Toma de decisionesgerenciales Profesor :Eliodoro Enrique Morales Rodríguez e-mail:
[email protected] http://image.slidesharecdn.com/mapaconceptualdetomadedec isionesfinal1-121118182532-phpapp01/95/mapa-conceptual- de-toma-de-decisiones-2-638.jpg?cb=1353284839 PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TOMA DE DECISIÓN/ PLAN DE ACCIÓN EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN ANÁLISIS DE LAS CAUSAS GENERACIÓN SOLUCIONES POTENCIALES Pasos del Proceso de solución de problemas. Problema Causas Causas Clave Principales Síntomas Soluciones Fundamentales Síntomas Clave Sintomáticas ¿Qué analiza? Paso No 1: Reconocimiento, Caracterización e Identificación del problema. •¿Cuáles son sus particularidades?, ¿En que circunstancia ocurre? •¿Qué se desea/ debe cambiar, o alcanzar? •Principales evidencias de su existencia. •Posibilidad de medirlo total o parcialmente carácter cuantitativo / cualitativo. •Implicaciones del problema. •Definir los síntomas claves. •Definir la relación que tiene con otros problemas. ¿Es un Racimo de Problemas?, ¿Pertenece a una Familia de Problema? LO IMPORTANTE SON SUS CAUSAS NO SUS SÍNTOMAS Paso No 2: Categorización, clasificación y jerarquización de problemas. •Clasificación del nivel de importancia. •Estimado del tiempo de resolver el problema completamente. •Evaluar la complejidad del problema y contexto de las condiciones. •Determinar costos de resolverlo. •Determinación del beneficio que reporta su solución. C O S T O BENEFICIO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Paso No 3: Análisis del problema y sus causas. •Listar las Causas Potenciales •Depurar la lista para seleccionar las causas claves. A través de criterios de expertos. Causa Origen Efectos Implicados Ocurrencia Categoría A Área, Departamento Comuna, Comunidad, etc Fuertes Medianos Débiles Directos Indirectos “Descripción del Impacto” Interno Externo ¿Quiénes son los implicados? Determinista Aleatoria Impredecible Frecuencia Débil Fuerte Significativa Clave B C D •Determinación de los efectos asociados a cada una de las causas y clasificarlos. •Definir la ocurrencia de los efectos a través de los siguientes criterios. Paso No 3: Análisis del problema y sus causas. Continuación Causas Claves Efectos Clasificación Ocurrencia A I II III B I II Paso No 4: Generación de Alternativas Potenciales de Solución. •Determinar la lista definitiva de soluciones potenciales. •Determinar las soluciones fundamentales del problema. Ejemplos de criterios de clasificación de las soluciones potenciales. • I La menos costosa • II La menos compleja • III La más rápida • IV La de mayor posibilidad de aplicarse • V La más original • VI La de mayor apoyo interno o externo • VII La de mayor impacto social • VIII La de más alto beneficio económico – financiero No Lista de Soluciones Potenciales I II III IV V VI VII VIII 1 2 3 Paso No 5: Planificación de la Solución Fundamental. Elaboración del Plan de Acción. Determinación del plan de acción. No Acciones Recursos Responsables Ejecutores Fecha Paso No 6: Aplicación de la Solución Fundamental Seleccionada. •Desarrollo de los acontecimientos para introducir la solución fundamental, los cuales consisten en chequear, verificar sistemáticamente y realizar los ajustes necesarios, para garantizar la introducción de la solución. •Aplicar la introducción de la solución. Paso No 7: Evaluación y control de la solución introducida. •Definir si la solución seleccionada fue parcial o totalmente introducida. •¿La solución se ajustó al plan de acción? •¿Se elaboraron planes contingenciales? •Determinar las desviaciones más significativas y su repercusión. •Valorar niveles de eficacia de la introducción. •Adjuntar carta de satisfacción de los usuarios o beneficiados por la introducción de la solución. •Valoración de los efectos directos e indirectos provocados por la introducción. •Posibles recomendaciones para mejorar o perfeccionar la solución introducida. Definición de tiempo de perfeccionamiento. No ACCIÓN RECURSOS GASTADOS RESPONSABLE CONTROL EJECUTORES CONTROL FECHA CONTROL 1 2 3 4 5 Paso No 7: Evaluación y control de la solución introducida. Continuación ¿Qué es la toma de decisiones? • La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. • Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. • Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. ¿Qué es la toma de decisiones? • El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. • Para ser eficaces en su trabajo deben poseer: • conocimientos técnicos adecuados de la actividad y empresa, • experiencia suficiente y • saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones. Decisiones programadas y no programadas • Decisiones programadas: • Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. • Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. Decisiones programadas • Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. • Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas. Decisiones programadas • Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. • Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”. Decisiones no programadas • Decisiones no programadas: • Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. • Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: • capacidad técnica, • dominio de algún método para tomar decisiones, • experiencia, determinación suficiente y • fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias. Decisiones no programadas • Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; • se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. • Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización. Decisiones programadas y no programadas • En la práctica se establece, como regla general, que: • Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. • Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan. ¿Qué importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones? • El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. • Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre. Características de las decisiones gerenciales Incertidumbre Riesgo Decisiones programadas y decisiones no programadas Conflicto Características de las decisiones gerenciales • Certeza: • Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa. • Incertidumbre: • Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas. • Riesgo: • Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. • “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”. Proceso de la toma de decisiones Suceso de estímulo Implementación Formulación del problema Búsqueda de información Evaluación de alternativas Elección de la mejor alternativa Las etapas de la toma de decisiones • Suceso de estímulo • Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. • Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones. • Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos. • Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible. Las etapas de la toma de decisiones • También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes. Las etapas de la toma de decisiones • Búsqueda de información • Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas. • Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento. • Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles: • utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. • Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas. Las etapas de la toma de decisiones •Formulación del problema •Se debe plantear la situación en términos decisorios. •Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas. Las etapas de la toma de decisiones •Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. •¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos. Las etapas de la toma de decisiones • Evaluación de alternativas • Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. • Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. • Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc. Las etapas de la toma de decisiones • En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas: • Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director. • Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido. • Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. • Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido. Las etapas de la toma de decisiones • Elección de la mejor opción • La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables. • La alternativa elegida debe ser ejecutada. Las etapas de la toma de decisiones • En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas. • De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo. Las etapas de la toma de decisiones • Implementación • Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos. • Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación. La mejor decisión • La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. • Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán: • Nada garantiza que los resultados sean buenos. • Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible. La mejor decisión • Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo para optimizar la toma decisiones? Barreras • La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. • Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución. Barreras • En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan: 1. La cultura del grupo social al que pertenece. 2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. 3. Los recursos disponibles. 4. Exceso de confianza. 