Curso Gestión de procesos 2011

Gestión de procesos2011 Relatores Víctor Silva Ballerini Ingeniero Civil Industrial Director de Evolución, Centro de Estudios Avanzados Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados Cooperan: Hernán Osorio W. y Juan Cubillos B. Ingenieros Civiles Industriales, Integrantes del equipo de Evolución, Centro de Estudios Avanzados 1 Gestión de procesos, módulos La visión de procesos 2. ¿Qué hacer en la gestión de procesos? 3. ¿Cómo intervenir los procesos? 4. ¿Mejorar o rediseñar procesos? 5. ¿Cómo armar un proyecto de rediseño de procesos? Conclusiones 1. Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 2 Módulo 1. La visión de procesos Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 3 evolucion.cl. www. 4 . Juan Bravo C.Módulo 1 La visión de procesos              ¿Qué es un proceso? ¿Qué es la gestión de procesos? Claves de la gestión de procesos Aunque usted no lo crea… Modelamiento visual de procesos Levantamiento de procesos Mapas de procesos global y de ámbito Flujogramas de información y tareas de la actividad Criterio curso normal de los eventos Detalles de “levantar los procesos” Indicadores Responsabilidad de procesos Ejercicio Gestión de Procesos. útil a la organización y que agrega valor al cliente Es una competencia de la organización. Calidad. www.evolucion. Auditoría. Servicios básicos. no indica cargos Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles Es transversal a las unidades funcionales (lo Ciclo de una obra vertical) Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja Mandante Contactar cliente Estudiar propuesta Programar la obra Realizar la obra Entregar la obra Realizar posventa Servicios Internos o externos Adquisiciones. Informática.¿Qué es un proceso?       Ciclo completo de principio a fin Es una totalidad que cumple un objetivo completo. 5 . Contratos. Finanzas. etc. Contabilidad.cl. Prevención. Transporte. Legal. RRHH. Gestión de Procesos. Juan Bravo C. 6 .cl. no es lo mismo el área de personas que la gestión de personas Proceso Contratar Evaluar Necesidad Seleccionar Formalizar Inducir Incorporar y Evaluar Áreas usuarias Área de planificación Gerencia de personas Áreas usuarias Área Recursos Físicos Gestión de Procesos.evolucion. Juan Bravo C. www.No es levantar áreas • • • • El proceso Contratar es transversal a las áreas El dueño diseña y monitorea el proceso Ejemplos de Indicadores del proceso: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo En la visión de procesos. sin sesgo (sistemas. Intervenir procesos Representar procesos Gestión estratégica de procesos Mejorar procesos Rediseñar procesos Controlar procesos Mejora continua de procesos Formalizar procesos Ciclo 4.¿Qué es la gestión de procesos (GP)?  La GP es una forma integral de modelar. Desde la estrategia Incorporar la gestión de procesos Ciclo 2.) así obtiene un activo visible y comparable Ciclo 1. optimizar. Durante la vida útil Gestión integral del cambio Gestión de Procesos. etc.cl. 7 .evolucion. www. Juan Bravo C. Modelamiento visual Diseñar mapa de procesos Ciclo 3. calidad. controlar y realizar mejora continua de los procesos de la organización  “Levanta” los procesos de la empresa para agregar valor a los clientes y cumplir con la estrategia del negocio…  Permite conocer todo el hacer de la organización. 8 .cl. rediseño y más…  Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Comercializar al detalle Controlar Retroalimentar Vender Procesos del Negocio Comprar Reponer Entrega tienda A domicilio Fabricar muebles Proyectar ventas Comprar Producir Vender Procesos de Apoyo Sustentabilidad Personas Tecnología Y soporte Contratar Capacitar Compensar Procesos Proyectos Calidad Contratos Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular Gestión de Procesos. Juan Bravo C. www.Beneficios de la gestión de procesos (rutas dentro del mapa de procesos) Alineación con la estrategia  Análisis de cadena de valor (Porter) y de cadena extendida (SCM)  Formalizar es diseñar un proceso  Costeo de actividad e inactividad (ABC)  Indicadores de gestión y de riesgos  Implantación ERP y normas de calidad  Auditoría y control de gestión  Análisis BPM y Workflow  Control de costos  Mejora (continua).evolucion. Objetivos  Productividad de procesos  Eficiencia más agregar valor al cliente  Campañas a principios del siglo XX  Énfasis del Lean Process Development (desarrollo de procesos esbeltos desde la gestión de la calidad)   Procesos controlados  ¿Por quién? ¿cuáles procesos e indicadores? Sensibilizar en la visión de procesos  Procesos completos. Juan Bravo C. CP: Comprobante de pago. 9 . www. OE: Orden de Entrega. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos.evolucion. ver finalidades Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ CP1’ NV Preparar despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GDs Entregar GD4 OE GD3’ GD3’s Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ NV: Nota de Venta.cl. 10 .cl. www. controlar…  Participación de todos  Visión sistémica: modelamiento visual y mapas de procesos  Cuidar el contenido y la forma de un proceso  CLIENTE VENDEDOR CAJERO Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ CP1’ NV Preparar despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GDs Entregar GD3’ GD3’s GD4 OE Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ NV: Nota de Venta. OE: Orden de Entrega. CP: Comprobante de pago. Drucker. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos. entradas y salidas  Área de gestión de procesos (para facilitar)  Historia: Taylor. Hammer. rediseñar. Maturana  Todo es método: levantar. Juan Bravo C. mejorar.Claves de la gestión de procesos Objetivos del proceso desde la estrategia  Dueños de procesos e indicadores  Definir bien Clientes.evolucion. www.cl.Aunque usted no lo crea…  Existen empresas donde:  Los diagramas de flujo no se entienden  Con esfuerzo. 11 . Juan Bravo C.evolucion. se elaboran manuales que nadie lee  No hay inducción del trabajador en sus procesos  Las personas realizan su trabajo sin guía formal  Los mismos procesos son diferentes según el lugar  Existen diferentes visiones del mismo hacer  Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos) Gestión de Procesos. Aunque usted no lo crea… dicen: No es mi responsabilidad.evolucion. Juan Bravo C. yo hice bien mi parte  Aquí tenemos problemas de comunicación  Un estudio UC: “Las personas presentan dificultad para seguir el flujo del proceso” Marcos Sepúlveda – Hugo Seguel (CETIUC) Congreso BPM en UTFSM. www. 12 . julio 2009 Gestión de Procesos.cl. Juan Bravo C. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. CP: Comprobante de pago. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Otras listas de tareas: Atender. Forma FIFO en la bodega según ubicación indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesón de despacho. Recaudar y Cuadrar… Gestión de Procesos. Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar Comercializar al detalle Comprar Proyectar ventas Comprar Producir Reponer Vender Entrega tienda A domicilio Mapa de procesos Flujograma de información del proceso Listas de tareas de la actividad Fabricar muebles Vender Procesos de Apoyo Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnología Y soporte Personas Contratar Capacitar Compensar Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIÓN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. GD3’ GD3’s Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ Guardar GD NV: Nota de Venta. ejemplares 1 a 3. 13 .cl. www.evolucion. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco OBSERVACIONES: 1. 2. OE: Orden de Entrega. 3. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente CP1’ CP1’ NV Preparar despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GDs TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA saludando según protocolo y recibir la OE Entregar GD4 OE Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD Archivar OE y GD Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas en el sistema de ventas y confirma que existe el stock en 4 ejemplares. usa el lector de código de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a través del estafeta. los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control) en la carpeta del mesón de despacho.Procesos del Negocio Modelamiento visual de procesos 1. GD: Guía de Despacho OBSERVACIONES: 1. cl. 14 . Juan Bravo C.Proceso de Dirección Estratégica Comercializar al detalle Planear Realizar Controlar Retroalimentar Vender Procesos del Negocio Comprar Proyectar ventas Comprar Reponer Entrega tienda A domicilio Fabricar muebles Producir Vender Procesos de Apoyo Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnología Y soporte Personas Contratar Capacitar Compensar Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Gestión de Procesos.evolucion. www. 15 .cl.FI de una etapa y versión del proceso Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ Preparar despacho GD4 CP1’ NV GD4 OE GD3 GD2 GD1 GDs Entregar GD3’ GD3’s Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ NV: Nota de Venta. Juan Bravo C. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos. www. OE: Orden de Entrega.evolucion. CP: Comprobante de pago. Forma FIFO en la bodega según ubicación indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesón de despacho.LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIÓN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Gestión de Procesos. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. usa el lector de código de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a través del estafeta. Juan Bravo C. 16 .evolucion. cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas OBSERVACIONES: 1.cl. www. ...-...-......-.....-.....- -.......-.......-.....-..-...-....-.- -.- -....-..-.- Gestión de Procesos..-.-..-...........-..-.......- ..-..........-.-.-..........-..-.....-.......-.-...evolucion...................-......................-.....-...-..cl..-...-.........-.............-...-....-.-.-.-.......-.....-..... Juan Bravo C. www....-................-.....-.......-...............-............-....-...........-............-......-.-.-...-.... 17 ...............-....-...-..-.......-..-..-.-.............-...Tareas de la actividad: Preparar despacho   Objetivo: detallar actividades y antecedente para la descripción del proceso (guía durante la entrevista) Ejercicio: TAREA (verbo) DESCRIPCIÓN DE LA TAREA NOMBRE DE LA -.....-...........