BASES PARA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO1“Lo que del hombre se objetiva, no es nunca el hombre mismo” EL COMIENZO ES UN MODELO La tarea de diagnóstico en una organización, se parece bastante a la de descifrar un enigma. Con independencia del tipo y forma de planteamiento del problema, es necesario comprender desde un principio, que lo que describe el cliente, es una visión, una faceta posible dentro de otras posibles facetas. Diagnosticar implica esencialmente establecer una hipótesis explicativa de lo que ocurre, una objetivación de la conducta organizacional. En algunos casos esa configuración de hipótesis, incluye una siempre delicada inducción de causas y efectos. Por otra parte, la sección de la conducta de la organización que nos parece sintomáticos, de aquellos que provocan síntomas. La cuestión comienza simplemente cuando una persona que trabaja en una organización, un directivo o un representante de la organización, le trae un problema, y le dice, por ejemplo, que en su Empresa hay problemas de estructura, porque la Empresa ha crecido demasiado rápido y confronta una especie de crisis de crecimiento. A partir de aquí y con independencia de lo que nuestro cliente o posible cliente o posible cliente nos cuente después, estamos frente a una necesidad de definir una realidad y de explicarla. Hay que hacer un diagnóstico. Por descontado necesita Ud., hablar con más gente, aplicar uno o muchos cuestionarios, detenerse un instante en la historia de la Empresa, desentrañar organigramas, aproximarse a comprender el flujo de producción del producto o servicio. En sma, se trata de coleccionar una importante cantidad de datos sobre la organización. Los datos normalmente son muchos y de muy variado orden. Es muy posible que gran parte de ellos se repitan y aparezcan una y otra vez. Para seguir con el ejemplo de la organización en “crisis de crecimiento”, se nos dice que mucha gente nos cuenta que en esa Empresa todo se discute abiertamente y no hay temor alguno a la confrontación de ideas. Obviamente, uno puede tener un juicio positivo o negativo en torno a discutir abiertamente y sin temor en una Empresa, y comenzar a pensar en que ciertas cosas de la que aparecen son buenas o están bien y otras no tanto. Por ejemplo si además todos le cuentan que el mercado es muy duro y que la tasa de beneficio neto es muy baja, aunque claro se trata de un sector difícil. En este caso uno puede apreciar que eso no parece estar bien. 1 Samuel Husenman 1 si no se contara con un modelo previo a la intervención que permita saber que es lo que tengo que preguntar a la organización. que son las que continúe el modelo. De hecho gran parte de los cuestionarios de diagnóstico que se utilizan en los cursos de formación. Por tanto los incidentes de conducta deben ser clasificados de alguna manera para poder hacer algo con ellos. sino en el intento mismo de diferenciación y en el indispensable apoyo de algo que permita definir que está bien y que menos bien. porque tener miedo es malo. dotarlas de una identidad. Como un desciframiento de áreas de “puntos fuertes y débiles”. uno de los asuntos de más importancia es que las cosas lleguen a existir. o sea que la conducta en la realidad se aproxima a lo que el modelo indica. de un cartel señalizador. comparar y admitir relaciones de semejanza y diferencia entre los incidentes de conducta que nos cuentan. nos encontramos frente a un mal modelo. un planteamiento de “tabula rasa” en el quehacer diagnóstico. y para ello es precios nombrarlas. Como en los relatos bíblicos. Los datos que pueden buscarse son ilimitados. sino que un condicionamiento previo. y solo entonces es posible. Tras este y de cualquier otro tipo más complejo de diagnóstico existe este apoyo. de esta manera. que confrontar sin miedo es bueno. Un modelo es pues una hipótesis de que las cosas son así. de lenguaje. La cuestión es que una actitud como la descrita. Tenemos la necesidad imprescindible de contar con un modelo para comenzar un diagnóstico. aunque de forma elemental y primaria. de un filtro perceptivo. están concebidos de esta manera. será bueno. de la capacidad del modelo de reproducir la realidad. No hay pues. Si