FACULTAD DE NEGOCIOSCARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING CURSO: PLAN DE MARKETING ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA EUROTUBO S.A.C. DOCENTE: ALONSO VILCHEZ VERA INTEGRANTES: Castro Castañeda, Jerson Castro Perales, Luciana Mejía Robles, Carlos Villajulca Cruz, Luis Tayssir TRUJILLO – PERÚ 2014 CAPITULO I. GENERALIDADES 1.1 DATOS DE LA EMPRESA Página | 2 Razón Social : EUROTUBO S.A.C. RUC : 20376113443 Dirección : Cal. 01 Mza. E-03 Lote. 15 Parque Industrial (Lotes 15 Y 16) La Libertad Trujillo La Esperanza Rubro de la empresa : VTA. Mayorista De Materiales De Construcción Representante Legal : Domínguez Ulloa Pedro Manases 1.2 RESEÑA HISTÓRICA EUROTUBO SAC se constituye con testimonio de Escritura Pública Nº 1957, Folio 3224, Kardex 3041, iniciando sus operaciones en la ciudad de Trujillo el mes de Setiembre del año 1997. Los primeros procesos de fabricación los realizó en un local ubicado en la Av. La Marina Nº 1306 en el distrito de Trujillo, trasladándose el año 2004 a su actual Planta de Producción, situada en el Parque Industrial del distrito de La Esperanza. Es una Empresa peruana con más de 12 años en el mercado nacional, dedicada a la fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC para redes de Agua Potable, Alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe, instalaciones para canalizaciones eléctricas, instalaciones de telefonía y tuberías para agua caliente CPVC. Sus productos son fabricados con Materia prima importada 100% virgen de primera calidad, y cumplen con los requisitos establecidos en las Normas Técnicas Nacionales de Fabricación y Métodos de Ensayo vigentes para cada tipo de tubería (NTP,NTP-ISO). Cuenta con un moderno laboratorio equipado de acuerdo a lo establecido en los métodos de ensayo de las Normas de fabricación vigentes. Actualmente nuestro laboratorio ha sido auditado por un organismo certificador autorizado por INDECOPI, y cumple con los requisitos establecidos en la norma NTP-ISO17025, lo que nos permite otorgar Protocolos de Prueba, Certificados de Calidad y Cartas de Garantías correspondientes. 1.3 MISION Página | 3 Somos una industria peruana que ofrece productos de óptima calidad, con la finalidad de obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente. 1.4 VISION Ser una industria peruana reconocida por su alto nivel de calidad, con liderazgo en los productos y servicios que brindamos para el mercado nacional e internacional. 1.5 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Con los clientes, incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Con la empresa, incrementar su rentabilidad a través de la eficiencia. Con el recurso humano, capacitar constantemente al recurso humano para su desarrollo integral. 1.6 ORGANIGRAMA Página | 4 Fuente: Recursos Humanos – Eurotubo SAC Página | 5 CAPITULO II. ANALISIS SITUACIONAL: MICRO Página | 6 1. ANALISIS DE LA EMPRESA 1.1 TIPO DE ORGANIZACIÓN 1.1.1 ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO EUROTUBO es una empresa que tiene como uno de sus principales fines generar una determinada ganancia o utilidad para la organización. 1.1.2 ORGANIZACIÓN FORMAL La empresa se caracteriza por tener estructuras organizacionales formales. 1.1.3 ORGANIZACIÓN LINEO FUNCIONAL La empresa considera combinar los tipos de organización lineal y funcional, para aprovechar las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. 1.2 VALORES Y CODIGO DE ETICA 1.2.1 VALORES Búsqueda constante de mejora de la calidad. Calidad Humana. Profesionalismo. Pasión por lo que hacemos. Respeto por el cliente. 1.2.2. CODIGO DE ETICA En relación con sus funciones de dirección: (ADMINISTRACIÒN) Desarrollar en el ejercicio de su función de manera profesional y ético. Página | 7 Cumplir y hacer cumplir el código de ética establecido. Comunicar cualquier acción que genere situaciones de conflicto entre el interés de la empresa y el administrador. Tener reserva y confidencialidad de datos e información de la empresa, incluso después de no ejercer el cargo. Seleccionar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y no por otro tipo de interés. En relación con los clientes Buscar la excelencia de los productos brindados de manera que logremos la satisfacción deseada de los clientes. Ofrecer las garantías necesarias del producto La calidad y los procesos establecidos en los productos nunca deben ser alterados, ni verse comprometidos. Evitar cualquier práctica o publicidad injusta o engañosa y siempre presentará sus servicios y productos en forma honesta y franca. En relación con los proveedores Manejar criterios de selección de proveedores basados en la calidad y rentabilidad de los servicios ofrecidos. Mantener una relación de respeto y cordialidad. Ningún trabajador deberá recibir u ofrecer incentivo alguno para beneficiar algún proveedor. Desestimar la selección de algún proveedor que infrinja la ley y genere una reputación negativa de la empresa. La información de la relación establecida con la empresa y el proveedor es confidencial. En relación con los empleados Reconocer el valor e importancia de los trabajadores respetando sus derechos, así mismo los aportes generados por el desempeño de sus funciones, promoviéndolos en orden de mérito y capacidad. Página | 8 No toleramos ningún caso de discriminación física, sexual o mental hacia nuestros trabajadores. Nos enfocamos en contratar personal de acuerdo a su capacidad para el puesto sin ningún tipo de discriminación. Las remuneraciones de los trabajadores son establecidas de manera justa y equitativa de acuerdo al cargo y funciones a desarrollar. Establecemos con prioridad la salud, seguridad y buenas condiciones del ambiente donde laboran. Protección de los Activos de la empresa Todos los empleados de EUROTUBO deben salvaguardar los activos de la empresa, incluyendo nuestro activo más valioso: nuestra marca. Una de las maneras de proteger nuestra marca es evitando el uso inapropiado del nombre, de las marcas comerciales y otra propiedad intelectual de la empresa. Usted es responsable del uso apropiado y la protección de los activos de la empresa y deberá usarlos sólo para con fines de negocios legítimos. Ejerza su criterio y responsabilidad en su uso de los activos de la empresa y no abuse de ningún privilegio que reciba en su puesto en EUROTUBO. Los activos de la empresa incluyen activos financieros, vehículos, artículos de oficina, equipos, computadoras, redes, software, servicios telefónicos y de internet, correo de voz y correo electrónico. No dé en préstamo, tome prestado, done, venda ni disponga de ningún bien de la empresa, a menos que haya sido autorizado específicamente por el ejecutivo responsable. 1.3 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIÓN 1.3.1. CORE BUSINESS Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas 1.3.2. PROPUESTA DE VALOR Página | 9 EUROTUBO tiene como propuesta de valor brindar soluciones completas para la conducción de fluidos con sistemas de tuberías, conexiones y otros productos plásticos elaborados bajo altos estándares de calidad, para de esta manera, obtener un alto grado de satisfacción de nuestros clientes, teniendo como principios la mejora continua, responsabilidad social y respeto al medio ambiente.La propuesta de valor se comunica a través del siguiente slogan “EUROTUBO, calidad que fluye con el Perú” 1.3.3. GRAFICA DE VALOR Gráfico N° 01: Gráfica de Valor Fuente: Elaboración propia “Las zonas enmarcadas serán las áreas donde se evocaran los esfuerzos de Marketing en la empresa, para una adecuada orientación y desempeño dentro del mercado”. 1.4 EVALUACION MEDIANTE MATRIZ GENERAL ELECTRIC Página | 10 Cuadro N° 02: Atractivo de la empresa Fuente: Elaboración propia Cuadro N° 03: Posición competitiva Fuente: Elaboración propia Grafico N° 2 : Matriz General Electric Fuente: Elaboración propia Los factores más resaltantes aplicados para la matriz General Electric de Página | 11 acuerdo al atractivo de la industria es la Intensidad de la Competencia con un valor de 0.76, crecimiento del mercado con un valor total de 0.68, y el tamaño del mercado junto con la sensibilidad al precio, a los servicios y promociones tienen cada uno un valor total de 0.42; estos factores hacen referencia al nivel de importancia para el sector. En cuanto a la posición competitiva consideramos con mayor importancia a la participación de mercado con un valor total de 0.52, las características del producto y el precio con un valor total de 0.48, y el volumen de ventas con un valor total de 0.40. La empresa se encuentra en el cuadrante que refleja una necesidad de crecer selectivamente invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizando a la competencia y aumentando la rentabilidad vía productividad. Esta variable va de la mano con la estrategia actual de crecimiento, pues se han seleccionado selectivamente puntos de venta en Chiclayo, Cajamarca y Lima quienes nos permitirán penetrar y orientarnos en dichos mercados. La estrategia se centraliza en atender a los principales canales de distribución en estas zonas (grandes distribuidoras y entidades representativas), para de esta manera tener una mejor penetración de mercado y crear posicionamiento de marca. 