A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M.MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD: ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS FACILITADORES* Ana Isabel Zardoya Alegría Iván Ricardo Guevara Graterón Javier García Bernal Mercedes Marzo Navarro** RESUMEN El objetivo de este trabajo es aplicar el Modelo EFQM de Excelencia empresarial a un importante hospital Universitario español, concretamente centrados en cinco de los nueve criterios que lo componen, los criterios facilitadores. La autoevaluación permite realizar un diagnóstico sistemático de todas las áreas de la organización y puede así conseguirse una eficaz y eficiente gestión de los recursos, consiguiéndose así una mejora continúa en la atención sanitaria. A partir de estas actividades la organización estudiada ha definido sus líneas estratégicas con participación de los líderes en las actividades de mejora. Ha conseguido implicar completamente a la Dirección Médica en la implementación de actividades de autoaprendizaje y mejora, enfocando el trabajo directamente al paciente. Y, se han establecido vías para la comunicación de las estrategias a todo el personal, creando una cultura organizacional de calidad. PALABRAS CLAVE: Gestión de la Calidad Total, Modelo EFQM de Excelencia, Criterios facilitadores, Sector Sanitario Español JEL: I18, M10. ABSTRACT The objective of this work is to show the development of the quality model of EFQM applied to an important University Hospital of Spain. Although the model EFQM is based on nine criteria, this article explains only five, these are enabler criteria. Trough out the activities of auto evaluation in which the Model EFQM is based, it can be obtained better and more efficient gestation of the resources and attainment of the aims and strategies targeted, with the effect of a constant improvement of the sanitary attention. Strategic lines for the Hospital have been defined, with the direct participation of leaders in activities for improvement. The complete encounter to involved the Medical Board in the implementation of activities of auto learning and improvement, emphasizing the work directly to the patient. Processes have been established for the communication of the strategies to the whole personnel, creating an organizational culture of quality. KEYWORDS: Total Quality Management, Model EFQM of Excellence, Enablers Criteria, Sanitary Spanish Sector. (∗) Original recibido en noviembre de 2005 y revisado en diciembre de 2006. (**) Ana Isabel Zardoya Alegría es profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Zaragoza, Iván Ricardo Guevara Graterón es Profesor de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Barquisimeto (Venezuela), y Javier García Bernal y Mercedes Marzo Navarro son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Zaragoza. CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125 103 EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A.I. ZARDOYA / I.R. GUEVARA / J. GARCÍA / M. MARZO 1. INTRODUCCIÓN En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada Gestión de la Calidad Total, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los servicios sanitarios, los modelos de excelencia se han aplicado pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como son una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios; una perspectiva basada con demasiada frecuencia en el corto plazo; una estructura excesivamente vertical de la organización; o una deficiente gestión de la innovación. En el presente trabajo analiza, a través de la metodología del caso, la implantación de un modelo de excelencia (fundamentado en la filosofía, principios y prácticas de la Gestión de la Calidad Total), concretamente el Modelo EFQM de Excelencia, a un gran centro sanitario público español. Para ello, en primer lugar, se presentará de forma concisa el popularmente denominado paradigma de la calidad y su evolución. A continuación se argumentará la necesidad de la implantación de tales filosofías, prácticas y herramientas de gestión en el sector público. Seguidamente, se hace un sucinto análisis de los criterios facilitadores del Modelo EFQM de Excelencia empresarial, para terminar presentando la aplicación práctica del Modelo EFQM de Excelencia a un macro-hospital de la comunidad autónoma aragonesa. Finalmente, se presentan los principales resultados, conclusiones e implicaciones empresariales del trabajo. 2. INTRODUCCIÓN AL PARADIGMA DE LA CALIDAD El paradigma de la calidad ha alcanzado una notable difusión en el ámbito empresarial. La revisión de la literatura especializada muestra la existencia de diferentes definiciones en torno a qué es Calidad (p. ej. Garvin, 1988). Reeves y Bednar (1994) sintetizan las diferentes definiciones existentes en cuatro: (1) calidad como satisfacción de las expectativas, (2) calidad como conformidad con las especificaciones, (3) calidad como valor, y (4) calidad como Excelencia. Las diferentes definiciones de calidad condicionan el enfoque adoptado al abordar su gestión. Concretamente, Dale (1994 y 1999) identifica cuatro etapas o niveles en la evolución de la Gestión de la Calidad: inspección, control de calidad, aseguramiento de calidad y Gestión de la Calidad Total (véase figura 1). La inspección es un sistema en el cual una o más características de un producto, servicio o actividad son examinados, medidos, testados, evaluados y comparados con los requisitos especificados para conseguir la conformidad con las especificaciones. Se trata de un proceso de reparación expost sin enfoque preventivo, donde el énfasis reside en acciones correctivas (enfoque reactivo) y no suele implicar a clientes y proveedores. La segunda etapa, control de calidad persigue reducir la incidencia de la no-conformidad a través de un mayor control del proceso. Sigue siendo un enfoque reactivo en el cual se produce un desarrollo y una mayor sofisticación de los métodos y sistemas de la inspección. 104 CUADERNOS DE CC.EE. y EE., Nº 52, 2007, pp. 103-125 una mayor sofisticación de las herramientas y técnicas empleadas. pp.I. en la formación y el adiestramiento. en la mejora de los diseños de productos. Nº 52. Además del uso de una serie de herramientas y técnicas.A. mayor formación y desarrollo de los empleados. Se produce un mayor énfasis en las personas. ZARDOYA / I. GARCÍA / M. Es necesaria la coordinación y colaboración de las personas de varios departamentos para descubrir cuál es la naturaleza de los problemas y así proceder a su eliminación.R. con los que se busca establecer relaciones. servicios y procesos. implica la aplicación de los principios de gestión de la calidad a todos los aspectos de la organización. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Fuente: Adaptado de Dale (1999) y Moreno-Luzón et al.. 103-125 105 . y EE. GUEVARA / J. y en conseguir una mayor implicación y motivación del personal. etc. mayor atención a la gestión del proceso.EE. Gestión de la Calidad Total (GCT). mayores esfuerzos en eliminar actividades que no generen valor. (2001) El aseguramiento de la calidad supone cambiar de un enfoque de detección a uno de prevención. se requiere el desarrollo de una nueva filosofía y enfoque de trabajo. Todas las actividades finalmente CUADERNOS DE CC. El aseguramiento de la calidad responde a un enfoque pro-activo en el que se pone un mayor énfasis en la planificación. en un mayor control del proceso. El proceso se extiende a los proveedores y clientes. y a todos los grupos de interés (stakeholders) de la organización. 2007. La cuarta etapa. el concepto de excelencia se define como “una filosofía de trabajo que da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la eficiencia y la eficacia […] cumpliendo. cercanía con los proveedores. (2001) sostienen que las orientaciones básicas de cada una de las etapas señaladas por Dale (1994 y 1999) pueden tener un carácter acumulativo de forma que una “orientación hacia las personas [GCT] no excluye. De la misma forma. cercanía con los clientes. en principio.