Elementy Zarządzania StrategicznegoDSM zaoczne 2007/2008 Dr Tomasz Ludwicki Mgr Artur Woźniakowski KATEDRA STRATEGII 1 Firma „Tubkimidaj” BranŜa producentów opakowań z tworzyw sztucznych – duŜa dynamika wzrostu (około 15% rocznie) Nabywcy – branŜa kosmetyczna (w tym pasty do zębów), farmaceutyczna, spoŜywcza, budowlana Produkt – tuby polietylenowe (PE) i laminatowe (ABL i PBL) (nr 2 na rynku polskim) Outsourcing większości funkcji pomocniczych, zakup granulatu PE i laminatu na zewnątrz, zakup nakrętek na zewnątrz DuŜa konkurencja na rynku tub PE (niskie bariery wejścia); Essel Propack wejście na rynek Polski, operacyjność pod koniec 2008 roku (dla przykładu moce produkcyjne MY 10 mln tub PBL rocznie, Essel 3 mld!). Budowa zakładu w specjalnej strefie ekonomicznej. Inne zmienne rynkowe: wzrost cen aluminium, zaostrzenie warunków stosowania tub aluminiowych, KATEDRA STRATEGII 2 Definicja strategii „strategia jest procesem określania podstawowych, długoterminowych celów organizacji oraz przyjęcia określonych kierunków działania, a takŜe alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów” (Chandler, 1962) „strategia organizacji – przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której wdroŜenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania” (Obłój, 1995) Strategia jest czymś co ma fundamentalny wpływ na Ŝycie lub śmierć , na sukces lub poraŜkę organizacji. Celem strategii jest zbudowanie unikalności, jest zbudowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku Czy kaŜda organizacja musi mieć strategię? KATEDRA STRATEGII 3 Dlaczego strategia jest waŜna Strategia wyznacza kierunek działania, a więc podstawowe cele jakie organizacja chce osiągnąć. Dopiero następnie moŜna te podstawowe cele przełoŜyć na cele cząstkowe przypisane pozostałym „obszarom” organizacji. Strategia Style Podstawowe cele Systemy Kwalifikacje Struktura Model 7S KATEDRA STRATEGII Pracownicy (Peters & Waterman) 4 Istota strategii Istotą strategii jest nadanie kierunku organizacji poprzez zdefiniowanie rynków na jakim chce działać organizacja, produktów jakie chce oferować oraz systemu biznesu, którym będzie wykorzystywać w celu dotarcia z produktem na zdefiniowany rynek. W obrębie tych trzech wyborów budujemy unikalność naszej jednostki, gdyŜ jest ona najlepszym gwarantem przyszłości. KATEDRA STRATEGII 5 Proces budowy strategii Analiza otoczenia zewnętrzne go Analiza PEST Analiza sektora Analiza grup strategicznych Strategiczne wybory: • Misja firmy • Domena działania • Przewaga strategiczna • Cele strategiczne • Funkcjonalne programy działania Analiza łańcucha wartości Analizy portfelowe Analiza otoczenia wewnętrzne go Szanse i zagroŜenia efekty WdroŜenie strategii efekty KATEDRA STRATEGII Silne i słabe strony 6 . PWE. Strategia Organizacji.K. 1998 7 .Obłój.Obłój Domena Domena działania działania Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy działania działania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga KATEDRA STRATEGII Na podstawie: K.Model Strategii . 6. 5. 2.6 załoŜeń „przed” strategicznych 1. 4. 3. Tempo wzrostu firmy/stopień ofensywności strategii Wizja i strategiczne marzenia Polityka kosztów Wykorzystanie reguły PARETO Dopuszczalne ryzyko Normy i wartości KATEDRA STRATEGII 8 . 4.6 załoŜeń „przed” strategicznych 1. 2. Tempo wzrostu firmy/stopień ofensywności strategii Wizja i strategiczne marzenia Polityka kosztów Wykorzystanie reguły PARETO Dopuszczalne ryzyko Normy i wartości KATEDRA STRATEGII 9 . 6. 5. 