Disser Ta Cao

FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR ANA PAULA BEZERRA PINHEIRO CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ (SEFAZ-CE) FORTALEZA 2015 FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR ANA PAULA BEZERRA PINHEIRO CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ (SEFAZ-CE) Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza (UNIFOR), como requisito parcial para obtenção do título de Mestra em Administração de Empresas. Área de Concentração: Fundamentos e Processos Estratégicos para a Sustentabilidade. Orientadora: Profa. Dra. Fátima Regina Ney Matos FORTALEZA 2015 __________________________________________________________________________________________ P654c Pinheiro, Ana Paula Bezerra. Cultura organizacional no setor público: estudo sobre a implementação da responsabilidade social e ambiental na Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará / Ana Paula Bezerra Pinheiro. - 2015. 208 f. Dissertação (mestrado) – Universidade de Fortaleza, 2015. “Orientação: Profa. Dra. Fátima Regina Ney Matos.” 1. Cultura organizacional. 2. Responsabilidade social. 3. Administração pública. 4. Estratégia organizacional. I. Matos, Fátima Regina Ney. II. Título. CDU 65:008 __________________________________________________________________________________________ ANA PAULA BEZERRA PINHEIRO CULTURA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO: ESTUDO SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ (SEFAZ-CE) Dissertação julgada e aprovada para obtenção do título de Mestra em Administração de Empresas, outorgado pela Universidade de Fortaleza. Área de Concentração: Fundamentos e Processos Estratégicos para a Sustentabilidade Linha de Pesquisa: Estudos Socioambientais Data de Aprovação: 26/01/2015 Banca Examinadora: ______________________________________________ Profa. Dra. Fátima Regina Ney Matos (Orientadora/Universidade de Fortaleza - UNIFOR) ______________________________________________ Prof. Dr. Afonso Carneiro Lima (Membro/Universidade de Fortaleza - UNIFOR) ______________________________________________ Profa. Dra. Jane Lúcia Silva Santos (Membro/Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUC/RS) . Ernani e Mateus. pelas injeções de ânimo para que eu fizesse o mestrado. grandes motivadores deste trabalho. Ao meu marido Ernani Cunha Soares Filho e aos meus filhos. pelo incentivo que sempre me foi dado aos estudos. À minha irmã Ana Karina Bezerra Pinheiro.Aos meus pais Luiz Hermano Pinheiro (in memorian) e Alzimira Cavalcante Bezerra. Aos meus familiares que de perto ou de longe estavam comigo nesse desafio. colaboraram com o trabalho e fizeram-me conhecer muito mais a organização que trabalho há 21 anos. Às minhas amigas Nanás. À minha orientadora. companheiras de todas as horas. Aos amigos que fiz neste percurso. Aos amigos pelas palavras de força e incentivo em todas as fases do mestrado. Aos colegas da Secretaria da Fazenda que me apoiaram. a quem dedico e agradeço o apoio e a compreensão. . Professora Fátima Regina Ney Matos. fundamental para a transmissão e consolidação do meu aprendizado. Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas (PPGA) da Universidade de Fortaleza (UNIFOR) que me ajudaram a dar um salto qualitativo na minha vida profissional. me ajudaram.AGRADECIMENTOS À minha família. . a comunicação dessa nova camada aos membros da organização e a influência dos elementos culturais no sucesso ou fracasso da nova estratégia. O referencial teórico é composto dos temas: cultura organizacional. mesmo após quatro anos contados da sua introdução. RESUMO As rápidas transformações do ambiente e as inúmeras demandas da sociedade exigem novas e rápidas respostas por parte das organizações. A cultura arrecadatória ainda está bem arraigada na cultura organizacional. o presente estudo tem como objetivo compreender como a nova estratégia se insere na cultura da organização. Responsabilidade Social e Ambiental. Perfil da autora: Especialista em Gestão Pública pela Universidade Estadual do Ceará (UECE. 208 f. 1991). realização de entrevistas individuais semiestruturadas e observação direta de alguns eventos da organização. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas (PPGA). Ana Paula Bezerra. A metodologia empregada para o alcance do objetivo consistiu em pesquisa documental.PINHEIRO. Fortaleza. constituindo uma forte barreira para o aprendizado e à internalização da mudança. 1999). 2015. 2015. Cultura Organizacional no Setor Público: estudo sobre a implementação da responsabilidade social e ambiental na Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará (SEFAZ-CE). Os resultados encontrados indicam que ainda há muitas resistências à nova estratégia. responsabilidade social e ambiental e estratégia organizacional. Administração Pública. Em virtude da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará ter introduzido a camada da responsabilidade social e ambiental no seu mapa estratégico para o quadriênio 2011-2014. Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Ceará (UFC. estudando os valores envolvidos na decisão. Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Estratégia Organizacional. Degree in Economics from the Universidade Federal do Ceará (UFC. conducting semi-structured individual interviews and direct observation of some of the organization events. social and environmental responsibility and organizational strategy. Keywords: Organizational Culture. even after four years from its introduction. Organizational Culture in the Public Sector: a study on the implementation of social and environmental responsibility in the Secretariat of the Ceará State Finance (SEFAZ-CE). 2015. The theoretical framework consists of the following topics: organizational culture. Because of the Finance Department of the State of Ceará have entered the layer of social and environmental responsibility in its strategic map for the quadrennium 2011-2014. Dissertation (Masters in Business Administration) – Graduate Program in Business Administration (PPGA). The methodology used to reach goal was to document research. Organizational Strategy. The tax collection culture is still well rooted in organizational culture. 208 f. ABSTRACT The rapid changes of the environment and the many demands of society require new and quick responses by organizations. Ana Paula Bezerra. 1991). Social and Environmental Responsibility. Fortaleza. forming a strong barrier to learning and internalization of change. . The results indicate that there is still much resistance to the new strategy. Universidade de Fortaleza (UNIFOR). Public Administration. Profile of the author: Specialist in Public Management from the Universidade Estadual do Ceará (UECE. studying the values involved in the decision. 2015. the release of the new layer to the organization's members and the influence of cultural elements in the success or failure of the new strategy. 1999).PINHEIRO. this study aims to understand how the new strategy fits into the organization's culture. ............................LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figuras Página 1 Mapa Estratégico da SEFAZ-CE 2011-2014 ................. 51 5 Restrições dos stakeholders nas organizações públicas ........................................................................................................................................................... 39 4 Sustentabilidade e responsabilidade social e ambiental ............................... 18 2 Exemplos de artefatos... 63 Quadros 1 Página Relação de documentos utilizados para análise .. 38 3 Níveis da cultura organizacional e sua interação ........................................................................................................................................................ 69 . Fundações e Empresas GPD Gerenciamento pelas Diretrizes IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços INACE Indústria Naval do Ceará S/A MMA Ministério do Meio Ambiente NEXATs Núcleos de Execução e Administração Tributária ONGs Organizações Não Governamentais ONU Organização das Nações Unidas PDF Prêmio por Desempenho Fiscal PE Planejamento Estratégico PEF Programa Estadual de Educação Fiscal PNBE Pensamento Nacional das Bases Empresariais PNEF Programa Nacional de Educação Fiscal PPA Plano Plurianual RSC Responsabilidade Social Corporativa RSE Responsabilidade Social Empresarial .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS A3P Agenda Ambiental na Administração Pública ADCE Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas BID Banco Interamericano de Desenvolvimento BSC Balanced Scorecard CEBDS Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável CEO Chief Executive Officer CEXATs Células de Execução e Administração Tributária CF Constituição Federal CFB Constituição Federal Brasileira CONPAM Conselho de Políticas e Gestão do Meio Ambiente CSR Corporate Social Responsibility DCRS Departamento de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental EAD Educação à Distância EGP Escola de Gestão Pública GIFE Grupo de Instituto. RSU Responsabilidade Social Universitária SAIC Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental SEFAZ-CE Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará SINTAF Sindicato dos Fazendários do Ceará STDS Secretaria de Trabalho e Desenvolvimento Social UFC Universidade Federal do Ceará UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação. a Ciência e a Cultura . ............................................................................................................ 38 2...................................................................................................... 64 3..............1 Cultura organizacional .............. 55 2......1 Subculturas organizacionais: várias SEFAZ dentro de uma SEFAZ ............1........6 Cultura em organizações públicas no Brasil.....................................SUMÁRIO Página 1 INTRODUÇÃO ....................2 As bases para a construção de uma cultura organizacional.........2 Responsabilidade social e ambiental.............................................................................2 A responsabilidade social e ambiental no Brasil .....2 Objetivos geral e específicos.......................... 58 2.3 A influência da cultura no processo de PE ......................... 55 2...... 80 .............4 Mudanças na cultura organizacional ................................... 40 2........3 Justificativa. 59 2..........1 Histórico da Responsabilidade Social e Ambiental (RSA) .......................1....................................................3..........................................1............................................... 16 1.............................................................................................1 Situando a cultura nos estudos organizacionais .......3.................................... 20 1..............3 A responsabilidade social e ambiental no setor público.................. 44 2...............................................................3 Subcultura organizacional ... 25 2............................................ 44 2...................1 Coleta de dados.......... 71 3......................................................................................................5 O modelo de Schein ................ 76 4......3 Processos de comunicação . 29 2................................3 Estratégia organizacional....................................2...........................2 O Balanced Scorecard (BSC) .................................... 47 2.....1 Administração estratégica e Planejamento Estratégico (PE) ....................1 Contextualização do problema .......2 Critérios de seleção dos sujeitos ........................................................................ 60 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................... 50 2...................................2 Histórico da organização ...................................................... 68 3.......4 A introdução da responsabilidade social no PE...................................3...................................................................................1.......................... 74 4..........................3 Tratamento dos dados .................................... 13 1............ 76 4...................................................1 O ingresso de novos membros e seus respectivos processos de socialização ...........................................1................. 25 2.................. 74 4.............................................................1....................... 25 2....... 72 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................2..... 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................3........... 34 2.................................2................2. 31 2................................................ .......1.......................5 Sistema de punição ..........4...................................2............................................................4............... 100 4................................... 107 5................................................ 127 6.......3 Burocracia ... 97 4................................................................. 82 4..4.............................. 85 4........................ 129 6............. 131 7 CONSTATAÇÕES OBTIDAS POR MEIO DAS OBSERVAÇÕES DIRETAS................................. 103 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ (SEFAZ-CE)..............................1 Colaboração entre os servidores .........................1 Pesquisa de satisfação .............................2 A voz do contribuinte .........1.......................................................1 Estabilidade do servidor...................... 105 5.............3...........................................3..........5...............2 Descontinuidade administrativa .............4.....4................................2 Informativo SEFAZ e o e-mail corporativo.............................................1 Comunicação interna ..................................................................................................1 O futuro da RSA ..........4 Sistema de recompensas ........................................................................................4.................................4 Missão ..............3.................................................. 114 5............ 99 4................................................... 89 4...................................................1.......................2 Relação com os superiores ............ 91 4........................................................................................................................................................ 93 4..................... 84 4........5 O futuro da organização .................................1 A introdução da responsabilidade social e ambiental no PE de 2011-2014.........................5................2 Comunicação externa ...........................3.................................................................. 85 4........ 80 4.......................... 117 6 IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO ..................................................3................. 125 6...................................................................................................3...............................................................................................5.............. 95 4.........................2 Comunicação da nova estratégia ..................................... 122 6....................1 A imagem do servidor público contemporâneo .3 Horário de trabalho ...........................................2......................5 Características marcantes no setor público....... 123 6.......................... 87 4.......................2 Imagem que a sociedade faz da SEFAZ-CE ..................................................... 102 4..........2...... 100 4...............1 A educação fiscal ... 119 6................................. 89 4....................................................................................................... 119 6...........................................1 Arquitetura dos prédios e layout .............................3 Comitês e reuniões .............................4...3 Imagem que as outras secretarias fazem da SEFAZ............................ 80 4........6 Sistema de detecção de erros ....... 134 ...........3 Dicotomia entre o velho e o novo .................3...................................................4 Relações de trabalho ..............5........ ..............3 Solenidade de entrega de diplomas aos participantes dos cursos de formação como parte do projeto de inclusão social da SEFAZ-CE .... 169 ANEXO I – Informativo SEFAZ 1........................................................... 157 ANEXO A – Lei do Selo Verde nº 1.......1 Reunião de sondagem das necessidades da comunidade realizada pelos servidores da SEFAZ-CE com moradores do Poço da Draga ............................................... 162 ANEXO D – Informativo SEFAZ 679/2007 ............................................................... 194 ANEXO O – Informativos SEFAZ 1.....211/2012 ........ 138 REFERÊNCIAS ...................................2 Seminário de responsabilidade socioambiental ........................................ 161 ANEXO C – Informativo SEFAZ 398/2003 ............................................................059/2010 ........ 201 ANEXO Q – Informativo SEFAZ 1...402/2013 ............232/2012 ......7............. 166 ANEXO G – Informativo SEFAZ 1.....398/2013 ...... 163 ANEXO E – Informativo SEFAZ 680/2007 ........................................................ 165 ANEXO F – Informativo SEFAZ 1........................................ 168 ANEXO H – Informativo SEFAZ 1............................................ 192 ANEXO M – Informativo SEFAZ 1..................086/2011 ..... 196 ANEXO P – Pesquisa de satisfação 2014 ...................................................................... 136 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................ 158 ANEXO B – Informativo SEFAZ 203/1999 .......036/2010 ........................................... 134 7........................................................................................................................... 171 ANEXO J – Avaliação da execução da estratégia 2014 .........214/2012........................................................ 190 ANEXO L – Informativo SEFAZ 1...............................................................................................268 E 1........494/2014 .... 174 ANEXO K – Informativo SEFAZ 1..143/2011 ........................................................... 155 APÊNDICE B – Autorização para entrevista ............ 193 ANEXO N – Informativo SEFAZ 1............................................................................................................................. 208 .. 144 APÊNDICE A – Tópico Guia......................................269/2012 ............................................................................... 135 7.. 13 1 INTRODUÇÃO O sistema capitalista dos dois últimos séculos, chamado por Srour (1998) de capitalismo excludente, movimenta-se a partir de uma lógica de exclusão, em que a maximização dos lucros prevalece. Esse sistema de mercado tem gerado inúmeros problemas sociais, ambientais e desigualdades regionais, necessitando de novos desafios globais para a promoção do crescimento econômico vinculado ao desenvolvimento sustentável. A partir do agravamento das questões sociais e ambientais que anunciam, apoiar-se apenas no crescimento econômico tornou-se inviável, uma vez que este conduz ao acelerado esgotamento dos recursos naturais, tão necessários à própria existência da humanidade, da diversidade biológica e, por conseguinte, do próprio crescimento econômico. À medida que tem aumentado a consciência social e ambiental, as empresas também foram tornando-se mais sensíveis às crescentes pressões das diversas partes interessadas. Com a inclusão de novos valores sobre a limitação dos recursos naturais e a necessidade de preservá-los, a utilização adequada e responsável desses insumos, os direitos do consumidor e de grupos minoritários, a qualidade dos produtos e a função social das empresas, as práticas empresariais ficaram mais expostas ao risco. A imagem da empresa, antes não vista com tanta preocupação, passou a ser um bem intangível valorizado, impulsionando as empresas a adotarem um comportamento socialmente responsável (KARKOTLI, 2006). O cidadão cada vez mais informado e exigente em relação aos seus direitos também contribui para uma maior organização da sociedade civil, por meio da criação de Organizações Não Governamentais (ONGs), associações, sindicatos, partidos políticos e tantas outras formas. Tais organizações exercem uma força e uma pressão maior sobre as empresas públicas e privadas, apontando para uma redefinição de padrões de comportamento, forçando-as a repensar suas relações com o ambiente e com os diversos atores que se interrelacionam com elas e a procurar por novos modelos de gestão que promovam uma maior aproximação entre empresa e comunidade. Freitas A. (1997) defende que, em um mundo que reivindica padrões globais de eficiência, tanto as práticas gerenciais herdadas do passado, como também os modelos gerenciais importados podem defrontar-se com alguns elementos básicos da cultura brasileira. Wood (1991) defende que a ideia básica de responsabilidade social das empresas é a de que as empresas e a sociedade não podem ser vistas como entidades distintas, mas numa ótica 14 de interligação. Dessa forma, a sociedade cria certas expectativas para o comportamento e os resultados de negócios mais adequados aos novos contextos. Como a sociedade está sempre em transformação, não se constituindo de produto pronto e acabado, estas mudanças provocam novos questionamentos, e por consequência, novas reações surgem desse movimento de incerteza, dessa dinamicidade dos elementos e também motivadas pelas pressões sociais existentes. Srour (1998, p. 18) afirma que esse incessante movimento implica em “novas arquiteturas sociais e novas carpintarias mentais, novos formatos empresariais e novas estratégias de relacionamento”. Freitas (2000) afirma que devido às novas exigências do contexto social, as organizações têm dado novas respostas, construindo uma nova forma de estruturar suas relações. A expectativa da sociedade por um comportamento socialmente responsável tem levado as empresas a desenvolverem projetos nas áreas de educação, qualificação profissional, saúde, desenvolvimento comunitário, meio ambiente, cultura, dentre outras. Pode ser dado como exemplo o Projeto ECOELCE, da Companhia de Eletricidade do Estado do Ceará, que promove a troca de resíduos por bônus na conta de energia, contribuindo para que milhares de clientes fiquem adimplentes com suas contas de energia. Karkotli (2006) defende que o enfoque moderno de administração afasta a ideia de empresa ilha, onde a ótica predominante é o total descompromisso da empresa com seus diversos stakeholders (investidores, funcionários, clientes, fornecedores, governo, comunidade etc.), e o compromisso único com seus acionistas por meio da maximização dos lucros. O novo enfoque deve perceber a comunidade como um ecossistema e a empresa como um componente do mesmo. Tal perspectiva de interação entre a organização e a sociedade impulsionou a criação da Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Grande parte dos artigos nacionais e internacionais utiliza a sigla RSC (Responsabilidade Social Corporativa) e CSR (Corporate Social Responsibility), para responsabilidade social e ambiental, embora esta última não esteja explícita na sigla (CARROLL, 1979; FREDERICK, 1994; FREIRE, 2013; GARRIGA; MELÉ, 2004; GODFREY; HATCH, 2007; GRIESSE, 2011; HELMIG; SPRAUL; INGENHOFF, 2013; PORTER; KRAMER, 2006; WANDERLEY et al., 2008). Ainda são utilizadas as siglas RSE (Responsabilidade Social Empresarial), para estudos sobre responsabilidade social e ambiental em empresas de modo geral, inclusive nas empresas de médio e pequeno porte 15 (INSTITUTO ETHOS, 2014; KARKOTLI, 2006; MORETTI; CAMPANARIO; 2009), e RSU (Responsabilidade Social Universitária), para estudos sobre responsabilidade social e ambiental em universidades (POMPEU; MARQUES, 2013). Por tratar-se de um estudo realizado em uma organização pública, no presente trabalho será adotada a sigla RSA (Responsabilidade Social e Ambiental), uma vez que ela consegue abranger todos os estudos da área. Tanto aqueles realizados no setor privado, como também aqueles realizados no setor público. Os estudos realizados em grandes corporações, como também as pesquisas em médias e pequenas empresas, universidades e, no caso da presente pesquisa, em uma organização pública. Apesar da diversidade de conceitos sobre responsabilidade social e ambiental, e muitas vezes até a falta de consenso entre eles, no que impulsionou a tentativa de mapeamento das teorias por Garriga e Melé (2004), o presente trabalho adotará a definição proposta por Ashley (2002), que converge para a ideia de compromisso para com a sociedade: O compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetam positivamente de modo amplo e a alguma comunidade de modo específico, atingindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas com ela. (ASHLEY, 2002, p. 6). A forma como essa responsabilidade social é percebida pelas diversas organizações é que pode variar, dependendo das motivações de cada empresa para a realização de seu Planejamento Estratégico (PE). Para Husted e Salazar (2006), a responsabilidade social pode ser motivada por três fatores: altruísmo, coação (tanto por pressões da lei como também por pressões sociais) e estratégia (quando a empresa almeja um benefício adicional, seja pela diferenciação do produto, aumento nas vendas ou redução dos custos). É fato que a adoção de práticas socialmente responsáveis já faz parte da rotina de muitos tipos de organizações, dos mais variados setores de atividade econômica, nas diversas regiões do país, independente do tamanho e do tipo de sociedade. A afirmação se baseia em pesquisa realizada por Peliano e Pinheiro (2006), que traz dados coletados em 9.978 empresas nacionais, com fins lucrativos, com um ou mais empregados, no período de 2000 a 2004. A pesquisa demonstra que a adoção de práticas baseadas em princípios de gestão pautados na ética, cidadania, sustentabilidade, transparência, vem cada vez mais fazendo parte do planejamento estratégico das organizações. 16 Na pesquisa realizada por Casella, Geron e Braunbeck (2007), é realizado um estudo empírico buscando relacionar a estratégia adotada pelas empresas e a sua externalização por meio das missões. Para os autores, o crescente interesse da sociedade em aspectos éticos, sociais e ambientais pode justificar a inclusão destes temas nas missões das organizações. Todavia, o tema não se restringe ao setor empresarial, uma vez que, no âmbito do setor público, as organizações governamentais têm participado de forma ativa deste processo, inclusive criando estruturas de governo especialmente para tratar do tema. Quando os organismos internacionais começaram a debater o Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU)1, concebido para socializar ferramentas de gestão e outros recursos a fim de fomentar modelos empresariais sustentáveis, as administrações públicas se deram conta de que suas políticas públicas podiam estar vinculadas com ações socialmente responsáveis (DIAS, 2012). No Brasil, o Ministério do Meio Ambiente (MMA) conta desde 1999 com a Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P) (BRASIL, 2009), que ao longo desses anos passou a ser uma das principais ações para proposição e estabelecimento de um novo compromisso governamental ante as atividades da gestão pública, englobando critérios ambientais, sociais e econômicos a tais atividades. A A3P busca a construção de uma nova cultura institucional nas organizações públicas, uma vez que a adoção de princípios sustentáveis requer mudanças de atitudes e de práticas. O Governo do Estado do Ceará é parceiro da agenda A3P, estando o programa sob a coordenação do Conselho de Políticas e Gestão do Meio Ambiente (CONPAM). Este último é responsável por aprimorar e ampliar as ações de sustentabilidade na gestão pública, reforçando a implementação da A3P nos demais órgãos públicos estaduais, inclusive na Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará (SEFAZ-CE). 1.1 Contextualização do problema Como uma das mais antigas organizações públicas da administração estadual cearense, nascida em 1836 como Thesouraria Provincial (WEYNE; AMORIM, 2006), a SEFAZ-CE participa da A3P. No início de 2011 elaborou seu Planejamento Estratégico (PE) para o 1 O Pacto Global da ONU consiste em iniciativa voluntária para promover o desenvolvimento sustentável e a boa cidadania corporativa. Baseia-se em dez princípios, divididos em quatro grandes áreas: direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção. conforme seu PE 2007-2010 (CEARÁ. 2007). foi utilizada pela SEFAZ-CE a ferramenta Balanced Scorecard (BSC). Evidencia-se uma mudança de postura quando a organização deixa de ser responsável apenas pela captação de recursos financeiros e passa também a ser responsável pelo seu desenvolvimento sustentável e a promoção de cidadania. “Captar e gerir os recursos financeiros para o desenvolvimento sustentável do Estado e promover a cidadania fiscal”. que representa a quinta camada do Mapa Estratégico da SEFAZ-CE (CEARÁ. Enquanto na ferramenta original estão contempladas as perspectivas: financeira. Até então. quando a camada sofreu pequenos ajustes. desde 2011. 4 promover ações direcionadas a inclusão social das comunidades em torno das unidades da SEFAZ. o referido planejamento incluiu as seguintes perspectivas: institucional (no lugar de financeira). por meio de ações voltadas para os seus públicos interno e externo. conforme figura 1. 2 estimular a aquisição de bens e serviços que estejam adequados aos padrões e políticas socioambientais. seis objetivos estratégicos foram estabelecidos: 1 sistematizar alterações normativas visando a promoção da sustentabilidade ambiental do Estado. e ações externas. 2011). com a inclusão também da Responsabilidade Social e Ambiental. incluindo uma nova perspectiva em seu mapa estratégico: a responsabilidade social e ambiental. mercado e clientes. tinha como missão ser a organização responsável por “Captar recursos financeiros para atender as demandas da sociedade”. 2011). é orientada pela consciência ética. Para a elaboração de seu PE (CEARÁ. Nesta camada. de sustentabilidade ambiental dentro da organização. Ainda de acordo com o último PE (CEARÁ. a SEFAZ-CE passou a ter como missão. Percebe-se que a referida estratégia apresenta duas vertentes: ações internas. 5 melhorar a acessibilidade e as condições físicas de trabalho nas unidades. 2011). 2011). conforme figura 1. realizada em 2012. A responsabilidade social e ambiental. com algumas adaptações. .17 interstício de 2011-2014 (CEARÁ. processos internos. 3 estruturar e fomentar Programa de Responsabilidade socioambiental. Essa orientação foi definida na revisão de alinhamento anual do PE. cidadania e compromisso com o meio ambiente. mercado e clientes. junto às comunidades localizadas nos entornos das diversas unidades e à comunidade de forma geral. processos internos e aprendizado e crescimento. 6 fortalecer o Conselho de Ética. aprendizado e crescimento. .18 Figura 1 – Mapa Estratégico da SEFAZ-CE 2011-2014 Fonte: Planejamento Estratégico (2011-2014). Alinhamento Estratégico 2012. Na sociedade moderna. 51) afirma que “uma empresa pode ter uma missão e uma estratégia compartilhadas. Completando 178 anos de existência. responsáveis pelo atendimento ao público externo. além das unidades de postos de fiscalização das fronteiras com outros Estados da Federação e outros em cidades intermediárias e estratégicas. tanto na elaboração de normas. a SEFAZ-CE pode ser classificada como uma empresa antiga ou madura. . Também mantém unidades no interior do Estado. e de outro lado operam as forças inovadoras. sendo sensível a elas e se preparando para avaliá-las separadamente. onde a evolução dos valores culturais é uma característica. fiscalização de estabelecimentos e de trânsito de mercadorias. desenvolvendo as mais variadas atividades.19 Essa mudança de postura numa organização pública pode significar uma ruptura com os modelos tradicionais na tentativa de transformar-se em uma organização mais flexível e empreendedora. embora as unidades possam se organizar diferentemente em seus esforços para cumpri-las”. Atualmente contando com 1. O autor sugere que o pesquisador não despreze as subculturas. a SEFAZ-CE também conta com diversas unidades na capital. as organizações públicas demoram mais para assimilar as transformações e inovações que acontecem. dentre tantas outras que se complementam. antes de tudo. onde de um lado operam as forças da burocracia contrárias às mudanças organizacionais e nas formas de operacionalização do aparelho estatal. Esse contexto complexo favorece a criação de subculturas. arrecadação e fiscalização. normalmente com a finalidade de manutenção de interesses econômicos e políticos. p. de acordo com a classificação de Schein (2009) para os estágios de evolução de uma organização. um desaprendizado e uma resistência ao novo” (SCHEIN.550 servidores na ativa. 165). Nesta fase. mas. Pires e Macêdo (2006) abordam essa dicotomia entre o “novo e o velho”. buscando determinar sua relevância para o cumprimento dos planos traçados pela organização. “Na organização madura. o autor defende que os elementos culturais estão mais arraigados nas rotinas da organização. as mudanças não representam uma evolução ou um novo aprendizado. atendimento ao público externo. em virtude de uma dinâmica e de uma burocracia arraigadas. dificultando a visualização de mudanças no ambiente que requerem novas respostas. 2001. julgamento administrativo dos processos tributários. capaz de oferecer respostas mais rápidas e eficientes às inúmeras demandas sociais. Schein (2001. divididos em três grandes áreas: tributação. quando necessário. p. 2009. o estudo da cultura será importante para determinar o impacto que esta causa na viabilização dessa nova estratégia. e também ir além da responsabilidade ética. p. Sendo assim. as respostas podem acontecer de uma forma ou numa velocidade não desejada pela organização. com o passar do tempo. No presente trabalho. a menos que esteja vinculada a algum problema ou questão organizacional” (SCHEIN.20 Schein (2001. Mas o que a sociedade realmente deseja . Terminando este primeiro ciclo onde se operou essa significativa mudança na organização. 338). 2009) afirma que a cultura de uma organização é muito ampla e complexa. algumas certezas culturais relativas à finalidade primordial da organização. 1. quando a organização define uma nova estratégia. uma vez que ela não será ampla e plena enquanto não for absorvida por estes. ir além da responsabilidade legal. O conceito representa um compromisso voluntário em prol de uma sociedade melhor e um meio ambiente mais sadio e equilibrado.2 Objetivos geral e específicos No âmbito do setor empresarial. já é possível analisar se a nova estratégia foi internalizada pelos membros da organização. com a introdução da responsabilidade social e ambiental no seu PE. cumprindo com o pagamento de impostos e encargos sociais dos funcionários. a Responsabilidade Social é um tema que vem ganhando cada vez maior atenção dos empresários e da academia. à sua missão e à sua estratégia são desenvolvidas. E quando essas certezas culturais são desprezadas ao tentar executar algumas mudanças. a proposta deste estudo tem como finalidade responder a seguinte questão de pesquisa: Como a responsabilidade social e ambiental se insere na cultura de uma organização pública? Schein (2001) explica que. Carroll (1979) defende em sua pirâmide da responsabilidade social que as duas primeiras obrigações são necessárias e a terceira é esperada. Também é possível compreender se as certezas compartilhadas por estes mesmos membros favoreceram ou atrapalharam a implementação dessa nova estratégia. “Uma avaliação cultural é de pouco valor. E para se realizar um estudo sobre a cultura organizacional é necessário ter algum problema ou uma questão em particular a ser estudada. As práticas socialmente responsáveis devem ir além da responsabilidade econômica de ser lucrativa. 1987.3 Justificativa A cada quadriênio é elaborado. as organizações públicas vislumbraram que podiam vincular suas políticas com as práticas socialmente responsáveis. De maneira subsidiária a este objetivo geral. pois foi a primeira vez que a responsabilidade social e ambiental foi incluída no seu PE para o interstício de 2011-2014. p. que estaria no topo de sua pirâmide representada pela responsabilidade discricionária. o objetivo geral da pesquisa é compreender como a responsabilidade social e ambiental se insere na cultura da SEFAZ-CE. Tomando como pressuposto que a cultura é um importante requisito para o sucesso de uma estratégia. Na SEFAZ-CE não é diferente. que “é o desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias necessidades” (OUR COMMON FUTURE. 43). 1. o PE da SEFAZ-CE. com a participação do secretário. d) descrever os elementos culturais que se tornam uma barreira e atrapalham a implementação das mudanças propostas. coordenadores e gestores representantes de todas as coordenadorias. no âmbito governamental esta discussão também se dá de forma crescente. onde são delineados . b) investigar como está se dando a comunicação dessa nova estratégia ao quadro de servidores e de prestadores de serviço da organização e como a mensagem está sendo recebida. os objetivos específicos podem ser definidos como: a) identificar os acontecimentos internos e externos que contribuíram para a introdução da responsabilidade social e ambiental no PE da organização. Diante dos novos desafios globais e da necessidade de promoção de uma agenda de desenvolvimento alinhada com o conceito de desenvolvimento sustentável. Apesar de ser um tema discutido de forma mais recente. Sendo um tema em plena construção.21 das empresas é que elas sejam boas cidadãs empresariais. c) descrever os elementos culturais que favorecem e ajudam o processo de mudanças. já são percebidos os esforços da gerência em sensibilizar os servidores e prestadores de serviço para a exequibilidade dos projetos. Segundo. da região e das organizações aqui instaladas no estudo da cultura. 2000. para o período 2011-2014. contudo. sejam estudos em organizações privadas em geral (BRAMMER. captando seus aspectos mais adequados. uma vez que o . SAIIA. SHARMA. 2011). SPRAUL. dentre outros (GRIFFIN. MILLINGTON. uma vez que as certezas mais profundas com relação às concepções de vida em sociedade. mercado e clientes. HELMIG. buscando atrelá-la a três importantes variáveis: consciência ética. químico. 2006. Tal mudança de postura merece ser estudada principalmente por alguns motivos. SOUSA. Além de outras quatro perspectivas organizacionais. a educação básica e profissional. GRAVES. 1997. Tais estratégias devem estar alinhadas com os desafios do Governo: investir no social. sem. Hofstede (1991) defende a influência da cultura nacional na cultura das organizações. KOCK. tais como. MAHON. 2005. líderes e demais membros empresariais. 2012. INGENHOFF. 1998). processos internos e crescimento e aprendizagem. cidadania e compromisso com o meio ambiente (FIGURA 1). Os trabalhos realizados em organizações públicas. seus valores. VREDENBURG. Caldas (1997) defende que os pesquisadores comecem a (re)aprender com traços nacionais e com práticas locais. considerando-se a diversidade e a heterogeneidade do país. a SEFAZ-CE optou pela inserção de uma nova perspectiva na elaboração de seu PE: a inclusão da camada de responsabilidade social e ambiental. o foco costuma ser o setor privado. percebendo essa diversidade. financeiro. 2013. VÉRAS. sua forma de governo. 1997) ou em setores específicos. negar os avanços nos estudos do campo organizacional no âmbito internacional. WADDOCK. BUCHHOLTZ. CARROLL. 2003. Primeiramente por se tratar de orientações estratégicas no campo da responsabilidade social numa organização pública. SOUZA. ALLEN. além de escassos. HUSTED.22 os projetos voltados a implementar estratégias definidas como prioritárias para aquele período. 2001. Desde que os estudos na área da responsabilidade social e ambiental começaram a se disseminar. combustíveis. 2009). institucional. refletem nas crenças dos fundadores. melhorar a distribuição de renda. costumam focar na empresa e suas relações com as partes interessadas e a sociedade. Cavedon (2003) relata a dívida que pesquisadores brasileiros têm em relação a estudos que abordem a realidade brasileira. a saúde e segurança (CEARÁ. por tratar-se de um estudo em um contexto local. deixando de estudar os valores envolvidos e a influência dos elementos da cultura organizacional nas tomadas de decisão estratégica (SAUERBRONN. farmacêutico. 2001). o entendimento dos fatos. Nem mesmo os órgãos de proteção ambiental contam com esta camada nos seus planejamentos. 2012). tornando-se insustentáveis em longo prazo. apesar do Governo do Estado do Ceará ser parceiro da A3P. utilize seus próprios elementos culturais para resolver seus problemas. a cultura organizacional consiste em um vasto e complexo campo de estudo. A. os objetivos e o modo de operação da empresa (SCHEIN.23 contexto nacional é diferente e o significado de empresas para os brasileiros também é diferente. tarefa que estimulou a produção de dissertação de mestrado sobre a sensibilização do público interno sobre os programas de responsabilidade socioambiental (SÁ. e vai possibilitar que a empresa. Desde então. fornecendo os elementos que podem favorecer ou não a implementação das mudanças propostas e minimizando as consequências negativas decorrentes desse processo. conhecendo-os. que a . Finalmente. Para o autor. 1997). E neste contexto de mudança é interessante retirar sentido da situação e compreender as forças culturais que operam em determinados grupos. uma vez que cada uma desenvolve uma cultura própria.. O conhecimento desses elementos pode antecipar as consequências de uma tomada de decisão. a percepção dos valores dos indivíduos e do grupo estudado. Reconhecer as realidades mais profundas de sua própria cultura vai contribuir para que a organização evite desperdiçar tempo e recursos em projetos que estejam desalinhados com suas suposições fundamentais básicas. Conhecer a cultura organizacional também é importante porque é uma alternativa de determinar o comportamento. demonstrando a vontade da organização de que os projetos relacionados ao tema sejam viabilizados e tenham garantia de efetividade e continuidade. a SEFAZ-CE foi o primeiro órgão do Estado a incluir a responsabilidade social e ambiental no seu PE. a organização precisa conhecer os elementos de sua cultura que imporão restrições e aqueles outros que fortalecerão o processo de transformação. Terceiro. Os elementos culturais captados no estudo da cultura organizacional também podem determinar a estratégia. que demanda novos olhares e novos saberes por meio da compreensão da realidade das organizações estudadas. A pesquisa também é relevante porque demonstra uma significativa mudança de postura da organização. a SEFAZ-CE vem divulgando os projetos e sensibilizando os servidores e prestadores de serviços terceirizados. captando os valores compartilhados na organização. “Mudanças pressupõem autoanálise” (FREITAS. QUINN. Novos estudos contribuem para a apreensão de seus aspectos mais profundos e únicos. 2011). esta pode contribuir com os anseios da sociedade de que faz parte. e também para a expansão do campo. Mais especificamente com relação à compreensão dos elementos culturais numa organização pública.24 difere das demais organizações (CAMERON. . trazendo os elementos da cultura brasileira que mais a influenciaram e discutindo suas principais características. Como membro de uma sociedade. Segundo Geertz (1989). os costumes. a relação entre cultura nacional e cultura organizacional. as abordagens mais utilizadas nos estudos. a religião e todo um leque de ações humanas. 2. situando o presente trabalho neste vasto campo.1 Cultura organizacional Nesta seção específica serão apresentadas as origens dos estudos sobre cultura organizacional. os indivíduos adquirem um conjunto complexo de conhecimentos. 2. cuja ação simbólica necessita ser interpretada. A partir desse conceito seminal. onde a cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. responsabilidade social e ambiental e estratégia organizacional. as crenças. a evolução do conceito. A seguir será abordada a questão da cultura em organizações públicas. lida ou decifrada a fim de ser . onde a cultura funciona como um mecanismo de regulação adaptativa que une os indivíduos em estruturas sociais. Malinowski (1978) representa a antropologia funcionalista. a arte. onde a cultura é um instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas humanas. que incluem desde a linguagem. Geertz (1989) representa a antropologia simbólica. Radcliffe-Brown (1940) representa o funcionalismo estrutural. divididos basicamente em algumas correntes. a antropologia desenvolve uma diversidade de conceitos para o termo cultura.1 Situando a cultura nos estudos organizacionais O conceito de cultura pode ser considerado um dos mais importantes e mais complexos dos conceitos das ciências sociais.25 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esta seção tem como objetivo fornecer ao leitor um embasamento teórico sobre os três principais temas organizacionais discutidos nesta dissertação: cultura organizacional. as leis. somente no século XIX o conceito de cultura foi definido cientificamente pela primeira vez por Tylor (1871) como “o todo mais complexo” em sua obra Primitive Culture.1. tendo suas bases na antropologia. a moral. revelando a importância dos consultores e teóricos na difusão do conceito e. 1999. que mesmo revelando abordagens conflitantes dentro da antropologia. a partir de determinadas lógicas simbólicas inconscientes. 2005). MONTEIRO. MINTZBERG. nos estudos organizacionais. Ferreira e Assmar (2004) afirmam que o tema cultura organizacional é relativamente recente nos estudos organizacionais e creditam a Pettigrew a sua introdução no campo. Segundo Torreão (2007). LAMPEL. fazer. publicamente aceitos e coletivamente operados. VENTURA. Um dos pontos comuns ao conceito é que a cultura é intrínseca ao coletivo. Contudo. somente na década de 1980 eles se difundiram. em virtude do fenômeno japonês. A diversidade demonstra a elasticidade do conceito de cultura. estando seu conceito mais atrelado ao movimento de desenvolvimento organizacional. a um grupo em particular.26 compreendida. 