Estratégia Executiva

WBA0077 V_1.1 Estratégia Executiva Estratégia Executiva Autor: Marcos Hashimoto Como citar este documento: HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015. Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Conceito de Estratégia 05 Assista a suas aulas 22 Unidade 2: Planejamento Estratégico 31 Assista a suas aulas 53 Unidade 3: Modelos de Competitividade 62 Assista a suas aulas 87 Unidade 4: Empreendedorismo Estratégico 96 Assista a suas aulas 121 2/130 Apresentação da Disciplina Poucas são as disciplinas de um MBA que precisarão tomar decisões importantes tão relevantes e empolgantes quanto hoje ou no futuro. Sabemos que no atual Estratégia. Usamos estratégia para tudo: mundo competitivo só vão se sobressair para a carreira, para comprar uma casa, aqueles que estiverem preparados para criar filhos, sair de férias, chegar a algum fazer boas escolhas e é esta a proposta que lugar e até para conquistar um namorado esta disciplina traz àqueles que a cursarem. ou convencer os filhos a comer. Não importa se você está à frente de uma Tudo o que vamos discutir aqui, embora pequena empresa ou de uma grande contextualizado para o ambiente de organização, os conceitos de estratégia negócios, poderá ser aplicado nas mais sempre serão necessários e, quando bem diversas circunstâncias da vida ou do usados, possibilitarão a sedimentação trabalho. do caminho rumo ao sucesso. Trazemos para esta disciplina os principais conceitos Esta disciplina foi estruturada de forma a e aprendizados já desenvolvidos sobre atender às necessidades de executivos e o tema, pelos maiores especialistas da líderes, capacitando e formando aqueles academia, de forma resumida e pronta 3/130 para ser digerida pelo aluno. Prepare- se para embarcar nesta aventura e desenvolver as competências básicas para se tornar um grande estrategista. 4/130 Unidade 1 Conceito de Estratégia Objetivos 1. Compreender o que é estratégia e as grandes transformações que ela provoca no mundo corporativo. 2. Entender os mecanismos que propiciam as escolhas estratégicas e os fatores críticos do sucesso. 3. Conhecer o uso do mecanismo de trade-off. 5/130 Introdução Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia, geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão. Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria “estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush. Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em que o tráfego esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas estradas possuem três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até sete faixas, como em São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa escolha? Normalmente você marca um veículo na faixa onde você estava, pode ser um caminhão ou ônibus que esteja mais à frente e que você possa identificar de longe. Se você começa a se aproximar dele, é porque escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe que está se afastando significa que você fez uma má escolha. 6/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia Imagine agora que este veículo que você querem correr riscos, preferem continuar marcou é o seu concorrente e que sua na mesma faixa, mais segura, conhecida. meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais Pensar assim significa não avançar. Para será atingida se você continuar na mesma superar o concorrente é preciso ousar faixa que ele. Ou seja, repetir o que o fazer diferente dele. É preciso mudar de concorrente faz não é suficiente para faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No superá-lo, é preciso fazer algo diferente, entanto, se todo o mercado muda o tempo é preciso mudar de faixa, escolher outro todo, continuar na mesma faixa pode caminho. Estratégia é tão simples quanto também ser uma escolha estratégica. Pode isso, escolher um caminho diferente do ser que o concorrente é quem muda de que seu concorrente para atingir um faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa determinado objetivo (seu destino, que sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer nesta analogia pode ser sua casa ou o seu diferente, mas não do que você faz, e sim trabalho) antes dele. do que a concorrência faz. Aí começam algumas complicações. Toda Como fazer uma boa escolha? Existem escolha envolve um risco, o risco de fazer duas etapas fundamentais em estratégia. uma escolha errada. Muitas empresas A primeira é a identificação dos possíveis não praticam a estratégia porque não caminhos e a segunda é a escolha em si. 7/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia Cada etapa requer formas de pensamento Já para fazer a escolha, é preciso um completamente diferentes. Identificar pensamento mais objetivo, analítico. É possíveis caminhos requer um pensamento preciso estudar prós e contras, avaliar os aberto, subjetivo, holístico e envolve a riscos e as vantagens, as particularidades capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, do mercado e dos concorrentes, e ter a criatividade representa uma possível ciência de suas próprias competências. vantagem competitiva. Para se chegar Conhecimento representa vantagem ao seu destino, a questão pode não ser competitiva. Trafegar pelo acostamento simplesmente mudar de faixa, mas verificar é seguramente mais rápido, mas os riscos outras possibilidades de caminhos, de multa compensam? Ter um carro mais outras rotas, outros percursos. Ser líder potente representa vantagem nesta de mercado, lançar produtos inovadores, situação? Memorizar o mapa da cidade adquirir concorrentes, verticalizar a ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que cadeia de produção, aumentar a rede vias perto de escolas são piores no horário de representantes comerciais, exportar de aulas permite uma melhor avaliação e terceirizar a distribuição são todas das alternativas? Nas empresas, sonegar possibilidades, caminhos diferentes, impostos é certamente um caminho, mas estratégias. os riscos compensam? Diversificar os 8/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia negócios é uma boa opção quando sua você resolve mudar de faixa você não competência está no capital intelectual? está sozinho, outros pensam exatamente O que torna tudo difícil na estratégia, como você. Isso acontece quando além de imaginar os possíveis caminhos, é todos têm acesso às mesmas fontes de tomar a decisão de qual caminho escolher informação para tomar decisões. Só que sem ter todos os elementos na mão para todos, inclusive você, olham para o lado estar seguro da decisão. Muitos não se ao escolher a faixa quando na verdade arriscam por não se sentirem à vontade deveriam olhar para frente. Se lá na frente diante de tal situação e acabam ficando você vê que aquela faixa começou a andar, paralisados. Outros não se arriscam porque pode mudar para ela mesmo que esteja se sentem à vontade demais, correm riscos parada agora, porque você sabe que ela vai desnecessários, sem a devida análise, e andar. Quanto mais longe você conseguir acabam fracassando. enxergar, melhores serão suas decisões. Em Outra observação importante. Já ouviu estratégia isto se chama “visão do futuro”. falar na famosa Lei de Murphy que diz Quanto mais elementos você tiver que o que basta mudar de faixa para que aquela ajudem a vislumbrar este momento futuro, onde você se encontrava comece a andar? mais condições você tem para tomar boas Sabe por que isso acontece? Quando decisões estratégicas no presente. 9/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia Por último, podemos dizer que muitas empresas são como trens, só conseguem enxergar em uma dimensão: para frente ou para trás. A maioria das empresas pensa Para saber mais como carros, em duas dimensões: para A Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as frente/para trás e para a direita/para a chances de alguma coisa dar errado. Ela é esquerda. Mas somente algumas empresas atribuída ao capitão da Força Aérea Americana são como helicópteros e pensam em três Edward Murphy, que, ao fazer testes de tolerância dimensões: para frente/para trás, para à gravidade por seres humanos, constatou que a direita/para a esquerda e para cima/ os sensores sempre falhavam na hora errada. para baixo. Quanto maior for a amplitude A partir dessa experiência, cunhou a frase “Se de visão da empresa, mais caminhos ela alguma coisa pode dar errado, dará”, que a conseguirá vislumbrar e melhores serão cultura popular tratou de expandir para toda e suas estratégias. qualquer situação na qual há alguma chance de algo dar errado. E é assim que as empresas conseguem competir entre si. Quando pensam de forma estratégica, elas buscam as diferenças e se dão conta de que 10/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia existem coisas que elas podem fazer que aprendizado para escolher alguma estratégia, seus concorrentes não conseguem, ou que, no mínimo, parecida com a deles. se conseguem, não o fazem com a mesma Existem muitas possibilidades para explorar agilidade. São nessas diferenças que elas um novo negócio. Alguns exemplos de podem ser competitivas. Afinal, nada como ter alternativas estratégicas de ação podem ser: uma moto diante de um engarrafamento. • Precificação: entrar com preço baixo por 1. O Processo de Trade-Off alguns meses, estabelecer um mercado e aos poucos ir adequando o preço ao que Ao se conceber uma estratégia, é de o mercado pratica. fundamental importância conhecer o • Parcerias: constituir parcerias com redes ambiente e o contexto de negócios no qual se de distribuidores para ganhar escala de está inserido. Para ingressar em um negócio capilaridade a curto prazo. novo, por exemplo, a empresa precisa ter em conta o que é importante dentro do seu setor. • Produtos: imitar as práticas e copiar Aprender como outras empresas do mesmo os produtos dos líderes de mercado, e setor ou similares fizeram para conseguir se depois investir em inovação. estabelecerem pode representar um excelente • Fornecedores: fechar contratos de 11/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia exclusividade com fornecedores de matérias-primas escassas. • Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver produtos com base nelas. • Operações: montar uma estrutura enxuta de produção, com base em recursos terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado. Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado, é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos? O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outras alternativas possíveis. Esse processo, conhecido como trade-off (Figura 1.1), é muitas vezes ignorado, e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo típico 12/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se escolher a estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não quer nenhum diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto deve ser o mais básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a estrutura operacional mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com nenhuma outra que exija investimentos em características adicionais, melhor qualidade, ou que ofereça serviços agregados. Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o cliente típico está disposto a pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum diferencial no produto que seja relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve ser desenvolvido considerando todas as possibilidades de adicionar valores na forma de qualidade, funcionalidades, serviços ou design. Trabalhar com baixo custo não é compatível com a estratégia de diferenciação porque qualquer diferenciação deve ter um custo, e esse custo deve ser incorporado ao preço final do produto. Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara nem com a de custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o mercado é tão segmentado, tão específico e tão pequeno que não há concorrente ou há poucos. Ao se escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos concorrentes, porém 13/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como outro exemplo de trade-off -ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número de concorrentes é pequeno para um mercado também pequeno. A única exceção acontece para mercados emergentes, ou seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes antes, criando-se novos mercados. Figura 1.1 Processo de trade-off Vantagem estratégica Unicidade observada Posição de baixo pelo cliente custo Alvo Estratégico No âmbito de toda a Liderança no indústria Diferenciação custo total Apenas um particular segmento Enfoque Fonte: Porter (1986). 