1Uni versi dade Estadual de Campi nas Curso: Gestão estratégi ca da lnovação Tecnol ógi ca Ti t ul o: Equi pes de Al t a Perf ormance Prof . Ruy Quadros Al unos: Paul a Campos Cl áudi o Marcondes Campi nas , Novembro 2004 lndice Pagina Definição de Organização 3 Sobre as mudanças que promovem movimento nas pessoas e ou organizações 5 Evolução das Organizações 6 A estrutura da era industrial ocorreu da metade do séc XVlll até a metade do séc XX. 7 Evolução dos sistemas de Gestão 12 Ênfase na habilidade humana. 14 A organização como um sistema social 15 Comportamento e Motivação 16 2 Ambiente como fator de motivação 19 Teoria da motivação-higiene 21 Sistemas Gerenciais 23 Comportamento da Liderança 25 Diagnóstico do ambiente 30 Estilo e expectativa do líder 31 Estilo e expectativas dos liderados. 31 Estilo e expectativa dos superiores. 32 Estilo e expectativas dos pares. 33 Estilo e expectativas da organização 33 Liderança Situacional. 34 Maturidade dos liderados 35 Conceito Básico de Liderança Situacional 36 Processo de evolução em liderança situacional 36 Cultura organizacional: 39 lmpacto da Transição da Era pós lndustrial com a lnovação. 40 Times de alta performance 41 lnovação 45 Estudos de casos 49 Conclusão 50 Proposta de psicologia comportamental e modelo de gestão 52 Modelo de Gestão 53 Psicologia organizacional 54 Modelo de organização 55 Times 55 Bibliografia 56 Def i ni ção de Organi zação Um exame da literatura especializada mostra que existem quase tantas definições de administração (management) quantos são os autores que escrevem a respeito. Um traço comum que aparece nessas definições é a preocupação do administrador de atingir metas ou objetivos organizacionais. Neste sentido assumimos administração como trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos organizacionais, qualquer que seja esta. Para as organizações serem bem-sucedidas, exige-se que seus administradores ou gerentes tenham habilidades interpessoais, ou seja, que saibam lidar com pessoas. Conseqüentemente, administrar significa alcançar objetivos organizacionais por meio de liderança. Dentro deste conceito faz-se necessário entender a diferença entre administração e liderança. Freqüentemente se pensa que são a mesma coisa, mas há uma distinção importante entre os dois conceitos. Em essência, liderança é um conceito mais amplo que administração, sendo esta última um tipo especial de liderança, em que é de fundamental importância a consecução de objetivos organizacionais. Portanto, a diferença básica entre os dois conceitos esta na palavra organização. 3 A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um individuo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos organizacionais. Quando começamos a falar dos objetivos organizacionais, precisamos entender como é o processo de administração. Para muitos autores, as funções básicas são: 1) planejar, 2) organizar, 3) motivar e 4) controlar. Essas funções são sempre relevantes, qualquer que seja o tipo de organização ou nível de administração em questão. Para os gestores alcançarem seus objetivos os quais estão empenhados, o fazem por intermédio das pessoas. Planejar significa estabelecer metas e objetivos para a organização e desenvolver planos de trabalho que mostrem como essas metas e objetivos devem ser alcançados. Concluindo o planejamento, passa-se à organização. Esta envolve a alocação de recursos humanos, financeiros e técnicos, de modo a otimizar a consecução das metas. Organizar, portanto, implica integrar recursos. Ao lado do planejamento e da organização, um papel muito importante cabe a motivação: esta determina o nível de desempenho dos empregados, que, por sua vez, influenciará o grau de eficácia com que são alcançados os objetivos da empresa. Ás vezes a motivação é considerada parte da direção, juntamente com a comunicação e a liderança. Estudos mostram que funcionários desmotivados produzem com baixa eficiência, como se a capacidade de produzir fosse menor. Outra função gerencial é a de controlar, envolvendo o feedback dos resultados e o acompanhamento, de modo a permitir uma comparação dos resultados com os planos, fazendo os necessários ajustes onde as expectativas não foram atendidas. Tratadas separadamente, essas funções gerencias parecem obedecer a uma seqüência especifica, mas na realidade estão todas interligadas conforme figura (1) (5) abaixo. 4 Figura-1 Convém ressaltar que mesmo inter-relacionadas, qualquer uma delas poderá, em determinado momento, assumir um papel de maior relevância que as demais, alterando-se de acordo com a situação. Como todas as organizações requerem habilidade gerencias, a seguir faremos uma breve explanação destes requisitos. Alguns autores costumam destacar pelo menos três áreas de habilidades necessárias ao processo de administração: técnica, humana e conceitual. Habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos necessários à execução de tarefas especificas; é adquirida através da experiência, da educação e do treinamento. Habilidade humana é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da liderança. Habilidade conceitual é a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas e necessidades imediatas do próprio grupo. A combinação apropriada dessas habilidades variará à medida que o individuo for ascendendo dos níveis inferiores de supervisão até a cúpula diretiva da organização. À medida que o empregado ascende na empresa, cada vez menos necessita de habilidades técnicas e cada vez mais necessita de habilidade conceituais. Enquanto a ênfase nas habilidades técnica e conceitual varia em função dos diferentes níveis gerenciais, o denominador comum cuja importância permanece constante em todos os níveis é a habilidade humana. Sobre as mudanças que promovem movimento nas pessoas e ou organizações A evolução das sociedades desde o inicio do século foi assombrosa. Passamos de uma sociedade basicamente agrária para uma sociedade industrial dinâmica, com níveis de educação e padrão de vida muito além do que poderia ser imaginado. Os avanços técnicos e científicos foram enormes, mas todo este progresso não deixa de ter o seu lado questionável e até certo ponto negativo em alguns momentos. Quando deveríamos estar usufruindo esta idade de ouro de prosperidade, vemo-nos mergulhados num mundo de conflitos: conflitos entre nações, entre raças, entre patrões e empregados e até entre vizinhos. Estes conflitos não podem ser solucionados através da ciência e da técnica. Requerem habilidades humanas. Muitos dos nossos problemas mais críticos não estão no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas. Nossa maior deficiência como seres humanos tem sido nossa incapacidade de conseguir a cooperação e a compreensão do próximo (5) . 5 Evolução das Organizações A seguir, a evolução das organizações partindo da era pré-industrial até os dias de atuais. Era pré-industrial (Bacon): ciência como base para o desenvolvimento industrial que ocorreria na metade do séc XVlll (150 anos depois da era pré-industrial). Aplicação do saber de forma prática (metalurgia, pólvora, leve, agulha imantada...) e da ciência na indústria. A estrutura profissional nesta época era constituída por camponeses, mineiros, pescadores, operários não-qualificados e artesãos e na classe dominante da sociedade estavam os proprietários de terras, aristocratas e senhores. O fator de mobilidade social era nascimento, herança, sucessão e afiliação. As metodologias empregadas na época se baseavam na sabedoria, conhecimento tácito, bom senso e resultados imediatos no modelo "tentativa e erro¨. A estrutura da era pré-industrial foi característica marcante até o séc XlX. Era lndustrial (Adam Smith): impacto da indústria para a estrutura de classes, papel crescente dos serviços e do trabalho improdutivo. Nova forma de dominação: "especialização do operário¨ (princípio da divisão do trabalho), ou seja, sem oportunidades para aplicar sua inteligência ou sua inventividade que seria exercitada se colocado à frente de novos problemas, o que não ocorre, já que o operário passa a exercer apenas uma pequena etapa de um todo - tarefas. O modelo, ou melhor, a sociedade industrial se firma por gerar produtos com custo mais competitivos e de qualidade superior. No entanto, este modelo que no início era gerido por artesãos, passa a ser gerido por homens ricos e cultos que se apoiarão cada vez mais na ciência e no conhecimento enquanto os operários têm que preencher somente o requisito força física sem inteligência. Apesar de todos os conflitos sociais herdados do modelo da era industrial, os modos de produção e progresso tecnológico foram às características mais marcantes da era em questão. A estrutura profissional nesta época era constituída por operários engenheiros, funcionários de escritório e na classe dominante da sociedade empresarial. O fator de mobilidade social era nascimento, herança, merecimento, espírito empreendedor, cooptação, clientelismo e carreira. As metodologias empregadas na época se baseavam no empirismo e experimentação, busca de soluções, descoberta, organização científica do trabalho, padronização, especialização, sincronização, concentração, maximização, centralização, "um único caminho para o êxito¨. A estrutura da era industrial ocorreu da metade do séc XVlll até a metade do séc XX. A Transição Era lndustrial para Era Pós-lndustrial (início 1944 sob influência da segunda guerra mundial): Classificada como a fase mais madura da sociedade industrial. Nesta fase, surgem 3 novos fenômenos que anunciam a superação da era industrial: 1) Convergência progressiva entre os países industriais, principalmente EUA e URSS, independente do posicionamento político. 6 2) Crescimento das classes médias na sociedade e na tecno-estrutura (termo criado para descrever o conjunto conselho administrativo e "inteligência diretora¨ que passam a fazer parte da tomada de decisões na empresa) da empresa. Na sociedade, este fato é marcado pelos crescentes conflitos de classe entre a burguesia e o proletariado. Na empresa, o fenômeno que ocorre é a substituição do capitalista, empreendedor, pelo conselho administrativo na relação com os operários. O empreendedor, anteriormente a este fenômeno, combinava a propriedade e controle do capital à capacidade de organizar outros fatores de produção e à capacidade de introduzir inovações em alguns casos. Agora esta figura é substituída pelo conselho administrativo na direção da empresa e representa apenas uma pequena parte do grupo que participa das decisões, mesmo que via fornecimento de informações. Os grupos responsáveis pelas informações envolvem desde funcionários de mais alto nível hierárquico até o "chão de fábrica¨ e esta informação é caracterizada por 3 elementos: conhecimento especializado, talento e experiência. Logo, este grupo ficou conhecido com a inteligência diretora, o cérebro da empresa. 3) Fase extrema do capitalismo maduro: difusão do consumo em massa e da sociedade de massa. Trata-se de uma das passagens mais significativas da transição Era lndustrial => Era Pós-lndustrial. A sociedade de massa era criticada tanto pela direita, em nome das elites como pela esquerda que julgava que a mesma trazia alienação e o totalitarismo. Defensores da sociedade de massa (Shils, Bell, Kornhauser, Branson). Seus defensores diziam que esta sociedade permitiu que a massa dos cidadãos se incorporasse ao organismo público e à gestão do poder como jamais visto antes. O cidadão é mais solidário com a coletividade e a sociedade permite interpretações divergentes da tradição. Além disto, o cidadão vive com mais dignidade assim como as minorias, mulheres e jovens, ganham mais destaque nesta sociedade. Libertos do jugo da tradição, escassez e autoridade, a participação no poder é garantida graças à exigência de consenso nas decisões. "A tecnologia libertou o homem da fadiga física fornecendo-lhe novos recursos graças aos quais tornaram-se possíveis novas experiências sensoriais, de convivência e de introspecção, as capacidades cognitivas, estéticas e morais dos indivíduos estão livres para se realizar¨ (Shils) Bell constrói sua visão somente com base na sociedade de massa americana. Ele reconhece as características que julga negativas neste modelo, como superficialidade nas relações pessoais, especialização, competição, orientação exclusiva a coisas, móvel e faminta por prestígio social. Mas enfatiza as características positivas como direito à privacidade, liberdade de escolha, posição social conquistada por merecimento e não pelo nascimento. Para Bell, a excelência da sociedade de massa se prova pelo fato de nela coexistirem mais de 200.000 associações incluindo o fascismo e o comunismo como demonstração de 7 inconformismo. Outro fato que sustenta a superioridade deste modelo é o fato de que nesta época, os EUA eram o país com maior número de livros, museus e concertos do mundo. A sociedade de massa, para seus defensores, poderia ser resumida como "sociedade voluntária dos grupos, da mobilidade social, da mudança perpétua como melhoria perpétua, do consenso geral.