FERRAMENTAS DA QUALIDADEÍndice Assunto Introdução Página 03 Conceitos Gerais da Qualidade 05 Brainstorming 07 Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H 09 Fluxograma 17 Organograma 24 FMEA 26 APQP 36 PPAP 40 Metodologia de análise e solução de problemas (8passos) 42 5S 49 2 Introdução O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como: • Foco no atendimento às necessidades dos clientes; • Foco nos processos; • Abordagem sistemática; • Trabalho em equipe; • Monitoramento constante do desempenho dos processos; • Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14 000). A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de problemas, visando a qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da organização. Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,compras, assistência técnica, etc. 3 É importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: • • • • • • • Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as conclusões; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos; Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas. Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. Caberá a cada profissional a arte de combiná-las reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens e possibilidades. Se a única ferramenta que possuímos é um martelo, é surpreendente o número de coisas que começam a se parecer com um prego. 4 Conceitos Gerais de Qualidade Histórico do Controle de Qualidade Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. já existia a prática de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura egípcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medição das pedras. No século XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir uniformidade nos locais de fabricação, onde os encarregados dos artesãos eram nomeados para: -verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos; -reparar defeitos encontrados; -punir os responsáveis; -aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade. A evolução do controle de qualidade é estimulada pelas necessidades do mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretário da marinha) nomeia encarregados responsáveis pela construção naval para: -garantir madeiras de boa qualidade; -lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval; -âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; -utilização de padrões físicos. O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes das fábricas. Histórico da Garantia da Qualidade Durante o período da 2a guerra, podemos relatar: -a qualidade era garantida basicamente através de inspeções finais , que separavam itens bons e itens ruins; -a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a sérios problemas de qualidade destes produtos; -os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o “Know How” em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. -surge então a necessidade de prevenir o sistema. -Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas estatísticas como “ferramenta de garantia da qualidade” durante a fase produtiva. O esforço de guerra norte-americano não teria êxito se não fosse a sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala. 5 uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude de superar as expectativas do cliente.-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japão por W. sendo conhecida como TQM (gerenciamento total da qualidade). -Os japoneses perceberam a importância do planejamento e gestão da qualidade em todas as atividades da organização. Exercícios: 1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade? 2) Na sua opinião. onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica. QUALIDADE Atualmente. Deming.E. por quê somente o controle de qualidade não é eficaz? 3) O que você entende por superar as expectativas do cliente? 6 . os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade. -Na década de 70. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada. Listagem das possíveis soluções. Informar antecipadamente os objetivos aos participantes. Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade • Solucionando Problemas Listagem das causas prováveis do problema. 7 . Quando usar O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. • Implantação de sistema da qualidade Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação. Iniciar o processo de geração de idéias. podemos citar: • Desenvolvimento de novos produtos Identificação das características do produto. Objetivo É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.Brainstorming (tempestade de idéias) Definição É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma série de idéias. Identificação das resistências à mudança na organização. Definir o tempo de duração da reunião. Definir o coordenador e o secretário. Como fazer: • • • • • • Definir o objetivo. problemas ou questões. Definir os participantes da reunião. mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas. O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Não-estruturada Neste método. quando chegar a sua vez no rodízio. A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de idéias. • Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam vê-las. cada membro do grupo contribuir com uma idéia. os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem.Regras para o sucesso da reunião: • Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida. ou deixar passar até a próxima rodada. O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas. Estas etapas podem ser realizadas de duas formas: Estruturada Neste método. porém pode criar certa pressão sobre ela. 8 . Ciclo P.A. que pode ser um cronograma. Planejar Consiste em estabelecer um plano. vêm do inglês: • • • • P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) = Planejar = Executar = Verificar / Controlar = Agir para melhoria / Aprimorar. Exeqüível – algo cuja execução seja possível.C.A (Ciclo da melhoria contínua) Definição É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo.C. para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer. Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado) 9 . Objetivo Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades prédeterminadas. Esta etapa subdivide-se em: Definir metas (o que fazer) A meta deve ser: • • • Clara – entendida da mesma forma por todos.D. Descrição O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. um gráfico ou um conjunto de padrões. A sigla P.D. Executar Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo. se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas. “Act” tome as ações adequadas Incorpore o que deu certo ao sistema e retorne ou ciclo. When? (quando?) Where? (onde?). Determine os objetivos com base em dados Determine métodos para atingir os objetivos Abandone o que deu errado. se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle). how?(como?). Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução. é necessário que se defina: Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês: Who? (quem?). “Plan” Planeje a melhoria O que deu errado? Implemente o trabalho “Do” Execute o plano em pequena escala de10preferência . what? (o que?). Verificar / Controlar Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da meta planejada.Definir método (como fazer) Além do como fazer. Agir para melhoria/ Aprimorar Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados. why? (por quê?). Por que? Engaje-se em educação e treinamento O que deu certo? “Check” Verifique os resultados da implementação . A. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo devido à não incorporação da mesma ao sistema. Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As empresas que não aplicam o Ciclo P.D. e posteriormente o ciclo S. Melhoria A S C D A P C D Tempo 11 . Executar. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar. Agir/Aprimorar).A. Como todo processo tem um caráter dinâmico.D. As empresas que aplicam o clico P.D. A figura seguinte ilustra tal comportamento. também deve ter esse dinamismo e.C.C.A apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote.C.D. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen).A (Standardize. O conhecimento adquirido será sempre somado.A têm um comportamento caracterizado como escada. deve ser reavaliado freqüentemente.A. aperfeiçoando cada vez mais a qualidade.D.A.Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los.D. o ciclo P.C. com o ciclo S. Act – Padronizar.C. ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes.D. Do. A constante interação do ciclo P.C.C. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. para tanto. Verificar/Controlar. surge o ciclo S. Check. Fazer sem planejar. Portanto.D. Definir a meta e estabelecer o método. 3.A. 2. como toda e qualquer ferramenta. Para exemplificar. mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. só será eficaz se aplicado de forma correta.C. convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.. 1. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la.A O ciclo P.Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P. A P C D 12 . A P C D Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.D. A P C D Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).C. Solicitar à empregada que faça o bolo. 7. etc). Fazer. 13 . Fazer e não verificar A P C D Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. verificar e não consolidar. A P C D Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente. A P C D Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo. 4. 5. Parar após uma volta. batedeira. 6. A P C D Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo. Imobilismo no planejamento. porém não ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balança. forno de microondas. dar-lhe a receita. . 3º definir a meta e estabelecer o método.D. os meios de avaliação. o teste do palito Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P. A P C D A P C D 2º definir metas.D. A P C D 14 . Não definir.A. 1° fazer sem planejar. relacionado ao seu trabalho. A P ? C D Omitir para a empregada as informações como por exemplo. Exercício: Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P. mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa.8. em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa.C.A. durante o planejamento. mas não definir os métodos para atingi-la.C. durante o planejamento. 15 .A P C D A P C D A P C D A P C D A P 8º não definir. verificar e não consolidar. 5º fazer e não verificar. 6º fazer. C D 4º imobilismo no planejamento. os meios de avaliação. 7º parar após uma volta. como um requisito. Com a ISO9001:2000.D.A. o ciclo PDCA é aplicado em todas as situações. avaliar. que determina a abordagem por processos. implementar. 