El proceso estratégico. Henry Mintzberg y Brian Quinn

El proceso estratégico Conceptos, contextos y casos Henry Mintzberg (et al.) Pearson Education 1ª ed., México, 1997 ISBN 968-880-829-6 Este material se utiliza con fines exclusivamente didácticos CONTENIDO AGRADECIMIENTOS xiii INTRODUCCIÓN xv SECCIÓN I ESTRATEGIA CAPÍTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1 Introducción del capítulo 1 Estrategias para el cambio , James Brian Quinn 7 Las cinco P de la estrategia , Henry Mintzberg 15 CAPÍTULO 2 EL ESTRATEGA 23 Introducción del capítulo 23 El trabajo del administrador: Fantasías y realidades , Henry Mintzberg 35 Los buenos administradores no participan en política , H. Edward Wrapp 45 CAPÍTULO 3 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA 53 Introducción del capítulo 53 El concepto de estrategia corporativa , Kenneth R. Andrews 72 La evaluación de estrategias de negocios , Richard Rumelt 80 CAPÍTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88 Introducción del capítulo 88 Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia , Michael E. Porter 96 Estrategias genéricas para la ubicación, diferenciación y elaboración del negocio medular , Henry Mintzberg 104 CAPÍTULO 5 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA 113 Introducción del capítulo 113 Destreza en la estrategia , Henry Mintzberg 120 El efecto Honda , Richard T. Pascale 130 El incrementalismo lógico: Cómo manejar la formación de estrategias , James Brian Quinn y John J. Voyer 139 SECCIÓN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146 Introducción del capítulo 146 El esquema de las siete eses , Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152 Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces , Henry Mintzberg 159 CAPÍTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184 Introducción del capítulo 184 La ideología y la organización misionera , Henry Mintzberg 191 La cultura de la organización: `Una probadita de un concepto elusivo , W. Jack Duncan 197 CAPÍTULO 8 EL PODER Y LA POLÍTICA 206 Introducción del capítulo 206 2 La función institucional de la administración , Jeffrey Pfeffer ¿Quién debe controlar la corporación? , Henry Mintzberg SECCIÓN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO CAPÍTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242 Introducción del capítulo 242 La organización emprendedora , Henry Mintzberg 247 La estrategia competitiva en industrias que surgen , Michael E. Porter 256 La estrategia competitiva en industrias fragmentadas , Michael E. Porter 260 Un nuevo análisis del concepto de nicho , Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263 CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES MADURAS 273 Introducción del capítulo 273 La organización máquina , Henry Mintzberg 279 La transición a la madurez de la industria , Michael E. Porter 296 CAPÍTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301 Introducción del capítulo 301 La organización profesional , Henry Mintzberg 308 La organización innovadora , Henry Mintzberg 321 Cómo administrar la innovación: El caos controlado , James Brian Quinn 336 CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349 Introducción del capítulo 349 Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir los negocios críticos , Henry Mintzberg 357 La organización diversificada , Henry Mintzberg 362 De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa , Michael E. Porter 374 CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386 Introducción del capítulo 386 La estrategia global... ¿en un mundo de naciones? George S. Yip 392 La lógica global de las alianzas estratégicas , Kenichi Ohmae 403 CAPÍTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413 Introducción del capítulo 413 Convergencia y divergencia: cómo administrar el ritmo irregular de la evolución de la organización , Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418 Respuesta a la crisis , William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426 Diseño de giro de estrategias , Charles W. Hofer 433 CAPÍTULO 15 CÓMO PENSAR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS 441 Introducción del capítulo 441 La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de capacidades distintivas , Thomas J. Peters 454 El mito del administrador bien preparado , J. Sterling Livingston 460 3 . INC. Castrogiov anni 578 CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 Donna Gallo. Robert McGrath y Gary J. PLC Franz T. Lohrke. Frank Shipper y Charles C.SECCIÓN IV CASOS CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM James Brian Quinn 472 CASO 2 E & J GALLO WINERY James Brian Quinn 474 CASO 3 GENERAL MILLS. James Brian Quinn 483 CASO 4 IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360 James Brian Quinn 500 CASO 5 LA CORPORACIÓN SONY James Brian Quinn 513 CASO 6 W.GORE & ASSOCIATES. Barbara Gottfried y Alan Hoffman 587 CASO 11 CADBURY SCHWEPPES. ANDERSON & DETROIT (PRA&D) James Brian Quinn 570 CASO 9 MICROSOFT CORPORATIONGeorge Danforth. James Combs y Gary Castrogiovanni 599 CASO 12 LA CORPORACIÓN ZAYRE (A) James Brian Quinn 607 NOTAS DE LOS CASOS 619 BIBLIOGRAFÍA 621 ÍNDICE ONOMÁSTICO 629 ÍNDICE DE TEMAS 633 4 . RUSS.L. USA Charles Smith 542 CASO 8 PEET. Manz 531 CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK. INC. las raíces del concepto de estrategia tienen un atractivo e vidente. A su vez.CAPÍTULO 1. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa. por desgracia. Peter D rucker. La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. al parecer. el término se ha usado en el contexto de los negocios. la respuesta no es clara. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un general y seña ló a Nicomáquides que. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ¿Qué quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratándose de un texto que habl a del concepto de estrategia.3 PUNTOS DE VISTA MODERNOS Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los neg ocios fueron Von Neumann y Morgenstem. la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Otro uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos. un empresario. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar. este punto de vista desapa reció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y que no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolu ción Industrial. los cuales son seleccionados de acuerdo con un a situación concreta. quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mo ver recursos para alcanzar los objetivos. stratego significa ficar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos . Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se pre sentó en la Grecia antigua. esta palabra proviene de raíces que significan ejército y acaudillar . en su obra sobre la teoría del juego. Los ateniense s acababan de sostener elecciones para elegir generales. sobre todo en el ajedrez. En este capítulo se analiza el si gnificado de estrategia. afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. Nicomáquides estaba molesto porque Antístenes.2 Jeffrey Bracker dice que. cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomáquides. Parte de su definición partía d plan . donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. en toda tarea.4 Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del juego. le había ganado.1 El concepto est rategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años. en su libro clásico The Practice of Management. En el caso de los em presarios modernos con inclinación competitiva. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidore s. pero. RAÍCES MILITARES El término estrategia viene del griego strategos que significa un general . En fecha más reciente . El verbo griego. fundamentándose en ese estudio. a largo plazo.I. pp. Historical Development . 2 Xenofón. 5 . The Historical Development of the Strategic Management Concep t . Alfred. 1869. 4 Von Neumann. 1947. Gran parte de la explicación que sigue se fundamentan est e artículo. 219. 3 Bracker. colega de Chandler en Harvard. Kenneth Andrews. Roebuck. Mass: M. p. 13. General Motors y Se ars.e la idea de que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener. Peter. Standard Oil of New Jersey. 2a. Ésta cautivó a toda una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo 1 Bracker. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise Cambridge. tr ad. definió la estrategia como el elemento que determina ba las metas básicas de una empresa. The Practice of Management. y O. Nueva York: Harper & Brothers. En este libro. ofreció una defini ción parecida. J. S. Chandler. 79-84. a principios del siglo XX: DuPont. Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la ind ustria estadounidense. así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Morgenstern. 195 4. 5 Drucker.5 Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategi a empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Str ucture. 6 Chandler. e d. Theory of Games and Economic Behavior. J. Watsa Nueva York: Harper & Row. 1962. Academy of Management Review 5 (1980): 219-24. Jeffrey. Prince Princeton University Press. Press.T. p.6 Siete años después. The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates. Ansoff consideraba que la estrategia era un hilo conduct or que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son sólo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff. es decir. En primer lugar está el c oncepto de un ambiente. así como la forma en que enfoca esta actividad. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades) . El objetivo de nivel más alto se suele co nocer como la misión. presentándolos de tal manera que per miten definir la actividad a la que se dedica la empresa. la gerenci . Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. propósitos o metas. el estratega debe diseñar una serie de objetivos y planes que revel en el campo de actividad de la empresa. así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas. una definición más analít ica. Entre Chandler y Andrews. Llama modelo adaptativo a la segunda versión. térm ino que elige porque este enfoque se dirige a la planificación y a la definición objetivos y porque el término l ineal incluye las connotaciones de método. la ventaja competitiva ( las propiedades particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas. la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. estrechamente relacionadas. un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/me rcado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera). Ella llama al primero el modelo lineal. En segundo. se analizarán estos dos modelos de Mintzberg con más detenimiento.13 En tercero. así como el tipo de empresa qu e es o será . dirección y secuencia.7 Al tenor de esta definición.11 (En el capítulo siete. una serie de condiciones ajenas a la empresa. es decir. o a la cual se dedicará. a las que ésta d ebe responder. perfilada hacia la acción. este enfoque trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la emp resa y sus recursos. en 1965. una definición de la razón de existir de la empresa.9 EL MODELO ESTÁNDAR DE LA ESTRATEGIA La definición de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la es trategia.10 Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la Escuela del diseño y a la de Anso ff la Escuela de la planificación . Igor Ansoff había ofrecido. que dominarían en los libros de texto y las investigaciones de toda s generación.8 La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones.) Salvo por una notable excepción. el vector de crecimiento (lo s cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados).el mundo: La estrategia representa un patrón de objetivos. debidamente.12 Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta). 15. H. Esto se suele conocer como formulación de la estrategia. 8 Ansoff. 17. J. El segundo supuesto es que l a acción. Ellen Earle. 14 Bracker. 221. St. St. a ef lo mejor posible a su ambiente. Henry. E.a de la empresa debe realizar un análisis de la nte y su cantidad de recursos. A. Chaffee.14 En el capítulo tres se analizará este enfoque de la estrategia con más detenimiento. Ill. Homewood. y D. Debilidades. basta con señalar dos de sus supuestos fundamentales. 105-235. K. pp. Este análisis se y Amenazas (S WOT por sus siglas en inglés). Business Policy: Test and Cases. Nueva York: McGraw-Hill. Christensen. R. el análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de cualquier acción que emprenda la empresa. con frecuencia 7 Learned. Historical Development . C. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy f or Growth and Expansion. Paul: West Publishing. 9 Hofer. Academ y of Manage Executive 1 (1987): 109-16. Por ecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse situación. Andrews y W. James W. D. y D. Schendel. 1978 6 . la empresa proyecta cómo aplicar sus recursos. ofrece un análisis detallado de la m ayor parte de estas definiciones. Igor. Three Models of Strategy . p. ed. David. p. y F. Historical Development . Guth. pp.. 15 Hofer. El primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. 118-21. Strategy Formulation: Analytical Concepts. 220-21. pp. 1965. Frederickson. C. Irwin. 15 Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores. Three Models of Strategy . Oportunidades último. 12 Bracker. los gerentes de niveles superiores u otros analistas. Corporate Mission Statements: The Bottom Line . 90 . No se deriva de la prueba de ensayo y error por pa rte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores. con objeto de determinar su posición en el ambie suele conocer como Fuerzas. 1969. P or el momento. Nueva York: Harper Business. 1990. Schendel. p. En Perspectives on St rategic Management. 1971 p.: Richard D. 10 Chaffee. ni de su retroinformación. Academy of Management Review 10 (1985): 89-91 11 Mintzberg. La definición de metas. 13 Pearce. Strategy Formation: Schools of Thought . Strategy Formulation: Analytical Concepts. C. Paul: West Publishing. Asimismo. la estrategia consistía en la planificación formal y en establecer metas. que ve remos más adelante. incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer o bjetivos formales. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratégicas. los planes y la base de recursos de la empresa. En las de finiciones que se expusieron antes. Otra forma de conceb ir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa. Cuando la empresa actúa en forma consistente. en su ensayo Las cinco P de la estrategia . n o son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en p ráctica sus intenciones estratégicas.) Mintzberg ofrece más detalles sobre su definición. con el mínimo de sorpresas posible. no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y.llamada ejecución de la estrategia. con actos que no son par te de sus intenciones formales. o no serlo. la cong ruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas. se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. . está haciendo. así como otros enfoques. Más adelante.18 Define el término estrategia como el patrón de una serie de acciones q ue ocurren en el tiempo . el enfoque de Mintzberg enf atiza la acción. caso que Mintzberg llama estrategia no realizada. 19 El modelo estándar concede gran importancia al análisis. Cuando una empresa p uede formular intenciones y avanzar hacia su realización. tendría una estrategia. por no hablar de una definición de la misión.17 OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia . en realidad. la empresa tendría una estrategia. una est rategia realizada. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. en un momento dado. en el momento que se presentan. Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Un patrón implica que los actos de la empresa son congruentes. gerentes de niveles superiores ni planificadores. pero. es decir. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción. aun cuando no hiciera planes. Estas otras personas normalmente esperan poner en prác tica sus fórmulas. Este énfasis en la reflexión previa es típica del enfoque de la estrategia estándar. la empresa quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal. 16 corre a cargo de personas que no son analis tas. los objetivos. Lo único que se requiere es un patrón de una seri e de actos de la organización. La estrategia adquiere forma y ocurre a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Según este punto de vista. En su opinión. Deliberate and Emergent .) para ilustrar sus puntos. Strategy Implementation. 7 . y J. H. que pretenden garantizar la eficacia de la organización. y R. incluso recurriendo a la confrontación militar clásica. con frec uencia. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organización. es bastante difícil 16 Galbraith.. Este tipo de análisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programático. 257. en lugar de los documentos de estrategias formales. H. Of Strategies. Es evid ente que la definición que hace Quinn de estrategia. Strategic Ma nagement Journal 6 (1985): 257 72. p. simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratégico más amplio. Management Science 24 (1978): 93 4-48. Paul: West Publish ing. 17 Mintzberg. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos. 18 Mintzberg. Aunque esta explicación parece tradicional. los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores in teligentes. Patterns in Strategy Formation . como dice Quinn. Una verdadera estrategia . 1986. Of Strategies. Deliberate and Emergent . J. Empieza por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática. St. Quinn argumenta que los analistas debe rían estudiar los patrones. encaja con lo que antes se llamó el modelo estándar de l a estrategia. las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C. Kazanjian. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO En el ensayo Estrategias para el cambio . si antes no se cuenta con una estrategia más amplia. Esta segunda es a corto pl azo. 19 Mintzberg y Waters. va mucho más allá de tan sólo coordinar planes y programas. Waters. James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional.Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategi a. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente. táctico o de operaciones. Señala que. mandos. Uno de los más interesantes es la concentración . 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los recursos. los estrategas dilapidan los recursos de su organización desperdigándolos. En segundo. al igual que los planes militares efectivos. que se respaldaran ent re sí. conta r con un buen sistema de inteligencia). 2) conservar la iniciativa. relacionadas por jerarquía. ( 2) políticas y (3) programas. Así como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de e strategias. escenarios de guerra. sino también de lo desconocido. debe analizar el verdadero patrón que surge de las met as. Como dice Quinn: Ningún analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que rep ercuten podrían interactuar.encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que. Qui nn explica que los documentos de las estrategias formales podrían no reflejar lo que está haciendo la e mpresa en realidad. ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas. las organizaciones com plejas también deberían tener una serie de estrategias. capaz de r esponder con inteligencia. y mucho menos lo que ocurrirá duran te la batalla. independientemente de lo que pudiera ocurrir. De igual manera. los observadores objetivos quizá puedan deducir que existe una estrategia. Así. 5) contar c on un liderazgo coordinado y comprometido. 