1.5 CAPACIDADES, RECURSOS Y CARENCIAS DE LA EMPRESA Cuadro N° 4: Capacidades, Recursos y Carencias ECONÓMICOS GERENCIALES CAPACIDADES / CAPACIDADES / CARENCIAS CARENCIAS RECURSOS RECURSOS Buena posición No se realizan planes Conocimiento de Estructura financiera para las estratégicos ni de todas las áreas de administrativa entidades bancarias presupuesto la empresa. centralizada Experiencia en el Solvencia económica rubro y visión a largo plazo Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. COMERCIAL LOGISTICA Página | 12 CAPACIDADES / CAPACIDADES / CARENCIAS CARENCIAS RECURSOS RECURSOS Flota de camiones Deficiente Buena infraestructura permite la estructura Falta de promociones del local distribución directa Logística en de los productos despachos. Bajos costos de Buena imagen en el Poca inversión en almacenamiento por mercado. publicidad alta rotación No existe un programa de Precios competitivos. producción y mantenimiento adecuado Claro conocimiento de Falta de planeamiento sus segmentos de en las acciones de mercado marketing empleadas PRODUCCIÓN RECUSOS HUMANOS CAPACIDADES / CAPACIDADES / CARENCIAS CARENCIAS RECURSOS RECURSOS Capacidad de Adaptable al cambio Deficiente Constante control de producción limitada en y poseedor de comunicación calidad del producto relación al volumen de experiencia entre áreas la demanda Constante Adecuadas Procesos productivos rotación de instalaciones y equipos no estandarizados ni personal en de producción tecnificados áreas de producción Falta de integración y cultura participativa TECNOLÓGICOS CAPACIDADES / CARENCIAS RECURSOS Eficiencia y efectividad Sistema no integrados de los sistemas con todas las áreas de contables de costeo y la empresa presupuesto Dependencia de un proveedor externo para mejoras en el sistema Fuente: Elaboración Propia 1.6 ANALISIS DEL PROTAFOLIO DE PRODUCTOS Página | 13 1.6.1. EVALUACION MEDIANTE MATRIZ BCG UNIDADES Gráfico TASA DE N° 04: PARTICI. DEL Matriz BCG PARTICI. DEL RATIO PRODUCTOS MONETARIAS CRECIMIENTO PRODUCTO% COMPETIDOR% A. LINEA S/. 21,501,299.76 11% 50% 28% 1.79 ALCANTATILLADO S/. 16,455,056.93 12% 38% 25% 1.53 B. LINEA AGUA S/. 2,078,283.61 9% 5% 15% 0.32 C. LINEA LUZ D. LINEA S/: 2,927,386.92 9% 7% 6% 1.14 ACCESORIOS PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO Fuente: Elaboración ALTA Propia MEDIANA BAJA ALTA 2.00 1.00 0.00 20.00 TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA A B MEDIANA ESTRELLA INTERROGANTE 10.00 D C BAJA 0.00 VACA PERRO MATRIZ BCG ANÁLISIS BCG El análisis realizado a los productos de la empresa se sintetiza en la matriz BCG. Producto de ello, hemos logrado determinar los productos Estrella, Vaca y Perro. Página | 14 - PRODUCTOS ESTRELLA – Línea de Agua y Alcantarillado: “Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y el producto se convierta en vaca”. Los productos de Agua y Alcantarillado son los de mayor demanda para los sectores Constructores y de la Agroindustria – segmento institucional, por ello es que representan casi en su totalidad las ventas mensuales de la empresa. Los márgenes manejados para este tipo de productos son los más altos y son los que permiten obtener ingresos al corto plazo mediante financiamiento. Otorgan capital de trabajo. - PRODUCTO VACA – Línea de accesorios: “Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.” Los accesorios son productos complementarios a las líneas de Agua y Alcantarillado, por ello se aprecia la tendencia hacia el cuadrante estrella, ya que actualmente la demanda es creciente y el producto está permitiendo obtener mejores márgenes con la incorporación de medidas de mayor diámetro (peso). Para equipara la demanda, se debe ampliar el portafolio de estos productos y mejorar sus diseños y acabados. - PRODUCTO PERRO – Línea de luz. “No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa”. Este tipo de productos son los que brindan flujo de caja y colocación de producto pues los bajos márgenes aplicados se ven reflejados en el precio de venta, haciendo así la oferta más atractiva. La línea de luz es la de mayor demanda para el segmento ferretero, pues son los que de manera inversa otorgar mayor rentabilidad para estos canales. 1.7 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: MATRIZ EFI Página | 15 Gráfico N° 05: Matriz EFI MATRIZ EFI DE EUROTUBO Factores determinantes de éxito. PESO VALOR PONDERACION FORTALEZAS 1. Personal administrativo con experiencia. 0.030 3 0.09 2.- Flota de camiones permite la distribución directa de los productos. 0.050 4 0.2 3.- Marca líder en la venta de tubos y accesorios de PVC en la ciudad de Trujillo (68%). 0.090 4 0.36 4.- Productos certificados por: INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. 0.080 4 0.32 5.- Adecuado nivel de satisfacción de clientes (F/79% - I/95%) 0.040 4 0.16 6.- Expansión de nuevos mercados: Piura y Tarapoto. 0.070 4 0.28 7.- Capacidad de inversión en nuevos proyectos (23% UtiliOpera) 0.045 0 8.- Trabajo bajo condiciones legales Adecuadas. 0.020 3 0.06 9.- Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal administrativo. 0.030 3 0.09 10.- Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. 0.015 3 0.045 11.- El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. 0.080 4 0.32 12.- Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. 0.090 4 0.36 0.640 2.285 DEBILIDADES 1.- Estructura Administrativa centralizada. 0.05 1 0.05 2.- No se realizan planes estratégicos ni de presupuesto comercial. 0.04 2 0.08 3.- Capacidad de producción limitada en relación al volumen de la demanda (producción real 1,000.00 vs demandada 1,200.00) 0.08 1 0.08 4.- No existe un programa de producción y mantenimiento adecuado. 0.075 1 0.075 5.- Deficiente comunicación entre áreas. 0.04 2 0.08 6.- Deficiente estructura Logística. 0.045 2 0.09 7.- Poca inversión en publicidad e investigación de mercados. 0.03 2 0.06 0.36 0.515 1 2.8 Fuente: Elaboración Propia Página | 16 Análisis EFI La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 12 fortalezas y 7 debilidades (alto número de factores) usando una ponderación lógicamente subjetiva. Podemos apreciar que el valor de 2.8 indica una organización con un manejo eficiente de las fortalezas, ya que el ponderado de las fortalezas es superior a las debilidades. 2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION La empresa se encuentra en la necesidad de crecer selectivamente, invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizando a la competencia y aumentando la rentabilidad vía productividad. Esta variable va de la mano con la estrategia actual de crecimiento, pues se han seleccionado selectivamente puntos de venta en Chiclayo, Cajamarca y Lima quienes nos permitirán penetrar y orientarnos en dichos mercados. La estrategia se centraliza en atender a los principales canales de distribución en estas zonas (grandes distribuidoras y entidades representativas), para de esta manera tener una mejor penetración de mercado y crear posicionamiento de marca. La solvencia económica y buena posición financiera son los recursos más valorados en EUROTUBO, pues permita financiar y respaldar todas las operaciones generadas por la empresa. Ello, desde el abastecimiento de materias primas, proceso productivo, transporte, comercialización y créditos. La principal carencia recae en la logística, pues la demanda supera a la oferta. En este sentido, es importante señalar que se viene construyendo una segunda planta productiva. El portafolio de productos manejados por la empresa cumple cada uno de ellos los objetivos comerciales y económicos. La línea de agua y alcantarillado, son los de mayor demanda para los sectores Constructores y de la Agroindustria, por ello es que representan casi en su totalidad las ventas mensuales de la empresa y de quienes se obtienen mayores márgenes de utilidad. A esta propuesta comercial, se suma la línea de accesorios, quien a la vez son productos complementarios a las líneas de Agua y Alcantarillado, es por ello que en nuestra matriz BSG se aprecia la tendencia hacia el cuadrante estrella, ya que actualmente la demanda es creciente y el producto está permitiendo obtener mejores márgenes con la incorporación de medidas de mayor diámetro (peso). Página | 17 La línea de luz son los que brindan flujo de caja y colocación de producto pues los bajos márgenes aplicados se ven reflejados en el precio de venta, haciendo así la oferta más atractiva. La matriz INTERNA para la empresa EUROTUBO, cuenta con 12 fortalezas y 7 debilidades (alto número de factores), podemos apreciar que el valor de 2.8 indica una organización con un manejo eficiente de las fortalezas, ya que el ponderado de las fortalezas es superior al de la demanda. La fortaleza más importante es el liderazgo de la empresa en la ciudad de Trujillo, seguida por la innovación de la tubería corrugada y la calidad de sus productos certificadas por INASSA, INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS DE PERÚ. La debilidad que actualmente tiene mayor impacto comercial, es la limitada capacidad de producción en relación al volumen de la demanda (producción real 1,000.00 Toneladas vs demandada 1,200.00 Toneladas). Ello está ocasionando la penetración de la competencia y el perder cuota de mercado. Finalmente el no contar con planes estratégicos comerciales dificulta establecer objetivos a largo plazo, dentro de los cuales, se incluyan actividades de marketing. Página | 18 CAPITULO III. ANALISIS SITUACIONAL: MACRO 1. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL El sector industrial ha supuesto desarrollo económico pero ha sido uno de los sectores que más ha incorporado y absorbido progresos técnicos que son utilizados antes en este sector que en los sectores de la agricultura y servicios. Pero vemos que para tener un crecimiento muy completo es necesaria una integración del sector industrial con los Página | 19 demás sectores que comprende como: la artesanía, la industria, la construcción así como la obtención de energía. Enfocando más el estudio a la mera investigación del sector construcción, sabemos que en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la economía. Sin duda, en su crecimiento influyen la expansión de la demanda interna como consecuencia del aumento de la población y el crecimiento de la economía, asimismo por el aumento de la inversión privada, bien secundada por la pública. Este sector crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. Tal es así que desde el 2006 creció en más del 14% anual, excepto en el 2009 cuando cayó al 6% causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente se recuperó hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los años subsiguientes continuó creciendo, aunque con menor velocidad, tal como corroborarse en las estadísticas oficiales del INEI y del BCRP. En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificación de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero. En los últimos años se construyeron, ampliaron o mejoraron decenas de miles de viviendas en el país, las que fueron colocadas predominantemente en el sector de la clase media en evidente ascenso. Pero lo que opera como dinamizador del crecimiento de la construcción es el número de proyectos habitacionales destinados principalmente a la clase media baja y baja que se está incrementando de manera muy importante, gracias a la actuación de programas de vivienda populares como Mi Vivienda, Techo Propio, entre otros. 2. EVALUACION DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES Y POSICION COMPETITIVA Página | 20 2.1. COMPETENCIA DIRECTA Tabla N° 02: Perfil Competitivo de los Principales Competidores Posición Principal Productos / Directriz estratégica de la empresa / objetivos y Fortalezas Debilidades Competitiv Competidor Mercados estrategias actuales a Lograr la satisfacción Posición en el del cliente con la Quiebres de stock mercado atención brindada Cumplir de forma Brindar precios efectiva a los Atención TUBERÍAS atractivos y Rotación de personal Calidad y requerimientos personalizada PVC Y competitivos EUROTUBO precio del técnicos de los Líder ACCESORI Generar retorno y producto clientes para Mala coordinación en OS recompras por parte satisfacer sus despachos de los clientes Marca confiable necesidades. Cumplir con los requerimientos de los clientes Precios Mantener un Atención deficiente TUBERÍAS competitivos Incrementar el precio estable PVC Y Precios de los Marca poco TIGRE volumen de ventas para sus Infraestructura Retador ACCESORI productos posicionada en Trujillo de la empresa. productos en el OS Experiencia en mercado. el mercado Productos de Personal no capacitado mediana y sin experiencia en la TUBERÍAS calidad atención al cliente Productos de Alcanzar una mayor Mantener y TUBOPLAS PVC Y Marca poco mediana participación en el mejor la calidad Infraestructura Seguidor T ACCESORI posicionada en Trujillo calidad mercado. de sus productos OS Mediana experiencia en el mercado Fuente: Elaboración Propia Página | 21 2.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Gráfica N° 06: Matriz de Perfil Competitivo MPC EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Precio 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Promociones 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.45 2 0.30 Infraestructura 0.15 3 0.40 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 Calidad del producto 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60 Calidad del servicio 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 Imagen y reputación 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 Ubicación 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 TOTAL 1 3.20 3.40 2.70 2.75 LOS VALORES DE CALIFICACIÒN SON LOS SIGUIENTE: 1.- Mayor debilidad 2.- Debilidad menor 3.-Fortaleza menor 4.- Fortaleza mayor Fuente: Elaboración Propia “Con respecto a los resultados de la MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO, observamos que la empresa PAVCO es la que tiene una mejor posición competitiva de mercado en el sector de producción de PVC. La empresa EUROTUBO es su seguir con un 3.20 de calificación y ocupando el segundo lugar en el entorno competitivo, teniendo la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus estrategias de precio, promoción y publicidad. TIGRE toma la tercera posición con un 2.75, y por ultimo aparece TUBOPLAST con una baja calificación de 2.70” Página | 22 3. MATRIZ ANALISIS SECTORIAL DE PORTER Gráfica N° 07: Matriz Sectorial de Porter PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Cantidad de clientes frente al sector X Los clientes son rentables X Costos de cambio altos X Costos de dinero y tiempo Producto de calidad X Cercanía de competidores X Competidores en otras ciudades Se necesita información para el cliente X Sensibles al precio X Importancia de nuestro costo con el costo del cliente X TOTAL 5 2 1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Ventajas de la nueva competencia X Productos diferenciados X Identidad de marca X Mucho Capital X Inversión baja Accesos de personal calificado X Dificultad para localizar clientes X Dificultad de licencias y permisos X Crecimiento X TOTAL 2 3 3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS REGUL PROVEEDORES SI AR NO DESCRIPCIONES Variedad de proveedores X Costos de cambio de proveedor X Proveedores a nivel local, Cercanía a proveedores X nacional e internacional Proveedores a nivel local, Proveedores especializados X nacional e internacional TOTAL 3 1 0 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES SI REGULAR NO DESCRIPCIONES Crecimiento del sector X Producto diferenciado X Somos competitivos X Costo de cambio X Dificultad de salir X Alta inversión TOTAL 5 0 0 Página | 23 SI REGULAR NO DESCRIPCIONES PRODUCTOS SUSTITUTOS Nuevas tendencias X Costo de cambio X Existencia de productos sustitutos X No existen Probabilidad de cambio X TOTAL 0 0 4 DESFAVORABL TOTA % % FUERZAS DE PORTER FAVORABLE MODERADO E L FAVOR DESFAVORABLE Poder de Negociación de los clientes 5 2 1 8 63% 13% Amenaza de Nuevos Competidores 2 3 3 8 25% 38% Poder de Negociación con los proveedores 3 1 0 4 75% 0% Rivalidad entre competidores 5 0 0 5 100% 0% Productos sustitutos 0 0 4 4 0% 100% Total Obtenido en el análisis 15 6 8 29 100 % del TOEA 52% 20% 28% % Fuente: Elaboración Propia ANÁLISIS MATRIZ DE PORTER Los resultados al aplicar la matriz señalan que la empresa afronta con éxito la Rivalidad entre sus competidores, ha sabido negociar condiciones favorables con los proveedores y que finalmente hay un eficiente poder de negociación con los clientes. Se afronta con éxito a la competencia, puesto que la calidad de sus productos y precios competitivos, permite confrontar las intenciones de entrar al mercado de la competencia. En relación al precio es necesario señalar que la empresa en ocasiones ha utilizado como estrategia para “sacar del mercado” a los principales competidores, establecer precios muy por debajo de los precios de mercado, para con ello frenar las intenciones de las nuevas firmas. Hay un buen poder de negociación con los proveedores, principalmente por que la compra de la resina (materia prima) se realiza al contado (utilizando al banco como intermediario), para de esta manera manejar mejores márgenes de costos y poder solicitar ciertas condiciones que favorecen a la empresa. Además de ello, Página | 24 EUROTUBO es una de los principales clientes del proveedor principal COMINTER, de ello se vale para solicitar ciertos beneficios. El poder de negociación con el cliente se sustenta en el binomio comercial que se maneja, productos de calidad y precios competitivos, además de servicios de soporte como el financiero y de transporte; que sirven de herramientas para el manejo de la venta. Por otro lado, el tener la marca posicionada permite otorgar ciertas condiciones a los clientes. 