% corresponden a equipos. por el sector del comercio en 19% y por la industria en 24%. mientras los computadores participan con 22%. Este es el caso de Japón y Brasil. Dentro de este último grupo se incluye maquinaria industrial. En Japón el leasing de equipos de computadores y comunicacio- nes es 42% del total y el de maquinaria y equipo. seguido por la industria manufacturera. por su parte. es una baja propor- ción del leasing respecto al de maquinaria y equipo. Dicha empresa de leasing se encuentra constituida con- forme a las leyes de un país extranjero. En este sentido. el industrial es quien realiza CAPITULO XV la importación temporal y por lo tanto. el locatario nacional contacta directamente la empresa de leasing extranjera y celebra con esta el contrato de leasing. Finalmente. La operación de leasing internacional puede revestir alguna de las modalidades que a continuación describimos: Operación directa Bajo esta modalidad. adquiere todas las obliga- tipos de contrato ciones propias de este régimen. Destacamos que bajo esta modalidad no existe intervención de las compañías na- 1187 cionales de leasing. Leasing internacional Definición El leasing internacional o “Cross Border Leasing” es una opera- ción en la que la entidad de leasing (arrendador) y el locatario (arrendatario) se encuentran en diferentes países o en diferentes sistemas legales. en Colombia 40 % del leasing se destina a maquina- ria y equipo. seguido por un 35% que se destina a vehículos y material de transporte. mientras que 21% corresponden a computadores. . Modalidades permitidas en Colombia Se analizará el leasing internacional cuando un bien es introduci- do en el país a título de leasing a través de las modalidades aduaneras de importación temporal de mercancías en arrenda- miento y la importación temporal para perfeccionamiento del acti- vo que en Colombia se maneja a través del procedimiento llama- do Plan Vallejo. con domicilio en el exte- rior y celebra con esta el contrato de leasing. El diferir en el pago de los impuestos está determinado por la 1188 frecuencia y el período del tiempo total que se pacte en el contra- CAPITULO XV to de leasing. • Las sociedades que presten el servicio de leasing desde el ex- terior hacia Colombia. • La compañía de leasing nacional no puede asumir ninguna res- ponsabilidad respecto de las obligaciones que se desprenden del contrato de leasing internacional. . Compañía como corredora Las compañías nacionales de leasing únicamente pueden inter- venir en un operación de leasing internacional como corredoras. • No pueden tomar posición propia en la operación. Bajo este esquema. • No pueden proveer de financiamiento a los que intervienen en la operación. tiene como objetivo fundamen- tal el pago diferido de los derechos de importación y demás im- puestos que se causarían si el bien fuera a ser despachado para consumo definitivo. ingreso que al ser constituti- vo de renta de fuente nacional. Nuevo mecanismo de importación La nueva legislación aduanera. deben ser del mismo género de la com- pañías de leasing. se encuentra sujeto al impuesto de renta. la compañía de leasing recibe una comisión por la consecución de la operación.El corretaje hay que llevarlo a cabo en las siguientes condiciones: • Sobre bienes que se exporten desde un tercer país para ser entregados en arrendamiento a personas residentes en Colombia. que se ha ocupado de regular expresamente el régimen de importación temporal de mercan- cías bajo la modalidad de leasing. plazo durante el cual la mercancía podrá transitar tipos de contrato por el territorio aduanero colombiano al amparo del régimen de importación temporal. Titulares de la importación temporal El locatario El titular de la importación temporal de las mercancías en leasing es el locatario. el Estado busca que se dé una perfecta coordina- ción entre el régimen público aduanero y los términos del contra- to privado. pues según lo ha entendido tradicionalmente la Aduana. Sin embargo. Igualmente. . el locatario es el responsable ante la Aduana de las obligaciones que se derivan de esta modalidad de importa- ción. con el fin de evitar que por una actuación irregular del importador (locatario) se pierdan los bienes. para que la compañía de leasing del exterior ase- gure el cumplimiento del contrato. en el contrato hay que dejar la facultad ex- 1189 presa para que la compañía de leasing del exterior directamente CAPITULO XV o por medio de un representante pague las cuotas de los tributos tipos de contrato aduaneros que el locatario haya dejado de pagar y así evitar la declaratoria de abandono de la mercancía. Por lo anterior. so pena de decomiso y otras sanciones accesorias. De esta manera. constituir la garantía y definir la forma de terminación de la importación temporal. Con lo anterior. es conveniente contemplar en el contrato de leasing internacional mecanismos que garanticen la labor de fiscalización o auditoría de quien suministra el bien (compañía de leasing en el exterior). se encuentre a paz y salvo con el tesoro nacional por concepto de los impuestos que se causan con la importación y pueda entrar a ejercer su derecho pleno de dominio sobre los bienes. disponer de las mismas. En consecuencia. sin cortapisas aduaneras de ninguna especie. éste será quien tendrá que cancelar los impuestos. es importante aclarar que la compañía de leasing del exterior corre el riesgo de perder la mercancía si el locatario en Colombia incumple las obligaciones aduaneras. de tal manera que cuando el usuario de los bienes ejerza la opción de adquisición. este régimen aduanero implica para su titular mantener las mercancías a su cuidado sin que le sea posible. los bienes objeto de importación temporal en leasing son los bienes de capital y re- puestos. o por medio de apoderado. • Las normas legales que sustentan dicha modalidad de importación. • La partida arancelaria • Liquidación de los tributos aduaneros. Por esta razón no es posible llevar a cabo operaciones internacionales de subleasing tan co- munes en otros lugares del mundo en las que el titular de la im- portación temporal del bien en leasing sea la compañía de leasing nacional. Es importante aclarar que existe para el importador la obligación de diligenciar personalmente. Bienes de importación temporal En Colombia de conformidad con la Aduana. Los tributos aduaneros (arancel e IVA) deben liquidarse en el mismo número de cuotas en que se haya pactado el leasing y su pago se efectúa quince días antes de la fecha en que deban girarse al exterior los cánones de leasing. la de- 1190 claración de importación. CAPITULO XV tipos de contrato . Compañía de leasing nacional De conformidad con la legislación financiera colombiana se exige que en los contratos de leasing nacionales. Procedimiento El locatario del leasing internacional debe diligenciar el formulario oficial indicando la siguiente información: • El régimen bajo el cual viene el bien: importación temporal para leasing. la compañía de leasing nacional sea propietaria del bien. La nueva mercancía será objeto del mismo procedimiento que se dejó indicado anteriormente y.Si finalizado el término de la permanencia de los bienes en el país en importación temporal no se ha finalizado el régimen por cualquiera de las modalidades previstas en la ley. no implica una prórroga del contrato régimen. ya que de lo contrario la aduana no permite el levante de la mercancía. En firme la resolución que declara la efectividad de la garantía. Sustitución de mercancías importadas Cuando una mercancía ha sido debidamente importada en desa- rrollo de un contrato de leasing y. debe reexportarse la mer- cancía que se encuentra en el país previa autorización del Institu- to de Comercio Exterior colombiano y presentar una nueva de- claración de importación para la mercancía que es enviada des- de el exterior en su reemplazo. se hace necesario reemplazarla por otra. El plazo máximo para concluir el pago total de las nuevas cuotas es el mismo que se aprobó a la fecha de la llegada de la primera 1191 mercancía. La garantía hay que constituirla por el término de la duración de la importa- ción temporal en leasing. . De la nueva liquidación de impuestos se resta el valor de las cuo- tas que se habían cancelado con cargo a la mercancía reexporta- da y el saldo es dividido de acuerdo con las nuevas cuotas pacta- das en el contrato de leasing. se ordena su cobro coactivo a través de las entidades del Estado competentes para ello. el hecho de que se reemplace una CAPITULO XV tipos de mercancía importada temporalmente. Garantías derivadas de la importación temporal Para el retiro de la mercancía importada temporalmente es nece- sario constituir una garantía para responder por el pago de los tributos aduaneros y por la finalización del régimen. En consecuencia. para ella se determi- nará. por cualquier circunstancia. por lo tanto. su propia base gravable y su propia liquidación de impuestos. la Aduana puede ordenar hacer efectivas las garantías y decomiso de la mercancía. La reexportación se configura por el despacho del bien a un tercer país o por su ingreso a zona franca industrial y las cuotas ya pagadas no se devuelven. en la que se liquiden el total de los impuestos que se causan en esta fecha con motivo de la importación. En este último caso. Importada de manera definitiva la mercancía. el intere- sado debe obtener licencia previa de importación. Terminación de la importación temporal El régimen de importación temporal de bienes bajo el sistema de leasing se puede dar por terminado bajo cualquiera de las siguien- tes modalidades: Por reexportación de la mercancía La reexportación puede realizarse una vez se ha cumplido el tér- mino de permanencia autorizado o en cualquier momento. según el tipo de bien. o se incumple alguna de las obligaciones tipos de contrato derivadas de la modalidad de importación temporal. en cuyo caso será necesario presentar una declaración de importación ordinaria. Por la importación ordinaria de los bienes En la importación ordinaria de los bienes como forma de termina- ción de la importación temporal en leasing se presentan dos va- riantes: cuando se ha cumplido el plazo de internación de los bienes y se ha cancelado la totalidad de las cuotas adeudadas por conceptos de los derechos e impuestos de importación. queda en libre cir- culación y disposición en territorio aduanero colombiano. La importación ordinaria también puede solicitarse con anteriori- dad al vencimiento del plazo de permanencia autorizado. para llevar a cabo la importación ordinaria de los bienes que se encuentran en leasing internacional. Cuan- do se ha vencido el término de permanencia de los bienes en su 1192 importación temporal y no se solicita su reexportación ni su im- CAPITULO XV portación definitiva. de los que se restará el valor de las cuotas canceladas con cargo a la importa- ción temporal. y presentar una declaración de modificación. antes del cumplimiento de dicho plazo. tales como el . Contra el acto administrativo que declaró la aprehensión proce- den los recursos de la vía gubernativa. por lo general. el funcionario de la Aduana se lleva consigo la mercancía aprehendida. el importador temporal puede CAPITULO XV acudir a la jurisdicción contencioso administrativa y demandar la tipos de contrato nulidad y el restablecimiento del derecho del acto administrativo. Para llevar a cabo el decomiso de la mercancía. Por el decomiso de las mercancías El decomiso de las mercancías por parte de la Aduana tiene lugar por las siguientes causales: Por el incumplimiento de cualquiera de las obligaciones de la importación temporal. la auto- ridad competente expide una resolución que ordena el decomiso de la mercancía. . Por abandono voluntario de la mercancía El importador temporal de los bienes podrá en cualquier momen- to solicitar ante la aduana la terminación del régimen de importa- ción por abandono voluntario de los bienes en favor de la nación. Por el incumplimiento en el pago de los tributos aduaneros. expide un acto administrativo en que declara la aprehensión de la mercan- cía. Finalmente. continúa la vía gubernativa hasta la declaratoria de decomiso. pues depende de la naturaleza del bien. con lo cual. si queda en firme el 1193 acto administrativo de decomiso. Por la no reexportación de la mercancía una vez vencido el térmi- no de la importación temporal. lleva a cabo una ins- pección física y documental de dicha mercancía y si encuentra que procede de alguna de las causales de decomiso. en el lugar donde se encuentra ubicado el bien. Si queda firme el acto administrativo de aprehensión. no pago oportuno de las cuotas o el cambio de titular de la mer- cancía sin modificación de la declaración de importación. la Aduana. Si la Aduana no encuentra probado ni el caso fortuito ni la fuerza mayor. . agenda en la cual Colombia demostró ser una de las más avanzadas en su desarrollo. el importador temporal deberá reexportar la mercancía. a saber: El establecimiento de un sistema de recopilación estadística confiable. para los efectos de la contabilización de las operaciones de leasing. la mercancía pasa a ser propiedad de la nación. Analizar la reglamentación uniforme sobre leasing internacional de Unidroit y la intervención de las diferentes federaciones de leasing en su elaboración. Por destrucción de la mercancía Otra de las formas de terminación del régimen de importación temporal es la de destrucción de la mercancía. es necesario dirigir una solicitud ante la Aduana en que se demuestra ante dicha autoridad las razones de la des- trucción de los bienes. se recomendó abogar por la universalización de la tipos de contrato Declaración de Sevilla. Si la decisión resulta en su contra. Esta agenda comprendió los siguientes aspectos. En cualquiera de estos eventos. siempre y cuando haya ocurrido por caso fortuito o fuerza mayor. 1194 CAPITULO XV Por último. Se dieron a conocer las recomendaciones sobre la eliminación de la doble tributación para operaciones de leasing internacional. Plan de trabajo y leasing internacional En la reunión en Tokio el World Leasing Council con la finalidad de fijar una agenda para las industrias de los países miembros. el vender . 1195 CAPITULO XV Con el tiempo. permite trasladar el riesgo de obsolescencia del usuario a la compañía arrendadora. se ha hecho patente la mayor necesidad de utili- tipos de contrato zar el leasing como instrumento financiero que permita a los paí- ses industrializados fabricantes de bienes de capital. además de que en algunos. Como es de esperarse. dichas compañías tienen acceso a recursos captados directamente del público. De ahí que en la mayoría de los países la compañías de leasing forman parte o pertenecen en algún porcentaje a enti- dades financieras. finalmente. En países donde existen imperfecciones en el mercado de crédito es una solución a los problemas de garantías. El gobierno colombiano ha reglamentado especialmente este tipo de operaciones por cuanto visualiza las operaciones de leasing internacional como un mecanismo financiero para llevar a cabo la reconversión industrial en Colombia. Adicionalmente. la globalización que caracteriza a la economía mundial en los años noventa. Su crecimiento ha estado estrechamente relaciona- do con el costo de los recursos financieros necesarios para su actividad. la vía de la inversión extranjera en compañías de leasing. resulta evidente de la comparación de su tamaño en distintos países que este se rela- ciona directamente con el grado de desarrollo de los sistemas financieros. En la actualidad. las operaciones de leasing internacional. el leasing por sus beneficios tributarios permite adquirir activos sin desme- jorar la capacidad de endeudamiento y con una menor carga tributaria. Conclusiones El leasing es un mecanismo de financiación ampliamente difundi- do en el mundo. a través de tres vías. a saber: la vía de la inversión de colombianos en el exterior. presentan como claras y via- bles las oportunidades de desarrollo del leasing en Colombia. Desde el punto de vista del usuario de la financiación. que solamente se encuentra sometida a unos pocos re- quisitos formales y. y las normas que liberalizan las barreras del mercado colombiano. la inestabilidad política y económica. dichos bienes a los países en vías de desarrollo. acudiendo al auxilio de mecanismos de financiación que no sean sensibles a las debilidades estructurales de estos países. por una parte. Tales son. y por otra. 1196 CAPITULO XV tipos de contrato . las restricciones de divisas derivadas de una pobre situa- ción de la balanza de pagos. Interventoría Tema Página ¿Qué es la interventoría? 1197 Interventoría de diseños 1200 Resumen de funciones 1212 Interventoría de construcción 1220 Objetivos de una interventoría 1240 Pasos en la ejecución de una interventoría 1242 Aspectos del control en la interventoría 1248 Tipos de actas que genera una interventoría 1268 Interventoría . ya que se emplea en pocos países del mundo. vigilar y hacer cumplir las cláusulas contractuales entre este y el contratista. Interventoría ¿Qué es la interventoría? Una figura interesante de uso no generalizado. o en una cualquiera de ellas. Antes de entrar en materia. una herramienta de que dispone el cliente para realizar el seguimiento. vale aclarar que la interventoría es en términos generales. Esta figura ha tenido una amplia aplicación en este país y. Podemos definir la interventoría como la aplicación de los contro- les de tiempo. es la interventoría que se utiliza en Colombia. . costo y calidad en la ejecución de un proyecto de 1197 inversión en todas sus etapas clásicas: ingeniería detallada. CAPITULO XVI interventoría compras y construcción. como suele suceder cuando una organización incursiona dentro de un campo tan neurálgico como es ejercer el control en los proyectos de in- geniería. por consiguiente. ha sido objeto de críticas y alabanzas. De las anteriores consideraciones es conveniente destacar que el interventor no es quien establece el alcance y la característica de los controles aplicables. sino quien hace que se cumplan estos controles con base en los términos de referencia y en el contrato entre las partes antes citadas. para que sea eficaz. Pero aquí no queda toda la argumentación. ejecuta también tareas administrativas Estas actividades administrativas pueden ser la revisión de los enganches de personal. salvo que previamente haya realiza- do un contrato de asesoría técnica con el cliente. la actitud de un interventor que se limita a rechazar sin presentar alternativas de solución está muy lejos 1198 de ser la del ente asesor que las dos partes requieren. liquidaciones del personal cuando se desvincula de los trabajos y así sucesiva- mente hasta lograr un amplio cubrimiento de sus obligaciones y responsabilidades. en muchos trabajos de ingeniería para diferentes tipos de proyectos tales como plantas industriales. La interventoría. el pago a los trabajadores. edifica- ciones y otras más. tiene que aplicar los contro- les desde el punto de vista preventivo. ya que es quien en últimas dictamina si lo hecho por el contratista cumple o no con las condiciones exigidas. obras de infraestructura. la mayor parte de las veces. A nuestra manera de ver. CAPITULO XVI interventoría . tal como lo mencionamos en el capítulo sobre control de calidad. y no esperar a la finaliza- ción de los trabajos para determinar si cumplen o no con las especificaciones exigidas. Aunque el enfoque de la interventoría es esencialmente técnico. el alcance y vigencia de las pólizas y garantías contractuales. Con las anotaciones anteriores. Así no sea de su responsabili- dad. el interventor debe guiar al contratista hasta el punto de explicarle las medidas y los procedi- mientos que es preciso tomar para realizar un trabajo o solucio- nar un problema. es fácil deducir que el interventor requiere una formación académica y una experiencia profesional muy alta. hoy en día se utiliza en las etapas iniciales de un proyecto como son la ingeniería. Afortunadamente esta apreciación se viene dando en los proyec- tos colombianos. la interventoría estaba centralizada exclusivamente en las obras de construcción. Pasemos a continuación a establecer el alcance de los servicios de interventoría. la responsabilidad es total y exclusivamente suya. y en consecuencia su alcance es cada día mayor. Sin embargo. y cada día son más los interventores que a través de los comités y de los reportes de avance escritos presentan sus puntos de vista sobre múltiples problemas que ata- ñen a las obras o estudios. y que en caso de que este las tenga en cuenta. Gráfica 16. los diseños y los estudios técnicos espe- cíficos (ver gráfica 16.1 1199 CAPITULO XVI interventoría . si realmente se quiere cumplir a cabalidad con una figura tan importante de la ingeniería colombiana. involucrándose así activamente en el proyecto. Tipos de interventoría El servicio de interventoría se ha ampliado. Em- pero.1). es de destacar que las apreciaciones del interventor no obligan necesariamente al contratista. Inicialmente. Hay que aportar y comprometerse. la contrata directamente el clien- te. el interventor y el cliente. por lo general.2 muestra un organigrama típico para adelantar una interventoría de diseño. Esto quiere decir que el cliente busca. Organigrama típico La gráfica 16. quien será el que toma la decisión final. garanti- zar la calidad de los trabajos de diseño e ingeniería del proyecto encomendados a un contratista. a través del interventor. Gráfica 16. Casi siempre las entidades que participan en estas tareas son el contratista. Algunas de las actividades pro- pias de esta etapa del proyecto en lo que concierne al interventor son las siguientes: Organización de la interventoría Organizar la interventoría es definir las funciones de los integran- tes incluyendo los deberes y la autoridad de cada uno y diseñar el organigrama operativo correspondiente. Interventoría de diseños Esta interventoría.2 1200 CAPITULO XVI interventoría . Consiste en la revisión y control de la aplicación de las especi- ficaciones técnicas que se apliquen al proyecto en estudio. los siguien- tes puntos: • Listado de los compromisos contractuales más importantes a 1201 controlar. CAPITULO XVI interventoría • Calendario de las reuniones de coordinación periódicas para revisar y controlar el avance de los trabajos. tipos y alcance de los documentos que se emitirán y otros más. También es conveniente prever la asesoría de especialistas en temas puntuales relacionados con los diseños tal como aparece en el organigrama (ver gráfica 16. en cuanto al alcance de los trabajos. Se parte de la base que el control de calidad estará en manos de los especialistas.3 Procedimiento de coordinación Busca definir las relaciones entre el cliente. entre otros.3). La organización puede variar según el tamaño y naturaleza del diseño pero básicamente incluirá un grupo de ingenieros y arqui- tectos especialistas en el objeto de los trabajos y un grupo (pue- de ser una sola persona). Las relaciones entre el contratista o diseñador y el interventor deben definirse claramente considerando. identificación de los participantes. el contratista y el interventor. Gráfica 16. . objetivos a lograr. de ingenieros encargados de los con- troles de tiempo y costo. comunicaciones. (ver formato ilustrativo en el capítulo 10. generan un bagaje de información de gran utilidad en los procesos que se adelantarán más adelante. económi- cos y de cualquier otra naturaleza. Estos interrogantes son: • Cuál es la meta de los trabajos? • Qué hay que hacer? • Cómo se debe hacer? • De qué recursos se dispone? Estas preguntas. que tratándose de un contrato de interventoría de diseños en donde el recurso básico principal es la gente. es conveniente aclarar. es relativamente sencillo y no ofrece mayores problemas. medición del avance para pagos y trámites para la cancelación de facturas. Sin embargo. estimativo y presupuesto). el control de costos. Se trata de contestar los interrogantes clave cuyas respuestas ayudan a visualizar y a entender mejor los compromisos. Programación No es aconsejable iniciar obra o servicio alguno sin que medie una juiciosa programación elaborada por el contratista. Reunión de inicio (“Kick off meeting”) Esta clase de reuniones son prácticamente obligatorias y muy convenientes antes de iniciar en firme los trabajos. que deta- lle las actividades requeridas para adelantar los trabajos e inclu- ya el tiempo y los recursos de cada una. debidamente contestadas por intermedio de una reunión bien manejada. cuando aplica. • Control de progreso de las actividades. cuando se requiere el CAPITULO XVI empleo de ayudas como puede ser un software especializado que interventoría resulte necesario en las tareas de diseño ya que aunque el . En ellas se definen aspectos técnicos. administrativos. 1202 El control de costos se puede complicar. Selección de las especificaciones Esta es una actividad primordial que encierra una alta responsa- bilidad para el interventor. Por lo tanto. una programación bien elaborada. puede origi- nar cambios de consideración en muchos casos. Gráfica 16. el proceso de selección de especificaciones en detalle exige un profundo conocimiento y es de cierto modo la piedra angular que marcará más adelante la calidad y el costo de las obras. asegurando una calidad razonable. Así sea que los términos de referencia contemplados en el contrato que el cliente firmó con el contratista. no contemplada contractualmente.3A). será una herramienta de gran ayuda para el proyecto al facilitar la ejecu- ción de los diseños y la ingeniería. la entrega de estudios particulares. no comprometa excesivamente los costos futuros del proyecto(ver gráfica 16. contrato entre cliente y contratista sea a precio fijo. es preciso guardar un equilibrio en la escogencia de las especificaciones que. incluyan las especificaciones generales que se deben seguir. la termina- ción de especificaciones de equipos especiales. el programa de compras y otros más. De cualquier manera. En la programación hay que discriminar aquellos eventos clave que requieren un control especial como la aprobación del plano de implantación. una exigen- cia en su empleo.3A 1203 CAPITULO XVI interventoría . Definitivamente. de colocar un poste de alumbrado público en la esquina de una vía peatonal cuando el contenido básico y esencial se encuentra en unas po- cas páginas. por lo tanto. claras. Con la selección de las especificaciones se busca reducir a su mínima parte las exigencias que aplican a determinada especia- lidad y a determinado trabajo. Si partimos de diez meses de duración parece lo más acertado llevar a cabo cinco revisiones formales cada dos meses. El control de avance se hará elaborando un listado detallado de todas las actividades y dándole un peso porcentual a cada una de tal suerte que la sumatoria de ellas sea cien. . Lo anterior. Las reuniones requieren la asistencia de los interesados. Se hace necesario manejar los proyectos de ingeniería con el empleo de especificaciones objetivas. Reuniones de revisión El tiempo promedio de un proyecto de ingeniería en la etapa de ingeniería y diseños podemos estimarlo en diez meses. y concisas si queremos ser eficaces y lograr resultados acordes con las características técnicas de la obra. Durante este lapso es conveniente realizar revisiones formales y específicas en las que se comparen los progresos alcanzados con el programa original. el contratista y el interventor. que interventoría porcentaje se ha logrado. sin detener el flujo de documentos que va emitiendo el contratista para revisión y control del interventor. ver que adelanto presentan y. por ejemplo. normal- mente el cliente. hay que raciona- lizar el empleo de especificaciones evitando esos volúmenes y volúmenes que circulan por todas las dependencias conteniendo tratados filosóficos sobre la manera. 1204 En ellas hay que analizar las distintas actividades que integran CAPITULO XVI los trabajos. las decisiones tomadas. De otro lado. Finalizada la reunión de revisión. indicando la fecha de entrega convenida. que las revisiones determi- nan el avance de los trabajos contratados para efectuar los pagos al contratista. la responsabilidad del interventor no es de poca monta si tenemos en cuenta el panorama que hemos delineado brevemente. una actividad esencial a cargo de la interventoría. de la firma de los representantes del contratista y del interventor. Para éste es de suma importancia que se reconozca en cada revisión los recursos que ha consumido. Así mismo. Es decir. debe aprovecharse las reuniones para tomar decisio- nes correctivas en especial en lo que respecta a las actividades que han tenido dificultades y se encuentren atrasadas. la entidad responsable para realizar las distintas acciones consideradas. El acta para ser válida requiere. se procede de inmediato a ela- borar el acta la cual debe reflejar de manera sucinta los acuerdos alcanzados. 1205 CAPITULO XVI interventoría . además de las otras inversiones que contractualmente haya realizado en el lapso en estudio. un cambio en los diseños viene acompaña- do de mayores costos e incremento del tiempo programado. lo cual permitirá hacer proyecciones sobre la terminación de los diseños en el caso de que no se hicieran revisiones a los recur- sos con el fin de disminuir los retrasos. el propósito principal de las reuniones es detectar las actividades retrasadas y más aún las tendencias de éstas. Vale la pena destacar. por otra parte. es la de revisar y recomendar los cambios o trabajos adicionales que se requieran durante la ejecución de los diseños. al menos. No obstante. Como es costumbre. al lector. normas y estándares La interventoría de diseño se basa en los siguientes documentos para ejecutar los trabajos: • Contrato entre el cliente y el contratista. como en el presente caso. • Normas y estándares aplicables exigidos por el cliente en el contrato con el contratista. anexamos en este una serie de formatos típicos que para una interventoría de diseño tienen plena aplicación. Sugerimos. • Contrato entre el cliente y el interventor.técni- cas para licitar. Veamos cuales son: • Citación a reunión Es útil para definir anticipadamente el detalle de la reunión.4). • Los términos de referencia o pliego de condiciones de ambos contratos. Formatos típicos Además de los formatos que presentamos en el capítulo 13. hacer uso de ellos con las adap- taciones que exija cada contrato de interventoría en particular. hablamos del procedimiento de coordinación e incluimos una codificación que perfectamente puede emplear- se en el manejo de cualquier proyecto de ingeniería o. Documentos. las personas participantes y la duración estimada de la misma ( gráfica 16. Codificación de la información • En el capítulo 19. en una interventoría de diseños. por lo tanto. 1206 CAPITULO XVI interventoría . 4 • Acta de reunión Muy importante para concretar el compromiso adquirido por los participantes a la reunión y para definir la fecha de entrega de los trabajos a cargo de cada uno de ellos ( ver gráfica 16. Gráfica 16.5).5 1207 CAPITULO XVI interventoría .Gráfica 16. Gráfica 16. Su uso eficaz permite conocer el estado de adelanto o atraso de 1208 las actividades en cualquier momento. la dura- ción. Además. CAPITULO XVI interventoría Además permite la cancelación de las facturas presentadas por el contratista por concepto de avance de las obras (ver gráfica 16. el tiempo real consumido y el costo real de esta actividad. A través de este formato es posible establecer en relación con las actividades (preferiblemente las críticas).7.6 • Control del progreso Es un formato complementario del anterior.) . Es un formato muy útil e indispensable para hacer el análisis de la ejecución del proyecto (ver gráfica 16. el responsable. el costo y los recursos asignados.6). • Control de actividades Es la mejor forma de conocer con detalle el desarrollo de las actividades. A través de este listado puede establecerse no sólo los planos ya emitidos y aprobados para construcción sino aquellos que aún requieren de esta aprobación y que.Gráfica 16. por consiguiente. Gráfica 16.8 1209 CAPITULO XVI interventoría .8).7 • Listado de planos Es un formato indispensable para el manejo coordinado de este tipo de documentos. se encuen- tran en elaboración o en revisión ( ver gráfica 16. 1210 CAPITULO XVI interventoría . Gráfica 16. este tipo de formatos facilita el envío y control de los mismos. este formato permite que a cada persona que tiene que ver directa o indirectamente con un tema de su interés.9 • Memorando remisorio Teniendo en cuenta el alto volumen de información que precisa enviarse a otras dependencias internamente o fuera de una orga- nización de proyectos.10).9). • Matriz de distribución de documentos Uno de los mayores problemas que vive un proyecto es la falta de comunicación efectiva. sirve para verificar que realmente la documentación fue entregada en una fecha específica (ver gráfica 16. Por lo tanto. Además. le llegue rápidamente la información respectiva (ver gráfica 16. 11).Gráfica 16.10 • Reporte de tiempo de personal Las implicaciones que tiene el tiempo consumido por el personal en la ejecución de un proyecto son enormes. Además. es un aspecto de gran interés para la post–evaluación del contratista por parte del cliente y para la posterior evaluación “ex post” de las obras (ver gráfica 16.11 1211 CAPITULO XVI interventoría . Gráfica 16. Viene a ser el soporte para reclamaciones de los contratistas por el mayor empleo de este en las distintas actividades que hacen parte de los trabajos. Corresponde a la interventoría llevar un control de los pagos he- chos al contratista en lo que respecta al anticipo. pagos parciales. las funciones técnicas de una interventoría de diseño son: 1212 CAPITULO XVI • Definir junto con el contratista. el alcance de los diseños interventoría contratados. que estas se ejecuten dentro del plazo pactado y cumpliendo con todos los compromisos contractuales. También de un procedi- miento para el control de avance de los diseños. vi- gilando además. Entre otras. . el interventor deberá revisar y recomendar los trabajos adicionales que sean requeridos durante la realización de los diseños. Otra función importante es la de controlar y medir el avance de los trabajos para aprobar los pagos correspondientes al contratista. si lo hay. Así mismo. la función básica de la interventoría es adelantar el control de calidad de las respectivas actividades. Resumen de funciones Las funciones de una interventoría de diseño son las siguientes: De control Desde este punto de vista. Técnicas En este aspecto.otra función la elaboración de una metodología para las revisiones a los planos y el control y revisión de las especifica- ciones técnicas y de los cálculos matemáticos. pagos por el crecimiento de los trabajos contratados y finalmente por la liquidación del contrato. Por consiguiente. que los datos que genera una especia- lidad. comúnmente son requeridos por otra para continuar con sus diseños. definiendo previamente las especificaciones técnicas las normas y los estándares a aplicar. sino en el resto de especialidades hermanas. Hay que tener en cuenta. el diseño básico del proyecto (si lo hubiere). perder tiempo y dinero inútilmente. • Revisar y aclarar con el cliente y con el responsable del diseño detallado o contratista. Se evita de esta manera y en muchos casos.3 y 16. debe establecerse una interfase o más clara- mente. un enlace entre las actividades que facilite realizar este proceso. • Establecer con el contratista las “reglas del juego” del diseño. El con- trol y la revisión de las mismas es una labor que demanda todo el empeño y dedicación del interventor.12). Ya podemos suponer los daños que ocasionaría una información errada en una especialidad no sólo en esta misma. Elaboración de cálculos matemáticos y planos Estas actividades técnicas son el corazón de los trabajos. 1213 CAPITULO XVI interventoría . Siguiendo con el concepto de que la interventoría preventiva es la más adecuada. es preciso que el interventor realice sus funcio- nes de control empleando documentos preliminares que recibe del contratista con revisión cero.( ver gráfica 16. 3 Gráfica 16. económicas y financieras existentes al momento de la celebra- ción del contrato. suministrar al cliente las razones de orden técnico debidamente soportadas y justificadas para el pronto restablecimiento de la igualdad contractual. • Mantener a lo largo de los trabajos las condiciones técnicas. . normas y demás acuerdos contractuales.Gráfica 16. exigiendo el cumplimiento interventoría de todas las especificaciones. 1214 CAPITULO XVI • Controlar la calidad de los trabajos. En el caso de presentarse una alteración.12 Otras funciones técnicas Podemos resumirlas así: • Elaborar la liquidación del contrato cuando este se encuentre terminado. trabajos adicionales y modificación de la duración de las activi- dades y del plazo contractual. tales como: • Sistema de codificación y archivo de documentos. De organización Acordar el procedimiento de coordinación que defina las relacio- nes entre todas las partes involucradas en el diseño y establecer los detalles de las mismas. con el fin de intercambiar conceptos antes de pro- CAPITULO XVI interventoría ducir los diseños definitivos y control de la “aprobación de los planos para construcción” por parte del contratista. si el contrato entre el cliente y el contratista lo contempla. • Procedimiento para el manejo de los cambios al diseño. • Definición de las funciones de los integrantes de la intervento- ría y elaboración el organigrama. De administración • Procedimiento de control administrativo. control de documentos y otros más. • Reunión de inicio (“Kick off meeting”) De programación Programa de trabajo e identificación de los eventos clave a controlar. a nivel de espe- cialidades. • Distribución de la información. • Coordinación y colaboración con todas las partes que tienen que ver con los diseños para que estos se ejecuten de manera correcta y oportuna. número de copias. • Promoción y fomento de la comunicación permanente entre 1215 el personal de la interventoría y del contratista. • Reuniones periódicas y actas de las mismas. . plazo para respuestas. De reuniones. • Formular. • Dar al contratista las órdenes o sugerencias que se ajusten a los términos del contrato. • Exigencia al contratista de los informes mensuales. las siguientes actas: . CAPITULO XVI . • Revisión de los enganches de personal. . interventoría . explicando con detalle las labores adelantadas en el período respectivo. según el caso. de acuerdo con los térmi- nos del contrato. durante el desarrollo del contrato.De aprobación de cambios. • Liquidación de pagos y prestaciones al personal cuando se desvincule de los trabajos. • Corroborar que los elementos y recursos convenidos se encuen- tren a disposición del contratista. • Revisión del pago de la nómina salarial a los trabajadores. • Convocar al contratista a las reuniones que sean necesarias para lograr una adecuada ejecución del contrato. Estos informes requieren ser escritos.De terminación. . • Suscribir con el contratista. quincena- les. dentro de los términos pactados en el contrato. De estas reuniones se dejará constancia en un acta. 1216 . o en cualquier momento si así lo considera conveniente. entre otras.De liquidación del contrato. El interventor debe además: • Certificar que el contratista ha cumplido con todas sus obliga- ciones en el periodo correspondiente. . sobre la ejecución contractual. las observaciones y sugerencias que considere necesarias.De entregas parciales. o semanales.De iniciación. • Informar oportunamente sobre la ocurrencia de hechos atribui- dos al contratista que puedan causarle perjuicio al cliente. pedir la revisión en el momento en que se presente la desigualdad. la modificación de la fórmula de reajuste contractual cuando se presenten circunstancias que alteren el equilibrio económico del contrato. • Certificar. renovaciones o constitución de garantías o pólizas contractuales. por escrito. el incumplimiento de alguna de las condiciones requeridas. rendir los informes y sumi- nistrar los datos que le soliciten los organismos de control del cliente. • Efectuar el seguimiento del contrato a fin de verificar el cumpli- miento de cada una de las obligaciones acordadas entre el contratista y el cliente. • Prestar una apropiada colaboración. con la sustentación y soportes requeridos. • Pedir al contratista las modificaciones. cuando sea procedente por la naturaleza del contrato. • Solicitar al cliente. • Colaborar con el cliente y con el contratista para solucionar impedimentos y dificultades que sean subsanables. Si dicha cláusula no se hubiere pactado. CAPITULO XVI interventoría . cuando a ello hubiere lugar. • Constatar que las garantías se encuentren aprobadas. Jurídicas • Revisar el contenido y la vigencia de las pólizas y garantías. Solicitar el ajuste o revisión de precios con el debido soporte técnico. • Archivar adecuadamente los soportes y toda la documentación que se genere durante la ejecución del contrato. prórrogas. antes 1217 de iniciar la ejecución del mismo. discrepancia e interpretación que pueda surgir en materia legal por motivos del desarrollo contractual. • Comunicar por escrito a la aseguradora sobre el incumplimiento del contratista. cuantas veces sea necesario. • Solicitar al cliente la retención de pagos al contratista con moti- vo de sanciones contractuales establecidas en actos adminis- trativos debidamente ejecutoriados. • Rendir conceptos escritos al cliente. que ab- suelva en un término prudente cualquier duda. cuando este no gestione oportunamente la ampliación o mo- dificación de la póliza de garantías. • Requerir por escrito al contratista cuando incumpla alguna de las obligaciones contractuales. evitando que se produzca el llamado “silencio administrativo “. de manera oportuna y por escrito. sobre la viabilidad de prórrogas. suspensiones. 1218 Informativas CAPITULO XVI interventoría • Definir los informes en cuanto a: periodicidad. con cargo al contratis- ta. contenido. • Constatar que el contrato se encuentre legalizado y con todos sus anexos. sobre la obligación de ejecutar el contrato de acuerdo con los términos convenidos entre las partes. • Solicitar al cliente. suficientemente sustenta- dos. • Atender con prontitud las solicitudes y consultas que surjan durante la ejecución del contrato. • Velar por que se respeten en su integridad los derechos de las partes. modifica- ciones o liquidación del contrato. . • Tramitar ante la compañía aseguradora. • Requerir al contratista. formato y demás. los principales acontecimien- tos que tuvieron lugar en los diseños tales como: costo total del contrato.Los que sean solicitados por el cliente. comentarios específicos que afectaron de algún modo los dise- ños y. • Informar al cliente con la debida sustentación y justificación. con base en las fechas contractuales previamente fijadas. incluyendo los cambios sucedidos. • Informar por escrito y oportunamente al cliente. cuando el contratista persista en el incumplimiento de sus obli- gaciones contractuales.Al cliente. listado final de planos y documentos complementarios. 1219 CAPITULO XVI interventoría . • Estudiar plenamente el texto del contrato del cual es interven- tor. estudios puntuales presentados. a fin de que se imponga la sanción correspondiente. que refleja de manera detallada aunque sucinta. como un capítulo especial. has- ta cuando el contratista realice los ajustes del caso para cumplir con las especificaciones previstas en el contrato de consultoría. cuando haya lugar a que este sea indemnizado por los daños que le causen como resultado de la mala ejecución del contrato. • Rendir los siguientes informes: . sobre el estado general del contrato. junto con las funciones específicas que allí se le asignan. la calidad del servicio y el desempeño del contratista. la evaluación del contratista a través de un procedimiento como el que aparece en el capítulo 7 de este libro. obras o labores de consultoría que se hayan ejecutado en forma inapropiada. el número de ho- ras hombre gastados por especialidad. . • Ordenar la corrección de los trabajos. • Estructurar el informe final o sea el documento. 13 Se puede entonces hablar de: • Interventorías fijas: son aquellos trabajos cuyas labores por realizar se concentran en una zona determinada.13). dando cumplimiento a las especificaciones técni- cas y administrativas establecidas (ver gráfica 16. para que los trabajos sean realizados dentro de los plazos y costos contractuales. entre otros. oleoductos y vías. como es el caso de CAPITULO XVI interventoría los gasoductos. las labores deben desplazarse a medida que 1220 la obra avanza por regiones determinadas. . Interventoría de construcción Son aquellas funciones de asesoramiento y colaboración con los contratistas y subcontratistas de la construcción y montaje. • Interventorías móviles: son aquellos trabajos que por circuns- tancias especiales. Gráfica 16. 1221 CAPITULO XVI .Disminuir los desperdicios a través del control de consumo de materiales.Controlar permanentemente la calidad de la mano de obra. consistencia y acabados de los materiales empleados en la obra. tales como los de urbanismo. infraestructura. estruc- turales. • Verificar la localización exacta de la obra Primero. si se estipula en los pliegos de condiciones y en el modelo de contrato. gestión de compras y gestión de contratación para la construcción de los trabajos objeto del proyecto. arquitectónicos.Exigir y controlar la calidad. geotécnicos y demás. Control técnico en la construcción Consiste en controlar las actividades que adelanta el contratista y en especial las que aparecen a continuación: • Planos y especificaciones Revisar y controlar la entrega al contratista de los planos y espe- cificaciones requeridos para llevar a cabo la construcción. compras y suministros. eléctricos. . con las etapas de ingeniería conceptual. Durante las etapas anteriores también pueden presentarse labo- res de interventoría a los diseños. diseño deta- llado. verificar que la orientación de las instalaciones está de acuerdo con el plano de implantación y que las dimensiones se ajustan a lo dispuesto en los planos aprobados para construcción. Vale la pena mencionar que para el desarrollo de un proyecto de construcción. diseño básico. mecánicos. interventoría . con anterioridad se debe cumplir entre otras. • Verificar la calidad de los materiales . en- sayos no destructivos y en general todas las pruebas que exija el control de calidad que aplique para la obra. • Solicitar y verificar los planos definitivos del proyecto (as built). .14 .Controlar la toma de muestras para ensayos de laboratorio.Visitar fábricas y talleres para constatar el control de calidad que utilizan en la fabricación de equipos. Funciones de la interventoría de construcción Técnicas Las más importantes son: • Preparar las actas de «puntos pendientes» a la finalización de los trabajos y acordar el tiempo y la forma como el contratista los cumplirá. . Gráfica 16.14 sobre el proceso de fabricación de equipos). 1222 • Estudiar la conveniencia de efectuar cambios al diseño original durante la ejecución de los trabajos o la necesidad de elaborar CAPITULO XVI interventoría recomendaciones sobre estos para ponerlas a consideración del cliente. • Prever y dar solución anticipada a los problemas técnicos que se presenten durante la ejecución y que requieran la aproba- ción previa del cliente. (ver gráfica 16. materiales y elemen- tos varios de la obra. los cuales serán elaborados por el contratista (si se contrató esta actividad). .la participación del personal profesional ofrecido por el contratista con la dedicación aprobada. en caso de incumplimiento. su concepto de posibles reformas y la evaluación de los costos. y revisar los planos de obra construida cuando ellos sean responsabilidad de este último. en caso de existir situaciones diferentes a las contempladas en las cantida- des y diseños originales. in- dicando por escrito las razones de las reformas y el concepto sobre viabilidad técnica y económica. cuando a juicio del interventor existan dudas que lo justifiquen. • Presentar al cliente un informe sobre lo observado. • Someter a consideración del cliente todo lo atinente a: Las modificaciones a los diseños y especificaciones técnicas. • Exigir así mismo. cuando esta actividad no esté a cargo del contratista. la localiza- ción de las instalaciones en el terreno para confirmar las cantidades de obra contempladas en el proyecto. los ensayos de laboratorio y los CAPITULO XVI interventoría resultados técnicos del estudio de consultoría. 1223 • Solicitar las pruebas de campo. • Atender y tramitar toda consulta que haga el contratista sobre posibles omisiones o inconsistencias en los dibujos aprobados para la construcción o en las especificaciones técnicas o administrativas. • Verificar y exigir. los posibles requerimientos de nuevos predios y de modificaciones de los diseños. que los bienes y materiales suministrados cumplan con las especificaciones téc- nicas ofrecidas y rechazarlos cuando no reúnan la calidad exigida. • Mantener actualizados los planos de acuerdo con la ejecución de las obras y presentar los planos “tal como construido” (as built) de la obra ya terminada. • Conocer previamente a la iniciación de los trabajos. • Medir las obras ejecutadas por el contratista y evaluar los demás aspectos técnicos necesarios para elaborar las actas mensuales de avance de obra. . términos de referencia). etc. • Minuta del contrato. Con este fin se hará un inventario fílmico y fotográfico. Informativas Analizar y asimilar la información correspondiente al proyecto. permisos o servidumbres que tengan relación con los trabajos objeto del contrato de construcción. alquiler de equipos o vehículos. descuentos o causales de suspensión. contratos interventoría adicionales y contratos accesorios (ver capítulo 12. de acuerdo. • Calidad del trabajo: ¿Es el nivel de inspección el apropiado para los requerimientos de la obra y está de acuerdo con el plan de calidad? Jurídicas • Elaborar y tramitar los contratos u órdenes de ejecución para las labores o servicios de apoyo de la interventoría (ensayos de laboratorio. sobre el estado de la obra. • Realizar la inspección técnica final con el contratista. como: • Pliegos de condiciones o términos de referencia del proyecto. • Nota de reunión conjunta de la visita al sitio de los trabajos. actas de negociación. para el recibo de las obras. o de los trabajos de consultoría. anexos que tengan CAPITULO XVI valor contractual. rotura de cilindros. copias de las pólizas debidamente apro- 1224 badas por la dirección jurídica del cliente.). . • Propuesta técnica y económica del contratista constructor. • Informar al representante del cliente el incumplimiento del contratista en la ejecución del contrato. para decidir sobre la aplicación de multas. • Adendas (si fuere el caso). • Atender las negociaciones sobre propiedades. • Planos y memorias de cálculo correspondientes a los diseños básico y detallado del proyecto. . previo estudio y aceptación de: .Balance del mayor o menor valor del contrato original y plazo interventoría adicional si fuere el caso. • Programa detallado de trabajo.Los nuevos precios. • Gestión de servidumbres o compras de terreno.Descripción de los trabajos por ejecutar. • Diseños básico y detallado aprobados para la realización de las obras. • Preparación del acta de iniciación de los trabajos y de los documentos técnicos que se requieren para la iniciación de las labores a cargo del contratista previo perfeccionamiento del contrato. .Forma de pago. económicos y sociales del sitio de los trabajos. • Potencial laboral en la región. • Recomendación y justificación al cliente de la celebración de contratos adicionales o accesorios cuando se presenten las cir- cunstancias que den lugar a ello. 1225 CAPITULO XVI . . • Normas del cliente y normas nacionales e internacionales que se encuentren relacionadas directamente con las especificacio- nes técnicas del pliego de condiciones.Clase de salarios. • Conocimiento del área y familiarización con los aspectos geográficos. . • Especificaciones técnicas. PDT. con sus respectivos anexos. con una breve descripción de lo desarrollado en el periodo. • Preparación y presentación de los siguientes informes: . con datos oficiales (temperatura. comparando lo ejecutado contra lo pro- gramado. . lluvias.Final: Tipo histórico similar al anterior. • La calificación de la calidad técnico-administrativa del contratista. etc) y todos aquellos parámetros necesarios para el desarrollo de un nuevo proyecto en la región. comparadas con las realmente ejecutadas. • Un resumen del comportamiento ambiental de la región. se hace un balance financiero de los contratos y se dice cómo avanzan todas las actividades. . • Un informe sobre las dificultades más representativas presen- tadas durante el desarrollo del contrato y sus soluciones.Mensual: Tipo histórico en que se muestra el desarrollo de los trabajos en sus aspectos técnicos y administrativos y se presenta una cronología de los hechos importantes. • Una evaluación de los impasses administrativos que se pre- sentaron en el seguimiento de las obras y las soluciones y recomendaciones para las futuras contrataciones. incluyendo gráficas.Semanal: Tipo ejecutivo en el cual se muestra el avance de todas las actividades. • Los planos definitivos y los cambios de especificación con sus respectivas referencias a lo inicialmente aprobado. dirección del viento. En este último informe deben presentarse: • Un balance de las productividades propuestas. . comparando lo ejecutado con lo programado. cubriendo la totalidad de los eventos ocurridos durante el desarrollo de los trabajos. 1226 CAPITULO XVI • La Inclusión de los rendimientos del contratista para cada una interventoría de las actividades que conformaron la obra. del sitio de la obra. anexando el soporte presupuestal correspondiente. • El estudio final de los términos de referencia o pliego de condi- ciones. de las especificaciones técnicas. el registro de los atrasos y la interventoría recomendación de medidas correctivas. • Entregar al cliente las solicitudes de adición del valor y del plazo del contrato tendientes a cumplir con el objeto de éste. • La verificación de lo que fueron los avances de obra ilustrándo- los mediante fotografías o gráficos. del contrato de construcción . presen- tándolas con la debida anticipación y con la sustentación escrita que justifique el beneficio económico y la gestión del desarrollo del contrato. de la propuesta técnica del consultor o del contratista. del estudio de impacto urbano y ambiental y de las normas y especificaciones de construcción del cliente. • La Incluisión en el informe de la respuesta a la pregunta ¿Fueron válidas las cifras reportadas y se emplearon apropiadamente? Administrativas Deben tenerse en cuenta al menos las siguientes: • Tramitar los reajustes con base en las indicaciones o fórmulas establecidas en el contrato y revisar los índices de las variables de la fórmula. • Verificar que el contratista liquide oportunamente a los trabaja- dores o los descargue de la nómina del personal comprometido en las labores correspondientes al objeto del contrato. 1227 • Participar en las reuniones de coordinación a fin de conceptuar CAPITULO XVI sobre los avances de la obra. de los planos. de los manuales de seguri- dad industrial. • Supervisar que el transporte del personal cuando sea requerido sea cómodo y seguro. . • Evaluar el desempeño y el cumplimiento del contratista. con los trabajadores debidamente senta- dos y en buses o busetas dispuestos para tal fin. • Mantener información oportuna sobre los detalles correspon- dientes a la construcción de las obras. • Exigir al contratista la reparación de los daños que haya oca- sionado en desarrollo del contrato. De control Es necesario coordinar las reuniones entre el cliente y el contra- tista y evitar que se ejecuten trabajos sin estar debidamente estipulados en el contrato original o en el contrato accesorio. advirtiendo de la situación al representante del cliente. . advirtiendo de la situación al representante del cliente. dando previo aviso al contratista de su vencimiento y renovación. • Supervisar. • Supervisar que el personal y equipos ofrecidos por el contratis- ta se encuentren en el frente de los trabajos. con el objeto de ejercer adecuadamente las labores de supervisión y control. conforme con su programación y en la cantidad ofrecida. pla- 1228 nos aprobados para construcción. y verificar que deje el sitio del trabajo en óptimas condiciones de orden y aseo al terminar los trabajos. dando previo aviso al contratista de su vencimiento y renovación. Adicionalmente. controlar y certificar que la ejecución de los traba- jos se realice de acuerdo con las especificaciones técnicas. • Ejercer control sobre la vigencia de las pólizas estipuladas en el contrato. propuesta presentada por el contratista y todos aquellos documentos que hagan parte inte- CAPITULO XVI interventoría gral del contrato firmado entre las partes. • Ejercer control sobre la vigencia de las pólizas estipuladas en el contrato. la interventoría de construcción debe adelantar las siguientes acciones de control: • Preparar y enviar comunicaciones escritas al contratista sobre aspectos relacionados con los trabajos. Informes parciales y finales (técnicos. . revisio- nes técnicas. plan de utilización de equipos y mano de obra y los procedimientos de construcción previstos en su propuesta. antes de la iniciación y durante la ejecución del contrato respectivo. hacer seguimiento y controlar el programa de trabajo PDT. • Efectuar reuniones semanales con el contratista para verificar el avance de la obra y el cumplimiento del programa detallado de trabajo. presentado por el contratista o subcontratistas. • Revisar y aprobar los informes y los productos finales presen- tados por el contratista. • Efectuar revisiones periódicas a las cantidades de obra aun por ejecutarse. de acuerdo con el programa de ejecución. como también autorizarlo según el avance de los trabajos. equipos y materiales del contratista. Los ensayos que requieran interventoría son independientes de los que realice el contratista dentro del control de calidad de su obra. económicos. CAPITULO XVI interventoría . a fin de establecer eventuales incumplimientos y tomar las medidas preventivas correspondientes. financieros. 1229 ambientales. • Realizar inspecciones completas y continuas de todo el trabajo ejecutado por el contratista de obra o por el contratista de consultoría.Especificaciones de diseño. • Inspeccionar. según el caso. legales y administrativos). • Evaluar. Estos documentos se discriminan así: . de acuerdo con su propuesta. visitas de campo. para actualizar los estimativos y evitar que se afecte el trabajo restante. • Exigir la disponibilidad de recursos de personal. • Exigir al contratista el cumplimiento de la secuencia estipulada en la programación de los trabajos. probar y ensayar los materiales incorporados o que se incorporen al proyecto y preparar informes relativos a estas inspecciones. CAPITULO XVI interventoría Así mismo. • Verificar en el campo. • Vigilar el programa de avance real de la obra. • Procesar los informes para registrar el tiempo gastado por mano de obra y equipos. los avances de la obra e ilustrarlos mediante fotografías y gráficos. rendimientos y otros. una interventoría en el sitio de la obra es una investigación y revisión permanentes de los procedimientos de campo. • Estudiar y analizar la metodología utilizada por el contratista constructor para la elaboración y control de avance de los programas. . • Recomendar sistemas prácticos y adecuados para recolectar la información requerida con el propósito de alimentar los sistemas de control en la programación. Memorias de cálculo. . Por otra parte. Planos “as built” (tal como construido). pruebas no destructivas y otros. . . . Ensayos de laboratorio. Como se citó anteriormente no debe esperarse hasta la termina- ción de la construcción para tomar las acciones correctivas pertinentes. han sido aplicados. El gerente del proyecto hará bien en asegurarse de que los procedimientos especificados para el proyecto. horas de lluvia. así como las 1230 prácticas de la compañía. . la contabilidad de las obras debe ser revisada según las técnicas de auditoría normales. Diseños modificados. Especificaciones técnicas de equipos y materiales sumi- nistrados en desarrollo del contrato. 1231 • Exigir e inducir al cumplimiento de las normas de seguridad CAPITULO XVI interventoría industrial y propender a la adopción de prácticas seguras en la construcción. . De seguridad • Mantener y dar a conocer las normas de seguridad. los siguientes puntos: • Cambios en el campo: ¿Se está elaborando la documentación para los cambios en el campo de acuerdo con los procedimien- tos establecidos y de manera oportuna? ¿Están los registros actualizados con las aprobaciones apropiadas? ¿Se están incorporando los cambios en los presupuestos y en el cronograma a fin de que el rastreo sea significativo? • Rastreo de materiales: ¿ Se está detectando a tiempo la carencia de materiales para evitar o reducir las interrupciones en el trabajo? • Inventarios del almacén: ¿Están siendo manejados convenien- temente los registros del almacén? ¿Están almacenándose los materiales y equipos para minimizar los efectos de la exposi- ción al aire libre? Ecológicas • Vigilar y minimizar el impacto ambiental y ordenar los trabajos que se consideren necesarios para mitigar el daño ecológico que se pudiera causar en el desarrollo de los trabajos o durante la operación de las instalaciones. las prácticas de control de tiempo y pagos de asignacio- nes en el campo deben ser verificados. higiene o disciplina y recomendarle al contratista las medidas tendientes al restablecimiento del orden cuando este fuere perturbado. Para lo anterior. órdenes de compras en el campo. La interventoría precisa considerar así mismo. caja menor y las cuentas bancarias. la verificación se hace de acuerdo con los registros para nóminas. Además. vallas de peligro y los demás que sean necesarios. guantes. lo CAPITULO XVI mismo que actas de entrega de trabajos con pendientes (si el interventoría contrato lo contempla). previamente a la iniciación de la obra o del contrato de consultoría. • Preparar actas parciales de trabajo. y actas de acuerdo. reajustes. instruya al personal a su servicio sobre los riesgos propios del trabajo que realizará. caretas. el suministro al personal de elementos de seguridad tales como cascos.• . • Evitar que durante el desarrollo de los trabajos se cause daño a las instalaciones existentes (cuando las hubiere). especial- mente sobre aquellas actividades que impliquen riesgos específicos y sobre las medidas de seguridad que requiere adoptar durante la ejecución de dichas actividades. • Exigir el cumplimiento de las normas de seguridad industrial. recibo final y finalización del contrato. botas. • Aplicar las siguientes preguntas sobre seguridad: ¿Se está lle- vando a cabo la seguridad de acuerdo con el plan del proyecto? ¿La seguridad en el sitio de la obra es efectiva? ¿Se necesita hacer revisiones a los procedimientos? ¿Se está haciendo el trabajo en el sitio de la obra de la manera más práctica y segura? Organizativas En este caso se requiere: • Organizar el equipo humano. suspensión 1232 temporal. reanudación. las instalaciones físicas y todos los demás requerimientos para establecer el grupo de labores que se encargará de adelantar las funciones de interventoría en la ejecución de los trabajos. las condiciones de orden e higiene en todos los lugares de trabajo para la conservación de la salud de todos los trabajadores y la protección del medio ambiente. overoles. demandará al contratista las siguientes medidas: la señalización apropiada. Para ello. • Exigir al contratista que. • Verificar el manejo adecuado de explosivos y materiales infla- mables y la prudencia en la operación de los equipos de cons- trucción y transporte. una obra que no está bien manejada puede benefi- ciarse de las recomendaciones de la interventoría. • Velar para que los trabajos se ejecuten mediante la adecuada y oportuna utilización del personal y de los equipos para cada clase de obra según el caso. • Colaborar con las distintas dependencias del cliente en la pre- paración de las actas de finalización de los trabajos y demás documentos necesarios para dar por terminado el contrato. Así mismo. que el gerente de construc- CAPITULO XVI ción y el gerente del proyecto tienen la responsabilidad del interventoría proyecto en esta etapa y por lo tanto. . De dirección Para esta importante función es conveniennte: • Dirigir y supervisar las relaciones del grupo de interventoría de campo. • Orientar a los inspectores en la elaboración de informes. conjuntamente con las dependencias del cliente. • Recibir los trabajos terminados por el constructor y colaborar en la puesta en marcha de los equipos. buscando que se efectúen con la periodicidad acordada. 1233 Es conveniente señalar por lo demás. deben trabajar estrecha- mente para alcanzar los mejores resultados. coordinar las reuniones periódicas y ocasionales en el sitio de los trabajos. con base en las especificaciones y normas pertinentes. entre los representantes del cliente y el contratista constructor. vale destacar que la interventoría debe ser mane- jada muy cuidadosamente a fin de no crear relaciones adversas entre el gerente de construcción y el gerente del proyecto. Una obra bien manejada no le teme a una buena interventoría. encargadas de su operación. De otro lado. • Sugerir alternativas a las actividades no previstas. • Programar las reuniones técnicas de obra. Compararlo con el programado y hacer el análisis de la ejecución (ver capítulo 21). efectuar el seguimiento del anticipo por parte del contratista. Contables • Si el contrato entre cliente y contratista lo contempla. resultará de conformidad con las expectativas del propietario. y que. el subcontratista es responsable ante 1234 el contratista principal por el trabajo subcontratado. Inspecciones y pruebas La inspección en el campo es aquel proceso que asegura que todas las instalaciones están siendo fielmente construidas en el sitio de la obra. Un aspecto confuso de la inspección en el campo es el problema de asignar la responsabilidad por el cumplimiento de las especificaciones. el proveedor es responde por el cumplimiento del suministro o fabricación. de acuerdo con lo estipulado en el pliego de condiciones. el contratista CAPITULO XVI interventoría general tiene el compromiso ante el propietario por el trabajo cu- bierto por su contrato. de acuerdo con lo especificado en los documen- tos de ingeniería. en el contrato y en las normas establecidas para tal fin. • Verificar que el contratista se mantenga a paz y salvo con las entidades a cargo de la seguridad social de sus trabajadores y con otras obligaciones laborales. y el equipo del proyecto del propietario . Laborales Estas funciones se cenntralizan así: • Ejercer el seguimiento necesario para verificar que se cumpla con todos los requerimientos exigidos en el contrato en cuanto a salarios y prestaciones sociales de los trabajadores del con- tratista constructor. por lo tanto. Programación Puede reducirse a: • Elaborar el programa de avance real de la obra. Contractualmente. esto no es del todo malo. ya que CAPITULO XVI depender de otro para descubrir los errores puede ser interventoría contraproducente. y el trabajo de un subcontratista puede ser inspeccionado por el contratista general y por la interventoría. enfrenta la responsabilidad final ante el gerente del proyecto y ante la alta gerencia del propietario. el plan de garantía de la calidad debe proveer el nivel de inspección requerido y asignar la responsabilidad por ello. A la interventoría le corresponde lógicamente inspeccionar el trabajo del contratista general. Es conveniente anotar que aumentar el número de inspectores para detectar errores puede sólo alentar la creencia de que el rendimiento de trabajo del personal no es importante. . Hay que aceptar que la duplicación de la inspección puede ser costosa y molesta si es innecesaria. Este alto funcionario precisa hacer comprender a todo el perso- nal que la responsabilidad primaria por la calidad es del individuo o de la cuadrilla que hace el trabajo así como del supervisor que dice qué trabajo ha de hacerse y de qué manera. pero a menudo no puede proveer el personal para el equipo de inspección. y que un ejército de inspectores descubrirá todas las fallas. El citado concepto es muy importante y fijará el tono para el proyecto como un todo. El resultado final de estas percepciones de la responsabilidad es que hay una inspección múltiple. porque los resulta- dos iniciales no son tan buenos como podrían ser. El propietario es consciente de este compromiso. 1235 En este aspecto es necesario proceder con cuidado. Por lo tanto. Empero. En algunas obras. el gerente del pro- yecto no debe vacilar en aumentar el nivel de inspección si es necesario. se precisa su inspección en el campo para constatar si cumplen o no con las especificaciones. el nivel apropiado de inspección debe ser determinado y mantenido mientras sea satisfactorio. la colocación de las barras de refuerzo y el control de la calidad del concreto. El énfasis en la temprana detección de los errores minimizará sin duda las costosas correcciones en el campo. Planeación Una planeación apropiada reducirá el costo de la inspección y de la subsiguiente repetición de cierto tipo de trabajos. el control topográfico de las obras. Equipos electrónicos La inspección de los equipos electrónicos previamente revisados en los talleres del vendedor después de la fabricación o en el sitio de adquisición debe normalmente limitarse a verificar los daños en el embarque. Así mismo. La inspección nunca debe costar más de lo que valen los resulta- dos mejorados. . Para los materiales y equipos no inspecciona- dos en la planta de fabricación. desde la inspección de los equipos y mate- riales en el momento de su recibo hasta la prueba y verificación final de las instalaciones. el exigir más de lo especificado es desalentador para la moral de la fuerza de trabajo en el campo.Veamos a continuación un ejemplo: Alcance Los inspectores del sitio son responsables por la revisión de todas las actividades. Obras civiles 1236 La inspección en el sitio en relación con las obras civiles incluye la compactación del suelo. el CAPITULO XVI interventoría encofrado del concreto para las fundaciones. Igual- mente. Qué debe inspeccionarse La inspección en el sitio cubre tanto el trabajo hecho por los dife- rentes especialistas como los materiales usados en la construcción. Soldadura Toda la soldadura hecha en el campo precisa de inspección para verificar si está de acuerdo con las especificaciones y si se usa- ron soldadores calificados. empernado y conexiones listas para empalmar. Otras funciones de inspección de obras cviles tienen que ver con las tuberías de drenaje. Los inspectores en el campo tendrán a su cargo la coordina- ción de las pruebas de presión en las tuberías y el suministro de la documentación para la revisión del sistema. los compo- nentes y la ubicación de los accesorios son los apropiados. tuberías y estructuras Los recipientes. con- trol e iluminación.Tener en interventoría cuenta que se requiere alimentación eléctrica pura potencia. Además la preparación de la superficie del concreto y el revesti- miento del acero estructural. . los pavimentos asfálticos y en concreto y los trabajos de impermeabilización en general. El acero ya montado debe ser inspeccionado para verificar su plomada. Cada paso del proceso de soldadura y de los materiales empleados requiere ser inspeccionado para lo cual los inspectores pueden usar tanto la observación. Equipos rotatorios Los equipos rotatorios (como bombas y compresores) exigen en el momento de ser recibidos la revisión de un técnico mecánico capacitado para determinar cualquier daño en el embarque y asegurar que las medidas de protección especificadas han sido tomadas. visual como procedimientos de prueba no destructiva. Electricidad 1237 Debe verificarse la conformación de todos los componentes de CAPITULO XVI los sistemas y circuitos eléctricos y de instrumentación. tuberías y estructuras montadas en el campo necesitan una revisión para verificar si los materiales. Vasijas. Así mismo que los aceites y las grasas estén aplicados a las superficies y que todas las aberturas hayan sido cerradas con tapas temporales. los dibujos de tuberías e instrumentos y los dibujos detalla- dos. Los sistemas terminados hay que verificarlos contra los diagramas de flujo. la correcta aplicación de los materiales el adecuado espesor del trabajo terminado y la ausen- cia de fisuras o picaduras. por ejemplo. un registro de 99% de perfección permi- tiría 60 defectos. 1238 No obstante. con 6. deben llevarse a cabo siguiendo un plan detallado. interventoría . Aislamiento La inspección del aislamiento debe verificarse para constatar que se ha instalado con el espesor y el material apropiado. Pintura La pintura y los revestimientos protectores requieren la cuidado- sa preparación de las superficies. Las pruebas. de un tipo u otro. Para una instalación. antes de la aceptación final de las instalaciones o de una parte de estas. cualquiera de los cuales puede ser crítico para la operación. durante la construcción de las instalaciones y hasta la aceptación de cada uno de los subcontratos. de confor- midad con las especificaciones. De otro lado. El objeto de las inspecciones y las pruebas es detectar la mayor cantidad posible de estos errores y evitar los problemas que puedan generar.000 componentes dife- rentes. Este plan puede ser desarrollado basado en una lista de verifica- ción normal para renglones de equipos y para sistemas. El aislamiento casi invariablemen- te está bajo la presión del programa de terminación de la obra. cada obra específica siempre tendrá algunas diferen- CAPITULO XVI cias o consideraciones especiales que deben tomarse en cuenta. las inspecciones y pruebas han sido parte de la obra. lo cual debe alertar a los inspectores sobre la necesidad de una cuidadosa revisión del trabajo antes de que se efectúe la instala- ción del mismo. Esta actividad. la seguridad es una consideración muy importante durante cualquier clase de prueba. tener agua en el sitio en las cantidades requeridas para interventoría las pruebas requiere una planificación avanzada. Las pruebas hidrostáticas pueden ser extremadamente peligrosas por lo cual es necesario indicar las medidas de seguridad para el personal y para las instalaciones. igualmente requiere la presencia de los representantes directos del propietario. Las pruebas hidrostáticas en el campo para los tanques de almacenamiento y los sistemas de tuberías usualmente son llevadas a cabo por el constructor responsable del trabajo. Las pruebas de los renglones de equipos importantes y neurálgi- cos deben llevarse a cabo por los representantes de los fabrican- tes o en presencia de estos. Las demoras en el inicio del funcionamiento de la obra son muy costosas para el propietario. por lo tanto deben aplicarse las mejores mentes a la solución oportuna de los problemas. . las líneas de tuberías deben ser limpiadas y lavadas para remover los escom- bros de construcción u otras materias extrañas que pueden haber sido dejadas en los recipientes o en las líneas. durante el periodo de inspección y pruebas. Antes de hacer las pruebas arriba mencionadas. Los representantes del departamento de operaciones del propie- tario deben también hacer presencia a fin de que puedan verificar las características de operación de los equipos y también los resultados de las pruebas. Se precisa la instalación de cedazos en las líneas de succión antes del lavado para impedir que los escombros taponen las bombas. Todos los planes y procedimientos de pruebas propuestos deben ser revisados y aprobados previamente por la interventoría. 1239 CAPITULO XVI A veces. Por otra parte. Se precisa disponer de especialistas en ingeniería y expertos en diseño para que vayan al sitio previa elaboración de un plan de trabajo. . De esta verifica- ción dependerá la aprobación o el rechazo de los documentos emitidos por el contratista. La disposición del agua usada para las pruebas puede también re- querir de planificación en el sentido de determinar el destino que se le va a dar. No deben descuidarse las pruebas de las instalaciones de apoyo. Los problemas más serios se encuentran en el sistema de tratamiento de agua. sistema de suministro de vapor y los sistemas de control. Objetivos de una interventoría De lo anteriormente considerado es posible deducir que la interventoría tiene por objetivos básicos los siguientes: Revisar o verificar Busca asegurar el cumplimiento de los trabajos ejecutados al compararlos con lo exigido contractualmente. Solicitar 1240 Se lleva a cabo cuando el interventor pide al contratista que re- CAPITULO XVI interventoría medie algún problema de forma o de fondo relacionado con las cláusulas contractuales. Controlar Este objetivo se logra a través de la inspección. que no es otra cosa que una vigilancia programada para todas las actividades del proyecto. ya que estas frecuentemente causan problemas durante la pues- ta en marcha de las instalaciones. No es conveniente emplear agua de servicio para las pruebas a menos que se esté seguro de que los sedimentos no irán a depo- sitarse en los sistemas o recubrir de lodo las partes internas. pero además necesita hacer ver al contratista que su propósito es el de ofrecer la colaboración necesaria para tener éxito en los trabajos. Prevenir Se cree. La interventoría no es una función pasiva. empleando como herramientas facilitadoras el acuerdo de voluntades y las garantías que respaldan el cumplimiento. Colaborar es trabajar con los demás para conseguir un fin común. Exigir En caso de que la interventoría encuentre que el contrato cliente- contratista no se viene cumpliendo estrictamente. a no dudarlo. desconociendo que es más fácil y más fructífero evitar que estas ocurran. . Absolver Muchas relaciones contractuales se desvían de los objetivos propuestos por falta de comunicación entre las partes. Es imprescindible partir de la base de que 1241 lo que se busca es el bien común. generan con estas actitudes perjuicios incalculables que difícilmente pueden ser remediados. El contra- tista. en un orga- nismo de consulta y en un elemento que absuelve las dudas y dificultades que presenta todo contrato. por lo cual el mayor aporte de CAPITULO XVI la interventoría es la corrección de conceptos erróneos. impidien- interventoría do así que su aplicación se traduzca en desviaciones contractua- les o en el incumplimiento de las obligaciones contraídas. Colaborar Como antes mencionamos. una interventoría que aplique el principio de la inmediación se convierte. equivocadamente. que el control está enfocado exclusi- vamente a rechazar trabajos y sancionar las faltas cometidas. es importante que el interventor se comprometa con los trabajos. limitada a ob- servar la ejecución de un contrato y a informar los errores come- tidos por el contratista. Esta colaboración no debe confundirse con permisividad. Por esta razón. con un equivocado concepto de independencia. desentendido del desarrollo de los trabajos. o el cliente. tiene la obliga- ción de exigir la completa satisfacción de lo pactado. Informar El interventor debe tener informado al cliente de todas las accio- nes que tengan lugar en el desarrollo del contrato. Esta operación facilita la aplicación de los controles y permite elaborar una programación basada en actividades específicas. el cumplimiento de una serie de pasos de cuyo eficaz desarrollo depende el éxito de la interventoría. Pasos en la ejecución de una interventoría La interventoría. y al contratista sobre todas las determinaciones que el cliente estime convenien- te a lo largo de la vida del contrato. la interventoría requiere la definición del alcance de los trabajos por realizar. Además. seleccionar las especificaciones concretas que se aplicarán a cada una de las áreas por controlar. por consiguiente. Vea- mos cuáles son: Inicio En este paso. deben ser codificadas e identificadas. La función del interventor es. requiere para su correcta ejecución. las cuales para facilidad de manejo. Establecimiento de los parámetros de medición Normalmente el consultor o el contratista que han suscrito un con- trato con el cliente necesitan cumplir con una serie de especifica- ciones y normas para llevar a cabo los diseños o la construcción de las obras respectivamente. al igual que un proyecto. es indispensable reunir toda la información existente que permita conocer detalladamente el proyecto. 1242 CAPITULO XVI interventoría . respalde y complemente las verificaciones que se harán en una fecha definida. prueba o constatación de puntos definidos. el trabajo será aprobado sin comentarios. para que sean prácticos y efica- ces requieren la preparación de un formato especial que se ciña a las características del proyecto y al tipo de interventoría por 1243 aplicar. es preciso diseñar los prototipos. rechazado. de cierta manera. después de adelantar las observaciones impuestas por la interventoría. En resumen. el paso siguiente es aplicarlo y medir sus resul- tados. para que sean ágiles y prácticas. según el programa máster que rige contractualmente para el proyecto. requieren ser aplicadas selectivamente. el resultado del control podrá ser: apro- bado. Las revisiones. aprobado con comentarios o rechazado con comentarios. Reporte de interventoría Los reportes de la interventoría. La medición puede conducir a la aceptación del trabajo realizado o a su rechazo en caso de que se aparte del modelo de control diseñado. Esto quiere decir que ni la aprobación ni el rechazo son excluyentes y que. es decir. a la vez presupone el establecimiento de una base de datos o archivo técnico administrativo del proyecto que. modelos que servirán para aplicar la revisión a través de un ensayo. Lo anterior. Definición de los ensayos o pruebas Con base en los parámetros fijados en el punto anterior. En ocasiones el resultado puede consistir en una aprobación con observaciones o en un rechazo con observa- ciones. CAPITULO XVI interventoría . Aplicación de los procedimientos de control Hecha la selección de la especificación y diseñado el procedi- miento de control. Este concepto deberá primar cuando se diseñe el prototipo. el reporte de la interventoría (adicional al que presenta el contratista) hay que elaborarlo evitando comentarios negativos acerca de los grupos o de las personas que laboran en el proyecto. claro y profesional. a saber: Costo 1244 CAPITULO XVI Se trata de comparar los costos presupuestados contra los costos interventoría reales. es conveniente incluir un numeral dedicado exclusivamente a recomendaciones sugeridas por la interventoría. Los aspectos básicos para tener en cuenta en un reporte de interventoría son los siguientes: Introducción Es una descripción breve del alcance del proyecto que le permita al usuario una fácil comprensión de los trabajos. especialmente en lo que a los temas clave se refiere. la cual puede consistir en un producto o en un servicio. Sólo es preciso incluir los comentarios importantes que se han suscitado. Igualmente es conveniente señalar los objetivos o hitos que el proyecto tiene que alcanzar para llegar a la meta que se busca. en un estilo directo. junto con un plan de implementación de ellas. el reporte incluirá el nivel o la dependencia a cargo de la cual está la obligación por parte del consultor o del contratista o del gerente del proyecto del propietario. Una vez hecha la descripción de los aspectos principales relacio- nados con el desarrollo del proyecto. indicando el lapso en que se han hecho estas medidas. Como la implementación puede requerir acciones fuera de la ór- bita de responsabilidad del interventor. . Sin perjuicio de lo expuesto antes sobre las funciones de la interventoría en el aspecto informativo. Estado del proyecto En este punto es preciso indicar cuál ha sido el desarrollo del proyecto a la fecha del reporte. estos informes trabajan con costos directos apli- cados al proyecto. es decir.14A) para complementar esta información. los costos administrativos causados. señalando además el estado de los eventos clave (“milestone”) del proyecto. Gráfica 16. Generalmente. Programación Es necesario cubrir en el reporte lo relacionado con el avance de las actividades con el empleo de porcentajes de terminación. Adicionalmente es preciso comparar el trabajo terminado o hecho con los recursos gastados. Sin embargo. En lo posible pueden usarse gráficos (ver gráfica 16. en los casos en que sea necesario contemplar cos- tos totales habrá que introducir los costos indirectos.14A 1245 CAPITULO XVI interventoría . laborales. Calidad Es preciso contar con un programa de aseguramiento y control de la calidad que sirva como base de medición conforme progre- san los trabajos. es conveniente que el reporte toque temas de cual- quier tipo: técnicos. Es en este punto en donde resulta conveniente proyectar los cos- tos hasta el final del proyecto para apreciar qué sucederá con este aspecto y en consecuencia tomar las decisiones que se con- sideren más convenientes (ver capítulo 21). El interventor. interventoría . Aspectos críticos Aquellos aspectos críticos. indicando además las incidencias que tendrán en el 1246 futuro del proyecto en lo que toca al alcance y desarrollo del CAPITULO XVI mismo. de presupuestos u otros más. deben ser reportados. en lo que tiene que ver con la calidad (ver capítulo 22). a los cam- bios generados y al posible incremento del presupuesto del proyecto. la programación y la calidad que en general requieran el cono- cimiento. De otro lado. con base en el conocimiento que posee del proyecto. en los cuales la interventoría ya haya ejercido un com- pleto control y por lo tanto esté en capacidad de pronosticar sus resultados más probables en un periodo de tiempo dado. vigilancia y seguimiento de la alta gerencia. económicos. requiere presentar recomendaciones respecto al adelanto de los trabajos. Dada la importancia de este tema hay que diseñar formatos por especialidad que de manera rápida y objetiva permitan apreciar el cumplimiento o incumplimiento de las especificaciones y las normas exigidas por el proyecto. especialmente en lo referente al cos- to. en el caso de que no se tomen acciones correctivas. Estado futuro del proyecto Este es un aspecto de especial interés. cambiar el curso de acción y. asignar nuevas tareas. Esta es una labor que exige experiencia y dedicación al proyecto. De ahí la importancia de analizar detenidamente los riesgos relacio- nados con el proyecto y determinar el impacto que ocasionarían en el caso de que llegaran a presentarse. en fin. adoptar las medidas más apropiadas para favorecer los intereses del cliente y del contratista. Limitaciones Teniendo en cuenta que en algunos de los puntos la alta gerencia (después de que el gerente del proyecto estudie el reporte) es la directa encargada y responsable de tomar las decisiones. el de aque- llos temas que requieran una definición de la alta gerencia o del gerente del proyecto. literalmente hablando. Sus frutos se verán en la manera en que la interventoría se meta. en los meollos del desarrollo del proyecto hasta lograr una compenetración que le permita sentir y tomarle el pulso a los trabajos. es con- veniente que en el reporte se incluya el porcentaje de seguridad y veracidad en el contenido de éste y. Tan pronto se logre lo anterior. . incrementar el presupuesto. Es de mucha utilidad que la interventoría indique las posibles decisiones que es viable aplicar para evitar o minimizar los ries- gos futuros. Todo. Análisis de los riesgos Los riesgos son los factores desequilibrantes de un proyecto. los que están en trámite de aprobación y los cambios potenciales. principalmente. indicando aque- CAPITULO XVI interventoría llos que se encuentran aprobados. será más o menos factible aplicar correctivos. con miras a conseguir el éxito al final de los trabajos. Cambios 1247 El interventor deberá incluir en su informe un resumen pormeno- rizado del estado de los cambios en los trabajos. 14B). es importante seña- lar los aspectos que fueron objeto de especial tratamiento y las recomendaciones para futuras interventorías a proyectos de mag- nitud y contenido similares al proyecto que acaba de finalizar. es preciso emitir un reporte final para resumir lo que fue el desarrollo de los trabajos en sus diferentes áreas. hicimos una descripción del alcance de la interventoría y de las funciones que requiere CAPITULO XVI interventoría adelantar en este campo. la programación y la calidad. Terminación Dada la importancia de la interventoría en la ejecución de un proyecto.14B 1248 En lo referente al tema administrativo. . incluyendo los resultados consolidados en lo tocante al control de los cos- tos. Así mismo. El aspecto del control en la interventoría De todo lo visto anteriormente se puede concluir que la actividad básica y fundamental de la interventoría es controlar (ver gráfica 16. Gráfica 16. de manera descontrolada. Si uno de ellos se afecta. Aunque esta relación no es una ecuación matemática. Gráfica 16. y por consiguiente. además de sanciones eco- nómicas puntuales en el caso de que el atraso alcance un núme- ro especificado de días. Ahora conozcamos el control aplicado a los controles clásicos valga la redundancia. costo y calidad( ver gráfica 16. . de más imprevistos al crecer la obra. sí guardan un estrecho contacto estas dos variables.15). la fecha de terminación o entrega de los trabajos. se producirá en el otro alguna altera- ción.16). 1249 Para controlar el tiempo de ejecución de un proyecto. de un proyecto de ingeniería. El no cumplimiento del contratista a este requisito le acarrea toda clase de penalizaciones. Por esta razón.15 Control del tiempo de ejecución Es uno de los principales controles que se llevan a cabo en un proyecto de ingeniería. es necesario apuntar a las tres actividades que mayormen- te lo afectan (ver gráfica 16. el control del tiempo y de los costos van de la mano. obra o ser- CAPITULO XVI interventoría vicio. Basta observar que el requisito fundamen- tal de un contrato de construcción o de consultoría es el plazo y. comenzando con una multa por día de demora en la finalización del proyecto. a saber: tiem- po. por ende. es indiscutible que la termi- nación de los trabajos más allá de la fecha programada genera costos adicionales por concepto de más permanencia de mano de obra y de equipos de construcción. Así mismo. Gráfica 16. Programación del proyecto El tema de la programación del proyecto se ha tratado en el capí- tulo 3. es de esperar que los trabajos finalizarán a tiempo. estos eventos clave hacen parte del camino crítico. Por consiguiente. hay que llevar el rastro en aquellas actividades que en mayor CAPITULO XVI grado pueden influir en ellos a fin de detectar posibles inconve- interventoría nientes que eviten su terminación dentro del tiempo asignado. Generalmente. • Programación de recursos.16 • Programación del proyecto. si concentramos nuestro control a dichos even- tos y logramos su cumplimiento. Por tal 1250 motivo. . por lo tanto un atraso en cualquiera de ellos demorará la terminación de la obra si no se toman las medidas correctivas oportunamente. • Elaboración del flujo de fondos. Una obra típica de ingeniería puede alcanzar 10 o 15 eventos clave al menos. por lo cual no creemos necesario extendernos más al respecto. No obstante. en cuanto al control de la programación recomendamos tener en cuenta las bondades que representa cumplir esta misión con base en eventos clave o “milestone”. trabajar con eventos clave exige conocerlos y ma- nejarlos sin esperar simplemente a que se cumplan o no. Sin embargo. 19 que nos indican la manera como pueden ser empleados los eventos clave en el desarrollo de la obra y. La ventaja de manejar eventos clave es que se trata de una manera sencilla y objetiva de participar en la programación del proyecto y de alertar al equipo de trabajo cuando se prevea un retraso en una de las actividades requeridas para su cumplimiento.17 Gráfica 16. cómo podemos a través de ellos conocer la tendencia en la terminación de la obra con la suficiente anticipación que nos permita. ordenar las correcciones correspondientes.17. 16. lo que es aún más importante. de ser necesario.18 y 16. Gráfica 16. Para complementar lo anterior.18 1251 CAPITULO XVI interventoría . presentamos en seguida las gráficas 16. 3 CAPITULO XVI y. A través de este control el interventor podrá apreciar lo que está sucediendo con el tiempo previsto y con los pronósticos de la terminación de la obra. la revisión No.19. observar la interventoría inclinación de la terminación del proyecto.18 es la gráfica 16. a las cuarenta y ocho semanas de iniciada la obra es fácil observar lo que ha sucedido con los “milestone” ya terminados y con los que se encuentran en ejecución. adicionalmente.Gráfica 16. El complemento de la gráfica 16.19 Veamos un poco más dichas gráficas: • Revisión No. En resumen. . Toda esta información es fácilmente asimilable y per- mite tomar las acciones requeridas prontamente. 3 nos está diciendo que el proyecto a las cuarenta y ocho semanas de iniciado presenta un atraso de seis semanas en su terminación. en donde por medio de una escala de tiempo es posible dibujar el compor- 1252 tamiento de cada uno de los eventos clave hasta la revisión No. 3 de “milestone” en la semana número 48 del proyecto. Como estamos en la revisión No. 3. hemos simulado los tiempos tanto de la programación original como de las revisiones para la ejecución de un proyecto relacionado con un centro comercial. Como puede apreciarse. empleando líneas de tendencias. resulta apenas lógico que el interventor concentre sus esfuerzos en el control de estos dos elementos tan representati- vos en los costos de un proyecto. estos no finalizarán en el tiempo oportuno. Allí. Es con este ejercicio como un contratista puede resultar ganancioso en las licitaciones en que se presente y obtener utilidades razonables o. . a la canti- dad y control de esos recursos es a donde debe apuntar el inter- ventor cerciorándose cuidadosamente de las características y las calidades de dichos recursos antes de impartir su aprobación a la programación de estos. sufrir pérdidas de consideración que lo lleven a la quiebra. Es de especial prioridad que las compañías de ingeniería y arqui- 1253 tectura alimenten permanentemente sus bancos de datos con los CAPITULO XVI resultados de rendimientos y productividades que vayan logran- interventoría do en los contratos que realizan. Dadas las altas sumas en dólares o en pesos que esto representa. Una de las claves de la ingeniería y de la arquitectura en general es determinar acertadamente las productividades que pueden alcanzarse con unos recursos específicos. La terminación oportuna de un proyecto está supeditada al cumplimento correcto de los recursos. Normalmente. por el con- trario. no se programan correctamente en el sentido que su cantidad no sea la adecuada de acuerdo con la magnitud de los trabajos. las reclamaciones de los contratistas tienen que ver con estos recursos en el sentido de que han utilizado más horas-hombre o más horas-máquina de lo programado inicialmen- te. Programación de recursos En las obras de ingeniería existen dos recursos que representan el mayor porcentaje de los gastos de un proyecto: la mano de obra y los equipos de construcción para los trabajos en el campo. Las actividades de consultoría y de construcción tienen siempre un número óptimo de recursos para llevarlas a cabo. Esto quiere decir que si los recursos en especial la mano de obra y los equipos de construcción. La interventoría necesita incursionar positivamente en esta pro- blemática revisando detalladamente la propuesta del contratista en lo que respecta al número y a la cantidad de los recursos. Por lo tanto. técnicos y especialistas. Lo anterior significa que cualquier lapso de improductividad que se produzca en el campo va a originar grandes erogaciones. conductores y mensajeros hasta ingenieros. Lógicamente que la información que se recoja del campo requie- re ser técnica y eficazmente seleccionada. o sea en el dise- ño. Sin embargo. que una de las partes. . los contratistas rara vez solicitan reajustes por estos conceptos. el control de la mano de obra para las actividades de ingeniería y diseños y gestión de compras es relativamente sencillo. ya que es quien en cierta forma decidi- CAPITULO XVI rá a cuál de las dos entidades antes citadas hay que cargar esos interventoría costos. ya que las funcio- nes que se realizan en estas etapas del proyecto son claramente identificables. bien sea el cliente o el contratista. es fácil comprender la importancia de un concienzudo análisis de los re- cursos y de su control por parte de la interventoría. Con el marco que hemos planteado anteriormente. la calidad y por ende los costos del proyecto. la responsabilidad 1254 del interventor es enorme. arquitectos. Aquí existe todo tipo de personal: desde secretarias. y posteriormente en la gestión de compras. Donde sí es necesario un especial control es en la mano de obra que se consume en el campo. durante la ingeniería. discriminando clara- mente los recursos empleados y los tiempos gastados en las actividades que se adelantan. ya que puede comprometer la programación. salvo que se presenten trabajos adicionales. máxime cuando se indican objetivamente en un organigrama. tiene que absorber. La teoría de ir conformando los recursos por el camino a medida que progresan las obras es antitécnica y peligrosa. Como puede deducirse del panorama anterior. Control de la mano de obra Un proyecto típico puede emplear quinientas o más personas al mes en promedio durante su ejecución. para lo cual en el procedimiento de coordinación deben existir los mecanismos para tratarlos. Esta labor exige un control diario. personal técnico como pueden ser los electricistas.20). por consiguiente. Hoy en día el uso del computador mejora enormemente el trabajo de control y permite contar con datos actualizados y confiables. por especialidades de mano de obra. solicitudes de reajustes y de prórrogas por parte del contratista(ver gráfica 16. Al final de cada mes se podrán elaborar los gráficos respectivos consolidados. Una de dichas herramientas es la de construir gráficas como la que figura a continuación. tuberos. o sea el que se encuentre trabajando en el campo. que diseñar herramien- tas que permitan un control efectivo de lo que está sucediendo en el campo con la mano de obra. que serán una eficaz ayuda para estudiar futuras reclamaciones. Gráfica 16. soldadores. los hombres de labor general y otros más que contemple el tipo de proyecto. pintores. que requiere ser adelantado por los superviso- res con que cuente el interventor para estos menesteres.20 1255 CAPITULO XVI interventoría . No queda otro camino. albañiles. instrumentistas. tanto para personal programado como para el real. es decir. el costo horario de los equipos de construcción es muy alto. como pueden ser las grúas. . Por lo tanto. de lo planteado en la gráfica 16. Gráfica 16. los “side boon. Control del equipo de construcción Al igual que para la mano de obra.21 1256 Además. necesita ser programada previamente para el trabajo que vaya a realizar. los camiones. sino cons- tatar las horas que realmente ha trabajado en la labor que le corresponde. La grúa. al igual que todos los equipos de construcción.21 es conveniente emitir CAPITULO XVI un reporte semanal en el que aparezcan los días en que trabajo interventoría cada uno de los equipos de construcción. en dicha gráfica se incluye esta última programación. El control hay que hacerlo todos los días. es necesario diseñar gráficas que nos indiquen lo sucedido con cada uno de los equipos de construcción. aunque los gráficos pueden ser ela- borados para movimientos semanales o mensuales. no basta con la inspección visual para detectar que el equipo se encuentre presente en el sitio debido.” las dobladoras. Como se sabe. En la gráfica 16. las motoniveladoras. los camiones y demás equipos presentes en la obra. en consecuencia.21 presentamos un ejemplo para una grúa de 100 toneladas de capacidad. los bulldozer. el tiempo y los costos son ami- gos inseparables. Esta definición lleva a la elaboración de una gráfica 1257 como la 16. atrasos y otra serie de fenómenos que se originan durante la construcción de las obras. por lo cual resulta oportuno tratarlos en pareja.22 Elaboración del flujo de fondos Como decíamos anteriormente. En consecuencia. además de la duración de cada actividad. en la cual debe figurar. interventoría . Gráfica 16. estamos deduciendo un costo que será la base para la elaboración del presupuesto de los trabajos. a través del tiempo. las causas de sobrecostos. más adelante. aunque es una informa- ción de importancia para toda clase de gestiones económicas y financieras.23. en donde se indica el gasto mensual para un CAPITULO XVI proyecto que tiene una duración de doce meses. los recursos necesarios para ejecutarla. una vez hecha la programación. La información que se obtiene de este tipo de gráficas (ver gráfi- ca16. necesita racionalizarse en el sentido de definir la manera de cómo. Pero el monto global del presupuesto. se van gastado los dineros asignados.22) es muy valiosa para entender. 23 Esta gráfica es la representación de un flujo de fondos. En esta forma se puede saber si los gastos están acordes con el avance. el 70% del presupuesto(ver gráfica 16. debe constar al menos de dos curvas: la programada y la real.Gráfica 16. 1258 CAPITULO XVI interventoría . en la que aparezca el desarrollo o el avance del proyecto a través del tiempo y permita la comparación entre el tiempo y el costo de la obra. es decir. El ejemplo que presentamos permite apreciar que en la revisión hecha en el mes de junio el avance de los trabajos era de sólo un 60%. Cuando lo anterior no sucede y la comparación de cur- vas muestra un exceso en los gastos. Empero. durante las revisiones que se hagan a la progra- mación del proyecto para conocer acerca de su adelanto o atra- so. Se requiere otra. es preciso tomar las deci- siones que rectifiquen las desviaciones. y en cambio. la sola gráfica citada no es suficiente.24). esto es. el cual. lo mismo que el avance. los costos ya habían superado los 700 millo- nes. también hay que revisar la gráfica de flujo de fondos. Al fin y al cabo es lo que se busca en una economía de mercado en la que está sumergido prácticamente el mundo entero.24 Control de los costos Las decisiones y las medidas técnico-administrativas que se to- man a lo largo de la vida de un proyecto están primordialmente encaminadas a evitar costos adicionales e innecesarios.Gráfica 16. Control del costo de la compra de materiales y equipos 1259 Para saber qué busca este control. es preciso estudiar las fuen- tes generadoras de costos en las obras de ingeniería y encontrar la ruta más apropiada para controlarlas. Para ser con- secuentes con este planteamiento. es necesario establecer las CAPITULO XVI interventoría actividades básicas que influyen en los costos de compra de ma- teriales y equipos para un proyecto. Estos son: . Veamos cuáles son: • Mano de obra • Materiales y equipos • Equipos de construcción • Crecimiento de la obra Anteriormente vimos el aspecto relacionado con la mano de obra. documen- to de referencia al cual el interventor necesita acudir para el desempeño de sus funciones. su selección debe ser el fruto de un proceso racional e inteligente en el que se consideren aspectos como la vida útil que se desea alcanzar para las instalaciones. como puede ser el cambio de una especificación o de una norma o de un estándar. los costos y la calidad de las obras. sean estas en sistema inglés o en sistema internacional. • Especificaciones La mayor o menor exigencia en las especificaciones afecta deci- didamente el costo de las compras. . Por tal motivo. llámense estos ingeniería conceptual. Basta observar que cual- quier modificación realizada en éstos. De cualquier manera. la intensidad del mantenimiento y. el camino que ha de seguir el interventor es el de programar los controles que realizará para cada especialidad. • Calidad de los diseños No hay una etapa más sensible en el ciclo de vida de un proyecto que la de los diseños. in- geniería básica o ingeniería detallada. una vez escogidas las especificaciones. Una mala interpretación de una norma puede afectar por exceso o por defecto las características de un equipo o un material y gravarlo económicamente de manera innecesaria o hacerlo inadecuado para el servicio que se le pretende dar. la calidad en todos los sentidos que exijan las características del proyecto. Los diseños necesitan estar enmarcados por los términos de referencia y las especificaciones técnicas que en circunstancias normales forman parte del contrato cliente-contratista. obviamente. puede tener más adelante repercusiones de consideración en el tiempo. 1260 El control de la calidad de los diseños debe comenzar por la defi- nición de las dimensiones de los planos que se van a elaborar y CAPITULO XVI interventoría por las unidades en las que se trabajará. indicando además el tipo de prueba o ensayo que comprende cada uno de ellos. • Obtener ofertas competitivas Ante todo. no sólo para evitar el incremento en los costos sino para asegurar la calidad y el tiempo de ejecución del proyecto. es necesario seleccionar de una lista de proveedores. Si se ha cumplido con la selección de especificaciones adecua- das y se han generado los diseños correctos. se cuenta ya con los requisitos necesarios para elaborar requisiciones claras y completas. Con estas herramientas el interventor podrá. y adicionalmente la ejecución de una programación detalla- da de sus actividades que lógicamente requiere estar “atada” a la programación máster del proyecto general. A renglón seguido hay que exigir a todos los especialistas la rea- lización de varias actividades importantes: la elaboración de la lista de documentos que emitirán incluyendo los planos. El control efectivo de la calidad de los diseños requiere el trabajo conjunto e integrado de los diferentes especialistas. hay que hacerlo a medida que avanzan los diseños. sin esperar a que el documento esté completamente terminado. para ser efectivo. además del contratista y el interventor. a la vez. En esta escogencia normalmente participa el cliente. Con el cumplimiento de los ingredientes arriba seña- lados se puede esperar confiadamente en la recepción de ofertas 1261 competitivas. aquellos que se ajusten más a las características de los equipos que se van a adquirir. tanto del con- tratista como del interventor. las especificaciones y otros más. Las requisiciones son documentos que contienen la información técnica y comercial requerida para la adquisición de equipos y materiales. programar los controles que adelantará partiendo de la base de que el control. asegurándose así la efectividad de este paso en la CAPITULO XVI ejecución del proyecto. conocidos por su capacidad y cumplimiento. las hojas de cálculo. interventoría . las requisiciones. Las revisiones requieren la prepara- ción de listas de inspección específicas para cada equipo y mate- rial basadas en las requisiciones enviadas a los proveedores y en las ofertas recibidas de estos últimos. debe prestar una esmerada atención al crecimiento de la obra. No se puede olvidar que algunos equipos. cualquiera que sea el tipo de contrato. los cuales también deben ser inspeccionados cuidadosamente. • Inspección de equipos y materiales adquiridos Como un requisito previo a la instalación y montaje de los equi- pos y materiales en las obras. mecánicas y eléctricas. esto no exime al interventor ni al contratista de contar con sus propios programas de control complementarios. en que se interventoría encuentre involucrado. la interventoría tiene la obligación de revisar detalladamente los elementos que los componen. dada la importancia que representa. Sin embargo. . como responsable principal. Control de los equipos de construcción ya lo tratamos anteriormente. especialmente los de ca- racterísticas electrónicas. la elaboración del programa de fabrica- ción de equipos y materiales. aceptarlos con ob- servaciones o rechazarlos. exigen para la confiabilidad de su operación. que el crecimiento de la obra es quizá el factor más desequilibrante en lo que al costo de un proyecto se refiere. • Elaborar el programa de control de fabricación Si bien es cierto que es al proveedor a quien corresponde. vale mencionar. Crecimiento de la obra También este concepto se ha tratado en esta publicación. 1262 CAPITULO XVI El interventor. para lo cual cuenta con tres opciones: aceptarlos. En estos programas es preciso incluir los even- tos clave que servirán como fechas indicativas para realizar controles puntuales a los trabajos de fabricación a cargo del proveedor. un número determinado de repues- tos. en el capítulo 22. pueden llegar a superar el monto del contrato original. los pasos y los formatos que deben seguirse cuando se presenta la posibilidad de un cambio tal como aparece en el capítulo 19 sobre el procedimiento de coordinación. Por consiguiente. Sin embargo. Los cambios en sí mismos no son malos. se precisa que el interventor aplique en todas sus dimensiones. • Programación del proyecto. en esta ocasión veremos un enfoque especial que consiste en controlar el cumplimiento de las especificaciones técnicas del proyecto por parte de la interventoría. Control de la calidad Ya. • Limitación de los costos. en esta publicación. es necesario evitar que los cambios fuera de los beneficios que pueden traer. ensayos y tabulación de resultados.25). Como se ha dicho el crecimiento del proyecto está directamente relacionado con la aparición de los cambios en el alcance de las obras que.tratamos lo atinente al control de calidad enfocado a los proyectos de ingeniería. resultados y 1263 correcciones (ver gráfica 16. CAPITULO XVI interventoría . de no ser controlados. El trámite de este control de cumplimiento hay que realizarlo del siguiente modo: • Selección de las especificaciones. Pero aun en este caso. siempre y cuando su aparición este plenamente justificada y respondan a una necesi- dad del proyecto. afecten negativamente otros parámetros de los trabajos entre ellos el tiempo de ejecución y los requerimientos de personal. • Tabulación de especificaciones con sus controles. también de manera codificada. Los ensayos pueden dar como resultado la aprobación de la especificación o su rechazo. 1264 CAPITULO XVI interventoría . diferenciándolas a través de una codificación adecuada.Gráfica 16. 16. En seguida es preciso incluir el tipo de ensayo que se hará a fin de controlar el cumplimiento de estas especificaciones. eléctrica. ambiental. En las gráficas 16.26.28.27 y 16. en cuyo caso es necesario hacer figurar la corrección que es preciso efectuar al elemento que se encuentra en control para que se cumpla con las especificaciones. como pueden ser la mecánica. arquitectó- nica.25 . para evitar confusiones y diferenciar clara- mente unas de otras. electrónica entre otras. aparecen ejemplos que re- sumen lo antes tratado.Selección de las especificaciones. civil. ensayos y tabulación de resultados Una obra típica de ingeniería reúne un alto número de especiali- dades. Lo primero que el interventor debe hacer es seleccionar las especificaciones que aplican a cada una de ellas. 26 Gráfica 16.28 1265 CAPITULO XVI interventoría .Gráfica 16.27 Gráfica 16. Siempre existirá la posibilidad de alcanzar grandes economías haciendo modifica- ciones a dichos planos y aun a las especificaciones que. al hablar del control del tiempo de los trabajos. la más rápida y la menos costosa manera de lograr los resultados esperados? Es de tener en cuenta que las actividades de construcción son consideradas desde los mismos diseños y que la secuencia y las técnicas de construcción que van a utilizarse son claves para un eficiente comportamiento de los trabajos en el campo. además.Limitación de los costos En general. que es pre- cisamente cuando puede lograrse el máximo de beneficios. sin des- mejorar la calidad. aplicada al proyecto desde sus primeras etapas. 1266 La interventoría de campo debe considerar estas apreciaciones CAPITULO XVI partiendo de la base que siempre hay caminos que conducen a la interventoría excelencia en las obras. sin necesidad de gastar más dinero del . . permitan obtener una obra al gusto y a la me- dida del cliente. con el concepto de constructabilidad durante todo el proyecto. Esta es la componente más importante de la administración de costos. que trabaja.Programación del proyecto La programación del proyecto que presentamos anteriormente. es igualmente provechosa al considerar el cumplimiento de las especificaciones pues los ensayos mencionados arriba. necesitan estar atados a una programación maestra. un proyecto debe planearse de modo que puedan hacerse revisiones a la limitación de los costos. La constructabilidad es la experiencia en el ramo de la construc- ción. . de manera que el responsable de su aplicación pueda preparar anticipadamente los recursos para adelantarlos. La pregunta clásica de la constructabilidad es la siguiente: ¿lo que estamos haciendo es la mejor. Durante todo el proyecto es preciso revisar los planos detallados bajo el concepto de limitación de los costos. es necesario pasar a la práctica directamente. Por el contrario. un interventor experimentado. conseguir ahorros monetarios importantes aplicando los conceptos de limitación de los costos y de constructabilidad. presupuestado. Es conveniente poner a trabajar la creatividad y la imaginación para conseguir obras más sencillas y manejables a través de especificaciones que contengan sólo la información suficiente para asegurar que los resultados esperados sean óptimos. resulta- dos y correcciones.25 después que las especificaciones han sido seleccionadas como fruto de una correcta descripción y escogido el tipo de control que se va a aplicar. . de la vida útil esperada y de la severidad de la operación a la cual van a ser sometidos. el paso siguiente es analizar el resultado de este desde el punto de vista de cumplimiento de parámetros de calidad los cua- les dependerán de diferentes tipos de valores según las caracte- rísticas de los elementos a controlar. trabajando armónicamente con el contratista y apoyado en un gerente de proyecto. Si los controles indican que el elemento inspeccionado no reunió las condiciones exigidas. Los planos detallados que se emiten durante los diseños no hay que mirarlos como camisas de fuerza que no permiten el más ligero cambio. puede sin lugar a dudas. Como puede apreciarse en la gráfica 16. el interventor deberá solicitar al contra- 1267 tista las mejoras que este necesita adelantar antes de someter al CAPITULO XVI equipo a un nuevo control. Esto es. aplicar el control para constatar el cumplimiento de la calidad en un equipo o en un material con base en los requeri- mientos de las especificaciones técnicas que en general deben hacer parte de los términos de referencia que sirvieron para la contratación de los trabajos. interventoría . Una vez que el control hecho a un equipo o material ha termina- do.Tabulaciones de especificaciones con sus controles. Gráfica 16.29 1268 CAPITULO XVI interventoría . Finalmente por ningún motivo debe llevarse a cabo un control sin que medien los pasos indicados en las gráficas antes citadas.29 ). Teniendo en cuenta el tiempo y el costo que los controles gene- ran es conveniente programarlos cuidadosamente. la interventoría precisa la elaboración de actas de las siguientes áreas: • Acta de iniciación Se elabora para dejar constancia de la iniciación del contrato. Re- quiere la firma del contratista y del interventor(ver gráfica 16. Tipos de actas que genera una interventoría Al menos. e incluirlos como un requisito indispensable para la continuidad de los trabajos de construcción en las áreas correspondientes. dependencia a la cual el contratista tiene que dirigir la solicitud de suspensión aduciendo razones de fuerza mayor o caso fortuito e indicando. 1269 CAPITULO XVI interventoría . • Acta de revisión de precios En ella es necesario consignar los motivos por los cuales es pro- cedente esta revisión. además.30 • Acta de suspensión del contrato Se elabora cuando es necesaria la suspensión temporal del con- trato por las razones que en ella se consignarán. la fecha de reanudación de labores (ver gráfica 16. previo visto bueno de la oficina jurídica del cliente.) Gráfica 16.30. las condiciones del reajuste y la forma de pago(ver gráfica 16.31). los acuerdos a que hayan llegado las partes con respecto al desarrollo de los trabajos. 1270 CAPITULO XVI interventoría . económicos y fi- nancieros relacionados con la ejecución del contrato. Es conveniente incluir en esta acta. la de pago de salarios y prestaciones sociales a los trabajadores y la de responsabilidad civil (ver gráfica 16. Se exigirá al contratista la extensión y ampliación de las garan- tías del contrato. En ella hay que consignar aspectos técnicos. la de estabilidad de la obra.Gráfica 16. ya que de no hacerlo así. la de provisión de repuestos y accesorios. la de calidad de los trabajos. posteriormente no será posible llevar a cabo las acciones judiciales correspondientes. entre otras.31 • Acta de liquidación del contrato La prepara el interventor para ponerla a disposición del cliente.32). El interventor debe dejar constancia de que lo recibido se ajusta a las condiciones y características estipuladas en el contra- to.32 • Acta de recibo parcial Se lleva a cabo cuando el contratista entrega parte del objeto del contrato. Igualmente se consignará lo que falta por entregar del objeto del contrato. el valor de lo entregado y el saldo (ver gráfica 16.33 1271 CAPITULO XVI interventoría .Gráfica 16.33) Gráfica 16. cumplen a cabalidad con las condiciones con- tractuales y si el objeto del contrato se ejecutó dentro del plazo contemplado (ver gráfica 16. Gráfica 16.34). 1272 CAPITULO XVI interventoría . de conformidad con los términos del contrato.35). se incluirán en ella las dificultades que se hayan pre- sentado en el periodo de ejecución en estudio (ver gráfica 16. • Acta de recibo final En esta acta hay que consignar si los elementos. servicios u obras que se entregan.34 • Acta de reunión de avance de obra La importancia de esta acta es que en ella se consignan los tra- bajos realizados y los que faltan por adelantar. Así mismo. que exige la observación tanto del contratista como del interven- tor. • Aprobación oficial del cliente. • Aprobaciones internas del cliente. requieren la aprobación del cliente y están sometidas a un trámite anterior a la suscripción del acta.36) 1273 CAPITULO XVI interventoría . consistente en: • Solicitud escrita del contratista debidamente fundamentada. Las mayores o menores cantidades de obra que inciden en el valor o plazo del contrato.35 • Acta de trabajos adicionales Considera las obras que no fueron contempladas al inicio del contrato pero que se requieren para terminar los trabajos cabalmente. (ver gráfica 16.Gráfica 16. 