304- S10REV. 1 2 DE ENE RO, 2 0 0 4 _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 304-S10 es la versión en español del caso HBS número 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. CHRI S TOPHER A. BARTLETT ANDREW N. MCLEAN La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo Durante más de un siglo, General Electric (GE) había sido reconocida como una de las principales empresas diversificadas del mundo, y solía ser la más admirada, o una de las más admiradas, corporaciones de Norteamérica y el mundo. Desde su fundación en 1878 por Thomas Edison, la compañía creció hasta convertirse en un titán en el campo de la generación, distribución y uso de electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prácticas de gestión. GE fue pionera del control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelo de competidor global, ágil y eficiente en los noventa. A lo largo de su historia, GE siempre promocionó a sus principales líderes desde sus propias filas. Sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en 1892. Durante los veinte años siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se convirtió en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE «una fábrica de presidentes ejecutivos», como la denominó un observador 1 . A lo largo del siglo XX, esta máquina produjo un conjunto de capacitados directivos que no sólo satisficieron las propias necesidades de la compañía, sino que también se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamérica empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artículo de Fortune Magazine publicado en 2003 se le nombraba «el más grande presidente ejecutivo de todos los tiempos» 2 . El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 años, cuando fue nombrado duodécimo líder de la compañía tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No sólo dirigiría una compañía global de 130.000 millones de dólares, con negocios que iban desde la iluminación hasta los motores de aviones pasando por los servicios financieros; tendría que hacerlo después de Jack Welch, un legendario presidente que, a lo largo de dos décadas, había generado para los accionistas un rendimiento total medio anual de más del 23% (véanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados). Cuando Immelt aceptó uno de los puestos directivos más importantes del mundo, algunos se preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le había preparado para dirigir una organización tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: ¿cómo podría asegurar que la máquina de talento de GE continuaría desarrollando ejecutivos que pudieran seguir impulsando los resultados superiores de la compañía? 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 2 La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas de recursos humanos de GE Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las políticas y prácticas de recursos humanos de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la última mitad del siglo XX. Cuatro presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello hicieron que los procesos de gestión de recursos humanos de GE estuvieran entre los más sofisticados del mundo. Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner Transformadas por las necesidades de producción de la segunda guerra mundial, las ventas de GE crecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de dólares en 1939 a 3.460 millones de dólares quince años después. Una explosión paralela de la diversificación, impulsada por las demandas de productos durante la guerra, expandió las actividades tradicionales de GE hacia áreas como la tecnología nuclear, las siliconas, los motores de aviones y el radar. Esta diversificación tensionó la altamente centralizada estructura de dirección de GE, lo que llevó al presidente Ralph Cordiner a implementar un audaz plan de descentralización que aspiraba a separar los negocios de modo que, como lo expresaba Cordiner, «un hombre pudiera rodearlos con los brazos». Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar «una descentralización concienzuda de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios y las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien negocios con nivel de departamento. Estos departamentos debían actuar como minicompañías, cada una de las cuales tendría sus funciones de marketing, finanzas, ingeniería, fabricación y relaciones con los empleados 3 . Como la descentralización conllevaba unos niveles de delegación sin precedentes, las exigencias sobre los directivos más inmersos en la organización fueron enormes. Ante una masiva tarea de desarrollo de directivos, Cordiner creó la primera universidad corporativa, conocida dentro de la compañía como Crotonville. En 1956, GE gastó 40 millones de dólares para apoyar la formación de directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dólares de beneficios antes de impuestos 4 . Cordiner reforzó su énfasis sobre la formación con un compromiso igualmente fuerte de modernizar los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseñó un nuevo sistema corporativo, conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesión para cada puesto directivo de GE. Después de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluación, intereses profesionales y planes de desarrollo, cada subordinado se reunía cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de desarrollo (véase en el Anexo 2 la actual versión digitalizada de la evaluación). Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsión profesional individual, calificando a cada subordinado en una escala de seis puntos, desde «alto potencial» a «insatisfactorio». También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones –las evaluaciones individuales, las previsiones profesionales y los planes de sucesión– eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las hacía llegar a los altos ejecutivos de la corporación. Todas estas discusiones de la sesión C se centraban en planes para promover a empleados de «alto potencial», remediar las calificaciones de «insatisfactorio» e implementar los planes de sucesión. La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 3 Convencido de que una política sólida en materia de personal requería «un rendimiento medido, estándares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminación en caso de incapacidad o bajo rendimiento», Cordiner introdujo también un riguroso sistema de evaluación objetiva del rendimiento vinculado a 28 niveles de puestos (NP) 5 . Impresos en tarjetas del tamaño de una cartera para los empleados, los NP prescribían niveles salariales de entrada, medios y máximos para cada NP. Cuando Cordiner se jubiló, dejó a GE con un sistema que él creía podía servir para desarrollar a los ejecutivos lo bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestión que implicaban el crecimiento y la diversidad de la compañía (véase en el Anexo 3 una visión general de la jerarquía de los NP). Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones Cuando sucedió a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechó la descentralizada estructura de dirección para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energía nuclear, los ordenadores y los plásticos. Para alimentar este crecimiento, Borsch necesitaba vencer la tendencia natural de los directores de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos, creó un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependía directamente del presidente. En contraste con el de relaciones humanas existente, que trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo 6 . Borsch desafió a sus líderes de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y profesionales de sus plantillas. Luego pidió a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran plenamente en todas las revisiones de la sesión C, compilaran un inventario central corporativo sobre el talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar que estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch también exigió que todos los puestos directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del SPE 7 . Mediante este proceso y con una profunda participación en la sesión C (el proceso de evaluación llegó a ser conocido como la «revisión del SPE»), los profesionales de recursos humanos pasaron a convertirse en el tercer miembro del círculo interno de cada director de negocio, junto con el director financiero. Cuando Reg Jones sucedió a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente ambiciosa expansión de GE. Creyendo que décadas de diversificación y delegación habían fragmentado los negocios y conducido a una preocupación por la eficiencia operativa, Jones introdujo un enfoque más formal y estructurado de la planificación estratégica. Las exigencias de la revisión de los planes estratégicos desarrollados por 43 unidades estratégicas de negocio (UEN) recientemente creadas eclipsaron temporalmente la sesión C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a ser más formales y superficiales que en años anteriores. Resultando cada vez más difícil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN, en 1976 Jones añadió otra capa organizativa –el sector– para aunar grupos de negocio con características comunes. Además de hacer más manejable el proceso de revisión, Jones halló que el nuevo nivel de sector creaba puestos en los cuales se podía evaluar a los candidatos que podrían sucederle como presidente. La carrera entre cinco sólidos candidatos a ser presidente volvió a atraer la atención hacia la profundidad del talento que GE había sido capaz de desarrollar a través de sus negocios. 