Ferramentas Da Qualidade

1CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO DA QUALIDADE PROJETO INTERDISCIPLINAR – 2º MÓDULO GERENCIAMENTO DAS TÉCNICAS DA QUALIDADE ANTERO AMÉRICO DE OLIVEIRA GILSON ALEXANDRE SAMPAIO RODRIGO ROGÉRIO VALDINE DE CARVALHO VIEIRA FERRAMENTAS DA QUALIDADE Itaquaquecetuba 2011 2 ANTERO AMÉRICO DE OLIVEIRA GILSON ALEXANDRE SAMPAIO RODRIGO ROGÉRIO VALDINE DE CARVALHO VIEIRA FERRAMENTAS DA QUALIDADE Trabalho de projeto interdisciplinar como conclusão do 2º módulo – Gerenciamento das Técnicas da Qualidade do Curso de Graduação Tecnológica em Gestão da Qualidade Área de concentração: Tecnologia Orientador: Prof. Elisete G. Balisa Itaquaquecetuba 2011 3 Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, pois sem ele, nada seria possível e não estaríamos aqui reunidos, desfrutando juntos, destes momentos que nos são tão importantes. Algumas pessoas marcam a nossa vida para sempre, umas porque sempre nos ajudam na construção, outras porque nos apresentam projetos de sonhos e outras ainda porque nos desafiam a construí-los. Quando damos conta, já é tarde para lhes agradecer. 4 AGRADECIMENTOS A vida é repleta de escolhas, são escolhas que temos que fazer a cada dia, a cada momento. Cada escolha nos conduz a um lugar e o somatório dessas escolhas nos coloca onde estamos hoje. Decidir se tornar um profissional bem sucedido não se trata apenas de uma escolha simples. Isso somente é possível se as bases que construímos em nossas vidas forem sólidas. A objeção aos seus planos por aqueles mais próximos de você ou a discordância familiar de qualquer tipo servem apenas para enfraquecê-lo e afastá-lo do caminho escolhido. Graças a Deus não precisamos lidar com nada disso, por que o amor de nossas mães sempre foram os alicerces e a fonte de carinho, incentivo e compreensão. Ela nos orienta quando nossa trajetória se torna confusa. Ela aconselha corretamente as decisões que devemos tomar. Ela torna o nosso lar um lugar de paz e repleto de amor que compartilhamos com nossos amados filhos, esposo ou esposa que são nossa maior fonte de inspiração. Conhecê-la significa admirá-la e esse sentimento não é apenas meu. Ser seu amigo é ter um amigo para a vida toda. Mãe dedicamos esse trabalho á você!! 5 “A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes.” Michael Porter 6 RESUMO A prática da melhoria nas organizações é um estudo para a sobrevivência e competitividade das empresas no mercado atual como forma de obter mudanças rápidas. Diante desse fato as ferramentas da qualidade surgem como instrumentos importantes a serem utilizados para o desempenho das empresas, identificando suas causas básicas por meio de procedimentos baseados em fatos e dados. O objetivo deste trabalho é propor para a empresa Aunde Brasil S/A uma sugestão de melhoria para diminuir as não-conformidades através de um plano de ação. Este plano de ação foi elaborado por meio do estudo e análise de indicadores da qualidade, juntamente com o auxilio das ferramentas que nos propôs encontrar as principais não-conformidades geradas no processo de costura, o Setor de Capas da Aunde Brasil S/A Palavras-chave: ferramentas da qualidade, plano de ação, não-conformidades. 7 LISTA DE ILUSTRAÇÃO Ilustração 1 : Ciclo PDCA .......................................................................................... 20 Ilustração 2: Diagrama de Causa e Efeito ................................................................. 21 Gráfico 1: Gráfico de Controle ................................................................................... 24 Ilustração 3: Conceito de Probabilidade .................................................................... 25 Ilustração 4: Curva da banheira ................................................................................ 26 Ilustração 5: Mapa Aunde Brasil S/A – Unidade Poá ................................................ 31 Ilustração 6: Trajetória da Empresa Aunde ............................................................... 34 Ilustração 7: Organograma Geral da Empresa .......................................................... 35 Ilustração 8: Tecidos Automotivos Fonte: Site Aunde ............................................... 36 Ilustração 9: Tecidos não-automotivos ...................................................................... 36 Ilustração 10: Planta da Empresa de Poá ................................................................. 37 Ilustração 11: Macro Fluxograma da Aunde Brasil S/A ............................................. 38 Ilustração 12: Mapeamento do Processo .................................................................. 39 Gráfico 2: Indicadores da Qualidade PPM Interno .................................................... 44 Gráfico 3: Monitoramento da Produtividade .............................................................. 45 Gráfico 4: Gráfico de defeitos por ano ....................................................................... 47 Gráfico 5: Gráfico de Pareto – Frequência de defeitos x Porcentagem acumulada .. 49 8 LISTA DE TABELA Tabela 1: Quantidade de defeitos por ano ................................................................ 47 Tabela 2: Folha de Verificação I para obtenção do Gráfico de Pareto estratificado .. 48 Tabela 3: Critérios para elaboração da Matriz GUT .................................................. 50 Tabela 4: Matriz GUT ................................................................................................ 50 Tabela 5: Check List do Brainstorming ...................................................................... 52 Tabela 6: Folha de Verificação .................................................................................. 53 Tabela 7: Plano de Ação – 5W1H ............................................................................. 55 Tabela 8: Check List para melhoria do CEP.............................................................. 56 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1 2 DESENVOLVIMENTO ..................................................................................... 14 2.1 Referencial Teórico ............................................................................................. 14 2.1.1 Normas da Qualidade....................................................................................... 14 2.1.1.1 Princípios da Qualidade ................................................................................ 14 2.1.1.1.1 Primeiro princípio: planejamento da qualidade ........................................... 14 2.1.1.1.2 Segundo princípio: total satisfação do cliente ............................................ 14 2.1.1.1.3 Terceiro princípio: gestão participativa ....................................................... 14 2.1.1.1.4 Quarto princípio: desenvolvimento dos recursos humanos ........................ 15 2.1.1.1.5 Quinto princípio: constância de propósitos ................................................. 15 2.1.1.1.6 Sexto princípio: aperfeiçoamento contínuo ................................................ 15 2.1.1.1.7 Sétimo princípio: gerenciamento de processos .......................................... 15 2.1.1.1.8 Oitavo princípio: disseminação das informações ....................................... 15 2.1.1.1.9 Nono princípio: garantia da qualidade ........................................................ 16 2.1.1.1.10 Décimo princípio: desempenho zero defeitos ........................................... 16 2.1.1.2 Normatização ................................................................................................ 16 2.1.2 Ferramentas da Qualidade ............................................................................... 17 2.1.2.1 Programa 5’s ................................................................................................. 17 2.1.2.1.1 Os 5 conceitos. ........................................................................................... 17 2.1.2.2 5W1H técnica dos porquês ........................................................................... 18 2.1.2.3 Ciclo PDCA ................................................................................................... 19 2.1.2.4 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe) .......................................... 21 2.1.2.5 Brainstorming: Coleta de dados .................................................................... 22 2.1.3 Sistemas da Garantia da Qualidade ................................................................. 23 2.1.4 Controle Estatístico do Processo ..................................................................... 23 2.1.4.1 Gráfico de Controle ....................................................................................... 23 2.1.4.2 Sistema de Controle do Processo ................................................................. 24 2.1.4.3 Interpretação de gráficos de controle ............................................................ 24 2.1.4.4 Estabilidade do processo - Medição dos processos produtivos. ................... 25 2.1.5 Confiabilidade ................................................................................................... 25 2.1.5.1 Conceito Probabilidade ................................................................................. 25 2.1.5.2 Curva da banheira ......................................................................................... 25 10 2.1.5.3 Taxa de falhas e tempo médio entre falhas ................................................... 27 2.1.5.4 Manual de Confiabilidade; manutenabilidade acessibilidade ........................ 27 2.1.5.5 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ................................................... 27 2.1.5.6 APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) ..................... 28 2.1.5.7 PPAP (Production Part Approval Process) .................................................... 28 2.1.5.8 Disponibilidade, Confiabilidade de um Processo. .......................................... 28 2.2 Metodologia ....................................................................................................... 28 2.3 Estudo de Caso ................................................................................................. 