ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg. Estructuras Organizativas. **Diseño de estructuras.Fundamentos del diseño: coordinación y división del trabajo. Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a la comunicación y al control. 1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario) 2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores. 3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. 5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. * El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias a las que se enfrente la organización. * Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles entre sí.División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores” 1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus funciones básicas son: a. Asegurar los insumos para la producción. b. Transformar los insumos en productos terminados c. Distribuir los productos d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformación y producción. 2) Cumbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. Sus funciones son: a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la misión de la organización. b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organización. c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades. d. Diseñar la estrategia global e. Administrar las relaciones con el contexto. 3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización: a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control. 5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales • Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia claramente la supervisión directa. • Red de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa. • Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de áreas ni jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce como socio grama. • Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarquía. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarquía y esta unido flojamente con los otros. • Sistema de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan más que nada los niveles e influencia de cada sector. De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una superposición combinada de ellas. - La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos coordinadores, las funcionamiento. partes de la organización y la complejidad de de su - La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden ser afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto en que se desenvuelven (factores de situación) **Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el diseño de posiciones individuales, de la superestructura, de los encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones. Diseño de la estructura organizacional Bases: Son dos división del trabajo y coordinación Herramientas: Son 9 parámetros de diseño, son variables controlables. Factores situacionales: Son 4 variables incontrolables o semicontrolables. De su combinación surgen las diferentes configuraciones estructurales Parámetros de diseño: Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división del trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la organización. Son nueve (9) y se los clasifica según su finalidad en: 4Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. (Estandarización de destrezas) 2. También conocida como Ampliación horizontal de tareas. La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de ..Parámetro para el diseño de los encadenamientos laterales (comunicación entre departamentos) 4. Belen uando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas. Puede ser: n ocupa el cargo lo controla.Especialización de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas tareas distintas están contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder de decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del mismo. Capacitación y adoctrinamiento.Parámetro para el diseño del sistema de toma de decisiones.Parámetro para el diseño de la superestructura (departa mentalización) 3.. . El objetivo que se persigue con la especialización horizontal de tareas es aumentar la productividad... Tipos: Existen dos tipos de especialización: a. Especialización Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del cargo.1.. b.Figura 3 – 1. Especialización Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien ocupa el cargo posee sobre el diseño del mismo. puede ser: complejas) repetitivas.Parámetro para el diseño de las posiciones individuales (puestos y cargos) a. Especialización de tareas (facilita la división del trabajo) b. Formalización del comportamiento (facilita la coordinación) c. También conocida como ampliación vertical de tareas. Tipos: a) Por la posición: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta .trabajadores mejor motivados en una tarea en particular neutralizan las pérdidas de la especialización técnica menos óptima. De este modo se reduce la variabilidad del comportamiento permitiendo la predicción de su comportamiento y mayor control sobre sus tareas.Formalización del comportamiento: Consiste en regular el contenido de los cargos mediante normas escritas contenidas en manuales.. Especialización por partes de la organización: Especialización Horizontal ALTA BAJA Especialización Vertical ALTA • Núcleo operativo no calificado • Staff de apoyo no calificado • Línea media inferior BAJA • Núcleo operativo calificado • Staff de apoyo calificado • Tecnoestructura • Cumbre estratégica • Línea media superior 2. Su objetivo es facilitar la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de procesos de trabajo. Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación es el proceso por el cual una persona aprende los conocimientos y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo. 5Estructura Organizacional Marmiroli Objetivos de la formalización: 1) Asegurar la consistencia mecánica que lleva a la producción eficiente. c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la mayoría de los cargos. 3) Asegurar los estándares de calidad 4) Facilitar la comunicación. orgánicas. están contenidas en los manuales de procedimientos. Belen . Es un parámetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la atención al cliente para asegurar la buena imagen de la organización o en aquellos otros por Gabriela Hutt y M. están contenidas en los manuales de políticas. El los cargos que se desarrollan lejos de la parte central. en los que atienden al publico por ejemplo y los que manejan información secreta y reservada.. 2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente. El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una organización internacionalizan las normas organizacionales (cultiva valores de la organización). coordinación y control porque hacen mas predecibles las tareas 3. Facilita la coordinación en cargos que desarrollan taras complejas a través del mecanismo de estandarización de destrezas. Las estructuras con alta formalización se denominan burocráticas y las que tienen baja formalización.contenido en los manuales descriptivos del cargo. Se vincula con la alta especialización horizontal de tareas. b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de las actividades. 2.Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la organización.. 6) Por tiempo 6Estructura Organizacional Marmiroli AGRUPAMIENTO DE MERCADO: 1-POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. etc) o que se desarrollan en lugares alejados de la casa central. de investigación y desarrollo. Su objetivo final es establecer el sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda refleja en el organigrama. Belen .Agrupamiento en Unidades (Diseño de la Superestructura): Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores. la ubicación geográfica en la que desarrollan sus tareas. 4.que manejan tareas delicadas y secretas (niveles gerenciales. Base de agrupamiento: .Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de constituirse. 4) Por funciones o procesos de trabajo 5) Por conocimientos o destreza . secciones.POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores por Gabriela Hutt y M. de parámetros) a partir del agrupamiento de los distintos cargos.POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados 3.Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atención al mercado (consumidores) 1) Por Lugar 2) Por producción 3) Por cliente . 8 Consejo . el momento en el que es realizado el trabajo. AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO 6-POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en Cta.POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos. 7 Directorio Gerente General Gerente Sur Gerente Centro Gerente Norte Presidente División audio División Telefonía División electrodomésticos Gerente General División Grandes Organizacional Consumidores División Pequeños ConsumidoresEstructura por Gabriela Hutt y M.AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES 4. Criterios para el agrupamiento Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios básicos. relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos dentro de la organización.POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Belen Marmiroli 5. Los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales. Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos de mercado al diseñar las unidades. Hace referencia a las líneas de producción. CORTE LIJADO ARMADO PINTURA CORTE LIJADO ARMADO PINTURA 2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Belen Marmiroli Turno NocheEstructura Organizacional Estas vinculaciones son denominadas interdependencias: 1-interdependencia de la Cte. Madera. Ej.Director Medico Director Adm. Producción Dpto. Comercialización Dpto. Adm. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de producción masiva o continua. Son las que predominan en . y Finanzas Soldadura Plegado Pinturas Director Turno Mañana Turno Tarde por Gabriela Hutt y M. de trabajo 2-interdependencia de proceso de trabajo 3-interdependencia de escala de trabajo 4-interdependencia social 1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO: Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un obj. Cardiología Cirugía Pediatría Gerente General Dpto. Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales. creativas. Tareas de innovación. es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra. Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir agrupamientos funcionales. Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el principio de extensión del control. consultoras. etc. De producción intermitente y ventas que las masivas o continuas. profesionales. las de diseño de publicidades.organizaciones con Sist. Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos funcionales. la supervisión directa. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos podrán ser contenidos en c/ unidad. Ej. 5-Dimensión de la unidad: hace ref. Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma en Cta. Por eso propone un análisis . A la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. 4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha comunicación indirecta e informal. Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo suficientemente grande para funcionar eficientemente. Solamente un mecanismo coordinador. CORTE LIJADO ARMADO PINTURA CORTE LIJADO ARMADO PINTURA 3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO 9 SILLAS MESASEstructura Organizacional Belen Marmiroli por Gabriela Hutt y M. III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensión de la unidad o su posible tamaño. variadas y creativas (ajuste mutuo). Si es el ajuste mutuo la dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). cuanto más capacitados sean 10Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. “variadas y complejas”. serian unidades de mediana dimensión hasta 15 cargos. “Simples y repetitivas (estandarización)”. etc. unidades de gran dimensión. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del control Del comportamiento. Aquellas por cliente y por procesos tendrían un promedio de entre 15 y 25 operarios. . II) Establecer en función de las tareas características el mecanismo coordinador más adecuado para coordinar las tareas. Cuando hay más empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la unidad. Belen los empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden ser mayores. En el caso de destrezas. “tareas complejas. reglamentos y programas de capacitación y desarrollo. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones Ej. Si se aplica estandarización.de tres pasos: I) Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo “simples y repetitivas”. Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de producción masiva. Si es la supervisión directa. reglas. Ej. PARÁMETROS PARA DISEÑO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES (cuadro anexo) . DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. Los contadores en un estudio contable. Staff legal y cafetería respectivamente. Por el tipo de tareas que realizan. En la línea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores.En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas chicas. LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS (ALTAS) CDO: 1) Haya necesidad de supervisión directa estrecha 2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas 3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar 4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para consultas. de coordinación. La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en gral. entre 20 y 100 empleados 2) Se aplique estandarización de los 3 tipos 3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y autorrealización 4) Haya necesidad de reducir la distorsión en la Cte. más chata en agrupamientos de mercado y más altas cdo. El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de tareas que realizan ej. LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (CHATA) CDO: 1) Haya similitud de tareas: repetitivas. El agrupamiento es por función. los profesores en una universidad o investigaciones de un laboratorio. iguales. Puede darse una línea media alargada y ondulada. compra de maquinaria especial.El objetivo es lograr la coordinación entre unidades (horizontalmente) I. lo que debo alcanzar el cómo depende de l gerente. necesarias para el logro de los objetivos a ser ejecutados en un momento especifico. ME DICE COMO SE DEBE (pasos a seguir p/ aumentar las ventas) QUE COMO y CUANDO b) Control de desempeño: regula el comportamiento en gral. Es usado. lo que es alcanzado por adelantado en el tablero. Busca regular acciones especificas. están agrupadas sobre bases funcionales Preg. Parcial!!! ¿En que se usa planeamiento de la acción? No coincide autonomía en las unidades porque su principal objetivo es la regulación y el control.Sistema de planeamiento y Control: a) Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las desiones y acciones no rutinarias de una organización se puede 11Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. ME DICE EL “QUE”. preferentemente en organizaciones cuyas unidades. aumentando las ganancias. Sirve para medir y motivar por la autonomía y cumplimiento de objetivos. Belen integrar bajo un sistema y asi facilitar el control. II-Dispositivos de enlace . Solo se controlan los resultados a alcanzar los cuales deben ser susceptibles de medición cuantitativa. Estableciendo resultados a alcanzar para luego verificar su cumplimiento. Ej. Pret Parcial ! !!! ¿En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de mercado El objetivo es conceder a las unidades lo suficiente libertad y autonomía para funcionar. Disminuir los costos. investigación. para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. Ej. ni la supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas): 1.INDIVIDUALES a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Su poder es informal. En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente . La compra de una maquinaria) b)Comisión Permanente: es una comision interdependepartamental que sé reune con mayor regularidad para resolver problemas de interes comun c)Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento (funcional y de mercado). 2. Gerente de proyecto de la universidad.COLECTIVOS 12Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen a)Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma. es aquella persona con un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerárquicos. es transitoria (Ej. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades.Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarizacion. no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia) b)Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias unidades. PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL) 1-Obtener la Información 2-Clasificarla 3-Elección (gte.responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos. la estructura será descentralizada. independencia) 2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes. La centralización es el medio más cerrado de coordinación. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas. Si o si. Razones para descentralizar: 1-motivación (autonomía. La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio. 4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes. PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DESICIONES Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones. 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal 13Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. no puede delegarlo) 4-autorización (ídem anterior) 5-ejecución 3 y 4 poder formal implica descentralización vertical 1. Belen . 3-responder rápidamente a las actividades locales. Ej. Las unidades se coordinan y controlan a través del control de desempeño y estandarización de . SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organización (p89.En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las líneas medias. Estructura divisionalizada. Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no descentralizan del todo. El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo. En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas. La cumbre estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo hacia abajo. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA) Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen mas relación con la información (marketing). Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o estandarización de resultados. analistas. 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando. 3-poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento especializado. Este enfoque se centra en el poder informal y si lo relacionemos con las etapas 1. staff de apoyo y núcleo operativo. el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura. Este tipo de descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los gtes de línea media. