CREANDO VALOR CON LA GENTEPrimera parte Un modelo para generar Ventaja competitiva RODOLFO GONZÁLEZ GATICA GRUPO EDITORIAL NORMA UN MODELO DE SOLUCIONES Esta publicación se propone un modelo de soluciones para convertir a la gente y su administración en una fuente de ventaja competitiva. El modelo de negocios sugiere el sustento de una plataforma tecnológica capaz de soportar y administrar todas las actividades transaccionales de una manera integral y con alta funcionalidad. Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia de RH Competitividad: Participación de Mercado Rentabilidad: ROI/EVA Productividad: EBITDA Resultados de Negocio R H Procesos de Servicio S O L U C I Ó N D E N E G O C I O Procesos de Negocios Procesos de Soporte Resultados de Procesos Cultura de Empresa Comunicación Asesoria Ejecutiva Administración del Cambio Desarrollo de Liderazgo D E Centro de Administración y Liderazgo Diseño Organizacional Sistema de Competencias Sistema de Compensación Indicadores Clave de Desempeño (KPLS) Reclutamiento y Selección Capacitación Planeación de Carrera Evaluación de Desempeño Nómina Relaciones de Trabajo Seguridad e Higiene Administración de Personal Centro de Productividad Centro de Talento Centro de Servicio Inteligencia de Negocios Gestión del Conocimiento Educación a Distancia Reclutamiento en Línea ERP Centro de Tecnología de Información E M P R E S A Sistema de Atención a Empleados Sistema de Atención a Clientes (internos) Funcionalidad C L A S E M U N D I A L pero quizá haya otro que sea más productivo o más rentable o que sepa transferir los beneficios de la productividad y de la rentabilidad a sus clientes: ése será más competitivo. Negocio Estrategia de la Empresa Es el punto de partida que establece hacia dónde se moverá la empresa en los próximos años. de su tecnología. Talento. Incluye la definición de una visión a mediano plazo. Estos centros son: Productividad. Define una meta de negocios. del capital. En este sentido hay que tener cuidado de que la misión. en una etapa de desarrollo específico de la empresa y de su entorno de negocios. por ejemplo. La contribución de estos centros se debe medir en función de los resultados de la empresa tanto a nivel de Procesos como a nivel de Negocio. Manejar indicadores de ROI (retorno de la inversión) o EVA (valor económico agregado) no es responsabilidad exclusiva de la Dirección de Finanzas. Requiere de una identificación clara de indicadores. Competitividad Es el grado de aceptación del negocio en el mercado. Todo esfuerzo que se dedique a establecer estas definiciones es una inversión que vale la pena y que determinara todo el curso de la empresa en su necesidad y competitividad. Debe estar ‘’en la decisión’’ y no solamente en la ejecución. Negocio. Servicio y Administración. sino que su conocimiento debe ser por parte de todos aquellos que tienen la obligación de optimizar un recurso a su cargo. Plan de Negocios Es el primer aterrizaje de la estrategia y establece que hará la empresa para alcanzar la meta. Aquí se debe especificar cómo piensa en sacar provecho de sus recursos de negocio: del mercado. la visión o los valores no se transformen en commodities que constituyan verdaderos diferenciadores. Estrategia de RH Resulta obvio que quien diseñe esta estrategia debe tener total y profunda visibilidad y comprensión de la estrategia de la empresa y de sus planes de negocios.Entre la estrategia de la empresa y la solución tecnológica se destacan cuatro grandes centros de contribución que agrupan los procesos y actividades relacionadas con la optimización del recurso humano. Rentabilidad Es la condición de permanencia del negocio. . de sus productos. Ser competitivos es más que ser productivos y ser rentables: la competitividad es el premio que el mercado-juez da a nuestras decisiones y acciones. Se puede ser productivo y rentable. de la información y de la gente en un periodo determinado. Productividad Cada recurso debe tener un rol contributivo en la productividad total de la organización y constituye el primer compromiso que define la relación de los directores con la Dirección General. Procesos de Soporte Son los procesos que permiten que la empresa se desenvuelva ordenadamente. tanto internos como externos. Constituyen la fase final de la organización por procesos y el insumo base para diseñar cuadros organizacionales contributivos. incluidos los humanos. La