29 2.3.1 Situação Atual da Empresa .............................................................................. 30 2.3.1.1 - Razão Social ............................................................................................... 30 2.3.1.2 Localização ................................................................................................... 30 2.3.1.3 Ramo de Atividade ........................................................................................ 31 2.3.1.4 A História ....................................................................................................... 31 2.3.1.5 Organograma geral da empresa ................................................................... 35 2.3.1.6 O mercado - As Linhas de Produtos ............................................................. 35 2.3.1.7 Vista Superior da Empresa – Planta de Poá ................................................. 37 2.3.1.8 Fluxo de Produção – Tecidos na planta de Poá ............................................ 38 2.3.1.9 Mapeamento do Processo ............................................................................. 39 2.3.1.10 Nível de Produção e Produtividade ............................................................. 39 2.3.2 Política do Sistema de Gestão ......................................................................... 40 2.3.2.1 Segurança ..................................................................................................... 40 2.3.2.2 Visão ............................................................................................................. 40 2.3.2.3 Missão ........................................................................................................... 40 2.3.2.4 Valores .......................................................................................................... 40 2.3.2.1 Política da Qualidade .................................................................................... 41 2.3.2.2 Política de Saúde e Segurança Ocupacional - SSO ..................................... 41 2.3.2.3 Gestão Ambiental .......................................................................................... 41 2.3.2.4 Certificações .................................................................................................. 41 2.3.2.5 Identificações dos pontos fortes e fracos na organização ............................. 42 2.3.2.5.1 - Pontos Fortes ........................................................................................... 42 2.3.2.5.2 Pontos Fracos ............................................................................................ 42 2.3.2.5.3 Verificação da Qualidade do Produto ......................................................... 43 2.3.2.5.4 Monitoramento da Qualidade dos Processos ............................................. 43 2.3.2.5.5 Monitoramento da Produtividade dos Processos ....................................... 44 11 2.3.3 Identificação do problema ................................................................................ 45 2.3.3.1 Desenvolvimento ........................................................................................... 46 2.3.3.2 Elaboração do Gráfico de Pareto .................................................................. 48 2.3.3.3 Priorização das causas: Aplicação da Matriz GUT ........................................ 49 2.3.3.4 Sessão de Brainstorming .............................................................................. 51 2.3.3.5 Plano de Ação - Método 5W1H ................................................................... 55 2.3.4 Situação Proposta ............................................................................................ 55 3 CONCLUSÃO .................................................................................................... 57 REFERÊNCIAS .................................................................................................... 58 12 1 INTRODUÇÃO O ramo automobilístico brasileiro se torna cada vez mais competitivo com a abertura do mercado nacional. Como consequência novas montadoras instalaram-se no País, com um nível tecnológico e de automação muito mais avançado, com novas técnicas de administração, introdução de novas filosofias de produção, altos níveis de controle e conseguindo produtividade bem acima da média das indústrias aqui instaladas na década de 50. O projeto tem como objetivo analisar os indicadores de processos da empresa, com foco no PPM (partes por milhão), que é um indicador de defeitos interno, e identificar possibilidades de apresentar melhorias, que possam ser introduzida no processo produtivo da empresa. O trabalho foi desenvolvido na área da Qualidade da Empresa Aunde Brasil S/A, no setor de Capas tendo como objetivo as tratativas com o processo de produção utilizado hoje na organização, que se baseia na confecção de capas para bancos de carros, e com inspeção no produto acabado. A empresa conta com uma equipe multifuncional a qual consolida as fundamentações teóricas do gerenciamento da qualidade e a aplicação de suas ferramentas consideradas adequadas e imprescindíveis para a implementação do processo de inspeção, pois para conquistar os objetivos é necessário e indispensável à aplicação de conceitos e de ferramentas. Durante o processo de fabricação do produto é importante que se tenha implementado controle para verificação e validação das atividades exercidas. Este controle tem como função não só a checagem dos processos, mas também que as correções, em casos de anomalias, sejam corrigidas. Com base nestas necessidades é importante a escolha do tipo de controle que deve ser adotado, que permita não só a eficácia, mas também a eficiência dos processos. Hoje a empresa já trabalha com varias ferramentas implantadas, dentre elas o CEP - Controle Estatístico do Processo, e com o indicador de Qualidade PPM interno (partes por milhão). Nosso objetivo é através das Ferramentas da Qualidade apresentada em sala de aula, detectar e eliminar o maior número de variações possíveis, utilizando o indicador citado acima como ponto de partida para encontrar os problemas. 13 Para se conseguir os resultados esperados é fundamental a elaboração de um plano de controle para checagem de desempenho dos processos quanto aos resultados obtidos e realização das atividades planejadas. Como a produção trabalha com a essência da empresa é imprescindível que sua organização, suas operações, seu conjunto de atividades atendam às especificações e estejam em conformidade com o planejamento, no uso dos recursos ou nos resultados atingidos, portanto se faz necessário que, ao produzir os produtos, atendam a todas as especificações, trabalhando com eficiência e eficácia, atendendo aos prazos e compromissos assumidos. 14 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Referencial Teórico 2.1.1 Normas da Qualidade 2.1.1.1 Princípios da Qualidade Os principais gurus da qualidade, entre eles Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa, desenvolveram metodologias próprias em relação à implantação de programas da qualidade nas empresas, e cada um deles criou uma relação de princípios da qualidade, e podem ser agrupados em dez princípios: 2.1.1.1.1 Primeiro princípio: planejamento da qualidade  Nesse principio, é preciso identificar quem são os clientes internos e externos e conhecer quais são suas exigências, desenvolver o produto ou serviço de acordo com essas exigências, identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em condições normais de funcionamento. 2.1.1.1.2 Segundo princípio: total satisfação do cliente  O primeiro passo da qualidade nesse principio é conhecer as necessidades dos clientes e como eles avaliam os produtos e serviços que lhes são prestados. Essa avaliação pode ser feita através de indicadores, de modo a permitir o grau de satisfação dos clientes. Além disso, a empresa deve buscar a excelência no atendimento, diferenciando-se dos concorrentes e assegurando a satisfação de todos os clientes. 2.1.1.1.3 Terceiro princípio: gestão participativa  Nesse principio é preciso que chefias dêem oportunidades de seus subordinados participarem contribuindo com sua ideias para resolução dos problemas e para que haja um constante aperfeiçoamento nas suas atividades, criando um relacionamento entre chefia e subordinados. O objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das partes. 15 2.1.1.1.4 Quarto princípio: desenvolvimento dos recursos humanos  O sentido maior desse princípio é buscar a valorização dos funcionários, focarem seu crescimento como peças fundamentais na obtenção da qualidade total, através da capacitação e treinamento. Os funcionários não podem ter medo de fazer perguntas, apresentar sugestões, testar alterações, questionar processos, pois do contrário jamais mudarão sua forma de trabalhar, eles precisam sentir-se seguros. 2.1.1.1.5 Quinto princípio: constância de propósitos  A definição de propósitos através de um processo de planejamento estratégico participativo, integrado e baseado em análise de dados íntegros e abrangentes, determina o comprometimento, a confiança, o alinhamento e a convergência de ações. O engajamento da alta direção, definindo e implementando a política da qualidade e os seus objetivos, assegurando que a política e seu engajamento sejam entendidos e mantidos em todos os níveis da organização, é vital. 2.1.1.1.6 Sexto princípio: aperfeiçoamento contínuo  Nesse principio a empresa deve buscar a inovação dos produtos, serviços e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuação, a análise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias. 2.1.1.1.7 Sétimo princípio: gerenciamento de processos  O conceito básico é que a organização deve ser entendida como um sistema aberto, que tem como finalidade atender às necessidades dos seus clientes e usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados através de seus recursos e tecnologia. O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as áreas, e obtendo uma maior integração na organização. 