LIBRO DESTACADO POR HARVARD BUSINESS REVIEWPRINCIPIO PROGRESO LA iMporTAnciA de Los peQUeÑos Logros pArA LA MoTiVAciÓn Y LA creATiVidAd en eL TrABAJo EL DE L T E R E S A AMAB I L E S T E V E N K R AM E R Contenido 1. Introducción Escenas desde las trincheras del trabajo Camino al desastre La parte oculta del iceberg organizacional ¿Qué es la vida laboral interior? Percepción, emoción y motivación 11 25 27 33 36 40 2. La dinámica de la vida laboral interior Los tres componentes de la vida laboral interior El sistema de la vida laboral interior La vida laboral interior y la dignidad humana 45 48 58 64 3. El efecto de la vida laboral interior Estrés o alegría: ¿qué contribuye a un gran desempeño? No todo se puede atribuir a la personalidad La medición del desempeño Las pruebas Cómo mejora el desempeño gracias a la vida laboral interior Lecciones de la vida laboral interior 67 69 73 76 77 89 97 4. Descubrir el principio del progreso El proyecto Importante Los reveses: el lado oscuro La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral interior Las tres influencias clave en la vida laboral interior 101 103 109 112 118 5. El principio del progreso Por qué son tan poderosos el progreso y los reveses Progresar en un trabajo con sentido 125 128 135 9 de Edgell Imaging Inc. El factor de la alimentación Las principales fuentes de alimentación interpersonal y la manera como conducen al progreso La confianza rota: el caso del equipo Focus. El círculo del progreso 142 6. El contacto humano: el equipo Infosuite. Cuidar su propia vida laboral interior Guías para su revisión diaria Sobre la investigación Objetivo. Al final del día Un líder que dio en el clavo La lista del progreso diario Cómo usar la lista Mantener los círculos virtuosos y detener los círculos viciosos 221 223 234 236 242 9. de la cadena DreamSuite Liderazgo a través de la alimentación interpersonal 185 188 195 207 218 8. El factor catalizador Los siete catalizadores principales El clima organizacional engendra los hechos cotidianos Dos relatos opuestos: cómo afectan los catalizadores y los inhibidores la vida laboral interior Catalizadores deliberados. participantes y protección de la identidad Los datos Análisis Principales estudios Conclusión 251 258 263 263 269 278 284 303 Agradecimientos Los autores 305 309 10 . inhibidores accidentales 145 148 156 159 181 7. había un pequeño grupo de personas. y la fábrica. algunos de ellos después de viajar varios kilómetros hasta este pueblo rural de Michigan. Detrás del subastador se veían las antiguas oficinas de la Corporación Karpenter. detrás de los equipos y de los compradores. atiborrada de relucientes escritorios modulares. en silencio. equipos de diseño asistido por computador. una construcción de diez pisos junto a una fábrica de tres niveles que se extendía en un terreno gigantesco que alguna vez fue una finca. Frente a él. donde tal vez podrían conseguir algún objeto en particular u obtener una ganga. Las oficinas estaban vacías. Junto a la puerta principal se veían brotes de mala hierba.1 Escenas desde las trincheras del trabajo E l subastador se acercó al micrófono en medio del calor abrasador de julio. agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. sillas Aeron. computadores. Hacia el fondo del estacionamiento. la mayor parte del espacio del estacionamiento se había convertido en una sala de exhibición bajo una carpa. casi todas en silencio: 25 . herramientas de mecánica y pequeños productos de fábrica que no habían sido vendidos. Cada uno de dichos objetos había sido cuidadosamente etiquetado. Los compradores potenciales ya estaban listos. Unos cuantos lloraban. ingenieros. Aunque muchos de ellos habían encontrado trabajo en ciudades cercanas. era como una familia extendida. se había instalado cerca del frente. Lucas y Lisa habían diseñado objetos de limpieza que seguían encontrando en casi todos los hogares que visitaban. Estos “karpinteros”.e l p rincip io de l p rog re so eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter. algunos “karpinteros” sacudían desconcertados la cabeza. sino casi esenciales. Era. gerentes de producto. se acercó a sus dos colegas mientras observaba la escena que tenían ante los ojos. la compañía de productos de consumo a la que dimos el nombre de Karpenter había sido catalogada como una de las diez compañías más innovadoras y exitosas de los Estados 26 . su segundo hogar. además. Cuando trabajaban en el equipo de Domain. una joven diseñadora de producto que había trabajado con Bruce y Lucas. Cuando el subastador comenzó su tarea. objetos domésticos que no eran simplemente hermosos. Bruce. aparatos de limpieza manuales y eléctricos. donde cada uno era importante y su trabajo era tenido en cuenta. que les cambiaba la vida a tantos: pequeñas herramientas. ingeniero y aficionado a la fotografía. la savia de su comunidad y la de otras regiones donde funcionaba también Karpenter. prácticamente en cualquier lugar del continente. gesticulaban disgustados o maldecían con rabia. andaba cerca. técnicos. sosteniendo un té helado en las manos. durante muchos años. su querido empleador. algunos de los cuales habían trabajado con la compañía por más de treinta años. Tan solo cuatro años atrás. Diseñadores. con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. en Karpenter. un analista financiero que se cubría la incipiente calvicie con una gorra de los Detroit Tigers. Karpenter había sido. La marca era reconocida por el 90% de los estadounidenses adultos. Lucas. Pero todo eso se había