XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAOInovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. A APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PARA MENSURAÇÃO DE GANHOS EM INICIATIVAS DE MELHORIAS DE PROCESSOS BRUNO ROBERTO BARBOSA PINHO (CEFET-RJ)
[email protected] Gustavo Badejo Miranda (CEFET-RJ)
[email protected] Rafael Paim Cunha Santos (CEFET-RJ)
[email protected] Pedro Senna Vieira (CEFET-RJ)
[email protected] O ambiente de negócios torna-se cada vez mais competitivo, e com isso as organizações buscam diferentes métodos para melhorar seus processos, a fim de torná-los mais eficazes e eficientes. Entretanto, há, ainda, uma deficiência em mensuraçãão prévia dos ganhos com tais iniciativas. Este artigo apresenta, a partir da aplicação de métodos de análise financeira de investimentos, resultados de análise de ganhos em iniciativas de melhorias de processos em diferentes empresas. Assim, o trabalho passa inicialmente por uma revisão da literatura acerca de melhoria de processos de negócio, além de métodos de análises financeiras. Posteriormente, são explicitadas as principais etapas do método utilizado. O estudo é concluído com a afirmação de que a aplicação destes métodos de mensuração geram fatos e dados que, por sua vez, são irrefutáveis e auxiliam no envolvimento dos envolvidos na alta gestão das organizações. Palavras-chaves: Análise de investimentos, mensuração de ganhos, melhoria de processos XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. 1. Introdução Os conceitos acerca do tema Gestão de Processos de Negócio (do termo em inglês Business Process Management) atribuem a essa forma de gestão uma série de vantagens em relação à clássica forma de gestão funcional das organizações (PAIM, 2002; PAIM, 2007; PAIM et al., 2009). Muitas organizações enxergam na implantação de uma gestão orientada por processos uma oportunidade de uniformizar, controlar, gerir o desempenho e, principalmente, melhorar de forma sistemática seus processos interdepartamentais (MCCORMACK, 2001; REIJERS, 2006; NETO, 2006). No entanto, ao longo das últimas décadas, desde que a prática surgiu e se difundiu pelo mundo empresarial, muitas empresas apresentaram dificuldades na sua implantação e na mensuração real dos ganhos que envolvem essas iniciativas. Gustafsson & Nilsson (2003) apud Reijers (2006) apresentam um estudo de empresas suíças que também reforça o impacto positivo da orientação por processo na satisfação do cliente. Skrinjar (2008) reforça o impacto positivo da orientação de processos em visões financeiras, consequentemente, quantificáveis e não financeiras ou qualitativas. Tornou-se necessário buscar formas de provar o impacto positivo que a Gestão de Processos pode exercer sobre as organizações. Portanto, este estudo busca apresentar métodos capazes da mostrar que iniciativas de melhorias de processos transversais são viáveis e atrativas do ponto de vista financeiro. Para isso serão apresentadas aplicações reais de métodos de análise de investimento, utilizando como base o fluxo financeiro relacionado ao desenvolvimento de iniciativas e os ganhos associados a estas melhorias. Essa análise permite enxergar que uma fração dos benefícios da gestão orientada por processos, tendo em vista que muitos dos benefícios são de ordem extremamente qualitativa, auxiliam para que estas iniciativas tornem- se mais atrativas para as empresas. Diante disto, este artigo defende que a quantificação dos ganhos e as análises financeiras de iniciativas desta natureza sejam realizadas em um momento anterior a execução. Esta quantificação prévia de auxílio à tomada de decisão minimiza a visão que vincula iniciativas de melhoria orientadas por processos a um alto nível de risco. Em muitos casos, essa visão é inflada pelos altos investimentos e pela dificuldade de mensurar, de forma precisa, alguns dos benefícios envolvidos. Além disto, este trabalho é apresentado para complementar outras publicações que defendem a aplicação de iniciativas de melhoria de processos, utilizando-se, no entanto, de argumentos diferenciados. Antunes (2006), por exemplo, sustenta o argumento de que melhorar processos é uma necessidade intrínseca para as organizações responderem às mudanças e manter a competitividade do sistema produtivo. Outro argumento é baseado em uma pesquisa citada por Paim (2007), que foi realizada buscando analisar o ganho esperado com iniciativas de melhoria de processos, 76 empresas foram analisadas após a implantação de iniciativas de sucesso e chegou-se a conclusão que nenhuma delas obteve retorno sobre o investimento menor que 10%, a média foi de 33% e a mediana 44%. 