1.Estratégia e Competitividade 1.1.Estratégia Empresarial A estratégia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de toda a literatura administrativa, compõe o elemento integrador de direcionador de todas as acções de empresa. Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratégia baseasse em quatro aspectos básicos: A estratégia e definida e formulada na cúpula da organização: em geral, é o executivo maior da empresa que assume o papel de responsável pela gestão estratégica e sua maior peculiaridade é a acção conjunta bem integrada da empresa. A estratégia esta centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratégia é um comportamento de mudança em direcção ao futuro, pois determina as linhas mestras da acção futura da organização e define as decisões globais de hoje que afectarão o futuro curso da empresa. A estratégia envolve a organização como um todo integrado: esta relacionada a acção empresarial global. Constitui uma holística da empresa, dai o seu efeito sinergético: integra todos os esforços de tal maneira que a reciprocidade entre eles provoca um resultado sistémico ou multiplicador, ou seja, o resultado da acção conjunta, integrada e recíproca de todas as partes da empresa conduz a um resultado muito maior do que a soma das partes. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um conjunto de cinco conceitos: A estratégia é um plano que indica uma direcção, um guia ou um curso de acção para o futuro; A estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento ao longo do tempo; A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente. Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e complementares, tendo cada um tem sua importância maior em diferentes mercados. Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras para a definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definição é muito complexa. 3 A estratégia reflecte a participação da firma no mercado através de seu posicionamento e participação, pois define como a organização pretende se diferenciar dos concorrentes no mercado. A estratégia competitiva ocupa um espaço importante e decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial de construir ou renovar os seus potenciais competitivos. 1.2.Pensamento estratégico de PORTER A partir dos anos 80, um método para análise da competitividade da empresa como base para definição de sua estratégia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia sectorial e a estratégia corporativa para o estudo das arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos básicos: custo ou diferenciação. O primeiro busca o mercado de massa através do baixo preço, enquanto o segundo busca um mercado selecto e de menor volume daqueles que são atraídos por alto desempenho ou por outras características diferenciadas do produto. Essa análise enfoca cinco forças competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, o poder dos compradores, e poder de negociação dos fornecedores. A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de sector para sector e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e suas características técnicas e económicas e ainda do porte das empresas que compõem o sector. 1.3.Características da estratégia empresarial Segundo CHIAVENATO (2006) as principais características da estratégia são: A estratégia é um comportamento global e sistémico da empresa: em outras palavras a estratégia não é exactamente a soma das partes de um sistema, mais o comportamento global do próprio sistema, que condiciona e integra as partes que o constituem. A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do seu ambiente externo: no fundo, a estratégia indica a resposta empresarial perante 4 os estímulos, pressões, contingências, ameaças e oportunidades vislumbradas e interpretadas no ambiente de tarefas. A estratégia esta mais voltada para fora, com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela. A estratégia esta focada no futuro: isto é no longo prazo. Embora formulada no presente, a estratégia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer dentro de um certo período de tempo. A estratégia deve ser definida em planeamento estratégico: a estratégia precisa ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento estratégico deve ser desdobrado em planos tácticos (para o alcance de objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em planos operacionais (para o alcance de metas operacionais. 1.4.Componentes de estratégia empresarial Segundo CHIAVENATO (2006) a estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os três componentes básicos da estratégia empresarial são: Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente externo que envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes. Empresa: envolvendo sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, sua s competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos. A adequação entre ambos: isto é, qual postura a empresa devera adoptar para compatibilizar seus objectivos, recursos, competências, potencialidades e limitações com as condições ambientais para extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaças, coações e contingências ambientais. 1.5.Tipos de estratégia Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de interdependências com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto 5 desenvolver estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) assim como estratégias competitivas. 