Empresas (+) humanasALEJANDRO MELAMED Empresas (+) humanas Mejores personas, mejores empresas p Diseño de interior: Susana Mingolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacidades organizacionales . . . . . De «recursos» a «humanos» . . . . . . . . . . . . Nuevos roles en el mapa del futuro . . . . . . Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Quiénes somos los responsables de la gente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Inteligencia práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De los recursos internos al capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las empresas actuales y las del futuro . . . . . .Índice Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresas más humanas . . . . . . 9 13 15 20 25 29 33 35 37 39 41 43 46 48 51 54 56 59 63 65 . . . . . . . . . . . . ¿Qué es el talento? . . . Desarrollando empresas más humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inteligencia social . . . Inteligencias múltiples . . . . . . . . De piedras a diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De la inteligencia al talento . . Inteligencia moral . . . Las energías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De las estrategias al desarrollo de los recursos internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . La verdadera y más rica humildad . . . . . . . . . . . . Liderazgo resonante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resiliencia y autorregulación . . . . . . . . . . . . . Liderazgo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . motivar la transmisión . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Decálogo del liderazgo . . . . . . La teoría de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La plenitud de un líder . . El futuro del liderazgo . . . . . . Y en este mundo trabajamos… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En busca de la felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El dolor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . conocimiento y desempeño . . . . . . . . . . . Motivación. . . . . . . . . . . . . . . . Lo que hacen los grandes líderes . . . . Motivación y desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivación: dificultades. . . . . . . . . . . . . . . . . Teoría del establecimiento de objetivos . . el amor y la esperanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El arte de ser líder . . . . . . 4. . Liderazgo total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El líder errante . . 67 69 72 74 77 80 81 83 85 88 93 96 98 100 103 104 108 110 114 115 118 120 121 5. . . . . Formas de gerenciamiento . . . fuentes y teorías . . . . . . . . . . . Líderes conscientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 ¿Es éste el mundo que queremos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gerenciar el conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los planteos de McGregor y Herzberg . . . . . En busca del sentido de la vida y del trabajo . . . 127 132 134 137 146 152 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un buen líder es convocante . . . . El trabajo interior y la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liderazgo proactivo o energético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un concepto dinámico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 239 242 248 252 264 267 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 168 172 174 177 190 202 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Disparo de la amígdala o punto Popeye . . . . . . . . . . . El estrés: ¿Vida o muerte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 La ética en el contexto actual . . . . . . . . . . Nuevos desafíos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . igualdad y diversidad . . . 271 . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidad social empresaria y sustentabilidad . . . . . . . . . . Calidad de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Comprendiendo el estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los tradicionalistas . . . Un género con mucha tela para cortar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Libertad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las variables demográficas . . . . Estrés reciente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consecuencias y nuevos hallazgos . . . . . . . . . . . . . . . 209 213 219 222 224 227 8. . . . . 163 Libertad e igualdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Del ser que soy al que deseo ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuatro generaciones diferentes . . . . . . . . 207 Las fronteras móviles . . Últimas investigaciones sobre el estrés laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un acto de indagación personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El conocimiento siempre es el comienzo . . . . . . . . . . . . Estrés y trabajo .El ego . . . . . . . 155 160 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La verdadera diversidad . . . . . . . . . Las dos G: generación y género . . . . . . . . . . . . . . . . . . crónico y diario . . . . . . El combustible de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gratitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cadena de valor y las ventajas competitivas . . . . . . . . . . . . Manejando a nuestros jefes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 ¿Qué se puede hacer desde la empresa? . . . . . Manejándose a sí mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Epílogo . . . La familia como un bien social . . . . . . . . . . . La mente ética . . . . . . . . Los 50 consejos para pensar mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . 277 280 283 287 293 295 303 305 10. . . . . . . . . Protagonizar el cambio . . . Todo muy lindo pero… ¿es rentable la RSE? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un tsunami ético . . . ¿Una teoría irracional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Cómo lograr el Life Balance? . . . . . . . . . 