2.1.1.1.8 Oitavo princípio: disseminação das informações  A empresa deve manter um canal aberto de comunicação com seus clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a 16 divulgação de seus principais objetivos, produtos e serviços. O processo de comunicação deve obedecer aos quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total transparência da organização frente aos seus funcionários, clientes, fornecedores e sociedade. 2.1.1.1.9 Nono princípio: garantia da qualidade  Esse é o princípio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização que forma um sistema documentado passível de certificação pela análise comparativa com normas internacionais. A certificação assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e serviços. Deve prever também o controle de projetos e da documentação, o uso de técnicas estatísticas, a formalização com relação aos fornecedores, inspeções, testes de produtos, controle das não-conformidades, ações corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição e auditorias internas. A formalização fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos. 2.1.1.1.10 Décimo princípio: desempenho zero defeitos  Nesse principio todos os funcionários devem buscar aperfeiçoamento em suas atividades para que seu produto atenda a todos os requisitos e tenha o número de defeitos “zero”. A empresa deve estabelecer também um sistema através do qual os funcionários possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficiências, abrindo espaço para que os funcionários apresentem soluções para os problemas atuais bem como propostas de melhorias contínuas em suas atividades. 2.1.1.2 Normatização A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para o Sistema de Gestão da Qualidade. A maioria das normas ISO é específicas para um produto, material ou serviço. 17 De acordo com a ISO 9000:2000 (2008, p. 15): [...] “tanto a norma ISO 9000, quanto a norma ISO 14000 são conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão”. “Genérico significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização, seja qual for seu produto, [...] sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades” 2.1.2 Ferramentas da Qualidade 2.1.2.1 Programa 5’s O Programa 5’s surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, e foi concebido por Kaoru Ishikawa quando o país vivenciava a chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação e uma limpeza. O Programa 5’s tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência e qualidade. De acordo com experiências de empresas que já implantaram o programa, não é somente a aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina são essenciais para a produtividade. Porém, este programa implantado sozinho, não assegura a eficiência do Sistema da Qualidade. De acordo com Daychoum (2010, p. 169) “O programa 5’s pode ser o primeiro passo para que reconquistemos mais um "s" - o senso de justiça- através do qual atingimos também o senso da proporção, o senso da beleza, o sentido da cidadania, e sem os quais jamais conseguiremos perceber a necessidade de vivermos numa sociedade equitativa e democrática”. 2.1.2.1.1 Os 5 conceitos. Conceito: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".  SEIRI - Senso de utilização 18 Conceito: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente".  SEITON - Senso de arrumação Conceito: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar".  SEISO - Senso de limpeza Conceito: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene".  SEIKETSU - Senso de saúde e higiene Conceito: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5’s num modo de vida".  SHITSUKE - Senso de autodisciplina É importante que todos participem do programa, fazendo a limpeza básica em conjunto, compartilhando idéias com os colegas, discutindo as alternativas propostas e valorizando o trabalho de cada um, e o que deve ser verificado e avaliado para elaboração de um ambiente organizado e cada um deve estar ciente de suas responsabilidades, terem suas funções definidas e ser treinados para que haja eficiência na prestação dos serviços, segurança no local de trabalho e incentivo à capacidade criativa. 2.1.2.2 5W1H técnica dos porquês O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. Esta técnica ajuda na investigação do problema e com as informações obtidas com as seis perguntas básicas, oferece uma resposta clara e objetiva e podemos adaptá-la com o processo de abertura de defeitos. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:  What? O que será feito?  When? Quando será feito?  Where? Onde será feito?  Why? Por que será feito?  Who? Quem o fará? 19  How? Como será feito? Segundo Daychoum (2010, p. 87). “É fundamental importância, procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados”. Um bom plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito e quando. Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação. Quando necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação, como deverão ser feitas, e onde serão feitas. Essa ferramenta pode ser aplicada em várias áreas de conhecimento, servindo como base de planejamento como:  Planejamento da qualidade  Planejamento das aquisições  Planejamento dos Recursos Humanos  Planejamento de riscos Outras aplicações podem surgir dependendo apenas de sua necessidade e sua criatividade em utilizar a ferramenta. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um plano de ação, e quanto melhor o plano de ação, maior a garantia de atingir a meta. 2.1.2.3 Ciclo PDCA O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avanço sem limites para o planejamento eficaz, ou seja O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa. Conforme Werkema (2006, p. 24): “O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. 20 Segundo o INDG (2006. p. 25): “O PDCA de controle de processos ou sistemas, é utilizado para atingir as metas necessárias à sobrevivência das empresas”. Pode-se dizer que o PDCA é uma ferramenta de gestão que indica o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas sempre com foco na melhoria contínua. Abaixo segue o ciclo do PDCA com suas respectivas fases. Ilustração 1: Ciclo PDCA Fonte: http://work-security.blogspot.com/2011/04/metodologia-de-analise-e-solucao-de.html A 1ª fase é o P (Plan), nessa fase deve-se analisar todo o processo, e para que esse processo seja eficaz é preciso levantar alguns fatos:  Levantamento de dados  Elaboração do fluxo do processo  Identificação dos itens de controle  Elaboração de uma análise de causa e efeito  Colocação dos dados sobre os itens de controle  Análise dos dados  Estabelecimento dos objetivos Feito isso já é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão a execução dos processos de forma eficiente e eficaz. 21 Na 2ª fase D (Do), coloca-se em prática o que os procedimentos determinam, mas para atingir sucesso, é necessário que as pessoas envolvidas sejam competentes. A partir de então se chega na 3ª fase que é o C (Check). É nesta fase que verifica se os procedimentos foram claramente entendidos, se estão sendo corretamente executados. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de sua observação, quanto através do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade. Por fim chega-se a 4ª fase que o A (Action). Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anomalia, este é o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impedirão que o procedimento seja executado conforme planejado. Caso seja encontrada alguma anomalia é preciso propor uma ação que irá evitar que o erro ocorra novamente. 2.1.2.4 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe) Segundo Werkema (2006, p. 95): [...] “o diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado”. Ilustração 2: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Banas Qualidade (Edição - CD ROM) 22 O objetivo do Diagrama de Causa e Efeito é identificar as possíveis causas que impactam no problema. O diagrama espinha de peixe, devido a sua forma, pode ser elaborado de acordo com os seguintes passos:  Determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito).  Relatar sobre as possíveis causas e registrá-las no diagrama.  Construir o diagrama agrupando as causas em 4m (mão de obra, máquina, método e matéria-prima). Pode ser considerado como 6m, incluindo medida e meio ambiente.  Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras.  Correção do problema.  O resultado do diagrama é fruto de um Brainstorming, sendo o diagrama o elemento de registro e representação de dados e informações. Hoje em dia o Diagrama de Causa e Efeito é aplicado no mundo inteiro, não apenas para equacionar problemas de qualidade, mas mostrou ser útil em várias outras aplicações de outros campos. Segundo pesquisas realizadas, não é fácil construir com precisão o diagrama, mas pode-se afirmar que sua resolução significa sucesso garantido na solução de problemas. Se bem aplicada essa ferramenta ajuda a identificar as possíveis causas e onde essas causas estão sendo geradas no processo. 2.1.2.5 Brainstorming: Coleta de dados O propósito de uma sessão de Brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema, e encontrar através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação. Werkema (2005, p. 153) diz que: "Uma sessão bem-sucedida de Brainstorming encoraja os participantes a expressarem todas as suas idéias sobre o tema em pauta, sob a liderança de um facilitador, em um ambiente que favorece a apresentação de sugestões construtivas e criativas em detrimento de uma atmosfera de críticas ou discussões" O Brainstorming é feito para coletar e organizar ideias de todos os participantes de um grupo de trabalho, sem critica ou julgamento, a aplicação dessa ferramenta 23 ajuda a identificar as possíveis causas utilizando uma grande parte do conhecimento dos participantes. 2.1.3 Sistemas da Garantia da Qualidade 2.1.3.1 A visão dos gurus da qualidade Para Juran (apud Miguel, 2006): “A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfação em relação aos produtos”. Deming (apud Miguel, 2006): afirma que: “A qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo”. “A qualidade deve visar às necessidades do usuário, presentes e futuras”. Crosby, (apud Miguel, 2006), afirma que: “Qualidade quer dizer, conformidade com as exigências, ou seja, cumprimentos dos requisitos”. Já para Feigenbaum (apud Miguel, 2006): “Qualidade é a combinação das características de produtos e serviços, referentes a marketing, engenharia, fabricação e manutenção, através das quais o produto ou serviço em uso, corresponderão às expectativas do cliente”. Há especialistas que separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviço da empresa. Em todas elas deve-se verificar qualidade técnica e humana. 