Fundamentosde Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios Publicado por el Programa Gestión Agropecuaria en el marco del convenio entre el Ministerio de Agricultura y Fundación Chile. Registro de Propiedad Intelectual N°159.685 N° ISBN: 956-8200-15-0 Año de Impresión: 2007 Fundación Chile Casilla 773 - Santiago - Chile Teléfono: (56-2) 240 0300 Fax: (56-2) 241 9387 e-mail:
[email protected] www.agrogestion.com Santiago, Chile Se autoriza la reproducción total o parcial, siempre citando la fuente Autores Unidad 1 Administración de una Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio Franco Di Biase De Lillo Hugo Ortega Tello Unidad 2 Contabilidad General y de Gestión Alicia Moena Jaña Unidad 3 Comercialización Agropecuaria Gastón Bruna Day Alex Sawady Heredia Unidad 4 Fo r m u l a c i ó n y E va l u a c i ó n d e P r oy e c t o s y N e g o c i o s Agropecuarios Manuel Saavedra Correa Documentos Complementarios Formalización de la Pequeña Empresa Agrícola Rosalba Parra Alejandro Navarrete Los Grupos Socioeconómicos (GSE) en Chile Ejercicio Integral Manuel Saavedra Correa Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile III FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS IV Contenido Unidad 1: Administración de una Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio 1. La Empresa Agrícola Campesina 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 Teoría Empresarial Variables que Inciden en toda Empresa Conceptos Básicos de Economía El Macroentorno El Microentorno Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria Producción Gestión de Recursos Humanos Administración y Finanzas Comercialización Gestión Empresarial Organización Empresarial Unidades Básicas de Operación Unidades de Apoyo Organigrama de la Empresa 8 11 12 16 22 26 26 27 28 29 30 34 35 37 39 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos Sistemas y Procesos Productivos Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria Diagrama de Bloques Diagrama de Flujo Funcional Planos o Diagramas Geográficos Diagrama Causa – Efecto Diagrama de Barras o Diagrama de Pareto 42 44 47 47 49 50 51 53 4 Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas 54 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial Análisis de Situación Plan Predial Estudio de Alternativas Fichas Técnico - Económicas 58 58 62 63 65 65 67 68 70 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 3 V FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 5.4.5 5.4.6 Cronograma General de Actividades Flujo de Caja 71 75 Unidad 2: Contabilidad General y de Gestión 6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola Presupuestos para la Planificación de Utilidades Presupuesto de Operación Presupuesto de Caja Control de las Desviaciones 81 82 83 86 89 7 7.1 7.2 7.2.1 La Contabilidad en la Empresa Agrícola Contabilidad de Costos Elementos del Costo Asignación de Costos Indirectos a los Rubros de Producción o Unidades de Negocios Costos Fijos y Variables Costos Unitarios Inversiones Contabilidad de Gestión La Contabilidad Financiera Balance General La Ecuación Contable o Igualdad del Inventario Tipos de Balance General Valoración de los Activos y Pasivos Estado de Resultados Principios Contables Análisis e Interpretación de los Estados Financieros Tipos de Índices Financieros 93 94 96 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.5.7 7.5.8 97 99 100 102 105 108 108 110 111 112 113 114 115 115 Unidad 3: Comercialización Agropecuaria 8. 9. 9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.1.6 9.2 9.2.1 VI Comercialización Organización de los Mercados Agrícolas Marco Teórico-Económico de la Organización de Mercados Agrícolas Competencia Perfecta Competencia Monopolística Oligopolio Oligopsonio Monopolio Monopsonio Características de los Mercados Agropecuarios Vinculación con los Mercados Externos 123 126 126 127 129 130 131 131 133 134 136 9.3 9.3.1 9.3.2 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5 9.5.6 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Agentes Comerciales y Canales de Comercialización Modalidades de Venta respecto del Precio Venta en Libre Consignación Venta de Libre Consignación con Mínimo Garantizado Venta en Firme Ejemplos de Canales de Comercialización Cadena Trigo - Harina - Pan Cultivos Industriales (Remolacha, Oleaginosas, Tabaco, Tomate) Fruta Fresca: Mercado Interno Fruta Fresca: Mercado Externo Carne Bovina Hortalizas: Mercado Interno 140 141 142 145 145 146 146 148 148 150 151 155 158 160 10. 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.5.1 10.5.2 10.6 10.6.1 10.7 10.7.1 10.7.2 10.7.3 10.7.4 10.7.5 10.8 10.8.1 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial Entrega de Valor El Canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor Planificación de Programas de Comercialización La Infraestructura Asociada al Proceso de Comercialización Decisiones de Marketing en Productos El Producto en Marketing El Ciclo de Vida del Producto El Precio Fijación de Precios Plaza o Distribución Crear Conveniencia Superación de las Discrepancias Estandarización de las Transacciones Suministro de Servicios al Cliente Canales de Comercialización e Intermediarios La Promoción Comunicación y Promoción 163 164 167 174 177 178 179 182 187 188 193 193 194 194 195 195 200 201 11. 11.1 11.2 11.3 El Plan de Marketing en Productos Agrícolas El Plan Operacional de Marketing Planificación Estratégica Etapas del Plan de Marketing 203 203 208 209 12. 12.1 12.1.1 La Negociación Aspectos a Considerar en la Negociación Nivel de Aspiración 216 218 218 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile VII FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 12.1.2 12.1.3 12.1.4 12.1.5 12.1.6 12.1.7 El Tiempo en la Negociación Estilos de Negociación Fuentes de Poder ¿Qué Desea la Contraparte? Estableciendo Mejores Objetivos Las Tácticas 219 219 221 223 223 223 13. 13.1 13.1.1 13.1.2 13.2 13.3 Asociatividad y Desarrollo Empresarial Ventajas de la Asociatividad Fuerzas a Favor de la Asociatividad Fuerzas en Contra de la Asociatividad Puntos a Considerar para Constituir y Desarrollar Grupos Asociativos Oportunidades para la Pequeña Agricultura 228 229 230 231 232 233 Unidad 4: Formulación y Evaluación de Proyectos y Negocios Agropecuarios 14. 14.1 Los Proyectos de Inversión Etapas de un Proyecto 239 243 15. 15.1 15.2 15.2.1 15.2.2 15.2.3 15.3 15.3.1 15.3.2 15.3.3 15.3.4 15.4 15.4.1 15.4.2 15.4.3 15.4.4 15.4.5 15.5 15.6 Materias Básicas de un Proyecto Revisión del Marco Estratégico Estudio de Mercado Análisis de la Industria Análisis de la Demanda Análisis de la Oferta Estudio Técnico Coeficientes Técnicos Tamaño del Proyecto Localización del Proyecto Curva de Aprendizaje Análisis de Normas y Reglamentos Tipos de Sociedades Impuestos Normas Laborales Normas Ambientales Otras Normas Análisis de Organización Estudio Económico 249 249 252 256 260 264 269 270 271 272 272 273 275 276 279 280 280 281 282 16. 16.1 16.2 16.3 Indicadores de un Proyecto Valor Actualizado Neto (VAN) Tasa Interna de Retorno (TIR) Relación Beneficio-Costo 292 293 295 296 VIII 16.4 16.5 16.6 16.6.1 16.6.2 16.6.3 El Método Pay - Back Análisis de Sensibilidad Estudio Financiero Fuentes de Fondos Uso de Fondos Capital de Trabajo 298 299 301 302 304 306 Documentos Complementarios A A.1 A.1.1 A.1.2 A.1.3 A.2 A.2.1 A.2.2 A.3 A.3.1 A.3.2 A.3.3 A.3.4 A.4 A.4.1 A.5 Formalización de la Pequeña Empresa Agrícola Tipos de Empresas o Entidades Formales Persona Natural Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Sociedades Proceso de Formalización - Inicio de Actividades Declaración de Impuestos Mensuales y Otros Trámites Tributarios Responsabilidades Asociadas Tributación Agrícola Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA) Impuesto a la Renta Forma de Determinar la Renta de Primera Categoría en el Caso Agrícola Tipos de Contabilidad El Proceso Contable Flujo del Sistema Contable Deberes del Contribuyente y el Contador, por Etapas 313 315 317 317 318 326 328 330 331 332 333 334 337 338 338 339 B. Los Grupos Socioeconómicos (GSE) en Chile 347 C C.1 C.2 C.3 C.4 C.4.1 C.4.2 C.4.3 C.4.4 C.5 Ejercicio Integral Situación Actual Análisis del Entorno El Plan de Explotación Frambuesas en el Plan de Explotación Inversiones en un Huerto de Frambuesas Costos Anuales en un Huerto de Frambuesas Producción e Ingresos Anuales en un Huerto de Frambuesas Flujo Neto de Fondos en un Huerto de Frambuesas Conclusiones 354 354 357 361 368 369 370 372 373 377 Índice Analítico 379 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile IX FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS X Presentación Desde el año 1990 el país ha puesto especial énfasis en apoyar y consolidar a la agricultura campesina como una actividad fundamental que no puede restarse del desarrollo del sector, ya que no sólo cuenta con una producción de cerca de 2 millones de hectáreas -un tercio de la superficie agrícola del paíssino que además cuenta con el aporte de 270 mil pequeños productores, cada uno depositario de un importante capital humano que el país necesita para transformarse en una potencia agroalimentaria. En ese sentido, los lineamientos programáticos de la política agroalimentaria y forestal del país para el período 2006-2010 establece que uno de los cinco ejes orientadores es provocar un desarrollo de carácter inclusivo que contribuya a disminuir la brecha sociocultural y económica de los sectores más postergados del mundo rural. Es así como las políticas del Ministerio de Agricultura hacia el segmento de la Agricultura Familiar Campesina buscan apoyar su desarrollo competitivo y orientación comercial impulsando su inserción sustentable en las estrategias de desarrollo sectorial, respondiendo a los aspectos de carácter económico-productivo, socioeconómico y de equidad. En este ámbito se inscribe la tarea de avanzar en la construcción de un Programa Nacional de Profesionalización Campesina que incorpora a través del Fondo Nacional de Capacitación, FONCAP, cursos de gestión agrícola, buenas prácticas agrícolas y computación agrícola. El presente libro, Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios, busca integrar en un documento los contenidos que dan base al curso de gestión agrícola. Su redacción es producto de un largo trabajo de muchas instituciones y organizaciones, que bajo la coordinación del Ministerio de Agricultura han sabido recorrer un camino de acuerdos y resultados. Entre ellas destaca el Programa Agrogestión de Fundación Chile, el Instituto de Cooperación para la Agricultura, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile XI FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS IICA, y la Fundación para la Innovación Agraria, FIA. Dentro de las organizaciones campesinas: MUCECH, Voz del Campo, Red de Centros de Gestión y CAMPOCOOP. Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr. Hugo Ortega Tello, Director de la Escuela de Ingeniería en Agronegocios de la Universidad Central, la edición final realizada por el Sr. Manuel Saavedra Correa y a todo el equipo que apoyó la redacción y presentación final de este documento. Álvaro Rojas Marín Ministro de Agricultura Diciembre, 2006 XII Unidad 1 Administración de una Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio Franco Di Biase De Lillo Hugo Ortega Tello UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 1. La Empresa Agrícola Campesina Cualquier predio agrícola orientado a la producción, es la base de una empresa generadora de productos primarios, animales o vegetales y como tal, posee varias características que la hacen diferente a cualquier empresa no agrícola. La primera, es la de ejecutar procesos productivos con seres vivos, utilizando para ello mayoritariamente la energía solar como factor energético primordial en el desarrollo de sus distintos rubros. Otra característica es depender totalmente de los recursos naturales, especialmente del clima, agua y suelo; lo que obliga al productor a conocerlos y respetarlos al máximo para así poder manejarlos adecuadamente y conservarlos. Efectivamente, los recursos naturales conforman el medio ambiente que da estabilidad e impone determinadas condiciones naturales, lo cual establece exigencias y restricciones para lograr alguna producción agrícola, ganadera y/o forestal. La agricultura depende totalmente de los recursos naturales Esta íntima dependencia con los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de equilibrar la gestión predial al ritmo de las estaciones y eventos climáticos del año, imponiendo tiempos que varían según las condiciones específicas del año, definiendo períodos para sembrar, regar, controlar plagas y enfermedades y cosechar. El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola, sobre todo aquella de pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria. Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta condición impone una exigencia de buen trato, de comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspecto humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las empresas, dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile El factor humano está muy presente en toda empresa agrícola 3 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Otra característica de la Empresa Familiar Campesina, orientada a los productos primarios, consiste en que la tecnología empleada en todos los procesos productivos es muy dinámica. Es decir, las técnicas de producción van cambiando permanentemente, obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las innovaciones tecnológicas para los diferentes cultivos que explota. La agricultura no funciona cuando el responsable máximo sólo asiste algunos días de la semana al predio explotado Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo periódicamente. La agricultura no funciona cuando el responsable máximo sólo asiste algunos días de la semana al predio explotado. En base a estas características generales, el perfil de un buen empresario agricultor campesino deberíamos entenderlo como aquel que cumple, como mínimo, con ocho condiciones básicas: 1. Saber producir. Consiste en dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción, logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en forma rentable. Normalmente contará con una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la intención de diversificarse y aminorar los riesgos propios de toda empresa. 2. Tratar bien al personal con quien trabaja, tanto en aspectos remunerativos como de capacitación, mas aún cuando estos puedan ser familiares como suele ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina (AFC). 3. Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal, tributarias y/o crediticias. 4. Llevar registros necesarios para poder evaluar la gestión económica y productiva del predio. Saber por ejemplo, cuánto cuesta la unidad producida (qq, kg, lt, caja, saco u otra unidad) para así poder calcular las utilidades que se pueden lograr. 5. Saber cómo acceder a los mercados. Esto significa disponer de contactos, reconocer las condiciones exigidas, la calidad solicitada, saber rangos de precios, entre otros. 4 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 6. Saber negociar. Esta condición significa lograr condiciones apropiadas, no sólo respecto del precio, sino también respecto de la forma de pago, del punto de entrega, de quién asume el flete y otros aspectos específicos de cada rubro. Esta condición debe ser doble: es decir se aplica tanto en la venta de sus productos como en la compra de insumos. En la empresa agrícola, la habilidad de negociación debe ser aplicada en la venta, así como en la compra 7. Saber administrar el dinero. Normalmente los ingresos de dinero de la agricultura son muy concentrados en una sola época del año, mientras que las salidas son a lo largo de todo el año. El agricultor exitoso es ordenado y previsor: guarda fondos para los períodos de escasez durante el año. 8. Saber invertir. En forma regular, el agricultor de éxito debe invertir para mejorar sus procesos, su capacidad productiva, sus instalaciones y en otros aspectos. La Agricultura Familiar Campesina (AFC)1/, debe tender a ordenar su predio de manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros que se visualicen rentables, con mercados ciertos de poder vender la producción, rubros que sean posibles de lograr con las tecnologías a su alcance y, en lo posible, rubros que se complementen entre sí en cuanto a sus exigencias de mano de obra, agua, fertilizaciones y épocas de cosecha y venta. Cada unidad agrícola deberá buscar la forma de ordenar su predio con el fin de alcanzar sus objetivos Debido a que cada una de las empresas agrícolas familiares presentan muy distintas aptitudes productivas, como efecto de su localización geográfica, el clima, el riego, el suelo, el medio ambiente local, su acceso a los mercados, el nivel de educación de sus miembros, no es posible dar una ‘receta productiva única’. Cada empresa agrícola familiar deberá analizar las reales oportunidades que se le presentan y buscar el mejor camino para tomarlas. 1/: Existe una amplio debate tanto en Chile en el mundo, respecto de la precisión de los términos ‘pequeño agricultor’ y ‘campesino’, junto a todas las variantes posibles (pequeña agricultura, unidad familiar campesina, empresa campesina familiar, etc.). En este libro se reconoce que existen diferencias entre ambos conceptos, distinguiendo principalmente que lo ‘agrícola’ está referido y limitado especialmente al ámbito productivo, mientras que lo ‘campesino’ involucra además el ámbito geográfico, social y cultural. En este libro se utilizan indistintamente muchos términos asociados a lo anterior, sin embargo, en todos ellos el enfoque está orientado a una unidad productiva cuyos productos están especialmente destinados a abastecer el mercado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 5 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS No obstante a que los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc.) están regulados por la naturaleza y por la localización geográfica de la empresa (clima, suelo, agua), en muchos casos es posible realizar producciones forzadas, incorporando tecnología y/o modificando las condiciones ambientales (uso de invernaderos, túneles de plástico, mulch, variedades tempranas o de menores requerimientos de horas/frío, empleo de reguladores, etc.), todo lo cual requiere aún mayores esfuerzos económicos y personales, pero que en la mayoría de los casos se ve beneficiado con mejores resultados económicos. En la agricultura familiar campesina normalmente los productos generados son primarios y pueden ser enviados a diferentes destinos comerciales (consumo fresco, agroindustria, etc.). Por lo general los productos no reciben agregación de valor en el predio (embalaje, clasificación, secado, etc.) y, cuando lo hacen, no siempre son capaces de satisfacer las exigencias de los mercados que ofrecen mejores precios, lo cual reduce los beneficios de sus propietarios. Estas empresas, para poder generar sus productos e ingresos, normalmente mantienen de forma permanente una estrecha relación con el ámbito local (sector, comunidades, etc.). Esta interacción permite contratar, vender o arrendar trabajos y servicios, regular los turnos de riego, comercializar productos, obtener crédito para adquirir algunos insumos o servicios (compra a plazo), entre otras situaciones. Ninguna empresa agrícola puede ser exitosa sin integrarse en la comunidad en que participa. La empresa agrícola familiar representa para el productor un medio de vida La empresa agrícola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de habitación permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos. Las empresas agrícolas familiares siempre son más que sólo una empresa, constituyen una forma de vida, sujeta a los vaivenes de la naturaleza y de los mercados. Por lo anterior, normalmente al productor campesino no le agrada el riesgo (aversión al riesgo), porque si la empresa fracasa, la familia pierde todo. 6 Superficie del predio (hás) UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 2.000 y más 2.245 1.000 a 1.999,9 1.536 500 a 999,9 200 a 499,9 100 a 199,9 2.891 7.520 10.984 50 a 99,9 20 a 49,9 20.299 45.839 10 a 19,9 49.416 5 a 9,9 51.565 1 a 4,9 0 a 0,9 90.524 42.554 Figura 1.1: Propiedades Agrícolas en Chile según Tamaño (VI Censo Agropecuario, INE. 1997). La estructura de la tenencia de la tierra en Chile, está dominada por una mayoría de pequeñas explotaciones agrícolas, esto es, propiedades con una superficie menor a 12 Hectáreas de Riego Básicas 2/, lo cual representa el 84,6% de un total de 329.705 explotaciones agrícolas existentes en el país (VI Censo Agropecuario, INE). El 31,2% del total de predios entra en la categoría de ‘subsistencia’, mientras que la clasificación ‘pequeña empresa’ representa al 53,4% del total. Este sector es apoyado por el Estado a través de diversas líneas de fomento productivo, capacitación, gestión y otras acciones, especialmente por el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, quien establece entre sus usuarios a Empresas Prediales Individuales (EI) y Empresas Asociativas Campesinas (EAC). 2/: Hectárea de Riego Básico: La superficie equivalente a la potencialidad productiva de una hectárea física, de clase I de capacidad de uso, del Valle del Maipo (Ley 18.910, Ley Orgánica de INDAP). Para determinar las hectáreas físicas a que corresponde cada HRB, habrá que ponderar por la capacidad productiva de cada suelo. Así, en suelos de menor productividad que los del Valle del Maipo (la mayoría de los suelos del país) una HRB será equivalente a más de una hectárea física. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 7 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 2 Teoría Empresarial Aunque se pueden encontrar múltiples definiciones de Empresa, se puede señalar que ella es toda entidad donde se reúnen organizadamente, recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, con el fin de entregar un producto o servicio a la comunidad (Figura 1.2). Dentro del movimiento de recursos que involucra una empresa se generan dos flujos: uno físico (materiales, productos, personas) y otro de dinero, que permite pagar el empleo de los primeros. El análisis de una empresa, lleva a precisar otros términos: Producto: Corresponde a un bien o artículo de existencia física real, tales como trigo, leche fruta, hortalizas u otros, todos los cuales pueden ser medidos en unidades físicas: quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, entre otros. Servicio: Corresponde a un ‘trabajo’ efectuado por personas, animales o maquinarias, tales como servicio de maquinarias, servicio contable, polinización de un huerto con abejas, etc. Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa genera para terceros. No se pueden descuidar, porque es a través de ellos que se conseguirán los clientes, su preferencia y los ingresos que permitirán la sobrevivencia y desarrollo de la empresa. Por ejemplo, para producir una caja de tomates la empresa deberá utilizar (y pagar por ello) semillas, personal, fertilizantes RECURSOS Flujo de Dinero Flujo de Dinero La empresa paga por los recursos que requiere, mientras que Humanos recibe un pago por los productos Productos Materiales COMUNIDAD o servicios que entrega a la EMPRESA Financieros comunidad. Se genera así un flujo Servicios de bienes y servicios contra un flujo Tecnológicos de dinero. Flujo Físico Flujo Físico Figura 1.2: Modelo de una Empresa en la Sociedad y los Flujos Físicos y de Dinero. 8 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO y fitosanitarios. Luego del proceso productivo, entregará una caja de tomates a la comunidad, la cual le pagará en dinero. Este pago será mejor o peor de acuerdo a la calidad del producto y el agricultor ganará más o menos, de acuerdo a lo eficiente que haya sido (uso de recursos) y a lo eficaz de su gestión (oportunidad y calidad). Eficiente: Es la relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Por ejemplo, el conseguir la cosecha esperada con los recursos programados, sin que ellos se malgasten o se usen en forma inadecuada. Eficaz: Esto implica actuar en forma oportuna para tomar las acciones que permiten conseguir los objetivos propuestos. Por ejemplo, el prevenir en forma oportuna las posibles plagas y enfermedades y lograr tener productos sanos. El agricultor siempre deberá actuar persiguiendo dos ejes: eficiencia y eficacia. El primero significa usar bien los recursos, el segundo significa lograr los objetivos. No lograr ambos significa perder recursos, no lograr el objetivo o un fracaso total (Figura 1.3). Recursos materiales: Son todos los bienes físicos o tangibles que se necesitan en la operación de la empresa. Esto es, fertilizantes, plaguicidas, tractores, galpones, herramientas, máquinas, oficina, bombas de agua, entre otros. EFICIENCIA Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interactúa la empresa, tanto para adquirir o colocar productos o servicios. Estos agentes, en un mercado global, pueden ser de alcance local, nacional o de fuera del país. Ejemplo son la comunidad de aguas del lugar o Eficiente y Eficaz Eficiente e los intermediarios que compran Ineficaz la producción en el terreno. Es el Agricultor Se usan bien los recursos, pero no se llega al logro de objetivos de Exito Ineficiente e Ineficaz Ineficiente y Eficaz Fracaso Total Se malgastan Recursos Recursos financieros: Es el capital necesario para que la empresa EFICACIA opere y pueda adquirir los recursos que necesita. Es decir, Figura 1.3: Eficiencia y Eficacia Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 9 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS el dinero requerido para comprar los insumos, pagar el personal y cada uno de los restantes recursos necesarios en la producción. Las personas son el único recurso que realmente puede alterar los resultados de una empresa Recursos humanos: Son las personas que proporcionan su esfuerzo personal directo en los procesos de la empresa, ya sea produciendo, comercializando, administrando, dirigiendo las diversas actividades que son necesarias para obtener el producto o servicio que genera la empresa. Por ejemplo, es el hijo mayor que trabaja con el padre o el vecino que es contratado para realizar algunas labores. En toda empresa familiar campesina se debe trabajar en el largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo y que con los años puedan los hijos seguir la tarea, si así lo desean. Para esto se deben obtener buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando los recursos y las condiciones de trabajo, como son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros términos, la empresa debe ser exitosa en su quehacer. La permanencia en el tiempo es ya un éxito, lo cual sólo se logra trabajando adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las distintas amenazas del entorno como son las plagas, enfermedades (‘entorno ambiental’), caídas de precios o falta de compradores (‘entorno de mercado’), nuevas exigencias normativas (‘entorno legal’) u otras presiones del entorno. E El Éxito está escrito por cinco letras, las cuales permiten establecer las claves para alcanzarlo: Excelencia Excelencia en cada cosa que se realice, siempre se debe perseguir el hacerlo mejor, I Innovación T Tecnología O Oportunidad Innovación permanente, buscando, probando y aplicando nuevos rubros, equipos, técnicas, herramientas y métodos de trabajo, Tecnología adecuada, consiste en emplear el método de trabajo que permita alcanzar una producción económicamente rentable, y Oportunidad para realizar todas las actividades y labores. X Figura 1.4: Claves del Éxito 10 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 2.1 Variables que Inciden en toda Empresa Para que una empresa campesina tenga oportunidades de mantenerse en el tiempo con resultados exitosos es absolutamente imprescindible incorporar la Planificación Estratégica en su desarrollo. Esto significa analizar las capacidades de la empresa; conocer sus propias debilidades; seleccionar rubros que apunten al logro de productos específicos, destinados a mercados específicos; intentando conseguir márgenes de rentabilidad predeterminados. En otras palabras, se debe decidir qué producir teniendo claro cuál será el mercado de destino. Los propietarios de las pequeñas empresas agrícolas o la parte directiva de ellas (cuando son organizaciones u asociaciones de pequeños agricultores), al enfrentarse a la actividad de planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que está sola en la sociedad. Por el contrario, está inmersa en un medio donde hay muchos aspectos, que influyen en su accionar y resultados, tanto para favorecerla como para perjudicarla. En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno. El macroentorno, es aquel espacio donde el agricultor tiene poca o ninguna influencia, mientras que el microentorno, es donde el agricultor tiene mayor grado de acción y participación (Figura 1.5). El Macroentorno es aquella zona o área de elementos que afectan el desempeño y resultado de la empresa, tales como el precio del dólar o del petróleo, la fijación del salario mínimo, la firma de Tratados de Libre Comercio, el resultado de la cosec ha en otros Figura 1.5: Areas de Análisis y Acción de una Empresa Agrícola y su Entorno Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 11 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS países, entre muchos otros factores sobre los cuales el pequeño productor, nada o poco puede hacer. El Microentorno es la zona en que se ubican los elementos que afectan el resultado de la empresa, pero sobre los cuales el pequeño agricultor tiene mayores posibilidades de actuar para que se movilicen en su beneficio o propósito. Ejemplos de su microentorno es la inauguración de una planta agroindustrial cercana a su explotación, la pavimentación del camino que pasa fuera de su predio, la plantación de un huerto grande en las cercanías que ejercerá una fuerte demanda por la mano de obra local, una nueva exigencia de certificar el agua de riego, entre otras muchas cosas que pueden ocurrir en su cercanía o entorno inmediato. Para poder analizar el entorno es conveniente conocer algunos conceptos básicos de economía que permiten explicar el sistema económico vigente. 2.1.1 Conceptos Básicos de Economía La economía (del griego eco = casa; nomos = administración) es la ciencia social que estudia la forma cómo los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer necesidades múltiples y jerarquizables. Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son: • ¿Qué producir? • ¿Cuánto producir? • ¿Cómo producir? • ¿Para quién producir? Para dar respuesta a estas preguntas, cada sociedad se ha organizado dando forma a un determinado ‘sistema económico’. Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan la organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones y actividades y, muy especialmente, la forma en que da respuesta a las exigencias y necesidades de las personas que componen dicha sociedad. 12 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Dicho del modo más simple, en teoría se presentan dos sistemas económicos alternativos principales: el sistema de economía de mercado y el de planificación centralizada. En la actualidad, el sistema económico de mercado es el más difundido a nivel mundial. Sin embargo, como la realidad es más compleja que la teoría, existen distintos matices según cada país. El sistema económico de mercado o ‘economía de mercado’ es aquel en que las decisiones respecto de los problemas económicos son tomadas principalmente por los agentes privados, a través del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden al conjunto de ‘consumidores’, que dan forma a la demanda, y a las ‘empresas’ (productores u oferentes de bienes), que dan forma a la oferta. En Chile, el modelo puede definirse de economía social de mercado, es decir, opera el ‘sistema de economía de mercado’, con intervención del Estado en aquellas áreas en las cuales el mercado no da una respuesta satisfactoria a los problemas, como es el caso de la educación, la salud o la vivienda, áreas en las cuales el Estado entrega soluciones que el mercado no es capaz de dar. En Chile, el modelo económico puede definirse de Economía Social de Mercado Precio La Demanda es la cantidad de un determinado bien que los distintos consumidores están dispuestos a comprar a cada distinto precio. La unión de todas las combinaciones de precios posibles con las cantidades que el conjunto de consumidores comprarían a dichos precios, da forma a la Curva de Demanda o, simplemente, a la A mayor precio, los Demanda de ese producto (Figura 1.6). consumidores desearán Existe una relación inversa entre el precio y la demanda, así si el precio es mayor, el conjunto de todos los consumidores estarán dispuestos a comprar menores cantidades de dicho producto. Por otro lado, si el precio baja, los consumidores estarán dispuestos a comprar más cantidades del mismo producto. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile comprar menos unidades p1 A menor precio, los consumidores desearán comprar más unidades p2 q1 q2 Cantidad Figura 1.6: Curva de Demanda de un Producto 13 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Aunque cada producto posee su propia Demanda y existirán tantas figuras como productos se encuentren, el conocer la relación y la figura presentada permitirá tomar mejores decisiones al poder ‘predecir’ en cierta forma el ‘comportamiento del mercado’ Precio A su vez la Oferta indica la relación entre el precio de un bien y las cantidades que los productores están dispuestos a ofrecer a esos precios. En general, a mayor precio los productores desearán ofrecer más y, ante caídas en los precios, desearán ofrecer menos de ese producto (Figura 1.7). A mayor precio, los productores desearán ofrecer más unidades p1 Cuando los consumidores y productores se ‘encuentran’ en un punto de igual precio ante una determinada cantidad, q q Cantidad se logra el precio de equilibrio. Esto Figura 1.7: Curva de Oferta de un Producto se ilustra en la Figura 1.8, donde se observa que la cantidad ofrecida por los productores (q1) al precio p1, es igual a la cantidad demandada por los consumidores a ese mismo precio. Si el precio fuera algo mayor, existiría una ‘sobreoferta’ por cuanto los productores desearían vender más y los consumidores comprarían menos. Por otro lado, si el precio fuera menor, entonces se daría una ‘escasez’ en el mercado, por cuanto los consumidores desearían comprar más, pero los productores ofrecerían una menor cantidad. A menor precio, los productores desearán ofrecer menos unidades p2 Precio 1 2 Cuando consumidores y productores coinciden en un mismo precio ante una determinada cantidad, se está frente al PRECIO DE EQUILIBRIO sobreoferta pe escasez qe Cantidad Figura 1.8: Punto de Equilibrio en el Mercado 14 Esto supone una ‘reacción inmediata a los precios’. El problema que existe en la realidad es que las decisiones y la velocidad de respuesta en la demanda y la oferta ocurren en períodos muy distintos. El consumidor puede reaccionar casi inmediatamente ante un cambio en los precios, comprando más o menos de un producto, de acuerdo a si baja o sube, respectivamente. Para el productor agrícola, sin embargo, la decisión de UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO aumentar o rebajar su oferta sólo tiene efectos en el mediano y largo plazo. Así, si hoy el precio de las papas es ‘bueno’, el productor sólo podrá aumentar su oferta después de una temporada y, por mucho que lo desee, inmediatamente sólo podrá ofrecer la que ya posee cosechada o a ‘punto de cosechar’. Si se trata de un frutal, la oferta se hará efectiva en mucho mayor tiempo, como es el caso de paltas, arándanos, olivos o avellanos europeos, en los cuales la cosecha sólo se obtiene luego de varios años. Por lo anterior, los agricultores no deben basar sus decisiones de siembra sólo en los precios actuales, por el contrario deben considerar la mayor cantidad de antecedentes posibles, porque si muchos agricultores se ven impulsados por un mismo producto; cuando la cosecha se efectúe, la sobreoferta provocará una fuerte caída de precios, generando pérdidas para muchos. Una vez que se han iniciado las cosechas, si el ‘precio de partida’ en el mercado fuera mayor que el ‘precio de equilibrio’ se producirá una situación de excedente o sobreoferta, porque hay una parte de la producción que no se venderá a esos precios, por lo cual en los días siguientes, los productores tendrán que bajar sus precios para poder colocar su producción. Esto explica el que en algunas temporadas los precios de algunos productos tengan caídas de precios importantes. La oferta es tan amplia que, para poder vender, los productores tendrán que bajar los precios a un nivel que permita que el conjunto de consumidores compre toda la cantidad ofrecida. Si en un mercado el ‘precio de partida’ de la temporada está bajo el ‘precio de equilibrio’ se produce una situación de escasez en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos a comprar el producto pero no existirá suficiente oferta para todos ellos. En forma ‘natural’ el mercado ajustará los precios al alza. Para estimar el posible precio de la siguiente temporada, hay que analizar varios antecedentes y no basarse sólo en el precio actual La caída de precios es explicada, muchas veces, por un exceso de oferta La lentitud en que los agricultores pueden reaccionar a los precios lleva a que con mucha frecuencia los precios en el mercado tengan fuertes variaciones de precios de una temporada a otra, llevando a pérdidas importantes a muchos productores y a ganancias extraordinarias a los pocos que le ‘achuntan’, es decir, que poseen una producción para responder a los excelentes precios (ver Modelo de la Telaraña, página 137). Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 15 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 2.1.2 El Macroentorno El sector agrícola es un sector inserto en el conjunto de la economía. Su comportamiento responde a las acciones de los agentes privados que interactúan dentro de él y a lo que sucede en otros sectores económicos o en otros países. Así, las medidas que adopten algunas instituciones, como el Banco Central y el Gobierno, la detección de un foco de aftosa en Argentina o un huracán en Estados Unidos, van a tener un impacto en mayor o menor grado en el sector agrícola y sus productores. Por ello, es necesario tener una visión de lo que sucede en el entorno, tratar de estimar sus consecuencias y tomar las medidas necesarias para ajustarse a los cambios que se presenten. Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el agricultor sólo puede adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes: a) Globalización: El mundo hoy no distingue fronteras económicas. Esto significa que las empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad. Hoy día, cualquier empresario local, al fijar la vista en el horizonte haciendo planes, puede aspirar a vender sus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa puede saltar las fronteras de los países, competir con empresas extranjeras llegando, no sólo a cualquier parte del propio país, sino también a mercados extranjeros ubicados en cualquier país del planeta. Para los agricultores de nuestro país se presenta la oportunidad de poder colocar sus productos en todos los mercados mundiales, pero al mismo tiempo, deben asumir el desafío de competir no sólo con los otros productores nacionales, sino que con cualquier otro agricultor del mundo capaz de ofrecer su producto a un precio competitivo. Así, existe la enorme oportunidad de contar con más mercados donde vender pero también con más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la globalización es una realidad fuertemente asentada, hay que tomar las acciones 16 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO La globalización en el campo chileno: El Maíz Para algunos, la del maíz es la historia de una muerte anunciada. Pequeños y medianos ven que este cereal ya no es alternativa. En el comienzo de la comercialización de la cosecha 2005/06 el precio, cercano a $70 el kilo, los deja fuera del negocio. Por más que mejoren rendimientos, parece que todo se hubiera unido para evitar su sobrevivencia. Un precio local que aunque alineado con el internacional es poco conveniente, un dólar bajo y sin esperanzas de repuntar, costos altos y la competencia, especialmente argentina, lo vuelven un cultivo destinado a morir, al menos para los que tienen menos de 50 hectáreas. La situación es el reflejo de la apertura comercial de Chile, algo que se veía venir desde que en 1996 se suscribió el tratado con Mercosur, que ahora significa cero arancel para el maíz, comentan los productores. El maíz importado viene de Argentina. En la nación trasandina cultivarlo es distinto a nuestra realidad. Tienen grandes extensiones, suelos baratos y la producción involucra menores costos, básicamente el capital de trabajo. Muchos hacen cero labranza - no hay preparación de suelos- , lo que significa sembrar sobre el rastrojo y si llueve con cierta regularidad todo anda bien; la mayor parte de las labores las realizan empresas externas y no trabajadores contratados directamente. Extracto de Revista del Campo. Lunes 10 de abril de 2006 para participar con éxito, haciendo un esfuerzo para ofrecer más y mejores productos. b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser, lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a nuevas culturas y que muchas de sus características empiezan a mezclarse con las propias. Las personas, que son en última instancia los consumidores de los productos o servicios de las empresas, están en forma permanente probando y exigiendo nuevos productos que las empresas se esfuerzan por procurarles. En otros términos, actualmente los mercados están cambiando constantemente. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias de los cambios de hábitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al empresario o agricultor a pensar permanentemente en la innovación de su producto o servicio. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Los consumidores están permanente y constantemente probando y exigiendo nuevos productos 17 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS El empresario, en su pensar estratégico, debe considerar el rápido cambio en los hábitos de consumo, lo cual genera demanda por nuevos productos, tales como las ‘sandías individuales’, ‘pimentones amarillos’ o el hongo ‘shiitake’, o bien, con antiguos productos pero con nuevos atributos, tales como los productos ‘light’, ‘orgánicos’, ‘integrales’ u otros. El productor que no está atento a los cambios, estará cediendo espacio a la competencia. En un ‘Mundo Global’ ocurren diversos eventos y fenómenos de cualquier orden que influyen fuertemente en los mercados, generando efectos inmediatos sobre los precios y las demandas por los productos en países de todo el mundo. Por ejemplo, la presencia de la ‘Gripe Aviar’ en algunos países asiáticos y su llegada a Europa ha provocado una creciente demanda por el salmón de Chile. Los países se organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias c) Economía Competitiva: Actualmente, los países se organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o ‘Tratados de Libre Comercio’, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales (entre varios países). Chile tiene convenios con México, Canadá, países Centroamericanos, Unión Europea, Estados Unidos y con algunos países asiáticos. Esto significa que los países permiten la entrada de la mayoría de los productos sin cobrar aranceles, para así favorecer sus respectivas economías de exportación y de importación. Por ejemplo, el TLC con México permite que éste país se haya transformado en el principal comprador de ciruelas secas y quesos para Chile, pero también para México hay beneficios en otros productos. Para enfrentar esta nueva política internacional y aprovecharla en términos de negocios, todo empresario debe preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios y, debe tender a algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los mercados. Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales, donde los agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos. 18 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la tecnología, en todos los ámbitos del quehacer humano, desde la biología hasta las comunicaciones, desde el área de la salud hasta la entretención. En cuanto a la producción agrícola, permanentemente surgen variedades nuevas de cultivos, frutales, nuevas razas de ganado, productos fitosanitarios ‘más amigables con el ambiente’, fertilizantes, nuevas técnicas de preservación de alimentos, sistemas de riego más eficientes y económicos y así muchos cambios tecnológicos que están modificando los campos de todo el mundo. Esta constante modernización de la tecnología de la producción obliga al agricultor a estar permanentemente atento para así poder aplicar las nuevas técnicas y lograr altos rendimientos y óptimas calidades. El cambio tecnológico obliga a estar muy atentos para poder aplicar las nuevas técnicas Tanto en tecnología dura o ‘hardware’ (máquinas, equipos y productos físicos) como en tecnología blanda (procedimientos, métodos, ‘software’, conocimiento) existe una amplia oferta, algunas de las cuales han entrado con vigor en el sector agrícola nacional, como cosechadoras de viñedos, torres controladoras de heladas, acceso a internet, equipos de GPS, riegos automatizados, inseminación artificial, producción La comunicaciones y la producción agrícola Ninguna ficción hay en esta nueva tecnología. Con un equipo mínimo y el software adecuado, un agricultor podrá ‘revisar’ su cultivo a distancia y conocer variables como temperatura, humedad, velocidad del viento, nutrientes, plagas... La ‘agricultura de precisión’, basada en el rastreo satelital, permitirá eso y más. Un agricultor se encuentra a 150 kilómetros de distancia de su cultivo y se pregunta si éste necesitará riego. No puede darse el lujo de gastar tiempo y bencina, pero tampoco tiene que moverse, por Internet puede recibir datos precisos de las condiciones del tiempo y activar a distancia el sistema de riego si efectivamente su cultivo lo necesita. La agricultura de precisión es el nombre colectivo que se da a un conjunto de tecnologías de punta de la informática y el monitoreo de los campos. Los supuestos beneficios de este nuevo paquete tecnológico incluyen mayores rendimientos de las cosechas, mejor información para tomar decisiones en el manejo de un predio, reducción de agroquímicos y fertilizantes, aumento en los márgenes de ganancia, y reducción en la contaminación causada por actividades agrícolas. ¿Llegará está tecnología al pequeño productor? Adaptado de ‘Nuevas tecnologías, Agricultura a Control Remoto’, Carmelo Ruiz Marrero. www.ecoportal.net. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 19 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de compost, transferencia de embriones, pulverizadoras electroestáticas, uso de ‘speedling’ en almacigueras, programas de riego automático, capturadores de registros, alarmas contra heladas, estaciones meteorológicas de nivel predial, entre otras tecnologías. El empresario, al visualizar su estrategia, siempre debe considerar el cambio tecnológico en la modernización de su empresa. Uno de los cambios más notables es incorporar las ‘Tecnologías de Información y Comunicación’ (TIC’s) en sus procesos productivos y administrativos. Estas tecnologías comprenden el uso de computador, celulares, internet y programas computacionales. El acceso y empleo oportuno de la información permite importantes ahorros y reduce los riesgos de pérdidas. La tecnología en comunicación va desde el simple proceso de ir al cibercafé más cercano a ver el pronóstico del tiempo para los próximos cinco días, y saber si lloverá o si existe riesgo de helada (información que actualmente tiene una alta capacidad de predicción), a verificar el pago de sus impuestos o a Tecnología al alcance del pequeño agricultor El año 2004, al contratar el servicio de aradura y rastraje para colocar un cultivo, conocí a Jorge, un pequeño agricultor que daba ese servicio con su maquinaria. Jorge llegó, miró el potrero y ‘calculó al ojo’ que habían 8 hectáreas y fijo su precio por esa superficie. Le conté que al medir con GPS el potrero tenía sólo 6,4 hectáreas y que parecía más grande por la forma y el pequeño lomaje que tenía al centro. Inmediatamente preguntó qué era ‘eso’ del GPS. Luego de mostrarle el aparato, del tamaño de un teléfono celular, y explicarle lo fácil que era usarlo, consultó que precio tenía y solicitó que le comprara uno, porque a veces perdía cuando ‘al ojo‘, por ejemplo, calculaba 12 hectáreas y terminaban siendo 14 y, por supuesto hecho el trato, ya no había otra cosa mas que cumplir el acuerdo. Cumplí el encargo y le compré el GPS; además le enseñé a usarlo para calcular áreas y otras utilidades. ¡Estaba feliz porque ahora podía cobrar lo justo! Pasaron unos meses y Jorge volvió a pedirme que le comprara otro. Extrañado le consulté para qué quería otro. Me contestó que se lo había mostrado a un colega (otro prestador de servicios de maquinaria) y se lo había tenido que vender (un poco más caro), ya que quedó encantado con el GPS y el uso para su trabajo. Extraído de la vida real. 20 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO cotizar insumos por Internet, hasta la agricultura de precisión que con sensores remotos ‘avisan’ de una serie de factores pre-programados y permiten aplicar acciones en unidades más precisas, por ejemplo fertilizar distinto en las partes del potrero que presentan mayor déficit de un nutriente. El pequeño productor desde ya puede y debe incorporarse en los primeros niveles y con ello reducir sus pérdidas y mejorar su desempeño. e) Mercado de capitales: Está representado por las instituciones financieras que captan y colocan recursos financieros, como los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos ofrecen a las empresas sus servicios y recursos. En el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios financieros, desde Bancos hasta la Bolsa de Productos; créditos para la microempresa otorgados por Cooperativas de Ahorro y Crédito, Indap, grandes proveedores de insumos, anticipos dados por grandes agroindustrias, seguros de riesgo climático, entre otras posibilidades. Los pequeños empresarios agrícolas deben conocer muy bien cuáles son las condiciones y ofertas del mercado financiero, tanto para colocar los excedentes en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener financiamiento para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos financieros de la empresa. Un pequeño productor recibe todo el pago de un año de esfuerzo en un sólo instante y, dado que lo necesitará a lo largo de todo un año... ¿deberá guardar ese dinero en su casa, en el banco o colocarlo en un fondo mutuo? Este tipo de preguntas tienen respuestas complejas que el productor debería empezar a buscar para optimizar su flujo de dinero. Los pequeños empresarios agrícolas deben conocer las condiciones y ofertas del mercado financiero f) Sector Fiscal e Instituciones Previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene relación directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Sólo en materia de fomento productivo y apoyos sociales existen más de 70 líneas o programas de apoyo gubernamental dirigido al sector campesino. El micro y pequeño empresario agrícola, como todo empresario, debe conocer las posibilidades de apoyo gubernamental, así como también sus normativas y leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por ello que al momento de hacer cualquier proyección estratégica, el pequeño empresario debe Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 21 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS considerar las distintas obligaciones tributarias y otras normas, porque un proyecto o plan de negocio, puede ser factible antes del impuesto (y de las exigencias emanadas de otras normas) y no serlo después de ello3/. g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este elemento del entorno es relativamente nuevo en el quehacer económico, pero ha alcanzado un consenso universal. Las políticas legales y de mercado responsabilizan a la empresa de la conservación de su entorno natural, obligándole a cuidar el suelo, la limpieza de las aguas, el aire y tener especial cuidado con el manejo de sus residuos. Los procesos deben realizarse dentro de pautas que aseguren que la producción y beneficio de la empresa no se logra a costa del deterioro del ambiente. La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si no se toman los debidos cuidados. La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los residuos químicos, la quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para preservar el medio ambiente y los recursos naturales. En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejados por los agricultores, deben ser considerados en sus Programas Estratégicos Empresariales. 2.1.3 El Microentorno Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de aquellos que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los compradores o consumidores del producto o servicio generado por la empresa. Los consumidores, por ejemplo, esperan recibir de la empresa lo que ellos estiman justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino exitoso, integrado al mercado, debe administrar 3/: 22 Es frecuente que el pequeño productor no considere el IVA en sus cálculos al momento de efectuar su proyecto. Posteriormente, el tener que solventar el 19% de IVA le puede generar fuertes complicaciones en su flujo de caja. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO sus recursos y definir su estrategia de desarrollo, teniendo presente quiénes son los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece, y reconociendo quiénes son sus colaboradores para lograr el éxito. Estos elementos, que están o pueden estar relacionados en forma directa con la empresa, son los que constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del Macroentorno, éstos pueden estar sometidos a las acciones de los agricultores, es decir, tienen algún grado de control o influencia sobre ellos y, por lo mismo, al momento de hacer las proyecciones de sus empresas, deben considerarlos detalladamente. Los principales elementos de esta categoría, son: h) Clientes: Es claro que los clientes o ‘compradores’ de los productos de la empresa son los que le dan sustentación a la empresa, es decir, gracias a ellos la empresa se mantiene en el mercado. Es por ello que el empresario agrícola campesino debe ser ‘proactivo’ o ‘estar conciente’ respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe disponer de toda la información relevante y oportuna que sea posible de obtener para tomar las decisiones de desarrollo empresarial. Al ejecutar un determinado negocio o proyecto se tiende a considerar como ‘cliente’ al consumidor final, cuando en realidad el cliente del pequeño productor es generalmente el intermediario o agroindustria que le compra su producción. Estos ‘clientes’ tienen necesidades tales como seguridad de entrega, entrega oportuna, volumen mínimo, calidades homogéneas, entre otras exigencias, las cuales no siempre son adecuadamente evaluadas al iniciar el negocio o proyecto. Muchas veces el cliente del pequeño productor es el intermediario y no el consumidor final Por ejemplo, si un grupo de pequeños productores está abordando iniciarse en la producción de hierbas aromáticas de uso en alimentos (ciboullete, estragón, tomillo, orégano, otros), lo más frecuente será que su ‘verdadero cliente’ sea un intermediario que lo entregará a la industria procesadora o lo acondicionará para entregarlo en su cadena comercial y no las dueñas de casa o los chef que usarán las hierbas en sus recetas de cocina. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 23 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS i) Canales de Comercialización y Distribución: Los productos o mercaderías que se generan a nivel primario (en el campo), deben pasar por distintos puntos antes de llegar al consumidor final. El conjunto de estos puntos y los agentes que participan en cada uno de ellos, es lo que se denomina ‘canal de comercialización y distribución’. Cada agente que actúa en un canal tomará un beneficio económico por su participación. Este beneficio recibe el nombre de ‘margen de comercialización’ (ver página 163). El margen podrá ser tomado por una diferencia de precio si el intermediario compra la producción, o por una ‘comisión’ si sólo actúa como comisionista o ‘corredor’. Existe la creencia que este margen a veces es exagerado o que se gana ‘sin hacer nada’, pero cada agente proporciona un servicio, por lo cual si se desea ‘saltar’ a dicho intermediario, ese servicio o función deberá asumirlo el propio productor o asociación de productores. Es por ello que la definición de la cadena comercial que se usará y las exigencias de ella, deben estar en la preocupación directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial. Agricultores y proveedores deben tratarse como verdaderos socios j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementos para poder preparar, producir y ofrecer el producto final al mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, herramientas, combustibles, etc. El campesino o pequeño agricultor debe preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboración, es decir, ambos deben tratarse como verdaderos socios que persiguen una misma causa. El empresario campesino debe velar en su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa. k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman un equipo de trabajo y todos se necesitan para alcanzar los objetivos planteados. Es por ello que los intereses de los trabajadores, que se verán representados por variables como 24 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO remuneraciones, bienestar, capacitación, entre otros, deben estar siempre presentes en el momento de la proyección de un plan de desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria campesina, dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puede trabajar con máxima confianza y cohesión, pero también trae el desafío de compensar o remunerar adecuadamente la colaboración de los familiares. l) Otros agricultores. Finalmente, hay que destacar que la empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la empresa más grande, estratégicamente está obligada a asociarse con otras similares, con el fin de enfrentar tanto las variables del macro como del microentorno. Deberán actuar bajo alguna forma de ‘asociatividad’ y cooperación, de modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economías de escala para las diferentes funciones que deben realizar. Los niveles de asociatividad pueden ir por el lado de la adquisición de insumos y servicios (por ejemplo, un Centro de Gestión que proporcione servicios contables y administrativos), por el procesamiento de la producción (por ejemplo, un packing de papas que seleccione, lave y envase), por el lado comercial (centro de acopio y venta) y muchas otras posibilidades en que la acción conjunta permite ganar más que actuando en solitario. Uno de los mayores desafíos que enfrenta la pequeña y la mediana agricultura es buscar los puntos de encuentro que permitan asociarse a sus integrantes, pues es reconocido que el tamaño en el que operan les hace perder eficiencia, no poseen capacidad de negociación y, cuando logran entrar en alguna cadena comercial, la falta de volumen puede hacerlos perder esa oportunidad. La ‘Asociatividad’ surge como una vía para aumentar la competitividad de la pequeña empresa agrícola Otro punto a destacar en esta materia es la soledad en la cual los pequeños y medianos agricultores toman sus decisiones. En este sentido los ‘grupos GTT’ y otros grupos de transferencia han avanzado en permitir que muchas de las dudas individuales sean resueltas con más opiniones y, por lo mismo, las decisiones sean más sólidas y de menor riesgo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 25 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 2.2 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria Las principales áreas de acción a realizar en toda empresa agropecuaria son principalmente cuatro: • • • • 2.2.1 La producción es la actividad central de toda empresa agropecuaria Producción, Gestión de Recursos Humanos, Administración y Finanzas, y Comercialización. Producción La producción es la actividad central de toda empresa agropecuaria. Esta acción tiene como meta lograr un producto que pueda ser vendido en el mercado para generar un ingreso. Es la actividad o función que condiciona y determina a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra, financiamiento y una determinada comercialización. La producción es el resultado de varios factores. En primer lugar, existen diversas exigencias de recursos naturales, como son el uso de los suelos, el agua y el clima. En segundo lugar, necesita de recursos financieros para adquirir las semillas, fertilizantes, pesticidas, otros insumos y servicios. Figura 1.9: Interacción de las Areas de la Gestión Agrícola 26 Finalmente, hay que contemplar la mano de obra para poder ejecutar las tareas de manejo de suelo, aplicación de insumos, siembras, cosechas, entre muchas otras tareas. A todos estos factores, el UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO hombre tiene que agregarle la tecnología, que es la forma en que se combinan los distintos recursos para lograr la producción. Será tarea permanente del agricultor buscar y perfeccionar la tecnología empleada. En otros términos: Producción = + Recursos Naturales + ( Tecnología Recursos Financieros + Mano de Obra ) El administrador del predio o empresa (propietario o empleado contratado) deberá conocer en detalle cada uno de los factores de producción y sus formas de uso, así como los productos generados, sus procesos, condiciones, volúmenes y calidades. Será siempre importante conocer los momentos en que deben de realizarse las diversas tareas (oportunidad). Asimismo, debe preocuparse del buen estado de todos los recursos físicos y de infraestructura que sirven de apoyo al proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su mantenimiento, la maquinaria, los equipos y sus condiciones, y las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y cualquier otro elemento que esté deteriorado o en mal estado terminará significando un mayor costo de producción, una ineficiencia en el uso de los recursos y, en definitiva, menores beneficios para la empresa. 2.2.2 Un elemento que esté deteriorado o en mal estado terminará significando un mayor costo de producción Gestión de Recursos Humanos El empresario campesino también debe saber manejar al personal que trabaja en la empresa o predio que posee, estimulándolos a dar su mejor esfuerzo. Debe saber con exactitud cuándo y cuántos trabajadores necesitará para llevar a cabo una determinada actividad o faena en la agricultura. Es necesario saber como dar órdenes, conocer las habilidades y capacidades de cada uno de sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos, agricultor y trabajador, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 27 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuando los trabajadores de la empresa están trabajando a satisfacción, la eficiencia y compromiso de ellos aumenta significativamente cuáles fueron éstas y los resultados que se esperan. El agricultor debe conocer los niveles de rendimiento, eficiencia, el ‘clima organizacional’ al interior de su actividad, debe establecer una política y pautas de seguridad en el trabajo, así como también debe considerar las remuneraciones, capacitación, promoción y ascensos como prácticas para estimular el desempeño de sus colaboradores. En la medida que los trabajadores de la empresa están trabajando a satisfacción, la eficiencia y compromiso de ellos aumenta significativamente. Los trabajadores, sobre todo en una empresa familiar campesina, tienen que contar con los estímulos necesarios para irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde el punto de vista personal como empresarial. En consecuencia, resulta de interés que los hijos de empresarios campesinos se eduquen en función de las necesidades de la empresa familiar, ya sea en aspectos productivos, administrativos, contables, computacionales u otros. 2.2.3 Administración y Finanzas Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresario agropecuario campesino, la situación financiera de la empresa, conocimiento que es indispensable para tomar buenas decisiones. El agricultor campesino o empresario campesino tiene que estar seguro de cuánto capital propio dispone para desarrollar la explotación de su empresa. Además, tiene que conocer una estimación de la necesidad de dinero que la explotación le exigirá durante todo el año y así, comparando su disponibilidad de capital propio con la estimación de las necesidades de fondos, podrá saber si necesita algún apoyo crediticio, la oportunidad en que lo requerirá, o bien, si está en condiciones de realizar algún ahorro. Siempre deberá buscar el equilibrio; si requiere más capital que el disponible y no tiene crédito, tendrá muy serias dificultades para llegar a término con su explotación (Figura 1.10). 28 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Para conocer el estado actual y futuro de su explotación, el agricultor debe confeccionar un presupuesto, llevar registros de compras, ventas, el saldo de sus cuentas y las deudas por pagar, entre otros registros. Es aconsejable que todo agricultor, por pequeño que sea, disponga de una Cuenta Corriente en algún banco o, por lo menos, una Libreta de Ahorro, que le permita manejar con claridad sus capacidades financieras. Crédito Ahorro Disponibilidad de Capital Propio Capital Necesario para la explotación Figura 1.10: Equilibrio de las Finanzas en la Empresa El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el patrimonio de su empresa, es decir, cuál es el valor de todos sus bienes. Esto es importante desde el punto de vista del endeudamiento que pudiera comprometer, para responder adecuadamente frente a una institución financiera. Para confeccionar el presupuesto, necesita conocer sus costos de producción, los costos de mantención de los equipos y maquinarias, sus gastos regulares, así como el ingreso probable que recibirá por su producción. Un agricultor pequeño, grande o mediano, que no conozca su disponibilidad de capital y su requerimiento futuro, difícilmente podrá tomar decisiones adecuadas en beneficio de una buena gestión de su empresa. 2.2.4 Comercialización Si no se conoce la disponibilidad y necesidad de dinero, no se podrán tomar buenas decisiones en la empresa La función de comercialización es aquella que logra materializar en ingresos todas las acciones anteriores, es decir, producción, uso de mano de obra y manejo financiero. Sin embargo, es una de las tareas más débiles de los empresarios agrícolas. Luego que la producción traspasa las puertas del campo, el camino se hace difícil y para muchos agricultores, además se hace ‘cuesta arriba y con muchas piedras’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 29 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS La comercialización, esto es colocar la producción en el mercado, implica conocer precios, alternativas de puntos de venta y exigencias de los compradores. En muchos casos significa también dar un valor agregado a la producción a través del lavado, selección, clasificación, envasado, etiquetado, traslado a los puntos de venta u otras nuevas formas de dar valor. Existen varias razones por las que muchos agricultores no abordan debidamente estas tareas, entre las cuales su pueden mencionar: • falta de capacitación, • falta de capital e infraestructura, • bajos volúmenes de producción, • falta de continuidad en el tiempo, • poca diversidad ante las peticiones del comprador. Si el agricultor no conoce o no tiene la capacidad para abordar los distintos aspectos de la comercialización, terminará, como ocurre en la mayoría de los casos, vendiendo a un intermediario que le castigará con bajos precios. Todo el esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al interior de su predio, regando o desinfectando bien, pagando razonables salarios y cosechando oportunamente, termina decidiéndose fuera del predio en un corto período; por factores de precios, de gustos de los consumidores o simplemente por las pocas o muchas opciones de venta que existen en los mercados. ... lo mejor es ver primero a quién se le venderá, para después decidir el qué producir Tradicionalmente la agricultura chilena se caracterizó porque primero se decidía qué producir y después a quién vender. Hoy día está muy claro que lo mejor es ver primero a quién le vamos a vender, para después decidir qué producir. 2.3 Gestión Empresarial La Gestión empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas de acción de la empresa, y que conducen a la producción de bienes o servicios con la finalidad de obtener ingresos y 30 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO ganancias para el productor. La gestión empresarial se relaciona directamente con la toma de decisiones y su implementación, para lo cual es indispensable disponer y manejar información. Cuatro son las funciones de la gestión de toda empresa agropecuaria. Hay que destacar que todas ellas están íntimamente relacionadas y ninguna es prioritaria sobre otras, porque una sola que no se ejecute adecuadamente, generará dificultades a toda la empresa (Figura 1.11). a) Planificar: Es proyectar partiendo de lo que se tiene, lo que se quiere lograr (‘objetivos’) en un tiempo dado (un mes, un año, dos o más años) y establecer una estrategia o camino para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta función cuando deciden ¿qué cultivos?, ¿cuánta superficie?, ¿para qué mercado? Sin embargo, en la mayoría de los casos, la planificación no se representa, como debería ser, en un plan escrito (un presupuesto) de lo requerido para ejecutarlo. b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (tierra, agua, semillas, agroquímicos y otros), con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.), con los recursos de máquinas (tractor, fumigadora, etc.) y con los recursos financieros (créditos, recursos propios) y tecnológicos (asesorías, conocimientos). En síntesis es ordenar recursos y tareas para todos los ámbitos de trabajo de la empresa con el fin de realizar lo planeado. c) Dirigir: S o n t o d a s l a s funciones que realiza el empresario para conducir, motivar, negociar y manejar información, con el fin de ejecutar las diferentes tareas y trabajos de forma oportuna con calidad y eficiencia. Especialmente tiene que ver con comunicar las acciones a realizar, a todos y cada uno de los miembros de la empresa. L a d i r e c c i ó n p u e d e Figura 1.11: Funciones de la Gestión de Empresas tomar distintas formas, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 31 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS especialmente en las empresas familiares (‘impositiva’, ‘participativa’). d) Controlar: Son las tareas que realizan los agricultores para evaluar y supervisar los avances de las actividades de la empresa, y determinar en qué medida se están logrando los resultados programados. Un sistema de control permite al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de información. En otros términos, el Control de Gestión se refiere a disponer de la información necesaria que permita determinar si tal o cual acción del programa fue realizada, cumpliendo así sus metas con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada gestión involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologías a las que el empresario agrícola debe recurrir para hacer su actividad más competitiva. El control de gestión en las operaciones corresponde a la medición y corrección del desempeño de las diferentes áreas de acción al interior de una organización, de forma que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar con información que permita tomar decisiones, planificar, dirigir y controlar. El Control parte por identificar la información que se debe recoger en los registros prediales Nadie puede mejorar lo que no mide 32 Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para esto es necesario llevar registros productivos y económicos, y manejar sistemas de control de gestión de la empresa. Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger, capturarla para luego ordenarla y procesarla y, así poder conocer la eficiencia de la administración que se está ejecutando. Se puede conocer, por ejemplo, si se está ganando con la venta de un determinado producto, si se está produciendo a niveles razonables por unidad de superficie, si se está cumpliendo con las metas fijadas al inicio del cultivo, etc. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Los sistemas de control de gestión están centrados en controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos. Al controlar la gestión, los productores como administradores se aseguran que las cosas se estén haciendo tal y como se habían planificado. En caso que no fuese así el productor deberá buscar las causas y corregirlas con prontitud. Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor, corresponden a cualquier mecanismo que puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o personal, un fax, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se está haciendo. Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión, de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para estos efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información: 1) Información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo), 2) Información relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y 3) Indicación entre las diferencias de (1) y (2). En materia financiera se puede hacer un muy buen control si previamente se cuenta con estándares establecidos y declarados en el presupuesto inicial y, junto con ello, se lleva un registro de los gastos reales durante la gestión, tales como pagos efectuados por la compra de insumos, contratación de mano de obra, mantención de maquinarias, gastos generales, además de los ingresos por venta de productos. El control siempre debe ser proactivo, es decir, si se verifican diferencias entre lo planificado y lo observado, se deberán analizar las causas y ejercer las acciones correctivas necesarias. En materia de funciones empresariales y, confrontándolas con las áreas de acción de toda empresa agropecuaria, se pueden Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 33 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro 1: Ejemplo de Funciones por Área de Acción Areas de Acción Planeación Organización Dirección Control Producción Elegir qué productos, qué calidad, qué cantidad, cuánto se produce Establecer qué superficies por cultivo, semillas, máquinas, labores, insumos. Coordinar actividades, manejo directo de los trabajos. Comunicar información ¿El plan de producción se cumple de acuerdo a lo presupuestado? Recursos Humanos Identificar destrezas Asignar responsables, Motivar, dar ejemplo, ¿La productividad y necesarias, cantidad fechas, plazos. incentivar, promover calidad de las labores y oportunidad es la programada? Finanzas Definir qué fuentes financieras, qué costos, qué beneficios Establecer flujos de costos e ingresos, financiamiento necesario. Manejo índices financieros, negociación de créditos. Comercialización Aprovechar oportunidad de mercado. Establecer ventas Ordenar la cosecha según el plan de producción y comercialización Seguir variación ¿El plan de ventas se en los mercados, está cumpliendo en negociar condiciones cantidades, calidad y precios? Nota: ¿Los recursos presupuestados están disponibles, son suficientes? Las áreas de acción señaladas se han considerado como las más importantes en las empresas agropecuarias de carácter familiar. identificar una serie de actividades que conformarán el Plan Estratégico Predial4/ y que será útil también para el control de gestión correspondiente. 2.4 Organización Empresarial Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene una o más tareas claras y precisas y debe interactuar con otras, para que en conjunto permitan que la empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad. Se pueden distinguir dos grupos de tareas operativas (tareas a ejecutar): las ‘Unidades Básicas’ o tareas centrales de la empresa y que tienen como objetivo principal llevar a cabo la 4/: 34 El Plan Estratégico Predial es el objetivo que desea alcanzar la empresa y las acciones a seguir para lograrlo, todo expresado en un documento escrito que posea indicadores capaces de ser controlados, por ejemplo, los rubros, la superficies respectivas y el margen bruto esperado. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO actividad por lo cual se constituyó y existe la empresa (las tareas propias del giro de la empresa), y las ‘Unidades de Apoyo’, cuya responsabilidad, como lo dice su nombre, es prestar servicio a las primeras para que éstas puedan ser ejecutadas, organizadas o administradas en forma eficiente y eficaz. Si la empresa fuera un equipo de fútbol, la principal unidad básica sería jugar, mientras que una de las actividades de apoyo sería lavar las camisetas luego del partido. 2.4.1 Unidades Básicas de Operación Las unidades básicas de cualquier empresa se materializan en tres grupos de tareas: • Abastecimiento: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo es proveer a la empresa de todos los insumos que son necesarios para la operación o producción. Dentro de este grupo se pueden mencionar las tareas de compra de insumos, su traslado, almacenamiento y distribución en el campo. • Transformación: Este conjunto de tareas tiene como objetivo el emplear y transformar los insumos y otros recursos, para generar un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo del tipo de empresa, toma el nombre de “fabricación”, “producción”, “operación”. En el caso de una empresa agropecuaria es “producción”. • Comercialización: Este conjunto de tareas tiene como objetivo que el producto o servicio generado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe (clientes). En términos empresariales, estas tres unidades son los eslabones de una cadena, íntimamente interrelacionados y dependiendo unos de otros (Figura 1.12). Primero, hay una ‘Cadena de Suministro’ (abastecimiento), esto es, una corriente recursos de mano de obra, insumos, capital, y tecnología que se concentran en la empresa. Luego existe la ‘Transformación’, que está constituida por todas y cada una de las labores requeridas para alcanzar la producción que se propone. El conjunto de labores descritas Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 35 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Figura 1.12: Unidades Básicas de Operación en una Empresa Agrícola o ‘Cadena de Operación’ son todos los procesos productivos propiamente tales como preparar el suelo, sembrar, regar, podar y cosechar. Finalmente se presenta la ‘Comercialización’, la cual es una serie de actividades que permiten colocar los productos generados en la ‘Cadena de Distribución’, dándole una salida al mercado. Lo anterior significa que para los puntos extremos (abastecimiento y comercialización), la acción y las decisiones estratégicas de la empresa van más allá de los límites de la empresa. En un caso, se extiende hacia la comunidad (mano de obra), proveedores (insumos), servicios afines (transporte, maquinaria), sistema financiero (capital), servicios de asesorías y capacitación (tecnología) y, en el otro extremo, se interrelaciona con los diferentes canales de distribución (directos y/o indirectos), así como con los sistemas de información que le permitirán conocer precios y lugares de venta, entre otros elementos. La visión del modelo presentado tiene que ver también con la Trazabilidad del Producto, es decir, registrar y poder describir los pasos que ha seguido un producto antes de llegar al consumidor final, incluyendo fechas, lugares, tareas y personas que han participado en su elaboración y distribución. El modelo presentado posee una visión tradicional y acorde con la forma que la gestión de una pequeña empresa es abordada por los propietarios. No obstante, en este modelo no se representan las ‘Unidades de Apoyo’, las cuales, aunque parecen poco relevantes, determinan en un alto grado los resultados de las empresas. 36 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 2.4.2 Unidades de Apoyo Todas las actividades que son representadas en las ‘Unidades Básicas de Operación’ siempre necesitarán de las Unidades de Apoyo, sin las cuales no se podrá ejecutar la tarea principal o propia del giro (Figura 1.13). Los primeros que se dieran cuenta de la necesidad de contar con un apoyo para poder hacer bien las tareas principales fueron los ejércitos, quienes reconocieron que para ganar batallas (‘su giro de negocios’), primero era necesario disponer de agua, alimentación, armas, transporte, uniformes y campamentos para los soldados; había que tener armas en buen estado y llevar un control de las mismas y de las municiones; había que investigar, probar y desarrollar nuevas armas; era necesario hacer indagaciones sobre el enemigo y sus movimientos; en forma permanente había que tener soldados estimulados a dar la vida si fuera necesario y en todo momento preocupados que todo el apoyo estuviera disponible. Siempre los mejores generales ganaron batallas porque estaban mejor preparados para ejercer su labor y, muy especialmente porque contaban con soldados más organizados y disciplinados, con una alta moral y autoestima. Las ‘unidades básicas’, para poder ejecutarse, requieren de algunas tareas o elementos de apoyo Las ‘Unidades de Apoyo’ se pueden agrupar en las siguientes: • Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos económicos y físicos que son propios de las transacciones que se producen en las unidades básicas. Para esto, se deben utilizar sistemas de información que pueden ir desde simples cuadernos o libros para registrar y analizar la información, hasta sistemas computacionales, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar información, para la toma de decisiones. • Infraestructura: Su objetivo es disponer y mantener en buen estado todos los elementos que son necesarios para realizar las funciones básicas. Se incorporan en esta unidad elementos tales como la red o sistemas de riego, caminos, bodegas, herramientas, maquinarias y equipos. Actualmente se deben incorporar en esta unidad algunas exigencias provenientes de las nuevas normas, tales como baños químicos, comedor Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Una infraestructura inadecuada generará mayores costos a la empresa 37 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS para los trabajadores, señalética para prevenir accidentes, bodega especial para los agroquímicos, todo lo cual persigue optimizar la operación sin descuidar las condiciones laborales de los trabajadores o de los consumidores. • Investigación y Desarrollo: Su objetivo es preocuparse de la innovación, que puede ser acumulativa (se mejora y perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo de nuevo). El outsourcing o contratar con terceros algunas unidades de apoyo permite alcanzar una mayor eficiencia en la empresa • Recursos Humanos: Su objetivo es preocuparse de contar con el mejor personal y que éste se sienta motivado y parte integrante de la organización. Por lo mismo, no es sólo el pago de las remuneraciones, sino que es mucho más que aquello y empieza con la selección de los colaboradores, sigue con la preocupación para que estos permanezcan en la empresa y termina con el análisis del por qué se produce el retiro y la rotación de trabajadores. Algunas de las unidades de apoyo, en la mayoría de las empresas, se pueden ‘externalizar’, es decir, ser ejecutadas por empresas externas (‘outsourcing’). Así se tiende a que la empresa en cuestión se dedique y se perfeccione en aquellas tareas o funciones que sí sabe hacer bien, que son siempre las básicas. Las unidades de apoyo, en cambio, Figura 1.13: Las Unidades de Apoyo son los Pilares de la Empresa. 38 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO muy probablemente sean mejor ejecutadas si las realiza un tercero que se haya especializado en el desarrollo de dichas actividades. Ejemplos típicos en grandes empresas es la ejecución de todas las tareas de aseo interno hecha por terceros, al igual que la mantención de cierta maquinaria o infraestructura, la mantención de jardines, la distribución de los productos, los guardias e incluso, el proceso de hacer las liquidaciones de sueldo. Un buen ejemplo de la ‘tercerización’ para las pequeñas empresas agrícolas es la Contabilidad, apoyada por profesionales que atienden varias empresas al mismo tiempo. En el caso de las empresas campesinas agropecuarias los niveles de tercerización son muy bajos, aunque existen áreas en las cuales encargar su realización a empresas o equipos especialistas será mucho más ventajoso. Es recomendable, por ejemplo, que la contabilidad de gestión, la contabilidad tributaria, la documentación laboral (contratos, finiquitos) y la confección de presupuestos (plan predial) sea realizada con el apoyo de equipos especializados, como son los Centros de Gestión. La preparación de suelos, por el alto costo de la maquinaria, también es un área donde cada día es más frecuente encontrar terceros a los cuales contratarles el servicio, ahorrándose con ello los costos de inversión y mantención en tales maquinarias. En otros términos, parece ser conveniente analizar qué aspectos del apoyo de las pequeñas y medianas empresas agrícolas pueden ser contratadas con terceros para obtener importantes ganancias en productividad. 2.5 Organigrama de la Empresa La ‘estructura organizacional’ u ‘organigrama’ de toda empresa muestra la dependencia jerárquica y funcional de los diferentes cargos que se desempeñan en ella. Hay varios modelos que se pueden aplicar a las empresas según sea su organización productiva, comercial y territorial. Pero la genérica y más universal, es la llamada estructura jerárquica piramidal, donde Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 39 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS se destacan las funciones principales de la empresa y la dependencia entre las unidades que se van definiendo e identificando. En la Figura 1.14 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura. El organigrama que se expone corresponde a una empresa agrícola de tamaño medio a grande, dado que (como se puede observar) cuenta con varios predios e, incluso, dispone de una unidad de comercialización de conservas y una unidad de fábrica; lo que la califica también como una agroindustria. Un detalle a observar en un organigrama son los niveles de dependencia directa, así la unidad ‘Comercio Fruta Fresca’ depende directamente de la ‘Gerencia Comercial’ y ésta, a su vez, de la ‘Gerencia General’ (seguir línea gris en la figura). Un trabajador siempre debe tener un único Jefe Directo Un detalle siempre importante en la organización de una empresa y el organigrama asociado, es reconocer y considerar que cada persona o unidad tendrá siempre un único jefe al que reportarse y responder por sus tareas (‘superior jerárquico’). Un predio destinado sólo a la producción agrícola primaria generalmente mostrará una organización mucho más sencilla, donde la autoridad máxima es el dueño o propietario del predio, quien puede también ejercer como Administrador, encargado de campo, capataz o jefe de cuadrilla e, incluso, actúa como operario o trabajador agrícola. Dependiendo de la complejidad Gerencia General Gerencia Comercial Recursos Humanos Primer nivel Gerencia Operaciones Administr. y Finanzas Segundo nivel Comercio Fruta Fresca Comercio Conservas Predios Packing y Frío Fábrica y Bodega Tercer nivel Líneas contínuas entre niveles indican dependencia jerárquica directa, como se ejemplifica con línea gris Figura 1.14: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Mediana a Grande. 40 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO de la empresa, existirán también algunas unidades de apoyo como son la parte administrativa, comercial y de finanzas, bodega y ocasionalmente taller. Algunas empresas asociativas campesinas como, por ejemplo, algunas cooperativas, disponen de organigramas complejos ya que cuentan con actividades diversas como procesamiento de productos, acopio de los mismos, equipos técnicos de apoyo y unidades administrativas, además de las unidades propias de administración que impone la legislación (Junta de Socios, Directorio), que los obliga a disponer de organizaciones incluso más complejas que la indicada en la Figura 1.14. Un sistema de control permite al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades Una empresa definida como de ‘Agricultura Familiar Campesina’ se ubicará en el extremo máximo de sencillez, con un organigrama de dos o tres niveles y con unas pocas personas integrándolo. Así, el organigrama se podría componer por el dueño del predio, quien generalmente es también el administrador, un ‘encargado de campo’ en los momentos de mayor trabajo, tales como en siembras o cosechas y, los trabajadores, que pueden ser permanentes o de temporada. Además podría disponer de unidades de apoyo como el servicio de contabilidad y las asesorías técnicas, ambas tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial por empresas o profesionales externos (Figura 1.15). Propietario Administrador Servicio Contable Asesoría Técnica Primer nivel Capataz Segundo nivel Trabajador Temporero Trabajador de Planta Tercer nivel Línea discontínua indica que no hay dependencia directa y se cumple con una labor de apoyo externo Figura 1.15: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Agrícola Familiar Campesina. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 41 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos Para abordar el mejoramiento de la productividad es necesario revisar dos términos que tienden a confundirse: ‘Rendimiento’ y ‘Productividad’. El Rendimiento significa relacionar la cantidad de uso de un factor de producción con la cantidad de producto que se genera. Un ejemplo de rendimiento es la expresión ‘400 sacos por hectárea’ o, medido en relación al trabajador, de ‘10 sacos diarios por trabajador’. Rendimiento Producción obtenida = Unidades del recurso utilizado La Productividad significa relacionar las unidades de un factor de producción con el valor del producto que generó, es decir la cantidad de un recurso en relación al dinero o ingreso generado. Por ejemplo la ‘productividad del trabajo’ será el valor obtenido por la producción dividido por cierta cantidad de tiempo de un trabajador. Si en un cultivo se logra una producción de papas de 400 sacos en una hectárea, valorados en $2 millones de pesos y para alcanzarlo se necesitó el esfuerzo permanente de 10 meses de un trabajador en esa superficie, se podrá decir que la productividad del trabajador en el cultivo de papas es de $200.000 mensuales. Notese que si el precio cambia, también cambia la productividad, aunque el rendimiento se mantenga constante. Productividad 42 Valor de la producción = Unidades del recurso utilizado UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Es muy habitual que se confundan los conceptos de productividad y rendimiento. Más aún, los agricultores casi siempre tienen como objetivo el subir sus rendimientos, pero pocas veces intentan subir su productividad. Si se observa la segunda ecuación, se podrá observar que la productividad puede subir por: • Aumentar el rendimiento (más producción con igual uso de recursos), • Reducir el uso de recursos (igual producción con menos recursos), • Darle mayor valor agregado a los productos (aumentar el precio de venta), o • Una combinación de los anteriores puntos. A lo largo de las dos o tres últimas décadas, la tendencia en los precios de muchos productos es hacia la baja, por lo que para incrementar la productividad el camino es subir la producción con el empleo de menos cantidad de recursos. El menor uso de recursos puede alcanzarse a través de mejores diseños de instalaciones físicas, mejores diseños del trabajo, nuevos diseños de procesos, todo lo cual bajo el objetivo permanente de hacer un uso más eficiente de todos y cada uno de los recursos. Un diseño óptimo de instalaciones físicas y de campo (distribución de potreros, caminos, puertas, etc.) reduce el transporte y movimiento de las actividades productivas, el movimiento de animales, maquinaria y forraje, entre otros. Un buen diseño del trabajo significa una determinada organización de faenas, herramientas e implementos apropiados, equipos o cuadrillas de trabajo estimulados. Debido a los crecientes costos en mano de obra, la productividad del trabajo es un factor decidor en la productividad final. Decisiones, por ejemplo, de usar un tractor en lugar de un caballo, o ambos según las circunstancias, pueden establecer mejores rendimientos en productividad del trabajo o del suelo. Si se utilizan malas herramientas, la productividad será menor que si se trabaja con buenas herramientas, lo que es muy claro para los trabajadores pagados ‘a trato’, donde su remuneración depende directamente del desempeño logrado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Debido a los crecientes costos en mano de obra, la productividad del trabajo es un factor decidor en la productividad final. 