16 . surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar.Dentro da dinâmica do ciclo P. planejar. corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamento dos processos e do sistema.C. Permite aos funcionários. Auxiliar no treinamento de novos funcionários. Ajudar a identificar desvios nos processos. Adequação da linguagem visual para melhor comunicação. seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo. permitindo que através de uma rápida análise. • • • A experiência dos membros da equipe.Fluxograma Definição Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis. evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final. Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis. Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns. Projetar um novo processo. Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto . Como fazer 1°etapa – definir a simbologia a ser adotada. Objetivo Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si. padronizando a interpretação do processo ou projeto. incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo). Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. 17 . Ao escolhê-los devemos considerar. perceber melhor a importância de seu papel. Quando usar O fluxograma é usado quando se deseja: • • • • • • • Descrever um processo existente. Início/fim do processo Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela termina. 18 . Início do processo Operação Inspeção Armazenamento Transporte Espera/Demora Significado possível de cada um dos símbolos.Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir. etc. Nota Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única . etc. como por exemplo – enviar uma correspondência.Operação Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara o produto ou serviço para a operação. Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra deslocamento não justificado. Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( uma combinação de operação e inspeção. Inspeção Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação. o produto ou serviço aguarda processamento. enviar peças para o almoxarifado. verificação e determinação de sua quantidade. portanto. ) representa Outro grupo de símbolos também comumente utilizado: Início / Fim do processo Ação Decisão 19 . Transporte Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro. Espera/Demora Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do processo. Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos. 3° etapa – identificar o início e o fim do processo. Outras etapas da construção do fluxograma: 2° etapa – definir a aplicação pretendida. 4° etapa – identificar passo a passo cada etapa do processo.Entrada ou saída de documentos / informações. para verificar a consistência do fluxograma preparado. 5° etapa – analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo. 20 . Exemplos: Fluxograma padrão ou básico. Precisa cortar o cabelo? Início O carro está disponível? sim Caminhe até o barbeiro não sim não Dirija até o barbeiro O barbeiro está disponível? não sim Corte o cabelo Veio de carro? Pague o barbeiro sim Dirija e volte para casa Fim Volte para casa caminhando 21 não . Marketing Gerencia Depto. projetos Equipe de revisão Início Existe mercado ? Avaliar o mercado sim 1 Criar projeto preliminar.Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas áreas ou departamentos. não Pode ser criado o mercado não O produto vai funcionar ? sim sim Avaliar o projeto Criar o mercado não Aprimorar o projeto não O projeto é aceitável? A sim Ir para fase seguinte sim não Reprojetar? sim 1 não Arquivar o projeto Fim 22 . Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo.Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: • • • • Num estudo inicial (reconhecimento da situação). Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo. Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização). construir um fluxograma diferente da realidade. Exercício: Construir o fluxograma de um processo qualquer: 23 . É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da empresa. vendedor.Organograma Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada área. Além disso. o comprador. Exemplo: Para o organograma acima. preparador de máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico. 24 . Exemplo: Presidente Diretor Comercial Diretor Administrativo Diretor Industrial Gerente Comercial Gerente Administrativo Gerente Industrial Supervisor do RH Vendedor Secretária Comprador Supervisor Produção Supervisor da Qualidade Preparador de máquina Inspetor Operador Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre as funções. indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato. Exercício Construa um organograma 25 . motivos. Padrão é uma medida de referência. desempenho esperado de um produto ou serviço. b) Problema É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado obtido) c) Padrão Uma meta ou objetivo que se quer atingir. k) Detecção Capacidade de detectar. um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja. h) Defeito Desvio inaceitável. i) Análise Decomposição do todo em suas partes constituintes. Situação não conforme a uma especificação. do Padrão. método de ocorrência. origens. g) Modo/Tipo Maneira. Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de freqüência. É a responsável pela ocorrência da falha.. forma. encontrar o defeito..FMEA Conceitos/Terminologias a) FMEA É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e efeitos. razão. Dos efeitos às causas. 