309 314 315 318 323 326 328 329 333 337 337 343 345 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El círculo de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué es lo importante? . . . . . . . . . . . . . . . . El ejecutivo responsable . . ¿Es posible integrar negocios y sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . Sobre nuestras elecciones y sus consecuencias . . . . . . La responsabilidad social de las empresas y la sustentabilidad de los negocios han llegado a las agendas de los ejecutivos para quedarse. colegas. la relación entre ética y negocios se planteará como nunca antes en la historia. Desde su concepción. a adoptar una actitud de actores protagónicos. sin saberlo. las hipotecas. la humanidad de las empresas está en el centro del debate. analistas organizacionales. razones suficientes para volcar en un libro las ideas que fui cosechando durante más de veinte años de experiencia profesional en organizaciones y como docente. los créditos. Y en este contexto. economistas. a quien quiera encontrarlo. En el futuro de la economía. Éstas son.Prólogo Los análisis sobre la última crisis que se ha desatado a nivel mundial muestran. sociólogos. creo. han colaborado conmigo durante su redacción. Empresas (+) humanas 9 . la Bolsa o el dinero en el circuito financiero. fruto del intercambio con jefes. pensadores. he pretendido que sea un diálogo permanente con el lector. No intento prescribir conductas sino invitarlos a recorrer un camino de reflexión y aprendizaje conjunto. psicólogos. alumnos y mucha «gente común» —¡como uno!—. directivos de empresas y novelistas que. No sólo los valores de las propiedades. un hilo conductor: la relación entre valores y economía. de la lectura de diferentes autores. Me refiero a los valores del ser humano. nada es posible si uno no tiene una noción clara acerca de qué es el bien. alegrías y frustraciones. de una ética. aun cuando hablemos de estrés. en su vida social o en su trabajo. Para lograr cualquier tipo de objetivo en la vida. de cómo algunos alcanzan la felicidad y otros quedan a mitad de camino. de cómo pensamos que actúan las nuevas generaciones y cómo nos gustaría ser en el futuro.La libertad interior que otorga la inteligencia se sostiene en el valor de las reglas de conducta generadas por el compromiso que cada uno asume en su vida. Podríamos resumir en dos palabras mi intención cuando me lancé a la aventura de escribirlo: valores y energía vital. guardando una ilación entre todos ellos. a compartir —con la confianza que podría dar una charla de café— cómo pensamos. y también con las personas con las que comparte. sentimos y actuamos. Como dice Viktor Frankl. que pertenecen tanto a la conciencia como al 10 Alejandro Melamed . Es que parte de la felicidad que alcanzamos se compone de ciertos bienes. Estar en relación constante con ellas nos impulsa a transmitirles nuestros aprendizajes. pero con identidad propia cada uno. de qué forma ejercitamos nuestra capacidad para reconceptualizar la ética que rige toda actividad laboral y cuáles son las reglas que guían nuestra práctica social. de los tipos de inteligencias. en relación con uno mismo y con sus afectos más íntimos. de capital humano. No es éste un manual ni pretende serlo. de liderazgo. es necesario estar dotado de ciertas cualidades. a expresarles nuestras emociones. El texto está desarrollado de forma tal que cada capítulo puede ser leído en forma independiente. de las motivaciones que nos conducen al desarrollo personal. De esa ética se habla en este libro: del bien que hacemos a los otros y que nos hacemos. Y también se habla de la energía vital necesaria para lograr nuestros objetivos.cuerpo. a los analistas organizacionales y también. No la energía de hacer por hacer. Nos referimos a esa otra energía positiva que nace de las emociones. hace nacer en nosotros una mística. Me ha dado una oportunidad que hace tiempo estaba buscando: la de revisar paradigmas. la esperanza y la pasión. en definitiva. a sus familias. revisar aquello que tiene alternativa de ser mejorado e incorporar algunas historias de vida. la integración de una evolución en mi experiencia personal y profesional. a los consultores. Este libro pretende ser. a los directivos y a sus colaboradores —que en algún momento también serán directivos—. nada de eso. a los líderes proactivos. a las mujeres ejecutivas. replantear ideas. que entre la tristeza y la alegría. un deseo legítimo de superación y crecimiento permanente. Lo he escrito con un lenguaje accesible. del equilibrio necesario que ha de existir enEmpresas (+) humanas 11 . reforzar lo positivo. nada que tenga que ver con las adicciones laborales. Cada uno sabe cuáles atesora en la biblioteca del alma. apuntando tanto a la gente del mundo empresarial como a los que quieren ingresar a él. porque sé que en ocasiones hay fuerzas poderosas que nos sacan del camino del bienestar. bienes a los que podemos llamar pensamiento o placer o virtud. entre lo bueno y lo malo. la aspiración de ser mejor y la nostalgia por lo que no pudimos ser. preservando por supuesto el anonimato de sus protagonistas. no la compulsión. nada que afecte nuestra capacidad de amar y de sentir. claro. empresas más humanas. para hacer. En síntesis. entre el amor por las personas y la pasión por el trabajo. es una invitación a recorrer.tre nuestros afectos y nuestras obligaciones. los fascinantes caminos de la vida organizacional y los desafíos con las personas. en conjunto. julio de 2010 12 Alejandro Melamed . ¡Que lo disfruten! ALEJANDRO MELAMED Buenos Aires. entre todos. 1 Nuevos roles en el mapa del futuro . . educacional. ¿Realmente estamos preparados para este nuevo siglo? ¿Nuestros hijos se están educando para la época que vivimos y la que está por venir? En la actualidad. en el cual la gente y la tecnología vienen de la mano. de comunicar. Existe un nuevo orden mundial que involucra múltiples ámbitos de estudio: político. sociológico. Por el bien de toda la comunidad. analizan. de analizar. Y la única forma de lograrlo es en libertad. El mundo del mañana ofrece posibilidades ilimitadas. tecnológico. la mejor manera de resolver los complejos problemas que nos deparará el futuro es hacer un uso conjunto de las habilidades que todos poseemos. Sólo compartiendo los datos es posible convertirlos en conocimiento y en aprendizaje.Estamos experimentando una transición hacia un nuevo mundo. hay personas que entienden. Un proceso que se caracteriza fundamentalmente Empresas (+) humanas 15 . de crear. Las empresas actuales y las del futuro Comencemos entonces por aceptar y tomar conciencia de lo irreversible. Libertad de pensar. aplican y colaboran en equipos interdisciplinarios. filosófico. pero sólo una educación integral permitirá transformarlas en realidad. antropológico. a inicios del siglo XXI las empresas enfrentan un escenario desafiante y altamente competitivo. Clientes. Las empresas que asumieron el desafío respondieron 16 Alejandro Melamed . como señalaba con humor Henry Ford. estructuras organizacionales más horizontales. mercados que valorizan a las empresas varias veces por encima de su valor de libros. En menos de cien años el personal de las empresas dejó de ser un engranaje intercambiable de la línea de producción y los autos dejaron de ser del color excluyente que decidía el fabricante —«siempre y cuando fuera negro»—. otras las sintieron como amenazas y se quedaron en el camino.por la amplia adopción en el contexto local e internacional de un conjunto de políticas