Caso: GENERAL ELECTRIC O melhor exemplo de preparação de uma cultura corporativa de alto desempenho pertence à GENERAL ELECTRIC, liderada nas duas últimas décadas do século XX, por Jack Welch, personalidade contemporânea que alcançou grande prestígio e influência, nos Estados Unidos. Jack Welch sacudiu violentamente a cultura corporativa da GE, um gigantesco conglomerado com 270 mil colaboradores, faturamento anual de 90 bilhões de dólares e que atua de forma diversificada em vários segmentos empresariais, como: turbinas de aviões a jato, geradores de energia, lâmpadas, locomotivas, lavadoras de louças, refrigeradores, organizações financeiras, empresas de comunicações (é dona, por exemplo de uma grande rede de TV norteamericana) e outros. O fundador da GE é o legendário Thomas Edison (inventor da lâmpada incandescente) cuja notável influência sobre a empresa, nos seus primórdios, imprimiu uma marca indelével na cultura da empresa, delineando uma espécie de vocação natural direcionada à tecnologia. Na GE, os funcionários e executivos mais valorizados, de uma maneira geral, são os técnicos e engenheiros de primeira linha, que destacam-se na pesquisa e na inovação tecnológica e, ainda, no planejamento e no controle da produção. Além disso, Thomas Edison legou à GE um punhado de valores centrais que se mostraram duradouros e relativamente perenes no decorrer do tempo. Esses valores fundamentais incluem melhorar a qualidade de vida através da inovação tecnológica e, também, honestidade e integridade. É curioso observar que, embora a honestidade e a integridade constem como valores centrais, expressos e formalizados na GE, no passado a empresa teve algumas transgressões quanto ao seu cumprimento. Em outras palavras, a cultura objetiva, consciente, aponta para uma direção (o discurso é de um tipo), mas fatores inconscientes levaram a organização a agir de forma contrária, cultuando um tipo de valor cultural que preconiza que a ética em demasia pode nos prejudicar. A GE cometeu uma série de transgressões éticas e legais, nas décadas de 1950 e 1960, incluindo conluio num esquema escandaloso de manipulação de licitações com várias empresas de serviços públicos. Outro personagem integrante da galeria de notáveis, na história da GE, é o banqueiro J.P. Morgan, que socorreu a empresa num dos momentos difíceis. A influência de Morgan na cultura da GE pode ser observada no forte valor cultural que refere-se a controles e a números, na organização. Os executivos são movidos pela obsessão de registrar e muito especialmente, de controlar números, nas diversas áreas da empresa. Trata-se de um legado cultural financeiro e burocrático, que sobrepõe-se e complementa a visão de mundo originalmente formatada por Thomas Edison. Outro ídolo na cultura da empresa, é o próprio Jack Welch. Tanto Edison quanto Morgan modelaram a cultura da GE de forma inconsciente, através do exemplo de suas decisões e de sua visão de mundo. Welch, ao contrário, preferiu efetuar uma gestão profissional da cultura corporativa, preparando conscientemente a empresa para o mundo globalizado. Num amplo projeto, iniciado há alguns anos, Welch administrou pessoalmente a transformação da GE numa cultura de alto desempenho, tendo-se aposentado – compulsoriamente, por idade – em 2001. A seguir vamos detalhar alguns passos desse projeto. 1. O Diagnóstico da Antiga Cultura GE Ao assumir a presidência da GENERAL ELECTRIC, uma das maiores corporações do mundo, Jack Welch empreendeu um vigoroso e profundo processo de mudança organizacional planejada. Ele foi o precursor, por exemplo, de técnicas etc. Os valores culturais controle e ênfase no processo predominavam na GE. o valor entrópico. Prevalecia entre os funcionários da GE e a própria empresa. Um funcionário GE de uma empresa do grupo era considerado um alienígena em outra organização da própria GENERAL ELECTRIC. uma das primeiras questões que ele procurou responder foi a seguinte: afinal. aos seus propósitos centrais e a satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários . porém perigosamente auto-suficiente. A empresa estava presa em demasia a um modelo mecanicista e burocrático. direcionada à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico mostrava-se tão forte na empresa que sufocava as áreas e departamentos não vinculados diretamente à sua essência. que atuavam segundo um figurino ultrapassado. subjetivo e implícito que determinava que o crescimento funcional e a estabilidade no emprego estariam garantidos para aqueles que não desafiassem a