EUROTUBO T3

FACULTAD DE NEGOCIOSCARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING DIRECCIÓN COMERCIAL: “PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ÁREA DE DIRECCIÓN COMERCIAL PARA LA EMPRESA EUROTUBO” INTEGRANTES: Castro Castañeda, Jerson Longa Altamirano, Foreigner Raúl Villajulca Cruz, Luis Tayssir TRUJILLO – PERÚ 2014 CAPITULO I. GENERALIDADES Página | 2 1.1 DATOS DE LA EMPRESA Razón Social : EUROTUBO S.A.C. RUC : 20376113443 Dirección : Cal. 01 Mza. E-03 Lote. 15 Parque Industrial (Lotes 15 Y 16) La Libertad Trujillo La Esperanza Rubro de la empresa : VTA. Mayorista De Materiales De Construcción Representante Legal : Domínguez Ulloa Pedro Manases 1.2 RESEÑA HISTÓRICA EUROTUBO SAC se constituye con testimonio de Escritura Pública Nº 1957, Folio 3224, Kardex 3041, iniciando sus operaciones en la ciudad de Trujillo el mes de Setiembre del año 1997. Los primeros procesos de fabricación los realizó en un local ubicado en la Av. La Marina Nº 1306 en el distrito de Trujillo, trasladándose el año 2004 a su actual Planta de Producción, situada en el Parque Industrial del distrito de La Esperanza. Es una Empresa peruana con más de 12 años en el mercado nacional, dedicada a la fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC para redes de Agua Potable, Alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe, instalaciones para canalizaciones eléctricas, instalaciones de telefonía y tuberías para agua caliente CPVC. Sus productos son fabricados con Materia prima importada 100% virgen de primera calidad, y cumplen con los requisitos establecidos en las Normas Técnicas Nacionales de Fabricación y Métodos de Ensayo vigentes para cada tipo de tubería (NTP,NTP-ISO). Cuenta con un moderno laboratorio equipado de acuerdo a lo establecido en los métodos de ensayo de las Normas de fabricación vigentes. Actualmente nuestro laboratorio ha sido auditado por un organismo certificador autorizado por INDECOPI, y cumple con los requisitos establecidos en la norma NTP-ISO17025, lo que nos permite otorgar Protocolos de Prueba, Certificados de Calidad y Cartas de Garantías correspondientes. Página | 3 1.3 OBJETIVO GENERAL  Con los clientes, incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes.  Con la empresa, incrementar su rentabilidad a través de la eficiencia.  Con el recurso humano, capacitar constantemente al recurso humano para su desarrollo integral. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS CUANTITATIVOS  Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo anterior, en el mercado trujillano para el año 2015.  Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el año 2015.  Obtener una rentabilidad que sustente los costos de producción y de actividades de marketing dejando una utilidad libre para la empresa superior a un 8%, para el periodo 2015.  El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar el 20% de las facturaciones totales. 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS CUALITATIVOS  Posicionar los atributos de Calidad e Infraestructura especializada como factores determinantes en el proceso de compra, para el periodo 2015.  Mejorar la presencia de la marca EUROTUBO en la región para el periodo 2015.  Consolidar las relaciones comerciales con los principales distribuidores, aperturando nuevas sedes a nivel nacional. Página | 4 1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENERAL Página | 5 1.7 VISIÓN Ser una industria peruana reconocida por su alto nivel de calidad, con liderazgo en los productos y servicios que brindamos para el mercado nacional e internacional. 1.8 MISIÓN Somos una industria peruana que ofrece productos de óptima calidad, con la finalidad de obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente. Página | 6 CAPITULO II. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Página | 7 2.1. TIPO DE ORGANIZACIÓN 2.1.1 ORGANIZACIÓN DE TIPO: a. ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES: Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. - Organizaciones con fines de lucro EUROTUBO es una empresa que tiene como uno de sus principales fines generar una determinada ganancia o utilidad para la organización. b. ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD: Según cuenten o no con estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. - Organizaciones Formales La empresa se caracteriza por tener estructuras organizacionales formales. - Organización Líneo – Funcional La empresa considera combinar los tipos de organización lineal y funcional, para aprovechar las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. 2.2. VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA a. VALORES  Búsqueda constante de mejora de la calidad.  Calidad Humana.  Profesionalismo.  Pasión por lo que hacemos.  Respeto por el cliente. Página | 8 b. CÓDIGO DE ÉTICA 2.1. En relación con sus funciones de dirección: (ADMINISTRACIÒN): • Desarrollar en el ejercicio de su función de manera profesional y ético. • Cumplir y hacer cumplir el código de ética establecido. • Comunicar cualquier acción que genere situaciones de conflicto entre el interés de la empresa y el administrador. • Tener reserva y confidencialidad de datos e información de la empresa, incluso después de no ejercer el cargo. • Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y no por otro tipo de interés. 2.2. En relación con los clientes: • Buscar la excelencia de los productos brindados de manera que logremos la satisfacción deseada de los clientes. • Ofrecer las garantías necesarias del producto • La calidad y los procesos establecidos en los productos nunca deben ser alterados, ni verse comprometidos. • Evitará cualquier práctica o publicidad injusta o engañosa y siempre presentará sus servicios y productos en forma honesta y franca. 2.3. En relación con los proveedores: • Manejar criterios de selección de proveedores basados en la calidad y rentabilidad de los servicios ofrecidos. • Mantener una relación de respeto y cordialidad. • Ningún trabajador deberá recibir u ofrecer incentivo alguno para beneficiar algún proveedor. • Desestimar la selección de algún proveedor que infrinja la ley y genere una reputación negativa de la empresa. • La información de la relación establecida con la empresa y el proveedor es confidencial. 2.4. En relación con los empleados: • Reconocer el valor e importancia de los trabajadores respetando sus derechos, así mismo los aportes generados por el desempeño de sus funciones, promoviéndolos en orden de mérito y capacidad. Página | 9 • No toleramos ningún caso de discriminación física, sexual o mental hacia nuestros trabajadores. • Nos enfocamos en contratar personal de acuerdo a su capacidad para el puesto sin ningún tipo de discriminación. • Las remuneraciones de los trabajadores son establecidas de manera justa y equitativa de acuerdo al cargo y funciones a desarrollar. • Establecemos con prioridad la salud, seguridad y buenas condiciones del ambiente donde laboran. 2.5. Protección de los Activos de la Empresa: • Todos los empleados de EUROTUBO deben salvaguardar los activos de la empresa, incluyendo nuestro activo más valioso: nuestra marca. Una de las maneras de proteger nuestra marca es evitando el uso inapropiado del nombre, de las marcas comerciales y otra propiedad intelectual de la empresa. • Usted es responsable del uso apropiado y la protección de los activos de la empresa y deberá usarlos sólo para con fines de negocios legítimos. Ejerza su criterio y responsabilidad en su uso de los activos de la empresa y no abuse de ningún privilegio que reciba en su puesto en EUROTUBO. Los activos de la empresa incluyen activos financieros, vehículos, artículos de oficina, equipos, computadoras, redes, software, servicios telefónicos y de internet, correo de voz y correo electrónico. • No dé en préstamo, tome prestado, done, venda ni disponga de ningún bien de la empresa, a menos que haya sido autorizado específicamente por el ejecutivo responsable. • Nunca participe en ninguna acción que conlleve robo, fraude, desfalco, extorsión o malversación de bienes. Página | 10 2.3. CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN Las zonas enmarcadas serán las áreas donde se centrará la dirección comercial de la empresa EUROTUBO, para una adecuada orientación y desempeño dentro del mercado. a. CORE BUSINESS Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas b. PROPUESTA DE VALOR EUROTUBO tiene como propuesta de valor brindar soluciones completas para la conducción de fluidos con sistemas de tuberías, conexiones y otros productos plásticos elaborados bajo altos estándares de calidad, para de esta manera, obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente. Nuestra propuesta de valor se comunica a través del siguiente slogan: “EUROTUBO, calidad que fluye con el Perú” Página | 11 2.4. PERFIL DE LOS PUESTOS COMERCIALES DE JEFATURA (MOF) Página | 12 Página | 13 CAPITULO III. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMERCIAL Página | 14 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMERCIAL 3.2 OBJETIVOS COMERCIALES a. OBJETIVOS DE VENTA  Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo anterior, en el mercado trujillano para el año 2015.  Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el año 2015.  El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar el 20% de las facturaciones totales. b. OBJETIVOS DE RENTABILIDAD COMERCIAL  Obtener una rentabilidad que sustente los costos de producción y de actividades de marketing dejando una utilidad libre para la empresa superior a un 35%, para el periodo 2015. c. OBJETIVOS DE MARKETING  Posicionar los atributos de Calidad e Infraestructura especializada como factores determinantes en el proceso de compra, para el periodo 2015.  