el modelo conforma una teoría suficientemente demostrada. y que sirve para nombrar cosas. La construcción de un modelo implica necesariamente la observación de la realidad y el intento de explicar relaciones entre variables. Otra cosa distinta es si el modelo es bueno o no. y que tener pocos beneficios es malo. Es evidente que tras tales juicios de valor hay un modelo de lo que es y de lo que debería ser una organización. En caso contrario. Es a esa “manera” de identificar conducta la que llamamos modelo. podríamos decir que crecer demasiado rápido es malo. en cuanto la realidad va por su lado y lo que el modelo dice por otra.Cuando se llega a este punto. y que deben mirarse unas determinadas variables. Y sobre esa base es sobre la que el consultor se pronuncia. no está tanto en las categorías que se usen para separar. de aspectos “a mejorar “ y a “potenciar”. 2 . para categorizar y poder así comparar. que posibilita el reconocimiento de la cosa cada vez que esta se presenta. Por tanto los incidentes de conducta deben ser a la organización. de las partes sanas y las partes menos sanas de la organización. A partir de aquí ya es posible. Lo importante de este tipo de diagnóstico. es posible decir que se está haciendo un diagnóstico. o cualquier otra terminología en uso. que llamamos modelo. dictamina o simplemente piensa ya desarrolla hipótesis diagnósticas. Vale decir si explica la realidad en medida suficiente como para que sea útil o no. que llamamos modelo. corresponde a una separación de lo que está bien y lo que no. En el ejemplo que seguimos. Se trata de una cuestión de poder predictivo. en la medida que selectivamente percibido. En este mirar del consultor. y nos dice. el cliente nos da su modelo. esta formulación del problema por parte del cliente debe ser entendida siempre como un síntoma especialmente relevante. al menos inicialmente. El En de no Tomando en cuenta esta diferencia. una forma sistemática mirar. Hay que hacer un diagnóstico. Se ha insistido aquí que le planteamiento que hace el cliente de lo que ocurre es intencionado. Habrá que ver. Normalmente esto viene ya empaquetado con una interpretación de lo que ocurre. ya que para el consultor tiene. al comienzo. podríamos decir que intencionados. A lo mejor es cierto. pero solo sintomático o hay otras cuestiones más importantes a las que prestar atención. EL MODELO DEL CLIENTE COMO SINTOMA “El síntoma es un retorno de la verdad” Jacques Lacan El cliente plantea unos hechos por él previamente seleccionados. Esto es delicado ya que tal reformulación del modelo del cliente es un parámetro clave de cualquier intervención psicosocial. el modelo del consultor es. Posiblemente sea verdadero. dada la naturaleza selectiva del modelo del cliente y de su interpretación como síntoma existe casi siempre la necesidad de ser reformulada. al menos tres consecuencias relevantes: A) En primer lugar.En verdad. 3 . atribuciones que posteriormente deberán ser examinadas. cambio. modelo del cliente es un intento por desplegar lo que le ocurre a su organización. B) Una segunda cuestión es que. necesariamente una explicación. eso de “tenemos problemas con al estructura porque estamos en una crisis de crecimiento”. producto de sus observaciones. Hay pues. el modelo del cliente es un síntoma. al menos dos modelos: el del cliente y el del consultor. Esta primera formulación del problema es extremadamente importante para el consultor. Quizá sea cierto además de otras cosas que pasan. expectativas en cuanto a que resultados espera obtener y también la forma de planteamiento que hace el cliente señala las bases del contrato entre Empresa y consultor. La razón de esta insistencia está en que creemos importante prestar atención ala demanda inicial. veamos primero la incidencia del modelo del cliente como base de la actividad diagnóstica. debido a que hay en ella muchos supuestos encubiertos. Que nos está entregando su modelo de lo que vé y de lo que cree saber. con una atribución (también intencionada. percibida selectivamente) de causas. por eso consulta. los costes. pregunta que ocurre y le contestan “Así no más. un síntoma muy relevante de lo que ocurre. más se escapa. una cara oculta. complementada