XVIII Jornadas de intercambio de conocimientos científicos y técnicosFacultad de Ciencias Económicas-UNRC Editorial: UniRío 2011 CD-Rom. ISBN 978-950-665-701-7 E-book. ISBN 978-950-665-700-0 ESTRATEGIA PARA LA EVALUACION DE LA GESTION PRESUPUESTARIA Mónica G. Dalvit Daniela B. Moyetta Graciela L. Zabalo INTRODUCCION A pesar del vendaval de cambios y técnicas empleadas por las organizaciones modernas en los umbrales del siglo XXI, ciertos pilares aún subsisten y permanecen incólumes. Resulta claro que la definición de la misión central de la organización sigue siendo vital, y a partir de ella surge un factor crítico: la elección de la estrategia para alcanzar los objetivos supremos fijados por los dueños o directivos de las compañías, Independientemente de las particularidades de cada caso, existen tres metas comunes a todo ente económico con fines de lucro, la supervivencia como condición indispensable y luego el crecimiento y la maximización de utilidades. Para lograr esta triple finalidad, fluye la necesidad de planear el futuro deseado, y diseñar los escenarios favorables a que se aspira acceder; utilizando como herramienta “el presupuesto integral”. En este trabajo pretendemos mostrar una metodología de evaluación del sistema presupuestario. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO: General: Proponer un proceso metodológico para evaluar integralmente la gestión presupuestaria. Específicos: a) Seleccionar una empresa y planificar las actividades a cumplir, en particular la modalidad a seguir para el relevamiento de todos los aspectos de la misma que sean útiles para comprobar las secuencias, consistencias, eficiencia y efectividad de los procedimientos adoptados en su gestión presupuestaria b) Superado el objetivo a), listar los déficit y proponer las correcciones que se consideran pertinentes al sistema vigente. c) Formular una propuesta metodológica más adecuada para la gestión presupuestaria del ente seleccionado, que cumpla de la mejor manera su rol como parte sustancial del proceso decisorio. METODOLOGÍA: En el desarrollo del trabajo de campo se realizarán estudios exploratorios sobre la empresa seleccionada y luego se continuara con descripciones del funcionamiento del sistema de gestión vigente; a fin de detectar y destacar aquellos segmentos del sistema que funcionan con algún déficit, continuando con una investigación explicativa a fin de fundar las correcciones que se proponen, basadas en técnicas que se pueden aplicar en nuestros problemas investigados. Para proponer las correcciones que se consideran pertinentes al sistema vigente, se recurrirá a una investigación correlacional a efectos de establecer las secuencias temporales en la formulación metodológica de la gestión presupuestaria, a partir de la mayor restricción de la empresa. Finalmente se recurrirá a descripción y explicación de la metodología que se propone para la evaluación de un sistema presupuestario. CONCEPTOS BASICOS PRESUPUESTO - DEFINICION “Es un plan integrado de operaciones, resultante de la participación de todas las áreas de la empresa, basado en actuaciones pasadas y presunciones sobre el futuro, que se manifiesta en un grupo de Estados Económicos Financieros Anticipados, facilitando el control de gestión y sirviendo de base de las acciones correctivas”. También puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Se trata de un plan de acción dirigido a cumplir una meta proyectada, expresada en valores y términos financieros, que debe cumplirse en determinado periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. VENTAJAS DEL PRESUPUESTO: 1. Obliga pensar en el futuro: al reflejar la actividad futura de la empresa reduce sorpresas. 2. Obliga a efectuar planes compatibles: ayuda a coordinar y sincronizar la gestión de modo que los objetivos generales armonicen con los de los diversos sectores. Obliga a visualizar las relaciones entre las distintas áreas. Se crea conciencia de equipo. 