-........... IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos. APOYO PROCESO INSTALACIÓN TECNOLÓGICA Realizar Inducción al Cargo IIC IIC (A los dos meses) Evaluar Contratación @ Realizar Contratación Definitiva R SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. AT: Antecedentes del Trabajador. CT: Contrato de Trabajo. VALIDADOR RECURSOS HUMANOS ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO PSICÓLOGO POSTULANTE RECURSOS FÍSICOS JEFE DE ÁREA SISTEMAS ADM. IE: Informe de Entrevistas. Juan Bravo C.cl. Flujograma de información del proceso CONTRATAR (con variante concurso externo) 18 Gestión de Procesos. IIE: Informe Inducción Empresa IIC: Informe Inducción Cargo. @ Seleccionar Terna SC’’ Entrevistar y Seleccionar @ Formalizar Ingreso R DP CT DP CT AT IE @ AT IE @ IS IE IS AT @ @ Realizar Inducción Empresa IIE IIE AT IE PROCESO INSTALACIÓN SERV. IS: Informe de Selección. CONSULTORA EXTERNA @ SC’ POSTULANTE @ SC’’ Llamar a Concurso interno SC’’ @ Realizar Entrevistas @ SC’’ Solicitar Selección Idem.. DP: Datos del Postulante. TECNOLOGÍA Variantes del Proceso Contratar Solicitar Contratación @ SC Concurso Externo ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO EMP.Proceso Contratar ÁREA USUARIA JEFE ÁREA SOLICITANTE GERENTE SOLICITANTE PLANIFIC. . www.evolucion. otras creativas Gestión de Procesos. da espacio a lo normal y no a lo indeseado   Junto con la práctica SPPP Entregar Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos  Conseguir el producto para satisfacer al cliente  Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en caso de no encontrar el artículo  ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico)  Algunas desde las recomendaciones de la documentación de excepciones.evolucion.cl. Juan Bravo C. www. privilegia lo visual.Criterio curso normal de los eventos  Guía el proceso correcto  Evita que las ramas impidan ver el bosque. 19 . evolucion. 20 . “ubicarse”. www.cl. consensuar la mirada y trabajar metodológicamente  Disminuir las contingencias en un 50% (las que sólo requerían tener la guía del proceso)  Facilitar inducción. mejora y rediseño  Identificar los “gatos amarrados” (volver a la lógica del proceso)  Mejorar el control del proceso  Trabajar en equipo al ver una totalidad común  Armonizar el hacer y el pensar  Gestión de Procesos.Beneficios del modelamiento visual Conocer el camino formal del proceso. capacitación. estandarización. Juan Bravo C. Seguir el flujo real  Obviar declaraciones que no pueden ser fuente  Identificar los requisitos de clientes  Más allá de percepciones y opiniones  Pueden ser explícitos o tácitos E Cada proceso S  Sobre todo. etc…  Ponerse en el lugar de cada lector del informe  Lo verán los jefes de quienes entrevistamos  Buscar los hechos.cl.Detalles de “Levantar los procesos”  Dibujar lo que hay. Juan Bravo C. “siempre falla”. citas. no es Reconocer el problema de fondo. www. evidencias.evolucion. evitar los juicios  “El proceso es desordenado”. Causas y síntomas Discriminar entre lo que es y no es del proceso Centrarse en el Curso Normal de los Eventos Gestión de Procesos. escuchar     Generalmente lo que uno cree que es. objetivar  Estadísticas. 21 . etc.  Horas de funcionarios y de los clientes  Tiempos  Duración de la actividad y de reposo  Espera del cliente  Calidad  Número de errores.. www. 22 Gestión de Procesos... Juan Bravo C..Indicadores  Costos por actividad y transacción  Materiales.. equipos. .cl.evolucion. reclamos de clientes. El costo de oportunidad o del problema  Lo más importante: “Tocar el corazón”. insumos. evolucion. www. responsable.cl. Juan Bravo C. unidad de medida. meta. 23 . frecuencia. plazo de cumplimiento.Indicadores: reposo y duración de actividades (ABC)  En la descripción los indicadores llevan detalle de: objetivo. fuente de datos y otras precisiones Reposo Acción Acción Reposo Acción Tiempo de espera de clientes Gestión de Procesos. fórmula. cariño. independiente que exista un coordinador o jefe (puede ser trabajo autodirigido)  Doble responsabilidad: la función individual y el todo  Importa tanto la actividad como la interacción. personas potenciadas y más  Resultado productivo del proceso: R >> Σ aei  Gestión de Procesos.Responsabilidad de procesos Conocer el todo en el que estamos inmersos. 24 . cultura. Juan Bravo C. www.cl. Además de energía.evolucion. evolucion. www. Juan Bravo C.Ejercicio 1.cl. 25 . Identificar una empresa  Elaborar el mapa de procesos y un flujograma de información de un proceso completo  Gestión de Procesos. 26 .Módulo 2. Fases de la gestión de procesos Gestión de Procesos.cl. Juan Bravo C.evolucion. www. Mejorar procesos 6. Controlar procesos 9. Representar los procesos mediante modelos visuales 4. Juan Bravo C.Módulo 2 Fases de la gestión de procesos Incorporar la gestión de procesos en la organización 2. 27 . Gestión de Procesos. www. Diseñar el mapa de procesos 3. Mejora continua de procesos 1. Formalizar procesos 8. Gestión estratégica de procesos 5.evolucion.cl. Rediseñar procesos 7. www.evolucion. Gestión integral del cambio . Intervenir procesos Representar procesos Gestión estratégica de procesos Ciclo 4. Durante la vida útil Mejorar procesos Rediseña r procesos Formaliz ar procesos Controlar procesos Mejora continua de procesos Gestión de Procesos. Juan Bravo C. Desde la estrategia Incorporar la gestión de procesos Ciclo 2.cl.9 fases de la gestión de procesos en 4 ciclos Ciclo 1. Modelamiento visual Diseñar mapa de procesos Ciclo 3. www.Incorporar la gestión de procesos Modelo para incorporar la gestión de procesos en la organización Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Optimización de procesos. Juan Bravo C.evolucion.cl. 29 . evolucion. Juan Bravo C. www.cl.Estrategia   Estrategia     Incluir la gestión de procesos en la estrategia y alinear con los demás componentes del plan Señalar el compromiso con la productividad y la participación Campaña de orientación total al cliente Indicadores de procesos y diseño de incentivos a los participantes Aportar en el modelo integral del cambio Es un proyecto de cambio de la dirección superior Gestión de Procesos. 30 . técnicas de mejora continua Las competencias tienen grados  Dos competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. www. crear ambiente. trabajar metodológicamente. educador  Participantes del proceso: Proactivo. Juan Bravo C.  Gestión de Procesos.cl. 31 .evolucion.Competencias de las personas para la gestión de procesos Personas  Roles  Equipo directivo: visión estratégica. correr riesgos  Analistas de procesos: facilitador. conocer la totalidad del proceso. evolucion. www.cl. Juan Bravo C.Métodos de la gestión de procesos          Diseñar el mapa de procesos Representar el proceso mediante modelos visuales Hacer gestión estratégica de procesos Mejorar procesos Rediseñar procesos Formalizar procesos Controlar procesos Realizar mejora continua de procesos Cambiar procesos… Gestión de Procesos. 32 Procesos . Juan Bravo C. normas y procedimientos Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos Coordinar con otras áreas el desarrollo de competencias de los colaboradores Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos Centralizar y mantener el mapa de procesos Gestión de Procesos.cl.evolucion. Estructura 33 . www.Área de gestión de procesos       Facilitar la mejora de procesos Proponer a la dirección y mantener políticas. Flow. modelos de datos. Juan Bravo C. de SAP A. G.. y Rational Unified Process (RUP) de 34 Gestión de Procesos. BizAgi Process Modeler. SPSS 4. de Casewise Systems Inc. análisis de sensibilidad.evolucion. Visión global de los procesos: Corporate Modeler Suite.cl. Lo más simple y eficaz: PowerPoint 2. . Instalio 5. ProcessWise Workbench. Simulación. Dibujar flujos: Visio de Microsoft. BPM (Business Process Management. 3. ARIS. o Administración de Procesos de Negocios con tecnología): AuraPortal. www. etc.Apoyo de software en la gestión de procesos      Tecnología 1. PACE. System Architect. soporte de UML y generación de código: Enterprise Architect. agregue o no valor  No contempla áreas  Incluye etapas y versiones  Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar Comercializar al detalle Vender Procesos del Negocio Comprar Proyectar ventas Comprar Reponer Entrega tienda A domicilio Fabricar muebles Producir Vender Procesos de Apoyo Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnología Y soporte Personas Contratar Capacitar Compensar Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular Gestión de Procesos.cl.evolucion.Diseñar mapa de procesos Es la representación de todo el hacer de la organización. www. Juan Bravo C. 35 . cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente TAREA BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR CAJERO Tomar GD Buscar producto Atender NV Recaudar OE Registrar Preparar despacho GD4 GD3 GD2 GD1 CP2 Rebajar stock GDs CP1’ CP1’ NV Entregar GD4 OE Verificar producto Entregar al cliente GD3’s GD3’ Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ Enviar a finanzas NV: Nota de Venta. GD: Guía de Despacho OBSERVACIONES: 1. OE: Orden de Entrega. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Gestión de Procesos.Representar procesos     Incluye completar el modelamiento visual con los FI y listas de tareas Es una forma de diseño porque siempre se detecta alguna forma de optimización Considera un diagnóstico contra la lista de lo que falta para completar el procedimiento Contempla una detección preliminar de oportunidades para lograr mejoras. 36 .evolucion. Se organiza según el modelo integral del cambio (la mesa) LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIÓN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Juan Bravo C. usa el lector de código de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a través del estafeta.cl. CP: Comprobante de pago. www. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Forma FIFO en la bodega según ubicación indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesón de despacho. Juan Bravo C. www.cl. cadena de valor. 37 .Alinear con la estrategia        Revisar que existe un plan estratégico formal. vigente.) Priorizar los procesos de acuerdo con los factores de decisión extraídos desde las directrices estratégicas Revisar que los objetivos de los procesos estén alineados con la estrategia a través de indicadores principales Identificar los dueños de procesos Instalar las prácticas de procesos Mirada crítica a los procesos seleccionados Decidir qué grandes caminos se siguen Gestión de Procesos. etc.evolucion. conocido y aplicado que tiene su base en el cliente (estrategia. Juan Bravo C.  