AUTOR A TRATAR: DAVID GARVIN 1. BIOGRAFIA: David A. Garvin es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School.Se incorporó a la Facultad Escuela de Negocios en 1979 y desde entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestión general, y las operaciones en el MBA y programas de gestión avanzada, así como la facultad que actúa como presidente de la Escuela del Centro de Enseñanza y el Aprendizaje. También ha enseñado en los programas de educación ejecutiva y consultados por más de cincuenta organizaciones, entre ellas Biogen Idec, Booz-Allen & Hamilton, BP, Frito-Lay, Gillette, KeySpan, LL Bean, 3M, Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis, Seagate, y Servicio Forestal de los EE.UU. Profesor Garvin de intereses de investigación se encuentran en las áreas de gestión general y cambio estratégico. Él está especialmente interesado en el aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de gestión, y el diseño y la dirección de grandes y complejas organizaciones. Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos el General de Gestión: Procesos y Acción, Aprendizaje en Acción, Educación para la sentencia, y de gestión de calidad, más de treinta artículos, incluyendo "The Multiunit Empresa", "Cambio a través de la persuasión", "Lo que debe saber sobre el CEO de Creación de Nuevos Negocios", y "What You Don't Know Sobre la toma de decisiones," y ocho CD-ROM y cintas de vídeo serie, incluyendo un estudio de caso de Maestros en Acción, de trabajo inteligentes, y Poner la Organización de Aprendizaje para el trabajo. Es un tres veces ganador del premio McKinsey, otorga anualmente al mejor artículo publicado en Harvard Business Review, un ganador del Premio Beckhard, otorga anualmente al mejor artículo sobre el previsto cambio y desarrollo organizacional en Sloan Management Review, y un ganador de la Smith-Suelde Premio, otorga anualmente al mejor artículo sobre la Universidad de Harvard en la revista. B. y los viajes. Antes de llegar a la Escuela de Negocios. . y un doctorado en economía de M. en 1979. summa cum laude de Harvard College en 1974.Profesor Garvin recibido una A. Garvin sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla. Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de calidad. Diana y Cynthia. estudiar el impacto de la regulación federal en la política financiera y académica de los colegios y universidades. Garvin sugirió que la calidad de un producto o de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan como sigue. y sus hijas.I. gestores. donde fue miembro de Phi Beta Kappa. Massachusetts con su esposa. le gusta caminar. Lynn. el estudio de las políticas energéticas federales. donde ocupó un National Science Foundation Graduate Fellowship y una Beca de la Fundación Sloan. andar en bicicleta. De 1988-1990 se desempeñó como miembro de la Junta de supervisores de la Malcolm Baldrige National Quality Award. En su tiempo libre. trabajó como economista para la Comisión Federal de Comercio. Clientes. Sloan y la Comisión de Gobierno y Educación Superior.T. Se desempeñó en el Consejo de Administración de Emerson el Hospital de 2002-2006. y desde 1991-1992 fue miembro de la Junta de Estudios de fabricación del Consejo Nacional de Investigaciones. Vive en Lexington. and A. 1988. eds. Garvin. operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el mejoramiento y en la gestión de la calidad. David A. R. David A. Richard D. Garvin. . Earl. David A. Englewood Cliffs. Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership . Dryden Press.W. Earl. David A.. Garvin. Maister. Maister. Kim B. W. 1982. Cases in Business Decision-Making (with Education Development Center. Managing Quality. and David H. Operations Strategy: Text and Cases .W. Sweet.. Kim B. Free Press. Boston: Harvard Business School Press. David A. 1991. Garvin. Sasser. Margaret B. 2002. Garvin. Clark. General Management: Processes and Action: Text and Cases.: Prentice Hall. 2.J. Sasser.ingenieros. David A. Margaret B. 1987. 1982. Boston: McGraw-Hill. Learning in Action. Garvin. Cases in Operations Management: Analysis and Action . Boston: Harvard Business School Press. Cases in Operations Management: Strategy and Structure . David A. David A. W. Richard D. Ramchandran Jaikumar. 1991. Christensen. Garvin. Irwin Inc. Graham. Ramchandran Jaikumar. N. Irwin Inc.). Clark. MATERIAL DEL AUTOR: LIBROS: Garvin. 2000. C. Inc. and David H.. Graham. Roberto." Harvard Business Review 79. 5665. Roberto.. The Economics of University Behavior . 2 (February 2005): 104-112. Edmondson. and Francesca Gino. . 