2.1.4 Controle Estatístico do Processo 2.1.4.1 Gráfico de Controle O gráfico de Controle permite avaliar se o comportamento de um processo, em termos de variação, é ou não previsível. Dois produtos ou características nunca são exatamente iguais, porque qualquer processo contém muitas fontes de variabilidade. A variabilidade entre produtos 24 podem ser grandes ou podem ser imensamente pequenas, mas elas estão sempre presentes. (CEP - Manual de Referência p.13, 2005) 2.1.4.2 Sistema de Controle do Processo Um sistema de controle do processo pode ser descrito como um sistema de feedback. O CEP é um tipo de sistema de feedback. (Idem) 2.1.4.3 Interpretação de gráficos de controle Segundo Diniz (2006 p. 16): [...] “gráfico de controle obedecem a um esquema geral e se baseiam na distribuição normal e constituem um instrumento para o controle estatístico de processo”. Segundo Slack et al. (2009 p. 575): [...] “pontos de um gráfico que saem fora do limite de controle são uma razão óbvia para se acreditar que o processo pode estar fora de controle”. Gráfico 1: Gráfico de Controle Fonte: http://qualymsa.fateback.com/qualidade/controle.JPG O emprego de gráficos de controle permite a rápida visualização das variações diárias, semanais e mensais. Eles são confeccionados baseados nos Limites de Controle de cada método. 25 2.1.4.4 Estabilidade do processo - Medição dos processos produtivos. Segundo Slack et al. (2009 p. 575): [...] “não é possível eliminar as causas da variação sem entender melhor o funcionamento do processo”. Segundo Diniz (2006 p. 29): [...] “para se controlar um produto é necessário e importante que exista um critério bem definido”. Todo processo apresenta variabilidade de resultados, essa variabilidade pode existir em função de causas comuns ou causas especiais. E cada vez mais o controle de processo produtivo é visto não apenas como um método conveniente para manter o processo controlado, mas também como uma atividade que é fundamental para ganhar vantagem competitiva. 2.1.5 Confiabilidade 2.1.5.1 Conceito Probabilidade Probabilidade é um conceito matemático, que se refere à possibilidade de ocorrência de resultados, por exemplo, se jogarmos uma moeda para o alto, qual a chance de dar cara ou coroa? Ilustração 3: Conceito de Probabilidade Fonte: Editada pelo autor Então se temos dois ou mais resultados e não sabemos qual acontecerá, recorremos à probabilidade, e saberemos quais as chances de cada um acontecer. 2.1.5.2 Curva da banheira Segundo Lafraia (2008, p. 15) “A curva da banheira apresenta de maneira geral, as fases da vida de um componente”. É usada na confiabilidade para descrever as prováveis falhas de peças ou componentes no período de vida útil, também conhecida pela representação gráfica que relaciona a Taxa de Falhas de um item ou equipamento com o seu tempo de operação. É dividida em três fases, mortalidade infantil, período de vida útil e envelhecimento 26 Ilustração 4: Curva da banheira Fonte: http://www.peteel.ufsc.br/~tiago/Arquivos/Gestaodamanutencao.pdf O formato de banheira mostra desde a instalação do equipamento, seus ajustes para a operação até o final de sua vida útil. Após esse período inicial, a curva mostra uma diminuição significativa em paradas por problemas de manutenção. Com o "envelhecimento" do equipamento, a curva começa a subir, mostrando o fim da vida útil do equipamento. A Curva da Banheira é o comportamento da falha de um equipamento por um período. Todo equipamento pode falhar no período inicial onde as falhas ocorrem por erros no processo de fabricação ou manutenção, e no período final onde a taxa de falhas é crescente é conhecido como período de desgaste. Nesta fase, as falhas ocorrem por fadiga do componente, envelhecimento, desgaste, corrosão, e a manutenção eficiente é a preditiva, que vai sinalizar uma falha antes que ela ocorra. O período onde a taxa de falhas é constante é o período de vida útil do equipamento. Nesta fase, as falhas são de origem aleatória e podem ser provocada por operações inadequadas, sobrecarga, abusos humanos. Para diminuir as causas das falhas, deve haver boas práticas de operação junto com as manutenções preventivas e preditivas, que visam diagnosticar a presença de um problema. 27 2.1.5.3 Taxa de falhas e tempo médio entre falhas Segundo Lafraia (2008, p. 45) “O objetivo da análise estatística de falhas é determinar a taxa de falhas e tempo médio entre falhas de equipamentos e produtos”. Taxa de falhas é a freqüência com qual um sistema ou um componente projeta falha, por exemplo, falhas por hora. É indicada a frequência pela letra grega ë (lambda). 2.1.5.4 Manual de Confiabilidade; manutenabilidade acessibilidade Segundo Lafraia (2008, p. 2): “Confiabilidade está ligada diretamente a confiança que temos a um determinado produto”. Lafraia (2008, p. 161) afirma ainda que: “Manutenabilidade é uma característica do projeto que define a facilidade de manutenção incluindo tempo de manutenção custo e as funções que o item executa.” 2.1.5.5 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Conforme Miguel (2006, p. 205): “FEMEA é um método analítico para identificar e documentar de forma sistemática falhas em potencial, de maneira a eliminá-las ou reduzir sua ocorrência, [...] pode ser aplicado no estágio ou durante o desenvolvimento de um produto”. Segundo Palady (2007, p. 5): [...] “FMEA é análise dos Modos de Falha e seus Efeitos, uma técnica que oferece três funções distintas:  O FMEA é uma ferramenta para diagnóstico de problemas.  O FMEA é o procedimento para desenvolvimento e execução de projetos, processos ou serviços, novos ou revisados.  O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço.  O FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a fim de prevenir esses problemas. Quando o FMEA é feito em equipe a chance de melhor identificação e prevenção dos modos de falhas potenciais é muito maior do que quando é feito individualmente. O FMEA é um processo utilizado para analisar modos de falhas de um produto e determinar o impacto que cada falha teria, e desta forma melhorar o 28 desenho do produto. O FMEA de um produto ou processo é uma das ferramentas que garante maior confiabilidade garantida à eficiência e a eficácia no processo e desenvolvimento de baixo custo. 2.1.5.6 APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) É uma série de procedimentos e técnicas usadas para gerenciar a qualidade produtiva. Estes procedimentos foram desenvolvidos e padronizados pela AIAG (Automotive Industry Action Group), – formado pela empresas do ramo automotivo General Motors, Ford, Chrysler e seus fornecedores. Hoje, o APQP é utilizado em empresas de diversos portes, especialmente no ramo automotivo, a fim de assegurar a qualidade dos produtos e processos desenvolvidos em sua planta, e é regido pelo manual do APQP, traduzido no Brasil pelo IQA – Instituto de Qualidade Automotiva. 2.1.5.7 PPAP (Production Part Approval Process) O PPAP (Processo de Aprovação da Peça de Produção) é um conjunto de documentos que se formam a partir do estudo dos processos e peças em uma linha de produção. É utilizado na indústria automotiva para estabelecer um padrão de produção e qualidade entre os fornecedores, visando à diminuição de falhas e consequentemente desperdícios e recalls. O PPAP é submetido aos cliente em níveis diferentes, sendo que os estudos submetidos vão variar de acordo com o exigido e o tipo de produto fornecido, garantindo assim, que o fornecedor é capaz de produzir o produto estabelecido. 2.1.5.8 Disponibilidade, Confiabilidade de um Processo. Lafraia (2008, p. 197): diz que: “A disponibilidade D(t) é a probabilidade de que um sistema esteja em condição operacional no instante t (disponibilidade instantânea)”. 2.2 Metodologia O Projeto foi desenvolvido sob a forma de um estudo de caso aplicado ao setor de Capas de revestimentos de bancos automotivos da empresa Aunde Brasil S/A e 29 utilizou-se como procedimentos metodológicos: o estudo bibliográfico, a coleta de dados documentais e a aplicação de entrevista à alguns colaboradores da empresa, Buscando aliar teoria e prática, inicialmente efetuou-se pesquisa bibliográfica com levantamento de conceitos relevantes para a aplicação prática na empresa Aunde Brasil S/A. Para o estudo de caso houve visita técnica na empresa, supervisionada pela Inspetora da Qualidade Juliana Pereira, que nos forneceu informações a respeito do setor. Efetuou-se entrevista com o Supervisor da Produção, Sr Milson Aráujo e com o Gerente do Setor de Capas de revestimento de bancos automotivos, Sr Antônio Almeida. A Valdine integrante do grupo atua no setor estudado da empresa como Facilitadora de Produção e agregou informações com a sua experiência profissional. Como processo de investigação para a estruturação do Projeto utilizou-se das seguintes atividades:  Análise documental e visita a empresa;  Estudo bibliográfico sobre temas abordados no decorrer do semestre;  Pesquisa sobre a situação atual da empresa;  Estudo e análise de relatórios como indicadores de PPM interno (partes por milhão), bem como outros indicadores da Qualidade;  Conversas informais com colaboradores;  Discussão com a orientadora e a facilitadora sobre o andamento e conteúdo do Projeto Interdiciplinar;  Reunião para discussão e desenvolvimento com o grupo responsável pelo Projeto; O objetivo principal foi elaborar Plano de ações para melhoria e promover a qualidade no processo, reduzindo o número de produtos defeituosos. 2.3 Estudo de Caso O Estudo de Caso foi dividido em algumas etapas que serão apresentadas a seguir: Na primeira etapa, formou-se um grupo de trabalho que se responsabilizou pela implementação dos procedimentos metodológicos propostos. Antes de iniciar a execução das atividades, este grupo recebeu esclarecimentos teóricos da orientadora e da facilitadora do Projeto Interdiciplinar. 