Dinâmica das Relações Interpessoais

Dinâmica das Relações Interpessoais Autora: Profa. Tatiane Felipe Candido Arten Colaboradores: Prof. Renato Bulcão Prof. Santiago Valverde Prof. Ana Paula de Andrade Trubbianelli Prof. Livaldo dos Santos

Professora conteudista: Tatiane Felipe Candido Arten Professora universitária da Universidade Paulista (Unip), mestranda na área da saúde (Reabilitação do Equilíbrio Corporal e Inclusão Social) pela Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban), psicóloga, especialista em Psicologia Hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela Fundação Armando Álvares Penteado (Faap). Experiência nas áreas clínica, organizacional e hospitalar.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) A786d

Arten, Tatiana Felipe Candido Dinâmica das relações interpessoais / Tatiana Felipe Candido Arten. – São Paulo: Editora Sol, 2012. 100 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-053/12, ISSN 1517-9230. 1. Relações interpessoais. 2. Visão estratégica. 3. Grupos organizacionais I. Título. CDU 316.47

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor

Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli



Material Didático – EaD

Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Juliana Maria Mendes Amanda Casale

Sumário Dinâmica das Relações Interpessoais Apresentação.......................................................................................................................................................7 Introdução............................................................................................................................................................7 Unidade I

1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO............................................................................................................9 1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas....................................................................................... 10 2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.................................................................................... 12 2.1 Os indivíduos........................................................................................................................................... 15 2.2 Objetivos e metas.................................................................................................................................. 16 2.3 A gestão de pessoas............................................................................................................................. 19 2.4 O meio ambiente................................................................................................................................... 23 3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS.......................................................... 26 3.1 Afinal, o que é grupo?......................................................................................................................... 31 3.2 Os grupos nas organizações de trabalho..................................................................................... 32 3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação........................................................................................................ 35 3.2.2 Segundo aspecto: liderança................................................................................................................ 38 3.2.3 Terceiro aspecto: motivação................................................................................................................ 39

4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS..................................................................................... 42 4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais........................................................................................ 43 4.1.1 Subgrupos formais.................................................................................................................................. 43 4.1.2 Subgrupos informais.............................................................................................................................. 44 Unidade II

5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS........................................................................... 49 5.1 A comunicação e seus conceitos.................................................................................................... 50 5.2 Os elementos da comunicação........................................................................................................ 50 5.3 As formas de comunicação............................................................................................................... 51 5.4 Os ruídos na comunicação................................................................................................................ 52 5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação................................................................. 52 6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.................................................................................. 53 6.1 Os tipos de conflito.............................................................................................................................. 60 6.2 Os conflitos nas relações interpessoais........................................................................................ 60 6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito............................................................................................ 61

6.3 A administração dos conflitos interpessoais.............................................................................. 61

6.3.1 Evitar o conflito........................................................................................................................................ 63 6.3.2 Reprimir o conflito ................................................................................................................................. 63 6.3.3 Aguçar as divergências em conflito ................................................................................................ 64 6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas........................................................... 65

6.4 Os benefícios de um conflito............................................................................................................ 67 6.5 Negociação nas organizações ......................................................................................................... 69 7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.............................................................. 74 7.1 A liderança eficaz.................................................................................................................................. 77 7.2 Chefia versus liderança....................................................................................................................... 80 7.3 Os estilos de liderança......................................................................................................................... 80 7.4 As principais características de um líder..................................................................................... 81 8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA ................................................... 81 8.1 A determinação concreta dos objetivos....................................................................................... 83 8.2 A visão sistêmica................................................................................................................................... 83 8.3 A questão da disciplina ...................................................................................................................... 83

Apresentação

Os objetivos da disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais são: demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo: seus aspectos macroestruturais, sua filosofia, missão, cultura, seus valores, sistemas de gestão e o “ajustamento” das pessoas, conciliando objetivos individuais e organizacionais. Além disso, objetiva entender os conceitos e as ferramentas referentes às pessoas, assim como agir sobre as relações que se estabelecem, numa organização, entre indivíduos e grupos/organizações, bem como seus fatores determinantes. Busca também desenvolver o conhecimento e a habilidade sobre o comportamento humano, as relações interpessoais, o relacionamento intrapessoal e suas especificidades, bem como leva o aluno a aprender como diagnosticar e identificar problemas, com vistas a desenvolver soluções para corrigi-los. Finalmente, leva o estudante a aprender o comportamento organizacional, seu impacto sobre as pessoas e seu desempenho. Introdução

Este livro-texto apresenta a seguinte estrutura: a primeira unidade discute o papel dos indivíduos na organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento, no que se refere a modelos de gestão e administração. Apresenta o conceito de gestão de pessoas em um contexto de grupos sociais inseridos no ambiente empresarial. Aborda o comportamento organizacional e suas implicações na relação entre empresa e pessoas. Trata das características pessoais e de sua interação com o grupo, o ambiente de trabalho, além de versar sobre o significado dessas relações. A segunda unidade aborda a comunicação e suas características positivas e negativas, como fator importante nas relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos, com uma proposta teórica para sua administração. Na mesma unidade, a liderança também é discutida como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais. O objetivo é entender o conceito de liderança, bem como o impacto e a influência desta nas relações individuais e grupais. Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver conhecimento e habilidade a respeito do comportamento organizacional e sua relação com as pessoas.

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Dinâmica das Relações Interpessoais

Unidade I 1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO

O estudo das relações interpessoais numa empresa precisa identificar como as pessoas se relacionam com a organização e entre elas mesmas. Você vai aprender como e por que as pessoas assumem os papéis necessários para trabalharem numa empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de 1903 que surgiram os primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos descobrir quais as melhores ações que permitem o sucesso da organização do trabalho, enquanto os estudos de Administração visam melhorar o trabalho sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado. As teorias utilizadas começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século XIX, até chegar às teorias modernas, como a Administração Japonesa e as novas estratégias de gestão, por exemplo, a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a reengenharia. Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações, no nosso caso, o estudo da dinâmica das relações interpessoais vai verificar como as pessoas, ou um grupo específico dentro da empresa, interagem para que o sucesso das metas venha a ser atingido. Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em consideração as formas como o funcionário vai se relacionar nas organizações. É importante ressaltar que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa. Na verdade, conforme as características intrínsecas de cada organização, podemos identificar um modelo de gestão empresarial visto como mais adequado para aquela empresa. O modo de tratar as pessoas, portanto, dependerá do modelo de gestão adotado. Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o comportamento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Quando vemos a estrutura, o que você deve entender são os sistemas de trabalho interno adotados com base na definição da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda; e quem deve obedecer. Para isso, não deixe de observar de que maneira é realizada a comunicação dos objetivos, da missão e das políticas organizacionais. A tecnologia diz respeito aos métodos de trabalho ditados pelos processos da organização e a todos os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais. O comportamento é verificado na medida em que estudamos as formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa. Os procedimentos adotados para administrar os recursos humanos da organização devem sustentar o conhecimento (saber fazer), as habilidades (fazer) e as atitudes (querer fazer) que garantem o sucesso da empresa. 9

Unidade I

Estrutura

Tecnologia

Comportamento

Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização

Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado. Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). 1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas

A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica, com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas, completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Um dos fundadores da Sociologia, Max Weber, descreveu as organizações em uma perspectiva social, com o conceito de burocracia, pretendendo compreender os efeitos sociais nos indivíduos. As pessoas são caracteristicamente inconstantes, o que não combinava com a racionalidade que imperava na Revolução Industrial. A solução descrita pela burocracia para as tensões entre o indivíduo e a empresa estava baseada em processos que limitavam a espontaneidade do indivíduo. Os relacionamentos interpessoais e intergrupais não eram desejados pela organização burocrática, por não serem racionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). 10

Dinâmica das Relações Interpessoais A Teoria Comportamental (behaviorismo) trouxe uma tentativa de preencher lacunas antes não contempladas pelas teorias anteriores. Por essa nova abordagem, os aspectos relacionados à motivação, à liderança e à dinâmica dos conflitos entre os indivíduos e a empresa ganharam atenção com as Teorias X e Y de McGregor e os fatores motivacionais de Herzberg, que você vai aprender com detalhes na sequência deste livro-texto (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1997). A Teoria Estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela submissão do indivíduo à socialização. De acordo com essa teoria, as recompensas materiais e sociais facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem ser minimizados, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem considerar os aspectos monetários e também os sociais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). A Teoria dos Sistemas, que passou a ser reconhecida na Administração a partir dos anos 1960, criou mais uma metáfora para o entendimento das organizações: a empresa passou a ser vista como um organismo, em que os indivíduos desempenham papéis determinados pelos contextos organizacional, pessoal e interpessoal. Nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional [...] expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos internos na organização (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 61).

