Fundamentos de Gerência de Projetos

PÓS-GRADUAÇÃOMBA EXECUTIVO FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) GESTÃO DA PRODUÇÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DA INFORMAÇÃO ESTUDOS DE GESTÃO EMPRESARIAL Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Acadêmico: Claudio Ferdinandi Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-graduação e Extensão: Flávio Bortolozzi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Assessoria de Direção: Diene Eire dos Santos Carneiro Coordenação de Ensino: Viviane Marques Goi Coordenação de Curso: Juliano Mario da Silva NAP – Núcleo de Apoio Pedagógico: Dulcelene Pinatti Almeida Assessoria Pedagógica: Mirian Bambine Coordenação de Planejamento e Gestão: Luciana Falcão Marinho Coordenação de Tecnologia do NEAD: Fabrício Ricardo Lazilha Coordenação de Polos: Silvanis Borges Coordenação de Mediadores: Carla Teixeira Mendes Coordenação de Parcerias e Convênios: Valdir Almeida Capa e Editoração: Aleksander Pereira Dias Supervisão de Material: Nalva Aparecida da Rosa Moura Revisão Textual e Normas: Edson Dias dos Santos, Érica Coimbra e Lilian Maia Borges Testa Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - [email protected] - www.ead.cesumar.br Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância: C397 Estudos de gestão empresarial/ Robinson Patroni, Regi- naldo Aparecido Carneiro, Luciano Santana Pereira - Maringá - PR, 2009. 280 p. “Curso de Pós-Graduação em MBA-Executivo - EaD”. Conteúdo: Fundamentos de gerência de projetos (PMIBOK). Gestão da produção. Gestão do conhecimento e gestão da informação. 1. Administração. 2.Produção . 3. Projetos. 4. Gestão empresarial. 5.EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658.4 CIP - NBR 12899 - AACR/2 “As imagens utilizadas nesta apostila foram obtidas a partir dos sites contratados através da empresa LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ. Animation Factory; Purestockx; Photoobjects; Clipart e Ablestock”. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) Prof. Dr. Robinson Patroni SUMÁRIO UNIDADE I CUSTOS: COMPONENTES E CARACTERÍSTICAS GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................................................................... 10 O MUNDO E OS PROJETOS.................................................................................................................................17 UNIDADE II A TRÍPLICE RESTRIÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PROJETO E SUAS RESTRIÇÕES.................................................................................................................... 29 GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO.................................................................................................... 33 UNIDADE III AS DEMAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO..........................................................41 PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO........................................................................................................ 42 GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO......................................................................................... 43 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO............................................................................................ 46 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO.................................................................................51 GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO................................................................................................... 54 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO.......................................................................................... 57 REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................... 61 UNIDADE I CUSTOS: COMPONENTES E CARACTERÍSTICAS Professor Dr. Robinson Patroni Objetivos de Aprendizagem • Revelar a importância da Gestão de projetos no dia-a-dia dos profissionais. • Dar uma visão geral sobre o uso e a estrutura do gerenciamento de projetos. • Conceituar Gerência de Projetos. • Mostrar alguns documentos que ajudam no controle de projetos. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Introdução à Gestão de Projetos. • O Gerenciamento de Projetos. • Estrutura do Gerenciamento de Projetos. • Templates. (Formulários). Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ INTRODUÇÃO Olá alunos, sejam bem-vindos a esta unidade. As organizações no mundo têm percebido ao longo dos anos que, para acompanhar a evolução crescente e sua natural concorrência, faz-se necessário que, para se obter sucesso, os processos organizacionais, sejam eles, administrativos ou operacionais, realinhem-se de maneira a conseguir maior otimização de seus recursos. Isso é necessário haja vista a concorrência globalizada, a informação hoje disponível aos seus clientes, as diferentes configurações de processos existentes (em mão-de- obra, maquinários, engenharia) e a própria relação de qualidade alcançada pelas empres as. Este patamar de diferenças flui no processo de produção, categorizando os produtos oferecidos ao mercado. Estes produtos para terem sua especificação ou características determinantes em uma qualidade esperada, precisam ser criados a partir de modelos que venham ao encontro dessas necessidades almejadas pelo mercado consumidor. Contudo, é certo que, são inúmeras áreas que deverão ser levadas em consideração para que o sucesso seja alcançado. Visando esse vasto caminho a ser trilhado um modelo de gerenciamento para criação de produtos vem sendo desenvolvido e utilizado com muito sucesso em todo mundo. Estou falando do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ou em português, “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 9 REFLITA O TEMPO (Autor Desconhecido) Deus pede estrita conta do teu tempo É forçoso, do tempo, já dar conta. Mas como dar, em tempo, tanta conta, Eu que gastei, sem conta, tanto tempo. Para ter minha conta feita a tempo Dado me foi bom tempo, e não fiz conta. Não quis, sobrando tempo, fazer conta. Quero hoje fazer conta enquanto é tempo. Oh, vós que tendes tempo sem ter conta Não gasteis vosso tempo em passa tempo Cuidai de fazer conta enquanto e tempo. Mas, ah, se os que contam com o seu tempo. Fizessem neste tempo alguma conta Não choravam, sem conta, o não ter tempo. GERENCIAMENTO DE PROJETOS FRANCHINI (FRANCHINI, 2007), em sua dissertação, diz que, assim como contabilidade, advocacia ou medicina, existe uma área do conhecimento definida como gerenciamento de projetos. Ela é regida por um guia de melhores práticas chamado PMBOK “Project Management Body of Knowledge”, em português, “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”, este guia é uma normal nacional americana ANSI/PMI 99-001-2004 e é editado pelo PMI, Project Management Institute, sendo mundialmente aceito como um guia de melhores práticas em projetos de qualquer natureza. Segundo o PMBOK (2004, p. 3): “Boa prática, significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.”