3. .Domena Domena dzialania dzialania Misja firmy powinna Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy? Misja = ogólna filozofia firmy Wyznaczać kierunek: Wrigley Polska: Nieustannie dąŜymy do tego aby coraz więcej osób Ŝuło coraz więcej naszej gumy Komatsu: Maru Cat WyraŜać marzenia: Federal Express: Absolutnie. KATEDRA STRATEGII 10 .”. W ciągu doby... Na pewno. Johnson & Johnson: „Jesteśmy odpowiedzialni wobec . Problemy z formułowaniem misji Domena Domena dzialania dzialania Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por. jak i w przyszłości Misja powinna być wiarygodna: Hewlett Packard: Customer comes first KATEDRA STRATEGII 11 . GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym) Misja powinna być aktualna tu i teraz. produktowy (co?). a moŜe przede wszystkim – wybór konkurencji!!! Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców / segmentów Ocena rynku: atrakcyjność rynku znaczenie rynku KATEDRA STRATEGII 12 . i technologii (jak?) Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty: Wybór domeny działania powinien być innowacyjny Określenie domeny oznacza równieŜ.Domena Domena dzialania dzialania Domena strategiczna rynkowy (gdzie?. komu?). Ocena atrakcyjności rynku Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy • • Czy odbiorcy cenią sobie wartość tworzoną przez firmę? Czy odbiorcy odróŜniają naszą ofertę od konkurencji? W jakiej fazie cyklu Ŝycia jest rynek? Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju rynku? Czego moŜemy nauczyć się od odbiorców i czy będą się rozwijali razem z nami? Kryterium przyszłości rynku: • • • Potencjał odbiorców jako źródła referencji dla firmy: • Czy rynek tworzy trampolinę dla dywersyfikacji ? KATEDRA STRATEGII 13 . koszty ich obsługi. nisza itd. A to oznacza.) jest istotny. siła ich nacisku.Ocena znaczenia rynku Rynek (segment. Ŝe trzeba umieć oceniać i liczyć zyskowność operacji na danym rynku i dla danych produktów KATEDRA STRATEGII 14 . gdy ma duŜy udział w obrotach firmy. gdy zapewnia firmie stały i godziwy zysk. Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest więc poziom obrotów z danym zbiorem dostawców. Rynek jest istotny. Druckera: („what business we are in”?) jest ciągle sensowne i znaczące bowiem pytanie o to. Fukier ‘biznesowe’ obiady) • w bardziej wyrafinowany sposób . Daewoo transportu indywidualnego. Geant .produkty sprzedane/ usługi oferowane (Pollena oferuje tanie detergenty. co jest produktem firmy.Definiowanie produktów Stare pytanie P.Sony jest w biznesie “kieszonkowym”. czyli jak definiujemy to co sprzedajemy jest niebanalne i moŜe prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny.) • w kategoriach kluczowych kompetencji .w kategoriach potrzeb odbiorcy (Pollena jest w biznesie higieny. Produkty mogą być zdefiniowane trojako: • najprościej . Fukier ekskluzywności/dobrego jedzenia etc. Daewoo samochody.rodzinnych zakupów KATEDRA STRATEGII 15 . BMW. które mają na celu znalezienie odpowiedzi. Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznaczają serię inteligentnych pytań. Caterpillara.cd śadna z tych definicji nie jest fundamentalnie lepsza a innowacje najczęściej pochodzą z manipulowania definicjami. ‘Rzepy’)? • pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę moŜliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm przechwytywania wartości dodanej? • pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji? • pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent przyjmie taką definicję biznesu (symulacja)? KATEDRA STRATEGII 16 .Definiowanie produktów . które nie są trywialne: • pytanie 1: jakie są wszystkie moŜliwe definicje biznesu i produktów (np. Elementy dobrego produktu Oczywista wartość dla klienta Rynek o odpowiednich rozmiarach Wykonalność i rentowność Wystarczający stopień innowacyjności KATEDRA STRATEGII 17 . Klasyfikacja innowacyjności Innowacyjny Produkt/Usługa Nowy produkt Nowa branŜa Nowy system biznesowy Nowy 18 Istniejący Istniejąca branŜa Istniejący System biznesowy KATEDRA STRATEGII . KATEDRA STRATEGII 19 .Technologia Pytanie najprostsze: • jaki jest typowy sposób dostarczenia tak zdefiniowanego produktu na rynek? Pytanie trudniejsze: • jaki jest najlepszy sposób? Pytanie waŜne: • jakie są moŜliwe (innowacyjne) technologie obsługi danej domeny? Tradycyjnie najprostszym sposobem szukania innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej przesłanki technologii dostarczania produktu. Model Biznesu Jest totalną koncepcją działania firmy. Na poziomie łańcucha wartości dobry model biznesowy musi odpowiedzieć na 3 pytania: Kto sprawuje kontrolę nad aktywnościami kluczowymi dla sukcesu w danej branŜy? Jakie są podstawowe moŜliwości i ograniczenia rozwoju firmy? W jakim stopniu jej pozycja stworzona przez dany model jest odporna na atak konkurencji. czyli jakie są bariery wejścia? KATEDRA STRATEGII 20 . które razem tworzy przewagę konkurencyjną. rozumianą jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną i zyskowną eksploatację zasobów i umiejętności. łączącą wybory strategiczne na poziomie domeny działania z praktyczną realizacją. Dwa przykładowe modele biznesu Microsoft Linuks KATEDRA STRATEGII 21 . rozbudowanie łańcucha wartości Operatora o kolejne funkcje i aktywności w celu uzyskania kontroli nad całym procesem tworzenia i zawłaszczania wartości. Cel: robić jedną rzecz dobrze. decydujemy się na outsourcing tych aktywności. która zamiast integrować. koordynować i kontrolować wszystkie aktywności. które nie są kluczowe oraz tworzenie sieci partnerów.Wzorce modeli biznesu K. model integratora . produktów lub sprzedaŜy. Obłoj wyróznił 3 modele: model operatora – koncentracja na jednym wybranym aspekcie łańcucha wartości: tworzenie nowych konstrukcji i technologii. Cel: kontrola i minimalizacja zakłóceń model dyrygenta – zbudowanie takiej konfiguracji firmy. KATEDRA STRATEGII 22 . Zysk z istniejącej bazy uŜytkowników 11. Zysk z modelu niskich kosztów działalności Firmy korzystające z tego modelu GE. Microsoft. Softbank Compaq. „Strefa zysku” PWE 2000. Zysk z marki 13.J. Zysk ze skali transakcji 16. Gilette. Zysk z pozycji w łańcuchu produkcji 17. Mirage Resorts Schwab. Zysk cykliczny 18> Zysk posprzedaŜowy 19. Southwest KATEDRA STRATEGII 23 . Zysk ze specjalizacji 10. Morgan Stanley Intel. Emerson Electric Dell. Dew Chemical GE. Zysk z przywództwa na skalę lokalną 15. Zysk z nowych wyrobów 20. str 66 Model zysku 1. Ebay Intel. ABB. Chrystler P&G. wyróŜnili 22 modeli biznesu: Slywotzky A. Zysk z superprodukcji 7. Sony Merck. Zysk ze względnego udziału w rynku 21. Zysk przedsiębiorcy 9. Zysk zaleŜny od czasu 6. HP Swatch. Zysk ze standardu de facto 12.Wzorce modeli biznesu Slywotzky i in. et. Honda ABB. EDS Microsoft. Model mnoŜnika zysków 8. Zysk wieloelementowy 4. Zysk z krzywej doświadczenia 22. Nike Merck. Blockbuster Video Toyota. Pilip Morris Milliken. Zysk z piramidy wyrobów 3. 3M Wal-Mart BA. Disney Disney. Zysk z łącznicy 5. Zysk z rozwiązań dla klientów 2. 