37). Gráfica 16. el visto bueno del interventor y la aprobación del cliente (ver gráfica 16.Gráfica 16.36 • Acta de ampliación del plazo Se necesita la justificación sustentada del contratista.37 1274 CAPITULO XVI interventoría . 39) 1275 CAPITULO XVI interventoría .38 • Acta de revisión de los diseños Debe concentrarse principalmente en las siguientes revisiones: • De especificaciones técnicas. (Ver gráfica 16. Gráfica 16. • De planos. • Acta de aprobación de cambios Aquí debe tenerse en cuenta la incidencia que los cambios gene- ran en el proyecto por lo cual requieren ser debidamente sustentados.38). El acta debe contemplar todas las implicaciones contractuales y los medios que se emplearán para su ejecución (ver gráfica 16. • De cálculos matemáticos. Gráfica 16.39 1276 CAPITULO XVI interventoría . modalidades y efectos 1286 Competencia para el otorgamiento de licencias ambientales 1289 Evaluaciones ambientales 1297 Marco conceptual 1299 Reconocimiento 1315 Diagnóstico ambiental de alternativas 1321 Estudio del impacto ambiental 1330 Obtención de la licencia ambiental 1361 Impacto ambiental . Impacto ambiental Tema Página Nociones generales 1277 Guía para la evaluación ambiental 1280 Licencia ambiental. naturaleza. La legislación colombiana anterior en materia de licencias ambientales permitió que durante años. tuviesen que enfrentar un sin número de obstáculos. por la cual se creó el Ministerio del Medio Ambiente en Colombia. se elaboró una reglamentación que interpreta la voluntad del le- gislador y que sirve de instrumento efectivo para la ejecución de políticas ambientales aterrizadas en la realidad y en las necesi- dades del país. De ahí la importancia de contar con reglas y procedimientos trans- parentes que permitan que esa viabilidad ambiental se evalúe mediante procedimientos claros que disminuyan al máximo la participación de juicios o intereses subjetivos y particulares. La tensión entre el sector productivo y las personas y grupos que tanto a nivel privado como gubernamental tienen la misión de pro- teger el medio ambiente. ambiental . Impacto ambiental Nociones generales Comentarios Para el buen desarrollo e implementación de la ley 99 de 1993. alcanza su mayor expresión durante el proceso de evaluación de la viabilidad ambiental de un proyecto. tanto los usuarios de las 1277 licencias como los funcionarios del gobierno responsables de CAPITULO XVII impacto otorgarlas. obra o actividad Un proyecto. antes de entrar a analizar su contenido y propósitos. ejecución. obra o actividad incluye la planeación. Ecosistema ambientalmente sensible Cuando es altamente susceptible al deterioro por la introducción de factores ajenos o exógenos. Definiciones Proyecto. Ecosistema de importancia ambiental Si presta servicios y funciones ambientales. emplazamiento. mantenimiento. Ecosistema de importancia social Cuando presta servicios y funciones sociales. actividades e infraestructura relacionadas impacto ambiental y asociadas con su desarrollo. usos del espacio. 1278 desmantelamiento y abandono del conjunto de todas las accio- CAPITULO XVII nes. operación. modificación. funcionamiento. instalación. montaje. . ensamble. construcción. definir brevemente los conceptos de mayor aplicación: Ecosistemas Ecosistema ambiental crítico Es aquel que ha perdido su capacidad de recuperación o autorregulación. La ausencia de términos y procedimientos definidos para la eva- luación de los estudios ambientales y para el otorgamiento de las licencias se tradujo en un manejo casuístico por parte de los funcionarios del gobierno. En relación con el tema de la licencia ambiental que otorgan las autoridades del ramo es conveniente. compensar y corre- gir los posibles efectos o impactos ambientales negativos causa- dos en desarrollo de un proyecto. Análisis de riesgo Es el estudio o evaluación de las circunstancias. monitoreo y de contingencia. Términos de referencia Se trata del documento que contiene los lineamientos generales que la autoridad ambiental señala para la elaboración y ejecución de los estudios ambientales. CAPITULO XVII impacto ambiental . Medidas de prevención Son obras encaminadas a prevenir y controlar los posibles im- pactos y efectos negativos que pueda generar un proyecto sobre el entorno humano y natural. Plan de manejo ambiental Es el plan que. al medio ambiente y a los recursos naturales. Restauración o sustitución ambiental Es la recuperación y adecuación morfológica y ecológica de un área afectada por actividades que hayan introducido modificacio- nes considerables al paisaje y efectos graves a los recursos naturales. de manera detallada. controlar. evaluación. eventualidades o contingencias que en desarrollo de un proyecto pueden gene- rar peligro de daño a la salud humana. Medidas de mitigación Es el empleo de obras dirigidas a atenuar los impactos y efectos 1279 negativos de un proyecto. establece las acciones que se requieren para prevenir. mitigar. sobre el entorno humano y natural. Incluye también los planes de seguimiento. Calidad del ambiente Cantidad de contaminantes en el ambiente. Medidas de compensación Son obras que buscan resarcir y retribuir a las comunidades. la con- centración de SO2 en el aire sobre una ciudad o de un químico particular en las aguas de un lago. con miras a cerrar el círculo de significados relacionados con el medio ambiente. corregidos o satisfactoriamente mitigados. por ejemplo. Esto incluye la noción de calidad del medio. Calidad del entorno Término utilizado para referirse más ampliamente al estado del ambiente natural. Medidas de corrección Son obras dirigidas a recuperar. restaurar o reparar las condicio- nes del medio ambiente afectado. las regiones y las localidades por los impactos o efectos negativos que no puedan ser evitados. además de aspectos como calidad visual y estética del ambiente. es conveniente consi- derar las siguientes. Guía para la evaluación ambiental Significados Además de las definiciones vistas arriba. 1280 CAPITULO XVII impacto ambiental . sino también otras actividades como la de ciertos proyectos de construcción que generan contaminación visual. 1281 CAPITULO XVII impacto ambiental . Aquí pueden incluirse no sólo hechos tradicionales como derramamientos de petróleo en océanos o descarga de químicos en el aire. Residuos Material que queda después de haber producido algo. Contaminante Forma de sustancia o de energía que cuando se introduce en el ambiente natural. Reciclaje Es el proceso de retornar algunos o todos los residuos de la producción del consumo para ser empleados nuevamente en el mismo proceso. utiliza gran variedad de materias primas y las convierte en determinado producto. algunas veces directamente. Una fábri- ca. Los residuos de consumo son los que aparecen después de que los consumidores han terminado de utilizar los productos. en otras ocasiones después de un proceso de tratamiento. Las materias primas y la ener- gía que permanecen después de que se genera el producto son residuos de la producción. y emisiones que suelen aludir a contami- nantes del aire. Efluente Este término algunas veces se utiliza para referirse a los contami- nantes de las aguas. por ejemplo. Emisiones Es aquella parte de los residuos de producción o consumo que son depositados en el ambiente. genera una disminución del nivel de calidad del medio. Otros sostienen que la contaminación es algo que sucede únicamente cuando la calidad del medio ha sido degradada tanto como para ocasionar daños. como una fábrica. Contaminación (polución) Es una palabra difícil de definir. Daños Se refiere a los impactos negativos producidos por la contamina- ción ambiental. Daños ocasionados por la contaminación Tienen que ver con los efectos negativos que los ciudadanos ex- perimentan como resultado de la degradación del medio ambien- te. Por lo tanto cuan- 1282 to mayor sea ésta mayor será aquél. agua y aire. Lo importante para destacar es el gran daño que ocasiona a todos los seres vivos y aun en elementos inanimados como esculturas y obras de arte en general. en los elementos del ecosistema los deterioros se per- ciben a través del desequilibrio en los enlaces ecológicos. Medio natural Son las dimensiones generales del mundo natural que constitu- yen en forma colectiva el ambiente. extinciones de especies y muchos otros fenómenos. en las personas los deterioros se manifiestan en forma de efectos sobre la salud. Fuente Lugar en donde ocurren las emisiones. Esta degradación puede ser de diversas características y te- ner variados orígenes. CAPITULO XVII impacto ambiental . Podría decirse que la contamina- ción aparece cuando se introduce cualquier cantidad de residuos en el ambiente. un automóvil o rellenos sanitarios que filtran contaminantes. como la disminución visual y otras más. El daño es directamente proporcional a la contaminación. usualmente clasificados como tierra. Un análisis ambiental debe producir al final al menos la siguiente información: .¿Existen alternativas al proyecto en estudio? . que tiene muchas formas y características como las que se presentan en el agua y en el aire. que de ser conducidas a la extinción.En caso de llevarse a cabo el proyecto ¿qué acción adversa no podría evitarse? . en algunos casos irreparables. Dicho análisis puede aplicarse a todo tipo de proyectos o a cualquier acción. tendrían nefastas implicaciones en el hombre. ya sea pública o privada. las fibras de asbestos y las emisiones de radón.¿Cuál es el impacto ambiental del proyecto en estudio? . El daño no sólo es recibido por los seres humanos sino también de manera grave en las especies de plantas y animales. Análisis del medio ambiente El análisis del medio ambiente no es otra cosa que la identifica- ción y el estudio de todas las repercusiones importantes que se generan a partir de la realización de un proceso. origina daños.¿Cuál sería el impacto a corto plazo y tiempo después de iniciarse la operación y el mantenimiento del proyecto? . la contaminación. Por otra parte. que tienen estrecha relación con el sulfuro. .¿Qué acciones irreversibles o irreparables ocasionará la pues- ta en ejecución del proyecto? En los países en desarrollo como Colombia existe gran interés por el efecto que producen las regulaciones ambientales en el 1283 crecimiento económico pues se considera que las inversiones que CAPITULO XVII tengan que hacer las industrias en los controles de contamina- impacto ambiental ción y ambientales en general puedan ser de tal magnitud que limiten el crecimiento de estas y afecte negativamente el empleo. como las enferme- dades de cáncer del pulmón y el enfisema. se estudie el valor de la salud y de la vida humana expresado en tasas salariales. un estudio de costos y beneficios a través del cual se consideren no sólo las variantes ambientales propiamente dichas que se afecten negativamente sino los beneficios que las obras como tales generarán en el nivel de vida y en el progreso general de los pueblos. Con el propósito de disponer de una base procedimental que nor- malice y guíe la ejecución de las evaluaciones ambientales. que si un industrial desea hacer una obra que impli- que o afecte de alguna manera al medio ambiente. impacto ambiental . con el fin de armonizar su CAPITULO XVII desarrollo con el uso sostenible de los recursos naturales. los daños a la salud humana ocasionados especialmente por la contaminación del aire. Por consiguiente. además de todo lo que se ha venido haciendo. También los daños por contaminación del aire pueden incluir áreas urbanas en los materiales que se encuentran expuestos a ésta. Hay que tener en cuenta. Es decir. Estos estudios de costo-beneficio requieren de procedimientos de medición valederos que al final reflejen la verdadera influencia que cada uno ejerce en caso de ejecución del proyecto. Lo anterior toca temas tan importantes como la tasa de desempleo. Un análisis que considere el monto expresado en salarios que los usuarios estarían dispuestos a pa- gar con el fin de lograr determinadas características ambientales. parece prudente legislar de tal manera que los impactos ambientales no se conviertan en trabas de los proyec- tos. Resulta conveniente que además de las regulaciones existentes para controlar el impacto ambiental. los efectos de la contaminación en los costos de producción y el valor de los sitios de recreación ambiental. las autorida- des ambientales respectivas busquen fórmulas y procedimientos que contemplen. así como los daños a los cultivos agrícolas que afectan directamente a las cosechas. sería de gran utilidad para apreciar lo que realmente representan las condiciones ambientales favorables en las personas. se ha elaborado el presente estudio para que sea tenido en cuenta en 1284 la gestión ambiental de proyectos. la disminución de importaciones y así sucesivamente. al cuantificar los perjuicios de las emi- siones. entendida como las múltiples y complejas interrelaciones de los procesos ecológicos y sociales. Es necesario destacar que el estudio de los impactos de un proyecto se desarrolla de manera progresiva a través de las diferentes etapas que una obra de este tipo comprende.. hasta llegar al detalle o diseño del mismo. por tanto no se consideran los alcances de la etapa de diseño. líneas de conducción de impacto ambiental acueducto o gas. desde el reconocimiento general del medio en el cual se circunscribe el proyecto y la identificación preliminar de posibles conflictos ambientales. como plantas de genera- ción térmica. plantas de tratamiento de acueducto o plantas de 1285 tratamiento de aguas residuales. Este procedimiento ha sido elaborado con la finalidad de evaluar proyectos que comprendan grandes obras. líneas de transmisión. el cual debe adelantarse cuando se haya definido la construcción del proyecto y se autorice la etapa de diseño. Este procedimiento comprende sólo lo concerniente a la variable ambiental de los estudios de los proyectos hasta el nivel de factibilidad. pero su contenido puede ser adaptado para evaluar ambientalmente otro tipo de proyectos. etc. pasando por la evaluación de los impactos y la for- mulación o prediseño del Plan de Manejo Ambiental (PMA) en la etapa de factibilidad. Por tal motivo se presenta la forma como la parte ambiental debe integrarse con las otras áreas técnicas y económicas que participan en el estudio de proyectos con el fin de definir su viabilidad en forma integral considerando todo tipo de criterios. obras subterrá- neas. Se ha establecido claramente que la variable ambiental debe ha- cer parte de todo el proceso de estudio y desarrollo de los proyec- tos que se emprendan en Colombia. involucrando factores atmosféricos. política y económica del sistema social que interactúa con el medio natural. como vías de acce- so. como carreteras. etc. hídricos y bióticos de los ecosistemas y las dimensiones cultural. . o para proyectos específicos de CAPITULO XVII pequeña magnitud. presas y obras anexas. Los estudios ambientales a los cuales aquí se hace referencia tienen como punto de partida una conceptualización integral de “lo ambiental”. que no hacen parte de proyectos grandes como los mencionados anteriormente.. naturaleza. • Las consideraciones y motivaciones que han sido tenidas en cuenta para el otorgamiento de la licencia ambiental. • El término de la licencia ambiental. compensar y manejar los efectos ambientales del proyecto. que le permita introducir modificaciones considerables o notorias al paisaje. corregir. modalidades y efectos Concepto La licencia ambiental es la autorización que otorga la autoridad ambiental competente. pública o privada a quien se autoriza el proyecto. . • La localización y descripción del proyecto. • El señalamiento de todos y cada uno de los requisitos que debe satisfacer y cumplir el beneficiario. mitigar. Licencia ambiental. mediante acto administrativo. Contenido La licencia ambiental contiene: • La identificación de la persona natural o jurídica. a una per- sona para la ejecución de un proyecto. 1286 • Las consecuencias del incumplimiento de los requisitos impues- CAPITULO XVII tos al beneficiario de la licencia ambiental. y en la que se establecen los requisitos. obligaciones y condiciones que el beneficiario de la licencia ambiental debe cumplir para prevenir. conforme a la ley y a impacto ambiental los reglamentos. CAPITULO XVII impacto ambiental En el otorgamiento de la licencia ambiental única se tienen en cuenta las siguientes reglas: . puede incluir los permisos necesarios para el desarrollo del proyecto.1 Licencia ambiental ordinaria Es la otorgada por la autoridad competente y en la cual se esta- blecen los requisitos que el beneficiario de la licencia ambiental debe cumplir para prevenir y mitigar los efectos ambientales del proyecto. En el caso de que un beneficiario de una licencia ambiental tenga que prestar una póliza de cumplimiento o una garantía bancaria a favor de la autoridad ambiental competente. de acuerdo con su naturaleza. esta licencia es emitida por la autoridad ambiental competente y a solicitud del peticionario. Modalidades Existen tres modalidades de licencia ambiental: Gráfica 17. Licencia ambiental única Al igual que la anterior. esta garantía tendrá un monto máximo del 30% del valor anual del plan de manejo. En cuan- to a la vigencia de estos permisos. 1287 pueden ser iguales a la de la licencia ambiental. jurídica y administrativa que sea indispensable para decidir sobre el suministro de los permisos necesarios para el desarrollo del proyecto. 1288 Por lo demás. asuma la competencia para el otorgamiento de los permisos a que haya lugar. si se autorizan los permisos solicitados se hará en el mismo acto. condiciones y obligaciones establecidas en la licencia ambiental global ordinaria. • Así mismo. • Se establece que la autoridad ambiental competente ante la cual se solicita la licencia ambiental única. impacto ambiental . En cuanto al desarrollo de cada una de las obras definidas en la etapa de explotación es necesario presentar un plan de manejo ambiental conforme a los términos. Licencia ambiental global Por su parte la licencia ambiental global puede ser ordinaria o única. • En lo que respecta a la autoridad ambiental competente le corresponde solicitar a las otras entidades cuya competencia asume. el otorgamiento de ésta no releva al beneficiario de la obligación legal o reglamenta- ria de obtener los permisos que sean necesarios dentro del campo de producción autorizado. Se destaca que el otorgamiento de la licencia ambiental ordinaria y global ordinaria es requisito previo para la consecución de los permisos que se requieran conforme a la ley o los reglamentos. por ejemplo. • Posteriormente la aprobación de los permisos se comunica formalmente a la entidad respectiva responsable del proyecto. ni del cumplimiento de sus condiciones y obligaciones específicas. cuando la licencia ambiental global es ordinaria. la información técnica. para ello se seguirán las normas que en cada región sean aplicables. En general se considera que son de competencia del Ministerio del Medio Ambiente todas las obras relacionadas con la explotación de campos petroleros y de gas. No obstante. el término de la licencia ambiental será el mismo CAPITULO XVII de la duración del proyecto. explotación. . 1289 transporte. c) Los municipios. b) Las Corporaciones Autónomas Regionales (CAR). en este caso. construc- CAPITULO XVII ción de refinerías. para Colombia. Autoridades ambientales competentes En Colombia son autoridades para emitir licencias ambientales. distritos y áreas metropolitanas cuya población urbana sea superior a un millón de habitantes. y d) Las entidades territoriales delegatarias de las Corporaciones Autónomas Regionales. Ministerio del Medio Ambiente Tratándose de la principal autoridad en el ramo el Ministerio del Medio Ambiente puede de manera privativa emitir licencias ambientales en los siguientes casos: • Ejecución de obras y actividades de exploración. conducción y depósito de hidrocarburos. conforme a la ley y a los decretos vigentes: a) El Ministerio del Medio Ambiente (MMA). Competencia para el otorgamiento de licencias ambientales Dadas la importancia del tema ambiental y la globalización con que se cuenta resulta conveniente conocer las entidades ambien- tales competentes. refinación de petróleo y los desarrollos impacto ambiental petroquímicos que formen parte de un complejo de refinación. acopio.000 o más toneladas de registro neto o con calado igual o superior a 15 pies. 1290 • Proyectos que adelanten las Corporaciones Autónomas CAPITULO XVII Regionales. montaje. represas o embalses con capacidad superior a doscientos millones de metros cúbicos y construc- ción de centrales generadoras de energía eléctrica que excedan de 100. • Producción e importación de pesticidas y de aquellas sustan- cias. beneficio. procesamiento y trans- formación de minerales. • Proyectos que afecten el sistema de parques nacionales naturales. • Ejecución de proyectos de gran minería. • Construcción de presas. o en aquellos en que se moviliza una carga superior a un millón de toneladas al año. incluyendo la ampliación de vías de la red vial. de conformidad con las definiciones y la clasificación de la gran minería. cuando ésta se realice mediante fondeo. • Construcciones de instalación. • Construcción de distritos de riego para más de 20. materiales o productos sujetos a controles por virtud de tratados. almace- namiento. • Ejecución de obras públicas de las redes vial. entendiendo estos como la exploración. así como el tendido de las líneas de transmisión de interconexión eléctrica y proyectos de exploración y uso de fuentes de energía alternativa virtualmente contaminantes. • Construcción o ampliación de puertos marítimos de gran calado. producción.000 hectáreas. ampliación o mejoramiento de aeropuertos internacionales. transporte. fluvial y ferroviaria. fundición. impacto ambiental .000 KW de capacidad instalada. entendiéndose por tales aquellos en los cuales pueden atracar embarcaciones de 10. convenios y protocolos internacionales ratificados por Colombia y vigentes. • Trasvase de una cuenca a otra de corrientes de agua que ex- cedan de 2 m3/segundo durante los períodos de mínimo caudal. • Generación de energía nuclear. Es conveniente tener en cuenta que en los proyectos. • Fabricación de municiones y explosivos. • Introducción al país de parentales para la reproducción de es- pecies foráneas de fauna y flora silvestres que puedan afectar la estabilidad de los ecosistemas o de la vida salvaje. y reposición de unidades de equi- po o de procesos existentes no requerirán licencia ambiental. Vale la pena aclarar que se considera que un proyecto afecta el sistema de parques nacionales cuando se realiza dentro de su área o en la zona amortiguadora definida por la ley y los reglamentos. siem- pre y cuando no impliquen un aumento en la capacidad o en la producción de contaminantes que incremente el riesgo ambiental o pueda afectar adversamente los sistemas de tratamiento instalados. el pronunciamiento del Ministerio del Medio Ambiente sobre el diag- nóstico ambiental de alternativas viene a ser una condición previa para el otorgamiento de dicha concesión. De otro lado. los proyectos o actividades de mantenimiento de sistemas de control y operación. transporte y depósito 1291 de los recursos naturales no renovables. realizadas en desarro- CAPITULO XVII llo de la mediana y pequeña minería. explotación. que pre- tenda adelantar el gobierno mediante el sistema de concesión. Corporaciones regionales Las Corporaciones Autónomas Regionales son competentes en su respectiva jurisdicción para emitir licencias ambientales en los siguientes casos: • Actividades de exploración. impacto ambiental . 000 hectáreas. • Proyectos de aprovechamiento forestal único o persistente de carácter comercial. ampliación. depósitos de combus- tible y plantas envasadoras y almacenadoras de gas. • Construcción. residuos y desechos peligrosos. • Construcción y operación de distritos de riego y drenaje para áreas inferiores o iguales a 20. tanques e infraestructura de almacenamiento de sustancias. • Estaciones de servicio de combustibles. en caso de no existir un plan de ordenamiento forestal. • Ejecución de obras públicas de la red vial no pertenecientes al sistema nacional. piscícolas y avícolas.000 kw de capacidad instalada. ampliación. • Proyectos de reforestación y silvicultura comercial. • Construcción. adecuación y opera- ción de puertos o terminales marítimos. y de terminales aéreos de fumigación. no pertenecientes al sistema nacional de interconexión eléctrica. floricultura intensiva y granjas pecuarias. • Construcción de presas. adecuación y operación de aeropuertos nacionales públicos y privados. CAPITULO XVII impacto ambiental • Establecimientos comerciales de zoocriaderos. Si lo hubiere. modificación. • Transporte y almacenamiento de sustancias. se 1292 requerirá un permiso de la autoridad ambiental competente. • Construcción y operación de bodegas. . acuícolas. así como el tendido de líneas de transmisión o conducción en el área de jurisdicción de la respectiva corporación autónoma regional. desechos y residuos peligrosos u otros materiales que puedan ocasionar daño al medio ambiente con excepción de los hidrocarburos. • Construcción de centrales generadoras de energía inferiores o iguales a 100. modificación. represas o embalses con capacidad inferior o igual a doscientos millones de metros cúbicos. 1293 . . Centros de acopio para almacenamiento y distribución de alimentos. . cuando no exista un plan de ordenamiento debida- mente aprobado por la citada corporación: . • Diseño y establecimiento de complejos y distritos industriales y zonas francas. . • Construcción de sistemas de acueducto en áreas urbanas para el abastecimiento de agua potable a más de 5. Cementerios. Construcción. Hospitales. condominios y conjuntos habitacionales en zonas donde no exista un plan de ordenamiento de uso del suelo aprobado por la Corporación Autónoma Regional correspondiente. • Construcción y operación de sistemas de manejo. • Construcción y operación de sistemas de alcantarillado. convenios y protocolos internacionales. . modificación. domésticos y peligrosos que no estén sujetos a controles por virtud de tratados. sistemas y estaciones de bombeo. adecuación y CAPITULO XVII operación de terminales para el transporte terrestre de impacto ambiental pasajeros y carga. Sistemas de transporte masivo. plantas de tratamiento y disposición final de aguas residuales de entidades territoriales. • En el desarrollo de parcelaciones. ampliación.000 usuarios. recreacionales y deportivos. tratamiento y disposición final de residuos sólidos y desechos industriales. • Diseño y establecimiento de complejos y proyectos turísticos. • En la construcción de obras y desarrollo de las siguientes actividades. loteos. interceptores marginales. • Industria manufacturera de papel. del carbón. el CAPITULO XVII pronunciamiento de la autoridad ambiental sobre el diagnóstico impacto ambiental ambiental de alternativas es condición previa para el otorgamien- to de dicha concesión. • Manipulación genética y producción de microorganismos con fines comerciales. maquinaria y equipos. son de competencia de la Corporación Autónoma Regional. • Industria manufacturera de productos metálicos. • Industria manufacturera de productos minerales no metálicos. en los casos en que las actividades enumeradas sean adelantadas por las Corporaciones Autónomas Regionales. Así mismo. Por otra parte. excepto el petróleo y el carbón. prendas de vestir y cuero. derivados del petróleo. Para los proyectos que pretenda adelantar el gobierno mediante 1294 el sistema de concesión (ver capitulo 15 Tipos de Contratos). imprentas y editoriales. • Industria manufacturera de metálica básica. . la licencia ambiental deberá otorgarla el Ministerio del Medio Ambiente. las Corporaciones Autónomas Regionales no tendrán las competencias arriba señaladas cuando las obras formen par- te de un proyecto cuya licencia ambiental sea otorgada de mane- ra privativa por parte del Ministerio del Medio Ambiente. • Industria manufacturera de madera y muebles. • Industria manufacturera de sustancias químicas. • Industria manufacturera de textiles. • Industria manufacturera de productos alimenticios. Todas las actividades mencionadas cuando quiera que ellas sean desarrolladas o adelantadas directa o indirectamente por las entidades territoriales. y del caucho. distritos y áreas metropolitanas. e) Número de usuarios. f) Vulnerabilidad de las áreas afectadas. para otorgar licencias ambientales en los mismos casos definidos para las Corporaciones Autónomas Regionales. d) Cantidad de personal vinculado al proyecto. no necesitan la licencia ambiental. Como norma general. dentro de su respectivo perímetro urbano. Grandes ciudades Se considera que los municipios. la autoridad ambiental competente puede exigir el plan de manejo ambiental. ningún proyecto requerirá más de una licencia ambiental. líquidos y gaseosos generados. Por su parte los proyectos de pavimentación que no incluyan cam- bios en las especificaciones técnicas de vías y de repavimentación. sin perjuicio de la obligación de solici- tar y obtener los correspondientes permisos. g) Ubicación. concesiones o autorizaciones a que haya lugar. b) Riesgo ambiental inherente. En estos casos específicos. c) Valor del proyecto. j) Tecnología. el Ministerio del Medio Ambiente agrupa las actividades productivas pertinen- tes con base en el Código Internacional Industrial Unificado (CIIU) que tiene en cuenta los siguientes aspectos: a) Tamaño y capacidad instalada. sin embargo. son competentes. Se destaca que para efectos de la reglamentación y clasificación de los proyectos industriales que requieren licencia ambiental otor- gada por las Corporaciones Autónomas Regionales. i) Tipo de residuos sólidos. h) Consumo de recursos naturales y de energía. 1295 CAPITULO XVII impacto ambiental . cuya población urbana sea superior a un millón de habitantes. Definición de competencias Puede suceder que. En el acto de otorgamiento de la licencia ambiental se precisará el grado de participación de cada entidad en el proceso de segui- miento. evaluación y control del cumplimiento de sus términos. autoriza- ciones. debe informar al Ministerio del Medio Ambiente dicha situación. en los términos y condiciones de la delegación que para el efecto les confiera la Corporación Autónoma Regional con jurisdicción en el territorio de la respectiva entidad. la autoridad ambiental a la cual se formule la solici- tud de licencia ambiental. para este caso específico la licencia ambiental no exime a su beneficiario de la obtención de los permisos. En general. De otro lado. En este caso el procedimiento para la emisión de la licencia ambiental lo adelanta el Ministerio del Medio Ambiente o la entidad que este determine. obligaciones y condiciones contenidos en ella. licencias y concesiones ante la Superintendencia General de Puertos y otras autoridades competentes. para que designe 1296 a una de las autoridades competentes como responsable de ade- CAPITULO XVII lantar el procedimiento para el otorgamiento de la licencia impacto ambiental ambiental. . los efectos ambientales se produzcan en el área de jurisdicción de varias autoridades ídem. Obras o actividades portuarias Cuando se precise de licencia ambiental para realizar obras o actividades de carácter portuario. Entidades territoriales por delegación En este caso se estipula que las entidades territoriales pueden ser delegatarias para el otorgamiento de licencias ambientales. por la naturaleza del proyecto. si considera que existe colisión o con- currencia de competencias sobre el proyecto. esta será condición previa para el otorgamiento de las respectivas concesiones. permisos o autorizaciones portuarias. Otros puntos específicos son: • Establecer el contenido y el alcance de la componente ambien- tal de los estudios que definen la factibilidad en forma simultá- nea y con el mismo nivel de exigencia de las áreas técnica y económica. debe ser asumido como una herramienta de trabajo que permita homologar la gestión ambiental en cada una de las etapas de estudio. • Mantener un nivel homologado de alcance y calidad en la información requerida para las etapas de reconocimiento y factibilidad (ver gráfica 17. Por lo tanto. Gráfica 17. Evaluaciones ambientales Principios El presente estudio tiene como objetivo general presentar pautas y directrices que deben orientar las evaluaciones ambientales de un alto número de proyectos.2). Competencia de evaluación y control Como norma general el Ministerio del Medio Ambiente puede ordenar la suspensión de los trabajos e igualmente solicitar o apli- car directamente las medidas policivas y sancionatorias a que haya lugar.2 1297 CAPITULO XVII impacto ambiental . • Tener elementos de juicio que permitan exigir replanteamientos y modificaciones a los esquemas propuestos e introducir los costos ambientales dentro de los análisis financieros globales del proyecto. así como el acatamiento de las políticas sectoriales. la cual no es solamente la requerida estrictamente por las obras. • Definir el área objeto de estudio de la problemática ambiental que puede derivarse de un proyecto. Propósitos de las evaluaciones ambientales Las evaluaciones ambientales. CAPITULO XVII impacto ambiental . tomado éste como un nuevo vector que introduce modificaciones en el ámbito natural y social. (EA) por su misma naturaleza. El objeto de las evaluaciones es precisamente profundizar en el conocimiento de los impactos que un proyecto puede generar sobre el medio ambiente. • Garantizar que el proyecto cumpla las normas ambientales vigentes. corregir. minimizar. las exigencias de los organismos de financiamiento internacionales. compensar y potencializar tales consecuencias y de esta manera hacer compatible el desarrollo de la obra o actividad con la conservación y la protección del ambiente y el uso sostenible de los recursos naturales. se centran en la confrontación entre un ambiente dado y el proyecto. También se destacan los siguientes objetivos: • Obtener un conocimiento de la disponibilidad y el valor de los recursos que ofrece una determinada región (oferta ambiental) y de cómo el proyecto puede utilizarlos o sustraerlos (demanda ambiental). sino que incluye el área 1298 donde se manifiestan o se reciben la totalidad de los impactos. que permitan tomar las medidas o controles del caso para prevenir. • Identificar las implicaciones benéficas y perjudiciales al medio ambiente que pueden derivarse de la construcción y operación de un proyecto. regional y local. • Implementar procesos de participación de la comunidad y de las entidades e instituciones de orden nacional. los estudios de impacto ambien- tal harán un seguimiento sistemático de estos cambios y de las 1299 modificaciones técnicas que sufra el proyecto en su proceso de CAPITULO XVII desarrollo. Puesto que las transformaciones ambientales son dinámi- cas y de permanencia variable. en el caso en que los cambios sean muy relevantes. los cuales están interactuando permanentemente y por tanto pueden ser afectados en mayor o menor grado por las obras y las actividades que el hombre desarrolla. • Aportar a las autoridades ambientales los criterios necesarios que les permitan decidir entre aceptar o negar el paso del proyecto a etapas más avanzadas de estudio. políticas y cul- turales particulares de las regiones y localidades donde se locali- zan los proyectos. implicando procesos de cambio social y el posible deterioro de la calidad de vida de las poblaciones afecta- das. para que. se generan transfor- maciones en las relaciones sociales. luego de cumplidas todas las exigencias en materia ambiental. se pueden producir una serie de efectos sobre la dinámica que gobierna el funcionamiento y la interacción de estos subsistemas. impacto ambiental . llegándose. económicas. pueda autorizarse su construcción. con el fin de garantizar un conocimiento adecuado del proyecto que permita llegar a la concertación en la formulación e implan- tación del plan de manejo ambiental (PMA). Del mismo modo. Marco conceptual Conceptualmente debe comenzarse por definir el ambiente como un sistema formado básicamente por dos subsistemas: el natural y el social. a producir nuevas relaciones entre sus componentes. En el caso de la construcción de obras de aprovechamiento de recursos hidráulicos por ejemplo. deben realizarse trabajos y estudios de evaluación ambiental de los proyectos que cumplan con los siguientes principios: La variable ambiental debe incluirse en todas las etapas de estudio de los proyectos. lográndose en la medida en que se prospera una mayor precisión y entendimiento de las características e interrelaciones de los subsistemas que se pretende utilizar para el desarrollo de los proyectos y de las consecuencias favorables y desfavorables que puedan produ- cirse por las obras y actividades propuestas. impacto ambiental . económicas y culturales de los pobladores afectados en su zona de influencia. La búsqueda de información y el análisis de los impactos tienen como finalidad 1300 el planeamiento y la ejecución óptima del proyecto en sus CAPITULO XVII aspectos técnicos y ambientales. • Lograr un avance gradual en el conocimiento de la temática ambiental en forma simultánea con el progreso de la parte técnica. este aspecto es fundamental porque permitirá: • Optimizar el uso racional. Es por lo tanto fundamental que la gestión ambiental para cada proyecto sea lo suficientemente oportuna y eficiente de tal modo que permita por lo menos. el uso racional y sostenido de los recursos natura- les y el restablecimiento y mejoramiento de las condiciones sociales. Como ya se ha mencionado. mantener un relativo equilibrio en los ecosistemas. Criterios que rigen las evaluaciones ambientales Para alcanzar lo anterior. responsable y sostenido de los recursos naturales. de lo general a lo particular. Todo ello como un medio para garantizar el funcionamiento y la duración del proyecto en los términos en que fue concebido por el planificador. Las evaluaciones ambientales de los proyectos servirán también de instrumento de concertación entre las empresas responsables de los mismos y quienes se afectarían por ellos. • Ajustar en forma progresiva los proyectos a las exigencias ambientales identificadas en cada etapa de estudio. • Considerar la variable ambiental en la toma de decisiones.1 y en la Figura 17.1. entendi- do como el derecho. • Ir comunicando oportunamente a las comunidades y a las entidades involucradas en la gestión y control. principalmente las comunidades asentadas en el área de influencia directa que aporten el conocimiento que sobre su medio poseen y además que participen en la solución de los problemas investigados. lo que permitirá incluir las soluciones requeridas para su control en los diseños de las obras y los costos de su implementación en los análisis económicos. • Para el caso de los proyectos de aprovechamiento hidráulico. teniendo en cuenta siempre las autorizaciones ambientales contempladas en la ley. el alcamce del proyecto y sus implicaciones. • Definir la viabilidad ambiental de los proyectos y por lo tanto su paso a etapas más avanzadas de estudio (optimizando los aspectos benéficos y minimizando los efectos perjudiciales). se consideran tres etapas básicas cuyas características fundamentales y su relación con las evaluaciones ambientales se describen en la 1301 Tabla 17. como fundamento para la consul- ta y concertación del PMA en las etapas más avanzadas. desde la fase de estudios hasta la de factibilidad. • Concebir el proyecto con criterios de protección del patrimonio ambiental y con un carácter ampliamente participativo. la necesidad y la conveniencia de involu- crar a otros actores sociales. CAPITULO XVII impacto ambiental . 1 1302 CAPITULO XVII impacto ambiental .1 Figura 17.Tabla 17. ingenieros civiles. interactuando directamente con el grupo de profesionales que define las características de la 1303 ingeniería del proyecto. de tal modo que exista una retroalimentación en los trabajos realizados por cada uno que permita hacer ajustes y cambios a los diseños y planteamiento propuestos y realizar un análisis sistemático de todas las variables que se manejan en este tipo de proyectos. La aplicación de este principio en la toma de decisiones permitirá contar con todos los aspectos que definen la viabilidad de un proyecto lo cual sólo se logra con la inclusión de la variable ambiental en los procesos y análisis que se requieran. Las evaluaciones deben ser hechas por equipos interdisciplinarios Para reafirmar lo indicado en los dos principios anteriores y en razón de la complejidad y diversidad de los subsistemas ambien- tales que pueden ser afectados. de manera que sea posible una revisión permanente de los resultados y las recomendaciones de las evaluaciones ambientales y un ajuste permanente de la gestión ambiental ante las situaciones reales. • Como herramienta de gestión ambiental los estudios ambien- tales no terminan en la fase de planeamiento o cuando se decide la construcción del proyecto. etc. economistas. Estos se prolongan durante las fases de construcción y operación mediante la ejecución del PMA y con el monitoreo sistemático de los cambios introducidos por el proyecto.. CAPITULO XVII impacto ambiental . antropólogos. se requiere la participación de especialistas que realicen un trabajo en equipo. económicos y ambientales Con este principio se busca que los diferentes equipos de trabajo mantengan un intercambio de información permanente. Debe haber una integración permanente entre los aspectos técnicos. biólogos. ingenieros sanitarios. ingenieros forestales. ingenieros geólogos. agrónomos. en el cual se incluyan sociólogos. demográfica. económica. El enfoque metodológico de lo social por CAPITULO XVII dimensiones se realiza teniendo en cuenta lo siguientes aspectos: impacto ambiental . Este mecanismo permitirá reducir las incertidumbres que existan. ésta deberá desarrollarse teniendo como eje un enfoque integral de las dimensiones espacial. aclarar los aspectos que tengan información deficiente y optimizar el consumo de recursos. Debe pensarse siempre en la utilidad futura de la información Todos los trabajos se realizarán teniendo como meta su posible utilización en estas etapas posteriores. Debe haber un avance gradual en la evaluación Conforme se ha propuesto en el alcance de cada una de las etapas de estudio de los proyectos. partiendo siem- pre de lo general a lo particular. La identifica- ción de los aspectos positivos permitirá hacer un balance real sobre la conveniencia de los proyectos. debe propenderse por la identificación y la valoración de los aspectos favorables que los proyectos puedan generar y por la definición de sus posibilidades de potencialización. Sin embar- go. especialmente en aquellos aspectos que deberán someterse a un proceso de seguimiento y control cuando los proyectos se construyan y estén en operación. la evaluación ambiental de los mismos avanzará gradualmente en el conocimiento del ambiente y en los análisis que deben realizarse. Enfoque metodológico de la componente social Con relación al desarrollo analítico de la componente social de las EA. Debe procurarse la identificación y potencialización de los impactos positivos Tradicionalmente los estudios ambientales han tendido a limitar- se solamente a la identificación de los ecosistemas. cultural y política y su correlación con las distintas componentes 1304 del sistema natural. • No se incluyen todos los aspectos que componen un estudio exhaustivo de las dimensiones. cada temática debe propender por obtener el análisis mínimo necesario para cumplir con los alcances ambientales en cada etapa del proyecto. reconociendo referentes espaciales importantes y relaciones de territorialidad. en los párrafos siguientes se definen brevemente los aspectos fundamentales del análisis temático de las dimensiones de lo social. • El universo de aplicabilidad es la población involucrada en cada proyecto específico. Así mismo. según los impactos que recibirá y el grado de vulnerabilidad frente a los mismos. se analizarán los demás proyectos de desarrollo previstos o en ejecución generadores de cambio en la dinámica socioespacial existente en el área. Dada la importancia de tener absoluta claridad sobre este aspec- to. • La dimensión en cada una de las etapas de los proyectos. deben preverse las posibles alteraciones socioespaciales que sufrirá la zona en virtud de la 1305 construcción y operación del proyecto. es analizada de manera progresiva y con énfasis específico en el diagnóstico de los impactos y la predicción de su comportamiento futuro. medir y evaluar los impactos del mismo. En forma articulada a la anterior. CAPITULO XVII impacto ambiental . • Cada dimensión se descompone en temáticas orientadas al acotamiento de la información requerida por cada etapa de un proyecto en función de identificar. Dimensión espacial En esta dimensión se precisará el área objeto de análisis y se identificarán y evaluarán el ordenamiento y la dinámica socioespacial existentes en su interior. conseguir indicadores de vulnerabilidad a los impactos del proyecto. alterarán la dinámica económica local. especialmente en la estructura del empleo. Dimensión demográfica Se orientará hacia la identificación de la población influenciada por el proyecto y su clasificación según características demográ- ficas básicas y grado de vulnerabilidad frente a posibles impac- tos. además. la disponibilidad de ingreso público y privado. cuantificación y priorización de los efectos relacionados con los distintos grupos poblacionales. • La dinámica económica local y microregional. para lo cual el análisis de las estrate- gias económicas para la supervivencia de las familias y su grado de afectación por el proyecto. Se enfocará hacia la identificación y análisis de la categoría de uso de los recursos existentes. Del mismo modo. Se buscará. Dimensión económica Esta dimensión tiene como punto de partida el análisis de la natu- raleza de la relación hombre–recursos productivos. proporcionando elementos para la medición. 1306 CAPITULO XVII La dimensión económica en los estudios ambientales deberá de- impacto ambiental sarrollarse a través de estudios específicos en el plano de orde- namiento económico regional. se constituirán en un instrumento fundamental de la gestión. donde los recursos productivos y . lo cual conlleva a la necesaria producción de conocimiento sobre: • La región económica de inserción del proyecto. el nivel de ingreso. la clase de instrumentos y medios de producción que se utilizan y el tipo de relaciones sociales de producción. en términos de la articulación del espacio físico–natural y los recursos disponibles. se propenderá por el análisis de los componentes de la dimensión económica en función de iden- tificar y evaluar los impactos económicos de los proyectos. etc. • Las transformaciones que por efectos del proyecto. en los procesos de oferta y demanda local. a unas condiciones ambientales cambiantes. identificar la capacidad relativa de la población para enfrentar los cambios generados por los mismos. Del mismo modo. deberá intentarse evaluar el potencial que las poblaciones humanas involucradas tienen para enfrentar los impactos ambientales y para dinamizar sus experiencias de adaptación a las nuevas circuns- tancias ambientales. Tal análisis es clave en la determinación de impactos en la econo- mía regional. la cultura es entendida como un proceso dinámico de adaptación a través de instrumentos sim- bólicos. En tanto. se enfocarán en función del diagnóstico de la población afec- tada y el establecimiento de los niveles de vulnerabilidad a los impactos. cuyas consecuencias CAPITULO XVII van desde la desarticulación social de la población e incluso un impacto ambiental compromiso de su supervivencia. Tratará de diagnosticarse el modo como la población se relaciona y reproduce en el contexto ambiental y de analizar sus tenden- cias. tecnológicos. para de allí y como consecuencia de la intervención de los proyectos. de tecnologías apropiadas y de distribución de recursos. pérdi- . en las nuevas condiciones económicas generadas por el proyecto. lo cual debe implicar la formalización de criterios para el diseño de la gestión. Esto conllevará a la definición de estrate- gias adaptativas de la población afectada en los planos social. Dimensión cultural Esta dimensión enfocará la cultura como la adaptación dinámica de los grupos humanos a su ambiente natural y social y a las transformaciones sobre el mismo originadas en los impactos de los proyectos. cualquier ruptura del intercambio hombre-medio condu- cirá necesariamente a condiciones de crisis adaptativa. la infraestructura básica pueden resultar afectados. Los análisis detallados de las estrategias económicas particula- res. implicará la proyección de un reordenamiento económico que prevea la recuperación de la misma. En esta concepción. Los impactos culturales se expresan como 1307 efectos resultantes de la crisis adaptativa. hasta cambios sociales. económicos y sociales. generados por los proyectos. La arqueología de rescate. etc. enfocándose hacia la reconstrucción del pasado en términos de historia social y no únicamente a la recuperación de objetos. criterios de evaluación del impacto global de los mismos.El inventario de edificios. que con sus métodos y técnicas especializadas. lugares. así como planes y programas para evitar su destrucción. con valor histórico a nivel local y regional que pudieran resultar afectados. prospectar. deberá reconocer. El estudio de la dimensión cultural deberá por esta vía: • Aportar elementos para clasificar la población por niveles de vulnerabilidad. En el marco de la dimensión cultural. la dinámica de los conflictos y la capacidad de respuesta CAPITULO XVII organizativa frente a los impactos de los proyectos por parte de impacto ambiental las poblaciones involucradas. • Identificar variables culturales que interfieren y viabilizan la gestión ambiental. Estos estudios deberán aportar. evaluar y rescatar el patrimonio arqueológico. da de valores y reinterpretación de la tradición. se incluirán como compo- nente los estudios que hacen referencia a la protección. diseñar su recuperación y garantizar su rescate o preservación. cada uno y según la etapa de estudio.. • Potencializar referentes culturales que aumenten la capacidad adaptativa de la población. . rescate y divulgación del patrimonio histórico de las localidades y regiones que pudiera resultar alterado y destruido por los proyectos. . Dimensión política En esta dimensión se centrará el análisis en la estructura de 1308 poder. Lo referente al patrimonio histórico se subdividirá en dos tipos de estudio: . paisajes. que implique la proyección de tendencias de los conflictos y encontrará los espacios de concertación más adecuados. los conflictos por el uso de recursos naturales. los análisis propios de esta dimensión se enfocarán hacia la identificación de los conflictos que generará el proyecto. polarización y emergencia de conflictos. En esta dirección. las formas de organización social y su lógica de movilización. En este plano se llegará a la definición de estrategias institucionales para la concertación y participación con las comunidades afectadas. CAPITULO XVII impacto ambiental • La descripción del ambiente. constituyen aspectos determinantes para el diseño de las estrategias más adecuadas de concertación con las fuerzas vivas en las regiones y localidades involucradas en los proyectos hidroeléctricos. las estructuras de poder institucional y parainstitucional. El análisis de la dimensión política de los impactos permitirá el levantamiento de un perfil político. pueden identificarse cinco aspectos básicos que deberán cumplirse en cada una de ellas. Se propenderá por el diagnóstico de la situación sociopolítica en el plano regional y local como vía analítica de visualización de los conflictos históricos y de coyuntura preexistentes y su relación con el proyecto. su dimensionamiento. como criterio para la definición de niveles de vulnerabilidad y para la selección de alternativas que eviten la potencialización. . como son: • La determinación de las áreas de influencia. los de tipo territorial y social. la caracterización de las formas de organización social y respuesta organizativa. 1309 • La descripción del proyecto. Contenido mínimo de las evaluaciones ambientales Aun cuando el contenido y alcance de las EA en cada una de las etapas son diferentes. Del mismo modo y sobre la base de lo anterior. deterioro de la calidad de vida. local (asentamientos y poblados). pérdidas productivas. sobre el cual pueden causarse los impactos ambientales. 1310 Área de influencia directa CAPITULO XVII impacto ambiental Comprende el área cubierta por las obras principales del proyec- . A continuación se describe brevemente cada una de ellas. • La identificación. descripción y evaluación de los impactos. Este espacio tendrá una dimensión o conformación diferente se- gún sean la naturaleza y el comportamiento de cada elemento ambiental analizado. potencialización o emergencia de conflictos sociales y crisis culturales. Determinación de las áreas de influencia El área de influencia se define como el espacio o referente analí- tico determinado de manera particular para cada proyecto. con el propósito de tener claro el espacio en donde se ubicarán las consecuencias ambientales y para poder precisar el alcance y cubrimiento de los estudios básicos que deben adelantarse. etc. Sin embargo. contaminación. municipal y regional. incluyendo sus costos.). A continuación se definen las áreas geográficas de referencia más comúnmente utilizadas en el caso de los proyectos de aprove- chamiento hidráulico. pero también incluye el área geográfica donde se están produciendo diferentes procesos naturales o antrópicos que pueden tener relación direc- ta con el mismo (precipitación. es conveniente ir estableciéndolas desde las etapas iniciales de estudio. erosión. El dimensionamiento de estas áreas será uno de los resultados del proceso de evaluación ambiental. Lo mismo sucede con los impactos sobre el sistema social cuya influencia puede ser de carácter puntual (familias afectadas). • La formulación de los planes y programas de manejo ambien- tal. impacto ambiental . de acuerdo con sus características de ingeniería. casa de máquinas. de construcción. Se denomina también zona de influencia periférica. to (embalse. . . etc. campamentos.). de mantenimiento. líneas de transmisión. Área de influencia indirecta Es la región o cuenca que puede recibir el influjo del proyecto de una manera indirecta o colateral.). más una faja o zona de amplitud variable que a pesar de no ser intervenida directamente por las obras. áreas y tipos de vegetación. incluyendo la identificación. incluyendo los siguientes aspectos: . Se denomina también zona de influencia inmediata o zona del proyecto. de operación. etc. . adyacente o regional. zonas de préstamo. A partir de esta información se determinarán las exigencias ambientales de las obras en consideración.El cronograma de ejecución. . incluyendo las zonas donde se generan los procesos antrópicos o naturales que tienen relación con las actividades del proyecto. vías de acceso. canteras. cuantificación y descripción de los recursos naturales que pretende utilizarse o serían afectados por cada una de las obras 1311 o actividades de construcción y operación (por ejemplo: cauda- CAPITULO XVII les. puede recibir el influjo de la construcción o la operación de las mismas. zonas de depósito.El dimensionamiento y la descripción de las obras principales.).Los costos de construcción. áreas y tipos de suelos. Descripción del proyecto Comprende la información que debe presentarse sobre la obra.La localización. etc. túneles.Las fases de desarrollo (fase previa. Deberán cubrirse con suficiencia y confiabilidad todos los as- pectos que se requieran para obtener un conocimiento integral del ambiente y una caracterización de las áreas ambientalmente sensibles o críticas. De acuerdo con las etapas propuestas esta caracterización se hará cada vez más detallada.Los estudios básicos deben ser útiles tanto para la evaluación impacto ambiental ambiental como para los estudios de ingeniería del proyecto. Descripción del ambiente Corresponde a la caracterización ambiental de la región donde se construirá el proyecto. estado inicial de referencia.Se realizarán inventarios o muestreos acordes con el alcance de la etapa de estudio del proyecto. en cada una de las etapas se ejecutarán una serie de estudios básicos que profundizarán en el conocimiento de los elementos ambientales. Inicialmente la información se obtendrá por métodos indirectos (información secundaria) y posteriormente por métodos directos o con trabajo de campo (información primaria). línea base o estado del ambiente sin proyecto.Deberá haber una correlación directa entre las áreas de cober- tura de los estudios y las zonas de influencia del proyecto. de tal forma que pueda realizarse posteriormente un diagnóstico secuencial y amplio de la problemática ambiental. El tipo de información recomendada para cada tema se indicará en las diferentes etapas de estudio (RAG. Sobre este estado se hará el diagnóstico y análisis de las tendencias de evolución de los ecosistemas involucrados y de los sistemas sociales de transformación de las comunidades que los habitan.DAA. 1312 CAPITULO XVII . . los cuales deberán cumplir con las siguientes características: . Esta caracterización permitirá zonificar e identi- ficar las áreas especiales que sean más sensibles de perturba- ción por parte del proyecto y sobre las cuales debe hacerse énfasis en todos los análisis. Para ello. . También se denomina oferta ambien- tal.EIA). . . .Aspectos espaciales. Del mismo modo.Calidad del agua y del aire. CAPITULO XVII impacto ambiental .Usos del suelo.Geomorfología y erosión.Cartografía.Vegetación. .Patrimonio natural y áreas protegidas. .Aspectos económicos.Demografía básica.Clima. .Aspectos culturales. la componen- te fisiobiótica se adelanta a través de estudios específicos sobre los siguientes temas. .Suelos.Hidrología y sedimentos. en los casos que se requiera.Aspectos políticos. . . . . Para los proyectos de aprovechamiento hidráulico. . . se realizarán estudios específicos sobre la com- ponente social contemplando entre otros los siguientes temas básicos: . algunos de los cuales se han agrupado por la similitud en los trabajos que deberán realizarse: . 1313 .Usos del agua.Fauna. . .Geología y sismicidad. etc.La formulación de programas de trabajo para la siguiente etapa. tendientes a la mitigación. compensación. procedimientos. obras. en cada etapa debe- rán resaltarse los impactos más importantes y. Además de estas cinco partes básicas comunes a todas las eva- luaciones ambientales propuestas. en cada etapa deberán deter- minarse otros aspectos tales como: .. etc. prevención. Deberán incluirse los programas de ejecución de dichas medidas y la estimación de sus costos. Así mismo. directos e indirectos. medidas. Formulación de los planes y programas de manejo ambiental Corresponde a la conceptualización o prediseño (con sujeción a la etapa de estudio en que se encuentre el proyecto) de las acciones. . CAPITULO XVII impacto ambiental . Identificación. lo cual determinará la necesidad de estudios o traba- 1314 jos posteriores y estrategias de levantamiento de información. en una forma tan general o detallada como sea la etapa de estudio y la significancia del impacto sobre el ambiente y sobre la viabilidad del proyecto. monitoreo y potencialización de los impactos ambientales. con el fin de que sean incorporados en la evaluación económica del proyecto. reversibles e irreversibles. descripción y evaluación de los impactos ambientales Consistirá en la identificación y la evaluación de los impactos del proyecto sobre el ambiente a partir de la confrontación entre la línea base o estado inicial de referencia y el requerimiento de recursos por parte del proyecto.La validez. de magnitud alta y baja. corrección. confiabilidad y aprovechabilidad de la información existente. Deberán identificarse y evaluarse todo tipo de impactos: positi- vos y negativos. contingencia. recomen- daciones de diseño. actividades. si es el caso. los cuales se agru- parán en planes o programas de manejo o de gestión. los impactos no aceptables que impidan continuar con los estudios del proyecto. o ameritan un programa de evaluación especial. deberán analizarse de una manera preliminar los esquemas propuestos en relación a dichas condiciones. hace relación a la etapa en la cual se identifican esquemas iniciales de proyectos. impacto ambiental . pues se convierte en la herramienta que posibilita el conocimiento inicial de las condiciones ambientales que pueden ser afectados por un determinado aprovechamiento. Objetivo El objetivo fundamental de esta evaluación. cuyo propósito en lo técnico. la ejecución del RAG se asocia a la etapa denominada de reconoci- miento. su ejecución se hace nece- saria. Además deberán establecer- 1315 se las necesidades de estudios e investigaciones para las etapas CAPITULO XVII posteriores del proyecto. por ejemplo en una determinada cuenca o región. Si bien el RAG no constituye un requisito legal para efectos de la consecución de la licencia ambiental. identificando a grandes rasgos los impactos que puedan ocasionarse sobre el ambiente y aclarar si los mismos restringen o niegan el paso de alguna de las opciones identificadas a etapas posteriores de análisis. identifican- do los conflictos o restricciones para la ejecución de proyectos de aprovechamiento hidráulico. consiste en establecer las posibilidades de una cuenca hidrográfica o parte de la misma. para ser aprovechada energéticamente: es decir. Así mismo.1. Reconocimiento Reconocimiento ambiental general (RAG) Como fue indicado anteriormente e ilustrado en la figura 17. consiste en realizar un diagnóstico general de las condiciones ambientales existen- tes. de una manera tal. el recurso hídrico y su utilización actual y potencial y otros aspectos que sean considerados de especial importancia. estabilidad.). • Se demarcarán las áreas restringidas por disposiciones lega- les o por criticidad o fragilidad de los aspectos biofísicos (biodiversidad. se evaluarán. reservas indígenas. Así mismo se identificarán aquellos cuya posibilidad de realización. • Se establecerá en forma muy general la articulación entre las condiciones ambientales existentes y los distintos esquemas de aprovechamiento planteados. si se trata de proyectos hidráulicos. • Se realizará una presentación clara de la información existen- te. que permita obtener una caracterización general del ambiente que puede ser afectado. • Se indicarán los proyectos para los cuales se considera que existe viabilidad ambiental y que por lo tanto pueden pasar a la etapa de prefactibilidad. no se considera viable. • Se señalarán las tendencias del desarrollo regional o subregional debido a la dinámica propia de la zona de estudio y a los planes o programas que se tengan para la misma. determinando de manera global los conflictos que puedan existir entre los usos de los diferentes recursos de la cuenca y dichos esquemas. Finalidades Por medio del RAG deberán examinarse los principales compo- nentes del sistema natural y social y su interrelación. etc. habida cuenta de los impactos ambientales. En especial y tomando como base la dinámica propia de la zona. contaminación) y sociales (usos del agua. ambiental . señalando los vacíos o deficiencias que determinan las 1316 necesidades de actualización y obtención de información CAPITULO XVII impacto nueva o adicional en las etapas siguientes. • Una primera aproximación a las interrelaciones proyecto–am- biente que permita identificar los puntos principales de conflicto y los impactos más relevantes. Conclusiones La principal conclusión del RAG será el inicio de la planeación ambiental del proyecto. con el propósito de realizar una evalua- ción integral de las diferentes opciones antes de pasarlas a eta- pas siguientes de estudio. 1317 Aspectos metodológicos generales CAPITULO XVII impacto ambiental Conforme con los objetivos y alcance planteados. Gráfica 17. especialmente los inaceptables.3 También se obtendrá un prediagnóstico de la zona o región objeto de análisis que contendrá: • Una evaluación de la información ambiental disponible. Por último se establecerá un plan de trabajo y estudios en la parte ambiental para ser tenidos en cuenta en el plan general de estudios del proyecto. • Un resumen de las condiciones ambientales de la cuenca. el área de in- . fluencia del RAG para los proyectos hidráulicos que hemos venido tratando a titulo de ejemplo será la cuenca. podrán utilizarse es- calas de mayor precisión. En algunos casos. Para ello en las Tablas 17. complementadas con reconocimientos cortos de campo y la con- sulta a informantes calificados. comprendiendo las cuencas afluentes o efluentes adicionales. censos e inventarios. deberá recopilarse información sobre los distintos componentes del mis- mo. La información cartográfica podrá presentarse a escala 1:500.2 1318 CAPITULO XVII impacto ambiental . como 1:25. Información requerida Para obtener un conocimiento preliminar del ambiente que puede ser afectado por los aprovechamientos planteados. en el caso de que se incluyan trasvases.000. No se requiere por lo tanto la realización de levantamientos. ni la elabo- ración de cartografía temática especial. Se utilizarán exclusivamente fuentes secundarias de información.000 ó 1:100. cuando esta área sea muy pequeña.2 y 17.3 se presenta el contenido mínimo de los aspectos fisicobióticos y sociales que deben ana- lizarse para el estudio del proyecto a nivel de reconocimiento.000 según el tamaño de la zona de estudio. la subcuenca o la región que se haya determinado como zona de influencia. Tabla 17. 2 (continuación) Tabla 17.Tabla 17.3 1319 CAPITULO XVII impacto ambiental . • Áreas de influencia de los proyectos. • Demandas ambientales específicas • (Embalse. • Descripción del ambiente social. Sin embargo. Las alternativas de aprovechamiento hidráulico y su relación con las condiciones ambientales existentes. • Objetivos y alcance. cuyo contenido mínimo será el siguiente: Presentación • Introducción. accesos. • Características básicas de los aprovechamientos. El escenario ambiental existente en el área de estudio • Descripción del ambiente fisicobiótico. cauces secos. desviaciones. trasvases. Informe Los resultados del RAG se presentarán en el informe general del estudio de reconocimiento del proyecto. deberá ela- borarse un documento específico sobre el RAG. fuentes de materiales. etc. impacto ambiental . zonas de préstamo. 1320 CAPITULO XVII • Tendencias de desarrollo previstas para la zona. • Potencialidades de desarrollo de la zona.). • Áreas restringidas o de interés especial. • Generalidades del estudio. bajo las cuales sea posible desarrollar un proyecto. reposi- ción. sólo podrá exigirse para evaluar las alternativas de diseño de los siguientes proyectos: Aquellos que son competencia del Ministerio del Medio Ambien- te. Fines El DAA pueden tener como fines el suministrar la información para evaluar y comparar las diferentes opciones que presente el peticionario. DAA. Así mismo. efectos e impactos CAPITULO XVII negativos que puedan provocarse. modificación. Conflictos relevantes proyecto-ambiente Conclusiones y recomendaciones Con énfasis en los estudios y trabajos que deberán adelantarse en las etapas posteriores del proyecto. impacto ambiental . con el fin de optimizar y racionalizar el uso de los recursos 1321 ambientales y evitar o minimizar los riesgos. Anexos Diagnóstico ambiental de alternativas Es necesario destacar que el diagnóstico ambiental de alternati- vas. el MMA o las CAR de acuerdo con las circunstancias pueden prescindir de la exigencia del diagnóstico ambiental de alternativas. tales como los citados anteriormente dentro de la competen- cia para el otorgamiento de licencias ambientales. cuando se trate de ampliación. adecuación o rehabilitación de un proyecto. aquellas alternativas para las cuales se adelanten estudios de prefactibilidad. • Examinar integralmente las alternativas. En el caso de un proyecto hidráulico a título de ejemplo el objetivo fundamental del DAA es caracterizar ambientalmente (en lo fisicobiótico y en lo social) el área de estudio de las posibles alter- nativas de construcción. de tal manera que se suministre la infor- mación necesaria para evaluar. comparar y ordenar ambientalmente. . de acuerdo con lo establecido en la legislación. donde se desarro- llen los siguientes aspectos: • Describir técnicamente las alternativas de obra. manejo. seleccionar la mejor opción desde los puntos de vista ambiental. económico y financiero y definir las alternati- vas que requieren EIA. técnico. críticos y de importancia ambiental y social”. Así mismo el DAA deberá facilitar la mayor cantidad de elemen- tos de análisis. permitiendo que se continúe con la planificación y gestión ambiental. Lo anterior incluye “la identificación de los ecosistemas sensibles. tenien- do en cuenta las áreas o aspectos especiales sugeridos en la etapa precedente de reconocimiento. identificando y eva- luando los impactos favorables y desfavorables sobre los distintos componentes ambientales. • Identificar y evaluar las estrategias de control. mitiga- ción y competición para los principales indicios ambientales en 1322 cada una de las alternativas. que permitan. • Identificar las restricciones ambientales que resulten determi- nantes para la viabilidad de cada alternativa del proyecto. con un nivel tal que permita CAPITULO XVII estimar los costos aproximados y preliminares de su impacto ambiental implementación. reconociendo las relaciones de cada una con los componentes natural y social. ¿Qué se busca? Para alcanzar los fines anteriores debe adelantarse una evalua- ción ambiental de las alternativas en estudio. • Recomendar la mejor alternativa en correspondencia con los resultados de los análisis financieros. económicos. • Establecer lazos de comunicación. • Una evaluación ambiental de cada alternativa que facilite el 1323 suministro de información y recomendación de criterios para el CAPITULO XVII estudio y diseño del proyecto a las otras áreas de estudio. con las comunidades involucradas en el área de estudio. técnicos y ambientales. Expectativas Las expectativas del DAA se concentran en obtener los siguien- tes resultados: Gráfica 17. • Precisar los vacíos y necesidades de información que deben ser satisfechos en las etapas posteriores del estudio. a nivel de información del pro- yecto. • Realizar el estudio de las áreas o aspectos especiales sugeri- dos en la etapa precedente. .4 • La determinación de las alternativas no factibles desde el pun- to de vista ambiental y la recomendación de las alternativas que justifiquen continuar con los estudios. de tal impacto ambiental modo que permita la inclusión de la variable ambiental en forma permanente. Para la presentación de la información se utilizará cartografía a escala 1:100. en el caso de que se decida su continuación. • Un documento general para ser entregado a la AA (autoridad ambiental) en cumplimiento de los requisitos de ley y para suministrar información a las comunidades y otras entidades que lo requieran. En esta área se incluirán las cuencas afluentes y efluentes y los trasvases y desviaciones existentes dentro de los esque- mas de las alternativas.000 ó 1:25. efectuar la recolección de información primaria bajo un criterio selectivo. Para la componente fisicobiótica continuará utilizandose informa- ción secundaria cuando se considere suficiente para el propósito de esta etapa. • Un diagnostico regional del funcionamiento de los sistemas biofísicos y sociales y de las implicaciones para los proyectos en estudio. impacto ambiental . además de la información secundaria. Aspectos generales El área de cobertura de los estudios del DAA será la envolvente de las áreas de influencia de las alternativas o proyectos conside- rados. Pueden usarse escalas más precisas si un aspecto CAPITULO XVII particular lo demanda. • Un plan de trabajo detallado de la parte ambiental para la siguiente etapa de estudio del proyecto.000 según el tamaño de la zona de 1324 estudio. En lo referente a lo social será necesario. concordante con los objetivos de cada una de las dimensiones del análisis. De todos modos se hará énfasis en el estudio de las zonas de influencia de cada una de las opciones y dentro de éstas. complementada con información primaria recolec- tada a través de trabajos de campo preliminares o verificaciones (actualización) de aquellos aspectos que lo requieran. en las zonas de especial interés que puedan resultar afectadas. También debe aprovecharse al máximo la información que aporten los censores remotos. Tabla 17. el cual puede variar de acuerdo con las necesida- des y características particulares de cada alternativa y las exi- gencias de la AA. la cual permitirá un conocimiento más preciso del ambiente que puede resultar afectado. En las tablas 17.4 y 17. Información requerida Además de los estudios básicos que deben adelantarse para el análisis técnico de las alternativas.4 Tabla 17.5 se presenta el alcance de la información ambiental requerida para el estudio de prefactibilidad. en esta etapa se recopilará información sobre algunos temas ambientales específicos.4 (continuación) 1325 CAPITULO XVII impacto ambiental . 5 1326 CAPITULO XVII impacto ambiental .4 (continuación) Tabla 17.Tabla 17. se elaborará un documento específico para la parte ambiental.1. impacto ambiental 1. cuyo contenido mínimo será el siguiente: Presentación 1. Cobertura de los estudios. Introducción. CAPITULO XVII 1. RAG.2. Igualmente para cumplir con lo que exige la ley. integrada a todos los otros aspectos que se estudian e indicando la forma como la variable ambiental ha participado en los diseños de cada alternativa. Objetivos y alcance. 1327 1.3. Personal participante. .5 (continuación) Igualmente deberán incluirse todos los aspectos o puntos que recomiende el reconocimiento ambiental general.Tabla 17. Resumen ejecutivo 1. Contenido mínimo del informe La información que resulte del DAA se incluirá en el informe final de prefactibilidad. 4.9 Fauna terrestre y acuática.1.1 Áreas objeto de análisis.1. 3.2.7 Usos del agua.3 Geología. 4.2 Evaluación. 3.1. 3.1.2.5 Dimensión sociocultural. 3. Características básicas. 3.1. 3.2.2 Dimensión socioespacial. 3.1. Evaluación ambiental de las alternativas 4.1.13 Tendencias observables.10 Usos del suelo.6 Calidad del agua y del aire.4 Geomorfología y erosión.11 Suelos. 3.6 Dimensión político organizativa. sismología y minería.2.2. Localización. El ambiente natural. 2.2 Evaluación comparativa de todas las alternativas. 4. CAPITULO XVII impacto ambiental .2.1.1. 3. Descripción del ambiente 3. 2.2. 3.2. El ambiente social.1. 3. 3. 4.1. 3. 3. 3.5 Hidrología. Metodología.4 Dimensión socioeconómica. 3. 3. 3.8 Vegetación terrestre y acuática.1.1.1. 3.2.1.3 Ordenamiento ambiental de las alternativas. 1328 4.1. Descripción de las alternativas 2. 3. 3.1 Áreas objeto de análisis.1 Evaluación comparativa de cada alternativa.2. 3.7 Tendencias observables.2 Clima.12 Patrimonio natural y áreas protegidas.3 Dimensión sociodemográfica.2. Escenario ambiental futuro del área con la intervención de los proyectos (Articulación proyecto . 8. 5. CAPITULO XVII impacto ambiental . riesgos y efectos derivados del proyecto sobre el am- biente en sus distintas alternativas. Centralización Adicionalmente a lo arriba tratado es conveniente destacar que el DAA se centraliza en el siguiente contenido: • Objetivo del proyecto. Plan de manejo ambiental 6. 7. • Descripción de las posibles estrategias de prevención y control 1329 ambiental para cada una de las alternativas. Conclusiones y recomendaciones (Con énfasis en estudios posteriores).ambiente). socioeconómicos y geográficos. La descripción deberá identificar los ecosistemas sensibles. críticos y de importancia ambiental y social. en términos técnicos. Bibliografía 9 Anexos Cartográfico. • Descripción de las diferentes alternativas del proyecto. Fotográfico. estimación y análisis comparativo de posibles impactos. • Identificación. la autoridad ambiental competente. Sin embargo. Términos de referencia El MMA consulta con el Consejo Técnico Asesor de Política y Normatividad Ambientales. Es conveniente tener en cuenta que los estudios de impacto am- biental no son objeto de aprobación sino de conceptos técnicos. contado a partir de la presenta- ción del diagnóstico ambiental de alternativas. para pronunciarse sobre el contenido del mismo. con su respectivo instructivo. con el fin de definir las correspondientes medidas de prevención. Estudio de impacto ambiental Concepto Por definición el estudio de impacto ambiental. 1330 compensación y mitigación de impactos y efectos negativos de CAPITULO XVII un proyecto. Así mismo. establece los términos de referencia para cada sector. Elección de alternativas Hay que tener en cuenta que la autoridad ambiental competente dispone de un tiempo prudencial. si lo estima conveniente. puede adaptar estos términos de referencia a las particularidades del área de su jurisdicción. impacto ambiental . con base en los cuales la autoridad ambiental decide sobre el otorgamiento o no de una licencia ambiental. variables e indicadores para ser utilizados en el DAA. los términos de referencia pueden incluir las escalas. EIA es un instru- mento para la toma de decisiones y para la planificación ambien- tal exigido por la autoridad ambiental respectiva. corrección. Este estudio debe contar como principal componente de análisis. el respectivo EIA deberá corresponder en su contenido y profundi- dad a la dimensión de la actividad minera que pretende adelan- tarse.1. en el caso de la actividad exploratoria de la industria petrolera el estudio en mención debe tener como unidad de análisis la totalidad del bloque de exploración y contendrá la información sobre alternativas de localización del proyecto. Además. incluirá las estrategias de los planes de prevención. . Con la aprobación de estos planes de manejo podrán ejecutarse las obras de la actividad licenciada. los elementos bióticos. Para los programas de exploración sísmica se exige un plan de manejo ambiental para poder ejecutar las obras correspondien- tes en cada uno de ellos. y deberá correspon- der en su contenido y profundidad a las características del proyecto. y sólo se permite ejecutar las obras con la aprobación previa de éste. si así lo indican los respectivos términos de referencia. En cuanto a la actividad exploratoria de la industria minera. Para la perforación de cada pozo. Con el propósito de orientar su elaboración se formularán CAPITULO XVII a continuación sus objetivos. mitigación. con sujeción impacto ambiental a los términos de referencia que la misma disponga para cada proyecto. El EIA para la perforación dentro de la etapa exploratoria debe llevarse a cabo sobre las áreas resultantes de la interpretación sísmica. se exige la presenta- ción de un plan de manejo ambiental. Por ejemplo. el plan de manejo ambiental de las actividades exploratorias. En correspondencia con lo señalado en la figura 17. Procedencia El EIA se exige en todos los casos que requieran licencia ambien- tal de acuerdo con la ley y los reglamentos. alcances y contenido. corrección y compensación de impactos y efectos ambientales. abióticos y socioeconómicos del medio que puedan sufrir deterioro por esta actividad. dicho EIA deberá ser entregado a la AA en la etapa de factibilidad del pro- 1331 yecto. modificaciones al esquema técnico del proyecto que permitan mejorar su factibilidad ambiental. municipios del área de influencia y impacto ambiental demás interesados.). sedimentación. mitigar. de tal forma que posibilite informar oportuna y adecuada- CAPITULO XVII mente a la comunidad. • Tener total claridad sobre las implicaciones ambientales del pro- 1332 yecto. En consecuencia. calidad de aguas. el PMA que permita prevenir. Objetivos En concordancia con el alcance de los estudios técnicos. • Formular de acuerdo con los resultados de los estudios. sobre el proyecto y sus consecuencias. caracterizar y evaluar los aspectos de la proble- mática ambiental de la cuenca tributaria del proyecto (contami- nación. con el fin de identificar las situaciones que puedan reducir la vida útil del embalse o afectar el funcionamiento del proyecto. identificando y dimensionando los efectos e impactos que serían causados durante su construcción y operación. • Recopilar la información ambiental exigida por la Ley para soli- citar la respectiva LA y proporcionar la información necesaria para hacer ambientalmente comparable el proyecto con otros que se encuentren en la misma etapa de realización. econó- micos y financieros. compensar o potenciar los impactos ambientales. Articulado a lo anterior. etc. • Recomendar. corregir. • Diagnosticar. en caso necesario. permitiendo su inclusión dentro de los planes de expansión que sean formulados. . incluyendo los costos estimados de su ejecución. el EIA debe contribuir a la optimización total del proyecto. se proponen para el EIA los siguientes objetivos fundamentales: • Realizar la evaluación ambiental detallada en los aspectos naturales y sociales de la alternativa o proyecto que se optimiza. debe demostrar la viabilidad ambiental del mismo. ecológica. planes. sectorial y local. programas y otros proyectos que estén estudiandose o ejecutandose en el área de influencia del mismo. económica. grandes y pequeños. • «Definir los ecosistemas que bajo el análisis ambiental realiza- do sean ambientalmente críticos. • Articular a dicho ambiente el esquema técnico o diseño defini- do para el proyecto en cuestión. • Precisar y caracterizar las diferentes áreas de influencia del proyecto considerado. tratadas o manejadas de manera especial en el desarrollo o ejecución del proyecto». por parte de organismos públicos y privados de orden 1333 nacional. • Establecer claramente las interrelaciones del proyecto con las políticas. Alcances A continuación se presentan los alcances que debe tener el EIA para cumplir con los objetivos propuestos: • Diagnosticar. positivos y negati- vos. caracterizar y analizar el ambiente natural y social donde se pretende desarrollar el proyecto. de tal forma que pueda identificarse y analizarse el escenario ambiental que se establecerá en la zona a partir de la inserción del proyecto. técnica. regional. sensibles y de importancia ambiental e identificar las áreas de manejo especial que deban ser excluidas. • Determinar con precisión las exigencias y demandas de las diferentes obras y actividades del proyecto sobre cada uno de los componentes ambientales. de tal manera que se determine en forma clara la posibilidad física. cultural y social de controlar los negativos y potenciar los positivos. directos e indirectos. describir. • Identificar. describir. es decir. CAPITULO XVII impacto ambiental . evaluar y jerarquizar todos los impactos ambientales que pueda generar el proyecto. Resultados de la evaluación ambiental 1334 El cumplimiento de los objetivos y alcances anteriores permitirá CAPITULO XVII alcanzar los siguientes resultados. las acciones y los recursos económicos. compensación y manejo ambiental de los im- pactos negativos y de potenciación de los positivos. y la conformidad del proyecto con los tratados y convenios internacionales ratifica- dos por Colombia. • Señalar las deficiencias de información que generan incertidum- bre en la estimación. • Evaluar y comparar el desempeño ambiental previsto para el proyecto. • Definir la composición del grupo que deberá ejercer la interventoría ambiental del proyecto. incluyendo las obras. el dimensionamiento o evaluación de los impactos. comportamiento y eficiencia de las medidas y acciones ambientales propuestas. • Definir los costos y los cronogramas de ejecución y de inversión para cada una de las medidas y acciones ambienta- les propuestas. impacto ambiental . • Definir los sistemas y procedimientos de monitoreo que permitan hacer un seguimiento o un control de la eficacia. mitiga- ción. • Incluir en los estudios del proyecto las consideraciones ambientales requeridas para garantizar la operación y la vida útil del mismo. los mecanismos. determinando su interrelación con la interventoría técnica y con los organismos de control internos y externos. humanos y logísticos requeridos para su ejecución. las tecnologías. • Definir y prediseñar los planes y obras de prevención. corrección. contra los estándares de calidad ambiental estableci- dos en las normas nacionales vigentes. permiso de explotación de canteras. permiso de aprovechamiento forestal. permiso de vertimiento. • Un programa detallado de trabajo para ser desarrollado en la etapa de diseño del proyecto. .Gráfica 17. Contenido general Como ya se mencionó en el «contenido mínimo de las evaluacio- nes ambientales». permiso de explotación de materiales de arrastre. todo estudio de evaluación ambiental estará compuesto básicamente por cinco partes. de acuerdo con impacto ambiental lo anteriormente definido.5 • Información ambiental sobre el proyecto y sus zonas de influen- cia. etc. económico y financiero y comparado con otros proyectos que se encuentren en la misma etapa de realización. • Información ambiental necesaria para solicitar la LA y las otras autorizaciones que la obra requiere: concesión de aguas. las cuales se detallan a continuación: Determinación de las áreas de influencia 1335 A este nivel de estudios deben identificarse con la mayor exacti- CAPITULO XVII tud posible las áreas de influencia del proyecto. de tal forma que pueda ser analizado integralmente junto con los aspectos técnico. Descripción del proyecto Descripción de las obras y actividades Tiene como objetivo determinar las exigencias de la obra a ejecu- tar sobre cada uno de los componentes ambientales. . . desechos. CAPITULO XVII impacto ambiental • El suministro de los materiales de construcción.La descripción general del proyecto Indicando las características fundamentales de las principales obras. Igualmente se identificarán y estimarán «los insumos. vías de acceso y a otra infraestruc- tura importante. 1336 • La ubicación de los campamentos.La localización del proyecto y las obras respectivas Incluyendo la cartografía necesaria para mostrar su ubicación con respecto a centros poblados. para lo cual deberá presentarse información sobre los siguientes aspectos: .Los criterios y las normas ambientales Que deberán ser tenidos en cuenta para: • El diseño de las obras. emisiones. con un desglose tal que permita obtener un conocimiento de sus dimensiones y de las relaciones y dependencias de las obras con su operación. que requerirá y ocasionará el proyecto durante su construcción y operación. productos. .Los objetivos y la justificación del proyecto Describiendo los beneficios que generará el proyecto en términos económicos y sociales. . así también se localizarán los otros sitios de interés que aporten información sobre el proyecto y su relación con el ambiente. residuos. subproductos. vertimientos». Identificación y descripción de las exigencias ambientales Con el propósito de identificar la exigencia del proyecto sobre cada elemento ambiental. La mayor parte de esta información se obtendrá de los estudios de la ingeniería del proyecto. • La disposición de residuos líquidos y sólidos. • La fase de operación. • La contratación de personal. • La adquisición de predios. Para un proyecto hidroeléctrico se han determinado los compo- nentes que se presentan en la tabla 17. • El control de los procesos erosivos. algunos de ellos se indican en la misma tabla. la otra será necesario recopilarla o procesarla en los estudios ambientales. adquisición de tierras. • La fase de construcción. es necesario desagregar las obras y actividades en lo que se han denominado componentes del proyecto. . por lo cual pueden ser identificadas con un mismo nombre genérico. instalación de campamentos). los cuales se definen como el conjunto de obras que deben ejecutarse o construirse con base en unos mismos proce- dimientos.La descripción y programación de las siguientes fases de desarrollo del proyecto • La fase de preconstrucción (diseños. para los cuales se iden- tificarán sus principales características y los procesos y recursos que requieren para su construcción o su funcionamiento. 1337 CAPITULO XVII impacto ambiental .6. Tabla 17.6 Tabla 17.6 (continuación) 1338 CAPITULO XVII impacto ambiental . Tabla 17.6 (continuación) 1339 CAPITULO XVII impacto ambiental .6 (continuación) Tabla 17. En las tablas 17. teniendo en cuenta que de acuerdo con las caracte- rísticas y particularidades propias de cada uno. ecológicos y sociales.7 y 17.8 se presenta el alcance mínimo de cada uno de los temas que deben investigarse en la etapa de factibilidad del proyecto. Tabla 17. se adelantará un reconocimiento detallado del territo- rio y sus recursos y una descripción de los usos actuales y otras actividades humanas que actúan sobre ellos y su significancia actual en términos económicos.7 1340 CAPITULO XVII impacto ambiental . se adicionarán aspectos nuevos o se modificarán los alcances propuestos. La descripción del ambiente Con el propósito de caracterizar el ambiente existente en la zona que va a ser directamente afectada por el proyecto y sus áreas de influencia. 7 (continuación) Tabla 17.7 (continuación) 1341 CAPITULO XVII impacto ambiental .Tabla 17. 8 Tabla 17.Tabla 17.8 (continuación) 1342 CAPITULO XVII impacto ambiental . sobre el medio ambiente. y la determinación de los elementos ambientales más afectados por el proyecto. Los resultados más importantes de todo este proceso de identifi- cación y evaluación de los impactos. corregir y compensar los posibles impactos y efectos del proyecto. tanto positiva como negativa. monitoreo y contingencia. Plan de manejo ambiental Se elaborará el plan para prevenir. mitigar. obras y actividades re- queridas para manejar. Planes y programas de manejo ambiental Luego de que los impactos han sido evaluados y jerarquizados. medidas. impacto ambiental . con el propósito de determinar y evaluar las alteraciones benéficas y perjudiciales que el proyecto ocasionará sobre los distintos elementos del ambien- te natural. Todas estas acciones quedarán enmarcadas dentro CAPITULO XVII del denominado Plan de Manejo Ambiental. Es por lo tanto necesario enfrentar estos dos aspectos. Este análisis permitirá fijar las bases para la formulación de las soluciones o acciones de control o potencialización que deben establecerse para el manejo ambiental del proyecto. Identificación. Dichas alteraciones son los denominados impactos ambientales y como tales son el objetivo primordial de los estudios ambientales. descripción y evaluación de los impactos Tal como se ha explicado en los numerales anteriores la descrip- ción del ambiente y las exigencias ambientales del proyecto se realizan en forma independiente una de otra. Debe incluir el plan de seguimiento. reducir. se establecerán las acciones. haciendo énfasis en aquellos aspectos que van a resultar mayormente afectados. será la clasificación de los mismos de acuerdo con su significancia ambiental. eliminar o prevenir las consecuen- cias desfavorables y para potencializar los aspectos favorables 1343 del proyecto. económicos y financieros del proyecto.6 Para estar de acuerdo con el alcance de los estudios técnicos. los siguientes aspectos: • Los objetivos y metas de cada solución propuesta. • La descripción y los prediseños de cada medida u obra propuesta. • Los resultados que espera alcanzarse con su implementación. • El cronograma de actividades de cada programa en particular y de todos en general. • La estimación de los costos de cada medida. El PMA tiene como propósito lograr un manejo ambiental integral 1344 del proyecto que cubra la totalidad de los aspectos requeridos y CAPITULO XVII impacto todas las etapas que restan para su desarrollo y su puesta en ambiental funcionamiento.Gráfica 17. los procedimientos y los instrumentos que deben utilizarse para su implementación. en la etapa de factibilidad se establecerán los lineamientos básicos del PMA. • Las estrategias. • Las memorias de cálculo necesarias para entender con claridad las acciones propuestas. las metodologías. definiendo los programas necesarios para manejar los impactos que se gene- ran sobre cada uno de los elementos ambientales. incluyendo el personal profesional y técnico requerido. Estará integrado por los siguientes programas: . Cada uno de estos programas deberá contener como mínimo. corregir y com- pensar los impactos que puede generar el proyecto. de tal mane- ra que se reduzcan o eliminen sus consecuencias desfavorables. . técnicos y financieros requeridos para realizar la interventoría ambiental del proyecto. deslizamientos. Programa de prevención. pérdida de caudales. estrategias y procedimientos para la obtención y control de situaciones impre- vistas que puedan presentarse en el área de influencia del proyecto. educación ambiental. medidas y procedimientos requeridos para prevenir. la ubicación. mitigar. Programa de protección. las metodologías y los costos del seguimiento sistemático de las variables o indicadores representativos de un determinado ele- mento ambiental y las que se requieren para evaluar el estado y funcionamiento de las obras y actividades de mitigación ejecutadas. legalización de usos y vertimientos de agua. conservación y fomento ambiental Para la zona de influencia directa del proyecto y para la zona que no será directamente afectada por el mismo. fomento agropecuario. corrección y mitigación de impactos Por medio del cual se establecerán las acciones. control ambien- impacto ambiental tal. Programa de seguimiento y control (monitoreo) Tiene como propósito asegurar la validez o confiabilidad del fun- cionamiento de las medidas ambientales propuestas en el PMA. por medio de la promoción y la realización CAPITULO XVII de acciones de tipo interinstitucional (vigilancia. incluyendo los métodos y procedimientos necesarios. etc. etc. obras. se creará un progra- ma que tendrá como propósito la preservación y el mejoramiento 1345 del ambiente natural. Programa de manejo de emergencias y contingencias Por medio del cual se establecerán las acciones. indicando la naturaleza. teniendo en cuenta todos los eventos susceptibles de producir situaciones de emergencia (inundaciones. Programa de supervisión (Interventoría ambiental) Su objeto es definir los recursos humanos.). la intensidad.). tomando todas las precauciones y medidas del caso para que se prevenga o minimice el deterioro ambiental. se identificarán las investigaciones adicionales que deban realizarse en las etapas subsiguientes. la CAPITULO XVII pesca. Programa de especificación de normas y procedimientos de construcción Deberán describirse los procesos y procedimientos constructivos y operativos que se realicen con la denominada «tecnología ambiental». Programa de información y participación comunitaria Con el fin de que la comunidad y las instituciones involucradas con el proyecto tengan un conocimiento paulatino y permanente del mismo. indicando los objetivos. impacto ambiental . es decir. se deberá elaborar un manual de procedimien- to para su operación. alcances y recursos técnicos. También pueden ser necesarias otro tipo de reglamentaciones que regulen el uso y el entorno del embalse y las zonas de pro- 1346 tección. el vertedero y la descarga de la central. etc. humanos y económicos requeridos. para este ejemplo como la descarga de fondo. Programa de estudios especiales o complementarios Dado que en este punto de las evaluaciones ambientales pueden precisarse muchos aspectos que requieren un conocimiento más detallado del ambiente. la navegación. normalizando actividades tales como la recreación. Programa de reglamentaciones para la operación del proyecto Algunos impactos se producen solamente durante la operación del proyecto y normalmente tienen relación con procedimientos requeridos para maniobrar algunas de las estructuras del mismo. se establecerán los mecanismos y las acciones nece- sarias para alcanzar este intercambio de información y la participación ciudadana. Para minimizar el efecto del manejo de estas estructuras. Es decir. Consideraciones generales Cobertura de los estudios La información básica que debe recopilarse para la evaluación ambiental. Así mismo se presentará otra serie de apéndices donde se incluyan los resultados de los estudios básicos realizados. la identificación y eva- luación de los impactos y el Plan de Manejo Ambiental. También se aprovechará al máximo la información de los sensores remotos y otras tecnologías apropiadas que suministren informa- ción confiable. Escalas cartográficas La información gráfica puede presentarse en escala 1:25. los cuales cubrirán todas las zonas de influencia del mismo. siendo claro que su cobertura variará en función de los temas tratados. pudiéndose utilizar escalas más precisas cuan- do se considere necesario. Contenido mínimo del informe El informe del EIA se presentará en un documento que contendrá la descripción del proyecto y del ambiente.000 para la información a nivel de cuenca. se obtendrá conjuntamente con los estudios básicos a realizar para la factibilidad del proyecto. etc.000 para la zona de influencia directa y 1:100. unos se circunscribirán sólo a la zona de influencia directa o inmediata y otros requerirán un área más amplia como la cuenca afluente o la efluente. 1347 CAPITULO XVII El contenido mínimo del documento será el siguiente: impacto ambiental . Fuentes de información En esta etapa se intensificarán los trabajos de campo que permi- tirán generar la información primaria requerida para la descrip- ción detallada del ambiente y la evaluación ambiental. • Exigencias ambientales. Vegetación terrestre y acuática. Descripción del proyecto • Propósito y justificación. • Personal participante. Hidrología y sedimentos. • Componentes. Fauna terrestre y acuática. sismicidad y minería. . Usos del suelo. Descripción del ambiente • Áreas de influencia. . . Usos del suelo. . Calidad del agua y del aire. Usos del agua. Suelos. Presentación Resumen ejecutivo Introducción • Objetivos de la evaluación. . Geomorfología y erosión. . . Clima. Geología. Patrimonio natural y áreas protegidas. . . • Localización y acceso. . 1348 CAPITULO XVII impacto ambiental . . . • El ambiente natural. • Programa de construcción y costos. • Alcances del estudio. • Descripción general de las obras. Las consecuencias ambientales • Metodología. • Estimación del estado futuro del ambiente sin proyecto. Dimensión político–administrativa. . Del Plan de Manejo Ambiental. De seguimiento y control (Monitoreo). De protección. De promoción y divulgación. De especificaciones de normas y procedimientos de construcción. Dimensión socioespacial. De supervisión (Interventoría Ambiental). . . Dimensión sociodemográfica. . • Identificación. Dimensión sociocultural. Plan de manejo ambiental • Programas. . • Costos ambientales. corrección y mitigación de impactos. . De estudios especiales y complementarios. • El ambiente social. . . . • Descripción. Dimensión socioeconómica. De reglamentaciones para la operación del proyecto. . . Del proyecto. . . 1349 CAPITULO XVII impacto ambiental . . . De prevención. conservación y fomento ambiental. • Análisis y ordenamiento. De manejo de emergencias y contingencias. • Evaluación. . impacto ambiental . • Conclusiones y recomendaciones. tendrán un contenido similar al de cualquier estudio. en el cual por medio 1350 de una ecuación denominada calificación ambiental se evalúan CAPITULO XVII cinco criterios para calificar el impacto. • Estimación del estado futuro del ambiente con proyecto. Propuesta para la identificación y evaluación de impactos ambientales Resumen Se presenta una metodología para identificar y evaluar los impac- tos ambientales que pueden generar la construcción y realización de cualquier obra o actividad que ocasione deterioro del ambiente. personal y equipos utilizados. • Conclusiones generales. • Investigaciones realizadas. • Metodologías. • Objetivos y alcance. Para la identificación de los impactos se utiliza un método gráfico denominado Diagramas de Acción-Efecto-Impacto y para la eva- luación de los mismos un método numérico. Conclusión y síntesis del estudio de impacto ambiental • Evaluación del impacto neto del proyecto. Recomendaciones (para el diseño y la operación del proyecto) Bibliografía Apéndices Los informes correspondientes a los estudios básicos necesarios para complementar la descripción de la oferta ambiental. • Programa de ejecución. • Bibliografía. así: • Introducción. • Es utilizable para cualquier nivel de información disponible. la forma de aplicación. la metodología de identificación y evaluación de impactos y los resultados esperados. El método ha sido utilizado por Empresas Públicas de Medellín en varios estudios o proyectos y aprobado por varias entidades u organismos nacionales e internacionales que tienen como fun- ción el manejo o la regulación del ambiente. Las principales características del método son las siguientes: • Es ágil. etc. con diferencias muy amplias en cuanto a la información requerida.. por lo que la escogencia de un método adecuado es fundamental para poder cumplir con los objetivos propuestos en un estudio de evaluación ambiental en cuanto a calidad y oportunidad. Identificación y calificación A continuación presentamos un breve estudio realizado por el ingeniero Jorge Alonso Arboleda funcionario de las Empresas Públicas de Medellín. deben definirse previamente aspectos tales como: el contenido y alcance del estudio. los reque- rimientos de información. su identificación y su calificación. • Es aplicable a todo tipo de proyectos. . Para ello existen numerosas metodologías. cuya defini- ción depende de las características y magnitud del proyecto y de las condiciones medioambientales que pueden resultar afectadas. 1351 aunque los resultados serán mejores en la medida en que se CAPITULO XVII disponga de información más confiable y precisa sobre el impacto ambiental ambiente afectado. A renglón seguido se incluye una propuesta de trabajo que permi- te atender o resolver el tercero de los aspectos indicados o sea el que tiene relación con los impactos ambientales. las herramientas de cálculo y procesamiento exigidas. confiable y de fácil comprensión. Cuando se ejecutan estudios de evaluación o impacto ambiental para cualquier obra o proyecto. Construcciones subterráneas. que a su vez sirve de insumo al paso o fase siguiente.Operación del embalse y la central. • Se desarrolla en forma secuencial por medio de pasos o fases.Construcciones y adecuación de carreteras.Construcciones superficiales. . Desagregación del proyecto en componentes El primer paso consiste en dividir el proyecto en obras o activida- des que requieren acciones o labores más o menos similares para su ejecución o desarrollo y las cuales pueden agruparse bajo una misma denominación. Para el caso de un proyecto hidroeléctrico se han establecido los siguientes componentes: . • No es absoluto e inmodificable sino que por el contrario es susceptible de ajustes o refinamientos de acuerdo con las necesidades de cada proyecto.Establecimiento y manejo de las zonas de protección. .Adecuación de la zona de embalse. en cada uno de los cuales se realiza un trabajo específico y se obtiene un resultado.Formación y estabilización del embalse. Descripción de la metodología Paso 1.Montaje y operación de líneas de transmisión. . CAPITULO XVII impacto ambiental . . . 1352 . .Suministro de materiales de construcción. . Construcción de campamentos. Para un proyecto de aprovechamiento forestal podrían sugerirse los siguientes componentes: .Extracción de la madera o transporte menor. .Construcción de vías o caminos. . . . analizando la secuencia de aparición de cada uno de los procesos y cambios que se producen en el ambiente como consecuencia de las acciones que demanda un determinado componente del proyecto. Cada diagrama está compuesto por tres elementos básicos que permiten elaborar el proceso secuencial que identificará los impactos.Transporte mayor. . Estos elementos son los siguientes: Acción Es el conjunto de actividades.Construcción de patios de acopio. labores o trabajos necesarios para 1353 la ejecución o construcción de una componente o para su puesta CAPITULO XVII en operación. Para ello se utiliza un método gráfico de redes o diagramas de flujo por medio del cual se determina la relación proyecto-am- biente.Tala o apeo de los árboles. cargue y descargue de camiones. Paso 2. . impacto ambiental . Identificación de los impactos En este paso procede a identificarse los impactos que pueden generarse en cada uno de los componentes definidos en el paso anterior.Apilado. dependiendo de si mejora o degrada el ambiente actual o impacto ambiental futuro. . biótico. Puede ser positiva (P ó +) o negativa CAPITULO XVII (N ó -). económicos y culturales) y por último se determinan los impactos ambientales que pueden resultar como consecuencia de los cambios inducidos por dicha acción. El procedimiento de trabajo es el siguiente: Para cada compo- nente se listan las acciones requeridas para su ejecución. Para ello se propone una expresión o índice denominado “calificativo ambiental“ (Ca). pueda valorase su trascendencia ambiental. económico o cultural que pue- de ser activado. Efecto Es el proceso físico. Impacto Es el cambio neto o resultado final (benéfico o perjudicial) que se produce en alguno de los elementos ambientales por causa de los cambios generados por una determinada acción del proyecto. evaluación de los impactos Los diagramas de identificación permiten obtener una lista de los impactos ambientales que pueden ser generados por una deter- minada componente. pero no indican nada sobre su significancia o jerarquía. obtenido con base en cinco criterios o factores característicos de cada impacto. sociales. luego se identifican los efectos que cada acción puede desencadenar en cada uno de los elementos ambientales (físico. Paso 3. con base en sus características más fácilmente identificables. los cuales se explican de la siguiente manera: Clase (C): Define el sentido del cambio ambiental producido por una deter- 1354 minada acción del proyecto. social. Es por eso que en este paso se procede a evaluar cada impacto individualmente de tal forma que. suspendido o modificado por una determinada acción del proyecto y que puede producir cambios o alteraciones en las relaciones que gobiernan la dinámica de los ecosistemas. Magnitud (M): Califica la dimensión o tamaño del cambio ambiental producido por una actividad o proceso constructivo u operativo. puede compararse el área cultivada o en bosques exis- tentes en la zona de influencia o en el municipio donde se loca- liza el proyecto. etc. Duración (D): Evalúa el periodo de existencia activa del impacto y sus consecuencias. la cual puede obtenerse por dos procedimientos. impacto ambiental . se expresa entonces como un porcentaje de la probabilidad de ocurrencia. corta etc. se califica de acuerdo con la relación entre la magnitud máxima alcanzada por el impacto y la variable tiempo y se expresa en unidades relacionadas con la velocidad con que se presenta el impacto (rápido. Se expresa en función del tiempo que permane- ce el impacto (muy larga. larga. lento. desde que apare- ce o se inicia hasta que se hace presente plenamente con todas sus consecuencias.). la presencia califica la probabilidad de que el impacto pueda darse. Los valores de magnitud absoluta cuantificados o inferiores se transforman en términos de magnitud relativa (en porcentaje) que es una ex- presión mucho más real del nivel de afectación del impacto.). con el área afectada o destruida. Presencia (P): Como no se tiene certeza absoluta de que todos los impactos se presenten. Por ejemplo. 1) Comparando el valor del elemento ambiental afectado con y sin proyecto en una determinada zona de influencia. o puede compararse la longitud de las corrientes de agua afectadas con 1355 la longitud total de los cauces en el área de captación del CAPITULO XVII proyecto o en una zona determinada. Evolución (E): Evalúa la velocidad de desarrollo del impacto. 0) 1356 CAPITULO XVII C = Clase. expresado por el signo + ó – de acuerdo con el tipo de impacto ambiental impacto. Por lo tanto el principal criterio para definir una expresión que evaluara las consecuencias de un impacto era que pudiera ser utilizada con la información que se alcanza a recopilar o recolec- tar en los estudios ambientales que se adelantan normalmente en el país. . ya que no se dispone de inventarios detallados de los diferentes componentes ambientales o éstos son fragmentarios. por lo que su aplicación es más difícil que el método anterior. con el siguiente resultado: Ca = C (P [E M + D] ) Donde : Ca = Calificación ambiental (varia entre 0. la calificación ambiental es la expresión de la interacción o acción conjugada de los criterios o factores que caracterizan los impactos ambientales y su obtención depen- de fundamentalmente de la base de información de que se disponga. La calificación ambiental Como ya se mencionó. desarrolló una ecua- ción de la calificación ambiental que permitió obtener y explicar las relaciones de dependencia que existen entre los cinco criterios anteriormente indicados. corresponden a mues- tras poco representativas o son estimados. las cuales califi- can la calidad actual de los diferentes elementos ambientales y estiman su afectación por el proyecto. este banco de información es muy pobre.1 y 10. 2) Utilizando las funciones de calidad ambiental. el grupo que se encarga de las evaluaciones ambientales en Empresas Públicas de Medellín. Muchas de estas funcio- nes ya están elaboradas para diferentes elementos ambienta- les. De acuerdo con lo anterior. por medio de un método completamente analítico. Para el caso de la evaluación de impactos en la zona tropical. pero es necesario determinarlas o calcularlas para otros. E = Evolución (varía entre 0.0). baja y muy baja). P = Presencia (varía entre 0. el valor absoluto de Ca será mayor que cero y me- nor o igual que 10. CAPITULO XVII impacto ambiental . pero como ya se indicó pueden obtenerse otros valores para diferentes proyectos por consenso entre los 1357 especialistas que adelantan la evaluación. asignándole unos rangos. media.0 y 1.0). estos criterios tienen los rangos y valores que se presentan en la Tabla 17.0 y 1. Un análisis del asunto determinó que las dos partes de la ecuación debían ser afectadas por unas constantes de ponderación que equilibraran los pesos relativos que cada una de ellas tenía. Para el caso de algunos proyectos hidroeléctricos. Sin embargo. las primeras aplicaciones de la ecuación mostraron unos resultados en los que la calificación ambiental difería mucho de los resultados que se obtenían con otras metodologías o por calificaciones asignadas por especialistas en la materia.0).0 y 1. Este valor numérico se convierte luego en una expresión que indica la importancia del impacto (muy alta. Se obtuvo entonces la siguiente ecuación para expresar la califi- cación ambiental de un determinado impacto: Ca = C (P[a E M + b D]) De acuerdo con las calificaciones asignadas individualmente a cada criterio. M = Magnitud (varía entre 0. D = Duración (varía entre 0. alta.0).10 los cuales han sido utilizados para otro tipo de eva- luaciones como proyectos viales y construcción de pequeñas obras hidráulicas. Por lo tanto se introdujeron en la ecuación dos constantes de ponde- ración (a y b) cuya suma debe ser igual a 10.0 y 1. por ejemplo. 9 (continuación) 1358 CAPITULO XVII impacto ambiental .Tabla 17.9 Tabla 17. 10 Tabla 17. En la tabla 17.10 Tabla 17.11 1359 CAPITULO XVII impacto ambiental .11 se presenta un ejemplo de la evaluación de los impactos ambientales generados por la componente construccio- nes superficiales del proyecto hidroeléctrico Porce II utilizando los valores asignados en la Tabla 17. Esta acción destruirá 11 ha. los talleres. requieren en primera ins- tancia. . con el fin de permitir los movimientos de tierra necesarios para ejecutar las obras. la evolución tendría calificación más alta). Evolución: Lenta 0. Reducción del área forestal Descripción del impacto La construcción de la presa. dando lugar a que los efectos resultantes pue- dan ser mitigados natural o antrópicamente (si la destrucción se hiciera en un mes.11. Calificación de los criterios Clase: Negativa (.0. los campamentos.ó N) El impacto será negativo. de bosque natural en una zona donde existen 4.0 La presencia de este impacto será completamente cierta. debido a que no existe otra alternativa que pueda utilizarse para realizar las obras propuestas. CAPITULO XVII impacto ambiental La duración de este impacto será muy larga o indefinida ya que la remoción de la vegetación de dichos sitios va a ser permanente. A continuación se presenta un ejemplo de la forma de evaluar dos de los impactos ambientales listados en la tabla 17. Ejemplo. la central. debido a que la destrucción de la flora y en general de los ecosistemas forestales. debido a que la destruc- ción de la vegetación se hará durante un período de aproximada- mente siete años.3 El desarrollo de este impacto será lento. las plazoletas y portales y el resto de obras de carácter superficial de un proyecto hidroeléctrico. de la remoción de la cobertura vegetal. Presencia: Cierta 1. arruinarán un sin número de relaciones ínter e intraespecíficas complejas. 1360 Duración: Muy larga 1.400 ha de coberturas boscosas. 3.002 + 3. Magnitud: muy baja 0.0[7.3*0.1 y 10. la cual puede considerarse como de importancia ambiental baja.0*0. .0*1.7)formula una peti- ción por escrito dirigida a la autoridad ambiental competente. en la cual solicita que se determine si el proyecto por realizar requiere o no de la elaboración del diagnóstico ambiental de alternativas. la reducción del área forestal por causa de las obras superficiales es un impacto negativo.0). Calificación ambiental Reemplazando los valores obtenidos anteriormente en la ecuación se tiene que: Ca = C(P[a EM + bD]) Ca = (1.002 Se obtuvo con base en la relación entre el área afectada (11 ha) y el área total de las coberturas forestales existentes en la zona de influencia directa del proyecto (4. de igual manera puede solicitar que se fijen los 1361 términos de referencia de los estudios ambientales correspon- CAPITULO XVII dientes.0 (recuérdese que varía entre 0. Obtención de la licencia ambiental Procedimientos Por considerarlo de especial interés a continuación se describe el procedimiento para obtener una licencia ambiental • En primer lugar el interesado(ver gráfica 17.0 Es decir.400 ha). con una calificación ambiental de 3.0]) Ca = -3.0042 = . cuando estos no estén definidos por la autoridad impacto ambiental ambiental. • Descripción explicativa del proyecto que incluya por lo menos su localización. . • Poder debidamente otorgado. • Domicilio y nacionalidad. única o global) y allegar la siguiente información: • Nombre o razón social del solicitante. dimensión y costo estimado. • Indicación de las características ambientales generales del área de localización del proyecto. cuando se actúe mediante apoderado. • Certificado de existencia y representación legal para el caso de persona jurídica.Gráfica 17.7 Es necesario especificar la modalidad de licencia ambiental que requiere (ordinaria. • Información sobre la presencia de comunidades. negras e indígenas. incluidas las campesinas. 