Datos del CursoCurso: MBA Área: Management Bloque: Estrategia Empresarial Una vez finalizado enviar a:
[email protected] Datos del Alumno DNI: Y5539940J Nombre y Apellidos: Maria de los Milagros Conti Dirección: Sant Sebastia, 35 – Atico A Ciudad: Sitges Provincia: Barcelona País: España Teléfono: 674759016 E-mail:
[email protected] ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 1 TRABAJO FINAL ENUNCIADO Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz. La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la explotación. Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios. Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet. El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel, y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.). El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta: ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 2 bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista. Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado, además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa. La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al personal. Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria. A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los logros de la empresa. El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras empresariales. Así, por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel en La Gomera. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 3 SE PIDE Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. Visión y Misión. b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes elementos: Utiliza la herramienta PEST. Las 5 fuerzas de Porter. Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos cuantitativos que ayuden al análisis. c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización. Analiza y evalúa, tanto: los recursos las capacidades d. Construye una matriz DAFO. Considera: Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el enunciado. Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis externo realizado en el segundo punto del trabajo. e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para ello deberás diferenciar: Objetivos a corto plazo Objetivos a medio plazo Objetivos a largo plazo Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta formulación. f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El Contemporáneo. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 4 Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. Visión y Misión. Misión: Somos una empresa familiar además de ser el primer hotel escuela de Canarias. Buscamos siempre la satisfacción tanto de nuestros clientes como de nuestros empleados. Nuestro abanico de prestaciones busca la excelencia y calidad día a día, ofreciendo así una experiencia única. Visión: En El Contemporáneo queremos ser una cadena hotelera de renombre, reconocida por nuestra excelencia, calidad y valores transmitidos a nuestros clientes. b. Análisis externo. Para tomar decisiones estratégicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve nuestra empresa. Para ello utilizaremos pel análisis del modelo PEST. Análisis PEST: FACTOR POLITICO: Las Islas Canarias, tienen el turismo como su principal industria, se enfrentan al complicado reto de mantener y mejorar su posición como destino turístico de éxito y referencia internacional en un escenario de progresiva complejidad y en un entorno de creciente intensidad competitiva, por lo que resulta cada vez más difícil mantener la cifra de visitantes. Dado a esto son notables los esfuerzos por parte del gobierno en inversiones de mejora, renovación y potenciación de Canarias, como destino turístico. Como claros ejemplos de ello se encuentran el plan estratégico promocional islas canarias 2015-2016, la Ley de Renovación y Modernización Turística y estrategia Islas Canarias 2020, que tienen como fin posicionar a las islas como destino turístico cada vez más competitivo. La inestabilidad y el aumento en la sensación de inseguridad en destinos competidores como Turquía, Egipto, Jordania o Túnez han "relanzado" en enero las estancias hoteleras de extranjeros en España, que aumentaron un 7,8 % con respecto al mismo mes de 2015. Para los extranjeros, el destino principal en España fue el insular canario, con un 55,9 % del total de pernoctaciones. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 5 Al pertenecer a la unión europea, las islas canarias, se benefician del acuerdo de schengen lo que facilita el acceso de turistas extranjeros. FACTOR ECONOMICO: Si bien es cierto que España aún no se ha podido recuperar de la crisis española de 2008, también es cierto que Canarias ha sido el lugar menos afectado, por lo que el empleo y la economía se ha mantenido relativamente estable. La estrategia actual de ordenación del turismo en Canarias se articula en torno a la renovación de áreas y alojamientos turísticos susceptibles de ser calificados como obsoletos. Para ello, la Ley 2/2013, de 29 de mayo, de renovación y modernización turística de Canarias contempla incentivos dirigidos a hacer atractivas las operaciones de renovación que trasciendan la mera rehabilitación de los alojamientos turísticos. El Régimen Económico Fiscal canario (REF), encaminado a promover el desarrollo económico y social del archipiélago, ha estado tradicionalmente diferenciado del vigente en el resto del territorio nacional. Algunas medidas actualmente recogidas en la Ley se refieren a los ámbitos siguientes: transporte y telecomunicaciones; energía y agua; promoción comercial; promoción y rehabilitación turística; creación de empleo; incentivos a la inversión y formación profesional. El IGIC es un impuesto estatal indirecto, cuyo ámbito de aplicación se limita a Canarias. Su objetivo es gravar el consumo final, y sustituye al IVA, su regulación y mecánica de aplicación ofrece una gran similitud con tipos impositivos más bajos, lo que beneficia el consumo de turistas. Canarias amplia constantemente las conexiones aéreas con diferentes países, lo que facilita el acceso de mayor cantidad de turistas extranjeros. Pese a la caída del Brexit, la afluencia de turistas británicos no se vio afectada, sino todo lo contrario. FACTOR SOCIAL: El gobierno de Canarias ha credo el proyecto “crecer juntos” que tiene como objetivo sumar valores al posicionamiento de Canarias como destino turístico, ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 6 además de los tradicionales de sol y playa, y aprovechar las economías derivadas de este sector para generar beneficios en la agricultura, ganadería y la pesca del Archipiélago. Canarias es un lugar idóneo para vacacionar ya que goza de buen clima todo el año, es por esto que recibe turistas los 365 días. Actualmente se generó un alza en la demanda de turistas para estancias de periodo corto. FACTOR TECNOLOGICO: En lugar de una campaña al año, Islas Canarias desarrolla 250 acciones y contenidos de comunicación en 15 idiomas para 19 países distintos; 400 contenidos y acciones audiovisuales; 1.500 adaptaciones micro-segmentadas distintas, 30 experienciales en 14 ciudades; 50 plataformas digitales, gracias a este uso de las nuevas tecnologías y el uso de los medios, se ha notado un impacto positivo en el mayor número de turistas. Los datos confirman que el acceso a internet en las Islas Canarias es de un 82,1% manteniéndose por encima de la media nacional. CANAR MEDIA UE IAS NACIONA 28 L Algún tipo de ordenador 72,2 77 n.d. ,1 Acceso a internet 82,1 81 85, ,9 4 Banda ancha 80,7 81 82, ,2 9 Teléfono móvil 95,0 96 n.d. ,7 Fuente: INE y Eurostat, 2016 ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 7 Las 5 fuerzas de Porter: Amenaza de nuevos competidores: La gravedad exacta de la amenaza depende de las barreras de ingreso. Dado a que los permisos de construcción de un hotel son cada vez más complejos, y que el hotel Contemporáneo tiene cualidades distintivas, esto no representa una amenaza potencial. Por lo que la diferenciación del hotel juega un rol fundamental a la hora de mantener nuestros clientes. Amenaza de productos sustitutos: El hotel Contemporáneo se ha consolidado no solo como el primer hotel de 3 estrellas renovado de Tenerife, sino que además fue el primer hotel escuela. Por lo que sería bastante difícil encontrar un producto sustituto con las mismas características. Poder de negociación de los proveedores: Para esta industria, los proveedores ejercen baja o nula presión sobre los precios que cobran y sobre el nivel de servicio que ofrecen, debido a que son numerosos, lo que ofrecen es fácil de conseguir con otros proveedores y las compras que hace la