QUALIDADE PADRONIZAÇÃOFábio Renê da Silva QUALIDADE & PADRONIZAÇÃO Autor: FÁBIO RENÊ DA SILVA Administrador de Empresas Pós-graduado em Marketing, Comunicação e Negócios As empresas investem grande parte de seu capital no desenvolvimento de tecnologias, mas perde-se uma parcela considerável deste investimento por desconhecimento dos meios de domínio e autodesenvolvimento do desenvolvimento já empreendido. A padronização é parte fundamental neste processo e base para a busca contínua da qualidade, e este conceito aplicase a qualquer empresa, das micro às grandes e em todas atividades. Padronização não é engesamento, ela é a base da melhoria contínua porque é dinâmica e da voz ativa a todos os envolvidos no processo, por isto é também uma poderosa ferramenta de administração. QUALIDADE E PADRONIZAÇÃO Administração de Empresas. Autor: SILVA, Fábio Renê. Qualidade; processos; administração da produção. Aspectos do Gerenciamento da Qualidade Gerência pela Qualidade A Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade A Definição da Qualidade Os Processos como Base Organizacional A Mudança Os Clientes A Aplicação de Ferramentas de Apoio às Melhorias Gerenciamento da Rotina A Manutenção da Qualidade A Melhoria da Qualidade Filosofia 5S's e a Padronização A Qualidade Total - Padronização de Empresas Execução da Padronização Onde Padronizar Tipos de Padrões O Cumprimento dos Padrões A Padronização e o Gerenciamento Implantação do Projeto de Padronização Aplicação MASP Padronização Sistema de Padronização O que Padronizar Padronização de Procedimentos Treinamento Considerações Finais Bibliografia 10 11 13 16 17 20 22 24 25 27 28 30 30 35 36 37 38 39 40 42 43 47 48 50 51 52 53 55 Nota-se neste exemplo um conceito de qualidade. denotando sua má índole.10 Aspectos do Gerenciamento da Qualidade Gerência pela Qualidade Pensar em qualidade não é algo recente. principalmente da necessidade de materiais bélicos. queima da oferta e subida da fumaça. Qualidade parece ser um conceito com vida própria e remonta aos primórdios da história. pois neste . Os dois filhos do primeiro casal ofertaram produtos do seu labor. Este conceito derivava de comparações funcionais à estéticas. 4: ). Mas modernamente ela surgiu da necessidade de volumes produtivos aliados a sua utilização. seu ponto de partida era. era focado na inspeção. A Bíblia cita a história do primeiro holocausto. O seu gerenciamento então. A oferta a Deus consistia no sacrifício do melhor que a pessoa produzia. a comparação. no geral. Pela necessidade de volumes cada vez maiores. os produtos não poderiam mais ser fabricados por artesãos. um deles não foi aceito por não apresentar os melhores produtos possíveis. intrínseco até mesmo no culto a Deus (Gênesis. Nesta forma primitiva ela era vista como comparação. O aceite da oferta por Deus consistia no envio de fogo. possibilitando que uma pessoa sem grande habilidade tivesse condições de fabricar ou montar as peças. Fayol. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilidosos [. . após os produtos prontos.] A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. No dizer de Taylor. . quando feita [. A fabricação era controlada por instrumentos de medição ou gabaritos de comparação que asseguravam seu uso.] Produziam-se pequenas quantidades de cada produto.11 estilo de produção só era possível fabricar pequenas quantidades de produtos. . sendo estas montadas com outras fabricadas em diferentes máquinas. 1992. dentre eles Taylor. muitos outros ainda contribuíram para o aprimoramento das questões relacionadas à produção. Iniciava-se assim a padronização. era informal. Nos séculos XVIII e XIX. Henry Ford entre outros. . Era possível também a substituição de peças danificadas. não existia ainda o controle da qualidade tal como o conhecemos hoje. A produção em escala estava estabelecida. A produção em escala exigiu o surgimento das linhas de produção e de máquinas que faziam apenas determinadas peças. para assegurar uma alta qualidade. . 4) O grande salto foi a criação de um sistema de medidas para garantir a intercambiabilidade das peças. em contrapartida ao crescente consumo. pois as peças faziam parte de um conjunto e deveriam ser intercambiáveis. (GARVIN. p. Surgia assim a figura do inspetor. reduzindo drasticamente os custos de manutenção. ou seja as peças deveriam obedecer a certas tolerâncias que possibilitaria sua montagem com as demais. as peças eram ajustadas umas às outras manualmente e a inspeção. (GARVIN. Entenda-se aqui. . pelo menos dentro de certos limites. 1992. como o fenômeno deve variar no futuro. e tanto os operários quanto os mestres [. se puder prever. de G. 6). É claro que ele pode trabalhar de maneira melhor se for um mestre na arte de acabar o trabalho bem e depressa.12 O inspetor é responsável pela qualidade do trabalho. Radford.Controle Estatístico da qualidade. . O conceito de Shewart. sendo as demais fases da qualidade divididas em: . pelo menos . recorrendo-se à experiência passada. e . O Controle de Processo visava a reconhecer a variabilidade dos processos através da probabilidade e estatística. 1992. que previsão significa que se possa determinar. . p.Garantia da qualidade. p. mostra o enfoque principal desta fase da qualidade: Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando. em 1922 (GARVIN. Gerencialmente exigiu-se uma nova postura quanto ao tratamento dado a estas variações. Garvin.Tendências atuais.] tem que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfazê-lo. 5) Um livro que marcou esta fase foi The Control of Quality in Manufacturing. nesta fase o controle da qualidade era restrito a inspeção. O Controle Estatístico da Qualidade dividiu-se em Controle de Processo e Amostragem. citado por David A. Segundo GARVIN. .S. antes restrito aos controles fabris. a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de determinados limites. O enfoque é simples: através de um gráfico determinava-se os limites máximo e mínimo de peças que poderiam variar em um determinado lote (quantidade). . na realidade ela foi desenvolvida simultaneamente por Dodge e Harry Romig (op. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nível da qualidade pareciam ser divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os estudos do custo da qualidade. 1992. ou seja. possibilitaram quantificar os valores a serem investidos nas melhorias necessárias para garantir a qualidade. p. Custos evitáveis eram os dos . a engenharia da confiabilidade e o zero defeito. . O conceito de qualidade ganhou corpo abrangendo os custos da qualidade. propunha a hoje famosa analogia com o ‘ouro da mina’. sucatas e outros custos gerados pela falta de qualidade. supra. o controle total. . Assim aceitava-se ou rejeitava-se o lote produzido através de uma base estatística de probabilidade. quanto representavam as perdas por retrabalho.13 aproximadamente. Desenvolvia-se assim poderosas ferramentas gerenciais. A Garantia da Qualidade Esta fase foi uma expansão do conceito. 