¨ Havia duas teorias contra a sociedade de massa: Teoria Aristocrática Teoria Democrática origem: medo da massa que pressiona para ser admitida à mesa de decisões. A massa neste caso, adquire um sentido mais amplo dos grupos que estão à margem, como por exemplo, os proletários para a pequena burguesia, a América Latina para os EUA origem: preconceitos políticos com base nas teorias Marxistas, de vagas aspirações a uma utopia, ressentimentos contra a sociedade americana e um romantismo revestido de linguagem psicanalítica, sociológica e existencialista definição da sociedade de massa: excesso de igualitarismo, disposição a aceitar formas antiaristocráticas, deterioração da qualidade a favor a quantidade, advento do autoritarismo facilitado pela superorganização e pela desintegração do tecido social, impotência diante da infiltração comunista e de controlar a intervenção das massas na vida política, excessiva democracia definição da sociedade de massa: progressiva perda de autonomia das massas já que esta minoria é que detém os meios e os recursos tecnológicos que permitem a manipulação das massas O isolamento e caráter amorfo das relações sociais da elite ameaçam a liberdade individual, a sociedade alienada e atomizada ficam mais vulneráveis a novas ideologias e a novas formas de totalitarismo Tabela-1 "uma burocracia política benevolente e uma benevolente oligarquia econômica se associaram às massas tolerantes, administradores profissionais dirigirão todas as manifestações da vida organizadas pelos métodos gerenciais da indústria (...) a grande massa deve ser alfabetizada para poder receber as instruções, seguir as indicações e conservar a documentação.¨ A estrutura profissional atualmente é constituída por profissionais liberais, técnicos, cientistas, indústria do lazer e tecno-estrutura. Nesta nova era já não está tão claro, como nas anteriores, quem é a classe dominante, já que não se trata mais de deter os meios de produção físicos. O que é valorizado são imagens, conhecimento que ninguém sabe quem ou quando e até onde foram produzidos, em função da globalização e conseqüente flexibilização das fronteiras físicas. 8 O fator de mobilidade social torna-se conhecimento, ciência, instrução, estética, criatividade e cultura. As metodologias empregadas passam a estar baseada nas teorias abstratas (por ex: simulações), pesquisa de problemas, invenção, desenvolvimento de bases científicas para previsão, programação e decisão, desregulamentação e descentralização. Em suma, a transição para era pós-industrial, ou era programada como também é conhecida, é caracterizada pela concentração dos trabalhadores no setor terciário, em relação aos trabalhadores na indústria e na agricultura. O declínio dos modelos de vida da sociedade associados à indústria, no surgimento de novos valores e culturas baseados no lazer, no papel central do conhecimento teórico, do planejamento social, da pesquisa científica, da produção de idéias e da instrução. A clássica luta de classes é sobreposta por conflitos mais complexos e uma pluralidade dos movimentos em função dos novos atores sociais, na estrutura psíquica individual, o edipianismo dá passagem ao narcisismo. Na maior parte do século XX, as estruturas organizacionais predominantes foram à burocracia e a força-tarefa. No entanto, com a necessidade de aumento da competitividade pelas empresas, a inovação adquiriu mais importância e estas estruturas não estavam mais adequadas a esta nova realidade. A burocracia se tornou popular a partir do séc XlX, quando o sistema fabril se sobrepõe ao familiar. Segundo Bresser, o sucesso desta organização é justificado pela sua superioridade técnica, pois apresentava maior eficiência que as outras organizações. A eficiência neste caso é definida como a situação onde o menor esforço, apresenta a maior produtividade e portanto maior a eficiência do processo. Logo, para esta dinâmica ser sustentável são necessários planejamento, controle e previsibilidade de comportamentos (12) . Já neste primeiro ponto de fortaleza desta estrutura, pode-se concluir que a burocracia é bem sucedida em um ambiente estável e previsível e também permite inferir que este ambiente deixou de existir com o surgimento de alguns fenômenos como a globalização e aumento da competitividade. Outro ponto é que em uma estrutura que requer alto controle e previsibilidade, não há espaço para inovação. Os outros dois fatores de sucesso foram à necessidade de controlar e medir a eficiência no sistema fabril com o aumento da concorrência e finalmente, para tornar a indústria mais eficiente face ao aumento da complexidade, produção em massa e crescimento das estruturas, é necessário um aumento da burocratização 1 . Segundo Bresser, "a burocracia é o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos.¨ (12) Algumas características da burocracia segundo Burns e Stalkers (1961) são: ! divisão do trabalho (estrutura burocrática) ! cargos ocupados por especialistas ! centralização de decisões ! hierarquia de autoridade rígida ! sistemas rígidos de controle 9 ! sistemas formais e verticais de comunicação (descendente) ! interação vertical entre superior e subordinada ! ênfase nas regras e procedimentos ! organização como um sistema fechado, mecânico e racional, que ignora o ambiente externo e não prevê flexibilidade Baseado nos pontos acima, outra crítica a este modelo é a inibição das iniciativas individuais e falta de flexibilidade para situações incertas e velocidade de reação. Psicólogos sociais acreditam que modelos orgânicos, orientados à participação, podem ser mais eficazes que a burocracia quanto a motivação (13) . O ponto sobre a relação motivação e inovação será abordado em outro momento, mas este é mais um ponto que indica a inadequação da burocracia à dinâmica da inovação. A força-tarefa é uma estrutura complementar à burocracia, pois é caracterizada por flexibilidade, dinamismo e orientada `a participação. Tem um objetivo bem definido a ser atingido, trata-se de uma estrutura temporária, multidisciplinar e que tem prazo para ser dissolvida. Considerada bem sucedida em desenvolvimento de produtos por apresentar grandes saltos quantitativos. A fragilidade da força-tarefa está em sua natureza temporária que pressupõem uma maior dificuldade na difusão do conhecimento e das técnicas geradas e um agravante é que em tendo muitas forças-tarefa é quase impossível atingir a visão de longo prazo (13) . Ainda no século XX, surgiram outras estruturas de organizações. Alguns são a adhocracia, organização horizontalizada, estrutura em rede/teia de aranha, pirâmide invertida, miniexplosão estelar/satélite, mercado interno e hipertexto, esta última trata-se da síntese da burocracia com a força-tarefa (13) . Todos as novas propostas de organização, excluindo hipertexto, apresentam algumas características comuns, como (13) : ! maior horizontalização quanto à hierarquia na burocracia (poder baseado em conhecimento, competência e habilidade) ! estrutura dinâmica e flexível ! apóiam empowerement (descentralização das decisões) ! enfatizam as competências ! reconhecem o conhecimento e a inteligência como uns dos principais ativos para alavancar uma empresa A fragilidade destas novas propostas está na necessidade de re-idealizar a infra-estrutura da empresa, a cultura e o sistema de recompensa. Há uma visão de que quando esta estrutura é idealizada de forma correta, o melhor resultado será a possibilidade de dispor de equipes que reúnem recursos intelectuais para um propósito específico (13) . A fortaleza defendida para a proposta hipertexto é que está se utilizando o melhor de duas estruturas conhecidas, que são complementares e que possibilitam uma estrutura mais ampla na 10 exploração, acúmulo, difusão e geração de conhecimento, unindo a flexibilidade da força-tarefa com a eficiência da burocracia (13) . Pode-se concluir, no entanto, que independentemente de qual novo modelo seria o melhor. Os novos modelos prevêem uma maior integração e iniciativa individual do que a burocracia, propiciando, portanto, um clima com maior espaço para a inovação. Evolução dos sistemas de Gestão Logo após a segunda guerra mundial, Elton Mayo viu bem este problema, ao constatar que "foram desastrosas para a sociedade as conseqüências do desequilíbrio entre o desenvolvimento das aptidões técnicas e das habilidades sociais¨. Estudando as causas deste desequilíbrio, Mayo concluiu que uma parte significativa do problema pode ser atribuída à diferença entre o que ele chamou de as ciências bem sucedidas (Química, Física e Fisiologia) e ciências malsucedidas "(Psicologia, Sociologia e Política)¨. Chamou de bem sucedidas as primeiras porque fornecem tanto a teoria como a pratica. O conhecimento puro tem valor limitado se não puder ser aplicado a situações reais. No estudo da Química ou da Física, os profissionais têm oportunidade de ter umas experiências diretas, aplicando seus novos conhecimentos técnicos no laboratório. Já as ciências malsucedidas, de acordo com Mayo, parecem não oferecer nenhuma habilidade social capaz de ser utilizada nas situações humanas do dia-a-dia...não proporcionam nenhum contato continuo e direto com os fatos sociais. (5) As primeiras contribuições das ciências comportamentais, segundo Mayo, limitavam-se a ampliar o nível de conhecimento das pessoas, sem induzir mudanças no comportamento. Dentre as mudanças abordadas, temos: 1) Mudanças de conhecimento 2) Mudanças de atitude interna 3) Mudanças de comportamento 4) Mudanças de desempenho em grupos ou organizações. A figura-2 ilustra a relação entre o tempo e o grau de dificuldade de cada um desses níveis de mudança quando não entra em jogo o fator coerção ou outra forma de dominação. 11 Figura-2 As mais fáceis de realizar são as mudanças de conhecimento, seguidas pelas mudanças de atitude interna. As estruturas atitudinais diferem das estruturas cognitivas por um componente emocional, seja ele positivo ou negativo. As mudanças de comportamento já são consideravelmente mais difíceis e bem mais demoradas que qualquer uma das anteriores. Mas talvez a mais difícil e mais lenta de todas seja a mudança no desempenho de grupos ou organizações. Ênfase na habilidade humana. Se no passado já se dava grande importância à habilidade humana, nos dias de hoje ela é fundamental e pesquisa realizada pela associação americana de administração informa que a maioria de duzentos gerentes consultados concordou ser a habilidade mais importante de um executivo é aquela que lhe permite conviver bem com as pessoas. Nesta pesquisa, os entrevistados consideraram tal habilidade muito mais importante que a inteligência, a determinação, o conhecimento ou as habilidades profissionais de uma forma geral. As habilidades gerenciais necessárias ao processo de administração são: a técnica, a humana e a conceitual. A habilidade técnica é a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos necessários à execução de tarefas específicas; é adquirida através da experiência, da educação e do treinamento. A habilidade humana é capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivação e a aplicação eficaz da liderança. A habilidade conceitual é a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas e necessidades imediatas do próprio grupo. 