4. ATRACTIVA DEL SECTOR A FUTURO INMEDIATO Para estos fines, se ha elaborado a continuación un cuadro con los principales aspectos que hacen atractivo a los sectores donde se comercializan este tipo de productos. Página | 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL Compras % Sobre el Rentabilidad Capacidad Confianza Potencial Factores Adicionales , Sector (colum. Orden de Importancia Actuales Total Baja 1 Alta10 Baja 1 Alta10 Baja 1 Alta10 Baja 1 Alta10 Oportunidades/Amenazas 4,5,6,7) O: Nuevos proyectos agrícolas, aceptación de los productos en estos sectores, desarrollar tubería Agrícola 357 Toneladas 55% 4 7 8 9 28 ecológica 2 (30%) INSTITUCIONAL (80%) A: Factores macroeconómicos, fenómenos ambientales, factores políticos. O: Proyectos de financiamiento para sector constructivo, proyectos sociales mi vivienda, boom de Construcción la construcción, inversión extranjera para el desarrollo 832 Toneladas 75% 7 8 8 9 32 1 (70%) de infraestructura moderna, mayor inversión del estado en infraestructura del País. A: Factores macroeconómicos y políticos. O: Aceptación de los productos en PVC para el consumidor final, mejora en los ingresos per capita, FERRETERO (20%) estabilidad economica, ingresar a nuevos mercados por la aceptación de nuestros productos, desarrollar Ferretero 297 Toneladas 80% 6 6 8 8 26 productos innovadores, aceptación de los productos en 3 PVC en la vida cotidiana de las personas. A: Llegada de nuevas marcas con nuevos productos, mejores precios y mayor tecnología, amenaza de productos sustitutos, factores económicos y políticos. 1: Lista de los sectores o áreas de negocios donde se comercializan los productos. 2: Compras actuales del sector. 3: Participación de la empresa para cada Sector. 4: Nivel de rentabilidad que produce cada uno de esos sectores a la empresa. 5: Capacidades y habilidades de la empresa para seguir sirviendo a cada sector 6: Nivel de confianza de la empresa en su capacidad para seguir sirviendo cada sector con productos o servicios que tengan la calidad. 7: Potencial (la demanda) que existe en cada sector para los productos. Fuente: Elaboración Propia Página | 26 5. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL 5.1. ANALISIS PESTE 5.1.1. POLITICO El Gobierno actualmente ha otorgado muchas facilidades en lo que es proyectos de MI VIVIENDA. En el Perú el sector construcción no solo se basa en grandes proyectos sino también en un bien social como por ejemplo tenemos a Mi Vivienda y Techo Propio, donde los precios máximos para obtener una vivienda están entre los 42,000 soles, y dentro de ello están las modalidades de adquisición de una nueva vivienda, construcción y/o mejoramiento de la vivienda. En el caso del crédito Mi Vivienda, este consiste en dar créditos de vivienda entre 88,750 soles hasta los 177,500 soles. Además cabe resaltar que el gobierno cuenta con un plan ANTI- CRISIS, que tiene por finalidad otorgar facilidades a las familias de los sectores b y c, para poder adquirir departamentos a un precio cómodo y con facilidades de pago. 5.1.2. ECONOMICO En el año 2008 se inauguraron 6 nuevos centros comerciales y varios de estos se ubicaron en provincia. El grupo INTERBANK invirtió US$ 10 millones en el centro comercial REAL PLAZA en Lima y US$30 millones en REAL PLAZA HUANCAYO. Con esto quiero decir que las grandes construcciones en lo que es centros comerciales como los “malls” hoy en día son financiadas por grandes bancos. La construcción de edificios residenciales aumentó gracias al crecimiento de la demanda habitacional, impulsada por la mayor capacidad adquisitiva de las familias y sobre todo por las facilidades para el acceso al crédito hipotecario, ya que los proyectos en construcción son financiados por el banco, otorgando facilidad en los pagos. Cabe resaltar que pesar de la crisis económica, a nuestro Página | 27 país no afecto mucho ya que el Perú sigue siendo un punto estratégico en cuanto a inversión en el sector construcción. Actualmente, el panorama Económico Nacional para el mes de junio de 2014 presentó cifras estables de crecimiento. La Producción Nacional registró un crecimiento de 0.30%, contabilizando 59 meses de crecimiento continuo, sustentado por el desenvolvimiento positivo de la mayoría de los sectores. La actividad productiva del país registró una variación positiva de 3.30%. El Sector Construcción creció 3.13%, reflejado en el mayor consumo interno de cemento en 3.67%; y la inversión del avance físico de obras aumentó en 1.68%. El empleo en el Sector Construcción en julio del 2014 presentó un crecimiento del 13.50%. Asimismo el precio del barril de petróleo para julio de 2014 fue de $ 102.986 y el tipo de cambio bancario para julio de 2014 fue de 2.787. Es importante señalar que el Despacho Nacional de Cemento en julio del año 2014 presenta un decrecimiento del 3.90%. En resumen, el comportamiento de los indicadores presentados a Julio del año 2014, permiten señalar que seguirán estables. Página | 28 5.1.3. SOCIAL Este año se proyecta otorgar 50,000 viviendas del programa Techo Propio, a las familias de bajos ingresos gracias al plan ANTI-CRISIS, que está llevando a cabo el gobierno. Proyectos como Valle Alto, Kvc Huanchaco, Casa Condominio, Mi Techo, entre otros, han sido desarrollados en favor de las personas de recursos bajos medios que demandan la compra de una vivienda propia. Esto es impulsado y respaldado por la intervención de entidades financieras que aportan las facilidades para la obtención de un bien. 5.1.4. TECNOLOGICO El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un convenio de cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y Asuntos Marítimos de la República de Corea, el cual permitirá a nuestro país desarrollar la tecnología coreana en el sector construcción. De acuerdo con los objetivos establecidos, el convenio de cooperación permitirá mejorar la competencia en el mercado nacional e internacional. Nuevas tendencias en la producción de tuberías en PVC como es la del CORRUGADO PVC, que gracias a las actividades de importación, pueden ser producidas con maquinaria de punta. Página | 29 La actual tendencia a la producción de tuberías en POLIETILENO, gracias a la nueva tecnología que permite adaptar el material al diseño delos tubos. 6. IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: MATRIZ EFE Gráfica N° 09: Matriz EFE MATRIZ EFE DE EUROTUBO Factores determinantes de éxito PESO VALOR PONDERACION OPORTUNIDADES 1. - Crecimiento progresivo de la inversión peruana destinada a actividades de construcción (>15%). 0.18 3 0.54 2. - Apertura de nuevos mercados (licitaciones internacionales). 0.15 4 0.6 3.- Aceptación y cambios de preferencia en relación a los productos de PVC. 0.10 3 0.3 4.- Tecnología disponible. 0.05 2 0.1 5.- Desarrollo de nuevas tendencias para la producción del PVC. 0.07 4 0.28 6.- Cuidado del medio ambiente 0.03 2 0.06 0.58 1.88 AMENAZAS 1. - Aumento progresivo en los costos de materia prima y aditivos. 0.17 2 0.34 2.- Alza del 2.5% en el precio de los combustibles. 0.1 2 0.2 3.- Inestabilidad del tipo de cambio ($). 0.05 2 0.1 4.- Amenaza de nuevos competidores. 0.08 3 0.24 5.- Amenaza de productos sustitutos. 0.02 3 0.06 0.42 0.94 TOTAL 1 2.82 Fuente: Elaboración Propia ANÁLISIS EFI Página | 30 La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores determinante del éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas un número adecuado de factores. El valor 2.82 indica una propuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. El peso ponderado de las oportunidades es de 1.88 y está por encima del ponderado de las amenazas de 0.94, lo cual significa una posición interna fuerte. 7. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN El sector construcción en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la economía. Sin duda, en su crecimiento influyen la expansión de la demanda interna como consecuencia del aumento de la población y el crecimiento de la economía, asimismo por el aumento de la inversión privada, bien secundada por la pública. Este sector crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificación de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al financiamiento a través de créditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero. El factor político tiene gran influencia en el sector: De manera positiva el gobierno actual ha otorgado muchas facilidades en lo que es proyectos de MI VIVIENDA; en el Perú el sector construcción no solo se basa en grandes proyectos sino también en un bien social como por ejemplo tenemos a Mi Vivienda y Techo Propio. Sin embargo, también tiene una repercusión negativa puesto que el ruido político es una variable que limita la inversión privada. La actividad productiva del país registró una variación positiva de 3.30%. El Sector Construcción creció 3.13%, reflejado en el mayor consumo interno de cemento en 3.67%; y la inversión del avance físico de obras aumentó en Página | 31 1.68%. El empleo en el Sector Construcción en julio del 2014 presentó un crecimiento del 13.50%. Se viene promoviendo el uso de tecnología moderna para este sector, El Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento firmó un convenio de cooperación con el Ministerio de Tierras, Transporte y Asuntos Marítimos de la República de Corea, el cual permitirá a nuestro país desarrollar la tecnología coreana en el sector construcción. La posición competitiva de Eurotubo frente a su competencia directa en la región la Libertad (TIGRE y TUBOPLAST) es la de LIDER, siendo la calidad y el precio competitivo de sus productos los atributos más valorados. A nivel nacional, el perfil competitivo de Eurotubo es la de seguidor, pues PAVCO es quien tiene mejor posición competitiva. En este sentido, la empresa tiene la necesidad de mejorar en el servicio y fortalecer sus estrategias de precio, promoción y publicidad. En relación a las fuerzas de Porter, se sabe que la empresa afronta con éxito la Rivalidad entre sus competidores, ha sabido negociar condiciones favorables con los proveedores y que finalmente hay un eficiente poder de negociación con los clientes. La competencia se afronta con la calidad de la oferta y precios competitivos, el poder de negociación con los proveedores por altos volúmenes de compras y pagos al contado, mientas que el poder de negociación con el cliente se sustenta en el binomio comercial de precios competitivos, calidad de los productos y servicios de financiamiento y transporte. El sector está divido en dos grandes segmentos: Ferretero e Institucional, siendo la participación de mercado de EUROTUBO el 80% y 65% respectivamente. El segmento Institucional (Agrícolas y Constructoras) es el que otorga mayor potencial a la industria, con mayores niveles de compras y mejores márgenes de utilidad. La matriz EXTERNA para le empresa EUROTUBO cuenta con 11 factores determinante del éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas un número adecuado de factores. El valor 2.82 indica una propuesta promedio a las oportunidades Página | 32 y amenazas que el entorno presenta. El peso ponderado de las oportunidades es de 1.88 y está por encima del ponderado de las amenazas de 0.94, lo cual significa una posición interna fuerte. La oportunidad más importante a aprovechar es el actual crecimiento del sector >15% mientras que las amenazas de mayor relevancia son las ligadas a los factores del macro entorno. Página | 33 8. FODA Gráfica N° 10: Matriz FODA FOTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS 1. Personal administrativo con experiencia. 1. Crecimiento progresivo de la inversión 1. Estructura Administrativa 1. Aumento progresivo en los costos 2. Flota de camiones permite la distribución gubernamental nacional destinada a centralizada. de materia prima y aditivos. directa de los productos. actividades construcción (>15%). 2. No se realizan planes estratégicos 2. Alza del 2.5% en el precio de los 3. Marca líder en la venta de tubos y 2. Apertura de nuevos mercados (licitaciones ni de presupuesto comercial. combustibles. accesorios de PVC en la ciudad de Trujillo. internacionales). 3. Capacidad de producción limitada 3. Informalidad en el servicio de 4. Productos certificados por: INASSA, 3. Aceptación y cambios de preferencia en en relación al volumen de la fletado. INTERTEK, SIN y COMITÉ PLASTICOS relación a los productos de PVC. demanda.(producción real 1,000.00 4. Inestabilidad del tipo de cambio. DE PERÚ. 4. Tecnología disponible. vs demandada 1,200.00) 5. Amenaza de nuevos competidores. 5. Adecuado nivel de satisfacción de clientes 5. Desarrollo de nuevas tendencias para la 4. No existe un programa de 6. Amenaza de productos sustitos. (F/79% - I/95%) producción del PVC. producción y mantenimiento 6. Expansión de nuevos mercados: Piura y 6. Cuidado del medio ambiente. adecuado. Tarapoto. 5. Deficiente comunicación entre 7. Capacidad de inversión en nuevos áreas. proyectos. 6. Deficiente estructura Logística. 8. Crecimiento sostenible. 7. Poca inversión en publicidad e 9. Trabajo bajo condiciones legales investigación de mercados. Adecuadas. 8. Fuerza de ventas no tecnificado. 10. Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal administrativo. 11. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. 12. El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. Página | 34 13. Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. Fuente: Elaboración Propia Página | 35 CAPITULO IV. FORMULACIÓN ESTRATEGICA DE MARKETING 1. OBJETIVOS GENERALES DE MARKETING Página | 36 Tabla N° 03: Objetivos de Marketing AÑO ÁREA OBJETIVO INDICADOR AÑO 2013 AÑO 2015 2014 (Ventas actuales-Ventas Aumento de las del año ventas en el anterior)/Ventas 12% 14% Ventas 10% sector ferretero del año anterior *100 Percepción de Atributo mayor marca (precio Precio Precio Calidad Posicionamiento valorado por calidad) Participación de 50 200 Ventas de mercado en Toneladas Toneladas – distribuidoras Mercado Piura y – 5% – 20%- Piura y propias Tarapoto. Piura Tarapoto Número de clientes Satisfacción del ferreteros 75% 80% 85% Fidelización cliente satisfechos/total de clientes ferreteros. 4 (accesorios Producto Ampliar la línea con rosca, de accesorios accesorios de (productos Nuevos 2(trampa luz, 1 (codos complementarios productos para accesorios inyectados) para la línea de desarrollados agua) termo alcantarillado y transformados agua) y galvanizados). Fuente: Elaboración Propia Página | 37 2. ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING 2.1. MATRIZ ESTRATEGICA FODA Gráfica N° 11: Matriz Estratégica FODA FODA FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D ANALISIS 1. Personal administrativo con 1. Estructura Administrativa experiencia. centralizada. 2. Flota de camiones permite la 2. No se realizan planes distribución directa de los productos. estratégicos ni de presupuesto INTERNO 3. Marca líder en la venta de tubos y en marketing. accesorios de PVC en la ciudad de 3. Capacidad de producción Trujillo. limitada en relación al volumen 4. Productos certificados por: INASSA, de la demanda. (producción real INTERTEK, SIN y COMITÉ 1,000.00 vs demandada PLASTICOS DE PERÚ. 1,200.00) 5. Adecuado nivel de satisfacción de 4. No existe un programa de clientes (F/79% - I/95%). producción y mantenimiento 6. Expansión de nuevos mercados: Piura adecuado. y Tarapoto. 5. Deficiente comunicación entre ANALISIS 7. Capacidad de inversión en nuevos áreas. proyectos. 6. Deficiente estructura Logística. EXTERNO 8. Crecimiento sostenible. 7. Poca inversión en publicidad e 9. Trabajo bajo condiciones legales investigación de mercados. Adecuadas. 8. Fuerza de ventas no tecnificado. 10. Bajo nivel de rotación y ausentismo de personal administrativo. 11. Eficiencia y efectividad de los sistemas contables de costeo y presupuesto. 12. El departamento de Control de Calidad es el mejor equipado del norte del País. 13. Única fábrica a nivel nacional con la capacidad de producir Tubería Corrugada y Lisa con hasta 600 ml. OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS FO – EXPLOTAR ESTRATEGIAS DO – BUSCAR Página | 38 1. Crecimiento progresivo de 1. Desarrollo de nuevos mercados: F2, 1. Desarrollo de un plan estratégico: la inversión gubernamental F3, F4, F6, F7, F8, F9, F10, O1, O2, D1, D2, D4, D5, D6, D7, O1, O2, O3, O4, O5, O6. O3, O4 O5, O6. nacional destinada a 2. Penetración de mercados actuales: 2. Implementar metodología actividades de F2, F4, F6, F7, F9, F10, F13, A4. productiva JUST IN TIME: D2, construcción. 3. Incrementar de la capacidad D6, O1, O3, O5. 2. Apertura de nuevos productiva: F1, F2, F5, F13, O1, O2, 3. Desarrollar nuevas tecnologías: O3, O4, O5, O6. D4, O5. mercados. 4. Investigar factibilidad técnica y 4. Reestructuración de los canales 3. Aceptación y cambios de económica para la elaboración de de distribución: D2, D6, O1, O3, preferencia en relación a nuevos productos: F1, F7, F12, O3. O5. 5. Hacer estudios para determinar la 5. Incorporar programas de los productos de PVC. instalación de nuevas plantas fidelización y posicionamiento: 4. Tecnología disponible. productivas: F6, F8, F9, F10, O1, O2, D7, O1, O2, O3, O4, O7. 