relación proveedor-cliente interno. Son fundamentales para definir los roles funcionales y las competencias requeridas para alcanzar estos resultados. Procesos de Servicio Son los procesos que apoyan directamente al core business y que completan su cadena de valor. Liderazgo. La información y los sistemas de información constituyen uno de los activos de orden y transparencia. cumpla sus obligaciones y ejerza sus derechos con todos los actores del negocio. Resultados de Negocio Habitualmente se expresan en el Balanced Scorecard de la empresa y de cada unidad de negocio en que ésta se estructure. es decir que contribuya a que algo funcione mejor. La tarea de integrar la empresa por procesos (y no por áreas. Liderazgo Centro de Administración y Liderazgo Es el área de Recursos Humanos responsable de optimizar los estilos y condiciones de trabajo y los resultados de las personas en la organización. Resultados de Procesos Los indicadores de procesos permiten evaluar su contribución específica al negocio. Todos los esfuerzos asociados al actuar profesional de la gente deben ser orientados y . Trabajar a profundidad en este instrumento es condición para la posterior alineación de todos los recursos.es que su presencia sea productiva. funciones o feudos) es condición indispensable para generar competitividad a través de la organización. Mueva su escritorio cerca del ingreso. con insumos y resultados claros. con indicadores negociados y comunicados de niveles de servicio. Verá cómo muchos se lo agradecen aunque para usted sea más incómodo. Lo menos que se pueda pedir a una persona –en cualquier situación. con políticas y procedimientos precisos de acción es condición para alinear organizaciones al negocio. Procesos de Negocios Son los procesos que generan directamente el ingreso y que constituyen el core business de la empresa o de la unidad de negocio. mismos que deben ser definidos por quien invierte el capital y ser traducidos por la Alta Dirección en comportamientos medibles para todos los empleados según las características de su contribución. fusiones y adquisiciones. Las empresas necesitan de ejecutivos admirables. por tanto. de integración y noches de campamento-. mejorando nuestras capacidades gerenciales. No se genera en una reunión de consensos. desarrollo tecnológico.administrados de manera inteligente por Recursos Humanos. de líderes eficaces. y –por añadidura. Se requiere de grupos y equipos. No es sólo un proceso motivacional –de lemas y tasas alusivas. Es una definición de negocio. Seamos precavidos. Se requiere. es algo más profundo y de consecuencias que trascienden la percepción o el querer de las personas: afectan directamente a los resultados del negocio y debe ser un tema de máxima prioridad para Recursos Humanos. primero. Administración del Cambio Es el proceso de prevención de comportamientos organizacionales inconsistentes derivados de modificaciones relevantes en la empresa (cambios organizacionales. pero con una fuerte responsabilidad por parte de los líderes de las áreas de negocio. Comunicación Se debe entender la comunicación interna como una responsabilidad que tiene la alta dirección para asegurar que exista el conocimiento necesario que pueda fomentar el compromiso y guiar al resultado y no como una práctica para ‘’darle el avión’’ a los empleados con información cosmética y exclusivamente motivacional. quien guíe a nuestros ejecutivos debe tener una amplia experiencia de negocio. incluyendo –por supuesto. No nos confundamos: es una herramienta de negocio para obtener mejores resultados de negocio. que la gente voltee a ver para reproducir conductas congruentes y productivas. La rentabilidad de un adecuado liderazgo puede marcar la diferencia en la percepción de competitividad y es determinante en valores de productividad de los empleados.las que hacen referencia al modo en que guiamos a nuestros equipos de trabajo. servicio y soporte. Lo segundo sin lo primero no dará resultados. decisiones corporativas. Asesoria Ejecutiva (Executive Coaching) Es una de las herramientas de apoyo a ejecutivos (uno a uno) para mejorar sus comportamientos en beneficio de la empresa. . La cultura no es un problema ‘’democrático’’ ni opinable. Cultura de Empresa Es la expresión vivida de los valores predominantes de la empresa.un buen conocimiento de las conductas humanas. etcétera). Desarrollo de Liderazgo Es un proceso