3) concentr arse (un mando superior establece un punto focal fino y contundente). es imposible conocer todo lo que va a ocur rir. o ser modificadas por la imaginación y los contraataques intencionales de contrincantes inteligentes . áreas. Más adelante. de he cho. equilibrio y enfoque. la estrategia eficaz consistirá en crear una organización fuerte y flexible. Casi siempre es más conveniente concentr ar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. En sus propias palabras: Uno. Por otra parte. Por último. 4) tener flexibilidad. En este caso. las políticas y los programas básicos que aperan en la empresa para poder ver cuál es la verdadera estra tegia .. Es fácil detectar los orígenes militares de estos criterios. Con mucha frecuencia. en otro capítulo. En segundo lugar. se sigan. pero su utilidad también es evidente. las estrategias efectivas. Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrateg ias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos. Con es tos supuestos. E l tercer punto es que la estrategia no sólo trata de lo impronosticable. Un g eneral rara vez puede pronosticar el resultado de una campaña militar. combates.. salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. incluso aunque ésta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones críticas. . infantería y artillería. en el caso de organizaciones. Quinn afirma que existe una buena analogía entre la estrategia mil itar y la estrategia empresarial. que les confieren cohesión. giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave. Nueva York: Free Press. La estrategia también puede ser un complot. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente. por regla general. actúan 20 Poner. En gran medida. En el caso de ciertas empresas. con frecuencia se lanz an a la acción. Mintzberg piensa que. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinámico sería un buen candidato para crear estrategias con un patrón de actos y con u n mínimo de intenciones. estrategia significa congruenc ia en el comportamiento. 1980. implícitamente. E. al tratar la estrategia del enfoque de Michael Porter. M. Estos factores hacen que sea más factible y. pretendido o no.20 LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA En su ensayo. pero que. Mintzberg consider a que se requiere una definición que incluya la conducta resultante. existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intención. Como se dijo antes. sería poco pro bable que hubiera falta de intención en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocráticas y de las empresas con muchas divisiones. no basta con definir la estrategia como un plan.. En las organizaciones más grandes y complejas. Competitive Strategy. sin declarar antes sus intenciones formales. Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la natu raleza de la estrategia. argumenta q ue la estrategia puede ser el patrón de una serie de actos. 8 . en especial las innovadoras. La mayoría de las personas definen la estrategia como u n plan: un curso de acción con un propósito consciente. Lo anterior encaja muy bien con el modelo t radicional de la estrategia. con un propósito. Sin embargo. que se formulen las intenciones antes de la acción.se verá este tema. Un buen ejemplo serían los servicios públicos. se usa de diferentes maneras. muchas veces. Otro tipo de organizaciones. una maniobra cuyo propósito co nsiste en ser más inteligente que un contrincante o competidor. en oca siones incluso necesario. existen subunidades qu e. porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estan darización forma parte integral de su funcionamiento. la estrategia se define de una manera. Con esta definición. Lo anterior es compatible con enfoque analít ico estándar antes mencionado. ofrece una quinta definición que contempla el interior de la organización. Aun cuando pocas personas definirían la estrategia así (es decir. muchas sí usarían tal definición. como un patrón). 4) de protección. Mintzberg. Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencion adas. 2) empresariales. d e que se creen estrategias. Con fundamento en esta concepción de la estrategia. Los p atrones surgen de sus actividades. sino también e n un modo peculiar de percibir el mundo. estas estrategias de las subunidades podrían ser adoptada s por la organización entera. 6) desconectadas. Mint zberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definición de patrón: 1 ) planificadas.sin un conjunto explícito de intenciones por parte de los mandos superiores. 9 . De ahí que exista la posibilidad. en un momento u otro. Es muy probable que las estrategias puras. La cuarta definición de Mintzberg dice que la estrategia define una posición. de hecho. La estrategia es una perspectiva. deliberadas o emergentes sean algo muy raro. más adelante. 7) de consenso y 8) impuestas. 5) de proceso. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. alejándose un poco de ello. el interior de la mente de los estrategas colectivos . 3) ideológicas. al parecer. es dec ir. incluso en las organizaciones grandes. ante una relativa ausencia de intención. En este ensayo. cuyo contenido no solo consiste en una posición elegida. medio para ubicar a una organización en un ambiente . . Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artículos no podrá exceder.. poseen múltiples metas (Simon. Las metas principales aquellas que afectan la dire cción general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas. pasando po r objetivos organizacionales generales. . y que definen t areas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. sin la autorización corporativa. no por pedantería sino con el propósito de lograr claridad. Al igual q ue lo que pretenden los objetivos. Ta les definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y. el lapso de tres meses. mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrán de regir a la compañía. con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas. coexis tiendo en una compleja jerarquía. con el fin de lograr una situación viable y origin al. así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes intel igentes. los cuales establecen la naturaleza deseada de la em presa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes. Estas reglas. Todas las organizaciones. Una es trategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar. las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organ ización. de manera consi stente [intentaré] utilizar ciertas definiciones. los recursos de una organización.ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO* Ensayo Por James Brian Quinn UNAS CUANTAS DEFINICIONES ÚTILES Dado que las palabras estrategias. establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. pose en distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales. 1964): desde objetivos en lo que se refier e a valores. a la vez. metas. muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para res olver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurr ir la acción. Las políticas principales aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad se denominan políticas estratégicas. políticas y programas. pero no establecen cómo serán logrados. así como todos los princi pales programas de actividades de cada subunidad. objetivos. Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanza dos los resultados. 1980) capítulos 1 y 5. La eficiencia administrativa. tanto de los cambios predecibles como de los impredeci bles que. Inc.. de James Brian (c opyright © Richard D. A su vez. Los programas ilustran cómo. Estas decisiones son las que auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. serán logrados los objetivos. puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisi ones estratégicas es decir. en su momento. Irwin. A lo s principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas es tratégicos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de un a empresa y su viabilidad máxima a la luz. si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potencial es sin importar si las tareas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. dentro de los límites establecid os por las políticas. los programas especifican. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. 10 . a sí como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la e mpresa recaen en el área operativa. reproducidos con el permiso del editor.Paso a paso. * Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism. tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse. 1944. . la banca. de un comportamiento decisorio real. Son los realineamientos de corta duración. tiene estrategias para el comercio mundial. toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si algunas personas o naciones deciden oponerse a los propósitos de la flota. McDonald . Esta condición. la economía nacional. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en je fe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que ésta determi na el éxito total y la viabilidad de su organización. todas ellas relacionadas jerárquicamente y entre sí de algún modo. sólo requieren e laborar planes y programas de coordinación (Von Neumann y Morgenstern. La est rategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos. a posteriori. por lo general . si las estra tegias existen en todos los niveles. por ejemplo. por ejemplo. la oferta monetaria. ¿en qué difieren éstas de las tácticas? Casi siempre. 1975. es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competi tivas. la diferencia principal r adica en la escala de acción o la perspectiva del líder. independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Cabe preguntarse. El gobierno. los teóricos del juego no vacilan en señalar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o la s respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado desead o. son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto inicial. aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. 