El Liderazgo Empresarial en El Siglo Xxi y El Capital Intelectual

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL Mª Cristina García Robles - [email protected] Miguel González Simón - [email protected] Universidad del País Vasco (UPV/EHU) Reservados todos los derechos. Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT-España. Oviedo, 22 y 23 de Junio de 2000”. ISBN: 84-699-2357-9 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL El objeto de la comunicación es identificar aquellas funciones del líder que en el futuro van a cobrar especial relevancia en el mundo empresarial y aquellas otras que posiblemente pierdan peso específico. Entre las primeras se destacará singularmente el manejo de los activos intangibles que contribuyen a incrementar el valor de la empresa, donde aparece con singular fuerza el concepto de Capital Intelectual. En este concepto quedan implícitos los términos de Capital Humano y Capital Relacional, siendo los líderes sus principales titulares. GARCIA ROBLES, Mª CRISTINA E-mail: [email protected] GONZALEZ SIMÓN, MIGUEL E-mail: [email protected] Universidad del País Vasco UPV- EHU 2 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL INTELECTUAL: Nos encontramos en el gozne de los siglos XX y XXI, un buen momento para recapitular, sintetizar, etiquetar, valorar, e incluso tomar decisiones clave respecto al futuro. En efecto, los seres humanos estamos programados mentalmente para pensar por ciclos y el umbral del nuevo milenio parece momento adecuado para hacer un alto en el camino y reflexionar, cerrando una puerta al siglo que acaba y abriendo otra al siglo que comienza, repleto de esperanzadas expectativas. El milenio que comienza conlleva un cambio profundo. Este viene caracterizado por el efecto de la globalización y la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones, lo cual provoca, a su vez, cambios sucesivamente más rápidos. La empresa hasta tiempos recientes se enfrentaba a mercados más bien definidos, predecibles e identificables, con unos clientes tipo a los que ofertaba unos productos y servicios concretos. La función directiva se identificaba sobre todo con administrar cosas. En la actualidad y más en el futuro, la empresa se abre y se enfrenta a un mercado global, impredecible y cambiante. No existen puntos de referencia estables. Se hace preciso no sólo asumir los cambios, sino, en la medida de lo posible, adelantarse a ellos. Las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones permiten superar las barreras espacio-temporales. La información puede llegar a todos prácticamente al mismo tiempo, y se hace necesario anticipar el futuro para adquirir ventaja competitiva.1 Así pues, las empresas deberán concentrar y dedicar esfuerzos, cada vez en mayor medida, en la búsqueda e interpretación de signos que les permitan deducir en qué dirección se mueven las cosas. En este entorno el papel de los líderes se acrecienta y se vuelve crucial. Son ellos los que saben elegir el camino de entre todos los posibles, los que saben dar fuerza a una visión que 1 Según Hamel y Prahalad, los directivos utilizan menos del 5% de su tiempo a pensar y actuar sobre el futuro, cuando deberían invertir del 30 al 50% de su agenda a la anticipación. El éxito, dice Hamel, es anticipación afortunada. 3 permita asegurar la supervivencia y el éxito de la empresa. Ya no solo es preciso administrar bien, es preciso liderar y adentrarse en la senda elegida antes que los demás. Las sociedades del siglo XXI van a ser, sin ninguna duda, sociedades del conocimiento. Y la competitividad de la empresa dependerá de su creación de conocimiento y de su capacidad de aprendizaje. Por lo tanto, dependerá de la involucración de las personas y de su voluntad de ceder su conocimiento y capacidad intelectual a la organización. El líder del futuro será aquel que sea capaz de aglutinar, con una visión empresarial atractiva, a todas las personas que integran la empresa, en torno a un proyecto compartido. La futura empresa del conocimiento pondrá énfasis en las personas, en los profesionales que aportan valor añadido y en cómo gestionar ese “nuevo” recurso que es el conocimiento. El líder deberá añadir además, el diseño de un espíritu comunitario, engarzado en un proyecto de empresa compartido por todos: accionistas, trabajadores, directivos, clientes, proveedores. Es fundamental poner a la persona en el centro de la actividad empresarial. Esa persona que es conocimiento, pero que es también cultura, valores, personalidad