3. Permite la participación de los distintos responsables: cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación y compromiso. 4. Obliga a evaluar distintas alternativas en el uso de los recursos: tales como ampliar la planta, comprar maquinarias, anular o reemplazar artículos no rentables, etc. 5. Obliga a pensar en variables externas: incita a pensar en una serie de variables que tanto afectan al mundo de la empresa: P.B.I.; Balanza de Pagos; Política fiscal; Control de precios; etc. 6. Permite tomar decisiones con mayor eficacia y eficiencia. 7. Permite regular los desembolsos: constituye una importante fuente de vigilancia y conservación de los recursos, puesto que regula los desembolsos ajustándolos a los ingresos. 8. Permite establecer desvíos: es un instrumento de control que permite a la Dirección tomar las medidas correctivas para eliminar las causas de tales desvíos. REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACION Un proceso presupuestario depende de varios factores entre los cuales se destacan: Contar con un organigrama en donde las funciones autoridad y responsabilidad sean claras. Las ambigüedades en las líneas de responsabilidad y autoridad hacen muy difícil la función de control. Se debe tender hacia una descentralización de la autoridad para tomar decisiones, lo cual en la actualidad, dado el tamaño de las empresas (grandes) requiere que las personas involucradas estén automotivadas hacia los objetivos de eficacia y eficiencia. Un sistema de información oportuna y adecuada, que dé lugar a la preparación de informes contables para todos los niveles de Dirección, a fin de que puedan ser utilizados como herramientas de control de las operaciones y de los costos, permitiendo la implantación de un buen sistema de presupuestos. Ajustar los planes de cuentas: para que sea útil para la evaluación y control. Capacitar y motivar al personal: cada individuo debe asumir dentro de la organización que el presupuesto es “su presupuesto”, y no algo que le ha sido impuesto y que piensa que está fuera de la realidad, y que, por lo tanto no puede alcanzarse; una de las causas de fracaso es la imposición a los subordinados, sin hacerles partícipes del proceso de elaboración. Definir el periodo de presupuestación: para obtener resultados más efectivos se pueden utilizar todos y cada uno de los siguientes planes temporales: a) A largo plazo: abarca varios años. b) Anual: se relaciona con el presupuesto maestro. c) Trimestral, Mensual. C r o n o g r a m a d e l p r e s u p u e s t o: Adopción de premisas económicas por la dirección. Comunicación a los responsables de la presupuestación. Objetivos - estrategias - mercados - participaciones de mercado. Volúmenes de venta por producto - precios - planes de marketing. Dotaciones por área: técnica - comercial – administrativa. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de inversiones en bienes de uso. Proyección de costos - resultados - capital de trabajo / aprobación. Presupuesto financiero - costo financiero / aprobación. Determinación de márgenes y contribución por producto/línea/división. Confección del presupuesto integral - estado patrimonial proyectado. Revisión por la dirección. Posible replanteo de premisas. Posible replanteo de los presupuestos. Aprobación definitiva. Comunicación a los responsables de la presupuestación y del control. Causas de éxito en la aplicación de presupuestos Realismo en la proyección de ingresos. Traducción de las metas globales en cuotas individuales. Utilización del esquema presupuestario como instrumento para evitar gastos excesivos. Buena planificación del flujo de fondos. Cuidadosa coordinación de los distintos aspectos de la operación: económico - financiero - patrimonial. Causas