30 A segunda etapa consistiu na escolha de um tema para o desenvolvimento do Projeto Interdiciplinar. O grupo escolheu o tema Ferramentas da Qualidade para que fosse feito o estudo, bem como a empresa e o local onde seriam aplicadas as ferramentas. A terceira etapa foi à identificação dos defeitos que ocorrem no processo produtivo. Para isso, realizou-se um mapeamento e o entendimento das atividades executadas no local escolhido. Além disso, nesta etapa elaborou-se um gráfico para melhor visualização dos defeitos. Na quarta etapa, a equipe estabeleceu critérios para a mensuração e priorização dos defeitos observados. Então, foram realizados cálculos de quantificação e, em seguida, elaborou-se uma tabela para representar os valores dos defeitos encontrados no processo. As atividades realizadas na quarta etapa foram lançadas no Gráfico de Pareto para melhor visualização do problema e criado uma Matriz para determinar a priorização dos defeitos ocorridos. Em seguida foi feito uma sessão de Brainstorming para identificar os fatores que estariam gerando os defeitos que foram priorizados. A quinta etapa, teve como objetivo a elaboração de um planejamento de implementação das ações, que serão enviadas para a empresa, para que a mesma estude a hipótese de implementá-las. 2.3.1 Situação Atual da Empresa 2.3.1.1 - Razão Social AUNDE Brasil S/A CNPJ 48.131.296/001-06 Inscrição Estadual 546.014.764.113 2.3.1.2 Localização Rua Itápolis nº. 85 Vila Ibar – Poá – São Paulo – Brasil CEP 08559- 450 31 Ilustração 5: Mapa Aunde Brasil S/A – Unidade Poá Fonte: Site Aunde 2.3.1.3 Ramo de Atividade Têxtil, Tecidos Automotivos (revestimentos internos para veículos), tecidos não automotivos (calçados, móveis, vestuário). 2.3.1.4 A História A AUNDE Brasil S/A está entrelaçada à história do desenvolvimento da indústria automobilística no Brasil. Com sua visão empreendedora, produtos e profissionais cada vez mais qualificados, a empresa tem orgulho de ser líder no segmento em que atua. Achter & Ebels, nome de origem da AUNDE, começou a construir sua história no segmento têxtil em 1899, produzindo inicialmente tecidos para vestuário. 32 Na década de 20, iniciou a fabricação de tecidos para o interior de automóveis se tornando uma grande fornecedora para o mercado automobilístico. A globalização chegou cedo para a AUNDE Brasil. Sempre seguindo as necessidades de seus clientes, a empresa inaugurou em 1982 sua primeira unidade fora da Alemanha, na Espanha, região de Barcelona, dando início às suas atividades internacionais. A AUNDE com tecidos e capas, está presente na Alemanha, Luxemburgo, Espanha, Portugal, Inglaterra, México, Brasil, África do Sul, Itália, Turquia, Índia, Austrália, Polônia, Hungria, China e nos Estados Unidos com um escritório de desenvolvimento e vendas. É reconhecido pelo mercado como um dos melhores fornecedores de materiais têxteis do mundo nas especialidades em que opera principalmente no setor automotivo. A AUNDE Brasil S/A iniciou suas operações em 1977 com a razão social denominada Coplatex Ind. Com S/A, fundada por Vital Moreira na cidade de Diadema região do Grande ABC Paulista. Em 1982 a empresa já possuía seis plantas industriais neste país. Em 1986 a empresa mudou-se para nova e moderna planta de produção industrial de tecidos automobilísticos na cidade de Poá, região da Grande São Paulo. Em 1990 a empresa procurando atender as necessidades do mercado automobilístico na América do Sul, inaugurou sua primeira unidade fabril na cidade de Buenos Aires na Argentina e foi também a partir desta data que deram início a novas mudanças. Em 1992 buscando suprir as necessidades e exigências das indústrias automobilísticas devido a uma deficiência do mercado em produção de espumas especiais para uso no acoplamento de tecidos, a Coplatex Ind. Com S/A implementou sua planta industrial na cidade de Poá com processos modernos e totalmente automatizados e destinados à produção de espuma. Em 1995 buscando atender mais uma necessidade da montadora, inaugurou na cidade de Itaquaquecetuba na região da Grande São Paulo uma planta industrial ousada e moderna para produção de revestimento de bancos para automóveis. Em função da globalização a Coplatex Ind. Com S/A buscando atingir o mercado mundial com seus produtos realizou em 1996 agreement com o grupo 33 AUNDE, empresa alemã com 71 plantas industriais em 19 países, e em 1998 realizou um Joint Venture formando então a AUNDE Coplatex do Brasil S/A. Em 2000, a AUNDE Coplatex do Brasil S.A. buscando atender às necessidades e expectativas do mercado e uma maior integração com a região Sul do Brasil, instalou uma nova planta de produção industrial de revestimentos para bancos de ônibus na cidade Caxias do Sul no Estado do Rio Grande do Sul. Em 2001, a AUNDE Coplatex do Brasil S/A lança a marca Avantis tornando a empresa ainda mais competitiva no mercado com a migração para produtos não automotivos, investindo e crescendo no mercado moveleiro, calçadista e vestuário. Em 2003 a empresa a AUNDE Coplatex do Brasil S/A troca sua razão social para AUNDE Brasil S/A ficando assim padronizada ainda mais com as empresas do Grupo AUNDE que estão situadas em 19 países e com um total de 71 plantas industriais. Em 2007 para encarar os novos desafios do mercado foi necessário reestruturar os processos administrativos e operacionais da fábrica de capas, que em junho deste ano foi transferida de Itaquaquecetuba para nova planta industrial na cidade de Poá. Onde algumas mudanças foram implementadas para melhorar a qualidade do produto, eficiência e produtividade. O Grupo AUNDE é detentor de três marcas mundiais: AUNDE, ISRI e ESTEBAN. 34 2003 - Alteração da razão social da empresa para AUNDE Brasil S.A. 2000 - Nasce a Divisão de Tecidos Industriais para atender o mercado não automotivo 1998 - Joint Venture com AUNDE Achter & Ebels; alterando a razão social da empresa para AUNDE Coplatex do Brasil S.A 1996 - Celebrado acordo de cooperação tecnológica com o grupo alemão AUNDE Achter & Ebels 1996 - Transferência da Fábrica de Confeccionados de Diadema para Itaquaquecetuba – SP 1976 - Fundação da Coplatex em Diadema – SP 1986 - Inaugurada a nova sede da Coplatex em Poá – SP 1991 - Criada a Divisão de Espumas da Coplatex em Poá – SP 2006 – Transferência da Fábrica de Confeccionados de Itaquaquecetuba para Poá, agora em sede própria. Ilustração 6: Trajetória da Empresa Aunde Fonte: Editada pelo autor Apesar de a AUNDE Brasil S/A possuir diversas unidades, a análise do sistema da qualidade será realizada somente na unidade de Poá onde são analisados os tecidos automotivos, os confeccionados e os tecidos industriais. 35 2.3.1.5 Organograma geral da empresa Ilustração 7: Organograma Geral da Empresa Fonte: Editada pelo autor 2.3.1.6 O mercado - As Linhas de Produtos A AUNDE Brasil S/A é uma empresa produtora de tecidos automotivos e não automotivos. Tecidos Automotivos são fornecidos atualmente para todas as montadoras de ônibus, automóveis e caminhões da América Latina, México e Estados Unidos conforme nos mostra a figura 8. Tecidos Não Automotivos são para linha calçadista, de vestuário e a linha moveleiro apresentadas na figura 9. A verticalização, que é um projeto urbano, faz com que a empresa tenha o mais absoluto controle sobre os seus produtos, inovando e oferecendo a seus clientes produtos sofisticados, modernos e com a maior qualidade. Devido à empresa estar situada em um ponto característico da cidade, ela e a Ibar (Indústrias Brasileiras de Artigos Refratários) juntas, ocupam quase metade da área de Calmon 36 Viana, bairro situado em Poá, e esse projeto urbano auxilia na organização da cidade. Ilustração 8: Tecidos Automotivos Fonte: Site Aunde Ilustração 9: Tecidos não-automotivos Fontes: Site Aunde 37 2.3.1.7 Vista Superior da Empresa – Planta de Poá Ilustração 10: Planta da Empresa de Poá Fonte: Site Aunde 38 2.3.1.8 Fluxo de Produção – Tecidos na planta de Poá Ilustração 11: Macro Fluxograma da Aunde Brasil S/A Fonte: Fornecido pela Empresa 39 2.3.1.9 Mapeamento do Processo O mapeamento de processo do Setor de Capas da Aunde Brasil S/A serve para fornecer uma visão mais completa e transparente do processo. Através da análise é possível propor um gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias, mediante um prévio mapeamento INFRA ESTRUTURA Máquina de costura Mesa de Revisão Banquetas Tesoura Escala Gabaritos RECURSOS HUMANOS Supervisor Auxiliares Costureiras Lider Auxiliares Costureiras Ajudantes COSTURA Capa costurada Auto-controle / Revisão 2ª Revisão / Embalagem Capa padrão Chapelona Aviamentos MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Indicador de Eficiência Indicador de Produtividade Indicador de Devolução Indicador de Operador / Defeito PROCEDIMENTOS Procedimento Plano de controle por produto Manual de operação Folha de processo Liberação do primeiro carro / kit Ordem de Produção Blanks cortados MAPEAMENTO DE PROCESSO Ilustração 12: Mapeamento do Processo Setor de Capas Fonte: Fornecido pela Aunde e editado pelos autores do Projeto 2.3.1.10 Nível de Produção e Produtividade A produção média atual na planta de Poá é de 1.200,000 metros de tecido por mês, e atende toda a América Latina. Para isso, a empresa conta com um sofisticado Laboratório Central e de processo que dispõe de todos os equipamentos 40 exigidos pelas montadoras para a conferência da qualidade, respeitando as rigorosas normas impostas pela indústria automobilística. A AUNDE Brasil S/A monitora seus processos através de indicadores de produtividades, que são fixados no quadro de Gestão a Vista mensalmente em todas as áreas envolvidas, os quais analisam o desempenho do processo. 2.3.2 Política do Sistema de Gestão 2.3.2.1 Segurança A AUNDE Brasil S/A está comprometida com a segurança dos colaboradores no local de trabalho. A empresa busca atingir este objetivo por meio de um eficiente sistema de Segurança e Saúde, devendo cada colaborador observar todas as normas de segurança no sentido de evitar acidentes. 