43 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Para aumentar la Productividad hay que eliminar las tareas o actividades ineficientes o riesgosas El análisis y diseño de procesos también es fundamental en el mejoramiento de la productividad. Hay que tomar en cuenta que todas las actividades productivas en la agricultura tienen un grado de interrelación entre sí. Hay que eliminar las tareas o actividades ineficientes o riesgosas. Una buena rotación de cultivos, por ejemplo, conserva la fertilidad del suelo, evita la erosión, controla las malezas y plagas. De la misma forma, al visualizar la cosecha de un frutal, podemos descubrir que el cosechador puede hacer una pre-clasificación del fruto a nivel de campo, ahorrando un cierto trabajo en la etapa del packing, evitando al mismo tiempo mayor manipulación y el consiguiente deterioro de la calidad del fruto. Una actitud de búsqueda permanente de una mayor eficiencia y eficacia en la gestión productiva significa a la larga un proceso permanente donde los productores en conjunto con los trabajadores pueden empezar a tomar decisiones positivas para el proceso, condición que orienta a la empresa hacia un camino de calidad total. Cuando la empresa entra en esta orientación, el trabajador mejora sustancialmente la calidad de su trabajo, por estar mejor preparado para ello y termina por fijarse más en los resultados que en la cantidad elaborada o realizada. Esto se da porque el agricultor se compromete en la formación y desarrollo de sí mismo y de las personas que trabajan con él. Por lo tanto, una buena manera de mejorar la productividad en el campo es que el productor pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en sus manos, utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los puntos siguientes. 3.1 Las empresas agrícolas más eficientes normalmente explotan tres, cuatro o más rubros a la vez 44 Sistemas y Procesos Productivos Es corriente encontrar en la agricultura campos o predios agrícolas donde se explotan varios rubros sin una debida coordinación entre sí. Las empresas agrícolas más eficientes normalmente explotan tres, cuatro o más rubros a la vez, con una debida coordinación entre ellos, utilizando sincronizadamente la mano de obra, las maquinarias y los insumos, entre las diversas tareas que los cultivos van requiriendo. Cada uno de UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO los rubros constituyen procesos apartes e independientes que van demandando cuidados específicos bajo un solo sistema de trabajo. Un Sistema Productivo es el conjunto organizado de una estructura que incluye la provisión de insumos, mano de obra, buen uso del tiempo y de tareas y, la coordinación de actividades (‘procedimientos’), todo lo cual se efectúa persiguiendo un desempeño que resulte en beneficios económicos para la empresa y sus integrantes. Entonces, un ‘sistema productivo’ es un conjunto organizado de partes que interactúan y que son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se pueden distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un predio agrícola es la base para establecer un sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, una organización de todas y cada una de sus partes o componentes. El ‘proceso’, por su parte, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Las entradas son las necesidades del sistema como, por ejemplo, recursos materiales, insumos, agua, recursos humanos, recursos financieros, información y otros. Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados (productos): fardos de pasto, litros de leche, cajas de fruta, novillos, quintales de trigo, entre muchos otros ejemplos. Venta de Producto Recepción de Ingreso Figura 1.16: La Producción Agrícola Vista como un Sistema Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 45 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Habitualmente, los predios de las Pyme’s disponen de varios rubros como Sistema Productivo. Por ejemplo, un predio cuyo plan de explotación sea la siembra de maíz, un pequeño huerto de frambuesas, la crianza y engorda de animales y la existencia de un bosque de eucaliptos, sería un predio con cuatro procesos, organizado bajo un sólo Sistema de Producción. Cada uno de estos procesos está compuesto por una serie de actividades por hacer, insumos, materias primas y herramientas a usar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso del maíz, por ejemplo, el proceso incluye preparar el suelo, sembrar, prevenir y controlar plagas y enfermedades, fertilizar, regar, cosechar. Cada proceso, incluso, en su interior puede tener procesos secundarios a ejecutar. En el caso del maíz, que en sí mismo es un proceso, se realizará la actividad de riego, que también es un proceso, ya que contempla el abrir compuertas, limpiar acequias, colocar el agua, revisar, cortar el riego, etc. El agricultor tradicional no siempre es ineficiente Quizás uno de los rasgos más sobresalientes de los sistemas agrícolas tradicionales es su diversidad de cultivos tanto en el tiempo como en el espacio. Esta diversidad se expresa mediante el uso de sistemas de cultivo múltiple o policultivos. La práctica del policultivo es una estrategia tradicional para promover la diversidad de la dieta y de las fuentes de ingresos, la estabilidad de la producción, el mejor uso del riego, la disminución de la incidencia de insectos y enfermedades, el uso eficiente de la mano de obra, la intensificación de la producción con recursos limitados y la maximización de los ingresos con niveles bajos de tecnología. Los policultivos exhiben una cantidad de rasgos positivos de estabilidad socioeconómicos, elasticidad biológica y productividad, tales como: a) El rendimiento total por hectárea es, a menudo, mayor que el rendimiento de un solo cultivo, aún cuando baje el rendimiento de los cultivos individuales. b) En los policultivos donde se combinan plantas perennes y anuales, los minerales que pierden las plantas anuales son rápidamente asimilados por las perennes. c) En las asociaciones cereal/leguminosa, el nitrógeno fijado por la leguminosa está disponible para el cereal y así la calidad nutricional de la mezcla se mejora. d) En los sistemas de cultivo múltiple o policultivos, es posible que las enfermedades y plagas no se propaguen tan rápidamente. d) Los policultivos reparten los costos de mano de obra en forma más pareja durante toda la estación de cultivo. Extraído de http://agronomia.uchile.cl/webcursos/cmd/11999/riccepar/tipos.htm 46 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 3.2 Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los diferentes procesos, se han diseñado una serie de herramientas administrativas de apoyo, las cuales se pueden dibujar o expresar en diagramas. Los diagramas que se explican en este capítulo son métodos de apoyo a la gestión o ‘herramientas de administración’, basadas en el empleo de gráficos, esquemas o figuras; cada una de los cuales permite visualizar en mejor forma algún aspecto de la gestión y, con esa mejor visión, generar una respuesta ante un determinado problema. 3.2.1 La utilización de las herramientas de administración apoya efectivamente la gestión Diagrama de Bloques Este diagrama sirve para ordenar mentalmente las distintas tareas que se deben realizar y su secuencia, para alcanzar un determinado objetivo. Por ejemplo, es conveniente realizarlo cuando se desea materializar una inversión, construir una nueva estructura (bodega, galpón o pesebrera), plantar un huerto, construir una bodega de agroquímicos que cumpla con las nuevas exigencias o cualquier otra actividad que implica la realización de una serie de ‘tareas parciales’. El ‘diagrama de bloques’ se construye siguiendo el siguiente proceso: a) Se anotan las distintas ‘tareas parciales’ que deben realizarse, dentro de un pequeño rectángulo. En la práctica es mejor si se anota cada tarea en un pequeño papel y se utiliza una mesa o pizarra. b) Se ordena espacialmente cada tarea anotada, en una secuencia lógica y temporal, es decir, empezar con las que deben realizarse primero y luego seguir con aquellas que dependen del término de las anteriores. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 47 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS En la realización de este segundo paso es habitual que surjan nuevas tareas parciales que en la primera ocasión no se tuvieron en cuenta y que ahora conviene anotar y registrar. c) Luego se dibujan líneas de conexión entre las distintas tareas. Es posible colocar líneas continuas para las tareas parciales que deben ser ejecutadas y líneas discontinuas para aquellas que ‘podrían’ ser realizadas (opcionales). d) Su puede apoyar el diagrama con anotaciones respecto de algunos datos relevantes, tales como el tiempo esperado para terminar cada tarea o los recursos a utilizar en ellas. Por ejemplo, se tiene que levantar un nuevo cerco de malla de alambre, coronado con alambre de púas para separar y proteger la propiedad del camino vecinal con el que se deslinda. Aunque esta parece ser una labor muy simple, si la persona no tiene oficio y práctica permanente en levantar un cerco, es muy posible que olvide algunos puntos que, en el momento de la ejecución, $11.300 $25.000 entorpecerán y harán más caro, Comprar Comprar lento e ineficiente el trabajo. Grampas Alambre de Púas $85.500 Comprar Malla hablar con Jorge y Gustavo... conseguir una carretilla Conseguir dos Personas de Apoyo Disponer de las Herramientas (combos, martillos, chuzos, palas, cordeles, tecle, etc.) botar cerco viejo y desmalezar poner lienza y tiza poste cada 3 metros Entonces los pasos a seguir son: Limpiar Trazar Línea del Cerco Preparar los postes ponerles alquitrán Hacer Hoyos b) Disponer espacialmente cada tarea anotada en una secuencia lógica (Figura 1.17). Poner Cerco c) Dibujar líneas de conexión entre las distintas tareas (Figura Figura 1.17. Ejemplo de Diagrama de Bloques para Levantar un Cerco 48 a) Anotar tareas parciales: Comprar malla, comprar alambre de púas, trazar la línea del cerco, disponer de las herramientas (combos, martillos, chuzos, palas, cordeles, tecle, etc.), conseguir dos personas de apoyo, preparar los postes, comprar grapas, limpiar, hacer hoyos, poner cerco. 1.17). UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO d) Apoyar el diagrama con anotaciones de algunos datos de interés (ver Figura 1.17). Como se observa en el ejemplo y en la figura resultante, el disponer de diagramas de bloques para la ejecución de las actividades, que poseen la característica común de estar formadas por varias ‘tareas parciales’, permitirá realizarlas en forma más eficiente y económica. Por ejemplo, piense cuáles serían los costos y la pérdida de tiempo si sólo cuando se está colocando la malla nos damos cuenta que no tenemos las grapas para clavarla, ¿cuánto tiempo se perdería? 3.2.2 Diagrama de Flujo Funcional Este diagrama se utiliza para describir las diferentes responsabilidades que tienen las personas en la realización de determinadas actividades dentro de la empresa. En efecto, generalmente hay actividades donde participan más de una persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde confeccionar la guía de despacho cuando se va la carga de un camión, la copia de este documento se le pasa a otra para que confeccione las facturas, ésta la pasa a otra para despacharla para, luego de confirmado el despacho, efectuar la cobranza. Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de responsabilidades que posee un grupo de tareas. Sirve, entre otros casos, para asignar las responsabilidades al definir el momento de cosecha de un huerto, determinar quién toma los datos de los Administrador Asesor Capataz Trabajador trabajadores para Inicio hacer los contratos 1 de trabajo, quién 2 hará entrega de 3 las herramientas 4 y materiales y se 5 responsabilizará 6 por su devolución, entre otros muchos Término 7 casos dentro de las Figura 1.18: Diagrama de Flujo Funcional para la Aplicación de un tareas agrícolas. Producto Fitosanitario. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 49 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Un caso práctico puede ser la forma en que se resuelve la aplicación de un fitosanitario: 1) El Capataz o Jefe de Campo informa de la presencia de una plaga o enfermedad al Administrador o al propietario del predio (cuando éste es el administrador), 2) El Administrador analiza y resuelve controlar la plaga recién aparecida, 3) El Administrador pide ayuda al asesor técnico para saber qué producto químico aplicar. El profesional le responde, 4) El Administrador compra el producto, 5) El Capataz da la orden de aplicación a los trabajadores, 6) Los Trabajadores efectúan la aplicación 7) El Capataz informa de la aplicación al Administrador. Los Diagramas de Flujo Funcional son cada día más necesarios para cumplir con la exigencia de trazabilidad Este tipo de diagrama, aunque en la actualidad no es de un uso amplio, debido a las exigencias de aplicar procesos de trazabilidad o de efectuar las operaciones bajo certificación de protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas, es cada día más necesario para poder demostrar la forma en que se hacen las tareas productivas. 3.2.3 El uso de Planos apoya efectivamente en identificar y coordinar mejor las actividades que deben realizarse Planos o Diagramas Geográficos Este apoyo gráfico corresponde al plano o ‘diagrama geográfico’ del predio. Posee gran utilidad para visualizar la distribución de los potreros, huertos o cultivos en un campo, además de los caminos internos y las principales obras o construcciones. Este tipo de planos o diagramas se está empezando a ver cada día más en los predios agrícolas del país, derivado de las exigencias de los ‘Protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas’, pero muy especialmente porque están demostrando que su uso realmente apoya a identificar y coordinar mejor las actividades que deben realizarse en las diferentes áreas del predio. Por ejemplo, bastará ver el plano para definir en qué lugar se trabajará, cuáles son las áreas en que se está aplicando un producto, a qué sector del predio será mejor enviar al personal 50 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO luego que concluya lo que está haciendo, o cuál es el mejor punto para descargar el guano que se compró para abonar el huerto. En algunas ocasiones se coloca una indicación como un alfiler de color para señalar la tarea que se está realizando en cada lugar, como podría ser la aplicación de un producto fitosanitario. La visión completa del predio permite, además efectuar una mejor distribución y desplazamiento de los recursos, en el sentido de evitar el ‘tiempo muerto’ al mover los recursos de un punto a otro y, por ese sólo Figura 1.19. Mapa Predial o ‘Diagrama Geográfico’ motivo, se reducen los costos y aumenta la productividad del predio en su conjunto. La confección del plano puede ser efectuada a través de un simple croquis o diagrama dibujado con cuidado, hasta un plano confeccionado por profesionales con el apoyo de instrumental topográfico, fotografías aéreas o GPS5/. 3.2.4 Diagrama Causa – Efecto Este diagrama sirve para analizar y buscar las posibles causas de un bajo o mal rendimiento en un proceso productivo agrícola. Para lograr entender el alcance de esta herramienta gráfica, hay que considerar que la producción agrícola depende de muchas variables y algunas poseen efectos indirectos sobre los resultados. 5/: El GPS es un instrumento basado en tecnología satelital denominada Sistema de Posicionamiento Global (Global Positioning System). Cada día más económicos, estos instrumentos permiten calcular superficies, establecer las coordenadas precisas de un lugar y apoyar efectivamente en la gestión agrícola. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 51 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Se construye haciendo un listado de posibles causas o factores que influyen en un mal rendimiento y, una vez que se logran los resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron. Para ello, lógicamente, es necesario registrar cada una de las actividades que involucran esas causas. Se analizarán, por ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y épocas de aplicación, las desinfecciones, riegos y manejos en general. Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un rendimiento final. Por ejemplo, en un predio se quiere analizar el problema de la poca producción y baja calidad de la fruta que se está enviando a la planta de proceso. Se ha considerado que las tres principales causas que determinan la mala calidad son la polinización, la fertilización y los problemas fitosanitarios A su vez, en cada uno de estos tres factores intervienen otras variables. Al construir el ‘diagrama causa-efecto’ se tiene ‘un mapa’ de todas las posibles variables que originan un problema. En el caso de la polinización, las causas podrían ser exceso de viento en floración, haber colocado un bajo número de colmenas, o bien, una ola de calor excesivo. Por el lado de la fertilización, los orígenes del problema pueden ser un déficit de nitrógeno, déficit de fósforo, déficit de potasio o un exceso de micronutrientes. Finalmente, respecto de los problemas fitosanitarios se puede explicar por presencia de plagas o enfermedades y un alto nivel de malezas en el huerto. Polinización Déficit de Nitrógeno Exceso de Micronutrientes Exceso de Viento Pocas Colmenas Calor Excesivo Poca Producción y Baja Calidad de la Fruta Fertilización Déficit de Potasio Déficit de Fósforo Presencia de Plagas Problemas Fitosanitarios Figura 1.20. Ejemplo de Diagrama ‘Causa - Efecto’. 52 Presencia de Enfermedades Presencia de Malezas UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Analizando las distintas causas, se podrá descartar alguna, por ejemplo, a través de análisis foliar y de suelos, lo cual permitirá fortalecer o eliminar como causa probable el tema de fertilización. Investigando las otras causas se podrá seleccionar y adoptar las medidas para solucionar el problema de la baja producción y calidad de la fruta del huerto. 3.2.5 Diagrama de Barras o Diagrama de Pareto Este es un gráfico o diagrama que dispone en un eje vertical o ‘eje Y’, la cantidad o porcentaje encontrado de algún hecho que se estudia y, en el otro eje o ‘eje X’, las diferentes situaciones que se han clasificado. Su uso puede servir para reflejar los distintos tipos de defectos detectados en una partida cosechada, para lo cual el eje Y tendría el porcentaje de defectos encontrado y, el eje X, los tipos de defectos. Otra aplicación puede ser deter minar la distribución de calibres de la fruta cosechada o el volumen 90 82,5 % cosechado en cada día en que duró la operación. Para el análisis de un huerto, por ejemplo, se pueden contar todos los árboles, clasificándoles en: sanos, faltantes, enfermos. El diagrama permite analizar y resolver la conveniencia de llevar a cabo un tratamiento a los árboles enfermos, además de replantar los faltantes, especialmente porque la mayoría de los árboles están sanos y los afectados son los menos (Figura 1.21). Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Porcentaje del total del árboles 75 60 45 30 9,0 % 15 8,5 % Sanos Faltantes Enfermos Estado de los árboles Figura 1.21. Diagrama de Barras para el Estado de los Árboles en un Huerto 53 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 4 La Calidad es cumplir con las exigencias del consumidor Programa Gestión Agropecuaria Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas El concepto de ‘calidad’ de los productos agrícolas ha variado sustancialmente con el tiempo. El concepto calidad, hasta hace poco tiempo atrás, tenía un referente enfocado hacia los atributos físicos y visuales de un producto, atributos que eran posibles de observarse directamente por los sentidos: por ejemplo, una manzana de calidad debía tener principalmente un tamaño adecuado, un color destacado, una piel sin heridas ni machucones, un agradable sabor y una textura crujiente. Luego, con el mayor conocimiento de los consumidores y de toda la Cadena de Comercialización, se agregaron al concepto de calidad algunos atributos más bien ‘invisibles’ a los sentidos humanos, tales como la ausencia de residuos de pesticidas y la ausencia de elementos biológicos patógenos (microbios), lo cual derivó en la aplicación de sistemas de control de calidad y medición de estas variables en los productos finales (en la fruta destinada al mercado) a través de instrumentos o de análisis de laboratorio (espectrofotómetros, cultivos microbiológicos, muestreos estadísticos). Como consecuencia de esto, se empezó a tomar conciencia de la importancia de aplicar prácticas productivas que redujeran el riesgo de este tipo de problemas: aplicaciones de pesticidas con productos registrados, respetar las dosis y carencias6/ de aplicación, lavar con agua limpia, no aplicar guanos frescos, entre otras prácticas. Finalmente, se ha agregado recientemente al concepto de calidad la presencia o ausencia de atributos todavía más ‘invisibles’, porque al menos los anteriores podían investigarse y detectarse a través de análisis de laboratorio o con instrumentos. Estos atributos ‘más invisibles’ son las recientes exigencias de parte de los consumidores respecto de que los procesos productivos 6/: 54 La carencia de un producto agroquímico está referida al mínimo tiempo que debe existir entre la última aplicación de dicho fitosanitario y la cosecha del producto en que se aplicó. Así, si se estima que un producto podrá ser cosechado en 15 días más, sólo se podrán aplicar fitosanitarios que tengan una carencia inferior a 15 días. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO de un determinado producto se hayan realizado teniendo especial protección con el ‘Medio Ambiente’ y dando protección a los ‘Trabajadores’, tanto en sus condiciones laborales (contratos, higiene), como en la prevención de los riesgos que asumen en sus labores (seguridad). La calidad, para un ‘consumidor informado’, comprende que el La calidad para un producto que compra sea físicamente atractivo, que no posea ‘consumidor informado’ residuos químicos, físicos ni biológicos (‘producto inocuo o sano’) y es bien amplia que en el proceso se haya tenido especial cuidado y protección con el Medio Ambiente y los Trabajadores. Un procedimiento bási co es el ‘lavado de las manos’ de todos los trabajadores que tomen contacto directo con las frutas y hortalizas, desde la cosecha hasta que el producto es embalado y enviado a destino. Esto implica que se deben disponer en el predio de baños químicos con lavamanos, que los trabajadores tengan conciencia y adquieran el hábito (práctica) de lavarse las manos cada vez que van al baño y que dichos baños estén equipados con jabón y toallas de papel. Como se observa, para cada una de las prácticas que deben incorporarse en los procesos productivos, la ‘gestión de calidad’ requiere de la participación y del compromiso de todos los miembros de la empresa. Para esto es fundamental la educación y capacitación de todos los trabajadores y contar con su predisposición y capacidad para asimilar los problemas de calidad debido a la permanente observación y comprensión de los procesos. Existen algunos rubros donde están señaladas las prácticas (procedimientos) que identifican una buena gestión, la cual permite lograr productos de alta calidad. Sin embargo, existen muchos otros donde Programa Gestión Agropecuaria Figura 1.22. Trilogía de la Calidad en las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) 55 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Programa Gestión Agropecuaria no hay especificaciones que delimiten lo que es considerado procedimientos ‘de calidad’ y los que son de calidad. El Mercado Nacional de productos agrícolas está exigiendo cada día más calidad En el caso del mercado nacional, por ejemplo, las hortalizas y frutas ofrecidas en supermercados constituyen un grupo de productos donde el consumidor está empezando a reconocer y a exigir lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es. Son productos de alta competencia y los clientes exigen reconocer aspectos como presencia de agroquímicos, productos regados con agua de pozo, productos etiquetados, entre otros atributos. Sin embargo, aún estamos lejos del consumidor europeo, que además exige que las hortalizas que consume tengan certificado que, en todos los procesos que van desde la producción a su mesa, se haya tenido cuidado con el Medio Ambiente y con los Trabajadores o incluso que a los pequeños productores se les haya pagado un ‘Precio Justo’7/. Por lo anterior, para asegurar que la calidad del producto llegue al consumidor, la calidad debe cuidarse en todas las etapas del desarrollo del producto, desde la preparación del suelo, su cultivo, el transporte, el envase y la distribución. La comprensión de lo señalado por parte de los supermercados y vendedores finales de los productos, les ha llevado a crear protocolos o procedimientos que persiguen tener un producto que cumpla con estas exigencias de los consumidores. Para poder ser un proveedor de estos supermercados, es necesario asegurar a través de la certificación del proceso, que se están cumpliendo los dictámenes señalados en dichos protocolos o procedimientos. El conjunto de estos protocolos es conocido genéricamente como Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) , aunque para el mundo agrícola en la actualidad existen varios protocolos, los cuales se diferencian entre sí en el grado de exigencia de algunas medidas consideradas: EurepGap, Nature’s Choice, Tesco, otros. Esto significa que las BPA’s son una serie de medidas que los productores deben aplicar en todo momento, desde que toman 7/: 56 El Comercio Justo es una nueva tendencia en el consumo, que apunta a que todos los participantes de la Cadena de Producción y Comercialización tengan un trato y un precio justo, además del cuidado con el ambiente y las condiciones de trabajo. Especialmente se trata de productos que en la Cadena Productiva participan pequeños productores. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO la decisión de explotar un rubro hasta la cosecha o almacenaje de los productos generados. En el aseguramiento de la calidad no es suficiente decir que se produjo tal cultivo o rubro siguiendo las BPA, sino que además se debe certificar por una empresa especializada, la cual solicitará inmediatamente el respaldo de todas las operaciones a través de los distintos registros que permiten probarlo. Así, si se asegura que sólo se han aplicado productos fitosanitario autorizados y en las dosis correctas, se tendrá que exhibir la ‘Hoja de Aplicaciones de Fitosanitarios’, la cual además deberá ser consistente con las facturas de compra de dichos productos y los stock que aún existen en el inventario. Por esto, cada productor deberá llevar al día y mantener los registros de todo lo que ha realizado durante la temporada de producción, ya que estos forman parte del historial que tendrá cada unidad productiva. En el caso de cualquier producto frutícola orientado al mercado externo, cualquier protocolo a aplicar (EurepGap8/, Tesco, Nature’s Choice, u otros) exige contar con registros o pautas de trabajo documentadas sobre el origen de las aguas de regadío, la preparación de suelos efectuada, las aplicaciones de fitosanitarios y abonos, la utilización de semillas o plantas certificadas, la mantención adecuada de la maquinaria, información sobre el almacenaje de los productos e insumos, las medidas de prevención (‘lavado de manos’), las condiciones de trabajo (baños químicos y comedores), la capacitación del personal, entre otros muchos aspectos. Los Registros que demuestren las acciones realizadas constituyen un requisito básicos de las BPA’s Las áreas más sensibles a detectar por los distintos protocolos tienen que ver con la inocuidad de los alimentos (‘productos sanos’), el cuidado y uso del agua, el empleo de guano, la presencia de basura en los lugares de trabajo, la salud e higiene de los trabajadores, la existencia de instalaciones sanitarias apropiadas, la sanidad general del campo, la limpieza en instalaciones de empaque y el transporte de los productos, el buen estado de las maquinarias, y los cuidados en el uso de fitosanitarios y en el manejo de los envases (‘triple lavado’). 8/: El más popular de los protocolos dentro de las Buenas Prácticas Agrícolas es el EurepGap, que fue creado por la Asociación de Supermercados de Europa. El detalle de las exigencias de este protocolo puede ser obtenida en www.eurep.org. Programa Gestión Agropecuaria 57 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 5 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial Derivado de la importancia que tiene realizar un buen Plan de Negocio Predial Agrícola, a continuación se exponen y establecen las condiciones y factores mínimos necesarios como para elaborarlo e implementarlo. Para abordar esto, se supone un predio determinado en el cual tenemos que decidir un plan de producción, diseñarlo, ejecutarlo y controlarlo. De esta forma se tratan los conceptos de planificación y gestión de operaciones, condiciones generales para la elaboración de un plan predial y las etapas para la elaboración de un plan productivo predial. 5.1 Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones La ‘Planificación de Operaciones’ o ‘Planificación de Procesos’ consiste en el diseño e implementación de un sistema de trabajo para generar los productos deseados, en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y a costos razonables. Teniendo claramente establecidos los objetivos a alcanzar, la infraestructura disponible, la organización y los recursos materiales, financieros y humanos requeridos; toda empresa debe llevar a cabo un proceso de planificación de su parte operativa, es decir, señalar las diversas actividades a realizar y los momentos en que ellas se ejecutarán. La planificación consiste en definir qué se hará en los próximos períodos, sean estos días, meses o años. 58 En el caso agrícola, la Planificación de Operaciones consiste en programar todas las actividades que se desarrollarán en el predio durante el año agrícola, detallándolas en el calendario de ejecución, a lo menos en períodos mensuales y, mucho mejor, en períodos semanales. En otros términos, consiste en prever qué sucederá y cómo se cumplirán cada uno de los pasos que se ejecutarán para alcanzar los objetivos. La planificación puede ser de ‘largo plazo’ (más de un año), ‘mediano plazo’ (seis a dieciocho meses) y de ‘corto plazo’ (un día a seis meses). UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO La planificación de largo plazo por su mayor longitud es menos precisa, busca delimitar líneas de productos (rubros permanentes), niveles de calidad y precio, metas de penetración de mercado, así como las decisiones de inversión futura. Ejemplo: Tener considerado plantar una nueva variedad frutícola y establecer el huerto en dos años más, es una planificación de largo plazo. La planificación de mediano plazo para el caso agrícola consiste en definir y desarrollar la planificación de todo un ciclo productivo (una temporada), con un nivel de profundidad que considera toda la explotación y los detalles de la misma, buscando encontrar la combinación óptima de rubros, nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible. La profundidad en que sea realizada esta planificación afectará directamente el resultado de la gestión. Todos los agricultores efectúan su planificación de mediano plazo (su año agrícola), pero ‘no todos escriben’ lo planificado y menos utilizan herramientas de administración para dejar escrito su plan9/. El agricultor siempre tiene planificado su año agrícola, pero raras veces lo hace por escrito La planificación de corto plazo establece el requerimiento de recursos (personal, insumos, equipos, herramientas y otros) para un período más inmediato. Determina las labores que se van a realizar y las fechas o condiciones en que se ejecutarán, por ejemplo, cuando se define que la cosecha se hará en dos semanas más o cuando ‘tome color’. La planificación de corto plazo también introduce modificaciones a los planes establecidos de mediano y largo plazo, debido a que estas acciones responden a situaciones afectadas por distintos eventos, cada uno de los cuales debe incorporarse en el plan de corto plazo. Así, un imprevisto como una licencia por enfermedad de uno de los trabajadores, lleva a re-planificar en atención a esta persona no disponible para el trabajo. Ejemplos para ilustrar la planificación de corto plazo ocurren cada día, como es el caso de pasar una rastra de ramas en la siembra para evitar ‘el gateo’ que puede ocurrir luego de la pequeña lluvia del día anterior. 9/: Herramientas de administración son métodos probados que contribuyen claramente a alcanzar un mejor desempeño en la gestión. Como ejemplo de estas herramientas se pueden citar la Carta Gantt, Presupuestos, Flujo de Caja, Organigramas, Diagramas de Flujo, Fichas Técnicoeconómicas, entre otras. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 59 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Muchos agricultores se quedan sólo en la planificación de corto plazo (en el día a día) El problema es que muchos agricultores se quedan sólo en la planificación de corto plazo (en el día a día), solucionando los muchos problemas cotidianos, sin tiempo para levantar su mirada y, por lo mismo sin hacer la planificación de mediano o largo plazo en su debido detalle y profundidad. La principal herramienta de administración que debe ser implementada en los predios es un ‘Presupuesto’ escrito para reflejar lo que se desea hacer y alcanzar en cada temporada, lo cual se abordará en detalle en los siguientes capítulos. La planificación promueve el desarrollo de la empresa, disminuye riesgos y maximiza el uso de sus recursos y del tiempo. Dentro de la planificación y la gestión de operaciones, uno de los aspectos más importantes a considerar es la reducción de los costos de producción, siendo su seguimiento, análisis y control, una estrategia de gran utilidad para lograr mejores niveles de competitividad. Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los costos en la distribución y uso de personal, equipos y maquinarias. Debido a la extensión de los predios agrícolas, el criterio central es disminuir el costo de los traslados. Hay que efectuar las labores y situar las áreas de trabajo en puntos tales que resulte mínimo el costo de traslado de las personas y los materiales que están involucrados en las diferentes faenas a realizar. Costo de Traslado = (Distancia, Tiempo, N° movimientos) (personal, materiales o maquinaria) El traslado de productos o materiales como la leche a los centros de acopio, la maquinaria para servicios mecanizados, bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de obra, fertilizantes, etc., deben trasladarse con el mínimo costo. Es tan relevante el tema del traslado y las distancias recorridas, que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica que las empresas generen pérdidas en determinadas unidades de negocio. Igualmente importante, en cualquier gestión de operaciones, es la distribución de tareas por línea de producción, donde debe existir un llamado ‘Balanceo de Línea’. Pongamos un ejemplo: supongamos una cosecha de papas donde hay varias tareas secuenciales y donde se requiere un balanceo o equilibrio entre ellas. Primero, extraer el tubérculo del suelo, que podría hacerse 60 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO a mano o mecanizadamente; en seguida una limpia que permita lograr una papa sin tierra ni tallos ni hojas; posteriormente un ensacado, luego coser el saco para; finalmente, trasladar el producto a bodega. Esta línea de producción debe tener, en su funcionamiento, un equilibrio en su interior, es decir, que cada una vaya al mismo nivel de rendimiento que las otras. Si los rendimientos de las operaciones sucesivas que forman la línea son iguales, se habla de simetría de producción o equilibrio perfecto. Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la producción máxima de toda la línea estará determinada por la operación más lenta de la secuencia. A esta situación, se le llama ‘cuello de botella’, ya que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto hay desequilibrio en la línea y se está desperdiciando capacidad en todas las operaciones. Para solucionar esto hay que ‘balancear la línea de producción’, lo que implica conocer los tiempos necesarios para realizar cada una de las tareas y, muchas veces, reasignar la cantidad de trabajadores por tarea, para equilibrar cada una de ellas con la siguiente. El Tiempo Muerto No Produce Nosotros, al principio cuando recién instalamos los invernaderos, trabajabamos todos para todos. Eramos cinco y entre los cinco ibamos a hacer todas las labores en cada invernadero. Primero trabajabamos en uno y cuando terminabamos ibamos al otro. El problema es que dentro de los invernaderos de tomate no se puede fumar y como dos de nosotros fumabamos, de vez en cuando saliamos a fumarnos un cigarrillo y, los otros que no fumaban se sintieron perjudicados porque trabajaban más, así que también salían cuando nosotros saliamos a fumar. Entre un cigarrillo y otro nos poniamos a conversar y el trabajo no cundía nada. Yo calculo que perdiamos a lo menos como una hora diaria entre todas las salidas a fumar. Nos dimos cuenta que así no podiamos seguir y ahora, cada uno trabaja lo suyo. incluso yo que era de los más fumadores, ahora no fumo nada y el trabajo me cunde harto más. En realidad si uno no tiene en cuenta el tiempo muerto que se pierde en trabajar al final sale para atrás. Comentario de un pequeño agricultor de Vallenar, III Región. 2005. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 61 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Si se observan personas sin trabajar porque están esperando el término del trabajo de otras, se está ante un Desequilibrio de Línea El Balanceo de la Línea, cuando no se logra, se aprecia inmediatamente porque personas sin trabajar están esperando el término del trabajo de otras para iniciar el propio. Por ejemplo, existe un desequilibrio en la línea, cuando en una labor de almácigo y trasplante los plantadores están esperando las plantas, porque una situación inesperada (falta de un trabajador) ha transformado el sacar las plantas de la almaciguera en ‘un cuello de botella’, llevando a que toda la operación sea lenta. Si se es atento en observar las distintas labores diarias, los ‘Cuellos de Botella’ y los desequilibrios en el ‘Balanceo de la Línea’, se podrán introducir muchos pequeños cambios que tendrán un fuerte impacto en los costos. Una actividad que dure días, semanas o incluso meses y que funcione de manera desequilibrada puede significar una muy baja productividad del trabajo y elevados costos de operación. 5.2 Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial Cualquier manejo predial, de mediano o largo plazo, requiere un mínimo ordenamiento en determinadas áreas. La infraestructura de oficina, bodegas y galpones, por ejemplo, deberían ubicarse de tal manera de no ocupar los mejores suelos agrícolas del predio y, al mismo tiempo, apoyar los procesos productivos de la empresa. En otros términos, la distribución de los potreros y sus accesos, es un factor determinante para ubicar la infraestructura. En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estén relativamente cerca de sus lugares de trabajo. Las bodegas de insumos y productos cosechados deben estar cerca de los accesos al predio. Los lugares de acopio de residuos o desechos de productos de las diferentes faenas deben ubicarse lejos de las fuentes de agua. Es necesario también, disponer de lugares para la recepción de los trabajadores, con duchas y servicios completos para su aseo y servicios. Aún cuando algunas de estas exigencias aparecen lejos de la realidad actual, es necesario ir incorporándolas, si es que se desea seguir con la empresa. 62 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Además, es muy necesario disponer en la oficina del predio un plano de la propiedad, donde se especifiquen claramente los diferentes puntos y sectores importantes, como las áreas de circulación, nombre de los potreros con sus superficies, cultivos actuales, pozos de agua, áreas de protección, etc. Es interesante también resaltar el concepto de que la empresa agropecuaria, siendo una sola y en función de fines y objetivos muy claros y específicos, está generalmente compuesta en su interior por varias unidades de negocios diferentes. En efecto, una misma propiedad puede explotar y desarrollar paralelamente negocios diferentes, por ejemplo: engorda de animales, cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo. Es una única empresa y varias unidades de negocios diferentes a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organización y coordinación entre ellas de la distribución de trabajadores, uso de la maquinaria, épocas de cosecha y otras actividades de manejo. 5.3 La empresa agrícola, normalmente está compuesta por varias unidades de negocios La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria Uno de los objetivos centrales de la gestión es determinar el desempeño económico de la empresa agropecuaria. Sin embargo, tener esta información en forma agregada para la empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con información desagregada para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Sólo así el productor y administrador podrá saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades se origina en cada rubro, y cuáles son las actividades productivas que más aportan a los resultados totales de la empresa. Definir cada unidad de negocio en la empresa permite conocer cuáles son los más rentables Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que pueden existir unidades de negocio necesarias para las operaciones de la empresa, pero que no generan ingresos por sí mismas, como es el caso cuando se posee maquinaria propia. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 63 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos forrajeros proveen de alimentación a los animales. Es conveniente que tanto las praderas como los cultivos se manejen como unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma separada la magnitud de los costos de producción de forrajes y que ellos no sean ‘enmascarados’ por los resultados de la unidad de negocio ‘animales’. Esta forma de administrar la empresa permite al productor conocer las fortalezas y debilidades de cada etapa del proceso productivo, y así decidir si realmente le vale la pena realizar dichas actividades. Asimismo, proporciona la información base para detectar y controlar el proceso de mejoramiento de productividad y calidad. Es importante, en consecuencia, tener claramente diseñado un sistema de planificación, organización y de gestión de operaciones, y procedimientos que deben informarse claramente a cada uno de los trabajadores. Es necesario que todos los trabajadores tengan claro los procedimientos, los horarios de las jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas (a sueldos diarios o a trato según las actividades), las dependencias jerárquicas, las sanciones a las faltas, entre otros puntos10/. Todo plan productivo predial debe tener dos puntos centrales y permanentes: la ‘productividad de la gestión’ y la ‘calidad de sus resultados’. Como se dijo en el Capítulo 3, la productividad se refiere al rendimiento económico de un factor sobre otro (ver página 42). Es necesario tener siempre presente el costo que implica la decisión de producir un rubro u otro, el empleo de uno u otro recurso, si es conveniente aplicar más fertilizante y cosechar más, o bien, cosechar menos pero tener menos costos. La preocupación sobre la calidad, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, si no a cada una de las actividades e insumos utilizados. Qué calidad tenía la semilla utilizada, con qué calidad se preparó el suelo para la siembra, con qué calidad 10/: En todas las empresas que regularmente tengan 10 ó más trabajadores, el Código del Trabajo obliga a contar con el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el cual establece justamente todos estos puntos. No contar con este documento hace caer en falta y exponerse a una sanción. 64 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO se podaron los árboles frutales, en resumen, con qué cuidado se han realizado todas y cada una de las labores. 5.4 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial A continuación se describen los pasos o etapas que todo empresario agrícola debe seguir para elaborar un Plan Productivo Predial. Estos son el análisis de la situación del predio, la definición de los fines y propósitos que se pretenden, el estudio de las alternativas productivas y la formulación de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnico-Económicas, los programas generales de actividades, los programas específicos (de compras, de maquinaria y equipos, de mano de obra y, de ventas), para terminar con el Flujo de Caja Mensual, que concentra todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldo (Figura 1.23). 5.4.1 Análisis de Situación En primer lugar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas determinadas, hay que estudiar las capacidades de uso de los suelos prediales, los climas prevalecientes en el área del predio y la disponibilidad de agua de regadío, es decir, los Recursos Naturales y su entorno. Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar los cultivos presentes en la zona y, si es posible, conversar con los agricultores del área para conocer rendimientos de los rubros Análisis Previos Mano de Obra Agua Insumos Maquinaria Capital Tecnología Carta Gantt Cartera de Fichas Técnico-Económicas Estudio de Alternativas Flujo de Caja Figura 1.23: Camino a Seguir para Establecer un Plan de Explotación Predial Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 65 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS presentes, régimen de heladas, disponibilidad de agua, dificultades observadas, entre otros aspectos. Esto permite tener evidencias de lo que se puede dar en buena forma en el predio que se desea producir. Antes de planificar y resolver qué se producirá, hay que contar con información confiable del predio Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a especialistas y por haber observado los alrededores, debemos afinar ‘la puntería’ por medio de algún análisis en base a información confiable de climas, suelos y aguas, ya sea a través de estudios en terreno o de investigaciones existentes, lo que permitirá conocer con exactitud qué grupos de rubros se pueden efectivamente explotar en el predio. Un segundo antecedente a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades potenciales de las opciones productivas. Por medio de la información disponible en ODEPA (www.odepa.cl) es posible conocer las cifras históricas de precios y volúmenes transados de la mayoría de los productos agrícolas en los mercados internos y externos. Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, se deben estimar los costos de producción, dado que normalmente los rubros de mayores ingresos, son también los de mayores costos de inversión, o bien, requieren un período largo para entrar en producción, aspectos que pueden ser limitantes para el campesino empresario. Por lo anterior, otro aspecto a considerar es la disponibilidad financiera del agricultor para poder ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas circunstancias que rubros de alta rentabilidad requieren el apoyo de financiamiento externo para poder llevarlos a cabo. El grado de conocimiento sobre el cultivo es una condición relevante al momento de decidir qué rubro explotar 66 Finalmente, un elemento importante en el análisis de la situación y que generalmente no se valora en su real dimensión, es el grado de conocimiento y manejo que el agricultor tiene del rubro o rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos casos, es el real obstáculo para llevar a buen término un proceso productivo determinado. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 5.4.2 Plan Predial Como producto del análisis de situación se genera el ‘Plan de Explotación Predial’, que siempre está compuesto por Fines, Propósitos, Componentes y Actividades. El Plan de Explotación Predial tiene que estar diseñado de tal manera que el empresario campesino pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el desempeño del programa en cada una de sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o se alcanzarán los objetivos buscados. Para lograr este control permanente es necesario trabajar con indicadores factibles de medir y con sus correspondientes medios de verificación. Los Fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar la calidad de vida de la familia campesina gracias a los beneficios logrados. Otro ejemplo, es el fin de mejorar la situación económica de la empresa, lo que permitiría con posterioridad hacer inversiones de mayor envergadura. Los Propósitos son los resultados directos de la explotación del predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas de frutas, quintales de determinados cultivos anuales, kilos en engorda de ganado, entre otras posibilidades. Puede ser un propósito también el mantener un cultivo, pero aumentando su producción y productividad. También puede ser un propósito capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias o equipos, o invertir en infraestructura de riego. Los Componentes son cada uno de los rubros productivos que se integran el Plan de Explotación Predial. Esto es, los distintos cultivos, explotaciones permanentes (huertos), cultivos forzados, producciones animales (novillos, aves, cerdos u otros), semilleros o viveros que se realizarán en la explotación. Sin lugar a dudas, en un único predio se encontrará una combinación de varios rubros agrícolas y ganaderos, pero siempre ellos estarán limitados a la superficie disponible, los recursos, la capacidad administrativa y la ‘economía de escala’ más conveniente. Finalmente, el Plan Predial está integrado por las Actividades, que corresponden a las tareas que se deben realizar para el Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 67 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Las Actividades a realizar en un plan provienen de los análisis previos que han considerado los Fines de la empresa, sus Propósitos y los Componentes para alcanzarlos. logro de cada uno de los componentes (rubros) del programa. Así, si se tiene un invernadero de flores, las actividades irán desde revisar y reparar la estructura, preparar el sistema de riego, colocar el plástico, plantar, realizar las labores de manejo del cultivo, hasta el instante de la cosecha de las flores. Figura 1.24: Partes Integrantes de un Plan Predial. 5.4.3 Estudio de Alternativas Teniendo definidos los posibles componentes o rubros que pueden ser parte del Plan de Explotación, seleccionados sobre la base de fundamentos físicos o climáticos, financieros, de rentabilidad y de manejo tecnológico, sólo queda por comparar en forma detallada las distintas posibilidades de estructura productiva del plan. Para esto hay que hacer una simulación lo más real posible de los costos de operación, precios de venta y rentabilidades de cada rubro, y se recomienda utilizar una ficha denominada ‘Estudio de Alternativas Productivas’ (Cuadro 2). En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, rendimientos esperados, precios de venta y entradas brutas correspondientes. Luego se calculan los Costos Directos y los Gastos Generales, para estimar el ‘Margen Bruto’ del Plan de Explotación, junto al ‘Resultado Operacional’ o ‘Remanente’. Los ‘Gastos Generales’ son todos aquellos egresos monetarios que no estando directamente relacionados con los procesos productivos como están los insumos y mano de obra por cada rubro, deben ser cubiertos para administrar y mantener produciendo el predio. Ejemplos de gastos generales son la 68 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO cuota del agua de regadío, la energía eléctrica, los honorarios del contador, la bencina y la mantención de la camioneta si la hubiere. Los resultados del cuadro Estudio de Alternativas Productivas permitirá decidir, en definitiva, cuáles serán los componentes o rubros productivos del Plan de Explotación a realizar. La dificultad de confeccionar Estudio de Alternativas Productivas está en contar con la información confiable respecto de los costos, precios de venta, rendimientos y requerimientos de cada rubro, la cual sólo se obtiene por un análisis detallado para cada posibilidad productiva (ver Ficha Técnico-Económica). Cuadro 2: Estudio de Alternativas Productivas Estimados Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3 Rubro 4 TOTAL Nombre del Rubro Hectáreas Rendimiento por Há. Rendimiento total Precio de venta Venta Total ( A ) Costos Directos Semilla Abonos Pesticidas Maquinaria Agua Mano de Obra Otros Total Costos Directos ( B ) MARGEN BRUTO ( C = A - B ) Gastos Generales TOTAL COSTOS OPERACIONALES RESULTADO OPERACIONAL O REMANENTE Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile (D) (E = B + D) (C - E) 69 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Es posible que al ordenar los distintos rubros, el agricultor decida incrementar la superficie de alguno, eliminar otro por su bajo margen, su elevado costo o por cualquier otra razón, todo tendiente a optimizar el beneficio o a lograr otro propósito previamente establecido (por ejemplo, mantener la mano de obra). La importancia de contar con este instrumento radica en que permite al campesino empresario, al final del período contar con un instrumento de control para verificar el grado de certeza de sus estimaciones y, con ello, tomar las correcciones para la confección del Plan de Explotación de la siguiente temporada. Además, en muchas ocasiones el ‘Estudio de Alternativas Productivas’ podrá constatar cómo un rubro que generó algunas pérdidas puede ser encubierto por otro rubro que muestra mejores ingresos. Generalmente se demostrará la importancia de tener un Plan de Explotación diversificado, es decir, con varios rubros a la vez. 5.4.4 Fichas Técnico - Económicas Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar la ‘Ficha Técnico-Económica’ o presupuesto de cada rubro, a semejanza del modelo presentado en el Cuadro 3. Se debe destacar que existen numerosas fichas disponibles en la literatura e Internet, para casi todos los rubros posibles pero, cada una de ellas debe ajustarse a la propia realidad del agricultor, de la zona geográfica y ‘características edafoclimáticas’11/ en que se encuentre. Estas fichas incorporan los ‘coeficientes técnicos’12/ y los precios de los recursos a utilizar: jornada hombre, jornada animal, jornada maquinaria, insumos requeridos. Adicionalmente, se 11/: Características Edafoclimáticas son las condiciones propias del suelo (‘edafo’) y del clima de cada lugar, por ejemplo: profundidad, pendiente, textura, salinidad en el caso del suelo, o temperaturas medias, período libre de heladas, número de horas-frío, precipitación para el clima. 12/: Coeficientes Técnicos son relaciones o proporciones numéricas que se encuentran en un proceso productivo y que constituyen la ‘receta’ de cómo se hace ese proceso. Los coeficientes técnicos pueden referirse a una relación entre dos insumos o factores (100 gr de un producto por 1 kg de semillas, 2 JH por há), entre un factor y un producto o resultado (50 plantas podadas por 1 JH), o entre dos productos (1 caja de calidad Premium por cada 3 cajas de Primera). 70 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO deben señalar las épocas en que se realizan las labores y las de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se calculan por hectárea, con su valor correspondiente. Se debe destacar que estas fichas se confeccionan con los valores de los insumos sin el IVA incluido, tema que es tratado en la Unidad 2 sobre Contabilidad. El ideal es que la Ficha Técnico-Económica sea elaborada con el apoyo técnico o profesional correspondiente, constituyéndose así en un ‘Programa de Manejo del Cultivo’ que le servirá al agricultor para seguir las actividades a realizar, manejos y tratamientos que el cultivo amerita, en las épocas indicadas y los costos que se tienen que solventar para la realización de las actividades. Se debe tener presente que la Ficha Técnico-Económica es una guía que podría sufrir algunas modificaciones una vez que se ejecute, por efecto de los eventos que se presenten y no se hayan programado (lluvias, incidencia de plagas y enfermedades, disponibilidad de recursos). El agricultor debería disponer y manejar, a lo menos, tantas Fichas Técnico-Económicas como rubros explote y tenga incorporados al Plan Productivo. Es necesario recalcar que la Ficha Técnica incorpora únicamente las actividades que tienen relación directa con el proceso productivo de cada rubro, por lo cual el empresario agricultor deberá agregar toda una serie de actividades y procesos secundarios (costos indirectos), cada uno de los cuales colaboran en la realización del proceso principal. Como ejemplo de estas actividades y costos indirectos podemos citar la ‘limpia de canales’, ‘limpieza y acondicionamiento de bodegas’, ‘traslados de materiales e insumos’, ‘arreglo de caminos’, entre otras muchas tareas propias de cada predio, sin las cuales las actividades directas o principales no podrán ser realizadas con eficiencia. 5.4.5 La Ficha Técnica incorpora únicamente las actividades que tienen relación directa con el proceso productivo de cada rubro Cronograma General de Actividades Elaboradas todas las Fichas Técnico-Económicas, para cada uno de los rubros que se explotará en el predio, se vacían sus actividades y los meses correspondientes a su ejecución en un Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 71 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro 3: Ficha Técnica - Económica para el Cultivo de Cebollas de Guarda - cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA Cantidad Precio Unitario ($) Labores Epoca Unidad Valor ( $ ) Preparación de Almácigos Aradura Rastraje (2) Preparación Platabanda Aplicación de Herbicida Siembra y Tapado Riegos (3) Fertilización (2 U N) Enero Enero Enero Enero Enero Ene-Mar Febrero JM (arado) JM (rastra) JH JH JH JH JH 0,10 0,10 2,00 0,30 0,60 1,80 0,10 35.000 25.000 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 3.500 2.500 16.090 2.414 4.827 14.481 805 Preparación de Suelos Aradura Rastraje (2) Fertilización Riego Marzo Marzo Marzo Marzo JM JM JH JH 0,30 0,40 1,20 0,80 35.000 25.000 25.000 8.045 10.500 10.000 30.000 6.436 Manejo del Cultivo Melgadura Acequiadura Riego Pre-Plantación Plantación - Transplante Aplicación de Herbicidas Riegos (8) Aplicación Fertilizantes Aplicación Pesticidas (2) Marzo Marzo Marzo Marzo Abril Abr - Sept Abril Agosto JM JM JH JH JH JH JH JH 0,20 0,20 1,00 18,00 1,50 9,60 1,00 2,00 30.000 30.000 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 6.000 6.000 8.045 144.810 12.068 77.232 8.045 16.090 Octubre Octubre Octubre JH JH JH 12,00 9,00 3,00 8.045 8.045 8.045 96.540 72.405 24.135 Cosecha Arranque y Acarreo Limpia, Selección y Amarra Carga Subtotal Labores ( A ) Insumos Semilla Tribunil 70 WP Urea Urea Thiodan 50 WP Extravon Amarras 572.922 Enero Enero Febrero Abril Agosto Agosto Octubre kg kg kg kg kg lt paquete 2,20 0,03 4,40 90,00 1,00 0,20 200,00 77.000 690 462 9.450 6.000 1.600 200.000 Subtotal Insumos ( B ) 295.202 Total Costo Directo 868.124 J.H = Jornada Hombre = 7,5 hrs/hombre J.M. = Jornada Maquinaria en arriendo Elaborado en base a datos del sitio Agrogestion.com; Fundación Chile, 2006. IMPREVISTOS ( 5% ) (C) 43.406 TOTAL COSTOS (A+B+C) 911.530 RENDIMIENTO ( kg/ha ) 50.000 PRECIO NETO INGRESOS MARGEN BRUTO 72 35.000 23.000 105 105 6.000 8.000 1.000 ( $/kg ) 25 ( $ / há ) 1.225.000 338.470 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO ‘Cronograma General de Actividades’ o ‘Carta Gantt’ (Figura 1.23). Este cronograma es un marco o referente ordenador para el período de gestión del plan propuesto, por lo que resulta muy conveniente agregar una línea para anotar las tareas en el momento real en que se ejecutan y, de ese modo, ir realizando los ajustes periódicos que sean necesarios. Las diferencias entre lo presupuestado y lo real se deben a la aparición de eventos en el transcurso del cultivo, tales como atrasos por falta de recursos, dificultades climáticas, daños fitosanitarios, cambios de precios en el mercado, errores en los coeficientes técnicos considerados, entre otras posibilidades. El seguir las actividades y registrarlas del modo indicado permitirá, al final del período del cultivo, disponer de dos escenarios diferentes: el programado y el efectivamente realizado. El análisis de sus diferencias posibilitará ir incorporando para las próximas temporadas, ajustes de perfeccionamiento en el manejo y gestión productiva. El Cronograma General de Actividades o Carta Gantt, en otros términos, corresponde a todas aquellas actividades concretas que deberán ejecutarse para los distintos procesos productivos que se ejecutarán en el predio de la empresa. Incluyen, por consiguiente, el establecimiento del o los cultivos, el manejo y desarrollo de ellos y sus cosechas correspondientes. En esta etapa se deberá anotar cada una de las actividades, desde la preparación del suelo, siembra o plantación, riegos, controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales, hasta la cosecha misma. Cada una de estas actividades se ubica gráficamente en los períodos que corresponde ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera que en cada cultivo se sigan las recomendaciones técnicas en los tiempos adecuados y se preparen las faenas con la debida anticipación. Así, por ejemplo, si a comienzos de un mes determinado hay que fumigar contra una plaga determinada, habrá que comprar el insumo o pesticida oportunamente, preparar la máquina o pulverizadora para que esté en buenas condiciones y aplicar las dosis correspondientes en el momento adecuado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 73 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro 4: Cronograma de Actividades o Carta Gantt Ejemplo para el caso de Cebolla de Guarda Labores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Aradura Rastraje (2) Preparación Platabanda Aplicación de Herbicida Siembra y Tapado Riego Almácigo Fertilización (2) Aradura Rastraje (2) Fertilización Riego Siembra Melgadura Acequiadura Riego Pre-Plantación Plantación - Transplante Aplicación de Herbicidas Aplicación Fertilizantes Riegos del Cultivo (8) Aplicación Pesticidas (2) Arranque y Acarreo Limpia, Selección y Amarra Carga Presupuestado Ejecutado El mérito mayor de la Carta Gantt es indicar visualmente las labores que deben ser realizadas y el momento en que ellas deben ser ejecutadas, lo que define a su vez las necesidades de mano de obra y de otros recursos. Si en la práctica se observa algún atraso entre lo planificado y lo ejecutado, también existe la visión de las opciones que se pueden tomar, reprogramando las siguientes tareas. La Carta Gantt, en definitiva, sirve para coordinar las actividades de todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan de Explotación. 74 UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO 5.4.6 Flujo de Caja El Flujo de Caja es la representación de los movimientos monetarios involucrados en la ejecución de todas y cada una de las actividades comprendidas en el Plan de Explotación Predial, considerando tanto los ingresos como los egresos y el cálculo de los saldos resultantes (Cuadro 5). El Flujo de Caja se visualiza como un cuadro de filas y columnas. En las filas se encuentran tres grandes grupos de datos: Ingresos, Costos y el Flujo propiamente tal, que corresponde a la diferencia entre los dos primeros. En las columnas se expresan los períodos que comprende el Flujo de Caja, generalmente se muestran los meses y se cubre todo el ‘año agrícola’, es decir se observan los meses de mayo a abril. En la primera columna se expresan los diferentes componentes del Flujo de Caja, esto es, el detalle de los costos e ingresos. Se recomienda colocar en primer lugar los ‘Costos’ debido a que dicha información se obtiene del resumen de todas las Fichas Técnico-Económicas correspondientes a los rubros seleccionados para integrar el Plan de Explotación. Aunque los costos pueden agruparse bajo cualquier variable, es frecuente realizarlo según Cuadro 5: Flujo de Caja de un Plan de Explotación Predial (cifras en miles de $) ITEM May Jun Jul Jun Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr 120 120 240 240 250 250 240 74 314 300 450 80 830 400 80 480 400 400 600 120 80 800 600 600 320 320 200 120 480 680 120 Costos Mano de Obra Maquinaria Insumos Total Costos 120 560 450 1.130 Costos Acum. 1.130 1.250 1.490 1.740 2.054 2.884 3.364 3.764 4.564 5.164 5.484 6.164 6.284 Ingresos Papas Maíz Porotos Granados Total Ingresos - - - - - - - - 5.400 - 2.500 - 5.400 2.500 Ingresos Acum. - - - - - - - - 5.400 7.900 7.900 12.100 12.100 -1.130 -120 -240 -250 -314 -830 -480 Flujo de Caja Flujo Acumulado -400 4.600 1.900 -1.130 -1.250 -1.490 -1.740 -2.054 -2.884 -3.364 -3.764 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile - 4.200 - 4.200 -320 3.520 - -120 836 2.736 2.416 5.936 5.816 75 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS el origen de los recursos requeridos: Mano de Obra, Maquinaria, Insumos, etc. Estos se pueden mostrar en forma agregada o separada para cada rubro. Los ‘Ingresos’ se disponen en los períodos en que se estima tenerlos y es conveniente agruparlos por los rubros que están integrando el Plan de Explotación. Al lado de cada detalle de Costo o Ingreso, y en el mes que corresponde, se anota la cifra monetaria que implica la realización de dicha actividad: costo de uso de un recurso, venta de los productos de un rubro. La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar positiva o negativa, según sean las cantidades involucradas. Los saldos negativos se anotan entre paréntesis o con signo negativo. Finalmente, en la última línea, se registra el ‘Saldo Acumulado’, el cual se obtiene sumando al resultado del Flujo de cada mes, el total de los meses anteriores. En el ejemplo ilustrado en el Cuadro 5 se observa que el Flujo de Caja posee cifras negativas entre los meses de mayo y noviembre, arrojando un Flujo Acumulado total de $3.764 negativos, es decir, para poder ejecutar el Plan Predial reflejado en el ejemplo, el agricultor deberá contar con dicho ‘Capital de Trabajo’. Ahora, si se tiene la precaución de sumar el total anual de los costos, se podrá observar que ellos ascienden a $6.284 pesos, cifra mayor al Capital de Trabajo, lo que indica que los propios ingresos de la explotación pueden ayudar a cubrirlos en algunos meses. En forma similar, el Total anual de Ingresos asciende a $12.100, mientras que el Total de Costos corresponde a $6.284. La diferencia entre ambos arroja un resultado o beneficio del Plan de Explotación de $5.816 de ‘Margen Bruto’. Flujo de Caja es la herramienta más útil para el empresario agricultor 76 En definitiva, el Flujo de Caja es la herramienta más útil para el empresario agricultor (cualquiera se tamaño), debido a que le guiará en el siempre duro camino de los costos e ingresos y, porque lo ayudará a identificar cuando la realidad se aparte de lo programado para realizar a tiempo las correcciones que sean necesarias. UNIDAD 1: ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO Ejercicios de la Unidad 1. Discuta con su grupo las siguientes aseveraciones: La mayoría de las propiedades agrícolas en Chile puede clasificarse como ‘Agricultura Familiar’ La agricultura familiar campesina tiene que mejorar para seguir adelante Obtener altos rendimientos no es lo mismo que obtener buenos resultados económicos 2.- Señale cómo le afectan al pequeño productor los siguientes cambios e indique si ellos son del ‘macroentorno’ o del ‘microentorno’. Alza en el salario mínimo Instalación de un nuevo gran supermercado en la ciudad más cercana Alza en el precio del petróleo Exigencias de cumplir las BPA’s Control Dirección Organización Planificación 3.- Escriba una lista de diez tareas o actividades que Ud. haya realizado en los últimos quince días y clasifíquelos según las funciones de la gestión: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 77 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 4.- Las unidades básicas de operación son: Abastecimiento, Transformación y Comercialización. Escriba como tÍtulo y en hojas separadas, cada una de las tres palabras. Coloque cada hoja, una al lado de la otra, ordenadas en la misma secuencia en que Ud. realiza, estas actividades. Coloque cinco tareas que Ud. efectúa en cada una de las unidades indicadas en las respectivas hojas. Discuta: a) ¿En qué hoja le fue más fácil escribir las tareas que Ud. realiza? b) ¿Qué tareas son para Ud. más difíciles de realizar? c) ¿Cómo se podrían mejorar las tareas difíciles? Necesidad de mano de obra (7= casi no requiere, 1= mucha gente) Margen Bruto esperado (7= muy bueno, 1= casi nada) Facilidad de comercialización (7= muy fácil, 1=muy difícil) Capital necesario (7= basta con recursos propios, 1= no está al alcance) Conocimiento sobre el cultivo (7= sabe todo, 1=sabe nada) PROMEDIO 5.- Haga una lista de 10 rubros productivos que pudieran realizarse en el predio que Ud. explota y, a continuación, para cada uno de ellos coloque una nota de 1 a 7 para cada punto de análisis. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Obtenga la nota promedio que alcanzó cada cultivo y discuta lo siguiente: - ¿Cuál cultivo realmente podría ejecutar Ud.?, ¿es el mismo que Ud realiza? - ¿Cuál cultivo le gustaría desarrollar pero en la práctica no puede?, ¿por qué? 78 Unidad 2 Contabilidad General y de Gestión Alicia Moena Jaña UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 6 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola En la actualidad, para permanecer y crecer, la empresa debe adaptarse a los rápidos cambios del mercado externo e interno, conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez más exigentes impuestas por la globalización del comercio y la economía mundial. Para permanecer y crecer, la empresa debe adaptarse a los rápidos cambios del mercado Los cambios tecnológicos, comerciales y normativos obligan a las empresas a estar más alertas. Para ello las organizaciones deben ‘repensar’ sus estructuras organizativas, cambiar la ‘mirada’ y pararse en el mercado, observando su propio comportamiento respecto de cómo da satisfacción al cliente, siendo éste el punto de inicio y el objetivo final del trabajo de la empresa. En este contexto, la ‘información’ que dispone la organización debe ser completa, oportuna, veraz y en tiempo real. La información contable pasa a ser un elemento de gestión que ayuda a la planificación y al control de las actividades. Esto es válido tanto para la contabilidad histórica, que resume hechos pasados con fines tributarios y de gestión, como para los presupuestos y pronósticos, que ayudan a tomar decisiones económicas y financieras usando indicadores. Tal vez el primer cambio mental que deben hacer las empresas agrícolas nacionales, es que la contabilidad no es sólo para cumplir las exigencias normativas del Servicio de Impuestos Internos, sino más importante aún, la contabilidad debe ser empleada para conocer el estado actual y futuro de los negocios de la empresa. Términos y conceptos contables como ‘costos’, ‘activos’, ‘pasivos’, El agricultor debe ‘liquidez’, ‘margen’ o ‘utilidad’, deben ser tan conocidos para el conocer algunos agricultor como los conceptos ‘arar’, ‘sembrar’ o ‘cosechar’; de lo términos contables contrario, los resultados de los esfuerzos podrán verse reflejados en el peor de los conceptos: ‘pérdidas’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 81 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 6.1 Presupuestos para la Planificación de Utilidades Un ‘Presupuesto General’ o ‘Presupuesto Maestro’ es una visión y declaración formal de las expectativas de la administración, considerando ventas, costos, producción y otras operaciones técnico, económicas y financieras de la empresa para el o los períodos venideros, todo expresado en cifras monetarias. Mirado desde la contabilidad, el presupuesto es un conjunto de estados financieros proyectados. Básicamente corresponde a un estado de resultados proyectado, un presupuesto de caja y un balance proyectado, que se utilizan para la planificación y el control. La elaboración de un Presupuesto General permite planificar las necesidades de insumos de producción, las ventas y anticipar los balances y estados de resultados de la empresa. En definitiva, permite planificar los niveles de operación, los requerimientos expresados en términos monetarios y las necesidades de financiamiento para llevar a cabo lo planeado. Asimismo, los presupuestos se convierten en patrones de comparación entre lo planificado y lo realmente ocurrido, permitiendo de esta manera la evaluación de las actividades, la realización de ajustes y la determinación de responsabilidades. Las actividades necesarias para construir un presupuesto son: Pronóstico de Ventas z Preparar un pronóstico de ventas. z Determinar el volumen de producción. z Estimar costos de producción y gastos de la operación. z Determinar los Flujos de Caja y otros efectos financieros. z Formular Estados Financieros proyectados. Determinar Volumen de Producción Determinar Costos y Gastos de Operación Determinar Flujos de Caja Figura 2.1: Actividades Necesarias para Construir un Presupuesto 82 Formular Estados Financieros UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 6.1.1 Presupuesto de Operación Las empresas agrícolas por lo general desarrollan dentro de una temporada o ‘año agrícola’ diversas actividades productivas, razón por la cual el presupuesto debe formularse para cada ‘Unidad de Negocios’, teniendo presente las siguientes recomendaciones: z Definir la unidad de negocio o actividad involucrada en la planificación de la producción. z Tamaño de la actividad que se planifica. z Enumerar los ítemes de costos e ingresos esperados. z Determinar las unidades de medida utilizadas. z Calcular el ‘Margen de la Unidad de Negocios’, restando a los ingresos presupuestados de esa actividad los costos necesarios para generar esos ingresos. En la empresa agrícola debe confeccionarse un presupuesto por cada unidad de negocio que se desarrolle Aunque en un primer paso en la elaboración de un presupuesto sólo se consideran los ‘costos directos’13/, es importante destacar que en el Presupuesto General deben reflejarse todos los egresos, incluyendo las remuneraciones del propietario y cualquier otro ‘costo indirecto’14/. En el caso agrícola, el punto de partida es la confección de la Ficha Técnico Económica de cada Unidad de Negocios seleccionada en el Plan de Explotación. Más adelante se expone la Ficha Técnica-Económica para el cultivo de papas, que refleja todos los costos directos en Mano de Obra (JH), Maquinaria (JM) e Insumos. Se debe destacar que el ‘costo directo’ de la mano de obra para cada labor reflejada en la Ficha Técnico-Económica, supone que 13/: Costo Directo es aquel desembolso efectuado para cubrir la actividad, insumo o materia prima que está en relación directa con la producción de una unidad de negocio, por ejemplo, el pago de la semilla en el caso de un cultivo. 14/: Costo Indirecto es aquel desembolso originado en el proceso productivo, pero no resulta conveniente o fácil asignarlo directamente al rubro, por lo cual se registran en una cuenta aparte. Luego, todos los costos indirectso que se hayan acumulado en esa cuenta se asignan o prorratean en las diferentes unidades de negocios, según el criterio que sea más apropiado. Ejemplos de costos indirectos son la limpia de canales, mantención de caminos y cercos, pago de derehos de agua, consumo eléctrico, etc. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 83 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS al trabajador únicamente se le paga el tiempo efectivamente trabajado en cada tarea. Las actividades que realiza en otros momentos, por ejemplo, limpiando canales o manteniendo cercos, no se consideran en la Ficha Técnica. En este caso el costo de estas segundas labores constituirá el ‘costo indirecto’, el cual no podrá cargarse totalmente a la unidad de negocio que se analiza. El Margen Bruto es una medida que descuenta de los ingresos por venta sólo el costo directo del cultivo. El conjunto de las Fichas Técnico-Económicas para los rubros o unidades de negocio a explotar definirá el Presupuesto Predial o Plan de Explotación (ver Capítulo 5). De este resumen se obtendrá el Margen Bruto de la Explotación, es decir, la simple diferencia entre los ingresos (ventas) y los costos directos del conjunto de unidades de negocios. Esta diferencia es el saldo monetario que al agricultor le queda disponible para cubrir los costos indirectos, solventar el pago de impuestos, pagar deudas y ahorrar para los requerimientos de nuevas inversiones. Para mejorar el presupuesto, será necesario describir, ordenar y establecer los ‘Gastos Generales’15/ que deben cubrirse con el Margen Bruto. Luego de ese ejercicio, el remanente se denomina ‘Resultado Operacional’, es decir, la pérdida o ganancia de la unidad de negocio. POR UNIDAD DE NEGOCIO Y PARA TODA LA EMPRESA Ingresos = Producción x Precio de Venta Costos Directos = Pago por Mano de Obra + Maquinaria + Insumos + Otros Margen Bruto = Ingresos - Costos Directos SOLO PARA TODA LA EMPRESA Gastos Generales = Pagos por elementos no asignables fácilmente a la Unidad de Negocios (costos indirectos) y los Gastos por Administración y Ventas. Resultado Operacional = Margen Bruto - Gastos Generales 15/: En las empresas agrícolas es habitual utilizar el concepto de ‘Gastos Generales’ para referirse a aquellos egresos que no están directamente relacionados con la producción, incluyendo una serie de costos que tal vez se originan en el proceso productivo, pero que no son fácilmente asignables a una unidad de negocio determinado. De esta forma, los gastos generales incluyen dos categorías de costos que son conceptualmente diferentes: Costos Indirectos de producción y los Gastos de Administración y Ventas. 84 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Cuadro 6: Ficha Técnica - Económica para el Cultivo de Papas (Zona Central) - cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA Labores Epoca Preparación de Suelos Aradura Rastraje (2) Manejo del Cultivo Plantación Fertilización Aplic. Herbicida Cultivadora Riego (2) Aplic. Insecticida Aporca Cultivadora Aplic. Insecticida Riego (2) Revisión del cultivo Aplic. Insecticida Riego (2) Revisión del cultivo Aplic. Insecticida Riego (2) Revisión del cultivo Aplic. Insecticida Riego (2) Revisión del cultivo Aplic. Insecticida Riego (2) Unidad Cantidad Precio Unitario ($) Valor ( $ ) Sept. Sept. JM JM 1,00 1,00 35.000 25.000 35.000 25.000 Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Nov. Nov. Nov. Nov. Dic. Dic. Dic. Ene. Ene. Ene. Feb. Feb. Feb. Mar. Mar. Mar. JM JH JM JM JH JH JM JM JM JH JH JH JH JH JH JH JH JH JH JH JH JH 1,00 1,00 0,50 1,00 2,00 0,50 1,00 1,00 0,80 2,00 1,00 0,80 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 35.000 8.045 25.000 35.000 8.045 8.045 35.000 35.000 25.000 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 35.000 8.045 12.500 35.000 16.090 4.023 35.000 35.000 20.000 16.090 8.045 6.436 16.090 8.045 8.045 16.090 8.045 8.045 16.090 8.045 8.045 16.090 Cosecha Cosecha Selección y Ensacado Carga Subtotal Labores (A) Abr. Abr. Abr. JH JH JH 18,00 12,00 3,00 8.045 8.045 8.045 144.810 96.540 24.135 669.344 Insumos Papa semilla Sencor 480SC Salitre Sódico S.F.T. Volatón 40% DP Tamarón Sacos Subtotal Insumos Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Abr. Kg. Lt. Kg. Kg. Kg. Lt. Unidad 2.400,0 1,0 850,0 250,0 1,5 1,0 480,0 230 26.870 150 105 113 6.600 150 552.000 26.870 127.500 26.250 170 6.600 72.000 811.390 (B) Total Costo Directo J.H = Jornada Hombre = 7,5 hrs/hombre J.M. = Jornada Maquinaria Elaborado en base a datos del sitio Agrogestion.com; Fundación Chile, 2006. 1.480.733 IMPREVISTOS ( 5% ) (C) 74.037 TOTAL COSTOS (A+B+C) 1.554.770 RENDIMIENTO ( sacos 50 kg/ha ) 480 ( $/saco ) 4.500 ( $ / há ) 2.160.000 PRECIO NETO INGRESOS MARGEN BRUTO Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile ( $/há ) 605.230 85 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 6.1.2 Presupuesto de Caja En el proceso de planificación es crucial determinar anticipadamente (pronosticar) las necesidades de caja, es decir, el ‘flujo de efectivo’ o ‘flujo de fondos’. Esta determinación de efectivo formará parte del Presupuesto General de la empresa. En el Presupuesto General se detallan las cantidades de dinero que se espera ingresen o egresen de caja cada mes, indicando el ‘Total de Ingresos’, ‘Total de Egresos’, el Saldo Mensual o ‘Flujo de Caja’ propiamente tal y el ‘Flujo Acumulado’ (Ver punto 5.46). El Presupuesto de Caja debe considerar todos los pagos previstos que deberá enfrentar la empresa en un período El objetivo del Presupuesto General es determinar si la empresa se autofinancia con los ingresos esperados o requerirá fondos adicionales para el financiamiento de las actividades. Esto definirá las estrategias a seguir, entre las cuales pueden mencionarse: endeudarse con terceros (Bancos, Indap, proveedores, otros), recurrir a la venta de algunos bienes o activos fijos (vender un pequeño bosque), repactar deudas de corto plazo vigentes, entre otras posibilidades. El camino para confeccionar el Presupuesto se inicia con la determinación del Plan de Producción a seguir, los recursos requeridos - según las metas de producción y ventas (insumos, maquinaria, mano de obra, servicios) - y los recursos disponibles, todo lo que debe valorarse a precios de mercado. A lo anterior debe sumarse la estimación de los gastos generales. Se determinan así las probables fechas de cobro a los clientes y las necesidades de pago y sus fechas, como son el pago de los distintos impuestos, especialmente el IVA y el PPM (Pago Provisional Mensual), los ‘Pagos Previsionales‘ o imposiciones, el pago de deudas, entre otras muchas necesidades de fondos. Todo esto se resume en un Presupuesto de Caja o Presupuesto de Efectivo, colocando cada cifra en los períodos en que ellas se presentarán. Entonces, el Presupuesto de Caja muestra los flujos proyectados de entradas y salidas de caja en un período de tiempo, dividido en sub-períodos. El período de extensión del Presupuesto 86 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN puede involucrar un presupuesto anual, mensual y hasta diario, dependiendo del movimiento de fondos que se tenga y de las necesidades de información oportuna. Por ejemplo, si se supone un predio de 10 hectáreas que destine toda la superficie al cultivo de cebollas de guarda y papas (2 y 8 há, respectivamente), y efectuando los cálculos sobre la base de la información de las Fichas de Cultivo expuestas en las páginas 72 y 85, se puede elaborar el Presupuesto de Caja expuesto en el Cuadro 8. Las líneas de Gastos Generales deben provenir de cada caso en particular, por lo cual en el cuadro se han sólo colocado cifras hipotéticas. Al consignar mensualmente los ingresos y egresos en el Presupuesto de Caja, se puede verificar que la necesidad de capital de trabajo alcanza a $12.054.100; que corresponde a la cifra más negativa del flujo de caja acumulado para el período analizado. Así también se puede ver que los ingresos se generarán sólo en los meses de abril y octubre, derivado de las ventas de papas y cebollas respectivamente. Al ir avanzando en la realidad, y suponiendo que se cuenta con los recursos financieros para materializar la decisión de colocar 8 há de papas y 2 há de cebollas, también se puede apreciar que luego de la explotación, quedará un beneficio neto por $1.798.500. En la práctica, la mayoría de los pequeños y medianos agricultores no logran confeccionar un presupuesto de caja en la forma que se detalla, por lo cual, en los meses ‘rojos’ sufren enormes dificultades para cubrir los déficit de fondos. La utilización de esta herramienta de gestión ayudará no sólo a pronosticar adecuadamente los resultados (planificación), sino también se constituye en una poderosa herramienta de control, al poder ir evaluando en la medida que pasa el tiempo si el Presupuesto se va cumpliendo o no y, de esa forma, tomar las medidas que sean adecuadas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 87 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Insumos Maquinaria Mano de Obra 92,0 45,0 180,0 480,0 - 480,0 - - - - Sep 317,0 92,0 45,0 180,0 6.800,4 5.915,1 660,0 225,3 - - - Oct - 317,0 92,0 45,0 180,0 848,7 - 720,0 128,7 - - - Nov - 317,0 92,0 45,0 180,0 244,6 - - 244,6 - - - Dic - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 481,1 - - 257,4 155,4 12,0 56,3 Ene - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 269,6 - - 257,4 0,9 - 11,3 Feb - 17.280,0 - 17.280,0 - 317,0 92,0 45,0 180,0 710,7 - - 257,4 - 65,0 388,2 Mar - 317,0 92,0 45,0 180,0 2.778,3 576,0 - 2.123,9 18,9 - 59,5 Abr - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 19,3 - - - - - 19,3 May - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 19,3 - - - - - 19,3 Jun - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 19,3 - - - - - 19,3 Jul - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 66,7 - - - 15,2 - 51,5 Ago - - - 317,0 92,0 45,0 180,0 19,3 - - - - - 19,3 Sep 2.500,0 - 2.500,0 317,0 92,0 45,0 180,0 786,2 - - - 400,0 - 386,2 Oct - se suponen 8 hectáreas de papas y 2 hectáreas de cebollas de guarda - Cuadro 7: Ejemplo de Flujo de Caja (Sobre la base de Fichas Técnico-Económicas) Servicios electricidad 317,0 - - Item Otros - - Ingresos Subtotal Gastos Grales. Remuneraciones Gastos Generales Subtotal Costo Directo Insumos Maquinaria Mano de Obra Papas Cebollas de Guarda Costos Directos Cebollas de Guarda - 1.798,5 1.396,8 - 401,7 -336,3 - 738,0 -383,7 - -336,3 - 1.121,7 - -336,3 Subtotal Ingresos 1.458,0 -798,1 -336,3 - 561,6 1.794,3 -9.641,7 -10.439,8 -11.026,4 -12.054,1 2.130,6 -7.914,4 -9.080,1 -7.117,4 -1.165,7 -586,6 - 1.027,7 14.184,7 -797,0 -797,0 Papas Flujo Acumulado Flujo de Caja 88 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 6.1.3 Control de las Desviaciones La confección de presupuestos tiene sentido en la medida que estos informes sean la ‘hoja de ruta’ de las actividades a seguir en la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar lo presupuestado en esta hoja de ruta con lo que efectivamente ocurrió en la realidad. En esta comparación es normal que se generan diferencias o ‘desviaciones’ entre lo presupuestado y lo realmente ocurrido. Una adecuada gestión requiere analizar tales desviaciones, determinar y comprender el origen, el monto y las responsabilidades correspondientes. Hacer un presupuesto sirve de guía para efectuar las correcciones al plan y evitar responder sólo al ‘día a día’ Las causas que generan las diferencias se pueden deber a: z Desviaciones en cantidades de recursos utilizados: Una diferencia entre las cantidades de recursos empleados y los proyectados puede tener múltiples orígenes, por ejemplo, un mayor uso de mano de obra en raleo porque la floración fue extraordinaria y hubo que botar más frutos que lo estimado originalmente. Existen ocasiones en que se ha presupuestado aplicar un determinado producto fitosanitario, pero las condiciones climáticas imperantes no requirieron efectuar aplicaciones preventivas para una plaga o enfermedad, por lo cual se ‘ahorró’ dicho producto. Los verdaderos problemas ocurren cuando se han utilizado más recursos (mano de obra, insumos) porque las tareas de control han sido deficientes y ha bajado el rendimiento y la productividad. Por ejemplo, si se trabaja pagando ‘al día’, es muy posible que el rendimiento de los trabajos sea inferior al presupuestado y que se terminen utilizando más jornadas hombre. Por este motivo, la mayoría de los agricultores prefieren la modalidad de pago ‘a trato’. z Desviaciones en el tamaño de la superficie: Otro motivo muy importante en las desviaciones observadas entre lo presupuestado y lo efectivamente realizado es la mala medición de los potreros de cultivo. Efectivamente, es muy frecuente que una determinada superficie estimada ‘al ojo’, cuando se mide con instrumentos arroje una cifra diferente. Hoy, con el bajo costo de los aparatos de GPS, es posible Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Tener mal medidos los potreros de cultivo provocará errores en las dosis, recursos a utilizar y cualquier otra consideración 89 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS medir con precisión los potreros y con ello aplicar las cantidades exactas de insumos. Si se cree que un potrero tiene ‘más o menos’ 5 hectáreas y en la realidad tiene 4,5; entonces se estará aplicando y gastando un 10% más que lo recomendado técnicamente. z Desviaciones en los precios: Una causa que frecuentemente genera diferencias entre lo presupuestado y lo realmente ocurrido es la mala estimación de precios. En general, los insumos no poseen grandes diferencias de precios, por lo cual los ‘errores’ o desviaciones entre lo presupuestado y lo efectivo no suele ser de una magnitud muy importante. Donde si ocurren grandes diferencias es en los precios de venta. Debido a la alta variación de los precios de los productos agrícolas, las variaciones en los ingresos pueden La tecnología baja al campo (una historia real) Un Ingeniero Agrónomo, decidiendo aplicar sus conocimientos, arrendó un predio para cultivarlo. Un amigo le consultó por los cultivos que puso, a lo cual este le respondió: ‘empecé con unas 6 hectáreas de papas tempranas y después voy a colocar otros cultivos’. ‘¿Y cómo sabes que son 6 hectáreas, las mediste?’, consultó el amigo. A esto él respondió: ‘Lo que ocurre es que como no tengo maquinaria, la persona que me da el servicio de maquinaria midió al ojo y, según él, hay unas 6 hectáreas’. ‘Ah... entonces iremos a medir con GPS y me tendrás que pagar con el almuerzo’. Hecho el trabajo, el potrero midió 6,4 hectáreas, lo cual afectó inmediatamente las dosis de aplicación de fertilizantes, fitosanitarios y otros manejos del cultivo. El nuevo agricultor, comentó de esta tecnología ‘tan fácil y sencilla’ a su prestador de servicios de maquinaria, el cual quedó sorprendido y más aún cuando le dijeron el precio del aparato. Comentó: ‘...a mi me pasa que voy a los campos a prestar mis servicios y me dicen que tal o cual potrero tiene más o menos tal cantidad de hectáreas y, como yo cobro por hectárea, a veces salgo para atrás, porque potreros grandes que tendrían unas 12 hectáreas, por el gasto del tractor yo creo que tienen 13 o más ’. Ante los comentarios de la tecnología, el prestador de servicio le solicitó a su cliente le comprara un GPS y le enseñara a usarlo. A los pocos días, se cumplió el encargo y ahora, antes de iniciar el servicio de maquinaria, se mide el potrero para saber exactamente qué superficie tiene. Tomado de uncaso en la VII Región, en el año 2004. 90 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Evolución de los Precios Promedio Anual de Papas en el Mercado Mayorista de Santiago. 