3M ABB. Zysk z produktu specjalistycznego 14. Mattel Coca-Cola. Oracle Intel. Ekspansja w obrębie łańcucha wartości Rozwój nowych produktów i usług Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji Wejście na nowe rynki geograficzne Wejście na nowe obszary działania.Dwie sytuacje rozwoju domeny Sytuacja 1 . wykorzystując istniejące zasoby i umiejętności Sytuacja 2 .zawęŜanie domeny. Podstawowy problem to rezygnacja z rynków .rozwój i dywersyfikacja. które albo nie mają przyszłości albo firma nie moŜe osiągnąć na nich trwałej przewagi strategicznej KATEDRA STRATEGII 24 . Rozwój wewnętrzny (organiczny) .Rozwój poprzez alianse strategiczne .Formy realizacji strategii Jak się rozwijać? .Rozwój poprzez fuzje i przejęcia KATEDRA STRATEGII 25 . w systemie obsługi lub systemie blokowania konkurencji KATEDRA STRATEGII 26 . regulacje rządowe. monopole naturalne) zakotwiczona w istocie produktu zakotwiczona w rynku .Domena Domena dzialania dzialania Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga Przewaga konkurencyjna Przewaga to silna strona firmy istotna dla odbiorcy Przewaga musi być mierzalna / odczuwalna / obserwowalna Przewaga moŜe być: naturalna (patenty. Harvard) maksymalizowanie charakterystyk poŜądanych przez klienta (Bang-Olufsen) obudowywanie produktu/usługi (komputery. banki.Domena Domena dzialania dzialania Przewaga zakotwiczona w produktach (koszty i jakość) Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga najniŜsze koszty dostarczenie: produkt najtańszy a spełniający minimum wymogów odbiorcy (Leader Price) marka (Nike. operatorzy sieci GSM) KATEDRA STRATEGII 27 . redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu) szybkość działania (Federal Express. DHL. Domino Pizza) system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań (GE. hotele wielofunkcyjne. Ikea jako miejsce rodzinnych zakupów i spędzenia czasu) KATEDRA STRATEGII 28 . McKinsey) system wieloelementowy z dodatnim sprzęŜeniem zwrotnym (sklep typu mall.Domena Domena dzialania dzialania Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie rozwiązań Funkcjonalne Funkcjonalne programy programy dzialania dzialania MISJA MISJA ??? ??? Strategiczne Strategiczne cele cele Strategiczna Strategiczna przewaga przewaga system pośrednika . McDonalds’) KATEDRA STRATEGII 29 .Przewaga zakotwiczona w rynku . Cartier) dominujący udział w rynku (P&G.blokowanie konkurentów system maksymalizacji zainstalowanej „bazy” (płaci się de facto za usługi posprzedaŜowe Xerox. ABB. Otis) system budowania standardu metodą rozwoju „komplementariuszy” (Microsoft. Intel i firmy wspomagające) piramida produktów eksploatująca róŜnorodność preferencji i dochodów ze „ścianą ogniową” względnie taniego produktu w dolnym segmencie (GM) lub bez takiej ściany (Gucci. Źródła przewagi 1. KATEDRA STRATEGII 30 . umiejętności . Zasoby niematerialne trzeba samemu wypracowywać (trudno jest je kupić). wartości. image firmy. zachowania społeczne. wiedza i kompetencje pracowników.zdolność wykorzystania zasobów dla działania zapewniającego przewagę na rynku. Zasoby materialne 2. Nie tracą na wartości w trakcie wykorzystywania. WyŜszość zasobów niematerialnych nad materialnymi • • • Mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu miejscach. Zasoby niematerialne • • • • normy. Unikalne zasoby i kluczowe kompetencje ZałoŜenie: firma jest jednostką wiedzy. która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje Kluczowe kompetencje: • Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych • Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów • Sony: miniaturyzacja • ABB .kompleksowość projektów KATEDRA STRATEGII 31 . Kluczowe kompetencje END 1 2 3 4 5 PRODUCTS 6 7 8 9 10 11 12 BUSINESS 1 BUSINESS 2 BUSINESS 3 BUSINESS 4 CORE PRODUCT 1 CORE PRODUCT 2 COMPETENCE 1 COMPETENCE 2 COMPETENCE 3 COMPETENCE 4 •Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU) •Stanowią podstawę całych rodzin produktów. The Core Competence of the Corporation. Prahalad C.K. . 