. Essas chances de sucesso foram demonstradas por Xavier em: Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. Segundo o Standish Group International, em seu relatório Extreme CHAOS, 2001, graças ao uso de melhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos no EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000. (Xavier, 2005, P. 2). O gráfico abaixo, comprova a demonstração de Xavier. Figura 4: Resolução de Projetos com Uso de Metodologia Fonte: (RELATÓRIO EXTREME CHAOS). 10 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância O guia PMBOK (2004, p. 5) define projeto como: “Um esforço temporário REFLITA empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Este Gerenciar é uma grande combinação de pessoas, recursos e técnicas gerenciais, a fim de que, objetivos que foram definidos sejam atendidos. Mas CUIDADO, os projetos normalmente vão evoluir tornando-se maiores e mais complexos então, se você não puder atuar de maneira eficaz desde o início terá problemas, certamente. esforço temporário é divido em uma lista de atividades que deverão produzir subprodutos parciais, a fim de se obter o produto final demonstrando a natureza progressiva dos projetos, ou seja, em projetos, PMBOK (2004, p. 6), os produtos são progressivamente elaborados. Projetos não devem fazer parte da rotina operacional da empresa. Por mais que compartilhem recursos financeiros, humanos ou tecnológicos com esta, os projetos, tem um limite formal de atuação dentro da empresa caracterizado pelo PMBOK (2004, p. 7) em: projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. É um meio para atingir o plano estratégico da organização. Em geral projetos são conseqüências das seguintes considerações estratégicas: • Demanda de mercado. • Solicitação de um cliente. • Avanço tecnológico. • Requisito legal. Fixado o conceito de projeto, precisamos saber o que é o gerenciamento de projetos. Segundo o PMBOK (2004, P. 8), significa: Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. E inclui, mas não se limita a: • Identificação das necessidades. • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo. • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (PMBOK, 2003, P. 8). O gerenciamento do projeto é feito através de 44 processos definidos pelo PMBOK, que são divididos em nove áreas do conhecimento, são elas: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações riscos e aquisições. Cada processo requisita entradas específicas sobre as quais ferramentas e técnicas serão aplicadas a fim de obter-se uma ou várias saídas. As saídas dos processos servem de FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 11 entradas para outros a fim de construir um fluxo de processos, conforme demonstrado no apêndice I e respeitando os marcos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. O conhecimento das áreas, dos processos e as entradas e saídas não são suficientes para o gerenciamento efetivo de projetos, de maneira que um ciclo de integração deve ser estabelecido para conduzi-los. Conforme PMBOK: Um conceito subjacente para integração entre processos de gerenciamento de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir) [...]. Esse ciclo é ligado por resultados – o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra parte. (PMBOK, 2004, P. 39). Figura 5: Ciclo PDCA Planejar Agir Fazer Verificar Fonte: (PMBOK p. 39). O PMBOK complementa o ciclo PDCA acrescentando a ele, os processos de iniciação e encerramento a fim de definir o caráter finito dos projetos e os processos de monitoração e controle a fim de demonstrar a natureza integradora do gerenciamento de projetos conforme demonstra a figura. 12 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Fig. 6: Interação de Processos de Gerenciamento de Projeto com o Ciclo PDCA Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Fonte: (PMBOK p. 40). Como dito anteriormente, faz-se necessário uma diferenciação entre o projeto e as rotinas operacionais da empresa na qual ele está inserido. Este diferenciação é necessária na medida em que ambos, empresa e projetos, compartilham de pessoas e recursos comuns, contudo tem objetivos fundamentalmente diferentes: Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. (PMBOK, 2004, P. 7). Esta análise caracteriza a existência de um limite do projeto, seja ele interno ou externo na organização, visto seu caráter temporário. Isto nos permite exemplificar a necessidade de um pré-projeto com análises iniciais do esforço a ser desprendido com o projeto, descrição dos objetivos, requisitos, necessidades, avaliação de alternativas, descrição básica do escopo, das entregas e a duração do projeto entre outros conforme necessidade, realidade ou padrão de cada empresa que deverão ser utilizadas para a aprovação (ou não) do projeto e servirão de entrada para o seu início efetivo, conforme figura: FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 13 Figura 7: Limite do Projeto Limites do projeto Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Iniciador/ patrocinador do projeto Entradas do projeto Processos de iniciação Entregas do projeto Usuários finais Registros do projeto Ativos de processos Processos de encerramento Processos de execução Fonte: PMBOK p. 43). De uma maneira geral, vimos que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto e que este é regido por um ciclo que engloba todos os processos necessários nas nove áreas de conhecimento definidas pelo PMBOK, caracterizando o gerenciamento do projeto. Uma das áreas do gerenciamento de projeto, o escopo, tem como saída um documento chamado WBS, “Work Breakdown Structure”, em português, “Estrutura Analítica do Projeto” que é utilizada para o detalhamento do escopo e é uma entrada muito importante na futura definição de atividades, linha base e cronograma do projeto. De fato, a WBS é uma entrada principal para toda a fase do planejamento do projeto e esta engloba as nove áreas do conhecimento. Xavier (2005, p. 79) define 6 etapas para a elaboração de uma WBS: 1. Colocar no primeiro nível (nível 0) da WBS o nome do projeto. 2. Colocar no segundo nível (nível 1) as fases que estabelecem o ciclo de vida projeto. 3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, para conter os deliverables (subprodutos) necessários ao gerenciamento do projeto. 4. Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase. 5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade para a execução do proposto, podem ser desenvolvidas nesse nível de detalhe. [...]. 6. Rever e refinar a WBS até que o planejamento do projeto possa ser completado. 14 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Observe que esta WBS que definirá o escopo do projeto terá, não apenas os processos necessários para a concepção do produto do projeto, no item três, Xavier diz que deve ser acrescentado ao projeto uma fase de gerenciamento a qual será responsável pelo planejamento, execução e controle deste. Desta forma, uma WBS exemplo que utilize as nove áreas do conhecimento para a execução de um projeto seria (Revisado conforme Guia PMBOK® 4ª Edição ): 1. Processos do Gerenciamento do Projeto 1.1. Áreas de Conhecimento 1.1.1. Gerenciamento da Integração 1.1.1.1. Desenvolvimento do Termo de abertura do projeto. 