14/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia 2. Fatores Críticos de Sucesso Uma análise importante para se porém, se ignorados, podem significar seu demonstrar em estratégia são os fracasso. Eis alguns exemplos: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), ou seja, os poucos elementos do negócio que representam grande importância Link em termos de diferencial estratégico e Diferencial competitivo. Trata-se da(s) competitivo. Estes FCSs dependem muito característica(s) do negócio que o torna(m) único de uma série de variáveis da constituição em relação aos seus concorrentes. Disponível do negócio que, juntas, correspondem em: <http://www.administradores.com.br/ a elementos que nenhum ou poucos artigos/marketing/o-que-e-diferencial- concorrentes conseguem imitar. Muito competitivo/59366/>. Acesso em: 23 fev. do grande apelo do negócio está baseado 2015. nesses diferenciais competitivos, que, por isso, muitas vezes devem ser ressaltados em outras partes do plano. Os FCSs Qualidade: quando o cliente não tolera recebem atenção especial nas decisões baixa qualidade no produto ou serviço, ou estratégicas porque, se bem cuidados, seja, uma qualidade mínima é necessária podem representar o sucesso do negócio, no produto ou serviço só para entrar no jogo do mercado. 15/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia Inovação: quando o mercado é muito boa e conhecida marca e não está disposto receptivo às novidades no setor e a se arriscar com marcas desconhecidas e rapidamente abandona um produto iniciantes. quando surge algo novo. Inovar sempre Preço: quando todo o mercado atua na passa a ser um fator para se manter no abordagem da competitividade em custo, mercado. ou seja, só se mantêm no mercado aqueles Eficiência: quando os concorrentes detêm que conseguem entregar o melhor preço ao processos altamente eficazes e conseguem cliente. levar a melhor relação custo-benefício Flexibilização: quando o cliente tem o ao cliente, e não há forma de entrar no comportamento típico de exigir adaptações mercado sem ter o mínimo de eficiência no produto, no serviço, no atendimento, equivalente aos concorrentes. exigindo “jogo de cintura” de quem está no Capital: quando é necessário um alto mercado para se adaptar às suas exigências volume de capital para iniciar o negócio com agilidade e resiliência. e não há como começar com poucos Desenho do produto: quando o recursos. principal apelo de valor do cliente é pelo Marca: quando o mercado é sensível a uma desenho do produto, mais do que outras 16/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia características. Nesse caso, não investir em participação do mercado tem relação um bom desenho pode significar o fracasso direta com a competitividade e o mercado do produto, por melhor que ele seja. já está no seu limite de expansão. Controle de matéria-prima escassa: Disponibilidade do produto: quando o quando existem poucos fornecedores de cliente percebe pouca diferença entre matéria-prima essencial que entregam seu produto e o do concorrente, trocando a qualidade mínima esperada. Controlar facilmente de fornecedor se o seu produto esse fornecedor por meio de contrato não estiver disponível. de exclusividade ou algo parecido pode Confidencialidade: quando as informações representar um importante FCS. relacionadas com o negócio devem Relações com consumidor: quando o ser tratadas sigilosamente e qualquer cliente toma suas decisões de compra vazamento pode gerar perda de confiança baseado no sentimento. Nesse caso, e, consequentemente, de competitividade. cultivar a relação com o cliente é fator É importante lembrar que estes são apenas fundamental das vendas e FCS importante alguns exemplos. Você deve procurar os de competitividade. FCSs específicos do seu setor de atuação Controle do mercado: quando a e buscar, na comparação entre as forças 17/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia e fraquezas do concorrente com as suas próprias competências, os possíveis FCSs que o colocarão à frente do concorrente de forma sustentável. Glossário Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se encontram em ascensão (ou crescimento), mas que ainda não podem ser consideradas economias desenvolvidas. Trata-se de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre subdesenvolvido e desenvolvido. Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela empresa. Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão, retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança. 18/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia ? Questão para reflexão Como você viu, o conceito de estratégia pode ser aplicado em diversas situações da vida pessoal de qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de aprender e sugira uma ou mais situações da sua vida pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar uma estratégia. 19/130 Considerações Finais »» Estratégia é escolha. Uma boa escolha depende de ter boas opções e bons critérios para escolher uma ou outra alternativa. »» Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não escolha de outro(s) caminho(s), tem-se o processo de trade-off. »» Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a liderança em custos, o diferencial competitivo e o enfoque em segmentos. »» Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso. 20/130 Referências CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2.ed. São Paulo: Pearson, 2005. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002. 21/130 Unidade 1 • Conceito de Estratégia Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: O que é estratégia? - Bloco I. Aula 1 - Tema: Mecanismo de Trade-OFF - Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Bloco II. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ 06c8546ad7f1ea9e16c73dd4c5767996>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ d171bfe32d7aed0e91aa39281c07bc9c>. 22/130 Assista a suas aulas Aula 1 - Tema: Estratégias Genéricas - Bloco III. Aula 1 - Tema: Construindo o Futuro - Bloco IV. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- ebff29e9a460d526254f0fc01203be10>. 1d/939eb1af04ecc64dc3cf1c65ba63bae1>. 23/130 Questão 1 1. O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso? a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos. b) Porque ilustra as escolhas que os motoristas fazem pelo melhor caminho. c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias. d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade. e) Porque existem muitas possibilidades de escolhas de caminhos para ir de um ponto a outro da cidade. 24/130 Questão 2 2. Um exemplo de trade-off poderia ser: a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas. b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a). c) Escolher o melhor caminho para ir à praia. d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade. e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família. 25/130 Questão 3 3. Uma gráfica que sempre produziu formulários e cartões resolve diver- sificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casa- mento. Este é um exemplo de estratégia de: a) Liderança no custo total. b) Diferencial competitivo. c) Enfoque em segmentos. d) Enfoque e diferencial. e) Nenhuma das alternativas. 26/130 Questão 4 4. Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de Fator Crítico de Sucesso: a) Conseguir manter em dia todos os pagamentos de tributos do negócio. b) Prover um excelente atendimento ao cliente. c) Ter sempre um item novo no portfólio de produtos para mostrar ao cliente. d) Estar sempre em dia com as mais recentes e modernas tecnologias disponíveis no setor. e) Conseguir fazer a entrega do produto na casa do cliente em menos de 24 horas. 27/130 Questão 5 5. Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, quere- mos dizer que ele: a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo. b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega. c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes. d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes. e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação. 28/130 Gabarito 1. Resposta: B. 3. Resposta: C. A metáfora do trânsito demonstra que O mercado de convites de casamento é, as pessoas, para irem de um lugar para dentro da indústria gráfica, tão específico, outro, escolhem caminhos, e suas chances particular e pequeno que não se encaixa de chegarem a seus destinos a tempo em nenhuma das duas categorias (custo e dependem das boas escolhas entre os diferencial), apenas na categoria enfoque, possíveis caminhos disponíveis. que é o direcionamento do negócio para um nicho específico do mercado. 2. Resposta: C. 4. Resposta: A. De todas as alternativas, a que melhor caracteriza uma escolha na qual se abre Pagar os impostos da empresa dificilmente mão de outras opções é a escolha por um seria considerado um fator crítico de caminho para ir à praia. Uma vez escolhido sucesso. Muitos negócios podem prosperar o caminho, abre-se mão dos demais em momentos críticos sem pagar todos os caminhos, pois não é possível fazer mais impostos, deixando para quitar suas dívidas de um caminho simultaneamente para ir a depois que a situação financeira melhorar. qualquer lugar. 29/130 Gabarito 5. Resposta: D. Na analogia apresentada, o helicóptero, comparado com o carro e o trem, tem uma visão mais ampla por conseguir enxergar nas três dimensões, para frente e para trás, para a direita e para a esquerda, para cima e para baixo. Com isso, o estrategista consegue enxergar mais opções e alternativas de ação do que seus concorrentes. 30/130 Unidade 2 Planejamento Estratégico Objetivos 1. Compreender o conceito de planejamento estratégico. 2. Diferenciar o conceito de estratégia de planejamento estratégico. 3. Definir a missão, visão e objetivos estratégicos de uma empresa. 4. Compreender o mecanismo de controle de implantação da estratégia. 31/130 Introdução Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional, financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente do tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas ao fracasso. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento. Link Planejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento estratégico morreu justamente porque conceber estratégias e planejar são atividades que requerem competências tão distintas entre si que o termo ‘planejamento estratégico’ em si não faz sentido. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento- estrategico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015. 32/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Por outro lado, muitos empreendedores, diversas que é uma ilusão considerar que as hoje bem sucedidos, já declararam condições mais relevantes para o negócio com bastante convicção que se possam ser antecipadas para a elaboração tivessem baseado o negócio deles em de um plano eficaz e acurado. Não um planejamento prévio, detalhado e sabemos qual vai ser o comportamento do abrangente, já teriam desistido do negócio concorrente ou do cliente. Não temos como antes mesmo de começar. Exageros à descobrir o impacto de certas mudanças parte, a verdade é que existe um fundo na legislação sobre o nosso negócio. É de verdade neste raciocínio. Onde está a praticamente impossível conceber todos os explicação por trás desta contradição? agentes externos que podem gerar alguma O planejamento requer certa dose de influência sobre o negócio. adivinhação, ou seja, de antecipação a A verdade é que, se os planejamentos coisas que podem acontecer no futuro. No são mera adivinhação, então por que caso do cenário econômico brasileiro, este planejar? Por que gastar tempo e esforço é um exercício um tanto quanto desafiador, para se dedicar a algo que pode não servir dados a instabilidade e o dinamismo do para nada? A resposta é que, mesmo ambiente, no qual as variáveis que podem sendo mera adivinhação, os bons planos gerar algum impacto no negócio são tão são aqueles cuja adivinhação está o 33/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico 1. Tipos de Planejamento mais próximo possível da realidade. Falar de planejamento é falar de algo Além disso, um bom plano considera bastante abrangente, que deve envolver que os pressupostos sobre os quais o toda a organização. Devido a esta planejamento foi construído podem mudar, abrangência, o planejamento pode ser e, portanto, o plano deve ser flexível o classificado em tipos distintos, de acordo suficiente para acomodar mudanças com sua utilidade. O plano pode ser de conforme novas circunstâncias forem curto ou de longo prazo, pode envolver surgindo. Um mal plano estabelece o que toda a empresa ou apenas uma tarefa, deve ser feito tentando definir todos os pode ser genérico ou detalhado. detalhes possíveis com antecedência. Nível Estratégico Não se esqueça de que o bom estrategista Em primeiro lugar, existem os planos sabe “ler” o momento e reconhecer quando estratégicos, que envolvem a visão global deixar de lado o árduo esforço de planejar de toda a empresa, possui um conteúdo para deixar o seu negócio se desenvolver genérico e bastante sumarizado e são de livremente e ver se existirão novas longo prazo, geralmente um horizonte oportunidades a serem aproveitadas. de cinco anos ou mais. Este tipo de plano é elaborado pela alta administração e proporcionam um senso de direção para o 34/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico futuro da organização. Os planos estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divisões, independentemente de quão autônomas elas sejam. No geral, o plano estratégico leva em consideração as competências organizacionais e os desafios que pretende atingir a longo prazo dando origem e/ou validando a missão, a visão, os valores, as crenças e os princípios da organização. Link Planejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta de controle sobre todas as variáveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas incertezas. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866- planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015. 35/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Nível Tático táticos são: produção, marketing, pessoal, Em seguida, vêm os planos táticos, que financeiro ou novos produtos. Existe ainda envolvem os objetivos intermediários uma subclassificação dos planos táticos, de cada unidade organizacional, seja chamada “políticas”. unidade de negócios ou departamento. Estes planos são menos genéricos do que os estratégicos, são um pouco mais detalhados, elaborados pela gerência Para saber mais média e cobrem um horizonte de médio As políticas são como guias gerais de ação, reúnem orientações genéricas que levam as prazo, geralmente de um a dois anos. Os pessoas a tomarem as melhores decisões, pois planos táticos devem estabelecer uma definem fronteiras e limites dentro dos quais coordenação e integração entre si e devem se podem estabelecer cursos de ação. Assim, estar alinhados com o plano estratégico. existem as políticas de recrutamento de pessoal, Um plano estratégico dá origem a políticas de relacionamento com clientes, vários planos táticos. São planos políticas de segurança, entre outras. mais especialistas, de acordo com as funções desempenhadas pela divisão ou departamento. Alguns exemplos de planos 36/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Nível Operacional executem as tarefas e operações de acordo A partir dos planos táticos são com os procedimentos estabelecidos desenvolvidos os planos operacionais. pela organização, a fim de que esta Estes planos são bem mais objetivos, possa alcançar seus objetivos. Os tipos racionais e detalhados, elaborados mais comuns de planos operacionais são pelos executores operacionais da os procedimentos, os cronogramas, os empresa, abordando cada operação orçamentos, os programas e as regras. do departamento de modo separado em um horizonte de tempo de curto 2. Missão e Visão prazo, de um ano ou menos. São planos Mais do que um conjunto de clichês sem que se preocupam com o “que fazer” e significado e relevância, as declarações de “como fazer” as atividades cotidianas da missão e visão devem ajudar as empresas organização. a inspirar suas estratégias e definições Estes planos devem ser reproduzidos em de objetivos de longo prazo. Embora os toda a empresa e podem ser constituídos fundadores dos negócios tenham claras a também por subplanos, com diferentes missão e a visão, na maioria das vezes, eles graus de detalhamento. No fundo, eles se deparam com muitas dificuldades no simplesmente asseguram que todos 37/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico processo de formulação das declarações de mecanicamente. missão e visão da empresa, ou seja, colocar Já a visão é orientada para o futuro da em palavras o que se tem no coração pode empresa, não explica seu passado, suas ser bem mais difícil do que se imagina. origens e sua identidade como a missão. Em primeiro lugar, as empresas têm A visão é uma bússola, que indica o norte dificuldade de diferenciar uma coisa da para onde a empresa vai e o que ela será outra. Missão é o propósito da empresa, no futuro. Uma visão clara dá um senso de porque ela existe, é sua identidade, seu direção a funcionários e dirigentes. A visão DNA. Um executivo precisa ter clara a é que inspira a definição da estratégia, missão da sua empresa porque é através torna os objetivos claros e palpáveis e dela que todas as pessoas (clientes, inspira as pessoas a concentrar seus fornecedores, funcionários) entendem esforços para ajudar a levar a empresa na porque a empresa existe, qual a sua mesma direção. finalidade e o que a caracteriza. Uma Ter uma boa declaração de missão e de empresa que não tem uma identidade visão é fundamental para deixar claro a clara de seu propósito acaba perdendo todas as pessoas e entidades envolvidas o foco e seus funcionários não podem sobre qual é o negócio, o que o torna único fazer nada além de cumprir suas tarefas e para onde ela crescerá e se desenvolverá. 38/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por modismo do que por entender o real significado desta prática. Em primeiro lugar, é preciso entender quais são o propósito e a razão de existência do negócio, vislumbrar o que a empresa será no futuro. Só depois é que se escreve a declaração, tomando muito cuidado para que as palavras sejam interpretadas de forma a transparecer a real mensagem que se quer passar. Veja outras dicas a seguir: Declaração feita pelo fundador ou principal executivo: muitos contratam consultorias especializadas para a elaboração da declaração. Não há nada errado nisso. O problema é quando delegam a elas esta tarefa, esperando que a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que precisa saber qual é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. Este processo precisa ser conduzido em conjunto. Evitar clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas, cheias de clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que não refletem o que a empresa é e que poderiam servir para qualquer outra empresa. Evite expressões do tipo: “Ser a maior do mundo”, “gerar valor para o acionista” ou “ter o melhor produto”. 39/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a empresa é. Um bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas precisam enxergar a empresa naquela declaração e nenhum outro concorrente. A identidade precisa estar presente na declaração. Ela não pode se confundir com a de outra empresa. Curta e concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas, por isso, deve ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem objetiva. Algo que as pessoas não precisem decorar, mas que possam lembrar e compreender a essência da mensagem. Valores, princípios e crenças: a mensagem deve transmitir o que é significativo e importante para o empreendedor, balizando o que a empresa faz e o que ela não faz. A filosofia do empreendedor e o DNA da empresa precisam estar claros na declaração. Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo: “Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais, acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para 40/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico crescer. Mas também não pode ser ampla demais do tipo: “Atuamos no negócio de moda”, pois assim não dá para perceber no que a empresa é boa. Um bom escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos lançar e que estratégias escolher. Modelo de valor do cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa mostrar o que é importante para o cliente, e isso é muito complicado de se colocar na missão porque implica em escolher algo em detrimento de outro elemento, não dá para colocar todo o modelo de valor de todos os tipos de clientes. O importante aqui é encontrar o ponto comum entre o que a empresa faz de melhor e de maneira única com o que o cliente médio valoriza como sendo atributo importante e fundamental. Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma declaração já definitiva no início da vida do empreendimento. O negócio precisa estar rodando por uns dois ou três anos para que esta identidade se sedimente e a visão do futuro fique clara. Por isso, ela pode mudar com frequência no começo. 41/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica mais fácil elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de valor é entregue para seus clientes. As pessoas se inspiram e a motivação é despertada para se empenharem no que fazem. Quando há conexão entre a missão, a visão da empresa e as expectativas pessoais dos funcionários, eles assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles. Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão: Organizar a informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis” (Google. Disponível em: <https://www.google. com/intl/pt-BR/about/>. Acesso em: 24 fev. 2015.) 42/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico [...] Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/estar bem”. (Natura. Disponível em: <http://www. relatoweb.com.br/natura/13/sites/default/files/natura_2013_ completo_gri.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2015.) Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro, e possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro.” (Henry Ford, 1908). 3. Objetivos Estratégicos Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa 43/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? Existem outros dois tipos de objetivos, os táticos e os operacionais. Os objetivos táticos derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado. Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos departamentos. Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1: 44/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Tabela 2.1: Os três tipos de objetivos. Característica Estratégicos Táticos Operacionais Nível Toda a empresa Departamentos Equipe hierárquico Abrangência de Global Departamental Específica ação Horizonte de 5 anos 1 ano 3 meses tempo Foco Visão do futuro Atual Imediato Objetivos Objetivos Dependência Missão e Visão Estratégicos Táticos Exemplo de Planejamento Plano de Plano de plano Estratégico Marketing Contingência Exemplo de Crescer 12% ao Lançar novo Rever contrato meta ano produto de suporte Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a se obter. 45/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Um objetivo pode possuir várias metas conjunto pode ser abrangente. específicas que, em conjunto, cumprem • Mensurável: é preciso que uma o objetivo estipulado. Podem-se definir meta possa ser medida para que seu os objetivos de uma empresa com frases desempenho possa ser avaliado e como “tornar-se líder de mercado” ou para que se possam definir eventuais “ser a que oferece os menores preços”, ou correções de rumo. ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2002” e “obter o retorno sobre • Realista: boas metas devem determinado investimento em 24 meses”. representar um bom equilíbrio entre desafio e realidade, ou seja, O que caracteriza boas metas é o conjunto não podem ser fáceis demais de de propriedades bem definidas e que atingir, mas também não podem ser devem ser estabelecidas para o plano de inalcançáveis. negócio: • Definidos no tempo: a meta precisa • Específico: deve focar em um objetivo ter um prazo para cumprimento ou específico e nada além dele. Pode-se corre-se o risco de nunca atingi-la ter várias metas diferentes, mas cada porque não há estímulo para fazê-la uma deve ser específica, enquanto o acontecer. 46/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico • Relevantes: os resultados obtidos não financeiros influenciam os resultados ao se atingir uma meta devem ter financeiros de longo prazo. importância para alguém ou para Os quatro grupos de indicadores que fazem atingir um bem maior. parte do BSC são: os clientes externos, os processos internos, o aprendizado e 4. Balanced Scorecard crescimento e o financeiro propriamente O Balanced Scorecard (BSC) é uma dito. Os indicadores financeiros mostram ferramenta criada por Robert Kaplan e apenas o que já aconteceu, o passado, David Norton em 1992 para promover um quando não há mais nada para fazer. equilíbrio nos indicadores de desempenho Com o BSC, a empresa tem alguns da implantação da estratégia. Ao direcionadores, que indicam tendências e contrário dos tradicionais indicadores de mostram o progresso de áreas-chave para desempenho, o BSC parte da premissa de a implantação da estratégia, permitindo que o conjunto de indicadores que reflete correções e ajustes de curso para atingir os fatores críticos do sucesso da estratégia as metas financeiras no futuro. Por isso, o deve mostrar uma relação de causa e BSC é de fundamental importância para efeito entre cada indicador individual, de que as áreas e departamentos estabeleçam forma que fique claro como os objetivos suas próprias métricas e avaliações de 47/130 desempenho. Unidade 2 • Planejamento Estratégico Perspectiva Financeira: informa se a de outras variáveis, como qualidade, estratégia da empresa está contribuindo custo, atendimento, moral e segurança, para a melhoria dos resultados financeiros. atendimento de necessidades, satisfação, Os indicadores financeiros servem de retenção, captação, etc. base para a definição de metas de todas Perspectiva dos Processos Internos: as outras perspectivas do BSC. Deve ser estes indicadores ressaltam o que é construída em conjunto pelas áreas, importante nos processos para atender às alinhando, de um lado, a estratégia necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia de longo prazo, e de outro, as demais de valor interna, a entrega dos produtos e dimensões do BSC. serviços e as atividades de apoio, além de Perspectiva de Marketing: medidas atividades relacionadas com fornecedores específicas que indicam os fatores sobre e de garantia de qualidade. Enquanto a o negócio que são importantes sob a perspectiva de clientes afeta os indicadores perspectiva do cliente. São estes fatores de receita da perspectiva financeira, os que resultarão em efeitos imediatos nos processos internos afetam os indicadores objetivos financeiros da organização, de custo da perspectiva financeira. mantendo a relação causa e efeito. Nesta relação, estes objetivos são dependentes 48/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva cliente, aumentando a eficácia dos processos internos. É nesta perspectiva que se avalia a infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das outras três perspectivas. Glossário Competências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades que a empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, consegue viabilizar para tornar o negócio único perante a concorrência. Clichês: refere-se a chavões, palavras ou expressões que são repetidas constantemente a ponto de se desgastarem e perderem o seu sentido original, tornando-se previsíveis e sem significado. Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio, suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é necessária para equilibrar as contas. 49/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico ? Questão para reflexão Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão e visão. Procure na internet, no site de empresas famosas, as declarações de visão e missão que eles deixam para acesso público. Identifique dois ou três bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de missão, dois ou três maus exemplos de visão e dois ou três maus exemplos de missão. 50/130 Considerações Finais »» Planejamento estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática, de forma ordenada, estruturada e orientada. »» O planejamento estratégico pode ser subdividido em planos menores, mais detalhados e específicos. São eles os planos táticos e operacionais. »» A missão e a visão correspondem à definição da identidade da empresa e à orientação para o seu futuro, respectivamente. »» Objetivos estratégicos são a parte do planejamento estratégico originada a partir da missão e visão e estabelecem as metas a serem atingidas pela estratégia. 51/130 Referências ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000. 52/130 Unidade 2 • Planejamento Estratégico Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Definição de Planejamento - Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco II. Bloco I. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 1d/87bf2f200e56fe90ea0bb39207ef76b5>. 9736452fb1029aac37e8cc29c50e2200>. 53/130 Assista a suas aulas Aula 2 - Tema: Declaração de Missão - Bloco III. Aula 2 - Tema: Balanced Scorecard - Bloco IV. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ 918d9cf6271a7d32d5499734882ab5a4>. ce2bed4e87a09aaec433e3400d05e07c>. 54/130 Questão 1 1. Um bom planejamento estratégico deve ser: a) Flexível, genérico, de longo prazo e capaz de antecipar o futuro. b) Baseado em dados concretos, específico e orientado ao futuro. c) Genérico, de médio prazo, baseado em dados concretos e inspirado na missão. d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, flexível e determinado. e) Voltado para o presente, focado em metas e baseado em dados concretos. 55/130 Questão 2 2. Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT) e o Plano Operacional (PO)? a) O PT é voltado para o longo prazo e o PO é voltado para o médio prazo. b) O PT acontece no nível departamental e o PO é voltado para toda a empresa. c) O PT é objetivo e direto e o PO é subjetivo e indireto. d) O PT está vinculado com o plano estratégico e o PO com o plano tático. e) O PT é coordenado pela alta administração e o PO é coordenado pelo gerente. 56/130 Questão 3 3. Assinale um bom exemplo de declaração de missão: a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir nos talentos humanos.” b) “Nossos clientes encontrarão aqui um ambiente descontraído, familiar e simples, onde se pode comer uma boa comida de fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a vida.” c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de investimento no mercado de ações.” d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos próximos 12 anos.” e) “Seremos líderes no segmento de tratamento de couro para estofados em toda a capital cearense.” 57/130 Questão 4 4. Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão: a) “Atuaremos em mais de 20 países com um negócio baseado na renovação de 20% do nosso portfólio com novos produtos. “ b) “Ampliaremos o escopo do negócio para incorporar novas possibilidades de explorar competências de gestão de pessoas e talentos humanos.” c) “Se nossa missão de erradicar a diabete se concretizar, nossa visão de futuro é não existir porque não somos mais necessários.” d) “Teremos uma relevante participação no mercado, escolhendo melhor nossos clientes com nosso atual plano de contenção de despesas que proporcionará eficiência no processo e nos controles.” e) “Seremos o banco da América Latina mais presente na vida das pessoas.” 58/130 Questão 5 5. “Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os Esta- dos do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30% por meio da oferta de novos produtos e serviços.” a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão. b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado. c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, posicionada no tempo, realista, mensurável e relevante. d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada. e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês. 59/130 Gabarito 1. Resposta: A. 3. Resposta: B. Deve ser flexível para acomodar as Esta declaração de missão resume a circunstâncias emergentes, deve ser natureza do negócio, evita clichês, é genérico para cobrir toda a organização, significativa para os funcionários e retrata orientado a prazos mais longos e sempre o modelo de valor do cliente. Dá um dando direcionamentos para o futuro. senso de identidade do negócio e permite vislumbrar o propósito do restaurante. 2. Resposta: D. 4. Resposta: D. O Plano Tático acontece no nível departamental, tem o prazo de um ano e Esta declaração não está orientada para o é um detalhamento do Plano Estratégico, futuro, não permite a inspiração de metas enquanto o plano operacional acontece e objetivos estratégicos, não retrata o nas equipes, tem prazo de meses e é um negócio e não é inspirada em uma forte detalhamento do Plano Tático. visão do seu potencial de longo prazo. 60/130 Gabarito 5. Resposta: D. É uma boa meta, pois contém todos os elementos que caracterizam metas objetivas, relevantes, mensuráveis, atingíveis e com prazo definido. 61/130 Unidade 3 Modelos de Competitividade Objetivos 1. Compreender as principais teorias de competitividade existentes. 2. Utilizar os modelos propostos para uma boa análise de competitividade. 3. Tomar decisões estratégicas com base nas análises de competitividade. 62/130 Introdução Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégias competitivas. O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que altos executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. Diante desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus e toda a sorte de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos que procuram explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, gerar melhores resultados. Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas seções explicarão com detalhes estes modelos. 63/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade 1. Forças Competitivas Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das forças competitivas parte do pressuposto de que nenhuma empresa é competitiva porque ela simplesmente quer. Deixadas ao acaso, as empresas tendem a cair na rotina e na repetição dos processos, honrando o velho ditado que diz “em time que está ganhando não se mexe”. Ao contrário, segundo Porter, as empresas só são competitivas porque elas são forçadas a serem. Algumas empresas respondem a estas forças e prosperam ou pelo menos sobrevivem, enquanto outras fracassam. Estas forças estão rapidamente descritas a Figura 3.1: Cinco forças competitivas. seguir e são ilustradas pela Figura 3.1. Fonte: Porter (1988) 64/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade 1.1. Poder de Barganha dos Clientes obrigada a se sujeitar às exigências É o poder que os clientes têm para demandadas pelos clientes e se vê forçada barganhar vantagens. Este poder acontece a compensar em outros componentes do quando o cliente tem um grande poder de negócio para não falir, o que a obriga a ser compra, é um nome ou marca influente mais competitiva nos demais quesitos do no mercado, representa um dos mais negócio. relevantes clientes da sua carteira, pode 1.2. Rivalidade entre Concorrentes facilmente abandoná-lo em favor de um A rivalidade entre concorrentes é a concorrente, entre outros fatores. Os mais diretamente relacionada com benefícios que são colocados na mesa competitividade. Um concorrente pode para exercer o poder de barganha durante exercer poder sobre o seu negócio se uma negociação de contrato normalmente ele adotar medidas que o forçam a se envolvem preço, qualidade, características mexer também. Isso acontece se ele é do produto, embalagem, prazos de influenciador do mercado, se ele está entrega, especificações técnicas, exigência tentando roubar os seus clientes, se de certificações, suporte técnico exclusivo ele tem uma vantagem valorizada pelo e diferenciado, etc. Se sua empresa tem cliente que você não domina ou se ele é pouco poder de barganha, acaba sendo maior e mais bem estruturado do que sua 65/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade empresa. Diante disto, se ele baixar os entrada destes novos entrantes. Criam- preços, você pode ser obrigado a baixar se barreiras, por exemplo, com contratos os preços também. Se ele lançar novos de exclusividade, legislação, capacidade produtos, talvez você tenha que lançar técnica e domínio de tecnologias, exigência também. A análise sobre a rivalidade de certificações e licenças, representação entre concorrentes vai determinar se sua de uma marca, domínio geográfico, ser o estratégica competitiva deve ser agressiva primeiro, entre outras. ou defensiva. 1.4. Barganha dos Fornecedores 1.3. Barreiras à Entrada de Novos Poder de influência dos fornecedores. Isso Entrantes acontece quando os fornecedores são Tipo de concorrente que tem uma raros ou específicos, quando o volume característica diferente dos demais. Você de compras é grande, quando o preço ainda não sabe quem eles são ou o de é baixo ou as condições de compra são onde eles vêm, o que o obriga a adotar incomparáveis com os concorrentes. Neste estratégias de defesa diferentes de quando caso, os fornecedores com poder podem você sabe quem são seus concorrentes. impor preços, condições de pagamento, É preciso procurar meios para impedir a prazos de entrega, condições de entrega 66/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade e até nível de qualidade, forçando-o a melhor forma de combater os substitutos adotar medidas que compensem em outras é tornando-se o substituto dos produtos partes do negócio, ou seja, aumentando a deles também, se possível. competitividade. 