cultura mecanicista e burocrática da organização. já não era suficiente para um mundo em rápida transformação. A organização voltava-se para dentro de si mesma. desperdícios.. um pacto informal. A cultura mostrava-se fortíssima. o canalizar energias apenas para si mesmo.de gestão hoje rotineiras como a reengenharia e downsizing. de forma continuada.. não serve! As novas idéias eram submetidas a esse filtro estereotipado. à cooperação e a troca – de informações. – com outros setores da empresa. havia uma sucessão de feudos não receptivos à interação. No âmbito dos setores e dos departamentos. no qual as pessoas eram consideradas como peças de uma poderosa engrenagem. O sucesso da empresa. Nas empresas que integravam o complexo GE. embora importantíssimo para a formação da cultura corporativa da GE. que impermeabilizava a busca e a absorção de novos valores adjacentes. Jack Welch partiu do seguinte diagnóstico da cultura da GENERAL ELECTRIC: O legado cultural de Thomas Edison e de J. retestes e outros. Essa nuance cultural modelava os executivos. Apesar dos produtos GE apresentarem boa qualidade.mas havia carência de novos valores culturais que privilegiassem o foco nos clientes. O Delineamento dos Novos Valores da Cultura Corporativa da GE Quando Jack Welch repensou a cultura da GE. no passado. do tipo controlador e burocrático. Morgan. Embora o valor qualidade tenha sido fortemente trabalhado na GE. níveis elevados de performance quanto à sua razão de existir. no passado. o que é uma organização de alto desempenho? Ao responder a essa pergunta. A vocação natural da empresa. a empresa havia internalizado-o na sua cultura com contornos tradicionais e conservadores. o lucro. Não havia flexibilidade. os serviços e outros. de certa maneira ele considerou que uma organização de alto desempenho é aquela que consegue atingir. aos olhos dos consumidores. burocráticas geográficas e outras. Os custos de obtenção dessa qualidade oscilavam entre insustentáveis e assombrosos 10% a 15% do faturamento/ano. eram muito altos os custos internos decorrentes dessa qualidade convencional – retrabalhos. 2. levou ao surgimento da arrogância ou fossilização cultural representada pela síndrome não foi inventado aqui. A vocação natural deveria ser preservada – pois era uma espécie de alma da GE . No campo da cultura organizacional. de recursos.P. gerou um mundo de barreiras – físicas. políticas. entre a empresa e os seus subordinados estava vencido.ou. num aprendizado contínuo e estimulante. Assim.7% de produtos perfeitos e 6 sigma (SIX SIGMA) atinge um índice de 99. aberto e de confiança. 3 sigma compreende 99. NÚMERO DOIS Esta expressão significa que. A cultura da empresa. nos segmentos empresariais em que a empresa atuar. PAIXÃO E EXPERIMENTAÇÃO O combate à burocracia e à mesmice deve ser impiedoso. EMPRESA SEM FRONTEIRAS Significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espécies devem ser derrubadas. Muito embora a GENERAL ELCTRIC pudesse ser caracterizada como uma organização de alto desempenho – devido a sua expressiva performance histórica – nada garantia que o futuro estava assegurado. fosse densa ou forte. Esses novos valores foram assim caracterizados: ENFRENTAR A REALIDADE Significa que o pacto subjetivo anterior. É bem-vindo o esforço cooperativo entre as pessoas. PONHA A BOLA EM JOGO! NÚMERO UM. paixão e experimentação. . A adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser adquiridas através da absorção continuada de novos valores culturais. a SEIS SIGMA. no ambiente. em 5 anos. SEIS SIGMA A meta é alcançar. funcionários. no cliente. deveria ser preparada para responder a esses desafios. ou seja. Nesta metodologia de aferição estatística da qualidade. gerenciamento. Significa que a empresa necessita – e aprecia – a velocidade. unidades e empresas devem estar à disposição de quem necessitar. É aberta uma guerra às barreiras EMOÇÃO. Os negócios devem envolver emoção. simultaneamente. que contribuíram para que a cultura da empresa se tornasse. o ritmo forte. da sua ideologia central e da sua força-motriz. Esses vários públicos. 2 defeituosos por bilhão de produtos produzidos. O foco deve estar no mercado.públicos. Não há mais estabilidade no emprego e tampouco espaço para a zona de conforto. VISÃO CENTRADA NO CLIENTE O cliente passa a ser responsabilidade de cada funcionário da GE. a segunda. mas que também viesse a tr\ornar-se. ao longo do tempo. econômicas e sociais. produtividade e inovação. na pior das hipóteses. A organização é constituída de pessoas que devem atuar num ambiente alegre. (2) encontrar meios para que a cultura continuasse densa/forte. O foco no cliente é prioritário para os líderes/gerentes AS BOAS IDÉIAS SÃO BEM-VINDAS. 