Nas teorias modernas, por exemplo, a da Administração por Objetivos, o indivíduo é tido como um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa precisa encontrar maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades e participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, basicamente, aos indivíduos que assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com as suas aspirações pessoais e motivacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Também foi a partir de meados da década de 1960 que surgiram no mundo empresarial as primeiras discussões mais relevantes sobre a Administração Estratégica. Entretanto, foi na década de 1980 que o tema ganhou relevância com a profundidade e a complexidade sugeridas pelo planejamento estratégico. Nessa nova abordagem, a produtividade passa ser vinculada diretamente à definição clara e objetiva da missão e da estratégia empresarial. Assim, passou a ser necessária, aos indivíduos, a adoção do pensamento estratégico e do conhecimento mais profundo dos grupos de interesse da organização, para que os funcionários entendessem quais são as melhores formas que a empresa pode estabelecer para conservar um bom relacionamento entre eles. A Administração Participativa surgiu na década de 1970 como resultado dos altos índices de produtividade observados em países como a Alemanha, a França, a Itália e o Japão, comparados com os resultados observados nos Estados Unidos. Baseado na democratização das relações sociais e no 11

Unidade I desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade de melhoria do nível educacional, para acompanhar a complexidade das empresas modernas e a velocidade vertiginosa de mudanças do mercado, assim como a intensificação das comunicações dentro e fora da empresa (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionários (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 128).

Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos de tomar decisões e resolver problemas. Tal processo tende a aprimorar a satisfação e a motivação no trabalho (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997). Também na década de 1970, os resultados industriais que exibiram uma produtividade mais barata, confiável e sem defeitos conferiram à Administração Japonesa um status diferenciado no mundo empresarial. O modelo de gestão baseava-se na participação direta dos indivíduos. Assimilando os conceitos da Administração Participativa, do planejamento estratégico, da supremacia do coletivo e da produtividade com qualidade total, a Administração Japonesa trata os recursos humanos com muita ênfase no trabalho em grupo e na cooperação, com estabilidade no emprego. Também a distribuição de bônus e benefícios, porém com planos de carreira de lenta ascensão baseados em muito treinamento, foi característica desse modelo japonês (FERREIRA, REIS, e PEREIRA, 1997). Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando‑se empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação. Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos como esses pressupostos influenciaram tais relações. 2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos. Toda pessoa tem tendência ao individualismo, significando que todos nós queremos ser únicos, homogêneos, singulares e incomparáveis. Contudo, esse isolamento só acontece quando uma pessoa se relaciona com outra, ou seja, quando o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de 12

Dinâmica das Relações Interpessoais discriminar a si mesmo. Isso faz surgir comparações, por exemplo, “eu sou mais alto que meu irmão”, “eu sou mais pobre que meu primo” e assim por diante (FIORELLI, 2004). Sabemos que o homem nasce com um potencial geneticamente determinado, embora o cérebro ainda seja um mistério que não conhecemos ou compreendemos totalmente. Ainda não conseguimos medir quanto o ser humano pode utilizar o cérebro nem o que determina as aptidões, que são as características inatas que nos fazem diferentes uns dos outros. Sabemos também que as pessoas são diferentes umas das outras, e algumas possuem mais aptidão para falar, outras para calcular e assim sucessivamente. “As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências.” (CHIAVENATO, 2009, p. 3). Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios: • cognitivo (do latim cognoscer: conhecer): responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo desenvolvimento das estruturas mentais que os indivíduos constroem desde a infância; • afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções; • relacional: responsável pelo desenvolvimento das relações, já que o ser humano é eminentemente gregário, ou seja, vive em grupo; • biológico: determina o equilíbrio do corpo, que é o sistema físico, e garante-lhe a saúde e a qualidade de vida. A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo de buscar a sua formação integral, ou seja, a uniformidade, já que existe interdependência entre eles. Você deve perceber que a educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são sempre decisivos no desenvolvimento do nosso potencial humano. O ambiente, a família, o meio social, enfim, tudo o que rodeia você interfere na sua maneira de ser, fazendo que, pouco a pouco, você desenvolva a sua forma de ver e de interpretar o mundo, bem como de relacionar-se com ele. Toda pessoa nasce propensa a estabelecer fortes vínculos afetivos, mas essa capacidade pode ser diminuída em razão de fatores externos que acabam por impedir o ser humano de desempenhar todo esse potencial com as pessoas que o cercam. A capacidade é inata, mas precisa ser estimulada adequadamente para que se concretize (BOWLBY, 2001). As relações interpessoais são para o homem e a mulher tão inerentes quanto a sua própria existência. Desde o seu nascimento, o homem apresenta uma natureza ou uma tendência de relacionar-se com outros, ou seja, somos seres gregários e somos moldados para conviver (BOWDITH e BUONO, 1999). 13

Unidade I Uma relação não é algo que simplesmente acontece, mas é o resultado dos comportamentos concretos que criam esse vínculo. Funciona como um sistema vivo, no que concerne ao fato de que se desenvolve ao longo do tempo. As relações são acentuadas na medida em que são criadas e mantidas por ações, e essas ações são combinadas de forma que constituam padrões significativos de interação. Para se estabelecer uma relação interpessoal, bastam duas pessoas; nesse caso, dependendo dos motivos que levaram a esse encontro, esta terá maior ou menor duração. Se os motivos forem objetivos, o natural será que essa relação apresente uma tendência a fortalecer‑se. Em contrapartida, caso tenha se formado a partir de opiniões contrárias, a tendência é que ela dure muito pouco, se a divergência continuar existindo. Uma relação que começa com divergências, por exemplo, um novo chefe num departamento, somente terá uma duração maior se os indivíduos que a compõem chegarem a um denominador comum sobre o assunto. Toda relação vive um processo contínuo de evolução e transformação em algo diferente, ou seja, tem de ser mantida e alimentada pelo investimento pessoal dos indivíduos envolvidos nela. As relações são qualitativas, e cada uma tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras. A qualidade de uma relação é definida por comportamentos comunicativos. A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo, não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes (CHIAVENATO, 2009, p. 8).

Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si, uma grande relação; nesse ambiente, precisamos formar outras tantas relações, que, por sua vez, também se inter-relacionam. Cada pessoa traz para a organização a sua bagagem psicológica, ou seja, conhecimentos, características, preconceitos e experiências. “A visão de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro organizacional, onde representará seus papéis.” (FIORELLI, 2004, p. 139). O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto defendidas pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da empresa, incluindo os aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas que precisam ser respeitadas, e os informais são a civilidade e a camaradagem que se espera de pessoas que trabalham juntas. Uma particularidade importante é que você deve atentar para o fato de que estamos falando de relações entre pessoas até então desconhecidas umas das outras e que, uma vez trabalhando juntas, farão parte de um ambiente dinâmico e, geralmente, bastante competitivo. 14

Dinâmica das Relações Interpessoais O ambiente de trabalho acaba por configurar-se como algo sistêmico, em que os indivíduos são parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no indivíduo, como indica a Teoria das Relações Humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário para o estudo dessas relações. A seguir, vamos examinar as principais variáveis que propiciam o surgimento e a manutenção das relações interpessoais nas organizações. 2.1 Os indivíduos

Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer relação racional entre duas pessoas é formada por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experiências, crenças, valores, conceitos, cultura, opiniões, além de muitas outras variáveis que, juntas, formam o que chamamos de personalidade (BROXADO, 2001). A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica no indivíduo. Esta é a forma como nos organizamos e reorganizamos o tempo todo para enfrentar as diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta o corpo ou a mente. De acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento e o nosso pensamento, compondo as relações do conjunto corpo-mente. Esses elementos vão interagir, resultando na motivação que influenciará os pensamentos e os atos, bem como determinará o processo de adaptação do indivíduo (ALLPORT, 1966). O ser humano traz consigo marcas e potencialidades desde o seu nascimento e que, dentro de certos limites, são influenciados por diversos fatores que ocorrem ao longo da vida. Isso cria um conjunto de características, algumas herdadas e outras adquiridas, que vão formar a personalidade do indivíduo. Essa personalidade acaba sendo única em cada ser e também é determinante no rumo que cada vida irá tomar, pois afeta as decisões e interações com o meio social. Portanto, se dois gêmeos tiverem sido separados no nascimento, por mais parecidas que sejam as formas como cada um se comporta, suas personalidades dependerão do ambiente em que vão crescer. A educação recebida, as pessoas à volta, os incentivos e os castigos, tudo irá influenciar o modo como cada um vai formar a sua personalidade. “A personalidade de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores ambientais e hereditários, moderados pelas condições situacionais.” (ROBBINS, 2008, p. 78). A hereditariedade se refere a todos os fatores herdados, ou seja, são as características que estão no DNA de nossos pais, avós etc. O ambiente influencia a formação da nossa personalidade, porque sofremos a influência da cultura dos grupos e do meio social onde vivemos. Nossa personalidade é moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos durante toda a nossa existência. Cabe ao indivíduo estar aberto a mudanças e aprender com cada fase. 15

Unidade I Os seres humanos são os atores nas relações: acabam por desenvolvê-las conforme suas afinidades e preferências. Dessa maneira, vão gradativamente agrupando-se, participando sempre de novos grupos. O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento, buscam encontrar a satisfação das próprias necessidades, e esse é o seu principal objetivo. O homem vive e se relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da sua felicidade e do seu próprio bem, fazendo desta o objetivo principal. Por isso é que para todos nós existe uma seleção quase natural, já que preferimos estar com as pessoas das quais gostamos. Estar com elas propicia-nos um estado emocional bastante agradável (FREUD, 1920 apud BERGAMINI, 1996).