2011. 1997. em um determinado momento (PETTIGREW. . a cultura é vista como um instrumento de melhoria das organizações. o termo cultura organizacional tem suas origens na Teoria da Contingência Estrutural. se adaptando às novas contingências. LAMPEL. 2000. 1996. 2000). FREITAS. Os estudos sobre cultura organizacional recrudesceram nos anos 1970. REBELO. QUINN. E Lévi-Strauss (1989) representa a antropologia estruturalista. que engloba desde a forma de agir. quando este último ascende como potência econômica. não podendo ser atribuído a um indivíduo (LEANDRO. 2000). AHLSTRAND. 1997. Nesta perspectiva. encorajando pesquisadores a compreender a cultura da sociedade e das organizações nipônicas e os motivos para o seu enorme sucesso econômico e organizacional (BARBOSA. 1996. se comportar ou pensar partilhados por um grupo de indivíduos. quando da publicação do artigo On studying organizational cultures em 1979. sentir. 1979). FLEURY. contrariando todas as expectativas que previam ser mais um modismo na Teoria das Organizações. quando os pesquisadores Lawrence e Lorsch (1973) procuram demonstrar como as empresas devem variar para enfrentar as alterações do ambiente externo. M.. 1983). CRUZ. 2011. SOUZA. SHINYASHIKI. pode também revelar pontos de convergência. cultura é o conjunto de interpretações ou significados compartilhados por um grupo de pessoas. estes foram totalmente incorporados ao campo (BARBOSA. onde a cultura é uma projeção da infraestrutura inconsciente universal da mente (SMIRCICH. CAMERON. STEVANATO. MINTZBERG. Para este autor. AHLSTRAND. a cultura organizacional é pensada como um fenômeno social derivado do conceito antropológico de cultura. pelo menos parcialmente. Assim como em outras teorias organizacionais. tais comoa antropologia (GEERTZ. 1996). A segunda tendência está associada à perspectiva fenomenológica ou subjetivista e engloba as pesquisas que abordam a cultura como raiz metafórica. 2001. que recebem influências de variadas disciplinas (ROESCH. ideacionais e simbólicos que possibilitam a ação compartilhada. Nesta abordagem. 1993. mais gerencialista com inspiração funcionalista. definindo as duas principais tendências que direcionam os estudos. “A cultura organizacional envolve as experiências. atribuindo essa pluralidade aos pressupostos subjacentes a cada pesquisador. A primeira está associada à perspectiva funcionalista ou objetivista e engloba as pesquisas que definem a cultura como uma variável organizacional. A autora faz uma tentativa de mapear esse campo do conhecimento. Na primeira perspectiva. ora sob a ótica funcionalista/objetivista. 1989). como por exemplo. Na segunda . p. Alvesson (1993) aponta como causa para tamanha variabilidade de abordagens a orientação filosófica e metateórica do pesquisador. 3). tem-se observado também uma pluralidade de abordagens teóricas e metodológicas. compreensões associadas ao meio ambiente que são aprendidos e compartilhados. e que ora se divergem completamente. que ora se relacionam e se convergem. ora sob a ótica interpretativa/subjetivista. se reproduzem e são comunicados. de forma simbólica” (ALVESSON. valores. 2009) e a filosofia (BOURDIEU. a psicologia (HOFSTEDE. Esta tendência tem um objetivo normativo. SCHNEIDER. 1990). SCHEIN. se enquadram os estudos a favor do pressuposto de que a cultura organizacional pode ser gerenciada e transformada. ou seja. Fleury (1996) relata que os trabalhos costumam variar entre a simplicidade dos estudos sobre clima organizacional e a complexidade dos estudos que utilizam uma perspectiva mais antropológica. podendo os traços culturais subsidiar a elaboração de estratégias empresariais. 1996). algo que a organização é. algo que a organização tem. ou seja.27 Nestas últimas décadas. a cultura organizacional bebe em outras fontes do conhecimento. nas quais os estudos sobre cultura organizacional se desenvolveram e se multiplicaram. Smircich (1983) é quem melhor explica a grande variedade de abordagens sobre cultura organizacional. significados. sendo analisada por meio de seus aspectos expressivos. que diferem quanto à percepção da realidade. e que se expressam. podendo este fato explicar a diversidade de abordagens (REICHERS. Para o autor. os realizados por Schein e Pettigrew. uma vez que esta representa apenas uma convivência parcial. 19). enfim. 1990 apud JAIME JUNIOR. p. que defende que esta apropriação é indevida e ao mesmo tempo apresenta uma tendência a reduzir o significado das produções culturais de um povo ao que é produzido no seio da organização. se enquadram os estudos que se negam a aceitar o pressuposto de que a cultura organizacional pode ser gerenciada. sendo a recíproca verdadeira. 75) defende que o indivíduo “também se torna membro de uma unidade cultural que deixa um resíduo de sua personalidade e do seu modo de ver as coisas”. do espaço escolar. do convívio com outros indivíduos fora daquele meio. uma vez que estas são sistemas sociais artificiais. Logo. os realizados por Aktouf e Dupuis (AKTOUF. quando defende que as organizações diferem das outras culturas. serviu como referência para outros estudos na Teoria das Organizações e impulsionou o campo. Srour (1998) defende que o espaço social é povoado por relações sociais e os indivíduos são os portadores dessas relações. o autor assinala que toda organização constitui um microcosmo social. e lá estes compartilham valores que trazem do espaço familiar. p. p. Essa afirmação é corroborada por Prestes Motta (2008). 2000. Pesquisadores da cultura organizacional que se apropriaram de alguns conceitos da antropologia cultural e da etnografia foram duramente criticados por Freitas (2000). igualmente enquanto concepções” (PRESTES MOTTA. 19). e. sem grupo não há cultura. que enfatiza a cultura organizacional como a consequência de uma dinâmica cultural maior da sociedade na qual esta organização está inserida. 127) defende que sociedades diferentes dão respostas diferentes a um mesmo problema. A organização deve ser vista como um dos espaços de convivência entre indivíduos.28 perspectiva. porque “estas culturas mais amplas influenciam o modo como os grupos e . Schein (2009. portanto. A pesquisa de Hofstede (1991). p. Sendo assim. como por exemplo. bem como as formas de governos dos homens. mais ligada a vertente crítica e socioantropológica. das experiências de vida. 100). p. O autor define a cultura como “a programação coletiva da mente que diferencia os membros de um grupo humano de outro” (HOFSTEDE. 2002). há a necesssidade de se entender a cultura nacional. estes se constituem de indivíduos. 1991. “e estes indivíduos não deixam seu psiquismo em casa quando vão para o trabalho” (FREITAS. Apesar das organizações serem ambientes coletivos. Schein (2001. entendendo “as concepções de vida em sociedade que marcam essas culturas. 2008. em uma organização. revelando uma forte influência da cultura local. simultaneamente. passando a ser um conjunto de definições partilhadas e validadas por estes últimos. 1997). onde a primeira prioriza e estimula a competitividade individualista e a segunda fomenta e valoriza o trabalho em equipe. 2. Somados aos elementos acima citados. como se a organização agisse de forma isolada de seu meio externo (FREITAS. criando segurança para seus membros. Schein (2009) defende a necessidade de um líder.2 As bases para a construção de uma cultura organizacional Para que se dê início a uma cultura. que imponha seus próprios valores e suposições a um grupo. condicionando a coesão de seus membros por meio de comportamentos e atitudes compartilhadas. Há unidade quando há um grupo socialmente definido. Dessa forma. durante algum tempo. a habilidade gerencial é um mecanismo de formação cultural e o carisma é uma forma dessa habilidade se manifestar.29 as organizações se desenvolvem”. quando apresentam duas características imprescindíveis para o conceito: unidade e estabilidade. enfrentando tanto problemas internos como externos. M. compartilhamento. A cultura da sociedade anfitriã acaba moldando as suposições básicas compartilhadas pela organização. O autor cita os comportamentos diferentes nas sociedades norte-americanas e japonesas. é importante conhecer como os valores individuais dos líderes conseguem ser aceitos pelos outros membros do grupo. Fleury. 2004). normalmente o fundador. unidade e estabilidade. Dessa forma. uma justificação e um amparo nos valores culturais dessa sociedade maior. como também no público externo. uma vez que desperta a confiança não somente dos membros do grupo. Esse deslocamento dos valores para dentro da organização consegue encontrar um suporte. a cultura pode ser considerada um processo e um produto que acontece.. e transformando este grupo. Há estabilidade quando este grupo compartilha um número sinificativo de experiências. Shinyashiki e Stevanato (1997) afirmam que estes comportamentos e atitudes só podem ser considerados cultura.1. Schein (2009) acrescenta outros que. Esta característica é muito valorizada pelo grupo porque ela faz desenvolver um sentimento de significado e previsibilidade. gradualmente. TAMAYO. na sua visão. não devendo ser estudada como se estivesse afastada desta. nos ambientes interno e externo da organização (PAZ. são imprescindíveis para se chegar ao . Para o autor. o consentimento. 175) afirma que a cultura “funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir”. 273). Tal resultado demonstra que as crenças e características pessoais do CEO invariavelmente são transmitidas à cultura organizacional e são refletidas nas ações empresariais dessas organizações. esses fatores constituem a “base de identidade dos membros e a ‘cola’ psicossocial que une a organização” (SCHEIN. que traz o surpreendente resultado de 75. p.5% das respostas indicando o CEO (Chief Executive Officer) como principal tomador das decisões de RSA. p. tais como. Freitas (2000. . Dessa forma. devendo estes utilizar de todos os referenciais disponíveis para o melhor entendimento. que levam os indivíduos a realizar atividades em conjunto e compartilhar experiências que tornam a empresa bem-sucedida. extensão e padronizaçãoou integração. Panagiotis. Extensão pela sua universalidade. Srour (1998. Profundidade por ser a cultura a essência da organização. Corrobora com esta afirmação o estudo realizado por Pastrana e Sriramesh (2014). Schein (2009) sustenta que apenas as crenças e valores repassados pelo líder. 100) defende exatamente que “uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é conseguir a adesão. consistindo em sua parte menos tangível e menos visível. tanto nas relações com o ambiente interno como externo. Para finalizar a construção do conceito de cultura. Faz também com que estes passem a acreditar que a organização que eles pertencem é diferente das outras. Fleury e Fischer (1996) alertam os pesquisadores para que todos os esforços sejam envidados no sentido de explicar a cultura organizacional. apresentando características particulares e distintas das outras. revelando a identidade da organização. reduzindo a ansiedade dos seus membros. políticos. 2009. exercendo influência sobre todos os aspectos da organização. ou seja. No estágio inicial de formação de uma organização. sociais. característica derivada da necessidade do grupo de transformar o ambiente em um espaço o mais sensível e ordeiro possível. São eles: profundidade. que por sua vez leva a um senso de compromisso com algo maior que simplesmente o interesse individual. Alexandros e George (2014) argumentam em sua pesquisa que a cultura organizacional ajuda os membros de uma organização a formarem um senso de identidade. podem fazer parte da cultura. a coparticipação de indivíduos e grupos”.30 conceito de cultura. p. E a padronização ou integração. passando a referenciar estudos variados sobre o tema. que levam as empresas de grande porte a apresentarem variações mais substanciais entre seus subgrupos. A partir do momento que determinada organização vai atingindo sua meia-idade e sua maturidade. psicológicos e tecnológicos. considerando a cultura organizacional como o resultado da dinâmica de uma dada organização.. isso se dá em virtude de dois fatores: os crescentes níveis de complexidade organizacional. pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Percebe-se a dinamicidade do conceito de cultura de Schein (2009). Dois elementos se destacam na observação do conceito: a padronização e a integração. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. 16): [. podendo ela ser assimilada. FISCHER. tanto qualitativos.. mas o resultado de um aprendizado socialmente condicionado. p. E definem cultura organizacional como o “substrato de crenças e valores que fundamentam as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada organização” (FLEURY. Segundo o autor. à medida que as organizações vão crescendo e amadurecendo.1. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e. também vão se tornando menos eficientes. além da influência de um líder. O presente trabalho adotará como definição de cultura organizacional o conceito definido por Schein (2009. 2. p. e a impossibilidade de tomada de inúmeras decisões apenas pela pessoa do seu fundador ou de um líder. 9). Srour (1998. que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna.3 Subcultura organizacional Schein (2009) explica que. A maturidade e o cresimento da organização também propiciam a criação de subculturas organizacionais. por conseguinte. “Como as partes da organização operam em . 2009). p. como também quantitativos. difundida e também mudada. o modelo de Schein (2009) pode ser considerado um ponto de partida. fruto de “tudo aquilo que lhes foi inculcado e reconhecido como natural e normal”. que são essenciais para a formação da cultura. 1996. Na tentativa de explicar um campo de conhecimento.] padrão de suposições básicas compartilhadas. a cultura emerge de outros dois elementos: a experiência de aprendizagem de seus membros e novas crenças e valores introduzidos por novos membros (SCHEIN.31 antropológicos. 175) alerta para o fato de que não se trata de um conceito herdado biologicamente ou geneticamente. decorrente da centralização destas. Estas revelam outra perspectiva da cultura. OSBORN. relacionadas a pressupostos próprios de determinados grupos ou indivíduos. 2001). tais interpretações podem gerar compreensões divergentes e levar ao surgimento de subculturas. trazem consigo outras suposições culturais. . embora suas subunidades estejam se organizando de forma diferente em seus esforços para cumpri-las (SCHEIN. Portanto. pois está inserida num mundo de diversidade cultural. 2006). que não o consenso. Morgan (1996) aborda esse aspecto heterogêneo da cultura organizacional. Meyerson e Martin (1987) defendem que as organizações não apresentam elementos culturais extremamente rígidos. motivado pelos sistemas de valores diferenciados entre os seus membros. uma determinada organização pode apresentar missão e estratégias compartilhadas. o dissenso e a ambiguidade na organização. Profissionais com formação educacional variada e que participam de associações relacionadas com a sua comunidade profissional. que é a perspectiva da fragmentação. Nesta perspectiva. HUNT. sendo estas definidas como “grupos de pessoas com um padrão especial de valores e filosofia. que seriam as contraculturas. Ela “foca a inconsistência entre as manifestações culturais. O autor afirma que essas divisões subculturais são muito comuns e que esses valores podem divergir entre os grupos sociais e éticos que compõem uma organização. mas não inconsistentes com os valores e filosofias dominantes na organização” (SCHERMERHORN. que concorrem entre si. p. dando origem a padrões de comportamento diferenciados e ao surgimento de uma guerra cultural entre esses grupos. como também um conjunto de interesses distintos. homogêneos e impenetráveis. maior a probabilidade de se formarem contraculturas. Em virtude de a cultura organizacional basear-se de valores compartilhados pelos seus membros e das interpretações que estes fazem dos ambientes interno e externo. 2005.32 diferentes ambientes. Mas são constituídas por subculturas cujos membros compartilham valores. 197). permeado por relações de interesses e consensos transitórios” (LEITE-da-SILVA et al. quanto maiores as divergências e as inconsistências entre essas subculturas. cada uma evolui para se adaptar a seu ambiente particular” (SCHEIN. em vez de uma cultura organizacional uniforme. as organizações de maior porte estão mais propensas à formação de subculturas. criando um mosaico de realidades. 2001). Sendo assim.. Schein (2009) aponta outras bases que favorecem a formação de subculturas.33 Logo. resultado da formação de subculturas dentro de seu contexto. A International Business Machines (IBM). ora estar mais próxima dos fornecedores. Com relação à diferenciação geográfica. do sindicato”. Assim. 5) afirma que “O que se observa frequentemente é que os grupos com background ocupacional semelhante tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações: a cultura dos gerentes. p. na época já uma multinacional. não obstante todos os esforços de padronização. trabalhando em diferentes países. Todas estas outras bases são decorrentes do crescimento da empresa e da necessidade de. a divisionalização e a diferenciação por nível hierárquico. a possibilidade de acontecer uma mudança que possa afetar diretamente os padrões de interação existentes em uma organização. ora estar mais próxima dos clientes. Em 1980 publicou a primeira edição do resultado de sua pesquisa realizada ao longo da década de 1970. onde os autores concluíram que a ocupação pode moldar os interesses dos indivíduos e. Pesquisa realizada por Bloor e Dawnson (1994) corrobora a ideia de subculturas dentro de uma mesma organização. tanto de empregados como também de executivos. está estreitamente relacionada com as relações de poder. influenciar seus comportamentos. a diferenciação por produto. decorrente da cultura tecnológica e ocupacional da função. favorece a formação de subculturas organizacionais. Fleury (1996. com o objetivo de identificar como a cultura nacional pode explicar as atitudes e comportamentos dos executivos atuando em países diferentes. os estudos de Hofstede (1991) concluíram que diferenças significativas de comportamentos e atitudes. influenciando também novos membros por meio dos processos de socialização existentes nas organizações. consequentemente. a diferenciação ocupacional/funcional. mercado ou tecnologia. podem ser observadas mesmo quando estes trabalham para a mesma multinacional. ora da necessidade de descentralizar as decisões ou mesmo para facilitar a coordenação das atividades à medida que aumenta o número de funcionários na organização. Além deste tipo de diferenciação. dos engenheiros. quando demonstra que a cultura organizacional se diferencia entre os grupos que possuem tipos de ocupação diferentes. São elas: a diferenciação geográfica. serviu-se da pesquisa com a finalidade de explicar o motivo das suas filiais serem geridas de forma muito diferente. A pesquisa empírica foi realizada em uma empresa australiana de prestação de serviços de assistência residencial (home-care). Novos . 34 objetivos e novas estratégias organizacionais podem ir de encontro ou até mesmo contrariar valores e interesses divergentes nas mais variadas instâncias de poder. Do contrário.4 Mudanças na cultura organizacional Nos estágios da meia-idade e da maturidade. uma das formas de conseguir esse objetivo. nas organizações mais antigas. Schein (2001) defende que. coordenando-as e integrando-as. se constituindo também em impedimento para novas estratégias. dois importantres tipos de problemas que devem ser enfrentados pelos membros de um grupo também são evidenciados no conceito de cultura de Schein (2009): o primeiro é o problema da sobrevivência e crescimento. O autor sustenta que a empresa deve manter a capacidade de desenvolver uma estratégia coerente em um ambiente cada vez mais complexo. a cultura pode se constituir numa forte barreira para o aprendizado e à mudança. ao líder cabe o papel de alinhar as várias subculturas. Schein (2009) defende que a organização madura está diante de um dilema: o conforto da estabilidade.1. e a necessidade de se adaptar ao ambiente de mudanças. tanto entre subculturas geográficas. esforçando-se para encontrar uma linguagem comum. 1997).. face à influência da cultura anfitriã. MARTIN. que traz consigo o risco da estagnação e da extinção. A. mais relacionado à . Neste estágio. o processo de mudança é muito mais difícil. quando a cultura já se encontra arraigada e estabilizada nas práticas organizacionais. pressupondo o surgimento de manifestações de resistência ou aceitação (MEYERSON. esta última estreitamente relacionada à busca da sobrevivência e à eficácia da organização. 2. que normalmente apresentam maiores resistências às mudanças. com a finalidade de evitar conflitos e soluções ineficazes. tanto entre subculturas ocupacionais. a cultura vai se transformar em uma barreira para o aprendizado e para as mudanças. facilitando a exposição dos diferentes pontos de vista e o diálogo entre seus membros dentro da organização. Segundo o autor. Nesta perspectiva. quando as transformações do ambiente exigem novas e rápidas respostas. Novas estratégias encontram mais barreiras para serem implementadas porque requerem suposições fundamentais básicas e valores muito diferentes daqueles pertinentes à cultura ora vigente (FREITAS. é o líder favorecer a comunicação. desenvolvendo respostas mais apropriadas em virtude de um novo contexto. exigindo mais tempo e esforço. 1987). 35 adaptação da organização ao ambiente externo. Como fatores internos. O autor defende que um conjunto de suposições básicas pode funcionar perfeitamente em um determinado contexto. 3 fatores internos. manutenção e crescimento. é o problema da integração. E o segundo. uma vez que as experiências compartilhadas por esta última para o enfrentamento de problemas e o consequente êxito na solução destes são fundamentais para a formação e o fortalecimento da cultura. terceirizações e privatizações. Apesar de a história ser importante. crises e processos sucessórios de poder. aquisições. ou um novo arranjo no processo de trabalho. recessão. e tornar-se disfuncional em novas circunstâncias. Como fatores externos. Independente do conjunto de soluções adotado pela organização. 2 alterações no ambiente externo. Srour (1998) defende que as mudanças culturais não devem ignorar a história da empresa. ou a interferência do Estado. e. devendo esta ser combinada com outras estratégias de pesquisa (SCHEIN. ou a atuação de movimentos sociais. tais como. Tomei e Braunstein (1994) indicam quatro tipos de situações que constituem em potenciais estimuladores ao gerenciamento da cultura organizacional e ao processo de mudanças: 1 fusões. cita uma conjuntura de crise. Essa conexão entre passado e presente é imprescindível para a permanência e a coesão da organização. Segundo ele. 4 socialização de membros recém chegados à organização. aponta o surgimento de novas lideranças. ou mesmo a introdução de novas práticas. em um âmbito interno. com a finalidade de sobrevivência. ela é mais um artefato a ser considerado quando a cultura organizacional é estudada. Fleury (1996) afirma que alguns fatores podem influenciar um processo de mudança na cultura organizacionale podem estar relacionados com o tempo de ocorrência dessas mudanças. . tais como. 2009). Schein (2001) corrobora com o pensamento de Srour (1998) e aborda a importância da organização fazer esse elo entre a mudança que deve ser implantada e as certezas culturais já existentes. dependendo das novas demandas do ambiente. oportunidades tecnológicas e de mercado. é mais fácil promover mudanças culturais necessárias para a adaptação ao novo contexto que começar do zero e criar uma nova cultura. contribuindo para que o grupo seja capaz de se renovar de forma incansável diante das externalidades do ambiente. ou mesmo alguma mudança tecnológica. novas reações surgem desse movimento de incerteza. São elas: econômicas. A cultura organizacional vigente exerce uma forte influência sobre o processo de mudança. Schein (2009. p. processo e conteúdo. Pettigrew (1996) defende que a mudança estratégica em uma organização consiste na capacidade em estabelecer um equilíbrio entre três elementos: contexto. o gestor deve identificar as suposições básicas compartilhadas que podem funcionar como aliadas ou inimigas da mudança. Como a sociedade está sempre em transformação. 157). quando ameaça revelar o lado egoísta. ameaçando o atingimento de metas e ideais. Este elemento vai ser influenciado pelas ações. não se constituindo de produto pronto e acabado. econômico. 1996. sua estrutura e sua cultura organizacional vigentes. Todavia. política. não como mudança cultural”. tecnológica. quando a ameaça implica em perda de vantagem ou de poder. que consistem em uma ameaça de extinção ou perda de mercado. a própria cultura não pode ser uma questão ou um problema. 311) defende que nem todo programa de mudança envolve uma mudança cultural. e o contexto externo onde esta empresa atua. Para responder a esta pergunta é importante conhecer o contexto interno da empresa. mau ou socialmente irresponsável da organização. quando implica em obsolescência. ou ainda um desconforto interno. e por consequência. 1998). moral. político e competitivo. reações e interações das partes interessadas. pode-se falar em mudança . Depois de estabelecidas as metas. 1996. O autor sugere que “a meta de mudança deve ser definida concretamente em termos de problema específico que você está tentando resolver. que está relacionado com as áreas de mudança e que deve responder a questão “o que mudar?”.36 Schein (2009) elenca algumas categorias que funcionam como um gatilho para que se dê início a um processo de mudança organizacional. E por último. O processo de mudanças vai atuar na questão do “como mudar?”. 147). dessa dinamicidade dos elementos e também motivadas pelas pressões sociais existentes (SROUR. o conteúdo. que consiste em ameaça de punição. p. estas mudanças provocam novos questionamentos. uma vez que esta última “estará sempre tomando como referência a cultura organizacional existente” (DUTRA. O autor sustenta que “a formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia supõe controlar o seu contexto e o seu processo” (PETTIGREW. Ou seja. O contexto vai influenciar na questão “por que mudar?”. tais como ambiente social. legal. p. Somente depois de identificar as barreiras à implementação desse processo. o trabalho dedicou uma seção específica para a apresentação do modelo. A dificuldade de se derrubar velhos paradigmas e velhas crenças é um tema abordado por Prestes Motta (1997). tanto aqueles recentemente engajados na organização. o comportamento de líderes. Dentre eles. concepções e formas de agir dos membros de um grugo. destaca-se: um contexto receptivo e a habilidade gerencial para estimular esse contexto. Questionamentos frequentes no campo organizacional estariam sendo respondidos pela teoria: o que modificar? O que preservar? Como mudar? Uma vez que a pesquisa tentará compreender como a RSA se insere na cultura organizacional da SEFAZ-CE. Shinyashiki e Stevanato (1997) atribuem a continuidade dos estudos sobre cultura organizacional a dois fenômenos: à globalização dos mercados e às mudanças nas organizações. o grau de dificuldade e complexidade para a realização de tais mudanças é bastante alto. Pettigrew (1996) enumera alguns fatores que podem facilitar o processo de mudanças na cultura organizacional. como também dos mais antigos. Motta (1991) defende que toda mudança consiste em uma ameaça aos valores. a transmissão de novas crenças e comportamentos na organização. quetrata sobre a resistência do brasileiro às mudanças e da estreita relação entre cultura organizacional e cultura nacional. substituindo antigos elementos culturais por novos elementos que colaboram para que a empresa seja bem sucedida.37 cultural. Assim. Como pode ser percebido. esta resultará em fracasso. e. a criação de espaços onde os questionamentos possam ser compartilhados e discutidos. persistência e paciência. a introdução de novos mecanismos de comunicação dos empregados. e por entender que o Modelo de Schein contribui para que esse objetivo seja alcançado. . mesmo que as áreas técnicas e operacionais da empresa estejam preparadas para a mudança. se os valores não estiverem presentes na perspectiva gerencial e a cultura organizacional não estiver propensa à mudança. Fleury. finalmente. a mobilização de energias que favoreçam as mudanças. o que os indivíduos reportam ser a razão do seu comportamento. Crenças e valores assumidos são o segundo nível da cultura organizacional. OBJETOS MATERIAIS. Enquanto as primeiras estabelecem que tipos de comportamento os membros de uma organização podem esperar um do outro. HORÁRIOS DE TRABALHO. mais difíceis de serem interpretados e decifrados. o modelo de Schein (2009) apresenta a ideia de que existem três níveis de cultura organizacional: artefatos. como por exemplo. Ainda segundo o autor. ANEDOTAS. a autora sugere a realização de entrevistas. UNIFORMES. EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO E FAMÍLIA Fonte: Schein (2001. O terceiro nível da cultura organizacional. DESCRIÇÕES FORMAIS DA EMPRESA. este nível . EVENTOS SOCIAIS. os valores estão em um patamar mais difícil de serem observados. porém. pois representam apenas os valores manifestos. SÍMBOLOS DE IDENTIDADE. JARGÕES. MITOS. segundo Schein (2009). 2009). mais fáceis de serem percebidos. a perspectiva cultural tenta compreender as forças culturais que operam em determinados grupos. Figura 2 – Exemplos de artefatos MANIFESTAÇÕES FÍSICAS ARQUITETURA DO AMBIENTE FÍSICO.1. RECOMPENSAS E PUNIÇÕES. é composto pelas suposições fundamentais básicas. TOMADAS DE DECISÃO. que é a forma como os membros de um grupo sentem. Os artefatos dispostos na figura 2 servem de exemplos. Os artefatos estão em um nível maior de visibilidade. REUNIÕES. os valores especificam o que é importante para os membros de uma cultura. Como não são tão visíveis aos olhos de um observador. crenças e valores expostos e suposições básicas compartilhadas. percebem e pensam sobre determinado assunto.5 O modelo de Schein Como neste contexto de mudança é importante retirar sentido da situação. RITOS E RITUAIS. Segundo Fleury (1996). HISTÓRIA MANIFESTAÇÕES COMPORTAMENTAIS FORMALIDADE NOS RELACIONAMENTOS COM AUTORIDADES. COMUNICAÇÕES. CÓDIGOS NOS MODOS DE VESTIR. GRÁFICOS E DIAGRAMAS ORGANIZACIONAIS. LAYOUT. De acordo com Schein (2009). DESIGN. PATENTES MANIFESTAÇÕES VERBAIS LINGUAGEM.38 2. não fumar no ambiente de trabalho ou o tipo de vestimenta que deve ser usada. e o mais profundo. TRADIÇÕES. porque cada indivíduo pode atribuir um valor diferente para o mesmo objeto. Neste sentido. e na maioria das vezes estes fazem parte apenas de idealizações. toda aprendizagem em grupo reflete os valores de alguém. FORMA DE LIDAR COM DESACORDOS E CONFLITOS. captando as suposições básicas compartilhadas numa organização. LOGO. portanto. A figura 3 mostra os níveis da cultura oraganizacional propostos por Schein (2009) de forma esquematizada e sua interação. pensamentos e sentimentos inconsistentes. os lapsos de memória. as formas de resolver um determinado problema. Figura 3 – Níveis da cultura organizacional e sua interação Artefatos – aspectos visíveis (Frequentemente difíceis de decifrar) ↓ Estruturas e processos organizacionais ↑ Crenças e valores expostos (Justificativas expostas) ↓ Estratégias. deve ser interpretada (FERREIRA. nem a observação direta e nem o discurso podem revelar seus verdadeiros significados. Para Fleury. e os costumes (os artefatos) e os valores abraçados através de relatórios. sem o conhecimento consciente destes. o pesquisador deve tentar captar os atos falhos. Schein (2001. Neste nível. São exemplos as crenças consideradas “tabus” na organização. pois eles estão entranhados na rotina organizacional e na personalidade de seus membros. 78) sugere um caminho para o pesquisador conseguir captar esse nível mais profundo: “identificar as contradições e os conflitos observados entre o comportamento manifesto. porque as suposições fundamentais básicas estão além das aparências e das primeiras impressões. Para Schein (2009). os comportamentos. percepções. e embora seja difícil de captar. por isso os chama de eventos surpreendentes. Shinyashiki e Stevanato (1997). os valores compartilhados. porém.39 forma o coração da cultura de uma organização e são elementos culturais inconscientes. ou seja. as suposições fundamentais básicas definem os demais níveis. regras enraizadas nas práticas sociais da rotina organizacional e na personalidade de seus integrantes. ASSMAR. A complexidade que envolve os estudos sobre cultura organizacional aponta para a ideia de que ela é um fenômeno que está relacionado com a história da organização e à sua tradição. p. 2004). planos de ação e outras comunicações gerenciais”. filosofias ↑ Suposições fundamentais básicas (Fonte última de valores e ação) Crenças. a política. metas. as contradições entre o discurso e a ação. assumidos como verdadeiros Fonte: Schein (2009). as regras. . geografia que propicia o isolamento e o individualismo. sendo seus valores componentes para a formação da cultura da organização” (PIRES. Traços derivados de sua colonização por aventureiros. segundo Ramos (1983). MACÊDO. 2006. Conforme já visto. vida intelectual e literária de superfície. e como consequência de busca da cidadania (PRESTES MOTTA. a heterogeneidade de seu povo. BARBOSA. ausência de culto ao trabalho. 1983. MOOG. o desejo de tirar proveito em relação ao Estado. 1958. 1991. 1999. discriminatório e até mesmo desumano nas suas relações com índios e escravos.6 Cultura em organizações públicas no Brasil Estudos mais remotos sobre a cultura brasileira contribuíram para compreender seus aspectos mais presentes e marcantes. O Estado fica a serviço de interesses particulares. RIBEIRO. que apresenta algumas características peculiares em relação aos demais setores. a próxima seção traz um referencial teórico referente à cultura em organizações públicas no Brasil. PRESTES MOTTA. esta está sempre influenciando e sendo influenciada por aquelas. 1981. p. gerando uma confusão entre esses dois termos. religiosidade católica popular. que tem servido. o passado escravocrata é uma cicatriz difícil de ser esquecida e está estreitamente relacionada com a ideia de rejeição. DA MATTA. a cultura organizacional não pode ser entendida desassociada da cultura nacional (HOFSTEDE. Outra característica desfavorável da cultura pública brasileira é o patrimonialismo. HOLLANDA. 1995). para designar a cultura de apropriação daquilo que é público pelo privado. estes estudos se valeram de conceitos emprestados da antropologia. 1989. .1. No caso da cultura brasileira. “As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Antes de serem aceitos na academia como uma área de pesquisa dos estudos organizacionais e com o objetivo de explicar o comportamento do indivíduo brasileiro no trabalho. O colonizador português adotava um tratamento desigual. 2008). 87). 1997). numa investida a favor dos interesses do capital. a malandragem e o jeitinho brasileiro foram alguns desses aspectos analisados (AZEVEDO. 2.40 Por se tratar de um estudo cultural realizado no âmbito do setor público brasileiro. Como as organizações são sistemas que fazem parte de uma sociedade maior. neste contexto de rápidas transformações da sociedade. 1992. Weber (1999) concebe o patrimonialismo como uma estrutura descentralizada. 1958). que buscam implementar uma cultura de flexibilidade que favoreça uma atuação eficiente. quando as terras e outras riquezas da realeza se confundiam com o patrimônio de seu governante. como emprego. p. Em outros momentos o Estado se fecha. imperial e República Velha. 1986. 1994). Com a evolução das demandas da sociedade. De outro lado. Em alguns momentos o Estado esboça uma abertura para o atendimento das demandas sociais. que é o gerenciamento das . sob forte influência da burocracia em seu sentido corporativo e centralizador. com divisão de poder do senhor territorial entre seus súditos leais e consanguíneos. gerando um modelo caracterizado pela alta centralização e alta complexidade burocrática (DINIZ. atuam as forças inovadoras e modernizantes. Segundo Pires e Macêdo (2006). como também o período de redemocratização do país. até hoje ainda pode ser encontrado esse traço característico nas práticas públicas brasileiras. De um lado atuam nas organizações as forças contrárias às mudanças e às novas formas de conduzir o aparelho do Estado. como é o caso do período autoritário.41 Autores têm se inspirado na base conceitual do patrimonialismo weberiano para explicar os traços culturais e institucionais mais marcantes na formação do Estado brasileiro. 175) afirma que “o Estado e a administração pública brasileira nasceram patrimonialistas”. demonstrando uma forte inter-relação entre o Estado e seus indivíduos (FAORO. como foi caracterizado o período de 1930 a 1945. A história brasileira demonstra que a estrutura de poder patrimonialista foi herdada de seus antepassados. a administração pública brasileira está inserida num jogo de quebra-de-braço. nos anos 1980. diferente daquela proposta por Weber (1999). quando se deu uma maior intervenção estatal na vida econômica e social. as ações governamentais no Brasil aconteceram de forma cíclica. promovendo um ambiente mais propício ao aumento da eficiência da administração pública. Historicamente. há uma incidência sobre o arranjo institucional do Estado e uma pressão por mudanças com o propósito de sua adaptação às novas contingências. decorrente da estrutura colonial estabelecida no território. Bergue (2010) trata sobre o dilema vivenciado pelas organizações públicas. em um contexto de rápidas transformações. Martins (1997. Mesmo tendo o patrimonialismo predominado no Brasil nos períodos colonial. 1978. saúde e educação. Esse funcionário aspira a uma estima social. 1997. é obstaculizada pela força contrária da política. Assim. afastando a ideia neoliberal de redução do tamanho do Estado (BRESSER-PEREIRA. as reações às mudanças numa organização pública podem ser estudadas a partir de valores e interesses de determinados grupos que ocupam instâncias de poder. e consequentemente “os preceitos solidificados por uma burocratização organizacional e a lógica de mercado” (SARAIVA. revelando as visões do que a organização é e o que ela deveria ser. é detentor de qualidades técnicas. Weber (1999. Nessa forma de administração o Estado deve redefinir suas funções. no qual patrimônios públicos e privados eram confundidos. e que exercem influência sobre os demais membros. a burocracia condizente com a lógica de um sistema fechado. a fim de responder aos novos desafios. uma vez que não admite rupturas bruscas nem autoritárias. . costuma receber um salário. 2002. a segunda apresenta uma característica de instantaneidade e urgência. como forma de responder aos anseios sociais de redução de custos e aumento de eficiência. por exemplo. p. E esta trajetória modernizante a caminho de uma administração pública de excelência. pelo menos no Estado moderno plenamente desenvolvido. 198). 172). e formam uma subcultura. A burocracia descrita por este autor se fundamenta no princípio do mérito profissional e veio substituir a administração patrimonialista.42 contradições entre a cultura e as mudanças organizacionais. que formam outra subcultura. Enquanto a primeira é mais lenta. 2010). Bresser-Pereira (1996) propõe que a trajetória modernizante da administração pública brasileira deve passar pela substituição da administração burocrática pela gerencial. rompendo com os modelos tradicionais de gestão e introduzindo uma nova cultura. “haja vista sua condição de portadora de influências e anseios patrimonialistas” (MARTINS. revelam a natureza contraditória das organizações públicas. De um lado. mas ao mesmo tempo funciona como forma de legitimação política do Estado Social. não é considerado um servidor pessoal de um soberano”. 201) define que “O funcionário político. a necessidade de uma maior aproximação com o mercado a fim de atender as demandas do cidadão. p. p. Tal conflito demonstra a complexidade da cultura organizacional. Como no Estado brasileiro o pressuposto de eficiência organizacional em que se baseava a burocracia weberiana não se tornou realidade. e de outro. e aspira a uma carreira. e o reformismo. centralização. caracterizando-as como eventos cíclicos. autoritarismo. “Usar a estabilidade como uma forma não de estagnação. estes eventos geram a descontinuidade entre gestões. Segundo a autora. No serviço público essa situação é menos provável de acontecer por causa da estabilidade do servidor público. Em contraposição aos fatores que podem dificultar a mudança. nepotismo. 15) defende que é necessário transformar o fator estabilidade de um impeditivo para que as mudanças aconteçam. que implica em um engessamento da administração e na falta de foco nas necessidades dos indivíduos. em decorrência de uma estrutura hierárquica excessivamente verticalizada. favorecendo a convivência num cenário de permanente mudança e ambiguidade nas relações sociais. paternalismo. acarretando uma ética dúbia. em um impulsionador para que estas se efetivem. simpatia. Schein (2009) afirma que numa organização madura ou antiga. algumas vezes é preciso substituir o grupo de funcionários mais resistente às mudanças. aversão às iniciativas empreendedoras. a ideia de levar vantagem por meio dos negócios do Estado. . alta criatividade. criando boas perspectivas de convivência num cenário globalizado. fazendo com que as ocorrências do passado sejam interpretadas associando-se ao ciclo a que pertencia a figura do diretor. o profissional pode ousar evoluir sem medo”. boa convivência intercultural. quando a cultura já está muito arraigada nas rotinas. Sobre este último obstáculo à mudança. mas como segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria. Amaral (2008. Como não há o risco da demissão. p. festividade. Silva (1996) discorre em seu trabalho realizado numa organização pública em São Paulo sobre esse diferencial que existe entre as organizações públicas e as demais. desenvolvimento de lideranças informais e um bom clima de trabalho. decorrente da característica anterior. e alegria. favorecendo os relacionamentos informais.43 Carbone (2000) elenca alguns fatores que podem dificultar este caminho: burocratismo. fisiologismo. com a distribuição de cargos e comissões atendendo a interesses políticos dominantes. decorrente da descontinuidade administrativa. nas organizações públicas existe um tempo predeterminado para as mudanças acontecerem. apadrinhamento e intermediação generalizada de favores e serviços. Carbone (2000) também elenca aqueles que podem alavancá-la: flexibilidade. Por sua vez. mutabilidade. demonstrando a pouca vontade de se opor ao modelo vigente. mobilidade. 2 Responsabilidade social e ambiental Nesta seção. que temem que a atenção para a responsabilidade social prejudique a motivação do lucro. “Não se pode imprimir uma lógica nova. No início da década de 1960.44 Como vem sendo abordado no presente trabalho. suas diversas abordagens e os consensos e dissensos que rodeiam o tema. dentro da lei. mas do governo. Frederick (1960) argumenta que os recursos das empresas . Há que se aceitar os nossos vieses culturais e planejar a mudança dentro de rituais legitimados pela própria cultura” (CARBONE. veio a moldar o pensamento significativamente futuro sobre o tema. as advertências de Levitt ainda repercutem sobre os estudiosos da gestão. 2000. o estudo trará a evolução do conceito de responsabilidade social e ambiental. Às empresas cabe simplesmente a maximização dos lucros. ou seguir as linhas de ação que são desejáveis em termos de objetivos e valores da sociedade.1 Histórico da Responsabilidade Social e Ambiental (RSA) O tema Responsabilidade Social e Ambiental (RSA) já vem fazendo parte dos estudos acadêmicos e das pesquisas em estudos organizacionais desde a década de 1950. quando Bowen (1953). 2. e o trabalho do negócio é cuidar dos aspectos materiais do bem-estar. 2). considerado o pai da responsabilidade social. As preocupações sociais e o bem-estar geral não são responsabilidade da empresa. para em seguida tratar especificamente da responsabilidade social e ambiental no Brasil e nas organizações públicas. a literatura sobre RSA se expande significativamente. negando-se a lógica antiga. p. tomarem as decisões. Friedman (1962) é defensor da responsabilidade social do Estado. Levitt (1958) alerta sobre “os perigos da RSA”.2. este tão essencial para o sucesso do negócio. Davis (1960) argumenta que a responsabilidade social se refere a decisões e ações dos empresários tomadas por razões pelo menos parcialmente para além do interesse econômico ou técnico direto da empresa. o autor define a responsabilidade social como as obrigações de homens de negócios para seguirem as normas. a cultura da administração pública não pode ser desassociada da cultura nacional e do comportamento dos seus indivíduos. publicou um artigo de sua autoria no livro “Social Responsibilities of the Businessman”. Claramente à frente de seu tempo. Apesar disso. 