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes de línea a no gerentes (de staff) o más exactamente a gtes de staff. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecno estructura. Existen 3 tipos de poder de experto: a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. 4-poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder esta . especialistas de apoyo u operadores. b-poder de experto fusionado con la autoridad formal c-poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por profesionales.resultados. Cuando una organización confía en los sistema de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarización. ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIÓN (p 98) 14Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen 1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gte) 2-poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo operativo porque estandariza todo. estaf de apoyo o núcleo operativo. Especialistas y empiezan luego los staff de apoyo y tecnoestructura. Hipótesis de configuración cuando podemos analizar la estructura de los parámetros. 2-Sistema Técnico: (P 108) . Belen Hipótesis 4: cuanto mayor dimensión tenga la organización mayor la dimensión promedio de sus unidades Hipótesis 5: a mayor dimensión de la organización mas formalizado su comportamiento porque las tareas son repetitivas. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organización democrática (kibutz) Pág. mas diferenciadas sus unidades y más desarrollado sí componente administrativo. Mintzberg: analiza el proceso de evolución de las empresas lo que implica una evolución desde las empresas familiares. Es decir mas especializadas sus tareas. 1-Edad y Dimensión (examen) Analiza como el tamaño y la antigüedad de una organización influyen en la utilización de determinados parámetros de diseño. 98 AJUSTE DEL DISEÑOA LA SITUACIÓN Existe un grupo de factores situacionales o de contingencia que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.basado en la participación. Estos factores situacionales son variables incontrolables o semicontrolables y la efectividad de una organización depende del ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los parámetros de diseño. Hipótesis 3: cuanto mayor dimensión tenga una organización mas elaborada será su estructura. Hipótesis 1: cuanto más antigua sea la organización mas formalizado será su comportamiento (estructura burocrática) Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la función de la industria. los gtes no pueden hacerse cargo y pasan a los gtes. 15Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. fabricas. procedimientos. Hipótesis I: cuanto más regulador sea el sistema técnico.Sofisticado: cuando resulta más difícil de comprender. quitando libertad y autonomía a quienes tienen que usarlo. I-Estabilidad: afecta al diseño de la estructura en lo que respecta a la posibilidad de predecir el trabajo que debe ser realizado. Hipótesis 1: cuando más dinámico sea el ambiente de una organización más orgánica será su estructura. etc. II. . condiciones o influencias que rodean a la organización y cual es la aptitud de la organización para enfrentarlo. me controlan por normas. necesitare mas staff de apoyo. Hipótesis II: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico mas elaborada será la estructura no operativa. todo es mas complicado. técnicos. mas formalizado es el trabajo en el núcleo operativo (el control se vuelve más impersonal. Etc). tratar con su diversidad para responder rápidamente a los cambios.Conjunto de instrumentos que se usan en el núcleo operativo para transformar las materias primas en productos terminados. El ambiente varia de estable o predecible a dinámica o impredecible. Hipótesis III: la automatización del sistema técnico transforma una estructura burocrática en una orgánica. 3-Ambiente: Conjunto de cosas. comprenderlo. las tareas son interdependientes. especializadas y rutinarias. Dos características del sistema técnico pueden afectar al diseño de la estructura: I-si el sistema técnico es regulador o no II-si el sistema técnico es sofisticado o no I-Regulador: es regulador cuando divide el trabajo del núcleo operativo en tareas simples. Y mayor descentralización selectiva de poder profesional hacia ellos. predecirlo. El ambiente puede variar de fácil de comprender o simple a complejo o difícil de comprender. IV-hostilidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad de respuesta necesaria ya que hace referencia a las relaciones de la empresa con grupos externos que ejercen influencia sobre ellas. Belen Hipótesis 2: cuanto más complejo es el ambiente mas descentralizada será su estructura. Hipótesis 4: establece que la extrema hostilidad de su ambiente conduce a la organización a centralizar al menos temporariamente su estructura. El ambiente puede variar de liberal (no sujeto a presión o a poca) a hostil (sujeto a presión). Hipótesis 5: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente (constelaciones de trabajo). 4-Relaciones de Poder Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una organización.II-complejidad: afecta a la estructura en lo que respecta a la comprensión del trabajo que deberá ser realizado. Hipótesis 1: cuanto mayor sea la necesidad de poder de los miembros. habra mayor tendencia a centralizar. clientes o zonas geográficas) Hipótesis 3: cuanto más diversificados sean los mercados de una organización mayor sera la trendencia a agrupar las unidades sobre bases de mercado. . III-Diversidad: se refiere a los mercados atendidos por una organización que pueden variar de integrados o diversificados (por productos. haciendo referencia al uso de la tecnología. 16Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. el control extremo al que esta sujeta a la moda del día afectan al diseño de su estructura. Hipótesis 3: la moda favorece la estructura del dia aunque a veces resulte inapropiada. Configuraciones puras o ideales Mecanismo de control Parte clave de la organización Descentralización Estructura Simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralizada Burocracia mecánica (fabricas de autos) Estandarización de procesos Tecnoestructura Descentralizada horizontal ilimitada Burocracia Profesional (facultad.Hipótesis 2: cuanto mayor sea el control externo sobre la organización mas centralizada y formalizada será su estructura. hospital) Estandarización . Estandarización de resultados.de destreza Núcleo operativo Descentralización vertical y horizontal Divisional (sucursal Bco.. configuración moderna=organica) Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización horizontal por Gabriela Hutt y M. Belen . producto o producciones Línea media Descentralización vertical limitada porque llega hasta la línea 17Estructura Organizacional Marmiroli grandes supermercados y tiendas) media Adhocracia (agencia de publicidad. correo. bases de agrupamiento por mercado. una parte distinta de la organización desempeña el papel más importante y es usado un tipo distinto de descentralización. evita usar todos los dispositivos formales de la . Descripción de la Estructura Básica: Se caracteriza. la organizacion es estructurada como una de las configuraciones. Parte Clave: cumbre estratégica Principales parámetros de diseño: centralizacion. Factores situacionales: joven. pequena. estructura organica. En cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto. posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. ambiente simple. La mayorıa de las organizaciones experimenta las 5 tendencias. Es la no estructura. poco staff de apoyo. mınima diferenciacion entre sus unidades y una pequena jerarquıa gerencial. division del trabajo floja. la capacitación y los dispositivos de enlace.selectiva (depende de la constelación que se forme según el grupo de trabajo que se forme) DISENO COMO CONFIGURACION 5 configuraciones de estructura y situación. fuera de moda. Es por sobre todo orgánica. tiene poca o ninguna superestructura. dinamico. LA ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo coordinador principal: supervisión directa. Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mınimo del planeamiento. por sobre todo. por lo que no es (elaborada. sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una por encima de las otras. sistema tecnico no sofisticado. ya que el poder y la información permanecen en la cumbre estratégica. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. El director General tiende a tener una amplia extensión de control. los aspectos más formales del trabajo gerencial son de menor importancia. Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos más importantes del trabajo del director general. No sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de vista del director general de la posición de la organización en su ambiente. siendo las tareas del núcleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables. la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura. En contraste. Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Ası. La formulación de la estrategia es la única responsabilidad del director general. El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordinación entre unidades recae sobre el director general. La comunicación fluye informalmente en su estructura. Belen estrategica de una persona y un nucleo operativo organico. El flujo de trabajo también tiende a ser flexible. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analıtico. en realidad la estructura a menudo consiste en poco mas que una cumbre 18Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Esa estrategia es frecuentemente una extensión de su propia personalidad. A causa de . La coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. ası como lo son las necesidades de distribuir información y recursos permanentemente. Pero también se le da mucha atención a la conducción y a controlar la información para mantenerse bien informado. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por el mismo. El poder de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director general.estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. Se ve obligada en confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. y los reguladores requieren la burocratización del núcleo operativo. Las necesidades personales de poder producen otra variante. Para ellas la comunicación informal es conveniente y efectiva. Otra variante (la organización en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una organización a centralizar sin importar cual sea su estructura habitual. una estructura simple con los canales laterales de comunicación abiertos de la Adhocracia. casi en ausencia de supervisión directa de jefes. la organización autocrática. lo que significa menor estandarización. La 19Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Cuando un director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por voluntad diseñara una estructura simple para su organización. Belen necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve también para reducir el grado de burocratización. Muchas organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura mas allá de este periodo. Constituye un hıbrido que podemos llamar estructura más simple. Mas aun. la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. podemos concluir en que la mayorıa de las organizaciones Pasa por la estructura simple en sus anos formativos. su pequeña dimensión puede significar menor repetición de trabajo en el núcleo operativo. Otra condición común a las estructuras simples es un sistema técnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. El mismo resultado se produce en la organización carismática cuando un jefe gana poder no porque lo . Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación. porque no ha tenido tiempo de elaborar su Estructura administrativa. La organización nueva tiende a adoptar la estructura simple. no importa cual sea su ambiente o sistema técnico. Los sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les debe delegar poder sobre las decisiones técnicas.no poder predecirse su estado futuro. Ası. atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la dirección por el propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratización. El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es la firma empresarial. La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la vez. Similarmente, la firma empresarial trata de mantener un sistema técnico simple no regulador, uno que permita mantener a su estructura orgánica y centralizada. La firma es generalmente pequeña por lo que puede permanecer orgánica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es también joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también carismático, el ha fundado su propia firma porque no podıa tolerar los controles que le imponıan las burocracias en que habıa trabajado. Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en el director general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; tambien favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica; solo una persona necesita actuar. Pero la centralización causa confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estratégicas, o viceversa. También es la más riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero careciendo de una administración desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de condiciones. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organización que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente. Ası, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal pasivo. Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misión. Mucha gente disfruta de trabajar en una organización pequeña donde su director sabe a 20Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen donde la esta llevando. Por eso, la organización tiende a crecer rápidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes. Fuera de moda por la ampliación de las normas democráticas mas allá de la esfera polıtica. El director general puede abusar de su autoridad fácilmente. Pero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nuevas organizaciones, algunas organizaciones prefieran permanecer pequeñas e informales, otras requieran una conducción fuerte, y muchas organizaciones enfrenten ambientes temporarios extremadamente hostiles y otros más permanentes a la vez simples y dinámicos. LA BUROCRACIA MECANICA Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo. Parte clave de la organización: la tecnoestructura. Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada. Factores situacionales: antigua y grande. Descripción de la estructura básica: Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión del núcleo operativo es grande. Núcleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es limitada porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación, por lo tanto las dimensiones del núcleo operativo pueden ser muy grandes. El componente administrativo: La lınea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales: 1- manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización. 2-trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el núcleo operativo. 3-apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de acción que bajen. La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica 21Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Belen Depende de la estandarización de sus procesos para su coordinación, la tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la estructura. En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades. La obsesión por el control: Una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles jerárquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de La cumbre estratégica: Los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocráticas. toda la información relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratégica. las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos. donde es . El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta. con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: 1-se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible. no de resolución de problemas. Los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir frecuentemente en Las actividades de la lınea media para efectuar allı la coordinación. El proceso de elaboración de estrategia es un asunto de arriba-abajo. Estrategia: La estrategia emana de la cumbre estratégica. para que la máquina burocrática pueda correr suavemente. No todo es estrictamente mejoramiento del desempeñó. donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos. sin imponer una Atmósfera cerrada. estrechamente controlada. sin interrupción 2-en virtud de su diseño. donde los individuos puedan discutir los conflictos. La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. Los altos gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones. Los únicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura. Hunt nota que estas son organizaciones de desempeñó.control permanece igual. En la elaboración de la estrategia arriba-abajo. La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en horizontal. y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. siendo sus tareas simples y repetitivas. elaborada primero en programas y luego en planes de acción. 5-la necesidad de seguridad.formulada en una estrategia integrada. Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay problema. La cumbre estratégica formula y la lınea media y el núcleo operativo ejecutan. Grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización. Con la burocracia mecánica pueden controlar el ambiente externo. El control es fuerte. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Minimizar los riesgos que corren. Pero aparentemente no todos pueden. Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas mas Conocidas. Pero otros. ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor.el control externo.es altamente racionalizada. no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas. 3-se encuentra tıpicamente en la organización madura. . 2-El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. y en los ambientes dinámicos no puede predecirse. Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica 1-Problemas humanos en núcleos operativos A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo. Belen por la cadena de autoridad para su ejecución. Parece haber mas puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. 