Control y Evaluacion de Proyectos_1

CONTROL YEVALUACIÓN DE PROYECTOS 1 NIDIA IRASEMA GIORGIS RAMAZZINI DE OROZCO Segunda Edición: noviembre de 2006 Autor: Ing. Nidia Giorgis Ramazzini De Orozco Diseño Portada: Víctor Melchor Impreso por Quality Print DERECHOS RESERVADOS Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. Libro escrito por la autora exclusivamente para el programa FISICC-IDEA A: Mi amado Señor, mi EOP, Sonia, una gran amiga Por su continuo amor y apoyo CONTENIDO CAPITULO 1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 DEFINICIÓN DE PROYECTO JERARQUIZACIÓN DE PROYECTOS ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO PROCESOS DE UN PROYECTO DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS .. 8 .. 11 . 16 . 18 19 . 20 23 26 CAPITULO 2 FORMULACIÓN DE PROYECTOS 2.1 2.2 2.3 2.4 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTO CÓMO COMIENZA UN PROYECTO EVALUACIÓN DE PROYECTOS ... ... . 38 38 42 51 CAPITULO 3 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS 64 ¿CÓMO AYUDA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS A LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN A LLENAR SUS NECESIDADES? 68 FRACASO EN LAS ESTIMACIONES 73 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR .74 CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL PROYECTO .75 ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO .79 CAPITULO 4 TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTOS 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 GRÁFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS GRÁFICA DE HITOS DIAGRAMAS DE RED CPM PERT CPM-PERT ROY GRAFOCOLOR PDM (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS) AMD (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR LAS FLECHAS) DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 91 94 94 94 95 97 98 99 99 100 101 103 CAPITULO 5 CPM-PERT 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 DIAGRAMAS DE RED MÉTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT) PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT CONTROL DEL PROYECTO COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO .. 114 . 118 .. 137 138 . 139 142 .143 CAPITULO 6 PRESUPUESTO DE UN PROYECTO 6.1 6.2 6.3 PRESUPUESTO TÉRMINOS RELACIONADOS COMPARACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTRA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS .. 152 153 .153 CAPITULO 7 EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 TAREAS DE EJECUCIÓN DE CONTROL DE PROYECTOS CONTROL DEL AVANCE ACCIONES CORRECTIVAS RETROALIMENTACION LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO . 166 .. 168 . 174 .176 .177 . 181 CAPITULO 8 MS-PROJECT 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 DESCRIPCION QUE SE PUEDE ESPERAR PASOS A SEGUIR VENTAJAS Y DESVENTAJAS DIAGRAMAS GENERADOS POR MS-PROJECT PARA EL PROYECTO HIPOTETICO BIBLIOGRAFIA .188 .. 188 .. 189 .. 193 194 .. 199 El doctor Eduardo Suger me designó la tarea de realizar este texto y la serie de AO.C. PERT. casi simultáneamente surgen las herramientas basadas en la ruta crítica: CPM. servicio o resultado único en un período limitado. Se incluye una explicación de cada una de las fases del proyecto. Igualmente. Es probable que la misma sucesión de actividades no se repita en el futuro. Por ello se ha dado cobertura a sus conceptos. diagrama Gantt triangular. los procesos principales y la descripción de los procesos de administración de proyectos y los pasos previos a dar inicio. CPM-PERT es en la actualidad la herramienta utilizada por la mayoría de empresas. Aunque la explicación del método CPM-PERT tiene raíces matemáticas. La primera herramienta de programación conocida es el diagrama de “Gantt” o barra de Gantt. Este libro se diferencia de otros textos sobre control de proyectos en que presenta los temas en forma sencilla. En algunos casos. Pert.PREFACIO Se pretende introducir al lector al mundo de los proyectos. grafocolor. El capítulo 1 introduce los términos que serán de utilidad en los capítulos posteriores. actividad. La necesidad de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los resultados con la calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar técnicas y herramientas que le faciliten la tarea. Revisa las ventajas y desventajas de cada técnica presentada. Así mismo. las razones por las que se decide llevar a cabo un proyecto. El material presentado es una introducción al tema de control de proyectos y su aplicación en las empresas y organizaciones. En el libro se explican los conceptos de proyecto. El capítulo 4 introduce al lector al mundo de las técnicas y herramientas existentes para la planificación. La historia de la administración de proyectos está ligada a la historia de la humanidad... Se estudia el concepto de proyecto y aquellos elementos importantes a considerar en un proyecto. al final del capítulo se presentan diez consejos útiles para la administración exitosa de un proyecto. También. Se incluye una descripción del diagrama de Gantt. Debe tener un inicio y un punto de finalización. En el capítulo 3 se especifica en detalle qué es la administración de proyectos. se explica en forma simple para facilitar su aprendizaje. Desde la construcción de la Grandes Pirámides en Egipto miles de años A. Luego. describe el . Además. Un proyecto es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto. cómo llevar a cabo la planeación y programación del proyecto. El capítulo 2 explica el método de formulación del proyecto. los requerimientos. Deseaba hacer un libro ameno y fácil de comprender que abarcara el material en forma profesional. organizaciones e individuos. programación y control de proyectos. Bien. el hombre construye grandes edificaciones y de alguna manera logra concluirlas.. expone cómo surge la idea del mismo y los pasos de prefactibilidad y evaluación antes de tomar la decisión de llevar a cabo el proyecto.. CPM. administración del proyecto y sus fases con detalle y ejemplos. ya pensado todo esto confié a Dios esta tarea e inicié la elaboración del libro.. hasta los grandes proyectos modernos para incursionar en el universo requieren de la administración de Proyectos. Roy. La revisión ayuda a identificar los problemas de la organización que carecen de una disciplina de administración. El capítulo 5 explica en detalle la herramienta CPM-PERT. El presupuesto es una herramienta adicional que permite dar seguimiento a la parte de costos del proyecto. Estos conceptos son esenciales y es un tema obligado en el control de proyectos. Presenta el QUIÉN. deseo agradecer a todas las personas que han colaborado con el presente texto. QUÉ. Además. presenta un breve resumen de la historia de dichas técnicas. Se aclara paso a paso como construir la red. proveer un enlace entre los conceptos teóricos cubiertos en el libro y las aplicaciones prácticas que hace MSProject. Además. Pido a Dios que le siga bendiciendo como hasta ahora por ser tan especial. Es importante poder rectificar para regresar al rumbo esperado. en especial a mi esposo Ronny. CUANDO. incluyendo las herramientas adecuadas para el equipo de revisión. Quiero agradecer antes que nada a Dios. Se desarrollan los pasos de CPM-PERT con un ejemplo sencillo. El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. luego de calculada la ruta crítica y las holguras. el capítulo 7 explica todo lo relacionado al control. a quien le tengo mucho aprecio y agradecimiento. NO pretende ser un manual de dicho software. le dedico de manera especial mi esfuerzo y de manera pública quiero reconocerle por su enorme contribución a mi desarrollo personal. POR QUÉ y el CÓMO la administración del proyecto de AO realiza una revisión. Dejo a ustedes con la lectura del mismo. DONDE. El me sustentó durante su elaboración. En el capítulo 6 se describen las características de un presupuesto así como los costos generalmente asociados a un proyecto. se muestra como se debe construir un diagrama de Gantt mejorado con la información proporcionada por CPM-PERT. como calcular y determinar la ruta crítica.procedimiento para construirlas y utilizarlas. El objetivo del capítulo 8 es dar una descripción de MS-Project e indicar sus principales características. a María Ester González. Dado que la definición y los conceptos de control son fundamentales en un texto de Control de Proyectos. a mi hermana Rina. por haberme permitido terminar el presente libro. Así mismo. Al Doctor Eduardo Suger. Como en los textos anteriores. . deseaba que éste fuera un libro ameno y fácil de comprender que abarcara el material en forma profesional. Además. a Christian Suger y a mi apreciado amigo Manuel Monroy sin cuya ayuda no hubiese sido posible concluirlo. galileo.CONCEPTOS FUNDAMENTALES DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Comprender los conceptos.edu/ 1 . administración del proyecto Identificar las etapas de un proyecto Conocer el ciclo de vida de un proyecto Conocer los productos obtenidos en cada etapa del proyecto REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet. actividad. Con éste que se ejecutan en serie servicio o resultado único punto de finalización. es probable que la misma sucesión de actividades no se repita en el futuro. muy usado en la actualidad en las diversas se denota a un conjunto de acciones o actividades y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto. construcción de mobiliario en una carpintería. trata de nuevo”.1. construcción de un segundo nivel en la casa de habitación. En las empresas. el logro de los objetivos del proyecto en el tiempo especificado y bajo los costos estipulados es la condición idónea para finalizarlo. La complejidad del proyecto puede variar. en un período limitado. magnitud y área de aplicación. servicio o resultado único en un período limitado. existen diversas situaciones que pueden determinar el fin del proyecto. ampliación o creación de caminos vecinales. etc.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO El término proyecto es organizaciones. Otros ejemplos de proyectos son: La introducción de agua potable en alguna comunidad. Debe tener un inicio y un Un proyecto varía de acuerdo a su naturaleza. Analizaremos las características de todo proyecto: Temporalidad Resultados únicos Elaboración progresiva o escalonada Temporalidad Se refiere a que el proyecto tiene claramente definido cuándo inicia y cuándo termina. . En el área de la construcción. remodelación de un local comercial. construcción de una central hidroeléctrica. por ejemplo. Proverbio 1. desde la adaptación de nuevos procedimientos administrativos en un departamento hasta la implementación de un nuevo sistema de control de documentos en la organización completa. es un esfuerzo de un solo período. Un proyecto debe terminar. Existen proyectos sociales como la inserción de integrantes de maras a la sociedad. LOS PROYECTOS Y SUS ETAPAS “Si al principio no tienes éxito. montaje de un nuevo horno en una fundición. En general. Debe tener un inicio y un punto de finalización. 8 Proyecto: Es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto. Otros proyectos contemplan introducción de nuevos productos a mercados extranjeros. etc. explotación de un mineral. Como se verá más adelante. se podrían tener proyectos desde la remodelación del área de servicios sanitarios en una oficina pequeña hasta la construcción de un complejo habitacional. Tabla 1-1 Ejemplo de los diversos tipos de proyectos y sus resultados finales únicos: Tipo de resultado Producto: Bien mueble o inmueble. Puede ser un producto terminado o un componente del mismo Área de aplicación Ejemplo Construcción de Complejo habitacional viviendas Industria Diseño de nuevo producto comestible Industria moda Diseño de línea de ropa Industria telefonía Diseño de nuevo teléfono celular Servicio: Psicología Servicio de Atención Prestación de servicios Psicológica a jóvenes de consultoría. Se dice que es único porque no se repiten las actividades para crear otro resultado similar. generalmente para satisfacer una necesidad puntual. es decir operar indefinidamente.Que sea temporal no significa que sea de corta duración. El financiera a empresas recurso humano es quien lo lleva a cabo. ¿Cuándo terminar? Las siguientes condiciones establecen si se da por terminado un proyecto: Se alcanzaron los objetivos Cuando se determina que no se podrán alcanzar los objetivos Se termina la necesidad que dio origen al proyecto Se toma la decisión de cancelarlo Resultados únicos Un proyecto se lleva a cabo para producir un fin único: Producto o servicio o resultado. Es intangible Investigación científica Búsqueda de la cura de una Resultado Documento que enfermedad: Informe de los presenta los resultados resultados de la obtenidos en el investigación 9 . Una empresa se crea con la idea del negocio continuo. Un proyecto no. asesoría. Nace con objetivos específicos en mente. Consultoría Financiera Línea de consultoría mantenimiento. Este llega a su fin cuando se alcanza el objetivo deseado. Otras características de los proyectos son: Un patrocinador o cliente primario Conjunto de actividades únicas y complejas Recursos limitados tanto financieros como humanos Riesgo existente y falta de certeza 10 . un punto clave en los proyectos es cada una de las actividades a realizar para la consecución del objetivo. es obviamente el objetivo de dicho proyecto. En todos los ejemplos presentados se identifica claramente un objetivo. Se avanza por fases y se progresa en el logro de los objetivos del proyecto. en todos los ejemplos se requiere de una serie de acciones para lograr dicho objetivo. Además. Por ello. A través de éstos se puede determinar el grado de avance del proyecto o bien al concluir el mismo permiten establecer si el proyecto ha tenido éxito o no. servicio o resultado se lleva a cabo en forma gradual. El desarrollo del producto. Elaboración progresiva. por ejemplo. Normalmente la salida de una fase previa es la entrada para la o las siguientes fases.Tipo de resultado desarrollo del proyecto Área de aplicación Investigación industrial Ejemplo Búsqueda de nuevo material de construcción idóneo para condiciones climatológicas de una región: Informe de los resultados de la investigación Los objetivos del proyecto son fundamentales. Se pueden fijar criterios para establecer el nivel de avance del proyecto o bien el grado de éxito obtenido al finalizar el mismo. escalonada. La culminación del complejo habitacional. Es decir no tienen un límite de tiempo para realizarse. subproyectos. Se planifican Se ejecutan Se da seguimiento y control Se da cierre Otros ejemplos de proyecto son: Desarrollar un nuevo producto o servicio. proyecto. Efectuar un cambio de estructura. Si el caso lo justifica. o de estilo en una organización.Tabla 1-2 Diferencias y similitudes que existen entre un proyecto y el trabajo operativo realizado en las empresas Diferencias Las operaciones son continuas y repetitivas. servicio o resultado. limitaciones. tareas. alcance. actividades. Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. Construir o desarrollar una construcción. de personal. Similitudes Realizado por equipo de personas o personas individuales Tienen limitaciones en recursos Se planifican. etc. Normalmente no se vuelve a desarrollar el producto. El proyecto por el contrario es temporal Las operaciones son repetitivas. El proyecto es único.2 JERARQUIZACIÓN DE PROYECTOS La metodología para establecer la jerarquía es la siguiente: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero más fáciles de administrar que el proyecto global. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. 11 . Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio. se les da seguimiento y se controlan Aspecto Temporalidad Unicidad Iniciación Operaciones Continuas Repetitivas Dan inicio con el negocio. y continúan durante la vida de la empresa Planificación Ejecución Seguimiento y control Se planifican Se ejecutan Se da seguimiento y control Son continuas Cierre Proyecto Limitados en el tiempo Únicos (una sola vez) Se gestiona el inicio del proyecto y se determina objetivo. Administrar una campaña electoral. 1. la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios niveles: programa. Por ejemplo: Programa de Obras Sociales de la Presidencia. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden lograr al administrar los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen también elementos de operaciones sucesivas. 12 .La tarea de descomposición de actividades consiste en subdividir los elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación. ejecución y control. Para ello es necesario: Identificar los elementos principales del proyecto Identificar los componentes de dichos elementos ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de: o entradas y salidas definidas o obtención de estimaciones adecuadas de duración y costos Comprobar la corrección de la descomposición o ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes? o ¿se puede programar y presupuestar cada componente? Figura 1-1 Descripción de actividades en forma piramidal PROGRAMA PROGRAMA PROYECTO SUBPROYECTO FASE ACTIVIDAD Programas. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. Estos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora. y por tanto las fases.Es susceptible de ser medida . Ejemplos de subproyectos pueden incluir: La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción. Una salida entregable (Deliverable) tiene las siguientes características: . Pueden ser materiales (componentes. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos. 13 . Una base del proyecto se concluye generalmente con una revisión del trabajo realizado y de las salidas entregables para determinar su aceptación en ambos casos. equipos) o inmateriales (documentos. es decir tanto si se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase. Fases Una fase de un proyecto es caracterizada por la culminación y aprobación de uno o más salidas entregables. para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto. La conclusión formal de la base no implica la autorización para iniciar la siguiente fase. Son los productos que generan las fases. Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. formar parte de los productos para la administración del proyecto en sí.Reporte de estudio de viabilidad . lo cual es el objetivo del proyecto. Las entregas. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmacéutica.Subproyectos. Entregables ("deliverables"). además. son parte del proceso secuencial generalmente diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado.Un documento de diseño detallado o un prototipo Esta salida entregable puede corresponder al producto del Proyecto o bien. Cada una de estas evaluaciones puede servir. software). Las salidas entregables y por lo tanto las fases.Existe un producto que permite verificarle tal como una especificación . Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de entregables de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado de control administrativo.Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente. Las fases típicas en un proyecto son: Inicial. Cuáles son los datos de entrada (resultados de la fase anterior. ¿Cómo son los datos de salida? (resultados a utilizar por la fase posterior. y las fases toman sus nombres de estos elementos: requerimientos. la revisión de los entregables así como del desempeño del proyecto. documentos o productos requeridos para la fase. pruebas o resultados efectuados) y La estructura interna de la fase. construcción. Esto se hace con dos propósitos. diseño. Primero. en ocasiones cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. entre otros. construcción para empresas constructoras o diseño industrial de producto para industrias de manufactura. requerimientos para diseño en ingeniería de software. Sus entregables son el acta de inicio y acuerdo del proyecto y un enunciado del alcance del proyecto Intermedia Por lo general sus entregables son un plan. experiencias de proyectos anteriores). línea base. Nace de la idea e integración del equipo de administración del proyecto. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente. experiencia acumulada. Por ejemplo. Para determinar las fases es necesario analizar los siguientes elementos: Cómo son las actividades con las que se relaciona. Sin embargo. determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y segundo. por lo general. avance y aceptación 14 . Para la conclusión de una fase de proyecto se requiere. La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente hace referencia a los estándares de la industria o segmento a que pertenezca el proyecto. detectar y corregir errores de manera eficiente. La mayoría de estos elementos están relacionados con la entrega de la fase primaria. la fase subsiguiente comienza antes de la aprobación de las entregas de la fase anterior. que continúa indefinidamente sus operaciones. Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de las actividades que es necesario llevar a cabo para llegar al resultado adecuado. se trata de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida. y el ritmo necesario para cada etapa. 15 . necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. La división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad. determinada por la duración de las actividades que deben realizarse para lograr el objetivo. un proyecto tiene una duración limitada. Están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades.Final Por lo general sus entregables son el producto y/o servicio final. Antes de iniciar la ejecución del proyecto hay que elegir el camino más conveniente. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Figura 1-2 Ejemplo gráfico de una fase del proyecto Actividades Una actividad es un trabajo que requiere de tiempo y recursos para su terminación y contribuye al logro de los objetivos. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio. Todo proyecto tiene unos fines asociados con la obtención de un producto. En una empresa las actividades se llevan a cabo con el precepto del “negocio en marcha”. es decir. Sin embargo. 16 . determinar sus requerimientos y expectativas y manejar su influencia en relación a los requerimientos para asegurar que el proyecto tenga éxito.ej. su responsable y las condiciones de ejecución. su contenido.3 ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UN PROYECTO Actores e Interesados en el Proyecto Son aquellos individuos y/o organizaciones que están involucrados en el proyecto activamente o bien cuyos intereses puedan verse afectados como resultados de la ejecución del proyecto o su culminación. costos. el plan de calidad antes que el diseño detallado) Impuestas por: o los recursos (Por ejemplo: vacaciones del personal. riesgos. recurso humano y comunicación. Las precedencias pueden ser de tres tipos: Técnicas (Por ejemplo: los cimientos antes que la estructura).La enumeración de actividades no es suficiente. Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (p. en el momento de estudiar la planificación del proyecto se entrará en detalle de estos aspectos. el resultado esperable. Debe elaborarse una descripción concreta de cada actividad que permita comprender su razón de ser. calidad. Por ello. etc. Las distintas actividades de un proyecto no se realizan necesariamente de forma sucesiva ni de forma simultánea.) o la administración (Por ejemplo: el estudio de impacto ambiental antes que la ejecución de la obra) o por el contexto (climatología. El equipo de administración del proyecto debe identificarlos. 1. Más adelante. Pueden ejercer influencia respecto a los objetivos y salidas del sistema. se recomienda establecer un formato que sistematice dichas descripciones y sirva de guía a cuantos deban efectuarlas. otros proyectos relacionados) Consideraciones al especificar la actividad: Tiempo. Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima de costos y plazos. Su nivel de responsabilidad y autoridad puede variar en diversas etapas del proyecto. Así se obtiene una lista de precedencias entre actividades. Puede ser que participen ocasionalmente en investigaciones y grupos focales o bien tengan un alto grado de influencia financiera y política y sean financistas del proyecto. Es fundamental tomar en consideración a este grupo de personas. época de demanda del producto. No hacerlo puede tener impacto dañino en los resultados del proyecto. La definición del producto es el origen y justificación del proyecto. así como en toda actividad de gestión. es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado suficiente de claridad y precisión. El enunciado debe incluir tres elementos: Resultado o producto a obtener en qué tiempo y a qué costo. 17 . Es fundamental que se alcance dicho objetivo pero no se justifica que se haga a cualquier precio ni en cualquier plazo. es necesario determinar el enunciado del mismo. por su responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto Enunciado ¿Si no se sabe a dónde se quiere llegar cómo se podrá llegar ahí? Debido a que es fundamental definir a dónde se quiere llegar con el proyecto. Un principio básico de en la gestión de proyectos.Tabla 1-3 En este grupo podemos encontrar: Actor o Interesado en el Proyecto Administrador del proyecto Cliente / usuario Organización que ejecuta Miembros del equipo del proyecto Equipo de administración del proyecto Patrocinadores Personas con Influencia PMO (Program Management Office) Descripción Responsable de la administración del proyecto Persona u organización que utilizará el servicio o producto del proyecto Involucrados directos en el trabajo del proyecto. Grupo que realiza el trabajo en el proyecto Grupo involucrado en la administración del proyecto Proveedores de recursos financieros Dada su posición en la organización cliente o en la ejecutora pueden influir positiva o negativamente en el curso del proyecto Oficina de Administración del Proyecto. por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. La terminación del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminación del alcance del proyecto se mide contra el plan. costo y tiempo. servicio o resultado del proyecto Alcance del proyecto El trabajo que se deberá hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones. 18 .A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible. es necesario maximizar una cierta combinación entre ellos. este objetivo se convierte en el más importante.4 REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO Los proyectos deben ser administrados para obtener los resultados deseados y velar por el cumplimiento de los requerimientos establecidos de antemano: COSTO TIEMPO CALIDAD Un proyecto bien manejado es aquél que se termina con el nivel de calidad especificado en o antes del plazo fijado y dentro del presupuesto asignado. y priorizar aquéllos que se adapten mejor a los intereses de la organización. ¿qué pasaría si para el mundial de Fútbol no están listas las instalaciones de los estadios en que se llevarán a cabo los encuentros de fútbol? Existe una necesidad de coherencia y proporción entre los tres aspectos incluidos en los objetivos: Calidad. Alcance del producto Definición de los rasgos distintivos y funciones que se deberán incluir en el producto. En determinados proyectos. 1. ¿Qué hubiera pasado si para el cambio del 2YK no se hubiesen completado los proyectos antes del 31 de diciembre de 1999? Otro ejemplo. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes. Dichas especificaciones forman la base para el control durante la fase de ejecución y control. Cada uno de estos parámetros se debe especificar durante el proceso de iniciación del proyecto. sin embargo. Ambos tipos de administración de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultará. si han aumentado las ventas. Permite. 19 .5 RAZONES POR LAS QUE SE DECIDE EJECUTAR UN PROYECTO Las razones por las que se decide llevar a cabo un proyecto de automatización de oficinas en las organizaciones se han catalogado en cinco categorías. Es decir. Competitividad: En el marco de la competencia. etc. Además. además. En algunos casos existen problemas o circunstancias que deben ser mejoradas. En otros casos es simplemente la mentalidad de ofrecer al cliente algo más allá de sus expectativas. se requieren mejoras en la comunicación e integración de las diferentes áreas de la organización. al mejorar los servicios que son proporcionados. Un proyecto surge generalmente de una necesidad para resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Comunicación: Indudablemente. Las personas involucradas toman la iniciativa ante situaciones que visualizan como problema u oportunidad. reza un refrán popular muy cierto. Éste debe ser de la calidad acordada y cumplir con el presupuesto asignado. Capacidad: Las condiciones en la oficina en cuanto a capacidades y volúmenes han cambiado. se desea mejorar el servicio al cliente al reducir los tiempos de espera. permite elegir entre opciones menos costosas y mantener los estándares de calidad. Esto se logra a través de la información que se genera y se determina si el costo ha sido el esperado. etc. Otro ejemplo es si se desea producir estados de cuenta más rápido y entregarlos oportunamente al cliente. Por último. mejorar la calidad de la información que se le da. Normalmente. la automatización puede ayudar en la atracción de clientes. Control: Se requiere mayor exactitud y consistencia en la información que se produce. o cualquier volumen dentro de la empresa. o bien se requiere un acceso más rápido a la información. o clientes. así como se garantiza el orden debido. 