7) A amostragem não foi um evento pós-Shewart.cit. 7). Em 1951. (GARVIN. Estes eram os custos associados à prevenção . p. . Joseph Juran . o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um freguês que fique satisfeito [. O objetivo era detectar o problema no início de sua ocorrência. Juran abriu caminho para esta compreensão da problemática do gerenciamento da qualidade. 14).] é que. p. . p. 15). aumentavam os custos como efeito ‘bola de neve’. propôs o controle total da qualidade. p. e até mesmo inviabilizando lançamentos de produtos. Ele partia da visão do todo para as partes. pois envolvia todo o ciclo da empresa. . (GARVIN. . mostrando as relações e atribuições de cada departamento em um dado processo.14 defeitos e das falhas dos produtos. Armond Feigenbaum. 14) Alguns anos após Juran. ela era uma questão muito mais abrangente. O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total [. Para Feigenbeum a qualidade não poderia ser tratada isoladamente. . em 1956. 1992. ou desenvolvimento de um produto (GARVIN. reduzindo prejuízos que. (GARVIN. 15) Deste amplo conceito surgiram matrizes de responsabilidade. mas foi Armond quem propôs definitivamente este conceito genérico . (GARVIN. 1992. p. para se conseguir uma verdadeira eficácia. Juran considerava os custos destas falhas ‘ouro da mina’ porque eles podiam ser drasticamente reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade.] o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos. deixados para o final. 1992. 1992. . Estas matrizes ainda são utilizadas com eficácia na atualidade. . GARVIN (1992. . 1992. principalmente nos EUA. O enfoque deste movimento foi essencialmente gerencial. (GARVIN. . visto os grandes prejuízos que a marinha norte americana acumulava com a ineficiência e falta de confiabilidade de seus equipamentos eletrônicos. Esta teve impulso pela necessidade de se prever o quanto se poderia confiar no desempenho de um produto. 1992. “O objetivo era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo”. nos posiciona no mundo da qualidade.” . 18) O Zero Defeito nasceu na ‘Martin Company em 1961-62. Atualmente a qualidade é aspecto sine qua non. atualmente há muitas posições acerca deste enfoque. 20) Esta foi a premissa da busca do zero defeito. é mais um pré-requisito. Este histórico da qualidade. p.] Propôs-se desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse promover uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. (GARVIN. não é motivo de destaque mas de permanência. p15) cita que paralelamente ao enfoque do controle total da qualidade e o estudo dos custos da qualidade desenvolvia-se a Engenharia da Confiabilidade. Quando a gerencia passou a exigir perfeição. conseguiu-a!” [. mas continua como uma meta de todo gerenciamento a inexistência de defeitos.15 Em Gerenciando a Qualidade. “A razão que explica a falta de perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. p. que alavancagem para novos negócios. no mundo dos negócios. . e qual sua vida útil. é uma base para nos definirmos e compreendermos o papel atual da qualidade. . Uma nova visão da qualidade está delineando-a em muitas empresas. Muitas empresas ainda correm atrás de um posicionamento nivelado com os novos concorrentes. deve nortear o planejamento estratégico. e esta visão vem dos altos escalões. São empresas que não perceberam a tempo o posicionamento do mercado. o que garante uma assimilação pelo todo empresarial. Este processo de mudança necessita ser internalizado por toda a organização. Esta visão pragmática surgiu pela perda de mercados. Muito notável no Brasil foi a corrida pela qualidade com a abertura econômica. de market share e do reconhecimento dos clientes.16 Gestão Estratégica da Qualidade Nos últimos anos houve um envolvimento cada vez maior dos executivos nos aspectos que envolvem a qualidade. mas infelizmente há os que ficaram para trás. Eles compraram a briga ao perceberem a interligação do desempenho da organização com a qualidade. A cultura da qualidade não é a toque de caixa. ela demanda um longo período de educação e investimentos consideráveis. propiciada pela queda de inúmeras barreiras. fazer parte da missão da organização. mas seguramente retornáveis. de lucratividade. outras já vislumbram superá-los. . perderam significativas fatias de mercado ou até mesmo já não mais existem. o livreto técnico do IMAN. (GARVIN. . como definiremos? Qualidade é algo debatido e explorado de muitas maneiras e em todos os segmentos empresariais. sem os quais o mercado atual simplesmente ignora e relega a um plano inferior as empresas que não atentam para isso. . este termo tem a seguinte definição: “Entenda-se qualidade como sendo um conjunto de atributos inerentes ao produto ou serviço. No quadro abaixo. p.p 1. extraído do livro Gerenciando a Qualidade. do cliente. 1992. ou mais precisamente. 1994. responsabilidade. 1996.4) E a qualidade. possibilita um posicionamento mais seguro. Este enfoque salienta as necessidades do mercado.” (MOURA. consequentemente. procedimentos. p. Nesta fase de desenvolvimento da qualidade. o aspecto gerencial já é muito aprofundado pois somente com a participação e patrocínio dos executivos da empresa é possível o envolvimento de todos colaboradores na busca contínua da qualidade. Segundo Sérgio Magalhães. assim define o sistema de qualidade: “Estrutura organizacional. presidente da Abimaq/Sindmaq. 46). isto por pressão do mercado e. A qualidade hoje é estudada como um sistema. das normas que se ocupam deste segmento.1). podemos diferenciar algumas premissas da qualidade do ponto de vista do gerenciamento estratégico.” (NETO. processos e recursos necessários para implementação do gerenciamento da qualidade”. Parafraseando a definição da norma série ISO 9000. Deve ser abrangente apenas para atingir o objetivo da qualidade.17 A Definição da Qualidade Este termo é por demais amplo para definirmos em poucas palavras. com enfoques distintos. mas uma análise nas definições de vários autores. (GARVIN. pois daremos um tratamento mais coerente ao conhecermos a importância que encerra a problemática da qualidade. 47) . A qualidade não é algo para se pensar na linha de montagem. David A. produtividade e lucratividade. mas pouco se entende e pratica qualidade no universo de empresas. Alguns autores levantam diversas questões que poderiam envolver um debate acerca da qualidade. custo.sua relação com variáveis como preço. é uma questão estratégica. p. Planejamento estratégico. “Gerência qualidade Na realidade fala-se e escreve-se muito. Estabelecimento de objetivos. com a alta ger6encia exercendo forte liderança. cita ainda o seguinte questionamento: A qualidade é objetiva? É relativa ou absoluta? Independe do tempo ou é socialmente determinada? Pode ser dividida em categorias mais restritas e de maior significado? Empiricamente. 1992. ela envolve toda a empresa. Todos na empresa. 46 Gerenciamento Estratégico da Qualidade Impacto estratégico Uma oportunidade de concorrência As necessidades de mercado e de consumidor. 