4. Esta es entonces enviada hacia abajo 22Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. En los Ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples. porque le da oportunidad de conocerlo bien. Todo lo que hacen debe parecer justo. Condiciones de la burocracia mecánica: 1. intenta la estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. para lo que no hay soluciones aparentes. Ası también. La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. estos pasan a la estructura administrativa nuevamente. los problemas de coordinación en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre estratégica. que obliga a los altos gerentes a tomar rápidamente sus decisiones. Belen directa. la supervisión 23Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Pero si el ajuste mutuo no funciona. esto se traduce en centralización de poder de decisión en los niveles superiores de la jerarquıa. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador. Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar Especialización de su núcleo operativo en su estructura administrativa. Y esto a su vez se transforma en nuevos problemas. 4-La burocracia mecánica tiene un sistema de información administrativa (MIS) que compila información subiendo por la jerarquıa y presenta a la gente en la . Pero la estandarización no es adecuada para manejar problemas no rutinarios.La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo. 2-Problemas de coordinación en el centro administrativo El núcleo operativo no esta diseñado para manejar conflictos. En efecto así como los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliación. Todas las barreras de comunicación impiden la comunicación informal. 3-Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensión a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las épocas de cambio. Burocracia profesional: común en universidades. el problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumariada y dura (cuantitativa) Los altos gerentes para tomar sus decisiones estratégicas requieren información blanda y especifica. rica. etc. ocurren distorsiones intencionales de información. LA BUROCRACIA PROFESIONAL Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas Parte clave de la organización: núcleo operativo. sistemas escolares. Belen .cima resúmenes concisos de lo que sucede abajo. y descentralización vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y estable. hospitales. Sus problemas son la información debe pasar por muchos niveles antes de Alcanzar la cima. La solución es pasar por alto él MIS y establecer sus propios sistemas de Información informal. la solución perfecta para el sobrecargado director general. rápida y confiable. y de moda. Principales parámetros de diseño: capacitación. Pero lograr tal información lleva tiempo. no sofisticado. Establecer sus propias Redes de contactos e informadores. especialización horizontal de tarea. 24Estructura Organizacional Marmiroli 1-Estructura básica 2-El trabajo del núcleo operativo 3-La naturaleza burocrática de la estructura 4-El proceso de encasillamiento 5-Centralización en el núcleo operativo 6-La descentralización en la burocracia profesional por Gabriela Hutt y M. tangible. sistema técnico no regulador. Todos confıan en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo. la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. La asociación profesional examina al estudiante para determinar si tiene él Conocimiento. La capacitación inicial se adquiere universidad. La naturaleza burocrática de la estructura es su estructura lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus aplicaciones. Por mas estandarizados que estén los conocimientos y las destrezas.7-La estructura administrativa 8-Los roles del administrador profesional 9-La formulación de estrategias en la burocracia Prof. Solo pone a prueba los requerimientos básicos. Trabaja relativamente independiente de sus colegas. Es el primer paso y el más importante. . pero estrechamente con los clientes a los que atiende. Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo. Aquı las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma manera. 10Condiciones de la burocracia profesional 1-Cuestiones asociadas con la burocracia profesional: a) Problemas de coordinación b) Problemas de discrecionalidad c) Problemas de innovación d) Respuestas disfuncionales 2-El trabajo del núcleo operativo La burocracia profesional confıa es la estandarización de destrezas y en la Capacitación y enseñanza. durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. y luego les da Control sobre su trabajo. en las Asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.El proceso de encasillamiento Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo. vemos diferencias entre la burocracia mecánica. Se afirma sobre un alto grado de autonomıa profesional. lo que Indica que programa estándar usar. En este aspecto el profesional tiene dos tareas: 1-Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia. es decir. 4. Establecen normas universales. 25Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicados a situaciones predeterminadas. Belen Es difıcil confiar en las otras formas de estandarización porque los procesos De trabajo son demasiados complejos para ser estandarizados directamente por analistas. también estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevarla enorme cantidad de recursos. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. La supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. En el proceso de encasillado.La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura. 2-Aplicar. tratar cada caso como único. o ejecutar ese programa. asegurándose que sean Enseñadas por las universidades. libertad de Responder no solo a ordenes administrativas sino también a consultar con sus pares. llamadas contingencias. la profesional y la adhocracia: a-La burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito: . una tarea conocida como diagnostico. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a un problema único) requiere una tercera configuración llamada adhocracia. Con poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo. porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes únicos. las unidades operativas pueden ser muy grandes. La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. tiene sentido respaldarlos. el poco uso de la formalización del comportamiento. ejecuta su unica secuencia estandar. sus tareas verticalmente ampliadas.presentándole un estimulo. El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional. No existen contingencias o programas estándar en esta configuración. él diagnostico es una tarea fundamental. o bien basado en el mercado. y con pocos Gerentes en el nivel de supervisión. . y de los sistemas de planeamiento y de control. 5-Centralización en el núcleo operativo: Tiene énfasis sobre: la capacitación de operadores. hay poca demanda de la tecnoestructura. este esta muy concentrado en servirle al núcleo operativo. destrezas y procesos de trabajo que usan. Dado el alto costo de los profesionales. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento. pero esta circunscrito. La lınea media es angosta. La tecnoestructura y la lınea media de administración no están muy elaborados. La otra parte elaborada es el staff de apoyo. Belen El núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar. 26Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada. No hay diagnostico involucrado En la burocracia profesional. es simple. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder. también otras organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar. desea la libertad para practicar . buscan control colectivo de las Decisiones administrativas que los afectan. pero desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura. sobre el trabajo operativo. es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase. Al profesional no le gusta la administración. y una Delgada tecnoestructura. 8-Los roles del administrador profesional El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales. o la mayor parte. y un staff de apoyo totalmente elaborado. Este tipo de burocracia es a veces llamada organización colegiada a raız del poder de sus operadores. 7-La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo. La estructura administrativa confıa en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en el lınea media. por un lado pueden compartir recursos. para obtener clientes. El poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado. y por otro lado. dando ası movilidad y le permite tener autonomıa en su trabajo. Algunos se preguntan por que los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones. 6-La descentralización en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. servicios de apoyo.Es una estructura chata con una delgada lınea media. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquıas paralelas y los administradores profesionales. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. abundan las fuerzas de tareas. Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones. Todo buen administrador busca controlar la organización a su manera. Hay grados de libertad que permiten que cada organización adapte su estrategia básica a sus propias necesidades e intereses. se le hace difıcil también ponerse Metas. El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional. Esto le deja dos alternativas: a-Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión. Al ser sus productos difıciles de medir. elige su propia estrategia de producto-mercado. alterar sus estrategias para hacerla más efectiva. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional. cediendo algo de su poder de decisión. En realidad. . Belen b-Dejarlo a los administradores. Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. 27Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M.Su profesión. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente. Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo. Estas estrategias son inculcadas durante su capacitación formal y son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. individualmente son más poderosos que los profesionales individuales. Dada la autonomıa de cada profesional resulta lógico una estrategia personal para cada profesional. 9-La formulación de estrategias en la burocracia profesional La estrategia toma una forma diferente. Ambiente complejo y estable. impedir que los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas. Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados Porque estas organizaciones unen. el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. y establecer asociaciones que establezcan normas para toda la industria. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. realizar las destrezas. Belen adoctrinamiento. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. En esta. Aquı. con frecuencia. ya que es bastante democrática. La burocracia profesional se encuentra también como una estructura hıbrida. complejo para requerir el uso de procedimientos difıciles. tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad contemporánea. De esta manera el operador puede lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan. En la burocracia profesional la tecnologıa de la organización es sofisticada. como en la estructura simple. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que practican destreza estándar son dirigidos por un lıder fuerte. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea más profesional. estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas.10-Condiciones de la burocracia profesional Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es Dominado por profesionales que usan procedimientos difıciles de aprender y son bien definidos. La burocracia profesional es una estructura muy de moda. Pero su sistema técnico no lo es. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en 28Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. . a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes.. a veces aun autocrático. no todos los profesionales son competentes y conscientes. y de todas las presiones y polıticas que esto implica. El proceso de encasillamiento de hecho. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesión misma. Y la burocracia profesional no puede tratar fácilmente con profesionales incompetentes o inconscientes. Es democrática. emerge como la fuente de una gran Parte del conflicto de la burocracia profesional. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. No hay dos profesionales que sea iguales. Mientras el proceso de encasillamiento funcione. difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomıa. también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización. Lamentablemente. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes. librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares. cuyas destrezas complejas.Cuestiones asociadas con la burocracia profesional La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a dos de las necesidades más importantes. Para muchos la organización es casi incidental. Problemas de coordinación La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo Que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia profesional. . requieren el ejercicio de considerable juicio. esto es posible. Los profesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto. en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación especifica en términos del concepto en general. La burocracia profesional es una estructura inflexible. Los niveles intermedios de supervision surgen de presuponer que él trajo Profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba abajo. La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. Son leales a su profesión.un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta diseñada para hacer. Las actividades profesionales especificas complejas en ejecución y vagas en resultados son difıciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos. esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros. pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para ambientes estables. Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas. una suposición que ha probado ser falsa una y otra vez. En este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes). Respuestas disfuncionales La supervisión directa impone un nivel intermedio de supervisión con extensión de control para vigilar a los profesionales. . la innovación importante también depende de la cooperación. Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raıces En el pensamiento convergente. los profesionales la resiste. bien adaptada para producir sus productos estándar. no 29Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Problemas de innovación En las estructuras. Belen al lugar. La cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa. y la administración central. Parte clave de la organización: Lınea media.Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y Regulaciones. El incentivo para perfeccionar. sino más bien una estructura sobre impuesta a otras. La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo De entidades casi autónomas. LA ESTRUCTURA BASICA Los parámetros de diseño La Forma Divisional confıa en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la lınea media. aun para innovar puede ser reducido por Controles externos. Principales parámetros de diseño: Grupo comercial. Belen Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios). LA FORMA DIVISIONAL Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos. 1. 30Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. formada por unidades de la lınea media. El flujo de poder es de arriba-abajo. descentralización vertical limitada. Las divisiones son creadas de acuerdo con los . unidas por una estructura administrativa central. Estas unidades se llaman generalmente divisiones. antigua. de moda. y los productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control. el cuartel general. necesidades de poder de los gerentes intermedios. en efecto entre la cumbre estrategica y la cima de la lınea media. O sea que cada división tiene su propia estructura. sistema de control de Desempeño. No constituye una estructura completa desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo. grande. La configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural entre le cuartel general y las divisiones. El ajuste mutuo entre las 31Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. El mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarización de productos. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones. Se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones. permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general.mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. o sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia. la descentralización vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas). La Forma Divisional necesita una descentralización vertical. Belen divisiones. La interdependencia entre divisiones esta minimizada. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño especıfico: el sistema de control de desempeno. libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto. un rol limitado para los dos mecanismos . Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados Determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lınea media. esta excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones. por lo que cada uno puede operar como una entidad autónoma. Y la confianza en la estandarización de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desemplee no para efectuar el control de la casa central de las divisiones. paralela y limitada. La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferirıa con la autonomıa divisional. Existe. y un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño. a su vez. y luego controlan los resultados de estas decisiones. Segundo. El cuartel general la responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarización de sus destrezas gerenciales). Primero. La supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre sí. El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. Cuando una división tiene problemas. La lınea media es la parte clave de esta estructura. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional definidas.coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión directa). a quienes es delegado mucho del poder de decision. La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la Burocracia Mecánica operando en muchos mercados. esas metas deben ser operacionales. cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas. La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales. Estructura con descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la lınea media comparten ese poder. La estructura de las divisiones La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la Vez proteger la autonomıa divisional es por control del desempeño divisional ex post facto. se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior. Esta necesidad de supervisión directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general. Estructura con descentralización horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrategica. el cuartel general puede tener que intervenir. 