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 4 Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch Cuando Jack Welch se convirtió en presidente ejecutivo en 1981, se concentró en mejorar los resultados empujando a los negocios a convertirse en los números 1 ó 2 de sus sectores, o afrontar ser vendidos o cerrados. Esta radical reestructuración eliminó más de 100.000 empleos, lo que le valió a Welch el apodo de «Neutrón Jack» 8 . Como parte de la reestructuración, los niveles de puestos de Cordiner (que habían aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados más amplias (véase Anexo 4). Y mientras que el sistema de NP prescribía, como pagos de incentivos, escalas salariales estrechas y primas de efectivo mínimamente diferenciadas, Welch vinculó los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones, y apalancó las recompensas concediéndolas solamente a aquellos que rindieran más alto. Como parte de esta filosofía, también se concedieron opciones sobre acciones a niveles más bajos dentro de la organización (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta). Aunque a principios y mediados de los ochenta recortó costes agresivamente, Welch invirtió fuertemente en el desarrollo de directivos. La participación en un curso de Crotonville pasó de ser un rito de transición llevado por la alta dirección (y a veces un premio de consolación por un ascenso que no había llegado a producirse) a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro potencial. La disposición a asistir a un curso era estrechamente seguida por Welch y sus líderes de recursos humanos durante los resúmenes de la sesión C, y con los cursos MDC, BMC y EDC utilizados como preparación para las promociones a la siguiente banda (véase Anexo 4). Welch también consideraba Crotonville un recurso vital para impulsar el cambio cultural en GE –«una cafetera común», lo llamaba él. A lo largo de su ejercicio como presidente, viajaba allí cada dos semanas, participando con los asistentes en sesiones de toma y daca en el aula y en el bar. Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspiró a Welch para crear un proceso capaz de reproducir, por toda la compañía, un tipo de diálogo abierto en el que los directivos pudieran debatir qué iba mal en GE y cómo arreglarlo. El resultado fue la iniciativa «Work Out». En los seis años siguientes, en grupos de cincuenta a cien, más de 200.000 empleados de la compañía se reunían durante dos o tres días para debatir cómo podría ser más eficaz su particular área de trabajo, y luego desafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el «Work Out» se convirtió en el mecanismo para alentar iniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera línea, el compromiso continuo de Welch con la «organización sin fronteras» marcó un cambio cultural hacia el derribo de las barreras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas. Años de iniciativas como éstas hicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas que definían lo que Welch llamaba la nueva «arquitectura social» de GE. Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las operaciones de la compañía en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeaba a los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta la satisfacción personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios y regiones le permitían identificar lugares potencialmente problemáticos, y las comparaciones anuales le ayudaban a determinar los progresos (véase en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados de la encuesta de 2003). Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantenía con muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de línea que generalmente habían sido alumnos de las mismas (véase Anexo 6). En los ochenta, al percatarse de que obtenían mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empezó a reconsiderar la asignación de los recursos de reclutamiento. La compañía se resistió a competir con reclutadores de Wall Street y de empresas de consultoría por los graduados de las universidades y escuelas de negocios más perseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estarían disponibles para La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 5 GE más tarde. Ciertamente, la compañía creó un grupo de élite responsable de los proyectos de asesoría interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transición hacia puestos directivos. Recordaba Welch: «En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no resultaron muy bien porque no se convertían en directores generales en los primeros noventa días. Así que abandoné ese programa. Me parecía que todos debían ir a McKinsey, Bain y Wall Street durante un tiempo, hartarse de esa vida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, han venido muchos de ellos a GE de esa manera.» Los directivos en la eficiente y receptiva GE de Welch tenían que estar dispuestos a empezar desde abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecuentes traslados para aprender de las vastas operaciones de la compañía. GE descubrió que estos candidatos disciplinados, automotivados y móviles podían muy bien proceder de programas de ingeniería del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de suboficiales del ejército que abandonaban el servicio durante la reducción que siguió a la guerra fría. Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo inicial, oportunidades y un mercado interno donde exponer al talento entrante a los múltiples negocios (véase Anexo 7). Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insistía en que los directivos fueran evaluados no sólo por su rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función de cómo asumían los valores de GE. A principios de los noventa comenzó a utilizar una sencilla matriz dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, así como para identificar y eliminar los llamados «directivos tipo 4», aquellos que, aun obteniendo resultados, lo hacían por medio de intimidar a sus empleados, actuar egoístamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La matriz evolucionó gradualmente hasta convertirse en una herramienta de «nueve bloques» que llegó a formar parte de la evaluación SPE de cada directivo. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos en los ejes de los «nueve bloques», incorporando posteriormente la «curva de la vitalidad» antes analizada (véase una versión reciente en el Anexo 8). Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch creía que sus directores de negocio necesitaban sólidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. Sacó a los asesores del SPE de la sede central y los envió sobre el terreno para ayudar a los líderes de negocio a desarrollar su talento. Además de actuar como fuente de información y caja de resonancia para el líder de negocio, estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homólogos del SPE para facilitar el traslado de directivos entre fronteras organizativas. También ayudaban a Welch a llevar un control de los ejecutivos de la banda de altos ejecutivos y superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo personal y progresión profesional dirigía él directamente. Ciertamente, cuando ponía o retiraba de un negocio a directivos clave, Welch decía a los líderes de negocio: «Yo poseo estos directivos; vosotros sólo los alquiláis». Rompiendo con la tradición, Welch también sacó de la sede central las revisiones de la sesión C, haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la mañana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografías y resúmenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de permitir «inmersiones profundas», unas páginas de apoyo recogían las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los informes del SPE. La tarde podía entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento a las prioridades estratégicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con recepciones y cenas en las que él podía percibir mejor cuáles eran los directivos de alto potencial. Hacia el final de su ejercicio, Welch añadió a la sesión C un análisis disciplinado de la gestión del rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados según un ranking forzoso (los 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 6 mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada «curva de la vitalidad». Alentó a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que más rendían, y les instó a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la organización. Cuando acabó el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente integrados con los otros elementos de lo que él denominaba el «sistema operativo» de GE. Cada iniciativa a nivel del conjunto de la compañía se conducía hasta el nivel de negocio a través de un sistema cuidadosamente conectado de planificación estratégica, presupuestación operativa y revisiones del rendimiento del liderazgo (véase Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba también muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jóvenes en estos foros de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: «Estás constantemente observando a los directivos de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te equivocas». En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirtió en uno de los 5.000 directivos que estaban siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo. Decía un alto ejecutivo veterano: «En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una obsesión». Cómo se hace un presidente ejecutivo: el ascenso continuado de Jeff Immelt Siendo un MBA de Harvard de 25 años, Immelt impresionó enormemente a Dennis Dammerman, el ejecutivo de GE que supervisaba el reclutamiento de MBAs de Harvard en 1982. «Estaba claro que tenía dotes naturales de líder», recordaba Dammerman. «Inmediatamente quise contratarle.» Se quedó tan impresionado, que eludió el proceso normal de pasar el nombre de Immelt al centro de referencia de la compañía y envió su recomendación al ejecutivo del sector de productos de consumo de GE. También sugirió que Welch se involucrara, ya que el candidato estaba siendo fuertemente tentado por un socio de Morgan Stanley, que había dicho al joven MBA que en GE no se relacionaría con Welch durante al menos una década. Immelt