2. No referido artigo. governo. uma de suas principais representantes. não vê a empresa como uma célula isolada. voltado a discutir temas relacionados ao desempenho financeiro. tendo Wood (1991). Seu argumento é baseado em uma compreensão da realidade moderna de que as instituições sociais (empresas. Na década de 1990. mas constituem “sistemas” que se interpenetram continuamente afetando umas às outras. cidadania corporativa e retorno do investimento. Na década de 1980. McGuire (1963) avança na conceituação de responsabilidade social ao defender que esta vai além das obrigações econômicas e legais. a responsabilidade pública e a capacidade de resposta social. processos e políticas. Esses estudiosos estão à frente de seu tempo. poucas contribuições conceituais são dadas. quais sejam reativa. defensiva. mas com uma intensa relação com o ambiente externo. Nessa nova ótica. Carroll (1979) apresenta por meio de sua pirâmide de RSA as práticas necessariamente adotadas por uma organização (dimensões econômica e legal). acomodativa e proativa. servindo de base conceitual para categorizar como acontecem os atos societários. o que representa orientações filosóficas. porque conseguem visualizar que o argumento de que a única função do negócio consiste na função econômica. como um cidadão correto faria. é falso. Preston e Post (1975) encontram respostas para a RSA nas políticas públicas. definições formais de RSA começam a proliferar. Este último planta a semente da ética empresarial e da cidadania corporativa ao afirmar que as empresas devem agir de forma justa. buscando o lucro com responsabilidade social e com grande respeito aos stakeholders. Wood utiliza uma estrutura de sistemas . esta última estreitamente relacionada com a adoção de práticas de um bom cidadão empresarial.45 também devem servir aos seus objetivos sociais e não apenas a interesses estritamente circunscritos de particulares e empresas. escolas) não estão separadas e distintas. ficando a construção de uma sociedade mais justa. institucionais e organizacionais. Seu modelo incorpora três segmentos: princípios. a RSA exige a participação de novos atores e não somente o Estado. dependente de ações integradas de todos os setores da economia. esperadas por alguns stakeholders (dimensão ética) e desejadas por estes stakeholders (dimensão discricionária e mais tarde alterada para responsabilidade filantrópica). respectivamente. Wartick e Cochran (1985) atualizam o modelo de Carroll (1979) e visualizam três desafios para a RSA: integrar a responsabilidade econômica. ao contrário de Friedman (1962). Aperfeiçoando modelos já existentes. Freeman (1984). Sethi (1979) trabalha a tipologia de respostas corporativas. mais harmônica e mais igualitária. Na década de 1970. como o de Wartick e Cochran (1985). como para a redução dos custos de produção. Porter e Kramer publicam três trabalhos que se tornam referência para o campo dos estudos organizacionais. intensificam-se os estudos baseados na dimensão ética. teorias políticas. reforçando. Pastrana e Sriramesh (2014) estudam as práticas de RSA nas pequenas e médias empresas na Colômbia. . gerando um ganho tanto para consumidores. podendo ser representado como um grande guarda-chuva cobrindo uma diversidade de estudos. passando de “CSR1” para “CSR2”. o tripé da sustentabilidade. Godfrey e Hatch (2007) defendem um pensamento integrativo. teorias éticas. e o segundo uma concepção gerencial de capacidade de resposta às pressões sociais. desta forma. Garriga e Melé (2004) fazem uma tentativa de mapeamento do território da responsabilidade social. encorajando o início de pesquisas empíricas para a obtenção de respostas tangíveis. que se tornam mais conscientes. que se concentram em grandes corporações norte-americanas e europeias. chegando até mesmo a ser considerado estritamente como uma matéria de política ambiental. impondo às empresas uma obrigação. Em 2002 discutem a vantagem competitiva da filantropia corporativa.46 básicos. Diante dessas inúmeras abordagens. ora confundido com o desempenho social corporativo e cidadania corporativa. saindo do foco dos estudos organizacionais no campo da RSA. teorias integrativas. dando sentido às teorias por meio de um agrupamento relacionado a um aspecto da realidade social: teorias instrumentais. processos de capacidade de resposta social e produtos e resultados. Todavia. e. organizando a literatura em princípios estruturais não filosóficos de responsabilidade. relacionadas ao aspecto econômico. relacionadas aos valores éticos das empresas. relacionadas ao atendimento das demandas sociais. No novo milênio. No início de 2000. a comunidade empresarial direciona sua atenção para a noção de sustentabilidade. relacionadas ao aspecto político. ora definido como equivalente à filantropia corporativa. e este tema tornou-se parte integrante de muitas discussões sobre RSA. Frederick (1994) busca evoluir o conceito de RSA. em 2006 defendem a inclusão desta no PE da empresa. e em 2011 abordam o tema da criação de valor compartilhado. Ora utilizado como sinônimo de ética empresarial. a falta de consenso sobre a definição deles ainda paira sobre a academia. Todos esses autores trilharam o caminho do desenvolvimento de vários conceitos sobre RSA. tendo o primeiro uma concepção filosófica e ética de melhoria social. enfatizando o poder das organizações. onde a RSA deve ser vista como um conjunto de atividades que agregam valor à produção. 2 A responsabilidade social e ambiental no Brasil No Brasil. para uma empresa ser competitiva. colaborando para a convergência dos argumentos. FREDERICK. FREEMAN. MCGUIRE. tanto social. HATCH. bastava ofertar produtos e serviços com preços mais baixos ou de melhor qualidade. 1984. 2006). incorporando a responsabilidade social nas suas estratégias sob diferentes formas: adotando ações de preservação do meio ambiente. ético e ambiental. 1989). em certas condições. preocupando-se com a segurança de seus clientes. como econômico. 2008. e os argumentos contrários se baseiam na função institucional das organizações ou na perspectiva de direitos de propriedade (MACHADO FILHO. 1960. as empresas têm obrigações que vão além da necessidade de serem lucrativas (CARROLL. pautada no princípio de que as organizações tinham uma função social. p. 370). vedando a utilização de mão-de-obra infantil no processo produtivo. Como alternativa para sobreviver e crescer em seus mercados. 2. mas também pode ser explicada como uma resposta às circunstâncias contemporâneas de globalização. Nesse sentido. promovendo a inclusão de deficientes. mesmo que de forma muito tímida e não explícita. e do período conturbado do regime ditatorial brasileiro iniciado em 1964. 2005). Nos anos 1960. político. Quando os termos da competitividade mudaram para flexibilidade e capacidade de inovar. 2007. o que pouco contribuía para que mudanças estruturais significativas acontecessem (JAIME. face ao cenário de grande desequilíbrio econômico e social. (WANDERLEY et al.. . Os argumentos favoráveis à RSA se baseiam nos aspectos éticos e nos instrumentos institucionais. relacionando-se com o entorno. as empresas passam a valorizar as necessidades dos seus clientes internos e externos.2. 1963). dentre outras ações. em que o capitalismo deve desempenhar um papel social ou benéfico ao invés de simplesmente fazer lucros para os empresários. A criação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas (ADCE) em 1961. Contudo. as empresas se deram conta que suas estratégias haviam caducado (DRUCKER. A complexidade do conceito acompanha a evolução das empresas e o contexto em que estão inseridas. a Responsabilidade Social e Ambiental começa a ser discutida na década de 1960.47 Esta falta de consenso pode dificultar a capacidade de compreender as implicações da atividade de RSA. 1979. GODFREY. o desempenho social pode ser compatível com o lucro e a criação de valor para a empresa. em 1965.48 além daquela de produzir bens e serviços. do documento que prescrevia regras de conduta organizacionais em conformidade com o espírito da responsabilidade social. de outro. para explicar as transformações referentes à responsabilidade social. o peso para tais transformações é a crise do dirigismo econômico. e a publicação. Durante as décadas de 1980 e 1990. explicando os motivos para que esta última esteja mais presente em democracias mais tradicionais e estruturadas. Na década de 1970. (2008) explicam que a preocupação maior dos autores era com o equilíbrio social e econômico. conquistando espaços em periódicos e eventos científicos nos estudos organizacionais brasileiros. e por uma reformulação de postura do empresariado nacional. Segundo Freire et al. com a exaustão do modelo estatizante. gritavam por uma reinvenção de todo o aparato estatal. mesmo que de forma incipiente. Freire et al. (2008). 2003). a Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas. no Brasil. os contextos político e econômico desfavoráveis. de um lado. Griesse (2011) trata em seu trabalho sobre essa linha tênue entre RSA e democracia. e ações sociais e ambientais concretas começaram a ser realizadas por uma pequena parcela do empresariado (TORRES. Assim. ante o mercado. Véras (2009) traça um paralelo entre os acontecimentos internacionais e nacionais. somente a partir deste novo milênio o tema ganhou uma maior atenção dos pesquisadores. revelando a sua importância no atual cenário . Enquanto nos Estados Unidos e Europa estas se deram devido ao peso da crise do Golden Age e do Welfare State. 2003). daí a necessidade de componentes como respeito aos stakeholders. responsabilidade social como consequência da ação política. pode ser considerada o marco da discussão sobre RSA no país (TORRES. quando o tema balanço social começou a ser discutido. argumentando que o desenvolvimento da RSA é totalmente dependente da interação da organização com o seu meio externo. A década de 1980 foi marcada pelo início de uma abertura política. e que os primeiros ensaios sobre RSA apenas se deram no final da década de 1970. sociedade civil organizada e pleno estado de direito serem fundamentais para a expansão da RSA. estudos relacionados ao tema começaram a ser mais amplamente debatidos. que favorecia a participação popular nas questões nacionais. a crise fiscal e uma administração pública ineficiente. como balanço social. responsabilidade social das pequenas e médias empresas. responsabilidade social da administração pública. 6). Nos anos 2000. sensibilização e ajuda às empresas brasileiras na gestão socialmente responsável de seus negócios. apresentando em seu trabalho o seguinte conceito de responsabilidade social. que não seja apenas a visão do lucro.49 nacional. p. Nesta perspectiva. a RSA está sempre voltada para os interesses da coletividade e consiste em um compromisso assumido pela organização para agregar valor para a sociedade. No âmbito nacional. as políticas de cunho filantrópico. revestindo-o de uma nova essência: ligação mais estreita entre clientes e fornecedores. dentre outras. empresarial e estatal. gradativamente. desde 1998. o referido instituto apresentou a seguinte definição para RSA: A forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas . diminuição dos preconceitos e busca por um tratamento menos diferenciado para diversas categorias sociais que fazem parte das organizações. 2002. auxiliando-as a ter um olhar mais amplo de responsabilidade social. reforço para o desenvolvimento de comunidades. transferência de tecnologia. capacitação continuada que possa gerar melhoria da qualidade de vida. 2006). maior preocupação com o meio ambiente por meio de ações menos prejudiciais. quando comparados com as pesquisas realizadas no exterior. denotando a realidade brasileira econômica e social embasada no assistencialismo do Estado neste campo. que substituirá. por meio das mais variadas ações: geração de renda. contribuição para uma maior profissionalização dos trabalhadores e incentivo à participação deles nas tomadas de decisão. atingindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas com ela. que têm prazo de duração determinado e têm como objetivo promover ações em uma comunidade predefinida (KARKOTLI. expresso por meio de atos e atitudes que a afetam positivamente de modo amplo e a alguma comunidade de modo específico. o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade tem funcionado. Ashley (2002) foi uma das pesquisadoras pioneiras neste campo de estudos. geração de empregos com salários dignos. Diferente das ações sociais. Srour (1998) defende que o conceito de responsabilidade social imprime uma marca de natureza associativista ao capitalismo social. como uma mola propulsora de mobilização. as práticas sociais e os estudos sobre responsabilidade social ainda são bastante incipientes (MORETTI. Neste sentido. que converge para a ideia de compromisso para com a sociedade: O compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade. exigindo uma nova postura individual. 2009). (ASHLEY. CAMPANARIO. cabe um esclarecimento: enquanto país. O surgimento de novas entidades representativas do empresariado. o Estado não tem responsabilidade social e ambiental. preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras. quando prevaleceu a forte intervenção do Estado e a intensa desmobilização social. 2011).50 empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade. não há como morais orientadas para o bem da maioria prevaleçam” (SROUR. da consolidação da democracia e da internacionalização da economia. fruto do processo de redemocratização do país após um longo período de ditadura. (INSTITUTO ETHOS. 16).. 1998.2. se faz necessário uma sociedade engajada e articulada em todas as suas etapas de desenvolvimento. econômicos e políticos que se sucedem. Cabe a ele promover o desenvolvimento sustentável. respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. a ampliação do campo de pesquisa nacional em RSA. 2013. Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). nação. manejados por organizações voluntárias. p. A fim de dar continuidade a essa discussão. “Sem mecanismos democráticos de controle. consequentemente. Apesar de serem conceitos relacionados. 308). os eventos sociais. Para que os interesses coletivos sejam priorizados em relação aos interesses individuais. dentre outras (JAIME. Grupo de Instituto. e a existência ou não das regulamentações governamentais. tem contribuído para incentivar o aumento das práticas sociais e. Instituto ETHOS. No período da redemocratização brasileira. tais como Pensamento Nacional das Bases Empresariais (PNBE). Fundações e Empresas (GIFE). 2005.3 A responsabilidade social e ambiental no setor público A responsabilidade social e ambiental no setor público ainda é muito confundida com a responsabilidade social que é intrínseca ao Estado. p. a conjunção dos interesses econômicos com as necessidades da sociedade são frutos da pressão da sociedade civil. como as empresas. o desenvolvimento sustentável é definido como “o . Motivos para que a RSA se multiplique nos meios organizacional e acadêmico. Hoffman (1999) defende que a RSA é impulsionada por três fatores: a organização da sociedade civil. 2. E é por isso que este mesmo autor defende que a responsabilidade social remete à formação de uma cidadania organizacional no ambiente interno da empresa e à efetivação de direitos sociais no seu ambiente externo. PEREIRA et al. Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE). 51 desenvolvimento que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem às suas próprias necessidades” (OUR COMMON FUTURE. e está apoiado no tripé social. o território e a soberania. p. 1988). este tem sido definido por meio de três elementos: o povo. 2004. Isso acontece porque as organizações públicas se confundem com o Estado. 94) feito a definição mais utilizada: “o Estado é um ordenamento jurídico destinado a exercer o poder soberano sobre . tendo Mortali (1969 apud BOBBIO. uma característica inerente a elas. e não apenas um conceito teórico. p. Bobbio (2004) alerta para o fato de que depois que os juristas passaram a tomar conta do problema do Estado. em seu artigo 225. para que. apesar de. a Constituição Federal Brasileira (CFB). de forma voluntária. contribua para melhorar a sociedade e preservar o meio ambiente. (BRASIL. quando na verdade apenas o representam. impondo-se ao poder público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida. 43). O primeiro conceito teve a função de alavancar o segundo. pois a partir de então a RSA passou a ser uma atitude da organização. Nesta perspectiva. consolidando o desenvolvimento sustentável como um dever do poder público e de toda sociedade. parecer ser este tema. No Brasil. 1987. Já o conceito de responsabilidade social e ambiental está relacionado com o compromisso da organização. Este conceito tem dois componentes fundamentais: equidade social entre gerações e equidade social dentro de cada região. Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado. elevou o direito ao meio ambiente sadio e ecologicamente equilibrado ao status de direito fundamental da pessoa humana. as organizações públicas também tem responsabilidade social e ambiental. Figura 4 – Sustentabilidade e responsabilidade social e ambiental SUSTENTABILIDADE RSA Fonte: Brasil (2012). ambiental e econômico. muitas vezes. 52 um dado território. em especial. Corroborando com este pensamento. 1988) assegura que o papel do Estado na economia é de agente normativo e regulador. por exemplo. como. com a finalidade de alcançar a paz. Quando investido no papel de consumidor de recursos naturais. fomento à cidadania participativa. além de promotor da competitividade do seu respectivo país e garantidor dos direitos sociais (BRESSERPEREIRA. o Estado atua de forma semelhante a uma empresa. devendo. qualidade dos produtos e serviços. investido no papel de empregador. 2 como regulador. dotado de poderes soberanos. inciso XXI. atentar-se para as . o que pode implicar em impactos socioambientais negativos. 1988). Por fim. que são determinantes para o setor público e indicativos para a iniciativa privada. 37. atuando indiretamente por meio de funções de fiscalização. 174. produtor de bens e provedor de serviços. Referida previsão pode ser encontrada no art. a partir do momento que inserem critérios sociais. cuja regulamentação foi feita pela Lei nº 8. vislumbra-se que as compras do Estado podem contribuir para o desenvolvimento sustentável. identificado com poderes humanos investidos por desejo divino. o Estado é visto apenas como um ser abstrato. 2012). ao qual estão necessariamente subordinados os sujeitos a ele pertencentes”. tanto nas suas atividades meio como também nas suas atividades fim. corrigindo vários tipos de falhas de mercado. de 21 de junho de 1993. cabe ao Estado realizar suas tarefas tradicionais de garantia da propriedade e dos contratos. o exercício da justiça e o bem comum. Por sua vez. observa-se ser ele possuidor de três papéis distintos: 1 como consumidor. que prevê para a Administração Pública a obrigatoriedade de licitar. e 3 como empresa (DIAS. quando investido no papel de regulador. dentre outros (DIAS. portanto. equidade de gênero e de raça. o art. ou seja.666. combate à corrupção. Para o senso comum. priorizando o respeito às condições de trabalho e ao meio ambiente. as compras pautadas na busca por produtos fabricados sob condições de trabalho aceitáveis e que não prejudiquem o meio ambiente. da Constituição Federal (BRASIL. 3º. econômicos e ambientais nas aquisições de bens. seu art. incentivo e planejamento. da Constituição Federal de 1988 (BRASIL. que dispõe sobre as licitações sustentáveis. que atua por meio desses poderes para comandar os outros homens. 2012). 1998). transparência. contratação de serviços e execução de obras. Analisando o Estado como mais um sujeito. bens e serviços. Em 1988. a sustentabilidade social. ou Livro Verde. realizada no Rio de Janeiro e conhecida como ECO-92. em termos mundiais. art. a atuação de forma ética e transparente. mais conhecido como Green Paper. a participação das organizações públicas incentivando a inserção de critérios de sustentabilidade em suas atividades. reforçando os princípios e as regras para o combate à degradação ambiental. instrumento diretriz do desenvolvimento sustentável que concilia métodos de proteção ambiental.938/1981) é considerada um marco histórico no desenvolvimento do direito ambiental. No Brasil. justiça social e eficiência econômica. definindo meio ambiente como bem de uso comum do povo. a Lei da Política Nacional do Meio Ambiente (Lei nº 6.Capítulo VI. evidencia que o Estado também pode exercer esse papel de forma estratégica. 2012). Em 1992. diretivas da problemática ambiental. integrando as ações sociais e ambientais com o interesse da coletividade. dentre outras (DIAS. a preocupação com as questões ambientais. Em julho de 2001. está estreitamente relacionada à sobrevivência tanto das organizações privadas como também das organizações públicas. A atualização do modelo de gestão. degradação da qualidade ambiental.53 consequências que geram suas atividades produtivas. a União Europeia impulsiona o debate sobre o tema RSA na esfera pública com a divulgação do livro “Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility”. o governo de países sobre os novos papeis que estes devem adotar com respeito ao tema da RSA. tendo como uma de suas principais conquistas a elaboração da Agenda 21. Em outubro de 2002 o Banco Mundial publica um documento denominado “Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: a Baseline Study”. a Constituição Federal dedica. tais como a preocupação com os resíduos gerados e a degradação do meio ambiente. Sendo assim. adequando-o ao novo conceito da sustentabilidade. sacramenta. onde indica pela primeira vez quais deveriam ser os pontos fundamentais de uma política governamental no assunto. . econômica e ambiental. a Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. em seu título VIII . no âmbito das políticas públicas. a construção de uma boa relação com seus funcionários. 225. poluição. poluidor e recursos ambientais. onde analisa e orienta. estabelecendo definições legais sobre os temas: meio ambiente.Da Ordem Social . a A3P passou a integrar o Departamento de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental (DCRS). Em 2002. implicando em um comportamento ético e transparente (ABNT. no Princípio 8 da Declaração do Rio/92. 2010). no Capítulo IV da Agenda 21. na Declaração de Joanesburgo. a Ciência e a Cultura (UNESCO) devido à relevância do trabalho desempenhado e dos resultados positivos obtidos ao longo do seu desenvolvimento. a A3P foi fortalecida enquanto Agenda de Responsabilidade Socioambiental do Governo e passou a ser uma das principais ações para proposição e estabelecimento de um novo compromisso governamental ante as atividades da . A ISO 26000 alerta as organizações para os impactos causados pelas suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente. 31). tornando-a um referencial de sustentabilidade nas atividades públicas (BRASIL. não tendo o propósito de certificação. p. empresas públicas ou privadas. A A3P surgiu em 1999 e em 2001 foi criado o Programa Agenda Ambiental na Administração Pública. apesar de ser uma ferramenta voluntária. 2009. da Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental (SAIC).54 A Norma Internacional ISO 26000. com a reestruturação do MMA. também contribuiu para a promoção da RSA na administração pública. ganhando o prêmio “O melhor dos exemplos” na categoria Meio Ambiente. a A3P foi reconhecida pela Organização das Nações Unidas para a Educação. 31). a A3P foi incluída no Plano Plurianual (PPA) 2004/2007 como ação integrante do programa de Educação Ambiental para Sociedades Sustentáveis. Outra ferramenta de gestão que busca a inserção de critérios socioambientais na administração pública é a A3P (BRASIL. que institui a “adoção do consumo sustentável como princípio basilar do desenvolvimento sustentável” (BRASIL. p. que afirma que “os Estados devem reduzir e eliminar padrões insustentáveis de produção e consumo e promover políticas demográficas adequadas” e. e em todos os setores. Diante da sua importância. sejam elas pequenas. segundo. 2007). fomentando-a nos mais variados tipos e portes de organização. 2009. publicada em 2010. médias ou grandes. sejam ONGs. Referida norma tem o propósito de traçar diretrizes em responsabilidade social. ainda. A partir de 2007. que indica aos países o “estabelecimento de programas voltados ao exame dos padrões insustentáveis de produção e consumo e o desenvolvimento de políticas e estratégias nacionais de estímulo a mudanças nos padrões insustentáveis de consumo”. Essa medida garantiu recursos que viabilizaram a implantação efetiva da A3P. tendo continuidade no PPA 2008/2011. Nesse novo arranjo institucional. Esta se fundamenta em duas recomendações: primeiro. que é um fórum anárquico. o processo de administração estratégica. estadual e municipal. englobando critérios ambientais. 2007).1 Administração estratégica e Planejamento Estratégico (PE) A palavra estratégia tem origem grega. Atualmente.55 gestão pública. sensibilização e capacitação dos servidores e uso racional dos recursos (BRASIL. tendo sido usada inicialmente na esfera militar. Desde o princípio o termo carrega consigo a ideia de plano e futuro (HITT. “a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos. criando uma nova cultura institucional e auxiliando na integração da agenda de crescimento econômico concomitantemente ao desenvolvimento sustentável nas três esferas de governo: nacional. seus estágios e a elaboração do PE. O Banco de Melhores Práticas Sustentáveis e o Prêmio de Melhores Práticas são outras ferramentas. sociais e econômicos a tais atividades (BRASIL. Logo. Nas organizações.3 Estratégia organizacional A fundamentação teórica se finaliza com o tema estratégia organizacional. com o intuito de fazer um elo entre a influência da cultura e a introdução da responsabilidade social na elaboração do PE. mas muito prático. não registrado. IRELAND. HOSKISSON. O termo strategos significa a habilidade do general. 2. o principal desafio da A3P é promover a Responsabilidade Socioambiental como política governamental. tendo . financeiros e humanos. as estratégias são formuladas a fim de se estabelecer caminhos a serem percorridos para que os objetivos traçados sejam alcançados. 2005). Entre elas está o Fórum Governamental de Responsabilidade Social. licitação sustentável.3. onde. 2. em reuniões bimensais são realizados debates entre servidores com a finalidade de apresentar proposituras de questões e iniciativas relativas à responsabilidade social nas organizações. 2007). denotando o sentido de dirigir forças a fim de vencer o inimigo. suas origens. qualidade de vida no ambiente de trabalho. A referida agenda conta com cinco eixos temáticos: gestão de resíduos sólidos. A administração pública conta ainda com outras ferramentas promotoras da responsabilidade social. Os autores enumeram os três estágios principais da administração estratégica: 1 a sua formulação. MORAES. quando é desenvolvida.56 em vista a minimização de problemas e a maximização das oportunidades” (OLIVEIRA. p. Enquanto este último é imprescindível. Hitt. Hitt. PARNELL. p. Assim. A estratégia deve atender à necessidade da empresa responder prontamente às rápidas mudanças no seu ambiente. Incorporada ao mundo das organizações. Ireland e Hoskisson (2005) afirmam que uma boa administração estratégica é aquela capaz de antecipar o futuro. em vez disso. Wright. exigindo uma maior dinamicidade por parte das organizações. tornando-se mais complexo. significando fazer bem mais que estabelecer objetivos e dar ordens aos membros do grupo para que estes sejam priorizados. . 24). quando esta é posta em prática. Surge uma maior importância à dinamicidade da estratégia. limitado. 173). decorrente das rápidas transformações do ambiente externo e ao ritmo crescente pelas quais estas acontecem. (MARIOTTO. estabelecer uma direção geral para a empresa. Aos estágios descritos acima. 5). e.. ao mesmo tempo em que procura atingir aos seus objetivos de longo prazo. 3 o seu controle. porém. quando são feitas as correções de rumo a fim de que os resultados esperados sejam alcançados. 2012. ZANNI. “Refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização” (WRIGHT. p..a estratégia não pode mais estabelecer ações específicas para o futuro. Kroll e Parnell (2000) alertam aos pesquisadores sobre a diferença entre administração estratégica e PE. . 2000. no contexto predominantemente dinâmico e incerto que se desponta. mas deve. contemporaneamente o termo estratégia já é bastante difundido no sentido de designar planos e formas de administrar. o ambiente externo das empresas se amplia. Ireland e Hoskisson (2005) acrescentam alguns passos que devem ser dados pelas organizações no seu processo de administração estratégica. a administração estratégica se transformou em uma das ferramentas mais eficazes de enfrentamento contra a dinamicidade e a incerteza do ambiente externo e interno da organização. 1994. KROLL. 2 a sua implementação. Com a intensificação do fenômeno da globalização e o avanço das comunicações. administrar seu capital humano e promover mudanças estratégicas e culturais necessárias para a sua eficácia e sobrevivência. preservar a flexibilidade da organização. a primeira vai além. Kroll e Parnell (2000) defendem que uma organização mais consciente da sua razão de existir. é comum que. ela deve se conhecer muito bem e conhecer os seus propósitos. Diferente da missão. 1994). e declarar o que a organização pretende realizar. Para Hitt. Já o PE descreve de forma mais detalhada os objetivos a serem alcançados e determina. . Ireland e Hoskisson (2005). quando a missão está bem definida. uma vez que é primordial saber primeiro quem se é para saber onde se quer chegar. para somente depois formular sua estratégia. a missão é a razão de ser da empresa e o motivo central de sua existência (OLIVEIRA. Ireland e Hoskisson (2005). a missão deve responder às seguintes perguntas: por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem ela faz? Frequentemente as mudanças no ambiente forçam a redefinição da missão. Segundo os autores. não basta a organização conhecer o ambiente. a fim de detectar seus pontos fortes e fracos. a visão deve responder às perguntas: qual o objetivo da empresa? Onde ela quer chegar no futuro? Ela é essencial para orientar a organização e seus membros em um ambiente em constante transformação. que tem um senso de sua própria identidade mais aguçado. capacidades e competências essenciais. as ações que devem ser operadas para que estes sejam atingidos (HITT. o propósito daquela organização e as suas responsabilidades perante os stakeholders. Segundo Hitt.57 Primeiramente elas devem analisar seu ambiente externo. e também analisar seu ambiente interno. Dado um horizonte de atuação. a missão e a visão representam os alicerces de que a empresa necessita para escolher determinados tipos de estratégia e conseguir implantá-los com êxito. determinando recursos. tem maiores chances de obter sucesso do que outra que não tem esse entendimento. seja ele em um futuro próximo ou distante. Wright. de forma concisa. fica mais fácil determinar quais atividades se encaixam melhor em suas orientações estratégicas. Desta forma. Ela deve enunciar. de forma antecipada. manifestando o que a empresa pretende ser e o que pretende realizar. Dessa forma. a empresa sinta a necessidade de modificá-la (OLIVEIRA. 1994). a visão deve revelar as pretensões da empresa em um determinado período temporal. a fim de detectar as oportunidades e as ameaças. dada a necessidade de atender a essas novas expectativas. De posse dessas informações as empresas devem desenvolver sua visão e missão. Como ela deve ser definida no intuito de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e este último está em permanente transformação. seus criadores o consideram um modelo e não um sistema fechado ou uma “camisa de força”. 2000). 4 aprendizado e crescimento. 2005). Dentre os mais populares pode ser citado o BSC.2 O Balanced Scorecard (BSC) Foram desenvolvidos vários modelos de controle gerencial dedicados à gestão e à questão das mudanças organizacionais. numa maior probabilidade de que objetivos previamente estabelecidos pela empresa sejam efetivamente alcançados. traduzindo a missão e a estratégia num conjunto mais abrangente de medidas de desempenho. 14). À medida que teve sua aplicabilidade mais difundida nas organizações. . 2 clientes. p. comunicando aos membros de toda a organização o que é mais importante. 3 processos internos. a medição vai convergir o foco para o futuro. podendo as empresas agregar novas perspectivas. 2010). 1997. NORTON. desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton no início dos anos 1990 (DEEM et al. “O Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional” (KAPLAN. o BSC passa a ser uma ferramenta não somente de medição. por consequência. dependendo do contexto do setor e das suas estratégias. Apesar de se adequar a diferentes empresas em variados setores de atividades. o BSC não consiste apenas em um sistema de controle. 2000). o BSC trabalha com quatro perspectivas: 1 financeira. NORTON. A ideia inicial era apresentar um modelo alternativo de avaliação do desempenho organizacional. tornando-se um referencial do sistema gerencial estratégico em longo prazo e criando um processo de feedback sistemático sobre a estratégia (KAPLAN. mas eles enfatizam sua relevância e importância na inovação. Para o seu pleno funcionamento. 1997. mas também de gestão estratégica. baseados quase que exclusivamente no gerenciamento contábil e financeiro das empresas em um horizonte de curto prazo (KAPLAN. por parte das organizações. O exercício sistemático de planejar.. contribui para a redução das incertezas que normalmente envolvem um processo decisório e resulta. em virtude das limitações dos sistemas tradicionalmente disponíveis. Segundo os autores. HOSKISSON. 1997. NORTON.58 IRELAND.3. Para seus criadores. 2. baseada nas suas crenças e experiências compartilhadas. Logo. Para os autores. sendo os mais citados: equipe responsável pela implantação na unidade. Os autores concluíram que não somente a cultura influencia o processo. comunicandoos para os níveis hierárquicos inferiores e recebendo os feedbacks sobre a efetividade dessa estratégia preestabelecida. sistema informatizado/integração. e. ela também vai influenciar o processo de formação de estratégia (MINTZBERG. recursos financeiros.3. estrutura administrativa. envolvimento/apoio da direção. Dentre as barreiras para a sua implantação. tornando-se um fator de resistência às mudanças organizacionais. Constata-se que a cultura da empresa está entre os fatores que mais influenciam negativamente para a implantação de um modelo de gestão estratégica. LAMPEL.3 A influência da cultura no processo de PE A escola cultural vê a formação da estratégia como um processo coletivo. das políticas públicas ou mesmo da concorrência. sindicato. 2. Galas e Forte (2005) investigaram os fatores que interferem na implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no BSC em uma organização pública. conhecer essas tensões dinâmicas que permeiam o relacionamento entre o BSC. Por tratar-se de um processo iniciado com um trabalho de equipe da alta direção. AHLSTRAND. elaboração do projeto (estratégias/indicadores). Estudo realizado em uma empresa norte-americana pelos pesquisadores Pereira e Kich (2009) buscou encontrar a relação entre cultura organizacional e o processo PE. uma vez que a estratégia está . o Modelo de Gestão Estratégia como sistema de gestão. processo de comunicação. os pesquisadores encontraram quarenta e seis fatores. envolvimento/apoio da chefia da unidade.59 Frezatti et al. e o processo de gestão de inovação dotará as empresas de subsídios para identificar novas oportunidades de melhorias na gestão e no seu desempenho. cultura da empresa. Esta última é afetada por estímulos externos. como uma ferramenta de gestão. 2000). que deve traduzir a estratégia de sua unidade em objetivos estratégicos específicos. dos clientes. tais como aqueles decorrentes da globalização. onde há uma forte interação social entre os membros de uma organização. (2014) abordam em sua pesquisa a questão da existência de conexões de esforços em uma organização com a sua estratégia de inovação. como a cultura influencia o modo de pensar e de analisar determinadas situações. buscando o envolvimento do grupo e sempre inventando suas próprias soluções para os problemas que vão surgindo. que também não costumam ser os mesmos dos clientes. A sua implementação fica mais fácil quando está em harmonia e não destoa da cultura. podendo esta se apresentar como uma barreira ou como um facilitador para a efetividade dos programas estratégicos de uma organização. Ela pode cair na armadilha de empregar recursos humanos e financeiros. Wright. A consolidação dos laços entre a cultura de uma empresa e seus membros servirá de guia não somente para o sucesso pessoal como também organizacional. Torna-se. E para se adaptar às constantes mudanças ambientais a organização deve desenvolver valores que possam apoiar as novas estratégias. despender esforços desnecessários e alcançar resultados que não se sustentam em longo prazo (SILVEIRA. o autor defende a criação de uma segurança psicológica. Nota-se que elementos culturais de uma organização devem estar fortemente alinhados e conectados com a construção do seu PE. quando da realização das suas reuniões de revisão. LEITE.3. estando ambos estreitamente relacionados. 2013).4 A introdução da responsabilidade social no PE Apesar de não serem congruentes. indispensável estudar a cultura a fim de implementar novas estratégias. mas que esta seja adequada à sua estratégia e sirva de sustentáculo para a sua plena execução. Os interesses dos acionistas não necessariamente são os mesmos da alta administração. o PE funciona como um elemento de divulgação da cultura organizacional para os novos funcionários e como uma ferramenta de acompanhamento para a avaliação cultural. . 2. consistindo em uma via de mão dupla. esta última deve passar uma visão positiva a eles. Como o sucesso organizacional está apoiado nos membros que compõem uma organização. fazendo-os acreditar que a organização será melhor com a mudança. como também este a influencia. sob o risco da empresa fracassar na execução da estratégia e não conseguir atingir seus objetivos.60 enraizada na cultura da empresa. os objetivos dos stakeholders geralmente são bastante considerados na elaboração do PE. então. Schein (2009) defende que a empresa deve favorecer uma cultura de aprendizagem. aumentando a ansiedade pela sobrevivência e fazendo com que esta seja menor que a ansiedade pela aprendizagem. SIQUEIRA. Para os autores. Kroll e Parnell (2000) asseveram que a questão não é apenas as empresas apresentarem uma cultura forte. Para tal. que consiste em “rotinas organizacionais e estratégicas. Kroll e Parnell (2000) defendem que a organização vai contornar essas diferenças a partir do . Yu e Choi (2014) abordam em sua pesquisa a relação entre a pressão dos stakeholders e a adoção de práticas socialmente responsáveis pelas empresas chinesas. como fortes influências para a implementação da RSA. modifica-os. devendo as ações sociais apresentar características como método. flexível. a fim de que a empresa possa ser bem sucedida no longo prazo. E enfatizam que a responsabilidade social deve primar por uma relação de confiança. periodicidade e sistematização. e concluem que a cultura organizacional orientada para a RSA tem um papel mediador sobre essa relação. Helmig. A perspectiva das partes interessadas também exige que a empresa deva equilibrar os diferentes interesses das partes em suas decisões e ações (FREEMAN. esta pode ser considerada como o principal fator de fracasso para a incorporação de práticas de RSA numa organização. integra-os e recombina-os para gerar novas estratégias de criação de valor”. Para os autores. Os autores definem a pressão das partes interessadas como a habilidade e a capacidade destas em afetar uma organização. devendo ser assumida por e para os stakeholders. Especialmente sobre a implementação da responsabilidade social e ambiental. A Teoria dos Stakeholders sustenta que a empresa é um sistema aberto. Leandro e Rebelo (2011) defendem que a empresa socialmente responsável é aquela que consegue gerar valor para todos os seus stakeholders.61 e assim por diante. sólida e transparente com todos eles. influenciando suas decisões organizacionais. p. Quanto ao objetivo de atender as expectativas dos mais variados stakeholders. Em sua pesquisa. Spraul e Ingenhoff (2013) abordam em seu trabalho a forte pressão exercida pelos stakeholders para que as empresas implementem uma estratégia de RSA e adotem um comportamento socialmente responsável. As autoras destacam ainda que uma verdadeira gestão estratégica de responsabilidade social deve acrescentar valor na tripla dimensão econômica. demonstrando o papel fundamental exercido pela cultura organizacional nas questões de RSA. 1984). social e ambiental. composto por um nexo de atores. 54) o conceito de capacidade dinâmica. 2005). tomam emprestado de Garriga e Melé (2004. E essas partes interessadas são pessoas ou grupos que podem afetar ou são afetadas pela prossecução dos objetivos da empresa (FREEMAN. através do qual os gestores adquirem recursos. E enfocam o dinamismo do mercado e a capacidade dinâmica da empresa. Wright. as decisões estratégicas têm uma maior visibilidade. Embora os administradores de uma entidade governamental possam fazer um planejamento estratégico racional. e também por outros órgãos que mantêm estreita ligação com elas (WRIGHT. a implementação de uma nova estratégia exige do gestor. garantindo a continuidade da participação de cada uma delas. Como as organizações públicas se confundem com o próprio Estado. e consequentemente mais complexas. podem ser visualizados com mais clareza. KROLL. PARNELL. (WRIGHT. 402). são mais públicas que em outros tipos de organização. A empresa viável deve equilibrar as diferentes pressões advindas das diferentes partes interessadas. uma vez que estão sendo acompanhadas mais de perto pelos próprios cidadãos. esses planos podem ser ignorados por líderes políticos que precisam responder à pressão pública no intuito de serem reeleitos. 2000).62 momento que conseguir atender cada um de forma diferente. um esforço maior no sentido de compreender os elementos culturais que devem ser considerados para que as mudanças obtenham sucesso (BERGUE. PARNELL. p. nas organizações públicas essas diferenças ficam ainda mais evidentes. KROLL. no que os autores denominam de empresa viável. Numa organização pública. Ainda segundo os autores. 2010). principalmente quando este não faz parte do quadro de pessoal daquela organização. Na figura 5. aspectos históricos. . O que pode ser racional em um sentido econômico pode ser politicamente insensato. normativos (constitucional e legal) e culturais não podem ser desprezados quando da elaboração de um PE. os variados grupos de partes interessadas que mantêm interesses junto às organizações públicas. Notadamente na administração pública. 2000. . a fim de demonstrar os procedimentos sistematizados para a descrição e análise do fenômeno estudado. Kroll e Parnell (2000. de forma detalhada. A próxima seção se encarregará de descrever. como a pesquisa empírica foi realizada. Kroll e Parnell (2000) sugerem que o PE nas organizações públicas deve satisfazer as expectativas de algum segmento da sociedade e também conseguir criar uma competência que se diferencia de outras organizações dentro de seu campo de atuação. Wright. responsabilidade social e ambiental e estratégia organizacional. p.63 Figura 5 – Restrições dos stakeholders nas organizações públicas Expectativas da sociedade Grupos de pressão política Braço legislativo do governo Organizações Públicas Órgãos de fiscalização voluntária Clientes Braço judiciário do governo Braço executivo do governo Fonte: Wright. A presente seção buscou apresentar o referencial teórico sobre os três temas organizacionais que fundamentam a realização deste estudo: cultura organizacional. 404). De acordo com Roesch (1996). Jaime Júnior (2002) afirma que cada organização tem elementos culturais distintos das outras. Quanto à metodologia. mas em função do “método em que o conhecimento melhor traduz uma realidade objetiva a todos” (MATTOS. 2002. p. p. 189-190) sustenta que “Seja qual for o caso. Barbosa (1999. havendo coerência na busca da resposta ao questionamento apresentado e aos objetivos a serem atingidos. mas também pelo tamanho e complexidade da tarefa”. e nem culturas fortes e fracas. de custo e de disponibilidade dos dados. é adotada uma abordagem qualitativa de caráter descritivo (VIEIRA. 15) defende que “Não é preciso nenhuma fundamentação acadêmica para afirmar que esse empreendimento é uma aventura ambiciosa. nossas experiências culturais. implica uma variedade de escolhas e opções”. 2006). Schein (2009. “já que estamos inseridos na cultura deste país e sempre carregamos em nossas análises nossos preconceitos. ou seja. nossa visão de mundo e nossas convicções”. não só pela novidade que lhe é intrínseca. que possam contribuir para alcançar os objetivos propostos. e por isso não existem culturas “verdadeiras”. simplesmente diferentes versões. o propósito do projeto deve orientar a escolha da metodologia de trabalho a ser utilizada. A escolha metodológica deve se guiar não em função de preferências pessoais. p. O autor sugere que. alinhados com a perspectiva do primeiro.64 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Alguns autores alertam para a dificuldade e a complexidade que é estudar a cultura de uma organização. 61) afirmam ser demasiadamente difícil analisar traços culturais de um determinado país e um desafio ainda mais complexo quando se tenta relacioná-los com a cultura de uma organização. a fim de captar os elementos culturais presentes na organização em estudo. Também alerta os pesquisadores para que superem todos os preconceitos sobre o certo e o errado sobre a cultura de uma organização e simplesmente admita que ela existe. p. 177). a abordagem qualitativa se justifica pelas vantagens . considerando-se fatores como as limitações de tempo. Prestes Motta. devido à complexidade que é estudar a cultura. o pesquisador deve perceber que levantar dados válidos sobre um sistema humano complexo é intrinsecamente difícil. Alcadipani e Bresler (2001. Na presente pesquisa. O presente trabalho se baseia no modelo de Schein (2009). todavia não despreza as recomendações de outros estudiosos da área. é necessário triangular os métodos disponíveis. CORBIN. pois se propõe a fazer uma análise do contexto de um fenômeno individual. o presente trabalho é classificado. Como a pesquisa se propõe a estudar a introdução da responsabilidade social e ambiental no PE da SEFAZ-CE e seus fatores culturais subjacentes. mais contextualizado e mais interpretativo. se estes conceitos não ficaram bem entendidos. enquanto a segunda um esquema livre de valores. Porém. o que há de comum entre ambas. é que tanto os pesquisadores qualitativos como quantitativos desejam comunicar seus achados. Denzin e Lincoln (2006) afirmam que não há como determinar que um método seja melhor que outro para o desenvolvimento de uma pesquisa. feito pelo pesquisador. holística e com riqueza de detalhes. o pesquisador é o principal instrumento de coleta de dados. abrangente. e surge como forma de estudar os objetos de pesquisa com foco mais interpretativo e livre de adequações deste objeto ao método cientifico. GUBA. A base para este tipo de estudo está na “suposição de que todos os conceitos pertencentes a um determinado fenômeno ainda não foram identificados” (STRAUSS. realizando entrevistas. sendo de suma importância que haja profundidade no estudo. ela torna-se mais adequada ao objeto estudado no presente trabalho. tanto social como cultural da sociedade. uma vez que é mais concreto e menos abstrato. Pode ser caracterizado como sendo . Merriam (1998) discorre sobre as características essenciais da pesquisa qualitativa: foco na interpretação do objeto estudado e em seus significados. aprofundando fatores que concorrem para a sua constituição e buscando indícios reveladores. 