1. proveer de nuevos y originales productos que dan margen a una ventaja competitiva. servicio o resultado. también permite disminuir las posibilidades a los competidores con el uso apropiado de la información.Tabla 1-4 Parámetro para controlar el alcance de los requerimientos PARÁMETRO Calidad Costo Tiempo CONTROL A TRAVÉS DE: Especificaciones Presupuesto Plan (programación) No es sólo cuestión de terminar a tiempo el producto. permite establecer acuerdo con los proveedores para mejorar las condiciones en la negociación. Al ser efectuados los cálculos con algún tipo de equipo se logra mayor exactitud. exactitud. mejorar la calidad de los productos. “La necesidad es la madre de la inventiva”. Costo: Si se desea realizar un monitoreo y reducción de costos. aspectos de la división interna o externa del trabajo).6 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en: El alcance del ciclo. Depende del área o temática del proyecto o bien de la organización (interés de reflejar la división en fases. es decir. Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes aunque puede admitirse realimentación correctiva. Ciclo de vida lineal Es el más utilizado por ser el más sencillo. fabricación y modificaciones posteriores. hasta su retiro del mercado. Más adelante se entrará en detalle a la administración de un proyecto. cada una se realiza una sola vez. Consiste en dividir la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal. o en espiral. toda la historia del producto con su desarrollo. llevando la cosa al extremo. 20 . Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto.Para la conclusión exitosa del proyecto es necesaria la administración del mismo. Es decir. varía básicamente en que su duración es limitada y los requerimientos son temporales. Sin embargo. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación) requiere que se conozca de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla. cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Por el contrario. o su desarrollo completo o. la cual debe reunir y lograr el aprovechamiento al máximo de los recursos necesarios. La administración del proyecto tiene en común muchas características con la administración tradicional en las organizaciones. un proyecto termina logrando sus objetivos en un período definido y que tiene un límite. las organizaciones pueden existir indefinidamente y por ende su administración. La estructura de la sucesión de las fases. En este tipo de ciclo es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos y prever los tiempos. con prototipado. 1. Depende del alcance del mismo proyecto. Las estructuras existentes son: lineal. Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Figura 1.3 Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de elaboración de un servicio nuevo Ciclo de vida con prototipado Este modelo se utiliza cuando el proyecto involucra el desarrollo de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de tecnologías nuevas o poco conocidas. No es posible iniciar un proyecto lineal con especificaciones cerradas dado que no se conoce si los resultados son realmente alcanzables, o bien el comportamiento de las tecnologías a utilizar. Cuando no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo. Un prototipo es un producto parcial de base que no requiere que contenga funciones complejas o suficientemente probadas. El producto del prototipo es provisional ya que no se va a fabricar para clientes por lo que tiene menos restricciones de costos. 21 Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado. Esta experiencia de desarrollar el prototipo permite elaborar especificaciones más completas y seguras para el producto definitivo. A diferencia del modelo lineal, el ciclo de vida con prototipado repite las fases de definición, diseño y construcción para el prototipo y para el producto real. Figura 1.4 Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto con prototipado Ciclo de vida en espiral El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del prototipado para los casos en que no basta con una sola evaluación del prototipo para asegurar el desvanecimiento de incertidumbres. El producto a lo largo de su desarrollo puede considerarse como una sucesión de prototipos que progresan (iterativamente) hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van refinando. A menudo la fuente de incertidumbre es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver cómo unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y se requiere que se realice varias veces. 22 El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un ciclo en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación. En cada vuelta el producto gana en “madurez o refinamiento” (aproximación al final deseado) hasta que en una de las vueltas la evaluación lo apruebe y el ciclo pueda terminarse. Figura 1.5 Ejemplo de un ciclo de vida de un proyecto en espiral 1.7 PROCESOS DE UN PROYECTO Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado. La administración de proyectos es un número de procesos encadenados. La administración de proyectos es una tarea integrada Una acción, o falta de toma de acción en un área usualmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser indirectas, ambiguas e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto. La calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administración de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interacción, se describe la 23 administración de proyectos en términos de sus componentes procesales y sus interacciones. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías: 1. Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo 2. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo al área de aplicación. Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir sin tener conocimiento básico alguno de cómo crear el producto. Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno: 1. Procesos inicializadores: Reconocen que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso. Además, reconocen que un proyecto debe hacerse. Determinan qué es lo que el proyecto debería lograr. Además, definen el objetivo global del proyecto, las expectativas generales de los clientes, administración o cualquier otro interesado. Se define el alcance general del proyecto. Se selecciona a los miembros del equipo del proyecto. El entregable es el Acta de constitución del proyecto 2. Procesos de planeación: Desarrollan y mantienen un esquema susceptible de llevarse a cabo para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado. Refinan el alcance del proyecto. Además listan tareas y actividades, así como la secuencia de las mismas. Desarrollan un horario de trabajo y presupuesto. Asignan los recursos a las actividades. Se aprueba el plan del proyecto. El entregable es el Plan del proyecto. 3. Procesos de ejecución: Coordina a las personas y otros recursos para desarrollar el plan del proyecto. En este proceso se llevan a cabo las actividades necesarias para lograr lo que se ha definido en el alcance del proyecto. Describe los medios por los que ocurrirá la comunicación, la cual debe ser bidireccional: El administrador del proyecto recibe insumos del equipo del proyecto y los interesados. El administrador del proyecto provee información al equipo y a los interesados. Es la responsabilidad del administrador del proyecto monitorear las actividades diarias contra el cronograma del proyecto, coordinar los recursos, registrar el progreso y facilitar la resolución de algún inconveniente. Se lidera al equipo, se llevan a cabo reuniones con los miembros del equipo. Se resuelven conflictos. Se 24 Estos procesos formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada. Se toman medidas correctivas al respecto a través de decisiones importantes. Procesos de cierre: Cuando todas las actividades definidas dentro del plan del proyecto se han realizado y se ha logrado el objetivo del proyecto. Su propósito es analizar y aprender las lecciones acerca de las buenas prácticas para aplicarlas a futuros proyectos. Además. Esto permitirá que todos estén enterados del status del mismo. Procesos controladores: Aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y que se tome acción correctiva cuando sea necesario. el cierre administrativo. Se solicita la aprobación de cambios por parte de los interesados en el proyecto. cerrar cuentas específicas del proyecto. Se reprograman actividades. La comunicación constante permite que todos estén enfocados. Simultáneamente el documento de diseño describe el producto para la fase subsiguiente de implementación. 4. así como la calidad. Se lleva a cabo simultáneamente con los procesos de ejecución y los monitorea. desarrollar recomendaciones para la mejora continua. Se evalúa su potencial impacto en el proyecto. archivo de información del proyecto y un reconocimiento público al equipo del proyecto. Incluye el informe final. En resumen. la terminación de una fase de diseño requiere la aceptación del cliente del documento de diseño.el resultado o producto de uno se convierte en la entrada para otro. 25 . Finalmente. Existen otras actividades administrativas relacionadas con el cierre. se adaptan recursos y se ajustan los objetivos del proyecto. Entre los grupos de procesos centrales. Por ejemplo.aseguran los recursos necesarios para ejecutar el proyecto. Estas incluyen cerrar contratos con servicios externos. Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen . decisión o acción correctiva que sea necesaria. Se actualiza la documentación del proyecto y se realiza un reporte del estatus. éste ha llegado a su fin. permite mejora continua y ayuda a la administración del cambio organizacional. cierre de operaciones y desintegración del equipo. provee un medio de compartir cualquier elemento. Se monitorea cualquier desviación presupuestaria o de programación. tiempo y costo. los encadenamientos son iterativos. administra las tres restricciones de calidad. el cierre de los procesos. Involucra reuniones finales para revisión de los entregables con los líderes y de esa manera asegurar su aceptación y cierre del proyecto. 5. las interacciones de los grupos de procesos pueden también atravesar fases de tal manera que la finalización de una fase provea entradas para la iniciación de otra. Los miembros funcionales del equipo deben reportar a su grupo el avance del proyecto. a medida que el proyecto progresa. control y ejecución están estrechamente ligados y no pueden llevarse a cabo aisladamente. En el siguiente capítulo se verá en detalle cada grupo de proceso y su definición. 1. Los procesos no son fases del proyecto. Constantemente se evalúa y se revisan para adaptarse a los cambios necesarios. Se realiza para facilitar la comprensión de la administración del proyecto y sus partes.8 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Y PROCESOS PREVIOS La división de los procesos es puramente conceptual. Son grupos que repiten su función en cada fase del proyecto. los procesos se traslapan e interrelacionan entre sí. La planeación.Figura 1.6 Interrelación entre fases y grupos de procesos en la vida de un proyecto Fase de Implementación F A S E S A N T E R I O R E S Inicializadores Planeación Fase de Evaluación Inicializadores Controladores Cierre Planeación Ejecución Controladores Ejecución Cierre F A S E S S I G U I E N T E S La planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones documentadas al plan. 26 . En la práctica. La evaluación es una estimación y por lo tanto tiende a ser subjetiva. Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y. mano de obra. De acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto. Pueden preverse muchos costos de operación al simular la futura situación y especificar las políticas y procedimientos que se usarán como estrategia comercial. El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios del proyecto. Determinar los sistemas y procedimientos que influyen y están asociados a los costos específicos de operación. El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados con la administración del proyecto: la organización. disponibilidad y precio de los insumos. tanto para la puesta en marcha como para su operación posterior. procedimientos administrativos y aspectos legales. En el estudio financiero se deben ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores. es decir. existen diversos instrumentos que pretenden medir objetivamente magnitudes cuantitativas que resultan del estudio del proyecto. Deben incluirse cuatro aspectos tanto actuales como proyectados: el consumidor y las demandas del mercado. Esto forma parte del tema de evaluación de proyectos que se trata en otro texto. recursos materiales. No en todos los casos se requiere de los cuatro estudios. organizacional y administrativo. Los estudios técnico y financiero generalmente son los que se llevan a cabo en todo proyecto. En el estudio técnico se debe determinar la función que optimiza la utilización de recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. segura y rentable.Evaluación (antes de tomar la decisión de efectuar el proyecto) Los proyectos deben evaluarse en términos de conveniencia. Sin embargo. la competencia y las ofertas del mercado. Es importante mencionar que para tomar una decisión acertada es necesario disponer de información y antecedentes que constituyan una base sólida. Se obtiene información acerca de las necesidades de capital. La distribución del producto final. de mercado y financiero. elaborar cuadros analíticos y 27 . De acuerdo a la magnitud de éste se deben preparar los siguientes estudios: técnico. proveedores existentes. Se debe preparar toda la información que proporcione criterios de decisión en un medio incierto y complejo con relación a las diferentes opciones de inversión y sus rendimientos posibles. Determinar la estructura organizativa que mejor se adapte al proyecto. sin embargo. la cantidad y calidad de los canales de distribución también forman parte del estudio del mercado. Existen muchas maneras de evaluar un proyecto. si resuelve el problema o inquietud original en forma eficiente. ésta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. comercialización del producto. se decidirá o no incluir un estudio de este tipo. Es decir. de mercado.antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad. Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos. contribución del beneficio. ya que permiten tomar una decisión respecto al proyecto a seleccionar. elaborar cuadros analíticos y antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad. Debe asegurarse que se está enfocando el problema correcto o persiguiendo la verdadera oportunidad. Además. en un límite de tiempo determinado. de rentabilidad. cada una de ellas es un pre-proyecto a evaluar. Al identificar todas las opciones que conduzcan al objetivo. . Los criterios de evaluación deben ser realistas y estar de acuerdo con el logro del objetivo final. En resumen. Se deben elaborar los estudios técnicos. ya sea interno o externo a la organización. se debe establecer el QUE. no lineal. 28 En el estudio financiero se deben ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores. financieros. En el método de medición del beneficio se realizan estimaciones para determinar el beneficio a obtener a través de la implementación del proyecto. se les conoce con el nombre de modelos de decisión. se debe realizar una estimación de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propia organización en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realización o no del proyecto. La concepción del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de información técnico-económica cada vez más afinada para facilitar su implementación definitiva. Métodos de Selección de Proyectos Para seleccionar un proyecto se pueden escoger varios métodos. Iniciación Dado un problema o una oportunidad surge la idea de un proyecto. generalmente escasos. discutir y analizar el proyecto para lograr un claro entendimiento de lo que se está tratando. modelos de puntaje. entre otros. Es necesario definir el producto final a obtener al terminarse: Producto. Al concluir se debe escoger aquella opción que se ajuste tanto a la definición del proyecto como al objetivo. y de uso optativo. Debe servir para seleccionar entre diversas opciones con relación a su potencialidad real. Generalmente. También existe el método de optimización restringida. el cual utiliza modelos matemáticos a través de algoritmos de programación lineal. Existen varias formas de hacerlo ya sea a través de aproximaciones comparativas. o modelos económicos. Se debe estudiar. Evalúe cada una de ellas. servicio o resultado. es necesario estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto. Debe recordarse siempre que la planificación es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones. Se debe dividir cada fase del proyecto en actividades. sin haber prestado la atención debida a una serie de tareas previas de preparación. debido a que generalmente la realidad no coincide con lo planificado. En cuanto a calidad. Se debe ser flexible al planificar. Por ejemplo. se deberá cuantificar el costo requerido para el proyecto. delinear objetivos. Así mismo. Se deben tomar en consideración tres aspectos fundamentales: calidad. Planeación (Planificación y programación) Una vez establecido el alcance del proyecto se deben elaborar el plan y la programación del proyecto. se deben escribir las especificaciones del proyecto en términos de: Calidad. alcances y características del proyecto. clase de materiales que se utilizarán. estándares de ejecución que deben cumplirse y determinar los medios para verificar la calidad. costo y tiempo. Para cada actividad se debe definir: 29 . Deben hacerse ajustes a lo planificado. Se deberá responder a las preguntas: ¿Qué trabajo necesita hacerse. Definición clara del objetivo del proyecto Definición preliminar del proyecto Lista de resultados que deben estar presentes para considerar que el proyecto tuvo éxito Es decir. organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el éxito del proyecto. Uno de los errores más importantes y graves en gestión de proyectos es querer arrancar apresuradamente. que hará lo que se supone que debe lograr.Además. cuándo y cómo se hará. es decir. En las especificaciones deberán incluirse todos los requisitos de importancia. costo y tiempo. Se establecen los objetivos y se elabora una definición preliminar del proyecto. No debe limitarse al equipo de trabajo sino debe serle de utilidad para lograr los objetivos fijados. etc. qué recursos serán necesarios para llevarlo a cabo?. En cuanto a tiempo se debe estimar la duración de cada actividad. Se debe realizar una planificación detallada. se debe garantizar que el proyecto funcionará de acuerdo a las especificaciones iniciales. Los objetivos deben ser realistas y viables. materiales. Responsable Dentro de las actividades del proyecto deben considerarse las relacionadas con la administración del mismo: Desarrollar políticas y procedimientos necesarios. etc. diagramas de malla. Asignación de responsabilidades Ejecución En esta etapa se pone en marcha el plan elaborado anteriormente. costo y tiempo. capacitación del personal y organización necesaria para llevar a cabo el proyecto Es necesaria la elaboración del diagrama de control de proyectos que registre tiempo y costos de ejecución y estimados. Se recomienda tomar en consideración estos aspectos: Especificaciones del proyecto para cada actividad: calidad. se toman las acciones necesarias para que inicie y continúe la ejecución de las actividades del plan. incluir lo más pronto que puede comenzarse. gastos globales. Es fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases para el control pues es una pérdida de tiempo planificar un proyecto sin controlarlo. Elaborar instrumentos para la programación y control de dichas especificaciones: diagramas de Gantt. Esto implica girar instrucciones y comunicar los planes a quienes los van a ejecutar. etc. alquileres de equipos. Algunos factores críticos en la planificación son el tiempo. suministros. gastos administrativos. La planificación no es una tarea sencilla y al no contar con herramientas adecuadas es común dejarla a un lado. lo más tarde que puede hacerse y la duración. el costo y la disponibilidad de recursos en el momento en que se hará uso de ellos. presupuestos. antes de iniciar la ejecución del proyecto.El estándar de ejecución (especificaciones para la calidad) Tiempos involucrados. es decir. La planificación minimiza las demoras y pérdidas. Costos involucrados: mano de obra. 30 . En los capítulos siguientes se explicarán las técnicas existentes para realizar el control de proyectos. Además, implica la toma de decisiones. Ejecutar significa literalmente “poner en acción”. En esta etapa se debe: Ejecutar cada actividad y poner en acción el proyecto Consultar constantemente las especificaciones del proyecto en cuanto a calidad, costo y tiempo Elaborar un diagrama de eventos importantes Supervisar la ejecución Al finalizar y entregar el resultado, terminar los detalles del proyecto y evaluación final Monitoreo y Control El control permite garantizar que se está caminando en la dirección correcta y que se lograrán los objetivos propuestos. El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El desempeño y los resultados se miden contra los planes, se encuentran las desviaciones, y se toman acciones correctivas Si existe alguna desviación es necesario averiguar qué lo causa y restablecer el rumbo. Para ello es necesario que se haya realizado una evaluación para determinar si lo ejecutado está de acuerdo con lo planificado. Las preguntas en esta fase son: ¿Está el proyecto en itinerario? , ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del presupuesto y plazo? Existen muchas técnicas y herramientas para realizar el control, las cuales serán desarrolladas en los capítulos siguientes. En el control es importante: Establecer puntos de control para elementos: Calidad, costo y puntualidad (tiempo) Supervisar la ejecución: revisiones periódicas del desarrollo Utilizar el diagrama de control de proyectos para supervisión y control Tomar acciones correctivas que se verán reflejadas en la programación del proyecto y respectivamente en la ejecución del mismo Estos elementos se estudiarán en el capítulo específico del tema. La supervisión es la inspección de los trabajos para establecer si los mismos están siendo ejecutados en la forma adecuada de acuerdo a las especificaciones iniciales. La retroalimentación es fundamental, es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto, los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse. El control es la acción de comparar, durante la ejecución, lo desarrollado con relación a lo programado para establecer si existen diferencias entre ambos aspectos. Si las 31 diferencias son significativas se deben estudiar sus causas y medir sus efectos para diseñar e implementar medidas correctivas. Es a la vez cuantitativa y cualitativa. Una supervisión sin control no aporta efectos correctivos a la planificación, programación y ejecución del proyecto. No tiene sentido la planificación y la ejecución sin el debido control. Si no controla un proyecto se desbordará y probablemente no se recibirá lo planificado. El control es fundamental para el logro de los objetivos del proyecto. Proporciona la orientación necesaria para saber si se dirige hacia el objetivo deseado. De existir algún sesgo, puede modificarse el rumbo y de nuevo dirigirse al objetivo. ¿Cómo medir el éxito de un proyecto? Esta es una pregunta difícil. A cada experto que se le pregunta dará su respuesta personal de acuerdo al rol desempeñado. He aquí algunos de los criterios de éxito de un proyecto para los ejecutores: Los costos fueron controlados a un nivel bajo, los objetivos fueron alcanzados, fue bien administrado y existió un control efectivo, por lo que se alcanzaron las metas. Desde el punto de vista del usuario, el éxito se define cuando han sido entendidas sus necesidades, ha tenido cambios vitales, se han logrado metas en cuanto al servicio, es fácil de usar y entender. El equipo de proyecto percibe el éxito como: Usuarios e involucrados están contentos y satisfechos con los resultados, la administración tenía compromiso y dio su apoyo, los recursos estuvieron disponibles en cantidad y calidad, se administró efectivamente el cambio, el calendario fue realista, se ganó experiencia como equipo. 32 EJERCICIO 1.1 CONCEPTOS GENERALES A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. En la fase de planificación para cada actividad se deben definir ________________________________, ________________________________, ________________________________, ________________________________ A la inspección de los trabajos para establecer si los mismos están siendo ejecutados en la forma adecuada de acuerdo a las especificaciones iniciales se llama ______________________________. Los factores críticos en la planificación son el tiempo, _____________________________ y ________________________________. La planificación y la ejecución no tienen sentido sin el debido ______________________________. Al conjunto de acciones en serio y /o paralelas que se llevan a cabo para conseguir un objetivo común se le llama ______________________________. El estudio que determina la demanda - oferta y los precios del producto o servicio a producir es: ________________________________ Las especificaciones del proyecto se deben escribir en términos de _______________________________, _________________________________ y ______________________________________. El estudio financiero sirve para evaluar y estimar la ____________________________ del proyecto _________________________________ es la acción de comparar durante la ejecución lo realizado contra lo programado para establecer si existen diferencias entre ambos. Un proyecto surge de una necesidad para resolver un problema o ______________________________. 33 EJERCICIO 1.2 CONCEPTOS GENERALES Responda a las siguientes preguntas o haga lo que se le pide en los enunciados. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. Si no sabe algún concepto, repita la lectura del material en mención. 1. Defina qué es proyecto 2. Dé tres ejemplos de proyecto 3. ¿Cuáles son las características más importantes en un proyecto? Explique 4. ¿Cómo define una actividad? 5. ¿Cuáles son los requerimientos que deben cumplirse en la ejecución de un proyecto para obtener los resultados deseados? Especifique 6. Establezca a través de qué instrumento se establecen las bases para controlar el proyecto desde los parámetros de calidad, costo y tiempo 7. Analice la frase “No es sólo cuestión de terminar a tiempo, el producto o servicio debe ser de la calidad acordada y cumpliendo con el presupuesto asignado” 8. ¿De dónde surge un proyecto? Explique cuáles son las cinco causas más comunes 9. Explique qué se requiere para la conclusión exitosa de un proyecto. Explique brevemente los consejos para lograrlo. 10. ¿En qué se diferencia la administración tradicional en una organización y la administración de un proyecto? 34 Cuando ejecutó su proyecto. Seleccione uno de dichos proyectos. ¿Cuándo le surgió la idea del proyecto y qué la motivo? 2. ¿Qué tipo de información necesitó para planificar el proyecto? 4. ¿Después de terminado el proyecto. Si no lo hizo.3 ANÁLISIS DE UN PROYECTO Describa 5 proyectos que conozca o con los que usted haya tenido relación Puede ser un proyecto en su lugar de trabajo. oficina o su hogar. 35 . ¿Utilizó algún tipo de herramientas. equipo o diagramas para hacer la planificación? 5. qué tipo de conclusiones sacó y qué ideas le surgieron para mejorar la administración de un futuro proyecto. reflexionó acerca de la experiencia? Si lo hizo.EJERCICIO 1. ¿terminó a tiempo y con el costo que había presupuestado? ¿Logró los resultados deseados? ¿Qué problemas se le presentaron y qué hizo para resolverlos? 6. ¿Qué pasos fueron necesarios dar entre el surgimiento de la idea y el plan estructurado para realizar el proyecto? ¿Cuánto tiempo le tomó hacer esto? 3. se le invita a reflexionar y determinarlas. Para el proyecto seleccionado responda: 1. Proyecto. En el centro se han escrito cada una de las características del proyecto que debe analizar: Su definición y características. Su definición y características Fases de un proyecto 36 Jerarquía: Programa. pregunte a expertos o busque en Internet. subprograma Términos relacionados . sus jerarquías.4 DEFINICIÓN DE PROYECTO (Flor de loto) Analice la definición de proyecto y diversos términos relacionados. Si no llega a completar las celdas con la información en el texto.EJERCICIO 1. En las celdas alrededor de cada estrategia escriba los elementos claves de cada una de ellas. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto. sus fases y los elementos relacionados importantes. FORMULACIÓN DE PROYECTOS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Conocer los procesos evaluativos para aprobar el financiamiento y ejecución de un proyecto. Aplicar los diferentes métodos para llevar a cabo la formulación y planificación del proyecto Conocer las opciones existentes para elaborar la factibilidad del proyecto y poder tomar decisiones al respecto REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet.edu/ 2 .galileo. 2. Sin embargo. etc. Se le denomina formulación a este proceso. 3.2 Interrogante Qué Por qué Para qué Cuánto Cómo Cuándo Quiénes Dónde Con qué Para quién Sobre qué Se quiere hacer (Oportunidad a aprovechar. La administración de proyecto asume que los interesados y principales financistas del proyecto tomaron la decisión de llevarlo a cabo. para que estos patrocinadores tomen la decisión de ejecutar un proyecto. adagio popular Como se dijo anteriormente. La profundidad y extensión de estos procesos dependerán de la complejidad y tamaño del proyecto en estudio. Las principales incógnitas que los inversionistas desean conocer son: Tabla 2-1 Ejemplo de formulación y evaluación de proyectos No. 10. 6. En otras palabras.1 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Para convencer a los inversionistas de que tomen la decisión de ejecutar un proyecto es necesario elaborar un documento que presente en forma concisa la información relevante para dicha toma de decisión. problema a resolver.2. prefactibilidad y evaluación de proyectos. FORMULACIÓN DE PROYECTOS “Más vale un gramo de prevención que un kilo de curación”. servicio o resultado único en un período limitado. 