ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONESTRATEGIA por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Concepto de Estrategia y proceso de formación Dimensiones La Estrategia como: 1- Un medio de establecer el propósito de la organización 2- Una definición del campo competitivo de la empresa 3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva. 4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de negocios y funcionales. 5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador. 6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus “stakeholders” 7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización. 8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización. 9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Concepto de Estrategia y proceso de formación de la estrategia Que es la Estrategia? Existen algunos elementos que tienen validez universal, otros dependen de : • La naturaleza de la firma • Sus miembros • Su estructura • Su cultura Es esencial que sustancia y procesos no queden desasociados • Sustancia: desempeño financiero superior diferenciando la firma de sus competidores • Proceso: Provee la disciplina que permite que todos los directivos claves participen en forma activa de la estrategia de su empresa Proceso de Formación de Estrategia Primer Paso: Definir los protagonistas claves. ¿Trabajarán en equipo? ¿Se dividirán en grupos independientes? ¿Cómo fluirá la información de un grupo a otro? 2°Paso ¿Qué tareas llevarán a cabo dichos equipos?en que secuencia? ¿existe un cronograma que impulsará dichos esfuerzos?¿Como se formulará y comunicará la estrategia? ¿a quienes?¿Será un proceso disciplinado y racional? por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves orientados por la empresa . privada del presidente ejecutivo. los analistas financieros y los directivos intermedios. se orienta hacia los miembros internos de la empresa.WRAPP E. C.C. para el directorio.DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA E. y cual ha sido su desempeño.C. Prescindiendo del grado de comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidente ejecutivo . para un informe anual: Orientada a los accionistas señala hacia donde Se dirige la empresa.P. Es más global../LIC.C. siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que probablemente no sean compartidos por los demás. Todos los movimientos y contramovimientos necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta. E. y los participantes externos decisivos para la empresa E. EDUARDO BARG . por DR. Figura esencial en el desarrollo de la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA • CORPORATIVA • DE NEGOCIOS • Y FUNCIONAL por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG ESTRATEGIA DE NEGOCIOS UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - CONCEPTO • Es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. (dimensión externa (clientes y mercados)) por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG ENFOQUE PARA LA SEGMENTACION DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR ARTHUR D. LITTLE, INC 1. 2. 3. 4. 5. 6. LOS COMPETIDORES LOS PRECIOS LOS CLIENTES CALIDAD/ ESTILO SUSTITUCION DESINVERSION O LIQUIDACION por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG /LIC. C.ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS • MISION DEL NEGOCIO • ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA • POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA por DR.P. EDUARDO BARG . MISION DEL NEGOCIO • DEFINIR (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO) ALCANCE COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir) por DR.P. EDUARDO BARG ./LIC. C. MISION Y VISION • MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. C.P. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA. EDUARDO BARG ./LIC. • VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS. por DR. P./LIC. EDUARDO BARG Mano de Obra Fabricación . C.Método Clásico Para La Formulación De La Estrategia Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de una Empresa Líneas de Productos Finanzas y Control Mercados Objetivo Comercialización I&D Compras Definición de como va a competir la empresa Ventas Distribución por DR. EDUARDO BARG . C.FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPAÑIA FACTORE INTERNOS DE LA COMPAÑIA VALORES PERSONALES DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS ESTRATEGIA COMPETITIVA EXPECTATIVAS SOCIALES GENERALES OPORTUNIDADES Y RIESGOS DE LA INDUSTRIA (ECONÓMICOS Y TÉCNICOS FACTORES EXTERNOS DE LA COMPAÑÍA por DR./LIC.P. P./LIC. ETCÉTERA MERCADOS META MARKETING VENTAS DISTRIBUCIÓN PRODUCCIÓN MANO DE OBRA COMPRAS INVESTIGACION Y DESARROLLO FINANZAS Y CONTROL por DR.METAS LINEA DE PRODUCTOS DEFINIR CÓMO LA EMPRESA VA A COMPETIR OBJETIVOS DE CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE SENSIBILIDAD SOCIAL. EDUARDO BARG . C. Definición del marco temporal • PASO 2.Desafíos a partir de los cambios de la misión • PASO 5. Declaración de la MISION. EDUARDO BARG . • PASO 4./LIC.P.METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISION DEL NEGOCIO • PASO 1. Determinación de los segmentos producto-mercado. C. Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio • PASO 3. por DR. • Análisis financiero por DR. EDUARDO BARG ./LIC. • Análisis del atractivo de la industria a través de el modelo de las 5 fuerzas (PORTER) (análisis estructural de la industria) • Análisis de los factores externos. C.P.EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO. • Análisis de grupos estratégicos. 5. 2. Crecimiento de la industria.Análisis estructural de la industria Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria. Incremento de la capacidad intermitente. Algunos factores determinantes. EDUARDO BARG . Costo fijo (o de almacenamiento. Diferenciación del producto.)respecto del valor agregado 3. 4. Intereses estratégicos corporativos. Identidad de la marca. por DR. 1. Costos de cambio. Concentración y equilibrio entre competidores. 7./LIC. C.P. 6. 3. 8. C. 7. 6. Definir el sector industrial Definir los grupos estratégicos Analizar las fuerzas competitivas Nuevos actores en el análisis estructural Analizar los productores de futuro Análisis de los competidores mas significativos Indicadores de mercado Analizar la estabilidad del sector Análisis F. EDUARDO BARG . 4. 2.D. 9. por DR.O.A.Pasos para el análisis estructural 1. 5.P./LIC. C.Objetivos del análisis • Poder defenderse mejor de las fuerzas del mercado • Volcarlas a nuestro favor • Desarrollar mas la estrategia • Analizar capacidades • Analizar competencias centrales a desarrollar • Aclarar áreas de oportunidad y de mejores resultados • Percibir zonas riesgosas por DR. EDUARDO BARG .P./LIC. Análisis Estructural De Los Sectores Industriales Amenaza de nuevos ingresos COMPETIDORES POTENCIALES Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los clientes PROVEEDORES COMPETIDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Amenaza de productos o servicios sustitutos por DR. C. EDUARDO BARG ./LIC.P. Acceso a los canales de distribución. 8. Costo de cambio. Requerimientos de capital. 2. Acceso a la tecnología. por DR.P. Economías de escala. 10.Amenazas de nuevos participantes • Barreras de entrada (rentabilidad). 5. Acceso preferencial a las materias primas. C. Experiencia y efecto del aprendizaje. 7. 9. 1. EDUARDO BARG . Diferenciación del producto. Identificación de la marca4. 6./LIC. Otros. 3. C. 2. Derechos Aduaneros. 6. 8.Acción del Gobierno. 7. 1. Propiedad intelectual. 9. 5. 4. por DR. EDUARDO BARG . Protección de la industria. Cambio de monedas Extranjeras. Coherencia de las políticas.P./LIC. Propiedad Extranjera. Movimientos de capital entre los países. Asistencia proporcionada a los competidores. Regulación de la industria. 3. EDUARDO BARG ./LIC. Costos de salida que se realiza una sola vez. 1. Barreras emocionales. Otras. C. Restricciones gubernamentales y sociales.Barreras de salida (estabilidad). 6. 2. 5. Interrelaciones estratégicas con otros negocios. 3.P. 4. por DR. Especialización de activos. C. EDUARDO BARG . NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE IMPORTANTES por DR.(la industria sí importa) Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad entre empresas que compiten en una industria dada.(La estructura de la industria y la posición competitiva juntas afectan el desempeño del negocio). El comportamiento de la industria parece cambiar drásticamente a través del tiempo.Un dilema central: cuando competir y cuando cooperar • • Diferentes industrias logran diferentes niveles de • rentabilidad./LIC.P. P. C./LIC.Evaluación interna a nivel del negocio La cadena de valor por DR. EDUARDO BARG . C.P./LIC. EDUARDO BARG .Definición de las actividades en la cadena de valor ACTIVI D A D E S D E A P O Y O INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGEN GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ADQUISICIONES LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIO NES LOGISTICA DE SALIDA COMERCI ALIZ ACIO NY VEN TAS SERVICIO DE POSTVENTA MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS por DR. EDUARDO BARG ./LIC. C.P.Estrategias competitivas genéricas Ventaja competitiva Alcance del Costo menor mercado Diferenciación Amplio Liderazgo en costos Diferenciación Restringido Concentración Concentración en costos en la diferenciación por DR. MAXIMIZAR LA INVERSION EVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES ESPECIALIZARSE.P. BUSQUEDA DE PREDOMINIO. INVERTIR EN FORMA SELECTIVA MANTENER LA POSICION GENERAL . BUSCAR NICHOS. INVERTIR A NIVEL DE MANTENIMIENTO./LIC. ALTA FORTALEZA DEL NEGOCIO MEDIA • PASO 1. BUSCAR NICHOS. INVERTIR FUERTEMENTE. ELIMINAR LINEAS. CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. por DR. MINIMIZAR LA INVERSION. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BAJA ALTA CRECIMIENTO. CONSIDERAR ADQUISICIONES IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. CONSIDERAR LA SALIDA. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. EDUARDO BARG .Formulación de la estrategia del negocio industria/ fortaleza del negocio. POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACION MEDIA BAJA ESPECIALIZARSE.BUSCAR FLUJO DE FONDOS. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTES IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO. ESPECIALIZARSE. C. Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidad de la ventaja competitiva. EDUARDO BARG . C. Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad de la estrategia propuesta. 3. Merck. Posicionamiento: la evaluación del carácter 2. Evaluación: la estimación del valor creado por la estrategia propuesta. 4.Medcopor DR. único de la ventaja competitiva.P.El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluación-flexibilidad 1./LIC. /LIC.P.Niveles de formulación de la Estrategia • Corporativa • De Negocios • Funcional. EDUARDO BARG . • Interno Benchmarking Funcional • UNO CONTRA UNO • UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN • Competencia de la misma Industria • World Class por DR. C. /LIC. tales como costos.Reingeniería Michael Hammer & James Champy (1993) Reingeniería de Procesos DEFINICIÓN 2 Tipos Reingeniería de Negocio “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento.P. C. servicios y rapidez. EDUARDO BARG .” por DR. calidad. Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF). La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor FUNCIONES ADMINISTRATIVAS CENTRALES ESTRATEGIA FINANCIERA ESTRATEGIA DE RRHH ESTRATEGIA TECNOLÓGICA ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA OPERACIONES DE ENTRADA LOGÍSTICA DE SALIDA COMERCIALI ZACIÓN Y VENTAS SERVICIOS ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN Fuente: por DR. C.P. EDUARDO BARG Competitive Advantage Porter 1993 ./LIC. WILDE II 2003 LATINOAMERICA por DR. EDUARDO BARG . HAX & DEAN L.EL PROYECTO DELTA ESTRATEGIAS PARA HACER MAS RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO DE HOY Copyright c 2001 ARNOLDO C. C./LIC.P. Las mediciones detalladas nos permiten concentramos en los factores determinantes del desempeño para detectar la variabilidad. particularmente el vínculo con el cliente. explicar. Eficacia operacional . Orientación al cliente .Contribuciones del Modelo Delta Contribución El triángulo Meta Abrir la mente a nuevas posiciones estratégicas Implicación El mejor producto no siempre gana Método Tres opciones estratégicas diferentes: . EDUARDO BARG . Consolidación del sistema La ejecución se logra mediante tres procesos de adaptación: . C. está concentrado. aprender y actuar Proceso de adaptación Integración de estrategia y ejecución La ejecución no es el problema. Mejor producto . El desempeño. Solución integral para el cliente . Desempeño del cliente . sino la integración con la estrategia Mediciones agregadas Medición del éxito Buenos indicadores financieros no siempre llevan a buenos resultados Mediciones detalladas y retroalimentación Descubrir los factores determinantes del desempeño Gestión basada en los promedios lleva a un desempeño por debajo del promedio por DR. Desempeño de las empresas complementarias El negocio no es lineal.P. Desempeño del producto . Innovación cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes posiciones estratégicas Las mediciones agregadas de desempeño deben reflejar cada uno de los procesos de adaptación y su papel basado en la posición estratégica ./LIC. /LIC. El modelo de negocios: Competencia basada en la economía del producto: Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la diferenciación de productos estratégico.P. estándares de propiedad registrada Consolidación del sistema (CS) Solución Integral para el Clientes (SIC) Mejor Producto (MO) Competencia basada en la economía del cliente: Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios. por DR. C.• Competencia basada en la economía del sistema: Enganche de las empresas complementarias. EDUARDO BARG Tres opciones distintas de posicionamiento . exclusión de los competidores. Modelo delta: Una mueva perspectiva para los negocios Modelo de negocios Innovación Eficacia Operacional Orientación al cliente • • Proceso de desarrollo de nuevos productos Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio • • • Gestión de interfaz con el cliente Identificación y selección de los clientes atractivos y realización de esfuerzos para mejorar su desempeño Debe establecer la mejor estructura de ingresos para el negocio • Producción y despacho de bienes y servicios a clientes Debe producir el costo y la estructura de activos más eficaz posible para apoyar la posición estratégica seleccionada para el negocio • Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución por DR. C. EDUARDO BARG ./LIC.P. Nuevos Participantes Barreras de Entrada 5 2 6 Competidores en la Industria Intensidad de la Rivalidad Empresas complementarias 3 Compradores Proveedores 