entró en una vía de liderazgo comercial que incluía cometidos de trabajo real en diferentes negocios de GE. Y contrariamente a lo predicho por el socio de Morgan Stanley, él y el grupo de marketing con el que trabajaba fueron recibidos por Welch treinta días después de su incorporación 9 . La experiencia en plásticos: construyendo habilidades Tras completar el programa de formación, Immelt fue nombrado director regional de ventas de GE Plastics en Dallas. Responsable de quince subordinados directos –«desde veteranos malhumorados a jóvenes pujantes, y todo lo que hay entremedio», decía Immelt–, trabajó para incrementar sus cifras de ventas en un clima económico difícil. Mes a mes, el «feedback» directo de su director se centraba en sus resultados: «Mi director me llamaba y me decía: “Has tenido un mes horroroso. Me da igual si tienes un MBA de Harvard: no te mantendré si tienes otro mes malo”. El era así de directo, recordaba Immelt. Así aprendí que en GE uno tiene que obtener resultados. También aprendí a vender y a dirigir a gente diferente a mí. Realmente aprendí mucho de aquella experiencia». Durante los siete años siguientes, las positivas revisiones de la sesión C condujeron a sucesivos nombramientos como director de producto, director de ventas y director de marketing global. Glen Hiner, presidente de Plastics en aquella época, se convirtió en su mentor y modelo de conducta gracias a La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 7 lo que Immelt describía como su «gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su organización». Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, siguió la evolución de su joven recluta. Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento –junto a aproximadamente otros 150 jóvenes de alto potencial– desde los más altos niveles de la compañía, Dammerman estuvo observante cuando el calendario de revisiones estratégicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera la atención de los líderes corporativos. Parte de la atención podía ser vigorizante; no obstante, Immelt recordaba vívidamente una presentación a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de plásticos. «Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relación al pasado año, lo que es un 2% más que mi previsión más optimista.» Larry sólo preguntó: «¿A qué atribuyes tus malas previsiones?». En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville, el más joven de su clase (véase en el Anexo 10 el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado una vía para convertirse en ejecutivo senior de la compañía, y debido a que Welch controlaba las carreras de todos los ejecutivos seniors –desde las decisiones de nombramientos a la aprobación de sus remuneraciones–, la admisión al EDC también requería de su aprobación. En el curso, Immelt se relacionó con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la experiencia le pareció muy interesante. También le proporcionó una gran oportunidad de ampliar su red profesional. «Más allá de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorción de la cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo grande.» El desafío de los electrodomésticos: el test del cambio Tras el EDC, Immelt esperaba un nombramiento que pusiera a prueba sus capacidades y ampliara sus experiencias. En 1989, la oportunidad surgió en «Electrodomésticos», un negocio con márgenes ajustadísimos, una fuerza laboral altamente sindicalizada y una competencia extremadamente dura. GE había vendido más de un millón de refrigeradores que, por un problema de diseño del compresor, los ingenieros creían que podían fallar 10 . Para Welch, este inminente desastre era claramente un gran desafío empresarial, pero también una oportunidad para desarrollar al joven y prometedor directivo. Immelt recordaba: «De repente recibí una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos), quien me dijo: “Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomésticos. Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien no corrompido por el entorno”. Así que recogí el directorio organizativo y examiné la operación. Había 7.000 u 8.000 personas en todas estas áreas de servicios. En plásticos tenía 300 ó 400 personas trabajando para mí en ventas, marketing y gestión de producto, y no tenía ni idea sobre electrodomésticos ni sobre el negocio de servicios.» La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el millón de compresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recién nombrado ejecutivo senior de la compañía y vicepresidente, no tardó en darse cuenta de que ésta era su prueba de «o nadas o te hundes», en una situación difícil que requeriría a GE asumir una carga de 450 millones de dólares en 1989 11 . «Aprendí a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve en plásticos en los años en los que las cosas iban viento en popa: sabía cómo crecer. Esto otro me enseñó a operar. Los grados de libertad eran extremadamente pequeños, y la diferencia entre el éxito y el fracaso era de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rápidamente.» 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 8 Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidió que dirigiera todas las operaciones de marketing y gestión de productos, un puesto que dependía directamente de Gary Rogers, el nuevo presidente ejecutivo de «Electrodomésticos». Rogers recordaba que Immelt era «excepcionalmente brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y muy centrado en el cliente», aunque también tenía cosas que aprender. «Los jóvenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a la gente lo que se ha de hacer, da lugar automáticamente a que esté hecho, decía Rogers. Pues no. Intenté hacer ver a Jeff la necesidad de procesos que aseguren una implementación eficaz.» Esta valoración le fue comunicada a Immelt en la revisión del EMS durante el proceso de la sesión C. En los años siguientes, Immelt continuó recibiendo de esta forma un «feedback» detallado y sincero. Fue alabado por su excepcional energía y resultados, pero también se le aconsejó que escuchara mejor, diera poder a sus subordinados y canalizara su afán de acción a fin de acompasar sus pasos con los de su organización. Después de sólo tres años en Louisville, se había creado la reputación de alguien dotado para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidió trasladarle de nuevo al negocio de plásticos en 1992 para dirigir una organización mundial de ventas y marketing de un negocio que conocía bien. De nuevo en Plastics: la prueba de fuego Cuando se anunció, más o menos al mismo tiempo, que Rogers sería nombrado presidente de Plastics, algunos expresaron su sorpresa de que el nuevo puesto de la estrella ascendente no fuera directamente dependiente del de Rogers, como había sido en «Electrodomésticos». Immelt recordaba que Welch era consciente de la señal que podría estar enviando: Jack me dijo: «Sé que este trabajo no es, obviamente, lo que quieres hacer, pero a veces uno gana con estos movimientos y otras veces uno sirve a la compañía. Esta vez sirves a la compañía». Después de un año en plásticos, Immelt ocupó el puesto de su jefe como director de Plastics America, con total responsabilidad sobre aproximadamente la mitad de los negocios de Plastics y subordinado directo de Rogers. Ante la fuerte competencia de Dow, DuPont y Bayer, Plastics America había establecido varios contratos de precio fijo a largo plazo con clientes clave, entre ellos los principales fabricantes de automóviles de Estados Unidos. Entonces, un repunte de la inflación cambió la posición de costes de las operaciones de plásticos. Rogers recuerda una llamada de su director financiero a finales del primer trimestre de 1994 informándole de que, debido a excesos de costes, la operación de Immelt no había alcanzado su margen de explotación por 30 millones de dólares, o aproximadamente el 30% del presupuesto. Para compensar, el negocio había intentado implementar incrementos de precios, pero había tenido dificultades para mantenerlos. Las negociaciones sobre precios condujeron a un deterioro de la relación entre GE y General Motors (GM). Un artículo de prensa sugirió que el fabricante de automóviles estaba a punto de ordenar a sus directores de compras «detener todas las relaciones de negocio con General Electric». Llegados a este punto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se pusieron al teléfono para arreglar las cosas. En una declaración conjunta manifestaron que GM trabajaría con GE para identificar los costes y reducirlos 12 . Aunque Immelt estaba bajo las órdenes de Rogers, Welch no dudó en ponerse en contacto con el joven directivo para comprobar cómo manejaba el problema. Dammerman, entonces director financiero corporativo de GE, describía las conversaciones telefónicas semanales que Welch y él mantuvieron con Immelt durante la crisis: «Jeff no tardó en reconocer que no eran llamadas casuales. Ya lo considerábamos como un colaborador importante, alguien al que uno quiere llegar a conocer tanto en los malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. ¿Cómo aguanta? ¿Cómo reacciona? Las La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 9 conversaciones que teníamos estaban salpicadas con preguntas como: “¿Cómo van hoy los pedidos? ¿Qué pasa con los precios? ¿Cómo responderás?”.» Aunque algunos amigos y homólogos, como Dave Cote (más tarde responsable de Honeywell), le daban ánimos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un período de intenso aprendizaje en el que él quería que le dejasen arreglárselas solo. «Nadie desea estar alrededor de alguien que atraviesa un período bajo, decía. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabía lo que tenía que hacer. En épocas así, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el liderazgo es uno de esos grandes viajes al interior de tu propia alma. Nadie puede decirte cómo hacerlo.» Los problemas de la operación de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch, y fue objeto de un debate muy público en la reunión de directores de operaciones –reunión anual en la que los seiscientos principales líderes de GE establecen sus objetivo– en Boca Raton en enero de 1995. Immelt recordaba: «Yo ya sabía que mis resultados estaban mejorando. Habíamos obtenido grandes contratos con la industria del automóvil. Jack lanzó otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a mí. Cuando acabó, no había nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apiñado junto a la puerta y en el rincón. Pero yo simplemente le dije: “Eh, Jack. Llegas demasiado tarde. Ya está arreglado. Así que diviértete”. Y nos reímos mucho. Era hora de seguir adelante.» Mirando hacia atrás, Immelt creía que debería haber diagnosticado los problemas antes, pero también creía que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opción fácil habría sido romper contratos y aumentar los precios unilateralmente, él lo había rechazado porque hubieran tardado una década en recuperar las relaciones con los clientes. «Jack tenía estándares muy altos y estaba orientado al rendimiento cada día. Pero también conocía la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y largo plazo», recordaba Immelt. «Jamás puso a los directivos en una situación en la que tuvieran que renunciar a su propia integridad.» Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron a Immelt. Su relación con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracterizó por una clara delegación de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluación continua del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entendía que no sería castigado simplemente por cometer un error. «Puedes fallar, explicaba. Pero no te permitimos que cometas el mismo error dos veces.» Medical Systems: poniendo todo junto Nombrado en 1997 director de GE Medical Systems (GEMS), un negocio global basado en la tecnología, Immelt vio en ello, según sus palabras, «la oportunidad de ponerlo todo junto». Aunque este negocio de 4.000 millones de dólares había estado creciendo a un ritmo de un solo dígito en la década anterior, cuando Immelt se hizo cargo de él se encontró con que la dirección estaba centrada principalmente en recortar costes como respuesta a las reducciones de los reembolsos en atención médica a principios de los noventa. Decidido a poner el énfasis en el crecimiento, se dispuso a expandir GEMS hacia nuevos negocios y convertirla en una compañía más global. Bill Conaty, vicepresidente primero de recursos humanos, recordaba sus conversaciones con Welch sobre cómo iba Immelt: «Cuando Jeff llegó a Medical Systems, comprendió que para tener éxito en GE hay que hacer algo más que alcanzar los objetivos presupuestarios. Los que ascienden son aquellos que pueden cambiar el juego y ampliar las fronteras. Casi inmediatamente empezó a adquirir empresas, 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 10 invertir en nuevas tecnologías y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de bajo coste y expertos en tecnología en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energía que impulsan un crecimiento fuerte.» El estilo de Immelt era implicar y dar energías a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no estaban directamente bajo sus órdenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnología, captó el interés de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. «Pronto el chiste más repetido era que Medical Systems había logrado adquirir el centro de I+D, decía Conaty. Jeff tomó más recursos de los que le correspondían, pero lo hizo implicándoles y entusiasmándoles. Y a ellos les encantaba.» En su estrategia de establecer una nueva gran plataforma de tecnología de la información médica, Immelt vio la oportunidad no sólo de crear un nuevo negocio, sino también de desarrollar sus cuadros directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le habló a Immelt de un joven con un MBA de Harvard de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo había pasado mal en su primer puesto de director en GE al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le había estado observando, creía que merecía otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estratégica y la orientación al cliente de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnología de la información médica que intentaba levantar. «Greg era un pensador independiente y seguro de sí mismo, decía Immelt. Donde necesitaba adiestramiento era en la implementación de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en el trabajo en equipo.» Durante los tres años siguientes, Lucier dobló sobradamente las ventas del nuevo negocio de TI de GEMS, que alcanzó los 1.800 millones de dólares 13 . Al igual que personas como Dammerman, Hiner y Welch habían sido sus mentores en distintas fases de su carrera, Immelt había dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que él pensaba tenían talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, había estado observando a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que había trabajado para él en el negocio de plásticos. Como creía que tenía un considerable potencial, Immelt le invitó a incorporarse a GEMS como director general de escáneres globales CT. Durante los tres años siguientes, el jefe observó con satisfacción el éxito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. «Dow era casi lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnífico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecución, aunque necesitaba ser más riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en sí mismo.» En julio de 2003 se convertía en alto directivo de la compañía, sucediendo a Lucier como presidente del grande y exitoso negocio de TI médica de GEMS. En cuatro años, bajo el liderazgo de Immelt, las ventas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400 millones de dólares, mientras que el beneficio neto aumentó de 400 millones de dólares en 1997 a 890 millones en 2001 14 . Pero para Welch, Immelt hizo algo más que ampliar las fronteras para hacer crecer el negocio; revitalizó la organización para garantizar que el crecimiento continuara. Como decía Welch: «Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, dejó entrar la luz del sol». Cada vez era más claro que Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesión a presidente ejecutivo, un tema sobre el que Welch y el consejo de administración de GE habían estado pensando durante años. El proceso de sucesión Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch había hecho presentaciones anuales sobre la revisión de su sucesión a partir de sus abundantes notas escritas a mano. En la misma reunión, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una emergencia 15 . La lista de Welch de ejecutivos «a primera vista» incluía a todos los responsables de negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y alrededor de una docena de «jóvenes pujantes», una categoría en la que estaba Immelt 16 . Como era costumbre en GE, no se consideró a ningún La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 11 candidato de fuera. Como Welch creía que el nuevo presidente de GE necesitaría estar en el puesto un mínimo de diez años para aprender y adaptar la organización a una nueva visión, se fijó especialmente en los jóvenes talentos 17 . Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utilizó deliberadamente varios negocios de GE como terrenos de pruebas. Electrodomésticos e iluminación, que afrontaban una fuerte competencia y tenían una mano de obra de larga duración y fuertemente sindicalizada, se habían utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energía y motores de avión potenciaban la capacidad de los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y plásticos y sistemas médicos servían para evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnológico, las adquisiciones y la globalización. En 1997, con la jubilación de Welch ya acechando, el consejo de GE comenzó a hacer visitas periódicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibir una impresión directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los líderes de negocios; así el consejo podía apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por cómo llevaban la visita. En 2000, las especulaciones periodísticas habían reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, Bob Nardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cada uno de los negocios de los tres ejecutivos. En octubre de 2000, el consejo se reunía para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con su historial de superación de las expectativas, ampliación de las fronteras de sus tareas y vivencia de los valores de GE, Immelt emergió como la clara opción inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo le nombró sucesor a presidente. En el viernes siguiente al Día de Acción de Gracias de 2000, Welch llamaba a Immelt para darle la noticia, invitándole a una comida informal y muy privada de celebración en su casa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney y Nardelli la elección de Immelt. Luego, el lunes por la mañana, se reunía con Immelt en Nueva York, y en un estudio de la NBC le presentaba públicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No se había filtrado ni una palabra sobre la inminente decisión. Nuevas manos al timón: Jeff Immelt, presidente ejecutivo Immelt decía que el 10 de septiembre de 2001 –su primer día como presidente– había sido «el único buen día» durante su primer año en el puesto. GE iba viento en popa, con sus acciones cotizando a 39,35 dólares. Por tercer año consecutivo había sido designada como la «empresa más respetada del mundo» por Financial Times y como la «empresa más admirada de América» por Fortune Magazine. Todo eso cambió el martes 11 de septiembre, después de que dos aviones se estrellaran contra el World Trade Center de Nueva York. GE respondió inmediatamente con una contribución de 10 millones de dólares a un fondo de ayuda a las víctimas del desastre. Pero el distinto clima empresarial golpeó duramente a varios negocios de GE, especialmente los seguros y motores de aviones. Entonces, unos meses más tarde, unas acusaciones contra el presidente de Tyco, quien se había jactado de crear «otra GE», suscitaron dudas sobre el modelo de negocio de GE y la transparencia de su información. Además, se conoció que varios grandes accionistas de GE habían vendido acciones para recaudar efectivo con el que sacar de apuros a otras inversiones que habían fallado en el espectacular «crack» del Nasdaq y en quiebras sonadas vinculadas a fraudes, como las de Enron y Worldcom. En el primer aniversario de la tragedia del 11 de septiembre, las acciones de GE cotizaron a 28,78 dólares; durante el año transcurrido, nunca llegaron a aproximarse a su nivel de 2001 (véase en el Anexo 11 la evolución de las acciones de GE). 