1992. o interesse tem se concentrado nos correlatos da qualidade . Garvin. educação e treinamento. participação no mercado. propaganda. É de vital importância o entendimento holístico do termo qualidade. p.18 A Qualidade sob o Ponto de Vista do Gerenciamento Estratégico Características Preocupação básica Visão da qualidade Ênfase Métodos Papel dos profissionais da qualidade Quem é responsável pela Qualidade Orientação e abordagem Fonte: GARVIN. trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas. na manufatura ou no desenvolvimento de fornecedores. estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização. embora não se possa definir qualidade. p. 1992. 48) . Cita o mesmo autor que a definição pode se basear em cinco abordagens diferentes.19 Daí podemos concluir que são muitas as variáveis para se compreender com clareza o aspecto qualidade. 48) III. mas uma terceira identidade independente das duas . p.Baseada no usuário: “Na análise final de mercado.” (GARVIN.” (GARVIN. (GARVIN. 1992. 48) II. sabe-se o que ela é.48) IV. em que apresentam-se variadas formas e definições para algo que . . as quais são citadas a seguir. 1992.Baseada no produto: “Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. as vezes.Baseada na Produção : “Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com um projeto ou especificação. p. Abaixo as cinco definições da qualidade: I. 1992. tão lógico mas ao mesmo tempo tão subjetivo. .” (GARVIN.Transcendente: “Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta. Estas definições nos abrem o leque deste universo tão imenso. p. a qualidade de um produto depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.” . torna-se necessário estabelecer. analisamos no próximo tópico um enfoque nos processo produtivos.Baseada no valor: “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável. Tiramos de nossos empregados a capacidade de produzir sem erros. O Processo como Base Organizacional Tudo o que fazemos atualmente pode ser feito melhor se nos concentrarmos no processo. p. Redução dos estoques.20 V. tais como: Aumento da confiabilidade de seus processos empresariais. dentro da empresa. Os processos empresariais precisam ser completamente reestruturados.” (GARVIN. Redução dos custos. Muitas empresas praticam a rotatividade de gerentes entre departamentos para garantir uma visão homogênea em toda empresa. Essa nova estratégia pode gerar alguns aperfeiçoamentos. Os conceitos de cada departamento devem enriquecer o todo. Agora vejamos uma visão mais aprofundada das rotinas fabris. 1992. . abordagens de acordo com as áreas internas e estas de acordo com a missão e estratégia da organização. ao sobrecarregá-los com processos obsoletos. Redução do tempo de resposta. 48) Pela variada gama de definições e visões quanto a qualidade. Sabemos que os fornecedores são lembrados pelos clientes basicamente por dois motivos. se sabemos o que eles precisam e esperam receber. Aumento da satisfação do cliente. ele anseia por um atendimento encantador. Precisamos não apenas de qualidade no aspecto unicamente do produto. que são: . Sabendo desta realidade a pergunta que surge é: como atingir este desempenho superior. como distinguir-se diante dos concorrentes? Esta pergunta toma proporções ainda maiores quando constatamos que os predicados que distinguem um fornecedor hoje poderão não mais distinguí-lo no futuro próximo. ou seja. que é ‘sempre’ fazer corretamente o ‘trabalho certo’. ou seja. O que a organização necessita é de atuar com perfeição.Quando o produto é de péssima qualidade. se nossos clientes estão entusiasmados com nossos produtos e serviços. pois para isto é necessário somente fazer o trabalho corretamente. . Uma pergunta com a qual deveríamos nos questionar é se realmente conhecemos nossos clientes. Aumento da participação no mercado. É claro que a empresa deverá decidir em que posição atuar. que é a busca da perfeição. Redução da burocracia.Quando o produto é de uma qualidade excepcional. se na liderança de mercado ou seguindo os passos do líder. Atualmente o fornecedor é encarado holisticamente. como encantarmos o cliente. mas ela sempre terá de apresentar seus diferenciais. a busca da diferenciação deve ser contínua. Aumento dos lucros. processos agilizados. . prazos coerentes. Melhora do moral do pessoal.21 Aperfeiçoamento da capacidade de fabricação. o cliente não espera apenas produtos ou serviços. 3.22 pós-venda eficaz.A organização total deve dar apoio.Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo de processo e dar o exemplo. que salientam e orientam o processo de mudança organizacional: 1. e a determinação de conduzir este processo contínuo rumo à excelência. 6. A Mudança A mudança envolve uma consideração da cultura da empresa. é necessário realmente o desejo e a ação de dar-lhe o melhor possível. 4. e este aspecto é inerente a toda sorte de mudanças. citadas por Harrington em seu livro Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais.Os obstáculos devem ser removidos. exigências estas que são de difícil mensuração mas que geram um todo de qualidade. que seja compreendido por todos.É necessário que exista uma idéia geral da situação que se deseja no futuro. o patrocínio total dos dirigentres da organização. não há como enganar o cliente. .“ A organização tem de acreditar que mudança é importante e valiosa para seu futuro. 2. para atingí-las é necessário orquestrar todas as frentes da qualidade. Há também as exigências latentes. Para implantação desta nova cultura é necessário um amplo planejamento. 5.Deve-se providenciar o treinamento para desenvolvimento de qualificações necessárias. entre tantas outras exigências. Estas são as dez regras. 10.” (HARRINGTON. agrega uma valor (transforma) e proporciona isto a determinado fim. embora o conceito possa ser atribuído genericamente sem a necessidade de contato físico para caracterização. 8. pois na realidade produtos e serviços recebem tratamentos cada vez mais completos e semelhantes entre si).Acompanhar e corrigir as atitudes indesejadas. 9. Processo pode ser descrito como uma atividade que recebe determinada entrada. p 49) Os processos são inerentes a produção de um produto ou prestação de um serviço (esta distinção é gradativamente desprezada. . em Aperfeiçoando processos empresariais). Os autores deixam claro o contato físico com os produtos para caracterização de um processo produtivo (ver James Harrington.23 7. para quantificar os resultados. 1993.Dar feedback a todos. pois não existe um produto ou serviço sem que haja um processo.Sistemas de controle devem ser implementados.Estabelecer sistema de reconhecimento a fim de premiar comportamentos desejados. deve-se medir e acompanhar sua satisfação pois sem medições não há como gerenciar os processos. e isto ocorre com grande freqüência em nossas empresas. 