26 . acontecer. Processo por meio do qual se vai do composto ao simples. e) Causa Aquilo que determina um acontecimento: Princípios. d) Desvio Uma inclinação. f) Efeito Resultado de uma ação ou resultado de uma falha. A descrição da falha potencial. j) Ocorrência Capacidade de ocorrer. Exame de cada parte de um todo. -Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas. -Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial. o risco de defeito do produto. se feito de forma adequada. Por que o FMEA? O FMEA. sistema ou processo será reduzido. é possível: -Identificar itens críticos de Segurança. permite eliminar as possíveis causas das possíveis falhas. Quando utilizar o FMEA? O FMEA deve ser utilizado para: -Produtos ou processos novos. melhorando assim a sua confiabilidade. Através do FMEA. Desta maneira. -Existência de problemas da qualidade no processo.l) Ações Corretivas Ações que atuam na causa raiz da não conformidade m) Ações Preventivas Ações que atuam em causas potenciais. 27 . -Alterações significativas em produtos ou processos. O que é FMEA? É uma técnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos. incluindo alterações de engenharia e de fornecedores. Tipos de FMEA FMEA de projeto FMEA de processo FMEA de sistema FMEA de segurança industrial (APR) *Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo. corretivas e melhoria. evitando a ocorrência de defeitos. -Indicar oportunidades para ações preventivas. escolhidas dentre as áreas interessadas.DESENVOLVENDO O FMEA 1.GRUPO DE TRABALHO O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas. 28 . conforme indicação abaixo: FMEA de projeto -Projeto do produto -Experimentação -Técnicas Estatísticas -Processos e Métodos -Qualidade -Assistência Técnica -Compras -Fornecedores -Ferramentaria -Marketing FMEA de processo -Processos e métodos -Projeto (engenharia/cliente) -Técnicas Estatísticas -Qualidade -Produção -Compras -Fornecedores -Manutenção -Ferramentaria -Engenharia de máquinas/Equipamentos Elementos chave para o grupo de trabalho -Engenharia de produto/processo -Processos e métodos -Qualidade -Produção A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho. -Definir o ritmo do andamento das reuniões. 29 .Componentes do grupo de trabalho Coordenador Pessoa que se responsabilizará por: -Convocar o grupo de trabalho. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência. -Planos de produção (controle e processo). ações. etc). Convidados Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do trabalho conforme definição pelo coordenador. -Controlar o arquivamento do FMEA. índices de capacidade de máquina. Líder/Moderador Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução. Processo. considerando o número de participantes e seu nível de ocupação. etc). -Elaborar cronograma das implantações. -Definir o tipo de FMEA (Projeto. -Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos. 2 – DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA -Desenhos. O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente através de reuniões periódicas e previamente programadas. -Distribuir cópias aos envolvidos. reclamações de clientes. mantendo o foco no objetivo. Participantes Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão informações para o andamento do trabalho (possíveis causas. Deverá: -Explicar a metodologia do trabalho. especificações e normas relacionadas ao produto. etc. -Programar as reuniões. similares. -Fluxograma de processo de fabricação. -Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA. -Programar e coordenar as revisões do FMEA. 3 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA -IDENTIFICAÇÃO Tipos de falha. ocorrência e detecção Calcular o índice de risco. críticas e funcionais e correlacionarmos às funções de projeto ou processo e aplicação. significativas. -REAVALIAÇÃO Ações tomadas. -IMPLANTAÇÃO Implantar as propostas de melhoria. Causa da falha.Ø eixo 10 mm Aplicação – Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista) Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo) Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto) 30 . Exemplo . novo índice de risco. Efeitos da falha. Controle atual. -CLASSIFICAÇÃO Definir os índices de severidade. a) Identificação O próximo passo é identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as características de segurança. -DECISÃO Propostas de melhoria (ações recomendadas) Definição da responsabilidade e prazos. ações. O 4-5-6 cliente ficará insatisfeito com a falha. Muito A falha afetará a segurança do usuário. controles. devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. Para determinação do grau de severidade. iremos pontuar as características com base nas informações abaixo: -Índice de Severidade É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. podendo ocasionar retrabalho ou reclamação Moderado A falha causará uma perda moderada no rendimento do produto. b) Classificação Agora. O cliente provavelmente notará a falha. Estes pontos variam de 1 a 10. por exemplo. 1 O cliente provavelmente não notará a falha Tolerável A falha causará leve deterioração na eficiência do produto ou 2-3 alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. A determinação do grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto. nas colunas apropriadas. causando perda total da 9-10 Grave eficiência do produto. este índice pode ser obtido junto ao cliente.A partir de então. Caso o projeto não seja feito pela própria organização. etc. conforme a tabela abaixo: Efeito Conseqüências Grau ou índice Mínimo A falha não causará nenhum efeito real na performance do produto. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurança do operador. e/ou infringindo regulamentos ou leis. partimos para as causas. que ocasionará reclamações e/ou retrabalho Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 7-8 insatisfação do cliente. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall) 31 . -Exatidão do padrão de aceitação. -Eficácia da inspeção efetuada (amostragem). Na avaliação do índice de detecção.83) 1 em 20 (cpk>0.000 (cpk>1.33) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Índice de Detecção É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Os critérios são: DETECÇÃO Muito Alta Alta Moderada Baixa Nula PROBABILIDADE DE DETECÇÃO Certamente será detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente será detectado Provavelmente não será detectado Certamente não será detectado ÍNDICE 1 2-3 4-5-6 7-8 9-10 A precisão e a exatidão na detecção das falhas. deve-se assumir que a falha ocorreu.50) 1 em 15.67) 1 em 8 (cpk>0. Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo.33) 1 em 2.Índice de Ocorrência É a freqüência com que um tipo de falha ocorre. independente do índice de ocorrência.51) 1 em 3 (cpk>0. Veja a tabela abaixo: Probabilidade de ocorrência da falha Remota Baixo Moderado Alto Proporções alarmantes Freqüência de ocorrência da falha Índice 1 em 1.000 (cpk>1. devido a uma ou várias causas. O índice de ocorrência tem um significado mais importante que apenas seu valor. estão principalmente nos seguintes pontos: -Confiabilidade dos meios de controle utilizados. A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça.33) 1 em 2 (cpk<0.67) 1 em 150.000 (cpk>1.000 (cpk>1.500.00) 1 em 80 (cpk>0. Estime a probabilidade de ocorrência entre 1 a 10. 32 .17) 1 em 400 (cpk>1. -Existência de procedimentos escritos. Seu objetivo é somente indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de ações corretivas. a característica. ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES) CADA c) Decisão As ações recomendadas com base nos dados acima deverão ser determinadas com responsáveis e prazo. Requer ações imediatas e/ou preventivas Prioridade 1 Item vulnerável e importante. ocorrência e detecção. ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficiente para esta decisão. d) Implantação As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Requer ações a curto prazo e/ou preventivas Prioridade 2 Item pouco vulnerável. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas ações. objeto das ações. Índice de Risco ALTO (ACIMA DE 100) MÉDIO (50 A 100) BAIXO (1 A 50) (ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. 33 .Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR) É o produto dos índices de severidade. Podem ser tomadas ações corretivas/preventivas a longo prazo. deve ser reavaliada através da análise após a alteração dos índices de ocorrência e detecção. Caso a ação não esteja implementada na data prevista. esperando atingir um menor NPR. R= Severidade x Ocorrência x Detecção Critério para Tomada de ação Prioridade 0 Item vulnerável e importante. devem ser analisados conjuntamente os índices de severidade. o coordenador deverá agendar novo prazo até a sua implementação. e) Reavaliação Após a implementação das ações. FMEA ( ) PROJETO ( ) PROCESSO CLIENTE: PARTICIPANTES: CÓD. PRODUTO: FUNÇÃO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O S R Nº DO FMEA: COORDENADOR: CONTROLE D N AÇÕES DETECTIVO E P RECOMENDADAS T R REVISÃO: APROVAÇÃO RESP/ AÇÕES DATA TOMADAS REAVALIAÇÃO S E V 34 O C O R D E T N P R .ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL. 5 km/litro -DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4.PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA: ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SÃO PAULO À MINAS GERAIS INFORMAÇÕES GERAIS: -DISTÂNCIA – 600 km -CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4.2 metros -RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação -PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS -VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h -VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h Trecho de Serra ± 100km -ESBOÇO DO MAPA Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio) Posto de combustível (a 5 km da saída) Restaurante Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10) Altura do vão da ponte – 4m Posto de combustível (a 5 km da saída) 35 . convoca outras reuniões para solução de pendências sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao cliente e da melhoria contínua dos processos. o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de desenvolvimento e realizar o acompanhamento das ações a serem tomadas com os respectivos prazos. Caso necessário. Objetivos do APQP: Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e acompanhamento. convoca-se uma primeira reunião de desenvolvimento. Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunião: -Equipamentos e ferramentais necessários. convém a participação de membros da engenharia. controle de qualidade e departamento comercial. produção. 2) Com todas as especificações em mãos. Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.APQP Definições: Planejamento da qualidade e plano de controle. -Treinamentos necessários para o novo produto. onde serão tratados os seguintes assuntos: -apresentação do produto e definição do primeiro fluxo de fabricação. -Meios de controle necessários. o produto segue para a engenharia de desenvolvimento para planejamento das atividades. Nesta reunião. Registro e monitoramento Após esta reunião. -definição de atividades a serem realizadas com a definição dos respectivos prazos e responsáveis. 