3 (September 2007). Garvin. Garvin. "Making the Case: Professional Education for the World of Practice. David A.. and Michael A.. David A. no. Garvin." Harvard Business Review 83. "The Multiunit Enterprise. Levesque. no. 3 (March 2008). 107. no.) Garvin. (Winner of the 2003 Harvard Magazine Smith-Weld Prize for the best non-staff writing published in 2003 about the University. PUBLICACIONES Garvin. 1980. Abstract Garvin. Garvin. "Leveraging Processes for Strategic Advantage. Garvin. no. no." MIT Sloan Management Review 39. "Teaching Executives and Teaching MBAs: Reflections on the Case Method." Harvard Business Review 73. David A. 4 (summer 1998). 6 (June 2008). no." Harvard Business Review 86. David A. David A. "Is Yours a Learning Organization?" Harvard Business Review 86. no. September-October 2003. and Lynne C." Harvard Magazine. "What You Don't Know About Making Decisions. "Change Through Persuasion. Garvin. 5 (September-October 1995): 7690. "The Processes of Organization and Management. David A. David A. David A. Academic Press. 8 (September 2001): 108-116. and Michael A." Academy of Management Learning & Education 6. Amy C. David A.. 6 (November-December 1987). "Is Yours a Learning Organization?" Harvard Business School Working Paper. David A. Garvin. no. 6 (November-December 1991): 80-93. Garvin." Columbia Journal of World Business (fall 1984). David A. "How Professional Schools Teach Professional Skills: The Case Method in Action. David A.October 1983). 03-202. "Quality on the Line. "Manufacturing Strategic Planning. Garvin. "Product Quality: Profitable at Any Cost?" The New York Times. "Building a Learning Organization. David A." Harvard Business Review 67. Garvin. 4 (summer 1993): 85-106. 4 (July-August 1993): 78-91. Garvin. Amy. 1985. "Japanese Quality Management. no." California Management Review 35. 5 (September ." Harvard Business Review 71. OTROS PAPELES Edmondson. March 3. Garvin. "Competing on the Eight Dimensions of Quality. Chase. no. "Product Quality: An Important Strategic Weapon." Harvard Business Review 61. Garvin. and Richard B. Garvin. No." Harvard Business Review 65. 07-055.. Garvin. 2007." Business Horizons (March-April 1984)." Harvard Business Review 69. "The Service Factory. David A. David A. No. Garvin. David A. 4 (July-August 1989). . Garvin. no. "How the Baldrige Award Really Works. 2003. David A. and Francesca Gino. David A. David A. David A." Harvard Business School Working Paper. no. no. organizaciones y en sus climas de aprendizaje. los procesos de aprendizaje. las lecciones aprendidas de unidades. incluida la acción de evaluación. LL Bean. Más recientemente. y la transferencia de conocimientos internos. experimentación. 1996. y dos Serie de vídeos BA Poner la Organización de Aprendizaje para el trabajo y de trabajo inteligentes. "Understanding Self-Managing Work Systems. así como enfoques innovadores para medir el aprendizaje. Esa herramienta. sistemática la resolución de problemas. Garvin. Tanto las publicaciones y los vídeos ofrecen una amplia gama de estudios de casos y ejemplos extraídos de organizaciones tan diversas como Allegheny Ludlum Steel GE. 3. que permite a las personas para evaluar sus equipos. el Ejército de los EE. aprendiendo de las mejores prácticas de los demás. proyectos de demostración. No. Timken. aprendizaje de la experiencia. y Xerox. INVESTIGACIONES ACTUALES: ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO David A.. y los sistemas de incentivos que fomenten la toma de riesgos. Garvin estudia cómo las empresas persiguen la mejora y el cambio a través de los esfuerzos para estimular el aprendizaje organizacional. ha trabajado con Amy Edmondson y Francesca Gino para desarrollar una herramienta de evaluación para la evaluación de organizaciones de aprendizaje." Harvard Business School Working Paper. las simulaciones. Él ha encontrado las siguientes actividades a ser común en el aprendizaje de las organizaciones: la información.UU. D. A. de Harvard Business Review un artículo "Creación de una Organización de Aprendizaje". liderazgo y el aprendizaje de conductas. Garvin informó de las conclusiones de su investigación en una Escuela de Negocios de Harvard de prensa de Aprendizaje en Acción. departamentos. 