1.5.1.Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens ou serviços. O ajuste supõe uma interacção directa de compromisso com outras empresas e, como não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de compromisso, a empresa precisa efectuar revisões periódicas na sua relação com fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, orçamentos, etc.), com distribuidores (por meio de convénios e acordos, fixação periódica de cotas de vendas, contratos de qualidade assegurada) e com agências reguladoras (por meio de convenções colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com órgãos fiscalizadores, planilhas de pré-os de seus produtos para a aprovação governamental). 1.5.2.Estratégia cooperativa de cooptação ou coopçao O temo cooptação indica fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) é um processo pelo qual a empresa absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões a sua estabilidade ou existência. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte do seu próprio processo decisório, para inibir acções contrárias aos seus interesses. 1.5.3.Estratégia cooperativa de coalizão É uma combinação de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma só com relação a determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente. 1.5.4.Estratégias competitivas Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratégias competitivas para combinar movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posição mais forte (domínio) no 6 mercado escolhido. Existem três tipos de estratégias competitivas: defensiva, ofensiva e analítica. Há um quarto tipo, a estratégia reactiva, que é considerada instável. 1.5.5.Estratégia competitiva ofensiva A empresa bisca ampliar seu domínio, por meio de novas oportunidades de mercado e aproveitar tendências emergentes. É uma estratégia agressiva e de ataque, que utiliza meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente. 1.5.6.Estratégia competitiva defensiva É adoptada por empresas que possuem domínios de mercado já definidos, que pretendem manter ou se defender de acções de concorrentes. 1.5.7.Estratégia competitiva analítica É uma estratégia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratégia ofensiva em um sector e uma defensiva em outro. 1.5.8.Estratégia competitiva reactiva Enquanto as três estratégias anteriores são proactivas (isto é, se antecipam as ocorrências do ambiente), essa é uma estratégia de reacção (reage com atraso as ocorrências do ambiente. É inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da mudança que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial integrada, pronta e eficaz. 1.6.Opções estratégicas A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes políticas de negócio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis alternativas estratégicas: Estratégia de desinvestimento (abandonar e sair da competição); Estratégia de colaboração (colaborar com a concorrência); Estratégia de complementação (complementar a concorrência); Estratégia de imitação (imitar a concorrência); Estratégia de substituição (substituir a si mesma na concorrência); Estratégia de inovação (inovar as regras da concorrência e inovar a si mesmo); Estratégia de desinvestimento 7 Estratégia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negócios e actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dívidas e obter recursos para investir em actividades em que a empresa permaneça. A estratégia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente em casos em que um processo de expansão seja desaconselhado devido a um ambiente pouco favorável, quando a estratégia que a empresa está a seguir apresenta resultados negativos, se os produtos estão numa fase de má rentabilidade e seja difícil recupera-los, etc. Quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. Estratégia de colaboração Estratégia de complementação 1.7.Estratégia de imitação Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não uma empresa líder ou inovadora. Imitar a estratégia de um concorrente significa que a organização esta estimulando as acções, processos e competências de um concorrente. 1.8.Estratégia de substituição Trata-se de uma estratégia directa, ameaçadora e confrontadora. Quando uma empresa escolhe a substituição como estratégia, indica que ira competir em uma frente ampla utilizando vários factores como o preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e habilidade em mudança. 1.9.Estratégia de inovação A empresa esforça-se para inovar, mudar as regras de concorrência e reinventar-se. Enquanto muitas empresas estão preocupadas em esforços de racionalização de sua cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e serviço por meio de extensões de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua atenção na criação de novas categorias de produtos e conceitos. 2.Competitividade 8 A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. A competição económica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do maior lucro possível. A competitividade é a faculdade de poder disputar algo. É para acompanhar o complexo processo concorrencial, há que ter um olho no passado - para fortalecer as correcções e não repetir erros; os pés firmes no presente - para posicionar-se com segurança diante a instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajuste necessários. Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se abstrair alguns tópicos importantes e inerentes ao capitalismo: A existência de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se encontram as várias forças e agentes capitalistas; O conceito de concorrência como algo dinâmico e não inerte ou pacífico; A concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do sistema capitalista a partir de suas leis de movimento. Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a existência económica da empresa, tal como a sua característica de relação com o ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou simplesmente pela capacidade empresarial. 2.1.Competitividade: factores Sistémicos, estruturais e internos A competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa, pois advém de factores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende as características peculiares da firma. Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra. Os factores que constituem a competitividade de uma firma são: sistémicos (não 9 controláveis pela firma), estruturais (que podem ou não ser controlados pela firma) e internos (controláveis pela firma). 1.3. Os Factores Sistémicos da Competitividade A firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas económicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou reguladoras, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de factores é denominado sistémicos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que ela não pode controlar. Alguns itens compõem os factores sistémicos, dentre outros: A tendência de crescimento do PIB; A taxa de câmbio prevista; A tendência da taxa de juros; O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo; A tendência económica, social e politica do país e dos países com quem tem parcerias comerciais. 2.4.Os Factores Estruturais da Competitividade Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente”. Os autores dizem que os factores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor (demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores. 2.5.Os Factores Internos da Competitividade Factores internos da competitividade da firma. São factores intrínsecos que dependem da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participação no mercado. 2.6.Análise da competitividade 10 Padrão internacional - A empresa competitiva possui arquitectura flexível, é ágil e inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padrão geral de produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas competências e experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros com eles. Considera a cooperação empresarial como forma de reduzir incertezas, compartilhar habilidades e informações. Padrão nacional - A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes, concentrando esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades e expectativas, procurando, ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes. Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte significativa de competitividade e considera a cooperação empresarial como base para o desenvolvimento de competências. Padrão regional/local - A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização das relações com eles; tenta desenvolver condições internas que permitam inovar e estimular a criatividade; valoriza as relações cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente técnicas modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva, mediante apoio institucional (incentivos governamentais, capacitação tecnológica em centros de pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura básica para possibilitar a realização de sua vontade de inserção internacional. A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padrão internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-se mais na melhoria dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e participação no mercado. 2.7.Quadro: Análise da Competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental Valores Local/regional Crescimento Contexto Nacional Crescimento Internacional Crescimento 11 Eficiência Modernidade Inovação Qualidade desordenado da empresa; baixa importância dada a elementos como layout, padronização de processos e técnicas de produção enxutas. Baixo nível tecnológico dos equipamentos. Baixo índice de automação do processo produtivo. Design e estilo ficam em segundo plano. Formas e padrões tendem a se repetir. Baixo/inexistente nível de investimento. Feiras e exposições entendidas como oportunidades para fechar negócios. desordenado, mas existe preocupação com a adopção de técnicas de produção que visem à redução de custos e do desperdício. Ausência de normas sistemáticas para o processo produtivo. Baixa preocupação com controlos de qualidade sobre os processos. Baixo grau de exigência quanto à presença de certificações de qualidade, mesmo para os fornecedores. Normalização atrelada a certificações de qualidade. Controle efectuado apenas sobre produtos finais, matéria-prima e materiais. Certificações de qualidade são exigidas apenas para parte dos fornecedores. Médio nível tecnológico dos equipamentos; coexistência de equipamentos de diferentes gerações. Automação apenas dos processos mais complexos. Investimentos para resolver problemas específicos. Feiras e exposições entendidas como oportunidades para conferir as tendências de estilo e design. planeado. Alto grau de importância para a padronização dos processos, para a redução de custos e em relação à agilidade no processo produtivo. Alto nível tecnológico dos equipamentos. Alto índice de automação do processo produtivo. Produtos acompanham as tendências internacionais de design e estilo. Alto nível de investimento. Feiras e exposições entendidas como oportunidades de adquirir novas tecnologias. Alto grau de normalização. Busca por certificações internacionais de qualidade. Controle Efectuado sobre produtos, componentes e processos. 