Es una mejora dirigida por un equipo de procesos  No es lo mismo que la mejora continua  Algunas técnicas que se emplean:        Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio Talleres de mejora participativa de procesos Gestión del conocimiento Relación causal de Ishikawa junto con Pareto Benchmarking Seis Sigma Gestión de Procesos. 38 .Mejorar procesos En un proceso que sólo requiere un cambio menor en el indicador principal.evolucion. www.cl. trabajo autodirigido y empoderamiento  Centro de servicios compartidos y externalización  Teoría de las restricciones y diseño de incentivos  TI: SCM. ERP. BPM. CRM.cl. flujos tensados y kanban  integralidad Gestión de Procesos.evolucion. desarrollo e Internet  Just-in-time. MAR. del proveedor e integración vertical  Visión sistémica. www. Juan Bravo C.Rediseñar procesos      Cambio mayor en el indicador principal Orientación al cliente Ideas frescas y “efecto consultor” Algunos métodos: MRC. 39 . Seis Sigma Revisar tipos de soluciones (al menos 20):  Implicación del cliente. Formularios e informes 5. www. Juan Bravo C. Archivos 40 Gestión de Procesos. Ubicación en el mapa de procesos 2. Encabezado del procedimiento:  Nº del procedimiento  Nombre del proceso  Dueño del proceso  Fecha de la versión Cuerpo:  Objetivo  Cliente  Activador del proceso  Producto del proceso  Participantes  Descripción del flujo  Contingencias principales  Tecnologías de apoyo  Documentos de apoyo y normas de operación  Indicadores  Riesgos operacional  Puntos de control  Registros  Obser vaciones Apartados: 1.cl. . calidad. Debe ser hecho profesionalmente y sin sesgos (para auditoría.evolucion. Se elabora un procedimiento por cada proceso (eventualmente de sus etapas y versiones si las tuviera). Sirve a todos. Representación visual del proceso 3. Detalle de normas y protocolos 4.Formalizar procesos Es formalizar el proceso optimizado. informática y otras miradas parciales). Incluye el procedimiento y todos los detalles necesarios para el buen funcionamiento del proceso. Juan Bravo C. 41 .cl.evolucion.Controlar procesos Cumplir con estándares del proceso y buscar perfeccionarlos en el tiempo  Labor realizada por el dueño del proceso  Retroalimentar a todo el equipo  Controlar el proceso: Trabajar con sistemas de información gerenciales (SIG) para el monitoreo. www. por ejemplo:   Entrega de información por excepción  Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango Gestión de Procesos. reacción y prevención. . 5 S y otras Gestión de Procesos. Algunas técnicas:     El momento de la verdad (Jan Carlzon) Ficha de una mejora al día..evolucion. www. necesitamos liberar y guiar la energía presente en las personas… Importancia de la participación ¿Hacer lo mismo de siempre?. 42 .. (Kaizen) Círculo PDCA (Plan Do Check Act) Gestión de iniciativas..cl.Mejora continua de procesos       Pequeños y permanentes cambios Rol del área de Mejora Continua Es avanzar. Juan Bravo C. cl. Juan Bravo C. www. 43 .Ejercicio 2.  Elaborar el plan de lo que debería hacerse en la empresa en relación a las fases de la gestión de procesos Gestión de Procesos.evolucion. cl. 44 .Módulo 3.evolucion. www. ¿Cómo intervenir los procesos? Gestión de Procesos. Juan Bravo C. desarrollo. 8 despilfarros evitables  Revisar “herramientas” para el cambio. trabajo autodirigido.evolucion.Módulo 3 ¿Cómo intervenir los procesos?  Un gran desafío  Principios generales  Técnica de idealización  Cinco ceros.cl. www. redes de conversaciones. teoría de las restricciones. etc. BPM. Kanban y Producción flexible Integralidad SPPP La cadena de valor de Porter Visión sistémica y sus aplicaciones Centrarse en las interacciones (3 C) otras: externalizar. automatización: ERP.. Gestión de Procesos.. 45 .         Y Nuevas reglas del juego e Inclusión SCM y Logística JIT. Juan Bravo C. . en la punta del proceso. con amplia validación Comunicación continua a todos los involucrados Gestión de Procesos. 46 .cl.evolucion. www. Juan Bravo C.. y mística Eliminar el tercer control… ¿y el segundo? Evitar el viaje de papeles Ingresar los datos una sola vez.Principios generales         Agregar valor para el cliente Control de gestión basado en monitorear actividades Aprovechar las tecnologías de información Enfoque de cambio: humanización. Juan Bravo C. 47 .Técnica de idealización  Ideal  Asociar el valor idealizado a la variable más crítica (el qué)  Tormenta de Ideas (abrir espacios mentales)  Cambia el marco de referencia  Objetivo  Obtener un ideal factible (después un objetivo de cambio)  Restricciones y solución factible  Resultado     Gran avance en la variable seleccionada Por el mismo esfuerzo un gran cambio Efecto “Asociaciones mentales” Efecto “Red de Pescador” Realidad actual Ideal Ideal Factible Gestión de Procesos.cl.evolucion. www. (2) tiempos muertos o de espera. (5) exceso de stocks.Cinco ceros. (3) transporte. 8 despilfarros evitables  Teoría de los cinco ceros ◦ (1) cero tiempo al mercado. www. (6) movimientos improductivos. 48 . (7) trabajos defectuosos y (8) infrautilización de las habilidades y capacidades del personal.  Ocho despilfarros evitables ◦ (1) Sobreproducción.cl. como mala mantención o preparación de maquinarias. (2) cero defectos en los productos. (3) cero pérdidas de tiempo. (4) procesos inadecuados.evolucion. (4) cero papel de trabajo y (5) cero stock. Juan Bravo C. Gestión de Procesos. . Alianzas estratégicas  Viajes de los papeles.evolucion. integralidad  Tres cotizaciones.. 49 .Nuevas reglas del juego e Inclusión Especialización. INCLUSIÓN  Gestión de Procesos. Juan Bravo C.. www.....cl. resolver en el lugar de los hechos  Ocaso del criterio de optimización en la estructura ¿Economías de escala? Armonía entre contrastes Salir del pensamiento dicotómico.. 50 . hasta los proveedores relevantes  Aumentar eficiencia  Desde el cliente final SCM: Gestión para agregar valor al cliente de la cadena  Amplia relación con la logística  Gestión de Procesos.evolucion. www. Juan Bravo C.SCM (Supply Chain Management)  SC: Integración de los procesos de una cadena productiva  Diferentes actores.cl. cl. 51 . Kanban y Producción flexible  Just-in-time:      Cultivar una relación de confianza.JIT.evolucion. Juan Bravo C. interdependiente Definir normas comunes de calidad y de fabricación Apoyar con capacitación y financiamiento Ofrecer estabilidad en la demanda Entrenar en el montaje  Kanban:  Una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo  Producir sólo la cantidad requerida por el siguiente paso  Se procesa de a una pieza a la vez  Producción flexible:  Producir lotes de menor tamaño  Permitir readecuar los lotes de producción sobre la marcha Gestión de Procesos. www. evolucion. www. 52 .Integralidad Desde Adam Smith a Michael Hammer  ¿Puede realizar todo el proceso:   una persona? (Vendedor integral)  un equipo? (fábrica de jeans tipo Kanban)  Armonía con especialización Gestión de Procesos.cl. Juan Bravo C. evolucion. motivar  Empoderar  Gestión de Procesos. sensibilizar.cl. www. Juan Bravo C.SPPP: Simplificar el Proceso y Potenciar a las Personas Nunca más “sistemas a prueba de tontos”  No hay más camino  500 decisiones al día  La clave son las personas  Educar. 53 . cl. Porter Contribución de Michael Porter en el contexto de la estrategia de negocios  Logística de entrada y logística de salida  Concepto de valor agregado  Integración en la cadena cliente-proveedor  Las debilidades no son irresponsabilidades o problemas de carácter  Fortaleza – Factor Diferenciador – Ventaja Competitiva  FO FD VC Gestión de Procesos. 54 . www. Juan Bravo C.La cadena de valor de M.evolucion. cl.evolucion.Cadena de valor de M. Porter Infraestructura de la firma Actividades de apoyo Manejo de Recursos Humanos Margen Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Margen Actividades Primarias Gestión de Procesos. 55 . Juan Bravo C. www. .La visión sistémica      Es un enfoque integrador Más amplio que la visión mecanicista Énfasis en las interacciones (como en los procesos) Dedicación a encontrar el problema de fondo Orientación a la vida y complejidad ◦ Emoción. sueños. Juan Bravo C.evolucion. caos. síntesis más que análisis..cl. 56 . estructuras. autonomía. www. incertidumbre... piezas. ◦ Salir de los simplismos Gestión de Procesos.  Conglomerados: no son sistemas ◦ Máquinas. etc. evolucion. Nivel de éxito 100% Colapso 80% catastrófico Salir de la confusión  Acercamiento integral  Correr riesgos calculados  Planificación en el día a día  Revisar el proceso completo  Centrarse en las interacciones  Gestión de Procesos.cl. www. Juan Bravo C. Tiempo 57 . la visión integral.Aplicaciones de visión sistémica Ver “el continuo” o “el conjunto”. general u holística… “la película completa”. cónyuge y aval Notificaciones de cobranza judicial Avisos de retiro de mercaderías Informes dirigidos a cobradores de terreno Gestión de Procesos.cl. 58 . internet y versiones  Proceso de otorgamiento de créditos:  Personas que compran por primera vez  Clientes con excelente o pésimo historial: aprobación o rechazo computacional inmediato  Clientes con situación ambigua: manual con apoyo computacional  Proceso de cobranza     Cartas diferentes al deudor.evolucion. Juan Bravo C.Automatización. www. Lo que el cliente espera. dar algo más  No sólo hacerlo.... expectativas  C. esperado (al nivel de las mejores prácticas) e inesperado (para deleitar) 59 Gestión de Procesos.evolucion. benchmarking  C... .cl. Juan Bravo C. además hacerlo bien Adaptación desde el modelo de satisfacción del cliente de Noriaki Kano Niveles Básico u obligatorio.. Sorprender positivamente. Inteligencia social.Centrarse en las interacciones (3C) Aumentar la satisfacción del cliente  Técnica de las tres C   C. www. cl. 60 . www. Juan Bravo C.Resumen técnica las 3C Buscar las mejores prácticas Innovar Escuchar Gestión de Procesos.evolucion. Ejercicio 3. Construya un nuevo FI con los cambios que usted introduciría al proceso del ejercicio 1. (propuesta).  Identifique el indicador relevante y estime medición anterior y nueva  Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 61 Módulo 4. Orientaciones para el rediseño de procesos Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 62 Módulo 4 Orientaciones para el rediseño de procesos Direcciones para el rediseño  Modelo integral del cambio  Método general para rediseño  Ejercicio  Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 63 el cambio comienza por uno mismo  Principio de coherencia  Responsabilidad social       Planear bien la implementación de los cambios Versiones de procesos Alineamiento de intereses Orientación al cliente (cliente) Análisis de riesgos Visión de proyectos  Etapas y prácticas transversales (módulo 4) Gestión de Procesos.cl. 64 .evolucion.Direcciones para el rediseño  Importancia de la motivación  Participación. www. Juan Bravo C. Modelo integral del cambio    Estrategia  Políticas y directrices Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Personas  Incluye ambiente Procesos  Fluidez. www. Juan Bravo C.evolucion. 