96-041. La mayoría de las organizaciones exitosas se han desarrollado una amplia gama de mecanismos y herramientas de apoyo a estas actividades. se describe en un marzo 2008 Harvard Business Review el artículo titulado "¿Es usted una Organización de Aprendizaje?" . a condición de un marco de organización. y desarrollado para los administradores." También ha escrito un documento conceptual. publicado en Sloan Management Review. publicado en Harvard Business Review como "Lo Que Usted . Incluido en estos materiales es un caso de multimedia '. que se resume la literatura en el campo. función fundamentalmente los procesos de cambio que renovar y mejorar el organizacional. gerente establecer estos procesos en marcha. un curso Advanced Management Program por el mismo nombre. Garvin examina la naturaleza y el uso de procesos de gestión y de organización-los medios por los cuales se realiza el trabajo. así como coautor de un artículo en procesos de toma de decisiones. y un registro de con el mismo título publicado por Irwin / McGraw-Hill en 2002. y la forma directa y como se desarrollan con el tiempo. incluyendo los procesos estratégicos que gráfico dirección corporativa. "Los Procesos de Organización y Gestión". "que examina el proceso de hacerse cargo de un nuevo jefe ejecutivo sobre la base del vídeo en tiempo real las entrevistas. Para obtener más información sobre el proceso de liderazgo orientado a las organizaciones. procesos de toma de decisiones y resolver los conflictos que elegir entre alternativas . mensajes de correo electrónico y memorandos internos y informes. Garvin condujo una mesa redonda con los directores ejecutivos que han sido pionera en estos planteamientos que se ha publicado en Harvard Business Review como "apalancamiento de Procesos de ventaja estratégica. desempeño supervisar El organizar general trabajo. los procesos y de gestión y que negociar el de la roles y y es responsabilidades. la asignación de recursos que los procesos de distribución de fondos. Más de una docena de nuevos casos se han derivado de esta investigación y servirá de base para el segundo año electivo MBA Dirección General: Procesos y Acción.PROCESOS DE ADMINISTRACION David A. de Paul Lévy: Haciéndose cargo de la Diaconisa Beth Israel Medical Center. supervisar continuamente. integración. presidentes y la división en los grandes minoristas) para comprender la forma en que sus responsabilidades y el día a día tareas diferentes. y seis estudios de caso de los principales programas de negocios y sus recientes innovaciones. directores de distrito. Está particularmente interesado en los desafíos que enfrentan estas organizaciones en la creación y crecimiento de nuevas empresas. junto con Srikant Datar. "El Multiunit Empresa". Es también el estudio de los múltiples tipos y niveles de directores generales (por ejemplo. así como un artículo. es el estudio de la innovación y procesos de toma de decisiones en las grandes y complejas." Actualmente. EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA David Garvin. ha dado lugar a una serie de casos en los múltiples niveles de gestión en grapas. las empresas miles de millones de dólares. realizada con Lynne Levesque." y en el papel que los comités ejecutivos y personal directivo superior equipos juegan en la coordinación. incluyendo el . las matrículas. y la supervisión de diversas actividades. Que la investigación. almacenar los administradores. un examen detallado de la primera años de los planes de estudio y el contenido de los cursos a las diez principales escuelas de negocios para evaluar las similitudes y diferencias entre programas de una síntesis y revisión de las publicaciones críticas de las empresas de educación. y la economía para identificar las tendencias de la industria.No Sabe Acerca de la toma de decisiones. La investigación tiene varios componentes: entrevistas con los decanos de escuelas de negocios y ejecutivos de empresas para identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan los programas MBA de hoy. lo que dio lugar al artículo "Lo que debe saber sobre el CEO de Creación de Nuevos Negocios. un análisis de las estadísticas sobre las solicitudes de MBA. la dotación de personal. que apareció en junio 2008 la cuestión de la Harvard Business Review. los administradores regionales. está examinando el futuro de la educación y la MBA la evolución de la función de las escuelas de negocios. 4. académicos y administradores de organizaciones sin fines de lucro. Stanford y Yale. todos parecen estar de acuerdo en que el Premio Baldrige ha suscitado un mayor interés respecto a la calidad entre los líderes empresariales. Con todo. finalmente. DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN: 1) Rendimiento: Una característica operativa primaria de un producto/ de un servicio (p.Center for Creative Leadership . así como los artículos y. el rendimiento financiero. sin embargo. Sin embargo. técnica o programa de calidad. Se creó este premio para: 1) 2) Elevar el nivel de conciencia de los líderes empresariales respecto Proporcionar un marco general para calibrar los esfuerzos de los a la calidad. un libro. Harvard Business School. no pueden faltar los críticos. Ej. Los