económicas que definen la actual etapa del sistema económico global. flexibilidad del lugar de trabajo y horaria de los empleados. los avances en la tecnología de la información y de las comunicaciones. empezó a emerger un universo colmado de información —muchas veces contradictoria—. fundamentalmente relacionadas con la liberalización y expansión del comercio y la desregulación de los flujos financieros. A fines de la década de los 80. Como nunca antes. oportunidades y amenazas. son algunas de las nuevas complejidades que debieron enfrentar las organizaciones. La globalización. un mercado selectivo y exigente. Algunas organizaciones vieron las oportunidades que exhibía ese contexto complejo y las transformaron en ventajas competitivas. proveedores y empleados mejor informados. un entorno cada vez más demandante de la responsabilidad social de las empresas y el cambio generacional. si bien el conocimiento y la capacidad de innovación son elementos centrales en una organización. desarrollaron diferentes esquemas de motivación. empresas paradigmáticas como Microsoft. y salieron al mercado en busca de talentos cuando era necesario. asumieron riesgos. en las relaciones intraorganizacionales y brindar la máxima calidad. En síntesis. invirtieron. Asimismo. agregaron valor a sus empleados y a sus productos y servicios. a los clientes y a los proveedores. considerando toda la cadena de valor. Apple. Esas organizaciones aceptaron que administraban una parte de activos intangibles de los cuales no eran propietarias y que podían desvanecerse rápidamente si no retenían a su personal clave: los conocimientos y habilidades de sus empleados no eran propiedad de las empresas sino de los mismos empleados. capacitaron a su personal. El objetivo era incrementar la información. Buscaron dentro de sus estructuras incrementar los conocimientos y habilidades. Empresas (+) humanas 17 . Tuvieron en cuenta que. los conocimientos y las habilidades en sus estructuras. A fines del siglo XX y principios del XXI. proveedores y clientes. Google y Facebook fueron un ejemplo de lo que decimos. estimularon distintos estilos de liderazgo. desarrollaron productos y servicios innovadores y de mayor calidad. El mercado les dio un valor varias veces superior a su valor contable. no aseguran de todas formas la competitividad.con nuevas estructuras organizacionales. innovaron. Era necesario liderar y motivar el desarrollo del conocimiento organizacional y la capacidad de innovación de los empleados. escucharon y respondieron a los empleados. la tierra y el trabajo. con muchísimos menos activos fijos. explican el «sobreprecio» que se paga por encima del valor que muestran sus estados contables. un funcionario de la empresa sueca Skandia. Esos activos inmateriales. a ese «fondo de comercio» generado internamente lo llamó capital intelectual. IBM realiza encuestas bianuales a CEO de diferentes empresas ra18 Alejandro Melamed . La revolucionaria transformación de la informática y de las comunicaciones dio paso a la era del conocimiento. Leif Edvinsson. La valoración del conocimiento y del capital humano empezó a tomar un lugar más destacado en la economía y a superar largamente el del dinero. La diferencia es producto de los llamados activos intangibles. pero sólo para definir un proceso de creación de valor. un cambio de paradigma que no fue un desarrollo de académicos y consultores profesionales sino el resultado de la percepción de los inversores y de la visión y compromiso de los máximos responsables y emprendedores. Para comprender desde un punto de vista holístico la problemática y proyectar escenarios posibles. gracias a su Windows 95. Este nuevo paradigma incluye el capital humano. los conocimientos del individuo y su capacidad de innovación como esenciales para la valoración que el mercado hace de las empresas.Microsoft. denominados fondo de comercio en las adquisiciones y fusiones. término que ya había acuñado John Kenneth Galbraith en 1969. era más valiosa para el mercado que la Boeing o la Chrysler Corporation. No fueron las únicas cuyo costo promedio en la Bolsa de Nueva York resultaba ser varias veces mayor que el valor declarado en libros. conforman una fotografía del estado actual de las empresas y de los cambios que prevén en los próximos años. buscarán la integración global y promoverán cimientos inmateriales y de difícil registración contable de la empresa del futuro. la gente. los socios estratégicos y los clientes. Los resultados se basan en entrevistas realizadas por IBM y Economist Intelligence Unit (EIU) a cientos de ejecutivos destacados a nivel global. de manera coincidente. Pero el concepto. estar dispuesta a cambiar y a desafiar de forma radical su modelo de negocio y mostrarse comprometida con la sociedad.dicadas en distintos países. Las visiones de los ejecutivos. En 2006. En definitiva: prevalecerán los intangibles. Se habla de administración de intangibles. tiene en realidad una génesis previa: a fines del siglo XX se inició esta transEmpresas (+) humanas 19 . funcionar globalmente integrada. Dos años más tarde. el capital humano. un verdadero mapa del futuro. donde brinda información sobre la agenda de los máximos responsables empresariales para los próximos años. publicó los resultados de la investigación. creación de valor a largo plazo. define que la empresa del futuro debe ser sensible a clientes más exigentes. resignificado. Entre las conclusiones se destaca que la innovación en los modelos de los negocios es el principal diferenciador y que la innovación proviene fundamentalmente de los empleados. responsabilidad social de las empresas… Los CEO desarrollarán sus estrategias para lograr innovaciones y la satisfacción a clientes sofisticados. ya no sólo filantrópicamente sino interviniendo en acciones en favor de la comunidad donde se instale. Las empresas del futuro deberán estar dispuestas a cambiar permanentemente. que luego tendría su predominio en la actividad empresarial durante el siglo siguiente. Hatch y Walker —quienes basan su hipótesis en el estudio How to Measure Human Resources Management (1995) de Jac Fitz-enz—. cuando la Revolución Industrial deja de ser revolucionaria para ir adquiriendo carácter de statu quo. en las cuales los empleados son una inversión e importan porque agregan valor. que pasó a ser considerado sólo un elemento 20 Alejandro Melamed . sino fundamentalmente con sus propios empleados. más competitivas y sensibles a la exigencia de sus clientes exigentes. Empresas más humanas A mediados del siglo XIX. más comprometidas con la realidad social. y no sólo generosas para con sus accionistas. En los inicios del siglo XXI estamos todavía en su amanecer y es aún una gran oportunidad a capturar. Así. la idea de «recursos humanos» es el