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March 31, 2018 | Author: Walther Ortiz Suasnabar | Category: Opportunity Cost, Decision Making, Depreciation, Inventory, Retail


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TOMA DE DECISIONESELIMINAR O AGREGAR PRODUCTOS, SERVICIOS O DEPARTAMENTOS TOMA DE DECISIONES COSTOS EVITABLES E INEVITABLES Es frecuente que los negocios existentes deseen expandir o contraer sus operaciones para mejorar la rentabilidad. ¿Cómo podría un fabricante decidir si agrega o elimina productos? De la misma manera que un minorista decide si agrega o desaparece departamentos. Es decir, se decide agregar o eliminar productos aplicando el estudio de todos los costos bajo el enfoque de costos e ingresos relevantes. Por ejemplo, considere una tienda departamental de descuentos que tiene 3 departamentos principales: comestibles, mercancía general y medicinas. CASO DE ANÁLISIS La administración está considerando eliminar el departamento de comestibles que ha registrado en forma consistente una pérdida de operación. La tabla siguiente reporta la actual utilidad de operación anual de la tienda (en miles de US$) En el ejemplo. Costos evitables: aquéllos que no continuarían si una operación existente cambiara o se eliminara— son relevantes. son costos de recursos compartidos que usan todos los dptos. que son aquéllos costos de instalaciones y servicios compartidos por los usuarios. porque la decisión de eliminar el dpto. y otros costos que la tienda podría eliminar si no operara el dpto. específico.TOMA DE DECISIONES Observar que se han dividido los gastos fijos en 2 categorías: evitables e inevitables. calefacción. no los afecta. Costos inevitables: aquéllos que seguirían aún cuando una empresa descontinúe una operación— no son relevantes en este ejemplo. los costos evitables incluyen salarios del dpto. la depreciación de la tienda. . Por ejm. Los costos inevitables incluyen muchos costos comunes. acondicionamiento de aire y los gastos de administración general.. ¿Qué alternativa recomendaría usted? El análisis precedente demuestra que las cosas podrían ir peor en lugar de mejorar. lo que representa $50.000 más que los gastos fijos de $150. primero se considerarán sólo 2 alternativas. los comestibles tienen un margen de contribución de $200.000 qué ahorraría la tienda si lo cerrara. de comestibles arrojó una pérdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que se le cargaban.000. eliminar o continuar con el departamento de comestibles.TOMA DE DECISIONES En este ejemplo. como puede verse en el estado de ingresos. . si la tienda eliminara el departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacías. que registra una pérdida de $10. En pocas palabras.000. y los costos inevitables continuarían. El dpto. El espacio vacío permanecería sin uso. y tendrían costos fijos evitables de $70. El incremento de $80. por lo que quizás el ejemplo anterior es un tanto ficticio.000.000 por eliminar los comestibles.$35. proporciona un incremento conjunto de la utilidad de operación de $65. más que compensar la declinación de $50.TOMA DE DECISIONES A la mayoría de las empresas no les gustaría tener espacio ocioso. generarían un porcentaje de margen de contribución de 30%. Ahora suponga que la tienda pudiera usar el espacio que quedaría disponible por la eliminación de los comestibles para expandir el departamento de mercancías generales. .000 = $30. El espacio sería ocupado por mercancías que incrementarían las ventas en $500.000 .000.000 en la utilidad de operación de la mercancía general.000. También es un costo inevitable. Por tanto. es inevitable. No es probable que la empresa cambie el salario del gerente de la planta si descontinuara sólo un producto.TOMA DE DECISIONES Respuesta Los números 1 y 4 son costos fijos evitables. Lo mismo se cumple para la depreciación de la planta. . TOMA DE DECISIONES USO ÓPTIMO DE RECURSOS LIMITADOS . sin tomar en cuenta los recursos escasos. Algunos factores limitantes son: a) En empresas manufactureras: las horas de mano de obra y las horas máquina que limitan la producción (y. IMPORTANTE: Analistas deben usar con sabiduría la técnica del margen de contribución. Esto podría llevar a decisiones