36 . Passos do APQP: 1) Após a análise crítica de contrato. -Prazos para entrega. -esclarecimento das dúvidas técnicas com relação ao produto e processo. para a adequada implementação do APQP.Planejar e definir um programa Consiste em perceber a voz do cliente. conforme abaixo: 1. análise de viabilidade. poderíamos fragmentar este processo em algumas partes. pesquisa de mercado. estudos sobre a confiabilidade do produto. Entretanto. layout das instalações. fluxograma de processo. dados de benchmarking. etc. construção do protótipo. onde se especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo planejados. plano de negócios da empresa. 2. etc.Projeto e desenvolvimento do Processo Consiste na determinação das especificações/instruções de processo. desenv. incluindo verificações e validações de projeto com as respectivas análises críticas.O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle. o APQP pode começar a ser implementado através de reuniões em que se definam todas as saídas acima através de uma discussão com a equipe multifuncional e um acompanhamento deste desenvolvimento. especificações de embalagem.Projeto e desenvolvimento do Produto Consiste no FMEA de Projeto. 37 . ENTRADAS (INPUTS) -Expectativa do cliente -Objetivos da empresa -Objetivos p/ o produto -Prazos finais de entrega -Objetivos da Qualidade -Inf. etc. anteriores -Requisitos do Produto -Especificações do Produto -Especificação MPrima -Características especiais -Análise de Viabilidade SAÍDAS (OUTPUTS) APQP -Fluxograma de Processo -Especificações de Processo -Planos de Controle -Plano para estudos estatísticos -Especificações de embalagem -Prazos para fabricação -Testes requeridos para o produto -Fabricação de lote piloto Em princípio. 3. realização do projeto. Exercício (opcional) Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor. 38 . etc) objetivando a melhoria de capacidade. preenchendo o cronograma da página seguinte. testes de validação. estudos de capabilidade.Validação do Produto e do Processo Produção do lote piloto. aprovação do produto 5. onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria. percepção da satisfação do cliente e ações para melhoria e entrega e assistência técnica. resultados dimensionais.4.Retroalimentação. Avaliação e Ação Corretiva. avaliação dos sistemas de medição. Aplicação de ações para reduzir as variações (variações dimensionais. Produção da amostra / Lote piloto.Requisitos de entrada do cliente 2 .Dispositivo de Usinagem 5 – Equipamentos de controle 6 .Fornecimento de Trat.Cronograma de Desenvolvimento Cliente: Data do Desenho: Nº do Desenvolvimento: Nº da Peça: Planta Cliente: Nome da Peça: Data da Elaboração: Membros da Equipe Elementos do APQP Data Programada Função Data Fornecedor 1 .Plano de Controle 9 – Plano de Preparação 10 . Data Conclusão Responsável Observações Vendedor/Engenharia Logística/Comprador Produção/Engenharia/ Afiação Produção/Engenharia/ Comprador Qualidade/Engenharia /Comprador Engenharia Engenharia/Qualidade /Produção Engenharia Engenharia Logística Produção Qualidade Logística QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO: FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO: COMENTÁRIOS GERAIS: 39 .Fluxograma do processo de manufatura 7 .FMEA de processo 8 .Entrega das amostras / Lote piloto. Térm. / Superficial. 11 . produção 4 . 12 – Relatórios de Amostra 13.Aquisição de Matéria – Prima 3 – Ferramental/Equip. É um manual da QS9000 que visa disciplinar a produção das amostras de um produto sob várias situações com uma estrutura de documentação. Objetivos: O cliente. etc) 40 . através deste processo de submissão de amostra.PPAP Definições: Processo de aprovação de peça e produção. através da fixação de um processo produtivo. O que compõe um PPAP? -Capa (Certificado de Submissão – PSW) -Relatório Dimensional -Desenho mapeado -Relatório Material -Relatório de Aparência -Fluxograma -FMEA -Plano de Controle -Estudos de MSA c/ resultados -Estudos iniciais c/ resultados -Doctos. o cliente espera. Anexo ao desenho (normas. estará aprovando as peças submetidas (amostras) e o processo de fabricação das mesmas. comunicados. eliminar problemas potenciais causados por mudanças repentinas de processo. Algumas características: Quando devo enviar um PPAP -Peça ou conjunto novo -Alterações de engenharia -Correção de discrepância Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submissão de um PPAP -Alteração de matéria-prima -Alteração de fornecedor -Alteração no processo de fabricação -Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação -Alteração no ferramental / dispositivo -Produção interrompida por mais de 12 meses. Com isso. método de medição e operador de medição. Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R (Repetitividade e Reprodutibilidade) . O sistema deve ter um erro menor que 30%. -O que é MSA É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise dos sistemas de medição. O que é Sistema de Medição? É o conjunto do meio de medição. exemplo no pedido de compra). O manual indica técnicas estatísticas para atribuir a condição de erro de um equipamento de medição. Critério de aprovação. 41 .