2. o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. sino de la centralización . En la Forma Divisional. 32Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Ellas mismas se consolidan en una sola federación con una configuración de Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central. una pequena tecnoestructura a la izquierda. 3. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales: 1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización. ocupada del diseno y operacion del sistema de control de desempeno ası como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas mayor de staff de apoyo. 5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como un suplemento para la estandarización de productos). 6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las Divisiones. 4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los Gerentes de las divisiones). Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. a las divisiones se les da poder para manejar sus Propios asuntos. La comunicación entre las dos es restringida y en gran parte formal. con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para . El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes. Belen 2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general. 3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño (que es la clave para el control de las divisiones en esta configuración).de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes mercados. que ha diversificado sus lıneas de productos o servicios horizontalmente. estable. lo que podemos llamar forma divisional personalizada.indicar que la lınea media es la parte clave de la organización. No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros de diseño: los parametros de diseno tambien influyen sobre la eleccion de los factores situacionales. la diversidad de mercado. Sistema técnico La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema técnico de la organización puede ser separado eficientemente en segmentos. La Forma Divisional es la respuesta estructural a la burocracia Mecanica. 4. Si los gerentes del cuartel general 33Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Diversidad del mercado Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la Forma Divisional. operando en un ambiente simple. Cuando una organización trata de forzar la divisionalizacion en unidades que operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño. que comparte con la Burocracia Mecánica. entonces resulta un hıbrido con Estructura Simple. normalmente resulta una estructura híbrida. b. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL a. Belen aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a través de un contacto mas frecuente con sus gerentes. Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido. La divisionalizacion alienta mayor diversificación. los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones . c. uno para cada división. de hecho. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional múltiple.principalmente a través de la socialización. entonces emerge un hıbrido con algunas caracterısticas de Burocracia Profesional. d. Ası. tratan de evitar riesgos. y ası debe buscar mas oportunidades de crecimiento en otra parte. Edad y tamaño A medida que las organizaciones crecen. 5. Con respecto a la edad. simplemente ya no le queda lugar para expansión. Una razón es la protección. usada por las corporaciones cuyas actividades de . Poder La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual Aumentar el poder de toda su organización. La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma Divisional. lo que podemos llamar a forma divisional socializada. Ası diversifica. ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsión. y luego debe divisionalizar. La diversificación diluye el riesgo. forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores.ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL a. e. con divisiones sobre divisiones. Con el tiempo. La forma integrada La forma funcional pura. Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente para ellas. el tiempo trae competidores nuevos a los viejos Nichos de mercado. mas llega a dominar su mercado tradicional. se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. como la divisionalizacion es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado. lo que a su vez reclama cierta divisionalizacion en sus estructura. La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. ininterrumpida.ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL a. c. Belen comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. 7. con menos consideración por un tema estratégico central. la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica). El cuartel General puede elegir donde colocar su dinero. La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir diversificar sus lıneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura.LA FORMA CONGLOMERADA A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos Mercados o adquiere otras empresas. Solo el producto final es vendido a los clientes. Las ventajas económicas de la divisionalizacion La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas: 1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. 6.Producción forma una cadena integrada. b. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a 34Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. y ası puede concentrarse en sus . Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento. que puede llamarse la forma de subproducto. capacita gerentes. reduce riesgos y aumenta la respuesta estrategica. la Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. Belen En conclusión: la Forma Divisional tiene el rango mas estrecho de todas las configuraciones. alienta la eficiente asignación de capital dentro de la organización. 35Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Las divisiones pueden afinar sus maquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica. La diversificación estratégica. La Forma Divisional pura puede probar ser intrınsecamente inestable. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. 3) La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. . un eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. y por lo tanto siempre se siente atraıda otra vez a esa forma estructural integrada. una tendencia legıtima. 4) La Forma Divisional responde estratégicamente. En Contraste. 2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales. a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecánica en el ambiente simple y estable.mercados más fuertes. los gerentes de lınea media de las estructuras funcionales están cerrados en relaciones dependientes entre ellos. Y crea problemas sociales fundamentales. En contraste. No tiene un ambiente real propio. resuelve muchos de los problemas economicos que se originan en la Burocracia Mecanica. lo que impide la responsabilidad y autonomıa individuales. en un contexto social pero no una estructura legıtima. a causa de que conduce a la divisionalizacion estructural. y descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos. alta especializacion horizontal de tarea basada en capacitacion formal. la extensiva diferenciación de unidades.Los parámetros de diseño Es una estructura altamente orgánica. en y entre estos equipos. junto con el nucleo operativo en la Adhocracia Operativa). 1. una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo. con poca formalización de comportamiento. que estan ubicados en varios lugares en la organizacion e incluyen varias mezclas de gerentes de lıneas y expertos operativos y staff. dinamico (a veces dispar). Innovar significa romper con esquemas establecidos. Factores situacionales: Ambiente complejo. descentralizacion selectiva. Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace. los comportamientos altamente formalizados. capacitacion. La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de . especialmente las agudas divisiones de tarea. el mecanismo coordinador clave. y el énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA a. una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propositos internos pero a distribuirlos en pequenos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo. agrupamiento funcional y de mercado a la vez. sistema tecnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa). de moda. especializacion horizontal de cargos. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática.LA ADHOCRACIA Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa. joven (especialmente la Adhocracia Operativa). estructura organica. Ası la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. porque eso conducirıa a estandarización en vez de innovación. Belen autoridad. La centralización de la Adhocracia se denomina: * selectiva. adonde sea necesario para promover la innovación.Administración. cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación especıfico. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente. El poder de Decisión esta distribuido entre gerentes y no-gerentes. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). si es necesario. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional. Y eso significa sobrepasar la cadena de 36Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Tiende a usar conjuntamente las bases funcionales y de mercado para agrupamiento. Los expertos son distribuidos a través de la estructura. de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales ası como en el núcleo operativo. La Adhocracia es descentralizada. . en una estructura matricial. se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. especialmente por el de unidad de mando. En las Adhocracia los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios. en todos los niveles de la jerarquıa. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar. tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. La Adhocracia Administrativa La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma. pero como retiene su núcleo operativo. La Adhocracia Operativa La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. porque allı es donde esta configuración aloja la mayorıa de los expertos de quienes tanto depende. trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes . El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa Orgánica de gerentes de lınea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa). tiene Poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulación. es la parte clave de la Adhocracia Administrativa. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos 37Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. La Adhocracia Operativa también depende de expertos. aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo. 2. c. y hace una aguda distincion entre su componente administrativo y su nucleo operativo. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados.b. El componente administrativo de las adhocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de Que los gerentes de lınea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. La Adhocracia no confıa en la estandarización para la coordinación. Belen de proyecto. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo. 3. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada ano en formas complicadas. los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio. especialistas. esta masa incluye la lınea media. burocrática. en las formas mas complicadas. En la Adhocracia Operativa. No puede especificar una estrategia completa por adelantado. Formación de estrategias en la adhocracia: En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no esta claramente ubicado. La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción. que es mantenido aparte en una estructura truncada. una a la vez. Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos. la estructura deja de ser una Adhocracia. Si la estrategia se estabiliza. su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. antes de tomar sus decisiones. la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia .sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa. indicada por la sección punteada debajo de la masa central. Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia. tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar. que surgen las estrategias en la Adhocracia. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente. el staff de apoyo. en todos lo niveles de la jerarquıa. porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implıcitamente por las decisiones que estos toman. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia. en la cumbre estratégica ni en otra parte. El poder de decisión esta ampliamente distribuido. entre personal gerencial y no gerencial. Por lo tanto. Cada constelación utiliza los gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. los medios para alcanzarlos no lo son. . cada una ubicada en el nivel de la jerarquıa proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. que involucran mas gente en relaciones interdependientes. La Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de 38Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. es solo a través de las decisiones especıficas que evolucionan las estrategias. Los roles de la cumbre estratégica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explıcitas. El problema es que aunque el fin o la meta de la organización pueden ser conocidos. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción. pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas. 4. Por eso.Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos. El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo). la Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente también en las dimensiones horizontal y vertical. uno que establece guıas amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones especıficas. Belen Constelaciones de trabajo. 3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar. MAS ALLA DE CINCO 1. 2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y Uno complejo pide una estructura descentralizada. para que se les de la autonomıa de manejar sus propias unidades. para coordinar por estandarización para incrementar su influencia. En la Adhocracia Operativa). con la coordinación restringida a la estandarización de productos. para coordinar por supervisión directa. y ası estructurar la organización como una . CONDICIONES DE ADHOCRACIA a. para coordinar por ajuste mutuo.5. y ası estructurar la organización como una Forma Divisional. LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes: 39Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. y ası estructurar la organización como una Burocracia Mecánica. 4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada. 5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también. La Adhocracia esta ubicada claramente en un ambiente que es a la vez Dinámico y complejo. por colaboración (e innovación) en la decisión. Ambiente básico. para coordinar por la estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonomıa. y ası estructurar la organización como una Estructura Simple. Belen 1) El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar. y Estructurar así la organización como una Burocracia Profesional. Si la organización crece. y una sexta parte clave de la organización: la ideologıa. mınima jerarquıa. y mınima o aun ninguna distinción entre gerente y operador o entre lınea y estado mayor (staff).. La configuración Misionera es una forma de Burocracia. cada una autónoma excepto por su participación en la ideologıa común. El contacto personal es el único camino para mantener la fuerte ideologıa. y una virtual ausencia de formalizacion. La organización logra la forma más pura de descentralización. Belen media. ya que coordina basándose en la estandarización de normas. sin ningún grupo privilegiado (es la configuración más cercana al ideal democrático. pero ni esta ni el grupo de normas que la rodean pueden ser cambiadas. . luego.Adhocracia. La configuración Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: Casi ninguna supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o destrezas. ninguna tecnoestructura. Y MÁS ALLA La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socialización o estandarización de normas. capacitacion externa. HACIA SEIS. La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo acompañante de creencias y normas. es además inflexible y no adaptable: la mision tiene que ser diferenciada e inspiradora. con rotación de tarea en vez de especialización de tarea. tendrá a seguir dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves).. El agrupamiento es sobre base de mercado (misión) en una unidad relativamente pequeña. y un parámetro de diseño principal correspondiente: el adoctrinamiento. casi ningún lınea 40Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Una división de trabajo floja existe en toda ella. aunque requiere un fuerte y carismático liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para crear la ideologıa). y necesitan romper constantemente con esquemas establecidos (innovar) para esquivar las trampas de un esquema burocrático y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas. En este contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones. nuevas formas de comportamiento mucho más flexibles. este puede ser logrado informalmente. que quiere decir "para un fin determinado" y el sufijo –cracia. por supuesto. donde la velocidad de los cambios científicos y tecnológicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta. donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor.planeamiento de la accion y control de desempeno. Anexo 1 Clase de adhocracia Adhocracia Vivimos cada vez más globalizados. con poca necesidad de dispositivos de enlace semiformales. definidas por un contexto cambiante. Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin Toffler popularizo en “El Shock del futuro” y lo aplico en la gestión de organizaciones donde todos los integrantes provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la estructura de la organización es capaz de adaptarse rápidamente a las tareas a realizar. . lo cual implica. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas. Todo esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg denominó La Adhocracia. más competitivizados. Definición y origen del término Adhocracia: El término Adhocracia significa ausencia de jerarquía. con modalidades de trabajo en equipo. es una palabra híbrida obtenida de la combinación entre los términos ad-hoc. haciendo hincapié en los sistemas de planeamiento y control. y descentralización selectiva hacia y en estos equipos. con poca formalización de comportamientos pero debe contar con alto grado de especialización horizontal de tarea basada en la capacitación formal. con mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos.La idea de Adhocracia comenzó con la creación de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial. Los roles 41Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. donde se tienda a agrupar multi disciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos. o un año. definición precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicación de arriba hacia abajo). Belen desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables y. hasta cumplir su misión. la estructura "mecánica" o burocracia (jerárquica. que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff. que se define una estructura altamente orgánica. cada una de las cuales respondía por facetas distintas de la tarea que debían cumplir. el grupo podía dividirse en subunidades. resultado de seguir los principios clásicos. según la naturaleza y complejidad de la misión. * Por una parte. cuando los ejércitos creaban equipos ad hoc ("aquí y ahora") que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgánicas caen dos grupos. Parámetros de diseño: En la Adhocracia tenemos una quinta configuración. Esta estructura "mecánica" correspondía a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles. podían mantenerse un día. * En oposición directa se encontró la estructura "orgánica" o adhocracia (poco . El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido. un mes. La organización innovadora debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). especialmente por el de unidad de mando. porque eso conduciría a estandarización en vez de innovación. si es necesario. responsabilidades flexibles y continuamente en redefinición). La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración. Belen estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación. la extensiva diferenciación de unidades. en una estructura matricial. Pero a diferencia de la Burocracia Profesional. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente. cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico. adonde sea necesario para promover la innovación.énfasis en la jerarquía. los comportamientos altamente formalizados y poner énfasis sobre los sistemas de planeamiento y control. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios. la Adhocracia no puede confiar en las destrezas 42Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Y eso significa sobrepasar la cadena de autoridad. propia de organizaciones cuyo medio ambiente era rápidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento. especialmente las agudas divisiones de tarea. Los expertos son agrupados en . La centralización de la Adhocracia se denomina: selectiva. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. con las comunicaciones informales e interacción de expertos. el que se estimula por el uso de mecanismos integradores. por el . Es tremendamente flexible. La Adhocracia es descentralizada. El poder de decisión esta distribuido entre gerentes y no-gerentes. En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar. especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales asíı como en el núcleo operativo. Éstos deben trabajar juntos. Los expertos son distribuidos a través de la estructura.unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación. sino según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión determinada • Hay muchos administradores. en todos los niveles de la jerarquía. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto. Es decir. • Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. La autoridad se esta trasladando constantemente. Características • Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. • Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía. de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. Esto crea pequeños ámbitos de control. tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. se favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado. proyectos temporales y gigantescos • típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimiento usual en industrias de jóvenes • Hay dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados. adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el núcleo de operaciones está truncado o automatizado) • Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular” • En gran parte joven. orgánica. y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores • Existe coordinación por medio de la adaptación mutua. va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba. que incluye alta tecnología. perdiéndose la separación línea-staff. Estrategia y consecuencias de la organización innovadora • Estructura fluida. Belen que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). • Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida 43Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. Todos los involucrados son estrategas Estructura. Contexto. operarios. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la estructura). • El entorno es complejo y dinámico.tamaño reducido de los equipos de trabajo. fomentada por el personal de enlace. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional. directivos integradores y estructura matricial. sino que se preocupan de integrar a los equipos. • La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía. cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia). más bien moldeados que dirigidos por la dirección . selectivamente descentralizada • Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff. más orientadas a las personas y relativamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. En general. • combina más democracia con menos burocracia. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. concentrarnos en desadministrar las organizaciones. pueden. ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Belen responsabilidad y la cooperación. que (en opinión de los críticos de la burocracia). por tanto.• Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico. El ideal adhocrático La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la máquina social con varias unidades. siendo. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc. una estructura de moda • Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria) • La eficacia se logra al precio de la ineficiencia • También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra configuración. la 44Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. En efecto. La autoridad tenderá a ser descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando. los testimonios . Este resultado contrasta con la administración cada vez más detallada y completa de las organizaciones. beneficiarse de la participación y la competencia de los seres humanos. la idea en que se basan estas innovaciones es. Necesitamos. las organizaciones. que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana. Se necesita que se concentre los esfuerzos en “desadministrar” las organizaciones. el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse . autoridad descentralizada. se habla más de valores compartidos que de normatividad rígida. antiburocráticas. funciones y responsabilidades del cargo fluidas. la rotación del personal y. capaces de cambiar con rapidez. Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria. transitorias y orgánicas. el mejoramiento de la productividad y calidad. indican que beneficios como la disminución del ausentismo. pocas normas y reglamentos. implica autonomías que desembocan en grados crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda que hoy se habla menos de "manuales" que de "catálogos de procesos". en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento. "La forma resulta tan dinámica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la ambigüedad En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinámica y cambiante en extremo. En realidad. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo. pueden obtenerse mediante la adhocracia. Ventajas y desventajas de la adhocracia En general. de horario flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de tabiquería. indican que beneficios como la disminución del ausentismo. la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana. la necesidad de estructuras sumamente flexibles. Surgirá una nueva forma de organización: la adhocracia. que es el inverso de la burocracia. en una palabra. la rotación del personal y. algunas veces. algunas veces.que existirá en el futuro.y resultados de muchos experimentos de la industria.requieren ser innovadoras. la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Belen estructuración matricial. el liderazgo orientado a las personas y los resultados. • La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos. lo que facilita la dirección y el control • Ayuda al desarrollo individual. que implica esfuerzos integrados de expertos. • El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados. pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada.adoptando la adhocracia. Desventajas • Incoherencia de los elementos internos • Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) • Componentes que no se ajustan • Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) • Asimila al caos y al capricho del momento • Incluye actos impredecibles. etc. Ventajas • La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes. la 45Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. injustos y aleatorios • Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución . el enriquecimiento de cargos. el autocontrol. ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano • Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralización. la organización por el cliente. normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto b) Las variables de intervención o funcionamiento.(organización). el por Gabriela Hutt y M. es decir. a las funciones. ELEMENTOS ESTRUCTURALES ELEMENTO ADHOCRACIA Tamaño unidades (ámbito de Control) Estrecha en toda la estructura Sistema de planificación y Control Planificación Limitada Mecanismos de Integración Muchos y a través de toda la estructura Descentralización Descentralización selectiva ELEMENTOS SITUACIONALES ELEMENTO ADHOCRACIA 46Estructura Organizacional Marmiroli Edad y Tamaño Generalmente jóvenes Sistema tecnológico Muy complejo y automatizado (en la administración). siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo. los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados. es decir. es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas. Belen . No regulable no complejo (Administración Operativa) Medio Ambiente Complejos y dinámicos Poder Control de expertos Clases de adhocracia Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia: La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes. el área de administración combinado con la línea de expertos asesores del proyecto. para resolverlo creativamente. combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo. • La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto.cual le presenta un proyecto. La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado como una Adhocracia. la otra parte compuesto por el centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. un aparte lleva acabo el diseño. y hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real. La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma. esta separada. de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto. y trata cada problema como único y lo resuelve creativamente. La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes. Trata cada problema como único. . La parte operativa pone en producción los resultados. tiene poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulación. En la Adhocracia Operativa. Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia. La Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación. con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. aloja a muchos de ellos también en su staff de apoyo. una a la vez. que es mantenido aparte en una estructura truncada. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa). en la cumbre estratégica ni en otra parte. porque la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implícitamente por las decisiones que estos toman. . la tecnoestructura y el núcleo operativo. El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia. La Adhocracia Operativa también depende de expertos. esta masa incluye la línea media. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto. Es en las decisiones específicas dentro y acerca de proyectos. el staff de apoyo. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo. Belen En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. pero como retiene su núcleo operativo. indicada por la sección punteada debajo de la masa central. es la parte clave de la Adhocracia Administrativa.El componente administrativo de las adhocracias 47Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. porque allíı es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. Formación de estrategias en la Adhocracia En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado. burocrática. la Adhocracia Administrativa está descentralizada selectivamente también en las dimensiones horizontal y vertical. en todos lo niveles de la jerarquía. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar.que surgen las estrategias en la Adhocracia. la estructura deja de ser una Adhocracia. El poder de decisión está ampliamente distribuido. Si la estrategia se estabiliza. Cada constelación utiliza los gerentes de línea y especialistas de staff que necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. que involucran mas gente en relaciones interdependientes. antes de tomar sus decisiones. No puede especificar una estrategia completa por adelantado. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia. entre personal gerencial y no gerencial. La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la acción. 48Estructura Organizacional Marmiroli por Gabriela Hutt y M. su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. especialistas. La Adhocracia Administrativa se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo. En la Adhocracia Operativa. cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. en las formas mas complicadas. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada a˜no en formas complicadas. tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente. Por eso. los resultados de sus esfuerzos nunca pueden ser predeterminados. Belen La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio. La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere . staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la meta de la organización pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones específicas. Por lo tanto, es solo a través de las decisiones específicas que evolucionan las estrategias. Los roles de la cumbre estratégica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular estrategias explícitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los proyectos. El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo. CONDICIONES DE ADHOCRACIA: Ambiente básico La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada. Características de los sistemas burocráticos y adhocráticos 49Estructura Organizacional M por Gabriela Hutt y M. Belen TEMA 4: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 4. 1. El proceso de diseño de estructuras Existe un conjunto de factores indispensables de tener en cuenta a los efectos del diseño de estructuras a crear o para el re - diseño de estructuras vigentes. Estos aspectos o factores que deben considerarse con particular atención cuando sea necesario diseñar una estructura que esté adecuada a las necesidades de la propia Organización y al entorno que la rodea son: 1- Mecanismos de coordinación. 2- Variables dependientes - (Parámetros de diseño) 3- Variables independientes - (contingentes) 4- Variables intermedias. 1- MECANISMOS DE COORDINACION: Son los mecanismos que permiten que las partes componentes de la Organización se "COMUNIQUEN"; no sólo a través de los canales establecidos, (comunicación formal), sino también a través de las relaciones "cara a cara" que surgen dentro de la misma, (comunicación informal), y de esta manera coordinen su accionar para el logro de los objetivos, metas y programas de esa Organización. 1.1 - AJUSTE MUTUO: o adaptación recíproca. Sirve para alcanzar la coordinación en el trabajo mediante el proceso de comunicación informal o "cara a cara". 1.2 - SUPERVISIÓN DIRECTA: Contribuye a lograr la coordinación necesaria porque existe un individuo, (jefe), que toma la responsabilidad individual por el trabajo de otros individuos, (subordinados), y ejerce una acción de control sobre el trabajo de los mismos. Control que realimenta el proceso de coordinación. 1.3 - ESTANDARIZACION: Se ocupa de lograr la coordinación a través de descripciones, de especificaciones técnicas sobre el trabajo, el producto y las tareas pertinentes contribuyendo de esta manera al afianzamiento del trabajo operativo, de la información y de la decisión. Puede ser de tres tipos: 1.3.1- DEL PROCESO DE TRABAJO: Se logra a través de especificar y programar los contenidos de cada trabajo, de cada tarea, permitiendo su evaluación y control tendientes a lograr una mayor eficacia de la Organización. 1.3.2- DEL PRODUCTO: Se alcanza cuando el producto, resultado del proceso de producción está claramente definido a través de especificaciones técnicas de diseño, calidad y performance. 1.3.3- DE LA HABILIDAD TECNICA: Se consigue cuando el entrenamiento, la capacitación requeridas para la ejecución de un trabajo están establecidos en una descripción de puestos de trabajo y existe un programa de desarrollo de personal que permita encarar el reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que van a ocupar esos puestos de trabajo previamente determinados. Estos mecanismos de coordinación se sirven de las Herramientas de Organización disponibles tales como Organigramas, Manuales de Organización, Manual de Procedimientos, Gráficas de Gantt, de Camino Crítico, Circuitos Administrativos, deProcesos, Pliegos de Especificaciones Técnicas, Descripciones de Puestos, Manuales de Cargos, etc. Herramientas y Técnicas de Organización que son proporcionadas y aplicadas mediante el trabajo de los especialistas que se desempeñan dentro de la Tecnoestructura. 