5. Desarrollo de nuevas O3, O4, O5, O6. tendencias para la producción del PVC. 6. Cuidado del medio ambiente. AMENAZAS – A ESTRATEGIAS FA – CONFRONTAR ESTRATEGIAS DA – EVITAR 1. Aumento progresivo en los 1. Planificar promociones de ventas: 1. Evitar la tercerización del costos de materia prima y F2, F3, F4, F6, F7, F8, F9, A5. servicio de transporte, 2. Reducir costos de almacenaje: F3, ampliando la propia flota de aditivos. A1, A2, A4. camiones: D4, D5, A3. 2. Alza del 2.5% en el precio 3. Revisar condiciones comerciales con 2. Buscar nuevos proveedores: de los combustibles. proveedores y clientes para D5, D6, A1, A2, A3, A4, A6. 3. Informalidad en el servicio fortalecer e incluir cláusulas de 3. Aventura conjunta con contingencias: F3, F6, F8, F9, A1, distribuidores minoritas y de fletado. A2, A3, A4. mayoristas para introducir la 4. Inestabilidad del tipo de marca: D6, D7, D8, A5. cambio. 5. Amenaza de nuevos competidores. 6. Amenaza de productos sustitos. 2.2. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS GENERALES Eurotubo actualmente desarrolla la estrategia de LIDERAZGO EN COSTOS, sin embargo, la intención del presente plan es consolidar la marca bajo la perspectiva de DIFERENCIACIÓN basada en la calidad de los productos. Se ha determinado que este objetivo es posible de concretarse, pues los atributos más valorados por el cliente en este sectorno son únicamente las relacionadas el precio, si no que por el contrario reconocen que EUROTUBO tiene atributos de mayor valor y por los que se puede obtener mejores beneficios. Página | 39 A continuación desarrollamos la siguiente matriz que demuestra la posición competitiva de Eurotubo en relación a sus principales competidores y la perspectiva del sector en relación a los precios del mercado y los precios percibidos. Gráfica N° 12: Posición competitiva del sector LIDER SEGUIDOR RETADOR Factores importantes a Evaluación evaluar en el mercado IMPORTANCIA EUROTUBO PAVCO TUBOPLAST TIGRE media Precio 10 4 4 2 3 3.25 Facilidades de pago 9 4 4 3 3 3.5 Infraestructura 7 4 5 3 4 4 Tecnología 9 4 5 3 5 4.25 Calidad del producto 10 5 5 3 5 4.5 Distribución (local) 9 5 4 3 3 3.75 Imagen y reputación 9 5 5 3 5 4.5 Servicio post - venta 8 3 5 2 4 3.5 Líneas de productos 8 3 5 2 5 3.75 TOTAL 339 348 223 313 307.5 INDICE PERCEPTUAL 1.102 1.132 0.725 1.018 1 PRECIOS DE MERCADO 2.8 3.5 2.5 3 2.95 PRECIOS PERCIBIDOS 3.252 3.339 2.139 3.002764 2.95 Escala: 1: Muy malo, 2: Malo, 3: Regular, 4: Bueno, 5: Muy bueno Fuente: Elaboración Propia Los resultados de la matriz demuestran que EUROTUBO tiene la posibilidad de aumentar los márgenes de rentabilidad subiendo los precios de sus productos, pues el mercado considera que la marca ofrece los factores más importantes valorados por el sector (calidad, servicio e imagen y reputación). Haciendo la comparación con el principal competidor, PAVCO, se determina que la posición competitiva de Eurotubo es la de Retador pues la valoración de los atributos más importantes para el sector es casi la misma. Con ello sostenemos que la posición competitiva de Eurotubo ya puede enfocarse por comunicar la calidad de los productos, diferenciando la oferta con los servicios de transporte y atención personalizada, para de esta manera Página | 40 inclinarse por una estrategia de diferenciación que le permita tener mejores márgenes de contribución. 3. PROCESO DE SEGMENTACION DE MERCADOS 3.1. DETERMINACION DE MERCADO OBJETIVO Gráfica N° 13: El mercado Objetivo MERCADO TOTAL • Ferrterías a Nivel Nacional = 22,240 Canal Tradicional MERCADO POTENCIAL Ferretero75% = 16,680 • Ferreterías ubicadas MERCADO OBJETIVO en la ciudad de Trujillo 12% = 2,059 • Ferreterías que MERCADO REAL compran productos de la Empresa 68% = 1,400 Fuente: Elaboración Propia 3.2. CARACTERISTICAS DEL SEGMENTO 3.2.1. VARIABLES Tabla N° 04: Variables de Segmentación Página | 41 SEGMENTACION INDUSTRIAL DEMOGRAFIA ORGANIZACIONALES: FACTORES SITUACIONALES: Canal ferretero Tradicional Aprobación rápida a la solicitud de compra Pequeña y Mediana Empresa (ventas Entrega oportuna anuales hasta 150/1700 UIT – S/. 3,800) Facilidades de pago Ubicación: Trujillo, Victor Larco, Moche, El Porvenir, La Esperanza, Laredo, Salaverry, Huanchaco, Florencia de Mora. ENFOQUE DE COMPRAS: BENEFICIOS AL CANAL FERRETERO Compras al contado o crédito Motivación del beneficio económico Promedio de compras mensual hasta S/. Relación directa entre el vendedor y el comprador 100,000 Marca que ofrezca garantía y genere buena reputación Fuente: Elaboración Propia 3.2.2. MATRIZ DE BENEFICIOS DE SEGMENTO (ANTES, DURANTE Y DESPUES DEL USO DEL PRODUCTO) OK Gráfica 14: Matriz de Beneficios de Segmento Página | 42 ANTES DEL USO DURANTE EL DESPUES DEL USO USO Tuberías de Pvc que Satisfacer las Mejorarla calidad de vida RACIONAL ofrezcan salubridad y expectativas de de los usuarios, saneamiento en la calidad y generando confianza en conducción de fluidos, abastecimiento la marca. favoreciendo las fluidos. condiciones de vida de los usuarios. Fuente: Elaboración Propia 3.3. MATRIZ DE SEGMENTACION Gráfica 15: Matriz de Segmentación Definición del Estrategia de Cuantificación Rentabilidad Accesibilidad Respuesta Segmento segmentación Ferretero: Nivel de Índice del Diferenciada: Tasa de Ferreterías y Participación Potencial- segmentación por respuesta distribuidoras en ventas: Cuantificado ventajas, es decir Rentabilidad: (canal en base al perfil minorista y Ferretería 20% 12% -13% 19% - 20% del cliente, mayorista) tomando criterios 16,680 como la Institucional: Clientes localización Empresas del geográfica, el sector 410 15% - 20% 2,059 tamaño de construcción, Institucional Clientes empresa y la agrícola. 80% composición del Estado accionariado. Fuente: Elaboración Propia Página | 43 3.4. DETERMINACIÓN DE CONCEPTOS ALTERNATIVOS: Posicionamiento del producto 3.4.1. INVENTARIO DE POSICIONAMIENTO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES (REVISAR Y VOLVER A HACER) Gráfica 16: Inventario de Posicionamiento ELEMENTOS PAVCO TIGRE TUBOPLAST “EUROTUBO” Clientes Clientes Clientes Clientes Público Objetivo Ferreteros e Ferreteros e Ferreteros e Ferreteros Institucionales Institucionales Institucionales Calidad del Enfoque Calidad producto y comercial al Beneficio Clave garantizada de Precios bajos atención oportuna segmento los productos a precios ferretero competitivos Certificación: Inassa, Intertek, Certificaciones: Sin. ISO 9001, ISO Desarrollo en Menor Beneficios de la 14001 , medidas espesores y localización y OHSAS comerciales – Razón materia prima capacidad 18001, Sello línea de de media financiera. Sedapal accesorios calidad Bajos costos y Sello completa administrativos y Indecopi de importación (resina) Categoría / Sub Tuberías y Tuberías y Tugberías y Tuberías y Categoría accesorios accesorios accesorios accesorios Modos y Construcción Construcción Construcción y Construcción y Momentos de y y agroindustria agroindustria uso agroindustria agroindustria Nivel de Precios Alto Medio Bajo Bajo "Llevamos "Innovando "Ayudamos a "Calidad que fluye Slogan agua, llevamos para construir construir el con el Perú" vida" mejor" futuro" Fuente: Elaboración Propia 3.4.2. MATRIZ DE CONCEPTOS ALTERNATIVOS DEL PRODUCTO (OK) Gráfica 17: Matriz de Conceptos Alternativos del producto Página | 44 BENEFICIOS BENEFICIOS ESPERADOS CARACTERISTICAS ESPERADOS DEL POSIBLE EJE DEL O ATRIBUTOS DEL PRODUCTO PROMESA PUBLICITARIO PRODUCTO PRODUCTO ACTUAL ACTUAL IDEAL Seguridad y Buena Calidad Óptima calidad Producto seguro calidad Ahorro a largo Precios Buen Precio Precios adecuados plazo competitivos Disponibilidad del Disponibilidad de CALIDAD Entrega Entregas inmediatas producto en varios productos y GARANTIZADA Oportuna puntos de venta entrega oportuna. CON EL Fabricación RESPALDO Metodologías DE UN SERVICIO Tecnología de tecnificada con Tecnología moderna modernas de ESPECIALIZADO punta tecnología de producción punta Excelente Buena atención al Atención Excelente atención al cliente personalizada atención al cliente cliente 3.4.3. MATRIZ DE DECLARACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO Gráfica 18: Matriz de declaración del posicionamiento del producto PRODUCTO /MARCA: Tuberías PVC – EUROTUBO PARA: Todos los clientes-empresa calificados como ferreteros e institucionales ubicados en el Norte del País y las ciudades de Lima y Tarapoto. ES: la mejor alternativa en la Fabricación y comercialización de tuberías y conexiones de PVC - U para redes de agua potable, alcantarillado, instalaciones domiciliarias de agua y desagüe e instalaciones para canalizaciones eléctricas. QUE BRINDA : * Producto seguro y de calidad * Distribución en punto de venta * Asesoría y servicio post venta PORQUE: *Cuenta con proveedores de calidad * Infraestructura moderna y renovada * Atención al cliente adecuado * Precios competitivos Página | 45 Fuente: Elaboración Propia CAPITULO V. PROYECCIONES Página | 46 Página | 47 1. PROYECCIONES MENSUALES, EN UNIDADES Y VALORES Promov3 Promov9 % VENTAS INTERANUAL Dif.mes/Año Dif.Acum / año MES S/. ACUMULADO Anterior anterior ene-15 