Saiba mais Leia o livro: FREUD, S. O mal-estar na civilização, novas conferências introdutórias e outros textos. 1. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2010. v. 18. 2.2 Objetivos e metas

A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a existência de cada um de nós, milhares de pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm opiniões e pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também varia muito. Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos em comum, e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais. Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família. Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma participação involuntária. Permanecer na família em que nascemos é uma opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas essa primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo. Lembrete No grupo família, nossa entrada é involuntária. Nos demais grupos, é voluntária. Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos nossos relacionamentos futuros, revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (FREUD, 1900 apud BERGAMINI, 1996). 16

Dinâmica das Relações Interpessoais

Saiba mais Leia a seguinte obra: FREUD, S. A interpretação dos sonhos: edição comemorativa 100 anos. Rio de Janeiro: Imago, 2001. Portanto, o ser humano tem a necessidade de viver em busca de suas realizações pessoais e profissionais. Para conseguir realizar‑se e suprir essa necessidade, precisa estar inserido em algum grupo. Isso acontece desde o nascimento. Tais grupos vão se alterando de acordo com os nossos objetivos, e esse processo ocorre por toda a vida. Na medida em que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos os melhores numa determinada idade podem mudar, o que influencia as nossas novas preferências e desejos. Toda relação social é baseada em trocas. Enquanto existe a possibilidade de uma troca, a pessoa mantém uma relação. Quando não existe mais troca, essa relação entra em crise. As trocas são baseadas em contratos sociais e sustentadas por estes. Os contratos nem sempre são falados. Por exemplo, quando você entra num táxi, diz simplesmente para onde quer ir. O motorista sabe que, no fundo, você queria dizer: “Por favor, motorista, eu gostaria de contratar uma corrida até a rua tal, e quero combinar com o senhor que pagarei aquilo que estiver marcado no taxímetro quando eu chegar lá”. Há também contratos que surgem de forma inconsciente, ou seja, as pessoas não têm consciência do que procuram no outro, mas ficam felizes se o outro satisfaz as suas necessidades, expectativas e carências. Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é consciente. Fazemos a opção de ser parte daquele grupo, e o exame dos nossos objetivos sempre é um evento que antecede essa entrada. Por exemplo, quando alguém decide mudar de emprego, a primeira coisa que faz é saber onde pode ganhar mais fazendo aquilo que já sabe fazer. Quando você entra na faculdade, passa a fazer parte de um grupo de universitários. Durante o curso, são solicitados vários trabalhos, e muitos são realizados em grupo. No início, ninguém se conhece, mas, quando surge a necessidade de formar os grupos e você precisa encontrar pessoas para essa finalidade, a princípio, a constituição desse grupo se dá por meio de um interesse em comum. Com o passar do tempo, vão surgindo outras necessidades, tanto suas quanto do restante do grupo. Tais necessidades são determinantes para fortalecer ou fazer fracassar esse grupo. O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Desse ponto de vista, as organizações existem para ajudá-los a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa das 17

Unidade I suas limitações pessoais. Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais e coletivos, com o propósito de evoluir profissional e pessoalmente. Caso prático Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado, com quase vinte anos de casa. Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz uma reclamação: “Tenho trabalhado durante todo esse tempo com muita dedicação, mas agora me sinto injustiçado. Pedro, que está conosco há somente três anos, já está ganhando mais do que eu.” O patrão finge não ter ouvido e, cumprimentando-o, diz: “Foi bom você ter vindo. Tenho um problema para resolver e você pode me ajudar. Estou querendo dar ao nosso pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até lá e veja se tem abacaxi”. Jorge, sem entender nada, sai da sala e vai cumprir a tarefa. Em cinco minutos está de volta. “Como é?”, pergunta o patrão. “Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi.”, diz Jorge. “E quanto custa cada um?” “Isso eu não perguntei, não!” “Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?” “Não sei…” “Muito bem, Jorge, sente-se naquela cadeira e aguarde um pouco”, diz o patrão, pegando o telefone e chamando Pedro a sua sala. Quando ele entra, o patrão vai logo pedindo: “Pedro, estou querendo dar ao nosso pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina há uma barraca de frutas. Vá até lá e veja se tem abacaxi”. Em oito minutos ele já está de volta. “E então, Pedro?”, pergunta o patrão. 18

Dinâmica das Relações Interpessoais “Tem abacaxi, sim. A quantidade é suficiente para todo o pessoal e, se o senhor quiser, ele tem laranja e banana.” “E o preço?” “Bom, eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,00 o quilo, a banana a R$ 1,00 a dúzia e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas, como eu disse que a quantidade era grande, eles me deram um desconto de 20%. Deixei reservado o abacaxi caso o senhor resolva comprá-lo.” Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta-se para Jorge, sentado a seu lado. ”Acho que você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala. O que era mesmo?” “Nada sério não, patrão…”. E Jorge saiu imediatamente da sala (SHINYASHIKI, 2003). Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar em conjunto de forma eficaz. Quando a organização trabalha com a Administração por Objetivos, significa que há uma fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam‑se participantes desse processo. A Administração por Objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os objetivos gerais da empresa são traduzidos em objetivos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e indivíduos (CHIAVENATO, 2009, p. 160). 2.3 A gestão de pessoas

O papel do líder tem muita importância para o desenvolvimento de relações positivas nas organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o grupo no alcance de suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização coletiva do trabalho. Porém, o que é liderança? A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas e objetivos. Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre elas. A influência é uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade, 19

Unidade I abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008). O conceito que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre a sua equipe, representando uma forma de poder (FIORELLI, 2004). Observação O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações e responsável pelo alcance das metas do grupo. As metas do líder devem ser as mesmas do grupo. Numa organização, a gerência tem uma função com finalidade específica, que é conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para que isso aconteça, o gerente exerce sua influência sobre os indivíduos, usando o poder que lhe foi concedido pela empresa. Portanto, cumprir o papel de gerente, supervisor ou chefe não é a mesma coisa que ser reconhecido como líder. Quando alguém tem a função de gerente, controla os funcionários para que eles cheguem ao trabalho no horário preestabelecido pela organização, para não receberem desconto do seu salário ou sofrerem outras punições, que serão determinadas justamente pelo gerente. Portanto, nesse caso, este não atua como líder, apenas como controlador. O colaborador esforça-se para atingir sua meta, cumprindo prazos e normas, evitando assim consequências negativas, mas faz isso porque sabe que o gerente está controlando sua participação. Isso também não é liderança. “A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo não caracteriza, portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece em decorrência de estímulos consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.” (FIORELLI, 2004, p. 200). Um líder consegue obter resultados das pessoas por convencimento e exemplo, motivando-as a alcançarem os objetivos. O líder possui a capacidade de conseguir, de modo espontâneo, que os seus liderados ultrapassem o que foi estabelecido formalmente. Os líderes formam e desenvolvem equipes, pois sua missão é transmitir credibilidade, capacitar, inspirar e motivar, oferecer a colaboração e fortalecer o pessoal por meio de transferência de poder. Os atributos de um líder vão desde as suas características especiais, como a capacidade de ajustar-se a mudanças, até a facilidade de construir visões e manter a estabilidade diante dos desafios racionais e emocionais, e seu comportamento passa a ser referência para seus liderados. Para ilustrar, segue um caso explicitando o conceito na prática. Caso de apoio Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos possuía uma equipe de vendedores que atuava em lojas de autopeças em uma vasta região. 20

Dinâmica das Relações Interpessoais Essa equipe não trabalhava com metas previamente estabelecidas, o mix de produtos era opção de cada vendedor e os descontos eram praticados como uma política consistente. O resultado disso manifestava-se em uma consistente realização de muitas vendas com margens extremamente reduzidas, o que acabou por levar a empresa à insolvência. O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores, periodicamente, para encontros de “relaxamento emocional”, em que bebidas e mulheres preenchiam as longas horas da noite. Acreditava ele que, assim, conseguiria manter a equipe motivada e unida. Não tinha ele, contudo, percepção para o fato de que, em nenhum momento, conseguia liderar as pessoas para o objetivo da organização (FIORELLI, 2004, p. 206). Você precisa saber que o líder é um integrante do grupo, e não alguém de fora, e toda a dinâmica do grupo também irá afetá-lo diretamente. É dessa forma que seus liderados devem percebê-lo. Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos de indivíduos, que possuem personalidades, culturas e hábitos diferentes. Por conta dessa diversidade, muitas vezes o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta, inspirada nas ideias e nas discussões do próprio grupo. O líder tem como tarefa unificar a equipe, para que, em momentos de crise, a produtividade e a criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como demonstra este caso: Caso prático Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciando grave dificuldade no lar, passou a ter sua produção comprometida. Seu supervisor observou a queda de produção, mas não teve sensibilidade para relacionar esse fato a um possível problema vivenciado pelo profissional. O superior do supervisor, entretanto, nos contatos periódicos que mantinha com a área, notou que algo acontecia e chamou a pessoa para conversar. O profissional pôde, assim, expor sua situação, e uma providência administrativa foi encaminhada para contornar aquele momento delicado. O superior do supervisor tornou-se um líder para aquele profissional. O essencial de sua ação foi, de fato, ouvir a pessoa e manifestar compreensão. Isso foi possível porque ele discriminou o que acontecia. Quando pouco há para ser feito, a simples escuta muito representa. 21