2. Método de Pesquisa O método básico seguido para a realização do presente trabalho envolve uma busca bibliográfica de conceitos que norteiam o tema central do trabalho. Este método de trabalho, concebido a partir da proposta original de YIN (2005), está apresentado em 3 (três) macroetapas: 1- Definição e Planejamento; 2- Preparação e Desenvolvimento; 3- Análise e Conclusão. Na primeira etapa é realizada uma busca bibliográfica e os resultados desta busca apresentam poucas publicações referentes ao tema central da pesquisa. Em seguida, é realizada a leitura de artigos, livros e publicações que contemplassem os conceitos envolvidos na pesquisa 2 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. resultando em um alinhamento em torno do objeto em estudo e elaboração do referencial conceitual base da pesquisa. Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma ferramenta que permite que o pesquisador se antecipe a possíveis proposições teóricas através da coleta e análise de dados, pois trata-se de uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. Portanto, na etapa posterior de preparação e desenvolvimento são apresentados dois estudos de casos em diferentes setores da economia que visa demonstrar a real aplicação destes métodos de análise de investimentos com o intuito de avaliar a viabilidade e analisar os resultados de iniciativas de melhorias de processos. Por fim, na última etapa de análise e conclusão é realizada análise final qualitativa mais aprofundada sobre os benefícios da aplicação destes métodos de análise em iniciativas de melhoria com características peculiares. 3. Quadro Conceitual 3.1. Melhoria de Processos de Negócios Dentre os principais objetivos associados à Gestão de Processos de Negócio, estão a uniformização do entendimento dos processos da organização, o controle e manutenção da documentação atualizada sobre os processos, a busca sistamática por melhorias, a promoção do fluxo de informações, bens e capital ao longo dos processos, a capacidade de definir e gerir desempenho por meio de indicadores atralados aos processos, a maximização da utilização do valor da tecnologia da informação, entre outros. Todos esses objetivos, quando alcançados geram benefícios concretos para as organizações, entretanto, difíceis de mensurar. Paim et al. (2009) entende melhoria de processos, como a busca constante e sistemática pela redução da diferença entre o desempenho atual dos processos e o seu nível desejado. Para isso, é necessário entender os motivos que impedem os processos de entregar seus resultados ideais, planejar e implantar ações que removam esses obstáculos. Destaca-se que esta análise deve ser interativa, visto que uma vez que dado obstáculo seja retirado, outro surgirá em seu lugar e será novamente necessário encontrá-lo e tratá-lo (GOLDRATT, 1990). Ao longo do tempo foi desenvolvida uma série de critérios e ferramentas, apresentadas abaixo, aplicáveis aos processos e que auxiliam na identificação, análise, priorização e solução de problemas: - Estabelecimento de relações de causa e efeito: uma das formas mais utilizadas para identificar problemas é a construção de diagramas que estabelecem relações de causa e efeito. Para isso, devem ser identificados os efeitos indesejados que impedem a organização de atingir seus objetivos, a partir deles é possível encontrar a causa-base pela qual a organização deverá se basear para planejar as ações de melhoria. (KAPLAN e NORTON, 1997). A Figura 1 apresenta um exemplo genérico de aplicação das relações de causa e efeito, através de uma árvore de causalidade. Na figura 1, o círculo pontilhado é a causa base, que gera os efeitos indesejados, representados pelos demais círculos. 3 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Atraso no Atendimento Não-cumprimento dos clientes Dos prazos pelos Perda de Fornecedores Market share Má especificação do insumo Não- conformidades na execução das tarefas Alto índice de devolução dos produtos Figura 1 – Exemplo - Árvore de causalidade - Método da „espinha de peixe‟: neste método, também chamado de diagrama de Ishikawa, um efeito indesejado é analisado de forma individualizada. Para cada efeito, são determinadas as suas causas, divididas em 6 grupos (chamados de 6M pelas suas relações com mão de obra, matéria-prima, máquina, medida, meio-ambiente e método). Cada uma das causas podem ser detalhadas buscando encontrar o ponto focal do problema. A partir dessa análise os gestores conseguem