2.3.2.2 Visão Ser uma empresa líder no seu segmento, com presença global e reconhecida como melhor opção em revestimentos para o mercado automotivo, de calçados, vestuário e decoração 2.3.2.3 Missão Fornecer materiais têxteis, plásticos ou naturais, de excelência, para revestimento interno de veículos automotores, de calçados, vestuário e decoração; integrando nossos talentos humanos, tecnologia e sistemas, garantindo a conservação do meio ambiente e a segurança e saúde ocupacional, mantendo o crescimento de nossa organização e o entusiasmo de nossos clientes, fornecedores e acionistas 2.3.2.4 Valores  Integridade de nossos colaboradores  Ética em nossos negócios  Comprometimento com nossos objetivos  Respeito individual e trabalho em equipe  Inovação nos novos produtos e agilidade no atendimento de nossos clientes. 41 2.3.2.1 Política da Qualidade Conseguir a satisfação de nossos clientes com os produtos e serviços de excelente nível de qualidade, através de compromisso de nossa equipe na melhoria continua de nossos processos. 2.3.2.2 Política de Saúde e Segurança Ocupacional - SSO Preservar o meio ambiente, segurança e saúde ocupacional por meio da integração e comprometimento de colaboradores, fornecedores e contratados, desenvolvendo e melhorando continuamente nossos processos com o objetivo de prevenir a poluição, lesões e doenças ocupacionais, reduzir emissão de resíduos sólidos e incidentes, atenderem a legislação aplicável e requisitos subscritos pela organização 2.3.2.3 Gestão Ambiental Preservação do Meio Ambiente, pela integração e comprometimento de nossos colaboradores, fornecedores e contratados, desenvolvendo e melhorando continuamente os processos de fabricação com o objetivo de evitar a poluição, reduzir a emissão de resíduos sólidos atendendo as legislações e as Normas Técnicas Ambientais vigentes. 2.3.2.4 Certificações Fornecedora de tecidos para o revestimento interno de veículos, em 1996 conquistou a ISO 9001. Dois anos depois se adequou à norma QS 9000, específica do setor automotivo norte-americano. Desde 2001 é certificada pela norma ISO/TS 16949 que unifica e padroniza os requisitos das montadoras americanas e européias, atendendo especificações que dão estabilidade nos processos e oferecem segurança ao cliente. A AUNDE Brasil S/A obedece todos os requisitos da indústria automobilística, um dos setores mais exigente e criterioso quanto à qualidade, respeitando as rigorosas normas técnicas impostas pela indústria automobilística. Para isso a empresa se submeteu em 1996 a avaliações formais do seu sistema da qualidade, sendo totalmente certificada ainda no ano de 1996 conforme a norma NBR ISO 9001/1994. 42 Em 1998, certificou-se pela norma QS 9000, no ano de 2000, certificou-se pela norma NBR ISO 14001 (Gerenciamento Ambiental) ANEXO A, no ano de 2001, certificou-se pela norma ISO GUIDE 25 (Credenciamento de Laboratório), no ano ainda de 2001, certificou-se pela norma ISO TS 16949/1999 (Sistema de unificação das normas da qualidade automobilísticas internacionais), no ano de 2002, certificou-se pela norma ISO IEC 17025 (Acreditação do Laboratório) ANEXO C, e no ano de 2004, certificou-se pela norma ISO TS 16949/2002 ANEXO B, alcançando assim o padrão de excelência nas normas do setor automobilístico. 2.3.2.5 Identificações dos pontos fortes e fracos na organização 2.3.2.5.1 - Pontos Fortes O SGQ / SGA (Sistema de Gestão da Qualidade e Ambiental) da AUNDE Brasil S/A é um sistema bem aplicado, a empresa está certificada com as normas da qualidade mais atualizada ISO-TS 16.949:2002 possuem também a certificação do sistema Ambientais ISO 14.001/2004 e também tem o Laboratório credenciado pela ISO/IEC 17.025/2001. A AUNDE Brasil S/A acredita nos seus colaboradores através de suas competências e criatividades inovadoras e adquiriu ao longo do tempo um grande “Know How” que é reconhecida internacionalmente e com grande capacidade de lançar produtos de altíssima qualidade e nos mais diversificados mercados como automotivo, calçadista, moveleiro, vestuários e aplicações específicas como, por exemplo, filtro para mineradoras. 2.3.2.5.2 Pontos Fracos  Falta de incentivo aos funcionários;  Falta de oportunidades de crescimento dentro da empresa;  Falta de espaço para armazenagem de produtos;  Espaço físico inadequado para a produção devido ao pouco espaço para armazenamento dos produtos; 43 2.3.2.5.3 Verificação da Qualidade do Produto Na AUNDE Brasil S/A além do monitoramento pelos próprios operadores através do programa “Empowerment” (operador com autonomia de parar o processo caso julgue necessário), também é monitorada pelo CEP (Controle Estatístico do Processo) ferramenta esta que possibilita a correção das anomalias dentro do seu processo, conta também com dois laboratórios sendo, um Laboratório Central que é certificado pela ISO GUIDE 17025 (credenciado pelo INMETRO) para realizações de teste físicas e ensaios laboratoriais que tem a função de avaliar se o produto está em conformidade com os padrões requeridos e um Laboratório de Processos que é responsável pelo controle das liberações de cores e gramaturas, além desses laboratórios a AUNDE Brasil S/A conta com um setor de Inspeção, Corte e Embalagem que é supervisionado por um profissional altamente qualificado e este setor é responsáveis pela revisão, inspeção de 100% dos tecidos fornecidos pela a AUNDE Brasil S/A as seus clientes, onde são verificados os materiais contra o padrão de aparência e retirado os defeitos garantindo uma excelente qualidade ao cliente. 2.3.2.5.4 Monitoramento da Qualidade dos Processos A AUNDE Brasil S/A monitora seus processos através de indicadores da qualidade, que são distribuídos mensalmente em todas as áreas envolvidas, os quais analisam as perdas e retrabalhos de acordo com o gráfico 2. 44 Gráfico 2: Indicadores da Qualidade PPM Interno Fonte: Fornecido pela empresa 2.3.2.5.5 Monitoramento da Produtividade dos Processos A AUNDE Brasil S/A monitora seus processos através de indicadores de produtividades, que são distribuídos mensalmente em todas as áreas envolvidas, os quais analisam as perdas de tempo no processo, conforme o gráfico 3. 45 PRODUTIVIDADE 2010 OBJETIVO 90% ACABAMENTO 93 92 89 90 96 92 90 90 73 75 68 80 86 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Anual 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Séri e1 Séri e2 Gráfico 3: Monitoramento da Produtividade Fonte: Fornecido pela empresa Aunde A empresa tem um objetivo mensal de ultrapassar 90% de produção mensal. Ao analisar o gráfico percebe-se que, em alguns meses a empresa não atingiu o objetivo, isso mostra a diferença de 4 % abaixo no objetivo da média anual. 2.3.3 Identificação do problema Identificou-se os três maiores defeitos através do diagnóstico feito pelos indicadores da Qualidade, PPM interno (partes por milhão). O cálculo do PPM é feito da seguinte forma: nº de produtos defeituosos / nº de peças produzidas * 1.000.000. Ao serem identificadas, as causas responsáveis pelo desvio na qualidade do produto, se fez à priorização das mesmas em uma matriz GUT levando em consideração a gravidade, urgência e tendências dos problemas. 46 Os problemas priorizados foram:  1º Junção deslocada;  2º Identificação errada;  3º Borda fora do especificado; Com o objetivo de solucionar os problemas e ajustar o processo, será realizado um trabalho de melhoria utilizando o método 5W1H. Essa ferramenta visa melhorar e padronizar os processos, fazendo com que os números de defeitos sejam diminuídos no processo. A etapa de análise teve participação do grupo de Desenvolvimento do Projeto Interdiciplinar, em especial de uma colaboradora da empresa, que também faz parte do grupo facilitando no conhecimento do processo. Utilizando a ferramenta de Brainstorming foram identificadas as causas mais prováveis dos itens bloqueados no processo que poderiam ser enviados aos clientes se não houvesse uma inspeção bem aplicada. Essas causas foram organizadas em uma tabela formando grupo de assuntos relacionados, criando uma matriz de priorização. 2.3.3.1 Desenvolvimento O projeto mostra informações sobre o problema utilizando ferramentas básicas para análise do processo, partindo da identificação dos defeitos coletados pelos indicadores da Qualidade. A meta da empresa no ano de 2010 foi de 1.000 PPM/mês (partes por milhão), e apesar dos defeitos no mês de Junho serem elevados, por motivos que serão estudados nesse projeto, a média anual foi de 832 PPM/mês (partes por milhão). Com o alcance desse valor o objetivo da empresa é não passar de 800 PPM/mês (partes por milhão) neste ano de 2011. Através do gráfico sequencial (gráfico 4), verifica-se o número de não conformidades ao longo do ano de 2010 e percebe-se a grande quantidade de defeitos ocorridos no mês de Junho. 47 7 8 2 6 2 0 6 8 6 6 2 5 7 1 5 6 0 2 6 3 6 2 5 0 8 1 1 6 5 3 1 8 8 5 4 6 4 5 6 5 8 2 7 8 8 3 2 1 0 500 1000 1500 2000 2500 j a n f e v m a r a b r m a i j u n j u l a g o s e t o u t n o v d e z Ano 2011 Ano 2010 Linear (Objetivo) Gráfico 4: Gráfico de defeitos por ano Fonte: Criado pelo grupo do Projeto M e s e s jan fev mar abr mai jun jul Ago set out nov dez Anual 2 0 1 1 782 620 710 685 2 0 1 0 686 625 715 602 636 2508 890 318 854 645 658 278 832 O b j e t i v o 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 Tabela 1: Quantidade de defeitos por ano Fonte: Fornecido pela Gestora da Aunde Partindo do mês que ocorreu o maior número de não-conformidades (tabela 1), aprofundou-se nos defeitos ocorridos nesse mês. Os defeitos foram tabulados com base nos dados coletados internamente pela Inspetora da Qualidade da empresa, depois preparou-se uma tabela estratificando os defeitos e suas frequências (número de ocorrências) para tentar identificar a origem do problema. 