acabado. Bruce. el cierre les dolía mucho y veían esta subasta como un estridente funeral. como se habían bautizado a sí mismos no mucho tiempo atrás. Lisa. y sus productos se encontraban en casi el 80% de los hogares de ese país. trabajadores de la fábrica no salían de su sorpresa ante la desaparición de la compañía. alguna vez se habían sentido orgullosos de trabajar en una compañía respetada en todo el mundo por sus productos innovadores. electrodomésticos de cocina. y el trabajo que hacían simplemente no cumplía con los mismos estándares. algo había salido mal. 27 . Sus vidas laborales se habían vuelto insoportables. incluyendo a Bruce. para mayor información sobre el proceso de ocultamiento de la identidad. Lucas y Lisa. que reorganizó todas las divisiones en equipos interdisciplinarios. con una interferencia mínima. Karpenter había contratado un nuevo equipo de altos ejecutivos. el entorno físico y la apariencia de las personas son ficticios. Karpenter se moría. no solo clientes y proveedores. Lea el Apéndice. Así. toda la información sobre la identidad de las compañías. autónomamente responsable por todo. Lo mejor de todo es que cada equipo contaría con los recursos de una gran corporación como respaldo. Aunque los signos todavía no se habían hecho visibles para la mayoría de los observadores. Camino al desastre ¿Qué pudo haber precipitado un final tan estruendoso? Cuatro años antes. las personas que trabajaban en las trincheras. Cuando los entrevistadores preguntaban por la fórmula de éxito de la compañía. estos ejecutivos relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Algunos detalles respecto al clima. Sin embargo. investigadores y personas interesadas en desentrañar el secreto de más de cinco décadas de éxito de Karpenter.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo Unidos1. 1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos. de tal forma que cada equipo manejara un conjunto de líneas de producto relacionadas. desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario y la rentabilidad. el paisaje era impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes. los equipos y los individuos estudiados aquí se ha dado con seudónimos o nombres ficticios en todo el libro. mientras el resto del sector y de la economía continuaban prosperando. sino también periodistas. Ese estacionamiento vivía lleno de automóviles. Cada equipo debía funcionar como un grupo empresarial. sabían que Karpenter se había convertido en un lugar espantoso para trabajar. los resultados no fueron los esperados. Marketing y Recursos Humanos–. Higgings. sostenía que estas reuniones le permitirían a la gerencia ayudarles a los equipos a “perfeccionar su juego”. el gerente de desarrollo de producto (Paul) y los demás miembros invitados del equipo de Domain. el líder del equipo (Cristopher). un atlético golfista de cuarenta y ocho años.e l p rincip io de l p rog re so Sin embargo. con sus vicepresidentes de equipo. el gerente general de la división de Vida Doméstica y Mantenimiento en el Hogar. Sin embargo. En el salón de reuniones. hacía un calor sofocante. cuatro veces al año. Así quedó reflejado en una reunión trimestral de análisis de producto. Aquel día. Jack Higgings comenzó su intervención afirmando que el equipo necesitaba cambiar “su estrategia de juego”. El vocero era Dean Fisher. Manufactura. vicepresidente de Investigación y Desarrollo. pues el sistema de ventilación estaba dañado. los ejecutivos tomaron la palabra. de ver los diseños y pasar los prototipos. ocho recepcionistas y más de veinte visitantes jocosos en el vestíbulo contiguo eran fuente de distracción constante. los encargados de diseñar la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo –los vicepresidentes de Investigación y Desarrollo. convocaba estas reuniones. sin ventanas y ubicado en la planta baja. cuando la compañía todavía era una de las mejores en el ramo. Ellos tenían sus propias ideas sobre los productos que el equipo debía desarrollar. Cuando Higgins dio la señal. El ruido de teléfonos.) La diseñadora de producto de Domain (Lisa). (Para ayudar a nuestros lectores a ubicar quién es quién. usamos nombres y apellidos –ficticios– para los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los demás. el ingeniero senior de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venían trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseño de aparatos 28 . se iba a hacer el análisis de Domain. comenzaron a mostrar el material que el equipo había preparado de manera diligente. Jack Higgings. un equipo cuya línea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales de limpieza doméstica. Después de escuchar un rato la presentación. Las cosas no salieron bien. a finales de junio. Finanzas. recibiendo información y dando retroalimentación constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar nuevos productos. amante de las metáforas deportivas. que citamos aquí casi textualmente. 2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios que recopilamos en nuestra investigación. las reacciones en privado eran otra cosa. había empezado a trabajar con Karpenter justo después de graduarse de la universidad. 29 . Lisa. con esos ejecutivos. La mayoría de los empleados estaban terriblemente angustiados. a fin de proteger la confidencialidad de nuestras fuentes. y c) cambiamos todos los nombres. sin embargo. la diseñadora de veintiséis años. Poco importaba: ya las cartas estaban echadas. Los miembros de Domain que asistieron a la reunión no hicieron mayor alboroto. Sin embargo. sin dar mayores explicaciones. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales de los diarios. y en el que habían avanzado significativamente. Sin embargo. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto. Los puntos suspensivos entre corchetes […] indican que eliminamos material irrelevante. o todas las anteriores. las protestas no servían para nada. Ya habían aprendido que. un programa que habían defendido en la reunión trimestral anterior. y se sentían frustrados. Jamás insertamos puntuación “emocional”.Tal como lo describiría más adelante en su diario digital. Ralph [el gerente operativo de diseño] vino a decirme que los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. decepcionados o tristes. su motivación por el trabajo se desmoronó de golpe aquel día. b) añadimos [en corchetes] información de base relevante o palabras faltantes.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo manuales para limpiar el piso. todo el avance que según ella había logrado en el diseño de un nuevo producto había sido en vano:“Después […] de la reunión de análisis de producto de esta mañana. Ahora. Fisher y el resto del equipo directivo decretaron que el equipo de Domain debía concentrarse en cuatro ideas totalmente diferentes. como signos de admiración que no estuvieran ya en el original. para el que habían recibido recursos. fechas y demás información que pudiera facilitar la identificación. También llevaban varios meses trabajando en otros tres productos nuevos. ortográficas y de errores tipográficos a fin de mejorar la legibilidad. salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales. que generó poca emoción en el equipo. Una de esas ideas era revitalizar una línea de aparatos para limpiar ventanas. simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian”2. tal como explicamos detalladamente en el Apéndice. para facilitar la comprensión. Dicen que los van a dejar para después. pero volvimos a mover la brújula. tres años atrás. el gerente de Finanzas de Domain. y al parecer arbitrarios. sino que afectó negativa30 . cortó de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto. [Lucas. en lugar de tomar nuestras propias decisiones. en las metas desde la llegada de la nueva gerencia de Karpenter. [Bruce. 6/30] Michael. 6/30] Bruce. resumía las opiniones personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador: En nuestra reunión de análisis de nuevos productos. No solo produjo descontento y frustración. un experimentado ingeniero senior de productos. estaba muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central de Karpenter: Después de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet durante cierto tiempo. 7/1] Esta reunión de análisis de producto fue un acontecimiento definitivo para los miembros del equipo Domain. debamos seguir órdenes.e l p rincip io de l p rog re so Lucas. […] Es desalentador ver que nos quiten nuestra “libertad” como equipo. había visto varios cambios bruscos. me entero de que ya no los vamos a hacer. Como una espada afilada. el gerente de Cadena de Suministro del equipo. pero yo sé que eso no va a ser así. el ED básicamente nos dijo cuáles eran nuestras prioridades principales para el desarrollo de nuevos productos. Sería bueno que nos dejaran ser los líderes en innovación de productos en lugar de ponernos a obedecer órdenes. [Michael. Michael terminó la descripción con una gráfica ironía: La aguja sigue apuntando hacia el norte. para escoger nuestra dirección o nuestras prioridades y que ahora. Cristopher. ¡Más bien 31 . Aunque solo tenía treinta y nueve años. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre Cristopher. Quería hacerse notar y decirnos qué hacer. Sin embargo. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. el equipo Domain se reunió para evaluar la aplicación del programa en sus líneas de producto. los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. sentimientos de frustración al ver que sus ideas eran rechazadas desde el comienzo de la reunión y desesperanza ante la dificultad del equipo de alcanzar las metas de reducción de costos planteadas por la gerencia. como un hombre extrovertido y agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Neil.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo mente la visión de los empleados sobre los directivos y arrasó con la motivación en el trabajo. Aunque Michael había propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los costos. además de las que ya se estaban aplicando. Unas semanas más tarde. sus reacciones en privado eran explosivas. Aunque la mayoría de los miembros de los equipos se expresaron con parsimonia en la reunión. sus compañeros de equipo lo veían como una isla de estabilidad. el líder del equipo. Sin embargo. insistía en que éste debía concentrarse en la mejor manera de presentar lo que ya habían logrado. […] El estilo relacional de Cristopher marcó la pauta todo el tiempo (¡tenso!). cuando los altos directivos comenzaron a presionar a los equipos para mostrar resultados en el programa de reducción de costos de Karpenter. aunque eso significara inflar un poco el desempeño. aún los acontecimientos pequeños –parecidos a una picadura de insecto– pueden ser muy nocivos para los pensamientos. el ingeniero de producto. La alta gerencia nos está presionando mucho para reducir los costos en el negocio. esta es su descripción de la escena: Hoy. no se desconcertaba fácilmente. nuestro equipo se reunió para hablar sobre reducción