1980-2005, en pesos de Mayo 2006. Figura 2.2: Ejemplo de Variaciones de Precios en el Mercado. Elaborado con datos de ODEPA. ser de magnitudes tales que significarán altas ganancias o fuertes pérdidas. Esto es muy frecuente en muchos rubros agrícolas, aunque destacan notablemente las papas y las cebollas, que pueden tener enormes variaciones entre un año y otro, haciendo difícil cualquier pronóstico. La falta de adecuados pronosticadores de precios de venta ha llevado a que la estrategia para cubrirse de esos riesgos sea diversificar rubros. z Desviaciones por el Costo de la JH: Otra fuente habitual de errores en la confección de presupuestos es el monto a considerar respecto del ‘precio de la mano de obra’ o valor de la ‘Jornada Hombre’16/. En efecto, es muy frecuente que se declare como costo de la mano de obra únicamente la remuneración o sueldo líquido que recibe el trabajador, olvidando los costos adicionales para el empleador por pago de las ‘Leyes Sociales’, ‘vacaciones proporcionales’, ‘seguro de cesantía’, ‘seguro de accidentes del trabajo’, ‘semana corrida’, entre otros. La diferencia existente entre el ‘sueldo líquido diario’ de un trabajador y el costo real diario supera el 50% al considerar todos los ‘costos laborales del empleador’. Si además se tiene 16/: Una jornada Hombre (JH) es el trabajo realizado por una persona en una jornada de 7,5 horas diarias. Antes de la modificación de la jornada máxima (año 2005) era de 8 horas diarias. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 91 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS en cuenta que los costos por mano de obra, en caso todos los rubros agrícolas, son del orden del 50-70% del total de costos directos, se podrá tener una idea de la magnitud del error en que se incurre si se parte con un presupuesto elaborado considerando el valor de la JH igual al sueldo líquido diario. En el cuadro adjunto se presenta el método para obtener el real costo de la jornada hombre, a partir del ‘sueldo líquido diario’. Cálculo del Valor de la Jornada Hombre Suponiendo que una persona acuerda con un agricultor el trabajar por una remuneración líquida de $5.000 diarios...¿Cuál será el costo real?. 1) Remuneración Líquida Mensual: Multiplicar por 30 $ 5.000 x 30 = $ 150.000 2) Remuneración Bruta Mensual, incluyendo Leyes Sociales: Dividir por 0,8 $ 150.000 / 0,8 = $ 187.500 (a) 3) Sueldo Bruto Diario: Dividir por 30 $ 187.500 / 30 = $ 6.250 4) Vacaciones Proporcionales: 1,75 día de sueldo bruto diario por mes trabajado $ 6.250 x 1,75 = $ 10.938 (b) 5) Seguro de Cesantía: 3% de la Remuneración Bruta mensual para trabajador agrícola de temporada $ 187.500 x 3% = $ 5.625 (c) 6) Seguro de Accidentes del Trabajo, con tasa aproximada de 1,5% $ 187.500 x 1,5% = $ 2.813 7) 8) 9) Total Costo Laboral Mensual (a) + (b) + (c) + (d) = $ 206.875 Costo Total Diario: Dividir por 30 $ 206.875 / 30 = $ 6.896 Costo Total Semanal: Multiplicar por 7 $ 6.896 x 7 = $ 48.271 (d) 10) Costo ‘Hora de Trabajo’, incluida la Semana Corrida: Dividir por 45 $ 48.271 / 45 = $1.073 11) Costo de la Jornada Hombre: Multiplicar por 7,5 $ 1.073 x 7,5 = $ 8.045 En definitiva, para un trabajador que se acuerde un pago lìquido de $ 5.000 por día, el COSTO REAL de la jornada Hombre es de $ 8.045, esto es un 60,9% más que la cifra original. Hacer un presupuesto sin esta consideración provocará decisiones equivocadas. 92 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 7 La Contabilidad en la Empresa Agrícola Toda empresa debe ser capaz de generar suficientes ingresos para cubrir los costos y gastos, responder por sus deudas, pagar remuneraciones y proporcionar ingresos adecuados a los dueños. Aunque todos están de acuerdo en lo señalado, lo difícil es ejecutar las acciones para que esto ocurra. Toda empresa debe ser capaz de generar suficientes ingresos para cubrir los costos y gastos La contabilidad tiene como objetivo principal entregar información para ayudar a tomar decisiones en una empresa y para que estas decisiones estén respaldadas en cifras medibles. La contabilidad, de acuerdo al objetivo para el cual está orientada la entrega de su información, puede clasificarse en: Contabilidad de Costos. Rama de la contabilidad que trata de la clasificación, contabilización, distribución, recopilación e información de los costos realizados y de los costos futuros. Contabilidad de Gestión o Contabilidad Administrativa. De manera general comprende la elaboración de informes internos, orientados a apoyar la gestión de la empresa y no para ser utilizados fuera de ella. Esta contabilidad permite comparar el pasado de la empresa con el presente y, mediante la aplicación de herramientas o elementos de control, prever y planificar el futuro. Se centra en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados y los ingresos logrados o estimados. Contabilidad Tributaria. Comprende el registro y la preparación de informes tendientes a la presentación de declaraciones y el pago de impuestos. Por lo cual es de primera importancia llevarla adecuadamente para no caer en faltas que significarán fuertes pérdidas por multas. Contabilidad Financiera. Esta rama de la contabilidad permite obtener información sobre la posición financiera de la empresa, su nivel de deudas, su capacidad de pago, su grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa. En la empresa agrícola, y muy especialmente en la pequeña Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 93 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS En la pequeña empresa agrícola la contabilidad es casi siempre inexistente, lo cual es una de sus grandes debilidades empresa agrícola, la contabilidad es casi siempre inexistente, incluso la contabilidad tributaria, por cuanto la legislación permite tributar en base a una presunción de renta (Renta Presunta). Esto es causa de una de las mayores debilidades de la empresa agrícola: ¡ no saber sus costos de producción ! 7.1 Contabilidad de Costos Para poder saber si con determinado precio se está ganando o perdiendo, es necesario conocer los costos. Lo recomendable es disponer de esa información antes que los costos sean efectivamente realizados. Aunque predecir los resultados con una certeza del 100% nunca es posible, se puede avanzar y mejorar mucho elaborando un presupuesto bien pensado para, posteriormente, ‘seguirlo’ en la medida en que se van presentando los hechos presupuestados. Para analizar convenientemente la contabilidad de costos, es necesario definir algunos conceptos con el fin de ser precisos en el lenguaje. Ingresos: Los ingresos consisten en todas las entradas de dinero o de bienes medibles en dinero originados por las ventas de productos o servicios a los clientes. Es el dinero obtenido por la venta de los productos generados en la operación del negocio. La mayoría de los ingresos que se obtienen en una empresa son por las ventas, sin embargo, desde el punto de vista contable existen otros ingresos que provienen de una revalorización (mayor precio) de los bienes o activos que tiene la empresa, como sería el caso de un mayor valor del inventario por un alza en los precios de los productos. Costos y Gastos: En términos generales, los costos y gastos son cantidades de dinero que la empresa destina al pago de los recursos que emplea en sus procesos, ya sea en forma indirecta, como es el pago de la inscripción en un curso donde enseñarán nuevas técnicas o, en forma directa, como es el pago de los insumos o de las remuneraciones del personal contratado. Aunque la diferencia entre costos y gastos es a veces difícil de 94 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN determinar, normalmente es bastante clara. Desde el punto de vista tributario se establecen diferencias entre costo y gasto: Costo: Es un desembolso, egreso o pago que se puede incorporar o asociar fácilmente al proceso de un producto. El ‘Costo Total’ de un producto es el resultado de la suma de los costos directos por insumos, materiales, maquinaria, mano de obra, además de los costos indirectos de producción. Gasto: Es un desembolso, egreso o pago necesario para que la empresa o predio funcione, mantenga sus relaciones con el entorno social y económico, pero que no está directamente relacionado con el proceso productivo, e incluso cuesta asociarlo a un producto. Ejemplo de gastos son el pago que se ha hecho por almorzar en un restaurante en la ciudad, luego que se hizo algún trámite ante el Notario, o bien, el pago que se ha efectuado por asistir a un seminario en que se expone sobre una nueva tecnología. Aunque desde la precisión de los conceptos se hace un esfuerzo para diferenciar los costos de los gastos, desde el punto de vista práctico, para la pequeña empresa agrícola el dinero para pagar tanto el costo como el gasto ‘sale del mismo bolsillo’ y su mayor o menor facilidad para asociarlos al proceso productivo determinará si se trata de uno u otro concepto. Para buscar el beneficio económico (ganancias) de la empresa, es indispensable conocer anticipadamente los costos y gastos en que se incurrirá (presupuesto) y, una vez que el proceso esté en marcha, habrá que ir registrando cada día los pagos efectuados, para así poder evaluar los resultados sobre datos confiables. Es muy habitual que las pequeñas empresas no lleven un orden de sus costos y, por lo mismo, sólo se enteran que han perdido dinero cuando los deudas por pagar son cifras superiores a la disponibilidad de fondos, es decir, se informaron muy tarde. Sólo conociendo los costos será posible saber si se ha ganado o no en la empresa Un aspecto central que debe ser modificado en el ejercicio agrícola es el hábito de registrar los ingresos y los costos, de modo que se disponga de los antecedentes para poder evaluar el resultado: ¡ Sólo se mejora lo que se mide...! Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 95 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 7.2 Elementos del Costo Se puede afirmar que los elementos del costo de un producto son descritos según el recurso que se esté cancelando o pagando. Por ejemplo podrá presentarse como un elemento del costo al ‘costo en maquinaria’, para describir todos los pagos por usar o tener disponible la maquinaria empleada en el proceso productivo, tales como combustibles, mantención y reparaciones, repuestos, pago de patentes si procede, depreciación, entre otros. En el caso agrícola, los más trascendentales elementos del costo son los tres primeros de la siguiente lista, aunque también participan los restantes: Insumos17/: Fertilizantes, fitosanitarios, semillas, otros. Maquinaria: Cuando la maquinaria es propia, los costos serán el combustible, filtros, aceites, repuestos, reparaciones, patentes, ‘pinchazos’, depreciación. Cuando es maquinaria arrendada, el costo será el pago por la realización de las distintas labores (aradura, rastraje, aplicaciones, etc.). Mano de obra: Remuneraciones por trabajos realizados por personal de planta o temporada. Materiales17/: Sacos, alambres, puntales, cajas, otros. Servicios específicos: Análisis de agua, análisis de suelos, asesorías profesionales, certificaciones, otros. Costos Indirectos de Producción: Derechos de agua, contribuciones, combustibles, otros. Costos de Administración: Teléfonos, cuotas por participación en asociaciones gremiales o vecinales, honorarios del contador, sueldo de la secretaria, otros. El Costo Total de Producción, para la empresa agrícola en su conjunto, es la suma de los costos totales incurridos en cada 17/: Insumos y Materiales: Aunque no existe una definición precisa, en general se entiende como ‘insumos’ a todos aquellos recursos que una vez incorporados en el proceso productivo pierden su naturaleza propia, integrándose plenamente al proceso o producto del cual forman parte. Ejemplos de insumos son los fertilizantes y agroquímicos. Por el contrario, los ‘materiales’ mantienen su naturaleza y son claramente visibles en el proceso o producto final. Ejemplos de materiales son los alambres, clavos, etiquetas o envases. 96 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN uno de los elementos indicados. Para una unidad de negocios individual, debido a la difícil asignación de los dos últimos (‘Costos Indirectos de Producción’, ‘Costos de Administración’), lo habitual es considerar sólo el ‘Costo Directo de Producción’. Por esta razón, una forma habitual de obtención y presentación de los costos de producción es por su distribución en ‘Costos Directos’ o ‘Costos Indirectos’. Los Costos Directos son fáciles de señalar y distribuir para cada rubro o producto (‘unidades de negocios’), mientras que los costos indirectos son de más compleja asignación. Los Costos Directos de Producción son aquellos que son ‘fácilmente’ medibles y asignables a un producto definido. Están conformados por: insumos (pesticidas, semillas, fertilizantes y otros similares), materiales (puntales, amarras, otros), mano de obra (permanente, ocasional o de temporada), maquinarias y equipos (tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios). Los Costos Indirectos de Producción son aquellos que formando parte del costo del producto no son tan evidentes ni fáciles de asignar a una unidad de producto. Por ejemplo: el combustible de la camioneta que se utiliza para el transporte de insumos, materiales y productos cosechados de todo el predio; la depreciación del tractor propio y que se utiliza para la preparación del terreno donde se sembrarán distintos productos; el sueldo del administrador, entre otros muchos casos. 7.2.1 Asignación de Costos Indirectos a los Rubros de Producción o Unidades de Negocios La asignación de los costos indirectos entre los distintos rubros requiere adoptar un criterio, esto es, decidir un método que permita distribuir o repartir los costos indirectos en la forma más equitativa posible. Se mencionan tres criterios de asignación de costos indirectos sobre los distintos rubros producidos: Según el número de hectáreas empleadas en cada rubro. Por lo simple del método es posible que éste sea el más usado para distribuir los costos indirectos entre los distintos cultivos o unidades de negocios; lo cual sólo es válido para cultivos que sean relativamente parecidos en su intensidad de trabajo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 97 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Sin embargo, no es conveniente utilizar este método en predios donde se encuentren cultivos extensivos e intensivos, debido a que los primeros se desarrollan en menor superficie pero requieren más cuidados, más supervisión, más trabajo y más insumos, por lo cual la distribución de los costos indirectos según el número de hectáreas ‘castiga más’ al cultivo extensivo sobre el cultivo intensivo. Analice si es justo distribuir o cargar los costos de administración por la superficie cuando se trata de 8 hectáreas de trigo contra 2 de cebollas: ¿será correcto decidir que, de cada $10 en costos de administración, $8 sean cargados al trigo y sólo $2 a las cebollas? Según el número de horas trabajadas en cada rubro. Este método es bastante apropiado, debido a que mientras más horas de trabajo se utilicen en un determinado rubro, es muy probable que se estén utilizando más costos indirectos en ese rubro. La debilidad de este método es que requiere un estricto registro de las jornadas hombre utilizadas en cada rubro productivo. Por ejemplo, si en las 8 hectáreas de trigo se han empleado sólo 20 jornadas, mientras que en las cebollas se han utilizado 180 jornadas, la asignación de los costos directos dirá que de cada $10 en costos de administración, $1 sea cargado al trigo y $9 sean asignados a las cebollas: ¿le parece a Ud. más justo este criterio?. Si su respuesta es positiva, entonces deberá empezar a anotar el número de jornadas que utiliza en cada cultivo. Según el monto de costo directo calculado para cada rubro. Este criterio de asignación requiere un registro adecuado de los costos directos de cada rubro o cultivo en explotación. Una Cuadro 8: Ejemplo de Criterios de Asignación de Costos Indirectos Rubro Superficie há JH JH Total Costos Directos % $ % Trigo 8 80,0 20,0 10,0 2.000.000 40.0 Cebollas 2 20,0 180,0 90,0 3.000.000 60.0 10 100,0 200,0 100,0 5.000.000 100.0 Total 98 % UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN vez que se han determinado ellos, se distribuirán los costos indirectos según la participación porcentual que cada rubro alcanza en los costos directos totales. Este criterio tiene como base el supuesto que el costo indirecto de cada rubro es proporcional a los costos directos en que se incurre en ellos. Por ejemplo, si en 8 hectáreas de trigo se registra un costo directo de $2 millones y en las 2 há de cebollas se registra un costo directo por $3 millones, de cada $10 en costos indirectos se asignarán $4 al trigo y $6 a las cebollas. ¿le parece a Ud. más justo este criterio?. Si su respuesta es afirmativa, entonces deberá llevar un detallado registro de los costos directos por cada cultivo. Cualquiera sea el criterio empleado para asignar los costos indirectos, previamente el agricultor debe poder declarar con claridad cuáles son sus costos directos para cada unidad de negocio y cuál es el costo indirecto de su explotación total. Si el agricultor no posee la información de costos, entonces significa que ‘anda a ciegas’ en el mundo de los negocios agrícolas, donde ‘el camino está lleno de hoyos y piedras’, por lo que tarde o temprano caerá o a lo menos sufrirá un tropiezo. 7.3 Si el agricultor no posee la información de costos, entonces significa que ‘anda a ciegas’ en el mundo de los negocios agrícolas Costos Fijos y Variables Otra forma muy frecuente de clasificar los costos es respecto de su comportamiento ante los cambios o variaciones en los niveles de producción. Así entonces aparecen los ‘Costos Fijos’ y los ‘Costos Variables’: Costos Variables: Son aquellos costos que varían ante cambios en los volúmenes de producción. El total del costo variable aumenta en la medida que se incrementa la cantidad producida. Un claro ejemplo de esto es el pago a trato en la cosecha de papas, donde el costo por la mano de obra en cosecha subirá en la medida en que se cosechen más sacos. Por ejemplo, si se ha pactado con los trabajadores pagar un precio de $500 por cada saco cosechado, sin lugar a dudas el total del costo será mayor si se cosechan 2.000 sacos, respecto de si se cosechan sólo 1.500. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 99 Costo ( $ ) FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS c) Costo Total (a+b) b) Costo Variable Total a) Costo Fijo Total En el mundo agrícola, los costos variables están representados fuertemente por la cantidad de semilla, fertilizantes, fitosanitarios, mano de obra y otros recursos, los que tienen una consecuencia directa sobre el nivel de producción. Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo valor total no varía al cambiar los niveles de producción. Un ejemplo de este tipo de costos es el arriendo de 5 hectáreas de suelo para plantar papas que se consigue Figura 2.3: Curvas de Costos Totales a un costo de $800.000, con lo cual se esperan obtener un total de 1.500 sacos (300 sacos/ha). El costo fijo por el arriendo será el mismo si se obtienen 50 (10 sacos/ha) ó 2.000 sacos (400 sacos/ha). Nivel de Producción En la figura adjunta se puede apreciar que mientras el Costo Fijo se mantiene constante ante cualquier nivel de producción, el Costo Variable aumenta en la medida en que sube éste. La suma de ambos costos permite dibujar la línea del Costo Total. Los costos fijos sólo existen en el corto plazo Los costos fijos existen sólo en el corto plazo, porque en el largo plazo es posible alterar las cantidades de todos los recursos necesarios para llevar a ejecutar el proceso productivo. Así, continuando con el ejemplo, el arriendo de las 5 hectáreas no podrá ser alterado en el corto plazo, pero luego de un tiempo suficiente, se podrá tomar la decisión de reducir o aumentar esa superficie. 7.3.1 Costos Unitarios Los productos tienen un ‘precio por unidad’, por ejemplo, tantos pesos por quintal, por saco, por caja, por docena, por kilogramo, por tonelada, por cabeza animal o por otras unidades empleadas en la comercialización de productos agrícolas. 100 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Para poder comparar directamente el precio de mercado y los costos de producción, es de mucha importancia obtener el costo por unidad o ‘costo unitario’ de cada producto generado en la explotación, lo cual se hace a partir del total de costos fijos y variables antes mencionados. Al dividir el ‘Costo Fijo Total’ por la cantidad de unidades producidas, se obtiene el ‘Costo Fijo Unitario’, el cual va disminuyendo en la medida que aumenta la producción. Mientras más unidades se logren obtener ante los mismos costos fijos, menor es el ‘Costo Fijo Unitario‘, porque se estará haciendo un uso más intensivo de los recursos. Esta es una de las razones por la que las empresas tienden a crecer. Con una mayor producción se hace un mejor uso de varios elementos fijos, tales como la maquinaria y equipos disponibles, la administración y el ‘personal de planta‘, las instalaciones, entre otros; pues se reparte el costo fijo en un mayor número de unidades producidas. De esta forma se generan ‘economías de escala‘ por el manejo de mayor superficie, mayor volumen y un mejor aprovechamiento de los componentes fijos del proceso productivo disminuyendo los costos unitarios. Mientras mayor producción se obtenga, ‘menor será el costo unitario fijo’ En términos agrícolas, un camino para reducir los costos fijos unitarios es aumentar los rendimientos, de tal modo que los costos fijos sean soportados por una mayor producción. Siguiendo con el ejemplo anterior, si se logra producir un total de 1.000 sacos de papas, a cada saco le podremos asignar un costo por arriendo de $800 ($800.000/1.000). En cambio si se duplica el rendimiento a 2.000 sacos, la asignación de este costo fijo será sólo de $400 por saco ($800.000/2.000). Costo ( $ ) La ‘Economía de Escala’ es la condición económica en la cual la empresa obtiene menores costos unitarios en la medida en que aumenta su volumen de operaciones, sin embargo hay que destacar que no todos los rubros agrícolas presentan esta condición. En la medida que aumenta el nivel de producción, el Costo Fijo Unitario disminuye c) Costo Total (a+b) b)b)Costo CostoVariable UnitarioTotal c) Costo Variable (b-a) a) Costo Fijo Total a) Costo Fijo Unitario Nivel de Producción Figura 2.4: Curvas de Costos Unitarios Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 101 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Otra vía posible es reducir los componentes que generan los costos fijos. Por ejemplo, es posible que en muchas explotaciones agrícolas el ‘costo fijo’ de la maquinaria propia sea mayor al costo de arrendar el servicio. 7.3.2 Una inversión siempre será para reducir los costos de producción o aumentar la calidad de los productos. Inversiones Las inversiones son asignaciones de recursos que durarán más de un año o ciclo productivo, por lo cual no se pueden cargar totalmente a un único ciclo productivo (en una sola temporada), sino que se deben distribuir en varios ciclos productivos (años o temporadas). Si bien la decisión de invertir fundamentarse en diversos motivos, siempre será tomada para reducir los costos de producción o aumentar la calidad de los productos. En atención a reducir los costos o mejorar la calidad, una inversión puede decidirse para cambiar algo que estaba funcionando y que se deterioró o que se ha vuelto obsoleto (muy viejo). Otro motivo es para crecer y aumentar la capacidad productiva, para generar un nuevo producto, para enfrentar un nuevo mercado o mejorar la forma en que se realiza un proceso. Independiente del motivo por el cual se han efectuado, las inversiones presentan características comunes que vale la pena tener en cuenta desde el punto de vista de la contabilidad y del análisis que se realiza para proyectar la empresa: Las inversiones siempre son y se dan hacia el futuro, por lo tanto, es necesario efectuar pronósticos de la situación de mercado, técnica, legal, económica, financiera y de gestión en que la inversión se llevará a cabo. Por ejemplo, en el mundo agrícola, los cambios en las exigencias legales y de mercado están llevando a invertir en baños químicos y bodegas de fitosanitarios, por motivo de las Buenas Prácticas Agrícolas. Las decisiones de inversión se llevan a cabo en ambientes económicos por lo general cambiantes, razón por la cual es necesario hacer análisis para distintos escenarios antes de materializar la inversión. Por ejemplo, hoy en día ante 102 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN los crecientes costos de la energía, ¿será mejor instalar una bomba de agua con motor diesel o eléctrico? Se pretende que las inversiones duren un largo plazo, lo que compromete recursos de la empresa por períodos prolongados. Incluso es muy probable que se requiera solicitar un crédito dado el monto que la inversión significa, comprometiendo pagos futuros de la empresa. Los efectos son duraderos y, muchas veces, una vez realizadas las inversiones, la ‘vuelta atrás’ está muy limitada, en ocasiones su opción es nula y, cuando se puede, casi siempre se realiza con pérdidas para la empresa. Ya realizada una inversión, la ‘vuelta atrás’ siempre significará alguna pérdida Siempre existen distintas alternativas para efectuar una inversión, alternativas que deben ser evaluadas dentro del conjunto actual y futuro de los restantes componentes productivos de la empresa. Por ejemplo, construir una cámara de frío deberá considerar la producción actual y futura. Otro caso puede ser la adquisición de un equipo de riego, que tendrá efectos en la disponibilidad de agua y en los cultivos posibles de realizar con dicho equipo. Todas las inversiones ‘distraen o inmovilizan’ recursos de la empresa en el largo plazo e involucran la adquisición de bienes de larga duración. Es posible identificar dos tipos de inversiones en activos fijos: Tangibles e Intangibles. a) Inversión en Activos Fijos Tangibles. Este tipo de inversión corresponde a bienes que se pueden ‘ver y tocar’ porque tienen una existencia física real, entre ellos se pueden mencionar: Terrenos necesarios para la actividad productiva, Construcciones e instalaciones necesarias para el funcionamiento del predio y sus procesos productivos, Instalaciones de riego, pozos profundos, bombas y otros, Equipamiento y maquinarias, tales como tractores, arados, fumigadoras, computadores, entre otros, Plantaciones frutales, siembras o plantaciones de cultivos permanentes (manzanos, alfalfas o espárragos), Animales reproductores, tales como toros o potros, o animales para la producción de leche, como vacas, ovejas o cabras lecheras. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 103 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Los activos fijos tangibles además pueden clasificarse según si son o no sujetos a depreciación. Los Activos Fijos no Depreciables no pierden valor en el tiempo en el supuesto de un uso racional, como es el caso del suelo o de un tranque. Los Activos Fijos Depreciables: van disminuyendo su potencial productivo a través del tiempo: maquinarias, equipos, animales reproductores, construcciones, entre otros. Cada año que pasa, las inversiones en ‘activos fijos depreciables’ se desgastan y pierden valor por el uso que se les ha dado o porque se han vuelto algo obsoletas. Esta pérdida de valor recibe el nombre de Depreciación. Aunque existen varios métodos para calcular y obtener el valor de la depreciación anual o pérdida de valor de las inversiones, la más popular y sencilla es la Depreciación Lineal. Para obtener la Depreciación Lineal de una inversión hay que disponer de los siguientes parámetros: Valor Inicial. Corresponde al monto pagado al efectuar la inversión. Valor Final. Corresponde al monto o valor que tendrá la inversión al momento en que ya dejará de usarse o cuando ha cumplido su período de vida ‘normal’ o ‘vida útil’. El Servicio de Impuestos Internos entrega una tabla para los distintos bienes. El valor final también es conocido como ‘Valor Residual’ o ‘Valor de Desecho’. Años de Vida Útil. Es el período en que la inversión en ‘términos de uso normal’, prestará sus servicios. Con los antecedentes indicados, la depreciación de cada inversión se obtiene por la siguiente fórmula: Depreciación Anual = b) Valor Inicial - Valor Final Años de Vida Útil Inversión en Activos Fijos Intangibles La característica principal de este tipo de inversiones es que no poseen un estado físico real, sino que sólo existen en el ámbito del Derecho, tales como: 104 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Derechos de agua, Patentes por plantas registradas, Marcas comerciales, Nombres de dominios web (.com; .cl; otros). Debido a su naturaleza inmaterial, las inversiones intangibles no se deprecian, aunque pueden perder su valor, como sería el caso de expirar el plazo de protección de una patente o registro de variedad. Aunque en el mundo agrícola los derechos por patentes o marcas de variedades son una materia nueva que recién se está incorporando con fuerza, ya existen varios casos de huertos plantados que han debido ser ‘arrancados‘ por utilizar variedades patentadas sin pagar el royalty18/ respectivo. Asimismo, cada día está tomando más valor el derecho de agua que poseen muchos agricultores, el cual es un importante activo intangible, porque lo que realmente se tiene no es el agua, sino el derecho a hacer un uso de ese recurso. Los agricultores que no tienen regularizados sus derechos de agua, aún cuando estén regando, no pueden señalar dentro de sus bienes ese activo. 7.4 Contabilidad de Gestión La contabilidad de gestión tiene como objetivo proveer de información a las personas que deben tomar decisiones relacionadas con una empresa. El tipo de decisiones varía dependiendo del usuario de la información, como también de los datos e informes que cada usuario requiere. Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa, que toman decisiones dentro de ella y para ella. Así, por ejemplo, en una gran empresa agrícola el Gerente de Producción puede estar interesado en los costos de la cosecha en cada uno de los huertos y en el rendimiento de los trabajadores en dicha labor. El Gerente de Ventas, por su parte, podrá necesitar informes de La contabilidad de gestión tiene como objetivo proveer de información a las personas que deben tomar decisiones 18/: Royalty es el canon o tasa que se paga al titular o dueño de una patente,invento o algo semejante por la cesión de uso que hace de ellos a otra persona o entidad. El plural se escribe ‘royalties‘. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 105 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS costos de producción y fechas de cosecha para fijar precios de ventas y confeccionar programas de entregas. El Gerente de Finanzas pedirá los Presupuestos de Caja para conocer y cubrir o destinar el déficit o superávit de caja. Estos usuarios hacen uso de la contabilidad de gestión, también llamada contabilidad administrativa o contabilidad gerencial. En una pequeña empresa agrícola, el propietario productor y administrador cubre todos los roles mencionados, por lo tanto requiere de este tipo de contabilidad para apoyar sus decisiones. Entre los antecedentes más vitales para la adecuada marcha de la pequeña empresa agrícola se encuentran: Flujo de Caja. Permite conocer la disponibilidad o falta de dinero para cubrir las exigencias o pagos de cada período. Muchos agricultores se preocupan sólo del rendimiento y no de los resultados económicos del cultivo Rendimiento por Hectárea. Permite estimar la cantidad de productos a ofrecer al mercado, la cantidad de personal y recursos para su cosecha, calcular los costos unitarios y, además permite compararse con los estándares de la zona. En general, en el mundo agrícola se dispone y reconoce sólo el rendimiento total, olvidando que en cualquier cosecha no se obtiene un único producto, sino que se producen dos ó más. Por ejemplo, en cualquier cultivo se cosecharán productos de primera, de segunda y de tercera calidad, los cuales tienen precios totalmente diferentes en el mercado. Así, cuando se menciona un rendimiento de 400 sacos por hectárea, será conveniente señalar cuántos de ellos son de primera, segunda o tercera, porque no será lo mismo en términos de ingreso obtener sólo un 10% de primera, respecto de obtener un 70% en esta calidad. Costo en Mano de Obra por Rubro. Permite saber la incidencia que posee, dentro del costo total de cada rubro productivo, el pago de remuneraciones y otras prestaciones otorgadas a los trabajadores, tales como la alimentación o el transporte. Derivado del incremento sostenido del precio medio de la mano de obra agrícola, conocer este antecedente podrá llevar a tomar decisiones oportunas, por ejemplo, para modificar las pautas de trabajo. 106 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Cuentas por Cobrar. Permite saber cuánto y a quiénes hay que cobrar para disponer de efectivo. Se ha extendido por toda la economía el ‘pago diferido’ a 30 ó más días desde entregado el producto, por lo cual hay que estar advertido de los cobros que vencen para disponer cuanto antes de dichos fondos. Costo de Producción Incurrido hasta la Fecha. Permite ajustarse a los presupuestos y efectuar las correcciones apropiadas, las cuales pueden significar importantes ajustes, incluso el de no proseguir con el cultivo. Hay que avanzar hacia que la contabilidad de gestión sea una herramienta disponible para la mayoría de los pequeños agricultores, de otro modo sus decisiones siempre estarán sujetas a mayores riesgos. La pequeña agricultura debe contar con contabilidad de gestión para reducir sus riesgos ¿Sabe Ud. cuánto le cuesta su hora de tractor? Para determinar la conveniencia de adquirir una maquinaria, es necesario tener muy claros todos los aspectos económicos que entran en juego. Éstos van bastante más allá del precio de compra. En la actividad agrícola, la inversión en maquinaria es de gran relevancia. Normalmente el productor no realiza estudios o análisis de los costos de operación de sus maquinarias, aun cuando su uso afecta la eficiencia física y los costos de producción. A modo de ejemplo, dicho gasto corresponde a un 15% del costo de producción de la remolacha, un 27% del costo del maíz grano, un 32% en trigo y un 39% en maíz para ensilaje. La intensidad de uso de la maquinaria incide directamente en su costo de operación. Por lo tanto, es necesario realizar un adecuado cálculo antes de tomar la decisión de adquirir o arrendar maquinaria para ciertas labores prediales. Cada maquinaria y equipo tiene un costo que depende de la inversión inicial, edad de la máquina, estado de conservación, mantenimiento e intensidad de uso. El nivel de uso anual de una maquinaria incide significativamente en el costo por hora. Si se tienen bajos niveles de utilización anual, sería recomendable no adquirir maquinaria propia y recurrir a equipos arrendados. Extractado de: Maquinaria Agrícola: Costo de Operación según Intensidad de Uso. Roberto Velasco H. y Gustavo Morales Sch. Informativo N°36, INIA Quilamapu. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 107 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 7.5 La Contabilidad Financiera Otro tipo de usuarios que solicitan información de la empresa pueden ser externos a la operación de ella, entre los que se encuentran distintos agentes de financiamiento o de control, tales como: 1.2.3.4.- Usuarios Motivo de conocer la información Dueños de la empresa Bancos y acreedores Trabajadores Fisco Rentabilidad de sus inversiones Utilidad y capacidad de endeudamiento Participaciones en las utilidades Tributos a pagar 5.- Otros Este tipo de usuarios requiere de información preparada en forma estandarizada para que no exista la posibilidad de errores de interpretación. Esto es la Contabilidad Financiera. La ‘contabilidad financiera’ produce informes que resumen la actividad de una empresa; estos informes son estándares y cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan ser comparables. Con ello se busca que quien tome decisiones haciendo uso de esta información, no cometa errores de interpretación. Los principales Estados Financieros son el Balance General y el Estado de Resultados. Hay que destacar que las empresas que tributan sus impuestos a la renta bajo el régimen de ‘Renta Efectiva’, tienen la obligación de generar estos Estados Financieros. 7.5.1 Balance General El Balance General es un informe financiero que muestra tanto lo que la empresa tiene de valor a una fecha determinada (‘Activos’), como también las obligaciones o deudas de la empresa a esa misma fecha (‘Pasivos’). Se afirma que el Balance General es una ‘fotografía de la empresa’ en una 108 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN fecha determinada, por lo cual, por exigencias tributarias, al menos hay que confeccionar el Balance al 31 de Diciembre de cada año. En pocas palabras, el Balance es una lista valorada en dinero de todos los bienes y derechos (‘Activos’) y de todas las deudas (‘Pasivos’) que posee la empresa a una fecha determinada. El Balance se construye colocando en una ‘balanza’ (de aquí el nombre), los Activos en el lado izquierdo y los Pasivos en el derecho. Por acuerdo contable esta ‘balanza’ siempre se encuentra equilibrada, es decir, todo lo que la empresa posee, se le debe a alguien. A la velocidad en que se pueden llevar o transformar los activos en dinero efectivo, se le denomina liquidez de los activos, la cual puede ser muy inmediata (como el dinero depositado en la cuenta corriente) o muy lenta, como es el caso de los terrenos. En el Balance General Financiero los activos se ordenan de mayor a menor liquidez, denominados ‘Activos Circulantes’ y ‘Activos Fijos’, respectivamente. Los Activos Fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen larga duración y que han sido adquiridos con el propósito de establecer la base sobre la que se realiza el proceso productivo. Por ejemplo, una vaca lechera se adquiere para que produzca leche y no par ser enviada a la Feria. Los Activos Circulantes corresponden a todos aquellos bienes que, en un proceso normal, se convertirán en dinero efectivo en un plazo menor a un año, como es el caso de Todo lo que la las semillas o fertilizantes Empresa Posee que están esperando ser incorporados a la Activos Circulantes producción. Una buena dotación de activos tiene la capacidad de generar beneficios o ingresos futuros a la empresa. Por ejemplo, una máquina sembradora permitirá hacer mejor la Todo lo que la Empresa Debe Pasivos Corto Plazo Pasivos Largo Plazo Activos Fijos Patrimonio Figura 2.5: Equilibrio del Balance General. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 109 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS labor de siembra y con ello contribuirá a la generación de mayores ingresos, una vez que la cosecha sea vendida. Los Pasivos son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con terceras personas. Son los derechos que tienen terceras personas de exigir pagos a la empresa (proveedores por ejemplo). Las obligaciones con terceros que deben cancelarse en un plazo inferior a un año se denominan Pasivos de Corto Plazo, y aquellas que se exigirán en un plazo superior a un año se denominan Pasivos de Largo Plazo. La razón de clasificar los activos y los pasivos en función de la liquidez y de la exigibilidad, respectivamente, dice relación con la estructura en el tiempo de dichos activos y pasivos. La estructura o composición de los pasivos indica la forma en que se han financiado los activos de la empresa. Por ejemplo, si las ‘cuentas o deudas por pagar’ son de una magnitud del 70% del total de activos, se podrá decir que la empresa está muy endeudada, porque sólo un 30% corresponde a los dueños, proporción que recibe el nombre de ‘Patrimonio’. Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueños sobre los activos de la empresa. El patrimonio está compuesto de: a) Capital: es el aporte que los dueños hicieron al iniciar la empresa más aportes adicionales ocurridos a lo largo de la vida de la empresa. b) Utilidades: Corresponden a los resultados obtenidos por la empresa en su operación normal. Pueden ser utilidades obtenidas en períodos anteriores y que no se han repartido o utilidades obtenidas en el período de análisis. 7.5.2 La Ecuación Contable o Igualdad del Inventario Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2005 ejemplificado a continuación, se encuentra que el total de activos es igual al total de pasivos más el patrimonio. 110 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Balance General al 31 de Diciembre del 2005 Empresa: Agrícola El Boldo Ltda. Activos Pasivos Caja Fertilizantes Semillas $ 3.500.000 Proveedores $ 4.000.000 Letras por pagar $ 12.662.720 Cosechas pendientes Instalaciones de riego Tierras Total Activos $ 400.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 400.000 $ 10.035.000 Derecho de Llaves Préstamo bancario $ 35.000 $ 400.000 $ 32.197.720 Capital $ 25.400.000 Utilidades ret. $ 4.000.000 Utilidades del Ej. $ 1.162.720 Total Pasivos $ 32.197.720 En el Balance siempre son iguales el ‘Total de Activos’ con el ‘Total de Pasivos’ La igualdad entre Activos y Pasivos más Patrimonio, es originada por el hecho o convicción que todo lo que la empresa posee (‘Activos’) siempre se le adeudará a alguien (‘Pasivos’), el cual puede ser un proveedor, banco, u otras terceras personas o bien, en último término, se le debe a sus dueños. Lo que ‘se le debe a los dueños’ se denomina ‘Patrimonio’ de la empresa y constituye una deuda no exigible para la empresa. 7.5.3 Activos = Pasivos + Patrimonio Activos = Pasivos + (Capital + Utilidades) Tipos de Balance General Los balances generales de una empresa presentan distinta forma dependiendo del usuario y del objetivo: Balance General Financiero: Es el informe que tiene como finalidad presentar la situación financiera de la empresa para usuarios externos o internos, que deben tomar decisiones de tipo económico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe permitir el análisis de las distintas cuentas que lo conforman, generando relaciones entre ellas que permitan obtener información necesaria para la toma de decisiones. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 111 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Balance General al 31 de Diciembre del 2005 Empresa: Agrícola El Boldo Ltda. Activos Pasivos Circulantes Circulantes Caja $ 3.500.000 Proveedores Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar Semillas $ 12.662.720 Cosechas pendientes $ 1.200.000 Fijos $ 35.000 $ 400.000 Largo Plazo Préstamo bancario $ 1.200.000 Patrimonio Instalaciones de riego Tierras $ 400.000 $ 10.035.000 Otros Derecho de Llaves Total Activos Capital $ 25.400.000 Utilidades ret. $ 4.000.000 Utilidades del Ej. $ 1.162.720 Total Pasivos $ 32.197.720 $ 400.000 $ 32.197.720 Se puede observar que en este caso los activos están clasificados en ‘Circulantes’, ‘Fijos’y ‘Otros’, mientras que los pasivos se han clasificado en ‘Circulantes’, ‘Largo Plazo’ y ‘Patrimonio’, elementos que pueden ser empleados para analizar la empresa, materia que se detallará posteriormente bajo el punto ‘Análisis e Interpretación de Estados Financieros’. No obstante, el primer análisis que se puede indicar es que la empresa tiene compromisos de corto plazo (‘Pasivos Circulantes’)por $435.000, mientras que posee dinero en caja por $3.500.000, lo cual indica que está en una situación de plena solvencia. Balance General Tributario: Se confecciona en el formato que exige el Servicio de Impuestos Internos. Su finalidad principal es tener un documento que respalde la utilidad calculada para la determinación de los impuestos a los que está afecto el contribuyente. 7.5.4 Valoración de los Activos y Pasivos Todos los Activos y Pasivos del Balance deben valorarse en unidades monetarias, generalmente en pesos, aunque existen excepciones en que se permite o se requiere llevar el balance en dólares u otras monedas extranjeras, especialmente cuando son empresas que participan del comercio exterior. 112 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN El valor monetario que se le asigna a una máquina trilladora, a la camioneta, a los fertilizantes y a cualquier otro activo de la empresa es el ‘Costo Histórico’, esto es lo que costó el bien en el momento de adquirirlo, corregido por la inflación (IPC) y, para el caso de los activos fijos, descontada la depreciación. Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar se registran al monto que se espera tengan al momento de su vencimiento. En cada año, la Depreciación se reconocerá en la Contabilidad como un Gasto, y por lo tanto se agregará al costo de la producción anual, el monto que resulte de calcular la depreciación (es un Costo Indirecto). 7.5.5 Estado de Resultados El Estado de Resultados es un informe que muestra las pérdidas y gastos incurridos en el período así como las ganancias obtenidas en ese mismo tiempo. Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de activos producidos por ventas de bienes o servicios a clientes, mientras que los gastos serán las disminuciones de activos (o aumentos de pasivos) usados en generar los ingresos. El resultado del período analizado es la diferencia entre los ingresos y gastos del mismo. Se expone un ejemplo: Estado de Resultados Agrícola El Boldo Ltda. Para el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2005 (en miles de pesos) Ingresos de Explotación (Ventas) 2.277.505 Costo de Explotación (Costo de lo vendido) (636.132) Margen Bruto (Utilidad Bruta) 1.641.373 Gastos de Generales (291.612) Resultado Operacional 1.349.761 Otros Ingresos Otros Gastos 168.597 (117.490) Resultado antes de Impuesto a la Renta 1.400.868 Impuesto a la Renta (238.148) Utilidad Neta 1.162.720 Nota: Las cifras entre paréntesis son negativas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 113 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS La Utilidad Neta del Estado de Resultados es el mismo monto que se muestra en la línea Patrimonio del Balance como ‘Utilidad del Ejercicio’. Así es como se genera la estrecha relación entre el Activo y Pasivo del Balance y el Estado de Resultados. Variación en Pasivos + Variación del Capital + Variación en las Utilidades = Variación en Activos 7.5.6 Principios Contables Son los criterios que emplean las empresas para registrar activos y pasivos, y reconocer sus ganancias y pérdidas. Estos criterios se basan en la aceptación generalizada de quienes los usan para preparar los estados financieros y de quienes los interpretan. 1. 2. 3. 4. 5. 114 Algunos criterios comunes en la contabilidad son: La moneda es el común denominador: En contabilidad sólo se registran los hechos que pueden ser expresados en términos monetarios. Entidad mercantil: La Contabilidad se lleva para la empresa, la cual se reconoce como una figura distinta a él o los dueños. Por ello existen en el Balance General cuentas de Patrimonio las que reflejan la deuda que la empresa tiene con los dueños. Empresa en marcha: Se considera que la empresa continuará operando un tiempo indefinido en el futuro. El costo como base de valuación: los activos se registran al precio que se pagó para adquirirlos (este concepto se relaciona con el principio de empresa en marcha). Es decir, la contabilidad de la empresa muestra los activos a su precio de adquisición, no representa el valor al que se podrían vender (valor de mercado). Partida doble: Toda transacción que se refleje en la contabilidad se hará analizándola desde dos posiciones, del UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN origen de los recursos: pasivos o patrimonio y, desde la forma que toman esos recursos una vez transformados en activos. 6. Principio de realización: Las utilidades o ganancias se reconocen en el período contable en el que se realizan. La realización ocurre cuando las mercaderías o bienes se venden a clientes a cambio de dinero efectivo o de cuentas por cobrar. 7.5.7 Análisis e Interpretación de los Estados Financieros Obtenido el ‘Balance’ y el ‘Estado de Resultados’ de la empresa, comienza el proceso de análisis e interpretación de los datos que allí se entregan para ayudar a la toma de decisiones. Con los antecedentes del Balance y del Estado de Resultados pueden responderse diversas dudas, como: ¿es conveniente endeudarse?, ¿podrá la empresa conceder crédito a sus clientes?, ¿a qué plazo se otorgará el crédito?, ¿hay dinero para cumplir con las obligaciones de corto plazo?, ¿en cuánto ayudan los activos a generar utilidades?, ¿qué tan endeudada está la empresa?. Responder a estas preguntas requiere un análisis avanzado de las cuentas de los informes financieros, de sus relaciones y de la comprensión del medio externo. 7.5.8 Tipos de Índices Financieros Los índices financieros corresponden a instrumentos de evaluación del estado financiero de la empresa, es decir, ayudan a saber si la empresa está muy endeudada, si es rentable, si es rápida para generar ingresos o, por el contrario, si es lenta para ello. Aunque su uso habitual requiere cierta experiencia, el ordenar e interpretar la situación de una pequeña empresa para evaluarla según estos indicadores, ayudará a tomar mejores decisiones. Los índices financieros más corrientes son los siguientes: a) Índices de Liquidez. Señalan qué tan rápido o fácil podrá la empresa hacer frente a las acciones de cobranza que ejerzan sus acreedores. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 115 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Por ejemplo, considere que dentro del presente mes, Ud. tiene que pagar las deudas contraídas en insumos y semillas (Pasivos Circulantes) y, debido a que recién ha cosechado, tiene productos listos para la venta (Activos Circulantes). Si Ud. tiene deudas inferiores a los montos que podrá recibir por la venta de sus productos, entonces Ud. estará en una posición de liquidez, mientras que, por el contrario, si las deudas de corto plazo son mayores al valor que obtendrá por la cosecha, entonces estará en una muy incomoda situación, porque estará en una situación de iliquidez. Liquidez Corriente = Activo Circulante Pasivo Circulante La división del Activo Circulante por el Pasivo Circulante generará un valor menor, igual o mayor que 1. Una condición de holgura se origina cuando este indicador es mayor que 1, es decir, lo que la empresa puede tener rápidamente en efectivo (Activos Circulantes) es mayor a las deudas por pagar en el corto plazo (Pasivos Circulantes). Debido a que en el activo circulante también se cuenta el inventario de insumos y productos por vender, estos se pueden descontar para obtener sólo los elementos más líquidos (posibilidad de hacerlos dinero en efectivo en forma más inmediata), por ejemplo, sólo el dinero que está en la cuenta corriente o en una factura por cobrar. Entonces Ud. estará evaluando con la denominada Prueba Ácida: Prueba Ácida = Activo Circulante Inventario Pasivo Circulante Este indicador mide la capacidad inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo. Cuando este indicador baja de 1, es muy probable que la empresa tenga problemas para enfrentar sus compromisos de corto plazo, por lo cual tendrá que negociar nuevos plazos mientras transforma el inventario en dinero. b) Índices de Endeudamiento. Buscan evaluar el grado de compromiso que existe sobre las inversiones y el patrimonio. 116 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN En otras palabras, cuánto de lo que la empresa posee, se le debe a terceros (que no sean los dueños). Sobre Patrimonio = Total de Pasivos (deudas totales) Patrimonio Este indicador proporciona una relación entre lo que le pertenece realmente a los dueños (Patrimonio) y los compromisos a los que deberán hacer frente. Así, si el total de pasivos asciende a $5 millones y el patrimonio neto es de $10 millones, el resultado será 0,5; lo cual indica que los dueños poseen por si solos, un 50% por sobre las deudas que poseen, o visto de otra forma, las deudas sólo representan el 50% de lo que los dueños poseen. En la práctica se prefiere emplear el Índice de Endeudamiento sobre la Inversión o Activos Totales, es decir, considerando todo lo que la empresa posee (recuerde que desde el punto de vista contable la empresa es distinta a sus dueños), cuál es la proporción que le debe a personas distintas a sus dueños: Sobre Inversión = Total de Pasivos (deudas totales) Total de Activos Este indicador puede tomar valores entre 0 y 1. Siempre señalará cuánto de lo que la empresa posee, se lo debe a terceros. Por ejemplo, si un pequeño agricultor posee una parcela valorada en $20 millones y posee otros activos (galpones, maquinarias, etc.) por un valor de $4 millones, se tendrá un total de Activos por $24 millones. Por otro lado, sus deudas de corto y largo plazo ascienden a $6 millones; entonces se podrá decir que el 25% de la empresa se le debe a terceros. 0,25 = $ 6 millones (deudas totales) $24 millones (total de activos) Una pregunta que siempre surge ante este indicador es: ¿hasta cuánto es bueno endeudarse?. Sin lugar a dudas, para desarrollar un negocio se requieren recursos, los cuales Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 117 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS son escasos y muchas veces faltantes. En este caso, un agricultor se endeuda porque espera que su negocio le de utilidades suficientes para pagar las deudas y quedarse con un margen. Con esto su índice de endeudamiento subirá, pero podrá materializar su negocio. Otra posición es decidir no endeudarse, pero en ese caso el negocio no podrá realizarse y nunca se obtendrá el margen de beneficio que pudo haber logrado. ¿Cuál caso es mejor?. La respuesta a esta pregunta es siempre individual y dependerá del riesgo que quiera asumir el agricultor empresario ante el negocio que pretende abordar. Por otro lado, a la institución o persona que le presta los recursos le interesará que, una vez entregados los fondos, la relación de deudas le permita cobrar lo prestado, aunque al empresario le haya ido mal en su negocio. Desde esa lógica, mientras menor sea el indicador, se tendrá mayor probabilidad de acceder a crédito, porque existirán más bienes que garanticen el crédito otorgado. c) Índices de Rentabilidad. Buscan evaluar la ganancia o beneficio que logra la empresa, tomando como base de comparación distintos criterios, tales como la inversión, las ventas o el patrimonio. El más frecuente de los indicadores contables para medir la rentabilidad es el Retorno sobre la Inversión. Este mide las ganancias o utilidades que se alcanzan en un año, divididas por los activos totales. Retorno de Activos = Utilidad o Ganancia anual Total de Activos Cabe señalar que en general no existen indicadores ’buenos’o ‘malos’; la calificación sólo podrá hacerse al compararle con los indicadores de las empresas similares o del rubro y, por sobre todo, de los indicadores de la propia empresa a través del tiempo. En la actividad agrícola en general, los indicadores de rentabilidad son bajos (en relación a otros sectores productivos), especialmente por la elevada inversión en suelo respecto de la ganancia que deja su explotación. 118 UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN Ejercicios de la Unidad 1. Escriba una lista de cinco tipos de información de gestión que Ud. quisiera tener para mejorar sus decisiones, por ejemplo: ‘costo en mano de obra para la labor’ 1) 2) 3) 4) 5) 2. Ejercicio Una explotación agrícola vende $12 millones anuales, posee activos fijos (incluyendo la tierra) por $32 millones y activos circulantes por $4 millones, de los cuales $800 mil son fertilizantes; $1,4 millones están en el Banco y la diferencia son cuentas por cobrar. Además, para el año registra costos directos por $6 millones y costos indirectos por $ 3 millones. También posee un crédito hipotecario a 10 años por $15 millones y una deuda en insumos por $1,5 millones. Sobre la base de los antecedentes presentados, obtenga: Utilidad Neta del Ejercicio Retorno de Activos Indice de Endeudamiento sobre Patrimonio Liquidez Corriente Prueba Acida Luego de obtener sus resultados, comente y discuta con su grupo las siguientes aseveraciones: ‘En mi caso, yo no nunca podré hacer este ejercicio colocando mis datos porque no tengo esa información’ ‘Si lograra obtener esos indicadores para mi caso particular, ello me ayudaría a tomar mejores decisiones’. ‘Aunque no obtenga los indicadores, el sólo hecho de ordenarme en dos columnas, las de activos y pasivos, ya me ayuda bastante’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 119 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 3. Para sus datos particulares, construya el siguiente ‘Balance’ Activos Pasivos Activos Circulantes Pasivos de Corto Plazo Activos Fijos Pasivos de Largo Plazo Patrimonio Total Activos Total Pasivos Luego de disponer sus valores en el Balance anterior, calcule sus propios indicadores de endeudamiento. 4. Considerando los antecedentes de la última temporada, complete la siguiente información para conocer su ‘Estado de Resultados’ Costos Costos Directos Ingresos Ventas de Productos Costos Indirectos Gastos Generales Total Costos ¿Cuáles son sus resultados? 120 Total Ingresos Unidad 3 Comercialización Agropecuaria Gastón Bruna Day Alex Sawady Heredia UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 8. Comercialización Tradicionalmente, los productores agrícolas se han caracterizado en su toma de decisiones productivas por una ‘posición de oferta’, es decir, ofrecer y vender lo que se puede producir en atención a los recursos productivos de la empresa y, generalmente, al nivel de precios del momento de venta. El agricultor en forma tradicional ha ofrecido lo que puede producir Con el desarrollo de la tecnología y de los mercados, el agricultor fue incorporando las exigencias de los mercados y fue adecuándose a las demandas de éste, pasando a ser el Sector Agrícola un área económica muy dinámica, donde la rentabilidad es uno de los factores más importantes al momento de tomar decisiones de qué producir. Hoy en día, la importancia del ‘negocio agrícola’ es fundamental en la toma de decisiones de los agricultores empresarios al establecer sus planes de explotación, y la capacidad de negociación de sus productos ha pasado a ser una condición relevante en los resultados económicos finales del agricultor. En los últimos 30 años, los mercados de productos agropecuarios han adquirido una dinámica que, en lo principal, presenta cuatro características destacadas: Los mercados son cambiantes. Hasta hace poco tiempo atrás, un producto podía permanecer en un mercado por mucho tiempo. Hoy lo único seguro es el cambio, y la única forma de permanecer en el mercado es la flexibilidad, el ajuste y la adecuación permanente de los productos: hay que revisar el concepto ‘Ciclo de Vida de los Productos’. Actualmente, el agricultor debe ofrecer lo que el mercado le demande Por ejemplo, la tradicional variedad Richard delicious en manzanas debe haber existido en los campos y en el mercado chileno por varias décadas. Hace pocos años fue sustituida por las variedades Gala, Royal Gala y Fuji. Estas, a su vez recién consolidadas en el mercado, ya están empezando a ser sustituidas por otras variedades que presentan nuevos atributos para el consumidor. Consumidores más exigentes. Los consumidores finales (las personas) en la actualidad están cada vez más informados y Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 123 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS El consumidor quiere y exige productos con mayores atributos son exigentes, piden calidad, inocuidad e información de los productos que desean adquirir. Los productos que no cumplen estos atributos, no son competitivos en el mercado. Hoy en día conceptos como ‘trazabilidad’, ‘transgénico’, ‘orgánico’, ‘tree ripe’, ‘regadas con agua de pozo’, ‘comercio justo’, entre otros varios términos, son elementos que exige el consumidor actual y no está dispuesto a demandar productos que no cumplan con sus ’exigencias mínimas’ Cadenas Agrocomerciales Complejas. En la actualidad, para llegar a los consumidores finales, los productos agropecuarios pasan por cadenas agrocomerciales complejas. En dichas cadenas se le agrega valor al producto al transformarlo, adecuarlo y transportarlo, llevando la materias primas a ‘satisfactores’19/ para los consumidores finales. La Diferenciación de los Productos, que consiste en destacar los atributos específicos del producto para alcanzar distintos segmentos de mercado en función de: calidad, características, estilo y diseño. En resumen, la comercialización de productos agropecuarios en la actualidad se realiza en mercados cambiantes, con consumidores finales exigentes y heterogéneos, una mayor agregación de valor en las cadenas agrocomerciales y con una clara diferenciación entre productos. En atención a lo anterior, la comercialización de productos agropecuarios, para ser exitosa, debe tener a lo menos los siguientes principios básicos: 1. Sólo producir lo que se vende. En ningún caso es aconsejable producir primero y después buscar comprador. Esto implica que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino que hay que partir desde lo que los mercados demandan. 2. Sin información no hay comercialización. Quien tiene información de mercado, conoce los requisitos del producto, sabe de precios y calidades, puede orientar su producción y hacer negocios favorables. 19/: En economía y sociología se habla de satisfactor siempre que exista una necesidad a cumplir. Estas necesidades pueden ir desde las más básicas hasta las más sofisticadas del hombre contemporáneo. Es decir, son satisfactores todos los diversos productos y servicios que satisfacen una necesidad, desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo. 124 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 3. Las ventajas comparativas no bastan. Salir antes al mercado o en contraestación (primores) no basta para tener éxito. Es necesario que el producto sea competitivo por calidad, características, estilo y diseño. 4. Para saber vender, hay que saber insertarse en las cadenas agrocomerciales. Se debe definir y determinar el puesto que se ocupa en la cadena, con quién se relaciona, qué ventajas se tiene y qué ventajas se pueden obtener. 5. Negociar, negociar y negociar son claves para comercializar. Los productos perecibles, o se ajustan a los mercados y a los operadores de los mismos, o sufren un deterioro en sus precios de transacción. 6. En las diferencias puede estar el negocio. La introducción de diferencias reales o de forma en los distintos productos ofrecidos es una herramienta de alta utilidad para mejorar el valor de los productos. 7. La escala de ventas importa. Con una mayor cantidad de producto, hay mayores y mejores opciones comerciales. El productor pequeño en mercados grandes puede tener desventajas. 8. La especialización es relevante. En nichos de mercado (segmentos muy estrechos), el volumen no importa tanto como el cumplir con el cliente. Este es un espacio que puede ser ocupado por los pequeños y medianos productores, abordando grupos de consumidores que desean adquirir algunos productos muy específicos, por ejemplo, el ‘merken’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Pequeña Agricultura y Cadenas Agrocomerciales Cuando hablamos de encadenamientos productivos, no referimos a una nueva relación entre los actores de las cadenas agrocomerciales en un rubro determinado, fundamentalmente producto de la posibilidad de acceder a un mercado más exigente, de manera que quien vende en estos mercados necesita asegurar la calidad del producto a través de trazabilidad y certificación, entre otras cosas. Esto no se logra sino a través de una relación más formal entre los actores (una cadena más coordinada), como puede ser a través de un contrato formal. Un ejemplo palpable de lo anterior, lo podemos ver en el convenio entre la Red de la Carne de la VIII Región, Hacienda Las Canteras y Carnes Ñuble. A su vez y con igual fuerza se avanzará en mejorar la articulación de toda la agricultura familiar campesina en los diferentes mercados, removiendo las restricciones de competitividad que poseen con los distintos servicios que la institución tiene, para ello buscaremos una mejor identificación de las variables de competitividad y mayor focalización del instrumental de fomento. Hernán Rojas, Director Nacional de INDAP, mayo 2006 125 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 9. Organización de los Mercados Agrícolas El mercado es el conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. A diferencia de una simple compra y venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. El mercado surge desde el momento en que se unen grupos de vendedores y compradores (concurrencia), y se articula el mecanismo de la oferta y demanda. Por esto, mercado es también el lugar donde se compran y venden bienes. Las actividades de marketing de las empresas agrícolas y agroindustriales se desarrollan considerando la ‘Organización de los Mercados’, como uno de sus elementos centrales. Conocer la organización de los mercados es un aspecto fundamental para comprender el ‘Proceso de Formación de Precios’, la ‘Asignación de los Recursos Productivos’, la ‘Dinámica de la Oferta y de la Demanda’ y las ‘Vinculaciones con el Mercado Internacional’, todos elementos que afectarán directamente las decisiones de participación en el mercado. 9.1 Marco Teórico-Económico de la Organización de Mercados Agrícolas En el mercado convergen la oferta y la demanda para transar una determinada cantidad de producto a un precio de equilibrio. La ‘Oferta del Mercado’ o la ‘Oferta de la Industria’20/ está formada por la suma de todas y cada una de las ofertas de las empresas individuales. Igualmente, la ‘Demanda del Mercado’ o la ‘Demanda de la Industria’ resulta de la suma total de las demandas efectuadas por los diversos agentes individuales que compran productos o servicios (personas, empresas, Gobierno, etc.). 20/: El término ‘Oferta de la Industria’ en economía se refiere al conjunto de todas las empresas que ofrecen el mismo producto y no sólo a una empresa en particular. 126 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Las condiciones en que se estructura la interacción de las fuerzas de Oferta y Demanda (oferentes y demandantes), permiten diferenciar o distinguir distintas formas de organización de los mercados: Competencia Perfecta, Competencia Monopolística, Oligopolio, Oligopsonio, Monopolio, Monopsonio. 9.1.1 Competencia Perfecta En general, se dice que un mercado se asocia a la situación de ‘Competencia Perfecta’ cuando se cumplen las siguientes condiciones: Producto Homogéneo: Esto define que el consumidor o comprador no distingue mayores diferencias entre el producto ofrecido por uno u otro oferente (vendedor), por lo cual su decisión de elección sólo es impulsada a elegir por el precio más conveniente. Atomización. Existe un alto número de compradores y vendedores. Cada participante en forma individual (oferentes y demandantes) no es capaz de alterar el comportamiento del mercado con su particular comportamiento. Libre Acceso a la Información. Esta condición establece transparencia y acceso a la información requerida por oferentes y demandantes para tomar sus decisiones. Esto es, información sobre precios, lugares de venta, costos, tecnologías, calidades y otros antecedentes que permiten ‘tomar una decisión informada’, ya sea desde el punto de vista del consumidor o desde el punto de vista del productor. Libre entrada y salida del mercado. Cualquier agente que desee entrar al mercado, ya sea como oferente o Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 127 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS demandante, no presentará mayores limitaciones para hacerlo. Lo mismo si alguien está participando de un mercado y desea retirarse, no encontrará mayores barreras para salir. Además esta condición de mercado supone que cada oferente actúa independiente de los demás y siempre lo hace intentando ‘maximizar su beneficio’, es decir, buscando el máximo de ganancias. Por su parte, cada comprador actúa con plena independencia buscando ‘maximizar su utilidad’ o ‘nivel de satisfacción por consumir’ dados los recursos que dispone. La estructura de mercado de Competencia Perfecta, también supone que no existe intervención pública (el Gobierno no interviene), ni existe restricción alguna al libre movimiento de los precios, esto es, el precio se fija libremente entre la interacción de la Oferta y la Demanda. En estas condiciones, el precio de mercado se forma exclusivamente como consecuencia de la suma de todas las acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes. El precio y cantidad resultante del equilibrio entre la oferta y la demanda, determinan un punto único: el ‘precio de equilibrio del mercado’, el cual representará un equilibrio estable mientras no cambie algún elemento en el mercado. Particularmente, el ‘precio de equilibrio del mercado’ actuará como indicador o señal fundamental para determinar el nivel de producción que cada oferente particular deseará poner en el mercado. La producción agrícola es de los mercados que mejor se acercan al modelo de Competencia Perfecta 128 Frecuentemente se declara que, en general, la producción agrícola es de los mercados que mejor se acercan al modelo de Competencia Perfecta, por cuanto un producto agrícola como una lechuga o una manzana de un productor es igual que otra lechuga o manzana de cualquier otro productor; ningún productor o consumidor es lo suficientemente grande como para alterar el mercado con su conducta individual; la información de los productos y sus usos o la tecnología de producción es abundante y de bajo costo para quienes desean obtenerla y, no hay mayores barreras de entrada para comprar (‘Demanda’), ni para producir o vender (‘Oferta’). UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 9.1.2 Competencia Monopolística El modelo de ‘Mercado de Competencia Perfecta’ es una forma teórica que pocas veces se cumple en la práctica, debido a que no siempre la información está disponible; los productos no son homogéneos (no es igual una camioneta bencinera que una diesel, como tampoco lo es una de doble tracción con una de tracción simple); algunos agentes son lo suficientemente importantes para afectar al mercado con su conducta (por ejemplo, las decisiones de la empresa Concha y Toro afectan toda la industria vitivinícola, lo mismo ocurre con Soprole en la industria láctea), existen barreras de entrada, entre otros casos. El modelo de estructura de mercado denominado ‘Competencia Monopolística’ acepta que una o más de los cuatro supuestos básicos de la Competencia Perfecta no son cumplidos cabalmente. Por ejemplo, acepta que entre los productos ofrecidos por diferentes empresas existan algunas diferencias respecto de los productos de la competencia, rompiendo así el supuesto de ‘homogeneidad’. Cada empresa oferente, debido a sus atributos diferenciadores, tiene una particular demanda para su producto y derivado de ello puede determinar el precio en el mercado a un nivel diferente que el precio de equilibrio, es decir tiene ‘Política de Precios’. En el caso agrícola el precio de una vaca lechera en un remate en Feria es diferente al precio alcanzado por un animal que tiene una historia genealógica interesante de alta producción lechera. Los registros productivos que esta segunda vaca posee le ‘diferencian’ del resto del mercado ‘premiándole’ con un precio muy superior al del ‘precio de equilibrio’ logrado en la Feria. Debido al desarrollo comercial del mercado agrícola, cada día se presentan más y mejores ejemplos, como es el caso del ‘Tomate Rocky’, donde una acción deliberada permitió diferenciar este tomate de los restantes oferentes del mercado. En otro ejemplo, han surgido en el mercado nacional ‘lechugas hidropónicas’ que son diferentes al resto de las lechugas, las que además se diferencian con una marca comercial, por lo que tampoco son iguales a las restantes lechugas hidropónicas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 129 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS En general, en los productos con algún nivel de acondicionamiento o procesamiento, se observan esfuerzos para establecer mercados con una estructura monopolística, como es el caso de los vinos, los cuales se diferencian por ‘cepaje’, ‘denominación de origen’, ‘marca comercial’, ‘etiquetado’, ‘proceso’ (varietal, reserva, late harvest, orgánico), u otras características que persiguen distinguir un producto de los otros existentes en el mercado. La búsqueda y promoción de atributos diferenciadores podría otorgarle valor a muchos de los productos generados o elaborados por la pequeña agricultura, por ejemplo, bajo conceptos tales como ‘de campo’ (huevos), ‘artesanal’ (mermeladas), ‘hecho a mano’ (chalecos de lana), ‘sin aditivos’ (miel), ‘natural’ (hortalizas), con lo cual podrían distinguirse ante el consumidor. 9.1.3 En el Oligopolio existen pocos vendedores Oligopolio El ‘oligopolio’ es una forma de organización de mercados en la que existe un grupo limitado de vendedores (oferentes), que ofrecen el mismo producto a un numeroso grupo de compradores (‘Competencia Perfecta’ por el lado de la demanda). La estrategia que adopta cada empresa en un mercado de limitados oferentes, influye sobre el precio del mercado y sobre las restantes empresas. En esta situación no existe un equilibrio claro, ya que varía según las actuaciones individuales de cada empresa participante. En general, un oligopolio puede dar lugar a un acuerdo no deseable entre los pocos agentes oferentes que poseen una posición dominante y, con ello tomar acciones tales como repartirse el mercado, fijar precios o condiciones de pago. En el mundo agrícola existen varios casos que se pueden asimilar a ‘oligopolios’, es decir pocos vendedores para un mismo producto. Por el lado de los insumos agrícolas se pueden mencionar los proveedores de fitosanitarios, fertilizantes o de alambre de púas y, por el lado de los productos, el caso del pisco, pollos broiler, cerdos y el azúcar. 130 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 9.1.4 Oligopsonio El ‘oligopsonio’ es la condición en la cual existe un número limitado En el Oligopsonio de compradores (demandantes), habitualmente enfrentados a una existen pocos estructura de muchos vendedores (‘Competencia Perfecta’ por el compradores lado de la oferta). En general, en la estructura de mercado de oligopsonio existen unos pocos compradores que se enfrentan a una contraparte atomizada (muchos vendedores), lo cual puede dar lugar a un acuerdo no deseable entre los pocos agentes que poseen una posición dominante para tomar acciones tales como repartirse el mercado, definir cuotas, fijar los precios, establecer pautas de calidad mínima, entre otras posibilidades. A la presencia del ‘oligopsonio’ en el mundo agrícola se le atribuyen frecuentemente acciones o conductas que alteran las condiciones del mercado en beneficio de los compradores. Mercados agrícolas que pueden ser señalados como poseedoras de una estructura de ‘oligopsonio’ son, entre varios otros: el maíz, el trigo, la leche, la compra de uva vinífera, el tomate industrial, las ciruelas para deshidratado y otros productos, que poseen como característica común el que los principales compradores son pocos conglomerados industriales. 9.1.5 Monopolio El ‘monopolio’ es la estructura de mercado en que se da el caso extremo de la existencia de un único vendedor en el mercado. El monopolista (único agente vendedor), al controlar la cantidad total ofrecida en el mercado, puede establecerse con el precio que le produce el máximo beneficio. En comparación con la competencia perfecta, el equilibrio da lugar a un precio más elevado y a una cantidad menor, lo que genera la obtención de un beneficio extraordinario para el monopolista (‘ganancia extraordinaria del monopolio’). En esta situación existe, además, la posibilidad por parte del monopolista de realizar una política de discriminación de precios cuando Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 131 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS La Industria Viverista de Frutales. Monopolios sobre una variedad protegida Se estima que en unos diez años más el 80% de las plantas frutales que se venderá en Chile provendrá de variedades protegidas. Hoy sólo es un 20%. Los acuerdos de libre comercio con la UE y EE.UU. consideran una observancia más estricta en el tema de la propiedad vegetal. El sector viverista nacional ha pasado por un profundo proceso de transformación, caracterizado en la menor cantidad de actores hoy presentes y en una mayor profesionalización. En tanto, a nivel internacional el acceso a nuevas variedades parece volverse cada vez más restrictivo o se buscan fórmulas de autorización diversas que apuntan a resguardar el patrimonio del obtentor y que van más allá del cobro de derechos o royalty. La Convención de la Unión Internacional para la Protección de Obtenciones Vegetales (UPOV) establece que una selección vegetal es susceptible de ser considerada como nueva variedad cuando es efectivamente nueva, diferente, estable y homogénea. Sólo cumpliendo esas condiciones se le otorga un estado de protección, una suerte de monopolio temporal, que permite a su creador obtener retribuciones a partir del desarrollo de la misma. Los países adscritos a esta convención han adecuado sus legislaciones a una de las actas de los años 1978 y 1991. Según la primera, el monopolio temporal se extiende por 18 años para las nuevas variedades de árboles frutales, plazo que el acta de 1991 eleva a 25 años. De acuerdo al acta del 78 la protección es referida al material de reproducción asexuado, es decir, al material de propagación generalmente usado por los viveros (ramilla, estacas, etc.). En este caso, el uso no autorizado de una variedad puede señalar como responsables directos a aquél que la propaga (vivero) y a quien la cultiva (productor). En el Acta de 1991, en cambio, además del material de reproducción asexuado, la propiedad se extiende al material sexuado, es decir, la fruta. Ello significa que por el uso ilegal de un material también se puede responsabilizar a quienes comercializan sus frutos, sean éstos exportadores, importadores o distribuidores (supermercados). Europa tiene actualizada su legislación según el acta del 91 y Estados Unidos, aún siendo miembro de UPOV, tiene una regulación diferente basada en patentes, pero que se aproxima a la del acta 1991. Chile no puede llegar a esos destinos con una fruta de una variedad protegida en dichos mercados sin haber pagado los derechos de explotación, aun si la variedad fuese libre a nivel local. Los acuerdos de liberalización comercial suscritos consideran una observancia más estricta en estos temas. Extractado de Revista Agroeconómico, Nº78 132 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA es posible separar a los compradores en dos o más grupos (‘segmentación de mercados’), cobrando precios distintos a cada segmento diferente. Derivado del poder que posee el monopolio en los mercados que participa, la autoridad ha creado organismos y legislación propia para regular los mercados monopólicos. En el mundo agrícola nacional, como ejemplo de mercados con estructura de monopolio (único vendedor) puede citarse la provisión de energía eléctrica o, a nivel local, la venta de algunos insumos o servicios como el análisis de control lechero. El monopolio por esencia no es deseable, pero existen ‘monopolios naturales’, los que se generan cuando la economía de escala es tan grande que no caben dos oferentes en el mercado, por ejemplo en el caso de la oferta de agua potable. También se presentan los ‘monopolios del Estado’, cuando éste reserva para sí el otorgar algunos servicios, como es el caso del SAG con la inspección fitosanitaria de los productos agrícolas que ingresan o salen del país. 9.1.6 Monopsonio Esta estructura de mercado se produce cuando hay un único comprador en el mercado. Este comprador, al ser único, tiene un control especial sobre el precio de los productos, pues los productores tienen que adaptarse de alguna forma a las exigencias del comprador en materia de precio y cantidad. Esto le permite al consumidor obtener los productos a un precio menor al que tendría que comprarlo si estuviera en un mercado competitivo, por lo cual el equilibrio se caracteriza por un precio más bajo y una cantidad también más baja que en una situación de competencia perfecta. Ejemplos de monopsonio en el mundo agrícola nacional puede citarse la compra de remolacha (Iansa) y de tabaco (Compañía Chilena de Tabacos). Además, operando a escala local, pueden citarse algunos casos de emprendimientos en los cuales sólo una empresa representa todo el poder de compra del mercado local. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 133 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 9.2 Características de los Mercados Agropecuarios Los mercados de productos de origen agropecuario y agroindustrial presentan características particulares, de las cuales se pueden citar como las más destacables: La producción agrícola es altamente atomizada a) Producción atomizada y geográficamente dispersa a nivel de la producción primaria. Esta característica conlleva un alto grado de competencia interna, determinando que el acopio se transforme en una fase imprescindible dentro del proceso comercial. Esto se puede visualizar claramente en una parte importante de los pequeños productores lecheros, en la mayoría de los productores de cereales (maíz y trigo), en los pequeños productores de hortalizas, en los productores de frutas, entre otros. b) Las empresas de procesamiento y distribución concentran la demanda por las materias primas agrícolas. Esta observación sugiere que algunos de los mercados agrícolas chilenos se acercan al modelo de monopsonio u oligopsonio. Esto implica que las empresas compradoras tienen poder para determinar el precio de compra de las materias primas. Por ejemplo, las industrias lecheras, de aves y cerdos, concentran en pocas empresas el poder de compra de leche y maíz, respectivamente. c) Producción estacional asociada a ciclos biológicos (vegetales y animales). La estacionalidad de la producción influye directamente en la variabilidad de precios de estos productos durante el año y en la importancia estratégica del almacenamiento para efectos de un abastecimiento regular del mercado. Así, se puede observar que en el caso de hortalizas como el tomate se han desarrollado métodos como el cultivo bajo plástico que permite suavizar la estacionalidad de la oferta durante el año. Asimismo, en el caso de algunas frutas, como manzanas, peras y kiwis, se han desarrollado tecnologías de postcosecha que permiten abastecer en forma estable a los consumidores a través del año. 134 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA d) Productos de carácter perecedero. El carácter perecedero de las hortalizas, flores y frutas frescas impide su almacenamiento indefinido, siendo las mermas (pérdidas en el proceso) un componente importante de los costos de comercialización y un criterio para determinar el precio de venta. No obstante, se han desarrollado con éxito algunos métodos que permiten aumentar la vida útil comercial de algunos productos de estos rubros. Como ejemplo se puede mencionar el desarrollo de tomates de larga vida y la consolidación de una cadena de frío hasta el consumidor. e) Producción que admite multiplicidad de formas de consumo asociada a la variabilidad de los recursos naturales a lo largo del país (suelos y clima). Esto determina una gran posibilidad de diversificación de destinos comerciales para los diversos productos primarios y derivados, desde el consumo directo hasta el consumo intermediado por industrias de procesamiento. A partir de estas características, el análisis de los mercados enfrenta tres problemas fundamentales: 1º La Visión del Mercado. Lo cual implica que el análisis del mercado de un producto no puede efectuarse en forma aislada. En tal sentido debe necesariamente considerarse los requerimientos de los consumidores y la competencia de actuales y potenciales productos sustitutos. 2º El Ámbito Geográfico. Determina la obligada referencia del análisis a los mercados ya sea internacional, nacional, regional o local. Todos los mercados pueden considerarse como interdependientes y con estructura, conducta y desempeño propios. Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en San Felipe (V Región) dista mucho de la oferta de uva de mesa producida en el Valle de Copiapó (III Región), principalmente en relación con la conducta y desempeño. La uva del Valle de Copiapó es la primera en entrar a los mercados del Hemisferio Norte, llega en un período en el cual hay una menor oferta disponible, por lo cual obtiene un precio más alto, lo que implica Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 135 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS un mejor desempeño de esta producción. Esto último lo asegura en gran medida la posición geográfica. El ámbito geográfico también es parte esencial del diferente desempeño que posee el vino del cepaje Chardonnay del Valle de Casablanca, respecto de los otros vinos de igual cepa proveniente de cualquier otra zona del país 3º 9.2.1 La Dimensión Temporal. Se refiere al período de análisis y los efectos de la temporalidad, los cuales influyen en la visión estratégica de los agronegocios, respecto de la oportunidad de participación en el mercado. No es lo mismo llegar a un mercado mayorista de frutas y hortalizas del Gran Santiago cuando la oferta es marginal que cuando su oferta es máxima. En el primer caso existe una alta probabilidad de que los precios sean mucho mayores y por ende se presenten asociados a una mayor rentabilidad. En el segundo caso lo más probable es que la rentabilidad sea mínima o incluso, que haya pérdidas si el precio de venta no cubre los costos de producción y venta. Vinculación con los Mercados Externos Además de la organización de los mercados agrícolas (estructura de mercado), se puede incorporar en la caracterización, la vinculación de dichos mercados con el comercio exterior. Así, se pueden distinguir: a) Mercados de Productos No Transables: Corresponden a aquellos que por dificultades tecnológicas (post-cosecha, por ejemplo), barreras sanitarias (plagas o enfermedades), condiciones de mercado o aspectos normativos, no son importados y/o exportados, siendo la oferta del mercado nacional cubierta únicamente por la producción local. En este tipo de productos se identifican la mayoría de las hortalizas, tales como lechugas, repollos, acelga, zanahorias, etc. En general, los mercados de los productos no transables poseen precios muy variables por cuanto se puede observar una dinámica de precios conocida como el Modelo de la Telaraña de Precios (ver texto explicativo en página siguiente). 136 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Modelo de la Telaraña de Precios Este modelo es aplicable a mercados en los que el proceso productivo es largo y el bien producido no es almacenable. Un ejemplo clásico en Chile es el precio de las papas. En estos casos las decisiones de producción (oferta) se toman suponiendo que el precio del próximo período es igual al que existía en el período anterior, más alguna corrección que los productores incorporan. Si el precio de la temporada anterior fue ‘bueno y atractivo’ muchos productores decidirán sembrar dicho producto. Al momento de la cosecha habrá un sobreoferta del producto, lo cual llevará a una fuerte caída de precios, los cuales incluso pueden originar pérdidas. En consecuencia, para el siguiente período los productores que continúan tomando sus decisiones basados en el precio anterior, decidirán no producir, con lo cual en la próxima temporada se generará una escasez de oferta, que presiona los precios al alza, reiniciándose nuevamente el ciclo y ‘dibujando’ un comportamiento parecido a una ‘telaraña’ Los productores, por los malos precios del punto 4, deciden producir una cantidad igual al punto 5. Nuevamente, una vez lograda la cosecha, se genera una escasez que eleva los precios a 6, ante ello la oferta de la próxima temporada será el punto 7, provocando otra caída de precios, para proseguir sucesivamente. Comprender la teoría de la telaraña permite no seguir a ciegas ‘la corriente del mercado’, y empezar a’ver’ lo que ocurre en el mercado un período más largo. Precio En el gráfico, ante el bajo precio del año anterior, los agricultores deciden producir sólo la cantidad del punto 1. Una vez lograda la cosecha, la presión de la demanda por esa cantidad permite que los precios se eleven al punto 2. Para la próxima temporada, los productores deciden ofrecer la cantidad reflejada en 3, pero la demanda ante esa cantidad permite que la producción alcanzada sólo se venda al punto 4, generando pérdidas a los productores. Movimientos de los precios de equilibrio en el Modelo de la Telaraña 6 7 2 p1 1 4 5 q1 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 3 Cantidad 137 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS b) Mercados de Productos Transables Importables: La producción nacional compite con productos provenientes de importaciones, lo que es plenamente factible al no tener mayores barreras de entrada. Aquí el precio relevante depende del precio internacional, del nivel de los aranceles, de los costos de transporte y del tipo de cambio. Si existe un diferencial de precios u otras condiciones que hagan conveniente la importación, el mercado ajustará el precio a los niveles de equilibrio más bajos. Una parte importante de los productos agrícolas y agroindustriales corresponden a productos transables, que por ello están sujetos a una fuerte competencia internacional: aceites, azúcar, carne bovina, arroz, maíz, trigo, harina, otros. En general se trata de productos que por poseer fuertes economías de escala en la etapa de producción, las ventajas Pequeños Agricultores Exportan Productos ‘Estrella’ Todo un éxito para la Pequeña Agricultura Familiar Campesina resultó la primera exportación de setenta y siete mil kilos de ajos rosados a México, realizada en ésta oportunidad por la empresa NorChile S.A., compuesta por pequeños agricultores de Bajo Soga de Huara, Valle de Camiña y Valle de Lluta. Este tipo de oportunidades podrá ampliarse a Estados Unidos con la reciente ratificación del Tratado de Libre Comercio con Chile, donde éste sector podrá acceder a importantes beneficios, permitiendo que otros productos estrellas de la I Región como el Limón de Pica, cebollas dulces moradas, aceitunas y otros, puedan ser exportados a mercados tan competitivos como México y Europa. En tal sentido, Ricardo Porcel Rivera, Seremi de Agricultura, destacó este hecho como una nueva demostración del espíritu emprendedor de los pequeños agricultores de la región por fomentar una exportación de productos estrellas, “ellos son un buen ejemplo de cómo la pequeña agricultura se inserta en el proceso exportador del país con eficiencia, rentabilidad y competitividad”. Agregó el Seremi del ramo, que estas “son oportunidades que se van generando con las firmas de los tratados comerciales y, por lo tanto, en conjunto con ProChile estamos trabajando en conjunto para que sean los agricultores los beneficiarios directos”. Para Felix Humire, productor de ajo de Bajo Soga, Huara, esta experiencia permitirá que otros agricultores puedan replicar esta iniciativa, “estas oportunidades deben ser aprovechadas por todos los agricultores, lograr asociatividad es fundamental porque así se exporta en forma conjunta y se gana de igual forma”. PROCHILE 6-11-2003 138 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA competitivas se encuentran en países con abundantes recursos agrícolas, que pueden desarrollar agriculturas más extensivas, como es el caso de Argentina. Además, en este tipo de productos (‘transables importables’) se encuentran aquellos de consumo nacional pero que no se producen en el país, tales como el café, el té, clavos de olor o, la yerba mate. También entran en esta clasificación numerosos productos no agrícolas: vehículos, aparatos electrónicos, tractores, agroquímicos, petróleo, etc. c) Mercado de Productos Transables Exportables. Se trata de productos en los cuales el país posee ventajas comparativas y competitivas a nivel de la producción, por lo cual la industria local está orientada a la exportación, quedando en el mercado nacional sólo una fracción mínima de la producción. El precio relevante de compra al agricultor (‘retorno al productor’) dependerá del precio logrado en el mercado de destino (mercado externo) menos los costos de transporte a destino, seguros, costos de aduana y, en especial, del tipo de cambio. Se pueden citar muchos ejemplos de este tipo de productos, como las frutas de exportación (manzanas, uvas, paltas, berries), vino, carne de ave, carne de cerdo, ciruelas deshidratadas, flores, cebollas, ajos, semillas, bulbos, miel, entre otros muchos productos de los que Chile exporta. En Chile, debido a la adecuada provisión de servicios de exportación (fletes, servicios financieros, bodegas, servicios aduaneros, otros) y a alta integración con los mercados internacionales, la comercialización puede ser realizada directamente por los productores al comprador ubicado en el mercado externo (importador), en particular en aquellos productos cuyo nivel de elaboración, acondicionamiento, selección y presentación no requieran de elevadas inversiones industriales. También la exportación puede efectuarse mediante agentes comerciales intermediarios (brokers), lo cual es posible y ya se observa incluso en la agricultura campesina, especialmente si los productores se asocian para participar en el comercio exterior. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 139 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 9.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias En el mercado de productos agrícolas, al igual que en otros sectores productivos, gracias al avance de las comunicaciones y al el incremento del comercio nacional e internacional, se ha desarrollado de modo creciente la formación de ‘Complejos Productivos’ o ‘Cluster’21/. El ‘Cluster’ genera importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y especialización, por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos y específicos al sector. Esto permite llevar a cabo una acción conjunta en busca de la eficiencia colectiva, investigando, desarrollando y ejecutando acciones que mejoran el desempeño de cada uno de los integrantes del sistema, así como del conjunto en su totalidad. La eficiencia de todo el conjunto (Cluster) es mayor a la que lograría cada empresa aisladamente, por las externalidades que cada participante genera para las demás. Es decir, la acción de cada empresa genera beneficios tanto para sí, como para las otras empresas del complejo, por las razones que se señalan: La concentración de empresas en una región ‘atrae más clientes’, con lo que el mercado se amplía para todos más allá de lo que sería sí cada una estuviese operando aisladamente. Debido a la fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas, se alcanza una mayor especialización, división de trabajo y, por ello, una mayor productividad. La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios, facilita e indica un ‘mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización’. 21/: El Cluster en una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en actividades similares o que están estrechamente relacionadas tanto ‘hacia atrás’ (proveedores de insumos y equipos), como ‘hacia adelante’ (cadenas de distribución) y ‘hacia los lados’, lo cual contempla una amplia gama de servicios y actividades relacionadas directa o indirectamente, tales como preocesamiento, almacenamiento, frigoríficos, packing, transporte, servicios financieros, agentes de aduana, contratistas, servicios de información, servicios de control de calidad y certificación, etc.). 140 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera ‘mayor confianza’ y representación, lo que se traduce en menores costos de transacción. La sola existencia del Cluster facilita la acción colectiva del conjunto en pro de metas comunes (comercialización, capacitación, campañas de normas de calidad, etc.). 9.3.1 Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas En distintos planos (comercial, financiero, acceso a la información, uso de tecnología, etc.), las ‘Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mypes o Pymes)’ se encuentran en una posición de desventaja con respecto a las más grandes. La mayor ‘flexibilidad’ que se les atribuye, justamente por su tamaño y su organización, no parece desarrollarse cuando operan en condiciones relativamente precarias (mercados imperfectos y falta de capital financiero y humano) como ocurre en el país. En diferentes planos, las pequeñas empresas se encuentran en desventaja frente a las grandes La posición de desventaja de las ‘Mypes’ y ‘Pymes’, a veces se debe a la presencia de reales ‘economías de escala’, lo cual hace que sean menos eficientes o menos atractivas en los negocios. En otras ocasiones, no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico o monopólico en que suelen operar otras empresas. Por último, hay también factores que inducen a las empresas más grandes a incurrir en una serie de ineficiencias, tanto a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que finalmente repercuten en forma negativa sobre las empresas de menor tamaño. Estas ineficiencias se traducen en una presión constante a la reducción de los precios pagados al productor y en sostener altos precios a nivel de consumidores. Otra consecuencia, como se observa en el caso de los productores de berries (frambuesas) y de otros cultivos, es que muchos pequeños productores están siendo eliminados rápidamente de la ‘Cadena de Proveedores’, como resultado de los costos de acopio, mayores exigencias que no pueden cumplir cabalmente (Buenas Practicas Agrícolas, por ejemplo) Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 141 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS o, simplemente, porque su bajo nivel de operación no deja margen al comprador ante los costos de manejar volúmenes reducidos. Otro caso en que se observa esta situación es la producción y mercado de las uvas viníferas como materia prima, donde los precios pagados a pequeños productores son sustancialmente inferiores a los logrados por los mayores. Esto es originado por múltiples causas, desde el bajo poder de negociación, hasta los mayores costos de administración del proceso de recepción (análisis, personal, instalaciones) que son relativamente fijos ante distintos volúmenes. Adicionalmente, en general se observa un fuerte cambio hacia una mayor concentración y centralización, dado que las agroindustrias, los importadores, los distribuidores de mayor tamaño y el ‘retail’ (distribuidores minoristas como supermercados) prefieren tener sus oficinas centrales en las principales ciudades, que no siempre están cerca de las zonas de producción. Es importante tener presente las dificultades que enfrentan las ‘Mypes’ y ‘Pymes’ ya que, sólo si se consideran los encadenamientos y sus efectos sobre el empleo, la tecnología, la equidad, la distribución del ingreso y la localización geográfica de las actividades productivas, se observarán las consecuencias negativas de su disminución o desaparición de la economía nacional. Una expresión gráfica correspondiente al complejo lechero en el país se presenta en la estructura del ‘Diamante de Porter’ (Figura 3.1), la que se puede asimilar al esquema de la agroindustria en general, aunque cada ‘Cluster’ posee particularidades propias que le identifican. 9.3.2 Agentes Comerciales y Canales de Comercialización Una vez analizada la organización general de los mercados agrícolas, y los complejos agroindustriales en particular, para el desarrollo de una estrategia de marketing es necesario conocer los agentes comerciales y los canales que participan 142 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Figura 3.1: El Complejo Productivo Lácteo Chileno, Resumen en Forma de Diamante de Porter GOBIERNO Estrategia, Estructura y Rivalidad de Empresas Encrucijada entre supervivencia de pequeños productores e industrias, fortalecer las economías regionales y búsqueda de competitividad y apertura. Absorción de las plantas medianas por las grandes compañías. Fuerte concentración. Rivalidad interna fuerte. Debilidad en formulación de normas (calidad, tipología, productos, medio ambiente) y su control. Al mismo tiempo, comportamiento de oligopsonio. Incipientes esfuerzos hacia la exportación. Debilidad de infraestructura caminera secundaria. Problemas de calidad de la materia prima lo cual incide en la calidad final. Debilidad de enseñanza básica y técnica. Esfuerzos de diversificación de productos y marcas para aumentar el valor agregado. Condiciones de los Factores Condiciones de la Demanda Desconocimiento de la Competitividad Potencial del Sector Primario. Consumidor Poco Exigente. Demanda Interna creciente pero inferior o igual a aumento de la Oferta. Desconocimiento de ventajas de escala y escala óptima de la producción primaria. Esfuerzos de Promoción y Publicidad de la Industria a fin de aumentar la Demanda. Mejoramiento genético pero poca claridad sobre las características a reforzar. Poca demanda industrial de Subproductos. Sector primario con pérdida de rentabilidad. Mano de obra insuficientemente calificada. Crédito caro. Industrias Relacionadas y de Apoyo Hechos Fortuitos Heladas Sequías Lluvias torrenciales Granizo RESULTADOS Cluster poco artículado y con pocas sinergias Crecimiento vigoroso, producción y diversificación. Inseguridad de agentes sobre rentabilidad futura del sector frena nuevas inversiones Gran heterogeneidad de los actores, de los cuales varios están a punto de quebrar Desgaste publicitario y competitivo entre empresas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Escasos eslabones nacionales con industrias de punta por baja escala de la demanda interna. Disolución de eslabones de la cadena a medida que la industria crece, se sofistica e internacionaliza. Desmembramiento de la capacidad de innovación en tecnología láctea por falta de apoyo privado y/o público. Cadena de frío deficiente en pequeños almacenes y condiciones leoninas en supermercados. Gremios divididos regionalmente y representando intereses distintos. 143 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS en la comercialización de los productos agropecuarios. Por lo tanto, mediante algunos ejemplos de la agricultura nacional se describen los principales agentes que intervienen en la cadena de comercialización de los productos agropecuarios y se define el concepto de ‘márgenes de comercialización agrícola’. En el ámbito agrícola, la comercialización es muy dependiente del grado de industrialización que requiere el producto para alcanzar al consumidor final. En aquellos productos que no requieren de procesamiento industrial, la comercialización puede ser realizada directamente por los productores al consumidor final o a través de agentes comerciales intermediarios, muchos de ellos también pequeñas empresas que coexisten con grandes consorcios empresariales. Estos agentes pueden ser mayoristas o minoristas. En la agricultura, la comercialización es muy dependiente del grado de industrialización que requiere el producto para alcanzar al consumidor final a) Agentes Comerciales Mayoristas. La función principal del mayorista es comprar a varios productores y ofrecer volúmenes y permanencia a sus clientes. Cubren todas las actividades involucradas en la venta de bienes o servicios a aquellos que compran para revender. Ellos ponen menor énfasis en la promoción, el ambiente y la ubicación, ya que no tratan con consumidores finales, sino con comerciantes minoristas. Un agente intermediario popular en el mundo de la pequeña agricultura es el ‘conchencho’, el cual es un comerciante, normalmente de pequeña escala, que compra, acopia y revende al resto de la cadena comercial. Por los bajos volúmenes con que opera, normalmente ‘castiga los precios’ al pequeño productor, con el fin de dejar un margen por su operación. Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son varias, entre ellas: poseen una fuerza de venta y promoción de los productos; poseen una estructura de compra, en ocasiones poseen transporte, pueden ofrecer permanencia y volúmenes a sus compradores, otorgando en ocasiones, gran surtido de productos; habitualmente poseen poder de almacenamiento. El servicio de respuesta a las demandas de los clientes es más rápido que el de los productores porque se encuentran más cerca de los ellos; generalmente conceden crédito a sus clientes; asumen algunos riesgos de titularidad de los productos; proporcionan a 144 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA sus proveedores alta información sobre el mercado; y ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones. Existe una amplia diversidad de comerciantes mayoristas, los cuales difieren en los distintos servicios que ofrecen, tanto a sus proveedores como a sus compradores, la envergadura de sus operaciones, las distintas opciones de pago, entre otros aspectos. En algunos rubros, como es el caso de vinos a granel, cereales y leguminosas, se observa la presencia de ‘Corredores de Productos’, los cuales actúan como intermediarios entre los compradores y los vendedores, sin tomar titularidad de los bienes que transan, obteniendo una comisión por ello. 9.4 Modalidades de Venta respecto del Precio La venta de productos agrícolas se manifiesta en distintas modalidades para determinar el precio. A continuación se describen tres modalidades frecuentemente utilizadas: 9.4.1 Venta en Libre Consignación Consiste en comercializar los bienes producidos a través de un ‘consignatario’, el cual es un agente comercial que vende los productos por encargo del productor u oferente y cobra comisión por su servicio. Esa comisión se aplica por lo general al precio de venta. La ‘Libre Consignación’ es una modalidad que frecuentemente es usada en productos que presentan fuertes fluctuaciones de precio en cortos períodos de tiempo (días o semanas), por lo cual los agentes comerciales no quieren asumir los riesgos de otras formas de venta. En tal sentido, los productores están obligados a aceptar esta modalidad cuando no encuentran agentes comerciales que puedan ofrecerles otras opciones de venta, o cuando las otras formas de venta determinan un precio más bajo que el que se estima se podrá recibir en libre consignación. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 145 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Los productos con alta fluctuación de precios ponen en riesgo al mayorista si este toma posesión de los productos, porque podría ocurrir que compre a precios superiores a los que finalmente recibirá al momento de la venta. Por este motivo, toma los productos, sin prometer más que vender y sobre el precio logrado, cobra una comisión. 9.4.2 El modo de venta de ‘libre consignación con mínimo garantizado’ pretende compartir el riesgo entre el productor y el agente comercial Venta de Libre Consignación con Mínimo Garantizado Este sistema de venta, a diferencia del anterior, pretende compartir el riesgo de la fluctuación de precios entre el productor y el agente comercial. Desde este punto de vista pueden existir precios de venta iguales, superiores o inferiores al ‘mínimo garantizado’. En el caso de los precios inferiores al mínimo garantizado, que es el más crítico, el agente comercial debe asumir las pérdidas. Si el precio de venta es superior al pactado como mínimo garantizado, entonces la modalidad de venta es igual a la Libre Consignación, es decir el agente comercial cobra una comisión respecto del precio de venta. Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de fruta, si ofrece a un productor de uva de mesa un precio de dos dólares de retorno por caja, y finalmente la vende a un dólar, igual le tendrá que pagar los dos dólares al productor. En el caso de que la uva se transe a un precio más alto que el mínimo garantizado, los retornos tendrán que estar en concordancia con este precio. 9.4.3 Venta en Firme En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que asume los riesgos del negocio, ya que compra el producto y toma posesión de él, considerando el riesgo que ello implica. Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente comercial, esta forma de transacción es frecuente cuando las expectativas de precios son favorables. En el caso de las exportaciones de fruta, en el mercado se verifican las tres modalidades de venta descritas aunque, 146 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA dependiendo de las condiciones de mercado de la temporada, alguna predomina sobre las otras. En el mercado interno, para la mayoría de los productos existe de preferencia la ‘venta en firme’, presentándose las otras formas en menor proporción, debido fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales y porque el agente comercial tiene más velocidad para ajustar sus precios de compra a las fluctuaciones del mercado. En la Figura 3.2 se presenta una aproximación de los diferentes caminos que puede seguir un producto agrícola hasta llegar al consumidor final. No obstante, para el caso de un producto específico pueden presentarse muy diversas variantes, dependiendo de muchos factores, entre ellos la mayor o menor cercanía con el modelo de mercado de Competencia Perfecta. Figura 3.2: Canales de Comercialización 1 Distribuidor Mayorista Productor 2 Mayorista Industrial Supermercado Acopiador 3 4 Consumidor Minorista 5 1: 2: 3: 4: 5: Un productor agrícola vende su producción de lechugas en el almacén del pueblo. El productor entrega su producción de leche a una planta de elaboradora de productos lácteos, que los entrega a distintos distribuidores mayoristas y estos a los minoristas y supermercados. El productor entrega a un acopiador su producción de lentejas, quien la procesa (limpia, selección y envasado) para luego entregarla a distribuidores mayoristas y supermercados. El productor entrega su producción de papas a un centro de acopio, donde se procesa, selecciona y envasa, para venderla a supermercados. Un productor vende directamente al consumidor, por ejemplo, huevos de campo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 147 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 9.5 Ejemplos de Canales de Comercialización Con la finalidad de realizar una aproximación del proceso comercial agrícola, se presentan a continuación para algunos productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes comerciales que intervienen en su comercialización. 9.5.1 Cadena Trigo - Harina - Pan La ‘Cadena de Comercialización Trigo - Harina - Pan’ ha sido abundantemente estudiada en Chile, incluso por la Fiscalía Nacional Económica, por recibir acusaciones de conductas oligopsónicas respecto de las compras que efectúan los molinos a los productores agrícolas. Además, el Estado posee una agencia comercial (Cotrisa) que participa en el mercado con el fin de establecer un poder de compra de trigo. En esta cadena (Figura 3.3.) se observan los siguientes agentes: Productores: En rigor el productor no es un agente comercial, sin embargo en el mercado del trigo, por lo general realiza actividades comerciales y concreta la primera transacción al vender el trigo a la industria molinera. Importadores: Constituye un agente comercial que adquiere el producto en el mercado internacional y que lo interna al país principalmente en forma de harina, aunque también se verifican importaciones de trigo, provenientes mayormente de Argentina y Canadá. Los mayores importadores también son Molinos. Molinos: Es el segundo nivel en el canal de comercialización y su función es trasformar el trigo en harina (molienda). Esta última puede tener diferentes grados de incorporación de valor agregado y por tanto generar un importante número de subproductos comerciales. Por ejemplo, harina corriente, harina con polvos de hornear, harina integral, etc. Dichos satisfactores son comercializados por las empresas molineras a las panaderías individuales o bien, a las panaderías incorporadas en los supermercados, además de 148 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA los distribuidores mayoristas de abarrotes que proveen a los minoristas (almacenes) y amasanderías. Cotrisa: Comercializadora de Trigo S.A. es una sociedad anónima cerrada, que forma parte del grupo de empresas administradas por el ‘Sistema de Empresas del Estado (SAE)’. Su misión es apoyar la competitividad de la cadena productiva comercial de cereales a través de la generación de condiciones para el funcionamiento transparente del mercado, en el marco de la política de bandas de precios, y por medio del otorgamiento de servicios de acondicionamiento y almacenamiento de granos a quienes lo requieran. Panaderías: Son agentes comerciales detallistas, su función es generar un satisfactor apto para el consumidor final que es el pan en sus más diversas formas. Estos agentes comerciales se presentan como panaderías individuales, cadenas de panaderías especializadas y panaderías incorporadas a los supermercados. Amasanderías: Este segmento de minoristas se caracteriza por ubicarse mayormente en barrios populares, elaborar un pan más artesanal, operar bajos volúmenes y tener una cartera baja de otros productos, restringidos normalmente a empanadas los fines de semana. Figura 3.3: Cadena de Comercialización de Trigo - Harina - Pan Cotrisa Productor Mayorista Amasanderías Molinos Panaderías Importador El importador puede internar trigo o harina indistintamente. (Supermercados) Consumidor Minorista (Almacenes) Panaderías (Independientes) Los molinos podrían actuar en forma oligopólica. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 149 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Minoristas: Este agente comercial está representado por almacenes y supermercados que venden harina para uso del consumidor final o intermedio, a través de la oferta de diversos productos. 9.5.2 Cultivos Industriales (Remolacha, Oleaginosas, Tabaco, Tomate) La Cadena de Comercialización de los cultivos industriales se presenta en la Figura 3.4. En ella participan los siguientes agentes. El Productor: Generalmente aporta con la tierra y su trabajo, con las labores agrícolas y con algunos insumos. Normalmente, sólo inicia su cultivo cuando ha cerrado un contrato de producción con la empresa procesadora industrial. Empresa Procesadora Industrial: Ella proporciona asistencia técnica y financiamiento para la producción de remolacha, oleaginosa, tabaco o de tomate industrial entre otros pocos cultivos. Una vez que se cosecha la materia prima, compra toda la producción, la cual generalmente está asociada a un contrato que se establece antes de desarrollar la explotación con que asegura que esa producción será utilizada por la empresa para su posterior procesamiento. Con este comportamiento, la empresa procesadora industrial resguarda los volúmenes adecuados y compatibles con su tamaño de planta para garantizar una rentabilidad adecuada. Los principales productos que generan estas empresas procesadoras son derivados de la materia prima que contratan: azúcar, aceites, cigarrillos y salsa de tomates. Agentes Comerciales Mayoristas: Distribuyen los productos mencionados (azúcar, aceites, cigarrillos, salsa de tomates) a los diferentes agentes detallistas y otros agentes de consumo industrial, tales como la industria de bebidas gaseosas (azúcar) o la industria de alimentos (aceites). Agentes Comerciales Minoristas: En el caso de los aceites y del azúcar, los supermercados y los almacenes de abarrotes son los principales agentes comerciales que venden estos 150 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran diversidad de agentes detallistas, como kioscos, restaurantes, discotecas, casinos, supermercados, tabaquerías, entre otros muchos puntos de venta. En el caso de la salsa de tomates, mayormente se destina para la exportación y en el mercado interno sigue un camino similar a los otros productos denominados ‘abarrotes’. Consumidor Industrial: Adquiere el producto como materia prima de su propio producto, como es el caso de la industria de bebidas gaseosas y de la industria de dulces y confites para el azúcar. Por su parte, el aceite es demandado por las industrias de snacks (papas fritas, ramitas y otros) y otras fábricas de alimentos. 9.5.3 Fruta Fresca: Mercado Interno El mercado interno de la fruta fresca (Figura 3.5), esencialmente es derivado de los saldos de la producción y procesamiento de la fruta exportación (‘fruta comercial’). La principal plaza está constituida por el mercado de la Región Metropolitana y desde allí se comercializa principalmente a través de los distintos canales de comercialización. Los agentes que participan son: Productor Empresa Procesadora Comercial Mayorista Consumidor Industrial a) Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Comercial Minorista a Consumidor Figura 3.4: Cadena de Cultivos Industriales El consumidor industrial genera una nueva cadena de comercialización, de acuerdo a su propio producto. 151 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Productor: Derivado del proceso de exportación de fruta fresca, se genera un importante excedente que no cumple con los estándares impuestos por las exigentes pautas de calidad, ya sea por sobremadurez, color, forma, heridas, calibre (tamaño), o daños visibles (russet, insectos, otros). Este volumen puede originarse en el proceso de selección y acondicionamiento una vez que la fruta ha sido cosechada (fruta comercial de packing) o provenir de los huertos por quedar fruta luego de la cosecha para exportación (fruta comercial de huerto). Existen unas pocas frutas que no poseen un mercado de exportación consolidado y que se destinan mayormente al mercado interno, como es el caso de tunas, chirimoyas, papayas, brevas, uvas moscatel rosada, caquis y lúcumas. Además existen otras frutas que se asimilan comercialmente más a la estructura comercial de las hortalizas, como es el caso de sandías, melones y el pepino dulce. La fruta proveniente de proceso (fruta comercial de packing) normalmente es comercializada por la exportadora o la planta procesadora, mientras que la fruta proveniente de huerto es comercializada directamente por el productor, generalmente a través de intermediarios que la envían a las Ferias Mayoristas de Santiago. Intermediario Mayorista (Exportadora): Este agente comercial ha tomado creciente participación colocando fruta que no pasa los rigurosos controles de calidad del proceso de exportación. Por poseer instalaciones, personal profesional y conocimiento afinado del mercado, entrega principalmente a las cadenas de supermercados. No obstante, en ocasiones también le entrega a otros Distribuidores Mayoristas, los cuales se han especializado en atender las exigentes demandas de los supermercados, de casinos, restaurantes u otros consumidores intermedios, ofreciéndoles una amplia variedad de productos hortofrutícolas frescos. Ferias Mayoristas: A través de estos agentes comerciales mayoristas se comercializan los mayores volúmenes de las frutas que se venden en Santiago y en el país. En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio mayorista de alimentos hortofrutícolas se expresan a través 152 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA de tres instalaciones comerciales especializadas: Central de Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega) y, Feria Poniente. Estos mercados movilizan, prácticamente, la totalidad de las transacciones mayoristas hortofrutícolas centralizadas que se realizan en Santiago y constituyen más del 50% del total de las transacciones de este tipo de productos que se realizan en Chile. El volumen de transacciones que satisfacen los mercados mayoristas es muy elevado y equivale en términos de productos brutos, a algo más de 221,0 kg/año por habitante en 1977; considerando sólo la población de Santiago, principal centro consumidor del país. Distribuidor Mayoristas: Este agente es uno de los más nuevos en la cadena comercial de fruta fresca. Se ha especializado en adquirir fruta y hortalizas frescas para fraccionarlas y entregarlas a los consumidores intermedios (casinos, restaurantes) además de supermercados. Su valor agregado está otorgado por la entrega oportuna de una amplia canasta de productos. Ferias Libres: Es un agente comercial muy relevante en los segmentos medios y bajos de la población. Las ‘ferias libres’ son parte del canal tradicional de comercialización del país, constituido por pequeños comerciantes que venden directo Fruterías y Almacenes Productor Feria Mayorista Ferias Libres Distribuidores Mayoristas Exportadora Supermercados Consumidor Figura 3.5: Cadena de Fruta Fresca: Mercado Interno El exportador es un Mayorista que comercializa la ‘fruta comercial’ derivada del proceso de selección. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 153 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS al público productos generados esencialmente por micro, pequeños o medianos agricultores, pescadores artesanales y otros sectores productivos (textiles, perfumes, abarrotes, etc.). Los comerciantes se instalan en pequeños puestos en la vía pública, ofreciendo sus productos. Este canal se hace atractivo para el consumidor por sus bajos precios y el contacto directo con los consumidores, aunque posee fuertes debilidades para otorgar mayores atributos a sus productos. A pesar que este canal tradicional está seriamente amenazado por el canal de supermercados, a la fecha, dentro del mercado total, los volúmenes de fruta fresca que comercializan son bastante significativos. Fruterías y Almacenes: Son agentes comerciales detallistas que se abastecen preferentemente de los mercados mayoristas y comercializan la fruta a los consumidores finales. Aunque las tendencias del comercio detallista señalan que esta clase de agentes comerciales deberían empezar a desaparecer con el correr del tiempo, en el último tiempo han crecido debido a la aplicación de servicios que las grandes superficies no pueden ofrecer. Existen experiencias exitosas en este tipo de agentes, las cuales se sustentan en comercializar productos diversificados y de calidad, a precios competitivos con los supermercados y en unidades de venta menores. Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que, al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final, ofreciéndole a éste una serie de productos. En los últimos años los supermercados han tenido un vigoroso crecimiento, consolidándose importantes cadenas y un desarrollo que se refleja en el aumento de la participación de éstos en el comercio detallista de frutas y hortalizas. La razón de esta mayor participación, hacia la cual deben apuntar los mejoramientos técnicos y comerciales no sólo de frutas, radica en varios aspectos, entre los cuales se pueden señalar: La calidad y variedad de los productos ofrecidos. Las estrategias comerciales aplicadas (precios, publicidad, distribución, desarrollo de productos). La optimización del tiempo al momento de hacer las compras quincenales o mensuales (se encuentran la 154 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA mayoría de los alimentos concentrados en un único lugar). La necesidad actual por productos de mayor valor agregado, que demanden menor tiempo para su preparación. La mayor transparencia en los precios y calidad de los productos ofrecidos. 9.5.4 Fruta Fresca: Mercado Externo Debido a la diversidad de productos frutícolas exportados y la larga historia nacional en la materia co-existen distintos modelos, aunque el más frecuente define que el intermediario mayorista (empresa exportadora - recibidor) es el canal más En Ventas, Almacenes Crecen el Doble que los Supermercados En 2005, el gasto de una familia promedio, según canal de comercialización, se elevó 6,8% en el caso de los almacenes y 7,7% en las ferias libres, contrastando con el 3,5% que exhibió el canal supermercadista. Pese a que podría pensarse que los almacenes están en retirada ante las continuas aperturas de locales de las grandes cadenas supermercadistas, este formato tradicional ha venido expandiéndose a tasas mayores que las que crecen las grandes superficies. Los canales tradicionales ‘almacenes y ferias’ se asocian, principalmente, a los segmentos más bajos, que han sido los más dinámicos con la recuperación de la economía en términos de consumo, debido a la mejora en el nivel de empleo y el entorno económico en general. Esto ha permitido que estos segmentos incrementen su consumo, precisamente en los canales a los cuales son más asiduos, que son los tradicionales. Actualmente, el canal almacenero, junto con el formato ferias y botillerías, genera ventas por alrededor de US$1.300 millones anuales, según operadores que proveen a dicho segmento. Entre los factores que atraen al consumidor a los almacenes, en este formato destaca la cercanía física; la cantidad de visitas que se pueden hacer durante el día; la posibilidad de contar con un ticket de compra menor, por la cantidad de formatos pequeños de productos, que no están en los supermercados. A ello, afirmó, se suma el microcrédito que otorgan los almaceneros a sus clientes a través de cuentas, que normalmente se pagan a fin de mes y que prácticamente no generan intereses. Extractado de www.estrategia.cl 19 de Mayo de 2006 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 155 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS utilizado (Figura 3.6). Generalmente la empresa exportadora presta servicios de selección, procesamiento, almacenamiento y además comercializa. En menores escalas, el productor exporta directamente. Productor – Exportador: Este agente comercial se encuentra muy consolidado en la industria frutícola exportadora, representando a la mayoría de los embarques en cuanto a número de empresas, aunque no en el total de fruta exportada. No obstante, la mayor parte de los productores opera a través de exportadoras, debido a que la mayoría no puede generar un volumen adecuado para la exportación por sí solos. El productor-exportador desarrolla íntegramente su proceso de producción y de exportación, para lo cual cuenta con instalaciones de selección, acondicionamiento (packing) y almacenamiento (frigoríficos), marca propia, capacidad profesional, además de habilidades de negociación con el exterior. Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa la fruta producida por diferentes productores, genera un volumen y una cartera amplia de productos. Por lo general, este agente comercial proporciona a los productores la asesoría técnica y el financiamiento total o parcial del proceso productivo y comercial, el cual es descontado de los retornos de exportación una vez que ha finalizado el proceso exportador. Estos agentes además, cuentan con una red de comercialización fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de destino, lo cual les asegura en gran medida la colocación de los productos en el extranjero. Las mayores empresas poseen sus propios recibidores, los cuales son empresas derivadas del mismo grupo propietario. Destaca que entre los diez mayores exportadores de fruta en Chile, se ubiquen también los mayores comercializadores de fruta a nivel mundial y todos ellos sean de propiedad de inversionistas extranjeros: Dole, Del Monte Fresh, Unifrutti y Chiquita. 156 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Tiendas Minoristas Productor Exportadora Recibidor Supermercados Consumidor Figura 3.6: Cadena de Fruta Fresca: Mercado Externo Se puede señalar que se observan algunas especializaciones de las empresas exportadoras de acuerdo a la especie, lo cual se refleja en mayor grado en berries y paltas. Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los mercados de destino, que establece relaciones de intercambio comercial con las empresas exportadoras de frutas y posteriormente coloca el producto en el mercado doméstico del país de destino. En éste, los recibidores tienen contactos con los agentes comerciales detallistas y mayoristas que canalizan el producto hasta el consumidor final. En general, un recibidor toma fruta enviada de varios exportadores, con el fin de diversificar su cartera y ampliar el volumen de oferta a sus clientes. Supermercado (en destino): Agente comercial detallista de gran relevancia en los países desarrollados, incluso a mayor grado que lo observado en Chile. En los mercados de destino de fruta chilena, los supermercados generalmente se abastecen de los recibidores, sin embargo existen algunos casos en que las cadenas de supermercados poseen representantes en Chile, que adquieren directamente los productos, tanto de exportadores como de productores con capacidad de procesamiento, almacenamiento y embarque. Tiendas Minoristas (en destino): Aunque se observa una elevada participación de los supermercados, de todos modos existe, especialmente en Europa, una participación importante Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 157 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de pequeños comerciantes que poseen tiendas especializadas (fruterías) o almacenes, muy similares a los observados en Chile como ‘Minimarkets’. Estos generalmente se proveen de los recibidores y ferias mayoristas. 9.5.5 Carne Bovina Como se muestra en la Figura 3.7, los niveles de la cadena comercial formal de la carne bovina son básicamente dos: Mayoristas (mataderos y ferias) y Minoristas (carnicerías y supermercados). En la actualidad, la creciente demanda por servicios de comercialización, producto del aumento sostenido en el nivel de ingresos de la población chilena y de la inserción cada día más activa de la mujer en el trabajo, ha generado una mayor participación de las cadenas de supermercados en el nivel detallista. Esto último permite proyectar que esta vía comercial debería tener un papel más relevante en el futuro próximo, donde el supermercado adquiriría el producto directamente a nivel de productor (en ocasiones, cuya propiedad está ligada al mismo dueño), reduciéndose la acción de mataderos sólo a la prestación de servicios de faenado. Debido a la elevada presencia de pequeños productores en la producción bovina, no deja de ser relevante la comercialización informal, llevada a cabo en las cercanías de los predios o en ellos mismos, entre el productor y minoristas. A lo anterior hay que agregar que por tratarse de un ‘producto transable importable’, existe una abundante oferta de cortes de carne bovina deshuesada (por barreras sanitarias sólo se puede importar carne deshuesada), proveniente de Brasil, Argentina y Uruguay, cuyos flujos se ven alterados por la presencia de focos de fiebre aftosa que imponen inmediatas barreras a las internaciones del país que presente dichos problemas. Los agentes comerciales que se identifican en la comercialización de la carne bovina son: Feria Ganadera: Corresponde a un agente comercial 158 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio de apoyo a la comercialización. Dicho apoyo consiste en generar el contacto y flujos de información (tipo de animales, calidades y precios) entre el productor (oferta) y otros agentes comerciales (demanda), entre los cuales se encuentra el matadero (mayorista), y las carnicerías y supermercados (ambos detallistas). El producto que se transa en la Feria Ganadera es ganado en pie. El precio del servicio que presta la feria ganadera generalmente es una comisión que cobra a ambas partes, vendedor y comprador (3% por lado). Cuando los compradores son carnicerías y supermercados, el animal debe ingresar a matadero antes de seguir en la cadena. Asociado a este agente comercial se genera el primer mercado derivado, que es el de ganado bovino en pie. En este, por un lado están los oferentes (productores) y por otro la demanda generada por mataderos y carnicerías, además y en menor grado, de otros productores que requieren vientres o novillos para engorda. Matadero: Agente comercial mayorista de carácter agroindustrial que tiene entre sus funciones la transformación del producto primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de los agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne en vara), y la comercialización de carne en vara. Matadero Carnicerías Productor Feria Ganadera Importador Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Supermercados Consumidor Figura 3.7: Cadena de Carne Bovina 159 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Este agente comercial es responsable de generar el segundo mercado para esta cadena, tal es el de la carne bovina en vara. Los oferentes corresponden a los productores y ferias ganaderas, y los demandantes a carnicerías y supermercados, principalmente. Carnicería: Corresponde a un agente comercial detallista, que se encarga de enfrentar al consumidor final proporcionando una serie de productos aptos para el consumo. La forma en que este agente comercializa sus productos es en cortes y al estado fresco. Este agente comercial es responsable, en conjunto con el supermercado y los restaurantes, de generar el tercer mercado de la carne bovina: el mercado de la carne en cortes. Supermercado: Corresponde a un agente comercial detallista que, al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final ofreciéndole una serie de productos (cortes de carne bovina). La forma en que comercializa estos productos es en cortes al estado fresco y congelado. Importadora: Es un agente comercial mayorista, normalmente asociado a las grandes cadenas de supermercados o a los propios mataderos, que adquieren la carne en cortes desde los países autorizados para enviar estos productos a Chile. Lo anterior determina que los precios internos estén muy asociados a los precios de importación. 9.5.6 Hortalizas: Mercado Interno Debido a la existencia de miles de pequeños, medianos y grandes productores de las más diversos tipos de hortalizas, se dan en este caso variadas cadenas de comercialización, determinadas por la localización, hábitos, tamaño de los pueblos y ciudades, con puntos finales de venta que van desde grandes cadenas de supermercados hasta pequeños puestos. En forma general y como se observa en la Figura 3.8, se distinguen los siguientes agentes comerciales: Productor: En este caso es muy frecuente que los productores realicen funciones comerciales. Muchos de ellos cuentan con 160 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas y detallistas para comercializar sus hortalizas y chacras. Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias funciones comerciales, entre las cuales destacan el acopio y la venta. Por lo general recogen la producción en los campos y la comercializan en las ferias mayoristas. Acopiador: Agente mayorista cuya función es acopiar productos y comercializarlos preferentemente en las ferias detallistas. Por lo general, consiguen los productos en las explotaciones agrícolas localizadas en sectores periféricos de las grandes ciudades. Embarcador: Su función es comprar productos en las ferias mayoristas de Santiago y comercializarlos al por mayor o al detalle en regiones, tanto en pequeños supermercados locales como en la Ferias Mayoristas de menor escala que se ubican en las principales ciudades. Ferias Mayoristas: Los agentes comerciales mayoristas localizados en Santiago son responsables de la comercialización de más del 80% de total de hortalizas en Chile. Supermercados: Este agente comercial detallista no obtiene sus hortalizas de las ferias mayoristas, salvo en eventuales ocasiones. Se abastece mayoritariamente de los productores en forma directa. Con ellos establece contratos de manera Ferias Libres Acopiador Supermercados Productor Transportista Embarcador Feria Mayorista Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Minorista Regional Restaurantes Consumidor Figura 3.8: Cadena de Hortalizas 161 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de asegurar un abastecimiento y calidad constante a través del año. Actualmente y a futuro, los supermercados presentan un sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos. Sin embargo, es necesario precisar que gran parte del negocio del supermercado se realiza en el ámbito financiero, hecho que se materializa en el rezago con que pagan las mercaderías compradas a sus proveedores. Ferias Libres: Son otro agente detallista que se abastece, a diferencia del anterior, casi en su totalidad de las ferias mayoristas. Minorista Regional: El comerciante minorista a nivel regional se ubica en todos los pueblos y ciudades de Chile. Comprende una serie de puntos de venta de bajos volúmenes (almacenes, ferias, mercados) que se abastecen por distintas vías, desde productores locales hasta embarcadores que concurren a las ferias mayoristas de Santiago. Restaurantes. Este agente comercial no figura explícitamente en el canal de comercialización, sin embargo, es necesario mencionarlo debido principalmente a los cambios en los hábitos de consumo de la población chilena. En Chile, por razones expuestas anteriormente, en los últimos 5 años los alimentos preparados han adquirido un papel relevante en la alimentación de la población, tendencia que se prevé continuará en expansión. Como se observa de la presentación de los distintos canales comerciales, prácticamente cada producto posee un sistema propio y definido, además de estar en constante evolución debido a las acciones de los agentes que participan en él. La búsqueda de eficiencias y de mejores condiciones comerciales ha generado cada día una mayor especialización, por lo cual sólo a través de un esfuerzo sistemático y, en lo posible, con mecanismos asociativos, los pequeños productores podrán integrarse a los Canales Comerciales en condiciones que les permita alcanzar adecuados niveles de desempeño. 162 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 10. Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial En el estudio de los márgenes de los productos agropecuarios existen dos opciones para su análisis. La primera de ellas tiene relación con los márgenes de precios y la segunda con los márgenes de comercialización. Márgenes de Precios: El ‘Margen de Precio’ corresponde a la diferencia de precios que se generan entre los diferentes niveles del canal de comercialización. Por lo general, este concepto se aplica a aquellos productos que en su paso por el canal de comercialización no presentan grandes transformaciones. Por ejemplo, en la comercialización de frutas frescas, si bien hay cierta incorporación de valor, el ‘satisfactor esencial’ (la fruta) no es alterado o transformado, vale decir, se produce una manzana y se consume una manzana. En este escenario, la determinación de los márgenes de precios, constituye una aproximación adecuada de la participación en el precio final de los diferentes agentes comerciales que participan del proceso. Los ‘márgenes de precio’ se aplican a los productos que recorren el canal comercial sin mayor transformación Márgenes de Comercialización: Corresponde a aquellos diferenciales de precios estandarizados que se generan en los diferentes niveles del canal de comercialización. En tal sentido, este concepto es recomendable aplicarlo a productos que en su paso por el canal de comercialización presentan grandes transformaciones. Los ‘márgenes de comercialización’ se aplican a los productos que al recorrer el canal comercial, se transforman en nuevos productos Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina, el producto pasa por tres mercados: ‘pie’, ‘vara’ y ‘cortes’, generándose en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporación de valor y diferentes productos. El producto que se transa en mercado en pie son animales, en cambio el producto que se comercializa al detalle es carne en cortes, ambos son productos muy diferentes. Entonces, para poder hacer una estimación más real de la participación en el precio final de cada agente comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 163 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS conversión. Al respecto, 1 kilo de novillo vivo no es equivalente a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes. En muchas ocasiones existe la percepción de que algunos agentes comerciales tienen una participación en el precio final del producto inferior o superior a lo esperado, lo cual genera ásperas declaraciones de algunos actores. Por esto, es necesario revisar algunos conceptos que permiten clarificar tal situación. Frecuentemente, se escucha hablar que un determinado agente comercial ‘se lleva’ la mayor parte del precio final, lo cual no significa necesariamente que ‘gane más’, ya que este agente comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un costo y por ende resulta obvio que tenga un mayor margen. Por esta diferencia en la agregación de valor se habla de ‘niveles del canal de comercialización’. En el ejemplo entregado en las páginas siguientes se observará que en la medida que el producto avanza en el canal comercial, se va transformado desde un animal vivo hasta un corte listo para el consumidor. En dicho proceso hay pérdidas de peso, actividades e inversiones diversas, todo lo cual debe ser solventado por los márgenes de comercialización respectivos de cada agente. Por ello, no siempre es posible transmitir plenamente las variaciones de precios desde un nivel a otro, dentro de la cadena. 10.1 Entrega de Valor Las funciones comerciales contribuyen a la incorporación de valor a los productos agrícolas o agroindustriales, mediante: Forma. Considera la transformación del producto ya sea por procesamiento, fraccionamiento, industrialización u otros mecanismos que modifican el producto. El ejemplo más claro es que la agricultura obtiene valor al transformar sus recursos en productos. Así también, cuando se toman uvas y se convierten en vino, se le dado valor por ‘transformación’. 164 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Ejemplo de márgenes de comercialización de la carne bovina en Chile El estudio de los Márgenes de Comercialización considera los diferenciales de precios estandarizados que se producen en los diferentes niveles (mercados) del canal de comercialización. A continuación se presenta un ejemplo que permite establecer el marco conceptual sobre el cual se estiman estos márgenes. En la carne bovina se pueden presentar tres mercados: Mercado del Ganado en Pie: Los productos que se transan en este mercado son animales vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por el lado de la oferta, los productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y plantas faenadoras de animales. Mercado de la Carne en Vara: Los productos que se transan en este mercado son canales de animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este proceso son, por el lado de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda, las carnicerías y supermercados. Mercado de la Carne en Cortes: Los productos que se transan en este mercado son los cortes de carnes y los agentes comerciales que participan son, por el lado de la oferta, las carnicerías y supermercados, por el lado de la demanda, los consumidores finales y restaurantes. El ‘Margen de Comercialización’ se define como el diferencial entre el precio que paga el consumidor final y el precio recibido por el productor. Entonces las ecuaciones son: MTC = Margen Total de Comercialización (%): Margen Mayorista de Comercialización (%) : Margen Detallista de Comercialización (%): Participación del Productor (%) : PCo - PVi * 100 PCo PVa - PVi * 100 PCo PCo - PVa * 100 PCo 100 - MTC Donde, PCo : Precio de los Cortes PVa : Precio de la Vara PVi : Precio animal Vivo Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 165 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Tiempo. Considera otorgar valor al producto por la oportunidad o momento de la venta, como es el caso de la fruta fuera de estación, entre otros casos. Un ejemplo es la ‘guarda’ de productos desde el momento de cosecha hasta instantes en los cuales la oferta es menor. Lugar: Considera el otorgar valor por el desplazamiento geográfico del producto. Normalmente los precios en el lugar o zona de producción son menores a los que se encuentran en lugares distantes. Por ejemplo, los productos agrícolas no tienen igual precio en el ‘potrero’ que en la feria mayorista. Posesión: Considera el otorgar valor por la ‘toma de propiedad’ del producto u otros mecanismos que faciliten la transacción, como es el caso de la ‘libre consignación’. Cuadro 9: Tipos de Valor que se pueden incorporar a un producto Utilidad Concepto Ejemplo Forma Incorporación de valor agregado generado Selección de Peras Packham’s para por el desarrollo de todos los atributos exportación, colocandolas desde un bins a organolépticos de un producto. cajas de exportación. Envasado de vinos desde cubas a botellas de 750 cc., etiquetado y rotulación. Tiempo Lugar Posesión Información Incorporación de valor agregado que permite la prolongación de la vida útil comercial de un producto. Uso de Atmósfera Controlada para Uva de Mesa de exportación. Incorporación de valor agregado que posibilita que el consumidor pueda disponer del producto en el lugar que él requiere. Traslado de quesos producidos en la X Región a Supermercados de la Región Metropolitana. Incorporación de valor agregado que permite la transacción entre los diferentes agentes comerciales, de tal manera que se pueda concretar el negocio Utilización de servicios de consignación para la venta de productos agrícolas Incorporación de valor agregado generado por el desarrollo de los atributos de información para el consumidor, de tal modo que pueda saber que ese satisfactor es el apropiado para él Uso de camión refrigerado para transportar hortalizas desde el Valle del Huasco a Santiago Venta de pizzas con entrega a domicilio. Uso del Factoring22/ como mecanismo de transacción y agilización de los pagos. Campaña de productos ‘tree ripe’ o maduros en al árbol. Campaña de productos ‘orgánicos’. Campaña de leches sin lactosa. 22/: El Factoring es un servicio financiero que consiste en que una sociedad finaciera especializada,a cambio de una comisión, paga el total de las facturas emitidas por una determinada empresa proveedora a sus clientes, y se encarga de su posterior cobro a los deudores. 166 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Información: Contempla el otorgar valor por la vía de adicionar al producto, atributos de información que aumenten la preferencia del consumidor, tal como ‘más sano’, ‘más fresco’, ‘seguro’, ‘light’, ‘orgánico’, ‘natural’, entre otros muchos elementos que está buscando el consumidor. 10.2 El Canal de Comercialización y la Secuencia de Agregación de Valor Se define como ‘Canal de Comercialización’ a todas las etapas por las cuales pasa un producto agropecuario desde que es producido hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas a las que se somete un bien desde el productor al consumidor. Al respecto, se plantean dos perspectivas para agregar valor: La Perspectiva Tradicional. Consiste en que la empresa elabora un producto y lo vende; punto de vista que supone que la empresa sabe qué hacer y que el mercado comprará suficientes productos para generar utilidades a la empresa. Por ejemplo: un agricultor planta una variedad de mandarinas, desarrolla el proceso productivo y luego vende la fruta. Las posibilidades de éxito de este enfoque están condicionadas a una demanda del producto en el mercado y una oferta relativamente escasa, por lo cual los consumidores no son demasiado exigentes en cuanto a calidad (ver ‘Ciclo de Vida de un Producto’ en página 184). La ‘perspectiva tradicional’, de producir y luego encontrar una demanda en el mercado es una estrategia cada día más obsoleta. En la actualidad, las empresas que adoptan esta perspectiva tienen bajas probabilidades de éxito, debido a que esta estrategia funciona bien en las economías caracterizadas por escasez de bienes, en las que los consumidores no son muy exigentes en cuanto a calidad. La Perspectiva Moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden a dividirse en numerosos ‘segmentos’, cada uno de ellos con sus propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 167 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS compra. En este escenario, el competidor debe diseñar la oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar una ‘demanda insatisfecha’ en alguno de los subgrupos detectados y, elaborar una respuesta eficiente y eficaz para satisfacerla. Por ejemplo, si existe una buena disposición hacia el consumo de vino orgánico, la empresa vinificadora recoge, evalúa y da respuesta a esta demanda insatisfecha a través de la generación de un vino de las características señaladas. Respecto de las dos perspectivas citadas, en el presente texto se abordará el segundo enfoque, marcando énfasis sobre la secuencia de entrega de valor. ‘Las empresas se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor’ (Kotler, 2001). La creación y entrega de valor por parte de la empresa consta de tres fases: Escoger el Valor Proporcionar el Valor Comunicar el Valor En la Figura 3.9 se muestra la secuencia que siguen las fases y el tipo de marketing a que se refieren. El ‘marketing estratégico’ es de largo plazo, está alineado con los objetivos de la empresa y señala una orientación no siempre medible en números. El ‘marketing táctico’ es de corto plazo, con metas cuantificables, más operativo y se concreta en acciones a seguir por las diferentes partes de la empresa. a Escoger el Valor Comunicar el Valor Marketing Estratégico Figura 3.9: Creación y Entrega de Valor 168 c b Proporcionar el Valor Marketing Táctico UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA a) Escoger el Valor Representa la función que se debe desarrollar antes de que exista el producto. En tal sentido, el productor debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el grupo de compradores potenciales, y desarrollar los atributos que se le otorgarán al producto para generar valor frente los consumidores. A su vez, esta fase comprende tres unidades a realizar ‘Segmentación’, ‘Selección de Metas’ y ‘Posicionamiento’, que son fundamentales para el logro de los objetivos del proceso comercial (Figura 3.10): Segmentación o ‘Conocimiento de los Compradores Potenciales’. La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de conocer con precisión cuáles son las características de los consumidores que constituyen su mercado. Corresponde a la identificación y definición del perfil de diversos grupos de compradores que podrían requerir productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado diferente porque sus necesidades y deseos son únicos. Los ‘segmentos de mercado’ son grupos extensos, susceptibles de ser identificados. Un ‘nicho’ es un grupo definido en forma más estrecha que busca una combinación particular de beneficios. Al introducir características más singulares, los nichos subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos. En general, La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores Escoger el Valor Segmentación Selección del Mercado Meta Posicionamiento el Valor de Mercado Figura 3.10: Acciones a Seguir en la Fase de Escoger el Valor (Marketing Estratégico) Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 169 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un nicho atrae sólo a algunos. El productor debe decidir cuál segmento atacará Las variables que se suelen utilizar en la segmentación de mercados de consumo son: ‘geográficas’ (región, ciudad, clima, etc.), ‘demográficas’ (edad, sexo, tamaño familia, ingresos, ‘educación’, ‘ocupación’, ‘religión’, ‘raza’, ‘nacionalidad’, ‘psicográfica’ (clase social, estilo de vida, personalidad) y ‘conductuales’ (ocasionales, beneficios, frecuencia de uso, actitud hacia el producto, etc.). La Conquista Peruana: Un Caso de Nicho de Mercado Alimentos típicos, como yuca, rocoto, maíz morado y distintos tipos de porotos, llegaron a Chile de la mano de restoranes e inmigrantes, y sus ventas crecen cada año. El negocio se ve bueno y ya algunos productores están interesados en plantarlos en Chile. Son las cuatro de la tarde en La Vega Central y, a pesar del intenso frío y de la lluvia, una colorida música alegra el paso de los transeúntes. La melodía viene desde la importadora Machu Pichu, que vende todo tipo de productos agrícolas peruanos: cebolla morada, olluco - papa de colores- , yuca - raíz también conocida como mandioca- , maíz morado y ají amarillo, entre otros. Todo esto, sumado al clásico sonsonete peruano de sus vendedores, genera un escenario bastante peculiar. ‘Cuando llegué a Chile venía con la idea de trabajar. En ese entonces los productos peruanos que había acá eran pocos y caros. Yo siempre tuve la mentalidad de comerciante, así que con un amigo decidimos empezar a traer porotos payares y como nos fue bien nos ampliamos. Hoy importamos más de 8 mil kilos de jengibre, 3 mil de payares y más de 8 toneladas de cebolla morada’, señala Juan Chero, dueño de la empresa. Una realidad totalmente distinta a la de hace diez años cuando era imposible encontrar en Chile algún producto del vecino país. Quienes en ese entonces tenían restaurantes de comida peruana debían ingeniárselas para conseguir sus ingredientes. Pero hoy los chilenos han incorporado a sus mesas estos nuevos productos, que en su mayor parte son traídos directamente desde Perú. Es cierto que el fenómeno no se asemeja a un boom, pero sí está remeciendo un ‘nicho de mercado’. El desembarco peruano aún no se completa del todo, por lo que se espera un mayor dinamismo para estos productos en los próximos años, que ya empezaron a formar parte de la vida cotidiana de los chilenos. Extraído de Revista del Campo, lunes 7 de agosto de 2006 170 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Selección del Mercado Meta. Una vez definidos los distintos segmentos en el mercado, el productor debe decidir cuál segmento atacará con el producto que se diseñará. Posicionamiento del Valor de Mercado. Consiste en planificar la oferta y la imagen del producto de modo que el mercado meta lo comprenda y valore en relación con los productos de la competencia. El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los ‘clientes-meta’ El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los ‘clientes-meta’ y comunicar los beneficios claves que ofrece su producto en el mercado. Para ello, la empresa primero debe identificar las posibles diferencias del producto, los servicios, el personal y las imágenes que podrían señalarse en relación a la competencia. Segundo, la empresa debe elegir las diferencias más importantes. Tercero, la empresa debe indicar en qué se distingue de su competidor. b) Proporcionar el Valor del Producto En este contexto, se inicia el marketing táctico, es decir se transforman las ideas en acciones de corto plazo. Es necesario resolver cómo se presentarán las especificaciones tangibles del producto y sus servicios. Se debe establecer el precio objetivo y se debe establecer como se elaborará y distribuirá el producto. En esta etapa se desarrollan las características específicas del producto, precios y distribución. Desarrollo del Producto. Consiste en definir y desarrollar el producto propiamente tal, considerando los atributos que tendrá, las exigencias del cliente en perspectiva, las normas vigentes, entre otras consideraciones. Por ejemplo, Proporcionar el Valor del Producto Desarrollo del Producto Desarrollo del Servicio Fijación de Precios Producción Distribución Figura 3.11: Acciones a Seguir en la Fase de Proporcionar el Valor (Marketing Táctico) Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 171 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS si se va a ofrecer ‘miel de abejas’, habrá que definir las características y tamaño del envase (vidrio, cartón encerado, plástico, a granel, envases de 1 kg, 140 gr, otro), si se trata de un tipo especial (miel orgánica, miel de ulmo) o es genérica, entre otras cualidades. Desarrollo del Servicio. Para permanecer en el mercado, siempre los productos deben ir ‘cubiertos’ con algún servicio asociado, tales como servicio de post-venta, reposición, entrega a domicilio, entrega 24 horas, información telefónica, garantía, entre otras muchas posibilidades. Por ejemplo, en el caso de la venta a almacenes de productos elaborados (mermeladas o quesos), un adecuado servicio es la reposición y promoción en el punto de venta a través de envases, exhibidores y letreros atractivos (‘merchandising’22/). Qué tan arriba fijar el precio por sobre los costos es una de las mayores dudas en comercialización Fijación de Precios. En alguna medida, el precio determina el segmento al cual se quiere llegar. Sin lugar a dudas, el precio debe estar ubicado por sobre los costos del producto, pero qué tan arriba será determinado sobre la base de otros criterios. Producción. Este punto implica definir si la producción será realizada por la propia empresa, si será tercerizada o si sólo una parte será de elaboración propia, y otra será adquirida a terceros. También implica conocer la escala o volumen de producción, las tecnologías a aplicar, los ciclos de producción, la estacionalidad, entre otros elementos a considerar. Distribución. Este punto implica definir si los productos serán entregados en cada punto de venta minorista o por el contrario, se le entregará a un distribuidor mayorista. Otra opción es llegar directo al consumidor final. Una vez definida la opción, surgen nuevas situaciones a resolver, tales como si la distribución 22/: Merchandising es el conjunto de actividades basadas en la exhibición y ayudas visuales adecuadas para estimular e influir directamente sobre la decisión de compra del consumidor potencial en el respectivo punto de venta. Por ejemplo, significa poner un exhibidor con letreros que den información al consumidor. 172 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA propiamente tal será efectuada con personal propio o será entregada a una empresa especializada, etc. c) Comunicar el Valor En esta fase, el marketing táctico se aplica en las actividades operacionales de comercialización, utilizando la ‘Fuerza de Ventas’, la ‘Promoción’, la ‘Publicidad’ y otras herramientas de comunicación para informar al mercado acerca del producto y sus atributos (Figura 3.12). Fuerza de Ventas. Corresponde al nexo directo y personal con los clientes. La persona que llevará a cabo las ventas ‘es la empresa misma’ para muchos de sus clientes. A su vez, este vendedor traerá ‘información de inteligencia’ muy necesaria acerca del mercado y los clientes. Por ejemplo, cuando se venden mermeladas artesanales, podrá observar que los envases preferidos son los de determinado volumen y sabor, lo cual ayudará a incrementar la producción de ese tipo de producto. Promoción. Es uno de los instrumentos fundamentales del marketing con el que la empresa persigue transmitir las cualidades del producto a sus clientes, para que éstos se vean impulsados a adquirirlo. Por tanto, consiste en un mecanismo de ‘transmisión de información’. Comprende el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan para lograr informar, persuadir y hacer recordar el producto al público objetivo. Se dice que el huevo de gallina es el más vendido porque, a diferencia de los patos, la gallina cacarea cada vez que pone un huevo. Por ejemplo, se pueden dejar ‘muestras gratis’, ‘hacer descuentos por volumen’, se visitan potenciales compradores, entre otras posibilidades. Comunicar el Valor Fuerza de Ventas Promoción de Ventas Publicidad Figura 3.12: Acciones a Seguir en la Fase de Comunicar el Valor (Marketing Táctico) Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 173 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Publicidad. La publicidad obedece a la necesidad de llegar a un público bastante amplio, a través de una comunicación masiva pero a costos razonables, lo cual le diferencia notablemente de la Promoción, la cual es más ‘personalizada’. La publicidad es pagada y se efectúa a través de los diversos medios de comunicación: radios locales, canales de TV locales, diarios, revistas, folletos, volantes, carteles, letreros. En el caso de la pequeña agricultura, de preferencia, estas acciones se deberán efectuar cuando se estén ofreciendo productos o servicios orientados al consumidor final, tales como camping, turismo rural, flores, artesanías, licores, dulces, entre otros. Como se observa, la ‘Agregación de Valor’ en comercialización comprende esfuerzos en diversos momentos y áreas de la empresa, los cuales van desde una buena identificación del mercado meta, hasta establecer las acciones que se efectuarán para dar a conocer las bondades de los productos y sus atributos que los harán ser preferidos ante sus competidores. Los productos de la pequeña agricultura poseen atributos diferenciadores que deben ser destacados Los pequeños empresarios agrícolas deben avanzar en aprender a dar valor agregado a sus productos a través de técnicas modernas de marketing, porque sus productos poseen diversos atributos diferenciadores respecto de la producción ‘industrial’, mucho de ellos pueden hacerles preferidos por los consumidores. 10.3 Planificación de Programas de Comercialización En este punto la estrategia de comercialización debe transformarse en un programa de marketing, donde se toman decisiones básicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla comercial (‘mix comercial’) y asignación de marketing (reparto del presupuesto para marketing). En comercialización los recursos económicos más utilizados son el capital y la mano de obra. En tal sentido, el primero de ellos está asociado a financiamiento operacional, de infraestructura y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso humano que participa de este proceso. 174 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA En este contexto, las funciones de la administración son totalmente traspasables al proceso comercial, es decir, debe existir una planificación que se constituya en el eje conductor en el cual estén definidas las líneas de acción del proceso comercial. La planificación permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfacción de los consumidores y la consecuente rentabilidad del negocio. Por ejemplo, un grupo de pequeñas agricultoras están interesadas en desarrollar una producción de flores, debido a que poseen bajas superficies (terrenos menores a 4.000 m2), por clima se cultivan flores en la zona y pueden recibir al apoyo del Estado para materializar la iniciativa (Indap, Fosis): ¿Qué producir? Considerando como premisa básica la producción de flores, la duda apunta a saber cuál especie, elegir dentro las más promisorias, como crisantemos, gladiolos, lillum y, que pueden ser producidas bajo plástico en la zona en que se encuentran. ¿Cómo preparar el producto para la venta? Bajo el supuesto que podrán producir flores bajo plástico, una vez listas para la cosecha se requerirá realizar procesos de packing acorde a las pautas del mercado, los medios de transporte, los envases y la logística de venta (comunicaciones, información, operaciones de compra y venta, modalidades de pago, etc.). ¿A quién comercializar? Por el volumen de flores a producir se visualizan como posibles canales comerciales la venta mayorista en Santiago (se reciben menores precios pero se transan mayores volúmenes), las florerías en las dos ciudades cercanas, las pérgolas de flores de los cementerios, y la venta directa en algunas ocasiones especiales (‘Día de la Madre’, ‘Graduaciones de Colegios’, ‘Matrimonios’, ‘Día de Todos los Santos’, ‘Día de los Enamorados’, etc.). Una vez que se ha realizado la planificación se comienza con la organización de los recursos que intervendrán en el proceso comercial (personas, capital, materiales, transporte). Entonces, en función de la demanda se comienzan a organizar los recursos requeridos. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 175 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Antes de iniciar un plan comercial, es necesario ‘conversar’ con los agentes ya instalados en el mercado Generar los contactos: Para definir cómo preparar el producto para la venta (unidad de venta, envases, calidades, días de entrega, otras características), se deberían establecer contactos formales con los compradores mayoristas de Santiago, las Florerías de las ciudades cercanas y los comerciantes en las pérgolas de cementerios. Recursos. Deberá evaluarse la construcción de un packing para las flores, donde serán seleccionadas por distintos criterios (largo de vara, número de botones, color, etc.). Así también deberán efectuarse pronósticos de producción, tanto en volumen como en fechas de salida. Transporte. Habrá que asegurar un transporte óptimo para que el producto llegue en buenas condiciones y en el tiempo planificado al mercado de destino. Hay que recordar que el período en que llegue el producto al mercado es fundamental para una gestión exitosa, los retrasos pueden implicar pérdidas considerables. Posterior a la organización de los recursos, éstos se disponen para enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por ejemplo, en el caso de que se obtengan las flores para el Día de la Madre, es importante que con tiempo se tenga organizado el sistema de packing y se generen compromisos con los distintos actores (productor, packing, proveedor de materiales de embalaje, transporte, comprador mayorista). Es decir, anticipadamente se deben adquirir y contratar los materiales y servicios que permitan conectar la producción de flores con el empacado y la posterior venta. Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el proceso comercial. Para ello se deben dirigir los recursos de manera de ‘hacer andar el negocio’. En resumen, se concretan las actividades señaladas anteriormente; por ejemplo, se ejecutan todos los subprocesos: cosecha de flores, envío al packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento de éste, procesamiento, transporte a mercado de destino, trámites operacionales, venta y cobranza. Por último, en cada una de las actividades del proceso comercial se debe llevar a cabo un control, que permite 176 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA verificar si lo que se está haciendo está bien o mal y, si está mal, se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el packing no está recibiendo el volumen de flores planificado debido a una caída en la producción, se puede tomar la decisión de ‘atacar’ o enfrentar sólo a los clientes de mejores perspectivas, informando a los restantes que no se podrá cumplir lo prometido. 10.4 La Infraestructura Asociada al Proceso de Comercialización En el proceso de marketing resulta fundamental contar con recursos e infraestructura de apoyo que posibiliten una gestión comercial exitosa. En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo del sector agropecuario están asociadas a la apertura de nuevos y mejores mercados, como también a la mantención de los actuales, tanto en el ámbito interno como internacional. En este sentido, otorga una ventaja competitiva el que se cuente con sistemas de: Estandarización de productos, normalización y equipos que posibiliten ofrecer al mercado un producto de características organolépticas y de calidad que sea preferido por los consumidores. Embalaje, cajas, bolsas, generadores, maquinarias de envasado. Gestión integral de la comercialización, disposiciones de personal, máquinas y equipos coordinados eficientemente en función del proceso comercial. Almacenaje y refrigeración, plantas adecuadas a los requerimientos de volumen y calidad de los productos a comercializar. Comunicaciones, redes telefónicas, fax, Internet, correo electrónico. Información de mercado, precios, volúmenes, mercados de destino, posibilidades de nuevos negocios, colocación de productos. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 177 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Financiamiento, bancos u otro sistema de financiamiento que opere en forma eficiente (leasing, factoring, anticipos, otros). Transporte marítimo, terrestre y aéreo, espacios y reservas. Recursos humanos calificados en los diferentes niveles del proceso comercial. Logística, profesionales que planifiquen, controlen y apoyen la gestión comercial. Gestión comercial, profesionales y técnicos que asegure una gestión comercial eficiente. Seguros contra riesgos físicos y de mercado. Infraestructura y equipos, como por ejemplo, plantas de faenamiento de ganado acorde a las exigencias de calidad actuales y futuras. Comercialización mayorista, ferias ganaderas y hortofrutícolas. Sanidad vegetal y animal (SAG). Apoyo público a las diversas iniciativas (Indap, FIA, ProChile, Corfo, entre otros). Si bien Chile cuenta con cada uno de los puntos mencionados, el empleo de ellos por parte de los distintos agentes del sector agropecuario es muy diverso. Es así que la pequeña agricultura debe profundizar el conocimiento y utilización de los sistemas de apoyo señalados. 10.5 Decisiones de Marketing en Productos Una vez que se ha seleccionado el mercado, determinadas las oportunidades y riesgos que posee, y conocidos los consumidores, se deben analizar las decisiones centrales de marketing relacionadas con el desarrollo del negocio. El marketing, principalmente involucra decidir cómo se manejarán cuatro aspectos: el ‘Producto’, el ‘Precio’, la ‘Promoción’ y la ‘Plaza’ (‘Las Cuatro P’). 178 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 10.5.1 El Producto en Marketing Para entender qué es un producto, se debe reconocer que los consumidores, por definición, tienen necesidades que desean satisfacer y además, poseen un ingreso para materializar ese deseo en una demanda. ‘Producto’ es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Como las necesidades pueden ser complejas, por ejemplo de ‘seguridad’, el producto deberá ‘vestirse’ de atributos tangibles e intangibles, que otorguen esa condición buscada. Es el caso de las hortalizas ‘regadas con agua de pozo’, que a los atributos de nutrición, sabor, color, frescura, agrega el de ‘seguridad’. Lo que se vende es la promesa de cumplir las expectativas del consumidor. Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una combinación de los tres. En general, lo que se vende es la promesa de cumplir las expectativas del consumidor. Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer características que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor. Por lo señalado, se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y comerciales de los productos, como: Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas y esperadas por los consumidores. En la actualidad y a futuro, dados los escenarios de competencia y competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su permanencia en el tiempo son reglas obligadas para subsistir. Su control debe ser eficiente para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes. La excelente calidad y su permanencia en el tiempo son reglas obligadas para subsistir. Un productor de leche, detecta en su proceso de ordeño que dos de sus vacas poseen una mastitis, lo cual podría afectarle toda la producción. Esto lleva a que exista la obligación de ordeñar separadamente dichas vacas, para evitar mezclar esa leche con la producción de las vacas sanas. Si no actúa en esa forma, toda la leche será ‘castigada’, reduciendo el precio pagado por la planta, llegando incluso al riesgo que no se la reciba, rechazando la producción. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 179 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Si no se cuida la calidad, se recibirán bajos precios ¿Qué hacemos? Para corregir lo anterior y cuidar el negocio, habrá que revisar el proceso de manejo de las vacas, para buscar las causas de la mastitis y corregir el aspecto que está ocasionando el problema, así se cuidará el negocio. En el caso que no se solucione el problema, las pérdidas de corto y largo plazo pueden ser considerables. Lo señalado, en la realidad, por no ser enfrentado adecuadamente por los pequeños productores, hace que su leche sea pagada sólo al ‘precio base’, sin recibir los premios por los diferentes indicadores de calidad (células somáticas, UFC, otros) con que se estimula a los buenos productores. Diseño. Es el resultado de cómo se concibe, planifica y elabora un producto. Frecuentemente, la posición que ocupan algunos productos en el mercado está dada por el estilo del producto más que por su valor intrínseco. Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisión de compra de los usuarios de bienes de consumo, dado que es un fuerte elemento de atracción. Por ejemplo, los piscos de color amarillo pálido son preferidos respecto de los cristalinos. Actividad de Diseño que se Realiza en las Empresas Vitivinícolas El producto esencial o genérico de las empresas vitivinícolas es el ‘vino base’ que se encuentra a granel en las cubas o barricas, ya sea varietal, reserva o mezcla (‘assemblage’). Una vez elaborado el ‘vino base’ viene una fase de incorporación de valor, con grandes esfuerzos por desarrollar un producto que satisfaga los requerimientos de los consumidores. Estos esfuerzos implican tomar decisiones respecto del diseño de la botella, la etiqueta, el rotulado (el texto incluido en la etiqueta), la cápsula, el corcho, entre otros. ¿Qué decisiones debe tomar una empresa vinícola respecto del diseño del producto? Esta tarea implica abarcar, entre otros, los siguientes atributos: Botella: tipo, calidad y color del vidrio, contenido. Tapón: corcho natural, colmatado o sintético, con o sin impreso. Cápsula: plomo, complex (mezcla de aluminio y PVC) y termocontraíbles (PVC) Etiqueta y Contraetiqueta: diseño, colores, material, forma, textos, etc. Caja Individual: sí o no, material, diseño. Caja Mayorista: 6 ó 12 botellas, diseño, material. 180 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Tamaño o calibre. Un producto debe ser útil y cómodo para ser usado y cumplir plenamente con la función que le corresponde. El tamaño y calibre muchas veces están determinados por los gustos y preferencias de los consumidores, lo cual lleva implícita una toma decisión productiva. En otros casos el tamaño y calibre deben estar relacionados con el tamaño de las viviendas y de los artefactos relacionados con la manipulación y preparación de los alimentos. Por ejemplo, el éxito de las ‘sandías individuales’ se origina en que su tamaño es adecuado a las personas o parejas que viven solas en departamentos pequeños. Envase. Se considera como envase todo lo que sirve para contener el producto: envoltorio, bolsa, caja o recipiente. El envase se creó con la finalidad de proteger al producto, sin embargo hoy día también tiene una importante función de promoción. Las principales funciones del envase son: Dar una protección adecuada al producto, Práctico para su manejo, Ofrecer un máximo de comodidad al uso del consumidor, al abrirlo y almacenarlo, Fácil de identificar, Que sea distintivo, Que facilite la manipulación del producto. Debe considerarse, además, que el envase debe ser dinámico, o sea, debe ser factible de modificar según las necesidades y preferencias de los consumidores. En la decisión del envase a utilizar es necesario tener en cuenta: Los gustos y preferencias de los consumidores El mercado meta al cual llegará el producto La competencia de los productos sustitutos El costo del envase La complementación con otros productos Marca. Es el nombre o combinación de letras y números usados para identificar un producto determinado, de una Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 181 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS ¿Qué es una Marca Comercial y para qué Sirve? Bajo la denominación de marca comercial se comprende todo signo visible, novedoso y característico, que sirva para distinguir productos, servicios, establecimientos industriales o comerciales. Una marca comercial sirve, respecto de los productos, servicios o establecimientos que distingue para: · Identificar frente a la competencia. · Indicar la procedencia empresarial. · Señalar calidad y características constantes. · Realizar y reforzar la función publicitaria. ¿Cuáles son los Requisitos para Solicitar e Inscribir una Marca Comercial? Básicamente se debe cumplir con un procedimiento que se inicia con la presentación de una solicitud de marca ante el Departamento de Propiedad Industrial, dependiente del Ministerio de Economía. Para mayores consultas visitar www.dpi.cl. Extractado de www.dpi.cl empresa específica. La marca tiene un significado para el consumidor, por cuanto sintetiza una serie de atributos del producto que son valorados por el. Es tan importante que, en algunos casos, la marca se vende primero que el producto, o sea, muchas veces la decisión de compra se basa en la marca y no precisamente en el producto. Existen una serie de razones que justifican el uso de una marca comercial en la ‘Estrategia de Marketing’. Algunas de ellas son: incrementa la posibilidad de repetir una venta, disminuye la relevancia de la competencia de precios, facilita la estabilidad y seguridad de los productos de una empresa, permite mayor control sobre los canales de distribución, etc. 10.5.2 El Ciclo de Vida del Producto El ‘Ciclo de Vida de un Producto’ se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo compran o lo prefieren, respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado en que esto ocurre dependerá del conjunto de decisiones de 182 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA marketing que adopta la empresa, en particular de su política Todos los productos poseen de precios y de promoción. Al analizar las decisiones que se tomarán respecto del producto, es esencial considerar que todos los productos poseen un ‘Ciclo de Vida’. Esto quiere decir que todo producto tiene una vida útil limitada por la aparición de sustitutos y por el grado relativo de saturación en el mercado. Hay que conocer la ‘Etapa del Ciclo de Vida’ en que se encuentra el producto, para establecer la mejor estrategia de comercialización, ya que la situación competitiva variará según la etapa en que se encuentre el producto. un ‘Ciclo de Vida’ El decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar que: Los productos tienen una vida limitada. Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes para el vendedor. Las utilidades generadas en distintas las etapas del ciclo de vida del producto son diferentes. Los productos requieren distintas estrategias de marketing, finanzas, producción, compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida. La mayoría de los productos siguen un ciclo de vida en forma de “S” que considera las siguientes etapas: Desarrollo. En esta etapa el producto está en ‘incubación’, no se lanza aún al mercado y sólo se hacen pruebas técnicas y comerciales para indagar sobre sus posibilidades de aceptación por el mercado. En esta etapa, las empresas pueden gastar enormes cantidades de dinero y no llegar al mercado con un producto. Introducción. El mercado no conoce el producto y por tanto, se debe hacer un fuerte esfuerzo en darlo a conocer y captar los primeros clientes. Debido al bajo nivel de operaciones, el costo de producir cada unidad es alto, con lo cual los precios del producto en introducción también son altos. A pesar del alto precio, la rentabilidad es negativa y hay que seguir invirtiendo en dar a conocer el producto y obtener los primeros clientes. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile En la etapa de ‘introducción’ los productores deben invertir fuerte en promoción 183 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS El Ciclo de Vida de un Producto El Ciclo de Vida de un Producto posee cinco etapas que se caracterizan por: 1 Desarrollo (de un nuevo producto): es un período caro y de resultados inciertos no se perciben ingresos por venta es un periodo de pérdidas netas el producto aún no se encuentra en el mercado 2 Introducción supone altos costos de promoción y publicidad el nivel de ventas es reducido el producto es desconocido para la mayoría el balance es de pérdidas netas 3 Crecimiento se reducen los costes debido a economías de escala los volúmenes de ventas aumentan significativamente el producto es conocido cada vez por más personas se empiezan a percibir beneficios en forma creciente 4 Madurez la estrategia es volumen y calidad a bajo costo se alcanzan los niveles máximos de ventas las ventas se hacen por reposición el consumidor es conocedor y exigente en calidad los precios tienden a caer debido a la proliferación de productos competitivos se alcanza la mayor rentabilidad 5 Declinación u Obsolescencia las ventas caen los precios bajan los consumidores se cambian a los sustitutos los beneficios se reducen 184 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA En esta etapa es importante reconocer estas posibles pérdidas y luchar más por el reconocimiento del producto o la marca en el mercado que por los posibles beneficios de corto plazo. En general, en esta etapa los precios de los productos siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo ideal, es que el producto no permanezca mucho tiempo en esta etapa. Crecimiento. El producto logra una favorable acogida en el mercado. Las ventas y utilidades aumentan significativamente, el precio tiende a bajar, hay mayor volumen de ventas, sistemas de producción más eficientes, menos número de modificaciones a los productos y nuevos competidores en el mercado. La empresa persigue mejorar el producto, entrar en nuevos segmentos de mercados y distribución. Los consumidores por ser ‘nuevos’ en ese producto, tienden a ser poco exigentes. Maduración. Existe una alta competencia, la tasa de crecimiento del mercado decrece y se estabilizan las utilidades, las empresas que no logran reducir sus costos desaparecen y así se reduce el número final de los competidores. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de las ventas, incluyendo modificaciones en su marketing. En la etapa de ‘crecimiento’ los productores deben preocuparse de abastecer la demanda En la etapa de ‘maduración’ los productores deben preocuparse de la calidad y bajos costos En las fases más avanzadas de la etapa, los consumidores, en su gran mayoría, ya han adquirido el producto y las nuevas ventas se realizan por ‘reposición’. El consumidor conoce bien el producto y es exigente. La entrada de nuevas empresas al mercado es muy difícil. La estrategia es obtener productos de calidad y a bajos costos de producción; las empresas que no logran esto deben retirarse del mercado. El éxito de las ‘ventas de reposición’ está dado por el estrecho contacto que se debe mantener con el mercado, para que el consumidor al sustituir el producto que ya compró anteriormente, no adquiera uno similar de otra marca o, peor aún, se cambie a los nuevos productos sustitutos de tecnología superior. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 185 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Por los altos volúmenes de venta, canales comerciales consolidados y consumidores conocedores, la industria obtiene grandes beneficios económicos. Obsolescencia o Declinación. El producto debe dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede deberse a factores técnicos, cambios en los hábitos de los consumidores, crisis económica, productos sustitutos innovadores, etc. Se considera una etapa inevitable que debe ser prevista para poder mantener una posición competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando un producto quedó obsoleto, la empresa ya debe tener otro que haya sido aceptado por el mercado. Al final del Ciclo de Vida de un producto, se debe tomar la decisión de rejuvenecerlo (re-crear el producto, darle nueva vida), o bien, decidir la ‘salida del producto’ (eliminación). La primera decisión debe estar asociada a cambios significativos que alteren favorablemente la percepción del consumidor hacia el ‘nuevo producto’. Muchos productos pueden ser ‘rejuvenecidos’ con una estrategia adecuada Un claro ejemplo de ‘rejuvenecer el producto’ fue el caso de las lechugas, luego de aparecer el cólera en Chile. La contaminación del producto implicó ‘la muerte de las antiguas lechugas’, regadas con agua de canales y sin mayor preocupación por las condiciones sanitarias. Los productores realizaron mejoras radicales en sus sistemas productivos, especialmente, en cuanto al riego (agua de pozo), lavado y envasado, de tal manera que se dio vida a ‘la nueva lechuga’, que cumple con los nuevos atributos exigidos. En virtud de lo anterior, y dado el escenario descrito hasta el momento, es necesario considerar las estrategias genéricas respecto de la toma de decisión en la comercialización del producto. Estas estrategias se refieren a: Diferenciación del producto. Consiste en crear una imagen favorable del producto basada en factores subjetivos o sicológicos, como por ejemplo darle una marca o un ‘nombre’, lo cual apunta a simular que se trata de un producto único en el mercado, distinto de su competencia y con atributos que le distinguen. Segmentación del Mercado. Es adecuar el producto a las necesidades y deseos de grupos de consumidores con 186 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA similares gustos y preferencias como también similitud en sus niveles de ingreso. Esto permite a la empresa aplicar una política de discriminación de precios, cobrando precios según la disposición a pagar que tengan los consumidores en cada segmento. Liderazgo en Costos. La política es obtener bajos costos de producción, lo cual se puede lograr por altos volúmenes de producción, economías de escala, rígidos controles de costos y gastos indirectos, evitar cuentas marginales, aumentar la productividad de la mano de obra, reducir la permanencia de los inventarios, entre otras prácticas. Para reducir los costos, el primer paso es conocer el detalle de ellos. La estrategia a seguir está muy asociada al momento en que se encuentra el producto dentro de su Ciclo de Vida, si el producto se encuentra en la etapa de ‘Introducción’, la estrategia estará orientada a dar a conocer el producto, mientras que si está en la etapa de ‘Madurez’, la estrategia más conveniente será aplicar tecnología de reducción de costos e incrementos de calidad total. Por lo anterior, antes de fijar la estrategia, convendrá hacer un análisis respecto de la etapa en que se encuentra el producto a ofrecer. 