2008). Quando tratam da pesquisa qualitativa versus quantitativa. como estudo de caso. ou. A primeira apresenta uma natureza repleta de valores.65 de compreensão da complexidade do fenômeno estudado e de todo o processo. segundo Merriam (1998). quanto à tipologia. pelo menos para a população ou local estudado. dentre as atividades de pesquisa está incluído o trabalho de campo. A autora explica que o conhecimento produzido pelo estudo de caso é diferente dos outros. Também pelo fato do objetivo da pesquisa qualitativa ser construir significados. e ao mesmo tempo realizando a análise deste material. Nesse tipo de pesquisa é impossível separar o fenômeno do contexto. fazendo observações e analisando documentos. o produto final apresenta descrição densa. o modo de análise é primordialmente indutivo. proporcionando resultados diretamente representativos da complexidade deste (LINCOLN. Como a abordagem da pesquisa qualitativa toma como relevante o fato da pluralização. 2006). A autora sugere que o pesquisador pode assumir três tipos de postura referentes aos fenômenos culturais da organização: . a linguagem utilizada pelos membros da organização e a formalidade nos relacionamentos entre seus próprios membros e com pessoas de fora. pois tenta encontrar as razões do problema e suas soluções. a fim de melhorar e aprofundar os conhecimentos sobre o histórico da organização. Fleury e Fischer (1996) citam quatro problemas os quais o pesquisador deve ficar atento: 1. tais como: a observação dos espaços físicos das unidades. que exige um grande esforço de pesquisa. meios de comunicação internos e externos. o presente trabalho seguirá a proposta de Fleury (1996). Quando se trata do estudo da cultura de uma determinada organização. de reuniões. a análise e interpretação dos dados e a elaboração das conclusões (muito relacionado com o segundo problema). seminários. a pesquisa foi realizada em duas etapas: na primeira foi realizada uma pesquisa exploratória documental. além de observar outros artefatos que pudessem contribuir com os objetivos do trabalho. celebrações. e heurístico. instrumentos e técnicas com os quais se procede aos levantamentos. como observante direta.66 particularista. que é compreender como a responsabilidade social e ambiental se insere na cultura da SEFAZ-CE. os valores e crenças manifestados por meio de variados documentos. postura do pesquisador em assumir as consequências da sua interferência. descritivo. Ao longo do trabalho. Embora outros autores tenham sugerido metodologia específica para estudar a cultura organizacional. dentre outros que pudessem ajudar na compreensão de seus elementos culturais. pois trata de uma situação ou fenômeno particular. pois faz uma rica descrição do fenômeno. Na segunda etapa foram realizadas as entrevistas. Com a finalidade de atingir o objetivo proposto por este estudo. que contribuíram para a consecução dos objetivos. inclusive o layout. 4. a pesquisadora também participou. necessidade de um conceito multidisciplinar. 2. endereço eletrônico. operacionalização do conceito. 3. Neste caso. Na comunicação externa. com um quadro de referências teóricas previamente formulado. como se fosse um pedido de ajuda. onde o pesquisador aproxima-se da realidade social a ser investigada. em diferentes contextos políticos. A pesquisa realizou entrevistas com membros da organização que ingressaram nas décadas de 1980. foram considerados e aprofundados os seguintes tópicos: a) histórico da organização. b) processo de socialização de novos membros. caracterizada como a postura de um fotógrafo da realidade social. mas não tem cunho acadêmico. a pesquisa não despreza algumas histórias contadas pelos entrevistados. O relato de como foi o ingresso e como se deu o processo de socialização deles. uma vez que ele consegue atender aos objetivos da pesquisa. empiricista. onde recebe o feedback dos clientes em relação ao atendimento prestado nas mais variadas formas. A pesquisa dividiu essa seção em duas: a comunicação interna e a comunicação externa da organização. onde a demanda parte da organização. Fleury (1996) sugere um caminho metodológico para desvendar a cultura das organizações. . ora como observador. o trabalho adotou a postura empiricista. ora como observador participante. Neste caso. sociais e econômicos. o pesquisador tenta vivenciar as diversas facetas da organização pesquisada. que se passaram antes dessa data.67 1. Na primeira. Contudo. que passa a ser contada a partir de 1981. a pesquisa fez um recorte de sua história. 1990 e 2000. c) processo de comunicação. Por tratar-se de uma organização muito antiga. Pelos objetivos propostos. analisou artefatos como arquitetura dos prédios e layout. No presente trabalho. o que considera a sociedade como uma somatória de indivíduos e a cultura como a somatória de opiniões e comportamentos individuais. também ajuda a contar um pouco da história da organização. Informativo SEFAZ e e-mail corporativo (veículos oficiais de comunicação internos) e comitês e reuniões. apreendendo os padrões culturais da organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus membros. data de ingresso do entrevistado mais antigo. clínico ou terapeuta. o pesquisador também parte de um modelo conceitual prévio. e ao longo do trabalho o modelo é questionado e suas categorias são reformuladas. Finalmente. 3. 2. analisou os seguintes artefatos: pesquisa de satisfação. antropólogo. por telefone e internet. e buscando as contradições entre o discurso e a prática. LINCOLN. Esses três temas afetam os temas anteriores de forma direta e indireta. Por tratar-se de um estudo sobre cultura organizacional em um órgão público e pelo fato desses temas terem sido recorrentes nas entrevistas. A coleta dos dados por meio de pesquisa documental utilizou dados secundários da própria organização. sistemas de recompensa. . 2006). sistemas de punição e sistemas de detecção de erros. e seguindo ainda o caminho metodológico sugerido por Fleury (1996). informativos.68 tais como. descontinuidade administrativa e burocracia. A pesquisa analisou os seguintes artefatos: colaboração entre os servidores. d) relações de trabalho. a pesquisa incluiu uma seção específica na análise dos resultados para abordar três características marcantes do setor público: estabilidade do servidor. suas relações com os superiores hierárquicos. livros e pesquisas institucionais. que a pesquisa denominou de a voz do contribuinte. tais como: relatórios. o levantamento de dados se assimilou ao de um bricoleur (DENZIN. Também a participação dos contribuintes de imposto nos processos de formulação das normas. entrevistas. procurando conectar os dados coletados por meio dos documentos. 3. observação direta. horários de trabalho.1 Coleta de dados Como a pesquisa utiliza a abordagem qualitativa. conforme discriminado no quadro 1. atendimento direto. Nº680 .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 16/08/2010 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .ANO V . dentre outros eventos que o pesquisador pudesse se fazer presente e que contribuíssem com os objetivos do trabalho. a primeira ordem da observação é descrever o cenário a partir de um ambiente físico. AMORIM.ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 10/06/2010 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .Nº203 .NOVEMBRO/2014 INFORMATIVO SEFAZ .269 .Nº1.ANO IX .ANO XIII .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 23/09/1999 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .ANO XIX .ANO XIX . mas considera a observação essencial para entender o fenômeno.ANO XVIII – ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO Nº1.211 .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 29/01/2003 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .ANO XVIII . celebrações. Schein (2001. Segundo Patton (2002).Nº679 .ANO XVI . Anexo (WEYNE.494 – ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 14/10/2014 INTERNA AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA RELATÓRIO INTERNO SEFAZ . Na presente pesquisa foi realizada observação direta e sistemática de reuniões.Nº1. 39) sustenta que “Se quisermos realmente entender a cultura.ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 11/04/2007 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .036 .ANO XVIII . fornecendo dados importantes sobre o ambiente social.EDIÇÃO ESPECIAL INTERNA DIVULGAÇÃO DO RESULTADO DA PESQUISA PESQUISA DE DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO EXTERNO 2014 SATISFAÇÃO INFORMATIVO SEFAZ – ANO XVII – Nº 1. devemos passar por um processo que envolve a observação sistemática e a conversa com os membros da empresa.69 Quadro 1 – Relação de documentos utilizados para análise Documento Tipo SEFAZ TRIBUTO À HISTÓRIA EDIÇÃO COMEMORATIVA 170 ANOS LEI Nº 15.ANO XVI .Nº1.143 – ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 24/05/2011 INTERNA Fonte: Elaborado pela autora (2014).268/1.ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 26/04/2012 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 31/01/2012 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ . 2006) ANEXO A ANEXO B ANEXO C ANEXO D ANEXO E ANEXO F ANEXO G ANEXO H ANEXO I ANEXO J ANEXO K ANEXO L ANEXO M ANEXO N ANEXO O ANEXO P ANEXO Q Também foram coletados dados por meio de observação direta. captando contradições entre o discurso e a prática.214 .Nº1.ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 10/12/2013 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .24/08/2012 .402 .Nº1.398 . para tornar as certezas . seminários. p.232 .Nº1.Nº1.068/2011 (LEI DO SELO VERDE) NORMA INFORMATIVO SEFAZ .059 . O autor reconhece a importância da entrevista.ANO XIII .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 06/02/2012 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ .Nº398 .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 03/04/2007 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ . Alerta também para que o pesquisador fique atento para o que não acontece.ANO XVIII .ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO 16/12/2013 INTERNA INFORMATIVO SEFAZ – ANO XIX – Nº 1. atitudes. como também das observações e entrevistas. Ela se justifica pela melhor compreensão e compilação dos dados levantados. valores e motivações.70 tácitas explícitas”. as contradições entre o discurso e a ação. b) seminário de sensibilização aos servidores sobre Responsabilidade Socioambiental. a história e os valores que regem a organização. conforme requisitos na seção 2. segundo Bauer e Gaskell (2002. O objetivo da entrevista qualitativa. Schein (2001) não recomenda a utilização de questionários. Também se pretendeucaptar os atos falhos.2. Indica-os apenas para os estudos que têm por objetivo identificar se os valores adotados estão sendo ou não respeitados. A pesquisadora participou. A coleta de dados se deu também por meio de entrevistas semiestruturadas realizadas individualmente. Neste sentido. uma vez que cada uma delas apresenta um perfil único. e pode ser bastante enriquecedora se combinada com outros métodos de coleta de dados. sendo por meio destas últimas captadas as percepções dos atores relacionados aos segmentos envolvidos com a questão. por meio do levantamento de dados secundários. gravadas em meio mecânico com a permissão do entrevistado. entre o existente e o desejável. que não é o caso da presente pesquisa. em relação aos comportamentos das pessoas em contextos sociais específicos”. Pretendeu-se elucidar. dos seguintes eventos: a) reunião de sondagem das necessidades de cursos de formação realizada pelos servidores da SEFAZ-CE com os moradores do Poço da Draga. das observações e dos depoimentos coletados por meio das entrevistas. p. e os lapsos de memória. tanto por meio dos documentos. porque estes deixariam escapar algumas certezas culturais que são específicas de uma determinada organização. como observadora direta. A percepção por meio da análise documental. Ela contribui para uma compreensão mais aprofundada do modo de vida dos respondentes e das suas relações sociais. denominados pelos autores de imprensa escrita. é obter “uma compreensão detalhada das crenças. c) solenidade de entrega de diplomas aos participantes dos cursos de formação patrocinados pela SEFAZ-CE. ajudando na construção da imagem social da . Paz e Tamayo (2004) alertam os pesquisadores para a necessidade do confronto entre os documentos e as entrevistas. 65). secretário executivo. tudo dependendo dos objetivos do pesquisador e do número de representações que se quer caracterizar. ajudando a ordenar as ideias. da questão de pesquisa e dos objetivos. onde cada respondente preencheu o formulário em anexo (APÊNDICE B). O critério de seleção dos sujeitos que formaram o grupo de entrevistados para a presente pesquisa foi fundamentado em duas premissas: a) que o indivíduo entrevistado tivesse participado do processo de elaboração do PE para o interstício 2011-2014. b) que o indivíduo entrevistado tivesse comprovada experiência e atuação nos projetos relacionados à nova estratégia implementada. secretário adjunto. Normalmente. que funciona como moderador e como facilitador. Todos os entrevistados são servidores concursados da SEFAZ-CE. a elaboração do PE e as reuniões anuais de avaliação contam com a presença de um consultor externo. Foram realizadas onze entrevistas semiestruturadas. constando algumas informações pessoais e a autorização para a gravação da entrevista por meio mecânico. representante da Comissão de Ética. representante do programa Sua Nota Vale Dinheiro e algum colaborador convidado por um dos primeiros. E a percepção por meio das entrevistas com os membros da organização favorecendo a construção da sua imagem simbólica. ou de uma das reuniões anuais de alinhamento e avaliação. Quanto ao tamanho do corpus para a pesquisa qualitativa. A seleção dos sujeitos consiste em um recorte arbitrário de elementos definidos pelo pesquisador para que. este é o ponto de saturação do tamanho e onde o corpus termina. ao aplicar sobre eles uma metodologia.71 organização. possa atingir os objetivos. Ampliar o corpus de dados até que não se descubra mais variedade. Participam do processo: coordenadores. 3. Bauer e Aarts (2002) defendem não existir uma regra específica. tendo o mais antigo completado . qual seja a da responsabilidade social e ambiental.2 Critérios de seleção dos sujeitos A escolha dos sujeitos na pesquisa qualitativa é uma etapa tão importante quanto a definição do tema. e este foi o critério para o encerramento das entrevistas no presente trabalho. no mês de dezembro de 2014. secretário. que ele entenda ser pertinente participar. Concluída a exploração e a análise do referencial teórico. no âmbito estadual. que foram sendo analisadas de forma concomitante com a coleta de dados. ao longo do trabalho. Por se tratar de uma pesquisa relativa à análise de valores. relacionando com a perspectiva teórica adotada e com as outras informações coletadas nos documentos. se aproximando da proposta de Bardin (2012). ano de elaboração do PE da Secretaria. A técnica se justifica pela sua intenção principal. Mais que um processo puramente mecânico.72 trinta e três anos de organização e o mais jovem tendo completado quatro anos de organização. A análise de dados foi feita a partir da análise de conteúdo. Todavia. quando foram realizadas as entrevistas. conforme temas incluídos no Tópico Guia (APÊNDICE A). Bauer e Gaskell (2002) alertam para a importância da transcrição das entrevistas e defendem que estas exigem tempo e esforço e têm como objetivo procurar sentido e compreensão. estar em pleno exercício de suas atividades na organização e se enquadrar no critério “b” de seleção dos sujeitos. Participaram das entrevistas servidores do sexo masculino e feminino. 3. recorrendo a indicadores não necessariamente quantitativos. com a finalidade de assegurar a preservação da identidade dos entrevistados. por motivo de ter assumido cargo de chefia em outro órgão. em 2011. atrelada ao sigilo das informações prestadas. não foi considerada a frequência com que . Esses temas foram abordados nas entrevistas. foi trabalhada a codificação das unidades de registro. as entrevistas totalizaram dez horas e doze minutos de gravação e todas foram transcritas na sua íntegra. que é inferir conhecimentos relativos aos temas estudados. Este último foi entrevistado pelo fato de.3 Tratamento dos dados Quanto às análises dos dados. No presente trabalho. a análise depende de intuições criativas. Os entrevistados exercem suas atividades nas mais variadas áreas da organização: tributação. no ano de 2014. arrecadação e fiscalização. realizar a interpretação destes. e a pré-análise dos dados coletados nos documentos. buscando. a pesquisa não identificou o nome dos participantes e deixou todas as falas no masculino. estando um entrevistado afastado de suas atividades na organização. Uma vez que o presente trabalho se propôs a realizar o estudo da cultura em uma organização. Finalmente. o que alertam Fleury e Fischer (1996). mas a intensidade desses elementos. o processo foi concluído com a categorização dos dados coletados. o risco da miopia metodológica. para evitar.73 cada elemento cultural aparecia. e vai depender de fatores que vão aparecendo no contexto estudado. Na visão de Denzin e Lincoln (2006). a fim de aprofundar a compreensão do fenômeno estudado. considerando as mensagens que traziam mais significados para a pesquisa. a pesquisa se manteve atenta à necessidade de que as análises fossem feitas num contexto multidisciplinar. a técnica é adaptada. Novas codificações e categorias que foram adquiridas no campo se juntaram às primeiras. . adaptando as práticas ao material e às circunstâncias. Aí é nessa hora que você acha que tem uma subcultura só.. divididos em três grandes áreas: tributação. em virtude do tamanho da organização e da complexidade das suas relações. 4.1 Subculturas organizacionais: várias SEFAZ dentro de uma SEFAZ Atualmente a SEFAZ-CE conta com aproximadamente 1. da auditoria. Aí é todo mundo. além das unidades de postos de fiscalização das fronteiras com outros Estados da Federação e outros em cidades intermediárias e estratégicas.74 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Este capítulo se propõe a analisar alguns artefatos da organização estudada. durante os dois ou três primeiros anos. tanto na elaboração de normas. A fala do entrevistado corrobora a tipificação feita por diversos autores. nós vivenciamos culturas de novatos e veteranos. você tem subculturas.] e tem também uma coisa bonita de se ver. por exemplo. Tinha os grupos. Esse contexto complexo favorece a criação de subculturas. o capítulo começa tratando o tema subculturas presentes na SEFAZ-CE.3. para relatar os mais variados temas abordados nas entrevistas. fiscalização de estabelecimentos e de trânsito de mercadorias. 2009) consiste no primeiro nível da cultura organizacional. Nós temos subculturas de cargo. facilmente percebidas pelos entrevistados. Todavia. [. Quando o entrevistado fala que “existem projetos e programas que unem as . Com a entrada com esses novos colegas. E você acha que é um organismo só.1. Até o termo que a gente vai se comunicar. as atividades das áreas meios. interior e capital.] Dentro de uma própria unidade. nós temos subculturas de atividades. desenvolvendo as mais variadas atividades. Aí às vezes a gente diz: é outra SEFAZ? Nós temos muitas SEFAZ aqui dentro. Porque apesar dessas diferenciações...550 servidores na ativa. responsáveis pelo atendimento ao público externo. precisa se adequar àquele grupo. seguindo as orientações metodológicas sugeridas por Fleury (1996). nós temos subculturas geográficas. citados na seção 1. vindos do último concurso. podendo esse motivo explicar a diversidade de lentes. (ENTREVISTADO 07). Também conta com diversas unidades na capital. que segundo o modelo de Schein (2001.. Existem projetos e programas que unem essas subculturas. [. do trânsito. A gente vê muitas subculturas. dentre tantas outras que se complementam. Movem essas subculturas para a mesma direção. com os veteranos era de outra. arrecadação e fiscalização. atendimento ao público externo. Também mantém unidades no interior do Estado. por parte dos respondentes. julgamento administrativo dos processos tributários. Quando eu ia para uma reunião com os novatos eu falava de uma forma. tinha a fala. tem determinados assuntos que a SEFAZ dá os braços e caminha junto. Porque o trânsito. que não o consenso. Você está dentro de uma nova realidade. a gente entende que ele pode até estar à margem de todo processo da SEFAZ. Fazer a educação fiscal itinerante. se aproximando do que Leite-da-Silva et al. E havia um domínio de poder.] Então. No caso especificamente do trânsito de mercadorias.. Quando se reporta aos anos 1990.] Por outro lado as pessoas muito abertas. que é a perspectiva da fragmentação. Eu me senti em várias SEFAZ diferentes. essa subcultura não entende por que você tem contato com o advogado. . ele confirma a perspectiva de Schein (2001).] Até a forma das pessoas se relacionarem é diferente. Quem tinha mais prestígio com o secretário.. (ENTREVISTADO 11). [. muitas vezes. Pela própria atividade [. em vez de uma cultura organizacional uniforme. (ENTREVISTADO 08). [..75 subculturas”. (ENTREVISTADO 09). A fala revela as divergências e as inconsistências entre as subculturas. a questão de conhecimento. o Entrevistado 08 percebe que havia diversas Secretarias dentro da SEFAZ. Mas que criou uma identidade muito forte. a gente percebe claramente aquela cultura.. revelando a outra perspectiva da cultura. Todavia. a secretaria da arrecadação. que é própria de lá. parece que você quebrou aquela regra. Uma administração do trânsito sem muitos segredos de Estado. melhor. descentralizada. Havia diversas secretarias na SEFAZ. na verdade.. Primeiro a questão de níveis culturais. Dispostas. de certa forma. Eu entendo ela como bastante democrática e aberta. é o que faz com que aquilo ali seja uma unidade ou uma categoria de funcionários com atividades bem específicas.. havia pouca interação e muito domínio de poder. E era muito difícil porque não havia interação entre as partes. Tais depoimentos corroboram com a visão de Morgan (1996) que aborda esses sistemas de valores diferenciados entre os seus membros. (2006) denomina de contraculturas. embora suas subunidades estejam se organizando de forma diferente em seus esforços para cumpri-las. lá dentro. outras secretarias financeiras. quanto mais reserva você tivesse com aquela coisa que você está trabalhando. que concorrem entre si. revelando o aspecto heterogêneo da cultura organizacional.. (ENTREVISTADO 01). que já é peculiar.] Outras realidades. de autoestima. Cada departamento era como se fosse uma secretaria. enorme. Mas. além da atividade em si. Percebo muitas. visitar as unidades do interior.. em toda Secretaria. [. que uma organização pode apresentar missão e estratégias compartilhadas. A secretaria da fiscalização. criando um mosaico de realidades. Por exemplo: quando eu trabalhei na inteligência fiscal. Assim. Para mim foi um aprendizado. Cada local que eu trabalhei. Isso gerava muitos conflitos. não é. foram realizados dois concursos públicos. 37. novamente fez a mesma coisa. Então. A realidade que predominava era a formação de feudos. fez o concurso público. Mas passou esse grande intervalo e ninguém pensou dessa maneira. um coronel.1 O ingresso de novos membros e seus respectivos processos de socialização Vale observar que a Constituição Federal de 1988. Os documentos e os diversos temas abordados nas entrevistas. mas já imaginou o seguinte: não. Pensou em usar o pistolão. . Antes disso o concurso não era obrigatório. certamente ajudaram na construção da história da organização. Porém.2. as pessoas entravam na organização. na década de 1960. o presente trabalho vai focar nos anos mais recentes. 2006). com a ressalva dos cargos comissionados. Todavia. a partir de 1981. Ele. AMORIM. 4. pelas lentes dos próprios sujeitos da pesquisa. O primeiro concurso que houve. pensou em usar as pessoas em troca de favores políticos. inciso II (BRASIL.76 4. já tinha manifestado sua vontade de fazer o concurso e tinha pactuado com o então secretário da fazenda. Porém. sob a gestão do governador Virgílio Távora e o segundo em abril de 1981. eu quero a eficiência do serviço público. até os dias atuais. art. a SEFAZ-CE tem uma longa história desde a sua criação. a fim de contextualizar a organização dentro da sociedade da qual faz parte e captar as transformações que foram acontecendo ao longo desses anos. O primeiro na década de 1960. 1988) instituiu o concurso público como única forma de investidura em cargo ou emprego público. foi muita coragem do Virgílio Távora. nascida em 1836 como Thesouraria Provincial (WEYNE. na SEFAZ-CE. Eu preciso de pessoas comprometidas. antes de 1988. Apesar de terem estabilidade. mas não dispunham de um item importantíssimo: a desvinculação com o núcleo político que comandava o Estado. então em 1981. apesar da manifestação contrária do governador que o sucedeu. a fim de admitir servidores para integrar o quadro da organização. quando Virgílio já tinha deixado o governo para assumir seu segundo mandato para o Senado Federal. sendo uma das mais antigas organizações públicas da administração estadual cearense.2 Histórico da organização Como uma organização centenária. Passaram vários anos. (ENTREVISTADO 10). quando o entrevistado mais antigo entrou na organização. uma divisão de treinamento. E aí sim.. então. Os servidores que ingressaram na organização em 1981 fizeram um breve treinamento de quinze dias.. [. sentiram falta de uma reflexão sobre os seus verdadeiros papeis de servidor público. Aí. já encontrou uma Secretaria um pouco mais organizada e estruturada. O que realmente aconteceu. Mas. A turma que entrou na organização na década de 1990. sim. em termos de capacitação. logicamente nomeados sem o critério do concurso. o serviço de pessoal.. incipiente. (ENTREVISTADO 09). muito pouco. Porém. E na época foi criada uma célula de desenvolvimento humano. que trouxeram novos knowhows para a Fazenda.77 Em 1981. até pelo curso introdutório de formação. em termos de estruturação. O pacto dele era de fazer o concurso e ele iria realizar o concurso.] já existia essa compreensão do papel finalístico mesmo. (ENTREVISTADO 08). a Fazenda tomou um impulso.. que só foi criado em 1987. Foi na época do Lima Matos e eles davam o treinamento (ENTREVISTADO 01). Já existia a concepção de serviço público um pouco voltado para atender as necessidades da sociedade. Tivemos uma boa acolhida.] Mas eu não tinha muito a ideia da integração com outras secretarias. Só para noções básicas disso e daquilo. Naquela época. A primeira imagem que eu tive era de uma organização que se preocupava com a questão do aprendizado. [... uma desorganização muito grande e uma total desestrutura. realmente. [. Legislação. de mostrar a grandeza que é ser servidor público e a sua responsabilidade sobre o todo. mas a gente participava de muito curso.. ele realmente trouxe o Lima Matos. de compartilhar o conhecimento.] Tem uma parte que foi boa. o concurso era para 200 servidores.] A ideia que me passou foi muito essa questão da qualificação. era apresentada uma organização de excelência. [.. com a questão da qualificação do servidor. As pessoas nos apresentaram a Secretaria. Apesar de ainda haver carências em todas as áreas. Não havia um departamento de recursos humanos. Não sei se é porque coincidiu a época. toda uma formação. Criou-se. a questão da informação. A realidade da SEFAZ-CE no início dos anos 1980 era de uma carência enorme de pessoas qualificadas. Em 1987. E o secretário da fazenda da época.. ele trouxe pessoas do BNB. Ozias Monteiro. [. Nas condições que eles tinham. Teve um treinamento. de refletir sobre os motivos de se tributar. havia um curso introdutório. porque era um pacto firmado com o exgovernador Virgílio Távora. A gente teve que aprender mesmo na prática. Eu fui bem recebida. (ENTREVISTADO 05). (ENTREVISTADO 08). disse que não. tomou impulso. ministrado por alguns coordenadores. tinha muito técnico do BNB dentro da organização. que fez um diferencial muito grande na SEFAZ. foi o máximo que puderam dar. na primeira gestão do Tasso. não. . dos cursos. Apesar do treinamento inicial oferecido. (ENTREVISTADO 07). Mas já havia 800 nomes para suprir a SEFAZ. num primeiro momento. Eu já percebia isso. alguns servidores tiveram a percepção de uma recepção fria e informal..] exatamente por conta da presença do pessoal do BNB. Uma realidade que se estendia a todos os outros órgãos do Estado.. a estrutura. Nós tivemos um curso longo.78 A recepção foi boa. A gente ficava conversando com os instrutores para saber como era o trabalho em determinada área. mas a SEFAZ foi mostrada para a gente somente no curso de preparação. planejamento estratégico. (ENTREVISTADO 10).] Apenas dizia que a gente tinha que receber dinheiro para pagar as contas do Estado. As pessoas não sabiam. Fria.] era como se a gente fosse uma peça pequena... A fiscalização de estabelecimentos era uma área muito fechada e também sem muita infraestrutura. A maioria situada em locais bem vulneráveis. O pessoal mais velho não recebeu a gente muito bem. Com o tempo isso foi quebrando.] Nesse período. Foi apresentada a nós. Apesar disso ter acontecido há vinte anos atrás e a SEFAZ não ter tudo que ela tem hoje.. (ENTREVIATADO 04).. começando a ter contato. tinha dificuldade de escrever. aí a coisa vai melhorando. sem muita responsabilidade sobre o todo. Eu me senti apenas mais um. Nada amistoso. além da bagagem que a gente ia trazendo dos estudos.] A gente levava fruta. [. [. E só tinha a coletora. [. assim. principalmente do sexo feminino. [. Ela era bem diferenciada dos órgãos que a gente fiscalizava.. por ocasião do concurso público. No início.] as pessoas. verdura. me repassava as . (ENTREVISTADO 01).. Foi legal não. eu me senti um intruso.. a precariedade ficava mais evidente. (ENTREVISTADO 02). com muita prostituição. Quando eles começaram a conviver. a gente não tinha onde dormir. Era como se a gente tivesse ido para lá para atrapalhar. aí faz amizade. o ambiente de trabalho. (ENTREVISTADO 05). A maioria era semianalfabeta. eu fui logo para um Núcleo de Execução. Os postos fiscais de fronteira ainda contavam com pessoas bem desqualificadas e sem condições muito apropriadas para receber servidores. no curso de formação. (ENTREVISTADO 04). de 15 dias. o por que de tantos tributos existentes. no interior. Na época. porque o todo ficava na cabeça dos pensantes. fizeram o curso e foram jogadas nos seus respectivos locais de trabalho. ela ainda era.] eram pessoas que eram motoristas e foram transformados em servidor. nós não tínhamos esses nomes que ostentamos hoje: missão.. No momento seguinte. E sempre dizendo que nós tínhamos uma alta performance. porque não tinha nada disso. É como se tivesse botando mais um ali dentro. Lá no posto fiscal. Nós não tínhamos missão. bem informal. Na verdade. a fiscalização. não. que na época era Coletoria. mas se comparada a outros órgãos. [. não conhecia o sistema tributário. Havia uma expectativa muito grande em torno do nosso desempenho. As coletorias do interior também não contavam com muita estrutura e organização.. Nada amigável. como você pegar uma pessoa e jogar numa cova de leões. (ENTREVISTADO 03). responsabilidade social e ambiental. A gente foi jogado. [. E deu para dar o pontapé inicial. Então ela me recebeu muito bem. foi melhorando. Quando deram para gente uns colchões imundos. praticamente.. Como a gente foi para uma área muito fechada. nunca me disseram o por que de se tributar. Então. houve um choque cultural muito forte.. Natural. onde nós fomos sabatinados de muitas informações e deu para ter uma ideia bem ampla da SEFAZ. Uma coisa bem informal. de se apresentarem aos seus locais de trabalho. uma instituição de excelência. Aqueles sistemas todos.. talvez por serem em menor quantidade e de terem sido chamados aos poucos. quando eu entrei. E também esse processo.] só depois de mais ou menos uns seis meses que eu estava na Secretaria é que eu tive o curso de formação. a gente foi jogado na instituição sem ter nenhum preâmbulo. Achei muito estranho. Já foi um avanço em relação aos concursos anteriores. Eu senti muita dificuldade. Não havia isso. Consolida. Achei tudo muito confuso. a verdade é essa.] Não tinha uma recepção. basicamente. onde puderam visitar as áreas e conhecer cada uma delas. A gente foi jogado na instituição. missão. quando a denominação utilizada pela Constituição Federal (CF) de 1988 (BRASIL. e também a falta delas. servindo como moeda em de troca de favores políticos. seus valores. Então. (ENTREVISTADO 10). revelam a estrutura e a organização da SEFAZ-CE.. auditor contábil e auditor da tecnologia da informação. planejamento estratégico. De jeito nenhum. Me senti realmente muito perdido. Então já havia servidor com seis meses de organização sem ter feito o curso de formação e sem ter sido apresentado à Secretaria. dessa maneira. ela veio me dizer: você vai ficar pouco tempo aqui.. Aí você numa unidade do interior e muito isolada. [. Os servidores que ingressaram como auditores fiscais foram recepcionados com um curso introdutório e um seminário de alinhamento. Na verdade. eu não fiz logo o curso de formação. (ENTREVISTADO 07). sua missão. até os dias atuais. Os relatos dos entrevistados sobre os seus ingressos na organização e seus processos de socialização.79 informações. foram um tanto prejudicados.. Em 2007 foi realizado o último concurso para a SEFAZ-CE. só ocorreu depois do Masterplan. os servidores que ingressaram no cargo de auditor jurídico. nenhum início de conhecimento da organização. uma vez que só realizaram o curso de formação depois que os últimos tomaram posse. Nada disso não. quando o servidor público exercia um papel coadjuvante na estrutura de governo. dizendo os valores da Secretaria. No início dos anos 1980.] eu tive muita dificuldade para entender o meu trabalho. [. . a compreensão de que servidor público é aquele que serve à sociedade. 1988). missão. o chama de servidor e não de funcionário público.. a gente tomou posse no Comitê e na semana seguinte eu comecei a trabalhar. [. Este se prestou a preencher vagas para o cargo de auditor fiscal e também para cargos criados mais recentemente na organização: auditor jurídico. que foi um processo que nós vivenciamos a partir de 1996. Não sabia de nada. sua visão de futuro.. visão de futuro. (ENTREVISTADO 11). Quando eu entrei. Porém. aquela tela preta. Não houve nenhum treinamento no sentido de apresentar a instituição. você não veio para ficar. e não exatamente a um governante. não somente da SEFAZ-CE. o Informativo SEFAZ e o e-mail corporativo. e comunicação externa. 4.3 Processos de comunicação A relação entre o emissor e o receptor é fundamental para a captação do universo simbólico da organização (FLEURY. nos diversos locais de trabalho. com várias sedes. Ao lado do gabinete pode ser observada a sala dos coordenadores. a fim de captar esses elementos quando da comunicação com o ambiente externo. unidades na capital e interior e postos fiscais. Para a formação desse universo. Ambientes fechados demonstram a necessidade de pensar por si mesmo (SCHEIN. a presente seção foi dividida em duas: comunicação interna. passando a mensagem de unidade.1. uma organização tão grande. veículos de informação oficial da organização. todos trabalhando lado a lado.1 Arquitetura dos prédios e layout O layout físico pode refletir o estilo de trabalho do grupo e o status de alguns membros dentro da organização. 4. 2009). . coordenadores e assessoria. sem divisórias. Na sede I. a fim de captar os elementos simbólicos da organização na comunicação com o seu ambiente interno.1 Comunicação interna A fim de captar a mensagem transmitida pelos artefatos de comunicação interna. dividida em setores e fisicamente separada por barreiras. por exemplo. os comitês e as reuniões.80 4. Apesar da tentativa de padronização e modernização do governo do Estado. como de todos os órgãos estaduais. 1996). não é difícil encontrar layouts diferentes. E do outro lado a assessoria.3. de integração e de que não há barreiras de comunicação entre eles. onde servidores exercem atividades de diferentes naturezas. os entrevistados foram questionados sobre os seguintes meios de comunicação da organização: a arquitetura dos prédios e layout. como a SEFAZ-CE. Ambientes abertos demonstram uma maior predisposição para que as pessoas se comuniquem e interajam. trabalha o secretário.3. 2011). que em um nível mais profundo. no ambiente da organização. como visitantes com dificuldades de locomoção. para no caso de alguém chegar de cadeira de rodas. E estão fazendo aos poucos as adaptações. aquele elevadorzinho. Como artefato. ainda existem as divisórias imaginárias. (ENTREVISTADO 05). apesar das barreiras físicas inexistirem. e a dificuldade que eles tinham até mesmo de participar do curso preparatório e de outros treinamentos promovidos pela organização. a fim de receber. (ENTREVISTADO 01). definido por Shein (2009) como as suposições fundamentais básicas. a ausência de divisórias pode passar essa mensagem de fluidez e facilidade na comunicação. toda essa questão da acessibilidade. com medo de melindrar. de melhorar a acessibilidade e as condições físicas de trabalho nas unidades da SEFAZ-CE. porque para chegar ao elevador tem uma escada. Então teve que fazer a plataforma elevatória. Isso despertou. e que a comunicação pode fluir facilmente. Aí já foi feito. ia carregado. O despertar para essa nova necessidade decorreu da reserva de vagas a servidores com deficiência no último concurso. e. . Na sede IV tem que ter a plataforma. nas diversas unidades. Ele ia para o curso de formação. pode-se perceber algumas adaptações nos prédios e nos ambientes de trabalho. Melhorar a acessibilidade e as condições físicas de trabalho nas unidades da SEFAZ é inclusive um dos projetos da camada da Responsabilidade Social e Ambiental. Algumas plataformas elevatórias. nas entrevistas pode-se perceber. algumas vezes um evita entrar na área do outro. com relação ao objetivo proposto no PE 2011-2014 (CEARÁ. passando a mensagem de que o grupo tem uma homogeneidade. Ainda com relação ao ambiente físico. Analisando a última Avaliação da Execução Estratégica da Sefaz (ANEXO J). Porque.81 Eu acho que esse layout desfavorece um pouco. é a ausência de barreiras físicas. de novembro de 2014. local onde são promovidos os treinamentos da SEFAZ-CE. A gente derrubou os muros. para o deficiente também. mas ainda existem aquelas linhas divisórias que acabam sendo fortes. As calçadas já adaptadas para os cegos. (ENTREVISTADO 05). o layout predominante na organização. se a gente estiver disposta. com rampa. por meio do depoimento de um dos sujeitos. não possuía as condições mínimas de acesso. uma identidade. tanto servidores. a questão da integração. Todavia. essa interpretação pode ser diferente e bem mais difícil do que foi facilmente percebido visualmente. aqui nas sedes. uma vez que a sede III. mas. uma coesão. Tinha que chamar dois capatazes para levá-lo. de alguma forma. Mas não há nada que impeça. introdutório. eu acho que a comunicação tem que ser algo que haja uma conversa entre o emissor e o receptor. muito acentuada. é claro. a cada nova edição.. Não escutam a base. (ENTREVISTADO 04). a gente se comunica muito mal. recebe as normas publicadas periodicamente e realiza a comunicação entre servidores e seus superiores hierárquicos.3. A comunicação interna é um problema reconhecido pela totalidade dos entrevistados. O receptor tem que devolver. Ainda há uma hierarquia... Só que comunicação não é só o instrumento. se é suficientemente democrático.. e quando a comunicação volta. A gente não consegue chegar na ponta.] Antes a gente tinha aquele informativo que era encaminhado para a casa do servidor. 4. é o modelo. Porque uma instituição como a nossa. Depois a gente mudou isso. E sempre que sai um informativo a gente acessa no e-mail. Não acompanharam a evolução das novas mídias. Então eu acho que ela trunca nesse momento.] Eu acho que passa. eu acho que o que pode melhorar. ela vai noticiar o que aconteceu. Então. Nós temos falhas. ela sai depois que aconteceu. realmente a gente tem um problema nesse fluxo de informação. Muita coisa que é decidida no topo da pirâmide não chega redondo na base. A gente sabe que como todo informativo e toda notícia. o primeiro problema interno que aparece se chama comunicação. Se você fizer uma pesquisa em todas as organizações. Mas a questão é a forma. é se a gente tivesse uma forma de estimular as pessoas a buscarem essa ferramenta. E conta com o e-mail corporativo. que noticia os fatos que acontecem no âmbito da organização. não é uma coisa típica da Secretaria ou de um órgão público. A gente avançou nos instrumentos de comunicação. agora com a EAD [Educação à Distância] a gente vai deslanchar mais ainda.82 pode-se constatar por meio dos indicadores que 48% das unidades tiveram mudança de layout e 29% das unidades foram dotadas de acessibilidade ou estão com projetos em andamento. [. de que há um cérebro que pensa e desce com as normas. já vem distorcida. Nesse ponto. não estimulam a participação.. Então existe muita informação distorcida que chega na base e muita que não chega. que a gente pode ter outras formas que podem melhorar. mas estes não mais atendem às novas expectativas dos servidores. Precisamos mudar a cultura da instituição nesse sentido. Eu acho que a informação chega. Os entrevistados até reconhecem que existem instrumentos.1. [. (ENTREVISTADO 05). (ENTREVISTADO 07).] Agora. Então. É a qualidade dessa informação. (ENTREVISTADO 01). por meio do qual os servidores acessam o veículo anterior. e hoje ele está disponível por e-mail ou acessando a intranet. [. onde você pode pegar os arquivos anteriores. Para dividir . no meu modo de ver.2 Informativo SEFAZ e o e-mail corporativo Atualmente a organização conta com um veículo oficial de comunicação. Como se fosse uma via de mão única. o canal. na ideia do servidor fazendário. Então. Não dialogam com o servidor. o Informativo SEFAZ.. [. (ENTREVISTADO 03). uma instituição democrática. É um espaço que eles deixam para o outro. [. se a cultura é de participação. Hoje você tem que mandar em tempo real. Na SEFAZ. objetiva.. tem facebook. Todo mundo hoje.. quando ela deveria reestruturar.. Perceber. (ENTREVISTADO 02). Nós temos um jornal. que precisam de um novo olhar. Muito mais na era que estamos. Que circula apenas com a visão da instituição. Mostrando eventos da instituição. é sempre de cima para baixo. correse o risco desse espaço ser ocupado por outras formas de comunicação.. Desse vácuo aparecem os veículos de informação alternativos. como tantos outros.. são notícias da instituição. a comunicação informal.] E a comunicação tem que ser assim.. que ele já deve estar. E se a informação não chega. . [. [. tem outras formas de comunicação. [. do que pela própria estrutura da SEFAZ.. com essa parte das redes sociais. Eu acho que a gente tem que pensar em novas estratégias. nunca de baixo para cima.] Então eu acho que a comunicação é a base. [.. [. ela vai buscar. (ENTREVISTADO 07). como os jornais dos sindicatos e das associações. A comunicação interna da SEFAZ. (ENTREVISTADO 11). ela abre necessariamente esse canal para ouvir a base. ainda mais prejudiciais à organização: a “rádio peão”.] Ou seja. se é uma cultura democrática. (ENTREVISTADO 10). E muitas vezes ela não vai buscar na fonte correta.] Então. a gente aproveitar as novas mídias. da parte da comunicação. quando sai uma nova edição do “Novo Tempo”. o boato. As entrevistas demonstram a insatisfação com a comunicação interna atual e a sede de participar mais ativamente das decisões da organização da qual fazem parte. Muitas vezes as coisas acontecem e a gente fica sabendo até mesmo de fora. e os veículos informais. (ENTREVISTADO 08). eu acho que ela ainda está no estágio da década de 1990.. O servidor tem muito mais conhecimento pelos jornaizinhos do sindicato e de outras instituições associativas. as organizações sindicais antecipam os fatos à própria instituição. uma mudança de mentalidade. Uma forma de atrair.] Na ausência das comunicações formais. Tudo em poucas palavras. os boatos. eu acho. Mas nunca com o olhar do servidor. [. para que isso possa ser dissiminado. A gente observa que.. Como esses instrumentos não têm dinamicidade. as fofocas (FLEURY. tem instagram. Péssima.] Falta a gestão aproveitar as pessoas que estão chegando com essa nova visão. trabalhar nisso.. o Sindicato.] A coisa mais incrível do mundo é que a gente ficava sabendo da mudança da legislação através de um contribuinte que tinha ligado para saber como é que ficou. Eu já sugeri. por exemplo. muitas vezes na Secretaria. ele é péssimo.83 esses pensamentos tem que abrir uma cultura democrática e participativa. Tem outras formas de se comunicar com o servidor. todas as notícias você já sabia. salve engano. 1996).. (ENTREVISTADO 09). É um tema. nem estimulam a participação. de melhorar a dinâmica.. E aí é ruim porque as pessoas não vivem sem informação. com 20 anos. É uma falha grande..] Eu sinto muita dificuldade na questão da comunicação na SEFAZ.. praticamente. ou seja.. A SEFAZ até tentou colocar numa época. adjunto. (ENTREVISTADO 11). Ele tem um papel fundamental na gestão. porque vai não só legitimando. haveria legitimação da base e as pessoas teriam maior interesse. que era onde o coordenador ia ter acesso. formado pelo secretário da fazenda. O pensar não fica somente a cargo da alta gestão. Então eu achava interessante essa forma. como também ia ter acesso ao gabinete. no processo de decisão da Fazenda. ela está participando. cobrar do comitê. Mas acaba sendo também uma ferramena de comunicação. facilitando até nas decisões e legitimando-as (SCHEIN. Então eu acho que aquilo não vingou. Exatamente a questão da cultura. (ENTREVISTADO 09). começam até a aparecer.84 As soluções. secretário executivo e todos os coordenadores. é que o próximo PE fosse discutido nas bases. apesar de ser uma experiência interessante. no nível tático. não tem mudança. e estes. eu acho. secretário executivo. Não penso que se coloca um programa de RSA da noite para o dia. De internalização. por sua vez. (ENTREVISTADO 09). algo que seria uma coisa muito importante para a próxima gestão. aumenta a consciência de que cada servidor é responsável e partícipe das decisões. Mas. estimulando a participação de todos. secretário adjunto. Porque quando tinha um problema local. Que as entidades representativas pudessem levar esse movimento. os assuntos discutidos no comitê executivo eram levados pelos coordenadores até os orientadores. O diálogo franco e aberto com o corpo funcional.3 Comitês e reuniões Atualmente a organização mantém o comitê executivo. . E eles iam cobrar do gestor. isso sim. tanto para compartilhar com os outros coordenadores. o que o gerente não conseguia resolver. de construção de valores. Eu acho que ela ajuda não só na gestão. Ela não vai apenas executar. E quando na coordenação não conseguia. 