de fracaso en la aplicación de presupuestos Falta de apoyo de la dirección. Manipulación de los datos de la realidad para aproximarlos a los presupuestados. Explicaciones incompletas de las variaciones entre la realidad y el presupuesto. Búsqueda de "culpabilidad" por los desvíos, en lugar de crear condiciones para la adopción de medidas correctivas. Falta de recomendaciones para la toma de acciones. Carencia de una cultura de respeto por lo presupuestado como compromiso de acción. Tal como lo especificamos en el objetivo general, proponemos un proceso metodológico para evaluar íntegramente la gestión presupuestaria, mediante una aplicación práctica. Datos del Grupo Económico Actividad Principal: Agroindustria Ubicación: La Rioja: Dpto. Capital y Dpto. Chilecito, Mendoza, San Juan y Buenos Aires. Antigüedad: 10 años Productos que comercializa: Plantines de olivo, aceitunas crudas, aceitunas para mesa y para aceite en sus distintas variedades, y aceite de oliva. Cantidad de empleados en total: 150 División de actividades, cada una con una razón social diferente: GLZ S.A.: produce plantines de olivo ubicado en La Rioja Capital y San Juan MGD S.A.: Produce aceitunas para mesa y aceite con dos fincas situadas en La Rioja (San José) y Chilecito (San Pedro) DBM S.A.: Produce aceitunas para mesa y aceite con una finca situada en Chilecito SZ S.A.: Planta Industrial, situadas en Mendoza y Chilecito oOOOOOO[Escriba una cita del documento o del resumen de un punto interesante. Puede situar el cuadro de texto en cualquier lugar del documento. Utilice la ficha Herramientas de cuadro de texto para cambiar el formato del cuadro de texto de la cita.] ORGANIGRAMA Descripción de Organigrama y Esquema Decisorio Un gerente general, licenciado en administración, ubicado en Buenos Aires que dirige las 4 divisiones de negocio. GLZ SA: un gerente (ingeniero agrónomo) que divide sus funciones entre La Rioja y San Juan, dependen de el: un encargado en San Juan, un supervisor en La Rioja y un colaborador que es a su vez el ingeniero de la finca SAN JOSE. Con una nómina de 4 operarios en San Juan 18 operarios en La Rioja. MGD SA: un gerente de producción (ingeniero agrónomo) que divide sus funciones entre La Rioja Capital (FSJ) y Chilecito (FSP). A cargo de este gerente en La Rioja hay un ingeniero (FSJ), del cual depende un supervisor de campo y 16 operarios. En Chilecito hay dos ingenieros (FSP), de los que dependen 4 supervisores y 20 operarios. DBM SA: es el mismo gerente de MGD SA, colaborando con el las mismas personas, excepto que tiene su nomina propia de 13 operarios. SZ SA: un gerente industrial (ing. Industrial) que divide sus funciones entre Mendoza y Chilecito. Tiene a su cargo las siguientes áreas: Área de planificación: donde trabajan un ing. agroindustrial y un lic. en administración. Área Industrial: 3 Jefes de planta, uno en Mendoza (Ing. de alimentos) y dos en La Rioja (ing. químico e ing. industrial). Área administrativa: Un gerente (lic. en economía) que tiene a su cargo dos jefes ubicados en La Rioja: Un administrativo que se encarga del área de compras y tesorería, de quien dependen 4 personas, 3 auxiliares administrativos y un auxiliar de tesorería. Un contable, que tiene a cargo dos personas, un auxiliar administrativo y un auxiliar contable. Además en Mendoza hay dos personas mas que dependen de esta gerencia, un auxiliar administrativo y un auxiliar contable. Área de RRHH: un jefe que tiene 3 personas a cargo, 2 en La Rioja y 1 en Mendoza. Área comercial: Un gerente de quien dependen un colaborador, dos vendedores, un coordinador de operaciones ubicados en Buenos Aires, mas un auxiliar de logística ubicado en La Rioja. Además hay dos representantes de la empresa, uno en Brasil y otro en EEUU. Colabora con el área un externo especialista en Marketing y Comunicaciones. Puntos a considerar: Existen distintas razones sociales debido a que el grupo económico se encuentra bajo un régimen de diferimiento fiscal, cuyas actividades declaradas y aprobadas se encuadraron bajo 4 razones sociales diferentes. Los empleados están separadas por nómina, a que división pertenecen, pero generalmente prestan servicios indistintamente en las distintas divisiones. Excepto los operarios de la industria y el personal de GLZ SA. En el caso de MGD SA (FSJ) y DBM SA hay un control interno de las horas trabajadas en cada uno, pero los empleados están adjudicados por nómina a una empresa en particular y no se distribuye las horas reales en la contabilidad. Se encuadran a los empleados en una división en particular, para no declararlos en dos empresas diferentes. No hay un departamento de auditoria interna permanente. Los sueldos de los administrativos, están encuadrados bajo una división de la empresa pero prestan servicio para las 4 empresas. Rutinas de Información: Referencias: Comp = Área Compras Cont = Área Contable Planif = Área Planificación Prod = Área Producción que incluye GLZ, FSJ y FSP. Adm = Área Administración Gcia Adm = Gerencia Administrativa PAO: Planta de aceite de oliva PAM: Planta aceituna de mesa (incluye planta Mendoza y planta La Rioja) PMQ: Planta de maquinado ENV: Planta de fraccionamiento CRONOGRAMA de Cierre Mensual Día hábil Area Observaciones - Cierre Novedades Nómina -12 RRHH - Cierre Liquidación Nómina -2 RRHH - Pasar Facturas de Proveedores a Contaduría 0 COMP La última semana del mes, Compras debe entregar las facturas a Contaduría sin demoras. - Cierre de Ordenes de Fabricación 1 PLANIF - Completar carga de MO en Synagro 1 RRHH - Completar carga de Consumos en Synagro 1 PROD - Completar carga de Riego en Synagro 1 PROD - Completar carga de Maquinarias en Synagro 1 PROD - Declaración Jurada Cargas Sociales (F-931) 1 RRHH - Planilla de Pago OSDE 1 RRHH - Conciliaciones Bancarias 1 CONT - Entrega de Reporte Synagro 2 PROD Synagro es un sistema de gestion para informar los gastos de los cultivos. - Facturar Intercompany 2 CONT Energía / Alquiler y Expensas - Cierre Ventas 2 CONT Corte de documentación (Integridad, subdiario). Control de integridad en el sistema. - Cierre Cuentas a Pagar 2 CONT Las facturas de proveedores se cargan hasta el segundo día hábil. Todas las facturas deben estar cargadas. - Cierre Períodos SAP 2 CONT Bloquear períodos: Clientes - Proveedores - Informe de utilización Real de MO (Synagro) 3 RRHH Enviar a Contaduría el informe - Correr Consumos Synagro en SAP 3 ADM - Ajuste de Nómina 3 CONT - Conciliación Facturas a Recibir 3 ADM Enviar conciliación a Contaduría - Cargar Asiento de Sueldos en SAP 3 GCIA ADM - Devengamiento de Seguros 3 CONT - Devengamientos de Impuestos 3 CONT - Análisis Costos de Producción 3 CONT PAO, PAM, PMQ y ENV. Análisis Costo Absorbido vs Costos Reales. - Correr Amortizaciones 3 CONT - Informe de Distribución de Hs Taller 3 PROD Enviar el informe a Contaduría - Cierre Períodos SAP 3 CONT Bloquear períodos: Materiales - Revisión General de Imputaciones 3 CONT Análisis por Centro de Costo - Envío de Control Presupuestario a las Areas 3 CONT - Devolución de Control Presupuestario 4 TODAS Análisis macro de razonabilidad - Revisión General Cuentas Patrimoniales 4 CONT - Correcciones 5 CONT - Facturación Interna 5 CONT Facturar Servicios Internos: Taller, Maquinarias, Riego y Control y Mipe - Capitalización Cs de Producción 5 CONT Incluye exposición de Costos no absorbidos en Industria y Distribución por Etapa y Variedad - Facturación Intercompany 6 CONT Insumos / Servicios internos - Consolidación 6 CONT - Ajustes Finales 6 GCIA ADM - Cierre Reporte Directorio 6 CONT - Justificación Control Presupuestario 6 TODAS Justificación de variaciones y desvíos - Análisis Final 7 GCIA ADM Envío de Reporte a DIRECTORIO Cronograma de