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. MARZO se reorientan para centrarse en el cliente. organización abierta. Posteriormente. procesos [control de calidad] y productos [inspección]” (Moreno-Luzón. GUEVARA / J.. al mismo tiempo.R. (1989). pp. constituyéndose la misma en recurso estratégico.I. 103-125 . Determinadas empresas han llevado a cabo el proceso de adopción de la GCT y han desarrollado los aspectos o dimensiones críticas de la misma a través de la implantación y seguimiento de los denominados modelos de excelencia y el desarrollo de sus criterios de gestión. ZARDOYA / I. 2001.13) La adopción de la Gestión de la Calidad implica centrar la atención en la adecuada gestión de una serie de aspectos o dimensiones críticas. Finalmente. (6) la gestión del proceso. Los autores identifican una serie de aspectos que caracterizan a las empresas que adoptan la gestión de la calidad como herramienta competitiva: (1) el papel de la gestión de la alta dirección y de la política de calidad. (3) el adiestramiento/formación. existe la necesidad de mejora constante hacia la excelencia empresarial. (7) los datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos. adopción de la filosofía. Uno de los primeros trabajos que proporcionan evidencias empíricas relativas a las dimensiones críticas de la gestión de la calidad es el elaborado por Saraph et al. asignación de derechos de decisión a los trabajadores. (1994) identifican siete dimensiones críticas de la gestión de la calidad y once constructos. p. benchmarking. (2) el papel desempeñado por el departamento de calidad. 20). Entre los modelos que han alcanzado mayor popularidad se encuentran el Modelo Deming en Japón.. o el Modelo Iberoamericano en América del Sur. con las exigencias de los diversos grupos de personas que se relacionen con la organización […]” (Moreno-Luzón et al. (4) el diseño del producto/servicio. tanto interno como externo. ya que es aplicable indistintamente a procesos. mejora del proceso y medición) argumentando que la dificultad de imitación del proceso de adopción de la GCT genera ventajas competitivas sostenibles para aquellas empresas que logran implantarla con éxito. producción flexible. principios y técnicas de la GCT. Moreno-Luzón et al. y (8) las relaciones que conciernen a los empleados (véase tabla 1). mentalidad de cero defectos. el Modelo EFQM de Excelencia en Europa. apuntan que la calidad entendida como excelencia es el término más integrador de los existentes. servicios e incluso a la empresa en su conjunto. productos. (1989) relativo a la implicación y/o relaciones con los clientes.. 2001. (5) la gestión de la calidad de los proveedores. Nº 52. Powell (1995) presenta una serie de dimensiones críticas de la GCT (compromiso ejecutivo. En otro de los trabajos que centra la atención en la operativización de la GCT. p. 2007. et al. el Modelo Malcolm Baldrige en Norteamérica. identificando un factor crítico adicional a los obtenidos inicialmente por Saraph et al. GARCÍA / M. y EE. formación. Flynn et al. Así. un interés por los sistemas [aseguramiento de calidad]. 106 CUADERNOS DE CC. Todos ellos se fundamentan en la filosofía.EE. Énfasis en la capacidad de producir.A. Visibilidad y autonomía del departamento de calidad. Menor confianza a la inspección. Implementación de la implicación de los empleados y de los círculos de calidad. Uso de datos sobre costes de calidad. Medidas de calidad convenientes. Adaptación cuidadosa del proceso. se destaca la necesidad de su implantación en el sector público.. Evaluación de los directivos y empleados en función del performance en calidad. Asistencia a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. (1989. y EE. Retroalimentación de la información de calidad a los empleados y directivos para la resolución de problemas. Fuertes interdependencias con proveedores y clientes. 818) Una vez introducida la Gestión de la Calidad. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD TABLA 1 FACTORES CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Factor crítico Explicación del factor crítico Papel del liderazgo de la dirección y de la política de calidad Aceptación. Implicación de todos los departamentos implicados en las revisiones de procesos. Eficiencia del departamento de calidad. de los límites y de las etapas. por parte de la dirección general y los responsables de los departamentos.EE. Énfasis en la calidad más que en la materialización del plan de trabajo previamente establecido. Uso del staff de calidad como elemento consultivo. Reducir el número de proveedores. Participación de los altos directivos en los esfuerzos de mejora de la calidad. Fiabilidad del control del proceso de los proveedores.I. 2007.R. Proporcionar adiestramiento a todos los empleados en técnicas estadísticas. p. GUEVARA / J. Responsabilidad para los empleados en temas relativos a la calidad. Inspección por parte de los propios empleados. Eficiencia del sistema de supervisión que abarque los aspectos relativos a la calidad. Planificación de la calidad exhaustiva. Nº 52. Control de la calidad de los proveedores. en el puesto de trabajo. de la responsabilidad sobre la calidad. Evaluación de la calidad de la alta dirección. y en temas relacionados con la calidad. Evitar la frecuencia de rediseños. Coordinación del departamento de calidad con el resto de departamentos. Fomentar la participación de los empleados en decisiones relativas a temas de calidad. GARCÍA / M. Especificación de los objetivos de calidad. Automatización selectiva. 103-125 107 . Claridad de especificaciones. resaltando la importancia económica de dicho sector en las economías desarrolladas y analizando la relevancia de los Sistemas de CUADERNOS DE CC. Diseño de procesos infalibles. Reconocimiento a los empleados por alcanzar un mayor performance en calidad. ZARDOYA / I. Comprobación automatizada. pp. su evolución y contenido. Mantenimiento preventivo. Concienciar a todos los empleados de la importancia de la calidad. Papel del departamento de calidad Adiestramiento/ Formación Diseño del producto/ servicio Gestión de la calidad de los proveedores Gestión del proceso Datos relativos a la calidad y la divulgación de éstos Relaciones concernientes a los empleados Fuente: Traducido de Saraph et al. Disponibilidad de la información sobre la calidad. Importancia relativa de la calidad frente al coste y al plan de trabajo. Uso del control estadístico de procesos. Acceso de este departamento a la alta dirección. La política de compras debe basarse más en la calidad que en los precios. Claridad de la pertenencia a un proceso. el servicio sanitario. a título ilustrativo. aplicable a la empresa en su totalidad. además. se ponga en marcha el grupo de trabajo de la EFQM para el sector público. que exige un nivel determinado de satisfacción sobre los servicios prestados por la administración pública. y centrándonos en el caso que nos ocupa. Nabitz et al. es aplicable también a las entidades públicas con efectos y resultados interesantes. GUEVARA / J. y que se han constando en su aplicación al caso del sector privado. la importancia que se le concede al servicio público de sanidad queda avalada por el creciente énfasis otorgado a la calidad del servicio prestado y a la satisfacción de los usuarios. como contrapartida por las aportaciones económicas que realiza a través del pago de los impuestos (Castelló y Lizcano. 2001). de forma considerable. 2001).. 1999. apareciendo el modelo adaptado en 1995 (Rodríguez. como bien público preferente. GARCÍA / M.. con frecuencia. 2000: Jackson. 2000. las últimas tendencias en este sector reconocen un especial interés sobre la puesta en marcha de sistemas de gestión que permitan mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos entre los que destaca. el modelo EFQM. su importancia en las economías desarrolladas. sino que es una necesidad cada vez más demandada por el ciudadano. La implantación de la versión adaptada del modelo EFQM cobra cada año un mayor auge y. 103-125 . Durante las recientes décadas. Además. como herramienta para mejorar la eficiencia y solventar algunos de los problemas que. 3. con la implantación de modelos de gestión de calidad en el sector público se pretende solucionar algunos de los problemas detectados en dicho sector. Junto a esto. 1997) y de las cuotas de seguridad social en el caso de los servicios sanitarios. 2007. Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza el presente trabajo.R. aprovechar las numerosas ventajas de su aplicación. Ya no sólo se trata de conseguir la calidad de las actividades o de los servicios públicos por imperativo legal. y EE.