1.1.1.2. Desenvolver o Plano de gerenciamento do projeto. 1.1.1.3. Orientar e gerenciar a execução do projeto. 1.1.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto. 1.1.1.5. Realizar o Controle integrado de mudanças. 1.1.1.6. Encerrar o projeto ou fase. 1.1.2. Gerenciamento do Escopo 1.1.2.1. Coletar os requisitos. 1.1.2.2. Definir escopo. 1.1.2.2. Criar EAP. 1.1.2.3. Verificar o escopo. 1.1.2.4. Controlar o escopo. 1.1.3. Gerenciamento de Prazos 1.1.3.1. Definição de atividades. 1.1.3.2. Seqüenciamento de atividades. 1.1.3.3. Estimativa de recursos da atividade. 1.1.3.4. Estimativa de duração da atividade. 1.1.3.5. Desenvolver cronograma. 1.1.3.6. Controle do Cronograma. 1.1.4. Gerenciamento de Custos 1.1.4.1. Estimativa de custos. 1.1.4.2. Orçamentação. 1.1.4.3. Controle de custos. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 15 1.1.5. Gerenciamento da Qualidade 1.1.5.1. Planejamento da qualidade. 1.1.5.2. Realizar a garantia da qualidade. 1.1.5.3. Realizar o controle de qualidade. 1.1.6. Gerenciamento de Recursos Humanos 1.1.6.1. Planejamento de recursos humanos. 1.1.6.2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. 1.1.6.3. Desenvolver a equipe do projeto. 1.1.6.4. Gerenciar a equipe do projeto. 1.1.7. Gerenciamento de Comunicações 1.1.7.1. Identificar as partes interessadas. 1.1.7.2. Planejamento das comunicações. 1.1.7.3. Distribuição das informações. 1.1.6.1. Relatório de desempenho. 1.1.6.2. Gerenciar as partes interessadas. 1.1.7. Gerenciamento de Riscos 1.1.7.1. Planejamento do gerenciamento de risco. 1.1.7.2. Identificação de riscos. 1.1.7.3. Análise qualitativa de riscos. 1.1.7.4. Análise quantitativa de riscos. 1.1.7.5. Planejamento de resposta a riscos. 1.1.7.6. Monitoramento e controle de riscos. 1.1.8. Gerenciamento de Aquisições 1.1.8.1. Planejar aquisições. 1.1.8.2. Conduzir aquisições. 1.1.8.3. Administrar aquisições. 1.1.8.4. Encerramento de aquisições. 16 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ O MUNDO E OS PROJETOS Segundo Silveira Neto, o início do século XXI apresenta um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Neste ambiente vemos que os projetos sofrem impactos dos mais diferentes tipos, tais como: • Parcerias. • Padrões (ISO, ABNT). • Preservação Ambiental. • Concorrência. • Competitividade. • Cidadania. • Agências Reguladoras. • Terceirização. Além de todos estes impactos constantes na execução de um projeto a pressão por melhores resultados, faz com que a tarefa de gerenciar um projeto exija métodos cada vez mais coesos e factíveis e não experiências a cada nova empreitada. Outros modelos do Gerenciamento de projetos no mundo Além do PMI (Project Management Institute) existem outras instituições que tratam do gerenciamento de projetos no mundo. Abaixo falaremos sobre algumas delas. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 17 APMBOK A Association for Project Management Body of Knowledge (APMBoK, 2000), é um guia difundido na Inglaterra que apresenta tópicos de caráter geral sobre a gestão de projetos que incluem pontos não abordados pelo PMBoK, tais como as áreas estratégicas e comerciais. IPMA O texto abaixo é extraído do site PMStrategics encontrado em (http://www. pmstrategics.com.br/blog/?p=15) A Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA Internacional Project Management Association), foi criada em Viena, Suíça, em 1965. Atualmente é mais aceita e conhecida em países da Europa. No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a única instituição associada que representa a IPMA. A ABGP publicou, em 2004, o manual RBC - Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (representa o corpo de conhecimento do PMI - PMBoK), que apresenta a descrição dos processos que constituem a base para a avaliação dos conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto. No RBC, não contempla apenas os elementos de conhecimento do gerenciamento de projetos, como também, uma ampla estrutura para a avaliação das competências do profissional de gerenciamento de projetos. A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis: ->Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócios ou programa. ->Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma. ->Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos. 18 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância ->Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista. Ao longo desses anos, as duas instituições têm contribuído e agregado valor à comunidade de gerentes de projetos de todo o mundo. Podemos constatar alguns benefícios desses programas de certificação: - Para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificação e competência; - Para a organização, a demonstração da qualificação e da competência de seus colaboradores; - Para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, serviços com maior qualidade. P2M Sato (2004) cita o guia P2M desenvolvido pelo Engineering Advancement Association (ENAA) – Comitee for Inovative Project Management Development Comitee, elaborado a partir de programas desenvolvidos em indústrias, academia e empresas de consultoria do Japão. Seu enfoque é a criação de valor para as empresa, tanto comerciais como públicas, e a elaboração de uma cadeia de valor consistente desde a estratégia, passando pela missão, por programas que implementam essas estratégias, até os programas que implementam os programas. Assim, o P2M está alinhado com o conceito de gestão corporativa de projetos ou EPM. PRINCE2 Extraído de http://www.mundopm.com.br/download/posicionamento_ prince2.pdf Em http://www.mundopm.com.br/download/posicionamento_prince2.pdf, é relatado que as origens do PRINCE2™ datam de 1975, quando um pequeno grupo de ex-gerentes de IBM (Reino Unido) identificou como era pobremente estruturada a disciplina de gestão de projetos, sendo esta FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 19 constituída principalmente de uma série desconectada de técnicas, tais como liderança de grupo, motivação, planejamento de redes e o uso de diagramas de Gantt. Juntos, eles desenvolveram um método de gestão de projetos – muito esperada para gestão de projetos de tecnologia da informação (TI), denominado de PROMPT II. A empresa que eles formaram chamava-se Simpact Systems Ltda. e o PROMPT representava as técnicas de planejamento, gestão e organização de projetos. Durante os anos 70, o governo britânico estabeleceu uma Agência Central de Computação e Telecomunicações (CCTA) para proporcionar recomendações, regras e suporte aos departamentos do governo que tentavam introduzir novas técnicas de TI e de telecomunicações. Em 1979, a Simpact Systems Ltda. convenceu parte do CCTA a adotar o método PROMPT II como padrão a ser utilizado em todos os projetos de TI do governo. Poucos anos depois, o próprio Simpact era adquirido pela LBMS, empresa canadense com uma filial britânica. A LBMS tinha uma série de técnicas de desenvolvimento em TI, incluindo a SSADM (System Specific cation and Design Methodology – Especific cação de Sistemas e Metodologia de Design), que também estava sendo adotada na ocasião nos círculos de TI do governo britânico. Em 