de costos en nuestra línea de productos. Parece que lo que más le preocupaba era hacerle trampa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejores (¡para que él parezca mejor!). cuatro años más tarde. que es su esencia misma: la gente. los gerentes de Karpenter no comprendían el poder de lo que llamamos vida laboral interior. y como los seres humanos en general quieren creer que todo está bien.e l p rincip io de l p rog re so todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje. las emociones y las motivaciones que experimentan las personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida laboral y tratan de entenderlos.Y no llegaron a entrever de qué manera la vida laboral interior podía afectar el destino de la organización. los gerentes de Karpenter no tenían la menor idea de lo mal que estaba la vida laboral interna de la compañía. de una compañía que tenía tantos motivos de orgullo? La respuesta es: no. No sabían lo mucho que podía sufrir el desempeño de los trabajadores por esta causa. Aunque eran bien intencionados. Estos dos nocivos eventos. la reunión de análisis de producto de Jack Higgings y la reunión de reducción de costos de Christopher. Ambos nos dan una visión a grandes rasgos de las decisiones estratégicas que tenían en aprietos a la alta gerencia en ese momento. Como la vida laboral interior está prácticamente oculta. desde la Presidencia hasta los equipos de trabajo. Sin embargo. 32 . eran parte de un drama que se desarrollaba día tras día en los años finales de esta organización. lo único que justifica la liquidación. y el otro. Y nuestra investigación explica por qué. es decir. 7/27] Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida organizacional de la Corporación Karpenter: uno fue un evento mayor. decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de la compañía. Hay algo mucho más profundo detrás del éxito y el fracaso de esta organización. afectando profundamente a la gente y a su trabajo. ¡pero hoy no se lo vi por ningún lado a Christopher! [Neil. menor. Muestran cómo los retos de un mercado cambiante afectaron a la compañía en todos los niveles. Estos gerentes no entendían de qué forma sus propias acciones –aun las que parecían más triviales– podían tener un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras de la organización. cabe hacerse la pregunta: ¿es la estrategia en un mercado difícil lo único que explica aquella subasta en el estacionamiento. las percepciones. e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo La parte oculta del iceberg organizacional Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere en épocas económicas saludables. carecía de experiencia en el manejo de los clientes al detal de los cuales dependía la compañía. 3 El académico especialista en gestión Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito ampliamente sobre la importancia de la “gestión orientada a la gente” en las organizaciones de alto desempeño. A no dudarlo. no hubo un solo y único evento catastrófico responsable de la caída de Karpenter. Sabemos que estos análisis estaban en lo cierto. aunque no estamos de acuerdo con la terminología imprecisa de “desmoralización”. aun si no se expresan. en el largo plazo. En el corto plazo. una mala vida laboral interior entorpece el desempeño individual. descubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres componentes de la vida laboral interior: las percepciones. Sin embargo. un distanciamiento de la verdadera innovación y un número cada vez mayor de cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. las emociones y las motivaciones. puede hundir a un titán como Karpenter3. Otros afirmaban que la nueva generación de ejecutivos de Karpenter. Los analistas de la industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas partes. que había comenzado a trabajar unos tres años antes de que la compañía comenzara a fallar notablemente. No hubo ningún escándalo contable. que según ellos contribuía a una excepcional rotación de gerentes de nivel medio y de profesionales. A grandes rasgos. así como a un bajo desempeño de aquellos que habían decidido quedarse. Pero algunos señalaban un culpable poco habitual: la desmoralización. Tras una década de investigaciones con Karpenter y otras compañías. ni un colapso del mercado. las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte. es inevitable pensar en el Titanic. Algunos sostenían que la culpable era una estrategia errada de producto-mercado. y señalaban a los sospechosos de siempre. sus descubrimientos van por una 33 . ni un error garrafal de diseño que causara el desastre que parecía imposible poco tiempo atrás. 1998). semanas o meses. Cada uno tiene una vida laboral interior privada. la sensación de triunfo durante la conversación con el cliente o la motivación apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento. The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press. La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada individuo: los pensamientos. Sirota. A. línea similar a los nuestros. los sentimientos y las motivaciones que despiertan los hechos de cada día de trabajo. ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestión pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva- 34 .e l p rincip io de l p rog re so Las acciones observables en una organización tan solo constituyen la punta del iceberg. esas experiencias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable. 4 El académico especialista en gestión Robert Sutton. Más recientemente. ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los gerentes. experto en comportamiento organizacional. Sin embargo. Pfeffer.Ver D. L. Pfeffer. Si los mismos acontecimientos continúan ocurriendo en un grupo o una organización. The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (Upper Saddle River. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre la indiferencia de los gerentes durante la presentación. lo que uno vería al sentarse a observar las actividades diarias de los demás. incluso si cada hecho en particular parece trivial. la vida laboral interior es la masa enorme que se esconde bajo el océano. Mischkind y M. Academy of Management Perspectives 24 (2010): 34–45. la parte visible de lo que hace cada individuo. Cuando usted camina por los corredores de su oficina. participando en reuniones o haciendo experimentos. al mismo tiempo. Meltzer. Esa es la vida laboral observable. investigando por Internet. David Sirota y sus colegas han hecho descubrimientos basándose en sus propios datos. NJ: Wharton School Publishing. “Building Sustainable Organizations: The Human Factor”. El artículo “The Power of Small Wins (and Losses)” (El poder de los pequeños triunfos y derrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente triviales4. J. Por ejemplo. hablando con clientes. consultando a sus colegas. 2005). ver J. durante varios días. cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos. I. por lo general viven experiencias privadas muy similares. en la que muchos de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el comienzo y resolvieron. al igual que los altos ejecutivos de Karpenter. ver R. es decir. “Nos tratan como si fuéramos desechables. New York Times. a trabajar a lomo partido. En 1993. Esta vez. Otra afirmaba: “Para mí es más importante respetarme a mí misma que tener un empleo”5. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas de este artículo. tristeza y disgusto. Cinco años más tarde. . and Learn from the Worst (New York: Business Plus. sus emociones de rabia. El problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de respeto. eran los ción de los empleados. La reunión de reducción de costos del equipo. Sus conclusiones sobre gestión y desempeño refuerzan muchas de las afirmaciones que hacemos en este libro. los sobrecargos de American Airlines entraron en huelga para protestar por las políticas de la compañía. escuchar en silencio al líder del equipo exponer su plan para engañar al sistema. Ahora bien. esa masa llegó a ser tan grande y tan nociva que hundió el barco de la organización. era parte de esa misma punta. un mes después. sino porque no aprecian lo mucho que esta le importa a la gente. más bien. noviembre 21. Por desgracia. 35 . Muchos le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna. como si fuéramos un número”. T. la sensación de que eran personas extremadamente controladoras. 5 P. Bad Boss: How to Be the Best. . 2010). ignorantes. la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes. Sutton. Con el tiempo. durante la cual los miembros del equipo Domain tomaban atenta nota. el declive en la motivación para ir todos los días a la oficina. Good Boss. no porque sean personas malintencionadas. Por ejemplo. las cosas seguían prácticamente iguales. 1993. decía uno de ellos. la mayoría de gerentes no comprende lo suficientemente bien la vida laboral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. “Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect”.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo La punta visible del iceberg de la situación en Karpenter era la reunión trimestral de análisis de producto. débiles o antiéticas. Kilborn. mientras los ejecutivos de división cambiaban todas las prioridades del equipo. ¿Qué es la vida laboral interior? La vida laboral interior es la confluencia de emociones. Ahora bien. en 2010. cómo lo hizo sentir y cómo afectó su motivación. De hecho. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del individuo. como a los vasos de plástico que tiramos a la basura después de cada vuelo. Mischkind y Meltzer.e l p rincip io de l p rog re so pilotos quienes protestaban: “Mientras sigan tratando a los empleados como simples ‘costos unitarios’. citado en G. un estudio global determinó que el compromiso y la moral en el trabajo habían caído más en aquel año que en cualquier otro período durante los quince años que llevaban haciendo el estudio7. a todo nivel. Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada persona. en consecuencia. percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos. Escoja un hecho sobresaliente y piense cómo lo interpretó. Esa era su vida laboral interior en ese momento. de tal manera que cumpla el propósito de propiciar un alto desempeño y mantener la dignidad humana. The Enthusiastic Employee. Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efectos que puede tener en el desempeño de su organización. A. 115. 36 . parte de la razón por la que la vida laboral interior está 6 Citado en Sirota. El lector verá que los gerentes. The Nation (Thailand). Incluso puede pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta. por lo general es imperceptible para los demás. 