TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDADPág. 1 de 6 TEMA 06. DISEÑO DE LA CAPACIDAD ORIENTACION GENERAL En una empresa determinada, por aumento de la Demanda: o ¿Se debe construir otra planta o aumentar las operaciones en su sede actual? o ¿Debe construir otra planta antes que sus competidores, o deben esperar algunos años? o ¿Debe construir varias instalaciones pequeñas o una grande? Estas son repuestas que se deben dar con la estrategia para desarrollar la capacidad de la empresa. Estrategia para desarrollar la Capacidad : Es un plan de amplio alcance en el que se especifica la manera como la organización va a satisfacer la demanda de sus productos bienes y servicios. Observaciones: o Las inversiones en instalaciones, procesos y fuerza laboral son estratégicas y se deciden en los más altos niveles de la empresa debido a que las instalaciones y otros recursos son costosos y requieren tiempo para ponerlos en servicio y algunos años para que experimenten modificaciones importantes. o Las decisiones en Capacidad afectan la competitividad. o Las decisiones relacionadas con el tamaño y la localización de la empresa limitan la capacidad a corto y mediano plazo Capacidad : Es el potencial de un trabajador, una máquina, un proceso, una línea de producción, una planta, un centro de trabajo o una empresa para fabricar productos por unidad de tiempo. Observaciones: o La capacidad de una empresa que genera una amplia variedad de productos por lo general se expresa como tasa de producción por unidad de tiempo. Ejem. Latas de cerveza diarias, megavatios por año, etc. o Es difícil expresar la capacidad como tasa de producción cuando se fabrica una variedad de productos que requieren distintos niveles de recursos, en esta caso la tasa de producción dependerá de la mezcla de productos y el tamaño de los lotes, y la capacidad puede medirse en unidades en unidades de recursos disponibles. Ejem: Cantidad de camas que se disponen por día, en servicios horas de trabajo por mes o Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, sus capacidad se determina por la operación que ocupa el lugar más bajo en la secuencia: operación cuello de botella Capacidad de Diseño : Es la máxima tasa posible de producción para un proceso, dados los diseños actuales de producto, mezcla de producto, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipo. Capacidad Efectiva : Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse. Es afectada por factores previstos. Observaciones En general la capacidad efectiva es menor que la capacidad de diseño porque se necesita tiempo para realizar tareas como mantenimiento preventivo programado y ajustes por cambio de producto. Capacidad Real : Es la tasa real de producción lograda por el proceso. Es afectada por factores no previstos Observaciones. La capacidad real lograda por un proceso no sólo es menor que la capacidad efectiva, sino que la capacidad real varía con el tiempo. El daño a las máquinas, los desperdicios, el retrabajo, el montaje limitado de maquinaria, el ausentismo de los empleados, la programación deficiente y otros factores no previstos contribuyen a disminuir la capacidad real. Capacidad CAP ACIDAD DE DISEÑO CAP ACIDAD EFECTIVA FACTORES PREVISTOS CAP ACIDAD REAL FACTORES NO PREVISTOS MEDICION DE LA CAPACIDAD Utilización de la Capacidad : Utilización = Capacidad Real Capacidad de Diseño Eficiencia de la capacidad: Eficiencia = Capacidad Real Capacidad Efectiva Holgura de Capacidad : Holgura de capacidad = Cap. Disponible - Cap. Requerida Cuando el valor de holgura es negativo se llama Brecha de capacidad. Los requerimientos de la capacidad se originan en las predicciones de la demanda. Ejemplo La Cía Earl diseña y fabrica pupitres de madera, trabaja cinco días a la semana durante ocho horas diarias y toma 4 semanas de vacaciones al año. En promedio al fabricación de cada mueble requiere 20 horas, además se emplean a la semana 3 horas de mantto. Preventivo y 2 horas en limpiezas. Los fallas inesperadas de las máquinas, las faltas por enfermedad, el retrabajo y otros factores similares representan cerca de 200 horas por año. Encontrar las capacidades, utilización y eficiencia Capacidad de diseño = 48 sem/año x 5 dìas/sem x 8 horas/día = horas 20 mueble 1920 horas/año = = 96 muebles al año horas 20 mueble (1920 - 240) horas/año horas 20 mueble al año efectiva = = 1680 horas/año 20 horas/mueb = 84 muebles Capacidad real = (1680 - 200) horas/año = horas 20 mueble 1480 horas/año = 74 muebles al año 20 horas/mueb por tanto crecen los costos de entrega.1 % = A corto plazo los Costos Fijos se establecen para el período y no están influenciados por los niveles de producción. mayor área distribución. Opciones de desarrollar nuevas aplicaciones de tecnología avanzada. ¿Cuál es el tamaño óptimo para una planta? Al principio.771 o Capacidad Capacidad o = 0. Para empezar repasamos algunos conceptos de costos: CURVAS DE COSTO TOTAL A CORTO PLAZO Costos US$ Costos variables to ta l e s Costos US$ por uni dad Costo total promedio Costo variable promedio Costo fijo promedio Producción Unidades por período Q SR Como el costo fijo se mantiene para cualquier nivel de producción. su costo mínimo total promedio disminuye. Mejorando continuamente los procesos. que indica que los costos variable por unidad se incrementan. a medida que se incrementa el tamaño de una planta. decrecen los costos fijos por unidad. se presenta : Deseconomías de Escala : Se presentan cuando los costos totales de operación aumentan con mayor rapidez que la taza de incremento del volumen de producción. material de empaque y suministros. Costos fijos totales Si el tamaño de planta sobrepasa cierto nivel. 2 de 6 Utilizació 74 96 n = muebles/añ muebles/añ = Capacidad Capacidad o = 0. A mayor volumen de producción variable se produce deseconomías de coordinación. de acuerdo a esto mayores descuentos por volumen de compras. bajando el costo de producción unitaria. esto aumenta la eficiencia del proceso. se incrementa la producción acumulativa y crece el efecto de curva de aprendizaje.881 o de ó real Diseño 77. Economías de Escala : Se presentan cuando los Costos Totales de operación aumentan a un ritmo mas lento que el de crecimiento del volumen de producción. bajando el costo de producción. Ejm : alquiler de local y equipos. Factores que lo originan : A mayor volumen de producción. etc. El punto en que se minimiza el costo total promedio a corto plazo QSR. A largo plazo todos los costos son variables. Hasta acá hemos visto los costos absolutos (US$) pero vamos a ver los costos relativos es decir en función del nivel de producción (US$ / unid) CURVAS DE COSTO PROMEDIO (POR UNIDAD) A CORTO PLAZO Eficiencia 74 84 muebles/añ muebles/añ real efectiva ó 88. trabajando con contratistas.. lo que resulta en menor costo de producción unitaria A mayor producción. ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD: DETERMINACION DE LOS NIVELES OPTIMOS DE OPERACIÓN ¿Cuánto debe incrementarse la capacidad? ¿Cuándo debe realizarse ese incremento? Responder estas preguntas es la base de la estrategia para desarrollar la capacidad. Es decir a mayor producción menor costo unitario Factores que lo originan las economías de escala: A mayor producción. estableciendo otro turno completo. Vendiendo los artículos y servicios internamente. Mejorando continuamente la calidad del producto o servicio. Ampliando las instalaciones existentes. Esto se denomina economías de escala. Los Costos Totales / unidad comienzan a incrementarse. A largo plazo : Construyendo o arrendando otras instalaciones. mayor cantidad de materias primas. Con respecto al costo variable promedio por unidad a corto plazo. luego a partir de cierto punto aumenta según la ley de disminución de los retornos.TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDAD Pág. A mayor producción se produce reemplazo de equipos de propósito general por equipos especializados. decrece a medida que aumentan los niveles de producción. Mudándose a otra instalación mayor. trabajando horas extras y aumentando la mano de obra. es el mejor nivel de operación para una planta de tamaño específico. las instalaciones y los diseños de producto o modificando la mezcla del producto. por la introducción de nuevos Producción Unidades por período . cambiando la mezcla de productos. salarios de la administración. a medida que se incrementan los niveles de producción. Comprando otra empresa. Los Costos Variables cambian en función de los niveles de producción.1 = % AJUSTE DE LOS NIVELES DE CAPACIDAD ¡Cómo puede una empresa ajustar sus niveles de capacidad? A corto y mediano plazo : Aumentando los niveles de inventario. QLR Tie m po En este caso no se planifica la capacidad. 