Presupuestación Anual La empresa comienza con las tareas para presupuestar en el mes de Abril para el ejercicio del año siguiente, que va desde el 1° de Julio al 30 de Junio. Teniendo que estar aprobado por el directorio el 3 de Junio. Se presupuesta en pesos Argentinos. No se indexan los precios Como punto de partida el área comercial deberá coordinar con la planta de aceituna los tiempos de entrega del plan de venta. Elaboración y desarrollo del Presupuesto Los gerentes son responsables por su elaboración, comandado por el gerente administrativo. El gerente administrativo manda un mail informando a todos que hay que comenzar con el presupuesto y se establece una fecha para responder. GLZ SA toma como punto de partida las plantas que se estiman vender y el precio se fija en base al mercado, el ingeniero del vivero es el que se encarga de esta tarea. El resto de la empresa toma como punto de partida la cosecha estimada provista por el gerente de producción. Esta información se eleva al área comercial que es la que determina cuanto se le vende a SZ SA para su producción industrial y cuanto a terceros. El precio lo fija el mercado, hay un precio para los productos elaborados y otro para los productos en crudo. El área comercial es la encargada de hacer el estudio de mercado para determinar el precio. Presupuestación de gastos: Cada una de las áreas determina las cantidades de los insumos que van a necesitar y piden los precios de los insumos al área compras para valorizar las cantidades. También cada área define la cantidad de MO y la eleva a RRHH quien la valoriza, luego la envía al área contable para que incorpore el costo de MO, amortizaciones, impuestos, seguros a devengar en cada uno de los presupuestos parciales. Sistema Contable La empresa emplea para sus cuatro divisiones un software integrado de control de gestión que es el sistema SAP, donde se registran de manera automática y manual todas las actividades que se realizan en la empresa. Y hace de base contable. (Debido a los aspectos formales de presentación de este trabajo, no hemos incluido el Plan de Cuentas). Ciclo Operativo, Procedimientos Administrativos, Régimen de Autorización de gastos e Inversiones Como ya mencionamos, el ciclo operativo de la empresa va del 1° de Julio al 30 de Junio, en concordancia al ciclo operativo del campo. El campo es el que manda para presupuestar, CRONOGRAMA de Presupuestación Día Mes Area Observaciones - Envio de mail a los gerentes de area 14 Abril GCIA ADM Con los soportes sobre los que tienen que trabajar - Estimacion de producción 18 Abril PROD - Novedades de nómina a RRHH 19 Abril TODAS - Primera versión de los soportes 28 Abril TODAS El envio es de todas las areas a la Gcia Adm - Incorporacion de Gastos de MO, amortizaciones y estructura 29 Abril CONT - Consolidado de todas las areas 30 Abril GCIA ADM - Primera version de Presupuesto Integrado 13 Mayo PROD - Revision de Presupuesto integrado 16-31 Mayo GCIA ADM - Reporte del presupuesto al Directorio 1 Junio TODAS Si se aprueba, el cronograma finaliza el 1 de Junio, sino se devuelve a las areas para su revisión. - Fecha final para Revisión del Directorio 3 Junio TODAS se inicia con la poda y se termina con la cosecha, que será lo disponible para que el área comercial defina e informe al área industrial su producción anual. Cada gerencia elabora una solicitud de pedido (solpe) que es enviada al área de compras. Compras comienza con el proceso de cotizaciones, una vez definido el proveedor, se le notifica al gerente para que apruebe la Orden de compra (OC), junto con el jefe administrativo. En caso de que algún bien o servicio sea un precio superior al presupuestado o bien no haya sido contemplado en el presupuesto se requiere la aprobación del gerente general. Cuando llega la factura, compras gestiona la autorización de la misma ante cada