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 12 La prioridad de Immelt: apoyarse en el capital humano para crecer A pesar de la renqueante economía, el clima político tras el 11 de septiembre y los traumatizados mercados financieros, Immelt se comprometió a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del 20% o más, un objetivo ambicioso para una compañía global de 130.000 millones de dólares que contaba con múltiples negocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos clave: liderazgo tecnológico, aceleración de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribución de recursos y globalización. Pero Immelt comprendía que la implementación de estas iniciativas tenía menos que ver con un análisis estratégico elegante que con la identificación, desarrollo y despliegue de la gente más adecuada para impulsar el esfuerzo. Dedicando alrededor del 40% de su tiempo exclusivamente a temas de personal, Immelt reconoció que el sistema totalmente desarrollado de la compañía en esta materia era quizá su herramienta de implementación más poderosa. «Cada iniciativa que se me ocurre se traslada inmediatamente al reclutamiento, Crotonville y la sesión C, decía. Cuando uno pisa el acelerador aquí, realmente marcha.» Entre las prácticas clave de recursos humanos que adoptó para impulsar sus prioridades estratégicas, estaban las siguientes: • Para apoyar el énfasis en el liderazgo tecnológico, Immelt empezó a centrarse en las habilidades tecnológicas como requisito de desarrollo organizativo clave durantes las revisiones de la sesión C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesión C asignaba un bloque completo de la jornada a revisar los proyectos de ingeniería del negocio, la estructura organizativa de su función de ingeniería y una evaluación del potencial del talento en ingeniería (véase en el Anexo 12 la agenda de la sesión C de 2003). En respuesta a la preocupación de Immelt de que los directivos orientados a la tecnología estuvieran insuficientemente representados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesión C empezaron a trasladar más ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Además, Immelt tomó la muy visible medida de nombrar a dos tecnólogos clave como altos directivos de la compañía. • Para facilitar el énfasis en la aceleración de los servicios, Immelt abrió nuevos canales de comunicación con el fin de poner en contacto a gente de diferentes negocios o zonas geográficas, y creó foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reunión trimestral con líderes de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertos del centro de investigación global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios. Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas en servicios, tales como diagnósticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras de clientes. • Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la «pasión por el cliente» se convirtió en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt presentó a los 600 altos directivos que asistieron a la reunión para fijar objetivos celebrada en Boca en enero de 2002 (véase Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir más directivos de primera línea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimiento de la sesión C desafió a los líderes de negocio a trasladar talento directivo desde puestos de desarrollo de negocio a funciones de ventas y marketing. También supervisó la ubicación de altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en GE, si no había talento adecuado disponible internamente, optó por contratar talento superior de fuera. Por último, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombró a Beh Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargándole la tarea de conducir el impacto de marketing a nivel del conjunto de la compañía. La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 13 • Immelt también movió a gente clave para impulsar su estrategia de globalización. Tres meses después de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombró a Ferdinando Becalli presidente de GE Europa, el primero de la compañía, y le pidió que creara un paraguas sobre un grupo de negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una cartera de empresas acumuladas en los noventa a través de un proceso que Fortune había descrito como «moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una presencia amplia, pero no profunda, en el continente» 18 . Entonces, como parte de su «visión China 5 x 5» –5.000 millones de dólares en ingresos y 5.000 millones de dólares en compras en 2005–, nombró a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la compañía colaboraban como si fuesen «un sólo GE» en los masivos programas de inversión en infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la dirección y el liderazgo chinos, Crotonville empezó a ofrecer cursos no sólo a la base de empleados de GE, que crecía rápidamente, sino también a clientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las promesas más brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en proyectos, proporcionar análisis y hacer recomendaciones. • Por último, Immelt implementó su plan de repensar la redistribución de recursos diciendo a sus líderes de negocio que quería invertir en negocios que fueran más fuertes en capital humano (habilidades y conocimientos especializados) que en capital físico (plantas y equipos). Les desafió a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas características y que tuvieran el potencial de generar 1.000 millones de dólares de beneficio de explotación dentro de pocos años. Los líderes de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento –tecnología de la información médica, tecnología y servicios del agua, tecnología del petróleo y gas, seguridad y sensores, radio y televisión en español, y financiación de consumo–, cada una capaz de apoyarse en los recursos técnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios y las relaciones globales con los clientes de GE. Decía Immelt: «Mi tarea más importante es atraer a gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad». La máquina de talento en 2003: ¿ajuste o puesta a punto? A principios de 2003, Immelt reflexionaba sobre su primer año como presidente. Había sido duro, no sólo para él, sino también para la organización. Se habían anunciado importantes despidos en «generación de energía» y otros negocios cíclicos de GE; la desilusión con las grandes corporaciones tras el caso Enron había empañado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleados emitidas durante los cuatro o cinco años anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensación general de inquietud por la mala situación de la economía, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en cada revisión de la sesión C indicaban que estos factores habían pasado factura a la organización y gente de GE. Hasta la fecha, sin embargo, la rotación de personal entre los empleados más valiosos (y, por tanto, más «robables») de GE era baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntario era inferior al 3%, incluso en el período volátil del primer año de Immelt como presidente. En los cuadros inferiores de la organización, la rotación de personal también seguía estando bastante por debajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto solía suceder cuando la economía iba mal; quería asegurar que los empleados de GE no sólo permanecían leales, sino que también estaban comprometidos y motivados cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre las medidas que podría tomar, algunas políticas y prácticas de recursos humanos captaron su atención. ¿Era hora de ajustar o, incluso, de poner a punto algunas piezas de la bien engrasada máquina de talento de GE? 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 14 La curva de la vitalidad La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE había sido, durante mucho tiempo, uno de los elementos más controvertidos de sus prácticas de recursos humanos, al menos para las personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre habían sido clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso más formal y le diera un perfil más alto. Ciertamente, lo veían como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compañía. Preguntado por qué muchas otras empresas habían tenido dificultades para implementar la gestión del rendimiento, Immelt respondía: «A menos que estés totalmente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos “feedback”, hacemos “coaching”, invertimos en formación y tenemos unos objetivos de rendimiento claros. La gente sabe dónde está; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que puedan ser; y están de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dónde se encuadran los objetivos.» Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos análisis de datos de recursos humanos que indicaban que, en los últimos 18 meses, BankAmerica había reclutado a más de noventa empleados de GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE eran probablemente el grupo más perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedían del «70% altamente valorado», no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Quería asegurarse de que este grupo –que él consideraba como la columna vertebral de GE– no pensara que su clasificación en el 70% de en medio significaba que eran simplemente una medianía. ¿Debería modificarse el sistema de la curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? ¿Deberían las recompensas y el reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? O, más radicalmente, ¿era hora de cuestionar todo el concepto de clasificación según el rendimiento de GE? Reclutamiento Mientras conducía la organización hacia negocios globales con más servicios y sustentados en estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovación, Immelt empezó a pensar más sobre el conjunto de talentos que necesitaría para dirigir tales negocios mientras éstos se desarrollaban. En particular, se preguntó si la compañía debería dotar de nuevas energías a sus actividades de reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran interés en la dirección orientada al marketing ofreciéndoles vías de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotación de MBA que existieron en el pasado, otros pensaban que la reputación de GE como gran desarrollador de talento directivo minimizaría esa preocupación. Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes, Immelt también se preguntó si GE no dependía excesivamente de sus programas de reclutamiento en Estados Unidos (véase Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario se había ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construcción de las instalaciones de investigación global de 52 millones de dólares en el campus de la Universidad Técnica de Munich también estaba diseñada como un imán para atraer a talentos técnicos en el corazón de las operaciones de Siemens. Pero Immelt sabía que GE aún no tenía la reputación para convertirse en el empleador preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compañía atraería candidatos más sólidos si reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, creían que era necesario un enfoque internacional más agresivo no sólo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenían de altos directivos La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 15 norteamericanos, sino también para alinear el número de no norteamericanos en los cuadros de ejecutivos seniors con el 40% de los ingresos generados por GE en el exterior. Bandas ejecutivas Mientras revisaba las respuestas de los más de 150.000 empleados que habían realizado la última encuesta de opinión de GE, Immelt comprendió que algunos, sobre todo los que estaban en localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promoción eran limitadas. La compañía seguía creciendo bien, dada la recesión mundial, y casi todas las promociones eran desde dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El problema era que cuando Welch redujo los 29 niveles de puestos de Cordiner a siete bandas anchas, la frecuencia de promociones de puestos claramente definidos disminuyó. En culturas empresariales más jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un ascenso del nivel 15 al 16 tenía poca significación real, para muchos representaba una recompensa psicológica importante. Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer y retener a más directivos no norteamericanos. ¿Debería comprometer la claridad y simplicidad de las bandas gerenciales de GE y crear más niveles en la organización, particularmente en el extranjero? ¿O había otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenían de reconocimiento y recompensas? Aunque todos estos temas parecían minucias administrativas comparadas con las enormes cuestiones estratégicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habían construido y mejorado la máquina de talento GE prestando atención a esos detalles. Y él quería que la máquina siguiera zumbando. 3 0 4 - S 1 0 - 1 6 - A n e x o 1 D a t o s f i n a n c i e r o s s e l e c c i o n a d o s d e G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y y f i l i a l e s c o n s o l i d a d a s ( e j e r c i c i o s c o n t é r m i n o e l 3 1 d e d i c i e m b r e ) ( C a n t i d a d e s d e d ó l a r e s e n m i l l o n e s ; c a n t i d a d e s p o r a c c i ó n e n d ó l a r e s ) 2 0 0 2 2 0 0 1 2 0 0 0 1 9 9 9 1 9 9 8 1 9 9 1 1 9 8 1 I n g r e s o s 1 3 1 . 6 9 8 1 2 5 . 9 1 3 1 2 9 . 8 5 3 1 1 1 . 6 3 0 1 0 0 . 6 4 9 6 0 . 2 3 6 2 7 . 2 4 0 B e n e f i c i o s a n t e s d e l o s c a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d 1 5 . 1 3 3 1 4 . 1 2 8 1 2 . 7 3 5 1 0 . 7 1 7 9 . 2 9 6 2 . 6 3 6 1 . 6 5 2 B e n e f i c i o n e t o d e s p u é s d e l o s c a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d a 1 4 . 1 1 8 1 3 . 6 8 4 1 2 . 7 3 5 1 0 . 7 1 7 9 . 2 9 6 2 . 6 3 6 1 . 6 5 2 D i v i d e n d o s d e c l a r a d o s 7 . 2 6 6 6 . 5 5 5 5 . 6 4 7 4 . 7 8 6 4 . 0 8 1 1 . 8 0 8 7 1 5 R e n d i m i e n t o d e l c a p i t a l s o c i a l m e d i o d e l o s a c c i o n i s t a s e x c l u i d o e l e f e c t o d e l o s c a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d 2 5 , 8 0 % 2 7 , 1 0 % 2 7 , 5 0 % 2 6 , 8 0 % 2 5 , 7 0 % 1 2 , 2 0 % 1 9 , 1 0 % B e n e f i c i o p o r a c c i ó n ( a n t e s d e l o s c a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d ) 1 , 5 1 1 , 4 1 1 , 2 7 1 , 0 7 0 , 9 3 3 , 0 3 7 , 2 6 B e n e f i c i o p o r a c c i ó n ( d e s p u é s d e l o s c a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d ) 1 , 4 1 1 , 3 7 1 , 2 7 1 , 0 7 0 , 9 3 3 , 0 3 7 , 2 6 D i v i d e n d o s p o r a c c i ó n 0 , 7 3 0 , 6 6 0 , 5 7 0 , 4 8 0 , 4 1 2 , 0 8 3 , 1 5 B a n d a d e l p r e c i o d e l a s a c c i o n e s 4 1 , 8 4 - 2 1 , 4 0 5 2 , 9 0 - 2 8 , 2 5 6 0 , 5 0 - 4 1 , 6 7 5 3 , 1 7 - 3 1 , 4 2 3 4 , 6 5 - 2 3 , 0 0 7 8 , 1 2 - 5 3 , 0 0 6 9 , 8 7 - 5 1 , 1 2 T o t a l a c t i v o s 5 7 5 . 2 4 4 4 9 5 . 0 2 3 4 3 7 . 0 0 6 4 0 5 . 2 0 0 3 5 5 . 9 3 5 1 6 8 . 2 5 9 2 0 . 9 4 2 E n d e u d a m i e n t o a l a r g o p l a z o 1 4 0 . 6 3 2 7 9 . 8 0 6 8 2 . 1 3 2 7 1 . 4 2 7 5 9 . 6 6 3 4 . 3 3 3 1 . 0 5 9 M e d i a d e a c c i o n e s e n c i r c u l a c i ó n ( e n m i l e s ) 9 . 9 4 7 . 1 1 3 9 . 9 3 2 . 2 4 5 9 . 8 9 7 . 1 1 0 9 . 8 3 3 . 4 7 8 9 . 8 0 6 . 9 9 5 8 6 8 . 9 3 1 2 2 7 . 5 2 8 N ú m e r o d e a c c i o n i s t a s 6 5 5 . 0 0 0 6 2 5 . 0 0 0 5 9 7 . 0 0 0 5 4 9 . 0 0 0 5 3 4 . 0 0 0 4 9 5 . 0 0 0 5 1 4 . 0 0 0 E m p l e a d o s a f i n a l d e l e j e r c i c i o E s t a d o s U n i d o s 1 6 5 . 0 0 0 1 5 8 . 0 0 0 1 6 8 . 0 0 0 1 6 7 . 0 0 0 1 6 3 . 0 0 0 2 2 1 . 0 0 0 - O t r o s p a í s e s 1 5 0 . 0 0 0 1 5 2 . 0 0 0 1 4 5 . 0 0 0 1 4 3 . 0 0 0 1 3 0 . 0 0 0 6 3 . 0 0 0 - T o t a l e m p l e a d o s 3 1 5 . 0 0 0 3 1 0 . 0 0 0 3 1 3 . 0 0 0 3 1 0 . 0 0 0 2 9 3 . 0 0 0 2 8 4 . 0 0 0 4 0 4 . 0 0 0 F u e n t e : I n f o r m e s a n u a l e s d e G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y . ª C a m b i o s e n l a c o n t a b i l i d a d a d o p t a d o s e l 1 d e e n e r o d e 2 0 0 1 , G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y , « A n n u a l R e p o r t 2 0 0 1 » , F a i r f i e l d , C o n n e c t i c u t , 2 0 0 2 , p á g . 4 8 . La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 17 Anexo 2 Formularios del EMS Fuente: Documentos de General Electric Company. Formación corporativa, idiomas Empleados Directivo Estudios Formación corporativa, idiomas Otra formación Otras cualificaciones Contribuciones/tendencias del rendimiento Puntos fuertes Necesidades de desarrollo Intereses profesionales 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 18 Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y número de empleados en General Electric, 1975 Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company. Número Equivalentes de banda salarial Títulos de los NP de empleados Presidente Ejecutivos senior de la compañía Banda de altos ejecutivos Banda de ejecutivos Altos profesionales y profesionales Presidente Ejecutivo de sector Ejecutivo de grupo Ejecutivo de división Ejecutivo de departamento NP 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Empleados por horas y exentos ~620 ~5.000 ~184.000 ~185.000 ~375.000 Total empleados La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 19 Anexo 4 Bandas salariales y número de empleados de General Electric, septiembre de 2003 Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company. Equivalentes de NP: 29 22-28 19-21 15-18 1-14 Presidente ejecutivo 4 Alto directivo 175 Banda de altos ejecutivos ~430 Banda de ejecutivos ~4.000 Altos profesionales ~25.000 Profesionales ~165.000 Otros asociados ~110.000 Cursos de Crotonville que preparan a los directivos para su promoción al siguiente nivel: EDC - Curso de desarrollo de ejecutivos (1 sesión anual, 35 participantes en cada una) BMC - Curso de desarrollo de ejecutivos (3 sesiones anuales, 50 participantes en cada una) MDC - Curso de desarrollo gerencial (8 sesiones anuales, 75 participantes en cada una) 3 0 4 - S 1 0 - 2 0 - A n e x o 5 M u e s t r a d e l f o r m a t o d e l o s r e s u l t a d o s d e l a e n c u e s t a d e G E , 2 0 0 3 F u e n t e : D o c u m e n t o s d e G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y . 1 3 . C r e o q u e e l t r a b a j o q u e r e a l i z o e s c o n s i d e r a d o i m p o r t a n t e p o r m i c o m p a ñ í a . T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 . 0 2 8 1 0 0 0 0 9 0 5 + 1 0 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 1 5 7 1 0 0 0 0 0 9 5 2 + 5 2 1 . E n t i e n d o c ó m o s e e v a l ú a m i r e n d i m i e n t o e n e l t r a b a j o . T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 . 0 2 3 8 7 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 5 7 1 0 0 1 3 4 . L o s e m p l e a d o s d e e s t a c o m p a ñ í a e s t á n r e m u n e r a d o s d e u n m o d o q u e r e c o n o c e e l r e n d i m i e n t o . T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 . 