1362 • Indicar si el proyecto afecta el sistema de parques nacionales CAPITULO XVII naturales y sus zonas de amortiguación cuando estas estén impacto ambiental definidas. • Nombre del representante legal. localizadas en el área de influencia del proyecto. cuando estos no hayan sido defini- dos previamente para el sector. la información adicional que se considere impacto ambiental indispensable. la autoridad ambiental compe- tente dictará un acto de iniciación de trámite que se notificará y publicará. cuando estos no hayan sido previamente establecidos para el sector. • Con base en la información suministrada. Gráfica 17.8)y definir sus términos de referencia. . o elegidas las alternativas sobre las cuales debe elaborarse el estudio de im- pacto ambiental. no mayor de 45 días contados a partir de la 1363 presentación del estudio de impacto ambiental. la autoridad ambien- tal decide sobre la necesidad o no de presentar el DAA(ver gráfica 17. en ese mismo término. al detectarse colisión de competencias entre autoridades ambientales.8 • Presentado el DAA. Igualmente. se suspenderán los términos del trámite hasta tanto el MMA defina la autoridad ambiental competente. se puede soli- CAPITULO XVII citar al interesado. para la elaboración del estudio de impacto ambiental. la autoridad ambiental competente puede fijar los términos de referencia. contado a partir de su presen- tación. • Si no es necesaria la presentación de un DAA. la autoridad ambiental competente puede definir en un plazo determinado. en este caso se interrumpirán los términos que tiene la autoridad para decidir. Dentro de un mismo término específico. • En un lapso corto. la alternativa o las alternativas sobre las cuales debe elaborarse el correspondiente estudio de impacto ambiental. En la tabla 17. los cuales deben serle remitidos en un plazo no superior a se- senta (60) días hábiles. se sigue con la expedición del auto de trámite que declara reunida toda la información solicitada.2 se presentan respectivamente un listado y una secuencia sobre el procedimiento que se debe seguir para obtener la licencia de acuerdo a lo contemplado por la Ley. a la autoridad ambiental competente le corresponde decidir sobre la viabilidad ambiental del proyecto. • Una vez recibida la información requerida. contados a partir del auto de trámite que reconozca que ha sido reunida toda la información requerida. Figura 17. el término para dicho otorgamiento será hasta de ciento veinte (120) días hábiles. Posteriormente. • Recibida la información o vencido el término de requerimiento de informaciones adicionales a otras autoridades o entidades. y otorgará o negará la res- pectiva licencia ambiental.2 1364 CAPITULO XVII impacto ambiental . en un término que no podrá exceder de sesenta (60) días hábiles contados a partir de la expedición del citado auto. Tratándose de las licencias ambientales que otorga el MMA.9 y en la figura 17. la autoridad ambiental dispone de un breve lapso para solicitar a otras autoridades o entidades los conceptos técnicos o informaciones pertinentes. condiciones. re- quisitos. de competencia de la autoridad ambiental. cuando el beneficiario de la licen- CAPITULO XVII cia ambiental haya incumplido cualquiera de los términos. y el recurso de apelación ante el MMA cuando el acto sea expedido por las demás autoridades ambientales competentes. exigencias y obligaciones señala- dos en ella. requisitos. condiciones. • Se destaca que contra la resolución por la cual se otorga o se niega la licencia ambiental procede el recurso de reposición ante la misma autoridad ambiental que profirió el acto. los reglamentos o en el mismo acto de otorgamiento. exigencias u obligaciones señaladas en el acto de otorgamiento de ésta. . es conveniente destacar que el ceden- te de la licencia ambiental debe solicitar autorización previa a la autoridad ambiental competente. condi- impacto ambiental ciones. Cesión de derechos Durante la vigencia de la licencia ambiental. prevea el incumplimiento de los términos. En todo caso. el beneficiario puede ceder a otras personas sus derechos. obligaciones o exigencias inherentes a ella consagrados en la ley. La cesión sustituye en todos los derechos y obligaciones al beneficiario de la licencia ambiental. Obligaciones del beneficiario Todo beneficiario de una licencia ambiental asume la responsabi- lidad de los perjuicios derivados por el incumplimiento de los tér- minos. autorizaciones o concesiones. Suspensión o revocatoria de la licencia ambiental La licencia ambiental puede ser suspendida o revocada mediante resolución motivada sustentada por la misma autoridad ambien- 1365 tal que la otorgó o por el MMA. el beneficiario de la licencia ambiental. Cuando por causa plenamente justificada. que el proyecto requiera conforme a la ley. deberá informar a la autoridad ambiental competente. es preciso incluir los permisos. • Si se llega a otorgar la licencia ambiental única. sin consentimien- to del beneficiario de la licencia ambiental. Modificación Vale la pena anotar que la licencia ambiental puede modificarse total o parcialmente en los siguientes casos: • A solicitud del beneficiario en consideración a la variación de las condiciones existentes al momento de otorgar la misma. la autoridad ambiental competente. las medidas preventivas a que hace referencia la ley. contados a partir de la presentación de la solicitud de modificación o renovación de la licencia am- biental. para proteger los recursos naturales. En el mismo acto de requerimiento. Sin embargo. En casos de emergencia determinados por circunstancias de or- den natural. el medio ambiente y la sa- lud humana. antes de proceder a la revocatoria o suspensión de la licencia ambiental se requerirá por una sola vez al beneficiario de esta para que corrija el incumplimiento en el cual ha incurrido o presente las causas de su incumplimiento. la autoridad am- 1366 biental dispondrá de un plazo máximo de sesenta (60) días hábi- CAPITULO XVII les para decidir sobre la renovación o modificación de la licencia impacto ambiental ambiental correspondiente. Renovación o modificación de la licencia ambiental La autoridad ambiental competente cuenta con un plazo máximo de treinta (30) días hábiles. a la autoridad ambiental o competente le corres- ponde fijar el plazo para corregir el incumplimiento. cuando hayan variado de manera substancial las circunstan- cias existentes al momento de otorgarla. social o de interés nacional que así lo aconsejen. Una vez allegada la informa- ción y cumplidos los requisitos y condiciones. puede dictar si lo estima oportuno. para pronunciarse sobre los requisitos y condiciones que deba cumplir el beneficiario de esta. de acuerdo con la naturaleza del asunto. • Por iniciativa de la autoridad ambiental competente o del MMA. . En general la escala mencionada. aunque resumida como ha sido presentada. las autorizacio- nes. la modificación y el seguimiento de los requeri- mientos de la licencia ambiental. Conclusión Hasta el momento no se ha emitido un concepto diferente a aque- llos que figuran en los documentos que se han presentado. si se sigue y se cumple. El lector podrá apreciar que la normatividad. Todo el contexto anteriormente descrito. Actuación de las autoridades comisionadas Las autoridades comisionadas por la autoridad ambiental compe- tente o requeridas en su auxilio para la práctica de las medidas y órdenes que imparta. Por lo tanto. Disposiciones finales Costos de la licencia ambiental Al MMA le corresponde expedir una escala tarifaria con el fin de definir la cuantía de los derechos causados por el otorgamiento. las concesiones y los salvoconductos. Esta escala puede fijarse con base en los costos de la evaluación de los proyectos. . 1367 como es de suponer. permitirá la recuperación apropiada de las CAPITULO XVII zonas que alberguen proyectos de cualquier naturaleza y evitará impacto ambiental el deterioro sistemático y progresivo del medio ambiente. es muy completa y detallada. la renovación. se aplica cuando la evaluación requiera recursos adicionales a los presupuestados para el nor- mal funcionamiento de la administración. los permisos. tal como la ley y los organismos pertinentes que tienen que ver con los asuntos ambientales los han concebido. están en la obligación de proceder en forma inmediata a ponerlas en ejecución o prestarle su apoyo. es de suponer que el cumplimiento de dichas normas ase- gure una buena ejecución de los proyectos en el sentido de que tendrán en cuenta durante su ejecución los impactos ambientales que surjan así como las medidas de mitigación a que haya lugar. salvo pocas excepciones. es necesario y prudente que se establezca una concertación entre las autoridades ambientales. por un lado y. el fan- tasma de la escalación (inflación más devaluación) aparece por doquier y las demoras en muchos casos altamente prolongadas encarecen notoriamente los proyectos pero. 1368 CAPITULO XVII impacto ambiental . En los países latinoamericanos. se reduzcan de manera importante los plazos del MMA y los demás organismos ambientales para otorgar la licen- cia ambiental y resolver los aspectos que solicitan los interesa- dos con miras a iniciar los proyectos en el campo rápidamente. Es conveniente diseñar un procedimiento práctico que analice todos los intereses y asegure la armonía que precisan seguir todos los actores que participan en un tema tan importante para la humanidad como es el control del ecosistema. No obstante. lo que es más impor- tante. impiden la puesta en funcionamiento de obras. además. las entidades estatales y privadas y la comunidad en general para regular el alcance de los trámites que debe realizar el beneficiario. algunas vitales para el desarrollo y el bienestar de la nación. Los seguros Tema Página Enfoques 1369 Seguro de responsabilidad civil 1374 Seguro de todo riesgo de construcción 1390 Seguro de montaje 1396 Contra daños de maquinaria 1409 Seguro de lucro cesante por daños de maquinaria 1418 Seguro de instalaciones y equipos electrónicos 1421 Aplicación de los seguros (bajo la Ley 80 de 1993 colombiana) 1434 Otras garantías 1443 Los seguros . así: 1369 CAPITULO XVIII los seguros . representado en las diferentes compañías y empresas. Actualmente se utilizan técnicas precisas para reconocer y tratar los riesgos. tanto en la vida privada como en la empresarial. sobre las características y ventajas de los seguros de ingeniería. necesita de un proceso que puede esquematizarse. se dirá que ambos términos no se concilian. seguro de todo riesgo en construcción. la inseguridad no permite al hombre ser feliz. seguro contra daños de maquinaria. En verdad. En realidad un seguro no es otra cosa que un elemento de segu- ridad para la comunidad considerada como un todo y de la em- presa vista como parte necesaria y relevante de aquélla. Los Seguros Enfoques El presente capítulo busca suministrar una información lo más completa posible al propietario. seguro de montaje. seguro de instalaciones y equipos eléctri- cos y otros más que se analizarán en detalle a continuación. tales como seguro de responsabilidad civil. Es conveniente destacar que el ser humano. en su eterna búsqueda de la felicidad. El reconocimiento del riesgo. seguro de lucro cesante por daños de maquinaria. ha dispensado una especial atención al problema de la inseguridad. las bases para identificar riesgos ocultos serán las mismas. sobre los cuales la experiencia nos enseña la factibilidad de su realización. centrales telefónicas o de información. como la responsabi- lidad que se deriva de un error profesional. pero variarán las herramientas que se utilicen. accesos. generalmente por desconocimiento de algunos de los factores determinantes de su existencia. En ambos casos se empezará con un examen físico del riesgo y un análisis de los sistemas y procedimientos que se utilizan. Tal es el caso de los defectos en la fabricación de la maquinaria. los riesgos totalmente ocultos. Identificación {Evidente Oculto 2. Luego se revisarán tantas veces como fuere necesario. Por último. Medición {Frecuencia Severidad • Resulta sencilla la identificación de riesgos básicos. o cualquier lugar que por algún motivo especial represente un 1370 peligro potencial mayor que la generalidad del bien. que en el campo de la ingeniería puede resultar muy grave. Existen otros riesgos parcialmente ocultos. En esta forma sabemos lo impor- tante que resulta para la seguridad de una industria el contar con un mantenimiento adecuado y oportuno de su maquinaria. perfecta- mente claros. . Reconocimiento del riesgo 1. Luego se CAPITULO XVIII analizará la situación de dicho bien dentro del contexto que lo los seguros rodea. centros de transfor- mación. Bien sea que se trate de un edificio o de una planta industrial. Al efectuar el examen físico del riesgo se deberán precisar las zonas críticas (aquellas que presentan una mayor concentración del riesgo) como subestaciones eléctricas. Si se trata de una fábrica. debe procederse a su medición. en cambio. a cambios violen- tos de temperatura o a pérdidas por agua o sustancias químicas que se pudieran utilizar para dominar el fuego. el propietario se enfrentará a su tratamiento. Suponiendo al incendio como riesgo en estudio. cumplirán un pa- pel predominante una serie de factores económicos y psicológicos. Se excluye lógicamente el terreno. Se estudiará luego el proceso industrial que se lleva a cabo y se tratará por todos los medios de precisar la posibilidad de riesgos derivados del mismo. resultando necesario determinar la MPP (Máxima pérdida posible) y la PMP (pérdida máxima probable). resulta- rá altamente improbable que el fuego pueda propagarse de un área restringida a otra. • Una vez puestos en descubierto los riesgos. resultando muy importante el precisar su frecuencia y severidad. Durante este período. incluso aquellos que pudieran sufrir even- tualmente quienes utilicen los productos fabricados. La frecuencia la recogerá del número de veces que el hecho investigado se hubiere producido y la severidad del mon- to de los daños causados. Luego en una fábrica que tuviere 4 áreas restringidas la PMP será cuatro veces inferior a la MPP. Una vez identificados y medidos los riesgos. Para esto. el propietario utilizará todos los elementos estadísticos propios u obtenidos de actividades similares. contempla la acción de las paredes cortafuegos y la separación de los riesgos. será conveniente precisar la existencia de peligros latentes que con base en experiencias anteriores pudieren dar origen a una catástrofe. pues se entenderá que si existen medidas de seguridad eficaces. 1371 CAPITULO XVIII los seguros . los cimientos y aquellos objetos a prueba de calor. La pérdida máxima probable. derivadas de cada riesgo. se analizará y determinará que la pérdida máxima posible puede alcanzar a los edificios y su contenido. en primer término. En esta forma obtendrá. a una aseguradora. deberá avanzarse hasta donde se resulte econó- micamente viable. entonces la siguiente pregunta: ¿Cómo lograr medidas de seguridad socialmente aceptables invirtiendo sumas que no desestabilicen económicamente a la empresa? Evidentemente. el tomar contacto con intermediarios de seguros calificados. . conocerá las posibilidades de cobertura y sus alternativas y CAPITULO XVIII recibirá sugerencias e indicaciones que. se comenzará con los riesgos más graves hasta llegar a donde se considere prudente. siguiendo la regla de «primero lo primero». es decir. una opi- nión especializada sobre los requerimientos de seguridad desea- 1372 bles. surge. le podrán resultar vitales para el éxito de su gestión futura. durante el desarrollo del proyecto. se tendrá que decidir un plan concreto que contemple la asunción directa de los mismos o su transferencia. Resulta muy provechoso para una empresa. la administración del área se enfrentará a un dilema económico y social. Con el resto de los riesgos. en algunas oportunida- los seguros des. se aplicará el sistema del descarte. Es decir. En este estado el propietario deberá conocer indispensablemente el costo que implicaría la transferencia total o parcial de los ries- gos a una entidad profesional en la asunción de los mismos. Tratamiento del riesgo Control { Total Parcial Financiación { Asunción Transferencia Para tomar una decisión acertada respecto al control de los riesgos. por el contrario. Existen algunas coberturas de seguros que deben calificarse como indispensables y sobre ellas no habrá duda respecto a la conve- niencia de su contratación. Si esa liquidez no es óptima. Situación económica del propietario Tendrá que tenerse en cuenta la liquidez de que dispone normal- mente el propietario para determinar el volumen de seguros que se adquirirán. para no encontrarse con sorpresas inconvenientes. La decisión respecto a la conveniencia de una auto-cobertura o transferencia parcial o total de los riesgos a una aseguradora la deberá tomar el propietario evaluando convenientemente los siguientes factores: Actitud hacia el riesgo Resulta lógico que pretenda transferirse aquellos riesgos con una alta severidad posible y cuya pérdida máxima probable podría causar grave quebranto económico al propietario. 1373 CAPITULO XVIII los seguros . y por fin existirá un tercer grupo de coberturas consideradas sólo como opcionales. empresas constituidas en forma tal que mantienen fácilmente una alta liquidez que. otras sólo llegarán a la calificación de convenientes. lo más aconsejable es acudir a las aseguradoras. en caso de materializarse. Es por eso aconsejable que los propietarios que contratan segu- ros con deducibles elevados. respalda ampliamente el total de las sumas aseguradas por los clientes. Debe considerarse la realidad financiera interna. que son. com- plementada con el sistema de reaseguros. La decisión so- bre la contratación de estas dos últimas dependerá mucho de la actitud psicológica hacia el riesgo que tuviere la administración de la empresa. contemplen el grado de frecuencia de los riesgos. Sin embargo. para obtener reducciones en las primas. para determinar así la realidad del sistema de control de siniestros que puede llegar a implantar. La función del propietario. Una vez obtenidas las respuestas a los interrogantes anteriores. Capacidad administrativa real El propietario comenzará por efectuar un autoexamen de sus posibilidades de personal y otros medios de que dispone. los deducibles previstos. el sistema de control de siniestros y el costo administrativo de operación de dicho sistema. según los seguros lo establece el Código Civil Colombiano. con la asesoría de una compañía de seguros queda así precisada en tratar de reducir el «costo del riesgo» conservando la máxima seguridad. Seguro de responsabilidad civil ¿En qué consiste? Dada la complejidad de este riesgo. deberá considerar cuál es el costo del riesgo. las pérdidas no aseguradas. Este estará integra- do por los siguientes conceptos: las primas de seguros. es conveniente tratarlo en forma casi independiente pero muy resumida para dejar bien cla- ro en qué caso se puede otorgar bajo el seguro de montaje de maquinaria o de todo riesgo de construcción. . Resolver con habilidad un problema como el antes indicado impli- ca el dominio de un arte que cada día es más apreciado en el campo empresarial. 1374 La responsabilidad civil es la obligación de indemnizar el perjuicio CAPITULO XVIII que con un hecho culposo se ha causado a una persona. por ejemplo. la imprudencia y la negligencia. en lo sucesivo las representaremos en for- CAPITULO XVIII ma abreviada por R. Podemos distinguir entre lo que es la culpa civil y la culpa penal. R. es un descuido o una inobservancia de normas que obligan al cuidado y a la atención en el obrar. Lo anterior indica que la responsabilidad civil está fundamentada en la teoría de la culpa y por este motivo debemos explicar en forma somera tal teoría. manejar un vehículo a 100 kms. así: Tabla 18. La imprudencia es obrar sin cautela cuando la experiencia lo acon- seja. La impericia es la insuficiencia de aptitud para el ejercicio de un arte o profesión.C. los seguros . Las fuentes de la culpa son: la impericia. respectivamente. cruzar una calle cuando el semáforo está en rojo.C. y R.C. C. por ejemplo: ma- nejar un jet teniendo licencia para pilotear avionetas únicamente.1 La responsabilidad civil se divide fundamentalmente en contrac- tual y extracontractual dependiendo de si existe algún compromi- 1375 so preexistente o no. por hora en una calle congestionada de público. La negligencia es una conducta de omisión.. por ejemplo.E. En materia civil la culpa grave equivale al dolo. los seguros . La culpa levísima es la falta de una esmerada diligencia que una persona juiciosa utiliza en la administración de sus negocios im- portantes. • Culpa levísima. La culpa leve es la falta de diligencia y cuidado que una persona emplea ordinariamente en sus negocios propios. la ley distingue 3 grados de culpa: Gráfica 18. • Culpa leve. La culpa grave consiste en no manejar los negocios ajenos con aquel cuidado que aun las personas negligentes o de poca pru- dencia suelen emplear en sus propios negocios. Según el Código Civil colombiano.1 • Culpa grave. La gradación de la culpa le corresponde dictarla a un juez de la 1376 República y las compañías de seguros muchas veces se atienen CAPITULO XVIII a tal fallo para entrar a indemnizar o rechazar el siniestro. o sea la intención de causar el mal a otra persona o a propiedades de terceros. por tal motivo es conve- niente establecer las diferencias entre la culpa según el Código Civil y la culpa según el Código Penal. E. La póliza de responsabilidad civil. de sus socios o de sus re- presentantes legales. pero en ningún caso este seguro opera en la parte penal. • Los perjuicios causados por personas al servicio del asegura- do cuando no estén en el ejercicio de sus funciones. normalmente se refiere a los siguientes even- tos que constituyen los amparos: • El deterioro o destrucción de bienes tangibles. de normas técnicas o de prescripciones médicas. como su nombre lo indica. • El contagio de enfermedades padecidas por personas o animales. inclusive los gastos funerarios que se originen en algunos de los sucesos a que se refiere la póliza. • Los bienes propios del asegurado. La póliza de R. 1377 • El incumplimiento de contratos. sólo ampara la parte civil cuando el grado de la culpa es levísimo. CAPITULO XVIII los seguros • La violación de disposiciones legales. lesiones o perjuicios en la salud de las personas. • La culpa grave. • La muerte. . Las exclusiones normales en la mayoría de las pólizas son las siguientes: • El dolo. • Los perjuicios causados a personas o bienes del cónyuge del asegurado o de personas ligadas con éste por parentesco has- ta el cuarto grado civil de consanguinidad o segundo de afinidad. en algunos casos se extiende a cubrir la culpa leve. que es la intención de causar el mal. C. • Los gastos razonables. empero la R. R. • Los perjuicios causados directamente por guerra. asonada. de padre. motín.C. Como consecuencia de lo anterior. a los padres e hijos. al servicio doméstico y en general a todas las personas que estén a 1378 cargo del asegurado y por las cuales sea responsable. derivada del ejercicio de su profesión o del manejo de cual- quier clase de vehículos. plagas y otros. de padre La R. huracán. • Productos. • Predios y operaciones. humo. personal La R. se excluye. C. • Personal. humedad.C. R. hacemos a continuación una distinción de las distintas clases de amparos de responsabilidad que se pueden otorgar. C. • Padre. • Manejo de vehículos (marítimos. personal ampara la R. • Propietario. aéreos o terrestres). • Fenómenos de la naturaleza tales como: terremoto. derivada de cualquier acto u omisión de la persona (como persona natural) que pueda causar lesiones o daños a terceras personas. las cuales trataremos en forma separada y las llamaremos las siete P. C. C. polvo. ampara a la esposa. • Profesional. es necesario precisar en forma exacta el amparo que se desea obtener. Por tal razón. • Patronal. CAPITULO XVIII los seguros . • Los perjuicios ocasionados por la acción paulatina de gases. etc. C. la clase de ubicación de la residen- cia y el número y clase de animales que el asegurado posee. de padre y R. R. R. de propietario Cubre todos aquellos accidentes que les ocurran a terceros den- tro de los predios del asegurado. almacén. La prima para este tipo de póliza es baja debido a que es consi- derado como un buen riesgo. de predios y operaciones Es la R. C. Para que el asegurador pueda cotizar. ya que tiene aplicación en CAPITULO XVIII todos los campos. en que pueden incurrir el propietario de hotel. de la casa de habitación de éste. Usualmente los amparos de R. Se excluye la R.C. de maquinaria. personal. En este último caso la tarifa depende del tamaño. de aviones. es necesario conocer el número de personas a cargo. los accidentes que causen los animales de propiedad del asegurado o que estén bajo su cuidado (como perros aun fuera de los predios de su casa) y siempre que el perjuicio no se cause en desarrollo de un contrato. E. la naturaleza y los fines para los cuales se destina la propiedad. E. C. que sea objeto de otro seguro. res- taurante. fábrica o establecimiento por las operaciones normales del mismo. o fuera de ellos. por ejemplo manejo de automóviles. los seguros . 1379 Es el más importante de los amparos. C. como en el caso de la caída de objetos. de propietario se otorgan simultáneamente y reciben el nombre de responsabilidad civil general. C. etc. Este amparo se puede hacer extensivo no sólo a su casa de habi- tación sino también a otras propiedades donde el asegurado es responsable por su tenencia o uso. C. R. pero se recarga en el caso de teatros por la posibilidad de accidente de un artista cuando en cláusula aparte se hayan incluido por ser del tipo contractual. siempre y cuando estén ejerciendo labores propias del asegurado. Este seguro no cubre la R. el número de empleados y las ventas anuales. pero deberá ponerse especial atención durante la selección del riesgo. almacenes. que existan equipos básicos de seguridad industrial (salidas de emergencia. que son una fuente de accidentes. Este amparo se puede otorgar a contratistas o propietarios de obras civiles tales como edificios. además. pero debe tenerse particular cuidado con las puertas de vaivén y de cristal. En cuanto a hoteles y restaurantes deberá observarse la catego- ría del establecimiento y el estado en que se encuentran la esca- lera y los tapetes. hoteles y restaurantes. es necesario deter- minar si hay aglomeración de personas y cuál seria el modo de escapar en caso de accidente o de pánico. o a contratistas de montaje de maquinaria y a los comerciantes o industriales. que esté cubierta por otro seguro ni la que pueda ser causada por celadores. adecuada iluminación. Para almacenes. puentes y carreteras. C. teatros. pero este amparo no cubre la calidad de comi- 1380 das ni de bebidas que se expendan por ser un amparo típico de la CAPITULO XVIII responsabilidad de productores. salvo que para este último caso exista un convenio especial. El amparo de predios y operaciones para riesgos comerciales tales como cines. los seguros .). Para cines y teatros la prima se calcula con base en el número de asientos y en las ventas anuales de boletería. es consi- derado como un buen riesgo en la mayoría de los casos. Bajo este amparo se incluye la responsabilidad de los empleados y obreros que estén ejerciendo funciones propias de su cargo aunque se encuentren fuera de sus predios. la prima se calcula sobre la base del área que ocupen. E. etc. En este caso. Esta clase de riesgos puede considerarse del tipo ca- tastrófico. qué precau- ciones van a tomar para evitar la pérdida de ganados cuando haya que tumbar cercas. la altura y la distancia a las propiedades vecinas. . deben tenerse en cuenta la cantidad. por lo tanto. es conveniente conocer la potencia de las mismas y la distancia de las calderas hasta donde se encuentran propiedades vecinas junto con el va- lor aproximado de éstas. mediano o bajo y la profundidad de las excavaciones. otras carreteras. Si se trata de fábricas donde existen calderas. En el caso de parques de atracción. pues en esta última eventualidad sus puntas de unión se desgastan más fácilmente. pero no a terceros. estado y velocidad de los equipos y si éstos son móviles o fijos o si son de aquellos que se arman y desarman constantemente para trasladarlos de una parte a otra. En el evento de construcciones de carreteras. vida o bienes de los traba- jadores. si las calles colíndantes son de tráfico intenso. patronal Es la responsabilidad del patrono frente a sus empleados y obreros. acueductos y tendido de líneas eléctricas es preciso considerar los sitios por los cuales van a pasar dichas construcciones. También deberá observarse el riesgo de la caída de materiales desde la construcción a las propiedades vecinas. si atravesarán puen- tes. se amparan los daños en salud. por tanto es del tipo contractual. calidad. En el caso de construcción de edificios es necesario conocer la ubicación. el seguro opera en exceso de los limites que para tal 1381 efecto tiene establecido el seguro social u obligatorio y también CAPITULO XVIII en exceso de cualquier otro seguro que para tal fin se haya los seguros establecido. R. si la zona es rica en ganadería.C. Es decir. las primas son elevadas. Incluye los accidentes de trabajo y la enfermedad profesional. Para poder cotizar esta clase de riesgos los aseguradores acostumbran a averiguar los siguientes datos: • Reputación del solicitante. CAPITULO XVIII • Condiciones de ventas. nómina anual.C. el seguro en mención no debe otorgarse para activida- des tales como explotación de minas. • Si el solicitante es fabricante. y en otros los materiales fabricados defectuosamente pueden dañar equipos o máquinas a las cuales se les haya incorporado tales productos. • Clase de productos y el fin para el cual se suministran. . pilotos de fumigación. el presente seguro puede considerarse como funcionando a primera pérdida. los seguros • Alcance de cobertura. 1382 • Volumen de producción. clase de trabajos que desarrollen y ubicación geográfica. En aquellos sitios y ciudades en donde no exista seguro social y no se haya tomado otro amparo con el mismo fin. Los aseguradores consideran que como norma de selección de riesgos. operarios de rayos X. por ejemplo. En algunas ocasio- nes este riesgo puede tomar la forma de catástrofe. de productos Se refiere a los perjuicios que pueda causar el producto elabora- do o suministrado para su venta o consumo. y todas aquellas personas que laboren con productos tóxicos y explosivos. en unos puede producir lesiones corporales irreparables como en el caso de drogas mal elaboradas. intermediario. R. mayorista o detallista. cuando se trata de alimentos contaminados. Los aseguradores para poder cotizar este seguro deben conocer los siguientes datos : número de empleados y obreros. También es conveniente conocer si los obreros y empleados cali- ficados trabajan de tiempo completo o son apenas inspectores que permanecen al servicio del patrono durante unas pocas horas al día o a la semana. • Contratistas y subcontratistas independientes. El costo de la prima suele calcularse con base en el volumen del negocio bruto anual. En cuanto a los principales anexos al amparo de predios y opera- ciones. • Responsabilidad civil cruzada. Para las compañías de seguros. es la póliza de errores y omisiones para corredores de seguros. tenemos: • Vehículos no propios. En otras ocasiones. R. . pero la prima en estas circunstan- cias toma en cuenta la fluctuación que sufre el valor de la moneda. el riesgo de productos es consi- derado como malo en la mayoría de los casos. • Asentamiento. Esta póliza indemniza todo pago que sea legalmente obligado a efectuar como consecuencia de cualquier negligencia. pero cuya actividad está bajo su responsa- bilidad. de vehículos no propios 1383 Es la responsabilidad causada por vehículos que no son de pro- CAPITULO XVIII los seguros piedad del contratista. R. profesional Es la responsabilidad civil en que puede incurrir un profesional durante el ejercicio de su profesión. Un tipo de póliza de responsabilidad civil profesional que se ha vendido. tal como el médico al come- ter un error en una operación o el ingeniero al elaborar mal un plano.C. error u omisión involuntarios en que incurra en el cumplimiento de sus deberes un corredor de seguros. pero con mucha cautela. basado en el tonelaje o la capacidad de producción. • Instrucciones y advertencias en cuanto al uso y almacenamiento.C. Este anexo. deberá responder en primer término al dueño de éste y en segundo término al contratista. por debilitamiento de cimientos o bases. cruzada Los contratistas acostumbran a subcontratar parte de la obra que deben realizar con otros subcontratistas y uno de éstos puede causar daños a otro subcontratista durante la ejecución de los trabajos. este anexo no ampara los daños que se puedan causar a terceros. de asentamiento Por medio de este amparo se cubre la responsabilidad civil en que pueda incurrir el constructor de un edificio hacia las construc- ciones vecinas. En el caso de que el camión cau- se una responsabilidad. los ingenieros mecánicos en la ejecución de sus labores le pueden causar daños a los trabajos que adelantan los ingenieros eléctricos. Por ejemplo. requieren co- nocer los siguientes datos: 1384 CAPITULO XVIII • Profundidad de las excavaciones. Durante el desarrollo del montaje. al no ser de su propiedad. asentamiento o variación del nivel de aguas subterráneas. vibra- ción del suelo. Los aseguradores. R. un trabajo de ingeniería mecánica y un trabajo de ingeniería eléctrica. el montaje de una caldera requiere una obra civil.C. R. para poder cotizar este riesgo. no los podrá asegurar bajo una póliza de automóviles. Este amparo es frecuentemente solicitado y la selección del ries- go es bastante difícil. los seguros . es particularmente útil para aquellos contratistas que fletan camiones para el acarreo de materiales hasta el sitio de la construcción y. Sin embargo.C. a una distan- cia de 6 metros de las excavaciones. los seguros . En cuanto al edificio de 50 pisos no habrá mucho peligro si la cimentación llega más abajo del nivel freático. etc. De lo contrario. la profundidad a la cual se encuentra el agua subterránea). estos daños podrían ser reclamados aduciendo que se originaron a consecuencia de la construcción. • La clase de terreno. lo cual puede causar agrietamientos y hasta el colapso total. • Clase de construcciones vecinas y su altura. Por ejemplo. El riesgo está en que baje en forma dispareja. limo. lo cual agrieta CAPITULO XVIII paredes y techos en las construcciones vecinas. por un costado del edificio de 4 pisos puede bajar 3 centímetros y por el otro un centímetro. no hay problemas. Tomemos un ejemplo para explicar los puntos anteriores: Se va a construir un edificio de 20 pisos con profundidad de excavaciones de 18 metros y altura del nivel freático de 10 me- tros. el riesgo se agrava. • Altura del nivel freático (esto es. Es necesario levantar un acta del estado de las construcciones vecinas porque si ya existen agrietamientos en las paredes o techos. surge el peligro de que se salga el agua o haya necesidad de extraerla a fin de seguir las excavaciones. Si el terreno baja uniformemente. lo cual hace que las capas supe- riores desciendan. A uno de los lados y a 5 metros se encuentra un edificio de 50 pisos y al otro lado existe un edificio de 4 pisos. es decir. la clase de capas que conforman el subsuelo tales como arcilla. • Distancia horizontal desde las excavaciones hasta las construcciones vecinas. Debido a que las excavaciones se van a realizar a 18 metros de profundidad y el agua subterránea se encuentra a 10 metros. Se destaca que la perforación de terrenos por 1385 medio de martinetes produce vibración del suelo. arena. entonces. Sea B el lugar de operaciones del contratista principal. Sean C y D el lugar de operaciones de los subcontratistas depen- dientes de B.P. Gráfica 18. para contratistas y subcontratistas independientes Anteriormente se explicó que la R. Este anexo cubre exactamente tal riesgo y puede otorgarse conjuntamente con el amparo de pre- dios y operaciones al dueño de la obra o al contratista principal. cruzada ampara los daños que un subcontratista le puede causar a otro. Sea T la propiedad de un tercero. C.2 1386 CAPITULO XVIII los seguros . Sea A el dueño de una fábrica que se va a ampliar. (otras propiedades del asegurado). pero no cubre los daños que le puede ocasionar a un tercero. pero puede darse el caso de que éste sea incapaz de responder por los daños que origine.A. El anexo en mención puede extenderse a amparar otras propie- dades del asegurado distintas a las que son objeto de la realiza- ción del contrato y se conoce con el nombre de O.C. y los daños que se causen son considerados como daños a un tercero. R. en segunda instancia recae la responsabilidad sobre el contratista principal y en tercera instan- cia sobre el propietario de la obra. En este último caso el tercero podrá reclamar directamente al subcontratista. un seguro a primera pérdida los primeros $ 100. Posteriormente. E. sino que siguen una trayectoria hiperbólica. los segundos $ 100. cruzada. de contratistas y subcontratistas independientes. C. aproximadamente como aparece en la gráfica 18.3. Los daños que C pueda causar a A quedarían cubiertos si al mo- mento de expedir la póliza con el anexo de contratistas y subcontratistas se ha aclarado que A se considera como un ter- cero. .000 y así sucesivamente. C. Gráfica 18. un seguro de 30 millones y otro de CAPITULO XVIII los seguros 31 millones vienen a tener una prima casi igual. lo cual está amparado bajo el anexo de R.3 La razón de lo anterior se debe a que por ser la R. por tal razón. Durante la ejecución de los trabajos C puede causar daños a D o B. C. Lo que no es cierto para un seguro de un millón y otro de 2 millones. Los daños que C pueda causar a T están cubiertos por el anexo de R. Primas Las primas de seguro no se cobran para un mismo riesgo en for- ma proporcional al aumento de valor asegurado.000 son los que primero se 1387 verían afectados. .........................000 si dentro de ese año una persona rueda por unas escaleras de la fábrica..................000 Total.....000 Rayos X.. los seguros ... drogas y otros...........000..... es establecer una tasa sobre el volu- men de ventas.000 Si al año siguiente se presenta el mismo siniestro...000 Derechos de clínicas.C....................000 Lo anterior nos muestra hipotéticamente que el valor de la indem- nización para el mismo siniestro aumenta año tras año......... pues si ésta se calculó con base en una suma fija..... 500....... drogas y otros.E..000 Total...... lo cual implica que debe ajustarse la prima anualmente.... $ 500.... el siniestro bien podría liqui- darse así: Honorarios médicos. la prima debe ajustarse por lo menos cada 2 años pues el costo de un siniestro es cada vez mayor debido a la devaluación de la moneda y al aumento normal de precios....... Otro sistema comúnmente empleado y que corrige las deficien- cias del sistema anterior........000 Rayos X......... $ 2. 600...... $ 700. 300. Para aclarar este concepto pongamos un ejemplo: supongamos que se vendió una póliza de R...... a una fábrica por valor de $ 300. ya que así las primas aumentan año tras año....E tienen en cuen- ta la forma como se calculó la prima.............. $ 1. Renovaciones Los aseguradores al renovar una póliza de R........100..............400................... 800. con iguales características a las del año anterior............ el siniestro podría liquidarse así: Honorarios médicos..........000 con prima anual de $ 500.................000 Derechos de clínica... Siniestros 1388 Normalmente la póliza establece que la compañía de seguros CAPITULO XVIII puede exigir un fallo judicial para entrar a indemnizar un siniestro...........................C.. ) 1389 para personas o cosas.000.C. la compañía se reserva el derecho a exigir el fallo judicial condenatorio antes de entrar a indemnizar.000. por ejemplo: Por persona $ 20. ésta lo exime de la presentación de un fallo judicial y entra a tasar el valor de la reclamación en forma directa por las siguientes razones: • Al exigir un fallo judicial el valor del siniestro se aumenta debido a los honorarios de los abogados.U.000. las compañías de seguros prefieren utilizar esta forma por cuanto limita la indemni- zación por persona. Segunda forma Fijar una suma asegurada con límite único combinado (L.000. Para daños materiales $ 200. • Se les presta una mejor atención a sus clientes evitándoles las molestias de un juicio. cuando a criterio de la compañía la responsabilidad de su asegurado es bien clara. Limites asegurados La póliza se puede contratar en dos formas distintas: Primera forma Fijar límites diferentes para una persona.000.000. Para varias personas $ 100. Pero cuando la responsabilidad de su asegurado no es bien clara. CAPITULO XVIII los seguros . para varias personas y para daños materiales. Sin embargo. Cuando los riesgos son del tipo catastrófico. pero que hayan sido causadas por diferentes aconte- cimientos. de $ 150. Esta forma es la más apetecida por los asegurados. cuando se realiza una indemniza- ción es posible restablecer la suma asegurada mediante el cobro de una prima adicional (prima de restablecimiento). Si no figura límite global. se puede incluir la responsabilidad civil extracontractual causada por los trabajos CAPITULO XVIII los seguros asegurados. además. debido a que el seguro funciona con base en primera pérdida.000. incrementada en un 50% como margen de seguridad. La prima de restablecimiento no se liquida en forma proporcional al valor total asegurado.C. incluyendo la maquinaria y 1390 los equipos de los contratistas. Para fijar el límite o limites asegura- dos. . Es oportuno mencionar que en algunas ocasiones se fija en la póliza un límite global en la vigencia. Seguro de todo riesgo de construcción Apuntes Este seguro está diseñado para cubrir toda clase de construccio- nes de obras civiles y proporcionar una amplia cobertura para proteger los daños que sufra la obra. sin que haya lugar a restablecer la suma asegu- rada. pueden sobrepasar el o los límites asegurados. (El costo del seguro es más alto en esta segunda forma).U. esto implica que en la vigen- cia del seguro sólo se pagan siniestros hasta por el limite estable- cido en la póliza. los aseguradores consideran la máxima pérdida probable. lo cual puede dar lugar a que la suma de las indemnizaciones que se paguen en un año. pues si se contrata un L. Naturalmente en la misma póliza no podrán contratarse simultá- neamente las dos formas.000 la indemnización por una sola persona puede llegar a este valor. La diferencia fundamental que existe entre el seguro de montaje y el de todo riesgo de construcción para contratistas estriba en la proporción del seguro que se destina a las máquinas y a las obras civiles. de lo contrario. obras de riego. Cuando una compañía de seguros expide un contrato de este tipo está indirectamente respaldando la capacidad técnica de los 1391 contratistas principales de la obra y de los subcontratistas. y que se ponían en juego las estabilida- des económicas de las partes en caso de una pérdida de gran magnitud. edificios. túneles. de que muchos riesgos y en especial los deriva- dos de la construcción en sí no estaban contemplados en las coberturas arriba citadas. Básicamente se trata de la misma póliza de montaje. por lo CAPITULO XVIII cual verifica previamente que éstos estén familiarizados con los seguros proyectos similares. Mediante este seguro puede ampararse la construcción de edifi- cios. complementado con algunos amparos adicionales tales como temblor. etc. Si el valor de las máquinas pasa del 50% del valor total del seguro. etc. etc. con los mis- mos amparos y exclusiones pero con distinta tarifa. se emplea el seguro de todo riesgo en construcción. . cubiertas. principalmente. aeropuertos. Debe tenerse en cuenta que todo montaje de maquinaria generalmente implica una cierta cantidad de obras civiles tales como bases. terremoto. Otra importante diferencia consiste en que en el seguro de todo riesgo en construcción puede otorgarse un amparo de manteni- miento cuya duración normalmente es de un año. se puede utilizar el segu- ro de montaje. En razón no sólo del avance tecnológico de la ingeniería sino. fue necesario estructurar este seguro de todo riesgo de construcción. Anteriormente los contratistas y propietarios de obras civiles de ingeniería protegían los eventos que pudieran presentarse durante la construcción de las obras mediante la contratación de un seguro de incendio o de rayo. el cual es similar a las 4 semanas del período de prueba en la póliza de montaje. carreteras. puentes. universidades. • Aeropuertos. colegios. programas de cons- trucción. • Sistemas de control de aguas. y en general. • Presas hidroeléctricas. toda información que les ayude a visualizar al máximo el riesgo propuesto. • Edificios de todo tipo. • Estaciones de bombeo. la cantidad de información requerida depende de la magnitud y clase del proyecto por asegurar. estudios de suelos. Como ejemplo citamos los siguientes: • Construcciones industriales de todo tipo. • Plantas industriales • Vías férreas. . por ejemplo. • Puertos. en una descripción detallada sobre el proyecto a ejecutar. las com- pañías de seguros no actúan en forma apresurada a amparar los riesgos sin contar previamente con toda la información técnica que les permita apreciar el riesgo en la forma más exacta posible. • Puentes. calificación de los contra- tistas y subcontratistas en proyectos similares. • Carreteras. planos. • Túneles. 1392 • Centros comerciales. datos meteoroló- gicos y sismológicos completos. tipos de equipos principales. especificaciones de materiales. CAPITULO XVIII • Escuelas. cronogramas de actividades. Esta información podrá consistir. Dadas las características tan especiales de este seguro. los seguros • Garajes. Bienes asegurables Cualquier proyecto de construcción y obra de ingeniería civil puede asegurarse bajo esta póliza. • Canales de irrigación y desagüe. Lógicamente. • Construcción de viviendas. vandalismo y otros amparos específicos de acuer- CAPITULO XVIII do con el proyecto por ejecutar. los seguros . • Iglesias. motín. remoción de escombros. • Talleres. • Gimnasios. Estos pueden ampararse mediante la contratación de amparo básico que cubre las pérdidas o daños por cualquier causa. Adicionalmente. • Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción. excepto los eventos expresamente excluidos en las condiciones de la póliza. • Salas de exposición. 1393 huelga. el seguro de «Todo Riesgo de Construcción» cubre generalmente los siguientes riesgos: • Pérdidas o daños a las obras civiles en construcción. • Hoteles y restaurantes. ciclón e inundación y otros fenómenos de la naturaleza. pueden cubrirse pérdidas cuyo origen sea temblor. que veremos más adelante. en razón de la ejecu- ción de los trabajos involucrados en el proyecto. • Hospitales. Alcance de la cobertura Independientemente de la presentación de las pólizas que ope- ran en el mercado. cobertura de mantenimiento. • Responsabilidad civil extracontractual derivada de daños a terceros en sus personas o en sus bienes. terremoto. • Otros más. • Piscinas. • Estadios. Veamos ahora en detalle las coberturas ofrecidas y sus alcances: Pérdidas o daños a las obras civiles en construcción. • Hangares. Responsabilidad civil extracontractual derivada de daños a terceros en sus personas o en sus bienes. Vigencia Se conviene de acuerdo con las necesidades del solicitante y las características propias del proyecto. son más frecuentes y graves de lo que parece. materiales involucrados en el mismo. si los hubiere. etc. Las reclamaciones de responsabilidad civil extracontractual pue- den ampararse mediante la contratación de esta cobertura. Costo del seguro Las tasas de este seguro se calculan teniendo en cuenta las 1394 características propias de cada proyecto. Este amparo se extiende a los costos de juicio. Los daños que ocurren a las máquinas o equipos de construcción ocasionados por accidentes tales como caídas y volcamientos. incluyendo todos los conceptos o costos tales como ho- norarios. Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción. Suma asegurada En el seguro de todo riesgo de construcción es indispensable que la suma asegurada sea igual al valor del proyecto de obras civiles una vez concluido. mano de obra. es recomendable mante- ner actualizada la suma asegurada. lo que se logra mediante la suscripción de una cláusula de reajuste. Estos eventos u otros similares pueden incorporarse a la póliza. CAPITULO XVIII los seguros . Como medida de precaución por las constantes fluctuaciones de los precios y para evitar el infraseguro. que generalmente se subdivide en pérdidas o daños personales y pérdidas o daños a bienes de terceros. Exclusiones Las exclusiones a la póliza de «Todo Riesgo de Construcción» pueden clasificarse en tres grupos a saber: • Exclusiones particulares para este tipo de seguro. etc. guerra. nacionalización. • Lucro cesante. En primer lugar. induce al contratista princi- pal y al subcontratista a tomar toda serie de precauciones duran- te la ejecución de los trabajos.. motín. Es decir. diseño o mano de obra. y por otra parte. huelga. • Exclusiones generales que figuran en todas las pólizas de seguros tales como: • Daños causados por energía nuclear. • Multas contractuales por retrasos de ejecución. ayuda a los aseguradores a la colocación de los riesgos en el mercado nacional y en los mercados internacionales de reaseguro. Deducibles Son porcentajes o sumas fijas a cargo del asegurado en caso de pérdidas o daños indemnizables bajo la póliza. dependiendo de cada riesgo en particular. • Cesación parcial o total de trabajos. Las informaciones que en forma preliminar se suministren a las compañías de seguros servirán de base para el cálculo de una tasa adecuada. 1395 • Dolo o culpa grave del asegurado. decisiones de gobierno. • Daños por acontecimientos políticos. Las tasas varían notoriamente de un proyecto a otro e incluso dentro de un mismo proyecto. etc. Su función es en extremo importante. costos de rectificación de defectos del material. Se aclara que esta exclusión no se aplicará a los cos- tos de reparación ocasionados como consecuencia de los defectos anotados en obras o bienes bien construidos. CAPITULO XVIII los seguros . etc. La prima del amparo básico también incluye el almace- naje en el sitio de montaje posterior a la descarga hasta 3 meses.. aunque para equipos usados no se otorga. tuberías. El amparo cubre los siguientes riesgos: • Errores durante el montaje Si se han presentado fuertes daños a la maquinaria debido a un mal ajuste de los equipos montados. CAPITULO XVIII los seguros . los accidentes que les ocurra a las máquinas durante las operacio- nes de montaje y desmontaje. bombas. Seguro de montaje Características El seguro de montaje de maquinaria está especialmente diseña- do para amparar los daños súbitos e imprevistos. y se pueden incluir las máquinas y equipos utilizados en los trabajos de montaje. Estas 4 semanas reciben el nombre de período de prueba. por tal motivo el seguro se extiende a amparar las 1396 pruebas. motores. es decir. generadores. Por medio de este seguro puede ampararse el montaje de todo tipo de máquinas y aparatos tales como turbinas. grúas. El seguro se inicia generalmente una vez que los bienes asegu- rados son descargados en el sitio de montaje y termina 4 sema- nas después de haber sido montados. ascensores. Generalmente este tipo de errores sólo es descubierto tiempo después de haber terminado el montaje. se puede otorgar el amparo adicional de prealmacenar. calderas. compresores. fábricas. para períodos mayores. etc. rayo y explosión. • Errores de diseño siempre y cuando que el fabricante sea el mismo que realiza el montaje (de otra manera no se otorga por cuanto que en tal caso puede reclamarse ante el fabricante). lo cual en otras palabras. tempestad. por cuanto que se extiende a amparar la impericia y el descuido. Las coberturas adicionales son: • Terremoto. • Hundimiento de tierras y desprendimiento de tierras o de rocas. los seguros . • Caída de aviones o partes de ellos. 1397 • Responsabilidad civil extracontractual por daños a bienes de CAPITULO XVIII terceros. así como la acción indirecta de la electricidad atmosférica. • La sustracción con violencia • Incendio. • Impericia. descuido y actos malintencionados de obreros y empleados del asegurado o de extraños. Esta cláusula es más amplia que la de vandalismo y actos mal intencionados de terceros que se utiliza en el ramo de incendio. • Ciclón. • Corto circuito. • Otros accidentes ocurridos en el montaje que no pudieren ser cubiertos con amparos adicionales y que no figuren como exclusión de la póliza. arco voltaico. huracán. significa que el amparo básico cubre todo menos las exclusiones y lo que pueda ampa- rarse mediante coberturas adicionales. Esta es la parte más importante puesto que da una cobertura muy amplia. más impuestos. más fletes. El valor asegurado debe calcularse como se dijo anteriormente. Equipos de montaje También es posible asegurar. marca y año de construcción. Cálculo de la suma asegurada El valor del seguro es igual al valor de la factura. debi- los seguros do a los aumentos en los costos y de esta manera evitar el coaseguro. 1398 En caso de montajes que demoren bastante tiempo. derrumbe o incrustaciones por no ser un daño súbito e imprevisto. por tal motivo. revolución. el lucro cesante por tratarse de otro seguro. • Responsabilidad civil extracontractual por muerte o lesiones corporales a terceros. es aconsejable realizar una inspección de los bienes asegurados antes de iniciar el montaje. la guerra. en caso de demoras en éste. podrá ser prolongado el seguro mediante el cobro de una prima adicional. explosiones nucleares. La prima que se calcule no es anual sino para todo el período de montaje. dado que en caso de siniestro la compañía aseguradora debe reponer el bien dañado y dejarlo en el mismo estado en que estaba antes de ocurrir el mismo. Las exclusiones normales de la póliza son: El dolo o culpa grave del asegurado. sabotaje con explosivos. y los daños ocurridos durante el transporte. más la mano de obra y cualquier otro costo que influ- ya en el montaje. el asegura- CAPITULO XVIII dor acostumbra a reajustar el valor del seguro anualmente. en este caso deberán quedar perfectamente identificados en la póliza mediante el número de serie. las máquinas y equipos que utilice el contratista. . Por regla general será suficiente cubrir aproximadamente el 3% del valor del seguro en caso de montaje de fábricas completas y 10% del valor del seguro en caso de montaje de objetos individuales. corrosión. • Remoción de escombros. bajo la misma póliza. hace que el empresario. La intención fundamental del seguro de montaje es la de cubrir 1399 tanto los daños que ocurran durante el período de montaje como CAPITULO XVIII los que ocurran a causa de influencia externa o de equivocacio- los seguros nes cometidas por los instaladores. puentes. textil. en su calidad bien de montador puro. como refinerías. pueda sólo soportarlos con ayuda de un seguro de montaje. Los riesgos y azares que encierra la ejecución de construcciones importantes. es decir. en la misma forma que los otros seguros de ingeniería. maderera. En los seguros de trabajos técnicos se fija un deducible para exonerar al asegurador de pequeñas pérdidas o interesar al asegurado para que tome medidas preventivas. El seguro de montaje nació como ramo técnico independiente hacia 1925 y se ha clasificado dentro de los seguros de ingenie- ría desde su iniciación. Este es el motivo por el cual muchas entidades de crédito condicionan sus préstamos a la suscripción de este tipo de seguro. Esta amplitud en sus amparos plantea toda una problemática. La prima normal puede ser rebajada considerablemente si se aumenta el deducible. aparatos y estructuras metálicas. El seguro de montaje ha adquirido gran importancia económica en razón de la creciente industrialización universal. El seguro de montaje presenta una característica básica: su amplitud de cobertura. ya que hace difícil recoger en forma clara y precisa la variedad de técnicas aseguradoras que se han venido perfeccionando en todas y cada una de las modalidades de este seguro. instalación de maquinaria (independientemente del tipo de industria a que pertenezca: quí- mica. etc. presas. bien de propietario o de suministrador. Por esta razón. normalmente esta posibilidad es propues- ta por la aseguradora al cliente al presentar una cotización con diferentes alternativas. debe ser tratado como un tipo especial de negocio.). . lo que lo constituye hoy prácticamente en imprescindible. . Por lo tanto. • Industrias de explotación minera. Quiénes pueden asegurarse Son materia de este seguro todas aquellas personas jurídicas o naturales que en alguna forma se encuentran expuestas a un ries- go proveniente del montaje de algo. Bienes asegurables Es objeto de este seguro el montaje de todo tipo de industrias y máquinas dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: • Industrias químicas y petroquímicas. este seguro constituye un seguro temporal de acci- dentes (daños materiales) para la maquinaria. aparatos o demás objetos del montaje. • El fabricante de las máquinas siempre y cuando sea el mismo el ejecutor del montaje. • Industrias madereras. • El comprador de los bienes objeto del montaje. • Industrias textiles. como tales podemos citar las siguientes: • La firma encargada de ejecutar el montaje (contratista). CAPITULO XVIII los seguros • Industrias de productos alimenticios. • Industrias del hierro y del acero. • El acreedor que financia un montaje. 1400 • Industrias de plásticos. • Industrias de papel. ascensores. . líneas de transmisión. los aseguradores acostumbran a obtener el máximo de información posible. tanques. • Valor total estimado del montaje y discriminación del mismo. diesel e hidroeléctricos. en especial cuando buena parte del proyecto va a ser subcontratado. Las obras civiles pueden ampararse bajo este mismo seguro. relacionados 1401 independientemente. rectificadores. oleoductos. CAPITULO XVIII los seguros • Descripción del tipo de montaje por ejecutarse. instalaciones de distribu- ción y mando. tuberías. turbinas. • Períodos del montaje. etc. compresores. bombas. motores de combustión y electromoto- res. siem- pre y cuando su valor sea inferior al costo de los equipos por montar. transformadores. grúas. • Centrales de fuerza de vapor. • La misma información anterior respecto de los subcontratistas. • Estructuras de acero. • Breve descripción de la experiencia del contratista en trabajos similares. sujeto a la magnitud y características particulares de cada riesgo. Dentro de esta información pueden señalarse como las más importante las siguientes: • Nombre o nombres del contratista y del propietario. Información requerida Para amparar el seguro de montaje un riesgo que todavía no tiene existencia física en el momento de contratar el seguro y con el fin de analizar. • Descripción de la naturaleza de los trabajos por subcontratar. calderas. pruebas y mantenimiento. acompañada de planos y especificaciones correspondientes. generadores. seleccionar y proteger (si fuese el caso) un determinado proyecto de montaje. voltajes.. diagrama de barras) donde se muestre claramente el período estimado para cada actividad. deslizamientos o cualquier otro tipo de catástrofe natural. etc. las medidas de seguridad que se adoptarán en especial para la realización de actividades calificadas como azarosas. • Programa de obra (PERT. velocidades. campamentos. dirección y experiencia de los ingenieros consultores. pesos. • Registro sismográfico de la zona. C. huracanes. avalanchas.M.P. ciclones. los seguros . lagos. estanques. • Descripción detallada de los sistemas y métodos de construc- ción que se emplearán. • Relación del equipo y maquinaria de montaje por utilizar indicando las características y capacidad del más grande.). etc. • Grado de incidencia que puedan tener la presentación de tormentas. geológicas e hidrológicas del área. • Nombre. • Características topográficas. capacidades. meteorológicas. 1402 • Nombre o nombres de los fabricantes de los principales CAPITULO XVIII equipos o máquinas objeto del montaje. como también de la firma que tendrá a su cargo la interventoría del proyecto. potencias. ríos. • Descripción del sitio de montaje y sus vecindades. inundaciones.. etc. Además. áreas de almacenamiento de materia- les y equipos. • Proximidad del mar. canales. • Plano del sitio de montaje que muestre la localización de talleres. • Completa relación y descripción de los bienes objeto del mon- taje (valores. indicando niveles de aguas máximos y mínimos. Para esto se fijan indemnizaciones indivi- duales como prevención de pérdidas demasiado grandes. • El costo de los fletes. temperaturas.) en virtud de la concen- tración que conllevan. • Otros gravámenes fiscales impuestos por el país de produc- ción o destinación según como sea el caso. etc. Por norma general se determinan diferentes sumas aseguradas para las obras civiles relacionadas con el montaje. aun cuando éste exceda del precio los seguros de compra. . etc. • El impuesto o derecho aduanero. difíciles de soportar por el asegurador. para el equipo del montaje (valor de reposición) y para los bienes de propiedad del asegurado o bajo su custodia. inundación. • El costo de montaje. En cuanto hace referencia al amparo de responsabilidad civil. • Naturaleza del tipo de pruebas que se efectuarán y período de cobertura requerida. Fijación de la suma asegurada En la suma asegurada inciden los siguientes elementos: • El valor de los bienes asegurados según factura. los limites de indemnización se determinan también en forma independiente. Se aplica un tratamiento especial a los riesgos llamados «de catástrofe» (terremoto. 1403 Es conveniente mantener como valor asegurado el que sea equi- CAPITULO XVIII valente al valor de reposición. • Diagrama completo de flujo de operación explicando claramente las diferentes etapas del proceso. presiones. • Tipo de garantía dada por los fabricantes a los diferentes equi- pos y materiales. En caso contrario. • Al finalizar el periodo de prueba. y la segunda. los daños se indemnizan por la compañía asegu- radora en forma proporcional. 1404 CAPITULO XVIII los seguros . conocida como de «Riesgos y peligros nombrados». y finaliza con la presentación de cualquiera de los siguientes hechos: • Al terminar la fecha estipulada. Alcance de la cobertura El seguro de montaje se puede practicar mediante 2 tipos de pó- lizas aparentemente diferentes. • Al destruirse totalmente el bien objeto del seguro. Mediante acuerdo especial es posible extender el amparo hasta concluir el período de mantenimiento. • Al entrar en funcionamiento. La primera de ellas llamada «Todo Riesgo» que ampara la propiedad asegurada contra todo riesgo de pérdida o daño físico que se produzca durante el término de la cobertura a excepción de los que específicamente se excluyen. que no pudieren ser cubiertos bajo los amparos adicionales. siempre y cuando se ha- yan cubierto las pruebas. Vigencia del seguro En general la cobertura se inicia una vez que los bienes o parte de ellos son descargados en buenas condiciones en el sitio de montaje. en virtud de una de sus cláusulas que ampara otros accidentes durante el montaje y relativos a él. cuyas coberturas y exclusiones la convierten prácticamente igual a la primera. • Al producirse la anulación del contrato por voluntad del asegu- rador o del asegurado al tenor de lo dispuesto por la ley. pero no antes de la fecha convenida. • Dolo o negligencia grave del asegurado o sus representantes.. huracán e inundación. • Huelga. encierra comparativamente pocas exclusiones. • Alteración. recibos. es decir. • Responsabilidad civil. escrituras. o resultantes de: • Insurrección. cheques. CAPITULO XVIII los seguros . motín. configurado como cobertura de todos los riesgos. títulos. • Riesgo del fabricante. rebelión. los riesgos comúnmente conocidos como «políticos». revolución. destrucción o pérdidas de planos. etc. • Lucro cesante. Las más usuales son: Pérdidas producidas por. • Remoción de escombros. guerra civil. • Reacciones a radiaciones nucleares. dinero en efectivo y cualquier otra cla- 1405 se de valores o documentos. y • Daños a las propiedades del asegurado. usurpación del poder. sellos. que guardan relación con los estados y procesos de excepción interestatales e internos. Estos son: • Daños causados directamente por terremoto y temblor. • Daños causados directamente por ciclón. Exclusiones El seguro de montaje. • El tiempo no es determinante en razón de que las sumas asegu- radas aumentan rápidamente durante el período de cobertura. etc. terremoto. Cabe señalar que para deducibles mayores el valor de la prima se hace menor. en concordan- cia con las características de cada caso particular. material y ejecución. . • Sanciones impuestas al asegurado como consecuencia del no cumplimiento o cumplimiento tardío del contrato. Es necesario tomar en consideración el mayor riesgo que nace de la actividad del montaje y de los defectos de planeación. los seguros inundación. estipulada en cada caso. y que surte sus efectos especialmente en la fase de prueba. en los que aparte de 1406 los riesgos puramente técnicos. lográndose con esto obtener de la compa- ñía aseguradora diferentes alternativas. existe una serie de azares CAPITULO XVIII suplementarios tales como incendio. por lo que la unidad de tarifa normal de un año no puede ser aplicada debidamente. construc- ción. es decir. Deducible Para la fijación del deducible debe tenerse en cuenta fundamen- talmente la suma asegurada y la clase o tipo de montaje a ejecu- tarse. o en razón del incumplimiento de las especificaciones técnicas y demás esti- pulaciones contractuales. • La complicada naturaleza de este seguro. La prima debe ser calculada sobre una base individual. explosión. que ampara trabajos antes de que la industria entre a operar. desarrollo. Tarifación La naturaleza de este seguro hace difícil determinar tasas de pri- ma fija para todos los proyectos y riesgos posibles. para la dura- ción del seguro. Existen tres factores principales que inciden en todo esto y son: • El seguro se contrata por una duración determinada. La prima se calcula con base en la suma asegurada. esto es. Como conclusión. cosa que se hace con frecuencia mediante el pago de una prima adicional. y de esta forma evitar un posible infraseguro. En caso de producirse dicho evento y en virtud 1407 de que la fecha de vencimiento varía. la compañía ase- guradora debe reponer el valor del bien dañado o dejarlo en el mismo estado en que se encontraba inmediatamente antes de ocurrir el siniestro. cuando la máquina por vez pri- mera no sólo trabaja en condiciones normales de operación sino incluso es forzada hasta el limite máximo de diseño. etc.). partes o elementos deficientemente instalados. la duración material del CAPITULO XVIII seguro también se prorroga. con los factores de recargo aplica- bles en cada caso. Lo anterior da como resultado que para fijar la prima se tome en cuenta simultáneamente los factores de: duración limitada. en caso de siniestro. los seguros . El período de prueba puede prorrogarse a solicitud del asegura- do. incre- mento progresivo de la suma asegurada y los riesgos suplemen- tarios arriba indicados. Las reclamaciones de este tipo que como consecuencia surjan se encuentran amparadas. en esta clase de seguro sólo se cuenta con guías fundamentales para su tarifación. salvo estipulación en contrario. se presentan con frecuencia desperfectos que. Pruebas de funcionamiento Toda construcción relacionada con máquinas o mecanismos se concluye normalmente con una prueba de funcionamiento. Para el asegurador es muy importante calcular siempre la prima adecuada en vista de que. como tales. han permanecido ocultos con anterioridad (roscas no ajustadas adecuadamente. es necesa- rio reajustar el valor del seguro periódicamente debido al incre- mento de costos. Du- rante el transcurso de la misma. En caso de proyectos que demoren bastante tiempo. pero el valor de la prima final puede obtenerse únicamente de un cálculo efectuado sobre una base individual. de acuerdo con las facturas presentadas. los trabajos realizados en días feriados y los fletes por despachos expresos. Si el bien asegurado resulta completamente destruido. Este pago incluye fletes. derechos de aduana. todos los gastos que se ocasionen para que el objeto dañado recobre su estado inmediatamente previo al siniestro. Se destaca que los gastos adicionales por horas extras. sólo se indemnizan cuando han sido asegurados mediante pago de una prima adicional. en todo caso. la indemnización se efectuará con base en su valor de reposición si es nuevo. desmonte y montaje de los equipos afectados. se deducirá del monto de la indemni- zación el valor del deducible convenido por pérdida. se cubren las pérdidas o daños causados a la construc- ción o montaje que se presenten durante el período de manteni- miento estipulado. 1408 CAPITULO XVIII los seguros . o en su valor real. el asegurador cubrirá. siempre y cuando sean provenientes de una causa anterior a la iniciación de dicho período de mantenimiento o resultantes de los trabajos de revisión o reparación. Período de mantenimiento Por medio de este amparo. Se considera que un objeto se encuentra completamente destrui- do cuando los gastos de reparación alcancen o sobrepasen su valor actual. En el caso de daños que puedan ser reparados. Indemnización La principal condición para que un siniestro sea indemnizable es la de que los daños sufridos por el bien o bienes afectados se hayan producido en el sitio de montaje. llevados a cabo por el asegurado en cumplimiento de las obligaciones que le corresponden. comúnmente otorgado mediante anexo. si es usado. defecto de fun- CAPITULO XVIII dición y fallas de materiales. pudiendo el propietario seleccionar aquellas unidades que por su valor o características le representen un mayor riesgo económi- co. al menos parcialmente. No es requisito asegurar todas las máquinas de una empresa. las cuales entorpe- cen la marcha del negocio o pueden llevarle a la ruina. y por esta razón las entidades dedicadas a la financiación deben tener un gran interés en esta clase de protección. Alcance de la cobertura Las máquinas están expuestas a sufrir daños repentinos e ines- perados a causa de un sinnúmero de factores. al fallar los equipos es posible que el acreedor pierda. sus derechos a reem- bolsar su dinero. entre los cuales pueden citarse: 1409 • Defecto de construcción. Según su capacidad financiera decidirá cuáles pérdidas puede asumir directamente e invertirá en seguro para las máqui- nas más complejas y costosas. fabricación o montaje. Esta póliza es también ideal para respaldar la seguridad de pago en aquellos casos en que se presta capital con garantía sobre maquinaria. . Mediante el pago de una suma anual fija y adecuada al riesgo se evita el esfuerzo financiero de hacer erogaciones cuantiosas en caso de siniestro. Este tipo de defectos a menudo los seguros son descubiertos cuando ha pasado un tiempo de uso y ya está vencida la garantía del fabricante. Evidentemente. Contra daños de maquinaria ¿ Qué garantiza ? Con este tipo de seguro se garantiza al propietario el dinero requerido para efectuar las reparaciones al presentarse un acci- dente en sus máquinas. motín. • Tempestad. explosión. • Impericia. inundación. • Defectos de mano de obra y montaje incorrecto. derrumbes. así como la acción indirecta de la electricidad atmosférica. rayo. pues en tal caso se con- vierte en incendio inherente. oxidación y corrosión. descuido y sabotaje individual del personal del asegurado o de extraños. guerra. Lo anterior está cubierto por la póliza de rotura de maquinaria. • Rotura debida a fuerza centrífuga. el lucro cesante y el desgaste. como resultado de cortocircuito. arco voltaico y otros efectos similares. CAPITULO XVIII los seguros . • Otros accidentes ocurridos a los bienes asegurados que no sean exclusiones de la póliza. son indemnizadas bajo el seguro contra daños de maquinaria. dolo o culpa grave del asegurado. El seguro se otorga generalmente por un año y se inicia y termina en las fechas indicadas en la póliza. 1410 El valor asegurado de cada máquina debe ser el valor de reposición. Exclusiones Incendio. terremoto. siempre y cuando no se produzca llama. • Cuerpos extraños que se introduzcan en los bienes asegurados. • La acción directa de la energía eléctrica. Los daños ocasionados por estos fenómenos y por cualquier otro factor (salvo las exclusiones que se citan más adelante). • Sobrecalentamiento y sobrepresión y explosión física. lo que cuesta un bien nuevo de iguales características y capacidad. fluctuando entre el 1 y 30% según el peligro de daños que ofrece el equipo. colisión de vehículos. incluyendo impuestos. ya que estos eventos no pueden catalogarse como «accidentes». sin aplicar rebajas por la inclusión de repuestos nuevos. 1411 I. aclarando que para ciertas máquinas su tasa puede estar fuera de rango. La póliza excluye algunos riesgos por ser objeto de otra clase de seguro. rayo. Para empresas que representan un riesgo muy bajo. fenóme- nos de la naturaleza. fletes y gastos de montaje. Igualmente se excluye el desgaste habitual y las corrosiones (pero se pagan los daños ocasionados a otras piezas de las máquinas) así como la negligencia del asegurado (sobrecarga voluntaria.). Tasas de prima Dependen fundamentalmente de la clase de industria y del tipo ° de máquina. Por dicha razón deben asegurarse las máquinas en su valor de reposición. incumplimiento de normas sobre revisiones. Como simple guía podemos citar algunas tasas según la clase de empresas. siendo la tarifa fruto de estadísticas recogidas durante muchos años por entidades comprometidas con este tipo de seguro a nivel mundial. tales como: Incendio. tales CAPITULO XVIII como: los seguros . Es muy importante mantener actualizado dicho valor de reposi- ción al ocurrir variaciones en el tipo de cambio o en los niveles de precios. materiales y obra de mano. actos bélicos y moti- nes. Suma asegurada Al ocurrir un daño amparado y reparable se indemniza al asegu- rado el costo de la reparación. con el fin de obtener una indemnización plena al ocurrir un siniestro. etc. explosión química. es decir. daños cubiertos por la garantía del fabricante. 5% ° II. Para empresas que representan un riesgo alto. • Industria de elaboración del cuero. • Hilanderías. • Tejedurías. • Industria de elaboración de madera. • Industria de imprenta sin máquinas rotativas. excluyendo aserraderos. • Industria elaboradora de zumo de fruta. • Embotelladoras.5% a 4. • Industria de imprenta con máquinas rotativas. tales como: • Industria química y petroquímica.5% ° III. Para empresas que representan un riesgo mediano. • ° Fábricas de tabaco 1. tales como: • Fábrica de celulosa y papel. • Fábrica de textiles en general. • Fábricas de cemento. Para empresas que representan un riesgo bajo. tales 1412 como: CAPITULO XVIII los seguros • Industria de explotación minera (máquinas en la superficie). Para empresas que representan un riesgo muy alto. • Industria electrónica. • Industria de fabricación y elaboración de materias plásticas ° 4. tales como: • Fábricas de acero y plantas laminadoras. • Industria elaboradora de papel y cartón. • Parques de chatarra. • ° Panaderías y fábricas de pastas alimenticias: 2. • Fábricas de forraje. • Industria elaboradora de objetos metálicos. . • Molinos de trigo.5% a 8% ° IV. • Instalaciones de desagüe 8% a 15% ° ° V.5% a 2. • Cervecerías. que corre a cargo del asegurado en caso de pérdida. • Fábricas de ladrillos. se puede conceder un descuento por volumen. • ° Equipos de carga 15% a 30% . • Aserraderos. ° La gravedad e importancia del riesgo la puede determinar el lec- tor a través de los porcentajes que se han previsto para cada uno de ellos. Es posible pactar deducibles elevados con los consiguientes descuentos de prima (hasta 70% de descuento). • Si el seguro se pacta a 3 años con pago de prima anual. • Los motores de algunas plantas o fábricas que sean del tipo completamente cerrado podrán tener un descuento del 10%. • Canteras. CAPITULO XVIII los seguros . • Al aumentar el deducible de cada máquina se puede rebajar la tasa correspondiente hasta un 50%. Descuentos en la prima La prima del seguro puede ser reducida si se tienen en cuenta varios factores. • Cuando se asegura toda la fábrica y el volumen es considera- ble. podrá 1413 concederse un descuento del 5%. • Industria de construcción. La fijación del deducible la hará el propietario según su capacidad para absor- ber pérdidas pequeñas y medianas. los más importantes son: • A toda máquina que tenga menos de dos años de uso se puede conceder un descuento del 15%. Deducible Este porcentaje. es en general y depende del valor y clase de las máqui- nas. 000 libras vapor/hora. Un transformador trifásico en aceite de 200 KVA marca Siemens. Este amparo se subdivide en O. matrices.000 se utiliza para mover una turbina.T.000.. Un motor General Electric. • Para las industrias que trabajan por temporadas podrá conce- derse un descuento por el tiempo que no trabajen. Bajo este seguro no podrán ampararse equipos o parte de éstos que tengan una duración muy limitada.000. (daños a personas). Este amparo se subdivide en O. (daños a propiedad de terceros) y D. II. trifásico de 40 H.A.P.000. Es posible otorgar en algunos casos los siguientes amparos adicionales: • Daños por fuerza centrífuga..T. revestimientos refractarios y partes de vidrio. Para poder tarifar una máquina por parte del asegurador. año 1995. 1414 CAPITULO XVIII • Explosión de calderas. (otras propiedades del ase- gurado) D.700 r. • Capacidad y uso a que se destina. • Valor de reposición. valor de $500.000. III.P.P. año 1996. • Marca y año de construcción. acoplado a un generador.P. rodillos para estampar. cadenas. temperatura de vapor 500°C. y D. capaci- dad 45. Ejemplo: I.A. del tipo completamente cerrado por valor de $ 68.m. tales como: correas de transmisión. es ne- cesario conocer los siguientes datos: • Descripción de la máquina. Una caldera tipo locomotivo con combustión de aceite. trabaja dentro de la planta de fuerza por un valor de $300.1. .P.000.P.p. los seguros D.P. Como norma general.P.4 1415 Supongamos una fábrica asegurada bajo las siguientes condiciones: CAPITULO XVIII los seguros . Los amparos anteriores sólo se otorgan en casos especiales. Para aclarar un poco el amparo O. presentamos el siguiente ejemplo (ver gráfica 18. dependiendo del tipo y condiciones de trabajo. • Envió por expresos. • Lucro cesante por rotura de maquinaria. • Remoción de escombros. no se deben asegurar equipos de más de 15 años de edad. sin embargo.A. existen muchas salvedades como en el caso de las calderas que son asegurables hasta por 30 años de antigüedad.4). • Inundación por rotura de tuberías de presión. Gráfica 18. no se aseguró. Si estalla la caldera 2. Caso II. CAPITULO XVIII los seguros . 5.A. La caldera 2 no se indemniza porque.T y D. inclusive escritorios y tapetes. Caldera asegurada por rotura de maquinaria con amparos adi- cionales O. P. Máquina de producción no asegurada por rotura de maquinaria. El motor 3 y el tambor 4 se indemnizan por estar asegurados por rotura. no se paga nada porque esa calde- ra no tenía seguro. Se amparan las lesiones y muerte a personas ya sean 1416 terceras personas o de personal propio del asegurado. Bajo D. porque todas estas cosas no son asegurables por rotura de maquinaria.P. Caldera no asegurada por rotura de maquinaria sólo la utilizan cuando se le está dando mantenimiento a la caldera número 1. Se indemnizan las paredes de ladrillo. Tambor de combustible para el motor. La caldera 1 por estar asegurada bajo rotura de maquinaria.P. 3. la indemnización se efectúa en la siguiente forma: por O. no se aseguró. T. Si estalla la caldera 1 y se daña la totalidad de la fábrica. 2. las oficinas. Motor asegurado por rotura de maquinaria. Caso I. 1. pues pudiendo asegu- rarse por rotura de maquinaria. Bajo D. D.P. A.. Se indemniza la totalidad de los daños de la fábrica vecina por ser propiedad de terceros. 4.P. La máquina de producción 5 no se paga. la estructura del techo.P. pudiendo asegurarse por rotura de maquinaria. voltaje y potencia. por parte del asegurador: • Clase de industria. Bienes asegurables El propietario puede decidir entre un seguro global para sus instalaciones o cubrir sólo aquellas máquinas valiosas que le ocasionarían un desembolso notable en caso de falla. turbinas y turbocompresores). condiciones ambienta- les normales) se precisan los siguientes datos para una correcta tarifación y control de los bienes por asegurar. • Tipo de máquina. Con los datos anteriores puede el asegurador efectuar una correcta cotización y ofrecer al propietario la alternativa más adecuada. • Año de fabricación. marca y número de serie. temperatura. • Valor de reposición. • Capacidad. Partiendo de la base de que el riesgo físico subjetivo sea bajo (adecuada organización y mantenimiento. velocidad. Si a consecuencia de un incendio estalla cualquiera de las calderas. presión. Caso III. 1417 CAPITULO XVIII los seguros . • Informe de inspección interna en el caso de ciertos equipos (calderas. no hay amparo porque la causa de la explosión fue un incendio y no un daño indemnizable bajo la póliza de rotura de maquinaria. En ambos casos es necesario relacionar las máquinas objeto de seguro con su respectivo valor de reposición. El suceso que origina una indemnización por lucro cesante es un daño amparado bajo la póliza de daños materiales. Seguro de lucro cesante por daños de maquinaria Objetivo Representa esta póliza el complemento ideal al seguro contra daños de maquinaria. el asegurador debería ser el mismo para ambas pólizas. CAPITULO XVIII los seguros • Ingresos del negocio: . Los principales conceptos son: • Año de ejercicio: 1418 Corresponde al año fiscal del propietario. Por tal razón. ya que si bien es cierto que este último se encarga de pagar las reparaciones en caso de accidentes. cuyo alcance de cobertura se indicó anteriormente. por ello se definen en la póliza los elementos esenciales que se considerarán para el ajuste de las pérdidas. fijar cier- tas bases de indemnización que busquen resarcir lo más justa- mente posible al propietario. Definición de términos Las pérdidas financieras originadas por una interrupción o rebaja en la capacidad de producción de una empresa. sobre- vienen también pérdidas financieras por la reducción en el volu- men de producción y por el aumento en los gastos de explotación del negocio. por consiguiente. son imposibles de evaluar con exactitud. y a fin de evitar problemas en caso de siniestro. Es necesario. No se aseguran en la medida en que se consideren función directa de la producción. y sobre las proyecciones de la empresa. el cual fija el límite de tiempo para la evaluación de las pérdidas. Indemnización Al ocurrir un daño que pueda dar origen a indemnización. • Gastos específicos de trabajo: Aquellos considerados como variables (por ejemplo: compras. a fin de averiguar con la mayor exactitud posible el valor de los términos definidos anteriormente. Se avalúa según la fórmula: (Ingresos del negocio + Inventario final) Utilidad bruta = (Gastos específicos + Inventario Inicial) • Período de indemnización: Es un lapso convenido entre las partes.). fletes. empaques. debidas al daño bajo ajuste. 1419 CAPITULO XVIII La cifra para indemnizar la pérdida en el volumen de producción los seguros se obtiene multiplicando el porcentaje de utilidad bruta por la . etc. • Porcentaje de utilidad bruta: Es la relación entre la utilidad bruta y los ingresos del negocio. Sumas cobradas por el propietario en el giro normal de su negocio. el asegu- rador efectúa el estudio de muchos factores. Al vencerse dicho período. especialmente de tipo contable. el asegurador no indemniza las pérdidas financieras posteriores del propietario. • Utilidad bruta: Representa el objeto del seguro y comprende la utilidad neta del propietario más los gastos permanentes. • Datos de placa de la maquinaria (clase. El sobrecosto proveniente por tales conceptos lo paga el asegura- dor en la medida en que eviten rebajas en la utilidad bruta. etc. . Objetos asegurables En la contratación del seguro requiere definirse claramente qué máquinas se incluyen y dar sus características para identificarlas en caso de daño.). capa- cidad. Para la correcta tarifación el asegurador debe disponer de los siguientes elementos: • Datos contables del negocio que permitan calcular la utilidad bruta. cifra que debe contemplar un porcentaje de incremento razonable a fin de incluir el crecimiento normal de la empresa. • Diagramas de flujo del proceso de producción y de la inciden- cia de las máquinas por asegurar dentro del mismo. 1420 CAPITULO XVIII Dos factores estadísticos intervienen en la tasa básica: la frecuencia los seguros de daños (probabilidad) y la duración de los mismos (severidad). turnos adicionales. marca. alquiler de maquinaria. Es posible que en caso de accidente se realicen gastos extraordi- narios con el fin de aminorar las pérdidas: compra de energía o materiales. la tasa básica de una máquina depende del tipo de industria donde se encuentra instalada y del trabajo realizado por ésta. etc. modelo. Tasas de prima Como ya ha sido mencionado. Para lograr una indemnización satisfactoria es necesario que la suma asegurada corresponda a la utilidad bruta del negocio. reducción en los ingresos del negocio durante el período de indemnización. • Posibilidades de reparación en el país. Sobre la tasa básica se aplican ciertos factores de descuento o recargo según los siguientes conceptos: • Factor de pérdida de producción: porcentaje en el cual se redu- ce la producción al fallar la máquina asegurada. es CAPITULO XVIII los seguros reducida. • Factor de reserva: se calcula partiendo de la capacidad instala- da y del consumo. • Edad de la máquina: según la clase de industria y máquina. Contempla la posibilidad de transferir producción de una máquina a otra en caso de fallas. • Volumen de la prima. • Turnos diarios de trabajo. • Repuestos importantes en poder del asegurado. • Deducible temporal diferente al normal (siete días). • Período de indemnización elegido. Seguro de instalaciones y equipos electrónicos ¿De que se trata? 1421 Por instalaciones y equipos electrónicos se entienden aparatos e instalaciones cuya demanda de energía eléctrica. en general. Entre estas instalaciones y equipos se cuentan ya des- de los principios de la técnica electrónica. a partir de cierta edad se aplica un recargo. los equipos de teleco- . • Distribución del riesgo según la cantidad de máquinas. A mediados de los años cincuenta. municaciones. nacieron las «instalaciones grandes de la tercera generación». A comienzos de los años veinte se desarrolló en Alemania un segu- ro especial para las instalaciones y equipos de esa índole. susceptibilidad a influencias del medio ambiente como polvo. etc. en centros de CAPITULO XVIII cálculo comerciales. apara- tos y equipos electrónicos. sencillos al principio. en la administración e industria (incluso cal- los seguros culadores para control y mando de instalaciones de fabricación). Entre éstos se cuentan: . . suponen ries- gos nuevos y totalmente desconocidos hasta entonces. Dentro del campo de la electrónica industrial es posible destacar las instalaciones de procesamiento electrónico de datos. auge que fue desencadena- do por los avances de la tecnología en torno a circuitos integra- dos de semiconductores y que implica.Instalaciones de procesamiento electrónico de datos (IPED) que 1422 se utilizan en el sector de investigaciones y ciencias.). puesto que de estos equipos de tubos electrónicos. a su vez. particularmente en el ámbito de la electrotécnica industrial. tem- peratura. como por ejemplo el teléfono y el teleimpresor. Con el objeto de tener en cuenta las nuevas circunstancias de los riesgos (concentración de valores elevados en espacio reducido. desde el punto de vista técnico del seguro. moda- lidad de seguro que puede considerarse como el origen del segu- ro de instalaciones y equipos electrónicos que se viene ofrecien- do hoy día. se han concebido nuevas condiciones de seguro que se especifican más detalladamente en las páginas siguientes. la técnica electrónica experi- mentó un auge notable en todos los sectores. humedad. Qué puede ser objeto del seguro • Dentro del seguro de bienes de instalaciones y equipos elec- trónicos pueden ampararse toda clase de instalaciones. con circuitos integrados de semiconductores de capa delgada que también. electromedicina y en el de la técnica de telecomunicaciones. variados aspec- tos técnicos y económicos. Entre éstas se cuentan las instalaciones televisoras para fines comerciales. así como en laboratorios médicos. Dicha cobertura otorga amparo contra averías o destruc- ción del material portador de datos. Com- prenden equipos de rayos X para fines diagnósticos y terapéu- ticos. equipos de fototelegrafía. Tales como: teleimpre- sores. máquinas de oficina tales como impresoras de direcciones. instalaciones de relojes. instalaciones de radio.Instalaciones y equipos de medicina eléctrica y nuclear. . micros- copios electrónicos. insta- laciones grandes de esterilización. pulmones de acero. en otras palabras. tales como discos magnéticos. etc. . este concepto abarca todos los equipos e insta- laciones de medicina electrónica y nuclear en hospitales. máquinas contabilizadoras. centrales y equipos telefónicos. instalaciones para estudio de televisión y películas sonoras.Instalaciones de telecomunicaciones. clisadoras. equipos de análisis. etc. consultorios de médicos y dentistas. hojas de codificación de datos. . Quedan excluidos del seguro de gastos adicionales los calculadores de procesos cuando és- CAPITULO XVIII los seguros tos se utilicen para el mando de máquinas operadoras y demás máquinas.. ins- talaciones de semáforos. tarjetas de cuenta magnéticas. • Dentro del seguro de material portador de datos pueden ampa- rarse todos los portadores externos de datos pertenecientes a instalaciones de procesamiento electrónico de datos. etc.Demás instalaciones. equipos de radiación como betatrón y gammatrón. instalaciones grandes de antenas. . tarjetas magnéticas. equipos de las estacio- nes terrestres para navegación aérea y satélites de telecomuni- caciones. cubriendo los costos que sea necesario desembolsar para restituir las informaciones almacenadas en ese material. • Dentro del seguro de gastos adiciónales pueden ampararse los gastos adicionales que surjan en caso de fallar la instalación de procesamiento electrónico de datos del asegurado por tener que 1423 recurrir a una instalación ajena. etc. instalaciones de radiotransmisión direccional y de radar. cintas magnéticas. intercomunicación simplex y dúplex. teleimpresor facsímil.. . Acorde con lo estipulado en las condiciones del seguro de insta- laciones y equipos electrónicos. • En su calidad de empresa encargada del mantenimiento contra daños materiales causados por personal encargado del mantenimiento que se encuentre ejecutando trabajos en la instalación asegurada. Quién puede ser amparado bajo el seguro Como asegurados pueden actuar los propietarios o arrendatarios de instalaciones y equipos electrónicos. En instalaciones telefónicas e instalaciones de procesamiento elec- trónico de datos puede tratarse incluso de instalaciones alquila- das. Por los cuales no es posible recurrir al arrendatario por estar éste eximido de toda responsabilidad. el seguro puede concertarse. El arrendatario Contra daños físicos por los que tendrá que responder legalmen- te o conforme al contrato de arrendamiento. independien- los seguros temente del contrato de arrendamiento. queda amparado: El propietario • En su calidad de empresario. Por regla general. a saber: 1424 CAPITULO XVIII • El arrendatario asegura la instalación arrendada. • En su calidad de arrendador de las instalaciones aseguradas contra daños materiales. siempre que el fabricante no sea responsable por tales daños en virtud de los compromisos de garantía por él contraídos. En tales casos. de tres formas. contra daños materiales. en principio. el seguro de portadores de datos y el de gastos adicionales suele otorgarse únicamente en combinación con el seguro de bienes de instalaciones de procesamiento electrónico de datos (IPED). el seguro de instalaciones y equipos electróni- cos es un llamado «seguro de accidentes» a base de todo riesgo. Deberá tratarse. que otorga amparo contra daños que sobrevengan de forma súbita e imprevista. el seguro de insta- laciones y equipos electrónicos garantiza la indemnización de daños que ocurran por las siguientes causas: • Incendio. etc. hollín. fallas de taller. • Acción del agua y la humedad. Amparo otorgado bajo el seguro de instalaciones y equipos electrónicos Alcance de cobertura principal Por su naturaleza. Los equipos eléctricos y particularmente electrónicos son muy susceptibles a estos factores. mano CAPITULO XVIII de obra deficiente. magnetismo. sin embargo. los seguros . fallas de fabricación y de 1425 montaje. impacto de rayo. • Errores de construcción y de cálculo. aislamiento deficien- te. de un daño físico que haya afectado al bien asegurado en su esencia y que requiera reparación o reposición. ondas progresivas por inducción de rayo. humo. los posibles daños van desde go- tas de agua condensada hasta catástrofes por inundación. Las instalaciones eléctricas y electrónicas pueden sufrir nota- bles daños por cortocircuito. inducción. • Un contrato combinado de arrendamiento y seguro dentro del marco de una colaboración entre arrendador y asegurador. En general. gases corrosivos y extinción de incendios. explosión. defectos de fundición y material. caída de aeronaves. • Un contrato general entre arrendador y asegurador para los bienes alquilados. sobretensión. • Cortocircuito y otras causas eléctricas. • Robo. especialmente en instalaciones al descubierto. en cambio. apli- cando los óptimos métodos de ensayo y prueba. • Hundimiento del terreno. caída de rocas. pero no obstante sobrevienen daños espectaculares. que a su vez pueden tener por consecuencia perjuicios notables. heladas. • Errores de manejo. Incluso. • Granizo. aludes y otros riesgos no expresamente excluidos en la póliza. de modo que ya no hay ninguna posibilidad de tomar recurso. Normalmente. Lo anterior corrobora el carácter de «todo riesgo» inherente a la cobertura del seguro de instalaciones y equipos electrónicos. A pesar de haber adoptado todas las medidas preventivas no es factible descartar cabalmente toda clase de daños malintencionados. desplazamientos de tierra. En principio. . CAPITULO XVIII los seguros quedando asegurados. así como corro- 1426 sión e influencias nocivas del funcionamiento. Riesgos no asegurables Las causas que originan daños no indemnizables se han especi- ficado en la póliza. Todos estos defectos se hacen patentes sólo durante el funciona- miento y usualmente expirada la garantía del fabricante. La mayoría de todos los daños ocurridos se debe a una de estas tres (3) causas precedentes. esta exclusión atañe sólo a las partes directamente afectadas. negligencia. impericia. no siempre es posible descartar de antemano tales defectos. los daños consecuenciales en otras piezas de la instalación o equipo. Frecuentemente se relegan estos peligros a segundo plano. tempestad. se trata de las siguientes: • Desgaste como consecuencia del uso normal. actos malintencionados de terceros y operatorios. • Defectos estéticos. 1427 Coberturas adicionales CAPITULO XVIII los seguros Además de lo amparado bajo el alcance de la cobertura principal y mediante anexos. así como aquellos que sean consecuencia de defectos en el montaje. hostilidades (con declaración de guerra o sin ella). actos militares o usurpación del poder. falta de aislamiento. sobrevoltaje. agua o energía eléctrica (en casos aislados pueden acordarse cier- tas excepciones). reacciones nucleares. errores de construcción. invasión. siempre que no se haya conveni- do especialmente otra cosa. • Daños atribuibles a fallas en el aprovisionamiento de gas. • Lucro cesante. cortocircuito. actividades malintencionadas de personas a favor de cualquier organización política o en conexión con ella. conocidos por el asegurado. fenómenos electromagnéti- cos. • Fallas o defectos ya existentes en el momento de iniciarse el seguro. • Las pérdidas o daños por los cuales el fabricante o proveedor de los bienes asegurados sea responsable legal o contractualmente. • Las pérdidas o daños derivados de actos intencionales o gra- vemente culposos del asegurado si éste fuere persona natural o del supervisor encargado de los bienes amparados. radiación nuclear o contaminación radiactiva. confiscación. actos de enemigos ex- tranjeros. motín. arco voltaico. requisición o destrucción o daños a los bienes asegurados por orden del gobierno de jure o de facto o de cualquier autoridad civil. huelga. reparación. conmoción civil. ya fuere el asegurado persona natural o jurídica. paros. por ejemplo rasguños en superficies puli- das o pintadas. es posible cubrir otros riesgos así como . rebelión. guerra civil. revolución. insurrección. • Las pérdidas o daños directa o indirectamente causados por o como consecuencia de guerra. • Climatización. determinados gastos adicionales que pueden surgir como conse- cuencia de: • Terremoto. horas ex- tras y trabajo en domingos y días festivos. sin tener en cuenta demérito. flete expreso. • Huelga y motín. CAPITULO XVIII los seguros . se resarcirán los daños que se hayan originado por un siniestro indemnizable en la instalación de climatización. para que las sumas aseguradas puedan adaptarse a la nueva situación. huracán y ciclón. En caso de que se modifiquen los valores de los equipos. en todo caso. tifón. erupción volcánica. de manera que regirá para ella la misma definición de siniestros que para una instalación eléctri- ca propiamente dicha. el ase- gurado deberá notificarlo a los aseguradores. • Hurto. al valor de la reposición de las instalaciones y equipos electrónicos ase- gurados (valor nuevo más derechos arancelarios más gastos de transporte y de montaje). ya que en todo daño parcial se reemplazan partes dañadas (usadas) por partes nuevas. Se habla de valor nuevo. Suma asegurada La suma asegurada deberá corresponder. evitando así 1428 un infraseguro. pueden incluirse den- tro de la cobertura mediante el pago de una sobreprima. En las instalaciones y equipos electrónicos que requieren climati- zación. Los costos adicionales por fletes aéreos. La ins- talación de climatización debe incluirse dentro del seguro de ins- talaciones y equipos electrónicos. • Costos adicionales. No se resarcirán los costos por concepto de trabajos de reacondicionamiento de las instalaciones o equipos asegurados. conforme a las condiciones del seguro de bienes. CAPITULO XVIII los seguros . aparte del valor del material portador de datos. aparte de los portadores de datos. los portadores externos de datos van aumentando a medida que crece la dura- ción de las operaciones de las instalaciones de procesamiento electrónico de los mismos. o bien resarciendo los costos de reparación del daño. Forma de indemnización En el seguro de bienes de instalaciones y equipos electrónicos. se indemniza un daño sufrido. ni tampoco los costos para modificaciones y mejoras en la insta- lación o equipo asegurado que se efectúen con motivo de una reparación. Coberturas adicionales especiales para instalaciones electrónicas de procesamiento de datos Cobertura de portadores externos de datos Al contrario de los portadores internos de datos. A causa de ello surge la necesidad de asegurar. aunque tal daño haya ocurrido dentro de la instalación de procesamiento elec- 1429 trónico de datos o fuera de ella. es condición previa para el pago de una indemnización que se haya presenta- do un daño indemnizable en los portadores de datos del asegura- do. Sin embargo. también las informa- ciones contenidas en los mismos. o reparando directamente el bien dañado reponiendo la instalación destruida. Dentro del marco del seguro de material portador de datos pue- den ampararse. Se indemnizarán los costos por concepto de reparaciones provi- sionales siempre y cuando hagan parte de la reparación definitiva. también los costos relacionados con la reproducción y restitución de las informaciones almacenadas. Quedan excluidos de esta cobertura los daños en portadores de datos causados por errores en la programación. así como a la cuantía probable de los costos de restitución de datos.4% y el 16. perforación. a saber: • Confección de duplicados de todo el material portador de da- tos. o sea. De acuerdo con las condiciones de la cobertura otorgada no es posible que exista un infraseguro. Tampoco están aseguradas pérdidas de información atribuibles a la acción de campos magnéticos. La indemnización pagadera para portadores de datos destruidos se determina por el asegurador de la misma forma como en el seguro de bienes. los seguros . para evitar que sean destruidos al mismo tiempo por un solo daño. • Tanto los originales como los duplicados deberán guardarse en cajas fuertes incombustibles ubicadas en lugares totalmente se- parados. Para poder contratar un seguro de portadores de datos es condi- ción previa que ya exista o que se suscriba al mismo tiempo un seguro de bienes de instalaciones y equipos electrónicos. a no ser que se trate de instalaciones arrendadas. en- trada o codificación. Las tasas para este seguro varían entre el 4. La suma asegurada deberá corresponder al valor material de los portadores de datos amparados.5% según 1430 la marca y el modelo del equipo de procesamiento electrónico de CAPITULO XVIII datos. Cabe prestar atención especial a las medidas encaminadas por el asegurado en material de prevención de daños y aminoración de sus consecuencias. portadores de datos básicos). por lo menos de aquel que contenga informaciones impor- tantes (portadores de datos de programación. no pudiendo rebasar el límite máximo acordado. a base de comprobantes de costos. así como cancelación accidental o pérdida. así como horas extras de trabajo. 1431 La totalidad de los gastos adicionales anuales constituyen la suma asegurada sobre la cual se aplica la tasa correspondiente. se verá comprometido con los llamados gastos adicionales que son objeto de esta cobertura. en otras palabras. Las empresas que recurren a las facilidades del procesamiento electrónico de datos suelen integrarlo ampliamente dentro de sus operaciones normales. bajo ciertas circunstancias. pueden acarrear nota- bles pérdidas y perjuicios acentuados en su gestión. los gastos adicionales a erogar por el período en que no se disponga de un equipo electrónico de procesamiento de datos pueden determinarse con gran exactitud. Al contrario de los costos de restitución para portadores de datos. el propietario se verá enfrentado a una serie de gastos adicionales en forma de alquileres. costos de transporte para portadores de datos y sala- rios de personal. La compañía sólo indemniza aquellos gastos que el asegurado compruebe haber realizado dentro de un periodo de doce meses contados a partir de la fecha del siniestro para reponer los porta- dores externos de datos hasta dejarlos en una condición equiva- lente a la que existía antes del siniestro. máxime cuando. • Seguros de gastos adicionales para instalaciones de procesa- miento electrónico de datos. Si no fuere necesario reproducir información o si no se hiciere tal reproducción dentro de los 12 meses posteriores al siniestro. la compañía de seguros sólo indemnizará los gastos de reemplazo de los portadores externos de datos por material nuevo. suele concertarse un convenio mutuo con el empresario del equipo electrónico de procesamiento de datos suplente. . complementaria para instalaciones de procesamiento electrónico de datos. el deducible temporal y del período de indemnización convenido. Con el objeto de poder continuar sus operaciones. en general. la que CAPITULO XVIII los seguros depende de la magnitud de la instalación. de forma que eventuales perturbaciones en el funcionamiento de este tipo de instalaciones que se extien- dan más allá de una breve interrupción. trabajo nocturno o en días festivos y similares. 85% y 60%. por cuanto se fija un periodo de indemnización que puede variar entre 1 mes y 12 meses y. del deducible a aplicar y del valor del equipo asegurado. Si las interrupciones en las operaciones duran mucho tiempo. de lo con- trario se desvirtúa el objetivo de seguro al amparar sólo daños pequeños y medianos. entonces pueden causar el fracaso de una empresa. la indemnización diaria se reducirá conforme a lo estipulado en el seguro de bienes. además. excepción hecha de equipos arrendados. Por consiguiente. en lugar de días. debiera ponderarse con sumo cuidado. dependiendo del periodo de indemnización. se conviene un deducible en días. Para poder contratar un seguro de gastos adicionales es condi- ción previa que exista o se suscriba al mismo tiempo un seguro para las instalaciones de procesamiento electrónico de datos. por utilizar una instalación ajena). La tasa para este tipo de amparo varía entre 1. Si al ocurrir un daño se pusiera de manifiesto que hay un infraseguro. al elegir períodos de indemnización relativa- mente cortos. pasando por alto los siniestros de grandes proporciones que eventualmente pueden arruinar una empresa. En ocasiones es posible aplicar un deducible fijo en pesos. En la fórmula anterior se ha supuesto que únicamente se trabaja 8 horas diarias. usando la siguiente fórmula: Deducible en pesos = (deducible en días) X (8 horas) X (gastos por hora. Por este motivo la única finalidad del seguro de gastos adicionales reside en proteger al propietario contra siniestros grandes de esa índo- le. 1432 CAPITULO XVIII los seguros . pero es más conveniente dejar establecido el deducible en días y no como una suma fija. Este tipo de amparo tiene semejanza con el de gastos adiciona- les en incendio. la com- pañía de seguros responde por todo aquel tiempo en que sea necesario usar sistema electrónico de datos. así como los daños malintencionados. pero la suma asegurada no guar- da relación directa sino indirecta con el valor físico del equipo que desea asegurarse. La suma asegurada se basará en las cantidades convenidas por día y por mes. Prevención de daños El principio probado en la práctica «prevenir es mejor que curar» tiene aplicación también para el seguro de equipo electrónico. Tanto el fabricante del bien asegurado como también el asegurado y los aseguradores se ven comprometidos con la misma tarea de prevención de daños. sin restricción alguna. Sólo un número muy reducido de siniestros se origina en las mis- mas instalaciones y equipos asegurados. siempre y cuando que los gastos adicionales erogados durante el periodo de interrup- ción sean mayores que la parte proporcional de la suma asegura- da anual aplicable a dicho período. Las medidas preventivas básicas son las siguientes: 1433 • Ubicación del bien asegurado dentro de los locales adecua- CAPITULO XVIII dos. En la mayoría de los casos. Entre éstos se cuentan el peligro de incendio y el manejo inadecuado. La compañía de seguros sólo responde de aquella parte de la suma asegurada anual conveni- da que corresponda a la proporción entre el periodo de interrup- ción y el periodo de indemnización convenido. acorde con las normas en materia de protección contra los seguros incendios. pero como máximo durante el período de tiempo convenido. pues la suma asegurada es igual a la suma que el asegurado tuviera que pagar como retribución por el uso durante doce meses de un sistema electrónico de procesamiento de datos ajeno y con capacidad similar. El presente amparo es adicional. Al ocurrir un siniestro en el sistema electrónico de datos. los peligros principales influyen desde fuera. . Adicionalmente se adelantó un análisis del impacto del valor de los seguros en el presupuesto total del mismo. • Ubicación y operación de los equipos observando instruccio- nes impartidas por los fabricantes. Aplicación de los seguros (Bajo la Ley 80 de 1993 Colombiana) Comentarios Con el propósito de desarrollar un ejemplo de aplicación de los seguros requeridos en proyectos de ingeniería. en lo posible. el acceso a los bienes asegurados a personas ajenas a ellos. En el caso colombiano la Ley 80 de 1993 estipula que las garan- tías consistirán en pólizas expedidas por compañías de seguros legalmente autorizadas para funcionar en el país o en garantías bancarias y seguidamente divide las garantías en dos clases: 1434 CAPITULO XVIII los seguros . • Prohibir. se identificaron dos etapas básicas de un proyecto cualquiera que son la etapa del diseño y la de construcción y montaje del proyecto. • Adiestramiento adecuado del personal para prevenir daños a consecuencia de errores de manejo. Para cada una de estas etapas se definieron las entidades que en ellas participan y se identificaron los riesgos que afrontan en el desarrollo del trabajo y la correspondiente necesidad de pólizas de seguros para cubrirlos. El beneficio de la garantía única estriba en que la entidad contra- tante queda cubierta con una sola póliza que ampara todos los riesgos contractuales desde el propio comienzo del contrato eliminando así el vacío que existía anteriormente en el que el contratante quedaba por lapsos determinados sin ningún amparo. Garantía de seriedad Vale la pena destacar que dentro de la garantía única. El siniestro Puede presentarse en los amparos antes citados así: En la seriedad de la propuesta Tiene lugar cuando el contratista no suscriba el contrato en el 1435 lapso señalado en cuyo caso la entidad contratante tiene la op- CAPITULO XVIII ción de exigir el valor de la garantía. si durante la vigencia del con- trato el valor de este se incrementa o se prorroga su vigencia. Igualmente se especifica que el contratista responderá o mejor actualizará la garantía cuando el valor de la misma se afecte por ocurrencia de un siniestro. Garantía única Lleva este nombre porque cubre todos los riesgos en que el con- tratista pueda incurrir durante la ejecución del contrato y aun con posterioridad a este. Además. La normatividad anterior exigía al contratista el suministro de una póli- za para cada riesgo a medida que se iba desarrollando el contrato. Se menciona en la ley que la garantía única no expirará por falta de pago de la prima ni se podrá revocar unilateralmente. los seguros . no se con- templa la seriedad de la oferta porque esta tiene lugar durante la etapa precontractual. la garantía deberá incrementarse o prolongarse. el contratante podrá continuar con la ejecución del contrato con el garante a quien igualmente se le podrá aplicar la caducidad si se presenta incumplimiento. 1436 CAPITULO XVIII Acostumbra a tomarse como valor para asegurar. • Contratista. • Usuarios finales. En la garantía única La ley establece: “la declaratoria de caducidad será constitutiva del siniestro de incumplimiento”. Garantía de seriedad de la oferta Si el proyecto se adjudica por licitación pública. contra el incumplimiento por parte del proponente en lo que respecta a las obligaciones establecidas y especialmente la de celebrar el contrato objeto de la licitación en los términos que dieron base a la adjudicación. Esta garantía cubre a la entidad contratante. con una vigencia de 90 días. el 10% del va- los seguros lor de la propuesta. a los proponentes se les exige la presentación de la garantía de seriedad de la ofer- ta para responder por el cumplimiento de las obligaciones esta- blecidas en la propuesta y por la validez de la misma. Con base en esta definición se determinaron para el proyecto los usuarios que interactúan a lo largo de su vida y en sus diferentes etapas. • Subcontratista. Usuarios del proyecto Se define como usuarios del proyecto todas aquellas personas o entidades relacionadas directa o indirectamente con el mismo. en este caso el cliente o propietario del proyecto. los cuales son: • Propietario o cliente. De presentarse esta situación. ya que serán ellos los que actúen como tomadores y beneficiarios de las pólizas de seguros. . La determinación de los usuarios del proyecto es un aspecto importante. Beneficiario El cliente o propietario del proyecto. Estos criterios que en cierta forma son arbitrarios pueden aplicar- se para todas las etapas de un proyecto en las cuales sea nece- sario realizar licitación. Lo que busca esta garantía es que la compañía de seguros cubra y en caso dado pague el valor de los perjuicios que sufra el con- tratante. 1437 CAPITULO XVIII los seguros . Afianzado La garantía de seriedad deberá ser expedida a nombre del pro- ponente. Vigencia Un plazo que cubra el tiempo requerido para el cumplimiento de todos los requisitos legales conducentes a la elaboración y per- feccionamiento del contrato. Valor afianzado 10% del valor total de la propuesta. propietario o cliente por la no suscripción del contrato por parte del contratista que haya resultado favorecido en la lici- tación. ya sea este una persona natural o jurídica. Fiador Compañía de seguros legalmente establecida en Colombia o una entidad bancaria. Costo de la fianza Aproximadamente el cinco por mil del valor afianzado. se presen- tan en el cuadro 18. En los siguientes numerales se describe.1. en forma general. La primera columna corresponde a la eta- pa del proyecto durante la cual se adquirirá la póliza. Indemnización 100% del valor afianzado.1 1438 CAPITULO XVIII los seguros . En el evento de presentación conjunta de ofertas la garantía se expedirá a nombre de todos los integrantes del consorcio o unión temporal. Cuadro 18. en términos generales. Seguros a utilizar Para el pago de la indemnización es requisito indispensable de- mostrar el incumplimiento de las obligaciones establecidas en la oferta. Los seguros recomendados. cada uno de los seguros utilizados en los proyectos. la segunda presenta el usuario del proyecto que tomará el seguro y la tercera las pólizas que se tomarán. 7% del valor afianzado y su vigencia por el término de duración del contrato y cuatro meses más. pago de salarios y prestaciones sociales e indemnizaciones. se les solicita a todos los proponentes que presenten oferta para realizar algún trabajo perteneciente a cualquiera de las etapas del proyecto. Póliza de garantía única Este seguro. Los anticipos que se pactan con los contratistas son del orden del 10% a 30% de los respectivos contratos correspondientes a dise- ños. responsabilidad civil de estabilidad de la obra. En los tres casos el valor para asegurar es del 100% del monto del anticipo. En el presente caso se ha supuesto que se le solici- tará a quienes presenten ofertas para las etapas de diseño. de calidad del bien o servicios y correcto funcionamiento de los equipos se les solici- tarán a los contratistas a los cuales se les adjudique algún trabajo mediante el proceso licitatorio. 1439 CAPITULO XVIII los seguros . El costo de la fianza es más o menos del 0. A continuación describimos los amparos anteriormente mencio- nados que forman parte de la garantía única: De buen manejo y amortización del anticipo Con este amparo se cubre al propietario del proyecto contra el uso indebido que el contratista pueda darle al anticipo recibido para adelantar el proyecto. Los amparos de manejo de anticipo. construcción y montaje de equipos. La indemnización es proporcional al monto demostrado de incum- plimiento del programa y amortización del anticipo y hasta el 100% del valor afianzado. en su amparo de seriedad de los ofrecimientos. cumplimiento del contrato. cons- trucción y montaje. Los valores que deben asegurarse en estos amparos normalmente corresponden al 10% del valor del contrato. Salarios y prestaciones sociales e indemnizaciones Se exigirá al contratista en los contratos de prestación de servi- cios y construcción de obras. prestaciones sociales e indemnizaciones del personal que el contratista emplee en la ejecución del contrato. CAPITULO XVIII los seguros . en las que este utilice terceras personas para el cumplimiento de sus obligaciones.7% del valor afianzado anual y su vigencia por el término de duración del contrato y cuatro meses más. El valor a asegurar se tomó en este ejemplo como el 5% del valor de cada contrato. Cubre al contratista contra el incumplimiento de las obligaciones laborales a que está obligado. La vigencia corresponde al término de duración del contrato más tres años. De cumplimiento del contrato Cubre al contratante contra los perjuicios ocasionados por el incumplimiento.2 se presentan los detalles de este amparo para 1440 cada etapa del proyecto. imputable al contratista. Garantiza el pago de salarios. En el cuadro 18. ya que el contratante en caso de alguna reclamación por parte del personal es solidario con el pago de las obligaciones laborales. de las obligaciones pac- tadas en el contrato e incluye las multas y el valor de la cláusula penal pecuniaria a que haya lugar. contados a partir de la fecha de la firma del acta de liquidación final del mismo. El costo de la fianza es del orden de 0. La vigencia por el término de duración del contrato y tres años más. bienes y servicios sin eliminar las acciones que pueda iniciar el cliente contra el contratista por los daños que no se hallen cubiertos por este amparo o los que instauren terceros contra el cliente.Cuadro 18. Seguro de responsabilidad civil Por los perjuicios que por culpa.2 El costo de la fianza es aproximadamente del 1% del valor afian- zado anual. CAPITULO XVIII los seguros . La indemnización es del 100% del valor de los salarios. Así mismo la vigencia de este seguro es por el término de dura- 1441 ción del contrato. negligencia u omisión del contra- tista se ocasionen con motivo del desarrollo del contrato a terce- ros en su persona o bienes y al cliente en su persona. El valor afianzado es más o menos del 5% del valor del contrato. presta- ciones sociales e indemnizaciones laborales que se adeuden hasta el 100% del valor afianzado. Esta garantía no debe ser inferior a cinco (5) años. o defectos en los materiales suministrados. así como vicios o alte- raciones en la armonía. calidad y estabilidad de las obras que dificulten su eficiente utilización después del acta de recibo de los mismos. pero siempre y cuando el contratista se obligue a prorrogarla. Estabilidad de la obra El amparo de estabilidad de la obra tiene aplicación en el contrato de ejecución de obras de construcción tales como carreteras. Calidad y correcto funcionamiento de los bienes y servicios Cubre al contratante contra el incumplimiento de las especifica- ciones fijadas en el contrato del bien o servicio contratado. edificaciones y puentes. firmeza.7% del valor afianzado anual. Esta garantía sirve para prever la eventualidad de que se presen- ten deficiencias u omisiones en la ejecución de los trabajos. 1442 CAPITULO XVIII Para el amparo del bien o servicio y correcto funcionamiento de los seguros los equipos presente en los contratos de compañías de bienes . lo que significa que el contratista necesita entregar una garantía con una alta vigencia. La vigencia se pacta por el término de duración del contrato y cinco años más. debi- do principalmente a su duración que generalmente pasa de diez (10) años. fue necesario un decreto que estableció que dicha garantía podría tener una vigencia inferior a la del contrato. seguridad. y el costo de la fianza del 0. Todo lo anterior se originó en la imposibilidad que tienen las compañías aseguradoras de otorgar seguro a garan- tías de tan alta vigencia. En el caso de los contratos de concesión que son atípicos. El riesgo consiste en garantizar el arre- glo o reconstrucción de este tipo de obras por deterioro o daños que las afecten con posteridad a la entrega de las mismas por parte del contratista. El valor afianzado puede ser del 10% del valor de la obra civil del contrato. En cuanto al valor afianzado se emplea el 10% del valor de los bienes y servicios contratados correspondientes al suministro e instalación de los equipos. .7% del valor afianzado anual y la vigencia puede pactarse por el término de duración del contrato y dos años más. muebles o de servicios. Esta garantía mínima cubre el buen funcionamiento de los bienes suministrados. Otras garantías Garantía del listado de repuestos En esta clase de póliza. contados a partir de la entrega de los bienes al cliente. El valor afianzado es del orden del 15% del valor del contrato y el costo de la fianza del 0. y con el fin de garantizar el correcto funcionamien- to de la obra asegura el suministro de repuestos o accesorios. para su correcta operación y mantenimiento. El costo de la fianza es del orden de 0.7% del valor afianzado. el valor se determinará de acuerdo con el valor del contrato y para la vigencia debe remitirse al ordena- miento legal respectivo que fije el término de la garantía mínima presunta. después del vencimiento de la garan- tía de calidad y correcto funcionamiento de los bienes y servicios. La vigencia es de dos años contados a partir del vencimiento de la garantía de calidad de los bienes y servicios. De suministro de repuestos 1443 El contratista deberá garantizar el suministro de la totalidad de CAPITULO XVIII los repuestos y elementos que requieran los equipos contrata- los seguros dos. el contratista en su oferta debe anexar el listado de repuestos que requieran los equipos contratados para su normal funcionamiento. 