de apoyo a ejecutivos y mandos medios para eficientar su forma de trabajo en beneficio de los resultados. no habrá diagnóstico que nos señale las posibilidades de mejorar. Talento Centro de Talento . evitar traslapes y cubrir lagunas de responsabilidad son requisitos de un buen diseño organizacional. Por otra parte es la guía para un sistema de administración del conocimiento. Talento. que tenga la capacidad para estudiar y adaptar buenas prácticas externas. En cualquier caso. Diseño Organizacional Cada puesto debe necesariamente reflejar una responsabilidad en un proceso y una contribución para el negocio. Aquí debe estar la gente que mejor entienda el negocio. no habrá un sistema de evaluación: si no hay evaluación. Si no hay un sistema de resultados. señalando con claridad el objetivo del puesto y su contribución al negocio. Sistema de Compensación Es el conjunto de retribuciones por los resultados alcanzados. Eliminar duplicidades. es necesario definir qué conocimientos. la productividad y la competitividad de los recursos humanos y. de toda la empresa. que tenga conciencia de resultados. Sistema de Competencia Es el conjunto de conocimientos. asociar el resultado de la gestión de empresa con el beneficio del colaborador es la tendencia mundial en materia de compensaciones. constituye la primera y una de las tareas fundamentales del Centro de Productividad. que mejor conozca los procesos. Productividad Centro de Productividad Aquí se juega la rentabilidad. Esta definición constituye la base para una administración por competencias y es el engrane natural con el Centro del Talento. Una vez determinado cómo debe ser y qué debe saber el ocupante de un puesto para hacer efectivo un resultado. habilidades y experiencias que contribuyen a generar los resultados del puesto. se debe valuar esta responsabilidad con criterios de equidad interna conforme a resultados (y no a funciones) y con criterios de competitividad externa.Productividad. habilidades y experiencias se requieren para alcanzar con éxito dichos resultados. Una vez que se especificaron las responsabilidades de un puesto –en términos cualitativos y cuantitativos-. donde cada colaborador deber ser corresponsable de los éxitos y los fracasos. diseñando la relación cliente-proveedor. Indicadores Clave de Desempeño Es el conjunto de indicadores claros y medibles para evaluar la contribución del puesto. Se requiere gente creativa e innovadora. Definir las actividades funcionales dentro de un proceso. en gran medida. responsabilidad vs Costo incurrido en la habilitación. No basta con enarbolar teorías ergonómicas o soluciones basadas en filosofías orientales: es necesario demostrar –con resultados. gente que dé resultados al mejor costo. de la empresa. entre el cliente y su proveedor. es necesario preparar el crecimiento armónico del colaborador y de la empresa. con medición de esa rentabilidad. De tener a la gente idónea. en el momento oportuno. Servicio Centro de Servicio: Todos los esfuerzos en esta materia deben ser orientados y administrados de manera inteligente por Recursos Humanos. ‘’Tener la mejor gente’’ no sirve. Planeación de Carrera No basta con hacer las cosas bien en el presente (aunque es indispensable hacerlo). es decir. en la cantidad requerida y al mejor costo posible. no da valor.Es el área de Recursos Humanos responsable de optimizar la atracción. Evaluación de Desempeño Debe estar normada por el sistema de resultados y no por la discrecionalidad de la opinión de los jefes o de la urgencia porque ‘’ya tocan incrementos’’. con una absoluta alineación al Centro de Administración y Liderazgo y las obligaciones contractuales de la relación de negocio-trabajo. no es fuente de ventaja competitiva si no se alinean los resultados de las personas a los resultados de puestos y procesos y. Reclutamiento y Selección Es una de las actividades de atracción de talento de acuerdo al mapa de competencias generado en el Centro de Productividad. Nómina: Es la actividad que cierra el ciclo de negocios entre la empresa y el colaborador. Capacitación (incluyendo la inducción) Recursos Humanos debe capacitar en todo aquello que sea rentable hacerlo (de otra forma debiera contratar ‘’producto terminado’’). Cubrir la vacante es el resultado inmediato: atraer talento es el fin. Se deben distinguir dos evaluaciones distintivas: Evaluación de Resultados Evaluación de Competencias