DIAGNOSTICO COMERCIAL Se podrá disponer dispondrá de una sistema para diagnosticar qué acciones necesita tomar para optimizarel rendimiento de su fuerza de ventas. Nuestro aporte, es diseñar y evaluar un sistema de indicadores con el que se podrá descubrir qué aspectos clave puede mejorar. Análisis de Ventas Toda la información procedente de los pedidos, la facturación y la actividad comercial nos permite detectar, mediante el Análisis de Ventas, la situación actual y si existen oportunidades de mejora en el ámbito Comercial. Estos estudios nos permiten determinar situaciones como: • Territorios que obtienen resultados insuficientes en contraste con el potencial real de la zona. • Productos que deben ser potenciados. • Necesidades de formación del personal comercial y agentes. • Necesidad de reajustes en el sistema de remuneración. • La eficacia de los canales de distribución existentes. • Otros. Auditoria Comercial: El audit. o Diagnóstico Comercial es una herramienta de control del entorno y de la empresa que permite analizar el mercado y la organización comercial de una empresa desde una perspectiva externa, controlar constantemente el mercado, estar cerca de lo que hacen sus clientes y adecuar las actividades reales a las exigencias del mercado. El Audit Comercial consiste en una revisión del área Comercial de la empresa en su conjunto o de alguna de sus unidades de negocio con el propósito de: » Poner en evidencia los principales problemas y oportunidades comerciales de la División » Ofrecer recomendaciones y planes de acción para mejorar el funcionamiento y los resultados del área Comercial Para la realización del Diagnóstico Comercial se tienen en cuenta elementos tanto externos como internos: * Entorno * Mercado * Competidores * Resultados de la empresa * Organización Comercial y de marketing * Planes futuros el agua y el fuego que debemos equilibrar para un obtener un resultado consolidado y adaptado a nuestras necesidades. cierta o útil. si sentimos ira podemos dominar los impulsos que están fuera del comportamiento normal. relación imposible en este caso. . sus usos y costumbres. su uso y el resultado obtenido son el barro. si es o no apropiada para alcanzar el éxito de nuestro objetivo. *No siempre un hábito o teoría coincide con su certidumbre o evidencia. por el hecho de serla o por ser preconizada por determinados autores. habrá que analizar sus consecuencias. no tiene por qué ser correcta. al igual que el hábito habrá que experimentar. *El análisis de nuestro negocio tiene que partir de la observación de la actividad para llegar a la optimización de los resultados actuales y futuros. La realidad de los recursos con los que contamos. lo que hacemos o las posibilidades de desarrollo futuro. ¿Cómo tomo la decisión de invertir en determinados rubros? Frente a la decisión de invertir hay que hacerlo con una metodología de decisión que utilice distintas variables a los efectos de realizar una evaluación objetiva. El devenir y la causalidad de los actos son los parámetros a medir y analizar. Un hábito por el mero hecho de serlo no puede ser calificado de óptimo. *Una teoría. si no como dominio de la situación y sus elementos. Debemos mantener un control no como inspección o verificación. si no determinamos caracteres propios. Estas características de tipo cualitativo no sólo deben indicar el comportamiento de ese mercado sino también sus necesidades. si la sucesión de actos de dicha costumbre o uso es útil. *Los dogmas pierden su entidad cuando se les exige una praxis. No podemos mejorar si no conocemos lo que tenemos. Si sentimos fiebre lo verificamos con un termómetro pero no hemos dominado la situación. Por otro lado es importante conocer el comportamiento de los actores del mercado. en principio no es catalogable como positivo o negativo. tendremos que analizar si su realización aporta beneficios (en el plano que sea).No podemos reconocernos si no nos miramos a un espejo. conocer para poder analizar y trazar caminos organizados y escalonados. estableciendo pautas diarias de relación de causalidad que con el tiempo se convierta en un hábito natural de nuestro comportamiento. Esa es la base. Desde el punto de vista cuantitativo es importante conocer la demanda real y potencial del mercado a ingresar a los efectos de poder evaluar la rentabilidad probable del negocio a ingresar. Uno de los datos importantes que debemos disponer es conocer las características del mercado al que vamos a ingresar. • Incorrecta gestión de parte de los vendedores. • ¿Qué debo hacer cuando aparecen nuevos competidores en el mercado? • Realizar un correcto análisis Foda ( Fortalezas y Debilidades) de mi empresa. Todo esto se realiza mediante una investigación de productos. • Diseñar una estrategia competitiva. • ¿Cuáles son los pasos que debo seguir para abrir un local o desarrollar nuevas sucursales? • Definir claramente la localización geográfica.Problemas de pérdidas de