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. ZARDOYA / I. Las mismas motivaciones que hicieron necesario el modelo para la empresa privada son las que hacen que. Además. Y. el Modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management se constituye en el más 108 CUADERNOS DE CC. Por todo ello.EE. pueden destacarse la implantación del Modelo EFQM en diversas instituciones sanitarios en diferentes países europeos (Arcelay et al.I. A pesar de que el Modelo EFQM ha tenido mayor presencia entre las empresas privadas.47% fueron destinados a la sanidad. Breinlinger-O’Reilly et al. de los presupuestos generales del estado del año 2006 el 1. Nº 52. EL MODELO EFQM DE CALIDAD TOTAL A finales de los años 80 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM) con el objetivo de proporcionar a las empresas europeas un modelo de calidad integrada para dar respuesta al concepto de calidad total. pp. en 1994. el sector público y los servicios que éste presta están incrementando. de forma especial. MARZO Gestión de la Calidad en la administración de las Instituciones Públicas... son atribuidos a dicho sector. 2007. Los resultados en los clientes. destacando los aspectos singulares de su aplicación en organismos del sector público. En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. a través de unos procesos establecidos.EE. el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas. las alianzas y recursos. es decir objetivos y estrategias. son los factores fundamentales para conseguir la excelencia empresarial mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados. GARCÍA / M. Concretamente. sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno. 103-125 109 . pp.. En las organizaciones del sector público. Como consecuencia. y criterios de resultados: resultados en las personas. 1999a y 1999b). centramos nuestro estudio en el Modelo EFQM de Excelencia y su adaptación e implantación en organizaciones del sector público. resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad. las personas. y EE. El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en toda la empresa. planes. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir unos resultados. Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. conduce a una política y estrategia. en los clientes. Para ello.I. recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas.A. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. La European Foundation for Quality Management pretende que su modelo sea dinámico. son alcanzados por medio del liderazgo que. Así. el criterio Política y Estrategia. Nº 52. los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos: criterios facilitadores. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización.R. GUEVARA / J. objetivos. que incluye el liderazgo. en la sociedad y resultados clave. la política y estrategia. metas y procesos relevantes. su estructura y operaciones a corto y largo plazo CUADERNOS DE CC. a los cuales se refiere la parte empírica del presente trabajo. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD difundido en el ámbito empresarial e institucional. gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas. los procesos. mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas. La clave de este criterio en el sector público está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. se revisará brevemente la estructura y el contenido de cada uno de los criterios que conforman el modelo. ZARDOYA / I. llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización (EFQM. Los criterios facilitadores. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y. consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia. Nº 52. Muy especialmente en el sector público. así como la adecuación coherente de los procesos. y EE. los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios clave y los procesos de apoyo. En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. en este criterio se hace referencia al modo de gestionar. GUEVARA / J. Otro importante factor es la eliminación del despilfarro. 2007. disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. describir cómo dentro de los límites antes mencionados. así como de cada uno de los criterios que lo componen y su ponderación en función de la importancia relativa asignada. Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos.EE. logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés. principalmente.I. deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión de personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores.. principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación. Así. comunidad y políticos. En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden. planes. En la Figura 2 se muestra una visión conjunta de todo el Modelo EFQM de Excelencia. gestión y mejora. de procesos que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que. ZARDOYA / I. de esta forma. tercero de los criterios facilitadores. El modelo asume que la calidad es generada por las personas. el siguiente de los criterios. GARCÍA / M. objetivos y metas. el modelo comprende el diseño. El último de los criterios facilitadores es el denominado Procesos. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua.R. son la clave de este criterio. de la información y de los recursos financieros. pp. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión. por parte de la organización. 103-125 . la cual ha sido establecida por la propia EFQM y no puede variar de una organización a otra. 110 CUADERNOS DE CC. por tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo de los recursos humanos. Así. generando cada vez mayor valor. Alianzas y Recursos. Así. gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios. desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización. MARZO tomando en cuenta las prioridades y necesidades de clientes. no sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías. En las organizaciones públicas.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. ZARDOYA / I. Así. ofreciendo a sus clientes un trato personal en un entorno de seguridad y confianza.EE. el cual se desarrollo desde septiembre de 2002 hasta marzo de 2003. GARCÍA / M. el Hospital constituyó tantos grupos de trabajo como criterios del EFQM. centrada en sus necesidades de salud y basada en criterios de mejora continua de calidad. v) Trabajo en equipo. vii) Perseverancia en nuestra misión CUADERNOS DE CC.A. y además uno del los autores del trabajo. así se utiliza como fuente de información de primera mano la intervención de los autores en el proceso de auto evaluación del Hospital objeto de análisis. La visión del Hospital orienta la atención a la población del sector y su organización hacia la excelencia de los resultados. y.. APLICACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO EFQM (CRITERIOS FACILITADORES) Para la realización de este trabajo se sigue la metodología del caso. iii)Mejora continua. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD FIGURA 2 CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL Fuente: EFQM (1999a) 4. El Hospital pretende favorecer el desarrollo profesional y personal de sus clientes internos a través de la implicación y participación de todos sus profesionales. siendo los valores de la organización los siguientes: i) Respeto a las personas. donde tomaban parte el personal más adecuado para cada caso. y EE. pp. iv) Profesionalidad.R.I. Nº 52. 103-125 111 . ii) Centrado en el cliente. fomentando la responsabilidad y eficacia mediante el trabajo en equipo e impulsando la gestión del cambio. vi) Equidad. 2007. GUEVARA / J. CRITERIO 1: LIDERAZGO La misión del Hospital es proporcionar a la población del sector. una atención sanitaria especializada. 8) Unificar las historias clínicas.R. 12) Plan de formación e investigación. La introducción de los Contratos Programa o Contratos de Gestión. Asimismo. o la Comisión de Enfermería.. como las Comisiones Clínicas. informar y agradecer al personal cuando haya una colaboración especial. 13) Mejorar la implicación de los profesionales en la gestión. 10) Plan de calidad del hospital (EFQM). 5) Potenciar tratamientos ambulatorios. Para ello se han puesto en marcha una serie de medidas dirigidas a comunicar. que son foros en los que participan profesionales asistenciales voluntarios y miembros de la dirección. 6) Reducir listas de espera. GUEVARA / J. los Jefes de Servicio Médico. Las líneas estratégicas se concretan en: 1) Definir la función del hospital dentro del sector. 112 CUADERNOS DE CC. 11) Cumplimiento presupuestario. Además durante el año 2001 y 2002 se negociaron y firmaron acuerdos de gran importancia como son la “Guía de Procedimientos” y la “Guía de Movilidad Interna”.EE. ZARDOYA / I. y EE. y. Una de las líneas estratégicas aprobadas por el equipo de Dirección ha sido el incrementar la participación de todos los profesionales en la gestión del hospital y desde la Gerencia se ha dado extraordinaria importancia a tratar de motivar y apoyar a los trabajadores. Otro ejemplo donde los líderes se involucran y participan en las acciones de mejora es en la Comisión de Garantía de la Calidad donde se reúnen los presidentes de todas las Comisiones Clínicas y todos los miembros de la Dirección Médica y de Enfermería. Facilitar el acceso de los trabajadores al equipo de dirección. La gerencia del hospital mantiene relaciones periódicas con los gerentes del sector. 