Servicio. no es fuente de ventaja competitiva si no se brindan –de manera eficaz.la inversión que hace la empresa para que la gente trabaje mejor. no da valor. ‘’Tener la mejor gente’’ no sirve. por consiguiente. El pago de la nómina lo debemos entender como el .los servicios que merece la gente encargada de generar y sostener los resultados del negocio. el desarrollo y la retención de los colaboradores clave. Servicio y Administración pudieran requerir de una plataforma tecnológica que permita automatizar las actividades transaccionales del área de acuerdo a unas ciertas mejores prácticas para la empresa. Centro de Tecnología de Información: Los esfuerzos para potenciar los Centros de Productividad.pago de una factura a un proveedor clave del negocio y. ‘’mirar hacia arriba’’. si los recursos y energías se agotan en estar resolviendo cuestiones operativas del día a día. . cuando nos demos cuenta será demasiado tarde. sino el costo de oportunidad por no tenerlo en actividad dentro de su equipo. Es muy difícil. así como dar pronta respuesta a sus requerimientos. Administración de Personal: El prevenir las necesidades de información y de atención a los empleados. Talento. lo que ayudaría a liberar tiempo y talento para enfocar la gestión de RH a actividades de mayor valor de contribución al negocio. Seguridad e Higiene: ¿Ha calculado el costo que le representa tener a Ronaldino viendo el partido desde las tribunas? Y no me refiero al costo directo para revertir una lesión. algunas empresas han descubierto cómo transformar costos contractuales improductivos en mayores ingresos para sus empleados y menores costos para la organización. alguien más lo hará y. seguridad e higiene. sin posibilidad de opción). al mismo tiempo. debe ser exacta y oportuna. como tal. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence: Este es un factor crítico de competitividad y un elemento de diferenciación en el mercado. Relaciones de Trabajo: Sin dañar los derechos de los trabajadores. Tecnología. Hay que saber calcular la rentabilidad de los esfuerzos en esta materia ya que las obligaciones sociales son sólo una pequeña parte del costo que las empresas deben pagar por sus descuidos en temas de salud. hacia el negocio. Tecnología Todo lo anterior podría ser utopía si el área de Recursos Humanos no cuenta con una plataforma tecnológica que permita a los encargados enfocarse en las actividades que dan valor de negocio. Si no nos movemos con rapidez y precisión (ambas. en una empresa mediana o grande. necesita –forzosamenteestablecer una posición competitiva en sus relaciones internas de negocio. La velocidad y complejidad de las relaciones de negocio requieren de sistemas robustos que permitan responder con prontitud y certeza a los desafíos del mercado y de las nuevas formas de hacer negocios. Si una empresa necesita ser competitiva en el mercado. constituye un elemento clave de productividad asociada a un buen clima organizacional y es el reflejo inmediato de la cultura que la organización ha definido para manejar sus relaciones internas. Funcionalidad (Workflow): Para obtener los mayores frutos de una herramienta tipo ERP (Enterprise Resourse Planning) es necesario dotar al sistema de elementos de ‘’decisión automática’’ que permita la administración de flujos de decisiones de manera ordenada. de control interno para los diversos usuarios de la empresa. Educación a Distancia (e-lerning): Es una herramienta para incrementar la cobertura de los servicios. al igual que conocer las necesidades de los clientes externos. decisiones. Sistema de Atención a Clientes (internos): Conocer las necesidades especificas de cada empleado. Sistema de Atención a Empleados (Employee Self-Service): La autosuficiencia en materia de información al empleado (proveedor). No basta ‘’dar resultados’’ en términos de productos. comercial. Hoy la propiedad accionaría cambia de manos con la misma volubilidad con que cambia el clima en el trópico. de la empresa y constituye un real patrimonio. información. práctica y que actué a la vez. reducir los costos y personalizar el aprendizaje. personalizar las respuestas y generar un clima mas humano dentro de la organización. de reducción de costos improductivos.Gestión del Conocimiento (Knowledge Management): Es la administración del acervo tecnológico. Reclutamiento en Línea (e-recruitment): Es una herramienta de reclutamiento en línea