3 de 6 niveles administrativos. la pregunta es: ¿Cuándo introducirlos? ¿Antes que se necesite realmente la capacidad adicional? (enfoque proactivo) ¿Después de que la demanda exceda la capacidad actual? (enfoque reactivo) ¿Debemos mantener la capacidad lo más cerca posible de la demanda esperada? (enfoque de valor esperado) Reserva de capacidad: Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene por encima de la demanda esperada. Unidades Demanda Brecha de la c apac i dad Capacidad a c tu a l 1 2 3 4 5 Año De acuerdo a esto. tiene diversas opciones para incrementar la capacidad Hacer una serie de pequeños aumentos de capacidad Hacer pocos aumentos de capacidad. lo que aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta sensible rápida. Influyen también las economías de escala para bajar los costos. sino que se espera que se llegue a igualar la capacidad actual con la requerida y en ese momento se realiza el incremento . mas rápidos. reflejan mejor los cambios de la demanda y son relativamente costosos. así como un tamaño optimo de planta. Es decir se mantiene una reserva positiva de capacidad Unidades Demanda Producción Unidades por período Al unir los niveles óptimos de operación para instalaciones de capacidad variable. Los grandes incrementos pueden resultar menos costosos a largo plazo que el costo combinado de varios incrementos pequeños. El operar a un nivel o construir una planta de tamaño óptimo. etc.TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDAD Pág. las deseconomías de escala se presentan y los costos totales por unidad empiezan a incrementarse En esta caso el tamaño óptimo es la planta C. la disponibilidad de recursos (mano de obra. Si es menor se denomina reserva negativa de capacidad. El punto QLR en donde el costo total promedio por unidad a largo plazo se minimiza corresponde al tamaño económico óptimo de la instalación Las economías de escala están presentes a la izquierda del nivel de producción óptimo de largo plazo QLR pero las deseconomías de escala surgen cuando la producción excede QLR En resumen Existe un nivel optimo de operación para una planta de tamaño determinado. Una vez que la planta sobrepasa cierto nivel. pero mas grandes Producción Unidades por período Esto lo podemos observar en la gráfica siguiente: Unidades Demanda QA QB QC QD El tamaño óptimo de la planta (tamaño asociado con el costo total promedio más bajo) no siempre origina el mayor volumen de producción. la fuerza laboral tiende a sindicalizarse. depende de factores tales como: los competidores. Estrategia proactiva de capacidad La capacidad de la empresa se mantiene por encima de los requerimientos de capacidad previstos. CURVAS DE COSTO TOTAL PROMEDIO PARA INSTALACIONES DE CAPACIDAD VARIABLE Costos US$ CTPA CTPB CTPC CTPD FORMAS DE INCREMENTAR DE LA CAPACIDAD Supongamos una empresa que desea aumentar su capacidad pues la actual está por debajo de la demanda actual (brecha) y se espera que esa demanda continúe en aumento. A medida que se amplía la planta. Si se decide realizar pequeños incrementos de capacidad. equipos. la demanda de sus productos. se puede elaborar la curva de costo total promedio a largo plazo. materia prima). C o s to s US$ Economías de escala Deseconomías De escala Año 1 2 3 4 5 Los pequeños incrementos son menos riesgosos. 00 = = −1. Se requieren aplicar hipótesis muy complejas que en general no son válidas al 100 % . Cs − Ce US$ 20. Ellos calculan que el exceso de capacidad durante la vida del proyecto costará US$ 5. Se aplican cuando el costo de agotar la capacidad es mucho mayor que el costo de mantener un exceso de capacidad.5 aplicar enfoque de Valor Esperado si RC > + 0. personal). Supóngase la Cía ABC está evaluando un proyecto para expansión de la capacidad.00 Costo anual de agotamiento Cs = US$ 2.50 Costo anual de agotamiento Cs = US$ 20.Ce) Cs donde: Cs = Costo de agotamiento por unidad Ce = Costo de exceso de capacidad / unidad Tie m po En este caso se planifica la capacidad a corto plazo. por lo tanto. En Industrias de alto crecimiento se logra mayor participación de mercado a expensas de capacidad restringida de competidores.00 ÁRBOLES DE DECISIÓN Es una herramienta cuantitativa y se emplea para decidir el volumen