4) Uso eficiente de camas. El Contrato de Gestión es un instrumento para fijar los objetivos anuales a cumplir y los presupuestos destinados a cada organización. los Jefes de Servicios y Unidades. De forma paulatina en el hospital se ha utilizado el Contrato de Gestión para evaluar el cumplimiento anual de objetivos de los Servicios y Unidades. entre otras. 2007. 9) Programas cooperativos interhospitalarios.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. con una periodicidad de cuatro veces al año. MARZO Los líderes en el Hospital son los componentes del equipo directivo. con el objetivo de transmitir siempre la información formalmente. 7) Desarrollo plan informático. 3) Favorecer la confortabilidad. con la finalidad de programar nuevas acciones y del seguimiento y evaluación de indicadores y objetivos. han marcado las pautas de objetivos y compromisos adquiridos por el hospital en cuanto a actividades a realizar y resultados de la asistencia.I. pp. 2) Mejorar la continuidad asistencial con primaria. Nº 52. Participación de la dirección en las actividades que realizan los servicios médicos y estimular la creación de grupos de mejora. En esta Comisión de Garantía de Calidad es donde se discuten los objetivos anuales y los resultados del año anterior. firmados anualmente desde 1994 entre el Hospital y la autoridad sanitaria. GARCÍA / M. 103-125 . los Supervisores de Enfermería. Existen otros mecanismos para implicar a los líderes en la mejora del sistema de gestión. los Responsables de Formación y Docencia y los Responsables de Calidad. el equipo de dirección mantiene reuniones con los líderes sindicales. Nº 52. la red de atención primaria. los siguientes instrumentos de coordinación: • Hoja de Interconsulta Primaria-Especializada unificada y normalizada. el principal determinante de la política y la estrategia viene dado por la autoridad sanitaria. Se han desarrollado. ZARDOYA / I. los clientes/pacientes y sus familias. en la organización del Hospital y en una buena parte de su gasto. La información sobre opiniones y las expectativas de los profesionales se ha obtenido hasta ahora de los órganos de participación establecidos y de las reuniones con los responsables de los servicios y unidades. así. Como hospital plenamente integrado en el Sistema Nacional de Salud. el principal documento de carácter estratégico del Hospital en los últimos años ha sido el plan estratégico elaborado en 1998. CUADERNOS DE CC. y la sociedad. la universidad. La industria farmacéutica y de tecnología sanitaria se ha convertido en un proveedor especial. con el que no se comparten contratos habituales. En general se debe reconocer que la opinión de los profesionales no ha marcado de forma relevante o explícita la estrategia del Hospital. • Aumentar la eficiencia. los profesionales. 103-125 113 . La relación con los proveedores de productos y servicios está fuertemente regulada y mediante vías de comunicación habituales se comparte la información sobre las expectativas mutuas. La principal fuente de datos sobre expectativas de los pacientes es el Servicio de Información y Atención al Paciente (SIAP). prestando atención a sus demandas y expectativas.EE. Junto a los Contratos de Gestión anuales. han reiterado la preocupación por tres grandes objetivos: • Mejorar la continuidad de los cuidados. y EE. Por otro lado. El principal órgano de relación existente entre atención primaria y especializada es o fue la Comisión Paritaria. que incluyen las líneas generales de la Política de la Autoridad Sanitaria.. 2007. sirviendo como indicadores de resultados de la atención. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. el Hospital mantiene contacto estrecho con diversas asociaciones de pacientes.I. GUEVARA / J. quejas o sugerencias son analizados en la Comisión de Dirección y se presentan en los foros de participación hospitalaria. Creada en 1997 se debería reunir con periodicidad trimestral.R. pero que influye en gran manera en la práctica médica y. los centros hospitalarios de los que el centro es referencia. los proveedores de productos y servicios. pp. GARCÍA / M.A. Las necesidades y expectativas de cada uno de esos grupos se conocen a través de distintas fuentes de datos. Los datos de encuestas. El grupo de trabajo identificó hasta ocho grupos de interés del hospital: la autoridad sanitaria. • Participación y formación de los profesionales. entre otros. Los Contratos de Gestión. El Hospital actúa como centro de referencia. tanto para Aragón como para las provincias de Soria y La Rioja.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia Durante los últimos años. consistentes en pactos de objetivos económicos. MARZO • Gestión de citaciones para Atención Especializada desde los Centros de Salud. El Hospital se integró en la red sanitaria del INSALUD en 1985 y en 1989 se aprobó el concierto entre la Universidad de Zaragoza y las Instituciones Sanitarias dependientes del INSALUD en la Comunidad Autónoma de Aragón. Los informes de auditorías externas realizadas sobre áreas concretas (docencia. • Protocolos de derivación desde Primaria a Especializada para las patologías más prevalentes. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento. conferencias. utilización de consentimiento informado) sirven para disponer de información y propuestas elaboradas por evaluadores externos.. GUEVARA / J. etc.I. 103-125 . Los resultados son estudiados por la Comisión de Dirección y sirven para plantear acciones de mejora. Parece necesario cada vez más que los sistemas organizativos (Gerencias de Sector. la existencia de una Comisión Paritaria Universidad-Instituciones sanitarias. el Contrato de Gestión del Hospital se ha transmitido a los Servicios asistenciales en forma de sus propios Contratos de Gestión. 114 CUADERNOS DE CC. en varios servicios. compuesta por 12 miembros designados por ambas partes La Comisión de Participación Hospitalaria es el principal foro de discusión de los problemas y propuestas que surgen de la relación entre el Hospital y la sociedad. El Concierto prevé. que controla las propuestas de canalización de pacientes y los trámites necesarios. No existe tampoco un registro que permita cuantificar fácilmente el número de pacientes que son enviados en cada una de estas especialidades. pp. para interpretar y velar por el cumplimiento del mismo. ZARDOYA / I. investigación. de actividad y de calidad. La necesidad de que la docencia y la investigación en ciencias de la salud sea completada con la práctica asistencial constituye el origen de la ya antigua relación entre las universidades y las instituciones sanitarias. El Hospital no mantiene otros sistemas de comunicación ni de evaluación que permita actuar sobre esta vía de llegada de pacientes.EE. GARCÍA / M. Nº 52.R. visitas de grupos escolares. 2007. que también realiza labores de apoyo a actividades de difusión de información: como ruedas de prensa. Este pacto de objetivos se realiza de forma anual y en los dos últimos años el logro de determinados objetivos clave se ha tenido en cuenta para repartir el complemento de productividad variable. y EE. Las vías de comunicación y las relaciones entre hospitales están reguladas por la autoridad sanitaria. algunas especialidades. Las actividades de relación con asociaciones de pacientes se realizan a través de la Unidad de Relaciones Públicas. donde se integran todos los recursos) consigan que la relación entre atención primaria y especializada sea lo más fluida posible. GARCÍA / M. los resultados de la investigación se miden en términos de impacto de las publicaciones y de participación en reuniones científicas. El impulso dado durante el último año a las comisiones de objetivos en los servicios médicos y el activo papel desarrollado por la Comisión Mixta son dos hechos destacables de la forma de comunicación de la estrategia.R. plan de renovación tecnológica). en renovación a través de la Guía de Procedimientos. como las normas internas del hospital. por ejemplo. 