65 . cuellos de botella  Acciones en tierra de nadie  Análisis de valor agregado de actividades   Estructura  Estructura organizacional e infraestructura Tecnología  De información y cualquier otro tipo Gestión de Procesos.cl. cl. Juan Bravo C. rol de los dueños de procesos  Programada (preactiva): ver desde capítulo 8 libro GP  Inmediata (proactiva): por ejemplo. www. diagnóstico.evolucion. indicadores. ¿cómo seguimos?  En el área de Gestión de Proyectos Plan de Proyecto Gestión de Procesos. técnica MAR sobre procesos  Método general: Concepción y factibilidad  levantamiento. costos del problema  Requisitos de clientes y propuesta de valor  Propuestas de cambio y nuevos modelos  Rediseño aprobado.Método general para rediseño  Revisión de procesos  Implica área GP mapa de procesos corporativo. monitoreo. 66 . cl.Ejercicio 4.evolucion. 67 . www. Mismo caso anterior  Respecto al problema: hacer un diagnóstico. Juan Bravo C. obtener el problema de fondo y estimar el costo anual en tres niveles:  Costo concreto del problema  Costo de oportunidad  Costo de RS (impacto en el medio)  Respecto a la solución: costo de la solución y obtener el beneficio neto anual para los mismos tres niveles Gestión de Procesos. ¿Cómo armar un proyecto de rediseño de procesos? Gestión de Procesos. www. Juan Bravo C.evolucion.Módulo 5. 68 .cl. Módulo 5 ¿Cómo armar un proyecto de rediseño de procesos? Componentes intrínsecos de un proyecto de gestión de procesos  Relación FI con UML  Claves de los proyectos  Gestión de Proyectos  Estructura relacionada  Ejercicio  Gestión de Procesos. Juan Bravo C. www.cl.evolucion. 69 . 3.evolucion. 6. 5.Componentes intrínsecos de un proyecto de gestión de procesos 1. 4. Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social 70 Gestión de Procesos. 2. . Juan Bravo C.cl. www. 7. En el sistema se rebaja el saldo del producto. 71 .evolucion.cl.Relación del FI con UML Actividad del FI Caso de uso de alto nivel Despachador Terminal en Bodega Entregar Entregar Busca el producto… Usa el lector de código de barras para leer la etiqueta de cada producto quese vende . Entrega el producto… Nota: una actividad computacional del FI se transforma en un Caso de Uso de alto nivel Gestión de Procesos. Juan Bravo C. www. Juan Bravo C. Participación de todos  Clave 4. 72 .evolucion. www.cl. Pareto  Clave 3. Visión de conjunto  Clave 2.Claves de los proyectos Mapa de Mejores Prácticas Mapa Mental Meditación Clave 1. Desarrollo en espiral  Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar Buen trabajo en equipo Liderazgo Alcance definido Eventos destacados Proyectos en tiempo y costo Participa el usuario Buen plan 10p Comercializar al detalle Vender Procesos del Negocio Comprar Proyectar ventas Comprar Reponer Entrega tienda A domicilio 2p Producir Vender Fabricar muebles 1p Personas 7p Procesos de Apoyo Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnología Y soporte Contratar Capacitar Compensar Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular = Libera = Neutro = Requiere Mapa de proyectos con relaciones para reubicar personas Gestión de Procesos. comunicación.evolucion. seguimiento. Etapas del proyecto Concepción Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación Condiciones de entrada y entregables por cada etapa Gestión de Procesos.Gestión de Proyectos Prácticas transversales – – – – – – – Técnicas y herramientas de apoyo Contexto del modelo de negocios Comunicación del proyecto Verificación de la calidad Exposición de los planes Programación (Gantt) Control de cambios – – – – – – – Emoción y sensibilización Responsabilidad social Orientación al cliente Gestión del cambio Hitos y seguimiento Análisis de riesgos Equipo de trabajo – – – – – – – Retroalimentación Documentación Capacitación Inserción Duración Kill time Costos Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto. 73 . calidad. etc. www. Juan Bravo C.cl. gestión de iniciativas (desde síntomas).e.evolucion. detección de necesidades y evaluación de proyectos   Área de Mejora Continua  Programa formal para desarrollo y seguimiento (i. PDCA) Área de Desarrollo  Dirección Gestión de Procesos. método completo y atribuciones para respetarlo  Área de Estudio de Proyectos  Mapas de mejores prácticas. Riesgos. Planificación y Control de Gestión. Auditoría. Juan Bravo C. www.Estructura relacionada  Área de Gestión de Procesos  Mapa de procesos / Normas y procedimientos / Rediseño programado  Áreas de Gestión de Calidad. Gestión de la demanda y QA (Quality Assurance) Oficina de gestión de proyectos  UTP (Unidad Técnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)   Mapa de proyectos.modelación e y coordinación de proyectos con 74 . Sistemas.cl. cl. www. Juan Bravo C. 75 .Ejercicio 5 Plantear una estructura para gestión de procesos incluyendo las funciones relacionadas en su organización  Lo importante es que fluya  Gestión de Procesos.evolucion. www.cl. Juan Bravo C.Conclusiones Gestión de Procesos.evolucion. 76 . vital la RS La participación de todos El proceso perfecto y holístico VAN concreto.evolucion. Juan Bravo C. www. de oportunidad y social Más allá de cuantificar:  “Valorar lo intangible”  “Las percepciones deben ser cuantificadas” Hacer gestión de procesos  Productividad (eficiencia y agregar valor)  Con método las personas normales tienen rendimientos excepcionales  Gestión de Procesos.Conclusiones       La estrategia guía el trabajo en la GP Es un proceso complejo.cl. 77 . cl.Anexos Gestión de Procesos. 78 .evolucion. Juan Bravo C. www. 2. Juan Bravo C. 79 .evolucion.cl. 3. www. 5.Anexos 1. Mapa de procesos Nivel II: etapas y versiones Flujogramas de información Cálculo del VAN Procedimiento Gestión de Procesos. 4. evolucion.Anexo 1. Juan Bravo C. Mapa de procesos Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar Procesos del Negocio       Los procesos de la estrategia influyen en todo el hacer de la organización Los procesos de apoyo sirven a los procesos del negocio Los procesos del negocio derivan de la misión Se requiere un glosario Se lee de izquierda a derecha Origen: Comprar Fabricar muebles Proyectar ventas Comprar Comercializar al detalle Vender Entrega tienda A domicilio Reponer Producir Vender Procesos de Apoyo Sustentabilidad Personas Tecnología Y soporte Contratar Capacitar Compensar Procesos Proyectos Calidad Contratos Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Desvincular    Kanban (señal visual) : todos los procesos a la vista SPPP: Simplificar Procesos y Potenciar Personas OMG (Object Management Group) y la práctica… Gestión de Procesos. www. 80 .cl. 81 . que se vea como un mapa (por ejemplo.COTIZAR Procesos de apoyo Gestión de Procesos.Mapa de procesos  Mapa con detalles.evolucion. Juan Bravo C.uso y mantención DOCUMENTACIÓN Y COBRANZA POST – VENTA (generar buena relación) . primera versión CLIENTE VALIDACIÓN COMERCIAL FICHA DE CRÉDITO ORDEN DE COMPRA CONTACTO CON CLIENTE -Cliente llama -Vendedor llama a cliente -Vendedor visita obra -Correo electrónico -fax IDENTIFICAR NUEVAS NECESIDADES COTIZACIÓN VISITA A OBRA Y/O OFICINA DEMOSTRACIÓN (OPCIONAL) CIERRE DE VENTA PEDIDO A BODEGA ENTREGA DE EQUIPOS (con factura o Guía de despacho) . tamaño de 1 x 2 metros) Procesos estratégicos Proceso del negocio venta de maquinarias.visitas de cortesía (periódicas) REVISIÓN DE PAGOS .de acuerdo los planes de pago de cada cliente FICHA DE VISITA COTIZACIÓN NOTA DE PEDIDO HOJA DE MANTENCIÓN GD O FACTURA HOJA DE ENTREGA 1º MANTENCIÓN INFORME DE VISITA A TERRENO ASESORÍA TÉCNICA BUSCAR PERSONA QUE CERRARÁ LA VENTA (CLIENTE) RE .Nuevos proyectos del cliente .Nuevos productos .cl. www.Capacitación . Proceso de acción en caso de catástrofe Actuar Procesos de Apoyo Clave Comunicación. ensayar. contabilidad. adquisiciones. revisar equipos e infraestructura.evolucion. retroalimentar Procesos del Negocio Procesos de preparación en situación normal: Formar personas. Gestión de Procesos. etc.Mapa de procesos simplificado de una institución que actúa en casos de catástrofe Proceso de dirección estratégica Planear. realizar. servicios básicos. www.cl. etc. tecnología de información y transporte Procesos de Apoyo Finanzas. Juan Bravo C. controlar. 82 . administración de proveedores clave. Juan Bravo C. www. 83 . transporte Procesos de Apoyo Compras Finanzas Contabilidad Servicios básicos Transporte Legal Personas Cobrar con externos Gestión de Procesos.cl.evolucion.Mapa de procesos con apoyo clave Proceso de Dirección Estratégica Planear Realizar Controlar Retroalimentar Procesos del Negocio Vender Facturar con el ERP Proceso del Negocio Fabricar Electrodomésticos Proceso del Negocio Comercializar Vender Entregar Entregar Procesos de Apoyo Clave Comunicación tecnológica. cl. www. Juan Bravo C. 84 . Nivel II: etapas y versiones       Algunas características Etapas: secuencia obligada Versiones: opciones o alternativas Etapas y versiones Levantar procesos. no cargos Representar una etapa opcional Gestión de Procesos.evolucion.Anexo 2. 85 . Juan Bravo C.Algunas características Responsables a nivel de etapa o versión  Verbos en infinitivo y sustantivo a veces  Nombres de las cajas pueden ser una extensión de titulo  Sin flechas  Comercializar al detalle Proyectar ventas … Comprar Reponer Vender Entrega tienda A domicilio Gestión de Procesos.evolucion.cl. www. etc.Etapas Forma de una cadena: línea desde los lados  Relación cliente – proveedor   Acuerdos de servicio entre etapas SLA (Service Level Agreement)  Surge Gestión de la demanda con estándares de servicio  Condiciones de satisfacción. 86 . no conformidades Comercializar  Indicadores. www.evolucion.cl. Comprar Vender Despachar Gestión de Procesos. Juan Bravo C. Versiones Son versiones de una etapa o de un proceso  En la figura de versiones en Comercializar. servicios y otro Vender  Entrega tienda A domicilio Proceso Comercializar al detalle Vender y entregar en la misma tienda Vender por Internet y entregar a domicilio Gestión de Procesos. Juan Bravo C. 87 . www.evolucion.cl. ¿Comprar sería común o por cada proceso?  Incluye compartir recursos. 