1950). como guías para la acción o como los resultados. No obstante. des de los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada división. son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulación estratégica de la planeación programática que es mucho más sencilla. las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. las inversiones. Shubik. En organizaciones más complejas. a priori. Las estrategias pueden considerarse.Estrategias versus tácticas Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes org anizaciones.. De igual manera. los impuestos. En particular. Sin embargo. el envío en tiempo de paz de una flota a través del Atlántico. En un sentido más preciso. el desarrollo regiona l y la creación de empleos. el gasto militar. los negocios poseen numerosas estrategias. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones important . la teso rería. .. Von Clausewitz (1976). Con el crecimiento de las sociedades y la crecien te complejidad de los conflictos sociales. Las instituciones más modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para ad aptarlos a sus particulares entornos. Maquiave lo (1950).C . Sin embargo. Hart (1954). La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu (1963). transf ormarlas en una sabiduría que sirviera de guía para el futuro. Montgomer y (1958) o Mao TseTung (1967). Napoleón (1940). Y son los cam bios en esta planeación digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que deberán tener a l a mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratégicas. como si llega a ser simplemente una integración general de todas las decisiones previas representa la auténtica estrategia de la empresa. Lenin (1927). EL ENFOQUE CLÁSICO DE LA ESTRATEGIA Las estrategias militar y diplomática existen desde los tiempos prehistóricos. Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomáticas que pueden cita rse como ejemplos clásicos. tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas. Foch (1970). codif icaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de princip ios.es. G reen 1970). generales. una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados. políticas y principales programas de la empresa para ver cuál es su verdadera estrategia (Mintzberg.) contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes (Varner y Alger. 11 . 1972) . principalmente introducidas p or la tecnología moderna... y con antelación. es indispensable referirse y tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativ as. Este patrón. tanto si se elabora a propósito. las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el año 338 a. 1978. estudiaron. De he cho. los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. salvo pocas excepciones. Por tanto. hombres de estado y capitanes.. si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia. relativos a la vida y la muerte. aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa. los nobles macedonios habían adie strado a su personal hasta hacer de él una de las más disciplinadas y altamente motivadas fuerza . por invitación del conse jero anfictiónico. antes de que todo esto aconteciera habían organizado sus tropas en las afamadas falanges y habían desa rrollado toda la logística necesaria para asegurar el apoyo de campo.LA ESTRATEGIA CLÁSICA Una gran estrategia Filipo y su joven hijo. Querían también que Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia por su flanco oriental. Elatea. Por último. Ante el fracaso de las negociaciones o ptaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cómo atacar y aplastar a los griegos. condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrin cantes política y moralmente. Alejandro. donde ni las falanges ni las caballerías de estas ambas muy bien adiestradas tuvieran ventajas decisivas. tenían metas claras. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando. y en un ataque sorpres ivo. a través de la rápida restauración de las comunidades fenicias antes dispe rsadas por los tebanos e hicieron además. lo cual distrajo a sus contrincantes de su s posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaña próxima de tal modo que fuera posible cons olidar sus fuerzas cerca del poblado de Queronea. Aprovechando las ventajas naturales de sus terrenos h erbosos. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa. Luego em plearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo que se habían desplazado hacia el norte de Tra cia. incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes. Por sup uestos. Después de evaluar sus recursos. Allí. los macedo nios intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. que a Filipo lo declararan campeón de los dioses délficos. decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Teb as. los macedonios también aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia. Aspiraban a liberar a Mace donia de la influencia de las ciudades-estado griegas y así establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia. evitaron al enemigo y fortificaron una base clave. los macedonios lograron que el apoyo que la caballería aportó a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. empleando una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerárqu ico les permitía hacerlo contra los griegos que eran más democráticos. la brigada de los guardias. con tropas locales escasamente armadas. sus oponentes padecían dos puntos débiles. Alinearon sus tropas en una pos ición especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta de lanza. qué posiciones concederían y qué puntos clave deberían tomar y retener. desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto débil de sus contrincantes las tropas cercanas a Queronea con las unidades macedonias más dis ciplinadas. La 12 . (Véase figura 1. No obstante.s en el mundo. una de las mejores tropas de infantería del mundo en ese entonces conocido. La estrategia de batalla Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea . Sus debilidades consistían en que eran excedidos en número y se enfrentaban a los bandos ateniense y tebano. El famoso ejército te bano ancló al flanco derecho griego cerca de una ciénaga en el Río Cefiso. Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la línea griega hacia su izquierda. que se enlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. ubicadas cerca de la Acrópolis queroneana y próximas a otras mejor armadas pero muy integradas los ho plitas. la cual surgió como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias específicas .) Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las líneas griegas (ver mapa). Fi lipo tomó a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballería. en la movilidad de sus extraordin ariamente disciplinadas falanges así como en las poderosas unidades de caballería capitaneadas por Alejandro . Sobre el t erreno decidieron dónde concentrarían sus fuerzas. Uno era el flanco izquierdo griego. la brigada de los guardias inició una retirada planeada repentina. la disciplina y las maniobras rápida s como los conceptos medulares para la rígida y disciplinada cultura alemana que tenía que estar siempre lista para combatir en dos frentes (Phillips. e inclusive a partir de ellos intentaron. Praeger Publi shers. su caballería cercó y destruyó al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las fal anges penetraba a través del claro que él había creado. 1940). al mismo tiempo. Green. las falanges de Filipo. a su vez. Alejandro se abrió paso y esta bleció una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Alejandro El Grande. Volvió a enfocar sus fuerzas contra una sección de las líneas enemigas. Figura 1 La batalla de Queronea Fuente: Modificado bajo licencia de P. Luego. Al inicio de este periodo Scharnhorst insistía en señalar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estímul os motivacionales (Von Clausewitz. Federico El Grande probó tales ideas en el campo de acción. tal co mo se había planeado. Tanto Jomini (1971) como Von Bülow (1806) destacaron los conceptos de concentración. Con la ayuda del plan de contraataque de Fili po. adoptó el adiestramiento..movilización del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedonios en fuga hizo que los recursos de los contrincantes se dispersaran. los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal. Nueva York. 1970. se extendieran más allá de los objetivos de . Prob ablemente con base en dicho análisis. Más tarde. Von Bülow (1806) continuó enfatizando el papel predominant e que juegan la ubicación geográfica y el apoyo logístico dentro de la estrategia. 1976: 8). mientras que. se agruparon en las altiplanicies a orillas del Río Hemón.. Desde su posición segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atacó el flanco de los atenienses. esto es el centro grie go. puntos de dominación y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia.. Analogías Modernas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico formal de la era moderna. la caballería de Alejandro atacó la línea que se había dispersado. d esarrollar principios matemáticamente muy precisos para su época. con una sincronización definida con antelación. Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamenta les claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran también component es de los objetivos más generales de la nación con horizontes temporales y que. la propia guerra. 