2007. Aunque la organización del Hospital contiene elementos dirigidos hacia la mejora de procesos. Posteriormente. los pactos de objetivos entre la Dirección y los Servicios del Hospital tienen en cuenta esos determinantes y los resultados propios a la hora de fijar los objetivos anuales.A. nuevas formas organizativas. o bien de iniciativas estratégicas de la autoridad sanitaria (ambulatorización de procesos. las Comisiones de Objetivos en los Servicios. Por último. GUEVARA / J. Desde el año 2001.EE. 103-125 115 .. para difundir ofertas de cursos o los informes periódicos del sistema de vigilancia de la infección hospitalaria y del registro de cáncer. y es utilizado para mejorar la comunicación y la difusión de información. ZARDOYA / I. como son las reuniones periódicas del Director del Hospital con los Directores del Servicio Aragonés de Salud. y EE. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Con el resultado de la medición del cumplimiento de objetivos se producen actividades de evaluación y de revisión. ni la estrategia del Hospital se ha basado en la definición y gestión de los procesos. como las Comisiones Clínicas. En este sentido. pp.I. La utilización de la “web” del Hospital para difundir documentos es otra vía de comunicación de reciente desarrollo que desde el año 2002 se usa. o los documentos de acogida a los nuevos trabajadores son dos ejemplos de uso de las herramientas informáticas para mejorar la comunicación. el sistema de información del Hospital o la reciente elaboración de la Guia de Procedimientos. no ha existido en el Hospital un método para hacer explícitos los procesos. Los planes de nuevas acciones parten o bien de propuestas de los Servicios más innovadores (técnicas diagnósticas o terapéuticas). CUADERNOS DE CC. La comunicación de la estrategia se produce en las reuniones que las respectivas direcciones mantienen con sus mandos intermedios. la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus propietarios debería ser uno de los objetivos estratégicos del Hospital. el correo electrónico se ha establecido como mecanismo válido de comunicación entre la Dirección Médica y los Servicios. Las reuniones periódicas del Director con los Directores del Salud y los Contratos de Gestión anuales son los principales hechos que informan de la revisión y actualización de las políticas del Hospital. La disponibilidad de diversos documentos para consulta en la “web”. Los datos de factor de impacto de las publicaciones en que participan los profesionales del hospital se incluyen cada año en la memoria del Hospital y han servido como elemento de discusión para plantear estrategias. Nº 52. este proceso tiene sus peculiaridades. y 2.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Una vez que el nuevo personal es contratado y entra a formar parte de la plantilla es preciso integrarlo y darle a conocer el funcionamiento del sistema. y EE. GUEVARA / J. sin olvidar el papel realizado por los representantes sindicales. 2007. y las peculiaridades de su puesto de trabajo. Personal temporal. Si la anterior planificación detecta necesidades de personal se pasa a la fase de reclutamiento. 103-125 . existe una comunicación personal a través de los mandos intermedios. que también incluye la previsión de las sustituciones en periodos vacacionales. GARCÍA / M.I. Con tal finalidad en determinadas categorías ya existen Manuales de Acogida. Tras establecer y detectar estas necesidades los dos únicos canales para modificar su plantilla Orgánica son: 1. es decir creando nuevas plazas a costa de la amortización de otras. que se realiza a través de dos posibles vías: a) La incorporación de personal temporal externo que se lleva a la práctica a través de dos sistemas: bolsa de trabajo y convocatorias específicas: b) La incorporación de personal temporal interno se lleva a cabo a través del sistema de Promoción Interna Temporal. de Selección y Provisión de Plazas de Personal Estatutario de los Servicios de Salud. debido a dos causas: (1) la consolidación de plazas eventuales de nueva creación motivadas por cambios de sistemas de trabajo o por grandes reformas estructurales. Nº 52. regulada por la Ley 30/99. dada las características inherentes a los servicios públicos. También se realiza una asignación de puestos de trabajo que para el caso del personal fijo y temporal de larga duración se realiza mediante concursos periódicos. por la representación sindical y por el estudio de necesidades realizado por responsables de cada División. Personal fijo..R. 2. Ampliaciones de plantilla. de 5 de octubre. También cabe destacar que se cuenta con un procedimiento de asignación de puestos de trabajo por motivos de salud. es preciso diferenciar entre la selección de: 1. pp. a pesar de que no se encuesta al personal.EE. (2) la aprobación anual de nuevas acciones incluidas en el Contrato de Gestión. La innovación organizativa en este Hospital es relativamente escasa. ZARDOYA / I. Otro aspecto relevante en este criterio es la participación por parte del personal. aunque sus necesidades se canalizan a través de las propuestas realizadas por los responsables de las unidades. como la Unidad de 116 CUADERNOS DE CC. ya que sólo destacan dos proyectos: la creación de Unidades Multidisciplinarias. MARZO CRITERIO 3: PERSONAS Este Hospital carece de una autentica planificación de los recursos humanos. “A coste cero”. Por ello. carteles.A. La única opción con la que cuenta es con la llamada Productividad Variable. . como es el caso de la cobertura del periodo vacacional donde se lleva a cabo una asignación de puestos basada en una previa evaluación a partir de la información obtenida mediante entrevistas personales. Parte de esta falta de participación e implicación de los trabajadores es fruto de la inexistencia de un Plan de Comunicación Interna. GARCÍA / M. Otro aspecto muy relevante en los recursos humanos de cualquier organización es la formación que se da sus trabajadores.. Dado que este Hospital es un organismo público carece de competencias para aplicar recompensas y reconocimiento económico discrecional a sus trabajadores. este plan CUADERNOS DE CC. pp. previamente detectadas a través de los diversos responsables y una Supervisora/Coordinadora de Enfermería. se encuentra la retribución por objetivos para el caso de los médicos. Pero ello no impide que exista una amplia red de comunicación informal. y EE. 103-125 117 . además también existen diversas comisiones. Reflejo de esa escasez de fomento de la implicación de las personas es la carencia de un sistema de recogida de ideas creativas. que elabora el Plan de Formación.) y de nuevas tecnologías. se han constituido varios grupos de trabajo destinados a mejorar algunos procesos.. Nº 52. que no anulan la existencia de planes de formación específicos destinados a la puesta en marcha de nuevos procesos. pero el Hospital ha tomado conciencia de la importancia de este tema y ha constituido un Grupo de Trabajo que se encuentra trabajando en el diseño del mismo. ZARDOYA / I. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Mama o la Unidad de Trasplante Hepático y el Plan de gestión de cuidados de enfermería que acompaña la implantación del Programa Informático Gacela Como ya se ha destacado existe cierta rigidez para adaptar las personas a los puestos de trabajo debido al sistema de selección de personal existente. En la línea de intentar hacer responsables a todos los empleados. 2007. Todo esto parece ir encaminado a intentar conseguir una mayor implicación por parte de los trabajadores. es decir. A pesar de carecer de un sistema formal de participación de los trabajadores. a iniciativa de terceros relacionados con la organización. También destaca la creación de la figura del Responsable de Calidad con la tarea de mejorar la información y la participación de los trabajadores. tratando de dar respuesta a las necesidades formativas del personal.EE. También anualmente en los Contratos de Gestión se establecen unas líneas institucionales de formación.R.. ya que el hospital contempla otros dos mecanismos más para favorecer la adaptación de las personas a los puestos de trabajo: movilidad interna y promoción interna temporal. El Hospital cuenta desde el año 1997 con un Coordinador de Formación médica. que representa una media del 5% de las retribuciones totales de los facultativos. que trata de premiar a los diferentes profesionales en función del cumplimiento de determinados objetivos. esto sólo ocurre de forma reactiva. Aunque este no es el único caso. así como la utilización habitual de instrumentos tradicionales (tablones de anuncios. aunque se trata de flexibilizar al máximo con el objeto de adaptar lo mejor posible el perfil del puesto a la capacidad de la persona