12 Flexibilidade Responsabilidade Ecológica Alto grau de verticalidade das empresas. Alto grau de diversificação produtiva. Padronização de produtos e produção em grande escala. Baixo nível de utilização de matéria-prima e materiais ecologicamente Correctos. Ausência de preocupação com relação ao tratamento de resíduos. Ausência de investimentos para questões ambientais. Fracas relações com empresas concorrentes e correlatas. Relações de natureza basicamente comercial com fornecedores. Cooperação Inserção Internacional Participação nas principais fases do processo produtivo e terceirização de fases complementares. Baixo grau de diferenciação nos produtos. Preocupação moderada com a utilização de matéria-prima e materiais ecologicamente correctos. Busca de certificações ambientais para obter legitimidade. Baixo nível de preocupação com o tratamento de resíduos. Relações moderadas com empresas concorrentes e correlatas. Forte colaboração com fornecedores no processo produtivo e nas relações com clientes. Baixo grau de Busca da preocupação com adequação a as tendências e padrões de design padrões internacionais, mas internacionais. fraca adequação às especificações normativas internacionalmente Especialização em determinada etapa da cadeia produtiva. Alto grau de diferenciação nos produtos. Alta velocidade de resposta a mudanças ambientais. Alto grau de utilização de matéria-prima e materiais ecologicamente Correctos. Alto nível de preocupação com as questões ambientais. Investimentos na busca de soluções para tratamento de resíduos e para outras questões ambientais. Alto grau de entrelaçamento e colaboração com empresas concorrentes e correlatas. Alto grau de adequação a padrões de design e especificações normativas internacionalmente valorizadas. 13 Apoio Institucional Relacionamento com clientes Preço Final Baixo Alto grau de dependência a incentivos governamentais. Baixo nível de preocupação com a imagem institucional e com o suporte ambiental. Concentração no processo de conquista de clientes. Produtos com formas simples e funcionais para garantir o preço baixam. valorizadas. Fraca dependência a incentivos governamentais. Necessidade de suporte ambiental. Preocupação moderada com a imagem institucional. Preocupação com a conquista de clientes e satisfação no pós-venda. Estética e acabamento são mais importantes do que preço baixo. Baixo grau de dependência a incentivos governamentais. Alto nível de preocupação com a imagem institucional. Dependência de suporte ambiental. Preocupação com a construção de relacionamentos duradouros com os clientes. Utilização do design para reduzir preço final. Os valores encontrados e os principais indicadores de caracterização de sua presença em organizações são brevemente descritos a seguir: Eficiência: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a reduzir custos, agilizar processos e elevar a produtividade dos factores de produção. Modernidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram manter a organização em conformidade com os níveis tecnológicos actuais, com as expectativas dos clientes e com as técnicas mais avançadas de gestão e de produção. Inovação: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver novos caminhos para agir, para solucionar problemas e para elevar o nível dos resultados. Qualidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram atender às expectativas dos clientes com relação a produtos e serviços e às necessidades técnicas da organização: redução de erros e custos relacionados. Flexibilidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacidade rápida de resposta da organização às mudanças ambientais. 14 Responsabilidade Ecológica: Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meio ambiente e reduzam o impacto ecológico. Cooperação: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram articular relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores de matéria-prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a capacidade de competição. Inserção Internacional: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver a capacitação da organização para actuar em mercados externos. Apoio Institucional: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legitimidade no ambiente, bem como obter outros benefícios e vantagens. Relacionamento com Clientes: Fundamenta as estratégias organizacionais que intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, bem como a fidelização do relacionamento com eles. Preço Final Baixo: Fundamenta as estratégias da organização que visam a proporcionar preços finais mais baixos, como estratégia de concorrência. BIOGRAFIA DO AUTOR Nome: Sérgio Alfredo Macore Formação: Gestão De Empresas e Finanças Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore Nascido: 22 de Fevereiro de 1993 Província: Cabo Delgado – Pemba Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547 E-mail:
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