5. un proyecto es un conjunto de acciones o actividades que se ejecutan en serie y/ o en paralelo cuyo fin es producir un producto. Se presentan los principales temas relacionados con dichas actividades de forma general para orientar al lector y prepararlo para su estudio posterior.) se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se va a hacer se va a hacer lo van a hacer se quiere hacer se va a hacer se va a hacer Tipo de información a preparar Diagnóstico Justificación Objetivos Metas Descripción del proyecto Cronograma de actividades Equipo que participará Localización física del proyecto Presupuesto Mercado MÉTODO DE FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTO Existen diversos métodos para llevar a cabo la formulación y planificación del proyecto. dado que es necesario elaborar o llenar una serie de formularios para crear las especificaciones del proyecto ante las entidades que darán el financiamiento. se debe llevar a cabo una serie de actividades denominadas estudios de formulación. 2. 9. 4. A continuación se explica el método ZOPP. 2. 1. 7. 8. Es probable que para un proyecto pequeño se fusionen varios de estos procesos. ZOPP es la sigla de su nombre en alemán: "ZielOrientierte ProjektPlanung" (Planificación de Proyectos orientada a Objetivos). 38 . los proyectos pasan por procesos evaluativos que determinarán si son o no aprobados para su financiamiento y ejecución. Primero. temores). Los pasos a seguir son: 1) Identificar los objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos 39 . Se identifican posibles alternativas para el Proyecto.ZOPP consiste en varios elementos que facilitan la planificación. Actitudes positivas. prejuicios. Dentro de los aspectos a analizar por cada miembro que tiene relación con el problema están: Necesidades y aspiraciones. Afectados Perjudicados. Además. seleccionar una o más estrategias potenciales del Proyecto y por último decidir sobre la estrategia a adoptar por el Proyecto. Además. motivación (esperanzas. Además. En este paso del método se describe la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas. Zopp provee una serie de herramientas que permiten paso a paso y en equipo definir los elementos claves del proyecto. Cooperantes. provee un marco para visualizar y registrar las contribuciones de cada miembro del equipo y los resultados a que se han llegado en las sesiones de trabajo. Provee un instrumento para elaborar un árbol de problemas en donde se identifican claramente las causas y los efectos de la situación analizada. Se forman categorías de los mismos: Afectados. Por último. Cada paso tiene definida a su vez la mecánica a seguir. expectativas. Tabla 2-2 Pasos del análisis Pasos Problemas Participación Objetivos Alternativas Descripción El principal objetivo es ubicar el problema central y establecer un árbol de causa y efecto. se deben examinar las relaciones "medios . permite que el equipo se enfoque dentro de un marco de estudio del problema. tabúes). permite lograr una definición realista y clara de los objetivos en una perspectiva a mediano y largo plazo. Beneficiarios. La metodología incluye varios formatos que permiten la visualización y documentación permanente de los pasos. Se caracterizan y analizan y por último se identifican las consecuencias que tienen para el proyecto. Los pasos principales de Zopp son el Análisis y la Matriz de Planificación del Proyecto. Además. etc. neutrales o negativas frente al cambio (opiniones. Oponentes. Es preciso formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas elaborado en el paso anterior y reformularlas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la práctica. El objetivo primordial es Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el Proyecto Se registran las personas y entidades que tienen relación con el problema. para ello utiliza documentos precisos y definiciones claras.fines" establecidas para garantizar la lógica e integridad del esquema En este paso se deben identificar soluciones que pueden llegar a ser estrategias del Proyecto. Intereses abiertos y latentes. constituye un método que guía al equipo de trabajo en el proceso de planificación. Qué se desea lograr con el proyecto. la MPP pone de manifiesto la relación lógica de estos elementos entre sí. según su opinión. las prestaciones de un proyecto o programa (resultados. Las casillas de la matriz contienen la estructura de objetivos. Figura 2-1 Formato matriz MPP 40 .fines" como posibles estrategias alternativas para el Proyecto o componentes del mismo 3) Estimar qué alternativa presenta. actividades importantes y los recursos para su ejecución). supuestos e indicadores. al utilizar criterios como: a) Disposición de recursos b) Probabilidad de alcanzar los Objetivos c) Factibilidad política d) Relación costo / beneficio e) Riesgos sociales Y la matriz de planificación del proyecto (MPP) que consta de los siguientes elementos: Objetivos / Resultados / Actividades Supuestos Importantes Indicadores Verificables Objetivamente Fuentes de Verificación Tabla 2-3 La MPP responde las siguientes interrogantes acerca del proyecto Interrogante Por qué Acerca del proyecto se lleva a cabo el proyecto. El formato de la matriz MPP es el siguiente. se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el éxito del proyecto.Pasos Descripción 2) Identificar diferentes etapas de "medios . Además. una estrategia óptima para el Proyecto. Cómo se alcanzarán los resultados / productos del proyecto factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto Se puede establecer el éxito del proyecto. costará el proyecto Qué Cómo Dónde Cuánto En esta matriz se documentan los resultados de la planificación de un proyecto orientado a objetivos (ZOPP). deben establecerse indicadores verificables. Además. El Indicador es el eslabón entre los conceptos usados en la formulación de Objetivos / Resultados y el nivel empírico de observación / medición (operacionalización). En base al Monitoreo se puede hacer la comparación de lo planificado con lo realizado. Luego se deciden los medios para lograr el Objetivo de Proyecto llamados Resultados u objetivos específicos. Dentro del marco del método ZOPP la Evaluación se refiere en primer lugar a los Objetivos y Resultados. en base a los Indicadores se mide el impacto de las intervenciones al nivel de los Resultados y Objetivos. Si se desea conocer en detalle esta metodología se recomienda estudiar el tema en el sitio de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). Los Indicadores especifican las pruebas empíricas necesarias para comprobar si los Objetivos y Resultados fueron alcanzados. Los supuestos son factores externos al control del Proyecto. Además. Dentro del marco del método ZOPP el Monitoreo se refiere en primer lugar al seguimiento de la ejecución de las Actividades. dirigir el proyecto y juzgar con mayor precisión las posibilidades de éxito 41 .Objetivo Superior Indicadores del Proyecto Objetivo del Verificación Indicadores Proyecto Resultados Actividades Fuentes de Fuentes de Verificación Indicadores Fuentes de Verificación Especificaciones: Metas. Cronograma. El monitoreo significa la observación y el registro sistemático y continuo de acontecimientos determinados en un período de tiempo. Los resultados ZOPP permiten tomar decisiones en base a un conocimiento más amplio de la realidad. un sistema de monitoreo y evaluación. La evaluación significa el control del logro de ciertos estándares o criterios establecidos. Los Indicadores Verificables Objetivamente fijan el nivel de efectividad necesario con respecto al logro de los Objetivos y Resultados y constituyen la base para la evaluación del Proyecto. Recursos Para llenar la matriz es necesario realizar una serie de análisis horizontales y verticales del material elaborado en los análisis. El ZOPP provee además. Los supuestos se comparan contra los objetivos y la posibilidad de que puedan evaluarse. pero que son necesarios para el éxito. A través de estos pasos se determina el objetivo del proyecto. Puede ser que se requiera un Proyecto para algo totalmente nuevo o bien que se desee modificar un elemento de la organización ya existente (servicio o resultado). Métodos para revisar y seleccionar proyectos En general. el científico. Basándose en la opinión de varios autores y la experiencia de la autora. se realizan los estudios de prefactibilidad necesarios. de ninguna manera se limita el poder de decisión de las autoridades contraparte. un comité estudia la solicitud y autoriza que se dé inicio Origen de solicitudes de proyectos Existen cuatro fuentes principales de solicitudes de proyectos. se continúa con el mismo.3 CÓMO COMIENZA UN PROYECTO Cuando un proyecto es solicitado. Implica identificar qué se desea lograr (objetivos). pueden entremezclarse o usarse de acuerdo al problema que traten los diferentes enfoques existentes. se da inicio a una investigación preliminar para conocer la razón de la petición y recopilar suficiente información que responda a la solicitud en forma apropiada. Estos son: el rutinario. enunciar las opciones existentes. se basa en el enfoque decisional. una agencia gubernamental puede solicitar proyectos. Generalmente. Uno de los métodos más comunes para evaluar y seleccionar los proyectos es mediante un comité. De fuera de la empresa. quien hace la petición tiene que proporcionar detalles a los miembros del comité acerca de ¿cuál es el problema? Detalles del mismo.o fracaso. por último. Se recaba la información inicial. Dicha propuesta es un elemento crítico para iniciar el estudio. evaluar dichas opciones. El enfoque decisional es muy utilizado y popular. se resume a continuación una forma particular de resolver un problema y formular un proyecto para ello. Otras metodologías En su libro “Principios de Administración”. 2. aunque en muchas situaciones de la vida real. Terry y Franklin identifican cinco enfoques para la solución de problemas. En las empresas lo hacen los gerentes de departamentos. ¿Qué tan significativo es el problema? ¿Cuál cree que es la solución? ¿Cómo podría ayudar un proyecto de AO? ¿A quién puede contactarse para mayor información? 42 . técnico y financiero. De ser factible el proyecto en sus aspectos operativo. No se va a entrar en detalle en cada uno de ellos. enunciar el problema. El formato varía de compañía en compañía. En general. seleccionar la mejor y. las solicitudes para proyectos de AO sobrepasan la capacidad que tienen las organizaciones para llevarlas a cabo. el decisional. Sin embargo. La propuesta del proyecto (informe preliminar) se somete al comité respectivo para su selección. ejecutarla. el creativo y el cuantitativo. altos ejecutivos y analistas de sistemas. estructura y relaciones de la organización. sus fortalezas y limitaciones existentes en el ambiente de la oficina.El propósito de esta investigación preliminar radica en evaluar las peticiones del proyecto. así como conocer en qué situación se encuentra y reconocer el problema. recursos. equipos disponibles. Si no se conoce a dónde se quiere llegar. limitaciones. los cuales varían de autor en autor. Primero se investiga la sección de la empresa afectada por el proyecto. se tienen algunos problemas. No conocer a dónde quiere dirigirse la 43 . Esta investigación preliminar tiene como objetivo examinar la prefactibilidad del proyecto. e identificar: Pregunta ¿Qué es y dónde está? ¿Adónde se quiere llegar? Descripción Para responder estas preguntas debe establecer el perfil del negocio. precisa. o dicho en otras palabras. conocer los riesgos internos y externos a que se puede ver sometida la organización. Generalmente. La frase tomada del libro Administración en una página: “ Si usted no sabe qué es lo que anda mal. Por dónde se debe empezar Generalmente. más bien es VITAL. Además. ¿cómo se hará para llegar? Definir lo que se espera no es importante. se tienen prioridades y muchas restricciones. La pregunta que surge es ¿Por dónde se debe empezar a organizar el proyecto? Para llevar a cabo un proyecto exitoso de automatización de oficina es necesario planificarlo cuidadosamente. causa inconvenientes a la organización o bien podría ser una causa futura de inconvenientes. En otras palabras. se desean algunos cambios. Se deberá tener cuidado con no quedarse abrumado de información y no saber por dónde empezar. operativa. así como cualquier información que pueda orientar con respecto a la situación actual. Se deberá establecer a dónde se quiere llegar y por qué es importante llegar. técnica y financiera. Posteriormente se realizan los estudios de factibilidad. Se recaba la información que permitirá a los miembros del comité evaluar las ventajas de la petición del proyecto y dar un juicio bien fundamentado sobre la prefactibilidad del mismo. se tienen presiones de las personas. la posibilidad de que el proyecto implementado traiga beneficios a la organización. pero en general se estudia la factibilidad. conocer lo que es susceptible de mejorar o lo que puede ser alguna debilidad para superarlo. No incluye la recopilación de datos para describirlo completamente. no lo puede arreglar” describe exactamente el objetivo de esta pregunta: Saber lo que anda mal para poder arreglarlo. Identificar este problema es fundamental. exacta y oportuna. Tabla 2-4 Análisis de la situación actual Lo primero que se debe realizar es determinar la situación actual. La información debe tener las características: concisa. un proyecto surge por un problema existente. Se deberán conocer datos sobre costos. asignar los recursos necesarios para su realización. No basta con identificar o enumerar las opciones y describirlas. En esta parte se debe especificar qué curso de acción tomar. Se debe comparar si existen restricciones o limitaciones que puedan hacer fracasar la opción. Cuando se consideran todos estos aspectos y se toman en cuenta las necesidades existentes. de recursos humanos. Es decir. me siento muy mal”.Pregunta ¿Qué se puede hacer para llegar ahí? ¿Cómo se puede hacer? Descripción empresa es navegar en el océano de los negocios sin brújula y sin destino. etc. En otras palabras. Pero esta insatisfacción es muy ambigua como para ponerla en acción. Es por ello muy importante saber a dónde se quiere llegar. identificar las acciones a tomar. en caso que las limitaciones permitan aún poner en marcha la solución. Determinar si cada opción es viable en términos económicos. Sin esta lista en orden de importancia no se puede asegurar que hay acuerdo en la prioridad de los problemas a atacar. La insatisfacción con la situación actual es el punto de partida para iniciar el mejoramiento. en dónde se quiere estar. El cómo hacerlo implica decidir. se ha estimado qué tan útil resultaría resolver el problema. Es necesario evaluarlas. Identificación de problemas Si se está afrontando un problema se deberían analizar los problemas relacionados y las principales condiciones y situaciones que pueden constituir una amenaza. qué se espera lograr. Decir “se tiene que mejorar la comunicación en la oficina” es tan vago como cuando un paciente le dice a su médico “Doctor. Escoger la mejor opción con el óptimo uso de los recursos y el logro de los objetivos. Para responder. tecnológicos. Es establecer qué se quiere hacer al resolver el problema. se deben enumerar y describir todas las opciones existentes. 44 . Se haya ordenado la lista por importancia. describir los pasos necesarios para disminuir los efectos de dicha limitación. Estos síntomas generales de insatisfacción deben ser convertidos en una lista de problemas específicos o enfermedades. Para poder asegurar que se conocen exactamente los problemas no resueltos es necesario que antes: Se haya escrito una lista de los problemas. Se haya valorado cada uno de los problemas sin resolver. En otras palabras. se va por buen camino. De antemano. al resolverlo. Esto asegura que se atacarán los problemas más importantes y que se conoce exactamente por qué es importante hacerlo. Sin esta lista no hay prueba de que se ha discutido y pensado en los problemas. Ignorar un problema elimina el costo inmediato de su resolución pero puede crear más problemas e incurrir en más costos posteriormente. y balein que significa tirar o lanzar.Se trata de justificar la necesidad de llevar a cabo estas actividades. “no es fácil tomar el liderazgo en la introducción de un nuevo orden de 45 . Como bien dice la cita de Machiavelli:.. Afrontar un problema conlleva tener el coraje para implementar la opción de solución elegida. los problemas urgentes son atendidos primero. Por ello debe elaborarse una lista de los problemas. y de las causas que la originan. tener una teoría o idea acerca de cómo se resuelve. Además. Se debe tener cuidado de identificar el problema y no sus causas. Es muy usual entonces que los problemas urgentes tengan prioridad sobre los problemas importantes. Por ello es importante tener una visión a largo plazo. Además. La manera de identificarlos es la comunicación. pero esto no soluciona el problema. de nuevo en un determinado período puede repetirse el problema. puede repararse el techo. La lista es importante y priorizarla también lo es. Claro. Se dice que cada vez que estornuda el dragón quema el techo de la casa. un lugar hacia donde dirigirse. La lista también trae a luz aquellos desperdicios o esfuerzos mal encausados. La mayoría de personas piensan que tienen muy claro cuáles son los problemas que afrontan y cuáles son los más importantes. Sin embargo. Es falsa la idea general de que los problemas más importantes son mencionados primero. Definición del problema Ya identificados los problemas se deberá seleccionar el que se quiera resolver.. Naturalmente mencionar las causas ayuda en la aclaración del problema. La palabra problema viene de las palabras griegas pro que significa antes o que viene antes. No se deben confundir los problemas con los síntomas. se debe tener dificultad o problema de ir en esa dirección ya sea que no se avance lo suficiente o bien se está retrocediendo. ¿por qué no se están resolviendo los problemas de hoy o de mañana? ¿En qué se está trabajando entonces si trabajar en esta solución es más productivo? Esta lista permite concentrar los esfuerzos en los problemas en lugar de las soluciones. ya que se llega a un acuerdo de lo que es importante y lo que es urgente. Es utilizado para representar las dificultades que la vida lanza en el camino. Se sabe que el trabajo de apagar fuegos tiene prioridad sobre la prevención. Al ver la lista se hacen las preguntas. Si el dragón estornuda de nuevo. Generalmente resolver los problemas durante la operación normal no es posible. Para que exista un problema se debe tener un camino. Generalmente. pero generalmente las organizaciones adoptan remedios primero y luego ven qué problemas pueden ser resueltos con estos remedios. generalmente no es así. comunicarse con otros equipos puede ayudar a encontrar en dónde se localizan los problemas. Es esencial ver más allá de manera que se pueda adelantarse a los problemas antes de que se conviertan en crisis. Hacer una lista también ayuda a solucionar un problema. Pero si se atacan las causas solamente. Para tener una idea de cómo tratar con esta dificultad se debe comprender. Es sorprendente. Se deberá tener una fuerte comunicación con las personas de la organización. cita a Frank Bettger. Antes de iniciar el proyecto se debe asegurar que el problema esté bien definido. Indicar qué implicaciones puede tener dar solución al problema. Definirlo cuidadosamente centrará los esfuerzos y reducirá el desperdicio. Dale Carnegie. En muchas ocasiones. Se debe buscar qué hace diferente al problema para encontrar los elementos claves y preocupaciones. dar autoridad y fondos para resolver el problema. Todos sus ejecutivos tenían que presentar respuestas a las siguientes interrogantes si deseaban ser atendidos: ¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son las causas del problema? ¿Cuáles son las posibles soluciones? ¿Cuál es la mejor solución? A continuación se presenta un bosquejo muy útil para definir un problema. Esto requiere valentía.cosas”. resolver un problema implica una nueva visión que cambie el orden de hacer las cosas en forma radical. entonces llegar a una decisión y 3) Después de tomar una decisión. quien tenía cuatro reglas que se usaban en su organización para la resolución de problemas. en su libro antes mencionado. nos da un gran avance en su solución. que todos los participantes estén de acuerdo con respecto al contexto y las reglas del juego. Para continuar con el proyecto se necesita la autorización necesaria. en su libro “Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la Vida” menciona tres pasos básicos del análisis del problema. como bien dice Charles Kettering “un problema bien planteado es un problema medio solucionado”. Ellos deberán convencer. Es necesario inlcuir un panorama general. y concuerdan en que el proceso de dar solución a un problema se puede resumir en estas tres etapas básicas. ¡actuar! Es difícil encontrar otra secuencia lógica de hacerlo. Definir adecuadamente el problema. No se debe olvidar que sin una clara definición del problema no se pueden tomar acciones para resolverlo. Se debe dar una visión del impacto de NO resolverlo. los impactos actuales y futuros del problema y los beneficios potenciales de resolverlo. Se deberá asegurar el apoyo de las personas adecuadas quienes tienen la última palabra. Aristóteles la enseñó y la utilizó. Además se deben realizar proyecciones futuras. uno de los vendedores de seguros más famosos de Estados Unidos. Dale Carnegie. Se deben documentar por qué es necesario realizar este proyecto. 2) Considerar todos los hechos. así como los beneficios que se obtendrán. En este momento se pueden encontrar las personas que ayudarán a justificar y a mostrar el significado. Se consultaron muchos autores. Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y cómo se sugiere que se resuelvan. Identifica estos tres pasos: 1) Obtener todos los hechos. Bosquejo para definir un problema Explicar qué es el problema Explicar por qué es un problema dar una razón de su importancia 46 . Recordar que las oportunidades son los medios que se tienen para llenar una necesidad. Justificar la utilidad de definir objetivos parece una tarea trivial. Decir que se desea disminuir en un nivel satisfactorio las quejas de los clientes de la organización es una meta loable. 47 . Además. Identificar las necesidades ayuda a encontrar áreas comunes entre los involucrados en la resolución del problema. Estas metas deben ser susceptibles de medirse para evaluar si han sido cumplidas. Los objetivos tienen una estrecha relación con las necesidades. se puede además analizar la mejor manera de utilizar dichas oportunidades en la cobertura de las necesidades. Justificar por qué es necesario atacarlo Consecuencias de la resolución del problema. de no resolver el problema Determinar de antemano las dificultades que pueden presentarse y cómo sugiere que se resuelvan. es decir. Generalmente una necesidad es una demanda de recursos para el logro de objetivos. Establecer objetivos Un objetivo es la exposición muy concisa por escrito de lo que se desea obtener al final del proyecto. Se deberá listar y definir los elementos del problema ya que esto provee un contexto para el problema y su solución. Otra forma de decirlo. pero no dice nada con respecto a cuál es ese nivel satisfactorio. ya que se centra la atención en las necesidades reales y no en los intereses de cada grupo. Ahora se deben escribir metas en función de dichas necesidades para poder satisfacerlas. si se conocen las necesidades se puede fácilmente enmarcar las soluciones y medir las consecuencias de no tomar una acción. Ya se han identificado las necesidades.Explicar qué han hecho otros al respecto de este problema Cómo se podría atacarlo (inicialmente) Determinar la importancia del problema. Se determinarán los aspectos relacionados con el problema que deben ser atacados o tratados. Cualquiera podría argüir que se ha cumplido o incumplido dicho objetivo. En esta parte del estudio se deberán establecer las necesidades más importantes. Recuerde que la participación de todos es fundamental ya que previene conflictos posteriores y ayuda a crear identificación con el equipo de trabajo. Establecer necesidades Una necesidad es algo imprescindible para un individuo o grupo. las fundamentales. es una meta muy específica que puede ser medida y está dada en función del tiempo. Describir qué se gana al resolverlo Consecuencias de la NO ACCION. Los objetivos son la luz en el horizonte que guía a un barco a su destino. de esta manera se reducen los conflictos. Al identificar una necesidad y conocer las oportunidades existentes. que se define con el propósito de llenar las necesidades existentes. Lo importante en esta etapa es encontrar tantas opciones como sea posible. Ahora se necesita estimar los esfuerzos requeridos para realizarlos. categorizadas y priorizadas es la mitad del camino para definir los objetivos. En algunas 48 . Ya se han determinado los objetivos. los principales asuntos que deben ser tratados. Se necesita todo lo referente a dichos recursos. se necesita información acerca de los recursos que se van a utilizar.Los objetivos controlan las acciones y las soluciones. Todo lo relevante. Ponerse de acuerdo en los puntos de control o medidas de control que serán utilizadas para determinar si se está caminando en la dirección correcta. Todo esto indica que son importantes y que se debe esforzar en definirlos correctamente. Hay algunas preguntas claves a responder antes de iniciar la siguiente etapa: ¿Es necesario resolver el problema? ¿Se puede resolver? Determinar opciones existentes Hasta este punto ya se está listo para presentar algunas opciones. Los pasos a seguir entonces son: Priorizar los objetivos. Por supuesto que si compran un Concord viajarían más rápido los ejecutivos de la compañía. las necesidades que deben ser cubiertas y los objetivos que ayudarán a lograrlo. Son una especie de prueba de cumplimiento cuando se compara con las acciones que se han tomado. Establecer la forma en que se reportará el logro de los objetivos y el avance hacia ellos. Determinar recursos y limitantes Ya se ha identificado cuál es el problema. Tener las necesidades plenamente identificadas. Durante el desarrollo del proyecto ayudan a medir si se va en la dirección correcta. Ahora. Un proyecto puede ser maravilloso pero debe ser realista. establecer parámetros de éxito. permite calendarizar las actividades. Ya no se estará sólo especulando. No todas las necesidades pueden o deben ser llenadas. De esta manera se pueden evitar sorpresas posteriores. En otras palabras. pero ¿es factible hacerlo? Al conocer los recursos necesarios se sabe un poco más acerca de la solución. También se debe informar acerca de las limitantes. la información existente. Esto además de dar una visión de cuanto se debe esforzar para el logro de los objetivos. O bien se necesita conocer si existen otros recursos que van a ser afectados. generalmente desagradables. Se sugiere que se le pregunte a muchas personas. Las opciones se deben basar en las necesidades. La opción de abrir ventanas adicionales no sería viable si estas ventanas dan a la vía pública. de preferencia. Esto ahorrará tiempo y energía. Se debe documentar en las soluciones que han sido utilizadas por otros. Creatividad. Es necesario concentrarse en ellas. que realiza el trabajo diario. la opción de abrir tragaluces no es viable. En este punto se debe recordar que una pequeña porción de las causas es generalmente lo que provoca los mayores dolores de cabeza. Ellos están en el campo y seguro tienen mucho que decir. Si el edificio es de varios niveles y la oficina se encuentra ubicada entre dos pisos. Sin embargo. especialistas. antes de realizarlas. Esto es algo que no puede hacerse. ya que no se desea gastar todas las energías y no llegar a una solución. la gente común. comunicación y visión futurista son claves para desarrollar todas las opciones posibles. Además pueden darse muchas ideas. Evaluar Y Seleccionar las opciones Se deberán encontrar aquellas opciones que no funcionarán. puede tener brillantes aportes también. Las preguntas que deben hacerse son: ¿Bajo qué circunstancias o en qué nivel esta opción sería inaceptable? ¿Qué es lo que hace que esta opción no pueda realizarse? ¿Qué cosas no pueden hacerse? Se debe suponer que por reglas de seguridad de la oficina no pueden existir ventanas que den a la vía pública.ocasiones las ideas u opciones que parecen tontas pueden ser la llave para una solución brillante. Por cada opción se debe considerar: 1) Funcionalidad: ¿LLENA NECESIDADES y OBJETIVOS? a) ¿Llena todas las necesidades planteadas? b) ¿Cumple con los objetivos? c) ¿Hay recursos suficientes para implementar la opción? 2) Factores de decisión: ¿EXISTE ALGUNA RESTRICCCIÓN O LIMITACIÓN? a) ¿Existe alguna política que prohíba lo que esta opción propone realizar? b) ¿Existe algo que restrinja esta opción? 49 . Estos ejemplos son triviales pero ayudan a comprender la idea. Los miembros del equipo deberán establecer el criterio que hace que una opción sea descalificada. Seleccionar una opción de solución sin evaluar es un GRAN ERROR. Sin embargo. Se puede preguntar a varias personas y se verá que generalmente combinan algunos de ellos para seleccionar una opción. en su libro “Principios de Administración”. Realmente todos podrán notar la importancia del problema. Utilizar la intuición al escoger una opción implica usar corazonadas o presentimientos de quién está decidiendo por la opción. Es tiempo de que las opciones sean evaluadas. Eliminar las que no son muy atractivas. comprometerse para que sea funcional. hechos. Generalmente no hay una opción totalmente satisfactoria. ventajas y desventajas de no solucionar el problema. Conocer esto da muchas luces respecto a lo que se espera en el futuro. no siempre está disponible la información pertinente. todas las personas involucradas tienen que cooperar y estar de acuerdo. Algunos tendrán que ceder y otros. Se llega a estos cuatro enfoques por sentido común. De acuerdo a Terry y Franklin. leyes y filosofía institucional existentes? 