0 2 5 7 0 2 1 9 6 7 3 0 + 3 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 1 5 6 8 3 1 3 1 0 7 8 6 1 2 - 3 1 8 . L a g e n t e c o n l a q u e t r a b a j o c o o p e r a T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 . 0 2 5 8 7 0 1 3 8 7 9 0 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 1 5 5 8 3 - 4 0 1 7 7 5 1 5 + 8 4 5 . M i t r a b a j o r e q u i e r e e l u s o d e m i s h a b i l i d a d e s y c a p a c i d a d e s T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 . 0 2 3 8 5 1 0 8 6 8 - 1 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 1 4 8 1 - 4 1 0 9 8 8 6 - 7 2 5 . T o d o s l o s e m p l e a d o s 1 5 1 0 8 0 5 - 5 M u e s t r a d e p a r t a m e n t o 1 2 1 0 + 1 L o s c o n c e p t o s d e e s t a c a t e g o r í a e s t á n c l a s i f i c a d o s e n f u n c i ó n d e l g r u p o o b j e t i v o R e s u m e n d e l a s p r e g u n t a s p o r c a t e g o r í a s A c t u a l P a s a d o E l t r a b a j o m i s m o N ú m . d e r e s p u e s t a s N ú m . f a v o - r a b l e s D i f e r . e n p o r - c e n t a j e P o r c e n t a j e s P o r c . n e u t r a l P o r c . d e s f a v o - r a b l e s P o r c . f a v o - r a b l e s P o r c . d e s f a v o - r a b l e s C a m b i o N ú m e r o d e p e r s o n a s q u e r e s p o n d e n a l a p r e g u n t a P o r c e n t a j e d e g e n t e q u e r e s p o n d e f a v o r a b l e m e n t e a l a p r e g u n t a D i f e r e n c i a p o r c e n t u a l e n t r e l a s r e s p u e s t a s f a v o r a b l e s d e l g r u p o o b j e t i v o y l a s d e l g r u p o d e c o m p a r a c i ó n C a m b i o p o r c e n t u a l e n t r e l a s r e s p u e s t a s f a v o r a b l e s d e l g r u p o a h o r a y l a ú l t i m a v e z D e n o t a l a d i v i s i ó n e n t r e r e s p u e s t a s m u y d e s f a v o r a b l e s y d e s f a v o r a b l e s D e n o t a l a d i v i s i ó n e n t r e r e s p u e s t a s m u y f a v o r a b l e s y f a v o r a b l e s P o r c e n t a j e d e g e n t e q u e n o r e s p o n d e a l a p r e g u n t a n i f a v o r a b l e n i d e s f a v o r a b l e m e n t e P o r c e n t a j e d e g e n t e q u e r e s p o n d e d e s f a v o r a b l e m e n t e a l a p r e g u n t a P o r c e n t a j e d e g e n t e q u e r e s p o n d i ó f a v o r a b l e m e n t e a l a p r e g u n t a l a ú l t i m a v e z P o r c e n t a j e d e g e n t e q u e r e s p o n d i ó d e s f a v o r a b l e m e n t e a l a p r e g u n t a l a ú l t i m a v e z S i g n i f i c a t i v a m e n t e p o r e n c i m a d e l g r u p o d e c o m p a r a c i ó n S i g n i f i c a t i v a m e n t e p o r d e b a j o d e l g r u p o d e c o m p a r a c i ó n 0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 21 Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003 A tiempo Universidad completo Prácticas Total Purdue University 33 153 186 University of Cincinnati 16 119 135 University of Wisconsin - Madison 15 77 92 Georgia Institute of Technology 12 65 77 Pennsylvania State University - State College 21 55 76 University of Michigan 21 47 68 Rensselaer Polytecnic Institute 25 36 61 University of Illinois - Urbana 20 41 61 Ohio State University 12 40 52 University of Notre Dame 13 38 51 Virginia Tech 4 45 49 Cornell University 12 35 47 Michigan State University 25 22 47 Indiana University 18 24 42 University of Florida 9 32 41 Clemson University 12 26 38 Syracuse University 11 20 31 Clarkson University 14 14 28 Northeastern University 2 26 28 Texas A&M University 6 20 26 Boston University 8 16 24 University of Massachusetts 9 12 21 University of Puerto Rico - Mayagüez 0 21 21 University of Connecticut 12 8 20 Case Western Reserve University 8 11 19 Worcester Polytechnic Institute 5 14 19 Florida International University 6 11 17 NC A&T State University 7 10 17 Tuskegee University 4 13 17 Boston College 12 3 15 NC State University 5 9 14 Massachusetts Institute of Technology 3 10 13 Bucknell University 5 6 11 University of Maryland 4 7 11 Duke University 2 5 7 University of Puerto Rico - Río Piedras 0 1 1 Total 391 1.092 1.483 Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company. Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias fuentes adicionales. 3 0 4 - S 1 0 - 2 2 - A n e x o 7 V í a s i n t e r n a s d e d e s a r r o l l o p r o f e s i o n a l y p r o g r a m a s d e d e s a r r o l l o d e l i d e r a z g o d e G E P r o g r a m a s d e l i d e r a z g o n i v e l d e e n t r a d a P r e - r e q u i s i t o s F o r m a c i ó n H R L P p r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n r e c u r s o s h u m a n o s M a s t e r s C u r s o y d o s a ñ o s d e t r e s a s i g n a c i o n e s d e o c h o m e s e s R M L P p r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n g e s t i ó n d e r i e s g o s M a s t e r s T r e s o m á s a ñ o s , n o r m a l m e n t e c o n e q u i p o s d e d i c a d o s a l a s a d q u i s i c i o n e s C L D P p r o g r a m a d e d e s a r r o l l o d e l i d e r a z g o e n c o m u n i c a c i o n e s L i c e n c i a t u r a D i e c i o c h o m e s e s , t r e s r o t a c i o n e s e n f u n c i o n e s d e r e l a c i o n e s p ú b l i c a s y c o m u n i c a c i o n e s E E D P p r o g r a m a E d i s o n d e d e s a r r o l l o d e i n g e n i e r í a L i c e n c i a t u r a D o s a ñ o s , t r e s o m á s r o t a c i o n e s , e n f o q u e e n f u n c i o n e s t e c n o l ó g i c a s F M P p r o g r a m a d e g e s t i ó n f i n a n c i e r a L i c e n c i a t u r a D o s o m á s a ñ o s , c u a t r o o m á s r o t a c i o n e s I L M P p r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n g e s t i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n L i c e n c i a t u r a D o s a ñ o s , c u a t r o r o t a c i o n e s O M L P p r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n g e s t i ó n d e o p e r a c i o n e s L i c e n c i a t u r a D o s a ñ o s , t r e s o m á s r o t a c i o n e s V í a s p r o f e s i o n a l e s i n t e r n a s p a r a d i r e c t i v o s c o n e x p e r i e n c i a G r u p o o b j e t i v o s P r e - r e q u i s i t o s F o r m a c i ó n P r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n g e s t i ó n D i r e c t i v o s d e g e s t i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n G r a d u a d o s e n I M L P c o n t r e s a ñ o s d e C u r s o y f o r m a c i ó n e n e l t r a b a j o d e i n f o r m a c i ó n g e r e n c i a l c o n a l t o p o t e n c i a l y e x p e r i e n c i a e x p e r i e n c i a , o c o n t r a t a d o s e x t e r n o s c o n c i n c o a ñ o s d e e x p e r i e n c i a P r o g r a m a d e l i d e r a z g o e n f i n a n z a s D i r e c t i v o s d e f i n a n z a s c o n a l t o p o t e n c i a l G r a d u a d o s e n F M P c o n t r e s a ñ o s d e C u r s o y f o r m a c i ó n e n e l t r a b a j o e j e c u t i v a s y e x p e r i e n c i a e x p e r i e n c i a , o c o n t r a t a d o s e x t e r n o s c o n u n a ñ o d e e x p e r i e n c i a i n t e r n a e n G E y c i n c o a ñ o s d e e x p e r i e n c i a e x t e r n a G r u p o d e i n i c i a t i v a s c o r p o r a t i v a s D i r e c t i v o s d e l í n e a c o n a l t o p o t e n c i a l M B A m á s e x p e r i e n c i a e n f i r m a d e a s e s o r í a D o s o t r e s a ñ o s d e e x p e r i e n c i a a n a l i z a n d o y e x p e r i e n c i a p u n t e r a ( p o r e j e m p l o , M c K i n s e y , B a i n , e i m p l e m e n t a n d o i n i c i a t i v a s e s t r a t é g i c a s B C G , e t c . ) c o r p o r a t i v a s ; e n t r a n s i c i ó n a r e s p o n s a - b i l i d a d c o m o d i r e c t o r d e l í n e a « S t a f f » d e a u d i t o r í a s D i r e c t i v o s g e n e r a l e s c o n a l t o p o t e n c i a l D o s a ñ o s d e e x p e r i e n c i a e m p r e s a r i a l D e d o s a c i n c o a ñ o s d e f o r m a c i ó n e n e l y e x p e r i e n c i a t r a b a j o y c u r s o , r e d d e e q u i p o s d e a u d i t o r í a s : a r r i b a o f u e r a d e l p r o g r a m a F u e n t e : : A d a p t a d o p o r l o s a u t o r e s d e l c a s o a p a r t i r d e « L e a d e r s h i p P r o g r a m s » d e G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y , p á g i n a w e b d e G e n e r a l E l e c t r i c C o m p a n y : < h t t p : / / w w w . g e c a r e e r s . c o m / C a r e e r / m a n a g e m e n t . c f m > , a c c e s o e l 1 6 d e d i c i e m b r e d e 2 0 0 2 . N o t a : V a r i o s n e g o c i o s d e G E t i e n e n s u s p r o p i o s p r o g r a m a s n i v e l d e e n t r a d a . La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 23 Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesión C, 2003 Fuente: Documentos de General Electric Company. Promocionabilidad Alta Media Limitada C l a s i f i c a c i ó n g e n e r a l ( r e n d i m i e n t o , v a l o r e s , h a b i l i d a d e s e x t r a o r d i n a r i a s ) S u p e r i o r 2 0 A l t a m e n t e v a l o r a d o s 7 0 L o s m e n o s e f i c a c e s 1 0 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 24 Anexo 9 Sistema operativo de General Electric La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 25 Anexo 9 (continuación) Fuente: «Annual Report 2000» de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, págs. 8-9. EL SISTEMA OPERATIVO DE GE El sistema operativo de GE es la cultura de aprendizaje de GE en acción. En esencia, es el software operativo de la compañía Se trata de una serie anual de intensas sesiones de aprendizaje, en las cuales directores generales de los negocios, modelos de conducta y defensores de iniciativas, tanto de GE como de empresas externas, se reúnen y comparten el capital intelectual del mundo; sus mejores ideas. El enfoque se pone siempre en elevar el listón del rendimiento de la compañía compartiendo y poniendo en acción las mejores ideas y prácticas sacadas de las iniciativas a nivel del conjunto de nuestra gran compañía. El sistema operativo es conducido por los suaves valores de la compañía: confianza, informalidad, simplicidad, conducta sin fronteras y el amor por el cambio. Permite a los negocios de GE operar a unos niveles de rendimiento y unas velocidades que serían inalcanzables si estuviesen solos. Lo que en el diagrama podría parecer como la típica serie de reuniones de negocio independientes es, en realidad, un proceso interminable de enriquecimiento. El aprendizaje en cada reunión se realiza sobre la base del de la anterior reunión, ampliando el espectro e incrementando el impulso de las iniciativas. La GLOBALIZACION se ha enriquecido por medio de más de una docena de ciclos. SIX SIGMA está en su quinto ciclo. SERVICES está en su sexto, y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de GE traslada la idea a la acción entre tres docenas de negocios tan rápidamente que todas las iniciativas llegan a ser operativas en toda la compañía en el plazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siempre han producido resultados financieros positivos durante su primer ciclo. 