gerente, quien a su vez debe imputar y colocarle el centro de costos, luego la misma es entregada al área contable para su contabilización. Una vez registrada en el sistema es remitida al área de tesorería para su pago. Vale la pena aclarar que el jefe administrativo que tiene a cargo las áreas de compras y tesorería es quien establece la fecha de pago, no los gerentes que solicitan el bien o servicio. (Nota: no todos los bienes y servicios son adquiridos mediante SOLPE, pero siempre el jefe administrativo es quien acuerda con los proveedores.) En el caso de las inversiones, el activo fijo es creado por el área contable, quien verifica si la misma ha sido presupuestada, luego da ingreso al sistema y la contabilización de la factura. Diagnóstico sobre las necesidades de cambio: La tarea de presupuestar está planificada para tres meses, de Abril a Junio, pero detectamos que pesar que estamos en Agosto, aún no está finalizado el presupuesto, y la explicación que nos dan es que la cosecha de aceituna es en Junio y Julio y todos están ocupados en ella y los responsables no tienen tiempo para la tarea de presupuestar. Preguntamos si hay un momento anterior a la cosecha en que pueda hacerse un pronóstico de la producción y la respuesta fue que en Septiembre, cuando las plantas florecen se hace un raleo y entonces se puede determinar cuál va a ser la producción. Sugerimos entonces: modificar la fecha del presupuesto, fijarla entre el 1 de Octubre y el 31 de Diciembre de cada año, generando un presupuesto del 1 de Enero al 31 de Diciembre. De ese modo, la tarea de presupuestación no se superpone con la cosecha y ya se tienen bases para el cálculo del volumen de la cosecha. A la hora de preparar el presupuesto no se corrigen los datos que en los papeles figuran de un modo y en la realidad son de otro modo. Ej: empleados que figuran en la nómina de una empresa y trabajan para otra ó bienes que figuran en una empresa pero los usa otra. Sugerimos entonces: Adaptar a la realidad los contenidos del presupuesto para que sirva de herramienta para el control presupuestario. El problema radica en el costo que significa producir información para la contabilidad y generar una información diferente para el presupuesto. En este grupo empresario hay un control estricto de las horas trabajadas por los operarios pero en ocasiones, operarios de una empresa prestan servicios para otra. Si bien se lleva cuenta de esto, no se contabiliza. Es decir se carga el costo de la Mano de Obra a la nómina según está registrada en cada empresa y no según la realidad. Esto elimina el control presupuestario de la Mano de Obra en cada empresa en particular, sólo se puede hacer en conjunto. Pero al hacerse en conjunto se diluye la responsabilidad del control. Hay bienes de uso que están registrados en el patrimonio de una empresa y son utilizados por la otra. Normalmente son situaciones temporales que terminan siendo definitivas. Esto distorsiona los costos. Los sueldos de los administrativos se cargan a una empresa y prestan servicios a las cuatro. Las situaciones descriptas en los tres últimos puntos derivan de que al tener una de las empresas una actividad ligada a un diferimiento impositivo resulta conveniente una mayor acumulación de costos y por ese motivo no se hacen las correcciones contables correspondientes. En el organigrama, en el vivero están consideradas las áreas de riego y de tractorista y no la de enraizamiento que es realizada en forma manual. Dicha corrección debiera transferirse al plan de cuentas. Asimismo, el tractorista hoy presta servicios a otra empresa que no es el vivero. Habría que modificar el organigrama y además corregir la imputación de dicho costo en la contabilidad. El presupuesto en la empresa se prepara de forma rutinaria. No se lo tiene en cuenta para realizar un control presupuestario. Sugerimos