3) Factores técnicos: ¿EXISTEN RECURSOS SUFICIENTES? a) ¿Qué aspectos tecnológicos limitan o imposibilitan esta opción? b) ¿Existe algún aspecto de otra índole que limite o imposibilite esta opción? Si el criterio de selección es muy estrecho. experiencia y opiniones consideradas. Combinar estos enfoques resulta muy útil en el momento de seleccionar una opción. pero se debe elegir aquella que sea la mejor. algunos grupos tendrán que ceder. y descartar aquellas que no son prácticas. si no se toman acciones de solución. Ahora. Se recurre a la experiencia cuando se experimentan situaciones parecidas. Se han escogido las opciones viables. Evaluar permite escoger la óptima o más deseable de las opciones. Se efectúan sondeos de opinión respecto a varios aspectos de las opciones. En algunos casos. Se basa en la aceptación y la percepción que tienen las personas involucradas. 50 . Se puede establecer un procedimiento adecuado para calificar cada opción. se pueden dejar fuera las opciones que serían verdaderas soluciones. basarse en los hechos es bastante seguro. así como las que no son factibles con los recursos de que se dispone. Es importante considerar la opción de no acción (hacer nada) ya que puede dar gran idea de los costos. la más atractiva. Considerar opiniones es muy aceptado. es tiempo ahora que se formule una combinación de opciones deseables.c) ¿Está de acuerdo esta opción con las reglas. Para que una opción trabaje. existen cuatro enfoques no cuantitativos para la toma de decisión: Intuición. consiste en apoyar la selección en hechos objetivos. Se debe aplicar dicho procedimiento a cada opción y compararlas. se ha vivido algo similar y se aprovecha la comprensión que se tiene del asunto. Se deberá decidir cómo medirlos. política. Es más importante lo que el entorno es. de acuerdo con sus objetivos. necesidades que deben ser consideradas. Existen reglas que hay que respetar. En realidad. Ambos permiten precalificar las opciones y como consecuencia de ello. cultural y la religiosa. a saber: la social. la tecnología. que lo que los integrantes de la empresa piensan que debería ser. Dentro de esta formulación se puede incluir un estudio de prefactibilidad. el cual puede servir de base para disponer si se continúa o no con el resto de procesos para la toma de decisión definitiva. Estudio de Prefactibilidad A la elaboración de esta documentación se le denomina generalmente la formulación del proyecto. el tamaño y la localización y las condiciones de orden institucional y legal. para con los resultados obtenidos determinar la viabilidad del proyecto. Además. métodos para analizar efectivamente la situación y personas a las que se debe involucrar. Todo esto en su conjunto define el contexto inicial en que se trabajará. Si no se considera al inicio. dentro del área o sector donde se desea implantar el proyecto. elegir la que resulte más conveniente con relación a las condiciones existentes. Se puede establecer criterio de evaluación que guíe la decisión. En este punto es probable que se quiera saltar e iniciar con una idea vaga de qué obtener. Para la elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse principalmente aquellos aspectos que inciden en la factibilidad y rentabilidad de cada opción. 51 . podría dar problemas más adelante. Posteriormente.Para la selección de la opción se puede utilizar cualquiera de estos enfoques o una combinación de los mismos. 2. Se podrá asignarle pesos relativos a los criterios de evaluación.4 EVALUACIÓN DE PROYECTOS Estudios de la Evaluación de Proyectos Análisis del entorno El entorno a analizar depende de las actividades de la organización y se seleccionará de entre las esferas ambientales habituales. el estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de aquellas opciones que han sido consideradas como viables en el estudio de prefactibilidad. debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto. Debe incluirse el análisis técnico y económico. económica. Entre estos aspectos sobresalen: El mercado. El entorno engloba los estudios que se deben realizar con la finalidad de detectar las ventajas y desventajas. En esta fase se examinan las opciones existentes. a quién preguntar y qué hacer para resolver el problema. tecnológica. Esto pareciera ser la manera más rápida de empezar a hacer algo. es la más lenta. identificar los elementos más importantes. Aspectos a considerar en el entorno del proyecto 1. ingreso de la población. determinar además. actividades predominantes. interpretar sobre posibles escenarios futuros con base en el análisis histórico y actual. Aspectos Legales Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Permisos. creencias. Es importante evaluar las tendencias que se van a presentar a corto y mediano plazo. Igualmente. número de empresas en el sector de la actividad. las actitudes hacia la inversión. participantes. mentalidad. Aspectos Regional-Geográficos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Ubicación geográfica. actividades culturales. 2. entre otros. hacia el trabajo. grupos sociales con poder político. Además. y la política económica que puede afectar al proyecto. normas y reglamentos gubernamentales. orografía. análisis de la situación política en relación al proyecto. el nivel educativo promedio y tasa de analfabetismo. 3. escolaridad. así como los apoyos gubernamentales. recursos disponibles y. fauna. medios de comunicación y manejo de los mismos. clima. flora. elementos guías y límites básicos. organizaciones políticas existentes . El contexto debe proveer un esquema para identificar a los involucrados claves. el impacto económico y social. prejuicios. el alcance del problema. restricciones y limitaciones. estilos de vida predominantes. total de habitantes. consultar a los afectados e interesados para que definan la extensión del proyecto. 4. valores. Es decir. sobre todo. empleo y desempleo. Aspectos Socio-políticos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Grupos étnicos. legislación. Aspectos Económicos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Población económicamente activa (PEA). consulta a sectores gubernamentales. distribución del ingreso. crecimiento de la población. costumbres. concesiones. 52 . áreas a cubrir. emigración. leyes de protección ambiental y efectos ambientales. infraestructura. Asimismo. 5. Además. sindicatos y organismos privados para conocer si es posible la implantación de la empresa. empleo generado. Otros aspectos a tomar en cuenta son la estructura educativa. Aspectos Ecológicos Para evaluar este aspecto se toman en cuenta elementos como: Restricciones y ventajas ecológicas del área de estudio.Se deberá en esta parte de la investigación. y valor agregado. idiomas predominantes. se debe determinar: tamaño óptimo. 53 . mano de obra. el estudio de mercado nos dará la información acerca del precio apropiado para el producto o servicio y competir en el mercado. localización y accesibilidad a mercados de productos y factores productivos. qué máquinas y procesos usar y todos los aspectos técnicos. durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Como resultado de este estudio se tendrá la posibilidad de determinar una gran parte de los costos de inversión y de los costos de operación. dónde obtener los materiales o materia prima. servicio o resultado del proyecto. localización óptima. dentro de un espacio definido. También se deben buscar las garantías técnicas de exactitud. se debe analizar si la respuesta del sistema propuesto será conveniente o adecuada para los usuarios involucrados. Dentro de los aspectos técnicos que deben evaluarse para estimar la factibilidad del proyecto están: ¿Existe la tecnología necesaria (o puede adquirirse) para hacer lo que el proyecto sugiere? Se evalúa si existe dicha tecnología independiente de la consideración económica de que se cuente con los recursos necesarios para adquirirla o tenerla disponible de alguna manera.Estudio técnico El objetivo del estudio técnico es verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto. sin importar su número o ubicación. confiabilidad. equipos e instalaciones necesarias. se debe estudiar la posibilidad de crecimiento del sistema propuesto. Además. Finalmente. En el estudio técnico se debe determinar la función que optimiza la utilización de recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. Estudio de mercado El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de consumidores que probablemente adquirirán el bien o servicio objeto del proyecto. Por lo tanto. se propone analizar y definir aspectos tales como características específicas de productos y procesos que se utilizarán. facilidad de acceso y seguridad. Por otro lado. La disponibilidad de esta información permitirá definir la factibilidad técnica al mismo tiempo que proporciona antecedentes para cuantificar los valores de inversión en infraestructura requerida y parte importante de los costos de operación. La factibilidad técnica es una actividad que normalmente requiere de la participación de profesionales o expertos de diferentes áreas. obras civiles y capacidad o especialización del equipo humano requerido por el proyecto. recursos materiales. mantenimiento y de inicio del proyecto. equipos e instalación y además sugerir la organización requerida. Este análisis también está relacionado con decisiones de tamaño. tanto para la puesta en marcha como para su operación posterior. También especifica qué tipo de clientes son los interesados en el producto. Se obtiene información acerca de las necesidades de capital. Estos datos sirven de base en las estimaciones y en el estudio financiero para calcular los costos de operación. el estudio de mercado establece las características y especificaciones del servicio o producto que desea el cliente. Adicionalmente. orientar esfuerzos y administrar recursos. 54 . la competencia y las ofertas del mercado. entre las que destacan la selección del tamaño de las instalaciones y de la localidad geográfica donde serán instaladas. con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores. Pueden preverse muchos costos de operación al simular la futura situación y especificar las políticas y procedimientos que se usarán como estrategia comercial. Deben incluirse cuatro aspectos tanto actuales como proyectados: el consumidor y las demandas del mercado. Es decir. disponibilidad y precio de los insumos. todos los aspectos operativos deben considerarse con cuidado. así como la programación. ésta tiene un gran impacto sobre los resultados del proyecto. Se deben precisar: las especificaciones o características que definen e industrializan los bienes y servicios que se estudian. la prueba de factibilidad cuestiona si al estar implementado el proyecto todo trabajará bien. constituye el eje de un proyecto. bajo ciertas condiciones. La distribución del producto final. incluir un estudio de este tipo. Además. ésta tiene como objetivo demostrar que el proyecto tiene efectivamente un segmento de mercado o una necesidad insatisfecha que cubrir. Busca encontrar respuesta a la interrogante: ¿Existen obstáculos para ponerlo en marcha? Para responder. e indicar los fines a los que se destinan. cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de inversión. En la medida que el Proyecto analizado coadyuve en la consecución de los objetivos de la empresa. consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. la cantidad y calidad de los canales de distribución. ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar. Igualmente informar quiénes son sus consumidores y el modo de uso (demanda). Estudio organizacional y administrativo El objetivo del estudio organizacional es determinar la estructura que agrupará y organizará las diferentes actividades a desarrollar para garantizar el logro de los objetivos y metas propuestos para el proyecto. la factibilidad de mercado es la primera en cualquier evaluación. así será la factibilidad del mismo. Muy pocos proyectos se detienen a explicar la estrategia publicitaria y. De acuerdo a la naturaleza y magnitud del proyecto se decidirá o no. coordinación y control de la totalidad de las actividades que implica la ejecución del proyecto. económicos y financieros que determinen la toma de decisiones. sin embargo. también forman parte del estudio del mercado. El estudio de mercado tiene como finalidad determinar si existe o no una demanda insatisfecha que justifique.Por otra parte. la puesta en marcha de un programa de producción de ciertos bienes o servicios en un espacio de tiempo. comercialización del producto. Desde otra perspectiva. Este es fundamental para el análisis de otros aspectos técnicos. El estudio de mercado y comercialización de un proyecto de producción o de análisis de oferta y demanda de un bien o servicio. El estudio de mercado es más que el análisis y determinación de la oferta y demanda o de los precios relacionados con el proyecto. proveedores existentes. laborales. tanto en el ámbito local. el problema de la contaminación ambiental generada por un proyecto. traducir a moneda los beneficios que la implementación del proyecto trae consigo. se consideraba solucionado cuando se verificaba que éste respetaba todas las normas existentes sobre legislación ambiental. Esto obliga a ser cuidadoso con el impacto que el proyecto pueda tener en el medio ambiente. etc. procedimientos administrativos y aspectos legales. Estas condiciones en conjunto pueden facilitar o entorpecer las estrategias de comercialización que se hayan establecido.Algunos asuntos por resolver son: apoyo por parte de la gerencia. Este último aspecto tiene que ver con normas para la eliminación de desechos y desperdicios. 55 . Es por ello que los factores legales y reglamentos deben estudiarse. En este estudio se debe preguntar si los beneficios a obtener tras la implantación del Proyecto superarán los costos implicados. en términos muy simples. se debe preocupar de verificar que el proyecto. planos reguladores y zonas protegidas por legislaciones especiales. deben considerarse las condiciones tributarias. Dentro de las interrogantes que se deben plantear está el costo de llevar a cabo el proyecto. Es decir. sea compatible con los objetivos de mediano y largo plazo en lo a que a preservación del medio ambiente se refiere. esto es. participación de usuarios en planeación y desarrollo del proyecto. obedece a la importancia que este tema ha adquirido. Esta etapa comprende un análisis de la legislación relacionada con aspectos: tributarios. Es valioso determinar la estructura organizativa que mejor se adapta al proyecto. La consideración de esta variable como una factibilidad más. industriales y ambientales. además de cumplir con la normativa ambiental vigente. El estudio organizacional y administrativo considera los aspectos relacionados con la administración del proyecto: la organización. todos los costos de equipo y sistematización implicados. como nacional e internacional. Es importante calcular. Deben estimarse también los beneficios en forma monetaria para poder realizar la comparación. La factibilidad financiera. pretende demostrar que el proyecto es viable desde el punto de vista del financiamiento. causará daño. Al realizar el análisis se obtendrá información cuantitativa para conocer parte importante de los costos fijos de operación. dará resultados más pobres en algún área. Además. Aspectos legales que limitan o restrinjan la localización o comercialización pueden afectar seriamente los costos del proyecto. Sin embargo. por lo tanto. los métodos actuales son aceptables para los usuarios. Además. la factibilidad ambiental. al tiempo que se debe demostrar la capacidad del proyecto de participar en su financiamiento. Estudio financiero El objetivo del estudio financiero es determinar si un proyecto es rentable o no. Por último. las legislaciones de la mayor parte de los países del mundo están evolucionando en función de lograr una mejor protección ambiental de acuerdo con el concepto de desarrollo sustentable de las economías. demostrar que existen mecanismos que permitirán financiar la inversión y las operaciones. La factibilidad ambiental del proyecto. Pueden obligar a localizar las instalaciones en áreas más alejadas y por ende los costos de transporte pueden incrementarse. así como los sistemas y procedimientos que influyen y están asociados a los costos específicos de operación. Hasta hace muy poco tiempo. pues hoy puede cumplir con la normativa pero en el futuro tal vez no. hoy día. algunos serán exactos. Tiene como finalidad la proyección del impacto financiero acumulado de lo que se piensa realizar. el costo de no implementar el proyecto y dejarlo todo como está. Es necesario tomar en cuenta otras situaciones que pueden afectar. mientras que otros deberán ser estimados. generalmente escasos. elaborar cuadros analíticos y antecedentes adicionales que puedan ayudar en la evaluación del proyecto y estimar su rentabilidad. El análisis de costo – beneficio se utiliza al momento de comparar los costos y beneficios de diferentes alternativas en la búsqueda de la mejor decisión. La concepción del mejor proyecto factible provee a los inversionistas de información técnico-económica cada vez más afinada para facilitar su implementación definitiva. la ordena y produce indicadores de las diferentes técnicas de medición de la rentabilidad de un proyecto. Usa la información reunida. En este estudio se debe ordenar y sistematizar la información de tipo monetario recolectada en los estudios anteriores. y de uso optativo. Sumar los costos totales para cada alternativa Determinar los beneficios para cada alternativa 56 . Determinar los costos relacionados a cada alternativa.para efectos de comparación. El estudio financiero construye el flujo de caja (o fondos) y evalúa el proyecto. Es de hacer notar que el análisis de costo – beneficio por sí solo no representa la totalidad de información para una adecuada toma de decisiones. El análisis de costo – beneficio involucra los siguientes pasos: Lluvia de ideas: reunir la mayor cantidad de datos referente a las alternativas a evaluar. Los estudios anteriores permiten cuantificar las ventajas y desventajas que implican asignar recursos. la seguridad. Análisis Costo – Beneficio El análisis de costo – beneficio es una herramienta utilizada en diferentes ámbitos. entre ellas: la moral de los empleados. Debe servir para seleccionar entre diversas opciones con relación a su potencialidad real. en un límite de tiempo determinado. Es el proceso de asignar valores monetarios en los diferentes costos y beneficios de una actividad. los procesos y la satisfacción del cliente. Para que un proyecto sea factible debe superar todas las pruebas. al querer determinar los costos y beneficios. el costo de perder una ubicación competitiva. de servicio. resulta difícil encontrar por dónde empezar. costo del recurso humano que participa en el proyecto y el que manejará su desarrollo posterior. etc. Ejemplos podrían ser: incrementos de velocidad de procesamientos. 57 . reducción de tiempo en la ejecución de tareas. Costos Intangibles: difíciles de estimar y muchas veces no pueden conocerse. incluyen mejora en el proceso de toma de decisiones. Dentro de ellos están el costo de equipo. desde el punto de vista financiero es la relación más alta de beneficios a costos. entre ellos. Ambos deben tomarse en cuenta en las propuestas de los sistemas. el punto en el cual se intercepten los costos totales acumulados con los beneficios totales acumulados. Ahora bien. La mejor solución. Para ello a continuación se presentan algunos extractos que pueden ayudar en esta fundamental tarea. en la cual los beneficios serán el numerador y los costos el denominador Factor de viabilidad = Beneficios Costos Finalmente comparar las relaciones de beneficios a costos de las diferentes alternativas propuestas. representa el punto de equilibrio a partir del cual la empresa obtendría utilidades si contara con el proyecto.Colocar las cifras de los beneficios y costos en la forma de una relación. Análisis de Costos versus Beneficios: existen varias técnicas entre ellas: Análisis de Punto de Equilibrio Retorno de la Inversión Análisis de Flujo de Efectivo Valor Presente Análisis del Punto de Equilibrio: este análisis se centra exclusivamente en comparar los costos del sistema propuesto con los beneficios del mismo. no ser el primero en innovar.” Beneficios Tangibles: son las ventajas económicas que pueden cuantificarse y que obtiene la empresa por la implantación del proyecto. ampliaciones. no ser ya el líder del segmento. ser más competitivo. información exacta y oportuna. construcciones. Según Kendall y Kendall “los costos y los beneficios pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible. etc. mala imagen corporativa. mejoramiento de la imagen del negocio. Nuevamente se hace hincapié que no solamente el aspecto financiero es lo único a evaluar. Beneficios Intangibles: son aquéllos que no pueden ser cuantificados directamente. Costos Tangibles: son los que se pueden determinar y proyectar con precisión. etc. incremento de precisión. así como el flujo de efectivo explicado anteriormente. Análisis de Flujo de Efectivo: examina la dirección. magnitud y el patrón de flujo del efectivo que se asocia con el proyecto.Retorno de la Inversión: es una forma sencilla de establecer si se debe invertir en un proyecto o no. con base en cuanto tiempo requerirá obtener beneficios del proyecto que amorticen el costo de su desarrollo. El valor presente es la manera de valorar todos los recursos económicos gastados y generados a lo largo de la vida útil del proyecto y de comparar los costos actuales con los futuros. debe mostrar ingresos que superen la inversión Valor Presente: este análisis auxilia a los inversionistas ya que presenta el valor del proyecto en el tiempo. así como los beneficios actuales con los futuros. 58 . Qué pasos previos deben darse antes de iniciar un proyecto. Estudio técnico c.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO a. En qué consiste la evaluación de un proyecto y qué objetivo se persigue al realizarla g. Enumérelos y explíquelos brevemente e. Enumere las interrogantes que deben resolverse al formular un proyecto e indique qué información se prepara para darle respuesta a cada una de ellas c. En qué consiste la prefactibilidad del proyecto y en qué se diferencia del estudio de factibilidad h. Estudio de Organización y administración 59 . Estudio de mercado d. f. Estudio de análisis del entorno b. Para cada estudio a continuación. Describa la formulación de proyectos b. Plantee de qué forma surge un proyecto. explique su objetivo principal y los aspectos que deben tomarse en consideración a. Elabore un diagrama de flujo del mismo d. Explique en qué consiste el método ZOPP.EJERCICIO 2. 7. Alumno 3: Estudio de mercado y Alumno 4: Estudio de Organización y administración 3. Estudio de mercado d. 2. Numerar a cada miembro: 1. Regresan a sus equipos originales y les trasladan el resumen a los otros miembros del equipo. 2. JIGSAW DE EXPERTOS PASO 1 y Asignación. Alumno 2: Estudio técnico. 6. Estudio de análisis del entorno b. Estudio de Organización y administración 1. Los números 2 en otro y así sucesivamente.EJERCICIO 2. Cada miembro se convertirá en experto en el tema 5. Cada miembro del equipo estudia el material e investiga en otras fuentes bibliográficas e Internet.3 y 4. Prepara material (Puede ser una presentación) 4.2 REJILLAS: ESTUDIOS DEL PROYECTO Insumo para actividad: Producto esperado: Instrucciones: la Lectura del material Investigación en otros libros acerca del tema Profundizar acerca de los estudios de a. En equipo investigar los estudios de la evaluación de proyectos. lectura investigación 2: e PASO 3: Reunión de expertos PASO 4: Regreso a su equipo como experto 60 . Asignar el tema así: Alumno 1: Estudio de análisis del entorno. Todos los número 1 en un equipo. Formar equipos de 4 alumnos. Preparan un resumen basados en los resúmenes individuales de los expertos. Se reúnen los expertos. En plenaria se pueden concluir los aspectos más importantes de cada principio. Estudio técnico c. estado del tiempo. Identificar el problema Definir el problema Establecer los objetivos Priorizar los objetivos Establecer recursos y limitantes Establecer opciones Evaluar opciones Como ejemplo se presenta a continuación un diagrama de los pasos para Atender una Solicitud de Reservación en CHN: Recepción de la llamada del Solicitante a través de una Operadora Automática La llamada es enviada a un operador. Autorizado por: Arturo García Fecha de elaboración: 2 de enero de 2000 Atención de Solicitud de Reservación por la vía telefónica 61 . Si completa su reservación el operador la ingresa al sistema.EJERCICIO 2. Además. Así mismo. Lea el material del capítulo y extraiga los pasos. Elaborado por: Gabriel Oczoro La información es suministrada al solicitante. se le pregunta si desea información por escrito. el operador puede solicitarla a un equipo multidisciplinario La información acerca del área geográfica de int erés del solicitante es desplegada al operador. se le desplega información de hoteles disponibles en el área.3 PASOS PREVIOS A LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Elaborar un diagrama para representar los pasos previos a seguir antes de ejecutar el proyecto. informándole los datos más importantes de la persona que llama Si se requiere asesoría. etc. 4 MÉTODO ZOPP Elaborar el mapa conceptual para el ZOPP. Tomar como referencia el mapa conceptual del análisis de valor agregado presentado a continuación: ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO es del realizar un análisis centrado en y agrega descomponer VALOR AGREGADO relacionado con es cada de cada proceso Desperdicio en es que generan aquello que no genera valor al cliente Aumenta la satisfacción del cliente actividades cuestiona si cuestiona si ¿es necesaria? ¿Qué valor agrega? la respuesta es no Minimizar la actividad 62 .EJERCICIO 2. galileo.ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Crear conciencia de la importancia que la administración tiene en el éxito del proyecto Conocer el ciclo de vida de un proyecto Identificar los parámetros más importantes para el éxito de un proyecto REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet.edu/ 3 . herramientas. Machiavelli La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento. costo y calidad. La administración de proyectos lleva a una culminación exitosa del mismo. pública. Por último podrán utilizar técnicas de administración del cambio de comportamiento en conjunto con un modelo de administración de proyectos de tal manera que pueda manejar la resistencia del personal ante la implementación de este enfoque de administración de proyectos. habilidades. habilidades. por lo que la administración de proyectos consiste en aquellas actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros que actúan independientemente. Se comparte la misma terminología. La administración de proyectos provee la estructura y la metodología que permite un comienzo y una culminación exitosos. Esto se debe que a muchos de los problemas que se encuentran cuando se establece un programa de administración de proyectos se pueden prevenir si se usan las herramientas y técnicas conocidas.3. Como se dijo anteriormente. La administración de proyectos provee una guía para un proceso consistente y repetible. ¿Por qué utilizar técnicas y herramientas de la administración de proyectos. tiempo. Por último permite concebir una visión realista del proyecto y los recursos necesarios. administración y control del proyecto. Se reduce el riesgo y la improvisación. Se aprende más rápidamente. El trabajo realizado es de mejor calidad. medible. Las métricas de control son homogéneas. existen formatos de documentos frecuentemente utilizados.. que tomar el liderazgo en la introducción de un nuevo orden de cosas”. predecible y repetible. y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto Niccolo Según PMI. y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto” Para cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los interesados se debe balancear demandas que compiten entre sí.1 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PROYECTOS “No hay nada más difícil. Cuenta con técnicas y herramientas para poder lograr sus objetivos. tales como: Alcance. Define claramente los roles y expectativas para todos los interesados y participantes. Además. Ayuda a los administradores a tratar con problemas comunes que ocurren durante los proyectos. Los administradores que implementen los procesos de administración de proyectos tendrán a su disposición iniciativas para coordinación. “La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento.. herramientas. la administración de proyectos es una tarea integrada. así como la metodología? La interrelación de diversas unidades organizacionales requiere de una disciplina comprobada para establecer la administración del proyecto. Podríamos resumir sus características como visible. 