3% del valor asegurado. hurto calificado. reacondicionamiento o durante su desmontaje o montaje. De todo riesgo para montaje Como ya se mencionó. rayo. La vigencia debe cubrir el término de la duración de los trabajos de montaje. accidentes que ocu- . revisión.7% del valor afianzado. hundimiento de tierra y otros que aparecen relacionados en el contrato. descuido y actos malintencionados de obreros y emplea- dos del asegurado o extraños. únicamente dentro del sitio o la región geográfica señalada en la carátula de la póliza. De maquinaria del contratista Cubre el equipo móvil y maquinaria en despoblado. explosión. como consecuen- cia de siniestros presentados por errores durante el montaje. que hayan sido desmontados para fines de reparación. colisión. limpieza. descarrilamiento. caída de partes del objeto que se monta. Normalmente el valor afianzado es el 15% del valor del contrato y el costo de la fianza 0. ya sea que estén trabajando o no. incendio. hundimiento del terreno. Cubre los riesgos derivados del montaje e instalación de los equipos. cubre los daños causados directamente a los equipos descritos en el contrato del seguro. incluyendo los equipos auxiliares ya sea que estén conectados o no a un equipo o maquinaria objeto del seguro. La póliza de cobertura básica comprende el cubrimiento de los 1444 casos directos ocasionados por cualquier causa externa tal como CAPITULO XVIII incendio o rayo. En cuanto a la vigencia esta puede ser por el término de duración del contrato y cinco años más. El valor asegurado es igual al valor total de los equipos que deben montarse y los equipos utilizados para el montaje. im- pericia. volcamiento. Por su parte el valor de la prima es el 0. los seguros deslizamiento de tierras. rran pese a un manejo correcto o a consecuencia de descuido. La indemnización viene a ser el valor de reposición de los equipos hasta el 100% del valor asegurado. impericia o negligencia del conductor y otras que estén relaciona- das en la póliza.4% del valor asegurado. En esta póliza se tomó como valor asegurable el 100% del valor del equipo.8% del valor asegurado y la vigencia cubre el tiempo de transporte de los equipos hasta el país del proyecto. por lo cual en este ejemplo sólo se le imputa el 50% del valor de la póliza anual. Además el valor de la prima es 0. El valor asegurado es equivalente al valor de reposición de los vehículos y el valor de la prima es del orden del 0. Para el pago de la indemnización requiere demostrarse los daños causados durante el transporte de los equipos. Para el proyecto se considera que los equipos serán usados por el termino de seis meses. Bodega a bodega Cubre el transporte de los equipos importados desde la bodega del fabricante hasta las instalaciones del contratista El valor asegurado puede ser el valor de reposición totalmente nuevo de los equipos importados. Por su parte la vigencia es igual al término de la duración de los trabajos de montaje y construcción. 1445 Colectivo de vida CAPITULO XVIII los seguros Cubre la vida e incapacidad parcial o permanente de los emplea- dos del contratista. . En el ejemplo que nos ocupa el contratista toma la póliza por un periodo de un año. De todo riesgo para construcción Además de lo tratado al comienzo de este capítulo. Beneficiario: escogido por el asegurado.000 o más de acuerdo a la ley. Valor de la prima: 0. que corresponde al periodo de construcción del proyecto. La póliza tomada tiene sólo coberturas básicas. Vigencia: durante el tiempo de duración de la construcción de la 1446 obra. El tiempo de vigencia de esta póliza es de 12 meses. los costos financieros y la utilidad.2 se presentan los detalles de las condiciones de esta póliza. El valor para asegurar en esta póliza comprende los costos direc- tos e indirectos y excluye el valor del lote. Adicionalmente. Valor asegurado: valor total de la obra civil del contrato. Vigencia: durante el tiempo del montaje.3% de valor asegurado. En el cuadro 18. por lo que en este punto puede recomendarse la utilización del seguro de todo riesgo para construcción que ampara las obras civiles contra eventos accidentales. presta una cobertura de responsabilidad civil extracontractual amparando a terceros que puedan ser afecta- dos por daños causados en la etapa de construcción del proyecto. se destaca que el cliente o propietario es el usuario que participa activamen- te en este seguro a lo largo de todas sus etapas de desarrollo y que adicionalmente ha invertido su capital en el proyecto y no desea que este corra riesgos de ninguna naturaleza. Valor del seguro por persona: $5. CAPITULO XVIII los seguros . fallas humanas y actos de la naturaleza. Valor de la prima: el 3% del valor asegurado.000. Se observa que tienen más incidencia en el costo del contrato los seguros tomados para la etapa de construcción en este caso específico.2A y 18.2A 1447 CAPITULO XVIII los seguros . El valor asegurado viene a ser el valor de reposición totalmente nuevo de los equipos electrónicos.2 18.1. igualmente se incluyen los costos de los seguros con respecto a los valores de los contratos para cada fase del proyecto. los cuales requieren baja tensión. Cálculo del valor de las pólizas El resumen de los seguros tomados para cada etapa del proyecto se presenta en el cuadro 18.2B se presenta un resumen de los valores de los seguros tomados para cada etapa del proyecto.5% del valor asegura- do y la vigencia durante la existencia del contrato. El valor de la prima es aproximadamente 0. Análisis del costo de las pólizas En el cuadro 18. Cuadro 18. De equipos electrónicos (corriente débil) Cubre los riesgos propios del funcionamiento y utilización de equi- pos electrónicos como UPS y baterías. el monto total de las pólizas es un valor razonable dadas las garantías y el respaldo que prestan en estas actividades en donde se corren riesgos considerables. ya que en relación con los los seguros costos del proyecto el valor de las pólizas no tiene una inciden- cia significativa.000 millones de pesos. puede apreciarse que donde más incidencia tuvieron fue en las actividades de construcción y de montaje. De todas formas. las cuales tienen un costo cercano a los 7. ya que este valor es inclui- do en los rubros administrativos los cuales el contratista transfiere directamente al contratante o propietario del proyecto. Conclusiones • Al considerar en forma independiente los seguros adquiridos.2B En el cuadro en mención aparece el valor total de las pólizas. Este valor representa el 1. • Los seguros analizados en este ejemplo son los que en térmi- nos generales deben cubrir un proyecto con el alcance del que hemos tomado como ejemplo. es común que en la 1448 práctica se tomen menos seguros y las empresas asuman ries- CAPITULO XVIII gos directos lo cual no parece lógico.Cuadro 18. El valor de las pólizas que se exigen a los contratistas se conside- ra como costo que afecta el proyecto.72% del costo total del proyecto. No obstante. . el valor varía según las siguientes condiciones: • El tipo de proyecto. organización y experiencia del cliente. • Situación de orden público en la zona del proyecto. • Por otra parte es preciso destacar que en general el valor de la prima de las pólizas no es fijo. • Imagen del contratista. • Estado financiero. • La duración del proyecto. • Monto del contrato entre el cliente y el contratista. 1449 CAPITULO XVIII los seguros . • El sitio en donde se llevará a cabo el proyecto. esto es. Procedimientos de coordinación Tema Página Bosquejo 1450 Actividades que deben coordinarse 1460 Comunicaciones 1468 Informes 1481 Control de los cambios 1487 Codificación de la información 1503 Procedimientos de coordinación . el cliente. el consultor y el inter- 1450 ventor. La importancia del procedimiento de coordinación es invaluable durante la ejecución de un proyecto. como guía para las reuniones que se adelanten y como referencia y medio de información para comunicaciones escritas. es decir. Procedimiento de coordinación Bosquejo ¿Qué servicios ofrece? El procedimiento de coordinación es un documento que estable- ce pautas administrativas para reglamentar las relaciones entre las entidades que participan en la construcción de un proyecto específico. Es un documento que no sólo fija responsabilidades y exige términos de cumplimiento pe- rentorios para las partes. procedimiento de coordinación . estudios específicos y correspondencia en general. el contratista y demás entidades que tomen parte en las obras. la gerencia de proyecto. sino que establece y reglamenta los temas neurálgicos CAPITULO XIX que tiene el proyecto. como reportes. Sirve además. la interventoría. Su objetivo es lograr un trabajo coordinado y armónico entre el propietario. la mejor cervecería del país. atrasos. a no dudarlo. Por otra parte. . el lugar en donde estarán localizadas las instalaciones que hacen parte de este. Es curioso que aunque los proyectos poseen una metodología de manejo similar. que adaptarlos al proyecto en el que se encuentre participando bien sea como gerente o como funciona- rio general. tendrá. sin considerar el tipo de contrato en que estén en- vueltas las partes. 1451 CAPITULO XIX De otro lado deben describirse brevemente las características del procedimiento de coordinación contrato. Todo esto hace prácticamente imposible la elaboración de un procedimiento de coordinación genérico y universal que aplique a todos los proyectos por igual. Es recomendable conformar el procedimiento de coordinación por medio de hojas que puedan cambiarse fácilmente para incluir revisiones y adiciones originadas por razón de la dinámica del proyecto. como sucede con el ADN de los seres vivientes. la administradora de toda la riqueza petrolera de la nación. Sabemos. siempre presentan particularida- des únicas. Sin este documento el proyecto sería un caos y los problemas. es necesario establecer el nombre oficial del pro- yecto. el alcance y sus objetivos. en qué consiste y cual es la meta que quiere lograrse con el proyecto. en el momento de aplicar los temas aquí tratados. El lector. que los contratos a precio fijo poseen particularidades especiales que los diferencian de los contratos reembolsables. pueden identificarse simplemente como Bav. incremento en la duración de la obra y el aumento de los costos estarían presentes a diario en las organizaciones. Lo anterior. que los distinguen de los demás y los hacen de cierta manera exclusivos y por qué no decirlo. Así. y Ecp. o como Empresa Colombiana de Petroleos Ecopetrol. En este procedimiento en mención es conveniente emplear abre- viaturas para simplificar los títulos de la correspondencia y hacer más práctica la identificación de las distintas dependencias que participarán en el desarrollo del proyecto. Así mismo. así como el número y fecha del contrato firmado entre el cliente y el contratista. apasionantes. por ejemplo. una empresa como Bavaria. Su contenido se verá más adelante. como anexos al procedimiento de coordinación. lo cual facilitará la terminación oportuna de las obras. otros.0. otros con los gastos del proyecto. Igualmente dependiendo del tipo de especialidad del proyecto. Unos pueden estar relacionados. Los aspectos básicos que componen un procedimiento de coor- dinación se presentan en la gráfica 19. los objetivos son los eventos clave o “milestone” que hacen parte del camino crítico de la programación. normalmente interdisciplinarios. Es conveniente hacer referencia a documentos específicos que harán parte de este inciso. es conveniente anotar los núme- ros que identificarán las instalaciones que serán construidas. por ejemplo. Con esto se busca que cualquier persona que se vincule al proyecto pueda enterarse rápidamente de su contenido. 1452 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . el inicio de la construcción. Se precisa explicar el alcance de los trabajos de manera comple- ta pero simplificada. el empleo de un determinado tipo de mano de obra y así por el estilo. con la terminación de los diseños. En general. Alcance y objetivo de los trabajos Es preciso detallar de manera simplificada el alcance y el objeto u objetivos de los trabajos para cumplir la meta que busca alcanzarse con el proyecto. con la llegada de equipos especiales. Los objetivos son los hitos que requieren cumplirse para poder alcanzar la meta del proyecto. Deben incluirse los nombres. interventoría). • Interventoría de los estudios y las obras.0 Por su parte la meta viene a ser el foco al cual apunta la ejecución del proyecto que se traduce al final en un producto o en un servicio. La interventoría es una figura de empleo normal en Colombia con- tratada generalmente por el cliente para vigilar el cumplimiento de las obligaciones del contratista. Entidades participantes Es conveniente presentar el siguiente tipo de información: • Cliente (nombre y abreviatura). especialmente en el aspecto técnico (ver capítulo 16. Es el propietario del proyecto. Su función principal es velar por el control de la calidad y el cumplimiento de las especificaciones técnicas acordadas entre el cliente y el contratista. las direcciones y los teléfonos de estos dos funcionarios. 1453 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . • Gerente del proyecto por parte del cliente y gerente del proyecto del contratista.Gráfica 19. De programación y control ____________________ 1454 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . tendrá a cargo todas sus actividades tales como planeación. las direcciones y los teléfonos tanto del cliente como del contratista involucrados en la ejecución del pro- yecto deben enumerarse de manera jerárquica. Organización La organización es la estructura que define la relación de las tareas con su integración a las dependencias para permitir la realización exitosa del plan de trabajo. Narra el sistema o procedimiento que se seguirá para llevar a cabo las diferentes actividades. • Contratista. incluyendo adicionalmente la función que cada uno de ellos desempeñará en el desarrollo del mismo. o sea la empresa que. programación. en especial las relacionadas con la ingeniería. compras y construcción. diseños. Grupo de proyecto del propietario Título Nombre • Representante legal ____________________ • Gerente del proyecto ____________________ • Gerentes funcionales: ____________________ . de acuerdo con las caracte- rísticas del proyecto.De ingeniería y diseños ____________________ . compras y construcción. o sólo una parte de estas. ingeniería y diseños. los cargos.De construcción y montaje ____________________ . Personal El personal.De inspección y compras ____________________ . el gerente de un proyecto puede dele- gar en uno de sus subalternos una o varias funciones. pero esto no lo releva de las obligaciones a su cargo. estas funciones deben ser claras y concretas pero sobre todo prácticas. de tal manera que el traba- 1455 jo de un funcionario sea fácilmente identificable y permita un CAPITULO XIX efectivo control. como quienes ten- gan relaciones laborales con él. líneas de autoridad y áreas de responsabilidad se deben adjuntar al pro- cedimiento de coordinación como un anexo. Grupo de proyecto del contratista Título Nombre • Gerente de proyecto ____________________ • Gerente de ingeniería ____________________ • Gerente de compras ____________________ • Gerente de construcción ____________________ • Gerente de control de proyecto ____________________ Organigramas Los organigramas relativos a relaciones de comunicación. Buscando siempre la brevedad. Por consiguiente debe aparecer el organigrama del cliente. el del interventor y cualquier otro que tenga que ver con la ejecución del proyecto. Descripción de funciones Con base en los organigramas de las entidades participantes debe elaborarse la descripción de funciones de cada cargo de la orga- nización para que. estén informados sobre cuáles son sus responsabilidades y su nivel de autoridad. Por ejemplo. Es necesario incluir los organigramas que indiquen la posición de cada dependencia dentro de la estructura organizacional que le corresponda. el del contratista y sub–contratista. tanto quien lo desempeña. Conviene recordar que la autoridad es delegable pero la respon- sabilidad no. procedimiento de coordinación . Cuando se trate de un valor total global. Control del progreso El control de avance del diseño. En caso de que. es necesario indicar las horas y los días que se trabajarán a la semana. cuando ello sea aplicable.1). deberá solicitar autorización a la interventoría con la debida anticipación. la lista total de actividades debe “atarse” a la de los renglones contratados que posean precios unitarios o globales. Horario de trabajo En el horario de trabajo. especialmente para las labores de construcción. o desee trabajar sobretiempo o los días sábados y domingos. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . o con la periodicidad que se acuerde específicamente. se acordará de antemano el peso de cada actividad en el trabajo total y se definirá la unidad que se utilizará para medir el avance de cada actividad. se informará mensualmente. Para ello. las compras o la construcción. recomienda aplicarse los siguientes formatos normalizados: Formatos De eventos clave Con base en la programación se extractan los «milestone» que normalmente hacen parte del camino crítico del proyecto y se 1456 identifican en el formato sugerido (ver gráfica 19. los pesos asignados a cada actividad corresponderán a su valor proporcional dentro del valor total del contrato. Dada la importancia del aspecto de control en los proyectos. el contratista de construcción considere necesa- rio modificar el anterior horario. Para facilitar el control de pagos. 2).2 Es una de las maneras más efectivas de controlar un proyecto. . salvo que se tomen acciones CAPITULO XIX correctivas. Si partimos de la base que cualquier atraso en una actividad crítica 1457 prolonga la duración del proyecto.Gráfica 19. Gráfica 19.1 De control de actividades críticas (ver gráfica 19. el lograr controlar la ejecución de estas en el sentido procedimiento de coordinación de no consumir mayores recursos que los programados asegura un buen resultado de los trabajos. Gráfica 19. De tareas específicas (ver gráfica 19. Control de planos para construcción (ver gráfica 19. Estas tareas deben plasmarse en un formato como el sugerido y aplicárseles un control que evite posibles problemas al proyecto que eventualmente puedan ocasionarle mayores costos.3).) ameritan un tratamiento determinado y un seguimiento efectivo hasta su terminación. pero que por sus caracte- rísticas (que requieran una clase especial de mano de obra. dificultades específicas.4). equi- pos de construcción sofisticados.4 1458 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . etc. Gráfica 19.3 Todo proyecto cuenta con cierto tipo de tareas que pueden o no hacer parte de las actividades críticas. entre los cuales se encuentra el listado de planos. En este caso lo aconsejable es identificar claramente estos pendientes y luego pasarlos a un formado adecuado en el que se describa de qué tratan. cuál es la entidad y la persona encargada de realizarlos y cuáles son sus peculiaridades.5 A medida que los diseños avanzan y que la construcción se eje- cuta.5). el listado de planos será el documento exclusivo que servirá para la materialización de los trabajos en el campo. A este listado habrá que recurrir una y otra vez para corroborar si su alcance está completo y corres- ponde a las necesidades propias de la obra. Este es un control que se inicia en la ingeniería del proyecto ya que una de las primeras actividades que deben desarrollar los especialistas es la elaboración del listado de documentos que se emitirán. Posteriormente. en la etapa de construcción. van quedando pequeños residuos de trabajos que por múl- tiples razones no han podido llevarse a cabo o terminarse en su totalidad. 1459 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . Gráfica 19. Control de puntos pendientes (ver gráfica 19. procedimiento de coordinación . Además. las especificaciones detalladas preparadas por el contratista. dibujos. Todos los documentos que requiera el proyecto tales como requisiciones para compras de equipos y materiales. con la salvedad que priman las primeras CAPITULO XIX sobre las segundas. • Las especificaciones y datos de diseño incluidos en el contrato y sus anexos representan las especificaciones básicas aproba- das para el proyecto. órdenes de compra y hojas de datos serán numerados con base en el procedimiento que se defina previamente entre el cliente y el contratista. Actividades que deben coordinarse Ingeniería Dada la importancia de esta actividad se recomienda que los diseños detallados a cargo del contratista sigan al menos las especificaciones y normas que el cliente haya indicado en los términos de referencia. En caso de falta de algunas de ellas podrán emplearse las nor- mas y estándares de empleo común en los diseños de sistemas similares a los del objeto el proyecto previa justificación por parte del contratista. constituyen las normas de ejecu- 1460 ción de la ingeniería. Bases de diseño • Las bases de diseño serán la ingeniería básica o preliminar que elabore el contratista (o haya elaborado el cliente) y aprue- be el interventor. Unidades de medida Normalmente se recomienda emplear el sistema internacional de unidades “S.I. Manuales de operación y demás documentos Desde la misma firma del contrato el cliente ya debe conocer el número de originales y de copias relacionadas con los dibujos. acompa- ñados de disquetes que contengan la información pertinente. Salvo excepción expre- sa en el contrato. Gráfica 19. Bases de aceptación Las bases de aceptación de los documentos producidos por la ingeniería del contratista pueden clasificarse en tres principales categorías de evaluación (ver gráfica 19. pla- nos y diagramas. • Los documentos que emita el contratista estarán en un todo de acuerdo con las cantidades definidas en las cláusulas contractuales. tales revisiones requerirán la aceptación del cliente a través del interventor. a sí mismo los manuales de la ingeniería de detalle y los manuales de operación.6). • Los cambios a las especificaciones deben identificarse con un número de revisión y fecha específica.6 1461 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . memorias de cálculos.” y alternativamente el sistema inglés cuando sea recomendable desde un punto de vista práctico. con base en la duración de los trabajos de coordinación y la urgencia que demande el envío.12) la fecha en que se espera recibir los CAPITULO XIX procedimiento respectivos comentarios. La interventoría conseguirá previamente los comen- tarios del propietario. éste podrá estimar como tiempo disponible para la revisión. Revisión y cambios de diseño Todos los diseños serán revisados por la interventoría de diseños. • Aceptado con comentarios. si lo estima conveniente. . la sumatoria de cada uno de los tiempos individuales de revisión de cada docu- mento. • Aceptado. • Revisión 1. los documentos calificados como recha- zados no generan avance para pagos. Los documentos calificados como aceptado o aceptado con co- mentarios generan avance y por consiguiente aceptación para pagos. siempre y cuando estos documentos no hubieren sido programados para ser entregados en una misma fecha. En caso de que el contratista entregue documentos para ser revisados por el interventor en forma acumulada. En general se requiere que los documentos tengan dos emisio- nes así: • Revisión 0. El consultor deberá enviar a la interventoría y al propietario copias de cada plano ó diseño. una de las cuales le será devuelta al consultor marcada con los comentarios y otra idéntica se guar- dará en los archivos de la interventoría. Otras se usarán para comentarios del propietario como material de trabajo. antes de ser “aprobados para construcción” por parte del consultor. Por el contrario. • Rechazado. En cada caso se indicará en el memorando remisorio (ver más 1462 adelante la gráfica 19. Es conveniente destacar que cuando haya que hacer modifica- ciones o adiciones importantes al diseño básico ya aprobado. incluyendo todas las etapas. y demás. se elaborará un procedimiento específico para el proyecto. a menos que previamente se haya acordado otra cosa entre las partes involucradas. costos reembolsables o por tarifas. de las requisiciones anteriores. Controles administrativos Cuando se trate de contratos de diseño con base en horas–hom- bre. Este tipo de solicitudes deben ser bien justificadas. tales como reportes de tiempo. éstos se considerarán como cambios adicionales. ellas deberán ser solicitadas por la interventoría y cotizadas por el consultor indicando su costo e incidencia en el plazo contractual. ó a los planos detallados ya “aprobados para construcción”. la interventoría revisará y controlará los costos. De todas maneras. éste deberá solicitar a la interventoría la extensión con un número de días determina- dos de anterioridad al vencimiento del contrato o tan pronto ocu- rran los hechos que lo justifiquen. con base en el capítulo 5 de esta publicación. no se ha recibido ningún comenta- rio. y el diseñador entregará toda la informa- ción requerida para este control. recibos de pago. si fuere el caso. se supondrá que no lo hay. planillas. por causas fuera de control del consultor. Por lo tanto. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación • Programa de compras. hasta su entrega en la obra. con argumentos claros y concretos y venir acompañada de la documentación de soporte correspondiente. En caso de que haya justificación para modificar el plazo contrac- tual. . El mismo criterio se aplicará para aquellos trabajos que no estén incluidos dentro del alcance originalmente contratado. en este último caso el procedimiento cubrirá al menos los siguientes puntos: 1463 • Programa general de requisiciones por especialidad. Si el diseñador además presta los servicios de compra. Si pasado el plazo estipulado. para ser aprobadas por el propietario. 1464 • Organización de los trabajos de inspección de equipos. • Relación de proveedores para cada grupo de requisiciones que se puedan agrupar. cuándo se requieren los equipos y los ma- teriales en la obra. apro- bar los planos de fabricación. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . de acuerdo con las actividades. el transporte y demás trámites hasta la entrega final del equipo o del material. colocar la orden de compra. • Además es necesario unir el programa de compras con el pro- grama preliminar de construcción para determinar. las inspecciones y las pruebas. • Contratos con el agente despachador y el agente de aduanas. Compras La finalidad del departamento de compras del contratista es la adquisición de los materiales y equipos necesarios para la cons- trucción de las instalaciones. • Procedimiento para el seguimiento y control del programa anterior. • Procedimiento para solicitar cotizaciones. En este sentido los suministros tendrán en cuenta los siguientes puntos: • Especificaciones técnicas. analizar las ofertas. • Requisiciones para la compra de equipos y materiales • Plazo de entrega de acuerdo al programa general del proyecto. • Los vendedores serán seleccionados de la lista de vendedores del proyecto aprobada por las partes. seleccionar al suministrador. Organización de campo Se requiere que el contratista presente al propietario el organi- grama de su propia organización de campo y la de los subcontratistas. Estos organigramas se sumarán a los que elabo- ren el cliente y el interventor con el fin de anexar al procedimiento de coordinación. procedimiento de coordinación • Informe mensual de avance de obra. . el contratista emitirá con la frecuencia indicada a continuación. En dichas reuniones el contratista presentará el programa para las dos semanas siguien- tes evidenciando los atrasos y las dificultades si la hubiera. Reuniones en campo Se recomienda que cada semana se tenga una reunión de segui- miento entre el contratista y el propietario. los siguientes informes: 1465 CAPITULO XIX • Informe semanal. Los subcontratistas utiliza- dos serán escogidos con base en el “listado de subcontratistas” que el contratista presentó con su oferta y que el cliente haya aprobado. El contratista efectuará todas las actividades necesarias para garantizar el cumplimiento de las órdenes de compra tanto a nivel técnico como de plazo de entrega. Informes Además del número y contenido de los informes que aparecen más adelante. Construcción Es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Subcontratos El contratista deberá ejecutar los trabajos de construcción y mon- taje contemplados en el contrato firmado con el cliente de acuer- do con las cláusulas incluidas en éste. • Programación y control del avance de la construcción. • Informe diario del personal que trabaja en el campo por especialidades. ensayos. CAPITULO XIX • Programa de revisión periódica de equipos de construcción. al menos. 1466 • Procedimiento para entrada del personal. • Informe de inspección y controles (de acuerdo con el plan de calidad). • Control de calidad. • Informe de accidentes (dentro de las 24 horas). Dicho plan incluirá. • Vigilancia. los siguientes: • Programa de seguridad. • Procedimiento de contraincendio y plan de emergencia. • Curso de inducción debidamente diseñado. • Informe diario de utilización del equipo de construcción. • Informe diario de llegada de equipos y materiales al campo. procedimiento de coordinación • Procedimiento para entrada de vehículos. • Dotación para los trabajadores. . la siguiente información: • Manejo y control de equipos y materiales en el campo. • Programa bisemanal de vista al frente (emitido semanalmente). • Procedimientos para permisos de trabajo. inspecciones y pruebas. Este plan incluirá. entre otros aspectos. • Requisitos para la aceptación de las obras. • Organización de campo. seguridad y vigilancia en el campo que permita prever los mejores resultados en esta área. el contratista debe emitir un plan de calidad de cam- po como parte integral del programa de aseguramiento y control de calidad del proyecto. Seguridad Dada la importancia y las repercusiones del aspecto de la seguri- dad en una obra. el contratista presentará al propietario su pro- pio plan de higiene. Plan de calidad En general. contados a partir de la fecha de las visitas del cliente contendrán entre otros. Lo anterior no exime al contratista de los informes periódicos que deberá presentar al cliente según lo estipulado en el procedimiento de coordinación. que el cliente durante cualquiera de las etapas del proyecto. • Estado y calidad de las obras relacionadas con el control del impacto ambiental. • Prácticas de seguridad. • Otros aspectos que se consideren de importancia para el desarrollo contractual. Transferencia de tecnología 1467 CAPITULO XIX De otro lado parece una buena práctica en lo referente a la trans- procedimiento de coordinación ferencia de tecnología. pueden emitirse conceptos espe- cialmente de carácter técnico para que este último los tenga en cuenta en las obras. • Seguimiento de materiales. emitidas durante un tiempo previamente acordado. Las comunicaciones del contratista al cliente. los siguientes puntos: • Cambios que se hayan producido o estén generándose en el campo. Acceso y consulta por parte del cliente a los trabajos Acostumbra establecerse que durante las visitas y en general en el seguimiento que adelante el cliente o sus representantes a los trabajos a cargo del contratista. solicite al contratista que permita el acceso . • Inspección y pruebas de equipos. • Estado de la programación de los trabajos. • Calidad lograda en los trabajos. las comunicaciones pueden ser de dos clases: . la puesta en marcha. Por tal motivo se recomienda considerar los siguientes aspectos e incluirlos en el procedimien- to de coordinación. Para facilitar lo anterior es preciso aclarar en el procedimiento de coordinación que el cliente a través de una comunicación dirigida al contratista. Comunicaciones Los peores males que se generan en los proyectos por lo general tienen que ver con un pobre sistema de comunicaciones lo cual deprime y desmotiva al personal. la construcción. la gestión de compras. En la transferencia de tecnología que se aplica en muchos contra- tos es aconsejable que el contratista suministre al cliente en la fecha contractual acordada. el programa para dicha transferencia indicando el lugar y la época en que se llevará a cabo a través de un intercambio directo entre el personal del cliente y del contratista. podrá señalar las fechas en las cuales su personal y representantes en general se harán presentes en las oficinas e instalaciones o en cualquier de los sitios en que se estén constru- yendo las obras. Igualmente. 1468 CAPITULO XIX Objeto procedimiento de coordinación Según el objeto. de sus representantes a las diferentes instalaciones de éste para conocer en detalle la tecnología y los procedimientos que esté aplicando en el desarrollo de la ingeniería. y otras actividades que se estimen convenientes. se requiere que el contratista organice los progra- mas de visitas de campo y los cursos de tecnología que se adelantarán para permitirle al cliente programar y coordinar las actividades que este compromiso representa. Todos los citados compromisos deberán quedar incluidos y regla- mentados en el documento del procedimiento de coordinación. sin estar sujetas al conducto regular. listados. tablas. memorandos. Sistema de numeración 1469 Todas las cartas.Individuales: personales y telefónicas. talleres y seminarios. está aplicándose una de las características que en mayor grado identifica a la gerencia de proyectos. Este tipo de comunicación es quizá la más importante ya que. faxes y télex. la posibilidad de comunicación diagonal y horizontal que bien conducida favorece plenamente una organi- zación laboral. a su vez. especificaciones. • Escritas: cartas. . fotogra- fías. actas. los faxes. las hay de tres tipos: • Orales o verbales: que. Esto es. pueden ser: . dibujos. Formales Tienen origen cuando se establecen para tomar decisiones o im- partir instrucciones que afectan a uno o varios miembros de la organización. • Visuales: planos. y toda comunicación escrita CAPITULO XIX procedimiento con respecto al proyecto puede identificarse de acuerdo con las de coordinación siguientes normas (ver gráfica 19.7). informes. Medios Según el medio de comunicación que se emplee. lo tratado y acordado con copias a los interesados Informales Son las de carácter informativo que pueden realizarse indistinta- mente entre los diferentes miembros de la organización. proyecciones y videos.Colectivas: reuniones. entre otras cosas. cuando ella se produce. remisiones de documentos. diagramas. los télex. . En tal caso. hay que seguir las líneas de responsa- bilidad y autoridad de los organigramas y hacer constar por escri- to. • Las cartas serán identificadas adicionalmente con la letra C.7 • Numerar en orden secuencial ascendente. Se sugiere limitar cada carta a un solo asunto. Para las etapas de ingeniería y compras en donde el contratista es el consultor que tiene a su cargo los diseños del proyecto y la elaboración de las requisiciones para la adquisición de equipos y 1470 materiales. • Los faxes serán identificados adicionalmente con la letra F. Correspondencia La correspondencia y sus anexos serán entregados de acuerdo con las cantidades y a las dependencias y personas descritas en el procedimiento de coordinación. deberá ser confirmada por carta o fax debidamente firmada por las personas autorizadas. recomendamos aplicar el siguiente procedimiento.Gráfica 19. toda instrucción o información pertinente al contra- to que sea hecha telefónicamente o verbalmente en reuniones. • Los telex serán identificados adicionalmente con la letra T. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . Por otra parte. Correspondencia del interventor al contratista • Se identificará INT–CON numerada consecutivamente empezando por el 001. el envío de: • Planos y esquemas. aceptado con comentarios o rechazado) y. • Hojas de datos (data sheets). • Requisiciones para compra de equipos y materiales. cualquier solicitud de información y aclaración de índole técnica o administrativa que a bien tenga el interventor. • Reporte de avance. • Memorias de cálculo. Por lo tanto lo hemos incluido dentro de este procedimiento. • Diagramas. Contendrá. Vale la pena señalar que es costumbre general la presencia de una firma interventora que asesore y asegure al cliente un buen resultado en el contrato que éste ha firmado con el consultor. por ejemplo. • Consultas. Correspondencia del contratista al cliente Se identificará CON–CLI numerada consecutivamente empezando por el 001. se procederá como 1471 sigue: CAPITULO XIX procedimiento de coordinación • Se identificará INT-CLI numerada consecutivamente empezando por el 001. Su objeto principal será la devolución de los documentos envia- dos para aprobación por el contratista con las categorías de eva- luación que se estipularon anteriormente (aceptado. • Solicitudes y ofertas para trabajos adicionales. Correspondencia del interventor al cliente Salvo los evidentes casos de confidencialidad. . adicionalmente. • Especificaciones. Destacamos que la nomenclatura que hemos señalado para iden- tificar al cliente. • Su objetivo es de índole general. interventoría y contratista. un télex o un fax. sugerimos tener en cuenta los siguientes conceptos: 1472 La correspondencia se identificará adicionalmente con una sola CAPITULO XIX letra. Correspondencia del cliente al interventor • Se identificará con la nomenclatura CLI–INT. el interventor y el contratista requieran contar con sedes o sucursales en distintas ciudades.código que utilizará las letras iniciales de los nombres de procedimiento de coordinación las sociedades participantes en el proyecto. Correspondencia con sedes diferentes Por otra parte. • Cuando el cliente tenga comentarios a la información recibida del contratista los mismos serán canalizados a través de la interventoría. puede ser complemen- tada con la inclusión de las letras que identifiquen si se trata de una carta. el cliente o propieta- rio. • El objeto básico será solicitar información técnica y aclaracio- nes de índole general que se crea pertinente. propietario. es decir. interventor y contratista. • En cuanto a la distribución. . cuando a criterio del interventor la comunicación deba ser conocida por el contratista se enviarán las copias necesarias a éste. El objetivo básico será comentar la información recibida del con- tratista a fin de que el interventor pueda integrarlos a sus propios comentarios. Correspondencia del cliente al contratista • Se identificará con la nomenclatura acordada CLI-CON. si se trata de un proyecto que por sus característi- cas exija que los actores del mismo. Por lo tanto la identificación: GCM/PB–110R Es el remisorio 110 enviado por las oficinas del contratista en Medellín al propietario en Bogotá. enviado por el contratista en las oficinas de Medellín al residente del propietario en esta misma ciudad. Es recomendable que todos los remisorios sean enviados en un original más una copia. Remisorios Los remisorios de los documentos técnicos del contratista se iden- tificarán con la letra R.8). procedimiento de coordinación . por lo tanto la identificación: GPB/CB–005C Trata de la quinta carta enviada por el propietario en Bogotá. como identificación del proyecto. Por tanto el significado: GCM/PM–107V Es el remisorio número 107 de los documentos del vendedor. a las oficinas del contratista en Bogotá sobre el proyecto G. El nombre del remitente deberá preceder al del destinatario. Ade- más se complementará con la letra G o cualquier otra que se acuerde. La copia se firmará por parte del propietario como certificación de la entrega y tendrá que regresarse al contratista y viceversa. Los remisorios de los documentos de los vendedores pueden ser identificados con la letra V. 1473 La copia se firmará por parte del propietario certificando la entrega CAPITULO XIX y tendrá que regresarse al contratista y viceversa (ver gráfica 19. • De suspensión temporal de trabajos. durante la ejecución del proyecto. • De terminación mecánica. el cliente y el interventor cada vez que. • De reajuste. • De terminación de obra negra. • De puesta en marcha. Por actas se entenderán las siguientes: • De reuniones. . • De recibo de obra. • De aprobación de precios.Gráfica 19. 1474 • De cumplimiento de garantías. CAPITULO XIX • De aceptación provisional de las instalaciones.8 Actas Las actas son documentos contractuales que formalizan los acuer- dos entre el contratista. procedimiento de coordinación • De liquidación del contrato. • De reanudación de trabajos. • De avance de trabajos. se presenten eventos que lo justifiquen. • De iniciación de trabajos. • De control de calidad. . es recomendable que sólo las perso- nas debidamente autorizadas por el procedimiento de coordina- ción. M y B para indicar la ubicación del sitio de la reunión. interventoría). celebrada en la oficina del contratista en Medellín y GCB–11 Identifica la undécima reunión celebrada en la oficina del contratista en Bogotá. 1475 En consecuencia. seguido por la letra C. por lo tanto: GCF–10 Identifica las actas de la décima reunión. firmen la correspondencia relacionada con el contrato. • De acuerdos especiales. en el campo. Código para actas de reunión Se utilizará un código similar para las actas que si no existe una justificación en contrario pueden ser redactadas por la interventoría. • De contrato adicional. en dicho procedimiento es preciso incluir los CAPITULO XIX procedimiento nombres y los cargos de los funcionarios autorizados por el clien- de coordinación te. y por las letras F. y GCM–5 Identifica el acta de la quinta reunión. • De coordinación. el interventor y el contratista para adelantar esta función. celebrada en la oficina del contratista en el campo sobre el proyecto. en Medellín y en Bogotá respectivamente y un número de secuencia. Firmas autorizadas Con el fin de evitar la proliferación de firmas y por lo tanto la dilu- ción de responsabilidades. (Ver capítulo 16. • De contrato accesorio. Las notas se identificarán con la letra G para el proyecto. si la reunión se celebra en las oficinas del contratista. Reuniones Condiciones básicas Toda reunión. • Nombre de los participantes en representación de las diferentes entidades. como una forma de comunicación oral colectiva. con suficiente anticipación. debe enviarle a cada uno de los participantes. • Nombre y firma del funcionario responsable de la reunión.9). Gráfica 19. una nota de citación que incluya la siguiente información (ver gráfica 19. fecha y hora de la reunión. • Tiempo estimado para cada punto a tratar.9 • Lugar. 1476 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . debe cumplir con las siguientes condiciones mínimas: Citación El funcionario responsable de convocarla. • Objeto y agenda o temario a desarrollar. 10 • Ordinarias Se recomienda llevarlas a cabo cada quince días bien sea en las oficinas del cliente. se le enviará al gerente de cada entidad quienes lo regresarán aprobándolas o con sus comentarios. Acta o minuta El funcionario responsable de la reunión designará la persona encargada de elaborar el acta de la misma. al final de la cual se resumirán los compromisos o asignaciones de tareas. emitirá el acta definitiva. El encargado de la elaboración del acta. recogerá tales comenta- rios. las especia- les y las extraordinarias (ver gráfica 19. interventoría). El borrador del acta. Estos trámites deberán efectuarse tan rápidamente como sea posible (ver capítulo 16.10) Gráfica 19. recogerá las firmas de los gerentes y distribuirá copias para cada una de las entidades participantes. Se sugieren tres clases de reuniones: las ordinarias. con indica- ción de la persona responsable y el plazo. procedimiento de coordinación . para ejecutarlas. el interventor o del contratista con la participa- 1477 ción de las personas que estas entidades definan según sea el CAPITULO XIX tema a tratar. procedimiento de coordinación .10A). • Extraordinarias Estas reuniones pueden ser convocadas en cualquier momento pero. a diferencia de las anteriores. la presencia de funcionarios vinculados indirectamente al proyecto en especial los de las ramas jurídicas y financieras. ade- más de la participación del personal directivo de las partes. la fecha. se comunicará y acordará por escrito el lugar. el interventor o el contratista lo requieran. Normalmente. la hora.10A 1478 Se sugiere al lector leer el capítulo 23 sobre el componente huma- CAPITULO XIX no en los proyectos en donde se trata el tema de las reuniones. • Especiales En general se adelantan para tratar puntos y temas cuya proble- mática amerite una reunión especial. Gráfica 19. el tema estará relacionado con problemas de fuerza mayor o caso fortuito que requiera. la agenda y el tiempo aproximado que llevará cada tema de la reunión (ver gráfica 19. Estas reuniones pueden realizarse en cualquier momento previo acuerdo entre los representantes de las partes. y en el caso de que el cliente. jefe de interventoría y representante de construcción. utilizando el pro- cedimiento establecido y el mismo tipo de formato. en general. dificultades que afecten el normal desarrollo de las obras y. Comúnmente de toda reunión se hace un acta. Comités Las reuniones y en especial las de construcción podrán realizar- se a través de los siguientes comités. lo consideren necesario. que es elaborada y distribuida por el interventor de los trabajos. Así mismo. en las cuales participará un representante principal de cada entidad involucrada. emprender todas las acciones conducentes a la realización exitosa del proyecto. Las reuniones especiales y las extraordinarias podrán ser progra- madas por cualquiera de las partes interesadas. Empero los representantes podrán asistir con el personal adicional que esti- men conveniente. ingenieros de proyecto. . de acuerdo con el formato incluido en este procedimiento de coordinación. para cada reunión se hará una citación previa. pero también podrán reunirse extraordinariamente cuando los responsables de convo- carlos. 1479 •Participantes CAPITULO XIX procedimiento de coordinación Gerentes del proyecto. En la reunión inicial («Kick of meeting») se acordará el programa de reuniones periódicas ordinarias. Comité de planeación y coordinación •Objeto Analizar los informes emitidos por el contratista que hayan sido debidamente comentados por la interventoría sobre el avance de la obra con respecto al programa detallado de trabajo aprobado. coordinadores. Estudiar medidas correctivas para superar posibles atrasos a solucionar. los cuales se reunirán ordi- nariamente como se indica a continuación. •Responsable El gerente del proyecto del contratista. gerentes funcionales. seguridad industrial. y los funciona- rios encargados en cada entidad del aseguramiento y control de la calidad de las obras. jefe de construcción. participarán otros funcionarios cuya pre- sencia se considere útil para un eficaz desempeño del comité. Comité de aseguramiento y control de calidad •Objeto Hacer seguimiento al plan de aseguramiento y control de calidad aprobado tanto para la ingeniería y las compras como para la construcción del proyecto. •Participantes Gerentes de proyecto. seguridad del personal y de las instalaciones y conservación del medio ambiente. ingenieros de pro- yecto. con base en las normas contractuales y velar por su estricto cumplimiento. Comité socio ambiental •Objeto 1480 Examinar el cumplimiento de los programas y normas sobre sa- CAPITULO XIX lud ocupacional. jefe de interventoría. •Frecuencia Normalmente acostumbra realizarse una reunión semanal un día determinado a una hora especifica. . relaciones con la comuni- procedimiento de coordinación dad. •Frecuencia Se recomiendan reuniones quincenales un día determinado a una hora especial. A juicio de cada gerente. por iniciativa propia o por recomendación de las entidades participantes en la construcción del proyecto. el interventor y el diseñador. Informes En la etapa relacionada con la ingeniería y las compras. la gerencia del proyecto del cliente. un informe del progreso de los trabajos. jefe de interventoría. conjuntamente por el propietario. gerente de construc- ción y los funcionarios encargados en cada entidad. •Frecuencia Pueden hacerse quincenalmente un día determinado a una hora específica en forma alternada con el comité de aseguramiento y control de calidad. de las espe- cialidades antes mencionadas. para tratar temas específicos relacionados con la programación y el control del proyecto. dentro de los primeros días de cada mes. Comité de programación. control de avance y control de costos Adicionalmente. •Responsable El gerente del proyecto del contratista. el diseñador deberá enviar. podrá citar a reuniones especiales. •Participantes Gerentes del proyecto. 1481 El informe mensual debe cubrir por lo menos los siguientes CAPITULO XIX aspectos: procedimiento de coordinación . el cual será analizado en la siguiente reunión de coordinación de ese mismo mes. o según se convenga. • Prórrogas Si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. Información básica • Objeto Meta y objetivos del proyecto. • Alcance del trabajo • Plazo • Fecha de iniciación Según acta. • Comentarios importantes. • Valor del contrato Discriminar su valor inicial y las adiciones o sustracciones a que haya habido lugar. por especialidad. si los hubiere. 1482 • Horas–hombre programadas y gastadas. posibles causas y soluciones. . • Pagos facturados Hasta el mes anterior. • Avance programado y ejecutado • Adelanto o atraso Pronóstico de ejecución. Asuntos administrativos • Movimiento de personal. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación • Aspectos contractuales. • Fecha de terminación Según contrato vigente. • Costos presupuestados vs. • Alternativas y soluciones propuestas para el punto anterior. los siguientes puntos: • Resumen ejecutivo. • Avance semanal ejecutado vs. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . Conclusiones • Revisión de los comentarios del informe anterior. • Curva de progreso físico. • Curva general del progreso indicando lo programado y lo ejecutado. si fuera el caso. por especialidad. • Novedades y dificultades presentadas y soluciones propuestas. • Principales actividades realizadas durante la semana. Anexos • Diagrama de barras con fecha de corte y ejecución de cada actividad. • Comentarios generales sobre el estado actual. Este informe semanal debe ser presentado por el contratista a la Interventoría. • Variaciones principales detectadas. • Problemas y posibles soluciones. • Recursos de personal y de equipos utilizados. costos reales. En lo referente a la etapa de construcción puede establecerse como norma que el contratista emita dos informes periódicos: • Informe semanal • Informe mensual Informe semanal El informe semanal incluirá. • Programa de actividades para la siguiente semana. antes de la reunión del comité de coordinación del 1483 proyecto. como mínimo. programado (%). • Construcción. Por otros. • Actividades relevantes para realizar el próximo mes: . • Actividades relevantes pendientes: . • Pruebas y puesta en marcha. . . • Actividades desarrolladas durante el mes (por etapa y especialidad). los mismos puntos del informe semanal. . más lo que se indica a continuación: • Información básica. Por parte del cliente. . 1484 CAPITULO XIX • Otros asuntos administrativos. • Resumen general de avance por etapa y especialidad. procedimiento de coordinación • Movimientos de personal.Posibles soluciones. • Areas problemáticas y sus causas. • Financiación (si la hubiere). • Plazo (citando fechas de inicio y terminación contractuales). • Valor del contrato. • Ingeniería. . pero referidos al lapso de un mes calendario. • Estado actual. Informe mensual El informe mensual presentará al menos. • Gestión de compras. • Proyección del avance. • Obtención de permisos. Por otros. . . Por parte del cliente. • Gestión ambiental. Por parte del contratista. Por parte del contratista. • Alcance y objeto del proyecto.Consecuencias. • Curvas de avance (por etapa y especialidad). • Avance programado. • Prórrogas. si fuera el caso. • Anexos: . .Curva general de progreso. . En la construcción. si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. .Informes . . conservación CAPITULO XIX del medio ambiente. • Comentarios a la aplicación del control y aseguramiento de la calidad. • Temas contractuales. En la gestión ambiental. indicando fecha de inicio y de termina- ción de cada actividad. . • Pagos facturados hasta el mes anterior. .Revisión y comentarios del informe anterior.Problemas y posibles soluciones. . En la gestión de compras.Histogramas de recursos empleados (mano de obra y equi- pos de construcción).Comentarios generales sobre estado actual. • Estado de los cambios aprobados. . . • Otros. • Conclusiones . . por especialidad. .Diagramas de barras.Diagrama de barras. seguridad indus- 1485 trial (accidentes de trabajo o cuasi accidentes). relaciones con la comunidad y seguridad procedimiento de coordinación del personal y de las instalaciones. mostrando lo programado y lo ejecutado.Asuntos referentes a la salud ocupacional. En las pruebas y puesta en marcha. . En la ingeniería y los diseños. • Horas–hombre programadas y gastadas por especialidad. EJEMPLO DE CODIFICACION DE LA CORRESPONDENCIA esos de las divisiones del trabajo Gráfica 19. amortización del anticipo. estimativo y presupuesto). . Toda información se enviará con un memorando remisorio en ori- ginal y copia. según el formato y la sigla de la entidad involucrada (ver capítulo 10. . con indicación del número de copias requeridas. revisión y comentarios o aprobación). Distribución de la documentación En la reunión inicial de trabajo (¨Kick of Meeting¨) se acordará la distribución de los diferentes documentos del proyecto. valor de los reajustes y de los cambios.11 Pesos de activ.en cada divisi n del trabajo Informes de av 1486 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . el núme- ro de copias de los mismos.Fotografías y videos que ilustren el avance de las obras. el objeto de enviarles una copia a otras entidades (para información y archivo. la entidad que emite el documento.11 se muestra la forma de distribución de los principales documentos que se generan a lo largo de un proyec- to. La copia deberá ser devuelta al remitente de la do- cumentación con la fecha y firma de quien lo recibe.Balance económico del contrato: valor obra ejecutada parcial y acumulada contra el valor contratado. . En la gráfica 19.Conclusiones y recomendaciones. 12 Control de los cambios Una de las causas de más influencia en el crecimiento del pro- yecto y por consiguiente en el aumento de costos y retrasos en un proyecto. Gráfica 19. Los cambios tienen su origen principalmente en el aumento en el alcance de los trabajos y en las modificaciones a las especifica- ciones originales. . Aunque lo ideal seria que los proyectos no sufrieran cambios. la verdad es que se trata de un mal necesario 1487 pues de todas maneras los cambios por lo general mejoran las CAPITULO XIX condiciones del proyecto tanto cualitativa como cuantitativamente procedimiento de coordinación (ver gráfica 19.12) de remisión de documentos puede adelantarse el envío de estos entre las entidades involucradas en el proyecto. Remisión de documentos A través de un formato normalizado como el aquí sugerido (ver gráfica 19.12A). son los cambios casi inevitables que se presentan durante su desarrollo. y aplicación.12A En consecuencia.13). .13 1488 CAPITULO XIX • Aumento del alcance del trabajo.Gráfica 19. procedimiento de coordinación • Incremento de los costos. aprobación. • Ampliación del tiempo de ejecución. evaluación. hay que ver el fenómeno de los cambios con mente abierta pero sin descuidar en ningún momento los pasos a seguir en su formulación. Los efectos de los cambios en un proyecto son los siguientes (ver gráfica 19. Gráfica 19. También es conveniente anotar. sin que este aumento ocasione procedimiento de coordinación cambios en el proyecto.14 • Reducción de la motivación del personal. es su oportunidad. los trabajos que el contratista 1489 de construcción tiene que adelantar pueden ir mas allá de lo indi- CAPITULO XIX cado en los planos de ingeniería. Existen muchas situaciones en donde por ejemplo. si los cambios se suceden por errores o indefiniciones en el manejo de algunas actividades. Por el contrario. Otro aspecto a considerar. están relacionados con el tipo de contrato con el cual se trabaja y con las especificaciones que hacen parte de él. • Conflictos interpersonales.14): Gráfica 19. si tie- ne lugar en la etapa final de los diseños de ingeniería o en el transcurso de la construcción. ya que si el cambio nace durante el comienzo del proyecto. • Disminución de la productividad. Sin embargo. que los cambios en cierta forma. cuando se habla de los cambios. sus resultados pueden ser devastadores. Es decir. . surgen otros efectos (ver gráfica 19. su incidencia en el mismo será baja en todos los aspectos. el momento en que aparecen. se convierten en una piedra en el zapato para el gerente del proyecto ya que por lo general estos cambios tempraneros van a tener una incidencia enorme en las finanzas de la compañía. que en el proceso de formulación y evaluación de los cambios es prudente asignar funcionarios técnicos alta- mente preparados y en un buen número de veces asesorados por abogados de experiencia en manejo de proyectos. . no hay que te- mer a los cambios. Por el contrario. los cambios se presentan en cualquier momen- to de la vida del proyecto por algunas de las siguientes razones: Cambios en el alcance o en las especificaciones del proyecto Durante la etapa de la ingeniería y el diseño es frecuente este tipo de cambios que quizás por presentarse en el inicio de los trabajos. Esto quiere decir. por lo demás. Otros cambios de consecuencias aún peores a los anteriores. Precisamente. Es conveniente destacar. ya que estas actividades se desarrollan sin tener en cuenta posibles cambios que. son 1490 los que se presentan al final del periodo de diseño. pueden presentarse en cualquier etapa del proyecto. que los cambios ocasionan una altera- ción en la planeación y en el control. No obstante. más adelante las consecuencias en el tiempo de ejecución y en los costos del proyecto. son aprobados sin mayores dificultades. dentro del dinamismo que poseen los proyectos uno de los factores de mayor influencia es el que producen los cambios inesperados e imprevistos. Como decíamos. Su origen CAPITULO XIX principal se encuentra en errores u omisiones en la ingeniería procedimiento de coordinación detallada. un planeador de obras expe- rimentado haría bien en introducir en la programación posibles alteraciones en aquellas actividades que con base en su expe- riencia considera complejas y de una dificultad tal que ameriten un tiempo adicional para corregir fallas o familiarizarse con los trabajos. Sin embargo. el recubrimien- to especial de algunos equipos para protegerlos contra el fuego y algunas otras consideraciones ya relacionadas con la seguridad física del personal que tendrá a su cargo la operación y el mante- nimiento de las obras de cualquier rama de la ingeniería. del perjuicio tan grande que se le esta haciendo al proyecto. Para mejorar la seguridad Este tipo de cambios tiene que ver con los espacios o distancias que deben existir entre las distintas instalaciones. En las etapas de compras y construcción Durante las etapas de gestión de compras y de construcción. en algunos casos en cientos de ellos y en un gran número de hojas de especificacio- nes. al momento de analizar las ofertas de los proponentes. de inmediato afecta todo el tren de diseño y produce cambios en muchos planos de ingeniería. El gran problema es que en el momento de tomar este tipo de decisiones es difícil prever y conocer claramente las conse- cuencias futuras. no falta el ingeniero o el comité de adjudicación de compras. que vea con buenos ojos la propuesta de un vendedor que aunque cotice un valor mas alto a aquél que cumple con lo solicitado. por solicitudes del cliente que desea involucrar los últi- mos adelantos en la tecnología o mejorar algún área limitada en su capacidad o en su calidad. Una adjudicación fuera de especificaciones. Hay otras clases de cambios que tienen su origen en el poder de 1491 algunos gerentes funcionales en el contexto del proyecto. También. Además. estos funcionarios secundados por algún . los cambios aparecen en muchos casos por dificultades en conse- guir los materiales o los equipos de acuerdo con las especifica- ciones aprobadas. aún siendo mejores a lo pedido. ofrezca unos equipos o materiales de mejores características. Por ra- CAPITULO XIX zones. no claras técnicamente y si se quiere más por capricho procedimiento de coordinación que por convicción. Nadie se da cuenta en ese momento. sin detenerse a pen- sar en la bola de nieve que estos hechos ocasionan. • Llevar un registro estadístico de los cambios. los siguientes puntos: • Identificar el cambio de manera clara y concreta. entre otros. • Someterlos indiscriminadamente a la aprobación del gerente del proyecto. ingeniero de diseño. • Integrar un comité con representantes de las partes interesa- das. esto es. • Establecer quien dentro de la organización puede solicitar cam- bios. quien como tarea especial. una evalua- ción y un control por lo cual resulta prudente elaborar un sistema especifico de manejo de cambios que comprenda. debe pensar en lo que es necesario. 1492 CAPITULO XIX • Presentar a la alta gerencia los cambios que por sus caracterís- procedimiento de coordinación ticas afecten de manera especial el desarrollo del proyecto. inevitable e ineludible y detener los requerimientos de “mejoras” caprichosas. • Cuantificar los costos y el tiempo adicional que origina. Esta labor la tiene que acometer directamente el gerente del proyecto y es una de sus principales funciones a lo largo de la vida del mismo. Los cambios exigen en si mismos una identificación. tanto por parte del propietario como del contratista. gustan de adicionar o incrementar capacida- des de equipos o áreas de funcionamiento. hay que mirarlos como un efecto que requiere un control para que se lleven a cabo de la mejor manera posible y con el menor traumatismo en el desarrollo del proyecto. . En estos casos la única persona que está en capacidad de evitar estas acciones es el gerente del proyecto. Control de los cambios Si partimos de la base que los cambios son inevitables. para evaluar la incidencia de los cambios. la actitud hacia ellos encierra una buena dosis de sentido común. • A partir de esta línea base identificar los cambios y evaluar sus consecuencias. • Hecha la evaluación. Normalmente los fuertes aumentos que sufre el presupuesto tienen que ver con la introducción de cambios en el alcance y en las especificaciones de los diseños. Un sistema de control de cambios contempla los siguientes aspectos: • Determinación de una línea base para el alcance. los costos y la programación del proyecto. las especifi- caciones. • Aprobar o rechazar el cambio propuesto. Establecimiento de una línea base Algo que el personal y en especial los gerentes necesitan conocer es la metamorfosis que va sufriendo el presupuesto del proyecto a medida que la ingeniería avanza. la forma de evitar este estado de cosas es preci- 1493 samente introduciendo desde el propio inicio del proyecto. El establecimiento de una línea base se obtiene creando un siste- ma de control de cambios tan pronto el alcance. las especificacio- nes. un sis- CAPITULO XIX tema de control de cambios apropiado a la peculiaridad de los procedimiento de coordinación trabajos. • Establecer un procedimiento para seguir y verificar la implementación del cambio. Por lo tanto. . determinar el procedimiento de control e implantación del cambio. el proyecto no tardará en sufrir un colapso en el manejo de los cos- tos. el presupuesto y la programación han sido definidos. presentar la información consolidada al gerente del proyecto. Si no existe una técnica eficaz en la elaboración de presupues- tos. • En caso de aprobación. combinada con un buen sistema de control de cambios. 15). Vea- mos en que consiste: se sugiere que los cambios que surjan du- rante la vigencia del contrato se rijan según el procedimiento que a continuación se describe: Definición de cambio Se entenderá como cambio toda variación de especificaciones. adición o disminución al alcance del trabajo del contratista (ver gráfica 19. harían bien en cerciorarse de que el gerente del proyecto reciba la información pertinente en el momento oportuno. Identificación de los cambios Una vez que el sistema de control de cambios ha sido instaurado. el presupuestador y. Como recomendación especial. el paso siguiente consiste en la creación de una metodología que permita identificar y canalizar las variaciones que surgen en cual- quier momento y originan los cambios. el diseñador y los técnicos en general. Ordenes de cambio al contrato Desde el inicio de los trabajos el cliente y el contratista deben acordar el procedimiento a seguir para manejar los cambios. las variaciones que encuentre dentro del área de su especialidad. Estas variaciones son la fuente de los cambios y su identificación hace parte de las obligaciones y responsabilidades del especia- lista. Como los cambios florecen en las diferentes etapas del proyecto. es preciso concientizar a todos los funcionarios sobre la impor- tancia de canalizar a través de la jerarquía organizacional. 1494 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . CAPITULO XIX procedimiento de coordinación La cotización incluirá por lo menos la siguiente información. Cotización para cambios En respuesta a cada solicitud de estudio de un cambio ordenado por el cliente. pue- de sugerir la realización de cambios. el contratista.Gráfica 19.15 Origen de un cambio El cliente puede solicitar en cualquier momento la cotización y la posterior ejecución de un cambio. quien además de remitir al contratista la carta–memorando correspondiente. el cliente lo hará a través de una carta memorando firmada por el gerente del proyecto. la solicitud formal para estudiar la viabilidad de un cambio debe provenir únicamente del cliente. Según lo anterior. Los cambios que sugiera el contratista los presentará al cliente utilizando para el efecto una carta–memorando. una coti- 1495 zación dentro de un lapso determinado. Para solicitar un cambio. debe transmitirle por escrito. Igualmente el contratista. . anexará la forma prevista en este procedimiento. Para estos efectos se evaluará lo siguiente: Costos por servicios de ingeniería. • Efecto del cambio sobre los costos. especialidad y documentos que se afecten. dando la descripción específica de la naturaleza y el alcance del mismo. Carta de remisión La anterior información debe ser anexada a una carta de remi- sión y de alcance del cambio. • Efecto del cambio sobre las fechas contractuales de terminación. • Las especificaciones. de la siguiente manera: • Definición del cambio. • Su efecto en el programa del proyecto. Para la cotización de un cambio hay que presentar el detalle de los costos totales y subtotales que se tratan en los numerales anteriores. dibujos y documentos especiales. tanto en la ingeniería detallada como en la gestión de compras y en la construcción. • Razones por las cuales se solicita el cambio. que el contratista llegará a revisar si el cambio se ejecuta. dibujos y documentos especiales revi- sados y utilizados para la preparación de la cotización. • Incidencia del cambio sobre las garantías otorgadas por el contratista. • Efecto del cambio sobre el precio del contrato suscrito entre las partes. 1496 CAPITULO XIX procedimiento • Descripción de los efectos del cambio en las garantías de coordinación otorgadas por el contratista. • Las especificaciones. gestión de compras y construcción Corresponde a las horas–hombre y horas–equipo por el servicio del cambio requerido para cada servicio. • Efecto sobre el presupuesto global del proyecto. • Lapso durante el cual tendrá validez la cotización. . seguros. Escalación Estimativos por concepto de inflación y devaluación de los precios actuales. Trabajos de construcción Una lista de cantidades y costos de los trabajos civiles y de mon- taje requeridos para la instalación de los materiales y equipos detallados anteriormente. los firmará el gerente del proyecto del contratista. impues- tos. o a eliminar como resultado del cambio requerido. Otros costos Una lista identificando otros costos. • Es prudente aclarar que la sola presentación de una cotización para un cambio. Si por ocasión del cambio las fechas contractuales de terminación parcial o total del trabajo requieren postergación. a agregar. • Determinación de la fecha más tardía en que el cambio debe iniciarse. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . el contratista establecerá la nueva fecha propuesta en esta comunicación. Equipos y materiales Lista de cantidades y costos de los equipos y materiales a cam- biar. • Los documentos que hacen parte de la cotización. no es por si misma razón válida para prorrogar las fechas contractuales de terminación y aceptación. El costo de los materiales y equipos se evaluará sobre la base de cantidades estimadas y con precios unitarios vigentes en la fecha de presentación de la oferta por parte del contratista. hasta la completa realización del trabajo 1497 adicional. tales como transporte. sin afectar las fechas contractuales de terminación. cartas de crédito y demás que origine el cambio. Además presentará el detalle de los costos de que tratan los numerales anteriores.16). el gerente del proyecto del cliente deberá manifestar su decisión para proceder o no con la ejecución del mismo. Imprevistos Un porcentaje razonable que prevea los imprevistos no contem- plados al estimar los costos.16 Un cambio aprobado por escrito por el cliente se entenderá como una orden de ejecución que autoriza al contratista a proceder de inmediato e incorporar el cambio en su alcance de trabajo y pre- 1498 sentar al cliente el programa de ejecución del proyecto revisado CAPITULO XIX si éste es afectado. procedimiento de coordinación . que hará parte del procedimiento de coordinación (ver gráfica 19. Para estos efectos. Para estos efectos evaluará lo siguiente: Aprobación de un cambio Una vez que las partes acuerden los efectos definitivos del cambio propuesto. Gráfica 19. La anterior información debe ser transcrita por el contratista en un formato normalizado de “cotización para cambios”. debe cubrir un formato normalizado “Aprobación de cambios”. • Efecto en las garantías contractuales. En ambos casos hay indudablemente un costo de mayor o menor grado que es preciso cuantificar con base en el buen juicio y en la equidad que deben sobreguardar el equilibrio contractual. • Fechas de: solicitud del cambio. • Efecto sobre las fechas contractuales de terminación de los trabajos. • Descripción del cambio. el cliente podrá considerar los dos casos que se presentan. • Efecto sobre el precio del contrato. El primero. presentación de la cotización y de aprobación por el cliente. Forma de pago para cambios Al costo de los servicios del contratista por preparar la cotización de un cambio y por ejecutarlo posteriormente. si el cam- bio es aprobado y el segundo cuando no lo es. Registro de los cambios El contratista mantendrá actualizado un resumen de órdenes de cambio y deberá incluir para cada cambio la siguiente información: • Número que identifique el cambio. Formato de «cotización para cambios» Seguidamente se muestra el contenido que debe tener este tipo de formato: Nombre del proyecto: Nombre del cliente y del contratista: 1499 CAPITULO XIX Cotización de trabajos adicionales No: procedimiento de coordinación . • Las obligaciones y garantías. Fecha : Origen del trabajo adicional: Descripción del trabajo adicional: Efecto en: • Costo de los diseños. • Trabajos de construcción y montaje. materiales y mano de obra. • Costo de gestión de compras. • Equipos y materiales.16A 1500 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . Equipos y materiales Gráfica 19. • Fecha contractual de terminación. • Precio del contrato. • Costos de los equipos. Trabajos de construcción y montaje Gráfica 19.16C 1501 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación .16B Otros costos Gráfica 19. 1502 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . • Por construcción y montaje • Por puesta en marcha. • Por operación y mantenimiento. • Inflación estimada a la fecha de terminación del trabajo adicional. Detalle de los costos • Por servicios de ingeniería. Imprevistos Porcentaje por imprevistos. • Devaluación a la fecha del trabajo adicional. • Por equipos y materiales. Estimativos por inflación y devaluación • Inflación a la fecha del trabajo adicional. • Por gestión de compras. • Por seguros e impuestos. Resumen de costos (Ver gráfica 19.16D). • Por transporte. • Devaluación estimada a la fecha de terminación del trabajo adicional. en este caso de ca- 1503 racterísticas industriales. esta misma metodología pretende definir los dife- rentes temas para realizar el control de costos de los presupues- tos de inversión de un proyecto cualquiera. Por otra parte. y además con el fin de contar con un archivo confiable. codificación e identificación de los documentos para conse- guir un adecuado control y manejo de los mismos. .16D Codificación de la información Independientemente de lo visto antes sobre la codificación de la correspondencia presentamos un procedimiento que permite un adecuado control del manejo de todo tipo de documentos. El propósito de este método es establecer un sistema de numera- ción.Gráfica 19. El lector podrá adaptarlo a otro tipo de CAPITULO XIX proyecto según sea el alcance y el tipo de contrato en que se procedimiento de coordinación encuentre involucrado. revistas. También tiene un consecutivo numérico que lo distin- gue de otros de su misma clase. se utilizará para la codificación de la in- formación de consulta a través de libros. También será la guía para la numeración de documentos de proveedores o contratistas dentro de un proyecto manejado por una empresa. catálogos. una excelente herramienta para ofrecer infor- mación actualizada y posteriormente histórica de los proyectos. Además. • Formatos. • Estándares. de acuerdo con las normas ANSI: TAMAÑO DIMENSIÓN A 8 1/2" 11" B 11” 17” C 17” 22” D 22” 34” E 34” 44” Formatos 1504 CAPITULO XIX procedimiento Los formatos son esqueletos o formas especiales en los cuales de coordinación se consignan los datos específicos de un proyecto. el tipo de documento y la especialidad a la que pertenece en forma rápida y oportuna. El método en mención permite identificar el proyecto. Planos Los planos son los dibujos que contienen la integración de un proyecto específico y pueden tener las siguientes dimensiones. y demás. • Documentos. Tipos de información Este procedimiento cubre la siguiente de información: • Planos. . Es por lo demás. la instrumen- tación (registradores. es necesario cam- biar la numeración de dicho estándar y asignarle la identificación del proyecto respectivo. estudios. procedimientos. Documentos Son escritos comúnmente computarizados. Normalmente las hojas de datos tienen un tamaño único A. En caso de que haya una variación en el contenido del estándar para emplearlo en un determinado proyecto. Se trata de formas previamente preparadas que se convierten en particulares al asignarles el número del proyecto y los datos téc- nicos de un tema en particular. Normalmente contienen los detalles constructivos que se repiten con frecuencia en los planos. y otros más. 1505 organizados de la siguiente manera (ver gráfica 19. Es decir: tamaño carta. calderas. controladores. los cuales se cambian de un proyecto a otro y sirven para detallar en parte las ideas expuestas en los diseños generales. Sistema de numeración El sistema de numeración que se propone consta de 13 dígitos.17). con- tratos. el equipo eléctrico. cartas. Son el producto de un desarrollo tecnológico de la firma y su aplicación compete únicamente a ella. intercambiares). Estándares Son diseños típicos de tipo permanente. tales como especifi- caciones técnicas. CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . órdenes de compra. medidores). normas. Ejemplo: Las hojas de datos para especificar maquinarias en general (bom- bas. requisiciones. . instrumentación. la primera letra corresponde al formato del plano y la segunda al tipo de plano. estudio. CAPITULO XIX electricidad. sanitaria. Especialidad Define si el documento es general o se trata de un tema específi- co. planimetría.17 Las hojas de cada documento se enumeran indicando el número de la página y el número total de páginas que hacen parte del mismo. tal como geología. electrónica. Tipo de documento Consta de dos letras que identifican el código del documento como se verá más adelante. cimientos. diagrama. que identifican la especialidad. isométrico. suelos. y muchos más. impacto ambiental. estructural. constructivo. mecánica.Gráfica 19. v. Consta de dos procedimiento de coordinación dígitos. arquitectu- 1506 ra. En dibujos o planos. cimentaciones. hidráulica. tubería. vías. Identificación del proyecto Consta de tres letras que representan las iniciales del proyecto.gr. se definen los sistemas de codificación así: Para planos El primer dígito corresponde al tamaño y el segundo dígito a la clase de plano según el propósito. Para el tipo de información De acuerdo con el tipo de información. Consta de dos dígitos. Tipo. Revisión Como su nombre lo indica. especialidad y tema Mediante la codificación que se detalla más adelante podemos conocer con que números o letras se identificará cualquier infor- mación según el tipo. tal como se mencionó anteriormente. procedimiento de coordinación . A continuación se define la codificación para cada uno de los po- sibles documentos de un proyecto. dentro de una misma especialidad y tema. como se define a continuación: Tamaño 1507 El tamaño del plano se define de acuerdo a las dimensiones del CAPITULO XIX papel. Tema Determina el aspecto técnico dentro de la especialidad. Número progresivo Es un consecutivo numérico para separar los varios dibujos o documentos. el tema podría ser las columnas del mismo. la especialidad y el tema de que trate. es el consecutivo que define la última versión del documento. Por ejem- plo si se trata del diseño de una estructura de un edificio. pero identificándola con dos dígitos y no con uno como en el caso de los planos. estándares y documentos Toda esta información se maneja mediante el formato más pe- queño que es el tamaño carta o tamaño estándar (formato A). A continuación se presentan las clases de documentos más utilizados y sus códigos correspondientes: Acta de negociación AN Acta de reunión AR Carta CR Contratos CT Catálogos MT Manuales MA Faxes FX Hojas de cálculo HC Hojas de datos HD 1508 Condiciones generales CG CAPITULO XIX Deberes y obligaciones DO procedimiento de coordinación Especificación técnica ET . TAMAÑO DIMENSIÓN A 81/2” X 11” B 11” 17” C 17” 22” D 22” 34” E 34” 44” Clase de información que contiene Plantas y elevaciones : A Dibujos de ensamble : E Dibujos constructivos : C Planimetrías (plantas) : L Isométricos : I Diagramas : D Arquitectónicos : B Formatos. por lo cual no se le da una codificación por su tamaño sino por la clase. CAPITULO XIX 7. edificaciones y estructuras. Material y equipo eléctrico. . Tubería y accesorios de tubería. procedimiento de coordinación 8. Unidades paquetes. Obras civiles. 2. 5. gasoductos. Si se trata de un proyecto industrial serían los siguientes: 0. Equipo mecánico. Temas generales. 1. Administrativo. 4. Oleoductos. Estándares ES Lista de precios LV Lista de anexos LA Lista de materiales LM Lista de repuestos LR Lista de documentos LD Lista de planos LP Ordenes de compra OC Orden de cambio OR Programa de ejecución PE Procedimiento de trabajo PT Propuesta u oferta OF Publicación PU Requisición de materiales RM Reporte de inspección RI Reporte de agilización RE Reporte de pruebas RP Reporte de avance oficina RA Reporte de avance campo RC Evaluación de propuestas EP Conferencias CF Para la especialidad y tema Para la especialidad La especialidad sirve para definir el tipo de trabajo al que se refie- re el documento. 3. Instrumentos de medida y control. 9. 1509 6. Equipo rotativo. Generadores. edificios. Separadores centrífugos. Instrumentos de temperatura. Instrumentos de presión. Motores. sistemas de acondicionamiento de aire. Válvulas de control. Disponible. medidores de tablero y campo. 15. Válvulas de seguridad. 22. Equipo rotativo 10. 14. se seguirá la numeración consecutiva. Temas generales. Bombas. Disponible. 2. Material de instalación (cables. 23. conferencias. registradores. Estudios de suelos. 1. oferta global. 12. En caso de existir más de un tema general dentro del mismo tipo de documentos. Instrumentación 20. Instrumentos de nivel. reportes de avance generales. Codificación para el tema Temas generales Los temas generales que llevarán esta codificación se refieren a procedimientos. sopladores.). topografía. 28. Tableros y alarmas. “tubing”. 24. 13. 27. 16. estructuras CAPITULO XIX procedimiento de coordinación 30. 26. 17. 25. Controladores. 11. 1510 3. etc. Disponible. Temas generales. 29. 18. . 21. Temas generales. Compresores. etc. 31. Turbinas. Ventiladores. tal como se vaya necesitando. Obras civiles. bandejas. 19. programas de ejecución. Pilotajes. 32. Bridas y accesorios. Intercambiadores de calor. 55. Tuberías de aceros aleados. 49. Disponible. 43. 52. 46. 62. . Material y equipo eléctrico 1511 CAPITULO XIX 60. aguja. Tubería y accesorios 50. ciegos. 47. Temas generales. mezcladores. 35. yes. movimiento de tierras. media y baja tensión. Cristalizadores y filtros. 38. etc. Vías y pavimentos. 48. Varios (filtros de línea. Hornos y calderas. bola. Tuberías de acero al carbono. 51. 36. 4. 56. Torres y tambores. Válvulas de compuerta. Estructuras de concreto y cimentaciones. 34. Material de puesta a tierra. Obras de adecuación. reducciones. 41. niples y uniones. 6.). mampostería acabados etc. Disponible. 53. 54. Temas generales. Estructuras metálicas. 44. Temas generales. 37. análisis de flexibilidad. juntas de expansión. 59. codos. globo. y demás. Soportes recortados. esferas y silos. Cables (alta. Equipo mecánico 40. Válvulas de cheques. 42. procedimiento de coordinación 61. Instalación de obras temporales. volantes. Transportadores y elevadores. Tornillería y empaques. 58. 57. fuerza y control). 39. Disponible. 45. colectores. cadenas. 33. Tanques de almacenamiento. Obras arquitectónicas. 5. Sistemas de extracción y vacío. separadores. Obras sanitarias e hidráulicas y otros sistemas enterrados. tes. 72. 67. centros de control de motores y de distribución). 81. Unidades paquete 70. 1512 94. 84. Pólizas y seguros. 71. Transporte y riego. procedimiento de coordinación 96. Trazado y replanteo. 97. Transformadores de potencia. 8. 7. 86. Administrativo 91. 93. Equipos para subestaciones. Bajado y tapado. 90. General. Recubrimientos y protección catódica. 87. Sistemas de emergencia. Accesorios eléctricos (terminales. 68. Tableros de control (“switchgears”. Gasoductos y oleoductos 80. Jurídicos. 74. 85. Temas generales. 92. 83. 66.). Temas generales. Estaciones de bombeo. 65. CAPITULO XIX 95. 82. marcadores. Disponible. Unidad de tratamiento de desechos. Cónduits. Disponible. 64. cinta. Disponibles. 89. bandejas y accesorios. etc. 69. 63. Derecho de vía. Unidades de secado. Laborales. 88. Impuestos. Sistemas de aire. 73. Equipos de tratamiento de agua. Radiografías y pruebas hidrostáticas. Obras civiles y equipo de construcción. 75. Disponible. 9. Contable. . Obras mecánicas y accesorios. se define el tema el cual se codificará con base en los dígitos de que se dis- pone. registradores. Obras civiles. sistemas . registro. generadores eléctricos. equipo de manejo de aire. drenajes. Pueden ser de diferentes tipos. o suelos. edificios. transmisores. pilotajes. control. y alarma necesarios para el manejo de los sistemas semiautomáticos o automáticos de con- trol de un determinado proyecto. Instrumentación: Comprende todos los aparatos electrónicos o neumáticos para medición. La maquinaria puede ser centrifuga o reciprocante. conducciones. arquitectura. y sirven para el manejo e identificación de las diferentes va- riables físicas que intervienen en un proceso. obras sa- procedimiento de coordinación nitarias e hidráulicas. controladores. a saber. De esta manera sabremos exactamente que es y en que consiste especialidades como por ejemplo. estructuras: 1513 Comprende las actividades relacionadas con la investigación del CAPITULO XIX suelo. A continuación se definen los términos indicados anteriormente: Equipo rotativo: Comprende la maquinaria que es accionada por sistemas motrices. Definición de términos Para que la codificación quede completa. los compresores centrífugos o reciprocantes. medidores. movimiento y adecuación de terrenos. es conveniente definir los términos que se hayan utilizado al tratar la especialidad. indicación. Se incluyen en este tema todas las bombas accionadas por motor o turbina. Los anteriores códigos por tema y especialidad sirven además para hacer estudios presupuestales y de inversión. canales. De acuerdo con la clasificación de la especialidad. etc. etc.. Hacién- dolo así será más fácil codificar y por consiguiente trabajar. ductos y otros más. media y baja tensión. material de puesta a tierra. intercambiadores de calor. empaques. dis- tribución y manejo de corriente eléctrica de alta. bien sean estáticos o dinámicos.. Tubería y accesorios de tubería: Comprende todo lo relacionado con las tuberías junto con sus accesorios de instalación y unión tales como bridas. enterrados. tanques de almacenamiento. Dentro de ellos podemos tener: hornos. silos. tableros de control de motores. son. tornillería. tales como cables. torres y vasijas de proceso. calentadores. Estos. unidades de secado. tes. a excepción de los sistemas rotatorios. También se incluyen las actividades de instalación de las obras temporales en los sitios donde se vayan a realizar las acti- vidades de construcción de un proyecto. edificaciones con todas sus distintas especialidades como las estructuras. cónduits. válvulas. procedimiento de coordinación . re- ducciones. y en general todas aque- llas relacionadas con la ingeniería civil y arquitectura. bien sean de aceros al carbono o de aceros especiales. yes. transformadores. codos. calderas. etc. ta- bleros de «switchgear». accesorios. esferas. etc. Unidades paquete: Se refiere a equipos especiales que por ser complejos en su tec- nología y construcción se compran integralmente a un solo pro- 1514 veedor. por ejemplo. sistemas de transporte. mampostería y los acabados arquitectóni- cos. etc. Material y equipo eléctrico: Abarca todo lo relacionado con el equipo de transformación. siste- mas de eyectores. las unidades de tratamiento de CAPITULO XIX agua y de desechos industriales. Equipo mecánico: En esta especialidad se han involucrado todos los equipos de proceso o de transformación físico–química de tipo mecánico. Se incluyen los ele- mentos necesarios para soporte y flexibilidad. ). Donde: CA = Catálogo. revistas. etc. NN = Consecutivo de 01 a 99. etc. E = Especialidad de 0 a 99. las cuales pueden tener varias actividades involucradas. el sistema de limpieza con raspadores «pig». las pruebas de radiografía e hidrostática.NN. Clasificación de la información técnica • Los catálogos de equipos y materiales pueden clasificarse siguiendo el siguiente procedimiento: CA . el sistema de protección catódica. atraques. reproducciones) llevarían esta clasificación: 1515 CAPITULO XIX PU = Identifica que es una publicación. . tales como el sistema de bombas o compresores. excavación. las obras civi- les y las eléctricas. Gasoductos y oleoductos: Esta actividad comprende varias etapas que vale la pena separar para facilitar el manejo y el control. establecimiento del derecho de vía (negociaciones). • Todas las otras publicaciones técnicas (libros. estructuras. las diferentes obras civiles y el manejo del equipo de construcción (puentes. trans- porte y riego de la tubería (que se realiza de acuerdo con las vías de penetración disponibles y a las condiciones de topografía del terreno). etc.ET . relle- no. procedimiento de coordinación E = Especialidad de 0 a 99. Se trata de plantas compactas que involucran varias especialida- des de la ingeniería y son el producto de un desarrollo tecnológi- co patentado. Son ellas las actividades de trazado y replanteo (labor de topografía y levantamiento de cam- po). las obras mecánicas tales como las labores de soldadu- ra. T = Tema de 0 a 99. También deben diferenciarse las estaciones de bombeo o com- presión. Generalmente se instalan en una base única o “skid”. NN = Consecutivo de 01 a 99. ST = Subtemas (01 a 99) que hay que definir en cada caso. El consecutivo podría asignarse según el orden de llegada y periódicamente se sacarían listados ordenados por el computador. T = Tema de 0 a 99. 1516 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación . Control del proyecto Tema Página Análisis del control 1517 Descripciones del sistema de control 1522 Sistema de control orientado hacia una contabilidad de costos 1528 Inefectividad y beneficios del control de proyectos 1530 Análisis de las variaciones 1531 Sistema de información y control 1534 Aplicaciones del sistema de control 1541 Utilización práctica del sistema 1562 Control del proyecto . Sin embargo. Esta actividad junto con la planeación representa el indicativo principal del éxito o fracaso de una obra. CAPITULO XX control del proyecto . El control está estrechamente relacionado con el sistema de in- formación y es tanto o más importante que la planeación en el 1517 contexto global del proyecto. Control del proyecto Análisis del control Panorama Al tratar el tema de control del proyecto nos encontramos con una pieza clave de la gerencia de proyectos. Todo lo contrario. No obstante que en el inicio de los trabajos la activi- dad preponderante es la planeación. lo anterior no significa que después de elaborada la planeación nos olvidemos de ella. que consume un 20 por ciento de la vida del proyecto. a continuación surge el control que hay que aplicar en el restante 80 por ciento. permanecerá junto con el control. latente hasta el recibo de los trabajos a satisfacción por parte del cliente. esta activi- dad que a medida que las obras progresen debe irse actualizan- do. La función gerencial del control Teniendo en cuenta los cambios permanentes fruto de la dinámi- ca y complejidad de un proyecto que hacen prácticamente imposible que el cerebro humano pueda almacenarlos y ordenar- los. Por consiguiente. la única forma de coordinar y manejar un proyecto es a través de un control debidamente concebido y aplicado. a saber: el control del tiempo. A través de un sistema de información apropiado los participan- tes en el proyecto conocen adicionalmente los resultados de su aporte a cada uno de los trabajos lo cual motiva al personal y mejora la comunicación de la organización. el control de costos y el control de calidad. este capítulo es esencial por cuanto hace rela- ción a los tres controles fundamentales de la gerencia de proyec- tos.1 Sin un control efectivo del tiempo y del costo.1) Gráfica 20. el proyecto queda condenado inexorablemente a sufrir atrasos y a incrementar su duración con todas las consecuencias que ello genera. 1518 CAPITULO XX control del proyecto . si bien este último lo trataremos separadamente en el capítulo 22 (ver gráfica 20. igualmen- te para poner en marcha un procedimiento de control es preciso que se produzca un cambio metodológico gerencial en el cual la participación positiva de todos los miembros de la organización es esencial. el sistema de información y control será el me- dio que permitirá al gerente de proyecto conocer con el mayor grado de detalle la manera como progresan los trabajos. Sin un procedimiento de control efectivo el gerente de proyecto no podrá obtener buenos resultados y lo más probable es que el manejo de las actividades se le salga de las manos con el consi- guiente aumento del tiempo. el crecimiento de los costos y posi- blemente con pobres resultados en la calidad de las obras. Así como la planeación de los proyectos necesita para su aplica- ción un cambio de mentalidad en el equipo de trabajo. Sin un programa de control el gerente de proyecto no estará gerenciando realmente un proyecto y. además de las labores normales de seguimiento de las actividades. Para lo anterior. las desviaciones de las tareas críticas y todo tipo de problemas existentes o que estén gestándose en su ejecución. el gerente de proyecto. Por consiguiente. CAPITULO XX control del proyecto . requiere contar con un suministro de información ágil y práctico que le permita eva- luar cada situación y tomar las decisiones que estime más con- venientes. el cum- plimiento de las fechas clave o “milestone”. Podemos resumir esta sección diciendo que el control es la clari- dad. es factible decir que el proyecto se está manejando correctamente y dentro de un marco de referen- cia que va a llevar a un buen fin los trabajos. por lo tanto. será poco lo que pueda aportar para evitar pobres resultados. Sólo cuando se emplea una completa planeación acompañada de un sistema de información y control integral. la integración y el eficaz manejo de un proyecto y. el caos y el abandono de sus 1519 objetivos. por el contrario la falta de él es la penuria. 3 Responsabilidad del control Ante todo es conveniente diferenciar los distintos controles que existen en un proyecto. está el control del alcance durante el desarrollo del CAPITULO XX proyecto. Por un lado encontramos el control de los aspectos técnicos propiamente dichos. y de la construcción en estos menesteres. que generalmente está en manos de personal especializado que conoce el tema y los medios para evitar situaciones anormales.2 Gráfica 20. de la gestión de compras. de las especificaciones y control del proyecto de los diseños. .Gráfica 20. 1520 De otra parte. de las actividades. de los costos. de los cambios. Con el anterior panorama es fácil de entender las dificultades que existen para llevar a cabo un buen control y los retos que encara un gerente de proyecto cuando requiere la colaboración de todo el personal en la implantación de un control específico para el proyecto. máxime si tenemos en cuenta que para lograrla hay que establecer desde el comienzo un sistema de información apropiado. por lo tanto. 1521 En lo referente al costo y al tiempo de su ejecución. la sola integración de ella es de por sí un trabajo para un gerente de proyecto. La siguiente gráfica define los temas que en resumen tocan de cerca el alcance del control de un proyecto. El personal técnico por lo general es indiferente a la aplicación de controles del tipo requerido y prefieren concentrarse en sus que- haceres técnicos exclusivamente.4 La mayor dificultad para el establecimiento de un control efectivo de las actividades anteriores radica en el hecho de que en una organización matricial que consideramos típica para el manejo del proyecto. existen muchas dependencias funcionales. tanto del contratista como del propietario. que tienen que ver con el control del proyecto y. La razón es muy sencilla. el . Gráfica 20. el gerente de proyec- control del proyecto tos es la única persona que tiene que tomar las decisiones rela- cionadas con estos aspectos. en especial CAPITULO XX cuando su duración es superior a dos años. de la aplicación de los seguros y otras más que reportan al gerente de proyecto. No queremos decir con esto que el gerente del proyecto se encuentre solo en este difícil trance. una he- rramienta moderna para un fácil control del tiempo y del costo de las obras. En la práctica cuenta con la colaboración de sus directos subordinados. el tiempo y la calidad conjuntamente dada la incidencia que la alteración de uno de ellos puede generar en los otros dos. Ade- más. retrasos. de los asuntos jurídicos. al gerente de construcción y demás personal vinculado a los trabajos. al interventor. Descripciones del sistema de control Con el control del proyecto busca suministrarse al gerente de pro- yecto. Sin embargo. Así mismo se persigue como resultado del desarrollo de las labores de control. a los gerentes funcionales. del impacto ambiental que produci- rán las obras. está al tanto de los trámites y acciones que adelanta la or- ganización del propietario y en general todos los subcontratistas. la responsabilidad del control del proyecto esta ex- clusivamente en cabeza del gerente de proyecto quien consume la mayor parte de su tiempo en esta tarea y en el análisis de los desbalances que se originan cuando se trata el costo. gerente de proyecto conoce no sólo los temas a cargo de cada gerente funcional sino las actividades que vienen adelantando otras agrupaciones de la organización como puede ser las encar- gadas del control de calidad. con los gerentes funcionales y en casos especiales con la alta gerencia. mediante la optimización 1522 de los recursos asignados al proyecto. agilizar y facilitar la toma de decisiones oportunas para conseguir finalmente. Este bagaje informativo permite al gerente de proyecto determi- nar los rumbos a seguir en todos los casos en donde se presen- ten problemas. desviaciones y la respectiva toma de decisiones. control del proyecto . una adecuada ejecución CAPITULO XX del mismo. con las siguientes características que buscan: • Controlar las diversas actividades con un plan preestablecido en lo referente a tiempos. El sistema de control de proyectos que presentamos a continua- ción está basado en el método de programación del camino críti- co y en la aplicación de programas sistematizados. 20.4A.4A Gráfica 20. (ver gráfica 20.) Gráfica 20.4B.4B 1523 CAPITULO XX control del proyecto . costos y recursos. . • Poder interpretarse fácilmente en el campo. . Contratación o ejecución directa de los diseños. a la vez. Construcción. Esto. . Compras. • Cubrir las diversas fases de desarrollo del proyecto: . • Sumarizar costos por diversos conceptos. Evaluaciones. • Medir y optimizar la utilización de múltiples recursos. en la CAPITULO XX siguiente forma: (ver gráfica 20. • Poder actualizarse rápidamente. Adjudicación y contratación. Partes que debe tener el sistema El sistema debe tener tres partes principales: Planeación. posibilitando la efi- ciente recolección de datos por actividades y paquetes de trabajo. y una ayuda para involucrar dentro del plan las modificaciones que se presenten durante el desarrollo del proyecto. . . control del proyecto .5). . Licitaciones. permite detectar la inci- dencia de los cambios con relación al resto de las obras y su influencia en las metas fijadas y en los recursos planeados. Estudios preliminares. programación y control La parte relacionada con la planeación y la programación debe 1524 hacerse conjuntamente entre el propietario y el contratista. que represente las actividades mediante flechas. los cuales a su vez deben coincidir con los centros de costos que se definan. . duración y recursos programados.Gráfica 20. ya que en tal caso se necesitará de una organización administra- tiva compleja que asegure la efectiva recolección y registro de datos. Una norma práctica para la definición de las actividades que con- formarán la malla es hacerlas coincidir con los paquetes de traba- jo que comprende el proyecto. En general. En esta forma podrán deducirse de manera inmediata los costos de las actividades en los informes que produzca la contabilidad de costos del proyecto. debe obtenerse una malla dibujada a escala de tiempo 1525 preferiblemente. En proyectos cuyas actividades guarden relaciones lógicas sencillas.5 La malla o red de actividades (ver capítulo 3) debe dividirse en las diferentes zonas de ejecución del proyecto. CAPITULO XX separándolas por zonas o áreas de trabajo. La red de actividades debe programarse y estructurarse de acuer- do con el nivel de detalle a que el propietario requiera llevar el control. Al final. resulta ventajoso y ágil el uso de diagramas de barras. indicando para cada actividad su identificación. no es conveniente detallar demasiado la red. de acuerdo con la control del proyecto especialidad de las actividades. construcción y análisis de la ejecución.6 Se recomienda leer este capítulo conjuntamente con los capítu- los de programación.6) Gráfica 20. 1526 CAPITULO XX . reúne todos los datos para la . Origen del sistema El sistema de control de proyectos busca respuesta a una serie de necesidades de información. entre las cuales se destacan las siguientes: • Registro de costos consolidados. buscando que la malla esté al día con los trabajos y que las correcciones puedan hacerse oportunamente.La cuenta «P». (ver gráfica 20. que utiliza el control del proyecto sistema de control de proyectos. éste consiste en la actualización de la red de actividades y su análisis en forma rápida y precisa. En esta malla las actividades críticas y los «milestone» deben ser fácilmente identificables para que sirvan de guía tanto al contra- tista como al propietario. como se llamará en este libro. gestión de compras. En cuanto a la parte del control propiamente dicho. todo con la finalidad de que no se aumente ni el tiempo ni el costo del proyecto. . obtención de los costos parciales o totales de un proyecto y permite la consolidación de los mismos. de un equipo. . • Registro y control de la utilización de recursos(ver gráfica 20. • Obtención de datos estadísticos. Gráfica 20.De acuerdo con las características del sistema es posible en- contrar los costos de un proyecto en diferentes niveles de deta- lle. • Suministro de la información con diversos estados de detalle que responda a las necesidades de los distintos grados de au- toridad y de responsabilidad. • Registro de costos detallados. • Control del desarrollo en el tiempo de los proyectos. . de distintos conceptos de gastos dentro de un mismo centro de costos y otros más.De esta manera puede contarse con datos que permitan la elaboración de presupuestos y la evaluación de propuestas.6A).6A 1527 CAPITULO XX control del proyecto • Obtención de datos para una correcta capitalización de equipos. de uno o varios contratos. Por ejemplo: costo de una instalación. Por esta razón es necesario combinarlo con el sistema de información y control del proyecto. (ver gráfica 20. porque nos brinda los costos acumulados asegurándose que los mismos están de- bidamente localizados y correspondan a los rubros con los que han sido programados. ya que no cumple con el requisito de ser el sistema más apro- piado de control. La carencia o alteración de uno cualquiera de ellos desestabiliza y conduce a pobres resultados. De otro lado. Si bien es cier- to que la contabilidad de costos es importante. la verdad es que para los efectos de manejo de proyectos no es aplicable sólo la contabilidad de cos- tos. verificando además que se cumplan los requisitos legales y se apliquen las depreciaciones a los equipos y materiales adquiridos. contables y de manejo gerencial. Por otra parte. Sistema de control orientado hacia una contabilidad de costos Generalmente se habla sólo de control de costos cuando se trata el tema de control del proyecto y lo que es aún peor. para obtener un resultado exitoso en un control de costos requiere combinarse armoniosamente la aplicación de los aspectos técnicos. 1528 CAPITULO XX control del proyecto .7). el control de costos puede definirse como “la aplica- ción de procedimientos especiales que permitan mantener los costos dentro del presupuesto a través de medidas ágiles y oportunas”. el control de costos se confunde con la contabilidad de costos. por razones especiales. ini- ciar la venta de los productos con anticipación. Lo antes tratado en ningún momento puede considerarse como un axioma. Si se parte de una programación que ha sido bien elaborada. el presupuesto. . posiblemente sólo con mayores costos es factible disminuir el tiempo de ejecución. Indudablemente siempre existirán situaciones que jus- tifiquen una terminación adelantada del proyecto. CAPITULO XX control del tales como la planeación. inmediatamente los costos se incrementan porque será preciso aumentar la mano de obra. los equipos de construcción y seguramente el trabajo en horas extras y días feriados. evitar un riguroso invierno. el sis- proyecto tema de información y el manejo gerencial. estriba en que la famosa trilogía de tiempo.7 El dilema que surge al profundizar un poco más el tema del con- trol de costos. aprovechar una oferta significativa de mano de obra o de cotizaciones bajas en los equipos de construcción. De cualquier manera. reduce el tiempo de ejecución en un porcentaje importante.Gráfica 20. De ahí que si un gerente de proyecto. la programación. conseguir su control efectivo requiere pre- 1529 viamente de una integración de los aspectos que más lo afectan. entre ellas. Puede comprometerse igualmente la calidad de los trabajos con las graves consecuencias que este hecho encierra. costos y calidad se encuentra íntimamente ligada y al modificar uno de sus componentes los otros se alteran sin remedio. 1530 CAPITULO XX • Y más aún. • Inadecuado análisis de las variaciones. Problemas de personal • El control del proyecto requiere gente experimentada que pueda identificar problemas de control. Resumiendo. Por lo demás. cuando se trata uno es necesario analizar que ha pasado con el otro. hay que destacar que el programa de los trabajos siempre va de la mano de los costos. que perciba las señales indicadoras de dificultades control del proyecto potenciales. Por consiguiente. al sistema en mención. . hay que integrarlo con los aspec- tos que más incidencia tienen sobre él y aplicarlo a la programa- ción y al presupuesto del proyecto. las empresas dedicadas al manejo de proyectos deben implantar un sistema de información y control adicional a la contabilidad de costos que necesariamente se requiere. Inefectividad y beneficios Del control de proyectos Inefectividad ¿Cuáles son sus orígenes? Son básicamente los siguientes: Problemas en los procesos Veamos cuales son: • Proceso de control de la empresa orientado exclusivamente a la contabilidad de costos. Así mismo. de F. • Capitalización de equipos. • Control de equipos de construcción. gastos generales. • Evaluación de propuestas. equipos de construcción alquila- dos. Análisis de las variaciones El libro “Advanced proyect management”. subcontratos etc. consi- dera que las variaciones que presenta el desarrollo de un pro- yecto son en cierto modo la fuente de inspiración a la cual es 1531 necesario acudir para la toma de decisiones que permitan llevar a CAPITULO XX buen puerto los trabajos. • Programación y control del desarrollo de proyectos en el tiempo. control del proyecto . contratos. materiales en bodega. • Control de ejecución presupuestal. Este tipo de individuos son escasos . Beneficios Algunos se resumen a continuación: • Elaboración de estimativos y presupuestos. • La cuenta «P» permite un adecuado control de costos. órdenes de compra.ya que las empresas se interesan muy poco en capacitar a sus funcionarios en la tarea del control. tales como: Mano de obra utilizada. • Implementación de una base de datos estadísticos.l. Harrison. si existe una variación en la programación hay que sa- control del proyecto ber en dónde se presentó. Las variaciones pueden ser de varios tipos: • Inicio de la programación contra el inicio real. las razones para esto y quién es el responsable. Este método de análisis de datos para obtener una medida del desarrollo del proyecto se emplea en los dos siguientes tipos de enfoque analítico: • Análisis de las variaciones en la contabilidad de costos utiliza- do en la industria. 1532 CAPITULO XX Además. • Programación de fechas clave contra ejecución real de fechas clave. • Análisis de las variaciones en los exámenes de cantidades empleado básicamente en la industria de la construcción. • Mano de obra programada contra mano de obra utilizada. • Terminación programada contra terminación real. De otro lado. • Tiempo de las actividades contra terminación real de las actividades. El análisis de las variaciones en la contabilidad de costos para el control de proyectos compara el presupuesto con el costo actual con el fin de identificar cualquier variación. el tipo de información que realmente requiere el gerente de proyecto para controlar efectivamente el proyecto se centra en conocer si la programación se encuentra atrasada o adelantada y en que partes. • Presupuesto por actividades contra presupuesto real de las actividades. . • Equipo de construcción programado contra equipo de construc- ción realmente utilizado. . es necesario conocer lo que podrá suceder más adelante en el sentido de si el proyecto estará de acuerdo con la programación y con el presupuesto o por el contrario se atrasará y se incrementarán los costos. Gráfica 20. ya CAPITULO XX control del proyecto que si lo hacemos con anticipación será posible tomar decisiones oportunamente.8). pero además. El análisis de las variaciones suministra esta clase de informa- ción. sino conocer de quien ha tenido a su cargo la actividad las razones por las cuales esta se ha demorado. En caso de que aparezca una variación en el presupuesto. El hablar de responsable no debe ser visto como la búsqueda de la persona encargada de la actividad que está atrasada para cas- tigarla. es preciso saber si los trabajos están dentro del pre- supuesto aprobado y programado o están por encima o por de- bajo del presupuesto como un todo y de las partes individuales de él. Igualmente. Es muy importante establecer al elaborar los anteriores análisis 1533 cuáles son las tendencias del proyecto en esos dos controles.8 Como puede verse. con los análisis anteriores estamos tocando tanto la programación como el presupuesto al mismo tiempo. es necesario investigar en dónde se presentó y cuál fue la razón. (ver gráfica 20. control del proyecto . mano de obra y en programación. la fecha de terminación del proyecto y de las partes indivi- duales que lo componen.. análisis de la ejecución). los objetivos y las metas. • El alcance. • La confiabilidad y objetividad de los datos y de la información. Sistema de información y control Una de las principales razones por las cuales no es posible lograr buenos resultados en una organización es la carencia de un sis- tema de información y control de calidad. Sin embargo. • Los datos y la información. Estos valores ofrecen una medida de ejecución que puede em- plearse en costos. análisis de la ejecución).(ver capítulo 21. • Estimativos y presupuestos. La calidad en la infor- mación es un factor difícil de lograr. • Exactitud. También puede utilizarse en la predicción los costos finales y del tiempo para terminar un proyecto (ver capítulo 21. De este modo la gerencia de proyectos podrá prever el costo final. • Bases de medición. hay una serie de requisitos que contribuyen a la existencia o a la falta de ella: • La oportunidad del sistema de control. La importancia de estos análisis está en que se tratan en conjun- to los costos y la programación. 1534 CAPITULO XX • Seguimiento. • Planeación y programación. Es práctica- mente imposible tomar decisiones productivas cuando los infor- mes sobre el comportamiento de los costos y la programación se presentan cuatro semanas después de haber terminado el perío- do de reporte de un mes. Oportunidad del sistema de control La extemporaneidad excesiva en los reportes de costos hay que evitarla si se quiere contar con un control efectivo. Para tener posibilidades de realizar un control adecuado. los recursos necesarios y los eventos clave. CAPITULO XX control del proyecto . las fortalezas y las actividades que precisan llevarse a cabo para su ejecución. igual o mayor a dos años. los ries- gos. En casos especiales puede aceptarse hasta dos semanas cuando se trata de un proyecto de larga duración. Se encuentra con mucha frecuencia que cualquiera que sea el grado de detalle de la programación y del presupuesto del pro- yecto. la duración de estas. la información para control sólo puede obtenerse usando los códigos de costos que aparecen en la contabilidad de costos 1535 de la compañía. pero entregado dema- siado tarde. Planeación y programación Es indispensable conocer la organización del proyecto. Es preferible contar con un reporte de sólo un 80 por ciento de confiabilidad pero oportunamente emitido que recibir un reporte con un ciento por ciento de confiabilidad. Exactitud También la exactitud cuenta con gran influencia en la efectividad de un sistema de control. así como la secuencia de sus actividades. este tipo de informes debe entregarse dentro de la semana siguiente a la fecha de terminación de los trabajos materia del reporte. Debe ser posible. un reporte de gestión de compras puede tener 50 hojas de datos emitidas por un computador. En otras palabras. Por ejemplo. concisos e inteligentes. Uno de los principales problemas que ocurren en el manejo de grandes proyectos es que el sistema de información y control genera grandes cantidades de datos pero muy poca información. Esta distinción entre datos e información es muy importante. el presupuesto y el sistema de control buscando evitar la sobreinformación que recibe el gerente de proyecto haciéndola menos detallada e indicando principalmente las variaciones que se suceden en el proyecto. la información consiste en el procesamiento de los datos en forma tal que la resultante sean conceptos claros. destacando los problemas. Por lo tanto la in- 1536 formación debe entregársele especialmente seleccionada y pro- CAPITULO XX cesada por el personal que prepara los reportes. permitir la elabora- ción de un presupuesto. en la mayoría de los casos es altamente negativo para el control de un proyecto. Sin embargo. Es indispensable contar con un centro de control para la progra- mación. control del proyecto . la recolección de los datos para encon- trar el presupuesto real y el costo y progreso de las actividades. la informa- ción puede consistir en cinco hojas o menos en las cuales se establecen las dificultades y las variaciones que están experi- mentando solo tres órdenes de compra. Ningún gerente cuenta con el tiempo necesario que le permita analizar los datos que produce la información. las desviaciones y los incumplimientos que están presentándose. Los datos y la información Es conveniente diferenciar entre lo que significan los datos y la información. máxime cuando el sistema de contabili- dad de costos de la mayoría de las empresas no es compatible con los trabajos que tienen lugar en un proyecto. La información es el análisis y la filtración de los datos que se entrega al gerente de proyecto. Esto. Generalmente cuando se requiere la información de la contabili- dad de costos para entregar un reporte. • Cancelación de la factura. se presenta una desinformación entre los datos que posee el de- partamento funcional que tiene a su cargo el manejo de esta acti- vidad y la información de la contabilidad de costos. el reporte de los mismos hay que iniciarlo desde la propia etapa del compromi- so y no en el momento de producirse el pago de la factura ya que en este caso es muy tarde para ejercer un control del proyecto. • Entrega de los equipos y materiales. • Colocación en firme de la orden de compra. Por otra parte. • Recibo de las garantías de los vendedores. tanto los datos como la información que se origi- nen requieren ser completamente objetivos. • Utilización de los artículos. Precisamente uno de los principales problemas en el control de proyectos es la sub- jetividad de los estimativos relacionados con el progreso de los trabajos basados en opiniones. Confiabilidad y objetividad de los datos y de la información Otro grave problema que enfrentan los proyectos es la descon- fianza e inseguridad en los datos e información que se genera. . por ejemplo de compras. Un caso específico relacionado con el reporte sobre los costos de materiales de un proyecto puede presentarse en varias etapas: • Solicitud de las cotizaciones. Si busca asegurarse un buen control de los costos. • Recibo de los artículos en el campo. que ocurre cuando los reportes de progreso se basan en consideraciones subjetivas y el proyecto puede cre- cer satisfactoriamente hasta el 90 por ciento de terminación. Esto es lo que produce el síndro- me del 90 por ciento. Des- 1537 pués se hace claro para todos que no es así y por lo tanto el CAPITULO XX reporte del proyecto permanece en el 90 por ciento hasta que las control del proyecto circunstancias hacen evidente el paso hacia la culminación de los trabajos con el correspondiente aumento del porcentaje. • Evaluación de las cotizaciones. 1538 CAPITULO XX control del • Así mismo. . el tiem- po. Requisitos del sistema de información y control Los requerimientos de un buen sistema de información y control son los siguientes: • Las desviaciones a lo que ha sido programado deben ser cono- cidas rápidamente por el gerente de proyecto con el fin de to- mar acciones correctivas. Sólo así se podrá tener la certeza de que la información generada cumpla con los compro- misos y facilite el llevarlos a cabo oportunamente. y la ejecución del proyecto e indicar el método para rastrear las actividades y el contenido de los informes de progreso. El alcance. Seguimiento Es indispensable hacer un seguimiento periódico y sistemático a cada uno de los puntos que hacen parte del sistema de informa- ción y control. Base de medición Es necesario definir los parámetros para medir el costo. los objetivos y las metas Es necesario que el sistema de información y control cubra el alcance real de las tareas por ejecutar. y coordinar otras actividades relacio- nadas con ellas. Estimativos y presupuestos Se requiere básicamente el costo de los recursos y la manera como se van gastando a medida que progrese el trabajo programado. las desviaciones hay que destacarlas y suministrar- proyecto las directamente al personal responsable de ellas. El gerente de proyecto debe asegurarse que los funcionarios que tienen que ver con este sistema lo utilicen de forma integral y presenten oportunamente sus comentarios y recomendaciones sobre el desarrollo del mismo. adicionalmente. Por ejemplo. .9) Gráfica 20. • Conocer el comportamiento real. 1539 • Facilitar la obtención de esta clase de datos con el fin de obte- CAPITULO XX ner información gerencial para tomar decisiones acerca de las control del proyecto variaciones y para el análisis del comportamiento. el costo o los recursos usados. mantenerlo informado sobre el desarrollo de los trabajos.9 Un buen sistema de información y control debe por consiguiente reunir los siguientes tipos de datos que permitan: • Establecer la línea base que servirá para medir los niveles de comportamiento. (ver gráfica 20. la estructura para la división del trabajo y la moti- vación del personal de manera tal que se indique a éste lo que es necesario hacer para eliminar los problemas. el progreso. lograr un alto rendimiento y. • Encontrar el valor ganado por el uso de estos recursos (ver capítulo 21 análisis de la ejecución). • Debe ser empleado conjuntamente con la elaboración del plan del proyecto. Por ejemplo la programación y el presupuesto. Es decir. • Debe ser lo suficientemente sensitivo de tal modo que se de- tecten las desviaciones del plan o del presupuesto en su co- mienzo y permitir así tomar acciones tempranas que produz- can efectos rápidos. consolidados y ana- lizados por la gerencia. • Los datos usados deben ser confiables. 