1989, houve uma divergência entre a LBMS e a CCTA quanto a como prosseguir com o desenvolvimento da metodologia. A CCTA desejava oferecer o método ao domínio público como parte de seu amplo incentivo de melhor prática de gestão de projetos. Então, foi feito um acordo e a CCTA começou a promover o PRINCE, um acrônimo para o ‘PROMPT II no ambiente da CCTA’. Contudo, logo se percebeu que este era um título incômodo e, após uma eleição na Escola de Serviço Civil do Reino Unido, o PRINCE foi rebatizado como ‘Projects In Controlled Environments’. Ainda no início, o PRINCE estava fortemente focado em projetos de TI. A CCTA continuou a aprimorar o método e em 1966, em resposta aos requisitos de usuários no sentido de melhorar as normas de gestão de projetos em todos os campos e não somente em sistemas de TI, houve uma grande reforma da metodologia. Isso foi realizado por um consórcio de empresas de consultoria contratadas pela CCTA que foram auxiliadas por mais de 150 pessoas e organizações que formaram um grupo de revisão de usuários. A metodologia revisada – que não mais continha referências a TI – foi lançada como PRINCE2™. Desde então, o método tem sido constantemente revisado e aperfeiçoado 20 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância – por exemplo, com a inclusão do componente Caso de Negócio – e a edição mais recente do manual do PRINCE2 foi publicada em 2005. Em 2001, a CCTA tornou-se uma parte integral do Escritório de Comércio do Governo (OGC), que mantém os direitos de propriedade intelectual (IPR) do PRINCE2. MODELOS DE FORMULÁRIOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS UTILIZADO NA ESTRUTURA APRESENTADA PELO PMBOK TERMO DE ABERTURA DO PROJETO FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 21 DECLARAÇÃO DO ESCOPO 22 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância PLANO DE GESTÃO DO PROJETO FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 23 TERMO DE ACEITE DO ESCOPO 24 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância RELATÓRIO DO ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES ATIVIDADE DE AUTO-ESTUDO SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO Utilizando-se da estrutura apresentada, e de seus templates, crie um Você poderá complementar seus conhecimentos acessando o link abaixo. h t t p : / / w w w. c a t h o . c o m . b r / c u r sos/index.php?p=artigo&id_ artigo=40&acao=exibir Acessado em 22/06/2009 processo gerenciado, dentro dos padrões definidos pelo PMBOK, para fazer um determinado bolo. A receita pode ser de um livro, internet ou de sua família, mas monte o escopo geral para realização desse feito. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 25 UNIDADE II A TRÍPLICE RESTRIÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Professor Dr. Robinson Patroni Objetivos de Aprendizagem • Porque a restrições em projetos. • Quais são as áreas mais críticas. • Descrever os processos críticos em gerenciamento de projetos. • Dividir os processos junto às suas fases. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • A restrição tripla. • As 3 áreas de restrições. • Os processos relativos a cada uma das áreas de gerência. O PROJETO E SUAS RESTRIÇÕES Fonte: Retirado de http://www.universogp.com/tag/pmbok/ O mundo ideal para o Gerente de projetos seria onde houvesse todo dinheiro necessário a ser gasto, todo tempo a ser consumido para que os produtos fossem criados ou serviços executados e de preferência sem riscos. Mas sem riscos para que Gerenciar Projetos? Gerenciamento do escopo do projeto Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. • Coletar Requisitos – Conforme Paul C. Dinsmore (DINSMORE, 2009) com base no termo de abertura do projeto e numa lista com as principais partes interessadas, o gerente do projeto e a sua equipe agendam e conduzem entrevistas, workshops e outros eventos para coletarem os requisitos das partes interessadas com relação ao negócio, necessidade de treinamento; os impactos do projeto em outras áreas da organização; e outras questões fundamentais ao planejamento do escopo. O resultado deste primeiro processo de planejamento do escopo pode ser descrito em três documentos: Requisitos das partes interessadas, Plano de gerenciamento de Requisitos e a Matriz de Requisitos. • Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. • Criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. • Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. • Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 29 Conforme o PMBOK (PMBOK 2004) esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a: • Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. • Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Principais processos: • Iniciação (Iniciação) – autorizar formalmente o início de um novo projeto ou a continuidade de um projeto existente para a próxima fase. - Entradas: descrição do produto; plano estratégico; critérios de seleção de projetos; informações históricas. - Ferramentas e Técnicas: métodos de seleção de projetos; avaliação especializada. - Saídas: contrato do projeto; gerente do projeto identificado e designado; restrições; premissas. • Planejamento do Escopo (Planejamento) – desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. - Entradas: descrição do produto; contrato do projeto; premissas; restrições. - Ferramentas e Técnicas: análise do produto; análise de custo/benefício; identificação de alternativas; avaliação especializada. - Saídas: declaração de escopo; detalhes de suporte; plano de gerência do escopo. • Definição do Escopo (Planejamento) – subdividir os principais produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. - Entradas: declaração do escopo; restrições; premissas; saídas de outros planejamentos; informações históricas. - Ferramentas e Técnicas: modelos de estrutura analítica de trabalho; decomposição. 30 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância - Saídas: estrutura analítica do projeto; atualizações na declaração de escopo. • Verificação do Escopo (Controle) – formalizar a aceitação do escopo do projeto. - Entradas: resultados do trabalho; documentação do produto; estrutura analítica de trabalho; declaração do escopo; plano do projeto. - Ferramentas e Técnicas: inspeção. - Saídas: aceitação formal. • Controle de Mudanças do Escopo (Controle) – controlar as mudanças de escopo do projeto. - Entradas: estrutura analítica de trabalho; relatórios de desempenho; requisições de mudança; plano de gerência do escopo. - Ferramentas e Técnicas: controle de mudanças do escopo; medição de desempenho; planejamento adicional. - Saídas: mudanças do escopo; ações corretivas; lições aprendidas, linha base ajustada. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 31 Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto. Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) 32 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO O gerenciamento de tempo do projeto, inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes: Principais processos: produtos do projeto. • Definição das Atividades (Planejamento) – identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para gerar os diversos - Entradas: estrutura analítica de trabalho; declaração do escopo; informações históricas; restrições; premissas; avaliação especializada. - Ferramentas e Técnicas: decomposição; modelos. - Saídas: lista de atividades; detalhes de suporte; atualizações na estrutura analítica de trabalho. • Seqüenciamento das Atividades (Planejamento) – identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. - Entradas: lista das atividades; descrição do produto; dependências mandatórias; dependências arbitrárias; dependências externas; marcos. - Ferramentas e Técnicas: método do diagrama de precedência; método do diagrama de flecha; métodos de diagrama condicional; modelos de rede. - Saídas: diagrama de rede do projeto; atualizações da lista de atividades. • Estimativa da Duração das Atividades (Planejamento) – estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a conclusão de cada atividade. o Entradas: lista de atividades; restrições; premissas; recursos requeridos; competência dos recursos; informações históricas, riscos identificados. - Ferramentas e Técnicas: avaliação especializada; estimativas por analogia; durações baseadas quantitativamente; tempo reserva (contingência). - Saídas: estimativas de duração das atividades; bases para a estimativa; atualizações da lista de atividades. • Desenvolvimento do Cronograma (Planejamento) – analisar a seFUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 33 qüência e a duração das atividades, além dos recursos requeridos, para criar o cronograma do projeto. - Entradas: diagrama de rede do projeto; estimativas de duração das atividades; recursos requeridos; descrição do quadro de recursos; calendários; restrições; premissas; folgas e flutuações; plano de gerência de riscos; atributos das atividades. - Ferramentas e Técnicas: análise matemática; compreensão da duração; simulação; nivelamento heurístico dos recursos; softwares de gestão de projeto; estrutura de codificação. - Saídas: cronograma do projeto; detalhes de suporte; plano de gerência do cronograma; atualização dos recursos requeridos. • Controle do Cronograma (Controle) – controlar as mudanças no cronograma do projeto. - Entradas: cronograma do projeto; relatórios de desempenho; requisições de mudanças; plano de gerência do cronograma. - Ferramentas e Técnicas: sistema de controle de mudanças do cronograma; mensuração do desempenho; planejamento adicional; software de gestão de projeto; análise de variância. - Saídas: atualizações do cronograma; ações corretivas; lições aprendidas. 34 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto. Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 35 Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO Para que o projeto seja executado dentro de um orçamento aprovado, a área de gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos. Principais processos: • Planejamento dos Recursos (Planejamento) – determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e qual quantidade de cada será necessário para realizar as atividades do projeto. - Entradas: estrutura analítica de trabalho; informações históricas; declaração do escopo; descrição do quadro de recursos; políticas organizacionais; estimativas de duração das atividades. - Ferramentas e Técnicas: avaliação especializada; identificação de alternativas; software de gestão de projetos. - Saídas: recursos requeridos. • Estimativa dos Custos (Planejamento) – desenvolver a estimativa dos custos dos recursos necessá rios à implementação das atividades do projeto. - Entradas: estrutura analítica de trabalho; recursos requeridos; custos dos recursos; estimativas da duração das atividades; divulgação das estimativas; informações históricas; plano de contas; riscos. - Ferramentas e Técnicas: estimativas por analogias; modelo paramétrico; estimativas de baixo para cima (Bottom-up); ferramentas computadorizadas; outros métodos de estimativas de custo. - Saídas: estimativas de custo; detalhes de suporte; plano de gerência do custo. • Orçamento dos Custos (Planejamento) – alocar as estimativas de custos gerais aos itens individuais de trabalho. - Entradas: estimativas de custo; estrutura analítica de trabalho; cronograma do projeto; plano de gerência de riscos. - Ferramentas e Técnicas: ferramentas e técnicas para a estimativa de custo. - Saídas: linha base do custo. • Controle dos Custos (Controle) – controlar as mudanças no orçamento do projeto. - Entradas: linha base do custo; relatórios de desempenho; requisições de mudança; plano de gerência do custo. 36 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância - Ferramentas e Técnicas: sistema de controle de mudança do custo; mensuração de desempenho; gerência do valor agregado; planejamento adicional; ferramentas computadorizadas. - Saídas: estimativas de custo revisadas; atualizações de orçamento; ações corretivas; estimativa na conclusão; lições aprendidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode, segundo o PMBOK (PMBOK 2004) estabelecer: Nível de precisão. Os custos estimados das atividades do cronograma serão arredondados até uma precisão definida (por exemplo, $100, $1.000), com base no escopo das atividades e na extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências. Unidades de medida. São definidas todas as unidades usadas nas medições, como equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos. Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A cada conta de controle é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os pacotes de planejamento de orçamentação será incluído. Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por exemplo, pessoa-dias, volume de produto) em pontos de tempo designados ao longo do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação permitida. Regras do valor agregado. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para terminar, 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a análise da técnica do valor agregado. Formatos de relatório. São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos. Descrições de processos. São documentadas as descrições de cada um dos três processos de gerenciamento de custos. Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no plano de FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 37 gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como apêndices. O plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. O esforço de planejamento do gerenciamento de custos, ocorre no início do planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos, de forma que o desempenho dos processos seja eficiente e coordenado. Visão geral do gerenciamento de custos do projeto Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) 38 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância UNIDADE III AS DEMAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Professor Dr. Robinson Patroni Objetivos de Aprendizagem • Mostrar cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de Projetos. • A visão do PMBOK 2004. • Descrever os processos das áreas de gerenciamento. • Dividir os processos junto às suas fases. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Os processos do gerenciamento de Projetos. • Os principais documentos de um projeto. • As 9 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. • Os processos relativos a cada uma das áreas de gerência. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO A base para o bom gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de que satisfaça as funcionalidades e características definidas para concretização do produto ou serviço. A aplicação desses recursos disponíveis, sejam habilidades, conhecimento, ferramentas, técnicas, geram entradas para os processos que são processados e geram saídas diversas. Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto deve: (PMBOK, 2004) • Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto. • Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto, de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto. • Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas. • Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade. Pela sua generalidade, a norma PMBOK 2004 pode ser empregada no gerenciamento de qualquer projeto em qualquer setor, visando documentar em um projeto todas as informações necessárias para sua iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. DICA: A Norma PMBOK 2004 é um consenso entre os gerentes de projetos, o que não significa que sua aplicação deva ser uniforme em todos os projetos. O ideal é que a equipe do projeto delibere e determine os processos mais adequados e a maneira de condução de cada projeto independentemente. Segundo o PMBOK (PMBOK 2004, pag. 38), um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela equipe do projeto e FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 41 geralmente se enquadram em uma das duas categorias principais: • Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um projeto. Esses processos interagem entre si de forma complexa, que não podem ser totalmente explicadas em um documento ou por meio de gráficos. • Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto do projeto. Os processos orientados ao produto são normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam por área de aplicação. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem que haja algum entendimento básico de como criar o produto especificado. Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: • Grupo de processos de iniciação. • Grupo de processos de planejamento. • Grupo de processos de execução. • Grupo de processos de monitoramento e controle. • Grupo de processos de encerramento. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico: • Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto. • Declaração do escopo do projeto. Determina qual trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. • Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado. 42 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO gerados pelos diversos processos. Esses itens são os planos e componentes auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. http://www.tenstep.com.br/br/ http://www.gerenciando.eti.br/ Acesso em 22/06/2009 OS 3 PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO E SUA RELAÇÃO COM SEUS COMPONENTES Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO São os processos necessários que garantem a coordenação apropriada dos vários elementos de projeto. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 43 exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders interessados. Os principais processos são: Principais processos: 1) Desenvolvimento do Plano do Projeto (Planejamento) – integrar e coordenar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Entradas: outras saídas do planejamento; informações históricas; políticas organizacionais; restrições; premissas. Ferramentas e Técnicas: metodologia de planejamento de projetos; habilidades e conhecimentos das partes envolvidas; sistema de informação para a gestão de projetos; gestão do valor agregado. Saídas: plano do projeto; detalhes de suporte. 2) Execução do Plano do Projeto (Execução) – executar o planejamento do projeto por meio da realização das atividades nele incluídas. Entradas: plano do projeto; detalhes de suporte; políticas organizacionais, ações preventivas; ações corretivas. Ferramentas e Técnicas: habilidades gerais de gestão; habilidades técnicas e conhecimento do produto; sistema de autorização de trabalho; reuniões de revisão de status; sistema de informação para gestão de projetos; procedimentos organizacionais. Saídas: resultados do trabalho; requisições de mudanças. 3) Controle Integrado de Mudanças (Controle) – coordenar as mudanças ocorridas em todo o projeto. Entradas: plano do projeto; relatórios de desempenho; requisições de mudanças. Ferramentas e Técnicas: sistema de controle de mudanças; gerência de configuração; medidas de desempenho; planejamento adicional; sistema de informação para a gestão de projetos. Saídas: atualizações no plano do projeto; ações corretivas; lições aprendidas. (PMBOK 2004 Pag. 79) VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE 44 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância INTEGRAÇÃO DO PROJETO Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 45 Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO Gerenciamento da qualidade visa processos necessários para assegurar o atendimento das necessidades definidas no projeto. Isto inclui as atividades de gerência geral que determina os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas implementações tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade no sistema de qualidade Este processo deve endereçar tanto a gerência quanto o produto gerado no projeto Os principais processos são: 1) Planejamento da Qualidade (Planejamento) – identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfazêlos. Entradas: política da qualidade; declaração do escopo; descrição do produto; padrões e regulamentações; saídas de outros processos. Ferramentas e Técnicas: análise de custo/benefício; comparação de práticas (benchmarking); fluxograma; projeto de experimentos; custo da qualidade. Saídas: plano de gerência da qualidade; definições operacionais; listas de verificação; entradas para outros processos. 2) Garantia da Qualidade (Execução) – avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Entradas: plano de gerência da qualidade; resultados da mensuração do controle da qualidade; definições operacionais. Ferramentas e Técnicas: ferramentas e técnicas de planejamento da qualidade; auditorias da qualidade. Saídas: melhoria da qualidade. 3) Controle da Qualidade (Controle) – monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar as causas de 46 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância desempenhos insatisfatórios. Entradas: resultados do trabalho; plano de gerência da qualidade; definições operacionais; listas de verificação. Ferramentas e Técnicas: inspeção; gráficos de controle; diagrama de Pareto; amostragem estatística; fluxograma; análise de tendência. Saídas: melhoria da qualidade; decisões de aceitação; re-trabalho; listas de verificação preenchidas; ajustes no processo. A Norma PMBOK (PMBOK 2004) resalta que o moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importância de: • Satisfação do cliente. Entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades reais). • Prevenção sobre inspeção. O custo de prevenção de erros, em geral, é muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção. • Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso. • Melhoria contínua. O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade (conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, páginas 13 e 14, American Society for Quality, 1999). Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organização executora, como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, CMM® e CMMI. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 47 VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO Fonte: (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO No gerenciamento de recursos humanos, são incluídos processos necessários para otimizar o uso dos recursos humanos do projeto. Deve tornar o uso mais efetivo das pessoas que estão envolvidas no projeto como todos os stakeholders. Os principais processos são: 48 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 1) Planejamento Organizacional (Planejamento) – identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos de comunicações dentro do projeto. Entradas: interfaces do projeto; requisitos das vagas; restrições. Ferramentas e Técnicas: modelos; práticas de recursos humanos; teoria organizacional; análise das partes envolvidas. Saídas: atribuição de funções e responsabilidades; plano de gerência de pessoal; organograma da organização; detalhes de suporte. 2) Montagem da Equipe (Planejamento) – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Entradas: plano de gerência de pessoal; descrição do quadro de pessoal; práticas de recrutamento. Ferramentas e Técnicas: negociações; alocações prévias; contratação. Saídas: pessoal do projeto designado; relação da equipe do projeto. 3) Desenvolvimento da Equipe (Execução) – desenvolver habilidades individuais e competências de grupo para aumentar o desempenho do projeto. Entradas: pessoal do projeto; plano do projeto; plano de gerência de pessoal; relatórios de desempenho; retorno externo. Ferramentas e Técnicas: atividades de formação da equipe; habilidades gerais de gerência; sistemas de reconhecimento e recompensa; arranjo físico da equipe; treinamento. Saídas: melhorias de desempenho; entrada para avaliação de desempenho. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 49 VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em 50 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO O gerenciamento das comunicações preconiza os processos necessários para garantir a geração, coleta, disseminação, armazenagem e disponibilização das informações no prazo certo e com acuracidade. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação necessárias ao sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo. Processos: Para o PMBOK (PMBOK 2004), o gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Os envolvidos no projeto devem estar cientes das regras, e dos modelos que são definidos para as comunicações do projeto como um todo. Principais processos: • Planejamento das Comunicações (Planejamento) – determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido. - Entradas: comunicações requeridas; tecnologia de comunicações; restrições; premissas. - Ferramentas e Técnicas: análise das partes interessadas. - Saídas: plano de gerência de comunicações. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 51 • Distribuição das Informações (Execução) – disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto de maneira oportuna. - Entradas: resultados do trabalho; plano de gerência de comunicações; plano do projeto. - Ferramentas e Técnicas: habilidades de comunicação; sistemas de recuperação de informação; métodos de distribuição de informação. - Saídas: registros do projeto; relatórios do projeto; apresentações do projeto. • Relato de Desempenho (Controle) – coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, mensuração de progresso e previsões. - Entradas: plano do projeto; resultados do trabalho; outros registros do projeto. - Ferramentas e Técnicas: revisões de desempenho; análise de variância; análise de tendência; análise do valor agregado; ferramentas e técnicas para a distribuição da informação. - Saídas: relatórios de desempenho; requisições de mudança. • Encerramento Administrativo (Encerramento) – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. - Entradas: documentação da mensuração do desempenho; documentação do produto; outros registros do projeto. - Ferramentas e Técnicas: ferramentas e técnicas de relato de desempenho; relatórios do projeto; apresentações do projeto. - Saídas: acervo do projeto; encerramento do projeto; lições aprendidas. 52 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 53 Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMBOK, 2004). Principais processos: 1) Planejamento da Gerência dos Riscos (Planejamento) – determinar como conduzir e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Entradas: contrato do projeto; políticas organizacionais para gerência de riscos; papéis e responsabilidades definidos; tolerância aos riscos pelos interessados; modelo para o plano organizacional de gerência de riscos; estrutura analítica de trabalho. Ferramentas e Técnicas: reuniões de planejamento. Saídas: plano de gerência dos riscos. 2) Identificação dos Riscos (Planejamento) – determinar quais os riscos mais prováveis de afetar o projeto e documentar suas características. Entradas: plano de gerência dos riscos; saídas do planejamento do projeto; categorias dos riscos; informações históricas. Ferramentas e Técnicas: revisão da documentação; técnicas de reunião de informações; listas de verificação; análise de premissas; técnicas de diagramação. Saídas: riscos; eventos potenciais de risco; entradas para outros processos. 3) Análise Qualitativa dos Riscos (Planejamento) – realizar a análise qualitativa dos riscos e das condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto. Entradas: plano de gerência dos riscos; riscos identificados; situação do projeto; tipo do projeto; precisão de dados; escalas de probabilidade e impacto; premissas. 