resultado de un cambio de valoración acerca del personal de las empresas. mucho más innovadoras y audaces —disruptivas por naturaleza—. más sensibles. deberán ser más inteligentes. se gesta la idea de «recursos humanos». se desvalorizaron las funciones del proletario.formación revolucionaria en las empresas. más racionales y globalmente integradas. En definitiva. Según Friedman. Los industriales del siglo XIX comenzaron a valorar más los nuevos métodos de ingeniería y producción que a sus empleados. han partido de esta idea del empleado-producto. en realidad. Actualmente. Lo más próximo a ella es el empleo «permatemp». De ahí a la idea de empleado-producto hubo un solo paso. el concepto era más una teoría que una práctica. Nos hemos convertido. en palabras del científico social Warren Bennis. Al principio. que fueron considerados como administrativos encargados de los bienes o existencias. incluso de una forma más cruda. Hatch y Walker para dar una idea de la evolución del denominado taylorismo: Desde el Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Taylor al Mean Business (1998) de Albert Dunlap. desde los setenta. y también las de otros integrantes del personal. la seguridad en el empleo se ha transformado en temporalidad.en la cadena de producción. la idea de reemplazo humano ha recorrido el tapiz de las ideas industriales como una línea fina y sombría que recuerda al personal. el primer gran salto tecnológico en la evolución del hombre desde la invención de la rueda. la idea de «empleo fijo» es un oxímoron. su escasa importancia en el gran esquema de la actividad corporativa. la gran revolución del neolítico. la mayoría de las teorías y modelos económicos considerados como paradigmáticos para la actividad empresarial privada. usando una expresión acuñada en Microsoft. en «la sociedad temporal». en casi todas las economías del mundo. Desde entonces. Empresas (+) humanas 21 . de la Universidad del Sur de California. En los años sesenta el empleo de por vida era la norma para muchos pero. Como afirman Friedman. Pero la Revolución Industrial es. por lo tanto requiere un control directo para asegurar que la fuerza de trabajo contratada se transforme en trabajo realizado. conviene diferenciar la división detallada del trabajo de la especialización. El taylorismo implica una relación de escasa confianza entre el empleado y el empleador. la división detallada del trabajo reduce las personas a la imagen que daba Charles Chaplin en la película Tiempos modernos. que luego se popularizó como taylorismo. • Todo el posible trabajo intelectual debe ser removido de la planta y centrado en el departamento de planificación.Pero vayamos por partes. A principios del siglo XX. Por el contrario. En este sentido. La especialización permite a los trabajadores desarrollar sus oficios o profesiones. Los gerentes que aplicaban el «gerenciamiento científico» basado en las teorías de Taylor utilizaron tres principios: • Los gerentes son los que reúnen los conocimientos y los reducen a reglas y procedimientos. Frederick W. Taylor desarrolla un sistema de producción que denominó «gerenciamiento científico». ajustando incansablemente tuercas de un engra22 Alejandro Melamed . Un análisis del taylorismo se basa en su característica principal: la separación entre la concepción y la ejecución. las gerencias deben indicar exactamente cómo y cuán rápido llevarlas a cabo. El taylorismo es un refinamiento de la estrategia empresarial de la división detallada del trabajo. • La gerencia no debe dejar que los trabajadores decidan cómo realizar sus tareas. comenzó a pasar de moda hacia fines de la década del 30. La necesidad de control exige a los gerentes y supervisores buscar modos de imponer a los trabajadores qué deben hacer. la falta de atractivo del trabajo en la línea de producción. o grandes segmentos de éste. Todo el proceso de producción. la falta de flexibilidad. sin embargo. dentro de qué límites y a qué ritmo. de qué manera. demostró años después que una línea de ensamblaje que mantuviera su propio ritmo resultaba ser un mejor modo de control y abarataba costos de supervisión. La línea de ensamblaje sustituía el conflicto directo entre los trabajadores y los supervisores. el choque con los valores democráticos de las sociedades y la burocratización excesiva de las empresas eran debilidades intrínsecas del sistema. se basaban en una tecnología que regulaba el ritmo y controlaba el proceso laboral. pero sus principios mantuvieron su imEmpresas (+) humanas 23 . la pérdida de la creatividad. La única motivación que consideraba el taylorismo para los trabajadores era el salario.naje que gira sin parar: los individuos son meros realizadores de tareas rutinarias. La línea de ensamblaje funcionaba como un sistema técnico de control. Las voces que se oponían al taylorismo señalaban que el costo de la supervisión. la sobrecarga que suponía procesar la información a nivel centralizado. Las normativas de Taylor requerían un cúmulo de supervisores para aplicar sanciones. La producción industrial masiva de productos estandarizados no requería mayor sofisticación. como método explícito de gestión. El gerenciamiento científico. La Ford Motor Company. A inicios de esa década se comenzó a informar sobre nuevas formas de producción en sectores industriales clave. Un operario trabajaba con máquinas diversas simultáneamente. Durante la reconstrucción de Japón. Ocuparse de una sola máquina fue considerado una pérdida de tiempo. después de la Segunda Guerra Mundial. Las máquinas tenían incorporado un sistema de autocontrol. se enfrentó con el desafío de producir una variedad de modelos dentro de un volumen pequeño de producción. la flexibilización y los cambios en la tecnología permitieron que los «trabajadores rutinarios» se transformaran en «reguladores del sistema» de producción. Las exigencias de calidad en los productos. que monitoreaban las actividades de las maquinarias automatizadas e intervenían cuando éstas se desviaban de su curso programado. 