que lo va a cubrir. y en escasa ocasiones es el hospital quien toma la iniciativa. GUEVARA / J.I. sino también en otras instituciones públicas que cubren diversos niveles de atención sanitaria. ZARDOYA / I. en el año 2002 se hará con el personal de enfermería y en el caso del no sanitario todavía no es de aplicación. El sistema integrado In- 118 CUADERNOS DE CC. GUEVARA / J. de manera conjunta. Entre las medidas conjuntas con dicho proveedor destacan el cumplimiento de la normativa de higiene y seguridad en el Servicio de Medicina Preventiva con la determinación de los productos a utilizar. no sólo entre sus proveedores de servicios y suministros más relevantes. donde la fiabilidad. pp. las colaboraciones que permitan maximizar el aprovechamiento de los recursos. las deficiencias detectadas y para mejorar las técnicas empleadas.I. MARZO está siendo aplicado al personal médico desde el año 2000. CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS El trabajo conjunto con diferentes grupos de interés favorece la consecución de las metas de todas las partes involucradas. Nº 52. tecnología y calidad reconocida que hace interesante para proveedores y otros partners la formación de alianzas estratégicas. son excelentes las instalaciones (habitaciones y sala de estar) habilitadas para el personal médico de guardia y el servicio de comedor gratuito que se le presta. El Hospital intenta explotar su ventaja comparativa relacionada con el tamaño.R. como por ejemplo la empresa que presta el servicio de limpieza. y EE. La Dirección del Hospital trata de conseguir. 103-125 . Por último. servicio y tecnología son de vital importancia para el hospital. Servicio de Prevención de Riesgos Laborales con medidas profilácticas en casos de accidente y la Dirección de Gestión con la mediación de las relaciones para corregir. Sin embargo. de vital importancia debido a que incide directamente en la satisfacción y calidad percibida por pacientes y trabajadores. GARCÍA / M. • Acciones destinadas a fomentar la concienciación e implicación en aspectos medioambientales. • Existencia de algunos beneficios sociales.EE. En relación a la atención que el hospital presta a las personas existen varias actuaciones de interés: • Revisión del “Plan de Emergencia y Autoprotección”. • Fomento de actividades culturales como. se constata la falta de un parking adecuado que facilite el acceso de los empleados.. La forma que utilizan para reconocer el trabajo realizado por el personal es la consideración de sus meritos a la hora de decidir la promoción a puestos de libre designación. Otra alianza importante se desarrolla con el principal proveedor de suministros de productos utilizados en laboratorios. Las alianzas más relevantes para el hospital pueden agruparse en tres grandes bloques según el tipo de relación mantenida con los “aliados”. los miembros de la organización tienen a su disposición un servicio de cafetería con precios reducidos. 2007. especialmente el de bioquímica.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. Por una parte los proveedores. Cabe destacar que en relación a los servicios e instalaciones ofrecidas por la organización. Caben destacar otras alianzas de menor volumen pero también importantes como la sostenida con la industria farmacéutica. pp. colaborando ampliamente en la formación y perfeccionamiento de las habilidades de los profesionales del hospital para la comprensión de los resultados y objetivos de los sistemas de medición del producto hospitalario.R. urgencias. que define para cada tipo de residuo generado. ZARDOYA / I. consensuada con el Comité de Salud Laboral. coste. el Hospital realiza la gestión de sus recursos económicos a través del Servicio de Gestión Económica y de la Unidad de Control de Gestión. 2) la negociación del contrato de gestión. los resultados de analíticas desde las unidades peticionarias. tanto por ser un hospital de referencia en determinadas especialidades. el seguimiento presupuestario y económico. preventivo.I. También existe colaboración entre diversos servicios clínicos del Hospital con otros hospitales. correctivo planificado. Para ello las principales tareas que lleva a cabo son el mantenimiento curativo. así como el mantenimiento preventivo de todos los sistemas de impresión. El Hospital cuenta con un Servicio de Ingeniería y Mantenimiento que tiene como misión principal mantener operativo el parque de máquinas e instalaciones para asegurar la mejora continua del sistema en términos de calidad. El tercer grupo está representado por otras instituciones que prestan servicios como el suministro de información para la gestión clínica.EE. identificándose como procesos clave 1) la elaboración del presupuesto. mantenimiento de instalaciones y equipos electromédicos. sin falta. GARCÍA / M. y con la cafetería/restaurante. y EE. formación de personal. También los centros de cuidados mínimos e intermedios como el Hospital San Juan de Dios. aplicación de protocolos de seguridad. Para ello. especialmente a los Centros de Atención Primaria del Área III y a su Gerencia de Área ya que una parte importante del consumo de atención especializada es demandado por los profesionales de primaria que ejercen de “puerta” al sistema sanitario. las películas y reveladores necesarios. de forma remota. 103-125 119 . según protocolos definidos al efecto. como por la colaboración científico-técnica. el Hospital tiene la obligación de ser más eficiente. Existen otras alianzas estratégicas como la mantenida con el proveedor de material para el Servicio de Radiodiagnóstico que suministra. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD tralab/Modulab usado en los laboratorios del hospital pertenece al proveedor. mientras que los recursos económicos se someten a los límites presupuestarios fijados. evitando la interrupción del servicio. su CUADERNOS DE CC. Nº 52. que asigna 69 de sus 190 camas al hospital en estudio. la demanda de servicios tiende a crecer ilimitadamente. gestión de repuestos. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. Un segundo grupo de aliados está representado por los centros asistenciales.. participación en el plan de reducción de costes y gestión de las revisiones externas. El hospital cuenta con una normativa interna para la gestión de residuos.A. quien se encarga de mantenerlo actualizado y de formar al personal del hospital para su uso. plazo y seguridad. GUEVARA / J. Por las características del papel que desempeña. actividad quirúrgica y docencia e investigación) al menor coste unitario (por proceso) posible. 2007. la gestión de pagos y la gestión de tesorería. consultas. produciendo mejoras en la salud a través de los servicios que ofrece (hospitalización. En este contexto. Esta alianza permite integrar todos los laboratorios e imprimir. elaborar los informes de seguimiento de los contratos de gestión internos y confeccionar las memorias anuales. Se realizan. instalaciones y aparatos médico-asistenciales) a adquirir en un ejercicio presupuestario. El Hospital cuenta con un potente sistema de información que permite diseñar la información requerida por los diferentes servicios centrales. en muchos casos. CRITERIO 5: PROCESOS En la actualidad no existe un método sistemático de gestión por procesos en el Hospital. MARZO composición. A partir de 2002. A finales del 2002 se implementó la “Guía de Procedimientos” que define un conjunto de normas estandarizadas internas para el personal y que tiene como objetivos: normalizar procesos.. tanto en pre-grado (Medicina.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. La gestión y eliminación de residuos está a cargo de dos empresas especializadas conforme a la normativa vigente. se ha elaborado un protocolo para incorporar nuevos procedimientos a la Guía. uso y accesibilidad. se ha conformado un grupo de trabajo autonómico. La principal fuente de información del Hospital es la Historia Clínica de Pacientes. comunicar y definir nuevas actividades y resumir acciones de diferentes protocolos. Hasta 2001 (dependencia del INSALUD) la adquisición e incorporación de aparatos de “alta tecnología” dependía de una comisión central. el Hospital contribuye a la difusión del conocimiento a través de su misión docente. Como por ejemplo. GUEVARA / J. tanto para reposición como para adquisición de nuevas tecnologías con el que se definen las necesidades de infraestructura de las unidades de un centro y que deben estar directamente relacionadas con sus objetivos asistenciales. En la actualidad el Hospital cuenta con aparatos de alta tecnología. la forma de recogida y eliminación. 