-Documentação de laboratório qualificado -Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade) A organização só pode iniciar a produção da peça com a aprovação do PPAP ou uma liberação excepcional por escrito (p. Repetibilidade É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça. Reprodutibilidade É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças. planejamento.FORMAÇÃO DO TIME a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade. -É um método disciplinado para identificação de causas e solução de problemas. etc). operador da máquina. Com base na complexidade do problema. -implantar as mesmas soluções repetidas vezes. o departamento responsável pelo preenchimento do RNC seleciona as funções participantes da reunião. Quando usar? -Reclamações técnicas de produtos ou processos (internas/clientes) -Reclamações técnicas de sistema (auditorias internas) -Reclamações técnicas à fornecedores Como usar? As disciplinas de trabalho são as seguintes: Após a comunicação do problema/reclamação: 1a disciplina . Por que usá-la? -Disciplina e sistematiza o trabalho -Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões -Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e não a causa raiz. b) A composição do time deverá ter: -Membros (especialistas.METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS O que é? -Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas. c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possível (4 a 10 pessoas) 42 . fornecedores) -Moderador (conduz o trabalho do time) O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior. produção. -Orientado para o trabalho em equipe. clientes. Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. Algumas perguntas que devem ser feitas para identificação do problema: -O que? -Quem? -Quando? -Quantas vezes? Além dos limites do problema: -Onde mais poderia estar ocorrendo? -Por que não ocorreu até agora? -Existe histórico deste problema ou parecido? 3a disciplina – AÇÕES CORRETIVAS IMEDIATAS (AÇÃO DE CONTENÇÃO) É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. 4a disciplina – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva. São elas: -Diagrama de Ishikawa (6M) -Gráfico de Pareto -FMEA 43 . Servem para estancar o problema.DESCRIÇÃO DO PROBLEMA O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise. Com esta ação deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva.2a disciplina . Para definição desta ação. devemos considerar: -a qualidade acima de tudo -parada de produção -inspeção 100% -aumento da troca de ferramentas ou ajustes Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. devemos efetuar os 5 “por quê”. deve-se atuar de forma efetiva. Esta atividade facilita a identificação da causa raiz. identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem vários processos. iniciar o questionamento até não obter mais resposta. A atuação deve ser sistemática e não pontual. 5a disciplina – AÇÃO CORRETIVA Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável. Se houve falha humana. Causas como: “falha humana”. 44 . inclusive para os outros defeitos. Atacando a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais. “falta de treinamento” devem ser evitadas. A partir do problema. O Gráfico de Pareto. devemos questionar por quê o homem falhou. Para identificação da causa raiz. Esta ação deve ser descrita de forma bem clara e documentada. através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. indica. corrigindo o problema. As ações de contenção devem ser eliminadas após a implementação efetiva da ação corretiva. por exemplo.Diagrama de Ishikawa Através deste modelo. Com base nas informações acima. avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria. auditoria. preencha os 8 passos . Após análise. O problema detectado foi o diâmetro do furo maior que o especificado. constatando-se posteriormente que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça. através de algum método (verificação de lotes posteriores. 7a disciplina – MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDÊNCIA. o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi de 100 peças. Exercício Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos. etc) comprovar a eficácia das ações. 8a disciplina – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Nesta última etapa. A etiqueta possuía as seguintes informações: Peça número 235. Marcos (produção) e Luis (engenharia). considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa) Na inspeção final de uma empresa metalúrgica. devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e. Notas: 1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para definição da causa raiz. devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento do trabalho. Após várias análises.6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO DE SUA EFICÁCIA Nesta etapa. encontrou 10 com problema). consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente ser utilizado. foi recebido um lote com 6000 peças para liberação. 45 . Neste passo. rastreamento 34. operador 32. estudos estatísticos. máquina 12. iremos verificar os processos e produtos similares ou situações potenciais de ocorrência de problema para a tomada de ação sistemática e preventiva. setor 1. percebeu-se que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição. Estas ações podem incluir mudanças até na estrutura do sistema da qualidade. Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos (qualidade). lote 2223. 2) Nas outras páginas. 