54 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Ferramentas e Técnicas: probabilidade e impacto dos riscos; matriz de classificação de probabilidade/impacto do risco; teste das premissas do projeto; categorização da precisão dos dados. Saídas: categorização geral dos riscos do projeto; listas dos riscos priorizados; lista dos riscos para análise e gerência adicional; tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos. 4) Análise Quantitativa dos Riscos (Planejamento) – mensurar a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Entradas: plano de gerência dos riscos; riscos identificados; lista dos riscos priorizados; lista dos riscos para análise e gerência adicional; informações históricas; análise especializada; outras saídas do planejamento. Ferramentas e Técnicas: entrevistas; análise sensitiva; análise de árvore de decisão; simulação. Saídas: lista priorizada de riscos quantificados; análise probabilística do projeto; probabilidade de atingir os objetivos de tempo e custo; tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos. 5) Planejamento de Respostas aos Riscos (Planejamento) – desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Entradas: plano de gerência dos riscos; listas dos riscos priorizados; categorização dos riscos do projeto; lista priorizada dos riscos quantificados; análise probabilística do projeto; probabilidade de atingir os objetivos de tempo e custo; lista de respostas potenciais; estímulos aos riscos; responsáveis pelos riscos; causas comuns dos riscos; tendências nos resultados das análises qualitativa e quantitativa dos riscos. Ferramentas e Técnicas: anulação; transferência; mitigação; aceitação. Saídas: plano de respostas aos riscos; riscos residuais; riscos secundários, acordos contratuais; valor de reserva necessário para contingência; entradas para outros processos; entradas para a revisão do plano do projeto. 6) Monitoramento e Controle dos Riscos (Controle) – monitorar riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de redução de riscos e avaliar os efeitos durante o ciclo de vida do projeto. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 55 Entradas: plano de gerência de riscos; plano de resposta aos riscos; comunicações do projeto; identificação e análise de riscos adicionais; alterações de escopo. Ferramentas e Técnicas: auditorias de respostas a riscos do projeto; revisões periódicas dos riscos do projeto; análise do valor agregado; mensuração do desempenho técnico; plano de resposta aos riscos adicionais. Saídas: planos de evolução; ações corretivas; requisições de mudança do projeto; atualizações no plano de resposta aos riscos; banco de dados de riscos; atualizações nas listas de verificação para identificação de riscos. Visão geral do gerenciamento de riscos do projeto. (Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA) 56 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. A organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato. Também inclui, segundo o PMBOK (PMBOK 2004), os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. Ainda diz que, a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato também estão à cargo do gerenciamento de aquisições. • Planejamento das Aquisições (Planejamento) – determinar o que contratar e quando. - Entradas: declaração do escopo; descrição do produto; recursos para aquisição; condições de mercado; saídas de outros planejamentos; restrições; premissas. - Ferramentas e Técnicas: análise entre fazer ou comprar; avaliação especializada; seleção do tipo de contrato. - Saídas: plano de gerência das aquisições; declaração de trabalho. • Planejamento da Solicitação (Planejamento) – documentar os requisitos do produto e identificar os fornecedores potenciais. - Entradas: plano de gerência das aquisições; declaração de trabalho; saídas de outros planejamentos. - Ferramentas e Técnicas: formulários padrões; avaliação especializada. - Saídas: documentos de aquisição; critérios de avaliação; atualizações na declaração de trabalho. • Solicitação (Execução) – obter propostas de fornecimento conforme apropriado (cotações de preço, cartas-convite, licitação). - Entradas: documentos de aquisição; lista de fornecedores qualificados. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 57 - Ferramentas e Técnicas: reuniões de licitação; anúncios. - Saídas: propostas. • Seleção de Fornecedores (Execução) – escolher entre os possíveis fornecedores. - Entradas: propostas; critérios de avaliação; políticas organizacionais. - Ferramentas e Técnicas: negociação contratual; sistemas de ponderação; sistema de classificação; estimativas independentes. - Saídas: contrato. • Administração dos Contratos (Execução) – gerenciar o relacionamento com os fornecedores. - Entradas: contrato; resultados do trabalho; requisições de mudanças; faturas dos fornecedores. - Ferramentas e Técnicas: sistema de controle de mudanças contratuais; relatório de desempenho; sistema de pagamento. - Saídas: correspondências; mudanças contratuais; requisições de pagamento. • Encerramento do Contrato (Encerramento) – completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente. - Entradas: documentação do contrato. - Ferramentas e Técnicas: auditorias de aquisição. - Saídas: arquivamento do contrato; aceitação e fechamento formal. 58 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância Visão geral do gerenciamento de aquisições do projeto Extraído do manual Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 59 ATIVIDADE DE AUTO-ESTUDO 1. A fim de termos uma visão geral de cada um dos processos referentes a esta unidade, em cada uma das áreas de conhecimento, utilize o exercício da unidade 1 e faça um formulário, quando necessário, ou especifique como será sua atuação e de sua equipe em cada uma das atividades (processos) constantes nas áreas de gerenciamento. 60 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância REFERÊNCIAS BOAR, BERNAND. Tecnologia da Informação. São Paulo: Berkeley, 2002. CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de \\\”preparação para certificação PMP Project Management Professional\\\”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. DINSMORE, PAUL C.; AMA Manual de gerenciamento de projetos; Rio de Janeiro, Brasport, 2009. FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Gerência de software através de métricas: garantindo a qualidade do projeto, processo e produto. São Paulo: Atlas, 1995. FRANCHINI, Cleber Lecheta, Dissertação MBA FGV - Metodologia de Gerenciamento de Projeto de Software Orientado a Objeto com PMBOK, Curitiba, 2007. KERZNER, HAROLD. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2005. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2003. LAUDON, C. KENNETH, LOUDON, P. JANE. Sistemas de Informação Gerenciais – Administrando a empresa digital. São Paulo: Prentice Hall, 2004. PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) Guide – PMI, 2004. POSSI, Marcus. Capacitação em gerenciamento de projetos: guia de referência didática. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. PRESSMAN, S. ROGER Engenharia de Software. São Paulo: Makron Books, 2005. QUADROS, MOACIR. Gerência de Projetos de Software. Florianópolis: Visual Books, 2002. RUSSO, JOSIANE BANOV Dissertação de Mestrado: Práticas Recomendadas para a Melhoria da Qualidade com Base em Modelos de FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância 61 Gestão de Projetos de Software, Campinas: Unicamp, 2004. SANTOS, R. RUI. Programando em Java 2 - Teoria & Aplicação. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2004. SHALLOWAY, ALAN Explicando Padrões de Projeto. Porto Alegre: Bookman, 2004. SOMMERVILLE, Ian; ANDRADE, Maurício. Engenharia de software. São Paulo: Addison Wesley, 2003. STAIRS, M. RALPH Princípios de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC, 1998. VERZUH, Eric. MBA compacto: Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. XAVIER, S. M. CARLOS Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2005. 62 FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS (PMIBOK) | Educação a Distância

Comments

Description