Mejorar la presencia de la marca EUROTUBO en la región para el periodo 2015.  Consolidar las relaciones comerciales con los principales distribuidores, aperturando nuevas sedes a nivel nacional. Página | 15 3.3 MATRIZ DE APOYO A LAS DECISIONES 3.3.1 ANÁLISIS FODA FODA FORTALEZAS – F DDEBILIDADES – D 1. Personal con experiencia. 1. Estructura Administrativa ANALISIS 2. Flota de camiones permite la centralizada. distribución directa de los 2. No se realizan planes productos. estratégicos ni de 3. Marca líder en la venta de presupuesto. tubos y accesorios de PVC en 3. Capacidad de producción la ciudad de Trujillo. limitada en relación al 4. Productos certificados por: volumen de la demanda. INASSA, INTERTEK, SIN y 4. No existe un programa de INTERNO COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. producción y mantenimiento 5. Adecuado nivel de adecuado. satisfacción de clientes. 5. Deficiente comunicación entre 6. Expansión de nuevos áreas. mercado: Chimbote, 6. Deficiente estructura Chiclayo, Cajamarca, Lima, Logística. Piura y Tarapoto. 7. Poca inversión en publicidad e 7. Capacidad de inversión en investigación de mercados. ANALISIS nuevos proyectos. 8. Empresa en proceso de crecimiento. 9. Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. EXTERNO 10.Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal. 11.Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. Página | 16 12.El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. 13.Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO – EXPLOTAR ESTRATEGIAS DO - BUSCAR 1. Crecimiento progresivo de la 1. Desarrollo de nuevos 1. Desarrollo de un plan mercados: F2, F3, F4, F6, F7, estratégico: D1, D2, D4, D5, inversión gubernamental F8, F9, F10, O1, O2, O3, O4, D6, D7, O1, O2, O3, O4 O5, nacional destinada a O5, O6. O6. 2. Penetración de mercados 2. Implementar metodología actividades de construcción. actuales: F2, F4, F6, F7, F9, productiva JUST IN TIME: D2, 2. Apertura de nuevos mercados. F10, F13, A4. D6, O1, O3, O5. 3. Desarrollo de la capacidad 3. Desarrollar nuevas 3. Aceptación y cambios de productiva: F1, F2, F5, F13, tecnologías: D4, O5. preferencia en relación a los O1, O2, O3, O4, O5, O6. 4. Reestructuración de los 4. Investigar factibilidad canales de distribución: D2, productos de PVC. técnica y económica para la D6, O1, O3, O5. 4. Tecnología disponible. elaboración de nuevos 5. Incorporar programas de productos: F1, F7, F12, O3. fidelización y posicionamiento 5. Desarrollo de nuevas 5. Hacer estudios para utilizando la marca y los tendencias para la producción determinar la instalación de nuevos productos lanzados al nuevas plantas productivas: mercado: D7, O1, O2, O3, O4, del PVC. F6, F8, F9, F10, O1, O2, O3, O7. 6. Cuidado del medio ambiente. O4, O5, O6. ESTRATEGIAS FA – AMENAZAS – A ESTRATEGIAS DA – EVITAR CONFRONTAR 1. Aumento progresivo en los 3.2 Promoción de ventas 1. No tercerizar el servicio de intensiva: F2, F3, F4, F6, transporte, ampliar la propia costos de materia prima y F7, F8, F9, A4. flota de camiones: D6, A2. aditivos. 3.3 Reducir costos de 2. Buscar nuevos proveedores: almacenaje: A1, A2, A4. D5, D6, A1, A3. 2. Alza del 2.5% en el precio de 3.4 Revisar condiciones 3. Aventura conjunta con los combustibles. comerciales con distribuidores minoritas y proveedores y clientes mayoristas para introducir la 3. Inestabilidad del tipo de para fortalecer e incluir marca: D1, D6, D7, A5. cambio. cláusulas de contingencias: 4. Capacitar al personal para F3, F6, F8, F9, A1, A2, A3, mejorar condiciones 4. Amenaza de nuevos A4. laborales: D3, A4. competidores. 5. Amenaza de productos sustitos. Página | 17 MATRIZ EFI Fortalezas: - Personal con experiencia. - Flota de camiones permite la distribución directa de los productos. - Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en la ciudad de Trujillo. - Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. - Adecuado nivel de satisfacción de clientes. - Expansión de nuevos mercado: Chimbote, Chiclayo, Cajamarca, Lima, Piura y Tarapoto. - Capacidad de inversión en nuevos proyectos. - Empresa en proceso de crecimiento. - Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. - Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal. - Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. - El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. - Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. Debilidades: - Estructura Administrativa centralizada. - No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto. - Capacidad de producción limitada en relación al volumen de la demanda. - No existe un programa de producción y mantenimiento adecuado. - Deficiente comunicación entre áreas. - Deficiente estructura Logística. Poca inversión en publicidad e investigación de mercados. Página | 18 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS MATRIZ EFI DE EUROTUBO Factores determinantes de éxito. PESO VALOR PONDERACION FORTALEZAS 1. Personal con experiencia. 0.030 3 0.09 2.- Flota de camiones permite la distribución directa de los productos. 0.050 4 0.2 3.- Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en la ciudad de Trujillo. 0.090 4 0.36 4.- Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. 0.080 4 0.32 5.- Adecuado nivel de satisfacción de clientes. 0.040 4 0.16 6.- Expansión de nuevos mercado: Chimbote, Chiclayo, Cajamarca, Lima, Piura y Tarapoto. 0.070 4 0.28 7.- Capacidad de inversión en nuevos proyectos. 0.045 0 8.- Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. 0.020 3 0.06 9.- Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal. 0.030 3 0.09 10.- Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. 0.015 3 0.045 11.- El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. 0.080 4 0.32 12.- Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. 0.090 4 0.36 0.640 2.285 DEBILIDADES 1.- Estructura Administrativa centralizada. 0.05 1 0.05 2.- No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto. 0.04 2 0.08 3.- Capacidad de producción limitada en relación al volumen de la demanda. 0.08 1 0.08 4.- No existe un programa de producción y mantenimiento adecuado. 0.075 1 0.075 5.- Deficiente comunicación entre áreas. 0.04 2 0.08 6.- Deficiente estructura Logística. 0.045 2 0.09 7.- Poca inversión en publicidad e investigación de mercados. 0.03 2 0.06 0.36 0.515 1 2.8 Página | 19 La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 16 factores determinantes del éxito, 12 fortalezas y 4 debilidades un alto número de factores, usando una ponderación lógicamente subjetiva, podemos apreciar que el valor de 2.8 indica una organización con un manejo eficiente de las fortalezas, ya que el ponderado de las fortalezas es superior al de la demanda. MATRIZ EFE Oportunidades: - Crecimiento progresivo de la inversión gubernamental nacional destinada a actividades de construcción. - Apertura de nuevos mercados. - Aceptación y cambios de preferencia en relación a los productos de PVC. - Tecnología disponible. - Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del PVC. - Cuidado del medio ambiente. Amenazas: - Aumento progresivo en los costos de materia prima y aditivos. - Alza del 2.5% en el precio de los combustibles. - Inestabilidad del tipo de cambio. - Amenaza de nuevos competidores. - Amenaza de productos sustitos. Página | 20 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ EFE DE EUROTUBO Factores determinantes de éxito PESO VALOR PONDERACION OPORTUNIDADES 1. - Crecimiento progresivo de la inversión peruana destinada a actividades de construcción 0.18 3 0.54 2. - Apertura de nuevos mercados. 0.15 4 0.6 3.- Aceptación y cambios de preferencia en relación a los productos de PVC. 0.10 3 0.3 4.- Tecnología disponible. 0.05 2 0.1 5.- Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del PVC. 0.07 4 0.28 6.- Cuidado del medio ambiente 0.03 2 0.06 0.58 1.88 AMENAZAS 1. - Aumento progresivo en los costos de materia prima y aditivos. 0.17 2 0.34 2.- Alza del 2.5% en el precio de los combustibles. 0.1 2 0.2 3.- Inestabilidad del tipo de cambio ($). 0.05 2 0.1 4.- Amenaza de nuevos competidores. 0.08 3 0.24 5.- Amenaza de productos sustitos. 0.02 3 0.06 0.42 0.94 TOTAL 1 2.82 La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores determinante del éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas un número adecuado de factores. El valor 2.82 indica una propuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. El peso ponderado de las oportunidades es de 1.88 y está por encima del ponderado de las amenazas de 0.94, lo cual significa una posición interna fuerte. Página | 21 3.3.2 MATRIZ GENERAL ELECTRIC Página | 22 Análisis de la Matriz General Electric: Los factores más resaltantes aplicados para la matriz General Electric de acuerdo al atractivo de la industria es la Intensidad de la Competencia con un valor de 0.76, crecimiento del mercado con un valor total de 0.68, y el tamaño del mercado junto con la sensibilidad al precio, a los servicios y promociones tienen cada uno un valor total de 0.42; estos factores hacen referencia al nivel de importancia para el sector. En cuanto a la posición competitiva consideramos con mayor importancia a la participación de mercado con un valor total de 0.52, las características del producto y el precio con un valor total de 0.48, y el volumen de ventas con un valor total de 0.40. La empresa se encuentra en el cuadrante que refleja una necesidad de crecer selectivamente invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizar a la competencia y aumentar rentabilidad vía productividad para el crecimiento de la empresa en el mercado. Esta