10.6 El Precio El precio depende básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser adaptado a los costos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado. La determinación del precio dependerá del mercado en el cual la empresa está operando, así como de su tamaño, sus metas y objetivos, además de la etapa en el Ciclo de Vida en que se encuentre el producto. No obstante, para todas las empresas, independiente del producto que ofrecen, hay preguntas claves que se deben responder: ¿Cómo se asigna el precio por primera vez? ¿Cómo se va adaptando el precio con el tiempo? ¿Cuándo se debe cambiar el precio y cómo debe responder este cambio a la competencia? Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 187 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 10.6.1 Fijación de Precios Fijar el precio de venta es una tarea compleja que debe ser bien analizada Para una empresa existen dos posibilidades: puede fijar sus precios porque participa en un mercado en el cual el producto se diferencia de los otros existentes, o bien, es ‘tomadora de precios’ porque los restantes productos son iguales a que ofrece (caso agrícola). Para cuando la empresa puede fijar sus precios, existe una serie de criterios para determinar el precio a cobrar. 1. Selección del objetivo de la fijación de precio. Una vez determinado el ‘mercado meta’, se deben determinar los objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del producto y su posicionamiento en el mercado. Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa para fijar un precio se encuentran: a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que se basa en que los ingresos cubran los costos variables y algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el mercado, siendo la sobrevivencia más importante que las utilidades. A largo plazo la empresa deberá asegurar el valor. Un caso muy frecuente en la agricultura se da cuando caen los precios en el mercado y, entonces, el agricultor procurará vender a un precio que, a lo menos, le cubra sus costos directos. b) Máximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel nivel que maximiza las utilidades actuales, considerando que la demanda y los costos están relacionados con el precio que se establece. Se elige el máximo precio que los consumidores están dispuestos a pagar. En este punto, se asume que la empresa conoce su demanda específica, sus funciones de costos, la competencia, las restricciones legales y otras variables comerciales relevantes. c) Máximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando el ingreso que se pueda obtener por las ventas. d) Máximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las ventas unitarias considerando que un mayor volumen de ventas genera menores costos unitarios y mayores utilidades a largo plazo. Se utiliza la fijación de precio para penetrar 188 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA el mercado (se fija el precio más bajo asumiendo que el mercado es sensible al precio). Un precio se puede establecer bajo cuando el mercado es muy sensible al precio y con esto se estimula el crecimiento del mercado, cuando los costos de producción y distribución disminuyen con la experiencia o cuando un precio bajo inhibe la competencia real y potencial. e) Máxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos para cubrir el mercado de acuerdo con los beneficios competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos disponibles. Esto tiene sentido bajo las siguientes condiciones: Que suficientes compradores tengan una demanda actual elevada, que los costos unitarios de producción de un volumen pequeño no sean tan altos como para anular la ganancia, que el elevado precio inicial no atraiga más competidores y que el alto precio apoye la imagen de un producto superior. f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio elevado dada la calidad superior del producto, con lo cual apunta al segmento de consumidores más exigentes y dispuestos a pagar más por sus exigencias. 2. Determinación de la Curva de Demanda. Esta acción es aplicable principalmente a las empresas agroindustriales que cuentan con un registro sistemático de precios, volúmenes de venta y precios de los competidores y sustitutos a su producto. Esto por cuanto para que la determinación de la demanda tenga sentido debe estar referida exclusivamente al producto ofrecido por la empresa. Otra consideración importante es que la determinación de la demanda es relevante cuando la empresa no está en un mercado competitivo, es decir, no posee reales sustitutos, por lo cual la empresa puede fijar precios. Por el contrario, si la empresa está en un mercado competitivo, será ‘tomadora de precios’, como es el caso de los productores agrícolas, los cuales sólo pueden aceptar (o rechazar) el precio de mercado, pero no podrá fijar su propio precio. La empresa agroindustrial debe determinar el programa de demanda que muestra las unidades probables que el mercado Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 189 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS le comprará en un periodo determinado a precios alternativos. Las relaciones entre precio y demanda se observan en la ‘Curva de Demanda’. En una situación normal, el precio y la demanda tienen una relación inversa, o sea, a mayor precio, menor cantidad demanda. La Curva de Demanda muestra, para un período determinado, el número de unidades que comprará el mercado a diferentes precios. Existen factores que afectan la sensibilidad de los compradores al precio, por lo tanto los consumidores serán menos sensibles al precio cuando: El producto es exclusivo (efecto del valor único), Cuando existe menos conciencia sobre los sustitutos (efecto del sustituto), Cuando los consumidores no pueden comparar fácilmente la calidad de los sustitutos (efecto de la dificultad de comparación), Cuando el gasto es menor con respecto a sus ingresos (efecto del gasto total), Si parte del costo es compartido con alguien más (efecto del costo compartido), Cuando el producto se usa en conjunto con otros bienes adquiridos con anterioridad (efecto de inversión oculta), Se supone que el producto tiene más calidad, mayor prestigio o más exclusividad (efecto precio-calidad), Precio p1 Cuando no se puede almacenar el producto en el lugar de consumo (efecto inventario). p2 q1 q2 Cantidad Figura 3.13. Movimientos en la Curva de Demanda ante cambios en los precios 190 La empresa debe estudiar y estimar la demanda que posee el producto que se quiere vender pues, además del precio, existen otros factores que la pueden afectar: El precio de los productos sustitutos, el precio de los productos complementarios, el ingreso de los consumidores, las preferencias, UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA variaciones climáticas, conductas y hábitos de consumo, etc.. Por ejemplo, si se trata de de limones, la demanda es fuertemente afectada por el período de Semana Santa, de igual modo ocurre con las cebollas para Fiestas Patrias, en que las personas, por sus hábitos, impulsan la demanda hacia mayores niveles de consumo. Para estimar en cuánto responde la cantidad demandada ante cambios en algunos de los factores, se utiliza el concepto de ‘Elasticidad’. Si la cantidad demanda apenas varía con un gran cambio en el respectivo factor, precio se dirá que se trata de una ‘demanda inelástica’ ente el cambio de dicho factor; en cambio si la cantidad demanda varía en forma considerable ante pequeños cambios se tratará de un producto con una ‘demanda elástica’. Ejemplos de productos de demanda inelástica respecto del precio son el pan, el pasaje de microbuses, papas, carne para cazuela. Por el contrario, son ‘productos elásticos’ las frutillas, el lomo de vacuno, la leche y la mantequilla. Si se supone, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la demanda de un producto sea 0,85; significa que cuando el precio en el mercado por ese producto se incrementa en 1%, la cantidad demandada cae en 0,85%, respecto del volumen que se estaba transando. 3) Estimación de los Costos. En general, cuando la empresa puede fijar el precio de venta de su producto, lo hará considerando que cubra los costos totales y genere utilidades. En la empresa los costos se analizan desde distintos puntos de vista, aunque lo más frecuentes es agruparlos en costos fijos y variables (ver Unidad 2: Contabilidad General y de Gestión). Para fijar los precios la empresa debe determinar cómo varían sus costos en los diferentes niveles de producción. De esta manera puede referirse al nivel de costo medio para establecer su margen de utilidades. 4) Análisis de los Precios y Oferta de la Competencia. Los precios de la competencia definen una orientación clara para la fijación de precios por parte de la empresa, donde se hace necesario analizar tanto los distintos precios como las calidades asociadas a ellos. Es posible que la competencia Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 191 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS tenga productos más baratos, pero que sean de calidades inferiores. Se puede afirmar que mientras mayor es la respuesta de la competencia ante cambios en el precio, menor será el margen de utilidad para la empresa en estudio. 5) Selección de un Método de Fijación de Precios. La empresa selecciona un método de fijación de precio donde los costos totales fijan el piso del precio, el techo lo determina el tipo de demanda del producto. Los precios de la competencia y los precios de los sustitutos son un referente para ubicar su propio precio. 6) Selección del precio final. Una vez determinado el precio, se deberán hacer una serie de consideraciones adicionales para determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar la sicología de los precios, ya que muchos consumidores utilizan los precios como índice de calidad (esto se da en los casos donde existe gran información sobre la calidad), la existencia de precios referenciales que el consumidor conoce, el efecto de la marca, la publicidad, la capacidad de la fuerza de venta, entre otras. Cuando un producto se encuentra diferenciado, se podrán aplicar ‘políticas de precios’. Se debe insistir que sólo la empresa que ofrece un ‘producto diferenciado’ podrá establecer una política de precios, lo cual ocurre en la pequeña agricultura cuando se presenta un producto o servicio elaborado, envasado o diseñados para el consumidor final: quesos, mermeladas, licores, miel, artesanías, empanadas, dulces, paseos a caballo, camping, entre otros. La mayoría de los pequeños productores son simplemente ‘tomadores del precio de mercado’ Por tratarse de mercados muy semejantes a la ‘competencia perfecta’, los agricultores (sean pequeños, medianos o grandes), en general son ‘tomadores de precio’, es decir sólo pueden aceptar o rechazar el precio que se ha establecido en el mercado. En dicha condición es muy relevante tener una adecuada estructura de costos, por cuanto en el corto plazo (en la temporada), cualquiera sea el precio el agricultor deberá aceptarlo, porque ello le permitirá recuperar al menos parte de los costos. La única situación en que ‘no aceptará el precio de mercado’ será en la situación en la cual el precio ofrecido no cubre ni siquiera los costos de cosecha y despacho el mercado. 192 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 10.7 Plaza o Distribución Los canales de distribución pueden verse como conjuntos de organizaciones independientes, involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo. Las funciones de los canales de comercialización son: crear conveniencia, superar las discrepancias, estandarizar las transacciones y el suministro de servicio al cliente. 10.7.1 Crear Conveniencia Son cinco los tipos de conveniencia o creación de valor que se pueden incorporar a un producto (ver punto 11.1): De tiempo. Es tener los productos cuando el consumidor los necesita. De lugar. Tener los productos en los lugares donde el cliente los necesite. De Posesión. Es la condición de adquirir el dominio o propiedad del producto versus otras formas de transacción: comisionista, consignatario, etc. De Forma. Es el nivel de transformación que se le otorga al producto. En el caso agrícola puede ser desde la selección, acondicionamiento, el fraccionamiento, envasado, hasta la industrialización. De Información. Es otorgarle o proporcionarle al consumidor la información respecto de los atributos que posee y distingue el producto, por ejemplo ‘sano y saludable’. Cada canal comercial posee distintos puntos o eslabones, cada uno de ellos le agregará valor a los productos por uno o más de los puntos señalados. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 193 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 10.7.2 Superación de las Discrepancias Los intermediarios de cada ‘Canal Comercial’ compran grandes cantidades de muchos productores y las descomponen en variedades más amplias (surtidos) y en cantidades más pequeñas (fraccionamiento), disponiendo los productos en las unidades que quieren los consumidores. Por tanto, los intermediarios desempeñan un importante papel para ajustar la oferta y la demanda, ayudando a superar dos discrepancias. La primera es la ‘discrepancia de cantidad’ y la segunda es la ‘discrepancia de surtido’. La ‘superación de las discrepancias de cantidad’ se refiere a las distintas unidades de oferta y demanda que efectúan necesidades productores y consumidores. Un ejemplo de esto es cuando un productor de tomates produce dos hectáreas, obteniendo cerca de cien toneladas, pero el comprador sólo quiere comprar dos kilos. En otro caso, la discrepancia surge por la variedad de lo ofrecido, por ejemplo un productor sólo vende uva de las variedades Thompson Seedless y Red Globe, pero los consumidores de frutas también demandan duraznos, frutillas, mandarinas, sandías, manzanas, plátanos y otras frutas. El punto de venta debe tener una canasta surtida de productos que ofrezcan los beneficios que el cliente busca. 10.7.3 Estandarización de las Transacciones La ‘Estandarización de las Transacciones’ se refiere a que en muchas situaciones de compra hay ítems que no son negociables para el cliente. Por ejemplo, al ir a la feria a comprar una lechuga, el cliente no podría comprar media lechuga u obtener una garantía escrita por la calidad de la lechuga o devolver la parte que no usó de ella. Las operaciones comerciales han alcanzado ciertos niveles de acuerdo sobre un sinnúmero de aspectos, tales como la unidad de venta, definición de calidades, entre otros parámetros que permiten un dialogo fluido entre las partes. 194 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 10.7.4 Suministro de Servicios al Cliente El ‘Suministro de Servicios al Cliente’ se refiere a todas las prestaciones que se adicionan al producto, tales como el despacho o entrega, instalación, reparación, repuestos, reposición, pago diferido, entre otros posibles servicios. En el mundo agrícola un servicio interesante para la introducción de productos que se desea promover, es la entrega de recetas de cocina informando respecto de sus diversos usos. Un ejemplo reciente de nuevos servicios que se está generalizando entre los proveedores, es el bodegaje de los agroquímicos: un agricultor compra un volumen de productos, pero va retirando sólo los que requiere y, de ese modo se evita el deterioro o los costos de mantener stock en el predio (construcción de bodegas sujetas a las exigencias de BPA’s, pérdidas por deterioro, vencimiento, robos, entre otros). 10.7.5 Canales de Comercialización e Intermediarios Los canales de comercialización son muy variados pero, en general, se clasifican en canales para bienes de consumo y canales para productos. Ellos se componen principalmente de productores, intermediarios y consumidores finales. Los intermediarios reciben nombres genéricos como: ‘intermediarios mercantiles’ (mayoristas y minoristas), ‘agentes intermediarios’ (corredores, agentes de ventas, etc.) y ‘facilitadores’ (transportistas, agencias de publicidad, bancos, etc.). Cualquier decisión sobre los canales de comercialización que se utilicen, afectará directamente los costos y, generalmente, son compromisos a largo plazo que adquiere la empresa con otras firmas. Entender los canales de comercialización y cómo afectan al producto y cuáles son las funciones que ellos realizan, permite obtener beneficios al disponer de más antecedentes. Para esto hay que responder algunas preguntas: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 195 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Los ‘intermediarios‘ cumplen importantes funciones en la comercialización de los productos ¿Por qué se usan intermediarios? En general, en el mundo agrícola existe una crítica generalizada sobre los intermediarios. Sin embargo hay que reconocer que ellos realizan varias funciones que deben ser asumidas para una fluida comercialización de los productos: Porque el intermediario proporciona los recursos económicos, financieros o de información necesarios para comercializar directamente, elementos que el productor no posee. Porque el intermediario posee la accesibilidad y rapidez necesaria para efectuar una entrega oportuna de los productos al mercado, dada la red de contactos comerciales que poseen. Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesión para los clientes que usarán los productos. Porque el intermediario posee el financiamiento para mantener inventarios, asumir los riesgos de comercialización del producto, almacenamiento y transporte de los productos desde el productor al consumidor final. Porque ellos cumplen varias funciones de importancia en la comercialización: Recogen y difunden información, desarrollan y diseñan la comunicación respecto de la oferta para atraer a los clientes, negocian sobre precios finales y otras condiciones de la oferta, son la retrocomunicación de las intenciones de compra hacia el productor, pagan sus facturas a los proveedores a través de instituciones financieras y existen transferencias reales de propiedad de los productos. ¿Cómo se decide sobre el diseño de un canal? Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender dónde, por qué, qué, cuándo y cómo compran los clientes. Los canales producen seis tipos de servicios: 196 1. Tamaño del lote, es la cantidad de unidades que el canal le permite comprar al consumidor. 2. Tiempo de espera, es el tiempo promedio que debe esperar un cliente para recibir el producto adquirido. 3. Comodidad en distancia, es el grado en que los canales UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA facilitan la compra del producto, o sea, que tan cerca está el punto de venta del cliente. 4. Variedad del producto, es el surtido del producto que Las características entrega el canal al cliente. propias del 5. Respaldo de servicio, son los servicios agregados que entrega el canal (instalación, envío, reposición, garantías, reparación, devolución de dinero ante fallas, etc.). 6. Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que los costos totales de los procesos comerciales se reduzcan. producto es un factor a considerar en el canal comercial de que utilice Para resolver cuál canal comercial es el más apropiado para orientar hacia esa vía los productos de una pequeña empresa agrícola, primero hay que identificar y evaluar las principales opciones según: a) Las características propias de cada producto. Existen ‘Productos muy perecederos’ que requieren de canales directos, como es el caso del mote fresco; ‘Productos de manejo difícil’, como las hortalizas y frutas frescas, que requieren de canales que disminuyan los tiempos de transporte, dispongan de cadenas de frío y exige un manejo del producto en el lugar de origen; ‘Productos no estandarizados’, que se venden por representantes directos de venta los cuales deben negociar las especificaciones de cada unidad de producto, por ejemplo la venta de un sistema de riego; ‘Productos que requieren instalación y/o mantenimiento’, por ejemplo la compraventa de una cámara de frío; etc. b) Las características competitivas del producto y la política de distribución. Existen tres políticas posibles: 1. Distribución intensiva, abastecer de productos en numerosas plazas, ejemplo de ello es la distribución de pollos broiler, los cuales se encuentran en todos los puntos de venta, en las distintas ciudades de Chile. 2. Distribución selectiva, es emplear uno o más intermediarios, pero no todos los que hay. Un ejemplo de esta forma es la venta y distribución de ciertas marcas de vinos, los cuales se venden sólo en determinados locales, 3. Distribución exclusiva, sólo un distribuidor puede encargarse de los productos de la empresa. Esto tiende a dar mejor Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 197 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS imagen al producto y precios más elevados. En el mundo agrícola este caso suele observarse en la venta de algunas maquinarias y tractores, cuya distribución es ‘exclusiva’. La propia empresa deberá evaluarse para saber cuál canal comercial se ajusta más a sus objetivos c) Las características de los intermediarios. Los diferentes agentes comerciales se diferencian entre sí según las actitudes que toman frente al manejo de la promoción, negociación, almacenaje, contactos, créditos, política de precios, condiciones de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios específicos, responsabilidad, etc. Algunos intermediarios se adaptarán mejor a la forma deseada por la empresa, por ejemplo si un productor de frutillas encuentra dos intermediarios: el primero paga al contado contra entrega y con el segundo (que entrega en supermercados), se logra un mayor precio, pero es más exigente y paga a 45 días, ¿cuál será mejor? d) Las características de la empresa. Según los objetivos de largo plazo, los recursos disponibles, las estrategias comerciales diseñadas y la mezcla de producto que posee, la empresa podrá resolver cuál canal comercial es mejor. Por ejemplo, retomando el caso del punto anterior, es posible que la opción de entregar al intermediario que provee supermercados sea más rentable, pero si la empresa no posee capacidad financiera para soportar una espera de 45 días por el pago, esa opción no se ajustará a sus posibilidades. e) Los factores externos. En el macroentorno existen una serie de cambios en las políticas económicas, reglamentaciones, restricciones legales y las condiciones en que opera el mercado. Debido a que los canales comerciales se deben evaluar con cierto horizonte de proyección, es muy posible que algunas vías tengan más perspectivas que otras. ¿Para un grupo de pequeños productores de flores será posible y promisorio invertir en desarrollar Internet como canal comercial? Las exigencias de implementar BPA’s, establecidas en los canales más exigentes (exportación), han llevado a que muchos pequeños productores, especialmente de berries, hayan tenido que terminar con dicho canal, porque las nuevas reglamentaciones se han ajustado a niveles que muchos no pueden alcanzar. 198 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Cada alternativa debe evaluarse bajo criterios económicos, analizando las ventas y costos actuales y potenciales de cada de las opciones, calculando los costos de venta de diferentes volúmenes a través de cada canal, controlando y adaptándose a los distintos tipos de compromisos y exigencias. Cuando una empresa ya ha elegido su canal de comercialización, debe seleccionar a cada intermediario, motivarlo y evaluarlo. La ‘integración vertical’ está creando grandes conglomerados empresariales que dominan toda la cadena En la actualidad los canales de comercialización de productos agrícolas están desarrollando una clara ‘integración vertical’, o sea, bajo una misma dirección, existe un productor, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos es una unidad de negocios independiente, de un mismo grupo propietarios que busca maximizar sus utilidades. Los miembros del canal no tienen control sobre los demás, pero actúan unificadamente, obtienen economías a través de su tamaño y evitan la duplicidad de servicios. Un ejemplo claro en el marcado agrícola nacional lo constituye la empresa Agrosuper que domina y posee participación en todos los puntos de la cadena comercial, desde el abastecimiento de materias primas, hasta la venta final al consumidor. Otra forma de desarrollo de los canales de comercialización es la ‘integración horizontal’. Esta se caracteriza porque dos o más empresas no relacionadas en su propiedad, unen, temporal o permanentemente, sus recursos o programas para explotar una nueva oportunidad de comercialización. Estas empresas generan una fuerte sinergia, debido a que cada una de ellas no es capaz, por sí misma, de enfrentar la oportunidad de negocio que se presenta. Un ejemplo de ello son las empresas que quieren abastecer los mercados externos, para lo cual se asocian y comparten costos, riesgos y beneficios. En la pequeña agricultura se dan muchos casos de experiencias asociativas que, con el esfuerzo conjunto de varios productores, logran enfrentar la comercialización en forma conjunta y de ese modo, participar en un mercado que cada individuo por sí solo no sería capaz de abordar, dadas las exigencias de volumen, entrega, recursos requeridos, conocimientos, procedimientos de cobranza, entre otros muchos aspectos. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 199 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 10.8 La Promoción La ‘Promoción’ está relacionado con los métodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio. Esta área incluye resolver problemas de organización de ventas, publicidad, selección de vendedores, desarrollo de habilidades de venta, efectuar acciones que impulsen al cliente a adquirir el producto, o sea, es la combinatoria promocional. La promoción también considera diversos recursos o herramientas promocionales, tales como realizar descuentos, efectuar concursos, otorgar premios, regalos, hacer exhibiciones, disponer elementos materiales en los puntos de venta, etc. Para llevar a cabo estos métodos se utiliza la ‘mezcla de la promoción’, la que considera cuatro herramientas, principalmente: Publicidad. Es cualquier forma pagada de presentación no personal y de promoción de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado. Por ejemplo, colocar una aviso radial o en la prensa escrita. Es muy frecuente observar anuncios, tanto en medios pagados como en periódicos de avisos gratis, en que pequeños productores ofrecen sus productos, lo cual en la mayoría de los casos contribuye a mejorar la colocación de algunos productos. Promoción de Ventas. Son incentivos a corto plazo que estimulan la compra o la venta de un producto o servicio. Un ejemplo frecuente es ‘lleve dos pague uno’. Relaciones Públicas. Son una variedad de actividades creadas para mejorar, mantener o proteger a una empresa o la imagen de un producto. Venta personal. Es la presentación personal de un vendedor con los posibles clientes, de modo de estimular una transacción. En definitiva, la promoción es un esfuerzo para decirles a los ‘clientes en perspectiva’ que el producto cumple los atributos que busca y, que la empresa que lo ofrece está interesada en satisfacer sus necesidades y efectuar negocios con él. 200 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 10.8.1 Comunicación y Promoción Las principales preguntas a las que debe responder la promoción son: ¿Cómo funciona la comunicación? y ¿Quién debe ser el responsable de su planificación? Para responder a la primera pregunta se describe el esquema general de comunicación de Harold D. Lasswell, citado por Kotler (Figura 3.14). Los principales componentes de este proceso son el ‘Emisor’, que es la parte que envía el mensaje (también conocido como ‘fuente‘ o ‘comunicador’) y el ‘Receptor’, que es la parte que recibe el mensaje que envió el emisor (conocido también como ‘audiencia’ o ‘destino’). Las herramientas del proceso son el ‘Mensaje’, que es el conjunto de símbolos que transmite el emisor, y los ‘Medios’ o ‘Canales de Comunicación’ a través de los cuales se mueve el mensaje del emisor al receptor. Además existen cuatro funciones específicas en este proceso, ellas son: ‘Codificación’, que es el proceso de expresar el pensamiento en forma de símbolos; ‘Decodificación’, que consiste en el proceso por el cual el receptor asigna un significado a los símbolos transmitidos por el emisor; ‘Respuesta’, que es el conjunto de reacciones que genera el receptor después de estar expuesto al mensaje y; ‘Retroalimentación’, es la parte del receptor que éste comunica al emisor. El ‘Ruido’ es la estática o distorsión no planeada que tiene lugar durante el proceso de la comunicación. Emisor Codificación Mensaje Decodificación Receptor Medios Ruido Retroalimentación Respuesta Figura 3.14: Elementos del Proceso de Comunicación. Kotler, 1991. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 201 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante, breve, preciso, exacto y repetitivo; para que el mensaje sea correctamente descifrado y recepcionado por el cliente potencial (el receptor). Para la pequeña agricultura, cuando se dispone de un producto genérico y sin mayor diferenciación, el consumidor elegirá en base al precio. Sin embargo, cuando se dispone de un producto con algún grado de diferenciación, entonces el esfuerzo de promoción puede tener enormes resultados en los volúmenes comercializados, en los precios de venta y, en definitiva, en los resultados de la empresa. Comunicar adecuadamente los atributos de los productos permite obtener las preferencias de los consumidores Cuando la pequeña y mediana agricultura logra generar productos diferenciados, con atributos que les hacen diferentes a los restantes del mercado, puede emplear y abordar sistemáticamente las actividades más avanzadas de la comercialización. Algunos productos que parecen más apropiados para intentar llevar a cabo estas actividades son, entre muchos otros: miel y mermeladas envasadas en unidades para el consumidor final, flores de corte, plantas de vivero (forestales, ornamentales), huevos de campo, quínoa, artesanías (cueros, maderas, crines de caballo, mimbre, etc.), cerámica, plantines, quesos, alcoholes (chicha, licores, vino), algunos productos hortofrutícolas frescos que poseen ciertas características propias (‘Limón de Pica’, ‘Aceitunas de Azapa’, ‘Papas de Carahue’, ‘Frutillas de San Pedro’). Uno de los mecanismos para otorgar valor a los productos es a través de ‘envolver el producto de la información’ que le hará preferido por el consumidor. Comunicar adecuadamente los atributos de los productos permite obtener las preferencias de los consumidores y con ello, aumentar las posibilidades de generar un mayor ingreso por la venta de ellos. Habrá que comunicar al mercado que nuestro producto posee el atributo solicitado (siempre que realmente posea ese atributo). 202 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 11. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas En este punto se aborda el marco conceptual sobre el cual una empresa debe desarrollar un plan de marketing. La aplicación de este marco teórico se desarrollará a través de un estudio de caso de una empresa pequeña agrícola. En virtud de lo descrito a hacer para cada producto que se desea promocionar y vender en el mercado, se debe desarrollar un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas establecidas en cuanto a precios y volúmenes de venta. El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing. El ‘Plan de Marketing’ es un proceso necesario y central que permite definir lo que se hará en cada una en la estrategia de negocio de la empresa, en el corto, mediano y largo plazo, de manera de satisfacer las expectativas de rentabilidad, dando satisfacción al consumidor. 11.1 Un Plan de Marketing diseña la forma en que se enfrentará el mercado El Plan Operacional de Marketing Para alcanzar el éxito comercial con un producto, es necesario plantear previamente un camino a seguir y las acciones que se realizarán. Un plan de marketing sirve como un detallado ‘mapa de ruta’ para la planificación y supervisión de todas las actividades de marketing para los próximos meses y año siguiente y, eventualmente, para períodos posteriores. En consecuencia, el plan está asociado a acciones por ejecutar; ordenándose en subplanes, los que se deberán realizar para cada producto considerado del ‘marketing mix’. El desarrollo de un efectivo plan de marketing comprende el conocimiento de las expectativas del consumidor, lo cual llevará a tomar decisiones sobre: ‘Producto’, ‘Precio’, ‘Plaza (Distribución)’ y ‘Promoción’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 203 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS El Plan de Marketing debe establecer acciones en ‘las Cuatro P’ El plan del ‘Producto’ debe cubrir: El producto y el número de variedades a ofrecer. Los elementos claves de desempeño, rendimiento, resistencia, características técnicas, etc. Especificaciones del producto, en términos de calidad y tratamientos (política de producto, tecnología). Lanzamiento de nuevos productos y nuevas variedades. El plan del ‘Precio’ debe contener: Política de Precios. Márgenes y comisiones en la cadena de distribución. Estructura de descuentos a intermediarios. El plan de ‘Plaza o Distribución’ necesita cubrir: El sistema de distribución que se utilizará. Distribución de almacenamiento intermedio y transporte. Conveniencia otorgada al consumidor. El plan de ‘Promoción’ debe considerar: Envase, tipo y diseño, color, logo e información acerca del producto. Campañas de promoción y publicidad. Materiales promocionales y apoyo a las ventas (trípticos, carteles, letreros, avisos, otros). Demostraciones, entrega de muestras. Coordinación con otras empresas. Además se deberá considerar el realizar una serie de actividades de apoyo a las tareas de marketing, tales como analizar y proponer el manejo del flujo de información administrativa interna y externa de la empresa: facturas, ordenes de compra, guías de despacho, recepción de pedidos, etc. También será importante definir mecanismos para obtener retroalimentación desde el consumidor sobre el producto, el servicio y las promociones realizadas, para lo cual se podrán realizar consultas a los intermediarios o los actuales compradores. 204 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA El plan de marketing debe considerar las verdaderas posibilidades de producción del producto, los volúmenes a ofrecer, las épocas, las normas a cumplir, los tipos de envase, las unidades de venta, la rotulación y etiquetado si corresponde, entre otros aspectos de coordinación entre la actividad de producción y el marketing. Para la ejecución del plan de marketing es necesario designar las personas que realizarán las distintas tareas, la capacitación que requieren, los pagos o remuneraciones que se otorgarán a dichas personas, las responsabilidades y compromisos que deberán asumir, entre otras materias. Además, se deberá determinar el monto que se puede destinar a las actividades del plan de marketing, las metas, margen bruto, gastos y beneficios esperados. Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de ejecución del plan de marketing, éste debiera mantenerse por el período diseñado. Aunque la flexibilidad de dicho plan es importante, se debe considerar, especialmente en una empresa asociativa, que éste es un compromiso entre todos los participantes de la empresa, por lo tanto cualquier cambio en los aspectos de producción debe ser consultado al responsable de marketing de la empresa, así como este informará de las posibilidades comerciales de otros productos que la empresa podría ofrecer, dadas las demandas detectadas. El plan de marketing es especialmente importante cuando se trata de una empresa asociativa Por ejemplo, una persona empezó a entregar quesos de su producción, en unidades de un kilogramo, directamente al consumidor final. La estrategia era entregar en oficinas, casas, comercios y otros puntos de venta que pudiera hacerse ‘puerta a puerta’. El sistema de comercialización consistía en dejar el producto para ser pagado ‘a fin de mes’. Esta persona entregaba los quesos por cliente al mes, los cuales anotaba en una libreta y a fin de mes procedía a cobrarlos. Al poco tiempo, los propios clientes le sugirieron vender manjar y paltas. Aunque originalmente no pensaba vender dichos productos, aprovechó de aumentar su cartera de productos, obteniendo un margen por la colocación de dichos productos en el canal comercial que había desarrollado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 205 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Estudio de caso para un Plan de Marketing: Miel con Atributos Diferenciadores ¿Por qué el precio de la miel en los supermercados no refleja el bajo precio de mercado que se les está pagando a la mayoría de los apicultores chilenos? La opinión que tienen algunas personas, respecto de lo que pasa en ese nicho, es lo siguiente: algunos supermercados pagan a 90 días, la miel es un producto no tan importante para los supermercados, se va formando stock de miel en dichos recintos que ha sido comprado a un precio alto. Por lo tanto, el bajo precio de la miel está fijado por las exportaciones de este producto, no por otra cosa. Juan Pablo Molina, Presidente de la Asociación de Exportadores de Miel de Chile. 2005. Para vender en el mercado interno se debe abrir un nicho, de esta manera, no es llegar y vender algún producto apícola en el mercado nacional. Esto es lo que han hecho los exportadores en mercado internacional: abrir un nicho para colocar los productos nacionales La miel en Chile posee un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo y para ello, las empresas deben desarrollar un producto diferenciado y con mayores atributos: fraccionado, monofloral (ulmo), lo que se refuerza con una ‘Denominación de Origen’ (prestigio) y, por supuesto, con certificación de calidad. Con lo anterior es posible generar mayores utilidades y poder de negociación, al construir un producto diferenciado. La ‘nueva miel’ con más atributos diferenciadores se puede orientar a un segmento de mercado de clase media, en supermercados. Precio de Penetración en el Mercado Se inicia el ciclo con Precio Bajo Crecimiento de Cuota Precios Bajos, con ello se incrementa la cuota de Mercado de mercado, permitiendo mayores ventas. Reducción de Costos de Producción 206 Mayor Producción y Economía de Escala Lo anterior obliga a reducción de costos, aumentos en los volúmenes y economías de escala. Se reajustan los precios bajos hacia el alza. UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Precio En una primera etapa de penetración, se establece una estrategia de ofrecer la miel a un precio menor que el de mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los costos y, en forma eventual, se deberá contar con apoyo financiero estatal (INDAP u otros), para poder ejecutar las actividades de investigación y desarrollo. En la medida que los consumidores adoptan y conocen al producto, los precios podrán ajustarse hacia el alza. Producto Para definir el producto, es necesario basarse en ciertas características. Atributos de búsqueda: Son los atributos que se hacen evidentes al momento de la compra e incluyen envase, color, tamaño, materiales, texto y marca. La imagen debe ser la propia de un producto de calidad, el que podrá ofrecerse en envases de vidrio de 560 grs. Ser de origen monofloral (ulmo) para diferenciarse. La marca debe identificarse con un nombre de fácil recuerdo y reconocimiento, por ejemplo: ‘Miel del Sur’. El empaque será una herramienta importante de marketing para atraer la atención, crear confianza en el consumidor y una impresión favorable. Por lo tanto, es un elemento que influye en el proceso de compra. El rotulado también debe ser completo, especialmente en los atributos nutritivos de la miel. Atributos de experiencia: Son los que se manifiestan al momento de consumir el producto como, sabor, aroma, color y consistencia; se transmiten en la degustación. Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de producción, origen. Disponer de Resolución Sanitaria. Promoción Debido al bajo consumo de miel en el país, se debe incorporar a la miel a la estrategia de penetración de mercado, apoyado a través de seminarios, charlas técnicas y visitas a los potenciales consumidores y a los agentes comerciales. Ofrecer degustaciones en locales de venta detallista, como supermercados y centros de eventos, colegios e instituciones. Plaza Los canales de distribución pueden ser variados pero, con preferencia en supermercados, definiendo claramente los espacios, tanto de los géneros como en las góndolas. En síntesis el plan estratégico y de negocios queda definido por la combinación de liderazgo en costos, diferenciación del producto y, segmentación de mercado, complementado con la aplicación del ‘marketing mix’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 207 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 11.2 Planificación Estratégica La ‘planificación estratégica’ es el proceso necesario para que la empresa pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno (del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc.). La formulación de la estrategia de marketing debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su producto-mercado. El proceso para confeccionar una planificación estratégica es respondiendo las preguntas claves de la empresa o de cualquier ‘idea de negocio’: ¿Dónde estamos hoy? Comprende efectuar un análisis de la situación actual, tanto de los recursos, habilidades y capacidades de la empresa, como de las características del entorno. Se debe observar y evaluar las ‘fortalezas’ y ‘debilidades’ (elementos propios e internos), por ejemplo, el grado de conocimiento sobre la tecnología requerida para producir y envasar el producto), así como las oportunidades y amenazas (elementos del entorno que posibilitan o dificultan las posibilidades del negocio), por ejemplo el contar con un microclima que permite ‘salir antes al mercado’. ¿Dónde vamos? Considera definir cuál es el objetivo que se desea alcanzar en el mediano y largo plazo. Este objetivo debe ser expresado en una o más cifras específicas, con el fin que posteriormente pueda ser evaluado el grado de cumplimiento. ¿Cómo llegamos? Contempla definir los recursos y las diversas actividades a realizar, para poder llegar desde la situación actual a cumplir con el objetivo que se desea alcanzar y en los plazos indicados. ¿dónde estamos? ¿dónde vamos? ¿cómo llegamos? Figura 3.14. Preguntas básicas a resolver para crear un Plan de Marketing Estratégico 208 Seguir el conocido refrán ‘en el camino se arregla la carga’ no sirve como base para ejecutar un plan de comercialización. Actuar y decidir de esa forma sólo terminará en un total fracaso. UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 11.3 Etapas del Plan de Marketing Para disponer de una herramienta de control y discusión, un plan de marketing debe ser documentado (escrito). Este documento debe contener los siguientes aspectos principales y etapas: 1. Resumen Ejecutivo El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen de las principales metas y recomendaciones del plan. Este resumen se constituye en un instrumento que orientará todas las decisiones, por lo cual éste debe destacar en forma clara la idea general del plan. Por ejemplo, basándose en una empresa asociativa para la producción y venta de tomates de invernadero, su resumen ejecutivo podría ser el siguiente: ‘Durante el año 2003, la empresa Agro-Tammy Ltda., dedicada a la selección (packing) y venta de la producción de tomates sus socios, tuvo un volumen de ventas de 230 toneladas (12.780 cajas aprox.), todos en caja de madera (torito). Las ventas se realizaron en mercados mayoristas de las ciudades de Copiapó, Calama y Antofagasta durante todo el año (excepto los meses de febrero y marzo). La meta para el cuarto año es generar una nueva línea de productos, basada en la elaboración de bandejas con seis unidades de tomates larga vida, producto exclusivo para los nuevos supermercados que se han inaugurado en esas ciudades. Asimismo, se estima que la nueva línea de producto debería mejorar los márgenes en un 5% y esa línea debería representar entre un 15-20% del total de las ventas anuales’. En el ejemplo se han presentado algunos antecedentes muy básicos, que en un caso práctico es necesario profundizar y además se ha dejado entrever la idea base del plan, el cual requiere recursos, actividades y habilidades distintas a las requeridas para la venta de ‘toritos’. 2. Situación Actual del Marketing En esta etapa se deben presentar antecedentes referentes a las ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 209 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS la distribución y el macroentorno. Los datos se toman de la información sobre el producto que debería llevar la empresa. Cuadro 10: Situación Actual del Marketing de la empresa Agro-Tammy Ltda. Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ventas de la Industria (miles de cajas) Participación de la empresa en % Precio Promedio en pesos por caja Costo Variable en pesos por caja Margen de Contribución ($/caja) Volumen de Ventas (miles de $) Ingresos por Ventas (miles de $) Margen de Contribución en Bruto (m$) Costos Fijos en (miles de $) Margen de Contribución (miles de $) Filas (3 - 4) (1 x 2) (3 x 6) (5 x 6) (8 - 9) 11 Publicidad y Promoción (miles $) 12 Fuerza de Venta y Distribución (miles $) 13 Investigación de Mercados en (miles $) 14 Utilidad Operativa Neta (miles $)(10-11-12-13) Año 1 Año 2 Año 3 520 1,0% 4.500 3.500 1.000 5.200 23.400 5.200 2.000 3.200 579 1,4% 4.550 3.620 930 8.100 36.855 7.533 2.100 5.433 595,2 2,1% 4.600 3.830 770 12.780 58.788 9.779 3.000 6.779 500 1.500 220 720 1.900 300 940 2.150 500 980 2.513 3.189 Fuente: Elaborado según Kotler, 2001. 3. Análisis de Oportunidades y Problemas Ver sólo las ‘oportunidades’ será siempre muy riesgoso, pero ver sólo las ‘amenazas’ nos impedirá iniciar algo Después de resumir la situación del marketing actual, el documento debe identificar y señalar las principales oportunidades, riesgos, fuerzas, debilidades y los problemas que enfrenta la línea de productos. Al respecto, el marco conceptual que permite realizar un análisis de oportunidades y problemas considera dos escenarios: uno interno (‘la empresa’) y otro externo (‘el entorno’). En tal sentido, se habla de ‘Fortalezas y Debilidades’ en la empresa, y de ‘Oportunidades y Amenazas’, cuando se refiere a la competencia u otro aspecto que está ajeno al control de la empresa. Continuando con el ejemplo, en el ‘contexto interno’ de la empresa, se presenta: Fortalezas: Se dispone de una red comercial consolida, el producto ofrecido es de calidad y los proveedores (socios) confían en la empresa. Debilidades: No se ha establecido cómo se asignará el volumen que cada socio-productor colocará a través de 210 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA las bandejas, las cuales permitirá un mejor retorno. El financiamiento del proceso de hacer las bandejas no está resuelto. En el ‘contexto externo’ se precisará: Oportunidades: La llegada de los nuevos supermercados permite canalizar los productos de calidad a mejores precios. Amenazas: Los nuevos supermercados llegan con proveedores más grandes, los cuales podrían ejercer presión para sacarlos del mercado de bandejas. 4. Objetivos Después que se ha descrito y resumido los aspectos más importantes, debe explicarse cuáles serán los objetivos financieros y de marketing del plan. Ejemplos de los Objetivos del Plan de Marketing Objetivo Financiero Lograr un margen de contribución bruto de 20% mayor que el logrado por la venta en toritos. Objetivo de Marketing Aumentar la participación en el mercado a un 40% en el segmento de bandejas de tomates para el año 6. 5. Estrategias de Marketing Luego de definir los objetivos, el informe debe señalar la estrategia comercial o “Plan de Juego” que le permitirá lograr los objetivos del plan. En este escenario son relevantes tres componentes: Producción Ventas Finanzas Ejemplo de Estrategias de Marketing. En el caso de la empresa de tomates, se tiene un vendedor para las cajas (‘toritos’). Para la venta de las bandejas se colocará un vendedor y un reponedor. Para lograr el programa de marketing, cada vendedor deberá coordinar y gestionar con el packing de la empresa, las cantidades que semana a semana podrá Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 211 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS colocar, privilegiando las ventas de mayor margen. Por ejemplo, con el personal del packing debe coordinar las acciones de abastecimiento de materias primas y de producción de tal manera que estas se compatibilicen con el área de ventas (producir lo que se va a vender). Con el encargado de las finanzas se deben coordinar los recursos económicos de manera que el sistema funcione integralmente, especialmente considerando que los supermercados pagan a 30-45 días, mientras que las cajas normalmente son pagadas al contado. En el Cuadro 3.1 se presenta un detalle de los puntos a bordar para dos supuestas empresas de pequeños agricultores: La primera corresponde a la continuación del ejemplo de la empresa Agro-Tommy Ltda. que desea efectuar una estrategia de marketing para su nuevo producto ‘bandejas de tomates seleccionados’. La segunda se ha supuesto una organización de pequeñas agricultoras, cercanas a la ciudad de Chillán, las cuales están construyendo su Plan Estratégico de Marketing para su propuesta de producir y comercializar ‘Huevos de Campo’. El propósito de este cuadro es exponer las acciones definidas para cada punto a considerar en ambas iniciativas, profundizando así los conceptos. 6. Programas de Acción En este punto el encargado del desarrollo comercial de un producto debe señalar en términos generales, los ‘Programas de Marketing’ creados para alcanzar los objetivos del negocio. En este contexto cada aspecto de la Estrategia de Marketing debe contestar a las preguntas: ¿Qué se hará?, ¿Cuándo se hará?, ¿Cuánto costará? Por ejemplo, si se considera el punto ‘Publicidad’ para el caso ilustrado de ‘Huevos de Campo’, se podrá señalar que el Programa de Acción considera: Diseñar un logotipo de represente los conceptos de ‘mujeres campesinas asociadas para producir sano’ y el de huevos de campo, sanos, saludables y sabroso, para lo cual se estima un monto de $60.000 para el diseño. Diseñar etiqueta incorporando el logotipo, que destaque las cualidades de ‘fresco, sano, natural’, que indique la 212 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Cuadro 11: Ejemplos de Estrategias de Marketing para dos productos Areas Tomates en Bandejas Huevos de Campo Mercado Meta Consumidores de ingresos medios y altos, localizados en las ciudades de Copiapó, Antofagasta y Calama. Dueñas de Casa con niños pequeños (menores de 10 años), pertenecientes al estrato de ingresos medios (C2-C3) Posicionamiento El producto ‘tomates seleccionados en bandeja’ tiene una calidad superior a los otros tomates frescos El producto ‘huevo de campo’ se considera superior a los huevos de criadero. Línea de Producto Incorpora un nuevo producto, ‘tomates seleccionados en bandeja’, a un precio superior respecto de los tomates en caja ‘Huevos de campo’ de colores cafe, verde o azules, en envases de 6, 12 y 30 unidades Precio Lograr un 20% por sobre los demás tomates ofrecidos en el mercado Lograr un 30% sobre el precio de los ‘huevos de criadero’. Canales de Distribución Supermercados Almacenes, supermercados chicos, mercados locales y venta directa a consumidor Fuerza de Venta Un vendedor y un reponedor permanente para la nueva línea de producto Una persona dedicada exclusivamente a la venta del producto Servicio Asegurar la disponibilidad del producto Asegurar la disponibilidad semanal del producto. Garantía de ser producidos únicamente por mujeres campesinas. Publicidad Entregar trípticos destacando la calidad superior y el riguroso control efectuado antes de envasar el producto Logotipo y etiqueta destacando el origen ‘de campo’ del producto. Confeccionar un cartel o afiche para punto de venta. Promoción de Ventas Ejecutar campañas de promoción, con promotoras en los puntos de venta. Visitar puntos de venta y colocar un afiche destacando el producto. Dejar una cantidad en consignación, pagadera ‘a la vuelta’. Investigación y Desarrollo Aumentar en un 5% el presupuesto para desarrollar un producto con un estilo más atractivo Seleccionar las gallinas más ponedoras. Probar poner luz en invierno para evitar caída de la producción. Investigación de Mercado Subir un 2% el presupuesto para este item, para conocer los gustos y preferencias de los consumidores Buscar lugares en que se concentren mujeres del perfil seleccionado: colegios, empresas, otros. Nota: Lo señalado es totalmente hipotético y sólo se indica como ejemplo de las posibilidades que existen al abordar una estrategia de marketing. En un caso real deberá establecerse sobre la base de los objetivos a alcanzar y los recursos disponibles. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 213 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS empresa asociativa que lo vende y respalda, que incorpore dirección y teléfonos y que disponga un emblema que realce el producto. Todo ello en materiales que mantengan la línea campesino, sano y natural. Se contempla destinar $200.000 para el diseño e impreso de 8.000 etiquetas para poner en el envase (costo unitario de $25 por etiqueta, es decir $2,08 por huevo en envase de 12 unidades). Diseñar y confeccionar un cartel que contemple todos los conceptos asociados del producto, de quienes lo producen y que hay plena garantía de ser un huevo de campo. Se estima un monto de $120.000 para el diseño y confección de 200 afiches. 7. Estado de Resultados Proyectado Los antecedentes del punto anterior permiten elaborar un presupuesto de apoyo, que muestre, por el lado de los ingresos, el volumen de ventas y el precio promedio pronosticado y, por el lado de los egresos, muestre los costos de producción, distribución física y marketing. La diferencia entre los ingresos y egresos totales es la utilidad proyectada. Cuadro 12: Ejemplo de Resultados Proyectados de Agro-Tommy Ltda. Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ventas de la Industria (miles de cajas) Participación de la empresa en % Precio Promedio de la caja ($) Costo Variable en ( $ ) Margen de Contribución ($/caja) Volumen de Ventas (miles de cajas) Ingresos por Ventas (miles $) Margen de Contribución en Bruto (m$) Costos Fijos en (miles $) 10 Margen de Contribución (miles $) (3 - 4) (1 x 2) (3 x 6) (5 x 6) (8 - 9) Proyección 620,0 4,0 4.620 3.750 870 24,8 114.576 21.576 5.300 16.276 11 Publicidad y Promoción (miles $) 12 Fuerza de Venta y Distribución (miles $) 13 Investigación de Mercados (miles $) 5.600 4.000 1.400 14 Utilidad Operativa Neta (miles $)(10-11-12-13) 5.276 Fuente: Elaborado según Kotler, 2001. 214 Filas UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 8. Controles En este aspecto se establecen los puntos y elementos de control que permiten monitorear el plan. Por lo general, las metas y presupuestos deben estar detallados en forma semanal, mensual y trimestral de modo que las personas responsables de la dirección de la empresa puedan revisar los resultados de cada período. También, en algunos puntos de control, deben existir planes de ‘contingencia’. En estos casos se establecen o definen las acciones que deben realizarse frente a sucesos adversos específicos, como una ‘guerra de precios’, una demanda sustancialmente mayor a la pronosticada, una venta muy por debajo de lo estimado, una caída en la producción o abastecimiento, entre otras posibilidades. En toda empresa deben colocarse sistemas de control, lo cual parte por tomar registros Un ‘Plan de Marketing’ que considere los elementos expuestos y abordados en forma detallada y rigurosa, aumentará significativamente las probabilidades de lograr las metas de la empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de ésta. El Merkén: Un Producto con Atributos Propios El merkén es una suerte de polvo mágico rojo que, aplicado sobre las comidas, cambia instantáneamente su sabor. Este aliño de origen mapuche sólo se puede encontrar en Chile y es un preparado compuesto básicamente de ají cacho de cabra ahumado y semillas de cilantro tostadas, todo molido. Llevar el tradicional ají mapuche “merkén” desde La Araucanía hasta las mesas extranjeras es el objetivo final de un estudio de la Fundación para la Innovación Agraria, que prospecta la manera de introducir el producto en el mercado formal con sello nativo y calidad mejorada El merkén ha sido uno de los productos mapuches que han pegado más fuerte durante los últimos años. Va perfecto con carnes, papas o simplemente pan. Se puede comprar en puestos de hierbas y especias del Mercado Central y La Vega, o en organizaciones campesinas y en algunas tiendas de artesanía. Pero lo más interesante es que actualmente también se puede probar como ingrediente estrella en las creaciones de destacados chefs nacionales. Esto genera interesantes oportunidades para muchos pequeños productores, especialmente de la etnía mapuche. Extraído de Internet. 2006 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 215 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 12. La Negociación Un aspecto central dentro de la comercialización es saber negociar. En una definición simple, ‘negociar’ es la situación en que dos o más partes tratan, discuten y acuerdan ciertos asuntos para lograr mejores resultados. La primera pregunta es entonces: ¿Para quién se logran mejores resultados? La respuesta actual es: obtener los mejores resultados para todas las partes. En general, cuando se piensa en “negociación”, se piensa en términos de comprar y vender, sin embargo la mayoría reconocerá que los diplomáticos, empresarios, ejecutivos y los representantes laborales, también negocian diariamente en sus trabajos. La negociación, aunque afecta las tareas de comercialización, también está presente en todas las áreas de acción de nuestras vidas. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una o más áreas de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si la negociación no funciona, o si estamos propensos hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera particular de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su modelo, teoría y experiencia implícita de negociación. El viejo estilo de negociación sugiere que lo que gana una parte es porque lo ha perdido la otra. En términos generales se pueden distinguir dos estilos que han derivado en dos formas: la tradicional y la integrativa [o la nueva teoría de la negociación]. La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de los resultados logrados para ambas partes. 216 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación. La nueva teoría de la negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en los siguientes puntos: Con las otras partes (otros productores, comerciantes, trabajadores, etc.), no se puede negociar como si fueran adversarios ni tampoco volver la negociación una amistad. Hay que mantener la relación dentro de un trato cordial, respetuoso y formal. Siempre hay que recordar que el propósito central es resolver un problema en forma conjunta con la otra parte. El objetivo no es ganarle al otro, como tampoco llegar ‘como sea‘ a un acuerdo. En todo momento hay que pensar a largo plazo en los resultados que tendrá la negociación, tanto para la relación con la contraparte como para futuras negociaciones. Hay que buscar la solución favorable que daría un árbitro externo. Hay que apelar a los números, a la razón, hay que buscar convencer y no derrotar. Hay que dejar de lado las amenazas y las mentiras. Siempre hay que pensar en la contraparte tanto como en nuestro lado (póngase en el rol del otro). No hacer propuestas que no sean suficientemente ‘justas’. Buscar hacer ofertas que sean buenas para usted y, al mismo tiempo, que al menos sean aceptables para el otro. Estudiar y plantear el problema de la manera más amplia posible para que incluya la mayoría de los verdaderos intereses del otro y los suyos propios. Utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. Hacer preguntas y ofrecer gradualmente intercambios de información. Determinar con la mayor certeza posible en cuáles elementos o puntos de negociación hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 217 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Ampliar el ‘paquete de oferta’, hay que buscar enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo. Utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el ‘conjunto total’ de puntos que debe negociarse. Hay que hacer cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es nuestra mejor opción alternativa, es decir, lo que usted haría si no llega a un acuerdo? ¿Cuáles son sus prioridades, cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? ¿En qué puntos puede ceder? Determinar las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte. Trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor: habrá más para ambos. Las sugerencias anteriores son una simplificación de un proceso muy complejo, pero es bueno reflexionar sobre la propia actuación al negociar. 12.1 Aspectos a Considerar en la Negociación En todo proceso de negociación participan dos o más personas, las cuales poseen patrones de conducta sociales y culturales, patrones que pueden ser diferentes para cada una de ellas, sin embargo, igual hay que hace un esfuerzo para negociar y ‘cerrar un trato’. Existen diversos aspectos a considerar para alcanzar un acuerdo en que ambas partes ganen. 12.1.1 Nivel de Aspiración Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más: ¿Gana más la gente que aspira más alto? En el campo de la negociación, la respuesta es ‘sí......hasta cierto punto’: pida más y logrará más. Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones fracasadas. Si se aspira 218 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA a más, habrá que trabajar más, la negociación se hará más lenta y con mayor esfuerzo. 12.1.2 El Tiempo en la Negociación El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera el máximo tiempo posible para tomar una decisión; quienes tienen sesenta minutos para negociar, llegarán a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato. Para presionar el alcanzar un acuerdo ponga un límite al plazo de negociación. El problema del tiempo límite es que se tiende a estar más consciente de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto induce a no usar el tiempo como una fuerza a favor y a sobrestimar el de la contraparte. Al respecto es útil tomar en cuenta las siguientes reflexiones: En caso de ser necesario, un punto a negociar es disponer de un plazo mayor. Use al máximo el tiempo disponible. Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o no, son peligrosas. La persona que esté más preparada para una negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados. 12.1.3 Estilos de Negociación Existen distintos ‘estilos de negociación’, cada uno posee características que deben ser estudiadas para aplicarlas en las distintas ocasiones. Uno estilo es la ‘Negociación Cooperativa’ El principio básico de este tipo de negociación es que se busca que ambas partes ganen, por tanto siempre se tiene el objetivo de alcanzar un trato mejor para ambos, siempre que las partes estén dispuestas a tomarse el tiempo para lograrlo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 219 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS En la comercialización, ambas partes, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. Cuando las partes exploran sus distintos intereses, podrán encontrar áreas de acuerdo en que ambos ganen, por ejemplo, ya establecido el precio, a una parte de preocupa más la entrega, mientras que a la otra le es de mayor interés la forma de pago. Otro estilo es la ‘Negociación Competitiva’. En este tipo de negociación sólo una de las partes gana. Un hecho que debe considerase en todas las negociaciones es que siempre existe algún elemento de competencia. En algún momento se llegará al punto en que los beneficios de logrados por una de las parte ‘sale del bolsillo de la otra’. Debido a que muchas de las negociaciones se abordan de una óptica competitiva, es necesario reconocer algunas reglas que sirven de pauta respecto de cómo comportarse: Guarde silencio. Mientras más sepa su oponente sobre usted es mejor para él. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo en secretos sus motivos, límites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones. En las negociaciones las cosas no siempre son lo que parecen ser. Sea incrédulo y reconozca que Ud. pudiera estar equivocado. El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar. Análisis de costos. Los compradores ‘siempre’ deben tener un análisis de los costos. Por su parte, los vendedores ‘nunca‘ deben proporcionar un análisis de sus costos. Concesiones. Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida que permiten obtener beneficios laterales y por tanto contribuyen a una negociación exitosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones: Es bueno darse un margen amplio para negociar, Las concesiones deben darse dosificadamente, De preferencia, no ser el primero en dar una concesión, 220 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales. Cuando ya este listo y dispuesto a decir ‘SI’, diga ‘NO’ una vez más. No dar una concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración. Destacar que es una concesión otorgada a la otra parte. Aún cuando ya lo tenía visto, antes de dar una concesión o al buscarla, mostrará asombro por lo planteado. 12.1.4. Fuentes de Poder ‘El poder está en la mente’. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio, porque el poder juega un papel clave en una negociación y, en gran parte, determina sus resultados. En una negociación siempre se cuenta con más poder del que se cree Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otras están basadas en factores psicológicos: Poder de la Competencia. Una jugada poco inteligente y muy común entre los compradores el decir: ‘dame el mejor precio porque sino, puedo ir con cualquiera de tus competidores’. Aunque se llegue a un acuerdo, una parte habrá mostrado su poder en forma excesiva, dañando la voluntad y el ánimo de la otra parte. Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿qué limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?, ¿realmente podrá comprarle a otro? Cuando ir donde la competencia es una posibilidad cierta, su presencia y el evento de ser sustituido, debe manifestarse sutilmente y nunca en forma directa, porque ello daña a la contraparte y, es muy posible que empiece a buscar salidas alternativas para no tener que negociar nuevamente. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 221 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Poder del Compromiso. El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su empresa y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza. Las personas que no están comprometidas, no lograrán buenos resultados en sus negociaciones. El negociador debe creer lo que dice, comprometiéndose con sus palabras. El Poder del Conocimiento. El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor. Antes de iniciar una negociación debe informarse plenamente de las características del mercado y de la contraparte. El Poder de Asumir el Riesgo. La seguridad es una meta básica de todos los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder. El Tiempo de Esfuerzo. El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Quien tiene más tiempo tiene más poder. Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo colocan los requerimientos de planificación y los ‘tiempos muertos’ del proceso (‘estancamientos’), es decir, los encuentros en que parece no haberse avanzado nada. Adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. 222 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 12.1.5. ¿Qué Desea la Contraparte? Detrás de una negociación las personas quieren: Sentirse bien acerca de si mismo Evitar problemas y riesgos futuros Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio Sentir que lo que hacen es importante. Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas Ser escuchados y tratados amablemente Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas Ser considerados honestos, justos, amables y responsables. 12.1.6. Estableciendo Mejores Objetivos Las personas tienden a aumentar sus expectativas si consiguen un éxito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran éxito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones en las próximas negociaciones. Un fracaso conduce a una tremenda baja en las aspiraciones en las siguientes negociaciones. Un buen negociador, que ha logrado éxito estará más seguro en sí mismo y logrará mejores resultados. Un negociador que ha fracasado, para evitar hacerlo nuevamente, pactará por debajo de sus aspiraciones. 12.1.7. Las Tácticas Existen varias tácticas o acciones que se pueden seguir en una negociación, entre ellas se distinguen: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 223 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS a) Tómelo o Déjelo: Es una táctica de fuerte presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de esta táctica son: Abandonar la negociación. Salga y váyase del lugar en que se realiza la reunión Continúe hablando como si nunca oyó en absoluto lo que le dijeron. Prosiga la negociación buscando a una persona de mayor autoridad. Empezar a negociar con una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuenta al tomar la decisión: Conocen menos los detalles. Están menos preparados para negociar y concederán más beneficios Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones, resolver rápidamente el conflicto y terminar el asunto. No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños. En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociación o un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociación. b) Presión (Krunch). En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El comprador le dice a cada vendedor ‘Tienes que mejorar tu oferta’. Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores expuestos continuamente al ‘Krunch’ pueden reaccionar de la siguiente manera: Inflar los precios Degradar el producto de maneras sutiles (dar opiniones que reduzcan las bondades del producto) Disminuir los servicios adicionales. 224 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica como comprador y, estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociación si uno es vendedor y el Krunch es utilizado en contra nuestra. c) Regateo. Es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe a quien abusa del regateo en términos tales como ‘ordinario’, ‘desagradable’, ‘vulgar’, sin embargo, el empleo de esta técnica generalmente permite lograr un mejor precio. El regateo puede funcionar si: La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo. No está mal que la otra persona sienta que se está llevando una ganga. Porque es una técnica poco aceptada, pero que generalmente funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas. Tenga una lista de los ‘precios habituales’ en lugar visible. No de autoridad al vendedor para dar concesiones. Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido. Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practican se sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia persistente y discreta. d) El Tiempo de Aceptación. El concepto de ‘tiempo de aceptación’ es primordial en la negociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. Las personas necesitan tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Tome en cuenta el tiempo de aceptación dentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse son tropiezos. e) Los Cambios. Durante el proceso de negociación hay que considerar que la gente es sensible a los cambios de la siguiente clase: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 225 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Un cambio de interés a indiferencia Un cambio de cooperación a competencia Un cambio de cordialidad a frialdad Un cambio de interrupciones cortas a largas Un cambio de lugar Un cambio de personas Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto. Antes de negociar escriba cuáles son los puntos a lograr como ‘ideales’ y cuales son los ‘mínimos’ a lograr e) Recetas para el éxito. Finalmente hay que considerar los siguientes aspectos para una negociación efectiva: La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes Ud. tiene más poder del que usted mismo cree. Busque los límites del poder de su oponente. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. No negocie con un equipo de segunda. No hable. Escuche sin criticar. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas u otros números que se presenten. No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios. No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un “Tómelo o Déjelo”, todos los aspectos son negociables. Aprenda a salirse y regresar después. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que 226 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA tiene una necesidad de caer bien está propensa a ceder demasiado. Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegúrese de que escucha sus problemas y los comprende. Ponga metas más alta. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas más altas. También este preparado para trabajar duro y ser paciente. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estará dispuesto a ceder. Tómese el tiempo y sea persistente. Se deben identificar las concesiones que se está dispuesto a ofrecer dentro de cada una de las variables que intervienen. Por ejemplo si se trata de una venta, no sólo se debe centrar la conversación en el precio, sino también en el plazo de entrega, la forma de pago, la garantía, otras condiciones. Siempre recuerde que la negociación exitosa es aquella en la cual ambas partes sienten que han ganado y logrado lo que querían. Un caso perdido de negociación Una mamá que tenía dos hijos pequeños (un niño de 5 años y una niña de 6 años), estaba angustiada porque le quedaba solo una naranja y ambos niños la querían para ellos. Los dos niños gritaban que querían la naranja, ambos tratando de convencer a su madre que cada uno tenía más derechos que el otro. La mamá corto la naranja por la mitad y le dió a cada uno una parte. La mamá muy contenta con su solución, se quedó viendo como el niño se comía su mitad de la naranja, el niño apretó la mitad de la naranja, chupó el jugo y botó la cáscara y la pulpa a la basura. La niña tomó su mitad de naranja y la rayó, la rayó. En seguida preparó una masa para hacer un queque a la cual le agregó la rayadura de naranja. ¿Qué pasó en este cuento? Cuando no se saben los intereses del otro, a veces se puede perder la mitad de la naranja. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 227 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 13. El problema de las pequeñas empresas no es su tamaño, sino su soledad Asociatividad y Desarrollo Empresarial La ‘Asociatividad’ es un mecanismo de cooperación entre distintas pequeñas y medianas empresas, donde estas comparten necesidades y objetivos comunes. Cada unidad mantiene su independencia, autonomía y decisiones respecto de ‘lo propio’, pero participa y delega voluntariamente en un esfuerzo conjunto, las acciones requeridas para alcanzar un objetivo común con los otros miembros asociados. El proceso de crecimiento y desarrollo integrado al mercado se basa en la capacidad de los distintos agentes participantes para buscar los elementos que permiten mejorar el uso de los recursos productivos, subiendo la productividad y ofreciendo productos y servicios competitivos para ser enviados al mercado. Sin embargo, muchos pequeños productores, derivado de sus particulares características (nivel de escolaridad; escasos recursos de capital, baja disponibilidad de suelo, reducido acceso a la tecnología, etc.), hoy en día, presentan dificultades tan enormes para integrarse a los mercados que en la práctica pueden quedar marginados del desarrollo. Como supuesto básico y punto de partida de la ‘asociatividad’, es que se considera que la creación y participación en organizaciones asociativas en la pequeña agricultura, podría generar las sinergias que permitan tomar reducir las amenazas y debilidades que poseen los pequeños productores por sí solos, pudiendo tomar algunas de las oportunidades que el mercado les presenta y, así mejorar y obtener beneficios para su desarrollo. Los técnicos y profesionales que apoyan a la pequeña agricultura, trabajando diariamente en terreno, con frecuencia se quejan de las serias dificultades para organizar a los pequeños productores y crear grupos asociativos orientados a capturar las oportunidades productivas o comerciales que se presentan, o bien, para reducir los riesgos y amenazas que actualmente deben enfrentar. 228 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA La experiencia de todos quienes han participado en el trabajo con organizaciones campesinas, sabe de estas situaciones, por lo cual se presentan algunos antecedentes que sirven de base para una acción efectiva sobre este tema. 13.2 Ventajas de la Asociatividad Las unidades individuales (campesinos, pequeños agricultores) Existen muchas que se unan en torno a la búsqueda de un objetivo común, podrían ventajas en la asociatividad: ‘En lograr una serie de ventajas comerciales y productivas: la unión está la ‘La unión hace la fuerza’: Se mantiene la autonomía de los fuerza’ participantes, pero en algunas materias cuyo logro individual es poco probable, el esfuerzo compartido promete un mayor éxito. Se mejora la posibilidad de inserción al mercado: Esto se debe al poder ofrecer mayores volúmenes mejora su capacidad de negociación, se accede en mejor forma a la información, se puede incorporar valor agregado a los productos, entre otros puntos. Los niveles de inversión se reducen al compartirlos con otros. Normalmente la baja economía de escala con que opera la pequeña agricultura le impide invertir en equipamiento o maquinarias. Al abordar la inversión en forma asociativa, el monto de aporte individual se reduce proporcionalmente al número de participantes. Se puede acceder a apoyos estatales. El Estado ha creado una serie de mecanismos para impulsar iniciativas canalizadas a través de grupos asociativos. En muchos casos esto permite lograr recursos (financieros, asistencia técnica, asesorías, otros) que en forma individual no se lograrían. Aumento de la eficiencia productiva. El miembro individual puede concentrarse en su quehacer principal, delegando las acciones propias del grupo asociativo en las personas designadas o contratadas para ello. Mayor velocidad de aprendizaje. Los distintos miembros pueden compartir sus experiencias, reduciendo los costos Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 229 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de aprendizaje, reduciendo los tiempos para incorporar las mejoras requeridas (menor costo del ‘noviciado’). Cualquier estructura jurídica es válida. Dentro del ordenamiento jurídico nacional existen distintos tipos de organizaciones y sociedades. Se puede adoptar cualquiera que se desee tomar, mientras cumpla con los objetivos y anhelos de los miembros. 13.1.1 Fuerzas a Favor de la Asociatividad Entre los factores que impulsan a las personas a agruparse, se pueden mencionar: Apoyo del Estado. Hay que utilizar correctamente los programas e instituciones que promuevan la asociatividad. Inseguridad y Riesgos. Cuando las personas observan cambios del entorno para los cuales se sienten incapaces de abordarlos individualmente, se generan fuerzas que impulsan la asociatividad. El presente se caracteriza por una vorágine de cambios, los cuales asustan e imponen desafíos que requieren esfuerzos mayores a los que un individuo por sí solo puede hacer frente. Peligros y Amenazas. El observar amenazas y peligros respecto de la permanencia de las condiciones actuales, las personas intentarán agruparse para hacer frente a ello. Al crear y desarrollar grupos asociativos, habrá que destacar que uno de los objetivo es justamente abordar los peligros que se visualizan. Mercado muy grande. Los recursos requeridos, las unidades de pedidos solicitados, los esfuerzos necesarios de llevar a cabo, pueden ser de magnitudes tales que sólo en forma asociativa se reúnen las condiciones para participar en el mercado. Este es quizás el aspecto más importante a detallar cuando se desarrollan organizaciones asociativas orientadas, justamente buscar una mejor inserción con los mercados. 230 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 13.1.2 Fuerzas en Contra de la Asociatividad No obstante tener varias ventajas, la creación de organizaciones Siempre habrán asociativas ha sido lenta y, cuando ello ha sido logrado, no fuerzas en contra de la asociatividad. siempre los resultados han sido los esperados. El éxito radica Siempre habrá que considerar que existen varias fuerzas que en saber cómo estarán siempre presionando para la ruptura de la organización, vencerlas. entre ellas: Individualismo. Los pequeños y medianos agricultores suelen ser personas que siempre han tomado decisiones en forma autónoma e individual. No están acostumbrados a discutir y negociar distintas posiciones o posibilidades, por lo cual si en las distintas ocasiones, las reuniones no han sido adecuadamente desarrolladas, luego de varios quiebres, el miembro tenderá a retirarse del grupo. Seguridad. Cuando las personas se sienten relativamente cómodas y seguras, no sentirán la necesidad del apoyo colectivo. Desconfianza. Los pequeños agricultores tienen caracteres y personalidades muy diversas. Algunos miembros pueden generar ciertos niveles de desconfianza, lo cual podría deberse, entre otras cosas, a no explicar suficientemente o en la debida forma, algunas de las acciones que se han realizado o se planifica realizar. Si este es el caso, existirán fuerzas que apuntarán a la disolución del grupo. La receta es actuar con mucha transparencia. Las relaciones con el mercado requieren que los compromisos se cumplan y no, que al final de la negociación, la unidad asociativa se encuentre que no tiene productos porque sus asociados decidieron vender a otro. Éxito Actual. Derivado de las altas ciclicidades de los precios agrícolas, es posible que en un momento de altos precios, algunos miembros se sientan seguros y exitosos en lo individual, presionando hacia su salida del grupo asociativo. Mercado Pequeño. En ocasiones, la falta de visión ha hecho que el mercado que se ataca no permite la colocación de toda la producción de los diversos miembros. En ese caso Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 231 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS existirá una fuerte competencia que generará fuerzas hacia la disolución del grupo. Por lo anterior, establecer y ejecutar adecuados planes de marketing es fundamental para la existencia de los grupos asociativos. Cultura. Existen patrones culturales que impulsan o no, al trabajo asociativo. Es así que los pequeños agricultores atacameños, por sus ancestros pre-colombinos, tienen una cultura orientada hacia adoptar decisiones en forma colectiva. Sin embargo, en otras áreas del país, prima más el individualismo. Valores. Cuando se integra un grupo asociativo, por mucho que se hayan dejado limitados los objetivos y propósitos del mismo, coexistirán comunicaciones cruzadas de otros valores, tales como una mayor o menor aceptación respecto de determinadas creencias religiosas, orientaciones sexuales, afinidades con uno u otro equipo deportivo, hábitos de aseo, entre otros muchos valores que poseen las personas. Cuando se producen diferencias valóricas fuertes, ello actuará en contra de la permanencia del grupo asociativo. Falta de Liderazgo. En general los grupos asociativos siempre tienen en común la presencia de un líder que cohesiona, dirige y orienta. Cuando se adolece de cierto grado de liderazgo y legitimidad en la representación, el grupo rápidamente empieza a diluirse. Falta de Capacitación. Los elementos conceptuales que deben analizarse y resolverse para una adecuada inserción en los mercados implican un gran esfuerzo y, habitualmente no siempre son comprendidos por todos los miembros de una organización asociativa. 13.2 Puntos a Considerar para Constituir y Desarrollar Grupos Asociativos Por desarrollar y llevar a buen término un grupo asociativo con fines comerciales, cada empresa adquiere un compromiso, estableciendo relaciones de confianza, una comunicación permanente y, la necesidad de compartir un riesgo con el fin de reducir el costo para cada uno de los integrantes. Algunos puntos 232 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA indispensables que debe contar cada uno de los miembros son los siguientes: La necesidad de una visión compartida para el mismo proyecto. Ser bastante homogéneos en sus intereses económicos y sociales. Desarrollar un plan estratégico y un plan de negocios orientado hacia el largo plazo. Estar dispuestos a aportar recursos, tiempo y esfuerzos para alcanzar el objetivo. Tener claridad de cómo funciona el mercado. Estar dispuestos a tomar decisiones compartidas, aún cuando algunas de ellas no sean de su gusto. Contar con un líder capaz de conducir el proyecto en un marco de respeto y transparencia. Estructura una organización apropiada a sus intereses y los mecanismos que desean para decidir y controlar las operaciones. 13.3 Oportunidades para la Pequeña Agricultura Al trabajar sobre la asociatividad comercial, la pequeña agricultura tendría la oportunidad de usar su flexibilidad para identificar y satisfacer nichos específicos de mercado, crear marcas comerciales de reputación, incorporar mayor valor agregado al producto y eventualmente en forma gradual avanzar en el canal de comercialización. Para tal finalidad, debe establecer alianzas tácticas y/o estratégicas y asumir gradualmente funciones comerciales, a través de una integración vertical hacia delante (ver caso de Quínoa Orgánica). Los ‘nichos de mercado’ generan grandes oportunidades a las pequeñas empresas De lo anterior se deduce que, el éxito de los pequeños productores en una economía competitiva, requiere necesariamente de un aumento de su tamaño económico, para lograr una mayor capacidad de negociación y reducir sus costos a través de economías a escala. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 233 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Ejemplo de Exito Asociativo: Pequeños Agricultores de Paredones exportan Quínoa Orgánica a Canadá Se trata de 21 toneladas del cereal de origen incaico por US$21.000. Tienen contrato asegurado para el próximo año por 32 toneladas. El segundo embarque de quínoa con certificación orgánica a Saskatoon, Canadá, vía Valparaíso, efectuaron hoy pequeños agricultores (clientes del Instituto de Desarrollo Agropecuario, Indap), pertenecientes a la ‘Cooperativa Las Nieves’ de Paredones, Sexta Región. Se trata de 21 toneladas del cereal de origen incaico por US$21.000 que se suman a una exportación similar efectuada en agosto del año 2002. El Director Nacional de Indap, destacó este hecho como una nueva demostración del espíritu emprendedor de la ‘Cooperativa Las Nieves’ por fomentar una exportación no tradicional. ‘Ellos son un buen ejemplo de cómo la pequeña agricultura se inserta en el proceso exportador del país con eficiencia, rentabilidad y competitividad’, remarcó. Característica importante de esta entidad, es la producción de quínoa orgánica lo que la hace inocua para la salud al no contener residuos agroquímicos que pudieran constituir un riesgo para las personas. La quínoa es un grano rico en aminoácidos adecuados para una dieta balanceada; posee además características nutricionales favorables por su alta concentración de proteínas y minerales. ‘Los productos orgánicos se conjugan con una agricultura sustentable y amigable con el medio ambiente. Esta cooperativa ha asumido, con visión de futuro, una tendencia que cada vez más manifiestan los consumidores a contar con alimentos orgánicos’, manifestó el Director Nacional de Indap. Esta cooperativa fue fundada en 1969; está constituida actualmente por 66 productores los que gracias a su alto nivel de asociatividad cuentan con una oferta exportadora de 60 toneladas de quínoa, de las cuales comercializa anualmente 8 toneladas en el nivel local. A mediados de julio participaron en una gira de promoción y exploración de nuevos mercados, organizada por ProChile, a Francia, Italia e Inglaterra. Como resultado lograron contactos que esperan rindan sus frutos a mediano plazo, además que una empresa francesa les represente en Europa. Ricardo Valdebenito, gerente de la entidad indicó que para el próximo año tienen contrato asegurado para exportar otras 32 toneladas de quínoa a Canadá la que allí es convertida en su mayor parte en harina para elaborar suplementos alimenticios, en tanto que otro porcentaje es distribuido a supermercados. 234 UNIDAD 3: COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA Ejercicios de la Unidad 1. Escoja un producto de los que Ud. puede ofrecer al mercado. Respecto de ese producto señale cinco (5) atributos que Ud. cree que son importantes para que el consumidor le prefiera por sobre otros productos similares 1 2 3 4 5 2. En la compraventa de un producto se negocian varios aspectos, siendo sólo uno de ellos el precio. Ordene los siguientes puntos de negociación para la venta de su principal producto, calificando la importancia que tiene para Ud. Orden nada Nivel de Importancia algo regular bastante mucho 1 Precio 2 Plazo de Pago 3 Volumen de Compra 4 Punto de Entrega 5 Exigencias de Calidad 6 Frecuencia de Entrega 7 Tipo de Envase que se Exige 3. Discuta la siguiente frase: ‘Como en mi caso, ‘por ser tomador de precios’, el precio no es muy negociable, a futuro trataré de incorporar otros puntos en la negociación’ Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 235 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 4. Para su producto principal, señale los puntos que visualiza para el canal comercial de su producto, indicando el valor agregado que cada agente le hace al producto Notas: 1) Se ha colocado una cadena de 10 puntos, en su caso particular es muy probable que se observen menos agentes. 2) Cada agente puede estar agregando valor por más de una vía. Marque con una ‘X’. Producto: Punto Agente Valor Agregado Forma Tiempo Lugar Posesión Precio (%) Información 1 Productor 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consumidor Final 100,0% 5. Ud. ha considerado participar en una empresa asociativa con otros agricultores del mismo producto, para comercializar sus productos. Comente y discuta con otros para dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles agentes se ‘saltaría’ y por qué? ¿Cómo resolvería asumir las funciones de agregación de valor que esos agentes hacen sobre el producto? ¿Con cuántos socios tendría que unirse para llevar a cabo esa ‘idea de negocios’? ¿Qué condiciones cree Ud. que habría que poner para ser socio de esa iniciativa? ¿En qué plazo cree Ud. que la empresa podría andar con ‘números azules’? ¿Cree Ud. que hacer el ‘Plan de Marketing’ será muy complicado? 