basado en sistemas de competencias. etc. GESTIÓN HUMANA Y PRODUCTIVIDAD Las empresas locales en Latinoamérica viven momentos de incertidumbre y esperanza frente a la globalización del comercio y de las prácticas empresariales. ayuda a enfocar las soluciones. etc. El conocimiento asociado a un resultado ayuda a generar consistencia y reduce las curvas de aprendizaje y error. operativo.. El que soñaba con expandir sus mercados ‘’allende . unida a la velocidad de respuesta y transparencia del contenido genera en los colaboradores mayor enfoque en sus resultados y evita pérdidas de tiempo derivadas de ‘’problemas personales’’ asociados a su pertenencia a la organización o a los contratos celebrados en la relación proveedor-cliente. GLOBALIZACIÓN. Es necesario registrar y disponer ágilmente de los elementos que permitieron generar esos valores. ERP: Un ERP permite a muchos actores concentrarse en actividades de mayor valor y dejar las actividades transaccionales en manos de ‘’expertos’’ (la tecnología). No es solamente un tema de beneficios de cobertura y disponibilidad de la capacitación: es un tema de negocios. hay por lo menos diez áreas de oportunidad que se deben conocer. Trabajo en equipo y otros cambios en los estilos de trabajo. muchos paradigmas se rompen. espectador. desgastantes e ineficientes.su sueño. Debemos aprender a superar tantas susceptibilidades que castran el crecimiento. Se requiere alta velocidad de respuesta e información fidedigna sin dobleces ni engaños. La gente se transforma aún más en un recurso diferenciador de competitividad de las empresas. Incremento de las utilidades generadas por cada colaborador. así como a fortalecer los hábitos de trabajo en equipo. Debemos enseñar a nuestra gente a diseñar objetivos . Todos tenemos la esperanza de que –con cada nuevo tratado comercial. víctima Cada sector de la economía así como analistas políticos y sociales. No hay espacio para paternalismos que subsidian incompetencias. informada y eficaz.las puertas de la cantina se abran en la dirección que favorece nuestro camino…hasta que nos encontramos con un grandote que empuja las puertas hacía dentro de nuestros mercados. Los tratados sólo establecen marcos de referencia.actuar Gestión Humana frente a la globalización de los negocios? Son 10 los retos principales que impone la globalización a las áreas de Gestión Humana de las empresas. Protagonista. Y así vamos por la vida escolar y universitaria siendo medidos y evaluados. habremos ganado el primer punto en este desafío. Mayor contribución de negocio. tantos protagonismos estúpidos y celos profesionales infantiles. debaten sobre las consecuencias positivas y negativas de unas reglas del juego empresarial al integrar e integrarse como socios comerciales globales. pero que la realidad global se impone cuando hay empresas verdaderamente preparadas para abrir la puerta del jardín y salir a la calle y consumidores dispuestos a mirar por encima de la misma barda en busca de mejores opciones de productos. aparecen nuevos ganadores y nuevos perdedores.las fronteras’’ sabe que si no despierta y hace realidad –pronto. Desde que nacemos (a los pocos segundos en las nuevas generaciones) se mide nuestro desempeño. habrá otro que lo madrugue porque amaneció más temprano. tratan de establecer escenarios. es un desafío apasionante. Los hábitos y estilos de trabajo al interior de la empresa deben asegurar la toma de decisiones oportuna. Hay que aprender a separar para poder identificar costos ocultos. subvenciones implícitas. Todavía no sé por qué se rompe –en la empresa. evalúan oportunidades y riesgos. Es decir.esa ‘’naturalidad’’ de ser medidos. Y es que invitar a vivir al barrio a un grupo de poderosos (o incluso de extraños) y ser invitados a convivir simultáneamente en sus casas y en sus territorios. Cada cargo y cada persona deben justificar su razón de ser en función del costo-beneficio que genera. No hay tiempo para librar batallas de poder. Muchos roles cambian. ¿Cómo debe –entonces. Si logramos crear la cultura de la medición y responsabilidad sobre resultados. la lealtad disminuye. Conclusiones En estos 10 retos principales. comprensión y vivencia de los modos de hacer negocio en las compañías foráneas. donde los resultados –y no la lealtad y los compromisos previos adquiridos. Las oportunidades hay que crearlas y alcanzarlas con estándares de comparación más altos. Reducción