1 sigma representa 68% de produtos aceitáveis. Os recursos dos diversos setores.9999998% . INDEPENDENTE DE ONDE VIEREM A empresa passa a apreciar a crítica construtiva e a apresentação de novas idéias – pelos funcionários em geral – sobre simplificação dos processos. portanto. É um incitamento à ação. clientes. adaptativa e flexível. FAÇA ALGO. pois o macro ambiente empresarial estava sendo confrontado com um processo incessante e inexorável de mudanças tecnológicas. na concepção de Welch são os seguintes: acionistas. ela deverá ser a primeira em tamanho/desempenho . fornecedores e comunidade. o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria ser através da (1) preservação dos seus mitos. Jack Welch determinou. tarefas via intranet. Os novos valores da cultura – e alguns outros critérios . é terminantemente proibido o ingresso de pessoas alheias à empresa e. jornalistas e fotógrafos. Os serviços passam a ser mensurados. a GE classificou os seus executivos em quatro categorias (A1. mas sim oferecer soluções aos seus clientes. A2. contudo. por meio de atividades lúdicas e interativas. o processo de integração de novos funcionários foi completamente reformulado. deixando de ser um mero depósito de informações. A revista Fortune considera esse campus. Alguns desses mecanismos são: 3. Os funcionários recém admitidos passaram a participar de palestras.1 Gestão de Talentos . SERVIÇOS COMO FONTE DE NEGÓCIOS E DE LUCROS A empresa assume que o seu negócio não é apenas fabricar coisas. foram criados novos programas de desenvolvimento de pessoas. num campus de 20 hectares em Hudson Valley. em alguns segmentos onde a empresa atua. pois ele expressa e sintetiza o que a empresa busca: atingir resultados através da prática dos novos valores. não se negando a abordar temas referentes à sua tecnologia. Em Crotonville. podem ser desmembrados em divisões autônomas. a GE também investiu pesado em treinamento e desenvolvimento de pessoas. muito menos. mesclando funcionários e executivos de diversas empresas do grupo. vídeos. de início. seus pares e seus subordinados). focados no ambiente externo. a GE ampliou seu instituto de gestão. A GE sempre praticou uma política de portas abertas. Para dar suporte a essas atividades. na GE. situado em Crotonville. O tipo A1 passou a ser o novo herói situacional. A GENERAL ELECTRIC também aumentou a oferta de cursos in company dentro do valor cultural EMPRESA SEM FRONTEIRAS. um corte contingencial de milhares de funcionários. Para difundir e consolidar a nova cultura corporativa. como a Harvard das empresas americanas. 3. Sem falar no risco de demissão. pode bloquear a carreira do executivo e pode significar menores ganhos em bonificações (espécie de participação nos resultados). através de serviços agregados ao produto. no aspecto desenvolvimento de pessoas. Nova Iorque. O não cumprimento dos valores. Capazes de colocar em prática todos os novos valores corporativos. Além disso. a empresa ativou mecanismos de gestão da cultura de alto desempenho. quanto à prática dos novos valores GE. Por razões estratégicas e de mercado. Os executivos também passaram a ser submetidos a avaliações 360 graus (o executivo é avaliado por seus superiores. o funcionário recém admitido passou a ter a oportunidade de ser atuante e participativo no próprio processo. em todos os níveis. na atualidade. A3 e A4). passou a ser um assunto de estado. os executivos tipo A1 passaram a ser remunerados acima da média dos outros executivos. em termos de perdas e lucros e. A gestão da cultura. . Os Mecanismos Adotados na Gestão da Nova Cultura GE Definidos e materializados os novos valores pretendidos para a GE. e assim por diante. Por outro lado. visitas a outros setores e unidades da empresa. abrindo suas instalações a visitas externas. tornando-se um veículo de disseminação da nova cultura GE. tornando-se participante e interativo. com a finalidade de conhecerem a cultura GE. de vários departamentos e originários de países diversos. no dia a dia.serviram para balizar quais pessoas ficariam e quais seriam demitidas. Além disso. Da mesma forma. no processo de integração. identificam problemas na sua esfera de atuação.3 Comunicação/Endomarketing Todos os instrumentos de comunicação com o público interno da GE passaram a servir aos propósitos de disseminação da nova cultura. 