estrategia irá de la mano con la estrategia de crecimiento de la empresa al centrarnos a clientes selectivos en los puntos de Chiclayo, Piura y Lima quienes nos permitirán penetrar y orientarnos en dichos mercados. Página | 23 3.3.3 MATRIZ ANALISIS SECTORIAL DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Cantidad de clientes frente al sector X Los clientes son rentables X Costos de cambio altos X Costos de dinero y tiempo Producto de calidad X Cercanía de competidores X Competidores en otras ciudades Se necesita información para el cliente X Sensibles al precio X Importancia de nuestro costo con el costo del cliente X TOTAL 5 2 1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Ventajas de la nueva competencia X Productos diferenciados X Identidad de marca X Mucho Capital X Inversión baja Accesos de personal calificado X Dificultad para localizar clientes X Dificultad de licencias y permisos X Crecimiento X TOTAL 2 3 3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Variedad de proveedores X Costos de cambio de proveedor X Proveedores a nivel local, Cercanía a proveedores X nacional e internacional Proveedores a nivel local, Proveedores especializados X nacional e internacional TOTAL 3 1 0 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Crecimiento del sector X Producto diferenciado X Somos competitivos X Costo de cambio X Dificultad de salir X Alta inversión TOTAL 5 0 0 Página | 24 PRODUCTOS SUSTITUTOS SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Nuevas tendencias X Costo de cambio X Existencia de productos sustitutos X No existen Probabilidad de cambio X TOTAL 0 0 4 FUERZAS DE PORTER FAVORABLE MODERADO DESFAVORABLE TOTAL % FAVOR % DESFAVORABLE Amenaza de Nuevos Competidores 5 2 1 8 63% 13% Poder de Negociación de los clientes 2 3 3 8 25% 38% Poder de Negociación con los proveedores 3 1 0 4 75% 0% Rivalidad entre competidores 5 0 0 5 100% 0% Productos sustitutos 0 0 4 4 0% 100% Total Obtenido en el análisis 15 6 8 29 % del TOEA 52% 20% 28% 100% 3.4 ESTRATEGIAS COMERCIALES 3.3.1 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Normalmente, los mercados de consumo se segmentan según variables demográficas como la edad, el sexo, la etapa del ciclo de vida de la familia, el número de hijos, la profesión, los ingresos, la educación, o variables psicográficas como la actitud, las características de la personalidad, las preferencias y los valores. Pero, como se analizó anteriormente, el comportamiento industrial de compra es fundamentalmente diferente del comportamiento de compra de consumo. El cliente industrial no es un individuo, sino una serie de individuos que interactúan en una unidad de toma de decisiones de una organización formal, por ello se dice que la segmentación en mercados industriales desde el punto de vista del marketing esta dado como se señala a continuación. Página | 25  Estrategia Diferenciada: EUROTUBO realiza la segmentación por ventajas, es decir en base al perfil del cliente, tomando criterios como la localización geográfica, el tamaño de empresa y la composición del accionariado. Esta segmentación origina que dentro de su estructura organizacional el área de ventas se divida en dos sub áreas: ventas ferretería y ventas institucionales. La estrategia diferenciada permite direccionar las estrategias comerciales de tal manera que el receptor de la actividad obtiene lo que el segmento necesita. Más adelante se detallaran las estrategias comerciales dirigidas a estos segmentos. 3.3.2 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO El desarrollo del posicionamiento buscado por EUROTUBO, es la de consolidar la marca como una empresa que brinda productos de calidad, elaborados con infraestructura especializada a precios accesibles. La siguiente matriz nos proporciona la ubicación a la que pretende llegar la empresa aplicando estrategias propuestas. Página | 26 Calidad e Infraestructura BAJO ALTA PAVCO ALTO TIGRE POSICIONA- MIENTO ESPERADO EUROTUBO TUBOPLAST Precio BAJO MATRIZ DE INVENTARIO DE POSICIONAMIENTO Y PROPUESTA DIFERENCIADORA CUADRO 1: ELEMENTOS PAVCO TIGRE TUBOPLAST “EUROTUBO” Público Objetivo Clientes Clientes Clientes Clientes Ferreteros e Ferreteros e Ferreteros e Ferreteros Institucionales Institucionales Institucionales Beneficio Clave Calidad del Precio estándar Precio Calidad del producto producto estándar y precios bajos Categoría / Sub Tuberías y Tuberías y Tuberías y Tuberías y Categoría accesorios accesorios accesorios accesorios Modos y Construcción Construcción Construcción Construcción Momentos de uso Nivel de Precios Alto Medio Medio Bajos Slogan "Llevamos "Innovando "Ayudamos a "Calidad que fluye agua, llevamos para construir construir el con el Perú" vida" mejor" futuro" Página | 27 MATRIZ DE CONCEPTOS ALTERMATIVOS DEL PRODUCTO Cuadro 2: BENEFICIOS CARACTERISTIC BENEFICIOS POSIBLE EJE PUBLICITARIO ESPERADOS DEL AS O ESPERADOS DEL PROMESA PRODUCTO IDEAL ATRIBUTOS DEL PRODUCTO PRODUCTO ACTUAL ACTUAL Buena Calidad Calidad buena Producto seguro Excelente calidad Buen Precio Precios Ahorro en el Precios adecuados consumo competitivos Excelente Buena Accesibilidad al Ubicación Ubicación Ubicación local adecuada y estratégica MEJOR CALIDAD Excelente Infraestructura Distribución Excelente infraestructura adecuada adecuada del infraestructura local Excelente atención Atención al Atención al Excelente al cliente cliente buena cliente atención al adecuada cliente Página | 28 MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Cuadro 3: PRODUCTO /MARCA: Tuberías PVC – EUROTUBO PARA: Todos los clientes-empresa calificados como ferreteros e institucionales del distrito de Trujillo. ES: la mejor alternativa en la Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas. QUE BRINDA : * Producto seguro y de calidad * Distribución en punto de venta * Asesoría y servicio post venta PORQUE: *Cuenta con proveedores de calidad * Infraestructura moderna y renovada * Atención al cliente adecuado * Precios competitivos 3.3.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO  Estandarizando las dimensiones de nuestro producto.  Fomentando el conocimiento de los beneficios y valor agregado de los productos de EUROTUBO.  Diferenciación y Desarrollo de Productos: EUROTUBO fabrica todas las líneas de producto que ofrece y como resultado de esta experiencia Página | 29 modifica algunas características de sus productos para hacerlos mejores y lograr una ventaja competitiva en el tema de calidad. 3.3.4 ESTRATEGIAS DE PRECIO Siendo la relación costo – beneficio el principal motivo por los que los consumidores eligen una marca de tubería en especial, la fijación de precios por parte de las empresas de este rubro resulta siendo un factor decisor si se quiere competir. La fijación de precios competitivos implica algo más que la mera decisión de si debemos reaccionar con el precio o no. También implica decidir cómo tenemos que adaptar la estrategia competitiva de la empresa a la nueva situación. A continuación se muestra un cuadro con las opciones para reaccionar ante la competencia en precios, en primer instancia se detallarán cada una de las opciones para posteriormente señalar cuáles son las utilizadas por la empresa EUROTUBO. El competidor es estratégicamente Más débil Neutral o más fuerte Demasiada IGNORAR costosa ACOMODARSE La reacción de precio es Justificada ATACAR DEFENDERSE en costes El cuadro resume las opciones estratégicas y señala cuando hay que utilizarlas. Además de contrapesar los costes y beneficios de la represalia. Cuando se dice que la represalia no es efectiva en términos de costes, una opción es sencillamente, “ignorar” la amenaza. Esta es la respuesta adecuada cuando se enfrenta a un competidor “débil”, sin un producto competitivo o sin ventajas en Página | 30 costes. En este caso, la cantidad de ventas que se arriesga es pequeña y probablemente siga siendo así. En el caso de EUROTUBO, este tipo de estrategia se ajusta a la que asume frente a su competencia más débil, en este caso TUBOPLAST, quien a pesar de tener buenos precios, no puede competir con la calidad que ofrece EUROTUBO. Cuando un competidor que reduce sus precios es relativamente fuerte, y el coste de la represalia es mayor que el valor de la perdida evitada de ventas, no se puede permitir ignorar la amenaza y seguir como si nada hubiera cambiado. Un competidor fuerte que gana una cuota de mercado es una amenaza para la supervivencia. Para mantener un futuro rentable, se debe “acomodar” activamente a la amenaza cambiando de estrategia. El acomodarse a una amenaza no es lo mismo que ignorarla o hacerle frente, acomodarse significa ajustar activamente la estrategia competitiva utilizada para minimizar el impacto adverso de la amenaza, al tiempo que se prepara para vivir con ella. Esta estrategia es la que emplea la empresa analizada con respecto a su gran competidor PAVCO. PAVCO es una gran empresa transnacional que, gracias al gran capital que maneja, viene desarrollando una gran variedad de líneas de productos en pvc y cpvc, convirtiéndose en un fuerte competidor. EUROTUBO se acomoda ante la presencia de este competidor desarrollando constantemente nuevos productos que le permitan ofrecer el mismo portafolio, sin descuidarse en los precios bajos y dirigiéndose a distintos segmentos. La única situación en la que tiene sentido utilizar una respuesta de “ataque” es cuando el competidor es más débil y el ataque está justificado en costes. Una razón por la que esta situación es rara es que suele exigir que el competidor cometa un error de cálculo, e intente utilizar el precio como arma desde una posición de debilidad. La empresa TIGRE también fabrica tubería pvc y cpvc al igual que EUROTUBO, la diferencia radica en que la línea de accesorios es más completa en EUROTUBO, además de que el tiempo de abastecimiento en ferreterías es más rápido debido a que TIGRE tiene su planta de fabricación en Lima. Frente a este competidor, la empresa ha optado por atacarla con descuentos reflejadas en reducciones en el precio cuando el volumen de ventas lo justifica, además de ello, se lanzó al mercado la línea completa de accesorios Página | 31 para agua con lo cual incrementa las posibilidades de atender a mayores consumidores. El objetivo de una respuesta de “defensa” no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerle de que se retire. La meta consiste en que el competidor reconozca que una fijación agresiva de precios no favorece sus intereses financieros, y que tiene que evitarla en el futuro. Esto ocurre con empresas de poca participación en el mercado como KENTHPLAST que no representan una molestia mayor, ya que cuenta con poco volumen de producción, costos elevados y poca línea de producción.  