Unidade I A percepção de um líder, muitas vezes, encontra-se relacionada a detalhes, como um sorriso, um cumprimento, uma palavra, um gesto, um olhar, mais do que as sofisticadas técnicas comportamentais e gerenciais. O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança-liderado. Veja estes exemplos de formas de comportamento: • expansividade: o líder deve promover ações que envolvam contatos pessoais; • inteligência: o líder deve apreender rapidamente, compreender com habilidade e sensibilidade as situações e participar ativamente nas soluções dos problemas; • estabilidade emocional: o líder deve manter a visão do futuro com as imposições do cotidiano, ou seja, atuar como um fator de equilíbrio nos momentos adequados; • entusiasmo: o líder deve transformar seus sentimentos em expressões perceptíveis para a sua equipe; • ousadia: o líder deve permitir e experimentar de forma espontânea as inovações que o ambiente e a sua equipe lhe proporcionam; • sensibilidade: o líder deve ter visão, sem descuidar do senso prático a respeito de tarefas e metas; • confiança: o líder deve confiar na equipe e transmitir credibilidade; • imaginação: o líder deve promover o inusitado nas percepções dos liderados; • espírito crítico: o líder deve ser crítico em suas ações, não permitindo que a vaidade dos sucessos obscureça a percepção da realidade; • senso de justiça: o líder deve atuar com eficácia nas situações de conflito na equipe; • disciplina: o líder deve cumprir e fazer cumprir as decisões tomadas em equipe. “O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205). Ou seja, os líderes trabalham com a emoção e irradiam energia, colocando as pessoas em ação, motivando e inspirando seu desenvolvimento. Isso é demonstrado no exemplo a seguir, que é o depoimento de um especialista na condução de Círculos de Controle de Qualidade (CCQs): Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitir às pessoas falarem. Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê-los. Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar-se um pouco mais no lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem-estar após as reuniões. Acredito que isto aconteça, simplesmente, porque trocaram ideias com os outros, falaram e foram escutadas (FIORELLI, 2004, p. 216).

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Dinâmica das Relações Interpessoais 2.4 O meio ambiente

A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações) ou externo (no mercado). Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de administração e do clima da empresa. Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. Esta é composta por um agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. Cada uma delas desempenha um papel definido, segundo suas características pessoais, e o conjunto das atuações deve ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum. “Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.” (CHIAVENATO, 2009, p. 86). Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente, e, para que isso aconteça, é fundamental assimilar essa cultura. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de uma função, desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais envolvidos nesse processo. A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos indivíduos pertencentes à empresa. Numa organização é partilhado um conjunto de hábitos, crenças, normas, valores e atitudes. A cultura organizacional não é algo palpável, visível. Ela não é percebida ou observada, e é por intermédio de seus efeitos e consequências que sentimos todo o seu impacto, como se fosse um iceberg. Na parte superior, que está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, que são formais e abertos, como: • estrutura organizacional; • títulos e descrições de cargos; • objetivos organizacionais e estratégicos; • tecnologia e práticas organizacionais; • políticas e diretrizes de pessoal; • métodos e procedimentos de pessoal; • métodos e procedimentos de trabalho; • medidas de produtividade; • medidas financeiras. 23

Unidade I Na parte inferior, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos, por exemplo: • padrões de influência e de poder; • percepções e atitudes das pessoas; • sentimentos e normas coletivos; • valores e expectativas; • padrões de interações formais; • relações afetivas. Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar a cultura. Já a camada superior, aquela que fica “acima da água”, é mais fácil de mudar, pois é constituída de aspectos físicos. A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura organizacional apresenta várias camadas com diferentes níveis de profundidade e arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma organização torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis (CHIAVENATO, 2009, p. 87).

O ambiente interno (microambiente) refere-se ao interior das organizações. Cada empresa tem seu próprio ambiente, ou seja, sua cultura, de que obtém seus resultados. O clima organizacional refere‑se também ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio empresarial e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Esse clima afeta o comportamento das pessoas, o que, por sua vez, afeta o próprio desempenho nos negócios, ou seja, o desempenho empresarial, que é o resultado da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros etc.) com a gestão desses recursos. O ambiente externo (macroambiente) refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a fatores como os políticos, econômicos, culturais etc. O sistema de valores compartilhado pelos membros é o que diferencia uma organização das demais. Conforme Chanlat (2001, p. 27), “O ambiente externo influencia as relações por concentrar toda a bagagem pessoal dos indivíduos que constituem o grupo chamado organização”. O autor ainda lembra que outras variáveis, como fatores econômicos, tecnológicos, políticos, culturais, aspectos demográficos etc., também fazem parte desse ambiente externo e têm atuação direta nas relações interpessoais (CHANLAT, 2001).

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Dinâmica das Relações Interpessoais

Lembrete o ambiente interno refere-se ao interior das organizações, enquanto o ambiente externo refere-se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a fatores como política, economia e cultura. Desse modo, podemos observar com que intensidade o ambiente influencia as relações interpessoais, no qual um clima de confiança mútua, cooperação e coleguismo é um terreno fértil para o desenvolvimento de relações positivas e duradouras, beneficiando, assim, colaboradores e instituição. De modo contrário, influências negativas, internas ou externas à organização, serão as desencadeadoras principais de relações nada recomendáveis. Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que se cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam ou se potencializam, provocando ações e reações e consequentemente instabilidade e mudança (CHIAVENATO, 2009, p. 29).

Vamos a mais um exemplo com este estudo de caso: Caso prático – O que faz a diferença? Vez por outra aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso de uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos anos 1990. Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente) funciona, lançado no Brasil pela Editora Campus. Durante mais de dez anos, os autores monitoraram 160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão para conhecer as práticas das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta companhias consideradas de sucesso excederam as expectativas em quatro práticas básicas: execução, estratégia, cultura e estrutura, e em dois dos quatros aspectos considerados secundários pelos autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A combinação resultou na fórmula 4+2. Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente empresarial. • Desempenho: o segredo não está em seguir modismos gerenciais ou privilegiar uma ferramenta em detrimento de outra. O que realmente funciona é como os executivos gerenciam as ferramentas que escolhem. As melhores empresas primavam por uma implementação exemplar. 25

Unidade I • Estratégia: não importa a estratégia, vender barato ou prestar ótimos serviços, mas que ela seja clara para executivos, funcionários e clientes. • Cultura: para os autores, é um erro que o desempenho de uma cultura corporativa não seja levado tão a sério quanto a operação. As melhores empresas se dedicam à criação de uma cultura voltada para o desempenho, não apenas entre os executivos, mas entre todos os funcionários. Noventa por cento das vencedoras ligavam recompensas financeiras ao desempenho (CHIAVENATO, 2009, p. 86). Exemplo de aplicação

O desafio de Bruno Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa fazer mudanças na cultura e na mentalidade dos gerentes e mudar a cabeça e as habilidades dos funcionários. Para realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção da empresa. Esse suporte é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso. Como poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da empresa? O relacionamento entre pessoas e organizações está mudando rapidamente. Preste atenção nisso (FIORELLI, 2004, p. 91).