identificar pontos específicos que devem ser remodelados para minimizar a ocorrência do efeito indesejado na organização. A Figura 2 apresenta a forma de genérica o diagrama de espinha de peixe. (SHIBA, 1997) Causas Mão de obra Matéria prima Máquina Efeito Medida Meio ambiente Método Figura 2 - Diagrama de espinha de peixe - Método prático para solução de problemas em 7 passos: o primeiro passo é a percepção inicial do problema, quando se tem a primeira ideia de sua complexidade, em seguida deve-se levantar maiores informações visando esclarecer o problema, após essa análise obtém-se informações sobre o problema real. O quarto passo é a localização do ponto de causa desse problema, através, por exemplo, da aplicação do método dos 5 porquês. O quinto e sexto passos envolve o planejamento e efetiva aplicação da solução para o problema encontrado, seguido de uma avaliação e padronização do método, que atuam na prevenção do ressurgimento do problema. 4 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Figura 3 - Exemplo - Resolução de problemas em 7 passos - Identificação de gargalos nos processos: boa parte das técnicas existentes busca encontrar e eliminar as causas dos problemas existentes nas organizações. Essa busca na maior parte dos casos é coerente com Teoria das restrições (GOLDRATT, 2003), que visa auxiliar as organizações a atingir seus objetivos por meio da eliminação das restrições que limitam, em dado momento, o desempenho de um sistema. Dentro dessa lógica, foi desenvolvida uma sistemática de análise que permite encontrar a restrição do sistema e adaptar sua operação de forma que a sua capacidade se eleve, esse método ficou conhecido como os cinco passos da Teoria das Restrições, conforme ilustrado na Figura 4. 5º Passo - Ao fim do ciclo 1- Identificar a a restrição tende a migrar Restrição e o processo é reiniciado para a nova Restrição 2 - Explorar a 4-Elevar a Restrição Restrição (Eliminar o desperdício) 3 -Subordinar os recursos à Restrição Figura 4 - Cinco passos da Teoria das Restrições - Lógica 5W2H: baseia-se em um conjunto de perguntas que devem ser respondidas como forma de buscar a forma de resolução de um dado problema. O nome do método foi dado de acordo com as letras inicias das perguntas que o compõem (na língua inglesa) :What? (O 5 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. que?), Who? (Quem?), When? (Quando?), Where? (Onde?), Why? (Por que), How? (Como?) e Howmuch? (Quanto custa?). Questões Descrição O quê? (What?) O que será feito. (Etapas) Quem? (Who?) Quem fará. (Responsabilidade) Quando? (When?) Quando será feito. (Tempo) Onde? (Where?) Onde será feito. (Local) Por quê? (Why?) Por que será feito. (Justificativa) Como? (How) Como será feito. (Método) Quanto Custa? (How Much?) Quanto custará fazer. (Custos) Tabela 1 - Lógica do 5W2H 3.2. Métodos de análise de investimentos Os métodos de melhoria de processos apresentados no tópico anterior tem a capacidade de transformar os processos das organizações de forma a afetar diretamente seu fluxo de caixa. Brock et al. (2010) indica a importância da integração de perspectivas financeiras em iniciativas de melhoria de processos, afirmando que essa prática tem impacto significativo sobre a qualidade da tomada de decisão estratégica. Westcott (2008) reforça o argumento, apresentando casos de aplicação de ROI (Retorno sobre Investimento) para iniciativas de melhorias de processos. Logicamente, a aplicação destas técnicas de melhoria de processos possui um custo relacionado, podendo estar associadas às horas trabalhadas da equipe interna, contratação de consultorias especializadas ou até mesmo aquisição de novos ativos necessários para a implantação das mudanças sugeridas para os processos. Dessa forma, se estabelece um cenário ideal para aplicação de ferramentas de análise financeiras, capazes de avaliar a viabilidade dos investimentos realizados. Fluxo de caixa da iniciativa (Impacta diretamente no fluxo de Ganhos quantificáveis caixa da empresa) Tempo para a implantação da melhoria Tempo O investimento pode ser analisado segundo Investimentos métricas financeiras com: necessários para a • VPL implantação da • ROI melhoria: • TIR • Payback • Outras Figura 5 - Impacto de iniciativas de processos no fluxo de caixa e as análises de investimentos . Fonte: os autores. Abaixo serão apresentadas, de forma resumida, as métricas mais utilizadas para a análise financeira de investimentos: - VPL (Valor Presente Líquido): é uma das principais funções que permitem analisar a viabilidade de um investimento. Ele é