1990. KATEDRA STRATEGII 32 Na podstawie: G.Hamel. Canon . które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart . kosiarki) ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branŜy nie zlikwidowały jej (np.najniŜsze koszty ma m2 powierzchni sklepowej) zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niŜ u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda motocykle. samochody. silniki do łodzi.Kluczowe kompetencje zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji.mechanika precyzyjna-optyka) KATEDRA STRATEGII 33 . Honda. Canon) tak aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a moŜliwościami (stretch versus fit) szybka akumulacja zasobów koncentracja na wybranych zastosowaniach innowacyjne wiązanie i lewarowanie zasobów Innowacja i łamanie przyjętych reguł gry rynkowej są najbardziej fundamentalnym sposobem budowania strategii .strategia to rewolucja a nie 34 ewolucja KATEDRA STRATEGII .Strategia w modelu kluczowych kompetencji Strategia wymaga stałej mobilizacji zasobów (tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu. Strategiczne zasoby model VRIO Zasoby stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być: • cenne • rzadkie • trudne do imitacji „path dependence” „casual ambiguity” • dobrze zorganizowane KATEDRA STRATEGII 35 . Kotler CENA NISKA NISKA WYSOKA JAKOŚĆ BARGAIN STRATEGY okazja rynkowa PENETRATION STRATEGY penetracja rynku HIT & RUN uderz i znikaj WYSOKA PREMIUM STRATEGY górny segment KATEDRA STRATEGII 36 .Typologia strategii Ph. o usługę) lub po prostu utrzymywanie sytuacji takiej.Obłój. poprawy jakości. obudowywanie wyrobu dodatkowymi usługami Na podstawie: K. Strategia Organizacji. jaka jest KATEDRA STRATEGII . rozszerzenie produktu (np.Pozycja firmy na rynku cena / jakość pozycja skrajnego zagroŜenia strategicznego: potrzeba sprecyzowania domeny i koncepcji przewagi strategii oraz wdroŜenia programów obniŜki kosztów. adaptacji struktur i procedur Produkty firmy są DROśSZE od produktów konkurencji pozycja trudna do utrzymania i wymagająca systematycznej analizy organizacji i oceny otoczenia: kierunki działania to obniŜka kosztów i/lub redefiniowanie domeny połączone z koncentracją działań promocyjnych Produkty firmy są LEPSZE niŜ produkty konkurencji Produkty firmy są TAŃSZE od produktów konkurencji pozycja optymalna: kierunek działania to utrzymywanie i powiększanie przewagi strategicznej. PWE. 1998 37 Produkty firmy są GORSZE niŜ produkty konkurencji pozycja względnie bezpieczna: kierunki działania strategicznego to poprawa produktu lub jego image’u. Typologia M.Portera SPOSÓB KONKUROWANIA ZAKRES KONKUROWANIA KOSZTY CAŁY ZAKRES RYNKU UNIKALNOŚĆ POSTRZEGANA PRZEZ KLIENTA LIDER KOSZTOWY ZRÓśNICOWANIE Dyferencjaca NISZA KONCENTRACJA KATEDRA STRATEGII 38 .E. Wal-Mart ROZPROSZONA KATEDRA STRATEGII .Obłój UKŁAD ODNIESIENIA PRZEWAGA STRATEGICZNA KONKURENT ZOGNISKOWANA KLIENT STRATEGIA ZDOBYWANIA RYNKU np. Body Shop 39 STRATEGIA FRONTALNEGO ATAKU np.K. sensor for women STRATEGIA TWORZENIA NOWEGO RYNKU np. Lexus STRATEGIA OMIJANIA KONKURENCJI np.Typologia strategii . .Typologia strategii K.koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI ..wykorzystuj słabości konkurentów UNIKANIE KONKURENCJI KATEDRA STRATEGII . pytanie się : „dlaczego . ?” STRATEGIA MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI NABYWCY .Ohmae PRODUKTY/RYNKI ISTNIEJĄCE FRONTALNA KONKURENCJA NOWE STRATEGIA AGRESYWNEJ INICJATYWY .myśl o uŜyteczności z punktu widzenia odbiorcy 40 STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI .poszukiwanie innowacji i nowych idei. strategia i całość rozwiązań organizacyjnych powinna być dopasowana do logiki obsługiwanego rynku. KaŜda firma musi stale rozwiązywać trzy typy problemów w budowaniu swojej strategii : Problem tempa wprowadzania innowacji : czy firma decyduje się na inwestycje w badania i rozwój i stałe wprowadzanie nowych wyrobów. Problem stopnia elastyczności technologii produkcji. 