1992.A POCC declara que o cliente externo é rei. Os clientes internos também devem ser atendidos em todas as dimensões da qualidade. mas o interno é tratado com desdém. Os desejos dos clientes devem ser traduzidos em especificações e . Ele cita: “ O cliente interno como príncipe: atualmente o objetivo principal do negócio não é o lucro.” (BHOTE.24 Os Clientes Um conceito ainda não tanto difundido. no seu livro ‘O Cliente na Linha de Frente’. requisitos e expectativas futuras – determinados.O cliente interno precisa ser tratado e suas necessidades. mas muito importante é o chamado de a ‘Próxima Operação Como Cliente’ ou POCC. . O cliente externo até que é respeitado. Este conceito foi disseminado por Keld Bhote. tornou-se comum um setor cobrir os erros de outra área que. é sua fornecedora. Não há como ‘ empurrar’ produtos aos clientes. p 30) A melhoria no atendimento das necessidades dos clientes externos tem sua base no atendimento aos clientes internos. e que o cliente interno ao menos é príncipe. internamente. . mas a satisfação do cliente (a qualidade pode ser definida de forma simples como a satisfação do cliente ou entusiasmo do cliente). extraído do livro “ O Cliente na Linha de Frente”. Deve-se avaliar com cuidado as conseqüências. Joseph Juran.Desdobramento da função Qualidade (QFD). afirma que ‘o enfoque para resolver problemas crônicos é através de projetos e times – e de nenhuma outra forma’. em melhores produtos. em outras palavras. 1992. p. temos algumas formas de medir a qualidade no fornecimento de produtos aos clientes internos: .” (BHOTE. . . “O Dr. 35).Pesquisa de Valor.25 melhorias. Os requisitos do cliente interno devem ser medidos de maneira diversificada para que seja possível medir com clareza o desempenho como fornecedor. mais de 90 % dos problemas em serviços são devidos ao sistema” (BHOTE. 33). Membros de times trazem diferentes disciplinas à tona em um processo e derrubando barreiras departamentais. Deve-se avaliar quais os obstáculos ao desenvolvimento de melhorias pois “em geral. ao atender (ou deixar de atender) aos requisitos do cliente. .Análise de Sensibilidade. Ferramentas de Gerenciamento de Melhorias . para o usuário do processo e para a organização.QC Story (PDCA) . p.MASP No quadro seguinte. A Aplicação de Ferramentas de Apoio às Melhorias Todas as ferramentas e técnicas só trarão melhorias se os funcionários forem parceiros das mudanças. 1992. Custo do projeto: real x meta. e assim por diante. este assunto será tratado mais adiante. . Na realidade ocorre da seguinte maneira: melhoria mais consolidação. Voltando ao conceito proposto por Bhote: “ Próxima Operação Como Cliente”. Tempo total de ciclo de projeto: empresa x concorrência. para tanto é necessário padronizarmos. uma só forma. 1992. 37. Rendimento total no início da produção: real x meta. vemos ser necessário consolidar os processos de forma tão disciplinada que todos tenham atitudes coerentes com o proposto. e isto não significa engessarmos o processo. Custo do produto: empresa x concorrência. Fonte: BHOTE.26 Medição da Efetividade da Qualidade. Tempo total de ciclo de projeto: real x meta. Razão da satisfação de cliente para o custo do produto. dos Custos e do Tempo de Ciclo nos Serviços de Apoio à Produção Engenharia Qualidade resultante e confiabilidade no campo: real x meta. mais melhoria: nova consolidação. p. é necessário uma só linguagem. o processo deve ter uma só maneira. Um primeiro enfoque para o gerenciamento seria conhecer o que a empresa faz e quais as necessidades de seus clientes. moral e segurança. Faz-se necessário também uma análise dos cargos e funções. A razão da existência e operação de uma empresa são seus clientes.Planejamento da Qualidade: Definir novos padrões (novo produto e novo processo) para atingir as metas de qualidade. As empresas existem para suprir necessidades. 2.Manutenção da Qualidade: . e estas necessidades são as de seus clientes. Deve-se conhecer o que cada função realmente realiza. Todo gerenciamento deve ter esta visão clara. as ações se dividem em: “1. entrega. custo. no gerenciamento da qualidade. De acordo com FALCONI. Da interpolação de necessidades dos clientes e produtos oferecidos pela empresa tem-se uma visão clara do posicionamento atual desta e das possíveis divergências deste posicionamento em relação às necessidades dos clientes.27 Gerenciamento da Rotina Toda empresa existe para um determinado fim. deve saber o que a empresa faz e precisa fazer para atender os objetivos de seus clientes. 7) O enfoque principal deste trabalho concentra-se na manutenção e melhoria da qualidade. e isto não significa um sistema engessado.28 Cumprir os padrões estabelecidos para o produto e processo. isto para as empresas despadronizadas. custo. Sem padrões de trabalho não há um . moral e segurança. p. no momento proposto. não para algumas pessoas. isto é ingerência. A base para as melhorias é o conhecimento do processo atual. 1994. A perspectiva é a de melhoria contínua. Na padronização concentra-se a maior parcela do esforço gerencial. mas disponível a toda empresa. 3. uma base. Não há como gerenciar um multivariedade de atitudes para executar tarefas e trabalhos idênticos. Para um gerenciamento eficaz torna-se necessário estabelecer um ponto comum. Vemos então a necessidade de se estabelecer padrões. mas um sistema dinâmico. entrega. um sistema de trabalho.Melhoria da Qualidade: Alterar os padrões estabelecidos no planejamento da qualidade para atingir novas metas de qualidade. no momento atual. a todos que atuam na função. Para um gerenciamento eficaz deve-se primeiro estabelecer uma linha mestra dos fatores vivenciados pela empresa no presente. verificando os resultados e atuando no processo para corrigir os desvios (anomalias).” (FALCONI. A Manutenção da Qualidade A manutenção da qualidade defini-se como o trabalhar de acordo com os padrões estabelecidos. na realidade este é o objetivo principal do trabalho ora proposto. A observância dos padrões é como se você baixasse o nível de água de um lago. estes fatores observados servirão como indicativos de pontos a serem melhorados. rotinas. ela parte da anterioridade da prática. na realidade não existe um trabalho voltado para a qualidade. No capítulo sobre padronização nos aprofundaremos um pouco mais no assunto padronização.29 ambiente mínimo para dar suporte à qualidade. não há como melhorar aquilo que nem ainda está sendo realizado uniformemente. quando estes são praticados começam a surgir os pontos vulneráveis do processo e assim são gradativamente melhorados e padronizados. assim é o gerenciamento a partir dos padrões. de processos a serem otimizados. Mas a qualidade não é determinada por alguns funcionários. de ponto a serem melhores gerenciados. sem este fato não há como partir-se para um plano superior do gerenciamento da qualidade. há um esforço contínuo de assegurar-se que os padrões estejam sendo obedecidos. ou seja a padronização. Na realidade não há nem ao menos domínio tecnológico da empresa quando esta não padroniza seus processos. . Mesmo uniformizando os procedimento surgirão fatores anormais no decorrer dos processos e rotinas. ao menos que existe para apenas alguns