1540 CAPITULO XX control del proyecto . ex- cepto en paquetes de trabajo muy pequeños. salvo que se trate de proyectos de larga duración en donde se pueden aceptar dos semanas. exacto y no deberá basarse en estimativos subjetivos de progreso. • No obstante que los datos serán filtrados. • La información generada hay que suministrarla a todos los interesados y no solamente a los gerentes. • Deberá ser un sistema integrado que cubra tanto el progreso. como el costo. • Estos datos deben ser analizados efectivamente antes de pre- sentarlos a nivel gerencial por los responsables de las activida- des. • Por consiguiente. De esta manera. • Es preciso que el valor ganado sea objetivo. donde las desviaciones o los problemas puedan identificarse es conveniente encontrar rápidamente las causas de ellas. si estamos informando sobre un período de tiempo que tiene cuatro semanas de duración. es necesario que la información se emita rá- pidamente. el reporte debe salir una semana después. • Es necesario concientizar a todo el personal interesado sobre la importancia del control del tiempo y del costo del proyecto. control PERT/CPM y contabilidad. soldadura. por ejem- plo: arquitectura. • Horas-hombre indirectas empleadas durante el lapso registra- do y acumuladas a la fecha. Mano de obra Salvo contadas excepciones. labor general. La aplicación de nómina está destinada a registrar el empleo de mano de obra directa e indirecta en las actividades de un proyec- to. Hasta donde sea posible. instrumentación. electricidad. las horas- hombre deberán discriminarse por especialidades. a los cuales es preciso cargar los CAPITULO XX valores anteriores. metalistería y demás. Los datos básicos requeridos son los siguientes: • Horas-hombre directas gastadas en el período que se registra y acumuladas a la fecha. en todo proyecto que realice el pro- pietario el régimen salarial del personal debe ser el que establece el Código Sustantivo del Trabajo o la convención colectiva vigen- te. materiales. equipos de construcción. tanto directas como indirectas. acordada entre el propietario y su sindicato. Se da a continuación una breve des- cripción de las aplicaciones y de su contenido. tubería. • Valores de la utilización de horas-hombre. pailería. control del proyecto . 1541 • Centro de costos (códigos). Aplicaciones del sistema de control El sistema de control debe estar conformado por cinco aplicacio- nes: mano de obra. el mismo que utilice el propietario en el funcionamiento de su organización. los cuales llegan finalmente a hacer parte de la contabilidad del proyecto. La aplicación debe regis- trar los costos de horas gastadas.10 1542 CAPITULO XX control del proyecto . pero adap- tándolo al manejo de proyectos que exige mayor rapidez en el suministro de la información.10) Gráfica 20. (Ver gráfica 20. el manejo de esta aplicación dentro del sistema debe ser. Como datos estadísticos se obtienen totales de horas por equipo y eficiencias de utilización. Materiales Como en el caso de mano de obra. horas de espera. horas de mantenimiento y reparación. en lo posible. Equipo de construcción Se emplea esta aplicación para reflejar los costos generados por el manejo de equipos de construcción. Adicionalmente el procedimiento debe incluir el control de importaciones. financiación. 1543 Bajo el concepto anterior se ofrece a continuación una estructura CAPITULO XX modelo para un código de costos que consta de 15 posiciones: control del proyecto . uti- lización de mano de obra. Contabilidad de costos El desarrollo de un proyecto en cualquiera de sus etapas genera costos que deben ser organizados. empleo de equipos de construcción. es posible también programar y controlar recursos de materiales. mano de obra y equipo de construcción. Los costos provendrán de di- versos orígenes tales como compra de equipos y materiales. Modelo de un código de costos En realidad a lo que realmente apunta un control de costos. Siempre es conveniente que los códigos coincidan con los ítem establecidos para el proyecto por el propietario. Con este programa se pue- de entonces controlar la adecuada ejecución de sus actividades en lo que a ordenación lógica y tiempo programado se refiere. El primer paso para un control eficiente de los costos de un pro- yecto es el diseño de un código que contenga los centros de cos- tos respectivos en los cuales desea registrarse el flujo de fondos. seguros. registrados y totalizados para obtener finalmente su costo total. Control PERT/CPM Como se vio en el capítulo 3. es al logro de los menores costos durante la ejecución de las activida- des sin incrementar el tiempo ni sacrificar la calidad de las obras. ya que con base en ellos se define el presupuesto y se presentan las propuestas cuando la ejecución del proyecto se contrata con terceros. Según la magnitud del proyecto. la utilización del programa sistema- tizado debe permitir la programación de redes de tiempo que con- tengan las actividades del proyecto. facturación por servicios de diseño y construcción. subcontratos y demás. 1 a 20. que las posiciones 6 a 8 están diseñadas para contener los códigos de identificación de las actividades que conforman. Posición alfanumérica que identifica un grupo de actividades de la red de tiempos diseña da para el proyecto. I01. Las posiciones 1-5 represen- tan el costo total de una instalación. CAPITULO XX control del proyecto . Como puede verse en la tabla 20. Posición Significado 1 Posición preferiblemente alfanumérica que identifica la cuenta de proyectos. identifica una actividad específica de tubería. La red de tiempos del proyecto. Las posiciones 1-8 suministran el costo total de una 1544 actividad que se desarrolla en una instalación. por ejemplo. Para ejemplos posteriores se utilizará la letra «P». por ejemplo. un proyecto contempla la construcción de dos casas. 4-5 Posiciones numéricas que se aplican para identificar las unidades o áreas en que puede estar dividido un proyecto. por ejemplo. 7-8 Posiciones numéricas que se utilizan para identificar las diferentes microactividades contenidas dentro de una macroactividad. Obsérvese. Para la macroactividad tuberías (I). identifica las acti- vidades de tubería. las posiciones 01 y 02 pueden identificar dos dife- rentes microactividades de esta especialidad.1E la letra i. 6 Macroactividad. entonces. Las posiciones 1-3 suminis- tran el costo del proyecto. 2-3 Posiciones numéricas que se asignan para identificar un proyecto específico. Si. cada una de ellas puede considerarse como una instalación diferente identifi- cándolas como 01 y 02. 10 Especialidad de obra o clase de equipos. Posiciones numéricas que se adoptan para identificar una subdivisión de la es pecialidad de obra establecida en las posiciones 9 – 10 o para identificar numéricamente el equipo definido por las posiciones 9 -10 (ver tabla 20. 15 = instrumentación) o una clase de equipos (Ejemplo 09 = bombas. 10 = compresores).1 a 20. Tabla 20.1E).1 1545 CAPITULO XX control del proyecto . 11 .13 Subdivisión de especialidades de obra o nume- ración de equipos. Las posiciones 1-10 representan el costo de una clase de equipos incluidos en una actividad que se ejecuta dentro de la instalación. 9 . Posi- ciones numéricas utilizadas para identificar una especialidad de obras (Ejemplo 13 = tubería. 1B 1546 CAPITULO XX control del proyecto .1A Tabla 20.Tabla 20. Tabla 20.1D 1547 CAPITULO XX control del proyecto .1C Tabla 20. Tabla 20. A2 define al concepto salarios y D4 representa el concepto elementos varios (ver tabla 20.2). Tabla 20.1E Las posiciones 1-13 suministran los costos de un equipo de una clase que está incluido en una actividad que se adelanta en la instalación. Por ejem- plo. 14 – 15 Concepto de gastos.2 1548 CAPITULO XX control del proyecto . Posiciones alfanuméricas (un li- teral y un número) que se utilizan para distinguir las clases de gastos que se están codificando. Los indirectos deberán tener sal- CAPITULO XX do 0.1 Obsérvese que el código en mención está dividido en costos indi- rectos y costos directos. En la figura 20. puede complementarse y adaptarse de acuerdo con las necesidades del usuario. de manera consolidada.1 y 20. . gr.2 contienen un modelo general de un código de costos aplicable a proyectos. adecuación de áreas. Las posiciones 1-15 corresponden al costo total de un concepto determinado (Eje A2 = salarios) de un equipo de una clase X in- cluido en una actividad que se ejecuta en la instalación. Las tablas 20. Figura 20. facilidades temporales. Los primeros se utilizan para costos generales que por su natura- leza no se pueden cargar directamente a un renglón y detalle específico. v. ya que los valores en ellos acumulados se habrán distribui- control del proyecto do entre los códigos o cuentas de costos directos. y deben ser distribuidos cuando se conozcan los costos directos reales del proyecto. como es lógico.1 presentamos los conceptos antes expuestos. Al finalizar la obra sólo aparecerán con saldo 1549 los códigos de costos directos. Este mo- delo. 15: Costo total de los salarios pagados por el montaje de la bomba P-2501A de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comer- 1550 cial Santa Cecilia.5 (se toman fijas = 00). Se destaca que la estructuración de los códigos de costos indi- rectos difiere del modelo antes explicado.A2 — Posiciones 1 . etc.3: Costo total del proyecto Centro Comercial Santa Cecilia. 6 (no se codifica la macroactividad) y 9-13 (el concepto de equipos y numeración no es aplicable). 13P01 — Posiciones 1 . por ejemplo. 13P01000 09 — Posiciones 1 . 13P0100009 1A — Posiciones 1 . El código 13P01000 09 01A-A2.13: Costo total de la bomba P2501A equipo de la clase 09 de la insta- lación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. gr excavación de cimien- tos para estructuras.5 Costo total de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. Los costos directos vienen a ser aquellos que pueden asignarse directamente a un detalle específico v. en las posiciones 4 . prefabricación de estructuras. 13P0100000901A.10: Costo total de los equipos de la clase 09 (bombas) de la instala- ción de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. compra o montaje de equipos y maquinaria. contiene la siguiente información: 13P — Posiciones 1 . CAPITULO XX control del proyecto Otras características notables del sistema son: . Ejemplo ilustrativo Para una mejor comprensión de los pasos que deben seguirse en 1551 la implantación de los sistemas para control de proyectos que en CAPITULO XX este capitulo se explican. • La información que se produce se considera exacta en más del noventa por ciento. . • El sistema provee un método bastante exacto para capitaliza- ción de equipos. El código de costos explicado permite consolidar en una sola cuenta los costos de un proyecto. tomemos como ilustración un proyecto control del proyecto cuya finalidad es el diseño y construcción de una casa de bombas. Normalmente para obtener los costos de un proyecto debe recurrirse a diferentes fuentes donde se encuentran registrados los costos que lo afectan. como adecuación de áreas. La utilidad de esta información para fines estadísticos y de presupuestación es evidente. el códi- go deberá clasificarse teniendo en cuenta solamente las dos últimas posiciones del mismo. Sólo en el caso de gastos comunes. • Registro de costos consolidados. ya sean directos o indirectos permite utilizar las descripciones que aparecen en dichos códigos para incluir datos técnicos. pues para la obtención de los datos se parte de documentos que contienen información con un buen por- centaje de precisión. puede lle- garse hasta donde se desee en el aspecto contable. Si se requiere un informe por ins- talaciones. • La existencia de códigos de costos fijos. si se desea un informe por concepto de gastos. se aplica prorrateo de los costos. • Al poseer una estructura de contabilidad de costos. Esto es. • El procesamiento de la información sobre costos permite y faci- lita la obtención de informes con diferentes niveles de detalle. las cuentas se organizarán considerando solamen- te las posiciones 1 a 5 del código y así sucesivamente. instrumentación. Código actividad: E0l. Comprende la adecuación del área don- de va a construirse la casa de bombas. Código de actividad: Q01. • Excavaciones. • Montaje de la bomba P-0101 y su motor MP-0101. la base para la bomba y su motor. • Montaje eléctrico. Comprende la excavación del área ya adecua- da para construir las cimentaciones de la casa de bombas. la base o cimentación para la casa. montaje del panel de control y conexiones. estructuras metálicas para soportes auxiliares de tubería. • Adecuación de áreas. Se incluyen aquí los diseños de la casa de bombas. CAPITULO XX control del proyecto • Instalación de tuberías de drenaje. Código actividad: C01. tubería y accesorios para drenajes. pintura para la bomba y tubería. Código actividad: H0l. Código actividad: N01. . excavación y relleno para dre- najes y banco subterráneo de cónduits. tubería y accesorios para succión y descarga de la bomba. Comprende el montaje de cónduits. Código 1552 actividad: M0l. estructuras metálicas para soportar la cubierta y cubierta metálica para el techo de la casa de bom- bas. Las actividades que han de desarrollarse en la ejecución del proyecto en mención son las siguientes: • Diseños. cónduits y cable eléctrico. Se refiere a la compra de todos los materiales a saber: bomba y su motor. estructuras metáli- cas para columnas. materiales para la cons- trucción de bases y pavimentación de la casa de bombas. Código actividad: E02. las instalaciones eléctricas y la instrumentación. panel de control eléctrico. • Compra de materiales. cableado eléctrico. Código actividad: R01. la bomba y su motor. las tube- rías de succión y descarga. • Construcción de bases para la bomba y su motor. Código actividad: E03. • Construcción de la casa de bombas. • Fabricación y montaje de soportes auxiliares de tubería.00 E 03 40. descarga y sus accesorios.150. • Pintura.00 N 01 15. Código actividad: I0l.000.00 M 01 30.00 E 02 30. Código actividad: K01.00 H 01 25. la cual estará a cargo de este último.3.00.000. a excep- ción de la actividad de compras.00 R 01 100.1 (posición 6 del código de costos).000. Código actividad: I02.000.000. Supongamos que con la compañía ABC el propietario ha contra- tado la ejecución de todas las actividades del proyecto.00 I 02 25.000.000.000.000. Este último costo incluye el transporte de los mate- riales hasta la bodega del proyecto.000.00 E 01 50. • Montaje de instrumentos.000. Los materiales una vez llega- dos a la bodega entrarán a conformar el estado de existencias que se muestra en la tabla 20.00 I 01 75. • Montaje de tuberías de succión. Código actividad: J01. La compañía ABC cobrará adicionalmente la utilización de los siguientes equipos de 1553 construcción: CAPITULO XX control del proyecto .00 K 01 15. El costo de las actividades contratadas es el siguiente: ___________________________________________________________________ Actividad Costo en dólares Actividad Costo en dólares ___________________________________________________________________ Q 01 20. Obsérvese que la letra del código de cada actividad corresponde a las letras que definen las macroactividades en la tabla 20.00 J 01 5.00 ___________________________________________________________________ El costo de compra de los materiales (actividad C01) es de US$ 338.000. 3 ___________________________________________________________________ Descripción Equipo Costo hora(US$) Código equipo ___________________________________________________________________ Motoniveladora 800.2.00 A 100 Grúa de 12 toneladas 400.00 A 101 Mezclador de concreto 200. 1554 CAPITULO XX control del proyecto .00 A 103 ___________________________________________________________________ Implementación del sistema Red de tiempos El programa para ejecución en el tiempo del proyecto es el que se muestra en la figura 20.00 A 102 Soldadora eléctrica 300.Tabla 20. La tabla 20. Código de costos Una vez definida la red de tiempo debe procederse a elaborar los códigos de costos que recogerán los gastos del proyecto.4 1555 CAPITULO XX control del proyecto .2 De acuerdo con el avance que alcancen las actividades se harán los pagos a la compañía ABC.4 contiene estos códigos. Tabla 20.Figura 20. Con el empleo del formato de salida de materiales (figuras 20. supongamos ahora que en el día 25 de la ejecución de las obras tenemos la siguiente situación: Todos los materiales fueron ya registrados en la bodega.Tabla 20.3 y 20.3 1556 CAPITULO XX control del proyecto .4A Hasta el momento se tiene ya implantado el sistema para control del proyecto.4) se han entregado al contratista los siguientes materiales: Figura 20. 4 Tabla 20.Figura 20.4B 1557 CAPITULO XX control del proyecto . 4C Tabla 20.4D 1558 CAPITULO XX control del proyecto .Tabla 20. 4E Tabla 20. .4F Si suponemos que la programación de avance en la red de tiempo es lineal y examinamos los porcentajes de avance repor- 1559 tados por el contratista. encontramos que el proyecto se ha CAPITULO XX control del proyecto desarrollado de acuerdo con la programación.Tabla 20. Ejemplo: La actividad R01 está programada para 15 días y en el día 25 del proyecto debía llevar 5 días de ejecución y por lo tanto 33.33% de avance.4H 1560 CAPITULO XX control del proyecto . tal como en la realidad acontece. Finalmente el estado de cuentas del proyecto será el siguiente: Tabla 20.4G Tabla 20. ni otros recur- sos que generen sobrecostos. justifican plenamente que el propietario. Mano de obra 1561 El manejo mecanizado de la mano de obra asegura al propietario CAPITULO XX o al contratista el cumplimiento de sus normas salariales y reduce control del proyecto en forma notable la cantidad de personal necesario. Costos del sistema Parte contable La experiencia ha demostrado que en proyectos pequeños el manejo de la parte contable no necesita enganche de personal adicional por parte del propietario o del contratista. Tam- bién es posible utilizar el estado de cuentas para programar el flujo de fondos y demás aspectos financieros. se constituyen en una herramienta de control de suma utilidad para la interventoría. normalmente interven- tor. ejerza las funciones de manejo sistematizado de los materia- les. . En proyectos de mayor magnitud el personal adicional que se requiere es independiente de que el manejo contable se haga utilizando la cuenta «P» u otros siste- mas tradicionales del propietario o del contratista. podrán hacerse cálculos comparativos para determinar las desviaciones con respecto al presupuesto y así tomar las medidas correctivas necesarias. Sólo en el caso de proyectos grandes se requiere el enganche de personal adicional. Las labores pertinen- tes que se llevan a cabo utilizando la aplicación correspondiente. Es una realidad que los trámites de los documentos exigidos por la aplicación. Como dentro de la programación del proyecto se tienen presu- puestos para las diferentes actividades. cuyo costo resulta plenamente justificable por las razones ya expuestas. Materiales Los materiales y su manejo representan en un proyecto un valor cercano al cincuenta por ciento de su costo. pues al ser labor obligada del contratista y ser sistematizado su manejo. requiere menos personal. . tales como: Mano de obra utilizada. Equipos de construcción En proyectos pequeños no hay necesidad de personal adicional. cuando se trate de proyectos de cierta magnitud es posible que se requiera un mayor número de personal. Control de importaciones o pedidos Los objetivos que se buscan con el control de las importaciones son los siguientes: 1562 • Lograr un control adecuado de los pedidos de importación. a CAPITULO XX través del seguimiento minucioso de cada uno de los pasos que control del proyecto forman parte del trámite de las importaciones. El uso de esta aplicación produce entonces ahorros a un proyec- to. órdenes de compra. gastos generales. cuyos beneficios ya mencionamos anteriormente. En el control de la ejecución presupuestal el nivel de detalle que produce la cuenta «P» permite un adecuado control de costos. subcontratos. que se justifica en este caso por la utilidad de los datos que la aplicación produce. etc.. Utilización práctica del sistema Beneficios De las características del sistema se deducen sus posibilidades de utilización práctica. equipos de construcción alquilados. materiales en bodega. R. CAPITULO XX télex.M. • Otros 1563 • Todo tipo de comunicaciones referentes al pedido (cartas. • Facturas proforma. • Reclamos. • Cartas de crédito. Documentos de referencia Para lograr los objetivos trazados en el punto anterior puede contarse con el siguiente tipo de documentos: • Requisiciones. • Elaboración de reportes periódicos que contengan la informa- ción necesaria para facilitar la toma de decisiones en relación con el trámite de los pedidos.). • Documentos de reexpido. faxes. • Modificaciones a registros de importación. • Cotizaciones.). • Órdenes de compra. con base en las órdenes de compra. • Elaboración del camino crítico de los pedidos de importación. • Preparación de los cuadros de costos para los diferentes mate- riales de importación. • Documentos de embarque. etc. control del proyecto . • Reporte del material recibido (R. • Registro o licencias de importación. entonces podrá utilizarse la tercera posición del código para indicar la división o zona. 1564 CAPITULO XX control del proyecto . que identifican la clase de equipo o material. • En la tercera parte del código. Por otra parte. en esta parte del código se escribirá « 01». Código o número del pedido La estructura para el código del pedido tiene una longitud total de 10 posiciones numéricas. cuando una requisición se cumple completamente con un solo pedido. distribuidas en cuatro partes. dentro de la organización del propietario. se empleará la última parte del código del pedido. para anotar en orden ascendente el número de pedidos que tienen como base la misma requisición. que tiene tres posiciones. en estas posiciones puede diferenciarse exactamente la forma como está controlado el pro- yecto. gerencias o divisiones. en la que está ejecutándose la obra objeto del proyecto. a saber: • En la primera las dos primeras posiciones identifican la dependencia a que pertenece el pedido. • Cuando una requisición origine más de una orden de compra o pedido. En caso de que el propietario o el contratista posea varias vice- presidencias. que consta de dos posiciones. Si dentro de la organización del propietario existe una de- pendencia encargada de ejecutar y controlar los proyectos y ésta es además la que tramita el pedido. • La segunda parte del código está constituida por dos posicio- nes. se escribirá un número consecutivo según sea el orden que se lleve en cada dependencia. es po- sible pronosticar las fechas en sentido inverso. También. se van estableciendo las diferentes etapas que contemplan el transpor- te. los siguientes informes: • Pronóstico de fechas para cada uno de los eventos del proceso de importaciones. a cuáles pedidos se les vencerá el documento anunciado. la fabricación. etc. entre otros. • Aviso de fechas próximas a expirar Informa. por ejemplo: registros de im- portación. etc. hasta determinar cuándo se debe comen- zar el proceso de importación. Informes Con base en los datos que se obtengan de los documentos de entrada y del suministro oportuno de cualquier clase de cambio.. suministrada por el departamento de compras respectivo. Las fechas pueden pronosticarse a partir de la requisición o de la orden de compra. o cuando lo desee el usuario. pero con las fechas vencidas para cada documento. Con este informe se determinan las fechas calendario en las cua- les deben tramitarse cada una de las etapas del proceso de im- portación. es posible producir. según el tipo de documento. cartas de crédito. calculándolas sobre la base de la duración de cada actividad. Es decir. • Aviso de fechas vencidas Similar al anterior. partien- do de la fecha en que se requiere el material en el campo. control del proyecto . • Resumen de pedidos pendientes 1565 Suministra la información sobre el estado actual de los pedidos CAPITULO XX de materiales de importación. • Estadísticos Emitirá un listado de diferente orden. Número de pedidos cancelados. Número de pedidos del proyecto. Número de pedidos en proceso de cotización. estado en que se en- cuentra el pedido. desde el momento de pro- cesar la requisición. • Por clases de pedidos. de datos estadísticos con diversos conceptos de interés para los departamentos de com- pras. . • Libro general de pedidos Indica la historia completa de cada uno de los pedidos. Este informe se clasifica por el código del pedido. . de construcción y personal de dirección del proyecto. aparecen los siguientes datos: Código del pedido. Los principales listados estadísticos que se pueden producir son: • Por proveedores. fecha en que se colocó en firme y la fecha aproximada de llegada. número del proyecto. Entre otros. con toda la información concerniente al mismo. Número de pedidos recibidos (completos e incompletos). • Cuadros que contienen: . . 1566 CAPITULO XX control del proyecto . • Por tipos de licencia de importación. • Materiales que no llegarán en la fecha requerida Este informe es necesario para la actualización de la red de actividades del proyecto. Para los movimientos se requiere el envío al departamento de 1567 sistemas respectivo. En el computador debe existir un archivo maestro con los datos de cada uno de los materiales que se encuentren en la bodega. Señalará. de salidas. día a día. • Listado de actividades diarias De acuerdo con las fechas de ejecución de los distintos pasos del proceso de importaciones. los materiales extraviados o perdidos. de los formatos de entradas. para la elaboración y el cál- culo de cuadros de tendencias. también. Control de materiales Objetivos Se busca llevar el control de los materiales y equipos que se en- cuentran en las bodegas y los que van adquiriéndose durante el desarrollo del proyecto. . se hará una lista clasificada de las actividades que se desarrollarán para cada uno de los pedidos pendientes. • Renglones por requisición no tramitados Indica los renglones que fueron solicitados por una requisición pero no fueron procesados o pedidos. de CAPITULO XX devoluciones y de ajustes ya sea contable o por resultado del control del proyecto inventario. • Diferencia entre el precio de cotización y el de recibo del material Calcula y presenta las fluctuaciones entre los precios cotizados y el realmente pagado por un material. el control se concentra en el estudio de los mercados potenciales de com- pra. para así asegurar el suministro oportuno. Una vez que han llegado los materiales. el cual se acordará previamente. el control de los materiales puede llevarse hasta la escogencia de los posibles proveedores. Para hacer cambios es conveniente usar un formato que contem- ple las novedades de los materiales y dirigir la información opor- tunamente a dicho departamento. Si el diseño detallado y la construcción van a adjudicarse a un contratista. tales como: control del proyecto . para lo cual es nece- CAPITULO XX sario obtener de ellos un mínimo de datos. el propietario debe ocuparse de establecer prioridades que le garanticen al primero una adecua- da entrega de los materiales. Como en esta fase no se conocen aún especificaciones técnicas que permitan la selección adecuada de los materiales. Por ser el recurso definitivo en la realización física de un proyecto. los cuales pueden ser llamados a licitaciones o con- cursos de méritos para evaluar la calidad de sus productos a la luz de los precios que ofrezcan y la agilidad de entrega. Cuando se tienen los diseños básicos del proyecto. Es necesario enviar al departamento citado los movimientos dia- riamente y las novedades el día de cierre. éste debe programar el diseño detallado de tal forma que los materiales de más tardía elaboración o difícil consecución sean los de más alta prioridad en su definición. se cuenta ya con una herramienta poderosa para evaluar la oportuna adquisición de los materiales. el control de los materiales debe iniciarse desde el momento mismo en que se definen sus características básicas. Si el proyecto va a ser ejecutado directamente por el propietario. deben organizarse de tal 1568 manera que sean fácilmente identificables. En la etapa de definición y estructuración del proyecto el análisis de las alternativas debe incluir el estudio global de los materiales que en forma óptima puedan cumplir los objetivos buscados. teniendo en cuenta precios. Obsérve- se que al existir un programa para control del desarrollo en el tiempo del proyecto. calidades y rapidez del suministro. anotando que el mismo puede cambiarse o modificarse de acuerdo con la diversidad de materiales que se compren para las obras. Corresponden a la identificación numérica conse- cutiva. Se presenta a continuación un diseño de este código. • Ubicación del material dentro de la bodega. cable eléctrico. tal es el caso de una tubería de especificación A-53 Gr. Estos grupos definen normalmente los componentes de fabricación de los materiales. por ejemplo: tuberías. etc.9. accesorios de tubería. Posiciones 6. Diseño del Código del material Posiciones 1. Posiciones 3. la cual define el ma- terial con que se fabricó la misma (acero al carbón) y por lo tanto constituye un grupo. tales como dimensiones y otras especificaciones técnicas. Las clases pueden ser. Debe ser único y lo suficientemente amplio para permitir una iden- tificación que lo caracterice dentro de grupos de iguales dimen- siones. concreto.2. hierro de refuerzo. 1569 CAPITULO XX control del proyecto .5. instrumentación. B. El propósito de este código es el de identificar numéricamente el material para hacerlo independiente de su descripción y facilitar así el procesamiento sistemático de la información. láminas de acero al carbón. ya que dentro de una misma clase pueden existir varios grupos de materiales. similares materiales de fabricación y parecidas especifi- caciones técnicas. Representan la identificación numérica del grupo del material. Una vez definidos la clase de material y sus componentes de fabricación. Corresponden a la identificación numérica de la clase a la cual pertenece el material. en estas posiciones es preciso definir las caracte- rísticas que individualizan al material. • Código de identificación para el material. Ejemplo: Tubería C. Metro cúbico ML . Unidad de medida Es en la cual se miden las cantidades existentes de un material. identificada con el código anterior. 3"∆ Sch. Docena EA . Ejemplo: SM . Los códigos de las unidades deben ser alfanuméricos y común- mente constan de dos caracteres. Al cambiar los materiales deberá modificarse el grupo. es necesario seleccionar otra identificación. si varían las dimensio- nes. Unidad Cantidad de existencias 1570 Es aquella existente del material. Megavatio BG . Ejemplo: El código 52 425 0001 podemos seleccionarlo para identificar tu- bería (clase 52) de acero al carbón A-53 Gr B (grupo 425) y con dimensiones 3" D y cédula 40 (consecutivo 0001). CAPITULO XX control del proyecto . Metro M3 . Descripción del material Para facilidad del usuario debe incluirse una descripción técnica abreviada del material. A-53 Gr B. es la descripción que corresponde al código 52 425 0001. Bulto de 50 kilogramos D2 . S. Metro cuadrado MT . 40. Kilovatio MW. Metro lineal KW . los precios unitarios varían entre compras. normalmente producidos por programas de computador.4. Origen Es importante definir si el material es de compra local o de impor- tación porque. Valor total Es el correspondiente a las existencias totales del material. Las existencias en bodega y el listado correspondiente deben actualizarse periódicamente. • Salida de materiales. Aumentarán con la llegada de ma- teriales y disminuirán con la salida de los mismos hacia la obra. Valor unitario del material Es el correspondiente a la unidad del material que se define en el punto de unidad de medida.3. estructurándose así un registro de existencias en bodega. Estos últimos pueden organizarse en listados. Tam- bién. de tal forma que es de utilidad registrar los costos de diferentes pedi- dos para así tener un precio ponderado unitario de los materiales. . Los datos antes mencionados permiten ordenar físicamente la bodega y los materiales. con frecuencia. y si se trata de materiales importados es necesario programar su compra con suficiente anticipación. Para registrar estos movimientos se sugiere utilizar los formatos adjuntos (ver figuras 20. los trámites de adquisición para cada caso son diferentes. 20. En muchas ocasiones es conveniente contar con datos sobre consu- mos por períodos para poder así programar futuros pedidos. 1571 CAPITULO XX Para dar salida de un material desde la bodega hacia la obra control del proyecto deberán suministrarse por lo menos los datos definidos en los numerales anteriores. 20. cuyo diligenciamiento se explica a continuación: Formato.6).5 y 20. La valorización de los materiales se hará manual o automáticamente utilizando los datos de valor unitario y cantidad retirada. Figura 20.3 Figura 20.4 1572 CAPITULO XX control del proyecto . Una salida de materiales debe CAPITULO XX generar un movimiento contable de crédito para el centro de control del proyecto costos que identifica la bodega. .5 Figura 20.Figura 20.6 En el documento con el cual se retiren los materiales de la bodega es preciso indicar los centros de costos a los cuales se 1573 cargarán los valores calculados. • Fecha Debe especificarse en esta casilla la fecha en que el material sale de la bodega. • Descripción Se anotará aquí una descripción lo más precisa posible del mate- rial. Este dato debe figurar en el registro de existencias. en este campo se debe anotar la identificación correspondiente. • Documento número Número consecutivo del documento para salida de materiales. • Ubicación Se debe indicar la posición geográfica del material dentro de la bodega. Este centro de costos debe haberse creado pre- viamente. en el cual va a quedar incorporado el material como parte constituyen- te del proyecto. CAPITULO XX control del proyecto . la cual debe figurar en el registro de existencias. • Destino Se refiere a un centro de costos lo más específico posible. al estructurar el código de costos del proyecto. Debe indicarse aquí la ubicación geográfica del material dentro de la bodega. • Unidad Corresponde a la unidad con la cual se miden las existencias del material. • Equipo número Si el material es parte constituyente de un equipo o es un equipo. Debe ser la misma que figura en el registro de existen- 1574 cias para el material solicitado. • Origen Se debe especificar si el material es de compra local o de importación. el valor de los materiales que a ella ingresaron. Formato. • Cantidad entregada Debe anotarse aquí la cantidad realmente entregada del material solicitado. 1575 • Fecha de reporte CAPITULO XX control del proyecto Es la fecha en que se elabora el documento. quienes despachan y reciben los materiales. . • Código del material Aquí se anotará el código correspondiente del material. Debe corresponder a un centro de costos previamente definido en el código respectivo. El documento de salida debe ir firmado por las personas que au- torizan la salida. En los movi- mientos contables que se hagan deberán cargarse al centro de costos que identifica la bodega. • Código de costos Mediante este código se define el centro o cuenta de costos al cual va a incorporarse el material como parte constituyente del proyecto. Reporte de entrada de materiales a la bodega Para dar entrada de un material a la bodega deberán suministrar- se los datos definidos en los numerales anteriores. Con frecuencia sucede que las existencias no alcan- zan para cubrir las cantidades solicitadas. • Cantidad solicitada Es la cantidad de material que desea retirarse. • Renglón 1576 CAPITULO XX Número consecutivo que se le asigna al material en el reporte. • Documento número Número consecutivo del documento. • Tasa de cambio Cuando el material se paga en moneda extranjera. • Lista de empaque número Normalmente los materiales vienen acompañados por una lista de empaque o despacho cuyo número debe anotarse en esta casilla.. • Valor fletes en moneda local Cuando en el valor de los materiales no vienen incluidos los fle- tes. bodegajes etc. es necesario anotar la tasa de cambio vigente en el momento del pago para así tener una correcta valoración en moneda local. control del proyecto . Puerto y país de expedición. • Licencia de importación Para el uso de materiales importados debe especificarse el número de la licencia de importación correspondiente. es conveniente tener su valor ya que constituyen un mayor costo del material y por tanto permiten una más correcta valoración. empaques. La lista debe confrontarse contra la orden de compra para así verificar que los materiales recibidos corresponden a los solicitados. • Proveedor Nombre del proveedor de los materiales. País y puerto desde el cual se envió el material. 1577 CAPITULO XX control del proyecto .7). igual a la que aparece en el registro de existencias. • Ubicación Situación geográfica que le corresponde al material en la bodega. El reporte de entrada de materiales debe ir respaldado por la fir- ma de las personas que los recibieron. Debe. entonces.8) y al reporte de recibo de material (figura 20. • Cantidad Número de unidades que se reciben. • Reporte de suministro irregular Con frecuencia sucede que los materiales descritos en la lista de empaque no corresponden físicamente a los recibidos o no llega la cantidad especificada. • Unidad Unidad de medida. o presentan daños o no concuerdan con los estipulados en la orden de compra. En los anexos también aparecen los formatos correspondientes al reporte de faltantes de materiales (figura 20. elaborar- se un reporte de suministro irregular para así proceder a las reclamaciones correspondientes. • Código de costos Es el centro de costos al cual se carga el valor del material recibido. • Descripción del material Se presentará una descripción breve y precisa del material. al reporte de materiales locales (figura 20.9). los cuales pueden tramitarse sin mayores dificultades. Figura 20.7A 1578 CAPITULO XX control del proyecto .7 Figura 20. 9 Se recalca sobre el hecho de que el procesamiento de los datos que contienen los documentos de entrada y salida de materiales 1579 debe actualizar el estado de existencias y producir los movimien- CAPITULO XX tos contables destinados a afectar los centros (códigos) creados control del proyecto para registrar los costos del proyecto. .Figura 20.8 Figura 20. Reportes que pueden producirse Pueden producirse principalmente los siguientes informes: Inconsistencias Se originan en general cada vez que se procesan movimientos o novedades. • Salida de materiales de la bodega Se debitan los códigos de las obras hacia las cuales van destina- dos los materiales y se acreditan los códigos de la bodega con los cuales se dio entrada a los materiales. descripción y unidad 1580 CAPITULO XX Se presentan todos los movimientos. Básicamente deben ocurrir tres movimientos contables típicos: • Entrada de materiales a la bodega En este caso se debitan los códigos definidos para la bodega y se acreditan los códigos definidos correspondientes a los vendedo- res y contratistas. Análisis Se emite con una periodicidad mensual e indica los materiales que tuvieron algún movimiento durante el mes. • Devolución de materiales a la bodega Se acreditan los códigos de las obras a las cuales estaban desti- nados los materiales según el documento de salida y se debitan los códigos correspondientes de la bodega. con los siguientes datos: Código del material. materiales que no exis- ten. unidades de despacho mal empleadas y errores en los reportes. así: control del proyecto . Aparecen los códigos errados. se hace una lista que indique los cambios de código. Salidas y devoluciones Puede elaborarse mensualmente. en forma valorizada. Presenta un informe sobre todos los materiales existentes en la bodega. de espe- control del proyecto ra. el valor unitario y el valor total. Con cada devolución o salida. de mantenimiento normal y de reparación de los equipos de construcción. Control del equipo de construcción ¿Qué servicios ofrece? 1581 Este control consiste simplemente en la implantación del sistema CAPITULO XX que permita conocer el costo y el tiempo de operación. Estado de existencias Puede emitirse mensualmente. Cambio de código Puede emitirse mensualmente. Aparecen los códigos antiguos y los códigos nuevos. Personal que retiró materiales Es un listado que muestra el nombre. . apellido y registro de las personas que retiraron materiales durante el mes. el código contable (actividad) que se afecta. el número del documento que lo respalda. • Existencias al comienzo del mes (B) • Entradas (E) • Devoluciones (D) • Salidas (S) • Ajustes de inventario (I) • Ajustes por comprobantes (A) • Existencias al fin del mes (C) Con cada movimiento. Presenta una lista que contie- ne todas las salidas y devoluciones procesadas durante el mes. Para lo anterior es preciso conformar un archivo maestro que con- temple las características de todos los equipos de construcción que van a ser empleados en la obra. en espera o parado). • Clave de identificación de la clase de equipo(bulldózer.equipo (trabajando. • Descripción del equipo. • Código del dueño. el tiempo de espera. Reporte de tiempo Se requiere el empleo de un formato especialmente diseñado. • Cargo contable que absorberá los gastos de mantenimiento. etc.). También es conveniente anotar la descripción de la actividad que se está ejecutando. Emisiones que permite 1582 Algunos de los informes que pueden producirse son los siguientes: CAPITULO XX control del proyecto . • Nombre del dueño del equipo (ya que normalmente los equipos son alquilados). • Cargo contable que absorberá la reparación. Novedades de los equipos Se enviará la información reportando los datos que se quiera cambiar. Al respecto deberá enviarse el siguiente tipo de información al ingeniero de control de costos del proyecto: Reporte de datos Los datos requeridos para estructurar el control son: • Código de identificación. • Cargo contable que recibirá los créditos. las horas en que estuvo en reparación y la identificación (registro) del operador. grúa. en donde se anotará el tiempo trabajado. • Valor de la hora. las horas de mantenimiento. 1583 CAPITULO XX control del proyecto . Gastos acumulados También es posible suministrar al final de la obra. • Horas en reparación. o costo unitario. materiales de reparación y mano de obra gastados durante el mes. el total gastado por el equipo de construc- ción para cada actividad.10 y 20. los cuales pueden conformarse fácilmente y en ellos se destaca la aplicación del código de costos correspondiente. Presentamos en las figuras 20.equipo. • Horas trabajadas para cada actividad. Operación mensual de equipos Indicará para cada dueño: • Número del equipo. discri- minados por propietario o por clase de equipo. Costos de operación por equipo Es conveniente obtener para cada equipo la información sobre consumo de combustibles.10A dos formatos modelo sobre reporte de horas para dichos equipos. • Descripción. • Valor hora . podrán elaborarse las listas de los equipos de construcción pertenecientes al proyecto. • Valor del tiempo del operario del equipo. • Horas en mantenimiento. Listados especiales De acuerdo con los requerimientos. • Horas en espera. o cuando se solicite especialmente. 10 Figura 20. .10A Control de la mano de obra 1584 Para efectos de control de la lista de personas (mano de obra) CAPITULO XX empleadas en la ejecución de los trabajos. es conveniente que el control del proyecto sistema aplicado por el contratista sea igual al del propietario.Figura 20. Es bueno anotar que. control del proyecto . Por esta razón es necesaria la creación de un formato para la inscrip- ción y los cambios de datos de los familiares. CAPITULO XX permiso. sobretiempo. con el fin de esta- blecer un control adecuado.ll). Inscripción y novedades familiares En la actualidad la mayor parte de las compañías nacionales ex- tienden los beneficios sociales del trabajador a sus familiares.12) para informar 1585 sobre el tiempo consumido por el trabajador (regular.) y la actividad para la cual trabajó. en general. modificaciones o adiciones a los datos del personal ya inscrito. Novedades de personal Para informar de posibles cambios. el pago de las nóminas se hace en forma quincenal. o que sea recibido por el contratista (ver figura 20. etc. Reporte de datos para nóminas Reporte de tiempo Se emplea un formato especial (ver figura 20. De este modo se facilita la obtención de datos para alimentar los programas de control de proyectos y pueden conocerse rápida- mente los costos por concepto de personal. enfermedad. Las siguientes son las diversas clases de reportes que es posible elaborar: Reporte de datos de personal Nuevos empleados Puede seleccionarse un formato especial con el fin de hacer la inscripción del empleado que entre por primera vez a la organiza- ción del propietario. Figura 20.11 1586 CAPITULO XX control del proyecto . el formato de la figura 20.13. para realizar esta acción.13 1587 CAPITULO XX control del proyecto . Figura 20.Figura 20.12 Descuentos y pagos especiales Para informar sobre los valores que deben ser pagados o des- contados al trabajador. Se puede usar. Se elabora CAPITULO XX por clase de deducción y sirve como relación para hacer los giros control del proyecto a las diversas entidades que deban recibirlos. Listado de netos Es un listado especial para los bancos.14 Además de los reportes antes mencionados. Boleta de pago Sirve para hacer los pagos por concepto de vacaciones. materni- dad. o pagos fuera del periodo normal. en donde se indica sólo el neto que debe pagarse a cada empleado. Es aconsejable emplear un formato como el de la figura 20. los siguientes informes: Listado de nómina Muestra todas las entradas y las deducciones para cada persona. Listado de deducciones 1588 Indica las diferentes deducciones hechas al personal.14. . Figura 20. pueden producirse adicionalmente. A. dominicales. Información inicial sobre la malla de actividades Datos generales de la red: • Fecha base del proyecto (día de iniciación. en qué clase de actividades trabajó durante la quincena. para alimentar el sistema de control de proyectos. el código de la misma y la red y el número de control del proyecto la subred). extras. . quiénes trabajaron. información que debe suministrar la entidad que ejecuta el proyecto I. enfermedad. mes y año). Aparte de los informes aquí mencionados. de la aplicación de este procedimiento pueden extraerse los datos de horas-hombre y su valor por cada actividad. Flujo de información Para lograr la aplicación de lo tratado en las secciones anteriores se requieren una eficiente coordinación y un flujo eficaz de infor- mación que permita al departamento de control de costos de la organización producir en forma oportuna y ordenada los diferen- tes tipos de reportes y de informes. Distribución de labor por actividad Presenta para cada actividad. • Identificación de las redes y de las subredes (pueden emplear- 1589 se varios dígitos que indiquen la división o zona donde se eje- CAPITULO XX cuta el proyecto. el tiempo total trabajado y su valor. Resúmenes por concepto Señalan lo pagado realmente por cada uno de los conceptos de nómina (tiempo regular. Distribución por persona Muestra para cada persona. etc.). Mano de obra (cantidad por especialidad).Equipo de construcción (cantidad e identificación). • Costo para. III.Materiales. • Recursos a utilizar: . . • Turnos de trabajo (normal y excepcional).Total. Información sobre adiciones y modificaciones Cualquier adición o modificación a la lógica de la red inicial debe ser previamente discutida y aprobada antes de introducir cam- bios o crear nuevas actividades.Mano de obra. .Materiales (cantidad). • Descripción • Unidad y cantidad de obra. • Días festivos. • Días laborables por semana.Gastos generales («over-head»).Equipo de construcción. . . • Duración. . Datos para cada actividad de la malla: • Eventos inicial y final. II. . • Cantidad de subredes. . • Nombre e identificación del proyecto. • Código. Reporte de avance de obra Formato 1590 CAPITULO XX El formato debe contener la siguiente información: control del proyecto . • Valor total estimado del proyecto. par- tiendo de los reportes de avance de obra que entrega normal- mente el contratista. El sistema de control de proyectos debe ser actualizado men- sualmente por el departamento de sistemas del propietario. XXX Actividad. • De ser preciso. • Fecha programada de terminación. hace los cálculos necesa- rios y produce registros de almacenamiento. Si se trata de un subcontrato a precio fijo. en las tres siguientes. XXXXX Tipo de equipo. • Unidad de medida y cantidad. con la siguiente in- formación para cada actividad: • Código: XX Número del proyecto. estas cinco posiciones 1591 pueden indicar el número del ítem del mismo. Periodicidad y procesamiento Los formularios pueden ser llenados mensualmente por el con- tratista y aprobados por la interventoría del propietario. también podría emitirse el porcentaje de avance desde su iniciación hasta la fecha del presente reporte. XX Instalación. • Fecha. en las dos primeras posiciones. • Código de la actividad. y su identificación. con el objeto de lograr realizar las actualizaciones de la malla. • Fecha programada de iniciación. CAPITULO XX control del proyecto . Registro de la información El sistema de control de proyectos maneja los datos que apare- cen en los reportes de avance de obra. puede suministrarse el porcentaje de avance des- de el último hasta el presente reporte. • Si se desea. según símbolos universales. • Fecha de terminación. • Fecha de presentación de la requisición. • Fecha de iniciación.Clase de equipo. Información sobre pedidos Formatos Requisición Este formato debe contener la siguiente información: • Código del pedido. control del proyecto • Valor estimado. IV. • Código del material o código del equipo. • Unidad de compra. 1592 CAPITULO XX • Fecha requerida. • Tipo de compra (local o extranjera). debe reportarse el número del equipo que puede estar conformado así: . utilizando el espacio x x para señalar el número del proyecto.Número de la instalación o área asignada. • Código del proyecto. • Unidad de tiempo. • Porcentaje de avance y porcentaje faltante. • Descripción del equipo o material. . • Duración. • Cantidad. • Valor total (subcontratos a precios unitarios).Número de secuencia del equipo. Este puede reportarse con el código P X X. . Tratándose de un pedido para un proyecto. . • Unidad de compra. y una vez obtenida la cotización y hecha la adju- dicación correspondiente. el contratista o el departamento de com- pras del propietario tramita el pedido respectivo. • Fecha de entrega. • Valor por ítem. • Valor total del pedido. Periodicidad y procesamiento Los dos formularios anteriores se utilizan cada vez que el contra- tista o la organización de proyectos del propietario necesite hacer la requisición de un material. Posteriormente. • Fecha requerida. • Tipo de licencia de importación (si la hubiere). • Descripción. • Código del proyecto (número del proyecto en P X X). Orden de compra En este formulario debe incluirse la siguiente información: • Código del pedido. • Código del material o del equipo. • Cantidad. Información presentada por la aplicación de importaciones y control de los pedidos. al sistema de control de proyectos 1593 CAPITULO XX control del Suministro de registros de almacenamiento con la siguiente proyecto información: . • Fecha de llegada. Mano de obra (nómina) Formato de reporte de tiempo Este formulario debe contener información. XX Clase de equipo. B.12). • Fecha de entrega actualizada. la descripción de la labor ejecutada. Su procesamiento puede ser de frecuencia quince- nal por parte de la aplicación de nómina y frecuencia mensual para el sistema de control de proyectos. XX Instalación. XX Identificación. XXX Actividad. Información de campo I. Periodicidad y procesamiento El formato de reporte de tiempo es de uso diario del personal de supervisores. etc. • Valor estimado en pesos o dólares. tomado inicialmente de la requisición y posteriormente del pedido. en donde aparezca el número del proyecto. el código. • Cantidad. la fecha del reporte. • Código: XX Número del proyecto. (ver figura 20. para usos comparativos con las fechas de iniciación tardía de las actividades que utilicen los materiales pedidos. • Código del pedido. 1594 CAPITULO XX control del proyecto . la cantidad. Materiales Formato de salida y entrada de materiales (ver figuras20.3. II. Periodicidad y procesamiento Estos formularios deben usarse cada vez que sea necesario sa- car o entregar un material de la bodega. Su procesamiento puede ser semanal para la aplicación de mate- riales y quincenal para el sistema de control de proyectos. el código de costos. 1595 CAPITULO XX control del proyecto .6). • Cantidad de horas por especialidad. el valor. con la siguiente información: • Número del proyecto.20.5 y 20. • Valor de las horas por especialidad. • Especialidad.4. etc. Información suministrada quincenalmente por la aplicación de nómina al sistema de control de proyectos Aporta los registros para cada una de las actividades. Información emitida por la aplicación de materiales al sistema de control de proyectos: Suministra los registros en donde figura el código del material. • Total de personas por especialidad. • Actividad.20. • Clase de equipo de construcción. Equipos de construcción Formato de control de tiempo de los equipos En este formulario aparece la obra en la cual se está utilizando el equipo. III. el número. etc. (ver figura 20. IV.10). • Cantidad de horas por clase.hora por clase. registro del operador. • Número de equipos por clase. • Valor .15) 1596 CAPITULO XX control del proyecto . Periodicidad y procesamiento Este formulario es de uso diario y puede ser procesado mensual- mente tanto para la aplicación de equipo de construcción como para el sistema de control de proyectos. • Valor total por clase. Reporte de recursos para proyectos ejecutados por la mo- dalidad de precios unitarios Formato de reporte diario de recursos (ver figura 20. el código. • Actividad. Información suministrada por la aplicación del equipo de cons- trucción al sistema de control de proyectos Suministra registros por actividad con la siguiente información: • Número del proyecto. Figura 20.15 Este formulario debe contener: • Tres columnas para mano de obra. • Cantidad del recurso utilizado. Periodicidad y procesamiento Este formulario es de uso diario y debe procesarse de acuerdo con los períodos de actualización de la malla. los cuales son de- terminados por la organización que maneja el proyecto. Debe indicarse la columna correspondiente al tipo de recurso que se reporta. equipo de construcción y materiales. Registro de la información 1597 CAPITULO XX El sistema de control de proyectos procesa los reportes de recur- control del proyecto sos y produce registros con almacenamiento de información . • Horas trabajadas. • Observaciones. En esta parte debe anotarse las actividades en las cuales se utilizó cada uno de los recursos. sobre el código. • En días de proyecto pero con períodos variables. indicando cuál es el camino crítico. las holguras y un comparativo de costos. al tiempo que falta. 1598 CAPITULO XX control del proyecto . contra lo presupuestado. Comparativos de costos Indica actividad por actividad el porcentaje de avance. las fechas de iniciación y termi- nación tempranas y tardías con sus respectivas holguras. Reportes de avance de obra Presenta el avance de la obra en cuanto a porcentaje de continui- dad. Informes I. Diagrama de barras • Resumido por códigos organizacionales. registro del empleado o número del equipo de construcción. Flujo de fondos mensual Organizado por los conceptos de tiempo que el usuario quiera. especialidad del recurso. C. De control de proyectos Pueden tenerse varios niveles organizacionales de la sumarización de reportes. horas trabajadas. para la programación y control del proyecto. Programa del proyecto Describe actividad por actividad. donde se muestra lo realmente gas- tado hasta la fecha o período. etc. fecha. a los nuevos flotes y a los nuevos cami- nos críticos. Utilización de recursos Analiza la utilización de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto durante la vida de éste. macroactividad. equipos de construcción 1599 Estos informes darán los datos requeridos para estadísticas de CAPITULO XX costos. Evaluación del calendario de pedidos Suministra la información originada por la aplicación de importa- ciones. debe presentar una gráfica acumulada por recursos. grupo de equi- control del proyecto po y concepto de gastos. instalación. Es posible emitir un informe que destaque la forma como el estado de los pedidos afecta el desarrollo del proyecto. Reportes de alternativas para agilizar la toma de decisiones De acuerdo con el reporte de cada una de las actividades. Asignación de recursos Por cada recurso obtiene el consumo diario del mismo durante el lapso que desee el usuario. Reportes de precedencias Sirven para verificar las relaciones lógicas que unen las activida- des. Nómina. pue- den deducirse las posibles alternativas que deben regirse para la normalización en el desarrollo del programa de trabajo. Informes de las aplicaciones Aplicación de importaciones Materiales del proyecto que no llegarán en la fecha requerida. materiales. . II. Además. por proyecto. Alcance. servirá como guía para las personas involucradas en el manejo de proyectos. los objetivos que tienen que ver con los “milestone” y la meta. lo que se pretende es dotar al lector de una serie de conceptos y consideraciones para que él. objetivos y meta Busca determinar de manera completa e integral el contenido o sea el alcance. de acuerdo con su for- mación y experiencia. se- gún sean los requerimientos y las necesidades del proyecto en donde se pretendan utilizar. 1600 CAPITULO XX control del proyecto . es decir. los amplíe o los modifique. los acate. que en forma ge- neral hemos acabado de describir. En verdad. El procedimiento para el control de proyectos. el norte a donde apunta el proyecto. Análisis de la ejecución Tema Página Principios 1601 Herramientas para el control 1601 El concepto del valor ganado 1606 Variaciones en los costos 1613 Análisis de la ejecución a través de archivos 1616 Obra industrial (proyecto) 1619 Bibliografía 1630 Análisis de la ejecución . CAPITULO XXI análisis de la ejecución . Existen tres clases de fuentes de control necesarias para llevar a cabo un control de proyectos efectivo. cada una con diferentes métodos de análisis. Análisis de la ejecución Principios Los métodos modernos de análisis de ejecución de proyectos están basados en el empleo de los siguientes conceptos: • Tres herramientas para el control del progreso y del costo con diferentes métodos de análisis.1). la estructura para la división de la organización y la estructura para la división de los costos. • El concepto del valor ganado para el trabajo efectuado. Herramientas para el control Para adelantar un correcto análisis de la ejecución de un proyec- 1601 to se requieren las siguientes tres herramientas (ver gráfica 21. • La estructura para la división del trabajo. Gráfica 21. que permita y facilite su 1602 ejecución.1 Paquetes de trabajo Un paquete de trabajo completo puede ser una sola actividad. Todo depende de la manera como se aplique el concepto de la estructura para la división del trabajo que al fin y al cabo es la que define hasta dónde quiere llegarse y qué debe contener un paquete de trabajo. la planeación. un sistema de control y un responsable. es decir. Lo importante es que el paquete de trabajo sea lo suficientemen- te objetivo y manejable en forma tal. Pero un paquete de trabajo también puede ser un conjunto de actividades que se adelanten en serie o un grupo de tareas que se desarrollan en paralelo. además un presupuesto. un trabajo que contiene un comienzo y un final. la presupuestación y el sistema de control. es decir una progra- mación. El paquete de trabajo viene a ser el cimiento sobre el cual descansa toda la estructura de manejo general de un proyecto. CAPITULO XXI análisis de la ejecución . costo. . los equipos y los materiales. la fecha de terminación y los costos finales. Por último es preciso destacar que dentro del concepto de pa- quetes de trabajo. Es aquí donde el empleo de la contabilidad de cos- tos y los paquetes de trabajo pueden ofrecer una mejor alternati- va de control.costos es engorroso y poco práctico si queremos conocer el desarrollo del proyecto. tales como el tiempo. Si estamos enfrentados ante un proyecto que pueda contener miles de actividades es claro que el análisis de estas a través del es- quema CPM . estos pueden considerarse como miniproyectos entre el gerente del proyecto y el funcionario encargado de llevar- los a cabo. o sea el CPM (método del camino crítico) y el presupuesto (costos). Es decir. Hay que destacar que el tiempo y el costo en un proyecto van de la mano y por consiguiente. El estudio de la ejecución de un paquete de trabajo consiste en analizar las variaciones que se obtienen al comparar la progra- mación con los costos del proyecto. Costos generales 1603 CAPITULO XXI Los costos generales o costos indirectos son aquellos que no son análisis de la ejecución fácilmente identificables como sí pueden serlo los costos directos. o el PERT (técnica de revisión y evaluación del proyecto) y los costos. sistema de información y control y el enlace con los otros paquetes de trabajo del proyecto. el sentido común siempre es un buen consejero. que sea expresado en semanas en lugar de meses o de días. Sin embargo. Desde el punto de vista de seguimiento al progreso y a los costos de un paquete de trabajo es conveniente que este sea relativa- mente corto. La razón de esta recomendación estriba en que al hacerlo así el análisis del tiempo y del costo podrían hacer- se por paquetes de trabajo completos o sea totalmente termina- dos lo cual elimina en buena parte la subjetividad que originan duraciones prolongadas de más de dos meses. como la mano de obra. cuando se analiza uno de ellos nece- sariamente hay que considerar al otro. Este punto de vista hay que complementarlo definien- do el paquete de trabajo con todos los componentes que lo for- man y tienen que ver con él. para lo cual hay que tratarlos de manera diferente a la empleada en la contabilidad de costos. como el CAPITULO XXI departamento jurídico o el departamento administrativo. Así análisis de la ejecución mismo. En proyectos de ingeniería los costos indirectos pueden dividirse en dos tipos. La práctica contable tradicional busca prorratear estos costos en los paquetes de trabajo con base en experiencias pasadas y si- guiendo criterios que en la mayoría de los casos son más subjeti- vos que reales. Costos indirectos propiamente dichos De estos existen algunos costos que pueden manejarse como costos directos y llevarlos a un paquete de trabajo o a la contabi- lidad de costos. Los estimativos para los costos generales comúnmente son he- chos partiendo de los costos indirectos totales de una empresa y tomando un porcentaje de ellos antes de aplicarlos a los paquetes de trabajo. los costos que genera la alta gerencia y la gerencia de proyectos cuando tienen que manejar diferentes proyectos. Por ejemplo dividir los gastos de un departamento de ingeniería que tiene a su cargo dos diseños detallados. . Por ejemplo. es aconsejable encontrar la forma de hacer más efectiva la determinación de estos costos buscando que mejoren el manejo gerencial del proyecto. en la parte relacionada con los costos indirectos podrá dividirse y asignarse de manera definida y directa a los diferentes proyectos. cada uno manejado de diferente manera: Costos directos En estos es posible hacer una distribución o un prorrateo más o menos lógico. el costo del personal de un departa- mento de compras que adelanta los servicios para tres proyectos diferentes. proporcionalmente al costo de cada uno de ellos. Por consiguiente. Existe otro tipo de costos indirectos que resulta complicado iden- tificar y aplicar a los paquetes de trabajo o a la contabilidad de costos tales como los gastos de otras dependencias de la empre- 1604 sa que prestan servicios puntuales a los proyectos. El primer caso sería. la distribución de los costos de gerencia de proyectos en todo el proyecto y el segundo la distribución de los costos de los gerentes funcionales a sus respectivas áreas como ingeniería (diseños). gestión de compras y construcción. Contabilidad de costos y cuentas de costos El tema de contabilidad de costos se trató en el capítulo 20. por lo cual remitimos al lector a él. por ejem- plo. Comúnmente al cuantificar el adelanto o el atraso de las actividades de un proyecto se emplean procedimientos subjetivos ya que no se basan en adelantos reales de trabajo verdaderamente hechos. Para lograrlos es necesario contestar de manera objetiva las pre- guntas que aparecen a continuación: • ¿Está la programación general adelantada o atrasada? • ¿Qué actividades principales se encuentra en adelanto o en atraso? • ¿Dónde se presentaron las variaciones? • ¿Por qué se presentaron? • ¿Cuál fue la causa? • ¿Quién es el responsable de esta situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿El proyecto se encuentra dentro del presupuesto? • ¿Qué actividades han resultado más costosas o menos costosas? 1605 • ¿Dónde se presentaron las variaciones? CAPITULO XXI • ¿Por qué se presentaron? análisis de la ejecución • ¿Cuál fue la causa? . Lo recomendable es elaborar presupuestos separados de los cos- tos indirectos y asignarlos al proyecto como un todo o a una macroactividad específica de este. control del proyecto. El gerente del proyecto y el grupo gerencial en general requieren efectuar análisis efectivos del progreso y del control de las obras. En cuanto a las cuentas de costos se trata de centros de costos que reciben o manejan uno o varios paquetes de trabajo y a su vez son los que se asignan a los diferentes departamentos de la organización para su ejecución. El concepto del valor ganado El concepto del valor ganado (ver gráfica 21.2) tiene su punto de partida en la medida del costo del trabajo realmente ejecutado y su comparación con el costo del trabajo que debería haberse hecho y lo que realmente cuesta. Gráfica 21. en las repuestas a las preguntas de los puntos an- teriores hay que tener en cuenta esta dualidad a fin de encontrar mayores elementos de juicio que faciliten la toma de decisiones acertadas.2 1606 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . • ¿Quién es el responsable de esa situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿Cuál es la tendencia de las variaciones en tiempo y en costo? • ¿Sobre cuáles actividades es posible tomar acción inmediata para frenar las variaciones desfavorables? El adelanto o aceleración de un proyecto hay que medirlo con base en la comparación entre la programación y los costos. Por consiguiente. Por esta razón se emplean algunos crite- rios para ayudar en la determinación de estos porcentajes. ¿Cómo podría saber cuánto dinero necesitaría haber gastado para el progreso alcanzado? Y cómo se compara ese progreso con lo que realmente se gastó? Lo que acostumbran hacer los gerentes de proyectos son análisis subjetivos de acuerdo con el porcentaje de los fondos gastados. Uno 1607 de ellos es el considerar el 50 por ciento de la terminación de la CAPITULO XXI actividad al comienzo y el 50 por ciento restante cuando la análisis de la ejecución actividad termina. El valor gana- do del trabajo ejecutado para aquellas actividades en progreso es encontrado al multiplicar el porcentaje de terminación estima- do para cada actividad por el costo planeado para esa actividad. Esto. La gran dificultad que existe se encuentra en saber si con el dine- ro que se ha gastado se ha terminado el trabajo programado. Los problemas anteriores se debían a que el gerente del proyecto no podía definir si con el dinero gastado se había obtenido el progreso programado o sólo un porcentaje de él. puede conducir a graves errores y a análisis completamente desenfocados. El resultado es la cantidad que debería haber sido gastada en la actividad. El valor ganado tuvo sus orígenes en las técnicas PERT/costo y CPM/ costo. El principal problema de comparar gastos reales contra lo presu- puestado es que la comparación falla al considerar la cantidad de trabajo realizado en relación con el costo incurrido. Es necesario medir el progreso logrado contra una programación determinada y el costo real del trabajo efectuado contra el presu- puesto. lógicamente. Precisamente el valor ganado representado en el CPTE. Lógicamente que la estimación del porcentaje de terminación no es una tarea sencilla. es una de las mejores maneras de medir la ejecución general de un pro- yecto al utilizar una medida de comportamiento especial. Este dato puede luego compararse con la suma real gastada. . TEORIA DEL VALOR GANADO Gráfica 21. • El costo o la variación del gasto es la diferencia entre la 1608 cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ha sido CAPITULO XXI ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo real ejecutado de ese análisis de la ejecución trabajo (CRTE). significa que la alta gerencia no tiene necesidad de un análisis detallado de las actividades individuales. Si el valor total del trabajo llevado a cabo está en línea con el costo planeado. .3 Es posible identificar tres variaciones en el gráfico del valor ganado: • La variación en tiempo es la diferencia entre el tiempo progra- mado para el trabajo que ha sido ejecutado (TPTE) y el tiempo real empleado para la ejecución (TRTE). que la variación es cero o mínima. Es así como el concepto del valor ganado combina el reporte de costos y agrega el reporte de ejecución en un gráfico.3 se suministra un ejemplo para evaluar el costo y la ejecución a la fecha. es decir. En la gráfica 21. Otro concepto es el de adoptar los valores 0 y 100 por ciento lo cual se traduce en que no se le da ningún crédito a la actividad sino cuando está terminada. Para el significado de los signos ver gráfica 21. se encontró entre otros. En síntesis tenemos: TPTE – TRTE = Variación en el tiempo.000 que habían sido programados. Control de costos de la red de actividades 1609 El control de costos de la red apunta hacia el seguimiento y con- CAPITULO XXI trol de los gastos que ocurren a medida que se va desarrollando análisis de la ejecución el proyecto.7. CPTE – CRTE = Variación en el costo. • La variación en la programación. Consideremos que una vez elaborada la EDT. Con esta información. CPTE – CPTP = Variación en la programación. . Variación en costo = CPTE – CRTE = = 10000 X 3/5 – 7500 = .1500 Variación en programación = CPTE – CPTP = = 10000 X 3/5 – 10000 = .500 de los US$ 10. Ejemplo Veamos un ejemplo sencillo y práctico relacionado con los anteriores conceptos y en especial con las variaciones en costo y programación. se precisa en- contrar las variaciones en costo y en programación. que se ha gastado más de lo que el presupuesto permite y que el trabajo no ha cumplido con el progreso que debería tener según el programa. es la diferencia entre el costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo del trabajo programado para ser ejecutado a la fecha (CPTP).4000 Puede apreciarse en los resultados de arriba. un paquete de trabajo cuyas actividades ya se encuentran en ejecución y tiene la característica de que a la fecha de la revisión solo se habían ejecutado los 3/5 de sus acti- vidades habiendo sido programado para terminar en esta fecha y que solo se habían gastado US$ 7. 4 CPTE = Costo presupuestado para el trabajo ejecutado. 1610 Se encuentra (ver gráfica 21. Gráfica 21. • Contabilidad de costos y cuentas de costos. Con el empleo de las siguientes definiciones se pueden encon- trar dos variaciones de control importantes. Puede captarse a través de los siguientes niveles (ver gráfica 21. Este costo real de trabajo ejecutado es el realmente presentado. Puede hacerse para períodos de tiempo individuales o también sobre bases acumulativas. Tr = Tiempo de la fecha de revisión. CRTE = Costo real del trabajo ejecutado(ver gráfica 21.5) de la siguiente manera: CAPITULO XXI análisis de la ejecución • Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo realmente ejecutados. Tf = Tiempo de finalización pronosticado. • Directamente de las actividades.4) • Paquetes de trabajo. Tp = Tiempo de terminación programado. .4). CPTP = Costo presupuestado para el trabajo programado. • Más el presupuesto de la parte terminada de los paquetes de trabajo que se encuentren en ejecución.6). • Más el presupuesto de los costos generales. es decir. Para un período de tiempo específico el costo presupuestado para los trabajos programados se determina de la siguiente manera (ver gráfica 21. Gráfica 21. 1611 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . aquel que se encuentra en ejecución pero aún no ha sido terminado al momento de hacer el corte para reportar el período.5 Como ya lo mencionamos la parte de mayor dificultad para deter- minar el CPTE es la evaluación del trabajo en progreso. . Variación del costo en Tr = ( CRTE ) .6 • Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo progra- mados para ser terminados.CPTE 100% Las variaciones del flujo de caja sirven para comparar los porcen- tajes de gastos planeados contra los gastos reales. • Más el presupuesto de los costos generales en ese período. • Más el presupuesto de los paquetes de trabajo que se encuen- tran en ejecución y han sido programados para ser terminados en el período en estudio.CPTE 100% CPTE Variación del flujo de caja en Tr = (CRTECPTP ) . A las anteriores definiciones podemos adicionar los siguientes 1612 conceptos: CAPITULO XXI análisis de la ejecución • Índice de la ejecución de los costos: (IEC)= CPTE / CRTE.Gráfica 21. 7 y 21. • Siendo PA= Presupuesto actual. Variaciones en los costos Las variaciones en los costos indican si el trabajo realizado costó más o menos de lo que fue presupuestado y las variaciones en el programa ofrecen una medida del costo en el sentido de conocer qué tan adelantada o atrasada está la contabilidad de costos en relación con el programa. 21. Un índice de ejecución mayor que 1 significa un buen comportamiento tanto en los costos como en el programa y un índice inferior a 1 representa un comportamiento inferior a lo programado. Un índice de ejecución igual que 1 significa igualdad en el com- portamiento. Estas formas de análisis también pueden indicarse gráficamente. En las gráficas 21. 1613 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . • Presupuesto para terminar el proyecto (PTP)= (PA.6. • Índice de la ejecución de la programación en términos monetarios: (IEP)= CPTE/ CPTP. sirven para predecir los cos- tos finales del proyecto y para tomar las decisiones pertinentes con miras a mejorar la tendencia del proyecto cuando ésta se encuentra alterada negativamente.CPTE) /IEC • Pronóstico de costos a la terminación (PCT)= CRTE + PTP. El presupuesto para terminar el proyecto (PTP) y el pronóstico de costos a la terminación del proyecto (PCT) que se obtienen por medio de procedimientos mecánicos.8 se resume gráficamente los principales temas antes tratados. 7 1614 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .Gráfica 21.6 VARIACIONES EN COSTO Y PROGRAMACION ANALIZADAS SIMULTANEAMENTE Gráfica 21. hacer una serie de cambios que eviten un descalabro financiero. en fin. también en este caso hay que evitar la subjeti- vidad y acudir a procedimientos sencillos que nos indiquen clara- mente la situación que vive el proyecto en esos momentos y que a la vez nos permitan visualizar el panorama para el final de los trabajos.Gráfica 21. hasta el nivel que se haya logrado con la planeación y de acuerdo con la exigencias gerenciales. es posible tomar decisiones de trascenden- cia. la selección de especificaciones menos rigurosas y. para cada cuenta análisis de la ejecución de costos y paquete de trabajo. Por consiguiente. 1615 La metodología empleada para conseguir lo anterior consiste en una CAPITULO XXI extrapolación de la ejecución del proyecto a la fecha.8 Predicción del costo final La predicción del costo final del proyecto es una información que se requiere con urgencia especialmente al nivel de la alta gerencia y de la gerencia del proyecto. o la limitación del alcance del mismo. . La razón es que conociendo anticipadamente no sólo los costos parciales a nivel de paquetes de trabajo y cuenta de costo si no también los finales. entre ellas la cancelación del proyecto por considerarlo antieconómico. .9 aparece un diagrama típico para un sistema de computador con el empleo de cuatro archivos. En la gráfica 21. Análisis de la ejecución a través de archivos Los análisis de la ejecución del proyecto pueden adelantarse fácil y rápidamente a través del empleo del computador.9 El contenido de los archivos sería el siguiente: • Archivo 1: Aparece la información general de la red de programa- 1616 CAPITULO XXI ción (CPM / PERT) incluyendo la programación de los "milestone" análisis de la y así mismo la comparación entre la mano de obra y el equipo de ejecución construcción programados y realmente utilizados. Gráfica 21. análisis de la ejecución . En este orden de ideas el archivo 1 emite el diagrama de barras 1617 (basado en un diagrama de flechas) y el archivo 2. Este archivo tiene que ver con los dos anteriores y emite información para cada uno de ellos. el presupues- CAPITULO XXI to para las actividades que figuran en este diagrama de barras. pero en cambio conocemos el índice de ejecución de los costos de los departamentos A y B. como la organización A del proyecto relacionado con una planta industrial que hemos venido estudiando y que presentamos más adelante. • Archivo 3: Presenta la información general necesaria para ela- borar el reporte de ejecución por período. las cuentas de costos y los paquetes de trabajo. • Archivo 2: En este archivo se incluye el presupuesto general y para los macrotrabajos. En este caso la estructura jerárquica de la cuenta de costos permite una extrapolación lógica para predecir muchas cuentas de costos que aún no han comenzado. es posible predecir el costo final para las cuentas de costos de la alta administración involucrada en el proyecto. Con el empleo de estos índices aplicado a las cuentas de costos no iniciadas podemos conocer el pronóstico de costos a la terminación (PCT). Para el ejemplo que incluimos más adelante. Este es el caso de una organización que es responsable de varias cuentas de costos. De la misma manera. El desempeño de las cuentas de costos iniciales puede emplearse para predecir la ejecución de las futuras cuentas de costos. con base en el comportamiento de los trabajos iniciados. Estos presupuestos deben distribuirse por períodos de tiempo y también en bases acumulativas. Lo que se busca es programar debidamente el computador y crear los anteriores archivos los cuales serán alimentados con la infor- mación que genera el proyecto. las cuentas de costos 4 a 8 no se han iniciado. • Archivo 4: Almacena la información de los informes que se emitan. 1618 La anterior condición. predice el costo final para todas las cuentas de costos y para todo el proyecto. centralizado en el departamento de gestión de compras. Por último al gerente del proyecto es necesario hacerle llegar la información consolidada y complementada porque es a él a quien principalmente le corresponde tomar las decisiones que permitan al proyecto avanzar por el camino adecuado. cada gráfica y hacer la comparación entre ellas. cuando se reportan los costos y programa rea- les para paquetes de trabajo. el cliente o propietario nece- sita información consolidada y práctica en relación con el proyec- to en que está interesado. Por ejemplo. o con los trabajos de construcción asignados al departamento del mismo nombre. análisis de la ejecución . A los gerentes funcionales hay que hacerles llegar la información también en forma consolidada y simplificada que guarde relación bien sea con los diseños a su cargo. raramente se da pero es igualmente válida CAPITULO XXI a título ilustrativo. El procedimiento anterior le permite al gerente del proyecto ha- cerse al control del proyecto desde su propio inicio. las variaciones en tiempo y costo y los índices de ejecución. Ejemplo ilustrativo El ejemplo que aparece a continuación es una excelente ayuda para analizar el comportamiento de proyectos. Por consiguiente. el análisis del programa calcula los CRTE y el CPTE. Como está com- pletamente integrado permite seguir. con el trámite de equipos. Además. Reportes Los reportes de progreso deben ir a la persona apropiada con la información pertinente. Puede apreciarse al final del ejemplo que se consideró el CPTE igual al CPTP. una a una. en el caso del departamento de ingeniería. 10 Gráfica 21. Invitamos al lector a analizar una a una las gráficas siguientes. Obra industrial (Proyecto) Gráfica 21. inter relacionarlas y obtener las conclusiones y enseñanzas respectivas. El ejemplo se ha desarrollado de tal manera que permita al usua- rio aplicarlo con las debidas adaptaciones al proyecto en que se encuantre participando.10A 1619 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . Gráfica 21.12 1620 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .11 Gráfica 21. 14 1621 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .Gráfica 21.13 Gráfica 21. Gráfica 21.14A Gráfica 21.15 1622 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . Gráfica 21.16 Gráfica 21.17 1623 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . 19 1624 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .18 Gráfica 21.Gráfica 21. 21 1625 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .Gráfica 21.20 Gráfica 21. Gráfica 21.22 Gráfica 21.23 1626 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . 25 1627 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .24 Gráfica 21.Gráfica 21. 27 1628 CAPITULO XXI análisis de la ejecución .26 Gráfica 21.Gráfica 21. I. de M. Cleland. segunda edición. Mc Graw – Hill. de Bobrowski.Gary Smith. • Cost/Schedule Control System Criteria Joint Implementation Guide. Daniel M.28 Bibliografía • Implementing Earned Value Easily and Effectibely. 1629 • A Project Control System.C. Junio 1998. del Project Management Journal. • Systems Management and Project Management. Ph. D. . 1973. Junio 1989.Gráfica 21. Harold Kerzner. Advanced Project Management.I. D. 5ª edición. Fuerza Aérea Norte Americana. D. Management Accounting. • F. de Howard. • Project Management Control Problems. año 1976. Octubre de 1976. Brandon Jr. CAPITULO XXI análisis de la ejecución • Cost/Schedule Control System. Proyect Management Journal. • Project Management. Harrison. New York. Oberlender. Morgantown.. Autin. Jource Document No 24. 1630 CAPITULO XXI análisis de la ejecución . 1986. de Fleming QW. • " Integration of Cost and Time with the Work Breackdown Structure" Transactions of the American Association of Cost Engineers.. PM Network. Diciembre. 1986. • Integrated Cost and Schedule Control for Construction Projects. Garold D. Geigrich D. Rigg L. D. • The Earned Value Concept. 1984. 1979. Construction Industry Institute. WB. de Pitman. • Project Mangement for Engineering and Construction.S. Van Nostrand Reinhold Company. • An Introduction to Critical Path Analysis. • Progress Schedule Tracking System. Enero de 1994. Ph. 1993. TX. • Cost and Schedule Control in Industrial Construction.B. Control de calidad Tema Página Semblanza de la calidad 1631 Plan de calidad 1632 Conceptos fundamentales de calidad 1636 Procesos relacionados con la integración 1638 Aprendizaje a partir del proyecto 1640 El manejo de la calidad 1641 Aspectos fundamentales de la calidad 1660 La calidad en cada fase del proyecto 1665 La calidad en las 3 actividades clásicas de un proyecto 1700 Control de la calidad . Así mismo. La calidad es el conjunto de características de un objeto o un servicio que nos permiten emitir un concepto acerca de él. En consecuencia. es lógico que exis- tan muchos enfoques y diferentes maneras de definir la calidad según sea la entidad o la persona afectada. control de calidad . costo y recursos. proyecto es el conjunto de actividades con inicio y final que buscan obtener un producto o servicio que cumpla con 1631 especificaciones determinadas y dentro de las limitaciones de tiem- CAPITULO XXII po. buena. De otro lado. regular o mala calidad. Control de calidad Semblanza de la calidad ¿Qué es la calidad? Tratándose de un tema tan amplio y complejo. Por otra parte. es viable considerar que la calidad es el resultado del proceso de asegurar que todos los componentes de un pro- yecto satisfagan las necesidades y expectativas del cliente y de- más interesados. puede hablarse de excelente. por proceso se entiende el conjunto de acciones que se llevan a cabo para que determinados ingredientes interactúen entre sí a fin de lograr un resultado específico. dentro del plan de calidad. • Políticas. El gerente del proyecto. • Aplicaciones. dentro de los procedimientos que requie- re emitir para la organización de los trabajos. El plan de calidad es concebido y materializado básicamente entre el gerente del proyecto y los integrantes del equipo de trabajo. EDT. • Producto. para lograr así paquetes de trabajo fácilmente identificables que permitan tomar acciones concretas tendientes al aseguramiento y control de la calidad. Desde el punto de vista de un gerente de proyecto hay varios aspectos que necesita descifrar y aplicar para tener éxito en su trabajo. Plan de calidad Es el documento que establece los procedimientos. . • Aseguramiento y control. A continuación se hará referencia al aspecto fundamental del tema de la calidad. las secuen- cias y los recursos de las actividades requeridas para adelantar el proyecto. Si queremos lograr efectividad. hará bien en elabo- 1632 rar los documentos pertinentes en los cuales figuren la secuencia CAPITULO XXII y las acciones que hay que tomar para dar cumplimiento al plan control de calidad de calidad. es necesario aplicar el principio de la estructura para la división del trabajo. • Auditoría. del cual parten la mayoría de los procedimientos y aplicaciones que tienen que ver con él. • Plan. Veamos algunos ejemplos que involucran y se relacionan con la calidad: • Manejo. a los objetivos del proyecto. Es decir. personas o grupos tanto internos como externos que en alguna forma resulten afectados por la calidad del producto o servicio que genere el proyecto. En consecuencia. en el estricto sentido de la palabra. ori- ginada por los rechazos a su trabajo. con la consabida pérdida de productividad en las labores del proyecto. • Enfocar el plan de calidad hacia la satisfacción del cliente. y es. • Crear los medios que permitan un control del proceso de manufactura del producto o de diseño del servicio a lo largo de su ejecución. ya que la inspección final puede considerarse inoperante pues no mejora la calidad del produc- to y en cambio sí resulta costosa al implicar el sostenimiento de una dependencia que no produce. Lo anterior con el agravante de que los productos desechados representan gastos adicionales al tener que volver a procesarlos. Para elaborar un plan de calidad es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: • Determinar quiénes son los interesados. resulta más apropiado detectar los defectos durante el proceso mismo y tomar las acciones preventivas que aseguren un buen producto final o por lo menos que reduzcan al mínimo los rechazos al término del proceso (ver gráfica 22. Todo lo citado.1) 1633 CAPITULO XXII control de calidad . durante el manejo y operación del producto o servicio que reciba del contratista. lógico pensar que es al cliente a quien es prioritario complacer. las entida- des. Al fin de cuentas es el cliente quien tendrá que convivir por mucho tiempo. por lo tanto. sin considerar la desmotivación del personal. • Inspeccionar previamente. en la medida en que va implantándose van apareciendo modificacio- nes en el proyecto. como lo vimos al hablar del procedimiento de co- ordinación del proyecto. lo que afecta de alguna manera el contenido y el alcance del plan de calidad. pueda adaptarse y acondicionarse a la real situa- ción de los trabajos y a las expectativas del cliente. prácticamente en su totalidad. Estos cambios. es preciso adaptar la organización a los cambios que ocasionan la dinámica del proyecto y los requerimientos del cliente. . La dependencia que tenga a su cargo el control de calidad del 1634 proyecto necesita trabajar con mente abierta y receptiva. de tal CAPITULO XXII forma que el plan mismo no se convierta en una camisa de fuerza control de calidad y. Los proyectos. Esta es una realidad que los gerentes de proyecto deben aceptar si quieren administrar con objetividad el proyecto.1 Así mismo. como por el cliente quien también desea un mejor producto o un servicio de mejores condiciones dentro de costos razonables. son afectados en mayor o menor escala por los cambios. con miras a mejorar las características del proyecto. son originados tanto por el contratista. por consiguiente. El control de calidad no es una excepción. por lo tanto. Algunas de las modificaciones pueden produ- cir cambios en las especificaciones y en los requerimientos.Gráfica 22. equipos. Se requiere. la construcción y el mismo control de calidad representan procesos que han sido adelanta- dos a través de varias actividades que a su vez forman parte de la planeación de los trabajos. Igualmente. además de las actividades y sus recur- sos como arriba lo señalamos. dinero y tiempo) para ade- lantarlos sin contratiempos. es oportuno que el lector cuando se encuentre con la palabra proceso la relacione con macroactividades u objetivos del proyecto. no obstante que el sentido de la palabra proceso lo definimos anteriormente. así mismo. y que de llegar a presentarse exista la manera de reaccionar y poder solucionarlos. los diseños. mejor. Es así como en la planeación se precisa incluir medios o procedi- mientos que eviten en lo posible la aparición de problemas. Uno de los principios de la gerencia de proyectos es la necesidad de asignar a los interesados o. a los integrantes del equipo de trabajo. hay que definir e indicar los medios de verificación y control de los procesos tales como revisiones y evaluaciones del avance de las actividades. los requisitos de calidad que los procesos deben cumplir. Por ejemplo. Para llevar a cabo los procesos es menester asignar los recursos necesarios (mano de obra. 1635 CAPITULO XXII control de calidad . elaborar una planeación de buena cali- dad en la cual se incluyan. Centralizándonos en la gerencia de proyectos y para evitar con- ceptos vagos y etéreos. las compras. obligaciones y responsabili- dades acompañadas de la autoridad respectiva. en este caso específico. a través de comunicaciones eficaces. veamos algunos conceptos de calidad que nos aclaran la razón de ser de esta y nos permi- ten una aplicación más efectiva. CAPITULO XXII control de calidad . Con base en lo anterior. Detectar a los interesados en el proyecto e identificar sus necesidades Conocer las necesidades de los interesados en el proyecto como son el cliente. resulta apropiado que este último sea involucrado o haga parte 1636 del primero. Satisfacer las necesidades del cliente Dada la importancia del plan del proyecto y del plan de calidad. Al respecto es conveniente destacar las áreas clave que requie- ren un tratamiento especial. el gerente del proyecto. entre ellas reuniones con los interesa- dos y correspondencia apropiada. entre las que se encuentran el plan de calidad propiamente dicho. el sistema de información y con- trol y el procedimiento de coordinación del proyecto. podrá identificar e interrelacionar sus necesidades y producir los documentos que ayuden a satisfacerlas. Conceptos fundamentales de calidad Antes de seguir adelante y de adentrarnos en la aplicación del control de calidad en los proyectos. los contratistas y miembros del equipo de trabajo para establecer el nivel de calidad que requiere el producto y los procesos del proyecto. los vendedores. las acciones correctivas y preventivas y CAPITULO XXII particularmente la administración del proyecto aseguren un buen control de calidad comportamiento de los procesos. la programación. administrativos. comparar el avance real con el programado y. Además. a saber: la planeación. Es por intermedio de la ejecución de tareas determi- nadas adelantadas eficazmente como se alcanzan procesos que irán a beneficiar la marcha del proyecto y por ende a todos los interesados en él. La única manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos de un proyecto es con la introducción de herramientas que faciliten la implantación de políticas para los procesos. en el sentido de tomar las decisiones pertinentes y resolver de esta manera las dificultades que se vayan presentando. A este respecto es esencial que las ayudas de que se dispone. Igualmente. lo que es más importante. que permitan me- dir el avance. la cabeza visible de estas medidas debe ser el geren- te del proyecto. En general. tomar de inmediato acciones correctivas cuando se presenten desviaciones. bien sea en los aspectos técnicos. la estructura para la 1637 división del trabajo. Esto es viable mediante comunicaciones efectivas que permitan entregar y recibir información y mantener actualizados a todos los interesados en los aconteceres de los trabajos. es necesaria la participación de los afectados. . Considerar que cada actividad es parte de un proceso La calidad se logra considerando que cada actividad es parte de un proceso. jurídicos. Cuando se presenten desviaciones. la importancia de la interrelación y retroalimentación entre los interesados a lo largo de la vida del proyecto. comerciales. vale la pena destacar. económicos o financieros del proyecto. 2) Gráfica 22. Esta es precisamente una de las funciones del gerente del pro- yecto. los proyectos están conformados por procesos. Teniendo en cuenta que al alterarse uno de ellos se afectan los otros. la integración de los procesos del proyecto. Los procesos relacionados con la integración son (ver gráfica 22.2 1638 CAPITULO XXII control de calidad . es necesario crear procesos específicos que permitan inte- grarlos. Procesos relacionados con la integración Descripción Como antes se mencionó. interconexiones y enlaces especiales entre procesos diferentes a fin de garantizar su coordinación. se debe verificar que los resultados del desarrollo de los procesos cumplan con la planeación y no presenten desviacio- nes o incoherencias. Es necesario identificar y establecer las relaciones. Control de los cambios Trata de la administración de los cambios que se van generando a medida que se adelanten los procesos. de las actividades del proyecto. De igual manera hay que crear un mecanismo para verificar que el plan del proyecto se ajusta a su alcance y objetivos. por ende. Además. Desarrollo del plan del proyecto Busca integrar y consignar en documentos normalizados todos los procesos de la planeación. Ejecución del plan del proyecto No es otra cosa que la realización de los procesos y. Desarrollo del plan del proyecto Exige la integración de los resultados de otros procesos de planeación. El proceso de desarrollo del plan del proyecto requiere fijar las fechas de revisiones para evaluar el avance y el diseño de los parámetros o línea base que sirva de referencia para la medición y el control del proceso. Ejecución del plan del proyecto 1639 CAPITULO XXII Esta tarea busca garantizar la integración de los procesos del control de calidad proyecto administrando dos herramientas clásicas de la gerencia . 3) 1640 CAPITULO XXII control de calidad . Las reuniones periódicas y un sistema de información y comuni- cación bien diseñados contribuyen favorablemente al logro de este propósito. conservar la dinámica de los procesos individuales e incre- mentar la eficacia de las comunicaciones. y la estructura para la división de la organización. Aprendizaje a partir del proyecto Se busca describir la manera de aprender a partir del proyecto a través del sistema de información y de los mecanismos de retroa- limentación con el fin de mejorar los procesos actuales del pro- yecto y los procesos de proyectos futuros. EDT. A título de ejemplo presentamos a continuación los tipos de infor- mación que pueden utilizarse para mejorar los procesos relacio- nados con las compras y con el personal (ver gráfica 22. Las revisiones y las evaluaciones al avance del proyecto deben servir para constatar la interdependencia de los procesos en ge- neral. que facilitan las integraciones técnicas y organizacionales del proyecto. de proyectos: la estructura para la división del trabajo. EDO. procedimiento de coordinación). Control de los cambios Cubre los cambios que se producen a lo largo de los trabajos y en el producto mismo del proyecto (ver capítulo 19. métodos y procedimientos como los que aquí aparecen. técnicas y demás.3 Esta información necesita actualizarse periódicamente para que sea útil. El manejo de la calidad Principios El manejo de la calidad es el procedimiento diseñado para cum- plir con las especificaciones. técnicas. que permitan su control y supervisión con miras a faci- litar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. hay que materializarlas. elaborar los documentos necesarios que faciliten su control de calidad aplicación. La administración de los procesos implica la aplicación de herra- mientas. . CAPITULO XXII es decir. 1641 Estas herramientas.Gráfica 22. estándares y normas exigidos para satisfacer los objetivos del proyecto. hay que poseer el procedimiento que facilite la medición. en cualquier momento. El resultado de estas evaluaciones puede llevarnos a tomar deci- siones como la de seguir o no con el proyecto. Según sea el tipo de proyecto y el control de calidad por emplear. En lo referente a la evaluación del avance del proyecto. Por ejemplo. es necesario contar con las formas modelo escritas que permitan la supervisión y el control de ellos. Los siguientes son los tres pilares sobre los que descansa el manejo de la calidad (ver gráfica 22.4 1642 CAPITULO XXII control de calidad . Una vez detectadas las variaciones se requiere implementar las medidas para corregirlas.4). Gráfica 22. si queremos conocer los resultados de la programa- ción. los documentos en mención deben adaptarse y acomodarse a esas circunstancias para que se conviertan en una herramienta apropiada. del adelanto alcanzado por cada una de las activida- des que integran el proceso. la utilización de los recursos y los costos del proyecto. tenemos: Recolección y utilización de datos Ya mencionamos anteriormente que desde el inicio del proyecto debe diseñarse un sistema de información acorde con las características de aquel. Planeación La planeación de la calidad debe estar incluida dentro del plan del proyecto que se elabora al inicio de éste. destacando y selec- CAPITULO XXII cionando experiencias que puedan servir de información a control de calidad proyectos futuros. Control de la calidad Es el seguimiento. Al tratar el tema de la planeación de la calidad es necesario tener en cuenta las fuentes de información y las herramientas que pue- den servir para lograr una buena planeación. Junto con el cierre conviene adelantar una revisión completa 1643 sobre lo que fue el desarrollo del proyecto. Como documentos de referencia para el logro de una efectiva planeación de la calidad. . verificación. Planeación Identifica las especificaciones. normas y estándares principales del proyecto y determina la manera de llevarlos a cabo. medición y aplicación de medidas correctivas a lo largo de la vida de un proyecto. Aseguramiento de la calidad Evalúa el comportamiento general del proyecto para evitar des- viaciones que afecten la calidad de este. Una información eficaz exige el diseño previo de un procedimien- to de recolección y procesamiento de datos que alimente el siste- ma de información. Se trata en realidad de una evaluación «ex post» en que la parti- cipación del cliente y de los vendedores. De acuerdo con esta definición. el proyecto no debe cerrarse sin haber asignado responsabilidades dentro de las organizaciones (cliente y contra- tista) respecto al contenido de los principales archivos. Algunos puntos que forman parte de una política de calidad eficaz son los siguientes: 1644 CAPITULO XXII • Describir lo que es preciso llevar a cabo. Así mismo. Hacerlo así significará un apoyo invaluable en la planeación y desarrollo de proyectos futuros. a esta le corresponde velar por mantener la política de calidad como un estandarte de la corporación y en conse- cuencia no puede delegar el inicio de este control en funcionarios de bajo nivel. Por último. además lógicamente del contratista. La política de calidad empresarial requiere la participación de grandes expertos en el ramo y el apoyo estricto de la alta gerencia. le corresponde al gerente del proyecto difundir dentro del equipo de trabajo los lineamientos corporativos en el proyecto que tenga a su cargo. . Hay que tener en cuenta que la imagen y el prestigio de una ins- titución recaen principalmente en un apropiado y exitoso control de la calidad. la metodología de consultas. la localización de los documentos y la posibilidad de actualización. consignando los princi- control de calidad pios y lineamientos básicos y principales de la política de calidad. Política de la calidad Son los lineamientos generales de la alta gerencia respecto al tema de la calidad para que sean adoptados y aplicados por todas las dependencias de la organización. es muy valiosa. crear procedimientos que permitan cuantificarse fácilmente. La política de calidad tiene dos aspectos: • Establecimiento del grado de liderazgo que se desea obtener dentro del mercado. • Relaciones con el cliente. • Señalar las responsabilidades funcionales (para las principales actividades del proyecto). Una manera práctica y objetiva de definir una organización es a través de un organigrama cuyos puntos principales se pueden dividir así: • Indicar las jerarquías (grados de autoridad). para que todos los interesados piensen en los problemas y profundicen sobre los temas que les atañen dentro de la organización. • Hacer conocer fuera de la corporación los puntos de vista de esta sobre el tema de la calidad. las responsabilidades y la autoridad del depar- control de calidad tamento de aseguramiento de la calidad. • Difundir la política de calidad a través de toda la organización del proyecto. la política de calidad invariablemente requiere divulgarse por escrito. La actividad prioritaria de toda organización es la de definir sus políticas generales para que sirvan de guía a la ejecución y a los objetivos de calidad para que sean difundidas en todas las de- pendencias de la organización. 1645 CAPITULO XXII • Indicar el nivel. • Permitir los cambios y las actualizaciones de calidad a lo largo de la vida de la corporación. . para esto. Por otra parte. Es conveniente. revisiones y en general de auditorías de calidad sea independiente de aquel que realiza los trabajos propiamente dichos. normas y estándares en el proyecto y adicionalmente. informe al gerente del proyecto sobre el estado del sistema de calidad. En consecuencia. es necesario nombrar a una perso- na en especial e investirla de la autoridad y de la responsabilidad para que responda por la aplicación de las especificaciones. Una responsabilidad dividida se convierte en una responsabili- dad etérea. el gerente del proyecto hará bien en comprobar la efectividad del sistema de calidad a través de revisiones periódi- 1646 cas de las actividades y verificaciones puntuales de los “milestone”. • Si la verificación de la efectividad de las soluciones también corresponde al departamento de calidad. Antes de establecer la autoridad y el grado de responsabilidad de la dependencia y del personal que tiene que ver con la calidad de un proyecto es conveniente precisar : • Si el encargado de prevenir la presentación de “no conformida- des” es el responsable del proceso en donde pueden originar- se estas situaciones. De otro lado. • Si la persona que toma las decisiones y presenta las solucio- nes puede ser cualquiera de los integrantes del departamento de calidad. la sección de aseguramiento de la calidad dentro del departamento es la encargada de hacer cumplir las especi- ficaciones hasta que los errores o defectos sean corregidos. Como una medida para asegurar el cumplimiento de los proce- sos y la veracidad de los resultados es aconsejable que el perso- nal encargado de las inspecciones. • Si la identificación y el registro de los problemas de calidad está a cargo del departamento de calidad. por último. CAPITULO XXII control de calidad . • Si. • Resultados de inspecciones. • Equipos de inspección. • Revisión de las ofertas. • Revisión del contrato. • Revisión de los términos de referencia (bases de licitación o pliego de condiciones). • Auditorías de calidad. • Registros de calidad. pruebas y ensayos. • Manejo y control de los equipos. • Control de los documentos. materiales y elementos sumi- nistrados por el cliente. por consiguiente. • Procedimiento de identificación y rastreabilidad. Objetivos de la calidad Los objetivos de la calidad representan uno de los aspectos más destacados de la política de calidad y en consecuencia exigen una escogencia muy cuidadosa de esta. se puede deterio- rar la motivación del personal y causar daño en la productividad de los trabajos. Si se seleccionan objetivos irreales o utópicos. • Procesos no conformes. • Control de procesos. • Capacitación. • Manejo. • Control de la ingeniería y los diseños. • Control de las compras. transporte y almacenaje de equipos y materiales. Un manual de calidad orientado al manejo de proyectos exige la inclusión de al menos los siguientes puntos: • Políticas de calidad de la empresa. • Inspecciones. pruebas y ensayos. • Procedimientos para la revisión y control del manual. • Organigrama. • Revisión de las órdenes de compra. • Acciones correctivas. control de calidad . es prudente hacer partícipe al 1647 personal de la corporación de los objetivos de calidad que se CAPITULO XXII proponen a través de seminarios diseñados cuidadosamente. Regulaciones especiales Los proyectos son afectados directa o indirectamente por regula- ciones. • Que sean realizables y manejables. los cambios y las organizaciones de los interesados en el proyecto. • Que se puedan cuantificar y presupuestar. representada en un producto o en un servicio. capacidad y metas empresariales. Fuentes mixtas Con esto nos referimos a la valiosa información que puede obtenerse de otras actividades del mismo proyecto. Estos seminarios. servirán para acordar finalmente unos objetivos acordes con la magnitud. en especial el cliente y el contratista. como el pro- cedimiento de coordinación que regula aspectos tan importantes como las comunicaciones. junto con entrenamientos adecuados. se encuentran: 1648 CAPITULO XXII control de calidad . ya que suministra la información nece- saria sobre los requerimientos exigidos por el proyecto para cum- plir su meta. En cuanto a las herramientas o ayudas disponibles para elaborar la planeación de la calidad. llámense leyes. decretos o normas. Los requisitos para el logro de buenos objetivos de calidad son: • Que tengan metas claras y específicas. Algo similar puede decirse sobre la planeación para las compras en la cual se refleja el alcance en lo que respecta a la calidad que se exige a los vendedores en el suministro de equipos y materiales. que es preciso cono- cer y tener en cuenta dentro del cumplimiento de los objetivos. Alcance del trabajo Representa uno de los aportes más significativos para la planeación de la calidad. Dentro de los beneficios podemos encontrar por ejemplo. Entre ellos está. Diagramas de flujo Indican el flujo de los distintos sistemas que componen un proyecto. la experiencia de grandes empresas dedicadas al manejo de proyectos señala que los beneficios que se obtienen a través de la calidad pesan más que los costos para lograrla. Experiencia en otros proyectos Esta es una información excelente. Pero no debe acudirse sólo a los interesados en el proyecto. lo cual va en favor de la productividad y de la satisfacción del cliente y del contratista. por ejemplo. Básicamente se establece un cuadro comparativo en el que aparecen tanto los costos como los beneficios del proceso de calidad. . reduc- ción del trabajo. exis- ten muchas empresas que se pueden contactar en ayuda de información ya que han pasado por experiencias similares. Hay que considerar que las organizaciones aprenden más por sus experiencias. bien sean de fracasos o de éxitos. el relacionado con los diseños. De cualquier manera. Análisis de costo / beneficio Cuenta con una amplia divulgación dentro de las empresas operativas y también en las organizaciones enfocadas a la ejecu- ción de proyectos. Este tipo de diagramas sirve para identificar sitios o áreas en donde eventualmente puedan presentarse problemas relacio- nados con la calidad. Plan de manejo de la calidad 1649 CAPITULO XXII Presenta los parámetros que va a seguir el personal del equipo control de calidad de trabajo para alcanzar la calidad en el proyecto y cumplir con la política de calidad de la organización. el plan de manejo de la calidad servirá de base informa- tiva a los estudios de aseguramiento y control de calidad que se adelanten. procedimientos y requerimientos de calidad especificados en el proyecto. y así sucesivamente para las otras actividades del proyecto. De otro lado. en los diseños. en la ges- tión de compras. los eventos clave requieren la definición previa del porcentaje que representarán una vez iniciados o concluidos es- tos. Definición de conceptos Trata específicamente de establecer en forma clara y precisa. • Que la recolección de datos sea segura y apropiada. entre otros. • Que se estén siguiendo las leyes y regulaciones aplicables directamente al proyecto. Así mismo. • Que se han detectado oportunidades de mejoramiento en el 1650 trabajo que se encuentra en consideración. la manera de hacer las mediciones a los avances de los trabajos bien sea en la programación. CAPITULO XXII • Que el personal responsable reúne las condiciones técnicas control de calidad exigidas. • Que la documentación emitida es la apropiada. • Que el producto al que apunta el proyecto reunirá las condi- ciones contractuales exigidas. por ejemplo. es conveniente conocer cuáles documentos emite el plan de calidad una vez terminado este. En el caso de la programación hay que definir si las actividades se medirán por su inicio temprano o por su terminación tardía. • Que se estén tomando las medidas correctivas. A la vez. lo mismo que al plan del proyecto. . Verificación de la calidad La verificación de la calidad es una evaluación externa e indepen- diente adelantada por personal altamente calificado para asegurar si se está cumpliendo o no con las políticas. La verificación de la calidad necesita asegurar los siguientes puntos: • Que se esté cumpliendo con el grado de calidad acordado. 1651 CAPITULO XXII control de calidad . Esta metodología se puede incluir en los capítulos afines como técnicas para licitar. los recursos humanos. normas y estándares contemplados en el proyecto (ver gráfica 22. Es una ayuda formi- dable y la mejor manera de conocer con prontitud si los requeri- mientos en un área específica han sido cumplidos.5). Veamos algunas: ¿Incluyó las normas ACI en los diseños de las fundaciones? ¿Todos los vendedores presentaron en su cotización el empaque tipo exportación para los equipos eléctricos? Las organizaciones de proyectos harán bien en crear su propio listado de verificación para aplicar en las principales actividades relacionadas con los proyectos que realizan. Aporte a otras áreas El contenido de la planeación de la calidad en un proyecto sumi- nistra aportes a otras áreas emparentadas con el manejo del pro- yecto. como son las macroactivida- des de diseño y compras y a otras que tienen que ver con el tiempo. interventoría y muchos más. comenzando con el aseguramiento y control de la calidad. Lista de verificación Es un excelente método para conseguir respuestas clave a pre- guntas breves y directas. evaluación de ofertas. las comunicaciones y los riesgos. También a actividades específicas. Aseguramiento de la calidad Se trata del suministro de un sistema o procedimiento de calidad para asegurar que las actividades cumplirán con las especifica- ciones. el costo. control de calidad . aunque la calidad no cumplan con la totali- CAPITULO XXII dad de los requerimientos especificados. con el costo determinado y con la calidad estipulada es práctica- mente incompatible. Además. qué tan importante es el tiempo. costo y calidad propiamente dicha. Sin calidad no hay éxito completo y los logros de cumplir con el tiempo programado y con el presu- puesto del proyecto son temporales y efímeros. precisa saber cuál es el peso ponderado de estos con- ceptos dentro del proyecto global. se ejerzan cabalmente. llevar a cabo el proyecto en el tiempo previsto. En muchos casos. tiempo. Esta tarea representa uno de los retos más importantes que encara el gerente del proyecto. Por consiguiente. Por medio del aseguramiento de la calidad el proyecto puede con- seguir que los controles sobre los tres elementos fundamentales. el gerente de proyecto debe preguntarse. para definir la política a aplicar y de esta manera tomar decisiones que impliquen por ejemplo la disminución del tiempo de ejecución de trabajos para obtener 1652 mayores utilidades.5 Lo que busca esta actividad es lograr que los servicios y produc- tos sean entregados al cliente dentro del nivel de calidad acorda- do con el contratista.Gráfica 22. el costo y la calidad y cómo se pueden comparar y medir individualmente en el contexto del proyecto. orientar el proyecto hacia el logro de la calidad exigida por razones de cumplimiento de garantías. En un buen número de proyectos el tema de aseguramiento de la calidad es suministrado por el cliente junto con los términos de referencia para la contratación. Por lo tanto. vida útil de las instalaciones y confiabilidad. Por el contrario. un sistema de aseguramiento de la calidad requiere los siguientes elementos: • Concienciación del personal. El aseguramiento de la calidad recibe aportes de los siguientes documentos: Plan de la calidad Se describió anteriormente. • Aplicabilidad a todas las actividades del proyecto. • Metodología para su medición. CAPITULO XXII control de calidad . la cual se encarga de ela- borar el manual de aseguramiento de calidad y velar para que sea seguido en su integridad por las demás dependencias de la entidad. el gerente del proyecto debe perfeccionar el sistema de información y control y establecer los procedimientos adminis- trativos que aseguren que los requerimientos de calidad son entendidos por todo el equipo de trabajo. En compañías de trayectoria es costumbre asignar el manejo de la calidad a una dependencia especial. • Programa de obtención y manejo de la información. • Procedimiento que permita aplicar una auditoría efectiva. así el costo de las inversiones se exceda en comparación a lo presupuestado inicialmente. En resumen. Es uno de los mejores insumos para alcanzar buenos resultados en el proceso de aseguramiento de 1653 la calidad. • Plan para un mejoramiento permanente. Las principales ayudas de que se dispone para conseguir un apro- piado aseguramiento de la calidad son las siguientes: Utilización de herramientas Se puede contar con las mismas herramientas de la planeación de la calidad. Inspecciones Consiste en la revisión sistemática de puntos sobresalientes de las actividades del proyecto. Resultados de las mediciones de control de calidad Estas mediciones se logran por medio de pruebas. Lista de verificación Este tema la tratamos anteriormente al hablar de los documen- tos emitidos por la planeación de la calidad. A través de este documento se pueden tomar acciones que CAPITULO XXII beneficien el proyecto y por ende a todos los interesados. sin salirse de los esquemas presentados en las especificaciones acordadas entre el contratista y el cliente. Por otra parte. Las inspecciones buscan no sólo detectar las fallas sino mejorar los resultados de los trabajos con el empleo de técnicas apropia- das que incrementen la calidad. los documentos que emite el proceso de asegura- miento de la calidad son los siguientes: Mejoramiento de la calidad Es el resultado de unos procedimientos de calidad bien aplica- 1654 dos. ensayos y verificaciones elaborados directamente en las diferentes activi- dades del proyecto. ya sea que pertenezca al contratista. adelantadas por personal altamente capacitado. control de calidad . al cliente o a una compañía especializada. entre ellos el del manejo de los cambios. cam- bios y organización. Control de la calidad Se trata de la aplicación de procedimientos que faciliten el segui- miento y la vigilancia del proyecto a fin de crear características especiales de calidad. que tanta incidencia tiene con el proyecto (ver capítulo 19). CAPITULO XXII control de calidad . En él se con- templan temas tan importantes como el de comunicaciones. que requiere ser actualizado periódicamente recibe del proceso de aseguramiento de la calidad varios insumos. es preciso contar con procedimientos de solicitud y aprobación de cambios claros y completos. entre otros. Este documento. Las técnicas que se utilizan están bajo la responsabilidad y apli- 1655 cación del personal de técnicos y expertos del equipo de trabajo. El proceso de aseguramiento de la calidad es una de las mayo- res fuentes de información para entender el cómo y el por qué del no cumplimiento de dichas cláusulas. Información para el procedimiento de coordinación “El procedimiento de coordinación” es el documento regulador de todas las relaciones entre el cliente y contratista. por lo tanto. Es conveniente destacar que la aplicación de medidas de cali- dad puede originar cambios al alcance o en las especificaciones del proyecto. Cumplimiento de garantías En general los contratos cuentan en mayor o menor grado con cláusulas que exigen el cumplimiento de determinadas garantías que debe ofrecer el producto o el servicio a la terminación del proyecto. . • Aplicar las acciones correctivas. el seguimiento y ve- rificación de los resultados de las actividades del proyecto a fin de compararlos con las especificaciones. tomar las accio- nes correctivas. entre otras. Gráfica 22. El control de calidad debe ser aplicado tanto a las actividades del 1656 proyecto. para obtener el producto con las especificaciones soli- CAPITULO XXII citadas. • Permitir que todos los trámites sean consignados en documen- tos normalizados. como a los procesos relacionados con la programación control de calidad y los costos. normas y estándares preestablecidos para. • Diseñar los procedimientos de recolección de datos.6).6 Un control de calidad adecuado debe tener y aplicar. • Seleccionar los estándares de calidad. El control de calidad comprende así mismo. en caso de desviaciones. El control efectivo de la calidad exige la detección oportuna de los problemas y la manera de solucionarlos junto con el empleo de estándares y métodos estadísticos que faciliten y mejoren su apli- cación en un determinado proyecto (ver gráfica 22. • Establecer los métodos de medición de la calidad. las siguientes acciones: • Especificar qué se va a controlar. Algunos de estos resultados pueden ser el costo de un diseño específico en el sentido de si fue superior o no a lo especificado. Hay que saber diferenciar conceptos como los siguientes: Tolerancia El margen de aceptación que presenta la ejecución de las activi- dades para su aprobación. El control de calidad recibe aportes de los siguientes documentos: Definición de conceptos Como se vio anteriormente. Efectos especiales Se presentan esporádicamente y pueden considerarse como des- viaciones aceptables o no. dependiendo de la característica de la actividad en donde se originan. Es necesario que el equipo de trabajo de calidad esté bien entre- nado para poder evaluar los resultados en esta materia. Resultado del plan del proyecto No es otra cosa que el resultado de las actividades realizadas para terminar el proyecto. 