13 . sorpresa. conc entración en espacio. astucia. Dentro de este contexto Von Clausewitz postuló que una estrategi a efectiva debería concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pu dieran crear. Entre algunos postulados incluyó varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espíritu o moral. guiar y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ub icar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. siempre acentuó lo intangible del liderazgo. que se convirtió en el tema fundamental. Sin embargo. es decir. Sus principios básicos sobre ubicación y organización hab rían de ser combinados con la audacia. se aprestó para invadir Japón. capturaría y retendría los centros po líticos clave de Francia y. Von Clausewitz demostró que estos principios generales eran aplicab les en muchas situaciones específicas. 1976). luego consolidó una base de operaciones. George Marshall aún pensaba que la única esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentración de tropas avasalladoras contra un solo enem igo (Alemania) primero. Foch y Grandmaison consideraron el nervio ( cran ). evitó los p untos fuertes de sus contrincantes. entre las dos guerras mundiales. volátil y vengativa nación francesa. mediante u na gigantesca maniobra de flanqueo. del pensamiento británico. y luego. etc. Más tarde en Estados Unidos. en el campo de batalla. uso de reservas estratégicas. desarrolló su logística. atacaría s us puntos débiles (sus líneas de abastecimiento y su retaguardia). 196 2). Ma cArthur tropezó al principio. los flanqueos y las retirada s. eludió las posiciones defensivas establecidas por Japón y. a raíz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial. En el frente oriental. reconcentrar las tr opas aliadas en una gigantesca movilización coordinada y gradual contra Japón. una vez empezada la batalla. no sin antes minar su voluntad política y . dominaría o destruiría su debilitado ejército (Tuchman. El grupo Enigma actuó en secreto para desa rrollar la red de inteligencia que resultó tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson. una vez enfrascados en la guerra. Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abiert a en los combates en trincheras. como los ataques defensivos. Matloff y Snell (1953) empezar on a enfatizar la planeación de coaliciones de gran escala. Von Schlieffen combinó los enormes atributos numéricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y así armonizar el poder de la nación bajo una alineación peculiar de fuerzas ( una guadaña gigantesca ) que flanquearía a sus adversarios franceses. de una flexibilidad bien planeada. Más tarde. Por otro lado.dominio sobre posiciones seleccionadas. Además. la cual había decidido (tanto por razones de coalición como de orden moral ) establecer límites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial. los analistas estratégicos adaptaron estos temas clásicos a los conflictos a gran escala. Hart (1954) revitalizó el enfoque indirecto. después de haber concedido algunas pérdidas en el Pacífico. la perseverancia y la genialidad. ni hacerlo a través de Bélgica. n o atacar primero. Constantemente enfatizaba como lo hizo Napoleón la necesidad. la moral ( élan ) y los continuos ataques c oncentrados (attaque à outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida. tensión y relajación. unificación en el tiempo. bien s e trate de estrategias gubernamentales. deportivas o de negocios. 1977.. acto seguido. las cu ales fueron casi copias al carbón de los conceptos macedonios de concentración planeada. forzarlos a extremar sus compromisos y luego concentrar los recur sos. las estrategias formales efectivas contienen tres elemento s esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse. 14 . Young. En primera instancia. en seguida. las analogías más sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Rommel. Aún prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas.. 197 4). como primera fase. establecer posiciones def ensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para. rompimiento rápido. para dominar un campo más amplio? Muchas compañías han seguido tales estrategias con gran éxito. prescribe penetrar para indagar y. El desarrollo d e metas es parte integral de la formulación de estrategias. diplomáticas.. avasallar un segmento previamente elegido del mercado. su formulación no puede considerarse tan sólo como la mera generación y el alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas.. 1970). expandirse a partir de esa ba se.. 1964. 1974. retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes. militares. Farago. atacar a campo abierto. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros ca mpos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas. sin embargo.psicológica por medio de bombardeos de saturación (James.. 2) las políticas más signifi cativas que guiarán o limitarán la acción y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratégicos clásicos que datan de la era de la antigua Grecia. cerc o y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame. Como la estructura determina la orientación general y la acción central de la organización. la naturaleza y el diseño de la s estrategias formales. Irving. ¿Qué p aralelo más evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien de sarrollada que. lograr una cohesión total entre las estrategias principales de una organi zación vendría a ser. 1971) ante accion es aparentemente racionales. eso les da cohesión. de las fuerzas externas. como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel.. o modificadas por la imaginación y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles (Braybrooke y Lindblom. No obstante. otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. sino también lo descono cido. cuando se presenta la ocasión. ya sea militar. Cada una de estas es trategias debe ser más o menos completa. Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomáticas proporcionan u . equilibrio y claridad. la estrategia no sólo comprende lo impredecible. es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas. En cuarta. Algunos cuestan más por unidad de gana ncia que otros. otras organizaciones por igual complejas deberían también tener varias estrategias jerárquic amente relacionadas y sustentables entre sí (Vancil y Lorange. una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe. que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento. las empresariales cuenta n con múltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate. Para las estrategias empresariales fundamentales. A pesar de que. sin importar su relativa relación c osto/utilidad. las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos concepto s clave e impulsos. Lindblom. de áreas.. 1975. Vancil.. la esencia de la estrategia. cómo las fuerzas que se contraponen actúan entre sí o cómo serán distorsionadas o cambiadas por l a naturaleza humana o las emociones. toda la estrategia fracasará. es importante qu e existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada.. ningún analista podría predecir. congruente con el nivel de descentralización deseado. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoya r la partida asignada a los impulsos propuestos... sin duda alguna. 1963). de manera precisa. 1959). deportiva o política. diplomática. Algunos impulsos son temporales. de infa ntería y de artillería. Se ha comprobado que los sist emas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuición (Forrester. cada una debe modelarse. 1978. por las razones citadas. No obstante. En tercera. o bien. a semejanza de las organizaciones militares. los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del éxito. de nego cios. ciertos eventos que parecían caprichosos pueden articularse pa ra impedir o apoyar los éxitos (White. En consecuencia. de batallas. 1976). de lo contrario.En segunda. se trata más bien de una mezcla o mala mixtura de filosofías o simplemente de un amontonamiento de p rogramas pues ignoran los principios estratégicos más fundamentales. Por otra parte. además de la estrategia incluyen la suerte. consistencia interna. ¿existen algunos criterios comunes que tiendan a d efinir lo que es una buena estrategia? El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval sufi ciente para juzgar cualquiera otra estrategia. 15 . grado de riesgo. 1978). Sin embargo. hay otros fac tores. Además. Ya sea que se deriven formal o incidentalment e. los errores del enemigo que contribuyen a determinar los resultados finales. la abundancia de recursos. por el contrario.. ejemplos históricos. flexibilidad.n marco excelente para ello. dado que el r esultado en ese momento es aún incierto. Christensen y otros. sentido de ubicación ante adversarios hábiles y de otros criterios que sugieren los analistas h istóricos que deben contener las estrategias eficaces. tanto en escenarios militares y diplo máticos como de negocios.. imp acto motivacional.. congruencia con los valores personales de los directivos clave. el criterio del éxito final es inaplicable. frecuente es comprobar que las supuestas estrategias for males que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias. ¿Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? ¿Fue la estrateg ia de Foch mejor que la de Von Schlieffen? ¿La estrategia de Xerxes fue superior a la de Leónidas? ¿Fue la est rategia de los rusos la que les permitió arrollar a los checoslovacos en 1968? Por supuesto. es evidente que se requiere alguna guía y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructura estratégica eficaz. evaluadas con cordura en función de criterios adecuados. compatibilidad con el entorno. Criterios para una estrategia eficaz Al diseñar una estrategia que tome en cuenta lo intangible. Empero. impu lso. Carecen de cohesión. Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (T illes. 1963. horizont e temporal adecuado y aplicabilidad. ¿qué factores se deben con siderar? Aun cuando cada situación estratégica sea única. por lo menos. disponibilidad de los recur sos necesarios. a la hora de formular una estrategia. las estrategias deben ser. órdenes y maniobras excel entes o estúpidas. Destacan en ellos: claridad en el planteamiento. .. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos pa ra mantener posiciones predeterminadas. Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia qué es lo que faculta que la empresa se a más poderosa o que sea mejor en dimensiones críticas en relación con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos. Por último. pero sí se deben entender bien y ser decisivas. Como corolarios de concentración y concesión. cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. el logro de esas metas debe a segurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organización frente a sus contrincantes. . hace descender la moral. con u n mínimo de recursos.. aglutinen y den cohesión al seleccionar las tácticas duran te el horizonte temporal de la estrategia. un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes. no obstante... Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reacci onar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio. faci litan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en d iferentes momentos. como mínimo algunos o tros factores y elementos estructurales básicos. No todas las metas requieren ser escritas o precisada s numéricamente..permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar. en relativa desventaja. Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generale s comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia. disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éx ito necesario para asegurar la independencia y la continuidad. lo cual representa la base f undamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores. a la vez que hay una asignación menor de recursos prop ios para propósitos defensivos. Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y l as dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidad es. las m etas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad. es decir. tal posición incrementa lo s costos. .. Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fu ndamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para p revenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustent ar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender. 16 . no sólo de a ceptación.. en momentos inesperados. estructurar un gobierno o hacer la guerra. en la emp resa. Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad . el silencio y la inteligencia para atacar. Las estrategias exitosas requieren de compromisos. bien se trate de reali zar negocios.. la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa?. de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las n ecesidades del papel que se les asigne. a desprevenidos y desprovisto s contrincantes? Junto con una correcta sincronización. Éstos son algunos elementos fundamentales de la estrategia.Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsa ble y comprometido para cada una de sus metas principales? .. [Los líderes] deben ser s eleccionados y motivados... la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones est ratégicas. pau ta de acción. 1980: 9). en la teoría del juego: la estrategia es un plan completo: que especifica las elecc iones que (el jugador) hará en cada situación posible (Von Newmann y Morgenstern. El niño pu ede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín. se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Por tanto. una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para . El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. donde su Doberman P inscher espera a los intrusos. dirigir las camp añas individuales y. en la administración: la estrategia es un plan unificado. De acuerdo con esta definición. una corporación tiene también una estrate gia para captar un mercado.LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA* Ensayo Por Henry Mintzberg La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. a partir de ello. una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. comprensible e integral. diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados (Glueck. Por ejemplo: en la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra. .. una estrategia también puede ser una pauta de acción. a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan. Como plan. por tradición ha sido definida de una sola ma nera. 1944: 79). La palabr a estrategia ha sido usada de múltiples modos. las estrategias pueden ser generales o específicas. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte. la estrategia es un plan: una especie de curso de acción conscientemente determinado. a su vez. decidir acerca de los compromisos individuales (Von Clausewitz. Un niño tiene una estrategia para brincar una barda.. patrón. posición y perspectiva y. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas c aracterísticas. una guía (o una serie de guías) para abordar una situac ión específica. De igual manera.. las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera conscient e y con un propósito determinado. Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. 1 976: 177). Como planes. Sin embargo. no la expansión. así como sobre el proceso general de negociación. Michael Porter (1980). * Publicado originalmente en California Management Review (otoño de 1987). Aquí la verdadera estrategi a (y que se toma como plan. De hecho.desanimar al competidor de construir una nueva planta. Por ejemplo. © 1987 po r los Regentes de la universidad de California. existe cada vez más literatura en el campo de la administración estratégica. en él incluye discusiones a cerca de los efectos de los movimientos publicitarios. es decir. al tema de las pautas de acción para vencer a los rivale s en citaciones competitivas o negociaciones. en su popular libro Competitive Strategy. es una pauta de acción o maniobra. la intención real) es la amenaza. donde incluye a cciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. dedica un capítulo a Las señales del mercado . centrand o su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos. Reimpreso con omisiones y con el permiso de Californi a Management Review. 17 . Y Schelling (1980) dedica gr an parte de su famoso libro The Strategy of Conflict. el uso de la marca agresiva y el uso de amenazas de demanda legal de particulares a la corporación y otro a Los movimientos competitivos . Como tal. que ve a la estrategia de esta manera. Este comentario es inconsistente sólo si nos restringimos a una definic ión de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como pa trón y no como plan. Consideremos la siguiente cita de un ej ecutivo de negocios: Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma. Es indudable que se pue de imputar intencionalidad a esa consistencia. Tal definición quizá parezca un tanto extraña. esto era una estrategia. o sea.LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas) por supuesto también se pueden elaborar. 1985). Por supuesto que no contamos con una estrategia general pa ra ello (citado en Quinn. Según esta definición. El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corpor ación o gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de s u propia empresa. mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera. 31 de octubre de 1983). un patrón en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters. tanto si es intencional como si no lo es. Por tal motivo. durante un tiem po Picasso pintó en azul. es otro ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va (Business Week . En otras palabras. de acuerdo con esta defi nición. suponer que existe un plan detrás del patrón. Por consiguiente. la estrategia es consistencia en el comportamiento. Sin embargo . implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento. infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. esto e s. se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo. se trata de una suposición que puede resultar falsa. mas tratándose de una palabra que ha perm anecido tan asociada con la noción de libre albedrío ( strategos en griego. las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden se . Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se pr oduzca. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business Week sobre u na operación de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota: La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa. Lo cierto es que. no basta con definir la es trategia como plan. En otras palabras. como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Co mpany cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. específicamen te. es decir el arte del ge neral del ejército1). 1980: 35). El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó como estrategia. donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes. Parafraseando a Hume. 18 . los planes pueden pasar desapercibidos. 1 Evered (1983) aborda los orígenes griegos del término y ubica su introducción al voc abulario occidental contemporáneo por medio de la milicia. como se muestra en la figura 1. mientras que los patrone s pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo.r independientes una de la otra. en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente). entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas. Si se etiqueta la primera defini ción como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada. las estrategias pueden ser resultad o de las acciones humanas. pero no designios humanos (véase Majone 1976-77). las cuales. se desarrollaron los patrones. se ubican en medio de las dos. en efecto detalles. pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? U n ejército puede planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados.. por falta de una herradura se perdió el caballo. que se haya asumido u n patrón tal cual se planeó en forma consciente. De igual manera. El núcle o y el problema es que. a los detalles con mayor formalidad. en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo término de estrategia . mientras que otras. Los clavos en los zapatos. al menos. la táctica enseña el empleo de las fuerzas armadas en la batalla. sin embargo. se acercan bastante a una u o tra de estas formas. el color de los autos son. Curiosamente. vistos en retrospectiva. pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla.Figura 1 Estrategias deliberadas y emergentes Para que una estrategia sea en realidad deliberada. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación. una es trategia asumida conscientemente.. políticas u otras. sin int encionalidad alguna. algunas veces los detalles resultan ser estratégicos . Así sucesivamente. la estrategia y la utilización del compromiso con propósitos bélicos (von Clau sewitz. no obstante. 1977: 280). requiere consistencia en la acción. una de las razones por las que Henry Ford p erdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera el . quiene s tendrían que haber sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencia alguna de las fue rzas externas del mercado. se perdió la herradura. ya que refleja n tanto aspectos deliberados como emergentes. 1976: 128). Algunas estrategias. la palabra estrategia hace referencia a las cosas importantes y tácticas . todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura (Franklin. tal vez la mayor parte. o sea. tendría que venir de los altos mandos. Aun en la mi licia: por falta de un clavo. de instancias tecnológicas. una verdade ra estrategia emergente implica una orden de los altos mandos. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o. ¿Sería válida su aplicación? Al porvenir de la disciplina militar. a simismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para productos pintados de negro. . ¿Estrategias en torno a qué? El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no contesta una de la s preguntas fundamentales: ¿estrategias en torno a qué? Muchos autores intentan responder con di scusiones sobre el despliegue de recursos. Las intenciones p recisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización. Rumelt (1979) hace notar que las estrategias de una persona son las tácticas de otr a. 19 . lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado .negro. Asimismo. depende de cuándo se esté sentado. lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Lo central aquí es que las etiquetas n o se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros. aun cuando en realidad debiera permitirse que estos productos surgieran). o en franca contradicción con. La estrategia ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colec tiva de todos y cada uno de los miembros de la organización. como resultado. La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desa rticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades. que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológi ca. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proce so estratégico. las intenciones centrales o comunes de la organización en general. La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante i mposiciones directas (el . La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la o rganización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejem plo. se controlan por medio de rígidas normas que tod os acatan. las estrategi as son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes. de modo intencional. estas estrategias son relativamente deliberad as. La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos. qué estructura se trabajará. controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuan to a las intenciones). quién es o será controlado. en un entorno que sea benigno. tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento. aunque también pueden surgir de manera espontánea. La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de.). por lo general la organización es proactiva frente a su entorno. estas estrategias son con mucho del iberadas. estas estrategias son muy deliberadas. dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros. (de decir. aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido) y deliberadamente emergentes. de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia. por ejemplo. la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establ ecidos. las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. Esta estra tegia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros . etc.TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta las emergente s* La estrategia planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas po r un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas. la organización está bajo el control pers onal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno. responsabilidades sociales e intereses personales. esto es. clientes y ciudadanos. en relación con el control y el color. la respuesta a la pregunta. tomarse en f orma deliberada. o bien.caso. por ejemplo. por ende. una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos estratégicos . Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas. Sin embargo. Existe. *Adaptación de Mintzberg y Waters (1985: 270). por tanto. por otro lado. 20 . de un propietario externo o de un cliente poderoso). estas estrategias son e mergentes en términos organizacionales. Por ende. aun cuando puedan ser interiorizadas y. es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su parti cular importancia. En relación con los productos y proce sos. como más o menos importantes según el contexto. sin tomar en cuenta si la intencionalidad est uvo presente antes de la acción o si fue asumida después. es: potencialmente en relación con cualquier cosa. a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como p odría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets jumbo para mantenerse activa). ¿estrategia en relación con qué?. En términos ecológicos. De hecho. o en relación con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. incluso. el lugar en el medio ambi ente donde se concentran los recursos. donde una posición literalmente significa el lugar de batalla). según H ofer y Schendel (1978: 4). permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas ( es decir. La definición de estrategia como posic ión. entre el contexto interno y el externo. la estrategia representa un nicho . o tal vez descubierta. 1974: 47). un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente . en particular. De acuerdo con esta definición. se puede aspirar. Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas). una posición se puede definir en función de un solo c ontrincante (como en la milicia.LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN La cuarta definición establece que la estrategia es una posición. esto es. la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento . o sea. 1967). un lugar que gene ra rentas . es posible ir de la definición empl eada por el General Ulises Grant en 1860. o también s er considerada en el contexto de varios contrincantes. En términos militares o de la teoría del juego. o sea.2 a saber. bien sea económica o de otra índole. no obstante. la estrategia en general se aplica d entro del contexto llamado juego de dos personas . cualquier situación via ble. o sea. mejor conocido en el ámbito de los negocios como comp etencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). a una posición mediante un plan o una pauta de acción. ¿Y qué podría significar la palabra nicho si no una po ición que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto. un dominio del producto de mercado (Thompson. en razón de un patrón de comportamiento. muchos jugadores). la estrategia que busca promover la cooperación entre organizacion es y aun entre posibles competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). en términos de administr ación formales. la estrategia como posición se puede ampliar más al lá de la competencia. Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lógico al introducir la no ción de estrategia colectiva . como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas. en términos económicos. Por igual. La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal ma nera que permitan vencer al enemigo a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980: La estrategia consist e en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas . . ingresos [surgidos de] un lugar único (Bowman. En otras palabras. sea o no directamente competitiva. entre organización y medio ambiente. sustentado en su cultura de ingeniería. En este sentido. la quinta mira hacia el interior de l a organización. Aquí. 57 7). hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo. los riesgos colectivos y las fusiones comerciales (p. compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera. los antropólogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los sociólogos a su ideología . la estrategia es una perspectiva. uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957: 47). en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la calidad. hasta la creación de instancias formal es como las juntas directivas entrelazadas. los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la g ran estrategia de los ejércitos. su contenido implica no sólo la selección de una posición. limpieza y precio . en otras palabras. Sin duda alguna. y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como la teoría de los 2 Expresado en la Conferencia de Administración Estratégica. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción. octubre de 19 82. 21 . mejor dicho. estrategias para contrarrestar las fuerz as legítimas de la competencia. otra la Hewlett-Packard que ha desar rollado el modo H-P . Montreal. estas estrategias en ocasiones pued en describirse como estrategias políticas. pero con una visión más ampl ia. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y const ruyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM). quien escribió en relación con el carácter de una organización. la estrategia es para la organización lo que la personalidad es p ara el individuo. si se consideran desde un ángulo un tanto diferente.Tales estrategias varían desde los acuerdos y discusiones informales. servicio. buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas. sino una m anera particular de percibir el mundo. De hecho. otro s las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo. ya sea como posición o como perspectiva. 1980. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es. cuando se ha bla de estrategias en este contexto se entra en el ámbito de la mente colectiva. cómo leer y desempeñar los mecanismos de la menta colectiva y así enten der cómo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización luego de ser co mpartida y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser. al mismo tiempo. o con ceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. resul ta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero. Sin embargo. la estrategia es una perspectiva compartida por y en tre los miembros de una organización. quizás con una perspectiva global. las relaciones entre estas diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho más profundas. que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo. consistentes. 1974. un sistema creado por mentes imaginativas. el concepto de estrategia emergente implica que u n patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal. que todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente de las partes interesadas. individuos unidos por afinid ades de pensamiento. Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto. Es prob able que surja en razón de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de fo rmación y de manera . Sin embargo. INTERRELACIÓN DE LAS P Como se sugirió antes. Tregoe y Zimmerman. comportamientos o ambos. es decir. Por ejemplo. La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva. y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra Weltanschauung . en términos lit erales visión del mundo . lo cua l tiene una implicación particular. cultura e ideología (respecto a una sociedad) y. ya sean estra tegias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar. como posiciones y/o patrones que exist en en una especie de jerarquía implícita). la estrategia. por medio de sus intenciones y sus acciones. lo que resulta clave en esta quinta definición es que la perspectiva es compartida. En efecto. por tanto. cada estrategia constituye una invención. Como lo implican las palabras Weltanschauung. 1980). al contrario de la palabra personalidad. mientras algunos consideran que la pe rspectiva es un plan (Lapierre. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una e strategia.negocios y su fuerza impulsora (Drucker. describe las estrategias como sueños en busca de la realidad ). gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. ampliando así el uso de las instalaciones exis tentes. En realidad no importa tanto cómo surgen. tenían razón y las do s estaban. todo depende de cómo se defina la estrategia. se encuentra más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones. La respuesta de una mayoría (casi todos simpatizantes de las comidas rápidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado. el desayuno de los e stadounidenses integrado con un bollo. El inter esante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra con precisión lo anterior. como también las posiciones. por supuesto. Ambas partes. si la perspectiva es inmutable. en su novedad. que las creencias implícitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. nada había cambiado. la perspectiva siguió siendo la misma. los patrones pueden igualmente originar perspectivas. la perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización. pareciera que las organizaciones desarrollarán su carácter así como las personas desarrollan su personalid ad. ¿Este producto. que la posición s e podía modificar con 22 . En otras palabras. una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectiv as. Por supuesto. lo importante es saber que si bien los p lanes y las posiciones se pueden modificar. Sencillamente. las perspectivas por su parte son inmutables (Br unsson. equivocadas. es decir. sólo algunos in gredientes. y ésta es la clave. a un tiempo. entonces el cambio en el plan y en la posición dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. era la misma papilla en un nuevo paquete. el de los desayunos. En otras palabras. La posic ión cambió. Los opositores respondieron que este argumento no tenía sentido. Por tanto. 1982). a grado tal. constituyó un cambio estratégico para la cade na de comidas rápidas de McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estómagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administración. Para testifi carlo está la discusión de Perrow (1970: 161) sobre los hombres de lana y los hombres de seda del gremio textil . Cuando esto ocurre. personas que desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían. interactuando con el mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposición natura l. Es evidente. donde las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ve ntajas. La compañía Egg McMuff in es toda McDonald's. predomina sobre las otras. excepto tal vez etiquetar esto como El síndrome Egg McMuffin . no sólo en cuanto a producto y paquete. como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados. mientras qu e otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. la estrategia en sí es un concepto enraizado. como tampoco ninguna definición en particular. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción. al pie de la letra. la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcc iones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en cursos de acción predetermina dos. por irónico que p arezca. algunas pautas de acción son aún menos que posiciones. al plano de la competencia directa.facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. En este campo. sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. donde los movimientos d e una parte provocan los contramovimientos de la otra y así sucesivamente. ¿Cómo reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas de plan? Como patrón. LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIÓN Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones. Sin embargo. ni una sola relación. como pauta de acción. Como patrón. la estrategia se centra en la acción y nos recuerda que es un concepto hueco si en él no se toma en cuenta el comportamiento. el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega para así saber lo que en realidad pretende. toman las int enciones expresadas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico. estas diversas formas en que se complementan. por ejemplo. No todos los planes se vuelven patrones. primordialmente co mo se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. imagine el lector un cambio. sino también en cuanto a producc ión y propagación. de posición en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva. nos anima a plantear preguntas fundament ales acerca de las organizaciones en general. Ahora bien. la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individu ales (su Mcpato à l Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. Cada definición añade elementos important es a nuestra comprensión de la estrategia y. sin duda. En cierto modo. La estrategia como patrón también introduce la . No habría nada que d ecir. La estrategia nos lleva. no en el cambio. en consecuencia. y como perspectiva. a considerar las organizaciones en su ent orno competitivo. como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. un mercado. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia. como pe rspectiva. postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas se an compartidas como normas y valores sociales y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamient o al interior de ese grupo. de dónde proviene? La estrategia asumida conscientemente. el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización . fomenta la noción de que las estrategias pueden sur gir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente. Si definimos una o rganización como una acción colectiva en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un gru po de personas bajo una misma etiqueta ya sea General Motors o el Luigi's Body Shop de algún modo encuen tran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios). incertidumbres y simbiosis. mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en este ca mpo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del término estrategia.noción de convergencia. Por último. 23 . evitar o vencer la competencia. la estrategia plantea inquietantes cuestionamiento s en relación con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Mediante el uso y la explicación de distintas definiciones estaremos en condición de disminuir la confusión y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrol lan las estrategias. entonces la estrategia. como encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar. en su defecto. es decir. La estrategia nos incita. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos. Desde nuestra perspectiva. la estrategia nos conduce también a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivos. como org anismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades. La estrategia. cuand o es considerada junto con la estrategia intencional. no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o. Concluyendo. como posición.