1CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Teoria das Organizações A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais. Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período. Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido? Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? Qual seria a reação dos funcionários? 2 CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO DO RIO SÃO FRANCISCO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais Análise de Investimentos O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel. A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos. O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos. Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia. O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes: R$ Salários e Encargos Sociais............................................. Suprimentos de Bordo..................................................... Consertos e Manutenção Periódica.................................. Combustível.................................................................... Lubrificantes................................................................... Serviços e Suprimentos Diversos................................... 4.648,00 616,00 976,00 1.380,00 22,00 480,00 Total............................................................................... 8.122,00 Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um 3 barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais. A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos. Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados: R$ Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80 Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80 Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00 Combustível...................................................................................1.152,00 Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00 Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00 Total...............................................................................................6.265,60 No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco. ............ as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas......... inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos... Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor.. A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco..................00 1....................... durante 15 anos.......... Combustível. senão impossível.. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel..............00 por ano a título de juros............ com os seguintes detalhes: R$ Salários e Encargos Sociais.....00.... Serviços e Suprimentos Diversos.... Lubrificantes... No entanto...00 480...244..00 22............... com três turnos.. tomados emprestados a juros de 4 % ao mês...........80 555....... enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição..380............. a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868......00 num estoque mínimo de peças sobressalentes................ que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais............................................. 4... A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %........ Total. Suprimentos de Bordo.20 976...00 por ano...... A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional...........000.............00 Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas.. Se o sindicato insistisse nessa jornada. O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6....................... passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114.... já que seria muito difícil.....00.... Ao fim dos 15 anos........... Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel....................Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários...................................00 7. A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo.4 A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18. Nivaldo estava preocupado........ quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco...658..................... na época. por causa de limitações de espaço. Consertos e Manutenção...... o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas........ em dois turnos..000..00.................. porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações.000.... ....... tendo ainda que investir R$ 3. e mais R$ 228.......... adaptálos para conduzir tripulações maiores...... Seu valor patrimonial excedia R$ 80......... Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar? . Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%.5 Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos. já descontado o imposto de renda. Todas as admissões de pessoal mensalista. sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. dentro de um alto grau de centralização das decisões. Possui perto de 3. a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear. Até o momento. o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido. sem nenhuma conexão com as demais. por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior.000 funcionários. na realidade. apenas funciona ao nível operacional. não existe planejamento para a solução desses problemas. tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. novos contratos foram feitos. A empresa possui menos de 15 anos de existência. existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação. havendo ocasiões em que. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. Com seu crescimento. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo. Porém.funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados. A departamentalização por projetos. No fundo.seja a técnica. tanto em território nacional como no exterior. levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado.6 CASO ENGECONSULT PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos Teoria Geral da Administração II Gerência do Trabalho em Equipe A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva. Porém. os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. Obviamente. após as entrevistas e testes de seleção. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. sendo que cerca de 20% são de nível universitário. Assim.. por exemplo. 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais. a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa. que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”. . a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores. administrativa ou financeira. Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente. onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte. devem ter o visto do Diretor Presidente. até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia. • Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores. sem uma medida anterior das necessidades.A. a empresa obtinha bons resultados econômicos. Como principal forma de expandir-se rapidamente. provocando uma super estocagem e. mantendo um nível de negócios em um nível regular.F. concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. • Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo. assim como a frota de veículos. Remédio é uma empresa familiar. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança. o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. Agora. alguns erros básicos foram cometidos: • O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado. Nessa situação de urgência em crescimento. que por sua vez fariam a venda às farmácias. Anteriormente. • Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%. consequentemente. que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado • Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos. . A direção da empresa era patriarcal. de porte médio. conservando elementos da antiga administração. que também era responsabilidade da área de Vendas. • Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180. elevação das contas a pagar a fornecedores. PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial Administração de Vendas A I. para triplicar seus negócios. com o investimento realizado. estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ). Ao adquirir a Remédio. adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente. .7 CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S. com a queda das vendas. diminuindo gradativamente o seu volume de compras. que passou a agravar-se. 2 .8 Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil. tendo em vista o seguinte: • Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos. cresceram assustadoramente para 46%.671 = 100% = 239 = 71% • Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo. • A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais. pois: 1 . a qualquer preço. para obter empréstimos bancários. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. • Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira. Por outro lado. a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos. • As despesas operacionais. principalmente com relação às importações de matérias primas. permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo. . A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional. apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo. Quando o crédito começou a ser negado. que em números absolutos era: Total de clientes 5% de clientes = 4. pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro. mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir. na praça. O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia. Com tal argumento. desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que. em parte. Após rápidos estudos. que de 2. 3 . dentro dos padrões modernos. além de empregado da empresa.A. Por esse motivo. e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa. o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã. somente faz dentro da empresa aquilo que gosta. admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos.9 CASO EMPRESA JOLY MOVEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Joly Móveis S. Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos. com garantia hipotecária. sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte. tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha. que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos. 2 . A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores: 1 . Seriam contratados mais de 80 funcionários. . tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente). apesar de quase artesanais. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta. o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Há aproximadamente um ano. O Superintendente: é o acionista majoritário. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial. O Diretor Comercial: cobre. as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. construiu-se a nova fábrica. que se esperava fazer grande sucesso no mercado.000m² passaria para 9. prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais. o qual se aposentará dentro de dois anos.000m². por achá-los relativamente simples. sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. Sua diretoria é composta de treze acionistas. pela manhã. O Diretor Industrial: engenheiro civil. é também seu amigo particular. A empresa conta atualmente com 160 funcionários. uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência. havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo. Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados. No decorrer da reunião. Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. Ao término do primeiro ano de atividades. A nova série de móveis tinha uma linha muito austera. na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos. durante 30 anos. As cores dos móveis também foram alvos de críticas. pelo seu clima tropical.havia um para cada capital brasileira. Onde estaria o erro ? . adequada ao gosto dos europeus.10 satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa. as cores e o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas. proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada. 3 . ao passo que no Brasil.fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas: 1 . os consumidores preferiam linhas mais descontraídas. 2 . o estilo. pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela. havia planejado as reformas. o Diretor Superintendente percebeu que. . Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio. acumulando as funções de Chefe de Produção. Recorrendo a empréstimos externos. Porém. a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado. Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação. e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Com o crescimento. Com a admissão de Sebastião. para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Após alguns meses. Com as novas instalações. e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção. pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores. vendendo sua cota para Sebastião. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima. o que foi prontamente aceito por ele. a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. devido a desentendimentos com Brunassi. de acordo com as exigências dos clientes. Sérgio retirou-se da sociedade. Sérgio concordou com a sociedade. A. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. em caráter imediato. seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Com a pequena fábrica. que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. INDUSTRIA E COMERCIO DE EMBALAGENS ESPECIAIS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração de Produção Psicologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I A Helny S. um torneiro mecânico. já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e . Foi fundada por Alfredo Brunassi. bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos. propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro. A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. que chegou a mais de 200 empregados. graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores. que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão. a Helny experimentou uma nova fase de evolução. Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas. paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira. mecânico e projetista de máquinas. Com a falta de condições financeiras para acerto. para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos.A. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando.11 CASO HELNY S. já que tinha algum capital disponível. houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Tendo certas idéias inovadoras. que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. e para tanto. vadios e desinteressados em relação às suas tarefas. Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade. Após algum tempo de empresa. O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. um Diretor Administrativo. sobretudo. e Brunassi. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas. um Diretor Comercial. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e. enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos. fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro. Com a evolução da empresa. Porém. Porém. pois achava que isso trazia certos resultados negativos. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam. Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa. da produção. principalmente tampinhas de garrafa. Por sua vez. Isto causou uma repercussão negativa na firma. se o tempo fosse desobedecido. Como Sebastião era o maior cotista. mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e. possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Como não se esperavam resultados tão imediatos. implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas. tinha pouca vivência empresarial. consequentemente. Os diretores conseguiram controlar a situação. pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semiautomatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento. chefes de manutenções. convocaram uma reunião com os chefes de seções. e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. foi eleito DiretorPresidente. financeiros e comerciais da empresa. Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Celso de Souza. enquanto Celso de Souza. pois os operários tornavam-se preguiçosos. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. a produção mostrou-se insuficiente. o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi. provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. mas não amenizar a mágoa dos operários. supervisores etc. teve que fazer pesados investimentos financeiros. injeção e prensagem do material plástico e. Para elevar a produção. Diretor de Produção. apesar de também formado em Administração. não com a qualidade das peças. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um. com bastante experiência na área comercial. preocupados com o problema. gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação. Os demais membros da diretoria. para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Após acalorada discussão. passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários. as peças sairiam com deformações e com defeito. Passou a exigir uma produção mais elevada.12 mantinha ótimo relacionamento com o pessoal. Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora . um executivo bem sucedido na área financeira. A Helny montou uma nova fábrica. Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. Luiz Carlos de Souza era administrador. procurando diversificar a produção. Os operários achavam impossível aumentar a produção. Luiz Carlos de Souza. Mauro Ramos Cardoso. aumentando salários.13 correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção. e os contatos com os operários. . mas sem muito êxito. Com a diminuição das vendas. como providência seguinte. Provavelmente. precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. a Companhia atravessa um difícil período de sua existência. o pessoal de vendas se reunia no . especialmente para o ramo de construção de imóveis. solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior. seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados. do outro. Todas as manhãs de segunda-feira. o crescente custo financeiro do dinheiro empatado. PALAVRAS-CHAVE: Português Teoria das Organizações Relações Públicas e Humanas Administração de Recursos Humanos Gerência do Trabalho em Equipe A Construtora Imobilis S. Para que possamos atingir os objetivos da empresa. a empresa experimentou forte retratação de seus negócios. vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. Como providência inicial. Alberto Chagas DIRETOR COMERCIAL Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal. teremos de efetuar novos cortes às despesas. 20% no próximo ano.A. chocandoo pelo conteúdo.14 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S. A. nos anos de 1990 e 1991. não tivermos um volume maior de vendas de um lado e. O pessoal de vendas. a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis. porventura. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. Se. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas. a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. pelo menos. com o seguinte teor: “ Prezados Colaboradores Como é do conhecimento de todos. Contudo. A maior parte das operações (construção. devemos comprimir as despesas em. Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. uma redução sensível nas despesas acima. provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica. com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas. procurando representar o consenso dos colegas a respeito. trocar idéias e interagir informalmente entre si. é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar. apenas. o grupo já havia anteriormente. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial. João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que. Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira. um volume proporcional de comissões. . levantou-se. A reunião terminou friamente. Ademais. o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem. sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. pela manhã. em plena reunião. João Mangabeira. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna. Mais do que isso. ao gerente de vendas. seus serviços não seriam mais necessários à companhia. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. para apresentar formalmente. para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. seguro de si. melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona. em conseqüência. Frederico Bustamante. se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. argumentando que quanto maiores fossem as vendas. o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita. a partir daquele dia. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa. porque estavam em jogo os interesses da empresa. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua. No dia seguinte.15 escritório do gerente de vendas. Nessas reuniões. e em várias ocasiões. Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. não conseguia atingir os objetivos de vendas. apesar da desorganização reinante. para atender certos clientes. principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal.A. não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa. grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. pois. não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos. dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos. totalmente desanimado e sem motivação. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência. Realmente. era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. procurando queimar etapas. cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir. Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do . A produção passou a sofrer inúmeros reveses. deixando todos surpresos. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa. o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma. para colher resultados rápidos e imediatos. os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Fujita solicita sua demissão da empresa. um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”. deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. O resultado foi desastroso. deslumbrado pelos números apresentados por Fujita. Jacinto Fujita. é uma fábrica de móveis de escritório. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer. Jorge Ikeda. mesmo desorganizadamente. individualmente. Em certa ocasião. O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso.16 CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Sua meta principal era vender. Partindo dessa hipótese. quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices. O Departamento de Vendas. se possível. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa. cujo Gerente – Geral. Porém. A. A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos. pois pretendia dedicar-se a outras atividades. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Indústria Mobilenha S. Porém. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções. O novo Gerente-Geral escolhido. Fujita solicitava maior produtividade. o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. . O primeiro.17 faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos. embora de qualidade discutível. conseguia uma produção maior. do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente. O Diretor-Presidente não deu ouvidos. através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores. o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema. alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor. Do supermercado.Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”. a linha é administrada do fim para o começo. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.perguntou um dos visitantes. O Sr. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias. em geral. . Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. criador do sistema Toyota de produção. Bem diferente da situação no final dos anos 80. Em 1956.Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Com essas informações. as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras).000 carros por mês. Escreveu ele mais tarde: . . Em 1953. a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto". Chamávamos isso de kanban. "Finalmente. não conseguiria vendê-los. foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. se compra de acordo com a necessidade. o Sr.Mas não é melhor idéia continuar produzindo. No supermercado. enquanto houver tempo e materiais? . Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte.O kanban. . aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota.000 carros em poucos minutos. quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência. . quando fabricava 1. um cartão envelopado em plástico.18 CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO PALAVRA-CHAVE: Administração de Produção Por volta de 1950. Com as informações deste kanban. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1. usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. escreveu. a economia japonesa estava debilitada. No entanto. Se fabricasse mais. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde. Taiichi Ohno. Nos anos 80. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. enviaria para ela um kanban de produção. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. o Sr. Para fazer funcionar o sistema do supermercado. de fabricar apenas o necessário. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 3. Essa idéia tem seus adversários. é melhor fazer 200 itens em vez de 100. no momento necessário. Façam apenas o que for necessário. o produto poderá custar terrivelmente caro. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 7. Eles dizem que não se deve restringir a produção. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos. O Sr. Continuou o Sr. se esse objetivo for negligenciado. pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100.A fórmula básica da Toyota. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor? . tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente.respondeu Ohno. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários. gastando o mínimo. faça apenas 100. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando. Ohno: A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. todos devem aprender o “just in time”. de fazer o necessário. se você tiver cinco trabalhadores disponíveis.Acho que não . Ou então. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 4. Porém. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 2. Se você precisa de 100. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 8. pode-se obter diversos resultados indesejáveis. qual escolheria? Por quê? 5. QUESTÕES 1. .19 . Ou seja. o que você recomendaria? 6. Para isso. a quantidade necessária. 20 CASO MARKETING EMPRESARIAL PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos). Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades. Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades. Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento. Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias. Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano. Questões: 21 Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens? Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen? Será mesmo que o Fusca ainda ofusca? Pergunta 2 Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima. O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha. E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida. A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente. Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado? Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos. 22 CASAMENTO DE GIGANTES PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa. Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart. A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões. Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados. Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua A fusão evidenciou que. Justifique suas explicações. além dos hábitos. com uma banda de música country. Para facilitar a interação. Somos uma companhia". Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos. o chairman Juergen Schrempp. Os alemães. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão. No início de 1999. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo. O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. 1. Os americanos gostam do estilo rápido. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. por sua vez. Use os conceitos de Mintzberg. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas. acima do esperado. Os alemães pensam que os americanos são caóticos. e procuram facilitar a comunicação. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos. e não o enxugamento de pessoal. Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia. evitando a gíria. a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. baseado na experimentação tentativa e erro. ao mesmo tempo. os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total. os americanos acham os alemães militaristas teimosos. com justiça. há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. Podemos. usando os conceitos apresentados neste capítulo? . Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico? 2. como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo. atentar para questões de fundo cultural. fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso? 4. têm procurado usar roupas casuais no escritório e. declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar.23 inglesa. 3. ao apresentar os resultados. Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois. além dessas atividades. fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: . A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia. BMW e Mercedes-Benz: 150. caminhões. assim como as de fundição. foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. rodas de alumínio. por ano. da brasileira. escapamentos. quando é bom o nível de qualidade. Os alemães não atingem os melhores níveis. um consórcio com a Ford no Brasil. que seria desfeito pouco tempo depois. é igualmente bom o da produtividade. pintura. relevante. Na Autolatina. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115. A Ford atingiu pouco mais de 20. Honda e os japoneses em geral. Este é o desafio da produtividade. no nível de 12 carros por trabalhador/ano. General Motors e Ford: 135. Em 1994. até então. Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina. de 11. Em termos de veículos produzidos por funcionário. Volvo: 130. portanto. FÁBRICA DE RESENDE PALAVRAS-CHAVE: Administração de Produção Gestão de Trabalho em Equipe Administração Mercadológica Administração da Qualidade Em 1993. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência. Diria o presidente no Brasil. assumiu a presidência da Volkswagen mundial. linha de montagem e tapeçaria. peças de plástico. Ferdinand Piëch. no entanto. Ford e General Motors européia. No início de 1993. A Volkswagen. os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade. Renault e Peugeot: 120. Porém. A Autolatina encontra-se hoje (1993). Na Europa. Em geral. FIAT: 125. A qualidade é. em particular. piorou. o desafio fundamental da indústria como um todo e. General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. De Smedt: . também. bancos. a Toyota apresentou elevado nível. outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan. juntas homocinéticas. O desafio do custo e da produtividade é.5% nas vendas. Audi e Renault. Volkswagen: 140. existem outras como a fabricação de chicotes. de água. e atribuindo-lhes o nível 100. Em seguida. depois de trabalhosa negociação com os sindicatos. No entanto. pára-choques. neto de Ferdinand Porsche. a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos.Com relação à Autolatina. os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. estão Toyota. produtividade também é custo. como parte de um processo de redução de custos. montagem de carroceria. Apesar de nova queda. não se pode ser especialista . para os produtores mundiais. ferramentaria. executivo principal da Audi. Em patamar inferior. projetista do Fusca. Utilizando como referência os construtores japoneses. as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. Ford. Pierre-Alain De Smedt. Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e. reduziu a semana de trabalho para quatro dias. desenvolvimento de produtos. vindo em seguida o da produtividade e do custo. financiadora e consórcio.Quais são.24 CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL. eram 8. Há três anos. e. com mais de 40 carros por trabalhador/ano. bombas de óleo. a fábrica de Resende foi inaugurada. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores. reduzir as atividades internas. a Autolatina tinha 55. A Volkswagen investiu 4. os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. Mantida a proporção. o quadro só tinha 47.5 milhões de dólares na fábrica de Resende. seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo. Nos anos 90. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto. a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. diminuindo a verticalização. pois significa demitir ou.000 empregados e produzia em média 41. anunciada em 1995. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. . O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças. No entanto. No final de 1994.000 carros por mês. a Volkswagen. os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis.000 unidades anuais. tal atitude representa um grande desafio social. um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. 2. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica? .25 em todas as atividades. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. Entretanto. Por exemplo. QUESTÕES 1. Em 1989. de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. mas no da própria empresa.000 empregados. mais livre. como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano.Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular. responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem.fornecedores. pelo menos. operado por. É o que a Autolatina está fazendo agora. ainda na Autolatina. montava 240 unidades por dia. encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende? 3. a produção mensal média alcançava 50. A logística. aumentou a produção. No início de 1999. havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta. Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. cada módulo da fábrica. para fabricar caminhões e ônibus. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular.000 pessoas. No final de 1996. A fábrica foi organizada em sete minifábricas. a mão-deobra deveria chegar a 67. não em nível macroeconômico. A fábrica de Resende. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende? 4. cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen. porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção.000 automóveis. qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores. Ninguém estava entendendo nada. foram organizados dois grupos de moças. cabos etc. professor de Harvard. Inicialmente. Cerca de 30. trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. enquanto dirige seu Ford Modelo T. Ele está no momento analisando um problema curioso. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric. a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Em seguida. situada na cidade de Cícero. Para isso. introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental. Para consternação dos pesquisadores.) para a Bell System. para ajudar a explicar o que estava acontecendo. eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e. estações. qual o motivo? Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo. então. Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental.. com a expectativa de que a produção cairia. Iliïnois. por alguma razão desconhecida. a produção também aumentou nos dois. E agora. estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem.. Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. Os pesquisadores. Para desalento de todos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas).26 CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Teoria Geral da Administração I Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo. Ou seja. você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar. concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente. inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo. .000 pessoas trabalham na fábrica. Finalmente. A produção continuou aumentando. empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. indo para a primeira reunião com a equipe. todos os benefícios foram retirados. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse. as moças. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. Elton Mayo chamou você. australiano radicado nos Estados Unidos. A produção aumentava sistematicamente. elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. um experimental e um de controle. 27 QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados? 2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma? 3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu? 28 AFINAL, QUEM MANDA AQUI? PALAVRAS-CHAVE: Administração de Projetos Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria. A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior. Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes. Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil. Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. 29 Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Ricardo se pergunta freqüentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. Você conhece casos semelhantes a este? Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? Quem deve mandar na empresa? Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes? Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Para mim. Para iniciar o processo seletivo. é isso o que importa. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. é isso. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Candidato André: . Afinal. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção.Para mim. é formada por pessoas. Candidata Marisa: Uma empresa. Sem cliente satisfeito.Decisão é o fundamental. Candidato Peter: . o executivo deve enfatizar o lucro. que fornece bens e serviços ao cliente. Cuidem das pessoas. devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. não há negócio de sucesso. de forma sucinta. O sistema não pode falhar. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. . os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã. sabe cuidar bem de qualquer negócio. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo. Se o objetivo é o lucro. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa. Candidata Rosemary: . qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração.Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa. dentro de um contexto de restrições. Produção de bens e serviços. antes de tudo.30 CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Quem sabe tomar decisões. segundo a visão do acionista. o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos. Sem objetivos não há administração eficaz. Ao mesmo tempo. vocês pediram que cada um deles dissesse. Doze candidatos se apresentaram. dos quais vocês decidiram escolher três.Satisfação do cliente. Eis as respostas: Candidato David: . que elas cuidarão da empresa. essa é minha preocupação básica.. dar as ordens. cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. associações de classe e o ambiente político. Além disso. a empresa produz mais. esse é o negócio do executivo. o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários.A empresa de sucesso é a empresa flexível. ter um político amigo. E preciso pensar constantemente nos clientes. desburocratização. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. direção e controle. que é o que realmente importa.Planejamento. a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos. O que é eficiência? Bem.Eficiência. é eliminação de desperdícios. Portanto. simplificação. fornecedores e distribuidores.Quando se trata de definir o trabalho de um executivo. administração. a empresa produz menos.A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. concorrentes. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares.Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. Isso garante o sucesso de qualquer negócio. crescer sem descentralização? Para mim. É importante fazer lobby em Brasília. Candidato Alfredo: . Candidato Tito: . o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. O executivo deve definir objetivos. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria.. tem mais competitividade. organizar as pessoas. Como fazer isso? Ora. organização.31 Candidato Igor: . Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa. tudo bem organizado. Candidato Napoleão: . Candidato Henrique: . A demanda sobe. com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos. Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Para mim. fico com a opinião de Maquiavel. vocês sabem. Não vamos ficar inventando. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do .. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram. Candidato Yoshio: . A demanda cai.. qual seria sua resposta? 2.. há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais. Se você fosse candidato.Antes de qualquer coisa. o executivo deve ser um líder. saber mandar e cobrar. Definir a missão.. incentivar e motivar os funcionários. como eles. país ou exército. Junto com seus colegas de grupo. Por consenso entre os seus colegas. QUESTÕES l. indicando seus pontos fortes. explicando quais são seus pontos fortes. Candidato Moisés: . . Vejam o exemplo dos grandes líderes da História.32 trabalho de um executivo é sua equipe. e eu lhes darei uma grande empresa. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível. seja uma empresa. 3. 4. faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo. escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha. Liderança é a questão fundamental. Todos cercados de líderes competentes. Em qualquer organização de sucesso. Escolha três candidatos. conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. o qual. O operário J. diria algo ao gerente de recursos humanos. eram "três ou quatro". O fato. disse o senhor J. que a diretoria modificou sua decisão? 5. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso. do grupo SIFCO.? 4. lamentável e equivocado". Numa reunião. ao encontro da família. o caso estava encerrado. 44 anos de idade. Fazia tempo suspeitava-se de J.. furtados da lanchonete. que. Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. confessara que sempre levava os pães. por causa da publicidade negativa. de reconhecer o erro e reverter a decisão. Para a administração de recursos humanos da SIFCO.: . Foi para casa. para comer durante o horário de trabalho. sediada em Jundiaí. 3. perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa. Num comunicado ao público. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal. J. que demitiu o senhor J. Entretanto. "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. mulher e dois filhos. novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J.. Comente a decisão de demitir o senhor J. Ao voltar. São Paulo.33 OS MISERÁVEIS PALAVRAS-CHAVE: Ética em Administração Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Poderia ter acontecido em Paris. era agora um ladrão desempregado. Alguns dias depois.Eu gosto da empresa. porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. no século XIX. QUESTÕES 1. no dia seguinte. . uma vez apanhado. "um fato isolado. no final de 1995. É certa ou errada? Por quê? 2. J. havia muito tempo. Tudo o que tenho foi dela que recebi. dois quartos e sala. Não quero que ela seja prejudicada. isso também aconteceu em São Bernardo do Campo. os diretores decidiram voltar atrás. a SIFCO informou que o metalúrgico J. O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. No romance Os miseráveis. A diretoria da SIFCO. como teria agido? O que ele deveria fazer agora. Levava dois pãezinhos. Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo. era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe. Comente a decisão da empresa. segundo a empresa. Se você fosse diretor da empresa. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica. Porém. viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. para ser demitido. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. em 1998.95%. todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes. o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões. o mais disputado. nesse segmento. Segundo as projeções das montadoras. Além de contar com uma linha completa. o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. com preço 5% menor.7% das vendas totais de caminhões.2%. CAMINHÕES VOLKSWAGEN Os negócios com caminhões. No último quadrimestre de 1998. Março e abril. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. O aumento total ficou em 1.5% no segmento de caminhões e 18. ao contrário do que ocorre com automóveis. que abrange os veículos até 30 toneladas.6%. para longas distâncias. Nesse mês. enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. uma participação de 30. . Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões. Este último. desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais. A empresa havia alcançado. a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%. equipado com motor de quatro cilindros. com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. No segmento dos médios e leves. Contudo. e não emocionais. eram promissores. indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede. Para o ano. preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país. turbo. lojas de departamentos e atacadistas.34 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica I.4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Fevereiro deveria ser um mês fraco.94% e 5. são movidos por razões comerciais. mais leve. apesar da crise econômica. tradicionais meses do pico da safra de verão. de 13 a 16 toneladas. havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. havia saltado para 20. Na linha de 12 toneladas. outro. em 1997. Em janeiro de 1999. o aumento foi de 4. a VW havia alcançado participação de 20. em compensação. com motor de seis litros. No varejo. com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio. a VW havia conseguido 18. De uma fatia de 17. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas.82%.4% no de ônibus. havia lançado dois veículos em 1998: um. principalmente de caminhões pequenos. a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda. em que a matéria-prima. no Leste Europeu e na Ásia Central. a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11%. para 171. responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. 2. que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar.6 milhões de reais em exportações. Desse total. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba. até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades. QUESTÕES 1.2 bilhões de reais em 1997 para 2. em 1998. o óleo. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.5%. O lucro. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. é cotada em dólares. do Mercosul. 3. especialmente de produtos de maior valor agregado. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades. 15%. pontos fortes e fracos)? 5. da Europa. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento de Gestão estratégica Análise de Investimentos A Sadia S. para as duas empresas. A área de pescados também foi muito afetada pela desvalorização. da Ásia. 14%. Nas margarinas. No Oriente Médio. Em sua opinião.2 milhões de reais. já que 100% dos produtos são importados.3 milhões de reais.A. e outras tendências (por exemplo. Para 1999. 19%. Com a desvalorização do real. em 1999. 44% tinham vindo do Oriente Médio. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas? . a empresa fazia esforços para abrir novos mercados. 4. a meta estava em 400 milhões de dólares. SADIA S. passando de 71.35 CASO II. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja. o aumento ficou em 11%. devido à alta dos custos da matéria-prima. fechou em 1998 com 472. O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3.A. teve um aumento de 140. Para isso.65 bilhões de reais em 1998. a perspectiva era aumentar as vendas. apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes . a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira. Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas. no litoral de São Paulo. ocorrem 23 assassinatos. E a violência policial. que passaram a administrar a chamada polícia civil. Nessa época. sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública. Diversos fatores contribuíram para que.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. As duas organizações. A cada dia. Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. durante todo o período da ditadura. Os militares (Exército. Até os anos 70. sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar. A situação permaneceu assim até os anos 70. em vez de solução. abrangendo os bombeiros. Criada nos anos 70. que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados. naquela época. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército. no final dessa década. o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se. que criou um órgão para seu controle. praticamente sem nenhuma interação. transformou-se em um conjunto sem unidade. eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo". como a Força Publica em São Paulo. a existência das milícias estaduais. que os haviam detido na saída de um baile. teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas. quando havia diversas corporações fardadas. no limiar do século XXI. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes. fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares. que nunca prosperaram. era motivo de preocupações para as autoridades federais. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada. Seus integrantes. A polícia. principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. especialmente para o Exército. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. funcionaram como órgãos de repressão. Quando uma nova Constituição foi promulgada. para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares.36 CASO INSEGURANÇA PÚBLICA PALAVRA-CHAVE: Sociologia Geral Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999. ocorrida na cidade de São Vicente. sob o comando de um oficial. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas. para matá-los a sangue frio algumas horas depois. Além disso. quando o país foi redemocratizado. responsável pelo policiamento judiciário. que se perdeu complemente. em meados dos anos 80. Em diversas ocasiões. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado. a ditadura militar. agravada pela ineficácia das duas corporações. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações. alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1. foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações. iniciada em 1964. tornou-se parte desse problema. enfermeiros.37 problemas. motoristas. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade. transformou-se em uma usina de desperdícios. mas como cozinheiros. sustenta mais de 1. Suas tropas de choque imobilizam 3. sentinelas de quartéis. de modo que os crimes cometidos pela PM. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general. No regulamento disciplinar da PM. Um estudo publicado em 1999. sem experiência profissional. guardas de honra. As unidades operacionais. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil. é mais fácil ser punido por chegar atrasado. são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores. com 83 mil integrantes. em relação a soldados mal remunerados. em Diadema. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento. as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram.400 sargentos na ativa. Mudanças na legislação foram feitas. São Paulo. fossem julgados em tribunais civis. • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. por questões salariais. • A atividade-fim. o triplo do necessário. todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública. os ociosos que ficam no quartel-general. contra civis. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época. são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. do que por assassinar ou torturar. mecânicos etc. o policiamento. garçons. mantém 14. com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão". as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve. que prestam serviços à população. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos. Para um policial militar. tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa. "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral". Em 1997.000 reais. Poucos meses depois. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM. apoio político ou algum talento diferenciado. No entanto. ou de fusão das duas polícias. • A violência policial tem raízes históricas. mesmo em atividades sem importância. quando a família real portuguesa aqui se refugiou. sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo. . não é valorizada.595 homens e 300 veículos. como relações públicas.000. recebendo pensões de 11. Ao começar a carreira. e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque.000 reformados. • Jovens recém-saídos da academia militar. A banda da PM tem 620 músicos.14 Falavam da brava gente brasileira. Para 35 coronéis na ativa. precocemente aposentados. do que arriscando a vida em uma unidade operacional. Contra'l. por-encomenda dos proprietários. polícias municipais como há nos Estados Unidos. responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem? 4. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens? 5. nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. quais são as desvantagens de haver duas corporações. Em sua opinião. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população. no Brasil. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira. como se faria a integração de todos os sistemas? . Você acha que seria possível haver. na mesma base geográfica. As explicações estavam nos baixos salários. 3. é viável um sistema de segurança único. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. no entanto.38 No final de 1998. O dado mais alarmante. com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"? 6. dentro e fora da polícia. Em sua opinião. Muitos soldados da PM haviam morrido . QUESTÕES 1. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas.mais por suicídio do que mortos em ação. Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. a criminalidade continuou em seu ritmo normal. ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso. para um país tão diversificado como o Brasil. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato. não estava nos relatórios. o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. 2. 39 CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Relações Públicas e Humanas Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal. Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional. Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego? Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair. Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela. Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!... Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa. Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados. Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano. Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos. Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite. 40 Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos. Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes. QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso? 2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem. 3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito? 41 CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se compõe de: Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se apenas com sua situação financeira e com seu status social. Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães. Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário. Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo qualquer intervenção em suas respectivas áreas. A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de equipamento no país. O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa, apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial. O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente para o . que corre o risco de confeccionar e produzir equipamentos com defeitos. caso nenhum especialista neste tipo de equipamento localize o erro a tempo.42 Departamento de Produção. havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na produção. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue. O pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente. porém. mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. e assim por diante. uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio Siqueira Campos a compra de um equipamento. devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de especificações. às vezes. pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera.43 Com todos esses problemas. para as devidas providências. um considerável atraso na execução do pedido. surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos clientes e. a imagem da empresa estava se deteriorando no mercado. Embora fosse um bom cliente. a firma compradora provocou um conflito que atingiu os diretores da Rio Negro. os gerentes. Com os atrasos na entrega do equipamento e as devoluções causadas por defeitos. O Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras. Em certa ocasião. os supervisores e até mesmo os operários. Houve. jogando a culpa sobre os demais. com data marcada para a entrega. . que por sua vez acusava o Almoxarifado. Cada departamento apresenta a sua desculpa. A compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de utilizar o equipamento com urgência. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia? Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam . já há alguns anos.44 CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE PALAVRAS-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração Administração de Recursos Humanos Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de 30. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e abandonaram o emprego. a alta administração da companhia ficou profundamente preocupada. tendo em vista o comportamento dos operários durante a greve. mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. contrataram-se os serviços de uma firma consultora de administração. a greve se caracterizou pelo aspecto pacífico. Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. e a intimidade existente entre a administração e o resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas relações e lealdade por parte dos operários. Em consequência. Julgavam que o . a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo. Há cerca de 500 operários trabalhando na fábrica. Todavia. Durante um determinado período de prosperidade econômica. seja de ordem tecnológica ou de estilo. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os empregados. já não era mais possível manter tal ponto de vista. Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da insatisfação.000 habitantes. ramo que durante anos tem sofrido relativamente poucas mudanças. no caso. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve? 2.tamanho reduzido da comunidade. Para tal fim.operários postados nas proximidades da fábrica. uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário. A produção sofre variações sazonais. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da indústria alimentícia. Em entrevista pessoal e informal. o mesmo não aconteceu na Celeste. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo 'perecíveis. resolveu realizar uma pesquisa no nível de supervisão. o sindicato representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a melhoria de salário. os membros da firma de consultores faziam duas perguntas a cada um dos supervisores: 1. Ora. Em todas as indústrias. a que emprega maior número de operários. Ante a intensidade e violência das reações dos operários. em que se pôde observar alta dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa. o que acarretou a intervenção policial. a posição de liderança exercida pela Celeste em sua qualidade de empregador. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se encontravam afastados do trabalho. Manifestaram-se atos de violência nos grupos de . Daí. a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova postura. produtos alimentícios. mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos operários. como meio de auscultar a opinião existente na companhia. atual Superintendente. que nunca procurara instruir seus subordinados. Afirmavam que. de dominar cada um de maneira a desencorajar o trabalho em conjunto. As respostas foram extremamente francas e demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". eram bem poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável pela determinação da alta política. Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta fábrica sem restrições. é apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior".45 identificadas perante os altos funcionários. a fábrica despachava lotes insuficientes de material e. Reconheciam-no por indivíduo entendido em produção. Grolim havia completado 12 anos de trabalho na firma. em consequência. Disse um dos supervisores: "Aqui quem manda é um homem só. Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia . Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de Vendas e Produção feita pela Administração. protegia e favorecia determinados operários. mas enquanto estiver à testa das reações deveriam deixá-lo só". Por sua vez. Grolim. Outros afirmavam haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Os supervisores tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse melhorar a situação.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. no princípio da semana. os representantes da organização de Vendas contra-atacavam. de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de concorrência. encorajava concorrência desleal entre os supervisores. Cardoso. Acusavam-no de lançar um operário contra o outro. Os supervisores diziam também. Queixavam-se de que haviam sido afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da companhia. "as promoções ocorriam sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e. a fim de cumprir com os programas de entrega. Cardoso viera transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca de um ano. Vários supervisores achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes desnecessários. Se ele fracassar deverá ser substituído. Por ocasião de sua aposentadoria. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram obrigados a tratar. mas pobre como administrador. os quais haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. especialmente aqueles que eram seus compatriotas. . era preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às encomendas. enquanto. o Sr. Segundo um comentário geral. Os representantes do grupo de Produção diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da produção. desde que "não morresse de tanto trabalhar". Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da família". Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas formas. Achavam os supervisores que havia "muita gente da família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo familiar. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era responsável pela situação atual. O Sr. no fim da semana. acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na época determinada. fora precedido por três outros. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas. por outro lado. muitas vezes. Quase todos os supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior Superintendente da Fábrica. o que não é fora do comum em certas indústrias). Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a Fabrica e o Escritório Central". "A companhia obrigou os supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. ainda que. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam demais. Afinal de contas não foi coisa fácil passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas. além disso. Comentários sobre assuntos. a alta administração voltou atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens. Um exemplo citado foi uma mudança de última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem e se arrumassem antes de deixar o serviço. na sua opinião. Afirmou. Alguns supervisores achavam que havia um número reduzido de mestres na Fábrica. De acordo com um dos mestres. os supervisores haviam sido instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. aqui. Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela segunda decisão. como: "Há dez anos. Um chefe de departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes. Inicialmente. o sindicato nada tivesse a ver com o que acontecera. estou nesta companhia e nada me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". Quando tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as diretrizes existentes". Não veio ninguém do escritório dizernos que apreciavam nossa lealdade." .46 especialmente em questões de disciplina. que tal atitude solapara a confiança que os supervisores punham em si próprios e na alta administração. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em quatro andares da fábrica ao mesmo tempo. Na ocasião precisa em que as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas. " Portanto. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a um jogo de futebol". mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas. Devolvi o pulôver ao Sr. não fiquei surpreendido . Decidi nada fazer ou dizer a respeito. Aos fregueses. "Na próxima vez que ele vier. Borba. foi um dos seis vendedores da Loja Independência que trabalhava com artigos finos para cavalheiros. Muitos dos seus fregueses. O Sr. deste caso. observei esta situação e não disse uma palavra. Borba. um chapéu até mais caro. O Sr. arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. Borba disse: "Bem. Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido. Os “truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr. Ela queria o melhor artigo de algodão. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-se para me ajudar. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e. Eu tive que ir ao depósito para procurar. Logo tive necessidade. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se entreolharam e o Sr. . Borba e de Antônio. Eu não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos. Borba e disse-lhe que. explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. Disse-lhe que passava aquela venda para ele. isto era da sua conta. onde trabalhasse. O Sr. muito bem. dirigia sua loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes habituais. Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo. expliquei-lhes o problema da senhora.fiquei somente desgostoso. neste negócio. Borba apanhou um pulôver. Por muitas semanas. O Sr. Era uma questão de ética. "Juntei-me à turma. pois seu marido era alérgico à lã. . Borba respondeu que deveria chegar no sábado e pediu-lhe que voltasse naquele dia. provavelmente. compravam certos artigos em qualquer outro lugar. contudo. Por exemplo. Pensei em largar meu emprego. O Sr. entrou um freguês e perguntou se o chapéu que encomendara tinha chegado. Essas mulheres só querem ser diferentes". nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o chapéu que ele queria. Há uma porção de truques. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava.Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça num freguês. Antônio. nós vamos lhe dizer no sábado". fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus companheiros. se ele quisesse mentir a um freguês. o proprietário. pois a loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais.000 habitantes. o jovem assistente do Sr. rapazes. O Sr. que eu encontraria em qualquer lugar. muitas vezes. Assim. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos encontrávamos depois do expediente. e saí para espairecer. como afirma o narrador. mas eu não o faria.47 CASO FARMACIA INDEPENDENCIA PALAVRA-CHAVE: Administração da Qualidade O narrador. Borba foram muito agradáveis. quase que se desculpando. Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as transações . Para minha surpresa. conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões constituiriam ajustamento adequado? . Eles tentaram me convencer de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram realmente mentiras.48 Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. por mais dois meses. Nós ainda saíamos juntos.da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava fazendo um curso. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como simplesmente um jeito de negociar. Talvez fosse apenas minha imaginação. . mas somente uma parte de qualquer negócio. disseram. quando voltei para o colégio. Entretanto. Mas como pode uma pessoa. Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e consideravamse honestos. Antônio e o Sr. "Toda gente tem que fazer isso para se manter no negócio". Continuei lá. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda. de alguma forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". que não vê as coisas pelo mesmo prisma. mas creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Não tivemos mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma concorrente. pelos seus contatos anteriores. e como a empresa não dispunha de elementos com tal combinação de talentos.para fazer prevalecer suas ordens . enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. . elemento antigo e experimentado. deixou a empresa após trabalhar um ano sob a orientação de João. Embora tivesse conseguido obter novas firmas como clientes. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade.no fato de ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele possuía. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade administrativa e criativa. Além disso. que o havia conhecido em uma reunião de empresários. chamado João Cândido. Durante o primeiro ano em seu novo cargo.49 CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Processo Decisório Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou. na qual o mesmo estava encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. João se baseava . segundo a opinião do Presidente. Alegavam que João não aceitava sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais adequadas à situação. a Regência conseguiu perder alguns de seus antigos e importantes clientes. o Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte externa da empresa. João não produziu nenhum aumento considerável de vendas para a Regência. o Assistente da Diretoria de Vendas. Tomando conhecimento do problema. Tinha argumentado em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas. preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de consultoria de recursos humanos. o Diretor-Presídente tratou de imaginar alguma solução plausível para o caso. Os vendedores se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos. do Abastecimento e da Manutenção não motivavam adequadamente os seus subordinados. Autopeças S. as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de um lado para outro. Dizem que não há baterias suficientes. Devido às limitações de espaço físico na fábrica. está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis. Já se tornou conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. Certo dia. a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro.A. o que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na Europa. é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente. porém a Manutenção afirma que há mais de duas baterias para cada empilhadeira. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no transporte de peças. O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia.. de Abastecimento e de Manutenção que reunidos. Muito embora estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. finalmente. O Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras. e de volta novamente para completar as operações de produção.50 CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO.A. PALAVRA-CHAVE: Administração da Produção A Indústria São Pedro. Gerente da Produção: Acha que. era a característica principal de seu esquema produtivo. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção deliberadamente e os Supervisores da Produção. AUTOPEÇAS S. Há cinco anos atrás. ordenara aos gerentes de Produção. Também concordou em que instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1. sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que. pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de transportarem peças.600 amperes de capacidade em vez de funcionarem com motores . desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e Motivação". no Estado de São Paulo. No entanto. localizada em São Bernardo do Campo. para eliminar o problema existente. originalmente. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos. concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecia há meses. 1. de Recursos Humanos. Opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos. a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual. Quando surgiram as dificuldades com a Produção. junto à Manutenção. pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com isto. com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. durante os últimos três anos. conseguimos. O pessoal da Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção.000 kg nos primeiro e segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1. agora. Esta foi uma solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras. pois não troca rapidamente as baterias. porque querem ganhar mais horas extras e. o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica. O pessoal da área de Manutenção anda dormindo no trabalho. os nossos custos estão completamente desordenados. o que significou a admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção. por causa do arranjo físico (layout) da fábrica completamente saturado e congestionado. daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. 2. temos cerca de 64 empilhadeiras de 2. substituindo suas baterias. os custos de substituição de baterias estão altos. os operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de treinamento. . os custos de manutenção de baterias também estão altos. da diversidade das peças manufaturadas. que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana. pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento. a vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada. Talvez juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião. da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. Os ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo. Por esta razão. Atualmente.51 elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica. precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento. sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja. Gerente de Abastecimento Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis. Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. as horas extras não orçadas estão aumentando. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias. por isso. passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as peças.600 amperes na área de Manutenção. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a Produção. 3. mais oito horas de resfriamento. Não estamos interessados em elaborar um programa de treinamento. isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga. Segundo nossos cálculos. Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. pois elas estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência. pelo estabelecimento e manutenção.52 O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. . para uma utilização adequada das baterias. mas quando a reunião terminar. aproveitaremos a oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal.Gerente de Recursos Humanos Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da empresa. A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob encomenda). passando a outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. por exemplo. Assim. Ao ser nomeado Diretor Financeiro. Gerente do Departamento de Pessoal. Como cada turma era pequena.A. PALAVRAS-CHAVE Administração da Produção Psicologia Aplicada à Administração A Alfa S. retornou a São Paulo. . Rapidamente renovou seus contatos com os empregados. controle e supervisão rígida. devendo ser projetado pelo Departamento Técnico.. como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na execução do trabalho. composto de engenheiros e projetistas. posteriormente.A. foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias. que sempre nutriram.A. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento e controle da produção. em face do pequeno número de subordinados. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era Assistente da Diretoria e. não dispunha de todos os especialistas (como serralheiros. Assim. o Diretor Financeiro. mecânicos. como Diretor Financeiro da Alfa S. de que nenhum operário é digno de confiança. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como. o número de operários elevou-se de 550 para 1. com cinco ou seis operários. As tarefas nunca eram repetitivas. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez. Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação acionária na empresa. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de aço para o mercado industrial. A Diretoria da Alfa S. soldadores etc. Além disso. amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos. Acham que os operários são vadios. Há dois anos. por ele. Leone percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de trabalho.200.) necessários para executar totalmente um projeto. Produz exclusivamente sob encomenda e de acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. apresentavam alto índice de ineficiência. que também trabalhava diretamente na produção. tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil.A. e que precisam ser tratados com muita disciplina. é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros Diretor Industrial: Osvaldo Leone Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico. quando então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. envolvendo os operários em uma porção de atividades diferenciadas e especializadas. grande simpatia. cada produto apresenta especificações diferentes. localizada no Rio de Janeiro. Logo que assumiu a direção industrial. Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos. sob a chefia de um mestre. espertalhões. sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro. Após 15 meses. com o que não concorda Eduardo Negreiros.53 CASO ALFA S. preguiçosos. antes de iniciadas a fabricação e a montagem. de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do normal de cada um. E por que os operários não vieram reclamar diretamente conosco. a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor".A. Os salários da Alfa. mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo.54 ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os "estáveis"). As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. Porém.A. acusando-a também de pagar salários baixos. que não precisaria trabalhar diretamente na produção. passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os "novatos"). para 20 operários subordinados a um mestre. Um dos empregados "estáveis" chegou. Leone acreditava aumentar a eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção. Leone passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito mais. contra os seus operários. a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. A Diretoria da empresa. denunciando em termos violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S. detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O relacionamento entre a administração da Alfa S. e os seus operários sempre foi relativamente bom. constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone. supervisão e controle dos seus operários. O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os "estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por outras empresas. muitas não eram corretas. de propiciar condições péssimas de trabalho. que estamos mais próximos e que temos todas as condições de resolver os seus problemas? . em certa ocasião. mas apenas na supervisão. por exemplo. O planejamento e controle da produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas. O mestre teria todo o tempo disponível para disciplina. Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de produção. As condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de "novatos". contudo. pois. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras empresas. todos os problemas eram sempre resolvidos internamente. sempre foram equiparados à média do mercado. Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações. com alguns altos e baixos de vez em quando. Assim. recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários. Assim. além de ampliar a sua participação no Mercado. formado por indústrias metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos. Paulo Estevão Camargo é graduado. é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de possíveis mudanças no ambiente de negócios. principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da indústria brasileira. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio. de forma que. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo. resolveu assumir os riscos e abrir a empresa. atuando como montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo. conheceu um profissional que atuava em outra empresa como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena empresa para a produção de molas espirais sob encomenda. . Neste período. depois de um ano e quatro meses. em Economia pela Universidade Estadual de Campinas. Primeiros passos do empreendimento Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes da região. e suas atividades concentraram-se na área de vendas e atendimento ao cliente. Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava.55 CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO "MOLAS PIRACICABA" PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Projetos Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso. levantando potenciais compradores. Carlos. o Sr. Paulo Estevão Camargo.A Decisão Estratégica do Plano de Negócio. Origens e concepção da idéia O Sr. A maior preocupação do Sr. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma empresa multinacional do setor metalúrgico. onde o Sr. analisou o comportamento do mercado.Estrutura do Plano de Negócio e 13 . o Sr. O Sr. Em seguida. A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os conceitos explicitados nos capítulos 2 . observou que a empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças. A sociedade foi assim firmada e cada sócio passou a deter 50% do capital. deixou o estágio. proprietário da "Molas Piracicaba". Durante dois meses. São Paulo. empresa que enfrenta grandes desafios. por sua formação e experiência. optando por instalá-la em Piracicaba. Entre as peças estocadas no almoxarifado. as molas-fitas e espirais despertaram sua atenção. mas os fatos não evoluíram satisfatoriamente. seria encarregado da produção. pelo fato de não existirem concorrentes na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor. visitou prováveis concorrentes. Era a manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de ociosidade. a empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos nacionais e estrangeiros do setor têxtil. a princípio. O segundo ano de atividades da empresa: . Sempre preocupado com o bom atendimento. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer o trabalho. Porém. Previsão inicial de vendas: Esperava-se que. que impedia o atendimento imediato de alguns pedidos. a empresa tivesse uma carteira de clientes razoável e uma participação significativa no mercado. dentro do setor metalúrgico. produzir peças para máquinas agrícolas implementos. a empresa era obrigada a comprar aos distribuidores. colhedeiras. eram produzidas peças como motor de partida. Paulo visitou prováveis clientes. para não perder o cliente. Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias metalúrgicas. No final do ano de sua criação. sempre destinadas ao Mercado de reposição. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu produto?" recebia resposta afirmativa. outros nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como. houve dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas. O primeiro produto foi fabricado para uma empresa de Limeira. desde o princípio houve uma grande preocupação em manter a qualidade das peças geradas e atender. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave burocrático. por exemplo. das Siderúrgicas. Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. o Sr. aprimorando. que é de praxe no setor agrícola. Alguns lotes produzidos causaram prejuízo e. lanterna de automóvel. aos poucos. a venda de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. após um ano de atividades. fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica. a empresa repôs todas as peças que apresentavam defeito e assumiu as perdas. o mercado de autopeças entrou em crise. de forma personalizada às necessidades e expectativas dos clientes. Tietê e São Pedro. roçadeiras. mas tudo se resolveu a contento. o processo produtivo. A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados. No começo. entre outros. sempre utilizando o sistema "sob encomenda". entre outras. buscando garantir pedidos. com a exigência de que fossem observados dois itens: qualidade do produto e prazo de entrega. Então. o Sr. Estratégia inicial de divulgação Antes de abrir a empresa. o que elevava o preço. Porém. Mais tarde. essenciais à produção. a capacidade de compra tornou-se maior e a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e região que compreende as cidades de Limeira. Paulo procurava superar o baixo volume de produção. o Sr.56 Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de 1991. Em um segundo momento. ou seja. divulgando o início das atividades da organização. principalmente com relação a detalhes do acabamento de autopeças. Americana. devido à pequena quantidade adquirida. Paulo decidiu estudar. no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira. então. de forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. passou a fornecer importantes informações a respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de clientes. O profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe. pois percebia que os clientes confiavam na reação do mercado. Assim. No final do ano de 1992. de tração e helicoidal. mas os sócios concluíram que o retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. por encomenda. assim. e a empresa precisou adequar a produção às necessidades destes novos compradores. Terceiro ano de atividades Observou-se a expansão da produção. passou a fazer parte do rol de clientes da empresa. Ele acreditava no futuro da empresa. a "mola fita". Além disso. outro tipo de mola passou a ser produzido. Por uma questão de sobrevivência. caracterizado pela falta de pedidos em carteira. o Sr. a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria para a produção de molas espirais. O País apresentava. pois não havia mão-de-obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. sugeriu equipamentos a serem adquiridos. Fabricava peças específicas para cada cliente. que superou em dobro a do ano anterior. visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. diminuindo significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. a "Molas Piracicaba" contava com cinco funcionários. um dos sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País. A empresa experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas. nesta fase. Além disso. Durante dois meses. Com a entrada de clientes do setor eletrônico. A empresa passou para uma fase de expansão. Paulo tornou-se o único proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento ao cliente como estratégia de diferenciação. todos na categoria de aprendizes. o setor eletrônico foi um dos que. Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras cidades. o mercado estava recessivo e a empresa passava por um período difícil. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão. Nesta época. A "Molas Piracicaba" firmouse. o aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. foi necessário modificar o principal setor de atuação: de autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes do Sr. Desestimulado. e foi necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo. fez aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos produtos. novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição dos produtos da "Molas Piracicaba". Um grande desafio A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica. . Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o seu processo de produção para fabricação de novas peças. uma retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica.57 No final do primeiro ano de atividades. precisou entrar nesta "guerra de preços". baixando os seus. realizado internamente através do SENAI. por meio do qual os empregados da produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação técnica. desde a sua abertura. diminuindo o seu desperdício. sofrendo aumento apenas a partir do ano seguinte. principalmente a partir de junho/julho. de curto prazo. pois existem apenas três no Brasil e a diferença de preço praticamente inexiste. Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários. A empresa incentiva e promove o treinamento. Paulo. metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil. Uma dificuldade que acompanha a empresa. A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993. produtos eletrônicos. melhorando a produtividade para que a margem de lucro não diminuísse. A "Molas Piracicaba". Esta margem. o aproveitamento adequado da matéria-prima. experimentou um fato inédito. o que significava assumir compromissos a longo prazo: geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais. no setor metalúrgico não é grande e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade. Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. para conseguir abrir espaço neste Mercado. foi definido um Plano de Carreira. A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". A “’Molas Piracicaba” seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual. Paulo. Segundo o Sr. neste período. valendo-se de recursos próprios. Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais estável que nos anos anteriores. a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas. a diminuição do tempo de confecção das peças e dos custos de fabricação dos produtos. a empresa passou pela melhor fase de venda. mas sólida. o preço da matériaprima manteve-se constante. Espera-se. para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças. A empresa estava atuando em um setor em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. "em um país de economia não muito estável. fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo prazo. ou seja. autopeças. como resultado dos treinamentos. Foi preciso absorver internamente uma parte do aumento do custo. Era difícil fechar contratos. Durante o segundo semestre. é a negociação com fornecedores de matéria-prima. diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos. manutenção.58 Nesta fase. Um tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes. vendeu 30% a mais que no ano anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15 funcionários. A partir de 1993. As atividades desenvolvidas no quarto ano Em 1994. pois a empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando se baseia em recursos de terceiros. a empresa pôde programar sua produção para três . Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais pesava no ato da compra geralmente era o preço. que consiste no ápice salarial da área. começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial. problema sério que a empresa enfrentou no início de suas atividades. no setor industrial de Piracicaba. deter conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes. Paraná. Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de Qualidade Internacional ISO-9000.manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente. a médio prazo.Procurar crescer utilizando recursos próprios. desta forma. a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de Santa Catarina. . . modernos equipamentos serão adquiridos. Estratégia competitiva Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota: . expandir o mercado. de forma a preparar a empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais exigentes. médio e grande porte. Neste período. onde já adquiriu o terreno.estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção. é construir uma unidade própria. possuindo um cadastro de cerca de 500 empresas . Como principal problema futuro. acompanhando as mudanças econômicas e políticas. . estão sendo dados os primeiros passos. Perspectivas futuras No início das atividades. Atualmente. São Paulo.Estar sempre atento às necessidades do cliente. O plano da empresa.estudar formas de produzir com maior rapidez. de forma planejada. Segundo Sr. prazo de entrega e preço. gerando confiança. sendo desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas. a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção. o que já começa a constituir uma exigência dos clientes. Para tanto.59 meses. Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. preocupando-se em suprir as suas necessidades em termos de qualidade. . No caso específico do setor industrial. Paulo. prevendo-se. Minas Gerais e Goiás. que já utiliza o maquinário a plena carga. atende a empresas de pequeno. Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida.60% instalados no interior de São Paulo. sempre contando com recursos próprios. Recados para os Novos Empreendedores . o local escolhido para funcionamento da empresa baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma área de 550 m2. . desenvolvendo novas rotinas de produção e estimulando o uso da criatividade.negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na aquisição de matéria-prima. no prazo de dois anos. "é preciso estar atento para perceber se este aumento do consumo é passageiro ou não". Considere essas experiências. "é importante você ter uma visão do ambiente externo para poder escolher os seus próprios caminhos. foi contada a história de três empreendedores que identificaram oportunidades. enfrentaram dificuldades. criaram suas empresas.Não se concentrar em um único setor da economia.60 Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa. Paulo. • Ter disponibilidade de tempo. preparando-se para enfrentar prováveis problemas. Segundo Sr. vontade de trabalhar e capital próprio. CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL . • Pensar no futuro. . implementaram estratégias para superá-las. procurando conhecer a fundo os clientes e o setor em que atuam. consolide seu Plano de Negócio e coloque-o em prática." Neste capítulo. Abrir uma empresa deve ser um risco consciente. • a divisão do trabalho é irregular. • os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer. Dizem que compraram máquinas de escrever de luxo. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. • os formulários são confusos. em princípio). com um dos diretores. • não há organograma. Na primeira conversa. Fala-se em greve (branca. Fusão é confusão. dizem os conselheiros. mas há problemas. • há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta. • o acompanhamento orçamentário é inexistente. menos dia. há um elaborado há 10 anos. e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Aliás. basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior. Exportar vai ser muito fácil. a não ser utilizar o editor de texto. e • o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda da série ISO 14000. já conversou e recebeu comandos de todos os diretores e do presidente. mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber. mas justifique com detalhes. • os três diretores não têm formação profissional adequada. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para a reformulação. e assim por diante. . mais dia. Dos quais foram relacionados os seguintes: • a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. • a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios. A subordinação é indistinta.61 PALAVRAS-CHAVE: Organização e Métodos A organização X está em expansão. no que diz respeito a sua diagramação. • existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados percebendo salários bem diferentes. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Há um mês no cargo. Os formulários não são ruins. ocorrer em curto prazo de tempo. E o diretor repetindo: “Isso não me interessa. disse que sua produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. dois secretários. muita gente saindo mais cedo.. pois nada poderia ser dito até a . Está certo que no ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram. esqueça todos os seus problemas". E completou: “A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora trabalhar com eficiência. E pior: o site da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com razoável atraso. Um funcionário quis interromper e foi advertido: Silêncio! Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasada. A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa qualificação no campo das vendas imobiliárias. não se atendia ao telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que fazer. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. por exemplo. Os clientes já-já vão aparecer. Dias atrás.. ninguém atendendo ao telefone. não aceito desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria.62 CASO DA EMPRESA SUCESSO PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Relações Públicas e Humanas Administração de Sistemas de Informação A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e um único ponto em outro Estado da Federação. fofocas de corredores. Aproximadamente 32 pessoas compõem a diretoria: 20 corretores. para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso. Poucas vendas e todos eram culpados.Logo em seguida. mas que (. A empresa paga a vocês religiosamente. Quero todos animados.. gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. Antes de abrir a porta da empresa. marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar a agenda. Problemas de saúde e de muita gravidade. Mude o seu comportamento para melhor. o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os corretores). praticamente após o expediente. O diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente. possivelmente vitais. mesmo assim. O diretor irritou-se mais ainda e disse: “Isso não interessa. Todos têm que estar prontos para o trabalho. caso contrário. E corretor só ganha se vender!" Mais argumentos surgiram mostrando que. sempre. dois advogados.” “Na faculdade onde estudei. meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa. disse o diretor. mas.. O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. Não deve nada. Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou clientela interessada na compra de imóveis." Uma das secretárias. de fato. seis funcionários voltados à burocracia. motivados. usando de instrumentos em sua defesa." Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos lançamentos e se esses lançamentos iriam. A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e. um contínuo e o próprio diretor.) nem conseguiu terminar. Marcada para o final da tarde. enquanto diretor. Por enquanto. Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas apresentadas. e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor mais uma vez retomou a sua irritação: “ Pra que fax de papel comum? Só porque o texto não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia servem mesmo é para impressionar a clientela.Mas já foi contra!" O diretor olhou para o funcionário. as atividades eram aquelas determinadas por ele. Diretor. E não venham me dizer que eu sou resistente. . Um funcionário lá atrás disse:".63 decisão final da presidência. Acho realmente necessário. encerrou a reunião e marcou uma outra para hoje. O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão: “Sr. Ninguém sabe o que vai acontecer. pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. sobre os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um. avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários.fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas. permitir o alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. descrevera e analisara todos os cargos da empresa. e simultaneamente com essa técnica. Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das organizações.64 CASO ALBERTO OLIVEIRA PALAVRA-CHAVE: Teoria Geral da Administração II Alberto Oliveira. os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento de informações como realimentação do processo. Mas tinha dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido? .A. provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. concomitantemente. A seguir. a seguir. sentia que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. como se fossem criação própria delas. pois o problema já estava detectado: eficiência. (MESARISA). implantaria a de desenvolvimento de equipes. programas de treinamento. Ele próprio seria o coordenador do processo. planos diferenciados de benefícios sociais. os quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos resultados. A idéia era realmente genial. Com todas essas inovações. Não via também necessidade de diagnóstico organizacional. partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção). E esse era um assunto palpitante. o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. Recenseara.segundo a intuição de Alberto . Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados provocavam sobre as pessoas. Alberto não via a necessidade de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. como base de um sólido sistema de ARH. Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho. Alberto achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes no sentido de alcançar os objetivos da empresa e. Tornava-se necessário . a empresa já não era mais a mesma de anteriormente. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o pessoal. Um novo dinamismo surgira com essas mudanças. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção através daquelas duas técnicas. é uma empresa. Com essas idéias na mente. .Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os cargos de referência? Como seriam feitos os questionários? . Contudo. as dificuldades quanto à exportação. para Alberto Oliveira. os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro. Alberto pôs-se a trabalhar. o desemprego. Contudo. descritos e analisados.Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria propor inicialmente à Diretoria? Com todas essas dúvidas. a incerteza quanto ao futuro . Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. há ainda muita coisa pela frente. a baixa produção forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa.iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação? . a implantação de um sistema racional de administração de salários seria muito bem recebida pelo pessoal. Alberto acha que. Alberto não sabia por onde começar a esquematizar um plano de administração de salários para a sua empresa. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se de ter todos os seus cargos recenseados.65 CASO METALÚRGICA SANTA RITA PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. mesmo que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.A.os ventos não são muito favoráveis para grandes inovações na área. onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da organização. o fantasma da recessão. como um sinal de lealdade da empresa.a forte inflação. num momento como esse. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas. as vendas em patamar. o GRH da MESARISA. Precisaria inicialmente definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter aprovação: . Apesar de tudo. Como as coisas não estão muito boas para a empresa . Além disso. a companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e as aquisições militares da OTAN. Japão. Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos. italianos. onde nasceu o Sr. por exemplo. França. Em 1970. Pfannenkuchen). em todos os lugares exceto na Grã-Bretanha. aviões de combate. etc. na qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania (e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. Áustria. Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. Em 1914. Mas é uma das multinacionais mais antigas. a apenas alguns quilômetros da fronteira belga. Essa alusão era extremamente vantajosa. quando um jovem americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária. onde a primeira oficina foi instalada. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos de cada país. a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. com o colapso da indústria aeronáutica européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça de aviões americanos. Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa. Itália. não obstante. enquanto houver uma mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos.66 A COMPANHIA ELETROMECÂNICA E SUAS FILIAIS EUROPEIAS PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. embora sempre se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. Ninguém procurou ocultar o fato de todas serem propriedade de americanos. começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para armas. Suas origens datam da década de 1870. suecos ou espanhóis. no extremo ocidental da Alemanha. mas para os europeus. a companhia foi comprando as ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior. tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz americana. franceses. . a barra que impede a queda do martinete. Gradualmente. mantiveram seus nomes originais. tanques. Além disso. A empresa alemã era (e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen. A empresa francesa. retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que. Desenvolveu no início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para máquinas industriais. Em 1970. provavelmente até mesmo para os próprios trabalhadores das empresas. por exemplo. nome do mecânico que fora o primeiro sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen. em grande parte porque os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo negócio. Desenvolveu os ailerons e controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões americanos. E as outras filiais também foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária automática na Alemanha. elas eram propriedade de alemães. Em 1900. em homenagem à cidadezinha. era (e ainda é) Ateliers de Valence. presidente da empresa alemã e. Controles financeiros sofisticados. viam-se muitas vezes competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se mutuamente. administração das operações de -câmbio. e as compras da OTAN. os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente pequena em si. e provavelmente com bons motivos. o indivíduo mais capaz. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio: computadores. à padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de aviões) passaram a ser tomadas.67 Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças e dos serviços de reparo e manutenção. a duas ou três horas de carro de Bruxelas. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam subordinadas a empresa alemã. que os europeus estavam querendo-lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle. os administradores da matriz em Pennsylvania determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito à cúpula da companhia. a ser dominado por eles. mas tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo.vendas e ocupando entre dezoito e vinte mil funcionários. O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã. muitas decisões afetando a companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança. Mostraram que. poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade Técnica de Aachen. De modo que na primavera de 1973. por órgãos europeus localizados nas proximidades de Bruxelas. e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de coordenação. Acima de tudo. assistência técnica e outros. Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da Companhia Eletrônica. entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos. mas também porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios "europeus". Suspeitaram. quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato para equipamentos de sinalização da marinha da França. declinaram a honra pretextando idade muita avançada. um contrato que mantinha desde a década de 1890. da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso. os mais antigos. já não funcionava mais. realizador e experiente de todo o grupo. Kruse morava em Aachen. indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando. Com isso. de cinquenta e dois anos. Todavia. gerência das relações trabalhistas. atingindo quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em . como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais. E embora ele tivesse que deixar a presidência da empresa alemã. no qual uma dúzia de empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia. O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses depois. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do . Além disso. nem mesmo as maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha condições de arcar sozinhas. a Companhia Eletromecânica criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. assistência jurídica. na realidade restou somente Otto Kruse. que nenhuma das filiais. desenvolvimento: administrativo. ou pelo menos influenciadas. pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania. Os administradores. mas basta examinála mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz ninguém. especialmente Otto Kruse. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus? Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu". restaurando às empresas européias a autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira vista. colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas. É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro. Mas não há nada menos claro do que como remediálo. mas iria isto conseguir . vocês não colocaram um americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado? O que pode fazer o presidente americano? comentários de DRUCKER. ou arriscar a perda quase certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. Porém. mas só obteve desculpas e justificativas. evidentemente. Ela poderia. E quando o americano protestou. independente do fato de estarem unidos por um mercado comum). em nome de tudo que é sagrado. possivelmente perdendo também os negócios alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios com a OTAN sob a administração de Kruse. Mas uma empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso. — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. na realidade não há outra alternativa. Uma empresa americana (pois toda a marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS . a começar pela marinha francesa e pelo próprio Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da Europa.aplacar alguém.68 presidente da filial francesa. embora essa evidência só exista em retrospecto. Resolveu então ir a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um século. "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo parecido. e arriscar perder Otto Kruse e ofender mortalmente os alemães. seu amigo banqueiro disse: — Por que. que ficaria pairando hierarquicamente no ar. A companhia terá que escolher entre levar sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï. por exemplo. havia processos antitruste em andamento contra suas divisões de caminhões. Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens) começaram a surgir nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo.69 PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Administração Mercadológica Por volta de 1936. desenvolvendo seus próprios compactos abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado. Foi isso que fez na Alemanha. E os custos do aço e do transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro. com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes. E até 1974 ou 1975. Mas. a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. onde logo restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. Quando os carros compactos* apareceram. a administração da General Motors concluiu que não poderia aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação antitruste. e a VW e a Fiat e também os japoneses. A companhia aumentou constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. as margens de lucros dos carros pequenos importados eram ridiculamente baixa. e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o investimento. Teria podido. enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano. tratores e locomotivas. A Volkswagen. a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o mercado e só então ingressou no seio. pois sua única economia era em ações despesas de transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo. tolher a competição. A Dupont acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais lucrativos do mercado. pois a Ford ainda estava há dez anos da sua reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para incrementar a participação no mercado. enquanto que os custos do motor provavelmente são maiores para os motores menores). Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus concorrentes (primordialmente a Chrysler. Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. Naquela época. concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. os mais prejudicados de todos). desenvolvendo seus próprios subcompactos. Porém. provavelmente nunca obteve lucros em suas vendas nos Estados Unidos. ao mesmo tempo. sem maiores dificuldades. evidentemente. ou então a redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos. De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos. isso teria significado ultrapassar os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste.com esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar seu retomo. ônibus. a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros . quando todos os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros pequenos. em meados da década de cinqüenta. a GM viu-se diante de um dilema. devemos supor. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos por cento do mercado americano. Se uma empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas (seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses dessa comunidade antes dos seus. comentários de DRUCKER É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo dos carros pequenos durante a década de sessenta. que na década de quarenta queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época em que isso não teria sido muito difícil tinham. independente do mercado automobilístico que. De fato. dez anos depois. mas puseram em cheque se a decisão de manter esta participação no mercado. Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de decisões. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros pequenos. Assim como é impossível dizer se teria sido bem sucedida ou não. a GM conhece muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer. há pessoas na GM que argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro mesmo então. estava correta e se era a única alternativa existente para a companhia. e assim proteger os concorrentes. como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho errado. seja porque o tamanho tenha se tornado uma questão política. . portanto. Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos dificilmente poderá ser considerada um fracasso. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se tornara um impedimento. diversos altos funcionários da firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de 1935 fora errônea. bastante razão. enquanto negócio.70 alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar. talvez tarde demais. até atingir vinte e cinco por cento do. total em 1975. Contudo. Os administradores da GM. quando a companhia reconverteu sua produção de guerra à produção de automóveis para o mercado civil. o fusca ainda estava na sua robusta infância. A Volkswagen da Alemanha suspenderia a produção do fusca. Mas nesse caso. que exigem plásticos de alta qualidade. freios diferentes e sistemas de direção diferentes. apresentavam problemas similares. Porém. Mas estava diante de um problema. jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o mercado europeu. Pelo contrário. Todavia. Gozara de uma popularidade ainda mais duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford. prevendo-se mais dez anos de crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto. Havia um outro problema no Brasil. satisfatoriamente. Por outro lado.fusca continuava sendo bem aceito nos Estados Unidos. Diante de tal panorama. seu mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento das vendas do tesouro em 1971). teriam exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores. obtendo assim o espaço que precisava para .. gigantescas instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à produção de peças para os sucessores do fusca. tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da Volkswagen estava moribundo na Europa. Os breques e sistemas de direção. Havia ainda problemas cambiais no Brasil. a companhia tinha. que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. pois precisava de todo o dinheiro que pudesse conseguir para aplicar no próprio país. E no Brasil.vinte anos. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa.71 O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA. que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de vendas nos Estados Unidos). A demanda aumentava. breques e sistemas de direção. que exigiam motores diferentes. ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégico No início da década de setenta. mantendo-se na liderança do mercado por quase . O mais lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. a única fábrica econômica possível de ser construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o aumento previsto da demanda para os anos seguintes. como a matriz alemã nunca fora lucrativa.. cerca de dez por cento ao ano. Precisava de espaço de produção para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas fábricas. como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na Alemanha. na Alemanha. Mas as autoridades brasileiras. ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do avanço dos japoneses. o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. em 1971 era um mercado tão grande quanto o americano. o . cientes da precária situação cambial do país. ainda mais que a VW brasileira. por exemplo). todos eles veículos radicalmente diferentes (com motores frontais refrigerados a água. A produção de ferro de fundição de alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados. A Volkswagen da Alemanha não podia empatar o capital necessário. seria os americanos a remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães. o porto alemão no Mar do Norte. pelos mesmos motivos. breques ou sistemas de direção. equipados com motores. ecoando a retórica trabalhista universal. desde que o preço seja bom — disseram eles. com seus salários notoriamente baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa produtividade. Quanto à construção de uma fábrica nos Estados Unidos. a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora. que nós nos esforçamos tanto para criar. Temos demais empatado nesse negócio para abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. mas apenas para as carrocerias e montagem dos veículos. onde a Volkswagen sempre montara os carros destinados ao mercado americano. Todavia. bem como os governos de vários Estados (que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente. não os trabalhadores alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem remunerados. substituindo os alemães no suprimento desse mercado. . que na Alemanha e nos Estados Unidos foi rechaçado. breques e sistemas de direção. — Também poderemos vender Volkswagens americanos. vendidos nos Estados Unidos. aqui. embora boa parte do seu fascínio desapareça assim. — Não podemos permitir isso. mesmo que seja apenas de montagem. Mas quem compraria um carro made in Brazil? Todos iriam gargalhar nas nossas caras. exportando-os da Alemanha até descobrir quais teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território americano. Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano. Incluindo seus novos modelos alemães. só então enviados para os Estados Unidos. aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer grande importação de carros de um país como o Brasil. através de empréstimos bancários comuns e econômicos. Nesse ínterim. — Nós podemos vender carros alemães. Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos Estados Unidos. com um aumento apenas insignificante nos custos. Financeiramente. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica. freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus novos modelos nos Estados Unidos. será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer automóvel da marca Volkswagen. Os americanos também vociferaram. e ainda assim.72 seus sucessores. E o governo alemão central. — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar empregos alemães — disseram eles. E embora os sindicatos americanos aceitem. enquanto que o capital para a expansão brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como garantia. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de absorção do mercado brasileiro seriam. seriam antes enviados a Emden. Mas a solução. enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os motores. relutantemente. carros alemães importados (pois. durante os primeiros anos. isto é. isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro seria necessário para as fábricas alemãs. a preços excessivamente altos. argumentaram eles. podem esquecer a idéia. afinal. e não para os motores. está caminhando a passo de lesma. a Volkswagen da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos. Ficando sob o controle da General Motors. Na realidade. Como resultado. seus custos são tão elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos). mas enquanto isso.73 Os planos. ele foi demitido. um atraso do qual talvez jamais se recupere. da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. já deixando de ser o carro importado mais vendido nos Estados Unidos. a um grupo japonês-americano. Se isso houvesse ocorrido. (Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro brasileiro ou mais provavelmente. a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM. ao invés de explorar sua liderança no mercado automobilístico que mais cresce no mundo. em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados Unidos alienara os sindicatos. Ainda assim. Um dos candidatos era à Isuzu Motors. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos no mercado americano por causa da produção insuficiente. Quanto a Volkswagen do Brasil.) O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados mundiais? . do novo presidente foram arquivados. e com eles os políticos. o fusca tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente. a fim da que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. — Concordo — disse o outro —. é provável que saia melhor durante uma grave recessão. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Pelo contrário. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. este homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York. O diretor do panifício. e sua rentabilidade só atinge 7% antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes. Eu não saberia por onde começar. nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas. era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890. Seis meses depois de realizada a transação. Contudo. nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos. pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o diretor do panifício. mesmo que automatizássemos a produção. . Estou ciente que precisamos ser muito mais eficientes.74 QUAL É O POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO? PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial II Finanças da Empresa Uma tradicional panificadora e confeitaria.e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro. As pessoas não passam a comer mais pães ou bolos. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano. — Creio. Quanto aos lucros. porém exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade. Nossos assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio. membro da família que fundara o estabelecimento. e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos. com a melhoria do seu padrão de vida. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. um senhor vigoroso de meia idade. — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. digo mais. que estava todo empatado no panifício. concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Todos assim ficaram ou deveriam ter ficado contentes. somos pagos conforme nossa eficiência. passam a comer menos. onde o consumo de pão diminui à medida em que aumentam as rendas e o padrão de vida. a sua subsistência econômica estará sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital — doutra forma. cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha. não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo. se o mercado existe. deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas paredes. . há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por cento: ou aquele que acredita que.) Um negócio assim.75 Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para tornar-se eficiente? Em caso negativo. a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos? Comentários de DRUCKER Ambos estão certos e ambos estão errados. Em três meses. durante a Guerra da Coréia viu-se quase que automaticamente. primeiro no ginásio. enquanto que os gerentes departamentais tinham uma participação menor. trabalhou todos os fins de semana. e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região.76 QUAL É O NOSSO NEGÓCIO? PALAVRA-CHAVE: Administração Mercadológica Em suas lembranças. e assim em diante. depois no colégio e na faculdade. em meados dos anos cinquenta. algo que a torne distinguível. De modo que enfatizei “sejam gentis. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração. verduras e legumes. começou a trabalhar. pode significar que nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas. através de escala hierárquica. na verdade. E deliciou-se com. Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista. Isso de acordo com Bill Callahan. Desde os oito ou nove anos. o estabelecimento já prosperava. pois o ultimo operador do local havia ido à falência. Conseguiu-se a um aluguel baratíssimo. Nove meses depois de abrir a primeira loja. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército. analisei como distinguir e dar feição a uma loja pequena. Quando serviu o exército. — O que ele pode fazer é: primeiro. . E finalmente. e segundo. tornar o ato de fazer compras mais agradável. mais divertido. Callahan abriu a Segunda. Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. o que modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além do departamento dar dinheiro). no mercado da sua cidade. o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. transformar a loja num lugar onde as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu. eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. logo que teve idade para segurar uma vassoura. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras. foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Portanto. dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. A seguir. cada instante da sua vivência. Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. para onde foi como gerente geral. A primeira loja de Callahan. Finalmente. sua idéia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da Filadélfia. Nos tempos de estudante. até as caixas. Em três anos. _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: carnes. sejam gentis. somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. mais gostoso. dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. Mas como ele creditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas. e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas de sua casa. promoção e sex appeal. ele decidiu criar uma nova rede. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a hierarquia administrativa da loja. isso havia sido mera formalidade. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões. — Nossos clientes são danos e donos de casa. nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho.77 Nessa época ao invés de abrir mais supermercados.) e uma rede de restaurantes populares. . Juntamente com Callahan. montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas. um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja. Mas os restaurantes vendem serviços. — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. botas. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira. uma companhia formada por quatro redes. por sua vez. enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negocio de “prestação de serviços pessoais”( os restaurantes). oferecem uma atmosfera. sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez. Mas metade do grupo opunha-se a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‘moda’ (as roupas de “lazer campestre’). os membros seguiam as idéias de Bill. camisas de cowboy. O que sabemos é vender coisas às pessoas. exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes. Todos concordavam que era preciso se concentrar num só negocio. no outono de 1974. o que não é do nosso feitio. frango. num total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar. era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Mas ao apresentar os novos planos de expansão. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha.). para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. hierarquia abaixo. (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre”( Jeans. etc. E assim sucessivamente. uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. e envolvem moda. ele aprendera como é difícil por em andamento um novo negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três primeiros anos. oferecendo pratos simples (churrasco. No passado. pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. Vinte anos depois de abrir sua primeira loja. etc. que haviam começado por baixo suas carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. coisas que não são do nosso feitio. Os gerentes gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. rosbife. Dessa forma. Bill Callahan organizou a Callahan Associates. ele viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. Entretanto. todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. de centros de Jardinagem. profundamente exasperado. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos. nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer.) "Varejo". ''Supermercado" e "rede às. Nenhuma das partes perguntou: Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda. isto é.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma rede de restaurantes requer. mas quase irrelevante numa rede de restaurantes. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões? comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito. Mas como decidir qual deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas.78 — Pois bem — retrucou Callahan. lojas" são termos operacionais. . nunca fez e teria que aprender a fazer. essa transformação passaria. as posições ficariam em aberto para novas alocações. a empresa poderia: a) fazer reengenharia. mostrar os balanços anteriores. Curiosamente. com novos horizontes. novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna. Até mesmo o nome poderia mudar.79 CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Sistema de Informação Organização e Métodos (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está para tomar uma decisão. hoje. Não só mostrar. bastante adequado. Organização. ou seja. Todos se considerariam demissíveis. talvez. As empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da clientela da empresa. o preço. Outra estrutura e novos processos seriam criados. A razão para tal decisão é simples: forte perda de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. novas diretrizes. E ainda. Repetindo: começar com uma folha em branco. após demissão de parte considerável do quadro) que existe uma nova empresa. Melhor: demonstrar que a empresa reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente. começar de uma folha em branco. e algo precisa ser feito logo. Sabemos que os computadores pessoais. mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade. hoje. irão sofrer transformações tecnológicas espetaculares. como conhecemos. em pouco tempo e antes do término da primeira década do século XXI. principalmente. e c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo. a empresa sabe que mesmo as empresas que. b) mostrar à clientela que a empresa mudou. Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas . Na verdade. pôr três fases: a) mostrar aos funcionários (que restarem. Reiterar o pedido de um esforço concentrado. estão com fatias consideráveis de mercado poderão. b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos. a perda de mercado é crescente. De qualquer maneira. Com o pessoal reunido. Considerando as abordagens atuais. mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela. amargar perdas ainda maiores. drástica. em vendas e na assistência ao cliente. em principio. começando pelo programa 5S. ou d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar. a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no mercado. E você. que é conhecido por seu sucesso com o pessoal de menor poder de decisão. um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria desenvolvido tal programa. buscar novas mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado. se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante. que alternativa escolheria? E por quê? Seja detalhista. sempre justificando cada passo sugerido. Cada dia. A idéia central era instituir a melhoria continua.80 c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. Assim. . pela ANPROTEC. A empresa foi criada em 1998 e. demonstrando que seus empreendedores. receberam apoio total da incubadora. cerca de US$200. Cabe citar que existem mais de 1. no Rio de Janeiro. ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento com os clientes. formado pela PUC. necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada caso.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico. a Pipeway realmente se diferenciou. o Prof. pois cada duto tem diâmetro diferente. 33 anos. como é o caso da Pipeway. Jean Pierre Vonder Weid.. da Finep). em conjunto com a Petrobrás. desde o início. vislumbrando a oportunidade de negócio que tinham em mãos. por meio de seus programas de formação de empreendedores. no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador. foi eleita a empresa incubada do ano. E a confiança e a competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos clientes. é engenheiro de telecomunicações. O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado. com sócios comprometidos com o negócio. com pós-graduação na mesma área. temos parceiros. fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira categoria. sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores. Durante a década de 1990. A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade. e sempre diz: Não temos clientes..100 empresas incubadas. . E um desempenho espetacular. Foi nessa época. da incubadora PUC-Rio. Como havia muita demanda por parte da Petrobrás.000. Apesar das dificuldades. Guto. nas mais de 135 incubadoras do país. mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. no ano de 2000. que somavam cerca de R$40. como é conhecido pelos amigos. superando as metas estipuladas em seu plano de negócios. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe.81 CASO PIPEWAY EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000 PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de empresas incubadas de sucesso. e um investimento de R$60. Guto. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocação. Usaram o dinheiro para construir um acessório para a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000. conseguiram construir uma empresa que praticamente se autofinanciou. onde José Augusto Pereira da Silva. que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeção de dutos. seu orientador Jean e o Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa. digno de elogios e do prêmio da ANPROTEC. que é uma referência nacional no fomento ao empreendedorismo. ou seja. além de inovadores. Um detalhe interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado. O único aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. A .82 O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. O que pensa sobre sociedade nos negócios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso. Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da Pipeway. a empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. e depois na América Latina como um todo e em outros continentes. Não pensa em aposentadoria ou vive de renda. líder e gosta de superar as expectativas. Está começando uma nova fase da empresa: a de pósincubada. Não faz seu estilo parar de trabalhar. pois a experiência e as competências somadas de cada sócio proporcionarão melhor desempenho à empresa. em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país. tudo ao mesmo tempo. em jornadas ininterruptas de trabalho. o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilização da tecnologia nacional. gosta de praticar mergulho. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho. Eram quatro técnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. cumprir todos os compromissos firmados. o que considera gratificante. caça submarina. a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeção de 1. Para complicar ainda mais a situação. usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas. tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes. a preços muito competitivos. Resultado: em 1999 já detinham 90% do mercado nacional. gosta de planejar e não deixa de ser pragmático por isso. e o grande diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. Tiveram que.83 Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia. tão boa quanto as similares dos concorrentes. devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. ir à praia e surfar. Para a surpresa de todos. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. em 1999. Perfil do Empreendedor José Augusto Características pessoais: Guto se considera detalhista. É visionário. . contratar novos funcionários e treiná-los. Já no primeiro semestre de 2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino. Lazer: Nas horas de lazer. em quatro meses. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento dos funcionários e de toda a equipe da empresa.900 km de dutos. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio. mas suas atribuições atuais são de caráter mais gerencial. Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas para se integrar à equipe. família: Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. Guto diz que houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia fazer as ferramentas para a prestação de serviços. capitalização) ? Por quê ? 3 . plano de negócios.” Aspectos-chave na criação de uma empresa: Formar um time campeão. Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2 . Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor. onde continua fazendo suas pesquisas. pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à criatividade. Acumula atualmente além da responsabilidade técnica. estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. Recorrendo mais uma vez ao processo empreendedor. Hoje. o apoio da família também tem um grande peso. que vista a camisa da empresa. O estresse tem também o seu lado positivo. pois estaria sempre dependendo dele. Paixão pelo trabalho. E como gosta de trabalhar muito. corrigindo os mesmos. estresse. “O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros. pois é nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. Nos momentos de estresse. qual das etapas deste processo foi a mais importante para a Pipeway (inovação. Foi quando percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente. recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que? .84 Empreendedor versus Gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no inicio. O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO 1 . e diz sempre isso aos funcionários. ainda está ligado ao laboratório da universidade. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria. a diretoria de marketing da empresa. quando apenas era o responsável técnico. Lições de vida Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos. etc. em sua grande maioria. O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre mim e um dos colegas de trabalho. e não me dava por vencido até realizá-lo. era trabalhar com fabricantes locais ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes eletrônicos importados. adora tecnologia e. representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. Após muitos anos. pois sua função. todavia sempre fui um gerente. Portanto. Hélio acompanhava o processo dentro da empresa." A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto. Todavia. naquela época de reserva de mercado para informática. DO JDTC EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS PALAVRAS-CHAVE: Finanças das Empresas Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Hélio Benetti Pedreira. E claro que com as ferramentas que possuía na época." Quando questionado sobre a concorrência. a . é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC Empreendimentos e Participações. com foco no desenvolvimento de empresas orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. americano. pois não era meu core biz (negócio principal). Hélio tem um gosto especial por carros velozes e potentes. Hélio demonstra seu espírito empreendedor e de empresário com visão de negócio: "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Uma vez feito o design in do componente. o mergulho e a determinação para fazê-lo eram totais. como costuma dizer: "sou um pouco ambicioso e determinado. Nesse período. com formação em business. eu não entendia do mercado. Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção: "Mas vi que não tinha nada a ver comigo. Acho que nunca avaliei as oportunidades. fomos sócios durante dez anos. até chegar à compra do mesmo para o setor de produção e à posterior venda do produto final. Apesar de. Sempre após decidir qual seria o melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio. mas felizmente nunca foi necessário. por causa de uma situação que para muitos é desesperadora. terem formações parecidas. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. onde Hélio trabalhou cerca de treze anos. Já adulto. com boas doses de criatividade. 42 anos. inclusive nos acampamentos que fazia quando adolescente. e não se considera muito detalhista. tinha contatos. Os demais foram escolhidos. pratica natação. Ele é visionário. me juntei a um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos fazendo. considerando meus gastos para sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego. um grupo empresarial formado por investidores com sólida experiência na área de tecnologia. não houve um processo de escolha. esta era a maneira como meus colegas a mim se referiam. se complementam entre estrategistas e operacionais. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um negócio próprio. e sim um ideal comum." O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio criou. Eu tinha umas economias que me manteriam.85 HÉLIO PEDREIRA. mas para ele foi uma mudança de vida: "Fui despedido e como sabia muito do negócio. Essa empresa. Nela. mas dentro dos segmentos em que atuamos. no próximo ano. Harvard Business Review etc. porém de forma mais produtiva. para obter capital de risco. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. se o mercado compraria tais produtos e serviços. não tenho planos de me aposentar e sim de trabalhar um pouco menos em termos de horas. quero dividir o sucesso e a prosperidade. ou seja. eles buscam sempre orientação profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos (networking). São três semanas intensas de dezesseis horas de trabalho por dia. Por isso. como estou envolvido com muitos negócios novos. acreditar em suas idéias. Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso. sendo uma semana por ano. tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu negócio até agora. além de apreenderem vão mais longe. Entretanto. apesar de estarem preparando uma de suas empresas. ele não está satisfeito: "Acho que posso realizar muito mais. passando nossa experiência como empreendedores. ou seja.: "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de woridclass e colocar minhas empresas neste padrão." Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo e sua contribuição para o negócio. Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho muito interessante e sempre usamos. e tornar empresas em negócios de sucesso. é super importante fazer as metas serem cumpridas. Deve-se ter muito cuidado. isto é. para quem não fez quando jovem." Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet." O apoio da família foi fundamental. Hoje. passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de empreendedores. transmitir confiança às pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras. a B2B iSolutions. Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. Hoje. jornais de negócios como Gazeta Mercantil. desenvolvendo essa sinergia entre líder e liderados. isto é. Se não o empreendimento não vai para frente. Vou fazer um MBO em Harvard. Hélio se considera mais empreendedor que gerente: "No início. Apesar disso. ser inovador. a JDTC investe em outras empresas." Ele sempre procura manter-se informado. Sua mulher também tem um negócio próprio. porém quero que mais pessoas participem comigo. todavia é uma situação que expõe muito o negócio e sua estratégia. E que fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si. pois considera o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem tempo devido às constantes reuniões. Para isso. Não quero isto só para mim." Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores. E isso não e fácil. considera o seu maior trunfo o fato de ser perseverante. Geralmente são cursos gerenciais. Sinto muito mais prazer quando ensino. É um desafio constante. sinto falta de competência em certas áreas e assuntos.86 orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia. e as pessoas. fui muito mais gerente. que requerem atitudes gerências constantemente. as pessoas." . que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais. Por isso." Seus planos para o futuro são ambiciosos: "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco. lendo publicações do ramo em que atua. Chama-se OPM (bwners and presidents management course). Atualmente. Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ? 2 . porém gratificante. Que tipo de financiamento disponível no país. porém. Cia. Acho que para os novos empreendedores vai ficar mais fácil obter capital. Questões 1 . Full Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet. consultoria e treinamento. e – Commerce. As empresas do grupo B2B iSolutions.87 Se tivesse que recomeçar. Seja para o sucesso ou para o fracasso. com mais experiência. Para ele. IBM e Cisco Systems. gerenciamento de segurança. Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e melhor na busca do conhecimento e da perfeição. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente competitivas. com ciclos menores aumentando a necessidade de antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante. seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas. As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas à tecnologia de informação. com Comunicação. Web based trainig e comunicação integrada.” Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do empreendedorismo: “ É difícil. porém o ambiente será mais competitivo e de maior pressão. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões. Formada por investidores com solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq. além do capital de risco. Desejo profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. . No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM. E o mais importante: não tenham medo de errar. mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar. Ele já não seria um atualmente? 3 . Perfil Tecnologia e Telecon. procuraria não repetir os erros do passado. que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as propostas de uma.” Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações A JDTC nasceu com a marca da nova economia. o importante para se começar um negócio é: "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Hélio faria tudo igual. o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores campos da TI. porque só se aprende com muitos erros do passado. Gesec. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro. mercado de crédito e gestão de tesouraria. Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas em São Paulo. Eu estava procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado intelectual. o negócio já existia há um ano em São Carlos. Mas o que definiu a minha decisão de participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que compunham o quadro da empresa. Radiumsystems. é muito obstinado e acredita que tem boa capacidade criativa. o que o influenciou a seguir a mesma carreira. Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing. me apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP (Universidade de São Paulo. os resultados do negócio têm sido muito bons. Isso permite que toda a equipe participe na análise diária do plano de negócios da empresa. Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems." Oswaldo já conhecia seus sócios atuais. Foram investidos aproximadamente US$700. Pelo contrário. A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de negócio. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi comprada por um grande banco paulista. durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a empresa. tais como: corrida. Seu pai sempre foi empresário da área financeira.com não ocorreu logo no início da empresa: "Na verdade.Minhas metas iniciais eram a profissionalização da empresa. Ele se considera detalhista. Não tive problemas em me adaptar pois era um estilo de vida já conhecido. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez meses do investimento . mercado de câmbio. onde a empresa está instalada.88 OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS.000. Acho que com uma boa equipe você tem 80% dos problemas resolvidos. Oswaldo costuma praticar alguns esportes. SP.com.com. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro. porém com características pessoais distintas e complementares.com. gosta de planejamento. o que não significa atingir desempenhos modestos. Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores. pois já eram sócios na outra empresa vendida para o banco. ciclismo e esqui aquático. 36 anos. campus de São Carlos. é economista e sócio da empresa especializada no desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet. bolsa de futuros. Sua participação na Radiumsystems.00.COM: DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ TECNOLOGIA NA INTERNET PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Oswaldo Oliveira Neto. SP). Antes da Radiumsystems. é preciso ser muito humilde. mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais e não correspondem à realidade.com. leilãoUOL. avalia e promove soluções completas para a transformação de negócios na nova economia. (operário. elearningdealer. Oswaldo é direto: "Matamos um leão por dia. linguagem e conteúdo específicos para cada projeto. Quando o assunto é dedicação ao trabalho. valeu. Em contrapartida. mesmo assim. elearningdealer. Venda de tecnologia para alguns sites. . o mais raro era o empresário. um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil.com. Esse é um ponto forte do negócio: o capital intelectual." Como a maioria dos empreendedores. quando tentou empreender.com. mesmo sendo crítico em relação ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível. Exemplos: eclube. quebrou.com. Generauction. Ele mesmo. Entretanto.br.com A radiumsystems. distribui e difunde programas previamente testados. o que considera ter sido essencial nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. ou seja." Histórico da Radiumsystems.000 universitários e 2. que considera seu maior trunfo ter encontrado o foco correio para atuar no mercado. Comercializa. SP.com. Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer que dos "ários" que ele conhecia. uma das principais lições que aprendi nessa jornada. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. o ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento.br.com. Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da informática e da Internet.89 inicial. mas gratificante." Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos. mas sempre com prazer. que não recorreram a outras fontes de investimento. Além disso. Ateliê de comunicação. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma de recursos próprios dos sócios. Superbid.br. onnews. Cria conceito. Exemplos: Arremate. faria tudo igual se tivesse que recomeçar. A empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços nas seguintes áreas: Produtora de negócios na Internet.br. vericred.000 pesquisadores. Apresenta soluções de comunicação para a interface dos produtos com o usuário." Oswaldo procura sempre se manter informado. acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço.com. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que se tem. Cria aplicativos e ferramentas de software personalizados. Identifica. Fábrica de softwares. isso é contornável pela experiência da equipe de gestão. vericred. E uma atividade estressante. Não acredito em trabalho até de madrugada ou nos fins de semana. Mas. Exemplos: netgol.com. Porém. depende de muita gente talentosa e jovem.br. a equipe de criação. eclube.com. Acho que empreender realmente é muito difícil. ele não pensa em aposentadoria: "Já tive oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa.br. que abriga dezenas de empresas e acolhe aproximadamente 8. pois existe uma necessidade de comprometimento e determinação que não é comum em qualquer pessoa. Tento sempre gastar o mesmo tempo nas minhas tarefas. Se não é ineficiência. traffic.br.com.com.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São Carlos. escriturário e outros).com. você acredita que pelo fato de os investidores iniciais da empresa serem amigos. plano de negócios não é necessário para a Radiumsystems. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da Radiumsystems. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não são? .com. Após conhecer a história da Radiumsystems.com? Se você fosse diretor da empresa. houve a discussão de investimento do negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê? 2.90 QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO 1. como utilizaria o plano de negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o.com? 3. meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado microcomputador pessoal.000 vezes menos que a maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação BASIC da Microsoft. exigente. para as pessoas." . No início do terceiro ano. não gosto de mediocridade e da resistência das pessoas em aprender. um pouco antes do Elefante surgir.COM PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo Administração de Sistemas de Informação Paulo Mannheimer. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira empreendedora por circunstâncias do destino . 37 anos. Paulo teve mais alguns outros e um único emprego. logo após se desligar da Módulo." Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha colaborado para que Paulo se tornasse um.embora fosse um dos maiores advogados da Alemanha.explica Paulo. adquiriu a experiência prática na área de marketing. Seu avô paterno sempre foi um empreendedor. natureza. praia e montanha. onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida.coloquei-o em "standby" por conta do Elefante . Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley.Aos 20 anos. com 15 anos. Porém. tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades no início do século XX. Paulo acredita. que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante necessidade de estar procurando novos desafios. e logo depois começou seu primeiro negócio. Nessa época. quando seu pai lhe arrumou um estágio de programação de computadores. onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando a explodir. no qual teve a oportunidade de ter contato com aplicações comerciais da computação. e vice- . entretanto. resolveu mudar para informática. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio. percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente) que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia. Iniciou sua formação acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Me considero detalhista. Paulo fundou a Modulo Security Solutions. Seus hobbies prediletos são aviões (tem licença de piloto privado) e leitura: "Sou um leitor compulsivo. foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na época. Ele se desligou da Módulo em 1996. leio uns quatro livros de cada vez. é natural do Rio de Janeiro. prestando outro vestibular e entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. cuidando da introdução de novos produtos e serviços. em busca de novos desafios. com 4 Kbytes de memória (4. Paulo começou a trabalhar cedo. criativo e sinto que tenho um senso muito apurado de estratégia. quando.91 UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET PAULO MANNHEIMER. Após esse estágio. Mas tudo começou um pouco antes: "Para falar a verdade. minha formação profissional começou aos 12 anos. inicialmente vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. em 1977. na Universidade da Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso . hoje uma das maiores empresas de segurança de dados do Brasil. 7 dias por semana. DO ELEFANTE. Gosto muito de calma. Mais recentemente (1998). Esteve parte deste período nos Estados Unidos. visão de produto e foco no usuário. Foi quando teve a idéia do Elefante. "Voltando ao Brasil. o que dá ao time um caráter multidisciplinar. Os resultados estão cada vez mais animadores. Tudo via e-mail." O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças. no nosso lançamento." Paulo e seus sócios têm formação complementar." Hoje. pois sabíamos que a realidade seria bem diferente. embora boas. na sua Meca. manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar. e pretendemos continuar neste ritmo pelo menos nos próximos dois anos" . já havia surgido pelo menos umas três empresas similares por lá. Segundo Paulo. pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá. mas apenas como exercício ("reality check"). Ele acredita que ter sócios é fundamental.) "Como (quase) sempre fui um empreendedor. de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. e o equilíbrio de receita e despesa ("break-even") está próximo: "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Ao ter a idéia do Elefante. agregando maior valor à gestão da empresa. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o produto. as idéias na verdade representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do empreendedorismo.’(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio." Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. então. além de trazer expertises que somente os sócios possuem. . Graças às minhas experiências anteriores. a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na Internet brasileira. não nos dizem respeito naquele momento. mesmo nos Estados Unidos. então. Depois. fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar. Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing. do que propriamente como um documento para levantar recursos. não tive grandes dificuldades em me adaptar a este estilo de vida. O mais difícil é. a regionalização e o bom-humor do personagem. a ser capital e pessoas. Fizemos algumas projeções sobre faturamento. o Vale do Silício. mais como uma ferramenta para equalizar as expectativas e o foco de todos. sem nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que. pois ajuda a compartilhar os riscos. a parte mais difícil foi manter o foco das pessoas: "Em um ambiente tão mutável como a Internet. para que as ' pessoas pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas sempre que necessário. "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade.. eu tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. frutos de idéias criativas.esclarece Paulo. Após três meses. Em 2000 faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999. É incrível o que uma personalidade forte na Internet pode fazer. em parte..92 versa. as oportunidades para novos empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. Já o acesso ao capital foi. desenvolvemos nosso plano de negócios. com vistas a nos ajudar a introduzir o produto no mercado. um dos motivos para minha ida à Califórnia para o MBA. Os itens fundamentais passam. com a estimativa por fontes de receita. Depois vieram muitos outros serviços. E preciso algo mais: "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo. Nosso diferencial competitivo sempre foi a tecnologia. Tempo de dedicação ao negócio Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que gastava no início. em que você precisa pensar muito bem e decidir se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada neste momento pode fazer você dar um passo grande demais. mas me recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a cada final de mês . Empreendedor versus Gerente Minha inclinação sempre foi empreendedora. informação Leio muito todos os jornais on-line. ficando os 56% restantes nas mãos dos fundadores. acho até que gerenciar não é meu ponto forte. Leituras. um grande amigo veio me aconselhar a fazer um concurso público. Não que eu tenha nada contra ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal). livros sobre negócios de uma maneira geral. Com o investimento realizado. Uma empresa que passa por isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a respeito do que é capaz de fazer. ou perder uma grande oportunidade.93 Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar. expertise da indústria. sites de Internet. com aporte de capital de risco no negócio. Acredito que minha maior capacidade seja identificar oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa. que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia de produto. promovendo contatos {"networking"). novas ideias e muito profissionalismo. Os momentos mais difíceis estão relacionados a tomadas de decisão estratégicas. Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo Os momentos mais difíceis Crescer a passos acelerados nunca é fácil. . e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento).acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade interior por desafios. algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana. Pincus (um dos maiores fundos dos Estados Unidos). Durma-se com um barulho desses! Se esperava atingir o sucesso que conseguiu Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo. eles hoje possuem 44% da empresa.com. Todos os investidores continuam no negócio. do site Submarino. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg. houve duas rodadas de investimento. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias internacionais. A primeira foi em setembro de 1999. sem dúvida um feito que merece todo o meu amor. Se tivesse que começar tudo de novo Eu faria tudo igual. mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao mundo em um avião anfíbio. este curso me ensinou o "american way of doing business on the Internet". Estamos também preparando novas características inéditas do produto. inclusive um depende do outro para se viabilizar.94 Quanto a se atualizar. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano. O papel da família para o sucesso empreendedor As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha esposa Elida e minha filha Isabel. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é o nome de um excelente avião anfíbio). Seus planos e os de sua empresa para o futuro Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços. e que o fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. Manter-se atualizado é fundamental . difícil mesmo é encontrar as pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido. O sucesso vem a médio e longo prazo. Aprendi também que ter idéias e mesmo conseguir capital para realizá-las não é difícil. A Elida foi capaz de abrir mão temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil. Acho que o grande desafio . fazer cursos/treinamentos etc. Seus planos de aposentadoria. acreditando que o MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o meu negócio. e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo .foi um dos motivos que me levou a fazer o MBA em Berkeley. Sobre o que é necessário para começar um negócio Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar ideia + capital + RH. seja aqui no Brasil ou na América Latina. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos sem saber uma palavra de inglês. fundamental para maximizar as oportunidades que aparecem para o Elefante. que "alavancarão" ainda mais o sucesso do Elefante. O que se aprende com o sucesso e com o fracasso Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho. descansar e sair do dia-a-dia empresarial Não tenho planos para isso. Em particular. Tenho certeza que irei realizar mais este sonho.basta um escorregão estratégico para colocar tudo a perder. nada disso teria acontecido comigo. Mensagem final Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai. gostar de desafios e ser capaz de suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás). Brasil. Sobre ter sócios E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio seja compartilhada por todos. no gain". mas o prazer vem justamente deste risco (a propósito. acho o risco grande demais). Histórico do Site Nascimento O Elefante nasceu em agosto de 1997. sem sua ajuda e visão. Sobre o estresse de ser empreendedor É estressante mas gratificante . Lições de vida Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação. O Elefante entrega conteúdo personalizado. via e-mail ou celular. pois você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes. interesses e planos inconciliáveis. Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor Tem que ter espírito empreendedor. em um mundo cada vez mais competitivo por talentos. para mais de l milhão de internautas. caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de vontades. O site oferece um serviço gratuito. deve-se ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple. no Rio de Janeiro. stupid!"). propaganda e oportunidades de compra. idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece". Sem dúvida. lembrando tudo o que não podem esquecer. Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis.95 para os próximos anos é a capacidade. . Acho que é como pular de pára-quedas: existe o risco. de conseguir reunir a equipe certa em torno dos mesmos ideais. e que todos tenham mais ou menos as mesmas expectativas. uma pessoa de visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela."no pain. nunca pulei de pára-quedas. Funciona como a memória dos usuários. e é o assistente pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. A força da marca do Elefante rosa desempenhou papel fundamental. E líder na categoria on-line de marketing direto e e-mail marketing. o Elefante recebeu seu primeiro investimento do site Submarino. com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho. QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO l. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo. para 200. em conjunto com o GP Participações. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei sem fio (WAP). O Futuro Atualmente. e mais de 30. maior fundo de investimentos do Brasil. A base aumentou então.96 Primeiros Passos O crescimento inicial do número de usuários (80.000 usuários. O que diferencia essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado. gerando associação emocional com usuários inovadores e simpatia da imprensa. Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não. Pincus & Co.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. o que mudará? . o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no Brasil. com o aporte de 5 milhões de dólares do maior grupo de capital de risco americano. onde se trata do processo empreendedor e da inovação tecnológica.000 nos países da América Latina e Espanha. buscando fazer aquilo que outros jamais tentariam. Logo após. fechou o primeiro "round" de financiamento. incluindo a comunidade hispânica dos Estados Unidos. e discuta o assunto com os colegas. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam úteis para o estímulo do empreendedorismo no país? 2. apresentando resultados superiores à média para seus anunciantes. Warburg. em dois meses. líder de comércio eletrônico ibero-americano. 3.000/agosto de 1999) deveu-se à divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. Em setembro de 1999. em janeiro de 2000. teoricamente. por isso. Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York. quinze dias após chegar ao destino. consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. escrevi seis horas por dia. uma empresa situada no Rio de Janeiro. Nesse período. não chegando a concluí-lo. Sua história mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora certa. Paralelamente. período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta interno da Globo. à TV a cabo. durante seis meses. a história política do Brasil me fascinava e. ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil. Vinícius Vianna. a dos motoristas de ônibus do Rio de Janeiro. A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. rendendo apenas algum aprendizado. considerada a principal empresa brasileira deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil didático. mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida: Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida. não conseguimos recursos para realização do projeto. especializada em distribuição das produções audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional. Júlio fez vestibular para jornalismo.97 CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO PALAVRA-CHAVE: Empreendedorismo Júlio Worcman. como a solar. em 1979. documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo. passou e jamais retornou à Universidade Rural. viajei e. A empresa tem mais de dez anos no mercado. com direito a documentários sobre o assunto em pauta. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas. um roteiro cinematográfico sobre o personagem Cabo Anselmo. movimento que me impressionou e que. Atualmente. dando às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios programas de televisão. Júlio estudou agronomia até a metade do curso. a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano. criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas lavouras brasileiras. com objetivo de estudar vídeo. mas muitas idéias e tentativas não dão certo. Talvez por sermos muito jovens. Consegui. porém ainda sem o despertar do empreendedorismo. Não havia nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. Surgia o vídeo portátil como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo e. Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado ocasional. é hoje um empreendedor de sucesso. com um amigo. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o jornalismo) da TV Globo. 44 anos. um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo. característica que seria marcante em sua vida. de Paulo Freire. A ONG chamava-se Channel L e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação. além de . e em distribuição das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo. indexa setecentos em banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave. tive uma idéia de um objeto plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto. bolsa de iniciação científica do CNPq. Propôs ao editor do jornal.8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano. Esta empresa hoje. logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo dos computadores e vídeo. muito cansativo. com o banho de outra pessoa.. mas o projeto não deu certo porque o circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada. uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo. uma piada. para um rapaz daquela idade. com este trabalho que era. licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação. diretores.98 debates em estúdio. vídeo games. tomando banho na casa de minha namorada. Requeri um registro de patente (excelente aprendizado!). e gerou inúmeros resultados. senti-me desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam. nos últimos cinco anos). A idéia ganhou dimensão comercial a partir de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão. da UFRJ: Esse trabalho foi interessantíssimo. Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. por dois anos. onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários. produtores. e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação.). que Júlio considera um desvio de rota: Cansado. Três fatos ocorridos no final da década de 1980. Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das Comunicações e a Democratização da Sociedade . Júlio teve contato com tecnologias e teorias ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações.. continuou acompanhando de perto o movimento da produção de documentários independentes. levaram Júlio a criar uma empresa para distribuição . A coluna durou mais de cinco anos.000). e não na torneira. porém. começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e revistas especializadas. — disse Júlio. não prometia muito.. porém. orientada por Muniz Sodré. Uma curiosidade no meio do caminho. Nos idos de 1993. país de origem etc. Conseguiu um bom rendimento. apesar do bom funcionamento da distribuidora. Devido à intensa produção de pautas. e conseguiu. o formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das televisões européias. que começavam a estruturar departamentos de compras para cada modalidade de programação. micro-computação e afins. como era tradicional . No jornalismo. realizando um faturamento no ano 2000 de R$2..que incluía um trabalho de consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ . Inquieto. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do Brasil). e se antecipando ao futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a democratização das comunicações. como por .. a cada ano. Nesse período nos Estados Unidos.internacional da produção audiovisual independente brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1. O negócio. De volta ao Brasil em 1981. devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à época no Brasil. com participação ao vivo de telespectadores. no cano do chuveiro.mas onde sempre molhava novamente. analisa cerca de mil títulos. deu-lhe a luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas emissoras brasileiras. estagiando na redação do Jornal do Brasil. na época Paulo Henrique Amorim. Discovery Channel . encontra-se: Arte.e já criou e desenvolveu vários projetos de Internet. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o assunto. "com foco e sinergias óbvias (finalmente!)". Como Júlio é empreendedor. TV Onario (Canadá). CNDP. que tornaria a Internet comercial em 1995. Planeie Câble Multithématiques (França. não dá para levar a cabo tudo que desejamos. mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é exíguo.) O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente. Motion Intl. Neste ano.. distribuídas no mercado nacional. curtas e especiais musicais. através da Synapse. Alguns títulos brasileiros exportados A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a conhecer o projeto da interface gráfica www. La 5eme e Point du Jour (França). sempre está atento a novos mercados. Itália. Polônia). como documentários. Websites de conteúdo segmentado. Todas mostraram grande interesse. Atualmente. e não se cansa de trabalhar.. os CD-ROMs. Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil. BBC Open University.99 exemplo. e sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso. não conseguiram se unir para financiar um projeto que demandava uma ação coletiva. por meio de licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas.. Apresentamos o projeto às grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. ARTE/ La Sept e CBC (Canadá). Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras. e chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia da distribuidora Synapse-Brazil . O Museu do Fonograma Brasileiro. formulei e produzi. sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 .. operadoras de broadband etc. (Mais uma ideia não realizada na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos. TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ). Multimedia. a empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil e também no exterior.5 mil horas em programas curtos nos gêneros edutainment e infotainment. Alemanha. já em versão brasileira -. Espanha. meu primeiro piloto de Website. Durante vários anos. no Banco Mundial. com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em "Washington. Bélgica. Channel 4. Mas as gravadoras. Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos). No entanto. a empresa assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da programação brasileira no exterior. por trabalharem em acirrada concorrência. As produções de documentários nunca saíram de sua vida atualmente está produzindo dois filmes. Polônia). SBS Austrália. importam uma média de 250 horas de programação anual. cujo funcionamento e potencialidades não conseguia compreender substancialmente. ele também não se cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam.mais de 1. Os últimos dez anos. um sistema com base em banco de dados e que serviria como instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. estão: os diversos Canal + (França. novas idéias. como ele mesmo diz." Histórico da Synapse-Brazil A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. um deles com roteiro de José Roberto Torero. Messenger Between Two Worids. em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor de sucesso listado ) 2 . The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês Films D'Ici (França). co-produzida com TF l e Marathon. Havana Film Festival. Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta.100 US. vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94° International Ace Awards. Los Angeles). agraciada com a premiação pelo IDA (International Documentaries Association. Distribuído em dezoito países. encontram-se alguns premiados: Pierre Verger . RTP. procurando fazer um paralelo com algum empreendedor de sucesso que você conhece. por Vós Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 . Entre os títulos exclusivos da empresa. melhor série de documentários. TVI e TROS/NOS (Holanda).uma das produções mais assistidas. e The Charcoal People. Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar). 1999). Quais as semelhanças entre eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu em cada caso? .52 x 26’): série dramática a respeito de jovens adolescentes e a família. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio Worcman. O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de negócios. Questões referentes ao Estudo de Caso 1. Vencedor em seis diferentes categorias do Prix Jeunesse 96. dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival 2000. Nominated. para o International Emmy Award 95. e Canal Fox Latin América. Margaret Mead Festival. Nós que Aqui Estamos. Identifique as principais fases da vida de Júlio. Algumas co-produções internacionais Teens Confessions (Confissões de adolescentes . mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta? 3. Dirigido por Sandra Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso). não para executar a avaliação – mas para planejar e implantar o sistema. O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo mesmo método das escalas gráficas. C = regular.. Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las adequadamente. mas com fatores de avaliação adequados para o seu tipo de trabalho e cultura organizacional. D = bom. Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de cada chefia. Apesar de metódico. Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento. a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo. elemento perfeitamente indicado para este desafio. mas relacionados com características do trabalho. com sucesso. chefes de setor e gerentes de departamento). Paulo Rezende. No máximo 10 fatores. pessoal mensalista (tanto da fábrica. B = sofrível. Acabara de concluir. mas se relacionariam com características do trabalho e características pessoais. seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão . Alberto Oliveira. Outra alternativa seria a administração por objetivos. mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação. Teria de montar um formulário e esquematizar os métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis. Os fatores de avaliação deveriam ser ainda definidos. E = ótimo).A. Para tanto. (Mesarisa). como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à Diretoria? . variando em 5 graus (A = fraco. um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado. pois seria muito desagradável ser apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento. Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo método das escalas gráficas. tinha que pensar em todos os detalhes.. Mas. também variando em 5 graus. características pessoais e alguma projeção para o futuro.101 METALÚRGICA SANTA RITA 1 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Realmente. O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e profundo. Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. como do escritório central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção. tinha feito grandes progressos na sua empresa. qualificado e especializado). No máximo 10 fatores. Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S. Assim. E. deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. frisou Alberto. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles.A. a área comercial e a área administrativa. para finalizar. dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. o levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. a área financeira. mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Para conhecê-las. Depois de todas essas explicações. . Ademais. Por outro lado. Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. argumentou Alberto.102 MATALÚRGICA SANTA RITA 2 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas. mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na próxima reunião. O GRH da empresa. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise: organizacional. cada qual delas com seus problemas específicos de treinamento. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal. a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados. a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. A (MESARISA). aos seus colegas de outros departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa. de seleção. clima organizacional etc. moral e atitude. Alberto começou a imaginar uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de auditoria em RH. técnicas de entrevista de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento. nem simples e nem concreta. de salários. Mas os planos de Alberto eram mais ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão comportando-se (absenteísmo. Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback). Alberto costumava frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. contudo. de benefícios etc. Alberto pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa. é como detalhar e arquitetar tal sistema de auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria. procedimentos de reajustes salariais. bem como a eficiência e eficácia do ARH.). administrar recursos humanos não é tarefa fácil. Afinal. de pesquisas salariais. Como Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. O problema para Alberto.103 METALÚRGICA SANTA RITA 3 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. técnicas de seleção. É como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências.). Com esses três tipos de retroação. de treinamento) e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento. Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos (feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão sendo utilizadas (métodos de recrutamento. avaliação do desempenho. Era questão de método de trabalho. de avaliação do desempenho. tumover. . Como poderia responder àquela pergunta se como simples supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos da companhia. trabalhando para satisfazê-las em parte. não enchem a barriga de ninguém. nada chegando a acrescentar em suas observações. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos supervisores ali presentes. das Contas a Pagar. Contudo. O quarto supervisor. da Oficina de Manutenção. a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas. teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo com as diferenças individuais de seus subordinados. a teoria dos dois fatores etc. realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial. (Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de gerência. de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em salário: e todas aquelas coisas bonitas. mas um participante ativo e importante. da Usinagem. chamou os quatro supervisores à sua sala de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido. o que nem sempre consegue. O terceiro supervisor. debates e atividades grupais. concordou com Conrado. como prêmio pela sua dedicação à empresa.A. Na prática. entrou em mais detalhes: aprendera coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento humano. no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula. Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades e que cria outras novas necessidades.104 METALÚRGICA SANTA RITA 4 PALAVRA-CHAVE: Gerência do Trabalho em Equipe A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas de relações humanas com seus subordinados.cerca de 40 horas – entre aulas expositivas. O curso previa duração de uma semana em tempo integral . aqueles conceitos e teorias. reagiu de maneira completamente diferente e inesperada. Pedro Saldanha. O segundo supervisor. O primeiro a falar foi João Conrado. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão brilhante e tão bacana. a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S. Raimundo Correia Filho. o Diretor Industrial. ponderou Henrique. ainda era cedo para poder opinar sobre sua aplicação na prática. Jovêncio Batista. ou ainda. Henrique Bueno. Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. . cada pessoa tem as suas necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para outra. Como o ser humano é um ser complexo. Além do mais. exigindo total afastamento dos participantes de suas atividades normais de trabalho. Terminado o curso. o Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente. supervisor do Almoxarifado de Matériasprimas. Foram escolhidos os quatro melhores supervisores. 105 METALÚRGICA SANTA RITA 5 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Alberto Oliveira. autonomia.A. significado da tarefa. Mas. identidade com a tarefa e. Para tanto. de relações diretas com o cliente ou usuário. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um trabalho que comportasse variedade. retroação. convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento. o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. que proporcionasse motivação intrínseca. sobretudo. Como o seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos. de formação de unidades naturais de trabalho. (MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento. pois queria que todos participassem ativamente no novo esquema. de abertura de canais de retroação e de criação de grupos autônomos. Queria que a atividade da sua equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como significativo e de valor. como fazê-lo? METALÚRGICA SANTA RITA 6 . Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial. de carga vertical. elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no trabalho para os seus funcionários. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas. percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. por se tratarem de cargos criados recentemente. como esquematizar e detalhar o assunto . Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos.106 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S. e não sabia exatamente como colher informações a respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras. mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que pesquisar nos candidatos. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não tardariam a aparecer. (Mesarisa). Porém. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo seletivo. muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de profissionais.A. um Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do Departamento de Produção. Além do mais. Este último se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial. Como concatenar todas as idéias sobre o assunto? . o GRH da Metalúrgica Santa Rita S. nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Possivelmente. apesar do índice de desemprego elevado para o mercado em geral. foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial). Alberto Oliveira tinha. (Mesarisa). não sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles.107 METALÚRGICA SANTA RITA 7 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Após uma reunião entre o Diretor Presidente.A. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta. Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos. quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. porém. um Chefe de Programação de Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras). Para não embaralhar a cuca. o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora. o Chefe de Programação de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de recrutamento misto. alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos. como o plano de recrutamento a ser desenvolvido. Alberto Oliveira. administração de salários. chefes e gerentes. o GRH da companhia. Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados. que certamente a aprovaria. desde que Oliveira a coordenasse integralmente. chefes e gerentes). sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. Nem mesmo dos supervisores. de tratamento de dados e de participação da linha. treinamento. em face das restrições financeiras da empresa. Além do mais. . operários qualificados e operários especializados). seleção. como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus cargos. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação realista. como compor a Comissão. Como executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos.400 empregados . precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento. Em outros termos. . a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. ao mesmo tempo.e chegara ao pico de 1. nervoso. Espírito liberal e aberto. Alberto Oliveira estava entusiasmado. avaliação do desempenho etc.108 METALÚRGICA SANTA RITA 9 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Embora tivesse cerca de 1. não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto.A. O mais difícil. como: recrutamento. mensalistas (da fábrica e do escritório central) e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados. e. Porém. sobretudo. Alberto Oliveira. Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho.a Metalúrgica Santa Rita S. porém. higiene e segurança. seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa.900 emprega dos. e. como comissão de fábrica para permitir a participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente. proporcionando enorme aumento de efetivo de pessoal. O GRH da MESARISA. Alberto Oliveira. limitação do número de horas extras por mês. precisava ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução. participação direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes). sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma situação conflitiva dentro de sua empresa. a fábrica trabalha a todo o vapor. diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais. Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas.A. (MESARISA) vai de vento em popa. O problema da MESARISA não é vender. . o aumento do adicional de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. como o aumento real de salários. proibição de a empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um ritmo pujante de trabalho. Mas como abordar o problema? Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de ação? No fundo. isto é. Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o sindicato interviesse de forma não recomendável. detectada.109 METALÚRGICA SANTA RITA 10 PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A Metalúrgica Santa Rita S. Outras reivindicações são simplesmente absurdas. exigindo horas extras e dedicação plena de todos. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de produção. situação essa que precisava ser localizada. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações trabalhistas. Seu crescimento nos últimos anos foi sensível. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos. algumas sensatas. mas produzir. enquanto Alberto apresentava os fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. mas são insignificantes para os operários não qualificados. pagos exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Alberto salientou que essas duas necessidades – as fisiológicas e as de segurança . de status.110 METALÚRGICA SANATA RITA 11 PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Psicologia Aplicada à Administração Higiene e Segurança do Trabalho Em uma reunião de Diretoria. Mostrou também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona chamar de fatores motivacionais. o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita S.em uma ordem cronológica de sequência . de moradia. viriam as necessidades de auto-realização pessoal. quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um padrão de vida bastante precário. Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria. Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal da empresa: horistas. os operários não qualificados. viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio. os seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. quando solicitou a presença do GRH da empresa.viriam as necessidades fisiológicas. mostrou-se indignado com as péssimas condições de vida de boa parte do operariado da empresa. Raimundo Correia Filho. mestres supervisores. Em terceiro lugar. chefes etc. de consideração e de respeito. de reconhecimento. as necessidades de alimentação. em parte. incapacidade pessoal ou invalidez. Por fim. Em quarto lugar. Alberto Oliveira. O Diretor. Alberto procurou mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada sobre as necessidades individuais dos operários. Em primeiro lugar .A. viriam as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra doença e acidentes. solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a sequência de . O Diretor Presidente fez algumas anotações. de proteção contra adversidades (desemprego. de vestuário. de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele pessoal. isto é. Quando Alberto acabou sua explicação. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das pessoas. (MESARISA). Ainda mais: queria que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados. desamparo. entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados. As necessidades sociais são mais gritantes entre os operários especializados. A partir de sua argumentação. enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos. de repouso e lazer. Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser tratadas. iniciou-se forte discussão a respeito.). Em segundo lugar. principalmente os horistas não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica.são as necessidades cruciais para os empregados de baixo nível. de higiene. velhice). A empresa poderia ajudar. salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação. como Diretor Presidente da empresa. precisaria ter em mãos um plano integrado para que pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto. médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais. Raimundo Correia enfatizou que.111 implantação desses benefícios. Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver conscientizado a Diretoria a respeito do problema. mas também não escondeu a sua preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado! . Origens e concepção da ideia O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG Faculdades Integradas de Guarulhos . A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. eventualmente participando de alguma atividade administrativa. atuaria somente com o público feminino. passou a ser conhecido como Prof. Com o passar dos anos. Gil que. além do previsto. a princípio. Com as mudanças que foram acrescentadas ao projeto inicial. nome que será adotado daqui por diante neste relato. Seu ramo de atuação é bastante competitivo. Durante esta fase. o Prof. é importante atentar para as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. atuava como professor. especializando-se também nesta área e acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. com isso. Conversando com a proprietária. Assim. em várias Academias de bom nível técnico. Gil realizasse um bom trabalho como coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento empresarial. passou a se interessar por ginástica de Academia. valendo se de sua experiência na área. Esta proposta tornar-se-ia uma realidade. Foi o próprio Prof. até então formada pela Sra. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo.São Paulo. Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio. Gil passou a desenvolver suas atividades na área técnica. proprietário da "Academia Corpo e Ação". estava em fase de construção e. procurou-se desenvolver internamente as atividades. foi progressivamente ingressando nesta área. divulgando a Academia pelo bairro. Em 1988. Nos primeiros seis anos de sua carreira profissional. O . de um empresário atuante na área de serviços: trata-se do Prof. portanto. caso o Prof. a reforma do prédio exigiu um período adicional de mais quatro meses. nesta época. foram efetuadas algumas mudanças em termos de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. bem-sucedida. iniciaram-se as atividades de divulgação e administração da nova empresa. em que já atuava como professor. Gil fez uma série de sugestões. foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa. Como os recursos financeiros eram escassos.112 CASO GILSON DE PAULA "ACADEMIA CORPO E AÇÃO" PALAVRAS-CHAVE: Administração da Qualidade Empreendedorismo Planejamento de Gestão Estratégica Este segundo Caso relata a experiência. começando a trabalhar de imediato. Gilson de Paula. distribuiu os primeiros panfletos. A Academia. Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional. Gil. na medida do possível. com especialização em vôlei. com a ajuda de alguns empregados. Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei. Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais próximos. apesar de não ser de grandes dimensões. o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um período de estagnação. mas ele mostrou-se irredutível e. quando então a Academia conseguiu apenas sobreviver. O proprietário pediu o prédio de volta. por exemplo: "traga um amigo e ganhe desconto". conseguiu-se manter. o caixa começou a registrar superávit. do 3. Marketing inicial da empresa A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta". Durante três ou quatro meses. Este caso levou quatro anos para ser solucionado. pensava o Prof. ficava a par das promoções existentes como. uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas. não havia um grande número de concorrentes. valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços.° ao 5. Para o Prof. com a reforma. Com todo este esforço. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o trabalho desenvolvido pela Academia. mas desde o início ficou claro para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local. outro fato relevante foi o vencimento do contrato do aluguel do imóvel. mas seu poder de divulgação é bastante amplo. ficou bastante adequado e atendia às necessidades da Academia naquele momento. Os primeiros anos de funcionamento da Academia No primeiro ano. contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas. quando vinha conhecer a Academia. aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes situados na região. O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e. no primeiro ano de funcionamento. O custo deste tipo de evento é baixo. o local. a princípio.113 público-alvo pertencia às classes A e B. Gil. O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no mercado. o que seria fundamental. enviada para os prédios da região. O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento. o número de alunos decresce significativamente. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar. Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. Resumindo. Na região. bem como a sazonalidade: em certas épocas do ano. após a implantação do Plano. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse a função de coordenação técnica. não se registrou entrada de novos alunos. onde estava instalada a Academia. O aluno. nas férias. já nos anos subsequentes. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor. foi necessário entrar com ação na Justiça.° ano. após deduzidas as despesas. "Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico". em curto período de tempo. para resolver o problema. por exemplo. as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura da empresa. dada a significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias. No final deste segundo ano. foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da . já nesta fase. A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação" A empresa definiu. Jazz. por ocasião da matrícula. ela acabe descaracterizando-se e perdendo em Qualidade. em geral. o maior desafio foi a adaptação dos funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa. retornava algum tempo depois. A Academia "antiga" começou a enfrentar problemas de superlotação. como sua missão. Já no quinto ano. é desenvolvido um programa especial. corporal e facial. de lazer e social. A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir. não possuem condições físicas necessárias para freqüentar as aulas. Gil. no terceiro e quarto anos. A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas. e quando o faziam. pelo tamanho. há uma preocupação constante em manter a Academia com um porte médio. visando a . Em relação às dificuldades enfrentadas. Atualmente. as novidades e as tendências da área de fítness. mas trabalhou nestas instalações por mais três anos. e Musculação. pois. A empresa está funcionando. a partir de uma equipe treinada e equipamentos de última geração. de forma a evitar que. há um ano e. Neste sentido. pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira. Naquela época. Segundo o Prof. Caso a procura seja maior. atender plenamente às necessidades e expectativas do aluno nas áreas técnicas. Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam de frequentar a Academia. no bairro Itaim-Bibi. todos os esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros necessários para a construção da nova unidade da Academia. "é necessário que a equipe toda que faz este empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir esta filosofia entre eles. os empresários tinham certeza do sucesso do negócio. o seu cliente. A maioria dos alunos que saía. com a ampliação. estética. era muito mais por problemas pessoais do que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. Para os alunos que. que consiste em uma estratégia diferencial no Mercado. os serviços oferecidos eram: Karatê. dando as coordenadas a serem seguidas. assim como no acompanhamento da obra. atuando com profissionais tecnicamente preparados. solucionando problemas e orientando-os. não devendo exceder do atendimento a 700 alunos.114 Academia. e teve as suas instalações duplicadas de 300 para 600 m2. Além disso. foi possível oferecer maior conforto aos alunos. que o aluno. seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral". neste local. cursos eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor destinado ao tratamento estético. acompanhando sempre as tendências. recebe. personalizado.° 263. na capital de São Paulo. educados. Foram acrescentados os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos.". a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira n. Estratégia competitiva da empresa A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos fundamentais: • O atendimento diferenciado. todas as modalidades de Ginástica. quando possível. o programa a ser seguido pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro meses. Sempre com vistas a um atendimento personalizado. a 700 alunos. O Prof. e da filosofia de trabalho adotada. São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível intermediário e avançado. Gil diz que "as pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço. A ênfase constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a sua equipe. A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia. A evolução do desempenho do aluno é acompanhada de perto pelos professores. o Prof. Atividades de treinamento e adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas. tais como: • dimensionar a nova Academia para atender. • ampliar o quadro de horários de aulas. relacionados à ampliação da organização. o desenvolvimento de um trabalho sério. Os alunos com problemas de saúde. vôlei. evitando a concentração de alunos . Uma aula grátis é oferecida aos interessados. caminhada. atividades. musculação. mas a filosofia de trabalho é o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento". que os direcionam para atividades mais intensas. "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios para a saúde. etc. tendo em vista a manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova realidade. O Prof. • Fatores da Qualidade Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. bem orientado a partir de fundamentos teóricos. adotou medidas para evitar problemas futuros. professores e flexibilidade de horário. de forma a preservar a filosofia propagada. segurança. sempre atento às necessidades do seu empreendimento. manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao aluno.115 melhoria do seu condicionamento físico.recepção. no máximo. como demonstração da qualidade dos serviços . vencendo o desafio que lhe foi proposto inicialmente. ainda que provoque custo adicional. passam pelo mesmo processo. Gil passou a participar efetivamente da sociedade. seja ela qual for: hidroginástica. manobrista. reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. Os dados originados desta avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do processo e saiba em que e por que evoluiu. Segundo o Prof. Gil. que requerem acompanhamento médico. respeitando o limite de espaço. A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Esta atitude. limpeza. personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. Gil. quais os exercícios que devem continuar sendo realizados. respeitando as características peculiares de cada um. qual a frequência. Para ele. entre tantas outras". • treinar o pessoal administrativo e técnico. serviço opcional. Segundo o Prof. de antemão. se necessário. a "Academia Corpo e Ação" oferece: • venda de confecções esportivas e acessórios. um jornal informativo de circulação interna. tais como: desconto especial e uso de mala direta. principalmente para a prática de atividades na piscina. obtendo um significativo desconto. Com o início de seu funcionamento. a Academia lança mão de algumas ferramentas. Manter a responsabilidade dos proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades. dentre as quais: a mala direta. Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho. Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios". Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e. evitando as situações imprevistas.116 em alguns deles. Musculação. Gil. Estética Corporal e Facial. Quando algum setor apresenta déficit de alunos. quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses de uma só vez. tais como: • planos especiais de pagamento. terceirizado. Manutenção. começaria tudo de novo. "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira". Ginástica. iniciando-se a construção da piscina. os investimentos foram retomados. A Academia está organizada em cinco setores: Recepção. como consequência. novos empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. Limpeza. . Procurou-se identificar os problemas potenciais e buscar. O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média de alunos gira em tomo de 500. serviço terceirizado. Lutas Marciais e Dança. através de uma boutique. as possíveis soluções a adotar. incluindo Natação. aumentou o número de alunos e. Realiza promoções. • avaliação médica. a fim de prepará-lo para aluar em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. de caráter obrigatório. Parte técnica. o que tomou necessária a contratação de novos professores. com funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto sustentação e a geração de lucro. são tomadas providências específicas para promover a área em questão. • avaliação nutricional. Diz o Prof. material promocional em vídeo.' Estratégias competitivas atuais Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo. Como serviços adicionais. Hidroginástica. pretendem abrir uma nova unidade. etc. • buscar uma "pitada de sorte"! .117 • planos promocionais para alunos da mesma família. com base na previsão de faturamento. mediante a apresentação de comprovante de matrícula. ajustando possíveis desvios. o estudo da localização. • ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo. que aumenta na proporção do número de alunos matriculados. Mensagem para os empreendedores O Prof. que tem no treinamento um meio para capacitar e aprimorar o desempenho de alunos e professores. Por meio de convênios firmados com empresas. • ser sempre honesto e sincero. • uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da Academia. por outro lado. encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que inclui o treinamento da equipe. mantém um acordo informal com diversos estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos. Para a nova unidade. pois "uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez. • bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas financeiros. exigindo-se um número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio. Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias eficazes para enfrentar a concorrência: • a qualidade dos serviços oferecidos. A Academia. a descrição das atividades. • acreditar no país e desenvolver um trabalho sério. é oferecido um desconto especial. seguindo sempre a filosofia implantada na Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação. no caso de sociedades. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas": • ter sempre um filosofia de trabalho. quinze ou vinte". • o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação das ações dos concorrentes. • definir claramente e perseguir uma meta. Perspectivas futuras Os sócios proprietários da Academia. Assim. o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974. de 1967 a 1971. Destaca-se. É interessante observar a constante preocupação do Sr. residências. Aniel já era casado. a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora. onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina. chegar a Sargento em um período de 4 anos. Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável. interceptou um veículo e. depois de conversar com o empresário. adotando uma atitude próativa. Aniel Pereira com a Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação Origens e concepção da ideia O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples. seria o ideal para ele. estando sempre atenta às novas oportunidades de negócio. Procurando não se acomodar nesta situação. nasceu e cresceu em um ambiente rural. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional. Nesta época. decidiuse por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. na adolescência acompanhou a família. Certo dia. mais uma vez. foi em busca de uma Oportunidade de negócio. O Sr. começou a efetuar a sua "pesquisa". Aniel. A busca de oportunidades Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia desenvolver.118 CASO ANIEL PEREIRA ‘ PNEU GIGANTE’ PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Empreendedorismo Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial. fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente. Com objetivo de fazer carreira na Polícia. o Sr. Assim. deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o científico . ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer em um Mercado competitivo. cuja empresa se situava no Bairro de Santana. partindo de um pequeno negócio. em São Paulo. tinha filhos e a família havia-se fixado em Ribeirão Preto. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas as pessoas que interceptava na auto-estrada. que pudesse ser realizada nas horas de folga. então. empresários e autônomos.2° grau. conseguindo. ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que. quando aprendeu a trabalhar com pneus usados. Sr. em fazendas. tirando o máximo proveito deles. Nesta época. especificamente no comércio de pneus. transferindo-se para Ribeirão Preto. ou qualquer outro local onde estivessem . uma pequena borracharia (comércio de pneus usados). Procedendo assim. Morando em uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos. então. recolhia pneus usados. procurava algum negócio que lhe fosse adequado. conheceu profissionais liberais. conheceu um pequeno empresário que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus. ele tinha consciência de que a ascensão na carreira seria longa. indagando-as sobre as atividades que elas desenvolviam. começou a procurar uma atividade paralela. pela sazonalidade do negócio. Os primeiros passos do empreendimento O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. o negócio não evoluiu. para trabalhar na borracharia. Aniel. então. lá trabalhou. preocupando-se apenas em se desfazer dos pneus. então. o produto não tinha uma boa imagem. Aniel. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de lojas ou mesmo de uma loja muito grande.119 armazenados. "a única referência com relação ao usado é quanto a pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma". O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo. decidiu abrir uma borracharia. A localização escolhida foi um terreno situado na periferia de Ribeirão Preto. o Sr. Decorridos estes primeiros meses. Foi necessário treinar cada um dos empregados contratados. o que significava. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a insegurança de ser borracheiro. foi contratado o primeiro empregado. teve de dedicar-se dia e noite. o Sr. pois a Polícia Militar. Aniel orientava seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente. procurando. na fase inicial. abandonando a carreira policial. de posse das ferramentas. nem um bom conceito no Mercado. tomar uma decisão e o Sr. ora não ter". Aniel percebeu ser inviável desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de Bombeiros. Por três anos. Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus ressolados. "ora ter serviço. • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores. em uma segunda tentativa que também acabou não obtendo sucesso. pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. O Sr. desde o início. Foi necessário. um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como policial". conforme o seu estado de conservação e revendidos. de acordo com seu regulamento interno. as pessoas não cobravam praticamente nada. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei". Depois de pouco tempo. O proprietário da borracharia decidiu. decidiu levar adiante a borracharia. ele dava garantia total do serviço. Os pneus eram separados. foi cativando um número cada vez maior de clientes. não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. O trabalho realizado na . O Sr. desta vez. um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos. Segundo o Sr. Porém. precisou interromper este tipo de negócio. segundo ele. não permite que seus funcionários desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. vender as ferramentas. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno e rentável. Decorridos seis meses do início das atividades. que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. sendo transferido para Bonfim Paulista. nesta cidade. Neste período. assim será feito" e. desta forma. Aniel mudou o cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por terceiros. trocando-as por uma moto com o Sr. pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de comparação. Assim. em uma região que não tinha ainda ruas asfaltadas. Aniel. a empresa enfrentou as seguintes dificuldades: • A mão-de-obra contratada. atividade realizada pelo próprio Sr. oferecer atendimento diferenciado e de alta qualidade. a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade. Procedendo desta forma. realizando todo o trabalho sozinho durante seis meses. No decorrer dos primeiros anos. mas. Aniel. Muito antes do Código de Defesa do Consumidor aparecer. absorva os pontos mais interessantes. Ele então optou por desfazer-se da fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa. o serviço estendeu-se aos carros de passeio e.caminhões. A princípio. com a aquisição de vários terrenos ao redor das suas instalações. começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais de semana. com o que pôde auferir um lucro significativo. sempre com a preocupação de adaptá-los à sua realidade. em Ribeirão Preto. contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto. Ampliação do empreendimento Quatro anos após criada. Em pouco tempo. que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos de ressolagem. Aniel entrasse no comércio de pneus novos. na ausência do Sr. Durante outros quatro anos. Aniel estava atento ao que se passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o seu empreendimento: o comércio de pneus usados." . Q que aumentou o volume de trabalho. ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos". de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo. Então. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado. os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-devenda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Mas. divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões. o movimento da empresa estava diminuindo. ônibus e assemelhados . passando a se interessar e a ingressar neste segmento. pois. não havia borracheiros que atendessem a veículos grandes . mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o empreendimento. dando um toque pessoal. ao que os concorrentes estão fazendo. foi crescendo progressivamente o estoque de pneus novos. adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Sr. em 1986. A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente. Grande conhecedor de formas de aproveitamento de sucata. Aniel começou a pesquisar o Mercado e descobriu que. devido ao seu alto custo. a borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados. com o Plano Cruzado. aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos. Propõe o Sr. desta forma. Aniel. após três anos de funcionamento. ou seja. o Sr. aqueles que ainda estavam em condições de uso. estes pneus eram vendidos para pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em adquirir pneus novos. a empresa começou a vender pneus novos. a empresa comercializa mais pneus novos do que usados.120 recuperação deste pneu não era bem efetuado. Sempre atento às oportunidades.nos finais de semana. Porém. houve falta de produtos no Mercado. não precisava seguir uma tabela de preços daquela época. o que possibilitou posteriormente expandir as instalações físicas da "Pneu Gigante". Mais uma vez. Nesta época. tornou-se impossível administrar simultaneamente os dois negócios. o espírito empreendedor do Sr. Atualmente. obtendo lucros representativos. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em vender os usados. ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer este serviço. Com o faturamento obtido com a venda de pneus. foi possível comprar uma fazenda. com investimento previsto para seu desenvolvimento de 5 milhões de dólares. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será bastante sofisticado. iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia. A princípio existiam apenas dois modelos do produto e. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande potencial de Mercado a ser explorado. microprocessadas. Já foram também lançados produtos menos sofisticados. Produziram-se 5 vídeo-catálogos . dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as incubadoras importadas. a produção. a GRN tem participado de muitas concorrências em nível nacional e. necessitando ainda de mais alguns anos de estudo e pesquisa. diante da evolução do Mercado e do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como . Aniel decidiu/então. Em uma feira foram lançados cinco novos produtos. uma incubadora sofisticada. Em 1992. estrutura de telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes. Os investimentos na nova empresa começaram no final de 1990. Desenvolveu os primeiros comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". A empresa tem procurado observar o que outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa. firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São Domingos. "oxitenda". também. como: "fototerapia" "berço aquecido". com vistas ao Mercado externo. A diversificação dos negócios como estratégia de expansão O Sr. consulta a agência de propaganda e inicia a divulgação. A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado. que tinha um projeto de novo produto .2 para auxiliar na demonstração do produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. O Sr. Indústria e Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização.um modelo diferente de incubadora para recém-nascidos. foram acrescentados mais dois. dando mais opções ao cliente. O produto está atendendo por volta de 95 a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus produtos. foi lançado o primeiro produto. até a empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia. Trata-se de uma nova estratégia de vendas da GRN. Ela mesma apenas desenvolve os projetos e os produtos. Aniel partiu para diversificação dos negócios. este plano de expansão foi modificado. "capuz".OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana.121 Em 1988. quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido". devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um fabricante. uma por ano. a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações ocupavam 1 . O Mercosul é. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São Paulo. o Sr. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para clientes que estão há algum tempo sem comprar. na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as barreiras de um Mercado muito fechado. que incorporava tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. mais uma oportunidade de ampliação da participação da empresa no Mercado externo. começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares. campus de Ribeirão Preto. ficando responsável somente pela montagem final dos produtos. entre outros. Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido. carta de aniversário. com o tempo. Atualmente. patrocinando programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. negocia. após dois anos de pesquisa. A primeira filial foi aberta em julho de 1990 e no mesmo ano. com terceiros. Este diferencial é uma opção para o cliente. retratando a posição de cada um dos empregados. • montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias em condições especiais. a empresa adotou um método que consiste em: • selecionar 20 empresas/instituições. Associação Atlética Banco do Brasil. naquele país. Um caso único. difícil de ser copiado por um concorrente. O desempenho é registrado em mapa semanal. que procura deixá-lo à vontade. que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada. Internamente. A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de Suspensão (1988/89). amortecedores e acessórios .122 Bolívia. A estratégia de vendas O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado por um empregado. O empregado precisa. A "Pneu Gigante" começou a vender peças. ser treinado para poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado. A empresa encara os empregados como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores em que trabalham. individuais e em grupo. a montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil). exame pelo empregado.que está negociando com a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar. respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas. na porta do estabelecimento. molas. atividade que demonstrou ser um bom negócio. algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era aconselhado a procurar um mecânico. Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento. Segundo a filosofia da "Pneu Gigante". Coca Cola. como a Polícia Militar. pagando um valor justo pelo mesmo. Para localizar este cliente. demonstrando o conhecimento do produto.rodas originais de ferro e rodas de liga leve. então. entre outros. até o momento. para a realização da venda é necessário conhecer bastante o produto/serviço. Tal . Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão. balanceamento. pioneiro. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos era bastante frequente. questiona como pode ajudá-lo. entre outras. nesta área na cidade de Ribeirão Preto. pneus. São definidas metas de vendas. pois envolve controle de estoque. decidiu-se também atuar neste setor. Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção. a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas bastante complexa. oferecendo assim um serviço completo ao cliente. O mesmo funcionário manobra o carro do cliente. Todos ganham com a venda realizada. qualidade do pneu. Assim é possível administrar a produção individualmente. a serem atingidas. A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do empregado. geralmente o alinhamento de direção. está ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos. Peru e República de São Domingos. encaminhando-o ao setor desejado. • contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a prestação de serviços grátis aos empregados. Monte Alto e Ituverava. Perspectivas futuras do empreendimento O projeto da empresa para o futuro. a empresa começou a estudar a possibilidade de atuar na área de franquias. respeitadas suas características particulares: Finanças. todas no Estado de São Paulo. vou me aliar a ela". para o que o Sr. que constituem um forte concorrente para qualquer produto. em vez de abrir várias filiais. • cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal interno. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa. Todo motorista destas empresas recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante". A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994. Batatais. O filho mais novo parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. Em breve.valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação. Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado. com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado. foi-lhes oferecida uma proposta de repasse dos produtos. Sucessão familiar O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em diferentes áreas. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria. pois ele influencia muito a escolha do local. Aniel assumirá o cargo de gerente administrativa. O Sr. selecionam-se alguns clientes oriundos destes contratos institucionais. Outra loja de franquia está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru. foram abertas quatro. uma das filhas do Sr. a filosofia é de profissionalizar a gestão. fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido de um pequeno Mark up . pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender. que são previamente cadastra dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. por meio do contrato. até o momento ocupado por um profissional externo. Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa. procurando aprender como se desenvolve um contrato de franquia. que tem condições de oferecer um excelente preço. No entanto. Segundo Sr. uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a que está em falta chega a 40%. onde serão feitos os serviços de borracharia no caminhão. Aniel. para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante". Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades de Igarapava. era inaugurar uma filial por ano e. seguindo este ritmo. Informática e Gerência de uma das lojas. se existir. Outra opção é o atendimento a grandes frotistas. um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu Gigante". pois não visam lucro nas vendas realizadas. Partindo desta situação. "é importante fazer da pessoa que foi atendida. próxima a Ribeirão Preto. O objetivo . o Sr. trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Aniel começou a participar de palestras. Depois de efetuado o serviço. agradecendo a preferência.123 atitude é rentável. Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas. Depois de feita opção neste sentido. Recursos Humanos. Mas este planejamento mudou e. até o início da presente década. Aniel vem preparando seus filhos há vários anos. Em geral. sob o comando de antigos empregados. . que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento de franquiados. à medida que a empresa estiver crescendo. Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!". Aniel para futuros empreendedores "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa. ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros. a "Pneu Gigante" passou a trabalhar com estoque baixo. no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o processo de montagem. de acordo com as normas da ISO-9. este setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos. de diversificar produtos e áreas de atuação.124 é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da matriz. após algumas dificuldades enfrentadas. mas preservando o nome "Pneu Gigante". Recado do Sr. Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação de Qualidade. ampliando a sua participação nos Mercados nacional e internacional. ou seja. O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá adotar a terceirização.000 e pretende aumentar a linha de produção de incubadoras. para que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da Economia". margem de lucro pequena. Cabe salientar que. Assim. atendo-se apenas aos essenciais. tem investido em treinamento e possui quadro reduzido de empregados. montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para ser acoplada a algum motor. Nessa ocasião. fundada em 1949 e com certa tradição no ramo. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente colocada junto ao comércio atacadista. a Textím tratou de distribuir seus produtos diretamente a varejistas. o cretone branco.A. O preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira qualidade. devido ao progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua produção no mercado. a oferta do produto gerou forte queda nos preços e dificuldades nas vendas. fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não requer grande conhecimento técnico. surgiu o problema dos retalhos de tamanhos variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80% do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. PRODUTOS TÊXTEIS PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento de Gestão Estratégica A Textim S. A partir de 1952. o cretone. em face da sua iniciativa. roupas de cama (como lençóis e fronhas). passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto principal. à Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional. como estopa etc. a situação financeira da Textim era muito boa. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos era pequeno em relação ao de lençóis brancos. obteve novamente uma situação privilegiada no mercado. a Textim conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto..A. Visando à preferência dos consumidores. Com isto. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. passou a produzir lençóis e fronhas coloridas. aventais. Porém. até que a concorrência entrasse com o mesmo produto. podendo ser desenvolvido a longo prazo. uniformes etc. ocasião em que aumentou excepcionalmente a colocação de seus produtos.125 CASO A TEXTIM S. Com isto. decorrido algum tempo. A Textim procurou diversificar sua produção. e vendendo a produção totalmente a atacadistas. é uma tecelagem de porte médio. a Textim criou uma forma de aproveitamento integral desses retalhos. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época. Ao produzir fronhas e lençóis. Seu acabamento requer bastante esmero para que a apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a confecção de vestimentas simples. Assim. eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço inferior. como pano de segunda qualidade ou venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades. Com o aumento da concorrência. com o reingresso das grandes indústrias no mercado nacional devido a problemas de exportação. Tentando minimizar seu custo. viu-se novamente em situação semelhante à da concorrência. Esses retalhos representavam de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados "retalhistas" que os destinavam à venda no varejo. uma fazenda branca muito forte. desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado. Porém. reduzindo enormemente seus custos de fabricação dos . A procura desse novo produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a comprar retalhos de outras tecelagens. um dos diretores manifestou-se favorável à importação e maquinaria moderna. pois não demorará muito para que se esgotem as vantagens que a empresa vem desfrutando no momento. Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção. procura estimular o aparecimento de novas idéias. concordam em que alguma decisão deve ser tomada a curto prazo. uma vez que não há possibilidade de avaliar até quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo. Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto. esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num curto espaço de tempo. mas continua preocupando-se com o futuro. conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a concorrência. passou a operar com maior eficiência de produção. Com isto. após ter tomado alguma nova iniciativa. Como a Textim está preocupada com o constante progresso. altamente produtiva. A experiência tem demonstrado que. a Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes. utilizando-se a mesma diretriz adotada até o momento. contudo.126 lençóis e fronhas. Ambos. Em uma reunião. com o objetivo de minimizar ainda os custos de produção. . Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção da Indu dentro dos padrões da DETEX. O tipo de contrato com a Indu. Há cinco anos atrás. a DETEX foi obrigada a deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na produção de detergentes. Como a Indu é uma indústria recentemente montada. Desta solução resultaram dois contratos de industrialização. ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade impostos pela DETEX. localizada em Recife. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. Após a industrialização. nem dos materiais de acondicionamento e embalagem. A DETEX desenvolveu alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior ao fabricado em São Paulo. O contrato com a Indu foi realizado para que a sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país.8% da tonelagem de detergentes colocada no mercado pela DETEX. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu. PREÇO DE CUSTO POR TONELADA . Algumas conclusões básicas desses estudos são os seguintes: a) A produção industrializada pela Indu representa 9. O primeiro foi com a Indústria ASA. e o excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste. também embala o detergente produzido. O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. a Indu remete o detergente produzido e embalado para o depósito regional da DETEX. é diferente do da ASA. que recebe as matérias primas da própria DETEX. que por distribui ao mercado consumidor. quando ainda não havia projeto de expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor. que além de receber as matérias-primas e de industrializá-las. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de aproximadamente 65%. que o embala e o distribui no mercado. Para a industrialização pela Indu. localizada em São Paulo. pois no norte e nordeste não existem indústrias locais produtoras dessas matérias-primas. a DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização com outras empresas. industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX. localizado também em Recife.127 CASO DETEX PALAVRAS-CHAVE: Administração Financeira e Orçamento Empresarial I Administração Financeira e Orçamento Empresarial II A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos localizada em São Paulo. a DETEX remete todas as matérias primas e o material de acondicionamento de São Paulo. h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o detergente líquido Z... pois acredita que não se deve abandonar o industrializador. DETEX (todo Brasil). que não permite outra fábrica de detergentes na mesma região... pois este poderá produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo ramo... o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da produção da DETEX...58 c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado: Indu (inclui remessa para outras regiões). uma vez que a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da DETEX...69 5... dos quais a Indu produz apenas dois.. facilitando a entrada da concorrência. a fábrica da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes.. que indiretamente aumentaram o seu custo geral. e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da produção.. pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE..03 0.... n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato. m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com a Indu...........51 d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem...... i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y... Como se vê. l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste. o assunto não é tranquilo.. e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu....37 Totais R$ _________ 6.. Segundo os dados do Departamento de Vendas. pois considera o mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco. pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste... j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São Paulo. .128 Detergente produzido pela _____________ Indu DETEX Materiais __________ 5.. o que acarreta maiores custos...... R$ 0.......66 5......... f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos funcionários...21 Despesas diretas ____________ 1.......55 R$ 0. g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes... uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste. mais ou menos 34% -. Tem 50 anos de idade e começou na indústria. Pouco depois. com 60 anos de idade. Com a aposentadoria do pai. iniciou a montagem dos aparelhos com componentes importados. como engenheiro na fábrica. apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades fabris. as quais. passou a fabricar. tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. a linha de produtos. A empresa conta com . ao retornar à empresa. Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. dispersivo e não tem poder de decisão. além da matriz no sul. sob a gestão do pai. Posteriormente. é uma empresa que atua no ramo da indústria eletromecânica. Hoje. O Diretor Industrial. O DiretorPresidente. também os componentes com a marca estrangeira. galgando posições de destaque por seu próprio mérito. encontrou-a com inúmeros e graves problemas. o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira apertada. o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto. cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua própria região etc. Sérgio Gomes. José Gonçalves é um economista. Começou suas atividades importando produtos do ramo. bastante respeitado por todos. Trata-se de pessoa amável. As vendas ocorrem de forma direta.400 funcionários espalhados pelas três fábricas. Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que eventualmente surgiam.A. transferindo os problemas para os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções. fabricando produtos eletrônicos de consumo. sem dar-lhes condições adequadas para tanto. É do tipo autocrático. Representa a segunda família maior acionista da empresa. a Eletro Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos.129 CASO ELETRO BIMBA S. Na área de vendas. a inexistência de um plano mercadológico global levava cada fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril. mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista. tem 40 anos. Anteriormente trabalhara 25 anos em um banco. PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Organização e Métodos A Eletro Bimba S. mesmo restrita e com boa participação no mercado nacional . e possui um vasto relacionamento externo com pessoas influentes no mundo político. assumiu o cargo de Presidente. por motivos de ordem política. contudo muito pouco eficiente nas atividades administrativas. Algum tempo depois.A. uma no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE). É um bom planejador. É visto pêlos empregados com respeito e admiração. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade. estando à testa da empresa há mais de 15 anos. Alberto Novaes. funcionam como filiais. com tecnologia própria. É também engenheiro e já conta com 15 anos de casa. quando para clientes especiais ou para o governo. O Diretor-Financeiro. é o maior acionista individual. porém muito formalista. sob licença. em vias de se aposentar. Associações de classe etc. Sérgio Gomes. Cada filial . Possui pequeno número de ações da empresa. Embora seja uma sociedade anônima de capital aberto. Atualmente. tendo ocupado fora da empresa cargos de relevante importância em Federações. a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais. embora sendo duas pessoas jurídicas independentes. não existe avaliação do desempenho. A rotatividade de pessoal é muito elevada. A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão no mercado. pois os bons operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e. o moral dos empregados está baixo.130 fornece a assistência técnica. o lucro do último exercício foi igual a zero. Por outro lado. a autoridade é rígida. as tomadas de capital têm comprometido todo o realizável da empresa. como consequência. Os salários são considerados baixos. e todos os operários sentemse nivelados por baixo. . Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. O pessoal ressente-se de falta de supervisão adequada. não existem comunicações satisfatórias e não há intercâmbio de pessoas entre filiais. não existindo um esquema unificado de promoção de vendas. as verbas de propaganda são definidas por cada superintendente de acordo com a necessidade regional. Empresa nacional. deixou de fazer qualquer comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida.Chefia de Departamentos. em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria. nada poderia fazer. portanto. e esta aprovou. a saber: . Pessoalmente.000 empregados. que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar todos os reajustes espontâneos. pois a maioria dos funcionários atingidos havia assumido compromissos.Funcionários. pois tratava-se . em reunião.000 funcionários. quando da aproximação dos acordos sindicais. pôr algum lapso. Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos.131 CASO GRUPO XYZ PALAVRAS-CHAVE: Relações Públicas e Humanas Sociologia Aplicada à Administração "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. É constituído de mais de 14 empresas. Este alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo. sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários. calculassem seus novos salários sobre o valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo. É uma organização sólida e lucrativa que cresceu enormemente nos últimos 15 anos. e suas operações estão espalhadas por todo o País. . Todavia.Encarregados de Setores. A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1. estando a empresa. . Essa verdadeira “norma de procedimento” fazia com que seus empregados. Entretanto. a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento.Gerência. os demais administradores da empresa são profissionais. Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável. Uma pequena comissão composta dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal. além do Presidente e do Diretor Comercial. pertence a uma única família. a partir do mês seguinte. Tal medida. Possui ao todo mais de 5. . nunca se prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes salariais. tendo por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. à implantação de novos projetos que permitissem uma expansão mais acentuada. mas. em ritmo cada vez mais acelerado. agindo legalmente. conforme argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela alta administração. após utilizar todas as tentativas possíveis. não conseguiu demover a direção da empresa a modificar sua resolução. Não se conformando com a argumentação.132 de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei faculta à empresa. o Sindicato não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. a comissão foi ao Sindicato da classe e este. envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e insatisfação. Criou-se. uma situação desagradável. assim. Por outro lado. . são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento interno. .Jaime Barcellos . Contudo. O Gerente de Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas.que praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é. pois acha que nas finanças não se pode cometer o menor deslize. Possuía agora duas fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de um grupo competente de profissionais. que trata a sua área quase mecanicamente. Cesarini acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente liberal e amistoso que reina entre seus subordinados.se forem introduzidas certas modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica. Hartman é uma figura quase prussiana e grande defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho. que considera extremamente rígido e autocrático. Todavia. Renato não aceita os métodos utilizados por Benedito Correia na fabrica n° l. Há também um Diretor Comercial . achando-os quase desumanos. sobretudo no que se relaciona ao comportamento dos operários nas duas fábricas. como se fosse uma máquina e como se as pessoas fossem autômatos. bastante conhecido pela sua enorme resistência a mudanças e inovações. . fabricante de tecidos -. incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto. deixando a critério de cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. Na fábrica nº 1. cuja mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial a quem se reporta.Ralph Hartman -. pois não pretende meter a mão em casa de abelhas.uma empresa de porte médio. acha que não deve interferir na área dos demais diretores. Benedito Correia. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais agradável . os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em hipótese alguma. para depois cobrar os resultados. A fabrica n. não recebem prêmios de produção e são simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas condições de trabalho. a troca de idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de expedição. como Correia traz sempre bons resultados de produção. Por outro lado.Alberto Cesarini -. Frequentemente faz reuniões com todo o seu pessoal. um administrador de empresas especializado na área mercadológica e ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. não recebem benefícios sociais. Há também um Diretor Administrativo e financeiro . muito bem cotado por Barcellos pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. não vê como convencê-lo a humanizar sua forma de administração. PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Como Presidente da Euterpe Ltda. adquirira outra tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Há um Diretor Industrial . oferece ajuda. homem bastante conservador e metódico. Renato Ribeiro.º l tem como Gerente de Produção um engenheiro industrial. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em conjunto com cada um deles.133 CASO EUTERPE LTDA. Quando sente que alguém está em dificuldades. Havia fundado sua empresa em uma época de muitas dificuldades e. em seguida. Renato não consegue autorização de Barcelos para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe.e conseqüentemente muito mais eficiente . Sabe que encontrará uma resistência férrea de parte de alguns deles.porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. Seus sessenta e cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos.134 Mas. Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. Vez por outra recebe informações a respeito de como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. .sucedido . Milton Mascarenhas considera-se um homem bem . Em verdade uma preocupação o atormenta. mas não se encontra suficientemente esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema. pois existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados diferentemente. como íamos dizendo. porém. disse que era da área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e. Conseguiram o telefone e pediram o contato. que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria. que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela qualidade total tinham em mente. já tinham conhecimento da ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à padaria. formada por muitas senhoras. então. nem tem que saber. Pretendiam uma nova gestão. por acaso. os jovens proprietários gostariam de tentar algo. utilizara a palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. senhores. Os proprietários. Julgavam.135 CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRAS-CHAVE: Administração de Vendas A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível. Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente. quando começaram a escrever sobre essa ferramenta contemporânea. esboçou uma proposta de atingimento da qualidade total. . Todo esse contingente não sabe. jovens que seguem a trilha do pai e do avô. mais ágil e que trouxesse bons resultados. meninos e empregadas domésticas. Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa. mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos. sobre as mais modernas ações direcionadas à qualidade. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados espetaculares para grandes empresas. e aí descobriram uma jovem recém-formada que. Pensaram em contratar uma consultoria. alguma coisa que fizesse sentido. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria iria melhorar? Assim mesmo. Mais recentemente. havia algo semelhante. Em um mês. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação ISO. Cada departamento tinha três seções. E a própria Mudanças S. A diversificação já era uma realidade: os estudos avançavam.A. a empresa de consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e com as demais chefias subordinadas aos departamentos. fora contratada uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma. Em pouco tempo. Ficou pouco tempo. tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos. cada gerente .A. entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e níveis inferiores. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente. Não houve demissões. Na área administrativa. primeira linha gerencial. os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições. PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos A empresa Mudanças S. Nesta semana. 2. O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio e o receio da competição no mercado. foi apresentada uma proposta semelhante. também. Basicamente. reunião com as chefias departamentais. mas vendia também freezers. ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. a administração estava deteriorando visivelmente e os novos produtos estavam para acontecer. Há cinco anos. mas desistiu. Queria agilidade no trabalho de reestruturação e. A empresa Mudanças SA. e a luta por novas fatias de mercado chegava a altos níveis.136 CASO A EMPRESA MUDANÇAS S. sem maiores comentários. Houve uma reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu falar de tal empresa. e reclamações de toda sorte chegavam aos superiores. A implantação aconteceu. os consultores estabeleceram os meios e modos de desenvolver o estudo: 1. outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos. queria o sucesso no novo empreendimento. pela manhã. poderia ser considerada de médio porte. O receio de insucesso era muito grande. Esse presidente chamava de moderna a empresa de consultoria agora contratada. e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais. Os estudos para a fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. caracterizavase por crescimentos em sua linha de produção. e aí encerrou-se o trabalho da empresa consultora. mas agora com dois novos aspectos. O estudo foi desenvolvido em seis meses. quase grande o seu principal produto era geladeira. sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. Os problemas de relacionamento funcional continuavam. e houve algumas poucas mudanças nas seções. a presidência percebeu que nada mudara. Ontem.A. sobretudo. outra empresa de consultoria foi contratada. A exportação era um sonho que dependia de uma nova estrutura para ser realizado. de uma outra empresa não competitiva. .137 comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos. O presidente ouviu. pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado péla associação de funcionários. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. Cada departamento se reuniria com suas seções. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. "— E agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa. De certa forma. contatos com a associação de funcionários. por exemplo. reunião com as chefias inferiores .138 3. Hoje pela manhã. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal indicado pelas chefias (todas). franziu a testa. e as discussões foram muitas. a primeira reunião teve um desfecho pouco comum. 4. releu. que verifica a soma da NF. César. . seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos. Reclamações de toda ordem foram feitas. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. permitisse apenas às chefias departamentais. encontraram-se frente a frente. 5. todos concordaram. 5. pediu a agenda com o cronograma do estudo. acima de tudo. exigiram uma nova proposta que. selecionar o pessoal. balconista. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. lá estava o consultor entrando na sala da presidência. 4. discordavam da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e. Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução especifica para essa empresa? EXERCÍCIO DE LAYOUT Departamento de Recebimento 1. olhou para o consultor e perguntou. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. ajudar nos itens 6 e 7." Na hora marcada. Num ponto. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. simpatias e antipatias ficaram evidentes. tirou os óculos. recebe a mercadoria. que confere e assina o canhoto da NF. Leu. é enviada ao funcionário Luís. recepcionista do andar. 3. 2. as chefias departamentais (os gerentes).(seções) e com a mesma agenda do item 2. do contrato com a associação de funcionários. juntamente com a nota fiscal. 6. A mercadoria. Carolina. 7. pela primeira vez em muitos anos. 8.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global. O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato da primeira reunião. que redige a autorização de pagamento. A funcionária Amanda recebe. confere e assina o formulário e a autorização. carimba cópias e original e leva com a mercadoria para César. 17. César separa duas vias. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar juntamente com a mercadoria. 15. que confere os valores da nota com o pedido. Adriana. A supervisora Alessandra recebe. encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. autorização e mercadoria. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana. 12. O gerente recebe a autorização confere e assina. auxiliar de escritório.139 6. então. o conferente. Vânia recebe o formulário e a autorização. Como não há erros. É feito o arquivamento físico de duas cópias. 8. 10. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. a autorização é levada ao gerente. O assistente lê e verifica. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade competente. 14. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para o supervisora Alessandra. 7 Toda documentação é levada ao gerente. 11. enviando-os para Vânia. 18. recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na mercadoria. imprime e passa ao assistente. . 13. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. o arquivista. Joarez. 16. Juntamente com a autorização assinada pelo gerente. 9. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação. O Sr. Luiz.Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade do Sr. passei pela sala do Sr. gente ao telefone.Não precisa estudar nada na minha unidade. algumas risadas. que transmitia competência. E foi logo ao ponto: ". são 9hl5min. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. fazer tudo isso. porque o presidente interrompeu o gerente. Bom dia. Luiz. enfim. Lógico que ele contestou tudo. quase foram dadas. documentos. profissional sério. Sabia que os funcionários do seu amigo eram de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. Luiz e o que vejo? Vejo o chefe ausente. e volte com boas notícias. vi funcionários conversando. Sr. Ailton. tudo que passa pelo Sr. o Sr. sem criar obstáculos quase intransponíveis? Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de resultados positivos para todos. o presidente foi contatado e as explicações foram dadas. muitíssimo irritado. E repito: isso eu não posso permitir. atrasa tudo. Nossas unidades são interdependentes. Ainda nesse dia. Se alguém atrasa. A resistência seria o grande desafio. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. acima de tudo. palavra por palavra. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente. mas parar a empresa nunca. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. De qualquer forma. Ailton também sabia que alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade. Não quero mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios." O Sr. Luiz." O Sr. mal se sustentava em pé. Com licença!" O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar uma unidade que não quer ser estudada. Parecia. Telefonou para o Sr. porém. Ailton.140 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL (UNIDADE ESPECÍFICA) PALAVRA-CHAVE: Administração de Sistemas de Informação O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. Em vão.Sr. Luiz chefia quase 30 pessoas e tem de ser respeitado por todos. ou melhor. assim não é possível! Acabo de chegar. Ailton. Como. que ele conhecia de longa data e contou tudo. inchando o presidente? . ". Posso permitir tudo. Diga isso ao presidente. dizendo enfaticamente:". Vamos fazer um bom trabalho lá. à tarde. E por essa razão. 141 . mediante propostas das gerências internas. conforme os termos contratuais existentes para cada uma. As franquias seriam canceladas. arquitetura e decoração de interiores. e já no primeiro contato os consultores foram informados das decisões da diretoria. o que faria para atender ao pedido da empresa do ramo de vestuário. sem intermediários. Todos os equipamentos de informática já estavam sendo trocados por novos. do novo século e da necessidade imperiosa de novos mercados. As lojas teriam o visual que refletiria a nova tendência. em qualquer ponto do país. seriam contratados imediatamente cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio exterior. Duas empresas foram chamadas a apresentar projetos de engenharia. Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada. . ou seja. em princípio. Não somente na América do Sul.142 CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO PALAVRA-CHAVE: Organização e Métodos Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem outras aberturas de mercado. a classe A-. com seu Mercosul nem apenas esse ou aquele país do continente africano. num futuro próximo. pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas próximas décadas do século 21. o controle seria excepcionalmente bom. atingindo qualquer mercado. Porque seria direto da fábrica até a outra ponta: a loja. supernovos. haveria gestão direta.e C Haveria uma fabulosa expansão e passaria a atingir as classes B e B+ e. isto é. Tudo isso seria feito em nome da modernidade. e o vestuário não deveria atingir apenas as classes B. A direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia sido implementado. ou seja. O propósito era agilizar a área de informação. Para a exportação. sem franqueadores. mas também poderia ser uma ação planetária. a consultoria já encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. Uma empresa de consultoria foi acionada. resolveu que iria abrir lojas por todo o país. A direção da empresa. Para a direção. algo em torno de 180. em marketing. Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa considerada benchmarking ? .143 CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Planejamento e Gestão Estratégica Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de ser. essa era uma possibilidade concreta. Provavelmente. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder. Haveria o investimento maciço em estilistas de renome. Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza financeira. Outras empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike.200 lojas. a Nike seria o x da questão. Embora essa importante fábrica de calçados ainda não fabricasse tênis. poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de negócio. as fábricas. não muitas. No entanto. e esta seria uma vantagem competitiva importante. havia algumas franqueadas. em benchmarking. No mercado. em desenvolvimento de produtos e. que se utilizasse da mesma estratégia estava dominando o mercado. à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis. fabricando e distribuindo ao mercado varejista. Resolveu. investir numa marca. a fabricação e a manutenção das linhas de produção não seriam mais responsabilidades da empresa. E os resultados esperados não foram alcançados. também. Portanto. Não fosse possível o benchmarking. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da forma como vinha atuando. ou seja. o proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de empresa de pequeno porte. Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento do negocio. para a manutenção do restaurante. percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. proprietário. e mais importante. Contudo. Gelson. bem mais à frente. sem demissões em massa. imaginar uma estratégia só com pessoas? NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de ótima qualidade a seus muitos clientes. Agora. desde ele próprio. Sem novos equipamentos. mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. contasse apenas com o pessoal do restaurante. . Você conseguiria imaginar uma estratégia que. uma boa equipe. Isto é. sem cardápios novos. Gelson sabiá que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta serviço. se bem desenvolvidas. ele sairia fortalecido e seus concorrentes também. situado na cidade do Rio de Janeiro. anunciava alimentos e preços "apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para crescer rapidamente. também. "De qualquer maneira. E não somente o bom atendimento. estava convencido de que algo deveria ser feito. sem reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. ainda mais no caso de um restaurante. mas. Uma equipe com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios.144 RESTAURANTE ENERGIZADO (CASO BASEADO EM FATOS REAIS) PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Um conhecido restaurante italiano. ou seja. até o menino responsável pelas boas condições de higiene do restaurante. daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo fortaleceria a área onde estava localizado. só falta você apresentar uma boa estratégia. Um restaurante vinha com uma bela decoração. sem novas contratações. sem redução drástica de preços. Gelson. para ser atingida. a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do estabelecimento. Gelson imaginara um bom número de ações que. o outro. minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário trabalho de planejamento. Mas. mas estes seriam quartos pequenos e simples. Fiquei . Concordo plenamente com a conclusão do Dr. Que devem ser de tratamento clínico. Alguns bebês de fato necessitam de instalações para tratamento clínico. E. ou melhor. ou seja. só recebe pessoas deprimidas e angustiadas. conforme desejar. Benauer. estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento clínico (e. ela deve se movimentar e ter coisas para fazer. .145 CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL PALAVRAS-CHAVE: Higiene e Segurança do Trabalho Finanças das Empresas Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que enviara a sua prima Linda: Caro Seymour: Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do Hospital Glen River. quando participamos da Comissão de Hospitais Militares. trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. seu administrador hospitalar. Ora.salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos quartos de tratamento intensivo. Todavia. O custo de quarto assim (incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com problemas. E por favor. sentar e bater papo. criada pelo presidente Nixon. o Hospital Glen River precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos. de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os. o que necessita é o tipo mais simples de quarto de "hotel". Construa um “hotel” para a maternidade. Na realidade. de preferência com algum tipo de sofá-cama que possa abrir ou fechar. e libere esses quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos Da mesma forma. parto não é doença. Seymour. Bernauer. vocês têm dez quartos reservados para pacientes. tudo que uma mãe saudável precisa é um lugar para se deitar. creio que estes números estão aquém das necessidades. Pretendo ate utilizar suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares como modelo para o meu pessoal aqui. mande ao Dr. mentais. cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados. vocês Já tem esses quartos. de maneira que os planos do Glen River vieram mesmo a calhar. No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico reservados para a maternidade. portanto. As mães precisam de um lugar onde possam fazer café. Estamos começando a desenvolver as linhas mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado. além disso. pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo excessivamente . Em outras palavras. e mais baratos também em termos de manutenção). ou sessenta leitos. do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu não sabia). vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos. dormir e se recuperar do cansaço.impressionada com seu excelente planejamento. lembro-me vividamente de suas contribuições. de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen River. o hospital não admite casos graves. Recorrer a ela. pela Blue Cross e pelo governo. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna levantada. Bernauer para ampliar o Hospital Glen River. duas semanas antes. Apenas mais uma coisa. é para isso que existe a filantropia. Novamente aqui um pequeno hotel com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Até então. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses pacientes (e. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os bancos. a um custo marcadamente inferior. para mais do que isso. cerca de trinta por cento dos fundos arrecadados é gasto na própria campanha. Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. E isso incluiria a reforma dos quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na maternidade. Calculo que gastariam apenas quarenta por cento do que foi estimado para a expansão do hospital. e talvez até mais. De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos semiparticulares) ao menor custo possível. Sempre tua. é mantido no hospital para que seu gesso não seque depressa demais. de qualquer maneira. É um método por demais dispendioso. Não obstante. E com juros bastante aceitáveis. Diga-lhe que esperamos ansiosamente a visita de vocês no outono.arrecadação de fundos e de contribuições de caridade. Isso é um desatino. creio que as instalações finais ficariam melhores assim. mas não necessita de cuidados clínicos. Seymour. Numa campanha dessas. vocês estão utilizando quinze quartos.146 exigente. afinal de contas. por exemplo. Isso não exige cuidados clínicos. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para cuidados clínicos. um sinal de vaidade. Essa reforma lhes proporcionaria tudo que necessitam. Uma mulher com dor nas costas precisa de tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias. Finalmente. É metade das pessoas que prometem doações ficam apenas nas promessas. órgãos estaduais e federais. e talvez mais. A proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. O. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar. estão planejando a construção de mais cinco). Ele próprio pretendia fazer uma . para os pacientes de cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de . na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Quanto aos dez por cento restantes. único modo razoável e sensato de financiar o projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo que puderem. e somente por isso é que fica internado até poder apoiar seu peso no chão. Acaba de inventar uma nova isca que deseja mostrar a vocês. Um paciente que operou o tornozelo. Linda Politz Buxbaum Diretora-Adjunta do Serviço de Hospitais do Estado de Seymour Politz ficou felicíssimo. é injustificável dentro de um hospital moderno. ficou bastante preocupado. a encontrar outras pessoas. companhias de seguros. Algo bem mais simples e barato é suficiente. precisam de camas de hospital para tornar mais fácil o serviço das enfermeiras. a tomar suas refeições no restaurante. bem. novena por cento dos seus custos é absorvido pelas seguradoras. A carta confirmava a intuição que o levara a escrever para Linda desde o início. Nada de quartos para tratamento clinico. Pois. Dra. Quando recebeu a proposta do Dr. precisam de salas de recuperação. O que sua prima Linda recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. — Você é um cínico — retrucou Politz. Os outros curadores jamais concordarão em tomar emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes". os custos projetados eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. "Se eles podem conseguir dinheiro dos bancos. embora sua prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. embora fosse um homem bastante rico. conversar com o Dr. não representaria problema algum. as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso.147 vultosa doação. Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. embora sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. eles não poderão ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. especialmente diante da preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. com o chefe de obstetrícia e com o chefe de obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Mas. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Bernauer. ainda que faça sentido. As pessoas dirão. por mais dispendiosa que ela possa ser. — Estou ciente disso. Quanto aos obstetras. Além do que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. _ Haverá algo que possamos fazer? — Certamente — replicou Bernauer. Vincent que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Desanimado e abatido. e a maior parte tomada emprestada dos bancos. não creio. todos os problemas desapareceriam num passe de mágica. — Não. Dessa forma. Porém. nada disso irá funcionar. — Vender o hospital a uma firma comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Dirão que se recorrermos aos bancos uma vez. Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Abracadabra. no hospital. Seymour. Mas bastaram algumas conversas com outros curadores. — Sim. voltou a conversar. Foi. Mas quarenta por cento da quantia proposta. De acordo com eles. Existem. Pelo menos é esse seu raciocínio. portanto. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria. por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os curadores estão enganados. — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o administrador. algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio. Mas você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma campanha de caridade. psiquiatras e psicólogos. estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. É verdade que alguns médicos são excessivamente gananciosos. nunca mais conseguiremos levantar dinheiro através de contribuições de caridade. Levantar os fundos necessários através de uma campanha parecia-lhe quase impossível. hoje. Louis no ano . Bernauer estava com a razão. com o administrador. pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos.desempenho dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor. bem. Mas creio que posso explicar os motivos. A Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira. pois de algum modo precisa ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. o estabelecimento de algumas unidades hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. Mas os administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. os hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados. . . nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. não se pode cobrar um preço por boas obras. Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois. embora a Fundação em si seja estritamente não lucrativa. Se a tentativa de mudar as atitudes falhar. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito). As tentativas de atingir o mesmo fim em hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e no exterior não tiveram grande êxito. considerariam as receitas importantes.148 passado. O que você acha da explicação do Dr. Quanto aos médicos. . pois então não haveria por que participar do conselho do hospital. É algo que vem me intrigando há bastante tempo. se o hospital fosse propriedade de alguma companhia.pelos homens de negócio responsáveis. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como qualquer outra empresa comercial. mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. Contudo. ainda que incorram num fardo fiscal maior. devem levar adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou mesmo perdulária? Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o funcionamento de hospitais como o Clen River comentários de DRUCKEH A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos.talvez excessivo . afinal de contas. eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital. Doutra forma. a obtenção de dinheiro. por depender em última análise resultados apresentados e criar. teriam respeito . custos baixos e eficiência elevada não são valores considerados. assim uma mentalidade econômica entre seus membros. Sua função original era. embora eles não tenham participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. O . e com o aval dos legisladores. atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação drástica no papel dos curadores. Num hospital comunitário não lucrativo como o nosso. foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral. sentiu-se entediado com o que via pela frente. Em 1975. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin. logo sentiu-se a necessidade de uma organização. tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. onde nascera. o chefe do estado-maior de Eisenhower. Nesse ano. Após . depois na França e finalmente na Alemanha e na Áustria. vivendo com uma família francesa e estudando numa escola francesa. com grande satisfação que aceitou o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation. A seguir. primeiro na Itália. mas também para a América do Sul. A organização não parou mais de crescer. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências.Pearl Harbor. em troca.na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. um jovem tomou posse como o novo diretor da organização. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta profissionais. Japão e Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. e encaminhando um número equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência de um ano. oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos. ouviu falar a seu respeito e incorporou-os ao seu próprio gabinete. moravam com uma família européia e freqüentavam uma escola européia durante um ano. E inevitavelmente perguntaramse: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O que podemos para tornar a paz mais firme e estável?" Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os povos das diferentes nações. e outros veteranos de guerra começaram a pôla em prática em suas próprias comunidades. quando o intercâmbio de alunos entre Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido. Hugh Williamson mal completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. Dessa forma. quando desembarcaram nos Estados Unidos.149 QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ? PALAVRAS-CHAVE: Teoria das Organizações Teoria Geral da Administração II A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas na primavera de 1946. começaram a organiza (aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens americanos iam para a Europa. e que este espírito de compreensão teria que nascer entre os jovens. tendo passado um alegre ano na França. foram transferidos para as forças americanas. ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de segundo grau por um ano. Bedell Smith. Ele próprio havia participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio. foi trabalhar no Departamento de Estado como especialista em Educação. Em 1950. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano de Ambulância que haviam se alistado . . foi o primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950. estava enviando para o exterior (principalmente para a Europa. A idéia teve sucesso imediato. Foi portanto. onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos territórios liberados. Quando voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana. doutorando-se em Psicologia. jovens europeus iam para os Estados Unidos. Logo. Viu dificuldades financeiras à frente. onde na realidade havia pouco trabalho a ser feito. ofereciam gratuitamente uma vaga. completamente desorganizado. os mesmos fundadores iniciais do programa. não contribuíram com um só centavo? Refletindo sobre suas viagens. visitando essas sedes.150 Entretanto. tanto nos Estados Unidos quanto no exterior. a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários. Igualmente satisfatório. encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano. Por que toda a carga financeira do programa era sustentada pelos americanos. ele constatou que a organização estava fundamentalmente muito saudável. o programa no exterior. Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do programa . praticamente sem exceção. vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. de modo que não havia necessidade de dinheiro. atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. ao menos à primeira vista. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande maioria das familiashospedeiras. capazes de pagar a sua parcela dos custos. evidentemente. As escolas participantes do programa. Pela primeira vez os custos reais dos intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras. contribuíam para o sustento de seus hóspedes. eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou. Ninguém sabia ao certo. mostravam-se muito satisfeitos com a experiência. O que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre as sedes regionais americanas. mais importante ainda. mais apreensivo ficava. Todavia. ficou estarrecido com o que encontrou. representantes assalariados eram responsáveis pela execução. Ao viajar pelos Estados Unidos. Em 1976. quanto custava levar um aluno estrangeiro para os Estados Unidos. e muito menos um estudante americano para o exterior. os seus ex-alunos de intercâmbio. As finanças estavam no mínimo caóticas. ou que pelo menos assim parecia de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus programas. embora não houvesse sedes regionais. incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. Cerca de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do programa de intercâmbio cultural. apesar do volume dos arquivos lá mantidos. Williamson notou que ainda mais perigoso era o fato de todas as sedes regionais. Mas. foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. escolas publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior. Porém. Reinava confusão absoluta quanto ao relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. dependerem de pessoas que estavam envelhecendo. O índice de desistência permanecia abaixo dos cinco por cento. de uma maneira geral. geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa. mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil dólares. quanto mais a fundo na organização Williamson ia. Nos Estados Unidos. Um número sempre crescente de ex-beneficiários do programa. era o desempenho. enquanto europeus e os japoneses. tradicionalmente medido pelo número de estudantes que completavam. O quadro de pessoal parecia ser muito maior do que as necessidades. sob esse aspecto. Na realidade. pelo menos não eram ativamente recrutados). Reduziu o quadro de funcionários em Nova York. No exterior. recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas comunidades. levantamentos de fundos ou autorizações de despesas. cujos conselhos ele já buscara outras vezes no passado. Embora os estudantes. Nenhum adulto e pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às atividades e ao trabalho da instituição. um advogado empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin. foi procurar um velho amigo da sua família. E então disse: — Estamos conversando há várias horas. que Williamson via freqüentemente. mas que logo entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. vestindo jeans rasgados e encardidos. Seu amigo recebeu-o calorosamente e ouviu-o com atenção. Finalmente. e a criação de uma organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. em todas as sedes de todos os países. nenhuma das suas outras dúvidas pode ter sentido. Williamson pensou consigo mesmo. era preciso convencê-las antes de que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido. com seu enfoque em tópicos específicos. tem mais chance de ser bem sucedido? . a arrecadar dinheiro. Quem. no mínimo para ajudar. o que serviria. Sentiu ainda a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos. ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em toda parte. são os seus "clientes"? O que eles "compram" de você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas. fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. Pelo contrário. fazendo todos os tipos de perguntas. Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas? Ou acredita que Williamson. quais eram as questões chaves: as fontes de financiamento. a organização das sedes regionais e seu pessoal.151 voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco. Quando conseguiu formular claramente estes tópicos. Mas confesso que estou totalmente confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth Exchange Federation. fossem quase o extremo oposto deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade). afinal. Já não havia mais famílias ansiosas por receber estudantes secundaristas do exterior. ficou perturbado ao verificar que. passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos. especialmente depois que se descobriu que o óleo local era. com um gigantesco estacionamento. sem dinheiro para pagar os impostos imobiliários venderam cinquenta e . E. Em 1959. Com o petróleo. controle de estoques. tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. tão rico em produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na área. estava prestes a abandonar a cidade. que Frank Bohannon morreu. quando seu irmão era vivo) permaneceria como presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se.152 CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas. Ao invés de ir embora. inexoravelmente. Foi também em 1959. Em 1934. ações da Central (97. as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares. ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. evidentemente.5% das quais lhe pertenciam). O valor monetário das vendas não chegou a diminuir. O jovem Frank Bohannon. Mas de 1966 em diante. não eram cotadas nas bolsas. quem introduziu na loja um decorados de interiores. a Loja de Departamentos Central. Foi quando se deu o boom do petróleo. A zona central começava a se deteriorar. na região. Todo o seu dinheiro. os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista. . E seu maior estabelecimento. Twin Forks adquiriu vida e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos. A expansão prolongou-se até os anos trinta. filho do fundador da loja. Fred Bohannon (que fora gerente-geral durante muitos anos. na periferia da cidade.um por cento das ações da loja para as Lojas de Departamentos Midwest. diferindo de tantos outros. Entretanto. com o coração pesado. De maneira que. ou sonhada. Estas ações. durante os anos vinte. conseguiu ocultar este fato. vieram a descobrir. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las). quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos. enfadado com tudo. a maior eficiência dos métodos e sistemas de compras. de Dallas. seus herdeiros. Não foi difícil descobrir os motivos. administração de pessoal e contabilidade que os assessores bem treinados da Midwest introduziram. a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. A cidade não parou de crescer. quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de volta aos índios. A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo com elas. não passava de um armazém de esquina. apesar do nome grandiloqüente. no que havia outrora sido operações entusiásticas mais desleixadas. Durante um curto tempo. à procura de um lugar mais alegre para viver. seus lucros atingiam nove por cento deste total. de valores. quem publicava anúncios de página inteira a quatro cores nos jornais de domingo. mas o volume efetivo estabilizou-se. contudo. A Neiman-Marcus. deu um outro salto durante a Segunda Guerra e então tornou-se realmente explosiva. estava empatado em ações.Foi ele quem começou a vender pelo crediário. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos. E os lucros diminuíram. ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank. O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. Vamos vender aquele monstro empacado. Aí está a nossa chance. apenas três meses antes os cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da rigidez das cláusulas do contrato. novos shopping-centers. para compras acima de duzentos e cinquenta dólares. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente. Tentou ainda competir com as lojas de descontos inaugurando um “Porão de Pechincha” . manifestou-se inesperadamente: — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. uma noite num hotel de luxo da cidade. apenas aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. de graça. Depois que. E seríamos criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. Busquemos oportunidades. cair fora o mais depressa possível. quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer com a Central. Não estou culpando Bohannon. a hemorragia para que aquilo não desapareça imediatamente. A Central fez algumas tentativas débeis. Se alguém quiser que mantenhamos a loja aberta. Porém. foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão. ele é mais competente do que alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. Em 1973. uma repetição da última década. um motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando. por sua vez. e ainda mais numa época economicamente saudável como essa. Porém. Admitamos que cometemos um erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ? . onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. terá antes que me convencer . embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de mercadoria. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro. na melhor das hipóteses. um negócio se deteriora até o ponto que a Central se deteriorou. o vice-presidente financeiro. Mas não podemos mais lançar pessoas valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve. Mas a situação está difícil há já dez anos e aparentemente nem Bohannon. E assim. novos conceitos de distribuição. E assim por diante. Robert Fremont. nem nós compreendemos Twin Forks. A loja tentou realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de atividades por dois dias e depois esmoreciam. todo o tipo de coisa.153 oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em outra parte. podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou. vendendo os dois shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados). e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios de Twin Forks. Só resta uma coisa a fazer. Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de pessoal. não há como salvá-lo. Os clientes mais pobres. só para descobrir que isto degradava todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas.que. Na realidade. ou queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. o vice-presidente financeiro. Embora o preço possa não ser muito bom. é tolice.154 Comentários de DRUCKER A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é . evidentemente. Alem disso. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a loja. outros compradores poderão surgir. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a continuar operando a Central seja liquidá-la. e esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das pessoas. . Isto. Sua história é bem interessante e peculiar. Se não . Gallen. uma empresa suíça de pequeno porte. como é a principal empregadora de uma zona rural pobre. Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A. . a Universidade Comercial de St. Voltou então à Suíça. todavia. Possuímos. o residente do banco o convocou e disse: — Bluntschli. A história na realidade tem inicio com um homem. E embora a Urania A. convidando-o para a Filadélfia e tornar-se parte do seu corpo docente. onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração de Empresas daquele país. Somente no Japão mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). sediada num quase vilarejo. Mas antes que pudesse pedir demissão. estamos preocupados com o prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. hoje com mais de setenta anos. na realidade. estava prestes a ser liquidada. o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. foi na década de vinte para a Escola Wharton de Filadélfia. Teve grande êxito e tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. sentia-se entediado com o trabalho que tinha a fazer. um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como aquelas que têm vendas anuais de. montou equipes enormes de assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo.. quando ingressou em um dos grandes bancos suíços como economista. nunca procurou vendê-los. não haviam feito nada com relação às patentes. totalmente fracassada. Mas. no mínimo duzentos milhões de dólares. na realidade. como participante de um programa de intercâmbio cultural. tivesse os produtos certos necessários para o novo sistema de cabos. mas sim fabricar. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de cabos. Permaneceu lá.155 CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Teoria das Organizações Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes. Christian Bluntschli. Permaneceu na universidade até o final da década de cinquenta. encontrou um estado de coisas muito pior do que jamais poderia ter previsto. hoje. Há vinte anos. então no auge da popularidade. virtualmente falida.Glarus. formado em Engenharia em Zurique. cerca de trinta e cinco por cento de suas ações. esteve prestes a aceitar. Daria para você ir até Glarus. Porém. desconfio que esteja completamente falida. examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la? Quando Bluntschli chegou em Glarus. No início do século a firma havia sido a principal fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira. Pelo contrario. Entretanto. O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às invenções em uma série de campos. na parte oriental da Suíça. Sua política não era vender a licença de fabricação. G. Talvez devêssemos liquidá-la. C. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades. há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos evidentes). Quando a Escola Wharton o procurou. G. a Urania A. será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial? Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão sediada em Glarus. sem negócios. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me tornar proprietário dela? E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária.156 podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada. Voltou ao banco e disse a seus colegas: — A empresa é um caso perdido. mais deprimido ia ficando. Quanto mais Bluntschili estudava a situação. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes locais. ele sorri e responde: — Só fiz o que era óbvio. Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu. cobra por isso. Possui instalações de produção em cerca de trinta países. Contudo. entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica espalhado por todo o mundo. Ele simplesmente analisou quais eram os pontos fortes da empresa. concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e recebeu as devidas recompensas. vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados para carregar e descarregar containers em navios. mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de equipamento que vende. Não tem mais do que novecentos funcionários. constituem na realidade lucros líquidos. e em particular nos serviços de projeto. Isto foi há vinte anos. As receitas provenientes da venda de equipamentos. viu-se sendo único dono de uma empresa falida. G. Mas é a líder no ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos aéreos. A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica. sem ativo de qualquer espécie. teleféricos. . Mas hoje. O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e administradores da Urania. Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de “insanidade temporária”) decidiu que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. coisas que todos os livros não cansam de dizer. descontando-se o que tiver que pagar aos seus próprios fornecedores. sem capital de giro. obtendo lucros suficientes nesta atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais lucrativas do mundo. nem seus Colegas do banco conseguiram realizar? Comentários de DRUCKER Bluntschli não fez mais do que disse que fez. poderiam ser oferecidas à empresa.— Podemos projetar a tecnologia . um hospital completo para eles operarem. Paralelamente. Isto é algo que se enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. estão sendo subscritas. hoje assumidamente pelo governo. Esta poderia tornar-se uma organização com os . os executava com competência. criou-se um pequeno grupo com esse objetivo. uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar. Instituiuse. Na realidade.E. poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. o mesmo ocorrendo com os . — Finalmente. Tinha projetos em todos os tipos de hospitais e aparentemente. que logo tornou-se a principal organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por dentro. organizações de saúde ou companhias de seguros. que será extremamente avançada. decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários. os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à alta administração: — Não nos resta a . suas necessidades e sua direção. No inicio dos anos setenta. Cada vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais.menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser reestruturado. prosseguia o trabalho de estudar e projetar o “hospital ideal”. e a Westinghouse estão realizando no setor dos reatores nucleares e construir. nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito. ou seja. praticamente todos os hospitais hoje existentes. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é que consideraria a Saúde como um negócio. seja para o governo ou para a comissão de hospitais de alguma comunidade. e não as de tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. sua administração.hospitalar do futuro.157 A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO PALAVRAS-CHAVE: Processo Decisório Finanças das Empresas Uma das maiores indústrias americanas.melhores e mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como é onde aplicá-los. Seguindo este plano. quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente lucrativa e bem sucedida. Poderíamos realizar o que a G. — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros. Pois estamos caminhando nitidamente para uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde. Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais economicamente. sem levar em consideração as oportunidades comerciais que . em outras palavras. que sempre foi uma fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários industriais ou institucionais. Um dos setores identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. remover hospitais antigos e ineficientes. portanto. — Há três abordagens possíveis —expuseram eles. As despesas operacionais de um hospital. uma empresa com um longo passado de liderança em tecnologia avançadas. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. E poderíamos. talvez com maior êxito. Mas acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar seriamente as suas principais inovações. especialmente em comunidades pequenas e médias. de uma oportunidade plausível de negócios. o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a alta administração possa se empenhar no processo de decisão? Comentários de DRUCKER Para cada uma das alternativas. . três perguntas básicas são pertinentes. é evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito.158 custos de capital. além de criarmos um “mercado cativo” para nossos produtos tecnológicos. conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados? Em outras palavras. na primeira alternativa. Seria possível construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de capital. Trata-se. cifras. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares. portanto. quais as perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes? Quais fatos. e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo. qualquer outro tipo de organização seria inviável. estimativas. A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens. onde as necessidades de saúde são consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. Adapta-se aos nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da Saúde. Mas os principais proprietários. O operador do armazém. Mal passara dos sessenta. herdeiros dos três homens que o haviam contratado. Além. eliminando os comerciantes intermediários. a Mariner contava com vinte e nove lojas. raramente interferiam. começou a vender diretamente ao consumidor. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner. começando como vendedor e chegando a gerente distrital. E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência. A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. que sempre fora forte como um touro. a Champion. Como resultado. quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois. em San Antônio. Durante a depressão de 1921. Manteve a firma longe das grandes cidades. o banqueiro da cidade. e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). lembrou-se de French. de em Denver. é claro. que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. simultaneamente. Duas coisas ocorreram então. E assim por diante. o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Outras. Uma grande companhia de papel. Três amigos do velho Mariner. a West Virgínia. cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. o operador do armazém de cereais e um médico. seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares. Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. em Madison. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos. Algumas eram meras comerciantes de papel. em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia. uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada. Uma outra. A empresa. Em localidades ainda menores. Porém. onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. outro homem de negócios em Minneápolis. . Em 1950. French retinha o poder de tomar todas as principais decisões. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago. adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. especialmente tintas. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City. French. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago. das idéias novas sobrepujando as antigas. trabalhador e agressivo. isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa. de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto. Estado de Missouri. resolveram então comprar o seu negócio. Louis. mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. envelheceu subitamente. Entretanto.159 CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER PALAVRAS-CHAVE: Administração Mercadológica Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City. das reduções de preço. vendiam também materiais escolares e de escritório. máquinas copiadoras. ele foi direto ao assunto: — Estou preocupado com French. Vejam só o crescimento dos sistemas copiadoras utilizados nos escritórios. iremos secar no próprio galho. Porém. a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. já têm suas próprias redes varejistas. Os outros dois concordaram. e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas. melhor. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. eliminaram por completo os comerciantes intermediários. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. até os maiores. ao que fazer. Regis ou alguma outra das grandes companhias. e também a French. Todos os três. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. Devemos isso a nós e a nossas famílias. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. se esperarmos até o fato se consumar. em pequenas unidades. Mais dia. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão. As maiores companhias. é capaz de fornecer. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. constataram que estavam em total desacordo quanto. prensas. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais. . que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. Mas é melhor estarmos preparados. haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. E quanto mais rápido. Um deles propôs: — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo. Precisamos agir logo. menos dia. os súbitos lapsos de atenção. se esperarmos mais tempo. aparentemente. tintas e assim por diante. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão. ai é que está o mercado. como a West Virginia. vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de “materiais para impressão” são as grandes companhias. antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós. o tom azulado e mosqueado da pele. Mesmo que nós o substituamos. ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. seja como for. o único outro grande acionista. produtos químicos. Se não vendermos depressa. E. Todavia. Outras. papeis para copiadoras. tintas. Não quero ser alarmista. Com os atuais meios de comunicação e transporte. Nossos vendedores ainda estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e cartões de computadores. Poderíamos triplicar nosso volume de. — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. será tarde demais. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. — Meus amigos. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não vendemos. Ao se reunirem. feltros. as mãos trêmulas. a St. entremos em contato imediatamente com a International Paper.160 Após uma dessas reuniões mensais do conselho. a Crown Zellerbach ou a Champion. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. Porém. Talvez este caminho. Como verificar qual das três abordagens diferentes ao problema de saber “Qual é o nosso negócio?” merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável? Comentários de DRUCKER A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente. O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. seja o mais correto e sagaz. ao passo que há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos negociantes intermediários. onde a empresa tem suas lojas. . Seguindo por esse caminho. Suponha que os três homens saibam sobre o que estão falando. a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. isto é.na vanguarda. prematuramente. e não o que fazer com ela.negocio atual Mariner. pois os consumidores industriais de papéis de computador e outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas. das grandes companhias negociantes intermediárias.161 Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém servindo esses consumidores institucionais maiores. como a primeira propõe basicamente a liquidação do . embora eu acredite que haja nesse país um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o que nós montamos. o de ingressar no ramo de novos papéis. este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só começou a deslanchar no início dos anos sessenta. A segunda opção implica no problema de previsão. Talvez tenhamos que admitir uma ou outra empresa que fabrique certos produtos. O que antes parecia atraente para as tipografias talvez não o seja hoje). a experiência. e que estejam certos. estaríamos . embora a Mariner não tenha as fontes necessárias. Talvez possamos conseguir estes materiais na Europa. A terceira abordagem. na realidade o que esta terceira alternativa discute. portanto. os conhecimentos. é como reinvestir o dinheiro apurado na venda ou liquidação da Mariner. papéis para cópias ou tintas. O que buscam elas? No que estão interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das perspectivas das pequenas tipografias independes. Elas têm futuro? (É importante ressaltar que. E um Armstrong estupefato ouviu o outro homem dizer: — Escute aqui. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas . nem ninguém. a firma consumiu todo o seu tempo. Porém. pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. E é exatamente por isso que adoraria que você aceitasse o cargo. e tornou-se presidente do conselho em 1965. Luke. Quanto mais pensava a respeito. vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar ninguém para dirigir o Hospital St. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha. e o que são resultados? O medico deu um grande sorriso e respondeu: —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955. durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço atual. Bob. um médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal. praticamente todo. há seis meses. Antes da primeira reunião da comissão. Porém. o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher um sucessor. dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam. Isto é. embora estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade. Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital. Durante mais de vinte anos. Alguns anos depois. montara o que acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente.162 O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL? PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família. Voltou a conversar com seu amigo médico: — Se eu aceitar o cargo. Está bem. sei que está ganhando muito mais dinheiro como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso administrador hospitalar. quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o serviço. seu pai faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo. quando deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim. a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial. como avaliarei meu desempenho? Quais resultados devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital. No inicio dos anos setenta. Eu sei quais os resultados que almejo no meu trabalho e na minha clínica. Ganham tanto quanto seu vice-presidente. Quando era jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica. pelo menos é isso que você me contou. o que teria acontecido se não houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. onde morava. que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração". Armstrong levava a sério estas obrigações. quase marginal. sentia-se entediado com seu negócio. Um enfarte inesperado. que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam mais estas viagens constantes. E Robert. a fim de decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho. e nomeou Armstrong seu coordenador. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo me disse em outubro. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande salário. E assim começou a trabalhar quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região metropolitana. mais coerente a idéia parecia a Armstrong. Mas nem eu. sabemos quais seriam eles aqui no hospital. o American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do Ano. objetivos e padrões de medida? Comentários de DRUCKER Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos que decidem ou não preencher os leitos. a determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. Porem. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já causados. os diversos órgãos governamentais. Porém. “Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar mais de oito minutos” – e este é um exemplo real. do que há seis anos. É uma instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental. O que ele não enxerga é que se torna indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. Não saberia definir o que é "bom desempenho" em qualquer destas áreas. Será que alguém da platéia. pode ser e será). suas famílias. a comunidade. nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará. nem especificar os rumos a seguir. particulares e de convênio que pagam as nossas contas. percentual e qualidade de médicos da comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente estabelecidos e verificados. tirado dos manuais de uma grande rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer. experiente em Administração Hospitalar. objetivos acerca do número. — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-lo. estou mais confuso. o setor se torna importante demais para não ter objetivos. Armstrong resolveu aceitar o desafio. a comunidade. Com oito por cento do produto americano canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar). os pacientes e suas famílias. por exemplo. saberia me dizer quais os objetivos metas. que ajudemos a manter saudáveis as pessoas saudáveis. e logo tornou-se conhecido como um dos administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Nós cada vez mais somos forçados a substituir a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres. as prioridades. hoje. a estabelecer ou os erros a abandonar. Mas começa a ser cada vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade. que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse: — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que tomei em minha vida.163 questões. Estes foram seis maravilhosos anos. padrões e medidas de desempenho. e muitos outros. que esperam que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios. Seis anos depois. e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. esforço e muito ensaio e erro. . nenhuma diretriz. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos. a pergunta a que me propus responder ainda não posso responder. as instituições que pagam as contas cada vez maiores. os pacientes. Todavia. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes (como. Se o “cliente” for médico. ainda que possam exigir tempo. Para falar a verdade. padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse? Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a “Saúde” é tão intangível que não se presta a definições. sem uma decisão quanto à missão primordial do hospital (ou seja qual deve ser. o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de nenhuma destas missões que mencionei. reputação. a Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. Além de criar novas escolas de Humanidades. uma clínica psicológica e um centro de foniatria para crianças. — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da . o nome de uma faculdade estadual de Educação um tanto modorrenta. Mas. onde o número de matrículas chegou a diminuir. torná-la uma universidade estadual com cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). Entre estes destacavam-se os cursos noturnos. após acaloradas e prolongadas discussões. Mas. O custo de ambos era aproximadamente o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso. localizada na periferia de uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. Simultaneamente. Mas todo o restante parecia florescer. Seu orçamento cresceu ainda mais depressa que o número de matrículas. Houve então a explosão do número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos (havendo planos de. ela não cumpria sua finalidade. aumentando vinte vezes durante aquele período.164 O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA: PALAVRA-CHAVE: Processo Decisório Competência versus necessidade Aliesha era até a década de sessenta. Na realidade suas realizações eram tão parcas. o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de custos. passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. na década de oitenta. houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga faculdade de Educação. escolheuse. A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de Educação. No espaço de uma década. O motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de fala. embora de boa . os professores exigiram e obtiveram um aumento razoavelmente polpudo de salário. o único de toda a região. Mas qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios razoáveis na região. como todos eram também forçadas a reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados. A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores. seus professores eram os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era considerado o melhor de toda a região. dois programas passíveis de cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos). as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos legisladores estaduais. Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma necessidade real e a alta prioridade. débeis e desorganizadas que os pediatras. em 1976. Ninguém questionava a excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. E mesmo no setor da Educação propriamente dita. Tornou-se evidente que algo precisava ser feito. Embora tivesse somente trezentos alunos. Administração de Empresas. E os senhores — prosseguiu. quando na realidade elas só estariam sendo prejudicadas. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados. temos que optar por uma. A essa altura. necessidade ou competência? Comentários de DRUCKER Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem para o seu bom desempenho. ele próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo. O que é mais prioritário. E isso. os defensores da clínica basearam seus argumentos na necessidade dela existir. torna impossível dirigir uma clínica terapeuticamente eficaz. ambas devem ser eliminadas (como de fato foram alguns anos depois). Nesse caso. uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos alunos. mas principalmente estabelecendo padrões de ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. Ainda assim. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. só pode agravar a situação. se for preciso manter uma. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os alunos de Educação que ainda restam. Consequentemente. embora tenham admitido a incompetência da instituição e a sua incapacidade de corrigi-la. invocando a competência. segundo os senhores. o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra: — Pelo que pude entender. ela jamais será satisfeita. Mas. daria à comunidade a falsa impressão de estar fazendo algo por suas crianças com problemas de fala. deve ser aquela que necessidade em si não basta se não houver competência. Porém. argumentam em favor da sua manutenção invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram. Não fora isso e eu proporia o fechamento de ambas as instituições. desapontadas e desincentivadas. Pois assim. — Por outro lado. Porém. como podemos justificar uma clínica de foniatria que não apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação. .165 Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica. a necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a clínica deveria satisfazer. logo após a Segunda Guerra. como era seu costume. O reitor emérito. o diretor acadêmico. HILLER PALAVRA-CHAVE: Sociologia Aplicada à Administração As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. ainda não disse nada. não chegou ir além de afirmar que o estudo de Humanidades é uma coisa boa. o chefe de departamento de Psicologia. Leonides. Finalmente. no entanto. A Mt. admitiram estudantes . Hllyer á sua atual de eminência. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante desta última semana? Holman sorriu. conversando na varanda e descansando de uma semana exaustiva. E agora. A paisagem da região é magnífica. não tinha mais de quatrocentos e cinquenta ou quinhentos. diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual. o diretor da Faculdade de Direito e disse: — Holman. na realidade. erudito e inspirador. a coordenadora do Conselho de Curadores. um homem jovem e vigoroso e sua esposa. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos. Hillyer. ele e pelo menos urna medida tangível. os estudantes. ou achamos que sabemos. após proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor. e disse: — Para mim o mais . perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais importante da semana. você é o único de fora nesse grupo. Dr. o presidente do centro acadêmico. a juíza Catherine Holman da Suprema Corte estadual. Mas. Langton. o velho Dr. o decano do corpo docente. a ex-aluna viva mais ilustre da universidade. Langton e Dr. Haviam terminado há algumas horas quando. que no final do século dezenove desvincularam a escola da igreja. Pouco depois. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. ao menos para uma universidade particular de graduação. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então um verdadeiro fim de mundo. Um discurso sagaz. conta hoje com quatro mil e quinhentos alunos. uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". que havia trazido a Mt. suas glórias. o presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial. seus pais e convidados também começavam a deixar o recinto das festividades. ia conversando com um e com outro. Mas ninguém falou sobre seu futuro. Tivemos. seu marido. Graças principalmente aos senhores. Leonides. Hillyer voltava a tranquilidade. Lá estavam aqueles que durante o ano todo. haviam trabalhado para a semana do sesquicentenário: o reitor. suas realizações. Hillyer transcorreram sem falha alguma. prosperidade e grandiosidade após assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica. Todos falaram sobre o passado da Mt. Hillyer é uma instituição bastante grande. o que estamos tentando fazer. E embora o número de formandos aprovados no exame da Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam achado que não. considerando-se o seu tamanho.166 O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. no longo entardecer de um lindo dia de junho a Universidade Mt. E seus sucessores. o reitor emérito. Mas ainda restavam algumas pessoas na residência do reitor. Dr. E. e alguns outros altos funcionários da universidade. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado. suas posições de vanguarda. Hillyer.interessante foi algo que não aconteceu. chegou ao marido da juíza. reconheço. Quando minha esposa estudou aqui. cara) e ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino superior? Excelência de ensino. Todas essas são abordagens exequíveis. portanto. preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de Humanidades. Ou melhor. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos? Porém. A maior parte do ensino superior dos Estados Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas. uma maior integração com o mundo profissional. ou seja. qualidade do ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal. particular (e. reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema. minha verdadeira preocupação é que nós. Mas como efetivar cada uma delas? . a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser enfrentadas? Ou será que não admitem resolução. do ensino superior. sustentadas pelos impostos dos contribuintes. da Economia e da Teoria de Governo. o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem? Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante três meses de cada ano letivo. também tinham uma idéia bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa.167 do sexo feminino e promoveram o ensino das Ciências. Será que basta a Mt. talvez? Ou liderança em novos campos do conhecimento da aprendizagem? Ou ainda. quando a instituição está tendo sucesso na consecução de seus objetivos. E no momento correto. mas apenas discursos? Comentários de DRUCKER O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. Hillyer ser pequena. Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o "público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a sociedade em geral? E o que cada um desses ‘públicos” espera e considera "excelência" ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os presuntivos reformadores da educação americana (como. Mas preocupa-me que ninguém tenha pensado nelas nesta ultima semana. por exemplo). por exemplo. Aobert Hutchins. nunca fizemos tais perguntas. Não espero que vocês tenham resposta às minhas perguntas. falando excelente francês. todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se tornar. mostraram-se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros executivos da matriz da Emitco. McAvoy ficou exultante. na realidade. pedir uma licença de três meses. quando o vice-presidente de operações européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria nove meses depois). que haviam trabalhado com Tom durante anos e que o consideravam inteligente.pesquisador num caso antitruste. bem informado e simpático. Estava ciente que nunca havia administrado pessoas antes. Portanto. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem que se estabelecer . quase todos originários de pequenas cidades do meio-oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos. não foram poucos os trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o verdadeiro motivo da escolha. praticamente só nos Estados Unidos. Sendo um homem consciencioso. ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu sucessor. O pai de McAvoy havia sido um diplomata. obteve uma lista (uma lista enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. Tornara-se o esteio da Emitco no desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais. enquanto que McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de pessoal. onde originava-se um terço das suas vendas. mas na realidade a fim de preparar-se para as.168 É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR OS SUBORDINADOS? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology Industries como .responsabilidades operacionais de linha. de modo que Tom passou boa parte da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar a universidade. ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir sua casa para Paris. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de monta em todos os países desenvolvidos. mais confuso ia ficando. Os livros eram cheios de procedimentos. portanto. Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa. e um italiano mais do que adequado. especialmente os do Mercado Comum Europeu. E agora teria prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove mil funcionários em nove países europeus. e. e dedicava cerca de metade do seu tempo aos negócios europeus. Os dirigentes das companhias européias. Quando McAvoy completou quarenta e cinco anos. Além disso. Era usa indivíduo poliglota. era membro da comissão administrativa da empresa na Europa. As negociações e serviços jurídicos europeus naturalmente gravitavam em torno dele. mas também preocupado. alemão espanhol. pois sua filial canadense não passava de um escritório de vendas. Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris. fora sempre um assessor perito. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo relativamente depressa. Mas quanto mais lia. As vendas dessa companhia atingiam cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na América do Norte. Resolveu. crítico e um tanto arredio. talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo. assim como vários outros da Emitco. Finalmente. Mas tornou-se afável quando Tom explicou . “ser justo”) ou a diretrizes a longo prazo (por exemplo. .por que fora procurá-lo. Mas muitas. . distante. ele parecia ser capaz de reunir as índoles. inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Administrar pessoas não é assim tão difícil. desde que você saiba que este e o seu serviço. é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas para fazer. que se tornem imediatamente visíveis que sejam operacionais. Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas? Comentários de DRUCKER Há. Naquela época. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções. Todavia. Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo em seu retiro em Colorado Springs. — O próprio fato de você estar preocupado Tom. marcante e significativa de trabalho desde o início. Mas McAvoy o respeitava. Forbes nunca fora o tipo de "chefe que os livros recomendam. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma direção. ele deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. sempre fora austero. o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado do modo como Forbes administrara as pessoas. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente o que fazer e o que não fazer. A única coisa realmente importante é. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos". “dar início a um programa de desenvolvimento de administradores”). . quase ao término dos seus três meses de licença. o homem que o havia contratado muitos anos antes. Jonathan Forbes era vice-presidente executivo. E que exige trabalho. O objetivo do caso é ressaltar a necessidade de estabelecer uma direção nítida. já é um ótimo sinal — disse Forbes. Estava ciente que o único aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um aspecto totalmente novo. e deve haver. 2) Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados. coisas que tenham efeito imediato. foi relutantemente pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da Emitco.169 na nova posição em alguns poucos meses. exigente. Na concepção de Tom. 170 CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ? PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Ele concordava que os armazéns e almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de departamentos. principalmente para as mulheres que saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos. não foram muitas as que conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de vendas. especialmente para mulheres jovens. Não foi difícil para o novo diretor de pessoal. O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados.que poderia ser feito e acabou encontrando três saídas possíveis. portanto. mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. contratado para resolver uma situação que tornava intolerável. Todavia. a diretora de pessoal do final da década de trinta. de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio. fora uma funcionaria do governo no início do New Deal. para a maioria dos que começam lá sua carreira. tornando as que ficaram ainda mais amargas. onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa durante três dias e submetidas a um longo teste de “aptidão executiva”. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em escalões superiores. o . quando os empregos eram escassos. no final da década de vime. por volta de 1950 tornara-se evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de administradores exemplares. Mas sabia também que. e presidira o conselho de curadores da sua universidade. Trouxera essas mulheres para a sede da empresa. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer empregos às mulheres que se formavam na época. a rede fora a pioneira. Analisou. Enviara os recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores alunas. Ela se formara numa das faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos. Embora o recrutamento nas universidades houvesse começado nos anos vinte. descobrir o que saíra errado. foi levado ao extremo durante a depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da rede. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento. Porém. não havia muito futuro profissional. As “vendedoras” eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de “aprender o negócio”. e um sindicato militante que parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas. do recrutamento de funcionários dentro das universidades. uma situação de extrema tensão e rancor entre a administração e os funcionários. meia dúzia de entrevistas com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. Com sede na região leste do país. com greves ilegais sendo decretadas seguidamente. Com essa atitude empresa recebeu uma boa dose de publicidade favorável. com a sensação de terem sido traídas. como existem poucas oportunidades de promoção no comércio varejista (pelo menos. como também criara relações trabalhistas verdadeiramente pavorosa. e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína . além do escalão de vendas). firmas de contabilidade empresas de consultoria administrativa costumam agir assim corriqueiramente. apesar da sua comprovada inadequação à realidade. responsabilizando-os pelos mostruários de mercadorias. Consultórios de advocacia. Segundo. Há um outro aspecto a ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de promoção. No caso desta loja de departamentos. um programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. não havendo oportunidades de promoção dentro da empresa. isto é. Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada alternativa proposta (se é que isso pode ser feito). Quanto a encaminhar funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede.171 ascensão profissional. Primeiro.Finalmente. mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados? Comentários de DRUCKER O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. a firma não modificou suas práticas até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito". adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por exemplo. jovens recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. controle de estoque e manutenção de estoque. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes formandos das universidades. nós simplesmente não teremos uma administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos setenta. talvez fosse preciso uma demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior. Mas aqui convém destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração é o fracasso. — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. ampliar as funções dos empregados do armazém. recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção de estoque. Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração. desde que lhes fosse assegurado que. . e pelos mostruários de mercadorias das lojas. em sua proposta mais radical. — Se não contratarmos os iniciantes mais capazes mais promissores para tais posições. eles seriam sistematicamente encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras lojas(principalmente as de menor porte). Foi então obrigada a preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já haviam passado da idade de aposentadoria. a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. e então disse: —Não entendo muito de hospitais. dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". que hoje e responsável por . alguém que pretenda trabalhar como “coordenadora” e não como diretora de treinamento. que seu hospital é extraordinariamente complexo. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os outros . que há pelo menos três áreas distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas habilidades técnico-profissionais. E a diretora de treinamento. As enfermeiras aparentemente são as únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como um feixe de segmentos. O diretor de treinamento dos funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital. por exemplo) e precisam saber aplicar suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento. E foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan Community Hospital. Mas entendo o suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira que você está propondo. Primeiro. E os outros grupos (técnicos de raiosX. precisam aprender a trabalhar uns com os outros (enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas. Ele queria um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital? Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o atentamente durante mais de uma hora.todos os grupos de funcionários. que há um grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os funcionários comerciais e de escritórios. Segundo. Só conheço o que aprendi como paciente. a ocupante desse cargo. sugiro que você escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores.serviço difícil e frustrante. pode ser facilmente obtido através de cursos noturnos. geralmente não há tempo para realizá-lo. O que necessitam. Mas você me deu duas informações importantes. com miríades de serviços diferentes. médicos. assistentes sociais. não é incomum que uma diretora de treinamento peça. fisioterapeuta.172 CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL PALAVRA-CHAVE: Administração de Recursos Humanos A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que possuem seu sistema próprio treinamento). se vier. estagiários de Psiquiatria. Mesmo havendo dinheiro. Portanto. Imagino que a pessoa escolhida será uma enfermeira. No início o treinamento restringia-se às enfermeiras. achou aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. tecnólogos. tópicos específicos: Tudo isso vem depois. considera seu . Cursos. Em inúmeros hospitais. necessidades diferentes e pessoas com experiências diferentes. seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos de associações profissionais e de Administração. — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital. métodos. Finalmente. e felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. especialmente no que se refere á sua capacidade de serviços. demissão totalmente frustrada. — Não é preciso consultar um especialista para ouvir estes lugares-comuns. uma meia dúzia de funcionários.173 grupos de empregados. — Este será o momento de você. Os conselhos do consultor podem ser bons. Acima de tudo. as áreas em que cada grupo criará seus programas próprios (o que. padrões de atendimento e serviço. mas não são realistas pois sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. e práticas internas. bem como com os pacientes e os médicos. deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de treinamento que a sua função primordial não é treinar. mas sim fazer com que outros se tornem treinadores. que devem ser reunidas para mútua aprendizagem. com pessoas que acreditam nela e que querem que ela funcione. quais os itens que a nova diretora provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses? Comentários de DRUCKER Os conselhos do especialista. Em outras palavras. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as suas necessidades de treinamento e aprendizagem. O caso afirma que a diretora de treinamento deve moldar habilidades. surgirão os cursos que precisarão. a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em treinamento. ainda que sábios. atitudes e comportamentos: mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do próprio hospital do que de quem quer que seja. — O bom senso me diz isso — pensou ele. Onde eles enxergam oportunidades para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas. O que quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital. E supondo que o administrador tenha seguido os conselhos do especialista. podem exigir demais da nova diretora de treinamento. por melhor enfermeira que ela possa ser. Mas o que você acha dos conselhos? São realistas? Afinal. . os grupos de discussão que terão que ser formados. talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos pacientes. O administrador hospitalar não se deixou impressionar. Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de prioridades. continuou explicando o perito em treinamento. a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um plano geral de treinamento interno. Peça à sua candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o chefe de um departamento e digamos. acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de departamentos e áreas diversas. — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada grupo. imagino. E é lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. alguns novatos e alguns já experientes. ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. Uma política nova que se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser testada inicialmente em pequena escala. Aí. as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes. Mas. E como os cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de Engenharia. Todas as posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de Engenharia. ele foi um dos primeiros a se matricular. nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. Gregory Armitage.—Agora que sou formado em Engenharia — disse Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. os "trabalhadores" e os "administradores" eram mantidos separados. que o cumprimentou calorosamente. Você é um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do "nosso" lado ou do lado "deles". o horário das aulas. foi conversar com o superintendente. mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade. ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro. que ele chegava a considerar coerente. não creio que possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. e daí por diante fez tudo o que pôde para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. Este reconheceu Gregory.174 CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO” LADO OU DO LADO “DELES”? PALAVRA-CHAVE: Relações Públicas e Humanas As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que representava seus empregados. — isso é verdade — concordou o superintendente. embora o plano de reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas. Quando Gregory finalmente se formou. Muitos desses " trabalhadores " eram artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores mais jovens. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente. Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de . é que suas famílias se encontravam embora mesmo então não se misturassem. Portanto. Os dois grupos de funcionários chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Creio que tenho todas as qualificações necessárias. que começara na firma como um jovem operário de linha de montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado. Jamais irão aceitá-lo como um dos "nossos". Nós da administração lhe receberíamos de braços abertos. Com o começo das aulas. — Todavia. Porém. socialmente. como a festa de Natal. garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite. verificou que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica. logo nas primeiras aulas. Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia. Porém. que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. Foi este superintendente que. como se fosse a ordem natural das coisas. Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como “nós” e “eles”. os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de relacionamento. não tinha queixas contra esse sistema. como certamente pretendem. quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso noturno. trocavam piadas. E conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares. Somente em ocasiões especiais. por exemplo. onde poderá começar com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo. subalterno? Ou será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa? Ou ainda. um “recurso” das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"? É assim que ele é chamado na IBM. por exemplo). Poucos meses depois de ingressar na nova firma. seja nos escritórios. Esta é uma história americana. seu dormitório próprio. estes oficiais subalternos têm seu restaurante próprio. ou sistemas de sugestões. seja na rede comercial. Taylor. O caso acima pode servir de argumento favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores tenham acesso a papéis significativos de liderança. não tinha muita escolha. Mas não deveria o supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"? A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos soldados quanto dos oficiais. Tanto no exercito como na marinha. que não querem a companhia desses oficiais quando estão de folga. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera entre os trabalhadores da McDougal. ou planos de segurança interna. Gregory aceitou a oferta. que são quem na realidade tomam . Não faz diferença alguma o fato de não serem considerados soldados rasos.pode ser ambas as coisas? Será ele. . como queria Frederick W. nem o fato de poderem se candidatar ao treinamento para o oficialato. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de professores em suas festas? Não obstante. Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas? Comentários de DRUCKER Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do supervisor. mas creio que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma. ou administração dos benefícios e assim por diante. será que o supervisor . O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas. constatou que seu ex-chefe estava certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado". Na verdade. por exemplo. onde se saiu bem e tornou-se superintendente de fábrica após alguns anos. planejamento das férias. e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios ou outras instalações comuns. isto é. sua comunidade própria.as decisões. E logo se viu trabalhando como supervisor em outra empresa. Detesto ter que lhe dizer isso.175 mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. Porém. E este isolamento dos soldados é em grande parte resultado das pressões dos próprios soldados. O que a torna americana é que em outros países Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração tendo começado a vida como operário. e o IBM é a única grande empresa americana que levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do departamento. sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga vizinhança. Frank Snyder. A Dra.pelo contrato. e pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços.plano seria mais extensiva e . tinha certeza que outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo. mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser comprado por uma quantia razoável). Os dez mil empregados da Midwest e seus familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e desvantagens deste novo sistema. De acordo com esse plano. Kowaiski mostrou-se entusiasmado. Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal administrativo. Mas a Dra. A alta administração pediu-me que fizesse algo antes de perdermos o controle das coisas. Gene para discuti-lo. que estudasse toda a questão. Gene Kowalski. A assistência médicohospitalar. —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto. É preciso fazer algo a respeito. até cerca de quarenta por cento. independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto). E. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a concordar com eles. com instalações excelentes. talvez. a companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. — Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski — Consideramna de segunda classe. Furness acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. E concordou plenamente com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. através da Dra. sob o novo . Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa. de modo que não posso participar da formulação de um plano administrativo. os seguros de saúde são de responsabilidade da administração. após terem sido prestados. talvez um hospital próprio.abrangente. tendo consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade. além de um pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street. eu solicitei à nossa diretoria médica. Contudo. teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa. Furness. Sua qualidade também seria superior à estipulada . Furness. seus custos têm aumentado rapidamente. O sindicato e a empresa decidiriam . Tudo que fosse economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. presidente local do sindicato que representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais. — De acordo com nosso contrato. em dois ou três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando. Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa.176 CASO A COMPANHIA MIDWEST DE METAIS E O SINDICATO PALAVRAS-CHAVE: Legislação Social Processo Decisório Administração de Recursos Humanos Em meados da década de sessenta. cada uma com doze a quinze médicos contratados. Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje. teríamos médicos trabalhando numa clínica. muito antes da crescente preocupação com os custos dos serviços de saúde. De modo que algumas semanas atrás. não obstante. que teria três clínicas na cidade. Pretendia propor uma abordagem semelhante. 177 então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para . 178 melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria) ou para ampliar outros benefícios para os empregados. Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato. —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum problema. Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo de perguntas incisivas. — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida subjacente a todas as discussões. — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado reverterá em nosso próprio benefício. — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos perdendo. E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam. Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos benefícios dos empregados. O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas? Comentários de DRUCKER A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é, como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos resultados. 179 CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o chefe de operações militares e o chefe de segurança. — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir uma base com um índice zero de acidentes. —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas os aviões de combate são intrinsecamente perigosos. —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não para os nossos homens. —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado. Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a segurança que conheço. O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu escritório. — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para promoção. — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as quais não tenham controle. — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim. 180 — Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal. Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações. — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de combate de nossas tropas? — perguntou o comandante. Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base. O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas? O que cada uma delas considera como causa dos acidentes? Comentários de DRUCKER Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas. O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como dirigir um carro ou operar uma máquina. Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930, quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem (acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências. O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são exemplos desta abordagem. A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente, mas Jamais haverá uma força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à segurança. . nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo deixar de apresentar riscos às pessoas. De maneira que sempre haverá a necessidade de se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.181 os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. Não tendo. Susan Binkley. Mas que maravilha! Susan Binkley. cantigas de roda. foi o sucesso. gerente lá de Houston. Bill vai sair de férias dentro de sete semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência. Se tudo der certo. o vice-presidente sênior. de vinte e nove anos. você será a gerenteinterina enquanto ele estiver fora. Apenas uma hora antes. O funcionário que a entrevistara . Você está conosco a menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi ninguém subir tão depressa. De modo que queremos que você vá para lá o quanto antes. alta funcionária da divisão empresarial. Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo. dissera-lhe: — Quero ser o primeiro a congratulá-la. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência. E ela não era nenhuma garota de ginásio. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais. A comissão executiva do banco acaba de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. e simplesmente não aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o máximo que seu orçamento permitia. pois o banco procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). e. Bill Harris. um título de vice-presidente. outros sorriam diante de uma linda moça tão obviamente feliz. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de houston. e eu e Harris temos certeza que dará. Mas ficara cansada de bater nas portas das agências de publicidade pedindo serviço. Pois bem. — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. terrivelmente séria e profissional. Susan Binkley. você irá substituí-lo. Tivera um certo sucesso e conseguira sustentarse (bem. segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National Bank. quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. contentou-se em dar piruetas em cada sinal vermelho. Sei que gosta de ser sua própria chefe. ficara ainda mais cansada de desenhar calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos. Alguns transeuntes olhavam-na espantados. telefonou há alguns dias e perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. E tenho mais boas notícias. No final do ano pretendemos trazer Bill de volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria petroquímica.182 COMO ANALISAR E ORGANIZAR O TRABALHO INTELECTUAL PALAVRAS-CHAVE: Teoria Geral da Administração I Teoria Geral da Administração II Organização e Métodos Se tivesse uma corda de pular. Susan Binkley. futura presidente do conselho de um grande banco!" Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em banco. peças folclóricas. Na realidade. isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. Ela estudara Arte e pretendia tornar-se uma artista comercial. ainda por cima. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino. Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. auxiliar da vice-presidência. dentro de um ano. E um velho senhor comentou sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada. quase) durante alguns anos. vice-presidente. mas sim uma mulher liberada. E ela. mas verificava agora que o vice-presidente devia ter concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). é claro. Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan). Organização. Integração e Mensuração). começara a trabalhar como trainee de gerente e. o banco dera ordens para contratar mulheres! Foi assim que Susan com vinte e seis anos. verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e Contabilidade. Era. Quanto àquela história de Bill Harris querer sua presença. mas ela não considerava particularmente brilhante. O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária" (POIM significando. O trabalho é feito por pessoas. um empréstimo. Felizmente. Mas ele ainda era daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar. Bill Harris era uma pessoa legal. O trabalho intelectual. Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho? . e com ele aprendera mais sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação da administração cientifica. portanto. ou pelo menos da maior parte dele. um homem de banco de alto nível. Afinal. Quais são as suas partes constituintes? Como posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio trabalho. Ora. Porém. E o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o trabalho manual. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. E iria agora dirigir a agência de Houston. Na época julgara ter sido um erro dizer isso. Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma na festa de formatura. sem dúvida. Susan descobriu que gostava do trabalho bancário. Tinha. Os clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. pois as três semanas que lidou com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. e não por unidades ou empresas. a cursar uma faculdade noturna de Administração de Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como condição para contratá-la).183 mostrou-se um . mas de uma análise crítica de todos os principais estágios do trabalho. você deve analisar e organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham. parabéns" do professor). que sempre detestara estudar. A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. ao mesmo tempo. mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que frequentara e apreciara.tanto cético diante de sua experiência de artista comercial. Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. não estou precisando de um estudo de tempo e movimento. Mas o seu professor também havia lhe dito algo mais: — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio. Para sua própria estupefação. um ponto de partida. farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui: comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. especialmente o das que mexem com o trabalho intelectual. — “Pois bem” — pensou Susan — “creio que devo começar com o meu próprio trabalho de administrar uma unidade. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de marketing. e até Harris sai desferias poderia aprender o suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um "dez. Mas a agência tinha que ser reorganizada. onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística. humildes. Planejamento. Mas está partindo do principio certo para organizar o trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente. o POIN bastará para o trabalho do gerente. A “administração científica” é de fato necessária no trabalho intelectual. evidentemente. Quanto à identificação das partes constituintes. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam.184 Comentários de DRUCKER Susan está certa. De modo que ela precisa analisar como vencer essa resistência. . mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que Susam ainda não pensou a fundo. embora irá descobrir que seus colegas em Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão “mas é assim que nós sempre fizemos as coisas por aqui”.