ventas. a) ¿Cómo las identifico? b) ¿Qué acciones correctivas realizo? A) Una vez localizada la caída tendencial de las ventas se debe realizar un diagnóstico comercial a los efectos de detectar las posibles causas. • ¿Qué hacer cuando fabrico o comercializo un buen producto o servicio. • Conflictos en la prestación del servicio al cliente. • Controlar la imagen percibida del producto en la mente del consumidor. • Desventajas competitivas. • Deficiencias en la calidad del producto. • Verificar mediante una investigación de mercados la factibilidad de demanda. Una vez identificadas las más probables ya que no existen causas únicas (en algunos casos existen causas combinadas). . • Realizar un análisis comparativo de lugares estratégicos comparados con la competencia. B) Las acciones correctivas a realizar tienen que ver con el diseño de un plan estratégico o táctico según sea el escenario competitivo. pero las ventas no son las que espero? En ese caso existen varias opciones: • Verificar que la imagen de marca está bien posicionada. Se formulan entonces las hipótesis probables de la pérdida de ventas. ya que no basta con tener un buen producto si nadie o muy pocos lo conocen. de mercado u otra a los efectos de validar o invalidar las hipótesis. • Otras causas (puede haber cerca de 100 opciones diferentes). • Realizar un objetivo análisis Foda de la competencia. • Retrasos en la formulación o en el diseño. • Problemas en la gestión de los clientes. se debe realizar una investigación comercial ya sea de producto. • Definir la imagen comercial del local a abrir. Estas pueden ser: • Mala performance del producto. o lo hacen mal. producto o servicio. • Falta de definición de un perfil de vendedor. • Tipo de producto a comercializar. un folleto. tengo conflictos y se me hace muy difícil manejarlos. • Falta de claridad o ausencia de objetivos comerciales concretos. • Los vendedores de mi empresa me traen problemas permanentes: no venden lo que deberían. de mi Empresa. A partir de todos estos análisis se llega a conclusiones que deben ser convertidas en acciones estratégicas dentro de un Plan Comercial. o promocional es un proceso de comunicación y como tal debe ser estudiado y definido en función de: • El mercado objetivo al cual nos estamos dirigiendo. Por eso. Para ello y antes de decidir cualquier tipo de acción (ya sea de una campaña publicitaria. • Otros. • Nunca realicé acciones de comunicación de mi marca. es decir definir claramente qué quiero comunicar y por qué. ¿Qué debo hacer? Antes que nada recordar que cualquier acción publicitaria. presentarnos con un stand en una exposición o diseñar un sitio web) debo realizar un correcto diseño de una estrategia de comunicación que incluya toda la imagen y el mensaje que quiero brindar. • Ausencia de capacitación en productos o en ventas. O las pocas que realicé fueron muy puntuales. • Determinar también si la modalidad de ventas que estoy utilizando es la correcta para el mercado y el tipo de producto. un aviso en un diario o revista. un cartel vía publica.• Observar si los atributos del producto coinciden con la real necesidad del mercado y cómo está el producto o servicio comparado con la competencia. Entre ellas podemos encontrar: • Mala decisión respecto a la contratación de los vendedores. • Incorrecto proceso de selección. A veces significan tirar la plata. . ¿Qué hago? Antes que nada debo realizar un diagnóstico de la situación a los efectos de determinar las posibles causas. cuidado con las acciones aisladas. • El objetivo de comunicación que tengo planteado. • Un claro concepto de rentabilidad. Por un lado debo determinar.Una vez identificados el o los problemas se diseño un plan de ventas acorde a la empresa para afrontarlos y resolverlos. cuál es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa. y cumplo con los clientes. tenemos un área comercial. Sin embargo tengo serios problemas con mi personal para que adopte igual filosofía. si ésta es negativa o débil. se diseña un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado. o de una internalización de los objetivos comerciales dentro de la propia Organización. hacemos publicidad y nos presentamos en exposiciones y ferias. • Un mejor aprovechamiento de los recursos comerciales existentes. ¿Qué acciones debo seguir? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. Unas ves definidas la imagen. • Tengo una empresa bien montada. • Realizamos acciones comerciales. nunca él va a poder venderle a los demás." Este plan incluye: • Internalización de los objetivos de la empresa. pero la empresa no está bien posicionada. . pago buenos sueldos. La solución pasa por diseñar un Plan Comercial Integrado de Comercialización que básicamente provea: • La posibilidad de pensar sistemáticamente en el futuro. con buenos productos y servicios. ¿Qué debo hacer? A veces una empresa realiza un conjunto de acciones (inclusive bien hechas y diseñadas) pero adolece o de un Plan comercial integrado. mediante un diagnóstico. mis productos. mi plan y mi propia persona como dueño. gerente o directivo. mi marca. • Programas de capacitación. • Una clara orientación al cliente y a sus intereses. si no logro venderle a él. • Sistemas de motivación y concursos con premios al personal. • Seguimiento y control del sistema. Una vez construido el Plan debo realizar una correcta difusión interna del mismo dentro de toda mi Organización. • Posicionamiento interno de la marca y de los productos. mi plan y mi propia persona como dueño. • Determinar las posibles causas de pérdidas de rentabilidad y actuar sobre ellas. la filosofía que se va a seguir. mi marca. • Realizar un control de gestión permanente del Plan comercial a los efectos de poder localizar rápidamente un problema de rentabilidad. nunca él va a poder venderle a los demás?” Este plan incluye: • En primer lugar. definir una correcta matriz de costos. • Definir índices que indiquen rentabilidad por área de la empresa y específicamente en el área comercial. si ésta es negativa o débil. siempre estará condicionada a una serie de factores internos y externos. gerente o directivo. Al igual que no existe un «vendedor tipo» en las organizaciones comerciales. Por un lado debo determinar. si no logro venderle a él. etc. Unas ves definidas la imagen. el tipo de mercado y producto. • Determinar en base a la nueva matriz de costos el nuevo cuadro de rentabilidad. • Si no existe. se diseña un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado?. mediante un diagnóstico. Cómo se obtiene. la proyección de futuro.• ¿Qué debo hacer si mi empresa vende adecuadamente y realiza grandes esfuerzos para mantenerse en el mercado. definir claramente la situación de rentabilidad actual de la empresa. tampoco hay una serie de modelos estándar de organización. mis productos. cuál es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa. Su principal logro radica en la realización y consecución de los objetivos comerciales dados por la empresa. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias: . • Chequear la situación actual con la esperada. debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. como pueden ser: el tamaño de la empresa. Organización de Estructuras Comerciales Cómo se organiza un departamento comercial La organización del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales. los recursos económicos. pero no tiene rentabilidad? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. • Flexibilidad. • Todas las funciones estarán definidas por escrito hasta en los últimos detalles. ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada. la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. rentabilidad y adecuada atención al cliente. • Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. • La delegación de tareas ha de quedar perfectamente definida. Principios de la organización comercial • Unidad de mando. su elaboración y utilidad los tratamos de forma independiente en el capítulo 7. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo. aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripción detallada de los puestos de trabajo. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él.• Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales. Debido a su importancia. • Expansión. tanto como sea posible. • Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo. los manuales operativos precisos para llevar a buen término su gestión y el «manual de venta». departamentales e individuales. sin pérdidas en el rendimiento. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. . • Se debe delegar. herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. La dirección general con el apoyo de la dirección comercial marcan los instrumentos de organización que consideren más adecuados. • Estabilidad del personal. previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios. de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Cuanto mayor es el número de personas que forman la plantilla. Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de diseñar la organización de ventas hemos de estudiar los siguientes factores: • Volumen de la empresa. . posteriormente serán promocionados. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas geográficas. Armonizar las acciones de los diversos comerciales. Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas. mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. etc. para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales.• Coordinación. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior. • Creación de la figura junior. • Métodos de distribución. de modo que todas estén atendidas y cubiertas. Determinar el tipo de distribución adecuado y los medios e in-fraestructura necesarios. tipos de productos. • Número y naturaleza de los productos. tipos de clientes. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especialización del personal.