definido como sendo o somatório dos valores gerados no fluxo de caixa em um determinado tempo, sendo esse valor corrigido de acordo com uma taxa previamente definida, chamada taxa mínima de atratividade (também, chamada de taxa 6 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. de desconto). De forma geral pode-se afirmar que o VPL indica o valor monetário que um investimento irá agregar à empresa caso este seja aplicado, levando em considerando a variação deste valor ao longo do tempo. (GITMAN, 2002) A expressão matemática que expressa o valor presente líquido de determinado investimento é apresentada abaixo: Sobre a lógica de tomada de decição, em caso de não haver investimentos excludentes, a decisão correta será executar os investimentos que apresentem VPL positivo, e rejeitar investimentos com VPL negativo. Para investimentos excludentes, por exemplo, para o caso em que um tomador de decisão deseja escolher entre dois investimentos com valores e prazos diferentes, deve-se optar pelo que apresentar o maior VPL, uma vez que o principal objetivo das empresas é aumentar sua geração de caixa. - ROI (Retorno Sobre o Investimento): o retorno sobre o investimento é uma relação básica entre os valores obtidos apartir de uma dada iniciativa pontual e o custo para sua implantação. A grande crítica ao método é a inexistência da análise de variação do valor ao longo do tempo, logo essa métrica se mostra mais útil para iniciativas pontuais que apresentem um breve retorno diretamente associado. Para iniciativas de melhoria de processos, que apresentam ganhos diluídos ao longo do tempo, é mais interessante a aplicação da TIR, que apresenta conceito similiar, mas leva em consideração o fator temporal (GITMAN, 2002). A expressão acima apresenta a fórmula matemática de calculo do ROI, essa métrica é apresentada como porcentagem. - TIR (Taxa Interna de Retorno): a taxa interna de retorno corresponde à taxa de desconto que iguala o valor presente das saídas de caixa ao valor presente das entradas de caixa. A TIR é a taxa intrínseca de retorno do projeto e indica a rentabilidade associada ao fluxo de caixa analisado (GITMAN, 2002). O procedimento de cálculo da TIR é realizado através de algoritmos que procuram a taxa de juro (TIR) capaz de zerar o VPL, a expressão matemática abaixo mostra a fórmula de cálculo da TIR: Quando a TIR for utilizada para a tomada de decisão deve-se utilizar, em linhas gerais, a seguinte lógica: caso a TIR encontrada seja maior do que a TMA (taxa mínima de atratividade) determinada pela empresa, deve-se considerar o investimento viável, caso contrário o investimento deve ser rejeitado. Como já comentado, a TIR não é a análise ideal para casos de investimento excludentes, nesse caso deve-se priorizar o VPL para a decisão. - Payback: o payback é o tempo decorrido desde o tempo inicial da implantação do investimento até o momento em que o fluxo de caixa acumulado se torne positivo, ou seja, o momento em que o somatório dos ganhos obtidos seja maior que o investimento inicial aplicado. 7 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Fluxo de caixa Tempo O payback nominal ocorre entre o 3º e 4º período de análise Fluxo de caixa acumulado Fluxo de caixa do período Figura 6 - Payback Nominal Analisando a Figura 6, pode-se obter o Payback analisando o período no qual o fluxo de caixa acumulado cruza o eixo horizontal. Cabe ressaltar que o Payback descontado é calculado considerando o valor presente dos ganhos ao longo do tempo, para isso os valores devem ser descontados segundo a taxa de desconto determinada. 4. Apresentação de casos de aplicação da avaliação de investimentos à iniciativas de melhoria de processos Nesta seção serão apresentados dois casos reais de aplicação das técnicas de análise de investimentos, para auxílio à tomada de decisão sobre a execução de iniciativas de melhoria de processos. 