48 Folha de Verificação I Tabela 2: Folha de Verificação I para obtenção do Gráfico de Pareto estratificado Fonte: Identificado pelo grupo do Projeto 2.3.3.2 Elaboração do Gráfico de Pareto Feito a tabela, elaborou-se um gráfico para melhor visualização dos dados. O gráfico mostra quais são as principais não conformidades que gerou o maior número de defeitos, e a prioridade foi definida através dos defeitos que houve o maior número de ocorrências (frequência). Componente: Revestimento de bancos automotivos Célula: Costura Processo de trabalho: Costura Data da produção: Jun/2010 Quantidade produzida: 15.200 peças Inspetora: Juliana Pereira Tipo de defeito Frequência Frequência Classe % % do item individual acumulada Junção deslocada //////////////////////////////////// ///////////////////////////////// 69 1º 23% 23% Identificação errada ///////////////////////////////// 33 2º 11% 34% Borda fora do especificado ////////////////////////////// 30 3º 10% 44% Costura desalinhada ///////////////////////// 25 4º 8% 52% Prega //////////////////////// 24 5º 8% 60% Falta de arremate //////////////////////// 24 6º 8% 68% Aviamento deslocado ////////////////// 18 7º 6% 74% Falta de etiqueta /////////////// 15 8º 5% 79% Rugas //////////// 12 9º 4% 83% Emenda fora do especificado ///////// 9 10º 3% 85% Ponto falho ////// 6 11º 2% 87% Defeito físico ////// 6 12º 2% 89% Costura aparente ////// 6 13º 2% 91% Furo de agulha ////// 6 14º 2% 93% Ponto solto ////// 6 15º 2% 95% Falta de costura ////// 3 16º 1% 96% Excesso de arremate /// 3 17º 1% 97% Aviamento invertido /// 3 18º 1% 98% Aviamento trocado /// 3 19º 1% 99% Falta de acessórios // 2 20º 1% 100% 303 100% 49 69 33 30 25 24 24 18 15 12 9 6 6 6 6 6 3 3 3 3 2 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Série1 Série2 Gráfico 5: Gráfico de Pareto – Frequência de defeitos x Porcentagem acumulada Fonte: Elaborado pelo autor Com base no gráfico de Pareto (gráfico 5), pode-se constatar que os problemas que geraram maior número de não-conformidades são: Junção deslocada, identificação errada e borda fora do especificado. Para saber qual prioridade ao solucionar esses problemas, utilizou-se da ferramenta Matriz GUT, a fim de apresentar a gravidade permitindo visualizar o problema a ser atacado na melhoria do processo. De acordo com os critérios utilizados para elaboração da matriz (tabela 3), foi realizada uma análise, que em consenso chegou à ordem de priorização (tabela 4). 2.3.3.3 Priorização das causas: Aplicação da Matriz GUT Através da Matriz GUT, foi estabelecido a priorização dos problemas para depois propor as ações e responsabilidades para as melhorias nos processos de costura do setor de Capas da empresa Aunde. Levou-se em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.  Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.  Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. 50  Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Critérios para elaborar a Matriz GUT Critérios Gravidade G Urgência U Tendência T Notas 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Tabela 3: Critérios para elaboração da Matriz GUT Fonte: Elaborada pelo grupo do Projeto Depois de atribuída a pontuação, multiplicou-se GxUxT para achar o resultado, e definir a prioridade de acordo com os pontos obtidos em ordem decrescente conforme a tabela abaixo. Matriz GUT Elaborado por: Gilson Setor: Capas Data: 24/04/2011 Processo: Inspeção DEFEITOS G U T Total GxUxT Priorização Junção deslocada 5 5 4 100 1º Borda fora do especificado 4 5 3 60 2º Identificação errada 4 4 3 27 3º Tabela 4: Matriz GUT Fonte: Elaborada pelo grupo do Projeto 51 Com a aplicação da Matriz GUT priorizou-se as causas dos problemas encontrados no setor de Capas, e o defeito junção deslocada obteve maior pontuação. O seguimento do trabalho foi dado com a realização de uma sessão de Brainstorming sobre o problema priorizado. 2.3.3.4 Sessão de Brainstorming O grupo realizou uma sessão de Brainstorming (Tabela 5) para identificar quais as causas que geraram o tipo de problema. Essa sessão de Brainstorming foi do tipo não estruturado onde os participantes se manifestavam em função da quantidade de idéias conforme elas surgiam. As idéias foram registradas em um quadro, onde todos os participantes pudessem ler. Os dados são os seguintes: Problema: Junção deslocada - Produto fora da especificação prejudicando a confiabilidade do produto final. Objetivo: Identificar quais as causas que estariam levando a ocorrência desse problema. 52 Tabela 5: Check List do Brainstorming Fonte: Elaborado pelo grupo do Projeto Interdisciplinar O objetivo é coletar idéias sem estabelecer a ordem na qual elas deveriam ser expostas, e em seguida criar uma Folha de Verificação, estratificando os fatores e suas frequências, como mostra a tabela 6. Ckeck List do Brainstorming Ordem Descrição dos possíveis causas 1 Encontro de costura 2 Cruzamento de costura 3 Temperatura/calor/umidade 4 Diminuição da velocidade da máquina na passagem da junção 5 Variação de pressão nos calcadores 6 Manuseio do operador 7 Operador mais experiente 8 Falta de treinamento 9 Desnivelamento da união de tecidos 10 Borda fora do especificado 11 Material sem elasticidade 12 Material ressecado 13 Funcionários não conhecem procedimentos 14 Funcionários desmotivados 15 Não existência de um fluxo de processos 16 Treinamento não supera as expectativas dos funcionários 17 Funcionário novo sem treinamento 18 Falta de lubrificação na máquina 53 Tabela 6: Folha de Verificação II Fonte: Elaborado pelo grupo do Projeto Interdisciplinar Folha de Verificação II Produto: Capas de bancos Automotivas Data: Março/2011 Estágio de fabricação: Inspeção final Setor: Costura Tipo de defeito: Junção Deslocada Inspetora: Paula Total inspecionado: 15.200/mês Lote: 10.090 á 10210 Observações: Todos os itens inspecionados CAUSAS QUE GERAM A JUNÇÃO DESLOCADA FREQUÊNCIA TOTAL Deficiência na iluminação /////// 7 Colaborador displicente e desmotivado ////// 7 Manuseio incorreto do material ///// 5 Material sem elasticidade e ressecado ///// 5 Manuseio do operador //// 4 Deficiência nos treinamento //// 4 Diminuição da velocidade da máquina na passagem da junção //// 4 Encontro e cruzamento de costura //// 4 Borda fora do especificado /// 3 Material com rebarba /// 3 Variação e ajuste de pressão dos calcadores /// 3 Variações ambientais // 2 Desnivelamento da união de tecidos // 2 Total de Frequências /////////////////////////// /////////////////////////// 53 54 Foram analisados diversos fatores os quais geraram os números apontados na Folha de Verificação. Conclui-se que as informações obtidas na coleta dos dados, foram claras e objetivas, direcionando o foco em cima das quatro principais causas com maior número de frequência. A partir da definição das causas prováveis para o problema em estudo, deu-se inicio à elaboração do Plano de Ação através da ferramenta 5W1H. Confirmado as causas mais prováveis elaborou-se um plano de ação para o bloqueio das mesmas que é composto basicamente de ações que visam realizar a padronização dos processos e assegurar a qualidade dos produtos. Este plano de ação foi elaborado através da ferramenta 5W1H que os traduz de forma clara e completa para o papel conforme a tabela 7. . 55 2.3.3.5 Plano de Ação - Método 5W1H Tabela 7: Plano de Ação – 5W1H Fonte: Elaborado pelo Grupo do Projeto Plano de ação 5W1H Problema: Junção deslocada Objetivo: Zero defeito Fatores Causas O que será feitor? What Quem fará? Who Quando será feito? When Onde será feito? Where Por que será feito? Why Como será feito? How Colaborador displicente e desmotivado Problemas emocionais e psicológicos Encaminhar o colaborador ao departamento médico Liderança / Departamento médico Junho/2011 No setor de produção Colaborador não realiza os procedimentos determinados Após a avaliação psicológica afastá-lo temporariamente de suas funções Manuseio incorreto do material Não há procedimentos padronizados Elaborar um procedimento de manuseio de materiais Gestora da Qualidade/ Colaboradores Julho/2011 No setor de costura Para padronizar os procedimentos Através de documentos (Instrução de trabalho) Material sem elasticidade e ressecado Material irregular enviado pelo fornecedor Notificar o fornecedor Analista da qualidade Junho/2011 No setor de produção Para se adequar dentro das especificações Através de relatório de inspeção e análise Deficiência na iluminação Falha na comunicação Instalação de refletores potenciais Líder da manutenção Junho/2011 No setor de costura Por que esta gerando não- conformidade no produto final Acionar a manutenção 55 2.3.4 Situação Proposta De acordo com o estudo realizado, verificou-se as necessidades da empresa Aunde Brasil S/A no Setor de Capas. Com a necessidade de se obter um melhor padrão de qualidade, propõe-se a utilização das Ferramentas da Qualidade como forma de melhoria em seus processos. Essas ferramentas quando corretamente utilizadas indicam como deve- se agir no processo em busca da causa raiz e resolução de problemas de modo que se eleve o grau de competividade da empresa. Ao analisar os dados coletados na planilha CEP fornecida pela empresa, constatou-se que não houve dados que indicassem incapacidade no processo, porém indica-se que os registros sejam tabulados de forma precisa e anotados na planilha para que não haja erros. Sugere-se também a implantação de uma planilha (Check List) diária na qual o responsável registre todas as possíveis causas ocorridas diariamente (tabela 8). Essa planilha deve constar no verso da planilha CEP que a empresa já possui. 56 Dia Turma Check List Diário 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Tabela 8: Check List para melhoria do CEP Fonte: Fornecida pelo Professor de Controle Estatístico do Processo 57 3 CONCLUSÃO Pode-se constatar que para avaliar, verificar ou confirmar uma atividade relacionada com qualidade, uma boa inspeção que seja bem conduzida traz pontos construtivos e ajuda evitar problemas numa empresa, que geralmente surgem por ineficiência ou atividades inadequadas. Para que se obtenham os resultados esperados é fundamental a elaboração de um plano de ação para checagem do desempenho dos processos, quanto aos seus resultados em todas as suas fases e realizações das atividades planejadas para verificação e validação do processo como também para ser utilizado como fonte de informação na tomada de decisão. Conclui-se que para a empresa Aunde Brasil S/A, agregar maior qualidade em seus processos, além de buscar as melhorias necessárias na prestação dos serviços, garantirá maior satisfação aos clientes, aceitando as sugestões do grupo responsável pelo Projeto Interdisciplinar, em busca das melhorias nos processos e garantia da qualidade no produto. Utilizou-se de algumas ferramentas da qualidade para análise e estudo de caso elaborando um Plano de Ação que será apresentado à empresa para aplicação no processo produtivo. O objetivo do Plano de Ação é trazer melhorias para o setor, garantindo maior confiabilidade no produto final, e eliminando o número de não-conformidades. 