incorrectas. y b) En Tiendas de Departamentos: la superficie o espacio del área o los metros cúbicos de espacio de exhibición que limitan las ventas en estas tiendas. por tanto. A veces favorecen en forma equivocada a los productos con el mayor margen de contribución o el margen de utilidad por S/. las ventas).TOMA DE DECISIONES USO ÓPTIMO DE RECURSOS LIMITADOS Suponga que una planta fabrica más de un producto y que opera a toda su capacidad. Un factor limitante o recurso escaso es aquél que restringe o limita la producción o venta de un producto o servicio. de ventas. Si la demanda de sus productos exceden la cantidad que la empresa puede producir. porque el producto que debe enfatizarse por el pedido que debe aceptarse es aquél que produzca la mayor contribución total a la utilidad por unidad del factor limitante. La TÉCNICA DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN también se aplica aquí. . los administradores deben decidir cuáles órdenes aceptar. . en lugar de otro de clase club en que contribuye con $20. las unidades de venta. Suponga que la empresa está considerando convertir su vagón de pasajeros tipo club en un vagón de primera clase. ¿cuál sería más rentable. En este caso. los asientos de primera clase generan más utilidad por boleto.TOMA DE DECISIONES EJEMPLO Considere a la Grand Canyon Railway. Entonces. un asiento de primera clase u otro clase club? ¿En qué debería la empresa gastar sus recursos? La respuesta correcta es “depende…”. El vagón tiene 100 asientos Clase Club. Sin embargo. el producto más rentable es aquél con la contribución más alta por unidad. Los datos unitarios son los siguientes: ¿Qué es más rentable. es decir. una clase club u otro de primera? Sería mejor vender un asiento de primera clase que contribuye con $36. sólo aceptaría 50 asientos de primera clase debido a que éstos ocupan el doble de espacio que aquéllos. si el factor limitante es la demanda. Ahora se acerca un consumidor y quiere comprar un boleto. Suponga que cada tren circula con algunos asientos vacíos tanto de clase club como de primera. cuando existe demanda para ambos.TOMA DE DECISIONES Ahora suponga que existe demanda suficiente para llenar el vagón con pasajeros sin que importe que tenga asientos de primera clase o de clase club. En este caso. la clase club es más rentable. y sólo después de satisfacer esta demanda sería conveniente que hubiera asientos de primera clase disponibles. Lo que el análisis nos dice es que los asientos clase club son un mejor uso del espacio del vagón que los asientos de primera clase. La Grand Canyon Railway querría asegurar que hubiera tantos asientos de clase club disponibles como demanden los consumidores. porque sólo hay un vagón que puede albergar 100 asientos clase club o 50 de primera. ¿por qué? Porque contribuye con más utilidad por vagón. . Ahora el factor limitante es la capacidad. No es necesario que todos los asientos de un vagón de ferrocarril sean de primera clase o todos de clase club. En este caso. los asientos de primera clase serían el uso más rentable del espacio. el producto que es más rentable cuando un factor particular limita las ventas puede ser menos rentable si un factor diferente es el que las restringe. la siguiente: El criterio para maximizar las utilidades cuando un factor limita las ventas es obtener la contribución más grande posible a la utilidad por cada unidad del factor limitante.TOMA DE DECISIONES Este análisis depende del uso relativo que hagan los dos productos de la capacidad. entre otras. Entonces. Sin embargo.5 veces el espacio que los asientos clase club. podría expresarse la contribución por unidad de la capacidad en varias formas diferentes. Suponga que los asientos de primera clase sólo necesitaran 1. . Target y Kmart) han tenido más éxito al usar márgenes más bajos que las tiendas tradicionales. debido a que han podido incrementar la rotación y con ello aumentar la contribución a la utilidad por unidad de espacio. las utilidades dependen del espacio ocupado y de la rotación del inventario. Las tiendas departamentales de descuento (Wal-Mart. El porcentaje de utilidad bruta convencional (utilidad bruta/precio de venta) es una medición insuficiente de la rentabilidad