2007. confeccionar el cuadro de mando del equipo directivo con información semanal y mensual. de forma habitual muchas actividades encaminadas hacia la mejora de procesos. Este Plan está constituido por el conjunto de inversiones (mobiliario general y clínico. lo cual obliga a estar alerta para incorporar los últimos avances tecnológicos disponibles en el mercado. como en post-grado (Programa MIR y formación de matronas). Fisioterapia y prácticas de Técnicos medios sanitarios). la creación y mantenimiento de las diversas Comisiones Clínicas y de 120 CUADERNOS DE CC. sin embargo. GARCÍA / M. Nº 52. Además. han ido desplegándose en el Hospital de forma paulatina como consecuencia de diferentes normativas o iniciativas dirigidas.R. y EE. con la transferencia de competencias sanitarias.EE. así como las precauciones necesarias. 103-125 . definir circuitos. que permite homogeneizar los procedimientos y darles una estructura común. que sin responder a un modelo de organización preestablecido. La información que es requerida por los servicios centrales esta regulada por una circular y recoge diversos subsistemas de información.I. El Hospital cuenta con un presupuesto anual para inversiones. que cuenta con una Comisión formada por diferentes profesionales y que se encarga de normar su contenido. Enfermería. pp. La tecnología es una característica inherente al tipo de servicio prestado por el hospital. ajustados a los créditos específicos y disponibles para cada ejercicio. Finalmente. ZARDOYA / I. desde otros niveles de decisión central. La acción conjunta de estos y otros factores está sirviendo actualmente para mejorar muchos de los procesos y subprocesos existentes en el hospital. Consultas externas.) y en cada uno de estos procesos se pactan indicadores y objetivos específicos para su gestión y control. al menos de forma tácita. y establecerse un cauce oficial para canalizar las diferentes propuestas de mejora hacia una comisión que. proceso de pruebas y posterior evaluación. 103-125 121 . Junta Técnico Asistencial. • Comisión de Participación y Bienestar Social. Con un sistema de reuniones semanales o quincenales de discusión de casos. Urgencias.R. GUEVARA / J. etc. GARCÍA / M. de acuerdo con esos puntos de vista. aunque de una forma un tanto desordenada e inconexa. la Guía de Procedimientos. La mayor parte de las innovaciones tecnológicas y organizativas que tienen que ver con la atención directa a los pacientes surgen de las iniciativas de los profesionales. se encargara de establecer sus prioridades de implantación y facilitar y vigilar todos los aspectos necesarios para su adecuada puesta en marcha. los comités de tumores analizan durante los últimos años los casos CUADERNOS DE CC. debería definirse el mapa de procesos del hospital. los procesos clave que realiza el hospital (Hospitalización. De forma continua se incorporan nuevas tecnologías. la actividad de los coordinadores y de las Comisiones de Calidad. • Junta de Personal. y EE. Para el año 2003 uno de los objetivos debería ser la definición explícita y detallada del mapa de procesos del hospital y la identificación de sus respectivos propietarios. • Elaboración y distribución periódica al Equipo Directivo y a los mandos intermedios de Cuadros de Mando. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD Asesoramiento que diseñan y perfeccionan de forma continuada aquellos procesos que afectan a sus funciones. Existen desde hace tiempo diferentes sistemas para canalizar la opinión de los diversos grupos de interés e identificar las posibles áreas de mejora en los procesos del Hospital. basadas en el aprendizaje de la mejor evidencia científica disponible. Comisión de Enfermería y Comisiones Clínicas.. sin un plan organizador común que favorezca la coordinación y unión de las diferentes iniciativas. 2007. Comisión Mixta.I. puesta en marcha durante el año 2002. con carácter ejecutivo. Entre los elementos que componen este sistema de ajuste cabría destacar los siguientes: • Servicio de Atención al Paciente (SIAP). • Contrato de Gestión del centro incluye desde hace años un Programa de Calidad. Por ello.A. • Coordinador de Formación y Comisión de Formación Continuada. pp. ZARDOYA / I. con el propósito de normalizar procedimientos sobre la base de la normativa ISO 9000. Si bien en los Contratos de Gestión que anualmente firma el centro con los Servicios de Salud están identificados. Nº 52.EE. Todas las actividades explicadas hasta ahora se realizan de forma un tanto aislada e inconexa. numerosos canales más o menos implícitos o soterrados. Nº 52. como las Comisiones Clínicas. 103-125 . recogidas en muchos casos por iniciativa política. que como organismos financiadores y compradores de la prestación. ZARDOYA / I. de forma explícita y planificada. la Junta Técnico Asistencial. etc.I. Incluso la disponibilidad de acceso a Internet de todos los profesionales es un medio por el que los servicios pueden recavar información sobre nuevas tecnologías o modelos de organización que implantar en el hospital. El Hospital como centro público perteneciente al Sistema Nacional de Salud (SNS) cuenta con un catálogo de productos y servicios sujeto a la legislación vigente por la que se regulan las prestaciones sanitarias del SNS. MARZO de 150 pacientes en los comités de tórax y mama. a los centros proveedores a través de los Contratos de Gestión. pp. 2007. de forma más específica.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. No obstante. sin embargo. la Comisión de Participación. en el Contrato de Gestión que firma el centro anualmente con los Servicios Centrales se concreta con más detalle la cartera de servicios y sus objetivos de cantidad y de calidad. GARCÍA / M. Todos los acuerdos con proveedores que realiza el hospital se regularizan siguiendo el procedimiento y las normas establecidas en la Ley de Contratos de la Administración Pública. las reuniones de la Dirección con los servicios. y EE. 122 CUADERNOS DE CC. No. GUEVARA / J. trasladan las necesidades y expectativas de la población. También la participación de los profesionales en congresos y reuniones de carácter científico o técnico sirve para conocer e introducir innovaciones a partir de las experiencias punteras de otros centros. Existen. pero que funcionan y que sirven tanto para ajustar los procesos existentes como para desarrollar otros nuevos de acuerdo con esas expectativas.. al menos.EE. Entre estos canales de transmisión se pueden reseñar los siguientes: • Servicios Centrales. • Sugerencias vertidas por diferentes grupos de interés. la Comisión Paritaria con Atención Primaria. Muchos de los nuevos procesos y servicios introducidos en el hospital en los últimos años responden a esta vía de transmisión de expectativas. No obstante el Hospital dispone de una Comisión de Adquisiciones formada por un grupo multidisciplinar de expertos que asesora al Equipo Directivo sobre la pertinencia de cualquier nueva propuesta de adquisiciones que realicen las unidades o servicios.R. • Control social y la comunicación a través de los medios de información. • Opiniones que los pacientes y familiares hacen en el SIAP o en la encuesta sobre satisfacción con la hospitalización o con la hostelería del centro. • Otras vías mucho menos explícitas pero asimismo efectivas como puede ser el contacto directo entre enfermos y profesionales. El Hospital no realiza ningún trabajo o investigación propia de mercado tendente a averiguar las necesidades y expectativas de los pacientes y de otros grupos de interés. y de 50 pacientes en el comité de tumores digestivos. de 80-100 en los de urología y cabeza y cuello. Durante todo el proceso de hospitalización los enfermos son evaluados diariamente. Soria o Huesca.A. La propia naturaleza de la asistencia sanitaria. de hecho. es la Atención Ambulatoria. El plazo de respuesta máximo que se ha establecido como estándar para contestar por escrito a los pacientes que reclaman es de 30 días. El Servicio de Información y Atención al Paciente elaboró durante el primer semestre del 2002 un dossier en soporte papel para unificar y facilitar la información que sobre pruebas diagnósticas estaba aportando a sus clientes El SIAP atiende al año unas 1000 reclamaciones escritas y tiene un procedimiento normalizado (siguiendo las recomendaciones de la ISO 9000) para realizar la gestión correspondiente a cada una de esas reclamaciones. Los resultados más relevantes de esa encuesta se exponen y discuten con los representantes sociales en la Comisión de Participación Hospitalaria y Bienestar Social. el Hospital tiene establecidos acuerdos para prestar determinados servicios como hospital de referencia a otras áreas de salud y zonas geográficas.R. pp. el trato personal es una de las variables mejor valoradas en las encuestas de satisfacción que realiza el centro. Dicho procedimiento ha sido recientemente aprobado por la Comisión de Dirección y se ha difundido a través de la “web” del hospital. Nº 52. y EE. más heterogénea pero asimismo importante. CUADERNOS DE CC. 2007. 