24 Alejandro Melamed . La rotación del trabajo les permitió incrementar sus habilidades y también les dio una visión más amplia de la complejidad de sus tareas: la rutina fue desapareciendo y los innovadores comenzaron a surgir también de las filas obreras.pacto en el diseño de puestos de trabajo hasta bien entrados los 70. Encontró una solución que implicaba una modificación radical al taylorismo: permitir que los trabajadores realizaran una variedad de tareas. el diseñador del sistema de producción de Toyota. así que los trabajadores realizaban rondas controlando una máquina después de otra. Los nuevos conceptos incluían un creciente compromiso de los trabajadores y una mayor valoración hacia sus habilidades. lo que permitía que en cierto modo pudieran trabajar sin una atención permanente. Taiichi Ohno. Comenzaba así a surgir el espíritu solidario que caracteriza y cohesiona hoy a los grupos de trabajo cuya sinergia es determinante del éxito futuro. La evaluación del éxito de una empresa entonces dependía. inEmpresas (+) humanas 25 . A mediados de los 80. también. de sus recursos humanos. La teoría de los recursos y capacidades considera a la empresa como un cúmulo de los recursos que se caracterizan por ser heterogéneos. el primer nivel de supervisores realiza una doble tarea: supervisan y trabajan en la línea de producción. Se ha realizado un considerable progreso en la determinación de ciertos recursos. De las estrategias al desarrollo de los recursos internos Desde fines de la década de 1970. Son líderes de equipos y coordinan sus tareas con líderes de otros equipos paralelos. Con este sistema. Michael Porter incorpora los conceptos de mercado y las fortalezas de la empresa. Así ha surgido una teoría dinámica en la que el conocimiento acumulado del personal.El modelo de producción de Toyota redujo costos indirectos de la supervisión y mantuvo el foco en el «mejor modo». pero sólo recientemente se ha progresado en la identificación de cómo las empresas adquieren los recursos por primera vez. agrega el análisis del sector empresarial y de la competencia. Casi simultáneamente comienza a realizarse el análisis basado en los recursos de las empresas. de las características propias del sector donde la empresa competía. información.fluyen en la capacidad de la empresa para valorar de forma correcta su estructura. y/o rediseñar los recursos existentes frente a un entorno incierto. Dentro de este proceso se pueden adelantar dos contribuciones teóricas: • El aprendizaje entendido como creación de conocimientos. Los datos pueden verse como la materia prima o la descripción u observación completa y/o no procesada del pasado. el capital intelectual. Los patrones que las personas encuentran o infunden a los datos constituyen la información. Es un recurso que está siem26 Alejandro Melamed . • El capital intelectual que representa la perspectiva estratégica de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización. la clave es desarrollar una estrategia exitosa para crear. acumular y explotar ese conocimiento. el presente y el futuro. por su parte. que reconoce la importancia tanto del conocimiento tácito —privado y personal— como del explícito. hasta que se constituyen en información. adquirir. Desde esta perspectiva basada en el conocimiento. El conocimiento. Estos hechos objetivos tienen valor de inventario. es el resultado de la experiencia y la reflexión. Para poder describir los problemas del gerenciamiento del conocimiento es importante realizar una distinción entre datos. conocimientos y competencias. La fuente principal de creación de riqueza es el conocimiento. desarrollar y potenciar permanentemente conocimientos y traducirlos en procesos. El futuro será de aquellas empresas que puedan generar. de ésta a conocimientos y. Y la creación de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en la secuencia que lleva de datos a información. llegamos a las competencias. Es natural: los valores individuales —nuestras prioridades y sentido del bien y del mal. en cómo usan lo que saben y en la capacidad de aprender de cada sujeto. Karl Eric Sveiby incorpora dos nuevos parámetros que son los valores individuales y la competencia social. reside en la socialización de los conocimientos: en lo que cada individuo y el equipo al que pertenece saben. El conocimiento incrementa la capacidad de tomar decisiones y adoptar acciones para lograr un determinado propósito. por lo tanto. los conceptos. Crear un nuevo conocimiento no es simplemente cuestión de Empresas (+) humanas 27 . los relatos. Las competencias son una combinación entre los conocimientos. La única fuente confiable para las ventajas competitivas es el conocimiento. la capacidad de usar esos conocimientos y el compromiso con la acción que se realiza. finalmente. Está corporizado en el lenguaje. las reglas y las cuantificaciones.pre localizado en un individuo o un grupo de individuos y está incorporado a una rutina o un proceso. nuestras capacidades— repercuten en nuestras actitudes y comportamiento en el trabajo y enriquecen la competencia social. productos y servicios cada vez más diferenciales. La fuente principal de creación de ventaja competitiva de una empresa. El punto de inicio de la creación del conocimiento y de su innovación es el conocimiento tácito. en estimular los conocimientos tácitos. consiste. impregnándolo del saber personal. puede ser fácilmente comunicado y compartido. desarrollar contextos que lo fomenten. por ejemplo. Para ello es necesario generar un sentido de pertenencia e identidad entre el empleado y la organización y estimular un compromiso en ellos. y transformarlo en conocimiento disponible para terceros es la actividad central de las compañías. implícito. El conocimiento tácito está enraizado en las acciones y en el compromiso personal dentro de un contexto específico. La clave de gerenciar el conocimiento es transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Por esta razón. y dimensiones cognoscitivas. más bien. El conocimiento explícito es formal y sistemático. 28 Alejandro Melamed . El nuevo conocimiento comienza siempre de manera individual. las reflexiones e intuiciones de los empleados individuales y hacer que éstos estén disponibles para ser testeados y usados por la compañía en su totalidad. altamente personal y arduo de formalizar.procesar información objetiva. dándole el sentido de círculo virtuoso que propone: 1) Interiorizar el conocimiento explícito hasta hacerlo propio. Es la fuente de ventajas competitivas. Se suele graficar el proceso de transformación del conocimiento con forma de espiral. Este conocimiento incluye habilidades técnicas difíciles de comunicar a otros. en fórmulas científicas para las especificaciones técnicas de un producto o en programas de computación. 4) Combinarlo: proceso de transferencia del conocimiento explícito. es decir. en ideas o imágenes. hacerlo explícito: convertirlo en palabras. es decir. es decir. un activo no fácilmente identificable. 