Estrategia EUROTUBO El competidor es estratégicamente Más débil Neutral o más fuerte Demasiada TUBOPLAST PAVCO costosa La reacción de precio es Justificada TIGRE KENTHPLAST en costes La política de precios sigue los lineamientos comerciales, según el tipo de venta realizada. Para el área de ferretería se maneja una lista de precios establecida mientras que para el área institucional se calcula el precio de venta por la siguiente formula: peso en kg * tipo de cambio + margen. Los descuentos solo se aplican cuando el volumen de venta lo sustenta. Impacto financiera con respecto a nuestra estrategia de precios: Subir el precio Página | 32 El impacto en cuanto a nuestra postura de subir precios, se justifica en el incremento de nuestras obligaciones al largo plazo y el gasto financiero asumido por letras en descuento. Hay que tener en cuenta que según nuestros histórico de ventas (no diferidas) se reporta contablemente un crecimiento promedio del 17% en relación a los últimos 5 años habiéndose provisionado en los últimos 2 años en promedio un 3% anual del total de las ventas anuales, destinadas al gasto financiero. PERIODO IMPORTES VARIACION% ENE'12 136.13% AÑO 2008 24,667,007 - FEB'12 132.52% VARIACION INTERANUAL (%) AÑO 2009 28,256,530 15% MAR'12 107.16% AÑO 2010 43,369,891 53% ABR'12 123.02% AÑO 2011 45,336,232 5% MAY'12 122.05% AÑO 2012 46,673,817 3% JUN'12 125.59% AÑO 2013 51,954,664 11% JUL'12 134.67% 240,258,140 AGO'12 115.79% SET'12 116.28% * Costo financiero promedio 1,500,000.00 OCT'12 110.85% NOV'12 112.21% ** Crecimiento financiero Ultimos 3 años DIC'12 102.95% ENE'13 58.99% FEB'13 82.25% PERIODO % FINANCIA VARIACION% VARIACION INTERANUAL (%) MAR'13 85.34% AÑO 2012 3% - ABR'13 88.18% AÑO 2013 3% - MAY'13 90.91% JUN'13 94.46% JUL'13 88.43% AGO'13 92.41% SET'13 96.24% OCT'13 102.26% NOV'13 101.81% DIC'13 111.31% El incremento en precios afectará solo a las ventas INSTITUCIONALES, pues nuestras ventas Ferreteras son más sensibles al precio. Por otro lado, nuestra estrategia de penetración de mercado amerita tener un mejor respaldo financiero en cuanto a nuestros niveles de rentabilidad, por ello, el tener mejores márgenes en un mercado ya posicionado nos permitirá obtener mejores resultados que aplicar esta política en nuevos mercados. Página | 33 3.3.5 Estrategias de distribución. Estrategia de Distribución Directa: Canal de distribución ideal para productos industriales de alto costo, especializados o dirigidos a segmentos específicos. Distribución Selectiva: La empresa cuenta con una cartera de clientes a los cuales atiende directamente (Institucionales). Se evitan los intermediarios. Estrategia de Distribución Directa Corta: Canal de distribución que hace uso de un intermediario para la distribución de los productos en el mercado. Distribución Selectiva: La empresa cuenta con una cartera de clientes que tienen puntos de venta específicos (Ferreteros). Página | 34 3.5. PLAN DE ACTIVIDADES COMERCIALES Estrategia Acciones Responsable Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos Indicador Identificar, de la base de datos de la Cantidad de empresa, los clientes con un mayor pedidos potencial de compra, Capacitar al Coordinadora de realizados por Televentas X X X X X X S/. 2,700.00 personal de ventas con un speach de Ventas Televentas / saludo, Realizar las llamadas respectivas cantidad de llamadas. pedidos totales Coordinadora de Nº de empresas Seleccionar y capacitar al personal X Ventas que abrieron el Coordinar visitas a planta de clientes Coordinadora de e-mailing / Nº de X actuales y potenciales Ventas empresas a Realizar un pequeño recorrido por la Coordinadora de quienes se les X planta Ventas envió el e- Mostrar los productos, en dimensiones y Coordinadora de mailing.--------Nº Sampling X S/. 800.00 espesor real. Ventas de empresas que dieron click en el Finalmente entregar una pequeña botón / Nº de muestra representativa para que puedan Coordinadora de empresas a X quienes se les observar las características tangibles de Ventas las mismas. envió el e- mailing Coordinadora de Determinar el público objetivo. X Ventas Nº de empresas Coordinadora de que fueron Diseñar los folletos X Ventas motivadas por Coordinadora de boletín Buzoneo Zonificar el mercado X S/. 1,250.00 Ventas informativo/ Nº Coordinadora de de empresas que Conseguir el personal adecuado X Ventas fueron Trazar un plan de actuación publicitaria. Coordinadora de buzoneadas. X Ventas OBJETIVO: INCREMENTAR VOLUMEN DE VENTAS TOTAL S/. 4,750.00 Página | 35 Estrategia Acciones Responsable Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos Envío de mailing a Clientes Coordinadora Mailing de Catálogo Institucionales y Ferreteros de Ventas S/. 200.00 Envío de cupones de descuento a clientes Coordinadora Mailing Cupón institucionales de Ventas S/. 500.00 Coordinadora Acceso por APP desde móvil al catálogo Aplicación Móvil de Ventas S/. 10,000 Coordinadora Paneles Publicitarios Diseño e instalación de paneles de Ventas S/. 20,000.00 OBJETIVO: GENERAR PRESENCIA VIRTUAL DE LA MARCA TOTAL S/. 30,700.00 Acciones Responsable Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Costos % de Asociación de Uniformes Coordinadora de ventas S/. 1,500.00 marca S/. 1,500.00 % de Asociación de Decoración de of. Coordinadora de ventas S/. 5,000.00 marca S/. 5,000.00 % de Asociación de Coordinadora de ventas S/. 5,000.00 Llaveros, calendarios, etc marca S/. 5,000.00 OBJETIVO: GENERAR IDENTIDAD CORPORATIVA TOTAL S/. 11,500.00 Página | 36 3.6. INDICADORES ESTRATÉGICOS DE CONTROL - BALANCE SCORECARD Página | 37 SEMAFORIZACIÓN Página | 38 Datos adicionales - ECONÓMICO La meta mensual de ventas debe superar las 1,150.00 toneladas. La meta mensual en relación a las toneladas vendidas por área se dividen en: 100% - 1,150.00 T VENTAS FERRETERIA: 20% - 230.00 T VENTAS INSTITUCIONALES: 80% - 920.00 T La contribución semanal promedio en relación a las ventas mensuales se medirá por la tasa de morosidad, según el siguiente detalle: 100% - 1,150.00 T VENTAS FERRETERIA: Morosidad menor al 10% VENTAS INSTITUCIONALES: Morosidad menor al 30% Página | 39 CAPITULO IV. MERCADO Página | 40 4.1 ANALISIS DE MERCADO El sector industrial ha supuesto desarrollo económico pero ha sido uno de los sectores que más ha incorporado y absorbido progresos técnicos que son utilizados antes en este sector que en los sectores de la agricultura y servicios. Pero vemos que para tener un crecimiento muy completo es necesaria una integración del sector industrial con los demás sectores que comprende como: la artesanía, la industria, la construcción así como la obtención de energía. Enfocando más el estudio a la mera investigación del sector construcción, sabemos que en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la economía. Sin duda, en su crecimiento influyen la expansión de la demanda interna como consecuencia del aumento de la población y el crecimiento de la economía, asimismo por el aumento de la inversión privada, bien secundada por la pública. Este sector crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. Tal es así que desde el 2006 creció en más del 14% anual, excepto en el 2009 cuando cayó al 6% causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente se recuperó hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los años subsiguientes continuó creciendo, aunque con menor velocidad, tal como corroborarse en las estadísticas oficiales del INEI y del BCRP. En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificación de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero. Página | 41 En los últimos años se construyeron, ampliaron o mejoraron decenas de miles de viviendas en el país, las que fueron colocadas predominantemente en el sector de la clase media en evidente ascenso. Pero lo que opera como dinamizador del crecimiento de la construcción es el número de proyectos habitacionales destinados principalmente a la clase media baja y baja que se está incrementando de manera muy importante, gracias a la actuación de programas de vivienda populares como Mi Vivienda, Techo Propio, entre otros. Por otro lado el PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico), que identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas, señala lo siguiente: Político  El Gobierno actualmente ha otorgado muchas facilidades en lo que es proyectos de MI VIVIENDA. En el Perú el sector construcción no solo se basa en grandes proyectos sino también en un bien social como por ejemplo tenemos a Mi Vivienda y Techo Propio, donde los precios máximos para obtener una vivienda están entre los 42,000 soles, y dentro de ello están las modalidades de adquisición de una nueva vivienda, construcción y/o mejoramiento de la vivienda. En el caso del crédito Mi Vivienda, este consiste en dar créditos de vivienda entre 88,750 soles hasta los 177,500 soles. Además cabe resaltar que el gobierno cuenta con un plan ANTI-CRISIS, que tiene por finalidad otorgar facilidades a las familias de los sectores b y c, para poder adquirir departamentos a un precio cómodo y con facilidades de pago. Económico  En el año 2008 se inauguraron 6 nuevos centros comerciales y varios de estos se ubicaron en provincia. El grupo INTERBANK invirtió US$ 10 millones en el centro comercial REAL PLAZA en Lima y US$30 millones en REAL PLAZA HUANCAYO. Con esto quiero decir que las grandes construcciones en lo que es centros comerciales como los “malls” hoy en día son financiadas por grandes bancos.  