236 Unidad 4 Formulación y Evaluación de Proyectos y Negocios Agropecuarios Manuel Saavedra Correa UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 14. Los Proyectos de Inversión En un mundo de constantes cambios y amenazas, muchas personas se sienten agotadas y abatidas, presionadas por las dificultades que deben enfrentar, mientras que otras pocas sienten que es en estos momentos donde se presentan las oportunidades. La agricultura también experimenta cambios en sus diversas áreas y los agricultores, en consecuencia, deben estar alertas frente a los obstáculos y oportunidades que sus actividades les presentan. Para aprovechar adecuadamente alguna de las diferentes oportunidades de negocios es indispensable conocer las técnicas de formulación y evaluación de proyectos, lo cual permite transformar una simple idea en una iniciativa que se pone en marcha y brinda los frutos que esperan sus creadores. Un mundo de cambios y amenazas, también es donde se presentan las mayores oportunidades. Un agricultor, pequeño o grande, aún cuando no se espera que sea un especialista en elaboración o evaluación de proyectos, debe conocer sus principales elementos básicos, de manera de poder conversar, negociar y analizar junto al profesional especialista en proyectos, sus ideas de negocios futuros. Quienes se dedican a la formulación y evaluación de proyectos deben contar con un alto grado de creatividad, la cual a primera vista parece ser innata y propia de cada persona, aunque a través de algunas técnicas y entrenamiento en técnicas de generación de ideas y análisis de proyectos, se puede desarrollar y fortalecer. El mayor acceso y disponibilidad de información existente hoy en día, permite predecir con mayor certeza cuál será el resultado de la iniciativa a abordar, cualquiera sea su actividad productiva. Por esto, el ‘formulador y evaluador de proyectos’, además debe conocer y manejar las fuentes de información, sus contenidos, y disponer de instrumentos que le permitan “visualizar” el futuro más probable que enfrentará. Los buenos resultados de un emprendimiento son producto de la participación conjunta de cinco elementos básicos que siempre están presentes en el logro del éxito: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 239 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Creatividad empresarial, Disponibilidad de información, Manejo de la información, Toma de decisiones, Acciones de control. En la actualidad se hace hincapié en la innovación y la creatividad como una vía para mejorar el desempeño de las empresas Creatividad Empresarial es la capacidad de las personas para generar, idear, organizar y desarrollar nuevos negocios o actividades productivas. Incluye la capacidad para reunir y estimular a las personas necesarias para que apoyen la iniciativa. Para fortalecer y desarrollar estas características se puede utilizar la técnica de ‘Brainstorming’ o ‘Tormenta de ideas’, la cual permite generar ideas y soluciones en forma colectiva a través de la participación de equipos de trabajo. Disponibilidad de información. El contar con información adecuada permite anticipar cuál será el resultado de las decisiones que una empresa debe abordar. En este sentido, el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar internet o reconocer quienes son los mejores proveedores de información, es hoy en día una ventaja competitiva para los socios o directivos de cualquier empresa. No obstante, en la ¿Dato o Información? La información es cualquier antecedente que ayuda efectivamente a tomar en mejor forma una decisión. En cambio, un dato es un elemento de conocimiento que no contribuye a una decisión. Muchas noticias surgidas en los medios (prensa, radios, TV, Internet, otros), antecedentes estadísticos, gráficos cuidadosamente elaborados, importantes estudios científicos o tecnológicos, así como anuncios de las autoridades, no siempre constituyen información en el sentido de la definición dada: ‘un conocimiento que afecta las decisiones’. Por ejemplo, para una persona que piensa sembrar dentro de los próximos días, el recibir los pronósticos climáticos es una información muy valiosa, mientras que para el cajero del Banco es un simple dato. La diferencia entre ‘dato’ e ‘información’ es que ésta última altera nuestra conducta pues ha afectado las decisiones. Se dice que actualmente vivimos en la ‘Sociedad del Conocimiento’, lo cual implica que la información ha pasado a ser parte central de los negocios y del valor agregado de los productos. 240 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS realidad se observa que pocos agricultores están suscritos a medios de comunicación que realmente les provean de información que apoye sus decisiones empresariales. En consecuencia, un pequeño agricultor debe procurar disponer de fuentes de información sobre agricultura y sus mercados: periódicos, revistas especializadas, información estadística, listas de precios y, todo lo que constituya información respecto de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le puede significar no sólo un gran apoyo a su actividad como pequeño empresario, sino que una diferencia sustancial en sus resultados técnicos y económicos. Un pequeño agricultor debe procurar disponer de fuentes de información sobre agricultura y sus mercados Manejo de la Información. Comprende varias técnicas que tratan de sintetizar en unos pocos indicadores un gran cúmulo de información. El ideal es definir en un único número, una serie de antecedentes que son necesarios de considerar en un análisis para tomar decisiones. Cada día resulta más complicado establecer cuál es ese indicador, pues ésta es una época en que existe una superabundancia de datos, de mensajes, de medios de comunicación que bombardean intensamente con distintos conocimientos de la más diversa naturaleza. Parte importante de esta unidad trata de la información y del manejo que se debe hacer de la misma. Toma de Decisiones. Es la función que más destacable de quienes tienen la responsabilidad de guiar las empresas hacia el logro de los objetivos. En cada instante de la vida de la empresa, van surgiendo distintas opciones para cada uno de los procesos de abastecimiento, procesos o salidas, además de distintas opciones para disponer de las unidades de apoyo. El responsable de dirigir la empresa deberá decidir cuál de ellas tomar, esté o no preparado para ello. Tomar decisiones consiste en tomar una de las varias opciones posibles Por ejemplo, se encuentra una nueva oferta de compra para la producción de miel. Nuestro comprador, con el cual hemos hecho negocios ya tres temporadas, nos ofrece un precio 15% inferior a la nueva oferta, la cual la realiza una empresa recién instalada en la zona, pero de la cual no tenemos antecedentes: ¿es mejor cambiarse?, ¿es mejor seguir con el conocido?. Cualquiera sea la decisión que se adopte, el Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 241 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Saber tomar decisiones y asumir las consecuencias es uno de los puntos que permiten alcanzar el éxito de cualquier empresa resultado en el desempeño de la empresa será totalmente distinto. ¿Cuál opción es mejor?. Existen personas que son capaces de tomar una decisión y asumir las consecuencias (buenas o malas), meintras que para otras el sólo hecho de pensar que deben adoptar una u otra vía, les genera terribles malestares. Acciones de Control. Las acciones de control corresponden a todos los mecanismos diseñados para observar que las actividades y resultados de la empresa van en el mismo camino que se ha diseñado que vayan. si se observa una desviación entre lo deseado y lo que ocurre, las personas encargadas de la empresa deben ser informados oportunamente (a tiempo) de tal modo que puedan resolver que nueva acción seguir. Una importante falla en las Pymes es no contar con mecanismos adecuados de control, por ejemplo, ¿puede Ud. asegurar que el IVA de los últimos cinco meses se ha pagado correctamente? ¿se sabe con certeza el monto de las cuentas por pagar para los próximos tres meses.. y el de las cuentas por cobrar? ¿se regó bien el cultivo? Si las respuestas a las interrogantes anteriores no son claras y oportunas, es muy posible que sin darnos cuenta, estemos caminando hacia un callejón sin salida. En cada momento, todas las personas deben tomar múltiples decisiones: ¿qué trabajo debo tomar?, ¿debo cambiar de rubro?, ¿invierto en este negocio o espero otra oportunidad?, ¿contrato una persona para que ayude?, ¿a quién contrato?, ¿aplico un producto para prevenir plagas?, ¿qué insumo debo ocupar?, ¿vendo este producto en potrero o me esfuerzo para llegar más adelante?, ¿construyo un nuevo galpón?... y así un sinnúmero de grandes y pequeñas decisiones cotidianas. Dentro de esas decisiones hay un conjunto de ellas, que son las llamadas ‘Decisiones de Inversión’, que comprenden desde aumentar la capacidad de almacenamiento de los productos en el predio, la renovación de la maquinaria, compras o ventas de terrenos, cambio o continuación con un determinado huerto, mejoramiento de los sistemas de regadío, abrir un local de ventas para los productos, hasta otras que pertenecen al campo de 242 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS los detalles en cada una de las decisiones de inversión: ¿en qué momento es mejor realizarla?, ¿en qué tamaño o volumen debe hacerse?, ¿qué proceso es el más apropiado?, ¿cómo se puede financiar?, ¿se requiere personal calificado?, entre muchas otras dudas que deben resolverse antes de materializar la inversión. Cada una de las distintas decisiones de inversión se reflejan en la Después de respuesta a una única y simple pregunta: ¿Después de la inversión, la inversión, el patrimonio de los el patrimonio de los dueños (socios) será mayor? dueños (socios) será mayor 14.1 Etapas de un Proyecto Debido a que siempre el monto involucrado es significativo para la persona o empresa que realiza la inversión, para tomar una decisión de inversión, siempre es necesario seguir el cumplimiento de varias etapas, las cuales tienen como propósito reducir el riesgo. Estas son: (1) ‘Generación de Ideas’, (2) ‘Perfil de Proyectos’, (3) ‘Estudio de Pre-Factibilidad’, (4) ‘Estudio de Factibilidad’, y (5) ‘Estudio de Ingeniería’. Si todo el proceso genera resultados atractivos, entonces se dará inicio a la ‘Puesta en Marcha’ de la inversión. Debido a los esfuerzos y recursos involucrados en cualquier inversión, siempre es mejor realizar un estudio previo 1) Generación de Ideas de Proyectos. En esta etapa, una o varias personas observan una oportunidad de negocio sobre la cual reflexionan, creando, proponiendo y discutiendo una determinada ‘idea de negocio’ para convencerse de la bondad de dicha propuesta, o bien, para descartarla por no ser atractiva. Las ideas de proyecto nacen de la creatividad humana, la cual visualiza necesidades que pueden ser satisfechas a través de un producto o servicio, por el cual los consumidores estarán dispuestos a pagar para adquirirlo. Cada persona es capaz de ver su entorno y generar una o más ideas de negocios. No obstante, su universo está limitado por lo que ha sido su actividad y experiencias remotas y recientes, siendo difícil que una persona elija opciones fuera de lo observado en su vida diaria. Por lo anterior, para cada persona sus ‘mejores ideas’ y que podrá llevar a cabo, serán Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 243 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Generación de Ideas rechazo 2 Perfil de Proyecto rechazo 3 aprueba Pre-Factibilidad rechazo 4 aprueba aprueba Evaluación ex-ante Formulación y Evaluación de Proyectos Si la iniciativa es rechazada, se detiene el proceso Se decide no continuar con el proyecto 1 aquellas que estén dentro de sus experiencias y conocimientos. 2) Perfil de Proyectos. Si en la fase de la generación de ideas, ésta es considerada ‘buena’, será preciso hacer una propuesta ordenada y sistemática de los alcances de la idea, en especial respecto del nivel de inversión y costos probables, la organización requerida, el ‘mercado meta’, el nivel de competencia, los atributos y ventajas de la propuesta, las amenazas y oportunidades, entre otros elementos. El perfil de proyectos es un estudio de pocas hojas impresas, que aprueba rechazo permite ordenar la información que establece si ‘vale la pena’ la 5 propuesta, ya no sólo desde la Estudio de Ingeniería simple razón beneficio monetario, sino también respecto de sus probables escenarios de éxito o Puesta en Marcha fracaso por motivos tales como Figura 4.1: Etapas en la Formulación y Evaluación la posibilidad tecnológica de de Proyectos. materializarla, exigencias de recursos, tiempo requerido para que entregue sus frutos, personal necesario, entre otros aspectos. Factibilidad En la etapa de perfil, puede ocurrir que luego de ‘ordenada’ la información, la propuesta decida desecharse por riesgosa o porque los beneficios esperados no justificarán los esfuerzos. 3) Estudio de Pre-factibilidad. En esta etapa se lleva a cabo lo que habitualmente se reconoce como un “proyecto”, es decir, un estudio ordenado, que luego de plantear sus supuestos de evaluación, concluye en la obtención de los indicadores económicos de evaluación de proyectos; la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Actualizado Neto (VAN), el Período de Recuperación de la Inversión (Payback), la Relación BeneficioCosto y, el Análisis de Sensibilidad. 244 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS Este estudio se caracteriza y diferencia de la etapa siguiente porque la ‘información base’ con que fue elaborado proviene de terceros que la han proporcionado a través de informes, publicaciones, bases de datos, investigaciones, artículos de prensa, entre otros documentos, respecto de los cuales hay que confiar que han sido bien elaborados. Es decir, el formulador basa su propio estudio sobre el trabajo elaborado por otros, cuyos antecedentes están disponibles en las diversas fuentes de información. 4) Estudio de Factibilidad. De confección similar al “Estudio de Pre-factibilidad”, posee como condición principal y diferenciadora, que la información fundamental para el proyecto, ha sido obtenida, analizada y elaborada por los mismos que efectúan el estudio (o por encargo de ellos). Ingeniería Factibilidad Si se establecen los costos de elaboración de las diferentes etapas de un proyecto, se observará que la siguiente etapa siempre es más cara que la anterior y, en la medida que se siga adelante, más dinero habrá que destinar para realizar los distintos estudios (Figura 4.2). Por este motivo, resulta muy claro que si los indicadores de evaluación son malos, será una mejor decisión perder lo hecho hasta el instante, que lanzarse a las etapas siguientes y, por un mal proyecto, perder mucho más dinero. Mientras antes se descarten los malos proyectos, antes se dejará de perder dinero. Pre-Factibilidad Cuando se aborda un estudio de proyectos, es importante establecer que el consultor, profesional o empresa que realiza una etapa (´formulador’), necesariamente debe pasar dicho estudio a un ‘evaluador’ que lo analice. Esto porque quienes participaron en la elaboración, estarán influenciados para ‘no ver’ los posibles errores, supuestos equivocados o cualquier otra situación que podría llevar a que se prosiga con un proyecto debería haber sido descartado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Perfil Idea En este documento se presenta una técnica de apoyo a las decisiones, probada como de las más eficientes para generar nuevas Figura 4.2: Costos Crecientes en las ideas de proyecto: es la ‘Tormenta de Ideas’ Etapas de un Proyecto 245 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS o ‘Brainstorming’, la que intenta abrir espacio a las nuevas oportunidades, incluso a aquellas que se encuentran fuera de las actividades cotidianas. Este punto es de primera importancia en un mundo global en el cual todo cambia a una velocidad tan rápida que es difícil mantenerse al tanto de los nuevos escenarios. Muchas veces ocurre que cuando recién se están entendiéndo las nuevas tecnologías, estas ya han cambiado y se nuestro aprendizaje se ha vuelto algo obsoleto. Ejemplo de la situación anterior son los teléfonos celulares, ya que antes que podamos entender su verdadero potencial y funciones incorporadas en los nuevos aparatos, surge una una nueva tecnología más eficiente, más económica y con otras nuevas funciones, que sustituye la anterior. Las empresas que no están preparadas para el cambio quedarán fuera del camino. Un resultado que se espera lograr con este documentos, es que el lector alcance la habilidad y práctica de analizar las diversas posibilidades en que los recursos pueden ser usados con más y mejores beneficios, en alguna nueva alternativa de inversión. Por ejemplo, si se espera que los ingresos anuales del cultivo de maíz vayan bajando, es suficiente razón para pensar en otras alternativas. Incluso en aquellas áreas de negocios que se ven muy ‘sanas’ es conveniente estar preparados para ser sustituidos por la vorágine del cambio. Basta recordar que en el éxito de la industria de la uva de mesa, de los salmones, de la madera, del vino, de la producción de semillas y de casi cualquier actividad productiva, siempre se han presentado situaciones que sólo las empresas preparadas para el cambio han sido capaces de enfrentar, mientras que aquellas que no fueron lo suficientemente ágiles quedaron en el camino. Al abordar un proyecto de negocio, tanto en su formulación, en su evaluación o en su aplicación (puesta en marcha), es importante reconocer que existen diferentes opciones para llevar a cabo una misma tarea. Por ejemplo, existe más de una forma para hacer una ración de alimentos para ganado, hay distintos diseños de plantación de un huerto, para establecer un cultivo se pueden seguir diferentes caminos, un galpón se puede hacer de distintos materiales, formas y tamaños, el personal requerido podrá contratarse directamente o se podrán tomar los servicios de un ‘contratista’, para el transporte de los productos e insumos 246 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS podrá contratarse flete o bien comprarse un camión y así, en Es importante cada actividad que se mencione, existirán distintas opciones reconocer que siempre existen para llevarla a cabo. Cada opción existente para realizar una tarea o actividad requerirá diferentes cantidades de recursos de capital, tiempo, mano de obra, infraestructura, capacidad tecnológica y habilidades. Es probable que sólo una o dos de ellas cubra nuestras exigencias, determinadas por las restricciones en costo, tiempo y por el cumplimiento del objetivo que se desea alcanzar. diferentes opciones para realizar una misma tarea Sólo una vez que las diferentes opciones para ejecutar cualquier actividad dentro de un proyecto, estén formuladas y estudiadas, corresponderá tomar una decisión. Las técnicas de análisis que se presentan aseguran que, dados los antecedentes que se disponen, la decisión más correcta es aquella a la cual se ha llegado luego del análisis. Esto no significa que se haya encontrado un método para asegurar o predecir el futuro, pero se podrá decir que a través del proceso de análisis, se han reducido al máximo los riesgos que lleva implícita cualquier Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 247 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Brainstorming El ‘brainstorming’ o ‘Tormenta de Ideas’ es una de las técnicas más eficientes para la generación de ideas o soluciones a problemas determinados. Fue desarrollado para generar soluciones que de otro modo resultan difíciles de alcanzar, encontrando soluciones innovativas. Su objetivo es: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere tener una única opción donde escoger cuando va a comprar un televisor o una bebida, ¿por qué tener sólo una opción cuando se intenta resolver un problema?). La técnica consiste en reunir un grupo de unas 5-10 personas, donde una ellas actuará de ‘moderador’, planteando el problema al cual se quiere dar solución, indicando las pautas y las restricciones principales que posee el problema. El moderador, así como cada una de las personas que participa en la sesión de ‘brainstorming’ están libres para decir cualquier cosa que deseen, siempre y cuando no se desvíen de la búsqueda de la solución. No existen más limitaciones que el no evaluar a nadie por su idea, observación o comentario. El propósito es que surjan muchas ideas, las que sólo en forma posterior serán evaluadas. Aún cuando las propuestas no parezcan factibles en un principio, se escriben en un papel o pizarra que todos vean. La técnica se basa en que algunas proposiciones de uno o más de los asistentes a la sesión, ‘gatillan’ en el pensamiento de otro de los miembros una nueva idea o propuesta, dando curso a nuevas posibilidades de solución. El itinerario que debería seguirse en una sesión es el siguiente: a) Se reúne el Grupo. El moderador plantea el problema, el marco general y restricciones que posee. b) Se escriben las ideas. Cada uno de los miembros continúa con sus nuevas ideas, hasta un punto en que se observan variantes que son insospechadas en un principio. La idea de uno de los participantes provoca una idea nueva en otro de los miembros y, así sucesivamente, hasta agotar la sesión, en un máximo de una hora de trabajo (más allá de este tiempo, las personas se agotan). c) Añadir y evaluar. Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría que volver a encontrar. Primero, se tendrían que compartir las ideas pensadas desde la sesión anterior (incluirlas en una lista fotocopiada). Después, el grupo tendría que evaluar cada una de las ideas y desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la práctica. Durante esta sesión, las ideas se convierten en soluciones prácticas al problema. Esta técnica, aplicada a problemas cotidianos, permitirá encontrar respuestas innovativas, creativas y capaces de ser alcanzadas con los recursos disponibles. 248 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 15. Materias Básicas de un Proyecto Cada estudio de proyecto simultáneamente es una aventura que hay que enfrentar sin saber realmente que se encontrará al final y, es un camino con un itinerario conocido que hay que recorrer y cumplir en todas sus partes. Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio Las partes que componen un proyecto son: Revisión del Marco Estratégico, Estudio de Mercado, Estudio Técnico, Análisis de Normas y Reglamentos, Estudio de la Organización, Estudio Económico y, Estudio Financiero. Habitualmente las distintas partes de un proyecto se abordan en el mismo orden en que se mencionan. Sin embargo, a medida que se avanza en el detalle de cada una de las etapas, se tendrá nueva información, lo cual llevará a revisar, corregir y perfeccionar lo avanzado en los estudios anteriores. Recién cuando se alcance coherencia en la información y contenidos de cada punto, se podrá dar por terminado el estudio del proyecto. 15.1. Revisión del Marco Estratégico Esta etapa implica realizar un estudio amplio y general del proyecto que se plantea y del entorno en que se desenvuelve. Se deben buscar y analizar los puntos críticos24/ y más sensibles de la iniciativa, tanto en términos del enfoque de negocios (‘mercado meta’ y ‘estrategia de negocios’), como de los elementos técnicos de producción, escala de producción, canales de 24/: Punto Crítico se define como un elemento que limita severamente las posibilidades del proyecto. Por ejemplo, se presenta un puntos crítico en la disponibilidad de mano de obra al tratar de expandir la superficie de un cultivo intesivo en este recurso, como el caso de semillas de hortalizas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 249 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS es par t s a t n ti to s dis proyec a l n n e de u nce Ava estudio del Estudio de Mercado Estudio Técnico Estudio de Normas y Reglamentos Estudio de Organización s revio tes p eden ación ntec de a a inform sión v Revi nte nue a Revisión del Marco Estratégico Estudio Económico Estudio Financiero Figura 4.3: Partes integrantes de un Estudio de Formulación y Evaluación de Proyectos distribución y venta, o abastecimiento de insumos y materias primas. También deberá considerarse el entorno político y social, las principales l eye s, n o r m a s y regulaciones que afectan la iniciativa, el avance de la tecnología, las nuevas formas de comerciar, los niveles de integración y la globalización, entre otros elementos que pueden incidir directamente en los resultados una vez que se ponga en marcha el proyecto. Explicar, en términos generales, la iniciativa, el producto que se desea alcanzar, los recursos necesarios, sus debilidades y las oportunidades que se presentan, constituye el marco estratégico. Para elaborar el marco estratégico, deben plantearse y resolverse muchas preguntas, entre las cuales se pueden citar las siguientes: ¿Cuál es el producto que se plantea ofrecer?, ¿Qué de igual o distinto posee el producto o servicio respecto de otros que ya existen en el mercado?, ¿Cuál es el segmento de mercado que se desea atacar?, ¿Cuál es el nivel de precios al cual se pretende acceder? ¿Qué puntos críticos posee la propuesta: producción, recursos humanos, ubicación geográfica, exigencias de normas severas, distribución, promoción, cobranza, otros? ¿Qué magnitud en dinero exigirá poner en marcha la iniciativa (desde inversión hasta ventas estabilizadas)? 250 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS ¿Cuáles son los cambios (tecnológicos, de mercado, normativos, otros) que se prevén y que pueden afectar, positivamente o negativamente, la iniciativa? ¿Qué posibilidad de ocurrencia tienen los cambios señalados en el punto anterior? ¿Cuál es la actual competencia? ¿Por qué el cliente en perspectiva25/ preferirá nuestro producto? ¿Qué posición se posee en el mercado con este proyecto en relación a la actual competencia (líder, seguidor, poco relevante)? ¿Cuáles son las principales barreras de entrada al mercado? ¿Las actuales producciones de la empresa ganan con la nueva iniciativa? ¿Cuánto se podría ganar si el proyecto funciona bien? ¿Se ve posible alcanzar los beneficios esperados? ¿Cuánto se podría perder si el proyecto fracasa? En una primera fase del estudio, las respuestas a las preguntas anteriores y a cualquier otra, se alcanzan sin efectuar ningún estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas tres a cinco personas, las cuales deben poseer una personalidad creativa y crítica, con lo cual se le estará dando forma al proyecto en sus aspectos generales, en función de las verdaderas posibilidades del mercado-meta y de los recursos a los cuales se pueden acceder. Algunas de las preguntas podrán ser muy específicas y deberá consultarse a algún especialista o recurrir a una fuente de información precisa, sin embargo ello no le quita el carácter de ‘estudio amplio y general’ a esta etapa. El modo más sencillo de realizar el ‘marco estratégico’ es explicando la idea a un par de personas, quienes deben tratar 25/: Cliente en Perspectiva: Se define como tal al perfil del potencial comprador del producto o servicio, una vez que éste se envíe al mercado. Cada vez que se desee resolver una estrategia de mercado, el potencial comprador corresponde al ‘cliente en perspectiva’, es decir, es un grupo de personas, de determinadas características, que efectivamente comprará el producto. Normalmente, las propuestas de negocio no analizan debidamente cuál es el perfil de dicho comprador. Por ejemplo, en un negocio de fruta de exportación, se analiza el mercado externo, cuando lo más probable es que el ‘comprador‘ (cliente en perspectiva), sea una empresa exportadora. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 251 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Las ideas de proyectos deben ser criticadas con la mayor severidad posible. Si la propuesta pasa esas críticas, se estará frente a una buena idea. de ‘encontrar la mayor cantidad de debilidades’ a la iniciativa. Si a cada una de las ‘debilidades’ detectadas se le encuentra una ‘salida’ o solución factible, entonces se estará frente a una idea de proyecto promisoria. Un adecuado trabajo en esta etapa determinará la decisión de continuar con el proyecto o no, además de definir los límites de la iniciativa, y concluirá con una idea afinada de la propuesta. 15.2 El estudio de mercado debe dar respuestas sobre el producto, los precios y los compradores Estudio de Mercado En el Estudio de Mercado se deben responder todas las preguntas respecto de el o los mercados a los cuales se destinará la producción o servicio que se estudia ofrecer, como son: ¿qué estrato de la población se alcanzará?, ¿qué canal de distribución es el más conveniente?, ¿cuál es el margen de precios?, ¿qué características tienen los compradores?; entre otros aspectos que deben considerarse cuidadosamente. Los puntos que se deben analizar en el estudio de mercado son aquellos que afectan o explican las variaciones en la demanda de un producto en particular, entre ellos: a) Población y Demografía. Por ejemplo, en Chile está aumentando la proporción y la cantidad de personas de tercera edad, que debido a la retirada de la ‘familia extendida’ viven solas y que además cada vez viven más años. Este cambio demográfico está trayendo consigo importantes cambios en los patrones de consumo en los tipos de vivienda, servicios de salud, alimentación, entretención, entre otros. Desde el punto de vista agrícola surgen oportunidades para ‘paseos de tercera edad’ (turismo rural), alimentos ‘más naturales o saludables’ (carnes sin colesterol, aceite de oliva, huevos con Omega 3, alimentos con fibras), entre muchas otras. b) Ingreso de la Población. A mayor ingreso aumenta el consumo de los bienes de mayor ‘prestigio’ y se reduce el de los bienes menos ‘atractivos’. Por ejemplo, ante el aumento del ingreso sube el consumo de pan con un mayor grado de elaboración o de más calidad (pan centeno, pan con semillas de sésamo, 252 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS pan pita, entre otros tipos) y se ve reducido el consumo de pan tipo ‘corriente’. Así también debería subir el consumo de carnes ‘exóticas’ (jabalíes, avestruces, ranas), de huevos de codorniz, de igual modo que ha subido el consumo de los vinos de mayor valor, de flores, carnes de todo tipo, entre otros productos. c) Gustos y Preferencias de los Consumidores. Ante el intenso flujo de información, los gustos de las personas cambian fuertemente. Es así como el incremento en la demanda por ‘comida china’ ha sido tal que hoy es posible observar locales de este tipo de comidas en la mayoría de los pueblos y ciudades de Chile, y en los distintos niveles sociales. Desde el punto de vista de la producción de alimentos, destaca el gran incremento en el consumo de carne de pavo, la fuerte entrada de la comida ‘chatarra’, la mayor demanda por alimentos preparados (incluye también a las ‘hortalizas prepicadas’), entre otros cambios en los gustos. d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos más importantes en el estudio de mercado, es definir los precios a los cuales el ejecutante del proyecto podrá vender sus productos. Al analizar los precios deben observarse al menos tres elementos: Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen variaciones de precios propias de alguna ‘estación del año’. Casi la mayoría de los productos agrícolas presentan una marcada estacionalidad, teniendo menores precios en verano y mayores en invierno. Esto puede conducir a buscar anticipar o retrasar la oferta de productos. Niveles de Precios en la Cadena. El producto a medida que pasa desde el productor al consumidor final va recibiendo distintos precios. Es así como la misma fruta que se vende a un alto precio en Nueva York, tiene un precio menor en el puerto de Valparaíso (FOB), todavía menor en la planta embaladora (packing) y aún más reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con un producto en el mercado interno, donde el precio de supermercado puede ser varias veces el que obtiene Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 253 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS el productor. Lo importante es reconocer qué nivel de precios es el que obtendrá el producto vendido por el proyecto26/. Elasticidad. Este concepto económico señala las variaciones que presentará el precio ante cambios en las cantidades de oferta (o demanda). Así, si existe abundancia de un producto (sobreoferta), el precio caerá, mientras que si existe escasez, el precio subirá. Sin lugar a dudas, que hay que contemplar estas variaciones porque establecen un riesgo al proyecto. La información para elaborar el estudio de mercado se puede obtener de: Estadísticas. Son utilizadas cuando existen series estadísticas confiables a lo largo del tiempo. Por ejemplo, ODEPA entrega abundante información de precios y volúmenes transados de diversos productos agrícolas (fruta, hortalizas, leguminosas, ganado), que se encuentra disponible en el sitio www.odepa.cl. Encuestas. Normalmente este tipo de antecedentes se utiliza cuando la información disponible no es muy abundante. Esta técnica es ampliamente utilizada cuando se desean conocer cómo recibirían los consumidores un nuevo producto o en un nuevo formato, por ejemplo ¿compraría Ud. huevos de campo por Internet? Entrevistas. Para la mayoría de los productos existen personas con información y antecedentes que les lleva a ser señalados como ‘expertos’ o ‘conocedores’ del tema en estudio. Debido a lo anterior se les consulta su opinión respecto de algunas materias que se desconocen: ¿quién cree Ud. que compraría huevos de campo vía Internet? Pruebas en Terreno. Si el producto es muy innovador, existe la posibilidad de darlo a conocer en ferias, eventos y reuniones, y solicitar la opinión de dicho producto a quienes 26/: Nivel de Precios en la Cadena Comercial: De la información de precios existente, deberá definirse cuál es el rango o nivel de precios que efectivamente podrá alcanzar la venta. Por ejemplo, si se venderá en supermercados, a los precios de ‘venta a público’, habrá que descontar el IVA, el margen del supermercado, los costos por mermas, los costos de promoción, los costos de transporte, entre otros. 254 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS lo probaron para extraer conclusiones que aclaren respecto de las posibilidades del producto en el mercado. Por ejemplo esta técnica sería útil para analizar las posibilidades de una nueva herramienta o de un nuevo fruto. Focus Group. Actualmente esta técnica se ha vuelto bastante popular. Es una entrevista realizada en grupo, lo que proporciona la oportunidad de investigar el mercado directamente. La mayoría de los estudios de investigación de mercado reduce la información proporcionada por las personas en números y porcentajes en un informe; pero en una entrevista en grupo las personas están allí en cuerpo y alma. Por esta razón, la entrevista en grupo o ‘focus group’ proporciona la oportunidad de obtener una visión del comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el resultado de la generalidad de estudios en gran escala. No hay una definición precisa de una entrevista en grupo, pues el término describe un procedimiento general, no una técnica específica. Sin embargo, un estudio basado en el ‘focus group’ comprende reunir entre seis a diez personas reclutadas de tal modo que cumplan características predefinidas (edad, uso de determinados productos, interés en la idea de un producto nuevo, entre otros elementos comunes). La entrevista usualmente se realiza en una atmósfera tranquila e informal, que estimule la conversación. La reunión normalmente dura entre una hora y dos. Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderadores experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusión. Las sesiones usualmente se organizan de modo que los representantes de la organización cliente puedan observar la reunión. La entrevista usualmente se graba en cinta de audio o video. Aunque las entrevistas en grupo pueden hacerse sobre prácticamente cualquier tema, una proporción grande de ellas se concentran en dos áreas: Productos Nuevos y Publicidad. Los diferentes métodos empleados, encuestas directas a las personas que visitan un supermercado, preguntas telefónicas, pruebas de un grupo de personas sobre un producto piloto, entre Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 255 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS otras, se aplican para reunir información que permita resolver las dudas respecto de las características del producto y de la demanda potencial del mismo. El estudio de mercado persigue obtener la información suficiente para visualizar los resultados que podrán obtenerse al colocar el producto o servicio en el mercado, una vez que sea ofrecido a la venta en el segmento que se haya definido. Dentro del desarrollo de la formulación de un proyecto, el ‘Estudio de Mercado’ busca establecer cómo funciona el mercado en el cual se insertará el producto o servicio que se pretende entregar y cuáles son las posibilidades de que tenga éxito. El Estudio de Mercado comprende cuatro grandes tareas: Análisis de la Industria Análisis de la Demanda Análisis de la Oferta Análisis de los Canales de Distribución 15.2.1. Análisis de la Industria La industria la componen todos los que directa o indirectamente están asociados a un producto En términos de la teoría económica y de mercado, se define a la ‘Industria’ como el conjunto de empresas y demandantes que participan de un mismo producto o servicio. Desde esta perspectiva, comprende a todos los actores que participan produciendo, distribuyendo, procesando, comercializando, consumiendo o entregando servicios a los anteriores, respecto de una línea de productos o servicios semejantes. Se tiene así a la ‘industria lechera’, ‘industria frutícola’ o la ‘industria hortícola’; aunque también los límites pueden ser más estrechos, como sería: ‘industria de la producción de quesos’, e incluso más preciso aún: ‘industria de la producción de quesos de cabra’. La ‘industria’ comprende a los más diversos actores que ejercen una participación en un rubro. Por ejemplo, para el caso de la ‘industria de producción de leche de cabra’, estarían los proveedores de animales y reproductores, de insumos, de servicios de inseminación, servicios veterinarios, proveedores de equipos especializados (alimentadores, equipos de 256 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS ordeña), compradores de leche de cabra, productores de quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo, instituciones de investigación en el tema, entre algunos otros. Difiere del concepto ‘Cadena de Comercialización’ porque ésta hace referencia sólo al producto, mientras que el concepto ‘industria’ hace referencia a los procesos directos y anexos. Mirada desde la perspectiva de una única empresa, el método más popular para el estudio estratégico de una industria es el ‘Método de las Cinco Fuerzas de Porter’, el cual se indica a continuación. Porter postula que hay cinco fuerzas (Figura 4.4), las cuales determinan la estructura de la industria: Intensidad de la Rivalidad entre Competidores, Amenaza de Nuevos Participantes, Amenaza de Sustitutos, Poder de Negociación de los Compradores, Poder de Negociación de los Proveedores. Las reglas y conductas que se presentan en la estructura de un sector industrial determinan en gran parte las posibilidades de éxito o fracaso que posee una empresa que participa o desea participar en él. Intensidad de la Rivalidad entre Competidores. Está en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la industria. La rivalidad se presenta porque uno o más Barreras de Competencia de los competidores Entrada Potencial siente la presión o ve la oportunidad de mejorar su posición, Rivalidad entre Proveedores lo cual afecta al resto Competidores Poder Negociador de los participantes. Compradores Poder Negociador Una empresa, con sus Amenaza de distintos movimientos Sustitutos competitivos puede generar represalias, acciones o esfuerzos Figura 4.4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 257 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS en las restantes empresas, con el fin de contrarrestar o reducir el efecto de dichos movimientos. El concepto de ‘fuerza’ comprende también un estado cambiante, en el cual cada actor siempre tratará de ‘empujar’ para colocarse en una posición más conveniente a sus intereses. Cuando en un sector industrial se generan altas utilidades, existirá el fuerte atractivo de ingresar nuevos actores Competencia Potencial. El ingreso de nuevas empresas en un sector industrial genera un aumento de capacidad adicional, los nuevos desearán obtener una participación en el mercado y recursos adicionales. Esto puede generar que las empresas existentes tengan que bajar los precios, o bien, observarán un alza en sus costos, lo cual es provocado por distintas causas (por ejemplo, las empresas nuevas tratarán de llevarse el personal calificado), reduciendo así la rentabilidad. La amenaza de ingreso dependerá de las ‘Barreras de Entrada’ que estén presentes, junto con la reacción de los competidores existentes. Estas barreras son elementos de la industria que dificultan la entrada de nuevas empresas y que pueden estar constituidos por una serie de factores, entre ellos: ‘economías de escala’, ‘diferenciación de productos’, ‘requerimientos de capital’, ‘costos del cambio’, ‘acceso a los canales de distribución’, ‘Políticas de Gobierno’, ‘costos del aprendizaje’, ‘acceso a las materias primas’, ‘tecnología disponible’. Mientras más barreras de entrada presente un sector industrial, menos amenazas de ingreso de nuevos competidores se presentarán, lo cual otorga cierta ‘tranquilidad’ a los que ya están adentro de la industria. Este es el caso de la Industria Procesadora de Lácteos, que posee pocos representantes y la amenaza de nuevos participantes es muy reducida, debido a la alta inversión requerida, a las redes de distribución que deben formarse, a las redes de abastecimiento, entre otras barreras. Los sustitutos de un producto pueden ser diversos y variados 258 Amenaza de Sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto o servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece un tope a la rentabilidad de la industria, ya que cada vez que se sobrepasa un umbral de precios, los consumidores se irán a buscar el producto sustituto. Si una dueña de casa va a comprar tomates, pero si el precio de ellos ha subido mucho, UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS seguramente dejará de comprarlos y llevará otro producto para hacer su ensalada (lechuga, apio, coliflor, betarraga). Igualmente, si un productor quiere aplicar un agroquímico y el recomendado es muy caro o no se encuentra disponible, es muy probable que exista otro que lo sustituya o reemplace. El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende de: Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo del cambio para el usuario Agresividad de los productos sustitutos Relación precio/valor entre los productos originales y sus sustitutos. Poder de Negociación de los Compradores. Los compradores pueden ejercer su poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con bajar los precios, aumentar los plazos de pago, aumentar las exigencias de calidad de los productos o servicios, o reduciendo los volúmenes de compra, afectando así los beneficios del sector. Algunos compradores tienen la capacidad de ejercer una fuerte presión sobre sus proveedores En la prensa nacional, frecuentemente existen quejas por las presiones que ejercen los grandes compradores sobre los proveedores, especialmente en cuanto a reducir los precios de compra y extender los períodos de pago. Este tipo de situaciones se presentan cuando existe uno o muy pocos compradores (el caso de la remolacha azucarera o de la leche), o cuando los potenciales vendedores son tan numerosos y pequeños, que cada uno de ellos posee un bajo nivel de negociación (uvas viníferas, trigo y maíz). Con la consolidación de grandes cadenas de supermercados, con mucha frecuencia estos agentes también están siendo acusados de ejercer presiones sobre sus proveedores. Poder de Negociación de los Proveedores. Al igual que los compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento de la industria por parte de los proveedores depende de su tamaño, número, los estándares de calidad que ellos establezcan, los cambios en sus políticas de venta, entre otros elementos. Por ejemplo, si se desea iniciar una línea de ‘vino en caja’, los proveedores de la maquinaria y de los materiales de envasado poseen un alto poder de negociación. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 259 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Para el caso de ‘productos importables transables’, debido a que el país está muy integrado al mercado internacional, el poder de negociación de los proveedores se ha visto disminuido, porque si se incrementa el diferencial entre las condiciones de venta del proveedor nacional y las importaciones, rápidamente algunos agentes actuarán para aprovechar dicho diferencial. Esto es muy frecuente en el mercado de las carnes donde, ante aumentos de los precios internos, los supermercados en forma muy ágil importan, reduciendo así las presiones que pudieran hacer sus proveedores. Para un productor agrícola corriente, las posibilidades de presión de sus proveedores son bajas, por existir una diversidad de actores que proveen los más diversos bienes y servicios. Sin embargo, a nivel local (pueblos o ciudades pequeñas) pueden darse casos en los cuales algunos proveedores ejercen su poder al ofrecer servicios adicionales que encarecen el costo del cambio. Cuando se trata de pequeños productores, que operan en una magnitud muy reducida, la sustitución del actual proveedor será inconveniente por los altos costos asociados de información, transporte y tiempo. 15.2.2 Análisis de la Demanda Esta actividad persigue definir quiénes son los futuros compradores (‘cliente en perspectiva’), cuáles son sus preferencias y cuánto estarán dispuestos a pagar por el producto o servicio. Hay que considerar que, en general, aún cuando el proyecto sólo desee capturar una pequeña proporción del mercado, cualquier variación en la demanda por el producto o servicio que se propone, como resultado de nuestra gestión, hará ‘sacudirse el mercado’ en algún grado. El primer paso es reunir, procesar y analizar la información existente. Esta debe estar lo más directamente relacionada con el objetivo mismo del estudio de mercado. Antes de entrar a su análisis, se debe discriminar cuál es la información relevante y 260 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS verdaderamente útil para definir el mercado del producto o servicio generado por el proyecto. El ‘Cliente en Perspectiva’ para un proyecto en particular, por ejemplo para un huerto frutal, serán las empresas exportadoras, quienes comprarán o tomarán en consignación la producción y serán ellos quienes sigan adelante en la cadena comercial. En muchos casos agrícolas, el verdadero ‘cliente en perspectiva’ es un conjunto de potenciales intermediarios, que ponen condiciones que pueden ser distintas a las que se presentan en otros lugares o en otros mercados. El estudio de mercado, entonces, deberá abordar las conductas de los intermediarios locales, definir quiénes son, cómo ha sido su comportamiento pasado, cuáles son sus exigencias, entre otras interrogantes a resolver. Siempre hay que concentrarse en estudiar el real comprador de los productos, el cual en muchos casos es un intermediario local Lo importante a destacar es que, si bien a primera vista el mercado de destino de un producto puede ser el mercado internacional, para el pequeño o mediano productor agrícola, su real enfrentamiento con el mercado será con el primero de la cadena que reciba su producción. Es sobre ese agente que hay que investigar, sin olvidar la importancia del mercado internacional, pues será éste quien definirá las reglas generales y las conductas de todos los actores en la industria. En un proyecto de ‘mermeladas caseras’, el cliente en perspectiva pueden ser las dueñas de casa de determinado lugar, los pequeños almacenes, instituciones como colegios, hospitales u hogares de ancianos. Cada uno de estos potenciales clientes posee diferentes exigencias en cuanto a condiciones de pago, precios, volúmenes de entrega, tipos de envase y embalaje; todo lo cual tendrá efectos en la definición del producto. En la obtención de la información se debe tener especial cuidado en que ésta corresponda a un período de tiempo relevante para poder utilizarla de base y efectuar pronósticos o proyecciones válidas. Si la información es atrasada o no apropiada, se corre el riesgo de llegar a conclusiones erradas. Estacionalidad de la Demanda. En la mayoría de los productos se presentan mayores o menores variaciones estacionales en la demanda durante el año. Ejemplos de estos son: kiwis, ropa escolar, semillas, juguetes, flores, helados, electrodomésticos, parkas, paraguas, tomates, etc. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 261 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Deflactación Deflactar consiste en llevar a un mismo instante los precios corrientes alcanzados en diferentes momentos. Por ejemplo, se tiene que el precio del maíz en abril de 1990 alcanzó a $40,50/kg, mientras que en abril de 2006 se cotizó en $74,46 / kg. A primera vista, el ‘precio nominal’ o corriente del año 2006 es casi el doble respecto del precio de 1990, sin embargo hay que considerar que entre ambas fechas existe un proceso de inflación. Por tanto los precios nominales deben ser limpiados de la distorsión que genera esa inflación y sólo teniéndolos expresados en moneda de igual valor (‘precios reales’) se pueden comparar. Para poder deflactar es necesario disponer del Índice de Inflación, medido a través del IPC (‘Índice de Precios al Consumidor’), serie que publica el Instituto Nacional de Estadísticas (www.ine.cl). De la serie de IPC proporcionada por el INE, se observa un valor de 40,19 para el mes de abril de 1990 y de 122,60 para igual mes en el año 2006, esto significa que ha existido una inflación de 305% entre ambos períodos. En otras palabras se puede decir que los precios nominales se han triplicado en dicho período. Se puede aseverar que el índice de abril de 1990 (40,19) permite adquirir un mismo conjunto de productos que el valor alcanzado en marzo de 2006 (122,60). Entonces, ¿a cuánto corresponde una cifra de $40,50 de abril de 1990 expresada en un valor real de abril de 2006?. La solución se logra aplicando una ‘regla de tres simple’. Precios Mayoristas de Maíz en Santiago (en $ nominales / kg) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 43,65 50,95 59,00 52,81 79,36 65,31 80,75 82,50 72,38 71,31 74,75 72,75 92,40 94,48 92,84 82,10 70,92 43,80 53,30 61,00 53,94 78,10 66,44 82,75 78,13 72,75 72,56 73,06 73,50 95,28 96,05 94,79 80,25 72,79 39,87 51,25 53,67 53,50 74,80 63,75 80,25 67,13 74,25 68,75 70,50 71,81 91,99 93,98 92,97 75,67 74,17 40,50 47,83 49,55 51,25 67,63 61,06 78,75 64,25 63,75 64,88 65,69 68,50 76,52 89,29 91,35 75,13 72,46 40,85 48,03 48,00 52,25 62,50 60,63 85,50 64,69 63,25 65,25 66,13 67,99 76,45 86,03 93,35 74,47 73,83 43,50 48,75 49,25 54,13 63,88 61,00 93,75 64,00 63,38 67,38 67,00 68,50 77,76 87,59 95,66 74,61 75,71 45,96 48,20 50,50 54,63 63,81 63,44 95,06 63,19 65,50 71,00 66,38 74,87 83,16 90,04 95,89 76,36 77,75 47,08 49,56 51,50 59,25 63,63 67,31 92,69 62,38 67,06 73,13 66,88 84,40 87,92 91,16 93,81 77,41 81,00 47,65 50,40 52,94 61,00 62,88 71,31 91,69 61,69 67,75 75,13 67,44 85,65 96,11 91,67 92,43 75,75 47,18 52,75 54,19 63,50 63,94 75,88 90,88 63,38 68,00 74,75 68,75 87,78 98,81 90,29 90,96 75,29 46,98 54,40 53,85 68,00 65,19 80,25 89,88 68,31 69,50 75,06 68,88 89,79 98,25 91,04 89,54 74,54 49,42 55,20 54,23 70,64 65,88 80,88 86,00 70,81 70,88 74,56 71,06 90,66 94,30 92,54 87,85 71,92 Fuente: ODEPA, 2006. 262 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS IPC (Base Dic. 1998=100) Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 38,45 47,96 57,30 63,97 72,43 78,59 84,73 90,55 96,21 99,67 102,49 107,30 109,67 112,97 113,86 116,47 121,22 38,56 48,02 56,94 64,23 72,65 78,98 85,16 91,31 96,08 99,74 103,06 106,97 109,68 113,88 113,87 116,36 121,11 39,49 48,58 57,33 64,59 73,47 79,47 85,78 91,59 96,46 100,37 103,81 107,48 110,26 115,21 114,35 117,10 121,82 40,19 49,48 58,09 65,50 73,83 79,95 86,65 91,90 96,84 100,75 104,31 107,97 110,67 115,10 114,77 118,15 122,60 40,80 50,71 58,71 66,46 74,88 80,44 87,35 92,11 97,02 100,87 104,53 108,44 110,77 114,66 115,37 118,47 122,90 41,70 51,64 59,11 66,78 75,28 81,03 87,72 92,33 97,35 101,01 104,77 108,50 110,63 114,66 115,87 118,96 123,62 42,39 52,58 59,77 67,44 75,73 81,71 87,97 92,89 97,77 101,08 104,91 108,29 111,12 114,56 116,14 119,69 124,29 43,25 53,22 60,63 68,88 76,57 83,05 88,35 93,26 98,10 101,28 105,18 109,16 111,54 114,75 116,58 120,04 124,62 45,36 53,91 62,04 69,68 76,95 83,54 88,78 94,13 98,61 101,51 105,82 109,96 112,48 114,97 116,64 121,23 47,10 55,47 62,92 71,48 77,40 84,19 89,42 95,28 99,40 101,87 106,46 110,11 113,46 114,79 116,98 121,82 47,51 55,98 63,82 71,54 77,87 84,25 89,77 95,41 99,49 102,04 106,82 110,10 113,36 114,44 117,28 121,53 47,76 56,67 63,87 71,68 78,09 84,49 90,10 95,54 100,00 102,31 106,94 109,76 112,86 114,07 116,84 121,12 Fuente: INE, 2006. La respuesta es que equivale a $123,5. Si este ‘precio real’ se compara con el precio observado del maíz en abril de 2006, se puede señalar que el maíz ha sufrido una caída en sus precios reales de 38% entre ambas fechas. La fórmula genérica será: Precio Real = Precio nominal x Indice IPCbase Indice IPCcorriente Donde el Indice IPCbase es el Indice de IPC del mes en el cual se expresarán los ‘precios reales’ y el Indice IPCcorriente es el Indice de IPC del mes en que se observaron los precios. Siguiendo los datos del ejemplo; Precio Real = 40,50 x 122,60 = 123,5 40,19 Un estudio de mercado, este procedimiento habrá de seguirlo cada vez que se deseen comparar precios históricos que estén expresados en cifras nominales para observar tendencias, estacionalidades u otras características relevantes del comportamiento de los precios en el mercado. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 263 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Esa situación de estacionalidad deberá estudiarse por las consecuencias que ello acarrea sobre distintas áreas operativas de la empresa: Necesidades de almacenamiento, Capacidad de producción, Períodos de abastecimiento y producción, Contratación de personal, Relación y dependencia con el Flujo de Caja, En general, el estudio de la estacionalidad persigue definir con mayor precisión los momentos de ‘¿cuándo producir?’ y ‘¿cuándo vender?’. 15.2.3 Análisis de la Oferta El Análisis de la Oferta es la contraparte del estudio de la Demanda. Sin embargo, cuando se analizan las series estadísticas de precios y volúmenes, la Oferta se confunde con la Demanda. Por ejemplo, si se disponen las series de precios y volúmenes transados de papas en el mercado mayorista, ¿se trata de la oferta o de la demanda? En realidad lo que se observa son los ‘puntos de equilibrio en el mercado’. A dichos precios se vendieron las cantidades indicadas, lo cual se establece en un modelo de economía de mercado, por el encuentro de la oferta con la demanda. No obstante, es posible determinar anticipadamente algunas ofertas futuras, las cuales aún no se materializan pero que son totalmente previsibles dados los rezagos existentes entre el instante de las inversiones y la obtención de la producción propiamente tal. En el mundo frutícola o vitivinícola se puede proyectar la producción de los próximos cinco años con un alto nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recién entran en plena producción luego de ese período. Es decir, conociendo las plantaciones realizadas en los últimos cinco años, se podrá estimar la oferta esperada para frutas y uvas viníferas de los siguientes cinco años. Ahora, para proyectar una estimación de cultivos anuales, la situación se hace más incierta, debido a 264 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS Cálculo de la Estacionalidad La estacionalidad permite señalar en qué época los precios o volúmenes están por sobre o bajo el promedio anual. Para obtener la estacionalidad de un producto debe registrarse la serie de precios (estacionalidad de precios) o de volúmenes transados en el mercado (estacionalidad de volúmenes), en forma mensual, para un período de al menos 5 años. Con dichas series se obtienen los promedios mensuales para cada mes; el promedio de todos los ‘enero’, todos los ‘febrero’, y así sucesivamente, además del valor promedio anual de toda la serie (precio o Estacionalidad de los Precios de Novillo a Productor (promedio anual 1990-2005 = 100) volumen). El valor promedio anual se iguala a 100 y se obtiene la relación porcentual existente para cada mes. Si un mes alcanza un valor de 107,3; éste indicará que para ese mes el precio en el mercado (o el volumen transado), es un 7,3% mayor que el promedio anual. 110 105 100 95 90 85 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Estacionalidad de Precios Reales a Productor para Novillo en Feria ($ agosto 2006/kg) Abr May 1990 804,5 793,8 773,9 745,3 1991 711,0 733,5 748,8 807,3 1992 1.039,1 1.051,8 1.015,3 1.000,4 1993 842,6 815,2 814,6 787,8 1994 723,3 727,0 712,0 779,4 1995 708,3 694,6 690,2 718,6 1996 659,7 713,3 711,1 697,5 1997 518,4 574,2 559,5 548,9 1998 616,3 600,2 637,5 689,9 1999 552,7 550,0 605,4 596,4 2000 565,9 570,6 562,4 569,2 2001 573,7 582,3 581,0 558,5 2002 545,5 558,4 566,1 594,1 2003 557,4 583,3 558,8 553,8 2004 543,5 516,1 499,5 506,5 2005 526,7 546,8 517,6 546,1 Precio Promedio 1995-2005 655,5 663,2 659,6 668,7 Indice de Estacionalidad 95,2 96,3 95,8 97,1 Año Ene Feb Mar 770,9 855,7 966,0 771,9 761,2 706,2 674,0 579,7 717,8 571,9 550,2 557,4 582,9 519,1 512,2 582,2 785,5 796,1 822,3 776,0 706,6 696,3 956,4 1.064,6 1.040,7 1.031,6 1.068,2 1.036,9 963,2 939,9 959,2 950,1 923,5 880,1 826,5 853,7 891,3 916,6 849,8 834,9 794,9 795,3 786,7 755,5 744,3 733,0 719,6 757,2 758,0 787,2 810,2 784,3 656,3 632,5 661,6 681,0 626,0 585,4 605,3 673,2 779,4 824,4 663,1 615,1 730,8 699,1 684,2 630,7 569,3 546,4 574,2 583,1 596,9 648,8 687,7 602,6 559,2 587,9 625,1 649,7 667,3 589,9 582,7 641,8 692,3 668,8 626,2 573,2 629,8 645,4 625,5 636,0 636,9 641,8 572,7 610,9 630,1 615,1 616,8 596,0 606,4 626,5 644,8 630,1 581,6 555,8 642,1 696,3 655,3 620,0 621,5 590,5 Jun Jul Ago Sep Oct Nov 689,0 990,9 850,1 796,3 716,5 706,5 548,0 617,0 526,4 588,0 555,6 554,3 587,1 553,8 517,9 597,5 Dic Prom. 763,3 920,4 961,5 833,4 752,4 736,7 653,9 629,9 637,4 596,5 587,8 599,3 604,1 580,6 561,7 595,2 667,4 700,3 725,2 740,8 738,8 712,4 678,9 649,7 688,4 97,0 101,7 105,3 107,6 107,3 103,5 98,6 94,4 100,0 Fuente: ODEPA, 2006. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 265 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS la rapidez con que los productores pueden entrar y salir del mercado. Estimar la oferta de algunos productos puede ser muy difícil En la mayoría de los casos, una adecuada estimación de la oferta de un producto o servicio es más difícil de realizar que la de demanda. Esto es porque la información de oferta generalmente es débil o difícil de obtener, especialmente cuando se trata de mercados dominados por unas pocas empresas. Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los distintos oferentes, sus niveles de participación en el mercado, los volúmenes ofrecidos, las expectativas existentes respecto de la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la participación que presentan los nuevos oferentes, las restricciones a la entrada de nuevos participantes, entre otros puntos. Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que informarse son: Precio de venta del producto o servicio en los distintos niveles de la cadena Costos medios de producción o importación, Precios de las principales materias primas o insumos, Volumen de producción de los competidores, Nivel de dependencia de un único mercado, Número de proveedores de las materias primas, entre otros antecedentes. Cuando dichos antecedentes no se encuentran libremente disponibles, existen algunas técnicas y procedimientos que permiten alcanzar ciertos grados de información, como es el caso de las entrevistas dirigidas e, incluso, de comprar información a empresas o instituciones que comercializan o disponen de antecedentes comerciales y de mercado. Canales de Distribución Dentro de la comercialización, uno de los aspectos más importantes que es necesario tratar son los ‘Canales de Distribución’, con la respectiva estructura que pone cada uno de ellos para la comercialización del producto analizado. Junto a lo anterior también es importante analizar los medios 266 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS de transporte que se utilizan. Por ejemplo, si se analiza la posibilidad de entregar productos a una cadena de supermercados, se debe estudiar el sistema de transporte desde el productor hasta el comprador (supermercado), el cual puede requerir entrega en un único punto (Centro de Acopio del supermercado), o bien, puede exigir entrega en cada local de ventas. Esto último hace subir los costos de distribución y los esfuerzos de entrega (¿existe la posibilidad de contratar el servicio?). Muchos proyectos en la actualidad se basan en desarrollar las tareas que van entre el productor y el consumidor: selección, acondicionamiento, fraccionamiento, distribución, etc. Los sistemas y la infraestructura de acondicionamiento (packing) y almacenamiento (bodegas o cámaras frigoríficas) juegan también un rol determinante dentro del estudio de los canales de comercialización, sobre todo si se analizan proyectos en que se involucran productos perecibles. En el caso de hortalizas para supermercados, hoy en día es indispensable contar con un packing que cumpla con las normas y disponga de ‘Resolución Sanitaria’ otorgada por la autoridad competente. Si se tratara de un proyecto de flores, habrá que considerar las necesidades de un galpón de embalaje, materiales de envasado, transporte, establecer pautas de calidad, entre otros puntos. Cada tipo de proyecto tendrá preguntas a resolver antes de tomar cualquier decisión respecto de cuál alternativa de comercialización será la más apropiada ante los recursos disponibles y los objetivos que se desean alcanzar. Materias principales a resolver respecto de la comercialización y distribución de productos agrícolas son: Envases y embalajes, Costos por fletes, Normas de rotulación, Exámenes y análisis previos a despacho. Cada uno de los puntos mencionados debe resolverse con detalle, porque de dicha respuesta se podrá establecer el costo a asumir en el proyecto. Si el producto se coloca a granel, sin duda tendrá un menor costo operacional (manejo, materiales, almacenamiento, etc.) que si se trata de un envase destinado al consumidor final, que podrá requerir tamaños fraccionados, etiquetas, cajas para contener las unidades Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 267 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS fraccionados, contar con línea de envasado, cumplir normas de rotulación según el mercado final, entre otros. Mercado de Nicho Mercado de Nicho’ es un segmento de mercado muy específico, con consumidores de características particulares Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que alcanzará la producción del proyecto. Algunos mercados locales o específicos son mucho más atractivos que los precios alcanzados por el mercado en su conjunto. Esto es lo que se llama un ‘Mercado de Nicho’, es decir, un segmento de mercado muy estrecho de consumidores con características especiales. Un ejemplo es analizar un proyecto para abastecer únicamente los restaurantes de comida peruana, que requieren de varios productos que habitualmente no se encuentran disponibles (‘choclo morado’, ‘rocoto’, ‘porotos pallar’, entre otros). Ejemplo de Cadena de Valor en la Cadena del Vino Productor de uva para vinificar Uva sin D.O. Uva con D.O. Bodega a granel Vino granel s/D.O. Vino granel c/D.O. Embotellado sin etiqueta propia Vino Fino s/D.O. Vino Fino c/D.O. Embotellado con etiqueta propia Vino botella s/D.O. Vino botella c/D.O. Distribución Mercado 268 El productor vende uva a bodegas, que la vinificarán. Este producto puede ser con o sin Denominación de Origen (D.O.). La bodega elabora vinos para ser vendidos a granel. Este vino puede ser con o sin D.O. La bodega podrá realizar alianzas con ‘etiqueta de terceros’. La bodega elabra vinos con ‘etiqueta propia’. Este esfuerzo le obliga a ‘posicionar la marca’ y destinar fondos a marketing. El punto final de la cadena es la distribución, que a nivel de consumidor está fraccionado en multiples puntos de venta, tanto en Chile como en el exterior. UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS En general, si se desea colocar un producto en una determinada región o localidad, los precios, demandas, tipos de consumidores y otros aspectos, deben estimarse sobre la base de los consumidores que se lograrán en dicha región o localidad y no sobre el mercado en general. Siempre debe recordarse que el estudio de mercado apunta a responder cuatro grandes preguntas: 1 ¿Qué vamos a vender?, 2 ¿A quién le vamos a vender?, 3 ¿A qué precio?, y 4 ¿En qué cantidades? 15.3 Estudio Técnico En esta parte del estudio se deben investigar y analizar el cómo se hace o elabora el producto o servicio. Es decir se deben detallar cada una de las labores o tareas requeridas para fabricar, producir, hacer y desarrollar el producto o servicio. Hay que tener siempre presente que un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologías y que cada una de ellas tendrá diferentes exigencias de capital, personal, capacitación, instalaciones, equipos, insumos y materias primas. Un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologías y cada una de ellas tendrá diferentes exigencias en recursos Por ejemplo, si se analizara un proyecto de engorda de novillos, habrá que tomar en cuenta si la engorda se hará a pastoreo o en confinamiento; el sistema de producción o suministro del forraje a utilizar, las especies y variedades que más se adaptan a los tipos de suelos y zonas; las fertilizaciones que se recomiendan, las épocas de ejecución de los trabajos, etc. En cualquier proceso productivo, especialmente en el mundo agrícola, hay que observar las diferentes opciones de mecanización existentes, contrastándolas con el mayor o menor grado de uso de mano de obra y la inversión y costos asociados, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 269 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS lo cual toma mayor relevancia ante escenarios en los cuales la disponibilidad de trabajadores es escasa y con remuneraciones crecientes. Es importante considerar en el estudio técnico: Coeficientes Técnicos Tamaño del Proyecto Localización del Proyecto Curva de Aprendizaje 15.3.1 Coeficientes Técnicos Todo estudio de proyecto debe conocer y analizar la ‘receta’ de cómo se hace el producto o servicio El concepto ‘Coeficientes Técnicos’ se refiere a los parámetros involucrados en la ‘receta’ de cómo se debe realizar un proceso. Los parámetros son proporciones o números que están en relación al proceso o al producto y que indican cuánto de un recurso es necesario para su elaboración. En términos económicos, la expresión ‘coeficientes técnicos’ también se conoce como ‘Relaciones de Producción’. El proceso de formulación de un proyecto considera definir los parámetros que existen entre: ‘Relación Producto-Insumo’: Se determinan los insumos requeridos por unidad de producto, por ejemplo, para producir un kg de queso maduro se requieren 9 litros de leche. ‘Relación Insumo-Insumo’: Define las cantidades entre dos insumos necesarios en un proceso productivo, por ejemplo en la producción de mermelada de mora se requieren 800 gr de azúcar por 1 kg de fruta. ‘Relación Producto-Producto’: Este indicador establece las cantidades entre dos o más productos que se generan del mismo proceso productivo. Por ejemplo, en una producción de arándanos, se obtiene un 55% para consumo fresco, 30% para congelado (IQF) y 15% de calidad para jugo. Observe que cada tipo mencionado es un producto distinto, tanto en precio, como en calidad, cliente potencial, etc. 270 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS En la elaboración de un proyecto, se deben obtener todos los coeficientes técnicos que tienen participación en el proceso productivo y comercial de la iniciativa. El olvido o error en la magnitud de uno o más coeficientes técnicos dentro del proceso se pagará con una diferencia entre lo estimado por el proyecto y lo que realmente ocurrirá cuando éste se ponga en marcha. 15.3.2 Tamaño del Proyecto Consiste en definir el tamaño del proyecto, por ejemplo, establecer si el proyecto será para media, una u otra cantidad de hectáreas; en una producción bajo plástico será para 1, 2 ó más naves; en una producción quesera la inversión será para 500, 1.000 ó 2.000 litros diarios de recepción de leche, entre otros muchos casos. El tamaño o ‘escala del proyecto’ se determina por varios aspectos, el primero de los cuales es la disponibilidad de recursos (capital, mano de obra, terreno, tecnología, capacidad empresarial). Siempre habrá algún factor que limite pasar a una escala mayor. Siempre habrá algun factor que limite el tamaño del proyecto Además habrá que considerar que los diferentes tamaños a alcanzar por el proyecto también pueden estar definidos por el abastecimiento de materias primas, por el tamaño del mercado, por las posibilidades de vender, por las externalidades negativas (especialmente por la ‘contaminación ambiental’), por la legislación vigente, entre otros variados aspectos. Existe un ‘tamaño de escala mínimo’ que define que a partir de ese punto el proyecto sea viable desde el punto de vista económico. Por ejemplo, sembrar una superficie baja de trigo no alcanzará para pagar la máquina cosechera, el transporte al molino y otros costos, por lo cual una ‘unidad mínima’ estará constituida por el número de hectáreas que permitan pagar dichos costos. Superficies menores serán únicamente para ‘autoconsumo’ y no son enfocadas con la lógica de mercado. Existen algunos pocos productos agrícolas cuya escala ‘rentable’ escapa a las posibilidades de la pequeña agricultura, como es justamente el caso del trigo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 271 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 15.3.3 Localización del Proyecto El lugar en que se ubique el proyecto determinará diferentes costos de fletes por materias primas y productos, costos del terreno (ya sea en arriendo o venta), salarios, costos de uso del agua, de energía, entre otros; cada uno de los cuales afectará el costo final del proyecto y, por consiguiente, su rentabilidad. En el caso agrícola, hay que considerar las condiciones climáticas y la calidad de los suelos de la localización, debido a sus efectos en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la ladera norte o sur del cerro tiene efectos sobre la producción. Para el caso de la producción vitivinícola, la ‘Denominación de Origen’27/ y la fama que ha alcanzado en el mercado, genera que no sea igual una producción y sus resultados en los distintos valles. También existen restricciones normativas, tales como la producción de semillas de papas, que sólo pueden ser realizadas en Chile en la IX y X regiones, o el pisco ya que sólo puede recibir dicho nombre el destilado de determinadas cepas de uvas cosechadas en la III y IV regiones. 15.3.4 Curva de Aprendizaje Este concepto se refiere a que todos los participantes del proyecto (directivos, administrativos, técnicos, operarios), en la medida en que este avanza y realizan las distintas labores, van aprendiendo y especializándose en el rubro, lo que les permite ir alcanzando mayores niveles de eficiencia. Dicho de otro modo, siempre hay que considerar el ‘costo del noviciado’ en los primeros momentos del proyecto, derivado de menores eficiencias, menores rendimientos o mayores costos, los cuales 27/: Se define ‘Denominación de Origen’ al nombre de una región geográfica del país, reconocida legalmente, que sirve para designar un producto originario de la misma, y cuya calidad es reconocida por el mercado. La calidad superior de estos productos se deben a una conjunción dada por el medio geográfico y los factores humanos. Para el caso del vino, en Chile existe una Ley que define las D.O. de los distintos valles del país. 272 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS se irán reduciendo en la medida que se aprende ‘cómo es realmente el negocio’. En la medida que mayor sea la velocidad de la ‘curva de aprendizaje’, antes se llegará a la plena producción, operando con eficiencia y menores costos. Una forma efectiva de reducir el tiempo requerido para que la ‘organización aprenda’ es capacitar a la mayor cantidad posible de los trabajadores que participan en el proceso. En definitiva, el estudio técnico es la etapa que tiene como propósito el obtener, seleccionar y procesar la mayor cantidad de información respecto de cómo se efectúa el proceso del producto o servicio que es materia del proyecto en estudio. Debido a que normalmente quien desarrolla el proyecto no es experto en el proceso involucrado en la propuesta, deberá recurrir a procedimientos que le permitan a la brevedad comprender y resolver respecto de los distintos procesos que están involucrados. Un buen consejo es preguntar por todo, incluso por aquellos pequeños detalles que parecen poco importantes. En la elaboración de la parte técnica de un proyecto se debe consultar por todos los pequeños detalles Entonces, el estudio técnico consiste en definir cómo se hará cada una de las labores de producción cuando el proyecto esté en marcha y produciendo, cuánta materia prima se requerirá en cada unidad de tiempo, cuánta producción se obtendrá, qué maquinarias, construcciones e instalaciones se necesitarán y quiénes se contratarán para trabajar en la empresa. 15.4 Análisis de Normas y Reglamentos Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y reglamentos que afectan directamente cada negocio. A modo de ejemplo, habrá que considerar la legislación laboral, legislación tributaria, Código Civil, Código de Comercio, legislación vitivinícola (vinos y alcoholes), leyes y normas sobre emisión de residuos (normas ambientales), Código de los Alimentos (alimentos procesados), normas sanitarias, normas sobre etiquetado (composición nutricional), normas y exigencias de calidad (HACCP, Normas ISO, BPA’s, otros), entre otras materias Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Hay que recordar que existe una amplia variedad de aspectos que están regulados y para los cuales existen normas que cumplir 273 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS que están reguladas por alguna ley, norma o reglamento, cada una de las cuales deberá cumplirse para actuar dentro de la legislación vigente. Si la propuesta es de exportación, habrá que reconocer los procedimientos de acceso a los mercados externos, los Tratados de Libre Comercio, el procedimiento para la devolución del IVA de exportaciones, los trámites y notificaciones que deben realizarse en los distintos organismos (Aduana, SAG, SII, Banco Central, etc.). Si el proyecto es realizado por una comunidad indígena, habrá que ver las limitaciones o franquicias establecidas por la Ley Indígena. Si el proyecto será efectuado con el apoyo de Indap, habrá que revisar los alcances del Programa o Instrumento de Apoyo al cual se postula, entre otros muchos ejemplos. En la formulación de un proyecto hay que recordar que existe una amplia variedad de aspectos que están regulados y para los cuales existen normas. El cumplimiento de las normas generalmente obliga a mayores costos y a respetar ciertos plazos o realizar determinados trámites. Todo esto afectará el desempeño y los resultados de cada iniciativa, tanto porque pueden no disponerse oportunamente de las autorizaciones de funcionamiento, porque no se estarán aprovechando todos los alcances que permite la legislación, o bien, porque de no ser considerada la normativa en la fase de proyecto, una vez que la iniciativa se coloque en marcha, podrán presentarse inconvenientes que impidan la puesta en marcha, generando retrasos y fuertes costos asociados. Cualquier iniciativa de negocios estará siempre sujeta al cumplimiento estricto de una serie de normas y reglamentos, emanadas de diversas materias que las autoridades, nacionales o internacionales, han considerado adecuado regular. Materias como la rotulación de las etiquetas, horarios de trabajo, aplicación de agroquímicos, tratamiento de aguas residuales, espacios en los lugares de trabajo, permisos municipales de construcción se encuentran totalmente reguladas. Para la formulación y evaluación de un proyecto, el análisis de las normas es decisivo a la hora de resolver sobre el mismo. Aunque las normas existentes afectan de diversa forma los 274 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS distintos tipos de proyectos, en general habrá que indagar respecto de: Tipo de Sociedad (figura social bajo la cual se establecerá). Impuestos, Leyes y normas laborales, Ambientales, Otras normas atingentes al tipo de proyecto 15.4.1. Tipos de Sociedades Cuando el proyecto involucra la creación de una empresa, se requieren fundamentalmente tres tipos de decisiones: 1. Seleccionar el tipo de estructura legal que utilizará la empresa. 2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII) 3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario (cuando se requiera). En la sección Documentos Complementarios del presente libro se expone en detalle cada uno de los pasos iniciales para la constitución de una empresa, y se describen las distintas formas legales de manera de orientar la elección de las que responda mejor a los objetivos del proyecto. La selección del tipo de figura social se debe efectuar luego de analizar las principales ventajas y desventajas de cada una de ellas, con el objeto de seleccionar la que más se acomode a las características propias de la empresa que se crea. Cada estructura legal tiene sus normas específicas, asociadas con el nombre, el modo de constituirse, el tipo de participación de los socios respecto a las utilidades, la forma de responder ante las obligaciones contraídas, el número de socios que la constituyen y la liquidación, en el caso de que la empresa termine. Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que al cabo de algún tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte de él, o bien, que algunos socios iniciales deseen retirarse. Este aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con cierta facilidad (sociedades anónimas y cooperativas), mientras Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 275 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS que otras estructuras legales poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada). 15.4.2 Impuestos Al segundo semestre del 2006 existían más de 362.000 Pymes con deudas tributarias Desde el punto de vista de la formulación de un proyecto, los impuestos deben ser considerados con cuidado, porque ellos no pueden eludirse una vez puesta en marcha la iniciativa y, si no están debidamente analizados, pueden llevar a que un proyecto que aparentemente era factible con los recursos calculados, al momento de ejecutarlo, no sea rentable debido a las mayores obligaciones para hacer frente a los distintos impuestos. En consecuencia, los impuestos tienen efectos directos sobre los resultados posibles de la iniciativa. Especialmente deberá analizarse: Impuesto al Valor Agregado (IVA) Impuesto a la Renta Impuesto por Patentes Comerciales Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces a) Impuesto al Valor Agregado (IVA). Este impuesto grava las compraventas de bienes y servicios con una tasa del 19%. Para efectos del proyecto, el IVA afecta fuertemente el flujo de caja, debido a que en todas las compras deberá financiarse también este impuesto (‘pagar el neto y el IVA de cada factura de compra’). El IVA pagado quedará registrado como ‘Crédito Fiscal’, lo cual corresponde a una ‘deuda’ que posee el Fisco con la empresa. Una vez que la empresa venda sus productos, podrá recuperar el ’Crédito Fiscal’ del IVA recaudado de dichas ventas. Si no se considera el IVA en los flujos, el proyecto partirá ‘cojo’. En la práctica, todas las inversiones y pagos de costos operacionales se incrementarán en un 19%, situación que difícilmente se podrá cumplir si no se ha previsto ese desembolso. b) Impuesto a la Renta. Este impuesto grava las utilidades de la empresa o de las personas. Si se trata de una empresa 276 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS se dirá ‘de Primera Categoría’, y si es de las personas se dirá ‘de Segunda Categoría’, ‘Impuesto Único’ o ‘Global Complementario’. El Impuesto a la Renta de todas las empresas corresponde al 17% de las utilidades obtenidas. Lo importante entonces es determinar cómo se miden dichas utilidades. La Ley de Renta señala que las utilidades de las empresas deben demostrarse con Contabilidad Completa a través de un Balance Anual. Sin embargo, la misma Ley señala que los pequeños productores agrícolas (cumpliendo algunos requisitos), no tienen obligación de llevar Contabilidad Completa y, por consiguiente de hacer Balance Anual. Por ello el Fisco ‘estimará su renta’ para efectos de presumir sus utilidades (‘Renta Presunta’). Renta Presunta: En la actualidad, cuando se es propietario, la presunción de renta alcanza al 10% del Avalúo Fiscal del predio agrícola que se explota; mientras que si se es arrendatario, la presunción es del 4%. Por ejemplo, si se explota un predio cuyo avalúo es de $20.000.000, el Fisco establecerá una presunción de renta del 10% de dicho monto, es decir, considerará una ‘utilidad anual’ de $2.000.000. El contribuyente, pequeño productor, deberá entonces pagar un 17% de dicho monto como impuesto anual. Por otra parte, el mismo predio habrá pagado un 1,5% de Impuesto Territorial (Contribuciones), lo cual puede ser rebajado del pago de Impuesto a la Renta, quedando en consecuencia el siguiente cálculo: Avalúo Fiscal Contribuciones 1,5% Renta Presunta 10% Impuesto a la Renta 17% - Rebaja por contribuciones Impuesto a la Renta a Pagar 20.000.000 300.000 2.000.000 340.000 300.000 40.000 En conclusión, en el cuadro de análisis económico del proyecto, si la empresa que dará origen al proyecto Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 277 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS se encuentra en Régimen de Renta Presunta, deberá registrarse bajo el Ítem ‘Costos No Operacionales’, las líneas de pago de ‘Impuesto por Contribuciones’ y el ‘Impuesto a la Renta’ en la forma señalada (ver página 285). Se consignará de ésta forma por cuanto ambos pagos deben realizarse aún cuando no existan verdaderas utilidades. Renta Efectiva. Todos los proyectos que no sean agrícolas, por ejemplo: servicios de maquinarias, servicios de mano de obra, proyectos turísticos, amasanderías, comercialización de productos, centros de acopio, entre muchas otras iniciativas, deberán pagar su Impuesto a la Renta sobre la base de ‘Contabilidad Completa’ (‘Renta Efectiva’) o ‘Contabilidad Simplificada’. Esto implica que se deberá considerar un contador que lleve los libros contables y efectúe el Balance y Declaración Anual. Si en el ejercicio anual no se obtienen utilidades, no habrá que pagar impuestos, mientras que si se generan utilidades, se determinará sobre la base del Balance Anual el 17% de Impuesto a la Renta. Desde el punto de vista de la confección del Proyecto, este procedimiento implica disponer una línea denominada ‘Flujo Neto Antes de Impuesto’, otra donde se consignará el ‘Impuesto a la Renta’ y, posteriormente, el ‘Flujo Neto Después de Impuesto’. c) Impuesto por Patentes Comerciales. El pago de patentes comerciales deberá consignarse como costo fijo en el ítem ‘Costos No Operacionales’, monto que se obtiene sobre la base del capital de la empresa. La actividad agrícola está exenta de este tributo. d) Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces. Como se mencionó, el ‘Impuesto Territorial’ o ‘Contribuciones por Bienes Raíces’ lo pagan anualmente todos las propiedades, sean o no agrícolas. Para el caso agrícola es del 1,5% del avalúo fiscal, aunque existe un tramo exento. 278 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 15.4.3 Normas Laborales El marco legal que regula las relaciones laborales entre empleador y trabajador está contenido en el ‘Código del Trabajo’, el cual establece, entre otras, las obligaciones de: Tener contrato de trabajo escriturado. Considerar una jornada laboral máxima de 45 horas semanales. Pagar al trabajador a lo menos una remuneración equivalente al salario mínimo. Pagar el seguro que protege a los trabajadores durante su jornada laboral y en el traslado hacia o desde el trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del Trabajo). Pagar gratificación si la empresa está en el régimen de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta gratificación normalmente se paga a todo evento con un sobresueldo del 25% con tope anual equivalente a 4,75 salarios mínimos mensuales. No contratar más de un 25% de trabajadores extranjeros. Tener sala cuna si se contratan 20 ó más trabajadoras mujeres, cualquiera sea su estado civil o edad. Pagar el seguro de desempleo. Otorgar el equivalente a 15 días hábiles de vacaciones anuales pagadas por el empleador28/. Otras regulaciones. Como se observa, para desarrollar un proyecto que se apegue con mayor rigurosidad a los eventos que enfrentará una actividad, se deberá contemplar lo indicado en el Código del Trabajo, especialmente en aquellas materias que afectan la contratación y los costos laborales en remuneraciones y otras prestaciones a los trabajadores. 28/: Para el caso de las Regiones XI y XII y la Provincia de Palena, la legislación laboral establece 20 días hábiles de vacaciones anuales, lo cual impone mayores costos laborales a las empresas localizadas en dichas áreas geográficas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 279 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 15.4.4 Normas Ambientales Otro conjunto de normas que afecta la formulación, evaluación y posterior ejecución de los proyectos es la normativa ambiental, la cual establece regulaciones principalmente respecto de la emisión de residuos y contaminantes al medio, y los elementos de reducción, mitigación o compensación que deben ejecutarse. Para determinados proyectos, además habrá que efectuar una ‘Declaración de Impacto Ambiental’ o un ‘Estudio de Impacto Ambiental’, lo cual por una parte genera un mayor gasto asociado a la inversión e implica que deban contemplarse acciones que permitan cumplir con las normas establecidas. Un ejemplo es la instalación de equipos o procedimientos para el tratamiento de aguas, que actualmente es obligatorio para todos los proyectos que emiten aguas residuales derivadas del proceso productivo o de los servicios higiénicos (plantas agroindustriales, queserías, packing, otros). Existen también regulaciones para la producción de compost, el almacenamiento, transporte y aplicación de agroquímicos, uso de material genético modificado (‘productos transgénicos’), quemas, explotación de bosques y muchos otros temas que tienen como propósito reducir el impacto negativo de la actividad productiva sobre el ambiente. Cuando se trata de productos a exportar, es muy posible que también haya que observar normas de los países de destino, tal cual está ocurriendo con las ‘Buenas Prácticas Agrícolas’. 15.4.5 Otras Normas El considerar el cumplimiento de las normas es indispensable para el normal desarrollo y buen éxito del proyecto. 280 Existen una serie de aspectos en los cuales las actividades productivas y comerciales están reguladas por normas nacionales o extranjeras (a considerar cuando el producto está orientado a la exportación). Entre estas regulaciones se pueden mencionar: Rotulación (etiquetado). Inspecciones de embarque. UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS Permisos de funcionamiento. Sanitarias y de higiene (baños, comedores). Localización. Condiciones de seguridad laboral y prevención de accidentes. Normas de construcción. Registro en el FDA de las instalaciones en que se almacenen, procesen o envasen alimentos destinados al mercado de Estados Unidos. Otras normas propias de cada mercado o industria. 15.5 Análisis de Organización Esta fase del proyecto comprende definir las personas que participarán en la ejecución del proyecto, los cargos, sus funciones, sus derechos (recompensas monetarias), las habilidades y capacidades del cargo, además de la jerarquía que se establece. En general, este estudio considera la elaboración del organigrama y las remuneraciones asociadas, junto a las otras prestaciones laborales que deben cumplirse, tales como seguros y otros cargos previsionales (seguro de desempleo y de accidentes del trabajo), provisión de fondos por vacaciones, además de algunas implementaciones, donde se incluye dotación de baños químicos, habilitación de un comedor, equipos y ropa de seguridad, entre otros componentes del costo laboral y que no siempre se tienen en su debida consideración, generando subestimaciones a los reales costos laborales. ¿Quiénes trabajarán en el proyecto? ¿Cuáles serán sus beneficios? ¿Cuáles sus obligaciones? Otro elemento a considerar en la organización de un proyecto son los cargos de apoyo a las operaciones principales, tales como contador, asesor técnico, servicios de mantención de maquinarias y equipos, entre otros servicios que pueden ser tomados en forma externa a la empresa (outsourcing). El resumen del análisis de organización es el cuadro de remuneraciones anuales, el cual debe considerar dos elementos que suelen ocurrir en las empresas agrícolas: la estacionalidad Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 281 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de los requerimientos de mano de obra y el incremento anual derivado del mayor tamaño de operación por el crecimiento del negocio o la entrada a producción de las plantaciones. 15.6 El estudio económico define si el proyecto es o no rentable Estudio Económico El estudio económico consiste en evaluar, en términos monetarios, cada uno de los aspectos considerados en el proyecto. Consiste básicamente en establecer, basado en criterios razonables, los ingresos que se alcanzarán con motivo de la ejecución del proyecto, junto a las inversiones y costos totales en que se incurrirá para la obtención de dichos ingresos. Para la realización de esta etapa se debe disponer de los precios de cada actividad, insumos, materias primas, equipos, maquinarias o cualquier recurso a emplear en el proyecto, así como los precios de venta de cada tipo de producto a generar. En este estudio se incluye: Análisis de las inversiones a realizar, Análisis de los costos e ingresos, Evaluación económica, Obtención de indicadores. El ordenamiento apropiado de cada uno de los valores obtenidos, permite alcanzar el ‘Flujo Neto de Fondos del Proyecto’. Es bastante frecuente cometer errores cuando se realiza esta clase de estudios, generalmente por una incorrecta interpretación de los egresos o ingresos, lo cual puede llevar a obtener resultados alejados de la realidad y, en consecuencia, provocar una mala toma de decisiones. Un error frecuente en la evaluación de proyectos es subestimar los costos en que se incurrirán. 282 En muchos casos, en los costos del proyecto se adoptan valores que no contemplan todos los costos involucrados y que efectivamente deberán pagarse si el proyecto se ejecuta. Ejemplos de estos ‘descuidos’ son: Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el pago de leyes sociales, seguro por accidentes del trabajo, ‘semanas corridas’, vacaciones proporcionales, implementos UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS de seguridad y otros beneficios establecidos por el Código del Trabajo. No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y que afectan los flujos monetarios del proyecto; como es el caso del costo financiero del IVA, el pago de patentes comerciales, derechos varios y otros. Sobrestimar los ingresos que se generarán, especialmente por no incluir los costos de distribución, costos de embalaje (envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas, almacenaje, transporte y otros. No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que desde el primer día el proyecto operará como si estuviera en plena capacidad y, con personal capacitado y entrenado como si tuvieran años de experiencia en dicho proyecto. Confundir costos contables con costos verdaderos o económicos, lo cual engaña respecto de los reales costos del proyecto, como es el tratamiento de la depreciación. Subestimar los costos de construcción por no contemplar el movimiento de suelos, o bien, no considerar los permisos de edificación y otros trámites. Todos los errores en materia de costos o ingresos se pueden traducir en tomar como viables y convenientes proyectos que finalmente generarán pérdidas. El Cuadro de Flujo Neto del Proyecto, que es la base para obtener los indicadores de evaluación del proyecto, se construye en base a las siguientes partidas generales: Inversiones Costos Ingresos Flujo de Caja Es frecuente que algunos autores efectúen un ordenamiento distinto, por ejemplo, colocando en primer lugar los ingresos. Esto no altera la línea final (Flujo Neto), la cual siempre es el resultado de restar a los Ingresos las salidas de dinero, originados por el pago de las inversiones y de los costos. En un cuadro de trabajo esto quedaría: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 283 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro 13: Modelo de presentación del Flujo de Fondos de un Proyecto Períodos Ítem Se debe considerar ‘inversión’ cualquier bien cuyo uso dentro del proyecto tenga una duración superior a un año (se utiliza durante dos o más años). 