5) Volver al proceso de interiorización: proceso de incorporación de conocimiento explícito transformándolo en conocimiento tácito. De los recursos internos al capital intelectual El capital intelectual es un activo intangible. socializarlo: compartirlo mediante la interacción directa de persona a persona. en esquemas o definiciones concretas: por ejemplo. Es importante diferenciarlo del concepto de «capital simbólico». que pertenece a las ciencias sociales. Desde ya. 3) Exteriorizarlo. combinar conocimientos explícitos provenientes de diferentes individuos. enseñándoles y aprendiendo de ello. se debe impulsar el proceso inverso también: la interiorización del conocimiento implícito.2) Transmitirlo. de carácter no monetario y sin apariencia física. el docente que explica a sus alumnos un modelo matemático o lo resuelve con ellos. enriquecen y despliegan el capital intelectual de una organización— llevar a cabo el proceso de la transmisión de saberes. cuando un conocimiento adquirido se impregna en el individuo en forma de modelos mentales —conocimiento tácito— para ser utilizado en otro momento o situación. Y es tarea de los líderes —aquellos que simbolizan. Se refiere a la acumulación de saberes Empresas (+) humanas 29 . Las compañías son propietarias del capital estructural y su comercialización.y conocimientos así como de competencia técnica. valores cívicos y asociatividad que pueda lograr la sociedad. que se refiere a los recursos actuales o potenciales ligados a la posesión de una red duradera de relaciones con mayor o menor grado de institucionalización. El capital estructural. Por otro lado. que se transformaron en representativos de la teoría estándar del capital intelectual. pero no lo son del capital humano. habilidades. El capital intelectual es el hardware. capacidad de innovación y de realizaciones. las marcas y todas las capacidades organizacionales que apoyan a los empleados en su productividad. Dave Ulrich propone una definición de capital inte30 Alejandro Melamed . Lo define como una combinación de conocimientos. las patentes. por su parte. Para Edvinsson el capital intelectual es la suma del capital humano y del capital estructural. El concepto de capital intelectual recibió un excepcional empuje en la década de 1990. de la que no puede ser propietaria la empresa. Sus modelos pioneros son el Intangible Assets Monitor y el Skandia Navigator. el software. es todo lo que queda cuando los empleados se retiran de las oficinas por la tarde. También definido como un activo intangible que se manifiesta en la capacidad de confianza. a partir de las ideas y el pensamiento de un grupo de profesionales suecos entre los que se destacan Sveiby y Edvinsson. hay otro término vinculado y es el de «capital social». inseparablemente unidos a la búsqueda de reconocimiento y de importancia social. la estructura organizacional. la base de datos. unidad o persona durante un período determinado. Una clara defiEmpresas (+) humanas 31 . cualquiera de los factores que sea cero. Más allá de las denominaciones y las diferentes posturas. a la vez que lo hace mensurable: Capital Intelectual = Capacidad x Compromiso De este modo.lectual que elude ciertas imprecisiones presentes en este concepto. argumenta que siempre a una palabra se la define mejor por su uso y por lo tanto considera que probablemente aún sea correcto considerar capital intelectual y gerenciamiento de conocimientos (Knowledge Management) como gemelos. implicará que el capital intelectual será cero. es posible evaluar la capacidad. y amplía el concepto de valor al señalar que puede ser tanto financiero como no financiero. que considera que el capital intelectual puede tomarse simplemente como un término. es posible entender el capital intelectual como la suma del capital humano —la gente—. conocimiento o habilidad de una empresa. Si tenemos capacidad pero el compromiso es nulo o mucho compromiso sin capacidad. así como su compromiso con los objetivos y propósitos de la organización. el capital estructural —los elementos constitutivos de la empresa— y el capital cliente —la estructura externa—. Sveiby. Define el gerenciamiento de conocimientos como el arte de crear valor a partir de los activos intangibles. el resultado será el mismo: cero. Cree que el capital intelectual y el gerenciamiento de los conocimientos son dos ramas de un mismo árbol. Al ser una multiplicación. procedimientos. así como de los recursos ligados a las relaciones exteriores con clientes. 32 Alejandro Melamed . competencias. a los que se dividió en teletrabajadores —en el hogar—. En las compañías de conocimiento intensivo uno de los objetivos principales de la gerencia debería ser el cuidado del capital humano e intentar transformarlo en capital estructural. las rutinas organizativas. Es evidente que el capital humano es la parte esencial y más dinámica del capital intelectual. Cuando la empresa sueca Skandia creó sus índices para el personal. sistemas. Consta del conocimiento. experiencias y habilidades de los trabajadores. los «guerreros del camino» —en la calle— y los «nómades de la empresa». organizativos y relacionales de una entidad. las actividades de investigación y desarrollo (I+D). proveedores y socios de investigación y desarrollo. Se buscó localizar primero dónde estaban los empleados —el espacio físico—. se los dividió en distintos grupos teniendo en cuenta dónde realizan sus trabajos y se constituyeron los grupos que concurrirían a las oficinas —administrativos—. el corazón y la inteligencia de una empresa. Si falta una dimensión humana exitosa. siguió varios criterios para lograr que éstos estuvieran bien diseñados y bien anclados. Medir el valor de los recursos humanos con los que cuenta una compañía es una de las tareas más difíciles que la organización enfrenta. las actividades generadoras de valor de una compañía no funcionarán más allá de lo sofisticada que sea la tecnología. bases de datos y derechos de propiedad intelectual.nición señala que el Capital Intelectual es una combinación de los recursos y actividades humanos. Sólo arribarán a buen puerto si cuentan con las capacidades organizacionales requeridas. Si bien son varios los autores que se refieren a ellas. los sistemas de medición y. que permitirán alcanzar las metas y achicar la distancia entre la primera situación y la situación objetivo. en el que se incluyen su estructura. el entorno. los procesos de trabajo. es aquello que les permitirá cumplir sus estrategias para lograr sus objetivos. la gente.Capacidades organizacionales Posiblemente los elementos más importantes —y menos considerados— a la hora de analizar y entender a las empresas sean las capacidades organizacionales. Los procesos de trabajo en relación a la capacidad organizacional implican algunos interrogantes. las empresas planean estrategias. por ejemplo: ¿están bien definidos? ¿Ayudan a alcanzar los resultados del negocio? ¿Son eficaces y eficientes? ¿Cuentan con el soporte tecnológico necesario? A veces. desde ya. Es un esquema sistémico. Un esquema sistémico implica que el desempeño de cualquiera de los elementos genera resultados en los otros e impacta en los demás. los procesos de trabajo no tienen toda la formalización y docuEmpresas (+) humanas 33 . Para simplificar podemos decir que. entiendo