4.1. Caso 1 – Indústria da Moda Uma empresa do ramo da moda solicitou que uma equipe interna especializada realizasse o diagnóstico para um projeto de melhoria em suas operações. Para isso, disponibilizou uma quantia de R$150.000,00 (cento e cinquenta mil reais). O “sentimento” da alta gestão é de que existia um excesso de produtos acabados em estoque, que deixava de ser distribuídos para as lojas dentro do período das coleções. Com isso, havia a necessidade de escoar esta produção através de vendas por um preço promocional, que na prática era a metade do preço original dos produtos. A demanda de mercado se mostrava suficiente para absorver toda a capacidade produzida pela fábrica. Portanto, a equipe especializada, após o diagnóstico preliminar e utilizando-se do diagrama de causa e efeito, identificou que 2,5% do estoque existente de produtos acabados estava relacionado ao atraso nas entregas destes produtos pelos fornecedores, e por sua vez, este problema estava totalmente vinculado a desestruturação dos processos de aquisição e de gestão de fornecedores. Com base nisto, foi sugerido pela equipe especializada que fosse iniciado um projeto para redesenho e normatização dos processos de aquisição e gestão de fornecedores com o intuito de aumentar o giro de estoque, e visando que os produtos, hoje vendidos em promoção, fossem vendidos durante a coleção pelo preço “cheio”. Para a análise financeira do investimento, os dados abaixo foram considerados: - Período de análise de investimento = 12 meses; - O projeto sugerido em questão tem duração de 3 meses e os desembolsos serão iguais e ocorrerão nos meses 1, 2 e 3; - Os resultados só surgirão a partir do 4º mês; 8 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. - TMA pré-determinada pela empresa era de 1% a.m. Diante disto, os resultados da aplicação da análise de investimentos são apresentados na Tabela 2: Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Meses Investimento Ganhos Mensal Acumulado 0 R$ - R$ - R$ - R$ - 1 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$50.000,00 2 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$ 100.000,00 3 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$ 150.000,00 4 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 135.000,00 5 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 120.000,00 6 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 105.000,00 7 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$90.000,00 8 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$75.000,00 9 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$60.000,00 10 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$45.000,00 11 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$30.000,00 12 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$15.000,00 Tabela 2 - Fluxo de caixa projetado para a iniciativa de melhoria - Caso 1 Aplicando as métricas de análise nos dados apresentados pela Tabela 2, os seguintes resultados foram encontrados: Indicadores Valor Payback (Meses) 13 VPL -R$ 22.337,88 TIR (a.m) -1,73% ROI -10,00% Tabela 3 - Indicadores financeiros - Caso 1 Para o primeiro caso, segundo a análise dos indicadores financeiros, a iniciativa de melhoria de processos não deverá ser realizada, uma vez que de acordo com a análise do fluxo de caixa projetado, o VPL será negativo. Chega-se a mesma conclusão ao analisar o valor da TIR, que no caso se apresenta menor que a taxa mínima de atratividade determinada pela empresa. Entretanto, após uma análise final, a alternativa sugerida pela equipe especializada para a alta gestão, neste caso, foi de rever o tempo esperado para retorno sobre o investimento aportado. Desta forma, a análise seria refeita e, consequentemente, os resultados seriam positivos dado que a melhoria proposta traria resultados por, pelo menos, 2 anos após sua implantação. 4.2. Caso 2 – Instituição Financeira Uma empresa do setor de crédito financeiro iniciou, em 2009, a comercialização do produto crédito consignado que é um empréstimo com pagamento indireto, no qual os juros são deduzidos diretamente da folha de pagamento da pessoa física. Ao longo dos primeiros meses de 2009 o Diretor-Presidente, junto com o Diretor Financeiro, perceberam que o índice de inadimplência estava acima do esperado, atingindo patamares de 6% ao mês. A partir deste ponto, a área de processos foi envolvida com a missão de tentar identificar a que problema específico este alto índice de inadimplência estava relacionado. Após um conjunto de ações que consistiu no levantamento dos problemas referentes a operação deste produto e a elaboração de uma árvore da realidade atual (SOARES et al., 2006) para entender o problema-base da árvore. A área de processos, portanto, identificou que parte da solução do problema do alto índice de inadimplência passava pela normatização dos 9 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. processos relacionados ao produto crédito consignado. Ainda, através de simulações, estimou que um projeto desta natureza reduziria o índice de inadimplência em pelo menos 10%. Com base neste diagnóstico preliminar, o Diretor-Presidente decidiu disponibilizar R$ 100.000,00 para desenvolver um projeto de normatização destes processos