3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS

Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação na sociedade, tornando-se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo próprio nascimento. O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende de dois grupos de fatores: internos e externos. • Fatores internos: — capacidade de aprendizagem; — motivação; — percepção do ambiente; — atitudes; — emoções; — valores. 26

Dinâmica das Relações Interpessoais • Fatores externos: — ambiente que as envolve; — características organizacionais; — sistema de recompensas e punições; — fatores sociais; — políticas organizacionais; — integração; — aceitação na equipe. Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, vamos falar sobre motivação, pois assim fica mais fácil compreender o comportamento das pessoas, tanto o individual quanto o coletivo. Cada pessoa tem uma motivação, que varia de indivíduo para indivíduo, de acordo com as necessidades internas de cada um. Tais necessidades se refletirão diretamente no comportamento dessas pessoas. Os padrões de comportamento variam, e esse processo depende basicamente de estímulos. Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender estas três premissas que explicam o comportamento humano: • o comportamento é causado por estímulos internos e externos: esses estímulos envolvem aspectos hereditários e o meio ambiente, que influenciam de forma decisiva o comportamento das pessoas; • o comportamento é motivado: o comportamento é sempre orientado ou dirigido para algum objetivo, e para todo tipo de comportamento sempre existe uma finalidade; • o comportamento é orientado para objetivos: todo comportamento é baseado em impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para direcionar os motivos desse comportamento. Sempre existe uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a percepção do estímulo, porque a motivação varia de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada uma entende o estímulo. Vamos entender esse estímulo por meio de um ciclo que se chama ciclo motivacional (CHIAVENATO, 2009). 27

Unidade I O ciclo motivacional começa com a identificação de uma necessidade. Essa necessidade é uma força dinâmica e persistente, cuja intenção é provocar um comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, surge também um estado de tensão, quando o indivíduo rompe seu estado de equilíbrio. Depois do estado de tensão, surgem num crescendo a insatisfação, o desconforto e finalmente o desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação que tentará suprir a necessidade e provocar um sentimento de satisfação. Dessa forma, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, e seu comportamento voltará ao ajustamento que o ambiente necessita. Segue uma ilustração de como esse ciclo acontece: Equilíbrio interno

Satisfação

Estímulo ou incentivo

Comportamento ou ação

Necessidade

Tensão Figura 2 – Ciclo motivacional

Se a pessoa não conseguir satisfazer suas necessidades por algum motivo, surgirá uma barreira ou um obstáculo, que provocará uma frustração. Em consequência, o indivíduo poderá compensar ou substituir o objeto de desejo, a pessoa desejada ou a situação pretendida. Não encontrando nenhuma saída direta, a tensão represada no organismo buscará uma saída indireta, seja por via psicológica, por meio da agressividade, das demonstrações de descontentamento, da tensão emocional, da apatia ou da indiferença; seja pela via fisiológica, que vai provocar tensão nervosa, insônia, problemas cardíacos ou mesmo problemas digestivos. Barreira Equilíbrio interno

Estímulo ou incentivo

Necessidade

Tensão Outro comportamento derivativo

Figura 3 – Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação quando não é possível satisfazer a necessidade

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Dinâmica das Relações Interpessoais Como nosso organismo é sábio e nenhum ser humano saudável consegue permanecer muito tempo nesse ciclo de frustração e tensão, a necessidade que não foi satisfeita acaba sendo transferida ou compensada. Por exemplo: Gustavo almejava muito uma promoção, mas, por algum motivo desconhecido, ela não aconteceu. Para resolver o impasse, seu gestor lhe fez uma proposta que incluía um bom aumento de salário e uma bolsa de estudos integral de um curso de pós-graduação. “A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo.” (CHIAVENATO, 2009, p. 52). A identificação das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no próprio ser humano, isto é, sua motivação para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas dessas necessidades são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma coisa e não sabemos identificar bem o que é. As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as necessidades humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirâmide de Maslow. Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela Hierarquia das Necessidades, proposta em 1948. Ele sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que funcionava como uma pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirâmide é constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia de importância.

Necessidades de autorrealização Necessidades de autoestima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Figura 4 – Pirâmide de Maslow

Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de alimentos (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou o calor) ou saciação do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação constante para 29

Unidade I garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível, para uma pessoa faminta, pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais conceitos e sentimentos “não enchem o estômago”. • Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano necessita de abrigo e proteção para o corpo e da manutenção de uma vida confortável. • Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas, troca de amizade, afeto e amor. Necessidade de afeto das pessoas que consideramos bem, como esposa, filhos e amigos. A pessoa passa a sentir mais intensamente a falta de amigos, de um namorado, de um cônjuge ou de filhos. A frustração dessas necessidades conduz à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o comportamento humano. Lembrete Fazer parte de um grupo integra nossas necessidades sociais incluídas na hierarquia de necessidades motivacionais de maslow. • Necessidades de autoestima: essas são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, autoavaliação e autoestima. Envolvem a necessidade de aprovação e reconhecimento sociais, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade. • Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e desenvolverse continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como objetivo de vida. O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. A necessidade de autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a satisfação experimentada por uma pessoa, maior e mais importante parecerá a necessidade de buscar o sentido das coisas de forma que organize o mundo em que vive, ou seja, o ser humano nunca estará completamente saciado, pois estará sempre buscando mais. De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança, buscamos satisfazer as sociais, ou seja, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos grupos dos quais fazemos parte. É a nossa necessidade de relacionamento. Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades não satisfeitas o influenciam, dirigindo-o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si 30

Dinâmica das Relações Interpessoais só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima, como o reconhecimento ou o status profissional. Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual uma pessoa faz parte. Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, na igreja, no bairro e em muitos outros lugares. No início, a inserção social dá-se de acordo com as preferências de seus pais ou responsáveis, e depois você acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria opinião, por exemplo, o time de futebol pelo qual torce. É a relação do homem com seu grupo de trabalho o principal foco deste tópico. 3.1 Afinal, o que é grupo?

“Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo.” (ROBBINS, 2008, p. 186). Podemos definir grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de semelhanças ou características afins, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral, que se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente, produzem resultados de aceitáveis a bons. Como é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis, não podemos imaginar o grupo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um processo dinâmico, cuja constituição é, frequentemente, atualizada pela experiência dos elementos que o compõem. Observação O grupo tem importante papel no fortalecimento da autoestima do homem. Pertencer a um determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social. Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando a convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem coletiva. Nesses grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as frustrações e os antagonismos. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, e esta constitui um modelo de cinco estágios no desenvolvimento do grupo. 31

Unidade I Vamos analisar esses estágios: • Formação: a formação é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir quais comportamentos que são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como partes do grupo. • Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Surge o conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, surgirá uma hierarquia em que a liderança ficará em evidência. • Normalização: a normalização desenvolve os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa a demonstrar coesão. Forma-se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros. • Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento. • Interrupção: esse estágio acontece geralmente nos grupos temporários, por exemplo, as comissões, as equipes, as forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir. Depois de cumprida a tarefa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é a prioridade, e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As reações dos membros do grupo variam; alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo. O grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos estágios do seu desenvolvimento. Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si e de seus resultados, como veremos a seguir. 3.2 Os grupos nas organizações de trabalho

Primeiramente vamos entender o que é uma estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional é definida como as tarefas distribuídas formalmente, agrupadas e coordenadas, por meio de seis elementos básicos: • especialização do trabalho: atividades subdivididas em tarefas; 32

Dinâmica das Relações Interpessoais • departamentalização: agrupamento de tarefas; • cadeia de comando: organograma, no qual fica explícito a quem o indivíduo ou o grupo tem de se reportar; • amplitude de controle: quantas pessoas ou grupos cada gestor poderá comandar com eficiência; • centralização e descentralização: a forma de autoridade no processo decisório; • formalização: regras e regulamentação para coordenar os funcionários e as gerências. Agora vamos ver os três modelos mais comuns de estrutura organizacional, que são a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial. • Estrutura simples: não é elaborada, possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Com uma estrutura simples, a organização exibe um grupo pouco organizado de funcionários e uma pessoa que concentra toda a autoridade nos processos decisórios. As empresas de pequenos negócios, em que o proprietário é também o principal dirigente, são o melhor exemplo. • Burocracia: caracteriza-se pelas tarefas operacionais e rotineiras, realizadas por meio da especialização das funções, com regras, normas e regulamentos formalizados. O ponto forte da burocracia é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente, dando conta de uma economia de escala. O ponto fraco é que ela trabalha com obediência cega às regras. Um exemplo no setor privado são as empresas de telemarketing. No setor público, toda administração é feita com a burocracia, causando os problemas que todos nós conhecemos. • Estrutura matricial: seu principal aspecto é agrupar especialistas, compartilhando os recursos especializados entre os diversos produtos. Todas as empresas que trabalham com o conhecimento, como as agências de propaganda, os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e as emissoras de televisão, utilizam a estrutura matricial. “Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.” (ROBBINS, 2008, p. 359). É por meio do equilíbrio das relações e também do amadurecimento dos integrantes do processo de relacionamento entre o indivíduo e a empresa que é possível obter êxito na dinâmica organizacional, pois, ao mesmo tempo que são atingidos os objetivos pessoais envolvidos no processo, o grupo alcança a eficiência profissional. A formação e o desenvolvimento de grupos de trabalho exigem maior atenção, porque as organizações sempre focalizaram o desempenho e as responsabilidades individuais. Entretanto, isso dificulta a percepção da necessidade de se trabalhar em equipe e a manifestação das atitudes e habilidades necessárias à formação de um grupo de trabalho. 33