2009). A democracia participativa dentro da instituição. de mudança. A base passa a ser cúmplice e partícipe. 4. Então. (ENTREVISTADO 05). ela tem vontade. Não só para solucionar os problemas.3. Por meio destes comitês. por melhor que seja. os comitês.1. onde todos poderiam interferir. Era um ambiente de democratização do espaço. Eu acho que essa forma de gestão compartilhada. que se reúnem quinzenalmente e também funciona como uma ferramenta de comunicação. Que ele fosse discutido nas unidades. é um processo. com a questão dos comitês. (ENTREVISTADO 04). Então. Isso é empoderamento. Conversar com o secretário [da fazenda]. fazendo as coisas. eu acreditava que essa era uma ferramenta muito boa. até bem pouco tempo existiam os comitês técnicos. faziam chegar a informação até a última equipe. aí levava para o estratégico. tornando-o sujeito ativo dos processos. mas você vai criando cumplicidade nos seus projetos pela base. Eu acredito que. trazia para o [comitê] setorial. setoriais e locais. todos podem pensar juntos. e contribuir para melhorar os sistemas de comunicação nas duas mãos (FLEURY. Além de ser de baixo para cima. não só de problema. de cima para baixo. que no trabalho foi chamado de voz do contribuinte. 4. mas do que está acontecendo na organização. acontecendo. também funciona do estratégico para o operacional. Primeiro.85 A sistemática das reuniões na forma de comitês consiste numa importante ferramenta de comunicação. que mantenha como hábito reunir-se com a sua equipe periodicamente. Os comitês têm a função de estimular as discussões dos assuntos estratégicos da organização. tornar o processo de decisão mais fácil e mais compartilhado.2 Comunicação externa A fim de captar a mensagem transmitida pelos artefatos de comunicação externa. de 2014. havia acontecido há dois anos e foi realizada com a ajuda de uma consultoria. a comunicação de mão dupla dentro da organização. surgiu também uma nova forma de comunicação externa. Nesta categoria. Já a pesquisa de 2014. dando mais celeridade a elas. percebe-se que. retornem ao nível estratégico. A pesquisa que antecedeu a esta última. utilizando as caixas de sugestões nas diversas unidades. e fazendo com que as informações que estão na ponta.3. por não ficar na dependência de um gestor mais proativo. . que às vezes não leu no jornal e não participou. esta foi elaborada aproveitando os próprios funcionários qualificados. para divulgação. no nível operacional. Depois. Por meio das entrevistas. (ENTREVISTADO 05). 1996). setoriais e locais.3. mais aberto ao diálogo. para solucionar os problemas da organização. Recentemente começou a adotar o modelo de pesquisa por meio endereço eletrônico institucional. que tem sido chamado a participar da elaboração das normas tributárias. Uma política nova. porque consegue levar as informações até as equipes que estão na ponta. na comunicação interna. quando da extinção dos comitês técnicos. com a organização apresentando grande resistência à utilização das novas mídias e retrocedendo na comunicação. 4. efetivamente.2. de alguma coisa nova que aconteceu no Estado.1 Pesquisa de satisfação A SEFAZ-CE costumava fazer pesquisa de atendimento. os entrevistados foram questionados sobre a pesquisa de satisfação. ainda prevalece a forma unilateral. do operacional para o estratégico. para a gente saber quais os pontos que a gente precisa reforçar: é mais pessoal? É o serviço na internet? É o horário das pessoas? O plantão precisa ser diferenciado? Precisa trazer pessoas de outras áreas? Isso aí vai dar um norte de como a SEFAZ deve trabalhar. Eu acho importante. Quando ela não se transforma em uma oportunidade de crescimento. como de IPVA ou de REFIS. Então é um canal entre a Fazenda e o cliente externo. de maior movimento. Então. mas a gente tem que atender bem quando a coisa está mais efervescente. Fizemos números com vários setores. Até em épocas de serviços mais efervescentes.86 A gente deu o resultado no comitê [executivo] e o pessoal disse: olha! Essa pesquisa aqui de vocês ficou melhor do que a da empresa! (ENTREVISTADO 11). [. (ENTREVISTADO 05). a pesquisa é importante até mesmo em períodos mais críticos.. essa pesquisa perde totalmente o seu sentido quando os resultados obtidos não são levados em consideração.] porque é uma forma da gente também se avaliar. é meio inócua. A pesquisa de satisfação é um poderoso instrumento de comunicação. Os setores mandaram sugestões para desenvolver planos de ação.. Então é bom a gente fazer pesquisa. Eram feitas essas pesquisas. é bom fazer a pesquisa para se ter um termômetro fiel de como que a gente está atendendo. avaliar a instituição. . mas também sugira caminhos para resolver eventuais problemas. A gente atende bem quando o movimento é normal. quando o atendimento ao cliente pode apresentar mais falhas e deixar um pouco mais a desejar. Quando se torna constante em uma organização. para mim. às vezes. inclusive nesses períodos. (ENTREVISTADO 11). Todavia. era quase que anual. a forma com que é feito aquilo. também funciona como oportunidade de crescimento. para melhorar aqui dentro. A pesquisa do atendimento tem que ser sistemática e periódica. para o cliente externo. que as pessoas. funciona como um termômetro. (ENTREVISTADO 05). E isso não deu em nada. E para um entrevistado. (ENTREVISTADO 06). Mas a gente tem que ser avaliado. (ENTREVISTADO 06). porque é isso que faz com que a gente caminhe. Eu acho que a gente tem que tentar imprimir essa cultura. dando voz para que estes não apenas avaliem o desempenho da empresa. Quando eu trabalhava em Núcleo. Nem tem esse retorno dentro da instituição. uma vez que aproxima a organização dos clientes. avaliar o seu trabalho. Além de medir a performance. A gente não pode se dar ao luxo de fazer pesquisa a cada dois anos. E nem tem o retorno para as pessoas. A gente fez várias sugestões depois dessa pesquisa. E tinham aquelas caixas de sugestão. não querem ser avaliadas. Hoje adotou-se uma prática de alteração de normas. na opinião dos entrevistados. [. ou novas normas que venham a sair. É mal distribuída. a SEFAZ-CE não era muito aberta a escutar os contribuintes. a discutir. no cliente.3. Hoje se escuta muito mais os contribuintes. não há segurança jurídica para o contribuinte.. (ENTREVISTADO 11). tomavam conhecimento. [. O contribuinte vem dizendo qual é a demanda dele. Daí a importância desse grupo de retaguarda que faz o estudo econômico. e tornar a pesquisa aquela ferramenta que norteará as tomadas de decisão da organização e a elaboração de ações corretivas. que é ouvir. Então. Tem que ter um certo equilíbrio. A tributação era feita dentro da organização.74% de clientes que não ficaram satisfeitos com os seus atendimentos. como de melhoria no atendimento. se a gente vai sair com uma nova legislação para um determinado setor. online. Então eu acho que as pessoas reconhecem que houve um avanço. de uma forma geral. A informação é lenta..87 Como. passa necessariamente. até bem pouco tempo.. Acho que não há um diálogo entre todas as áreas da SEFAZ. nessa questão de ouvir..] E tem que ter também uma revisão periódica. Não há uniformidade de informação. mas ainda querem uma SEFAZ mais dinâmica. a discussão de um decreto. pela equipe responsável.] A discussão de uma mudança de tributação. criando laços de lealdade e confiança com o seu cliente. que o contribuinte participe. [.2. demonstrando um salto qualitativo quando comparada com a pesquisa de 2012. a sociedade. De acordo com a avaliação geral da Pesquisa de Satisfação 2014 (ANEXO P). (ENTREVISTADO 01)... ficou perceptível que essa situação começou a ser revertida.2 A voz do contribuinte Ainda como herança da ditadura. De certa forma. o setor é chamado a contribuir. Isso acaba refletindo no outro lado. a norma era publicada e só assim os interessados.26% de opiniões excelente/bom. em função dessa aproximação.] reconhecem que a Secretaria está melhor.. o secretário anterior [Mauro Filho] trouxe uma prática que não era muito comum. Porque o contribuinte sempre quer mais. mais capaz de dar uma resposta mais padronizada. (ENTREVISTADO 07). tanto tecnológico. eu digo isso porque já . Por meio das entrevistas. 4. Não pode ir com muita sede ao pote. a SEFAZ-CE foi avaliada com 87. como de conhecimento. falta diálogo intersetorial na SEFAZ-CE. Muitas vezes a gente. Então eu acho bastante positiva essa discussão coletiva. (ENTREVISTADO 04). há lentidão para que as informações circulem na organização e também há má distribuição. Resta agora trabalhar para corrigir as falhas e conseguir agradar os outros 12. chega numa situação de impasse. a opinar. e a gente tem um limitador que a gente não consegue. [..] tem que ser uma carga que não traga prejuízo para o Estado. (ENTREVISTADO 08). É pontual porque a organização está mais consolidada. Desde o meu mestrado que a gente conversava sobre isso e eram vários colegas. Eu acho triste porque isso acaba com o Estado. Eu acho que em um grau menor que outrora. às vezes você precisa mudar o objeto da atividade. eu tinha muito menos interferência política no meu trabalho. quando o servidor está mais próximo do alto escalão. então de vez em quando. O meu trabalho tem. intrincada e que às vezes beneficia a sonegação. (ENTREVISTADO 06). (ENTREVISTADO 10). (ENTREVISTADO 09). Eu acho que hoje a gente escuta muito mais o contribuinte. Todos tinham a mesma impressão. Todavia. Não. Ou. Eu acho que isso é uma conquista da SEFAZ. assessorando o governador. às vezes. Porque o meu trabalho é uma assessoria do Gabinete. você muda o prazo de uma atividade. não tem como não sentir. (ENTREVISTADO 07). Hoje é pontual. . fica mais suscetível a enfrentar tais pressões. os servidores não enxergam muito essa interferência. Quando ela torna-se mais madura. Ainda existe. (ENTREVISTADO 10). [. De você conseguir encontrar uma base de cálculo. (ENTREVISTADO 04). de várias secretarias. Hoje eles exercem uma maior pressão. para quem vai fiscalizar. Percebe-se uma certa preocupação por parte dos entrevistados com a questão das interferências políticas. Ou tem uma questão de necessidade mesmo. por sua vez. a gente tem conseguido ficar protegido dessa interferência política. fica menos vulnerável a esse tipo de ação. mas num grau bem baixo. Então virou um escritório político. (ENTREVISTADO 03). Quando eu entrei na SEFAZ. bate direto no nosso trabalho.] Então. Tem um lado bom? Tem. É um ou outro. e como tal. Porque como a gente trabalha assessorando diretamente o secretário. que ainda existem algumas ingerências. Antes eu não via essa interferência política sobre a casa. passa pelos representantes das associações classistas. As coisas mudam muito mais por interferências externas que conseguem chegar até aqui. eu acho que hoje é menor. o Estado tem se tornado uns escritórios políticos. do que eu tenho atualmente. (ENTREVISTADO 05). Mais na época que eu entrei. Logicamente em todos os poderes.. eu não percebo essas interferências políticas. o valor de uma alíquota o mais justa possível. se tiver uma mudança de política do Estado. O lado ruim? Isso não deixa de ser uma interferência política. Como a nossa área é muito técnica. elas não vem no sentido de tolher ou impedir a tua liberdade de atuação ou a tua liberdade funcional. porque tem uma questão de prioridade que muda. Infelizmente. da transparência.88 vivenciei. a política permeia. você às vezes tem uma legislação que é boa para o contribuinte e ruim para quem vai acompanhar. E a tendência é reduzir cada vez mais.. e o secretário. Onde o trabalho é predominantemente técnico e mais distante do alto escalão da organização. Mas ultimamente. se existem. A Fazenda é uma organização muito técnica. Porque é uma legislação complicadíssima. Que faça também com que a economia interna se desenvolva. Se você olhar para trás. Então. Mas eu acho que a Secretaria tem que criar um fortalecimento do corpo funcional.. aquelas secretarias estão numa situação muito difícil.] Então. Assim. [.4. ela tem que ter uns pilares: a função social do tributo e a justiça fiscal. (ENTREVISTADO 01). 4. enquanto técnico. O presente trabalho não tem a pretensão de abranger todas as categorias. é necessário ter uma certa blindagem na área fiscal. (ENTREVISTADO 02). certamente. Os relatos revelam a existência de forças políticas. A interferência política? Talvez. independente de quanto o trabalho em equipe seja recomendado. independente da interferência política. corroborando com a defesa de Martins (1997). Eu acho que a questão da interferência política. (ENTREVISTADO 01). o Estado vai pagar um preço muito caro. 4. é num sentido e a pressão política vem. Há ambientes que propiciam a .. nunca tenha visto tanta aqui. demais. [. Se a SEFAZ não se mantiver afastada das interferências políticas. A sua opinião. Aqui. Aquelas secretarias que o Estado não as protegeu e deixou-as suscetíveis às pressões políticas. a gente sempre vai ter. que ainda interferem de forma direta na organização.1 Colaboração entre os servidores Schein (2001) explica que uma mensagem clara que a organização prioriza o individualismo.89 Sinto muita a interferência política.4 Relações de trabalho As relações de trabalho podem se constituir em uma camada muito importante para investigar a cultura de uma organização. As percepções sobre a colaboração entre os membros da organização variam muito de acordo com o grupo onde aquele servidor está inserido. é quando ela delega responsabilidades individuais. para que isso seja menos influente. e muitas vezes você se sente um pouco frustrado. fica muito difícil. E a gente tem que ter essa visão e trabalhar com essa visão. A forma encontrada por alguns servidores a fim de combater tais interferências é o fortalecimento do seu corpo funcional e a autonomia. porque ele representa a sociedade. revelando aspectos que ajudam a formar uma identidade organizacional. muitas delas a serem discutidos em pesquisas futuras. a questão da arrecadação. do contrário. de certa forma. ficando.. isso deve ser assim. sobre as influências e anseios patrimonialistas da política. (ENTREVISTADO 05). O Fisco tem que ser autônomo.] A gente precisava estudar mais antes de tomar algumas medidas. porque. ficar de certa forma blindado.. proativo e democrático. Eu vejo a minha equipe muito comprometida com a instituição. eu sempre senti isso. não de trabalho individual. a gente convive. as coisas fluem. . com alguns que poderiam ser melhorados. o outro ajuda. eu sinto que tem. (ENTREVISTADO 03). criando uma sinergia positiva. onde servidores exercem suas atividades com conteúdos mais restritos.] De uma forma geral. envolvendo as pessoas.90 unidade. O que um tem dificuldade. Até porque nos ambientes que eu trabalho.. [. mas ele está se perguntando se isso é bom para a Secretaria. a gente guarda essa ideia de coletividade. em todas as áreas que eu trabalhei. (ENTREVISTADO 05). de uma liderança que proponha uma forma alternativa de envolver o grupo. Às vezes por conta da necessidade. Uma equipe com quem eu tenho aprendido todo dia. Porque se não. 2001). o senso de colaboração é reduzido. [. às vezes por conta do tempo e ás vezes até pela própria forma de trabalhar das pessoas. fortalecendo a ideia de colaboração mútua. [.] Mas eu acho que ainda podia ser melhor. cobrando e estimulando a colaboração (SCHEIN. necessitando. favorecem que estes estejam mais circunspectos e mais direcionados para suas atividades. como é o caso dos servidores do trânsito de mercadorias. Cinco dias é uma convivência. o que favorece a criação de vínculos com os colegas de trabalho. no interior do Estado. A gente ainda faz algumas atividades de forma individualizada. (ENTREVISTADO 09). transformando-o efetivamente em uma equipe.. Quando você pega uma equipe que tem compromisso com a Secretaria.] É uma equipe que tem me ajudado a ser uma pessoa melhor. (ENTREVISTADO 07). (ENTREVISTADO 01). Na verdade. mas eu acredito que dentro das equipes existe essa integração. Em tais ambientes. Desejam um gestor mais dinâmico.. Eu não posso falar nas outras equipes.. Em ambientes mais fechados. como por exemplo. As pessoas são sempre muito disponíveis. Tem que se tornar uma família. no posto fiscal. Eu percebo que hoje em dia a gente se ajuda muito mais. e costumam passar o período do plantão longe de suas casas. Além do ambiente..] O ponto forte na equipe é esse senso na instituição como um todo. Na minha. a liderança também pode exercer uma influência na equipe. (ENTREVISTADO 04). que se entenda e divida todos os problemas. [. A gente tenta formar uma equipe. Ainda é um pouco falha a questão do senso de equipe. Mas a gente ainda pode trabalhar muito melhor. Em várias entrevistas os servidores enfatizam a necessidade de mudança de mentalidades. de mudança na forma de gestão. Então. Mesmo na fiscalização [de estabelecimentos]. Então a gente soma. as atividades que devam ser mantidas sob sigilo fiscal. ficaria insuportável a convivência. a integração e o senso de equipe. efetivamente.. Estes trabalham nos postos fiscais intermediários e de fronteira. eu tenho pessoas que às vezes estão fazendo um processo rotineiro.. Nunca tive problema com essa parte de colaboração.. Eu sempre percebi que existe o senso de coletividade. ao mesmo tempo. Então eu vejo que tem que mudar a mentalidade. voltadas para o seu dia-a-dia e pouco olham para o lado. Muito pouco. Ora minimizando essa distância.] Uma preocupação muito individualista com seus setores. Não vejo da forma como deveria existir. Como se ela fosse um órgão. como um dos fatores que mais motivam os servidores. Em parte. Pessoas trabalham nas suas estações de trabalho. Proponho. que pediam opinião. 4. de forma diferente. quanto no meu setor. que estou hoje. Pode até não acatar as sugestões. Dá a ideia de que cada um é. na maioria das vezes. [. fortalecendo as parcerias e o trabalho em equipe.. [.91 Tanto no meu setor antigo. passa a mensagem de unidade. (ENTREVISTADO 10). Sem ter preocupação com questões. que eu entendo. Que na minha visão teriam um fundo de sustentação para a organização. Tanto no caso de ajudar o outro como à própria CESEC.. discordâncias e sugestões (SCHEIN.. se ajudassem e se vissem mutuamente como colegas de trabalho. (ENTREVISTADO 03). mas eu nunca deixei de dizer aquilo que eu pensava. mas um órgão que 221 servidores se conhecessem. segundo os resultados da pesquisa. No estudo realizado por Panagiotis. não há. existe.. Acreditam que esse aspecto sempre pode se melhorado. tem que mudar a forma de gestão. sempre! (ENTREVISTADO 11). A CESEC [fiscalização de estabelecimentos] pode ser chamada de o órgão mais individualista da SEFAZ.] As pessoas são muito voltadas para o seu trabalho. Porque eu tive muita sorte de trabalhar com pessoas que tinham gestão democrática. não há. A gente pode até brigar. Quando o trabalho em equipe é fomentado por uma organização.. as pessoas são encorajadas a expressar suas opiniões. Ora revelando uma hierarquia muito formal. Mas. em alguns projetos existe colaboração de algumas pessoas.. e mesmo havendo uma hierarquia. mas me sinto livre para falar. quem vai ganhar o que. [. de coesão e de estímulo à colaboração (SCHEIN.2 Relação com os superiores As empresas tratam as certezas sobre quão abertos e pessoais devem ser seus relacionamentos. E não há um coletivismo.4. Que ouviam. seriam mais complexas. em si. Eu gosto muito de dar opinião. tem que mudar a forma de encarar as coisas. 2001). não há colaboração como deveria existir. Quando há interesse de alguns. os autores apontam a criação de grupos de trabalho para a realização em conjunto de projetos mais complexos. mesmo que eu saiba que não vai dar em nada. mantendo uma distância hierárquica fortemente rígida entre chefes e subordinados. 2001). Acho que deveria haver mais colaboração.] Poucas pessoas se envolvem pensando na construção de um novo pensar. Sempre expresso as minhas opiniões. no sentido mais coletivo da palavra. eu gosto muito de . não com 221 servidores. Os servidores demonstram a vontade de trabalhar em equipe. Alexandros e George (2014) em uma organização pública grega. partícipe e responsável pelo todo. (ENTREVISTADO 11). discordo. sempre proponho projetos diferentes. fortalecendo a ação autônoma através da capacidade de tomar iniciativa e expressar . Cada um faz as suas coisas. Alexandros e George (2014) argumentam que. (ENTREVISTADO 05). não tenho essa dificuldade.] Nós podemos entender que há uma certa coesão. coloca sua opinião. Então. sim. As pessoas concordaram. E isso causa muito prejuízo. prometi a mim mesmo. em algumas sugestões que dei. ou está desenvolvendo na célula. nem sempre suas opiniões são consideradas. em tempos de fortes restrições orçamentárias. sim. Os achados indicam a importância de estimular a participação dos servidores nas tomadas de decisão. E quando são ouvidas. plantaram alguma coisa com a sugestão que eu dei. eu acredito que tenhamos essa liberdade. A gente tem muita liberdade. como eu quero fazer. [. a gente discute tudo.. A gente se sente reconhecida. de fazer as críticas necessárias. as contestações. A gente se sente muito à vontade. Panagiotis.. Isso aí eu nunca tive dificuldade não. nessa parte.. inclusive. aqui a gente consegue inovar. É uma área que cria. De sugerir.] Você não é ouvido (ENTREVISTADO 01).. e me comprometi a fazer: sempre me colocar nas questões mais complicadas. Em relação ao meu superior imediato. de encontrar o melhor caminho para todos. na atividade do trânsito.] Ele é bem acessível e ele acata. as pessoas se sentem prestigiadas e valorizadas. Eu fico totalmente à vontade. porque por mais que você discorde. e ele discute. (ENTREVISTADO 07). Muitas decisões que ele toma são embasadas no que ele ouve dos colaboradores. criar projetos. E aqui eu tenho liberdade para isso. mas sinto que a experiência. valorizada. a liberdade sentida na organização para se relacionar com seus superiores imediatos. Evidentemente que eu não participo de todas as atividades. Ele [o secretário] ouve realmente. [. Não. até onde eu alcanço do que ele está querendo todo trabalho. Apesar da totalidade dos entrevistados transmitir. Em relação ao meu trabalho. está exigindo. Ou seja. que já fui ouvida. eu sempre tive isso como premissa. (ENTREVISTADO 09). está propondo. Eu não sou ingênua de achar que em toda SEFAZ existe isso. [. que a gente é meio fracionada.. Então. discordando e sugerindo. nunca me abster da minha opinião. Eu.92 dizer o que eu acho. [. eu me desgasto. Me sinto à vontade com os meus superiores. Então nessa área eu tenho liberdade. Às vezes. (ENTREVISTADO 10). tem uma carga da sua experiência. as organizações devem procurar por recompensas não monetárias a fim de manter ou até mesmo alavancar a motivação e o desempenho de seus subordinados.. No comitê [executivo] que a gente tem. é muito participativo o processo decisório na empresa. (ENTREVISTADO 04).] Quando assumi. Então.. Acho. não é levada em conta. Minimizar essa distância pode passar a mensagem que cada um tem sua importância dentro da organização e pode participar de forma democrática: opinando. independente. Superiores a ele eu nem sei se existe. por meio dos seus relatos. a opinião. individualmente. (ENTREVISTADO 06). O sentido da crítica vem sempre como benefício.. A maioria ainda tem a opinião de que esse assunto pode ser gerenciado e o que é relevante é a efetividade do trabalho. 4. Este fica dependendo da natureza da atividade e do local de trabalho. o horário é o que menos importa. o elemento tempo é polêmico e contraditório. Eu sei quem tem responsabilidade e quem não tem. o tempo se torna uma das certezas culturais mais difíceis de decifrar.] Eu dou a missão e espero que ele me dê no prazo certo. Recentemente. mas um relatório semanal onde os auditores preenchem o tempo que dispensaram nas suas atividades realizadas na semana anterior. [.4.. O controle deve ser sobre o processo. permitindo o cultivo da criatividade.. Se você dá um retorno para a casa. já tendo sido implantadas em algumas sedes.. devido à natureza da atividade. como um dos principais fatores de motivação. Eu acho que não deve deixar tão solto. Eu acho que tem que priorizar a questão da efetividade do trabalho. devendo totalizar 40 horas.. apesar de ser um elemento revelador de quão as pessoas se sentem confortáveis em seus ambientes de trabalho.] Agora. de gerenciamento. Dê uma meta para o servidor e cobre aquela meta. (ENTREVISTADO 08).. o que vem causando desconforto para alguns entrevistados. Nós não temos controles e metas.. Nos postos fiscais. Se eu trabalho com uma equipe. Eu acho que a casa tem problemas de administração. que controla o acesso dos servidores. Acho isso da época da revolução industrial. [.] Mais importante que cumprir horário é cumprir seus afazeres. A questão é essa. E em algumas unidades existe o ponto eletrônico. depende muito do gestor. os servidores trabalham sob o sistema de plantões. É muito mais o foco das empresas modernas trabalhar com resultado. Na fiscalização de estabelecimentos.. Ser pontual ou chegar sempre atrasado podem ter significados divergentes para diferentes organizações. Passe uma meta e cobre essa meta. [.. A questão é que nossos gestores querem o ônus e não querem o bônus. o resultado que eu espero ter. Na SEFAZ-CE.] Tem que ver a natureza do trabalho . [. o controle deve ter. Eu acho equivocada essa decisão do ponto eletrônico.3 Horário de trabalho Segundo Schein (2001). Eu sou totalmente contra esse negócio de ponto. mas ainda sem o caráter de controle de ponto. Tratam a gente como operário. apesar de haver uma norma determinando o cumprimento de 40 horas semanais. eu sei quem é a minha equipe. não há ponto.93 livremente suas propostas. Na organização não há uma padronização do horário de trabalho. a organização vem investindo nas catracas eletrônicas. (ENTREVISTADO 03). Isso é que acontece. Agora. Eu acho que precisa haver nessa nova gestão. A gente fica desmoralizado. (ENTREVISTADO 05). desde que exista a flexibilidade de horário. é uma questão de RH mesmo.. A percepção de alguns entrevistados é de que não se sentem incomodados nem desconfortáveis com o controle eletrônico... que faz parte de toda relação de trabalho. juntando com essa indisciplina. eu não vejo essa exigência de você chegar todo dia 07:30 [horas].. O nosso pessoal é muito indisciplinado. e até mais. até porque hoje. a gente está trabalhando com pessoas. perceber a efetividade desse serviço e cobrar a meta. Só que eu acredito muito na relação de entrega. (ENTREVISTADO 07). porque é ser humano.] Ver o tempo como um instrumento da produção efetiva de um trabalho que resulta em um benefício coletivo. independente de qual hora chegaram ou saíram. sem problema. Mas também. Então. você não encontra.] A gente não se sente pressionado por isso não. Pedir que a pessoa venha trabalhar na sexta-feira à tarde é a coisa mais surreal. (ENTREVISTADO 09). Fica em hora de almoço. em relação ao meu setor.] Eu não vejo como elemento necessário de uma boa repartição. (ENTREVISTADO 11). Não pode ser totalmente livre. tem um desgaste como gerente muito grande e quando você busca apoio no RH. não flui bem quando você adota um modelo desse. quando a coisa é muito livre. se ele cumpre o papel dele. Mas existe uma certa flexibilidade.. [. às vezes parece que você está pedindo a coisa mais absurda do mundo. A questão de ter catraca [. acaba com que . já se entende que você pode fazer trabalhos em casa. Eu não gosto muito dessa solução de ponto eletrônico. Mas a coisa não acontece bem. de repente. eu acho que tem que ter um certo controle. na área de gestão de pessoas. (ENTREVISTADO 01). Se o servidor é responsável. É realmente a qualificação da pessoa para o trabalho.. da resolução dos problemas. Isso não quer dizer que as pessoas não tenham que ter um mínimo de normas. era o ideal. que eu espero que aconteça. A rigidez do horário não vai melhorar o resultado do trabalho. A gente aqui. porque o ser humano tem uma predisposição. que eu acho que tem valor. esse tempo cronometrado [. Eu acho que embora existam normas. se a gente precisar ficar até mais tarde. realizassem suas tarefas e produzissem os resultados esperados. Eu percebo que está havendo uma confusão muito grande na SEFAZ no que diz respeito a seguir regras básicas. Eu vejo que teríamos que repensar essa questão do tempo. não.94 do servidor. O tempo. Sabe. cada vez mais. Aquela falta de foco nos resultados. não tem isso. tem que ter. Recebendo as suas missões e cumprindo. de responsabilidade. é o tempo da produção para a sociedade. (ENTREVISTADO 05). Eu trabalho com a parte da cabeça? Com o atendimento? Ver a natureza do trabalho que ele faz. Exigir que uma pessoa chegue cedo. Tem. ele relaxar mais. Mas. realmente. Porque muitas vezes você cobra do servidor. Algumas entrevistas revelam que o gerenciamento do tempo na organização também causa desconforto. de compromisso. O ideal era que as pessoas produzissem. a predisposição dela em se doar. será que eu preciso ser tão cobradora de horário daquela pessoa? Não quer dizer com isso que ela possa chegar a hora que quer todo dia. a gente fica. eu acho que isso aí é mais importante que a rigidez do horário. Eu acho que tem que passar um pouco por mudanças de mentalidade do que é o tempo. se for preciso. a rigidez não resolve. [. Passa a mensagem também para o servidor. Como está em vigor há aproximadamente dez anos e nunca foi revisado. (ENTREVISTADO 04). (ENTREVISTADO 07). porque ele humaniza o ponto eletrônico. [. que a gente precisa atacar e definir uma estratégia. 2001). ou até mesmo pelo tamanho da equipe que está comandando. Mas nenhuma regra pode ser maior que o ser humano. tornou-se sem efetividade como forma de recompensar o mérito individual. Eu acho que o ponto eletrônico tem seus prós e seus contras.. Acho que tem que ter mesmo. a formação de um banco de horas. Existe o Prêmio por Desempenho Fiscal (PDF). É um ponto eletrônico com banco de horas? Vai bem. Porque ele puxa você a ter responsabilidade com horário. alguns entrevistados sugerem a criação de um banco de horas. Ora por meio de premiação monetária. A SEFAZ-CE trabalha hoje com alguns sistemas de recompensas. mas sem estar atrelado à rigidez.] Acho que isso é um trabalho mais de gestão. nesse ponto.4.. Tem órgão que tem um banco de horas.. ora por meio de status. eu acho que quando você olha o ser humano com dignidade. se existe uma regra que está tirando a saúde e a paz das pessoas. Hoje a questão da assiduidade é um problema para a Fazenda. para que a organização não tenha tantos prejuízos. Porque todo mundo tem suas demandas. 4. Mas não é fácil.4 Sistema de recompensas As organizações dão significados diferentes ao sistema de recompensa por ela estabelecido. mas ele entende que você não é uma máquina e que amanhã você pode adoecer e precisar repor essas horas em outro dia. As entrevistas revelam o grande desconforto que é a questão do controle do horário de trabalho na organização.] Eu acho que a gente não pode ser tão inflexível. . por exemplo. (ENTREVISTADO 01). Então. que eu acho uma coisa favorável.95 a liberdade seja ruim. Então. qualquer regra é válida. fazendo as pessoas adoecerem.. eu acho que essa regra precisa ser revista. Eu acredito que pode ser uma alternativa. Como. como também para quem é gerenciado. baseado no alcance de metas de arrecadação e em recuperação de crédito tributário. tanto para quem gerencia. A gente sabe que não é fácil. Eu acho que a gente poderia chegar a um consenso. (ENTREVISTADO 05). Mas tem uma determinada hora que tem que estar todo mundo dentro da instituição. Essa questão revela o pouco grau de confiança que existe entre os membros da organização. o sistema de recompensas passa a mensagem do que realmente importa para a organização. se ele está desempenhando bem o seu trabalho e o que ele fez para merecer uma recompensa (SCHEIN. Até porque as empresas modernas estão mais preocupadas com o resultado do trabalho. do que com o controle do horário. tomando algumas medidas. Admitindo a necessidade de um controle. (ENTREVISTADO 10). precisam ser readaptadas.. que não é punir quem não faz. [. (ENTREVISTADO 11). Eu sou a favor de todo tipo de méritos que sejam transparentes. não por amizade. a organização criou dois prêmios de natureza monetária. . é o que de melhor na época poderia ter sido criado. Porque a organização tem vida. aí vai precisar rever o PDF. (ENTREVISTADO 01). A questão da remuneração meritocrática deve ser implementada com todo cuidado. Recentemente a organização também implementou o Prêmio por Reconhecimento Funcional. de estimular a individualidade.] Porque hoje eu não tenho um instrumento gerencial para prestigiar as pessoas que são mais dedicadas na minha equipe. que visa premiar o alcance de metas de arrecadação. Por quê? Porque hoje a gente chegou num nível que. Ainda recentemente. (ENTREVISTADO 03).. e não faz uma revisão nele.. [.. Eu acho que o PDF que nós temos hoje. A questão é: estamos preparados para rever o PDF? Temos maturidade para premiar as pessoas que merecem. Mas eu acho que tem algumas coisas que precisam ser melhoradas. (ENTREVISTADO 05). mas prestigiar quem faz mais. sempre carregam o piano. E os pontos de gestão. Só que como todo instrumento de RH.96 A gente tem um instrumento que poderia ser melhor trabalhado. [. Tirando o Prêmio por Reconhecimento Fiscal. a mensagem passada pela organização é que seus objetivos são primordialmente arrecadatórios. Os pontos institucionais. ou fazendo pouco. vai mudando.] Mas hoje eu acho que ele já precisa ser revisto. ou fazendo muito.] Elas são os verdadeiros servidores públicos.. é que às vezes a gente arranja um instrumento. o PDF não enxerga mais o individual. [.. O que a gente peca.] E eu acho importante o reconhecimento daquelas pessoas que sempre estão dispostas a ajudar e trabalhar. independente de ter produtividade ou não. que premia a participação de servidores em projetos estratégicos. Em todos os locais existem os carregadores de piano.] Então eu penso assim: se a instituição quiser trabalhar um dia meritocracia. O que eu não concordo é com essa questão da subjetividade. mas por desempenho? Temos instrumento para medir desempenho? (ENTREVISTADO 07). que na época foi bom. [. sem critérios objetivos e transparentes. A gente evoluiu em relação ao modelo anterior. Porque existe essa questão aí.... que sejam objetivos e que deem a possibilidade para todos poderem concorrer. que possa ter ferimento de isonomia. independente de ter produtividade por isso. mas que não é. ele precisa ser revisto sistematicamente. tendo como recompensa uma portaria de elogio publicada em Diário Oficial e a entrega de uma placa em evento institucional da organização.. 1988) e por legislação estadual. Internamente. e a Ouvidoria. porque a gente vive num sistema capitalista. L.97 4. (ENTREVISTADO 09). mas não tem perdão. as sugestões e as críticas. A SEFAZ-CE. estamos muitas vezes vulneráveis e suscetíveis aos apelos do mercado. Essa reflexão. a Comissão de Ética. que trata as questões éticas.5 Sistema de punição Assim como o sistema de recompensas. antiteticamente. (ENTREVISTADO 08). A questão ética tem sido muito discutida na organização. de uma postura correta. que prevê os casos de sanções disciplinares. ou uma suspensão. em relação às entidades. conforme demonstram alguns informativos (ANEXOS K. e buscando caminhos para solucioná-las. atualmente. M. (SCHEIN. . decorrentes dos desvios de conduta. Todavia. como um órgão público no âmbito estadual. Fez consciente. vai ter que pagar. tenhamos essa compreensão clara do nosso papel. Agora. recebendo os elogios. decorrente da distância que estas mantêm do seu quadro funcional. O). o erro ético não tem perdão. N. No caso do serviço público. Obviamente que tem os desvios de alguns. O erro técnico. Pode até ter misericórdia. está regida pela CF 1988 (BRASIL.4. a fim de evitar algum desvio de conduta. E como lidamos com arrecadação e fiscalização. uma exoneração. a gente vem adquirindo. O colega está aprendendo a fazer um trabalho e errou. E eu acho que essa cultura da ética. que trata as questões de natureza disciplinar. Eu imagino que todos nós. É uma oportunidade para ele aprender. como um corpo funcional correto. 2001). inadequadas. antiéticas e inaceitáveis pela organização. ele sempre tem perdão. que tem a função de fazer a ponte entre a sociedade e a organização. Estas podem se materializar na forma de uma simples advertência. eu acho que a gente está conseguindo fazer. porque ele é um aprendizado. As três entidades deveriam funcionar de forma preventiva. com muitos apelos. Eu vejo nosso corpo funcional. trabalhando sempre de forma bem próxima aos servidores. desde que queira. as percepções dos servidores demonstram uma insatisfação e um desconforto. ético. a organização dispõe de três entidades que sinalizam ao servidor que sua conduta e sua forma de trabalhar estão sob os olhares da sociedade: a Corregedoria. o sistema de punições sinaliza ao servidor se suas ações são reprováveis. de dinheiro e tal. As organizações também dão significados diferentes ao sistema de punições por ela estabelecido. fazendários. motivada até mesmo pelo desconhecimento dos objetivos a que se prestam. por meio de palestras e seminários. chegando ao limite de uma demissão. A SEFAZ está dizendo novamente que a gente quer ver a ética pulsando aqui dentro. Quando você tem uma Ouvidoria. sem uma Corregedoria. (ENTREVISTADO 10). Então. eu acho que poderia ter aquela divulgação. Ela precisa sair com aquelas ações. (ENTREVISTADO 11). Até a gente vai entendendo melhor os princípios do servidor público que estão esculpidos na Constituição: a moralidade é um deles. A Corregedoria. no sentido de se sentir mais como um delegado. A Corregedoria. [. A gente tem essa dificuldade. Eu acredito muito mais na prevenção. [. a gente deve ter um pouco disso. mas não dá para pensar num órgão do tamanho da Secretaria. levando Garriga e Melé (2004). [. isso faz com que o servidor tenha um cuidado na sua conduta.] Mas eu acho que não custa nada os órgãos estarem martelando um pouco nessa tecla.. pelo menos principio logicamente.] Perde-se um tempo muito grande sem ter efetividade. entre o cérebro da administração e os servidores como um todo. com a complexidade do nosso trabalho. Nos anos 1960. (ENTREVISTADO 05). Para quem não tinha Ouvidoria e hoje tem. de certa forma. vai fortalecendo a moralidade da instituição. que identificam exatamente as teorias que tratam sobre as exigências éticas que cimentam as relações entre as organizações e a sociedade. Mas se o ato ocorreu. Essa discussão torna-se mais constante. A ética.98 Na década de 1990.] sedimentando conceitos morais.. Eu acho que é um avanço.. [. a eficiência é outro.] Eu acho que um caminho poderia ser: abrir esses canais de conversa e de um diálogo mais franco. (ENTREVISTADO 07). (ENTREVISTADO 09).] Eu acho que ela pode avançar em ações de prevenção... você está dizendo para o servidor: olha. [. A Corregedoria comete muitos abusos. Tem que abrir uma relação próxima com toda categoria.. O Conselho de Ética faz muito a questão do trabalho preventivo. [. lembrar o que pode.. nós não tínhamos nada. Mas eu acho que eles sinalizam para a instituição.. Por exemplo. com o caráter de punir. nem todo mundo lê o Código de Ética da SEFAZ.] As pessoas precisam compreender bem direitinho qual o papel da Ouvidoria. Eu acho que isso é uma retomada. [.. . Acho que tem que trabalhar mais a questão de evitar o ato. porque eu vou estar aqui recebendo elogios e críticas... com a punição. saber como ela trabalha. mas todo mundo já sabe! Sabe.. Esses instrumentos. Muito embora que eu ache que o comportamento ético. mas esquece. McGuire (1963) introduz o debate sobre ética empresarial e cidadania corporativa na academia. eu acho que tem que haver uma penalidade. de sair nas unidades. é quem vai norteando esses passos. lembrar o que não pode. Então.] Então. e o próprio Conselho de Ética. Eu vejo que a Corregedoria tem sua importância. Então eu acho que esse trabalho de prevenção ajuda muito. fazer palestras. independente de regulamento.. dizer que não evoluímos é ser até absurdamente radical. a opinião da sociedade é importante e dê o melhor de si no atendimento. Ah. nenhum garante.. Conselho de Ética e Corregedoria não existem no papel primeiro. a criar um grupo das teorias éticas. O grande problema da Corregedoria é a inquisitoriedade dos procedimentos investigativos.. Elas são baseadas em princípios que expressam a forma certa de fazer ou a necessidade de alcançar uma boa sociedade. com todas as suas limitações. Eu acho que a Corregedoria e o Conselho de Ética jamais poderiam se mostrar como os patrulheiros ou inquisidores.. [. do que na ação depois que o ato ocorre.] Porque você sabe que o serviço público tem essa dificuldade de trabalhar com a consequência. que foi retomado nos dois últimos anos. de alguma iniciativa da SEFAZ. na sua tentativa de mapeamento do território da responsabilidade social. 4. Se for importante deve merecer os estudos e a atenção mais intensiva. Se tem um projeto e aquele projeto não está funcionando. e anualmente é feita a revisão do seu PE. a gente mesmo propõe a melhoria. 2001. (ENTREVISTADO 05). não na consequência. 4. ao mesmo tempo respeitando a dignidade e os direitos inalienáveis e fundamentais da pessoa humana.. MELÉ. ver onde está pegando. Esta avaliação é continuada. Então nós vamos ajustar. A organização não costuma utilizar um sistema de detecção que aponte culpados. E aquilo vai se ajustando de acordo com as circunstâncias. 62). numa reunião dessas. “Se der certo. quando já são corrigidos os relatórios com as metas de arrecadação para os períodos subsequentes.] as certezas culturais determinam que tipo de informação será reunida e como ela será interpretada” (SCHEIN. a fim de melhorar seu desempenho. A revisão do P. a gente faz a reavaliação dos projetos todo mês. Porque a gente trabalha com o acompanhamento desses projetos.99 As empresas podem contribuir para o bem comum de diferentes maneiras. chamar a equipe. Para quê? Exatamente para avaliar os projetos que estão em execução. Às vezes. Agora. a gente chega à conclusão de que projeto tal deve ser cancelado. Mensalmente também é divulgada a arrecadação. que vê as organizações como um componente de um sistema maior e integrado. Esta abordagem sustenta que a organização. passa a acreditar que ela é correta. porque é parte da sociedade. dá um rumo.6 Sistema de detecção de erros Os sistemas de detecção de erros demonstram a forma como a organização se avalia. nós temos que ir na causa do problema. mas tão somente causas sistêmicas. Isso . Na SEFAZ-CE. Então a gente tem que ver o erro.. cada área faz a revisão mensal de seus programas e projetos. ou pode ser incorporado por outro projeto. baseados em indicadores econômicos estabelecidos pelo setor competente. p. o fornecimento de bens e serviços de forma eficiente e justa. Aí corrige. [. Aproxima-se também da abordagem de Karkotli (2006). (ENTREVISTADO 08). p. os que foram realmente concluídos e que resultados eles geraram.E. 53). não é um trilho. a gente já conserta. indicadores e outras informações que possam subsidiá-la nas tomadas de decisão. O planejamento é uma trilha. 2004. Cada organização desenvolve sua forma própria de detecção: relatórios. Ela dá um mote. Só que todo ano a gente tem que fazer uma revisão desse P..] A maior parte das nossas ações é em cima de projetos e programas. tais como a criação de riqueza.E. (GARRIGA. ou aquele projeto não é importante.. é anual. O Planejamento Estratégico é feito para quatro anos. [. como qualquer outro grupo social ou indivíduo. tem que contribuir para o bem comum. diagnosticando seus erros e buscando consertá-los. deve ser interrompido. dentro do âmbito da Secretaria. normalmente percebido como um impeditivo para que as mudanças aconteçam e um fator de estagnação para a organização. à complexidade das tarefas e a presença de subculturas. o que a gente tem pedido tem sido aceito. o fator estabilidade. . 2008). (ENTREVISTADO 07). Agora. a fim de dar respostas mais eficientes e efetivas à sociedade.6.1. se trabalha de forma reativa. Não vejo isso acontecer. até recentemente a organização não tinha o hábito de se planejar. (ENTREVISTADO 11). Como será visto no próximo capítulo. As percepções dos entrevistados podem sinalizar a forma com que a organização enxerga essa externalidade e se comporta diante dela. Se trabalha para apagar incêndio.5. pode se transformar em um impulsionador para que estas se efetivem. O fato de introduzir esse costume. na maioria das vezes. substituindo a administração burocrática pela gerencial. Aí esse que precisa de uma decisão extra Secretaria. nem tampouco de revisar o planejamento realizado. Um espaço criativo. as percepções podem variar. descontinuidade administrativa e burocracia. não de forma proativa. rompendo com os modelos tradicionais de gestão e introduzindo uma nova cultura. corrobora com a ideia de Bresser-Pereira (1996). devido ao tamanho da organização. 4. que em virtude da necessidade de tornar-se mais dinâmica. Aí pode ser que nem tudo que seja sugerido seja acatado.100 é possível. a administração pública passa por uma trajetória modernizante. Até porque eu acho que.5 Características marcantes no setor público Pelo fato desses temas terem sido recorrentes nas entrevistas e pelo fato deles afetarem de forma direta e indireta as relações de trabalho e os processos de comunicação da organização. já demanda mais esforço. não de se lançar uma política que se planeje estrategicamente. Quando é que não é tão possível assim? Quando dá mais trabalho? Quando são projetos que tem um impacto na instituição como um todo e ainda tem que ter uma decisão do Governo. onde o servidor possa ousar sem medo de ser demitido (AMARAL. Todavia. a pesquisa incluiu esta seção específica na análise dos resultados para abordar três características marcantes do setor público: estabilidade do servidor.1 Estabilidade do servidor Como visto na seção 1. 