porque. es frecuente que el recurso limitante sea el espacio de piso. como ya se dijo. Las tiendas deben centrarse ya sea en los productos que ocupan menos espacio o en utilizar éste durante periodos más breves de tiempo—mayor rotación del inventario (número de veces que el inventario promedio se vende al año). Detallemos este concepto: .TOMA DE DECISIONES En las ventas al menudeo. .6 veces por año en comparación con el promedio de 2.TOMA DE DECISIONES La tabla refiere al mismo producto. pero la rotación más rápida hace que el mismo producto sea más rentable en cuanto al uso de espacio en la tienda de descuento.0 de la industria. En general. Una encuesta entre zapaterías al menudeo demostró que aquéllas que tenían desempeños financieros por encima del promedio también tenían una rotación de inventarios de 2. las compañías al menudeo buscan una rotación de inventario más rápida. para 2 tipos de tienda. con la misma cantidad de espacio. Los márgenes de contribución por unidad y por ventas son menores en la tienda de descuento. TOMA DE DECISIONES DECISIONES DE REEMPLAZO DE EQUIPOS . pero tiene una vida útil más corta. La nueva máquina es más eficiente que la máquina antigua.TOMA DE DECISIONES Recordemos que en el Valor en Libros — el costo original menos la depreciación acumulada — de los equipos existentes son un costo pasado que es irrelevante. .1 millones por año) no se verán afectados por la decisión de reemplazo. está considerando el reemplazo de una máquina de corte de metales con un modelo más novedoso. Los ingresos provenientes de las piezas para aviones ($1. EJEMPLO Una empresa fabricante de componentes para aviones. ¿Debería reemplazar la máquina antigua? . Para concentrarnos en la relevancia.TOMA DE DECISIONES Se presentan los datos para las máquinas actual (antigua) y de reemplazo (nueva): La empresa usa el método de depreciación en línea recta. ignoramos el valor del dinero a través del tiempo y los impuestos sobre utilidades. TOMA DE DECISIONES Considere la razón por la cual cada una de las cuatro partidas en la decisión del reemplazo del equipo de Toledo es relevante o irrelevante: 1. porque es un costo futuro esperado que ocurrirá únicamente si la máquina se compra. Esta es la diferencia entre las cantidades de las partidas 1 y 2. 3. Valor actual de desecho de la máquina antigua.000. $600. $400. Valor en libros de la máquina antigua. porque es un beneficio futuro esperado que tan solo ocurrirá si se reemplaza la máquina. Costo de la máquina nueva. 2. Pérdida sobre el desecho. Relevante. como se hizo en las partidas 1 y 2. 4. Irrelevante. Es una combinación sin significado que nubla la distinción entre el valor en libros irrelevante y el valor de desecho relevante. Todos los costos se consideran como algo pasado. porque es un costo pasado o hundido.000. .000.000. Relevante. $40. $360. Cada uno de ellas se debería considerar por separado. Nada puede cambiar lo que ya se ha gastado o lo que ya ha sucedido. Indistintamente de qué tan oportuna sea la eliminación —ya sea que se trate de un cargo por una suma acumulada en el año actual o de cargos por depreciación durante los 2 años siguientes—. Observe que la utilidad en operación por el reemplazo es $120.TOMA DE DECISIONES ¿El valor en libros del equipo actual es relevante en las decisiones de reemplazo del equipo? La columna 3 de la Tabla muestra que el valor en libros de la máquina antigua no difiere entre las alternativas y podría ignorarse para fines de la toma de decisiones. En contraste.000 para la máquina antigua son relevantes porque no se presentarían si los gerentes tomaran la decisión de no reemplazar la máquina.000 de la nueva máquina y el valor actual de desecho de $40. el monto total es todavía de $400. . el costo de $600.000 porque es un costo pasado (histórico).000 mayor para los 2 años juntos. 