5. Percepción tardía. Barreras • 1. La cultura del grupo social al que pertenece: • Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. • Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones. Barreras 2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión. • La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales. 3. Los recursos disponibles. • Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver. Barreras 4. Exceso de confianza. • Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas. • En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación. Barreras 5. Percepción tardía. • Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide. • Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión. 10-9 Proceso de resolución de problemas Proceso de resolución de problemas • Ejemplo construcción diagrama causa-efecto: Proceso de resolución de problemas • Ejemplo construcción diagrama causa-efecto: Proceso de resolución de problemas Proceso de resolución de problemas Toma de decisiones en grupo • Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. • Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. Toma de decisiones en grupo • Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa. Ventajas de la toma de decisiones en grupo 1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución. Ventajas de la toma de decisiones en grupo 4. Se asumen mejor las consecuencias. 5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6. La estrategia de solución es más completa. Desventajas de la toma de decisiones en grupo 1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su líder. 3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión. Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas. Desventajas de la toma de decisiones en grupo • Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz. Administración de la toma de decisiones • Núcleo de la administración de la toma de decisiones: Reconocimiento de una necesidad Etapas de la decisión Decisión de cambiar Dedicación consciente para implementar una decisión Administración de la toma de decisiones • Toda decisión debe evaluarse en función de cinco características: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Administración de la toma de decisiones 3. Impacto. En qué medida se ven afectadas otras áreas o actividades. 4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, entre otros aspectos. 5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente o excepcionalmente? Habilidades para administrar y toma decisiones • Alta tolerancia a la ambigüedad • Capacidad para escuchar a los demás • Generar consenso alrededor de una decisión • Flexibilidad para la retroalimentación • Evitar los estereotipos • Manejo de datos blandos y duros • Realismo acerca de los costos y las dificultades Toma de decisiones en la organización • Racionalidad Limitada: • Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de información completa. Toma de decisiones en la organización • Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. • El administrador regularmente actúa dentro de un esquema racionalidad limitada. • Siempre existen limitaciones de información, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad. Toma de decisiones en la organización • ¿Qué entendemos por la heurística? • Es un conjunto de reglas prácticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solución correcta. Toma de decisiones en la organización • Existen varios métodos heurísticos como lo son: • La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. • La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisión y no se tiene toda la información requerida ni forma alguna de obtenerla. Toma de decisiones en la organización • El sesgo de confirmación, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones • La regla a seguir es que, mientras más compleja y especializada sea la decisión, requiere gente mejor entrenada, con más conocimientos y experiencia. Focalizarse en una sola fuente de información. Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. Escuchar y ver sólo lo que queremos. No escucharnos. No ofrecer participación. Hacer de forma unilateral u obligada Errores en la Toma de Decisiones Por qué algunas personas toman decisiones poco éticas • Por no tener la información correcta • Por anteponer sus intereses particulares • Por presión indebida • Por llevar la contraria o desear el fracaso de la tarea • Por miedo • Por tener motivaciones negativas ¿Qué pueden afectar la toma de decisiones? • La toma de decisiones puede verse afectada por: • La educación o preparación académica de sus participantes. • Por el nivel decisional que se le otorga a cada persona. • Por los propios valores y creencias • Por la motivación de las personas. • Por los expectativas de cada cual. • Por los intereses de cada cual Proceso de resolución de problemas Proceso de resolución de problemas • Ejemplo construcción diagrama causa-efecto: Proceso de resolución de problemas • Ejemplo construcción diagrama causa-efecto: Proceso de resolución de problemas Proceso de resolución de problemas Costos DEFINICION COSTO: Sacrificio o esfuerzo económico necesario para lograr un objetivo COSTO VS. GASTO COSTO: Guarda capacidad de generar ingresos en otros períodos GASTO: Erogación que se realiza y se consume en el mismo período ELEMENTOS DEL COSTO Materia Prima: elemento que se incorpora al producto y es identificable con él. Mano de Obra: labor humana destinada a elaborar