de lo que pasa y nos pasa. Claro que no sabemos como este Bolívar ficcionado hubiera contado lo que ocurre. las que deberemos hacer “encajar” en esta primera explicación o modelo del cliente. Algo le dice al cliente que su modelo no va del todo. tanto la reformulación del problema. le resulta difícil imaginar otras cosas que ocurren. pero desde luego esa fiesta tan rápidamente aceptada le hubiera parecido un tema poco serio para tratar con un consultor. habría que tratar su definición del problema de manera especial y cuidadosa. la comunicación. Las preguntas del consultor son las que intentan llenar eso que no está. Como preguntarse sobre lo que me está diciendo. Como todos. Se trata ahora de saber como tratar con el modelo sintomático del cliente. ya que. No se trata aquí solo de no ver. de un ver incompleto. mientras más seguro. por último. en verdad. En esto hay. ya que si la formulación del cliente es un síntoma. que es lo que ve. en ese ver y no ver: “mal deben de andar las cosas. la competencia. que no aparece. Dado que nuestro interés está de momento. trataremos aquí solo la cuestión sintomática del modelo del cliente. al menos tres vertientes de significado: 1) LO QUE EL CLIENTE VE V/S LO QUE NO VE Es decir del cliente es en efecto lo que él percibe de la realidad. creando un fantasma útil. Una forma sutílmente distinta de lo que la organización no ve. en lo que no aparece en esa formulación del transcurrir. 4 . deriva la naturaleza del contrato con el cliente y del juego mutuo de expectativas que se le derivan. pero intenta explicarse y nos da ese síntoma. fijo y terminado está el modelo. sino de aprontar que se ve. Más tarde cuando le cuentan que se trataba de una tremenda manifestación de la turba en contra suya. pero hay aquí una sombra. intentar preguntarnos sobre lo que falta en la visión del cliente. Nos referimos a la frecuente explicación o atribución de temas tópicos en el discurso empresarial (los beneficios. Hay maravilloso ejemplo literario de este en contraste con lo que no vemos. centrado en el problema de diagnosticar. eso significa que solo es un pretexto para otro contar. y otros). y yo peor que las cosas. como sus consecuencias para el contrato. son cuestiones posteriores. este Bolívar dice. Si el modelo que nos presenta el cliente es. que de la forma en la que el consultor entiende el síntoma y de la manera de reformularlo. cuando el general despierta “sobrecogido por el reguero de petardos. en le Bolívar de García Marquez. para que todo esto hubiera ocurrido a una cuadra de aquí y me hayan hecho creer que era una fiesta”. Es la fiesta mi general”. Debemos pues. necesitamos tener una visión segura de la realidad. Ya encontraremos en el camino otras conductas. puede considerarse en el ejemplo que sigue. que lo mismo podían ser insurgentes que de polvoreras”. Justamente porque es capaz de ver eso que se le aparece.C) Y. Intentar una primera hipótesis sobre el significado de lo que el cliente cuenta. de su sintomático discurso. una visión terminada. Sin embargo. no tiene todavía mucho fundamente. En la práctica de consultoría. no la intervención misma. Insistimos en que. más centrada en el modo de intervenir. Pero que esta intención es doble: señala y distingue positivamente hechos y sentimientos. en esto. No es cierto para los otros significados del modelo sintomático del cliente. Pero no será difícil descubrir. El grupo se mostró perplejo y nosotros también. se trata de obsesiones y conjuros útiles y que funcionan. era completamente desconocido. que en la actividad diagnóstica. sobre todo para aquella parte del significado diagnóstico de lo que el cliente no ve del problema que plantea. que tiene como tema fantasmal a “la competencia”. la actividad diagnóstica es un paso previo. frente al no saber del otro. a vec4es. presente en cada decisión y todos los día. eso de preguntar por “el otro”. El descubrimiento de lo que no ve el cliente.Se trata de una explicación casi obsesiva y central. en sí mismo. Esta es otra aproximación al modelo sintomático del cliente. Nos llamó la atención la demanda. lo que alerta sobre el síntoma. por lo que la alegría del consultor cuando descubre. no pudo trabajar