41 KATEDRA STRATEGII . Problem sposobu zarządzania firma : struktury i procedury.Typologia Milesa & Snowa Główne załoŜenie . czy skoncentruje się na obronie swoich pozycji na rynku i walce o koszty. Typologia Milesa & Snowa FIT / MATCH Strategie spójne PROSPECTORS Innowator DEFENDER Obrońca Strategie niespójne ANALYSERS Analityk REACTOR Reagujący KATEDRA STRATEGII 42 . efektywność mierzona bardziej stopniem akceptacji rynkowej niŜ rachunkiem ekonomicznym. dąŜenie do wprowadzania nowych wyrobów. Zarządzanie podporządkowane marketingowi i badaniom. Bohaterami są kreatywni pracownicy. Struktury płaskie.Typologia Milesa & Snowa Innowator : Model działania : poszukiwanie szans rynkowych. wprowadzania nowych wyrobów i stałych zmian. oferowanie szerokiej gamy wyrobów. KATEDRA STRATEGII 43 . Produkcja i technologia dostosowane do elastycznego reagowania na rynek. naginane procedury. eksperymentowanie. KATEDRA STRATEGII 44 . Zarządzanie : administracja podporządkowana w/w działaniom. Innowacje zastępuje powolność i metodyczność działania. Budowanie barier wejścia na rynek. Technologia jest systematycznie doskonalona ale bez rewolucyjnych zmian.Typologia Milesa & Snowa Obrońca : Model działania : ograniczanie zakresu asortymentowego i liczby obsługiwanych rynków. koncentracja na maksymalizacji wydajności i efektywności. Struktura jest najczęściej wysmukła i scentralizowana a standardowe procedury operacyjne regulują kaŜdy aspekt działania. Reaktor : Bierne lub niespójne reagowanie na zdarzania w otoczeniu jako efekt niespójnych rozwiązań w zakresie strategii-struktury-kultury organizacyjnej. KATEDRA STRATEGII 45 . które z racji swojej oferty działają zarówno na względnie stabilnych (obrońca) jak i bardzo dynamicznych rynkach (innowator) Problem : koordynacja działań i alokacja zasobów zapewniająca ogólną efektywność.Typologia Milesa & Snowa Analiyk : firmy. staje się szybko normalnością na rynku. poniewaŜ odbiorcy oczekują. Ŝe ceny będą spadać. Firmy nie mogą juŜ szukać kompromisu pomiędzy jakością a ceną. poniewaŜ rynek oczekuje innowacji. KATEDRA STRATEGII 46 . wysokiej jakości i niskich cen. Firmy muszą się przyzwyczaić.typowe ruchy cenowe i jakościowe przestały być skuteczne poniewaŜ : • • • • Firmy nie mogą podnosić ceny nawet jak rosną ich koszty. co było wczoraj wyrobem lub usługą luksusową .Typologia Treacy & Wiersemy ZałoŜenie . Ŝe doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym. które stworzyły wysokie standardy obsługi na wszystkie pozostałe. poniewaŜ kliencie przenoszą swoje oczekiwania z rynków. Firmy nie mogą zakładać. Ŝe to. Sposób działania : Redukcja róŜnorodności. Podział złoŜonych procesów i zadań na proste czynności. Stawianie na zespoły dobrze wyszkolonych specjalistów Analiza procesów organizacyjnych . Rządzą standardowe procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania.Typologia Treacy & Wiersemy Strategia Operacyjnej Doskonałości Cel . KATEDRA STRATEGII .stały nacisk na 47 ich skracanie i upraszczanie do minimum.minimalizacja kosztów i niskie ceny. Koncentracja na jednym duŜym segmencie klientów. które są standaryzowane i automatyzowane w celu podnoszenia ich wydajności. dyscyplinę utrzymują harmonogramy prac nad projektami.Typologia Treacy & Wiersemy Sposób działania : Strategia Przywództwa Produktowego Cel .tworzenie prawdziwych innowacji i ich szybka komercjalizacja Specjalizacja w wybranych asortymentach produktowych. dominują zespoły międzyfunkcjonalne ze zmiennymi liderami. Fundamentalnym zasobem są kreatywni ludzie „gwiazdy”. Umiejętne budowanie marek produktów i reputacji