poucos privilegiados dentro da empresa. você perceberia que a medida que o nível baixasse apareceriam pontos mais altos da base do lago. procedimentos e informações em geral. ele é determinada por toda a organização. ou seja a padronização é também dinâmica. E como proceder de acordo com os padrões se estes inexistem ? Não há como exigir-se qualidade de produtos e serviços com qualidade se os sistemas e métodos de trabalho são confusos e desconhecidos. Após o estabelecimento de uma base de trabalho comum. somente há uma linha mediana de qualidade quando toda a empresa está voltada para este modo de proceder. melhorias tecnológica. .30 A Melhoria da Qualidade O gerenciamento da melhoria da qualidade é na realidade a continuação de uma manutenção eficaz da qualidade. Podemos observar que as dimensões da qualidade abrangem custo. ou melhor. observam-se os pontos vulneráveis do processo. entrega. Ao observar-se a prática dos padrões surgem os pontos vulneráveis do processo. são: . Filosofia 5S's e a Padronização Há muitas técnicas para incentivar os funcionários a participarem do desenvolvimento e elaboração de melhores produtos. Deve-se lembrar que a melhoria também vem do estudo aprofundado do processo. moral.Kaizen.Produção Filosofia Just-in-time. mas o enfoque principal do gerenciamento da melhoria da qualidade é através da melhoria contínua dos procedimentos operacionais através de metas às dimensões da qualidade. de novas tendências. entre outros. observa-se assim a interdependência cada vez mais forte de todos na busca da qualidade. daí percebe-se os vários ângulos em que pode-se trabalhar a melhoria da qualidade. a partir daí faz-se a melhoria da qualidade. Alguns programas de incentivo. entre outros. . O gerenciamento parte do acompanhamento do índices de qualidade. sem medir não há como gerenciar. dos mais conhecidos. assim se expressa Takashi Osada: "O primeiro passo deve ser o movimento dos 5S's e sua ênfase em um ambiente de trabalho limpo e bem organizado. p X) A aplicação dos 5S's consiste em mecanismos que garantam a organização do ambiente de trabalho. é impossível dizer o que está certo e o que está errado. 1989. entre outros.Círculos de Controle da Qualidade. Aqui é que entra o movimento do 5S's. O nome deriva de palavras japonesas. certamente pela facilidade e brevidade de pronúncia. é impossível diagnosticar os problemas. quem e por quê determinada atividade deve ser exercida. A nomenclatura 5S's caiu no gosto e vocabulário dos funcionários das empresas brasileiras. sem uma preparação. Sem procedimentos operacionais bem definidos e adotados de forma consistente. quando. que são: .Seiri. . de nada valerão as outras campanhas e inovações inventadas para melhorar as condições de trabalho e criar produtos superiores. onde.31 . Em falando da implantação de um sistema de qualidade. Sem o movimento dos 5S's. . .Seiton. e isto através de definições bem claras de como." (OSADA. Sem isso. O que deve ser salientado é que não há como implantar um programa de qualidade em que se deseja o envolvimento dos funcionários sem uma base.Seiso. 32 .Base para o gerenciamento da rotina.Melhor alocação de recursos. Devemos lembrar que quando trata-se de mudanças de cultura organizacional as coisas devem ser analisadas com muita cautela.Desenvolvimento de mentalidade pró-ativa nos funcionários. . . .Shitsuke. embora seus diagramas expressem com bastante abrangência o significado de cada termo. não são de grande interesse das pessoas que aplicam esta filosofia. Para descomplicar a compreensão os termos foram traduzidos.Especificação e definição de atribuições. . .Melhoria organizacional contínua. X A filosofia 5S's traz inúmeros benefícios. 1989.Interpretação Japonês Português (1) Seira Organização Seiton Arrumação Seiso Limpeza Seiketsu Padronização Shitsuke Disciplina Fonte: OSADA. Alguns benefícios incrementados com a implantação da filosofia são: . por: 3 Os 5S´s .Seiketsu. segundo Takashi Osada. . e . p. As palavras japonesas.Aumento do moral dos funcionários. pois são pequenos e gradativos. embora muitas vezes não percebidos. precisa criar ferramentas que facilitem cumpri-las.Maior produtividade. 1989. p. 137) Através da padronização como item da filosofia dos 5S's torna-se possível que as pessoas façam as coisas corretamente. através de um senso de padronização pode-se pintar o desenho das ferramentas no local onde se deva guardá-las e quando da falta logo será notada. Podemos afirmar que a padronização tem também o seu embasamento nos 5S's. que é básico na padronização. e isto não é apenas teórico pois já é uma solução consagrada nas oficinas. se você quer que o pessoal da sua fábrica siga as regras.33 . As pessoas acham mais fácil fazer as coisas quando dispõem de diretrizes reais. e isto não significa engessar o desenvolvimento de melhores maneiras de realização das atividades padronizadas. além disso. A padronização também amplia a visão da importância e da abrangência do trabalho executado. Vamos analisar mais detidamente o termo Seiketsu. padronização. pois aí está o enfoque da filosofia: uma melhoria constante." (OSADA. mas para alguns indivíduos é inútil. essas ferramentas também facilitam a padronização. Um exemplo é um painel de ferramentas na oficina. Na realidade os 5S's iniciam um processo de educação. explica o por . Qual a solução? Bem. assim o problema estará praticamente resolvido. entre outras. "Da mesma forma. A padronização de coisas elementares é a melhor forma de conduzir a melhorias cada vez maiores. da forma em que foi padronizada. ou seja. Os supervisores gastam muito tempo e saliva tentando convencer as pessoas a armazenarem corretamente as ferramentas. arrumação e limpeza. mesmo que isto se refira ao gerenciamento elementar da limpeza do setor de trabalho. É a definição das rotinas e as formas de atuar nos desvios. .34 quê das ações de cada funcionário. Na filosofia 5S's a padronização é a conseqüência do investimento constante em organização. do operacional. parece estar arraigado nas mentalidades fabris. cujo texto é transcrito abaixo: "Esta definição não se limita ao estabelecimento (consenso.. Este é um paradigma da padronização. mas sim de uma cultura arraigada. Isto significa que a padronização só termina quando a execução do trabalho conforma o padrão estiver assegurada. . mas inclui também a sua utilização (treinamento e verificação contínua de sua observação).. claro. Vicente Falconi Campos. de imobilidade. Pode-se dizer que a padronização só termina na cabeça do usuário.35 A Qualidade Total . Padronização é a atividade . de engessamento. de atrofiamento. Cultura esta que vem sendo paulatinamente destituída de suas facetas enganosas e dando lugar ao posicionamento estratégico em vista de uma nova mentalidade da dinâmica da excelência empresarial. Na tentativa de uma conceituação do termo Padronização é mais que necessário citar o renomado professor e grande incentivador da busca de excelência pelas empresas brasileiras. e isto.Padronização de Empresas Quando fala-se em padronização logo urge a idéia de amarração. redação e registro) do padrão. As pessoas não são muito afetuosas quando comenta-se em padronizar o que realizam e este posicionamento se torna mais claro quanto maior é o tempo em que é realizada aquela atividade. não é culpa dos funcionários. preferencialmente deve-se ter pessoas treinadas para assessorar os que efetivamente executarão a padronização. quem e como se dará este processo. Campos. No entanto.. três aspectos fundamentais devem ser observados: . irá variar dependendo do tamanho e tipo da empresa. ou estabelecendo rotinas nos sistemas. não podemos esquecer que na padronização todos devem ser envolvidos. cita: “ A organização para padronização . 