88 .Otros ejemplos de procesos con etapas Proceso del Negocio Crédito hipotecario (3 etapas) Otorgar Cobrar Cerrar Proceso del Negocio Cuenta Corriente (3 etapas) Abrir Usar Cerrar Gestión de Procesos. Juan Bravo C.evolucion.cl. www. cl.Etapas y versiones Proceso Capacitar En forma interna Organizar Realizar Presencial A distancia Detectar Necesidades Evaluar Con apoyo externo Organizar Realizar Presencial A distancia Gestión de Procesos. www. Juan Bravo C. 89 .evolucion. Levantar procesos. Juan Bravo C. no cargos  Son las partes de un proceso.cl. www. no las de un cargo Proceso Contratar Evaluar Necesidad Seleccionar Formalizar Inducir Incorporar y Evaluar Áreas usuarias Área de planificación Gerencia de personas Áreas usuarias Área Recursos Físicos Gestión de Procesos.evolucion. 90 . evolucion. . www.cl.Tampoco es levantar áreas  Ejemplo: desvincular Evaluar Necesidad Elaborar finiquito Firmar finiquito Pagar finiquito Áreas usuarias Gerencia de personas Gerencia de finanzas 91 Gestión de Procesos. Juan Bravo C. cl. Juan Bravo C. www.Representar una etapa opcional  Es un proceso que depende de una condición Contratar Definir perfil Llamar a concurso interno Formalizar Llamar a concurso externo Gestión de Procesos.evolucion. 92 . Anexo 3. 93 . Juan Bravo C.evolucion. www.cl. Flujogramas de información (FI) Características del FI  No es un diagrama de flujo computacional ni una mezcla entre mapa de procesos y FI  ¿Cómo eliminar los rombos?  Uso de símbolos  Actividades  FI con íconos  Llevar a BPMN  Gestión de Procesos. evolucion. 94 .Proceso comercializar simplificado para efectos de notación Comercializar Comprar Vender Despachar Gestión de Procesos. Juan Bravo C.cl. www. GD: Guía de Despacho.evolucion. Juan Bravo C.FI simplificado para notación PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega.cl. V: Sistema de ventas Gestión de Procesos. www. 95 . GD: Guía de Despacho. el participante lo conoce desde la capacitación o desde la elaboración  OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega. V: Sistema de ventas Gestión de Procesos.cl. destacado. Juan Bravo C. 96 .Características del FI (1) PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR Tiene temporalidad  Está orientado a las personas  En mejora con análisis causal  Incluye la estructura organizacional  En conjunto con el mapa de procesos  Describe procesos. etapas o versiones  El título.evolucion. www. mejor integrar en otros  Pocas palabras. es del proceso o etapa  Evitar los procesos con una sola actividad. www. 97 . Juan Bravo C. por ejemplo. GD: Guía de Despacho. V: Sistema de ventas Facilidad para imprimir en las áreas operativas  El archivo manual lleva una línea delgada  Evitar que las cajas sean tareas  No utilizar flechas entre actividades   Salvo excepciones muy justificadas. dos actividades en paralelo que conversan como al armar las partes técnica y económica de una propuesta Gestión de Procesos.evolucion.cl.Características del FI (2) PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega. Características del FI (3) PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR La línea gruesa muestra el flujo y un proceso robusto  En el flujo de ejemplo aparece un ícono de cliente para indicar que es el cliente quien se mueve dentro de las actividades del proceso  Cada vez hay menos procesos tipo ACME. informar o comunicar porque la línea representa ese concepto  Usa una ficha del proceso completo  ETAPA VENDER CLIENTE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega. Juan Bravo C.evolucion.cl. máquinas con sólo entradas y salidas como las del coyote  Evitar actividades tales como enviar. www. 98 . V: Sistema de ventas Gestión de Procesos. recibir. GD: Guía de Despacho. Clave “el vistazo” Ver a dos metros y comprender el FI  Regla del mínimo de codos  Flujo sigue lógica de cómo leemos  Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ CP1’ NV Preparar despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GDs Entregar GD4 OE GD3’ GD3’s Cuadrar GD2’ GD1’ GD3’ NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 99 El FI no es un diagrama de flujo computacional   Este es un FI, sigue la “flecha del tiempo”, está orientado a guiar a seres humanos. No rombos, no loops PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas Este es un diagrama de flujo computacional, tiene rombos, loops y ocurre en el ciberespacio, está orientado a la automatización, a la lógica del software Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 100 Tampoco es una mezcla… Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 101 generalmente las alternativas de acciones “en caso de” son sólo recomendaciones Gestión de Procesos. Buscar producto Contingencias • Otra tienda • Otro proveedor • Competencia • Otro producto • . 102 .evolucion.¿Cómo eliminar los rombos?  Excepciones válidas ◦ Son procesos distintos ◦ Se resuelven en el mapa de procesos  Excepciones indeseadas ◦ Son contingencias ◦ El rombo aquí es dicotómico y anula la participación ◦ No van en el FI ni el MP ◦ Como texto después del FI en el procedimiento ◦ Evitar acotar.cl. www... Juan Bravo C. macros. el sistema se indica con una letra) No aplica cuando sea herramienta de escritorio. Regla de las entradas y salidas de información en el flujograma de información Cobrar Entregar Revisar solicitud Actividad de aprobación: el rol que corresponde sólo aprueba. Actividad con apoyo de sistema computacional (si es relevante. GD Archivo permanente manual. pero sí cuando sea un sistema creado para ser utilizado por la organización (tablas dinámicas.cl. www. Posee puntas redondeadas. Juan Bravo C.). sin compartir). Se usa este símbolo aunque haya uso de software local (sólo en esa actividad. 103 . Actividad compartida. Posee una sigla o nomenclatura de pocas letras. Gestión de Procesos. Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos (que deben estar seguidos).Simbología I Buscar producto V Actividad manual. etc.evolucion. Es realizada a la vez por diferentes actores. Comunicación electrónica: puede indicarse una sigla del sistema computacional o íconos para internet o Intranet. Posee una sigla. llenado de un campo.Simbología II Documento: es un formulario que fluye en el proceso. que indica el nombre del archivo. etc. Gestión de Procesos. Este símbolo señala la relación con otros procesos. 104 GD @ Uso de siglas: GD. etc. Este símbolo señala el inicio y fin de un proceso que no se vincula con otro. www.cl. Comunicación vía telefónica. Juan Bravo C.evolucion. Deben estar en la columna del participante que lo genera. Cuando es un proceso interno a la organización debe ir acompañado con el nombre del proceso vinculado. Posee una sigla o nomenclatura de pocas letras. el cual es el mismo tamaño en las siglas dentro del símbolo de archivo. En los formularios y archivos sólo se escribe la sigla. como el ejemplo. Al final del flujograma de información se describen en verdana 9 y sin negrita. Archivo computacional. . OC.). Cuando tiene apóstrofes implica sólo un cambio menor (firma. Archivo transitorio manual. verbo y sustantivo (al igual que en el mapa de procesos)  Aplicar como cascada en lugar de lineal para mantener temporalidad. Actividad 105 . Juan Bravo C.evolucion. con el SPPP pasan a ser objetivos  Se detallan sus tareas en la descripción del proceso  Las puede hacer una persona  Rectángulos de igual tamaño. usar conectores  Actividad Actividad F Actividad Actividad F’ Uso del ’ (apóstrofe) cuando un mismo documento pasa por otra actividad Gestión de Procesos.Actividades No son tareas mecánicas.cl. www. evolucion.) un rol (una persona o un comité por ejemplo) en un período de tiempo específico y controlado. www. Una actividad (no tarea) va en una caja aunque sea compleja. importan las interacciones entre diferentes roles  Una actividad es lo que hace (cotizar. etc. Juan Bravo C. vender. tomar un pedido. 106 .cl. V: Sistema de ventas GD2’ GD1’ Gestión de Procesos.PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR Definiciones: FI y actividad  CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR El FI es la guía de las actividades e interacciones del proceso. GD: Guía de Despacho. OE: Orden de Entrega. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas. no es cortar pedazos de alambre (el vendedor especializado es parte de un proceso y el vendedor integral realiza una actividad).Complejidad de actividades    Las actividades de todo tipo que hacemos son cada vez más complejas. 107 .cl.evolucion. Es gestión del conocimiento y trabajo con profesionales La lista de tareas de la actividad está detallada en la descripción del proceso (caso vendedor integral) o sólo referenciada (procedimiento médico) La integralidad simplifica la descripción del proceso Gestión de Procesos. Juan Bravo C. www. No confundir actividades con tareas   Varias actividades seguidas son tareas Esfuerzo de abstracción en el nombre de la actividad PROCESO REALIZAR CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPA ESTUDIAR SOLICITUD USUARIO AUTORIZADO PROCESO REALIZAR CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPA ESTUDIAR SOLICITUD USUARIO AUTORIZADO ÁREA DESARROLLO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA JEFE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS ÁREA DESARROLLO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA JEFE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS SC Asignar analista Estudiar impacto Elaborar caso de uso Emitir informe II SC Asignar analista Analizar impacto II II’ Planear desarrollo Planear desarrollo PD’ PD SC II’ II’ SC PD II’ PD’ ETAPA IMPLEMENTAR PD’’ ETAPA IMPLEMENTAR PD’’ SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 108 Forma de representar documentos       La línea conecta actividades mediante algún medio (el envase de la información) Los documentos pueden ir sobre o bajo la línea, sin cortarla, más pequeños que las actividades (como las GD 1 a 3) Importa que se entienda y que no obstaculice el flujo Los documentos aparecen donde se generan la primera vez, no llevan línea (GD 1 a 3) No desaparecen. Se archivan o siguen PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR a otro proceso CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR Si es fotocopia, es sigla y letra c (GDc) OE ETAPA VENDER Preparar despacho GD4 V GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 109 Puntos de control en actividades PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE      Ayudan a cumplir el estándar y agregar valor al cliente identificando y mitigando los riesgos del proceso Las actividades son cada vez más complejas, por lo tanto, pueden contemplar puntos de control Cuidado con la ilusión del control (existen sólo en el papel) Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando son actividades, pueden llevar o no el símbolo de VºBº para aprobaciones En el ejemplo se observan dos puntos de control: GD4 GD4 OE Preparar V despacho GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas • • En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva. En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se asegura que sea el producto correcto y en las condiciones convenidas. Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 110  El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la primera actividad del proceso (poco habitual pero válido)  Vender SIGUE EN PROCESO DESPACHAR Gestión de Procesos. www. 111 .Inicio y término de procesos o etapas El óvalo señala inicio y término (cuando el flujo ya no sigue a ningún otro lugar)  El círculo significa que el flujo sigue en otro proceso. Juan Bravo C.evolucion. el cual se indica cuando es interno.cl. la salida es por la derecha  No hay entradas desde la derecha o desde abajo  Si la actividad tiene más de una entrada o de una salida sigue la misma regla de flujo  Aplica también a círculos y óvalos  Entrada Entrada Actividad Entrada Actividad Salida Actividad Salida Salidas Gestión de Procesos. Juan Bravo C. Si la entrada es por su izquierda. www.Entrada y salida de actividades Si la entrada a una actividad es por arriba y la salida es hacia abajo.cl. 112 .evolucion. etapa Atender CLIENTE DEPARTAMENTO DE VENTAS VENDEDOR JEFE DE VENTAS DESPACHADOR @ COT COT ’ @ COT ’ O/C @ COT ’ O/C ’ COT ’’ O/C ’ ’ ETAPA DESPACHAR COT: Cotización O/C: Orden de Compra Gestión de Procesos. www.evolucion.FI con íconos: después de lograr el FI formal Proceso Vender Artículos de Oficina.cl. Juan Bravo C. 113 . cl.org/2009/01/video-4-workshop-bpm-chile-epc-vsbpmn.0.com/esp/descargas/BPMNbyExample.bizagi. Juan Bravo C.google.html   Videos bpm Gestión de Procesos. 114 .cl/images?hl=es&q=bpmn&um=1&ie=UTF8&source=univ&ei=AwYVTPurLs2yuAeZ_dyKCg&sa=X&oi=image_result _group&ct=title&resnum=4&ved=0CD4QsAQwAw http://blog.org/index.pdf?token=1. un camino más    Es un tipo de solución http://diveintobpm. www.jsp http://www.evolucion.bpmchile.Llevar a BPMN.3. 0  http://www. BPMN fue inicialmente desarrollada por la organización Business Process Management Initiative (BPMI).  El principal objetivo de BPMN es proveer una notación estándar que sea fácilmente leíble y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). y es actualmente mantenida por el OMG (Object Management Group). la 2.0. luego de la fusión de las dos organizaciones en el año 2005. Su versión actual es la 1.cl.evolucion. Juan Bravo C. Entre estos interesados están los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos). en un formato de flujo de trabajo (workflow). En síntesis BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje común para cerrar la brecha de comunicación que frecuentemente se presenta entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación.Definición BPMN  Business Process Modeling Notation o BPMN (en español Notación para el Modelado de Procesos de Negocio) es una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio. www.2 y hay una versión futura propuesta. Nota: por implementación se refiere al sistema computacional de apoyo Wikipedia2010 Gestión de Procesos. 115 . los desarrolladores técnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). Anexo 4.evolucion. www.) Ingresos Egresos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 592 -150 -150 -150 592 592 Neto Valor Actual 592 533 592 474 592 414 116 Gestión de Procesos. Cálculo del VAN      VAN = Valor Actual Neto Períodos anuales.322 (Aprox.cl.271 Cálculo es con interés compuesto. Juan Bravo C. tasa del 10% Año cero para efectos de la inversión Estimación sólo didáctica base interés simple suma: $1. . exacto $ 1. en el segundo va el FI La matriz de riesgo operacional se elabora desde el modelo integral del cambio (la mesa) Gestión de Procesos. 117 . En apartados o anexos el detalle de referencias o de textos muy extensos en la descripción del flujo El cliente puede ser interno pero siempre aparece el cliente externo Los registros son las evidencias. visible desde el mapa de procesos.cl.Anexo 5: Procedimiento         Puede ser un proceso. lo que cambió en el proceso Se requiere llevar un control de versiones (no confundir con las versiones tipo bifurcaciones) Esta descripción incluye al menos mejoras básicas en el proceso (ver método de mejora de procesos con base en “la mesa”) En el primer apartado va el mapa del ámbito y del proceso completo. una etapa o una versión. www.evolucion. Juan Bravo C. cl.evolucion. 118 .PROCEDIMIENTO Nº: (nombre del proceso) Dueño del Proceso Fecha de la versión OBJETIVO CLIENTE ACTIVADOR PRODUCTO PARTICIPANTES DESCRIPCIÓN DEL FLUJO CONTINGENCIAS PRINCIPALES TECNOLOGÍAS DE APOYO DOCUMENTOS DE APOYO INDICADORES PRINCIPALES RIESGO OPERACIONAL PUNTOS DE CONTROL REGISTROS OBSERVACIONES Elaborado por Revisado por Aprobado por FIRMA Fecha: Fecha: FIRMA Fecha: FIRMA Gestión de Procesos. www. Juan Bravo C. Apartados Ejemplo Proceso Comercializar (simplificado) Comercializar Comprar Encabezado del procedimiento:  Nº del procedimiento  Nombre del proceso  Dueño del proceso  Fecha de la versión Cuerpo:  Objetivo  Cliente  Activador del proceso  Producto del proceso  Participantes  Descripción del flujo  Contingencias principales  Tecnologías de apoyo  Documentos de apoyo y normas de operación  Indicadores  Riesgos operacional  Puntos de control  Registros Vender Despachar  Observaciones Apartados: 1. 119 . Ubicación en el mapa de procesos 2.Anexo 5: Procedimiento 1. Detalle de normas y protocolos 4. Encabezado 2. Representación visual del proceso 3. Archivos Gestión de Procesos. Formularios e informes 5. Juan Bravo C.cl. Cuerpo 3.evolucion. www. cl. Comercializar  Dueño del proceso.Encabezado del procedimiento Nº del procedimiento.  120 Gestión de Procesos.evolucion. versión anterior (3): 14 de mayo de 2010. . www. Juan Bravo C. 2 de junio de 2011. Gerente de sucursales  Fecha de la versión 4. 110-4  Nombre del proceso (y etapa si corresponde). cl. la  Cliente  El cliente Gestión de Procesos.evolucion.  Objetivo del proceso: Comercializar: satisfacción del cliente con eficiencia. 121 .Cuerpo del procedimiento (Se suponen descritas las etapas comprar y vender)  Objetivos  Objetivo de la etapa Despachar: Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local. www. Juan Bravo C. evolucion.cl. www.Cuerpo del procedimiento   Activador del proceso  El cliente que trae la OE timbrada por caja Producto del proceso  El cliente se lleva el producto y las GD 1 y 2  La GD 3 firmada por el cliente (sigue en el proceso Cuadrar) Gestión de Procesos. Juan Bravo C. 122 .  Finanzas: sigue en otro proceso. 123 . Juan Bravo C.evolucion.  Despachador: quien entrega los productos.  Administrativo de bodega: se encarga de las entradas y salidas de bodega desde el punto de vista administrativo. así es que se envía a la recepción del área de finanzas. www. Gestión de Procesos.cl.Cuerpo del procedimiento  Participantes  Cliente: es el cliente de la empresa. 5. Se asegura que la OE corresponda con la GD (punto de control). en el sistema de ventas (ver referencia a manual del usuario en sección Tecnologías de apoyo). los 3 primeros destinados al despacho y el cuarto para archivar. en el archivador del área administrativa de la bodega. Guardar los ejemplares 1. Ingresar la OE. 4. donde se despliegan los datos de la misma. Juan Bravo C. También recibe la OE (Orden de Entrega) la cual verifica visualmente que esté timbrada por el cajero (punto de control).521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales. PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega. Gestión de Procesos. 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubicada en el mesón de despacho. 3. V: Sistema de ventas 2. www. Imprimir la GD (Guía de Despacho) en 4 ejemplares. GD: Guía de Despacho. Confirma visualmente que es la OE correspondiente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Recibir al cliente saludándolo según protocolo de atención al cliente Nº 1. Guarda las GDs según orden FIFO (las últimas GDs van al final de la carpeta).614 de marzo de 2010. Sigue protocolo Nº 1. Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD.cl. Preparar Despacho (realizada por el Administrativo): 1. Se escribe en la OE un Vº Bº. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y de la disponibilidad del papel preimpreso timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. 124 .evolucion. Marca con una x en la columna GDs en espera al lado del número de la GD en la lista correlativa pegada en el reverso de la portada de la carpeta.Cuerpo del procedimiento: Descripción del flujo  PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE Preparar V despacho GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE GD3’ A. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Se marca una x en la columna de salida indicando también la fecha. www. Enviar a finanzas a través del estafeta cada ejemplar 3 de la GD firmada por el Gestión de Procesos. Verifica que las dos firmas se vean con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control). El empaque del producto sigue el protocolo Nº 1. 5. 6. Juan Bravo C.evolucion.Cuerpo del procedimiento: Descripción del flujo  Entregar (realizada por el Despachador de la bodega): 1. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto. Sacar y cargar según protocolo Nº 914 de marzo de 2008. 2. El cliente da su conformidad firmando también los tres ejemplares de la GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo).120 de octubre de 2008. Buscar el producto en la bodega según ubicación indicada en las misma GDs. Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 2 de la GD. Tomar los 3 ejemplares de la GD desde la carpeta de GDs. 125 . en la columna GDs en proceso.cl. timbrar y firmar las 3 copias de la GD anotando también la fecha. 4. Usa el lector de código de barras en el mesón de despacho. aparece en el sistema la GD en curso. 7. Verificar el producto junto con el cliente. según orden FIFO (toma el conjunto de GDs de más arriba) y escribe una x en la lista correlativa del reverso de la portada de la carpeta. 3. Puede cambiar el Nº de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega. Juan Bravo C.        Puede cambiar al despacho a domicilio Puede solicitar en otro local de la cadena Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia Puede cambiar el producto según negociación con el cliente Puede solicitar el despacho directo al proveedor Entre otras que estén dentro de la ley. www. Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente.Cuerpo del procedimiento: Contingencias principales 1. el despachador puede realizar las acciones más convenientes para el cliente y la empresa. Si el producto no se encuentra en la bodega. 