1657 la entrega de un equipo especial en la fecha programada o la CAPITULO XXII control de consecución de determinada información para poder iniciar la calidad aplicación de la estructura para la división del trabajo. Lista de verificación Tratada anteriormente al hablar de los documentos que emite la planeación de la calidad. . Prevención Busca evitar errores y complicaciones en la ejecución de las activi- dades a través de medidas que eliminen la posibilidad de fallas. establecen si se está cumplien- do con las especificaciones acordadas entre el cliente y contratista. pruebas y ensayos. escoger al azar el 10 por ciento. Hay que actuar desde el inicio para ir llevando poco a poco las condicio- nes de calidad a su punto esperado al término de la actividad. no se debe esperar a que una activi- dad finalice para hacer las comparaciones del caso. Muestras al azar Consiste en seleccionar un número determinado de muestras de un proceso dado. es decir 20. Los elementos disponibles para el control de calidad son los siguientes: Diagrama de flujo Este aspecto se trató al hablar del proceso del plan de la calidad. Inspecciones Ya se vio este tema al tratar las herramientas del proceso de aseguramiento de la calidad. Esta modalidad bien aplicada reduce el costo de la aplicación del control de calidad en el proyecto y garantiza buenos resultados. Como antes se mencionó. al realizar mediciones. Análisis de tendencias Se trata de un procedimiento que utiliza técnicas matemáticas para predecir futuras situaciones o resultados basado en datos históricos. de un total de 200 dibujos arqui- tectónicos de un edificio de apartamentos. y revisarlos rigurosamente. Las inspecciones. por ejemplo. . 1658 A este respecto se puede hablar de técnicas de ejecución. Su aplicación en el control de calidad permite analizar las causas de los defectos que se presentan. que CAPITULO XXII miden la cantidad de errores o defectos presentados y establece control de calidad cuántos errores aún no se han corregido. En cuanto a los documentos que emite el control de calidad. Terminación de la lista de verificación El empleo correcto del control de calidad conduce al barrido com- pleto de la lista de verificación como la mencionada al tratar el tema de planeación de la calidad. 1659 Las acciones derivadas del control de calidad inciden de manera CAPITULO XXII importante en la lista de verificación y asegura el cumplimiento de control de calidad las especificaciones. Correcciones Son las acciones que se derivan de procesos que por alguna razón no cumplen con las especificaciones contempladas. Si estamos trabajando en la fabricación de un equipo mecánico. el propósito del equipo de trabajo debe apuntar a minimizar los errores y por ende eliminar las correcciones. Al hacerlo así recibimos una valiosa información que nos permite prepararnos para solucionar las eventualidades que se lleguen a suceder. Estas inconformidades originan dificultades. normas y estándares. po- demos mencionar los siguientes: Mejoramiento de calidad Es la consecuencia lógica de la correcta aplicación del control de calidad en las actividades del proyecto. como puede ser una bomba centrífuga para el manejo de pro- ductos terminados y específicamente en el impulsor de la misma. En consecuencia. ya que en cierta medida incrementan el volumen de trabajo y pueden desmorali- zar al personal involucrado. . podemos acudir a la recolección de datos históricos relacionados con fallas presentadas en la fabricación de impulsores similares y establecer de este modo una tendencia que puede aplicarse al trabajo actual. en consecuencia. con personal capaci- calidad tado y motivado. tal es el caso de incrementos en los costos. determina la calidad del producto o servicio. proporcionar un im- pacto positivo a los resultados del proyecto. Algunas de ellas. lo que es más importante. Existen obviamente múltiples clases de desviaciones que atañen a diferentes niveles de la organización. qué solución es preciso darles y en qué nivel de la organización. 1660 CAPITULO XXII control de La combinación del control de los procesos. dada su importancia e incidencia en el proyec- to. asignándole recursos y definiendo el procedimiento de control que se le aplicará. cómo se originaron. Aspectos fundamentales de la calidad Acciones correctivas y preventivas Las desviaciones de cualquier naturaleza hay que analizarlas buscando cuáles fueron sus causas. quién tuvo la responsabilidad y. Esta especie de autoanálisis nos va a permitir aumentar la efecti- vidad de los procesos y. atrasos en la programación o in- cumplimientos contractuales. . Mejoramiento del proceso Los procesos en sí mismos son susceptibles de mejoramiento al analizar las actividades que los integran y a la vez estudiando la incidencia de los procesos en el proyecto. debe programarse la solución misma. Lógicamente. deben resolverse conjuntamente con el cliente. Tanto la gerencia que origina el proyecto. aplicable a cada proyecto indi- vidualmente que le permita crear el ambiente propicio. el contratista. acompañado del orgullo por lograrlo. de ser el caso. el cliente puede considerarse como una organiza- ción generadora de proyectos. Por ejemplo. . Este ambiente se logra ya sea ofreciendo entrenamiento a su personal directo o subcontratando con empresas especializadas para delegar en ellas la responsabilidad que le corresponde den- tro del ámbito del proyecto. Es indispensable actuar en la fuente mediante el control del pro- ceso. razón por la cual requiere un es- quema de calidad. tienen la obliga- ción de velar por la creación de un ambiente de calidad en todo lo que tiene que ver con el desarrollo del proyecto. La responsabilidad del cliente en un proyecto depende principal- mente del tipo de contrato que suscriba con el contratista. Responsabilidades de las gerencias En general. como la gerencia que lo ejecuta. Lo anterior requiere que todo el personal involucrado en un pro- ceso esté consciente de su aporte en la calidad y que. 1661 El gerente del proyecto del contratista es el responsable de esta- CAPITULO XXII blecer el alcance y los objetivos de calidad del proyecto con base control de calidad en los términos de referencia elaborados por el cliente. un contrato con gastos reembolsables más suma fija significa un mayor empeño por parte del cliente. adicionalmente. o sea el cliente. posea el compromiso de hacer bien su labor desde la primera vez. es decir. La inspección o la auditoría no son suficientes para suministrar calidad aun si el producto no satisfactorio se reemplaza por otro o si se aplica una acción correctiva. a diferencia de otro a precio global fijo o llave en mano en donde la mayor parte de la responsabilidad recae en el contratista. de tal manera que el producto elaborado sea satisfactorio. 7 Estructura y apoyo Dentro de las acciones organizativas que el gerente del proyecto debe emprender están la escogencia y asignación de funciones al personal. Esta estructura a la vez será el bastión para el cumplimiento de los objetivos de calidad del proyecto. . es nece- sario concientizar al equipo de trabajo en el sentido de hacerlo 1662 partícipe de estos propósitos de calidad y motivarlo de tal forma CAPITULO XXII que se convierta en un aliado para su cumplimiento a través del control de liderazgo natural que el gerente del proyecto ejerza en la calidad organización. el cumplimiento de especificaciones de dicho producto. quien necesita complementar e implantar dentro de todas sus dependencias dichos objetivos acor- dados conjuntamente con el cliente. los objetivos de calidad de un proyecto los define en buena parte el cliente dentro de los términos de referencia que elabora para contratar los servicios requeridos para su ejecución. como también la creación de un ambiente propicio en el equipo de trabajo que incremente la productividad y reduzca las desviaciones al proyecto (ver gráfica 22. Es decir.7) Gráfica 22. Dentro de estos objetivos pueden mencionarse el logro del pro- ducto a costos razonables. En consecuencia. la determinación de los recursos necesarios para fa- cilitarle las labores encomendadas y la fijación de las obligacio- nes con la autoridad correspondiente. y seguidamente el contratista. A su vez. la capacidad. un sistema de informa- ción y control del proyecto que le proporcione los medios para realizarlas eficazmente. calidad . Evaluación y seguimiento Durante la etapa de planeación y programación en la cual. la cooperación y en general el desempeño del personal en el im- pacto de la calidad del producto y en los procesos del proyecto. las apreciaciones que se hicieron y las decisiones que se tomaron. el sistema de información y control del proyecto se ali- menta de estas evaluaciones que ha ayudado a adelantar. Estas revisiones son en realidad evaluaciones estructuradas que requieren. entre otras tareas. Participación del personal Es indudable la importancia del comportamiento. • Entrenar apropiadamente a los individuos. se establecen las actividades. Las evaluaciones se documentan fijando por escrito los aspectos encontrados. De acuerdo con esta apreciación. Es necesario definir la periodicidad y el contenido de las revisio- nes que se adelantarán a lo largo de la vida del proyecto. 1663 • Lograr un ambiente adecuado y estimulante que fomente la CAPITULO XXII control de excelencia y permita una relación laboral amena y creativa. para su estricto cumplimiento. a estas últimas se les da una secuencia y se les asigna el tiempo de ejecución y los recursos. el gerente del proyecto hará bien en permitir la participación de todos los funcionarios en el desarrollo del proyecto y garantizar que se lleven a cabo de ma- nera transparente las siguientes tareas: • Seleccionar el personal con base en su capacidad. • Asegurar. • Establecer las comunicaciones necesarias que faciliten y esti- mulen la relación entre todos los actores del proyecto. Mejoramiento continuo Es aprendiendo de las fallas y de los aciertos como se logra el mejoramiento continuo de los procesos. En síntesis en la ejecución de un programa de mejoramiento con- tinuo de la calidad inciden tres factores que se muestran en la gráfica 22. el desarrollo del potencial de los miembros del equipo de trabajo. 1664 CAPITULO XXII control de calidad . procedi- miento de coordinación). a través de la motivación.8. con el empleo de comunicaciones efectivas. • Permitir. que las actividades por efectuar y los objetivos por alcanzar sean com- prendidos cabalmente por todo el personal. Del manejo que se dé a cada uno de ellos depende- rá la calificación de esta importante actividad. ya que podrán disponer de documentos alma- cenados de forma tradicional y por medios magnéticos que les prestarán una invaluable ayuda en el manejo de las actividades que deben emprender. Por esta razón es preci- so llevar unos archivos ágiles y prácticos que permitan adelantar evaluaciones durante y después de la ejecución del proyecto. El corolario de este numeral es en consecuencia la importancia y la necesidad de codificar apropiadamente los documentos pen- sando no sólo en el proyecto que está realizándose sino en el beneficio que sus experiencias pueden brindar a la organización en el manejo de los proyectos por venir (ver capítulo 19. De esta forma se les va a prestar un gran servicio a las adminis- traciones futuras. Por consiguiente. en el capítulo primero de esta publicación.Gráfica 22.9). Alcance El alcance es en la práctica el medio de construir un marco de referencia con el contenido del proyecto para llevar a cabo las actividades de manera lógica y secuencial (ver gráfica 22. a continuación presentamos la manera como afecta la calidad a las diferentes actividades de la fase en mención. trata- mos el tema de las fases que comprende un proyecto y vimos cómo la fase de ejecución es la que realmente representa la ra- zón de ser de la gerencia de proyectos. 1665 CAPITULO XXII control de calidad .8 La calidad en cada fase del proyecto Anteriormente. apun- tando a la satisfacción del cliente y siguiendo los lineamientos del procedimiento de coordinación del proyecto.9 Descripción de los procesos relacionados con el alcance Los procesos relacionados con el alcance buscan: • Convertir los requerimientos del cliente en actividades para alcanzar los objetivos del proyecto y obtener el producto o servicio esperado convirtiendo a la vez estas actividades en etapas para la ejecución del proyecto. los procesos relacionados con el alcance son: CAPITULO XXII control de calidad . en caso de que se presenten.Gráfica 22. • Evaluar periódicamente los procesos y los resultados de las actividades para verificar que cumplan con los requerimientos del alcance. • Administrar los cambios. 1666 De otro lado. • Asegurar que el personal trabaje en el cumplimiento del alcan- ce a medida que adelanta las actividades. contratista. En este informe también es preciso enumerar las características de la calidad. preparar un documento que incluya las fuentes de información de estos. a fin de permitir un completo y efectivo seguimiento. Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas son los componentes de las actividades cuyo control facilita el cumplimiento de estas últimas. 1667 CAPITULO XXII Es conveniente. vendedores y otros más) Proceso de desarrollo del concepto El resultado del proceso de desarrollo del concepto consiste en la elaboración de un informe que describa los requisitos del cliente en relación con el producto. . Definición del alcance Busca definir las características del proyecto y fijar parámetros mensurables. en lo que respecta a los requerimientos del clien- control de calidad te. Cambios en el proceso de administración Trata la manera de manejar los cambios que lleguen a presentar- se en el proyecto. Identificación de las actividades Identificar los pasos necesarios para obtener el producto dando como resultado una organización y una programación acorde con los objetivos esperados. teniendo en cuenta las influencias que los mis- mos ocasionan en el proyecto y en las expectativas de los intere- sados (cliente. Desarrollo del concepto Permite establecer los perfiles de lo que será el producto al finalizar la fase de ejecución. las exigencias del control y la manera de revisar o evaluar las actividades. Proceso de identificación de las actividades 1668 Una vez establecida la estructura de la organización es necesa- CAPITULO XXII rio involucrar al personal que estará encargado de realizar las control de calidad actividades. que afecten de alguna manera el alcance originalmente aprobado. la experiencia de proyectos pasados similares al que se encuentra en ejecución puede ser aprovechada a través del procedimiento mencionado anteriormente y acudiendo además a las entidades y personas que en particular hayan participado ac- tivamente en ellos. . Hay que destacar que el alcance del proyecto es el insumo para las actividades que le siguen tales como la planeación. se puede adelantar el proceso de defi- nición del alcance. Por lo tanto. al gerente del proyecto le corresponde consultar los alcances de proyectos anteriores similares y asesorarse de expertos en el tema antes de definir el alcance del proyecto. es necesario elaborar un infor- me tan completo como sea posible. Lo anterior especialmente cuando se está trabajando con nuevas tecnologías o conceptos que se contemplan por primera vez. el informe precisa incluir aquellas áreas del alcance que fueron objeto de enfoques específicos junto con los análisis y so- luciones que de ellos se hicieron. la progra- mación y los diseños. en el cual se describan las características del producto final que se busca con el proyecto y se presenten términos que permitan su calificación y evaluación. Como norma general. Así mismo. Adicionalmente. siempre que se presenten nuevas activida- des durante la ejecución del proyecto. se requerirá el visto bueno del cliente antes de ponerlas en práctica. Proceso de definición del alcance Con base en la información obtenida en el proceso de desarrollo del concepto y en las especificaciones y normas del cliente o del contratista según el caso. Además. Las actividades consistirán en paquetes de trabajo (“work packages”) perfectamente definidos. A cada individuo hay que suministrarle una descripción escrita de las funciones que tendrá a su cargo para la ejecución de las acti- vidades que le correspondan. en el sentido de poder conocer en un momento dado el porcentaje exacto de su adelanto. vendedores y demás con este mismo propósito. hay que identificarlas y llevarlas a un procedimiento escrito. Tanto las interrelaciones internas para el manejo de las activida- des en el equipo de trabajo del contratista. El control de las tareas debe quedar establecido junto con su de- finición y el plan de calidad. El contratista debe diseñar formatos normalizados que permitan el control de los trabajos asignados de acuerdo con el procedi- miento de control de documentos diseñado para el proyecto. Durante la determinación de las actividades hay que considerar un aspecto importante. fruto de aplicar una estruc- tura para la división del trabajo acorde con los requerimientos del proyecto. Consiste en la necesidad de definir clara- mente cada actividad buscando que su contenido sea claro y fácil de medir. 1669 Uno de estos controles principales es el de las interrelaciones o CAPITULO XXII interfases entre miembros de los equipos de trabajo que resultan control de calidad esenciales si se quieren evitar los conflictos y las confusiones. Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas podemos definirlas como los pasos que hay que dar para cumplir las actividades. como el procedimiento de coordinación del proyecto. Entre las actividades definidas hay que considerar las tareas es- pecíficas que faciliten la revisión del plan del trabajo y del progra- ma de calidad del proyecto. . como las externas con el cliente. aplicadas en el momento oportuno. CAPITULO XXII control de calidad . Por esta razón la dependencia o. Puede suceder que el resultado de una tarea se materialice por medio de un documento. antes de tomar las acciones correctivas. Las recomendaciones de mejoramiento de la calidad para los pro- cesos. el funcionario encargado de su ejecución debe estar atento a esta situación y diseñar previamente los formatos que le permitan cum- plir con este compromiso. de ser eficaces. y por ende para el producto. Cuando se presenten desviaciones o discrepancias entre el plan de trabajo y el trabajo real es conveniente efectuar análisis del control de tiempo. A conceptos o a tecnologías nuevos hay que prestar especial 1670 atención. Para las revisiones de los resultados de las tareas es preciso emplear listas de verificación con base en el conocimiento y en las experiencias de proyectos anteriores o en el actual. Así mismo. necesitan ser evaluadas y. Lo anterior nos lleva a la necesidad de revisar sin demora los planes del proyecto y a diseñar la frecuencia del control con base en su complejidad y en la etapa en que se efectúa la tarea. del control de costos y del control de recursos en general. mejor. las tareas requieren una revisión periódica perma- nente para evitar sorpresas desagradables y facilitar el cumpli- miento de las actividades. Para todas las tareas hay que establecer una planeación que permita el control de calidad en forma sistemática y ayude a identificar las deficiencias y facilite así el mejoramiento de los trabajos. Se destaca que también formatos como los mencionados requie- ren ser sometidos a los procedimientos de control de documen- tos del proyecto. ameritan ser someti- dos a los procedimientos de control de documentos antes de su implementación. los cambios que resulten de las revisiones de los documentos y de la dinámica del proyecto.10) Gráfica 22. Los cambios deben consignarse en formatos especiales indican- do su origen. Programación El control de calidad de la programación que se traduce básica- mente en el control del tiempo es uno de los elementos básicos para el éxito de un proyecto (ver gráfica 22. los cambios hay que evaluarlos. analizar su alcance e intención y estudiar sus efectos de la manera más com- pleta posible. los efectos. los costos y las decisiones tomadas al respecto para facilitar su seguimiento y control. las razones. De cualquier forma. capítulo 19 de esta publicación. Procesos relacionados con la administración de los cambios En los casos en que se presente un cambio que afecte en una u otra forma el producto del proyecto se recomienda seguir los pa- sos que aparecen en el procedimiento de coordinación.10 1671 CAPITULO XXII control de calidad . Igualmente. El concepto busca iden- tificar las fechas destacadas o sobresalientes a lo largo de la vida de proyecto que presenten un hito al cual es preciso prestarle especial atención si queremos evitar demoras en la programa- ción de los trabajos. Planeación de la interfase de las actividades Lo que pretende lograrse con este proceso es identificar las se- cuencias. En el capítulo 3. La programación para que sea efectiva exige una selección co- rrecta de las actividades. Algunos procesos relacionados con el control del tiempo son los siguientes: Planeación de eventos clave En el mundo de la gerencia de proyectos este aspecto es identifi- cado con la palabra inglesa “milestone”. 1672 logramos conformar las bases necesarias para desarrollar la pro- CAPITULO XXII gramación del proyecto. Estimación de la duración A través de este proceso es posible asignar los tiempos de ejecu- ción a las actividades con base en el alcance de los trabajos y la disponibilidad de los recursos. todo lo cual nos conduce a obtener tiempos realistas para la ejecución de las actividades. las interconexiones y los enlaces lógicos y prácticos entre las actividades de un proyecto. a saber: interrelación de even- tos clave. control de calidad . las interrelaciones. tratamos este concepto y abordamos el tema de la programación del proyecto. la asignación adecuada de los recursos y una apreciación apropiada de los rendimientos. enlaces entre las actividades y duración de las mismas. Desarrollo del programa Al integrar los anteriores procesos. Dentro de la programación de eventos clave hay que identificar aquellos pasos que correspondan a la revisión de las actividades del proyecto o que exijan el aporte de datos o la toma de decisiones específicas. resulta con- veniente vincularlos al programa de eventos clave definiendo pre- viamente las responsabilidades para la revisión y la aprobación. con miras a incrementar la interrelación con el cliente y los integrantes del equipo de trabajo del contratista. ya sea que proven- gan de los requerimientos del cliente. Es buena práctica. Planeación del programa de eventos clave Se requiere identificar los datos de entrada. una vez establecidos los eventos clave. En caso de que surjan cambios. Las actividades de larga duración requieren un cuidado especial. Planeación de la interfase de las actividades Es necesario identificar las entidades para adaptar los enlaces y las interconexiones entre las actividades del proyecto. controlan- do que sean coherentes con la situación específica de este. hacer una programación con base exclusivamente en ellos y posterior- mente verificar su cumplimiento. por consiguiente. dada su incidencia en el contexto global de la programación. Así mismo. Control del programa Es el proceso de controlar la ejecución de las actividades a fin de confirmar el programa propuesto o para aplicar las acciones correctivas que impidan los atrasos. de datos históricos o que sencillamente los aporte el mismo proyecto. hay que manejarlos por medio 1673 de formatos normalizados que previamente hayan pasado a tra- CAPITULO XXII vés del procedimiento de control de documentos. ameritan un seguimiento y un control estrictos. destacando las responsabilidades correspondientes. control de calidad . CAPITULO XXII control de calidad . los que pueden asignar duracio- nes más reales. Desarrollo del programa Antes de oficializar el programa es preciso elaborar los formatos normalizados que sean del caso. no queda más remedio que acudir a expe- riencias anteriores adaptándolas a las nuevas circunstancias. los recur- sos que necesitan y. Estimación de la duración Los estimativos de duración de las actividades es sano que sean elaborados por los expertos que tendrán la responsabilidad de adelantar los distintos paquetes de trabajo que resulten de la apli- cación de la estructura para la división del trabajo. Las incoherencias requieren ser encontradas en la estimación de las duraciones. adecuándolos a los diferentes usuarios. a las actividades que se consideran críticas hay que analizarlas teniendo en cuenta incertidumbres. Son ellos quienes mejor conocen lo que hay que hacer. Así mismo. veamos cuáles son: • Revisión de las especificaciones • Entrenamiento del personal • Control de calidad • Aprobaciones • Transporte y nacionalización de equipos y materiales • Coordinación del proyecto. Existen algunas actividades que justifican un tratamiento espe- cial en la asignación de tiempos de duración. por tanto. tolerancias e imprevistos antes de fijar su duración. De no ser esto posible. revisado por personal experto y aprobado por el geren- 1674 te de proyecto. para ser resueltas con antelación y el programa como tal. De esta forma. El control adecuado del proyecto exige establecer la frecuencia de la recolección y revisión de los datos. al gerente del proyecto y gerentes funcionales. El programa que se emita hay que acompañarlo de listas de dis- tribución separadas en donde figuren los nombres y los respon- sables de la ejecución de las diversas actividades. el análisis de estas entradas. Hay dos acciones muy importantes: una es la relacionada con la entrada de datos de control a la programación del tiempo del proyec- to. por ejemplo. y el tercero. equipos y dinero). Además. Lógicamente. en todos ellos debe aparecer la ruta crítica. analiza- das e informadas a fin de tomar acciones correctivas inmediatas. así como los recursos gastados contra los presupuestados durante el mismo lapso de medición. el segundo. que será la misma para cada nivel con las actividades relacionadas y los recursos especificados (mano de obra. Las desviaciones y las tendencias deben ser identificadas. Es por consiguiente impe- rativo asignar estas acciones a personal hábil y experimentado. 1675 Las tendencias son una característica muy propia de la progra- CAPITULO XXII mación de proyectos. . y es con el buen manejo que se haga de control de calidad ellas como se pueden evitar graves dificultades más adelante en los trabajos. resulta conveniente seleccionar los programas de desa- rrollo en el sentido de emitirlos por niveles. Control del programa Es necesario medir el avance del programa comparándolo con las desviaciones presentadas. puede corresponder a la alta gerencia. la revisión de la programación y de la información relacionada requiere la fijación de fechas convenientemente es- cogidas de antemano si queremos mejorar el control. materiales. a los especialistas que necesitan un do- cumento más detallado. el primer nivel. Así mismo. y la otra. 11) Gráfica 22. los proveedores y los miembros del equipo de trabajo. los costos. tales como el cliente. com- pletos e integrados. Este hecho implica la elaboración de unas funciones claras que contemplen el estudio de la afectación del proyecto y la calidad del producto final. antes de proceder a su implantación. Si dichos análisis conducen a un cambio importante. Podemos dividirlos de la siguiente manera (ver gráfica 22. las acciones que buscan eliminar desviaciones y ten- dencias negativas generan a la vez actividades que es preciso asig- nar a una dependencia específica y a un individuo en particular.11 1676 CAPITULO XXII control de calidad . las finanzas y los recursos. Costos Descripción Estos procesos tienen como fin pronosticar y administrar los cos- tos relacionados con la vida del proyecto. No sobra advertir que tanto los datos como la información que se utilicen en esta labor de control deben estar actualizados. En general. es recomen- dable tratar el tema entre los interesados. así como las características de los métodos. Elaboración de presupuestos Se parte del estimativo de los costos y de la programación del proyecto. es preciso tener en cuenta el fenómeno de la escalación de los costos. la influencia de la inflación. semanas o días. es decir. Elaboración de presupuestos Los costos identificados del proyecto deben permitir el estableci- miento de los presupuestos. es necesario evaluar la confiabilidad de las fuentes de donde se obtuvo la información. Estimación de los costos Todos los costos relacionados con el proyecto requieren identifi- cación y las fuentes que sirvieron de base a los estimativos hay que destacarlas y referenciarlas a medida que se adelantan di- chos estimativos. Igualmente. Estimación de costos Es el momento en que se adelantan los estimativos preliminares de los costos del proyecto. Control de los costos Procedimiento para controlar los costos de todas las actividades del proyecto (ver capítulo 11. CAPITULO XXII control de Es preciso identificar claramente las herramientas. De otro lado. Por lo demás. los presupuestos deben ser completos y exactos 1677 además de confiables. las herramientas y el software empleados en la estimación de los costos. la devaluación y las proyecciones económicas. pronóstico de los costos). Se determinan así los presupuestos a través de los com- ponentes de la programación: meses. las técnicas y calidad el software que sirvieron de base para su elaboración. Estos últimos exigen para su elabo- ración el desarrollo de procedimientos de contabilidad aprobados y aceptados de acuerdo con las necesidades de la administra- ción del proyecto. . El control de costos debe manejarse con las mismas reglas y bajo los mismos principios del control de cambios del proyecto. por lo general. es necesario comparar los costos presupuesta- dos contra los costos reales. Encontradas las variaciones hay que aplicar de inmediato las acciones correctivas que solucionen los problemas. Control de costos Ante todo. ya que en caso contrario. en especial del cliente y de las dependencias de costos del contratista. es poco lo que se puede obtener. buscando además las variaciones y las causas que las originan. es decir. Si se requiere lograr un control de costos eficaz. las desviaciones en los mismos hay que detectarlas y predecirlas con bastante anticipación. aquellos supuestos que se hagan incluyendo las tole- rancias e imprevistos deben quedar consignados en un documento que a su vez servirá de referencia para revisiones y controles futuros. Dada su importancia. extemporánea- mente. antes de iniciar cualquier clase de desem- bolso. Periódicamente. las adiciones y las modificaciones que su- fran los costos deben llevarse a un documento que requerirá para su validez la aprobación del cliente y del gerente del proyecto del contratista. Todas las acciones que se tomen respecto a los costos requieren el visto bueno o aprobación de los interesados. la aprobación de un cambio altera en una forma u otra el presupuesto. se requiere que los procedimientos que se vayan a seguir para el control de costos sean conocidos por el equipo de trabajo del proyecto. Así mismo. ya que. 1678 CAPITULO XXII control de calidad . el dinero y los sistemas de información. .12 Algunos recursos que requieren los proyectos son: el personal o la mano de obra. los equipos necesarios para ade- lantar los trabajos. estimar y programar los recursos respectivos. controlar y evitar cual- quier escasez de estos que pueda comprometer el buen funcio- namiento del proyecto (ver gráfica 22. los software. Control de los recursos 1679 Consiste en la comparación de los recursos programados contra CAPITULO XXII los recursos gastados para determinar las variaciones y aplicar control de calidad las medidas correctivas.12) Gráfica 22. las instalaciones. Los procesos relacionados con los recursos son: Planeación de los recursos Permiten identificar. Recursos Descripción La calidad en los recursos busca planificar. los materiales. Un punto relevante en la planeación es el procedimiento por seguir para la administración de los recursos en el sentido de manejar exceso de recursos y apoyo a otras actividades. en especial si estamos 1680 hablando de actividades que se encuentren dentro de la ruta crí- CAPITULO XXII tica del proyecto. por lo que al planificarlos es necesario considerar los factores que adicionalmente pueden influir en ellos. Planeación de los recursos Los recursos una vez identificados y cuantificados se relacionan y se consignan en documentos normalizados para tal fin. su planeación debe ser encomendada a funcionarios experimentados. aumentar. disminuir o trasladar los recursos entre las distintas actividades. Es importante determinar las fechas de iniciación y terminación de los recursos. Rectificación de los recursos Es decir. aspectos culturales. el impacto ambiental y cualquier otro factor que pueda ocasionar cuellos de botella para su utilización. en especial cuando hablamos de los recursos humanos y de software. Los recursos pueden disminuir en el transcurso de la vida de un proyecto y en algunos casos aumentar. Dado el alto cos- to que representan los recursos en un proyecto. regulaciones gubernamentales. control de calidad . También la disponibilidad. Es preciso combinar recursos entre actividades lo cual quiere decir que aquellas tareas que se encuentren atrasadas pueden recibir apoyo de otras que lleven un adelanto. El peor enemigo de los contratistas es la improductividad que en muchos casos está representada en exceso de recursos en las actividades. Dichos factores pueden ser decisiones importantes en las finan- zas de los países. Rectificación de los recursos Normalmente hay actividades que sufren por exceso o por defec- to en sus recursos. Personal Descripción El tipo. hacer traslados de recursos de aquellas que cuenten con suficiente flote.13) 1681 CAPITULO XXII control de calidad . La planeación de recursos debe llevarse a cabo pensando en el proceso de control que es necesario aplicar para asegurar su ca- bal cumplimiento. Por tal motivo es aconsejable después de determinar las actividades críticas atrasadas. Si se encuentran variaciones. las características y la metodología de trabajo del perso- nal tienen una gran influencia en los resultados de un proyecto (ver gráfica 22. Control de los recursos Periódicamente es preciso adelantar evaluaciones de los recur- sos comparando lo planeado contra lo realmente gastado. En ningún momento debe olvidarse el juego que pueda aplicarse durante la planeación. que consiste en buscar el equilibrio entre la magnitud de los trabajos y el número y el tiempo de empleo de los recursos. hay que identificarlas y analizarlas para luego tomar acciones correctivas. lo cual brinda el perfil del personal requerido. Una alteración en cualquiera de ellos afecta necesariamente a los otros dos y en la mayoría de los casos origina cambios que deben ser evaluados y cuantificados.13 Los procesos relacionados con el personal son: Definición de la estructura de la organización Este es un paso clave para el éxito de un proyecto. seguido del tiempo disponible para la ejecución de las actividades. entraremos a estudiar de qué personal dispone- mos y qué costos nos representa. De esta manera. 1682 Identificación y asignación de responsabilidades CAPITULO XXII control de calidad Uno de los aspectos relevantes en una organización consiste en definir las funciones que tendrán los diferentes cargos que exige . el tiempo de ejecución y los costos del proyecto.Gráfica 22. Hacerlo así nos permite esta- blecer para qué actividades se carece directamente de mano de obra a fin de contratarla por medio de terceros. Es conveniente recordar la importancia que existe entre los re- cursos. Para llevarlo a cabo se tienen que conocer las características del proyecto. Se continúa con la estructuración total de la administración asig- nando los funcionarios seleccionados en un proceso de escogencia transparente. La alta gerencia y el gerente del proyecto tienen con esta labor una gran responsabilidad. con los vendedores y con los subcontratistas. Así mismo. quienes tendrán a su cargo dependencias tan impor- tantes como la de diseños. planeación y control. Comenzando con el nombramiento de los distintos gerentes fun- cionales. siempre que se asignen responsabilida- des hay que acompañarlas de la autoridad correspondiente. construcción. Planeación y control del personal Las funciones de los trabajadores nos dan el aporte que necesi- tamos para seleccionarlos y las actividades y el tiempo en que los requerimos. Lógicamente. que vayan a ejercer los cargos correspondientes bajo el marco de unas funciones previamente determinadas. el CAPITULO XXII tipo de contrato (si existe) entre el cliente y el contratista. Por lo demás. las funciones vienen primero que la escogencia de personal. la for- mación de equipos de trabajo es un arte y a la vez una ciencia. entre otras. . Definición de la estructura organizacional 1683 Es necesario tener en cuenta las características del proyecto. la dispo- control de calidad nibilidad de los recursos humanos y la distribución de actividades con el cliente. de las funciones se desprenden parámetros tan im- portantes como la educación requerida para el cargo y experien- cia específica en determinados temas. compras. el proyecto y posteriormente asignar el personal que tendrá la responsabilidad de cumplirlas. Formación de equipos de trabajo Como muchas de las tareas de la gerencia de proyectos. los gerentes funcionales y el resto de los funcionarios de la organi- zación. Al tratar la estructura organizacional es conveniente aplicar el concepto de la estructura para la división de la organización. es imperativo definir y establecer las responsabilidades y la autoridad para los cargos principales del proyecto. . incrementando así la eficiencia y el rendimiento en los procesos operacionales. que nos conduce a identificar aun los menores cargos que guar- den relación con la ejecución de los trabajos y posean líneas de dependencia (ver capítulo 21. como a menudo su- CAPITULO XXII cede. De todas maneras es preciso considerar los siguientes puntos: • Interfases o enlaces de las actividades del proyecto con el cliente y otros interesados. Se recomienda la selección de equipos justos que por lo general generan una gran sinergia. Identificación y asignación de responsabilidades Como antes lo manifestamos. cuando se conozca el personal. es más fácil asignar y dividir las responsabilidades depen- control de calidad diendo del perfil profesional de cada uno. Debe tenerse cuidado especial para evitar equipos de trabajo demasiado grandes. el alcance de los trabajos y las funciones de los cargos. Lo anterior antes de seleccionar los individuos que los llevarán a cabo y después de haber diseñado la estructura de la organiza- ción. el gerente del proyecto. análisis de la ejecución). • Relaciones entre el contratista y el cliente. 1684 Así mismo. EDO. es conveniente usar experiencias que refuercen todos estos trámites. En lo posible. • Interrelación entre la alta gerencia. los criterios de selección de personal deben mante- nerse. En ese caso. Es aconsejable verificar periódicamente si se está cumpliendo con las responsabilidades y ejerciendo la autoridad asignadas. es necesario programar los cursos de capacitación que recibirán las personas para que puedan cumplir con sus obligaciones. control de calidad . en el momento de la selección. algunos de los candidatos no reúnan los requisitos exigidos. Planeación y control del personal Como ya lo dijimos. la experiencia y las características básicas que deben poseer los aspirantes a ellos. A medida que se vayan vinculando los miembros del equi- po de trabajo es prudente conocer cuáles son sus puntos positi- vos y negativos en comparación con los otros integrantes. el control debe adelantarse perió- 1685 dicamente revisando la eficiencia y eficacia del personal en el CAPITULO XXII cumplimiento de sus funciones. Los cargos de la estructura organizacional hay que describirlos señalando la educación. Puede suceder que. que serán sus compañeros de trabajo. el personal hay que seleccionarlo después de describir los cargos y considerando los antecedentes y expe- riencias de trabajos similares a los del proyecto en estudio. De esta manera es posible evaluar la productividad alcanzada. Al igual que en otros procesos. como sucede en los equipos de trabajo “task for- ce”. continúe perteneciendo a la organización operativa de la empresa. constatar si es satisfactorio el desempeño del perso- nal en los cargos que les fueron encomendados. Mientras más pronto se nombre el gerente del proyecto es mucho mejor. En lo posible. las relaciones laborales y el cumplimiento de los procesos programados. así mismo. ya sea que el personal se vincule de tiempo completo al proyecto o que. relaciones interpersonales. manejar apropiadamente el liderazgo que les corresponda y tomar decisiones oportunamente. Los aspectos que es preciso considerar son los siguientes: Entrenamiento El trabajo en equipo exige condiciones especiales en cuanto a comunicaciones. de acuerdo con sus capacidades. podrá desempeñar y adaptarse a las exigencias del cargo. El entrenamiento debe recibirlo todo el personal del equipo de trabajo. Así mismo. sus relaciones con otros miembros de la organiza- ción. control de calidad • Manejo del alcance de su trabajo. . es esencial dotar el ambiente de trabajo de una atmós- fera de cooperación y positivismo. Es preciso que los trabajadores en general estén en capacidad de participar activamente en las reuniones. desde la gerencia hasta los cargos de menor jerarquía. De esta manera el personal vinculado a los trabajos. colaboración y propósitos de éxito. Los controles de personal exigen la participación de los gerentes funcionales y del gerente del proyecto cuando sea posible. Formación de equipos de trabajo Ante todo. Los resultados hay que consignarlos en formatos normalizados especiales que se convierten en la hoja de vida de cada individuo y facilitan cualquier clase de promoción o de desvinculación durante el ciclo de vida del proyecto. escribir cartas y otros documentos correctamente. el tipo de motivación que requiere y la posibilidad de hacerlo partícipe de nuevas y más importantes responsabilidades. Otros aspectos en los cuales el personal necesita estar entrena- do son los siguientes: 1686 CAPITULO XXII • Aplicación del control de calidad en sus trabajos. Para lograrlo. CAPITULO XXII control de calidad . en muchas ocasiones el hacerle ver a un funcionario la importancia de su trabajo en el proyecto representa una motivación mayor que las mismas compensaciones económicas. Ambiente Ya se citó la importancia de un ambiente de trabajo armonioso y gratificante que promueva la aplicación integral de la calidad y permita el cumplimiento de los objetivos del proyecto. y en cualquier otra actividad que genere nuevas experiencias. los integrantes de los equipos de trabajo pueden recibir estímulos que mejoren su motivación tales como participación en foros. • Conocimiento del alcance del proyecto. Estímulo al potencial del personal Además del entrenamiento. conferencias sobre temas específicos. semina- rios. Así mismo. • Aprovechamiento de experiencias de proyectos anteriores. 1687 que evite o elimine las disputas. No sólo los aumentos en dinero colman el ego del personal. es necesario suministrar el apoyo técnico–administrativo adecuado y en otras ocasiones delegar responsabilidades o rotar los cargos junto con técnicas que fomenten la motivación. • Herramientas y técnicas de que dispone para realizar sus funciones. Reconocimiento de los resultados del trabajo Una práctica conveniente es otorgar incentivos de cualquier índo- le: recompensas. promociones. cursos de capacitación y en general reconocer a los trabajadores su buen desempeño. Despliegue del potencial del personal Los funcionarios requieren nuevas oportunidades que les permi- tan desarrollar sus capacidades. reconocimientos públicos. 14 Planeación de la comunicación Consiste en la planeación de la información y de la comunicación 1688 entre los miembros del proyecto. CAPITULO XXII control de calidad . Comunicaciones Descripción Los procesos relacionados con la comunicación son (ver gráfica 22. En estas condiciones se mejora sensiblemente el rendimiento del personal. se crea una atmósfera de colaboración y confianza y se obtienen resultados positivos que benefician tanto al cliente como a la firma contratista al lograr alcanzar las metas inicialmente propuestas.14) Gráfica 22. se debe definir la información por suministrar y diseñar el formato adecuado que permita la transmisión expedita en el medio e idioma más propicio. Administración de las reuniones Busca establecer una metodología para el manejo de las reunio- nes de trabajo del proyecto (ver capítulo 23. ante todo. Planeación de la comunicación Hay que tener en cuenta. Los formatos en que se consigna la información requieren un diseño especial para facilitar al receptor escribir sus comentarios 1689 al contenido y favorecer así la rápida información sobre lo que CAPITULO XXII acontece en el desarrollo del proyecto. que cada integrante del equipo de trabajo reciba sólo la información que le interesa y requiere para el cumplimiento de sus funciones. Hecho lo anterior. las necesidades de informa- ción que genera el proyecto y el tipo y frecuencia de información que requiere el personal. Cierre de la comunicación Consiste en reunir y repartir la información a las dependencias y personas interesadas a fin de formalizar el cierre del proyecto. el componente humano). Es conveniente que los informes relacionados con los avances del proyecto presenten un resumen ejecutivo que permita enterar al personal rápidamente de lo que está sucediendo en el desarrollo de los trabajos. indicando además los respon- sables tanto del envío como de la recepción. control de calidad . esto es. Distribución de la información Es preciso diseñar un sistema selectivo de información y distribu- ción de la información. Hay que señalar los temas por tratar. Cierre de la comunicación El cliente. necesi- ta establecerse un sistema completo de información que facilite la comunicación y por consiguiente incremente la productividad en los trabajos. que por naturaleza exige claridad. pasando por la reunión y elaboración posterior del acta. El contenido de la reunión precisa ser conocido previamente por los posibles participantes. Distribución de la información La información. Una vez terminada la reunión es necesaria la emisión del acta respectiva en un corto lapso. puntos menores pendientes. debe emitir. las personas que los abordarán y el tiempo de duración esperado para cada uno. control de calidad . quién dirigirá la discusión y el sitio. Administración de las reuniones Dada su importancia. una vez cumpli- da la meta y los objetivos contemplados contractualmente. Así mismo. fecha y hora en que se llevará a cabo. un 1690 documento en el cual confirme el recibo a satisfacción de los CAPITULO XXII trabajos dejando. concisión y objetivos bien definidos. Es de gran importancia ofrecer entrenamiento al personal en participación y manejo de reuniones (ver capítulo 23 sobre el com- ponente humano). Es necesario comenzar desde la prereunión. Según sea el tipo de proyecto que se esté administrando. en formatos diseñados para tal fin y dirigida a los participantes y a cualquier otro funcionario que requiera conocerla. las reuniones ameritan una metodología especial. hay que suministrarla en forma oportuna y únicamente a las personas interesadas y solo aquella parte que interesa a cada receptor. como principal interesado. en algunos casos. que a su vez mejora la información del clien- te.15 1691 CAPITULO XXII control de calidad . administrativo. Los procesos relacionados con los riesgos son (ver gráfica 22. económico jurídico. colaboración. laboral y otros más (ver capítulo 7. Con base en los anteriores documentos. El siguiente paso es el cierre de los archivos y la determinación del sitio en donde permanecerán para futuras consultas y análisis. tanto el cliente como el contratista pueden emitir el informe de cierre del proyecto con el cual también se está cerran- do el proceso de comunicación. Igual tratamiento es preciso adelantar con los vendedores y los subcontratistas en el sentido de que recibieron todos los pagos y entregaron los trabajos respectivos. Riesgos Descripción La administración de los riesgos del proyecto busca minimizar y de ser posible eliminar el impacto de los eventos negativos potenciales. es solicitarle su apreciación respecto al manejo que dio el contratista al proyecto en sus principales aspectos. que podemos llamar “visto bueno final”. Una buena práctica.15): Gráfica 22. a saber: téc- nico. cierre). ambiental. Identificación de los riesgos Desde muy temprano hay que identificar los riesgos que pueden aparecer durante los procesos y en el producto del proyecto. el costo y la calidad. cuando esto ocurra. Planeación de soluciones Las soluciones deben ir acompañadas de estrategias y planes alternativos que reduzcan las amenazas identificadas y. Sin embargo. de ser posible. a medida que avanza el proyecto es necesario ha- 1692 cer evaluaciones. Identificación de los riesgos Desde el mismo proceso de planeación del proyecto se necesita conocer los riesgos existentes y ojalá la etapa del proyecto en que se podrían presentar. los riesgos pueden contro- larse en el sentido de que su presencia cause el menor perjuicio en la ejecución del proyecto. evaluación y desarrollo de soluciones. Una buena práctica es acudir a la experiencia y a los datos históricos de proyectos anteriores. contar con soluciones ya previstas que reduzcan su efecto negativo. contrarresten totalmente los riesgos. Evaluación de los riesgos Una vez identificados los riesgos hay que evaluarlos y darles una categoría que indique la probabilidad de que se presenten. algunas de las cuales conducen a la toma de CAPITULO XXII decisiones correctivas que afecten de manera substancial el tiem- control de calidad po. Control de los riesgos Aplicando permanentemente los procesos de identificación. Quizá lo más importante es estar preparados para cuando aparezca un riesgo y. . Planeación de soluciones Es imperativo el diseño de soluciones. Estas decisiones. una vez identificados los riesgos es preciso eva- luarlos. presentan riesgos que junto con las soluciones es preciso evaluar. a su vez. Las evaluaciones que se adelanten hay que llevarlas a un docu- mento normalizado que haya pasado por el procedimiento de control de documentos del proyecto. Así mismo. Una manera de identificar riesgos es acudiendo a listas de verifi- cación basadas en experiencias anteriores o mediante la técnica de tormenta de ideas (ver capítulo 23 sobre toma de decisiones). que no sólo reduzcan los riesgos sino que impidan la presencia de otros nuevos que por alguna razón no hayan sido identificados. Otro aspecto importante por considerar es el impacto de posibles 1693 soluciones para minimizar o eliminar los riesgos. Evaluación de los riesgos Lógicamente. de tal forma que los resultados logrados sean apropia- dos a las características de éste. La metodología que se siga debe estar acorde con el tipo de proyecto. es aconseja- ble hacer una valoración de los costos que la presencia del ries- go produciría en el proyecto. la técnica de diagramas de causa y efecto o el análisis del método de prueba y error pueden servir para este propósito. Igualmente. CAPITULO XXII control de calidad . La evaluación exige la definición de la probabilidad de ocurrencia y de la magnitud de las consecuencias. Si no se cuenta con la información necesaria. debe seña- larse el riesgo y dejar pendiente la decisión para cuando se dis- ponga de la información. entre otras los planes de contingencia con base en técnicas confiables y en la experiencia. Este control debe ser permanente a lo largo de la vida del proyec- to. Control de los riesgos El control hay que aplicarlo a los riesgos que realmente puedan llegar a presentarse y que. entre otros aspectos. por qué se presentó el riesgo. Durante las evaluaciones que se hagan periódicamente al desa- rrollo del proyecto. por ejemplo. • No controlados. es preciso abordar el tema de los riesgos. los encargados de dar las soluciones y el tipo de control que se aplicará a estas. Para propósitos de control. es aquel que exige un registro especial control de calidad para su distribución y actualización. para evitar que se presenten de improviso. 1694 CAPITULO XXII Documento controlado. En general. cuando se esté midiendo el avance de los trabajos. se requiere que tanto la creación de nuevos docu- mentos como el manejo de los existentes se adelante con base en parámetros claros y previamente definidos. requieren un control específico a través de un proceso iterativo en aplicación de soluciones. los documentos se clasifican en dos grupos: • Controlados. los efec- tos que causará. Documentos El control de documentos representa una de las actividades vita- les para el éxito de un proyecto. Adicionalmente es preciso asignar responsabilidades tanto para las soluciones como para las contingencias. Todo este procedi- miento debe ser documentado y procesado. . Es conveniente diseñar documentos especiales que contem- plen. los costos que generará. por consiguiente. El documento no controlado. Los documentos controlados a su vez tienen la siguiente clasifi- cación según el tema que contemplen (ver gráfica 22. adicionalmente. In- control de calidad cluye. Actividades Se trata de un documento que define las acciones o tareas que 1695 hay que llevar a cabo e indica además la secuencia. Procedimientos Describe sucinta y claramente la metodología de aplicación de las especificaciones. el nombre de la persona responsable. no requiere actuali- zación pero sí exige ser asentado en un registro. .16): Gráfica 22. el tiempo CAPITULO XXII estimado. normas y estándares que las personas en- cargadas de su desarrollo tendrán en cuenta.16 Políticas Manifiestan el pensamiento de la alta gerencia en relación con un aspecto especial que corresponda al objetivo del proyecto. el costo presupuestado y los resultados esperados. por el contrario. • Alcance. CAPITULO XXII control de • Distribución. Contenido de las tareas En cuanto a las tareas. • Costo estimado. Metodología para presentación de normas Se recomienda adoptar el siguiente esquema en lo referente a la metodología para presentación de normas: • Título. • Objetivo. • Recursos necesarios. • Tiempo estimado. • Distribución (a qué dependencias y personas debe ir) • Anexos. proce- dimientos y tareas. • Ayudas logísticas. • Objetivo. • Resultados esperados. • Funciones del personal. calidad • Anexos. • Equipo necesario. Una vez analizados y aprobados dichos conceptos. . • Alcance. • Secuencia. Proceso de control El departamento o grupo que tenga la responsabilidad del pro- yecto en el área de la calidad obtiene los conceptos de las demás dependencias interesadas en lo que respecta a políticas. • Area de aplicación (especialidad). • Descripción de las acciones. 1696 • Formatos para utilizar. recomendamos el siguiente contenido: • Título. • Revisión N°. se incorpo- ran y se oficializan dentro del sistema de calidad del proyecto. • Descripción. • Numerar las hojas en forma consecutiva. • Codificarlos (clave especial para identificarlos). Salud y seguridad industrial El contratista asumirá la responsabilidad de ejercer las labores cumpliendo con: • Prever condiciones de trabajo seguras y saludables. . La elaboración de los documentos anteriores exige la participa- ción de los responsables de cada área. CAPITULO XXII • Proteger y evitar los factores que deterioran el medio ambiente. • Incluir la fecha de emisión. que estén involucrados directamente en el tema en consideración. • Incluir en un sitio visible la frase “documento controlado”. Para las revisiones puede utilizarse el siguiente esquema: 12/6/99 07/7/99 05/9/99 11/12/99 09/1/2000 09/3/2000 Cuando se sucedan modificaciones que produzcan revisiones en los documentos es conveniente conservar el original anterior pero colocándole un sello que diga “OBSOLETO». • Contar con las firmas de los responsables. 1697 • Preservar a terceros de lesiones y enfermedades. es conveniente normalizarlos en la siguiente forma: • Digitarlos. grupos o secciones de la organización. • Destacar el número de la revisión. Normalización de los documentos Una vez que los documentos han sido elaborados para su aplica- ción. llámense departamentos. • Anotar las dependencias que lo recibirán. control de calidad • Evitar pérdidas materiales y daños a la propiedad. 17 • Sin accidentes fatales. . • Sin causar ninguna clase de daños a terceros.17): Gráfica 22. 1698 CAPITULO XXII Así mismo. Organización interna del comité de seguridad industrial Se requiere una persona idónea en la materia como coordinador de la seguridad industrial quién fijará las tareas y actividades a desarrollar en este campo. • Sin ocasionar contaminaciones en el medio ambiente. • Sin accidentes o casi–accidentes de cualquier índole. Este funcionario tendrá como una de sus funciones específicas la de asesorar a la gerencia para la formulación de reglas y procedi- mientos administrativos y la solución de problemas que en mate- ria de higiene y seguridad industrial se puedan presentar. Metas El objetivo de esta política es lograr una actitud de compromiso permanente en todo el personal del contratista para que los pro- gramas se lleven a cabo (ver gráfica 22. tendrá a su cargo la elaboración de estadísticas y control de calidad presentación de informes sobre el desarrollo de los programas. • Mantener programas educativos promocionales de la seguri- dad para los trabajadores. directivos y ejecutivos del contratista. inusitadamente graves o repetitivos como también los casos importantes de primeros auxilios. gerentes funcionales y coordinadores para que CAPITULO XXII conozcan la realidad de los problemas de seguridad permitién- control de calidad doles aunar esfuerzos para fijar políticas de prevención. • Elaborar las estadísticas de accidentalidad y comunicar a la 1699 gerencia. • Interpretar leyes. las siguientes funciones: • Mantener informado al jefe inmediato y preparar los informes sobre los programas de seguridad industrial. supervisores. . • Brindar supervisión y asesoría sobre el cumplimiento de las políticas de seguridad del contratista por parte de sus miem- bros. • Efectuar inspecciones a todas áreas de trabajo para descubrir condiciones y prácticas inseguras y hacer las recomendacio- nes para que se corrijan y presentar los informes al comité. métodos y actos de trabajo insegu- ros. • Establecer un plan de seguimiento para asegurarse de que se han corregido condiciones. • Investigar los accidentes fatales. colaborándoles para que cumplan con la responsabilidad que les fue asignada. • Establecer un procedimiento eficaz para evaluar la participa- ción del personal en el programa de seguridad y mantener un sistema adecuado para conocer las estadísticas y lesiones. de acuerdo con las recomendaciones propuestas en las inspecciones e investigación de accidentes. directivas y ordenanzas de las entidades oficiales relacionadas con la prevención de accidentes y enfermedades. Además de las funciones antes mencionadas el coordinador de seguridad industrial tendrá entre otras. control de calidad . • Realizar investigaciones sobre problemas especiales de seguridad. • Contribuir en la capacitación del personal sobre la importancia y uso correcto de los elementos de seguridad. básica y detallada. elaborar instructivos para estos fines. La calidad en las tres actividades clásicas de un proyecto La ingeniería Descripción Trataremos básicamente los procesos específicos relacionados con la calidad de la ingeniería del proyecto. Algunos de estos procesos son: Diseño Previamente deben estar definidas las especificaciones de dise- 1700 ño de las obras. podemos tener CAPITULO XXII ingeniería conceptual. • Estudiar las necesidades de elementos de seguridad. Según sea el tipo de proyecto. seleccionar y controlar para que el suministro y utilización sean correctos. • Instruir y ayudar a los jefes de áreas o supervisores para la realización de inspecciones de seguridad e investigación de accidentes. • Promover y coordinar campañas de motivación y divulgación de normas y conocimientos técnicos tendientes a mantener un interés vivo por la seguridad en todo el personal. área ambiental. ór- denes de compra y el resto de documentos que requiera cada dependencia del contratista. Se seguirán los siguientes pasos a medida que van adelantándo- se los diseños respectivos: • Elaboración de una programación detallada de los trabajos. área mecánica. área industrial. estándares. especificaciones. • Elaboración de la lista de documentos que se emitirán tales como: planos. la incidencia que esta macroactividad representa en el resto de etapas del proyecto es enorme. Deben aparecer los tiempos y los recursos que se emplearán. área de tubería. Desde todo punto de vista es buena práctica iniciar el diseño detallado una vez se haya adelantado la ingeniería preliminar y por lo tanto los diseños preliminares. Hacerlo así mejora los resultados y se evitan cambios más ade- lante en etapas del proyecto que podrían ser críticas por ocasio- nar graves sobrecostos y demoras considerables en la termina- ción de los trabajos. Si bien el costo de los diseños es bajo (aproximadamente el 15%) comparado con el costo total del proyecto. con el empleo de una identifica- ción alfa numérica para cada uno. área electrónica. 1701 • Determinación de los tamaños de los planos dependiendo del CAPITULO XXII tema a tratar así como la definición del rótulo y de la identifica- control de calidad ción (ver capítulo 19. área de sistemas y en general todas las áreas presentes en el proyecto. subcontratos. área de instrumenta- ción. procedimiento de coordinación) . área eléctrica. Basta observar los costos que genera una especificación muy exigente en las compras de los equipos y en la construcción de las obras o un error en el diseño de una instalación que sólo es detectado al final de la etapa de montaje. área geológica. • Inclusión en el documento del procedimiento de coordinación lo referente al área civil. una vez aclarados los comentarios. una metodología clara. con fechas de inicio. y elaboración final. el grupo de control de calidad deberá producir un formato. • Elaboración de un cuadro de control de documentos. todos los diseños de las especialidades serán revisados por grupos de control de calidad. con el fin de evitar errores por falta de información. Esto. • Aplicación de las normas técnicas que se emplearán en cada área y en cada especialidad y de los tipos de sistemas (el inter- nacional y el inglés). será enviado al cliente sin el previo visto bueno del grupo de control de calidad. recibo de los comentarios. • A su vez. Este formato servirá de facilitador y de guía para la revisión. salvo correspondencia general. • Los comentarios y observaciones del cliente serán revisados por el grupo de control de calidad quien. • Antes del envió de documentos al cliente. 1702 • A medida que avancen los diseños se irá conformando un manual CAPITULO XXII de diseño que estará a cargo del jefe funcional de ingeniería quien control de calidad a la vez. ágil y efectiva. conjuntamente con el cliente. de preparación y de envío al cliente para revi- sión. Ningún documento. . se requie- re un programa de comunicaciones que permita conocer los temas y los adelantos que llevan los diferentes documentos. que será controlada por las mismas personas que la generan. • Como es indispensable la creación de un procedimiento de interfase entre las distintas especialidades. es decir. que todos los diseñadores sepan qué están haciendo los otros. será integrante del grupo de control de calidad. en el cual figuren los aspectos que serán materia de revisión para un documento específico. los entregará a los profesionales encargados directamente del diseño. se estable- cerá en el procedimiento de coordinación. dependiendo de la especialidad que se trate. • Para las revisiones y la aprobación de documentos. mejor. En este proceso es preciso incluir dos aspectos más que configu- ran el concepto de compras: Verificación Se adelantan las inspecciones y el seguimiento al proceso de manufactura o adquisición directa. consecución de hardware. la macroactividad del proyecto en que se realizan las adquisiciones. igualmente integrante del grupo de control de calidad quien será el responsa- ble de la elaboración oportuna de las gestiones que se realicen. en algunos casos. Los siguientes son los procesos operacionales relacionados con 1703 las compras: CAPITULO XXII control de calidad . software. tecnología necesarios para poder llevar a cabo el proyecto. Además de todo lo anteriormente narrado. Compras Es la etapa o. agilización y transporte de equi- pos y materiales. Estas adquisiciones son comúnmente provenientes de fuen- tes externas a la organización del proyecto. servicios específicos y. principalmente de equipos y materia- les. de la calidad en todos sus aspectos y del contenido de los docu- mentos técnicos que se generen así como de su manejo y actualización. los ensayos y la verificación final. Despacho Comprende además las actividades previas a la entrega a saber: las pruebas. el contratista designa- rá un profesional encargado de la secretaría técnica. Descripción Los procesos relacionados con las compras tratan sobre los aspectos alusivos a la adquisición. el recibo de las ofertas. 1704 CAPITULO XXII control de calidad . será la base de los procesos siguientes. el estudio y aprobación de la más conveniente y la elaboración del contrato respectivo. Este documento. una vez integrado. se procede a realizar la selección de los más apropiados para las diferentes compras que requiere el proyecto. Documentación de los requisitos Las compras requieren documentos especiales que permitan hacer las requisiciones o solicitudes de ofertas. Tal es el caso del agente despachador y del agente de aduanas. Contratación Este proceso comprende el envío de las requisiciones. Las requisiciones contemplan las especificaciones técnicas y los temas comerciales. Evaluación a vendedores Siguiendo el listado de vendedores existentes en los archivos del cliente y del contratista. Administración de contratos Los contratos en esta macroactividad del proyecto se conocen como «órdenes de compra». los puertos adonde debe llegar y las ayu- das que será necesario contratar tanto en el país originador del proyecto como en el exterior. Planeación de las compras Consiste en la identificación de lo que se va a comprar señalando las fechas de entrega. Su administración implica el manejo de aspecto técnicos. comerciales y en muchos casos jurídicos y financieros. Con base en la programación del proyecto y considerando los eventos claves (“milestone”) previamente definidos. La codificación debe ir también a la identificación de equipos y materiales. será posible planificar integralmente el proceso de compras. Si por el contrario. Documentación de los requisitos La organización encargada de las compras. especificar y posteriormente negociar las condiciones. los planos y las condiciones comerciales y contractuales que aseguren un trámite exitoso. . generalmente el con- tratista. Planeación de las compras Ante todo. necesita contar con una entidad experimentada que co- nozca los artículos que va a adquirir y pueda. el equipo o material requiere un diseño y fabri- cación especial para el proyecto. por ejem- plo. habrá necesidad de elaborar las especificaciones técnicas respectivas. Dada la importancia de esta macroactividad en el contexto global del proyecto. la planeación exige la asignación de responsabili- dades a las entidades y personas que tendrán a su cargo estos procesos. es necesario codificar las compras haciendo. en consecuencia. la requisición pue- de limitarse a determinar la cantidad y la referencia en el catálogo respectivo. permitiendo así agruparlos y clasificarlos de acuerdo con su tipo y características. una numeración para aquellas que se adelantan en el extran- jero y otra para las que se realizan dentro del país del proyecto. Cuando se trata de productos estandarizados. Veamos los siguientes requisitos: 1705 • De auditoría CAPITULO XXII control de calidad Especialmente de carácter contable. control de calidad . • De seguimiento Permite el rastreo del producto que se va a comprar. las pruebas y los ensayos que sea CAPITULO XXII preciso aplicar durante la fabricación de los equipos. transporte y almacenamiento Se recomienda seguir las normas internacionales o en su defecto las del país de origen del proyecto. el transporte y el manejo contable. las pruebas y aceptación de la mercancía antes del recibo por el contratista o sus repre- sentantes. • De subcontratación Para el caso en que sea necesario contratar servicios específicos tales como el de agente despachador. rotulado. especificaciones técnicas del producto que vamos a adquirir. • De calidad Trata los procedimientos que es preciso aplicar durante la obten- ción de la materia prima: la fabricación. desde la elaboración de las especificaciones técnicas y escogencia de los vendedores hasta el recibo de la mercancía en el campo. el agente de aduanas. las recomendaciones de adjudicación y las órdenes de compra propiamente dichas. • De documentación En donde figura la planeación con las fechas de entrega. • De verificación 1706 Se trata de las inspecciones. • De empaques. • Del producto Esto es. incluidas especifi- caciones aplicables. CAPITULO XXII • Coordinar la elaboración del programa detallado de entregas control de calidad de los materiales y equipos. • De identificación del suministro. códigos. • Descripción completa del material o equipo. el cual incluye los aspectos técnicos tales como dibujos. • De ensayos no destructivos en caso de que estos requieran ser realizados y certificados por el vendedor. • Sobre reporte de pruebas de calidad del material. Las responsabilidades principales son las siguientes: 1707 • Coordinar las relaciones con los transportadores. El docu- mento correspondiente a cada material o equipo. clase. incluirá como mínimo los siguientes requerimientos: • Dimensionales. que permitan medir fácilmente. RM. • De tratamiento térmico (en caso necesario). • De otras pruebas y ensayos a ser afectados por el proveedor. • De transporte y logística El contratista será responsable del transporte de los materiales desde los puertos y sitios de entrega hasta el sitio de la obra. • De inspección. Incluirá además: • Códigos y normas aplicables al suministro. una vez el coordinador de control de calidad garantice que todos los trámites de gestión de calidad aplicables han sido debidamente incorporados. es decir. especificaciones y cantidades de material. Una recomendación importante es la relacionada con la conve- niencia de elaborar las especificaciones de tal forma que durante las inspecciones se pueda evaluar su cumplimiento de manera mensurable. • De compras El documento básico de gestión de compras es la requisición de materiales. . será emitido y aprobado por el gerente del proyecto. y demás. el bodegaje de los materiales y equipos en las instalacio- nes. • Verificar que los equipos y materiales sean transportados con el empaque adecuado de acuerdo con sus características. • Constatar que cada orden de compra cuente con la documen- tación técnico–comercial correspondiente. • Coordinar con los transportadores el suministro oportuno de los medios de transporte adecuados dependiendo del peso y dimensiones de los materiales y equipos a transportar. control de calidad . seleccionadas en el sitio de trabajo. • De bodegaje e inventarios Será responsabilidad del jefe funcional de construcción del con- tratista. sitios de entrega de material y lugar de la obra a donde se deben entregar los materiales y equipos. el despa- 1708 cho y arribo de los materiales y equipos comprados para el CAPITULO XXII proyecto. • Coordinar con el grupo de agilización (expediting) la consecu- ción de la información correspondiente a cada orden de com- pra. clima y seguridad para el material transportado. • Coordinar con los transportadores las rutas más aconsejables para el transporte dependiendo de las condiciones especiales del terreno. • Coordinar con el grupo de agilización las fechas y las necesi- dades de transporte. en lo relacionado con pesos y dimensiones de los equipos o materiales comprados. Sus principales responsabilidades son: • Coordinar con los grupos de agilización y transporte. • Coordinar los trámites que aseguren que todos los materiales y equipos transportados se encuentren amparados por las pólizas de seguros más aconsejables con el fin de evitar riesgos al proyecto. entrega y devolu- ción de materiales. • De formatos Los formatos que a continuación se enumeran son los requeridos para realizar las compras del proyecto: • De evaluación de vendedores. • Llevar un inventario estricto de todos los materiales recibidos de los proveedores y entregados a la obra. • Establecer el procedimiento para la ubicación de los materiales en la bodega. • De listado de anexos (L. Con el fin de liberar a los proveedores de las responsabilidades establecidas en las órdenes de compra.R).A). • Llevar un registro actualizado de los materiales recibidos y por recibir para el proyecto. . • De documentos requeridos (D. • Emitir los reportes de material recibido. • De requisición de materiales (R. • Coordinar con el grupo de construcción y montaje la entrega de los materiales y equipos para la obra. • De tabulación comercial de ofertas. 1709 • De informe del estado y de las requisiciones de materiales en CAPITULO XXII fase de tabulación y aprobación.). • De tabulación técnica de ofertas. • Adelantar las reclamaciones por deficiencias encontradas en los equipos recibidos. control de calidad • De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de orden de compra. • De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de solicitud de cotización. • Reglamentar las operaciones de solicitud. • Coordinar la inspección de los equipos que lleguen al campo.M. . • Historias anteriores con productos similares. hay que seleccionar a los vendedores con base en un registro bien documentado y tomando en consideración las características de los productos que se van a comprar.Capacidad comprobada de que puede cumplir con las especifi- caciones. • De informe del estado de los materiales recibidos en el campo. evalua- ción de ofertas). 1710 CAPITULO XXII • Este tipo de evaluación requiere personal entrenado y experi- control de calidad mentado en esta clase de actividades (ver capítulo 14. • De informe del resultado de las inspecciones. • Resultados de pruebas con productos similares. • De informe del estado de documentos de embarque. • De informe del estado de reclamaciones por faltantes o daños encontrados. Algunos criterios de evaluación son los siguientes: . . • De informe del estado de órdenes de compra. • De informe del estado de licencias de importación. los dibujos y demás requisitos que aseguren el sumi- nistro del producto.Estabilidad financiera del vendedor. • De informe del estado de cartas de crédito y giros directos. • Evaluación de muestras del producto. • Experiencias de otros usuarios con los vendedores en estudio. Evaluación a vendedores En primer lugar. Es posible determinar esta capacidad gracias a los siguientes aspectos: • Evaluación de la capacidad y del procedimiento de asegura- miento y control de calidad de los vendedores en los talleres de estos. los seguros. los impuestos. es preciso implementar y cuantificar las desviaciones remediales respectivas. Hay que tener en cuenta otros costos relacionados como puede ser el tiempo de entrega. es indispensable revisar mi- nuciosamente los documentos de la oferta para verificar que es- tén de acuerdo con el resultado de la negociación final con el vendedor. Los equipos. Vale destacar que en la evaluación y adjudicación de las ofertas no sólo el aspecto precio tiene importancia. el transporte. . se inicia CAPITULO XXII la administración del contrato. de cierto modo son la columna vertebral de éste por lo cual es necesario que durante su manufactura o adquisición directa se conserven y se apliquen los principios de control de calidad. Por lo anterior. los costos de las inspecciones y de la auditoría de calidad. materiales y demás productos requeridos por el pro- yecto. Administración de contratos 1711 Una vez adjudicada la orden de compra a un vendedor. Para esto es necesario trabajar control de calidad con documento normalizados que contemplen todos los aspec- tos de esta clase de contratos. La etapa de evaluación de ofertas exige la identificación de puntos débiles y desviaciones en los suministros propiamente dichos o en los procesos de manufactura propuestos por los vendedores. la variación de la tasa cambiaria. el empaque. para cada desviación que se encuentre. Además. Como generalmente la oferta termina siendo un anexo del con- trato que se firma con el vendedor. el costo que ocasiona solucionar las desviaciones presentadas en las ofertas. Contratación La evaluación de las ofertas debe realizarse siguiendo un docu- mento normalizado en el cual aparezcan todos los parámetros que incidan en el estudio de adjudicación. existe una serie de temas relacionados con la cali- dad afines con el aspecto que estamos tratando. adquiere la materia prima. • Control de costos. Es conveniente anotar que las órdenes de compra poseen características muy especiales que las diferencian de los contra- tos de ingeniería y construcción típicos. • Control de tiempo. Además. y con miras a lograr un control de calidad perma- nente en la administración del contrato. Un contrato representado en la fabricación de un equipo para el proyecto es de por sí un proyecto en sí mismo y en consecuencia hay que manejarlo como tal. . Es pues de especial importancia diseñar formatos inteligentes que permitan rastrear todo el recorrido de la orden de compra desde el momento en que se autoriza la transacción hasta que se recibe el producto a satisfacción en el sitio de trabajo. 1712 La inspección debe comenzar una vez el vendedor inicia los CAPITULO XXII trabajos en firme. Por otro lado. el derecho internacional. que exigen una buena preparación del administrador. • Administración de riesgos. están presentes los aspectos jurídicos. los tópicos cambiarios. • Informe de avance. en algunos casos internacionales. los procesos bancarios y otros más. presentan una buena dosis de asuntos técnicos acompañados de temas comerciales. veamos algunos: • Administración de los cambios. Por lo demás. • Cierres. Todo esto reunido requiere personal entrenado y con varios años de experiencia en el ramo. • Comunicaciones. por ejemplo. se requiere revisar y verificar detalladamente los informes de avance de los vendedo- res a fin de detectar incumplimientos contractuales para tomar de inmediato las medidas correspondientes. los insumos que control de calidad necesita y adelanta los subcontratos (si se requieren) para cumplir con la orden de compra. los impuestos. Las inspecciones hay que cotejarlas con las requisiciones en las que aparecen las especificaciones técnicas que dieron origen a la orden de compra. es indispensable evaluar la evolución de estas a medida que progre- san los trabajos e informar de los resultados al vendedor. Al igual que para las compras. La ejecución de esta macroactividad exige personal especialmente entrenado en estas tareas. ensayos y pruebas. Construcción En esta macroactividad del proyecto se da vida por decirlo así. Además es preciso verificar el contenido de las ofertas y la nego- ciación previa a la firma del contrato con el vendedor. Dada la importancia del control de calidad en las compras. Cierres. . codificar el docu- mento respectivo y archivarlo para que en el futuro sea base de información para nuevos proyectos. lo cual se corrobora con la puesta en marcha de las instalaciones. altamente experimentado y con una 1713 capacidad de trabajo sobresaliente que le permita estar al frente CAPITULO XXII control de de los trabajos por un número indeterminado de horas sin que calidad ello lo afecte anímica ni físicamente. Igualmente se precisa adelantar el cierre de la orden de compra. lo mismo que verificaciones. La terminación de la construcción se caracteriza por las expecta- tivas que invaden a los interesados en especial al cliente y al contratista. De esta manera se pueden encontrar los cambios en alcances técnicos iniciales tanto en exceso como en defecto. Para esto se sugiere ver el capítulo 7. se requiere llevar a cabo inspec- ciones a las distintas especialidades que componen el proyecto. a las etapas anteriores de diseño y compras. sobre las bondades del proyecto. Finalizada la orden de compra es esencial elaborar una postevaluación al vendedor en todas las áreas. • Crear una oficina de información del proyecto que cuente con todas las especificaciones. los recursos ne- cesarios como la mano de obra. • Conformar. y además el flujo de fondos a todo lo largo de esta etapa del trabajo. • Adaptar el procedimiento de coordinación a las condiciones rea- les que se vivirán durante los trabajos de construcción. catálogos. planos. mate- riales de campo. Se recomienda aplicar los siguientes procedimientos: • Elaborar con antelación. empleando sistemas modulares apropiados a las características ambientales del sitio. junto con las especialidades. equipo de construcción. al igual que para la parte de los diseños y suminis- tros un grupo de control de calidad para construcción y puesta en marcha que realice sus funciones a través de inspecciones directas en el sitio de trabajo siguiendo formatos diseñados de antemano. • Diseñar los formatos normalizados necesarios para controlar la mano de obra y el equipo de construcción. 1714 CAPITULO XXII control de calidad . • Construir las oficinas de campo y las bodegas para almacena- miento de materiales y equipos. los conceptos descritos en el capitulo primero que habla sobre el tipo de organizaciones del proyecto en el sentido de lograr esquemas planos y funcio- narios polifuncionales. • Conformar cuadrillas de trabajo por especialidades con base en la programación anterior. requisiciones y órdenes de compra requeridas para adelantar los trabajos. el programa detallado de construcción que contemple. • Elaborar el organigrama de construcción y puesta en marcha aplicando hasta donde sea posible. Gráfica 22. la programación del proyecto. el personal que debe aplicarla y los costos que representa su implantación.18 que re- sume los tres factores que actúan de manera directa en el control de la calidad. Conclusión Para finalizar este capítulo presentamos la gráfica 22.18 1715 CAPITULO XXII control de calidad . Componente humano Tema Página Las relaciones humanas en los proyectos 1716 Problemas de autoridad 1718 Palabras clave 1720 Subordinación 1721 Importancia de la información 1722 Motivación 1723 Generalidades 1723 Fuerzas que afectan el desempeño de una persona 1724 Jerarquía y necesidad de Maslow 1725 Cómo desarrollar la motivación 1727 Sistema de recompensas 1731 Creatividad 1734 Generalidades 1734 Nivel organizacional 1735 Nivel individual 1736 Manejo de la creatividad 1737 Motivación de la creatividad 1738 I Programas para incentivar la creatividad 1739 Componente humano . Tema Página Técnicas de liderazgo 1742 Generalidades 1742 Tipos de liderazgo 1743 Cualidades asociadas con el liderazgo 1744 Estilos de liderazgo en la gerencia de proyectos 1746 Liderazgo en un ambiente de proyecto 1749 El conflicto 1755 Generalidades 1755 Manejo del conflicto 1756 Evaluación de los conflictos 1759 Solución de los conflictos 1760 Toma de decisiones 1761 Generalidades 1761 Clasificación de las decisiones 1762 Regulación de las decisiones 1764 Características de las decisiones 1767 Pasos en la toma de decisiones 1769 Método Delphi 1772 El riesgo 1774 Actuar y pensar positivamente 1777 Los factores humanos 1779 Presión y estrés 1784 La gerencia por excepción 1788 Cuándo no debe tomarse una decisión 1789 Método del camino crítico y Pert 1791 Tormenta de ideas 1793 II Aspectos de las decisiones 1795 Componente humano . Tema Página Costo de la información 1797 El árbol de decisiones 1798 Funciones de un equipo de toma de decisiones 1800 Solución de problemas 1801 Conclusiones 1804 Reuniones 1805 Las comunicaciones 1805 Reuniones en la Gerencia de Proyectos 1806 III Componente humano . De ahí la importancia de que el gerente de proyecto posea una buena dosis de liderazgo y lo aplique en las relaciones con sus subalternos. No es posible lograr resultados exitosos cuando el personal involucrado en los trabajos está desmotivado y las disputas. entre las cuales se encuentran la planeación. Lo inverso también es cierto. . la ingeniería y la gestión de compras. Componente humano Las relaciones humanas en los proyectos Principios Hay una actividad que de no ser adelantada correctamente puede conducir a las otras. Tiene que obtener de sus colaboradores el interés necesario y el compromiso profesional que aseguren un eficaz 1716 desempeño en la ejecución del proyecto y los mejores resultados CAPITULO XXIII componente humano al finalizar las obras. Se trata de las relaciones humanas del proyecto. para enumerar sólo unas pocas. a su total fracaso. El solo hecho de que un proyecto cuente con buenas relaciones interpersonales ya le da un buen porcentaje de éxito así la ejecu- ción de las actividades no estén pasando por un buen camino. la programación. la mala voluntad y el antagonismo se encuentran por todas partes. como la del propietario. Se presentan a continuación algunos de los principales puntos relacionados con el manejo de grupos en la gerencia de proyectos: 1717 CAPITULO XXIII componente humano . Las características de un proyecto de ingeniería o inversión. reunir todo tipo de especialistas. El gerente del proyecto. requiere coordinar los tra- bajos en algunos casos con personas de rango superior al suyo. y la del interventor. guiados por la mano confiable y estimulante del líder que para bien de la organización no debe ser otro que el gerente del proyecto. Por consi- guiente. con gerentes funcionales que pueden encontrarse a su mismo nivel y con diversos profesionales que reciben instrucciones de dos gerentes a la vez: el del proyecto y el del departamento res- pectivo en el que están involucrados. Todo el marco anterior se iría a pique si los individuos que lo so- portan no se encuentran dispuestos a alcanzar la meta señalada a través de los objetivos que se trazaron desde un comienzo. de los subcontratistas y de los consultores y asesores externos. la del contratista. hacen que los contactos entre los funcionarios sea materia obligada y permanente y que la imagen de las personas. así como la participación de los licenciadores. como son los ge- rentes . por otra parte. no contar con actividades repetitivas.esté sometida a una evaluación diaria. que pueden sintetizarse en no ser rutinario. en especial de las que tienen la responsabilidad principal. de cuyos resulta- dos depende el ambiente de ejecución del proyecto. no será de extrañar que los conflictos impidan llevar el «barco a buen puerto». y de necesitar la participación de diferentes organizaciones. tener personal temporal para su ejecución. si las anteriores relaciones fallan por cualquier motivo. Nada bueno puede resultar de reuniones entre di- ferentes entidades representadas por funcionarios que no se to- leran entre sí y que sólo buscan la manera de perjudicarse recíprocamente. Gráfica 23. 1718 En términos generales el gerente del proyecto realiza sus funcio- CAPITULO XXIII nes a través de contactos laterales u horizontales y en algunos componente humano casos diagonales. en cierto aspecto desvirtúa uno de los principios fun- damentales de la gerencia de proyectos como es el de dar res- ponsabilidad pero con la suficiente autoridad.1 Problemas de autoridad Paradójicamente. es limitada. • Reuniones. • Motivación. • Toma de decisiones. . • Liderazgo. • El conflicto. el gerente del proyecto es el responsable por el éxito o fracaso de un proyecto y sin embargo la autoridad que puede ejercer sobre el personal de su propia compañía y sobre el contratista o subcontratistas. • Problemas de autoridad. Este hecho. • Creatividad. que el gerente de proyecto hará evaluaciones del personal vinculado al proyecto y que esta evaluación será un factor determinante para la promoción . la “empresa” que tiene a su cargo el gerente de proyecto al no contar con una autoridad jerárquica como la tradicional. la dirección y el control del proyecto. que por ningún motivo les interesa deteriorar. No obstante. Esto a diferencia de la organización operativa de una compañía en donde los contactos son verticales y las decisiones suben y bajan dependiendo del tema que se este tratando. . Lo anterior se solucionaría otorgándole más poder a él. es bueno hacer conocer del grupo de trabajo. es preciso que en las organizaciones de proyectos y en especial en las matriciales se publique de manera clara y precisa cuál va a ser la autoridad formal de la que estará investi- do el gerente del proyecto y en especial en lo que tiene que ver con la organización. siempre se requerirá de la ascendencia del gerente de proyecto ante el grupo de trabajo. Definitivamente. la programación. hace que este factor sea más difícil de aplicar y sobre todo de alcanzar. pero en un grupo de proyecto. Esta es otra forma de buscar el acercamien- to de los grupos funcionales con los gerentes de proyecto. salvo que se trate de una organización proyectizada en la cual el gerente cuenta con mucha fuerza. capacidad e 1719 imparcialidad en su comportamiento y lo que es más importante. CAPITULO XXIII respetar a sus colaboradores y darles un trato profesional y componente humano decoroso. Este impor- tante personaje debe demostrar honestidad. es decir. los cuales guardan una colabora- ción contractual con él. los aumentos salariales y las mejoras en g e n e - ral de cada individuo. Sin embargo. con los funcionarios de los contratistas. Además. Los problemas de motivación existen en todo tipo de empresas. este poder no es el de superior a subordinado sino el de una autoridad informal. De cualquier forma. el gerente del proyecto puede tener más autoridad con el personal ajeno a su compañía. o no se haga. puede ser aprendido. como el que les dan los buenos chef de cocina a sus preparaciones. Estas palabras son: autori- dad. liderazgo y poder. Es así mismo. Palabras clave Hay cuatro palabras que para una buena aplicación de la geren- cia de proyectos requieren ser definidas previamente con el fin de dar a cada una de ellas su significado exacto en este nebuloso campo de las relaciones humanas. En el mundo de las relaciones humanas nos encon- tramos con toda clase de individuos que ante iguales circunstan- cias reaccionan diferentemente y en muchos casos es impredeci- ble saber previamente qué comportamiento va a tener una perso- na en particular y más difícil aún. Es así como surge entonces el arte del manejo de organizacio- nes de trabajo que si bien. Como podrá apreciar el lector. en cambio. La influencia. El liderazgo tiene mucho que ver con la influencia. que al final viene a ser lo que diferencia a los buenos gerentes de proyectos de los que no lo son tanto. . los principios que se vienen tratan- do no se pueden obtener con la aplicación de un programa de computador. cuando el individuo cuenta con una personalidad atrayente acompañada de experiencia y de un tipo especial de conocimientos aplicables a lo que busca obtenerse con el proyecto. influencia. también deberá contar con un toque especial. Sin embargo. el derecho de una persona a ser oída y a ser obedecida. puede aplicarse de manera efectiva ya se tenga o no autoridad formal. La autoridad viene a ser la capacidad formal o legal que posee un gerente ante sus subordinados para lograr que una cosa se haga. cuál será el razonar del grupo. 1720 el liderazgo va un poco más lejos en el sentido de que el grupo de CAPITULO XXIII trabajo ve en quien lo posee a la persona a seguir durante todos componente humano los aconteceres normales del proyecto y a quién acudir en los momentos de crisis y conflictos inherentes a su ejecución. otorgándole responsabilidad con au- componente humano toridad compartida y creando la atmósfera apropiada para que la motivación haga parte del ambiente de trabajo en todo momento. unos logran mejores resultados que otros. Subordinación En el caso de la gerencia de proyectos hay que dejar muy claro que la jefatura y la subordinación que existen en las organizacio- nes jerárquicas tradicionales. así sea en diferente grado a lo largo del desarrollo del proyecto. aunque todos los gerentes cuentan con autoridad formal similar. bien sea el gerente del proyecto o el gerente funcional. manteniendo permanente- CAPITULO XXIII mente informado al personal. además de autoridad. . como quedo dicho antes. lo más apropiado es que todos se sientan partícipes de los éxitos y de los fracasos y que su superior direc- to. De acuerdo con lo anterior. el modo de manejar la autoridad informal es lo que lo distingue de los otros gerentes y hace que su proyección tanto dentro como fuera de su compañía sea más o menos exitosa ya que. Se destaca. no aplican en la ejecución de pro- yectos. el poder está representado por la siguiente expresión: Poder = Autoridad + influencia A su vez la autoridad será: Autoridad total = Autoridad formal + autoridad informal. que la autoridad informal puede ser equivalente a la influencia. En el caso específico del gerente de proyecto. Sería desastroso en un proyecto de inversión que se to- marán decisiones autoritarias y unilaterales en las que la partici- pación del grupo de proyectos es nula. inter- 1721 preten el sentir del equipo de trabajo. Poder es una palabra que encierra. con una duración temporal y rodeados de un ambiente en donde el conflicto afecta a todos. la facultad de que está investido un individuo para tomar decisiones en algunos casos por encima de su autoridad formal. Tratándose de un grupo integrado por profesionales y técnicos con una misma meta. dar parte de su poder a los gerentes que lo requieran y conservar para sí los temas y aspecto que considere de su total control. El gerente de proyecto ne- cesita ganarse la admiración y la confianza de todo el grupo así no todo el personal esté dentro de su órbita directa de autoridad. CAPITULO XXIII componente humano . Esto se cumple en su totalidad en el gerente de proyecto. el ge- rente de proyecto debe tratar de manejar las relaciones con otros gerentes con habilidad y certeza y estar atento a las diferencias y conflictos interpersonales para aportar sus conocimientos y su liderazgo en las soluciones posibles. puede. conforme a su discreción. son otros factores que bien manejados otorgan autoridad formal e informal. Por el contrario. El hecho de elaborar personalmente el informe sobre el progreso de los trabajos. La investidura que lo adorna le permite emplear innumerables herramientas y procedimientos para obtener lo que desea y en especial que las actividades del proyecto y las funciones del personal se canalicen a través de lo planeado y lo convenido. Lo recomendable sería que el gerente de proyecto sólo tuviera que acudir en contadas ocasiones a su autoridad formal. Es decir. fortalecen el poder al que puede acudir en cualquier momento y consolida el liderazgo y la influencia de este interesante 1722 funcionario. Importancia de la información Es preciso recordar que quien tiene la información tiene el poder. Él es el centro de la información que genera el proyecto y es además el que en la mayor parte de las ocasiones decide como distribuirla y compartirla. citar a reuniones con temario normalmente diseñado por él y participar en las evaluaciones sobre el desem- peño del personal esté o no bajo su autoridad directa. Los grupos de proyectos efectivos no permiten que la autoridad del gerente de proyecto sea autocrática. los funcionarios de menor autoridad influenciados por sus jefes inmediatos y sus colegas determinan que los grupos de proyecto sean diferentes y que su éxito en una compañía no funcione ne- cesariamente en otra. Motivación Generalidades La gerencia ha sido definida como el arte de conseguir que las cosas se hagan a través de otras personas. Las características de un equipo de trabajo las hacen en buena parte el gerente de proyecto y los gerentes funcionales. Igualmente existe una relación directa en lo que motiva a una 1723 persona y las condiciones de trabajo. hay que destacar que lo que motiva a una persona no necesariamente motiva a otra. El gerente hábil se interesa en conocer las reacciones del personal a diferentes estímulos con el fin de establecer una me- todología de manejo administrativo. Esto significa que para cada proyecto y para cada compañía la organización debe adecuarse a sus características y a las circunstancias por las que esté atravesan- do el proyecto en ese momento. ¿Qué es la motivación? La motivación es una fuerza interna que produce en un individuo el deseo de esforzarse y de hacer las cosas bien para recibir el reconocimiento de los superiores y de sus colegas. Empero. La gerencia de proyectos es a la vez un arte y una ciencia y por lo tanto no existen fórmulas matemáticas que logren resultados mágicos. y el ambiente cultural y CAPITULO XXIII familiar en que vive. componente humano . Sin embargo. Keith Davis. Otro aspecto importante a destacar es que la motivación no es el único factor que influye en el comportamiento y en el rendimiento de un individuo en el trabajo. la gente escoge la realización de actividades que le puedan deparar consecuencias agradables o positivas y evita aquellas que le producen desazón o desagrado. También son ingredientes importantes los conocimientos requeridos para entender las labores a su cargo y la destreza que posea para llevarlas a cabo. en su artículo “Teorías de comportamiento CAPITULO XXIII situacional”. En resumen. Fuerzas que afectan el desempeño de una persona 1724 Jay W. en donde se mueve un individuo determina: • Su actitud hacia el trabajo. sus creen- cias. • Su respuesta a los incentivos. las cuales pueden explicarse gráficamente de la siguiente manera: . • Muchas de sus reacciones hacia el trabajo. la clase de trabajo que realice y el tipo de recompensas de la organización a la que pertenece. • Sus expectativas respecto a la supervisión. habla de las fuerzas básicas que influyen sobre el componente humano comportamiento. Lorsch. • Sus sentimientos acerca de las condiciones de trabajo. Así mismo. en su artículo “¿Baja productividad? Tratar de mejorar el medio am- biente social” indica que el medio ambiente social. el desempeño de un trabajador es el resultado de una serie de elementos que incluyen su personalidad. 1725 • La motivación viene desde dentro del individuo. • Las necesidades humanas tienen una importancia jerárquica. • Las altas necesidades difieren de las bajas en que ellas nunca son completamente satisfechas. Maslow considera: • El comportamiento humano es determinado por las necesida- des insatisfechas.Gráfica 23. el gerente y las tareas que realiza afectan al trabajador permanentemente y es la respuesta y la asimilación de ellas lo que define su comportamiento en el trabajo. CAPITULO XXIII componente humano La jerarquía de necesidades expuesta por Maslow es la siguiente: .2 La organización. Jerarquía de necesidades de Maslow Maslow contribuyó positivamente en el estudio de la psicología de la motivación a través de su “jerarquía de necesidades” como una variación de los individuos en términos de lo que los motiva. Pero aquí viene lo más importante: una vez que el individuo llena completa- mente estas necesidades. la representación y la posición social. Necesidades fisiológicas. Llenadas las necesidades fisiológicas del individuo. 1726 CAPITULO XXIII El nivel próximo es el de las necesidades sociales. la pertenencia. .3 Maslow considera que el ser humano se mueve de abajo hacia arriba de la escala con base en la satisfacción de las necesida- des. éste apun- ta hacia el siguiente paso que es la seguridad. ya no está motivado. Gráfica 23. Autoestima. el vestido. que tiene que ver con la solvencia económica. hacer parte de grupos sociales. la vivienda. Autorrealización. Seguridad. El primer nivel es de las necesidades fisiológicas. Este com- componente humano prende la parte afectiva. el agua. La seguridad. Necesidades sociales. Estas satisfacciones ya son una fuerza motivante para que el individuo realice un buen trabajo. el sueño y la satisfacción sexual. el amor. la protección contra la violencia y contra daños y perjuicios. como son el alimento. el ser creativo y sentir que en la profesión que se practica se ha alcan- zado un alto grado de desarrollo. llenar quizás la parte más importante. la confianza en sí mismo y el reconocimiento. Existen algunos procedimientos tratados por varios escritores re- 1727 lacionados con la manera de motivar a la gente. en otras palabras. igual- mente reconforta y estimula a los empleados. Cómo desarrollar la motivación Si se quiere desarrollar el entusiasmo entre los miembros del equipo de trabajo es preciso tener en cuenta que los reconoci- mientos económicos. la estimación de otros. que corres- ponde a la reputación. como es la de sentirse útiles y ojalá indispensables dentro de la organización del proyecto. los gerentes funcionales y otros ejecuti- vos que dentro de sus funciones tengan la de manejo de personal. que es aquel sentirse realizado como técnico y como individuo. como son los aumentos salariales. los cuales se CAPITULO XXIII pueden sintetizar del siguiente modo: componente humano . harán bien en analizar la anterior teoría y encontrar los medios que les permitan motivar a los subalternos y hacerlos sentir más alegres y dispuestos durante el desempeño de sus actividades. La entrega de diplomas. en este caso para los integrantes de un equipo de trabajo. En el último peldaño de la escala está la autorrealización. no son suficientes para motivar al personal. Por ejemplo. el reconoci- miento verbal ante los compañeros por un estudio o una misión que se ejecutó eficazmente ayuda inmensamente a motivar a los individuos. anillos y placas de manera pública. el adelantar las cosas que gustan y saben hacerse mejor. El gerente de proyecto. Más arriba de la escala encontramos la autoestima. Estos compromisos por sí mismos son elementos de motivación para los funcionarios. a un costo específico y con una calidad dada. demostrándole su interés por lo que CAPITULO XXIII componente está haciendo y la importancia que para el proyecto representa la humano misión que está adelantando. Hecho esto. cada individuo necesita conocer el alcance de su trabajo. deben estar enterados de los objetivos y las metas a los que apunta el proyecto. los recursos de que dispone para adelantarlo. en primer lugar. . de todas maneras. Por medio de estos minicontratos.4 Crear compromisos Los miembros del equipo. la autoridad de la que está investido y las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas. hará un seguimiento a las 1728 labores de cada funcionario. La gerencia.Gráfica 23. Igual- mente. el empleado se compromete a cumplir en un tiempo determinado. ya que a través de ellos podrán demostrar sus capacidades y lograr el reconocimiento de sus superiores y compañeros. el paso siguiente es el de esta- blecer compromisos que en la práctica pueden considerase minicontratos entre la gerencia y el empleado. un cierto número de actividades que forman parte del proyecto. El efecto de esta situación estimula y motiva a los miembros del equipo al aumentar la autoestima y la confianza en sí mismos. en las cuales participa la mayor parte del personal. no hay que dejar pasar la oportunidad de hacer reconocimiento público a los miembros del equipo que han cumplido con el programa trazado y que. pues al fin y al cabo la delegación no es una claudicación sino la demos- tración del alcance y de la autonomía del poder que posee el gerente. Este tipo de celebraciones. En las reuniones ordinarias que se llevan a cabo durante la ejecución de un proyecto. Los subalternos reciben más autoridad y poder y se sien- ten más proclives a responder y apersonarse de sus tareas. acostumbra trabajarse con gráficos que señalan los programas generales y particulares de cada miembro del equipo. la dedicación y los destacados logros de aquellos funcionarios que han puesto todo su empeño para que el proyec- to salga adelante. oportuna y valiosa de estimular y motivar a los trabajadores. a aquel o aquellos funcio- humano narios que lo merezcan. deben traducirse en algo más que una simple palmada de felicitación en la espalda. Es una manera lógica. con el objetivo principal de CAPITULO XXIII componente otorgar un reconocimiento. por lo tanto. reiteramos. Hacer conocer las realizaciones de los funcionarios estrellas El esfuerzo. son los artífices de las buenas noticias para los interesados en el proyecto. cuando un gerente de proyecto delega parte de sus funciones y los gerentes funcionales hacen lo pro- pio. si se puede . Dar más autoridad y poder al personal Contrario a lo que parece. Las gráficas utilizadas son el méto- do del camino crítico CPM (critical path method) y el método PERT (project execution and review technic). Se justifica plenamente 1729 programar una reunión de trabajo. su poder no disminuye sino más bien se incrementa. Visualizar los logros En la práctica de la gerencia de proyectos. En consecuencia. Si el pago fuera el principal motor de estímulo. y vienen de diferentes departamentos de la organización para integrar la fuerza de trabajo “Task Force” que se hará cargo del proyecto. La si- tuación anterior se presenta de manera palpable en la organiza- ción matricial donde el gerente del proyecto no cuenta con man- do directo sobre los funcionarios y sin embargo depende entera- mente de ellos para ejecutar el proyecto. Muchos gerentes consideran que el principal factor de motivación es el dinero. a los funcionarios que se destaquen y hayan componente humano realizado un trabajo benéfico para la marcha del proyecto. decir así. incrementan la imagen del gerente del proyecto y le conceden más poder y autoridad. De otro lado estudios gerenciales señalan los diferentes tipos de personas que en un momento dado pueden hacer parte de un equipo de trabajo de proyectos: aquellas que hacen que las cosas sucedan. sería un problema para los gerentes de pro- yecto. estos individuos reportan a diferentes gerentes funcionales no necesariamente al gerente del proyecto. las posibilidades de motivación que puede manejar un gerente de proyecto están por el lado de esta- blecer retos que faciliten el crecimiento del personal tanto técnico 1730 como administrativo y en otorgar el reconocimiento. ya que comúnmente el aspecto salarial es manejado por otros conductos sobre los cuales ellos no tienen el control nece- sario. no necesa- CAPITULO XXIII riamente en dinero. este funcionario(el gerente del proyecto) tiene un doble trabajo como es el de motivar también al personal que hace parte del equipo pero que reporta a otros gerentes. . Así mismo. Usualmente los miembros de un equipo de trabajo para el mane- jo del proyecto. De acuerdo con lo anterior. y es lógico que así sea ya que la gente trabaja para recibir un pago por sus servicios. Por su parte la gente que reci- be esta clase de homenajes va a continuar con su labor positiva y contagiará sin duda a sus colegas en el empeño de buscar el éxito del proyecto. otras que miran que las cosas se hagan y en cierta manera aquellas que no saben qué fue lo que sucedió. son especialistas o expertos en determinadas áreas. Los buenos gerentes reconocen las necesidades de motivación de cada individuo y desarrollan los métodos que lleven a un mejoramiento del desempeño del personal. Esto no es sencillo. La gente que posee una buena autoestima produce buenos re- sultados. el gerente del proyecto deberá ayudar al personal a obtener su mayor potencial y reconocer que todos son ganadores potenciales. En consecuencia. Sistema de recompensas Hemos hablado de las recompensas anteriormente y vimos que ellas juegan un papel como parte integral de la motivación de los 1731 trabajadores. por consiguiente. y en ocasiones lo que motiva a uno no causa ningún efecto en otro. el gerente del proyecto puede pensar en delegar esta función a un departamento fuera de la organización que dirige el proyecto y en asocio con ella diseñar un marco de motivación para todos y cada uno de los integrantes del equipo. máxime cuando por lo general se trabaja duramente en la ejecución de un proyecto y el tiempo disponible para pensar y establecer procedimientos de motivación es precario. Lo anterior con el agravante de que todos los seres humanos son diferentes. Los frutos de esta actividad sin duda favorecerán el ambiente de trabajo y la marcha del proyecto. tiene que concentrarla en la identifica- ción de las necesidades del personal que hace parte del equipo con el fin de lograr una motivación eficaz. . Esta actitud entre los miembros del equipo creará motivación para todos en general. en lo referente a la motivación del personal. La función de un gerente de proyecto hábil. Esto no quiere decir que el dinero en sí mismo no sea un potente motivador. También se ha podido establecer que los reconoci- CAPITULO XXIII mientos en dinero no son suficientes para lograr los resultados componente humano esperados. Los profesionales en general tienen interés por su trabajo y buscan logros y reconocimientos. A este respecto vale la pena anotar que una de las causas del bajo comportamiento de algunas empresas se encuentra en que los gerentes y supervisores no dan ni reciben reconocimientos. Phillips. al reconocimiento como el más poderoso motivador. determinó cinco principios para alcanzar la efectividad en los reconocimientos: • Oportunidad. Herzberg. • Apropiado al logro alcanzado. . destaca así mismo. Por ello Jack J. además de aceptar el reconocimiento como un factor de motivación primordial. CAPITULO XXIII componente humano • Hay que entregarlo de manera sincera. Frederich Herzberg en sus investigaciones encontró seis motivadores primarios: • Reconocimiento. 1732 • Debe hacerse en público. • Promoción. Los elogios individuales por un trabajo bien hecho no cuestan nada a la empresa y en cambio incrementan el nivel del desempeño de los miembros del equipo. • Logros. Pero. • Posibilidad de crecimiento. hay que saber cómo lograr el máximo re- sultado. • Responsabilidad. El reconocimiento al personal es una de las más efectivas mane- ras de motivar a los empleados. avance. • Debe percibirse como algo que vale la pena. • El trabajo mismo. • Nota especial en el boletín de la empresa. el gerente necesita tener en cuenta durante la etapa de selección de las recompensas que éstas hay que acomodar- las a los individuos que las recibirán de acuerdo con los siguien- tes puntos. • Estilo de vida. Finalmente. • Edad. • Entrenamiento especial. • Pago de vacaciones. Cleland y Harold Kerzner: • Antecedentes culturales. • Beneficios administrativos. establecidos por David I. algunos de los reconoci- mientos podrían ser. • Asignación de un trabajo importante. • Profesión. los siguientes: • Promoción laboral. Con base en lo expuesto por Phillips. entre otros. • Aspiraciones. 1733 CAPITULO XXIII Nueve de cada diez personas quieren hacer un buen trabajo y componente humano corresponder a las aspiraciones del gerente así como a sus pro- pias expectativas. • Educación. • Experiencia en el trabajo. • Diploma alusivo a los trabajos realizados. • Aumento salarial basado en los méritos. . En nuestra preocupación por motivar a nuestros colaboradores no debemos olvidar que realmente no hay ninguna manera de medir la motivación cuantitativamente. . Nos preocupamos demasiado acerca de lo que es importante para la compañía. crear e innovar. por lo cual el gerente de proyecto necesita dedicar un tiem- componente po de sus labores a buscar un método que fomente y estimule en humano el personal el deseo de meditar. sólo podemos medir los resultados. Algunos de la minoría están trabajando sólo para poder hacer las cosas que realmente quieren hacer y quizás son los más motiva- dos de todos. Por otra parte hay que destacar que la calidad es un gran factor para promover el orgullo en el trabajo. y no lo suficiente acerca de lo que es importante para el empleado y por lo tanto comprender el punto de vista de éstos. es limitada. La motivación surge al tenerse en cuenta las inquietudes y aspi- raciones de los empleados. A veces la manera como los procedi- mientos de la compañía son administrados sirve para alienar a los empleados y algunos gerentes tienen la peculiaridad de desmotivar en vez de motivar a las personas. Creatividad Generalidades La habilidad de un equipo de trabajo y principalmente de una organización de proyectos para encontrar soluciones con base en trabajos pasados. es bien sabida la capacidad de los seres humanos para innovar y crear nuevas 1734 CAPITULO XXIII ideas. Las personas quieren es- tar en el equipo ganador. Y el obtener resultados debe ser nuestro principal objetivo. Sin embargo. la creatividad para que surja y se desarrolle precisa de un ambiente especial que la fomente y la motive. como círculos de calidad . se utilizan con frecuencia. equipo de desarrollo de productos y gerencia des- centralizada. componente humano reingeniería. Empero.5) Gráfica 23. Sherman. Se llevan a cabo esfuerzos permanentes a todos los niveles para motivar al personal. un importante escritor norteamericano. 1735 CAPITULO XXIII • Nuevos modelos organizacionales. entrevistó ocho ejecutivos clave de igual número de empresas líderes con el fin de estudiar las técnicas usadas para incentivar la innovación. • Se emplean pequeños grupos con diferentes funciones en la organización. . Algunos resul- tados fueron: (ver gráfica 23. • La creatividad es vista como un medio de supervivencia a corto plazo.5 Nivel organizacional La búsqueda de nuevas ideas es parte de la estrategia de la or- ganización. CAPITULO XXIII componente humano • La modificación de una idea. • La importancia de la calidad en el producto o servicio. así como el liderazgo de la compañía y la innovación. Nivel individual Puede centralizarse así: • Los miembros del equipo de creatividad e innovación son recompensados. con base en las siguientes reglas: 1736 • No se permite crítica de las ideas. Por otro lado. • Diagramas de influencia que relacionan los elementos de un problema uno a otro. . tales como modelos físicos. o la combinación con otra idea se incentiva fuertemente. Los miembros del grupo son invitados a presentar ideas. en donde el coordinador de la reunión inicia la sesión presentando una clara definición del problema que se quiere re- solver. • Modelos que representan un problema real de una manera simplificada. existen otros medios para obtener ideas creativas como la tormenta de ideas que vimos al tratar el tema de toma de decisiones. • El temor al « statu quo » que puede llevar al desastre. Las técnicas que soportan la creatividad individual hablan de un proceso de organización del pensamiento que incluye: • Un listado de preguntas respecto al problema o “statu quo”. es un factor de motivación para la innovación individual. se inculcan fuerte mente en los empleados para que los tengan muy presentes en sus actividades. programas matemáti- cos y modelos simulados. ningún experto sabe quién emite cada concepto. uno a la vez y por turnos. sino que más bien se encuentra en sitios separados. cada integrante estudia si cambia o no su concepto o si se une o no al promedio de las respuestas. de Abraham Shtub. Bard y Scholmo Globerson. Luego. • Se pide a los participantes que establezcan una jerarquía de las ideas. el grupo de expertos no necesita estar reunido en un mismo lugar. Luego el líder del equipo registra las ideas hasta terminar toda la lista. . • Importa más la cantidad que la calidad de las ideas. • El equipo discute la jerarquía de las ideas y la manera de am- pliarlas o implementarlas. • Los participantes presentan sus ideas al grupo. extractamos la parte relacionada con la técnica nominal de grupo que trabaja. Jonathan F. Manejo de la creatividad 1737 CAPITULO XXIII Muchos estudios sobre psicología y comportamiento de los seres componente humano humanos han encontrado que toda la gente tiene algún grado de creatividad. Fue desarrollada por la Rand Corporation como una herramienta para coleccionar opiniones de expertos. • Se fomentan las ideas inusuales y extravagantes.así: • Cada problema o tópico se entrega en forma de pregunta a cada uno de los miembros del equipo para que prepare una lista de ideas que puedan llevar a una solución. La interacción se continúa hasta llegar a un consen- so o hasta encontrar la respuesta más significativa. es decir. De igual manera la técnica Delphi es usada para estructurar pen- samientos intuitivos. Como lo vimos en toma de decisiones. Cada experto analiza el problema y emite un concepto. Del libro “Project Management”. Los conceptos se recogen y se envían a todos los miembros de manera anónima. 