1 2 3 4 ... n (períodos del proyecto) a) Inversiones Subtotal Inversiones - - - - ... - b) Costos Operacionales No Operacionales Subtotal Costos - - - - ... ... ... - c) Ingresos Operacionales No Operacionales Subtotal Ingresos - - - - ... ... ... - d) Flujo de Caja Flujo Neto Acumulado - - - - ... ... - a) Inversiones: Son todos los desembolsos de recursos financieros para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de producción, denominados ‘bienes de capital’, y que la empresa utilizará durante varios años para cumplir su objeto social. Corresponde a los recursos necesarios para cancelar el terreno, construcciones, estructuras, maquinarias, equipos, diseños y otros bienes durables y necesarios para operar la empresa. Normalmente son todos los egresos que se efectúan entre el instante de tomar la decisión de dar marcha al proyecto y el momento en que se inicia la producción, o los procesos para alcanzarla. En sentido práctico, se debe considerar ‘inversión’ cualquier bien cuyo uso dentro del proyecto tenga una duración superior a un año (se utiliza durante dos o más años). Ejemplos de inversión son: Terreno, Construcciones e instalaciones, Equipos y maquinarias, Diseño de logotipos y marcas comerciales, Trámites de iniciación legal de la sociedad, Plantaciones, Compra de animales reproductores. 284 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS La inversión comprende mayormente a todos aquellos egresos necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo en funcionamiento u operando. En un proyecto, estos desembolsos ocurren principalmente en su parte inicial. Luego pueden repetirse algunos ítemes cada cierto número de períodos, aunque éstos se realicen en forma no regular como, por ejemplo, el reemplazo de una maquinaria. Es importante señalar que frecuentemente se cometen errores por subestimación de la inversión, es decir, no se contemplan todos los ítemes que representa una inversión inicial, como es el caso de los costos de montaje al adquirir una maquinaria o equipo complejo. Por ejemplo, si el proyecto es establecer una agroindustria, para lo cual se requiere importar determinada maquinaria, se debe considerar en el cálculo, no sólo el precio de la maquinaria en su país de origen, ya sea en su valor FOB (puesto en el puerto de embarque del país de origen) o en su valor CIF (colocado en el puerto de destino), sino que, además habrá que considerar todos los desembolsos en que se debe incurrir hasta el lugar de construcción de la planta; entre ellos cabe mencionar fletes y seguros, impuestos, comisiones, derechos aduaneros, gastos de instalación y puesta en marcha de dicha maquinaria, además de los costos financieros de la operación. Si el proyecto corresponde a una plantación frutal sobre un terreno a adquirir, los ítems que se deben considerar principalmente corresponderán a: El valor mismo del terreno y los gastos de adquisición (escrituras e inscripciones). El desembolso por preparación del terreno, como la habilitación del terreno, araduras y rastrajes necesarios, nivelación y micronivelación, etc. Construcciones, galpones, packing, instalaciones sanitarias para trabajadores. Obviamente en el caso del packing, no es necesario realizar la totalidad de la inversión en el inicio del proyecto, sino que ésta puede implementarse en varios periodos de acuerdo a las necesidades. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 285 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Maquinarias, como es la adquisición de un tractor con sus correspondientes implementos, una motobomba, maquinaria de selección y embalaje, etc. Pagos por el montaje e instalación de la maquinaria Las plantas Los egresos incurridos por el pago de los insumos y mano de obra necesarios para realizar la plantación. Siempre hay que considerar todos los desembolsos que deberán cubrirse, de lo contrario esos ‘olvidos’ aparecerán cuando ya se ha iniciado el proyecto Cuando se trata de un proyecto para una empresa familiar campesina, por ejemplo, plantar media hectárea de frutillas, colocar una o dos naves de invernadero, iniciarse en la producción apícola, instalar un centro de acopio lechero o cualquier otra iniciativa, entre las muchas que plantean los pequeños productores, el razonamiento es el mismo: hay que considerar todos los egresos que deberán soportarse para poner en marcha la propuesta, de lo contrario esos ‘olvidos’ aparecerán cuando ya se ha iniciado el proyecto, exigiendo fondos que no han sido previstos y, por tanto, no se disponen. Es conveniente realizar un calendario de inversiones que muestre un ordenamiento secuencial en el tiempo de los desembolsos en que se debe incurrir con la inversión inicial y que constituye un punto de partida para el estudio del financiamiento del proyecto, si éste resulta factible de realizar una vez analizada la evaluación económica. Como se ha podido apreciar, los montos de inversión se calculan en base a los precios de mercado de los distintos rubros, pero siempre, al igual que en otras valorizaciones, es necesario referirlos a un año base, común para todos. Es decir, el cálculo se deberá realizar considerando precios reales, sin tener en cuenta el cambio que ellos experimenten debido a la desvalorización del dinero por efecto de la inflación. La estimación de los egresos por inversión, es sin lugar a dudas, uno de los elementos esenciales de cualquier proyecto, pues cuando ya se ha iniciado una inversión y los montos han sido subestimados, normalmente la inversión deberá continuarse hasta el final, aún cuando ello sea a cuenta de una disminución de los resultados finales del negocio. Si no, la detención de las obras a mitad de la inversión también generará pérdidas que son complicadas de solventar. 286 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS b) Costos. Por definición de la teoría económica, se considera costo a cualquier egreso que tiene como misión la producción de un bien o servicio. Los costos pueden clasificarse, desde el punto de vista de la Formulación de un Proyecto, en dos grandes unidades: ‘Operacionales’ y ‘No Operacionales’. Costos Operacionales: Son los todos los egresos necesarios para mantener el proyecto produciendo, incurriéndose en ellos en forma más o menos continua a través de un periodo de tiempo determinado. Tiene relación directa con el proceso productivo. Los costos operacionales comprenden tanto los ‘costos fijos’, como es el caso de los derechos de agua que se cancelan por cada superficie de tierra, y los ‘costos variables’, es decir, aquellos que dependen o varían con el nivel de producción o explotación del proyecto, como fertilizantes, pesticidas, semillas, mano de obra o cualquier otro factor utilizado en la producción. Costos No Operacionales: Son todos los egresos complementarios para mantener el proyecto, pero que no están relacionados directamente con los procesos productivos. Entre algunos ejemplos de ‘Costos No Operacionales’ se encuentran la depreciación, el pago de patentes, el pago de contribuciones, entre otros. La Depreciación corresponde al costo por el uso o la obsolescencia de las construcciones, equipos, maquinarias y otros activos fijos que se utilicen en el proyecto. Por ejemplo, si la inversión es un tractor, se debe considerar que a medida que se vaya utilizando se va a ir desgastando y, aunque no se use, igualmente ira perdiendo valor en el tiempo. Si se supone que un tractor tiene una vida útil de 10 años, al cabo de ese plazo habrá perdido gran parte de su valor, ya sea por uso o por obsolescencia. El valor que posee el tractor al finalizar su vida útil será su Valor Residual, el cual debe considerarse como un ‘ingreso no operacional’. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 287 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Para el mejor desempeño de algunos negocios, es conveniente asociarse a algunas organizaciones gremiales (Asociación de Canalistas, Asociaciones de Productores, otros), lo cual plantea el pago de un costo no operacional. c) Ingresos. Los ingresos de un proyecto se ordenan en dos grandes partidas: ‘Ingresos Operacionales’ e ‘Ingresos No Operacionales’. Ingresos Operacionales. Es el dinero que entra a la empresa proveniente de las ventas de los productos o servicios propios del giro del proyecto. Los precios de venta sobre los cuales se basan estos valores deben provenir de las estimaciones realizadas en el estudio de mercado, tanto en lo que respecta a cantidades posibles de entregar en cada uno de los períodos analizados, como en el precio de cada tipo de producto o servicio que se desee proporcionar. Ingresos No Operacionales. Corresponde al dinero que ingresa a la empresa por la venta de bienes o servicios que no están dentro del giro de la empresa, como es el caso de la liquidación (venta) de algún activo fijo que ya no se requiere. Un ejemplo de esto es la venta de una maquinaria que sólo es necesaria en las primeras etapas del proyecto pero que después es necesario liquidar porque ya no presta utilidad para el curso normal del proceso productivo. Además, por acuerdo o convención en la forma en que se construyen los proyectos, al finalizar el horizonte de evaluación se deben ‘vender’ todos los activos, lo cual se consignará bajo el término ‘Valor Residual’. Es evidente que existe una estrecha relación entre los estudios de mercado, técnico y económico, los que se condicionarán mutuamente. Es así como, sí el proyecto corresponde a un huerto frutal, los ingresos a obtener en cada uno de los períodos considerados en el análisis corresponderán 288 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS a la venta de la producción de fruta, valorizada en su respectivo precio. Es decir, si por razones técnicas se genera un 70% de fruta a mercado de exportación y 30% a mercado interno, el ingreso estará representado por la venta estimada -para cada período- de esa proporción de fruta a los precios que en esos mercados se consideren razonables. Como resultante de estas operaciones se tendrá para cada período, una serie de volúmenes de venta multiplicados por sus respectivos precios, cuya suma final corresponderá a los ingresos estimados por la venta de la fruta (Ingresos Operacionales). d) Flujo de Fondos del Proyecto: Una vez obtenidos todos los ingresos y egresos esperados para cada uno de los periodos analizados, se está en condiciones de realizar un ordenamiento de todos estos antecedentes para comparar los ingresos con los egresos. De esta forma se pueden determinar los excedentes o déficit de caja que se producirán en cada periodo a través de la vida útil del proyecto, de manera de poder inferir sobre el monto del financiamiento necesario en cada etapa y su distribución en el tiempo. El resultado de restar a los ingresos todos los egresos es conocido como ‘Flujo Neto de Caja’, el cual debe considerar el detalle de todos los ítemes de ingresos resultantes del desarrollo del proyecto y todos los egresos de caja, incluidas las inversiones. Información base: - Precios y volúmenes - Agentes del mercado - Tendencias, estacionalidad - Coeficientes técnicos - Insumos, materias primas - Maquinarias y equipos - Construcciones - Normas, leyes, reglamentos - Personal y calificación - Otra información sintetizada en cuadros y coeficientes Estudio de Mercado Estudio Técnico Estudio Económico Estudio Financiero Estudio de Normas Estudio Organizacional Indicadores de Evaluación: TIR, VAN, otros Figura 4.5: El Flujo de Neto de Caja es una síntesis de mucha información. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 289 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer registrados para cada uno de los períodos analizados, los cuales deben ser siempre de igual longitud de tiempo. Los ingresos y egresos serán el resultado del producto de la cantidad vendida o consumida (para el caso de ingresos y egresos respectivamente) multiplicada por el precio correspondiente a dicho año para cada ítem. El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resumen de varios otros cuadros de apoyo, que permiten aseverar que los escenarios futuros que se construyen son, dentro de lo posible, lo más cercano a la realidad previsible. ¿Debe considerarse el IVA en los Proyectos? Con frecuencia existe la duda si debe o no incluirse el IVA en los proyectos y, muy especialmente, si corresponde incluirlos en el Flujo de Fondos. La respuesta no es sencilla, por cuanto los ‘aportantes de dinero’ más frecuentes de un proyecto de pequeña agricultura (el sistema financiero e INDAP), tienen una política de ‘no prestar dinero’ para financiar el IVA, bajo la creencia que este impuesto se ‘devuelve’. En efecto, el IVA se puede recuperar del IVA involucrado las ventas realizadas, pero en el caso agrícola, donde las ventas se generan luego de dos o más años desde efectuado el pago del IVA retenido, en la práctica, significa tener ‘inmovilizado’ o ‘congelado’ el IVA de compras por varios períodos, antes de poder iniciar su recuperación. El otro camino es solicitar la devolución al SII, sin embargo la experiencia de muchos agricultores pequeños y medianos indica que por esa vía tampoco es muy fácil la recuperación de dichos fondos. Como en la práctica, el IVA pagado en las compras del proyecto hay que solventarlo, es conveniente incorporarlo en el Flujo de Fondos bajo el concepto ‘Crédito Fiscal’. Por otro lado, cuando se inicien las ventas, se generará un ‘Débito Fiscal’ o recaudación de IVA, monto desde el cual es posible ‘recuperar’ el crédito fiscal acumulado. ¿Cómo incorporarlo en el Flujo? Cuando se compra algo, se deberá destinar un ‘costo operacional’ para financiar el IVA de esa compra, mientras que cuando se vende, se genera un ‘ingreso operacional’ por la recaudación de ese IVA. Mientras el IVA acumulado por las compras sea mayor que el IVA de las ventas, entonces, este se usará para ‘recuperar’ el IVA de compras o ’Crédito Fiscal’. Cuando se agote esta deuda fiscal, entonces se deberá pagar la diferencia entre ambos, la cual hemos denominado ‘Saldo Neto de IVA’ y se ha dispuesto en los costos operacionales, con lo cual la operación de IVA se neutraliza. 290 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Flujo Neto Flujo Acumulado Item Inversiones Instalaciones Plantación Terreno Subtotal Inversiones Costos Operacionales Manejo y Cosecha Insumos Gastos Adm. Remuneraciones Servicios Básicos Otros Materiales Subtotal Costos Oper. No Operacionales Depreciaciones Crédito Fiscal Saldo Neto de IVA Contribuciones Subtotal Costos No Oper. Total Egresos Ingresos Operacionales Venta Frescos Venta IQF Subtotal Ingresos Operac. No Operacionales Valor Residual Depreciaciones Débito Fiscal Subtotal Ingresos No Oper. Total Ingresos 1 - 365 99 313 2.845 25 33 3.681 186 71 23 280 3.960 186 186 186 (3.774) (22.863) 0 1.855 5.523 7.000 14.378 313 2.845 25 33 3.217 1.472 23 1.495 19.089 - ( 19.089) (19.089) (151) (23.014) 186 581 767 3.827 2.601 459 3.060 186 71 23 280 3.978 350 132 313 2.845 25 33 3.698 - 2 1.933 (21.081) 186 969 1.155 6.255 4.335 765 5.100 186 71 23 280 4.322 640 186 313 2.845 25 33 4.042 - 3 4.462 (16.619) 186 1.744 1.930 11.110 7.803 1.377 9.180 186 71 1.540 23 1.820 6.648 1.275 337 313 2.845 25 33 4.828 - 4 8.709 (7.910) 186 2.713 2.899 17.179 12.138 2.142 14.280 186 71 2.643 23 2.923 8.470 1.905 426 313 2.845 25 33 5.548 - 5 12.012 4.102 186 3.488 3.674 22.034 15.606 2.754 18.360 186 71 3.418 23 3.698 10.022 2.607 501 313 2.845 25 33 6.325 - 6 17.792 21.894 186 4.651 4.837 29.317 20.808 3.672 24.480 186 71 4.581 23 4.861 11.525 2.859 589 313 2.845 25 33 6.665 - 7 Flujo de Fondos para Plantación de Arándanos (cifras en miles de $ para 1 ha) 17.608 39.502 186 4.651 4.837 29.317 20.808 3.672 24.480 186 71 4.581 23 4.861 11.709 2.948 684 313 2.845 25 33 6.849 - 8 17.608 57.110 186 4.651 4.837 29.317 20.808 3.672 24.480 186 71 4.581 23 4.861 11.709 2.948 684 313 2.845 25 33 6.849 - 9 17.794 74.904 186 186 4.651 5.023 29.502 20.808 3.672 24.480 186 71 4.581 23 4.861 11.709 2.948 684 313 2.845 25 33 6.849 - 10 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 291 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 16. Los indicadores de evaluación intentan expresar en un único número la bondad de un proyecto Indicadores de un Proyecto La evaluación de proyectos obliga a conocer y utilizar los métodos e indicadores que permiten demostrar con exactitud la bondad del proyecto, es decir, ‘qué tan bueno (o malo) es el negocio’. Los indicadores de evaluación de proyectos más utilizados son: Valor Actualizado Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Relación Beneficio-Costo. Pay-Back (Período de Recuperación de la Inversión). Análisis de Sensibilidad. Para comprender adecuadamente los indicadores utilizados en los análisis de evaluación de proyectos, es necesario recordar dos conceptos: Flujo Neto de Fondos. Corresponde a la corriente de ingresos y egresos de dinero que se producen en cada período del proyecto. Flujo Neto Acumulado. Corresponde a la suma de los resultados de los distintos periodos. Se obtiene al adicionar al resultado del período los obtenidos en períodos anteriores. La decisión de inversión se ejecuta analizando el conjunto de indicadores VAN Relación B/C ? TIR Decisión Decisión Pay Back Análisis Sensibilidad Ningún indicador por si solo es suficiente para tomar una decisión Figura 4.6: Indicadores de Evaluación de Proyectos. 292 Siempre los indicadores de evaluación deben analizarse en su conjunto, porque ninguno por sí solo es suficiente para tomar una decisión. Además, los resultados se obser varán en atención a las otras opciones de inversión, cada una de las cuales poseerá sus riesgos propios, según el negocio que se trate. UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS También deben considerarse los gustos y preferencias de los socios por uno u otro tipo de negocio. 16.1 Valor Actualizado Neto (VAN) El método del ‘Valor Actualizado Neto’ está basado en calcular cuánto equivale, en dinero de hoy, el flujo señalado para cada uno de los años del proyecto. La suma de todos esos flujos debidamente castigados por el ‘valor del dinero en el tiempo’ es el ‘Valor Actualizado Neto’. Los montos señalados en el Flujo Neto de Fondos para cada período no son comparables directamente entre sí, porque no es lo mismo un millón de pesos hoy que un millón de pesos a percibir en dos o tres años más. Un ejemplo claro de esta situación es: ¿cuánto estaría Ud. dispuesto a ahorrar hoy, en un único depósito, para que al cabo de dos años le devuelvan un millón de pesos? Si su respuesta es una cifra inferior a un millón de pesos (por ejemplo $800.000), significará que un millón de pesos en dos años más vale lo mismo que $800.000 al día de hoy. El Valor Actualizado Neto (VAN) también es denominado ‘Valor Presente Neto’ (VPN) o ‘Valor Neto Actualizado’ (VNA), y corresponde al valor que poseen hoy todos los flujos netos de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida. Es decir, valora en términos actuales las cifras monetarias que se generarán en el futuro. Para poder expresar el flujo de caja de cada periodo en valor actual, el método del VAN usa para castigar (rebajar el monto de cada año), el concepto de ‘Costo de Oportunidad’29. Los fondos necesarios para ser invertidos en la materialización del proyecto pueden usarse en cualquier otra actividad productiva. La mejor y más segura de todas aquellas, será la base para calcular la base del costo que hablamos. 29/: El Costo de Oportunidad es aquel que se origina al tomar una determinada decisión, que implica la renuncia a otro tipo de opción que pudiera ser considerada. Cuando se decide destinar un determinado capital en un proyecto, también se ha renunciado a usar ese dinero en otras opciones. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 293 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS ¿Cuál es la mejor y más segura inversión para los fondos que requiere el proyecto? Para muchos inversionistas, la respuesta está dada por las tasas de interés del mercado, actualmente en torno al 5% real anual, colocados en papeles del Banco Central, es decir a muy bajo riesgo. Otras opciones atractivas incorporan algún nivel de riesgo, de igual modo que la materialización del proyecto. Por esto se recomienda colocar como tasa alternativa para descontar los flujos netos futuros un interés del 10%. Es así que si el Flujo Neto de Caja, es decir los ingresos menos los egresos en el cuarto año resulta un valor de $1.000, y la tasa de descuento es del 10%, el valor actual de ese flujo será de: $1.000 : generados como Flujo Neto al cuarto año equivalen a; $ 909,1 : al tercer año ($1.000/1,1); $ 826,4 : al segundo año ($909,1/1,1); $ 751,3 : para el momento actual. En consecuencia, $1.000 en el año cuarto son equivalentes a $751,3 en el momento actual, descontados al 10%. Si se sigue el procedimiento anterior para cada uno de los flujos netos en cada año y luego se suman, entonces se habrá alcanzado el Valor Actual Neto del proyecto30/. Suponga que Ud. posee la opción de colocar un determinado monto en un depósito financiero de bajo riesgo, al 5% de rentabilidad anual. Ese depósito, luego de dejarlo por algunos períodos se incrementara y le generará algunas ganancias. Ahora se le presenta la oportunidad de no colocar esos fondos en esa inversión financiera y colocarla en el proyecto que ha diseñado. ¿Cuál tiene más riesgos de fracasar? La metodología de evaluación de proyectos establece que el proyecto que se plantea es de mayor riesgo que la inversión 30/: Con la utilización del programa Excel, la obtención del VAN es extraordinariamente simple. Basta colocar la fórmula ‘=VNA(i, rango)’, donde: ‘ ’ es la función matemática incorporada en la planilla Excel; ‘i’ es la tasa de descuento utilizada (normalmente 10%) y ‘rango’ es la dirección de las celdas donde se encuentran los distintos flujos para cada período del proyecto. 294 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS alternativa con la que se compara, por lo cual incorpora un ‘castigo’ por dicho riesgo, que podría ser equivalente a la tasa de interés que paga el depósito más seguro. Entonces, si el depósito pagaba el 5%, se deberá agregar otro 5%, con lo cual se completa el 10%, que es la tasa usada para descontar los flujos del proyecto. Un proyecto será atractivo si su VAN es mayor que 0, es decir, si resulta positivo. En términos sencillos, esto significa que al finalizar el proyecto, los socios serán más ricos (en el monto del VAN) que si hubiesen optado por el supuesto ‘banco’ que otorgaría un 10% de rentabilidad. Si el VAN se acerca a cero, el proyecto será poco atractivo para soportar el riesgo que su ejecución implica. Si el resultado es negativo (menor que cero), implica que no conviene invertir en el proyecto, debido a que su rentabilidad es inferior a las otras alternativas de inversión que se poseen. Una limitante que posee el método del VAN es que no puede tomarse una decisión basada sólo en este indicador. Ello porque este indicador no incorpora el nivel de inversión requerido. Es posible que un proyecto que posee un VAN diez veces mayor que otro ($20 millones vs. $2 millones), requiera una inversión treinta veces más alta que el segundo proyecto ($45 millones vs. $1,5 millones), entonces... ¿cuál proyecto sería mejor? 16.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) El método de la ‘Tasa Interna de Retorno’, para evaluar proyectos, busca obtener la tasa de rentabilidad del proyecto. Si el resultado de un proyecto es del 19,5% como TIR31/, significará que la rentabilidad del proyecto es del 19,5%. En general, se puede decir que se deben aceptar todos los proyectos cuya TIR resulte ser superior a la tasa mínima de 31/: Con la utilización del programa Excel, la obtención del TIR es muy simple. Basta colocar la fórmula ‘=TIR(i, rango)’, donde: ‘TIR’ es la función matemática incorporada en la planilla Excel; ‘i’ es la tasa de descuento empleada para la partida (normalmente no se coloca, porque el programa asume una partida de 10%) y ‘rango’ es la dirección de las celdas donde se encuentran los distintos flujos para cada período del proyecto. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 295 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 20 millones de pesos 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 0 1 2 3 4 5 6 años del proyecto 7 8 9 10 Figura 4.7: Visión Gráfica del Flujo de Caja (Según cifras Proyecto Arándanos, pág. 291). retorno exigida por el inversionista para sus proyectos de inversión, la cual normalmente es algo más del doble que el interés cobrado por un banco. Es decir, en las condiciones actuales para la agricultura chilena, un proyecto será atractivo si genera rentabilidades superiores al 12-15%. Hay que señalar que esta regla no es clara por cuanto en cada proyecto existe un riesgo propio, el cual está determinado por el producto o por el mercado en que participa (mientras más riesgoso sea el proyecto, más rentabilidad se exigirá como premio para llevarlo a cabo). La mayor ventaja de este método es su sencillez de entendimiento para la mayoría de las personas, lo cual permite compararlo rápidamente con otras opciones de inversión o con los costos del crédito necesario para financiar parte de proyecto. 16.3 Relación Beneficio-Costo El método corresponde a un caso especial del método del Valor Actualizado Neto. En este caso se trabaja en forma separada con el Valor Actualizado de los Ingresos y con el Valor Actualizado de los Egresos. Debe recordarse que 296 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS para expresar los flujos netos de caja de cada periodo se han debido registrar los ingresos netos y los egresos netos de cada período, en líneas separadas. Sobre cada serie de datos se debe calcular el VAN: VAN de los ingresos y VAN de los egresos, descontados a la tasa de costo alternativo relevante para el inversionista [tasa de descuento]. Una vez obtenidos estos valores se procede a calcular el valor del cuociente entre ambos valores. En consecuencia, la Relación Beneficio-Costo está determinada por: Relación B/C = VAN de los Ingresos VAN de los Egresos Para poder analizar un proyecto sobre la base de este indicador, es necesario considerar que: Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo natural al plantear un proyecto, el resultado será mayor a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos superan a los ingresos, el resultado será menor a uno (1). Si la Relación Beneficio/Costo es mayor que 1, implica que es un buen proyecto. El valor actual de los ingresos supera al valor actual de los costos. Si la Relación Beneficio/Costo es igual a 1, implica que nos encontramos ante una situación singular en la cual el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN de los Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto. Si la Relación Beneficio/Costo es menor a 1, implica que es un mal proyecto, porque la suma los valores actuales de los futuros ingresos es inferior a la suma de los valores actuales de los futuros costos. Si el resultado es de por ejemplo 1,21; este indicador señala que cada peso colocado en el proyecto, genera una ganancia de $0,21. Actualmente este indicador está quedando obsoleto y de poco uso práctico, por disponer de mejores indicadores, como es el caso de los dos siguientes. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 297 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 16.4 ¿Cuándo se podrá recuperar lo invertido? es una pregunta sencilla y muy relevante en un proyecto de inversión El Método Pay - Back Un buen indicador para apoyar las decisiones de inversión está proporcionado por el Pay-Back o Período de Recuperación de la Inversión, el cual señala el número de períodos necesarios para recuperar todos los fondos invertidos en el proyecto. Normalmente este método se utiliza como criterio de evaluación en proyectos que poseen ciertos niveles de riesgo y lo que se mide es la rapidez en recobrar la inversión. Para su cálculo, se debe considerar el ‘Flujo Neto de Caja Acumulado’ de cada período. En el momento en el cual los fondos netos acumulados pasen a ser positivos, se establece el período en el cual se recupera la inversión, siendo éste el ‘Pay Back’ o ‘Período de Recuperación de la Inversión’. Para presentar la metodología de cálculo de este indicador, se toman los datos del ejemplo en el Flujo de Fondos presentado en la página 291. En el cuadro presentado, se observa que el Pay-Back es el 6to período, ya que la inversión se recupera plenamente al sexto período de ejecución del proyecto, incluyendo el pago del terreno. En general, entre dos o más proyectos de iguales características, se preferirá aquel proyecto en que se verifica un Pay Back de un menor período. Los plazos de recuperación de la inversión están determinados en parte por la naturaleza del proceso productivo, por lo cual es natural que en proyectos de plantación de frutales, el Pay back sea superior a los que se observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo. La agricultura, en general, posee plazos largos de recuperación de la inversión para muchos de sus sistemas productivos, aunque son mayores los que se observan en proyectos del sector forestal y, aún más en el sector minero. La minería tal vez sea el sector de más largo plazo en recuperar la inversión, donde plazos de 15 a 20 años son períodos ‘normales’ para ese sector productivo, mientras que en la agricultura plazos ‘normales’ están entre 4 y 7 años, dependiendo de la naturaleza de los proyectos. Este método posee varias ventajas: 298 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS Es fácilmente comprensible para cualquier persona, incluso los no iniciados en la técnica de la evaluación de proyectos. Es relativamente fácil de calcular. Presenta una visión clara con respecto a la recuperación de la inversión de un proyecto. Permite considerar el nivel de riesgo que presenta el proyecto antes que se pueda recuperar la inversión. 16.5 Análisis de Sensibilidad La Formulación y Evaluación de Proyectos siempre está sujeta a determinar y establecer los valores que podrían alcanzar un sinnúmero de variables en un horizonte de evaluación futura, dentro del cual es muy razonable que ocurran diferencias entre los valores estimados y los reales. Por este motivo y, gracias a la mayor capacidad de cálculo generada por el empleo de computadores, es que surge la posibilidad de desarrollar un nuevo indicador: el Análisis de Sensibilidad. Costos de Producción Medio Bajo Alto Bajo ec Medio Costos Pr Bajo io s Alto Medio Nivel de Producción Precios de Venta Producción Alto Este indicador pretende evaluar los niveles de riesgo que presenta un proyecto ante variaciones razonables en algunas variables. Las tres principales variables a modificar en la mayoría de los proyectos, especialmente en los de productos agrícolas o agroindustriales, son: Es suficiente considerar que en cada una de las tres variables Figura 4.8: Visión Gráfica del Análisis de Sensibilidad Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 299 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS se pueden estimar como razonables tres niveles posibles de alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo. El procedimiento del Análisis de Sensibilidad consiste en calcular los indicadores de TIR y VAN para cada nueva combinación de posibilidades. En el ejemplo se generan 27 escenarios posibles: Nivel de Producción Precios de Venta Costos de Producción Total [3 x 3 x 3] =3 =3 =3 = 27 Es decir, se obtendrán resultados para 27 proyectos diferentes (‘27 escenarios’), cada uno con sus propios valores de TIR, VAN y los restantes indicadores. Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados dentro de rangos razonables y, por lo mismo, es posible que ocurran, el análisis en estos distintos escenarios permite ponderar el riesgo del proyecto. Si en 9 de los 27 escenarios los resultados de un proyecto son rentables, es decir arrojan indicadores positivos, mientras que en los 18 restantes los indicadores son adversos al inversionista; el mejor consejo será no efectuar el proyecto pues posee un alto riego de fracaso (2/3 de posibilidades de fracasar). Por el contrario, si en sólo 8 escenarios los resultados son adversos y en 19 son rentables, el proyecto se visualiza como conveniente de realizar debido a que ‘se jugará a ganador’ con altas posibilidades de éxito. Con el apoyo de planillas de cálculo el método es medianamente sencillo de efectuar. Sin embargo, su debilidad es establecer los rangos de ‘variación normal’ para cada variable considerada y relevante del proyecto. En la producción agrícola, es normal que si se solicita a alguna persona experta en un determinado cultivo que nos diga su respuesta a la pregunta: ¿cuánto rinde este cultivo?, nos contestará en forma casi inmediata: ‘depende’. Efectivamente el análisis de sensibilidad pretende presentar dicha variación expresada en el ‘depende’. La pregunta 300 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS entonces es cuánto es un rendimiento ‘bueno’ para esta zona, cuánto será considerado ‘normal’ y cuánto será un rendimiento ‘bajo’. Ahí tendremos nuestros tres niveles de producción. Por ejemplo, en el cultivo de viñedos, una media razonable son 10.000 kg por hectárea, con una dispersión habitual en 7.000 kg/ha como escenario ‘bajo’ y unos 12.000 kg/ha como escenario ‘alto’. De igual forma se pueden obtener parámetros de rendimientos probables respecto del cultivo de papas, tomates, flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal. Respecto de los costos, es posible decir que ellos podrían ser un 10 ó 20% más altos que los señalados, con lo cual nuestros escenarios respecto a los costos, podrían ser: 100% (escenario base), 110% de los costos base y 120% de los costos base. El lector observará que no se ha considerado una baja o reducción de los costos, porque ello hace más ‘conservador’ e incluso ‘castigador’ al proyecto y si en esas condiciones es rentable, entonces, en la realidad también debería serlo. Respecto de los precios de venta, ellos también podrían ser tomados sobre la base del precio del escenario original, considerando una reducción o aumento del 10 al 20%. Con lo cual los tres escenarios serían: 90%, 100% (escenario base), y 110% de los precios base. La forma de considerar la variación es analizar qué tan variables son las series de precios: mientras más estables sean los precios, menor será la amplitud en que se confeccionarán los escenarios de evaluación. 16.6 Estudio Financiero En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las preguntas: ¿dónde se obtendrán los recursos para financiar el proyecto? y ¿cómo se devolverán los recursos solicitados? Esta etapa contempla: Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto. Análisis Financiero del Proyecto. Esta parte de un proyecto sólo se realiza cuando el inversionista Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 301 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS desea llevar a cabo la inversión y desea resolver cómo financiarlo dadas las restricciones de capital que él posee al respecto. En otros términos, el objetivo del Estudio o Análisis Financiero es determinar el origen de los fondos para financiar el proyecto. Para esta materia es necesario construir el cuadro ‘Fuente y Uso de Fondos’, que además define el origen y el destino de los fondos reunidos. Asimismo, el cuadro ‘Fuente y Uso de Fondos’ debe demostrar que el proyecto puede contar con los fondos necesarios para su ejecución y que durante su funcionamiento podrá generar u obtener de alguna forma los fondos para cubrir por lo menos sus costos de operación y el servicio de los créditos, entendiéndose por éstos el pago de intereses y amortizaciones. Los antecedentes básicos para la preparación del cuadro de Fuentes y Usos de Fondos provienen de: Calendario de inversiones. Análisis de las distintas alternativas de financiamiento. Presupuesto de costos e ingresos de la inversión y operación del proyecto (Flujo Neto de Caja). 16.6.1 Fuentes de Fondos Y ahora... ¿cómo financio el proyecto? Las fuentes de financiamiento para materializar un proyecto pueden ser variadas. Sin embargo, para proyectos en el mundo de la pequeña agricultura, las fuentes que pueden proporcionar fondos para un proyecto son principalmente: Capital Propio de los socios. Créditos Bancarios. Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo). Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios). Subsidios Estatales. Ventas Anticipadas. Capital Propio de los Socios. Llamado ‘Aporte Propio’ en la evaluación de proyectos, es el monto que entregan los socios, 302 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS lo cual pueden ser materializado en dinero efectivo, en activos valorizados (terreno, maquinaria, equipos, otros) e incluso, en trabajo personal. Créditos Bancarios. Está constituido por los créditos solicitados a las instituciones financieras. Los ‘créditos’ son compromisos financieros asumidos por la empresa (y normalmente avalados por los socios) que consisten en utilizar el dinero ajeno en la ejecución de una actividad, lo que implica cancelar intereses por su uso y por supuesto, reintegrar el capital. Los créditos en Chile normalmente son reajustables o expresados en UF, con lo cual se garantiza la mantención del poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de interés es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se suma o resta una fracción dependiendo del agente financiero que realizará el crédito y la capacidad de pago del propio solicitante del crédito. Créditos de Instituciones. También existe la posibilidad de solicitar un crédito a instituciones tales como INDAP, quien posee algunas líneas de apoyo para financiar proyectos en el área agrícola. Ingresos por Ventas. También llamado ‘Ingresos Propios’. Corresponde a los ingresos que el propio proyecto genera a través de la venta de los productos o servicios que ofrecen al mercado. Subsidios Estatales. Existe una amplia batería de subsidios diseñados por el Estado para apoyar las actividades productivas. Son dineros que no deben devolverse y por tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas empresariales. Entre algunas líneas de apoyo del Estado cabe mencionar los programas de Indap, ProChile, Corfo, Comisión Nacional de Riego (Ley de Riego), FIA, SAG (Programa de Recuperación de Suelos Degradados), Programas Sence, Fosis, entre otros. Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos casos en los cuales es posible efectuar ventas anticipadas, lo cual permite disponer de dinero efectivo para producir lo que se ha vendido. Un caso agrícola en que en ocasiones se utiliza esta modalidad es la producción de plantas en viveros, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 303 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS en algunos casos se solicita un ‘anticipo’ que permite cubrir parte de los costos de producción de las plantas. Una parte importante de la posibilidad de poner en marcha un proyecto es la adecuada obtención de los recursos requeridos, por cuanto las instituciones de crédito normalmente exigen garantías que superan al mismo proyecto, los recursos provenientes de apoyos del Estado tardan algún tiempo en estar efectivos y disponibles, y los aportes de los socios deben estar asegurados con alguna fuente de ingresos externa al proyecto. 16.6.2 Uso de Fondos El uso de los fondos del proyecto son todos aquellos ítemes de Inversión y de Costos del Proyecto, además de: Pago de Intereses por Créditos. Amortización de Créditos (pago de la deuda). Pago de Impuestos. Distribución de Utilidades (retiros de los socios). Pago de Intereses por Créditos. Es la parte con que se benefician los bancos y otras instituciones por el crédito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse oportunamente. Amortización de Créditos. Corresponde a la cuota o fracción del capital solicitado que se devuelve en cada período. En algunos casos, se otorga un período en el cual sólo se pagan intereses y recién vencido dicho plazo, se comienza con las amortizaciones. El período en que se cancelan sólo intereses es denominado ‘Período de Gracia’. Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la Renta por las utilidades logradas por el proyecto. Como se mencionó, corresponde al 17% de las utilidades percibidas. Retiros o Distribución de Utilidades. Corresponde a la toma de los beneficios que efectúan los socios. Este es el ‘premio’ por el cual se desea emprender la iniciativa del proyecto: ¡¡Ganar plata!! Los dineros que los socios retiran para sí, son parte del destino de los fondos del proyecto. 304 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 14.378 3.216 1.495 - 19.089 Usos de Fondos Inversiones Costos Operacionales Costos No Operacionales Pago de Credito Retiros Subtotal Usos de Fondos 5.911 3.680 280 1.951 - 5.911 TIR VAN (12%) Pay Back 22,8 % $ 25.715 6 (4.711) Flujo Acumulado ( 8.485) (3.774) (4.711) Flujo Neto sin Inversión 1 (3.774) - 0 ( 19.089) 14.378 Flujo Neto Subtotal Inversiones Item 19.089 Subtotal Fuente de Fondos 5.725 186 1 5.929 3.698 280 1.951 - 5.929 2.102 3.827 2 6.273 4.042 280 1.951 - 6.273 18 6.255 3 11.110 4.828 1.820 1.951 2.511 11.110 11.110 4 17.179 5.547 2.923 1.951 6.758 17.179 17.179 5 22.034 6.324 3.698 12.012 22.034 22.034 6 29.317 6.664 4.861 17.792 29.317 29.317 7 29.317 6.848 4.861 17.608 29.317 29.317 8 (8.636) (151) (151) - 2 (2.241) 4.462 4.462 - 4 Capital de Trabajo (6.703) 1.933 1.933 - 3 6.468 8.709 8.709 - 5 18.480 12.012 12.012 - 6 36.272 17.792 17.792 - 7 53.880 17.608 17.608 - 8 9 71.488 17.608 17.608 - 9 29.317 6.848 4.861 17.608 29.317 29.317 Flujo de Fondos y Capital de Trabajo para la Plantación de Arándanos (cifras en miles de $, para 1 ha) 9.984 8.000 1.105 - 0 Fuentes de Fondos Aporte de Socios Crédito Bancario Subsidio Ley de Riego Ingresos Propios Item Fuente y Uso de Fondos para Plantación de Arándanos (cifras en miles de $, para 1 ha) 89.282 17.794 17.794 - 10 29.503 6.848 4.861 17.794 29.503 29.503 10 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 305 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Todos estos ítemes dan el total de ‘Usos de Fondos’ del proyecto, que al restarse de las ‘Fuentes de Fondos’ deben ser exactamente iguales en cada período, arrojando un ‘Saldo Neto de Caja’ igual a cero. Es decir, se debe asegurar que el total de fuentes del proyecto sea igual al total de usos de dichos fondos o, de lo contrario, durante la marcha del proyecto se sufrirán enormes problemas financieros para cubrir las demandas de capital que exige la iniciativa. Siguiendo con el ejemplo de la página 291, se elaboró el cuadro ‘Uso y Fuente de Fondos’ (página 305). En éste se observará que se consideró como ‘Fuente de Fondos’ el ‘Aporte de los Socios’, el cual debe extenderse hasta el tercer año. Adicionalmente se contempla la solicitud de un crédito a cinco años en cuotas iguales y con un 7% de interés anual. También se consideró un subsidio (Ley de Riego). La última línea de las fuentes de fondos está constituida por la propia generación de ingresos del proyecto (‘Ingresos Propios’), proveniente de la venta de los arándanos para consumo en fresco y para congelado (IQF). Los fondos obtenidos se destinarán a poner en marcha el proyecto (‘Inversiones’), a cubrir los ‘Costos Operacionales’ y ‘Costos No Operacionales’, el pago del crédito en la cuota anual comprometida. El saldo que quede será repartido a los socios en la forma de ‘Retiros’. Debe reiterarse que siempre el total de fuentes de fondos debe ser exactamente igual al uso de los fondos. 16.6.3 Capital de Trabajo Una consulta interesante es: ¿cuánto Capital de Trabajo se necesita? Es decir, cuánto es el dinero que debe disponerse además de la inversión. Para dar respuesta a esa interrogante debe recurrirse a la línea Flujo Neto Acumulado del Proyecto (ver página 291 y 305). A esa línea se le descuenta la Inversión, de modo de dejar sólo los flujos correspondientes a costos e ingresos. 306 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS El saldo más negativo de la línea ‘Flujo Acumulado sin considerar la inversión’, corresponde al Capital de Trabajo. En cuadro del ejemplo, se requiere de $8.636.000 de Capital de Trabajo para poder operar los dos primeros años, antes que la propia generación de ingresos del proyecto logre generar los fondos para autofinanciarse. La determinación del Capital de Trabajo es muy relevante cuando por políticas de algunas líneas de crédito, ellas sólo permiten financiar ‘inversiones’ y no ‘capital de trabajo’. En este caso, se deberá buscar otras vías para cubrir los fondos de operación. Los indicadores de evaluación se obtienen a partir de la línea Flujo Neto (página 305). ¿El terreno se debe colocar como arriendo o como inversión? Esta es una de las preguntas más frecuentes al realizar proyectos en el ámbito agrícola. Al respecto se puede decir que: Si se toma la opción de colocar el valor de arriendo: Se colocará en la línea ‘Costos Operacionales’ al valor de mercado del suelo en la zona. Si el terreno es propio, dicho valor será ‘Aporte de Socios’ en el cuadro de Fuente y Uso de Fondos. El monto total del proyecto será menor que si se considera la opción de colocar el suelo como ‘inversión’. Si se toma la opción de colocar el valor de compra como inversión: Si el terreno es propio, el monto de ‘inversión en suelo’ puede ser consignado como aporte propio, lo cual es muy importante, cuando la línea de apoyo o crédito exige un aporte propio importante. El monto total del proyecto será mayor que si se considera la opción de colocar el suelo como ‘arriendo’. Los indicadores de valuación serán mejores para el caso de colocar el valor de arriendo debido a que la misma generación de ingresos, se logra con una menor inversión. Por lo señalado, es preferible colocar el t erreno como inversión cuando el proyecto se materializará con crédito y la línea exige un aporte propio importante. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 307 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Ejercicios de la Unidad 1. Deflactación Un pequeño agricultor de la zona de Curicó, durante la vendimia 2002 (abril del 2002) vendió su producción de uvas Merlot a $145 el kg. En la vendimia de 2006 sólo recibió $60 por kg. Al respecto responda: a) ¿Cuál es el precio real de las uvas, expresado en pesos de abril del 2006? b) ¿Cuál es la caída de precios que ha debido soportar este productor? 2. Análisis Estratégico Tome el principal producto que Ud. ofrece al mercado. Sobre la base de este producto realice un Análisis Estratégico, para lo cual señale: a) Cuatro principales fortalezas de su empresa y su producto. b) Cuatro principales debilidades de su empresa y su producto. c) Cuatro principales oportunidades que enfrenta su empresa y su producto. d) Cuatro principales amenazas que enfrenta su empresa y su producto. 3. Sobre la base de sus resultados en la pregunta anterior, señale qué dos acciones o tareas debería hacer para: a) Acrecentar sus fortalezas. b) Reducir sus debilidades. c) Aprovechar las oportunidades. d) Protegerse de las amenazas que enfrenta. 4. Indicadores de Evaluación Respecto de los siguientes antecedentes para un Proyecto, indique: a) Flujo Neto b) Flujo Neto Acumulado c) Capital de Trabajo d) Período de Recuperación de la Inversión Período Inversión Costos Ingresos Flujo Neto 308 1 2 3 4 5 6 7 8 5.000 1.500 0 0 0 0 0 0 200 800 1.600 2.000 2.500 4.500 4.500 4.500 0 0 3.800 5.200 6.000 6.000 6.000 6.000 UNIDAD 4: FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS 5. Preparando un Proyecto de Inversión Con un pequeño grupo (4-5 personas) idee un proyecto sencillo de inversión, señalando: a) Ventajas del producto o servicio. b) Segmento de mercado al cual estará dirigido. c) Canal de distribución más apropiado para llegar al mercado. c) Volumen semanal, mensual o anual (según corresponda) que Ud. cree podrá colocar en el mercado. d) Precio neto al cual cree Ud. se podrá vender. e) Ingreso semanal, mensual o anual (según corresponda) que percibirá por la venta de este producto o servicio. f) Inversiones requeridas (considere incluso las que Ud. ya posee). g) Primera estimación de costos estimados por unidad, para el producto o servicio. h) ¿Considera Ud. que es una buena idea? 6. Formulando el Proyecto Para el producto o servicio del punto anterior, señale los aspectos que Ud. visualiza necesarios e indispensables para poner en marcha el proyecto, indicando para cada uno de ellos la mayor o menor facilidad de disponerlos. No es Posible Muy Difícil Cuesta Mucho Cuesta Poco Fácil Grado de dificultad de obtenerlo Se Posee # Recursos 1 Terreno 2 Construcciones e Instalaciones 3 Maquinarias 4 Contactos comerciales 5 Personal capacitado 6 Insumos y Materias Primas 7 Conocimiento Tecnológico 8 Conocer y Cumplir Normas 9 Transporte y distribución 10 Envases, etiquetas y marca 11 Constituir Sociedad Formal 12 Vehículo 13 Apoyo en gestión y contabilidad 14 Sistema de registro y control 15 Capacidad Financiera Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 309 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 310 Documentos Complementarios A Formalización de la Pequeña Empresa Agrícola Rosalba Parra Alejandro Navarrete B Los Grupos Socioeconómicos (GSE) en Chile C Ejercicio Integral Manuel Saavedra Correa DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A A Formalización de la Pequeña Empresa Agrícola La ‘empresa’ como una unidad que adquiere y utiliza recursos para generar otros bienes o servicios y que por ello obtendrá utilidades, debe existir dentro de un marco de formalidad y cumplimiento de la legislación vigente. Uno de los principales deseos de las personas ‘emprendedoras’ es crear empresas que puedan crecer, desarrollarse y mantenerse en el largo plazo. Para lograr esto es necesario poseer una existencia formal, es decir, actuar dentro del marco legal establecido. La formalización es un proceso, una serie de pasos, trámites y gestiones, que debe realizar una persona o grupo de personas para darle existencia legal como empresa a su iniciativa. El nivel o complejidad de la formalización depende, entre otros aspectos, de: Actuar dentro de la formalidad requiere seguir una serie de pasos Objetivo de la empresa, Tamaño de las operaciones, Número de socios, Sector productivo en que operará, Nivel de responsabilidad que quieran asumir los propietarios, Facilidad para entrar o salir nuevos socios, Mecanismos para tomar decisiones, Forma de repartir las utilidades. Además, en las pequeñas y medianas empresas agrícolas, el análisis de las opciones de formalización tiene que incorporar, las consecuencias respecto de la contabilidad que exigirá la Ley para efectos del Impuesto a la Renta. Actuar, negociar, comprar, vender, transportar, contratar trabajadores, son todas actividades regulares en cualquier Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 313 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS empresa. En este contexto, la formalización, permite varios beneficios: La formalización de la actividad microempresarial permite varios beneficios Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de multas y otras sanciones, es decir, se puede trabajar tranquilo. Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no formalizados frente a sus proveedores y clientes, en cuanto a precio convenido y plazos de pago. La formalización es una carta de presentación ante nuevos clientes y los ya existentes. Es una imagen de seriedad, responsabilidad y garantía a los ojos del cliente. Abre posibilidades para realizar negocios mayores (exportaciones, por ejemplo) Permite aprovechar el Impuesto al Valor Agregado de las facturas de compras, es decir, disminuyen los costos. Con la formalización se generan oportunidades en cuanto a la obtención de créditos, con distintas fuentes e instituciones financieras. Por último, la formalización ‘obliga al empresario’ a mantener cuentas claras y llevar registros, lo que se traduce en la posibilidad de tener un mejor orden, evaluar la marcha de la empresa y planificar su futuro. Habiendo tomado la opción de formalizarse, el primer paso es la ‘Iniciación de Actividades’, para lo cual cabe tener presente que el SII ha definido la ‘Actividad Agropecuaria’ como aquella que engloba a la actividad agrícola, la actividad ganadera o pecuaria y la actividad forestal primaria. Todos sectores constituidos por una actividad productora primaria, que se lleva a cabo en tierra o sin ella y una actividad elaboradora o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar. Dentro del sector agropecuario se incluye la producción de cereales, hortalizas, fruticultura, cultivos industriales, plantaciones forestales, viñas, semillas, ganadería, entre otras. La iniciación de actividades la puede realizar una persona natural o jurídica, siendo ésta una sociedad u organización creada para desarrollar la actividad para la que se solicita el inicio de actividades. 314 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A A.1 Tipos de Empresas o Entidades Formales La elección adecuada del tipo de sociedad que dará forma legal a una nueva empresa tendrá consecuencias importantes sobre el pago de impuestos, la administración de la sociedad y los compromisos al momento de contraer deudas, de los posibles retiros de los socios, entre otros puntos. Una buena elección del tipo de sociedad que dará forma al proyecto es esencial para la buena marcha de la iniciativa. Una mala elección puede llevar al fracaso a la mejor iniciativa, incluso cuando las condiciones técnicas o de mercado sean las más apropiadas. La elección del tipo de sociedad que dará forma legal a una nueva empresa tendrá importantes consecuencias. Para dar forma legal a la existencia de una empresa se requieren fundamentalmente tres tipos de decisiones: 1. Seleccionar el tipo de estructura o figura legal que utilizará la empresa. 2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII) 3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario32/ En este documento complementario se entregan antecedentes que apoyan la elección de la forma legal que mejor responda a los objetivos del proyecto. Para ello se deben analizar las principales ventajas y desventajas de cada estructura legal, con el objeto de seleccionar la que más se acomode a las características propias de la empresa que se crea. Cada estructura legal tiene sus normas específicas, asociadas con el nombre o razón social, el modo de constituirse, el tipo de participación de los socios respecto a las utilidades, la forma de responder ante las obligaciones contraídas, el número de socios que la pueden constituir y la liquidación, en el caso de que la empresa termine. 32/: Este punto se exige cuando se trata de actividades de valor agregado a los productos agrícolas, tales como elaboración de conservas, deshidratados, plantas queseras, centros de acopio, otros. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 315 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS El formar una empresa entre varias personas, hay que contemplar que al cabo de un tiempo, algunas de ellas pudieran querer salirse de la sociedad Al cabo de algún tiempo de inicio de una iniciativa asociativa, por ejemplo, un centro de acopio lechero, instalar un packing de flores o una seleccionadora y clasificadora de papas, es posible que algunas personas deseen ingresar si se ha observado cierto éxito, o bien, puede ocurrir que algunos socios interesados a la partida de la iniciativa, hayan cambiado sus intereses o condiciones y deseen retirarse. Por ello es importante considerar que algunas sociedades permiten ciertas facilidades para el ingreso o salida de socios (sociedades anónimas y cooperativas), mientras que otras estructuras legales poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada). Entre las formas más frecuentes de formalización y estructuración de una empresa, se encuentran: Persona natural Sociedades Sociedad de Hecho Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Anónima Abierta Cerrada Cooperativas En este documento se exponen las exigencias mínimas que poseen los diferentes tipos de sociedades. Cada vez que se prefiera una de ellas, deberá considerarse especialmente: La responsabilidad de los socios (hasta donde responde cada uno), Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o entrada de socios) Los mecanismos de toma de decisiones (quién y cómo decide). Al comparar dichas exigencias en la creación de sociedades, resulta natural que cuando participan varias personas (unas cinco o más), que no poseen un pasado en común que les otorgue confianza plena, la elección se incline hacia la ‘Sociedad Anónima 316 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Cerrada’; mientras que si existe mucha confianza entre las personas o el número de socios es bajo, es posible que la mejor opción sea la ‘Sociedad de Responsabilidad Limitada’. A.1.1 Persona Natural Es la manera más sencilla de formar una empresa. Consiste en reunir toda la actividad administrativa en una sola persona o dueño quien, para efectos legales y comerciales, sigue siendo una persona natural. La empresa, en este caso, operará bajo el nombre del único dueño y los trámites iniciales son muy simples, esto es: hacer Declaración de Iniciación de Actividades ante el Servicio de Impuestos Internos (SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del domicilio de la empresa (la patente no es requerida para el caso de explotaciones agrícolas). Desde el punto de vista del Patrimonio, ante determinados eventos, este tipo de empresas responderá con todos los bienes de la persona natural. A.1.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Toda persona natural se encuentra autorizada para el establecimiento de ‘Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada’. Sólo las personas naturales, pueden constituir este tipo de empresas. Estas empresas son personas jurídicas, con patrimonio propio y distinto al del titular o propietario, de carácter comercial. Sólo las personas naturales pueden crear una ‘Empresa Individual de Responsabilidad Limitada’ Para constituir este tipo de empresas se deben cubrir los costos de la confección de la Escritura Social (preparada por un Abogado), su firma ante Notario Público, la publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio, todo lo cual puede ser una fuerte limitante para pequeñas empresas. El nombre o razón social de esta empresa puede ser cualquier denominación terminada con la sigla E.I.R.L., por ejemplo: ‘Agrícola El Sauce E.I.R.L.’ Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 317 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Desde el punto de vista patrimonial, éste queda limitado al aporte señalado en la respectiva Escritura Social. A.1.3 Sociedades Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha un negocio deberá constituir una ‘Sociedad’. Las sociedades pueden ser ‘de Hecho’ o ‘de Derecho’. A su vez, las sociedades de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o sociedades anónimas. a) Sociedad de Hecho. Esta forma de organización empresarial supone la asociación de dos o más personas y requiere de la firma de la escritura ante un Notario Público, en la que deben considerarse: Nombre o razón social, apellidos y nombre de los socios. Objetivos para los que ha sido creada la empresa. Duración de la sociedad. El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las ‘Sociedades de Hecho’ y les otorga un Rol Único Tributario (RUT) propio, que les permite operar comercialmente. Por regla general, las sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de derecho; es decir, tienen nacionalidad, domicilio, razón o firma social, pueden contraer deudas, adquirir bienes, contratar seguros y otorgar garantías. La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez de operación y el bajo costo de constitución. Entre sus desventajas están la escasa solidez frente al sistema financiero al momento de requerir créditos y que los ‘socios de hecho’ comprometen en la empresa su patrimonio personal; es decir, todos los bienes que poseen. En otros tipos de sociedad, los socios sólo arriesgan en el negocio el capital aportado a la sociedad. Este modelo es ampliamente utilizado para constituir microempresas. Este tipo de sociedades operan bajo una razón social que menciona los apellidos de dos o más de sus socios y concluyen en ‘y otros’, por ejemplo: ‘García, Herrera, González y otros’. 318 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurídica y, por tanto, no pueden actuar bajo una razón social en forma independiente de los socios que la componen, es decir, en cada acción que emprenden, comprometen a todos los socios. Esta es una modalidad propia de un contrato que la Ley acepta con el objeto de proteger los intereses de las personas que han contratado con la sociedad o que han hecho negocios con este tipo de entidades. La Sociedad de Hecho obliga a todos los socios a responder por los compromisos con terceros La ley es estricta, pues su objetivo es amparar a terceros que contratan con una sociedad que no ha sido constituida en forma legal, de modo que los socios no pueden alegar su nulidad para eximirse de las obligaciones contraídas. Normalmente, en cada acción que afecte el patrimonio de la empresa (contraer deudas, por ejemplo), se deberá presentar el Contrato de Constitución firmado o autorizado ante Notario. b) Sociedad de Responsabilidad Limitada. Este tipo de sociedades están reguladas por la Ley 3.918 de fecha 14 de marzo de 1923, la cual en su artículo primero señala: ‘Se autoriza la creación de sociedades de responsabilidad limitada de los socios, distintas de las sociedades anónimas y comandita’. Este tipo de empresas está constituida por varias personas naturales o personas naturales y jurídicas, que estipulan poner algo en común con el objeto de repartir entre sí los beneficios que de ello provengan. Este tipo de sociedad constituyen personas jurídicas distintas de los socios individualmente considerados. Desde el punto de vista patrimonial de los socios, éste queda limitado al aporte señalado en la respectiva escritura. Para su constitución debe suscribirse una escritura pública en una Notaría, y luego proceder a la publicación del extracto de la escritura en el diario Oficial y a la inscripción en el Registro de Comercio del domicilio de la sociedad (Conservador de Comercio). Los requisitos generales son: Establecer la limitación de responsabilidad de los socios al aporte de capital o suma superior a la que se obligan expresamente. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 319 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS No puede tener más de 50 socios. Tiene como finalidad realizar habitualmente actos de comercio (producción o servicios). Hacer Escritura Pública de la Sociedad. Los socios deben hacer un contrato ante Notario en el que se estipulen todas las condiciones en que estén de acuerdo: nombre de la sociedad, identificación de los socios, capital que se comprometen a aportar, objeto a que se dedicará la sociedad, la forma de reparto de los beneficios, domicilio de la sociedad, forma de administración que se den, etc. En la Sociedad de Responsabilidad Limitada todas las posibilidades de actuar están en manos de los representantes legales. No existen los acuerdos por mayoría, excepto respecto de los actos de simple administración. En cualquier caso son el o los Representantes Legales quienes pueden comprometer a la empresa. En caso de conflictos entre los socios conviene haber establecido en el contrato un árbitro que lo resuelva. Se pueden establecer órganos directivos señalándose con precisión y nominativamente a quién se entregan las facultades de administración. Existe la plena necesidad de acuerdo por la unanimidad de los socios para realizar cualquier cambio en los estatutos sociales (Escritura) y para ceder derechos o cuotas de la sociedad. Si un socio quiere retirarse de una Sociedad Limitada debe esperar el plazo de vencimiento de la sociedad, o bien, poner de acuerdo a todos los socios para poder modificar la escritura social. Los socios no pueden ceder sus derechos sin el acuerdo de los demás socios, lo cual obliga a modificar la escritura de la sociedad, con los costos que ello involucra. Si un socio quiere retirarse debe esperar el plazo de vencimiento de la sociedad, o bien, poner de acuerdo a todos los socios para poder modificar la escritura social. Efectuado el otorgamiento de la escritura se debe publicar un extracto (resumen) de éste en el Diario Oficial e inscribirla el Registro de Comercio del domicilio de la Sociedad. Los trámites de la inscripción y de la publicación del extracto deben hacerse dentro del plazo de 60 días contados desde la firma de la Escritura. La documentación exigida para poder efectuar 320 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A determinados trámites (abrir cuentas corrientes, por ejemplo) es: Cédula de Identidad de cada socio, RUT. Contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada. Copia de la publicación en el Diario Oficial Copia autorizada del extracto con certificado de vigencia. c) Sociedad Anónima. Por patrones culturales, cuando se trata de dar forma a una iniciativa asociativa entre pequeños productores agrícolas en que participan unas 10 ó más personas, es normal que ellas tengan el deseo de nombrar directiva y que esta pueda renovarse anualmente. Así también desean dejar abierta la posibilidad que de acuerdo a la marcha de la empresa se puedan integrar nuevos socios. Si esta es la situación, entonces convendrá reflexionar respecto de constituir la empresa como ‘Sociedad Anónima’. El marco legal que regula las sociedades anónimas queda determinado por la Ley 18.046 y el Reglamento de Sociedades Anónimas, contenido en el Decreto Supremo 587 publicado en el Diario Oficial de fecha 13 de noviembre de 1982. La ley 18.046 en su artículo 1° define a la sociedad anónima como una ‘persona jurídica formada por la reunión de un fondo común, suministrado por accionistas responsables sólo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente revocables’. Desde esta definición resulta entonces que la Sociedad anónima es una sociedad de capitales. Las características de una sociedad anónima son: La Sociedad Anónima es siempre comercial con fines de lucro, Así lo dispone el inciso segundo del art. 1° de la Ley 18.046: ‘La sociedad anónima es siempre mercantil, aún cuando se forme para la realización de negocios de carácter civil’. Es una sociedad de ‘Capital’: Esta sociedad está enmarcada dentro de las sociedades o asociaciones de ‘capitales’, Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 321 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS de esta manera, prima el elemento económico sobre el elemento humano. Es la posesión de acciones la que determina el vínculo, otorga derechos patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidación final) y políticos (derecho de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos órganos societarios, etc.). Se limita la responsabilidad de los accionistas al monto de sus aportes. Sus obligaciones sociales se limitan exclusivamente a la integración del capital suscrito y la derivada de esa integración. El artículo 2o de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades anónimas, las ‘abiertas’ y las ‘cerradas’, esta distinción se repite en el artículo 1o del Reglamento de Sociedades Anónimas. Las características de ellas son: Las Sociedades Anónimas Abiertas están fiscalizadas por la Superintendencia de Sociedades Anónimas Sociedades Anónimas Abiertas. El art. 2° de la ley 18.046 alude a tres condiciones que de sociedades anónimas que las hace abiertas: Aquellas que tienen 500 o más accionistas; Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital pertenece a un mínimo de 100 accionistas, excluidos los que individualmente o a través de otras personas naturales o jurídicas, excedan dicho porcentaje, y Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores voluntariamente o en cumplimiento de una disposición legal (sus acciones se transan en la Bolsa). Las sociedades anónimas que cumplan al menos uno de los requisitos indicados son del tipo “sociedades anónimas abiertas” y deben inscribirse en el Registro de Valores dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que hayan reunido los requisitos que las tipifican como anónimas “abiertas” y deberán informar de sus acciones a la Superintendencia de Sociedades Anónimas. Sociedades Anónimas Cerradas. Son las sociedades anónimas no comprendidas en ninguno de los tres casos 322 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A anteriormente señalados y que en la práctica comercial moderna corresponden a la gran mayoría de las sociedades anónimas que se constituyen en Chile. La constitución se realiza por escritura pública inscrita y publicada, en forma semejante a lo señalado para las Sociedades de Responsabilidad Limitada. Es una persona jurídica formada por capitales provenientes de personas naturales o jurídicas, denominados ‘accionistas’, responsables sólo por sus respetivos aportes y administrada por un Directorio. El contenido mínimo de la escritura pública de constitución de la Sociedad Anónima es: La Sociedad Anónima debe poseer una escritura social que señale la forma en que se regulará su administración El nombre, profesión y domicilio de los socios accionistas que concurran a su constitución. El nombre y domicilio de la sociedad. El detalle del o de los objetos específicos de la sociedad. La duración de la sociedad, la cual podrá ser indefinida y, si nada se dice, tendrá este carácter. El capital de la sociedad, el número de acciones en que es dividido, y si las acciones tienen o no valor nominal; la forma y plazos en que los accionistas deben pagar su aporte, y la indicación y valorización de todo aporte que no consista en dinero. La organización y modalidades de la administración social y de su fiscalización por los accionistas. La fecha en que debe cerrarse el ejercicio y confeccionarse el balance, y la época en que debe celebrarse la Junta Ordinaria de Accionistas. La forma de distribución de las utilidades. La forma en que debe hacerse la liquidación. La naturaleza del arbitraje a que deberán ser sometidas las diferencias que ocurran entre los accionistas en su calidad de tales, o entre éstos y la sociedad o sus administradores, sea durante la vigencia de la sociedad o su liquidación. Si nada se dijere, se entenderá que las diferencias serán Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 323 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS sometidas a la resolución de un árbitro arbitrador. La designación de los integrantes del directorio provisorio. Los demás pactos que acordaren los accionistas. La administración de la sociedad anónima se realiza por un ‘Directorio’, constituido normalmente por un número impar de directores. Entre los directores eligen el que será Presidente del Directorio. Anualmente se deberá votar por un nuevo directorio, el cual puede ser reelegido sucesivas veces. Se debe llevar un Libro de Registro de Socios. La Sociedad Anónima está obligada a llevar Renta Efectiva, lo cual ha limitado su uso en el Sector Agrícola La mayor ventaja de constituir como Sociedad Anónima una nueva empresa en la cual participan muchos socios, por ejemplo unos diez ó más, es que la entrada y salida de socios (socios nuevos o retiro de los originales) no requiere modificación de la escritura social, como tampoco el que todos los socios estén de acuerdo. No obstante, para el caso agrícola hay que considerar que siempre las sociedades anónimas tributarán bajo el régimen de Renta Efectiva. d) Cooperativas. Las ‘Cooperativas’ se encuentran regidas por el Decreto Ley N°5, del año 2003. Son instituciones sin fines de lucro que reúnen personas con fines de ayuda mutua, quienes ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes y esfuerzos que son compensados con un interés limitado. Ellas deben distribuir excedentes en proporción al esfuerzo social realizado. Para que se constituya una cooperativa se requiere: Un capital inicial. Un mínimo de 10 personas. Se constituyen por escritura pública ante Notario. El instrumento de constitución comprende la aprobación de sus estatutos. La cooperativa adquiere Personalidad Jurídica mediante Decreto Supremo del Ministerio de Economía que les autoriza y aprueba sus estatutos. 324 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Por Ley, las Cooperativas deben poseer los siguientes organismos internos de dirección, administración y operación, los cuales son: Consejo de Administración: Lo integran directores elegidos por la Junta General de Socios, y tiene a su cargo la administración superior de los negocios sociales y la ejecución de los planes acordados. Tiene además la representación judicial y extrajudicial de la Cooperativa. Junta General de Socios: Integrado por todos los socios afiliados a la Cooperativa. Es el organismo de resolución superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o extraordinariamente. Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de gestión de la cooperativa acordados y ordenados por el Consejo. Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios, y está compuesta por 3 socios, teniendo como función revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre la situación de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y contabilidad que presente el Consejo de Administración. Directores Consejeros: El consejo de administración, elegido por la Junta General de Socios, está integrado por Consejeros, quienes se regirán por lo dispuesto en los Estatutos y en el Reglamento Interno. Los consejeros responderán solidariamente, es decir comprometen su patrimonio personal, de los acuerdos que adopten. Asimismo, responderán de los actos que ejecuten en el desempeño de sus cargos y de los perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes. El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal, deberá hacer constar en el acta su opinión o hará una declaración en la División de Cooperativas del Ministerio de Economía, dentro de diez días de celebrarse la sesión respectiva. De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrán tener un único objetivo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 325 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS A.2 Proceso de Formalización - Inicio de Actividades Realizado el proceso de dar constitución del tipo de ‘figura social’ con la cual operará la empresa (nacimiento jurídico), proceso que va desde decidir el tipo de estructuración que mejor se adapta hasta su publicación en el Diario Oficial, es necesario efectuar el trámite de ‘Iniciación de actividades’ ante el SII. Esta gestión parte por otorgar Rol Único Tributario (RUT) ala empresa, que en el caso de las personas naturales posee el mismo número que la Cédula de Identidad, pero que en el caso de las personas jurídicas (sociedades) es nuevo, propio e individual para cada una de ellas. En la página siguiente se expone un cuadro con los trámites y exigencias establecidas para efectuar el Inicio de Actividades. Con ello se ingresa a la vida tributaria, que implica quedar obligado a Creando una empresa... ¿nos ayuda SII o no? cumplir con la normativa tributaria (que se explica más adelante) y, Al momento de solicitar el timbraje de facturas, y a la vez, quedar habilitado para tras largos 120 minutos de espera que comenzaron timbrar y emitir facturas, entre a las 08:30 horas en la vereda de calle Santa Rosa, otros documentos comerciales y en el SII sólo me validaron ... ¡UNA FACTURA!. Un amigo me había dicho que eran tres para partir, tributarios. como una manera de fiscalizar el comienzo, pero una... ¿La razón? ‘Estimado señor, ocurre que sólo timbramos más facturas si usted nos trae un contrato con una empresa, en el que se refleje un convenio comercial que exija la emisión de facturas’. Según mi amigo, y ahora también me incluyo, al momento de partir el SII no ayuda. El Servicio de Impuestos Internos (SII) es una entidad cercana para todo aquel que quiera ser empresario, a veces para cosas positivas y otras no. El tema es que desde ellos, la relación parece partir mal. L.Meyer Z., Director DiarioPyme. Extractado de www.diariopyme.cl, 4 Julio 2006. 326 El poder tener ‘vida o existencia tributaria ’ permite aprovechar el IVA pagado de las facturas por compras (‘Crédito Fiscal’) para rebajar el IVA recaudado al momento de efectuar ventas (‘Débito Fiscal’). Además permite tener existencia jurídica para poder exigir el pago de las facturas emitidas a los compradores que se han comprometido a pagar en cierto plazo, normalmente a 30 días. DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Cuadro A1: Etapas y Documentos necesarios para Obtener RUT e Iniciación de Actividades Etapa 1º Inscripción de RUT y/o Inicio de Actividades Formulario SII 4415 Documentos a/ Persona Natural Acreditación de Domicilio con Escritura Pública de Propiedad, Contrato de Arrendamiento o Comodato. Fotocopias legalizadas del RUT del arrendador o quien entregó en comodato la propiedad donde funcionará la empresa. Cédula de Identidad de la persona que efectúa el trámite. Copia de RUT legalizada y, Poder Notarial, en caso de ser mandatario. Persona Jurídica (sociedades) Escritura Notarial de Constitución. Publicación en Diario Oficial. Inscripción de la Escritura Social en el Conservador de Comercio. Acreditación de domicilio (igual a persona natural). RUT y Poder de la persona mandatada para el trámite. 2º Solicitud de Verificación de Domicilio Especial de verificación de domicilio Se llena el formulario y se firma por el autorizado para dicho trámite. 3º Primer Timbraje de Documentos 3230 Posterior a la verificación positiva de domicilio. Documentos y Libros a Timbrar RUT y Poder de la persona mandatada para el trámite 3º Timbrajes posteriores de Documentos 3230 Lo mismo del primer timbraje, más: Ultimo formulario 3230 presentado y relacionado a los documentos de los cuales se solicita timbraje Ultima Declaración Mensual del Formulario 29 a/: Toda la documentación debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en la Sección RUT e Iniciación de Actividades Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 327 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS A.2.1 La empresa formal debe cumplir regularmente, cada mes y año, con una serie de trámites Declaración de Impuestos Mensuales y Otros Trámites Tributarios Una vez realizada la iniciación de actividades el contribuyente (agricultor o empresa agrícola) deberá cumplir periódicamente a lo largo de su vida tributaria con la Declaración de Impuestos (mensual y anual), timbraje de documentos y notificación de modificaciones de datos asociados al contribuyente. Declaración de Impuestos. Las declaraciones de impuestos que deben hacer las microempresas que se acogen al régimen general de tributación pueden ser mensuales o anuales. a) Impuestos Mensuales: Cada mes y en forma simultánea, a través del Formulario 29, se procede a la declaración y pago, si corresponde, de: Impuesto al Valor Agregado (IVA), por concepto de Débito Fiscal (IVA de Ventas), Crédito Fiscal (IVA de Compras), ventas efectuadas con facturas exentas de IVA y, exportaciones. Pagos Provisionales Mensuales obligatorios (PPM), correspondientes al pre-pago o ‘abono’ al Impuesto a la Renta que se recauda anualmente. Retenciones de 2da Categoría que corresponde a la declaración y pago del 10% de retención efectuada por las boletas de honorarios pagadas por la empresa. Impuesto Único a los Trabajadores que es la retención que debe hacer la empresa por concepto del Impuesto a la Renta de los trabajadores que perciben una remuneración mensual mayor a 13 UTM. b) Impuestos Anuales: A través del Formulario 22 se procede a la realización de la Declaración de Renta Anual, que debe ser presentada por empresas y personas en el mes de Abril de cada año. Dependiendo de los montos ‘anticipados’ a este impuesto, ya sea por las provisiones de la empresa (PPM) o por las retenciones de las boletas de honorarios y del monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagará al fisco u obtendrá una devolución por la diferencia. 328 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Esta declaración se realiza en el mes de abril de cada año, y es respecto de las rentas obtenidas en el año inmediatamente anterior. c) Timbraje de Documentos y Libros. El Timbraje es un procedimiento que legaliza los documentos y libros necesarios para respaldar las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades económicas. Consiste en la aplicación de un timbre seco en cada documento y sus copias. Los documentos a timbrar corresponden principalmente a boletas de ventas y servicios, facturas, guías de despacho, notas de débito y crédito. Los libros a timbrar corresponden a los libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor y FUT (‘Fondo de Utilidades Tributarias’). Dependiendo del tipo de tributación y contabilidad, en ocasiones se timbran sólo algunos de éstos libros. Derivado de la importancia que poseen los documentos tributarios timbrados por el SII, su sola pérdida implicará fuertes sanciones, debiendo el contribuyente declarar su situación y la causa de ello: extravío, robo, incendio u otras, lo cual será considerado para rebajar la multa. Por su importancia tributaria, en los primeros timbrajes el SII sólo autorizará timbrar unas pocas facturas, normalmente cinco o menos y, en la medida que se vayan acreditando ‘movimientos’, autorizará más facturas a timbrar. La pérdida de documentos contables o tributarios implicará fuertes sanciones, debiendo el contribuyente declarar su situación y la causa de ello d) Actualización de Modificaciones. El contribuyente tiene la obligación de mantener actualizada toda su información administrativa. Esto es, notificar cualquier cambio de domicilio, de razón social, giro, ampliaciones de giro; apertura, cambio o cierre de una sucursal; ingreso, retiro o cambio de socios; cambio de representante legal, conversión de empresas individuales en sociedades, cambios en el capital, fusiones, transformaciones y divisiones de sociedades. Si la empresa continúa operando sin haber notificado al SII del cambio en alguna condición, la autoridad podrá cursar una multa. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 329 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS A.2.2 Responsabilidades Asociadas Toda la documentación debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en la sección RUT e iniciación de actividades. La persona que es contribuyente en Primera Categoría o el representante legal de la sociedad ante el Servicio de Impuestos Internos, asume varias responsabilidades, las cuales determinan sanciones bastante severas en caso de haber incumplimiento. Para conocer los alcances de las responsabilidades, se presenta el recuadro siguiente. Los incumplimientos más graves incluso pueden llevar hasta la cárcel. Responsabilidades Asociadas El Contribuyente (Agricultor o Empresa Agrícola) es el UNICO RESPONSABLE en dar cumplimiento a la norma en todos los aspectos que ésta indica y, por lo tanto, NO DEBERÁ cometer las siguientes infracciones: No informar actualizaciones administrativas (cambios de domicilio, por ejemplo). Extravío de Documentos (Facturas, Boletas, Guías de Despacho, Libros, etc.). Retardo u omisión en la presentación de declaraciones, impliquen o no la determinación de un Impuesto. Declaraciones maliciosamente incompletas o falsas. La no exhibición de los Libros y Documentos al momento de la Fiscalización del SII. No llevar Libros de Contabilidad al día. No otorgamiento de Boletas, Facturas, Notas de Débito o Crédito, Guías de Despacho o uso de cualquiera de estos sin timbre. El incumplimiento de lo antes expuesto implica la aplicación de multas y sanciones. Estas están tipificadas y van desde 1 UTM a 1 UTA, en algunos de los casos, y en otros hasta el 300% del monto del impuesto comprometido. Además, las sanciones en algunos casos contemplan el presidio desde 5 a 10 años para el contribuyente, que en las empresas corresponde al representante legal. 330 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A A.3 Tributación Agrícola En la estructura tributaria chilena, las empresas agrícolas y los agricultores individuales como personas naturales están acogidas al Régimen General de Tributación, el cual establece una diversidad de tributos que afectan múltiples operaciones (ver recuadro). Para los agricultores y empresas agrícolas, los impuestos por concepto de IVA, Renta y Territorial (contribuciones), son los más conocidos y de mayor incidencia, aunque también deben considerarse el impuesto específico a los combustibles cuando las explotaciones agrícolas poseen máquinas, bombas de riego y otros equipos que operen con petróleo y que no sean vehículos. El monto en impuestos que fue pagado al adquirir combustibles puede rebajarse si así se solicita y este combustible fue empleado en ‘no vehículos’. Estructura Tributaria en Chile Impuestos Indirectos A las Ventas y Servicios (IVA) A las Bebidas Alcohólicas, Analcohólicas y Productos Similares (ILA) Específico que se aplica en la Importación de Vehículos Al Tabaco Específico a los Combustibles A los Actos Jurídicos (de Timbres y Estampillas) A la Importación (Aranceles al Comercio Exterior) Impuestos Directos Impuesto a la Renta de Primera Categoría. Impuesto Unico a la Renta que afecta a los Sueldos, Salarios y Pensiones Impuesto a la Renta de Segunda Categoría (Global Complementario, Adicional) Impuesto Global Complementario Impuesto Territorial (Contribuciones por Bienes Raíces) Impuesto a las Herencias, Asignaciones y Donaciones Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 331 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS A.3.1 El IVA es uno de los impuestos que más complica financieramente a las pequeñas empresas, especialmente cuando venden a 30 días y el IVA hay que pagarlo antes de ese plazo Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA) El ‘Impuesto al Valor Agregado’ (IVA), es un impuesto indirecto, que afecta con una tasa pareja del 19% a todas las operaciones de venta de bienes y servicios. Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso de los agricultores se refieren a las ventas de bienes muebles o inmuebles, que no sean de carácter habitual, ni correspondan al giro, como por ejemplo sería el caso de vender un tractor que posee varios años de uso. El contribuyente deberá pagar un monto equivalente al IVA generado por todas las ventas (‘IVA recaudado’ o ‘Débito Fiscal’) y tendrá la posibilidad de restarle a dicho monto el IVA crédito generado en las compras. Cuando el monto de IVA por concepto de ventas es superior al IVA de las compras, se pagará dicha diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerará como un crédito para el cálculo del mes siguiente, pudiéndose rebajar (recuperar) posteriormente. Además, en el caso agrícola hay que destacar que para los productores de maíz, trigo, ganado, berries (frambuesas, arándanos, frutillas, moras) y, madera, el IVA normalmente lo retendrá el comprador de los productos, quien confeccionará la ‘factura de compra’ reteniendo la totalidad del IVA, o bien, en algunos casos, será el agricultor quien emitirá la factura pero con un IVA menor, tasa de impuestos que dependerá del producto. Cuadro A2: Ejemplo de la Declaración y Pago de IVA Valor Neto : IVA (19%) : Total Valor : Compras 100.000 19.000 119.000 Ventas 150.000 28.500 178.500 Al efectuar la declaración de IVA, del Débito Fiscal o IVA de ventas se deberá descontar el IVA de compras o Crédito Fiscal (porque ya se pagó al momento de la compra), con lo cual en la Declaración Mensual (Formulario 29) se deberá pagar sólo la diferencia, que en este ejemplo es de $9.500 ($28.500 - $19.000). 332 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A A.3.2 Impuesto a la Renta El Impuesto Renta es el tributo sobre las rentas o ganancias obtenidas por las empresas o personas naturales. La renta de las empresas o personas puede provenir de: La operación de las empresas y la explotación del negocio agrícola (rentas de capital), sea como propietario, como arrendatario o usufructuario. Ganancias obtenidas de su trabajo, ya sea como empresario independiente (retiros de utilidades o dividendos), empleado dependiente, o como profesional a honorarios. Otras Fuentes de Renta, tales como intereses por cuentas de ahorro, dividendos por acciones, u otros. El Impuesto a la Renta se clasifica en dos grandes categorías: Rentas del Capital, también denominada ‘Primera Categoría’ o, Rentas del Trabajo, denominada genéricamente como de ‘Segunda Categoría’. El Impuesto a la Renta de Primera Categoría afecta a las empresas (aunque estén constituidas como persona natural) y corresponde al 17% de las utilidades obtenidas, cualquiera sea su nivel. Junto con la Declaración de IVA (en el Formulario 29), mensualmente se hace un abono al probable pago anual, a través del ‘Pago Provisional Mensual’ (PPM). El Impuesto a la Renta de Segunda Categoría afecta a las personas naturales y, su monto dependerá del nivel de rentas que se posea, existiendo desde un tramo exento, hasta un nivel en que se paga hasta un 40% las rentas obtenidas. Aunque este es un impuesto anual, en este documento se expone la tabla en términos mensuales debido a que en Chile predomina el concepto de remuneración, renta o ingreso mensual. Si se observa el Cuadro A2, un trabajador, profesional o pequeño empresario que logre una renta de un promedio mensual por $1,2 millones, deberá pagar un 10% por Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 333 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS concepto de Impuesto a la Renta ($120.000), pudiendo rebajar el primer tramo exento (rebaja). De esta manera, su pago será de $50.716 mensuales ($120.000 - $69.284), esto es, unos $608.000 anuales. El descuento del 10% que se hace de las boletas de honorarios, es un ‘abono’ a este impuesto anual. Cuando se trata de un trabajador dependiente, el cálculo y pago lo efectúa su empleador. A.3.3 Forma de Determinar la Renta de Primera Categoría en el Caso Agrícola La Ley de Renta en su artículo 20 establece que: ‘... Tratándose de contribuyentes que posean o exploten a cualquier título bienes raíces agrícolas se gravará la renta efectiva de dichos bienes, sin perjuicio de lo dispuesto en la letra b) de este número‘. Esto significa que el legislador considera que la primera condición debe ser tener ‘Renta Efectiva’, esto es tener contabilidad completa. Sin embargo, también señala que la letra b) establece una excepción. En efecto, la letra b) indica que: ‘Los contribuyentes propietarios o usufructuarios de bienes raíces agrícolas, que no sean sociedades anónimas y que cumplan los requisitos que se indican más adelante, pagarán el impuesto de esta categoría sobre la base de la renta de dichos predios agrícolas, la que se presume de derecho es igual al 10% del avalúo fiscal de los Cuadro A3: Impuesto Único a los Trabajadores y Global Complementario (cifras válidas para Julio 2006). Desde 0 430.042,51 955.850,01 1.592.750,01 2.229.850,01 2.856.950,01 3.822.600,01 4.778.250,00 334 a a a a a a a Hasta Tasa Cantidad a rebajar 430.042,50 955.850,00 1.592.750,00 2.229.850,00 2.856.950,00 3.822.600,00 4.778.250,00 y más 0,0 % 5,0 % 10,0 % 15,0 % 25,0 % 32,0 % 37,0 % 40,0 % 0 21.502,13 69.284,53 148.922,13 371.907,13 572.593,63 763.723,63 907.071,13 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A predios. Cuando la explotación se haga a cualquier otro título se presume de derecho que la renta es igual al 4% del avalúo fiscal de dichos predios. Para los fines de estas presunciones se considerará como ejercicio agrícola el período anual que termina el 31 de Diciembre.’ En resumen, las empresas agrícolas pueden estar sujetas a uno de dos métodos para efectos de calcular la renta sobre la que será aplicado el Impuesto a la Renta de Primera Categoría: Renta Efectiva: La renta se determina mediante contabilidad completa (todos los libros contables) o ‘Contabilidad Simplificada’ (sólo Libro de Compras y Ventas). Las empresas agrícolas, si cumplen con determinadas condiciones, pueden tributar a la renta bajo el sistema de Renta Presunta Renta Presunta: Existe una ‘presunción de renta’ que es igual al 10% del avalúo fiscal del predio que explota el propietario. Cuando se trata de un predio arrendado o tomado en otro tipo de tenencia, la base fiscal para el cálculo corresponde al 4% del avalúo del predio explotado. La misma Ley de Renta establece que sólo los contribuyentes que cumplan con determinados requisitos pueden acogerse al sistema de Renta Presunta: Sólo podrán acogerse los contribuyentes que no estén constituidos como Sociedad Anónima, Sólo podrán acogerse los contribuyentes cuyas ventas netas al año sean inferiores a 8.000 UTM. Sólo podrán acogerse los contribuyentes que no perciban otras rentas de 1ª Categoría, sujetas a contabilidad completa. Sólo podrán acogerse los contribuyentes constituidos como sociedades que estén integrados únicamente por personas naturales. La misma legislación establece que un agricultor pierde la condición de ‘Renta Efectiva’ si toma el todo o parte de predios agrícolas de contribuyentes que estén en Renta Efectiva. La forma en que tome y explote el predio sea en compraventa, arrendamiento o cualquier otro título de mera tenencia. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 335 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Si las ventas no exceden de 1.000 UTM al año, el pequeño agricultor podrá seguir en Renta Presunta Con todo, si después de aplicar las normas que pueden arrastrar a un productor agrícola a la Renta Efectiva, las ventas anuales no exceden de 1.000 unidades tributarias mensuales (UTM), se puede continuar en el régimen de renta presunta. Esto es muy importante para los pequeños productores, quienes normalmente no alcanzan dicho nivel de ventas anuales. No obstante, el agricultor que actualmente tributa bajo el régimen de renta presunta y por ende no está obligado a llevar contabilidad (pero sí el resto de las obligaciones tributarias), puede optar por cambiarse al régimen de renta efectiva si así lo desea. Lo anterior puede darse porque el agricultor simplemente quiere determinar su renta efectiva o porque el incremento de los avalúos fiscales le implique un cálculo mayor de impuestos respecto del cálculo obtenido por renta efectiva. ¿Cuánto pagará de Impuesto a la Renta el Sr. Fernández? El Sr. Fernández posee una parcela de 16 hectáreas, que tiene un avalúo fiscal de $15.500.000 y las contribuciones son de $180.000 anuales. Este agricultor está sujeto a Renta Presunta, por lo que se asume que su Renta Anual es de $1.550.000 (10% del avalúo fiscal). Debido a que el Sr. Fernández es el propietario, el impuesto calculado de primera categoría es del 17%, lo cual determina un monto de $263.500. Del monto calculado, el Sr. Fernández tiene derecho a rebajar las contribuciones, siempre que ellas estén pagadas al día. Entonces, de la cifra calculada podrá rebajar $180.000, con lo que el Impuesto a la Renta efectivamente a pagar será de $83.500. ¿Cree Ud. que le conviene cambiarse al sistema de Renta Efectiva? Avalúo Fiscal Renta Presunta (10%) Impuesto (17%) Rebaja Impuesto a Pagar 336 $ 15.500.000 $ 1.550.000 $ 263.500 $180.000 $ 83.500 Contribuciones $ 180.000 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A A.3.4 Tipos de Contabilidad Dependiendo principalmente del régimen de tributación al cual se está afecto y del tipo de información que requiera, el contribuyente puede optar por dos tipos de contabilidad: a) Contabilidad Completa. Es aquella contabilidad que implica llevar los Libros de Caja, Libro Diario, Libro Mayor y Libro de Inventarios y Balances, además de los libros auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas Diarias, de Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y Libro FUT. b) Contabilidad Agrícola Simplificada. Requiere llevar para el registro de las operaciones el Libro de Compras y Ventas, que se llena diariamente. Adicionalmente, se debe confeccionar una planilla especial, diseñada por el SII, en donde se anota la suma anual de Regímenes de Rentas y Contabilidad Agricultor con Renta Efectiva Agricultor con Renta Presunta (Por no cumplir una o más de las condiciones de excepción) (Por tener condiciones de excepción) a Contabilidad Completa Paga 17% de la Utilidad Calculada a/: b Contabilidad c Presunción de Agrícola Simplificada Renta según Avalúo Fiscal a/ Paga 17% de la Renta Presunta La Presunción de Renta corresponde al 10% del Avalúo Fiscal del Predio si éste lo explota el propietario, y a un 4% si lo explota en forma de arrendamiento. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 337 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de IVA), las prestaciones de servicios y otros ingresos; así como también, todos los gastos incurridos. Como se observa, el considerar el tipo de sociedad y el régimen tributario que deberá adoptar generará consecuencias en la administración, en la emisión de informes, en los documentos de respaldo de las operaciones y otra serie de situaciones que pueden facilitar o dificultar un adecuado desempeño de la empresa. A.4 Toda empresa debiera utilizar un sistema contable que le proporcione la mayor información a sus dueños y administradores para la toma de decisiones El Proceso Contable Todo emprendimiento debiera utilizar un sistema contable que le proporcione la mayor información a sus dueños y administradores para la toma de decisiones. Lo anterior es más preciso con la implementación de una contabilidad financiera completa, pero la normativa tributaria plantea esta exigencia sólo a cierto tipo de contribuyente, como se indicó anteriormente. Dado que la contabilidad simplificada es una parte de la contabilidad completa, en el presente punto se presenta el proceso contable centrándonos en este tipo de contabilidad. En la ‘Contabilidad Completa’ se debe mantener al día los registros contables de la Empresa, ya que a través de ellos se obtendrán todos los datos de la operación. En la medida que la empresa cambie por crecimiento se requiere actualizar el sistema contable incorporándole todo lo referente a los nuevos negocios que sea necesario desarrollar y controlar. Además es necesario actualizar el sistema con las modificaciones a la normativa tributaria. A.4.1 Flujo del Sistema Contable El sistema contable se basa en la implementación de los registros (‘comprobantes contables’) de ingresos y egresos de dinero, en la centralización de los libros de compra, venta, remuneraciones, honorarios y en la implementación de tarjetas de existencia (inventarios). 338 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son traspasados al Libro Caja Americano (incluye Diario y Mayor) y su resultado final al Libro Inventario y Balance. En un sistema de registro computacional, los comprobantes son ingresados al software contable, que genera los libros contables. Cualquiera sea el sistema de tributación a la renta en que se encuentre el pequeño agricultor, se debe adquirir el hábito de pedir facturas por todas las compras relacionadas con la explotación que realiza, porque de ese modo podrá rebajar el IVA pagado por compras (Crédito Fiscal), del IVA que recaudará al momento de emitir las facturas de venta. Además, los agricultores que estén en régimen de Renta Efectiva deberán mantener todos los comprobantes de sus egresos, tales como boletas de compras, recibos de electricidad, agua, teléfonos, boletos de pasajes, boletas de honorarios recibidos por servicios, entre otros documentos; cada uno de los cuales deberá ingresarse al proceso contable para poder registrarlo y así acreditar el verdadero costo de producción. Por su parte, sólo los pagos por remuneraciones que estén debidamente cancelados con sus imposiciones podrán ser incorporados en la contabilidad, por lo que hay que evitar tener trabajadores sin esta formalidad. Cualquier pago que no pueda ser acreditado con un documento de respaldo no podrá señalarse como costo y, por ende, generará una utilidad irreal que estará afecta a Impuesto a la Renta. A.5 Deberes del Contribuyente y el Contador, por Etapas Es muy habitual que el contribuyente, representante legal o propietario de una pequeña empresa agrícola no conozca todos los trámites o procedimientos que deben cumplirse con la contabilidad, por lo cual es muy corriente que confíen en que ‘el contador lo hace todo’. Sin embargo, se pueden citar muchos casos en que dicha confianza se ha quebrado duramente cuando en una fiscalización el Servicio de Impuestos Internos detecta Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 339 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS situaciones equivocadas o erradas y es el contribuyente el que debe pagar fuertes multas. Por lo anterior, se expone en este punto un listado de actividades que convendrá chequear para saber si se está actuando adecuadamente ante las exigencias contables. 1º Cálculo de Remuneraciones: Antes del día 10 de cada mes, el Agricultor mensualmente debe informar al Contador cualquier modificación que afecte las liquidaciones de sueldos. Esto es, contrataciones, sueldos, horas extras, bonos, finiquitos u otros cambios. Paralelamente en aquellos casos en que el contribuyente (el agricultor o empresa agrícola) cambie algún dato administrativo o jurídico de la razón social, deberá informar al contador y cerciorarse que se notifique formalmente (Formulario 3239) al SII. 2º Pago de Imposiciones: El contador debe entregar las liquidaciones de sueldo al agricultor y, en los casos que se acuerde, el contador puede encargarse de hacer llegar el pago de imposiciones de cada trabajador a la institución correspondiente. En dicho caso, se recomienda que el contribuyente emita cheques nominativos y cruzados para cada institución. El pago de imposiciones corresponde al pago de AFP y Seguro de Cesantía (se pagan en la AFP con formulario respectivo), Salud y Aporte Patronal (se pagan en el INP con formulario respectivo a cada Institución). Las imposiciones deben declararse y pagarse. Esto se controla a través de la copia del formulario con el timbre “declarado”, en caso de haberse sólo declarado y con el timbre “pagado”, cuando se ha declarado y pagado, simultáneamente. Cada día es más frecuente que el contador ‘prepare’ el pago previsional en Internet (PreviRed) y, el pequeño empresario, luego de revisarlo, autoriza el pago en forma electrónica. El requisito para esta operación es que la empresa posea cuenta corriente. La documentación de los trabajadores como sueldos, contratos de trabajo, planillas de imposiciones, etc., deben estar al día y en la oficina donde opera la empresa. 340 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Cuadro A-3: Flujo del Sistema Contable Documentación aportada por el Productor Proceso Contable desarrollado por el Contador Otros Gastos: - Pago Servicios - Cuotas Sociales - Movilización Facturas de Compras Notas de Débito Libro de Compras Comprobante de Egreso Libro de Ventas Comprobante de Traspaso Facturas de Ventas Notas de Crédito Boletas de Ventas Software Contable o Libro Caja Americano Boletas de Compras Liquidaciones de Sueldos Boletas de Honorarios Libro de Remuneraciones Libro de Retenciones Comprobante de Ingreso Otros Ingresos: - Cuotas Sociales - Créditos - Subsidos Libro Diario Libro Mayor Balance Tributario Balance Clasificado Estado de Resultados Libro de Inventario y Balances Nota: Todos los libros y documentos deben estar timbrados en el SII Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 341 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 3º Cálculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor mensualmente antes del día 12 de cada mes debe entregar al contador la documentación para el cálculo del impuesto a pagar por concepto de IVA. Para ello debe entregar todas las facturas, boletas, notas de crédito y/o débito si las hubiere. Paralelamente al cálculo del IVA, en esta misma declaración debe informarse de las retenciones de honorarios, por lo que se requieren las boletas respectivas. Además, en el mismo Formulario 29 se declara el ‘Impuesto Único’ (impuesto de 2ª categoría, relativo a remuneraciones) y los ‘Pagos Provisionales Mensuales’ (PPM). En este caso la única posibilidad es que la copia del formulario quede con un timbre ‘pagado’. La Ley indica que cuando el cálculo del Impuesto Mensual (IVA, retenciones, Impuesto Único y PPM) implica pago, éste puede presentarse en formulario de papel y cancelarse en bancos, sólo hasta el día 12 de cada mes. Cuando no implica pago, puede presentarse vía Internet hasta el día 28 de cada mes. En este caso, el contribuyente deberá contar con una ‘clave’ que se obtiene en la misma página del SII, previa autorización con el Carné de Identidad directamente en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el contador como el contribuyente conozcan la clave. Así, el contribuyente tiene la posibilidad de controlar vía Internet si estas operaciones se están realizando correctamente. 4º Entrega de Documentación Contable no Contemplada en el Impuesto Mensual: Junto con la entrega al contador de la documentación para el pago de impuestos mensuales, se debe entregar toda documentación que indique otros ingresos o egresos de dinero, como los observados en el Cuadro A-3. Estos pueden ser, gastos de servicios, movilización, créditos, subsidios y en general todos aquellos movimientos de dinero que no impliquen directamente los documentos antes mencionados como las facturas. 5º Confección Libro de Compras y Ventas: El Contador confeccionará el Libro de Compras y el Libro de Ventas, el de Retenciones y el Libro de Remuneraciones. En el Libro de Compras se registran todas las compras realizadas en el 342 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A mes, factura por factura, además de las Notas de Débitos o Créditos recibidas según corresponda. Permite determinar al final del período, el total del IVA por compras para confeccionar el formulario Nº 29 de IVA). En el Libro se registran todas las ventas efectuadas en el mes, con boletas o facturas). Respecto del Libro de Remuneraciones, en el caso de una empresa con menos de cinco trabajadores se requiere sólo una planilla, la cual no necesita ser timbrada en el SII. Estos libros son obligatorios y deben estar al día, completándose en la medida que llegan los documentos (boletas, facturas, otros). A la vez deben estar en el domicilio comercial del contribuyente, sólo pueden estar temporalmente en la oficina del Contador. 6º Confección de Comprobantes Contables: El Contador confeccionará los comprobantes contables (‘voucher’), que deben ser estar numerados, detallar en forma clara y precisa el origen del ingreso o egreso, y se deben archivar junto con la boleta, factura o guía correspondiente. Deben tener además la fecha y estar firmados por el responsable de los pagos e ingresos, como forma de control. El uso de estos comprobantes está reglamentado por el SII, pero no es un documento que se timbre. Se recomienda su uso porque permiten dar mayor control a los movimientos de dinero dentro de la empresa. 7º Ingreso de Comprobantes: Diariamente estos comprobantes se registran en el Libro Americano (si la contabilidad es manual) o se ingresan al software contable (contabilidad computacional). 8º Centralizaciones de los Libros Auxiliares: Mensualmente se realizan las centralizaciones de los libros auxiliares que consisten en contabilizar y clasificar todos los movimientos en cuentas contables (conjunto de movimientos afines). Como producto de la centralización se generan los comprobantes contables de traspaso, que tienen por objetivo detallar el gasto o el activo y los ingresos. Posteriormente, este comprobante de traspaso se registra en el Libro Americano o software contable. Además, mensualmente, se realizan otros comprobantes contables de traspaso, tales como la contabilización de costos de las mercaderías vendidas. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 343 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS 9º Emisión de Informes Mensuales: Con toda esta información ingresada al Libro Americano, se pueden confeccionar algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado mensual o Balance General mensual. Si la información es ingresada al software contable, se pueden emitir todos los estados financieros que este pueda generar. 10º Emisión de Certificados y Declaraciones Juradas: El contador debe confeccionar dentro de los tres primeros meses del año, los certificados que serán la base para enviar las declaraciones juradas respectivas, siendo entre otras: honorarios, sueldos, retiros, dividendos. 11º Emisión de Informes Anuales: Anualmente el Contador debe confeccionar los Estados Financieros, para el cálculo de la base imponible del Impuesto a la Renta, que obligatoriamente se debe presentar a más tardar el día 30 de abril del año siguiente. 344 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A Cuadro A4: Pauta de Control del Proceso o Servicio Contable Proceso Período 1. Cálculo de Remuneraciones Mensualmente en la primera semana de cada mes Antecedentes Contratos de trabajo Información de asignaciones, bonos, Formulario No existe uno especial tratos, comisiones, otros. Licencias médicas Anticipos Finiquitos y contrataciones Cambios en AFP o Isapres Horas extras Seguro de cesantía Cargas familiares Créditos sociales Información de modificación de datos del contribuyente Formulario Nº 3239 del SII 2. Pago de Imposiciones Mensualmente, hasta el día 10 del mes siguiente al pago de remuneraciones Libro de Remuneraciones 3. Cálculo y Pago de impuesto mensual Mensualmente, hasta el día 12 del mes siguiente al movimiento declarado Facturas de compra y de ventas, Notas de Crédito y Débito Boletas de venta emitidas Libro de remuneraciones y honorarios Formulario Nº 29 del SII 4. Entrega de documentación contable no contemplada en el impuesto mensual Mensualmente Comprobantes de pagos de luz, agua, gas, arriendos, compras de artículos de oficina, aseo, movilización y otros no incluidos en el punto anterior. Documentación de créditos, subsidos, retiros y otros. No se utiliza Formulario Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Formularios de AFP, Isapre, INP, Cajas de Compensación y/o vía Internet 345 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro A4: Pauta de Control del Proceso o Servicio Contable (continuación) Proceso Período 5. Confección Libro de Compras y Ventas Diario Facturas de compra y de ventas, Notas de crédito y débito Boletas de venta emitidas No se utiliza Formulario 6. Confección de Comprobantes Contables Semanal Comprobantes de pagos de luz, agua, gas, arriendos, compras de artículos de oficina, aseo, movilización y otros no incluidos en el punto anterior. Documentación de créditos, subsidos, retiros y otros. No se utiliza Formulario 7. Ingreso de Comprobantes Semanal Comprobantes No se utiliza Formulario 8. Centralización de los Libros Auxiliares Mensualmente, en la primera semana del mes siguiente Libros Auxiliares No se utiliza Formulario 9. Emisión de Informes Mensuales Mensualmente, en la medida en que se soliciten No se requieren más antecedentes, sólo la información ya registrada contablemente No se utiliza Formulario 10. Emisión de Certificados y Declaraciones Juradas Anualmente, dentro de los tres primeros meses y según calendario establecido por el SII Libro de Remuneraciones y Honorarios Balance General anual Formulario de declaración jurada respectiva 11. Emisión de Informes Anuales Anualmente, hasta el 30 de abril del año siguiente No se requieren más antecedentes, sólo la información ya registrada contablemente Formulario Nº 22 del SII 346 Antecedentes Formulario DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B B. Los Grupos Socioeconómicos (GSE) en Chile Debido a que una parte importante de las discusiones en la creación de nuevos emprendimientos es reconocer hacia que segmento de mercado se orientará el producto o servicio, se expone un resumen de qué se entiende por GSE (Grupos Socioeconómicos en Chile), especialmente porque la mayoría de las iniciativas tienden a orientarse hacia el grupo ABC1, el que no siempre es el más conveniente para los reales atributos de los productos o servicios que se ofrecen. Muchos proyectos se orientan hacia los estratos más altos de la población La segmentación por GSE corresponde a una división de los consumidores en el mercado implementada hace algunos años por las empresas de marketing y empresas de estudios de mercado, con el fin de orientar la distribución u objetivos de productos. Esta clasificación puede sonar algo fría, pero hay que recordar que fue construida en un contexto de marketing, y debe ser entendida dentro de esos límites. Otro elemento de clasificación de la población corresponde a los Quintiles de Ingreso Autónomo. Los quintiles de ingreso son una forma de clasificar a los hogares según sus ingresos. Cada quintil corresponde al 20% de los hogares ordenados en forma ascendente de acuerdo al ingreso percápita autónomo del hogar. El primer quintil corresponde al 20% más pobre, y el quinto al más rico. En todo momento, para evaluar una propuesta de negocios, habrá que considerar que todos los segmentos son consumidores, pero cada uno de ellos demanda productos y servicios diferentes de calidades y, muy importante, con distintos atributos. Además, habrá que convenir que los segmentos de menores ingresos son más sensibles al precio, mientras que los de mayores ingresos son más sensibles a otros atributos del producto, tales como seguridad, garantía, ‘producto único’, entre otros. La adecuada consideración de este factor de mercado puede implicar el éxito de la iniciativa. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Los segmentos de menores ingresos son más sensibles al precio 347 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS AB Descripción Grupo Socio Económico AB (‘Alto- Alto’) Porcentaje en el total de la Población: 0,3% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE AB: Las Condes (San Damián, Los Dominicos), Vitacura (Sta. Ma. de Manquehue), La Reina, Lo Barnechea (La DehesaArrayán), muy excepcionalmente en otras Comunas por Ejemplo: Huechuraba (Sector Pirámide), Colina (Sector Chicureo), La Florida (Sector Lo Cañas, y Precordillera), Pirque. Valor de la vivienda AB: Desde UF 10.000 hacia arriba ($200 millones o más). Características del Barrio AB: Generalmente homogéneo, con grandes áreas verdes, espaciosos y de muy baja densidad de casas. Descripción de la Vivienda AB: Mansiones de gran tamaño, con amplios jardines y/o parques. Pueden ocupar hasta una manzana (de más de una hectárea). Finas terminaciones. Excelente construcción y mantención. Rejas muy altas y cubiertas que no permiten mirar hacia adentro. Cancha Tenis, Piscina de gran dimensión, Murallas altas. Portero eléctrico, citófonos, piscina. Distribución de la vivienda AB: Bastantes habitaciones, espaciosas y uso muy específico, biblioteca, sala de juegos, sala de estar, escritorio, uno o más salones, recibidor, etc. Mobiliario y Decoración AB: Muebles exclusivos, finos de estilo. Decoración artística, cuadros originales (muchos de colección), porcelanas finas, cristales. Lámparas finas, exclusivas, alfombras importadas, cortinajes de diseños propios. Posesiones del Hogar AB: Todo tipo de artefactos electrodomésticos y electrónicos de uso corriente, lo más sofisticado del mercado. Equipamiento de equipos electrónicos de marcas reconocidas y de reciente tecnología. Automóvil AB: La totalidad (100%) poseen más de un automóvil, modernos, de marcas de alto costo (Mercedes Benz, BMW, Volvo, Audi, Jaguar) o bien, otras marcas importadas exclusivamente para su uso. La mayoría tiene chofer profesional. Teléfono AB: La totalidad (100%) poseen teléfono residencial, en muchos casos con una segunda línea para uso internet y/o fax. Poseen planta o central telefónica. Todos los miembros de la familia mayores de edad poseen aparatos celulares de última generación. Descripción Persona AB: De aspecto muy distinguido, su vestuario es elegante de buena calidad, tienen modelos selectivos y exclusivos, usan telas de origen natural. Educación Jefe de Familia AB: Profesional Universitario, con 18 o más años de estudios. Profesión Jefe de Familia AB: Grandes empresarios, inmobiliario, industriales, agricultores, profesionales con varios años en el ejercicio de la profesión, ejecutivos de gran nivel, grandes comerciantes, funcionarios de organismos Internacionales. Vacaciones AB: Generalmente las realizan fuera del país, principalmente en Europa, Asia y el Caribe. Poseen una segunda y/o tercera propiedad en balnearios del GSE: Zapallar, algunos sectores de Cachagua, Pucón, Puerto Velero. 348 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B C1 Descripción Grupo Socio Económico C1 (‘Alto- Bajo’) Porcentaje en el total de la Población: 0,7% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C1: Principalmente en Providencia, Las Condes, Vitacura, La Reina, Lo Barnechea, Ñuñoa, La Florida (Lo Cañas). Valor de la vivienda C1: Desde UF 3.500 hacia arriba (unos $70-80 millones). Características del Barrio C1: Generalmente homogéneo, con áreas verdes muy bien cuidadas, y servicios comunales de vigilancia, aseo de buen nivel. Descripción de la Vivienda C1: Viviendas amplias o departamentos en edificios de lujo o de construcciones nuevas, rodeadas de jardines bien mantenidos, estacionamientos privados, citófonos. La pintura siempre en buen estado, detalles de terminaciones son de buen gusto y calidad. En general las viviendas son mayores a 140 m2. Distribución de la vivienda C1: La vivienda posee varias habitaciones, algunas de uso específico, recibidor, biblioteca, comedor, etc. Más de dos baños, pieza de servicio completa. Mobiliario y Decoración C1: Muebles de buena calidad, algunas antigüedades, alfombras finas, cortinas de buena calidad, adornos de muy buen gusto no industriales o en serie o reproducciones, bastantes plantas de interior. Posesiones del Hogar C1: Poseen todos los electrodomésticos de uso corriente, equipos electrónicos de marcas de prestigio. Automóvil C1: El 100% posee automóvil de los últimos tres años de marcas: Mercedes Benz, BMW, Volvo, Peugeot, Toyota, Honda, Alfa Romeo, Chevrolet, Subaru, Mazda, Ford, Volkswagen, en muchos (casi todos) casos poseen más de un vehículo por hogar. Modelos Jeep, Van o 4x4 son frecuentes. Teléfono C1: El 100% posee teléfono residencial, todos los miembros mayores de edad de la familia poseen teléfono celular. Descripción Persona C1: Aspecto distinguido, modales y lenguaje reflejan una buena educación, cultura, tienen buen gusto para vestirse y su vestuario es de buena calidad. Educación Jefe de Familia C1: 18 años de educación formal como promedio. Algunos con estudios de postgrados en Chile o en el Exterior. Profesión Jefe de Familia C1: Profesionales universitarios, ejecutivos, industriales, empresarios, comerciantes, agricultores. Vacaciones C1: En Norteamérica y el Caribe. En el país toman vacaciones en casa propia en Zapallar, Cachagua, Reñaca, Pucón, Las Tacas-Serena, Rocas de Santo Domingo. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 349 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS C2 Descripción Grupo Socio Económico C2 (‘Media - Alta’) Porcentaje en el total de la Población: 20,0% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C2: Principalmente en sectores de comuna de Santiago en sus barrios antiguos-clásicos y grandes edificios del Centro, La Florida, Ñuñoa, Macul, Providencia, Sectores de Las Condes, La Reina y Lo Barnechea. Valor de la vivienda C2: Desde 2.000 UF ($36 millones) Características del Barrio C2: Sectores tradicionales de la ciudad o, en caso de ser construcciones nuevas, normalmente son conjuntos de muchas viviendas, se ubican a gran distancia del centro, hay preocupación por el aseo y ornato de calles y veredas. Descripción de la Vivienda C2: En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de muy buena calidad tanto el primer piso como el segundo, amplio ante jardín, cómoda entrada de auto con capacidad para dos automóviles. Lo usual es que correspondan a viviendas aisladas. Vivienda de regular tamaño, bien mantenida, con vigilancia tipo ronda o portería. Distribución de la vivienda C2: Generalmente living comedor en un solo ambiente, dos, tres y cuatro dormitorios, pueden tener dos o más baños. Mobiliario y Decoración C2: Muebles modernos de producción industrial, o de importación masiva en los Mall (Grandes Centros Comerciales), de buena calidad, decoración sobria, ambiente acogedor, se advierte orden, bien aseado, artefactos de cocina y baño modernos, plantas de interior. Posesiones del Hogar C2: Poseen electrodomésticos de uso corriente, equipos modulares con CD, Lavadora automática, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc., Marcas de buena calidad sin ser necesariamente las de más alto precio. Automóvil C2: Poseen modelos modernos, de marcas nuevas o tradicionales, todos años recientes (menor a cinco años) en adelante. También modelos 4x4 de menor precio. Teléfono C2: El 92% posee teléfono de línea fija. El 100% posee teléfono celular. Descripción Persona C2: Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario, (elegancia moderna), lenguaje y modales revelan educación y cultura. Educación Jefe de Familia C2: 15 años promedio. Profesión Jefe de Familia C2: Profesionales jóvenes, ejecutivos de nivel medio, pequeños industriales, comerciantes, contadores, profesores, técnicos, empleados de nivel medio. Vacaciones C2: En los principales balnearios del país, como: El Quisco, El Tabo, Mirasol, Papudo, Chiloe, Zona Norte del País, etc. En ocasiones viaja al exterior a vacacionar en lugares económicos como Brasil o el Caribe. 350 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B C3 Descripción Grupo Socio Económico C3 (‘Media - Baja’) Porcentaje en el total de la Población: 25,0% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C3: Se ubican preferentemente en Ñuñoa, Macul, Peñalolén, La Florida, San Joaquín, Estación Central, Recoleta, Independencia, Puente Alto (sectores en dirección a la Florida), San Bernardo. Valor de la vivienda C3: Desde 900 - 1.000 UF hacia arriba (unos $15-18 millones). Este valor no corresponde a un límite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado nacional Características del Barrio C3: Sectores habitacionales denominados como de ‘clase media’, mezclados con algunos ‘C2’ como también con algunos ‘D’. Generalmente se agrupan en poblaciones de alta densidad habitacional. Relativa preocupación por el ornato, áreas verdes. Son las típicas villas de casas pareadas en ladrillo princesa sin o con segundo piso de material ligero. Para barrios de edificios estos son los clásicos Block de cuatro pisos sin balcones. Sí este barrio está ubicado en medio de la ciudad corresponde a sectores antiguos de la ciudad que muestran una declinación en la mantención de las viviendas y barrios. Descripción de la Vivienda C3: En villas de casa pareadas, estas son de material sólido (generalmente ladrillo princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones interiores son de tabiques, al igual que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen antejardín y pequeña entrada de autos. Para las viviendas ubicadas en medio de la ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro en la pintura y materiales de la pared de fachada. Distribución de la vivienda C3: Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios, un baño. Piso de flexit, cerámica roja, Máximo en torno a 60 m2 construidos. Mobiliario y Decoración C3: Muebles de tipo económico o pasados de moda. Decoración modesta, sin estilo determinado. En poco espacio distribuyen living-comedor y otros. Artefactos de cocina y baño, antiguos o económicos en regular estado. Posesiones del Hogar C3: Poseen electrodomésticos de tipo económicos o antiguos. Equipamiento bastante completo con refrigerador, lavadora tradicional y automáticas, enceradora, juguera, etc. Automóvil C3: La mayoría posee automóvil mediano de algunos años de uso o un vehículo económico de menor edad. Teléfono C3: Sólo el 73% posee teléfono de línea fija. Descripción Persona C3: Apariencia modesta-común, destaca su sencillez y limpieza, vestuario simple, tradicional, de materiales sintéticos e industriales, Vocabulario y lenguajes simples. Educación Jefe de Familia C3: 13 años promedio. Profesión Jefe de Familia C3: Son Empleados públicos y Privados, Profesores, Técnicos-Obreros especializados, Artesanos, Comerciantes menores, vendedores, vendedores de AFP Isapres. Vacaciones C3: Usan balnearios del Litoral Central y IV Región. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 351 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS D Descripción Grupo Socio Económico D (‘Clase Baja’) Porcentaje en el total de la Población: 35,0% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE D: Se encuentran principalmente ubicadas en Recoleta, Huechuraba, Renca, Quinta Normal, Estación Central, Pudahuel, La Granja, la Pintana, Cerro Navia, Puente Alto y San Bernardo. (También se encuentra la presencia de este estrato socioeconómico en zonas y sectores-barrios al interior de otras comunas del ‘Gran Santiago’). Valor de la vivienda D: Desde UF 300-400 (unos $6-7 millones). Este valor no corresponde a un límite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado nacional. Máximo 60 m2. Características del Barrio D: Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad poblacional, con pocas áreas verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Mucho comercio tipo ‘almacén de la esquina’. Bloques de edificios del tipo básico. Descripción de la Vivienda D: Son pequeñas de tipo muy económicas, con ampliaciones y agregados construidas con un notoria falta de apoyo profesional. Distribución de la vivienda D: Muy pocas habitaciones, no tienen uso específico. Mobiliario y Decoración D: Incompleto o mínimo equipamiento. Decoración y orden sin gusto por el poco espacio de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles modestos, de segunda mano a veces o con muchos años de uso. Posesiones del Hogar D: Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayoría antiguos o con desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc. Automóvil D: No tienen y si tienen corresponde a camionetas que usan para el trabajo, o bien automóviles con más de 10 años con algunos deterioros evidentes. Teléfono D: El 35% posee línea fija. Descripción Persona D: Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal gusto para combinar su vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual se nota algún deterioro en sus cabellos, piel y dentadura. Educación Jefe de Familia D: 11 años promedio. Profesión Jefe de Familia D: Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de bajo nivel, junior, mensajeros, aseadores. Vacaciones D: En ocasiones en balnearios del litoral central tales como: Cartagena, San Sebastián, Costa Azul, Quinteros. 352 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B E Descripción Grupo Socio Económico E (‘Extrema Pobreza’) Porcentaje en el total de la Población: 10,0% Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE E: Principalmente comunas periféricas del «Gran Santiago», tales como Renca, Quinta Normal, Pudahuel, La Granja, La Pintana, El Bosque, Lo Espejo, San Ramón, Cerro, Navia, Conchalí, Pedro Aguirre Cerda. Valor de la vivienda E: No tiene valor comercial Características del Barrio E: Por las características no se valoran en el mercado. Descripción de la Vivienda E: Comunas de alta densidad de población, Zonas residenciales con ninguna (o excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen áreas verdes, barrios pobres sin urbanización. Son los típicos campamentos de nuestras ciudades o ‘viviendas sociales’. Distribución de la vivienda E: Para los campamentos las paredes son de material ligero, tablas, cartón o plástico. El techo es de materiales precarios o de cubierta de zinc. En caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en extremo estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas. Mobiliario y Decoración E: Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como comedor, cocina, etc. Casi siempre viven dos o más familias en calidad de allegados. A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situación de los allegados no ha sido posible de solucionar. Posesiones del Hogar E: El mobiliario se improvisa, prácticamente no tienen. Viven en hacinamiento, desorden, pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadassábanas-manteles-cartones. Tienen un mínimo de equipamiento, sólo lo necesario y en pésimas condiciones, subsisten la presencia de cocinas a parafina-carbón-leña. Muchos utensilios de comer son de plástico, de bajo o una amplia mezcla de modelos. Pueden estar colgados de la electricidad. (Uso Ilegal) Automóvil E: No tienen Automóvil. Teléfono E: No poseen teléfono. Excepcionalmente alguien miembro de la familia tiene celular. Descripción Persona E: Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta en deterioro y de mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala dicción. Muy baja escolaridad. Educación Jefe de Familia E: Menos de ocho años de escolaridad. Profesión Jefe de Familia E: Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas, similares, Vacaciones E: No realizan viajes fuera de la Ciudad, No tienen asimilado el concepto de vacaciones. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 353 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS C Ejercicio Integral Muchos pequeños agricultores al concluir muchas de las actividades de capacitación comentan: ‘aquí en la sala todo se ve tan fácil, pero uno trata de llevar al campo lo aprendido y no sabe por donde empezar’. Ningún plan es posible si no se reflexiona y analiza adecuadamente Con el propósito de aplicar los conocimientos de este texto en un nivel totalmente práctico, es que se ha diseñado este ejercicio anexo, simulando un caso que esperamos, sirva para mostrar el camino que deben seguir los pequeños agricultores y los técnicos y profesionales asesores para poner en marcha sus ideas e iniciativas. Hay que recordar que sólo con un trabajo ordenado y perseverante se podrá alcanzar el gran objetivo: tener un mejor nivel de vida gracias al mayor ingreso generado por la explotación predial. C.1 Situación Actual El primer paso es analizar la situación actual Todo parte por analizar dónde se está hoy Don Jorge es un pequeño agricultor que posee una parcela de 7 hectáreas en el Valle Central de la VII Región del país. El predio se ha dedicado a criar y engordar tres o cuatro animales bovinos, tres a cuatro hectáreas en praderas naturales, donde pastorean los animales y, el saldo en rotación de distintos cultivos anuales, tales como maíz, trigo o porotos. Este productor posee su casa habitación en el mismo predio, y dispone de un galpón-bodega de 100 m2, junto a una chacra o huerta de aproximadamente media hectárea, en la cual posee árboles frutales diversos y coloca hortalizas para autoconsumo. La fruta y las hortalizas que no son consumidas las usa para alimentar los chanchos que produce de dos chanchas madres. La alimentación de estos animales los suplementa con los rastrojos de los cultivos y con algunos alimentos concentrados. Como tiene bodega, las cosechas las va vendiendo de a poco a distintos intermediarios que pasan comprando, vecinos o en 354 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B algunos almacenes del pueblo cercano. Los chanchos, cuando cumplen poco más de seis meses, los vende entre conocidos; mientras que los bovinos casi siempre terminan en la Feria de Animales. Además, cuando es posible, Don Jorge vende su mano de obra, contratándose como trabajador temporero en algunas labores en los fundos de la zona. El nivel de ingreso que posee en la actualidad es bastante bajo y de acuerdo a las respuestas de Don Jorge, se ha podido confeccionar el siguiente resumen como ingresos de su explotación: Estimación de los Ingresos Animales Unidad - Venta de 3 novillos al año - Venta de 15 chanchos anuales cabeza cabeza$ 40.000 Cultivos - Maíz (2 hectáreas, 240 qq aprox.) qq Precio Unitario Total $ 180.000 $ 600.000 $ 540.000 $ 8.000 $ 1.920.000 Total Ingresos - Total explotación más trabajo asalariado $ 3.060.000 $ 3.360.000 Al consultar por los costos, Don Jorge señala no recordarlos muy bien, pero dice que en la temporada compró semillas de maíz, fertilizantes (urea), 250 sacos vacíos, además de pagar $210.000 en arriendo de maquinaria para la preparación de suelos y siembra. También canceló otros $120.000 en la cosecha del maíz. También compró alimentos para los chanchos y medicamentos para todos los animales. Con la información reunida, se confeccionó el siguiente cuadro: Estimación de los Costos Directos Insumos - Semillas de Maíz Agroquímicos Fertilizantes (Urea) Arriendo Maquinaria Sacos Alimento Concentrado Medicamentos Veterinarios Fletes Unidad bolsa kg unid. kg - Total Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Cantidad Precio Total 1,5 500 250 400 - $ 68.000 $$ 230 $$ 120 $ 180 - $ 102.000 $ 82.000 $ 115.000 $ 210.000 $ 30.000 $ 72.000 $ 45.000 $ 120.000 $ 776.000 355 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Luego del cálculo realizado, se ha podido establecer que los costos directos, sin considerar mano de obra, alcanzó una cifra aproximada de $776.000 para la explotación, lo cual dejaría un margen bruto por $2.284.000, equivalentes a $190.333 mensuales, monto que le queda disponible a Don Jorge para pagarse a sí mismo por el trabajo realizado. No se ha incluido en el cálculo anterior el pago de los costos indirectos, los cuales está representado por las contribuciones, electricidad, derechos de agua, agua potable rural, contador y, las imposiciones que se efectúa Don Jorge a sí mismo. A continuación el detalle: Estimación de los Costos Indirectos Item de Costo Mensual Anual - $ 11.500 $ 4.600 $ 8.000 $ 27.000 $ 142.000 $ 138.000 $ 48.000 $ 55.200 $ 96.000 $ 324.000 Contribuciones Electricidad Derechos de Agua Agua Potable Rural Contador Imposiciones Total $ 748.000 Si se descuentan los Costos Indirectos al Margen Bruto de la explotación antes señalado, se obtiene como resultado la cifra de $1.536.000. Al expresar este valor en términos mensuales se logra un beneficio promedio mensual de sólo $128.000. Ingresos de la explotación Costos Directos Margen Bruto Costos Indirectos Resultado de Explotación Promedio mensual La realidad de muchos pequeños productores agrícolas es que apenas alcanzan a ‘pagarse’ su propio trabajo 356 $ 3.060.000 $ 776.000 $ 2.284.000 $ 748.000 $ 1.536.000 $ 128.000 Don Jorge, al ver los resultados, exclamó: ‘¡Con razón ando tan pillado y la plata no me alcanza para nada!’. Siguiendo el ejemplo, se podrá observar que para muchos pequeños agricultores, el primer paso para establecer un plan predial es analizar su situación actual. En el ejercicio, al igual que en muchos casos reales a seguir, de la situación actual se DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B puede concluir lo siguiente: z El actual sistema de explotación que posee Don Jorge, ni siquiera permite generar ingresos suficientes para pagar su propio trabajo. z Si no se efectúa un cambio radical en la generación de ingresos, Don Jorge se empobrecerá cada día más, arrastrándolo a una vida de subsistencia, a pesar de tener recursos productivos interesantes. z Don Jorge tiene ganas de trabajar y salir adelante y está dispuesto a invertir y dar su mejor esfuerzo para ello. C.2 Sólo con el compromiso de los pequeños agricultores será posible estructurar un Plan Predial Análisis del Entorno El siguiente paso es analizar las posibilidades dadas por el entorno El predio de Don Jorge cuenta con abundante agua de riego, buenos suelos, sin mayores limitaciones, cuenta con agua potable rural y electricidad. El camino de acceso es de ripio y en buen estado, transitable por todo tipo de vehículos, con sólo tres kilómetros hasta vía asfaltada. Si fuera necesario de acuerdo al plan de producción que se proponga, hay mano de obra disponible, especialmente de mujeres, quienes poseen pocas opciones laborales en la zona. También hay que mencionar que Don Jorge tiene dos hijos mayores y solteros que viven con él y que se desempeñan como asalariados agrícolas en predios de la zona. Desde el punto de vista climático, las últimas heladas del año ocurren hacia fines de octubre, mientras que las primeras suelen presentarse en los meses de mayo-junio. Las precipitaciones son las típicas de la Zona Central, con una concentración en invierno y esporádicas precipitaciones de primavera-verano. Por las condiciones de suelo y clima en la zona en que se encuentra el predio, se permite la producción de una amplia variedad de cultivos, tanto anuales como permanentes. Según la experiencia de otros agricultores en la zona, los cultivos más promisorios, considerando una baja superficie, son: Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 357 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Frutales z Frambuesas z Arándanos Cultivos z Maíz z Sandías z Melones z Lechugas z Acelgas z Habas Cultivos en Invernadero z Tomates z Ají z z z z z z z z z z Frutillas Cerezos Choclos Cebolla de Guarda Tomates Repollos Papas Arvejas Pimentón Flores En este caso, así como en cualquier caso real, antes de tomar cualquier decisión se debe efectuar un análisis rápido de cada uno de los productos mencionados, especialmente en cuanto al interés o afinidad del agricultor respecto de cada opción, las facilidades de mercado y el conocimiento tecnológico. Este análisis se realiza con antecedentes muy generales y tiene como propósito reducir la cartera de posibilidades, hasta un número manejable de opciones, para realizar análisis más detallados en forma posterior. En el cuadro ‘Análisis Rápido de las Posibilidades de Producción’ se presenta este primer filtro. Del ejemplo, es posible determinar que no es del interés del agricultor embarcarse en frutales, principalmente por la lentitud de entrar en producción, situación que sólo deja dentro a la frambuesa. Además, se considera que los cultivos anuales, en general no poseen mucha rentabilidad, mientras que las hortalizas, aún cuando proporcionan una mayor expectativa de rentabilidad, poseen dos debilidades que no se desean asumir: la comercialización es complicada y una vez alcanzada la cosecha, ella debe hacerse rápido o, de lo contrario se pierde toda la producción. En cada situación real existirán distintas opciones productivas que desde el punto de vista técnico, son posible de tomar. Sin embargo, siempre habrá algún elemento que la pone en un punto 358 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B de no elección, por ejemplo, la comercialización, la inversión, el gusto o preferencia del agricultor, algún aspecto técnico complicado, etc. Además del cuadro de análisis rápido, para poder establecer un buen Plan de Explotación es útil disponer de un ‘Plano del Predio’. Con el apoyo de un GPS, se procedió a medir la propiedad y sus potreros, y confeccionar un plano con un alto grado de certeza y confiabilidad. Hoy en día un GPS de buenas características es un instrumento con el cual deberían contar todos los profesionales y técnicos en terreno. El plano para este ejercicio se presenta en la página siguiente. En el plano del predio se ha colocado una superficie en la que se contempla plantar una hectárea de frambuesas, debido a que se considera que este producto posee poder comprador seguro y confiable. Debido a que mayormente se colocarán cultivos anuales, la propuesta establece una ‘Rotación de Cultivos’ que ayude a Análisis Rápido de las Posibilidades de Producción 1 Frutales Con la excepción de frambuesas, se descarta la opción de cultivar frutales, debido a la lentitud de entrar en producción y los riesgos que existen cuando se es muy pequeño. La Frambuesa es relativamente sencilla de cultivar. Se requiere mano de obra en su cosecha. Se obliga a cumplir las normas BPA, lo que limita a muchos pequeños productores por no poder certificar sus huertos, especialmente en cuanto al agua. Existe poder comprador seguro, en fresco y congelado, el pago es oportuno y confiable. Rinde unos 10-12.000 kg/ha y un precio bajo pero seguro sería de $300/kg. La entrada en producción es al primer año y se mantiene en producción por varios años. 2 Cultivos Anuales Se piensa en maíz porque se posee experiencia, se puede guardar y siempre existe la posibilidad de suplementar los animales. Además se sugiere analizar la posibilidad de colocar Avena y otro cultivo de invierno para apoyar la producción ganadera. 3 Hortalizas y Chacras No es de mucho interés para el agricultor el colocar hortalizas, especialmente por las complicaciones de la comercialización. Lo único que le parece más apropiado es la posibilidad de cebollas de guarda o papas. 4 Cultivos en Invernadero El agricultor no está interesado en efectuar este tipo de cambio tecnológico, por lo cual no se incorpora en el análisis. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 359 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Cuadro de Superficies Plano Parcela N°18-A, Ex - Fundo Los Maitenes Rol 000-00, Comuna de _______ VII Región 360 Unidad Frambuesas Potrero del Alto Potrero del Medio Potrero del Fondo - A Potrero del Fondo - B Potrero de los Patos Chacra - Huerta Casas - Caminos ha 1,00 0,90 1,10 1,00 1,00 0,65 0,42 0,93 % 14,3 12,9 15,7 14,3 14,3 9,3 6,0 13,3 Total 7,00 100,0 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B dar sustentabilidad a la explotación por un mejor uso del suelo, considerando que siempre exista algún espacio y fuente de alimentos para mantener los animales, que son de mucho interés para el agricultor, porque constituyen su ‘ahorro de emergencia’ y, que los productos tengan una comercialización segura. Además, dentro del análisis hay que mencionar que INDAP posee algunas líneas de apoyo en subsidios y créditos, se han acercado a ofrecer esa ayuda, el agricultor califica dentro de las pautas exigidas. Por su parte Don Jorge no posee deudas y tiene un prestigio ganado de ser responsable y cumplidor de sus compromisos. C.3 El Plan de Explotación Se debe evaluar económicamente la propuesta Teniendo en consideración los antecedentes expuestos y en conversación y acuerdo con Don Jorge, el Plan de Explotación estaría compuesto por las siguientes unidades de negocios: a) Crianza de Cerdos. Debido a que Don Jorge considera que no le dan mucho trabajo y que el alimento principal de los cerdos son de los restos de cultivos y los desechos de la huerta, el considera seguir con esta unidad de negocios, que conoce bien y porque posee confianza en su venta. Al confeccionar un Plan de Explotación hay que cuidar que sea posible de realizar con la tecnología de dominio o al alcance del agricultor b) Crianza y engorda de novillos. Al igual que en el caso de los cerdos, esta unidad de negocio, sin ser económicamente muy atractiva, permite disponer de dinero en algunos momentos en que el flujo de caja es débil. Se continuará con la crianza y engorda de unos 3 a 4 novillos anuales, aprovechando rastrojos y suplementando si fuera necesario en algunos períodos. c) Frambuesas. Se piensa plantar una hectárea, especialmente porque el manejo se visualiza sencillo (excepto la cosecha). Existe abundante mano de obra vecina dispuesta a trabajar. La mayor ventaja es que el predio posee agua potable, lo cual dentro de las nuevas normas se exige para las aplicaciones de fitosanitarios, lavado de manos y servicios para el personal. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 361 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS d) Rotación de cultivos. Los cuatro potreros del predio se utilizarán en rotación para una mejor conservación de las condiciones del suelo. El Potrero del Fondo se dividirá en dos: Sector A y Sector B, ambos con una cabida de 1,0 há. De este modo se disponen de cinco unidades de suelo para establecer la rotación: N° 1 2 3 4 5 Unidad de Suelo ha % Potrero del Alto Potrero del Medio Potrero del Fondo, Sector A Potrero del Fondo, Sector B Potrero de los Patos 0,90 1,10 1,00 1,00 0,65 19,3 23,7 21,5 21,5 14,0 Total 4,65 100,0 La rotación se realizará con los siguientes cultivos: Maíz, Papas, Cebollas de Guarda y Habas. El rastrojo de maíz y de habas será utilizado además para alimentar los novillos. Las cebollas se pondrán sólo en una unidad de suelo como máximo, debido al bajo conocimiento que se posee del cultivo y porque es el cultivo más incierto en cuanto a su mecanismo de venta. Para estimar los posibles resultados económicos de la rotación propuesta, hay que elaborar las Fichas Técnico-Económicas respectivas. Las correspondientes a ‘Cebollas de Guarda’ y ‘Papas’ se encuentran en las páginas 72 y 85 de este libro. Las fichas para el caso del maíz y las habas se presentan a continuación. El disponer de las distintas fichas de técnicoeconómicas de su área de trabajo es un valioso activo para los profesionales y técnicos que apoyan a la pequeña agricultura 362 Se debe reiterar que cuando se aborde un caso real, la elaboración y adaptación local de cada Ficha Técnico-Económica es una tarea que no puede eludirse. En estas Fichas deben incorporarse las particularidades propias de cada zona y tamaño de explotación: tareas mecanizadas vs. manuales, épocas de cada tarea, rendimientos, insumos y otros antecedentes que definirán resultados muy distintos en las diversas áreas agrícolas del país (Nota: las fichas expuestas son sólo ejemplos para un caso ficticio). Además, deben ajustarse a los precios de insumos y productos más probables de obtener en las áreas en que se ejecutarán los DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B cultivos. Realizar consultas a agricultores de la zona que tengan experiencias previas en el cultivo, pueden ser de gran ayuda proporcionando valiosa información. Según las Fichas Técnico-Económicas, el margen bruto se puede considerar modesto, pero hay que destacar que en cada ficha se ha colocado como costo directo en mano de obra una cifra que incluye todos los costos ‘ocultos’ en la contratación de mano de obra (imposiciones, seguro de cesantía, vacaciones proporcionales, Ficha Técnica - Económica para el Cultivo de Maíz (VII Región) - cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA Labores Epoca Preparación de Suelos Rastra Rastra Manejo del Cultivo Siembra Fertilización Aplic. Herbicida Surqueadura Riego siembra Aplic. Insecticida Aporca Cultivadora Aplic. Insecticida Riego (12) Unidad Cantidad Precio Unitario ($) Junio Sept. JM JM 0,30 0,30 35.000 35.000 10.500 10.500 Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Nov. Nov. Nov. Oct.-Marz JM JH JM JM JH JH JA JA JH JH 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 12,00 35.000 8.045 25.000 35.000 8.045 8.045 15.000 15.000 8.045 8.045 35.000 8.045 12.500 35.000 8.045 4.023 15.000 15.000 8.045 96.540 Abr. Abr. JH JA 6,00 1,00 8.045 15.000 48.270 15.000 Cosecha Cosecha manual Traslado a bodega predial Subtotal Labores (A) Insumos Semilla Urea Superfosfato Triple Erradicane Basudin 10G Subtotal Insumos Valor ( $ ) 321.468 Oct. Oct. Oct. Oct. Oct. Kg. Kg. Kg. Lt. Kg. 37,5 600,0 250,0 4,0 12,0 2.280 180 230 5.500 1.800 85.500 108.000 57.500 22.000 21.600 (B) 294.600 Total Costo Directo J.H = Jornada Hombre = 7,5 hrs/hombre J.M. = Jornada Maquinaria 616.068 IMPREVISTOS ( 5% ) TOTAL COSTOS RENDIMIENTO Elaborado en base a datos de Agrogestion.com; Fundación Chile, 2006. PRECIO NETO INGRESOS MARGEN BRUTO Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile (C) 30.803 (A+B+C) 646.871 ( qq/ha ) 120 ( $/qq ) 8.500 ( $ / há ) 1.020.000 ( $/ha ) 373.129 363 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS semanas corridas, etc.). Cuando es el propio agricultor el que realiza dichas labores, entonces ese monto también es parte de su ingreso personal. Los niveles de rendimiento señalados son bien conservadores, es decir se establecen en rangos que se pueden alcanzar en condiciones ‘normales’. En la práctica es posible alcanzar mayores rendimientos, sin embargo de colocar rangos ‘más optimistas’ en la estimación económica, generaría mayores niveles de riesgo en cuanto al cumplimiento del Plan de Explotación. De igual modo Ficha Técnica - Económica para el Cultivo de Habas (segundo cultivo) - cifras para 1 há, en pesos de Abril 2006, sin IVA Labores Valor ( $ ) 0,40 1,20 25.000 25.000 10.000 30.000 JM JM JH JH JH JH JA JH JH 0,20 0,20 1,00 10,00 1,50 4,50 1,00 3,00 1,00 30.000 30.000 8.045 8.045 8.045 8.045 15.000 8.045 8.045 6.000 6.000 8.045 80.045 12.068 36.202 15.000 24.135 8.045 JH 30,00 8.045 241.350 Unidad Abril Abril JM JH Abr - May Abr - May Abr - May Mayo Mayo May - Sept Junio Agosto Agosto Octubre Preparación de Suelos Rastraje (2) Fertilización Manejo del Cultivo Melgadura Acequiadura Paleo de Acequias Siembra Aplicación de Herbicidas Riegos (3) Limpia cultivadora Limpia manual Aplicación Pesticidas (1) Precio Unitario ($) Epoca Cosecha Arranque y ensacado Cantidad Subtotal Labores ( A ) Insumos Semillas Superfosfato Triple Thiodan 50 WP Linurex 50 WP Bolsas 476.890 Mayo Abril Agosto Mayo Octubre kg kg kg kg unidad 50,0 110,0 2,0 1,5 350,0 1.780 230 5.900 8.000 300 89.000 25.300 11.800 12.000 105.000 Subtotal Insumos ( B ) 243.100 Total Costo Directo 719.990 J.H = Jornada Hombre = 7,5 hrs/hombre J.M. = Jornada Maquinaria en arriendo Elaborado en base a datos de Agrogestion.com; Fundación Chile, 2006. IMPREVISTOS ( 5% ) (C) 36.000 TOTAL COSTOS (A+B+C) 755.990 RENDIMIENTO ( bolsas/ha ) 350 PRECIO NETO ( $/bolsa ) 2.500 ( $ / há ) 875.000 INGRESOS MARGEN BRUTO 364 ( $/ha ) 119.010 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B (Cifras por há) se han establecidos los precios, es decir siempre considerando un escenario normal y seguro. El resumen de las Fichas Técnico-Económicas se presenta a continuación: Resumen de Alternativas Productivas (cifras por há) Cultivo Unidad Cebollas de Guarda Habas Maíz Papas kg bolsa 30 kg quintal saco 50 kg Rendimiento Precio Costo Directo Ingresos Margen Bruto 50.000 350 120 480 25 2.500 8.500 4.500 911.530 755.990 646.871 1.554.770 1.250.000 875.000 1.020.000 2.160.000 338.470 119.010 373.129 605.230 Como se aprecia de este cuadro, el cultivo de mayor margen también es el de mayor costo directo. Otro elemento a considerar es que las cebollas y las habas son cultivos de ‘otoño-invierno’, mientras que el maíz y las papas son cultivos de ‘primavera-verano’, lo cual facilita establecer un segundo cultivo en la temporada. Tomando los datos anteriores y colocándolos en la rotación definida, es posible elaborar el cuadro siguiente, que determina la rotación para los tres primeros años del Plan de Explotación, donde luego del cultivo de papas, se coloca un segundo cultivo, para aprovechar de ese modo, las apropiadas condiciones en que queda el suelo después del primer cultivo. Sobre la base de la rotación propuesta, tomando los valores Rotación de Cultivos Propuesto Año 1 P. del Alto 0,9 ha P. del Medio 1,1 ha P. del Fondo-A 1,0 ha P. del Fondo-B 1,0 ha P. de los Patos 0,65 ha Año 2 Año 3 Primavera Verano Otoño Invierno Primavera Verano Otoño Invierno Primavera Verano Otoño Invierno Maíz - Papas Habas Maíz - Papas Cebollas Maíz - Papas Habas Papas Habas Maíz - Papas Cebollas Maíz - Papas Cebollas Maíz - - - - Habas - Habas Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 365 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Resultados Estimados para la Rotación Propuesta Año 2 Año 1 Primavera Verano Año 3 Otoño Invierno Primavera Verano Otoño Invierno Primavera Verano Otoño Invierno P. del Alto Superficie Cultivo Costo Directo Ingreso 0,90 Maíz 582.184 918.000 0,90 - 0,90 Papas 1.399.293 1.944.000 0,90 Habas 680.391 787.500 0,90 Maíz 582.184 918.000 0,90 - Margen Bruto 335.816 - 544.707 107.109 335.816 - P. del Medio Superficie Cultivo Costo Directo Ingreso 1,10 Papas 1.710.247 2.376.000 1,10 Cebollas 1.002.283 1.375.000 1,10 Maíz 711.558 1.122.000 1,10 - 1,10 Papas 1.710.247 2.376.000 1,10 Habas 831.589 962.500 Margen Bruto 665.753 372.317 410.442 - 665.753 130.911 1,00 Papas 1.554.770 2.160.000 1,00 Habas 755.990 875.000 1,00 Maíz 646.871 1.020.000 1,00 - 605.230 119.010 373.129 - 605.230 338.470 1,00 Maíz 646.871 1.020.000 1,00 - 1,00 1,00 Papas Cebollas 1.554.770 911.530 2.160.000 1.250.000 1,00 Maíz 646.871 1.020.000 1,00 - 373.129 - 605.230 338.470 373.129 - 0,65 - 0,65 - 0,65 - 0,65 Habas 755.990 875.000 0,65 - 0,65 Habas 755.990 875.000 - - - 119.010 - 119.010 Totales Superficie Costos Directos Ingresos 4,00 4.494.072 6.474.000 2,10 1.758.673 2.250.000 Margen Bruto 1.979.928 491.327 P. del Fondo - A Superficie Cultivo Costo Directo Ingreso Margen Bruto P. del Fondo - B Superficie Cultivo Costo Directo Ingreso Margen Bruto P. de los Patos Superficie Cultivo Costo Directo Ingreso Margen Bruto 2.471.256 366 1,00 1,00 Papas Cebollas 1.554.770 911.530 2.160.000 1.250.000 4,00 2,55 4.312.492 2.347.911 6.246.000 2.912.500 4,00 2,75 4.494.072 2.499.109 6.474.000 3.087.500 1.933.508 1.979.928 564.589 2.498.097 588.391 2.568.319 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B presentados en cada Ficha Técnica-Económica y ajustándolos a la superficie de cada potrero, se procede a confeccionar el Cuadro ‘Resultado de la Rotación Propuesta’ de la página anterior. Destaca del cuadro, que los cultivos sugeridos permiten un margen bruto del orden de $2,5 millones anuales. Los requerimientos económicos para solventar los costos directos ascienden a una cifra en torno a $4,4 millones, lo cual es financiable con los recursos propios del productor, más el crédito de sus proveedores de insumos, por lo que se ve plenamente factible la propuesta. Otro elemento que juega en favor de la propuesta es que la diversidad, que es uno de los anhelos del agricultor, permite reducir los riesgos de alzas o bajas de precios en el mercado de los productos, especialmente de cebollas y papas, que suelen presentar fuertes variaciones. La rotación propuesta implica cultivar 4 hectáreas en el período primavera-verano y del orden de 2,5 hectáreas en el período otoño-invierno, dejando en todo momento alguna superficie para la utilización de los novillos, ingresos que no han sido contemplados en este análisis por considerarse que se mantendrán en los niveles actuales. Las frambuesas tampoco se han incluido en el análisis debido a que se trata de un cultivo permanente, por lo cual se analizará sobre la base de una evaluación de proyectos. Como se verifica del ejercicio, el trabajo de análisis no es muy complejo para una situación real. El único elemento realmente central es disponer de la Ficha Técnico-Económica de cada cultivo a realizar y adaptada a las condiciones locales. En la práctica cotidiana, la mayoría de las empresas familiares no confeccionan un Plan de Explotación en los términos planteados y se lanza a la aventura de un cultivo, sin saber realmente cuáles serán sus costos directos totales, las labores que deberán seguirse, y menos aún, quienes serán los compradores de los productos. Todo este conjunto de desaciertos terminará en que debido a los compromisos contraídos, deba venderse a malos precios al primer intermediario que manifieste su interés de compra. La mayoría de las empresas familiares no confeccionan un Plan de Explotación Una buena gestión parte por tener una buena orientación, la cual en el caso agrícola, está dada por el Plan de Explotación. Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 367 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS C.4 Frambuesas en el Plan de Explotación El análisis de un cultivo permanente exige como método la Evaluación de Proyectos Como se recordará, el Plan de Explotación elaborado junto a Don Jorge considera la plantación de una hectárea de frambuesas. Esta unidad de negocios se trata de un huerto permanente y por tanto, la metodología de análisis no es el ‘Margen Bruto’, como en el caso de los cultivos anuales. En este caso debe realizarse una ‘Evaluación de Proyectos’, para obtener los indicadores TIR, VAN, y Payback. En primer lugar, al igual que en el caso de los cultivos anuales, debe disponerse de los coeficientes técnicos (‘Ficha TécnicoEconómica’), aunque en este caso la presentación cambia un poco debido a que se deben consideran los requerimientos de mano de obra, materiales e insumos para cada uno de los años del horizonte de evaluación. Para el cultivo de frambuesas se han supuesto los siguientes puntos básicos: z El cultivo se cosechará para vender en fresco, IQF y Block, z El huerto se plantea con una duración de cinco años, z El marco de plantación es de 2,0 x 0,7 mt (7.140 plantas/ha), z El sistema de riego es por surco. z Los precios a productor son de $450 /kg para la fruta fresca, $350 /kg para la fruta a IQF y de sólo $120 /kg para la fruta a Block. z La fruta entregada a las plantas de la empresa exportadoraprocesadora es pagada a los 15 días de entregada. z La cosecha se realizará con trabajadores temporeros, los cuales serán pagados a trato, pero de los cuales se espera un rendimiento tal que se estima una remuneración media de $8.045 por día trabajado. z Se postulará a una línea de subsidio a la inversión de INDAP, junto a un crédito pagadero a cinco cuotas anuales, al 7% de interés anual. 368 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B C.4.1 Inversiones en un Huerto de Frambuesas Inversiones son todos los egresos que duran más de un ciclo productivo En el Cuadro ‘Inversión para el Establecimiento de un huerto de Frambuesas’ se dispone de un modelo para detallar la inversión en un huerto frutal. En una primera columna se disponen las labores, materiales y servicios, para colocar en las siguientes columnas las necesidades y valores de ellos. Se detallan los elementos afectos a IVA, calculándose éste a un 19% del valor neto. Inversión para el Establecimiento de un Huerto de Frambuesas (cifras para 1 há) Unidad Preparación de Suelo Aradura Rastraje Encamellonado Plantación Trazado y estacado Preparar plantas Plantación Levantar estructura Arreglar estructura Arreglar / estirar alambres Aplicar fertilizantes Aplicar agroquímicos Materiales Plantas Cabezales (4’x 2,5 m) Centrales (2’x 2,2 m) Alambre 14 Clavos 2’ Grapas 1’ Bandejas Fletes Plantas Materiales Sist. Conduccion Precio ($) Cantidad Valor IVA (19%) TOTAL JM JM JM 35.000 25.000 25.000 1,0 1,0 1,0 35.000 25.000 25.000 6.650 4.750 4.750 41.650 29.750 29.750 JH JH JH JH JH JH JH JH 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 7,0 1,1 25,0 20,0 1,0 1,5 56.315 8.850 201.125 160.900 8.045 12.068 - 56.315 8.850 201.125 160.900 8.045 12.068 unidad unidad unidad kg kg kg unidad 7.140 980 700 770 606 963 2.100 48 104 1.050 120 25 25 100 342.720 101.920 735.000 92.400 15.145 24.065 210.000 65.117 19.365 139.650 17.556 2.878 4.572 39.900 407.837 121.285 874.650 109.956 18.023 28.637 249.900 viaje viaje 25.000 18.000 1,0 2,0 25.000 36.000 4.750 6.840 29.750 42.840 2.114.552 316.778 2.431.330 Total Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 369 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Las inversiones de una hectárea ascienden a un total neto de $2.114.552, más $316.778 por el pago del IVA de las compras afectas a dicho impuesto. Hay que destacar que el agricultor deberá disponer de ambas cifras, es decir de $2.431.330 para poder materializar la plantación. El Crédito Fiscal, es decir por IVA pagado al momento de comprar los materiales y servicios podrá ser rebajado sólo al momento de efectuar las ventas de productos, por lo cual el agricultor deberá asumir el costo financiero de tener que contar con un mayor capital. C.4.2 Costos Anuales en un Huerto de Frambuesas El detalle de los recursos utilizados define los costos anuales Los costos anuales de un huerto están dados por las labores a realizar en él y los insumos a aplicar. Un modelo para disponer adecuadamente esta información es realizar cuadros separados. En primer lugar se elabora un cuadro con los requerimientos de mano de obra y maquinarias (labores), para luego multiplicar por los respectivos precios para obtener el cuadro de labores en cifras monetarias. En el ejercicio las labores del huerto de frambuesas implican Requerimientos de Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha Unidad Manejo Aplicar fertilizantes Aplicar agroquímicos Control de malezas manual Riegos Replante Poda Recolección restos de poda Amarre Cosecha Cosecha Total 370 Precio ($) 1 2 3 4 5 JH JH JH JH JH JH JH JH 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 1,0 1,5 8,0 12,0 2,0 3,0 1,0 5,0 1,2 2,0 5,0 12,0 4,0 1,2 7,0 1,5 2,0 5,0 12,0 4,0 1,2 7,0 1,5 2,0 5,0 12,0 4,0 1,2 7,0 1,5 2,0 5,0 12,0 4,0 1,2 7,0 JH 8.045 25,0 95,0 120,0 120,0 58,5 127,4 152,7 152,7 152,7 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B disponer más de 100 unidades anuales, correspondientes a poco más de $1,5 millones anuales, tal cual se refleja en el cuadro siguiente: Costo Directo por Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha Unidad Manejo Aplicar fertilizantes Aplicar agroquímicos Control de malezas manual Riegos Replante Poda Recolección restos de poda Amarre Cosecha Cosecha 1 2 3 4 5 JH JH JH JH JH JH JH JH 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 8.045 12.068 64.360 96.540 16.090 24.135 8.045 40.225 9.654 16.090 40.225 96.540 32.180 9.654 56.315 12.068 16.090 40.225 96.540 32.180 9.654 56.315 12.068 16.090 40.225 96.540 32.180 9.654 56.315 12.068 16.090 40.225 96.540 32.180 9.654 56.315 JH 8.045 201.125 764.275 965.400 965.400 965.400 470.633 1.024.933 1.228.472 1.228.472 1.228.472 Total Una vez determinadas las labores, se sigue igual procedimiento para los servicios, insumos y materiales requeridos en cada año del horizonte del cultivo. Con los respectivos precios netos Requerimientos de Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha Unidad Flete Cosecha a planta recepción Materiales Mantención Cabezales (4’ x 2,5 m) Centrales (2’ x 2,2 m) Alambre 14’ Clavos 2’ Grapas 1’ viaje unidad unidad kg kg kg Insumos Urea Superfosfato Triple Potasio Herbicida Acaricida Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile kg kg kg lt lt Precio ($) 1 2 3 4 5 4.500 4,2 15,8 20,0 20,0 20,0 980 700 770 606 963 - 5,0 50,0 6,0 2,0 1,5 5,0 50,0 6,0 2,0 1,5 5,0 50,0 6,0 2,0 1,5 5,0 50,0 6,0 2,0 1,5 180 230 260 4.580 12.350 - 120,0 80,0 60,0 3,0 3,0 150,0 80,0 80,0 3,0 3,0 180,0 80,0 80,0 3,0 3,0 180,0 80,0 80,0 3,0 3,0 371 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS se obtienen los costos directos por estos conceptos. En el caso que se ilustra, se observa una necesidad del orden de $250 mil anuales para financiar insumos y materiales. Se destaca que en este caso los precios son netos, porque todos los pagos, son sujetos a IVA, por lo cual para obtener esta cifra bastará multiplicar la cifra final por el 19% correspondiente. Nuevamente habrá que considerar que el agricultor deberá disponer de los fondos para financiar tanto los costos netos como el IVA de las compras. C.4.3 Producción e Ingresos Anuales en un Huerto de Frambuesas El ingreso es originado por la venta de la producción Para estimar los ingresos, deberán hacerse estimaciones de la producción y de los precios posibles de lograr con la venta de la misma. En el caso analizado la venta está orientada a abastecer una planta exportadora y de procesos de berries, la cual ofrece Costo por Servicios, Insumos y Materiales en Frambuesas. Cifras para 1 há Unidad Flete Cosecha a planta recepción Materiales Mantención Cabezales (4’ x 2,5 m) Centrales (2’ x 2,2 m) Alambre 14’ Clavos 2’ Grapas 1’ Insumos Urea Superfosfato Triple Potasio Herbicida Acaricida IVA (19%) 372 viaje unidad unidad kg kg kg kg kg kg lt lt Precio ($) 4.500 1 2 3 4 5 8 18.750 71.250 90.000 90.000 90.000 980 700 770 606 963 - 4.900 35.000 4.620 1.212 1.444 4.900 35.000 4.620 1.212 1.444 4.900 35.000 4.620 1.212 1.444 4.900 35.000 4.620 1.212 1.444 180 230 260 4.580 12.350 - 21.600 18.400 15.600 13.740 37.050 27.000 18.400 20.800 13.740 37.050 32.400 18.400 20.800 13.740 37.050 32.400 18.400 20.800 13.740 37.050 18.750 224.816 254.166 259.566 259.566 42.715 48.291 49.317 49.317 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B precios diferidos por la fruta destinada a fresco (de mayores exigencias de calidad), a IQF (fruta congelada) y fruta destinada a Block (fruta congelada de uso industrial). Resultados Esperados para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 há Unidad Precio ($) Producción Fruta Fresca IQF Block kg kg kg 450 350 120 Total Producción Ingresos Fruta Fresca IQF Block kg kg kg Total Ingresos 450 350 120 1 2 3 4 5 500 400 500 2.000 3.800 2.000 2.000 5.000 3.000 2.000 5.000 3.000 2.000 5.000 3.000 1.400 7.800 10.000 10.000 10.000 225.000 140.000 60.000 900.000 1.330.000 240.000 900.000 1.750.000 360.000 900.000 1.750.000 360.000 900.000 1.750.000 360.000 425.000 2.470.000 3.010.000 3.010.000 3.010.000 La producción del huerto se ha estimado creciente en los primeros años, para estabilizarse en torno a 10.000 kg/ha/año, donde aproximadamente el 20% cumplirá las condiciones de fruta para fresco, el 50% para IQF y el saldo para Block. De acuerdo a los precios estimados, se generará un ingreso anual del orden de $3 millones anuales cuando el huerto se encuentre en plena producción. C.4.4 Flujo Neto de Fondos en un Huerto de Frambuesas El flujo define los resultados económicos de un proyecto Con la información presentada en los cuadros anteriores, se procede a elaborar el Cuadro de Flujo fondos para la propuesta de una hectárea de frambuesas. Aunque pueden existir diferentes formas de ordenar la información, se presenta un modelo sencillo y de fácil comprensión, el cual considera tres grupos de antecedentes: ‘Inversión’, ‘Costos’ e ‘Ingresos’, para obtener el Flujo de Fondos con esos datos. La inversión, para este caso está constituida únicamente por la Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 373 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS plantación, debido a que se consideró el valor de arriendo del terreno como ‘costo operacional’, aún cuando es un aporte de propietario. La inversión del huerto se ha depreciado en forma lineal, con un 20% de valor residual, colocando dicha cifra tanto en los costos no operacionales como en los ingresos no operacionales, con lo cual ambas cifras se anulan, no afectando el flujo, por no tratarse de un monto monetario efectivo. En los ‘Costos No Operacionales’ se ha colocado el Crédito Fiscal, línea en la cual se dispone el IVA pagado al momento de las compras. Así también se coloca el ‘Saldo Neto de IVA’ que Flujo Neto de Fondos para el Cultivo de Frambuesas (cifras para 1 há) 1 2 3 4 5 Inversión Plantación 2.114.552 - - - - Subtotal Inversión 2.114.552 - - - - Costos Costos Operacionales Mano de Obra Insumos y materiales Arriendo terreno Costos No Operacionales Crédito Fiscal (IVA de Compras) Depreciación Saldo Neto de IVA 470.633 18.750 150.000 1.024.933 224.816 150.000 1.228.472 254.166 150.000 1.228.472 259.566 150.000 1.228.472 259.566 150.000 320.340 - 42.715 422.910 186.995 48.291 422.910 523.609 49.317 422.910 522.583 49.317 422.910 522.583 Subtotal Costos 959.723 2.052.369 2.627.447 2.632.847 2.632.847 225.000 140.000 60.000 900.000 1.330.000 240.000 900.000 1.750.000 360.000 900.000 1.750.000 360.000 900.000 1.750.000 360.000 80.750 - 422.910 469.300 - 422.910 571.900 - 422.910 571.900 - 422.910 571.900 422.910 505.750 3.362.210 4.004.810 4.004.810 4.427.721 -2.568.524,50 -2.568.524,50 1.309.841,50 -1.258.683,00 1.377.363,00 118.680,00 1.371.963,00 1.490.643,00 1.794.873,40 3.285.516,40 Ingresos Ingresos Operacionales Fruta Fresca IQF Block Ingresos No Operacionales Depreciación Debito Fiscal (IVA de Ventas) Valor Residual Subtotal Ingresos Flujo Neto Flujo Acumulado TIR VAN (10%) 374 40,9% $ 1.833.869 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B corresponde al IVA a pagar, luego que se ha rebajado el crédito fiscal del IVA recaudado por las ventas. En los ‘Ingresos No Operacionales’ se ha colocado el ‘Valor Residual’ que corresponde al valor no depreciado del huerto, además de colocar el IVA recaudado por las ventas de la producción. Este IVA se anula con el Saldo Neto de IVA señalado en los ‘Costos No Operacionales’. Nota: En el ejercicio se ha seguido el procedimiento indicado por ser el más frecuente en los distintos cultivos, sin embargo, en el caso de los berries, maíz y ganado, el comprador de los productos retiene el IVA, ya sea total o parcialmente, por lo cual el productor debe solicitar la devolución del IVA de compras directamente al SII. Los indicadores de evaluación indican que la propuesta es conveniente, al arrojar una rentabilidad de 40,9% (TIR), un VAN descontado al 10% de $1,8 millones y un PayBack al tercer año. Aunque en el caso resulta muy atractivo este cultivo, en la práctica surgen problemas como el cumplir las Buenas Prácticas Agrícolas, el disponer de un poder de compra, solucionar la entrega, entre otras ‘barreras’ que imponen limitaciones a los pequeños productores. Es habitual que una vez que se ha analizado el Flujo de Fondos y se observan sus resultados, surja la pregunta: ¿Cómo financiar la plantación del huerto? La respuesta a esa inquietud está dada por el Cuadro ‘Fuente y Uso de Fondos’, el cual señala como su nombre lo indica, el origen de los fondos requeridos por el proyecto y el destino que se le dará a los dichos fondos. Las fuentes de fondos pueden ser: aportes propios del agricultor, créditos bancarios, créditos de proveedores, ingresos por venta de los productos generados por el propio proyecto, subsidios del Estado o apoyos financieros de otras instituciones. Para el presente ejercicio se ha considerado obtener fondos, en el primer año, a partir de un aporte propio ($434.361), un subsidio de INDAP ($1.000.000), un crédito de la misma Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 375 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Fuente y Uso de Fondos para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 há 1 2 3 4 5 Fuentes de Fondos Aporte Propio Socios Subsidio INDAP Crédito INDAP Ingresos Propios 434.361 1.000.000 1.500.000 505.750 3.362.210 4.004.810 4.004.810 4.427.721 Subtotal Fuentes 3.440.111 3.362.210 4.004.810 4.004.810 4.427.721 Uso de Fondos Inversión Costos Operacionales Costos No Operacionales Cuota del Crédito Retiros 2.114.552 639.383 320.340 365.836 - 1.399.749 652.620 365.836 944.005 1.632.637 994.810 365.836 1.011.527 1.638.037 994.810 365.836 1.006.127 1.638.037 994.810 365.836 1.429.037 Total Usos 3.440.111 3.362.210 4.004.810 4.004.810 4.427.721 institución ($1.500.000) y la generación de ingresos por la venta de la producción ($505.750). En los años siguientes sólo se obtendrán fondos de la generación de ingresos por la venta de frambuesas. El uso o destino de los fondos es para materializar la inversión ($ 2.114.552 ), solventar los costos operacionales ($ 639.383), los costos no operacionales ($320.340), la cuota del crédito solicitado ($ 365.836) y, muy importante, para efectuar retiros de los excedentes (beneficio para el agricultor). A partir del segundo año, el agricultor podrá retirar de su hectárea de frambuesas un excedente del orden de $1 millón anuales. Luego de efectuado el análisis, se puede concluir que la inversión en un huerto de frambuesas es una muy buena opción para el agricultor de nuestro ejemplo. No se debe considerar el ejercicio como un modelo a seguir en cada uno de sus detalles, por cuanto cada número que se coloque debe ser ajustado a la realidad local propia de los pequeños agricultores, quienes incluso pueden tener problemas para cumplir con la entrega debido a malos caminos, no tener acceso al crédito necesario, no disponer de capacidad de llevar los registros requeridos para las Buenas Prácticas Agrícolas u otras dificultades que impiden el adoptar determinadas decisiones productivas y de inversión. 376 DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B C.5 Conclusiones El análisis numérico permite tomar mejores decisiones productivas Con el análisis y propuesta realizados, se estima que si el agricultor sigue el camino trazado, podrá estabilizar sus ingresos del siguiente modo (cifras para el tercer año). Margen Bruto de la Explotación Predial Unidad de Negocio Maíz Papas Habas Cebollas Frambuesas Novillos Cerdos Superficie Costo Directo Ingreso Margen Bruto 1.90 2,10 1,75 1,00 1,00 - 1.229.055 3.265.017 1.587.579 911.530 1.632.637 60.000 110.000 1.938.000 4.536.000 1.837.500 1.250.000 3.010.000 540.000 600.000 708.945 1.270.983 249.921 338.470 1.377.363 480.000 490.000 8.795.818 13.711.500 4.915.682 Total Si esto se compara con la situación actual se podrá observar que los ingresos son sustancialmente mayores, obteniéndose un 348% de incremento, pero también hay que considerar que los costos son también muy superiores, registrándose una variación sobre el 1.000%. Ante esto cabe la pregunta: ¿está cualquier pequeño agricultor dispuesto a asumir el riesgo de elevar sus costos actuales en más de 10 veces? El beneficio final (resultado de la explotación) permite señalar que el ingreso disponible para el productor subirá levemente por sobre el doble. Conceptos Ingresos de la explotación Costos Directos Margen Bruto Costos Indirectos Resultado de Explotación Promedio mensual Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile Situación Actual $ 3.060.000 $ 776.000 $ 2.284.000 $ 748.000 $ 1.536.000 $ 128.000 Situación Propuesta (al 3er año) $ 13.711.500 $ 8.795.818 $ 4.915.682 $ 748.000 $ 4.167.682 $ 347.307 Var. (%) 348 1.033 115 0 171 171 377 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Luego de efectuado el proceso de confeccionar un Plan de Explotación como el propuesto, se pueden extraer las siguientes observaciones: z El efectuar un análisis de los actuales sistemas productivos de los pequeños productores es necesario para poder iniciar la búsqueda de soluciones. z Las propuestas de solución deben ser cuidadosamente estudiadas y analizadas, porque una vez en marcha significará destinar importantes recursos y esfuerzos a la iniciativa. z Las propuestas deben ser adaptadas a las realidades locales, tanto en los aspectos productivos, como en los de mercado y disponibilidad de recursos de cada pequeño productor. z El dar inicio a una propuesta productiva implica asumir riesgos que no todos los pequeños productores estarán dispuestos a asumir. Una vez que se logre un Plan de Explotación atractivo y confiable, como el ilustrado en el ejercicio, hay que ponerse a trabajar para darle forma real, porque, si la realidad se comporta como se ha establecido con criterios conservadores, la situación de Don Jorge mejorará sustancialmente, al disponer más del doble de ingresos efectivos. La interrogante que queda en el aire, luego de seguir este ejercicio, es saber si se continuará diciendo: ‘aquí en la sala todo se ve tan fácil, pero uno trata de llevar al campo lo aprendido y no sabe por donde empezar’. 378 INDICE ANALÍTICO Índice Analítico A Abastecimiento 35 Actividad Agropecuaria 314 Activos 108 Activos Circulantes 109 Activos Fijos 109 Activos Fijos Tangibles 103 Administración 26 Administración y Finanzas 26, 28 Agregación de Valor 174 agricultura de precisión 19 Agricultura Familiar Campesina 5, 41 agroindustria 40 Amenaza de Sustitutos 258 Amortización 304 Análisis de la Industria 256 Análisis de Sensibilidad 244, 292, 299 Aporte Propio 302 áreas de acción 26 Asignación de los Recursos Productivos 126 asociatividad 25 aspecto humano 3 Atomización 127 aversión al riesgo 6 B Balance General 108 Balance General Financiero 111 Balance General Tributario 112 balancear la línea de producción 61 Balanceo de Línea 60 Barreras de Entrada 258 bienes de capital 284 Bolsa de Productos 21 Brainstorming 240, 246, 248 Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) 55, 56 C Cadena de Distribución 36 Cadena de Operación 36 Cadena de Suministro 35 Cálculo de la Estacionalidad 265 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile calidad 54 calidad total 44 Canales de comercialización y distribución 24 Capital 28, 110 Capital de Trabajo 76, 306 Capital Propio de los Socios 302 características edafoclimáticas 70 carencia 54 Carta Gantt 73 centro de acopio y venta 25 Centro de Gestión 25 Ciclo de Vida de un Producto 123, 182 cliente 23 Cliente en Perspectiva 200, 251 clima organizacional 28 Cluster 140, 141 Código del Trabajo 279 Coeficientes Técnicos 70, 270 Comercialización 26, 29, 35 Comercio Justo 56 Competencia Monopolistica 129 Competencia Perfecta 127 Competencia Potencial 258 competitividad 32 Complejos Productivos 140 Componentes 67 comportamiento del mercado 14 compradores 23 comprobantes contables 338 Comunidad 9 consignatario 145 consumidor 14 consumidores 13, 17 contabilidad 93 Contabilidad Administrativa 93 Contabilidad de Costos 93 Contabilidad de Gestión 93 Contabilidad Financiera 93, 108 Contabilidad Gerencial 93 Contabilidad Simplificada 335 Contabilidad Tributaria 93 Contabilidad y Finanzas 37 Contribuciones por Bienes Raíces 278 379 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Control de Gestión 32 Controlar 30, 32 Cooperativas 324 Cooperativas de Ahorro y Crédito 21 Corredores de Productos 145 Costo de Oportunidad 293 Costo de Producción 96 costo del noviciado 272 Costo Fijo Total 101 Costo Histórico 113 costo indirecto 83, 84 Costos 287 costos del empleador 91 Costos Directos 83, 97 Costos Directos de Producción 97 Costos Fijos 99 Costos Indirectos de Producción 97 Costos No Operacionales 287 Costos Operacionales 287 Costos Unitarios 100 Costos Variables 99 crédito 28 Crédito Fiscal 276 Créditos Bancarios 303 Créditos de Instituciones 303 Cronograma General de Actividades 73 cuello de botella 61 Cuenta Corriente 29 Curva de Aprendizaje 270, 273 Curva de Demanda 13 D Decisiones de Inversión 242 Declaración de Impacto Ambiental 280 Declaración de Impuestos 328 Deflactar 263 Demanda del Mercado 126 demanda insatisfecha 168 Denominación de Origen 272 Depreciación 104, 113, 287 Diagrama Causa – Efecto 51, 52 diagrama de bloques 47 Diagrama de Flujo Funcional 49 diagrama geográfico 50 Dinámica de la Oferta y de la Demanda 126 Directorio 324 Dirigir 30, 31 discrepancia de cantidad 194 Distribución 172 380 E economía 12 Economía Competitiva 18 economía de mercado 13 economía social de mercado 13 economías de escala 101, 141 Eficaz 9 Eficiente 9 Elasticidad 254 Emisor 201 Empresa 8 Empresa Familiar Campesina 4 empresas 13 Empresas Agrícolas Familiares 5 Encuestas 254 entorno ambiental 10 entorno de mercado 10 entorno legal 10 Entrevistas 254 escasez 14 Estacionalidad 253, 265 estacionalidad de precios 265 estacionalidad de volúmenes 265 Estadísticas 254 Estado de Resultados 113 estrategia 31 estructura organizacional 39 Estudio de Alternativas Productivas 68, 69 Estudio de Factibilidad 245 Estudio de Impacto Ambiental 280 Estudio de Pre-factibilidad 244 Etapa del Ciclo de Vida 183 Excelencia 10 Éxito 10 externalizar 38 F factor humano 3 factores de producción 27 Fichas Técnico-Económicas 65, 70 Fijación de Precios 172 flexibilidad 141 Flujo de Caja 65, 75 Flujo de Fondos del Proyecto 289 Flujo Neto Acumulado 292 Flujo Neto de Caja 289 Flujo Neto de Fondos 282, 292 INDICE ANALÍTICO Focus Group 255 Fondo de Utilidades Tributarias 329 Fuente y Uso de Fondos 302 Fuerza de Ventas 173 funciones de la gestión 31 FUT (ver Fondo de Utilidades Tributarias) Innovación 10 Instituciones Previsionales 21 intermediario 24 Inversiones 284 Investigación y Desarrollo 38 IVA ( ver Impuesto al Valor Agregado) G J Gastos Generales 68 Generación de Ideas de Proyectos 243 gestión de calidad 55 Gestión de Recursos Humanos 26, 27 Gestión empresarial 30 Globalización 16 GPS 20, 51 grupos GTT 25 Gustos y Preferencias 253 Jornada Hombre 91 H hábitos de consumo 18 hardware 19 Hectárea de Riego Básico 7 hoja de ruta 89 I idea de negocio 243 Impuesto a la Renta 276, 333 Impuesto al Valor Agregado 86, 276, 328 Impuesto por Patentes Comerciales 278 Impuesto Territorial 278 Impuesto Único 328, 342 Impuestos Anuales 328 Impuestos Mensuales 328 Indap 21 índices financieros 115 Industria 256 inflación (IPC) 113 Información 81, 167 informes de gestión 33 Infraestructura 37 Ingreso de la Población 252 Ingresos 5, 94, 288 Ingresos No Operacionales 288 Ingresos Operacionales 288 Ingresos por Ventas 303 Ingresos Propios 303 Iniciación de Actividades 314 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile L Leyes Sociales 91 Libre Consignación 145, 146 Libre entrada y salida del mercado 127 Libreta de Ahorro 29 Liquidez Corriente 116 liquidez de los activos 109 M Macroentorno 11, 16 marco estratégico 251 Margen Bruto 68, 84 margen de comercialización 24 Margen de Precio 163 Margen del Plan de Explotación 68 Márgenes de Comercialización 165 marketing mix 203 Medio Ambiente 22, 55 Medios 201 Mensaje 201 Mercado de capitales 21 Mercado de Nicho 268 mercado meta 188, 244 Mercados 17 Método de las Cinco Fuerzas de Porter 257 mezcla de la promoción 200 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 141 microempresas 318 Microentorno 11, 12, 22 mínimo garantizado 146 modernización 20 monopolio 131 N Negociación Competitiva 220 nicho 169 381 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS Niveles de Precios en la Cadena 253 niveles del canal de comercialización 164 O Oferta 14 oferta de la industria 126 Oportunidad 10 organigrama 39, 40 Organización de los Mercados 126 Organizar 30, 31 outsourcing 38 P Pago de Intereses 304 Pago Provisional Mensual (PPM) 86, 328, 333 Pagos Previsionales 86 Pasivos 108, 110 Patrimonio 29, 110 Pay Back 244, 292, 298 Perfil de Proyectos 244 Período de Gracia 304 Período de Recuperación de la Inversión 298 plan comercial 24 Plan de Explotación Predial 67 Plan de Juego 211 Plan de Marketing 203 Plan de Negocio Predial Agrícola 58 Plan Estratégico Predial 34 Plan Predial 62 Plan Productivo 71 planificación 31 planificación centralizada 13 planificación de corto plazo 59 planificación de largo plazo 59 planificación de mediano plazo 59 Planificación de Operaciones 58 Planificación de Procesos 58 planificación estratégica 11, 208 Planificación y Gestión de Operaciones 58 planificar 30 plano 50 Población y Demografía 252 Poder de Negociación 259 policultivos 46 Política de precios 129 Posesión 166 posición de oferta 123 PPM (ver Pago Provisional Mensual) 382 precio de equilibrio 14, 15, 128 precio de la mano de obra 91 precio de partida 15 precio internacional 139 Precio Justo 56 precio nominal 263 precio por unidad 100 precio real 263 presupuesto 29, 31, 83 Presupuesto de Caja 86 Presupuesto de Efectivo 86 Principios Contables 114 Proceso de Formación de Precios 126 Producción 26, 172 producciones forzadas 6 Productividad 42, 64 Producto 8, 179 producto inocuo 55 productor agrícola 14 Promoción 173, 200 Propósitos 67 Prueba Ácida 116 Pruebas en Terreno 254 Publicidad 173, 174, 200 puntos críticos 249 R Receptor 201 Recursos 9, 176 Recursos financieros 9 Recursos Humanos 10, 38 Recursos materiales 9 Recursos Naturales 65 registros productivos y económicos 32 Relación Beneficio Costo 244, 292 Relación Insumo-Insumo 270 Relación Producto-Insumo 270 Relación Producto-Producto 270 Relaciones de Producción 270 Relaciones Públicas 200 Remanente 68 remuneraciones 28 Rendimiento 42 Renta Efectiva 108, 278 Renta Presunta 277 Rentas del Capital 333 Rentas del Trabajo 333 Resolución Sanitaria 267 INDICE ANALÍTICO Respuesta 201 Resultado Operacional 68 retail 142 Retenciones de 2da Categoría 328 Retiros o Distribución de Utilidades 304 Retroalimentación 201 Rotación de Cultivos 359 S Sector Agrícola 123 Sector Fiscal 21 segmentos de mercado 167, 169 seguro de accidentes del trabajo 91 seguro de cesantía 91 semana corrida 91 sistema de control 32, 41 Sistema de Posicionamiento Global 51 Sistema de Producción 46 sistema económico 12 Sistema Productivo 45 sistemas de cultivo múltiple 46 sobreoferta 14 Sociedad 318 Sociedad Anónima 321 Sociedad Anónima Cerrada 316 Sociedad de Hecho 318 Sociedades Anónimas Abiertas 322 software 19 Subsidios Estatales 303 sueldo líquido diario 91 superior jerárquico 40 Tratados de Libre Comercio 18 Trazabilidad 36 Trazabilidad del Producto 36 U Unidad de Negocio 63, 83 Unidades Básicas 34 Unidades de Apoyo 35, 36, 37 unidades de negocios 97 Utilidad del Ejercicio 114 Utilidad Neta 114 utilidades 4, 110 V vacaciones proporcionales 91 Valor Actualizado Neto (VAN) 244, 292 Valor Residual 287, 288 Venta personal 200 Ventas Anticipadas 303 voucher 343 T tamaño de escala mínimo 271 Tasa Interna de Retorno (TIR) 244, 292 Tecnología 10, 19 tecnología blanda 19 tecnología dura 19 Tecnologías de Información y Comunicación 20 Tiempo 166 Timbraje de Documentos y Libros 329 TIR (ver Tasa Interna de Retorno) TLC (ver Tratados de Libre Comercio) Tormenta de Ideas 240, 245 trabajador 27 trabajador agrícola 40 Transformación 35, 164 Transporte 176 Programa Gestión Agropecuaria. Fundación Chile 383