2. las políticas y normas de la empresa.000 Gestión de Procesos.cl.evolucion. Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de bodega. derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la venta debiera haberse hecho una reserva provisoria del producto). 126 . el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de pro-ductos hasta un valor de $ 20.  En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades del proceso. www.  1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente  1710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos Los cuales se muestran o se indica como descargar desde la Intranet en el apartado 3 (Incluir otras normas de operación).Cuerpo del procedimiento  Tecnologías de apoyo  Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías:  Se trabaja con el sistema computacional “Ventas” (agregar características principales).  1. Juan Bravo C.  Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los detalles técnicos). 127 .120 de octubre de 2008 para el empaque de productos. Se hace referencia a los protocolos números:  914 de marzo de 2008 para sacar y cargar según protocolo. disponible en Intranet en (sitio correspondiente de la empresa). Gestión de Procesos.  1.evolucion.  Documentos de apoyo y normas de operación.cl.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales. Juan Bravo C.5 y 2%.cl. cálculo automático. Gestión de Procesos. www. cálculo automático. 128 .  Frecuencia: mensual.evolucion.Cuerpo del procedimiento: Indicadores Tiempo promedio de ciclo del proceso:  Fórmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el registro de la entrega en el sistema) / Nº de transacciones.  Estándar: 10 minutos.  Frecuencia: semanal.  Estándar: entre 1.  Responsable: Coordinador de sucursales. Porcentaje de reclamos de clientes:  Fórmula: (Nº de reclamos / Nº de transacciones) x 100.  Meta: 6 minutos al fin de 2011.  Responsable: Coordinador de sucursales. Se señalan las acciones principales a realizar para cada riesgo.000 12.000 por definiciones estratégicas poco claras Probabilidad Magnitud de pérdida del riesgo (%) (M US$) 50% 500 Competencias inadecuadas de los bodegueros Procesos no son claros y no están comunicados Desvíos de indicadores no controlados en el proceso Errores en operaciones del sistema por definición inadecuada de perfiles 2.000 30 Costo anual y probabilidad de pérdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual Gestión de Procesos. indicada por el área de riesgos de la empresa.000 3.400 1.000 10% 45% 20% 1% 200 5.000 5. 129 . aspectos que debe monitorear el dueño del proceso. www.cl.evolucion. Juan Bravo C. Riesgo de pérdida por Costo si ocurre (M US$ ) Erroresen toma de decisiones 1.Cuerpo del procedimiento: Riesgo operacional    Se sigue la norma Nº 1710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos. Nota: en el apartado 4 se muestran los formularios.evolucion.  Parea la OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva. 3. Juan Bravo C. 2. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anotó el Nº de GD y el despachador marca el retiro. Registros 1. El comprobante de firma de recepción de la GD3 por parte de finanzas.Cuerpo del procedimiento Puntos de control Se observan los siguientes puntos de control:  En la actividad Preparar despacho el administrativo de la bodega:  Confirma visualmente que es la OE correspondiente. Gestión de Procesos. www. La copia 4 de la GD y la OE que lleva el cliente (las archiva el administrativo).cl. que está timbrada por el cajero y que existe el stock en la bodega. 4. 130 . La hoja de inventario en el estante con la marca de salida del producto.  En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se aseguran que sea el producto que corresponde y que esté en las condiciones convenidas. 131 . Juan Bravo C. www.cl.Cuerpo del procedimiento: Observaciones En la actividad Preparar Despacho:  Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera  Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco En la actividad Entregar:  Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso  Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Apartado 1: Ubicación en el mapa de procesos Comercializar Comprar Vender Despachar Gestión de Procesos.evolucion. evolucion. en la realidad deben integrarse en tamaño real. 132 . Siguen existiendo después de elaborar el procedimiento Gestión de Procesos. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco Entregar ACTIVIDAD: ENTREGAR LISTA DE TAREAS ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIÓN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD.cl. Forma FIFO en la bodega según ubicación indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesón de despacho. GD: Guía de Despacho. V: Sistema de ventas Nota: Por espacio en este ppt las listas de tareas quedaron en tamaño pequeño . cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente GD4 OE TAREA Tomar GD GD3’ PROCESO CUADRAR Buscar producto Registrar Rebajar stock GD2’ GD1’ Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas OBSERVACIONES: 1. OE Preparar despacho GD4 V Guardar GD GD3 GD2 GD1 GD’s V OBSERVACIONES: 1.Apartado 2: Representación visual del proceso PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA saludando según protocolo y recibir la OE DESPACHADOR Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD Archivar OE y GD en el sistema de ventas y confirma que existe el stock en 4 ejemplares. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs OE: Orden de Entrega. Es importante incluirlas porque es la representación que más ayuda a guiar el hacer del día a día. los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control) en la carpeta del mesón de despacho. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. Juan Bravo C. www. ejemplares 1 a 3. usa el lector de código de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a través del estafeta. cl. www.evolucion.Apartado 3: Detalle de normas y protocolos  Indicar referencias para ver en la intranet o incluir si son de difícil acceso Apartado 4: Formularios e informes Guía de Despacho: Se incluye formulario y forma de llenar  Se incluye formato de la carpeta en el mesón de despacho y formulario donde el despachador marca la salida desde la bodega (La OE pertenece a la etapa anterior)  Apartado 5: Archivos   Se incluye forma de archivar las guías de despacho junto con las órdenes de entrega Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y fecha para destruirlos Gestión de Procesos. Juan Bravo C. 133 . cl. 134 .Gestión de Procesos. Juan Bravo C.evolucion. www. Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo MAR MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso Gestión de Procesos.cl. 135 . Juan Bravo C.evolucion. www. en millones $)  • • • Interno visible Interno sumergido Social 1. . Juan Bravo C. tasa de descuento: 10%.680 : $ 429 : $ 893 Total interno: $ 1.Resumen Ejecutivo Proceso: Comercializar (del negocio)  Alcance: Etapa Despachar  Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes  Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49 m. www.cl.)  Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos  Solución: Integralidad y tecnología  Inversión: 150 millones  VAN (3 años.322 : $ 358 Total VAN : $ 136 Gestión de Procesos.evolucion. www. Juan Bravo C. 137 .Ubicación en el proceso Proceso del negocio Comercializar Comprar Vender Despachar Gestión de Procesos.evolucion.cl. evolucion.cl. V: Sistema de ventas Gestión de Procesos. Espera cliente: 44 min. GD: Guía de Despacho.FI actual PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR OE 10 Preparar V despacho 3 GD4 14 GD3 GD2 GD1 GD’s V Entregar GD4 OE 22 GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ Tiempo total: 49 min. www. Juan Bravo C. Tiempo de acción: 15 min. OE: Orden de Entrega. 138 . Actúa: 4 min. Juan Bravo C.evolucion.cl.Resumen de tiempos: Etapa Despachar Actividad Preparar despacho Entregar Reposo antes 10 14 Duración total 3 22 Duración tareas 3 12 Reposo tareas 0 10 Espera cliente 12 32 Acción cliente 1 3 Total 24 25 15 10 44 4 Nota: todos los tiempos en minutos Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Notas: Reposo antes: tiempo antes de la actividad Duración total: de la actividad Duración tareas: cuando se está trabajando en la tarea Reposo tareas: es el reposo entre tareas Espera del cliente: aplica cuando el cliente está esperando en el lugar de los hechos Acción del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.) Cliente: espera: 44 min. Gestión de Procesos. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min. 139 . Tiempo de acción: 15 min. www. evolucion.LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO TAREA ROL: ADMINISTRATIVO DESCRIPCIÓN DE LA TAREA saludando según protocolo y recibir la OE en el sistema de ventas y confirma que existe el stock Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD en 4 ejemplares. Juan Bravo C. los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control) en la carpeta del mesón de despacho.cl. ejemplares 1 a 3. 140 . www. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco Gestión de Procesos. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. Archivar OE y GD Guardar GD OBSERVACIONES: 1. 5 0.evolucion.5 0.Carta de tiempos actividad Preparar despacho Tareas Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD Archivar OE y GD Guardar GD Total tiempos Reposo entre tareas 0 0 0 0 0 0 Duración tarea 1c 0.5 0.5 2 c: junto con el cliente.5 3 Espera del cliente 0 0. Gestión de Procesos.5 0.cl. 141 . Juan Bravo C.5 0.5 0. www. LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIÓN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. usa el lector de código de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a través del estafeta. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Gestión de Procesos.cl.evolucion. www. Forma FIFO en la bodega según ubicación indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesón de despacho. 142 . cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Juan Bravo C. Juan Bravo C. Todos los tiempos en minutos Gestión de Procesos. 143 .Carta de tiempos actividad Entregar Tareas Tomar GD Reposo antes de la tarea Duración tarea 1 Espera del cliente 1 Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Total tiempos 0 0 7 3 0 0 10 4 1 2 2c 1c 1 12 4 1 9 3 0 0 18 c: junto con el cliente. www.evolucion.cl.  Sponsor del proyecto: Gerente General Gestión de Procesos. Interactúa 4. 144 .  Variable crítica principal: tiempo de entrega   Tiempo total: 49 min.  