12 A combinação apropriada dessas habilidades variará à medida que o individuo for ascendendo dos níveis inferiores de supervisão até a cúpula diretiva da organização. À medida que o individuo sobe na hierarquia de uma organização, este tem cada vez menos necessidade de habilidades técnicas e cada vez mais necessidades de habilidades conceituais. Enquanto a ênfase nas habilidades técnica e conceitual varia em função dos diferentes níveis gerenciais , o denominador comum cuja importância permanece constante em todos os níveis é a habilidade humana. A organização como um sistema social Uma organização é um sistema composto de vários subsistemas inter-relacionados, dos quais o subsistema humano/social é apenas um, havendo ainda os subsistemas administrativo/cultural, informativo/decisório, econômico/tecnológico. O foco do subsistema administrativo/pessoal esta na autoridade, estrutura e responsabilidades que há dentro da organização. O subsistema informativo/decisório enfatiza as decisões chave e a necessidade de informações para manter o sistema em funcionamento, sendo sua principal preocupação o trabalho a ser realizado e o seu custo beneficio em relação aos objetivos específicos da organização. Embora o foco do sistema humano/social esteja na motivação, nas necessidades dos membros da organização e na liderança proporcionada ou exigida, deve-se ressaltar que, no enfoque sistêmico, há uma clara evidencia de que as mudanças em um subsistema geram mudanças em outras áreas. De acordo com lchak Adizes, para gerir eficazmente uma organização são necessárias quatro funções: produzir, implementar, inovar e integrar. Cada um desses papeis esta claramente relacionado com um dos quatro subsistemas mencionados. (1) Neste sentido, o gerente, no papel de produtor deve alcançar resultados iguais ou melhores que os da concorrência O principal requisito de um gerente bem-sucedido é possuir um conhecimento funcional de sua área, seja ela marketing, engenharia, contabilidade, ou qualquer outra. Produzir enfatiza atividades do subsistema econômico/tecnológico. Ser individualmente produtivo e ter habilidade técnica não asseguram necessariamente bons resultados ao gerente que trabalha com um grupo de pessoas, o gerente necessita mais do que simples habilidade técnica. Além de individualmente produtivo, ele deve ser capaz de administrar as pessoas com as quais trabalha, para que estas também produzam. No papel de implementador, o gerente programa, coordena, controla e disciplina, verificando ainda se tudo funciona conforme o previsto. lmplementar enfatiza o subsistema administrativo/estrutural. Evidentemente, produzir e implementar são papeis importantes; porém em um ambiente em constante mutação, o gerente deve ter discernimento, critério para mudar as metas e os métodos utilizados para atingi-las. No papel de inovador, cabe-lhe atuar como empresário, pois, além de 13 executar planos e implantar decisões, terá de criar seus próprios planos de ação por iniciativa própria. lnovar enfatiza o subsistema informativo/decisório. O sucesso de uma organização requer desempenho de um quarto papel, integrador. lntegrar é o processo pelo qual as estratégias individuais são fundidas em uma estratégia de grupo; riscos individuais tornam-se riscos de grupo, metas individuais são harmonizadas em metas de grupo e, finalmente, o empreendimento individual desponta como empreendimento do grupo. Quando um grupo é capaz de operar sozinho, com uma clara idéia do seu rumo, e mudá- lo à medida que for evoluindo, sem depender de um único individuo para colher bons resultados, podemos dizer que o papel de integrador foi bem desempenhado. lsso requer um individuo sensível às necessidades das pessoas e capaz de unificar a organização em função dos seus objetivos e estratégias. lntegrar enfatiza o subsistema humano/social. Para um gerente ou líder ser eficaz, não basta apenas compreender e prever o comportamento, precisa desenvolver habilidades que lhe permitam dirigir, modificar e controlar os comportamentos, para isso ele precisa ter o conhecimento das ciências comportamentais. Neste sentido, o comportamento orienta-se basicamente para a consecução de objetivos, geralmente nosso comportamento é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. Nem sempre as pessoas em consciência dos sues objetivos. Nossa mente nem sempre vê conscientemente a razão das nossas ações. Os impulsos que determinam nossos padrões comportamentais são em grande parte subconscientes, o que dificulta a sua análise e avaliação. Comportamento e Motivação Sigmund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação subconsciente. Acreditando que as pessoas nem sempre são conscientes do que querem, concluiu que boa parte do seu comportamento é ditada por motivos ou necessidades subconscientes. Essas necessidades subconscientes são denominadas motivações. Uma situação motivadora ocorre quando os motivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do seu objetivo. Segundo Bergamini e Coda a motivação é intrínseca da pessoa ela ocorre de dentro para fora e não ao contrario. (2) Neste sentido concluímos que ninguém motiva ninguém, o que um líder poderá fazer é criar condições para que uma pessoa consiga se motivar, isto é, estimular as pessoas a desenvolver as atividades da organização para o atendimento dos objetivos e metas. Como o objetivo deste trabalho não é aprofundar o conhecimento sobre as teorias do comportamento e motivação, discorremos brevemente sobre a evolução dessas. Abraham Maslow, desenvolveu a teoria da Hierarquia das necessidades. Segundo ele parece existir uma hierarquia em que se enquadram as necessidades humanas. As necessidades fisiológicas aparecem no degrau mais alto da hierarquia, porque tendem a se as mais intensas enquanto não forem de alguma forma satisfeitas. São as necessidades humanas básicas para a própria subsistência, isto é, alimento, roupa e moradia. Enquanto essas 14 necessidades não forem satisfeitas no nível exigido para a operação suficiente do corpo, a maioria das atividades de uma pessoa provavelmente permanecerá nesse nível e as outras oferecerão pouca motivação. Entretanto, quando as necessidades fisiológicas são atendidas elas deixam de ter a grande importância para a pessoa, logo outras começam a motivar a pessoa. Neste caso, segundo Maslow, após as necessidades fisiológicas, vem às necessidades de segurança. Esta é essencialmente a necessidade de estar livre do medo , do perigo físico e da privação das necessidades fisiológicas básicas. Em outras palavras, é a necessidade de autopreservação. Alem das necessidades do aqui-e-agora, o homem tem a preocupação do futuro. Se conseguirá manter seus bens e/ou emprego que lhe assegurem o alimento e moradia para o amanhã. Quando a segurança de uma pessoa esta em perigo, as outras lhe parecem sem importância. Depois de satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, começará a emergir como dominante a social ou de participação na estrutura hierárquica das necessidades. As pessoas são seres sociais, sentem necessidades de pertencerem a vários grupos e de serem aceitas por estes. Quando passa a predominar a necessidade social, a pessoa procurará conseguir relações com os outros. Depois que uma pessoa começou a satisfazer à sua necessidade de participar, geralmente deseja ser mais que um simples membro do grupo. Passa a sentir a necessidade de estima, tanto de auto-estima como de reconhecimento por parte dos outros. A maioria das pessoas tem necessidade de uma elevada valorização de si mesmas, firmemente baseada na realidade, ou seja, no reconhecimento e no respeito dos outros. A satisfação dessa necessidade de estima produz sentimentos de confiança em si mesma, de prestígio, de poder e controle. A pessoa começa a sentir que é útil e tem influencia no seu meio. Estando adequadamente satisfeita a necessidade de estima , começa a predominar a necessidade de auto-realização que é a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu próprio potencial, seja ele qual for. Segundo Maslow, "o que um homem pode ser, deve sê-lo¨, portanto a auto-realização é o desejo de tornar-se aquilo que se é capaz. As pessoas satisfazem a essa necessidade de diferentes maneiras. Um cuidado a ser tomado é que nem todas as pessoas respondem da mesma forma e com certeza diferem em relação ao estudo de Maslow. As categorias podem ter maior ou menor impacto para os indivíduos. Segundo Clare W. Graves os seres humanos existem em diferentes "níveis de existência¨ . Em qualquer desses níveis, o individuo apresenta o comportamento e os valores característicos daquele nível. Muitas pessoas concentradas em níveis inferiores não conseguem nem sequer entender as pessoas que estão em níveis superiores. Resumindo, as hierarquias das necessidades de Maslow são: ! Necessidades fisiológicas, ! Necessidades de segurança, ! Necessidades de associação ou de filiação, ! Necessidade de auto-estima e a 15 ! Necessidade de auto-realização. Até o momento, avaliamos as equipes, gestores, e os fatores motivacionais intrínsecas, ou seja, que dependem do individuo, de como ele reage motivacionalmente frente a um estímulo, entretanto para dar continuidade no trabalho, precisamos avaliar os fatores ambientais como fator de motivação. Ambiente como fator de motivação Neste sentido, Hawthorme foi um dos pioneiros neste campo, elaborando um programa de pesquisa para estudar os efeitos da iluminação na produtividade. Ele escolheu dois grupos de empregados: um grupo experimental, ou de teste, que trabalhava sob diferentes níveis de iluminação, e um grupo de controle, que trabalhava em condições normais. Deste experimento, concluiu-se que no grupo onde a iluminação foi melhorada, a produção realmente subiu, mas outro fato inusitado foi percebido, o grupo que não tinha a iluminação melhorada também aumentou a produção. Com ajuda de Mayo, o trabalho foi ampliado e os resultados encontrados mostraram que as mudanças ocorriam não pelo aspecto da mudança da produção, mas nos aspectos humanos. Os funcionários sentiram como parte de um todo e não simplesmente como indivíduos isolados no ambiente fabril. lsto demonstra a necessidade dos administradores estudarem e procurarem entender as relações entre as pessoas. Mayo também descobriu que, quando um grupo achava que seus próprios objetivos eram opostos ao da administração, como freqüentemente acontecia em situações em que os trabalhadores eram estritamente supervisionados e não tinham um controle significativo do seu ambiente de trabalho, a produtividade permanecia em níveis baixos ou até caía. Outro grande estudioso dos fatores motivacionais ambientais foi Douglas McGregor, que desenvolveu a "Teoria X-Teoria Y¨. Segundo McGregor, a Teoria X supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não esta interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa filosofia é acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelos benefícios marginais e pela ameaça de punição. Os administradores que aceitam as suposições da Teoria X procuram estruturar, controlar e supervisionar estritamente os seus empregados, acreditando que o controle externo é apropriado para tratar com as pessoas nas quais não se pode confiar, que são irresponsáveis e imaturas. Quanto a Teoria Y, ele supôs que as pessoas não são preguiçosas e irresponsáveis por natureza. Postulou que os indivíduos podem basicamente autodirigir-se e serem criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados. Neste caso, nos permitimos entender, motivados através do estimulo da administração para desenvolver a motivação. Neste caso os administradores da Teoria Y procuram dar apoio e facilitar as coisas para os seus funcionários. 16 Segundo McGregor não se deve pensar que a Teoria X é Má e a Teoria Y é boa. A suposição da automotivação potencial das pessoas exige conhecimento da diferença entre atitude e comportamento. As Teorias X e Y são atitudes ou predisposições em relação às pessoas. A seguir lista suposições sobre a natureza humana subjacente à Teoria X e Y de McGregor: Teoria X Teoria Y 1 O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas. O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições sejam favoráveis. 2 Poucas pessoas são ambiciosas, tem desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros O autocontrole é freqüentemente indispensável para a realização de objetivos de organização. 3 A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na solução de problemas de organização. A capacidade para a criatividade na solução de problemas da organização esta muito distribuída na população. 4 A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança A motivação ocorre no nível social, de estima e autorealização, bem como no nível fisiológico e de segurança. 5 Para a realização de objetivos da organização, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos da organização. As pessoas podem orientar-se e ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. Tabela-2 Outro estudioso, Chris Argyris, reconhece a diferença entre atitude e comportamento quando identifica e discute os padrões comportamentais A e B. O padrão A representa o comportamento interpessoal, a dinâmica de grupo e as normas organizacionais que, de acordo com as conclusões de sua pesquisa, estão associados à Teoria X. O padrão B representa os mesmos fenômenos associados à Teoria Y. No padrão A, as pessoas não admitem experimentar e não ajudam os outros a assumir esses comportamentos. Seu comportamento tende a caracterizar-se por uma supervisão estrita e um elevado grau de estruturação. Por sua vez, no padrão B as pessoas admitem sentimentos, são abertas, experimentam e ajudam os outros a ter esse tipo de comportamento. Tendem a ser mais de apoio e flexibilidade. O resultado se manifestará em princípios de confiança, preocupação e respeito à individualidade. Teoria da motivação-higiene Teve como maior expressão, o estudioso Frederick Herzberg, que através de pesquisas que permitissem deduzir hipóteses sobre o comportamento humano, concluiu que as pessoas têm duas categorias diferentes de necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneiras diferentes. 