el producto Costo Indirecto de Fabricación: mano de obra indirecta, materiales no identif. Con el producto, amortiz., energia, seguros, impuestos, etc. CARACTERISTICAS DE LOS COSTOS •Veraces: reflejan la realidad •Comparables: distintos períodos •Claros: entendibles para todos los niveles de la organización •Utiles: base para decisiones Costos FUNCIONES DE LOS COSTOS •Tomar decisiones •Determinar precio de venta •Planificar •Controlar •Fijar políticas de comercialización •Valuar inventarios •Política financiera •Definir inversiones Costos Costos MP MO CIF COSTO PRIMO COSTO DE CONVERSION COSTO DE PRODUCCION COSTO DE COMERCIALIZACION GANANCIA COSTO DE VENTA PRECIO DE VENTA Costos CONTRIBUCION MARGINAL (Precio de Venta menos Costo Variable Unitario) Porción de Ingresos que luego de cubrir costos variables contribuye a cubrir costos fijos de la empresa MARGEN DE CONTRIBUCION (Contribución Marginal sobre Precio de Venta) Costos PUNTO DE EQUILIBRIO Ingresos Totales = Costos Totales P * Q = CFT + CVT P *Q = CFT + CVu * Q P * Q – (CVu * Q) = CFT Q (P-CVu) = CFT Q = CFT / (P-CVu) Q = CFT / Contribución Marginal Notas: “Q” (Cantidad) / “P” (Precio de Ventas) / “CFT” (Costo Fijo Total) “CVT” (Costo Variable Total) / “CVu” (Costo Variable Unitario) Costos CASO I Precio de venta unitario = $10 Costo Variable Unitario = $5 Costos Fijos Totales = $30 Cantidad Costo Variable Unitario Costo Variable Total Costo Fijo Costo Total Ventas 0 5 0 30 30 0 1 5 5 30 35 10 2 5 10 30 40 20 3 5 15 30 45 30 4 5 20 30 50 40 5 5 25 30 55 50 6 5 30 30 60 60 7 5 35 30 65 70 8 5 40 30 70 80 9 5 45 30 75 90 10 5 50 30 80 100 Costos CASO I Precio de venta unitario = $10 Costo Variable Unitario = $5 Costos Fijos Totales = $30 Punto de Equilibrio 0 20 40 60 80 100 120 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Costo Variable Total Costo Fijo Costo Total Ventas Costos COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES •Determinación de Utilidad Fija a Volumen de Ventas Determinado •Determinación de Utilidad en función de las ventas a Volumen de Ventas Determinado •Supresión de Línea de Producto •Decisiones de Cierre de Fábrica/Empresa •Decisiones de Fabricar o Compras •Decisiones sobre Materiales Alternativos Punto de Equilibrio El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables. No es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión sino que sólo es una importante referencia financiera. Punto de Equilibrio El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, está dado por el volumen de ventas para el cual, los ingresos totales se hacen iguales a los costos totales. Es decir, el nivel de actividad para el cual no hay pérdidas ni ganancias. Punto de Equilibrio El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, está dado por el volumen de ventas para el cual, los ingresos totales se hacen iguales a los costos totales. Es decir, el nivel de actividad para el cual no hay pérdidas ni ganancias. Punto de Equilibrio Costo Fijo (CF): es la parte del costo total (CT) que la empresa tendrá independientemente de su nivel de actividad. Los costos fijos los tendrá la empresa aunque no produzca nada. Entre estos podemos mencionar: el alquiler, los impuestos, los sueldos administrativos, entre otros. Punto de Equilibrio Costo variable (CV): es la parte del costo total que está en función de la cantidad (Q) de unidades producidas o de los servicios prestados. Es decir, a mayor nivel de actividad, mayor costo variable. Costo variable unitario (c): es el costo, por cada unidad producida o por cada servicio prestado, de las materias primas, materiales, mano de obra, etc. El costo variable unitario puede suponerse constante para cada unidad independientemente de la cantidad producida. COSTOS VENTAS Punto de Equilibrio Punto de Equilibrio Costo Total (CT): CT = CF + CV CT = CF + c . Q (1) Ingreso Total (IT): está dado por el producto de la cantidad (Q) por el precio unitario (p) (bajo el supuesto de que todo lo producido es vendido). IT = p . Q (2) Punto de Equilibrio CF CV CT IT Nivel de actividad S/. QPE Punto de Equilibrio 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 COSTO TOTAL CANTIDAD I N G R E S O C O S T O ( M i l e s ) INGRESO TOTAL PUNTO EQUILIBRIO UAII = 0 PUNTO DE EQUILIBRIO = 300 CALCULADORAS METODO ALGEBRAICO = METODO GRAFICO Si la Empresa vende 300 calculadoras, tiene: Ingresos = P x Q = 12.000 x 300 = 3.600.000 Menos: Costo Variable= CV x Q = 7.000 x 300 = - 2.100.000 Costo Fijo = - 1.500.000 Utilidad (Antes de Intereses e Impuestos) = 0 Q = = = 300 calculadoras CF (P – CV) 1.500.000 (12.000 – 7.000) Punto de Equilibrio Ejemplo La empresa XYZ vende calculadoras y tiene costos operativos fijos de S/. 1’500,000.00 por mes. Cada calculadora compra a S/. 7,000.00 y la vende a S/. 12,000.00. Determinar el punto de equilibrio . 