que este concepto abarca todo aquello que la organización hace bien e impulsa significativamente a los resultados del negocio. Es la oportunidad de hacer posibles las estrategias organizacionales. Es decir. ante el desafío que implica llegar desde una situación determinada hasta una deseada. los sistemas de medición están vinculados con que «lo que se mide se valora» y lo que no se mide no. es decir. Aquí las preguntas a formularse son: ¿tienen la cantidad necesaria de gente? ¿Es la gente adecuada para implementar las estrategias? ¿Hay sistemas de recursos humanos para rete34 Alejandro Melamed .mentación que deberían tener. justamente. uno de los inconvenientes que observo se da cuando los empleados se retiran de la organización y dichos procesos son complicados de retomar ante la incorporación de nuevas personas. Los interrogantes que se plantean aquí son: ¿hay sistemas de medición para monitorear la implementación de las estrategias? ¿Existen sistemas que provean la información correcta en tiempo real? ¿Están claramente identificados los indicadores del éxito? Otro elemento que juega un papel fundamental es el entorno. con la necesidad de medir y valorar. tener la organización formal requerida para lograr los fines del negocio. Implica las siguientes preguntas: ¿son claros los reportes y las responsabilidades de cada posición? ¿Contribuye la estructura a implementar la estrategia? ¿Es matricial? ¿La cantidad de reportes que tienen es lógica? Por otro lado. Sin embargo. la clave es. ¿Hay valores compartidos o no? ¿Hay un estilo de liderazgo adecuado y oportuno? ¿Cuál es el contexto cultural deseado y cuál es el real? ¿Cuál es la brecha que los separa? Y finalmente. Además. por supuesto. relacionado con el contexto organizacional en el que se desarrollan las diferentes estrategias. está la gente. hay ocasiones en los que están soportados exclusivamente por la memoria colectiva. En relación con la estructura. Las normas y procedimientos deben basarse en los valores y la misión de la compañía y. a su vez. Difícil es que se pueda llegar a la meta si no se cuenta con la gente requerida. las corporaciones Empresas (+) humanas 35 . Se desarrolla a partir de los mensajes recibidos por cada uno de los miembros del grupo acerca de la conducta que se espera de ellos. las rutinas. normas y convicciones dentro de una organización. las creencias.ner el talento? ¿Existe alineamiento entre objetivos organizacionales y responsabilidades? La gente es el elemento clave para lograr las estrategias organizacionales. y comprende los objetivos. de promoción. corporizarlos y potenciarlos. conformada por valores compartidos. Cultura organizacional Todas las compañías desarrollan una cultura. Los valores esenciales deben ser identificables y compartidos por los empleados. Una cultura se caracteriza por una clara formulación de la visión de la empresa y de la idea del negocio. La cultura afecta y decide los procesos de toma de decisión. Como bien señala Kofman. Todos los grupos. Existe una fuerte conexión entre una sólida cultura empresarial y el éxito de esa compañía. las necesidades y los valores compartidos. la cultura bien podría definirse como la «manera de hacer las cosas en un lugar determinado». Una parte central de la cultura organizacional es la concepción y el lenguaje común que se desarrollan internamente. de solución de problemas y de comunicaciones dentro de la empresa. Se puede pensar en la historia de la compañía e imaginar en qué soñaron sus fundadores. • Los valores expuestos son el conjunto de estrategias. La representa como un iceberg. donde el nivel más superficial. objetivos y su correspondiente filosofía. considera que existe cultura en diferentes niveles y que debemos comprender y manejar los niveles más profundos para poder realmente abordarla. si ésa es la cultura en la que queremos trabajar. Son todos los objetos. el que se observa. Edgard Schein. símbolos y elementos que están desplegados. previo al ingreso a una organización. principios. las escuelas y las familias. las justificaciones exhibidas. Son los aspectos estructurales y los procesos más visibles. el nivel de mayor profundidad está dado por las creencias. uno de los mayores exponentes en temas de cultura organizacional. un segundo nivel son los valores expuestos. son los artefactos. Son las repre36 Alejandro Melamed . y el más profundo es el de las creencias. en qué creían. Veamos en detalle cada uno de ellos: • Los artefactos son lo más tangible de observar dentro de una organización: lo que se ve. lo que se escucha y lo que se siente. Tal vez uno de los aspectos a considerar sea tratar de comprender. ética y visión. que son las percepciones.y los clubes deportivos. pensamientos y más íntimos sentimientos. Por lo general se encuentran en los documentos organizacionales o panfletos que describen los valores. Son aquellos aspectos que la organización aprecia. poseen su propia cultura. • Finalmente. está muy claro que las organizaciones requieren de un área que se focalice en la comprensión holística de la temática y desarrollen las herramientas correspondientes. Sin embargo. Un cambio en el liderazgo máximo impulsa el cambio en la cultura de la empresa. Ello ocurre a nivel general y a nivel particular de un sector. En ese sentido. silencios. No debemos dejar de considerar que las corporaciones también desarrollan cambios sustanciales en su cultura. actos. un prestigioso consultor de recursos humanos. ¿Quiénes somos los responsables de la gente? Soy un convencido de que el verdadero «gerente de recursos humanos» de cada empleado es su propio jefe. Horacio Enrique Bazzi. palabras. pensamientos. hay un aspecto que he observado recurrentemente: el perfil y el estilo del número uno marca el perfil y el modo de la cultura de una organización.sentaciones que se tienen acerca de la naturaleza humana y de la realidad. gestos y actitudes en el resto de las personas que conforman un grupo de trabajo. a partir del pensamiento y la forma de actuar de los líderes de la organización. acciones. y la dirección de ésta. potencialmente. Son la clave para entender y. Los líderes deben tener conciencia del impacto que tienen sus ideas. escribió hace varios años un artículo Empresas (+) humanas 37 . mensajes. cambiar la cultura de una organización. formas de vestir. Oficina de personal. Sin embargo. más las modificaciones en la legislación social. capital humano. más actualmente. gente. descuentos. Unos años más adelante se transformó en «administración de personal» e incluía secciones más sofisticadas como remuneraciones. 