Unidade I Apesar da preconização do trabalho em equipe, algumas empresas ainda não conseguem praticar suas tarefas dessa forma. A visão competitiva do trabalho parece estimular esse processo. Assim, as pessoas aprendem a trabalhar isoladamente; em consequência disso, é possível encontrarmos grandes organizações que atualmente não restringem o trabalho individualizado e reforçam a ideia da dependência de todo o trabalho de uma única pessoa, em vez da ação conjunta e da possibilidade de unir os indivíduos com um único propósito e uma única meta. O fato é que hoje dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento e toda a habilidade da sua área, por mais aplicado que seja. O trabalho na empresa moderna só é possível em equipe. É importante evidenciar os relacionamentos interpessoais, para que as pessoas compreendam que não são autossuficientes, ou seja, que precisam umas das outras para alcançar objetivos, sejam eles organizacionais ou pessoais. Para as empresas manterem-se competitivas e com algum diferencial no mercado, precisam descobrir como reter e obter a adesão das pessoas, além de fazê‑las estarem dispostas a aprender e a mudar conforme as exigências do mercado e, consequentemente, da própria organização. O conceito de grupo inclui variáveis que estruturam seu funcionamento, como a noção de limite ou enquadramento, seu tamanho, tempo e espaço, uma tarefa ou um objetivo, uma finalidade e seus mecanismos de interação e de papéis, em que cada componente do grupo assume uma função. Os grupos geralmente passam por uma evolução e podem ser formais ou informais. • Grupos formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalhos que identificam tarefas e metas. O comportamento dessas pessoas é estipulado e gerenciado de acordo com as metas organizacionais. • Grupos informais: alianças que não são estruturadas formalmente, nem determinadas pela organização. Esses grupos se formam naturalmente, em resposta à necessidade social. Observação Podemos definir grupo de trabalho como o agrupamento de pessoas na busca de objetivos organizacionais comuns, cujo alcance deve ser interessante para a empresa e para os colaboradores, isto é, todos devem ganhar. A empresa ganha em produtividade, e o colaborador ganha ao sentir-se parte importante no processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por um clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade. 34

Dinâmica das Relações Interpessoais Somente dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário observar os seguintes pontos: • a identificação clara do objetivo que se quer alcançar; • os limites de cada integrante do grupo; • as capacidades positivas mais destacadas de cada um, cuja identificação permite explorar o que cada indivíduo tem de melhor: os talentos. “Dentro de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser humano. Sem seus colaboradores, a empresa não existe.” (MATTA, 1995, p. 103). Exemplificando: Caso prático Os integrantes de um call center desenvolveram um ritual de iniciação do trabalho diário: chegam um pouco antes do horário de início das atividades e reúnem-se para refletir e praticar exercícios de alongamento corporal. Esse momento de concentração coletiva reacende a chama do espírito de equipe: eles iniciam as atividades revigorados pelo sentimento de união. Todos discutem, periodicamente, as metas de desempenho e, com auxílio do supervisor, desenvolvem táticas de suporte mútuo na operação do sistema, para dar conta de atrasos, afastamentos, treinamentos e absorção de novos integrantes. Quando alguém enfrenta uma situação inusitada, anota suas observações, e discute-se com os demais. Esses profissionais, portanto, unem-se em torno de elementos de natureza simbólica. O vínculo emocional proporciona-lhes extraordinário sentido de pertencer. A supervisão faz sua parte, avaliando a equipe coletivamente. Com isso, reforça a percepção de metas comuns e contribui para o fortalecimento do vínculo. Cada profissional, entretanto, atua isolado em sua posição de atendimento. A equipe é virtual durante a operação, mas a força emocional encontra-se presente porque, em momentos predeterminados, as pessoas reúnem-se, trocam ideias, aprendem umas com as outras e reforçam os laços psicológicos que as unem. O poder desses laços emocionais contribui para que, em muitos momentos, cada profissional supere suas dificuldades pessoais, em benefício do resultado comum (FIORELLI, 2004, p. 169). Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos). 3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra, ou seja, é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Para que 35

Unidade I isso ocorra, a informação deve ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar um comportamento. Para uma comunicação eficaz, é indispensável que o destinatário receba e compreenda a informação. Apenas transmitir a mensagem não significa que houve comunicação. Assim, podemos defini-la como transmissão da mensagem pelo emissor e sua compreensão pelo receptor mediante o uso de símbolos comuns. É o processo de relacionamento com outras pessoas por meio de ideias, fatos, pensamentos, valores e mensagens. A comunicação eficaz requer a decodificação, quando a mensagem é traduzida na mente do receptor. Quando é correta, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde à ideia ou à imagem do emissor. A comunicação é o ato de tornar algo comum a muitos, ou seja, de estabelecer uma corrente de pensamentos ou mensagens dirigida de um indivíduo para muitos outros, com a intenção de informar, persuadir ou dividir. Inclui também a troca de informações entre um transmissor (quem envia a mensagem) e um receptor (quem a recebe), e a interferência do significado entre os indivíduos envolvidos nesse processo. É ainda por meio da comunicação que se realizam as atividades de planejamento, organização, coordenação e controle do trabalho das pessoas, de modo que integre, desenvolva e motive o funcionário na empresa, estimulando-o a aumentar sua produtividade e contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais (GIL, 2001). A comunicação é responsável por unir os indivíduos que formam o grupo organizacional; sem ela, teríamos apenas pessoas isoladas. Também é de responsabilidade da comunicação estimular o contato entre os diferentes grupos que atuam nas organizações. Lembrete A fonte da maioria dos conflitos é a falta de comunicação. Sem comunicação eficaz, não temos grupo, somente pessoas isoladas. O primeiro passo é identificar as explicações estruturais ou baseadas em diferenças de valores, já que esses problemas costumam ser predominantes nas organizações. Independentemente de qual seja o ramo de atividade de uma organização, seu funcionamento perfeito só será possível por meio da boa comunicação. As empresas devem desenvolver a capacidade de comunicação entre os líderes e os funcionários, fazendo disso a peça-chave para o amadurecimento das relações interpessoais, o desenvolvimento de talentos e, consequentemente, o crescimento da empresa de forma integral. Não podemos esquecer que quando os conflitos no ambiente de trabalho acontecem entre grupos, a causa geradora é a necessidade da boa comunicação. Os conflitos podem causar queda na qualidade e na motivação dos colaboradores. Quando existe uma comunicação clara e aberta da liderança com o 36

Dinâmica das Relações Interpessoais seu grupo de trabalho, dificilmente ocorrem problemas; mas, se ocorrer o contrário, inúmeros problemas surgirão; por exemplo: • a consequência natural de uma comunicação deficiente ou ausente é o boato, ou a fofoca: quando a administração não oferece respostas aos funcionários, eles as inventam; • o vazio criado pela incapacidade de comunicar-se rapidamente é preenchido por veneno, tolices e falsidades. A comunicação interna deve ser vista como uma ferramenta que pode propiciar um ambiente de trabalho harmonioso e eficiente. A comunicação pode fluir de três formas: descendente, ascendente e lateral (ROBBINS, 2008). • Comunicação descendente: acontece dos níveis mais altos para os níveis mais baixos na organização. • Comunicação ascendente: acontece quando escalões mais altos trabalham favorecendo um feedback sobre os progressos, as metas e os problemas da empresa. • Comunicação lateral: ocorre entre os membros de uma mesma equipe, o que ajuda a economizar tempo, e também envolve a coordenação. Quanto mais canais de comunicação, maior será a possibilidade de inovação e sucesso da empresa. O líder deve saber comunicar-se, ouvindo as pessoas e facilitando a sua comunicação, entendendo os pontos de vista para poder aconselhar e orientar de maneira adequada. A comunicação de decisões e ideias deve ser realizada com clareza. A exatidão no ato comunicativo refere-se a transmitir a mensagem sem distorções. Devemos fazer isso sem utilizar termos técnicos ou gírias que venham a dificultar o bom entendimento pelo ouvinte. Além disso, o líder deve ser firme e objetivo quando se comunicar com seus colaboradores, para que não haja ruídos que atrapalhem a transmissão da mensagem. Até mesmo porque o simples ato de receber uma informação não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente. A dinâmica organizacional somente é possível quando a empresa assegura que todos os seus membros estejam conectados e integrados; só conseguimos isso por meio da comunicação. Para tanto, os coordenadores, gerentes ou líderes de equipes deverão estar atentos para que a linguagem da organização seja a mesma para todas as pessoas, criando uma relação de confiança em que os indivíduos possam estabelecer um ambiente de troca, melhorando automaticamente o clima organizacional e o relacionamento com clientes internos e externos, bem como a empresa em geral. Certifique-se de que o interlocutor entendeu sua mensagem, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem em sua comunicação. Não fique apenas falando. Ouça também a outra pessoa, expressando total compreensão de seus sentimentos. Saiba apoiar e encorajar. 37