propia. Gestionar bien las personas se convierte en la habilidad directiva más importante. Y ello se relaciona con la propia esencia de lo que significa PODER: Capacidad para influir sobre la conducta de otras personas. LA ESTRUCTURA DE PODER EN UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. Toda organización, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y ésta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol. El primero consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo. El poder utilitario se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc. 4 El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un ámbito definido (la "zona de indiferencia" de Barnard). El poder en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus cualidades personales. El poder de liderazgo, contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior, (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un líder. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es “una autoridad en la materia”. El control interno o autocontrol, también llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espontáneos e inconscientes de la persona que, a través de un eficaz proceso de socialización, ha llegado a internalizar las pautas, valores y símbolos de la organización en la que se encuentra. Su “compromiso” con la organización puede llegar a ser muy fuerte, buscando en ella la propia autorrealización. Por el contrario las “desviaciones” en su conducta pueden provocarles sentimientos de culpa. La mayoría de las organizaciones utilizan simultáneamente o sucesivamente una combinación de estas seis clases de poder; si bien dando preferencia a algunas de ellas. Ahora bien, un fenómeno importante que interesa resaltar, es que el uso de los distintos tipos de poder, entraña consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los miembros de la organización. Quiere esto decir que la respuesta psicológica de los individuos, tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado. 5 Gráficamente podríamos representarlo del siguiente modo: TIPOS DE ESTRUCTURA DE PODER TIPOS DE ACTITUD COERCITIVO (Castigos) UTILITARIO (Premios) CARGO (Puesto ocupado) LIDERAZGO (Persuasión) PERICIAL (Saber Profesional) AUTOCONTROL (Socialización) ALIENACION CALCULO LEGITIMACION IDENTIFICACION ACEPTACION AUTORREALIZACION miedo equidad cooperación Lealtad sumisión compromiso FUENTE: Elaboración propia. Se produce, pues, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organización y el estado anímico de sus miembros. La diagonal señala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el “valor” que predomina en ese contexto. Ello señalaría que los tipos de organización que forman la diagonal, “constituyen contratos psicológicos congruentes y operativos entre la organización y sus miembros; lo que éstos están dispuestos a darle está en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso”. Ejemplo: Si una organización utilitaria, como una empresa manufacturera, espera de sus trabajadores que les guste el trabajo y que se identifiquen con ella, puede que tal vez esté esperando recibir de ellos más de lo que les da. En todo caso, no hacemos ningún juicio de valor acerca de cual sea el mejor tipo de poder a aplicar. La “eficacia” de uno u otro dependerá de diversas variables entre las que se encuentran: el tamaño de la organización, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la organización. Además hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos. Si observamos el cuadro anterior, sólo un tipo de poder corresponde al verdadero 6 liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificación. El poder de liderazgo se puede diferenciar teóricamente bien, respecto a los otros cinco tipos. Así, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no e base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del n superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad. ¿Cómo se produce la identificación?. Todo parece indicar que un individuo se constituye en líder, cuando quienes le rodean - subordinados o seguidores potenciales- perciben en él la presencia de ciertas cualidades que despiertan su confianza. (Subrayamos el término “perciben” porque las posibilidades de manipulación psicológica están más que demostradas). Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento obrero violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa. Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el líder es capaz de resolver los problemas que les atañen y de dar satisfacción a sus necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir en el líder una voluntad de servicio, o sea, la intención positiva de tener en cuenta el bien de ellos. Sin embargo, la historia nos muestra múltiples ejemplos, de que el líder puede manipular de tal modo las motivaciones de sus seguidores, que éstos den por supuesto en él una voluntad de servicio que es pura farsa. Esta forma de poder puede acompañar -y frecuentemente acompaña- al poder basado en el cargo. Cuando sucede así, el poder del cargo (authority of position) se refuerza con el poder personal del líder (authority of leadership). Entonces decimos que el superior “se ha ganado el mando”. Cuando pasa ésto, el superior puede pedir a sus subordinados esfuerzos que superan los límites de la “zona de indiferencia”, ya que esta zona se ha ampliado por la confianza depositada en aquél. Esta observación nos permite ver la intersección entre diversas formas de poder. De todo lo dicho se deduce, que si un empresario está interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella (si se está pasando una mala racha), en definitiva, tengan los trabajadores un íntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilización del poder “utilitario” 7 (sueldos, mejoras, promoción,...) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante. No obstante, la utilización del poder de liderazgo en la empresa, con la generación de tipos de actitud de “identificación” en los trabajadores, tal como nos indica el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condición indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dará relevancia a los tres últimos mecanismos de poder citados en el cuadro.2 En un planteamiento de largo plazo el control interno o autocontrol aparece como especialmente ventajoso; éste aparece con mucha frecuencia en ambientes con “cultura fuerte”, donde las personas saben qué deben pensar y practicar y acaban originando sus respuestas de forma inconsciente. 2 Es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompañada por otros mecanismos de poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque “tienen que” hacerlo y no porque “quieran hacerlo”. Con esa afirmación no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir sobre los subordinados sino, más bien, definir su papel con mayor precisión. Son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la pericia, el liderazgo y el autocontrol. 8 EL CAPITAL INTELECTUAL, FACTOR CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL FUTURO Las empresas del tercer milenio se enfrentan a un entorno complejo, caracterizado por la globalización de los mercados, la transmisión de la información a nivel mundial y la rapidez del cambio, donde capacidad competitiva es cada vez mayor. Visualizado así, dos son al menos los elementos clave que pueden hacer a la empresa desaparecer si no está alerta ante ellos: Su capacidad de reacción y su capacidad para gestionar y desarrollar el Capital Intelectual. Del conjunto de activos que una empresa gestiona, queda patente que aquellos de carácter tangible son susceptibles de copiar en un periodo de tiempo relativamente corto; ésto hace que sea el desarrollo de los Activos Intangibles, es decir, de su Capital Intelectual en el sentido más amplio, y de su capacidad de reacción, lo que represente el elemento diferencial de las empresas del futuro y por lo tanto su ventaja competitiva. Las empresas del futuro se enfrentan a un entorno sujeto a fuertes turbulencias, en el que únicamente podrán evolucionar en la medida en que su rapidez para cambiar sea mayor que la de sus competidores. Para brillar con luz propia deberán desarrollar sus intangibles teniendo presente siempre la variable tiempo; esto significa que necesitarán de una gran velocidad de reacción que necesariamente será impulsada por dos factores: la Cultura y el Liderazgo. Ambos dan nombre a la empresa y tienen la característica de no ser susceptibles de copia a corto plazo. El futuro está en los Activos intangibles, así lo evidencia el diferencial que existe entre el valor de mercado y el valor en libros3 de distintas empresas. Conseguirlo con la rapidez suficiente dependerá de las funciones directivas, entre las que destaca la función de liderazgo. 4 la demanda es cada vez más sofisticada y la 3 Según el estudio realizado por KPMG Consultores, más del 60% del valor de mercado de empresas de relieve hace referencia a valores ocultos, llegando en algunos casos hasta el 95% (Coca-cola, Microsoft). Resto de empresas estudiadas: General Electric, Exxon e Intel. 