4. ] Mas. não de perder o emprego. coisas inovadoras.. e depois. (ENTREVISTADO 01). Não deve ter medo de ousar. O problema é que na administração pública. A nossa segurança de dizer o que a gente pensa. a estabilidade não tem com que ser uma barreira. Porque se eu tenho um servidor que está acomodado. que nem tem estabilidade.. como é que você ia fiscalizar um .] Mas também tem aquelas pessoas que. Ou de acordo com o comportamento que eu espero dela. ela tende à acomodação. Com certeza. não fosse incomodado de alguma forma. Mas.. Que trabalhem na instituição com o objetivo de atender a coletividade e não a determinados interesses. Na primeira grande reforma administrativa brasileira.. eu acho que a estabilidade é uma riqueza para nós. [. eu tenho que ver como é que eu posso tentar fazer com que esse servidor dê uma . [. você tem pessoas do alto escalão das empresas privadas sendo cortadas da noite para o dia. pelo que eu vejo. Eu sei que tem gente que não tem mais o que fazer.] Se o servidor é estável e nem por isso deixa de ser cobrado.. (ENTREVISTADO 04). Hoje.] E você chega em um recém-ingresso. Então. Então. a estabilidade é uma garantia para o servidor. Então. Eu acho que tem que repensar a forma de gestão. Pode ter represália de uma outra forma. têm boas propostas. não é a estabilidade que acomoda. [. até um tempo atrás.101 Ela provoca mais acomodação. [. e já pode estar acomodado. É um desafio para o gestor. depende do gestor. se não houvesse a estabilidade.. na época do Getúlio Vargas. Tentar sempre puxar.] Se você for analisar. A estabilidade é uma prerrogativa de que nós temos possibilidade de ter servidores públicos que não estejam vinculados com a iniciativa privada... [. àquele agente. É aquela coisa rígida. As pessoas costumam se comportar de acordo com a expectativa que nós temos dela. E foi para dar garantia. de faltar ao trabalho. Acomodação. Essa questão da acomodação. [. você não dá tudo de si. E porque também a gestão superior é muito conservadora. Mas você me pergunta: mas ela trás acomodação? Aí vem para o ser humano.. Eu vejo com essa turma que entrou agora. nem de punição. O que eu percebi com estes servidores recém-ingressos. E que eu acho que é um grande desafio.. alguns já estão acomodados. Que não tenham vinculações políticas. [. Estar fora do mercado de trabalho. Pela experiência. que não deixa você avançar. [..] Isso também é um perfil. a gente ouvia que era incompetente. É uma prerrogativa necessária. A gente vê um comportamento daquela pessoa antes de adquirir a estabilidade.] A estabilidade tem uma externalidade positiva. por mais que tenham recebido a estabilidade. não vai ter produtividade. de chegar tarde... indubitável. é que tem duas situações que eu até já comentei. elas são automotivadas. Os desafios que são dados a eles. que era própria da época. esses meninos mais jovens [. em 1938.. por alguma força política. nós não temos mecanismos de premiação.. (ENTREVISTADO 08). se o servidor não é cobrado. Agora. Eu sei que tem gente que está fora da curva. eles topam e vão para frente... Tem ser humano aqui que já é estável há mais de 25 anos e tem ritmo de trabalho como quem chegou ontem. Mas tentar aproveitar o que é que tem de bom.. Ela não é para trazer acomodação. Em virtude de você ter atingido aquele seu nível de segurança. Mas eu acho que tem que tentar. (ENTREVISTADO 07). É o valor que a pessoa trás nela. (ENTREVISTADO 11). Você dá apenas uma parte daquilo que poderia dar. Não deixa de ser um perfil.. e não avançaram muito ainda por conta dessa burocracia do serviço público.. especialmente o agente que tinha poder de polícia. independente de ter estabilidade ou não. muitas vezes pela questão de custo e de sobrevivência das próprias instituições.] tem deles. eu acredito que as coisas mudam quando você ousa. outros deles. (ENTREVISTADO 06).] A estabilidade deve trazer segurança. A estabilidade no Brasil foi criada. (ENTREVISTADO 03). como modelo burocrático. mas agora já está em fim de governo. depois da lavratura do auto de infração. Só que eu acho que a gente tem que ter outros mecanismos também. às vezes. os resultados apontaram para uma correlação negativa entre a cultura organizacional e a motivação. de qualquer jeito. Mas. Alexandros e George (2014) procuraram relacionar a cultura organizacional com a motivação dos servidores públicos na cidade de Zografou. Achar que por ser servidor público. dessa função do servidor público que vai além. E que a acomodação pode ser contornada com mudanças gerenciais. ter estabilidade.. por cumprimento do seu papel. Panagiotis. [.5. no outro dia. pelo nosso papel. Mas essa segurança não pode ser confundida com um relaxar. características muito marcantes no setor público grego. mas também se constitui numa garantia necessária e numa segurança para a sociedade. mas eu acho que ela nunca é suficiente. você ia voltar para trabalhar? Não existiria a possibilidade.102 grande grupo econômico. 2000). Obviamente que a gente já tem essa estabilidade. a descontinuidade administrativa pode ser um obstáculo para que as mudanças aconteçam (CARBONE. não só na SEFAZ.] A estabilidade. No caso estudado.6. da descontinuidade. previsibilidade e hierarquia. (ENTREVISTADO 05). Eu acho que a gente teria que criar mecanismos de nós nos legitimarmos na sociedade. Algumas áreas. dessa percepção. dentro de um padrão ainda que a gente imagina. Cada um que chega quer dar a sua cara para os .2 Descontinuidade administrativa De acordo com a seção 1. existe ainda uma falta de consciência de alguns. pode qualquer coisa. garantia de se aposentar com 30 anos de serviço. onde a cultura é caracterizada pela estabilidade. (ENTREVISTADO 09). regulamentação. Eu levei isso para ele e ele demonstrou interesse em regularizar isso. Ás vezes tem. Ou seja. para uma categoria que ainda tem que ter certas isenções. (ENTREVISTADO 01). infelizmente. Os achados indicam que a cultura organizacional adotada é fator importante na motivação dos servidores. A estabilidade de vínculo legal e a estabilidade de vínculo moral. As percepções dos servidores podem sinalizar até que ponto realmente esse é um fator impeditivo. e ter certeza de que. já que estamos falando dela. mas na SEFAZ também. As variadas percepções demonstram que a estabilidade pode ser um fator para a acomodação do servidor. (ENTREVISTADO 09). pelo menos rever essa questão.. A gente. segundo os autores. A gente tem a estabilidade legal. alguns projetos. e muito semelhante às características do setor público brasileiro. está uma coisa em compasso de espera. a estabilidade é um instrumento a favor da sociedade. esperando o novo governo assumir e fica tudo meio parado. não tem como fugir. 4. Em algumas mudanças essa interrupção é menor.] Quando o quadro técnico. (ENTREVISTADO 06). muita coisa já pronta. do desejo da pessoa. Eu acho que há uma descontinuidade. Gera uma certa imparcialidade. para fingir que não existe. Mas ele tem que fazer a avaliação do que foi feito. Antigamente isso era mais acentuado. nos preparamos. (ENTREVISTADO 10).. Não fica tanto na dependência.] O verdadeiro gestor público.. sofre essa solução mesmo.. Porque sai um Governo.. mas tem outras que a gente.. elaborando propostas e reduzindo os espaços a serem preenchidos por quem está chegando. Porque tem algumas pessoas que chegam com o cuidado de ver o que já estava sendo feito e dar continuidade.. (ENTREVISTADO 07).. Quando a gente tem alguma coisa. mas também pode ser contornada por meio de um melhor planejamento da organização. Tem. (ENTREVISTADO 05). que somos nós que ficamos. mas não fazem. Das percepções dos entrevistados emergiram alguns fatores que podem amenizar ou até mesmo eliminar a descontinuidade administrativa: o uso da tecnologia. será que todas as áreas têm propostas para apresentar? Ou por achar que é novo e vai mudar tudo a gente não faz nem a proposta? [. Não tem nem proposta. ela é totalmente prejudicial para a sociedade e para a organização. 2006). [. que é ausência nossa. foi visto que a burocracia pode ser uma barreira para que as mudanças no serviço público aconteçam. A burocracia não pode ser um fim. com o uso da tecnologia. ele chega procurando ver o que está acontecendo. Se o secretário novo chegar amanhã aqui na Fazenda.] Se nós já sabemos que a cada quatro anos tem mudança. Quando ela é excessiva ou quando ela passa a ser um fim em si mesmo. porque é que a gente não se prepara. Tem algumas coisas que a gente consegue continuar. Algumas vezes eu vejo as pessoas nesse discurso. a melhor preparação do quadro técnico. do conhecimento que a pessoa tem de passar para o próximo. O que está bom. infelizmente tem. [.] Então. aquilo é só continuar. dá uma certa previsibilidade. A tecnologia ajudou nesse aspecto. O que está ruim. ele muda. já conheça o que existe e até respeite o que já foi feito. tudo que nós não fazemos.. A percepção dos servidores pode passar a mensagem de como a burocracia na organização pode se tornar essa barreira. Muito projeto já acabadinho. com certeza.3 Burocracia Conforme seção 1. . MACÊDO. Hoje em dia. ele continua. a pessoa tem que ter muita coragem para rasgar. Os relatos confirmam que a descontinuidade administrativa pode se tornar uma barreira às mudanças. infelizmente. 4. aí eu acho que o outro vem e preenche como quer.5.6. Então. aquele grupo. mas fica muita coisa arquivada. A burocracia é importantíssima quando ela dá forma. Quando ela organiza a atividade. a gente consegue amenizar esse impacto. não se fortalece institucionalmente para isso? Para quem quer que chegue. normalmente com a finalidade de manutenção de interesses econômicos e políticos (PIRES. Eu percebo a descontinuidade. não é tanto.103 projetos. [. mas. MACÊDO.. ainda não fizeram praticamente nada. demora mil anos. Tudo é muito demorado. [. ainda não fizeram muita coisa. (ENTREVISTADO 06). se aproximando do conceito de Weber (1999). Apesar de ser vista mais como uma barreira. (ENTREVISTADO 08). Quando você quer propor algo tem que passar por mil pessoas..] É aquele feijão com arroz.] Quando não se tem interesse. a burocracia também pode assumir uma forma moderna de organização administrativa. se reúnem. As coisas são burocráticas demais. forçam daqui e dali. Aí você apresenta um projeto. . Eu vejo que alguns desses meninos [recém-ingressos].. [. eles tem esse desejo. bota na gaveta. (ENTREVISTADO 11). Ela tem que ser um meio para atender a um fim da instituição. 2006). eles tem essa proposta. quando assume uma postura corporativa e centralizadora (PIRES. Mas eu acho que é por conta mesmo dessa burocracia.104 em si mesma.. Para a pessoa desistir. Ficam conversando. Eram mantidas em segredo como uma forma de poder e prestígio junto ao grupo político dominante. Mas nessa sistemática. Somente a partir de 2003. mercado e clientes. e aprendizado e crescimento. G. processos internos. era utilizada outra metodologia (ANEXOS D. Temos duas gestões com esse mapa. Enquanto na ferramenta original estão contempladas as perspectivas: financeira. o primeiro foi feito em 2007. com o objetivo de fazer correções dos objetivos estratégicos inicialmente propostos e sugerir novas proposições (ANEXOS F. E). conforme figura 1. A interação entre os departamentos era muito difícil e complexa” (ENTREVISTADO 08). Sem ser esse mapa. As informações não eram compartilhadas. o planejamento era feito de outra forma. a SEFAZ-CE não tinha o hábito de planejar. processos internos. e muito menos coordenava. nesta última avaliação. A antiga Assessoria de Planejamento e Coordenação (ASPLAN). “nem planejava.105 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) NA SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DO CEARÁ (SEFAZ-CE) Até bem pouco tempo. (ENTREVISTADO 05). que tinha como objetivo o cumprimento anual das metas de receita e custeio. a organização passou também avaliar anualmente o seu PE. O então planejamento não tinha a pretensão de substituir o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). do mapa estratégico [BSC]. decorrentes da falta de hábito de planejar e do despreparo . porque. I). O primeiro PE aconteceu no ano 2000. Alguns entrevistados relatam que. no ano de 1994. foi utilizada pela SEFAZ-CE a ferramenta BSC. capacitando cerca de 300 servidores da organização para a sua elaboração. Depois de 2011. H. No planejamento de 2007. ficando o PE com as estratégias de prazo mais longo. 2011). Na época. para 2007-2010. foram realizadas 12 oficinas de alinhamento. Antes de 2007. com a inclusão também da camada da Responsabilidade Social e Ambiental. mercado e clientes. com algumas adaptações. Para a elaboração de seu PE de 2011 (CEARÁ. outra metodologia. aprendizado e crescimento. Já se faziam os planejamentos. o planejamento passou a ser sistemático para um período de quatro anos (ANEXO C). a SEFAZ-CE passou a utilizar a ferramenta do BSC. o referido planejamento incluiu as seguintes perspectivas: institucional (no lugar de financeira). até então. foram constatados erros primários. conforme noticiado no Informativo SEFAZ (ANEXO B). 106 da equipe, em virtude da falta de uma oficina de capacitação e alinhamento para todos os participantes. A gente não tem o hábito de planejar. E há alguns dias a gente teve que rever. Quando teve que rever aí eu saí desesperado atrás do livrinho. Por aí você vê que é algo que está só no livro. [...] Mas, mesmo assim, só se aprende a fazer, fazendo. Aí quando a gente foi avaliar, a gente viu que muita coisa que a gente tinha feito, muita coisa não tinha nem começado. Não tinha nem saído do papel, daquele documento. (ENTREVISTADO 01). Quando a gente vai fazer a avaliação, a gente vê que o nosso planejamento não tem uma tecnicidade boa. Esses erros eram para ser resolvidos na hora do PE. Que, na minha opinião, todo mundo teria que passar por um curso de alinhamento para o PE, porque o conhecimento é muito pouco. [...] Na verdade, eu acho que, muitas vezes, ele parece mais uma forma de externar, tanto para o público interno como para o público externo, que nós temos um PE. (ENTREVISTADO 10). A responsabilidade social e ambiental, que representa a quinta camada do Mapa Estratégico da SEFAZ-CE (CEARÁ, 2011), é orientada pela consciência ética, cidadania e compromisso com o meio ambiente. A partir da revisão do PE em 2012, a camada passou a ter seis objetivos estratégicos: 1 sistematizar alterações normativas visando a promoção da sustentabilidade ambiental do Estado; 2 estimular a aquisição de bens e serviços que estejam adequados aos padrões e políticas ambientais; 3 estruturar e fomentar Programa de Responsabilidade socioambientais; 4 promover ações direcionadas a inclusão social nas comunidades em torno das unidades da SEFAZ; 5 melhorar a acessibilidade e as condições físicas de trabalho nas unidades; 6 fortalecer o Conselho de Ética da SEFAZ. Ainda de acordo com o PE 2011 (CEARÁ, 2011), a SEFAZ-CE passou a ter como missão “Captar e gerir os recursos financeiros para o desenvolvimento sustentável do Estado e promover a cidadania fiscal”, conforme figura 1. Até então, tinha como missão ser a organização responsável por “Captar recursos financeiros para atender as demandas da sociedade”, conforme seu PE 2007-2010 (CEARÁ, 2007). Evidencia-se uma mudança de postura quando a organização deixa de ser responsável apenas pela captação de recursos financeiros e passa também a ser responsável pelo seu desenvolvimento sustentável e a promoção de cidadania, por meio de ações voltadas para os seus públicos interno e externo. 107 5.1 A introdução da responsabilidade social e ambiental no PE de 20112014 Schein (2001) defende que importantes decisões estratégicas tomadas por uma organização podem se basear em fatos ou em opiniões. A pesquisa buscou junto aos entrevistados identificar os acontecimentos internos e externos que contribuíram para a introdução da RSA no planejamento da organização. Que fatos foram decisivos para a tomada dessa decisão e que opiniões foram decisivas para dar credibilidade a ela. A gente leva em consideração fatos e opiniões. Mas, geralmente, os casos concretos são bem mais fortes. Tem um peso bem maior. Quando você vê uma aplicação prática, um acontecimento, um fato real, tem um peso maior. Mas a construção do nosso planejamento é um trabalho muito coletivo. (ENTREVISTADO 04). Schein (2009) explica que, nas organizações maduras, a cultura pode emergir a partir da influência de um líder, da experiência de aprendizagem de seus membros e de novas crenças e valores introduzidos por novos membros. A fim de delinear os padrões culturais envolvidos na introdução da responsabilidade social e ambiental no PE da SEFAZ-CE, nenhuma dessas três abordagens foi desprezada. Por meio das entrevistas, ficou constatado que a decisão não se baseou em um único motivo. Havia todo um contexto interno e externo que favorecia a introdução dessa nova camada. No âmbito interno, contribuiu a existência de iniciativas individuais de alguns servidores, na realização de trabalho voluntário junto à comunidade do Poço da Draga, vizinho à sede I da organização, com a finalidade de afastá-los do vício das drogas. No lado social também, já existiam algumas ações dentro da organização no período natalino, com a finalidade de arrecadar doações para algumas instituições. E a vontade de alguns servidores de realizar um projeto social, que fosse realmente um compromisso, não se resumindo a ações pontuais (ASHLEY, 2002). Pires e Macêdo (2006) abordam em seu trabalho essa questão dos valores individuais que são transferidos para a organização, e vice-versa, contribuindo para esse intercâmbio constante. 108 Mas isso aí surgiu por quê? Porque tinham pessoas, que tinham essa dimensão de mundo. Entendiam que o mundo não é só embaixo do seu nariz. Pensam num mundo mais coletivo. (ENTREVISTADO 10). Foi um trabalho que começou ali no entorno da SEFAZ e tomou uma dimensão maior e passou a fazer parte da Secretaria, envolvendo outras instituições parceiras. Tanto outras secretarias, como entidades sindicais fazendárias, especialmente o SINTAF e a Fundação SINTAF. Muito interessante isso aí, porque mostra o lado social da nossa instituição. (ENTREVISTADO 08). Nós tínhamos presentes no PE da SEFAZ colegas que já faziam trabalhos voluntários, mas assim, como pessoas, individual, independente da instituição. Que faz parte da missão de vida ou da igreja que frequentam, valores. [...] A gente já tinha algumas iniciativas, às vezes, de alguns setores, que no Natal faziam algumas atitudes de doação, mas eu via sempre a inquietação do [nome do servidor omitido], de que o trabalho social não é só a questão de você fazer uma doação em valor, em alimentos, em roupas, mas ela tinha muita vontade de fazer um projeto social mais atuante. Um compromisso. [...] já tinha um colega que pensava num projeto de melhorar essa questão dos entornos das unidades da SEFAZ. Que era uma forma da gente estar atuando na sociedade, mais próximo da gente. (ENTREVISTADO 05). Já tínhamos algumas ações. E tinha um grupo que já foi para o PE predestinado a defender a inclusão desse programa. Na verdade, no PE, ele nem nasceu como programa. Depois é que o tornamos programa. Diante de algumas iniciativas individuais, começaram a sugerir essa camada, mas é um projeto assim: legislação verde, licitação sustentável, projeto de inclusão [do entorno]. Tanto que quando fizeram o planejamento, tinham vários projetos e não tinha um programa sustentando tudo. Nós passamos quase um ano e meio nessa situação. [...] a gente viu que tinha que ter um programa que sustentasse todas essas esferas, para ser puxado na instituição e cobrado. (ENTREVISTADO 07). A realidade do entorno das sedes I, III e IV da organização, foi relatada por um dos entrevistados, demonstrando a vulnerabilidade em que se encontram as pessoas e, de certa forma, a indiferença de quem está ao redor. Na quinta-feira aqui, na verdade, é uma realidade sui genereis. Quando tem aquela feira. Teve um dia que eu disse assim: nós estamos na Idade Média, sinceramente! Choca. Um monte de gente que usa crack, andando como se fosse um zumbi. Aquele pessoal aqui ao lado, que é reciclagem de lixo, com os carrinhos, tudo parado aí. O pessoal da feira correndo prá cima e prá baixo, levando tudo. Isso de certa forma, na frente de uma Secretaria de Fazenda, que a gente não sabe nem o que é que ele paga de tributo, se paga. Outro dia tinha aí nesse canteiro central, motoristas que armaram as redes e estavam todos dormindo. E para completar a história tinha um senhor que era morador de rua que passou mal e morreu. Então quando eu olhei da janela. Fica ali lixo, comida, dejeto, tudo assim. Aí a gente fica assim, meu Deus! Parece aqueles filmes da Idade Média, que retratam aquelas feiras. A mesma coisa. Muda muito pouco. A pessoa morta, a gente vendo aqui de cima. Veio o SAMU, tentou ressuscitar, não conseguiu. Depois veio o IML para levar. E a gente passando para trabalhar, como se nada estivesse acontecendo. [...] E a gente está aqui mergulhado. (ENTREVISTADO 01). Atualmente o Projeto de Inclusão Social trabalha em parceria com o Sindicato dos Fazendários do Ceará (SINTAF), a Fundação SINTAF, a Secretaria de Trabalho e Desenvolvimento Social (STDS) e a ONG Velaumar, com o objetivo de oferecer cursos de 109 formação profissional para moradores, não só da Comunidade do Poço da Draga, mas também do Moura Brasil, Barra do Ceará, Graviolas e Maracanaú, e promover sua emancipação social e o exercício pleno da cidadania. A organização disponibilizou uma sala com equipamentos, onde são ministrados cursos na área de informática, designer gráfico, montagem e manutenção de computadores, camareira, bolos e salgados, e corte e costura, inclusive tendo nascido desse projeto, uma cooperativa de costureiras na Comunidade do Poço da Draga, que fornece fardamentos para a Indústria Naval do Ceará S/A (INACE), que também funciona no entorno. Algumas pessoas se incomodaram que, ao redor da SEFAZ as pessoas estão morrendo. Aí foram fazer um trabalho social. Mas essa responsabilidade social, no caso aqui da SEFAZ, ela apenas facilita. O lance é o seguinte: como a SEFAZ tem uma força e um certo poder político, ela facilita que os outros órgãos possam ministrar cursos. Nós não queremos mudar lá. Nós queremos mudar a visão das pessoas que estão lá. (ENTREVISTADO 02). A importância é a recuperação da sociedade como um todo. Nós estamos recuperando não apenas por meio da arrecadação, mas por meio da formação. São cidadãos que estão próximos a nós e que a gente tinha uma distância muito grande. [...] Então a instituição ganha a partir que a gente tem ao nosso lado aquelas pessoas que acreditam em nós, como pessoas que podem promover uma melhora na sociedade de alguma forma. E de uma forma direta, sem ser por intermédio de outro órgão. Nós também temos a ver com a sociedade. Nós também temos a ver com o indivíduo que está aqui ao lado da gente e que a gente pode ajudar de uma forma mais direta. E diminuir a distância que ainda é muito grande entre a SEFAZ e as comunidades carentes que estão em torno dela. (ENTREVISTADO 03). É uma forma da Fazenda interferir, realmente, na vida da comunidade. Porque até então, a gente tinha os trabalhos da gincana natalina, que a gente faz doações para algumas entidades, mas não era essa coisa mais direta, como está tendo nesse projeto. (ENTREVISTADO 05). Outro fator que influenciou a introdução da RSA na organização foi o apoio de uma consultoria na elaboração do PE 2011, uma vez que ela conseguiu traduzir o desejo dessas pessoas que tinham uma visão de Secretaria não apenas arrecadatória, mas já com a visão que o tributo pode ter uma função socioeconômica. Que vai além do simples arrecadar, que tem a visão de servidor público mais próximo à sociedade da qual faz parte. E como a RSA já faz parte dos PEs de empresas privadas, a consultoria facilitou a construção dessa nova camada. A questão da metodologia do planejamento, na época em que foi inserida no mapa estratégico, no BSC, que era uma coisa já utilizada em empresas privadas. Elas já estavam inserindo essa camada da RSA, inclusive por uma questão do próprio desempenho econômico mesmo da empresa. Porque a gente sabe que já há algum tempo já tinha isso: a questão da venda do produto, na Europa, nos EUA, já era um diferencial se a empresa tinha uma ação social. (ENTREVISTADO 05). ] Nem de forma indireta. da consultoria. quando foi colocada uma consultoria para fazer a avaliação de todos os projetos do PE. a iniciativa com aquela questão da responsabilidade social. a influência da A3P. um entrevistado se sentiu excluído da elaboração do PE. a substituição dos copos descartáveis por garrafas plásticas e a introdução de caixas de papelão. E na verdade.. No âmbito externo. mas eu não fui convidado. a gente já estava iniciando esse trabalho de RSA. contribuiu para o conhecimento de temas ainda pouco explorados. tais como. 2013). nas universidades. LORA. porque já tinha a ideia do trabalho do próprio Governo Federal. Em primeiro lugar. E se nas organizações privadas o tema começou a ganhar força nos últimos anos. por meio da eficiência econômica e a justiça fiscal das suas regiões. mas muito mais voltada para a questão ambiental. a maior aproximação entre a academia e o setor público. a fim de ser depositado papel com fins de reciclagem (ANEXO Q). FRETES. Era um assunto em voga e já tinha a implantação da Agenda A3P (ENTREVISTADO. como é o caso da RSA. Fazer a academia desenvolver dissertações de mestrado e teses de doutorado na área de políticas públicas. Apesar da A3P ser um dos motivadores para a criação da nova camada. é que agora. em que o Estado do Ceará é parceiro.110 Nesse aspecto. que não tem gente competente. a pesquisa pode perceber a influência da comunicação entre a academia e a organização. (ENTREVISTADO 06). nos diversos setores. Demonstrando a distância que ainda existe entre a alta gestão e a base. E o que me pegou mais de surpresa. produtivos e equitativos e participar ativamente do desenvolvimento sustentável. perseguindo outros objetivos que não apenas os arrecadatórios (CORBACHO. 05). Outro fator que influenciou a introdução da nova camada é a disseminação pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) de uma nova consciência social e ambiental aos formuladores de políticas públicas da América Latina e Caribe. nas organizações públicas consegue ser ainda mais recente. está tudo interligado. E a SEFAZ-CE já havia começado algumas ações pontuais dentro das suas unidades. 70 a 80% das pesquisas são na área privada. [. Não foi ouvido. Eu não participei. Logo. Geralmente. a Agenda Ambiental do Governo Federal. Eles acham que o público é ineficiente. Por incrível que pareça.. Eles acham que o público não pode contribuir. dando-lhes a incumbência de criar sistemas tributários eficientes. A gente não foi participado. (ENTREVISTADO 02). fui convidado agora para participar dessa avaliação. . no sentido de trazer das universidades o conhecimento sobre um tema que ainda é muito iniciante nas organizações brasileiras. a gente já estava trabalhando. Eles só têm a visão privada. E nós. nosso sistema tributário é totalmente injusto.. dando a possibilidade ao Estado de adotar uma política tributária como forma de intervir na sociedade. E por que não sai a reforma tributária? Porque nós do Fisco. Extrafiscalidade e a questão ambiental. porque muda a ideia do tributo. . para um instrumento indutor de um crescimento econômico equilibrado e redutor das desigualdades sociais. só o caráter fiscal. basta o incentivo. da extrafiscalidade. BELCHIOR. O BID e o Banco Mundial condicionam financiamentos à existência de projetos que estejam vinculados à área de desenvolvimento sustentável. como tem a própria existência dos fatos externos. O tributo foi criado na Constituição de 1988 para que a gente tenha a erradicação da pobreza e a dignidade da pessoa humana. digamos que a SEFAZ teve essa visão. da punição e do estímulo. possa preservar o meio ambiente. A nossa capacidade de contribuir com a preservação do meio ambiente através da tributação ambiental é muito grande. influenciando comportamentos.] O tributo não tem o caráter só da arrecadação. Hoje.111 A SEFAZ incorporou algo que poucas secretarias têm. O tributo sustentável. o tributo passa de mero instrumento de arrecadação. Eu posso trabalhar a minha norma.. da RSA. A questão da solidariedade. (ENTREVISTADO 02). mostrando também a sua função social. praticamente todo imposto tem uma função extrafiscal. é uma visão. Nessa nova perspectiva da cidadania. e não têm muito a noção da repercussão que aquilo vai gerar. E hoje nós temos um sistema tributário que não faz isso. [. porque é uma forma de futuro. Esse sim é para a sociedade. Por que o IPVA de carro velho eu isento? Ora. Eu acho que é algo inovador. nós não conhecemos como é que funciona o sistema tributário. Se o tributo é um meio de promover a cidadania.. a arrecadação. (ENTREVISTADO 11). estimulando. Eu acho que o tributo tem esse caráter mesmo. tem que ter um ambiente. E o pior é que tem técnicos excelentes para fazer isso. Então eu acredito que foi uma sugestão dada à consultoria. Da sanção premial até.. Ainda aquele mais fiscalista de todos. Muito interessante essa questão da extrafiscalidade. por alguns gestores que têm essa visão. E a gente sabe que. que não basta arrecadar. Também. o tributo ecológico. Pelo menos em relação ao planejamento. Por exemplo: o IPVA [Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores]. que a questão das consultorias de vários bancos. ou reduzindo a carga tributária ou aumentando.] Muitas vezes as pessoas aprovam. você vê uma função extrafiscal. o papel na perspectiva da cidadania. se adequando à capacidade contributiva dos cidadãos. o tributo passa a ter uma nova função. Ele deve desenvolver um outro caráter: o extrafiscal.. ou através de incentivo ou através de punição. Nessa nova ótica. muito pouco nos atentamos para isso. Pouca atenção se dá a outras questões extrafiscais. de BID. a fim de que estes tenham seus direitos fundamentais garantidos (MORAIS JR. se você fizer um esforço. É o caráter do controle. (ENTREVISTADO 09). [. Quem cumpre bem. ele é o que mais polui? Será que não poderia encontrar outra forma? (ENTREVISTADO 08). É um instrumento de indução de condutas e um agente econômico e social do Estado. que pensa numa sociedade equilibrada e para ter uma sociedade equilibrada e justa. Dá para você puxar. (ENTREVISTADO 11). que fazemos os decretos que vão para o legislativo. Ou seja. para que ela. Todo nosso modelo brasileiro é voltado para o fiscal. 2014). Põe essa área aí. (ENTREVISTADO 10). Buscando atender as novas orientações do BID. 2002).256/2013 e por uma Instrução Normativa que determina.. .] Porque as pessoas acham que a questão ambiental é não jogar papel no chão. a partir da extrafiscalidade. descontinuidade administrativa e falta de diálogo interinstitucional. visando a concessão de benefícios fiscais verdes (greentax). E a tributação é importantíssima para um equilíbrio. 2011). como social. TALOCCHI. com a finalidade de certificar produtos compostos de materiais reciclados. tanto na área ambiental. foi promulgada a Lei do Selo Verde nº 15. (ENTREVISTADO 02). um dos projetos da camada da RSA. [. (ENTREVISTADO 02). A política tributária pode induzir comportamentos. de forma a direcionar as condutas dos contribuintes. A lei não teve efetividade porque esbarrou basicamente em três problemas: burocracia. A partir deste grupo. Referida lei foi regulamentada pelo Decreto nº 31. é sistematizar alterações normativas visando à promoção da sustentabilidade ambiental do Estado. E não é só isso não. não se materializou. criada no PE 2011 (CEARÁ. É toda uma política que a gente precisa estar atento. apesar da normatização já ter sido formalmente concluída. Muitas políticas na América Latina estão dando certo via tributação. demostrando uma nova forma de se trabalhar na administração pública (BORN.068/2011 (ANEXO A). Foi criado um grupo de trabalho de tributação ambiental para realização de estudos técnico-científicos no sentido de verificar a viabilidade dos tributos estaduais. O selo verde é apenas um item de um processo muito maior..112 As recentes políticas fiscais vêm adotando cada vez com maior frequência a extrafiscalidade dos tributos como forma de induzir um comportamento ambiental responsável. Referido projeto tem dois objetivos específicos: manter atualizadas as propostas de requisitos legais de distribuição do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) no tocante ao meio ambiente. Todavia. a fim de ser considerado reciclável e dar direito à redução da carga tributária. É reciclar. devido à clara vantagem de preservação do meio ambiente sobre a recuperação de um prejuízo já materializado e que teria grandes possibilidades de ter sido evitado. a quantidade em percentuais que deve possuir cada material. e. especificamente. incentivar práticas de proteção ambiental por meio de um tratamento tributário. A ênfase no princípio do protetor-recebedor vem aos poucos dominando as políticas e ações governamentais de estímulo à produção e ao consumo de bens e serviços sustentáveis. houve uma mudança de secretários... Praticamente levou a coisa para si..] Então ele deu esse start. por meio do último concurso. E reconheceu o trabalho da SEFAZ. e entraram novos secretários. Alguns já traziam uma bagagem acadêmica sobre a importância de uma nova relação entre o ser humano e o meio ambiente.] Nesse intervalo de tempo.] Aí não teve efeito prático. O outro que chegou começou a questionar todo aquele processo. a nível nacional. Que o tributo pode ser uma ferramenta de proteção ambiental. Na época se trabalhou em conjunto com o CONPAM [Conselho de Políticas e Gestão do Meio Ambiente]. como o primeiro Decreto publicado... [. a gente chamava toda hora. Esse sim trabalhou pelo decreto do selo verde. recomeça. lá vem a SEMACE. recomeça. Aí partimos do zero. Voltou tudo para a estaca zero..] a gente passou um bom tempo tentando resolver o problema da nossa burocracia interna [. No que tange à legislação já está tudo feito e mesmo assim não consegue transformar em ação concreta. num Simpósio da Assembleia Legislativa. (ENTREVISTADO 01). O presidente do CONPAM acompanhou tudo. E trouxe esse novo olhar que a gente não tinha. que era do CONPAM. uma vez que ingressaram servidores na organização com conhecimento acadêmico na área de tributação ambiental. Foi convidada. [.. O Decreto teve repercussão nacional. (ENTREVISTADO 10). eu tenho que enaltecer muito o trabalho do Paulo Lustosa.] Aí você fica dependendo de um gestor. O povo que chega quer questionar tudo de novo. Mauro Filho e Paulo Lustosa saíram para concorrer [às eleições]. ele não difundiu. O problema do selo verde é que ele envolve outros órgãos e a cultura de trabalhar em conjunto. Por isso que o selo verde ainda não foi efetivado. esbarra. de certa forma. (ENTREVISTADO 01). mas.. O último fator identificado. porque ele sabe que saiu da SEFAZ.. um cara indicado politicamente. nós apresentamos o Decreto. foi a entrada de novos membros na organização. Por exemplo: a SEMACE [Superintendência Estadual do Meio Ambiente]. entre as instituições.113 A lei do Selo Verde foi regulamentada. Porque mudou a questão do CONPAM duas vezes e mudou o pessoal da SEMACE. (ENTREVISTADO 11).. Depois que ele foi mudado. [. [.] Aí esbarrou na questão política. Há um problema interdisciplinar muito complicado. chamou novamente o pessoal e disse: nós vamos discutir novamente os percentuais de resíduos sólidos.] O CONPAM não faz esse papel de articulador. [. Aí a situação piorou. Alguns entrevistados falaram dos fatores positivos causados por essa oxigenação dentro da organização. Na hora que o decretinho do verde ia ter uma solenidade com o governador. Ele não faz como deveria fazer. E assim. ficou nele. Aí toda vez que muda. em 2007.] Então quando a gente praticamente terminou o menino e entregou para as outras instituições. que contribuiu para a introdução da RSA no PE 2011. Porque o novo presidente [do CONPAM] não entendia nada de meio ambiente. mas não chamou a gente. Como o serviço público é muito vagaroso. (ENTREVISTADO 10). [.. Aí isso dificulta demais.. os percentuais disso e os percentuais daquilo. É a maior dificuldade que eu vejo. e a importância do tributo para influenciar positivamente essa relação.. . perdeu tudo. E não há um diálogo realmente entre as secretarias. [. Posteriormente este decreto foi regulamentado... aí começaram os questionamentos deles.. A coisa mais importante para a SEMACE e ela não aparecia. (ENTREVISTADO 01). quando não se faz essa oxigenação. Isso é bom! [. “a turma de 1993”.. isso significa que os elementos da cultura perderam sua funcionalidade e devem mudar”. O instrumento oficial não acompanhou a dinamicidade das novas mídias. A divulgação também foi feita em reuniões regionais. corre-se o risco de ficar contando os ganhos: o que foi feito. Mas. por meio dos entrevistados. Porque a instituição é um organismo vivo.] e utilizando as ferramentas que a gente tem: Informativo SEFAZ e algumas reuniões que são feitas periodicamente. que nós somos os pioneiros. deixando. “Uma determinada cultura é ‘correta’ enquanto a organização continua a ter sucesso em sua tarefa principal. se ela não se transformar como as pessoas se transformam. Ela também tem que estar mudando com a organização. A gente é conhecido como “a turma de 1981”. principalmente a fim de comunicar aos servidores que trabalham nas unidades do interior. teve coisas ruins. o que foi melhor. mas deu uma mexida na instituição.. Ela demora demais a fazer concurso.2. (ENTREVISTADO 07). por melhor que ela seja. uma reunião periódica realizada com a alta e média gestão.. a sociedade hoje não quer saber disso. p. Nós precisamos de duas coisas básicas: efetividade e eficácia. que eles chamam de encontro de gestores. Então. E. na realidade. Teve coisas boas. que a relação entre o emissor e o receptor é fundamental para a captação do universo simbólico da organização.3. e agora “a turma de 2007”.. Se ela começar a falhar. (ENTREVISTADO 05). Nenhuma cultura supre uma instituição ao longo dos anos. (ENTREVISTADO 02). Foram feitas reuniões regionais [. como ele foi feito..] Não é que a cultura atual não seja boa.1. investigar como está se dando a comunicação da nova estratégia ao quadro de servidores e de prestadores de serviço da organização e como a mensagem está sendo recebida. Por meio das entrevistas. Como já visto na seção 3. os membros da organização disseram ter ficado sabendo da inclusão da camada da RSA no PE 2011 por meio do veículo oficial da instituição. A chegada de novos servidores é um choque na cultura. e no Encontro de Gestores.] para a gente divulgar esse PE.. de .2 Comunicação da nova estratégia Ainda na perspectiva de Fleury (1996).. 5. Ela não faz uma mexida de três em três anos. a pesquisa buscou. 178).114 A SEFAZ tem um mal muito grande. quando defende que a funcionalidade de determinadas certezas culturais vão mudando. assim. quais eram as camadas e todos os projetos que a SEFAZ estava se propondo a realizar. a comunicação é um grande problema na organização. [. A resposta do entrevistado 07 coaduna com as afirmações de Schein (2001. conforme as circunstâncias vão evoluindo.. qual era a metodologia. o Informativo SEFAZ. também foi ministrado um curso de Noções de Responsabilidade Social e Ambiental. de uma política institucional de apoio a todas essas iniciativas. passei textos. [.] E os resultados foram muito interessantes. é fazer isso de uma forma mais institucional. Mas é aquela história. Nós já fizemos pesquisas. muitas nem sabe que existe.. Depois que esse PE é fechado. Se tivesse mais divulgação. não consegue ter efetividade. inclusive como promoção. (ENTREVISTADO 06). A pedido de um coordenador. (ENTREVISTADO 03). como ficamos sabendo a respeito? Quando chegam os projetos até você. interior e capital. Tem toda uma iniciativa para levar isso mais adiante. a RSA nas empresas privadas. foi muito interessante. Porque na verdade. não escutam a base e nem estimulam a participação. Passei atividades para eles fazerem em grupos. Uma ação inovadora. Nós já fizemos um seminário no ano passado. que a gente fez a sensibilização. da preocupação com os controles do meio ambiente. somente.] Precisa. A última decisão. Aqui na casa tem um problema grande de comunicação.] Mandei vídeos. Nós temos que ter realmente a nossa função. (ENTREVISTADO 01). [. Em muitos casos. (ENTREVISTADO 09). (ENTREVISTADO 11). “Eu acredito na mudança!”.. Só que elas são pontuais. para discutirem. ela requer essa preocupação da sustentabilidade. do jeito que chegou no Informativo. Eu acho que vem revelar um pouco esse nosso novo papel. de repente outras pessoas poderiam se engajar. foi muito bom!”. A gente tem que sensibilizar. Você lança a semente e você precisa manter aquilo. com a última camada da RSA. da mesma forma que ela chegou para a maioria das pessoas. uma vez apresentado para a gestão a importância e a gestão acatando. importante. no ano de 2014. para levarem para os setores deles. para servidores e terceirizados dos Núcleos de Execução e Administração Tributária (NEXATs). Desdobrar para todas as áreas. “Ah. a RSA nas organizações públicas e a RSA na SEFAZ-CE. ela mesma reconhece que ainda não conseguiu sensibilizar os membros da organização para o tema. com os projetinhos e tal. eu acho. Veio. onde foi abordado um pouco de teoria de RSA. para os demais colegas.. suas origens. pelo menos a base. Eu sinceramente acho que esse problema de comunicação é muito grave. Como não dialogam com o servidor. Mas. a educação e o treinamento são as únicas formas de convencer os funcionários de uma organização da necessidade de aprender a realizar a sua atividade de . (ENTREVISTADO 07). é que no começo do próximo ano. E simplesmente chegou. nós temos algumas ações. Na avaliação de reação. Ela chegou para mim. Além das formas acima descritas.. dentro de seu PE.. “Eu acredito na educação!”. E aí tem um grande trabalho de RH. com o PE já montado.115 atender as novas expectativas dos servidores. [. Fica ali na gerência.. e você tem que contribuir com eles. a organização também promoveu um seminário de sensibilização. que somos nós. realmente não é fácil. Essa é uma missão nossa. Muitos entrevistados corroboram esse pensamento e veem a importância da capacitação para se conseguir atingir os novos objetivos. eu só tenho que colocar dinheiro.. Essa grande dificuldade que a gente tem aqui na SEFAZ. Prá gente colocar desenvolvimento sustentável. Então muitas vezes as pessoas são resistentes. responsabilidade social e ambiental. Nesse caso. principalmente porque as pessoas não conseguem entender que faz parte da nossa missão. não. é que muitos pensam que a gente vai deixar de arrecadar e vai trabalhar só no social.] Para a gente que achava que tinha que inserir. p. Reservar uma hora em cada capacitação. não basta aprender algo novo. deve-se falar desse projeto. a gente fica um pouco frustrado. 2009) aborda sobre a educação e o treinamento como fontes de desconfirmação. ela já tem por essência essa missão de quebrar modelos mentais. Simplesmente porque ela não vê a importância daquilo. por ocasião da elaboração do planejamento estratégico (PE). [. Num primeiro momento.. porque incluiu no P. um evento. pois a sua cultura de arrecadar recursos está muito arraigada nas suas estruturas e rotinas.. tem um longo caminho. Até porque o Informativo já é uma notícia de uma atividade. [. as resistências ao novo são muito maiores e trás muito mais ansiedade. eu acho que o efeito é até melhor do que só no Informativo. e passar para as pessoas se conscientizarem. o por que daquela camada. ela tem todo um trabalho de compromisso para fazer a sensibilização. Então a área de RH. E essa mudança. onde tem um grupo reunido. para que as pessoas fizessem uma divulgação. Sim. a gente inseriu a questão do desenvolvimento sustentável. Outros agem assim: faz.. mudar a cultura.. Foi um verdadeiro processo para inserir essa camada.E. E perguntar e fazer com que cada um responda: onde posso ajudar? (ENTREVISTADO 08). [. e virar realidade. (ENTREVISTADO 07).. os programas de mudança muitas vezes precisam começar com esforços educacionais que gastam tempo e energia” (SCHEIN. você iria explicar o que é o projeto. de um curso que foi feito. não é porque elas são más. mostrar um slide ou um vídeo.] Teve muita resistência. “Sendo assim. Em cada curso. Numa organização muito antiga.. Porque dizem assim: isso não é responsabilidade minha. ou por causa de uma capacitação. previamente pronto. a gente achou que saiu vitorioso. segundo o autor.] Então. . E se você fizesse isso nos cursos. (ENTREVISTADO 02). Só que a distância entre incluir no P. 2001. mas desde que não me atrapalhe no arrecadar. (ENTREVISTADO 01). para surgir a camada. que fosse inserido isso aí. tem que primeiro desaprender aquela forma que sempre vem sendo feita e aprender de forma diferente. você tem que colocar dinheiro para poder matar as pessoas? (ENTREVISTADO 02). [. ou se você levar para aquilo ali uma divulgação. 122).. Então. Schein (2001.] Eu acho que quando você ocupa um espaço. E eu acredito que a área de RH.E. junto a alguns coordenadores. quebrar paradigmas.116 modo diferente. naquele momento. como é o caso da SEFAZ-CE. nós insistimos. Toda mudança de cultura passa por informação. Em cada introdução de curso. (ENTREVISTADO 05). é uma briga. Alguns entendem que nem faz. que forma e informa. E apesar dessa ansiedade de sobreviver e de ter que aprender algo novo. Você tem um coordenador que luta por ele e o vizinho de birô acha que não é para a gente estar cuidando disso. e de outro lado operam as forças inovadoras. a fim de responder aos novos . terceiro. Quando a gente chega com qualquer projeto que não tenha como objetivo a arrecadação de tributos. nosso negócio não é esse. a organização tem dificuldades para acompanhar as rápidas transformações da sociedade e tem dificuldades para gerenciar as contradições entre a cultura e as mudanças organizacionais. 5. Então ainda está tímida a ação. porque as pessoas não entenderam a importância do programa. No caso da RSA na SEFAZCE. uma maior justiça fiscal e um maior cuidado com o meio ambiente. quando as pessoas se deparam com a necessidade de desaprender. porque mudando atitudes. onde de um lado operam as forças da burocracia contrárias às mudanças organizacionais. a organização se vê diante da necessidade de mudar seus valores. a casa acatou essa questão da RSA. podendo atingir até mesmo aqueles que têm maior dificuldade de se ausentar dos seus locais de trabalho. segundo. Um dos entrevistados sugeriu a inclusão da RSA na lista de treinamentos oferecidos pela organização por meio de Educação à Distância (EAD). porque teme ser punido pela própria organização. as pessoas dizem: não. valores e comportamentos. (ENTREVISTADO 07).117 Nós temos pessoas no Gabinete que acreditam nele e na sala vizinha não acredita. realmente.3 Dicotomia entre o velho e o novo No serviço público. Então você vai na CATRI [Coordenação da Administração Tributária]. Ao mesmo tempo em que a sociedade reclama uma menor desigualdade social. seus costumes. Enquanto as mudanças exigem velocidade. Nossa praia é essa! Acorda! Então. suas crenças. e. teme perder seu senso de identidade. a fim de sobreviver. seu aumento. por temer perder a própria identidade de grupo. o desempenho da arrecadação. Schein (2001) explica os motivos: primeiro. porque enquanto está aprendendo algo novo. Pires e Macêdo (2006) abordam sobre a dicotomia entre o “novo e o velho”. isso gera muita ansiedade. (ENTREVISTADO 03). Ela não pretende desenvolver os projetos dessa camada com o mesmo empenho de arrecadar. o servidor pode temer ficar temporariamente incompetente. perdendo prestígio e poder. finalmente. uma vez que a modalidade de Educação à Distância tem um alcance bem maior junto ao seu quadro de servidores. mas ela acatou pró-forma. .. uma vez que não admite rupturas bruscas nem autoritárias (BERGUER. de fazer alguma coisa diferente. Hoje. resistentes às transformações e inovações impostas pela sociedade às organizações contemporâneas (PIRES. a cada dia. ainda clientelista. E democracia sem povo. Acho que eles têm outras pretensões.. Então eu acho que as pessoas precisam valorizar aquele estudo. Faz um concurso muito puxado. Querendo viver seu trabalho de forma diferente. deixa que uma elite pense pelo povo. mas às vezes a gente quer implantar o Estado social com as ferramentas de um Estado liberal.. que não deixa o novo surgir. ainda jovens. dos nossos modelos passados. não deixamos que o novo surja. que nos reclama a nossa participação. E isso não é fácil. insepulto. Por força da cultura ainda patrimonialista. pelas questões das acomodações. um marasmo.] Mas. que quer ressurgir. [. A gente está com a tributação da década de 1980. [. 