46 . máquina utilizada 4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não . operador.EXTENSÃO DA NÃO CONFORMIDADE : 6 – CAUSA(S) DA NÃO CONFORMIDADE 7 – AÇÃO CORRETIVA DEFINITIVA AÇÃO RESPONSÁVEL DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR 47 . período.CLIENTE Cliente: Lote: Rastr: Rastr. RESPONSÁVEL DATA 5 .: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros ( ) OUTROS 2 – DADOS DE EMISSÃO RNC Nº ENTREGUE POR: EMISSOR: SETOR DATA: : DATA: ASSINATURA: 3.DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema.: Quantidade: Prazo Resp.: NF: Quant.conformidade de imediato.RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos Nº _______ 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA TIPO : ( ) CORRETIVA ORIGEM: ( ) PREVENTIVA DADOS INFORMATIVOS ( ) PRODUTO Código do Produto: ( ) AUDITORIA Item da Norma: ( ) MATERIAL Fornecedor: ( ) RECL. conforme amostragem prevista no POP-H. A ação planejada foi executada adequadamente? Verificado por: Assinatura: Data: 11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de : a) Verificação de lotes: Os próximos ( Data Lote (nº) Eficaz Sim Não ) lotes após a implementação da ação serão avaliados.Conclusão da eficácia Satisfatório ( ) Insatisfatório ( ) DATA:___________/___________/_____________ RAC No:___________________ RESPONSÁVEL:_____________________________ 48 . A implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. Evidência Observações Inspetor: Data: Auditor: Data: b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evidências): 12.APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS) Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) Não Qual o local ? Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não Qual será a mudança? 9 – DOCUMENTOS A ALTERAR: ( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem ( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra ( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros ( ) Lista Mestra: ( ) Instruções de uso: 10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7” (Ação corretiva Definitiva). O tempo hábil é a data proposta no campo “7”.8 . 3º S – SEISO = LIMPEZA.do produto. transforma-se nos pilares de sustentação e apoio da Qualidade e Produtividade naquilo que fazemos. trabalho. -Aumento da produtividade.de vida. que significam: 1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO. Pode ser aplicado nas empresas. 4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO 5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA O programa 5S é muito simples de se entender e uma vez aplicado. -Crescimento pessoal. -Melhoria da Qualidade: . O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que começam com a letra “S”. -Redução de tempo / custos.do ambiente (lar. comunidade) -Incentivo à criatividade. OBJETIVOS / METAS DO 5 S -Auto-estima / motivação. . 2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO.5S INTRODUÇÃO O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e limpeza de tudo aquilo que está a sua volta. 49 . no lar ou na comunidade. . -Prevenção de acidentes. gavetas. depósitos. mesas. 50 . -Estantes. -Itens enferrujados. O que verificar: -Peças quebradas. prateleiras. -Ferramentas. -Objetos fora do uso/vencidos. -Bugigangas. -Corredores. Onde verificar: -Chão do setor. armários. áreas do setor.1º S SEIRI – UTILIZAÇÃO É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja sobrando) e eliminar o desnecessário. -Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho. O que fazer com o material: Utilização Frequente Normal Pouco uso Não usa Ocorrência Diariamente Uma vez por mês Superior a um mês Liberar/Descartar Local de guarda No local de trabalho No setor No almoxarifado Área pré-definida Benefícios do SEIRI – Utilização -Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos) -Liberação de espaço -Eliminação de movimentações adicionais -Facilidade para identificação dos materiais -Facilidade para alteração de lay-out -Ganho de tempo na procura dos objetos. -Peças defeituosas. -Ao limpar. O desafio é não sujar para não limpar. 3º S SEISO – LIMPEZA Limpeza significa limpar sempre.2º S SEITON – ARRUMAÇÃO É arrumar aquilo que é necessário. -Cada coisa deve ter seu nome. -Tudo deve estar de fácil acesso. pode-se descobrir vazamentos de óleo. de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. deixar sempre limpo e não deixar sujar. peças defeituosas. operações normais. -Mantém o estoque no mínimo necessário. Benefícios do SEISO – Limpeza -Melhoria da qualidade do ambiente. -Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos. -Garante a boa aparência do setor. -Deve haver um lugar para cada coisa. -Bom ambiente de trabalho. A limpeza é responsabilidade de todos. identificando tudo. 51 . -Previne o desperdício. -Cada coisa tem que estar no seu lugar. Benefícios do SEITON – Arrumação -Elimina as causas de acidentes. -Impressiona o cliente. Esta atividade pode ter iniciativa da própria organização e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo. pode-se aliar a reciclagem de lixo. 5º S SHITSUKE – DISCIPLINA É a disciplina consciente. sem fiscalização. Chegar no 4º S é saber manter o nível de organização e limpeza atingido. O trabalho de separação e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para a cultura da sociedade. 52 . RECICLAGEM Associada a prática do 5S. O 5S deve ser um modo de vida. de cada um de nós. para mantermos e praticarmos constantemente aquilo que está determinado.4º S SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO É manter organizado. arrumado e limpo sempre.
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