1992. deve-se salientar o como. as pessoas devem ser esclarecidas e educadas da importância do processo. assim também é na padronização. eles devem alavancar todo o processo de padronização demonstrando sua elevada importância à empresa. as pessoas devem ter isto bem claro. quando. para que possam influir onde necessário.36 sistemática de estabelecer e utilizar padrões. em seu livro intitulado Qualidade Total – Padronização de Empresas. seja centralizando em um órgão. porque.. A empresa deve organizar um meio de sistematizar toda a padronização.3) Execução da Padronização A base de todo processo de padronização é o patrocínio dos dirigentes da empresa." (CAMPOS. Citamos anteriormente que a base de toda a mudança organizacional passa pela educação. de toda a diretoria. p. Segundo CAMPOS: “ Jamais se estabelece um padrão sem que haja um objetivo definido (qualidade. . ou volume de produtos. Decidida a padronização. as funções do sistema de padronização devem ser gerenciadas por alguma organização interna. nesta análise pode-se distinguir os processos. bem como outras variáveis.19). nos processos que apresentam maiores problemas.” (CAMPOS. c. padronização é responsabilidade da mais alta autoridade da empresa. portanto devem ser padronizados todos os processos-chave e que influenciam diretamente nas dimensões da qualidade do produto ou serviço. b. Pode-se utilizar parâmetros de curva A-B-C para o início da padronização. Pode-se padronizar as fases que apresentam maiores variações em um determinado processo. Nesta fase não se deve esquecer que a padronização é também a garantia da guarda da tecnologia da empresa. moral e segurança) e a consciência de sua necessidade. as etapas básicas são: a. p. produtos ou clientes que respondem pelo maior parcela dos problemas.37 a. Onde Padronizar A padronização deve iniciar nos processos mais críticos. atendimento. elaboração de fluxograma. custo. 1992. deve ser organizado um sistema de padronização da empresa. Tipos de Padrões Os tipos adotados neste projeto são baseados na nomenclatura da Fundação Cristiano Ottoni (CAMPOS.Padrões técnicos A análise e aplicação deste projeto está ligado aos padrões técnicos.27) Como citado acima. mais precisamente aos padrões técnicos operacionais. p.38 b. 1992. descrição do procedimento. padrões de inspeção e padrões de operação.” (CAMPOS.Padrões de sistemas . c. Este projeto está baseado no desenvolvimento destes três padrões. registro em formato padrão. deve-se analisar os processos mais urgentes daí analisar o fluxograma da amplitude da padronização deste processo e efetuar a padronização. para início desta. que na realidade são os de maior número nas empresas. pp 35-70) Os tipos de padrões mencionados por Vicente Falconi Campos são: . Para estabelecimento de uma só linguagem deve-se estabelecer formatos únicos para a descrição e circulação dos padrões. estes se dividem em: padrões de qualidade. . deve-se estabelecer o objetivo antes de se iniciar a padronização e. 1992. isto assegurará um maior entendimento dos usuários. O descumprimento é gerado por uma padronização incoerente com o realizável ou não for preparada para aquela operação. os operadores estão realizando uma tarefa sob a responsabilidade da gerencia. Deve ficar claro que a responsabilidade da execução da tarefa é primeiramente dos gerenciadores do processo. mas sim ao processo omisso da padronização. p. 71-73) A padronização é uma forma de delegação. mas este fato não está ligado a má vontade dos operadores. . “ A Rotina é estabelecida pela administração da empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia. descrito inicialmente. o que na realidade empresarial brasileira está farto de exemplos.39 O Cumprimento dos Padrões Como base a este tópico foi desenvolvido o texto Gerenciamento da Rotina. Na realidade a base para o cumprimento dos padrões é o gerenciamento da rotina. 1992. Toda a padronização da empresa é estabelecida de tal forma que a execução das tarefas possa ser feita com habilidade. Em outras palavras: A Rotina é estabelecida de tal forma que a administração de empresa possa delegar a condução dos processos às pessoas que os operam” (CAMPOS. ou seja. Correntemente pensa-se que o operacional não cumprirá os padrões e na prática isto ocorre com relativa freqüência. O efetivo cumprimento do padrão é uma questão que vem a tona logo na implantação destes. Unificar.40 “ O que precisa ficar claro é que esta delegação é realizada através da padronização. 73) A padronização. compreende: a. A Padronização e o Gerenciamento A padronização é uma ferramenta fundamental para o gerenciamento e o desenvolvimento de melhorias. (CAMPOS. Simplificar. então a questão de obediência aos padrões toma outro sentido. e.. Com a padronização é possível a mensuração dos resultados de maneira . Redigir. b. d. segundo Falconi. c. Educar e treinar. 1992. Comunicar. for entendida como uma seqüência de atividades conduzidas em consenso pela administração ( que contribui com as instruções gerenciais e técnicas) e pelos executantes das tarefas (que contribuem com os procedimentos) e que visam levar ao conhecimento do executante todas as informações necessárias ao bom andamento do seu trabalho.. Uma pessoa só fará seu serviço de forma diferente da forma padronizada se a padronização (que inclui educação e treinamento) for imperfeita. Se a padronização . Verificar a conformidade. f. p. ficando mais claro aos administradores a percepção de problemas e as maneiras de atacá-los. e possibilita aos operadores indicarem melhorias.41 científica . A padronização trás a tona o aparecimento dos problemas que antes eram invisíveis no processo. pois os padrões funcionam como ferramenta. tanto de comunicação como de desenvolvimento da criatividade. Os padrões unificam a linguagem e facilitam o treinamento. Um grande fator resultante da padronização é o treinamento e a educação. e isto de estende a todos os níveis da empresa. . treinamento e metas nas dimensões da qualidade. Como exemplo utilizarei um projeto que foi implantado em uma multinacional. Assunto Aqui deve ser descrito. o que será englobado no projeto. o enfoque de ação proposto e a . Geralmente a missão de um projeto de padronização está atrelada a busca de domínio tecnológico.42 Implantação de Projeto para Padronização Primeiro Passo: Definir título. levando em consideração os objetivos do projeto de padronização. de forma sucinta. Título: Padronização de processos produtivos Missão Defina a missão. mesmo não afetados pela implantação. na análise.43 abrangência das ações e setores da empresa que serão diretamente afetados. participarão de alguma das etapas do projeto. pesquisas e implantação das ações efetivas. Amplitude: A amplitude compreende os setores que serão afetados. direta ou indiretamente. estudo. . bem como os setores que. Deve-se mencionar quais áreas serão afetadas com a adoção das práticas. Observar as causas e efeitos dos problemas verificados. depoimentos. cronograma. Observação do problema. gráficos. Coleta de informações. pesquisas. possíveis ganhos. Perdas e ganhos viáveis. As diversas interfaces das melhorias propostas. Histórico do problema. 