2.- PARAMETROS DE DISEÑO: o variables dependientes son nueve y constituyen la base del diseño de las estructuras organizacionales: 2.1.- Especialización del Trabajo: se logra a través de la división del trabajo, la consiguiente estandarización, facilitación del aprendizaje y control logrando obtener productos en forma más uniforme y eficiente. Base y razón de toda Organización. (Herramientas utilizadas: Manuales de Organización, Organigramas). (Manuales de Cargos. A mayor uso del Ajuste Mutuo se deberán .Entrenamiento e Instrucción: de los trabajadores para que cada vez desempeñen sus funciones con mayor eficacia y eficiencia. A través del proceso de agrupamiento se establece luego el sistema de autoridad formal. (Principio de Alcance del Control). (Criterios de Departamentalización). 2.2. Permite el desarrollo de los "Mecanismos de Coordinación” A mayor uso de la Estandarización se corresponde mayor tamaño del grupo de trabajo.5. 2.4.2. 2.Unidad de Agrupamiento: Principio de homogeneidad operativa. etc. con pocos niveles de autoridad y relativamente grandes grupos de trabajo en cada nivel. con una larga cadena de autoridad formal con relativamente pequeños grupos en cada nivel. Esta es una cuestión de vital importancia.. Se logra a través de conocer previamente qué habilidades y conocimientos deben desarrollarse e impartirse a los empleados.. ? Achatada.3.Unidad de Tamaño: ¿ Qué tamaño tendrá cada unidad ? Hay que elaborar primero la idea de qué tipo de estructura queremos para la organización bajo análisis: ? Alargada.. descripciones de puestos.Formalización del Comportamiento: de los trabajadores o componentes de la Organización a través de la Estandarización de los contenidos de cada puesto de trabajo o tarea mediante la utilización de manuales de organización. Hay que tener en cuenta para agrupar las tareas y funciones dentro de la organización este principio clásico y agrupar en base a un criterio uniforme. Descripciones de puestos).. Aquí se plantean tres problemas: 1. 2.Hasta dónde debe descentralizarse ? .. Adquieren importancia los mecanismos de estandarización de productos y de control de gestión usando sistemas de información para lograr un completo panorama de los aspectos de producción.Cómo se coordina ? 2. 2.Qué grado de poder se delega ? .Descentralización Vertical: se deben analizar las propias características de cada organización y su contexto a fin de determinar que grado de descentralización es más conveniente a fin de lograr todas las ventajas que brinda una adecuada descentralización del proceso de toma de decisiones a saber: a) Rapidez y mayor responsabilidad ? mejores decisiones. ajuste mutuo.Hay descentralización vertical cuando se delega poder para tomar decisiones en la cadena de mando jerárquica partiendo de la cabeza estratégica y pudiendo llegar hasta el nivel supervisor del núcleo operativo.8..diseñar grupos de trabajo de menores dimensiones. 3. 2..6. verificar el grado de cumplimiento. detectar desvíos y posibilitar la adopción de las medidas correctivas que correspondan. comercialización y económico de la empresa a efectos de facilitar el establecimiento de objetivos y metas.9.Descentralización Horizontal: Se produce cuando se desplaza el poder de toma de . Manuales de Organización. 2. (Herramientas: Organigramas. Se deberán considerar aspectos tales como el sistema de comunicación formal. informal.7.Recursos de enlace: Implica determinar el Sistema de Comunicación que actuará como factor de enlace entre las partes componentes de la Organización. Manuales de Cargos ). etc..Planeamiento y Control: Determinar cómo se establecerá la metodología de planeamiento y control que se implantará en la organización.b) Estímulo de la motivación gerencial ? mejora en el desarrollo del nivel gerencial. VARIABLES INDEPENDIENTES O CONTINGENTES: Estas son las siguientes: a) Edad y Tamaño de la Organización.decisiones de los gerentes hacia la Tecnoestructura. Para una correcta implementación se requiere el concurso o intervención de diversas especialidades.Para los Parámetros 8 y 9 (Descentralización Vertical y Horizontal) Un grupo profesional especialista en diseño de sistemas de decisiones.Para los parámetros 6 y 7 (Planeamiento y Control de Sistemas y Enlaces) Especialistas en diseño de Sistemas y enlaces. Todo ello para una gran empresa. Unidad de Agrupamiento y Tamaño) un grupo profesional especialista en diseño estructural.Para los parámetros 3. c) Contexto o Entorno. Este tipo de descentralización hacia los expertos reconoce grados. .. que se desempeñen integrando la Tecnoestructura o a nivel de asesoría externa: .4 y 5 (Entrenamiento. .Para definir lo parámetros 1 y 2 (Especialización y Formalización) necesitan profesionales especialistas en diseño de posiciones o cargos. que van desde una muy limitada participación de unos pocos técnicos hasta que el total de la Tecnoestructura actúe sobre la autoridad formal confundiéndose con la autoridad de línea o formal y la del "Staff" o “Asesores” Estos nueve parámetros de diseño o variables dependientes son una de las bases fundamentales a considerar cuando se va a diseñar o re . . 3. En una pequeña y mediana estas temas pueden ser desarrollados por uno o dos profesionales con experiencia en estos temas.diseñar una estructura. . los especialistas y técnicos staff. b) Tecnología. Los requerimientos de capital y los gastos de tiempo y esfuerzos son cada vez mayores frente al avance tecnológico..Estable a dinámico: según sea el grado de previsibilidad de los acontecimientos.Integrado o diversificado: en relación a como están extendidos o clasificados los mercados. A mayor antigüedad más formalizados están los comportamientos y mayor será la resistencia al cambio. mayor especialización de tareas.Simple a Complejo: de acuerda al grado de dificultad que exista para captar el significado de los acontecimientos también en relación con la tecnología en uso en ese momento. la tecnología comercial y la tecnología en materia financiera y administrativa. . se diferencian según su grado de complejidad y predictibilidad. A mayor uso de tecnologías avanzadas se requiere una mayor organización y una correcta planificación para disminuir riesgos. etc.d) Elementos de Poder. . clientes. mayor diferenciación de sus unidades organizativas y también se da un mayor desarrollo de sus partes organizativas componentes. A mayor tamaño más elaboración estructural. a) Edad y Tamaño: A mayor tamaño se requerirá un mayor análisis de los parámetros de diseño y de los mecanismos de coordinación. productos. b) Tecnología: Importante factor a considerar a la hora del diseño estructural. .c) Entorno o Contexto: Variable que asume distintos y variados comportamientos. No sólo la tecnología de Producción sino también la tecnología de los sistemas de información (tanto en hardware como en software). Pueden oscilar entre extremos tales como: . a saber: . la estructura tendería a ser excesivamente centralizada horizontal y verticalmente. .A mayor control externo. mayor centralización y formalización de la estructura.. 2. 4.930/60.A mayor diversificación del mercado mayor divisionalización. d) Elementos de Poder: debe analizarse esta variable según los tres factores siguientes: 1.) 3.Moda vigente sobre el poder Se han sacado algunas conclusiones acerca de la influencia de estos factores en la formalización de las estructura. luego en las décadas del 60/70 la moda fue la descentralización. . .. mayor propensión a dividirse en "unidades de mercado' o ‘unidades de negocios’. etc. : En nuestro país hubo momentos de auge de la organización militar o jerárquica en las empresas del período 1..A mayor hostilidad mayor centralización en la organización para poder enfrentarla...Control Externo sobre la Organización 2. p/clientes.. es decir que deben adoptarse diseños menos mecanicista y más fácilmente adaptables a los cambios en el entorno o contexto. el Gobierno y demás instituciones relacionadas con ella.. los sindicatos.A mayor dinamismo del contexto mayor elaboración de la estructura orgánica.Según los requerimientos de poder de los miembros. p/zonas geográficas.Necesidades personales de sus miembros 3. Por Ej. Mayor tendencia a la divisionalización (Por productos.A mayor complejidad mayor descentralización de la estructura para adecuarse a los problemas donde se presenten.. Según investigaciones realizadas se puede concluir que: I.Pacífico a hostil: según sean las relaciones de la Organización con los competidores.Según la moda vigente en materia de estructura se determina una tendencia hacia la centralización o hacia la descentralización. hábitos y tradiciones de una organización.LAS VARIABLES INTERMEDIAS: conciernen al trabajo que se realiza dentro de la Organización. el diseño de una estructura. de la experiencia y del talento de quien o quienes encaren la tarea. .. Todos estos factores conforman un "tablero de comando” p/ el organizador o diseñador.Grado de facilidad de comprensión del trabajo: a mayor complejidad técnica del trabajo más formalizada deberá ser la operación y mayor burocratización del núcleo operativo.. su objetivo ?4. CONCLUSIONES Los teóricos de la Organización han discutido años si el diseño de la misma debe partir de una "Organización ideal" . es decir una guía a tener en cuenta cuando se encara la formalización.Conocimiento técnico de la Organización: sobre su propio trabajo. Saber elegirlas es parte del éxito del trabajo de diseño estructural. ¿Qué debe hacer la organización para cumplir su cometido.4..La velocidad de respuesta: es decir la velocidad con que la organización responde a las variaciones que se producen en el entorno o contexto. 2. Ellas son: 1.. basarse en "Principios" o debe ser "Pragmático" y adaptarse a las situaciones especiales.Diversidad del Trabajo: la variabilidad del trabajo en sí mismo determina las bases para el agrupamiento. Cada factor o variable requiere conocimientos especiales que demandan contar con la persona adecuada para hacer el trabajo. A mayor conocimiento y entrenamiento del personal será mayor el grado de estandarización de procesos de formalización de comportamientos y las posibilidades de diseños de buenos sistemas de planeamiento y control. 3.. Operan entre las variables dependientes y las independientes. para la departamentalización. Pero esta acción debe materializarse con el aporte de los conocimientos. Ni siquiera existe un principio de diseño al que pueda considerarse el mejor. También. . si bien puede ser "conceptualmente pura". este trabajo de diseño debe basarse en la misión y propósitos de la empresa en cuestión. sus prioridades y sus actividades fundamentales. las variables antes analizadas y los principios llevan a la conclusión que esta polémica carece de sentido. De lo contrario uno acaba diseñando una "organización ideal" que. sus estrategias. es decir en un marco conceptual determinado. Cada uno tiene un alcance limitado. El diseño de organización debe basarse en una "Organización ideal". ninguno abarca en un mismo cuerpo el trabajo operativo. sus objetivos. es necesario definir y delinear cuidadosamente los principios estructurales. supuestos Es necesario comprenderla. es inapropiada y puede sofocar su propio desarrollo. Es necesario comprobar y validar los que se formulan y especialmente los supuestos o principios que subyacen en el "diseño organizativo ideal". La prueba de los supuestos básicos acerca de la realidad organizativa debe realizarse paralelamente al pensamiento conceptual acerca de la organización. Cada principio plantea exigencias severas e impone severas limitaciones. Pero no existe un principio universal de diseño.Nuestro análisis de los elementos constitutivos de la organización. las especificaciones de diseño. Por lo tanto. Ambos enfoques son necesarios y deben usárselos paralelamente. cuando se diseña la organización es necesario explorar la realidad en toda su complejidad. el trabajo innovador y el trabajo de la alta dirección. ninguno Pero carece de dificultades y problemas. Una estructura de organización es "buena" por los problemas que NO ocasiona. en beneficio de la sencillez o la simetría. LA NECESIDAD DE SENCILLEZ La estructura organizativa más simple y que se muestre eficaz es la mejor. y eso es todo. más "libre" o más "democrático". es buscarse problemas. Cuanto más simple la estructura menores las posibilidades que se desvíe de los objetivos a cumplir. Puede usárselos con propiedad o impropiamente. Es teóricamente válido en una situación en la cual existen alternativas conceptuales. eminentemente Es un método práctico. Incluso la empresa más simple. utilizando un modelo conceptual .El enfoque del diseño de organización mediante la estructura de la "organización ideal" . Todos tienen limitaciones. y éstos en sí mismos no son buenos ni malos. EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS ES SIMULTÁNEAMENTE CONCEPTUAL MÁS VALIDACIÓN EXPERIMENTAL O CONSTITUYE UN DISEÑO DEFECTUOSO.no es pura "teoría". ninguno es más "creativo". Y el enfoque pragmático a través de la definición de supuestos y su comprobación en la realidad de la organización no implica que se está apelando a "parches" o "soluciones transitorias". aplicará por lo menos dos principios de diseño: el diseño funcional y el trabajo en equipos. éste para la alta dirección y las tareas innovadoras y como complemento organizar funcionalmente el trabajo operativo. . un principio de diseño más allá de sus propios límites. Los principios de diseño son instrumentos.Pero. no existe un principio de diseño perfecto ni universal. Algunos principios de diseño son más difíciles y problemáticos que otros.es decir. Utilizar. Ninguno se centra principalmente en las personas más que en las tareas. ya está dicho. 987) 4.2. Deben integrarlo: a) Representantes de la acción ejecutiva (P/ej. La organización es un medio para un fin más que un fin en sí mismo. Composición del Directorio: Es la Cabeza esencial y estratégica de una empresa."El Ateneo" . La buena estructura es el prerrequisito de la salud organizativa. (Tomado de Peter F. Luego. 1. As. Areas de actividad.: El Gerente General o Gerentes departamentales). la claridad o la perfección de su Estructura Organizativa.2. PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACION: A . Drucker: "La Gerencia" . Es el Rendimiento de su Gente.Para obtener la mayor sencillez posible y el máximo ajuste. quienes en nombre de los inversores buscarán el mayor .LA CABEZA ESTRATEGICA Y EJECUTIVA: Se ocupa que la organización cumpla sus Objetivos particulares y sirva a toda la Sociedad brindándole productos o servicios útiles que sean demandados por la misma. Define las políticas básicas para actuar frente al entorno social. La prueba de la salud de una organización no es la belleza. pero no es la salud en sí misma. Por sobre todo el arquitecto de la organización necesita tener presente el propósito de la estructura que está diseñando. dichas actividades deben estructurarse y localizarse en el diseño más simple que sea posible. Funciones Básicas y Operativas 4. Su horizonte de planeamiento es el mediano y largo plazo (Función del Directorio) aunque también el corto plazo (Función de la Gerencia General).Bs. el diseño de organización debe partir de una clara concentración en las actividades fundamentales y necesarias para producir resultados fundamentales. b) Representantes de los accionistas.1. y a los principales asesores externos: abogados.rédito posible. a través de la contratación de un Consultor Externo con acreditada experiencia en el ramo del negocio y en su actividad profesional. contadores.f) Hacer confeccionar y aprobar previamente los Estados Contables de Ejercicio y la Memoria a ser sometidas a consideración de la Asamblea de Accionistas. Es una consecuencia de la Revolución Industrial. etc. en la selección de los posibles mercados. en la estructura de los precios. y también de la organización interna del propio Directorio. Funciones del Directorio de una Sociedad Anónima: a) Deberá fijar los Objetivos y Políticas Básicas (Decisiones Estratégicas). e) Deberá analizar y proponer los cambios que sean necesarios a nivel de estructura organizativa general de la empresa. De esta manera estarán representados todos los puntos de vista y se logrará un adecuado equilibrio en las decisiones para conseguir el desarrollo de la Organización. donde la propiedad de Capital se encuentra atomizada o dispersa entre los diversos grupos de inversores o accionistas individuales).(Gerente General. c) Una calificada opinión profesional externa. designar a los bancos y otras entidades financieras que serán depositarias de los fondos de la organización. c) Aprobar la instalación de las filiales. de los cambios en la línea de productos o servicios. b) Deberá hacer la selección de los Funcionarios de mayor nivel jerárquico. etc. en los sistemas de distribución de los mismos. del crecimiento de la empresa capitalista y de la mayor importancia de la . d) Definir la estructura financiera de la empresa. (Verdaderos dueños de la Sociedad Anónima. con respecto a: Determinación de la estructura orgánica. sucursales o subsidiarias. Gerentes Departamentales. B – LA TECNOESTRUCTURA: Esta parte constituye un nuevo factor de poder y de producción dentro de las organizaciones hoy día. presupuestos operativos. estudian y proponen la estandarización o normalización de los procesos productivos y métodos de trabajo. Está formada por el conjunto de hombres que se desempeñan dentro de la Empresa y que son poseedores del conocimiento científico y técnico actualizado y necesario para poder cumplir con los objetivos de desarrollo y crecimiento de la misma. pero sin involucrarse directamente en su implementación. etc. diseño de sistemas de información para la toma de decisiones. los planes comerciales. entrenamiento. Básicamente podemos encontrar tres tipos de analistas dentro de la Tecnoestructura: a) Analistas de estudios de trabajo: que son los que analizan. Su formación profesional básica es la de Ingeniero Industrial. Según Peter Drucker: “La Tecnoestructura permite que hombres comunes hagan cosas no comunes”. . Es la parte de la estructura que se ocupa de adaptar a la organización a los constantes cambios tecnológicos y sociales que se producen en el Entorno o contexto. b) Analistas de Planeamiento y Control: Son los encargados de estudiar y prepara los planes estratégicos. Son básicamente analistas que sirven a la organización apoyando al trabajo del personal de línea a través del diseño de planes y programas y apoyando con su consejo y asesoramiento.tecnología dentro de las organizaciones. selección. Está formada por personal que se desempeña en forma permanente dentro de la empresa o pueden ser también consultores externos o personal “Staff” independiente. cada vez más turbulento y también la que produce la estandarización de los mecanismo de coordinación para que sea posible administrar la empresa. c) Analistas de Personal: Se encargan del reclutamiento. financieros. Básicamente son Licenciados en Administración o en Sistemas de Información. Funcionan a distintos niveles de la estructura Organizativa a quienes prestan sus servicios. mediante . Psicólogos. etc. psicosociólogos. Por ejemplo: Las Relaciones Públicas. Por Ejemplo: los servicios de Relaciones Públicas interaccionan con los niveles superiores de la Empresa. Son unidades especializadas de trabajo que están fuera del flujo de trabajo principal de la empresa. ya que los gerentes intermedios están formando el “Grupo de los capaces”. etc. formulando los “Planes tácticos”. etc. y como tales participan del “Planeamiento Estratégico”. del “núcleo operativo” propiamente dicho. asesorando a la Cabeza Estratégica utilizando sus habilidades conceptuales. también se desempeñan coordinando sus tareas con los gerentes del mismo nivel jerárquico. En segundo lugar cumpliendo su propia misión. C – LA ASISTENCIA DE APOYO: Es el sector donde se desempeñan aquellas funciones que están separadas o no se relacionan directamente con las áreas netamente operativas.desarrollo de los recursos humanos de una empresa. que manejan distintas unidades de trabajo. Muchos de estos servicios pueden ser adquiridos o contratados fuera de la organización o “Tercerizados”. la coordinación de las tareas y funciones de sus subalternos. como también los de cafetería y ordenanzas. utilizando sus habilidades técnicas específicas en cada área de la empresa donde sedesempeñen. Los servicios de mensajería con casi todos los niveles. D – LA GERENCIA INTERMEDIA: Es la parte de la estructura que relaciona o conecta a la Cabeza Estratégica con el Núcleo Operativo. El procesamiento de datos. El Mantenimiento. la Intendencia. Desarrolla su tarea en dos direcciones: Una hacia arriba. Horizontalmente. el control de calidad. Son por lo general Licenciados en Administración de Personal. El servicio de maestranza y mensajería. 