de la estabilidad de la relación laboral. mano y mente de obra. Cuidado con la simpleza de pensar que es clave para la empresa el que gana más. Nuevos modelos de comparación. La relación entre empresa y empleado se transforma en una relación de negocios.determinan la estabilidad y el desarrollo de ambos. productividad y rentabilidad ya no deben ser sólo locales sino que hay que medirse y compararse con empresas de clase mundial. Gestión Humana tiene un rol determinante para contribuir a que la empresa esté en condiciones de competir –de manera equitativa. con menos costo de supervisión y mayor autoresponsabilidad sobre los resultados. proveedores. la velocidad de respuestas competitivas crece. Los benchmarks de competitividad. Esta convivencia –para que represente una real contribución de negocio. aliados estratégicos).debe estar acompañada de un upgrade funcional. No basta con hablar otro idioma. El talento que la empresa necesita para ser competitiva en estos nuevos mercados exige el conocimiento. Mayor Gestión del Conocimiento. Mayor capacidad para administrar los cambios. autoridades normativas. a consolidar y explotar la información para que alimente la toma de decisiones. con jugadores más agresivos. de una oferta cada vez más atrayente de Recursos Humanos en beneficio de la empresa.con sus mercados y los otros actores de la cadena de valor (inversionistas. ambiciosos y a luchar por alcanzarlos sin esperar que sea ‘’la empresa’’ quien lo haga. . es decir. Hay que mover las estructuras al ritmo y velocidad de las exigencias de los planes de negocio. es indispensable saber moverse en otra cultura de negocios. El cambio se incrementa. Mayor comprensión de las culturas laborales extranjeras. capaz de tener una organización orientada. Necesitamos aprender a documentar soluciones efectivas. enfocada y comprometida con los resultados del negocio. en constante medición y ajuste. El nuevo gerente debe ser una persona preparada para sacar provecho de la nueva relación de negocios con sus mercados y de la nueva relación de negocios con sus colaboradores. Cambios en las competencias gerenciales y de liderazgo. A menudo su ausencia no conlleva una gran pérdida. Mejor convivencia con los recursos tecnológicos. La única forma de reducir riesgos es incrementando la base de conocimientos y su correcta administración. Éste es un tema clave de competitividad: ya no hay tiempo para atinar a las decisiones vía ensayo y error. al menos en la empresa grande y mediana. La aparición de los Sistemas ERP’s (Enterprise Resourse Planning) es una constante que acompaña la globalización del comercio. Ser evaluada y recompensada de acuerdo al desempeño. donde sea posible captar nuevos conocimientos y capitalizarlos a favor de la empresa antes de que éstos vuelen hacia mejores rumbos. Sólo podrán dar valor en sus recursos si se organizan para que cada proceso contribuya de manera específica y medible a la cadena de valor.En la globalización sólo subsistirán las empresas capaces de generar valor en el mercado. la oferta de valor. razonablemente estables. Estableciendo la Oferta de Valor De la necesidad del mercado nace. no se puede medir. lo que no se puede medir. de sus clientes y de sus valores diferenciales. con la suficiente flexibilidad para adaptarse a las exigencias del negocio. lo que no se puede mejorar. Es la materia prima para generar productos y servicios demandados efectivamente por ellos. de la estrategia y rumbo futuro de la empresa. acaba por deteriorarse’’ Kelvin EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Conociendo la demanda interna de productos y servicios Un requisito indispensable para generar el portafolio de valor es el conocimiento del negocio. Esto implica dejar de hacer lo que sabe para empezar a hacer lo que se debe. con una ‘’política’’ de empresa al servicio de los resultados y no de intereses particulares. pues. de sus procesos. Generar valor a la empresa por la fortaleza de sus puestos. Promover la generación de ingresos y la reducción de costos directos y de administración. orientada al desarrollo basado en oportunidades y competencias y no en planes verticales y paternalistas. debe: Estar alineada a los resultados y estrategias de la empresa. Alimentarse de la promoción del talento interno. fomentando equipos y no feudos. Interactuar positivamente con la cultura organizacional de la empresa. Ser competitiva