Unidade I 3.2.2 Segundo aspecto: liderança “Aquele que não é capaz de governar a si mesmo não será capaz de governar os outros.” (Gandhi, 1869-1948). O líder tem a função de nortear e acompanhar o trabalho de seus liderados. Deve propiciar a facilitação do alcance dos objetivos perseguidos por todo o grupo, incluindo a si. Observando a organização de forma completa, podemos perceber que a integração do líder com seus liderados proporcionará relacionamentos intergrupais e intragrupais satisfatórios. A necessidade de um processo de liderança está presente em todos os segmentos da sociedade. Pais, professores, líderes religiosos, todos possuem como função básica servir como líderes para um grupo de pessoas. A liderança decorre de uma série de características essenciais, como visão do futuro, autocontrole, coragem e valores, sendo sua função primordial a junção das forças e ideias para a realização de um bem comum, por meio da motivação gerada no grupo em que sua influência é exercida. Essa influência traduz-se na busca de atingir os propósitos, a missão e as estratégias estabelecidas pela empresa. Sem uma liderança, dificilmente esses propósitos são alcançados, já que as organizações, como qualquer coletividade, são movidas por forças opostas de cooperação e conflito. Assim, é preciso estimular a cooperação e direcionar os conflitos para deles extrair os aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Esse é o papel da liderança. Trata-se de um papel integrador. É importante também traçar uma relação entre o líder e seus subordinados, baseada na empatia e no respeito, sem ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente-se seguro e motivado quando vê o seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido, quando o líder conhece o negócio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o líder permite ao seu liderado que ele faça realmente seu trabalho, ou seja, deixando que se comunique, participe e tome decisões. Portanto, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, baseadas em confiança, e, acima de tudo, garantir a tradução dos valores e da missão em suas ações e principalmente nas suas decisões concretas de negócio. Funções como controle, motivação, expressão emocional e informação são consideradas básicas nesse processo de relacionamento. Afinal, são essas características, agregadas à coordenação clara e precisa, que definem uma relação saudável entre pessoas e grupos. Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de espaços concretos para a satisfação das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos comportamentais de cada um. A motivação torna-se, portanto, uma das principais responsabilidades dos líderes. 38

Dinâmica das Relações Interpessoais 3.2.3 Terceiro aspecto: motivação Observação As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela sua motivação. Este é um assunto muito comentado, discutido e questionado. Sabe-se que a falta de motivação interfere no comportamento e nas atitudes do profissional e principalmente na comunicação e na relação interpessoal. A motivação também inclui o ambiente, que deve estimular o organismo e oferecer o objetivo de satisfação para o indivíduo. Por exemplo, na educação, a motivação está voltada para os processos de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. Nas organizações, quando se procura obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma empresa. Como é que se pode conseguir isso? A motivação começa com um único princípio: entender e compreender o indivíduo que queremos motivar. Devemos partir desse princípio porque a motivação baseia-se em ajudar a suprir as necessidades sentidas por uma pessoa de forma consciente ou inconsciente. A competitividade e a lucratividade das empresas não estão nas máquinas ou nas tecnologias utilizadas, nem na capacidade de produção, mas sim nas pessoas que trabalham nessas organizações. Assim, a motivação ganhou tal importância que levou as empresas a estudarem os meios para conseguir que todos os seus funcionários se mantivessem motivados durante a execução do seu trabalho. No entanto, colocar esses meios em prática não é tão simples, pois ainda não foi encontrada nenhuma fórmula para motivar todos os elementos de uma organização. A complexidade verificada no nível da realização pessoal e profissional determina a quantidade e a qualidade de motivação do ser humano para empreender qualquer tipo de tarefa. O nível de motivação coletiva é o resultado das motivações individuais no sentido coletivo e funcional adaptado ao meio e à cultura organizacionais. A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ação ou à inércia em diversas situações. Esse processo pode ser ainda o exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, executando algumas tarefas com maior empenho do que outras.

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Unidade I 3.2.3.1 Como produzir motivação? A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Estes podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que podem ser conscientes ou subconscientes. Os motivos são os porquês do comportamento, que provocam e mantêm as atividades e determinam a orientação geral do modo de agir das pessoas. Motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação. Nesse contexto, o termo necessidade não deve ser associado a qualquer desejo premente de alguma coisa. Significa, simplesmente, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir. O uso que uma pessoa der às suas necessidades humanas dependerá da sua motivação intrínseca, que inclui a satisfação de seus desejos, de suas carências, das suas ambições, dos seus apetites, amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença de desempenho de cada uma. Será justamente isso que você deverá trabalhar quando tentar motivar uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes. A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Assim, não adianta agradar a todos numa organização por meio de um incentivo ou benefício, o que seria uma motivação extrínseca, pois pode ser que cada indivíduo possua necessidades diferentes que esse benefício externo não atenda. Até mesmo porque as prioridades para as quais a motivação deve se voltar mudarão conforme as tendências da nossa sociedade, que passa o tempo todo por transformações. A motivação determina o fazer, tornando-se o elemento-chave para os resultados de várias propostas de vida e, em particular, para a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir e manter. Existem diversas teorias sobre motivação, como citamos no Tópico 3 (“O homem e suas interações com os grupos sociais”). Em complemento à teoria de Maslow, surge a teoria de Frederick Herzberg, demonstrando que a motivação se dá apenas nos últimos graus da hierarquia das necessidades humanas, conhecida como a Teoria dos Dois Fatores (higiênicos e motivacionais). Os fatores higiênicos referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Já os fatores motivacionais estão relacionados ao cargo ocupado pelo empregado, ao trabalho, ao status, à responsabilidade exigida, a reconhecimento e progresso profissionais. Esses fatores levam os funcionários de estados de não satisfação aos de satisfação. Tanto Maslow quanto Herzberg se basearam na hipótese de que as pessoas, em qualquer situação, poderão ser igualmente motivadas se suas necessidades predominantes forem satisfeitas. 40

Dinâmica das Relações Interpessoais Depois dessas surgiram a Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor: • Teoria X: supõe que os trabalhadores não estejam interessados em assumir responsabilidades, prefiram ser dirigidos e sejam motivados exclusivamente pelo dinheiro, pelos benefícios materiais e pela ameaça de punição; • Teoria Y: postula que os trabalhadores não são indolentes e irresponsáveis por natureza, mas criativos e producentes se forem adequadamente motivados. As pessoas, quando ficam privadas de oportunidades para satisfazer-se no trabalho, consideram que as suas necessidades são mais importantes e comportam-se com indolência, passividade, irresponsabilidade e desinteresse. McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradável. • A Teoria X é autocrática. Segundo ela, o indivíduo: — não gosta de trabalhar; — evita responsabilidades; — prefere ser dirigido; — precisa ser vigiado, orientado e punido; — tem como principais motivações a segurança e o dinheiro. • A Teoria Y é democrática. Defende que o indivíduo: — gosta de trabalhar; — possui capacidade de auto-orientação e autocontrole; — procura responsabilidades; — é criativo e competente; — tem como principal motivação a autorrealização.

Observação A motivação em um grupo depende do interesse pessoal de seus componentes. Comparando as teorias descritas, é possível concluir que a complexidade da gestão motivacional reside no fato de os indivíduos terem necessidades e carências próprias, correspondentes à maneira 41

Unidade I segundo a qual eles percebem as diferentes situações, o que implica estilos de comportamento e elementos motivadores diferentes. A organização é um sistema aberto, onde entram e de onde saem pessoas o tempo todo. Assim, é importante que haja a adequação do ambiente de trabalho e das relações interpessoais aos princípios e aos valores da sociedade incorporados pelos trabalhadores. Na gestão motivacional, o gestor é o responsável pela qualidade do ambiente organizacional percebida e experimentada pelos membros da empresa. A qualidade do ambiente propicia a satisfação, que interfere na motivação. Os gestores devem estar atentos, garantindo sempre um ambiente motivacional que provoque a eficácia do potencial humano. A motivação só acontecerá nas organizações se os gestores se dispuserem a promover um ambiente adequado. Para isso, é necessário que o gestor desempenhe também o papel de líder. O processo motivacional nas interações dos grupos sociais funciona conforme o interesse de cada elemento do grupo. Como em qualquer período da nossa existência, o momento que antecede nossa entrada num grupo é marcado por uma série de questões, como: • Por que escolher este grupo? • Que benefício terei ao fazer parte dele? • O que mais me atrai nele? As respostas a tais questões encontram-se em nosso “arquivo pessoal de preferências”. Uma vez respondidas, poderemos avaliar nossa possibilidade de entrada. 4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS

Neste tópico vamos entender melhor o conceito de grupos e equipes organizacionais e sua interação nas empresas. Equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades. Por exemplo, o conjunto de alunos de uma sala de aula, como regra geral, não constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado um grupo. Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizações e pelos próprios integrantes da equipe, é importante a existência de algumas condições individuais e do contexto. Entre as principais características individuais estão a competência para trabalhar com outras pessoas, para atuar em equipe e particularmente para trabalhar em uma determinada equipe. Para que esse desenvolvimento aconteça, é importante levar em consideração as exigências individuais e as da equipe. O desempenho da equipe de trabalho depende exclusivamente do entrosamento existente entre seus integrantes, incluindo suas características pessoais, seus valores, suas ideologias, seus 42