1738 CAPITULO XXIII • Fe en las habilidades de los individuos. es imprescindible que los gerentes identifiquen a estos individuos y los motiven a desempeñarse activamente dentro del equipo de trabajo. Por consiguiente. Hay que aceptar que la gente creativa beneficia sensible- mente a una empresa al generar nuevas ideas que pueden signi- ficar mejores maneras de hacer las actividades. pues son conscientes de los enormes logros que pueden alcanzar a través de estas personas. Por lo tanto. nuevos tipos de servicios o nuevos productos. componente humano . Los individuos creativos cuentan con un temperamento creativo y no son muy apegados a las empresas. Además poseen un fuerte deseo de reconocimiento y elogio por sus aportes y sus esfuer- zos. Es así como un alto número de compañías cuenta con personal de alta creatividad. Hay que reconocer que el primer paso para lograr cambios en una organización es fomentar la creatividad. • Un ambiente de trabajo creativo. una organización que desea evitar el “statu quo” lo primero que debe hacer es identificar a las personas potencial- mente creativas. Motivación de la creatividad Cleland y Kerzner en el libro “Gerencia de equipos de ingeniería” consideran los siguientes factores como motivadores de la creatividad: • Cambio en el ambiente de la organización. CAPITULO XXIII componente humano Con base en lo antes tratado. resulta oportuno que los gerentes dentro de sus planes de manejo de personal. Igualmente. Programas para incentivar la creatividad En general la mejor forma de incentivar la creatividad es permitir un ambiente de libertad en la organización. Así mismo. pero en especial el factor más impor- tante puede considerarse que es la existencia de un ambiente creativo en la organización en donde se desempeña el individuo. que ojalá tengan aplicación durante la ejecución del proyecto. es aconsejable asignar una oficina en la cual se reúna un grupo específico del proyecto. A este respecto. en el sentido que siempre existen alternati- vas y metodologías diferentes para realizar un trabajo. Cada uno de estos factores puede influenciar el comportamiento de la creatividad personal. la naturaleza cambiante y dinámica de los proyectos ayuda a incentivar la imaginación que es el motor principal de la 1739 creatividad. diseñen programas creativos que incentiven y motiven a los miembros del equipo a generar y formular ideas creativas. La informalidad es el mejor estado para que la gente opine sobre cualquier tema y tenga la oportunidad de cambiar impresiones con sus jefes inmediatos y superiores como lo es el gerente de proyecto. integrado . la organización vertical resulta funesta para la creatividad. Se requieren canales abiertos en donde fluyan las ideas innovativas con facilidad. el ambiente que se vive en una organización matricial de proyectos es propio para el desarrollo de ideas creativas ya que los temas que se tratan y las actividades que se realizan son de por sí motivantes. Las normas rígidas e inflexibles son una traba en la innovación y es difícil que surjan ideas creativas en estas condiciones. En realidad. se ha encontrado que la mayoría de los empleados en todos los niveles usualmente funcionan empleando sólo la mitad de su poder mental. No sobra aclarar que los temas que se traten en estas reuniones serán aquellos relacionados con la ejecución del proyecto. De otro lado. por ingenieros. Las reuniones y las ideas resultantes a su vez deben ser motivadas en el sentido de ofrecer y otorgar recompensas a la innovación y a la creatividad de ma- nera proporcional a las mejoras y beneficios que representen a la organización y a la marcha del proyecto. un error en un diseño de ingenie- ría. La gerencia media frecuentemente es el obstáculo a las nuevas ideas. La gerencia de proyectos. el retraso en la programación de los trabajos. y así por el estilo. programadores y diseñadores seleccionados por la gerencia dentro de los empleados con mayores dotes de creatividad. podrían ser dilucidados buscando solucio- nes y mejoras a las situaciones planteadas. ex- periencia y talento. Ha habido una explosión de tecnología y hay una gran presión por incorporar estos desarrollos a los métodos de trabajo. Esto representa un tremendo desperdicio de conocimientos. la demora en la importación de un equipo. que se encuentra en creciente compe- tencia. algunos estudios indican que los gerentes medios 1740 que alientan la creatividad entre sus empleados comparten cinco CAPITULO XXIII características: componente humano . Por ejemplo. En estas reuniones existirá un líder. que será rotado periódica- mente y quien coordinará la reunión buscando que se desarro- llen los temas fijados con anterioridad. Sin embargo. exije una necesidad real de descubrir nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo. • Son meticulosos: se preparan bien para las reuniones y son profesionales en sus presentaciones. y cumplen con ellas. cooperación 1741 CAPITULO XXIII Naturalmente. Por lo tanto perseveran hasta lograrlos. ninguna idea nueva debe ser aceptada hasta que componente humano se hayan evaluado los riesgos de implantarla. • Se sienten cómodos con el cambio: tienen confianza en que las incertidumbres se aclararán. así como las con- secuencias de una falla como resultando de su implementación. Son previsivos y consideran las necesidades insatisfechas como oportunidades. Raudsepp identifica algunos de los bloqueos organizativos que impiden nuevas ideas de la siguiente manera: Resistencia a nuevas ideas. con sus horizontes a largo plazo. persistentes y discretos: entienden que no pueden lograr sus propósitos de un día para otro. visualizan los reveses como señales temporales en el camino que conduce a la meta. Ser dependiente en el sistema. Demasiados de nosotros nos sentimos cómodos con los méto- dos y procedimientos probados. Tienen visión de las polí- ticas organizativas y un claro sentido para determinar el apoyo de quien puede ayudarlos en las diferentes coyunturas que presenta la marcha del proyecto. . • Son persuasivos. Resistencia al cambio. Reacciones negativas. • Poseen claridad de dirección: seleccionan las actividades de los proyectos cuidadosamente y . Sentido de que “todo esta bien”. • Usan un estilo gerencial participativo: alientan a sus subordina- dos a que hagan el máximo de esfuerzo y a ser parte efectiva del equipo de trabajo. Sin embargo. Dominios privados. les prometen una parte específica de las recompensas. Falta de fuerza o Falta de tiempo. determinación Competición en vez de Aspectos amenazadores. Como gerente. sino más bien con la unidad de CAPITULO XXIII componente propósitos algunos de los cuales son la realización de los humano objetivos y las metas del proyecto. polí- 1742 tico o de cualquier otra índole. que tienen en común el reconocimiento de los congéneres que los siguen. el liderazgo tendrá una ma- nera de verse y aplicarse. El liderazgo. Siem- pre es conveniente discutir las razones de cualquier objeción a las ideas con aquellos que las han presentado a la consideración de sus superiores. pero que en el manejo del liderazgo pueden diferir fundamentalmente. En realidad lo que el liderazgo de un individuo debe proporcionar en un ambiente de trabajo es el facilitar el desempeño abierto y libre de sus subalternos. o también como “la capacidad que tiene un individuo para motivar. políticos. influenciar o persuadir a otros con el fin de lograr un objetivo común”. Tal es el caso de los líderes religio- sos. no se relaciona tanto con lo que puede ser un movimiento social. hay que tener cuidado en que la eliminación o descarte de ideas nuevas impida el flujo normal de éstas. Técnicas de Liderazgo Generalidades El liderazgo puede definirse como “ el reconocimiento de la capa- cidad y de las habilidades de una persona dentro de un grupo que le permite reacción y el control del mismo”. Según sea el campo de actividad. . deportivos. y demás. dentro del equipo de trabajo de un proyecto. para que puedan ser creativos y logren la satisfacción de sus necesidades y el crecimiento de la autoestima. (Chris Argyris. • Asignar y coordinar actividades. en “ compe- CAPITULO XXIII componente tencia interpersonal y organización efectiva”). humano . ambos resultan beneficiados. en su estudio titulado dimensiones del liderazgo. E. • Crear lealtad. • Motivar. la dirección. En el medio gerencial el liderazgo puede entenderse como el manejo equilibrado de las necesidades del personal y las nece- sidades de la compañía. Tipos de liderazgo Los diferentes escritores estudiosos del tema del liderazgo. Gross. Se estima que cuando un empleado encuentra satisfacción a sus propias necesidades dentro de las necesidades de la organiza- 1743 ción. • Encender e impulsar las acciones. han encontrado los siguientes tipos: • Autoritario • Democrático • Intelectual • Ejecutivo • Persuasivo • Representativo Las investigaciones acerca del liderazgo han ido más allá y han buscado sus efectos y relación en actividades tales como la planeación. establece las siguientes funciones para un líder: • Definir las metas. • Representar el grupo. • Clarificar las metas. • Escoger los medios apropiados. la organización y el control de los proyectos. es la situación o las circunstancias lo que hacen a 1744 CAPITULO XXIII una persona convertirse en un líder en lo cual tienen mucho componente humano que ver las metas. apariencia y otras más. •Nivel social (posición socioeconómica. facilidad de expresión. M . R. sociabilidad. necesidad e interés por obtener logros. tales como edad. persistencia. objetivos por alcanzar). iniciativa. Cleland y Kerzner. buen juicio). con- sideran las siguientes cualidades asociadas con el liderazgo. cooperación. adaptabili- dad. conocimientos). no presi- den el liderazgo. Por otra parte. Stogdill en “ factores personales relaciona- dos con el liderazgo ”. estatura. •Situación ( nivel mental. energía. agresi- vidad. viveza. •Capacidad (inteligencia. •Participación ( actividad. originalidad. deseo de la excelencia). popularidad). En realidad. en «gerencia de equipos de ingeniería». •Logros (erudicción. destrezas . físico. . humor). Cualidades asociadas con el liderazgo Los estudios iniciales acerca del liderazgo estimaban a los líderes como individuos superiores. los deseos y las actividades de los seguidores. nivel social. confianza propia. •Responsabilidad (confiabilidad. peso. evidencia que el liderazgo es enteramente situacional y que las características personales. Gráfica 23. La posición del CAPITULO XXIII líder dentro de la matriz es el resultado de una serie de respues- componente humano tas a preguntas relacionadas con su apreciación tanto hacia la gente como hacia el trabajo que está ejecutándose. Así mismo. Estilos de liderazgo En la Universidad de Ohio en los Estados Unidos hace varios años se estudió el tema del liderazgo con el empleo de una gráfica similar a la que aparece a continuación. . en la Universidad de Michigan se adelantó un estudio parecido. 1745 Como puede apreciarse la escala va de 1 a 9. En dicha gráfica el eje vertical representa el liderazgo con base en la gente y el eje horizontal se relaciona con el liderazgo que da la principal importancia a la ejecución de los trabajos.6 Los estudios anteriores sirvieron de base para el diseño de una matriz gerencial desarrollada por Blake y Mouton como se indica en la gráfica. Idealmente el cuadro de la posición superior derecha. busca que las actividades del proyecto se hagan a través de los subalternos. el liderazgo depende de la situación y de las circunstancias que estén viviéndose por lo cual es posible que un líder experimentado tenga que recurrir a cada una de las opciones que figuran en dicha gráfica para lograr que las cosas “se hagan a través de otros”. Se aprecia así.9 es el que todos los líderes deberían alcanzar. Selección del estilo de liderazgo en la gerencia de proyectos El liderazgo al igual que la gerencia. corresponde a una posición de equilibrio que igual- mente representa una posición gerencial adecuada.7). que en el concepto de liderazgo interviene la situación reinante. el valor 5. Empero. como se aprecia en la gráfica. Gráfica 23. el líder y los seguidores (ver gráfica 23.7 1746 CAPITULO XXIII componente humano .5 que se encuentra en el centro de la matriz. Sin embargo. que co- rresponde a los valores 9. encontramos los siguientes aspectos que dificultan el desempeño gerencial: • El gerente de proyecto no es el jefe directo de los miembros de equipo. El estilo de liderazgo exacto que un gerente de proyecto puede desarrollar se basa más en su autoridad que en su propia ima- gen. • Los especialistas y técnicos normalmente colaboran en la eje- cución de otros proyectos. el gerente del proyecto si es un buen líder sabrá cuándo tratar de forma suave o fuerte a sus colaboradores de acuerdo con la situación. el entrenamiento y en general la capacitación del personal lo maneja la gerencia funcional. • Igualmente. la de mayor empleo en estos casos. Un gerente de proyecto dotado de un gran poder no tendrá difi- cultad de manejar a los miembros del equipo con un estilo de liderazgo orientado hacia el trabajo o si lo prefiere hacia la 1747 gente. • Los miembros del equipo reportan directamente al gerente funcional. Si partimos de la base de una organización de proyectos matricial. • Puede tratarse del primer trabajo del gerente de proyecto con los miembros del equipo. • Las promociones y aumentos salariales dependen principalmen- te del gerente funcional. CAPITULO XXIII componente humano . • La duración del proyecto puede ser muy corta. De cualquier forma. En el caso de la gerencia de proyectos la aplicación del liderazgo por parte del gerente de proyecto es bastante complicada. un continuo flujo de preguntas. establece un modelo que identifica tres elementos de trabajo situacional: Relaciones líder miembros del equipo Un gerente que es digno de confianza y de respeto por parte de sus subalternos. no tiene necesidad de recurrir a su autoridad para lograr que el trabajo se haga. inseguri- dad y. generalmente cuentan con gran cantidad de autoridad y poder. por lo tanto. Por otra parte. Los líderes eficaces tienen varios estilos de liderazgo que aplican de acuerdo con las circunstancias. Depende de la situación y de las circunstancias. se reduce la autoridad del gerente. por el contrario. no tendrá mas remedio que utilizar un estilo de liderazgo orientado hacia el personal. Fred E Fiedler. se ori- gina una nebulosa guía. Ningún estilo de liderazgo es más efectivo que otro. Posición de poder El lugar donde el empleado está situado en la jerarquía de un proyecto es visto como una posición de poder. un débil poder fruto de su poca experiencia o de su negativa imagen. 1748 CAPITULO XXIII componente humano . Una alta posición de poder por lo general le simplifica al líder el tener que recurrir a su habilidad para influenciar a los subordinados. en su artículo “ El trabajo de inge- niería para medir la gerencia”. En cambio si las actividades no están bien estructuradas. Pero si el gerente del proyecto tiene. Estructura de las tareas Cuando los gerentes tienen las actividades bien estructuradas y los subalternos saben lo que se espera de ellos. en “Técnicas de liderazgo en organizaciones de proyecto ”. más probable será que resulte envuelto en los detalles técnicos del proyecto. Wilemon y Cicero. varios investigadores han hecho estudios respecto de cuál es la mejor técnica de liderazgo. en su escogencia cuenta mucho su capaci- dad y estilo de liderazgo. Mientras más se interese el gerente de proyecto en detalles téc- nicos del proyecto. Los siguientes son algu- nos de los resultados de una encuesta adelantada por Richard Hodgetts. . Mientras más dificultad tenga el gerente de proyecto en delegar tareas técnicas. Mientras más baja sea la experiencia técnica del gerente de proyecto. definen cuatro características de este tipo de situación: Mientras más alta es la experiencia técnica del gerente de pro- yecto mayor será la posibilidad de que resulte comprometido en los detalles técnicos del proyecto. en el libro «El ge- rente de proyecto: anomalías y ambigüedades». De otro lado. Es decir. Liderazgo en un ambiente de proyecto Por lo general un gerente de proyecto se selecciona con base en su habilidad para balancear las funciones técnicas y gerenciales. Relaciones humanas orientadas a las técnicas de liderazgo 1749 CAPITULO XXIII • El gerente de proyecto debe hacer sentir a los miembros del componente humano equipo que sus esfuerzos son importantes y tienen un efecto directo en el resultado del programa. más probable será que sobrevaloré las funciones ad- ministrativas del proyecto. más probable será que considere la función gerencial como una especialidad técnica. • El gerente del proyecto debe instruir al equipo respecto de lo que debe hacerse y la importancia de su tarea. 1750 • Un buen gerente de proyecto incentiva la cooperación y la par- CAPITULO XXIII componente ticipación activa y responsable. Además. . • Una gran motivación puede crearse con el solo hecho de cono- cer mejor a la gente en un sentido personal. • Evitar amenazas implícitas como la de ir a la alta gerencia para solucionar una dificultad. Colaboración del gerente • Un gerente de proyecto que sea débil mantiene una atmósfe- ra de resistencia pasiva y una participación restringida. • Es muy importante que los miembros del equipo reconozcan que el gerente de proyecto tiene la potestad y el privilegio de dirigir el proyecto. • Mantener control sobre los gastos. tratan de que ellos entiendan que son indispensables para el equipo. • Hacer sentir a los miembros del equipo que ellos juegan un papel vital en el éxito o el fracaso del equipo. • Convencer a los miembros. Esto se traduce en una deficiente información. El resultado es que tanto la humano buena como la mala información se aportan libremente. Hay gerentes que conocen mejor al personal que el supervisor de línea. Autoridad formal orientada a las técnicas de liderazgo • Poner toda la autoridad en las relaciones funcionales. de que lo que es bueno para la compañía es bueno para ellos. • Dar crédito a los participantes. alineando la motivación con los objetivos. Desempeño de los empleados • Un gerente de proyecto que sea débil. mantiene a su gente desinformada. • Un buen gerente de proyecto desarrolla políticas e incentiva la aceptación. Desempeño del gerente de proyecto • Un gerente de proyecto que sea débil estima que los subordi- nados no desean cooperar y por tanto los culpa. Exige más a través de actitudes autoritarias y confía fuertemente en incen- tivos materiales. La motiva- ción esta alineada mas con incentivos que con objetivos. confía en la persuasión moral. y mues- 1751 tra paciencia con la gente que trabaja en áreas donde él tiene CAPITULO XXIII conocimiento y familiaridad. negativa y a la defensiva. Confía en aquellos individuos que trabajan en áreas en las cuales él no tiene experiencia. Orden organizacional • Un gerente de proyecto que sea débil va más allá de las políti- cas establecidas e intenta desarrollar procedimientos y medi- das. se culpa a sí mismo. . Nunca está demasiado ocupado componente humano para ayudar a su gente a resolver problemas personales o profesionales. frustrada. • Un buen gerente del proyecto mantiene informada a la gente y de ser posible satisfecha. Está dispuesto de dar más responsabilidad al que desea recibirla. por lo tanto. El pensamiento positivo y la cooperación son incenti- vados. • Un buen gerente de proyecto asume que los empleados no entendieron lo que puede suceder y. Con constancia intenta mejorar y ser más comunicativo. Se paga un bajo precio por colaborar. • Un buen gerente de proyecto estima que su personal clave “puede ser protagonista”. Normalmente se paga un alto precio por colaborar. Desarrolla una atmósfera de “estar fuera de los problemas”. organización. CAPITULO XXIII componente humano Así mismo una de las características más importantes de un buen líder es su credibilidad. él puede tomar los pasos para mitigar los problemas y hacer del liderazgo un trabajo mucho más fácil y 1752 satisfactorio. aunque los buenos líderes pueden mejorarse con la experiencia. control e información. El liderazgo añade otra dimensión introdu- ciendo una extraordinaria motivación de los seguidores en la ecuación. Para mejor o para peor. y se dedica a efectuar cambios. Los líderes pueden liderar sin ser buenos gerentes. . Pueden dar una buena dirección sin generar el entusiasmo y la voluntad de cumplimiento que un líder comparta. Esto no significa que si un gerente se encuentra en una mala situación está amarrado completamente a ella. Consideraciones sobre el liderazgo La gerencia se ocupa de lograr cosas por medio de otros realizando las funciones de planeación. Si él se da cuen- ta de analizar los efectos negativos agresivamente. Los gerentes pueden gerenciar sin ser líderes. dirección. Los principios de la buena gerencia pueden enseñarse. pero. El ambiente en el cual el proyecto se desarrolla es de gran impor- tancia para el gerente de proyecto ya que tenderá a apoyar o debilitar su capacidad de líder. mucha de su capacidad es innata. La combinación ideal de un buen gerente y un buen líder no es común. los sistemas organizativos existentes y las personalidades de los gerentes superiores actuales y pasa- dos influencia el clima en el cual se lleva a cabo el trabajo. El liderazgo situacional El gerente efectivo sopesará el resultado de diferentes estilos de 1753 liderazgo en el rendimiento de la organización y escogerá el CAPITULO XXIII estilo de liderazgo que sea más apropiado para el éxito final componente humano del logro de los objetivos. • Asignar responsabilidades específicas. • Dar alta prioridad al entrenamiento y desarrollo del personal. • Promover una unidad de propósitos la cual se logra con una óptima coordinación y una eficiente comunicación. . • Mejorar el flujo de información introduciendo innovaciones. Hay igualmente áreas que son más sutiles donde el gerente puede reforzar su papel de liderazgo: • Velar para que la contribución del trabajo de cada individuo sea vista como importante. de manera que queden bien entendidas. • Asegurarse de que no se tomen represalias injustas por errores honestos. Las personas seguirán a alguien en quien puedan creer con completa confianza. • Aclarar las responsabilidades de trabajo que no hayan sido bien definidas. • Proveer retroalimentación sobre el rendimiento de manera regular. Algunas de las áreas en las cuales un gerente puede personalmente hacer una diferencia para mejorar el ambiente ejerciendo liderazgo son las siguientes: • Exigir excelencia en la planeación. Instrucción. Apoyo. S2 . Alta competencia. Blanchard y Zigarmis postulan que no existe un mejor estilo gerencial que sea “único. El debe seleccionar el estilo que sea más representativo de acuer- do con las condiciones realmente existentes. Dirección. compromiso variable. los autores aclaran tam- bién que los estilos de liderazgo apropiados pueden ser compagi- nados con un correspondiente nivel de desarrollo. bajo compromiso. para todos los fines” sino que el comportamiento del líder debe adaptarse a las demandas de cada situación. Delegación. Alguna competencia. CAPITULO XXIII componente D3 . . Al reconocer que las personas de diferentes niveles de desarrollo necesitan ser tratadas de manera distinta. Alta competencia. S4 . Los estudios iniciales sobre el estilo gerencial produjeron la idea del comportamiento autocrático o relacionado con la tarea en oposición al comportamiento participativo o basado en las rela- ciones. alto compromiso. Estos autores identifican cuatro estilos básicos de comportamiento de liderazgo. 1754 D2 . corta duración”. Los cuatro comportamientos de liderazgo básicos pueden estar relaciona- dos con el desarrollo de los seguidores y el comportamiento de liderazgo recomendado como sigue: Nivel de desarrollo de los seguidores Comportamiento de liderazgo sugerido D1 . S1 . S3 . Cada cual tiende a usar un estilo particular de gerencia porque se siente más cómodo con él y parece darle los mejores resultados. alto compromiso. El estilo de liderazgo del gerente puede ser visto como el tipo de relación de trabajo que un gerente elige utilizar con las personas para las cuales él es responsable. mientras que el segun- do resultaba mejor para aquellas de “menor presión y más larga duración”. El primero era considerado como el mejor para situa- ciones de “alta presión. Baja competencia. También había una creencia general de que cada gerente tenía un estilo gerencial fijo que no variaba. humano D4 . En muchas oportunidades el conflicto no es la falla de un gerente novato. El proceso de selección de estilo re- quiere que el gerente analice la situación existente y llegue a un enfoque positivo basado en una consideración cuidadosa de todos los factores conocidos. La organización puede aceptar más fácil- mente una gradual liberación del control que un apretón del mismo. que sólo puede evitarse o manejarse mejor por ge- rentes de proyecto profesionales. Es precisamente el manejo del conflicto lo que distingue a un gerente de otro y a un equipo de trabajo de otro. Los estilos de liderazgo deben empezar en cualquiera de los cuatro niveles. 1755 CAPITULO XXIII componente Los principales conflictos están relacionados con: humano . Pasará mucho tiempo antes que sea una ciencia completamente definida. sino producto de las características del medio ambiente del proyecto. El conflicto Generalidades El conflicto puede considerarse como una forma de vida dentro del esquema de la gerencia de proyectos que puede presentarse en cualquier nivel de la organización. El campo de conocimiento del estilo de liderazgo esta todavía en evolución. pero el estilo seleccionado debe moverse sólo en la dirección de D-I hacia D-3 en pasos sucesivos. El estilo de liderazgo es extremadamente difícil de mover en la dirección opuesta. 8 Manejo del conflicto La situación temporal de un equipo de gerencia de proyectos ge- nera conflictos inevitables. Gráfica 23. Esto se debe en primer lugar a la dife- rente manera en que el gerente de proyecto y los gerentes fun- 1756 cionales ven los trabajos ya que el primero vive un ambiente per- CAPITULO XXIII componente manente de cambio. Si comparamos una organización operativa tra- dicional con una de gerencia de proyectos surgen algunas dife- rencias como se aprecia en la gráfica 23.8. mientras que los segundos pueden organi- humano zar y predecir más fácilmente sus tareas. . • Prioridades • Programación • Recursos de personal • Procedimientos administrativos • Costos • Conceptos técnicos • Enfrentamientos personales Los conflictos se presentan de distinta manera según sea el tipo de organización. Además.9 1757 CAPITULO XXIII componente humano . le impide lograr las metas y los objetivos esperados. No existe un procedimiento específico para resolver los conflictos ya que estos son muchos y de diversas características. por consiguiente. al escaso tiempo de que disponen estos funcionarios para establecer unas relaciones y condiciones laborales más pro- picias y confortables entre sus subalternos. Gráfica 23. También. El conflicto puede definirse como el comportamiento de un indivi- duo o una agrupación que choca con los intereses de otra parte y. En cuanto a la incidencia de los diferentes conflictos en el desa- rrollo de un proyecto de ingeniería. durante el desarrollo del proyecto. aunque el conflicto origine incumplimiento de las metas señaladas también es posible obtener beneficios a través de la nueva información que genera lo cual facilita la toma de decisiones tendientes al mejoramiento y optimización de las ta- reas de la organización.9 y 23. los conflictos pueden presen- tar distinta intensidad lo cual dificulta la creación de un esquema resolutivo previo.10 basadas en la experiencia del autor de estas líneas como gerente de proyecto. Sin embargo. podemos apreciarlo en las gráficas 23. no todo es negativo.Gráfica 23. Los presupuestos son recortados sin previo aviso y el personal se puede reducir repentinamente. El conflicto brinda oportunidad para que las personas se enfrenten a sus diferencias y busquen soluciones. Igualmente el cambio permanente que se vive en los proyectos es uno de los factores de conflicto y la gerencia de proyectos no es ajena a ellos. Hay que distinguir los conflictos de personalidad de los con- componente humano flictos sobre cuestiones concretas del proyecto.10 Resulta paradójico analizar el porqué de los conflictos en una or- ganización en la que todos conocen sus funciones y desean los mejores resultados del proyecto. Sin embargo. La razón es que el conflicto es inherente a las relaciones humanas y en el manejo de proyectos por sus características de tiempo limitado. actividades no repetitivas y toma de decisiones bajo presión. el ambiente es más propicio a su gestación. el conflicto es una condición necesaria para el creci- miento y desarrollo de las personas y un medio para adquirir ex- 1758 periencia y aplicar los conocimientos en la búsqueda de solucio- CAPITULO XXIII nes. Muchas formas deseables de cambio personal y organizacional sólo se logran después de un conflicto. . Aunque doloroso. Es posible que las personas posean diferentes expectativas sobre un mismo objetivo y que se cuestionen ideas establecidas lo cual puede originar más conflictos. 1759 • Elaborar un gráfico de líneas de responsabilidad dentro del CAPITULO XXIII equipo de trabajo con el fin de detectar el nivel de localización componente humano del conflicto. Además. autoritarios o con escasa autoestima. Es preciso alcanzar durante la etapa de planeación del proyecto los siguientes puntos: • Establecer una política de manejo y solución de conflictos. La mejor terapia para este tipo de conflictos es tener conciencia del marco de autoridad y de responsabilidad de cada funcionario y no violentar los derechos y atribuciones de los demás. las con- sideraciones que se presentan a continuación buscan formar un marco de procedimientos y recomendaciones tendientes a solu- cionar los conflictos. Esto es. Hay que guardar un especial respeto por los integrantes del equipo de trabajo y evitar enfrentamientos que en resumidas cuentas no solucionan los problemas y en cambio crean rencores y desave- nencias. los gerentes de pro- yectos y los gerentes funcionales tienen una manera diversa de ver los problemas y de aproximarse a ellos. muestran conductas conflictivas. En general los individuos dogmáticos. para estudiar y cuantificar los conflictos. Por lo tanto. Inclusive a muchos les molesta formar parte de equipos de trabajo porque se les difi- culta compartir con otras personas y su estado emocional les im- pide soportar las tensiones de los aconteceres del proyecto. . por ejemplo. • Definir qué tipo de conflictos se llevarán a la alta gerencia. integrar un comité encabezado por el gerente del proyecto. El lema en este caso podría ser: «cumplir con nuestras responsabilidades y ayudar a que los otros hagan lo propio». Evaluación de los conflictos Como ha podido apreciarse existen diferentes tipos de conflictos y distintas fuentes de origen por lo que establecer una metodolo- gía única de solución no es posible. • Estudiar el costo-beneficio de las alternativas de solución. • Crear a través de contactos informales una atmósfera apropia- da a la solución. una situación que no pue- de evitarse ya que es inherente a los proyectos. el gerente de proyecto debe se- guir ciertos pasos para encontrar la solución. de ser necesario. Algunos de estos son: • Estudiar el problema y recolectar toda la información existente. • Tomar decisiones sólo hasta que se hayan tenido en cuenta todos los factores generadores del conflicto. a través de las técnicas de gerencia de proyectos pueden encontrarse las medidas que permitan mitigar sus efec- tos y extractar aspectos positivos para aprovecharlos en favor de la organización. los conflictos se producen por la misma dinámica que genera el manejo de proyectos de ingeniería y es. Como puede apreciarse en esta breve sección. además. Solución de los conflictos Una vez que el conflicto ocurre. • LLevar al comité previamente integrado. 1760 CAPITULO XXIII componente humano En conclusión. no hay que temerle. . • Incrementar al máximo las comunicaciones en el equipo de trabajo lo cual genera motivación y mejor convivencia entre todos los integrantes. a los conflictos. a las personas involucradas en el conflicto. y cuando aparezcan bienvenidos sean. Sin embargo. • Analizar el impacto del conflicto en la organización. • Hacer una primera aproximación a la solución del conflicto. Sin embargo. Las preguntas que vienen a la mente cuando se medita sobre las decisiones son. de la importancia de la decisión. El solo saber si se cuenta con la información técnica y económica suficiente para tomar una decisión constituye de por si una decisión que puede tener tanta o más importancia que la decisión propiamente dicha. que la escogencia del gerente funcional para mane- jar el departamento de ingeniería y diseño de la organización. Todo depende. humano . así mismo es la más complicada y difícil. técnicos y administradores que hacen parte del equi- po de trabajo del proyecto. Los gerentes a pesar de que son conscientes de esta si- tuación en realidad en su gran mayoría carecen de la experiencia necesaria y de la metodología que les facilite tomar decisiones. deben enfrentar en muchas oportuni- dades esta práctica. Pero no sólo a los gerentes les corresponde tomar decisiones. Toma de decisiones Generalidades Quizás uno de los factores más importantes que representa la función principal de un gerente es la de tomar decisiones. No es lo mismo decidir sobre el día de la semana en el que debemos llevar a cabo una reunión especial de coordinación del proyecto. entre otras: ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Se toman por votación? ¿Por intuición? ¿Después de análisis siste- máticos aplicando el concepto de costo-beneficio?. no por ello exigen también preparación y CAPITULO XXIII componente conocimientos. lógicamente. En realidad en la toma de decisiones pueden entrar los temas anteriores y muchos más. Si bien la trascendencia de estas últimas decisiones pueden tener menor incidencia dentro del contexto del 1761 proyecto. En igual forma. el personal y la incidencia de las decisiones podemos establecer la siguiente clasificación: Importantes Si la decisión significa el aporte de una suma cuantiosa de dine- ro. la utilización de un número considerable de personas y. Gráfica 23. Ahora bien.11 Clasificación de las decisiones De acuerdo con los costos.11 presentamos estos conceptos de manera objetiva. humano . no cabe duda de que nos en- 1762 contramos ante una decisión importante que requiere manejo CAPITULO XXIII componente especial por parte de la gerencia. el empleo de un tiempo apreciable. oportunas y a bajo costo. El hecho impor- tante es que sean correctas. no sólo se trata de tomar decisiones. En la gráfica 23. Externas En el inicio del proyecto su gerente debe determinar aquellas actividades que demandan decisiones externas para lo cual es preciso identificar la información que se requiere y la persona o entidad que hay que contactar. el costo o la programación del proyecto y requie- ren. en especial si afec- tan la calidad. un tiempo mayor y una información más completa. por consiguiente.12 1763 CAPITULO XXIII componente humano . Gráfica 23. Mientras unas decisiones son rutinarias y pueden to- marse rápidamente. Flexibles Son aquellas decisiones que pueden revertirse sin muchas dificultades. otras son más complejas. La inversión tanto en tiempo como en costo y personal nos dice de qué magnitud es la decisión y qué importancia representa para el proyecto. 1764 CAPITULO XXIII componente humano La integración del grupo en el cual será abordado el tema que requiere una pronta decisión no es una tarea fácil. No obstante. Regulación de las decisiones Algunas organizaciones que manejan proyectos acostumbran a señalar a las personas o agrupaciones que deben tomar las deci- siones de acuerdo con el tema correspondiente. Lo que el equipo de trabajo exige de la gerencia es que tome decisiones para eliminar el ambiente de indecisión que puede ocasionar que el personal no sepa lo que tiene que hacer y el trabajo no se lleve a cabo por falta de dirección. • Existe un alto incremento del empleo del computador para decisiones que no pueden ser estructuradas fácilmente a tra- vés de un grupo. con la consiguiente pérdida de talento. El gerente de proyecto debe evitar a toda costa que se represen las decisiones y finalmente tengan que tomarse bajo presión. acudir a ellas parece ser lo más sabio y apropiado. . • Las decisiones exigen mayor rapidez que en el pasado y la participación de personal tanto de mayor como de menor nivel. y han tomado decisiones sobre problemáticas semejantes. En los últimos años han aparecido las siguientes tendencias en la toma de decisiones: • Las decisiones del equipo de trabajo como tal son técnica y políticamente más complejas y en algunos casos requieren re- uniones frecuentes atendidas por un amplio rango de personal. casi siempre existen personas que ya han pasado por situación similar a las que enfrenta el gerente de proyecto. tiempo y recursos. por lo tanto. Una solución de lo anterior puede consistir en formar grupos más homogéneos donde el nivel de mando del personal no sea muy pronunciado y los participantes no sientan las presiones que inevitablemente la mayor jerarquía impone. si este personal clave participa. los participantes que pueden considerarse como expertos son. Sin embargo. Sin embargo. Con el fin de proporcionarles el mayor desarrollo a las decisiones es conveniente diferenciarlas entre las de rutina y las importan- tes. 1765 como primera medida. componente humano . De otro lado. personal de administración y gerentes de rangos alto y bajo. técnicos. se identifique correctamente el problema CAPITULO XXIII que busca solucionarse. Ahora bien. en un buen número de casos. Generalmente se necesita la participación de expertos. y prefieran tomar las decisiones basados en sus propios conceptos y criterios. su tendencia es a dominar la reunión y a establecer su propio criterio. poco les gusta ceder ante conceptos y opiniones diferentes. el peligro de estas reuniones es que los gerentes con mayor poder no tengan en cuenta las sugerencias del personal de más bajo rango. Es indudable que para un gerente de proyecto es esencial tomar buenas decisiones. En primer lugar. problemáticos y poco colaboradores. Pero las cosas pueden complicarse por varias razones. Además. y para que esto sea factible es preciso que. estar seguro de que se entiende el problema repre- senta el paso más difícil y es el más importante en la toma de una decisión. en una organización de proyectos las decisiones rutinarias no son tantas como sucede en una organización operativa. En segundo término algunas personas que se consideran clave para la reunión poco les agrada asistir y tienen propensión a no aceptar la invitación ya que estiman que su imagen e influencia pueden disminuir. • Los factores conscientes e inconscientes influyen en las decisiones. componente humano . pues no existe un estilo CAPITULO XXIII único que sea eficaz para todas las situaciones. Consideraciones a tener en cuenta Un gerente efectivo aprecia rápidamente que necesita implantar- se un procedimiento que garantice que todas las alternativas sean consideradas y que cada decisión sea la mejor posible según las circunstancias. • Las decisiones que se toman basadas exclusivamente en la lógica pueden ser erradas. Si se quieren tomar decisiones eficientemente es necesario va- 1766 riar el estilo de acuerdo con la situación. Al hacer esto el gerente debe recordar que: Gráfica 23.12A • No existe una forma óptima de tomar todas las decisiones. componente humano . Características de las decisiones Las características de las decisiones son innumerables a causa de la amplia gama de circunstancias disímiles en las que hay que tomarlas. existen varias características básicas: Gráfica 23. No obstante.13 Deben tomarlas las personas correctas La primera pregunta que un individuo debe hacerse es: ¿yo debo tomar esta decisión o le corresponde a otra persona? Un problema frecuente que enrarece las relaciones laborales en 1767 un equipo de trabajo es precisamente la intromisión de un funcio- CAPITULO XXIII nario en el territorio de otro. mala voluntad y en algunos casos puede ser el factor CAPITULO XXIII componente del fracaso de muchas decisiones. representan una gran ayuda en lo que al suministro de información efectiva se refiere. Con la información correcta Es claro que si la información de que nos valemos para la toma de una decisión está errada. Es conve- niente evitar que el equipo de trabajo se entere de una decisión un tiempo después de haber sido tomada. la decisión lo será también. que hayan sido técnicamente conformados y administrados en forma eficiente. Hay un alto número de situaciones que esperan decisiones para prose- guir la ejecución de una actividad. El equipo de trabajo debe conocerla oportunamente Casi sin excepción. Una de las situaciones más delicadas en las relaciones huma- nas. humano . En el tiempo correcto La importancia de una decisión estriba en su oportunidad. Cuando el gerente se percata de ello ya es demasiado tarde. sino filtrarla y revisarla antes de darle el crédito para ser utili- zada en el estudio de la decisión. las decisiones que se tomen serán extemporáneas y muy poco podrá hacerse para conseguir enderezar el rumbo. las decisiones hay que ponerlas en marcha desde el nivel más bajo de la organización ya que es aquí donde están los encargados de adelantar las actividades y es a ellos a quienes más afectan los resultados de una decisión. La tarea no es simplemente recolectar información de manera desafora- da. que se ven negativamente afectadas es cuando se deciden situaciones y se resuelven problemas por la persona que no le corresponde hacerlo. pero por la desidia e indiferen- cia de un gerente permanecen en el limbo administrativo hasta que es el propio dinamismo del proyecto. A este respecto los bancos de datos basados en experiencias pasadas de la organización. el que les da una salida que no es necesariamente la más conveniente. ya que esto ocasiona- 1768 rá malestar. 13A Pasos en la toma 1769 de decisiones CAPITULO XXIII componente humano Las decisiones exitosas importantes comúnmente siguen unos pasos secuenciales tal como aparece a continuación: . la intuición desempeñará un papel muy importante en la toma de decisiones en el futuro. dado el gran desarrollo tecnológico y el alto número de alternativas que surgen al examinar un problema. colegas y superiores. en al- gunas ocasiones puede pedirse únicamente información y en otras solicitar sus recomendaciones. Por consiguiente. pueden tomarse sin necesidad de hacer una consulta previa. en cam- bio. Cuando se hable con el personal respecto a un problema. Algunas decisiones gerenciales pueden tomarse consultando pre- viamente a los subalternos. Gráfica 23. el gerente requiere especial tacto y cordura y citar a sus subalternos prontamente para informarles sobre las medidas tomadas y los resultados que se esperan de ellas. De todas maneras. Otras. Gráfica 23. . pues permite ordenar resultados y hacer CAPITULO XXIII componente proyecciones matemáticas que facilitan las decisiones y el futuro humano control de éstas. por lo menos en las decisiones más complejas. Analizar las alternativas una a una Aunque siempre. el uso del computador es un buen 1770 amigo y consejero. Obtener la información complementaria que permita la selección de alternativas Es por medio de la información que resulta viable establecer las alternativas.14 Identificar la estructura del problema que requiere solución Es imprescindible conocer la magnitud del problema al que esta- mos enfrentados. Por lo tanto. Mientras mayor sea nuestra familiarización con la situación. existirá una dosis de intuición. no es conveniente apresurarse en una decisión si sabemos que existe información ya sea escrita u oral a la que puede accederse por intermedio de los archivos o de las personas que conocen el problema. más sencillo será encontrar alternativas de solución. Todas las decisiones importantes que se toman dentro del am- biente de un equipo de trabajo para el desarrollo de un proyecto servirán para que dicho equipo decida acerca de: • ¿Qué deberá hacerse? • ¿Cómo deberá hacerse? • ¿Quién deberá hacerlo? • ¿Por qué debe hacerse? • ¿Cuándo deberá hacerse? 1771 De otro lado. Este análisis de alternativas debe incluir las fortalezas y las debi- lidades. Definir un plan de acción Seleccionar la alternativa no significa haber solucionado el problema. una decisión puede ser ejecutada aplicando un CAPITULO XXIII componente proceso que tiene los siguientes pasos: humano . así como los costos y los beneficios de cada probable solución. Selección de la mejor alternativa Sería aquella que mejor se identifique con los propósitos de la organización y por supuesto con las metas y objetivos del proyecto. Es preciso determinar los medios y los recursos que permitan ejecutarla y controlarla. Hay que destacar que una decisión es el proceso por medio del cual se evalúan alternativas y se selecciona un curso de acción por seguir como solución a un problema o a una situación específica. Gráfica 23.14A • Delegación de una apropiada autoridad y responsabilidad. • Localización de los recursos humanos y de otra índole que permitan soportar la decisión. • Comprometer y motivar al personal para hacer viable la decisión. • Diseño de un sistema de control para verificar que la solución tomada cumpla los propósitos deseados. Método Delphi Es un procedimiento que consiste en predecir el futuro emplean- do personas expertas en el campo al cual pertenece el problema. Se trata, en consecuencia, de reunir un grupo de expertos en el tema específico que está considerándose para que ellos inde- pendientemente predigan los eventos futuros. 1772 CAPITULO XXIII Se entrega a cada uno de los expertos una serie de preguntas componente humano que tienen que ver con el área de su especialización. El tema puede tratar por ejemplo, sobre cuál será el futuro de las importaciones y las exportaciones para un producto o un servicio en particular. Inclusive, es posible solicitarles puntos todavía más concretos, como por ejemplo, cuándo consideran ellos que la im- portación de un tipo dado de maquinaria de construcción será suspendida. Estos expertos, al responder, pueden señalar a través de columnas, por ejemplo 5, 10 ó 15 años. Además, pueden indicar la incidencia de este hecho sobre la actividad constructora del país que importa y complementar sus respuestas con las observaciones que estimen convenientes. Después, se recogen los formularios y se realiza una evaluación. Al día siguiente se les entrega a los expertos un nuevo cuestiona- rio que contiene las respuestas de cada uno de ellos al cuestio- nario anterior, conjuntamente con el consenso o el promedio del grupo. En el nuevo cuestionario puede incluirse una nueva columna para que el experto señale otra opinión sobre las preguntas, si bien es posible que esta segunda opinión sea igual a la primera. En caso de que la respuesta de un experto resulte diferente de la primera, se le solicita que presente las razones por este cambio. Los cuestionarios deben estar codificados de tal forma que cada experto sólo pueda conocer el suyo y la posición del grupo. Pasado el segundo cuestionario, se entrega a los expertos un tercero y último cuestionario de opiniones, el cual incluye los pro- medios del segundo y los conceptos de aquellos que dieron una respuesta diferente del promedio. Este procedimiento se aplica sin que medie un encuentro directo entre los expertos. Luego se registra en una columna el último conjunto de opinio- nes, explicando igualmente las razones en caso de que se pre- senten desviaciones respecto del promedio. 1773 El resultado del trabajo anterior es la formación de un banco de CAPITULO XXIII datos que contiene las respuestas de los expertos a cada una de componente humano las preguntas formuladas. La respuesta a este ejercicio facilita la toma de decisiones al gerente o persona que deba llevarla a cabo ya que posee un concepto promedio sobre el cual puede apoyarse y las razones de cada una de las desviaciones. Se cuenta con la ventaja adicio- nal que el desgaste es mínimo ya que no se presentan discusio- nes directas entre los expertos que puedan afectar el proceso. El único inconveniente que puede presentarse con este método es que uno o varios expertos se unan al promedio en el momento de responder a las preguntas del proceso. Sin embargo, todo parece indicar que este método bien manejado puede ofrecer resultados muy satisfactorios. El riesgo La toma de una decisión siempre va acompañada de un riesgo, a excepción de aquellas decisiones rutinarias que aun en el caso de presentar algún problema, sus efectos pueden ser rápidamen- te controlados. Por lo general es difícil prever el impacto que tendrá una decisión importante. Sin embargo, es conveniente tener en cuenta que en el caso de que la decisión no sea acertada y la empresa pierda dinero por eso, las consecuencias no se harán esperar y el ge- rente o el responsable de ella deberá dar cuentas al respecto y en muchos casos pagar con su retiro del cargo que ocupa. En realidad cuando hablamos de riesgo nos referimos a la proba- bilidad de éxito o fracaso de una decisión o de un proyecto. El riesgo bajo va unido a aquellas decisiones cuyos costos y benefi- cios pueden calcularse con base en experiencias e información confiable. Por el contrario, el riesgo alto se encuentra atado a la incertidumbre de la información y se caracteriza porque tanto los costos como los beneficios son difíciles de calcular. Otro aspecto que debe considerarse es el tiempo durante el cual la decisión va a causar efecto. Cierta clase de decisiones 1774 pueden ocasionar que la organización del proyecto tenga que CAPITULO XXIII soportar por un lapso prolongado problemas en los costos, en la componente humano calidad o en la programación del proyecto. Aun, si el gerente responsable de malas decisiones es desvincu- lado del proyecto, los problemas que generó seguirán posible- mente hasta la terminación de las obras y el contratista frente al cliente o propietario del proyecto perderá una buena parte de su imagen. Si partimos de la base de que cualquier tipo de decisión que se tome genera un riesgo, parece razonable evitar tomar con ligere- za las decisiones que representen un alto riesgo. Un gerente há- bil concentra sus esfuerzos en los problemas neurálgicos de la organización y el resto lo maneja delegando en las personas que le garanticen más seguridad, pero sin olvidarse por completo de dichos problemas. Ya lo dijo Napoleón: “La guerra no se elude sino que se difiere con mayor desventaja”. El gerente que no quiere tomar riesgos y que trata de dilatar toda decisión que pueda ocasionarle dificulta- des, sin darse cuenta está tomando un riesgo, con el agravante de que cuando las circunstancias lo exijan tendrá que tomar la decisión postergada, probablemente en un ambiente más difícil. Asuma los riesgos Si partimos de la base de que toda decisión implica riesgos y de que nunca estaremos seguros de lo que sucederá con la deci- sión que hemos tomado, la única alternativa posible es la de asu- mir los riesgos sean cuales fueren, y diseñar las medidas para neutralizarlos y minimizarlos de manera tal, que el porcentaje de éxito de las medidas tomadas se incremente aún más.Veamos algunos procedimientos que minimizan la presencia de los riesgos: Aumente la capacidad de predicción Mientras más claras tengamos las metas a las que queremos lle- gar y más diáfanos sean los riesgos a los que nos enfrentamos, mejores resultados vamos a obtener. 1775 CAPITULO XXIII La elaboración de pequeños programas en los que aparezca la componente humano cronología de los pasos que producirá la decisión, ayudará enor- memente a evitar la aparición de riesgos por el camino. Analice los riesgos asumidos Si queremos evitar los riesgos, como primera medida hay que analizarlos detenidamente máxime si son altos y pueden ocasio- nar graves consecuencias. No es conveniente olvidarnos de ellos y dejar al azar su presencia o desaparición. Sea realista El análisis de los riesgos nos lleva a la conclusión de que hay algunos de ellos que podremos manejar. No obstante, siempre habrá un porcentaje más o menos importante que no está en nues- tras manos controlar. Por lo tanto hay que pensar y actuar con realismo y saber cuándo podemos actuar y en qué casos es necesario esperar el desarrollo de los acontecimientos. Determine el mayor esfuerzo que puede realizar No es prudente pecar de optimistas en el momento de tomar una decisión y pensar que podemos controlar los riesgos a través de un esfuerzo y dedicación exclusiva. Ir más allá de lo que el medio en el que se trabaja lo permita, es ser iluso y abocarse a un fracaso. No enfrente riesgos innecesarios Si las circunstancias lo permiten y la decisión puede prolongarse un tiempo antes de tomarse, es preferible no precipitarse y evitar enfrentar riesgos innecesarios. Es mejor opción pensar en el pro- blema frecuentemente y familiarizarse con él antes de tomar la decisión definitiva. No asuma riesgos emocionales El peor consejero para la toma de una decisión es la depresión, la ira, el dolor o la angustia. Cuando nos encontramos en este estado hay que darles un respiro a nuestras vidas y evitar en lo 1776 posible que bajo una de dichas situaciones se tomen decisiones CAPITULO XXIII componente importantes. humano La providencia puede ser una buena aliada, pero la experiencia indica que muchas decisiones desastrosas tienen lugar precisa- mente cuando la persona que asume los riesgos no se encuentra en el mejor estado de lucidez mental. Hay que ser decididos Esta es otra cualidad de un buen gerente de proyectos. Si ya contamos con los elementos que nos permitan tomar la decisión y el tiempo disponible está agotado, no queda otra alternativa que tomar la decisión con entereza y seguir adelante en forma decidida. A esta decisión es prudente agregarle un buen porcen- taje de fe de que las cosas saldrán bien y los riesgos serán neu- tralizados. Felicite a sus colaboradores Aun sin conocer el resultado de la decisión, es importante agra- decer al personal de colaboradores sus aportes y consejos. Al fin y al cabo serán ellos los que podrán ayudarle si alguna cosa no sale bien y precisa nuevamente de su apoyo. La mejor herra- mienta gerencial es contar con un grupo de colegas y subalter- nos motivados y dispuestos a prestarle sus servicios en cual- quier circunstancia. Actuar y pensar positivamente Es un axioma que las decisiones de un gerente están influenciadas por su carácter y especialmente por su mentalidad negativa o positiva. La mentalidad positiva es un factor a favor cuando en- frentamos decisiones, así sean desagradables o conflictivas. Buscar lo óptimo 1777 CAPITULO XXIII componente Hay que apuntar a lo óptimo dentro del deseo gerencial de lograr humano las metas y los objetivos propuestos. Pero esto no debe apartarnos de la realidad y abandonar la obje- tividad. Las dificultades, las barreras y los contratiempos serán nuestras eternas convidadas. Es preciso aceptar esta situación sin que ello nos haga perder el optimismo ni la mentalidad positi- va que necesitamos permanentemente. Cuando se visualizan los resultados a los que piensa llegarse al tomar decisiones, ellos mismos nos ayudan a proseguir las acciones por más difíciles que parezcan, para lograrlos. Por lo tanto, es conveniente pensar en ellos una y otra vez ya que al hacerlo así recibimos un impulso de fortaleza y optimismo que les hará mucho bien a nuestros propósitos. Evitar ser impráctico Este es un fenómeno que puede presentarse cuando el optimis- mo sobrepasa las barreras de la realidad. Si el proyecto ha fijado unas metas y unos objetivos irreales, el solo optimismo no solu- cionará estos problemas y resulta más conveniente declarar, en forma abierta, que se trata de objetivos demasiados ambiciosos y difíciles de alcanzar. La solución a esta problemática es pensar positivamente después de haber tomado la decisión y no antes, cuando la realidad nos señala que estamos comportándonos de una manera impráctica y demasiado optimista. Confiar en si mismos No cabe duda de que la alta gerencia prefiere el gerente positivo que siempre está dispuesto a tomar riesgos y a enfrentar situa- ciones difíciles a aquel que encuentra dificultades y fantasmas por doquier. Si un gerente considera que puede tomar buenas decisiones, debe hacerlo, y concentrarse en los aspectos positivos que la decisión traerá a la organización. Evitar el negativismo Si en el acontecer diario hay que huir de la gente negativa, en un equipo de trabajo esta recomendación adquiere proporciones 1778 exponenciales que se incrementan todavía más si es el gerente CAPITULO XXIII componente el que ostenta esta falencia. humano Es funesta por decir lo menos, la influencia del gerente pesimista en el personal que lo rodea y hace que éste pierda el interés, la motivación y el entusiasmo por sus labores. La gente que piensa de esta manera sólo ve el lado deprimente de las cosas con el agravante de que contagia a sus colaborado- res y compañeros, infringiéndole un golpe mortal al desarrollo de las actividades del proyecto. Una labor importante de un gerente es controlar a la gente nega- tiva que deambula por las oficinas diciendo a diestra y siniestra que los trabajos no pueden hacerse, que el proyecto será un fracaso y que se requieren cambios y reorganizaciones si desea enderezarse la situación y alcanzar el norte de las actividades. Este personal que tanto mal le hace a una organización hay que identificarlo prontamente, no con objeto de aplicar acciones puni- tivas sino más bien para conversar con sus integrantes y hacer- les ver la importancia del trabajo en equipo y las ventajas de en- contrar el lado bueno y positivo de las situaciones, así el proyecto se encuentre atravesando momentos difíciles. Por ultimo, los gerentes y directivos de más alto rango deben concientizar en forma permanente a los subalternos, inculcándo- les la importancia del pensamiento positivo, siendo sinceros y objetivos con este personal del cual depende el éxito del proyecto y la creación de un ambiente afable y acogedor en el trabajo. Los factores humanos Ningún gerente puede ser indiferente a la influencia de los facto- res humanos en las decisiones que regularmente le corresponde tomar. Uno de estos factores es la autoestima, que en realidad es un requisito indispensable para sentirse satisfecho y motivado cuando se toma una decisión. No sólo las recompensas incrementan la autoestima, la satisfacción de sentir que su forma- ción, criterio y experiencia le permiten tomar decisiones en un 1779 ambiente tecnológico complejo, es para un gerente el mejor rega- CAPITULO XXIII lo que puede recibir de su profesión. componente humano Elementos de las decisiones Algunas investigaciones entre ellas la de Paul E. Moody en su libro “Toma de decisiones gerenciales” estiman que una decisión está basada en cinco elementos: conocimientos, experiencia, si- tuación, criterio y análisis. Quedaría por incluir la intuición que inexorablemente está presente en todos los acontecimientos y decisiones de nuestra vida. Necesariamente unos elementos son más trascendentales que otros en la toma de decisiones importantes, y cuando alguno fal- te, habrá que recurrir a sustitutos equivalentes. Por ejemplo, la asesoría y las recomendaciones pueden reemplazar a los cono- cimientos; la experimentación y los ensayos, a la experiencia; los datos y la información, a la situación existente; el análisis puede asimilarse de cierta manera a la intuición. No obstante, el criterio, que tanta incidencia tiene en las decisiones, no cuenta con un sustituto específico, salvo la propia intuición que de todas mane- ras aparece como un telón interior que recibe, procesa y transmi- te conceptos desde lo más profundo de nuestro subconsciente. El mejor aliado del criterio es la experiencia. Esta es la razón de las eficaces decisiones que toma un gerente que ya ha vivido la situación varias veces, en contraposición con otro que por prime- ra vez enfrenta un problema durante el desarrollo del proyecto. Aprensión a tomar decisiones Aun los gerentes experimentados sienten temor de tomar deci- siones en determinadas ocasiones principalmente si son de tras- cendencia y de gran impacto para el proyecto. En buena parte este hecho proviene del recuerdo de pasadas decisiones que no fueron exitosas y le produjeron problemas y sinsabores. Es preci- so vencer este estado de cosas proyectando mentalmente la ima- gen de los frutos positivos que generará la decisión, ya sea en los costos del proyecto, en el tiempo de ejecución, en el incremento 1780 de la calidad o en el mejoramiento y la motivación del personal. CAPITULO XXIII componente Un escritor norteamericano expresó que la única manera de ma- humano tar el temor, era enfrentándonos a lo que nos atemorizaba. En el curso de la toma de decisiones esta apreciación es igual- mente válida. No es evadiendo u olvidando los problemas como los vamos a resolver. Cabe aquí igualmente, el pensamiento de un político colombiano quien mencionaba que no eludía la res- ponsabilidad sino que por el contrario, le daba la bienvenida. Aceptar equivocarse de vez en cuando Otro remedio para contrarrestar el temor a las decisiones es acep- tar que como seres humanos que somos, inmersos en las compli- caciones de un proyecto, la posibilidad de errar nos acompañará como una sombra en todas las decisiones que tomemos. La naturaleza dinámica y cambiante de los proyectos no permite ni aun con los gerentes más capacitados, que las constantes deci- siones que se toman resulten en su totalidad excelentes. Si sólo un sesenta por ciento son favorables, puede considerarse un buen resultado. Reconocimiento honesto Existen innumerables situaciones en las que los subalternos me- recen un reconocimiento por las labores que hayan ejecutado o estén ejecutando. Estas son las ocasiones en las que un gerente audaz e inteligente, a diferencia de otro poco destacado, aprove- cha para motivar a las personas exaltando su amor propio al feli- citarlos honestamente por su desempeño. Lo importante es que estas congratulaciones se hagan de buena fe y completamente libres del halago insincero que el subalterno será el primero en percibir. Este reconocimiento honesto será sin duda el motor que impulsa- rá a la gente a aceptar con agrado y buena voluntad, las decisio- nes que provengan de la gerencia. Sin duda las apoyarán y pon- drán todo su interés y esfuerzo para que lleguen a buen puerto. Motivación del personal 1781 CAPITULO XXIII componente Los integrantes del equipo de trabajo del proyecto necesitan que humano con cierta frecuencia sus jefes funcionales y el propio gerente del proyecto los congratulen por los buenos resultados que han lo- grado en la labor. Esta es una necesidad de todo ser humano, la cual no es ajena a los funcionarios que laboran en un proyecto. Si a esta motivación se le agrega el aprecio sincero, no habrá duda de que el personal aceptará de buena gana las decisiones e incrementará sensiblemente la productividad. Lógicamente que si a lo anterior le adicionamos el ingrediente de que el trabajador participe en la toma de las decisiones, la motivación será aún mayor y los resultados más positivos. Conozca a fondo el personal Para que las decisiones se realicen sin contratiempos de ninguna especie es imprescindible que las personas que tienen a su cargo la ejecución de las mismas estén prontas a colaborar y a brindarles su apoyo. Basado en esta premisa, el gerente necesita conocer el personal, cuáles son sus gustos y sus aspiraciones y, especialmente, qué esperan obtener del proyecto. Así mismo, revisando la hoja de vida de sus colaboradores, el gerente estará en capacidad de enterarse de la experiencia y del perfil del personal que lo está acompañando. Toda esta información le facilitará al gerente el diseño de una estrategia que busque el estímulo y la satisfacción de los funcionarios en el desempeño de sus labores. Reconozca los méritos En varios apartes de este libro hemos manifestado la importancia del reconocimiento al funcionario que ha hecho un buen trabajo durante el desarrollo del proyecto. El incremento salarial es un buen incentivo, sin embargo, hay muchos empleados que gustan más de un reconocimiento público por el buen desempeño de sus funciones. El lograr una importación rápida de un equipo para el proyecto, evitando así el atraso de las obras, no debe pasar desapercibido 1782 por la gerencia. De inmediato hay que felicitar a la persona o al CAPITULO XXIII componente grupo que le evitó un dolor de cabeza a la organización. humano Comuníquese con la gente Es necesario instaurar una calle de doble vía en la que tanto el gerente como el subalterno hablan respecto de diversos tópicos, no necesariamente de trabajo sino sobre todo de aspectos huma- nos, que establezcan un puente de comunicación sincera entre los dos.Saber cómo se vive, qué se piensa del futuro y cuáles son las aspiraciones, hará que se forme un aprecio recíproco entre jefe y colaboradores, de gran importancia para la convivencia y el ambiente de trabajo dentro del marco de ejecución del proyecto. Ser entusiasta Ninguna obra importante se ha logrado sin entusiasmo. El entu- siasmo es el motor de las ideas y el requisito indispensable para coronar cualquier meta que nos hayamos propuesto alcanzar. La persona entusiasta irradia optimismo donde se encuentre y con- tagia a las personas que la rodean del deseo de hacer cosas y producir más. Los individuos que poseen esta virtud son muy valiosos y deben ser destacados dentro de la organización. Lógicamente que el principal entusiasmo debe provenir de los lados del propio gerente quien es el líder y el principal responsa- ble del proyecto. El deseo de triunfar de la gerencia infunde en los subalternos el entusiasmo necesario, que se traducirá en apoyo y colaboración eficaz. Aprender de los errores Nuestra condición de seres humanos formados con debilidades y flaquezas nos hace apreciar con mayor realismo las dificultades que la toma de decisiones encierra. Nunca dejarán de faltar decisiones que no salieron tan bien como se esperaba y que produjeron más daño que bien en el desarrollo del proyecto. 1783 Estos hechos hay que asimilarlos, analizando lo ocurrido y sa- CAPITULO XXIII componente cando las conclusiones que servirán de enseñanza y experiencia humano para futuras decisiones. Paul Keres, uno de los grandes ajedrecistas rusos, considerado “el campeón mundial sin corona”, decía que su fortaleza ajedrecística residía en que era el jugador que más mates había recibido en esa nación. Es decir, de cada error que cometía saca- ba una enseñanza que lo fortalecía para los próximos encuentros. Ayudar más y criticar menos La misión es estar dispuestos a apoyar al personal a cada mo- mento. Aun cuando las circunstancias no lo aconsejen debido a un problema extra laboral de un funcionario que puede afectar negativamente la imagen de la empresa, la aproximación hacia esa persona por parte del gerente hay que hacerla más con el propósito de ayudarle a solucionar los problemas que lo están afectando a él y a la entidad, que con objeto de aplicarle una sanción de la cual posiblemente nada bueno saldrá. Si el diálogo con la persona que sufre una dificultad grande, conduce a que la mejor solución es su desvinculación del proyecto, aun así el ge- rente debe apoyar al funcionario que se encuentre en dificultades y ofrecerle la ayuda que la circunstancias exijan. Presión y estrés La situación del mundo moderno donde las metas están íntima- mente relacionadas con la disminución de los costos, el incre- mento de las utilidades y en general el afán de poseer más dinero y mayor poder, influyen sin lugar a dudas en la toma de decisio- nes que a diario se presenta en la ejecución de un proyecto. Los compañeros inseparables de estas situaciones son la presión y el estrés, que literalmente aniquilan a una persona si no busca ayuda o establece una metodología de vida que disminuya 1784 sus efectos. Resulta imposible ser indiferente a las presiones para CAPITULO XXIII acelerar los trabajos, disminuir los costos y mejorar la componente humano productividad. Para contrarrestar este estado negativo, es preciso diseñar ele- mentos que mejoren la situación traumática que por épocas inva- de la ejecución de un proyecto, como lo veremos a continuación. Dialogar con otras personas Una manera de mejorar consiste en tratar el asunto con otra per- sona ya que al hacerlo así, la mente se alivia y se descargan las tensiones. Adicionalmente, el interlocutor, que suponemos es una persona de confianza, por medio de su comprensión y consejos podrá coadyuvar al encuentro de soluciones prácticas y oportunas. Evaluar detenidamente la situación existente En primer lugar es conveniente preguntarse si la decisión hay que tomarla de inmediato, o si más bien da alguna espera. En segundo término hay que preguntarse a qué persona le corres- ponde tomar la decisión y si en verdad le corresponde a usted, así mismo cabe la pregunta de si la decisión es tan importante como parece y qué piensan las altas directivas del problema existente. Reconsiderar la decisión cuando esto es factible, permite en mu- chas ocasiones vislumbrar otras salidas e inclusive darse cuenta de que se está equivocado y que es otro el enfoque para tratar la situación que se ha generado. Hacerle frente al estrés El estrés es un mal de la vida moderna y en general resulta inútil tratar de eliminarlo. La mejor solución en el ambiente de ejecu- ción de un proyecto es encontrar la manera de hacer frente al estrés, teniendo presente que la intensidad de éste varia de acuer- do con los siguientes factores: la vulnerabilidad de la persona, el medio ambiente en que se desempeña y la naturaleza de la exi- gencia que se requiere cumplir. 1785 CAPITULO XXIII componente Veamos seguidamente algunas técnicas que pueden servir para humano controlar el estrés: Hablar de los problemas En este caso es importante seleccionar el interlocutor que ojalá esté dentro de un círculo de amigos especiales, incluyendo un colega o la persona que comparte la vida sentimental. El solo hecho de hablar de los problemas produce una descarga emocio- nal que puede considerarse como el cincuenta por ciento de la solución. Ser demasiado introspectivo no conduce a ninguna par- te. Los seres humanos contamos con el don de la comunicación inteligente por lo que es conveniente utilizarla. Hacer algo por otra persona El ayudar a uno de nuestros semejantes de manera sincera y oportuna, permite que nos salgamos un poco de nuestro presio- nado ego y veamos lo grande y bello que puede ser el mundo cuando lo contemplamos desde otra óptica, ajena al estrés que cotidianamente debemos soportar. Pertenecer a asociaciones cuyo objeto es mejorar un poco el mundo en que vivimos, es otra buena alternativa. Establecer prioridades y delegar No obstante que definir las prioridades ya es una decisión, es preciso que lo hagamos para ordenar nuestra mente y facilitar el trabajo. En las prioridades hay que distinguir la importancia de las deci- siones pendientes, el tiempo que se requiere para adelantarlas y los recursos que cada una de ellas exige para llevarlas a cabo. Como físicamente no es viable acometer directamente el estudio de todas las situaciones, es necesario delegar algunos aspectos en las personas indicadas. Delegar no significa evadir u olvidar el problema. Por el contrario, a cada delegación hay que anteponer un sistema de información y control que le permita mantenerse enterado de los aconteci- 1786 mientos e intervenir cuando las circunstancias lo aconsejen. CAPITULO XXIII componente humano Programar el empleo del tiempo Los italianos, con muy buen juicio, dicen “uno alla volta”. Esto es, una a la vez, que de cierta forma refleja la sabiduría de este gran pueblo. A cada problema y a cada situación corresponden un sitio y un tiempo. Apresurándose no se llega a ninguna parte. Ade- más, se crea tensión y se dificulta la toma de decisiones. Hacer ejercicio La práctica metódica del ejercicio reduce el estrés y produce una descarga emocional favorable en nuestro organismo. Además de mantenernos saludables, favorece la lucidez y aumenta la resistencia y la concentración de nuestras mentes. Dormir y descansar lo necesario El cuerpo requiere un mínimo de horas de sueño al día. Si por alguna razón esto no se cumple, el cansancio que ello implica irá acumulándose poco a poco creando tensiones e irritabilidad y adicionalmente exponiéndonos a un inevitable colapso que se reflejará en la toma desacertada de decisiones. Cuide sus horas de descanso como algo indispensable para su buen desempeño y no permita que la magnitud del trabajo le olvi- de cumplir con este saludable requisito que le ayudará a sobrelle- var sus funciones dentro de una organización de proyectos. Cuidar la salud Cumplir con las horas reparadoras del sueño y con los descan- sos necesarios, además de hacer ejercicio constituye el preám- bulo de una buena salud. A lo anterior hay que agregarle el contar con una alimentación balanceada consumida a horas fijas durante el día y en lo posible carente de ingestiones considerables de alcohol. Esto sin duda 1787 mantendrán el vigor físico y la concentración mental que requeri- CAPITULO XXIII componente mos con urgencia para movernos en ese mundo lleno de humano cambios y dificultades que es la gerencia de proyectos. La gerencia por excepción No es aventurado decir que en el panorama de las decisiones que toma un gerente, al menos un ochenta por ciento son rutina- rias y de incidencia menor y solo el veinte por ciento son decisio- nes importantes que exigen un tratamiento ejecutivo especial. Con base en lo anterior resulta lógico el concepto de la gerencia por excepción cuya filosofía es la delegación de las decisiones rutinarias en el personal de subalternos y su paso a nivel gerencial cuando se trata de problemas que por excepción requieren del manejo gerencial. En este concepto está involucrado el principio de delegación que por ningún motivo puede estimarse como indiferencia y desdén del gerente hacia aquellos problemas rutinarios y recurrentes que soporta una organización de proyectos. Por el contrario, la geren- cia debe estar atenta al desarrollo de las actividades a cargo de los subalternos e intervenir en el momento oportuno para endere- zar el curso de las acciones. La gerencia de proyectos en general tiene un buen número de normas que se emplean de proyecto a proyecto que son de ca- rácter rutinario y repetitivo. Así mismo, aparecen durante el desa- rrollo problemas que no están cobijados por las normas, es decir las excepciones que son las que el gerente requiere enfrentar. Esta metodología gerencial descarga considerablemente el volu- men de trabajo del gerente y le permite dedicar su tiempo y es- fuerzo a aquellos asuntos que merecen un mayor control. 1788 CAPITULO XXIII componente humano Cuando no debe tomarse una decisión Así como existen circunstancias que propician y favorecen la toma de decisiones, también hay ocasiones en que definitivamente no es conveniente aventurarse en una decisión ya que en ese esta- do los riesgos aumentan y las posibilidades de fracaso son altas. Veamos cuales son: Si no coincide con la intuición Hay gerentes que son más intuitivos que otros y aprovechan esta cualidad en los quehaceres cotidianos, entre ellos, los relaciona- dos con las decisiones que enfrentan todos los días. Sin embar- go, los seres humanos son intuitivos en mayor o menor grado; por lo tanto debe utilizarse, en los casos en que se presentan vacíos en la información y las consecuencias de las decisiones no son muy claras. La intuición es aquel pensamiento que nos aborda en cierto mo- mento, cuando estamos en la etapa de tomar una decisión, de- jándonos cierto malestar y desagrado que no podemos definir cla- ramente pero que nos está señalando que el camino que vamos a recorrer no es el correcto. Por consiguiente, si nos asalta una duda de este tipo lo más prudente es posponer la decisión y pensar en otras alternativas. Cuando no se conocen todos los hechos Es una realidad que contar con el ciento por ciento de los datos y 1789 de la información previamente a la toma de una decisión en CAPITULO XXIII pocos casos se logra. Luego existirá siempre un vacío que sólo componente humano podrá llenarse con el criterio o la intuición en algunas oportunidades. No obstante, si estamos ante una decisión importante y de algu- na manera vital para el desempeño del proyecto, el riesgo es gran- de, por lo tanto el proceso que se siga ha de darnos la máxima confianza y seguridad. Para esta clase de situaciones la carencia de información impide llegar a una decisión con el mínimo porcentaje de incertidumbre y por consiguiente es preferible postergarla. Si no se conocen las consecuencias Si las consecuencias de la decisión no se conocen, es decir, si los efectos secundarios no están claros, también es aconsejable abs- tenerse de tomar la decisión. De no hacerlo así, el remedio podrá resultar peor que la enfermedad y estaremos creando más pro- blemas de los que pensamos solucionar. Cuando no se conocen otros puntos de vista La alternativa es la fuente de posibilidades, que bien manejada, elimina la incertidumbre y nos da un grado de certeza indispensa- ble en la toma de una decisión. Las decisiones trascendentales comúnmente presentan varias alternativas, luego, carecer de ellas, no deja de producir inquie- tud y un mal sabor que hasta donde sea posible es conveniente evitar. Si existen presiones Las presiones, cuando en particular vienen de parte de la alta gerencia o de los colegas, eliminan por completo el criterio y el análisis de la situación e incrementan las posibilidades de fraca- so en la decisión que llegue a tomarse. Infortunadamente las presiones en muchos casos obligan, por decir lo menos, a dar luz verde en un tiempo reducido a un pro- 1790 blema que por alguna razón interesa a las altas esferas de la CAPITULO XXIII componente organización, y el tratar de eludirlo o dilatarlo es poco probable. humano Método del camino crítico y Pert Estas técnicas empleadas en la programación de proyectos, han prestado una gran ayuda de la cual se han visto favorecidos in- genieros, arquitectos, técnicos, economistas, administradores de empresas y en fin una amplia gama de profesionales. Requieren la participación de todas las dependencias del proyec- to, lo cual conduce al trabajo en equipo y al intercambio de expe- riencias, e igualmente a la toma de decisiones conjuntas sobre problemas comunes que afectan a varias de ellas. Este hecho favorece también el entendimiento entre las varias áreas de la organización al permitir que se comprendan mejor las penurias y las dificultades que todas ellas soportan. Concepto de la ruta crítica La característica de dichas técnicas es la identificación de la ruta crítica de un programa. Al hacerle un seguimiento, pueden tomar- se decisiones con respecto al tiempo y a los recursos que se tra- ducen en costos. Como sabemos, las actividades que se encuentran en la ruta crí- tica no cuentan con tiempo extra y tan pronto una de ellas termi- na, hay que iniciar la siguiente. Aquellas actividades que están fuera de la ruta crítica tienen una holgura, o sea un tiempo adicio- nal para su realización. Por ejemplo, una actividad puede tener un tiempo de ejecución de 15 días, pero la holgura puede llevarla a 30 días. Esto quiere decir que si en dicha actividad, en lugar de 15 días, 1791 consumimos 30, no se afectará la fecha de terminación de la pro- CAPITULO XXIII gramación. En este caso se habla de una holgura de 15 días para componente humano esta actividad. En consecuencia, la holgura es la diferencia en tiempo entre la ruta crítica y la ruta paralela. Por otra parte, no hay que olvidar que la diferencia básica entre el método del camino crítico, CPM, y el método PERT es que el primero emplea solamente un estimativo para llegar al tiempo esperado, mientras que en el segundo se tiene en cuenta la in- certidumbre que se presenta en todo estimativo de tiempo y se habla, por lo tanto, de tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista (ver capítulos 2 y 3 de esta publicación). El tiempo optimista, que identificaremos con la letra A, es el tiem- po estimado para realizar una actividad si todo sale bien. Esto significa que el estimativo A es más corto que otros estimativos para la misma actividad. El valor más probable lo representaremos con la letra B. El valor pesimista lo simbolizamos con la letra C. El intervalo entre los estimativos optimista y pesimista es proporcional a la incertidum- bre relacionada con el tiempo real necesario para terminar la actividad. Cuanto mayor sea le intervalo, mayor será la incertidumbre. A continuación presentamos la fórmula que calcula el tiempo espe- rado (te) para una actividad con el empleo de los anteriores estimativos de tiempo. te = A + 4B + C 6 De la misma forma se concluye que el tiempo esperado, que se utiliza en el diagrama PERT, se afecta principalmente por la varia- ción en el estimativo del tiempo más probable. En general, cuando estamos ante decisiones importantes, el em- pleo del camino crítico obtenido a través de las técnicas del CMP o PERT es una ayuda excelente, no sólo para tomar las decisio- 1792 nes pertinentes sino para hacer el seguimiento oportuno de las CAPITULO XXIII mismas. componente humano Tormenta de ideas Este método permite conseguir la información relacionada con un problema y facilita, por lo tanto, la toma de decisiones. Al igual que las técnicas PERT y CPM, su empleo se originó en las fuer- zas armadas estadounidenses y posteriormente se amplió a la industria y a la construcción. Una de las ventajas de la tormenta de ideas es la creación de ideas nuevas y frecuentemente genia- les cuando se aplica el método. El procedimiento consiste en reunir un grupo de personas que conozcan y estén interesadas en resolver un problema específi- co. El líder explica el problema y la reglamentación del ejercicio de la siguiente manera: No son permitidas las críticas Las ideas van escribiéndose en un tablero y nadie puede criticar- las hasta tanto no se hayan expresado y apuntado todas. Se incentivan las exageraciones Mientras las ideas sean más extravagantes y exageradas, mayor acogida y recibimiento deben tener. Se prefiere la cantidad Durante el ejercicio se prefiere más la cantidad a la calidad. Se parte de la base de que mientras más ideas haya más posibilida- des habrá de obtener ideas brillantes. Se incentivan las combinaciones y cambios 1793 CAPITULO XXIII Una vez decantada la tormenta de ideas se invita a los participan- componente humano tes a combinar algunas de ellas y a hacer cambios con miras a incrementar la calidad del ejercicio. Posteriormente, el coordina- dor de la reunión solicita a uno de los participantes escribir en el tablero las sugerencias a la solución del problema de tal forma que todos puedan opinar sobre ellas. En este procedimiento, a medida que avanza el número de ideas, brotan más y más, algunas exageradas y poco prácticas pero que al combinarlas con otras pueden producir soluciones insos- pechadas. A continuación presentamos las observaciones y los pasos res- pecto de esta técnica: • Efectiva para la creación de ideas. • Reunión de las personas interesadas. • Requieren la conducción de un líder especial. • Exige el cumplimiento de las siguientes reglas: Gráfica 23.15 • Aceptar todas las ideas. 1794 • Se prohibe la crítica previa. CAPITULO XXIII componente humano • Importa más la cantidad que la calidad. • Se incentivan las modificaciones y la complementación de las ideas propuestas. • Se escriben en un tablero. • Las ideas pueden combinarse. • Requieren tiempo y su costo es alto. Aspectos de las decisiones Podemos hacer cinco divisiones en relación con los aspectos de las decisiones, estos son: Gráfica 23.16 Frecuencia 1795 Tiene que ver con la periodicidad con que se toma una decisión. CAPITULO XXIII Si se toma excepcionalmente hablamos de nivel alto, y si se toma componente humano frecuentemente, de nivel bajo. Incidencia Hace relación con los valores que la decisión va a afectar ya sean éticos, morales, jurídicos, laborales, económicos o técnicos. Cuan- do varios de estos valores están presentes en la decisión, es pre- ciso tomarla a un nivel alto de la organización. Si por el contrario, son pocos los valores involucrados, la decisión puede ser mane- jada en un nivel bajo. Impacto Hay que analizar qué otras partes del proyecto se afectan con la decisión. Por ejemplo, si establecemos utilizar una especificación o una norma determinada para la apertura e instalación de tube- ría en las zanjas, desde el punto de vista de la especialidad civil, habría que estudiar su impacto en la instalación de los cónduits para las especialidades eléctricas y electrónicas que también co- locarán estos materiales en la zanja. Dependiendo entonces del impacto de la decisión, esta debe ser atendida a un alto o un bajo nivel de la empresa. Consecuencias Este es un aspecto muy importante que en algunos casos deter- mina si se puede o no tomar la decisión. Lógicamente, mientras mayores sean las consecuencias, como puede ser el nombra- miento de un gerente funcional, la adjudicación de un subcontrato o la adquisición de un equipo crítico para el proyecto, la decisión tendrá que tomarse a alto nivel. Si las consecuencias que se vislumbran son menores, la decisión podrá ser resuelta a nivel bajo Reversión La reversión se refiere a la rapidez y facilidad con la que puede ser revertida la decisión si estimamos que no es conveniente y es imperativo cambiarla. Cuando la reversión es complicada y 1796 difícil, es aconsejable que la decisión se tome a alto nivel. Si la CAPITULO XXIII componente decisión no encierra problemas en su reversión, es posible humano manejarla a un nivel bajo. Costo de la información Si la preparación de una decisión significa una alta inversión económica y las ganancias que ella producirá son bajas, no se justifica hacer grandes gastos en la consecución de la informa- ción. En general, el costo de la información debe ser directamen- te proporcional con la importancia de la decisión. Sin embargo, si las consecuencias de una mala decisión son elevadas o las ganancias de una decisión acertada son grandes, se justifica un costo alto en la adquisición de la información. En el caso de los proyectos de ingeniería es clara la situación que se presenta con la ingeniería preliminar, integrada por la in- geniería conceptual y la ingeniería básica. Si bien su costo sólo representa cerca de diez por ciento del monto del proyecto, su incidencia en los futuros costos, llámense ingeniería detallada, adquisición de materiales y equipos y construcción de las obras, es muy alta. Esto nos dice que el costo adicional que se realice en la ingeniería preliminar con miras a reducir los costos futuros, será bien recibido, y por lo tanto el costo que implique la informa- ción con esta finalidad está plenamente justificado. Algo parecido sucede cuando se trata del enganche de personal ya sea de personal ejecutivo o de una secretaria de gerencia. Ambas situaciones son importantes, sin embargo, el impacto de un enganche mal hecho en el caso de un gerente es mucho ma- yor que en el de la secretaria y, en consecuencia, es aceptable invertir más dinero en información en el primer caso que en el segundo. Este tema del costo de la información está asociado con la crea- ción de un banco de datos en la organización que sirva de fuente de información histórica después de un tiempo. Si este banco es 1797 bien diseñado y sólo se trabaja con información útil y correcta- CAPITULO XXIII mente procesada, el costo que ello implique seguramente estará componente humano justificado teniendo en cuenta el valioso aporte que ofrece a los futuros proyectos. Gráfica 23.17 En la gráfica 23.17 adaptada del libro “toma de decisiones gerenciales" de Paul E. Moody puede apreciarse la incidencia tan- to de la duda como del costo en la toma de una decisión. Los puntos óptimos indicados son imaginarios ya que no existe un procedimiento matemático ni estadístico, que pueda ofrecer un ciento por ciento de seguridad en cuanto a los límites en don- de se cumple con la información necesaria y con la terminación de la duda. Esto tratándose lógicamente de decisiones de cierta magnitud que deban tomarse por el gerente del proyecto. El árbol de decisiones Dentro de las técnicas facilitadoras de la toma de decisiones exis- ten algunas que presentan una metodología basada en procedi- mientos prácticos y lógicos. Si bien como lo decimos al principio de esta sección, no siempre las decisiones lógicas son las más convenientes. 1798 CAPITULO XXIII componente humano Dentro de estas técnicas se encuentra el árbol de decisiones. Este procedimiento es parecido al “árbol de análisis” que aplican los grandes maestros del ajedrez antes de hacer una jugada en este maravilloso juego. El árbol de decisiones parte de la identificación de un problema de cualquier genero que se presente en la organización. Una vez el problema ha sido identificado se seleccionan las posibles solu- ciones y van aplicándose una serie de alternativas que a la vez también son cuestionadas hasta que por último se encuentran una opción que reúne las mejores condiciones y por lo tanto se convierte en la solución y a la vez en la decisión para resolver el problema. En la gráfica 23.18 aparece el método descrito aplicado a un pro- blema identificado como el aumento del presupuesto. Gráfica 23.18 El lector podrá hacer el seguimiento a dicha gráfica y encontrar las distintas alternativas existentes. Para este caso la decisión final estará en manos del gerente del proyecto y de la alta 1799 gerencia. CAPITULO XXIII componente humano Funciones de un equipo de toma de decisiones (1) Planeación Es necesario contestar apropiadamente las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la misión? • ¿Cuáles son las principales metas? • ¿Cuáles objetivos deben ser atendidos para alcanzar las metas? • ¿Cuáles estrategias se emplearán? • ¿Cuáles recursos están disponibles para el uso del equipo de trabajo con el fin de alcanzar la misión? Organización • ¿Cuál es la organización básica? • ¿Cuál es el tipo de organización? • ¿Cuáles son las funciones individuales y colectivas que hay que identificar, definir y negociar? • ¿Los integrantes del equipo entienden y aceptan la autoridad y la responsabilidad que se les ha asignado individualmente y como equipo? Motivación • ¿Qué motiva a los miembros del equipo para hacer mejor su trabajo? • ¿El estilo de liderazgo del gerente es aceptable para los miem- bros del equipo? • ¿El grupo es productivo? Si no, ¿por qué? 1800 • ¿Qué se puede hacer para incrementar la satisfacción y la CAPITULO XXIII productividad de los miembros del equipo? componente humano • Las reuniones del equipo de trabajo son conducidas de tal manera que la gente que participa se encuentra, ¿estimulada? ¿desestimulada? Dirección • ¿Está el líder del equipo de trabajo calificado para conducirlo? • ¿ El estilo del líder es aceptable en los miembros del equipo ? • ¿Los miembros del equipo asumen el liderazgo en las áreas donde son expertos?. • ¿Hay algo que el líder del equipo de trabajo pueda hacer para incrementar la satisfacción de los miembros? • ¿ El líder del equipo inspira confianza, lealtad y compromiso entre sus miembros? Control • ¿Hay estándares de desarrollo establecidos por el equipo? ¿Por los miembros, individualmente? • ¿Qué retroalimentación del comportamiento del equipo recibe el gerente que designa a sus miembros? • ¿Qué tan a menudo el equipo de trabajo en conjunto revisa el progreso de los trabajos? • ¿El equipo ha atendido sus metas y objetivos de una manera eficiente y efectiva? • ¿Los miembros entienden la importancia del control en la ope- ración del equipo de trabajo? Fuente: “Engineering Team Management” (David I. Cleland and Harold Kerzner). Solución de problemas En un principio, puede parecer que no hay solución a algunos de 1801 los muchos problemas que surgen en la administración de un CAPITULO XXIII proyecto. componente humano Sin embargo, después de la debida investigación, resulta que para la mayoría de éstos puede haber una opción entre dos o más alternativas. El proceso de la solución de problemas puede estructurarse como sigue: Definición El primer paso en la solución de problemas es estar consciente de que existe un problema, o mejor todavía, anticipar que va a surgir un problema. A veces los síntomas se disfrazan con el pro- blema mismo. Puede ser necesaria entonces una indagación para aislar el problema real. El problema debe ser analizado, compren- dido y planteado claramente. Hay que tener cuidado en el sentido de que el enunciado del problema sea específico. Con frecuen- cia, el problema es mencionado en términos generales que hacen vaga la búsqueda de la solución. En la atmósfera altamente cargada de un proyecto, los esfuerzos a menudo están dirigidos únicamente hacia la solución del pro- blema. El gerente del proyecto no debe descuidar la alternativa de más bien eliminar el problema que resolverlo. Enunciar los objetivos El paso siguiente es enunciar los objetivos deseados que gobiernan la solución del problema. Plan para la solución Un plan debe desarrollarse para delinear el enfoque de la investi- gación y así llegar a una solución o soluciones alternativas que respondan mejor a los objetivos propuestos. Una parte importante del plan debe ser la consideración de las probables causas del problema Utilización del recurso 1802 CAPITULO XXIII componente Los problemas se solucionan mejor haciendo uso de los más humano calificados cerebros disponibles. Para problemas que involucren el cumplimiento de los objetivos del proyecto, el gerente de pro- yecto deberá hacer acopio de todos los recursos de que dispon- ga. Esta es una oportunidad para que una reunión de grupo pue- da ser más productiva. El enfoque será presentar el problema y retar a los participantes a que apliquen su creatividad e imagina- ción para encontrar posibles soluciones. Técnicas La solución de problemas debe siempre contemplar la identifica- ción de todas las soluciones posibles. Si sólo una solución puede ser concebida para resolver el problema y esta cumple con los objetivos del proyecto, debe ser aceptada. La solución del proble- ma puede terminar requiriendo una decisión entre varias alterna- tivas y quizás hay que hacer arreglos a fin de alcanzar en la mejor forma los objetivos del proyecto. Pruebas Antes que la solución pueda ser aceptada, debe ser probada. Todos los resultados adversos o resultados potenciales de la solución propuesta deben considerarse. Si es apropiado, debe usarse un juego de “que pasaría si” en el procedimiento de prue- bas. De todos modos, es necesario alistar un plan de respaldo en caso de que la solución no satisfaga los objetivos del proyecto. Resolución decisiva Los problemas deben solucionarse de manera agresiva. Los pro- blemas sin resolver en un proyecto pueden llegar a producir un clima muy desmoralizante para el equipo de trabajo. Es induda- ble que una gran parte de la percepción del desempeño del ge- rente de proyecto está basada en su capacidad para resolver los problemas de una manera oportuna y efectiva. 1803 CAPITULO XXIII componente humano Conclusiones Una de las responsabilidades primordiales del gerente de pro- yecto es la toma de decisiones. Durante la fase de planeación de un proyecto quedan siempre decisiones clave que no se han to- mado. El gerente de proyecto debe identificar estas decisiones, programar una fecha en la cual se deba tomar cada decisión, y asignar la responsabilidad por ello. Estas decisiones pueden re- lacionarse con el proceso de selección, tipo de equipo, métodos de contratación, u otros importantes para el proyecto. El gerente de proyecto no debe caer en la tentación de tomar una decisión prematura o tomarla cuando no se requiere ninguna. Cuando confronta una situación que precisa una decisión, el ge- rente de proyecto debe primero hacerse estas tres preguntas: • ¿Se requiere realmente una decisión en este momento? • ¿Es esta una decisión que me corresponde tomar? • ¿Se cuenta con la información suficiente para tomar la decisión? Hay algunas decisiones que no deben tomarse prematuramente. Cuando éstas envuelven mucho trabajo que depende de los ni- veles inferiores y hay una buena probabilidad de que las decisio- nes tengan que cambiarse más tarde, es conveniente reconsiderar o posponer la toma de la decisión. El gerente de proyecto no debe sentirse presionado a actuar pronto. El proceso de toma de decisiones requiere seguir por estas lí- neas: se precisa revisar cuidadosamente el objetivo del proyecto relacionado con el resultado que se espera de la solución. Toda la información pertinente debe ensamblarse. Las alternativas hay que identificarlas y analizarlas; el resultado y el efecto potencial 1804 de cada alternativa necesita ser estudiado. Este procedimiento CAPITULO XXIII aporta suficiente base de información para que el gerente del pro- componente humano yecto tome su decisión. Si la decisión es requerida y las siguientes tres condiciones son cumplidas, el gerente de proyecto debe tomar decisión sin demora: • Existe toda la información que ha sido posible recolectar en el periodo de tiempo disponible. • No se prevé ningún resultado desastroso. • Todavía no hay otra solución clara. Casos como el de la situación anterior ocurren con frecuencia. La alternativa que se seleccione probablemente no es tan importan- te como lo es tomar una decisión oportuna. El gerente del proyec- to pedirá toda la ayuda, la asesoría y el consejo que estén a su alcance, pero finalmente él se dará cuenta de que la responsabi- lidad por tomar sus decisiones le pertenece. Reuniones Las comunicaciones Al igual que todas las actividades que comprende la gerencia de proyectos, las comunicaciones son de vital importancia. En un proyecto de ingeniería donde día a día se están presentan- do cambios debido a los trabajos y se generan continuamente situaciones de toda naturaleza, algunas de ellas conflictivas y que exigen soluciones oportunas y eficaces, es indispensable contar con un sistema de comunicaciones eficiente que permita a todo el equipo de trabajo conocer lo que ha sucedido y lo que está programado para los próximos días. Sólo a través de comunicaciones oportunas y definidas en el sentido de que encierren el contenido y la información necesaria, por ejemplo, 1805 para la toma de decisiones, será posible llevar a buen puerto los CAPITULO XXIII componente trabajos y lograr la aprobación y el agradecimiento de los actores humano principales, entre ellos, el del cliente o propietario del proyecto. La carencia de comunicaciones en una organización cualquie- ra, y con mayor razón en un ambiente de manejo de proyectos, es la causa de los principales males que soporta una empresa. La primera consecuencia es la desmotivación del personal, se- guida de la indiferencia y bajo interés por las responsabilidades a cargo de cada individuo. El personal necesita ser tenido en cuenta y sentirse partícipe de la organización. El aislamiento y el olvido de los trabajadores lle- van poco a poco a la eliminación de la identidad como grupo o equipo de trabajo y de ahí al fracaso del proyecto, bien sea porque éste consumió muchos más recursos de lo presupuesta- do, o porque la calidad no se alcanzó en los niveles esperados y así sucesivamente hasta presentarse en los casos más extre- mos, una parálisis organizativa completa. Una de las clases de comunicación más extensiva en las empre- sas es la relacionada con las reuniones de trabajo. Los asuntos más críticos y las decisiones más importantes son tomadas por lo general en grupo, siempre y cuando se conduzcan adecuada- mente y participe el personal indicado. Con base en lo anterior, a continuación presentamos algunas sugerencias referentes a las reuniones que en caso de seguirse integralmente como lo proponemos, traerá un gran beneficio a las organizaciones. Reuniones en la gerencia de proyectos Existen diferentes tipos de reuniones según sean productivas, improductivas o conflictivas (ver gráfica 23.19). Es claro que una 1806 de las razones principales para que las reuniones sean positivas CAPITULO XXIII o negativas tiene mucho que ver con el comportamiento que las componente humano personas presentan en cada una de ellas. Gráfica 23.19 Reuniones improductivas Las características de estas reuniones son las siguientes. No tienen una meta clara Este es un pecado del que adolece un buen número de reuniones que se realizan a diario. Los asistentes pueden conocer la agen- da de la reunión que contempla temas claros y específicos pero falta apuntar al norte, es decir, a lo que se piensa lograr. Sin esta meta, posiblemente se hablará, se discutirá mucho, pero con seguridad el propósito de la reunión no va a alcanzarse. Es por lo tanto, un requisito indispensable para una buena re- unión, definir con anterioridad qué se busca y qué resultados se piensan obtener. Se complican temas sencillos Es un aspecto para meditar. En cuántas ocasiones no se ha par- 1807 ticipado en reuniones donde el solo echo de jerarquizar los pun- CAPITULO XXIII componente tos que van a tratarse implica polémicas y consumo innecesario humano de tiempo. Son acaparadas por los locuaces Este es un problema infortunadamente difícil de evitar. La gente que tiene facilidad de expresión y encima de ello afán de figura- ción, busca a toda costa participar, en forma activa en las reunio- nes pues las considera una plataforma de lanzamiento y una oportunidad que no pueden dejar escapar. No obstante esta cla- se de individuos por lo general no son los que conocen mejor los temas por lo cual, si no es factible controlarlos, los resultados de la reunión podrán quedar totalmente distorsionados, truncos, y en lugar de resolverlos, se crearán más problemas a los ya existentes al comienzo de la reunión. Son demasiado largas El ser humano por naturaleza, y más en la presente época en la que los problemas y el estrés parecen multiplicarse, tiene un lap- so de concentración mental y de resistencia física relativamente bajos. Exigirle a un grupo de funcionarios asistentes a una reunión que su interés y participación después de cuatro o cinco horas per- manezcan intactos es un imposible. Estamos diseñados para tareas cortas y en consecuencia des- pués de un determinado tiempo pueden aumentar, en vez de disminuir los problemas. Lo anterior con el agravante de que las decisiones casi siempre van al final cuando el personal está cansado y no quiere saber nada más de la reunión. No se logra tomar decisiones Si el propósito de la reunión era tomar una decisión sobre un hecho específico y esto no se logra, es claro que la reunión no cumplió con las expectativas esperadas. Vale la pena destacar el 1808 tiempo que un grupo de asistentes a una reunión consume y el CAPITULO XXIII dinero y desgaste que ella significa. A este respecto es conve- componente humano niente destacar que las reuniones no hay que considerarlas como una especie de “hobby” en las que para cualquier tipo de tema se convoca a una reunión. Por algo alguien dijo, “o trabajamos o nos reunimos”. Por tanto, antes de citar a una reunión es preciso es- tar conscientes de que es necesaria y la mejor, si no la única, manera de tratar temas específicos de interés y aprovechar los conocimientos del grupo de invitados a ella. Se presentan enfrentamientos No es raro que esto suceda. Si la coordinación de la reunión no logra un control estrecho sobre ella, los temas se saldrán de ma- dre y los enfrentamientos tendrán lugar en forma indiscriminada. El resultado será inequívocamente resentimientos y poco o ningún aporte positivo al propósito buscado. No están bien precedidas Si el coordinador de la reunión falla, en el sentido de permitir que los asistentes hablen sin ningún orden o control y que los temas se diluciden desordenadamente, es lógico que las conclu- siones no van a ser las mejores. La persona que presida una reunión debe estar segura de que mantendrá el orden y la disciplina a lo largo de la duración de la misma. Esto tiene que ver precisamente con una de las cualidades de un gerente de proyecto, que habla de conocerse a sí mismo y ser uno mismo. Puede darse el caso de un gerente de proyecto o gerente funcional de grandes cualidades y muchos mereci- mientos que, aunque parezca paradójico, no sea un buen manejador de reuniones. Obviamente que la primera recomenda- ción sería tratar de superar esta deficiencia, pero en caso de no lograrlo, la franqueza es la mejor recomendación que lo va a llevar a delegar en el personal subalterno la conducción de las reuniones en las cuales el gerente participará activamente sin que esto le ocasione daño a su imagen ni a su poder dentro del 1809 contexto de la organización. CAPITULO XXIII componente humano Reuniones productivas A diferencia de las anteriores, estas reuniones conservan un per- fil desde el mismo momento en que se inician, de positivismo y colaboración. Sus principales características son: Se conoce el propósito que buscan Este es un factor que encierra la razón de ser de las reuniones. Es posible que no sea uno sino varios los propósitos a alcanzar pero con el solo hecho de identificarlos y definirlos se está dando un gran paso para el éxito de la reunión. No deja de ser estimulante el sentarse alrededor de una mesa un determinado número de individuos, conscientes de lo que desean obtener y hasta dónde piensa llegarse. Esta situación, por sí misma, reduce el tiempo de la reunión y mejora las comunicaciones entre los asistentes. Sólo intervienen las personas que conocen el tema Una reunión en la cual el personal que interviene conoce y domina el tema es verdaderamente productiva. Los participantes no sólo con su atención benefician los resultados sino que ade- más aprenden y se enteran de tópicos que aun sin ser de su especialidad les van a proporcionar conocimientos satisfacción. Los aportes son fructíferos Es conveniente que en las reuniones nos olvidemos de nuestro ego y pensemos más bien, y si es posible de manera sencilla y por qué no humilde, en los aportes que nuestra modesta condi- ción de invitados puede brindar en los temas que conocemos y son tratados en la reunión. 1810 CAPITULO XXIII El afán de aportar debe estar por encima del deseo de figuración componente humano y notoriedad. Se cuenta con la información necesaria Hay una recomendación taxativa en lo referente a las reuniones como es la de asistir a ellas previo conocimiento de las metas que se buscan y de los temas que van a dilucidarse. Adicionalmente, es prudente obtener la información necesaria en especial en lo tocante a los aspectos en que cada persona en particular va a participar directa o indirectamente. Es buena práctica asistir a las reuniones llevando a la mano la información que servirá para manejar y sustentar los temas y hacer las complementaciones a que haya lugar. Con anticipación se conocen los temas que van a tratarse y su tiempo de duración Las citaciones a reuniones requieren ir acompañadas de varios elementos importantes: los temas que van a tratarse, la persona encargada de desarrollar cada uno y el tiempo disponible en que se espera serán dilucidados. Los participantes han estudiado previamente el contenido Así suene un poco brusco, es mejor no asistir a una reunión si no hemos estudiado previamente el tema que nos compete. Se necesita un buen corazón para aceptar que el aporte no podrá ser fructífero habida cuenta de la falta de actualización y conoci- miento que lo afecta en ese momento. Se contribuye más así, es decir, sin asistir a las reuniones progra- madas, que ir a dar palos de ciego por el solo prurito de no faltar a la reunión programada con anterioridad. Se toman decisiones si se considera apropiado No siempre puede considerarse que la reunión, por no haberse tomado decisiones fue improductiva. Lo importante es la aproxi- 1811 mación que se dio a los temas y el desarrollo que estos CAPITULO XXIII presentaron. componente humano Es más prudente a no dudarlo, postergar una decisión ya sea porque se requiere más información o porque no es el momento más propicio para tomarla, que aventurarse en decisiones extemporáneas y carentes de datos actualizados que podrían generar innumerables inconvenientes más adelante. Se cumple con la meta y los objetivos Este es el requisito central de una reunión productiva. Si se logra, se ha cumplido con la razón de ser de la reunión. Sin embargo, es preciso evitar, hasta donde las circunstancias lo permitan, el que los logros lleven consigo resentimientos y amar- guras. Lo ideal son las decisiones por consenso, pero si no es viable, hay que buscar que no haya caídos en el campo de batalla y que por consiguiente, las relaciones interpersonales se desmejoren. Existe la sensación de haber avanzado Muchas publicaciones sobre relaciones humanas recomiendan, cuando hablan de la constancia en el trabajo y los empeños pro- puestos por una persona, aplicar la teoría del esfuerzo del uno por ciento. Es decir, no tratar de lograr resultados con una sola acción. En un gran número de ocasiones lo mejor es ir abordando la problemá- tica que se requiere dilucidar de manera sistemática y progresiva y no buscar alcanzar la meta de un solo salto. Si las circunstancias lo aconsejan y el tiempo disponible así lo indica, parece mejor llegar a la toma de una decisión después de un periodo de análisis y maduración adecuados. Reuniones conflictivas Tiene las siguientes características: 1812 CAPITULO XXIII • El coordinador pierde el control. componente humano • Se presentan enfrentamientos personales. • Abandono del sitio por algunos participantes. • Terminación intempestiva. • Generan más problemas.Después de lo anteriormente consi- derado viene a la mente una pregunta: ¿Cómo hacer reuniones productivas? La respuesta se presenta seguidamente (ver gráfica 23.20). Gráfica 23.20 • Antes de la reunión Es tan importante la etapa previa a la reunión, como la reunión propiamente dicha. Veamos, por lo tanto, qué es lo más apropia- do realizar: ¿Se justifica la reunión? Ya se dijo antes, los costos y el tiempo empleado en una reunión no pueden subestimarse. Además, las reuniones son útiles en circunstancias que requieren la participación de un grupo que por los conocimientos que posee sobre diferentes tópicos va a coadyuvar para resolver asuntos pendientes y tomar las decisio- 1813 nes más adecuadas. Sin embargo, no necesariamente se preci- CAPITULO XXIII sa una reunión si, por ejemplo, a través de una entrevista entre el componente humano gerente del proyecto y el gerente funcional pueden aclararse los puntos y encontrar el camino más conveniente, o si simplemente consultando en forma individual a los especialistas puede recibir- se la información básica para una decisión rápida. En resumen, las reuniones no deben obedecer al capricho de un individuo que por naturaleza ama este tipo de situaciones y se siente más poderoso en ellas, y las estima indispensables para el éxito del proyecto. Empero, si hechas las anotaciones anteriores, la necesidad de la reunión prevalece, hay que actuar con rapidez y citar a la reunión de inmediato. Fijar las metas También se tocó este punto antes. Las metas es lo que da a la reunión su carácter justificativo e importante y, si queremos real- mente el éxito, es necesario dedicar un tiempo a la fijación de ellas destacándolas claramente y señalando las razones de su selección y los beneficios que traerán al proyecto si logran alcanzarse durante la reunión. Establecer los puntos Es recomendable establecer los puntos de la agenda y el orden de prioridad de los aspectos que se tratarán. La razón principal para esto es que en ocasiones la reunión, por un motivo u otro, no puede evacuar todos los temas y seria un error dejar sin desa- rrollar precisamente aquellos de mayor urgencia. Determinar el tiempo para cada punto Si quiere evitarse una prolongación, casi siempre inútil y desgastante, la persona que coordina la reunión hará bien en limitar las intervenciones de los asistentes a un tiempo específi- co que dependerá de la amplitud y complejidad del tema y lógi- camente, de la importancia real que este presenta para el alcance de las metas trazadas. 1814 Obtener y distribuir la información apropiada CAPITULO XXIII componente humano No importa que cada invitado a la reunión por su propia cuenta gestione la información que estime conveniente. y. Confirmar la asistencia con anterioridad Aunque la afirmación de participar en la reunión no es total garantía de asistencia. por el contrario. • Durante la reunión Explicar el propósito y las metas que se buscan debe ser el preámbulo de la reunión. Mientras mejor conocimiento tengan los participantes del porqué de la reunión mayor será su aporte a ésta y más fácil el manejo de la misma. centraliza el propósito de la reunión y aclara las ideas. La escogencia de los invitados hay que hacerla cuidadosamente. Verificar la asistencia Hay que saber con quién se cuenta y por tanto cuáles puntos podrán tratarse de acuerdo a como fueron programados. pensando en los aportes que cada uno puede ofrecer y las ocupaciones y el tiempo de que dispone. De oficio a la persona que está haciendo la citación le correspon- de allegar la información que permita a los futuros participantes formarse una idea completa de los propósitos que se buscan. . Insistir sobre este particular nunca es excesivo. cambiar las priorida- CAPITULO XXIII des de manera tal que se ajusten a las personas que han asis- componente humano tido y que están en capacidad de tratar los temas que les fueron asignados. al menos establece un compromiso del invitado con el organizador que permite prever un porcentaje mínimo de concurrentes que elimine la posibilidad de prescindir de la reunión por la falta del quórum necesario. Invitar sólo a las personas pertinentes Si una persona no es necesaria en la reunión. La verificación es necesaria ya que en el caso de incumplimiento de algunos de los invitados será preciso revisar el orden de prio- 1815 ridades diseñado y si la situación lo amerita. su presencia y su posible intervención no será fructífera y seguramente generará confusión y dificultades. Además del desgaste que ocasionan y la confusión que generan. De ser posible. existe la tendencia a presentar los argumentos. Controlar el tiempo asignado En las reuniones. El coordinador de la reunión debe estar atento a esta situación y actuar en consecuencia tan pronto se estén gestando. especialmente entre latinoamericanos. Frenar las discusiones cuando se salgan de los temas seleccionados Una buen a parte del incremento del tiempo que sufren las re- uniones se origina en las discusiones sin fin y bizantinas que tienen lugar en ellas. desarrollarlos y des- pués volver a ellos una y otra vez sin una razón valedera que 1816 justifique tanta repetición. tomen parte activa y presenten sus conceptos en forma amplia y suficiente. cada día se hará más fácil este propósito y más ordenadas y eficientes serán las reuniones. paradójicamente en muchas ocasiones son las más enteradas de los temas. establecer un orden de participación El procedimiento consiste en mencionar el tema que ha de con- siderarse e inmediatamente señalar el orden de participación de los asistentes en el mismo. Motivar la participación de todos los asistentes Así como hay locuaces. pero si se educa a la gente en este sentido. componente humano al no poder evacuar todos los puntos de la agenda. . alargan la duración de la reunión inútil- mente y de no ser controladas impiden el logro de las metas que se habían programado. por esta clase de fenómenos de locuacidad. hay personas parcas y tímidas que re- quieren estímulo para participar activamente en la reunión. No es fácil de lograr. El funcionario que tenga a su cargo el manejo de la reunión precisa de una buena dosis de observación y de tacto para conseguir que esta clase de personas que. Si no se establece el control de tiem- CAPITULO XXIII po. será muy alta la posibilidad de que la reunión quede trunca. Las respuestas a las preguntas dirigidas CAPITULO XXIII oportunamente. dejarán en claro hasta donde el tema ha sido componente humano asimilado por el personal. Este es un aspecto que el coordinador de la reunión debe mane- jar hábilmente con base en su experiencia y en el conocimiento del grupo de trabajo. Estos breves recuentos de lo acordado facilitan la comprensión de la decisión tomada. La comprobación sobre el entendimiento de los temas puede lograrse a través de preguntas inteligentes que resuman el meo- llo de los puntos analizados y solicitando a los participantes. Se dirá que la coordinación y las anotaciones son incompatibles. . Resumir lo acordado. Hacer anotaciones y resúmenes Esta observación aplica a todos los participantes pero de manera especial al coordinador y responsable de la reunión. y especialmente a aquellas personas cuyo criterio es importante para la resolución de un problema. asuma la res- ponsabilidad y se dedique única y exclusivamente a adelantar las anotaciones que tengan lugar durante el desarrollo de la reunión. Estar seguro de que se han entendido los temas La eficacia de las decisiones es directamente proporcional al en- tendimiento y asimilación que los participantes posean sobre el tema en consideración. después de finalizar cada tema No es conveniente pasar de un tema a otro sin antes haber resu- mido lo que se trató en el tema que acaba de finalizar. cuáles son sus impresiones y 1817 su concepto al respecto. permiten conocer la incidencia que ésta pueda tener sobre otros aspectos del proyecto relacionados con ella así sea tangencialmente y puntualiza la responsabilidad de la de- pendencia o persona que tendrá la tarea de complementarla y llevarla a cabo. es indispensable que uno de los participantes o en su defecto un invitado especial. esto puede ser verdad y de ser así. Los puntos que se han de considerar son: Incluir lo tratado. . En consecuen- cia. así sea puntual. lo acordado y las decisiones tomadas 1818 CAPITULO XXIII Describir clara y sucintamente lo que fue el resultado de la re- componente humano unión. departamento o persona que se encargará de hacer el control. Pero no basta con precisar quién tendrá a su cargo el desarrollo de un acuerdo. se origine una situación que po- dría ser grave para el desarrollo de los trabajos. y por consiguiente. tanto el contenido como la redacción del acta exigen una calidad impecable libre de vicios y argumentos deleznables. Por consiguien- te. al trabajo del individuo seleccionado. resulta apropiado y conveniente seleccionar a la entidad. no obstante haber sido correctamente dirigidas. es el documento que servirá de apoyo a informes presen- tes y futuros sobre los aconteceres del proyecto. Aquí los pun- tos que deben tenerse en cuenta son los siguientes: Elaborar el acta correspondiente Viene a ser la materialización de lo tratado en la reunión y es el documento clave para dar luz verde a los acuerdos y decisiones tomados y para sustentar y justificar futuras acciones. por una u otra razón falle. destacando los acuerdos y decisiones alcanzados. por no asignar a las personas que esta- rán encargadas de llevar a cabo la decisión o el acuerdo logrado durante la reunión. • Después de la reunión Es la fase que complementa los esfuerzos hechos en la parte preparatoria y durante el desarrollo de la reunión. Establecer los nombres de las personas encargadas del desarrollo de cada punto y las fechas de com- promiso Un buen número de reuniones falla. Así mis- mo. El proyecto como un todo no puede permitir que el individuo escogido para cumplir una actividad. es una de las claves del éxito de la reunión. Por ningún motivo hay que subestimar este paso durante la elaboración del acta. Además es muy importante designar a una persona específica que se encargará de hacer un control directo a la entidad o persona que tiene a su cargo adelantar la decisión. Este compromiso que adquiere un participante a la reunión de quedar expresamente nominado para realizar un tra- bajo o función especifica. la hora y el sitio de la próxima reunión 1819 CAPITULO XXIII Si bien esta citación requiere una posterior confirmación. Incluir la fecha para cumplir los compromisos y el control Es el complemento del punto anterior. Si al compromiso adquirido no se le estipula claramente la fecha de entrega quedará un gran vacío en el acta y los esfuerzos realizados durante la reunión en buena parte se desvanecerán. Gráfica 23. el componente humano prever con anticipación la siguiente reunión ayuda a que el per- sonal involucrado en ella cuente con un tiempo suficiente de .21 Ya se dijo. Destacar el nombre de la persona encargada de adelantar cada decisión (ver gráfica 23.21). Establecer la fecha. centrando la redacción del tema en su aspecto bási- co y sustancial. el conocimiento del personal y el contenido del acta deben ser los parámetros que guíen al gerente de proyecto o al encargado de su elaboración. es lo que dificulta la toma de decisiones y por lo tanto atrasa y empantana las obras. preparación que le facilite una efectiva participación y un aporte notable y positivo cuando se realice. Resumir en tres o cuatro parágrafos las anotaciones de un tema desarro- llado ampliamente en la reunión es el foco a donde es preciso apuntar cuando esté elaborándose el acta. es posible prever que el acta no será objetada por ninguno de los participan- tes. Hay que eliminar los as- pectos accesorios e ir al resumen del asunto sin adornos ni cortapisas. Manejar un enfoque ejecutivo en la elaboración del acta Las actas demasiado largas que contienen por menores a veces anecdóticos de la reunión no tienen cabida en el mundo moder- no. el gran volumen de la información que reci- ben los gerentes y personas que manejan actividades importan- tes en un proyecto. Distribuir el acta a los participantes y demás personas interesadas Si las tareas antes citadas se realizan cabalmente. Si es así. requiere el seguimiento de cada uno de los puntos tratados no como una actitud policiva sino de apoyo y co- laboración a los encargados de llevarlos a cabo. entre otros aspectos. La brevedad es sin duda una virtud que si no se posee hay que adquirirla con entrenamiento y práctica. en el diseño de un control que. el paso por seguir es entregar el acta a cada uno de los asistentes junto con un memorando remisorio en el que se puntualice el contenido del acta y el tema central de ésta. Precisamente. 