firmy 48 KATEDRA STRATEGII . Struktury są elastyczne. Typologia Treacy & Wiersemy Strategia Bliskiego Związku z Klientem Cel . KATEDRA STRATEGII 49 .związanie klienta z firmą dzięki fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaŜy. z którymi moŜna współpracować w długim okresie czasu. Sposób działania : Uczenie się od klienta i dopasowanie produktów/usług do jego unikalnych i czasowych potrzeb. Wymieniające się wiedza i doświadczeniami zespoły skoncentrowane na obsłudze konkretnych klientów. Unikanie transakcyjnych stosunków z klientem i koncentrowanie się na klientach. Zdecentralizowane struktury umoŜliwiające zindywidualizowaną obsługę klientów. Klient staje się przedmiotem kultu ze strony firmy. Typologia Igora Ansoffa Rynek Obecny Obecni Odbiorcy Penetracja Penetracja rynku rynku Nowy Rozwój Rozwój rynku rynku Nowi Rozwój Rozwój produktu produktu Dywersyfikacja Dywersyfikacja KATEDRA STRATEGII 50 . ale jednocześnie muszą pobudzać wyobraźnię i mobilizować Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę celów i FPD w tym samym czasie W zaleŜności od typu przewagi inny typ wskaźników będzie najbardziej przydatny do analizy pozycji strategicznej i moŜna jako punkt wyjścia przyjąć koncepcję Kaplana i Nortona lub inną KATEDRA STRATEGII 51 .Cele strategiczne i FPD Cele strategiczne słuŜą do pomiaru poziomu utrzymywanej przewagi konkurencyjnej w danej domenie Cele są więc swoistym wskaźnikiem. wskaźniki i programy działania KATEDRA STRATEGII 52 .Cele strategiczne i FPD koncepcja ZrównowaŜonej karty wyników Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi strategicznej przez formułowanie celów w obszarach: finansowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia akcjonariuszy marketingowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia odbiorców organizacji: jakie procesy muszą stać się probierzem naszej doskonałości innowacji i uczenia się: jak stale zwiększać naszą zdolność do adaptacji mierzoną udanymi innowacjami W ramach kaŜdego obszaru formułowane są cele. liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę. reputacja firmy przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdroŜeń. przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku. innowacji (renewal drivers) Typ celów i wskaźników zaleŜy od typu przewagi konkurencyjnej której szukamy przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów. koszty nowego standardu.. udział w zakupach odbiorców. łańcuch wartości dostawca-klient. zyskowność/typ klienta. udział w rynku całego standardu etc. %sprzedaŜy z nowych produktów. koszty zamiany. % sprzedaŜy jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne. przyśpieszanie nowych generacji (time to market). 53 KATEDRA STRATEGII .Cele strategiczne i FPD koncepcja Haxa i Wilde’a Cele muszą być formułowane w trzech obszarach: efektywności operacyjnej (cost drivers). rozpoznawalność marki itd. udział w rynku. skutecznej segmentacji rynku (profit drivers). eliminację operacji. szybkość?) Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w przypadku długiego okresu czasu Reguła 3: cel musi być wyzwaniem. bezpieczeństwo. zaufanie. ale jednocześnie moŜliwy do osiągnięcia uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów branŜy? Jakie cele firmie są potrzebne aby być liderem? Co moŜe ‘spiąć’ ludzi? KATEDRA STRATEGII 54 .Trzy reguły formułowania celów Reguła 1: cel musi być mierzalny uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy (np. Jak mierzyć jakość. 1/2.1 Cel nr 1.Drzewo celów i działań Działanie nr 1.1 Działanie nr 1.2 KATEDRA STRATEGII 55 .3 Działanie nr 1.1 Cel nr 1: Cel nr 1.3.2 Działanie nr 1.2.1 Cel nr 1.2 Działanie nr 1.3.