7 Estudio de Aon Hewitt Company. Lo más importante es que usted aprenderá aquí cómo promover la vida laboral interior. la creatividad y la productividad de todos los miembros de la organización. Las compañías siguen cometiendo el mismo error. Kohlrieser. Cada palabra de este término revela un aspecto clave del fenómeno. la moral siempre va estar por el suelo”6. afectan la vida laboral interior y. 2010. noviembre 29. “Engaging Employees Crucial for Their Morale”. Recuerde su último día de trabajo en la oficina. entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio en el gimnasio. los pensamientos y la motivación. aquí viene lo sorprendente: más del 28% de los hechos pequeños desataban grandes reacciones b. Sin embargo. Tal vez usted recuerde algún hecho importante en la historia de su propia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. cuanto mayor era la frecuencia con que 37 . o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo más fuerte cuando logró dar con la solución de un molesto error de programación. Pensemos en el científico que se sintió feliz cuando el alto directivo técnico se tomó unos minutos para hablar sobre el último experimento. y que la mayoría de las reacciones (también casi dos terceras partes) eran pequeñas. Un estudio de 2008 descubrió que hechos pequeños pero constantes. o la gerente de producto que empezó a ver a su jefe como un incompetente cuando salió con evasivas en una decisión sobre precios. encontramos que las reacciones emocionales inmediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuencia el análisis que ellas mismas hacían de la importancia objetiva del hecho. la mayor par te de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la mayor parte de reacciones ante los hechos pequeños eran pequeñas. Al analizar los diarios. En otras palabras. Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de los acontecimientos pequeñosc. según el estudio. sin ninguna sorpresa. pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. incluso los hechos que a la gente le parecían insignificantes muchas veces tenían un efecto poderoso en la vida laboral interior. Encontramos. que la mayoría de los hechos (casi dos terceras partes) eran pequeños. Como era de esperarse. un pequeño gran triunfo visto en el panorama generala. De hecho. Los ejemplos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores en el trabajo que tenían la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo I D E A S PA R A R U M I A R El poder de los pequeños triunfos (y derrotas) Las cosas pequeñas pueden ser muy significativas para la vida laboral interior. Aunque un hecho pequeño tenga un efecto menor en sí mismo. Mochon. Esta analogía con las drogas es tomada de D. las pequeñas cosas sí importan mucho. Cuando hablamos de manejo de gente. D. En este artículo se habla de estudios que tratan sobre qué tan “bien” o qué tan “satisfecha” se siente una persona –su estado emocional o su sentido de bienestar (D. En general. En su artículo pionero de 1981. c. Noguchi. un gerente de producto que ve una y otra vez la indecisión de su jefe. tendrá de él una opinión más negativa que antes de empezar a trabajar en el equipo. M. en un comienzo. b. Karl Weick sostenía que los problemas sociales se podían atacar de manera más innovadora si se hacía una aproximación exitosa a pequeña escala. Senay. Mochon. y permanece más feliz de lo que era en la época en que no hacía ejercicio. Albarracín y K. las cosas insignificantes sí tienen una gran importancia. según sostienen los académicos. Por eso. Hemos tomado prestada la frase pequeños triunfos del artículo clásico de Karl Weick: “Pequeños triunfos: una redefinición de la escala de los problemas sociales”. ese efecto no desaparece si continúan ocurriendo hechos similares: una persona que hace ejercicio regularmente se siente un poco más feliz cada vez que sale del gimnasio. I. Psychological Science 21 [2010]: 499–504. (I. I. 38 . a.) e. “Getting Off the Hedonic Treadmill. Norton y D.e l p rincip io de l p rog re so los participantes del estudio asistían a misa o al gimnasio. El lector encontrará en el Apéndice detalles de este estudio y de todos los estudios que reportamos en nuestro programa de investigación con diarios. De la misma manera. One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being”. American Psychologist 39 (1981): 40-49. “Motivating GoalDirected Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense”. M. Ariely. Las investigaciones también han mostrado los efectos de hechos pequeños –hechos sorprendentemente pequeños– en la motivación intrínseca (o motivación interna) y el desempeño. proponía que se pueden lograr grandes avances con los pequeños triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables. Weick sostenía que la enorme escala de la mayoría de los problemas sociales hace que se paralice la emocionalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. tanto más felices erand. One Step at a Time”. Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632–642). “Getting Off the Hedonic Treadmill. Los pequeños hechos positivos y negativos son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicológicose. d. Ariely. Norton y D. fundamentalmente. dejando a un lado estos casos. Bono. R. H. “Silenced by Fear: The Nature. aunque a usted le hierva la sangre cuando el presidente de la junta le da poca importancia al cuidadoso análisis que usted acaba de presentar. Hablamos de vida laboral interior porque está relacionada con el trabajo (que es donde ocurre la situación) y ese es el punto central (las labores que desempeña la gente). Edmondson. 