en compensaciones con relación al mercado. Ésa es la secuencia lógica. no se puede mejorar. Organización Productiva Para que una organización sea productiva y constituya un factor de competitividad diferencial. Generar bajos índices de rotación. ése es el desafío de Recursos Humanos. ‘’Lo que no se puede definir. Sólo podrán generar valor en el mercado las empresas que aseguren la contribución de valor en cada uno de sus recursos. Ser suficiente para el desarrollo actual y expandible a los desarrollos futuros. por el mercado. Como reza el refrán del sector comercio: ‘’para entender el negocio es indispensable pisar la tienda’’. Debemos saber prescindir de los pequeños tiranillos que pudieran haberse colado en el área: ayudan muy poco a la generación de valor y menos a la hora de vender los . En un símil con la empresa total. Debemos entender la empresa. esto corresponde a inteligencia de mercado. a conocer bien y a detalle a la masa consumidora. Cultura de empresa al servicio de la productividad y el desarrollo. Este dilema tiene muchas expresiones. sus indicadores.servicios. 2. sus planes de mejora continua. Debemos aprender a servir mejor y a explicar y justificar menos. El resultado: gente idónea al mejor costo. Ser estratégico no significa andar planeando. conseguir la adhesión de su equipo. ¿lo destino a desarrollar al personal o a crear una plataforma tecnológica? Alineando la gente con la empresa En una relación de negocios al interior de la empresa. su visión. QUÉ ES LO PRIMERO: LA EMPRESA O LA GENTE Durante décadas. Liderazgo para resultados Existen muchas formas de abordar el tema. 4. algunas de las cuales son: ¿debo tener a la gente contenta o debo concentrarme en sus resultados? Cuando defino los estilos de liderazgo del negocio. sus valores. sino dar resultados de valor crítico para el negocio. Talento al servicio de los resultados. sus objetivos. Plan Estratégico de Recursos Humanos alineado al Plan Estratégico de la empresa. metas y retos. El resultado: gente alcanzando resultados.un gran conocimiento del negocio. Un líder es alguien capaz de crear una visión en el negocio. qué se subordina a qué. idea que hemos venido recalcando de diversas formas. qué manda sobre qué. No existe . Organizaciones al servicio del negocio. establecer objetivos. Procesos de Recursos Humanos al servicio de la gente. ¿debo hacer énfasis en que los líderes se orienten a la gente o que se orienten a los resultados? ¿Paternalismo o dictadura? En la relación con los trabajadores. Es el dilema del ‘’huevo y la gallina’’ en la administración de las empresas. conseguir resultados y actuar en equipo. sus factores críticos de éxito. sólo así podrá haber encuentro o desencuentro. es indispensable que ambos ‘’negocios’’ tengan clara su misión. sólo así podrá descubrirse a su otra ‘’media naranja’’ profesional. Esta oferta de valor requiere –lo mencionábamos antes. la gran disyuntiva que han enfrentado las empresas con relación al recurso humano es determinar qué va primero. dar seguimiento a las acciones. Solo así podrá establecerse una sintonía o una brecha entre uno y el otro. pero hoy día los diversos autores aceptan que un líder es aquél que es capaz de plantear una meta. llevar esa meta u objetivo a la práctica. 3. ¿qué es lo importante: la productividad o la paz laboral? ¿Hasta dónde debo ceder cuando un ejecutivo importante recibe una oferta laboral superior a la nuestra? ¿Cómo abordo un problema de trabajo en equipo: con motivación o con estructura? ¿Hasta dónde debo promover el empowerment en la organización? El presupuesto que tengo para el área. Las cuatro ofertas clave para integrar en un portafolio 1. ¿Qué vemos a comienzos de este siglo en las empresas de clase mundial? Que los líderes son antes que ninguna otra cosa agentes de cambio. No podemos ser líderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. No es negociable.la realidad de la competitividad se impuso. de cambios constantes y de aparición de nuevos jugadores. No se trata. Si nadie es buen juez de su propia causa. la sensatez del análisis y la claridad de la comunicaciónpuede resultar inmensamente valiosa. Esto es necesario pero no suficiente. El problema radica en la falta de una metodología eficiente en la identificación de la necesidad y en la búsqueda de una solución. sino que es un juicio brutal que el mercado hace de nuestra actuación empresarial. Sólo