y la oportunidad de hacer inversiones de capital.0. Mantiene una reserva pequeña y hasta negativa de la capacidad Unidades Demanda MÉTODOS DE DECISIÓN Existen varios métodos : Razón de Capacidad Árbol de Decisiones Simulación por computador.00 Estrategia Reactiva Cs − Ce US$ 2.00 por unidad. .75 Enfoque proactivo Cs US$ 20. trabajadores. Reacción o comportamiento de los competidores actuales y futuros Reacción y comportamiento de proveedores. No se tiene reserva de capacidad Unidades Demanda si . No se tiene reserva de capacidad. También en Empresas que poseen servicios esenciales. Todo cambia. Estrategia de valor esperado de capacidad Su propósito está en mantenerla capacidad lo más cerca posible de la demanda esperada. la deberá hacer previo análisis y sustentarla con base en la evaluación de factores que podrían no ser cuantificables. ¿Qué capacidad se deberá proveer para las siguientes situaciones?: Costo anual de agotamiento Cs = US$ 5. si RC < . Juega con la posibilidad de tener exceso de capacidad y de no tenerla. Tasa y dirección de los cambios tecnológicos. Estrategia reactiva de capacidad Se aplica a medida que surgen las necesidades.00 = = 0. Costo anual de operación del incremento. puesto que se estable el nivel de diferencia para incrementar la capacidad Características de la estrategia Reactiva de capacidad: Se introduce después que la demanda excede la capacidad actual. nivel óptimo de operación actual y tamaño óptimo para establecer nueva planta. Implica un riesgo de posición en el mercado.09 Cs US$ 5. cualquier persona que tenga que tomar una decisión. Mantiene una reserva positiva.50 Cs US$ 2. Ejm : Problema de ampliación de capacidad en una Planta.00 = = 0.00 − US$ 5. etc.TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDAD Pág.0. Factores que influyen : En al práctica es difícil determinar los valores verdaderos del exceso y agotamiento de la capacidad.50 − US$ 5.5 < RC < + 0. Su metodología lógica describen la secuencia de las decisiones que se toman para llegar a la solución con el mayor valor esperado.5 Ejemplo. 4 de 6 Características de la estrategia Proactiva de capacidad: Se introduce los incrementos de capacidad antes de que se necesite realmente la capacidad adicional.5 aplicar Enfoque Proactivo.00 aplicar Enfoque Reactivo Cs − Ce US$ 5.50 Enfoque de valor esperado Tiempo Empleo planificado de medidas a corto plazo para satisfacer la demanda No se planifica la capacidad Características de la estrategia de Valor Esperado : Mantiene la capacidad lo mas cerca posible de la demanda esperada. RAZÓN DE CAPACIDAD RC = ( Cs . Cuando el costo de mantener la capacidad excesiva está por encima del costo de agotarla. Crecimiento previsto y variabilidad de la demanda. Tiempo y costo del incremento de capacidad (desarrollo. Mantiene una reserva de capacidad muy pequeña o negativa.00 − US$ 5. 4 US$ 1. Volumen total de producción: 60.000 0.4 US$ 3.1 Total Menos costos construcc.30 M .50 M planta No hacer 0 0 0 0 0 0 nada ¿Cuál es la mejor alternativa? Para eso se presenta el árbol de decisión: CONSTRUIR NUEVA PLANTA Costo US$ 1. A continuación se muestra la demanda esperada de los próximos 05 años y la probabilidad de cada uno: Demanda anual. Posibilita la actualización en tecnología y producto.75 M US$ 1.5 -0.00 0.50 M x 0.40 M 150.000 unid Producto: adaptadores plástico Volumen total de producción: 150. con una capacidad anual de 150. La Cía Toys SA.80 millones.40 M 0. Opciones: La producción de flujo hacia arriba de la planta puede limitarse a la cantidad requerida por la Empresa.000 0.75 M x 0.000 unid 60. ¿ Que se debe hacer si el tamaño óptimo económico de una planta corresponde a un nivel de producción que excede los requerimientos de flujo hacia abajo?.75 M 0.625 M -1.4 1. 