ao longo de 4 meses e solicitou que fosse feito um estudo estruturado de análise sobre o retorno deste investimento. Para a análise financeira do investimento apresentada posteriormente, os dados a seguir foram utilizados: - Período de análise de investimento = 12 meses; - O projeto sugerido em questão tem duração de 4 meses e os desembolsos ocorrerão: mês 0 = R$ 50.000,00, mês 2 = R$ 25.000,00 e mês 4 = R$ 25.000,00; - Os resultados só surgirão a partir do 5º mês e a TMA deve ser de 1% a.m. Diante disto, os resultados da aplicação da análise de investimentos são apresentados na Tabela 4. Fluxo de Fluxo de Caixa Meses Investimento Ganhos Caixa Mensal Acumulado 0 R$ 50.000,00 R$ - -R$ 50.000,00 -R$50.000,00 1 R$ - R$ - R$ - -R$50.000,00 2 R$ 25.000,00 R$ - -R$ 25.000,00 -R$75.000,00 3 R$ - R$ - R$ - -R$75.000,00 4 R$ 25.000,00 R$ - -R$ 25.000,00 -R$ 100.000,00 5 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$84.850,00 6 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$69.700,00 7 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$54.550,00 8 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$39.400,00 9 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$24.250,00 10 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$ 9.100,00 11 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 R$ 6.050,00 12 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 R$21.200,00 Tabela 4 - Fluxo de caixa projetado para a iniciativa de melhoria - Caso 2 Aplicando as métricas de análise nos dados apresentados pela Tabela 4, os seguintes resultados foram encontrados: Indicadores Valor Payback (Meses) 10,9 VPL R$ 12.867,74 TIR (a.m) 2,80% ROI 21,20% Tabela 5– Indicadores financeiros – Caso 2 Para o este último caso, segundo a análise dos indicadores financeiros, a iniciativa de melhoria de processos deverá ser realizada, uma vez que de acordo com a análise do fluxo de caixa projetado, o VPL será positivo. Chega-se a mesma conclusão ao analisar o valor da TIR, que no caso se apresenta maior que a taxa mínima de atratividade determinada pela empresa. 5. Conclusão: Uma das grandes dificuldades para a maior difusão das iniciativas de melhoria de processos é o convencimento dos tomadores de decisão de que estas iniciativas trazem ganhos para a organização. Segundo Westcott (2008), conforme o ambiente de negócios se torna cada vez mais competitivo, as organizações buscam diferentes métodos para melhorar seus processos, a fim de torná-los mais eficazes e eficientes e, ao mesmo tempo reduzir os custos para lhes dar 10 XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. a vantagem competitiva. O desafio, então, para uma organização é descobrir qual segmento da organização requer uma iniciativa de melhoria de processos, e quais são as iniciativas adequadas. Ainda segundo este mesmo autor, o método ROI, conceituado anteriormente, permite que as organizações comprovem o valor da implantação de novos e/ou melhorados processos, fundamentado no benefício monetário que pode ser atraente para os executivos. Pelo fato destes investimentos em iniciativas de melhoria, em geral, não serem baratos, a apresentação do valor monetário dessas iniciativas contribui para assegurar o financiamento para iniciativas futuras dentro da organização, alinhando estas iniciativas à visão estratégica da organização. Na mesma trajetória de raciocínio, as análises apresentadas por esta pesquisa são evidências que contribuem para comprovar a viabilidade em mensurar ganhos advindos de investimentos em melhoria de processos. Portanto, este artigo visa fortalecer o argumento de que as iniciativas de melhoria de processos tendem a apresentar indicadores de rentabilidade superiores a grande parte dos investimentos disponíveis no mercado, provendo, também, uma sistemática de análise que permitirá organizações avaliar casos em que tais iniciativas não são necessárias ou atrativas. Referências ANTUNES, JR., Os paradigmas na engenharia de produção. Capítulo 2, Gestão de Processos, COPPE/UFRJ, 2006 BROCK, J. et al, Value-oriented process modeling:integrating financial perspectivesinto business process re- design.Business Process Management Journal Vol. 16 No. 2, 2010 GOLDRATT, E. M. What Is This Called Theory of Constraints and How It Should Be Implemented? New York North River Press, 1990. GOLDRATT, Ee COX, J. A Meta. Nobel, 2a edição, 2003. KAPLAN, S R. NORTON P. D. A estratégia em ação: balanced score card. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.344. MCCOMARK, K. 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