103-125 123 . de acuerdo con protocolos asistenciales y de trabajo. GUEVARA / J. también cuenta con una página web y recoge en un folleto explicativo información a pacientes y familiares sobre las diferentes unidades de hospitalización. ZARDOYA / I. como La Rioja. tanto por el personal médico como de enfermería. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD El Hospital no realiza de forma habitual actividades encaminadas a la comunicación o promoción de los servicios que presta. Pueden diferenciarse cinco grandes áreas de actividad asistencial en el Hospital (Urgencias. La mejora de la información que el Hospital proporciona a los pacientes ha sido una de las tareas realizadas recientemente.. Otro área de servicios del hospital. Sin embargo cuando se crea una nueva prestación en el hospital son los propios Servicios Centrales los que se encargan de promocionarla a través de los medios de comunicación. Por otro lado. Desde el SIAP se lleva a cabo también una encuesta de satisfacción con la hospitalización a una muestra del 10% de todos los pacientes dados de alta a lo largo del año.I. y hospitalización). GARCÍA / M. consultas externas. El hospital es también constante fuente de noticias de prensa en el ámbito regional.EE. procedimientos diagnósticos y terapéuticos. En todos estos servicios hay agendas específicas para planificar y organizar la atención que ha de prestarse. exige en sí misma una atención muy personalizada. En este sentido. actividad quirúrgica. el personal sanitario del Hospital trata de satisfacer los requerimientos individuales que los pacientes y sus familias les transmiten en su contacto cotidiano y. que aunque en muchos casos están escritos. en su mayoría obedecen a la fuerza de la experiencia. 124 CUADERNOS DE CC. cada vez mayor número de organizaciones adoptan planteamientos para mejorar su gestión basados en la filosofía de la Gestión de la Calidad Total (TQM). que en el sector público representa un condicionante en la mayoría de las ocasiones por la falta de continuidad de sus líderes políticos. etc. Quizás la razón más importante para que las organizaciones inicien un proceso de autoevaluación. Para ello.R. De esta manera.). Un importante aspecto que justifica el trabajo realizado deriva de la importancia de los procesos de autoevaluación “per se” aplicado a cualquier tipo de organización. 103-125 .. como para poder diseñar o remodelar los servicios de acuerdo con esas expectativas. Entre los Modelos de Calidad aplicados por diferentes empresas y organismos oficiales destaca. a lo largo de todo el proceso de implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad. si la implantación no se hace de forma integrada. 2007. el objetivo principal de este trabajo ha sido presentar una aplicación práctica concreta del Modelo EFQM de Excelencia en un centro público hospitalario español.I. Falta quizás una verdadera corriente de acciones encaminadas a estudiar las expectativas de los pacientes con anticipación y margen de planificación suficientes (grupos focales. voz de pacientes. Los resultados del trabajo de García-Bernal et al. No obstante. lo que ha constituido al Modelo EFQM como una poderosa herramienta para evaluar y estudiar el rendimiento de todos los grupos de interés de la entidad bajo estudio. por el contrario. aspecto que no depende de la organización ni de los logros alcanzados en etapas anteriores. el proceso de autoevaluación no debe terminar al identificar las fortalezas y debilidades o áreas de mejora. MARZO También se realiza periódicamente una encuesta de hostelería para conocer la opinión de los enfermos sobre las comidas servidas en el centro. de lo que resultó una primera autoevaluación del centro con base en los criterios estipulados por la European Foundation for Quality Management.EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD A. el Modelo EFQM de Excelencia. es menester aprovechar los puntos fuertes para alcanzar mejores resultados. CONCLUSIONES Como consecuencia de la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad entre las empresas. (2004) muestran que la mejora de la gestión debe ser en todos los criterios de forma simultánea ya que la adopción de un modelo de gestión de la calidad no conlleva necesariamente la obtención de resultados superiores. 5.EE. cualitativos y cuantitativos. Como resulta frecuente. Algunos estudios sugieren que la autoevaluación está cada vez más integrada en la práctica empresarial habitual. sea “impulsar la mejora continua” e “identificar las áreas de mejora”. debe tenerse en cuenta el problema de la continuidad. Nº 52. por su amplia difusión en el ámbito europeo. ZARDOYA / I. se ha realizado un trabajo de campo junto con los responsables del centro que han desarrollado el primer proceso de aproximación al modelo. GUEVARA / J. GARCÍA / M. y EE. pp. que pueda servir de referencia para futuras implantaciones en otros centros. Experiencias Sectoriales. New York: Prentice Hall. (2000): “The EFQM Excellence Model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in Health Care”. International Journal of Health Care Quality Assurance. (1999): Managing Quality. Madrid. Vol. y GONZÁLEZ CRUZ. P. A. J. S.A. (2000): “Quality Management in German Health Care – the EFQM Excellence Model”. J. Teoría y estudio de casos. Coordinador: Ricardo Rodríguez González. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999b): Club Gestión de Calidad. ELSER. Vol. RODRÍGUEZ. Nº 2-3 pp. pp. 11. Centro de Salud. INCLAN. M. Medición de la Calidad y Gestión de las Actividades del Sector Público. Madrid: Pearson Educación. SCHROEDER. A. 19. JACKSON. DALE. 5. F. G. páginas 549-551... REEVES.. Versión Castellano: Club Gestión de Calidad EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1999a): El Modelo EFQM de Excelencia: Cambios. (2001): Gestión de la calidad y diseño de organizaciones. Nº 52. J. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (1998): Autoevaluación 1998: Directrices para el sector público. E.A. 20. y BACIGALUPE. J. D. (2001): “El Modelo EFQM aplicado a centros de salud”. y EE. A. BEDNAR. SAKAKIBARA. vol. KLAZINGA. Nº 3 pp. GARCÍA-BERNAL.J. B.. Vol.. y LIZCANO. 419-445. 12. pp. M. Ed. 2007. SCHROEDER. B. y MÖLLER. y MC DONNELL. GUEVARA / J. PASTOR-AGUSTIN. E. International Journal of Health Care Quality Assurance. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.I. Decision Sciences. S. GARGALLO-CASTEL. y WALBURG. PERIS BONET. MARZO EL MODELO EFQM EN EL SECTOR SALUD 6. 191-201. Quality Management Journal. (1990): Implanting strategic management. pp. 13. (1994): “A Framework for Quality Management Researh and an Associated Measurement Instrument”. nº 3. 20-34... (2001): “Exploring Suitability of European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model as a framework for Delivering Clinical Governance in the UK National Health Service”.I. (1999): “Self-assessment of all the health centres of a public health service through the European Model of Total Quality Management”. Ed..A.. (2004):“Total Quality Management in Firms: Evidence from Spain”. Quality Assurance Journal.. T. FLYNN. R. pp. G.D. C. Nº 6 pp. DALE. SÁNCHEZ. G. M. S. Vol. New York: The Free Press. A. 19-31. (1988): Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. GARCÍA / M. GARVIN. Journal of Operations Management. nº 4. London: Prentice Hall. pp. R. HERNANDEZ. BENSON. pp.. U. 339-366. vol. G. 254-258 CASTELLÓ. EFQM. V. CUADERNOS DE CC. N... ZARDOYA / I..: (1997): Costes y Gestión de Calidad. (1989): “An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management”. Academy of Management Review. G. D.R. (1994): Managing Quality (Second Edition). J. MORENO-LUZÓN. issue 3. BIBLIOGRAFÍA ANSOFF. 11. G. 810-829. Modelo EFQM de Excelencia 1999 Sector Público y Organizaciones de voluntariado. H. B. SARAPH. 12. L. J. J. A. ARCELAY. noviembre. NABITZ. EFQM. 103-125 125 . (1994): “Defining Quality: Alternatives and Implications”. Third Edition. 54-58 BREINLINGER-O’REILLY.EE. y RAMIREZ-ALESÓN. E. 1997. vol. Edita AECA Monográficos. International Journal for Quality in Health Care. B.G.