1820 CAPITULO XXIII Consultar periódicamente a los responsables de cada punto y componente humano de ser pertinente adelantar pequeñas reuniones puntuales para . Diseñar el método de control que asegure el cumplimiento de las decisiones La experiencia. Estos documen- tos exigen una lectura detenida de cada invitado para constatar que el contenido del memorando está acorde con los anexos recibidos. en los objetivos y en CAPITULO XXIII componente las metas. si se cumplen las ideas recomendadas antes. actúe en consecuencia y realice a cabalidad la función que le fue encomendada. es preciso verificarlo en el alcance. Estar seguro de entender el contenido No hay que dejar pasar el hecho de encontrar dentro del conteni- do de la citación aspectos. en compañía de los anexos informativos necesarios. clarificar y ordenar las ideas sobre un tema en particular. humano . son medidas que aseguran unos buenos resultados. además de estar seguros de que comprendemos el con- 1821 tenido. • Antes de la reunión Los aspectos que deben tenerse en cuenta son los siguientes: Leer el programa y la información adjunta La citación a reunión. No es conveniente dejar a su suerte a los responsables de las decisiones tomadas durante la reunión. Recomendaciones para los invitados a las reuniones Se seguirá la misma metodología que hemos aplicado hasta el momento. Adicionalmente. es necesario comprobar que la entidad o la per- sona que se escogió para realizar el control al responsable primario de ejecutar los acuerdos. es recibida por los invitados a través de un memorando en el que aparecen claramente los puntos que se tratarán. Por consi- guiente. comentarios o simplemente inconsistencias que no están claros o que definitivamente vician por error u omisión el propósito de la futura reunión. y componente humano mentalmente o por escrito dar respuesta a cada uno de ellos. Por lo tanto. Seleccionar la información pertinente No es prudente dejar todo a la memoria. . meditar detenidamente acerca de los CAPITULO XXIII cuestionamientos a los que la exposición dará origen. en ocasiones reducen el reconoci- miento y eliminan la credibilidad en el caso de que el aludido no posea una respuesta clara y convincente sobre el particular. Llevar consigo a la reunión un buen número de escritos informativos dará más seguridad y más convicción a la exposición del participante en la misma. De acuerdo con lo anterior es conveniente extractar cada punto en el que el invitado intervendrá directa o indirectamente. aspectos que necesitan ser ampliados. Los argumentos mien- tras más sólidos sean. Preparar la intervención y analizar las preguntas que ella pueda originar Las preguntas sorpresa durante una reunión a la persona que expone un argumento dado. Señalar las aclaraciones que se necesiten En general el lapso entre la citación y la realización de una re- unión es corto. Es 1822 imperativo por lo tanto. exigen un mayor aporte de hechos docu- mentados y fidedignos. precisados o esclarecidos y de in- mediato solicitar al coordinador de la reunión las aclaraciones respectivas. hay que concluir que los participantes tendrán algo qué decir y considerar en la reunión a la cual han sido invitados. Determinar los puntos a su cargo Cuando se trataron las reuniones productivas se vio la importan- cia de invitar a ellas sólo a las personas pertinentes. Anotar en qué renglón jerárquico se encuentra y cuál es el tiempo dis- ponible para desarrollarlo. Entonces se requiere actuar con rapidez y extractar de la lectura de la documentación de citación. es preciso guardar atención y te- ner el mayor respeto y consideración por alguien que se encuen- tra explicando sus tesis y haciendo conocer sus experiencias. En consecuencia. permitir saber a cerca de otros aspectos que en el contexto de una reunión pueda beneficiar el entendimiento individual y del grupo como un todo. La calidad y coherencia de la exposición quedarán en el subcons- ciente de los asistentes de la reunión indefinidamente. Además. • Durante la reunión De cierta forma se trata de la prueba de fuego donde se plas- mará el trabajo realizado anteriormente y se sabrá qué tan bien preparado se está y cuál será el grado de convicción y aceptación que se logrará con las intervenciones. Se requiera una aclaración o ampliación de un tema A quien tiene el uso de la palabra no debe interrumpírsele sin una razón valedera. 1823 Pueda complementarse el tema de un expositor CAPITULO XXIII componente humano Aquí es preciso tener el máximo de honestidad. en muchas ocasiones depende el futuro de un funcionario. Tenga algo importante que decir Hay que recordar que en cada intervención está en juego la ima- gen del expositor y que de la calificación del resto de los partici- pantes a quienes presenta una idea o desarrolla un argumento. sólo debe ser interrumpido cuando se esté segu- ro de que la interpelación servirá para complementar o aclarar las ideas del expositor y. Si se encuentra que los conocimientos sobre el tópico que trata un participante a . En términos generales se recomiendan los siguientes aspectos: Intervenir sólo cuando: Se reciba el uso de la palabra De acuerdo con el orden jerárquico que contemple la agenda de la reunión. adicionalmente. en ocasiones es preciso acudir para conocer cuáles fueron los acuerdos. . Anotar los acuerdos y decisiones que se tomen Hay que convertir el tomar notas a lo largo de la reunión en un asunto rutinario. falta de interés o desconocimiento de los temas que se tratan. He aquí algunas recomendaciones para esta etapa final: Analizar el contenido del acta 1824 Primero se requiere una lectura general de los temas que se CAPITULO XXIII incluyen en el acta y a continuación aquellos que conciernen componente humano directamente al interesado. para cerrar el círculo. si no se cuenta con razones importantes que justifiquen interrumpir la reunión. es una virtud que la per- sona que la posee debe aprovechar en favor de los resultados y beneficios de la reunión. Posterior- mente estas anotaciones servirán para confrontar el acta de la reunión y verificar la exactitud de su contenido. el permanecer callado y atento es una positiva contribución a la misma. No se moleste por permanecer en silencio Existe la creencia generalizada de que permanecer en silencio a lo largo de una reunión demuestra indiferencia. El silencio. que de- cisiones se tomaron y en general cuál fue el resultado de la reunión. especialmente en lo que respecta a los acuer- dos a que se llegue y a las decisiones que se adopten. Empero. será bienvenida la interrupción. Esto no quiere decir que el silencio sea el denominador común de las reuniones. la elabora- ción y emisión del acta correspondiente. si está acompañado de aten- ción y consideración por el interlocutor. Nada más alejado de la realidad. Sin embargo. • Después de la reunión Terminada la reunión sólo resta. la reunión puede favorecerlo y mejorar el resultado de la inter- vención. Es a ellos a los qué. si lo que se busca es demeritar y confundir al expositor es mejor callar y reservar las energías para mejores cosas. Preparar un diagrama de barras de las actividades que deben realizarse No es conveniente iniciar el desarrollo de una actividad que exija una cantidad importante de recursos. a la que sólo acuden las personas estrictamente necesarias. En conse- cuencia. entre ellos el de personal que es el más común. que las actividades que se adquieren por ejemplo en una reunión de seguimiento del proyecto. 1825 CAPITULO XXIII componente humano . es no delegar lo esencial. Los fracasos más frecuentes en los compromisos que se adquieren tienen lugar por la falta de programación de que adolecen. Establecer el método de seguimiento del programa anterior Si en el programa aparecen varios recursos. por lo tanto en un buen número de casos no es prudente delegar esta clase de responsabilidades. Es decir. es necesario diseñar el segui- miento que se llevará a cabo. sin antes elaborar un diagrama de barras que contemple todas las tareas necesarias y sus recursos respectivos. Infortunadamente es raro en- contrar la disciplina de la planeación y la programación perma- nente en el desempeño del personal de ingeniería. No hay que olvidar que una de las cualidades de un gerente de proyecto que podemos hacer extensiva a un técnico o a un admi- nistrador que hace parte del equipo de trabajo. Una metodología eficaz puede consistir en establecer eventos clave o “milestone” que faciliten el control y nos alerten acerca de cualquier retraso o incumplimiento por parte de alguno de los colaboradores en las tareas que le fueron asignadas. son por lo general de tal importancia que exigen una atención especial y permanente del funcionario al que le fueron encomendadas. la recomendación es: “programar la actividad antes de comenzar a trabajar”. .costos 1861 Datos “ex post” del proyecto 1862 Comparación “antes de. Evaluación “ex post” Tema Página Apreciaciones 1826 Informe de terminación del proyecto 1834 Explicación del informe de término del proyecto ITP y de la evaluación “ex post” 1837 Criterios y metodologías del informe de término del proyecto 1850 Beneficios .” y “ex post” del proyecto 1863 Conclusiones y recomendaciones 1874 Evaluación “ex post” .. Aún resta la evaluación «ex post» que. puede llevar- se a cabo cuando el proyecto está en operación. con miras a lo- grar información de distinta naturaleza para los proyectos futuros. una de las me- tas hacia la cual apunta una evaluación «ex post» es la del impacto social que pueda atribuirse a la ejecución del proyecto. la evaluación «ex post» busca conocer los impactos alcanzados frente a lo programado. Evaluación « ex-post » Apreciaciones La evaluación «ex post» es el procedimiento que se adelanta una vez terminado el proyecto. En realidad el ciclo de los proyectos no finaliza cuando estos han sido desarrollados y se encuentran en operación. ex-post . Sin embargo. De acuerdo con las características del proyecto. la evaluación «ex post» puede realizarse en dos momentos: • Inmediatamente después de terminado el proyecto • Pasado un tiempo después de iniciada la operación Desde otro punto de vista. para determinar la efectividad de los resultados obtenidos al compararlos con los planes iniciales. A través de la evaluación «ex post» es posible analizar la planeación. para mejores resultados. la programación y los resultados de la ejecución del 1826 proyecto para convertirlo en un patrón de medidas de nuevos CAPITULO XXIV evaluación proyectos y de nuevas inversiones. los principales son los siguientes (ver gráfica 24. La mejor manera de aprender por parte de los seres humanos es consultar los errores e inexactitudes cometidos en una actividad. • Examinar las características y la calidad de los bienes produci- dos o de los servicios prestados. no obstante. En realidad. nos concentraremos sólo en dos: • Determinar el porcentaje de los objetivos cumplidos en el proyecto con base en la asignación de recursos.1 1827 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Efectividad de los resultados Existen varios criterios para determinar la efectividad de los re- sultados. la evaluación «ex post» es un análisis de resultados para realimentar el diseño de proyectos futuros.1) : Gráfica 24. al igual que los hechos positivos. para que sirvan de base cuando sea necesario realizar actividades similares. existen muchas maneras de enfocar la evaluación «ex post». En síntesis. Evaluación «ex post» en el ciclo de vida de un proyecto Es conveniente indicar gráficamente en qué momento la evalua- ción «ex post» debe hacerse presente en el ciclo de vida de un proyecto. En la gráfica 24. Los dos primeros (prioridad y adecuación) se relacionan con las acciones realizadas durante la vida del proyecto y sus caracterís- ticas en relación con los objetivos buscados. Gráfica 24. La eficacia y la efi- ciencia en este caso tienen que ver con el grado de cumplimiento de los objetivos y con la calidad de los bienes o servicios prestados.2 1828 CAPITULO XXIV evaluación ex-post .2 se señala la evolución de un proyecto con la aplicación de la evaluación «ex post». conocer los resultados que pueden obtenerse de la elaboración correcta de una evaluación «ex–post» para lo cual presentamos la gráfica 24. también de manera objetiva y con base en la gráfica 24.3 Es conveniente. así mismo.4. Gráfica 24.2 (ver gráfica 24.4 1829 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Veamos ahora los pasos que es preciso dar para llevar a cabo la evaluación.3) Gráfica 24. ITP: Informe de terminación del proyecto. programadas • Objetivos logrados vs. Seguidamente es necesario establecer comparaciones entre: • Metas alcanzadas vs. programados La claridad y el alcance de las comparaciones anteriores se logran con el empleo de preguntas sucintas pero significativas: • ¿Cuál fue el porcentaje y de qué manera se cumplieron las metas. programados • Actividades realizadas vs. programados • Tiempo efectivo vs. al evaluar el producto generado por un proyecto. los recursos. programadas • Recursos utilizados vs. programados • Calidad efectiva vs. los objetivos. las actividades. es decir. el tiempo y la calidad programados? • ¿Qué parte de lo programado no se cumplió? • ¿El proyecto aplicó alguna tecnología especial? • ¿Cuáles fueron los cambios introducidos? • ¿Cómo alteraron los cambios al proyecto? • ¿Qué factores coadyuvaron para la obtención de mejores resultados? • ¿Qué clase de dificultades se presentaron? Normalmente. Evaluación de los productos El trabajo de la evaluación «ex post» debe estar dirigido al análi- sis de los resultados alcanzados en lo que hemos llamado el pri- mer nivel. los bienes producidos o los servicios presta- dos. hay que hacer referencia a la eficacia alcanzada. Programada • Costos obtenidos vs. 1830 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . ya que a través de esta es posible establecer las razones del cumplimiento o incumplimiento de las metas y los objetivos del proyecto. Nor- CAPITULO XXIV evaluación malmente se presentan durante la ejecución del proyecto. relacionada con la eficacia de los recursos utilizados. . es decir: • Mano de obra (personal) • Materiales • Financieros • De infraestructura básica A fin de hacer más claro y objetivo el examen de los recursos.5. los recursos que se manejaron. o años ex-post después de finalizado. pero ser reducido en su alcance o excesivo en sus costos. pueden no aparecer nunca. presentamos seguidamente la gráfica 24. A este respecto es conveniente tener en cuenta que un proyecto puede lograr sus objetivos. Lo anterior nos lleva a examinar los prin- cipales parámetros bajo los cuales se ejecutó el proyecto.5 Evaluación de los efectos 1831 Los efectos de un proyecto son el resultado de los productos. esto es. Inclusive. Gráfica 24. especialmente si el medio donde se desarrolló se encontraba afectado por inestabilidades sociales o políticas.6 se presentan los tipos de efectos y sus definiciones. Medir los efectos no es una tarea fácil. el procedimiento organizativo. hay que destacar que un proyecto puede producir efectos no previstos o inesperados.6 1832 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Es así como un proyecto puede originar pro- vecho o. los procesos de toma de decisiones. el procedimiento de coordinación y otros aspectos. Los efectos que puede causar un proyecto son de cuatro tipos: • Concretos • Procesales • Demostrativos • Multiplicadores En la gráfica 24. la resolución de los conflictos. resultan más fáciles de evaluar desde el punto de vista cualitativo que cuantitativo. Por ejemplo. la estructura de liderazgo. la elaboración de la planeación y la programación. especialmente si se trata de cuantificarlos para establecer estandarizaciones. dificultades para los fines que buscaba. el tratamiento de la motivación. Por otra parte. por el contrario. Gráfica 24. Si tenemos en cuenta el impacto social. • Las estrategias de intervención utilizadas para el manejo del proyecto y para la vinculación de sus destinatarios. es necesario considerar cuatro elementos básicos (ver gráfica 24.7 Estos son: • La estructura y el funcionamiento organizativo del proyecto. • La forma en que los destinatarios perciben el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Evaluación del impacto El impacto se refiere a la manera de utilizar los destinatarios los efectos producidos por el proyecto.7) Gráfica 24. . 1833 CAPITULO XXIV Los dos primeros se refieren a los aspectos del funcionamiento evaluación ex-post operativo del proyecto y su incidencia en la organización del equi- po de trabajo que lo llevó a cabo. • Las variaciones sentidas por los destinatarios del proyecto y los cambios presentados en el ambiente en que este se desarrolló. Una mayor calidad signifi- ca no sólo alcanzar con los mismos recursos un mayor número de objetivos. el liderazgo que se manejó. Informe de terminación del proyecto Elevar la calidad de la inversión constituye una de las preocupa- ciones de la mayoría de los gobiernos. tanto desde el punto de vista 1834 técnico como administrativo. del gerente del proyecto. Para esto. las metas. La constante que afecta a cada una de las macroactividades ano- tadas está relacionada con los cambios que invariablemente to- das sufrirán en mayor o menor escala durante la vida del proyec- to. la motivación reinante. los esfuerzos por mejorar la eficiencia y la calidad tienen que estar presentes du- rante todo el ciclo de vida de los proyectos. la organización. la construcción y la puesta en marcha del proyecto. sigue prestándonos su ayuda la famosa «clave de oro» consistente en el cumplimiento de los controles básicos y princi- pales de un proyecto. Sin embargo. . el pro- CAPITULO XXIV ceso de toma de decisiones. los diseños. Para ello. El tercero alude a la percepción e importancia que los destinata- rios tienen del proyecto. además de dichos controles. a saber: el tiempo. el procedimiento de coordinación y otros más. antes citados. debe con- tener aspectos relacionados con el alcance. en especial. Por último. la gestión de compras. Este informe debe es- tar dirigido a los puntos clave y más representativos del proyecto. el informe en mención también requiere incluir otros temas como el comportamiento del equipo de trabajo y. Es conveniente contar con el informe de terminación del proyecto antes de iniciar una evaluación «ex post». El informe de terminación. sino también lograr un alto impacto y un mejor cum- plimiento de las metas propuestas. los objetivos. el cuarto apunta a la capaci- dad de análisis y aplicación a su propia realidad que conciben los destinatarios del proyecto. la resolución evaluación ex-post de conflictos. la programación. la planeación. el costo y la calidad. Gráfica 24. el interventor y por supuesto el clien- te. El cierre del proyecto. la 24. como es de suponer. se encuentra estrecha- mente ligado con el informe de terminación del proyecto.9 1835 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Una de las fuentes importantes para obtener la información que exige un informe de término del proyecto se encuentra en las ac- tas de reuniones y los informes sobre el desarrollo del proyecto. Siguen a continuación dos gráficas.8 que indica las fases que comprende una evaluación «ex–post» y la 24.8 Gráfica 24. los informes enviados a la alta gerencia por parte del gerente del proyecto que dada su importancia son documentos de gran valor informativo y también. Además.9 que presenta el tema del cierre del proyecto que se trató en el capítulo 7. los que emitió el contratista. la correspondencia principal que se adelantó con entidades estatales y privadas. es decir. los resultados pue- den ser confrontados con los objetivos de los planes de desarro- llo nacionales. cuando el proyecto entra en su fase de funcio- namiento integral y los beneficios pueden ser mensurables. la metodología de ejecución. programas y políticas e investiga la relación entre un progra- ma y otro. La evaluación «ex post» es igualmente un análisis profun- do del proyecto con respecto a varios niveles: perfil del proyecto. en el sentido de conocer el tipo de obra y sus características. Así mismo. evaluación ex-post . Si las metas y el im- pacto de los proyectos logran ser verificados. es aquel en el cual se registran los datos físico-financieros de los proyectos. De otro lado la evaluación «ex post» es el examen de un proyecto durante la fase de operación una vez las inversiones se han ter- minado. Este informe es necesario para efectuar después la evaluación «ex post». la ejecución y los resultados obtenidos por un pro- yecto. La evaluación «ex post» puede ser planteada en dos niveles: El nivel microeconómico Se concentrará en la evaluación de indicadores específicos de proyectos individuales y El nivel macroeconómico Que se relaciona más con la verificación y la evaluación de pla- nes. Esta evaluación da una valorización respecto a las metas y a los indicadores alcanzados por los proyectos. Me- diante esta evaluación es posible analizar con detenimiento la preparación. regionales o sectoriales de un país. el cumplimiento de los objetivos originalmente establecidos y el alcance y las metas alcanzadas. Por otra parte el informe de término del proyecto. ITP. la clase de programación que se utili- zó y la implementación de los recursos. a fin de extraer lecciones para la CAPITULO XXIV planeación de futuras estrategias y diseño de programas. estudia el impacto de estos programas des- 1836 de una perspectiva más amplia. los desfases respecto al programa de ejecución. además. • El ITP es un informe que registra. los beneficios y las metas obtenidos por un proyecto. evaluación ex-post . además de los datos y de la información que arriba citamos. Objetivos y funciones En el estado de operación de un proyecto. Explicación del informe de término del proyecto. • Por su parte. los términos necesarios que servirán posteriormente en la evaluación «ex post». y su utilidad se enmarca dentro de las funciones del sistema de inversión pública de los diferentes países. la evaluación «ex post». El ITP y la evaluación «ex post» son una fase del ciclo del proyecto. los ejecutores del proyecto necesitan especificar los plazos de la ejecución. analiza con detenimiento la ejecución. cuando los flujos fi- nancieros de las inversiones primarias han sido desembolsados. el cronograma de los desembolsos y el flujo neto de 1837 los costos reales. ITP y de la evaluación «ex post» Definiciones de ITP y de la evaluación «ex post» Es preciso tener en cuenta que el alcance y el contenido del ITP facilitan. los resultados. que es la evaluación de un proyecto durante su fase de operación. Esta información es la que toma en cuenta el CAPITULO XXIV informe de término del proyecto. la elaboración de indicadores que permitan eva- luar la ejecución y el impacto del proyecto. Desde otro ángulo. basta recoger la información mencionada en el parágrafo anterior. Estas recomendaciones podrán ser utilizadas cuando se contraten nuevos proyectos. Por consiguiente. quienes tam- bién pueden dar recomendaciones sobre el proceso de ejecu- ción y sobre las razones externas o imprevisibles que tuvieron lugar. verificando además los beneficios. Si además de esto se incluye la opinión y las experiencias del ejecutor. en este momento no es necesario ni conveniente comparar el flujo de los costos con los beneficios por cuanto el proyecto apenas ha comenzado a dar sus rendimientos. se obtendrá una visión completa y favorable sobre su desarrollo. Por lo tanto. ICT. y el indicador de cumplimiento temporal. el ITP fun- cionará como una base de datos para la evaluación «ex post». Durante este período. • Segundo: Mediante el ITP puede observarse el funcionamiento de la ope- ración del proyecto. previo a la evaluación «ex post». El ITP funcionará como una fuente de recolección de datos desde el principio hasta la terminación de los desembolsos financieros del proyecto. . el ITP es un instrumento de recolección y de constatación oportuna. • Tercero: El ITP permite elaborar dos indicadores sobre la ejecución del proyecto: el indicador de costos. IC. La fuente ITP tiene las siguientes funciones: • Primero: El ITP reconsidera los gastos financieros y su comportamiento desde el principio del proyecto hasta el momento de su termina- ción. la evaluación «ex post» es la valorización o la 1838 estimación que se efectúa sobre la ejecución y el funcionamiento CAPITULO XXIV de un proyecto. el impacto y el evaluación ex-post déficit del mismo proyecto. Desde este punto de vista. con las recomendaciones de las personas que han trabajado en el proyecto mismo. en la metodología. Las funciones de la evaluación «ex post» son varias: 1839 • Evaluar el proyecto o programa de proyectos. Por consiguiente. el dise- ño y el funcionamiento del proyecto. y para lograr que la política global de desarrollo de un país sea más efectiva. mediante la evaluación «ex post» es posible elaborar tres indicadores relacionados con el impacto del proyecto: el indi- cador de eficiencia. a partir de estos resultados. IE. Por su parte la evaluación de un conjunto de proyectos se inclinará principalmente en el impac- to de un programa y en las metas obtenidas. En el marco de este capítulo se espera proponer un avance en la aplicación de la evaluación «ex post»: dar pautas para la correc- ción del diseño y las metodologías de los proyectos y. el funcionamiento y la implementación de los proyectos. el indicador de cobertura. Por otra parte. Una vez el proyecto ha terminado su fase de inversión es posible evaluar los beneficios y compararlos con los estimativos de la evaluación «antes de». ICob. ID. Por tal razón. se ha elaborado un conjun- to de cinco indicadores: dos sobre la ejecución (IC e ICT) y tres sobre el impacto. la evaluación «ex post» es un instrumento para mejorar la ejecución. y el indicador de déficit. que permiten evaluar los proyectos de una manera uniforme. Esta evaluación puede ser efectuada para un proyecto o para un conjunto de proyectos de un sector. La evaluación por proyecto se centrará más en el análisis técnico. CAPITULO XXIV evaluación ex-post . la evaluación «ex post» es un análisis de resul- tados que servirán para alimentar el diseño de proyectos futuros. La metodología de la evaluación «ex post» y su aplicación se beneficiará con la expe- riencia recogida por los ejecutores de este tipo de evaluaciones. señalar algunos aspectos sobre la medición y verificación del impacto en los planes sectoriales y en los estu- dios económicos y sociales de los proyectos. Es decir. Los estados y las fases del ciclo de vida de un proyecto si nos remontamos hasta su propio inicio son: Fase de preinversión • Idea . 1840 .Identificar el «target-group». • Dar recomendaciones para la elaboración de manuales metodológicos a las instituciones responsables de los proyectos. • Dar recomendaciones o guías para la conformación y el manejo de los proyectos futuros. . utilizando las recomendaciones de la CAPITULO XXIV evaluación «ex post» y la información de los proyectos evaluados. • Alimentar los estudios y los presupuestos de los proyectos con parámetros y datos concretos. • Informar desde el punto de vista macroeconómico sobre el impacto de los proyectos. • Apoyar el control presupuestario de las inversiones. Por tal razón. • Facilitar la elaboración de perfiles de nuevos proyectos por tipo y sector. incluyendo el informe de término del proyecto y la evaluación «ex -post».Identificar las alternativas. evaluación ex-post .Identificar el problema o la necesidad. es decir. el grupo de los beneficiarios. generar alternativas e información para decidir acerca de la conveniencia de empren- der estudios adicionales. El ITP y la evaluación «ex post» en el ciclo de vida del proyecto El ITP y la evaluación «ex post» cumplen una función muy impor- tante en el ciclo de vida del proyecto. a continua- ción se hará una breve descripción del ciclo de vida del proyecto. Análisis de la situación «sin proyecto». .Recolección de toda la información de origen primario relacio- nada con el proyecto: información acerca de los proyectos similares (banco de información de proyectos). mercados.Evaluación detallada de los costos y beneficios.Verificación de la alternativa recomendada. 1841 . . . .Optimización de las variables principales del proyecto. . • Factibilidad . Se efectuará una com- paración de los costos y beneficios y se harán más exactos los indicadores de rentabilidad.Diseño conceptual y básico de ingeniería. • Prefactibilidad . .Cálculo inicial de indicadores de rentabilidad.En esta etapa se precisa contar con la información suficiente para poder adelantar estudios de sensibilidad de las variables más relevantes del proyecto. Dicha sensibilidad debe incluir los estimativos de la demanda y de la oferta. . localización y beneficiarios.Evaluación de las diferentes alternativas. Se estiman los costos y beneficios del proyecto de una manera preliminar. • Perfil . estrategias y programación de las CAPITULO XXIV actividades del proyecto. evaluación ex-post .Elaboración de planes. .Evaluación más profunda de las alternativas encontradas anteriormente viables.Identificación de los riesgos.Localización del proyecto. . Se elabora el diseño detallado de ingeniería.Se hacen las contrataciones correspondientes. .Se materializa el proyecto.Especificación de los datos por recoger para la evaluación «ex post»: seguimiento anual físico-financiero e información del im- pacto. . la agilización y el transpor- te de los pedidos.Recolección de datos sobre el proyecto.Se definen claramente las responsabilidades de cada uno de los organismos participantes y se designan mecanismos para que trabajen eficientemente. .El proyecto ya se ha terminado y entra en operación es decir. .Se adelanta la gestión de compras. se inicia la etapa de entrada de dinero y la amortización. Evaluación «ex post» 1842 CAPITULO XXIV .Se lleva a cabo la construcción. Fase de operación . . o pago de los créditos.Evaluación con base en los datos del ITP y recolección de la evaluación ex-post información sobre los beneficios. Fase de desarrollo • Ejecución . desde el principio de su ejecución hasta la terminación de los flujos financieros. . . . Informe de término del proyecto .Comentarios sobre la ejecución del proyecto. las autoridades de cada ramo emplearán los informes de la evaluación «ex post» en futuras decisiones. y el indicador de déficit. Se busca que las recomendaciones y conclusiones de la evalua- ción «ex post» sean utilizadas en la preparación de los proyectos futuros en la etapa de idea y prefactibilidad. Elaboración de los indicadores sobre el impacto: el indicador de cobertura.Verificación de la ejecución del proyecto: encontrar los indicadores de costos IC y de cumplimiento temporal ICT. ID. . IE. En las etapas iniciales de la inversión se registra la información necesaria para efectuar el ITP y la evaluación «ex post». .Elaboración de recomendaciones para la planeación de proyectos futuros. ICob. También. Los responsables de la factibilidad o viabilidad de un proyecto utilizarán los informes para analizar otros proyectos. El ITP y la evaluación «ex post» en el proceso de la preparación de inversiones y de la programación presupuestal Las conclusiones de la evaluación «ex post» podrían ser distri- buidas a manera de informe o guía.Estudio del impacto del proyecto. con recomendaciones e in- formación sobre los proyectos en fase de ejecución u operación. 1826 en esta forma. De esta manera. Básica- mente se trata de los costos y la programación financiera de la ejecución del proyecto incluyendo el flujo de fondos. serán necesarios los estimativos de los beneficios y de la cobertura del proyecto. Los responsables de la programación y de los presupuestos pueden. para la evaluación «ex post». . Estas conclusiones servirán de referencia en la asignación de los recursos adecuados a los nuevos programas o proyectos. obtener la información esencial para los futuros CAPITULO XXIV evaluación programas. el indicador de eficiencia. ex-post . Por lo demás. Para definir y actualizar los parámetros de viabilidad de cada uno de los proyectos. cualquier tipo de empresa. el ITP podría ser utilizado junto con la fuente de las estadísticas básicas de inversión. el concepto de viabili- dad de un proyecto se realiza por el Departamento Nacional de Planeación. La meta es mejorar el flujo de in- formación de los organismos ejecutores hacia el organismo financiador y planificador. por ejemplo. para preparar el plan ope- rativo anual de inversión. EBI. En dichos comi- tés se discuten los proyectos que se ejecutarán en la vigencia para la cual está efectuándose el ejercicio de programación. Los análisis del impacto de los programas pueden servir para ar- monizar los proyectos con los planes y programas de desarrollo económico y social del gobierno. mejorará la productividad de los proyectos de inversión en este sector. por lo tanto. se reúnen los comités funcionales del presupuesto de cada una de las entidades que se financian con recursos del presupuesto general de la nación. evaluación ex-post . Siguiendo con la experiencia de Colombia. Con esta información se facilitará la eficiencia de la asignación de la inversión pública en el marco del programa de desarrollo y. sería altamente positivo el poder contar con informes de la evaluación «ex post» de proyectos en los diferentes sectores. De esa manera. en la preparación del proyecto para su admisión en el plan operativo de inversión anual. debe llevar a cabo estudios tanto de ITP como «ex post» 1844 si realmente desea una mejora sustancial en el manejo y el con- CAPITULO XXIV trol y en los beneficios que pueden generar los proyectos. ya sea estatal o privada que dentro de sus funciones tenga la de adelantar proyectos de inversión. el perfeccionamiento de las metodologías mejorará la selección de proyectos por ejecutar y dará una rentabilidad más elevada a la inversión pública. En el caso de Colombia. De otro lado. costo–eficiencia y beneficios indirectos. de terminación del proyecto y de evaluación «ex post» de los prestatarios (los que reciben el préstamo). fundamentales en el sistema de la evaluación «ex post» del BID. Antecedentes y experiencias de la evaluación «ex post» La mayoría de las organizaciones internacionales cuentan con unidades dedicadas a la evaluación «ex post» de los proyectos y programas que ellas financian. La evaluación «ex post» del BID no se centra exclusivamente en el área económica y financiera. sino que además se tienen en cuenta los factores institucionales. Informes de evaluación de operaciones Los principales aspectos de este informe son: • La comparación de los objetivos con las realizaciones del proyecto. Dicha oficina utiliza varios tipos de aproximaciones y enfoques disciplinarios y técnicas analíticas en la evaluación «ex post» de un proyecto o programa. • El análisis de los factores del proyecto. Los tres informes. son los informes de evaluación de operacio- nes. La oficina de evaluación de operaciones es responsable por las evaluaciones «ex post» según los países y lo hace por proyectos y sectores. Entre estas se destacan las siguientes: Banco Interamericano de Desarrollo. 1845 CAPITULO XXIV evaluación • La evaluación del impacto económico del proyecto en términos de ex-post la tasa de rentabilidad. . técnicos y los aspectos socia- les. BID En el BID el sistema de evaluación es interno y tiene su estructu- ra institucional independiente para la realización de la evaluación. cooperación téc- nica y préstamos sectoriales. • Una sección elaborada por los prestatarios. Los informes de evaluación «ex post» de los prestatarios. con una breve descripción de este y la enumeración de los resultados principales. • Y una información estadística preparada por el banco. para dar su opinión sobre el proyecto. preparación y análisis de futuros programas y pro- yectos en los mismos sectores y desarrollar las metodologías pertinentes. el BID elabora estudios es- pecíficos para préstamos. Informe de terminación de proyectos de las representaciones del BID en los diferentes países Este informe se aplica a todas las actividades financiadas por el Banco. las conclusiones y las recomendaciones. Para mejorar las referencias. preparada por el BID. una elaboración de su desarrollo. por parte de los beneficiarios. Se trata de una instancia para mejorar la selección. Los objetivos de este informe son los de fortalecer la 1846 capacidad de los prestatarios para evaluar sus proyectos y CAPITULO XXIV progresar en la ejecución de nuevas iniciativas. • La experiencia y las lecciones principales de la evaluación del proyecto. es decir. • Una sección analítica del proyecto. pequeños proyectos. BEP El BEP es una apreciación directa del impacto del proyecto. evaluación ex-post . • El impacto del proyecto. El informe consta de cuatro partes: • Un resumen del proyecto. • La verificación de la hipótesis y las metas del proyecto. y se envía al Departamento de Evaluación de Operaciones. BM El informe de evaluación que el BM prepara es el informe de tér- mino de los proyectos «Project completion report». El proyecto es construido y evaluado para los clientes interesados. Esta primera evaluación se sitúa al término de la fase de instala- ción. Por un lado. En el informe anual se registran las tendencias de los proyectos y las comparaciones por países y sectores. política. la consideración de todos los elementos que garantizan su viabili- dad técnica. financiera e institucional. y por ellos. 1847 CAPITULO XXIV Los criterios de evaluación propuestos son los siguientes: evaluación ex-post . y después del pago final de las inversiones. CE El enfoque de la CE se dirige hacia la dirección de ayuda a los proyectos en colaboración con las organizaciones no guberna- mentales. Esto tiene relación con la sostenibilidad de los proyectos. nueve meses después del término del proyecto. tiene tres partes: la primera es una breve descripción del proyecto. es decir. se lleva a cabo un análisis temático. El «Project completion report». El Banco Mundial. DEO. se hacen comparaciones y explicaciones de los éxitos y fracasos de los proyectos y. la metodología que ellos utilizan se focaliza desde el punto de vista de los países y grupos de clientes interesados. La Comunidad Europea. La segunda contiene la opinión del prestatario y la tercera incluye un resumen de los datos estadísticos. por el otro. Este informe se adelanta durante la última etapa de supervisión. Por esta razón. El tema de sostenibilidad consiste en determinar si el proyecto tiene la posibilidad de alcanzar un nivel adecuado de beneficios netos cuando la fase de inversión se termina. La División de Operaciones examina los informes y elabora un informe inicial. ONG. con la implementación y operación de este. PCR. PCR. • La participación y satisfacción de los beneficiarios. En el sistema actual se utilizan los métodos multidisciplinarios de la investigación social aplicada y la metodo- logía económica utilizada por la asignación de recursos para misiones y programas de defensa. La experiencia de los Estados Unidos Los sistemas de evaluación en los Estados Unidos comenzaron en los años 50. o sea la utilización de una tecnología apropiada junto con la comparación del estudio «antes de» y «ex post» (previsto . el «planning. evaluación ex-post . • Evaluación de procesos. es decir. programming and budgeting system. • La viabilidad y reproductibilidad: la sostenibilidad de las políticas centrales y locales. para establecer en CAPITULO XXIV forma retrospectiva el funcionamiento de un programa. la integración del proyecto en el ambiente sociocultural. 1848 • Evaluación de efectividad o de impacto. • La eficacia. PPBS». • Efectividad de la evaluación. • Una estrategia de intervención: evaluar la estructura de la organización. con el fin de describir y analizar los procesos de las actividades implementadas. Los diferentes métodos de evaluación utilizados son los siguientes: • Análisis preliminar. • La integración en el medio ambiente. • La eficiencia y el impacto: evaluar la situación financiero- económica.realizado). y han seguido desarrollándose durante los últi- mos años. para formular las políticas y programas. para determinar la factibilidad y responsabilidad del programa. la identificación de acti- vidades. la recolección de datos. métodos de auditoría. experimentos de campo y estudios de casos. USAID Para USAID. los indicadores de los proyectos y su impacto final. con el objeto de reanalizar los resultados de una o varias evaluaciones. La ejecución de la evaluación consta de varias fases. segunda. con cierto grado de participa- ción comunitaria. el cuadro de responsabilidades. para lo cual se pueden utilizar varios métodos: toma de muestras. •Evaluación de la meta o síntesis de la evaluación de la meta. el «cuadro lógico» plantea las herramientas y técnicas para la ejecución de los proyectos: el trabajo en equipo. • Monitoreo de programas y problemas. el diseño de la evaluación. La experiencia de la Agencia internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos. el cuadro de interdependencias. estimativos de costos y beneficios y análisis de series de tiempo. el árbol de los objetivos. Una de las virtudes de este manual es su sencillez para compren- der y aplicar los elementos básicos de la identificación y prepara- ción de los proyectos en cada país. ZOPP El ZOPP es otro método de gestión de los proyectos. Primera. la revisión de la literatura. La experiencia de Alemania en la planificación de proyectos orientada a objetivos. la evaluación «ex post» es parte del llamado «cuadro lógico» para la gestión de los proyectos de desarrollo. y tercera. CAPITULO XXIV evaluación ex-post . el gráfico de Gantt. orientado principalmente a capacitar a las personas e instituciones para que 1849 puedan administrar y ejecutar independientemente los proyectos. que busca informar sobre las características de estos dos últimos y realizar un seguimiento a los dos. el cuadro lógico. En particular. Entre otras virtudes del método ZOPP. desde diferen- tes puntos de vista. . el diseño y la eje- cución de los futuros proyectos. los costos y los desembolsos. el propósito de este estudio consiste en incluir la evaluación «ex post» de los proyectos como parte rutinaria de los trabajos dentro del ciclo de vida de aquellos. Mediante el método ZOPP se utiliza el llamado marco lógico del proyecto. del proyecto en cuestión y de sus posibles efectos. la evaluación de las realizaciones técnicas del proyecto y de su ejecución. definición del proyecto y planeación organizativa de este. se incluirá como tercer objetivo la evaluación ex-post estimación del cumplimiento de la ejecución. el ITP sería un componente clave del ciclo. segundo: comparar y verificar los movimientos financieros. «logical framework». el cual presenta los siguientes pasos metodológicos: descripción de la situación. Criterios y metodologías del informe de término del proyecto Objetivos. selección. se podrían señalar el enfoque de equipo para el trabajo en grupo. y la posibilidad de la evaluación a través de las personas involucradas. análisis de objetivos. análisis de pro- blemas. Para dicha evaluación. ejecución y resultados Tal como se ha enfatizado. concreción. y realimentará la identificación. El ITP recogerá la información necesaria para efectuar la evalua- ción «ex post». definición del proyecto. Además. la participación tanto de los beneficiarios como de los gestores. Los principales objetivos del ITP son: primero: identificar los obje- tivos y metas iniciales del proyecto. análisis de posibilidades de realización. Estos 1850 datos se confrontan con los estimativos «antes de» sobre el CAPITULO XXIV proyecto en cuestión. es decir. Los responsables y ejecutores del proyecto llenan el ITP. Por dichas razones. tenía dificultades con el cumplimiento del «Project completion report» consistía en que el informe pretendía recoger toda la in- formación sobre el proyecto. . hay que evitar repetir los estudios anteriores o pretender evaluar nuevamente el proyecto. El momento para desarrollar el ITP debería ser claramente fijado. a cada proyecto se le puede efectuar un ITP al ter- minar los flujos financieros del mismo. En la actualidad se ha modificado el informe para facilitar su llenado y uso. o el banco integrado de proyectos en Chile. De esta manera. son desem- bolsadas. Con el cumplimiento del último desembolso. CAPITULO XXIV y después lo envían a la oficina central. cuando las inver- siones iniciales. se propone el ITP en una forma general. los ejecutores del proyecto cumplen inmediatamente con la fuente 1851 del ITP. en el caso colombiano. y además dar una evaluación sobre el impacto de este y las correcciones que se deberían introducir. que podría ser simplificado cuando los proyectos son archivados en una base de datos como el banco de proyectos nacional. • Observaciones sobre el cumplimiento temporal. y por lo tanto. el PCR era tan ambicioso. sin los gastos recurrentes o anuales. que los ejecutores no tenían tiempo ni información para llenarlo. • Especificación de los datos para colectar anualmente. Los elementos del ITP para destacar serían: • Comparación de los gastos y flujos financieros. El ITP es un documento técnico. • Verificación de la ejecución técnica. Por ejemplo. y por esa razón no será necesario repetir estos datos en la fuente del ITP. En estos bancos se consigna toda la información de la evaluación «antes de» del proyecto. o al servicio o unidad evaluación ex-post ejecutora (según sea el caso en cada país). Una de las razones por las cuales el Banco Mundial. Para completar este ejercicio sería interesante adicionar la opi- nión del ejecutor del proyecto. en los años 80. CAPITULO XXIV evaluación ex-post Estas podrían ser: . preparada para recoger y registrar la infor- mación primaria en los bancos de proyectos nacionales. con la información disponible. se utilizará la fuente de estadísticas bási- cas de inversión. El ITP se actualiza anual- mente. será posteriormente adaptada por sectores. Módulo 1: La identificación y descripción del proyecto Para cumplir esta parte.financieros del proyecto. Módulo 6: Requerimientos de información complementarios para la evaluación ex post. de la ejecución y de los contratistas. EBI. La fuente en mención consta de seis módulos: Fuente del informe de término del proyecto. Módulo 3: Desfases del proyecto. Módulo 4: Objetivos y resultados logrados por el proyecto. Es necesario tener en cuenta las actualizaciones registradas en 1852 la fuente EBI. Módulo 1: Identificación y descripción del proyecto. O en otro sistema de información existente. Los responsables de llenar cada parte del ITP serán determina- dos cuando empieza el proyecto: responsables del seguimiento. A continuación se describe la estructura general de la fuente del ITP. además. Módulo 2: Datos físico . Este módulo cubre los módulos 1 a 5 de la fuente EBI. para facilitar su uso. Módulo 5: La ejecución del proyecto. • Cambio en los objetivos.10 y 24.10 1853 CAPITULO XXIV evaluación ex-post .11). Los siguientes 5 submódulos corresponden a la fuente EBI: • Identificación. • Aumento o disminución en los costos programados del proyecto. Módulo 2: Datos físico–financieros del proyecto La fuente del ITP recoge los datos físico–financieros del proyecto en la situación «antes de». • Localización. y en el momento actual. Gráfica 24. • Justificación. • Clasificación. metas o actividades del proyecto. Los datos «antes de» son registrados en los submódulos 6 y 7 de la ficha EBI. • Descripción. así ( ver gráficas 24. Esta diferencia se llamará el indicador de costos. En las dos primeras columnas. IC. La fórmula de este indicador es: IC = gastos actuales -1 gastos previstos 1854 Este indicador es muy sencillo para verificar la tasa de los CAPITULO XXIV evaluación sobrecostos del proyecto. ex-post . En la tercera columna se coloca la diferencia entre las dos situa- ciones.Gráfica 24. Este se emplea para determinar la diferencia porcentual entre la finan- ciación total solicitada al inicio del proyecto («antes de»: fuente EBI) y los desembolsos realizados durante la realización del proyecto (situación al momento del ITP).11 Los datos físico-financieros se colocan en la gráfica 24.12 que aparece más adelante. se regis- tran los datos según dos momentos del proyecto: la situación «an- tes de» o ¨ex antes¨ y la situación actual (momento del ITP). maquinaria y equipo. En el renglón 2. amortizaciones o intereses y consumos básicos. para determi- nar la diferencia porcentual entre el plazo inicial («antes de»: fuente 1855 EBI) y real al momento del ITP. Gráfica 24. En la gráfica 24. los evaluadores cal- cularán el indicador de cumplimiento temporal ICT. Estos incluyen desembolsos en sueldos y salarios (capital humano). los gastos corrientes de mantenimiento corres- ponden a los desembolsos para garantizar el funcionamiento y mantenimiento del proyecto durante su vida útil. los gastos de la ejecución. mano de obra calificada y no calificada. insumos.12 se colocan los siguientes datos: En el renglón 1. CAPITULO XXIV evaluación Tiempo Real ex-post La fórmula es: ICT = -1 Tiempo previsto . Estos incluyen infor- mación sobre los gastos en obras físicas.12 Módulo 3: Desfases del proyecto De la misma manera como se calculó el IC. 1856 En esta sección. se hará una revisión para constatar si los fondos del proyecto fueron o son utilizados para obtener los objetivos previstos en el diseño original de este. a Tiempo previsto = b Tiempo real = a ITC = -1 b Módulo 4: Objetivos y resultados logrados por el proyecto Los evaluadores (o la organización responsable de la ejecución del proyecto) verificarán al momento del ITP si la realización del proyecto se ha cumplido como se indicó en la configuración inicial. ¿El proyecto fue cumplido o realizado tal como fue configurado? Módulo 5: Ejecución del proyecto a cargo de los contratistas Por su parte. el ITP indicará los datos que se van a recolectar CAPITULO XXIV anualmente para la evaluación «ex post». se verificará el destino final de los desembolsos del proyecto. Comentarios de los contratistas sobre la ejecución del proyecto Módulo 6: Requerimientos de información comple- mentarios para la evaluación «ex post»: la fuente de seguimiento anual. Es decir. evaluación ex-post . los contratistas rendirán cuentas de los problemas o dificultades que se generaron dentro del propósito de cumplir con las metas y condiciones del proyecto. Además. • Inversiones: cuantificación monetaria y descripción. además del segui- miento financiero. la explotación de nuevos recursos humanos. • Otros efectos directos como la generación de empleo. y el impacto sobre el medio ambiente. evaluación ex-post . y una clasificación según el tipo de ingresos. o sea los resultados o productos directos generados por el proyecto. Al respecto hay que tener en cuenta. es decir. entre otros. Desde el momento del ITP pueden añadirse. con el objeto de no demandar demasiado trabajo adicional para los evaluadores o funcionarios responsables del proyecto. • Medio ambiente: cuantifación de los efectos sobre el medio 1857 ambiente. • El déficit del proyecto. mujeres y niños. la información sobre los beneficiarios. Este módulo será breve y también específico. los parámetros de funcionamiento técnico y de cobertura del proyecto. valorización CAPITULO XXIV monetaria. una división entre hombres. Este módu- lo tendrá una periodicidad de seguimiento anual. Sobre los datos para registrar se consultarán fuentes a niveles municipales o provinciales y regionales o nacionales. • Los beneficios principales. la atrac- ción de nuevas inversiones. descripción del impacto y. aspectos tales como: • Para los beneficiarios. • Recursos humanos: descripción de los nuevos empleos. si es posible. el número de personas que no atiende el proyecto o no logra beneficiar. La cuantificación de estos efectos es la siguiente: • Empleo: horas de trabajo a la semana. Esto no significa que el proyecto se termine completamente o deje de existir. El ITP se sitúa en los primeros meses de la operación. Es decir. Por esto se necesita toda la in- formación y comentarios del ITP y además. por lo tanto. Para evitar que los responsables de la evaluación «ex post» busquen la información en diferentes partes. por una parte (el indicador de costos y el indicador de cumplimiento temporal). en la ITP se llenará cada año. los datos de las fuen- tes de seguimiento anual. el módulo de segui- miento anual. no es necesario identi- ficarlo nuevamente. el ITP constituye una sección selectiva del archivo del proyecto. el indicador de cobertura y el indicador de déficit). sino que. con los datos reales y actualizados. Además. La evaluación «ex post» tiene como una de sus metas medir los beneficios y costos del proyecto. y por lo tanto será registrada al momento de la terminación de las inversiones. Con los datos de la fuente ITP se pueden elaborar los indicadores de ejecución. 1858 En el momento de elaborar el ITP se fijará la fecha de la evalua- CAPITULO XXIV evaluación ción «ex post» del proyecto. continúa generando flujos netos positivos sin nuevas inversiones. Como el proyecto va presentando variacio- nes en los indicadores a medida que avanza en su operación. resulta conveniente adelantar al menos dos evaluaciones «ex post» con un margen de dos años entre ellas. El ITP será actualizado anualmente. Para evitar la repetición de los datos sobre el proyecto. Los vínculos entre el ITP y la evaluación ex post La evaluación «ex post» es la etapa que tiene lugar una vez ini- ciada la operación y después de que el proyecto ha funcionado durante uno o más años. al momento de la eva- luación «ex post». y la evaluación «ex post» se encuentra al fin de la vida del proyecto. y los indicadores del impacto por otra (el indicador de eficiencia. sino que bastará con recurrir a la información del ITP y de las fichas anuales. la información sobre la ejecución técnica de los proyec- tos es necesaria para la evaluación. El ITP. es un instrumento de recolección de datos e información sobre el proyecto. ex-post . Partimos de la base de que el proyecto teórico tiene una inversión inicial de US$400.000 repartida en dos años.13). En la gráfica 24. la evaluación «ex post» y los indicadores El siguiente ejemplo pretende mostrar la utilización del ITP y de los indicadores. 1859 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Gráfica 24. 2 o más años después de haberse elaborado el ITP ( ver gráfica 24.13 Ejemplo de utilización del ITP.14 se indican los costos y beneficios totales y el VPN (valor presente neto ) con una tasa de descuento del 10%. Con la información del ITP se puede determinar el momento ópti- mo para la evaluación «ex post»: 1. los desfases y los resultados del proyecto. los costos.14 La gráfica 24. los beneficios y el VPN.Gráfica 24.15 muestra la evolución del proyecto. El ITP se sitúa al final del segundo año.15 1860 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . cuando las inversiones iniciales (ejecución del proyecto) se terminan. Gráfica 24. Con el ITP se verifican los datos físico-financieros. Los resultados finales de costos. El ejemplo de la gráfica 24.16 1861 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Beneficios–costos Después del segundo año se registrarán los datos en las fuentes de seguimiento anual: la cobertura del proyecto. para beneficiar a un mayor porcentaje de población +20%. En este ejemplo se está elaborando una evaluación «ex post» a partir del sexto año. el evaluador cuenta con la información básica para calcular los costos y beneficios del proyecto y el VPN «ex post». Gráfica 24. beneficios y VPN se registra en dicha gráfica. los beneficios principales y los otros beneficios. Estos serán comparados con los datos de la evaluación «antes de». y un aumento en el valor de los beneficios. Con los datos del ITP y de las fuentes anua- les. debido a una ampliación del pro- yecto.16 con datos «ex post» del proyecto muestra los cambios que se generan a partir de una adición a la inversión inicial de US$100.000. 375 / 181.1 = +0.17). (Ver gráfica 24.345) .17 1862 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Gráfica 24.90) . los encargados de la evaluación pueden llevarla a cabo mediante los siguientes indicadores: Indicador de costos actualizados (a) (con una tasa del 10%) (Costos «ex post» actualizados / costos «antes de» actualizados) .1 (240.15 Indicador de eficiencias (VPN «ex post» / VPN «antes de») . Datos «ex post» del proyecto Con la información sobre el flujo financiero.1 = +0.1 (503.74 / 451.33 En el momento de la evaluación «ex post» los evaluadores toman el proyecto en su conjunto para verificar si ha cumplido con las metas fijadas. si se puede repetir o no. los evaluadores pueden verificar la ejecución del proyecto. el Instituto Latinoamericano ILPES de- cidió adelantar algunos trabajos sobre dicho tema. Esta sección está dedicada a explicar la elaboración y el uso de los cinco indicadores propuestos para la evaluación «ex post» de los proyectos. y cuáles correcciones serían CAPITULO XXIV necesarias para los proyectos futuros. sería en estos dos sectores donde principalmente se aplicaría la metodología propuesta. Una vez se ha evaluado una cantidad suficiente de proyectos para hacer un cuadro de referencia general. a través de ellos. De todas maneras. Como la mayoría de los proyectos públicos son en los sectores sociales o de infraestructura. valorar el impacto del proyecto y conocer el cumplimiento de sus metas. no se trata de medir todos los aspectos de cada proyecto. Con estos indicadores. los evaluadores pueden ve- rificar la ejecución del proyecto y además. valorar el impacto del proyecto. por medio de un procedimiento sencillo. Con estos indicadores. Comparación «antes de» y «ex post» del proyecto Los indicadores propuestos para la evaluación «ex post» Dada la importancia de la evaluación «ex post» y a fin de comple- mentar los esfuerzos metodológicos y operativos adelantados en el área de la preinversión. debe evitarse una carga adicional para los responsables de la preparación y evaluación de proyectos. sería posible extraer conclusiones con el fin de saber si un proyecto en particular ha logrado sus 1863 objetivos. y además. Para esto se planteó un conjunto de indicadores para realizar la evaluación «ex post» de los proyectos. Por esto. lograr de una manera sencilla. evaluación ex-post . es ne- cesario obtener los datos iniciales de su conformación. es decir. respecto a la ejecución del proyecto. Dichos datos son incluidos en las fuentes del ITP y en las fuentes anuales de seguimiento. se han determinado dos indicadores y sobre el impacto del mismo. el funcionamiento. con las cuales se puede comparar el estudio «antes de» del proyecto con los resultados reales «ex post». se formulan otros tres. regiones e instituciones.Ci M i=0 (1 + r)i C = Costos B = Beneficios = P x Q P = Productividad (servicios o productos) 1864 Q = Beneficiarios CAPITULO XXIV i = Tiempo evaluación ex-post r = Interés del dinero . Para facilitar la comparación entre los proyectos. el valor presente neto. es decir. la cobertura. VPN: i=n VPN = Bi . Los cinco indicadores mencionados están relacionados con el parámetro de rentabilidad de un proyecto. Las evaluaciones más amplias corresponderán a estudios sobre el impacto de los proyectos por sector. se propone un conjunto de indicadores sencillos. ¿Cuáles son los indicadores? Para evaluar la ejecución y el impacto actual del proyecto. ejecución y operación. Por ejemplo. La esencia del análisis se basa en las razones del fracaso o éxito del proyecto. la eficien- cia y el déficit que pretende cubrir el proyecto. El uso de los indicadores permitirá comparar los proyectos entre sí y evaluar el cumplimiento de sus metas. El ITP y las evaluaciones «ex post» serían incluidos y ejecutados como rutina en el sistema de evaluación de proyectos. De esta manera. • La productividad. El IC permite determinar la diferencia porcentual entre la financiación total soli- citada al inicio del proyecto («antes de»: fuente EBI) y los desem- bolsos realizados durante la ejecución del proyecto (situación al momento del ITP).El valor IC = 0 significa que los costos de la ejecución del proyecto son iguales a lo previsto. con el indicador de cobertura ICob. Los elementos del VPN están vinculados en su totalidad o en parte con los indicadores señalados: • Los costos. • Los beneficiarios. Los datos para este indicador pueden obtenerse del segundo módulo de la fuente ITP. ICT. . IC Este indicador busca establecer la diferencia de los costos entre la situación «antes de» y la situación «ex post». Los datos de la fuente del ITP y el seguimiento anual nos permi- ten elaborar los indicadores del impacto sobre varios años de operación del proyecto. Indicador de costos. con el indicador de déficit. IC. ID.IC > 0 (signo positivo) significa un sobrecosto. con el indicador de costos. IE. La fórmula de este indicador es: IC = gastos actuales -1 gastos previos Observaciones . e . • Para concluir el análisis se comparara el VPN «ex post» con el VPN «antes de»: para obtener el indicador de eficiencia. 1865 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . evita fijarse en un mo- mento específico que podría no ser el más adecuado.IC < 0 (signo negativo) un subcosto. • El tiempo. con el indicador de cumplimiento temporal. más del 20% anual de la inversión inicial). El indicador de los costos puede también dividirse en dos par- tes: una. ICT.ICT < 0 (valor negativo). .ICT > 0 (valor positivo) significa un atraso de la ejecución. es posible seguir la evolución de los gastos del proyecto. . de esta ma- nera.Si los gastos del mantenimiento del proyecto forman una gran parte de la inversión total (por ejemplo.Si el tiempo entre el diseño y la ejecución es más de un año. para establecer una comparación válida. La fórmula de este indicador es: Tiempo real ICT = -1 Tiempo previsto Observaciones .El valor ICT = 0 significa que el plazo de la ejecución del proyecto es igual a lo previsto. El indicador de cumplimiento temporal. para determinar la diferencia porcentual entre el plazo de la ejecución del proyecto inicial («antes de» fuente EBI) y real al momento del ITP. desde el momento del ITP hasta la evaluación «ex post». un adelanto en la ejecución. . será necesario actualizar los gastos previstos del estudio «an- tes de». . se 1866 elaboran los siguientes indicadores: CAPITULO XXIV evaluación ex-post . y otra en los gastos corrien- tes (mantenimiento y operación). el IC de inversión y el IC de mantenimiento. Para obtener información sobre el impacto del proyecto. ICT Se propone el cálculo del indicador de cumplimiento temporal. en los costos de inversión. será oportuno elaborar el IC cada año. .El valor IE = 0 significa que el proyecto es eficiente y que el valor previsto es igual a lo realizado.La comparación de este indicador sobre el tiempo i hasta el momento de la evaluación «ex post» nos muestra cómo crecen (o disminuyen) los beneficios del proyecto. Para utilizar este indicador. . i=n VPN año i IE = -1 M i=0 VPN año 0 i=n CE año i IE = -1 M i=0 CE año 0 Observaciones . ICob 1867 Mediante este indicador podemos comparar el número estableci- CAPITULO XXIV do de personas beneficiadas «antes de» (año 0) y el número real evaluación ex-post de personas beneficiadas «ex post» (año n). durante toda la vida del proyecto. (Ver evaluación eco- nómica y financiera). . podría efectuarse el mismo análi- sis. será necesario calcularlo anualmente a fin de verificar cómo aumenta o disminuye la eficiencia del proyecto. VPN o el indica- dor de costo-eficiencia. que la eficiencia es inferior a la prevista originalmente. IE Este indicador compara el valor presente neto. El indicador de cobertura. .IE < 0 (valor negativo). TIR. utilizando la tasa interna de retorno.IE > 0 (valor positivo) significa que la eficiencia es superior a la prevista originalmente. CE «antes de» (año 0) con el VPN o el CE «ex post» (año n). En los casos que sea posible. El indicador de eficiencia. No. para determinar la población no cubierta por la ejecución del proyecto. .Un valor mayor que uno del ID significa que el proyecto cubrió CAPITULO XXIV evaluación parcialmente el déficit. . en conjunto con los otros dos indicadores del impacto. El indicador de déficit compara el porcentaje de personas que carecen del servicio (déficit) con el número de beneficiarios cu- biertos por el proyecto. El indicador de déficit.ICob > 0 (valor positivo) que cubrió un número mayor de beneficiarios de lo que estaba previsto.El cálculo de este indicador cada año nos permitirá determinar si el proyecto logra beneficiar a un número mayor o menor de personas que las previstas. En otras palabras.ICob < 0 (valor negativo) que cubrió un número menor de beneficiarios de lo que estaba previsto. y . y los cambios sobre el tiempo. el indicador muestra el aporte que hizo el proyecto para reducir el déficit. ID Este indicador es necesario. total de personas sin atender (déficit) ID = No. . Este indicador señala la diferencia entre ex-post el déficit y la oferta brindada por el proyecto. i=n Beneficiarios año i IE = -1 M i=0 Beneficiarios año 0 Observaciones . total de personas atendidas por el proyecto Observaciones 1868 .El valor ICob = 0 significa que el proyecto cubrió el número de beneficiarios como estaba previsto. Con los dos indicadores mencionados. Evaluación de la ejecución del proyecto Esta se realiza mediante la combinación del indicador de costos. puede hacerse una estimación sobre la ejecución del proyecto según sus costos y desfases. Para obtener los datos del proyecto. Las cuatro posibles alternativas serían las siguientes: Tipo I. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos CAPITULO XXIV que tienen un atraso en la ejecución del proyecto (ICT >0). 1869 Tipo II. con el indicador de cumplimiento temporal. el indicador muestra el impacto del proyecto. se utiliza la fuente del ITP. . el défi- cit puede ser formulado de otra manera para algunos sectores: (bienes y servicios producidos) . evaluación de la ejecución del proyecto.Como se menciona en el «Manual General de Identificación.(bienes y servicios requeridos) = déficit en bienes o servicios Aplicación del sistema de indicadores Los pasos por seguir para la puesta en marcha del sistema de indicadores propuestos serían los siguientes: • Primero. elaboración de la fuente de los indicadores del proyecto. • Segundo.De esta manera. evaluación del impacto del proyecto. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen tasa de sobrecosto y atraso en la ejecución del proyecto (ICT e IC > 0). . IC. . ICT. Pre- paración y Evaluación de Proyectos» (Banco de proyectos de inversión del Departamento de Planeación de Colombia). pero evaluación ex-post costo inferior a lo programado (IC < 0). • Tercero. IC y ICT. ICob. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen adelanto (ICT < 0) en su ejecución. Los beneficios son registrados en la fuente ITP. Lo importante es espe- 1870 cificar correctamente los beneficios desde el diseño del proyecto. van a utilizarse tres de los elementos ya mencionados. • De déficit. se necesitará un cálculo para obtener el VPN «ex post». Tipo IV. En los sectores donde se utiliza el costo-eficiencia como determi- nante de rentabilidad. Tipo III. CAPITULO XXIV para registrarlos en la fuente del ITP y poder calcularlos a posteriori: evaluación ex-post . Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen adelanto en su ejecución y costo inferior a lo programado (ICT e IC < 0). Si. Se trata de com- parar entre sí los siguientes indicadores: • De cobertura. se podría buscar una solución o reco- mendar una rectificación. Evaluación del impacto del proyecto Para obtener información sobre el impacto del proyecto. Una vez conocida la situación a la cual corresponde el proyecto. entre las cuatro señaladas. • De eficiencia. Los determinantes de la rentabilidad son los más complicados de obtener. Elaboración de la fuente de los indicadores del proyecto Para obtener los datos sobre los indicadores. ID. los evaluadores pueden utilizar la fuente ITP y sus fuentes de seguimiento anual. IE. los datos son fáciles de obtener: se trata de los beneficiarios y los costos del proyecto. por el contrario. pero sobrecosto con lo programado (IC > 0). se utiliza el VPN de los proyectos como el parámetro. el IC y el ICT. El indicador de déficit. IE Este indicador compara el rendimiento postulado antes de la eje- cución del proyecto con los resultados reales. El indicador de cobertura. CE. sea un ICob positivo o negativo. el valor presente neto. El ICob y el IE son dos indicadores que señalan el impacto real del proyecto y. ICob Con este indicador. sobrecostos o subcostos sobre la cobertura y rentabilidad de un proyecto. Un valor positivo de este indica- dor significa que el proyecto tiene un rendimiento más elevado de lo previsto. los evaluadores habrán de buscar las razones de las diferencias en este indicador. El valor de déficit se obtiene de la fuente ITP y en las fuentes del seguimiento anual. ID 1871 Con respecto a los proyectos sociales. Beneficios = Servicios o productos x beneficiarios. Con estos cuatro indicadores será posible detectar los efectos de atrasos o adelan- tos. explican su funcionamiento en relación con los indicadores de la ejecución. En ambos casos. se verificará el impacto del proyecto sobre la población: una vez el número absoluto de beneficiarios está fija- do al momento actual. se utilizará el indicador de costo–eficiencia. puede compararse este dato con los bene- ficiarios puestos como meta en el diseño del proyecto. Según el sector. El indicador de eficiencia. o la tasa interna de retorno. evaluación ex-post . El valor positivo de este indicador significa que el proyecto logró beneficiar a más personas que lo previsto. Un valor negativo quiere decir que el proyecto alcanzó menos beneficiarios que lo previsto. falta un indicador para CAPITULO XXIV verificar los beneficios reales del proyecto. la meta siguiente consistirá en evaluación ex-post verificar su aplicación a proyectos existentes. Una vez los cinco indicadores son determinados. Por eso se elabora el indicador del déficit.18 Verificación de los indicadores 1872 CAPITULO XXIV Una vez definidos los indicadores. Este indicador nos muestra el impacto del proyecto sobre la po- blación afectada. resulta útil comparar los beneficiarios en relación con el déficit de servicios. sería posible al- canzar una visión más detallada sobre la ejecución y su impacto. También.18). Gráfica 24. ID. . que indica el sector de la comunidad no favorecida en compara- ción con el número de personas atendidas por el proyecto. El VPN y el CE nos proporcionan información sobre el impacto económico del proyecto. El valor del ID indica la carencia real que existe a pesar que el proyecto funcione y sea implementado. y el ICob sobre la cuantificación de los beneficiarios. La siguiente fuente podría sintetizar el uso de los indicadores (ver gráfica 24. . la información necesaria sería la siguiente: La información «antes de» del proyecto: configuración y presu- puestos de la ejecución y el impacto «antes de». • El parámetro de la eficiencia: VPN. La información sobre la ejecución del proyecto: • Costos reales de la ejecución. • Descripción y cuantificación de las personas atendidas por el proyecto (cobertura). Esta informa- ción se obtendrá de las carpetas originales de los proyectos. CE. De esta manera se realiza la comparación «antes de» y «ex post». • Los costos anuales de mantenimiento y operación. La información sobre el impacto del proyecto: • Los costos reales de la operación y mantenimiento. Una vez recogida la información «antes de» y «ex post» del 1873 proyecto. • Tiempos reales de la ejecución. o mediante una visita al proyecto mismo. Esta información se puede obtener de nuevo de los bancos de proyectos. Para llevar a cabo dicha tarea. • Cuantificación de las personas no atendidas por el proyecto (déficit). o de los funcionarios responsables de estos. TIR o CE. • Descripción y estimación de los beneficios. será sencilla de realizar mediante el sistema de indicadores evaluación ex-post propuesto. o de los bancos de proyectos nacionales: • Los costos y tiempos de la ejecución. • Los parámetros reales del proyecto: VPN. • Los beneficios reales del proyecto: descripción y cuantificación. la tarea de comparación y análisis entre las dos situa- CAPITULO XXIV ciones. Esta información se obtendrá a través de una encuesta a los res- ponsables del seguimiento del proyecto. TIR. programas y estrate- gias nacionales. 1874 CAPITULO XXIV evaluación ex-post . Los beneficios de la evaluación «ex post» y el ITP producirán un efecto positivo sobre la calidad de la inversión y la eficiencia en la asignación de los recursos presupuestarios. Conclusiones y recomendaciones El control y evaluación «ex post» de los proyectos es una tarea que cada día adquiere una mayor trascendencia como forma de corregir errores. Trabajando en estos dos niveles será posible darle una mejor utilización a los recursos disponibles y lograr con mayor acierto la rectificación de errores y obstáculos. Esta tarea gradualmente podrá ser más fácil de adelantar cuando la coordinación y los ajustes institucionales se desarrollen oportunamente. Esta fun- ción abarca no sólo los aspectos individuales de los proyectos sino también la evaluación de las políticas. consolidar los factores positivos y configurar con mayores probabilidades de éxito las nuevas inversiones. 4. las civiles. Acuerdo de confidencialidad: Compromiso que las partes. . Agente de aduanas: Entidad encargada principalmente de la nacionalización de los equipos y materiales para un proyecto. las electrónicas. Agente despachador: Entidad especializada en el envío de glosario mercancías normalmente hasta un puerto del país en donde se adelanta el proyecto. Administración de costos: Es la integración de tres elemen- tos: el pronóstico de los costos. 1875 8. el reporte de los costos y el control de los costos. por ejem- plo las eléctricas. 6. Un atraso en una de ellas puede incrementar el tiempo de ejecución de un proyecto. que las obras. 7. Actividad o actividades: Es el conjunto de tareas que hacen parte de la programación de un proyecto. Aceptación mecánica: Quiere decir. Actividad: Es una acción física identificable como diseñar una torre. 5. las mecánicas y otras más han sido terminadas y recibidas a satisfacción. instalar un ascensor o construir una cimentación. especialmente el cliente y el contratista adquieren y por medio del cual la información pertinente no puede divulgarse. Glosario 1. Actividades críticas: Son aquellas que hacen parte del cami- no crítico del proyecto. 2. 3. adquiere. Bonificación: Suma de dinero que se reconoce al contratista 1876 por una terminación adelantada de los trabajos. Alcance del proyecto: Contenido del proyecto expresado a través de actividades específicas. 18. “As built”: Se refiere a los planos de la obra tal como quedó construida. glosario 20. 15. construye y opera por un tiempo determinado la obra. 14. 17. B. Agilizador: Persona o entidad que se encarga de hacer seguimiento a los trabajos del fabricante. Alivio de esfuerzos: Tratamiento que se hace a un equipo o material incrementando y luego disminuyendo lentamente la temperatura con el fin de evitar fallas durante la operación. Caducidad: Dícese del contrato entre cliente y contratista que ha perdido toda su validez. normas y códigos buscan alcanzar la calidad esperada. “Built operate”: Modalidad de contratación en la cual el contratista normalmente financia el proyecto. Alta gerencia: Es la más alta organización del propietario y la responsable principal de los proyectos. 11. diseña. Aseguramiento de la calidad: Serie de pasos identificados como actividades que a través de la aplicación de especificacio- nes. Alcance o alcances: Actividades a realizar para cumplir la meta del proyecto. . 13. 10. 12. 16. Bases de datos: Archivo que contiene la información básica y principal de un proyecto.O. 9. Banco de datos: Es un archivo que cuenta con la informa- ción básica y complementaria para adelantar las actividades de un proyecto y el cual a la vez se alimenta con los datos que emite el proyecto para servir de referencia en la ejecución de proyectos futuros. 19. Busca compensar al contratista por aumentos de estos ítem durante la vida del contrato. 27. Cláusula de reajuste: Fórmula matemática que contempla los ítem más representativos del proyecto. Cantidad de obra: Es. 22. Cambio o cambios: Es toda adición o eliminación al alcance del proyecto. Camino crítico o ruta crítica: Es la red de actividades de un proyecto cuya característica se traduce en que cualquier demora que se presente en alguna de ellas. metros cuadrados. Además. 28. 21. Cláusula escalatoria: Es en la práctica una fórmula de re- ajuste que busca compensar al contratista principalmente por los fenómenos de inflación y devaluación. es quien realiza las contrataciones requeridas y 1877 vigila directa o indirectamente el desarrollo de los contratos. incrementará el tiempo de ejecución del proyecto en la misma duración. en general. Cliente o propietario: Es la entidad generadora del proyecto y la que aporta los recursos económicos necesarios para llevarlo a cabo. salvo que se tomen medidas oportunas y efectivas para impedirlo. toneladas. la totalidad de metros lineales. metros cúbicos. 24. 26. Clasificación de áreas: Es la división del área en donde será construida la obra desde el punto de vista eléctrico por áreas de peligrosidad. Certificado de constitución y gerencia: Es un documento jurídico que indica cómo está integrada la empresa y quién desempeña el cargo de gerente. Ciclo del proyecto: Es el conjunto de actividades que se desarrollan como parte de un proceso interactivo durante un lapso determinado. kilogra- mos o sus equivalentes existentes en un proyecto. glosario . 25. 23. las cuales definen las características técnicas que deben tener los equipos de esta especialidad. 29. (Built Operate) que tiene como principal promotor al Estado y está dirigido básicamente a proyectos de obras públicas. 37. Concreto: Material pétreo que se obtiene de mezclar en de- terminadas proporciones cemento. Concurso: Normalmente se refiere a las contrataciones para adelantar los trabajos de ingeniería y diseños a través de concur- sos de méritos. 32. adquisi- ción de equipos. el aire. el agua. 34. 36. 30. por ejemplo de cuatro dígitos.O. Compras: Trata de la selección de los vendedores. agregados (arena y grava) y agua. 33. Compras o gestión de compras: Es la macroactividad o la fase de ejecución del proyecto en donde se llevan a cabo las adquisiciones de equipos y materiales y se adelanta la agilización y el transporte de los mismos. 35. 38. 39. Codificación: Es la selección de un rango de numeración. Concesiones: Es un sistema de contratación similar al B. . Componente biótico: Relación entresuelo. Comunicaciones: Procedimiento para una buena relación e información del personal. Concordato: Figura jurídica que presenta una empresa con miras a evitar su liquidación. materiales. que contemple las diversas espe- cialidades del proyecto. 1878 40. la flora y la fauna. Componente geosférico: Todo lo relacionado con los paisajes y las formas geológicas de la tierra. Conflictos: Fenómenos que se generan en un ambiente de gerencia de proyectos como resultado del dinamismo que produ- glosario cen los trabajos. agilización y transporte de estos elementos. 31. 44. Contabilidad de costos: Puede considerarse como la con- solidación sistematizada de todos los costos de un proyecto. 50. llevarlos a cabo solidariamente. glosario . hacer cálculos matemáticos. la gestión de compras y la construcción a través de personas expertas que poseen amplia experiencia en dicha actividad. preparar planos y establecer especifica- ciones. Contratante: Es la entidad pública o privada generadora del proyecto. a la ingeniería. es la reunión de dos o más firmas para cotizar determi- nados trabajos y de resultar favorecidos. Construcción: Es la acción de construir. 45. Construcción: Fase del proyecto en la cual se hacen las obras físicas y se adelantan la instalación y el montaje de los materiales y equipos. 42. instalar y montar los equipos y materiales. 48. 49. 43. Contrata directamente: Cuando sólo participa un proponen- te en la adjudicación de un contrato por parte del cliente. Contingencia: Posibilidad de que se presente un suceso que afecte negativamente la marcha de un proyecto. 47. 41. Contratista: Es la persona natural o jurídica a la cual el cliente o propietario adjudica unos trabajos. Consultor: Es el responsable de elaborar los diseños. 46. 1879 51. Consorcio o consorcios: También conocido como “Join Venture”. esto es. Constructabilidad: Es la experiencia en construcción aplica- da a la fase de ejecución clásica de un proyecto. Contratista de construcción: Es el responsable de la ejecu- ción de las obras en el sitio de trabajo. Se utilizan bási- camente en el área de la construcción. 53. 55. 57.O. Contrato de asesoría: Se dice del contrato a través del cual el contratista presta sus servicios de asistencia técnica al cliente. . Contrato llave en mano: Contrato que contempla la totalidad de los trabajos de un proyecto tales como ingeniería. Contrato a precio fijo: El contratista tiene toda la responsa- bilidad técnica y económica de las obras. 60. Contratos de consultoría: Generalmente es el contrato que glosario se adelanta para realizar la ingeniería y diseños de un proyecto. (Built Operate) y se aplican principalmente en construcción de vías. Contratos accesorios: Tienen lugar cuando se presentan actividades no previstas en el contrato original. 52. Contrato tipo reembolsable: Conocido como “Cost Plus”. Contratos adicionales: Son aquellos que se adelantan para ajustar el tiempo y los costos del contrato. Contrato a precios unitarios: El contratista paga al contratista por la real cantidad de obra realizada. Contrato: Es el documento que define y rige las obligaciones y los derechos tanto del cliente o propietario como del contratista en la ejecución de unos trabajos específicos. 1880 62. gestión de compras y construcción. Contrato de concesión: Tienen un significado similar a los contratos B. El cliente debe ejercer una eficaz interventoría. 58. Contratista: Se trata de la firma de ingeniería seleccionada por el cliente para que elabore todas o sólo una parte de las actividades de un proyecto. Aquí el contratista cubre todos los gastos directos del proyecto y el contratista recibe una suma fija por concepto de honorarios y administración. 56. 59. 54. 61. Contratos reembolsables: Son conocidos internacionalmente como contratos “cost plus”. a través de información oportu- na. 71. 64. Costos de red: Son aquellos costos que se presentan durante la ejecución de las actividades de un proyecto. etc. las compras. se evite que el proyecto aumente la duración de su ejecución. los seguros. 69. Costos directos: Son los costos relacionados con la ingenie- ría y los diseños. y con la ayuda del pronóstico de costos evitan el aumento del costo de las actividades más allá de los previsto en el presupuesto del proyecto. 68. Control de calidad: Consiste en la aplicación de pruebas. los impuestos.. 63. Control del tiempo: Consiste en la aplicación de técnicas de programación y control para que. Control de costos: Es la aplicación de técnicas modernas que conjuntamente con la programación del proyecto. Aquí el cliente cancela todos los gastos directos del proyecto y el contratista recibe una suma fija por honorarios y administración. la construcción y puesta en marcha. la optimización de los diseños. Control de los costos: Se obtiene al vigilar la influencia de los costos. Costos reembolsables: Es el tipo de contrato en el que el contratista recibe una suma fija o con beneficio máximo e incenti- vo por honorarios y los gastos directos del proyecto los cubre el 1881 cliente a su costo. el control de los cambios y las especificaciones del cliente. Control del proyecto: Es la aplicación estricta de los contro- les de costos y de tiempo en un proyecto. 66. que comprende la ejecución de un proyecto. 67. 70. glosario . ensayos y verificaciones específicas en un proyecto para detectar si se está cumpliendo o no con las especificaciones acordadas. 65. las horas–hombre o el costo en la esca- la vertical. Determinación del camino crítico: Es la ruta más larga entre 1882 la actividad inicial de un proyecto y la actividad final del mismo. 72. 77. glosario 83. Derecho de vía: Es una franja de terreno específica que sirve para la construcción de líneas de tubería y en especial de gasoductos y oleoductos. 80. 73. Despoblado: Es el encontrarse en las afueras de las ciuda- des o poblaciones cuando se adelanta el transporte de un equipo o un material cualquiera. Change order: Ordenes de cambio que pueden generase durante el desarrollo de un proyecto y que vienen a incrementar los costos 78. 74. contra el tiempo en la escala horizontal. Datos históricos: Se trata de información de diversa natura- leza respecto a trabajos ejecutados anteriormente. en relación con la ejecución del proyecto. Crecimiento de la obra: Se genera básicamente con los cambios que sufre el proyecto a medida que va desarrollándose. 82. . 76. Cronograma o cronogramas: Es la indicación de la ejecu- ción de un proyecto a través del tiempo de ejecución de éste. 81. Devaluación: Es la inflación correspondiente a la divisa. debe tomar el gerente de proyecto y en general todo el equipo de trabajo. 79. Decisiones: Se trata de las determinaciones que. 75. Cuenta o cuentas de costos: Son centros de costos a los cuales pertenecen uno o varios paquetes de trabajo. Curvas S: Consiste en una representación gráfica del porcentaje de ejecución. Cotización o cotizaciones: Es el documento que emite un contratista o vendedor como resultado de una licitación o solici- tud de cotización abierta por el cliente o propietario. Permite prever varias situaciones: tiempo inicial de la actividad. 86. Diagrama de barras: También conocido como diagrama de Gantt. 89. secuen- cia y duración. 84. determina las especificaciones a utilizar y elabora los planos generales básicos. 90. 91. 87. tiempo final de la actividad. Diseño o diseños: Se relacionan con la etapa de elabora- ción de la ingeniería básica y detallada. los cálculos matemáticos y los planos respectivos. Diagrama de flechas: Es la representación gráfica de la pro- gramación de un proyecto por medio de líneas conocidas como flechas compuestas por un evento inicial (en la cola de la línea) y un evento final (en la cabeza de la línea). civil. 1883 glosario . etc. 85. * Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales. Disciplinas: Son aquellas especialidades que contempla el proyecto tales como eléctrica. Están conformados por la realización de las especificaciones. Diagrama eléctrico unifiliar: Es el esquema en donde se indica por medio de líneas simples y símbolos sencillos el recorri- do de un circuito eléctrico. 88. Diseño del camino crítico: Hay tres reglas que sirven para determinarlo: * Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. Diagrama de precedencias: Parte del procedimiento de elaboración del camino crítico. Diseño básico: Presenta la descripción del alcance de los trabajos. Es una representación de las actividades a través de líneas que indican el tiempo de ejecución de cada una. ambiental. electrónica. * Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad y el evento inicial de la misma es igual al tiempo de ejecución. arquitectónica. 92. requeridos para un proyecto. 97. etc. 101. 95. EBI Estadísticas básicas de inversión: Estudios financie- ros respecto a las inversiones que se presentan en los proyectos. Duración de las actividades: Tiempo que requiere la ejecu- ción de cada trabajo en circunstancias normales. glosario .. torres. tambores. Economía de escala: Tiene como fundamento la comercialización de un producto en grandes cantidades que compensen el reducido precio por unidad. no incluye el montaje dentro de esta última. La mercancía se entrega a un lado de la embarcación. Documentos de embarque: Son aquellos documentos requeridos para permitir el envío del equipo o material desde el exterior hasta el puerto de origen y facilitar la nacionalización de los mismos. 96. 94. EDT: Estructura para la división del trabajo. Encofrados o formaletas: Son aquellos elementos metáli- cos. Ejecución clásica: Tiene que ver con la ingeniería. de madera u otro material que se utilizan para hacer fundi- ciones o estructuras en concreto. las compras y la construcción. 102. Equipo de trabajo: Es el conjunto de trabajadores que adelantan las funciones operativas del proyecto. 1884 103. Equipo de construcción: Se trata de la maquinaria requerida para la construcción de un proyecto. 98. ascensores. Equipos: Tanto de construcción y de oficina como los requeridos para integrar el proyecto. 93. compresores. Equipos: Elementos como bombas. 100. Embarque FAS: “Free along side” por sus siglas en inglés. 99. Es decir. Equivalentes monetarios: Permiten lograr una medición indirecta del bienestar. Estrategias: Consisten en el establecimiento de unas líneas de acción para llevar a cabo el proyecto. 112. 107. Estándares: Son formatos normalizados que pueden emplearse en cualquier tipo de proyecto. Estimativo: Es la actividad que establece los costos aproxi- mados del proyecto con base en las actividades requeridas para llevarlo a cabo. Estimativos antes de. Especificaciones técnicas: Son las directrices que deben aplicarse en la ejecución de todas y cada una de las actividades de un proyecto. Estructura para la división de los costos.. Especificaciones: Es la descripción de los aspectos de calidad y de los procedimientos que es necesario aplicar para lograrla. . Escalación: Fenómeno de incremento generalizado en los precios por el aumento de la inflación y la devaluación principal- mente. EDC: Viene a ser la división del presupuesto del proyecto en macroactividades. los cuales a la vez cuentan con un presupuesto de ejecución específico. Estructura para la división de la organización. 111. 1885 114. 109. EDO: Se trata de dividir las dependencias de una organización hasta en- contrar grupos o secciones que tendrán a cargo la ejecución de determinados paquetes de trabajo. 110. Estimativo de costos: Es la predicción del costo final de un proyecto. glosario para seguir luego con la subdivisión de estas en actividades y subactividades hasta encontrar tareas debidamente presupuestadas. 104. 106. 108..: Son los estudios de costos que se llevan a cabo durante la fase de preinversión de un proyecto. 113. 105. ingeniería concep- tual. Evaluación antes de. viabilidades. etc. glosario . Evaluación económica: Es la medida de un proyecto so- bre el bienestar de un país. EDT: Se trata de la división del trabajo del proyecto en macroactividades para seguir luego con la subdivisión de estas actividades y subactividades hasta encontrar “paquetes de trabajo” manejables. generar un nuevo producto. Evaluación «ex post»: Es la evaluación del proyecto un tiempo después de que éste concluye. 119. 116. 115. Estructura para la división del trabajo. 121. Factibilidad o viabilidad: Es el estudio técnico.: Se trata de los estudios de prefactibilidad y factibilidad de un proyecto durante la fase de preinversión. También puede definirse como el punto donde se inicia o termina una o más actividades. Consta de mercadeo. 118. Fase conceptual: Es la primera fase del ciclo de vida de un 1886 proyecto. ingeniería básica y planeación. . económico y financiero que señala si el proyecto es o no conveniente respecto a estos tres conceptos. 123.. 120. Evento: Es el tiempo en que se inicia o se termina una actividad. 117. Evento clave o «milestone»: Es el inicio o la terminación de un hito importante en el desarrollo del proyecto el cual por lo general corresponde a una fecha específica y a un porcentaje de terminación determinado. 122. Estudio del mercado: Tiene que ver con la necesidad que el proyecto cubrirá: suplir una demanda. Factor de contratación: Es un indicador que señala la máxi- ma suma de dinero que puede contratar una empresa privada con el estado 124. Fluctuación o flote: Es la diferencia entre las iniciaciones adelantada y tardía. es a quien se le encomienda la administración de los bienes que el cliente (fideicomitente) aporta en beneficio de los fideicomisarios (beneficiarios). Flujo de fondos: Señala la manera como ha sido asignado el dinero para cada actividad a lo largo del tiempo de ejecución glosario del proyecto. 127. 134. Cuando la fluctuación de una actividad es cero significa que hace parte del camino crítico. 133. Fideicomiso: Es un servicio financiero que presentan exclusivamente las sociedades fiduciarias. Fiducia: Es una operación financiera en la que participan un fideicomitente (cliente). un fiduciario (quien recibe los bienes) y un fideicomisario (beneficiario). Fechas clave: Tienen el mismo significado de los “milestone”. . 128. 126. 125. 130. 132. 131. Fideicomisario: Es la persona natural o jurídica que recibe el beneficiario del fideicomiso. Fase de ejecución: Es aquella en donde se aplican en su totalidad las técnicas y conceptos de la gerencia de proyectos. Son hitos que se presentan a lo largo de la vida del proyecto. Normalmente tienen que ver con el cumplimiento de determina- dos objetivos. 129. 1887 135. Flete: Costo del transporte de un equipo o de una mercan- cía general. Flujo de caja: Es el desembolso exacto de los fondos del proyecto. Fideicomitente: Es la persona natural o jurídica que destina los bienes o derechos entregados al fiduciario y de los cuales tiene capacidad de disponer. Fiduciarias: Llamada también fiduciario. Garantía de seriedad: Es una póliza emitida por una compañía de seguros para garantizar la seriedad de la oferta de un contratista. Fórmula escalatoria: Ecuación matemática que busca compensar al contratista por los mayores costos producto de la inflación y la devaluación principalmente. Fortalezas: Son todos aquellos factores positivos que presenta un proyecto cuando se hace el análisis de su ejecución. columnas y demás elementos de una obra. 142. Fundaciones o cimentaciones: Son los elementos construidos normalmente en concreto reforzado para sostener equipos mecánicos. Garante: La persona natural o jurídica que garantiza una transacción o sirve de fiador en ella. Garantía de rendimiento: Busca garantizar la producción del producto o productos de una instalación o planta por unidad de tiempo bajo determinadas condiciones de operación. 137. Garantías mecánicas: Buscan garantizar el funcionamien- to de los equipos mecánicos de una obra bajo determinadas 1888 condiciones de operación. estructuras. 144. 145. 140. 138. Fórmula de reajuste: Ecuación matemática con un determinado número de variables que busca compensar al con- tratista por los mayores costos de un proyecto. 136. 139. Flujo de procesos: Es un diagrama que describe el recorri- do de las tuberías con sus condiciones de diseño y detalla la instrumentación para una planta industrial. Formatos normalizados: Aquellos formatos que una vez diseñados y elaborados permanecen invariables y pueden emplearse en cualquier tipo de actividad. 141. 143. glosario . gestión de compras. la agilización y el transporte. organizar. impuestos y pólizas. 146. que contienen la información sobre materiales. Gerencia de proyectos: Es el arte y la ciencia de planear. Gerente del proyecto: Es quien tiene la autoridad y respon- sabilidad de ejecutar una obra de cualquier naturaleza buscando obtener un producto o un servicio final dentro de especificaciones establecidas. 147. glosario . 152. 153. ingeniería. Histograma: Son curvas normalmente relacionadas con el empleo de mano de obra y de equipo de construcción en la etapa de construcción de un proyecto. 151. Gastos generales: Son los gastos indirectos de un proyec- to tales como: administración. es decir. 148. honorarios. dirigir y seleccionar y motivar al personal. conocidos en inglés como «data sheets». 154. planeación. Se acostumbra a dibujar bajo este orden de ideas las curvas programadas contra las curvas de utilización reales correspondientes a dichos recursos. equipos o sobre cualquier elemento o trabajo específico relacionado con el proyecto. construcción y cierre. pro- gramación. Hojas de datos: Son documentos. 150. Herramientas: Son aquellas actividades que facilitan la realización de las macroactividades que hacen parte de los pasos para la ejecución de un proyecto. Gestión de compras: Todas aquellas actividades que tienen que ver con las compras propiamente dichas. entre otros. 149. Gerentes funcionales: Son los funcionarios responsables de la marcha de los departamentos que integran la organización del proyecto. Impacto ambiental: Es el efecto que una obra de cualquier 1889 clase ocasiona al medio ambiente en donde ésta se ejecuta. 162. Impuestos: Son los pagos que una persona natural o jurídi- ca debe hacer al fisco de un determinado país por concepto de servicios utilizados o ganancias económicas alcanzadas. Inflación: Es el aumento generalizado en el nivel de precios de la economía. Ingeniería preliminar: Se trata de la ingeniería conceptual y de la ingeniería básica de un proyecto. 156. Indice de costos: Son datos sobre diferentes tipos de conceptos que pueden servir para muchos propósitos. diagramas detallados. entre ellos la elaboración de presupuestos. 1890 164. Imprevistos: Son situaciones o hechos impredecibles de cualquier naturaleza que pueden aparecer durante la ejecución de un proyecto. 161. 159. y la elaboración de los cálculos matemáticos. los diseños básicos glosario y detallados y las requisiciones. Ingeniería de costos: Es la ciencia que estudia todos los aspectos relacionados con los costos de un proyecto comenzan- do con los estimativos y presupuestos y pasando por el pronósti- co y control de los costos hasta la terminación de los trabajos. 163. hojas de especifi- caciones que se requieren para producir los planos y los docu- mentos complementarios (requisiciones) para la adquisición. Puede ser de dos tipos: pura o no generalizada. 158. 160. Ingeniería conceptual: Es aquella que se adelanta durante la fase de factibilidad del proyecto y permite establecer un estimativo preliminar de las obras. . 157. Ingeniería: Es la selección de las especificaciones técnicas. Ingeniería detallada o diseño detallado: Conjunto de cálculos matemáticos. fabricación e instalación de equipos y la construcción de las obras. 155. Ingeniería básica o diseño básico: Es la ingeniería que se lleva a cabo tan pronto el proyecto ha recibido la aprobación para su ejecución por parte de la alta gerencia de una entidad. “Know How”: Es el conocimiento especial que reúne una persona o una empresa y que puede darle cierta ascendencia en un tópico determinado. 169. Licencia de importación: Es el documento emitido por la autoridad competente de un país. 166. 171. 167. 168. glosario . Licitación pública: Permite la participación de cualquier per- sona natural o jurídica en una licitación siempre y cuando cumpla 1891 con las condiciones estipuladas en los términos de referencia. Licitación o licitaciones: Es el llamado o solicitud que rea- liza normalmente el cliente a los contratistas para que presenten ofertas relacionadas con un trabajo específico. Interventor: Es quien obra en nombre y representación del propietario ante el contratista a fin de asegurar principalmente el cumplimiento de la calidad y de las especificaciones técnicas del proyecto. Inversionista privado: Persona jurídica o natural que parti- cipa por medio de aportes en dinero o en especie en el desarrollo de un proyecto de ingeniería. 173. Instalación y montaje: Son las operaciones de ubicación y colocación de equipos en determinados sitios dentro de una obra. Leasing: Es la figura que permite la adquisición de equipos y otros elementos a través del arrendamiento comercial. 174. 165. 170. 172. Interventoría: Es la firma de ingeniería o arquitectura que vigila el cumplimiento de las obligaciones contraídas por el contratista ante el cliente. por medio del cual se permite traer a éste determinado tipo de mercancías del exterior. Interfases: Es la relación que existe entre las diferentes actividades de un proyecto la cual fija el momento de inicio y de terminación entre ellas. Estados Unidos. Matricial fuerte: La autoridad principal del proyecto se concentra en el gerente del proyecto. Materias primas: Son los productos requeridos para adelantar un proceso de cualquier naturaleza. Manejo de conflictos: Resolución eficaz de los problemas inherentes al proyecto. 184. que emplea un solo tiempo que se considera glosario real. Meta o metas: Es el blanco hacia el cual apunta la ejecución del proyecto. LTP: Es aquella que define las actividades que requieren acción antes de la emisión de los programas formales de un proyecto. 185. Método PERT: Es un método de programación que a dife- rencia del CPM. Viene a ser la culminación del alcance y de los objetivos de un proyecto.I. a saber: ingeniería. de Pont d’Amour y se aplicó con éxito en 1958 en el proyecto Kentucky. Método CPM: Es el método de programación del camino crítico el cual fue desarrollado por E. Macroactividades: Se trata de las tres fases clásicas de un proyecto. 176. Método del camino crítico: Es la representación en forma de red de todas las actividades necesarias para completar un programa determinado. 180. 1892 186. compras y construcción. Matricial débil: La autoridad principal del proyecto se concentra en los gerentes funcionales. uno pesimista. usa tres estimativos de tiempo para cada actividad. 177. Mano de obra: Todo tipo de personal que participa en un proyecto. 178. Lista de trabajos preliminares. 183. . 179. 182. 175. el pesimista. otro más probable y el último. Materiales: Los elementos que se requieren tanto para la construcción como para las instalaciones del proyecto. 181. Pueden asimilarse a eventos clave o «milestone». Métodos de programación: Se trata de las técnicas PERT. diagrama de precedencias y diagrama de barras o de Gantt. 192. 195. Metodologías: Es la descripción completa aunque sucinta de los procedimientos y actividades para llevar a cabo un trabajo específico. Multiplicador: Es un factor que se aplica al valor de una oferta e indica las prestaciones sociales. Normas: Vienen junto con las especificaciones y presentan los procedimientos a llevar a cabo para ejecutar determinado tipo de actividades. 189. CPM. 188. 187. 190. Modelo de contrato: Es un contrato que incluye el cliente dentro de los términos de referencia y que servirá como base en la elaboración del contrato definitivo con el contratista. 194. las pólizas. imprevistos y utilidades entre otros. 191. 193. Motivar o motivación: Es lograr el entusiasmo y la supera- ción del personal dentro del marco del proyecto. Milestone o evento clave: Es un hito representado por una fecha y un contenido que se produce durante el desarrollo de un proyecto. glosario . Objetivo u objetivos: Son los hitos que se presentan a lo largo del proyecto. Oferta u ofertas: Es el documento que presentan general- mente al cliente los contratistas o los vendedores. como resulta- do de una licitación o una solicitud de ofertas abierta por el primero. los impues- tos y los costos de administración. 196. Off the shelf: Son elementos como equipos o instrumentos que pueden adquirirse de inmediato en un almacén o en una 1893 bodega. Organigrama operativo: Es el esquema que refleja el estado jerárquico de una organización operativa. pero las actividades se distribuyen en varios departamentos. Organización operativa: Son las organizaciones propias de las empresas que producen servicios o productos. Organigramas: Esquemas que definen la jerarquía administrativa de una organización. Organización proyectizada: El gerente del proyecto recibe una alta y fuerte autoridad. 197. 201. Ordenes de compra o de compras: Es el documento que se firma entre el contratista o el propietario con un vendedor y que tiene por objeto el suministro de equipos. 203. 204. Organización matricial: Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de ciertos aspectos del proyecto mientras el gerente de proyectos la ejerce sobre otros temas. . 206. que responden por su funcionamiento. Otrosies: Son adendos a los contratos que tienen como fin aclarar cualquier clase de tema que guarde relación directa o glosario indirecta con el contrato principal. materiales o servicios específicos con destino al proyecto. 198. 1894 207. Organización departamentalizada: Se asigna el manejo del proyecto a una dependencia específica de la organización. Es ideal para el manejo de un proyec- to de gran magnitud. 202. 205. Su característica es que el equipo de trabajo se selecciona de la misma organización ejecutora del proyecto. 200. 199. Organización «Task Force»: Similar a la organización proyectizada. Operadores: Personas encargadas del manejo de una planta industrial o de una instalación cualquiera. Organizar: Es seleccionar el tipo de gerencia a aplicar y verificar continuamente su funcionamiento. espaciamientos. 1895 218. las dimensiones y características del equipo. Plano de localización o «Plot Plan»: Es el primer plano que se envía al campo para ser materializado y. 211. 215. 209. Paquetes de trabajo: Se trata del resultado de la aplicación de la estructura para la división del trabajo después de dividir y subdividir los trabajos que contempla el proyecto. 214. Planos “as built”: Se trata de los planos que contienen los diagramas exactos de las instalaciones tal como fueron construidas. 212. 213. Plan de ejecución: Es el resultado de la aplicación de la planeación a un proyecto específico. sirve de base para unificar el trabajo de las diversas disciplinas. etc. glosario . Plan de trabajo: Es resultado de la planeación de un proyecto. comenzando por la meta. Plano o planos: Es la indicación gráfica y esquemática del trabajo que hay que realizar para adelantar el proyecto. los objetivos y el alcance y hasta la puesta en marcha de las ins- talaciones. Patentes: Documentos que permiten a una persona natural o jurídica la comercialización exclusiva de un producto o servicio. Planos certificados: Son planos normalmente elaborados por los vendedores. 210. 208. Planeación: Conjunto de planes requeridos para cumplir la meta. 216. Planimetría: Es un plano de planta en donde aparece la distribución de las instalaciones con sus dimensiones. 217. Planeación: Es la visualización futura del proyecto a través de todos los pasos que éste comprende. Llevan un sello que garantiza el contenido. que además. Se trata de un documento clave para el éxito de los trabajos. Precio alzado: Es el mismo precio global fijo en el cual el contratista adelanta todas las actividades del proyecto a un precio exacto. Planos o plano de implantación: Son planos de planta en donde aparece la distribución de las instalaciones con sus dimensiones. económicos y financieros previos a los estudios de factibilidad propiamente dichos. etc. Plazo de ejecución: Tiempo con que cuenta un contratista para adelantar los trabajos. glosario . 226. El contratista se obliga a realizar los trabajos a un precio exacto. etc. 224. cesantías. subsidios. este último para el caso colombiano. 227. espaciamientos. espaciamientos. 220. 1896 Incluyen además los seguros sociales. Plantas: Se trata de planos en donde aparecen las instala- ciones en planta con sus dimensiones. 229. Prestaciones sociales: Son los pagos que se hacen a los trabajadores en relación con primas. 225. Planos de taller: Son los planos que elaboran los vendedo- res para la fabricación de los equipos. Preinversión: Se caracteriza por la aparición de una idea y la decisión de empezar a invertir en ella. 219. las enfermedades y la vida de los trabajadores de un proyecto. 222. 221. cajas de compensación familiar y el SENA. etc. Precio global fijo: También conocido como precio alzado. Prefactibilidad: Son estudios especialmente sobre temas técnicos. 223. 228. Precio cuenta o precio sombra: Es un valor unitario que se utiliza para valorar los impactos de un proyecto sobre el bienestar de la comunidad. Póliza de seguros: Documento por medio del cual se cubren los accidentes de trabajo. Programa del proyecto: Es el conjunto de actividades ordenadas de manera secuencial y con una duración específica. Procedimiento de coordinación: Se trata del documento que establece las relaciones en materia de reuniones. etc. es decir. Prestamista: Persona natural o jurídica que realiza una inversión generalmente en dinero para la ejecución de un proyecto. Programa detallado del proyecto: Es la elaboración minuciosa de las actividades de un proyecto aunque conservan- do el principio de que el contenido debe ser ante todo práctico. actas. 233. la fijación del tiempo de ejecución de cada una de ellas. 237. Presupuesto o presupuestos: Con base en el estimativo de costos.. 236. Programa maestro del proyecto: Se presenta con la oferta que el contratista hace al cliente. entre el propietario y el contratista. 230. . Propietario o cliente: Es el dueño y responsable de sentar los principios básicos para la ejecución de un proyecto. 231. 235. 238. 239. Propuesta: Documentos que presenta un proponente al clien- 1897 te o propietario de un proyecto y en los cuales se destaca el pre- cio y el cumplimiento de especificaciones técnicas. informes. se elabora el flujo de fondos del proyecto. la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. 234. correspon- dencia. Programación: Consiste en la elaboración del listado de las actividades de un proyecto. entre otros glosario aspectos. Se caracteriza por su exposición en forma de macroactividades secuenciales para adelantar un proyecto. Productividad: En el contexto de esta obra tiene el mismo significado que rendimiento. cambios. se asignan a cada actividad y se distribuyen en el tiempo. 232. se realiza la asignación de estos a una dependencia. Relaciones externas: Contactos. los materiales. 250. económica y financiera de las industrias. Recipientes a presión: Se trata de equipos mecánicos tales como torres. Registro de importación: También conocido como licencia de importación. Proyecto o proyectos: Es la ejecución de actividades tem- porales no repetitivas para cubrir un alcance y lograr objetivos y metas específicas. Reconversión: Es una figura comercial que tiene por objeto lograr la actualización técnica. intercambiadores. 246.. 244. Recursos: Son en su orden la mano de obra. que trabajan a presiones medias y altas. etc. 248. glosario . 243. 247. algunos tipos de tanques. Es el documento por medio del cual la entidad competente del Estado autoriza la importación de un producto. acuerdos y reuniones con las comunidades y entidades estatales y privadas. 249. Rendimientos: Es la relación entre el trabajo realmente ejecutado y el trabajo programado. Requisición o requisiciones: Es la solicitud de oferta que se dirige a fabricantes o vendedores para adquirir los equipos y materiales del proyecto. Reembolso: Pago que el cliente o propietario hace al contratista por la ejecución de un trabajo específico a cargo de este último. el dinero y el tiempo. Puesta en marcha: Es la etapa del proyecto en la que se adelantan los preparativos para poner en funcionamiento las obras. 245. los equipos. tambores. 241. 242. 240. Requisiciones: Viene a ser la descripción de las especifica- 1898 ciones y de las características técnicas que deben reunir los equipos y materiales que harán parte de las obras. Reunión de inicio (Kick off meeting): Se trata de la prime- ra reunión entre el cliente. Seguro contra todo riesgo: Normalmente tiene que ver con la construcción o el montaje de unas instalaciones. etc. que una de ellas sólo pueda iniciarse tan pronto se cumpla en otra un evento específico. Restricciones: Son limitaciones que se presentan entre las actividades que hacen. 258. financiera. 256. viabilidad técnica. Ampara al contratista contra todo tipo de siniestros que sufra durante la ejecución de las actividades. 254. por ejemplo. paquetes de trabajo. Situación antes de: Se relaciona con los estudios de preinversión tales como mercadeo. Sistema de información y control: Es la aplicación de la EDT. Ruta crítica o paso crítico: Es el conjunto de actividades cuya ejecución representa el mayor y a la vez el menor tiempo en que puede ser adelantado un proyecto. ambiental. Ruta crítica: Es el tiempo máximo y a la vez el mínimo en que puede adelantarse un proyecto. . 257. 255. el contratista y el interventor con el fin de establecer las bases para adelantar los trabajos. Responsabilidad civil: Es la obligación de resarcir un daño o perjuicio que causa una persona natural o jurídica a un tercero. 259. económi- ca. EDC. 253. Subcontratos: Son aquellos contratos que lleva a cabo el 1899 contratista principal del proyecto para adelantar una serie de especialidades que la experiencia enseña que es mejor glosario subcontratar en lugar de realizarlas con personal propio del contratista. 251. Riesgos: Son situaciones negativas que en caso de llegar a presentarse pueden ocasionar perjuicios de carácter grave en un proyecto. 252. 260. progra- mación e informes con miras a hacer conocer de todo el personal el desarrollo que va sufriendo el proyecto. cuentas de costos. EDO. 272. Términos de referencia. 267. semanas o días de un proyecto. el diagrama de precedencias y el diagrama de barras o gráfico de Gantt. Tipos de contrato: Se trata de las diferentes modalidades 1900 de contratos existentes los cuales pueden dividirse en dos gran- des grupos: a precio fijo (“lump sum”) y por costos reembolsables glosario (“cost plus”). 263. 269. Puede ser nominal. Subvendedores: Son los proveedores de productos o servicios a los vendedores. 271. Tiempo de ejecución: Es la duración en años. 261. Tasa de interés: Es la remuneración por el uso de dinero. Tiempo flotante: Es un tiempo adicional al requerido para llevar a cabo una actividad. Tareas: Se trata de las acciones que integran las actividades. vencida o efectiva. económicos y financieros que se elaboran con el fin de adelantar una licitación o un concurso de méritos. meses. comerciales. Técnicas de programación: Las más comunes son el CPM. 264. 265. Suma global fija: Tiene el mismo significado de precio global o Lump Sum. Tiempo: Es un recurso del cual dependen todos los demás. 270. . Aquí el contratista se obliga a realizar el trabajo a un precio exacto. Tasa interna de retorno (TIR): Se define como la tasa de interés que hace que el VPN sea cero. pliegos de condiciones o bases de licitación: Son los documentos técnicos. la proyectizada. 268. la matricial y además a las organizaciones «Task force» y global. jurídi- cos. 262. Tipo o tipos de organizaciones: Se refiere a la organiza- ción departamentalizada. el PERT. 266. Vendedores o proveedores: Son los fabricantes y suminis- tradores de equipos y materiales para el proyecto. en el gráfico de las curvas S que contempla la curva del costo presupuestado para el trabajo programado. 277. 273. CPTE». Unión temporal: Es la reunión de dos o más empresas a través de la cual cada una responde contractualmente ante el cliente por la parte de los trabajos que le corresponden. Valor ganado: Es el resultado de incluir una curva adicional denominada «costo presupuestado para el trabajo ejecutado. 1901 glosario . CPTP y la curva del costo real del trabajo ejecutado. 274. 278. 276. Utilidades: Son los beneficios económicos que recibe un contratista por la prestación de sus servicios. Valor de salvamento: La diferencia entre el valor de un equipo y su depreciación. trae a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios generados año a año por un proyecto junto con los costos. 279. Valor presente neto (VPN): También conocido como VAN (valor actual neto). 280. CRTE. Toma de decisiones: Es la determinación sobre las acciones a seguir después de haber evaluado las alternativas posibles para solucionar un problema. 275. Viabilidad económica y financiera: Estudio que determi- na si un proyecto es viable tanto en el aspecto económico como en el financiero. and J. bibliografía . 1988. Construcción del oleoducto Sebastopol – Galán. 6. D. 8. R. An Introduction to group Dynamics. Lockyer. 4. Pitman. Group Processes. Bibliografía 1. 3. Applied Project Engineering and Management. 7. K. guía para arquitectos e ingenieros civiles. Ludwing. National Press Book. An Introduction to Critical Path Analysis. Luft. 9. 2ª edición.G.K. Stowinsky.R.L. Weglarz.. Wiest. Project Management Quarterly. Humberto 1902 Fernández Faccini.L. David Burstein y Frank Stasiowk. California. Ernest E. J. Palo Alto. Adams J. A Management Guide to Pert / CMP. F.. Advances in Project Scheduling. 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