17 Observou que, as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. Posto isso Herzberg classificou o primeiro resultado de necessidades de fatores de higiene ou manutenção, porque descrevem o ambiente das pessoas e tem a função primaria de prevenir a insatisfação no trabalho e manutenção porque nunca estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. A segunda categoria das necessidades chamou de motivadores, porque lhe pareciam eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior. Como fatores de manutenção entendam-se as condições de trabalho, as relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança. Não fazem parte intrínseca do trabalho, mas estão relacionados com as condições em que ele é realizado. Alem disso, não produzem aumento na capacidade de produção dos trabalhadores. Os fatores de satisfação sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno sentido, Herzberg denominou de motivadores. A seguir alguns exemplos de fatores de motivação e de higiene. Fatores motivadores Fatores de higiene O trabalho em si Ambiente Realização Política e administração Reconhecimento do desempenho Supervisão Trabalho desafiante Condições de trabalho Maior responsabilidade Relações interpessoais Crescimento e desenvolvimento Dinheiro, status, segurança. Tabela-3 Nos últimos anos, algumas empresas, tais como, a Texas lnstruments, concluiu que a teoria pode ser aplicada facilmente às atividades de supervisão em todos os níveis de responsabilidade. Fazendo um paralelo com a escala de necessidades de Maslow, temos a relação entre as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e partes das de estima são todos fatores de higiene. As necessidades de estima estão divididas porque há uma diferença entre status e reconhecimento. O autor diz que status em geral, é função da posição que uma pessoa ocupa. Esta pode ter alcançado tal posição através de laços familiares ou pressões sociais. Conseqüentemente, a posição não pode refletir uma realização pessoal ou um reconhecimento da realização. O reconhecimento é obtido por meio de competência e da realização. É obtido e concedido pelos outros. Por isso o status é classificado juntamente com as necessidades fisiológicas, de segurança e sócias como fator de higiene, enquanto o reconhecimento se alinha com a estima como um motivador. 18 Figura-3 Além disso, o conceito de motivação para a realização de McClelland também relaciona com a teoria da motivação higiene de Herzberg. As pessoas com elevada motivação para a realização se interessarão pelos motivadores (o trabalho em si). Essas pessoas querem um feedback referente à tarefa. Quer saber qual é o seu desempenho. Por outro lado, as pessoas com baixa motivação para a realização estão mais preocupadas com o ambiente. Querem saber o que se pensa delas e , nem tanto qual o nível do seu desempenho. Após a avaliação da motivação e comportamental, iremos avaliar como funcionam os sistemas gerencias, pois partimos da premissa que equipes de alta performance precisam ter seu sistema gerencial definido. Sistemas Gerenciais O estudioso Renis Likert foi um dos precursores neste assunto, onde destacaram a necessidade de considerar os recursos humanos e os recursos de capital como dois tipos de recursos, que exigem uma administração adequada. Após vários estudos, Likert verificou que os estímulos administrativos predominantes nas empresas podem ser representados num continuo que vai desde o Sistema 1 até o Sistema 4. Tais sistemas foram descritos da seguinte forma. Sistema 1 ÷ A administração parece não ter confiança nos subordinados, pois dificilmente estes são envolvidos em qualquer aspecto do processo de tomada de decisão. Quase todas as decisões e a fixação dos objetivos da empresa são feitas pela alta direção e depois transmitidas para baixo, através da cadeia de comando. Os subordinados são obrigados a trabalhar sob um clima de medo, ameaças, punições e ocasionais compensações e satisfação de necessidades de 19 nível fisiológico e de segurança. A pouca interação superior-subordinado que existe não raro se caracteriza pelo medo e a desconfiança. Embora o processo de controle esteja altamente concentrado na alta direção, geralmente se desenvolve uma organização informal dentro da empresa, em oposição aos objetivos da organização formal. Sistema 2 ÷ A administração mostra uma certa confiança condescendente nos subordinados, do tipo que o senhor tem em relação ao criado. A maior parte das decisões e a fixação dos objetivos da organização são feitas no escalão superior. Mas muitas decisões são tomadas dentro de um esquema prescrito em níveis inferiores. Toda interação superior-subordinado ocorre com uma certa condescendência por parte dos superiores, e medo e precaução por parte dos subordinados. Embora o processo de controle ainda esteja predominantemente concentrado na alta direção, uma parte é delegada aos níveis médio e inferior. Geralmente se desenvolve uma organização informal, mas esta nem sempre opõe resistência aos objetivos da organização formal. Sistema 3 ÷ A administração tem uma confiança substancial, mas total, nos subordinados. As decisões de natureza políticas e gerais são reservadas à alta direção. Mas os subordinados podem tomar decisões mais especificas em níveis inferiores. Há um fluxo descendente e ascendente de informações dentro da escala hierárquica. São usadas recompensas, punições ocasionais e algum envolvimento para motivar os empregados. Há bastante interação entre os superiores e subordinados, não raro em clima de confiança. Aspectos significativos do processo de controle são delegados a escalões inferiores dentro de um sentimento de responsabilidade, tanto da parte dos níveis superiores quanto nos níveis inferiores. Sistema 4 ÷ A administração tem plena confiança nos subordinados. O processo de decisão é amplamente descentralizado em toda a empresa, embora seja bem integrado. O fluxo de comunicação não é só vertical, dentro da escala hierárquica, mas também horizontal entre os colegas. Os empregados são motivados mediante a participação do desenvolvimento de recompensas econômicas, fixação de objetivos, aperfeiçoamento de métodos e avaliação dos progressos em relação aos objetivos previstos. Existe ampla e amistosa interação entre superiores e subordinados, no clima de grande confiança. A responsabilidade do processo de controle é geral, com pleno envolvimento dos escalões inferiores. As organizações formal e informal muitas vezes se identificam. Conseqüentemente, todas as forças sócias contribuem para atingir os objetivos empresariais estabelecidos. Resumindo, a tabela-4 a seguir mostra os sistemas e os estilos administrativos que se relacionam. Sistemas Sistema Administrativo 1 Autoritário altamente estruturado, orientado para tarefas 2 e 3 lntermediário entre 1 e 4 e aproximam muito das suposições da Teoria X e da Teoria Y 4 Orientado para relações baseado em trabalho de equipe e muita confiança Tabela-4 20 Continuando seus estudos, Likert identificou que o Sistema 1 esta relacionado a maior probabilidade de baixa produtividade, enquanto o Sistema 4 esta mais relacionado com alta produtividade. Comportamento da Liderança Para o estudo das equipes de alta performance precisamos entender a liderança e conseqüentemente todas as variáveis que a influenciam, por exemplo seu comportamento. A definição de liderança, segundo bibliografia consultada diz que: "liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo¨, por George Terry, "liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos¨ por Robert Tannenbaum, lrving Weschler e Fred Massarik, "liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum¨, por Harold Koontz e Gril O'Donnel. Outros autores definem a "liderança como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação¨. Segundo Hersey e Blanchard, a liderança é definida como o processo de influenciar as atividades individuais ou de grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em essência a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas. As primeiras escolas da teoria organizacional, inicialmente sugeriram duas vertentes, a administração científica e relações humanas. A administração cientifica enfatiza a preocupação com a tarefa (produção) enquanto o monitoramento das relações humanas (das pessoas). A administração científica teve como expoente Frederick Winslow Taylor, enquanto Elton Mayo definiu a administração das relações humanas. Entretanto, Robert Tannebaum e Warrem H. Schimidt desenvolveram a teoria do comportamento autocritico ÷ democrático. A teoria admite que os lideres de comportamento autoritário tendiam a ter interesses por tarefas, muito próximos a Teoria X, enquanto lideres de comportamento democrático tinham a preocupação com relações humanas parecidas com a Teoria Y. Considerando que estes dois comportamentos são externos, os autores criaram uma régua de comportamento contemplando as situações intermediarias, que se encontra a seguir. 21 Autoritário Democrático Orientado pela tarefa Orientado por relações Uso de autoridade pelo Líder F o n t e d e a u t o r i d a d e s O líder toma Decisões apresentadas Depois os seguidores O líder vende a decisão O líder apresenta as idéias e pede perguntas O líder apresenta a decisão provisória sujeita a mudança O líder apresenta o problema, recebe sugestões, toma decisão O líder define os limites; pede que o grupo tome uma decisão O líder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior Figura-4 Muitos outros estudos foram realizados onde foi desenvolvida a visão de líder em dois eixos separados e não mais em um único, mas através de Hersey e Blanchard é que foi desenvolvido o modelo tridimensional utilizando os conceitos semelhantes, porém visto de forma dinâmica. Utilizando os termos de comportamento da tarefa e comportamento do relacionamento, criaram os quatro quadrantes básicos do comportamento do líder, os quais recebem a denominação segundo a figura a seguir: Cada quadrante representa os estilos básicos de liderança essencialmente diferentes. • B a i x o € c o m p o r t a m e n t o d e r e l a ç ã o - • E l e v a d o € Relações Elevadas E Tarefa Baixa Tarefas Elevadas E Relações Elevadas S e t a " D i m e n s ã o d a e f i c á c i a Área de Liberdade para os subordinados 22 Tarefa Baixa E Relações Baixas Tarefas Elevadas E Relações Baixas •Baixo€ ----- comportamento de tarefa ---- •Elevado€ Figura-5 Definições: Comportamento de tarefa: é aquele que os lideres adotam para organizar e definir as funções dos membros do seu grupo (subordinados), explicar as atividades que cada um deve executar e quando, onde e como as tarefas devem ser realizadas; caracteriza-se pelo esforço para estabelecer padrões bem-definidos de organização, canais de comunicação e meios de conseguir que as coisas sejam feitas. Comportamento de relacionamento: é aquele que os lideres adotam para manter relações pessoais entre si e os membros do seu grupo (subordinados), abrindo canais de comunicação, providenciando apoio sócio-emocional, "carícias psicológicas¨ e sendo flexíveis com o comportamento. A dimensão da eficácia: é a linha vermelha que atua como se fosse o terceiro eixo. A métrica para este eixo seria a graduação ÷4(ineficaz) até + 4(eficaz). Dessa forma, os estilos básicos de comportamento do lideres podem ser vistos pelos outros em termos de eficácia e ineficácia e está descrito na tabela-5 a seguir: 23 Estilos Básicos Eficazes lneficazes Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo Visto como tendo métodos bem-definidos para atingir os objetivos que são úteis ao subordinados. Visto como alguém que impões métodos aos outros; às vezes visto como desagradável e interessado só em resultados em curto prazo. Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo estabelecendo objetivos e organizando o trabalho, mas também oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional. Visto como alguém que usa mais estruturação do que o necessário para o grupo e que muitas vezes não parece ser sincero nas relações interpessoais. Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas e que este interessado principalmente em facilitar a consecução dos objetivos delas. Visto como interessado principalmente em harmonia; às vezes visto como não disposto a cumprir uma tarefa se esta implicar o risco de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma "pessoa Boa¨. Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa Visto como alguém que deseja adequadamente aos subordinados as decisões sobre como fazer o trabalho e oferece pouco apoio sócio-emocional quando o grupo precisa disso. Visto como alguém que oferece pouca estruturação ou apoio sócio0emocional quando isso é necessário aos membros do grupo. Tabela-5 Segundo Hersey / Blanchard um modelo como o modelo tridimensional da eficácia do líder distingue-se de outros porque não apresenta um único estilo ideal de comportamento de líder como apropriado para todas as situações. O conceito de estilo ideal não existe a eficácia de cada vai depender da resposta que tal estilo obtenha numa dada situação. (5) 24 Figura-6 - Modelo Tridimensional da Eficácia do líder Diagnóstico do ambiente A chave para a utilização do modelo tridimensional de eficácia do líder, esta no entendimento do diagnostico do ambiente da organização. Neste sentido alguns pontos devem ser observados dentro das variáveis ambientais, são eles os estilos do líder, dos subordinados, dos colegas e da organização, além das expectativas do mesmo, assim como as exigências do cargo. Figura ÷ 7 - Relação de interação do líder com a organização Dessa forma o estilo de um líder consiste nos padrões comportamentais habitualmente adotados no trabalho com e através de outras pessoas, conforme tais pessoas o vêem. Quer dizer que as pessoas desenvolvem modos de agir que se tornam em certa medida previsíveis para quem trabalha com elas. 25 Quanto as expectativas, se definem como as percepções do comportamento adequado ao nosso próprio papel ou posição ou as percepções que temos dos papéis dos outros no âmbito da organização. As expectativas das pessoas representam sua idéia sobre o que devem ou não devem fazer nas várias circunstâncias da sua função e sobre como devem comportar-se aos outros, isto é, seus superiores, colegas e subordinados em relação a si próprios. Estilo e expectativa do líder Segundo Jacob W. Getzels, o comportamento dos gerentes de uma organização, resulta da interação entre o estilo e expectativas. Quando avaliamos estas duas variáveis, entendemos que elas combinadas têm diferentes formas, ou seja, um gerente com mais de um estilo tem comportamento diferente de outra com mais expectativa. Além disso dependerá de qual atividade o gerente estará desenvolvendo, precisará exercitar uma mais que outra. Os gerentes desenvolvem seu estilo ao longo do tempo através da sua experiência, educação e treinamento. Quatro são as forças internas que influenciam o estilo de liderança de um gerente, são elas: ! Sistema de valores do gerente, ! Sua confiança nos subordinados, ! Sua inclinações para a liderança e seu ! Sentimento de segurança em situações incertas. O modo como realmente os líderes se comportam vai depender de expectativas associadas às forças internas. Estilo e expectativas dos liderados. O estilo dos lideres (subordinados) é um elemento importante a ser considerado pelos lideres ao avaliar a sua situação. Conforme mostrou Fillmore Sanford, há uma justificativa para considerar os subordinados "o fator mais crucial em qualquer em qualquer caso de liderança. Em qualquer situação os subordinados são vitais não só porque individualmente aceitam ou rejeitam os lideres, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que cada líder terá¨. Esse elemento é importante em todos os níveis gerenciais. Victor H. Vroom mostrou que a eficácia de um líder depende em grande parte do estilo dos subordinados. Por isso, ainda que os gerentes prefiram mudar os estilos dos seus subordinados, porem pode chegar à conclusão de que devem adaptar-se, pelo menos temporariamente, ao comportamento atual deles. Os lideres precisam conhecer as expectativas que os subordinados alimentam quanto ao modo como eles (lideres) devem comportar-se em certas situações. lsso é particularmente importante quando os lideres são novos em seus cargos. Nesses casos, o estilo de liderança dos seus antecessores exerce uma influencia muito forte. Se tal estilo for diferente do que pretendem 26 adotar, poderá ocorrer um problema imediato. Os lideres deverão modificar seu próprio estilo, fazendo-o coincidir com as expectativas dos seus subordinados, ou então mudar as expectativas destes últimos. Como o estilo de um líder muitas vezes se desenvolveu durante um longo espaço de tempo, poderá ser difícil operar uma mudança drástica em curto prazo. Por isso, poderá ser mais eficaz para os lideres concentrarem-se na modificação das expectativas dos seus colaboradores. Em outras palavras, em alguns casos, poderão convencer os subordinados de que seu estilo, embora não seja o que eles normalmente esperariam, se aceito, se revelará certo. Estilo e expectativa dos superiores. Outro elemento do ambiente é o estilo de liderança do superior do líder. Quase todos têm algum tipo de chefe ou superior. A maioria dos gerentes dá grande atenção à supervisão dos subordinados, mas alguns não levam em consideração o fato de que também eles são subordinados. Muitas vezes o atendimento das expectativas do superior constitui um fator importante que influencia consideravelmente o estilo de uma pessoa, particularmente se as relações de trabalho com o superior forem muito estreitas. Por exemplo, se um chefe for acentuadamente orientado para tarefas, provavelmente espera que seus subordinados operem da mesma forma. Um comportamento orientado para relações poderá, então, ser considerado inadequado, independentemente dos resultados. É importante que os gerentes conheçam as expectativas dos seus superiores, especialmente se desejam subir na organização. Se estiverem preocupados em serem promovidos, é possível que sigam os usos e costumes (estilos e expectativas) do grupo do qual querem fazer parte, e não os do grupo de colegas. Estilo e expectativas dos pares. Os estilos e expectativas dos colegas são importantes quando o líder tem interações freqüentes com eles ÷ por exemplo em situações que envolvam entendimentos e negociações para a obtenção de recursos orçamentários. Ao tratar dos superiores, mencionamos o gerente que tem grande desejo em subir na organização. Entretanto, algumas pessoas estão satisfeitas com suas posições atuais. Para esses indivíduos, as expectativas dos colegas podem ser mais importantes para lhes influenciar o comportamento que os dos superiores. Estilo e expectativas da organização O estilo e as expectativas de uma organização são determinados pela historia e pela tradição dessa organização, bem como pelos seus objetivos, que refletem o estilo e as expectativas da cúpula atual. 27 Com o decorrer do tempo, as organizações, da mesma forma como os indivíduos, passam a caracterizar-se por certos modos de comportamento que são vistos como o seu estilo. O desenvolvimento de um estilo organizacional ou imagem da empresa tem sido chamado de processo de institucionalização. Neste processo, a organização acaba sendo dominada por um sistema de valores que reflete sua historia e as pessoas que exercerem papéis decisivos na sua formação e crescimento. Algumas organizações cultivam a idéia de que o executivo ideal é o individuo dinâmico, dotado de imaginação, com capacidade de decisão e de persuasão. Já outras enfatizam mais a capacidade do executivo de trabalhar com pessoas, ou seja, suas habilidades no campo das relações humanas. Os membros da organização geralmente não tardam a dar-se conta do sistema de valores vigente e baseiam suas ações em muitas expectativas derivadas desses valores. No mais das vezes, as expectativas da organização são expressas sob forma de políticas, procedimentos operacionais e controles, e ainda de usos e costumes desenvolvidos no decorrer do tempo. Liderança Situacional. A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: •1€ a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, •2€ a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e •3€ o nível de prontidão "maturidade¨ dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo especifico. Este conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam desenvolver a liderança, independentemente do seu papel, a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros. Oferece aos lideres maior compreensão da relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade dos liderados. Assim, embora todas as variáveis situacionais (líder,liderados,superiores,colegas, organização, exigências do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação a subordinados. Conforme já afirmado por Fillmore H.Sanford, há uma certa justificação para considerar os liderados "como o fator crucial de qualquer processo de liderança¨. Os liderados são de importância vital em qualquer situação não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter. Convêm informar que conforme descrito anteriormente, que quando falamos da relação líder/liderados não estamos necessariamente falando de uma relação hierárquica, isto é, superior/subordinado. A mesma preocupação é valida para a nossa explicação da Liderança Situacional . Qualquer referencia ao líder ou liderado, nesta teoria, deve ser entendida com líder potencial e liderado potencial. Os conceitos da Liderança Situacional devem ser aplicáveis, que alguém esteja tentando influenciar o comportamento de um subordinado, do chefe, de um colega, de um amigo ou de um parente. 28 Maturidade dos liderados Na liderança situacional define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa especifica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou um grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função ou objetivo especifico que um líder procure realizar através dos seus esforços. Além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode acontecer que o líder também tenha de avaliar o nível de maturidade do grupo como grupo, particularmente se este tiver interações freqüentes na mesma área de trabalho. Os lideres precisam entender que poderão ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigem a este como um todo. 29 Conceito Básico de Liderança Situacional De acordo com a liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influencia, conforme figura a seguir: Figura-• Processo de evolução em liderança situacional A figura-• tenta representar a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança adequados a serem adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, sempre lembrando que a figura representa dois fenômenos naturais. O estilo de liderança (estilo do líder) apropriado para determinados níveis de maturidade dos liderados é indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderança. Essa curva em forma de sino é chamada prescritiva porque indica o estilo de liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente. Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, "determinar,¨ persuadir ",¨ compartilhar ", e¨ delegar ", é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento¨. Vale lembrar que o comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papéis. 