entonces: Realizar informes del control presupuestario de tipo mensual, con el propósito de facilitar la consolidación del control de la gestión, al tratarse de empresas de un mismo conjunto económico; que sean elaborados y presentados con celeridad para que se apliquen las acciones correctoras en el momento preciso. Adaptados a la estructura de la organización, contemplando la asignación de responsabilidades. Se puede observar que la empresa cuenta con un cronograma de cierre mensual, con el cual debería hacerse el control periódico, pero el mismo no se cumple. El presupuesto operativo anual debería experimentar un proceso de revisión y actualización en periodos preestablecidos, al menos cada tres meses. En el terreno concreto de la información para elaborar las proyecciones presupuestarias, es evidente que la información histórica disponible resultara más apta si la misma incorpora las variaciones inflacionarias. Se debería preparar un calendario o cronograma en el que se determinen con claridad las „‟ fechas claves ” de los diversos presupuestos parciales de los sectores con responsabilidad operativa. Calendario y Bosquejo de Presupuestos Parciales: Proponemos el siguiente calendario: Cronograma de presupuestacion y control presupuestario Fecha Tareas Responsable Avance OK Pendiente 01/10/2011 1.- Envio de mail a los gerentes de area GCIA ADM 05/10/2011 2.- Estimacion de producción PROD 06/10/2011 3.- Novedades de nómina a RRHH TODAS 17/10/2011 4.- Primera versión de los soportes TODAS 18/10/2011 5.- Incorporacion de Gastos de MO, amortizaciones y estructura CONT 20/10/2011 6.- Consolidado de todas las areas GCIA ADM 01/11/2011 7.- Primera version de Presupuesto Integrado PROD del 3 al 15 de Nov 8.- Revision de Presupuesto integrado GCIA ADM 30/11/2011 9.- Reporte del presupuesto al Directorio TODAS 03/12/2011 10.- Fecha final para Revisión del Directorio TODAS 3° dia habil de cada mes 11.- Revisión General de Imputaciones CONT 3° dia habil de cada mes 12.- Envío de Control Presupuestario a las Areas CONT 4° dia habil de cada mes 13.- Devolución de Control Presupuestario TODAS 14.- Revisión General Cuentas Patrimoniales CONT 5° dia habil de cada mes Correcciones 15.- Facturación Interna CONT Capitalización Cs de Producción 6° dia habil de cada mes Facturación Intercompany CONT 16.- Consolidación CONT Ajustes Finales GCIA ADM Cierre Reporte Directorio CONT Justificación Control Presupuestario TODAS 7° dia habil de cada mes 17.- Análisis Final GCIA ADM Proponemos el siguiente bosquejo de presupuestos parciales por área, que coincidan con el plan de cuentas y que sirvan también para hacer las revisiones mensuales y que se vayan actualizando con los datos reales, para un mejor control (ejemplo): PRESUPUESTO 2012 Total ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 4010001 Ingresos por ventas nacional - 4010002 Ingresos ventas extranjero - 4010003 Ing por servicios - 4020001 Ing extr por vta AF - 4020002 Otros Ingresos extraordinarios - 4020020 Recupero de Gastos E - 5010001 Cto Merc Vendida Nacional - 5010002 Cto Merc Vendida Extranjero - 5010003 Costo de Servicios - 6010001 Sueldos - 6010003 Vacaciones - 6010009 Horas Extras - 6010010 Presentismo - 6010011 Cargas Sociales - 6010012 SAC - 6010013 Seguro de Vida - 6010014 Servicio Médico - 6010015 Gratificaciones - 6010016 Indemnizaciones - 6010017 Asignaciones Becarias - 6010022 Ajuste de Nómina - 6020001 Uniformes - 6020002 Elementos de Proteccion - 6020003 Transporte de Personal - 6020004 Capacitación - 6020005 Otros Beneficios al Personal - 6040001 Mant. y Repar. Edificios - 6040002 Mant. y Repar. Equipos Industriales - 6040003 Mant. y Repar. Vehiculos - 6040004 Mant. y Repar. Eq. Comp. y Comunic. - 6040005 Mant. y Repar. Equipos Agrícolas - 6040006 Mant. y Repar. Pozos de Agua - 6040007 Mant. y Repar. Sistema de Riego - 6040008 