3. também. o endomarketing foi expandindo o alcance da comunicação. os murais e outros . então. refinando e melhorando a forma de transmitir a nova cultura.2 Gestão Participativa: Work-Out Na GENERAL ELECTRIC os funcionários passaram a ser estimulados a adotar uma postura pró-ativa quanto à melhoria do trabalho que realizam. mecanicista e hierarquizada. ele aproveita desde uma simples reunião ou uma pequena confraternização. na GE. a mensagem deve ser simples. contudo. Posteriormente. Uma sessão de Work-Out normalmente tem a duração de três dias e reúne . É um processo contínuo que após um determinado tempo atinge a massa crítica.4 Rituais Corporativos Um dos cargos simbólicos que Jack Welch gosta de atribuir a si mesmo é o de Gerente de Propaganda Interna da Nova Cultura GE.3. Além dos veículos tradicionais já utilizados no endomarketing da GE . . Este processo. As pessoas – em todos os níveis . 3. num plano fisicamente inferior ao da platéia – ele prega suas idéias e é confrontado por seus interlocutores. onde costuma programar-se para passar pelo menos uma vez por mês. Para isso. A análise dos problemas é feita pelos funcionários que. ele procura utilizar todo e qualquer ritual corporativo. sem gravata e atuando na arena – um auditório onde o palestrante (ou o entrevistado) fica numa espécie de fosso central. Também são considerados modelos sociais os funcionários intitulados como Faixa Verde e. consistente e repetida à exaustão. Os gerentes que não vivenciassem os valores participativos inerentes ao WorkOut não teriam mais futuro na empresa. muito especialmente. Lá. Nesta sua missão. dizem aos chefes como melhorar as coisas. os denominados Faixa Preta. é o campus de Crotonville. Ao longo do tempo. Cada funcionário recebeu um cartãozinho com os novos valores. Segundo o próprio Welch. para colocar em prática cada um desses valores. até uma grande convenção mundial de altos executivos. 3. foi desenvolvido um folder mais elaborado contendo os valores da ideologia central da GE e.5 Modelos Sociais Os executivos classificados como tipo A1 (atingem resultados praticando os novos valores da cultura) passaram a ser os novos modelos sociais da empresa.passaram a ter o poder de criticar e de sugerir melhorias nas atividades operacionais da corporação. no formato de um cartãozinho de apresentação. o comportamento que a empresa esperava de seus colaboradores. Com uma agenda sobrecarregada de viagens a várias empresas do conglomerado GE. funcionários e gerentes de uma determinada área que. que são treinados no programa Seis Sigma e utilizam suas ferramentas no dia a dia. os jornaizinhos internos. com o apoio de um facilitador. seu habitat natural. para difundir os novos valores da cultura da empresa.Welch elaborou um Guia de Valores. Os gerentes tem que concordar no ato ou dar uma resposta aos funcionários dentro de um determinado período. sistematizado na forma de eventos internos denominados de Work-Out’s é um movimento que abrange a empresa como um todo. e tem como foco confrontar a cultura burocrática.a intranet. por U$ 6 bilhões. Questão 1: MITO ORGANIZACIONAL . amparado nos conceitos fornecidos nas próprias questões mas extraindo as respostas – o real. pela COCA-COLA. no ranking.6 Agilidade Estratégica Centrada na alta administração da empresa.pode tornar-se o paradigma que permeará as grandes corporações no início do atual milênio. A GE apresentava um valor de mercado de U$ 198 bilhões. ainda. no mínimo. foi criado o slogan “sem faixa. aos 65 anos de idade. Resultados Parciais da Revaloração da Cultura GE A revaloração da cultura GE. Ao fazê-lo. SHELL. Dependendo da continuidade do seu alto desempenho. a agilidade estratégica requer que as grandes decisões da GE passem a ser tomadas numa velocidade superior ao do chamado pulsar do mercado. A agilidade estratégica está centrada no crescimento do grupo de empresas GE como um todo. A empresa também dispôs que todos os seus funcionários recebessem o treinamento em Seis Sigma. e NTT (Japão). a GE começou a obter alguns resultados na sua mudança de cultura. sendo seguida. na criatividade e na participação. o seu sucessor ou. Welch transformou a GE – de uma cultura velha – em uma empresa poderosa. a GE contabilizava a venda de mais de 200 negócios e a aquisição de 70. Para estimular o processo. a GE – e a sua cultura . 