30 O comportamento de relacionamento, por sua vez, é a medida com que o líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e "caricias psicológicas¨. Significam ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços. A Maturidade das pessoas é uma questão de graduação . São indicados alguns marcos de referencia da maturidade para determinar o estilo de liderança apropriado, pela divisão do contínuo da maturidade, abaixo do modelo de liderança, em quatro níveis: baixo M1, baixo a moderado M2, moderado a alto M3 e alto M4. O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa do comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). A seguir faremos explanação sobre a regra prescritiva. "Determinar¨: para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade (M1) de assumir responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si. Em muitos casos, sua falta de disposição é considerada insegurança em relação à tarefa exigida. Conseqüentemente, um estilo diretivo "determinar¨ (E1), que dá uma orientação e supervisão clara e especifica, tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de maturidade. Esse estilo chama-se "determinar¨ porque se caracteriza pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo. Com pessoas desse nível de maturidade, um comportamento e muito apoio podem ser visto como permissivo, complacente e, pior que isso, recompensador de maus desempenhos. Este estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. "Persuadir¨: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição (M2) para assumir responsabilidades tem confiança em si, mas ainda não possuem habilidades necessárias. Por isso o estilo "persuadir¨ (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será mais apropriado para esse nível de maturidade. Chama-se o estilo "persuadir¨ porque a maior parte da direção ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados. Os liderados que se encontram nesse nível de maturidade geralmente aceitam as decisões quando entendem a razão da decisão e o líder lhes oferece alguma ajuda e direção. Este estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. "Compartilhar¨: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas desse nível de maturidade tem capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou insegurança. Entretanto, se forem competentes mas pouco dispostas, sua relutância em fazer o que delas se espera é mais uma questão de motivação do que problema de segurança. Em qualquer hipótese, o líder precisa abrir a porta (comunicação bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os liderados nos seus esforços de usar a capacidade que já possuem. É um estilo participativo (E3) de apoio e não- 31 diretivo, que tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. O estilo chama-se "partilhar¨ porque o líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder de facilitar a tarefa e a comunicação. Este estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. "Delegar¨: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de "delegação¨ (E4), que de pouca direção e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Este estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa alto. Convém esclarecer que o estilo de liderança adequado para as quatro classes de maturidade, isto é, maturidade baixa (M1), maturidade entre baixa e moderada (M2), maturidade entre moderada e alta (M3) e maturidade alta (M4), corresponde às seguintes designações do estilo de liderança: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4). Quer dizer, maturidade baixa requer o estilo determinar, maturidade entre baixa e moderada o estilo persuadir. As combinações encontram-se na tabela a seguir: Tabela Estilos de Liderança. Nivel de Maturidade Estilo Apropriado M1 E1 Maturidade Baixa Pessoas que não tem capacidade nem disposição ou inseguras Determinar Comportamento de tarefa alta e Relacionamento baixo M2 E2 Maturidade entre Baixa e moderada Pessoas que não tem capacidade mas disposição ou confiança em si Persuadir Comportamento de tarefa alta e Relacionamento alto M3 E3 Maturidade entre moderada e alta Pessoas que tem capacidade mas não tem disposição ou são inseguras Compartilhar Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa M4 E4 Maturidade alta Pessoas capazes (competentes) e Dispostas (seguras) Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa Tabela-6 32 Cultura organizacional: Até a década de •0, os ativos intangíveis como valores, conhecimento tácito e significados, eram excluídos do planejamento estratégico nas empresas. Da mesma forma com que Mayo trouxe a teoria humanista para complementar à administração científica de Taylor, Peters e Waterman (19•2), propuseram uma alternativa para abordagem humanista. A necessidade para esta nova abordagem surgiu em função da perda de competitividade e do dinamismo pelas empresas no início da década de •0, que fora atribuído à excessiva preocupação com as abordagens quantitativa e científica para a elaboração de estratégias até então. Schein (19•5) definiu os pressupostos para criar uma cultura organizacional como sendo "tem que ter havido experiências compartilhadas suficientes para levar a uma visão compartilhada, e essa visão compartilhada tem que ter funcionado por tempo suficiente para ser assumida como certa e se tornar um processo inconsciente. A cultura, nesse sentido, é um produto aprendido de uma experiência de grupo.¨ . Uma das definições de cultura organizacional (Schein - 19•5) é "um padrão de pressupostos básicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna ÷ que tenha funcionado suficientemente bem para que seja considerado válido e, assim, ser ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.¨ (13) A importância da cultura organizacional com enfoque em inovação e reações rápidas em ambientes competitivos, é a habilidade que provê à organização de aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo através da interação social entre seus membros, intraestrutura e com o ambiente. Outro aspecto importante, a cultura da empresa que quer ser inovadora deve suportar iniciativas ligadas a esta postura. A 3M tem uma cultura organizacional que patrocina a disciplina da "obsessão pelas idéias de novos produtos¨. A começar pelo seu modelo gestor Bottom-up, que como o próprio nome já sugere, o foco está nos inventores e empreendedores no nível mais operacional. Não se dá muita importância à estrutura hierárquica e nem os gestores mais seniores têm o poder derrotar de novas idéias. Estes gestores são mentores, coaches e patrocinadores dos times que se encontram abaixo deles. Outros elementos da cultura é a aceitação de erros como algo normal, encorajamento de tomada de iniciativa ÷ indivíduos com iniciativa, o fluxo de idéias vai no sentido de baixo para cima, interferência mínima dos níveis superiores (13) . lmpacto da Transição da Era pós lndustrial com a lnovação. Entender a importância do fim da era industrial e do início da atual para os processos de inovação é fundamental para desenhar as estruturas gerencial, organizacional e os times de forma a maximizar o output destas estruturas. 33 Na era industrial, o foco eram as descobertas que trariam soluções aos problemas e necessidades previamente identificados. Já na era programada, o foco é a invenção, a ciência pode fornecer respostas das mais variadas naturezas para as mais distintas realidades. lsto ocorre em função da enorme quantidade de conhecimento levantada até este momento, levando à necessidade de processar este mesmo conhecimento de formas diferentes e partindo de novos pontos de vista. Logo, o importante é saber interrogar e moldar a exploração de todo este conhecimento para as finalidades que podem ser definidas com toda a liberdade. Conseqüentemente, o esforço de inovação está centrado em elaborar questões e problemas e não mais em buscar soluções. Um exemplo para ilustrar a amplitude com que se deve moldar a exploração do conhecimento é o artigo de Watson e Crick anunciando ao mundo a descoberta da configuração da estrutura do DNA, onde lá eles já pontuam que esta descoberta permitirá no futuro, aliados a novos conhecimentos, definir características humanas como emotivas, lógicas e estéticas. Segundo Hegedus, este novo método inventivo de fazer ciência requer um novo modelo de negócio já que milhares de novas possibilidades e conseqüentes áreas de pesquisa são geradas. A proposta dela é que os grupos dirigentes tenham a competência para traduzir estas invenções para a prática cotidiana, para processar o conhecimento de maneira adequada, para fazer a melhor seleção do que deve ser implementado, para financiar o desenvolvimento deste "produto¨, para criar necessidades no mercado ou na sociedade para que estas invenções sejam absorvidas. Logo, a diferença para a era industrial é que as necessidades serão sempre dependentes às invenções, ou seja, as necessidades se seguem à ação dirigente e não a antecedem. (20) Times de alta performance O que define times de alta performance são times que apresentam extraordinária performance através de extraordinário processo de trabalho e utilização dos recursos. Estes times estão sempre superando seus limites e expectativas e se desenvolvendo. Os parâmetros para definir um time assim são as seguintes dimensões: conversa direta, alinhamento, delegação e responsabilidade, possibilidades e recursos, ações decisivas coordenadas, realizações e celebrações, efetividade na crise, suporte mútuo e coaching, comprometimento. A seguir a discussão detalhada de cada dimensão. Conversa direta: lnclui diálogo, discussões e feedback. Os diálogos devem ser diretos, honestos e no momento certo. A discussão de problemas que estão permeando as relações para gerenciá- los de forma efetiva. Apesar de muito honesto, é importante frisar que o objetivo deste diálogo é ser estratégico e construtivo, visando ganho mútuo, sem culpas ou críticas. Apesar da dificuldade, os membros de um mesmo time devem ser diretos com seus pares e sempre dispostos a dar assim como a receber feedbacks. Um time onde as pessoas são amáveis umas 34 com as outras ao invés de honestas, no qual ocorre a presença de agendas paralelas e que é harmonioso, não está ocorrendo à prática desta dimensão e, portanto, o time perde aprendizado e crescimento. Alinhamento: Trata-se do acordo intelectual e comportamental a respeito dos objetivos, estratégias e processos para realizar o plano. Os membros do time têm que trabalhar eficazmente juntos, através da diversidade e conjuntamente concordam as prioridades. Quando há falta de alinhamento, observam-se pessoas focando em seus objetivos individuais, apenas obedecendo a regras, esforços inconscientes contestando os objetivos concordados e agendas paralelas. Para atingir os resultados acima da média, é necessário que os processos para atingir o plano acordado estejam alinhados, o que também torna o processo mais eficiente, econômico e prático. O alinhamento envolve postura, crenças, objetivos e também expectativas. Co-responsabilidade e responsabilidade: propõe que os membros do time sejam responsáveis por seus resultados pessoais assim como pelo sucesso do time como um todo. O time divide a responsabilidade pelos problemas e respectivas soluções, recusam-se a ignorar conflitos que afetam o time em função de pertencer a uma área específica dentro do time. Recursos e possibilidades: sugere o atingimento de resultados sem precedentes e, portanto, envolve pensamento inovador e maneiras absolutamente novas de fazer coisas. Este movimento pode ter início através do encorajamento e reconhecimento de novas possibilidades, como, por exemplo, novas definições, quebra das regras, desafio do status quo. O time deverá encontrar maneiras inovadoras e criativas para trazer soluções e ganho de performance. Esta dimensão sugere invenção, inovação, "olhar para fora da caixa¨, aceitação do novo e do diferente, abordagens criativas. O time não tem poder de veto sobre idéias ainda não amadurecidas e tão pouco podem continuar contando com soluções ou métodos já conhecidos. Este time não pára em função de barreiras e nem lança mão de soluções que funcionaram no passado, abrindo mão de novas idéias. Ações decisivas coordenadas: Os times de alta performance têm a característica de atingir com muita facilidade a finalização seja de um projeto ou atividade, já que possuem habilidades para passar rapidamente da fase de solução de problemas ou tomada de decisões para a ação. lsto ocorre através de ferramentas e processos eficazes para coordenar e rastrear as ações concordadas. Todos os membros do time sabem o que devem fazer, quando e para quem e, também, como o que está fazendo se encaixa no contexto geral. Neste modelo, há pouco tempo perdido entre a tomada de decisões e a ação propriamente dita. Em times onde as ações e decisões não são coordenadas há frustração já que as atividades não ocorrem no tempo certo e de maneira a maximizar recursos, também haverá casos em que os membros de um mesmo time não vão compartilhar informação. Realizações e celebrações: trata-se de reconhecer a importância da recompensa, e conhecimento e enfatizar o esforço e entusiasmo durante os projetos assim como na conclusão de um trabalho, reconhecer as conquistas e celebrá-las. Como nem sempre o ambiente enfatiza o reconhecimento, é importante que esta atitude parta do time para o reconhecimento de 35 esforços, boas idéias e conquistas. Os membros do time devem motivar uns aos outros, fomentando o espírito de time e sendo generosos com feedbacks positivos. Os membros do time devem buscar encontrar conquistas para celebrá-las e reconhecê-las. Deve haver um senso contínuo de progresso e conquista em um time que é conhecido por suas conquistas e celebrações. O time deve criar oportunidades para celebrar seu sucesso e não apenas celebrar