5W1H. Estrutura do projeto. Metas. metodologias aplicadas. Análise do problema. Mencionar as metas e estabelecer prazos. Perdas atuais. . números e outros fatores que sejam mensuráveis. áreas envolvidas. Temas. Utilizar ferramentas de verificação como: QC-story (PDCA). Responsáveis.44 Aplicação de Metodologia de Análise e Solução de Problemas Passos para aplicação da metologia: Caracterização do problema. Diagrama de Pareto. entre outros. 45 Levantar as hipóteses e o nível de probabilidade de cada uma. Desenvolvimento das causas prováveis. aplicando novamente as metodologias de análise: os efeitos viram causas. Ex. Analisar separadamente as causas prováveis.: Desenvolver . Informações exatas e detalhadas da Produtos Padrões para fabricação de peças .: Padrões para execução de serviços. Procedimentos contábeis Cliente Contabilidade Exportação .: Negócio do Projeto Fornecedores Insumos Fornecedor 1 Descreve insumo Negócio Ex. serviços de consultoria para cliente Y dentro dos padrões técnicos e de qualidade especificados. Produto Ex. com custo competitivo e entrega no prazo exigido. consensar e descrever procedimentos e padronizá-los. Definição do negócio do projeto: Ex.: Clientes do Projeto Clientes Contabilidade Necessidades Informação de fácil acesso Itens de Controle Eficiência Produtividade Unidade Freqüência % de retrabalho Bimestral Mensal - Tabela de insumos: Ex.: Insumos Necessários ao Projeto Fornecedores Gerencia Contabilidade Insumos Diretrizes / procedimentos Diretrizes precisas.: Serviços de contabilidade Clientes Nome da área Fornecedor 2 Descrever insumo Nome da área - Tabela de clientes: Ex. Desenvolver serviço X. 46 necessidade - Pesquisa de satisfação Elaborar pesquisa não muito extensa.: Pesquisa de Satisfação do Cliente Nome da área que está aplicando:_______________ Avaliação do setor de _______________ Objetivo: Levantamento de subsídios. mas a área deve ser solicitada. para desenvolvimento de melhorias dos serviços de contabilidade. Dirigida à Área de Exportação Perfil dos entrevistados: . Esta pesquisa poderá ser enviada aos clientes eletronicamente ou impressa.Usuários do sistema contábil . que seja de fácil tabulação e que espelhe os fatores realmente necessários à condução do projeto e medição do progresso. Geralmente não é solicitado o nome de quem responde a pesquisa. Ex. deve-se cuidar para que fique o mais claro possível seu preenchimento e seja de fácil devolução.Líderes .Digitadores Cliente: Área: AVALIAÇÃO DO SETOR DE CONTABILIDADE: Setor: Devolver Até: . pois do contrário não seria possível mapear as informações levantadas na pesquisa. como a Contabilidade tem cumprido o prazo ? Geral Como você mediria o nosso relacionamento com o cliente ? (Atender Bem) Como você mediria o grau de comprometimento e cooperação da Contabilidade com a sua necessidade ? mpatia) Comentários Adicionais: 1 q 2 q 1 q 1 q 1 q 1 q 1 q 1 q 1 q 1 q 1 q 2 q 2 q 2 q 2 q 2 q 2 q 2 q 2 q 2 q .47 Péssimo Regular Ótimo 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q 4 q Bom 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q 3 q Qualidade Os produtos e serviços fornecidos pela Contabilidade atendem as suas especificações e necessidades ? (Produto /serviço) Confiabilidade As exigências de informações (valores) são atendidas de acordo com o solicitado ? (Precisão) Os procedimentos e rotinas para a solicitação de serviços e produtos facilitam seus pedidos ? (Fluxo de Procedimentos para solicitação de ordens) Cooperação As pessoas que lhe atendem. você sabe a quem solicitar ? Atendimento O atendimento aos serviços urgentes têm atendido as suas necessidades ? (Máquina Parada) Pontualidade De um modo geral. na Contabilidade. demonstram cortesia ? Comunicação A comunicação entre seu setor e a Contabilidade flui normalmente ? Quando da necessidade de serviços da Contabilidade. nesta fase do processo. Objetivo. Sistema de Padronização A padronização deverá ser organizada em um sistema. onde se concentrarão os padrões. comprometerá todo a padronização e por fim poderá até mesmo dificultar ainda mais a condução do processo que se procura otimizar. As áreas especificas aprovarão formulários para os padrões. estão sistematizadas no sistema de Ferramentaria. Os padrões originais são arquivados e também mantidos no sistema para possíveis alterações e consultas. procedimentos de divulgação e atualização. O planejamento errado. formas de arquivamento. Descrição. . Não deve-se seguir o processo sem que os estes pontos estejam bem esclarecidos.48 Padronização Na condução da padronização deve-se levar em consideração os pontos relacionados abaixo. Cada área deverá ter o seu sistema de padronização. que é o desdobramento do sistema geral e estará ligado a ele. Procedimento Atual. Problema. normas e procedimentos da empresa. pois eles nortearão toda a implantação. Digitar número de protocolo e liberar. 5. Material Necessário 3. .49 A prática de padronização segue o seguinte fluxo: 1. 4.Análise das melhores práticas.00. para tratamento de anomalias na etapa corrente ou anterior.Mecanismos de correção.Descrição das etapas adotadas.4 . Segurança Evitar contato do adesivo com a pele. 3.7 Etiqueta Número de série Adesivo Espátula PADRÃO DE MANUFATURA Padrão Nr.2 .Responsabilidade pela tarefa 3. Abaixo exemplo de formulário para padrão para área fabril: ACABAMENTO 1. que deverá conter as informações de identificação (no cabeçalho).5 3. espaço para assinatura dos responsáveis e da lista de setores que receberão cópia. a descrição dos materiais necessário à operação.00 Colagem de etiqueta externa Operador de impressora de linha 3.1 3.Descrição do processo atual pelos operadores. Atividade Posicionar produto no pallet Ler número de série e digitar Acionar impressora Retirar etiqueta com face de colagem para baixo Adesivar etiqueta Posicionar gabarito Colar e passar esponja na superfície da etiqueta.Aplicador 12345678- 4. PM_01 / 02 Data: 00. data da criação e revisão. as etapas do processo.Desenvolver layout do formulário.Esponja de limpeza 3. Nome da Tarefa: 2.6 . EPI Luva e creme para as mãos 6. 2.3 3. 