criterios establecidos para el premio han influido en la agenda de la gestión estadounidense en el siglo XXI. empresarios en la mejora de la calidad. INSEAD. LAS NORMAS DE CALIDAD Y EL PREMIO BALDRIGE: El Premio Baldrige es relativamente reciente y. 5. altos funcionarios del gobierno. ha provocado ya un intenso debate sobre su impacto en las prácticas de la organización y en la satisfacción del cliente. Chicago. la ética y la gestión medioambiental. algunos críticos recomiendan ampliar los criterios de evaluación utilizados para que incluyan la innovación. el rendimiento de la aceleración de un vehículo. por encima de cualquier otra idea. El Premio Baldrige ha producido resultados excepcionalmente buenos para ambos propósitos. Al igual que sucede con otros nuevos premios o cambios. Esta investigación servirá de base para la Escuela del Centenario Coloquio sobre el Futuro de la Educación MBA. . gestores. 10 años). La gestión debe trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras. aroma distintivo. un color deseado y un (Por ejemplo. un margen de 0.) 4) Conformidad: El grado en que el diseño de un producto y sus características operativas cumplen las normas establecidas. una rosa tiene un tacto delicado. El conocido experto en calidad W. Clientes. (Por ejemplo. sino el liderazgo. tacto. un cliente o un estudiante. el cierre centralizado de un vehículo). 6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación. en el propósito de lograr la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propósito al diseño del producto y al mismo (Por ejemplo. (Por ejemplo. 7) Estética: El aspecto.001 pulgadas respecto a la norma. un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico. Edwards Deming explica de éste modo la función que desempeñan los altos ejecutivos en la mejora de la calidad: La función de la alta dirección no es la supervisión. operarios de línea de producción y oficinistas en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el mejoramiento y en la gestión de la calidad. la prueba de un producto muestra que el producto está en .000 Km.) 8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor. una garantía de 5 años o de 60. un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración). ingenieros. gusto y olor de un producto. (por ejemplo.) Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de calidad. 3) Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería durante un período de tiempo específico. práctico y de precio razonable. 2) Características: Extras o complementos (por ejemplo: la guía de estudio para una asignatura del estudiante.) 5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por ejemplo. durante dos años. los autores determinan los problemas específicos que enfrentan estas empresas. Garvin y Levesque se propusieron llenar los vacíos que existían en esta área del pensamiento de gestión con su investigación. crean una red de varias capas que contiene cualquier problema que podría surgir. Nº. Pese a que se ha vuelto a la norma en varios sectores.producto específico. Levesque Localización: Harvard Business Review. coordinando distintas actividades y . Para ello aplican los cinco principios del diseño organizacional. Vol. y ofrecen otras lecciones que ayudarán a todo tipo de organizaciones a ejecutar la estrategia. los gerentes en todos los niveles sirven como integradores. Todos estos gerentes están a cargo de cumplir con las metas establecidas por la casa matriz y de implementar la estrategia. 6. 8. 2008 . y de divisiones. En este artículo. Los autores realizaron un estudio muy detallado de Staples. La transformación que se hace necesaria del estilo occidental de gestión requiere que los gestores sepan ser líderes. 76-89 Una empresa multiunitaria es una organización geográficamente dispersa. regionales. y luego recopilaron datos provenientes de otras 12 empresas multiunitarias. describen cómo los gerentes asumen estos desafíos. 86. de zona. En la empresa multiunitaria. formada por unidades estándar (tiendas. los distintos estratos de la organización en terreno tienen responsabilidades superpuestas. Segundo. Primero. ISSN 0717-9952. regiones y divisiones). cuatro estratos de gestión constituyen la organización en terreno: gerentes de tienda. pags. ANUNCIOS DE REVISTAS: • La empresa multiunitaria Autores: David A. esta estructura organizacional ha recibido poca atención por parte de académicos y consultores. juntos. que se congregan en grupos geográficos más grandes (zonas. Lynne C. Garvin. restaurantes o sucursales). la mayor empresa de suministros para oficina del mundo. 