8,914,189 8,914,189 1,666,532 1,666,532 8,914,189 5,644,203 ENE'14 122.99% feb-15 4,530,453 13,444,642 -24,908 1,641,623 6,722,321 5,759,260 FEB'14 113.91% VARIACION INTERANUAL (%) mar-15 5,420,499 18,865,141 30,624 1,672,247 6,288,380 5,701,095 MAR'14 109.73% abr-15 2,999,341 21,864,482 348,972 2,021,220 4,316,764 5,273,446 ABR'13 110.19% may-15 7,206,102 29,070,584 992,302 3,013,521 5,208,647 5,750,226 MAY'13 111.57% jun-15 6,928,315 35,998,898 90,872 3,104,393 5,711,252 5,999,816 JUN'13 109.44% jul-15 4,608,670 40,607,569 823,372 3,927,765 6,247,696 5,801,081 JUL'13 110.71% ago-15 4,402,129 45,009,697 562,023 4,489,788 5,313,038 5,626,212 AGO'13 111.08% sep-15 6,606,877 51,616,575 837,386 5,327,174 5,205,892 5,735,175 SET'13 111.51% oct-15 4,689,859 56,306,434 -875,375 4,451,799 5,232,955 5,265,805 OCT'13 108.59% nov-15 3,634,981 59,941,415 -710,443 3,741,356 4,977,239 5,166,308 NOV'13 106.66% dic-15 4,939,992 64,881,407 -490,779 3,250,577 4,421,611 5,112,918 DIC'13 105.27% TC 110.97% Página | 48 Dif.mes/Año Dif.Acum / año MES UNIDADES ACUMULADO Anterior anterior Promov3 Promov9 % VENTAS INTERANUAL ene-15 704,324 704,324 -121,939 -121,939 704,324 773,930 ENE'14 85.24% VARIACION INTERANUAL (%) feb-15 658,116 1,362,440 -116,394 -238,333 681,220 767,863 FEB'14 85.11% mar-15 810,358 2,172,798 -47,151 -285,484 724,266 732,042 MAR'14 88.39% abr-15 654,896 2,827,694 65,906 -219,578 707,790 671,962 ABR'13 92.79% may-15 1,009,274 3,836,968 100,629 -118,949 824,843 722,005 MAY'13 96.99% jun-15 741,160 4,578,128 -54,163 -173,112 801,777 763,021 JUN'13 96.36% jul-15 765,184 5,343,313 91,832 -81,279 838,539 763,330 JUL'13 98.50% ago-15 782,178 6,125,490 87,663 6,383 762,841 765,686 AGO'13 100.10% sep-15 1,173,847 7,299,337 148,561 154,944 907,070 811,037 SET'13 102.17% oct-15 870,580 8,169,918 -144,797 10,148 942,202 829,510 OCT'13 100.12% nov-15 605,556 8,775,473 -103,457 -93,310 883,328 823,670 NOV'13 98.95% dic-15 467,574 9,243,047 -27,489 -120,799 647,903 785,583 DIC'13 98.71% TC 95.29% a. Factores a considerar en la estimación: Los meses de Enero, Febrero, Marzo, Junio, Octubre, Noviembre y Diciembre son los periodos donde hay disminución sobre el nivel de ventas promedio, pues estos son fechas en las cuales se calcula los presupuestos anuales y se realizan transiciones de cargo en el sector público. La participación del total de las ventas por línea de productos es el siguiente: Línea Alcantarillado – 50%, Línea de Agua – 12%, Línea de Luz – 7%, Línea de accesorios – 9%. Página | 49 PROYECCION % ACUMULADA > VENTAS AJUSTE ENE'14 115.94% 30% 85.94% FEB'14 113.77% 30% 83.77% MAR'14 113.07% 20% 93.07% ABR'13 112.92% MAY'13 113.52% JUN'13 111.80% 20% 91.80% JUL'13 111.74% AGO'13 128.95% SET'13 95.83% OCT'13 92.98% 30% 62.98% NOV'13 79.50% 30% 49.50% DIC'13 82.17% 20% 62.17% No existen cambios significativos en el Tipo de cambio (+/- 3%) No existen cambios significativos en el nivel de precios (+/- 3%) Ventas afiliadas representan el 15% en 2013, 20% en 2014 (Chiclayo) y 20% a partir del 2014 (ingreso Piura – 5%) Ventas a ferretería representan el 30% de la ventas totales el 2013, el 20% en 2014 en adelante Ventas Institucionales representan el 55% de las ventas totales el 2013 y el 60% a partir del 2014 (HDPE) 2013: Apertura de local en Chiclayo y Lima; 2014 (2do semestre): Apertura local en Piura y Tarapoto – 2015 Página | 50 2. PROYECCIONES TRIMESTRALES Periodo MES S/. ACUMULADO Dif.mes/Año Anterior ene-15 TRIMES I feb-15 18,865,141 18,865,141 1,672,247 mar-15 abr-15 TRIMES II may-15 17,133,757 35,998,898 1,432,146 jun-15 jul-15 TRIMES III ago-15 15,617,676 51,616,575 2,222,780 sep-15 oct-15 TRIMES IV nov-15 13,264,832 64,881,407 -2,076,597 dic-15 S/. 64,881,407 Periodo MES UNIDADES ACUMULADO Dif.mes/Año Anterior ene-15 TRIMES I feb-15 2,172,798 2,172,798 -285,484 mar-15 abr-15 TRIMES II may-15 2,405,330 4,578,128 112,372 jun-15 jul-15 TRIMES III ago-15 2,721,209 7,299,337 328,056 sep-15 oct-15 TRIMES IV nov-15 1,943,710 9,243,047 -275,743 dic-15 9,243,047 Página | 51 3. PROYECCIONES POR DISTRIBUIDORAS AFILIADAS TRUJILLO CHICLAYO PIURA TARAPOTO Periodo 20% 20% 15% 5% TRIMES I 3,773,028.20 3,773,028.20 2,829,771.15 943,257.05 TRIMES II 3,426,751.42 3,426,751.42 2,570,063.57 856,687.86 TRIMES III 3,123,535.29 3,123,535.29 2,342,651.47 780,883.82 TRIMES IV 2,652,966.46 2,652,966.46 1,989,724.85 663,241.62 S/. 12,976,281.38 S/. 12,976,281.38 S/. 9,732,211.04 S/. 3,244,070.35 TRUJILLO CHICLAYO PIURA TARAPOTO Periodo 20% 20% 15% 5% TRIMES I 434,559.65 3,773,028.20 325,919.74 108,639.91 Página | 52 TRIMES II 481,066.03 3,426,751.42 360,799.53 120,266.51 TRIMES III 544,241.75 3,123,535.29 408,181.32 136,060.44 TRIMES IV 388,741.91 2,652,966.46 291,556.43 97,185.48 1,848,609 12,976,281 1,386,457 462,152 Página | 53 CAPITULO VI. PLAN OPERATIVO Página | 54 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE MARKETING 1. VENTAS OBJETIVOS ESTRATEGIAS Aumentar las ventas en el sector ferretero en un 14% para el año 2015 en la ciudad de Trujillo. Incrementar en un 5% los niveles de ventas en el sector ferretero durante los meses de menor demanda, para el año 2015 en la ciudad de Trujillo. Medir indicadores principales de rendimiento. Canalizar el 20% del total de las ventas con la Distribuidora Venta Horizontal. ubicada en la ciudad de Trujillo, Implementar un programa de para el año 2015. motivación a nuestros clientes. Búsqueda de referidos para atraer Canalizar el 20% del total de las nuevos clientes. ventas con la Distribuidora ubicada en la ciudad de Chiclayo, Brindar capacitación constantemente la fuerza de para el año 2015. ventas. Canalizar el 15% del total de las ventas con la Distribuidora ubicada en la ciudad de Piura, para el año 2015. Canalizar el 5% del total de las ventas con la Distribuidora ubicada en la ciudad de Tarapoto, para el año 2015. Página | 55 2. POSICIONAMIENTO OBJETIVOS ESTRATEGIAS Generar un cambio en la Mejorar la imagen de marca y percepción de marca, precios posicionamiento de la empresa. bajos por calidad, en los clientes ferreteros de la ciudad de Trujillo Establecer propuesta única de para el año 2015. venta (Eje publicitario). Desarrollar buenas prácticas en la Mejorar los niveles de recordación de entrega del producto/servicio marca al 95% en el cliente ferretero, (Reputación). de la ciudad de Trujillo para el año 2015. 3. MERCADO OBJETIVOS ESTRATEGIAS Obtener el 15% de la participación de mercado en la ciudad de Piura para el año 2015. Estrategia de distribución selectiva e Integración Horizontal. Fortalecer la presencia de marca Obtener el 5% de la participación en los distribuidores afiliados. de mercado en la ciudad de Tarapoto para el año 2015. Página | 56 4. FIDELIZACION OBJETIVOS ESTRATEGIAS Establecer descuentos y formas de Alcanzar el 85% de satisfacción del financiamiento. cliente ferretero en la ciudad de Trujillo para el año 2015. Establecer un cronograma de actividades que incluyan visitas y reconocimientos para los clientes ferreteros. Consolidar el nivel de satisfacción del Fomentar el conocimiento de los cliente ferretero hacia un grado de beneficios y valores agregados de los Fidelidad Activa, en la ciudad de productos de EUROTUBO. Trujillo para el año 2015. Aplicar estudios de satisfacción del cliente. 5. PRODUCTO: LANZAMIENTO OBJETIVOS ESTRATEGIAS Consolidar el lanzamiento de la trampa sanitaria PVC 2” C/R ¾” y la trampa de cuello de botella PVC 2” C/R ¾”, en canal ferretero de la ciudad de Trujillo para el año 2015. Investigación & Desarrollo de Productos. Desarrollar el lanzamiento de los Promover la calidad y garantía de accesorios para agua con rosca, los productos. de luz, termo transformado y galvanizado, en canal ferretero de Descuentos por venta conjunta la ciudad de Trujillo para el año 2015. Impulsar la venta de los nuevos productos. Página | 57 6. CANAL DE DISTRIBUCIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS Mantener los precios bajos y brindar atención rápida. Distribución Intensiva – EUROTUBO Brindar exclusividad a las distribuidoras locales en cuanto al Distribución Exclusiva – Sucursales precio y atención rápida. Página | 58 2. TÁCTICAS O ACCIONES OPERATIVAS Y RESPONSABLES DE LA ACTIVIDAD 2.1. PLAN TACTICO DE VENTAS Cronograma Inversión TACTICAS RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Realizar reuniones para evaluar los resultados Encargado de créditos y x x X x x x x X x x x x S/. 0.00 obtenidos en cuanto a índices de ventas y morosidad. cobranzas – Administrador de Sucursal Realizar informes de ventas para la medición de Encargado de créditos y x x X x x x x X x x x x S/. 0.00 indicadores. cobranzas Establecer plan y tipos de incentivos por la venta de Jefe de Recursos x X S/. 400.00 productos (Reconocimientos o trofeos en vidrio- 8 unid- Humanos s/. 50 c/u). Realizar capacitación para los vendedores del sector Jefe de Recursos x x S/. 