2010).. Afinal de contas. Então a democracia que foi instituída. e nós. É o morto..] É o novo que quer surgir e o velho. 2006). cheios de gás. mas também como promotor de cidadania. ante uma dinâmica e uma burocracia arraigadas. das resistências ao novo.] Querendo propor. [. MACÊDO. Chega aqui é um marasmo. que ainda não foi enterrado. Tem o Estado social. mudar mentalidades dentro da organização. (ENTREVISTADO 09). foi uma democracia que vai exigir muitas mudanças de mentalidade.. . são 500 anos no Brasil de divisão entre uma elite que mandava e um povo que obedecia. [. As entrevistas demonstram que os servidores que conseguem visualizar o tributo não apenas como um instrumento de arrecadação. e que seja cumprida. ficam aprisionados às resistências daqueles que ainda se mantêm conservadores. Porque a nossa democracia foi sempre assim: o povo não precisa participar. (ENTREVISTADO 10). a cultura é mais lenta. ás vezes. exige muita matéria. (ENTREVISTADO 06).. Uns meninos que.] exige mudanças de mentalidade. da cultura nepotista.118 desafios. pensando no século XXI. os modelos organizacionais ainda são de uma estrutura passada. e em virtude das resistências ao novo que ainda predominam na organização. Levando-se em consideração também que não são apenas as certezas culturais dos servidores de uma organização que são importantes para se desvendar a sua cultura. 6. os valores estão em um patamar mais difícil de serem observados. com responsabilidades sociais e ambientais. a fim de complementar essa imagem. suas parceiras.119 6 IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO Este capítulo se propõe a estudar o segundo nível da cultura organizacional. a fim de compreender se as novas certezas foram incorporadas pelos seus membros. qual é. A fim de captar crenças e valores manifestos. a missão que predomina na organização. sobre o seu novo papel. que aos poucos vão se juntando para construir uma realidade: a imagem da SEFAZ-CE. fazem da organização. a pesquisa utiliza a perspectiva de Morgan (1996) e considera cada entrevista como um mosaico.1 A imagem do servidor público contemporâneo Terminando o primeiro ciclo da introdução da RSA no planejamento da SEFAZ-CE. junto aos entrevistados. E se eles conseguem vislumbrar esse novo . enquanto servidor público. Procurou também fazer uma reflexão sobre a imagem que a sociedade faz da SEFAZ-CE e a imagem que as outras organizações estaduais. inserida em um novo contexto organizacional. a pesquisa procurou saber dos entrevistados. diante dos novos anseios da sociedade. a pesquisa procurou fazer uma reflexão. a imagem que eles fazem do servidor público contemporâneo. nesse novo contexto de mudanças. e na maioria das vezes estes fazem parte apenas de idealizações. perguntou como eles viam o futuro da organização e o futuro da RSA como estratégia organizacional. pois representam apenas os valores manifestos. que consiste nas crenças e valores assumidos pelos membros de uma organização. 2001). o trabalho procurou captar dos entrevistados. Em seguida. mas também a forma como ela se vê em relação aos seus vários ambientes (SCHEIN. As crenças estabelecem que tipos de comportamento os membros de uma organização podem esperar uns dos outros. Segundo Fleury (1996). E finalmente. efetivamente. segundo o modelo de Schein (2001. 2009). o que os indivíduos reportam ser a razão do seu comportamento. onde surgem novos valores como promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável. . A capacitação oferecida dentro da organização ao longo dos anos.] As pessoas têm que entender a verdadeira função do servidor. melhorou muito. pois é ela sua razão de ser. Hoje os ingressantes nas instituições públicas são mais bem formados. doutorado. Se o servidor fazendário fizer uma lei para que se evite a sonegação. Eu não vejo mais o fazendário como mero arrecadador e fiscal.. enquanto nesse processo. independente de quem esteja na gestão. em si. ficou diferente.. eu não acredito nisso. você está aqui para servir a sociedade.120 papel que lhes foi imposto pela sociedade. (ENTREVISTADO 08). o cidadão ser o fiscal do futuro. ou nós estamos dando benefício para aumentar a margem de lucro das empresas? [. ele está fazendo o . Começou a mudar naquele momento e hoje eu acho que ele tem outra imagem. E nós. Se você está fiscalizando. o lá de baixo. Cada vez mais nós estamos dando benefício fiscal para atingir o pobre. As respostas dos entrevistados demonstram que o servidor fazendário de hoje está muito mais preparado para assumir seu novo papel. Então até a questão do servidor. o papel dele enquanto servidor. na perspectiva de um tributo cuja função socioeconômica predomina. promotor dessa cidadania. o servidor da SEFAZ-CE já consegue fazer a reflexão sobre o seu novo papel. Esse novo papel passa pela perspectiva de um servidor cidadão. o importante é a parte dele. Conforme as respostas dos entrevistados. enquanto cidadão. refletem na melhor qualidade de seu quadro de pessoal. Você está fazendo uma fiscalização para também tentar fazer uma justiça fiscal. e sim do Estado e da sociedade da qual faz parte. Para quem abraça a atividade de servidor público. e a capacitação buscada do lado de fora. O PE que é feito sem escutar a base do servidor.. [. Na fortaleza que ele tem enquanto servidor. O servidor. São mais qualificados. em todos os níveis. mais questionador e com mais sede de participar dos processos decisórios da organização. Ele não é servidor de um governante. alguns tem mestrado. geralmente de nível superior. de ajudar essa sociedade a ser o fiscal. de ensinar..] Não exatamente como cumpridores de ordens ou de mandados. Então. pela própria condição do ensino. nos cursos de especialização. tornando-o mais crítico.. Ele visualiza a necessidade da organização de se abrir à sociedade. fiscais fazendários. A abordagem. Hoje os servidores. mestrado e doutorado. como é que se quer que isso seja internalizado pelos servidores? Se não houve uma discussão na base? (ENTREVISTADO 11).] O PE foi uma coisa imposta de cima para baixo. você não está só fazendo um auto de infração para fazer uma produtividade. estarmos aliados a esse cidadão. O servidor deixou de acreditar no papel que ele tem. (ENTREVISTADO 10). (ENTREVISTADO 09). todo mundo tem nível superior. Porque. O nome está dizendo. Então. com caráter pedagógico até. [. sabe que a principal função dele é servir ao público. Eu o vejo como um sujeito ativo de uma sociedade. (ENTREVISTADO 01). os servidores fazendários.. [. que independente de concurso. se ele entender. que vem trazendo suas demandas. Quando a gente faz aqueles cursos de liderança. exclusivamente. Mas não adianta ter uma arrecadação altíssima.. (ENTREVISTADO 02) Hoje eu tenho uma visão diferente.] o servidor cidadão vai ter que ser esse elo entre a sociedade. [. independente de secretário.. independente de cargo. tem que saber aplicar esses tributos. no Brasil. com um viés social e ambiental. o servidor deve dividir suas atenções entre a arrecadação de recursos e os gastos públicos. visando o bem da coletividade... [. E a gente vive ouvindo falar: ah. não só prestando.121 papel dele e possivelmente uma criança poderá ser salva por existir uma UTI neonatal. Ele tem que arrecadar os recursos. a fim de acompanhar as transformações da sociedade e os novos anseios que vão aparecendo como resultado dessas transformações..] Aí eu acho que a gente chega àquele papel do educador fiscal.. Eu acho que o servidor público.. de quem fez um concurso para ser servidor público.] ele entender que precisa prestar um serviço à sociedade. [. O servidor fazendário tem uma responsabilidade muito grande.. Que ele possa influenciar nas questões das receitas e despesas. (ENTREVISTADO 02).. Por isso.. a diminuição do quadro de pobreza.. as instituições estão desacreditadas. [. mas também entendem os grandes desafios que ainda os aguardam.] O servidor público é essa pessoa que tem a função de ligar a sociedade e as instituições. a transparência no uso do dinheiro público é uma de suas fortes reivindicações” (FREITAS. Não é só arrecadar. se o ralo está desse jeito. e a tributação. se a sociedade não estiver vendo os resultados. p. 33). o serviço que a nossa instituição presta.] A gente trabalha para a sociedade. [. entendem a grandeza do seu papel. para manter o Estado em perfeito desenvolvimento. [. [. “Como o cidadão está cada vez mais informado e mais exigente com relação aos seus direitos. Eu acho que a RSA dá essa notícia. Mudar a perspectiva. [.. Também conforme dados captados por meio das entrevistas.. para que a gente possa ter um nível de sonegação baixo.. (ENTREVISTADO 07). do servidor cidadão. o servidor é aquilo ali e muito mais. 2000.] o modelo de visão do servidor do Fisco hoje já morreu. que eu acho que é o que a gente mais quer. Finalmente. (ENTREVISTADO 05). . que a gente vê aqueles vários requisitos de um bom líder.. Mas é necessário também que o servidor cidadão possa colocar toda sua habilidade e capacidade. independente de salário.] o Fisco deve se abrir para a sociedade. É um compromisso de quem está aqui. (ENTREVISTADO 02). Na educação fiscal a gente pode ver que a gente pode mudar através do tributo. de acordo com as entrevistas.] Nós precisamos criar uma política de tributação social. mas a gente deve ir além. o acompanhamento dos gastos consistir numa função tão importante quanto o acompanhamento da arrecadação...] Algumas pessoas podem até dizer: a questão da arrecadação é mais importante do que a questão da despesa. Independente de Governo. E eu acho que tem um trabalho muito forte das pessoas que fazem essas instituições e que devem recuperar essa credibilidade. pois não adianta focar na primeira. entender a grandeza do que é isso. ] A gente não vai conseguir mudar a imagem da Secretaria dizendo: arrecadar impostos é bom. eu faço questão de dizer que eu sou servidor da Secretaria.. (ENTREVISTADO 02). Lamentavelmente. fiscalizadora. Assumindo os erros que nós temos. Porque fizeram diversas políticas e nós nos encastelamos. injusto e perverso com a sociedade e nós somos servidores da sociedade. Mas acho que a gente ampliou muito os canais com a comunicação. [.] Agora. é perverso ainda com a sociedade.2 Imagem que a sociedade faz da SEFAZ-CE Refletir como a sociedade vê a organização também ajuda na construção do universo simbólico e contribui para identificar as certezas culturais que ainda servem de barreira para que as mudanças se concretizem. Por isso.. uma grande parte da sociedade ainda tem uma visão de uma SEFAZ-CE cobradora de impostos. as dificuldades que temos.] Eu acho que é legal. nunca as . Os valores manifestos pelos entrevistados apontam para uma imagem de servidor público que transcende os muros da organização onde trabalha. vai acontecer quando esta começar a ver o retorno dos investimentos. É uma figura que não permite a aproximação da sociedade.. Veja bem onde é que nós estamos inseridos. O fato até de servidores da Fazenda estar como estudantes ou como professores em universidades. eu dou aula em faculdade. por meio das mais variadas formas. A sociedade nos vê como pessoas que dificultam a vida delas. a importância também de acompanhar os gastos públicos. Mas ela sabe que nós somos necessários. cobradora de impostos. mas mostrando também que a gente está procurando ser melhor. E nós somos servidores dessa sociedade. Ninguém tem as verdades absolutas. a gente consegue passar para eles a imagem de uma Secretaria que vai além desse órgão de cobrança. Nós temos uns desafios grandes. Nosso sistema é regressivo. E exatamente por desconhecer essa nobreza. [. deixando transparecer que nasce um espírito de cidadania e de dever para com a sociedade da qual faz parte.. FIEC. Porque a sociedade vai mudando o tempo todo. que a aproximação é o caminho. 6. Porque as verdades. CRC. Eu acho que tem um grupo que ainda tem uma imagem de uma SEFAZ fiscal. a gente vai construindo. Não. De não ter vergonha disso. E que a legitimidade tão sonhada. O sistema é regressivo. De acordo com os entrevistados. por exemplo. [.122 Eu acho que nem todos servidores públicos entendem a grandeza e a nobreza do seu trabalho. se estende aos outros entes tributantes e personifica a imagem de um órgão fiscalizador que quer imprimir respeito por meio da força. onde a gente está. fica claro por meio das entrevistas. Mas. por parte da sociedade. muitas vezes não tem uma conduta adequada. universidades. (ENTREVISTADO 07). Aquela imagem do leão.. Junto às entidades. a gente precisa fazer por onde merecer. os conselhos de classe. utilizada na Receita Federal. E nós estamos do lado de quem? (ENTREVISTADO 09). fazer com que o tributo desconcentre a renda no país. Nós não nos abrimos.. a SEFAZ tem que incorporar esse tipo de valor. desta forma.123 pessoas vão achar que isso é bom. Porque todas as nossas leis poderiam ter um viés social e ambiental.. [. a necessidade que ele entrasse nessa campanha. demonstrando o lado mais forte de seus valores organizacionais. infantil.. como para as empresas. que se torna cada vez mais consciente e eticamente responsável. uma boa organização é aquela que tem valores éticos bem arraigados. em si. ela passa a ser vista como um conjunto de atividades que agregam valor à produção.] As pessoas começaram a observar. ele é o instrumento para fazer isso. . 6. [. ela não vai pegar os valores e dizer: esse valor para mim é interessante. Aí a sociedade começou a ter essa consciência. gerando benefícios para os dois lados: tanto para a sociedade. Ou seja. Ela começou ainda como educação tributária. Aí começou esse processo de fazer alguma coisa. Uma sociedade mais atenta às questões éticas e sociais influencia diretamente na melhoria do serviço público e na construção de uma nova forma de estruturar as relações entre as organizações públicas e a sociedade. quando começou a ver empresas poluindo. reforçando. desmatava.2. E veio buscar no Fisco. passa muito pela questão da melhoria do serviço público. o tripé da sustentabilidade.] Mas foi através do servidor. utilizando mão-de-obra escrava. Ou seja. empresas que diziam trazer um benefício para cá. se nós como cidadãos incorporamos isso. eu acho que passa primeiro por uma corporificação pelo servidor e isso vai refletir dentro da organização.. As organizações têm que corporificar os valores que a sociedade assim deseja.. Eu acho que o fluxo é de baixo para cima. que ainda está muito míope. o lado da arrecadação. (ENTREVISTADO 10). quando a sociedade começa a ver também a necessidade de ter esses recursos aplicados de forma responsável. Eu não acredito nisso. Eu não consigo capturar. Então eu acho que o servidor é a ferramenta. essa questão da sociedade repassar esses valores. onde o administrador público só via a necessidade de conscientizar seus cidadãos sobre a importância de pedir o documento fiscal. na forma de redução de custos de produção. Se o serviço público incorpora essas questões. na nossa organização também vão refletir esses valores. (ENTREVISTADO 07). Godfrey e Hatch (2007) discutem em sua pesquisa o novo pensamento integrativo da RSA. aí daqui a pouco ia embora. se vier uma consultoria e disser: ah. A não ser quando começar a ver o investimento maior. Eu vejo que na SEFAZ. Com o passar dos anos. (ENTREVISTADO 02). A última entrevista corrobora o pensamento de Hofstede (1991) que defende que a cultura organizacional tanto recebe influências da cultura nacional. como também a influencia. Eu acho que a organização. A sociedade.1 A educação fiscal A educação fiscal é um dos caminhos mais promissores de sucesso para que a aproximação entre Fisco e sociedade se concretize. que uma empresa se instalava. Nessa nova perspectiva. mas na verdade eram maléficas. [. O complexo. A partir desse marco. Aí cabe a fiscalização. cabem essas preocupações socioambientais. Uma coisa ainda muito incipiente. Você tinha que olhar também a questão do gasto. inserido nos moldes do Programa Nacional de Educação Fiscal (PNEF) (TORRES NETO. (ENTREVISTADO 11). Tamanha a sua importância. atualmente se encontra na camada Institucional do PE 2011 (CEARÁ 2011). a Fazenda é essa. mas ele tinha que ter pelo menos o conhecimento do que é a educação fiscal e o que ela faz. A educação fiscal consegue levar para a sociedade a mensagem de uma nova administração pública que começa a se descortinar: a administração pública pautada na responsabilidade e na ética. e mais ou menos em 2002. MACHADO. Na SEFAZ-CE.] Até porque. essa questão da educação tributária. A Educação Fiscal é um programa que tem ajudado a melhorar essa imagem. hoje ela é uma política de Estado. É o guarda-chuva. dar legitimidade à sociedade. Educação fiscal é tudo. Em 1998 apareceu com o Dr. Vê o todo. (ENTREVISTADO 09). Mesmo que ele não tivesse participação formal em capacitações. ela passa de educação tributária para educação fiscal. (ENTREVISTADO 07). tendo se tornado um programa da organização e completado 15 anos de existência em 2013. Cada servidor deveria ser um agente disseminador.. Cabe o apoio a segmentos econômicos. (ENTREVISTADO 05). que era para mostrar para a sociedade a importância de se exigir o documento fiscal.. A educação fiscal é uma dessas novas formas de relação entre as organizações públicas e a sociedade. porque a gente poderia estar disseminando isso em qualquer local. Eu acredito que a mudança está na educação. 2014). (ENTREVISTADO 02). tendo. Aí os outros são os outros... [. E é por isso que a educação tributária passou a ser educação fiscal. o entorno. em que se percebe uma maior aproximação entre os cidadãos e o Fisco. ela compreende. circunstanciais. para que o Estado pudesse se manter. Eu acho que o gestor fazendário tem de ser um estadista. Eu acho que a mudança está na transformação de mentalidades e na transformação de valores. quem trabalha com educação fiscal vê que as pessoas não compreendem muito isso. transformada no Programa Estadual de Educação Fiscal (PEF). é a SEFAZ. o Fisco vislumbra a necessidade de mudar sua relação com os cidadãos. em formação de disseminadores. essa relação que a gente tem direta com a sociedade. É o estadista que vê o todo. Na minha visão de secretaria.124 focando também na questão da necessidade de acompanhar os gastos públicos.] A gente começou a ver a questão tributária. . Ednilton [Secretário da Fazenda] a questão da educação tributária. A questão do ICMS [Imposto sobre Circulação de Mercadorias e sobre Serviços de Transporte e de Comunicação]. o educador primeiro. E a educação fiscal. Mas a educação tributária era mais voltada para que as pessoas pagassem o tributo. As pessoas viram que não adiantava ver só a questão do tributo. conhecer a relação entre a SEFAZ-CE e as outras secretarias e demais órgãos da administração estadual..] Então você não tem um diálogo interinstitucional (ENTREVISTADO 11). existindo uma estreita interação entre as organizações e a comunidade. [. As organizações ainda têm dificuldade de perceber a importância de cada uma na construção do todo.. Aí você vê como se fossem caixas.. não diria rixa. Uma caixa aqui. quando na verdade a gente tem o mesmo objetivo. percebe-se uma falta de proximidade e de diálogo entre a SEFAZ-CE e as demais secretarias. uma vez que a organização tem mantido a prática de capacitação constante de seu quadro funcional. Karkotli (2006) defende que o enfoque moderno de administração afasta a ideia de empresa ilha. quando da participação deles em eventos fora da organização. Oportunidade que até recentemente não era dada aos outros servidores públicos. ou ainda se mantêm distantes uns dos outros e principalmente da sociedade da qual fazem parte. até a criação da Escola de Gestão Pública (EGP). Uma coisa realmente encaixotada. Predominou nas respostas a diferença salarial e a diferença na qualificação. noções conceituais sobre temas até então restritos aos profissionais envolvidos com a área tributária. mas algumas diferenças que precisariam ser ajustadas.. (ENTREVISTADO 01). Por meio das entrevistas. Tem uma secretaria.3 Imagem que as outras secretarias fazem da SEFAZ Uma vez que faz parte de uma estrutura de governo maior. O problema é esse. a fim de ir construindo a imagem da organização. diante do ambiente no qual está inserido. . outra caixa acolá. E não há um diálogo realmente entre as secretarias.. A relação é muitas vezes difícil. Nessa perspectiva.] Muitas vezes sai da legalidade para agir de uma forma até inconsciente. é importante compreender se os órgãos da administração estadual já se percebem como parte deste todo.. juntamente com servidores públicos dos outros órgãos pertencentes à administração estadual.125 os primeiros. qual a percepção deles em relação a como os outros os viam. vista pelo autor como um ecossistema. a pesquisa buscou por meio do ponto de vista dos próprios servidores.] aparece como se fossem duas secretarias divergentes. [. Foi questionado aos entrevistados. Eu não vejo que as secretarias devem ser vistas dessa forma isolada. Porque tem essa. [. 6. e somos.126 Eles nos veem como uma Secretaria privilegiada [. que é o que há de top no Brasil. [. Então. (ENTREVISTADO 11). (ENTREVISTADO 04). Eu acho que a visão das outras secretarias está mudando um pouco. em termos de PE.] Pena que nem sempre a gente dá continuidade na utilização daquela ferramenta.. A Fazenda.. [. ah. a Secretaria já tem um know-how. de Fundação Dom Cabral. [.. Tanto é que ela foi a primeira Secretaria. hoje em dia o nosso nível salarial está acompanhando o nosso crescimento como servidores públicos. como a SEFAZ. Quase todos têm pós-graduação ou mestrado. são os que ganham mais. Então eles têm essa visão de que a SEFAZ é referência..] os marajás do Estado. (ENTREVISTADO 07). Nas respostas também apareceu a questão do pioneirismo. de qualificação. que a gente escuta muito quando vai fazer curso fora. são os que têm a chave do cofre. (ENTREVISTADO 05). A Fazenda é uma referência. o pessoal da SEFAZ é um pessoal bem preparado. E ela tem trazido muita capacitação.. uma visão elitista. (ENTREVISTADO 10). as demais secretarias de Estado. Tirando a brincadeira que é presente em todo lugar. [. Antes. se você analisar.. Então isso está trazendo uma qualificação maior para o Estado. de ser pioneira. a EGP evoluiu muito.. mas eu vejo assim. no âmbito estadual... Além da questão salarial. realmente.. A Fazenda sempre implanta ferramentas super modernas. Com olhos de: ah. que somos os primos ricos. uma vez que a SEFAZ-CE muitas vezes se antecipa na utilização de algumas ferramentas. Ferramentas não só tecnológicas. tem um certo pioneirismo. que é responsável pelo treinamento do Estado.] Tem essa questão de achar que somos privilegiados. Com a SEPLAG [Secretaria de Planejamento e Gestão].. como também. mas inclusive de gestão. A SEFAZ..] Mas só que este diferencial está mudando. ela é muito respeitada. Um dos entrevistados ressalta a importância dessa maior aproximação entre os órgãos da administração estadual e explica que a estratégia da abertura é a melhor forma de . (ENTREVISTADO 08). as pessoas tinham aquela visão assim: ah.. Mas ainda é muito respeitada. A própria Secretaria de Educação. Aí você nota que as pessoas estão mais qualificadas. (ENTREVISTADO 05). [. os professores estão mais qualificados. [. tornando-se. Mas a gente é sempre pioneiro. uma referência.] de inovação. Foi mais. que somente depois chegam aos outros órgãos estaduais. como um todo. ou naquela metodologia.. [. muita qualificação top de linha. Em que sentido? Eles entendem que aqui as pessoas são muito preparadas. em termos de secretaria de Estado. Nem o CONPAM. E pela forma de trabalho também. Nós temos colegas de outras secretarias que só tem capacitação se a EGP [Escola de Gestão Pública] oferecer. Existe. ele está tão bem estruturado. Os outros órgãos tem pela SEFAZ uma admiração.] e muito conceituada pelo quadro técnico que ela dispõe. Aí está abrangendo mais as outras secretarias.. É a oportunidade de capacitação que nós tivemos ao longo dos anos. E eu até acho que o nosso maior privilégio nem é o financeiro. É a questão de nos verem com outros olhos.] A classe fazendária é também muito respeitada pela sua capacitação.] Mas. assim. pelas suas parceiras. que é o nosso órgão estadual. que colocou a questão do desenvolvimento sustentável como missão. Tanto fora do Estado.. Os nossos gerentes têm oportunidades muito boas de Amana Key. introduzida em seu PE 2011 (CEARÁ.] Então essa abertura da gente compartilhar. p. ela tem um papel fundamental nesse processo. como também um novo perfil para a gestão pública. só tem ganhado. desde que foram introduzidas essas mudanças no PE da organização. dessa forma. a gente não tem perdido. dá treinamento voluntariamente. Foi perguntado aos entrevistados. 2001. Uma coisa que tem me ajudado muito a melhorar esse relacionamento da Secretaria com os outros órgãos. (ENTREVISTADO 07). do meio ambiente. Um diálogo mais nesse sentido. 6. como um órgão da parte econômica. a estratégia e a estrutura são determinadas pelas certezas culturais” (SCHEIN.. A SEFAZ. a gente manda tudo. [.. para que. Eu acho que a primeira missão é arrecadar. a nova missão é uma resposta às novas determinações do BID.. de ser mais atuante na questão do desenvolvimento agrário. fique mais fortalecido para enfrentar as crescentes demandas dos seus cidadãos. (ENTREVISTADO 03). que contribuiria sobremaneira para o fortalecimento da organização. se os novos valores e crenças estabelecidos pela nova missão foram internalizados pela maioria dos servidores e se estes valores começaram a fazer parte da cultura da organizacional. 2011). conjugado com as novas perspectivas de um Fisco mais próximo da sociedade. almejada pela maioria dos respondentes. Chegar junto e angariar recursos para suprir o Estado. Vislumbram um serviço público mais integrado e mais coeso.127 construção de um diálogo interinstitucional. A maior aproximação entre os órgãos da administração estadual. revela que os entrevistados idealizam não somente um novo perfil para o servidor público.4 Missão Oliveira (1994) aborda a questão da necessidade das empresas de mudarem sua missão em função da exigência de atender uma nova expectativa do ambiente externo.] Tem órgão que quer conhecer um processo. é o nosso nível de abertura. E ela perde a oportunidade de se fortalecer. Mas a gente não consegue perceber esse diálogo. Tem feito melhorar muito a posição da Secretaria. É trava demais. a pesquisa buscou apreender dos entrevistados. Terminado o primeiro ciclo. 179). De poder participar. enquanto Secretaria. [. No caso da SEFAZ-CE. Na outra semana já vem aqui. como também ela opina na questão dos gastos. Tanto na questão da arrecadação. “É importante sobretudo entender que a missão. . Tem colega que vai lá na EGP [Escola de Gestão Pública].. o que eles entendiam que ainda prevalecia como a principal missão da SEFAZ-CE. (ENTREVISTADO 11). a fim de manter a coerência com estratégia da RSA. enquanto Secretaria. Antigamente eu tinha uma visão muito prática. A questão da arrecadação ainda é muito forte. (ENTREVISTADO 06). A cultura da SEFAZ é arrecadação. suprir o Estado de recursos para que ele atenda as suas atividades. E também a questão de se valorizar o lado social. Nas respostas predominam como missão principal a arrecadação. (ENTREVISTADO 07). Desde que eu cheguei. otimizar a arrecadação. Na época era uma forma de eu estar pelo menos falando isso para as pessoas. A SEFAZ existe para isso. Mas arrecadação com cidadania fiscal. A despesa fica esquecida. Mas hoje em dia eu vejo que não é só o arrecadar. (ENTREVISTADO 01). Desenvolvimento do Estado. Arrecadar para financiar o investimento do Estado. vendo a necessidade de controlar como estes recursos arrecadados estão sendo aplicados. (ENTREVISTADO 02)... que arrecada com alguma finalidade.] Às vezes.. O arrecadar. que são enormes. às vezes muda. sua visão. E eu vejo que a instituição tem que abrir seus tentáculos. Eu sempre achei que a SEFAZ era aquele órgão que ia arrecadar dinheiro para beneficiar a população. quanto: que é controlar os gastos públicos. com algum prejuízo. Ou seja. A razão da nossa instituição é atender as demandas da sociedade. a questão do gasto público teria que ser melhorado. que é alocar os recursos que arrecada. que vem bem forte. Também tem o investimento. E a tendência é que cada vez mais isso ocorra. que eu acho interessante. com alguns entrevistados visualizando novas perspectivas: a questão do cuidado com o gasto público. porque a gente aqui também tem a parte da despesa. (ENTREVISTADO 04). E nem vê que a questão da despesa é tão importante quanto a questão da arrecadação. assim como cultura organizacional. que muita gente entende que a tributação não tem nada a ver com meio ambiente. Arrecadação. [. se eles estão promovendo o desenvolvimento e. Então a questão do gastar.128 A missão que ainda hoje é bem transparente é a questão da arrecadação e da fiscalização. mas tem muito. Não arrecadar por arrecadar. Nós não temos um papel meramente arrecadatório. A questão ambiental. e deve mudar.] Tem outra missão tão importante. [. Hoje eu vejo também a questão da despesa. o arrecadar voltado para uma demanda. o caráter arrecadatório. (ENTREVISTADO 09). (ENTREVISTADO 10). A missão da SEFAZ é suprir o Estado de recursos para atender as grandes demandas. porém. Bem fortes. As demandas sociais. por conseguinte. e nem se vê a questão da despesa.. (ENTREVISTADO 08). Mas arrecadar cuidando para que aquele tributo retorne para a sociedade. Arrecadar. Só olhava a área da arrecadação. Eu acho que ainda existe muito. para outra linha. Eu sempre tive essa ideia de missão um pouco mais ampla. Eu acho que é por isso que eu me apaixonei pela educação fiscal. as nossas compreensões do que é o tributo exatamente. promovendo cidadania. . (ENTREVISTADO 05). Eu via só como missão da SEFAZ. primeiramente. Eu acho que quando a gente tem essa compreensão. no sentido de abarcar outras áreas. de ajustes fiscais.] grande parte da burocracia. E que nós temos que ter o nosso quadro muito preparado mais para a auditoria. com a necessidade de uma maior austeridade no controle de gastos e um maior equilíbrio fiscal. mas o importante é que já começamos e eu acredito que a gente está no caminho certo.. [. O nosso futuro é brilhante. fazendo novos investimentos. Mas nós temos que inovar muito porque vai mudar enormemente a nossa forma de fazer. Porque à medida que você vai inaugurando.129 Enfim. [. para esse novo governo. vai ser uma nova realidade que ele vai ter que aprender a trabalhar.. em tecnologia. [.. porque não se mudam problemas estruturais da noite para o dia. (ENTREVISTADO 01). a pesquisa procurou saber dos entrevistados como eles viam a organização no futuro.. nós estamos automatizando todos os nossos processos.] Na parte ferramental nós estamos muito bem. Também ressaltam os investimentos realizados em tecnologia. Talvez até rever algumas questões tributárias. . acompanhar as tendências. Aqui no Ceará. com alguns servidores preocupados com que a atividade fim da organização esteja diretamente envolvida no atendimento das necessidades básicas dos seus cidadãos. (ENTREVISTADO 08). Um hospital daquele sai em torno de R$90 a R$100 milhões/ano. e que vai encontrando desculpas para deixar de promover as mudanças que são necessárias. A gente tem feito milagres.] A gente precisa ter as contas ajustadas. E para isto nós estamos investindo muito.. Uma organização adaptada ao novo contexto e às rápidas transformações exigidas pela sociedade ou uma organização passiva. que nós temos hoje.. a evolução do Brasil e do mundo. já que você usou o termo.. Tem que haver um processo gradativo de mudanças. Na parte de soluções. Nós temos realmente as soluções de ponta no mercado. [. Onde é que a gente pode buscar recursos. poderá se feito pela internet. uma vez que o cidadão poderá cortar caminho via tecnologia da informação. que elas são necessárias e são importantes. Alguns entrevistados têm uma visão bem técnica da organização. Então. a gente tira leite de pedra na questão fiscal. Um investimento daquele representa um custeio. A parte mais importante é conseguir nosso corpo funcional dessas mudanças.. (ENTREVISTADO 04). na tributação. [. O próximo ano será um ano difícil. a preocupação predominante ainda é arrecadar. Vislumbram um futuro difícil para as contas do Estado. a nossa forma de arrecadar.. vai ser eliminado. Eu espero que o futuro nosso seja realmente crescer.5 O futuro da organização A fim de completar a imagem da organização estudada.] Tendo a consciência de que grande parte do que nós fazemos hoje. 6. para o acompanhamento e para a orientação do cidadão. Investindo em ferramentas. sistemas de automação e em novas ferramentas tecnológicas inovadoras que facilitarão o trabalho dos servidores.] A coisa não é fácil. E que toda a Fazenda e principalmente o Estado vai ganhar com isso.. Ela precisa muito investir no ser humano. E as pessoas..] nos postos fiscais [.] a casa deu um salto. Eu vejo que a SEFAZ vai ter que passar por um período de dificuldade. Já pensou se esse cara tiver conhecimento e tiver alinhado para o outro lado? [. Mas. bastante adiantado. mais modernos..] para melhorar a arrecadação. nessas inovações.] Acho que nós vamos ser.. E este grupo que está vindo. Talvez a gente avance principalmente na questão tecnológica. mas a gente tem que preparar os nossos colegas e fazer com que eles trabalhem de forma satisfeita. e pela inquietação para ser melhor. Mas na área de recursos humanos não. a fiscalização. Pode ser que isso coloque lá em cima pessoas novas. planetária. mas. E se a gente tiver essa visão maior do que é realmente a arrecadação. Então. [.. [. eu acho que esta instituição está crescendo. E um dia a gente . Porque hoje a gente ainda está pagando pela imagem de tempos atrás. quando as pessoas acham que não precisam aprender nada. já sabem. cristãos. Eu acho que a gente pode avançar. pelo feedback que a gente tem recebido da sociedade. ela é ruim.] Você precisa ter valores. eu acredito que é um processo. A SEFAZ tem que estar se preocupando sempre com as pessoas. enfim... [. ela vai ter que colocar isso na sua cultura.. que eu vejo aqui na Secretaria.130 Os entrevistados demonstraram dar a importância necessária à questão tecnológica.] A SEFAZ está num processo.] Eu só gostaria de ver a gente avançando mais em outras áreas. não vai fazer nada de diferente. na questão ética. Muita gente tem se aposentado. Eu vejo as pessoas querendo muito aprender. Uma verdadeira mudança de mentalidade. levando muitos anos e necessitando de muitos esforços. de outros órgãos.] É como o cidadão que a gente diz: peça o cupom fiscal! E ele não tem a cultura de pedir o cupom fiscal. Alguns entrevistados não se mostram tão otimistas em relação ao futuro da organização. Eu já ouvi pessoas dizendo que muda apenas a localização das peças no tabuleiro. (ENTREVISTADO 02). [. eu pouco acredito. mas também são muito difíceis de se materializarem. Reconhecem que estão mais qualificados. e a organização possa reaver a confiança da sociedade. Melhorar. [.. mas esperam algo mais. A gente valorizar a nossa Secretaria. a fim de se sintonizarem com esses novos processos mais automatizados.. tecnologicamente. (ENTREVISTADO 05). e que estão abertos para aprender sempre mais. se aquele que vai aplicar não está alinhado com valores. Porque as coisas aqui acontecem muito do mesmo jeito. para que tecnologia e valores caminhem de forma alinhada. Porque não adianta você ter instrumentos que vão lhe dar eficiência e eficácia. mais bem vistos na sociedade. demonstram a necessidade da organização também investir no ser humano.. Admitem que mudanças são necessárias. (ENTREVISTADO 06). a gente pode investir de forma mais pé no chão nesses projetos.. mas se você não tiver pessoas com valores de RSA. Já tem a questão tecnológica. Porque os sistemas estão aí. (ENTREVISTADO 07). ainda vai pagar pelos nossos erros.. que não seja só o número. Aquela acomodação. com a graça de Deus. a gente está avançando muito.. Todavia. na valorização dos seus servidores.. eu vejo um futuro próspero. e isso modifique a casa. para sobreviver. Enquanto as pessoas que estão na instituição estão querendo aprender. [. Por mais ferramentas tecnológicas inovadoras que a gente adquira... Agora é um longo caminho. fiscalizar. As coisas não acontecem da noite para o dia. 6.. nas normas. é apenas instrumento.. qual a melhor forma para o desenvolvimento. E toda mudança de paradigma. Por mim.. Além de gerar os recursos necessários para os diversos investimentos públicos. que é uma mudança. permanece. no procedimento. mas são longos anos.] Nós vamos ter que estudar qual a melhor forma de fazer o tributo. ele também tem a função de derrubar obstáculos desnecessários para o crescimento econômico. Entendeu? (ENTREVISTADO 01). por meio da adoção de políticas públicas conjugadas à utilização consciente do sistema tributário. é uma mudança de paradigma. A SEFAZ está passando por um processo de atualização.] porque a cultura de arrecadar ainda é muito forte.. Acredito que o futuro é positivo. Eu acho que nós estamos caminhando.1 O futuro da RSA Além de procurar conhecer dos entrevistados a imagem que fazem da organização no futuro. A partir do momento que a Fazenda está se modernizando. (ENTREVISTADO 02). (ENTREVISTADO 11). Aí você vai ter que botar o tributo na política pública. Esse processo é muito mais sério do que nós imaginamos. a visão do agente do Fisco deve ser repensada. [. ela é processual.. o agente. Ser responsável pelas políticas públicas.. Eu acho que ainda vai levar um bom tempo para sentir isso no sangue. o desperdício e a corrupção...] No direito. [. Essa é a nova visão do Fisco: um Fisco integral. [. Mas a essência vai estar naquilo que você vai fazer: nas leis.] E tudo que a gente faz: arrecadar. se fala muito hoje no princípio da solidariedade. Quem está fomentando essa mudança? Porque essa mudança pode ir para o bem e para o outro lado. Eu sei que o caminho é lento. [. refeita e reanalisada. Toda mudança tem um lado positivo e um lado negativo. [.. o autor. E acredito que é uma mudança de mentalidade. Aí o ser humano vai começar a pensar e não somente fiscalizar o sonegador. na sua presença. a longo prazo.5. que extrapola a atividade arrecadatória e se transforma em agente ativo das mudanças às quais a sociedade assim espera. que as pessoas se veem responsáveis umas pelas outras. Eu acho que permanecer. (ENTREVISTADO 03). . evitando sim.. O Fisco poderá chegar num momento dele. Porque é um discurso politicamente correto. Uma política dura de conscientização. Ele vai ser o executor. Esse é o grande diferencial do servidor do Fisco.. A visão de fisco integral revela a idealização do Fisco contemporâneo. Mas a gente precisa saber o guia dessa mudança.] eu não deixo de acreditar que as coisas podem melhorar.] Eu mesmo.. estes também foram questionados sobre o futuro da RSA como estratégia organizacional. [.131 pode até conseguir. quando tive que decidir sobre o selo verde disse: espera aí! Qual o impacto na arrecadação? Precisa mudar uma cultura que começa por cada um.. [.. de como a questão da RSA é importante.] a gente ainda não tem aquela visão. e você não consegue mais fechar. vai fazer parte do PE..] O servidor da SEFAZ não vai ser um ambientalista. (ENTREVISTADO 05). (ENTREVISTADO 03).] Não por causa disso. é charmoso. eu acho que continue. Porque.. [. a gente vai estruturar melhor. de cada servidor voluntário. (ENTREVISTADO 07). Se o servidor perceber que não tem apoio. Que tem coisas que só andam se a gestão realmente incorporar.. Porque é compartilhado com os seus servidores e porque também a sociedade exige das organizações essa nova postura. Num futuro próximo. E a água vai saindo aos pouquinhos.. E ambientalmente.. Eu acho que permanece. como também como cidadãos.. [. E que não deve haver uma distância entre o discurso e a prática. Como todo projeto. Quem quiser que se preocupe. (ENTREVISTADO 08). Não pode mais conter. a coisa anda. Eu acho que ela precisa ser fortalecida. pelo menos no papel. por que o programa não avança muito? A gente não tem uma equipe formada.] Toda perspectiva é de continuar. Admitindo a vontade de que o programa continue. (ENTREVISTADO 02). . Mas é vontade. Aí ele tende a não andar. podem contribuir para a melhoria ambiental. com dificuldade. Porque o servidor faz muito a leitura: quem está lá em cima acredita ou não? E se ele vir que os gestores acreditam.] Aqui na casa a questão da administração é assim: está aqui. para ter mais visibilidade interna. Dar um corpo a ele.132 O que nós precisamos aqui na SEFAZ é que esse processo da RSA comece a entrar na veia do servidor fazendário. para que seja fortalecido e institucionalizado. colocar ele sob uma coordenação. é tudo totalmente voluntário. é água. Não pode ser uma coisa só de alguns servidores que querem fazer aquilo. Em barragem se diz: quando se abre um furo. por ocasião dessa passagem de governo. [. para que ele possa exercer sua atividade voltada para esses valores. que ela seja realmente efetivada. é moderno. aí é complicado. Só para você ter uma ideia. de continuar o projeto. os entrevistados sentem a necessidade de que ele seja mais bem estruturado.. tanto como cristãos. mas anda.] Agora. (ENTREVISTADO 06).. Eu acredito que ele não morra. Tiver interesse. as instituições têm que tomar consciência de que. ele precisa se fortalecer.. Porque todos nós somos responsáveis socialmente. porque já existe hoje pessoas bem sensibilizadas para o tema. como já utilizaram esse nome numa reunião.. mas a gente precisa.] Aí tem que ver realmente se as pessoas que estão tomando as decisões acreditam nisso.. [. Agora.. (ENTREVISTADO 10). mas eu não vou me preocupar muito com isso. Muito mais por isso. Eu espero que ela saia de uma posição formal para uma posição material.. [. Permanece porque é uma coisa muito necessária e tenderá a ser muito mais.. Ou seja. E se chamarem a gente para colaborar. não! Ele vai utilizar as ferramentas que ele tem. Porque a sociedade nos cobra isso aqui. Mas quando vem de lá. [. a erosão vem. institucionalmente. esses anos todos ele viveu sem recursos. de um para outro. Mas porque a instituição entende que aquele valor é importante para a instituição. [..] A gente tem muitos estímulos individuais. aquela história. [. [. não queira comprar esse desgaste. Mas não efetivado porque é bonito. já é consenso da gente. Depois. mas sim uma coerência entre eles.] Talvez.. O que é preciso para fortalecer um programa? Primeiro.] Mas eu acho que vai continuar. destiná-lo recursos. todas elas.. é preciso que o gestor maior compre isso.. [. (ENTREVISTADO 11). realmente.. para mim. Admitem que seja um discurso politicamente correto. de alguma forma. bem mais profundo.] Eu acho que.] Acho que o programa da RSA está se estruturando. reconhecem que a RSA ainda não faz parte da cultura da organização. tem que ser algo. Acredito que ele vai ficar no PE. se está no PE e não há prática. mas que ainda há muita distância entre o que se diz e o que se faz. Eu vejo realmente. Têm muitas questões ainda para serem trabalhadas. E enaltecem o papel do servidor como instrumento da mudança. Então.133 Já caminhamos.. especialmente na parte ambiental [. há gestores e há servidores que têm uma visão diferenciada. . para mim é uma incoerência. Mas acho que o movimento tem que sair de dentro para fora. Acho que é um caminho sem volta. E eu não vejo isso. Acredito que ele vai ser internalizado cada vez mais pelos servidores. Os entrevistados admitem haver muita resistência e mesmo com as várias tentativas de sensibilização dos servidores para o tema. mas tem muita coisa ainda para acontecer. eu não vejo coerência do discurso com as ações.. se solidificando.. no presente trabalho ela foi um importante instrumento para captar as contradições entre o discurso e a prática. sob encomenda. sem acompanhamento e sem realizar atividades esportivas ou de recreação. vinte dias sem violência na beira da praia. que considera fundamental a observação.134 7 CONSTATAÇÕES OBTIDAS POR MEIO DAS OBSERVAÇÕES DIRETAS Na perspectiva de Patton (2002). a fim de consolidar o entendimento sobre o fenômeno estudado. com a presença de membros da Comunidade do Poço da Draga. na oportunidade. 7. como forma de promoção da melhoria da qualidade de vida dos envolvidos. representante da ONG Velaumar. de forma gratuita. Na oportunidade. representante da Fundação SINTAF e pessoas que ministram alguns cursos. foi celebrado o aniversário da líder comunitária. e levaram suas propostas com o fim de serem apreciadas pelos participantes. Foi percebida uma estreita aproximação entre os membros da comunidade e da organização. e depois disso passou a produzir tais produtos em casa. Tal . membros da organização que atuam neste projeto. onde. completados no dia da reunião. Pelo fato de muitas crianças da comunidade ficar em casa no contra turno da escola. na sala de treinamento destinada ao Projeto de Inclusão Social. na busca pela sua emancipação financeira. Sahaja Yoga e de realização de atividades lúdicas e brincadeiras com as crianças a fim evitar que elas entrem no caminho das drogas. também foi comemorado pela líder comunitária. A reunião aconteceu em12/11/2013. o Projeto de Inclusão Social também incentiva a arte e a cultura. apareceram propostas de aulas de JiuJitsu.1 Reunião de sondagem das necessidades da comunidade realizada pelos servidores da SEFAZ-CE com moradores do Poço da Draga Além das atividades de capacitação profissional. a líder comunitária solicitou à organização que fossem abertas propostas para pessoas interessadas em ministrar atividades esportivas e lúdicas com as crianças da comunidade. ‘nem mesmo um único furto’. com direito a bolo e salgados preparados por uma moradora da Comunidade do Poço da Draga que havia feito um dos cursos de formação. Na oportunidade. patrocinados pela SEFAZ-CE. por parte do pesquisador. como parte do objetivo de sensibilizar os servidores com o fim de institucionalizar o programa socioambiental. tendo sido aberto a técnicos de outros órgãos da administração estadual e federal. Segundo a Avaliação da Execução da Estratégia da SEFAZ-CE. de todos os setores. revelando o interesse dos membros da organização para com o novo tema. a participação efetiva de servidores no seminário foi de 90%. medida pelo número de participação efetiva/número de oportunidades planejadas (ANEXO J). Participaram também servidores dos mais variados níveis hierárquicos. o Governo como promotor da RSA. um técnico do MMA discutiu temas como: a RSA e um panorama geral no Brasil. mudar a ética e mudar os hábitos. a A3P como ferramenta de gestão que busca a inserção de critérios socioambientais na administração pública e a ISO 26000. Na oportunidade. tanto da capital como do interior.2 Seminário de responsabilidade socioambiental O Seminário de Responsabilidade Socioambiental aconteceu no Auditório da sede III da SEFAZ-CE. . energia eólica (energia social X energia econômica) e cartografia social (construção de mapas sociais). O evento contou com um número expressivo de participantes.135 manifestação de alegria e satisfação demonstra a grande vulnerabilidade em que vivem os moradores. Um professor do Departamento de Geografia da Universidade Federal do Ceará (UFC) refletiu sobre temas como: justiça ambiental. podendo este ser um diferencial na vida daquela comunidade. (PARTICIPANTE DO SEMINÁRIO). mostrando-se abertos aos novos conhecimentos. de todas as áreas. e a perspectiva de um futuro melhor por meio do projeto de inclusão social em parceria coma organização. no dia 25/04/2014. inclusive servidores da alta gestão da organização. Um dos pronunciamentos revelou a necessidade de uma revolução no serviço público: É uma quebra de paradigmas: mudar a ótica. Os servidores participaram de forma interessada dos debates. 