5.Prensador 3. digitar anomalia no controle conforme código. levando em consideração basicamente quantidade e valor da operação. pois variam conforme as características da empresa. Manuseio do Material Manter aplicador na posição horizontal durante colagem. e reiniciar operação. Ações Corretivas Produto sem número de série: colocar no pallet de reprocesso e digitar anomalia no controle conforme código. 10.50 7. Assim é necessário priorizar a padronização de acordo com fatores definidos pelo comite. Etiqueta fora de posição ou desalinhada: retirar com espátula. A tabela a seguir destaca os parâmetros resultantes da análise: . No exemplo a seguir a escolha dos itens seguiu parâmetros de análise da curva A-B-C. ou não apresentam necessidades de melhorias em nenhum dos fatores da qualidade. Presença da bolha: retirar a etiqueta e reiniciar a partir do passo 5. e para auxiliar nesta definição pode-se utilizar a metodologia Curva A-B-C. ou porque algumas não encerram nenhuma tecnologia. Prensador deverá ser limpo após utilização 8. alinhada. que detectará o cronograma de implantação. Aprovação ____________ Executor 1 ____________ ____________ ____________ ____________ Executor 2 Executor 3 Líder Gerente O Que Padronizar Geralmente há muitas operações para padronizar. isenta de bolhas e com número de série conforme produto. Resultado Esperado Etiqueta colada no local correto. As tarefas mais críticas ou tecnologicamente estratégicas devem ser priorizadas. tornandose inviável implantar o sistema para todas as operações simultaneamente. 9. Abaixo um exemplo de formulário para implantação dos procedimentos. entre muitos outros. requisição de materiais.51 Análise Curva A-B-C A1 B2 C3 24 10 0 2.00 0 42 48 196 Total Consumo Custo* Quantidade de itens 286 * custo em dólar 1.00 500.Fase opcional à gerência Padronização de Procedimentos Os procedimentos são relativos as rotinas necessárias a realização do trabalho ou atividades de suporte ligadas à este. EMPRESA X SETOR: REDAÇÃO 5 S's: Procedimentos ARQUIVAMENTO DE TEXTES INTERNACIONAIS Data: 00/00/00 N. . .000.Primeira fase da padronização 2. Os procedimentos estão baseados na filosofia 5S’s e são a base de implementação e gerenciamento de melhorias na Ferramentaria. Eles descrevem os procedimentos. . .Segunda fase de padronização 3. . . . Caracterização: Objetivo: .º de Controle: 000 REVISADA : Procedimento para . como por exemplo o tratamento de anomalias. O sistema de implantação e descrição é idêntico ao fluxo para implantação dos padrões operacionais. Um dos objetivos do planejamento de treinamento é certificar o operacional para desenvolver as atividades de acordo com a nova política. metas e datas. a descrição (como). Este também deverá ser um dos itens de controle do processo de padronização. documentadas nos padrões. É necessário deixar claro o objetivo do treinamento. as atribuições dos envolvidos. o problema a ser tratado. .52 Descrição: Freqüência: Responsáveis: Treinamento Estabeleça o programa de treinamento para a efetivação das melhores práticas. os administradores e por conseqüência as organizações. certificações e normatizações reforçam esta imagem irreal aos administradores quanto a padronização. que engessaram os processos. profundamente necessárias. na essência. Em discutindo o domínio tecnológico. estão mudando rapidamente. aumentaram custos nas e para as empresas. A padronização geralmente é interpretada erroneamente nas empresas brasileiras. redução de custos. que excluíram a criatividade e. podemos afirmar seguramente que as empresas devem. precisam dominar suas tecnologias. É baseado nesta gama de fatores que erigimos a defesa do . na busca da excelência. regulamentações técnicas. os valores tecnológicos que ela acumulou. Nesta busca por maior produtividade. visto a impregnação de conceitos obscuros à mentalidade de uma parcela significativa de administradores. conhecer e dominar a própria tecnologia.53 Considerações Finais A caminhada rumo a excelência impõe ações e mudanças aparentemente indesejáveis mas. valorização do ser humano em fim. mas sim gerados por exemplos demeritórios de implementação de padronizações que acarretaram mais burocracias. necessitam melhorar continuamente e isto remete ao pressuposto de partir de um ponto referencial. ações estas amparadas por metodologias coerentes com a realidade do ambiente da organização. e isto não por má vontade destes. entre outras considerações pejorativas. O passado é uma base muito sólida para erigirmos o futuro. antes de desenvolver e assimilar novas tecnologias. Ambiente de mudanças contínuas não significa que o passado não nos trás nenhum valor. competitividade. que deve ser extinguido de nossa mente. as empresas precisam conhecer amplamente seus processos. Também é necessário ressaltar que algumas desventuranças burocráticas geradas por órgãos governamentais. daí a necessidade de uma base que permita o domínio e desenvolvimento tecnológico. demonstra que a padronização. um meio eficaz e eficiente de gerenciamento. em todas as atividades e segmentos de mercado. . e isto não somente nas indústria de transformação. mas em toda sorte de negócios. exigindo das empresas elevada especialização. bem como a valorização do ser humano como diferencial em um mundo mutável. deve ser internalizado pelos colaboradores da empresa. A competitividade estará cada vez mais atrelada a tecnologia. acima de tudo. a implantação e o processo de padronização deve estar na cabeça das pessoas. mostra que ela desenvolve dinamismo nos processos. A padronização nas empresas brasileiras precisa ser alavancada urgentemente. potencial e importância devem ser obrigatórias aos administradores. Como qualquer mudança organizacional. se bem conduzida. rapidez nos processos. é processo essencial para um ambiente de mudanças. Este projeto prova a praticidade e viabilidade da padronização como ferramenta de mudanças.54 gerenciamento da padronização nas empresas. se desejamos competir globalmente. A padronização é base de mudanças é. por isto a assimilação de sua profundidade. 343 p. Vicenti Falconi. Gerenciando a Qualidade. 200 p. 10. 1992. James. 357 p. H. Fundação Cristiano Ottoni: 1994. 198 p. David A. 8. Nigel. Pioneira: 1988.CARILLA.NETO. São Paulo.HARRINGTON.. Moura.4 3. 1994. 1 ed.SCHONBERGER. São Paulo: Pioneira.55 Referências Bibliográficas 1. 160 p.BHOTE. Edson Jr e Reinaldo A. 9. p. Qualidade Total – Padronização de Empresas. Rio de Janeiro. 5. Rio de Janeiro : Qualyt Mark. Gerenciamento da Rotina da Qualidade. São Paulo : Makron Books. Fabricação Classe Universal. Richard J. Vicenti Falconi. São Paulo.GARVIN. 1. 4.OSADA. São Paulo : Atlas: 1993. Takasi. Times de Trabalho Autodirigidos. 5S's. . Qualitymark: 1992. 2. House Keeping. 7. 263 p. Edgard Pereira de Cerqueira e Rosângela Catunda. 6.SLACK. 1993. Desmistificando a ISO 9000.CAMPOS. Vantagem Competitiva. São Paulo: IMAM. O Cliente na Linha de Frente.CAMPOS. Fundação Cristiano Ottoni: 1992. Keld. IMAM: 1989: 212 p. Belo Horizonte. Aperfeiçoando Processos Empresariais. 1996: 110p. Belo Horizonte. 124 p.