86. Estos dos bloques complementarios se refuerzan con el último bloque de construcción: una conducta de liderazgo que refuerce el aprendizaje. No obstante. un entorno que apoye el aprendizaje. Una nueva herramienta del tipo encuesta creada por los profesores Garvin y Edmondson de Harvard Business School y el profesor asistente Gino de Carnegie Mellon University le permitirá dirigir sus esfuerzos para convertirse en una organización de aprendizaje. El fundamento conceptual de la herramienta es lo que los autores denominan los tres bloques de construcción de la organización de aprendizaje. El segundo. Tercero. la recolección de información y análisis. Edmondson.optimizando los esfuerzos de la organización en su totalidad. los gerentes de los estratos superiores filtran los datos provenientes de la casa matriz para los gerentes de primera línea. y educación y capacitación. ha sido difícil desarrollar un método concreto para entender exactamente cómo aprende una institución. incluye la experimentación. ISSN 0717-9952. apertura a las ideas nuevas y tiempo para la reflexión. • ¿Es la suya una organización de aprendizaje? Autores: David A. Cuarto. Finalmente. y para identificar los pasos específicos para ayudarle a aprender. Vol. Nº. más que en las partes. Amy C. . está compuesto de seguridad psicológica. pags. apreciación de las diferencias. todos los gerentes comparten la responsabilidad por el desarrollo del talento. los jefes regionales y de divisiones en particular actúan como intérpretes que definen en términos concretos cómo la organización en terreno puede desplegar las iniciativas. procesos y prácticas concretos de aprendizaje. Garvin. quienes de otra manera se podrían sentir abrumados por un flujo constante de iniciativas. El primero. 3. 99-107 Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje enfrenta lo impredecible ágilmente. Francesca Gino Localización: Harvard Business Review. 2008 . Ahora. llamada ChargeUp con Lipitrene. han sobrepasado los pronósticos. la versión nueva y mejorada. 2006 . 1. Varios meses después de que ChargeUp con Lipitrene fuera lanzado. Steve Ford. 12-22 Los productos de Nutrorim han conseguido atención nacional. especialmente en momentos de conflicto y crisis¿ y ahora hay una. un inspector del departamento de salud estatal de Minnesota llama a Rifkin. otorgando puntajes a cada uno. las ventas del suplemento deportivo en polvo de la compañía. 84. enfatizan la importancia del diálogo y diagnóstico a medida que estimule a su empresa y sus procesos con el objetivo de convertirse en una organización de aprendizaje. En particular. y contra puntajes referenciales que los autores han generado a partir de sus encuestas a cientos de ejecutivos en distintos sectores. Usted podrá hacer comparaciones dentro y entre las áreas funcionales de su empresa. • Todos los errores posibles Autores: David A. pags. insiste en que no hay nada malo . La meta de los autores ¿y el propósito de su herramienta¿ es ayudarle a generar un cuadro honesto de la cultura de aprendizaje de su empresa y de los líderes que crean el ambiente. El CEO Don Rifkin ha intentado construir una cultura democrática e incluyente en su empresa exitosa. Después de explicar cómo usar su herramienta. ChargeUp. y proporcionando un marco para un detallado análisis comparativo. entre su organización y otras.La herramienta de evaluación permite un examen desagregado de todos estos elementos. ha llegado recientemente al mercado y las expectativas son altas. Vol. Sobre todo. Garvin Localización: Harvard Business Review. entre quienes habían usado el suplemento. El director de I&D. los autores comparten los conocimientos que han adquirido a medida que la han desarrollado. para informarle de ¿11 casos de molestias gastrointestinales?. Nº. Pero el proceso de toma de decisiones abierto ha resultado ser problemático. ISSN 0717-9952. Los máximos ejecutivos deben decidir ahora si retiran el producto del mercado. en realidad. Nutrorim quedaba absuelto. pero no se da cuenta de que este método que pretende generar una cultura amable ahoga el debate y las opiniones disidentes • El cambio mediante la persuasión Enfrentados a la necesidad de un cambio profundo.PP. En este artículo. que comience semanas o meses antes de . lo que él hace es mantener abierto el proceso y solicitar aportaciones. Renuevan la estrategia de la organización. Luego esperan pacientemente a que el desempeño mejore. profesor de práctica profesional de Columbia Business School. Bean. Mientras tanto los encargados de RR. citando elaborados estudios toxicológicos en animales y humanos. muchos ejecutivos responden previsiblemente. vicepresidente de operaciones de servicios de Avaya. mediante el retiro del producto y difundiendo un comunicado de