ni producir nada coherente sobre la competencia. A esta Empresa su fantasma les mantenía también en movimiento. El saber del consultor. no le es útil al cliente. En este sentido. y la pobreza de contenido. se oculta a sí mismo. de ahí su utilidad. El supuesto es que en la selección de información hay intención. El consultor supone ser. ayudado por el saber del otro. eso que siempre estaba ahí. que fue altamente eficaz en la discusión de su propia cultura. Sin embargo el grupo directivo. El Director de Formación. el cliente paga algo que le es inútil. lo que sabe. ya que se trataba de impartir un curso de formación a la plantilla de directivos. Habíamos dado por existente y real algo que no estaba tan claro. pone al consultor en el saber. ya que es algo que no solíamos hacer. nos insistió en el interés que suponía el tema de la cultura organizacional y que se trabajara sobre la cultura propia y como no. Hay que alertar sobre este aspecto del quehacer diagnóstico. como en el caso que se cuenta. Es justamente la repetición obsesiva. en algunos casos. algunos colegas suelen afirmar. He aquí. el ejemplo. 5 . El caso es curioso. la de la competencia. por fin. al tiempo que oculta al consultor y. sobre eso que esta tan ansiosamente presente. Esto es bastante cierto. que complementa lo anterior. que solo le sirve al consultor para poder intervenir luego. que debe descubrir por sí solo. más sabio y competente. ¿Qué había tras la sábana del fantasma? Recuerde el lector los espantosos niños de la realidad del fantasma de Baskerville. como en esta multinacional de productos de consumo fuertemente orientada al resultado. 2) LO QUE DICE V/S LO QUE NO DESEA DECIR. Después del tratamiento de realidad de esos insoportables críos. pero en el fondo carente de contenido y no resisten a aun definición precisa. Se refiere al contenido manifiesto y latente del discurso del cliente. el fantasma logra descansar. Esta dificultad del cliente en contar lo que sabe.. entender lo complejo de este negocio. pero hemos de pensar que si falta confianza en eso que no cuenta... muchos datos. además la producción. de la producción. Claro que es sintomático. sino algo que percibe pero que le cuesta “asumir” como problema. Ella hablaba de las dificultades del negocio. de lo que pasaba en el resto de países. Ud. es porque la cuestión genera más ansiedad de lo corriente.bueno depende... en una compañía manufacturera. Por ejemplo. no importa mucho lo que dice. sino lo que no 6 .. En el último caso. no se le puede ocultar nada..No sé si logra Ud. pero ve. Hay también aquí otra cara. Hay muchas cosas en este pequeño diálogo.. Su capacidad racional le permite configurar. Directivo: “. el énfasis está en la selectividad de su percepción. si que hace preguntas. pero no lo hace. Su formulación del problema es pues más lo que no dice que lo que dice. En cambio en no querer enterarse. y da una información muy genérica del asunto. Consideremos el siguiente diálogo extraído de una entrevista real. cree que los directores regionales (de Directivo (sorprendida): ¡Jo!. con una directiva de una Compañía. el cliente no ve. pero no desea hablar de ello... etc. pero prefiere no enterarse.. bueno. que no puede confrontar. Y porque no puede decirse es por lo que consulta. En primer lugar la entrevista es confusa. porque no sabe que existe ese allí. puede interpretarse sencillamente como una cuestión de confianza con el consultor. por tanto se trata de un punto ciego.” etc. la primera. Y puede ser cierto. el cliente está tuerto. confrontar o considerar más seriamente el dato que se oculta. se oculta. En estas condiciones. En este no poder decir del cliente reside parte de su dificultad en transformar el problema de la organización. y por tanto no es fácil ponerla en juego. Hay algunos que. pero por alguna razón. nadie jamás hablaba de su principal competidor. de las dificultades de consolidar una cuota de mercado. Su modelo de pensamiento no contiene esas categorías. habla del mercado. En segundo lugar. Por tanto.” Consultor (la interrumpe bruscamente): ventas) son buenos?” “Ud. de todo un poco.Lo que no desea decir.. por algún tipo defensa y de ansiedad. fuertemente amenazada por la competencia y con pérdidas importantes en cuota de mercado. ya que aquí sabe.. el cliente no mira hacia allí..