4 Mintzberg en su estudio sobre la función directiva identifica diez papeles, que agrupa en papeles de información (enfoque administrativo), papeles de decisión (enfoque empresarial) y papeles interpersonales (enfoque del liderazgo). Entre estos últimos reconoce el ser la “cabeza visible”, “líder” y “enlace” de la organización. 9 Figura 1: KPMG y adaptación propia Tal y como se describe en la figura 1, las empresas del futuro deberán ser gestionadas por líderes que promuevan: • • • • Estrategias flexibles, basadas en competencias y vinculadas al desarrollo del Capital Intelectual. Estructuras organizativas que apuesten por la descentralización, la reducción de niveles jerárquicos, la flexibilidad y la organización por proyectos y por procesos. Una Cultura organizativa favorecedora del aprendizaje constante y del desarrollo de una Organización Inteligente.5 Un Liderazgo transformador, que fomente las visiones compartidas, la interacción con el entorno y la innovación y el cambio permanente. 5 “Una Organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear resultados que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en las que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente.” Peter Senge. “La quinta disciplina”. 10 • • Una Gestión de Personas que persiga el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y la transformación del conocimiento individual en conocimiento colectivo rentable. Modelos de Gestión, que permitan la transmisión de información a largo plazo, una gestión eficaz y eficiente de intangibles, gestión de negocios orientados a añadir valor al cliente, Calidad de producto y servicio y dominio de la tecnología de la información y comunicación. Estas medidas se hacen patentes sobre todo cuando el entorno en el q se ue mueven está afectado por las siguientes variables: • • • • • • • Aceleración progresiva en el ritmo de cambio. Globalización de los mercados. Transmisión de información y conocimientos a nivel mundial. Generación de riqueza basada en el conocimiento. Sofisticación de la Demanda. Elevados niveles de formación y aprendizaje vitalicio. Presión competitiva acrecentada. RAZONES QUE JUSTIFICAN LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL La metáfora que recoge Edvinsson identificando la empresa con el árbol y su manera de nutrirse, justifica acertadamente la razón de gestionar el Capital Intelectual de la empresa, entendiendo que éste es a los Resultados empresariales como las raíces a las frutas del árbol. Más concretamente, las razones del análisis e interés del Capital Intelectual radican en: § Contribuir a la mejora de la competitividad de la empresa evaluando y gestionando intangibles. Hay que ser conscientes de la necesidad de identificar, obtener y retener el 11 conocimiento crítico6 para mejorar los procesos y la capacidad de innovación, y articular las herramientas pertinentes. § Movilizar a los miembros de la organización para desarrollar esos elementos, buscando el D+A (Desarrollo y la Aplicación) de los Recursos Humanos en el seno de la empresa consiguiendo una mayor satisfacción laboral. § Conseguir una actitud favorable con los agentes relacionales facilitando información a terceros sobre el valor de la empresa, aumentando la credibilidad de la empresa en el mercado de valores y la confianza de los clientes, justificando así la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros. § Extender un nuevo lenguaje de gestión, ampliando la visión del equipo de dirección y ofreciendo información relevante para la toma de decisiones. Los gestores pueden obtener así una herramienta complementaria para evaluar su gestión y analizar las consecuencias de sus decisiones en el valor de la empresa. § Desarrollar el despliegue estratégico a través de los intangibles, buscando herramientas para su implantación. Así, puede buscarse la diferenciación de la organización mediante la gestión de sus componentes: Capital Humano, Relacional y Estructural, donde la gestión del conocimiento7 juega un papel esencial. ANALISIS DEL CONTENIDO CONCEPTUAL Dos autores, Leif Edvinsson y Annie Brooking nos permiten identificar el concepto de Capital Intelectual desde una doble óptica, como recursos intangibles a gestionar y como resultados ocultos a valorar, ayundándonos así a comprender el papel vital que juega en la empresa actual. “ Capital Intelectual (C.I.) es la posesión de conocimientos, experiencias aplicadas, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado”; así es como lo llegó a definir Leif 6 Según un estudio realizado por la Universidad de Crandfield en 1998, recogido por LKS Consultores, los ámbitos más críticos de conocimientos para las organizaciones son: conocer las necesidades y preferencias de los clientes, conocer el rendimiento interno y sus causas y saber lo que la compañía debe conocer. 