La construcción de edificios residenciales aumentó gracias al crecimiento de la demanda habitacional, impulsada por la mayor capacidad adquisitiva Página | 42 de las familias y sobre todo por las facilidades para el acceso al crédito hipotecario, ya que los proyectos en construcción son financiados por el banco, otorgando facilidad en los pagos. Cabe resaltar que pesar de la crisis económica, a nuestro país no afecto mucho ya que el Perú sigue siendo un punto estratégico en cuanto a inversión en el sector construcción, un ejemplo es la construcción del hotel Hilton en paracas que tiene una inversión de diez millones de dólares. Social  Este año se proyecta otorgar 50,000 viviendas del programa Techo Propio, a las familias de bajos ingresos gracias al plan ANTI-CRISIS, que está llevando a cabo el gobierno. Tecnológico  El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un convenio de cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y Asuntos Marítimos de la República de Corea, el cual permitirá a nuestro país desarrollar la tecnología coreana en el sector construcción. De acuerdo con los objetivos establecidos, el convenio de cooperación permitirá mejorar la competencia en el mercado nacional e internacional. Esto facilitara el intercambio de información sobre el mercado de la construcción y el desarrollo de infraestructura en el sector inmobiliario, así como recursos y técnicos en el campo de la construcción. 4.2 SEGMENTACIÓN EUROTUBO realiza la segmentación por ventajas, es decir en base al perfil del cliente, tomando criterios como la localización geográfica, el tamaño de empresa y la composición del accionariado. Esta segmentación origina que dentro de su estructura organizacional el área de ventas se divida en dos sub áreas: ventas ferretería y ventas institucionales. Página | 43 AREA DE VENTAS Ventas Ferretería Ventas Institucionales Ferretería - Distribuidores Constructoras – Consorcios – Instituciones Públicas o Privadas 4.3 ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA DEMANDA a. DEMANDA HISTÓRICA Y PRESENTE Dif. Acum / año MES S/. ACUMULADO ACUMULADO anterior ene-08 2,228,549 2,228,549 feb-08 1,884,409 4,112,958 mar-08 1,331,092 5,444,050 abr-08 1,586,819 7,030,868 may-08 1,959,780 8,990,648 jun-08 1,985,195 10,975,843 jul-08 2,096,558 13,072,400 ago-08 3,642,610 16,715,010 sep-08 1,494,580 18,209,590 oct-08 2,545,225 20,754,815 nov-08 1,332,755 22,087,570 dic-08 2,579,437 24,667,007 ene-09 1,946,698 1,946,698 -281,851 -281,851 feb-09 2,392,074 4,338,771 507,665 225,814 mar-09 1,641,479 5,980,251 310,387 536,201 abr-09 1,678,264 7,658,514 91,445 627,646 may-09 5,364,577 13,023,092 3,404,798 4,032,444 jun-09 1,406,841 14,429,933 -578,354 3,454,090 jul-09 1,853,931 16,283,863 -242,627 3,211,463 ago-09 2,975,928 19,259,791 -666,682 2,544,781 sep-09 2,376,445 21,636,236 881,865 3,426,646 oct-09 2,022,345 23,658,581 -522,880 2,903,766 nov-09 2,355,356 26,013,937 1,022,601 3,926,368 dic-09 2,242,592 28,256,530 -336,845 3,589,523 Página | 44 Dif.Acum / año MES S/. ACUMULADO ACUMULADO anterior ene-10 2,760,664 2,760,664 813,966 813,966 feb-10 2,199,249 4,959,913 -192,825 621,141 mar-10 4,580,752 9,540,664 2,939,273 3,560,414 abr-10 2,568,546 12,109,210 890,282 4,450,696 may-10 1,649,298 13,758,508 -3,715,279 735,417 jun-10 3,180,772 16,939,281 1,773,931 2,509,348 jul-10 5,223,781 22,163,061 3,369,850 5,879,198 ago-10 4,447,060 26,610,121 1,471,132 7,350,330 sep-10 7,604,878 34,214,999 5,228,433 12,578,763 oct-10 3,563,216 37,778,215 1,540,871 14,119,634 nov-10 2,837,035 40,615,250 481,678 14,601,312 dic-10 2,754,641 43,369,891 512,048 15,113,361 ene-11 3,420,496 3,420,496 659,832 659,832 feb-11 2,817,710 6,238,206 618,462 1,278,294 mar-11 4,872,593 11,110,799 291,841 1,570,135 abr-11 3,146,525 14,257,325 577,980 2,148,115 may-11 3,145,053 17,402,378 1,495,755 3,643,869 jun-11 1,861,652 19,264,030 -1,319,120 2,324,749 jul-11 2,402,833 21,666,862 -2,820,948 -496,199 ago-11 6,238,242 27,905,105 1,791,182 1,294,984 sep-11 3,665,098 31,570,203 -3,939,780 -2,644,797 oct-11 3,699,213 35,269,416 135,997 -2,508,799 nov-11 3,486,785 38,756,201 649,750 -1,859,049 dic-11 6,580,031 45,336,232 3,825,390 1,966,341 ene-12 4,656,234 4,656,234 1,235,738 1,235,738 feb-12 3,610,758 8,266,992 793,048 2,028,786 mar-12 3,639,546 11,906,538 -1,233,047 795,739 abr-12 5,632,453 17,538,991 2,485,927 3,281,666 may-12 3,701,007 21,239,998 555,954 3,837,620 jun-12 2,954,257 24,194,255 1,092,605 4,930,225 jul-12 4,984,010 29,178,265 2,581,178 7,511,402 ago-12 3,132,547 32,310,812 -3,105,695 4,405,707 sep-12 4,399,183 36,709,995 734,085 5,139,793 oct-12 2,385,919 39,095,915 -1,313,294 3,826,499 nov-12 4,394,138 43,490,053 907,353 4,733,852 dic-12 3,183,764 46,673,817 -3,396,267 1,337,585 ene-13 2,746,737 2,746,737 -1,909,497 -1,909,497 feb-13 4,052,588 6,799,325 441,830 -1,467,667 mar-13 3,361,886 10,161,212 -277,660 -1,745,326 abr-13 5,304,686 15,465,898 -327,767 -2,073,093 may-13 3,843,433 19,309,331 142,426 -1,930,667 jun-13 3,544,433 22,853,763 590,176 -1,340,491 jul-13 2,948,144 25,801,907 -2,035,867 -3,376,358 ago-13 4,055,250 29,857,157 922,703 -2,453,655 sep-13 5,472,167 35,329,324 1,072,984 -1,380,671 oct-13 4,650,852 39,980,176 2,264,932 884,261 nov-13 4,296,710 44,276,886 -97,429 786,833 dic-13 7,677,778 51,954,664 4,494,014 5,280,847 Página | 45 b. VARIABLES QUE AFECTAN LA DEMANDA  El precio: En cuanto al canal ferretero, este tipo de clientes valora mucho los márgenes de contribución que el producto le pueda ofrecer, por lo tanto es quizás la variable más determinante sobre la demanda de este tipo. En cuanto al canal institucional, los clientes valoran en su mayoría el beneficio calidad-garantía que les ofrezcan los productos, sin embargo, ante la posibilidad de compras por grandes volúmenes de ventas se torna determinante esta variable.  La competencia: esta siempre es una variable que compromete la demanda, pues antes un posible quiebre de stock o equiparación del precio, los competidores pueden preferir la segunda mejor opción.  El tiempo de entrega: teniendo en cuenta que el abastecer puntos de venta tales como ferreterías y/o distribuidoras que tienen un gran nivel de rotación, este factor se torna relevante, pues se puede contemplar la posibilidad de tener clientes insatisfechos al no tener el producto a tiempo. Por su parte EUROTUBO, cuenta con una flota de camiones propios que le permite obtener mejores beneficios. 4.4 ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA OFERTA a. IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA Competencia directa - Pavco - Tigre Competencia Indirecta - TuboPlast - Kemplast - Nicol Página | 46 b. OFERTA HISTÓRICA Y PRESENTE PERIODO TONELADAS VARIACION% AÑO 2008 5,400 - AÑO 2009 6,000 11% AÑO 2010 9,600 60% AÑO 2011 10,800 13% AÑO 2012 11,400 6% AÑO 2013 12,000 5% Oferta Presente PERIODO VENTAS TONELADAS ene-14 7,247,657 1,812 feb-14 4,555,361 506 mar-14 5,389,876 1,147 abr-14 2,650,368 331 may-14 6,213,801 1,295 jun-14 6,630,029 1,473 6,564 4.5 DEDUCCIÓN DEL MERCADO a. Mercado Local Página | 47 4.6 EQUILIBRIO COMERCIAL MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Precio 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Promociones 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.45 2 0.30 Infraestructura 0.15 3 0.40 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 Calidad del producto 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60 Calidad del servicio 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 Imagen y reputación 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 Ubicación 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 TOTAL 1 3.20 3.40 2.70 2.75 LOS VALORES DE CALIFICACIÒN SON LOS SIGUIENTE: 1.- Mayor debilidad 2.- Debilidad menor 3.-Fortaleza menor 4.- Fortaleza mayor “Con respecto a los resultados de la MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO, observamos que la empresa PAVCO es la que tiene una mejor posición competitiva de mercado en el sector de producción de PVC. La empresa EUROTUBO es su seguir con un 3.20 de calificación y ocupando una segunda ocupación en el entorno competitivo, teniendo la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus estrategias de precio, promoción y publicidad. TIGRE toma la tercera posición con un 2.75, y por ultimo aparece TUBOPLAST con una baja calificación de 2.70” Página | 48 CAPITULO V. ANALISIS DEL MIX COMERCIAL Página | 49 5.1 PROPUESTA DE PRODUCTO O SERVICIO 5.1.1. TIPOS DE PRODUCTO O SERVICIO a. Tubería Lisa para Alcantarillado b. Tubería Lisa para Agua c. Tubería Lisa para luz d. Tubería Corrugada e. Accesorios termotransformados f. Accesorios inyectados 5.1.2. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO a. Características principales - Normativa: Proyecto Norma Europeo prEN 13476 (Tuberías estructuradas de materiales termoplásticos para aplicaciones de saneamiento enterrado sin presión). - Documento Idoneidad Técnica Instituto Ciencias de la Construcción Eduardo Torroja. - Diámetros nominales entre 100 y 1000 mm. - Longitud total: 6 m. - Sistema de unión: mediante copa (parte interior) lisa y junta elástica montada en el cabo del tubo. - RCE: 8 KN / m2. - Color: Teja RAL 8023. b. Características físicas, mecánicas y químicas Físicas y mecánicas - Densidad 1350 / 1520 Kg/m3 - Temperatura Vicat ≥79 0C UNE 727 - Resistencia Impacto PRR≤10% UNE EN 744 - Estanqueidad agua 1 bar 15 min UNE 1277 - Estanqueidad aire -0,3 bar 5 min UNE 1277 - Aplastamiento 30% Oext UNE EN 1446 c. Químicas - Límites de pH 200C pH 3 ÷ 9 - Resistencia diclorometano 150C 30 min UNE EN 580 Página | 50 5.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO - ETAPA DE CRECIMIENTO La empresa se encuentra en una etapa de CRECIMIENTO porque está posicionado en un segmento específico que son los clientes ferreteros e institucionales; tiene buena cobertura en los canales de distribución; una cartera de clientes amplia y con posibilidades de extensión; tiene un avance sostenido para lograr su estrategia de liderazgo en costos junto a una tendencia sostenida en crecimiento de ventas. 5.3 ANALISIS DEL PRECIO PARA EL PRODUCTO O SERVICIO Nuestra postura en relación al aumento en precios, pretende cobertura los gastos financieros asumidos por el crecimiento de nuestros pasivos no corrientes y gastos financieros. Se conoce que ello tiene un impacto aproximado del 3% unitario sobre el nivel de ventas, es decir, sobre kilo producido y terminado. Por ello, el crecimiento porcentual aplicable al precio de venta por kg producido y terminado que pretendemos aplicar es el 3.5% - considerando un 0.5% como contribución adicional a la cobertura de obligaciones con los bancos. Página | 51 Precio Actual Crecimiento % Nuevo precio por kg (3.5) por kg Línea Alcantarillado 5.197 0.182 5.379 Línea Agua 5.212 0.182 5.394 Línea Corrugada 5.208 0.182 5.390 Termotransformados 4.050 0.142 4.192 5.4 ANALISIS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL a. TIPO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN EUROTUBO realiza una distribución de tipo directa, tanto para los clientes institucionales como ferreteros. EUROTUBO ofrece el servicio de distribución gratuita a aquellos clientes cuyos almacenes se encuentran ubicados en el norte del país, como un servicio adicional que genera valor entre los consumidores. En el caso de clientes cuyo volumen de compra y punto de llegada están fuera de los parámetros establecidos por la empresa, se cobra un costo adicional que se incluye en el precio de venta. El factor diferencial que ofrece EUROTUBO, es que a diferencia de la competencia, utiliza unidades propias de transporte sin necesidad de utilizar intermediarios que muchas veces entorpecen el canal de distribución. b. TRANSPORTE La empresa cuenta con área de Transporte quien asegura el traslado inmediato de las mercaderías. La flota de carros está conformada por 7 unidades, distribuidas de la siguiente manera: o 4 Unidades para reparto local o 3 Unidades para reparto en ruta Página | 52 5.5 PLAN PROMOCIONAL a. REDES SOCIALES – FACEBOOK SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos:  Ampliación de canales de atención al cliente y soporte técnico a través del Facebook.  Iniciar y/o concretar transacciones comerciales.  Despertar el interés de los consumidores para solicitar información acerca de los productos que brinda la empresa, especialmente los referidos al lanzamiento del nuevo producto.  Generar tráfico en la web de la empresa, utilizando el internet como medio de comunicación (promociones, visitas a la planta, etc.)  Disponer de listas de correos que permitan construir una base de datos. ¿Por qué? Las redes sociales en el Perú han llegado a ser una de las herramientas más favorables para la comunicación entre distintos tipos de personas, empresas e instituciones. Facebook es una plataforma social que permite a los usuarios, empresas e instituciones establecer relaciones y compartir contenido en distintos formatos: mensajes de texto, fotos, videos, eventos, etc. Permite la interacción con los clientes. La comunicación es constante; permitiendo resolver dudas e inquietudes. Desarrollo  Crear una cuenta en FACEBOOK.  Diseñar una buena plataforma de FACEBOOK que permita la interacción con los clientes. Considerar el buen contenido de la información e incluir elementos visuales y audiovisuales que despierten en interés de la audiencia. Página | 53  Contar con un personal las 24 horas del día, para poder atender las inquietudes de los clientes reales y potenciales en tiempo real.  Capacitar al personal que se encargará de su uso, considerando las diferentes técnicas utilizadas para lograr un servicio de atención al cliente efectiva. Además se deberán generar códigos que permitan darle un alcance más técnico a las conversaciones individualizadas.  Contar con información referida del mix de marketing, problemáticas y situación actual de la empresa.  Idear los indicadores de medición.  Medir resultados. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  Nº de cuentas que han dado click en “Me Gusta”/Nº de visitas totales diarias, mensuales o anuales.  Nº de cuentas que han dado click en los comentarios publicados/Nº de visitas totales diarias, mensuales o anuales  Nº de cuentas que han comentado las publicaciones/Nº de visitas totales diarias, mensuales o anuales  Nº de cuentas que preguntan constantemente y están a la expectativa/Nº de visitas totales diarias, mensuales o anuales Página | 54 Página | 55 b. MAILING de Catálogo SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos: Comunicar la nueva oferta a los consumidores. Generar tráfico en la web e incentivar a través de este medio la compra del nuevo producto. ¿Por qué? El email y Facebook son herramientas muy usadas hoy en día por las empresas. Los correos corporativos, son un medio muy revisado por las compañías, ya sea desde una PC o desde algún equipo móvil. El costo de este medio es reducido. Desarrollo  Seleccionar de nuestra base de datos todas las ferreterías e instituciones que cuenten con un correo corporativo para hacer llegar la publicidad.  En dicho E-mailing se colocará un pequeño Flyer donde abra un botón que direccionará al usuario al catálogo virtual del nuevo producto.  Idear los indicadores de medición.  Medir resultados. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  Nº de empresas que abrieron el emailing / Nº de empresas a quienes se les envió el e-mailing.  Nº de empresas que dieron click en el botón / Nº de empresas a quienes se les envió el e-mailing. Página | 56 c. MAILING – Cupón SEGMENTO: Clientes Institucionales Objetivos: Comunicar la facilidad de compra de la tubería a través de la web de la empresa. Incentivar la compra de la tubería corrugada. Generar tráfico en la web e incentivar a través de este medio la compra del nuevo producto. ¿Por qué? El email y Facebook son herramientas muy usadas hoy en día por las empresas. El costo de este medio es reducido. Página | 57 Desarrollo  Seleccionar de nuestra base de datos todas las ferreterías e instituciones que cuenten con un correo corporativo para hacer llegar la publicidad.  En el e-mailing se incluirá un Cupón Electrónico de 15% de descuento sobre compras mayores a S/ 5,000.00.  Idear los indicadores de medición y medir resultados.. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  Nº de empresas que abrieron el e-mailing/Nº de empresas a quienes se les envió el e-mailing.  Nº de empresas que generan nota de pedido con código del cupón/Nº de empresas a quienes se les envió el e-mailing. Página | 58 d. BUZONEO SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos: Crear la sensación de que el nuevo producto (tubo corrugado) es más cercano y alcanzable. Lograr un contacto directo con el consumidor por este medio. Rotación de mercadería. ¿Por qué? Nos permite llegar de manera oportuna, en el lugar y momento más conveniente. Oportunamente por que se escogerán los meses donde la demanda de tubería es mayor, en el lugar conveniente por la zonificación del mercado y en el momento más conveniente por que se utilizara para la etapa introductoria del nuevo producto. El tiempo de acción y reacción es muy alto, lo cual es favorable por que reduciría los costos de almacenaje del nuevo producto al aumentar la rotación del mismo. Desarrollo  Determinar el público objetivo – Clientes rentables, método UFI (Últimas compras, Frecuencia de consumo e Importe gastado)  Zonificar el mercado para cuantificar y proyectar las unidades de buzoneo necesarias (aprox. 300 elementos publicitarios, 200 en ferreterías y 100 instituciones).  Diseñar los folletos informativos: Se pretende educar al consumidor acerca de los beneficios estructurales y funcionales de la nueva tubería. Incluir números telefónicos y la página web para medir la respuesta.  Conseguir el personal adecuado para cubrir la zona de buzoneo.  Trazar un plan de actuación publicitaria.  Idear los indicadores de medición y medir resultados. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd Página | 59  Nº de empresas que llegan a la empresa con el boletín informativo o que fueron motivadas por el mismo/ Nº de empresas que fueron buzoneadas.  