3. abandonando o tradicional conceito POIM: Planejar. é um processo que acentuou-se nos últimos 10 anos. assim como os funcionários Faixa Verde e Faixa Preta são exemplos comportamentais para os demais funcionários. você deverá responder as questões abaixo. Em 1998 . e a empresa mostrava-se disposta a recompensá-las no bolso e na alma. As pessoas estavam passando a atuar sob um senso de realização. que envolve uma história – ou uma saga – protagonizada por um herói já falecido ou que afastou-se dos negócios que pode ser o seu fundador. pelo critério valor de mercado. com a aposentadoria compulsória de Welch. possibilitando-lhes obter. sem promoção”. diversificada e global. preserva a presença da organização em tecnologia de ponta e enfatiza a crescente importância dos negócios no segmento de serviços. com o intuito de torná-la uma cultura de alto desempenho. ao mesmo tempo em que se tornou parceiro de golfe do presidente norte-americano Bill Clinton. para recepções a estadistas estrangeiros. .a cultura de uma empresa sofre uma forte influência do seu mito organizacional. No final da década de 90. Jack Welch passou a receber convites da Casa Branca. está direcionada à globalização. um novo gestor da cultura de alto desempenho GE assumiu o posto. A GENERAL ELECTRIC também é uma das maiores empresas do mundo em faturamento e – importante . entre eles a RCA. o concreto .a revista Business Weeck classificou a GENERAL ELECTRIC como a primeira colocada entre as 100 maiores empresas do mundo. Organizar. Com frequência. ajudou os Estados Unidos a recuperarem sua posição anterior de liderança no mercado competitivo mundial.em lucratividade.Os executivos tipo A1. O valor de mercado da empresa colocada na quinta posição – a MICROSOFT – era de U$ 148 bilhões. a Faixa Verde. Tarefa: Após a leitura atenta do caso GENERAL ELECTRIC – Revaloração da Cultura Corporativa.do existente no caso. nos resultados. 4. Em 1992. Em 2001. Integrar e Medir e começando a praticar uma gestão centrada na iniciativa. De acordo com a empresa de consultoria Kepner. orçamentária. ( ) Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T) .Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/ mercado. Nem todos os mitos tendem a ser carismáticos. Neste tipo de Força Motriz. Identifique os mitos organizacionais da GENERAL ELECTRIC: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) Lâmpada incandescente Bill Clinton Thomas Edison Funcionários Faixa Verde J. existem cinco tipos de Força-motriz: necessidades do mercado.. maior a sua influência cultural. sua essência e a sua razão de existir. Neste tipo de organização serão apreciadas. Contudo. Este tipo de organização exigirá profissionais de primeira linha. o DNA cultural do seu mito organizacional. Tenderá a fabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Dará muita ênfase à pesquisa mercadológica. acima de tudo. de custos e afins. dentre outras. publicidade e áreas correlatas. agentes de vendas e entregas. crescimento/lucro. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Este tipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreas de logística e nas funções de revendedores. Morgan Executivos tipo A1 Jack Welch Gestão de Talentos Funcionários Faixa Preta todos os acima nenhum deles Questão 2: FORÇA-MOTRIZ ORGANIZACIONAL – impulso básico modelador da cultura de uma empresa. pelo retorno financeiro de seus investimentos. ou um gestor profissional). Poderá..Organização motivada por suas técnicas produtivas. Quanto mais forte o mito. Tregoe. dentre outras. decorrente do sonho de fundação da empresa e/ou do legado cultural do mito da organização. .um revitalizador (um sócio da empresa. O mito organizacional normalmente comporta a figura de uma pessoa que deu alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação. apesar dos problemas de relacionamento dessas pessoas. Buscará a inovação e adaptação tecnológica. tecnologia e equipamentos. É o seu espírito. as narrativas que lhes fazem a respeito produzem mitos organizacionais que despertam a confiança pela magnitude dos seus feitos.Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos. nas áreas de planejamento e controle da produção. os profissionais de marketing serão especialmente valorizados. métodos de venda e distribuição e produtos oferecidos. alguns demonstram ser pessoas insensíveis e de difícil relacionamento. diversificar suas atividades. ( ) Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL) . capacidade de produção/tecnologia. Este tipo de terá especial interesse em contar com pessoas capacitadas nas suas áreas de vendas.Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. suprimentos e custos de fabricação. pessoas altamente capacitadas na área financeira. dentre outras.P. processos fabris.Organização motivada. ( ) Força Motriz: Produtos Oferecidos (PO) . Identifique a Força-Motriz organizacional da GENERAL ELECTRIC: ( ) Força Motriz: Necessidades do Mercado (NE) . Pode-se afirmar que a cultura de uma organização contém. em boa medida. ( ) Força Motriz: Método de Vendas/Distribuição (MV/D) . inclusive. . os valores culturais são expressos em forma de frases.. Cite 3 (três) valores da ideologia central da GENERAL ELECTRIC A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________ Questão 4: VALORES CULTURAIS ADJACENTES – os valores culturais de uma empresa consistem em crenças e pressupostos que prevalecem na organização e que são compartilhadas entre as pessoas. . Existência. de valores como ética... orientando o comportamento das pessoas. além de densa/forte ela seja .. Em algumas organizações.... como: o cliente é a nossa razão de ser ou.. A absorção continuada de novos valores culturais pode oferecer à empresa o equilíbrio entre uma cultura densa/forte e... As pessoas reagem de acordo com valores centrais da organização. Num ambiente macro-organizacional caracterizado por intensa e contínua mudança.. nobres e duradouros de uma organização.. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e que foram colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo.. ainda... os valores culturais adjacentes são os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa. estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século XXI.... aumenta a necessidade das organizações agregarem novos valores. serviam à empresa há cincoenta anos... ao mesmo tempo... Por sua vez... por exemplo.. preocupação com a melhoria da sociedade.Questão 3: IDEOLOGIA CENTRAL .. autênticos. .. Trata-se. existindo pouca discórdia ou ambigüidade... preocupação com o meio-ambiente e outros. A ideologia central é um dos patrimônios mais valiosos de uma organização. é necessário que..valores culturais mais fortes. adaptativa/flexível. São valores perenes que norteiam o destino e as decisões da empresa e que mostraram-se um seguro sinalizador na trajetória da organização.. na organização. Alguns exemplos de valores culturais: foco no cliente. as pessoas são o nosso maior patrimônio.. Cite 3 (três) valores culturais adjacentes da GENERAL ELECTRIC: A __________________________________________________________ B __________________________________________________________ C __________________________________________________________ Questão 5: CULTURA ORGANIZACIONAL DENSA .. qualidade. lucros através da honestidade de princípios. no decorrer da sua trajetória e evolução. e muitos outros.cultura organizacional forte.. Intensa influência da cultura organizacional. que permitam um reposicionamento cultural frente a novas situações e desafios. de um alto grau de valores e crenças compartilhadas pelas pessoas... Para que a cultura da GENERAL ELECTRIC continue oferecendo uma vantagem competitiva à empresa... o endomarketing. ou seja.4 ( ) Endomarketing 9.6 ( ) todos os acima 9. que depende da correta ativação de diversos mecanismos. tabus e valores inconscientes que opõem-se à cultura formalizada ou consciente da própria empresa. A gestão da cultura organizacional de alto desempenho oferece a possibilidade de equilíbrio entre uma cultura forte/densa e ao mesmo tempo flexível/adaptativa.7 ( ) nenhum deles Questão 7: INCONSCIENTE COLETIVO OU ZONA DE SOMBRAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .1 ( ) Rituais Corporativos 9. sendo que este processo requer um gerenciamento efetivo e constante.2 ( ) Gestão de Talentos 9. como por exemplo os rituais organizacionais. ao passo que o inconsciente é a prática. Identifique os mecanismos de gestão da cultura organizacional utilizados pela GENERAL ELECTRIC: 9. a cultura em ação no dia a dia. a matriz de indicadores e de valores e vários outros. Pode-se afirmar que o consciente da cultura é o discurso. Ao abrigo da zona de sombras encontram-se preconceitos.Justifique a sua resposta: Questão 6: MECANISMOS DE GERENCIAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO – instrumentos que as organizações normalmente empregam para gerir de forma planejada a sua cultura organizacional.3 ( ) Modelos Sociais 9.a zona de sombras engloba o lado inferior e primitivo da cultura de uma organização. Extraía do caso um trecho que permita identificar alguns aspectos da zona de sombras da General Electric .5 ( ) Gestão Participativa – Work-Out 9. A zona de sombras é parte do inconsciente coletivo da cultura da empresa.