ao final de grandes projetos, já que a motivação e o entusiasmo têm que ser mantidos ao longo do projeto. A maioria das pessoas dispensa a comemoração, pois consideram isto prematuro e desnecessário e, portanto, ignoram que estão privando a si e aos outros da energia que alimenta as melhores performances Efetividade na crise: está relacionado com a habilidade e a disciplina que o time tem em resolver conflitos e problemas que impedem o bom andamento e a produtividade do time. Podem até transformar estes conflitos em oportunidades para o crescimento. Os membros do time aprendem tanto com o fracasso como com o sucesso e possuem habilidades e métodos que transformam o conflito em soluções. Este time identifica os conflitos rapidamente e da mesma forma já iniciam a intervenção. Quando os conflitos não são solucionados de forma construtiva, o resultado é a destruição do trabalho em time, membros procurando culpados, foco em objetivos e agendas pessoais e inabilidade ou falta de vontade em se comunicar. Suporte mútuo e coaching: sugerem a co-responsabilidade pelo cuidado, desenvolvimento e performance de cada membro do time, de forma que todo o time se torne e permaneça produtivo. A diferença do time de alta performance para as estruturas mais comuns é que os conflitos são geralmente de responsabilidade da liderança e não resolvidos pelo time. O time tem um aprendizado dedicado e uma evolução na sua agenda. Melhorias na performance e plano de desenvolvimento são uma atribuição do time, ao menos em parte. Portanto, todos no time sabem o que fazer e como, se voluntariam para ajudar e são responsáveis e comprometidos com o sucesso do outro. Os times que não apresentam esta maturidade são pacíficos, improdutivos e têm um pacto silencioso de que "eu não interfiro com você, se você não interferir comigo¨. Comprometimento: está centrado na vontade de se comprometer com um objetivo, valores, nível de performance, conquistas que vão além dos negócios rotineiros. Há preocupação quando o time não se compromete com nada importante ou não se mobiliza para alcançar com o que se comprometeu. Desta forma, os membros do time são naturalmente conduzidos à liderança do time no qual trabalham e, portanto, sentem-se motivados e co-responsáveis por sucessos e falhas do outro e do todo. Logo, os processos de compartilhamento da informação, criação de tempo para feedbacks positivos e construtivos e para celebrações, resolução de conflitos, vontade e comprometimento de buscar formas inovadoras e criativas para aplicar na rotina e para vencer barreiras, preocupação com o plano de desenvolvimento do outro, entre outros, ficam facilitados e todos sabem o papel de cada um para a manutenção do time. 36 lnovação Segundo observação de Peter Drucker sobre empreendedores de sucesso, todos têm "comprometimento com a prática sistemática da inovação¨. Ele define inovação como a "função específica da arte de empreender (...) Significa o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos de geração de riqueza ou fortalece os recursos existentes com novo potencial de gerar riquezas (15) ¨. Para Schumpeter, a concorrência representa o caráter evolutivo do sistema capitalista. A concorrência é um fator endógeno do capitalismo que é gerada através da introdução constante de inovações e suas respectivas difusões no mercado visando lucros extraordinários. A característica da introdução constante de inovações pressupõe que os agentes atuais ou novos entrantes criarão a nova geração daquela inovação e assim sucessivamente. Este fenômeno denominado como "destruição criativa¨ para Schumpeter é fator essencial para o capitalismo que o mesmo define como processo evolucionário. Portanto, para Schumpeter é necessário analisar as empresas capitalistas sob a luz da destruição criativa, para não reduzir a estratégia das empresas que buscam diferenciação para a criação de novas oportunidades de lucros monopolistas a uma estratégia apenas de maximização dos lucros em suas interações competitivas. Fica claro então que a concorrência para o autor é vital para que as empresas sejam criadas e recriadas pela dinâmica da concorrência capitalista e não destruídas por falta de inovação. Para desenhar a concorrência adequadamente é importante lançar mão de diversidade na estratégia e na tecnologia. Por esta perspectiva, não se pode abordar a concorrência da maneira tradicional, ou seja, considerando somente a estratégia de preços. Há que se lançar estratégias mais elaboradas como na definição de Schumpeter, ou seja, "novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de oferta, novos tipos de organização¨. Conforme Schumpeter, portanto, somente com base nestas inovações em sentido mais amplo é possível ter vantagem competitiva decisiva de custo, qualidade, mudanças na estrutura econômica o que por fim representa mais do que a maximização de lucros, mas acima de tudo, a sobrevivência das firmas no modelo capitalista. 37 Neste cenário complexo e mais abrangente de possibilidades de inovações, a competitividade é inerente e indissociável para qualquer empresa a todo o momento, mesmo que esta empresa se encontre no estado "monopolista¨. Com estas possibilidades no horizonte, a condição "temporal¨ do monopólio fica ainda mais justificada. O caráter evolucionista atribuído ao capitalismo e a concorrência como a geração de mudanças econômicas de naturezas distintas pelos agentes (empresas) em busca de vantagens competitivas visando lucros de monopólio embasam de forma consistente o conceito de desequilíbrio do mercado em oposição `as noções clássicas e neoclássicas de concorrência. Tanto a noção clássica como a neoclássica não considera a concorrência como fator endógeno e central para a obtenção de lucros, já que segundo estas teorias a concorrência é um dos fatores presentes na economia, sem um caráter dominante, que tem como importância a busca do equilíbrio com relação à taxa de lucro (clássica) ou pela noção da "concorrência perfeita¨ em que as empresas não conseguem afetar o preço de mercado, já que o preço é determinado pelo equilíbrio de oferta e demanda (neoclássica). As noções clássica e neoclássica em relação a schumpeteriana, também se diferem quanto ao atomismo de mercado que está presente e é necessário para sustentar a "concorrência perfeita¨ enquanto para schumpeteriana, a busca do monopólio pelas empresas (monopólio é o resultado de inovação bem sucedida). Esta é uma das questões centrais da teoria de Schumpeter, que está baseada na busca incessante de diferenciais pelas empresas visando uma posição monopolista, mesmo que temporária. Portanto, neste caso, concorrência e monopólio não são antagônicos e sim a concorrência é uma ferramenta para atingir em estado e lucros monopolistas. Este estado monopolista terá seu grau e duração determinada por novos entrantes no mercado, proteção da inovação (ex, por patente), com base na complexidade tecnológica da inovação implicando em mais tempo para imitação. Outro ponto de divergência entre as teorias é a interação do mercado com os agentes econômicos: na concorrência neoclássica, os agentes não conseguem influenciar o mercado enquanto que na schumpeteriana, o mercado é o local onde se dá a concorrência e conseqüentemente, o desequilíbrio assim como o mercado realizará a avaliação estratégica selecionando a inovação. lnovar por inovar‚ O dilema da lnovação... lnovar é "o ato de introduzir algo novo (...) uma nova idéia, método ou aparelho¨. 38 Um revolucionário guru de marketing da atualidade, Sergio ƒyman, está questionando por quê as maiores empresas do mercado buscam inovação a qualquer custo e tem inovação em sua visão, missão e fazem questão de incluir o termo na veiculação de novos produtos. Segundo ele, a fórmula que a maioria dos executivos seguem é a seguinte: aumento em vendas " aumento em caixa " crescimento. Após falharem em conseguir crescimento, os dirigentes colocaram como questão central para o crescimento a inovação. Sergio ƒyman, propõe outra forma de inovação: renovar utilizando seus ativos e competências essenciais de forma diferente. Outra razão encontrada para justificar a inovação é que os gerentes seniores querem deixar um legado e da mesma forma, os novos gerentes que estão em ascensão querem deixar sua marca registrada. Paras as duas gerações a resposta é a mesma: a melhor maneira de atingir ambos os objetivos é fazendo algo totalmente novo. Algumas críticas à onda de inovação em que vivemos, liderada por Gary Hamel e Tom Peters, é que a inovação não entrega, na grande maioria dos casos, a visão e nem a sustentabilidade da empresa, pois se trata de uma solução imediata e após a implementação da novidade as conseqüências podem ser ainda mais prejudiciais ao negócio do que a situação para qual houve um esforço para corrigir. As duas grandes falhas apontadas, neste caso, são que a empresa não está adotando uma estratégia de crescimento orgânico e a segunda é que a empresa se esquece do passado que deu bons resultados e parte para um mercado ou um produto no qual ela não tem experiência e, em alguns casos, ninguém tem experiência. Sergio também crê que a inovação é o caminho mais curto e menos complicado de resolver um problema (17) . As críticas acima também podem ser fundamentadas pelo fato do conceito de inovação ter sido banalizado já que este processo tão complexo foi transformado em um passo único embasado na aplicação de novas idéias. No entanto, este processo foi idealizado para ser incorporado à cultura da empresa (16) . Para entender a diferença entre inovação e renovação é importante dominar o significado de competências essenciais e essência central. As competências essenciais são compostas de quatro fatores principais: ! conhecimento ÷ o que você sabe e o que aprendeu; ! experiência ÷ pelo que você passou; ! recursos ÷ do que você dispõe; ! pessoas ÷ o que você faz e como faz. Pelo fato da essência central ser um conceito mais abstrato é mais fácil ilustrá-lo: a essência central da coca cola é autenticidade, continuidade e estabilidade e a da pepsi é escolha e mudança A inovação propõe a alavancagem de suas competências essenciais - análise do que podem fazer baseado em suas competências essenciais e a segunda etapa consiste na análise da existência de um mercado para este produto, enquanto a renovação alavanca sua essência central - análise do que podem vender baseado em sua essência central e a segunda etapa consiste na análise da capacidade de fazer o que pode vender. 39 Portanto, a diferença crucial entre renovar e inovar é manter-se fiel à essência central da sua marca. Falhas na administração do negócio que são acarretadas pela acomodação dos players, em sua maior parte, que se encontram em uma momentânea situação favorecida no mercado. Algumas falhas comuns, além de achar que as empresas que hoje não conseguem ser seu concorrente, nunca o serão, é não controlar os gastos e nem medir os resultados e freqüentemente baixar seus preços no mercado. Existe portanto uma necessidade dos dirigentes re-desenharem seu cenário de concorrência, redefinirem a segmentação de seus clientes (17) e incorporarem a renovação `a cultura da empresa ao invés de tratar como um processo estanque e isolado. Estudos de casos Como as empresas reconhecidas como inovadoras no mundo gerenciam a inovação‚ 3M: os gerentes adotaram a regra dos 15„ que prega que seus funcionários podem dedicar até 15„ do seu tempo a projetos que eles identificaram como potenciais, sem obter a aprovação formal da empresa DuPont: vê a inovação como administração de riscos e admitem que para chegar a um único produto potencial, 250 idéias são geradas. Pfizer: Milhares de idéias são geradas para novos produtos, a cada 100 selecionadas, 50 vão para a etapa de desenvolvimento e dentre estas, 10 vão para a etapa de processamento e somente uma é aprovada. Toleram processos longos com altos investimentos e na completa incerteza de sucesso. lnvestem cerca de 17„ de suas vendas brutas em P…D. General Electric: implementação da cultura "sem fronteiras¨, eliminando o problema das vaidades sobre as inovações e desenvolvendo, como conseqüência, a disciplina do compartilhamento da informação. Através disto, o gerenciamento de todas as frentes de negócio avançou, pois o aprendizado acumulado em cada área específica nas diferentes unidades de negócio foi compartilhado. Alguns exemplos: produtividade com lluminação, resposta rápida com utensílios domésticos, eficácia de transações com o setor de serviços Capitais. Além disto, lançou-se mão do benchmarking com as maiores empresas do mundo. Alguns exemplos: com o Wal-Mart aprenderam a orientar a