Nº de empresas que preguntan por la promoción mencionada / Nº de empresas que fueron buzoneadas. Página | 60 e. TELEMARKETING SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos: Realizar ventas (cruzadas y/o verticales) Utilizar los centros de llamadas para realizar telemarketing de entrada (respuesta de llamadas de clientes) y marketing de salida (llamar a clientes reales y potenciales) ¿Por qué? Permitirá recepcionar pedidos de cotizaciones y llamadas de clientes. Además puede utilizarse como un medio que permita presentar la nueva tubería corrugada a los clientes. Como se sabe, los clientes suelen contactar por teléfono a la empresa, y como es uno de los medios más usados; debe de ser cubierto por personal adecuado en las horas estratégicas del día. Desarrollo  Identificar, de la base de datos de la empresa, los clientes con un mayor potencial de compra.  Capacitar al personal con un speach de saludo y en el ofrecimiento adecuado del producto.  Comunicar las ventajas principales de las tuberías corrugadas, para persuadir al consumidor a la adquisición del mismo.  Señalar de manera particular el relación costo-beneficio que brinda la adquisición del nuevo producto y de la aportación al cuidado del medio ambiente. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  Nº de llamadas contestadas / Nº de llamadas totales realizadas diarias, mensuales o anuales.  Nº de empresas que se noten interesadas en la llamada y realicen preguntas / Nº de llamadas totales realizadas diarias, mensuales o anuales. Página | 61  Nº de empresas que adquieran el producto por este medio / Nº de llamadas totales realizadas diarias, mensuales o anuales. f. SAMPLING SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos: Conseguir que las empresas constructoras conozcan los beneficios tangibles y funcionales de la nueva tubería corrugada pvc. Convertir a las ferreterías e instituciones en clientes recurrentes con el fin de ganar una cuota de mercado. ¿Por qué? El sampling es un envío, distribución o entrega gratuita de muestras de productos al potencial consumidor. Este medio logra que los consumidores conozcan y empleen el producto de forma frecuente. Por otro lado el uso del tryvertising (evolución del sampling), ayuda a conseguir que el consumidor experimente el producto en un entorno propicio para ello logrando una interacción más eficaz y compleja. Desarrollo  Seleccionar y capacitar de forma adecuada al personal que se encargará de presentar a los compradores la nueva tubería corrugada pvc.  Coordinar visitas a planta de clientes actuales y potenciales, utilizando la herramienta de base de datos para lograr contactarnos.  Realizar un pequeño recorrido por la planta para mostrar los procesos de elaboración del nuevo producto.  Mostrar la tubería, en dimensiones y espesor real.  Finalmente entregar una pequeña muestra representativa (secciones) de la tubería corrugada, para que puedan ser observadas las características tangibles de las mismas. Página | 62  Al finalizar el recorrido, entregar a cada uno de los visitantes, tarjetas de ventas. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  Nº de pedidos de la nueva tubería corrugada por empresa / Nº total de empresas visitadas.  Nº de empresas que desean conocer más acerca del nuevo producto/ Nº total de empresas visitadas. g. APLICACIÓN MOVIL PARA VISUALIZAR PLATAFORMA DEL CATALOGO SEGMENTO: Clientes Institucionales y Clientes Ferreteros Objetivos: Facilitar a los clientes el acceso al catálogo virtual de los productos. Página | 63 Incentivar por este medio la compra de los productos del catálogo. ¿Por qué? La creación de una aplicación para los equipos móviles Smartphone de los clientes permitirá facilitarles a los clientes una nueva modalidad de acceder al catálogo de los productos de la empresa y generar órdenes de pedido/compra. Como se sabe, hoy en día las personas suelen hacer uso de su teléfono móvil para realizar sus operaciones o transacciones, es por ello que vemos la necesidad de crear esta aplicación para facilitarles las cosas en cuanto a información y compra de los productos. Desarrollo  Crear una plataforma virtual del catálogo de productos para que sea visualizada y utilizada en equipos móviles Smartphone de los clientes.  Enviarles a los clientes un correo informándoles del nuevo servicio virtual.  Para utilizar la aplicación cada cliente deberá ingresar solo su RUC como identificación para acceder a la plataforma virtual.  Idear indicadores de medición.  Medir resultados. Indicadores de la efectividad del desarrollo de la herramienta del mkd  N° de empresas que ingresaron a la aplicación/ N° de empresas que fueron informadas por correo sobre el nuevo servicio.  N° de empresas que generaron ordenes de pedido o compra/ N° de empresas que fueron informadas por correo sobre el nuevo servicio Página | 64 CAPITULO VI. PLANIFICACION DE VENTAS Página | 65 6.1 Objetivo de Ventas Anuales  Incrementar el volumen de ventas en un 15% anual, respecto al periodo anterior, en el mercado trujillano para el año 2015.  Aumentar la participación en el mercado trujillano de un 70% a un 80%, para el año 2015.  El porcentaje de morosidad en relación a las ventas al crédito no sebe superar el 20% de las facturaciones totales. 6.2 Potencial de Ventas Anuales Página | 66 6.3 Pronóstico de Ventas Anuales 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.004 0.05 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL S/. Ingresos Real 5,880,592.48 4,951,168.54 4,989,442.14 5,676,300.02 5,515,083.34 5,208,306.80 5,076,307.46 4,365,352.56 5,482,953.67 4,391,826.49 5,443,165.26 6,371,461.52 63,351,960.29 S/. Ingresos proyectado 5,905,094.95 4,971,798.40 5,010,231.48 5,699,951.27 5,538,062.85 5,230,008.08 5,097,458.74 4,383,541.53 5,505,799.31 4,410,125.77 5,465,845.12 6,398,009.28 63,615,926.79 S/. Costo de Ventas 4487872.16 3778566.79 3807775.93 4331962.97 4208927.77 3974806.14 3874068.64 3331491.56 4184407.48 3351695.58 4154042.29 4862487.05 48,348,104.36 S/. Utilidad Bruta 1,417,222.79 1,193,231.61 1,202,455.55 1,367,988.30 1,329,135.08 1,255,201.94 1,223,390.10 1,052,049.97 1,321,391.83 1,058,430.19 1,311,802.83 1,535,522.23 15,267,822.43 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. Gastos de Marketing 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 3,912.50 46,950.00 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. Gastos de Ventas 461,187.92 388,297.46 391,299.08 445,166.19 432,522.71 408,463.63 398,111.53 342,354.59 430,002.93 344,430.82 426,882.50 499,684.52 4,968,403.88 Gastos S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. Administrativos 158,847.05 133,741.38 134,775.23 153,328.69 148,973.89 140,687.22 137,121.64 117,917.27 148,106.00 118,632.38 147,031.23 172,106.45 1,711,268.43 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. Gastos Financieros 411,585.12 346,534.35 349,213.13 397,286.60 386,002.98 364,531.56 355,292.87 305,532.84 383,754.21 307,385.77 380,969.40 445,941.25 4,434,030.10 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. Ingresos Financieros 336,590.41 283,392.51 285,583.19 324,897.22 315,669.58 298,110.46 290,555.15 249,861.87 313,830.56 251,377.17 311,553.17 364,686.53 3,626,107.83 Ingresos S/. Excepcionales S/. 74,994.71 S/. 63,141.84 S/. 63,629.94 S/. 72,389.38 S/. 70,333.40 S/. 66,421.10 S/. 64,737.73 S/. 55,670.98 S/. 69,923.65 S/. 56,008.60 S/. 69,416.23 S/. 81,254.72 807,922.27 Ingresos Diversos S/. 590.51 S/. 497.18 S/. 501.02 S/. 570.00 S/. 553.81 S/. 523.00 S/. 509.75 S/. 438.35 S/. 550.58 S/. 441.01 S/. 546.58 S/. 639.80 S/. 6,361.59 Cargas Excepcionales S/. 87,985.91 S/. 74,079.80 S/. 74,652.45 S/. 84,929.27 S/. 82,517.14 S/. 77,927.12 S/. 75,952.14 S/. 65,314.77 S/. 82,036.41 S/. 65,710.87 S/. 81,441.09 S/. 95,330.34 S/. 947,877.31 Utilidad antes de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. impuestos 705,289.41 593,200.48 597,816.29 680,651.65 661,208.85 624,211.47 608,292.30 522,550.84 657,334.00 525,743.61 652,535.50 764,488.42 7,593,322.81 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. IR% 211,586.82 177,960.14 179,344.89 204,195.49 198,362.65 187,263.44 182,487.69 156,765.25 197,200.20 157,723.08 195,760.65 229,346.53 2,277,996.84 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 8 Utilidad Neta 493,702.59 415,240.34 418,471.41 476,456.15 462,846.19 436,948.03 425,804.61 365,785.59 460,133.80 368,020.53 456,774.85 535,141.89 5,315,325.97 % Página | 67 6.4 Estrategias de Ventas: a. Segmentación selectiva En aras de mejorar la productividad de nuestros clientes y lograr una mejor distribución de los recursos, la fuerza de ventas segmentara de manera horizontal la atención a los clientes.  