prensa. y del departamento legal quieren evitar cualquier publicidad negativa. Hauke Moje.L. Pero el hecho provoca que se contrate a un consultor para que revise los métodos de toma de decisiones de la empresa. • Todos Los Errores Posibles Los problemas del proceso de toma de decisiones de Nutrorim derivan principalmente de la aversión al conflicto que siente Rifkin. sólo para sufrir una amarga decepción porque han sido incapaces de preparar adecuadamente a los empleados para el cambio. presidente y CEO de L. La empresa decide retirar el suplemento. Christopher J. En su opinión. socio en Roland Berger Strategy Consultants. está: ¿cuál es el proceso de toma decisiones adecuado para Nutrorim? Comentan este caso ficticio. los autores sostienen que. McCormick. Entre las muchas preguntas que él hace. reubican personal y erradican las ineficiencias. habían pescado un germen en la cafetería de su gimnasio. los líderes deben realizar una efi caz campaña de persuasión.con el nuevo ChargeUp. Ralph Biggadike. para que el cambio perdure. y Paul Domorski. pero dos semanas más tarde el inspector vuelve a llamar para dar buenas noticias: las personas que se enfermaron. una campaña de persuasión es en gran medida una de diferenciación del pasado. deben proporcionar reafi rmación para asegurar que los cambios deseados se arraiguen y no languidezcan. Al igual que una campaña política. agencias gubernamentales y sin ánimo de lucro. como mínimo. deben manejar el ánimo de los empleados para que su estado emocional apoye la implementación y el seguimiento.establecerse el plan de transformación como tal. Y a intervalos críticos. Y deben demostrar mediante hechos y palabras que son los líderes indicados con el plan correcto. deben presentar un marco a través del cual los empleados puedan interpretar la información y los mensajes. en Boston. Antes de anunciar un plan de transformación. Toda las empresas establecidas están basadas en una teoría implícita. tecnologías. Los líderes de una transformación deben convencer a la gente de que la organización realmente está en su lecho de muerte o. • Resumen de lo que todo consejero delegado debe saber sobre la creación de empresas El mayor impedimento para las nuevas empresas es la mentalidad: el modo en el que los consejeros delegados piensan sobre los productos. de que se requieren cambios radicales para que sobreviva y prospere (éste es un desafío particularmente difícil cuando años de persistentes problemas han ido acompañados por pocos cambios en el statu quo). Con el tiempo. los líderes deben preparar el escenario para su aceptación por parte de los empleados. Usando como ejemplo la drástica transformación del Beth Israel Deaconess Medical Center. es decir. Al momento del anuncio. una opinión . clientes y competidores. Lograr todo esto demanda una estrategia de comunicaciones de cuatro partes. los autores dilucidan los entretelones de un exitoso esfuerzo de cambio. servicios. • Al Cambio por La Persuasión investigación sobre la transformación organizacional ha Nuestra abarcado entornos tan diversos como corporaciones multinacionales. y equipos de alto rendimiento como expediciones de montañismo y equipos de bomberos. do? facInfo=ovr&facEmId=dgarvin%40hbs.unirioja.google.smartbook.com. • Los procesos de organización y dirección Muchas organizaciones modernas son funcionales y jerárquicas.pe/imgres? imgurl=http://www.ar/images/authors/GarvinDavid. aspx&usg=__Z7oc17wpZW9NMp67E3uruEmSPQM=&h=158&w=15 0&sz=4&hl=es&start=4&um=1&tbnid=acTix1fAmt5HHM:&tbnh=9 7&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3DBIOGRAFIA%2BDAVID %2BGARVIN%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1 http://dialnet.edu http://images. los procesos aportan una solución viable. la negociación y venta y el seguimiento y control.com. una coordinación pobre y una comunicación lateral limitada. Estos procesos son tres: el establecimiento de rumbo.no manifestada mayoritariamente sobre cómo trabaja y gana dinero la empresa. jpg&imgrefurl=http://www. En esta primera parte del artículo se describen los procesos organizativos: procesos de trabajo. En primer lugar se realiza un análisis por separado de estos tres procesos.ar/Authors/GarvinDavid. para terminar identificando los elementos comunes y las implicaciones para la dirección 7.edu/fit/public/facultyInfo. procesos de conducta y procesos de cambio.com. El autor se centra en los procesos directivos como garantes de que la organización avance en la dirección deseada. Para progresar en la organización y dirección de una empresa.es/servlet/extaut?codigo=206992 . BIBLIOGRAFÍA: http://drfd.hbs.smartbook. sufren la plaga de los departamentos aislados.