técnica de feedback ao cliente, com a Toshiba, Chrysler e HP, o conceito de introdução de novos produtos. (1•) 40 Conclusão Para entender melhor esta relação inovação # estratégia versus a efetividade do esforço de inovação, vamos estudar as causas geradoras das inovações nas firmas. Para entender quais são os fatores organizacionais, psicológicos, motivacionais que norteiam este fenômeno, foram identificadas as seguintes correntes para dar o embasamento necessário: ! a psicologia comportamental avaliando a evolução da motivação individual e suas correlações com o ambiente organizacional. Fatores intrínsecos e extrínsecos inerentes ao comportamento das pessoas também farão parte da avaliação; ! a evolução das organizações através dos tempos até os dias atuais. Modelos desde a era Ford até os dias atuais mudaram o conceito de organização e com isso o comportamento dos indivíduos frente às organizações; ! o conceito de times de alta performance, ou seja, como são criados, o que os torna mais eficientes e eficazes, os processos organizacionais que propiciam a formação destas equipes. Após estudar os tópicos acima, pode-se concluir que a relação inovação # estratégia é vital para que os funcionários sejam convidados a sair da zona de conforto e ver as coisas de forma diferente e propondo soluções criativas. A maneira como a estratégia pode influenciar este processo é através de: ! cultura organizacional ! estilo de liderança ! proporcionar condições para que os times amadureçam e atinjam o nível de alta performance ! novo modelo de negócio: adaptado à era pós-industrial e ao conceito de renovar Outro ponto importante, está centrado sobre o dilema da inovação. Como há exemplos, ambos podem funcionar para trazer crescimento, no entanto, cada proposta adapta-se melhor a um determinado modelo de negócio. No entanto, há um denominador comum que é ver as coisas de forma diferente, seja para reinventar e mudar radicalmente ou apenas para propor uma melhor utilização dos ativos, competências e essência. Logo, para entregar o crescimento necessário para a sustentabilidade a longo prazo do negócio, desempenhando papéis e desenvolvendo processos de formas novas e criativas, além de alinhar a estratégia, é necessário motivar as pessoas para estimular sua criatividade e criar a infra- estrutura necessária para desenvolver times de alta performance. O novo modelo proposto de gestão da inovação ou renovação com base em equipes de alta performance preferencialmente voltada para times de pesquisa e desenvolvimento é: 41 ! modelo de liderança ! motivação ! criação de equipes de alta performance: são multidisciplinares ! modelo de gestão ! análise estratégica: inovar ou renovar‚ ! papel de R…D em empresas de consumo: influência estratégica junto a marketing " marketing tem que descobrir o que se pode vender e R…D dizer para marketing como fazê-lo. ! indicadores de performance ! retorno financeiro Construção de um time multidisciplinar de alta performance para trabalhar em projetos de inovação ou renovação. ! Motivação para P&D: Plano de desenvolvimento de carreira em P…D, papel mais estratégico junto a marketing no dilema renovar ou inovar. ! O modelo de gestão deve prever bom gerenciamento de riscos: o crescimento será atingindo através de mudanças e agilidade para responder ao mercado e no gerenciamento de conflitos ! Apoio à iniciativa individual: incentivo ao intra-empreendedorismo ! Forte espírito de time : 42 Proposta de psicologia comportamental e modelo de gestão Segundo o processo de liderança situacional, a equipe de alta performance, a equipe deverá ter a componente de tarefa e de relacionamento alto, pois são equipes onde o planejamento estratégico já é conhecido e elas se articulam de forma a desenvolver todo o trabalho. Neste caso, a interação com o líder é, basicamente de delegação, pois o grupo já tem capacidade e disposição para o desenvolvimento das atividades. As características básicas para a equipe são: ! Maturidade dos liderados alta ! Pessoas capazes (pessoas competentes com alto grau de conhecimento) ! Dispostas (pessoas seguras) ! Processo de liderança é a delegação. Resultados esperados da equipe: ! equipe real cujos participantes estão profundamente compromissados com o crescimento e sucesso uns dos outros ! compromisso transcende a equipe ! nível de performance supera as expectativas razoáveis ! ! produz resultados de excelência do Líder: ! Colocar a performance da equipe em primeiro lugar e reconhecer que precisa de ajuda. ! Conscientizar-se que a meta é constituída por resultados de performance da equipe em vez de realizações pessoais ! Saber que o fracasso de um membro corresponde ao fracasso de toda equipe ! Acreditar no propósito e nas pessoas da sua equipe ! Ter um equilíbrio entre ação e paciência ! Estabelecer senso de urgência e direção ! Selecionar participantes com base em conhecimentos disponíveis e potenciais e não em função de personalidade ! Dar particular atenção às primeiras reuniões e ações ! Estabelecer algumas metas claras de comportamento ! Estabelecer e adotar tarefas e metas visando a performance ! Desafiar regularmente o grupo com novos fatos e informações ! Ter muito tempo de convívio ! Explorar o poder de feedback positivo, do reconhecimento e da recompensa 43 Modelo de Gestão O modelo de gestão deverá contemplar os seguintes itens: ! gerenciamento dos riscos: avaliação dos riscos inerentes ao modelo escolhido. ! Benchmarking: ter referenciais para acompanhamento da performance do modelo adotado. ! indicadores de performance o performance individual: avaliação através do modelo de evolução em liderança situacional o performance dinâmica do time: avaliação caso a caso de acordo com os objetivos específicos de cada projeto. Ponto comum deve ser a superação de performance histórica do time quanto à entrega e aprendizado o geração de valor: pode ser de natureza financeira, mercadológica, social, entre outros o inovação: o indicador deve ser definido com base na atividade de cada área e a maneira de medir seria sua aplicabilidade ou aceitação pelo público-alvo ! papel do líder: entender a maturidade dos liderados e ter a sensibilidade para direcionar a equipe para o modelo de alta performance 44 Psicologia organizacional O modelo psicológico prevalecente da interação entre motivação intrínseca e extrínseca sugere um antagonismo: à medida que uma motivação extrínseca para uma atividade aumenta, a motivação intrínseca deve diminuir. Porém, há considerável evidência de pesquisas de campo não experimentais indicando que, sob determinadas circunstâncias, certas formas de motivação extrínseca podem se combinar de modo sinérgico com uma motivação intrínseca, fortalecendo (ou, pelo menos, sem minar) os efeitos positivos da motivação intrínseca na criatividade. Por exemplo, a pesquisa sobre personalidade tem revelado que altos níveis de motivação intrínseca podem coexistir com altos níveis de motivação extrínseca e que ambas podem estar positivamente correlacionadas à criatividade (Amabile, Hill, Hennessey, … Tighe, 1994). Outros estudos têm mostrado que o treinamento focado em fortalecer a motivação intrínseca pode levar a um tipo de imunização contra o efeito negativo da motivação extrínseca (Hennessey, Amabile, … Martinage, 19•9; Hennessey … ƒbikowski, 1993). Uma pesquisa feita nas empresas trouxe à tona diversos motivadores extrínsecos que funcionam como base de apoio para a criatividade: recompensas e reconhecimento pelas idéias criativas, metas gerais de projetos, claramente definidas e um feedback freqüente e construtivo sobre o trabalho (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, … Herron, publicação em andamento; Amabile … S. Gryskiewicz, 19•7; Amabile … N. Gryskiewicz, 19•9). (Não é de admirar que essa pesquisa também tenha revelado diversos fatores de motivação intrínseca que apóiam a criatividade: um grau de autonomia no trabalho, trabalho que a pessoa percebe como positivamente desafiador e importante, e um senso de interesse e de entusiasmo pelo trabalho em si.) Outras pesquisas não experimentais, como um estudo de artistas profissionais, descobriu evidência adicional de efeitos positivos de certos tipos de motivação extrínseca. Em especial, parece que a criatividade é apoiada pelo reconhecimento e pelas recompensas que confirmam a competência de uma pessoa ou o valor de seu trabalho e pelas recompensas que depois possibilitam à pessoa empenhar-se em um trabalho intrinsecamente interessante (Amabile, Phillips, … Collins, 1993). O que determina se uma motivação extrínseca vai combinar de modo positivo com uma motivação intrínseca ou se afastar dela ao influenciar a criatividade‚ Existem três importantes determinantes: o estado de motivação inicial da pessoa, o tipo de motivador extrínseco utilizado e o timing da motivação extrínseca. Model o de organi zação ! cultura que estimula correr riscos ! incentivo ao intra-empreendedorismo: estímulo para os funcionários investirem 10„ do seu tempo em idéias potenciais utilizando os recursos da empresa, mas sem a aprovação formal da liderança 45 ! agilidade: para responder ao mercado através da integração dos membros dos times ! estratégia: renovar ou inovar‚ ! destinar a quantidade de recursos necessária ao desenvolvimento, sem perder o foco da necessidade do negócio ! proposta de organização deve prever uma maior integração e iniciativa individual do que a burocracia, propiciando, portanto, um clima com maior espaço para a inovação. Quanto ao modelo a ser adotado, hipertexto ou adhocracia, organização horizontalizada, entre outros, o importante é selecionar qual minimiza a necessidade de re-idealizar a infra-estrutura da empresa, se isto não for necessário ou desejável. O importante é trazer para a nova estrutura: o maior horizontalização quanto à hierarquia na burocracia (poder baseado em conhecimento, competência e habilidade) o estrutura dinâmica e flexível o apoiam empowerement (descentralização das decisões) o enfatizam as competências o reconhecem o conhecimento e a inteligência como uns dos principais ativos para alavancar uma empresa o estrutura mais ampla na exploração, acúmulo, difusão e geração de conhecimento, flexibilidade e eficiência Times ! agilidade no gerenciamento de conflitos ! multidisciplinares ! alinhados às 09 dimensões que caracterizam alta performance: conversa direta, alinhamento, delegação e responsabilidade, possibilidades e recursos, ações decisivas coordenadas, realizações e celebrações, efetividade na crise, suporte mútuo e coaching, comprometimento. ! caso o time ainda não exista na estrutura em questão, a sugestão é, através das características que permeiam a curva de maturidade da evolução em liderança situacional, selecionar pessoas capazes (competentes), dispostas (seguras), comprometidas, com visão estratégica, com espírito de time, entre outras características. 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Kotter, Liderando Mudanças (Editora Campos Ltda) 13 † Edição 1997. 9) Pedro Mandelli, Muito Além da Hierarquia ÷ Revolucione sua performance como gestor de pessoas (Editora Gente) 2001. 10) Jerry Yoram Wind … Jeremy Main, Provocar Mudanças ÷ Como as melhores empresas estão se preparando para o Século XXl (Qualitymark Editora Ltda) 2002. 11) Peter Drucker, Fator Humano e Desempenho (Editora Pioneira) 2002. 12) Pereira, L.C. Bresser; Motta, Fernando C.P. lntrodução à organização Burocrática. 5 a edição. São Paulo: Ed Brasiliense, 19•6. Cap 1 e 2. 13) Nonaka, lkujiro; Takeuchi, Hirotaka Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Ed Campus, 1997 Cap 6. 14) Nonaka, lkujiro; Takeuchi, Hirotaka Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Ed Campus, 1997 Cap 2 e 5. 15) Drucker, Peter A disciplina da inovação Harvard Business Review Nov-Dez, 199• 16) Kanter, R; Jao, John; Wiersema, Fred lnovação: pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid: acesso instantâneo às estratégias de ponta da atualidade. São Paulo: Negócio Editora, 199• 17) ƒyman, Sergio Renovate before you innovate. New York: Penguin Books, 2004 18) Kanter, R; Jao, John; Wiersema, Fred lnovação: pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid: acesso instantâneo às estratégias de ponta da atualidade. São Paulo: Negócio Editora, 199• 19) Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, and The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization by HarperBusiness (March 1, 2003) 20) Masi, Domenico A sociedade pós-industrial Ed Senac São Paulo 2000 (3† Edição) 21) Tereza M. Amabile, A motivação que gera criatividade nas organizações, Harvard Business Case Note, janeiro 1996,