industria no representan una gran parte de las ventas de dichos proveedores. Poder de negociación de los consumidores: El poder de los consumidores si representa una amenaza. El número de hoteles presentes en las páginas web es elevado, por lo que los turistas realizan sus búsquedas dependiendo de sus necesidades e intereses. Rivalidad entre competidores: La lucha entre los competidores que se encuentran en un sector se hace notorio cuando utilizan diversas tácticas para lograr una mejor posición en el mercado. En este sector es realmente complicado, ya que, analizando cada tipo de hotel según el número de estrellas, por ejemplo, solo pueden diferenciarse en el precio y algún servicio extra, ya que las diferencias en el producto en sí, son mínimas. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 8 c. análisis interno Recursos tangibles: La unión propiedad-dirección le da solidez a la empresa y un buen rendimiento de actividad. Nuestra propiedad se muestra de cara al cliente y a los empleados, por lo que apostamos a la formación y capacitacion de estos últimos. A su vez el Contemporáneo cuenta con una reforma reciente y la ampliación a través de la compra de un solar anexo. Lo cual ha podido hacer posible la construcción de un parking gratuito, una zona recreativa infantil y una pileta climatizada (datos anexados). El contemporáneo es un punto de referencia en Tenerife ya que cuenta con un gran abanico de servicios como lo son el bar café lounge, con terraza abiertas al público, y sus diferentes puntos gastronómicos, tres restaurantes temáticos (datos anexados) y el Sukothay, el primer restaurante japonés en Tenerife. Recursos intangibles: El principal recurso intangible del hotel es su personal, un grupo de trabajadores preparados, motivados y que sienten el negocio como propio. Lo que ha hace que los trabajadores tengan una buena relación con los clientes, prestando un servicio óptimo. Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria Además, el hotel posee, servicio de información turística y organización de actividades para clientes, servicios de habitaciones, servicio de lavandería, servicio de asistencia médica. ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 9 Capacidades: El hotel posee capacidades muy importantes que quedan reflejadas en los recursos, como lo son la organización, innovación, el trabajo en equipo, la motivación laboral, la gestión adecuada y la calidad del servicio. Con los recursos tangibles e intangibles comentados podemos realizar el análisis VRIO, con el que podemos ver la ventaja competitiva del hotel. Para realizar el análisis debemos de realizarnos las siguientes preguntas Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva del hotel? Raro: ¿el recurso lo poseen pocos hoteles? Inimitable: ¿los hoteles que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja? Organización: ¿la organización del hotel es apropiada para el uso de este recurso? RECURSOS V R I O Financieros SI NO NO SI Instalaciones SI NO NO SI Humanos SI SI NO SI Servicios SI SI NO SI Gracias al análisis VRIO podemos deducir que nuestra ventaja competitiva son los recursos intangibles, por lo tanto serán los puntos que debemos de explotar. d. Matriz DAFO ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 10 FORTALEZAS DEBILIDADES Variedad y calidad en Aplicación de tecnologías servicios y productos modernas de EE. UU sin Visión de negocio por parte de un análisis previo y sin un la dirección personal capacitado Expansión reciente Subida de precios para Personal con recursos, seguir una estrategia de motivado, formado e implicado desnatado ORIGEN en la mejoría del hotel Apertura de un restaurante INTERNO Filosofía de orientación al japonés sin un estudio y cliente con servicio experiencia previa personalizado Cambio de dirección Reconocimiento como el La nueva dirección no primer hotel reformado de 3 poseía experiencia, e estrellas y como hotel escuela impuso ideas nuevas por lo Buena utilización de la que el personal se mostró tecnología reacio. Lo que derivó en la renuncia del 50% del personal OPORTUNIDADES AMENAZAS Políticas y planes del gobierno Crisis Económica que favorecen el turismo Diferentes perfiles de Plataformas webs (como clientes con diferentes ORIGEN Tripadvisor) para la promoción requerimientos EXTERNO Incremento