7. 136 7.3 Solenidade de entrega de diplomas aos participantes dos cursos de formação como parte do projeto de inclusão social da SEFAZ-CE A solenidade de entrega de diplomas aos participantes dos cursos de formação aconteceu no Auditório da sede III da SEFAZ-CE e contou com as seguintes presenças: membros de comunidades que ficam no entorno da organização, membros da organização, representantes da ONG Velaumar, representantes do SINTAF, representantes da Fundação SINTAF, os facilitadores dos cursos e os próprios formandos e seus familiares. Na oportunidade, treze alunos concluíram o Curso de Informática Básica, vinte alunos concluíram o Curso de Designer Gráfico, sendo a primeira turma a realizar o referido curso, e nove alunos concluíram o Curso de Montagem e Manutenção de Computadores. O telão do auditório mostrou um vídeo que descrevia a rotina dos cursos e a produção dos alunos que tinham concluído o Curso de Designer Gráfico. Um membro da SEFAZ-CE falou sobre como era gratificante ver tantos alunos chegarem até a formação final, uma vez que em cursos anteriores aconteceram muitas desistências. Um dos facilitadores falou que a função deles ia além da formação técnica, mas também incluía a formação humana. Uma representante da Fundação SINTAF falou das escolhas que são feitas ao longo da vida e parabenizou aqueles que haviam “decidido sair do marasmo, do ócio e da comodidade” e fazer um dos cursos de formação. E finalmente um representante do SINTAF falou do papel dos servidores junto às comunidades. Após a entrega individual dos certificados foi oferecido um coquetel. Participando como observadora direta da solenidade de entrega de diplomas aos participantes dos cursos de formação patrocinados pela SEFAZ-CE, a grande maioria formada por moradores da Comunidade do Poço da Draga, a pesquisadora constatou não haver um único coordenador no evento. Tal fato evidencia o conservadorismo que ainda existe na alta gestão e a grande resistência ao novo, exigindo mudanças de mentalidade. Um gestor distante da sociedade da qual faz parte, ainda não entendeu seu verdadeiro papel de servidor público. A comunidade está ali, no entorno, mas ele ainda não entendeu que a organização trabalha no sentido de se aproximar. Schein (2001) defende que o mecanismo mais importante para criar uma nova cultura é o comportamento dos líderes. Os membros da organização prestam mais atenção nas ações do 137 que nas palavras e nos documentos escritos. Tal contradição entre o discurso e a prática confirma que as suposições fundamentais básicas estão além das aparências e das primeiras impressões. 138 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS A pesquisa procurou compreender como a responsabilidade social e ambiental se insere na cultura da SEFAZ-CE. Como uma organização madura, os elementos culturais estão muito mais arraigados nas suas estruturas e rotinas, podendo isso explicar o motivo de tantas resistências à nova estratégia, definida por meio da elaboração de seu último PE, em 2011. Ainda que tenham tomado consciência delas, os membros da organização provavelmente vão querer mantê-las porque elas justificam o passado e são fonte de orgulho e autoestima. Essas certezas funcionam como filtros, tornando difícil para os gerentes compreenderem estratégias alternativas para a sobrevivência e a renovação. (SCHEIN, 2001, p. 160). Com o intuito de ajudar na consecução do objetivo geral da pesquisa, o trabalho primeiro buscou identificar os acontecimentos internos e externos que contribuíram para a introdução da responsabilidade social e ambiental no PE da organização. Como a inserção de uma nova estratégia se baseia em fatos e opiniões, a pesquisa procurou saber em quais fatos a organização se baseou para tomar a decisão e/ou que argumentos foram definitivos para dar credibilidade à deliberação de incluir a nova estratégia. Por meio de entrevistas semiestruturadas e documentos, a pesquisa conseguiu identificar alguns fatos e opiniões que contribuíram para embasar a decisão de incluir a RSA no mapa estratégico da organização. Havia um contexto interno e externo que favorecia a introdução dessa nova camada. Internamente, contribuiu a existência de iniciativas individuais de alguns servidores, na realização de trabalho voluntário junto à comunidade do Poço da Draga, no entorno da sede I da organização, com o objetivo de afastá-los do vício das drogas. Dentro da organização também já existiam algumas ações sociais, no período natalino, com a finalidade de arrecadar doações para algumas instituições. E a vontade de alguns servidores de realizar um projeto social, que fosse realmente um compromisso, não se resumindo a ações pontuais. O segundo fator que influenciou a introdução da RSA na organização foi o apoio de uma consultoria na elaboração do seu PE, uma vez que ela conseguiu traduzir o desejo dessas pessoas que tinham uma visão de Secretaria não apenas arrecadatória, mas já com a visão que o tributo pode ter uma função socioeconômica. E como a RSA já faz parte dos PEs de 139 empresas privadas, a consultoria facilitou a construção dessa nova camada, pela experiência trazida de outras organizações. No contexto externo, a influência da A3P, a Agenda Ambiental do Governo Federal, em que o Estado do Ceará é parceiro, também contribuiu para a introdução da RSA. E a SEFAZCE já havia começado algumas ações pontuais dentro das suas unidades, tais como, a substituição dos copos descartáveis por garrafas plásticas e a introdução de caixas de papelão, nos diversos setores, a fim de ser depositado papel com fins de reciclagem. Outro fato importante que influenciou a introdução da nova camada é a disseminação pelo BID de uma nova consciência social e ambiental aos formuladores de políticas públicas da América Latina e Caribe. As novas orientações do BID dão a incumbência aos fiscos de perseguir outros objetivos que não apenas os arrecadatórios, mas também de criar sistemas tributários eficientes, produtivos e equitativos e participar ativamente do desenvolvimento sustentável, por meio da eficiência econômica e a justiça fiscal das suas regiões. Nessa nova ótica, o tributo passa de mero instrumento de arrecadação, para um instrumento indutor de um crescimento econômico equilibrado e redutor das desigualdades sociais, se adequando à capacidade contributiva dos cidadãos, a fim de que estes tenham seus direitos fundamentais garantidos, revelando a sua nova função: da extrafiscalidade. O último fator identificado, que contribuiu para a introdução da RSA no PE 2011, foi a entrada de novos membros na organização, por meio do último concurso, em 2007. Alguns já traziam uma bagagem acadêmica sobre a importância de uma nova relação entre o ser humano e o meio ambiente, e a importância do tributo para influenciar positivamente essa relação. Esse novo olhar convergia com as novas determinações do BID que, por sua vez, estimularam esses novos membros a tentar aplicar dentro da organização, a bagagem que haviam trazido da universidade. Também com o intuito de alcançar o objetivo geral da pesquisa, o trabalho buscou investigar como está se dando a comunicação dessa nova estratégia ao quadro de servidores e de prestadores de serviço da organização e como a mensagem está sendo recebida. Como a relação entre o emissor e o receptor é fundamental para a captação do universo simbólico da organização (FLEURY, 1996), o objetivo tenta captar o esforço da organização, para que seus novos valores sejam internalizados pelos seus membros. 140 Por meio das entrevistas, os servidores da organização disseram ter ficado sabendo da inclusão da camada da RSA no PE 2011 por meio do veículo oficial da instituição, o Informativo SEFAZ. Também foi feita a divulgação em reuniões regionais, principalmente a fim de comunicar aos servidores que trabalham nas unidades do interior, e no Encontro de Gestores, uma reunião periódica realizada com a alta e média gestão. Além das formas acima descritas, a organização também promoveu um seminário de sensibilização, no ano de 2014, com a participação de servidores de todas as áreas, de todos os setores, tanto da capital como do interior. Participaram também servidores dos mais variados níveis hierárquicos, inclusive servidores da alta gestão da organização, tendo sido aberto a técnicos de outros órgãos da administração estadual e federal. Contudo, ela mesma reconhece que ainda não conseguiu sensibilizar os membros da organização para o tema. A pedido de um coordenador, também foi ministrado um curso de Noções de Responsabilidade Social e Ambiental, para servidores e terceirizados das Células de Execução e Administração Tributária (CEXATs), interior e capital, onde foi abordado um pouco de teoria de RSA, suas origens, a RSA nas empresas privadas, a RSA nas organizações públicas e a RSA na SEFAZ-CE, dentro de seu PE. Admitindo a importância de sensibilizar os servidores para o tema e reconhecendo que muitas vezes a educação e o treinamento são as únicas formas de convencer os funcionários de uma organização da necessidade de aprender a realizar a sua atividade de modo diferente, foi sugerida a inclusão da RSA na lista de treinamentos oferecidos pela organização por meio de EAD. A modalidade de Educação à Distância tem um alcance bem maior junto ao seu quadro de servidores, podendo atingir até mesmo aqueles que têm maior dificuldade de se ausentar dos seus locais de trabalho. Ao longo das análises, a pesquisa conseguiu identificar alguns elementos culturais que permeiam a organização, que ora consistem em barreiras para que as mudanças se concretizem e ora podem fortalecer a organização para que os novos desafios sejam superados e os objetivos traçados pela nova estratégia sejam alcançados. Assim sendo, a fim de conseguir atingir o objetivo geral, a pesquisa se propôs a descrever os elementos culturais que favorecem e ajudam o processo de mudança e aqueles elementos que se tornam uma barreira e atrapalham a implementação das mudanças propostas. Ainda acredita-se que privilegiar o social e o ambiental atrapalha o desenvolvimento do Estado. e) por causa da estabilidade. Esse traço é próprio da cultura brasileira. Acredita-se que a alta gestão decide e a base dos servidores executa. b) os gestores não acreditam que os servidores sejam motivados e dedicados. seja um ponto eletrônico. h) predomina na organização o individualismo. E os servidores desejam que a comunicação seja uma via de mão dupla. Além da burocracia interna. quando existe a dependência deste outro para solucionar um problema.141 As principais barreiras identificadas foram: a) a organização é guiada por números. ainda sofre com a burocracia nos outros órgãos da administração pública. Querem ser ouvidos. Pensam que “isso não é comigo. seja uma catraca eletrônica ou o preenchimento de um relatório semanal. embora a gestão possa utilizar suas ferramentas para que isso seja contornado. f) a organização é burocrática. como por exemplo. Estes últimos demonstram muita vontade de participar das decisões da organização. Não dialoga com a base. É uma ferramenta que funcionou dentro do contexto em que foi criada. a segurança no emprego não está ligada à competência individual. em que as pessoas não têm o costume de participar de atividades voluntárias. c) a comunicação não evoluiu ao longo dos anos. a arrecadação de um determinado período e as metas de arrecadação para os períodos subsequentes. A maioria reconhece que a estabilidade é um determinante para a acomodação. O governo que tem que fazer”. g) o Prêmio por Desempenho Fiscal (PDF) não consegue manter o equilíbrio esperado entre o mérito individual e o trabalho em equipe. Os membros sentem dificuldade em fazer parte. Precisam sempre estar sendo monitorados por alguma forma de controle. i) os membros da organização são muito conservadores e muito resistentes ao novo. Concentra seus esforços na arrecadação. Para tomar uma decisão precisa passar por muitas pessoas. d) a organização é muito hierarquizada. necessitando ser revisada. . mas não consegue mais premiar um servidor que se sobressai sobre os demais. e) os servidores estão sendo incentivados pela organização a refletir sobre ética no seu trabalho. d) a organização sente a necessidade de trabalhar mais próximo das outras secretarias da administração estadual e aumentar o diálogo interinstitucional. mesmo sabendo que muitas delas não trarão resultados. Schein (2001. Para isso. Também se mostra disposto a aprender novos temas e sempre melhorar. vem participando como facilitadores voluntários em treinamentos na EGP e compartilhando processos. 93) defende que “Na maioria das tentativas de mudança organizacional. desde que a organização não se prepare para enfrentar essa solução. sugestões. fazer críticas. g) os servidores já conseguem refletir sobre o seu novo papel e os desafios inerentes a ele. c) a organização mantém uma maior aproximação com seu entorno. por meio de constantes seminários e palestras sobre o tema. devido às oportunidades de treinamento oferecidas tanto dentro da organização. Pretende sistematizar a pesquisa de satisfação e torná-la anual. Também foram identificados os principais elementos que favorecem a implementação das mudanças: a) os servidores têm um bom grau de abertura com seus superiores imediatos para dar opiniões.142 j) a descontinuidade administrativa pode atrapalhar a execução de alguns programas e projetos. como é o caso da . principalmente por meio do Programa de Educação Fiscal. Essa liberdade faz se sentirem partícipes. Numa organização madura. b) o servidor fazendário de hoje está mais capacitado e preparado. O próprio restabelecimento da Comissão de Ética já sinaliza para o servidor que o comportamento ético deve prevalecer em todas as suas condutas. p. contribuindo para uma melhor imagem da organização. como também devido às oportunidades de treinamentos externos e cursos de pós-graduação nas universidades. e com a sociedade de forma geral. f) a organização está priorizando a questão do atendimento. é muito mais fácil aproximar-se do que fortalece a cultura do que superar os impedimentos através da mudança cultural”. Esse intercâmbio de experiências e saberes contribui para uma maior qualidade do servidor público. estando mais consciente da necessidade de atender bem a sociedade e desejando atender cada vez melhor. Como a cultura é profunda. por ser a essência da organização. é extensa. compreendendo os valores envolvidos nessa estratégia. como. se aproximar dos elementos culturais que favorecem a mudança. “correr na veia”. Juntando com a forte resistência que existe para receber o novo e este realmente fazer parte da cultura organizacional. tornando-se insustentáveis em longo prazo. a influência da cultura organizacional nessa tomada de decisão e a influência da cultura nacional dentro da cultura organizacional. Também o estudo de estratégias que possam promover a aproximação entre a organização e a sociedade. como diz alguns entrevistados: “entrar no sangue”. . pois exerce influência sobre todos os seus aspectos. O presente estudo também contribui para ampliar o conhecimento da RSA no campo dos estudos organizacionais. Dada a amplitude e a complexidade que é estudar a cultura organizacional. oferecendo-lhes segurança.143 SEFAZ-CE. fica como sugestão para pesquisas futuras a investigação de outros elementos culturais que podem estar impedindo a institucionalização da RSA como valor organizacional. desta vez tendo como objeto uma organização pública. a intensificação do programa de educação fiscal. por exemplo. dando significado e previsibilidade aos seus membros. muitas vezes se torna a melhor alternativa. e é estável. minimizando as resistências dentro da organização. conhecê-las pode contribuir para que a organização evite desperdiçar tempo e recursos em projetos que estejam desalinhados com suas realidades mais profundas. levando a organização a traçar estratégias alinhadas aos elementos culturais que fortalecerão o processo de mudanças. quando as transformações do ambiente exigem novas e rápidas respostas. Como as suposições fundamentais básicas da cultura organizacional são invisíveis. a pesquisa tentou sair da superficialidade e das primeiras impressões sobre a cultura organizacional e conhecer seu nível mais profundo: as suposições fundamentais básicas. e acabam por se tornar inconscientes. a cultura arrecadatória pode se constituir numa forte barreira para o aprendizado e à internalização da mudança. 275-295. de H. da FGV. imagem e som – Um manual prático. AMARAL. 2010. Acesso em 11 fev. 1993. Edições 70. W. Disponível em: <http:worldbank. n. GASKELL.pdf>. M. São Paulo. 2. BAUER. 2008. Cultura administrativa: uma nova perspectiva das relações entre antropologia e administração. In: BAUER. Disponível em: <http://200. Análise de Conteúdo. BARBOSA. Ética e responsabilidade social nos negócios. B. Washington. ed. 2004. Cambridge: Cambridge University Press. G. 2012. v.. Petrópolis. Sociedade: por uma teoria geral de política. Marco Aurélio Nogueira. P. . In: ______. ed. L. G.br/app/sites/default/files/arquivos/[field_generico_im agens-filefield-description]_65.. G. GASKELL. ABNT NBR ISO 26000. N. R.pdf>. Diretrizes sobre responsabilidade social.gov. 6-19.. 2. BOBBIO. Disponível em: <http://www. ed. AARTS... 2014. DAWSON. 36. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC. 2002.214. M. M. n.pessoacomdeficiência. W. Cultura e mudança organizacional. BANCO MUNDIAL. 1996.89/nit/refbase/arquivos/amaral/583_Amaral. T. 1958. 11. A responsabilidade social nos negócios: um conceito em construção. Associação Brasileira de Normas Técnicas. Governo. Gestão de pessoas por competências em organizações públicas. S. do. Organization Studies. 2014. 2002. Revista de Administração de Empresas. L. BARDIN. Pesquisa Qualitativa com texto. Petrópolis: Vozes. M. 1999. A construção do corpus: um princípio para a coleta de dados qualitativos. Brasília: CAPES: UAB. ALVESSON. São Paulo: Melhoramentos. São Paulo: Saraiva. Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: a Baseline Study. org/privatesector/csr/>. imagem e som – Um manual prático. 15. Acesso em: 13 set. São Paulo.136. BERGUE. A cultura brasileira: introdução ao estudo da cultura no Brasil. 2014. 4. AZEVEDO.. ASHLEY. 5.144 REFERÊNCIAS ABNT. 1994. Estado. P. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS. ______. p. Acesso em: 30 out. BLOOR. F. BAUER.: Vozes. v. A. Anais. N. Ideologia e meritocracia. 15. 2008. Understanding professional culture in organizational context. 2002. Pesquisa qualitativa com texto. 2002. São Paulo. Rio de Janeiro: Paz e Terra. Cultural perspectives on organizations. M. Trad. p. Rio de Janeiro: Ed. 145 BORN. 2002. P. 1997. A. Ministério do Meio Ambiente. p. CALDAS. 2014. CALDAS. H. Rio de Janeiro. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. Firm size. 2000. ed. São Paulo: Atlas. In: BORN. R. Brasília. n. (Coord. 2014. Disponível em: <www. 45. Da administração pública burocrática à gerencial. ed. P. p. v. São Paulo: Vitae Civilis. F. 49-96. 1. estado social e reforma gerencial. n. BOWEN. Proteção do capital social e ecológico por meio de compensações por serviços ambientais. C. E. 2. Democracia.gov. 5. n. Revista de Administração de Empresas. . 15. v. 6-18. 1996.inmetro. Ministério do Meio Ambiente. S. Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental. S. 1.fgv.pdf>. ______. 2006. p. Acesso em: 13 mar. 3. v. R. ______. Promulgada em 5 de outubro de 1988. BRASIL. CAMERON.br/ojs/index.). L. CARBONE. p. Departamento de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental. R. organizational visibility and corporate philanthropy: an empirical analysis. In: PRESTES MOTTA. Agenda Ambiental na Administração Pública – A3P. C. P. K. 2011. A reforma do Estado dos anos 90: lógica e mecanismos de controle.. Santo de cada não faz milagre. Razões práticas: sobre a teoria da ação. 50. MILLINGTON. n. 2010. ______. P. BOURDIEU. 2015. Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental. Responsibility of the businessman. 112-116. Disponível em: <http://bibliotecadigital. 58-64. e atual.. 1996. New York: Harper & Row.planalto. Brasília-DF. Compensações por Serviços Ambientais: Sustentabilidade Ambiental com inclusão social. Cultura organizacional no setor público brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. R. (Org. BRAMMER. v. Constituição da República Federativa do Brasil.).. QUINN. ______. 1953. 1998.gov. Condicionantes nacionais e implicações organizacionais da fixação brasileira pela figura do “estrangeiro”. ver. M. Campinas: Papirus.br/ccivil_03/Constituicao/ Constituicao. BRESSER-PEREIRA. Revista do Serviço público. TALOCCHI. Disponível em: <http://www. Departamento de Cidadania e Responsabilidade Socioambiental. Lua Nova. TALOCCHI. Business Ethics: EuropeanReview.br/qualidade/responsabilidade_social/palestras/rsa_fgrs_ana_carla_ de_almeida. Acesso em: 21 abr. H. S. 47. EUA: John Wiley & Sons.. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. S. v. Programas do Governo Brasileiro promotores da Sustentabilidade e Responsabilidade Socioambiental – RSA. 34. Revista de Administração Pública.htm>. P.. 2012. Acesso em: 13 jan. M. 1.php/rap/article/view/6273/4864>. 2009. H. 4. 2-7. Porto Alegre: Artmed. FRETES. v. COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPÉIAS. LORA. Livro verde: promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas. Recaudar no basta: los impuestos como instrumento de desarrollo. 1992.. Porto Alegre: Ed. Autumn. O empresariado e o momento político: entre a nostalgia do passado e o temor do futuro. CEARÁ (Estado). Can business afford to ignore social responsibilities? California Management Review. SAM (Society for Advancement of Management) Advanced Management Journal. Diálogo. Academy of Management Review. Tributo a Hermes – Um Estudo Empírico sobre o Conteúdo das Missões das Empresas com base no Modelo de Gestão Econômica. E. e colaboradores. Ciências sociais hoje. O advento da nova organização. F. Planejamento Estratégico 2007-2010. Rio de Janeiro. 2. 2012. R. P. Secretaria da Fazenda. E.. 1. C. São Paulo: USP. 20. São Paulo: Atlas.n. In: D’ARAÚJO. V. O planejamento da pesquisa qualitativa – Teorias e Abordagens. 1994. 70-76. G. Estado e capitalismo no Brasil: 1930/1945. 2011. p. et al. 2001. CAVEDON. 1960. ______. J. In: DINIZ. regime autoritário e modernização capitalista: 1964-1985.. (Orgs. 2006. Y. E. S... S. Secretaria da Fazenda. n. 21 anos de regime militar: balanço e perspectivas. 1986. Banco Interamericano de Desarrollo. N. M. 497-505. O. Empresário. p. R. BRAUNBECK.]. W. The relationship of organizational culture to balanced scorecard effectiveness. Revista Brasileira de Ciências Sociais. M. ______. São Paulo: Cortez. 2007. 2. p.). 2013. ed. Antropologia para administradores. v. LINCOLN. A. 1978. G. Rio de Janeiro: Paz e Terra. Rio de Janeiro: FGV.. 2003. n. DRUCKER. Empresariado. Fortaleza. da UFRGS. N. GERON. K. Responsabilidade social: fundamentos e gestão. Three Dimensional conceptual model of corporate performance. 2007. A. Planejamento Estratégico 2011-2014. Bruxelas: [s. CEARÁ (Estado). Fortaleza. ______. DAVIS. K. 2010. CASELLA.146 CARROLL. C. DIAS. DENZIN. DEEM. v. Neoliberalismo e corporativismo: as duas faces do capitalismo industrial no Brasil. B. SOARES. CORBACHO. 1989. 1979. . DINIZ.22. C. n. São Paulo: Atlas. Arqueologia teórica e dilemas metodológicos dos estudos sobre cultura organizacional. de. L. v. 1987. ed. K. 2004. L. California Management Review. R. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. FISCHER.latec. et al. FAORO. sedução e carisma? 2.). Rio de Janeiro: Ed. FREITAS. 2013.).). M. R. T. The growing concern over social responsibility. satisfação e saúde nas organizações..br/cneg/documentos. 33. M. S. SHINYASHIKI. (Org. In: FLEURY. In: PRESTES MOTTA. C. Responsabilidade social corporativa: evolução da produção científica. 1996. In: PRESTES MOTTA. A. São Paulo: Atlas. In: FLEURY. 2008.).pdf>. 1958. São Paulo: Atlas. 1997. R. Porto Alegre: Globo. New York: Oxford University Press. F. CALDAS. Business and Society. L. In: TAMAYO. C. Disponível em:<http://www. In: PRESTES MOTTA. In SMITH. M. M. The development of stakeholder theory: An idiosyncratic approach. R. M. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira.. G. E. 1997. 7-18. T. A. Revista de Administração de Empresas. M. Cultura e Poder nas organizações. P. FLEURY. (Org. FREEMAN. E. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão. STEVANATO. Boston: Pitman. F. 54-61. T. M. FREITAS. C. 2. heróis: cultura organizacional e relações do trabalho. 2. L. v. São Paulo: Artmed. FREEMAN. P. E. Traços brasileiros para uma análise organizacional. 27. T. M. 1996. W. 1960. 1997. ASSMAR. O desvendar da cultura de uma organização – uma discussão metodológica. J. CALDAS. HITT.. Cultura e saúde nas organizações. FREITAS...). (Org. São Paulo: Atlas. A. FREDERICK. 4. R... 2005. 1984. (Org. n. B. p.. G. v. Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras. R. M. A.). Estórias. FERREIRA. Strategic Management: A Stakeholder Approach. O doce controle no clube dos raros. Cultura e Poder nas organizações. Cultura Organizacional: identidade. . 2000. p. 1994. Os donos do poder. L. Niterói. P. FREIRE. (Org. F. M. Acesso em: 26 dez.uff. 4. (Eds. FLEURY. Great minds in management. ______. L. M. E. From CSR1 to CSR2: the maturing of business-and-society thought. de. M./anais_cneg4/T7_0060_0462. Cultura. 150-164. M. p. FISCHER. T. de. M. da FGV.. Cultura organizacional.147 DUTRA. São Paulo: Atlas. ______. A utopia da mudança nas relações de poder na gestão de Recursos Humanos. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. E.. CALDAS. mitos. C. ano 6... Journal of Business Ethics. HELMIG. M. 2005.. S. p. 54. v. p. Cultures and Organizations: software of the mind. D. J. M. GRIESSE. The Academy of Management Journal.. Responsabilidade social corporativa em países emergentes. GALAS. M.. Corporate social responsibility theories: mapping the territory. HOLLANDA. v.1177/0007650313477841. R. Springer. J. P. FRIEDMAN. H. California: Sage. HOFSTEDE. A. Business and Society. 2006. v. Rio de Janeiro: LTC. MAHON. Value creation through social strategy. 36. D. Institutional Evolution and Change: Environmentalism and the U. p. 2007. p. H. FORTE. 5-31. 2014. n. G. J. First Online.. Rio de Janeiro: José Olympio. E. jan/jun. 43. D. C. S. SPRAUL. C. Luiz Antonio Pedroso e José Carlos Barbosa dos Santos. S. n. 2005. et al. GARRIGA. Raízes do Brasil. 53. n.S. 75-91. D. HOFFMAN. v.. Taking Friedman seriously: maximizing profits and social performance. Journal of Management Studies. B. Business and Society. 2. HOSKISSON. SALAZAR. B.Revista de Administração de Empresas. 4. HITT. IRELAND. A. 1991. C. n. n. 1. behaviors. W. RAE . MELÉ. 1999. ALLEN. J. 2004. GEERTZ. N. jul/ago.1. 42. The social responsibility of business is to increase its profits. 2001. HUSTED. ______. 87-111. The New York Times Magazine. HATCH. p. W. O papel do Balanced Scorecard na gestão da inovação. v. GODFREY. London: McGrawHill Book Company. 1989. HUSTED. p. 2012. R. 2013.. 87-98. Chemical Industry. 351-371. 2011. GRIFFIN.148 FREZATTI. 4. 38. F. E. B. DOI: 10. B. A interpretação das culturas. 1997. 1962. Researching Corporate Social Responsibility: An Agenda for the 21st Century. Sep. F. Journal of Business Ethics. B. Revista de Administração Mackenzie. The corporate social performance and corporate financial performance debate: twenty-five years of incomparable research. n. 51-71. Culture's consequences: Comparing values. N. W. A. Administração Estratégia.. p. . Trad.. 381-392. ano 20.. 1989. Business and Society. J. INGENHOFF. E. institutions and organizations across nations. KOCK. Under positive pressure: how stakeholder pressure affects corporate social responsibility implementation. Fatores que interferem na implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituição pública. K. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Revista de Educação do COGEIME. Trad.. Campinas: Papirus Editora. GUBA. múltiplas interpretações: antropologia hermenêutica e cultura organizacional. p. Rio de Janeiro: Campus. 2006.149 INSTITUTO ETHOS. LAWRENCE. Afonso Celso da Cunha Serra..ethos. São Paulo: Abril Cultural. MACHADO FILHO. T. D. São Paulo: Pioneira Thompson Learning.. ed.Revista de Administração de Empresas. 2002. 1978. D. n. 42. A responsabilidade social das empresas: incursão ao conceito e suas relações com a cultura organizacional. 4. Harvard Business Review. M. P. MALINOWSKY. W. set/out. P. KARKOTLI. p. P. LORSCH. 3. Comunicação nas organizações. Revista de Administração Pública. Petrópolis: Vozes. . 2005. Responsabilidade Social Empresarial. Trad. E. JAIME JÚNIOR. KAPLAN. Responsabilidade Social e Governança: O Debate e as Implicações. v. O Pensamento Selvagem. Acesso em: 10 set.. REBELO. p. Um texto. The dangers of social responsibility. LEITE-DA-SILVA. A Estratégia em ação: balanced scorecard. C. P. Y. 1997. RAE . 2000.br/wp-content/uploads/2013/09/Glossário-Indicadores-Ethos-V201309-022. Controvérsias paradigmáticas. 2006. Revista de Administração Pública . NORTON. Petrópolis: Vozes. LEVITT. v. J. R. Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho.RAP. G. 4. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativas. Trad. 2006. Contradições gerenciais na disseminação da “cultura corporativa”: o caso de uma estatal brasileira. N. 72-83. 1973. 11-39. R. 939-976. In: DENZIN. p. Y. B. v. Rio de Janeiro: Campus. LEANDRO. 2. KAPLAN. n. Definição de Responsabilidade Social Empresarial. 39. C. 2014. R. LINCOLN. 41-50.pdf>. 2011.. 357-384. O empresariado e a questão social: apontamentos para a interpretação de um novo associativismo empresarial no Brasil. 40. 1958. Porto Alegre: Artmed. Argonautas do Pacífico Ocidental – Um relato do empreendimento e da aventura dos nativos nos arquipélogos da Nova Guiné Melanésia. NORTON.. 1989. T. Tânia Pellegrini. JAIME. LÉVI-STRAUSS. A. LINCOLN. S. p. contradições e confluências emergentes. A. n. et al. 2006.org. Disponível em: <http://www3. P. S. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Planejamento da Pesquisa Qualitativa: teorias e abordagens. R. P. MONTEIRO. M. A. New York: McGraw-Hill. BELCHIOR. R.. P. ZANNI. J. v. Rio de Janeiro: ANPAD. A Estruturação de Dissertações e Teses em Administração: Caracterização Teórica e Sugestões Práticas.). C. G. MARTINS.150 MARIOTTO. P. MOTTA. 1 CD-ROM. 6. 15 anos do Programa de Educação Fiscal no Ceará: memórias e perspectivas. Rio de Janeiro. A ética do patrimonialismo e a modernização da administração pública brasileira. 69-80. S. V. MARINO.. nov. 2012. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira. MINTZBERG. metodologias e práticas. N. In: PRESTES MOTTA.. P. G. P.. n. CAMPANARIO.. MORAIS JR. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. MCGUIRE. VENTURA. M. San Francisco: Jossey-Bass Inc. set/dez. Bandeirantes e pioneiros. E. 2000. N. M. P . D. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. da (Orgs.. 1996. MORGAN. 8. (Org.. Journal of Management Studies. G. H. L. Caderno de pesquisas em administração. 2002. E. J. D. B. n. Fortaleza: Fundação SINTAF. MERRIAM. 2014. L. 36.). Revista de Administração Contemporânea . p. n. 175-198.. RAC-Revista de Administração Contemporânea. N. Nivaldo Montingelli Jr. Imagens da Organização. P. 1994.RAC. (Coords. 1997. M. v. MARTIN. C. 1999. C. CALDAS. L. 24. F. 1987. 1963. Cultura e mudança organizacional: em busca da compreensão sobre o dilema das organizações. de A. de P. Porto Alegre: Bookman. I.. v. AHLSTRAND. SILVA.. V. p.. P. Anais. 6. S. 1998. .. F. MORAES. LAMPEL. H. In: TORRES NETO. do A. O. R. Trad. MATTOS. MORETTI. H. 68-86. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO.. 1981. A dança dos paradigmas de pesquisa em estratégia empresarial. H. São Paulo: Atlas. S.. Publishers. Planejamento estratégico: conceitos. 1. J. G. V. MOOG. 623-647. São Paulo. BELCHIOR. v. B. São Paulo: Atlas.. 2012.. p. de. Qualitative Research and Case Study Applications in Education. 3.). Cultural change: an integration of three different views. Para além da arrecadação: o tributo como instrumento de redução das desigualdades sociais. C. 2009. F. 1991. São Paulo: Atlas. dos S. C. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. D. CRUZ. Business and society. MACHADO. MEYERSON. A produção intelectual brasileira em responsabilidade social empresarial-RSE sob a ótica da bibliometria. Rio de Janeiro: Record. OLIVEIRA. W. 13. p. Corporate Social Responsibility: Perceptions and practices among SME’s in Colombia. jan/fev. PATTON. n. TAMAYO. 1996. Procedia Economics and Finance.). ed. da E. 58-79. F. 2014. São Paulo: Artmed. G. A cultura das organizações é administrável? Administrative Science Quartely. PRESTES MOTTA.. 14.. Thousand Oaks: Sage.. 2002. T. E. 2006. The case of the City of Zagrafou. MARQUES. M. M. p.. (Org. M. Cultura e organização no Brasil. 7892. 1997. PINHEIRO. M. M. N. 2009. 40. POMPEU. M. jan/fev. F. SRIRAMESH. R. Organizational Culture and Motivation in the Public Sector.). Creating shared value: how to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth. 2004. KRAMER. v. P.. n. p. CALDAS. SILVA. Sustentabilidade. E. 8. A. R. J. 40.. E. Public Relations Review. GEORGE. Cultura e saúde nas organizações. v. A. 2006. PIRES. C. v. MACÊDO.. p. jul/dez. M. ______. v. A cultura das organizações é administrável? In: FLEURY. R. M. responsabilidade social e meio ambiente. C.). PASTRANA. Cultura e Poder nas organizações. M. PETTIGREW. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. 3. M. Responsabilidade Social das Universidades. M. n.. J. de S. E. A relação entre a cultura organizacional e o processo de planejamento estratégico: um estudo de caso em uma empresa norte-americana. R.. KICH. M. L. S. 2002. 1/2. I. Z. (Org. São Paulo: Atlas. PEREIRA. n. Harvard Business Review. F. A. E. 2013. 1-17. KRAMER. Qualitative research and evaluation methods. ALEXANDROS. e col. Perfil cultural das organizações. 56-68. C. da. São Paulo. C. M. In: TAMAYO. PORTER. v. p. FISCHER. 1979. n. (Org. PORTER. CARBONARI. PEREIRA. M. Florianópolis: Conceito Editorial. F. A. v. 2011.. 12. da. 415-424. G. R. Revista de Administração Pública – RAP. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. K. 570-581. 2006. São Paulo: Atlas. S. A. Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility. p. n. C. D. Harvard Business Review. PAZ. S. 84. T. 2. 12. p. A iniciativa privada e o espírito público: a evolução da ação social das empresas privadas no Brasil.151 PANAGIOTIS. v. 2011. M. L. In: PRESTES MOTTA. KRAMER. K. Saraiva. The competitive advantage of corporate philanthropy.. Revista Ibero-Americana de Estratégia – RIAE. . M.. M. p. São Paulo. A. Brasília: IPEA. PELIANO. B. 14-24. p. M. 88. Rio de Janeiro. P. 1. 2014. 1. PORTER. Harvard Business Review. 80. 81-105. R. e. D. C.ESPM. L. In: SCHNEIDER. 6. Cultura organizacional em ambiente burocrático. R. Avaliação ambiental: uma percepção dos servidores da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará. São Paulo. J. B. San Francisco: Jossey-Bass. F. A. R.. n. SAUERBRONN. Fundamentos de comportamento organizacional. B. B. Business and Society. (Org. 2. 2003. 5. v. C. A. On joking relationships. de A. R. E. Trad. F. Climate and culture: an evolution of constructs. S. SPE. v. 2008. ______. J. PRESTES MOTTA. 1. p. 2001. SCHERMERHORN JR. 2009. A. 2005. POST. 169-202. PRESTON. p. Ailton Bomfim Brandão. Africa. Private Management and Public Police. Cultura organizacional e liderança. 1990.. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. Organizational climate and culture. A.. v. 2001. R. Cultura nacional e cultura organizacional. L. . RAMOS. E. 17-23. 2012. RIBEIRO. p. H. A. M. New York: Prentice Hall. São Paulo: Atlas.152 PRESTES MOTTA. F. v. Porto Alegre: Bookman. S. 106f. 1940. 187-207. Y. n. 3. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Revista de Administração Contemporânea. jan/mar. p. 117 f. Rio de Janeiro: José Olympio. BUCHHOLTZ. ROESCH. Trad. Revista da Escola Superior de Propaganda e Marketing . 2001.. K. inclusão social e cidadania. OSBORN. 1995. 2012. SARAIVA. ALCADIPANI. E. 42.. G. REICHERS. SÁ. B.. v. 2001. n. 31. D. J. O povo brasileiro: a formação e o sentido do Brasil. BRESLER.). 1. Responsabilidade social da Light e suas contribuições para a comunidade: um estudo de caso sobre desenvolvimento humano sustentável. Dissertação (Mestrado Profissional em Avaliação de Políticas Públicas) Universidade Federal do Ceará. 195-210. SAIIA. p. Philanthropy as strategy: when corporate charity “begins at home”. A valorização do estrangeiro como segregação nas organizações. A. 13. 1996.. G. RADCLIFFE-BROWN. SCHNEIDER.. p. Revista de Administração Contemporânea. 59-79. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. CARROLL. SCHEIN. E. Fortaleza. n. A. A dissertação de mestrado em Administração: proposta de uma tipologia. n. Rio de Janeiro. 1975. Revista de Administração. Administração e contexto brasileiro. 1983. Mônica Braga. F. H. São Paulo: Companhia das Letras.75-83. HUNT. 2002. 63-74. N. Versão eletrônica. TYLOR. Planejamento Estratégico e Cultura Organizacional: um estudo de caso em uma prestadora de serviços em saúde suplementar. R. Cultura e Poder nas organizações. 2014. N. Concepts of Culture and Organizational Analysis. TORRES. 292 f. C. MACHADO. E. MARINO. S. da. Proactive corporate environmental strategy and the development of competitively valuable organizational capabilities. T. p. São Paulo: Atlas.. G.. S. 1871. R. Rio de Janeiro. Pesquisa qualitativa – Técnicas e procedimentos para o desenvolvimento da teoria fundamentada. N. (Org. M... S. São Paulo: SESI. M. TORRES NETO. 2003. 1996. O. A. p. Fortaleza: Fundação SINTAF. art. A. 1994. H. S. v. A. Fórum Responsabilidade e balanço social: Coletânea de textos. v.. SILVA. 729-753. produtividade e imagem institucional. M. BELCHIOR.. mai/ago. SHARMA. religion. C. H. N. Os impactos da interação dinâmica entre a percepção da realidade e a ação humana na implementação da estratégia organizacional de uma empresa pública: um estudo de caso de cultura organizacional.. v. Rio de Janeiro. Cultura da inovação. dos S. Revista da Ciência da Administração. and custom. O processo de formação de culturas regionais – um estudo de caso sobre o metrô de São Paulo.. M. M. D. G. C. FISCHER.. . O. v. 2007. 1998. J. da (Orgs). I. cultura e ética nas organizações. Local: Murray. (Coords. C. n. A. Porto Alegre: Artmed. L. B. Rio de Janeiro: Campus. 2013. 1. P . T. Poder. Desafio Online. V. Y. L. Academy of Management Review. SOUZA. Administrative Science Quarterly. da. 19.). TOMEI. (Coords. V. 1979. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas.). Empresa e Comunidade: responsabilidade social. SIQUEIRA. SROUR. A.153 SETHI. Primitive culture: researches into the development of mythology. SMIRCICH. TORRES NETO. MACHADO. Cultura organizacional e privatização: a dimensão humana. 2000. 4. G. philosophy. SILVEIRA. P. P. 2008. CORBIN. M. 1. 184 f. 2005. A conceptual framework for environmental analysis of social issues and evaluation of business response patterns. BRAUNSTEIN. 339-358. STRAUSS. 2000. L. Responsabilidade social das empresas. VREDENBURG. LEITE. In: FLEURY. sobrevivência. de. 15 anos do Programa de Educação Fiscal no Ceará: memórias e perspectivas. P. R. SOUSA. São Paulo: Makron Books. E. TORREÃO. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Campo Grande. 2005. SILVA. S. Strategic Management Journal.). E. M. M. p. 1983. 2. 1998. 16. 2006. WANDERLEY.1016/j..154 VÉRAS. WRIGHT. S. Academy of Management Review. 1999. DOI: 10. YU. p. p. 303-319. Journal of Business Ethics. 1987. D. B. Pesquisa Qualitativa em Administração.soscij. 2. 758-769. J. 4. P. . The evolution of the corporate social performance model.006. 2009. 2. W. Stakeholder pressure and CSR adoption: The mediating role of organizational culture for Chinese companies. Trad. Our Common Future. Y. 4. F. F. AMORIM.). J. Corporate social performance revisited. ed. J. Brasília. CSR Information Disclosure on the Web: A Context-Based Approach Analysing the Influence of Country of Origin and Industry Sector. D. VIEIRA. The Social Science Journal. WOOD. Rio de Janeiro. WARTICK. In: VIEIRA. n. v. 2006. SEFAZ: Tributo à história (Edição comemorativa dos 170 anos da criação da SEFAZ). 4. 2009. Y. Fortaleza: SEFAZ.. M. New York: Oxford University Press. 1997. 691-718. 2000. COCHRAN. L. 369-378. 1985. W. KROLL. M. M.2014. v. M. 2008. WEBER. et al. WADDOCK. ZOUAIN. M. L. São Paulo: Atlas. 2014. CHOI. P. M. M. 10. PARNELL. da UnB.financial performance link. M. Rio de Janeiro: FGV. Strategic Management Journal. S. Celso Augusto Rimoli e Lenita R. v. Esteves. O. 120f.. n. Avaliação do estágio de desenvolvimento da responsabilidade social no Banco Central do Brasil. (Orgs. Academy of Management. Administração Estratégica: conceitos. The corporate social performance . WEYNE. Economia e Sociedade. n. v.07.. S. F. 82. GRAVES. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. M. v. DF: Ed. p. S. M.. 1991.. Por uma boa pesquisa (qualitativa) em administração. 18. WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT. M. p. Licitações sustentáveis. Fatos e opiniões que pesaram na decisão.155 APÊNDICE A – Tópico Guia Ingresso e recepção na organização. Sistema de detecção de erros. Estilo de trabalho (individualismo x coletividade). Descontinuidade administrativa. Sistema de recompensas: produtividade e as mensagens escondem-se debaixo dos sistemas de incentivos. Em que se baseiam. Integração às atividades da organização. Estabilidade do servidor público. se afirmativo. . Trabalho preventivo. Símbolos de identidade da organização. layout (o que pretende comunicar). padronização e repetição). Política externa e poderes paralelos. ponto eletrônico. Ambiente de trabalho interno. Jargão ou linguajar. Conflito entre decisões políticas e técnicas. Como a estratégia e os objetivos se adaptam à missão. Programa de treinamento. Ambiente físico: arquitetura. Ética X natureza da atividade. Dicotomia entre o tradicional e o moderno. Acompanhamentos dos objetivos e se é feita a correção. Comunicação interna (eficiência). Formalismo das atividades (legalização. Burocracia. Relação com os superiores. Se escuta os clientes e as outras partes interessadas. Colaboração entre os colegas. Extrafiscalidade do imposto. Comunicação externa. Autonomia e dependência política. Importância da relação com o entorno. Tempo: horário de trabalho. diferenças marcantes entre elas. pontualidade das reuniões. Sistema de punição. Existência de diferenças importantes provenientes de subculturas. Convivência entre as áreas. A introdução da RSA no PE da SEFAZ. Experiências em outras organizações e. O futuro da RSA na organização. . Visão “de dentro” e “de fora”. O futuro da organização.156 Imagem que a sociedade faz da organização. Imagem que os outros órgãos da administração estadual fazem da SEFAZ-CE. Missão principal da organização. Imagem sobre o papel do servidor público. UNIFOR Vice-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação . especifique: _________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Concordo com a gravação das informações: ( ) Sim ( ) Não Fortaleza.157 APÊNDICE B – Autorização para entrevista Fundação Edson Queiroz Universidade de Fortaleza .PPGA Entrevistado nº _______ Caro respondente. ____/____/_______ _________________________________ Assinatura do entrevistado . Desde já agradecemos a sua valiosa colaboração. Nome: _____________________________________________________________________ Cargo/Função: _______________________________________________________________ Ano de admissão: ____________________________________________________________ Formação: __________________________________________________________________ Já prestou algum tipo de serviço voluntário? ( ) Não ( ) Sim No caso de resposta positiva. realizado na Universidade de Fortaleza (UNIFOR). cujo objetivo é compreender como a responsabilidade social e ambiental se insere na cultura da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará. A entrevista semiestruturada que será realizada destina-se a uma coleta de dados para o desenvolvimento de um trabalho de Dissertação do curso de Mestrado em Administração de Empresas. Fica assegurada a preservação da sua identidade atrelada ao sigilo das informações prestadas.VRPPG Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas . 086/2011 .158 ANEXO A – Lei do Selo Verde nº 1. 159 . 160 . 161 ANEXO B – Informativo SEFAZ 203/1999 . 162 ANEXO C – Informativo SEFAZ 398/2003 . 163 ANEXO D – Informativo SEFAZ 679/2007 . 164 . 165 ANEXO E – Informativo SEFAZ 680/2007 . 166 ANEXO F – Informativo SEFAZ 1.232/2012 . 167 . 168 ANEXO G – Informativo SEFAZ 1.398/2013 . 169 ANEXO H – Informativo SEFAZ 1.402/2013 . 170 . 494/2014 .171 ANEXO I – Informativo SEFAZ 1. 172 . 173 . 174 ANEXO J – Avaliação da execução da estratégia 2014 . 175 . 176 . 177 . 178 . 179 . 180 . 181 . 182 . 183 . 184 . 185 . 186 . 187 . 188 . 189 . 036/2010 .190 ANEXO K – Informativo SEFAZ 1. 191 . 192 ANEXO L – Informativo SEFAZ 1.059/2010 . 193 ANEXO M – Informativo SEFAZ 1.211/2012 . 194 ANEXO N – Informativo SEFAZ 1.214/2012 . 195 . 196 ANEXO O – Informativos SEFAZ 1.268 E 1.269/2012 . 197 . 198 . 199 . 200 . 201 ANEXO P – Pesquisa de satisfação 2014 . 202 . 203 . 204 . 205 . 206 . 207 . 143/2011 .208 ANEXO Q – Informativo SEFAZ 1.