sobrevivirán aquellos jugadores que sean capaces de fundar sus estrategias en el territorio del conocimiento. LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL Competitividad es el nombre del juego en los escenarios de negocio. precio y otros atributos que el mercado hace de unos y otros: el mercado consumidor y el mercado de capitales. Manejando las oportunidades de la empresa . En este trabajo. solvencia. La competitividad es una percepción de calidad. son personas cuyas decisiones y actos afectan a otras personas. de una apreciación subjetiva en el sentido de evaluar si estamos siendo más o menos competitivos. Si no hay ideal en el que creer y al cual adherir no hay líder al cual seguir. La competitividad es una resultante de la rentabilidad y de la productividad de la empresa en un escenario de libre competencia. Así de simple. Gente talentosa Paradójicamente están en todas partes y puede resultar difícil encontrarlas. no hacerlo. con productos y servicios protegidos. La única regla clara es que el líder debe ser capaz de conseguir resultados. ‘’Ceguera de taller’’ dirían los autores de la revolución industrial. Se acabó el tiempo para las empresas con mercado cautivo. tampoco. Hay tres agentes críticos que concurren al logro de estos objetivos: la Alta Dirección. en la motivación y en un supuesto compromiso y lealtad con la organización. nadie es buen maestro de su propio desarrollo. Las empresas de clase mundial no pueden fundar su desarrollo en el esfuerzo. los factores motivacionales vienen después. No es una variable en discusión sino una constante en las decisiones. la labor de un coach –de alguien que tenga la experiencia en la vida.líder sin rumbo ni meta. Nos guste o no nos guste –no se trata de un juicio ético ni estético. del liderazgo y de una rápida adaptación a los espacios y los tiempos de los mercados. en el sentido de que modifican positivamente sus competencias y resultados en torno a metas comunes. con organizaciones ineficientes. el jefe inmediato de la persona talentosa y la Dirección de Recursos Humanos de la empresa. hoy día quien quiera jugar en empresas de clase mundial debe contar con un coach capaz de identificar las competencias requeridas por la estrategia de negocio y facilitar su desarrollo para asegurar resultados consistentes en el menor tiempo posible. cuando preguntan a los ejecutivos exitosos sobre las causas de ese éxito. así. Abatir gastos de contratación. Establecer una cultura al interior de la empresa donde se privilegia el talento sobre el poder. de valor y no una permanencia pasiva derivada de sistemas rígidos de ascensos verticales que operaron en el pasado. ya que la tención del talento se ha transformado en una tarea ‘’activa’’. Vincular la compensación del colaborador con los resultados de la empresa. Se necesita un asesor (interno o externo) capaz de detectar las oportunidades y ayudar a tejer. En una analogía tecnológica. Auspiciado por: . Hacerlo bien implica –para la empresa. Por eso no es de extrañar. Los tres primeros fueron. Los beneficios de ‘’ver’’ (visión) adecuadamente las oportunidades y ayudar al desarrollo de las competencias ejecutivas son hoy más importantes que nunca. resultados y asesor. las respuestas sean consistentes y unánimes: trabajo.garantizar un buen número de beneficios: Mantener el conocimiento y administrarlo productivamente. el círculo virtuoso de oportunidadcompetencia-resultado-nueva oportunidad.Hoy día es más frecuente encontrar dinamismo y no estabilidad. Todo esto determinará ‘’la opción rentable’’ para cubrir las nuevas oportunidades de negocio. Recrear la lealtad con la gente clave de la organización. Y en este escenario frenético de desafíos y resultados. son y seguirán siendo la base del éxito pero la cúspide la alcanzan quienes tienen cerca de alguien capaz de transformar esos activos en oportunidades profesionales. equipo. la planeación de oportunidades y el desarrollo de competencias es el nombre del juego. Reducir las opciones de la competencia. Ahorrar costos de capacitación y los inherentes a la curva de aprendizaje. el coach es el decodificador que hace que las señales confusas del éter empresarial adquieran orden en el aparato receptor del talento y provoquen acciones con sentido de urgencia en los resultados. La asesoría ejecutiva: eje del desarrollo Así como en el pasado la empresa era el gran promotor del desarrollo del talento.