(se ríe). otra clase de sombra.. la evolución es rápida y el mercado hay que ganárselo cada día. Es importante destacar la diferencia de este tipo de interpretación (lo que el cliente dice y no desea decir) con el primer enfoque interpretativo (o que el cliente ve v/s lo que no ve). por ello es sintomático. de lo que la organización sabe. Sin embargo él sabe. de conciencia de su vulnerabilidad. de cosas. no es algo que no ve. la dificultad de decir y nombrar es previsiblemente reveladora de áreas de dificultad importantes Es frecuente observar como hay organizaciones en las que hay temas importantes de los que no se hable. quizá demasiadas.. no puede tratar por sí mimo la cuestión. puede decirse que ésta obedece a un esfuerzo adaptativo. Con independencia de que no hay azar en la conducta organizativa. pero adaptativo. La dirección de esta organización. de algo que en el momento de la consulta no está necesariamente presente en lo que el cliente cuenta. En tercer lugar. que nos presenta el cliente. Esto parte del supuesto de que la conducta organizacional no se produce al azar y que es fruto de una elección. hay que buscar esos eventos. Esto indica que en el desciframiento diagnóstico. lo que también es indicativo del impacto de la reiteración y confusión del discurso del cliente. A lo mejor no somos tan complicados. logra asumir abiertamente para trabajar con ello. no desea confrontar y se defiende en el discurso genérico y amplio. si se quiere efectos colaterales no deseados (side effects). La Empresa “ha hecho” eso de lo que se queja. que esta persona representa en este mini ejemplo. que le lleva a al problemática que nos presenta. La pregunta la hace el consultor porque la entrevista no leer está aportando nada relevante. lo que ve y lo que no. los cambios de estrategia o de posicionamiento de mercado de la compañía. Ese es el significado que damos a la frase de Lacan que inauguraba este párrafo: “el síntoma es un retorno de la verdad”. A partir de este esfuerzo de adaptación . en la que se sustenta el fracaso adaptativo de la Empresa. hasta que estos se han impuesto forma de síntomas. de adecuación a una realidad. Tiene cosas que ocultarse y no resulta agradable salir de ahí. 3) LO QUE EL CLIENTE HA HECHO Y NO LE HA IDO DEL TODO BIEN Una tercera forma de contemplar el modelo del cliente. por conocer la historia. es entender sus explicaciones como si estas fueran una línea de acción emprendida. De hecho.dice. Por ello la patología social de las organizaciones son hechas por las propias organizaciones y no fruto de las circunstancias (azar). Lo que hoy aparecen como síntomas son efectos de una elección. eso fue tarea de la intervención posterior. quizá poco exitoso. el consultor la interrumpe porque se aburre. en todo lo que plantea. que es muy compleja y difícil (pocos lo entienden). Se trata de saber que modo de estructuración y adaptación interna ha escogido la Empresa.(risas)”. no ha venido a que le cuenten sobre el sector. por alguna razón no se ha visto o no se ha querido ver aspectos determinados.siguiendo aquello de que no hay nada más persistente que la realidad.. Es bien importante el asunto de los directores regionales de ventas. Este y no otro es el sentido de la preocupación del consultor de proceso. De aspectos de la verdad adaptativa que resurgen como problemas y que son consustanciales con la solución que en su día se eligió voluntariamente.. Dejamos al lector la interpretación sintomática del comentario del cliente. cuando se presentó el resultado del diagnóstico. como lo que tampoco después del diagnóstico. el comentario más inmediato fue de sorpresa por “lo rápido que el equipo consultor había comprendido la problemática. esa 2elección2. 