7 La Gestión del Conocimiento es un método de gestión avanzado que considera el conocimiento un activo esencial de la organización. Consiste en la ejecución de procesos definidos, para crear conocimiento y difundirlo por toda la organización, a fin de que pueda aplicarse y reutilizarse en el conjunto de procesos empresariales. 12 Edvinsson desde que en 1992 constituyera su primer equipo virtual con el que surgieron tres conceptos fundamentales: 1. El C.I. es información complementaria de la información financiera, información no subordinada. 2. El C.I. es Capital no Financiero y representa el salto escondido entre el valor de mercado y el valor en libros. 3. El C.I. es una partida del pasivo, no del activo. Fuente: El C.I.- Como identificar y calcular el valor de los resultados intangibles de su empresa. Leif Edvinsson y M. S. Malone. En la literatura económico financiera se distingue dos clases de Capital que representan las dos caras de una misma moneda, el Capital Económico y el Capital Financiero, los cuales nos ayudan a comprender el mecanismo de combinación de elementos que la empresa debe gestionar para crear Valor Añadido y que al mismo tiempo trata de valorar para justificar la consecución de sus fines. El Capital Económico representa los Activos, tangibles e intangibles, de carácter temporal o permanente con los que la empresa opera para obtener unos resultados que de resultar positivos revelan una adecuada gestión. El Capital Financiero, hace referencia a los recursos financieros, Pasivos, o lo que es lo mismo, los fondos que sustentan el Capital Económico. En este contexto Leif Edvinsson reconoce el C.I. como un Pasivo, una deuda, ya que se toma prestado de los que lo generan, es decir, los Clientes, empleados y otros Recursos Humanos implicados. El contenido del C.I. se justifica por la existencia de ciertos valores ocultos que se evidencian en aquellas empresas cuyo valor de mercado es mayor que el valor en libros. Los mencionados valores ocultos adoptan tres formas básicas: ü CAPITAL HUMANO: Todas las Capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa ü CAPITAL ESTRUCTURAL: Infraestructura que incorpora, forma y sostiene el Capital Humano, constituido por los siguientes capitales: - C. ORGANIZACIONAL: Inversión de la Empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización. - C. INNOVACION: Capacidad de renovación y los resultados de la Innovación (Derechos comerciales, propiedad intelectual, Investigación y Desarrollo). - C. PROCESO: Procesos de trabajo, técnicas y programas que aumentan la eficiencia. ü CAPITAL RELACIONAL: Relaciones con los clientes y socios estratégicos. 13 El futuro del Capital Intelectual hay que buscarlo en sus tres dimensiones: En Capital Humano en la mejora de las c ompetencias, en la capacidad de innovación de las personas y en un liderazgo eficiente tanto en la dimensión transacional como, sobre todo, en el nivel transformador. En el Capital Estructural a través del desarrollo de procesos de Innovación, procesos de captación de conocimiento8 , mecanismos de transmisión de comunicación y el desarrollo de una cultura organizacional. En el Capital Relacional implementando procesos de fidelización del cliente, recreando las Bases de Clientes y mejorando las interrelaciones con agentes externos (proveedores, socios estratégicos, instituciones…). 8 En el contexto del Capital Intelectual no es posible eludir el concepto de conocimiento y la estrecha relación que este guarda con aquél, ya que gestionar Capital Intelectual supone gestionar, al mismo tiempo, el conocimiento. Es por ello necesario precisar la diferencia que existe entre los distintos conceptos relacionados: dato, información, conocimiento y capital intelectual. Concepto de dato: El dato es un conjunto discreto y objetivo de hechos relacionados con un suceso. Son la materia prima para la creación de la información. Concepto de información: Hace referencia a los datos comunicados en un contexto, momento en que adquieren relevancia y propósito. Concepto de conocimiento: Es la información tamizada por la experiencia. Según la definición