38 Alejandro Melamed . Hacia la década de 1950. impulsaron a que el abogado se posicionara como el perfil ideal. comunicaciones al personal. cargas sociales y nuevos y más complejos impuestos. cuando se visualizó la necesidad de mejorar las relaciones con la gente. Relaciones industriales. recursos humanos o administración de personal fueron carreras que se crearon posteriormente y cuyos egresados comenzaron a liderar el área. lo cual generó la aparición de los sociólogos. psicología industrial y relaciones laborales.que sintetiza la evolución histórica del área y de aquellos que trabajan en ella. podemos concluir que diferentes profesiones fueron las que tomaron roles protagónicos. el psicólogo enfocaba el tema a nivel individual y hacía falta alguien que percibiera a la gente en su conjunto. capacitación. El incremento de la actividad gremial y los frecuentes conflictos de los años posteriores. administración de personal. empleos. talento y. son algunos de los nombres que la función recibió y sigue teniendo hoy en día. fue el momento en que los psicólogos aparecieron como las personas con la mejor formación. Posteriormente. recursos humanos. Buceando sintéticamente en ésta. la función de recursos humanos —en ese momento «oficina de personal»— la ejercía el contador. prestando especial atención a las liquidaciones de sueldos y jornales que se volvieron más complejas con adicionales. HH. entre muchas otros. ingenieros industriales y también estamos los contadores. ciencias políticas. que tanto puede hacer por volver más digna y feliz la vida de las personas. comunicación. El perfil ideal. más allá de la carrera que se haya estudiado. pasión por lo humano. ¡Considero que es una de las profesiones más nobles. sociólogos. visión holística del negocio y capacidad de aprendizaje permanente. es el mix de valores. sensibilidad. que proviene del sustantivo latiEmpresas (+) humanas 39 . desde mi punto de vista. relaciones industriales.Veo que quienes trabajan en esta función provienen. escuchando y actuando. vocación de servicio. maravillosas y desafiantes a las que uno pueda aspirar! De hecho.. pragmatismo. de los profesionales de «gente». me considero un privilegiado por poder trabajar en esta área central de las organizaciones. relaciones internacionales. administración. de cada una de las carreras mencionadas precedentemente: hay psicólogos. ¿Acaso es factible categorizar a la gente como un recurso? El término recurso. indistintamente y en cada uno de los países que he visitado. pensando a las personas como parte central del proceso de negocios. De «recursos» a «humanos» Sería interesante plantearnos por qué hablamos de «recursos humanos». puede desarrollarse perfectamente en este rol. Creo que todo aquel que tiene una auténtica convicción de pensar en la gente y aprender permanentemente. licenciados en RR. sino también de capital humano o. de «gente». de una comunidad.no recursus. será cuestión de cambiar el término para ver de ir cambiando la ideología. En ciertos contextos. de allí la importancia de su interpretación. como en la época de la Revolución Industrial. Vale la pena resaltar que el concepto de capital hu40 Alejandro Melamed . alude a aquello a lo que se puede «recurrir» si se presentara la necesidad. propone al empleado como producto. Y como la ideología se reafirma en el término. Hablaremos entonces no sólo en términos de recursos. recurso como algo para un fin determinado—. se piensa erróneamente en los empleados en términos de recursos. en la cual tienen intereses específicos que no se relacionan sólo con la remuneración sino también con su integridad como seres humanos. aún hoy. tal como lo sugiere una corriente más avanzada aún. organizacionales—. una identidad común y un sentido de pertenencia que interconecta los niveles subjetivos —individuales y grupales— con los objetivos —colectivos. no es de extrañar que se resista a ser desplazado dentro del ámbito de la economía. que se sustenta en valores. Se trata de suplantar la idea de que los integrantes de una empresa son piezas de su sistema administrativo —un costo— a la de que forman parte. una ética. ya entrado el tercer milenio. Tratándose de un significado registrado desde la antigüedad —es decir. Ya hay varias compañías multinacionales que utilizan el término CPO —Chief People Officer— para referirse a quien conduce los procesos «humanos». ¿Por qué? Porque se trata de una terminología que responde a una ideología específica: la que todavía. en tanto actores vitales del cambio. sostiene que «los recursos humanos. y lo consideraba como capital. a finales de los 60. Becker entendía por capital humano la capacidad de invertir en formación para adquirir conocimientos y habilidades productivas. sería utilizado para designar al conjunto de activos que configurarán el capital intelectual. activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas. profesor de la Escuela de Negocios McGill y un referente obligado en temas de management. la gestión del conocimiento. me identifico totalmente con esta nueva corriente. la motivación. la innovación. los valores organizacionales. La clave es contar con los meEmpresas (+) humanas 41 . la visión de liderazgo. Aunque en este libro recurro a diferentes vocablos. que lograran revalorizar el trabajo de un profesional. el enfoque sobre la calidad. la diferenciación. por cuanto era la propia persona quien decidía si se invertía en él o no.mano fue acuñado por el Premio Nobel de Economía Gary Becker. Posteriormente. Desarrollando empresas más humanas El pensamiento estratégico. caracterizada por sus niveles crecientes de complejidad. exige una serie de habilidades y competencias diferentes porque ya no basta con tener personal eficaz y obediente. La sociedad contemporánea. y si se lo utilizaba o no. Henry Mintzberg. y la optimización de los procesos son elementos que ya no constituyen «recetas de gestión» sino requisitos para sostenerse y evolucionar. Hay que detenerse a pensar en lo que son: personas». Asimismo. evitar toda resistencia al cambio y. decidan cada día seguir trabajando y no que se queden sólo por una cuestión de costumbre. 42 Alejandro Melamed . motivada. contribuir al logro de mejores resultados. empresas más humanas. Definitivamente. internándonos en el fascinante mundo organizacional para hacer de éstas. con deseo de cambio y con participación democrática en las decisiones de la organización. una vez que se incorporan. desde ya. la gente no es un tema de un área en especial. comprometida. independientemente del rubro en el que se desempeñen. es un tema «del negocio» y es uno de los factores críticos de éxito de cualquier empresa. esta sinergia es determinante para mejorar el clima y la cultura de las empresas. uno de los grandes desafíos es poder atraer a los mejores talentos y que éstos.jores talentos. con gente competente. sostenidamente. El propósito de los próximos capítulos es poner la lupa sobre cada uno de estos temas.