7 . está perplejo y preocupado. es preguntarse porque. se trata del síntoma de ser vulnerable. Podremos bien interpretar aquí que el no saber. Una verificación de esta interpretación. “incomprensible” e incomprendida”. aunque se trata de un ejemplo bien complejo. la demanda de los subordinados de ser liderados en lo que ellos hacían y no en la que hacía el otro. que lleva en definitiva a una huelga. Otra cuestión bien distinta. Sugiere una historia de abandono. cuando se confronta con la posibilidad de su propia muerte” (1). EN SUMA. como regla para el diagnóstico. que ya no tiene que ver con el modelo del cliente como síntoma y como representación de la conducta organizativa para responder a los avatares de su vivir. La realidad y el tiempo demostraron que en efecto la estrategia probó ser correcta. frente a algo que no puede ver. Aparentemente no hay modelo. no saber cosas que ocurren dentro de la organización era. es considerar el modelo del cliente como sintomático y significativamente incompleto. en cuya respuesta hay un explicativo llamado diagnóstico. A estas actividades el Director General dedica gran parte de su tiempo y “nunca está”. lleva al Director General a indicarnos que es así. Y otra todavía más compleja. provenientes de actividades laterales a la línea clásica de productos de la Empresa. su no estar presente. Estos modos de interpretación son naturalmente complementarios y no excluyentes. Sin embargo. el cliente nos está contando también que es lo que la Empresa ha hecho para enfrentar sus dificultades y que no sabe como tratar. cercana a las motivaciones individuales. a la que por vez primera se han incorporado los jefes. 8 . ni síntoma a interpretar. ¿Cómo es posible que no sepa? Más adelante se nos señala como síntoma el que esta organización basa gran parte de su efectividad en beneficios “nuevos”. lo que se propone aquí. el método de resolver. Ello demás utilizaba con frecuencia la delegación de autoridad. sino la ausencia. aún en el caso en que el cliente solo está en el no saber.En la explicación de las dificultades de la organización. Está muy bien. de presencia de la figura de autoridad del Director. porque pasa. Sí es un problema la continuada no respuesta del Director general a las demandas de la línea. No sabe que pasa. la falta de “comunicación”. pero la bondad de la estrategia no era el problema. en este caso. lo que le cuesta decir y el valor adaptativo de lo que le ocurre. Los tipos de interpretación que se señalan suponen la búsqueda y desciframiento de eso que de incompleto tiene el modelo del cliente: lo que son ve. aquella “sensación que acompaña la autoconciencia y apercibimiento (awareness) de la propia vulnerabilidad. Pero todo esto es dar otra vuelta del diagnóstico. La huelga le obligaba a reconocer la existencia de sus empleados. para el resto de Jefes de la organización. El ejemplo que sigue. Cada uno de ellos nos señala preguntas diferentes. resume un poco la cuestión. consciente y efectiva en resultados. estos subordinados necesitaban tanta presencia. pero como una estrategia empresarial de futuro. solo la angustia. Es el caso de un Director General que nos cuenta su preocupación porque ha sugerido una huelga de un día. No tiene explicación para ello. es porque se dedicaba o dedica tanto este Director a sus nuevos productos y tan poco a atender la estructura de productos clásicos. solo cabe su intervención como técnico de aplicación de un artefacto que la Empresa no tiene en uso. que debe luego encajar en el conjunto del diagnóstico. Si no se entiende así y el consultor asume simplemente el modelo del cliente y no lo interpreta. ya que. Todas estas actividades están lejos del diagnóstico y de la intervención de proceso. en una consultoría técnica. asumimos la definición del problema y de situación que el cliente nos proporciona.Esto implica que el consultor trata con el modelo del cliente como un conjunto de síntomas. 9 . Se trata de una subcontratación técnica especializada. el modelo del cliente ve unas determinadas cosas. no ve o no quiere ver? Y también ¿qué es lo que no nos dice o no sabe decir?. no de consultoría de proceso. La pregunta que se hace el consultor es la contraria: ¿qué es lo que el modelo del cliente no ve? O si se prefiere ¿en qué y donde el cliente está ciego. La cuestión se centra en dotar a la Empresa de un procedimiento técnico. Visto desde otro ángulo. como una valoración de puestos. que por cualquier razón no dispone. Por ello el diagnóstico está prácticamente ausente. una selección de personal o un curso de formación.