que nos da Davenport y Prusak (1998), “el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información contextual y visión de experto, que proporciona un esquema para la evaluación de e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en la mente de los poseedores del conocimiento. En las organizaciones está implícito, no sólo en documentos o repositorios, sino también en normas, prácticas, procesos y hábitos de la organización. Concepto de C. Intelectual: Representa un conjunto de intangibles asociados a las habilidades personales. El Capital intelectual implica orientar el conocimiento a la acción. Es fruto del descubrimiento y la adaptación del conocimiento. Cabe destacar la aportación que hace el premio novel de la economía austríaca, Hayek, al afirmar que el orden social se caracteriza porque el conocimiento está fragmentado; puede dividirse en conocimiento intelectual y conocimiento no intelectual, siendo este último muy importante en el devenir social. El sistema de economía de mercado constituye una forma de canalizar esta información, permitiendo su funcionamiento; de aquí la fuerte defensa de Hayek, y en general de la escuela austríaca, de la economía de mercado. El empresario es un ágil captador y utilizador de información. Su habilidad para captar información que le lleve a encontrar oportunidades, capaces de generar un beneficio, le convierten en un elemento clave en la creación de mercado. Muchas veces los empresarios sienten una especial animadversión contar científicos, técnicos o funcionarios, en cuyo proceso de formación prima el conocimiento intelectualizado; se opondrán a que éstos grupos vengan a decirles lo que tienen que hacer en sus empresas. Para superar este rechazo inicial se necesita una actuación competente, que se identifique con los intereses empresariales, y que demuestre que se valora suficientemente el conocimiento no intelectualizado, sobre el que se basa la mayor parte de las decisiones que toma el empresario. 14 Analizado el Capital Intelectual desde la perspectiva del Pasivo, nos damos cuenta de que ,como tal partida, ha de tener su contrapartida en el Activo. La versión de la materialización de dichos activos nos la ofrece Annie Brooking, para quien el Capital intelectual hace referencia a la combinación de elementos inmateriales que permiten funcionar a la empresa, reconociendo cuatro categorías de Activos: ACTIVOS DE MERCADO § § § § § § § § § § ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Marcas de producto, § Patente de servicio o marcas § Copyright corporativas § Derechos de diseño Clientes actuales y § Secretos de potenciales fabricación Fidelidad de los § Know-how Clientes § Marcas de fábrica Repetibilidad del § Marcas de servicio negocio Denominación Social de la empresa Reserva de pedidos Canales de Distribución Colaboraciones empresariales Contratos de Franquicia Contratos favorables ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA § § § § § § ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Filosofía de Gestión § Educación Cultura corporativa § Cualificación Procesos de gestión profesional Sistemas de § Conocimientos tecnología de la técnicos asociados información con el trabajo Sistema de § Evaluación y interconexión psicometría Relaciones ocupacional financieras § Competencias asociadas con el trabajo Se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes. Es una forma de propiedad- protegida por ley- derivada del intelecto. Constituye el esqueleto y el adhesivo de la organización, creando una relación estrecha entre individuos y procesos. Son aquellas cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es. ACTIVOS PROPIEDAD DE LA EMPRESA Susceptibles de permanecer en la empresa independientemente de la movilidad de las personas que lo generan NO PROPIEDAD DE LA EMPRESA Su permanencia depende de la movilidad de las personas SINERGIA El liderazgo y la cultura constituyen parte intrínseca de este conjunto de Activos intangibles, siendo los elementos que contribuyen a generar la “sinergia” que se produce cuando los Recursos Humanos permanecen en la empresa y se identifican con ella, desarrollando un sentimiento de pertenencia tal que hace que el resto de los intangibles cobre cada vez mayor peso específico. 