Mant. y Repar. Caminos y Tendidos - REAL 2012 Total ene-12 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 jun-12 jul-12 ago-12 sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 4010001 Ingresos por ventas nacional - 4010002 Ingresos ventas extranjero - 4010003 Ing por servicios - 4020001 Ing extr por vta AF - 4020002 Otros Ingresos extraordinarios - 4020020 Recupero de Gastos E - 5010001 Cto Merc Vendida Nacional - 5010002 Cto Merc Vendida Extranjero - 5010003 Costo de Servicios - 6010001 Sueldos - 6010003 Vacaciones - 6010009 Horas Extras - 6010010 Presentismo - 6010011 Cargas Sociales - 6010012 SAC - 6010013 Seguro de Vida - 6010014 Servicio Médico - 6010015 Gratificaciones - 6010016 Indemnizaciones - 6010017 Asignaciones Becarias - 6010022 Ajuste de Nómina - 6020001 Uniformes - 6020002 Elementos de Proteccion - 6020003 Transporte de Personal - 6020004 Capacitación - 6020005 Otros Beneficios al Personal - 6040001 Mant. y Repar. Edificios - 6040002 Mant. y Repar. Equipos Industriales - 6040003 Mant. y Repar. Vehiculos - RESULTADO: De la investigación determinamos una metodología superadora para la evaluación de un sistema presupuestario ya establecido, con una modalidad de elaboración más apropiada que cumple de la mejor manera su rol como parte sustancial del proceso decisorio. Nuestra propuesta es cumplir con las siguientes etapas: 1ª etapa: Planificación: a. Seleccionar una empresa y planificar las actividades a cumplir, en particular la modalidad a seguir para el relevamiento de todos los aspectos de la empresa que sea útil para encarar el desarrollo (Organigrama, Esquema Decisorio, Rutinas de Información, Sistema Contable, Plan de Cuentas, Ciclo Operativo, Procedimientos Administrativos, Régimen de Autorización de gastos e Inversiones, etc.) 2ª etapa: Desarrollo del trabajo de campo: b. Relevamiento c. Diagnostico sobre las necesidades de cambios que se detecten en el punto precedente d. Elaboración del Plan de Trabajo. 3ª etapa: Propuestas de modificación al sistema presupuestario existente: e. Calendario tentativo a aplicar en las rutinas anuales de elaboración y revisión periódicas del Presupuesto. Esto incluye el detalle de las sucesivas actividades a cumplir, sus responsables, y un cronograma tentativo, más un bosquejo del formato de cada uno de los presupuestos parciales que formarán parte del presupuesto integral BIBLIOGRAFÍA BÁSICA: LAVOLPE, Antonio, CAPASSO, Carmelo M. y SMOLJE, Alejandro. 2000. “La Gestion Presupuestaria”. Editorial Macchi. Bs. As. Argentina. LAVOLPE, Antonio, CAPASSO, Carmelo M. y SMOLJE, Alejandro. 2010. “Presupuesto y Gestión”. Editorial La Ley. Bs. As. Argentina. COMPLEMENTARIA: CASTELLO TALLIANI, Emma y GUTIERREZ PONCE, Herenia. 1992. “El proceso presupuestario en la Empresa”. Documento N° 4, Serie Principios de Contabilidad de Gestion. Comisión de Contabilidad de Gestión A.E.C.A. Madrid, España. GIMENEZ Carlos M. y colaboradores. 2001. “Gestion y Costos. Beneficio Creciente- Mejora Continua”. Ediciones Macchi. Bs. As. Argentina. HONGREN, Charles T.; FOSTER, George y DATAR, Spikant M.: “Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial”. Prentice-Hall Hispanoamericana. Capítulos 6, 7 y 8. JARAZZO, Antonio. 2003. “Aspectos pedagógicos – Presupuestos”. Congreso IAPUCO. La Plata. Argentina. MALLO RODRIGUEZ, Carlos; KAPLAN Robert S.; MELJEM Sylvia; GIMENEZ, Carlos. 2000. “Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión”. Prentice-Hall. Madrid, España. MALLO, Car1os y MERLO, José 1998. “Control de Gestión y Control Presupuestario”. Mc Graw-Hill. MOCCIARO, Osvaldo. 1992. “Presupuesto Integrado”. Ediciones Macchi. Bs. As., Argentina. SWEENY, Allen y RACHLIN, Robert. 1986. “Manual de Presupuesto”. 2° Edición. Editorial McGraw-Hill. México VASQUEZ, Juan Carlos. 1995. “Costos”. Editorial Aguilar. 2° Edición corregida. Madrid, España.