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 26 Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company 1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE 1983 Directivo – Desarrollo de negocio/gestión de producto GTX, GE Plastics 1984 Directivo – Ventas distrito de Dallas, GE Plastics 1986 Director general – Ventas región occidental, GE Plastics 1987 Director general – Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics 1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances 1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestión de producto, GE Appliances 1992 Vicepresidente de división comercial, GE Plastics America 1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America 1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administración Septiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company Fuente: Documentos de General Electric Company. Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e índice S&P 500, 1981-2000 (enero 1981 = 100) Fuente: «Price», General Electric Company, 1 de enero de 1981 – 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream (acceso el 17 de septiembre de 2003). 9-11-2001 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 27 Anexo 12 Agenda de la sesión C de GE, 2003 Liderazgo de negocio (el líder del negocio y el director de recursos humanos) • Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organización y su plan de sucesión. Nos gustaría ver/ debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos. • Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos sus ejecutivos seniors y altos ejecutivos. • Muéstrenos la estructura organizativa de sus controladores, díganos cuántas personas hay en su organización de contraloría y analice el talento superior de la misma. Díganos si hay vacantes clave en su organización de contraloría y cuáles son sus planes para cubrirlas. Además, explique cómo enfoca su negocio la parte técnica y la parte de procesos de la contraloría. Proyectos (el líder del negocio y el director de recursos humanos) • Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de toda la banda de ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de acción para el desarrollo de las «mejores apuestas» y mejorar/eliminar a los menos eficaces. • Presente el número de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus «mejores apuestas» y el plan/calendario de desarrollo de cada uno. • Proporcione un análisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y ejecutivos. • Proporcione los índices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y ejecutivos, y destaque las mejores prácticas de retención. • Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones de ejecutivos de GE. ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda con JRI para debatir cómo están impulsando el crecimiento en su negocio. Crecimiento estratégico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio) • Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento orgánico e inorgánico. • Díganos cómo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing. • Muéstrenos la estructura de sus equipos de marketing y ventas. Utilizaremos este formato para analizar a los ejecutivos y superiores y los planes de sucesión. • Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos líderes de marketing/ventas – ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales. • Pónganos al corriente de los progresos de su fuerza de ventas desde la sesión C del año pasado. Excelencia en ingeniería (sólo negocios Industriales – pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios) • Explique qué está haciendo para crear excelencia en ingeniería y muéstrenos sus proyectos para mejorar el talento en ingeniería a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el número de ingenieros por banda. • Muéstrenos la estructura organizativa de la función de ingeniería. Utilizaremos este formato para analizar a todos los altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesión. • Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificación/promocionabilidad de todos los ejecutivos y superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos. Encuesta sobre el presidente • Revise los resultados de la encuesta sobre el presidente y el plan de acción. Asegúrese de que nos dice cuáles son las tres áreas en las que se centrará para mejorar y cuál es su plan estratégico. • Nos gustaría que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director. • Además de estas preguntas, díganos qué quiere con relación a sus resultados. Disfruto trabajando en GE Este negocio está muy bien dirigido La comunicación en este negocio es abierta y honesta Mi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgo Teniéndolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE Fuente: Documentos de General Electric Company. 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 28 Anexo 13 Agenda de la sesión C de GE, 2003 VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI Respetando siempre las tres tradiciones de GE... Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio - Pasión por nuestros clientes: medir nuestro éxito por el de nuestros clientes... siempre impulsados por un espíritu de innovación con calidad Six Sigma. - Meritocracia: crear oportunidades para que la mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus sueños. - Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente, nuestros mercados y negocios en todo el mundo. - Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada empleado. - Jugar al ataque: usar las ventajas del tamaño para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no permitir nunca que el tamaño sea una desventaja. - Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar nuestro éxito y construir una GE más veloz e inteligente. - Vivir las características de liderazgo de GE: Pasión por aprender y compartir ideas Compromiso con la consecución de resultados en cada entorno Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos Conexión entre el lugar de trabajo, los clientes y la comunidades... en contacto con el mundo Fuente: General Electric Company, «GE Values». Página web de General Electric Company: <http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003. La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 304-S10 29 Anexo 14 Participación en los programas de liderazgo de GE por región de origen de los participantes, 2001 Programa América Europa Asia Total FMP Programa de gestión financiera 60% 22% 18% 347 EEDP Programa Edison de desarrollo de ingeniería 82% 10% 8% 194 OMLP Programa de liderazgo en gestión de operaciones 66% 20% 14% 193 IMLP Programa de liderazgo en gestión de la información 73% 8% 19% 260 HRLP Programa de liderazgo en recursos humanos 72% 18% 10% 82 CLDP Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones 100% 0% 0% 22 Total 70% 15% 15% 1.098 Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company. 304-S10 La máquina de talento de GE: cómo se hace un presidente ejecutivo 30 Notas 1 Colvin, Geoffrey, «CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?», Fortune Magazine, 2 de agosto de 1999, pág. 238. 2 Collins, Jim, «The Greatest CEOs of all Time», Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pág. 54. 3 Cordiner, Ralph J., «New Frontiers for Professional Managers», McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pág. 47. 4 Ibídem, pág. 73. 5 Ibídem, págs. 52 y 109. 6 Skinner, Wickham y David C. Rikert, «General Electric Company: The Executive Manpower Operation – David Orselet», caso nº 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980. 7 Ibídem. 8 Véase Bartlett, Christopher A., «GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership», caso nº 399-150 de HBS, Harvard Business School Publishing, Boston, 1999. 9 Welch, Jack, «Jack: Straight from the Gut», Warner, Nueva York, 2001, pág. 420. 10 O’Boyle, Thomas F., «Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product», The Wall Street Journal, 7 de mayo de 1990, pág. A1. 11 Ibídem. 12 «General Motors May Have Avoided GE Price Increase», The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; «GM, GE Play Hardball over Resin Prices», Ward’s Auto World, 1 de diciembre de 1994, pág. 24. 13 «Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen», San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003. 14 Khanna, Tarun, «General Electric Medical Systems, 2002», caso de HBS Nº 702-428, Harvard Business School Publishing, Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pág. 420. 15 Colvin, Geoffrey, «Changing of the Guard», Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pág. 84. 16 Laing, Jonathan R., «Riding Into the Sunset», Barron’s, 15 de febrero de 1999, pág. 23. 17 Ibídem. 18 Koenig, Peter, «If Europe’s Dead, Why is GE Investing Billions There» Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.