Cuentas Estratégicas: Distribuidoras Propias  Grandes Empresas: Instituciones  Pymes: Grandes Mayoristas  Gran Consumo: Ferreterías b. Estrategia de Productos Consolidar la gama de productos que podrán ser comercializados según el tipo y las características del cliente con quien se inicia el proceso comercial. La categorización es la siguiente: Página | 68 PRODUCTOS •Mayor complejidad tecnológica y alto precio. •Se requiere personal de ventas especializado. •La venta puede ser directa o canalizada por grandes Mayoristas. DE VALOR •Costes de venta y márgenes comerciales altos, PRODUCTOS DE •En general, son los productos de menor complejidad y que se venden en un volumen mayor que los productos de valor. VOLUMEN •Coste de venta y márgenes comerciales pequeños. •Los clientes pueden se tanto personas individuales como empresas. PRODUCTOS DE •Se comercializan mayoritariamente a través de las distribuidoras afiliadas al grupo o potentes cadenas de distribución que compran CONSUMO directamente a la fabrica. •Costes de venta y márgenes comerciales muy bajos. c. Estructura del Canal Ventas Traducida en la selección al detalle del recurso de ventas asignado a los diferentes segmentos y tipos de cliente. Para ello, es necesario tomar como referencia las variables Valor y Volumen. Página | 69 Distribuir el recurso de ventas y establecer cuentas por vendedor permite reducir el nivel de quejas mejorando la atención, pues dirigimos el recurso óptimo para cada tipo de venta. d. Provisión de ventas El propósito del trabajo de construir el futuro no está en lo que se debe hacer mañana, sino en decir lo que se debe hoy para tener un mañana. Las provisiones de deben ser proyectadas por las jefaturas de ventas tomando como referencia los históricos de ventas. Así por ejemplo, el modelo de la variación interanual permite medir el cumplimiento de las metas mensuales a nivel de vendedor, por lo que consideramos la estructura más saludable para controlar y hacer las provisiones de ventas. Dif.Acum / año MES S/. ACUMULADO ACUMULADO anterior dic-11 6,580,031 45,336,232 3,825,390 1,966,341 % VENTAS INTERANUAL ene-12 4,656,234 4,656,234 1,235,738 1,235,738 ENE'12 136.13% feb-12 3,610,758 8,266,992 793,048 2,028,786 FEB'12 132.52% mar-12 3,639,546 11,906,538 -1,233,047 795,739 VARIACION INTERANUAL (%) MAR'12 107.16% abr-12 5,632,453 17,538,991 2,485,927 3,281,666 ABR'12 123.02% may-12 3,701,007 21,239,998 555,954 3,837,620 MAY'12 122.05% jun-12 2,954,257 24,194,255 1,092,605 4,930,225 JUN'12 125.59% jul-12 4,984,010 29,178,265 2,581,178 7,511,402 JUL'12 134.67% ago-12 3,132,547 32,310,812 -3,105,695 4,405,707 AGO'12 115.79% sep-12 4,399,183 36,709,995 734,085 5,139,793 SET'12 116.28% oct-12 2,385,919 39,095,915 -1,313,294 3,826,499 OCT'12 110.85% nov-12 4,394,138 43,490,053 907,353 4,733,852 NOV'12 112.21% dic-12 3,183,764 46,673,817 -3,396,267 1,337,585 DIC'12 102.95% ene-13 2,746,737 2,746,737 -1,909,497 -1,909,497 ENE'13 58.99% feb-13 4,052,588 6,799,325 441,830 -1,467,667 FEB'13 82.25% VARIACION INTERANUAL (%) mar-13 3,361,886 10,161,212 -277,660 -1,745,326 MAR'13 85.34% abr-13 5,304,686 15,465,898 -327,767 -2,073,093 ABR'13 88.18% may-13 3,843,433 19,309,331 142,426 -1,930,667 MAY'13 90.91% jun-13 3,544,433 22,853,763 590,176 -1,340,491 JUN'13 94.46% jul-13 2,948,144 25,801,907 -2,035,867 -3,376,358 JUL'13 88.43% ago-13 4,055,250 29,857,157 922,703 -2,453,655 AGO'13 92.41% sep-13 5,472,167 35,329,324 1,072,984 -1,380,671 SET'13 96.24% oct-13 4,650,852 39,980,176 2,264,932 884,261 OCT'13 102.26% nov-13 4,296,710 44,276,886 -97,429 786,833 NOV'13 101.81% dic-13 7,677,778 51,954,664 4,494,014 5,280,847 DIC'13 111.31% Página | 70 6.4.1. Tácticas aplicadas a las estrategias de Ventas. a. Segmentación selectiva  Evaluación crediticia de los créditos vigentes para determinar: capacidad de compras, capacidad de ventas, capacidad financiera y experiencia en el rubro.  Solicitar referencias financieras en centrales de Riesgo – Sentinel.  Visitas periódicas a los clientes actuales para conocer los factores externos que influyen en el negocio. b. Estrategia de Productos  Capacitación a la fuerza de ventas para dar a conocer las nuevas políticas de productos.  Elaborar catálogos de productos indicando las especificaciones técnicas y beneficios funcionales de los tipos de productos.  Desarrollar promociones para los productos de volumen para favorecer la rotación.  Coordinar charlas técnicas con las cuentas estratégicas y grandes empresas para comunicar la calidad de los productos de valor.  Desarrollar elementos de merchandising para el canal de consumo. c. Estructura del canal de ventas  Desarrollar diariamente las programaciones de despacho estableciendo la capacidad y tiempos de entrega según el canal seleccionado. d. Provisión de ventas  Capacitación contable y financiera a las jefaturas de ventas.  Reuniones de ventas permanentes para conocer a tiempo real el desarrollo de la demanda.  Supervisiones de ventas. Página | 71 6.4.2. Cronograma de Actividades ESTRATEGIA TACTICAS INDICADOR META  Evaluación crediticia de los créditos vigentes para determinar: capacidad de compras, capacidad de ventas, capacidad financiera y experiencia en el rubro. Numero de evaluaciones crediticias al mes Evaluacion Mensual a la cartera de clientes. Segmentación selectiva  Solicitar referencias financieras en centrales de Riesgo – Sentinel. Numero de referencias comerciales al mes Referencias mensuales a la carterta de clientes.  Visitas periódicas a los clientes actuales para conocer los factores externos que influyen en el negocio. Numero de visitas al mes Mínimo de 8 visitas mensuales.  Capacitación a la fuerza de ventas para dar a conocer las nuevas políticas de productos. Numero de capacitaciones al mes Una capacitación mensual.  Desarrollar promociones para los productos de volumen para favorecer la rotación. Promociones anuales Plan de promociones anuales (3) Estrategia de Productos  Coordinar charlas técnicas con las cuentas estratégicas y grandes empresas para comunicar la calidad de los productos de valor. Numero de charlas al mes Minimo 2 charlas mensuales.  Desarrollar elementos de merchandising para el canal de consumo. Paquetes de merchandasing desarrollados Paquetes de merchandasing desarrollados (2)  Desarrollar diariamente las programaciones de despacho estableciendo la Estructura del canal de ventas capacidad y tiempos de entrega según el canal seleccionado. Reporte de programaciones Diario  Capacitación contable y financiera a las jefaturas de ventas. Numero de capacitaciones al mes Minimo 2 al año.  Reuniones de ventas permanentes para conocer a tiempo real el desarrollo de Provisión de ventas la demanda. Numero de reuniones al mes Semanales  Supervisiones de ventas. Supervisiones al mes Semanales Página | 72 CAPITULO VII. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA Página | 73 7.1 Cuadro de Mando Integral Página | 74 7.2 Análisis Económico Comercial 2014 S/. VENTAS NETAS S/. 57,592,691.17 - 76.00% (-) COSTO DE VENTA -S/. 43,768,088.99 (=)UTILIDAD BRUTA S/. 11,454,025.66 -7.81% GASTOS DE VENTA -S/. 4,495,911.52 -2.69% GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 1,550,153.12 13.51% (=)UTILIDAD DE OPERACIÓN (EBIT) S/. 5,407,961.02 Gastos de Marketing 5.70% INGRESOS FINANCIEROS S/. 3,285,129.10 -6.97% GASTOS FINANCIEROS -S/. 4,014,660.23 0.01% INGRESOS DIVERSOS S/. 3,998.94 1.27% INGRESOS EXCEPCIONALES S/. 732,860.40 -1.49% CARGAS EXCEPCIONALES -S/. 860,281.94 12.03% (=)RESULTADO DEL EJERCICIO S/. 4,555,007.29 -3.41% IMPUESTO A LA RENTA S/. 1,366,502.19 UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO S/. 3,188,505.10 7.35% Rentabilidad 5.54% 7.3 Rentabilidad Comercial Proyectada 2014 20.15 2016 2017 2018 2019 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 101,858,323.1 123,248,570.9 VENTAS NETAS 57,592,691.17 63,615,926.79 73,158,315.81 85,595,229.50 0 5 - 76.00 -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. % (-) COSTO DE VENTA 43,768,088.99 48,345,501.63 54,134,160.56 61,625,063.26 71,296,658.82 83,803,985.75 S/. S/. S/. S/. S/. S/. (=)UTILIDAD BRUTA 11,454,025.66 15,270,425.16 19,024,155.25 23,970,166.23 30,561,664.28 39,444,585.20 - -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. 7.81% GASTOS DE VENTA 4,495,911.52 4,966,108.93 5,711,025.27 6,681,899.57 7,951,460.49 9,621,267.19 - -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. 2.69% GASTOS ADMINISTRATIVOS 1,550,153.12 1,301,257.66 1,969,114.30 2,303,863.73 2,741,597.84 3,317,333.39 13.51 (=)UTILIDAD DE S/. S/. S/. S/. S/. S/. % OPERACIÓN (EBIT) 5,407,961.02 9,003,058.57 11,344,015.68 14,984,402.93 19,868,605.95 26,505,984.62 Gastos de Marketing -S/. 46,950.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. S/. S/. S/. S/. S/. 5.70% INGRESOS FINANCIEROS 3,285,129.10 5,080,178.40 5,842,205.16 6,835,380.03 8,134,102.24 9,842,263.71 - -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. 6.97% GASTOS FINANCIEROS 4,014,660.23 4,434,526.78 2,904,956.32 3,398,798.89 4,044,570.68 4,893,930.53 0.01% INGRESOS DIVERSOS S/. 3,998.94 S/. 4,417.16 S/. 5,079.74 S/. 5,943.29 S/. 7,072.52 S/. 8,557.74 S/. S/. S/. 1.27% INGRESOS EXCEPCIONALES S/. 732,860.40 S/. 809,505.38 S/. 930,931.19 1,089,189.49 1,296,135.49 1,568,323.95 - -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. 1.49% CARGAS EXCEPCIONALES 860,281.94 950,253.09 1,092,791.06 1,278,565.54 1,521,492.99 1,841,006.52 12.03 (=)RESULTADO DEL S/. S/. S/. S/. S/. S/. % EJERCICIO 4,555,007.29 9,465,429.64 14,124,484.38 18,237,551.32 23,739,852.53 31,190,192.98 - S/. S/. S/. S/. S/. S/. 3.41% IMPUESTO A LA RENTA 1,366,502.19 2,839,628.89 4,237,345.31 5,471,265.40 7,121,955.76 9,357,057.89 S/. S/. S/. S/. S/. S/. UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 3,188,505.10 6,625,800.75 9,887,139.07 12,766,285.92 16,617,896.77 21,833,135.09 7.35% Rentabilidad 5.54% 10.42% 13.51% 14.91% 16.31% 17.71% Página | 75 CAPITULO VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Página | 76 8.1 Conclusiones - EUROTUBO tiene una buena posición competitiva en el sector de fabricación y comercialización de tuberías PVC. - La empresa tiene su segmentación bien definida y esto permitirá entrar en nuevos mercados. - La aplicación de las herramientas y acciones determinadas en el proyecto permitirán lograr los objetivos de ventas, marketing y financieros en los periodos determinados. - Los resultados económicos de corto y largo plazo pueden llegar a ser muy favorables para la empresa. - La inversión necesaria para llevar a cabo los planes propuestos si están al alcance de la empresa. 8.2 Recomendaciones - Fortalecer la relación de los clientes institucionales y ferreteros para generar mayor rentabilidad y fidelizarlos. - Realizar un control periódico de las actividades comerciales para medir su desempeño y nivel de resultados. - Realizar nuevas alianzas con proveedores y clientes. - Realizar una mejora constante de la calidad de los productos, y además tener precios competitivos en el mercado. 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