5 de 6 Ejemplo.000 100. en años ( j =1 hasta n ) = Costo inicial de la inversión FENA = Flujo de efectivo neto anual por año j .000 0.1 Producto: circuitos electrónicos Cantidad requerida de adaptadores plásticos: 110.50 M B 100. con la propia producción y con suministros externos se satisfacen los requerimientos de Empresa.50 M Para producir el nuevo juego la planta debe ampliar su planta actual o construir una nueva planta o no hacer el producto. Valor esperado 1.25 M x 0. Los resultados del mercado de prueba son favorables. incluyendo proveedores independientes con los que la Empresa se integra mediante la generación conjunta de conocimientos.25 M x 0.5 -1.000 unid AMPLIAR LA PLANTA EXISTENTE Costo US$ 0. ∑ FENA = CI j j =1 n Donde : n CI = Periodo de recuperación.60 M ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL Periodo de Recuperación ( n ) Tiempo requerido para recobrar el valor de los costos iniciales.00 50. ¿ Que sucede si los requerimientos de la Empresa exceden la producción de una planta integrada regresivamente que opera con tamaño óptimo económico? Integración parcial ó gradual.000 unid 10.000 unid Producto: aparatos electrónicos pequeños Cantidad requerida de circuitos electrónicos : 65. unidades 150.1 Producto: adaptadores plástico Volumen total de producción: 100.00 M .50 M x 0.50 M 1. Se prefieren las inversiones con periodos pequeños por menos riesgos.000 unid Producto: circuitos electrónicos Volumen total de producción: 100.50 M -US$ 0.80 M 0.1 Total Menos costos ampliación Valor esperado 0. La ganancia anual asociada para un ciclo de vida esperado de 05 años es: Demanda 150.000 0.4 1.05 M 1.80 M 150.5 0.75 M -0. Construir una nueva planta cuesta US$ 1.000 unid La alternativa de construir es la más adecuada INTEGRACIÓN FLUJO HACIA ARRIBA ( REGRESIVA ) Se refiere a la expansión del proceso.25 M A 100.000 unid Mercado 5.50 M x 0.75 M 3.60 M 0. Medio de seguimiento a proveedores.5 50.000 0.TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDAD Pág.1 M -0.000 unidades. 3.5 50.50 M 0.000 unid 100. ha desarrollado un juego de video educativo. INTEGRACION PARCIAL PRODUCCION EN PLANTA PROVEEDORES EXTERNOS Rendimiento en US$ ALTERNAAnual 05 años Anual 05 años Anual 05 años TIVA Construir -0.4 0.1.000 unid.50 M US$ 1.000 unid 100.000 unidades. La Empresa puede vender el exceso de producción.000 unid 50.000 0.50 M 1.40 millones. La ampliación cuesta US$ 0.25 M 2.0. Volumen total de producción: 30.25 M 1.000 unid No hacer nada Costo = 0 U S$ US$ 0 Rendimiento de alternativa construcc.50 M .000 unid.1 Probabilidad Rendimiento de alternativa ampliación 1.50 M 0.0. con una capacidad máxima de 100.25 M -1.25 M M nueva Ampliar la 0.25 M -US$ 1.25 planta 0. 000 35. el retorno de la inversión excede el costo de capital de la empresa.400 10 años El costo de capital de la empresa es 15% y todos los flujos de efectivo se presentan a fin de año. Se muestran los datos de inversión inicial y flujo de efectivo anual neto asociados a cada inversión: Tasa Interna de Retorno ( TIR ) Tasa de interés que igualará el valor presente de sus entradas netas de efectivo con el costo inicial.000 Inversión B : = 3. 6 de 6 Si los flujos de efectivo neto anual son positivos y permanecen constantes de un año a otro .000 Inversión C : = 5. Para flujos de efectivo diferentes. Una empresa puede hacer 03 inversiones.000 50.1 años 16.000 16. Establecer el período de recuperación Inversión A : 100.6 años 35.000 5 años C 200. el periodo de recuperación es : CI n= FENA No tiene en cuenta el valor temporal del dinero ni los flujos de efectivo generados después del periodo de recuperación. VPN = Donde : ∑VP(FENA ) − CI j j =1 n VPN = Valor Presente Neto n = número de años VP (FENA j) = Valor presente del flujo de efectivo neto anual por año j CI = Costo inicial de la inversión Todos los flujos de efectivo se descuentan del costo de capital de la Empresa. . y luego se convierten en un Valor de Anualidad.400 Valor Presente Neto ( VPN ) Equivale a la suma de los flujos netos de efectivo descontados menos el valor del costo inicial de la inversión.000 2 años B 50.6 años 62. calcular el valor presente de todos los flujos de efectivo y emplear como base de la comparación.000 200.000 62. Es la tasa de interés a que : ∑VP(FENA ) = CI j j =1 n donde : n = número de años CI = Costo inicial de la inversión VP(FENAj ) = Valor presente del flujo de efectivo neto anual por año j INVERSIONES A Inversión Inicial US$ Flujo de efectivo neto anual US$ Duración del flujo efectivo 100. Se juzgan aceptables las inversiones que representan valores mayores de la TIR que el costo de capital de la empresa.000 = 1. Si el VPN > 0. Valor Equivalente de Anualidad ( VEA ) Se descuentan los flujos de efectivo empleando el costo de capital de la empresa.TEMA 06: DISEÑO DE LA CAPACIDAD Pág.
Report "Diseño de la capacidad, material de clase semana 7"