Dinâmica das Relações Interpessoais conhecimentos e experiências que devem ser disponibilizados e reunidos de forma que estabeleçam as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis. O grupo organizacional abriga em seu interior diversos subgrupos, formados de acordo com algumas variáveis, como estrutura organizacional, atividade, tarefas, interesses e afinidades. A motivação em um grupo depende do interesse pessoal de seus componentes. Os grupos, formais ou informais, e relacionados entre si, poderão formar outros subgrupos. É importante observar que o desempenho de um subgrupo, muitas vezes, não depende somente da competência de seus integrantes, mas também das diversas formas como ele interage com os demais grupos organizacionais. Assim, teremos uma empresa socialmente saudável. Para que possamos ter um melhor entendimento dos diversos tipos de subgrupos que se formam em uma organização, precisamos considerar uma particularidade muito importante: contrariamente ao que acontece com os demais grupos que optamos por integrar, nossa entrada em alguns dos subgrupos organizacionais não é voluntária. Optamos por estar em uma organização quando nos candidatamos a trabalhar nela; porém, o grupo no qual desempenharemos nossas atividades profissionais é determinado pelo grupo organizacional, que nos alocará de acordo com sua necessidade e deve obedecer a uma estrutura organizacional ou organograma. Nesses subgrupos serão realizadas, durante o nosso período de trabalho na empresa, todas as nossas trocas profissionais e sociais. Porém, a partir da nossa entrada nesses grupos determinados pela organização, passaremos naturalmente a participar de outros subgrupos, escolhidos por nossa própria vontade. Nesse caso, buscaremos atender ao nosso bem-estar. É uma busca livre e individual, sem relação com o organograma da empresa. Os subgrupos em um grupo organizacional podem ser formais ou informais; o desempenho de um subgrupo não depende somente da competência de seus integrantes, mas também da forma como estes interagem com os demais subgrupos da organização. 4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais

4.1.1 Subgrupos formais São caracterizados por terem sua formação realizada pela empresa, de acordo com suas unidades de trabalho. Podemos citar, por exemplo, as equipes de colaboradores, um grupo de supervisores ou mesmo a equipe de seguranças da organização. Subdividem-se em: • grupos funcionais de permanência: formados pelas partes da estrutura organizacional da empresa, deles podem surgir grupos menores: o departamento de Marketing de uma empresa 43

Unidade I pode ser um exemplo de grupo funcional de permanência e pode dividir-se em outros menores, como telemarketing, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) ou criação publicitária; • grupos de administração: constituídos por líderes que possuem responsabilidade direta sobre as atividades de outros grupos, nos quais se enquadram diretores administrativos e diretores financeiros; • grupos temporários: sua formação acontece apenas para realizar tarefas extraordinárias, como projetos temporários, ao fim das quais esses grupos se dissolvem; os colaboradores e os grupos funcionais de permanência constituem esse tipo de grupo; • grupos comitês e comissões: são permanentes, ou seja, existem na estrutura das organizações, porém sua constituição não é fixa e pode ser modificada periodicamente; as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA) das organizações representam um excelente exemplo. Lembrete Existem quatro tipos de subgrupos formais: funcionais de permanência; de administração; temporários; e comitês/comissões. 4.1.2 Subgrupos informais Caracterizados por não terem oficialmente nenhum tipo de chefia, possuem líderes, e sua formação acontece por vontade própria de seus membros. Nascem dos grupos formais e podem ser classificados em: • Grupos de interesse: as pessoas que irão constituí-los muitas vezes se agruparam pela defesa de um interesse comum; porém, não necessariamente têm laços de amizade umas com as outras. Os sindicatos das classes trabalhistas exemplificam bem esse tipo de grupo. Os líderes sindicais reúnem trabalhadores de uma mesma classe para, juntos, tentarem acordos e melhorias para toda a classe. Nesse caso, o que motivou a formação do grupo não foi nenhum vínculo afetivo; em muitos casos, os componentes nem se conhecem; foi a coincidência de interesses o elemento motivador. • Grupos de amizade: nesse caso, a formação do grupo acontece porque os colaboradores possuem algum tipo de afinidade. Para isso, é necessário que eles já possuam algum contato prévio, mesmo que seja meramente profissional. A partir desse contato, são descobertas igualdades de pensamentos e preferências. Exemplo bastante comum são os times de futebol formados nas empresas, ou, ainda, pessoas que, por morarem no mesmo bairro, costumam fazer juntas os trajetos de ida e volta ao trabalho; em razão desse contato diário, novos assuntos podem surgir, e até uma amizade mais estreita.

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Dinâmica das Relações Interpessoais

Lembrete Os subgrupos informais nascem dos subgrupos formais da organização e podem ser grupos de interesse (exemplo: sindicato) ou grupos de amizade (exemplo: times de futebol das empresas). Resumo Os indivíduos formam grupos para constituir uma organização e, por meio dela, alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações bem-sucedidas, que alcançam objetivos compartilhados, tendem a crescer e destacar-se no mercado. Esse crescimento exige maior número de funcionários, que, naturalmente, têm seus próprios objetivos, provocando um distanciamento entre os objetivos organizacionais e os individuais. Para conciliá-los, é necessário um processo de reciprocidade com base em um contrato psicológico, contendo expectativas de ambas as partes nessa relação entre pessoas e organizações. De um lado, as organizações oferecem incentivos ou segurança, enquanto as pessoas dão em troca as suas contribuições na forma de trabalho. O equilíbrio organizacional depende dessa relação de troca entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à empresa. Entender a organização como um comportamento contribui para uma tomada de decisão assertiva e soluções estratégicas, visando às reais necessidades internas e externas dessa organização. Torna-se evidente a necessidade de entendimento das relações intrapessoais e interpessoais na interação com a empresa, tornando-se este fundamental para o sucesso dessa parceria. É indispensável que a liderança trabalhe a comunicação de forma positiva e fomente a administração de conflitos com o objetivo de lapidar as diferenças e distorções de percepção. Desenvolver pessoas e equipes competentes não é uma tarefa simples, mas é imprescindível entender o processo motivacional que irá impulsionar 45

Unidade I esses indivíduos e fazer que eles trabalhem em prol da visão, da missão e do objetivo da empresa, agregando valores e significados produtivos. Exercícios Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o enunciado e considere as afirmativas a seguir. Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão se formando. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, em anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração, pode-se afirmar que: I – na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais. II – A Teoria Sistêmica embasa a visão sinérgica da organização, em que esta se integra com o ambiente empresarial, quando afeta suas variáveis e é afetada por elas, além de manter integradas e interdependentes as suas áreas e departamentos, em seu ambiente interno. III – Os estudos de Taylor e Fayol foram retomados e atualizados por meio da Teoria Sistêmica, quando aborda o sistema aberto, tornando estes postulados mais flexíveis. IV – A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades sociais das pessoas na organização. V – De acordo com os preceitos da Teoria da Burocracia, na implementação dos procedimentos organizacionais, “peca-se sempre pelo excesso de burocracia”. Assinale a alternativa correta: A) As afirmativas I e III estão corretas. B) As afirmativas I, II e IV estão corretas. C) As afirmativas III e V estão corretas. D) As afirmativas II, IV e V estão corretas. E) Todas as afirmativas estão corretas. Resposta correta: alternativa B. Análise das alternativas: I – Afirmativa correta. 46

Dinâmica das Relações Interpessoais Justificativa: a frase descreve exatamente o cerne da Escola Burocrática, expressa pela dimensão da formalidade (sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas normas de onde provém a autoridade, independentemente de quem ocupe o cargo). II – Afirmativa correta. Justificativa: a Teoria Sistêmica prima por um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto total. Da mesma forma, há interação e interdependência entre esse todo e o seu ambiente, ou seja, o macrossistema a que pertence. III – Afirmativa incorreta. Justificativa: os estudos de Taylor, Teoria Científica, e os de Fayol, Teoria Clássica resultaram na abordagem clássica da Administração. Os postulados dessa abordagem foram retomados pela Teoria Neoclássica. Tais conhecimentos foram reestruturados, o que resultou numa configuração mais pragmática, ampla e flexível. A Teoria dos Sistemas criou mais uma metáfora para o entendimento das organizações como organismos, em que os indivíduos desempenham determinados papéis, definidos, por sua vez, pelo contexto organizacional, pessoal e interpessoal. IV – Afirmativa correta. Justificativa: a grande contribuição da Escola das Relações Humanas foi justamente constatar a organização informal, manifesta pelas relações entre as pessoas, e criar o conceito do homem social, que tem necessidades sociais, em contraposição ao homem econômico. V – Afirmativa incorreta. Justificativa: a essência do termo burocracia esclarece a questão apresentada. A burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização formal, como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de procedimentos. Nesse contexto, peca‑se pelo excesso e pela falta de burocracia. Exemplo de erro pela falta, na hierarquia: níveis muito altos de insubordinação. Exemplo de erro pelo excesso de burocracia, em regras e regulamentos: demasiadas rigidez e disciplina, causando lentidão nos procedimentos. Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que: A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho. 47

Unidade I B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho. C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo. D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais. E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais. Resolução desta questão na Plataforma.

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