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 INGRESOS CANTIDAD I N G R E S O ( M i l e s ) Preparado por: Claudio Urrutia Rojas 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 CANTIDAD C O S T O ( M i l e s ) COSTO FIJO COSTO VARIABLE COSTO TOTAL 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 COSTO TOTAL CANTIDAD C O S T O ( M i l e s ) FIJO VARIABLE 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 COSTO TOTAL CANTIDAD I N G R E S O C O S T O ( M i l e s ) INGRESO TOTAL METODO GRAFICO INGRESOS - COSTOS 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 0 100 200 300 400 500 100 200 300 400 500 600 COSTO TOTAL CANTIDAD I N G R E S O C O S T O ( M i l e s ) INGRESO TOTAL PUNTO EQUILIBRIO METODO GRAFICO INGRESOS - COSTOS UAII = 0 PUNTO DE EQUILIBRIO = 300 CALCULADORAS METODO ALGEBRAICO = METODO GRAFICO Punto de Equilibrio EJERCICIOS Una empresa manufacturera vende 240 casacas c/u a 120.00 desea calcular su punto de equilibrio en el presente año, para lo cual conoce sus costos fijos, que son de S/. 10,000, sus costos variables, que son de S/. 2.50 por unidad producida y su precio de venta que es de S/. 4.50 por unidad vendida. A- Uso del PE para Utilidad Fija a Volumen de Ventas determinado Un empresario quiere ganar el 20% de su inversión en activo, la cual asciende a $10000. Sabe que los costos variables por unidad son de $300, el precio de venta de c/producto es de $650 . Cuantas unidades debería vender para cumplir con su objetivo? Los CFT de la empresa suman $1150 B- Uso del PE para Utilidad en funcion de las ventas a Volumen de Ventas determinado Un empresario quiere ganar el 10% del ingreso que tenga por ventas. Sabe que los costos variables por unidad son de $800, el precio de venta de c/producto es de $1000 . Cuantas unidades debería vender para cumplir con su objetivo? Los CFT de la empresa suman $2500 Costos PRACTICOS DE COSTOS Costos PRACTICOS DE COSTOS C- Uso del PE en el caso de Supresión de Línea de Producto Datos: A B Total Ventas: 11000 6000 17000 C.Variables 8000 5000 13000 C.Marginal 3000 1000 4000 CFTotales 1500 1500 3000 Resultado 1500 -500 1000 Ver si con estos datos conviene o no suprimir B, sabiendo que 600 son costos propios de B Costos PRACTICOS DE COSTOS D- Uso del PE para decisiones de cierre de Fábrica-Empresa Datos: $ Precio Vta 500 Cvu 400 C.Mg. Unit. 100 CFTotales 200 Resultado -100 Si suponemos que el 30% de los costos fijos es no desembolsables Cual es el punto de cierra de la empresa Costos PRACTICOS DE COSTOS E- Decisiones Fabricar o Comprar Una empresa elabora y comercializa un articulo del cual vende 120 us.a un precio de $500 c/u El costo unitario del mismo se compone de la siguiente manera: MP 500 MO 100 CIF 50 Total Cvu 650 Otros datos: $ Sueldo superv. 2000 Amortizac. 3600 Fuerza Motriz 3000 Costo Dto.Serv. 3000 Total CFT 11600 El gerente se encuentra en la disyuntiva de seguir fabricandolo o de aceptar la oferta de un proveedor que le ofrece el mismo artìculo a $700 c/u, con lo que estima que los costos fijos se reduciran en 20% 1- Determinar si conviene comprar 2- Determinar si le conviene comprar ante otra alternativa en la que le ofrecen el mismo artículo pero a granel a $650. Esto le implicarìa una reducciòn en los costos del 25% Costos PRACTICOS DE COSTOS F- Mezcla de Ventas Dadas los productos A, B y C, determinar mezcla optima de ventas, siendo los costos fijos, $200000 Datos: A B C Part.Mercado 20% 40% 40% Precio Vta 90 140 190 Cvu 60 80 100 C.Mg.Unit. 30 60 90 G- Materiales Alternativos Una E se dedica al pulido de pisos y para ello utiliza la MPA. Con un litro de MPA se pueden pulir 10 m2. El precio por litro es de $6. El tiempo para pulir un m2 es de 10 minutos. El costo de MO es de $12 por hora. Aparece MPB que cuesta $11/litro. Con un litro se pulen 15 m2 y se tarda 5 minutos en pulir un m2 Se preveen pulir 200 m2 en un mes y los costos fijos ascienden a 20% del costo de la MO Que MP le conviene adquirir a la E? Costos Repaso Práctico de Costos 1) Supresión de Línea de Producto Datos: A B Total Ventas: 12960 6720 19680 C.Variables 8640 3840 12480 C.Marginal 4320 2880 7200 CFTotales 2500 3500 6000 Resultado 1820 -620 1200 Analizar si conviene o no suprimir B, sabiendo que 3200 son costos propios de B 2) La empresa "A" se dedica a la producción y comercializacion de mamaderas, pañales y chupetes Le presenta a Ud. la siguiente situación Mamaderas Pañales Chupetes Ventas (unidades) 2000 3500 150 Precio de Venta 90 70 10 Costos Var Prod. 34 45 7,5 Costo Fijo Producc. 5000 6500 700 Costo Fijo Comercial. 57000 42000 3200 a) Determinar el punto de equilibrio en us. y pesos por producto y en pesos para toda la empresa b) Determinar el margen de seguridad c) Suponiendo que los costos no desembolsables representan un 25% de los costos totales, determinar el punto de cierre de fábrica d) Si se pretende ganar $30000 con la venta de mamaderas ¿Cuántas debo vender? e) Si pretendiera ganar el 50% de las ventas de mamaderas ¿cuántas debería vender? Demostrar el resultado f) Sabiendo que los costos propios de la línea de producción chupetes son $1980 Calcular el punto de eliminación de dicha línea de producción. Justifique