4. ETAPAS DEL CRECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN La Organización posee partes o áreas de actividad. trabajan cumpliendo instrucciones y con la obligación de informar o reportar sobre los resultados obtenidos. Desde el punto de vista del personal operativo u obrero. Es la más poblada dentro de la pirámide organizativa. desde el punto de vista del desarrollo de carrera del personal. vendedores. jefes departamentales y subgerentes.2. es una zona interesante para que hagan experiencia los jóvenes graduados universitarios que luego podrán proyectarse a cargos de mayor responsabilidad. que se desarrollan y adquieren mayor . Su accionar es básicamente físico. obreros un poco más “rápidos” o “despiertos” que el resto de los obreros. En realidad.“Ajuste Mutuo”. mediante la acción de los supervisores. etc.2. En doctrina se discute si en realidad quienes aquí se desempeñan pueden llegar a formar parte de la Dirección Superior de la organización o si sólo son parte de la zona de acción subordinada sin poder aspirar a subir a los puestos ejecutivos. capataces. cuya principal misión es cumplir con lo que establecen las normas y métodos de operación y trabajo ya establecidos. G – EL NÚCLEO OPERATIVO: Está conformado por la zona de acción subordinada y la de supervisión. Su trabajo es generalmente rutinario. los supervisores o capataces son simplemente “acomodados” o prepotentes que buscan mantener la disciplina para acomodarse con los superiores. empleados. los capataces y supervisores son sólo. Desde la concepción de algunos empresarios o “patrones”. reiterativo. F – LA ZONA DE ACCIÓN SUBORDINADA: Es la que está formada por los obreros. E – LA ZONA DE SUPERVISIÓN: Es la que conecta a la zona ejecutiva con la de Acción Subordinada. Crisis de ruptura y transformación en mediana empresa: Origen: Falta de criterios uniformes de administración y dedicación. Ajuste en los mecanismos de coordinación. Ese CRECIMIENTO se opera a través de ETAPAS CRITICAS. no es el principal factor para determinar el tamaño de una organización. Se transforma de un pequeño grupo en un grupo más complejo formado por varios pequeños grupos. especialización de funciones. Los mecanismos de coordinación estandarizados. etc. Ordenanzas. Crisis de conformación: Se origina por la expansión de las operaciones. Grupos con manejo mediante "ajuste mutuo" mediante el sistema informal de comunicaciones o "cara a cara". Senecesitará un Sistema de Procesamiento de Datos y otras áreas de apoyo. Solución: División de tareas. Ejecutivo Principal o Dueño todavía centraliza el manejo total de la organización. mayor definición y participación adquirirá cada área o parte componente de la misma. Mayor cantidad de miembros de la pequeña organización. Solución: Debe Delegarse.). Departamentalizar y Descentralizar. Hay otros.) Estas etapas críticas en el crecimiento de una Organización son: (según Jorge Hermida) 1. etc. Punto de Ruptura: Entre 10 y 20 miembros. el volumen de mercado servido. Observación Previa: Hay que tener presente que aunque principalmente se toma la cantidad de miembros o empleados como parámetro para definir el crecimiento de una empresa. y sus correspondientes puntos de inflexión o de ruptura.(Recepción. 2. Punto de ruptura: entre 25 y 50 miembros. a saber: la tecnología utilizada.relevancia a medida que crece naturalmente dicha organización. A mayor tamaño o crecimiento experimentado por una organización. . Procesamiento de Datos. En este caso ya no puede aceptarse una cifra determinada. Fotocopiado.000 miembros. preservar Es necesario un sistema de control interno para el patrimonio de la Organización. Aparecen Grupos Secundarios de difícil coordinación. Punto de Ruptura: Más de 50 y se agudiza con más de 75 miembros. del tipo de negocio y avance tecnológico de la organización. . Punto de Ruptura: entre 100 y 150 miembros. falta de formalización. etc. "Pérdida de las riendas del negocio”. tomará las decisiones principales y de esta manera poder seguir creciendo. en los criterios de Departamentalización y Coordinación. Se requiere un gran talento directivo. Dependerá del sector.3. “Crisis de adolescencia". Cambios Solución: Descentralización de decisiones. Aparecen problemas de comprensión del funcionamiento de la Organización como un todo. Incorporación de más expertos que asesoran y actúan en las decisiones también a nivel operativo. Aparecen los staff o asesorías de técnicos y otros servicios de apoyo: Asesoría Legal. Crisis de Integración: Origen: problemas de coordinación y control. 5. Es necesaria mayor coordinación aún. Enfermería. Solución: Redefinir los alcances del control en cada nivel. La Estructura se parece a "una vid con sus racimos de uva". 4. Punto de Ruptura: cuando supera los 1. Profundizar la Delegación y Descentralización. Redefinir los criterios de Departamentalización. Crisis de Coordinación y Control: Origen: Problemas de coordinación y control. El ejecutivo principal deberá formar “grupos de capaces” con quienes formará la corriente de trabajo de mayor nivel. Cafetería. Ya no podrá manejar el negocio y actuar sólo. Todavía no se identifica como gran empresa. Crisis de exceso de concentración de las decisiones: Origen: Exceso de centralización en manos del empresario. Profundizar delegación. Deberá formar equipos de trabajo. Sistema de Información con muchas comunicaciones lentas y pesadas. más manejables. Estudios de Mercado. Las estructuras de redes TIPOS DE ESTRUCTURASSegún una concepción teórica cada una de las partes componentes tiene una suerte de “Tendencia Natural” predominio hacia determinada conformación estructural.000 miembros . es decir la tendencia dominante. 6. A saber: PARTE COMPONENTE QUE PREDOMINA TENDENCIA DOMINANTE HACIA Cabeza Estratégica La Centralización del Poder y el mando único Tecnoestructura La Estandarización y la Burocracia Gerencia Intermedia División de la empresa y descentralizar poder . La Asistencia de apoyo en funciones tales como: Investigación y Desarrollo. tiempos y movimientos etc. etc. Alta Dirección despersonalizada. Relaciones Industriales. Según sea el de alguna de esas partes. Deberá buscarse la formalización de la delegación. EL ENTORNO adquiere mayor importancia. Punto de Ruptura: más de 10. 3. Se presta poca atención a negocios u operaciones "menores" que no dan "lustre" o "brillo" a la acción de los ejecutivos de nivel. descentralización. Relaciones Públicas.Tramitaciones lentas. Profundizar o Divisionalización o Descentralización. 4. La cabeza estratégica conservará para sí las decisiones estratégicas y se descentralizarán las decisiones tácticas y operativas. Crisis de exceso de formalización: Origen: Problemas de exceso de centralización (Burocratización). departamentalización. coordinación de operaciones y del control. exceso de control interno. Asesoría legal más consistente. Se consolida la Tecnoestructura en áreas tales como: Planeamiento Estratégico. celo en papelería y registraciones. Transformación de la Gran Empresa en empresas de menor tamaño.Problemas divergentes. será la forma que adopte la Estructura. Solución: Descentralización total de las decisiones. Configuraciones Estructurales. Solución: Imponer un esquema de “Dirección por Objetivos”. Resistencia al cambio en personas y grupos. 1 . Llevarse bien con el patrón da estabilidad a los empleados dentro de la empresa. escaso desarrollo de la función de planeamiento. la Cabeza Ejecutiva vive los pormenores de la Organización y su contexto. Prácticamente no posee Tecnoestructura. todo está supeditado a la decisión del “Dueño. No existe un alto grado de formalización. en el tamaño de las unidades y en las jerarquías gerenciales. La tendencia es hacia la centralización absoluta en la toma de decisiones y hacia el mando unificado en una sola persona. muy pocas normas formales. Se privilegia la “confianza” en la persona por sobre la idoneidad para el cargo o función. son las que se enuncian a continuación. tomando las decisiones centralizadamente. El mecanismo de coordinación más utilizado es la supervisión directa con amplios espacios de control. Los cambios en la estructura o en los sistemas organizativos o administrativos son poco frecuentes. Puede existir una muy reducida Asistencia de Apoyo. tradicionalmente un sólo ordenanza hace de todo. según la mayor o menor preponderancia que tome cada una de las partes componentes analizadas anteriormente. Las diferentes formas o modelos de formalización que racionalmente pueden concebirse para una estructura organizativa. pero no se reconocen sus iniciativas y no participan en las decisiones.LA ESTRUCTURA SIMPLE: Existe una preponderancia de la Cabeza Estratégica. donde las relaciones de trabajo son de carácter eminentemente personal. Poca definición en la división del trabajo. (Denominadas “Configuraciones Estructurales” por Henry Mintzberg).Núcleo Operativo Profesionalización (Burocracia Profesional) Asistencia de Apoyo Colaboración y Participación en decisiones. Amo y Señor”. Esta Conformación estructural es típica en las pequeñas empresas o empresas familiares. Sólo existe cierta . muy pocos gerentes. En esta tipología se enfatiza la División del Trabajo. con las tareas operativas y los procedimientos administrativos muy formalizados. la especialización. Cada profesional controla su propio trabajo. Poca necesidad de planeamiento y de formalización de las rutinas de trabajo de los profesionales. etc. que suelen ocupar los cargos de la estructura sin contar con la idoneidad y preparación necesarias. La toma de decisiones no está centralizada en la Cabeza estratégica sino que está muy influida por la Tecnoestructura. consultores. 2 – LA MÁQUINA BUROCRÁTICA: Preponderancia de la Tecnoestructura. La tendencia es hacia la estandarización y la burocratización. (Estudios de auditores. El mecanismo de coordinación consiste en la estandarización de las . 3 – LA BUROCRACIA PROFESIONAL: Es la configuración típica de las organizaciones que prestan servicios profesionales. es el factor de poder “Racional”. contadores. La organización está altamente especializada. La división entre autoridad de línea y asesora está claramente definida. El poder reside en la Burocracia.)Entonces predomina el Núcleo Operativo. donde se suele nombrar un profesional idóneo y de confianza que también suele actuar de árbitro en los temas donde existan intereses familiares encontrados. El mecanismo coordinador utilizado es justamente la estandarización y normalización de los procesos de trabajo y de control. llegándose a un sistema de acuerdos permanentes entre los miembros de la familia. los principios de organización se cumplen y son fuertemente sostenidos.preponderancia de lo técnico en las áreas administrativo-contables. que está formado por los profesionales que atienden directamente a los clientes de la Empresa. diferenciación de las unidades responsables. jugando los intereses personales sobre los de la empresa. etc. pero mantiene el control sobre los resultados de la gestión autónoma de las diferentes divisiones. como ya se dijo. Esta conformación ha sido favorecida por el actual grado de desarrollo de la tecnología de las comunicaciones y la información. Mantiene centralizada la formulación de la Estrategia. presentando una forma achatada. con un buen desarrollo del área de asistencia de apoyo. 4 – LA FORMA DIVISIONALIZADA: Implica una descentralización administrativa que permita operar a cada División en forma autónoma de la Casa Matriz. (Por Ejemplo: Las multinacionales divisionalizadas. de Personal. sin Tecnoestructura. ofrecen exactamente el mismo producto en todo el mundo. sin nivel medio. Se constituye un elemento esencial en estas organizaciones la conformación de áreas de especialización o centros operativos. que es permanente. Coca Cola. El mecanismo de coordinación más utilizado es básicamente la estandarización del producto ofrecido o vendido. con base profesionalizada y especializada por áreas de atención al cliente. que permiten interconectar en tiempo real a las divisiones con la casa matriz. las políticas de servicio.habilidades profesionales. .). y del Núcleo Operativo. intensa y orientada al servicio del profesional. siendo básico para el desarrollo de la organización la capacitación permanente y el entrenamiento. la que permite una casi total autonomía en la toma de decisiones. La estructura está altamente descentralizada en los niveles horizontales y verticales. el Control de Gestión. IBM. la planificación y manejo de los recursos financieros y el sistema de autoridad formal. metas. Descentralización selectiva para los equipos formados por estos expertos que tienen distinta . Gran especialización del trabajo a nivel horizontal. La cabeza estratégica debe gastar mucho tiempo en la coordinación y solución de los problemas que se presenten a medida que se van ejecutando y obteniendo los resultados de los programas y proyectos. Las características principales de este modelo estructural son: Formalización de la estructura organizativa jerárquica. dependiendo de la naturaleza de las decisiones que deban para llevar adelante el proyecto en que estén involucrados. para llevar a cabo programas o proyectos. programas. Agrupamiento de expertos en unidades operativas. integrado en un sistema mayor coordinado con la Casa Matriz. con su propia Tecnoestructura y Asistencia de Apoyo. 5 – LA ESTRUCTURA POR PROGRAMAS O “MATRICIAL”: (o Adhocracia): Esta configuración estructural es la que permite recurrir de manera positiva a expertos en diferentes temas para que funcionen coordinadamente e interactúen cooperando en un equipo que lleve a cabo determinados proyectos. con sus diferentes objetivos. y el control por resultados u objetivos. De esta manera cada División es un sistema completo. Este tipo de estructura es la que menos respeta los principios de Unidad de Mando y Homogeneidad Operativa. debiendo manejar los conflictos y llevarlos a una solución que no afecte al funcionamiento de la estructura jerárquica ni el logro de sus objetivos.Los parámetros de diseño más aplicados son la descentralización. Tampoco se pueden respetar el Alcance del Control y la Delegación Efectiva. La toma de decisiones está distribuida entre gerentes y no gerentes en todos los niveles jerárquicos. coexistiendo y superponiéndose de alguna manera con la estructura jerárquica clásica. transitoria. que cuando finalizan permiten desafectar los recursos humanos y de otro tipo afectados al mismo y devolverlos a las áreas departamentales de origen. Es decir que los encargados o responsables de esos proyectos o programas especiales. Este es el punto clave de la estructura matricial. Existen dos tipos de estructuras matriciales: una permanente. donde los cambios que se están produciendo en todas las disciplinas del conocimiento humano desembocan o conducen a una nueva forma de ver y de entender la . en realidad no tendrán autoridad formal sobre ninguna de las áreas funcionales en la estructura funcional o jerárquica clásica. Representa una concepción acerca de la estructuración de organizaciones que incluye una serie de aspectos que hacen a la dinamización y flexibilización de las estructuras empresarias para que puedan adaptarse. LAS ESTRUCTURAS DE REDES Este concepto moderno de estructurar organizaciones. a influir.ubicación en los niveles de la organización. pero sí serán los Responsables que todas las actividades relacionadascon su proyecto se lleven a cabo. a convencer. como principal mecanismo de coordinación. lograr que las cosas se hagan de modo diferente al tradicional. sobrevivir y desarrollarse en contextos como los actuales. Énfasis en los mecanismos de enlace lateral para lograr Ajustes Mutuos. a persuadir. estable y otra cambiante. etc. clásicas o modelos jerárquicos-funcionales. Hay que aprender a motivar. con proyectos de una cierta duración. Hay que aprender a negociar con gente de adentro y afuera de la empresa. se contrapone al concepto de estructuras tradicionales. En este caso el concepto de “Autoridad Formal” deja espacio al concepto de "Responsabilidad". 961 De manera que en una especialización funcional clásica dentro de una organización se va generando este tipo de pensamiento especializado en una función específica. 