8 Los académicos que estudian el comportamiento organizacional han descubierto que. su vida laboral interior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fuera del trabajo: un mal día en la oficina puede estropearle su asado en la noche. la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos o percepciones personales fuertes respecto a lo que está ocurriendo a su alrededor (por ejemplo. G. J. esa misma persona se abstendrá de sincerarse con su superior jerárquico. K. Por ejemplo.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo oculta a los demás es porque la gente busca ocultarla y esconderla. con sus amigos. Por ejemplo. J. a las reacciones de un día laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo. J. la vida laboral interior hace referencia. todos somos conscientes de que tenemos vida laboral interior. 39 . lo más probable es que usted sonría amablemente para después preguntarle qué información adicional podría ser útil. En cierto sentido. en el trabajo.Vinson y J. Journal of Applied Psychology 92 [2007]: 1357–1367). De manera similar. and Consequences of Fear at Work”. E. especialmente si son negativas o contrarias a las opiniones prevalecientes. Muros. Detert. L. En la mayoría de las organizaciones existen reglas tácitas en cuanto a no mostrar o expresar emociones fuertes. Se ha identificado el miedo como la razón principal del “silencio” sobre asuntos que pueden ser incluso importantes (J. “Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership”. Sources. E. P. ese mismo día. Sin embargo. Trevino y A. Ser “profesional” equivale a esconder su indignación8. aunque dediquemos poco tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por los hechos de nuestra vida personal. una discusión en la mañana con su cónyuge puede arruinar su buena disposición y su ánimo en el trabajo más tarde. J. Incluso si una persona se siente en confianza para revelarle algo a un compañero de trabajo. Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163–193). Foldes. pero solo cuando estos detonantes influencian nuestras percepciones. Kish-Gephart. emociones o motivaciones en lo relacionado con el trabajo. Al mismo tiempo. se sentían orgullosos de su avance en los nuevos productos. La mayoría de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior antes de la mencionada reunión. Determinamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cuánto esfuerzo le invertimos. y observaban los prototipos (y los gráficos de avance) de los nuevos productos. miembros de un equipo empresarial interdisciplinario que supuestamente manejaba sus propias líneas de producto. especialmente en los limpiadores Spray Jet. incluyendo a nuestros superiores. nos sentimos bien respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de valor.e l p rincip io de l p rog re so La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte constante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo. Michael. Percepción. Lisa. entonces nuestra vida se afecta enormemente. y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que nuestros sentimientos de éxito como individuos están ligados a nuestra percepción cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. emoción y motivación Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas. Bruce y los demás miembros del equipo Domain de Karpeter Corporation. 40 . Todos ellos. ¿Son competentes o incompetentes? ¿Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral interior es vida también por otra razón: porque pasamos mucho tiempo en el trabajo.Todo el tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. o si sentimos que no lo hemos hecho bien. Si creemos que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos. También hacemos juicios sobre las personas con quienes trabajamos. Al comienzo de la reunión las cosas parecían ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentación sobre las líneas de producto existentes. en el momento en que se preparaban para la reunión trimestral de análisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su división. consideraban que tenían planes efectivos para el progreso del negocio. ¿Habían escuchado bien? ¿El programa de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? ¿Iban a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? ¿En serio iban a revitalizar una línea de aburridos limpiadores de ventanas que seguía teniendo buenas ventas? Este tipo de esfuerzo por entender lo que está ocurriendo es un elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados. luego. Era claro que estos altos ejecutivos no tenían la menor intención de seguir dándole al equipo de Domain la autonomía de la que supuestamente gozaba. La vida laboral interior tiene que ver con percepciones. Dean Fisher presentó de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. el trabajo e incluso la persona misma. ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas). el equipo. Sus reacciones fueron inmediatas. Al mismo tiempo. no de producir innovación. y reforzaban sus percepciones negativas simultáneas. Comenzaron a ver la misión del equipo como una labor de aumentar cifras. recibiera un fuerte golpe. sobre la base de este hecho. De esta forma.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo No pasó mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de Lucas. e impresiones sobre los gerentes. un solo evento puede seguir reverberando e impactando a las personas y su trabajo mucho después de que el hecho detonante como tal ya se haya terminado. Cuando ocurre algo inesperado o ambiguo. Los empleados más nuevos comenzaron a verse a sí mismos como súbditos impotentes. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron entrever algo en su comportamiento exterior. y la de todos sus compañeros. de inmediato trataron de comprender qué estaba ocurriendo. sus colegas y la organización. la organización. Jack Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su convicción de la necesidad de un cambio de dirección del equipo y. y la reunión contribuyó a reforzar esta opinión. Se sentían frustrados porque su trabajo había 41 . los miembros del equipo –que seguían controlándose externamente– comenzaron a reaccionar de manera emocional. la gente trata de entender y sacar conclusiones sobre el trabajo. Por ejemplo. Después de esa reunión. resolviendo múltiples problemas de diseño y de costos. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto. Desde el diseño hasta el marketing. También usamos el término coloquial sentimientos como sinónimo de emociones. La vida laboral interior tiene que ver con emociones. positivas o negativas. Los pensamientos y emociones altamente negativos que produjo la intervención de la alta gerencia en aquella reunión desinflaron el globo de la motivación de estos empleados. 2009). sabía mucho menos sobre el negocio que ellos. Al cabo del tiempo. y los términos pensamientos y cogniciones como sinónimos de percepciones (aunque los psicólogos hacen finas distinciones entre cogniciones y percepciones). y se enfocaron en las nuevas prioridades. a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas. se vio que. el equipo de Domain obedeció juiciosamente la orden de detener todas las actividades del programa de los limpiadores Spray Jet y los demás proyectos que se habían abortado. Pink usa así el término en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books. Al referirse a esta interrupción intempestiva del progreso del equipo. simplemente los matan …”. Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del equipo de Domain tenían un efecto sobre su motivación. desde los precios hasta el empaque. Estos empleados habían avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores Spray Jet. Se sentían desanimados por su pérdida de autonomía. tanto para referirnos a impulsos biológicos (como el hambre) como para hablar del ímpetu para hacer algo. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles. el desempeño fue 9 En este libro usamos la palabra motivación.e l p rincip io de l p rog re so sido ninguneado por gente que. Daniel H. en su percepción. y su motivación para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la reunión. Recordemos cómo se lamentaba: “…los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Se sentían tristes de ver que una compañía que tenía fama por su innovación iba a dejar de apostarle a la creación de nuevos productos. y también atractivos. desencadenadas por un hecho en el trabajo. con el sentirse impulsado para hacer algo o no9. la revitalización de los limpiadores de ventanas no salió bien. Lisa utilizó términos relacionados con la muerte. 42 . La vida laboral interior tiene que ver con la motivación. los gerentes de la compañía jamás comprendieron la dinámica de una vida laboral interior deficiente. día a día. tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de recursos humanos. se basan en la psicología humana. Es tan sencillo –y tan difícil– como crear las condiciones para que la gente tenga éxito en labores importantes. es muy poco probable que la gente dé lo mejor de sí misma para hacer un buen trabajo. y sus implicaciones. Por otra parte.e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo mediocre. Sin embargo. carente de chispa innovadora. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son valorados por una organización digna de confianza. Dado que la vida laboral interior –tan importante para el desempeño– es prácticamente invisible. Lisa y los demás “karpinteros” veían cómo se iban subastando los productos restantes de la compañía. si su trabajo no les produce felicidad o motivo de orgullo. si ni siquiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro. Bruce. No es ninguna coincidencia que el desempeño del equipo de Domain sufriera después del golpe tan duro que recibió su vida laboral interior. Para ellos. Pero tranquilícese: para mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diploma en psicología ni que invada la privacidad de sus empleados. Independientemente de cuál sea su cargo o nivel. no podían evitar recordar lo insoportablemente difícil que se había vuelto hacer cualquier progreso en los años finales de la compañía. se sentirán poco motivadas para meterle el diente a un proyecto. incluso los gerentes que comprenden su importancia se enfrentan a un dilema: ¿qué hacer con ella. pues no hay nada que pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener éxito. ______________ Mientras Lucas. 43 . usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados. Sin una fuerte motivación para atacar los problemas y las oportunidades de un proyecto. Los miembros del equipo no necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decepción: ellos mismos estaban decepcionados. ese sufrimiento diario fue tan inútil como la desaparición misma de Karpenter. Le ayudará a evitar el destino de Karpenter y sobre todo. porque allí tienen la oportunidad de hacer. 44 . una labor importante.e l p rincip io de l p rog re so Este libro le servirá como guía para tener la comprensión que los gerentes de Karpenter no tuvieron. le ayudará a construir una organización exitosa. Su viaje comienza haciendo una pequeña visita a la vida laboral interior. un lugar donde la gente adore trabajar. todos los días.