2. Modelo das Ondas Competi- 1.5. Produtos Substitutos tivas Produtos Substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares Nigel Slack (1997) apresenta um modelo aos da sua empresa, mas que atendem de vantagem competitiva baseado em à mesma demanda de necessidade dos cinco “objetivos de desempenho” básicos clientes. Embora não sejam concorrentes que orientam na adoção de ações por diretos, estes concorrentes podem parte do gestor, contribuindo no aumento prejudicar o negócio se tiverem poder da competitividade da empresa. Uma de influenciar o mercado a favor deles. livre interpretação de sua visão de Por exemplo, a margarina é substituta competitividade está demonstrada na da manteiga, o frango é substituto da Figura 3.2 a seguir: carne, o ensino à distância é substituto da aula presencial e assim por diante. A 67/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade ao cliente, aumentando suas vantagens Inovação 2010 sobre a concorrência. Nesta época se Flexibilidade 2000 popularizaram as principais técnicas de gestão de custos e otimização da linha Rapidez 1990 de produção, com controles do processo, gestão de estoques e materiais e fluxos Qualidade 1980 operacionais. Custo 1970 Onda da qualidade: com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas Figura 3.2: Ondas de competitividade. de produção, as empresas viram, na década Fonte: Slack et al. (2009). seguinte, que apenas reduzir custos não as Onda dos custos baixos: em plena era de tornavam mais competitivas. Os ganhos de desenvolvimento industrial, durante a custos propiciados por altos investimentos década de 70, as empresas conseguiam ser na busca da “produção enxuta” já não competitivas quando focavam o custo da representavam melhorias significativas produção. Reduzir os custos produtivos, na no preço final ao consumidor. Quando mão de obra, nos processos, na matéria- o cliente tem mais opções com pouca prima, significava redução do preço final variação de custo, ele busca um diferencial, 68/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade que geralmente está na qualidade do produto ou serviço. Nesta época, capitaneado pelas indústrias japonesas, o ‘boom’ da qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo na figura de grandes Link A qualidade não é algo que surgiu recentemente. gurus da qualidade, como Deming, Ela foi uma preocupação desde os tempos Juran, Crosby entre outros que, com suas remotos, mas ganhou uma atenção especial a técnicas e metodologias de melhoria partir da Revolução Industrial e principalmente da qualidade, a busca da excelência, com o início da ciência administrativa. os controles estatísticos, a política de zero erro, a padronização de processos Acompanhe nesse link a evolução histórica preconizada por normas como a ISO 9000 da qualidade e os focos de cada era. <http:// e similares, melhoraram não só a eficácia www.professorbarcante.files.wordpress. dos processos internos, mas também com/2009/05/capitulo1.pdf>. Acesso em: 25 propiciaram melhoria e confiabilidade aos fev. 2015. produtos e serviços de forma perceptível ao consumidor final. 69/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Onda da velocidade: logo a qualidade se tornou uma prática constante e comum em todas as empresas, perdendo então seu caráter diferenciador, tornando- Para saber mais se condição mínima para ingressar em determinados mercados altamente ISO 9000 é um certificado oferecido pela competitivos. Os consumidores já não se International Standard Organization que contentavam em ter o melhor preço e a funciona como um selo de qualidade para as melhor qualidade, o diferencial competitivo empresas que obtêm esta certificação em seus exigia outra dimensão que não poderia produtos. Através de um rígido processo de mais se ater aos aspectos produtivos. controles e averiguações, analisa-se a existência O advento da tecnologia, sobretudo de de um processo que garanta a padronização e a comunicação e de informação, fomentou constância na produção do produto ou serviço. uma nova possibilidade de exploração de diferencial competitivo: o tempo. Empresas que buscavam se diferenciar da concorrência passaram a se valer da tecnologia para atrair clientes que, tendo 70/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade o mesmo padrão de preço e níveis de cliente. qualidade aceitáveis, escolhiam aqueles Onda da Customização: com o passar que pudessem entregar mais rápido, do tempo, o acesso à tecnologia executar mais rápido, desenvolver e foi se tornando cada vez mais fácil, implementar mais rápido. A tecnologia neutralizando a vantagem tempo entre as permitiu a redução dos ciclos produtivos, empresas de ponta, mas sem abandonar o encurtamento do tempo entre a criação o papel fundamental como elemento e o lançamento de produtos no mercado de transformação das organizações, e a diminuição do ciclo geral entre a trazendo uma nova forma de exploração produção e o consumo. Esta foi a tônica que vivenciou o seu ápice com o advento que movimentou as empresas ao longo e o crescimento da internet, propiciando da década de 90. Muitas delas puderam o crescimento de empresas, com ou sem reduzir ou eliminar intermediários, base tecnológica, focadas em serviços. permitindo o acesso cada vez mais direto Assim, a década de 2000 se caracterizou com o consumidor. A informação se tornou, como a década dos serviços. Esta é a então, forte elemento de competitividade, década da flexibilidade, da capacidade tanto para melhorar a eficácia interna de adequar a organização à realidade como para promover novos serviços para o mutável e dinâmica do mercado. Usar a 71/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender suas necessidades particulares e únicas. Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que a tecnologia não mais diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma “commodity”, e de que o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades de imaginar o que não existe, de criar o que ninguém tem e de encontrar e explorar nichos de oportunidade, a ousadia em propor novos paradigmas, a determinação em estabelecer novos padrões e a visão para detectar tendências são características inerentemente humanas. 3. Matriz BCG Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa. Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa 72/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que estão visualmente expressos na Figura 3.3. Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos. Fonte: Elaborado pelo autor 73/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Ponto de Interrogação: neste quadrante o quadrante da inovação. estão os produtos novos, recém- Estrela: nesta categoria estão os produtos lançados, que ainda não se sabe se vão que têm alta participação no mercado e ter sucesso no mercado. Normalmente, alto potencial de crescimento, ou seja, lançam-se produtos neste quadrante são as “meninas dos olhos” da empresa, pois a participação no mercado ainda as estrelas, os produtos que recebem toda está começando, por isso é baixo, mas a atenção, todos os recursos, a melhor o potencial de crescimento é alto, o que infraestrutura, os melhores talentos e toda justifica o seu lançamento. No entanto, por a atenção no direcionamento estratégico. ser novo, ainda é uma grande incógnita São aqueles produtos nos quais vale a se vai transformar o seu potencial em pena apostar, pois já são um sucesso e realidade. Os riscos de não dar em nada podem crescer ainda mais. É para este são altos, mas se der certo, os ganhos são quadrante que toda empresa espera que garantidos. Toda empresa precisa ter um seus produtos “ponto de interrogação” produto do portfólio que é novidade, que é caminhem. Este é o quadrante do um risco, que se pode dar ao luxo de perder crescimento. se não der certo, porque outros elementos do portfólio acabam compensando. Este é Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos com taxa de crescimento moderada em 74/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade mercados já estáveis, ou seja, com baixo que já não tem como crescer muito. Estes potencial de crescimento. No entanto, produtos já estão na fase final de vida e a ainda estão na parte da matriz que tendência é que saiam de linha em algum demonstra alta participação no mercado. momento próximo, quando, por exemplo, Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira” os custos operacionais para mantê-lo não porque são estes produtos que sustentam justificam as receitas geradas. O tempo a empresa, são os geradores de caixa, é o que o produto fica nesta etapa deve que faz o negócio girar. Estes produtos são ser o mínimo possível, pois representa ótimos porque não demandam grandes o quadrante mais indesejado nas investimentos, uma vez que o crescimento organizações, mas não pode ser ignorado do mercado é baixo. Este quadrante é o porque é o destino fatal da maioria caminho natural dos produtos “estrela”, dos produtos. Não necessariamente os pois estes crescem até o seu limite e depois produtos deste quadrante eram vacas ficam só gerando caixa. Este é o quadrante leiteiras antes. Muitos produtos estrela da sobrevivência. e até ponto de interrogação caem Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste prematuramente aqui também e podem quadrante estão posicionados os produtos significar o fracasso de um produto. Este é com baixa participação em um mercado o quadrante da descontinuidade. 75/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio, na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter todos os produtos estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem vacas leiteiras sem ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo todo o fluxo de produtos e, consequentemente, a estratégia competitiva da empresa. 4. Matriz de ANSOFF O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/ mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento. A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ou novo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente. 76/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Figura 3.4: Matriz Ansoff de produtos/mercados. vendendo mais do mesmo produto para Produtos mais do mesmo cliente. Esta estratégia é Existentes Novos adotada em mercados em desenvolvimento ou em empresas nascentes, para as quais Existentes não se justifica correr riscos mudando Penetração de Desenvolvimento nenhuma das variáveis produto/mercado Mercado de Produtos porque há muito a desenvolver no Mercados atual mercado. Esta estratégia permite aumentar o volume de compras pelo Novos Desenvolvimento cliente, oferecer-lhe outros produtos que a Diversificado de Mercado empresa já tem ou conseguir mais clientes do mesmo perfil, ampliando o portfólio de clientes sem diversificá-lo. Fonte: elaborada pelo autor. Penetração no mercado: este tipo de Abertura de novos mercados: a empresa estratégia é a mais conservadora das cresce direcionando os produtos já opções, aquela em que o estrategista existentes para novos segmentos de enfrenta menos riscos, pois prevê um mercado que não eram atendidos antes. crescimento orgânico, basicamente Os critérios para estes novos segmentos 77/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade são variados. Podem ser novas localidades desenvolvimento de novos produtos, geográficas, outra faixa etária, diferente voltados para mercados já existentes. classe social, um grupo de interesses Existem pequenas variações desta e comportamento diferente, gêneros estratégia, como lançamento de modelos distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a de um produto já existente ou variedade abertura de uma nova loja, a exportação do maior de cores, tamanhos, tipos. Podem produto, o reposicionamento da empresa ser também o acréscimo de novas para um público mais jovem, etc. Esta funcionalidades ou características aos estratégia de crescimento é adequada para produtos já existentes ou a oferta de empresas que já são fortes no produto, serviços agregados aos produtos atuais já demonstram serem reconhecidas no ou de produtos agregados aos serviços mercado pela qualidade do seu produto atuais. Como exemplo, podemos citar o ou serviço e podem crescer de forma lançamento de novos modelos de jogos escalável com pouco investimento e, assim, de videogame para um público com o minimizar não só seu custo de entrada no mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta novo mercado, como seus riscos. estratégia é adequada quando o tipo de Desenvolvimento de produtos: negócio implica em fidelização do cliente estratégia de crescimento a partir do ou quando a empresa conhece muito 78/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade bem o seu cliente e se vê em condições de do negócio. Um exemplo comum desta oferecer novos produtos a ele. Tipicamente estratégia é uma confecção abrir uma negócios de varejo ou comércio em geral nova linha de negócios para linha feminina adotam esta estratégia. quando, até então, só atendia o público Diversificação: neste quadrante ficam as masculino. Obviamente, neste caso, como estratégias com maior grau de risco, pois o não há como diversificar só o mercado, é grau de incerteza é maior. Nesta estratégia, preciso desenvolver novos produtos para busca-se desenvolver novos produtos este mercado também. para mercados que não são atendidos ainda. O risco é maior porque qualquer 5. Análise SWOT uma das variáveis produto/mercado pode De todos os modelos, talvez este seja dar errado por falta de conhecimento. o mais conhecido e popular de todos. Esta estratégia é mais adequada quando SWOT é o acrônimo para Strengths, todo o potencial do atual mercado já foi Weaknesses, Opportunities, Threats, que explorado e não há mais como explorar os quer dizer forças, fraquezas, oportunidades atuais produtos. Também se indica esta e ameaças. É uma ferramenta que tem estratégia quando surge uma oportunidade sido sempre usada para fazer uma análise que esteja alinhada com a visão estratégia 79/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade interna da empresa, identificando suas forças e fraquezas que podem facilitar ou inibir o aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de competitividade, entretanto, a análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados para fazer esta mesma análise, porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 apresenta visualmente o conceito por trás da análise SWOT. Figura 3.5: Análise SWOT. Mercados Produtos Oportunidades Fonte: Elaborada pelo autor. 