4 Sustitutos 1 por DR. EDUARDO Reinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo Delta BARG .P.El triángulo: La estrategia basada en el vínculo con el cliente./LIC. C. LA CADENA DE VALOR INTEGRADA COMPLETA. EDUARDO BARG .P./LIC. C. Empresas Complementarias Proveedores La Empresa Clientes Consumidores Finales por DR. EDUARDO BARG .MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO •Toma de decisiones basada en los costos •Ciclo de vida medido en años •Impulsado por la tecnología •Centrado en la tecnología •Se mueve por evolución •Relación compradores / Proveedores •Foco en la calidad del producto •“La Caja” domina •Toma de decisiones basada en el valor •Ciclo de vida medido en meses •Arrastrado por el mercado •Específico según la aplicación • Define los estándares •Asociaciones / Alianzas •Calidad del todos los procesos de negocios •“Es sistema” domina por DR.P./LIC. C. IMPULSOS ESTRATEGICOS ESTRUCTURA ORGANIZACINAL PROCESOS DE NEGOCIOS DESEMPEÑO Apoyo en: •Segmentació n de los negocios •El triángulo •Declaración de la misión •Asignación de responsabilidades y autoridad •Detención de las actividades comunes a varias unidades de la organización, las cuales requieren coordinación horizontal • Indicadores de desempeño •Hitos a lo largo del tiempo Componentes de la agenda estratégica por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Creación de una agenda estratégica Segmentación de los negocios Consolidación del sistema (CS) •Selección y planificación del foco organizacional •El triángulo: selección de la posición estratégica Solución Integral para el Clientes (SIC) Mejor Producto (MO) •Definición y comunicación del propósito de la empresa Declaración de la misión Agenda • Traducción del posicionamiento estratégico en tareas concretas: •- Impulsos estratégicos estratégica •- Responsabilidad gerencial por DR. C.P./LIC. EDUARDO •- Procesos BARG de negocios •- Mediciones de desempeño Definiciones de estrategia Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta. presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener. Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas básicas de Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos, una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes: por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta.– El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera./LIC. Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en común • El ambiente • La misión • El análisis de la situación • La proyección de cómo aplicar sus recursos. EDUARDO BARG .P. – La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores. C. – El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado. – La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas. Tipos de estrategia • Estrategia estándar • Estrategia realizada • Estrategia deliberada • Estrategia emergente • Estrategia no realizada por DR. Liderazgo coordinado y comprometido 6.P. Flexibilidad 5. Criterios para que las estrategias sean eficaces 1. 3. Seguridad .Las cinco P de la estrategia Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. 3. Conservar la iniciativa 3. Estrategia como patrón: es un modelo. implícitamente. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. 2. se usa de diferentes maneras 1. una guía para abordar una citación específica. Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción conscientemente determinado. Cree que. políticas y secuencias de acción. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas. EDUARDO BARG 7. Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida al competidor. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida. sino también en un modo peculiar de percibir el mundo./LIC. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. sino también lo desconocido. Dimensiones de la estrategia 1. 4. Estrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un ambiente. C. 4. Concentración 4. Sorpresa por DR. La estrategia no sólo comprende lo impredecible. Objetivos claros y decisivos 2. un patrón en un flujo de acciones. 5. 2. por regla general. la estrategia se define de una manera pero que. junto con sus sistemas de apoyo y estructuras. desarrollados. por DR. • Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organización • • • • • • • que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma. que hacen que una organización funcione.El esquema de las siete eses: (Structure./LIC. Skills. Sistemas: son todos los procedimientos. Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos. Estrategia: representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia. Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera distribuye su tiempo. Systems. Estilo: no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos. Style. y ubicados debidamente. C. Strategy. protegidos. Habilidades: el problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminar habilidades anteriores. Metas superiores: valores y aspiraciones que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos. para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan. EDUARDO BARG . formales e informales. Staff. Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.P. Superordinate goals). /LIC. creación de una cartera equilibrada de negocios. C.P. por DR. Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad) Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias. EDUARDO BARG . sostenido entre los muchos negocios o funciones de una Empresa. EDUARDO BARG . C.Salir de la rutina examen para los altos directivos Tres preguntas básicas./LIC. • ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar cuestiones externas en lugar de cuestiones internas? • ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como será el mundo dentro de cinco o diez años? • ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus colegas en las que el objetivo sea crear una visión del futuro profundamente compartida en lugar de una visión personal e idiosincrásica? por DR.P. • En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2.• Normalmente se cumple la regla Respuestas obtenidas 40/30/20.4%) • Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el 50% de su tiempo durante varios meses. por DR.P. • En conclusión lo urgente excluye lo importante. C./LIC. EDUARDO BARG . el futuro apenas se explora. . C. EDUARDO BARG • . deshacerse de las actividades que no rinden como debiera y elevar la productividad de los activos. en la reducción del tiempo en los distintos ciclos productivos y en la calidad total (casi siempre es motivado por una reducción de costos).Entonces¿en que ocupan su tiempo? • Reestructuración: el objetivo es eliminar las capas de grasa jerárquica. Reingeniería: aspira a acabar con el trabajo innecesario y establecer todos los procesos de la empresa pensando en la satisfacción del cliente. por DR./LIC.P. por DR. gastos generales. • Siempre tiene el mismo resultado: menos empleados. la concesión de poderes a los empleados. normalmente comprende una reducción de la plantilla. C. revisión de los procesos y la racionalización de la cartera de negocios./LIC.Reestructuración • La reestructuración esta relacionada con el programa de transformación organizativa. EDUARDO BARG .P. los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápiz rojo. por DR. C. y prever los cambios de las necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.P.. El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del capital. Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas difícil que reducir los activos de la planilla. El denominador es un instrumento mas rápido y seguro. que es la inversión. EDUARDO BARG . Para aumentar el numerador. Una reducción agresiva del denominador es una manera de vender rentablemente la cuota del mercado./LIC.• La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar la • Gestión del denominador • • • productividad de los activos. etc) tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un denominador. para reducir el denominador. los activos netos o el capital utilizado. los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas oportunidades. por DR. La reducción de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en el pasado. Es equivalente a la anorexia empresarial. no trata de crear mercados futuros. • Costos sociales: las personas saben que son el • • • activo que mas fácilmente se tiende a prescindir. puede hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por que hacerla mas saludable.Consecuencias de la estrategia del denominador. La reestructuración solo sirve para ganar tiempo. C. EDUARDO BARG ./LIC.P. /LIC. por DR.El problema de la reingeniería • El problema de la reingeniería es que el objetivo no es tomar la delantera sino ponerse al día.P. EDUARDO BARG . C. es decir alcanzar a los competidores existentes. Debe ser capaz de volverse diferente. Una empresa que no lleve a cabo una reevaluación fundamental será alcanzada en el camino del futuro. lo mismo que serlo en el futuro. por supuesto. mejor y mas rápida. Una empresa cede operaciones del mañana cuando mejora sin volverse diferente. Una empresa cede operaciones actuales cuando disminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. con todo lo importante que sean esta tareas. de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector. EDUARDO BARG • • • • .P.Regeneración de la estrategia • No basta con que una empresa consiga ser mas pequeña./LIC. C. una empresa también debe ser capaz de reengendrarse. Ser hoy el líder del mercado no es. por DR. /LIC. no reingeniar los procesos. EDUARDO BARG . C. Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe como controlar el destino de su sector por DR.• En la mayoría de las empresas el programa de • Transformación del sector • • transformación de la organización es reactivo mas que iniciativo Una empresa que emprenda con éxito la tarea de transformar su organización puede convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera del sector.P. La tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las estrategias. la imaginación es el único factor restrictivo. puede haber tantos premios como corredores. Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas que los competidores empeñados en conseguir el mismo premio.P. y ser el primero en llegar al futuro. por DR. C. EDUARDO BARG . Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba hacia abajo. Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas./LIC. Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores.Una nueva visión estratégica • ¿ que hace falta para llegar primero al futuro? • Comprender los elementos diferenciales de la • • • • competencia por el futuro. • Aumentar la variedad genética (ampliar el marco de gestión empresarial). EDUARDO BARG . • Desaprender el pasado (terapia de sustitución de genes) • La necesidad de reconstruir.La competencia por el futuro • Marcos de gestión empresarial./LIC. por DR.P. C. • La necesidad de diversidad genética. P. Valorar el eclecticismo. Buscar metáforas y analogías. C. EDUARDO BARG • • • • • • • • . Escapar de la miopía del mercado al que sirve la empresa. No dejarse guiar por el cliente Identificarse con las necesidades humanas. Llevar la contraria. Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.Anticiparse al futuro • • • • Los fundamentos de la anticipación. Ser suficientemente humilde para especular. Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad. por DR. Poner en cuestión los supuestos sobre la relación precio/calidad. Sed como los niños./LIC. • Transmite información: 1.) 2.blanda (pautas vigentes de comunicación entre personas y unidades) los directivos necesitan tener una opinión sobre: 1) ¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevas competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo./LIC.P.dura (infraestructura de la • tecnología de info. C.A-Forjar una arquitectura estratégica • No solo hay que imaginar el futuro sino también construirlo. Identifica las capacidades que hay que construir pero no especifica ¿como? por DR. EDUARDO BARG • . /LIC. Es un plan general de aproximación a las oportunidades. • Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o temprano • mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s convierte en el saber convencional del hoy. Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia más que dinero y asumir riesgos.• Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. EDUARDO BARG . C. por DR. • No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción de • riesgos que pongan en juego la empresa. Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener para no comprometer grandes cantidades de recursos. Es un • vinculo esencial entre el hoy y el mañana.P. etc. • A la larga es necesario hacer inversiones en competencias canales. ramas y desarrollo de prod./LIC. C. • Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a medida que se avanza.. EDUARDO BARG .. Una empresa debe aprender a medida que avanza por medio de incursiones al mercado. • No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en llegar al futuro. un objetivo es maximizar el cociente entre aprendizaje y la inversión. adquiriendo competencia por medio de alianzas. por DR. • Para competir por el futuro.P.• Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas. P. no posee ninguna ambición No aspiraciones. No capacidad Sí aspiraciones. por DR. y el efecto competitivo que son capas de producir con una cantidad dad de recursos. Segunda:la limitación de recursos no constituye un obstáculo para conseguir el liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservación del liderazgo./LIC. Poca capacidad para aprovechar sus recursos Mucha capacidad para desarrollar sus recursos. Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mdo. EDUARDO BARG . C. Sí capacidad Premisas de partida Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una carera de productos y unidades de negocio.soñadora dormida perdedora vencedora Mucha ambición. C. Las competencias mas valiosas son las representan una puerta de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de productos./LIC.“Competencias esenciales”: capacidades que subyacen al Construir fuerzas de acceso al futuro liderazgo en una gama de productos o servicios. La inversión preventiva en una competencia esencial no es un salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear las numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los clientes. Para captar futuras oportunidades. “es un conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirir compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba). por DR. EDUARDO BARG .P. las empresas deben saber hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el futuro. /LIC. C. EDUARDO BARG Competencia esencial . Pensar de forma diferente sobre la organización TESIS Conjunto de la empresa Centralizada Burocrática ANTITESIS Unidades de negocio Descentralizada Dotadas de poderes SINTESIS Interconexiones Colectiva Dirigida Clones Orientada a la tecnología Renegados Orientada al cliente Activistas Orientada a los beneficios Diversificada Negocio Central por DR.3.P. Según B. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia. D. Henderson una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. EDUARDO BARG .P./LIC. C.concepto • acción obtenida por una buena economía de fuerzas.• Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de Gerencia y planeación estratégica .JEAN PAUL SALLENAVE . por DR. Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones. 3. ./LIC. 2. Plan de acción: a nivel de la empresa total y a nivel divisiones.Componentes de una estrategia empresarial 1. EDUARDO BARG 4.P. Objetivos: claramente definidos (atributos. normas. por DR. C. Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas. escalas de medición. horizonte temporal). Supervivencia. crecimiento. por DR.creciminto y utilidad”. EDUARDO BARG .“ Toda organización economica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: Supervivencia.P. utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer mañana. C./LIC. para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia. LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO DONDE LA COMPETENCI NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA. C. EDUARDO BARG . CHAN KIM – RENEE MAUBORGNE COPYRIGHT C 2005 por DR./LIC.P. W. COSTOS LA BÚSQUEDA SIMULTANEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL INNOVACION EN VALOR BAJO COSTO VALOR PARA EL COMPRADOR Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. por DR. C. EDUARDO BARG .P./LIC. El valor de los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido.INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. los costos se reducen todavía mas cuando entran a operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior. Con el tiempo. EDUARDO BARG ./LIC. C. Vencer ala competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva de valoro costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo Hacer que la competencia pierda toda importancia Crear y capturar nueva demanda Romper la disyuntiva de valor o costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo por DR.La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul Estrategia del océano Estrategia del océano azul rojo Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el mercado.P. no en las cifras 3. EDUARDO BARG . Reconstruir las fronteras del mercado 2. Desarrollar la secuencia estratégica correcta • Factores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo de la búsqueda Riesgo de plantación Riesgo de escala Riesgo de modelo de negocios • Principios de la ejecución 5.Los seis principios de la estrategia del océano azul • Principios de la formulación 1. Superar los obstáculos clave de la organización Incorporar la ejecución dentro de l estrategia • Factores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo organizacional Riesgo de gestión 6. Enfocarse en la perspectiva global. Ir mas alla de la demanda existente 4./LIC. por DR.P. C. C. EDUARDO BARG ./LIC.P.EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES Reducir ¿ Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Una nueva curva de valor Crear ¿Cuáles variables Se deben crear porque la Industria nunca las ha Ofrecido? Incrementar ¿ Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? por DR. /LIC.Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Eliminar Las estrellas Los espectáculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas múltiples Incrementar Un solo escenario Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro Crear Un tema Un ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística por DR.P. EDUARDO BARG . C. C./LIC. EDUARDO BARG . por DR.P.¿Qué es un mapa estratégico? • Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro. C.P.EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITA LA RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS por DR./LIC. EDUARDO BARG . /LIC. C.por DR. EDUARDO BARG .P. TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LAESTRATEGIA. EDUARDO BARG . LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLE por DR. C.P./LIC.PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE PERSONAS. P.ACTIVOS INTANGIBLES • • • • • • • CAPITAL HUMANO BASES DE DATOS SISTEMAS DE INFORMACION PROCESOS DE ALTA CALIDAD RELACIONES CON LOS CLIENTES CAPACIDAD DE INNOVACION CULTURA por DR./LIC. C. EDUARDO BARG . P./LIC. C. EDUARDO BARG .por DR. C. EDUARDO BARG .P.CCKKKKKKK por DR./LIC. C./LIC.por DR.P. EDUARDO BARG . C. EDUARDO BARG .por DR.P./LIC. P.por DR. EDUARDO BARG ./LIC. C. P. C./LIC. EDUARDO BARG .por DR. P. EDUARDO BARG ./LIC. C.por DR. /LIC.por DR. C. EDUARDO BARG .P. /LIC.1 Disposición estratégica de los activos intangibles Valor sostenido para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso Mejorar estructura de costos Aumentar utilización