260.00 ferretero. (9 vendedores + 4 Administradores = S/. Humanos 10.00 c/u x break) Establecer comunicación con clientes que ya no Asistente de ventas X x x x x x x X x x x x S/. 600.00 compran, mediante llamadas telefónicas (s/. 50 en llamadas mensual). TOTAL S/. 1260.00 Página | 59 2.2. PLAN TACTICO DE POSICIONAMIENTO Cronograma Inversión TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Utilizar propuesta única en medios publicitarios: Administrador de sucursal x x x x x x x X x x x x S/. 0.00 “Calidad garantizada con el respaldo de un servicio especializado”. Poner letreros a las tiendas de los ferreteros con mayor Jefe de Ventas x S/. 2200.00 volumen de ventas (x20) (1.5 m x 0.80 cm) (S/. 110.00 ) Jefe de Logística Utilización de almanaques, con la marca Eurotubo, para Jefe de logística x X X S/. 1650.00 pared y escritorio (Pared a s/.750 el millar) (Escritorio a s/. 350 el millar) Vendedores Trujillo = 1000 Chiclayo=200 de Lima = 300 de de c/u c/u c/u Merchandising para los clientes ferreteros, vendedores Jefe de logística x x x x x x X X x x x x S/. 3800.00 y clientes finales. Lapiceros de cartón ( s/. 380 por millar) (x10) Vendedores Implementación de uniformes para los vendedores Jefe de logística X S/. 350.00 (Blusas y/o camisas) (s/.35 por unidad) (10 unidades). TOTAL S/. 8000.00 Página | 60 2.3. PLAN TACTICO DE MERCADO Cronograma Inversión TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Ubicación de banners publicitarios (*) en los Encargado de Ventas de x S/. 3240.00 establecimientos de los clientes ferreteros que sucursal cumplan con: buena ubicación, volumen de ventas y antigüedad. (3 banners x vendedor (9) : 27 banners) (Banners -Largo: 2m. Ancho: 1m – más Roll Screen S/. 120 c/u) (*) Luego de la obtención del ISO 90001 Publicación en la industria (Lunes, 2 veces al mes, Logística x x x x x x x x x x x x S/. 6000.00 parte inferior del crucigrama) (Quincenal: S/. 500) TOTAL S/. 9240.00 Página | 61 2.4. PLAN TACTICO DE FIDELIZACION Cronograma Inversión TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Plan de capacitación: Realizar charlas técnicas para Jefe de Recursos Humanos x x x x x x X x x x x x S/. 1428.00 los clientes ferreteros (10 clientes mensuales, Duración: 1 Hora, Local Odonovan, Refrigerio (S/. Jefe de Control de Calidad 3.00 por persona: S/.39.00 (+ capacitadores) ,Folder – lapicero – hojas membretadas: S/.8.00 por persona: S/. 80.00) Realizar encuestas de satisfacción a los clientes Vendedores x x x x S/. 840.00 (vendedores) Análisis (jefe de ventas), Revisión y Jefe de ventas control (Administrador) (S/.210 x mes) Administrador de sucursal Coordinar visitas para que los clientes conozcan las Administrador de Sucursal x x S/. 775.00 instalaciones y los procesos de la empresa. (25 clientes por visita, Duración: 2 Horas, Punto de encuentro: Local Odonovan, 2 minivan S/ 200 (S/. 4.00 por persona) + Refrigerio (S/. 3.00 por persona: S/.75) + Libreta y lapicero de Eurotubo (S/. 4.50 por conjunto : 112.50) TOTAL S/. 3043.00 Página | 62 2.5. PLAN TACTICO DE PRODUCTO: LANZAMIENTO Cronograma Inversión TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Entregar boletines informativos (Trípticos) de los Jefe de Logística X x S/.2400.00 productos para generar interés de compra en el cliente final (s/.1,200 el millar) (Papel couche-laser) Desarrollar diariamente las programaciones de Jefe de almacén X x x x x x X X x x x x S/. 0.00 despacho estableciendo la capacidad y tiempos de entrega de los productos. Por la compra de los nuevos productos (consumo Jefe de ventas X x x x x x x x x x x x S/. 0.00 mínimo de S/.1000) de la línea de accesorios, se aplicará un descuento del 4% sobre el valor de estos Vendedores productos, con la condición que sean adquiridos de manera conjunta con los productos tradicionales. TOTAL S/. 2400.00 Página | 63 2.6. PLAN TACTICO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN Cronograma Inversión TACTICAS DE MARKETING RESPONSABLE E F M A M J J A S O N D S/. Atención directa de la fábrica al cliente ferretero, sin Jefe de Logística X X X X X X X X X X X X S/.00.00 algún otro tipo de intermediario. Atención directa de la fábrica a las distribuidoras Jefe de Logística X X X X X X X X X X X X S/. 00.00 propias, para que estas distribuyan a las ferreterías locales. TOTAL S/. 00.00 Página | 64 3. RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING Año Anterior Año Proyectado Dif. % S/. 0.00 S/. 1,260.00 % Presupuesto de Promoción de Ventas S/. 0.00 S/. 8,000.00 % Presupuesto de Posicionamiento S/. 0.00 S/. 9240.00 % Presupuesto de Mercado S/. 0.00 S/. 3043.00 % Presupuesto de Fidelización S/. 0.00 S/. 2,400.00 % Presupuesto de Productos S/. 0.00 S/. 00.00 % Presupuesto de Canal de Distribución S/. 0.00 S/. 2400.00 % Monitoreo S/. 0.00 S/. 1,000.00 % Imprevistos S/. 0.00 S/. 1,500.00 % Otros Gastos S/. 0.00 S/. 26,443.00 % TOTAL GENERAL Página | 65 4. CONCLUSIONES El sector de construcción en el Perú crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global, por lo que le permite a la empresa establecer objetivos se crecimiento sostenido largo plazo. Actualmente la industria se encuentra en una etapa de innovación y de nuevos desafíos que involucran la implementación continua de tecnología para el desarrollo de nuevas tendencias en productos de tuberías PVC. La posición competitiva de Eurotubo frente a su competencia directa en la región la Libertad (TIGRE y TUBOPLAST) es la de LIDER, siendo la calidad y el precio competitivo de sus productos los atributos más valorados. Del análisis de los beneficios esperados por el cliente para que los productos de Eurotubo sean los ideales, se determinó que la declaración de posicionamiento y su eje publicitario será: Calidad garantizada con el respaldo de un servicio especializado. La empresa se encuentra en la necesidad de crecer selectivamente, invirtiendo en segmentos atractivos, neutralizando a la competencia y aumentando la rentabilidad vía productividad. Esta variable va de la mano con la estrategia actual de penetración de mercado con las propias distribuidoras en Trujillo, Chiclayo, Piura y Tarapoto. Con la construcción de la nueva planta se mejoraran los niveles de producción haciendo de esta variable una fortaleza y no una debilidad. El plan de marketing permitirá optimizar la posición competitiva de la empresa EUROTUBO en los mercados del sector ferretero, pues la propuesta de orientar el posicionamiento de la marca por la variable “calidad” permitirá mejorar los márgenes de rentabilidad. Las herramientas que se proponen en el plan permitirán potenciar el posicionamiento de la marca de EUROTUBO, así mismo será necesario que Página | 66 dichas acciones se realicen de manera más personalizada para con los clientes. Las proyecciones de los estados de resultados de la empresa EUROTUBO hacen notar la conveniencia de ejecutar el presente plan de marketing, pues se asegura un crecimiento en ventas del 14% con una contribución a la utilidad operativa del 3.20% - S/. 248,251.09 El presupuesto para el presente Plan de Marketing equivale al 0.041% del total de las ventas proyectadas para el 2015, 7.959% menos que el promedio de gasto de ventas y administrativo. 5. RECOMENDACIONES Aprovechar el crecimiento del sector para consolidar el crecimiento de la compañía teniendo en cuenta para el 2015 la subida en el precio del dólar (S/. 2.95) y la reducción a la tasa de crecimiento del PBI al 6%. Implementar continuamente el área de Control de Calidad con tecnología de punta, para que no se pierda la ventaja competitiva de tener el laboratorio más moderno del norte del País. La calidad es un elemento importante para la satisfacción del cliente ferretero, por lo tanto es imprescindible proporcionar productos con altos estándares de calidad y bajos las Normas Técnicas Peruanas (NTP). Utilizar el eje publicitario planteado en las diferentes piezas publicitarias que se desarrollen, con la intención de orientar la propuesta comercial por la calidad del producto y servicio. Aprovechar el crecimiento en la producción con la construcción de la nueva planta, para mantener abastecidos a las distribuidoras de Trujillo, Chiclayo, Piura y Tarapoto. Página | 67 Brindar el soporte técnico necesario a las distribuidoras afiliadas para que estas puedan funcionar con la misma calidad de servicio que la planta principal. Implementar un plan de marketing con la finalidad de consolidar la marca en la mente del cliente ferretero. Para gestionar el plan de marketing se requiere de compromiso de la gerencia de EUROTUBO y sus habilidades de liderazgo para movilizar los recursos y motivar a sus colaboradores. Asegurar el seguimiento de las estrategias que se implementen en el plan de marketing, asignando para ello un responsable directo. Aprovechar el canal ferretero para realizar investigación de mercado con los intermediarios y los consumidores finales. Página | 68