del turismo Lucha de precio entre Canarias es un destino hoteles elegido durante todo el año Sobreoferta del mercado por su buen clima hotelero El hotel está en el lugar de la isla más receptivo de turistas ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 11 e. Técnica SMART para la formulación de objetivos Objetivo a corto plazo: S: Aumentar la satisfaccion y motivacion de los empleados M: Encuentas a los empleados, taza de ausentamiento y rotacion A: Segun los resultados de los cuestionarios se implementaran estrategias para mejorar las condiciones laborales, programas de incentivos y premios R: La motivacion en los empleados es indispensable, ya que son la imagen visible del hotel T: Primer semestre de enero 2018 Objetivo a mediano plazo: S: Tener mas presencia en las redes sociales, y asi aumentar el numero de reservas por este medio M:Incremento en el numero de reservas online/ numero de seguidores en las redes sociales A: Tener una persona a crgo del manejo de las plataformas para que actualise los datos y los precios del hotel R: Tener presencia en las redes sociales y plataformas webs, aumenta el numero de reservas online y la popularidad del hotel T: Primer trimestre del 2019 ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 12 Objetivo a largo plazo: S: Ser un hotel de categoria 4 estrellas M: Numero de criterios fijados por los certificados acreditativos A: Por medio de un continuo trabajo de renovacion y mejora. Invirtiendo en mejoras y ampliaciones en el hotel (spa, botones, tamaño de las habitaciones) R: Para mantener la distincion y el posicionamiento en la ciudad, y asi eumentar la ventaja competitiva T: Entre 2022 y 2024 ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 13 f. Estrategia empresarial: Según los análisis realizados, resultados y objetivos planteados, la estrategia más adecuada a seguir sería la “Estrategia de Diferenciación” mejorando con ello la fidelidad de los clientes y la captación de nuevos, mejorando los servicios. Para implementar la estrategia de diferenciación vamos a utilizar la herramienta de cuadro de mando integral (CIM) Frecuencia Unidad de Perspectiva Objetivo Indicador Objetivo de Optimo Tolerable Deficiente Responsable Resultado medida medicion Incrementa Variacion de r los las ventas en ingresos en Porcentaje 30% Anual 30% 20% 15% relacion con el los puntos año anterior Dpto Financiera de venta Comercial Variacion de Aumentar las ventas en Procentaje 20% Anual 20% 15% 10% los ingresos relacion con el año anterior Aumento en la Numero de Gerencia Procentaje 50% 3 años 50% capacidad habitaciones general del hotel Clientes Incremento en el nivel cuestionarios Dpto de de satisfaccion Procentaje 80% Mensual 80% 60% 50% Comercial satisfaccion al cliente del cliente Obtener Obtención 4 Gerente de categoría de estrella por Cantidad de Unidad de Anual hotel de 4 cumplimiento estrellas Negocio y Procesos estrellas de normativa Director internos Quejas de los Gerente de Mejorar la cuestionarios Marketing y calidad de Porcentaje 90% Mensual 90% 80% 70% de satisfacción Gerente de atención de los clientes RRHH. Disminuir la Numero de Gerente rotacion del Porcentaje 10% Semestral 5% 20% <25% bajas RRHH personal Aprendizaje Formacion Numero de Gerente para los capacitaciones Porcentaje 80% Trimestral 80% 70% 60% RRHH empleados por empleados ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 14 BIBLIOGRAFIA: Promotur 2013. Plan Estratégico Promocional Islas Canarias 2012-2016. http://www.turismodecanarias.com/ promoturturismocanarias/wpcontent/uploads/2013/10/Plan_Estrategico_ promocional_isla_canarias_2012-2016.pdf Gobierno de Canarias 2016. “Estrategia Islas Canarias 2020”. https://politicaturistica.wordpress.com/. Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, 2017. Datos Turismo 2016. http://www.minetad.gob.es/es es/gabineteprensa/notasprensa/2017/documents/turespa%C3%B1a%20avan ce%20cierre%202016.pdf. INE. Estrategia islas canarias 2020 http://estrategia2020.hecansa.com/documentos/islas.pdf Gobierno de Canarias, ley de renovación y modernización turística http://canariasmodernizacionturistica.com/ley-22013/ Gobierno de canarias, economía http://www.gobiernodecanarias.org/economia/asuntoseconomicosue/ref/infor macion_general/index.jsp ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 15