80/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Ambiente externo - oportunidades: são elementos do ambiente que representam os elementos do ambiente que podem riscos e problemas para o seu negócio. ser explorados como oportunidade Sobre estas ameaças, o estrategista pela empresa para novos negócios ou precisa estar alerta e montar um plano crescimento. Existem vários exemplos de de ação para evitar a ameaça ou pelo oportunidades: a sanção de uma lei que menos minimizar o impacto se a ameaça favorece o seu negócio, a publicação de um acontecer. Como exemplos, podemos artigo que enaltece as vantagens do seu citar: a entrada de um novo concorrente, produto, a quebra de um forte concorrente, uma matéria de jornal que fala mal do seu o aumento do poder aquisitivo do seu setor, a repercussão de uma reclamação público-alvo, a inauguração de uma de cliente, um fornecedor importante estrada que servirá para escoamento dos que quebra, a pressão do sindicato de seus produtos, uma política de incentivos trabalhadores do seu setor, entre outros. fiscais para negócios do seu setor, a Ambiente interno - forças: são os pontos inauguração de um curso superior que fortes do negócio. Aquelas características formará profissionais habilitados para sua que são reconhecidamente as grandes empresa, e assim por diante. vantagens e diferenciais do negócio. Ambiente externo - ameaças: são os Podem ser marca, localização, qualidade 81/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade do atendimento, qualidade do produto, formas de minimizar os efeitos contrários benefícios adicionais, assistência técnica, das fraquezas e modos de compensação rapidez na entrega, excelência técnica, dos problemas para minimizar os riscos do tamanho e abrangência do negócio, negócio. reputação e imagem, várias coisas. Um Além disso, podemos sugerir também que bom mapeamento destes pontos fortes a mesma análise de forças e fraquezas ajuda a definir, na estratégia competitiva, seja feita no ambiente externo, neste quais pontos devem ser analisados para caso em particular, junto aos principais fazer parte da estratégia da empresa. concorrentes. Uma boa estratégia é aquela Ambiente interno - fraquezas: são os que contempla um esforço para aproveitar pontos fracos do negócio. Representam os seus pontos fortes em que o concorrente falhas, motivos de reclamações, defeitos, é fraco e procura uma alternativa de ação erros, descontentamento e desconfiança para compensar os pontos fracos em que o dos funcionários, sinais de má gestão, concorrente é forte. má localização, informalidade, equipe mal preparada, infraestrutura deficitária, entre outros. A estratégia competitiva elaborada deve levar em consideração 82/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Glossário Escalável: ou escalabilidade, é a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de produção reduzindo a proporcionalidade dos custos fixos. Assim, produzir 10.000 peças a um custo de R$ 10 por peça é melhor do que produzir 2.000 peças a um custo de R$ 15 por peça. Commodity: expressão em inglês que caracteriza produtos que não possuem nenhuma característica diferencial. Seu principal parâmetro para compra é o preço. Por isso, em muitos casos, o preço não é estabelecido pelo comprador ou vendedor e sim por uma bolsa de mercado, como o barril de petróleo, a arroba da carne ou as sacas de café. Geradores de caixa: são os produtos que abastecem o caixa da empresa. Geralmente com custos baixos e alto volume de vendas, o caixa da empresa é também chamado de capital de giro e garante o pagamento das despesas fixas. 83/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade ? Questão para reflexão Os modelos de competitividade são compreendidos isoladamente, porém podem e devem ser usados em conjunto. Por exemplo, uma empresa pode decidir crescer a partir do lançamento de novos produtos (Ansoff) porque percebeu uma lacuna, neste aspecto, no seu portfólio de produtos (BCG), como parte de defesa de uma ação de seu principal concorrente que está preparando também o lançamento de um novo produto similar (Forças Competitivas), mas como a sua força (SWOT) é a rapidez no lançamento de novos produtos (Ondas), esta estratégia se apresenta como a mais competitiva para o seu negócio. Pesquise exemplos de estratégias competitivas adotadas por grandes organizações e procure encaixá-las nos modelos de competitividade discutidos aqui. 84/130 Considerações Finais »» As ondas de competitividade de Slack posicionam o seu negócio na natureza competitiva que o seu setor está vivenciando no momento. »» As forças competitivas representam uma análise do ambiente mais próximo do negócio que força sua empresa a ser competitiva. »» A análise SWOT faz uma comparação das ameaças e oportunidades externas com as forças e fraquezas do negócio. »» A matriz de Ansoff sugere caminhos estratégicos que consideram parâmetros de produtos e mercados. »» A matriz BCG é uma análise interna que situa cada produto da empresa no ciclo de vida do portfólio. 85/130 Referências KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson, 2007. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009. 86/130 Unidade 3 • Modelos de Competitividade Assista a suas aulas Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade – Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade – Porter e Slack - Bloco I. BCG, Ansoff e Swot - Bloco II. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ b85c6ee3fd2746fa7810d8bd6860e87a>. c76eb6c2db5e949923211e2b16c07c34>. 87/130 Assista a suas aulas Aula 3 - Tema: Modelo de Valor do Cliente - Aula 3 - Tema: Combinando Estratégias - Bloco Bloco III. IV. Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ b1e08f2b2753be965e55800dbe4db505>. 7f7d4d44a8ea11e64aeffe0fb92e2fbb>. 88/130 Questão 1 1. Uma empresa que permite ao comprador informar todos os acessórios que quer no carro que está comprando atua em qual dimensão das ondas de competitividade? a) Custo. b) Qualidade. c) Tempo. d) Flexibilidade. e) Inovação. 89/130 Questão 2 2. Se uma empresa que nunca atuou no seu segmento passa a oferecer o mesmo produto que você, ela representa que tipo de força competitiva? a) Poder de barganha do cliente. b) Poder de barganha do fornecedor. c) Rivalidade entre concorrentes. d) Ameaça de produtos substitutos. e) Ameaça de novos entrantes. 90/130 Questão 3 3. Um produto estrela da matriz BCG é aquele que: a) Recebe a maior parte dos investimentos da empresa. b) Está prestes a ser lançado em um mercado de alto potencial. c) Tem as vendas decrescentes e precisam de um investimento para ganhar sobrevida. d) Embora não aumente as vendas, é o principal gerador de caixa da empresa. e) Após ser lançado, demonstrou ter um grande potencial de crescimento. 91/130 Questão 4 4. Segundo o modelo de Ansoff, na estratégia de diversificação o cresci- mento se dará: a) Por meio do lançamento de novos produtos para os atuais mercados. b) Levando os produtos existentes para mercados ainda não atendidos. c) Desenvolvendo novos produtos para explorar novos mercados. d) Gerando novos modelos de produtos existentes para os atuais mercados. e) Aumentando a fidelização dos atuais clientes para os atuais produtos. 92/130 Questão 5 5. A melhor forma de usar a matriz SWOT para efeitos de competitividade é: a) Explorando minhas forças contra as fraquezas do concorrente. b) Aproveitando oportunidades externas por meio das minhas forças. c) Reduzindo os riscos das ameaças por meio das minhas forças. d) Usando as oportunidades externas para neutralizar as minhas fraquezas. e) Eliminando minhas fraquezas mais sujeitas à influência das ameaças. 93/130 Gabarito 1. Resposta: D. potencial de crescimento, portanto, recebem o maior volume de investimentos A customização é dada pela capacidade para crescimento, pois o risco é muito baixo de adequar a produção para atender e os ganhos, altos. demandas específicas dos clientes, portanto, trata-se da dimensão da 4. Resposta: C. flexibilidade. A estratégia de diversificação está no 2. Resposta: E. quadrante de novos produtos e novos mercados, ou seja, explora novos mercados Se a empresa nunca atuou neste segmento, por meio de novos produtos, é a estratégia é um concorrente novo. Se oferece o de maior risco. mesmo produto, então não é substituto, portanto, só pode ser um novo entrante. 5. Resposta: A. 3. Resposta: A. Não tem como falar de competitividade sem falar do concorrente. A matriz Produtos estrela são produtos com alta SWOT pode ser usada para fazer vários participação no mercado e com alto diagnósticos internos, mas só faz sentido 94/130 Gabarito como ferramenta de competitividade se for comparar com as forças e fraquezas dos concorrentes. 95/130 Unidade 4 Empreendedorismo Estratégico Objetivos 1. Compreender os fundamentos da estratégica competitiva baseada em inovação. 2. Diferenciar os conceitos de empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo, corporate venture e organizações ambidestras. 3. Identificar as principais barreiras à construção de um clima de inovação dentro das grandes organizações. 96/130 Introdução O empreendedorismo estratégico vem sendo discutido nas organizações como o caminho para desenvolver a competitividade por meio de diferenciais do mercado baseados em inovação. No entanto, ao invés de pensar apenas na inovação, o empreendedorismo estratégico considera que é necessário dar um passo além e transformar a inovação, tecnológica ou não, radical ou incremental em um valor agregado ao negócio de forma consistente e sustentável. O empreendedorismo dá um tom de pragmatismo e significado real à inovação. Muitas inovações saem dos laboratórios e são valorizados pelos artigos publicados pelos pesquisadores que desenvolveram a tecnologia ou por meio de registro de patentes. O mundo está cheio de patentes que nunca se transformaram em produtos e de artigos que nunca foram lidos. O papel do empreendedorismo é ajudar a dar este passo além, transformando tecnologias em negócios viáveis, lucrativos e de alto crescimento para a organização. 97/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico 1. Inovação nas Organizações pouco perceptível, que surge e cresce sem grande alarde. Dentro de uma organização Com o atual nível de competitividade, não existem inúmeras oportunidades para se basta mais às empresas poupar, cortar e explorar a capacidade inovadora de forma apertar o cinto. Para crescer e se manter, empreendedora. A lista a seguir apresenta as empresas precisam aumentar, combinar algumas delas: e multiplicar, precisam gerar inovação a • Desenvolvimento de um novo partir da identificação de oportunidades. produto ou serviço. Qualquer organização que queira ser bem- sucedida no longo prazo depende muito • Mudança no produto ou serviço das suas vantagens competitivas em seus existente. produtos ou processos produtivos. • Mudança na aplicação do produto ou Infelizmente, inovar ainda é uma grande serviço. dificuldade nas empresas hoje porque • Mudança no mercado no qual o a inovação ainda é confundida com o produto foi originalmente concebido. processo criativo e porque não é qualquer tipo de inovação que as empresas • Mudança na forma como o produto precisam. É da inovação empreendedora ou serviço é desenvolvido. que elas precisam, a inovação de resultados, incremental, normalmente 98/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico • Desenvolvimento de um modelo de aqueles que estão inseridos num negócio negócio diferente do modelo original. vivenciam todos os elementos relacionados • Mudança em processos internos aos produtos deste negócio, são ligados ou não ao negócio. influenciados por todos os paradigmas que fundamentam este negócio e dificilmente 1.1. O Mito das Inovações Radicais conseguem abstrair sua criatividade em torno de algo que seja realmente inovador. Quando se fala em inovação, a primeira Normalmente não conseguem ir além das coisa que vem à cabeça é um produto de inovações incrementais: um novo sabor, alta tecnologia, sem paralelos no mercado, uma variação na composição, uma nova que muda tudo o que se acreditava antes. embalagem, um novo posicionamento no São as inovações radicais, aquelas que mercado, etc. acontecem muito raramente na história da empresa e são cercadas de glamour, Em segundo lugar, porque as inovações mídia e ideias equivocadas sobre o que radicais implicam num grau de inovação é a verdadeira inovação que transforma tão acentuado que fica além da as empresas. É muito difícil imaginar compreensão e receptividade da estrutura inovações radicais em empresas já da organização, representada pelos estabelecidas. Em primeiro lugar, porque tomadores de decisão, pelas competências 99/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico e conhecimentos já existentes, pela e desordem, com poucas regras, muita infraestrutura, pela cultura organizacional liberdade e em constante clima de bom ou pelos processos existentes. A inovação humor. As organizações tradicionais, sérias, radical simplesmente não cabe no profissionais e sistemáticas não geram mercado, ela cria novos mercados. Como o ambiente apropriado para este tipo de predizer a revolução da fotocopiadora inovação. no mundo, da internet ou do celular? As grandes empresas devem aprender, As inovações radicais são normalmente portanto, que a inovação não precisa geradas por empreendedores e suscitam ser nada estrondoso, radical, de grande a criação de novas empresas, novos proporção ou impacto. Qualquer pequena negócios, cujo potencial de mercado é mudança que traz algo novo pode ser imprevisível. considerada inovação. A inovação é Em terceiro lugar, pesquisa da Bell Labs marcada pelo caráter de originalidade. indicou que pessoas realmente criativas Uma solução criativa a problemas ou que podem gerar as inovações radicais situações correntes. Existem muitos casos só podem ser encontradas em um tipo em que pequenas melhorias e mudanças de ambiente que seja caracterizado provocam, no seu conjunto, ao final, uma pelo aparente senso de desorganização grande revolução. Na verdade, a maioria 100/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico das grandes revoluções começou pela 2. Empreendedorismo Corpora- instauração de uma pequena mudança. tivo Uma pesquisa do MIT identificou que a maioria das empresas interrompe o Diante do imperativo da inovação, algumas desenvolvimento de novos produtos para empresas, na busca do melhor caminho concentrar os esforços na melhoria dos rumo à competitividade, precisam investir produtos já existentes, demonstrando em novos produtos ou novos processos e que os resultados são maiores quando promover mudanças em suas estruturas se consegue aumentar o valor dos atuais para adequar novas formas de pensar, produtos, mesmo porque o processo novas formas de realizar atividades, novas de criação e desenvolvimento de novos abordagens com relação aos clientes e produtos não segue um roteiro pré- fornecedores. Este tipo de renovação programado e intencional. A grande organizacional e empresarial, quando maioria foi descoberta por acaso em acontece de forma pró-ativa, com experiências imprevisíveis, de forma não inovação, baseado no esforço espontâneo orientada ou estudada. de seus principais talentos e assumindo os riscos inerentes, é chamado de empreendedorismo corporativo. Nem tudo 101/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico o que se fala sobre empreendedorismo ganhando vida própria na medida em corporativo é a mesma coisa. As possíveis que o produto se torna maduro, quando o classificações do empreendedorismo mercado é definido e se iniciam as vendas corporativo englobam principalmente: iniciais. Quando este novo negócio ganha porte suficiente acontece o chamado 2.1. Empreendimentos Corporativos “spin-off”. (Corporate Ventures) Já na CV externa o movimento é inverso. Podemos definir Corporate Ventures (CV) Uma pequena empresa nasce em qualquer como novas unidades de negócio em lugar, nas mãos de um empreendedor e empresas já existentes. Das várias formas com recursos próprios. Na medida em que de classificar as CVs, a mais clássica é a começa a prosperar e ganhar visibilidade, interna/externa. Temos uma CV interna entra no radar das grandes organizações quando a empresa cria uma incubadora que então se associam a ela, trazem interna em sua divisão de inovação, na estrutura, gestão e capital para investir qual ideias de novos negócios, incluindo no seu crescimento, se torna uma sócia tecnologias que saem dos laboratórios, e ajuda este pequeno negócio a crescer são desenvolvidas em estruturas enxutas e rapidamente. Quando está madura e simples, de forma isolada da organização, pronta, acontece o chamado “spin-in”. 102/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico Em ambos os casos, o princípio é o mesmo: manter longe das estruturas existentes das a criação de novos negócios separados corporações. da organização-mãe a partir de ideias Ao contrário dos modelos de capital de baseadas em oportunidades identificadas. risco tradicionais, nos quais investidores Criar um negócio fora da estrutura da financiam o surgimento e o crescimento empresa a deixa livre dos controles e de novos negócios, desde que tenham processos burocráticos que, embora alto potencial de crescimento rápido, com necessários às grandes organizações, vistas à valorização do negócio quando da acabam por tirar a flexibilidade e o sua venda no futuro, as CVs têm interesse dinamismo de pequenos negócios mais estratégico do que financeiro. Para nascentes. Nestas pequenas empresas, as CVs, mais importante do que remunerar há menos hierarquia, menos processos o investimento é ganhar vantagem estruturados e muito “jogo de cintura” competitiva, gerar inovações e colocá-las o para permitir a configuração do modelo mais rapidamente no mercado. Por isso, as de negócio na medida em que ele vai se CVs entram com capital, mas também com constituindo. Quanto maior o grau de profissionais qualificados, conhecimento inovação do produto ou do modelo de do mercado, estrutura operacional, canais negócio, maior é a necessidade de se de distribuição, marca consolidada e 103/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico tecnologia. É o melhor dos dois mundos, a complexa quanto uma grande organização. agilidade de uma pequena empresa com a É por causa desta busca pela eficácia estrutura de uma grande. operacional que um funcionário é condicionado a seguir regras, 2.2. Organizações Ambidestras procedimentos, scripts, rotinas, e é O problema que dificulta a inovação em penalizado se tentar fazer algo diferente grandes organizações está nas complexas do que foi determinado para operar sua e pesadas estruturas que elas construíram função. Por isso que cada departamento com o crescimento e o tempo. Milhares tem controles que devem ser rigidamente de funcionários espalhados por centenas cumpridos, pois representam métricas de departamentos e unidades de negócio de eficiência importantes para manter ao longo de diversas regiões do país e do o negócio operando com o mínimo de mundo, produzindo uma grande variedade erros. Isso tudo também explica porque as de produtos em linhas de negócios pessoas gastam tanto tempo elaborando diferentes, por meio de processos que relatórios e índices que não geram nada de se tornaram burocráticos com o passar valor percebido pelo cliente, apenas para do tempo. De fato, não é fácil manter cumprir necessidades internas de controle. operando com eficiência uma máquina tão Como então resolver este dilema? As 104/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico empresas não podem abrir mão destes grandes mudanças, e esquerda, que é controles. Imagine se um piloto de avião totalmente diferente e separada da direita, resolver mudar seus procedimentos, o inclusive fisicamente, se possível. Esta médico inventar novas formas de fazer organização não tem cartão de ponto cirurgias ou um engenheiro testar na para bater, não tem uniforme ou código ponte os novos materiais que ele inventou. de vestimenta, a hierarquia não tem tanto Não é possível. O negócio como existe poder quanto o trabalho em grupo. Coisas hoje precisa seguir sempre com esta impossíveis na organização direita são até busca constante pela eficácia, qualidade esperadas na esquerda. A cooperação é e regularidade. A inovação precisa partir estimulada, assim como a experimentação, de outra organização, uma organização os testes e os erros, que inclusive são paralela, regida sob outras regras, regras promovidos a ferramentas de aprendizado que permitam o que a primeira não prático. Não existem salas de diretores, permite, a liberdade e a experimentação. só um amplo espaço aberto que facilita a Estas organizações são chamadas comunicação, a interação e a cooperação. ambidestras, pois têm a capacidade de agir A estrutura é enxuta, porém altamente com as duas mãos: direita, que mantém maleável para acomodar diversas o negócio como está hoje, operando sem configurações de times de projetos, que 105/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico substituem os departamentos funcionais implantar e operacionalizar seus projetos. e os organogramas. Quando as inovações são testadas, avaliadas e aprovadas no 2.3. Intraempreendedorismo lado esquerdo, são então estruturadas e O intraempreendedorismo é a forma incorporadas com as devidas adequações do empreendedorismo corporativo e cuidados na organização direita. É o que se concentra na ação individual do isolamento entre as duas estruturas que funcionário, não importando se ele atua permite a coexistência de atividades de diretamente com o negócio ou em órgãos naturezas tão díspares e conflitantes. de “staff”. Os intraempreendedores As pessoas são escolhidas de acordo possuem características pessoais muito com suas ideias e suas competências parecidas com as do empreendedor de empreendedoras e criativas. Alguns negócio próprio: são automotivados, profissionais da organização direita criativos, dinâmicos, cheios de energia, podem ter boas ideias e desenvolvê-las na persistentes, bem relacionados, organização esquerda, assim como alguns articulados, inteligentes, dotados de visão profissionais que desenvolveram suas do futuro, perspicazes, etc. ideias na organização esquerda podem Eles são raros e valiosos para as empresas. migrar para a organização direita para Pode estar em uma simples iniciativa de 106/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico uma secretária para resolver conflitos de agendamento de salas de reunião até na criação de uma campanha, por parte de um operador de copiadora, para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do empreendedor corporativo abrange toda a empresa e não apenas as lideranças. Link Veja um dos casos clássicos de uma iniciativa que virou negócio: Art Fry, engenheiro da 3M, buscava uma fórmula de um adesivo, mas um erro fez com que ele produzisse uma cola que não aderia forte. Fry descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Produziu alguns protótipos e começou a distribuir entre as secretárias da empresa que logo adotaram a invenção e começaram a usar e pedir mais para ele. Art Fry assim inventou os bloquinhos autoadesivos post-its, hoje um dos maiores sucessos da história da empresa, que já é inovadora. Disponível em: <http://www.post-it.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/ LAPost-it/Global/About/About/>. Acesso em: 25 fev. 2015. 107/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico 3. Barreiras a uma Cultura de Inovação Para incentivar este tipo de atitude, as organizações buscam canalizar Para colocar ordem nas organizações que a capacidade criativa de seus cresciam num ritmo acelerado, propiciado funcionários, como inconformismo com pelo surgimento e crescimento da era o status quo, rompimento com padrões industrial, as empresas aprenderam preestabelecidos, pensamento divergente, a estruturar seus processos internos, ultrapassagem da descrição do seu estabelecer controles sobre as operações cargo, visão do futuro, etc. Muitas destas e organizar a distribuição das tarefas. características eram indesejadas ou Antes de adquirir a conotação pejorativa simplesmente ignoradas pelas empresas, que possui hoje, a burocracia representou mas agora, diante das novas realidades o início do que chamamos hoje de organizacionais, tais “defeitos” se “organização”. transformam em valiosos trunfos para As soluções apresentadas se mostraram promover a inovação. O sentimento de tão eficazes que logo se tornaram rejeição se converteu em busca e retenção a panaceia que deveria se estender destes talentos. para todas as atividades e ser aplicada sob qualquer circunstância. Assim, o preenchimento de formulários, os 108/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico níveis de autorização, a identificação e não faltavam exemplos, até irônicos, de de tudo, a documentação de processos, empresas que “viraram a própria mesa” as chancelas, carimbos, confirmações, para se reinventar sem as amarras dos certificações, e todo e qualquer tipo controles rígidos. Obviamente que o de controle começaram a permear resultado não foi o esperado. A falta de cada vez mais as operações, até que se regras trouxe a confusão, a incerteza, tornaram um fim em si mesmo e não mais a perda de padrões, redundâncias e mecanismos para resolver problemas de desperdício. organização. As empresas começaram a perder a flexibilidade e a agilidade nas decisões pelas mudanças e implantação de melhorias. Muitas empresas conseguiram se livrar da burocracia. Tornaram-se ágeis e dinâmicas depois de acabar com as ações e pessoas que atravancavam o desempenho através da burocracia. De repente, a burocracia se tornou o grande inimigo a ser enfrentado 109/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico As empresas se encontram hoje numa fase em que se busca o equilíbrio entre liberdade e burocracia. Os controles e a ordem são necessários, o pensamento Para saber mais sistêmico nos fluxos operacionais são A expressão “virar a própria mesa” originou-se muito importantes e não podem ser do best-seller Virando a própria mesa (1988), substituídos simplesmente pela ingênua escrito pelo empresário brasileiro Ricardo Semler, visão de que liberdade significa ausência no qual relata as mudanças que promoveu no de regras. negócio da família e as dificuldades em mudar Por isso, as organizações enxutas têm mais uma cultura paternalista e ultrapassada em favor vantagens, elas se compartimentam em da adoção de técnicas e métodos modernos de unidades menores e autônomas e têm gestão, que ele aprendeu em escolas americanas mais chances de derrubar o lado pernicioso de negócios. da burocracia, pois a comunicação flui de forma mais eficaz em estruturas menores, facilitando a transmissão e o sacramento da cultura corporativa a todos os participantes em pouco tempo. Em 110/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico lugar das regras, normas e procedimentos, a confiança de que este funcionário sabe as organizações devem orientar os rumos o que é mais importante e melhor para genéricos que regem as atividades e a empresa, será dada a ele a segurança decisões de seus principais talentos. e a liberdade necessárias para seguir em Normalmente esta orientação é dada frente. na compreensão e assimilação da visão, da missão, dos valores e dos objetivos estratégicos da organização. Quando um funcionário empreendedor tem uma ideia, cabe a ele mesmo procurar saber a viabilidade, elaborar o planejamento, estudar o potencial gerado pela ideia, montar sua equipe, obter os recursos e pôr em prática seu projeto, com o mínimo controle por parte da organização. À organização cabe facilitar este processo e não impedi-lo ou dificultá-lo através da burocracia. Se a alta administração tem 111/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico Glossário Spin-off: acontece quando uma pequena divisão de negócio se torna uma nova empresa, independente da primeira e com a própria estrutura organizacional para seguir independentemente, porém ainda dentro do mesmo grupo empresarial. Spin-in: movimento contrário ao spin-off. Acontece quando a empresa compra total ou parcialmente uma pequena empresa nascente, que detenha atrativos para a empresa maior, como uma tecnologia, recursos humanos, carteira de clientes, atuação setorial, certificados, credenciamentos, localização, etc. Staff: departamentos de apoio à empresa que cuidam de atividades de administração e gestão do negócio, mas não atuam diretamente no negócio. Dentre os exemplos estão: RH, Informática, Financeiro, Contabilidade, Jurídico, Manutenção, entre outros. 112/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico ? Questão para reflexão 1/6 Não é fácil identificar uma organização intraempreendedora. Para saber se a sua empresa é intraempreendedora, preencha o questionário a seguir, atribuindo uma nota de 1 a 5 para cada questão, sendo que 1 é o que menos descreve sua empresa e 5 a que mais descreve. Ao final, some os pontos e veja a classificação a seguir do grau de intraempreendedorismo da sua empresa. 113/130 Questão para reflexão 2/6 1. Promove um ambiente descontraído e solto em todos os níveis da organização. 2. Os funcionários são reconhecidos pelas suas iniciativas empreendedoras. 3. As decisões são estimuladas nos níveis inferiores, assim como a prática da delegação e o incentivo à autonomia. 4. Existe uma parte do orçamento da empresa alocada para subsidiar iniciativas decorrentes de ideias de funcionários. 5. Estimula a diversidade na formação dos funcionários e das equipes de trabalho. 6. É tolerante a erros advindos de tentativas de mudanças sob riscos calculados. 7. Promove iniciativas de treinamento, capacitação e desenvolvimento extensivos e orientados aos negócios e projetos internos. 8. Dá apoio logístico e operacional a iniciativas individuais de alta probabilidade de retorno, ajudando a romper barreiras internas e políticas às mudanças. 9. É flexível com relação às normas e regulamentos internos que possam impedir o andamento de projetos inovadores. 114/130 Questão para reflexão 3/6 10. A empresa oferece opções aos clientes internos. 11. O funcionário pode usar uma parte do seu tempo em atividades diversas sem precisar dar explicações. 12. Cada funcionário conhece plenamente a visão e a missão da organização. 13. Na cultura organizacional existe cooperativismo e as pessoas se responsabilizam umas pelas outras. 14. Os projetos são escolhidos com base em critérios objetivos, isentos e transparentes a todos na organização. 15. As informações circulam dentro da organização com fluidez e livre de barreiras. 16. O poder é descentralizado, pulverizando o efeito de influências políticas. 17. A estrutura tradicional de cargos é menos valorizada do que a capacidade de contribuição de cada funcionário. 18. A tecnologia é forte ferramenta de apoio às iniciativas. 115/130 Questão para reflexão 4/6 19. Existe uma estrutura de remuneração e compensação variável com base nos resultados e no desempenho. 20. Não existem símbolos do poder dentro da organização. 21. A alta administração é receptiva a projetos e ideias inovadoras que partam de qualquer nível da organização. 22. As relações de confiança não são baseadas no favoritismo e parcialidade. 23. Observa-se mais o positivo do que o negativo em qualquer ideia apresentada. 24. Não há desconfianças ou individualismo nos trabalhos realizados em equipe. 25. Qualquer funcionário pode expressar livremente suas ideias sem o risco de ser criticado ou rejeitado. 26. Os projetos internos estão aderentes à estratégia, visão e missão da organização. 27. Existe um mecanismo que possibilita identificar e reter os verdadeiros empreendedores da organização. 116/130 Questão para reflexão 5/6 28. Não existem feudos departamentais dentro da organização, todos os departamentos conversam livremente entre si e colaboram mutuamente. 29. O ambiente do clima organizacional propicia o uso extensivo da criatividade. 30. O modelo de recompensa e incentivo acomoda todos os projetos por meio de critérios claros e justos. Resultados: De 30 a 59 pontos: sua empresa é pouco intraempreendedora. Carece de fundamentos básicos que promovam uma cultura interna voltada para o empreendedorismo. Seus funcionários não se sentem livres para praticar a iniciativa ou conduzir projetos de forma autônoma e independente. De 60 a 89 pontos: alguns traços de empreendedorismo surgem neste nível, mas de forma ainda incipiente para ser caracterizada como organização intraempreendedora. Algumas mudanças organizacionais devem ser conduzidas para assegurar o espaço no meio das organizações intraempreendedoras. 117/130 Questão para reflexão 6/6 De 90 a 119 pontos: é uma empresa que apresenta vários traços de intraempreendedorismo, mas possui espaço para desenvolver outras características organizacionais que estimulem mais ainda a manifestação da cultura empreendedora. De 120 a 150 pontos: é uma organização intraempreendedora. Aberta, transparente, focada em resultados e na capacidade empreendedora de seus funcionários. Possui alto poder de competitividade baseado em seus talentos humanos. 118/130 Considerações Finais »» As inovações que mais fazem diferença competitiva nas organizações são as incrementais, não as radicais. »» Existem vários tipos de empreendedorismo corporativo, dentre os quais, os mais conhecidos são intraempreendedorismo, corporate venture e organização ambidestra. »» Liberdade não significa ausência de regras. »» O empreendedorismo estratégico acontece quando a empresa adota uma estratégia competitiva baseada na geração de novos negócios. errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso. 119/130 Referências DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1986. HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2013. PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989. 120/130 Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico Assista a suas aulas Aula 4 - Tema: Inovação Corporativa - Bloco I. Aula 4 - Tema: Empreendedorismo Corporativo Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ - Bloco II. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ c2d748593a98cab4b8a88d8eca7783c8>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/734621310af970dbadb942618824638a>. 121/130 Assista a suas aulas Aula 4 - Tema: O Intraempreendedor - Bloco III. Aula 4 - Tema: Barreiras Organizacionais - Bloco Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ IV. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ f1497c6982842b59e16ec8e75103ffcc>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- 1d/25e1ea773507601bad1436c057c95aad>. 122/130 Questão 1 1. Empreendedorismo estratégico é: a) O mesmo que empreendedorismo corporativo. b) Uma forma de estimular o comportamento empreendedor dos funcionários. c) Um modelo de competitividade baseado na geração de inovações radicais. d) Um caminho estratégico para se diferenciar dos concorrentes por meio da prática da inovação. e) O ato de criar novas empresas por meio de inovações de alto impacto. 123/130 Questão 2 2. A inserção de componentes de magnésio nos leitores óticos de DVDs é um tipo de inovação: a) Novos produtos. b) Mudanças nos produtos existentes. c) Mudanças no processo produtivo dos produtos. d) Mudanças no mercado para o qual o produto foi originalmente concebido. e) Um novo modelo de negócio diferente do atual. 124/130 Questão 3 3. Sobre o telefone celular e a impressão térmica, pode-se dizer que: a) Ambas são inovações radicais, pois mudaram completamente o mercado onde atuavam. b) Ambas são inovações incrementais, pois já existia telefone e impressora antes. c) O celular é radical, pois trouxe mobilidade ao mercado, e a impressão térmica é incremental, pois o produto final é quase o mesmo que a impressão à tinta. d) O celular é incremental, pois representa a união do telefone fixo com o rádio, e a impressão térmica é radical, pois se baseia em uma tecnologia que não existia antes. e) Nenhum dos dois são inovações. 125/130 Questão 4 4. Os dois tipos de Corporate Venture são: a) Spin-in, que compra empresas já existentes, e spin-out, que vende empresas do grupo. b) Spin-in, que vende empresas incubadas na organização, e spin-out, que adota empresas independentes. c) Spin-in, que incorpora pequenas empresas do mesmo setor, e spin-off, que torna unidades de negócio empresas independentes. d) Spin-in, que desliga empresas do grupo, e spin-off, que estimula a criação de negócios de funcionários. e) Spin-in, que atrai empresas do mesmo setor da organização, e spin-off, que utiliza incubadoras para fomentar negócios novos. 126/130 Questão 5 5. Representa uma das grandes barreiras à inovação nas organizações: a) Falta de autonomia para a tomada de decisão. b) Falta de recursos financeiros para fomentar as ideias dos funcionários. c) Dificuldade em encontrar o parceiro certo para inovar. d) Excesso de controles e procedimentos burocráticos. e) Falta de criatividade dos funcionários para ter ideias. 127/130 Gabarito 1. Resposta: D. 3. Resposta: C. Dentro do campo de estudo da estratégia, Trazer mobilidade ao mercado o caminho do empreendedorismo é a é uma inovação que se mostrou forma de transformar uma inovação altissimamente relevante, pois mudou em possibilidades de negócio com todo o comportamento do consumidor. A alto potencial de crescimento e inovação da impressora térmica, embora competitividade. altamente relevante, pois trouxe melhoras significativas à qualidade da impressão e 2. Resposta: B. fez uso de uma tecnologia inovadora, no fundo, nada mais é do que uma impressão A inserção de um novo componente ao melhor do que a impressão à tinta, produto final é caracterizado muito mais portanto, inovação incremental. como uma mudança no produto existente do que no seu processo produtivo, pois a 4. Resposta: C. inovação está incorporada ao produto, ao contrário de uma inovação no processo, no O Spin-in é uma forma de gerar inovações qual o produto final continua o mesmo, só fora da estrutura burocrática existente muda o processo de fabricação. na organização, por meio de empresas 128/130 Gabarito nascentes que atuam no mesmo setor caracterizada como barreira organizacional e podem ser compradas e incorporadas é o excesso de controles e procedimentos ao negócio já existente com um produto burocráticos. já pronto. Já o spin-off (e não spin- out) é o movimento contrário, ou seja, uma inovação que surge dentro da organização, cresce, se transforma em um departamento, logo uma unidade de negócio, até que atinge um porte suficiente para que se descole da empresa-mãe e ganhe independência, mas sempre dentro do grupo. 5. Resposta: D. Embora as demais alternativas representem dificuldades para o intraempreendedor, a única que pode ser 129/130