Ejercicios mejora de procesos5. Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el técnico concluye el trabajo. DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribuía una amplia variedad de equipo electrónico, fotográfico y reprográfico que se utilizaba en muchas aplicaciones de sistemas médicos y de ingeniería. La División de Servicio de Campo empleaba a 475 técnicos de servicio que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por garantía en el equipo que vendía DEF. Los clientes llamaban al Centro Nacional de Servicio (CNS) de DEF, en el que se recibían alrededor de 3000 llamadas al día. Aproximadamente 40 operadores atendían el centro de atención telefónica del CNS. Una llamada típica de servicio se recibía en el CNS y se transmitía a uno de los operadores, que registraba la información sobre la máquina, el nombre de la persona que llamaba y el tipo de problema en la computadora central de DEF. En algunos casos, el operador trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. Sin embargo, los operadores sólo podían en ese momento evitar alrededor de 10% de las visitas de servicio urgente de mantenimiento. Si no era posible evitar la visita de servicio, el operador por lo general leía el siguiente guión: “Dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, le agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún momento entre hoy y (hoy + X).” (“X” era el tiempo de respuesta objetivo con base en el número de modelo y la zona.) Esta información se proporcionaba al cliente porque muchos de ellos querían saber cuándo llegaría el técnico a su domicilio. Los operadores introducían la información sobre la visita de servicio en el sistema computarizado de DEF y, a continuación, la información se enviaba electrónicamente al centro regional de despacho asignado al lugar de residencia del cliente. (DEF tenía cuatro centros regionales de despacho, con un total de aproximadamente 20 despachadores). La información sobre la visita de servicio se imprimía en una tarjeta pequeña en el centro de despacho. Más o menos cada hora, las tarjetas se desprendían de la impresora y se entregaban al despachador asignado al cliente. El despachador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético debajo del nombre del técnico que el despachador consideraba que era el candidato más probable para realizar la visita de servicio, dado el lugar donde se encontraba la máquina, el lugar donde se encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de realizar la visita de servicio, los técnicos llamaban al despachador al centro regional, informaban que la visita se había atendido y recibían una nueva encomienda asignada por el despachador. Después de recibir la asignación de servicio de un despachador, el técnico llamaba al cliente para darle una hora esperada de llegada, conducía al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la máquina si llevaba las refacciones en la camioneta y después llamaba al despachador para que le asignara la siguiente visita. Si el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la reparación, informaba al CSN y la parte se le enviaba por correo exprés al cliente; la reparación se realizaba a la mañana siguiente. 13. En el Departamento de Vehículos Motorizados, el proceso para conseguir las placas de matrícula de su automóvil empieza cuando usted entra en las oficinas y toma un número. Camina 15 metros (50 pies) hasta el área de espera. Durante la espera, cuenta unos 30 clientes que también esperan a recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van. Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté desocupado. Si el cliente ya no está allí, se pierden algunos minutos mientras alguien llama varias veces el mismo número. Finalmente, se anuncia el siguiente número y, con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado. Así, el empleado del Departamento de Vehículos Motorizados permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliñado camina hasta el dispositivo que suministra los números, recoge varios boletos del suelo y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de papeles y con aspecto de vendedor de autos, que camina directamente hasta el hombre desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos números más, ¡y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, se anuncia el número que a usted le tocó y la persona uniformada revisa el comprobante. Después tiene que caminar 20 metros (60 pies) hasta donde se encuentra el empleado y en 4 minutos realiza el proceso de pagar el impuesto municipal sobre ventas. El empleado le indica entonces que vaya al área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad personal, a 26 metros (80 pies) de ahí. Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes que están renovando sus matrículas. Observa que el hombre desaliñado sigue allí. Esta vez, usted espera 1 hora con 40 minutos, y después de caminar 8 metros (25 pies) paga el impuesto sobre la propiedad en un proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y matrícula. Ese departamento queda a 15 metros (50 pies) de allí, pasando la cafetería de los empleados. Al pasar por la cafetería, usted nota que el hombre desaliñado está tomando café con una persona uniformada. Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que pagaron los impuestos sobre la propiedad personal. La espera es de sólo 10 minutos y el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después haber llegado. Prepare un gráfico para representar este proceso y sugiera varias formas de mejorarlo. Formas para mejorar el proceso para conseguir las placas de matricula de automóvil en Vehículos Motorizados: Convertir el área de toma de turno y el área de espera en una sala área para que los clientes no tengan que caminar hacia la otra areea y asi ahorrar tiempo. Asigar una persona que supervise el área de espera y que se anule a aquellas personas que pagaron o de alguna manera tomaron ventaja para delantarse en el proceso de espera. Reducir las veces en que se llama el mismo numero y agilizar la manera en que los empleados llaman al cliente. Organizar las áreas de pago de manera que las cajas queden lo mas cercanas posibles unas a otras para cuando un cliente pague en cierta caja, se mueva de la manera mas eficiente a la otra y agilizar el paso. Convertir el proceso en un solo, que solo se tome un turno y de ahí se transfiera al cliente de caja en caja sin tener que esperar mas de una vez. Implementar una encuesta sobre quejas en las que los clientes puedan llenar tanto al principio de la espera del proceso como al final. Reorganizar o reformular el proceso interno de manejar el pago de impuestos y verificación de un proceso a otro. 14. Consulte el gráfico del proceso correspondiente al cambio de aceite de un automóvil en el problema resuelto 2. Calcule el costo anual de mano de obra si: El mecánico gana $40 por hora (incluidas las prestaciones variables). El proceso se lleva a cabo dos veces por hora (en promedio). El taller permanece abierto 10 horas diarias, 300 días al año. a. ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado al proceso? Resumen Actividad Numero de pasos Tiempo(min) Distancia(pies) Operación 7 16.5 Transporte 4 2.8 200 Inspección 4 5 Retraso 1 0.7 Almacenamiento 1 0.3 b. Si se eliminaran los pasos 7, 10, 12 y 15, calcule los ahorros anuales por concepto de mano de obra asociada a la implementación de este nuevo proceso. 15. El gerente de Perrotti’s Pizza está recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la entrega. Las pizzas llegan tarde, o se envía al cliente una pizza que no es la que pidió. a. Use un gráfico de Pareto para identificar los “pocos problemas vitales” de entrega. Frecuencia Problema Frecuencia Acumulada Cantidad Pizza llega con retraso 44% 44% 35 Cubierta se pega a la tapa de la caja 21% 65% 17 Ingredientes o combinación equivocada 11% 76% 9 Error en el estilo de corteza 8% 84% 6 Pizza jamás llega 8% 91% 6 Tamaño incorrecto 5% 96% 4 Pizza llega parcialmente comida 4% 100% 3 Total 80 Diagrama de pareto sobre la queja de los clientes respecto a la entrega. 120% 100% 91% 96% 100% 80% 76% 84% 60% 65% 40% 21% 20% 11% 8% 8% 5% 4% 0% 44% Frecuencia so ja da za ga cto id a e tra a ca o ca o rte lle r re m Frecuencia Acumulada r l iv c á s co co co n de qu de a m in nte a e o j o e ga p n til a añ lm lle l a ta c ió l es Pi zz a m c ia z a a n a e T r Pi z a bi re n pa p eg o m ro g a se o c Er lle tr a e s zza e nt Pi ubi d ie C e gr In b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos registrados en la entrega de las pizzas. 16. Smith, Schroeder, and Torn (SST) es una compañía de mudanzas domésticas que proporciona servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de fútbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST existe preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de recuento siguiente. a. Trace un gráfico de barras y un gráfico de Pareto para identificar los problemas más graves que se presentan durante las mudanzas. Problema Frecuencia Frecuencia Acumulada Cantidad Articulos faltantes 24% 24% 26 Muebles maltratados a bordo del camion 18% 42% 20 Retraso para recoger los muebles 17% 59% 18 Vidrios rotos 12% 71% 13 Deterioro y rayones por manejo brusco 9% 80% 10 Entrega en direccion equivocada 8% 88% 9 Manchas en la tapiceria 7% 95% 8 Retraso en la entrega 5% 100% 5 Total 109 Problema de mudanza 30 25 20 15 10 5 26 20 18 13 10 9 8 5 0 Diagrama de pareto de las quejas de los clientes respecto a la entrega 120% 95% 100% 100% 80% 88% 80% 71% 59% 60% 42% 40% 24% 18% 17% 12% 9% 20% 8% 7% 5% 0% Frecuencia Frecuencia acumulada Quejas b. Básese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas. 19. Oregon Fiber Board fabrica forros para techos interiores de vehículos en la industria automovilística. La gerente de manufactura está preocupada por la calidad del producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado con el tamaño de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos basándose en los registros de producción. a. Trace un diagrama de dispersión para estos datos. Defecto % Partida (X) Tamaño (Y) 1 3.50 1000 2 3.80 4100 3 5.50 2000 4 1.90 6000 5 2.00 6800 6 3.20 3000 7 3.80 2000 8 4.20 1200 9 3.80 5000 10 3.00 3800 11 1.50 6500 12 5.50 1000 13 1.00 7000 14 4.50 3000 15 4.20 2200 16 6.00 1800 17 2.00 5400 18 2.00 5800 19 6.20 1000 20 7.00 1500 Total 74.60 70100 8000 7000 6800 7000 6500 6000 5800 6000 5400 5000 5000 4100 3800 4000 3000 3000 Linear () 3000 2200 2000 2000 1800 2000 1500 1200 1000 1000 1000 1000 0 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 b. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos? Existe una relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos ya que los puntos mostrados en el grafico no se muestran demasiado alejados de la línea de tendencia. Su consecuencia infiere a la cantidad de productos que la empresa lanzara en el mercado. 21. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional O’Hare de la ciudad de Chicago, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos. Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles: El avión llega tarde a la terminal Se aceptan pasajeros impuntuales Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal El equipaje llega con retraso al avión Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos Fallas mecánicas Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes categorías principales: equipo, personal, materiales, procedimientos y “otros factores” fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto. 22. Plastomer, Inc. se especializa en la fabricación de película de plástico de alta calidad para envolver productos alimenticios. Esta película se rechaza y se desecha por diversas razones (por ejemplo, opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasguños, etcétera). Durante el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos registrados y la cantidad de material desperdiciado que genera cada uno de ellos. Los resultados se presentan en la tabla siguiente. Trace un gráfico de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debe tratar de eliminar primero. Frecuenci a acumulad Problema Frecuencia a Cantidad Grosor o calibre 41% 41% 27,600.00 Roturas por burbujas 29% 70% 19,650.00 Arrugas 16% 86% 10,650.00 Rasguños 6% 92% 3,840.00 Irregularidade s 6% 98% 3,810.00 Burbujas de aire 1% 98% 500.00 Recorte 1% 99% 500.00 Opacidad 1% 100% 450.00 Contenido de carbono 0% 100% 150.00 Total 67,150.00 Diagrama de pareto sobre el defecto que debe tratar la gerencia 120% 99% 100% 100% 92% 98% 98% 100% 86% 80% 70% 60% 41% 40% 29% Frecuencia 16% 20% 6% 6% 1% 1% 1% 0% Frecuencia acumulada 0% ib re a s as os es i re rte a d no l uj r ug uñ ad ea co c id bo ca rb Ar g ri d e r o bu Ra s la a sd R Op a ca or or gu uj de os p e rb o Gr ra s I rr Bu n id tu nte Ro Co Quejas 23. La gerencia de una compañía envasadora de champú introdujo nuevas botellas de 13.5 onzas y para llenarlas utilizó una máquina que ya tenía, a la cual se le hicieron ciertas modificaciones. Para medir la uniformidad del rellenado con la máquina modificada (ajustada para llenar porciones de 13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir de una muestra aleatoria de 100 botellas. 13.0 13.3 13.6 13.2 14.0 12.9 14.2 12.9 14.5 13.5 14.1 14.0 13.7 13.4 14.4 14.3 14.8 13.9 13.5 14.3 14.2 14.1 14.0 13.9 13.9 14.0 14.5 13.6 13.3 12.9 12.8 13.1 13.6 14.5 14.6 12.9 13.1 14.4 14.0 14.4 13.1 14.1 14.2 12.9 13.3 14.0 14.1 13.1 13.6 13.7 14.0 13.6 13.2 13.4 13.9 14.5 14.0 14.4 13.9 14.6 12.9 14.3 14.0 12.9 14.2 14.8 14.5 13.1 12.7 13.9 13.6 14.4 13.1 14.5 13.5 13.3 14.0 13.6 13.5 14.3 13.2 13.8 13.7 12.8 13.4 13.8 13.3 13.7 14.1 13.7 13.7 13.8 13.4 13.7 14.1 12.8 13.7 13.8 14.1 14.3 a. Dibuje un histograma para representar estos datos. Datos Max 14.8 Min 12.7 Count 100 Diferencia 2.1 Rangos 7.44 Espacios 0.28 BIN Inicio Fin Rango 12.7 13.0 12.7-13.0 13.1 13.3 13.1-13.3 13.4 13.6 13.4-13.6 13.7 13.9 13.7-13.9 14.0 14.2 14.0-14.2 14.3 14.5 14.3-14.5 14.6 14.8 14.6-14.8 Histograma Volumenes en onzas 25 23 20 19 15 13 14 12 9 8 Frecuencia 10 Frecuencia 5 0 .0 .3 .6 .9 .2 .5 .8 13 13 13 13 14 14 14 .7- .1- .4- .7- .0- .3- .6- 1 2 1 3 1 3 1 3 1 4 1 4 1 4 BIN b. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas no se ajustan a las especificaciones. Con base en los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las botellas rellenadas por la máquina no se ajusta a las especificaciones? Total 100 % < 12.85 4 4% > 14.85 0 0% Solo un 4% no se ajusta a las especificaciones. 25. En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarla al cliente. Como gerente de control de calidad de Conner, usted tiene la responsabilidad de hacer una presentación ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a principios de cada mes. Su asistente realizó un análisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que se rechazaron durante el mes pasado. Después, le entregó un resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por los que fue rechazada, los que corresponden a alguna de las siguientes categorías: A = Cobertura electrolítica insuficiente B = Defectos en el proceso de laminado C = Encobrado deficiente D = Separación de placas E = Deficiencias en el grabado El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado reveló lo siguiente: C B C C D E C C B A D A C C C B C A C D C A C C B A C A C B C C A C AA C C D A C C C E C CABAC a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con las diferentes causas de los rechazos. b. Cree un gráfico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más significativos. c. Examine las causas del tipo de defecto más significativo, usando un diagrama de causa y efecto.