1.realidad. si lo hacen. Las estructuras clásicas están basadas en un tipo de pensamiento vertical o convergente. limitando el . se comportan racionalmente. que fue explicado por Herbert Simon. Se apunta. Y siguen diciendo que: “ Un individuo sólo puede atender a un número limitado de cosas a un tiempo. de manera que cada unidad de una organización maneje una de las partes y pueda omitir las otras de su definición de la situación” March y Simon. sólo en relación con algún grupo de características ‘dadas’ de la situación”. como “La Racionalidad Limitada” cuando en su obra “Teoría de la Organización” nos explican que: “las personas dentro o fuera de las organizaciones administrativas. a lograr no sólo un replanteo de las estructuras empresarias sino a modificar la estructura de pensamiento de quienes conducen a las organizaciones. una técnica fundamental para simplificar el problema es dividirlo en un número de partes casi independientes. La razón básica de por qué la definición de la situación del actor se diferencia mucho de la situación objetiva. es que esta última es demasiado compleja para ser manejada con todos sus detalles. “En las organizaciones varios aspectos de un problema complejo son manejados por individuos diferentes o diferentes grupos de individuos. El comportamiento racional supone una sustitución de la realidad compleja por un modelo de la realidad que sea bastante sencillo para ser tratado según los procesos de solución de problemas”. a la originalidad. de facilitar la implantación de ideas nuevas. generalmente son una combinación de algunos o de todos estos factores. la fluidez en las ideas diferentes para solucionar problemas inéditos se irá logrando a medida que se puedan ir diluyendo las barreras que representan los niveles jerárquicos para que las ideas puedan “fluir” desde todos los niveles de la estructura. Entonces. a la innovación y a la creatividad dentro de las estructuras organizativas. Es lo que se dio en llamar el “Pensamiento Vertical o convergente”. Actualmente este tipo de pensamiento especializado. Es cada vez más difícil encontrarse con problemas que sean sólo comerciales ó financieros ó productivos. se trata de combinar formas de pensar. Esta necesidad de combinar el accionar de las distintas áreas de una organización. generando las alternativas válidas para conseguirlos. que tiene que ver con la “calidad” de las ideas que se vayan generando dentro de la organización. para trabajar en la obtención objetivos relacionados y armónicos entre sí. una idea es original cuando se constituye en una respuesta . La originalidad. es algo más profundo. La flexibilidad para brindar respuestas desde las distintas especialidades por áreas se podrá lograr cuando se puedan eliminar las barreras interfuncionales que dificultan que en las decisiones puedan participar criterios de diversas áreas funcionales. vertical o lineal presenta muchas limitaciones para resolver los problemas que se presentan en la vida de las organizaciones.rango de opciones que analiza un funcionario a sólo dos variables: el conocimiento teórico – técnico y su experiencia personal. ya que son cuestiones que exigen conocimientos y experiencias de diversas áreas. Pero esta idea de las nuevas estructuras de redes no se agota en coordinar áreas. de facilitar y dar lugar a la fluidez y a la flexibilidad. es la característica fundamental de las estructuras de redes. insertada y avalada por la cultura de la organización. En resumen las nuevas estructuras de redes son estructuras dinámicas. y que en ese proceso todos los canales de comunicación existentes en la empresa siempre deben estar abiertos. de tal manera que se puedan encarar y llevar a la práctica proyectos nuevos que se encarguen a gerentes “multipolares”. un concepto. sin distinción de áreas o niveles jerárquicos. DATOS GENERALES: . Esto se puede lograr sólo si la idea de la estructura de redes está solidificada. de manera colaborativa. también cambiantes. Y este cambio se produce a medida que evoluciona la visión de quienes administran la organización y van desarrollando la estrategia de la misma. y que pueden ser utilizados cuando se los necesite. que una organización es capaz de desarrollar una cultura de aprendizaje y cambio.diferente a un problema dentro de un determinado contexto. UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS SÍLABO I. cada vez que ello sea necesario. donde los procesos y formas estructurales van cambiando. se van adaptando a la realidad y al contexto. Implican más que un gráfico u organigrama. todo ello en pos de lograr los objetivos concretos asignados a los responsables de alcanzarlos en un tiempo claramente determinado. es decir que puedan enfocar su pensamiento en varias direcciones a la vez. ya que le amplía y profundiza el enfoque sistémico que sobre las organizaciones se debe tener. es involucrar al alumno en los distintos subsistemas que existen en las empresas y. DE CRÉDITOS : 4 CRÉDITOS POR CICLO CICLO : IX CICLO PRE-REQUISITO : TIPO DE CURSO : OBLIGATORIO DURACIÓN DEL CURSO : 18 SEMANAS EN TOTAL CURSO REGULAR : 17 SEMANAS EXAMEN SUSTITUTORIO : 1 SEMANA II. cómo ellos se integran. no sólo en el tratamiento de la información. sino. El propósito de la asignatura de Organización y Métodos. DE HORAS TEORÍA : 2 HORAS SEMANALES Nro. concientizarlo a que. DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA: La asignatura de Organización y Métodos constituye un importante soporte para la formación del futuro profesional en Ingeniería Industrial. DE HORAS TOTALES : 6 HORAS SEMANALES Nro. en la gestión de sus distintas operaciones que en ella se llevan a cabo. Progresivamente el alumno irá adquiriendo conocimientos y herramientas que le permitirán ir construyendo su propia estructura organizativa. hay que rediseñarlos y mejorarlos. métodos . Lo que es más importante.ESCUELA PROFESIONAL : INGENIERÍA INDUSTRIAL CÓDIGO CARRERA PRO. dando énfasis al aspecto de gestión sin perder la perspectiva la información que en paralelo se genera. antes de cualquier automatización de procesos. DE HORAS PRÁCTICA : 4 HORAS SEMANALES Nro. : 17 ASIGNATURA : ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CÓDIGO DE ASIGNATURA : 1703-17502 Nro. maximizando productividad y minimizando costos. Dar a conocer los conocimientos y herramientas para analizar. Recibirá conocimientos sobre la concepción y aplicación general de temas directamente relacionados con el principio de organización. Constituir el cuerpo normativo de la empresa. 4. el comportamiento de los diferentes elementos del sistema bajo estudio. diseñar e implementar estructuras organizacionales orientados a la administración adecuada de las relaciones funcionales y jerárquicas de todos los elementos que conforman el sistema empresa. Encuadrar la asignatura desde la perspectiva del enfoque sistémico. productividad. Conseguir una cultura organizacional basada en principios de racionalidad. normatividad. Aplicar software de simulación de procesos y de servicios a efectos de probar en pequeña escala. en el contexto de los principios generales de administración. Desarrollar los métodos y técnicas orientados a conseguir el rendimiento óptimo de los recursos corporativos de la organización. racionalización del trabajo y. evitando costos de implementación a escala mayor. OBJETIVOS GENERALES: 1. 2. concordantes con la legislación. 2. 3. orden. en un mercado de competitividad creciente y global. gestión de operaciones. III. IV. poniendo énfasis en aquellos que contribuyan a la automatización.SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 1de trabajo y evaluación de los mismos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 1. así como la operatividad de las políticas puestas en vigencia por la alta Dirección de la empresa. las condiciones laborales. innovación . estableciendo los alcances funcionales de los puestos de trabajo. así como su adecuado tratamiento. proactividad. identificando y eliminando los cuellos de botella. 8.Promoverá el diálogo constante con los alumnos para ayudar a que fijen y profundicen mejor los conocimientos que vayan adquiriendo. 5. SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 2V. Proporcionar conocimientos sobre los distintos sistemas de gestión de operaciones existentes.En todo momento resaltará la importancia de la necesidad de su participación espontánea en el curso y que no sólo deben conocer sino. etc. 3. METODOLOGÍA: .Los temas serán enseñados mencionando su aplicación actual en la vida real y citando analogías para permitirles fijar mejor los conceptos. MRPII. . eficiencia. Automatizar los sistemas de gestión de operaciones señalados. Aplicar la metodología de simulación en el software de procesos y servicios Promodel y Servicemodel. 6.permanente. productividad. Alcanzar el balance de línea de todas las estaciones de trabajo que conforman el proceso productivo o de servicios. medición del trabajo y métodos de trabajo. etc.El profesor hará la presentación introductoria del curso y del Syllabus propiamente dicho. . investigar los diferentes temas tratados. Administrar con criterio de racionalidad los recursos humanos mediante la aplicación del Estudio del Trabajo. esto es. 4. Establecer las relaciones que existen entre producción. PERT. utilidad y rentabilidad. . JIT. costo.Se solicitará a los alumnos una monografía como mínimo sobre un tema . 7. . tales como el MRP. de tal forma de integrarlos al sistema de información de la empresa. etc. para que le saquen copia. Prácticas.La nota final del curso será el promedio ponderado de las prácticas calificadas. Red de la FISI y Correo Electrónico. . PF = TRABAJO *. PARCIAL *. Monografías.1+ PRACTICAS *. en todos los Trabajos de Investigación. . la misma que tiene incluida: Internet. tener como fuente principal de consulta la separata que les proporcionará el profesor en la clase anterior. en todo momento. examen final y examen final. será calificado en la siguiente forma: .Deberán. haga uso intensivo de la Tecnología de la Información con énfasis en la Ofimática para Ingenieros. Intranet.Es de total aplicación el reglamento transitorio de evaluación de la universidad entregado al alumno. también podrán consultar Internet y los libros mencionados en la sección Bibliografía. que el alumno. pudiendo ser efectuado éste tanto en forma individual como grupal según el profesor designe. El peso de este trabajo es de 10% . VI.El reglamento vigente en la universidad exige la asistencia obligatoria a clases y que el profesor pase lista de asistencia en cada clase que dicta. .3 . la inasistencia injustificada.Es necesario presentar un trabajo de investigación que indicará el profesor. Presentaciones.3+ E. EVALUACIÓN .3+ E. anotando las inasistencias en el registro que le proporciona la Universidad. examen parcial.previamente acordado con el profesor para que se familiaricen con la forma de trabajar de los profesionales de su carrera.Es requisito. FINAL *. .Dada la naturaleza del curso respecto a que imparte conocimientos pero además es de suma importancia la transmisión directa de la experiencia del profesor y que los alumnos participen en el aula. objetivos. métodos. La empresa como ámbito específico. La Administración del Trabajo 3. Diseño de la curva salarial 3. Métodos de evaluación.3.2. funciones.1. valor agregado 1. La estructura genérica de la empresa 2. Rentabilidad y Competitividad 4.1. Organización y Métodos (OyM): Rol. visión.1.3. manual de funciones. tácticas 2. Conceptos a Manejar: Organización. Caso Práctico: Individual y Grupal Semana 2. Introducción al Curso 1.4.SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 3VII. Proyecto. La Organización del Trabajo 2. procesos. Caso Práctico en el Laboratorio de Informática: Investigación de organización de empresas a través de Internet. El Trabajo: Evolución histórica. Productividad. estudio del trabajo. Aspectos Normativos: Reglamento de trabajo. CONTENIDO DEL CURSO: Unidad I LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Semana 1. Sistemas de organización del trabajo 2. Nuevos tipos de estructuras. normas organizacionales 3. Las Estructuras de la Organización: Tipos de estructuras tradicionales. el profesional de OyM 1. Caso Práctico Semana 4. La Organización como Sistema: Misión.2.3.1.4. políticas. estrategias.2. Semana 3. Administración de Puestos: Evaluación de puestos. Tipos de estudio. Productividad de los . Presentación: Objetivos. manual de procedimientos. La Productividad: Concepto e importancia. metodología y proyecto del curso de acuerdo a los objetivos de la carrera 1. 1. Presentación de propuestas de trabajo SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 4Unidad II EL ESTUDIO DEL TRABAJO Semana 6.3.4. Caso Práctico a Evaluar 5. Diseño del puesto de trabajo y procesos de flujo de personal: Variables organizativas y conductuales 7. Coste de Producción: Concepto. Ingeniería de Métodos y diseño del lugar de trabajo: El ambiente físico de los puestos de trabajo 7. Mejora Continua: La Reingeniería y/o rediseño de procesos 4. Diseño del sistema de Producción: Planteamientos preliminares.3. Subsistema de producción. punto de equilibrio 6. La función de dirección de la producción 6. Caso Práctico Semana 7.1.4. Evaluación y Proyección de impactos 4. Producción: Conceptos. El Análisis y Diseño del Trabajo 7.2. Trabajo Grupal: Presentación de los Casos 5. clasificación.4.3. del terreno.1. formación y control de costes de producción 6. Caso Práctico en Laboratorio de Informática: Simulación de procesos . proceso de producción. Caso Práctico Semana 5. Formación y evaluación de los grupos de trabajo 5.4.materiales. Mejoramiento continuo: El espacio de trabajo y la ergonomía 7. Factores que tienden a reducir la productividad 4.2. Administración de la productividad total: Indicadores medulares.2.3. decisión de fabricar o comprar. El Sistema de Producción 6.2. Explicación del procedimiento de trabajo grupal 5. Métodos de medición de efectos y resultados 10.1. Análisis Funcional de Procesos 10.productivos y de servicios Semana 8.1. capital intelectual 10.3.4. información. Utilización y productividad SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 510.1. Trabajo Grupal: Presentación del Primer Avance 9. Caso Práctico: Visita a un centro productivo empresarial Semana 11. Estándares computarizados de la mano de obra: Medición de trabajo en los procesos automatizados 8. Examen Parcial Unidad III BUSCANDO LA ORGANIZACIÓN IDEAL Semana 10.2.1. Registro de la información (diagrama de procesos.2. Mapa de procesos y Modelos de Proceso: Pautas. 8.4. Medidas de tiempo: Su objetivo y técnicas (cronometraje. fases y secuencias de procesos . conocimiento. Medición del Trabajo y Estándares de Tiempos 8. diagrama de operaciones. Evaluación Parcial 9. Herramientas Básicas de Análisis: Relación causa y efecto. Nivel de cumplimiento de objetivos (eficacia) y el Nivel de aprovechamiento de recursos (eficiencia). Técnica de muestreo de trabajo. Medición del Trabajo y Estándares de tiempo: Finalidad y justificación.3. diagrama de actividades simultáneas) 8. Caso Práctico en Laboratorio de Informática: Simulación de procesos productivos y de servicios Semana 9.2. Organización y Articulación de Procesos 11. por estimación y tablas de datos normalizados). Diagramación. Procesos y el Soporte Organizacional: Dato. Articulación de indicadores (BSC). Diseño Estructural. Mejora de la Organización y de Procesos 14.4. ERP 13.3.3. Caso Práctico Semana 12. Herramientas de Gestión Organizacional 13. Caso Práctico en Laboratorio de Informática: Simulación de procesos productivos y de servicios Semana 13. Introducción a la Gestión de Operaciones y Competitividad: Criterios de disposición del proceso (por producto. Detalle de articulación y flujo de información: Diagramas de flujo (por visibilidad. Gestión de la Tecnología e Innovación. Enfoques y soluciones para la Organización Ideal: Gestión por procesos (BPM). Proceso Justo a Tiempo (JIT) 12.11.3.2.1. 13. Integración de los Sistemas de Gestión: Cadena de valor.4.1. Generación de alternativas de solución: Estimación de resultados a ofertar 14. Planeamiento de Requerimientos de Materiales (MRP): Definición e historia.4. Caso Práctico Semana 14. Plan de mejora organizacional: formulación de la propuesta 14. Los Obstáculos organizacionales 11. por función y de posición) 12. Sistemas de soporte a la Gestión: eCommerce.2.2.1. Generación y Mantenimiento de la Ventaja Competitiva . Outsourcing (tercerización) 13. Gestión de Operaciones 12. proceso) 11. Mecánica del proceso MRP 12. Gestión de la cadena de suministros (SCM).2. Gestión del conocimiento. Administración de Inventarios: Flujo y manipulación de materiales. Factibilidad y viabilidad de los procesos de mejora de la organización 14.3. Caso Práctico Semana 15.4. CRM. 1. Evaluación Final 17.. Formatos y Formularios 16.. La calidad del Trabajo: Concepto de calidad. Albacete. Examen Final Semana 18.J. sin editorial. La importancia de la documentación de todos los procesos productivos: Tipos de documentos: Los procedimientos. la complementaria. D. Perú. M. . 2. B.: “Organización y Métodos de Trabajo”.: “Dirección de la Producción”. Caso Práctico Semana 16.V. Examen Sustitutorio VIII. A. Guarnizo. Rodríguez Fernández.M. Alfaro Bernedo Juan. Separata del curso de Organización y Métodos. Calidad total. 1998. J. Aguirre De Mena. Documentación Final 16.1.1. BIBLIOGRAFÍA: Además de la bibliografía básica. J. 2002.2. el (la) estudiante usará Internet para ampliar los temas de investigación y consulta los cuales requiera. Pirámide. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA 1. y la electrónica. Tous Zamora. Manuales. Caso Práctico SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 6Semana 17.2. J. Los costes de calidad y el control de la calidad 15. Trabajo Final: Presentación del Segundo Avance 17..3. Metodología para elaborar un procedimiento 16. Jiménez.3. Las buenas prácticas dentro de la Organización 15.2.15. BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA 3. Enlaces de interés: . 2005 C. México. México. Promodel™. Sistemas y Procedimientos. Introducción al Estudio del Trabajo. Editorial Hispano Europea. 5. 15.pe/fac/ SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 7SEMESTRE 2007 – IIB ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS 8 Nota: En este enlace o link se puede descargar el silabo de la presente asignatura. Análisis de las organizaciones. Salazar Larraín Luís. 6. Organizaciones: Estructura y Procesos. 12. Litterer.. Hall.edu. Perú. México. Plan de Estudios de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas e Informática. 8. Ginebra. 13. 11.. Promodel™. Manual del Ingeniero Industrial. 10. Maynard E. quinta edición. Editorial Diana. Mc Graw Hill. Software de simulación de procesos Promodel. Delfosse M. Oficina Internacional del Trabajo. Editorial Limusa. México 7. Lázaro Víctor. http://www. Racionalización del trabajo. España. Konz. Organización y Métodos. software de simulación de servicios Servicemodel. Editorial Limusa. Diseño de sistemas de trabajo. quinta edición.4.G. Editorial Prentice Hall.uap. así como también los casos prácticos. 9. Edición de la OIT. BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA 14. com/trabajos13/oym/oym.com http://www.com http://www.http://www.com http://Gestiopolis.imaginethatinc.com http://www.emagister.com/organizacion-metodos-cursos- .micrografx.com http://www.simul8.monografias.shtml http://www.allclearonline.