de activos Mejorar valor para el cliente Expandir oportunidades de ingreso Perspectiva financiera Propuesta de valor al cliente Perspectiva del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalida d Servicios Socios Marca Atributos del producto/servicio Relación Imagen Perspectiva del proceso interno Gestión de operaciones Producir y entregar Productos y Servicios Gestión de clientes Mejorar valor para el cliente Innovación Crear nuevos productos y servicios Regulación y social Mejorar comunidades y medio ambiente Como los activos intangibles encajan en el estratégico Familia Portafolio de cargos de TI estratégicos estraatégicas Agenda del cambio organizacional Creación de alineación y disposición Perspectiva de aprendizaje Capital Humano *Habilidades *Entrenamiento *Conocimiento Capital de Información *Sistemas *Banco de datos *Redes Capital organizacional *Cultura *Liderazgo *Alineación *Trabajo en equipo por DR. EDUARDO BARG . C.P.Cuadro 1. /LIC. EDUARDO BARG .¿ Que es la estrategia? Búsqueda de una posición ideal A través de la creación de una posición única en función de ventajas competitivas y creación de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor por DR.P. C. Estrategia empresaria Evolución control presupuestario planeamiento estratégico DIRECCION ESTRATEGICA por DR. EDUARDO BARG .P./LIC. C. C. Retorno s/inversion superior a largo plazo Posicionamiento y verdadera perfomance económica.FIJACION DE METAS ESTRTEGICAS Creación de valor económico a partir de la capacidad de fabricar productos y servicios en los cuales sus precios superen los costos de fabricación. Meta central de una empresa: “UTILIDAD”. Valor de los bienes intangibles. El valor para los accionistas actual no deberia ser el impulsor directo de la estrategia por DR.P. EDUARDO BARG ./LIC. /LIC. Estructura de la industria 3. Sector industrial 2. C. EDUARDO BARG .P.Factores determinantes de la rentabilidad 1. Posición relativa dentro de la industria Esto implica dos enfoques Expandir la torta Redividir la torta por DR. capital de información. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: capital humano. Activos intangibles de la empresa. Innovación mirando al futuro. Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de competencias centrales Otros pregonan el acceso a recursos críticos.Ventajas competitivas Según PORTER existen por: diferenciación. capital organizacional – KAPLAN Y NORTON por DR.P./LIC. o factores claves de éxito Única ventaja capacidad de aprender y cambiar. costo menor y enfoque. EDUARDO BARG . C. Factores determinantes • Efectividad operativa • Posicionamiento estratégico Bases económicas: Perfomance superior De la unidad de negocios Estructura de la industria Ventaja competitiva Costos menores por DR. EDUARDO BARG Precios mayores ./LIC. C.P. /LIC.Puntos de partida • Análisis contextual y actual de la empresa • Análisis histórico • Enfoque empírico • Migrar hacia la posición elegida • Reforzar la posición Crecimiento rentable y sustentable Ampliar la estrategia Crear unidades independientes •Mejor control de riesgos •Introducir nuevas cosas •Profundizar posición estratégica •Expandirse geográficamente •Expandir el mercado por DR. EDUARDO BARG .P. C. P. C.Barreras a considerar en la formulación de estrategias Pensamiento errado del management Presiones externas para la convergencia Sesgos en la toma de decisiones Sesgos de los sistemas de costos Presiones de crecimiento Falta de incentivos organizativos Deficiencias en la cadena de valor Deficiencias en los sistemas administrativos y para la toma dedecisiones Otros por DR./LIC. EDUARDO BARG . C./LIC.Estrategia de operaciones centrada en el cliente ESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA Direcciones futuras Estrategias funcionales Prioridades competitivas Análisis de mercado Estrategia corporativa Entorno EN EL CLIENTE Capacidades actuales y futuras por DR.P. EDUARDO BARG . QUE APOYAN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA DE OPERACIONES por DR. EDUARDO BARG ./LIC. C.P.ESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA EN EL CLIENTE ANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO “CAPACIDADES” DE LA ORGANIZACION CONSECUENCIA NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES COMPETITIVAS. ESTRATEGIA DE OPERACIONES PRIORIDADES COMPETITIVAS • COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO • CALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTO • • CALIDAD CONSISTENTE TIEMPO: ENTREGA RAPIDA ENTREGA A TIEMPO VELOCIDAD DE DESARROLLO FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN por DR. EDUARDO BARG .P./LIC. C. C.P.ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES) DECISIONES ESTRATEGICAS DE OPERACIONES PRODUCTO PROCESO DIMENSION LOCALIZACION TECNOLOGIA CALIDAD por DR. EDUARDO BARG ./LIC. EDUARDO BARG ./LIC.CONCLUSIONES • LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES. por DR. • ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL. C.P.