Tiempo de acción: 15 min.Datos del ámbito y de la propuesta Cliente del proceso: el cliente  Dueño: Gerente de sucursales (MAR aprobado por él)  Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes por tienda. 200 son en horas peak. No está en la tienda: 1 min. Juan Bravo C.cl. www.  Cliente: espera 44.evolucion. baja de ventas y detección personal Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el despacho inmediato.Investigación del problema   Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes  Libros de reclamos.evolucion. 192 millones al año (puede ser un ahorro concreto)  Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas Gestión de Procesos.cl. Pareto. hechos y 5 por qué)  Costo anual del problema: $ 592 millones  Costo visible: horas perdidas de empleados. en horas punta  49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos sólo espera)  Se identificó a través de encuestas de satisfacción  Causas principales: forma obsoleta de la entrega. 145 . Juan Bravo C. www. con especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico  En anexos el detalle (Ishikawa. excepto documentos legales Gestión de Procesos. 146 . Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha. Uso de cinta transportadora para mover los productos 2. selecciona y se agranda con una gota de agua  Ideas no factibles: 1.Idealización e investigación de soluciones   Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de entrega Ideas Imposibles: 1. Juan Bravo C. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)  Mejores prácticas en el medio: 1. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio  Ideas factibles: 1.evolucion. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas 2. Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente 2. www.cl. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero 2. Todo electrónico. Revisión de soluciones desde el MIC  Estrategia  Elaborar y comunicar una directriz respecto al despacho de productos  Personas  Capacitar en su propia labor  Mejorar ambiente laboral   Procesos  Rediseñar el proceso correspondiente Estructura  Incrementar el trabajo en equipo  Infraestructura más adecuada: mesones y otros  Tecnología  Un computador para cada bodeguero  Correcciones al software Gestión de Procesos.evolucion. Juan Bravo C. 147 .cl. www. 148 . se les avisa el pedido)  Directriz estratégica que apoya: excelencia en el servicio al cliente.evolucion.Propuesta de valor   Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6 minutos y a cero la espera del cliente Solución (valor de $ 150 millones. 2 meses plazo)       Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Empoderamiento y participación de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos) Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el cliente paga. También Juan Bravo C. Gestión de Procesos. el empoderamiento.cl. www. Juan Bravo C. www.evolucion. 149 .cl.Nuevo mapa del proceso Proceso del negocio Comercializar Comprar Vender Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente Anterior Proceso del negocio Comercializar Comprar Vender Despachar Gestión de Procesos. evolucion. V: Sistema de ventas Tiempo total: 6 min. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos. GD: Guía de Despacho.FI comparado Proceso Actual CLIENTE VENDEDOR CAJERO Proceso Nuevo PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER BODEGUERO ANALISTA FINANZAS PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE ETAPA VENDER BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS Atender NV DESPACHADOR OE 10 Recaudar Preparar V despacho 3 GD4 14 OE GD3 GD2 GD1 GD’s V CP2 CP1’ Entregar GD4 OE 22 CP1’ NV Entregar 6 GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ OE Cuadrar GD2’ OE GD2’ GD1’ Tiempo total: 49 min. GD3’ GD1’ NV: Nota de Venta.cl. Tiempo de acción: 6 min. OE: Orden de Entrega. CP: Comprobante de pago. OE: Orden de Entrega. Juan Bravo C. Tiempo de acción: 15 min. 150 . Espera cliente: 44 min. Espera cliente: 0 min. www. www. GD3’ GD1’ NV: Nota de Venta. Espera cliente: 0 min. CP: Comprobante de pago. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos. Juan Bravo C. Tiempo de acción: 6 min.evolucion.FI propuesto PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGUERO ANALISTA FINANZAS Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ CP1’ NV Entregar 6 GD2’ OE Cuadrar GD2’ OE Tiempo total: 6 min. 151 . OE: Orden de Entrega.cl. Espera cliente: 0 min. el cliente se dirige al mesón de retiro GD3’ GD1’ GD2’ OE Cuadrar GD2’ OE Tiempo total: 6 min. OE: Orden de Entrega. quien firma la GD Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega. Guarda el ejemplar 2 de la GD NV: Nota de Venta.evolucion.FI propuesto con detalle de cambios COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER PROCESO CLIENTE VENDEDOR CAJERO Recibe el pago y reserva el producto en el proceso anterior BODEGUERO El producto está indicado en su pantalla y en otra grande en la misma bodega ANALISTA FINANZAS Cada bodeguero tiene su propio computador Se le pide el CP al cliente. CP: Comprobante de pago. 152 . Cuadra la caja y la OE con la OE. www.cl. Tiempo de acción: 6 min. así elimina el ejemplar 4 Atender NV Recaudar OE CP2 CP1’ CP1’ NV Entregar 6 Después de pagar en el proceso VENDER. GD: Guía de Despacho Gestión de Procesos. Juan Bravo C. Conclusiones ¡Para este proceso el cambio es significativo! Gestión de Procesos.evolucion. www.cl. 153 . Juan Bravo C. también desmotivación de los colaboradores.evolucion.Anexo 1. aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. Ámbito de trabajo Proceso: Comercializar  Finalidad del proceso: La más pronta entrega del producto y la más alta satisfacción del cliente  Ámbito: La venta (con la entrega del producto al cliente) en las 40 tiendas de la empresa. 154 . siempre en crecimiento. La empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 años. Venta promedio alrededor de US $ 50 por transacción. en las horas punta. Juan Bravo C. Para el caso se consideró la relación con el cliente en primer lugar  Gestión de Procesos.cl. www.  Síntomas: Reclamos y pérdida de clientes. 000 hora  150 clientes pierden una hora al mes por tienda Gestión de Procesos.000 hora son 192 millones al año  VAN sumergido  Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su permanencia como cliente  Se pierden 100 clientes al año por la demora (total $ MM 200)  Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos (no clientes que no vendrán nunca. otros $ MM 200)  VAN social  Ingreso promedio de $ 2. 155 .evolucion.cl. a $ 4. www. Datos para cálculo del VAN Monto de la inversión: $ 150 millones por una vez  VAN visible   Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas). Juan Bravo C.Anexo 2. Anexo 3. Juan Bravo C. 4. 2. 2. Confirmar los hechos Los 5 por qué Relación causal de Ishikawa Priorizar con Pareto Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa. 156 .evolucion. Gestión de Procesos. www. en horas punta Tiempo excesivo de espera de clientes (49 minutos)  Evolución de los enunciados 1. 3. Estudio del problema  Técnicas: 1.cl. cl.Anexo 3a. los datos 157 . punta? Sí. en horas punta  ¿Existe Insatisfacción? Sí. es indispensable satisfacer  ¿Existe duración excesiva? Sí. Técnica confirmar los hechos Cuestiona cada palabra del enunciado  Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa.evolucion. Juan Bravo C. la estrategia es desarrollarla  ¿Existende Procesos. no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo  ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí. 49 minutos. según encuesta de atención a clientes  ¿Deben existir como clientes? Sí. es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle  ¿Se necesita la empresa? Sí. confirman una Gestión horas www. www. 158 .cl. como los niños  ¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.Anexo 3b.  ¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas  ¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en las empresa hay una cultura de dependencia  ¿Por qué…? Gestión de Procesos.evolucion. Juan Bravo C. Técnica de los 5 por qué Pregunta por la frase completa. evolucion.cl. www. 159 . Juan Bravo C.Anexo 3c. Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Rotación alta Desmotivación Competencias inadecuadas Procesos Informales Bodega desordenada Especialización innecesaria Objetivos desconocidos Cargos obsoletos Obsoleta Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Gestión de Procesos. cl.Anexo 3d. Juan Bravo C. Pareto  Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)        Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)  30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del CAUSAS % ACUMULADO % problema 100% 80% 60% 40% 20% % 0% Gestión de Procesos. 160 . www.evolucion. Anexo 4. Fuente de datos      Encuesta de satisfacción de clientes Balance de la empresa Estadísticas de ventas por horario Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe adjunto Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 161 Anexo 5. Detalle de la inversión  Equipos y mantención a 3 años  Por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora  1 millón cada tienda, total $ 40 millones  Desarrollo de software e instalación  Con capacitación personalizada a 120 personas y mejora a tres años, total $ 50  Desarrollo de personas y estructura  Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones)  Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones)  Total $ 150 millones Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 162 Anexo 6. Uso de recursos  Horas perdidas de empleados  100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas),  A $ 4.000 hora son 192 millones al año  En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho inmediato en la situación anterior.  El tiempo ahorrado de los bodegueros se invertirá en:  Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad)  Aprobado por el Gerente de Sucursales Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 163 cl. Relación con otros proyectos  Ventas  Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas y en la venta  Mejor servicio al cliente  Renovación tecnológica  Adquisición masiva de equipos  Ampliación de locales  Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones Gestión de Procesos.evolucion.Anexo 7. 164 . Juan Bravo C. www. Valor que agrega la propuesta  Cliente  Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos  Énfasis en su satisfacción  Clientes internos  Dirección: Menores costos del proceso. 165 .Anexo 8. más rentabilidad  Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas  Operadores del proceso: Mejor calidad de vida.evolucion. www. Juan Bravo C. mayor renta por bonos Gestión de Procesos.cl.