15 Ambas versiones nos permiten configurar la información adicional a incluir en los informes financieros que revela donde se halla la ventaja competitiva de las empresas del futuro: ACTIVOS CAPITAL ECONOMICO • • ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES C.I. PASIVOS CAPITAL FINANCIERO • CAPITALES PROPIOS A. INTANGIBLES § § § § • CAPITALES AJENOS CAPITAL INTELECTUAL (VALORES OCULTOS) § § C. CLIENTELA O RELACIONAL C. ESTRUCTURAL ACTIVOS DE MERCADO ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL § ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO CAPITAL HUMANO Fuente: Annie Brooking, Leif Edvinsson y Elaboración propia Si bien es cierto que el mundo empresarial ratifica la necesidad de gestionar los intangibles reconociendo las ventajas que ello supone, también es cierto que su gestión y consideración contable se enfrenta a importantes barreras. Es ésta última la que nos ocupa en lo que se refiere al “Balance” descrito anteriormente. La principal limitación a su constatación contable como Inversión (activo), se deriva de las características intrínsecas de los activos intangibles, según las cuales, y en virtud del principio de prudencia valorativa, únicamente se pueden activar determinados intangibles en la medida que demuestren su capacidad para generar beneficios en el futuro, su cuantía sea significativa y tengan una proyección económica futura. Aspecto éste difícil de solventar si observamos las características de los Activos Intangibles: Son difíciles de medir, en parte debido a la heterogeneidad de los mismos en cuanto a funciones y actividades que llevan consigo. Son invisibles, lo que dificulta determinar el nivel de fondos que tienen asignado, su rentabilidad y su potencial para generar ingresos en el futuro. 16 - Su carácter de no propiedad de la empresa justifica que no se registren contablemente, ya que son susceptibles de desaparecer de la empresa, tal y como sucede con la movilidad de los recursos humanos. - Su utilización hace que se aprecien, paradójicamente su falta de uso provoca obsolescencia y justificaría su amortización. Desde el punto de vista fiscal tampoco existe incentivo alguno para la capitalización de gastos relacionados con el Capital Intelectual, ya que muchos de ellos no se considerarían fiscalmente deducibles. Será por tanto necesario, buscar medidas que contribuyan a eliminar las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles.9 BARRERAS PARA LA GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL La medición y reconocimiento del Capital Intelectual no es la única barrera a la que tienen que hacer frente las empresas; su dificultad de gestión aumenta en la medida en que nos encontramos con estructuras organizativas tradicionales caracterizadas por: § § § § § § § § § 9 Estructuras burocráticas Liderazgo autoritario Aislamiento del entorno Cultura de ocultación de errores y de información Orientación a la homogeneidad Falta de visión estratégica, visión a corto plazo Planificación rígida Falta de flexibilidad en las estructuras Individualismo Recogiendo la propuesta de KPMG, las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles son: ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES § Visibles § Invisibles § Fácilmente cuantificables § Difíciles de medir § Rendimientos mensurable § Solo algunos se reflejan contablemente * § Susceptibles de copia § Rentabilidad difícil de demostrar § Depreciables con el uso, amortizables § Difícil de copiar § Permiten su gestión mediante el control § Su utilización hace que se aprecien § Acumulables y almacenables * Activos inmateriales comprados y gastos activados como tales siguiendo los requisitos del PGC aprobado en 1990 17 BIBLIOGRAFIA • LEIF EDVINSSON y MICHAEL S. MALONE; “El Capital Intelectual- Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles en su empresa”, Ed. Gestión 2000, 1999 • ANNIE BROOKING; “ El Capital Intelectual- El principal activo de las empresas del tercer milenio”; Ed. Paidos empresa 53, 1997. • DOMINGO NEVADO PEÑA, “El control de Gestión Renovado. Factor Humano y nuevos instrumentos de gestión empresarial”. Ed. AECA 1999 • DAVENPORT, DELONG Y BEERS: “Proyectos exitosos de conocimiento”, HarvardDeusto Bussiness Review. • • • SENGE. P (1996): “La quinta disciplina”. Ed. Gránica LKS CONSULTORES, “Al encuentro de la excelencia”. Ed. PMP 2000 LAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO, con la colaboración de Ikujiro Nonaka, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP 2000 • KPMG PEAT MARWICK (1999). Seminario sobre Gestión del conocimiento ‘99, organizado por Recoletos, Madrid. (Febrero 99) • INSTITUTE FOR INTERNATIONAL RESEARCH; Conferencia “KM ’99. Cómo implantar la gestión del conocimiento en la empresa”. Madrid (noviembre 99) 18