58 REFERÊNCIAS AGUIAR, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigmas. Minas Gerais: INDG, 2002. AUNDE BRASIL. Disponível em <http://www.aunde.com.br>. Acesso em 20 fev. 2011. BANAS QUALIDADE. As ferramentas da Qualidade. São Paulo, 2010. CD-ROM. CAMPOS, Marcos S. Seis Sigmas: presente e futuro. Disponível em: <http://www.seissigma.com.br/frame.htm>. Acesso em: 12 mar. 2011. CAUCHICK, Miguel, Paulo A. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artiber, 2006. CEP- Manual de Referência. Controle Estatístico do Processo. 2ª. Ed. IQA, 2005. DAYCHOUM, Merhi. 40+4 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 3ª. ed. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2010. DINIS, Marcelo G. Desmitificando o Controle Estatístico de Processo; 1ª ed. Artliber: 2006. GOOGLE. São Paulo, Brasil; 2011. [capturado 05 abril 2011] Disponível em: <http://www.google.com.br/images?hl=pt- br&source=hp&biw=1114&bih=441&q=Graficos+de+controle&btnG=> LAFRAIA, João R. B., Manual de Confiabilidade, Mantentabilidade e Disponibilidade; 1ª ed. Qualitymark: 2008. MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2000 – Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2008. PALADY, Paul. FMEA: Análise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo falhas antes que ocorram. IMAM. 2007. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção; 2ª ed. Atlas, 2009. WERKEMA, Maria C. C. Análise de regressão: como entender o relacionamento entre as variáveis de um processo. Belo Horizonte: Werkema, 2006. WERKEMA, Maria C. C. Design For Six Sigma: Seis sigmas. Belo Horizonte: Werkema, 2005 p.270. Sites das Figuras consultadas Ilustração 1: Ciclo PDCA Site: Blog Work Security 59 <http://work-security.blogspot.com/2011/04/metodologia-de-analise-e-solucao- de.html/> Acesso em: 18 de abr.2011 Gráfico 1 : Gráfico de Controle Site: Qualymsa <http://qualymsa.fateback.com/> Acesso em: 18 de abr. 2011 Ilustração 4: Curva da banheira Site: Peteel - Programa de Educação Tutorial da Engenharia Elétrica <http://www.peteel.ufsc.br/> Acesso em: 21 de mar. 2011 Ilustração 5: Site: Aunde Brasil <http://www.aunde.com.br/> Acesso em: 03 de abr. 2011 Ilustração 8: Tecidos Automotivos Site: Aunde Brasil <http://www.aunde.com.br/> Acesso em: 03 de mar. 2011 Ilustração 9: Tecidos não-Automotivos Site: Aunde Brasil <http://www.aunde.com.br/> Acesso em: 03 de abr. 2011 Ilustração 13: Planta da Empresa de Poá Site: Aunde Brasil <http://www.aunde.com.br/> Acesso em 03 de abr. 2011 ANEXOS ANEXO A: Certificação ISO 14001:2004 .................................................................. 60 ANEXO B: Certificação ISO/TS 16949/2002 ............................................................. 61 ANEXO C: Certificação de Acreditação de Laboratório ............................................ 62 ANEXO D: Cronograma ............................................................................................ 63 ANEXO E: Autorização para desenvolvimento do Projeto ........................................ 64 ANEXO F: Banner ..................................................................................................... 65 ANEXO G: Carta de Solicitação para o Desenvolvimento do Projeto ....................... 66 ANEXO H: Formulário de Avaliação do Projeto Integrador ....................................... 68 60 ANEXO A: Certificação ISO 14001:2004 61 ANEXO B: Certificação ISO/TS 16949/2002 62 ANEXO C: Certificação de Acreditação de Laboratório 63 ANEXO D: Cronograma Sem MÊS 01/2011 MÊS 02/2011 MÊS 03/2011 MÊS 04/2011 MÊS 05/2011 MÊS 06/2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Leitura do Manual Plan Exec Documentação Plan Exec Pesquisa Bibliográfica Plan Exec Pesquisa de Campo Plan Exec Elaboração Plan Exec Revisão Plan Exec Edição Final Plan Exec Apresentação Plan Exec Entrega Final do Projeto Plan Exec 64 ANEXO E: Carta de Solicitação para Desenvolvimento do Projeto Itaquaquecetuba, 24 de Fevereiro de 2.011 À Empresa Aunde Brasil S/A Ref. Desenvolvimento de trabalho acadêmico. Prezado Senhor, A Universidade Guarulhos, possui em seu currículo acadêmico, atividades externas denominadas Projetos Interdisciplinares. Essas atividades são caracterizadas por um trabalho em grupo, desenvolvido pelos alunos de graduação tecnológica, em empresas de destaque, em suas respectivas áreas de atuação. Esses trabalhos se caracterizam por um levantamento de possíveis oportunidades de melhoria e proposta de soluções, que por ventura a empresa possa a ter. Dessa forma, solicitamos a sua anuência para que os nossos alunos possam desenvolver essa atividade acadêmica nessa conceituada empresa. Cabe ressaltar que o grau de confidencialidade das informações, é prioritário e será mantida em todas as fases do desenvolvimento das atividades. Antecipadamente, agradecemos a sua cooperação e nos colocamos a disposição para eventuais esclarecimentos, se for o caso. Atenciosamente, Graduação Tecnológica em Gestão da Qualidade Aunde Brasil S/A Telefone: 4634-7100 Prof. Orientador do Projeto Interdisciplinar Celio da Cruz Tomé Diretor da Empresa: _________________________ _____________________________ Assinatura Assinatura 65 ANEXO F: Banner GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO DA QUALIDADE Módulo: 2° Unidade Curricular: Linha de Pesquisa que irá nortear o projeto integrador. 1º Semestre de 2011 Alunos: Antero Américo 2010.111693 Gilson Alexandre Sampaio 2010.099855 Rodrigo Rogério 2010.111898 Valdine de Carvalho 2010.092710 Orientador: Prof.Eliste G. Balisa Introdução A realização deste projeto nos impulsionará como profissionais de Gestores da Qualidade, e de forma conjuntos fomentarão o desenvolvimento do aprendizado na Universidade. O presente projeto integrador possibilitará uma visão plena da articulação teórica e prática que são indissociáveis. Pesquisa de Campo Pretende-se realizar na empresa Aunde Brasil S/A, visitas previamente agendadas para levantamento de dados do Objetivo, através de entrevistas utilizando questionários específicos e adaptados para o Objetivo conforme a necessidade da organização. Objetivo O objetivo deste projeto é ampliar e colocar em pratica os conhecimentos adquiridos em curso. de graduação tecnológica em Gestão da Qualidade e para a empresa Aunde Brasil montar “Aquilo que e o grupo estará identificando de necessidade – dentro das disciplinas do 1º semestre de 2011” para a viabilização do processo. Características da Empresa: Comércio Razão Social da empresa: Aunde Brasil S/A Endereço: Rua Itápolis nº. 85 Vila Ibar – Poá – São Paulo – Brasil CEP 08559- 450 Segmento: Têxtil – Tecidos Automotivos Atividade: Se possível: Quantidade de Funcionários: +- 1.000 Faturamento Médio: Justificativa A elaboração deste projeto visa trazer na prática conhecimento para a equipe envolvida. E para a empresa Aunde Brasil S/A o alinhamento no mercado utilizando o a Disciplina da linha de pesquisa, dando o domínio das atividades dentro dos setores pelos gestores, e demonstrando que o instrumento Objetivo tornar-se facilitador para a implantação. Expectativa de Resultado Espera-se da empresa Aunde Brasil S/A, juntamente com a equipe, para aceitação deste projeto de Disciplinada linha de pesquisa desta forma contribuir para o desenvolvimento da organização. Metodologia Procedimentos: Levantamento Bibliográfico, Pesquisa qualitativa de campo com estudo de caso, questionários, entrevistas, analise de dados. Procedimentos de tabulação de dados qualitativos – Como será o desenvolvimento do trabalho e seu diagnóstico e apresentando os resultados para a empresa. . 66 ANEXO G: Autorização pra desenvolvimento do Projeto Itaquaquecetuba, 24 de Fevereiro de 2011 À Empresa Aunde Brasil S/A ----------------------------------------------------- Departamento de Capas Att. Sr. (a) Juliana Pereira AUTORIZAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DE TRABALHO ACADÊMICO Conforme correspondência anterior, relacionamos a seguir os alunos que desenvolverão as atividades acadêmicas, pertencentes ao Projeto Interdisciplinar. Destacamos que essas atividades, desenvolvidas pelos alunos, tem finalidade acadêmica, não caracterizando assim, qualquer vínculo empregatício com a empresa, bem como, o grau de confidencialidade das informações, que será mantida em todas as fases do desenvolvimento das atividades do projeto. As atividades desenvolvidas pelos alunos serão supervisionadas por um professor orientador (abaixo assinado), que acompanhará o desenvolvimento do Projeto. Página 1/2 RA Aluno Telefone E.mail Assinatura 2010.111693 Antero A. de Oliveira 8615-1872 [email protected] 2010.088233 José Antonio M. Moreira 9669-1781 [email protected] 2010.099855 Gilson A. Sampaio 8326-5637 [email protected] 2010.111898 Rodrigo Rogério 9937-3057 [email protected] 2010.092710 Valdine de C. Vieira 8825-8551 [email protected] 67 Empresa que autoriza a pesquisa de campo Empresa CNPJ Aunde Brasil S/A 48.131.296/0001-06 Departamento: Contato: Diretoria Executiva Sr (a) Telefone E.mail: De acordo: EMPRESA Aunde Brasil S/A UNG – Curso Tecnológico em Gestão da Qualidade Executivo Assinatura Professor Orientador Assinatura Elisete G. Balisa Coordenação dos Cursos de Graduação Tecnológica da Universidade Guarulhos Tel: (11) 2464-2727 Pagina 2 / 2 68 ANEXO H: Formulário de Avaliação do Projeto Integrador FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROJETO INTEGRADOR Aunde Brasil S/A 1 – Características do projeto Campus: Itaquaquecetuba Curso: Gestão da Qualidade Módulo: 2° Sala: 012 Professor Orientador: Elisete G. Balisa Linha de Pesquisa: Gerenciamento das Técnicas da Qualidade 2 – Métodos de Avaliação do Projeto Integrador Apresentação Oral 20 minutos Início Término Data da Apresentação: 18 / 05 / 2011 Relação de Alunos Do Grupo SISTEMA DE AVALIAÇÃO Trabalho escrito - 8,0 Trabalho oral – 2,0 10,0 1,0 2,0+1,0 1,0 3,0 0,5 0,5 0,5 0,5 P r e s e n ç a n a s o r i e n t a ç õ e s M e t o d o l o g i a + B a n n e r e C D R e f . t e ó r i c o G e r e n c i a m e n t o d a s T é c n i c a s d a Q u a l i d a d e E s t u d o d e c a s o C o n f i g u r a ç ã o d o P o w e r P o i n t O b j e t i v i d a d e T e m p o d e A p r e s e n t a ç ã o F l u ê n c i a T o t a l 1. Antero Américo 2. Gilson Alexandre 3. Rodrigo Rogério 4. Valdine de Carvalho 5. 6. 7. 8. 3 – Observações