000 por el reemplazo de la máquina—. veamos la siguiente tabla que se enfoca solamente en las partidas relevantes. Observe que se obtiene la misma respuesta —una mayor utilidad en operación como resultado de menores costos de $120.TOMA DE DECISIONES Para facilitar la comprensión. aun cuando el valor en libros se omita de los cálculos. el valor de desecho de la máquina antigua y el costo de la nueva máquina que se representa como la depreciación. Las únicas partidas relevantes son los costos de operación en efectivo. . Los resultados de las acciones alternativas pueden ser cuantitativos y cualitativos. aunque otros no. son difíciles de medir con precisión en términos numéricos. Hay que tener en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos relevantes al tomar una decisión. como el estado de ánimo de los empleados. y b) perder de vista los montos totales. Algunos resultados cuantitativos se expresan en términos financieros. ¿Qué problemas potenciales se deberían evitar en el análisis de los costos relevantes? Dos problemas potenciales que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: a) hacer supuestos generales incorrectos —como suponer que todos los costos variables son relevantes y que todos los costos fijos son irrelevantes—. y b) debe diferir entre cursos de acción alternativos. . Los resultados cuantitativos se miden en términos numéricos.TOMA DE DECISIONES ¿Cuándo una partida de ingresos o de costos relevante es para una decisión específica? Para que sea relevante para una decisión en particular. concentrándose más bien en los montos unitarios. una partida de ingresos o de costos tiene que satisfacer dos criterios: a) debe ser un ingreso futuro esperado o un costo futuro esperado. Los factores cualitativos. TOMA DE DECISIONES Cuando los recursos están restringidos. Los gerentes deberían ignorar todos los costos indirectos aplicados ¿Qué es un costo de oportunidad y por qué debería incluirse al tomar decisiones? Un costo de oportunidad es la contribución al ingreso que se abandona al no usar un recurso limitado en su siguiente mejor uso alternativo. así como en los costos de oportunidad. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque el costo relevante de cualquier decisión es: 1. De esta manera. ¿en qué se deberían enfocar los gerentes y cómo deberían tomar en cuenta los costos indirectos aplicados? Al tomar decisiones de agregar o eliminar clientes o de abrir o cerrar oficinas regionales y segmentos. el costo incremental de la decisión más 2. . los gerentes seleccionan aquel producto que ofrezca el mayor margen de contribución por unidad del recurso (factor) restringido o ilimitado. ¿cómo tienen que elegir los gerentes cuál de los diversos productos se deberá producir y vender? Cuando los recursos están limitados. el margen total de contribución se maximizará Al tomar la decisión de agregar o eliminar clientes o de abrir o cerrar oficinas regionales o segmentos. los gerentes se tienen que concentrar únicamente en aquellos costos que cambiarán. el costo de oportunidad de la utilidad no realizada como resultado de tomar esa decisión. ” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? “La gerencia siempre debería maximizar las ventas del producto que tenga el mayor margen de contribución por unidad.” ¿Está usted de acuerdo? Explique brevemente “Los costos eliminados como depreciación sobre un equipo ya comprado siempre son irrelevantes.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? Distinga entre factores cuantitativos y factores cualitativos en la toma de decisiones.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? “Una oficina regional o un segmento de un negocio que muestre una utilidad en operación negativa debería cerrarse. “Los costos variables siempre son relevantes. Describa 2 problemas potenciales que deberían evitarse en el análisis de costos relevantes.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? . ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? “Una parte componente se debería comprar siempre que el precio de compra sea inferior a su costo de manufactura total por unidad. “Los gerentes siempre deberían comprar inventarios en cantidades que den como resultado el menor costo de adquisición por unidad.TOMA DE DECISIONES REFORZAMIENTO DE CONCEPTOS APRENDIDOS            Defina los costos relevantes.”. y los costos fijos siempre son irrelevantes.” ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué? Defina el costo de oportunidad. ¿Por qué los costos históricos son irrelevantes? “Todos los costos futuros son relevantes.
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