64 . verificado y controlado y por último cómo la estructura de trabajo será creada y definida. Definición del alcance del proyecto Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para llevar a cabo cada actividad programada 65 .Figura 3-1 Ejemplo de un ciclo de vida genérico de un proyecto Tabla 3-1 Grupo de Procesos y sus entregables Grupo de Proceso Iniciación Planeación Descripción Entregables Define y autoriza una fase del proyecto o el proyecto mismo Define y refina objetivos. Proceso para definir los principales productos entregables del proyecto. Dividir el proyecto en partes más pequeñas lo hace más manejable. planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto Acta de constitución del proyecto Estatuto Preliminar del Alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto Planificación del alcance. Identificar las actividades necesarias para producir los entregables del proyecto Secuenciación de actividades. Estimación de recursos por actividad. Crear un plan que documente cómo el alcance del proyecto será definido. Identificar y documentar las dependencias entre actividades programadas. responsabilidades y relaciones de comunicación para crear el plan de recursos humanos del proyecto.Grupo de Proceso Descripción Ejecución. Distribución de la información Obtener información de los proveedores como cotizaciones. ofertas o propuestas Seleccionar a los proveedores Monitorear y controlar el trabajo del equipo Control del cambio . Determinar la información y necesidades de comunicación para los interesados en el proyecto. Identificar y documentar los roles requeridos. Toma de decisiones respecto al enfoque. su duración. Recursos Humanos. Sumar los costos individuales de actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos. Logra la integración de personas y recursos para administrar el proyecto Monitoreo y control Regularmente mide y monitorea el 66 Entregables Estimación de la duración de la actividad. así como identificar a potenciales proveedores. Estimación de costos. Se analizan las actividades. Priorizar los riesgos para un análisis posterior o acción Análisis cuantitativo del riesgo Planeación de respuesta ante el riesgo Plan de compras y adquisiciones Plan de contratación para documentar los requerimientos de productos. Se estima el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades programadas. recursos y limitantes para crear el calendario de trabajo del proyecto. Análisis cualitativo de riesgo. Desarrollo del calendario de trabajo. secuencia. Dirigir y administrar la ejecución del proyecto Velar por la calidad Formar el equipo del proyecto Mejorar las competencias e interacción dentro de los miembros del proyecto y mejorar así su desempeño. Identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y la manera de satisfacer dichos estándares. Identificar los riesgos que podrían afectar el proyecto y establecer sus características. Calcular un costo aproximado de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Plan de comunicación. Identificación de los riesgos. plan y ejecución de actividades de administración del riesgo. Planificación del riesgo. servicios y requerimientos de resultados. Presupuesto. servicio o entregable. EJECUCION Tomar medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que las personas involucradas ejecuten las actividades. CUANDO. implica la toma de decisiones. horario. También se deben establecer y mantener relaciones: quién decide qué y cuándo. etc. Además. cuándo y cómo se hará. CON QUE? ¡A TRABAJAR! ¿CÓMO VAMOS? 67 . Significa que se deben distribuir las actividades. Administración de interesados. resolver situaciones y coordinar cambios Información del desempeño. Tabla 3-2 Preguntas a responder en cada proceso de administración del proyecto PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO SURGE IDEA DEL PROYECTO EVALUACION Iniciación Establece el QUE: se establecen los objetivos. revisar documentación respecto al desempeño del vendedor Cierre del proyecto Cierre de cada contrato Formaliza la aceptación del producto. asignar responsables y señalar claramente la participación de cada una de las personas del grupo. CONTROL Y MONITOREO PREGUNTAS A RESPONDER ¿POR QUÉ Y PARA QUE? ¿Es factible y rentable? ¿QUE? ¿COMO. garantizar la comunicación necesaria para satisfacer sus requerimientos Administración y monitoreo del riesgo Administración contractual entre comprador y vendedor. calidad Administración del equipo del proyecto para registrar el desempeño de cada miembro. De esta manera permite que el proyecto o fase del proyecto termine ordenadamente. costos. Esto implica girar instrucciones y comunicar los planes a quienes los van a ejecutar. Dar retroalimentación. DONDE.Grupo de Proceso Cierre Descripción Entregables progreso para identificar desviación entre el plan de la administración del proyecto para tomar medidas correctivas Verificación del alcance Control de cambios en: alcance. qué recursos serán necesarios para llevarlo a cabo. Ejecutar significa literalmente “poner en acción”. Se seleccionan las metas PLANIFICACION (PLANEACION Y PROGRAMACIÓN) Responder a las preguntas: qué trabajo necesita hacerse. Características de un proyecto no exitoso Se establecen comisiones para la revisión y por ende no se involucran todos los que deberían hacerlo. No se continua en la ejecución hasta que el paso anterior esté completado y aceptado Se trabaja con el plan. Las preguntas en esta función son: ¿Qué tan bien se debe hacer el trabajo? ¿Qué tan bien se está haciendo? 3. cronograma actualizado y responsabilidades pendientes por cada elemento El resultado es que el proyecto se termina a tiempo y dentro del presupuesto. Cada cambio tiene que ser claramente delimitado. Se tiene establecido un sistema de reporte regular y programado enumerar logros. Se sujeta al cronograma. misiones y metas Define el alcance del proyecto Establece una cuantificación de los riesgos ¡Permite terminar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto! Factores claves de la Administración de Proyectos que aseguran un Proyecto Exitoso El proceso completo fue diseñado al inicio: Línea de tiempo. En cada paso se ha definido un criterio de aceptación. entregables y responsabilidades. actividades planificadas. para que presenten y discutan sus opciones. Un proceso formal de solicitud de cambios. expectativas. justificado y en acuerdo entre todos los involucrados.2 ¿CÓMO AYUDA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS A LA GERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN A LLENAR SUS NECESIDADES? Asegura que los recursos sean utilizados en la forma más efectiva y eficiente posible Provee a la administración una vista profunda del status del proyecto Reduce el número de tareas y pasos olvidados Permite balancear demandas competitivas por parte de interesados e involucrados Facilita un método consistente para monitorear y controlar los entregables y metas del proyecto Mejora la comunicación dentro del equipo del proyecto Provee una proyección más exacta en cuanto a los requerimientos de recursos Permite medir el desempeño del proyecto Identifica áreas potenciales de problemas Define objetivos. Se logra el consenso ya que se consulta a todos los interesados e involucrados para insumo. No existe un cronograma: No se establece una fecha límite de 68 . Si existe alguna desviación es necesario averiguar qué lo causa y restablecerse. Para ello es necesario que se haya evaluado para determinar si lo ejecutado está de acuerdo con lo planificado.PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO PREGUNTAS A RESPONDER El control permite garantizar que se está caminando en la dirección correcta y que se lograrán los objetivos propuestos. ubicación. Por ejemplo: y Programación) desocupar el área del local temporal. empleados a asignar al trabajo ¿En qué consiste? Iniciación Sus características y especificaciones La calidad requerida Tiempo disponible para su ejecución Importancia dentro del trabajo general (Remodelación de oficina actual de Atención al cliente) Planeación (Planificación Definir las actividades que integran el trabajo. Identificar. cable de la red. cable telefónico.finalización. implementos e instrumentos 69 . equipo que utilizan: teléfono. tipos de cable a utilizar. etc. Calcular el tiempo de ejecución para cada actividad. etc. Figura 3-2 Ciclo de vida de la administración de proyectos Procesos Inicializadores Procesos Controladores Procesos Planeación Procesos Ejecución Procesos Cierre Tabla 3-3 PROYECTO DE PREPARACION DE LOCAL TEMPORAL PARA EL TRASLADO DE ATENCION AL CLIENTE CHN ETAPA Evaluación ACTIVIDAD Estudio técnico de la factibilidad del traslado temporal a nuevo local Información necesaria para planificar el local temporal: número de trabajadores. Tender cableado de red. Elaborar un plano de colocación. señalizar ubicación de cada puesto de trabajo indicar necesidades de señal de red. computador. así como el orden y secuencia en que se deben ejecutar. materiales a utilizar. corriente. telefónico. cuantificar y conseguir los materiales a utilizar. Habilitación y pruebas. Los cambios se realizan constantemente y sin control y sin solicitudes formales. etc. 70 . asignar y dar seguimiento 2. Cada categoría descendiente representa un grado mayor de detalle y definición de los componentes del proyecto. 3. Se continúa desglosando hasta que las tareas sean fáciles de estimar. La lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán cómo se deberá ejecutar el trabajo. Esta Estructura de Desglose del trabajo (EDT) es la base para elaborar un cronograma o gráfica de Gantt que se estudiará más adelante. llevar a cabo cada actividad de acuerdo a lo programado Supervisión en el área de trabajo para verificar que la ubicación de los puestos corresponde a lo planificado. En otras palabras. Definir actividades La definición de actividades implica la identificación y documentación de las actividades específicas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y sub entregas determinadas en la estructura de desglose de trabajo. Está implícita en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir. Programación del proyecto (Calendario del proyecto) Los pasos a seguir son: 1. crear un plan que documente cómo el alcance del proyecto será definido. Planeación En este proceso se definen y refinan los objetivos y los planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto Planificación del alcance. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de desglose del trabajo (EDT) para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Consiste en dividir el proyecto en partes más pequeñas lo que lo hace más manejable. Crear el EDT Crear el EDT (Estructura de Desglose de Trabajo – WBS en inglés). verificado y controlado y por último como la estructura de trabajo será creada y definida.ETAPA Ejecución Control y Seguimiento ACTIVIDAD Organizar los recursos y personal Ejecutar el plan. Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. Es una agrupación orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. enmiendas o complementaciones. es un proceso para definir los principales productos entregables del proyecto. Revisión cuidadosa del trabajo a fin de establecer si cumple con todos los requisitos preestablecidos Si tuviera errores u omisiones se debe proceder a realizar las correcciones. Identificar actividades necesarias La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. aumenta la necesidad de comunicación y reduce la productividad. Las técnicas basadas en líneas de código se utilizaron en los años setenta. las bases de datos comerciales y por último los conocimientos y experiencia del equipo de proyecto. La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos: qué tipo de recursos se van a usar. Además. La técnica basada en puntos de función es la mejor medida utilizada en la actualidad a partir de los años noventa. Aumentar el número de personas que trabajan en un proyecto no garantiza que se disminuye el tiempo de ejecución. Estimar recursos por actividad Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para llevar a cabo cada actividad programada. Además. Se estima el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades programadas. La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos. En este momento lo que interesa es la relación entre tiempo y personas. Las técnicas manuales o automatizadas también pueden ser usadas en combinación. 71 . la información histórica de proyectos anteriores similares. La secuenciación puede ser ejecutada con la ayuda de un computador (es decir. las técnicas que se basan en los puntos funcionales del proyecto.4. Algunas de las técnicas para estimar el tiempo requerido para un proyecto de sistemas son: Las líneas de código por ser tradicionales. que están ganando popularidad. durante cuánto tiempo. Generalmente no es así. Estos tres elementos están estrechamente ligados. la capacidad (productividad) de dichos recursos. cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados. Las técnicas manuales son muchas veces más efectivas en proyectos pequeños o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. 6. es común pensar que será fácil estimar el tiempo necesario. en la práctica. La asignación de los recursos suele ser. Dependiendo de la naturaleza del proyecto existen técnicas diversas para estimar tiempos. La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. en qué cantidad. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programación realista y alcanzable. uno de los aspectos que más complicaciones produce. y. El estándar de productividad es la funcionalidad y el valor agregado. Se puede recurrir a las siguientes fuentes para estimar la duración: Los recursos asignados a la actividad. usando software de administración de proyectos) o con técnicas manuales. Estimar duración de actividad. Existe un punto marginal tal que al aumentar las personas. Cuando ya se tiene estimado el esfuerzo necesario. La estimación de la duración de la actividad son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. Se centra en el usuario y se diseña la aplicación en forma visual al mostrarle al usuario lo que va a obtener. Secuenciar actividades Este paso tiene como propósito la identificación y documentación de las dependencias entre actividades programadas. para mantener el resultado fijo. por lo tanto. puesto que el costo de su aplicación es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo. 5. aunque están cayendo en desuso. Estos programas no sólo calculan sino además permiten crear escenarios y analizar lo qué sucede en determinadas situaciones. En general estos paquetes tienen las características y requieren los siguientes datos: 1. Sumar los costos individuales de actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos. Y el coste total de proyecto será la suma del coste de todas las actividades.existe trabajo que sólo puede realizarlo una persona. Esta fórmula describe el número de personas necesarias para un proyecto en función del tiempo. Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada actividad en función de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lógico de las actividades. Barry Boehm encontró que el tiempo para un proyecto se puede medir en meses-persona. Se puede establecer detalles como la fecha de entrega o la selección del personal. Así. programas que se basan en las estimaciones funcionales. Se analizan las actividades. Las fórmulas más conocidas se basan en el trabajo de Norden. Desarrollo del calendario de trabajo. recursos y limitantes para crear el calendario de trabajo del proyecto. Putnam y Parr. en el cual se estima una mayor cantidad de personal en las etapas tempranas. 8. Estimar costos Calcular un costo aproximado de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Existen paquetes de software que calculan estos valores estimados. Estimación cuantitativa del tamaño del proyecto (líneas de código) o de funcionalidad (Datos sobre los puntos de función) 72 . su duración. Presupuesto. Par desarrolló otro modelo. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. así como el calendario del proyecto. Es recomendable investigar el programa de estimaciones que mejor se adapte a su proyecto. secuencia. el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas del camino crítico en el gráfico PERT. Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se ha determinado qué recursos van a emplearse en cada una de ellas. O bien. aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. En el apartado programación aparecen comentadas varias de las técnicas que se utilizan para calcular estimaciones de plazos. 7. Se han realizado estudios sobre la carga óptima de personas para un proyecto. 9. por lo que añadir personal no ayuda a reducir el tiempo de ejecución. Generalmente utilizan COCOMO de Bohem y Putnam así como el modelo de Putnam. lo difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a emplear. 2. Características cualitativas del proyecto tales como la complejidad, la fiabilidad requerida y el grado de criticidad del negocio 3. Descripción del personal de desarrollo y/o del entorno de desarrollo Basado en estos datos proporciona estimaciones del esfuerzo requerido, costos, carga de personal, duración y en algunos casos programación y riesgo asociado. Como se ha podido observar, las estimaciones generadas por estos programas sólo deben utilizarse como un punto de partida. Se han realizado algunos estudios sobre un mismo proyecto y diversas estimaciones utilizando diferentes paquetes. Los resultados presentaban variaciones y lo que es más, eran muy diferentes de los valores reales. Es importante resaltar que los resultados generados por estos no deben ser una única fuente de estimación. 3.3 FRACASO EN LAS ESTIMACIONES En un estudio realizado por profesores de la universidad de Oakland en Rochester y Dayton en Ohio, se analizaron proyectos de sistemas en 115 instituciones incluyendo las de manufactura, seguros, empresas bancarias y dependencias gubernamentales. El 63% de estas instituciones desarrollaron proyectos que rebasaron significativamente el presupuesto. ¿Por qué este problema es tan marcado y repetitivo? Este estudio sugiere 5 razones principales: 1. 2. 3. 4. 5. Los usuarios solicitan cambios con frecuencia Las tareas necesarias para el proyecto son pasadas por alto en la estimación Los usuarios no comprenden sus propios requerimientos de información La definición del problema a resolver es muy pobre Los usuarios y los especialistas técnicos no pueden comunicarse ni entenderse. Aunque estos resultados son para estimaciones en proyectos de sistemas, las causas de errores en las estimaciones en proyectos de otra naturaleza se deben principalmente a factores del recurso humano. Todos quieren saber cómo estimar con precisión. De este estudio Lederer y Prasad desarrollaron los siguientes lineamientos. 1. La tarea inicial de estimación del costo debe ser realizada por los técnicos de sistemas en conjunto con los gerentes de negocios para incrementar las posibilidades de un estimado sólido. 2. Tratar de anticiparse en la frecuencia y alcance de los cambios de los usuarios y mantenerlos bajo control. Los cambios en los sistemas por parte de los usuarios fueron identificados como los causantes de los problemas en las estimaciones. Algunas empresas tratan de desmotivar los cambios innecesarios en sus proyectos, por lo que se requiere de una autorización extensa antes de poder llevarlos a cabo. 3. Las estimaciones deben basarse en hechos documentados, estándares y fórmulas matemáticas en vez de adivinación, intuición y memoria de las personas. 4. Utilizar un proceso formal de seguimiento para rastrear el progreso del proyecto. 73 3.4 OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR Recursos humanos Es necesario identificar y documentar los roles requeridos, responsabilidades y relaciones de comunicación para crear el plan de recursos humanos del proyecto. Al final de este capítulo se mencionan las habilidades necesarias para el administrador de proyectos y los miembros del equipo. Comunicación Se debe elaborar un plan de comunicación. Además, determinar la información y necesidades de comunicación para los interesados en el proyecto. Administración del riesgo La administración del riesgo implica identificar los riesgos, y establecer un plan para minimizar sus efectos sobre el proyecto. Un riesgo es una probabilidad de que una circunstancia adversa ocurra. Los pasos necesarios en la administración del riesgo son: Identificación, análisis, planificación y monitoreo. Es importante elaborar una planificación del riesgo. Asimismo, establecer criterios para la toma de decisiones respecto al enfoque, plan y ejecución de actividades de administración del riesgo. También se hace necesaria la identificación de los riesgos que podrían afectar al proyecto y establecer sus características. Realizar un análisis cualitativo de riesgo y priorizar los riesgos para un análisis posterior o acción. Los riesgos afectan los calendarios, los recursos, la calidad. Además puede afectar a la organización. Tabla 3-4 Ejemplos de algunos riesgos existentes Tipo de riesgo Recurso Humano Organización Requerimientos Estimación Tecnología Compras y adquisiciones 74 Posibles riesgos No es posible reclutar personal con las habilidades requeridas. El personal clave no está disponible en tiempos críticos. Capacitación necesaria no disponible Diferentes administradores son responsables del proyecto por una reorganización administrativa. Problemas financieros obligan a una reducción en el presupuesto Se han propuesto cambios en los requerimientos de calidad del producto. Los involucrados no pueden ver el impacto del cambio de requerimiento Se subestimó el tiempo de las actividades. La tasa de defectos se subestimó. El tamaño del producto se subestimó. La base de datos no cubre los requerimientos de velocidad esperados. Los componentes de software tienen defectos que limitan su funcionalidad Es fundamental elaborar un plan de compras y adquisiciones así como el plan de contratación para documentar los requerimientos de productos, servicios y requerimientos de resultados, así como identificar a potenciales proveedores. 3.5 CONSEJOS PROYECTO PARA 1. Fijar una meta clara LA ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL Al planear un proyecto se empieza con el resultado final - el objetivo - y luego se trabaja hacia atrás a partir de él. Los gerentes de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en el objetivo y se aseguran que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. Un gerente de proyecto efectivo: Desarrolla una meta INTELIGENTE Se asegura que sea clara Se la comunica a toda su gente Crea compromiso en torno a ella Confirma que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. Se debe propiciar una visión común lo cual logra que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. 2. Precisar los objetivos Los objetivos se establecen a través del diálogo, dirigen la partición del proyecto en actividades específicas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas. Los objetivos ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de pertenencia entre los miembros del grupo. Se debe evitar concentrarse sólo en los objetivos y metas sin perder de vista el objetivo global del proyecto. Es recomendable formular las recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. Se recomienda verificar que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente. 3. Establecer puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempo. Se debe desarrollar el cuerpo del proyecto y definir los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y las estimaciones de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas. 75 Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo en la consecución de la meta. Para ello se recomienda: Fijar los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del proyecto supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. Ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegurarse de incluir las posibilidades "¿qué pasa si...?" y "¿qué podría salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia. 4. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo La utilización de los gráficos de barras, diagramas de flujo y diagramas de red asisten en el desarrollo de un plan efectivo de proyecto. Si se continúa su uso durante el desarrollo del proyecto, estos facilitan la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, y se cumple con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. El hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. Recordar que el plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es vital que el gerente del proyecto lleve el proyecto hasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos o con métodos rudimentarios o de avanzada. 5. Capacitar a las personas, individualmente y como equipo Para dirigir con éxito un equipo es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los miembros del equipo. La mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones y precisar una perspectiva común para el equipo. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe manejarse la etapa de terminación. 6. 76 Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal así como de entusiasmo por el proyecto. 77 . Informar a las personas relacionadas con el proyecto Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que pueden superarse. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás. Escuchar es aún más importante que hablar. única e interrelacionada. puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesaria es sólo una carga que no conduce a producir resultados.Al desarrollar un sentido de compromiso con el objetivo. 8. sino como un desafío. El gerente del proyecto se debe convertir en la llama que prende el fuego en los demás. los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se "apropien" de él. 7. La clave para una buena comunicación son los bloques organizacionales debido a la naturaleza misma del proyecto: personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea. La información y la autoridad se deben compartir para que el personal a su cargo confíe en que puede hacer el trabajo. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. Se debe demostrar que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto. Estimular al personal y establecer acuerdos Aprender a manejar los conflictos. escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señales verbales tanto como en las no verbales. Se recomienda presentar una gran imagen y asegurarse de que el proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como otro trabajo". en lugar de evitarlos. El gerente del proyecto debe ser el líder que dirige y alienta los aplausos de su grupo. escuchar sin hablar. Generalmente en el ciclo de vida de un proyecto surgen diferentes fuentes de conflicto. El conocimiento de cuándo y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo. Los pasos críticos para saber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje. Para transmitir el mensaje más efectivamente se debe: a) b) c) d) Buscar a los receptores donde están Identificar por qué el mensaje tiene importancia para ellos Mantenerlos informados regularmente y Comunicarse afirmativamente. Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad. 4. 3. visión y capacidad para ser fuente de inspiración. Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo. la fluidez en las ideas. competencia. La gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad. 10. actividades. 7. 2. recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas. Acercarse con creatividad a los problemas Contrario a lo que mucha gente cree. Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes proviene del poder personal derivado de tres fuentes poder: de referencia. 9.Para resolver estos conflictos se requiere: Crear un terreno común Ampliar las áreas de acuerdo Recoger información Concentrarse en los problemas y no en las personas. Tabla 3-6 Resumen de los consejos para tener éxito en los proyectos NO. 5. 8. 78 DESCRIPCIÓN Fijar una meta clara Precisar los objetivos Establecer puntos de control. 9. es posible enseñar creatividad a las personas. Para que las personas puedan permitirse ser creativas debe eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos. la originalidad y una mayor flexibilidad. 6. 1. Al mediar en un conflicto. de experto y de relaciones. individualmente y como equipo Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal Informar a las personas relacionadas con el proyecto Estimular al personal y establecer acuerdos Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Acercarse con creatividad a los problemas . no sólo racional sino también emotivamente. 10. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad. relaciones y estimaciones de tiempo. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo Capacitar a las personas. puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación. Conocimiento y pericia en actividades que involucran métodos.3. Características deseables: Liderazgo a través del ejemplo Visionario Técnicamente Competente Decidido Buen comunicador Buen motivador Apoya a los miembros del equipo Promueve nuevas ideas Orientados a objetivos Resuelven problemas y priorizan Innovadores Trabajan bien bajo presión Identificados con la organización Habilidades Técnicas y administración para un administrador de proyectos. esfuerzo cooperativo. Habilidad para trabajar con gente. planeación táctica y operacional Estructura organizativa. Comunicación eficaz Habilidad de lograr que se hagan las cosas 79 . administración de RH Prácticas Seguridad laboral Tecnologías de Información Enfoque sistémico Capacidad de análisis y pensamiento crítico Habilidades Humanas. trabajo en equipo. Esto implica trabajar con herramientas y técnicas específicas. la creación de un ambiente donde la gente se sienta segura y libre de expresar sus opiniones. Buenas prácticas en la administración de proyectos (Project Management Body of Knowledge) Administración financiera y contable Coaching y Trabajo en equipo Compras y adquisiciones Mercadeo y ventas Contratación y leyes comerciales Manufactura y distribución Logística y cadena de oferta Planeación estratégica. Es el responsable último de la culminación exitosa del proyecto a tiempo. procesos y procedimientos. comportamiento organizacional.6 ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Es el individuo responsable de la coordinación de los esfuerzos del equipo del proyecto. con la calidad requerida y al costo determinado. La comunicación tiene muchas dimensiones: Escrita y oral. En un proyecto. la habilidad de un buen ingeniero de diseño para generar una solución práctica a un problema. Alinear las personas — comunicar la visión por medio de palabras y actos a todos aquellos cuya cooperación podrá ser necesitada para alcanzar esa visión. Motivar e inspirar — es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer barreras políticas. fallarán. burocráticas y de recursos para lograr un cambio. Si los gerentes solamente ven los problemas y se transforman en "observadores de problemas". Deben tener.liderazgo motivación negociación y Resolución de conflictos. liderazgo de equipo). etc. Habilidad para resolver problemas de manera que beneficie a la empresa. El que recibe es responsable por asegurarse de que la información se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. escuchar y conversar. y completa para el que reciba pueda hacerlo de manera correcta. limitado al administrador del proyecto: Este podrá ser demostrado por muchos individuos diferentes en distintos puntos del proyecto. sin embargo. y en particular un proyecto grande. El liderazgo debe ser demostrado en todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto. no ambigua. Comunicación La comunicación involucra el intercambio de información. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente. a los medios. al público. particularmente en los niveles organizacionales altos. para reconocer los elementos relevantes de una situación. resolución de problemas Habilidades Conceptuales. Habilidades de Diseño. se espera generalmente que el administrador del proyecto sea también el líder del proyecto. 80 . además. los gerentes deben ser capaces de más que sólo ver un problema. liderazgo técnico. Para ser efectivos. Habilidad para ver la "Imagen Completa" (the big picture). Liderazgo El liderazgo involucra: Establecer dirección — desarrollar tanto una visión del futuro como estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.). Se desarrollan a continuación las que se consideran de mayor importancia. El liderazgo no esta. El que envía es responsable por hacer la información clara. y para entender las relaciones entre los elementos. en qué forma. La Administración de Comunicaciones del Proyecto es la aplicación de estos conceptos amplios a las necesidades específicas de un proyecto. Técnicas de presentación: cuerpo de lenguaje.Formal (reportes. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposición a la administración de riesgos que nombra problemas potenciales). La negociación ocurre alrededor de muchos tópicos. y en muchos niveles del proyecto. 81 . administrativos (un grupo funcional no está produciendo de acuerdo al plan). diseño de ayudas visuales. por ejemplo. cómo. conversaciones ad hoc. y a quién le reportan los avances de ejecución del proyecto. Los problemas pueden ser técnicos (diferencias de opinión sobre la mejor manera de diseñar un producto). Negociación La negociación involucra relacionarse con otros de manera que se llegue a términos aceptables por todos o se llegue a un entendimiento. pasiva. la mediación y el arbitraje son dos tipos de negociación asistida. Estilo de escritura: voz activa vs. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o asistidos. Técnicas de administración de reuniones: preparar una agenda. etc. y programación Términos y condiciones del contrato Asignaciones Recursos Resolución de Problemas La resolución de problemas involucra la combinación de la definición de problemas y la toma de decisiones. y objetivos de la programación Cambios al alcance. Durante el curso típico de un proyecto. barreras de comunicación. Los problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (un permiso requerido para comenzar el trabajo. etc. etc. Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y horizontal (con los compañeros de trabajo). cuando escribir un reporte formal.). etc. el personal del proyecto tendrá probablemente que negociar alguna o todas de las siguientes partes: Alcance. Escoger el medio: cuando comunicarse por escrito. administración de conflictos. o interpersonales (choques de personalidad o estilos). La definición del problema requiere distinguir entre causas y síntomas. decidir cuándo. etc. cuando comunicarse oralmente. etc. se retrasa). muchas veces. actas.) e informal (memos. etc. Conocimientos esenciales de comunicación: Modelos de envío y recibo: ciclos de retroalimentación. costo. estructura de frase. costo. cuando escribir un memo de información. escoger las palabras. Las decisiones también conllevan un elemento de oportunidad ya que la decisión "correcta" puede no ser la "mejor" decisión si se hace o muy temprano o muy tarde. Plan del Proyecto 3. 9. 17. ¿CÓMO EVALUAR LA SALUD DE UN PROYECTO? Tabla 3-7 Lista de chequeo Elemento del proyecto NO. 6. 12. 14. la decisión debe ser implementada. al menos hasta el punto de la evaluación y un plan general hasta el fin del proyecto Existe un presupuesto detallado al menos hasta el punto de la evaluación y un plan general de costos hasta el fin del proyecto La responsabilidad del personal clave está especificada en el plan del proyecto Se conoce qué actividades poseen disponibilidad en tiempo y qué recursos pueden ser usados para emergencias en otras áreas Existe un Plan de contingencia en caso que el Proyecto se desvíe de su programación o presupuesto Se dispone de suficiente Recurso Humano para completar el proyecto La tecnología apropiada estará disponible durante todo el ciclo del proyecto La tecnología a ser utilizada durante el proyecto está probada y posee un completo soporte Las tareas específicas del proyecto están dirigidas apropiadamente Los integrantes del grupo del Proyecto comprenden los roles que les han sido asignados Todos los involucrados han tenido la oportunidad de aportar y opinar acerca del Proyecto Todos los involucrados aceptan el sentido de propiedad de las acciones Las formas de medir el éxito han sido acordadas Se comprenden cabalmente los límites del Proyecto Conocen los requerimientos propios que han sido incluidos en el proyecto El proyecto se ha costeado y presupuestado en su totalidad y cuenta con el acuerdo del patrocinador Se han calculado los beneficios comerciales y financieros del Proyecto El Proyecto promete beneficios y el retorno a la inversión que espera la compañía Se han definido las condiciones a satisfacer y se 2. recursos. y luego tomar una decisión de esas posibles soluciones. 10. 11. programación. 7. Recursos 8. etc. 15. 82 . Ownership = sentirse dueño Justificación 13. 16. 4. 19. Aspecto a evaluar 1. 18. del equipo. Existe un plan detallado: camino crítico. 5. Una vez hecha. o de un administrador funcional).La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables. metas y objetivos. Las decisiones pueden ser hechas u obtenidas (del cliente. y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos. Aspecto a evaluar han puesto en marcha los procesos de medición consecuentes Los fondos establecidos estarán disponibles durante la duración del Proyecto Todos los miembros del equipo del Proyecto poseen el grado apropiado de expertaje Involucrados y operadores comprenden el proyecto y son capaces de manejar los diferentes productos del Proyecto (deliverables) Los miembros del equipo comprenden cómo serán evaluados sus resultados Las descripciones de habilidades y destrezas de los miembros han sido escritas. 21. y por lo tanto permiten una consideración rápida de las muchas 83 . Apoyo Total 33. 26. 30. 25. niveles de autoridad y responsabilidades El personal del proyecto confía en que puede recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando sea necesario El patrocinador del proyecto está totalmente comprometido con el éxito del proyecto Sistemas de información de administración de proyectos (PMIS). integrar. 20. 27. 34. 28. 24. Un sistema de información para administración de proyectos consiste de las herramientas y técnicas usadas para recoger.Elemento del proyecto NO. 31. Claridad 29. 35. 32. 23. Expertos 22. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su finalización y generalmente incluye tanto sistemas automáticos como manuales Estos productos automatizan él cálculo del análisis matemático y de la nivelación de recursos. comunicadas y comprendidas El entrenamiento necesario ha sido incluido en la programación del Proyecto Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados Las metas del proyecto están alineadas con la estrategia y los estándares de la Organización Los involucrados están entusiasmados con las probabilidades de éxito del proyecto Se dispone de documentación de los requerimientos y las formas de medir su cumplimiento Los involucrados han asistido a una presentación en la que se clarificaron direccionamiento y objetivos del proyecto La Alta Gerencia comparte la responsabilidad con el equipo del proyecto para asegurar su éxito La Gerencia está receptiva a los requerimientos de recursos adicionales ante un eventual crecimiento de las necesidades Se han acordado los términos. También son de uso común para la impresión y presentación del desarrollo de la programación del proyecto Asisten en la gestión con todas las actividades y tareas ejecutadas por una o más personas con el propósito de planificar y controlar las actividades de otros para alcanzar un objetivo o completar una actividad que no puede ser realizada por otros que actúan independientemente. 84 .alternativas de programación del proyecto. Mencione algunos factores claves de la Administración de Proyectos que aseguran el éxito de un proyecto 4.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO 1.EJERCICIO 3. Mencione cómo ayuda la administración de proyectos a la gerencia de la organización a llenar sus necesidades 3. Mencione las características de un gerente de proyecto efectivo 8. Por qué es importante definir y refinar los objetivos y los planes del curso de acción requeridos para lograr los objetivos y alcance del proyecto 5. Explique qué es la programación del proyecto o Calendario del proyecto 6. ¿Por qué se dan los fracasos en las estimaciones? 7. Describa los roles del administrador de proyectos 85 . ¿Qué es la administración de proyectos? Explique 2. EJERCICIO 3. Lo mismo hacen los voceros de los otros equipos.2 CONSEJOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EXITOSA DE UN PROYECTO CARRUSEL NO. Al final el vocero hace un resumen ante todo el grupo 86 . relaciones y estimaciones de tiempo. 5. 7. Se terminan las rotaciones cuando el vocero regresa a su equipo 8. y se rotan nuevamente los voceros a su derecha. Ilustrar gráficamente el programa de trabajo Capacitar a las personas. individualmente y como equipo Reforzar el compromiso y el entusiasmo del personal Informar a las personas relacionadas con el proyecto Estimular al personal y establecer acuerdos Aumentar el poder: tanto el suyo como el de los demás Acercarse con creatividad a los problemas Insumo para la actividad: Lectura del material Arreglo del salón Compartir el material acerca de los consejos para la Producto esperado administración exitosa de un proyecto 1. Se inicia la rotación. El vocero cambia de lugar y se traslada al equipo a su derecha y relata el resumen del consejo (o consejos) que le tocó a su equipo. 8. Cada equipo estudia el material que se le ha asignado y designa un vocero quien explicará el material. a los otros equipos. 7. Asignar un número a cada equipo 3. 2. Se da la señal. Después de un tiempo estipulado (aproximadamente 2 minutos). DESCRIPCIÓN Fijar una meta clara Precisar los objetivos Establecer puntos de control. 4. Asignar un consejo a cada equipo. 3. por turno. 6. Formar equipos de 4 alumnos Instrucciones: 2. 6. 5. el del 2 al 3 y así sucesivamente. 10. 9. actividades. El vocero del equipo 1 rota al 2. 4. 1. Si sobran consejos asignar proporcionalmente a los equipos. 3 CARACTERÍSTICAS PROYECTO Característica DEL ADMINISTRADOR Descripción DEL Le servirá para Liderazgo a través del ejemplo Visionario Técnicamente Competente Decidido Buen comunicador Buen motivador Apoya a los miembros del equipo Promueve ideas nuevas Orientados a objetivos Resuelven problemas y priorizan Innovadores Trabajan presión bien Identificados organización bajo con la Grupo de Proceso 87 .EJERCICIO 3. EJERCICIO 3. pregunte a expertos o busque en Internet. Utilice el siguiente formato llamado Flor de loto. En el centro se ha escrito cada uno de los grupos de procesos: Iniciación. Monitoreo y control y Cierre En las celdas alrededor de cada grupo de proceso escriba los elementos claves de cada uno de ellos.4 (Flor de loto). GRUPOS DE PROCESOS Analice los grupos de procesos. 88 . Si no llega a completar las celdas con la información en el texto. Ejecución. Planeación. 4 TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTOS REFERENCIAS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/ Identificar las técnicas existentes para el control de proyectos Conocer las ventajas y desventajas de dichas técnicas y su principal aplicación Conocer la historia de las técnicas Conocer las herramientas y técnicas para la definición de las actividades . técnicas. de modo aproximado. La programación consiste por lo tanto en fijar. PDM. Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto. contractuales y legales que rijan los mismos. costos. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas. TECNICAS EXISTENTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS “Cuestionarse en lugar de dudar es la raíz de todo conocimiento”. definen la duración y el orden de ejecución de las mismas. en el transcurrir de las épocas. cargas de trabajo. Para la programación y planeación se han utilizado. A continuación se explican las diversas técnicas y herramientas existentes para llevar a cabo la administración eficaz del proyecto.4. los instantes de inicio y terminación de cada actividad. ADM Diagrama de tiempos con vínculos de interdependencia entre tareas El diagrama de tiempo y horarios o gráfica de Gantt ayuda a que todos sepan exactamente qué tienen qué hacer y en qué tiempo deben hacerlo. Existen técnicas y herramientas para la planificación. que se ejecuten dentro del tiempo y costo establecidos. planificación de actividades y provee una excelente guía a través de todo el trabajo que se realiza. . mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas. determinar lapsos para la investigación y reunión de la información. Permite organizar las actividades. Abraham Joshua Heschel El objetivo de los procesos de control de proyectos es comprobar que los trabajos se realicen bajo las estipulaciones organizacionales.). control y ejecución de proyectos. Particularmente que cumplan las especificaciones técnicas de calidad definidas al inicio del mismo. etc. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos. programación. y determinan el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. Tabla 4-1 Clasificación de las técnicas y herramientas de acuerdo a su control de escala de tiempo y representación de dependencia de tareas 90 NO SI NO Lista de tareas Lista de hitos (Milestones) Gráfica de barras (Gantt) Gráfica de Hitos (Milestones) SI REPRESENTACIÓN DE DEPENDENCIAS ESCALA TEMPORAL Diagramas de Red: PERT. Además. desde listado de actividades y fechas de ejecución hasta técnicas gráficas. administrar el tiempo del equipo. Para cada una de ellas se deben listar todas las tareas que son necesarias para llevarla a cabo.4. Desde su creación no se ha inventado otra herramienta que la supere o la sustituya como gráfico de representación. etc. En las columnas se coloca la escala de tiempo. El proyecto se debe separar en actividades específicas independientes. durante la primera guerra mundial. Gantt. determinar lapsos para la investigación y reunión de la información. Muestra gráficamente la relación del tiempo entre las actividades en un proyecto. Puede escogerse la unidad de tiempo más conveniente: horas. Esta técnica gráfica fue ideada por Henry L. y el mantenimiento de la información global del proyecto. Permite organizar bien las actividades. planificación de actividades y. se debe identificar a un responsable por cada tarea 4. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión. Es una técnica tradicional de la organización y control de actividades que presenta con objetividad el proyecto. años. Esto puede hacerse a través de cálculos o basándose en experiencias anteriores. Dentro de lo posible. 3. días. Este diagrama permite visualizar el control del avance del proyecto durante su ejecución. Esta gráfica puede ser utilizada para la programación y ejecución del proyecto. provee una excelente guía a través de todo el trabajo que se realiza.1 GRÁFICA DE GANTT O DIAGRAMA DE BARRAS El diagrama de tiempo y horarios o gráfica de Gantt ayuda a que todos los involucrados sepan exactamente qué tienen qué hacer y en qué tiempo deben hacerlo. en esencia sigue el mismo concepto. en 1917. Recoge en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando. Aunque ha sufrido modificaciones y adaptaciones. 1. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto. Y como desventajas. que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas. Incluye simultáneamente elementos de programación y ejecución. lo que permite visualizar más fácilmente el seguimiento. meses. administrar el tiempo del equipo. mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. por último. 2. Se debe determinar en cada tarea cuándo debe iniciarse y cuánto le tomará al responsable realizarla. y que el concepto de porcentaje de realización es un concepto subjetivo. La longitud debe ser suficiente para incluir la duración total del proyecto. 91 . Se dibuja una tabla y se coloca en las filas cada actividad. 5. además. visualizar mejor. Deben resaltarse. Esto se debe identificar en el diagrama. algunas veces.6. Es conveniente. se colocan adjuntas a las originales otras barras de color diferente que representan la ejecución en relación a la programación. Las barras deben representar la secuencia de ejecución de las actividades 7. Si existen variaciones se afecta únicamente a la actividad y no se sabe cómo afecta en general al proyecto. Además. Puede identificar las tareas críticas para el éxito del proyecto. Asegúrese de tenerlo en lugar visible y darle una copia a todos los involucrados. La gráfica de Grantt resulta vital para la programación de las actividades Cuando se trata de procesos complejos o grandes la gráfica de Gantt tiene varios inconvenientes: El número de actividades que se pueden manejar es bastante limitado ya que unifica la planificación y la programación en una sola gráfica. 92 . Permite situarse en el tiempo y respetar las restricciones existentes en cuanto a fechas límites que no pueden retrasarse. unir las tareas que dependen unas de otras para que se vea la interrelación. 8. Dado que no se puede entrar en detalles en tareas complejas obliga a una supervisión de dichas tareas y puede generar escasez o exceso debido a un deficiente cálculo de recursos debido a que es muy general (no detallado) La desventaja más importante es que se desconocen aquellas actividades cuyo tiempo de duración determina la duración total del proyecto. Esto puede ayudar a Puede. Existen tareas que pueden realizarse en forma simultánea. Algunos consejos útiles: Utilice colores en tareas relacionadas o por equipo. Para cada actividad debe dibujarse una barra que represente la duración de la misma de acuerdo a la escala de tiempo escogida. arreglar las tareas alrededor de estas tareas críticas. existen tareas que no pueden iniciarse hasta que terminen otras tareas (son secuenciales). Para fines de control. es decir las actividades que preceden a otras. es decir. CORPORACION HOTELERA NACIONAL PLAN DE ACCION CURSO BASICO DE OPERACIÓN DE COMPUTADORAS PARA PERSONAL SECRETARIAL Y OPERATIVO Período comprendido del: Fecha inicio del período al: Fecha fin del período ACTIVIDAD SEMANAS RESPONSABLE 1 2 3 Determinar conocimientos básicos de operación de computadoras para personal secretarial y operativo Jefes de Departamento reunidos Determinar quiénes deben tomar los cursos y su nivel de conocimientos Jefe de Departamento Determinar cursos a impartir y niveles requeridos. Además. tampoco maneja tiempos pesimistas.FIGURA 4-1 Ejemplo de una gráfica de Gantt. No facilita el manejo de información de costos relacionada directamente con las actividades. así como participantes Técnicos de Recursos Humanos Contactar instructores Técnicos de Recursos Humanos Instructores Técnicos de Recursos Humanos y de Sistemas Preparar material de apoyo Preparar equipo de apoyo Informar a participantes detalles del curso de apoyo así como a sus superiores Técnicos de Recursos Humanos Inicio de cursos de acuerdo a programación individual A través del Gantt no se podrán responder preguntas como: ¿Cuál es la fecha esperada de terminación del proyecto si se utiliza únicamente Gantt? O ¿Cuál es la variabilidad potencial de dicho dato. ni optimistas. qué tanto podría variar? Gantt no proporciona información referente a la secuencia dentro de las actividades. 93 . Los más importantes son: PERT. las cuales se han transformado a través del tiempo.2 GRÁFICA DE HITOS Un hito o milestone es un evento claramente verificable y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. o en paralelo. Una actividad puede presentar interdependencias con actividades sucesoras. Es una enumeración de los mismos. la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software. 94 El método del camino crítico (CPM) derivado de Critical Path Method representa una valiosa herramienta para la programación de cualquier trabajo. 4.Otras preguntas que no se pueden contestar a través de Gantt: ¿Qué actividades son críticas. .4 CPM El método del camino crítico (CPM) derivado de las iniciales de su nombre en inglés Critical Path Method representa una valiosa herramienta para la programación de cualquier proyecto.3 DIAGRAMAS DE RED Un diagrama de red es una representación que vincula las actividades de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. predecesoras. Para representar el proyecto se basa en el concepto de red. deben terminar exactamente como fueron programadas para cumplir con el objetivo de la terminación total del proyecto? ¿Cuánto pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un retraso en la fecha de conclusión del proyecto? ¿Cómo puedo concentrar en forma eficiente los recursos en actividades. 4. con el objeto de acelerar la terminación del proyecto? ¿Qué controles deben ejercerse en el flujo de recursos destinados a las diversas actividades durante el proyecto para poder apegarse al presupuesto total? Las gráficas de Gantt siguen siendo muy populares para proyectos relativamente sencillos. Por ejemplo. 4. Para representar el proyecto se basa en el concepto de red. la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades. Sin embargo. A continuación mencionamos algunas de ellas. para proyectos de mayor dimensión se han desarrollado técnicas apropiadas. PDM. Pero al igual que los diagramas de GANTT. es decir. La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. ADM que se explicarán a continuación. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM. las diferencias entre PERT y CPM en la práctica han desaparecido en la medida que se han integrado las mejores características de ambos por la necesidad existente de manejar con eficacia los proyectos. Está orientada a los sucesos o eventos. A diferencia de las redes CPM. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. tanto el CPM como el PERT son escasamente utilizados en la actualidad. y se ha utilizado típicamente en proyectos en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. en proyectos afines. Identificar el camino crítico. 95 . Identificar las actividades críticas. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar. PERT proporciona un medio útil para el análisis de problemas de planeación frente a la incertidumbre en relación con tiempos de actividad. aquéllas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo. Los autores modernos utilizan CPM-PERT para la programación y control de proyectos. que en español significa Técnica de revisión y evaluación de programas. en una reunión multidisciplinaria. El PERT no puede garantizar por sí solo el éxito de un proyecto. Ayuda a minimizar los riesgos de la falta de exactitud en la planificación y la indisponibilidad de recursos al ejecutar un proyecto. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área. cuáles son las actividades que se deberán ejecutar para llevar a feliz término el proyecto. para los que hay poca experiencia sobre tiempos y costos que puedan aprovecharse. Ayuda a minimizar los riesgos de la falta de exactitud en la planificación y la indisponibilidad de recursos al ejecutar un proyecto. PERT El PERT es una técnica que deriva su nombre del inglés Program Evaluation and Review Technique. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. que en español significa Técnica de revisión y evaluación de programas. las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria. 4. Generalmente se denomina técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Tal incertidumbre es generalmente más frecuente en los casos de proyectos nuevos o únicos. cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una. se diferencia del PERT por detalles de cómo se manejan el tiempo y el costo. Como se explicará en la narración de la historia de técnicas y herramientas para proyectos. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto. Aplicación de las técnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuándo lo son.En principio. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. es decir.5 El PERT es una técnica que deriva su nombre del inglés Program Evaluation and Review Technique. En realidad. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas. representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras varias actividades Graficación de actividades en un diagrama Pert. En un nodo tiene lugar el principio y fin de cada actividad. Nos da un proyecto de costo mínimo. el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. señala las actividades que hay que forzar. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto. Específicamente. el cual puede representar la totalidad o parte del mismo. Para representar las actividades que tendrán lugar durante la ejecución de un proyecto se debe elaborar un diagrama de flechas. es decir. se forma un cuadrado similar a: Figura 4-2 Impresión 5 semanas Prensado 1 semana Últimos trabajos 1 día Trazado 1 semana Recortado 2 semanas Pegado 1 semana Corte 2 semanas 96 . Al inicio. Luego se utilizaron símbolos cerrados como un círculo o cuadrado. se utilizaban flechas únicamente para representar una actividad. Los nodos representan instantes en el tiempo. En la figura siguiente la actividad B inicia en x y termina en y: B x y Si una actividad C debe ser realizada antes de la siguiente D se representa: C D x y z Si al completar una actividad E se puede comenzar dos o más (F. G) tal situación se puede representar así: z E F x y G w Como las actividades que componen un proyecto se van agregando. Es recomendable evitar un diagrama excesivamente grande en donde se pierda la ventaja de una herramienta gráfica. Se suponen tres duraciones para cada suceso. programación y control. Se puede estimar el tiempo de acuerdo a: Una estimación precisa basada en trabajos anteriores Una estimación evaluada basada en experiencia reciente Creencias basadas en buen juicio y conocimiento del trabajo Lo ideal es combinar estas categorías ya que cada una de ellas es valiosa. Dicho diagrama muestra la interdependencia entre las actividades en forma gráfica. Es un método muy orientado al plazo de ejecución.Para calcular el tiempo del proyecto se debe considerar la duración de cada actividad.6 CPM-PERT La programación de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases básicas: planeación. donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. Se determinan las estimaciones de tiempo para dichas actividades y se construye un diagrama de red (o flechas). en algunos casos. 97 . se aplica la fórmula para el tiempo medio. la pesimista b y la normal m por lo que la duración más probable es t a 4m b 6 Se debe calcular la probabilidad de completar el proyecto en el tiempo requerido pero hacerlo puede ser complicado y su valor práctico no es muy alto. antes de que el proyecto realmente se ejecute. con poca consideración hacia al costo. Se sugieren mejoras. la optimista a. Los problemas básicos que presenta un diagrama PERT son: Cómo estimar el tiempo y cómo hacer comprensible el diagrama. en aquellos proyectos en donde cada actividad es complicada. En la fase de planeación se descompone el proyecto en actividades distintas. es mejor pensar en un esquema pequeño y simplificado para todo el proyecto y desarrollar un grupo de diagramas detallados para las actividades. 4. Luego se realiza un análisis de la red para determinar cuál es la serie de actividades que al sumar sus duraciones constituyen la ruta más larga denominada “ruta o camino crítico”. Por ello. Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en detalle. Cuando se elabora un diagrama se deben tener en cuenta los límites de la mente humana para entender y aprovechar la información que éste contiene. De ser necesario. medios o recursos a utilizar. proveedores. etc. mano de obra. La fase final es la de control. duración. El objetivo del problema es el estudio y/ o control de la realización de algo: Un gran conjunto o proyecto. Debe respetar las limitaciones o condiciones que imponen las ligaduras respecto a: tecnología. Si es necesario. c. Se deben hacer reportes periódicos de progreso. b. fecha de fin. se construye el diagrama de tiempos de iniciación y terminación para cada actividad así como su relación con otras actividades del proyecto.7 ROY Técnica para la programación y el control de proyectos. Se señalan aquellas actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial para la terminación oportuna del proyecto. La ejecución de las tareas está sometida a un conjunto de ligaduras. Se orienta a problemas de tipo “ordenación” que poseen las siguientes características: a. Observación importante: En el capítulo siguiente se trabajará en detalle la construcción de la red por CPM-PERT. En ROY los vértices representan las actividades: Figura 4-3 Ejemplo: Diagrama Roy 3 c d a 0 8 k P 25 2 98 2 s 6 f . Tiene características de fecha de inicio. basados en el diagrama de flechas y el diagrama de Gantt. Esta es la etapa de programación. producción permanente. Esta realización puede descomponerse en la ejecución de un conjunto de actividades. reparaciones.. puede reprogramarse la parte restante del proyecto. Es una técnica similar a las anteriores. metodología En el PERT se utilizan redes de arcos para representar las actividades.Luego. Estas son las operaciones elementales. La red puede actualizarse y analizarse. equipo. 4. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas. vendido. Este método es útil para el control superficial de proyectos. En los proyectos habitacionales y lotificaciones se utilizan para identificar el estado de cada casa o lote: terminado. Estas flechas unen. no puede mostrar la relación de costos ejecutados contra presupuestados. Se elaboran copias de los planos del proyecto completo. Luego fue modificado y se emplearon tachuelas de color. Originalmente los colores se plasmaban con marcadores de color. a la vez que muestran las dependencias. etc. Generalmente existen varias copias del plano. Cada color es utilizado además para determinar las nóminas y calcular costos de materiales. Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos.4. Además. Dicha información se transfiere al plano central. la representación gráfica es más sencilla y no se requieren actividades virtuales. El avance del trabajo se registra en un mapa y se utilizan colores. en construcción o trabajo. 4.9 PDM (MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS) Por sus siglas en inglés Precedence Diagramming Method que significa Método de diagramación de precedencias. no presenta suficiente detalle para otro tipo de proyectos.8 GRAFOCOLOR Método gráfico de control que puede mostrar el grado de ejecución del trabajo. Aún es utilizado en proyectos de construcción. otra en la oficina de la construcción y la copia que se traslada a la oficina de campo para informar el avance. Los tipos de relaciones de precedencia que permite son: 99 . Se basa en la utilización de una red. Puede adaptarse a proyectos de automatización de oficinas como un auxiliar de control y aprovechar la ventaja que provee de presentar el estado de las cosas en forma clara. Dicho método es antiguo y no muestra si el trabajo está adelantado o atrasado con respecto a su programación. Las actividades se representan en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo). una en la oficina. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo” 100 .10 Descripción Predecesor termina y las otras comienzan La tarea comienza al mismo tiempo que sus predecesoras Ambas tareas terminan al mismo tiempo Gráficamente El inicio de la predecesora determina cuándo inicia la otra AMD (Método de diagramación por las Flechas) Por sus siglas en inglés Arrow Diagramming Method. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias. Está orientada a las actividades. y se aplica en la industria de la construcción. Figura 4-4 Gráfico de PDM Gráfico PDM. en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable.Tabla 4-2 Tipos de relaciones de precedencia RELACIONES DE PRECEDENCIA Relación FINAL-COMIENZO Relación COMIENZO-FINAL Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZO-COMIENZO 4. Desde la construcción de la Gran Pirámide 101 . Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha” 4. Más adelante se explicará en detalle el método del camino crítico. el cual es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo.. De esta forma permite visualizar en forma más real el proyecto que la que se obtiene a través del diagrama de Gantt simple.Figura 4-5 Gráfico de ADM Gráfico ADM. el hombre construye grandes edificaciones y de alguna manera logra concluirlas. La necesidad de administrar esa cantidad de recursos en el tiempo y lograr los resultados con la calidad deseada ha obligado a los hombres a buscar técnicas y herramientas que le faciliten la tarea. Historia La historia de la administración de proyectos está ligada a la historia de la humanidad. Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.. Como su nombre lo indica determina el camino crítico en un proyecto.11 DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS Dentro de las modificaciones que ha sufrido la gráfica de Gantt está este diagrama. C. Ambos sistemas permanecieron en secreto por espacio de tres años. Ambas fueron desarrolladas por equipos diferentes casi simultáneamente. Las diferencias entre ambos son únicamente históricas. La aplicación de CPM demostró su ventaja respecto a los métodos tradicionales. técnicas de planificación de proyectos). En Alemania se les llama “Planificación por mallas” o “Métodos de Mallas”. durante la primera guerra mundial. Allen y Hamilton) con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo del programa de misiles Polaris.en Egipto. aunque fueron creadas independientemente. Transcurridos éstos. Gantt. La mayor dificultad fue establecer todo el programa basados en datos previstos.especifica los tiempos de inicio y terminación de una actividad en la escala de tiempo. en 1917. 102 . I. las limitaciones de Gantt llevaron a la creación de dos técnicas analíticas para la planeación. en colaboración con la Chantiers de L´Átlantique dio como resultado el denominado método de los potenciales o método ROY. Así. Planificación y programación de la ruta crítica). sobre todo por su gran flexibilidad en integrar las diversas variaciones o modificaciones que se iban produciendo. Posteriormente. La primera herramienta de programación conocida es el diagrama de “Gantt” o barra de Gantt. requieren de la administración de Proyectos. así como los resultados obtenidos. fue perfeccionado por Mauchly Associates. de la Remington Rand y M. hasta los grandes proyectos modernos de incursionar en el universo. El CPM fue desarrollado en 1957 por J. Las limitaciones de una herramienta provocan la búsqueda de mejores alternativas. se dieron a conocer. des Machines Bull. du Pont de Nemours & Company como aplicación a los proyectos de construcción. Kelly hijo. Inicialmente se llamó CPPS (Critical Path Planning and Scheduling. R. Ambas técnicas son extraordinariamente análogas. Ambas se basan en los diagramas de flechas. PERT se hizo pública por primera vez en los Estados Unidos en 1957. EL PERT fue desarrollado por la Marina de los Estados Unidos en 1950 (Navy Special Projects Office). programación y control de proyectos: PERT Y CPM.. miles de años A. Intervinieron 250 empresas distintas con más de 11. E. Walker de E. La diferencia más significativa es que originalmente las estimaciones del tiempo para las actividades eran probabilísticas en PERT y determinísticas en CPM. la cual -como se explicó anteriormente. ya que la mayoría de los aspectos eran totalmente nuevos. Esta técnica gráfica fue ideada por Henry L. En Europa un estudio equilibrado por la SERA y la Cie. Lockhead (Fabricante de proyectiles balísticos) y una organización consultora (Booz. Los sistemas que han aparecido posteriormente pueden considerarse como modificaciones de los anteriormente descritos.000 proveedores. A CPM y PERT se les designa con la nomenclatura norteamericana PPT (Project Planning Techniques. A mediados de los años 80 surge Project como una herramienta de software para el control de proyectos. Si tal experiencia no está disponible. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como iteraciones (un ensayo que se debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (una actualización de diseño que sólo se necesita si la inspección detecta errores). Patrones. La descomposición involucra subdividir los elementos del proyecto. 4. Adicionalmente. la estructura de desglose del trabajo (EDT) y la lista de actividades se desarrollan simultáneamente. los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos. En Guatemala se utilizó por primera vez CPM en 1961 por la compañía Constructora Delta Ltda. Método de diagrama de precedencia (PDM) Método de diagramación con flechas. Patrones de red. Una lista de actividades o una porción de una lista de actividades de un proyecto previo se usa muchas veces como un patrón para un nuevo proyecto. la lista de actividades para un elemento de la Estructura de desglose del trabajo (EDT) del proyecto en ejecución puede ser usada como un patrón para otros elementos de Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) similares.12 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Herramientas y Técnicas para la Definición de las Actividades Descomposición. Toma ventaja de la opinión experta basada en experiencia en la gestión de proyectos en el sector. Las técnicas de PDM y AMD no permiten el uso de ciclos o de ramales condicionales o probabilísticas. La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. en componentes más pequeños y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control administrativo. Las duraciones en ocasiones son difíciles de estimar porque existe un número de factores que las pueden influenciar tales como los niveles de recursos y la productividad de los recursos. en proyectos masivos de vivienda con excelentes resultados. Herramientas y Técnicas para la Estimación de la Duración de las Actividades Asesoría especializada u Opinión experta. Redes estandarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de este. (AMD) Método de diagramación condicional. Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades. 103 . La salida final se describe como actividades. En algunas áreas de aplicación. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de la Programación Análisis matemático.Estimación análoga o por analogía. precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. también llamada estimación de arriba—hacia abajo (Top-down) . Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto. El análisis matemático calcula las fechas teóricas tempranas y tardías para todas las actividades sin tener en cuenta las limitaciones existentes de recursos.arriba. como la base de la estimación del proyecto. El costo y la precisión de la estimación abajo— arriba está en función del tamaño de los elementos individuales de trabajo. Modelación paramétrica. La modelación paramétrica implica usar características (parámetros) del proyecto. Tanto el costo como la precisión de los modelos paramétricos varían considerablemente. Los modelos pueden ser simples o complejos. y luego se totalizan los estimativos individuales para calcular el total del proyecto. Está basada en información histórica de duraciones reales de actividades anteriores similares Simulación. Herramientas computarizadas tales como software de administración de proyectos y hojas de cálculo son usadas ampliamente para asistir en la estimación de costos. El equipo administrativo del proyecto debe sopesar la precisión ganada contra el costo adicional. La estimación análoga. La estimación análoga es una forma de opinión experta y es más fiable cuando la actividad previa es similar de hecho y no sólo en apariencia. en casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de información detallada del proyecto. Esta técnica comprende la estimación del costo de elementos individuales de trabajo. cuando los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables. Estimación abajo . Herramientas computarizadas. Son más confiables cuando la información histórica usada para desarrollar el modelo es precisa. y cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria. que también se conoce como estimación arriba— abajo (top—down estimating). Las fechas resultantes no determinan la programación. La estimación análoga. 104 . La más común es el Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto. en un modelo matemático para predecir costos. Herramientas y Técnicas para la Estimación de Costos Estimación análoga. La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. significa usar el costo real de un proyecto similar anterior. y cuando el modelo trabaja bien tanto para proyectos grandes como pequeños. Fast Tracking. Esta ténica consiste en realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutarían en secuencia. La programación con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelación de recursos en donde la heurística involucrada es una limitación en la cantidad de recurso disponible. La nivelación de recursos muchas veces resulta en una programación que es más larga en duración que la programación preliminar. En esta técnica se realizan cambios entre los costos y la programación para determinar el mayor grado de compresión a cambio del menor aumento posible en los costos. Esta técnica es a veces llamada el "método basado en recursos". El análisis matemático muchas veces produce una programación preliminar que requiere más recursos durante ciertos periodos de tiempo de los que hay disponibles. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados. y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto. especialmente cuando se implementa con optimización por computador. generalmente. resulta en trabajos que hay que repetir. Las técnicas más comunes son: Método de la Ruta Crítica (CPM) Método de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT) Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) Compresión de duraciones. Herramientas y Técnicas para el Control de la Programación 105 . La compresión de duraciones incluye técnicas tales como: Crashing. El fast tracking. SIMULACIONES Heurísticas de nivelación de recursos. Una heurística como "asignar recursos críticos escasos a actividades de la ruta crítica primero" puede ser aplicada para desarrollar una programación que refleje tales restricciones. o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. cumplir fechas impuestas o metas de programación. La compresión de duraciones es un caso especial del análisis matemático que busca maneras de acortar la duración del proyecto sin cambiar el alcance de éste.Indican los periodos de tiempo en los que las actividades se deberían programar dadas las limitaciones de recursos y cualquier otro tipo de limitación conocida. por ejemplo. Una parte importante del control de la programación es decidir si la varianza de programación requiere acción correctiva. y los niveles de aprobación necesarios para autorizar tales cambios.Sistema de Control de cambios a la programación. Este incluye el papeleo. Un sistema de control de cambios a la programación define los procedimientos por medio de los cuales la programación del proyecto puede ser cambiada. o análisis de programaciones alternas. una demora considerable en una actividad no crítica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general. El sistema de control a la programación deberá estar integrado de manera íntima con el sistema general de control de cambios Medición de desempeño. 106 . el sistema de seguimiento (tracking). Por ejemplo. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades. Las técnicas de medición del desempeño ayudan a cuantificar la magnitud de cualquier variación que ocurra. Planeación adicional. secuencias de actividades modificadas. mientras que un pequeño atraso en una actividad crítica o casi crítica puede requerir acción inmediata. 10. 6. 107 . 7. ____________________________________ y ____________________________________. La herramienta de software más popular para la administración de proyectos es ____________________________________. 8. 9. 2. La estimación del tiempo en PERT es ____________________________. El método de control que muestra gráficamente el grado de ejecución del trabajo. 1. 4. 3. _______________________________ muestra gráficamente la relación de tiempo entre las actividades de un proyecto y permite visualizar el avance del mismo. En el ROY los _______________________________ representan las actividades. En la versión modificada de Gantt se utilizan _________________________________ para mostrar el avance de las actividades. La estimación del tiempo en CPM es _____________________________. 5.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. El objetivo de la fase de control es que las actividades cumplan las especificaciones de calidad. al asignarle diferentes colores se conoce por denomina _______________________________. La técnica de revisión y evaluación de programas se conoce por las siglas ____________________________________.EJERCICIO 4. El método del camino crítico se las siglas ________________________________. Si no sabe algún concepto. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto.EJERCICIO 4. ¿Qué es el CPM? ¿Cómo se determinan los tiempos? Explique 6. ¿Qué es el Grafocolor? 108 .2 AUTOEVALUACION Responda a las siguientes preguntas o haga lo que le piden los enunciados. ¿Qué es el diagrama de Gantt? ¿Para qué sirve? 2. repita la lectura del material en mención. ¿Cuál es la principal diferencia entre CPM y PERT? 8. ¿Qué es el PERT? ¿Cómo se determinan los tiempos? Explique 7. ¿Qué da origen a la modificación de la gráfica de Gantt en forma triangular? 5. 1. ¿Qué es el ROY? Explique 10. ¿Cuáles son las tres fases básicas del CPM-PERT? Explique 9. ¿Qué desventajas tiene el diagrama de Gantt? 4. Explique cómo se construye el diagrama de tiempo (Gantt) 3. ACTIVIDAD DURACION (DIAS) PORCENTAJE EJECUTADO ACTIVIDAD QUE LA PRECEDE A B C D E 10 5 3 4 2 80% 75% 0% 0% 5% --A B B A 109 .EJERCICIO 4. En la columna “Actividad que la precede” se han especificado las actividades que deben terminarse previo a ejecutar dicha actividad.3 DIAGRAMA DE GANTT Elabore un diagrama de Gantt y un diagrama Gantt triangular para las siguientes actividades. EJERCICIO 4.4 CALCULO - PERT Para el siguiente PROYECTO X y las duraciones optimista, pesimista y aproximadamente real, calcule el tiempo promedio de acuerdo al método PERT y la fórmula: Tiempo promedio = tiempo pesimista + 4 veces tiempo aprox. Real + tiempo optimista 6 ACTIVIDAD OPTIMISTA A B C D E 110 8 4 2 3 1 DURACION APROX. PESIMISTA REAL 10 5 3 4 2 12 7 4 5 4 PROMEDIO EJERCICIO 4.5 COMPARACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTO Insumo para la Lectura del material actividad: Producto esperado: Cuadro comparativo para analizar En parejas elaborar un cuadro comparativo Instrucciones: para cada técnica o herramienta estudiada en el capítulo Técnica o herramienta Principal aplicación Ventaja Desventaja Gráfica de Gantt o diagrama de barras Gráfica de hitos Diagramas de red CPM PERT 111 EJERCICIO 4.5 (Continuación) COMPARACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE CONTROL DE PROYECTO Técnica o herramienta CPM-PERT Roy Grafocolor PDM (método de diagramación de precedencias) AMD (método de diagramación por las flechas) 112 Principal aplicación Ventaja Desventaja 5 CPM-PERT REFERENCIAS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Dominar los conceptos de ruta crítica, tiempo de ocurrencia más temprana y más tardía, holguras Conocer el procedimiento para elaborar el diagrama de red Conocer cómo calcular los tiempos de ocurrencia más temprana y tardía Entender y aplicar el procedimiento de cálculo de las holguras Entender y aplicar cómo determinar la ruta crítica Aplicar la información de CPM-PERT para elaborar un diagrama de Gantt mejorado EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/ La programación es la asignación de fechas de inicio y de fin para cada actividad. En algunos casos. El noventa por ciento de las veces no se conocen”. A las flechas también se les denominan arcos. programación y control. Se determinan las estimaciones de tiempo para dichas actividades y se construye un diagrama de red (o de flechas). Durante la fase de control el diagrama de red es utilizado para determinar si las actividades están siendo realizadas a tiempo. se sugieren mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute. Es la base para la elaboración del programa del proyecto.5. donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. La simbología utilizada es la siguiente: Tabla 5-1 Simbología CPM-PERT FIGURA Evento Actividad No actividad (actividad ficticia) 114 . 5. o qué tiempo de atraso o adelanto llevan. En la fase de planeación se descompone el proyecto en actividades distintas. Peter Drucker La programación de proyectos por CPM-PERT consiste en tres fases básicas: planeación. CPM-PERT “La administración por objetivos trabaja – si se conocen los objetivos. Dicho diagrama muestra la interdependencia entre las actividades en forma gráfica. identifica las actividades que no pueden iniciar sin que concluyan otras. Es decir. identifica qué actividades deben terminarse antes de que puedan iniciar otras o bien. El diagrama de flechas permite representar relaciones de precedencia y dependencia de las actividades del proyecto.1 DIAGRAMAS DE RED Al construir el diagrama de flechas se requiere estudiar los diferentes trabajos en detalle. Las actividades NO pueden representarse dos veces o más en la red. Un evento representa un punto en el tiempo y la terminación de algunas actividades y el comienzo de otras. Las actividades que origina un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. B terminan en el evento 3 en donde inicia la actividad C. Figura 5-1 Secuencia de actividades 1 A 4 3 C 2 B Reglas para construir los diagramas Las reglas siguientes surgen de la necesidad de garantizar que la precedencia en el diagrama de flechas de las actividades represente la realidad del proyecto. No. Generalmente. los puntos de inicio y fin de una actividad están descritos por un evento de inicio y uno final. Cada flecha se utiliza para representar las relaciones de dependencia. 2 Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio 115 . deben aparecer sólo una vez en el diagrama. En el siguiente ejemplo las actividades A. Es decir. la actividad A con su evento de inicio 1 y su evento final 2: A 1 2 La flecha representa una actividad y la punta indica el sentido de avance del proyecto. No.En el siguiente ejemplo. 1 Cada actividad está representada con sólo una flecha en la red. ya que A. B deben terminarse para que la actividad C pueda iniciar. 2 B D 1 3 C Existen otras opciones: 2 D 2 B 1 3 C D C 1 3 B Es importante notar que las actividades ficticias no consumen recursos ni tiempo. Figura 5-2 Ejemplo donde se insertó la actividad ficticia D. las actividades B y C tienen los eventos 1 y 2 como inicio y fin. C puedan identificarse por eventos finales únicos. Una actividad ficticia ayuda para esclarecer las relaciones lógicas dentro del diagrama. En el ejemplo siguiente. ya sea entre B y el evento final o entre C y el evento final.Cuando dos o más actividades deben ejecutarse simultáneamente puede darse esta situación. No se debe diagramar así: B 1 2 INCORRECTO C Se recomienda que se inserte una actividad ficticia. Al agregar la actividad ficticia D. 116 . se logra el objetivo de que las actividades B. E puede iniciarse al concluir B. las actividades A y B deben preceder a C. Si se diagrama de esta manera: Figura 5-3 Ejemplo Incorrecto B C 1 INCORRECTO A E Esta figura denota que para que C y E puedan iniciar deben terminar B y A. es decir C puede iniciar al concluir A y B. Para mantener las precedencias adecuadas es necesario insertar una actividad ficticia D: Figura 5-4 Ejemplo Correcto A 1 C D B 2 E CORRECTO Al insertar D. La actividad E está precedida únicamente por la B.En el siguiente ejemplo. 3 Preguntas a responder para asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de flechas: ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? 117 . No. Además. las precedencias correctas se mantienen. La numeración de los eventos es arbitraria.Por medio de estas preguntas se pueden verificar las relaciones de precedencia dentro de una red. En la columna titulada “Predecesoras” aparece la actividad que debe ser completada antes de que esta actividad pueda iniciar. Es decir. D. E y F pertenecientes a un proyecto hipotético. C. 118 . No es obligación que la numeración de los eventos sea secuencial.2 MÉTODO CPM-PERT (PASOS EN CPM-PERT) El método consta de los siguientes pasos: Paso 1: Creación de tabla de actividades Paso 2: Creación del diagrama de red Paso 3: Cálculo de ocurrencia mas temprana (e) Paso 4: Cálculo de ocurrencia mas tardía (l) Paso 5: Cálculo y determinación de la ruta critica Paso 6: Cálculo de holguras Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red de CPM-PERT PASO 1: CREACION DE TABLA DE ACTIVIDADES A continuación se presenta una tabla con las actividades A. B. Es cuestión de práctica dominar la elaboración del diagrama de flechas también conocido como diagrama de red. La única condición que debe cumplir es que el número asignado al evento de inicio debe ser menor al del evento final. el número asignado al inicial debe ser menor al del evento final. Por ejemplo en la actividad “C” la predecesora es la actividad “A”. A continuación se explica paso a paso el método CPM-PERT. que para que la actividad “C” pueda iniciar se debe completar primero la actividad “A”. La única condición que se debe respetar es que en el evento para cada actividad. 5. Tabla 5-2 Tabla de actividades TABLA DE ACTIVIDADES PROYECTO HIPOTETICO No. D 6 días PASO 2: CREACION DEL DIAGRAMA DE RED Figura 5-5 El diagrama de RED o flechas para el proyecto ficticio es el siguiente: 3 A 1 C B F D 2 6 5 E fi 4 Si el lector ha comprendido cómo se elaboró el diagrama puede diagramación de tiempos. NOMBRE Predecesoras Duración 1 A 2 días 2 B 5 días 3 C A 8 días 4 D B 7 días 5 E B 3 días 6 F E. dirigirse a la Figura 5-6 La primera actividad a analizar es la actividad “A”: 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 119 . como se ve en la tabla ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “B” Figura 5-7 Análisis de la actividad “B” 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? No le precede ninguna actividad. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “C”. como se ve en la tabla ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “A” Figura 5-8 Análisis de la actividad “C”: 3 A 1 6 B F D 2 5 E fi 4 120 C . ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “D”.¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? No le precede ninguna actividad.”E”. ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “A” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna figura 5-9 Análisis de la actividad “D”: 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “B” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “F” ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “E” Figura 5-10 Análisis de la actividad “E”: 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 121 . ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? “D” Figura 5-11 Análisis de la actividad “F”: 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “D”. “fi” la actividad ficticia.¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “B” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “fi” la cual es una actividad FICTICIA. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? Ninguna ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna Figura 5-12 La última actividad a analizar es la actividad FICTICIA “fi”: 3 A 1 C 6 B F D 2 5 E fi 4 ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? “E” ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? “F” ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Ninguna 122 . Figura 5-13 El diagrama final queda como se muestra a continuación: 3 A C 2 1 8 B 5 F D 7 2 3 6 5 E fi 6 0 4 PROYECTO HIPOTETICO DIAGRAMA DE FLECHAS 123 . Estos tiempos de duración están descritos en la tabla de actividades y se dibujarán dentro de un pequeño rectángulo debajo de cada actividad.Diagramación de tiempos El siguiente paso consiste en dibujar los tiempos en el diagrama. Ei Li Ej Lj Actividad j Notación a utilizar 1. Este valor representa lo más temprano en que la actividad puede terminar. El segundo cálculo se realiza hacia atrás. cuyo significado en inglés es “el más temprano”). Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Temprana” se debe sumar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” anterior. Este tiempo calculado se denomina tiempo de ocurrencia más tardío del evento y se identifica con la letra L (Latest. Ei representa la ocurrencia más temprana del evento inicial 5. Ej representa la ocurrencia más temprana del evento final 7. Estos tiempos se denominan tiempos de inicio más temprano y los identificaremos con la letra E (Earliest. Ei representa la ocurrencia más tardía del evento inicial 6. 124 . La duración del evento se coloca en un rectángulo debajo del arco o flecha 2. Ya se tienen colocadas la duración de cada actividad de acuerdo a la tabla de actividades presentada en la sección anterior en la columna “DURACION”. Se inicia en el nodo de terminación y se avanza hacia el del inicio. cuyo significado en inglés es “el más tardío”). Se debe recordar que la duración de la actividad se ha colocado en los rectángulos. El evento final con j 4. El evento inicial se identifica con i 3. El primer cálculo es hacia adelante en donde se comienza desde el nodo del inicio y se termina en el de fin.PASO 3: Cálculo de ocurrencia más temprana Se realizan dos cálculos antes de determinar las actividades críticas. Ej representa la ocurrencia más tardía del evento final Calculo hacia adelante (Ocurrencias más tempranas (E)) De nuevo se da inicio al cálculo de las ocurrencias más tempranas con nuestro diagrama ejemplo. que son aquellas que al atrasarse alargan el proyecto. En el caso de la actividad inicial generalmente se escoge cero para el “Tiempo más Temprano” anterior. se calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor. o sea 5 + 3 = 8 E4 = 8 E5 = Como en este caso hay dos actividades (“D” y “fi”) que finalizan en este evento. o sea 0 + 2 = 2 E3 E3 = 2 E4= E2 (Cinco) más la duración del evento 2 al evento 4.Figura 5-14 En el caso del ejemplo anterior al agregar los “Tiempos de Ocurrencia más temprana” llamados Ei el diagrama queda así: E 3=2 E 1=0 3 A C 2 1 8 B 5 E 2=5 F D 7 2 3 6 5 E fi E 6=18 6 E 5=12 0 4 E 4=8 El procedimiento para calcular el valor de los “E” (Tiempo de ocurrencia más temprano) se describe a continuación para cada E. o sea 0 + 5 = 5 E2 = 5 E1 (cero) más la duración del evento 1 al evento 3. E1 Siempre se pone en cero E1 = 0 E2 = E1 (cero) más la duración del evento 1 al evento 2. Para la actividad “D” el cálculo es: = E2 + Duración del evento 2 al 5 =5+7 = 12 Para la actividad “fi” el cálculo es: = E4 + Duración del evento 4 al 5 =8+0 =8 Como 12 de la actividad “D” es mayor que 8 de la actividad “fi”. se toma 12. E5 = 12 125 . CIUDADY . el primero llegará dos horas antes que el segundo a la ciudad Y. Si ambos buses salen de las ciudades X y W a la hora cero. Se usará el diagrama del Proyecto Hipotético. Se aclara con el siguiente ejemplo. Al agregar los “Tiempos de Ocurrencia mas Tardía” llamados Li el diagrama queda así: 126 ? AS OR Un autobús se dirige de la ciudad X a la ciudad Y en 2 horas. ¿Cuál será la hora más temprana en que puede salir el trasbordo? Si ambos autobuses salen a la misma hora.E6 En este caso también hay dos actividades (“C” y “F”) que finalizan en este evento. se toma 18. Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Tardía” se debe restar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Tardío” anterior. Los pasajeros de este primer bus no pueden transbordar ya que tienen que esperar a los del segundo autobús. si es la ocurrencia más temprana. 2H CIUDADX S RA O 4H CIUDADW PASO 4: Cálculo de ocurrencia más tardía (l) A continuación se presenta el procedimiento para el cálculo de las “Ocurrencias más Tardías”. Se debe recodar que la duración de la actividad se ha colocado en los rectángulos. E6 = 18 Figura 5-15 Puede surgir la duda. Por ello. Se inicia con la última actividad del proyecto y generalmente se toma el cálculo de ocurrencia más temprana para dicha actividad. tiempo en que llega el segundo autobús. lo más temprano que puede salir el trasbordo es después de cuatro horas. ¿Por qué se elige el valor mayor? Suena contradictorio. Se parte de la duración de cada actividad de acuerdo a la columna “DURACION” de la tabla de actividades presentada anteriormente. Otro autobús se dirige de la ciudad W a la ciudad Y en 4 horas. Para la actividad “C” el cálculo es: = E3 + Duración del evento 3 al 6 =2+8 = 10 Para la actividad “F” el cálculo es: = E5 + Duración del evento 5 al 6 = 12 + 6 = 18 Ya que 18 de la actividad “F” es mayor que 10 de la actividad “C”. se calculan los tiempos de cada una y se elige el mayor. Los pasajeros de ambos autobuses deben trasbordar para continuar hacia otra ciudad. 0 = 12 L4 = 12 L3 L6 (18) menos la duración del evento 3 al evento 6.Duración del evento 2 al 5 = 12 . L6 Siempre se toma el “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” del último evento que en este caso es el 6 y tiene un E6 de 18.Duración del evento 2 al 4 = 12 – 3 =9 Como 5 de la actividad “D” es menor que 9 de la actividad “E”.8 = 10 L3 = 10 L2 En este caso hay dos actividades (“D” y “E”) que parten de este evento. L6 = 18 L6 (18) menos la duración del evento 5 al evento 6 o sea 18 .7 =5 Para la actividad “E” el cálculo es: = L4 . o sea 12 .Figura 5-16 E 3=2 L 3=10 E 1=0 L 1=0 3 A C 2 1 8 B 5 E 2=5 L 2=5 F D 7 2 3 5 E fi E 6=18 L 6=18 6 6 E 5=12 L 5=12 0 4 E 4=8 L 4=12 El procedimiento de cálculo de los valores “L” se describe a continuación.6 = 12 L5 L5 = 12 L4 L5 (12) menos la duración del evento 4 al evento 4. se calculan los tiempos de cada una y se elige el menor. se toma 5. o sea 18 . L2 = 5 127 . Para la actividad “D” el cálculo es: = L5 . ambos grupos se separan así: El primer grupo viaja de la ciudad Y a la Z en 6 horas. La diferencia entre la hora de llegada de destino de ambos grupos (hora 8) y la duración del recorrido del grupo 1 es de 2 horas. o bien podría esperar hasta 6 horas para llegar a la ciudad W en el tiempo programado. ¿Cuál será la hora más tarde en que deben llegar a la ciudad B ambos grupos? Si el primer grupo debe llegar a la ciudad Z a las 8 horas y se tarda en llegar de la ciudad Y a la Z 6 horas. Por ello. En el caso del segundo grupo. Si ambos grupos tienen que estar en su destino (Z. CIUDAD Y 2 h rs. Mientras que la diferencia entre la hora de llegada al destino del grupo 2 es de 8-2= 6 horas. lo más tarde que debe ocurrir la llegada a la ciudad Y es a la hora 2. Cuando llegan a la ciudad Y. éste llega a la ciudad W en 2 horas. ¿por qué se elige el valor menor? Suena contradictorio.L1 En este caso también hay dos actividades (“A” y “B”) que parten de este evento. Si sale de la ciudad Y a las cero horas llega a su destino 6 horas antes de su hora programada. W) a más tardar a las 8 horas.Duración del evento 1 al 2 =5-5 =0 Como Cero de la actividad “B” es menor que 8 de la actividad “A”. ya que es la ocurrencia más tardía para que ambos grupos lleguen a tiempo. El ejemplo siguiente puede aclarar el panorama. Figura 5-17 GRUPO 1 6h GRUPO 1 rs . GRUPO 2 CIUDAD X GRUPO 2 128 CIUDAD W . se toma cero. se calculan los tiempos de cada una y se elige el menor. El segundo grupo viaja de la ciudad Y a la W en 2 horas. En un autobús viajan dos grupos de personas de la ciudad X a la ciudad Y. Para la actividad “A” el cálculo es: = L3 . L1 = 0 Ahora surge la duda. CIUDAD Z ? Llegada a su destino a las 8 hrs. se toma la menor de las diferencias. si es la ocurrencia más tardía.Duración del evento 1 al 3 = 10 – 2 =8 Para la actividad “B” el cálculo es: = L2 . A continuación explicamos cómo se determinan las actividades críticas y no críticas.PASO 5: Cálculo y determinación de la ruta critica El objetivo de utilizar CPM-PERT es establecer un programa de las actividades indicando fechas de inicio y terminación de las mismas. Para poder establecer las fechas se requiere de cálculos que se realizan directamente sobre el diagrama. Es decir. Una actividad no crítica es aquella que puede demorarse en un tiempo establecido sin afectar la fecha de terminación del proyecto. Si estas actividades se demoran. Para ello se requiere tener las ocurrencias más tempranas y las más tardías en el mismo diagrama. La ruta crítica es la cadena de actividades críticas. Además la resta del “L” final menos “L” inicial debe ser igual a la duración de la actividad. Luego. Figura 5-18 E L E L = 0 = 0 1 1 = 2 = 1 0 3 3 3 A C 2 1 8 B 5 E L = 5 = 5 2 2 3 E L F D 7 2 6 5 E f i 6 E L 5 5 = 1 2 = 1 2 0 4 E L 4 4 = 8 = 1 2 129 6 = 1 8 6 = 1 8 . Este tiempo permisible se conoce como holgura y es cuando el tiempo entre su comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío es más grande que su duración real. que se identifican todas las actividades críticas del proyecto. las cuales conectan al evento inicial y al final en el diagrama de flechas. se explicará el cálculo de las holguras. Para identificar la “Ruta Crítica” debemos buscar aquellas actividades en donde el “L” es igual al “E” al inicio de la actividad y también deben ser iguales los “L” y “E” del final de la actividad. Para determinar la ruta crítica es necesario identificar antes las actividades críticas. ocurrirá un atraso en el tiempo de terminación del proyecto. Luego de realizados los cálculos se clasifican las actividades en críticas o no criticas. Una actividad crítica es aquella que al sufrir una demora en su comienzo causa demora en la fecha de terminación del proyecto. E = L. Actividad “D” Al final de la actividad. Actividad “B” Al final de la actividad. Actividad “fi” Notamos que el “E” inicial es 8 y el “L” inicial es 12. E = L. por lo que ésta es una actividad crítica. por lo que ésta es una actividad crítica. E = L. Actividad “F” Al final de la actividad. E = L. Actividad “E” Notamos que el “E” final es 8 y el “L” final es 12. como no son iguales la actividad “A” se descarta. 130 . E = L. como no son iguales la actividad “C” se descarta. 12 = 12 La resta de L final menos L inicial da 6 igual a la duración de la actividad.Para determinar cuáles actividades son críticas analizamos cada una: Actividad “A” Notamos que el “E” final es 2 y el “L” final es 10. 0 = 0 La resta de L final menos L inicial da 5 igual a la duración de la actividad. 5 = 5 Al inicio de la actividad. Actividad “C” Notamos que el “E” inicial es 2 y el “L” inicial es 10. por lo que ésta es una actividad crítica. E = L. 18 = 18 Al inicio de la actividad. 5 = 5 La resta de L final menos L inicial da 7 igual a la duración de la actividad. 12 = 12 Al inicio de la actividad. como no son iguales la actividad “E” se descarta. como no son iguales la actividad “E” se descarta. E y fi son actividades no-críticas.En la siguiente tabla se muestran los eventos cuyos Ei y Li y duración son iguales: ACTIVIDAD B D F E Inicial L Inicial 0 0 5 5 12 12 E Final 5 12 18 L Final 5 12 18 Duración 5 7 6 El resto de actividades A. Más adelante se explica cómo calcular las holguras para dichas actividades. La ruta crítica en nuestro ejemplo es la secuencia de dichas actividades críticas que se han identificado por una flecha doble en el diagrama que se muestra a continuación. C. Figura 5-19 E 3=2 L 3=10 E 1=0 L 1=0 3 A C 2 1 8 B 5 E 2=5 L 2=5 F D 2 5 7 3 6 E fi E 6=18 L 6=18 6 E 5=12 L 5=12 0 4 E 4=8 L 4=12 PROYECTO HIPOTÉTICO DIAGRAMA CPM-PERT DETERMINACIÓN DE RUTA CRITICA 131 . Al hacerlo. el tiempo libre o disponible para una actividad no crítica. se obtendría la mayor cantidad de tiempo libre para dicha actividad. en general. L3= 10 E3= 2 3 L6= 18 E6= 18 C 15 8 6 En nuestro ejemplo para la actividad “C” el momento más temprano en que puede iniciar es E3 = 2. Si “C” iniciara no en 2. Al sumarle la duración de “C” = 8 obtenemos el momento más temprano en que podría terminar “C”. La holgura total se calcula al restar este Duraciòn "C" = 8 días valor 10 al tiempo de ocurrencia más Actividad "C" tardío para el evento que le sigue (L6) =18.(E3 + Duración palabras “C” podría de "C") retrasar su inicio 8 E3 L3 días y aún así el L6 8 días evento 5 terminaría en su ocurrencia más tardía posible. Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 es decir 18.PASO 6: Cálculo de holguras Holgura es. es decir 8+2 = 10. en el cual puede retrasarse o prorrogarse sin afectar la duración del proceso. Si la actividad iniciara en el tiempo más temprano posible y la actividad que le sigue terminara en el tiempo más tardío posible. puede afectar o no a otras actividades no críticas del proyecto. siendo éste la ocurrencia más tardía para L6. E3 + Duración de "C" Es decir que la holgura es 18-10 = 8 Holgura Total = días. sino 8 días más tarde en el día 10 al sumarle su duración de 8 días. “C” concluiría en el día 18. La holgura total es el tiempo libre que tiene una actividad no crítica dentro del que puede atrasarse o alargarse sin afectar la duración del proceso pero afecta la iniciación más temprana de las actividades no críticas que le siguen. En otras L6 . 132 . Para explicar los tipos de holgura se toman como base las actividades no críticas del ejemplo hipotético. es decir 2+8 = 10. 133 . En nuestro ejemplo para la actividad “C”: El momento más temprano en que puede iniciar es E3 = 2. La holgura total se calcula al restar este valor 10 al tiempo de Duraciòn "C" = 8 días ocurrencia más temprano para el Actividad "C" evento que le sigue (E6) =18. En otras Holgura Total = palabras “C” se L6 . Al sumarle la duración de “C” = 8 obtenemos el momento más temprano en que podría terminar “C”.(Eevento inicial + duración de la actividad) Levento inicial Eevento inicial Evento inicial Levento final ACTIVIDAD DURACIÓN Evento final Para la actividad “C”: L3= 10 E3= 2 3 L6= 18 E6= 18 C 15 8 6 Holgura Total = Eevento final .(E3 + Duración podría retrasar hasta de "C") 8 días si se desea que el evento 6 inicie E3 L3 L 6 8 días en su ocurrencia más temprana es decir 18.La fórmula para calcular la holgura total de una actividad no crítica es: Holgura Total = Levento final . Como se Días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ve en la gráfica E6 y (E3 +duración de “C”) tienen una diferencia de 8 días. Es decir E3 + Duración de "C" que la holgura es 1810= 8 días.(E3 + duración de la actividad) Holgura Total = 18 .(Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Total = E6 . por lo que la holgura libre es 8.(2 +8) = 18-10=8 días La holgura libre es el tiempo libre o extra del que dispone una actividad no crítica en que puede atrasarse o extenderse sin afectar el inicio de la actividad que le sigue. Holgura Libre = Eevento final .(E2 + duración de la actividad) Holgura Libre = 12 .(Eevento inicial + duración de la actividad) Levento inicial Eevento inicial Evento inicial Levento final ACTIVIDAD DURACIÓN Evento final Para la actividad “D”: E2=5 E5=12 L2=5 L5=12 D 2 5 7 Holgura Libre = Eevento final .(Levento inicial + duración de la actividad) Holgura Independiente = E6 .(L3 + duración de la actividad) Holgura Independiente = 18 .(10 +8) = 0 . se estudia la holgura independiente. Para la actividad “C”: E3=2 E6=18 L3=10 3 134 L6=18 C 8 6 Holgura Independiente = Eevento final . cuando la actividad no crítica se ha iniciado lo más tarde posible en L evento inicial y dispone de un tiempo libre en que puede atrasarse o alargarse sin alterar la duración del proceso ni el inicio de las actividades que le siguen.(Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Libre = E5 .(5 +7) = 0 Por último. La holgura independiente se calcula al restar a la ocurrencia más temprana del evento final la suma de la duración de la actividad y el tiempo de ocurrencia más tardía del evento inicial. Gráficamente: Si “C” iniciara en la ocurrencia más tardía de su evento inicial L3 =10.18 = 0. libre e independiente. Duraciòn "C" = 8 días Actividad "C" E3 + Duración de "C" Holgura Total = L6 . A continuación se presenta la tabla de holguras calculadas para el Proyecto Hipotético que se trabaja como ejemplo. La holgura independiente es el tiempo transcurrido desde la terminación de “C” y la ocurrencia más temprana del evento siguiente E6 (18). terminaría en el tiempo L3 (10) + duración de “C” (8).(E3 + Duración de "C") E3 Días L3 8 días 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Las actividades críticas carecen de holgura total. Permiten manejar el tiempo de las actividades críticas como mejor le convenga al administrador. sin afectar el tiempo de terminación del proyecto. Las actividades no críticas pueden o no tener holgura libre Las actividades no críticas pueden o no tener holgura independiente y además pueden tener holgura independiente negativa. 135 L6 . Es decir 18 . es decir 10+8= 18. Una de las principales limitaciones es el personal que no puede realizar.Tabla 5-3 Proyecto hipotético PROYECTO HIPOTÉTICO CALCULO DE HOLGURAS OCURRENCIAS DURACION EINICIAL ACTIVIDAD INICIO FIN A 1 3 2 B 1 2 C 3 D EINICIAL + HOLGURAS L INICIAL EFINAL 0 0 2 10 2 8 0 0 5 0 0 5 5 5 0 0 0 6 8 2 10 18 18 10 8 8 0 2 5 7 5 5 12 12 12 0 0 0 E 2 4 3 5 5 8 12 8 4 0 0 F 5 6 6 12 12 18 18 18 0 0 0 Fi 4 5 0 8 12 12 12 8 4 4 0 PASO 7: LFINAL DURACIÓN TOTAL LIBRE INDEPENDIENTE. se debe proceder a la elaboración del diagrama de Gantt. 136 . dos trabajos simultáneamente. Este puede utilizarse como un calendario para las personas que intervienen en el proyecto. Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT Al terminar los cálculos de la red. debe hacerse tomando en cuenta las limitaciones existentes. El procedimiento para elaborar un diagrama de Gantt al tomar como base los cálculos efectuados en el diagrama de red es el siguiente. Las holguras nos ayudan a tomar decisiones para establecer tiempos de inicio y fin de las actividades. Cuando se elabora el diagrama de Gantt. generalmente. Cuando la holgura libre de una actividad no crítica es menor a la holgura total. Se programan y se identifica su duración por medio de una barra.5. colocar de primero las críticas. Se han identificado las actividades críticas. Usualmente no se colocan en el diagrama de Gantt. 2. Después se consideran las actividades no críticas. Se han colocado las holguras para facilitar la tarea de determinar este tiempo. Las actividades críticas se han identificado en gris oscuro. en una cantidad no mayor que el monto de su holgura libre. 3. sin afectar las actividades inmediatamente sucesivas. Las actividades no críticas en gris claro. L). El margen para la ejecución de las actividades no críticas se ha identificado con líneas punteadas. Cuando la holgura total de una actividad no crítica es igual a la holgura libre se puede programar en cualquier parte entre los tiempos de inicio más temprano y de terminación más tardío.3 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL GANTT 1. se indican sus límites de tiempo de inicio de ocurrencia más temprano y de terminación más tardío (E. el inicio de dicha actividad se puede demorar en relación con su tiempo de inicio más temprano. Tabla 5-4 Diagrama de Gantt HOLGURAS ACTIVIDAD TOTAL LIBRE B 0 0 INDEPENDIENTE 0 D 0 0 0 F 0 0 0 A 8 2 0 C 8 8 0 E 4 0 0 ACTIVIDADES CRITICAS ACTIVIDADES NO CRITICAS El diagrama de Gantt para el ejemplo es el siguiente. y las no críticas se han iniciado en su fecha de ocurrencia más temprana. 137 . 4. Ordenar las actividades. Aquí no termina la utilidad del diagrama de flechas. 3.4 CONTROL DEL PROYECTO Ya se ha terminado la etapa de planeación y programación. 4. Cuando se requiere realizar la programación del resto del proyecto se debe hacer un diagrama totalmente nuevo. Cuando esto ocurre se hace necesario desarrollar un nuevo programa de tiempos para la parte restante del proyecto. 0 0 0 8 8 4 0 0 0 2 8 0 0 0 0 0 0 0 ACTIVIDAD CRITICA ACTIVIDAD NO CRITICA HOLGURA TOTAL 5. Los pasos a seguir son: 1. Sustituir la duración de las actividades en progreso (no completadas) por el tiempo que le queda para completar Realizar los cambios en el diagrama que sean necesarios: Agregar o quitar actividades futuras. Es muy frecuente que algunos trabajos se demoren y otros se adelanten. En muy pocas ocasiones las actividades inician y terminan de acuerdo a lo programado.Tabla 5-5 Ejemplo De diagrama de Grantt PROYECTO HIPOTÉTICO DIAGRAMA DE GANTT (BASADO EN INFORMACIÓN CPMPERT) HOLGURAS ACTIVIDAD B D F A C E DURACIÓN 5 7 6 2 8 3 111111111 123456789012345678 TOTAL LIBRE INDE. . Repetir los cálculos sobre el diagrama de flechas. 138 Asignar duración cero a las actividades que ya se han concluido. aún está por empezar su mayor bondad. el diagrama de flecha es una herramienta fundamental para dar seguimiento al programa del proyecto. El diagrama de Gantt se utiliza para determinar si una actividad está en tiempo. 2. Además. Duración mínima) Es importante aclarar que se denomina punto mínimo aquél en donde no puede realizarse una reducción adicional. Por ello en la fórmula de la pendiente se utilizan los términos costo y duración mínimos referentes al punto de reducción.5. Para establecer la relación costo-duración de la actividad se toman únicamente los costos directos. dada la relación de duración del mismo y el costo implicado.C o s t o n o r m a l) ( D u r a c ió n n o r m a l. La duración y su costo asociado tanto en condiciones normales como en el punto mínimo deben ser determinados. 139 .Costo normal) (Duración normal. Este punto mínimo es aquel en que ninguna reducción adicional puede efectuarse en la duración.D u r a c ió n m í n im a ) C o s to M ín im o C o s to N o rm a l D u r a c ió n M ín im a D u r a c ió n n o r m a l D u r a c ió n Este cálculo es válido sólo para el tipo de rectas como la que se dibujó anteriormente. La gráfica para estos valores es la siguiente: Figura 5-20 Gráfica de relación de costos C o s to P e n d ie n t e = ( C o s t o m í n im o . La fórmula para calcular la pendiente es: Pendiente = (Costo mínimo.5 LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS El aspecto de costos está incluido en la programación de proyectos. Es posible elaborar una gráfica que represente la relación de costos. Los indirectos se toman en el análisis final. Al costo que le corresponde a dicha duración se le llama costo mínimo. A continuación se presenta la tabla de costos para nuestro ejemplo. aunque se incrementen los recursos que determinan la duración. A partir de este punto. cómo comprimir la red.00 3 Q950. las actividades con pendientes más bajas son las más baratas de reducir en tiempo. para disminuir 2 días se incrementó el costo en 150. Por lo contrario.00 Su pendiente se calcula (950-800) / (5-3) = 150/2 = 75. ésta permanece invariable. En nuestro ejemplo. En la figura de la gráfica se puede observar que existe un punto en la misma en que la actividad se realiza al costo más bajo posible (denominado costo normal) que corresponde a la duración de la actividad (duración normal). Otro punto dentro de la gráfica es el punto de falla que corresponde a la duración mínima en que se puede ejecutar dicha actividad. si es necesario. es decir 75 *2 días disminuidos. 140 .Se revisa la actividad B cuyos datos son: NORMAL MINIMO ACTIVIDAD DURACION COSTO DURACION COSTO B 5 Q800. Este valor se interpreta como el cambio en costo por cada unidad en duración. Se consigue dicho costo cuando se trabaja en circunstancias tales que los recursos que intervienen logran su máximo rendimiento. Al realizar la planeación y programación del proyecto se trabaja con costos y duraciones normales para disponer posteriormente. Aquellas actividades con pendientes más altas son las más caras de reducir. Ya se han calculado las pendientes. 00 Q250.00 Q1.600.800.200. Las actividades críticas con las pendientes más bajas son las susceptibles de reducirse a un costo menor.00 Q1.00 Q600.00 Q700. las actividades con pendientes más bajas son las más baratas de reducir en tiempo.800.Tabla 5-6 Ejemplo de Cálculos de costos mínimo PROYECTO HIPOTETICO CALCULO DE COSTOS MINIMOS NORMAL MINIMO ACTIVIDAD DURACION COSTO DURACION B D F A C E 5 7 6 2 8 3 Q800. 141 .00 PENDIENTE 75 200 100 15 150 100 Además.400. la actividad crítica con menor pendiente es “B”.000.00 Q265. En nuestro ejemplo.750. Dicha reducción se puede efectuar si se disminuye la duración de la ruta crítica.00 Q2. Recordar que aquellas actividades con pendientes más altas son las más caras de reducir.00 Q2. Por el contrario.450.00 Q1.00 Q1. Queda de ejercicio al lector calcular la nueva ruta crítica para el proyecto hipotético. se debe calcular el costo del proyecto en condiciones normales. y reducir “B” a la duración mínima de 3 días.00 3 5 4 1 7 2 COSTO COSTO Q950. ¿Para qué nos sirven estos datos? El cálculo de la pendiente entre el costo y la duración es muy útil cuando se desea reducir la duración del proyecto.00 Q2.00 Q1. Por ello se debe concentrar en las actividades críticas. La reducción de la actividad crítica puede traer consigo una nueva ruta crítica y cambiar de nuevo el panorama. 3 Preguntas a responder para asegurar la relación de precedencia correcta en el diagrama de flechas: ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad? Paso 3: Cálculo de ocurrencia más temprana (E) Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Temprana” se debe sumar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Temprano” anterior.(Levento inicial + duración de la actividad) Paso 7: 142 Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT . Paso 5: Cálculo y DETERMINACIÓN de la ruta crítica Para identificar la “Ruta Crítica” debemos buscar aquellas actividades en donde el “L” es igual al “E” al inicio de la actividad y también deben ser iguales los “L” y “E” del final de la actividad.6 RESUMEN DE LOS PASOS CPM-PERT Paso 1: Creación de la tabla de actividades No. Paso 4: Cálculo de ocurrencia más tardía (L) Para calcular los “Tiempos de Ocurrencia más Tardía” se debe restar la duración de la actividad al “Tiempo de Ocurrencia más Tardío” anterior. ocurrirá un atraso en el tiempo de terminación del proyecto. NO. Paso 6: Cálculo de variables de holgura La fórmula para calcular la holgura total de una actividad no crítica es: Holgura Total = Levento final . Además la resta del “L” final menos “L” inicial debe ser igual a la duración de la actividad. NOMBRE Predecesora Duración s Paso 2: Elaboración del diagrama de red NO. Si estas actividades se retrasan. 1 Cada actividad está representada por una sola flecha en la red. 2 Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio NO.(Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Independiente = Eevento final .5.(Eevento inicial + duración de la actividad) Holgura Libre = Eevento final . Esto es.Paso 8: Reducción de la red: Pendiente costo-duración Pendiente = (Costo mínimo. % PROBAB PROMEDIO 143 . Además. y asignarle una probabilidad a cada una.Duración mínima) Se selecciona la actividad crítica con menor pendiente. otra más probable (P) y una pesimista (P). La técnica más utilizada para realizar estimaciones de costos y plazos es la que se denomina "juicio experto". Pmp la asignada a la más probable y Pp la asignada a la pesimista. dividir el problema en partes más pequeñas y estimar cada una por separado.Costo normal) (Duración normal. una de las actividades cruciales del proceso de administración es la planificación. Otra técnica muy natural es utilizar descomposición. donde el administrador del proyecto recurre a alguien que haya desarrollado aplicaciones similares para que realice una estimación de los recursos y tiempo a necesitar para el desarrollo. duración cronológica del proyecto y el costo. se suele realizar una estimación optimista (O). Se obtiene así nuestra estimación mediante: E=EO *Po + EMP*Pmp + EP*Pp Donde Po es la probabilidad asignada a la estimación optimista. A continuación se presentarán algunas sugerencias y comentarios para esta estimación durante un proyecto de automatización de oficinas. Paso 9: 5. Tabla 5-7 Las estimaciones dado un proyecto X. la cual se basa en una buena estimación del esfuerzo requerido para realizar el proyecto.7 Construcción de la red reducida y nuevo cálculo (pasos 1 al 7) ESTIMACIONES DE COSTOS Y DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO Como se ha presentado anteriormente. se consignan en la siguiente tabla: MINIMO % PROBAB MÁXIMO % APROX. utilizar un juicio experto o algún método más formal (como estimar sobre la base del tamaño en una métrica formal). Las métricas se pueden clasificar como métricas orientadas a la función o métricas orientadas al tamaño.15 + 18 * 0.00 Tiempo = 5 *0. Las mediciones del mundo físico pueden englobarse en dos categorías: medidas directas (el largo de un tornillo) y medidas indirectas (la calidad de los tornillos producidos).00 11. pesos.500. fuerzas. voltajes. Métricas de calidad. Entre las medidas directas del producto se encuentran velocidad de ejecución y los defectos observados en un período de tiempo. Evaluar los beneficios (en términos de productividad y calidad) derivados del uso de nuevos métodos y herramientas Establecer una línea base para la estimación y Ayudar a justificar el uso de nuevas herramientas o formación adicional. consumos. Entre las medidas directas del proceso de automatización de oficinas se encuentra el costo y el esfuerzo aplicado. funcionalidad.6 == 11. Las métricas pueden ser catalogadas en forma análoga.260.25 + 11 * 0.2 + 3200*0. que se centran más en el sistema que en el proceso a través del cual se ha desarrollado Para resumir. facilidad de mantenimiento.2 + 2200 * 0. 144 . Evaluar la productividad de la gente que desarrolla el producto. que puede ser interpretado como el grado en que el sistema (o el proceso de creación del mismo) posee un atributo dado.260 Métricas La medición es muy común en el mundo. niveles de ruido. 2. A continuación se indican las razones que justifican la medición del proyecto de automatización para: Indicar la calidad del producto.85 meses Costo = 1500* 0.85 Q2. Se miden potencias.200. proporcionan una indicación de cómo se ajusta el sistema a los requisitos explícitos e implícitos del cliente y las métricas técnicas.200. eficiencia.TIEMPO 5 15% REAL (PESIMISTA) PROBAB 18 25% 11 60% COSTO Q1.00 20% Q3. etc. podemos decir que una métrica es una función cuyas entradas son datos del proceso de automatización y cuya salida es un valor numérico único. También se pueden clasificar según la información que entregan: Métricas de productividad. etc. las que se centran en el rendimiento del proceso.6 = Q.00 60% (OPTIMISTA) 20% Q2. Entre las medidas indirectas se encuentran la calidad. Si no es posible. 145 . Existen dos métodos: Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo. si se consigue alargarlas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). se reducen sus costos. Minimización de costos Se trata de ajustar las holguras de las actividades. O bien variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos. con lo que se reducen los costos. con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Se estudia si al mover las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras. aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.Programación con recursos limitados y programación con costo mínimo Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos. se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos. ANOTACIONES 146 . 1 Elabore un diagrama que resuma los pasos del CPM-Pert. informándole los datos más importantes de la persona que llama Si se requiere asesoría. Así mismo. Elaborado por: Gabriel Oczoro La información es suministrada al solicitante. etc. Además. se le pregunta si desea información por escrito. se le desplega información de hoteles disponibles en el área. Autorizado por: Arturo García Fecha de elaboración: 2 de enero de 2000 Atención de Solicitud de Reservación por la vía telefónica 147 . estado del tiempo. el operador puede solicitarla a un equipo multidisciplinario La información acerca del área geográfica de int erés del solicitante es desplegada al operador.EJERCICIO 5. Si completa su reservación el operador la ingresa al sistema. comentarios para que le sea útil en la resolución de los problemas Incluya sus Paso 1: Creación de tabla de actividades Paso 2: Creación del diagrama de red Paso 3: Cálculo de ocurrencia mas temprana (e) Paso 4: Cálculo de ocurrencia mas tardía (l) Paso 5: Cálculo y determinación de la ruta critica Paso 6: Cálculo de holguras Paso 7: Diagrama Gantt basado en el diagrama de red CPM-PERT Como ejemplo se presenta a continuación un diagrama de los pasos para atender una Solicitud de Reservación en CHN: Recepción de la llamada del Solicitante a través de una Operadora Automática La llamada es enviada a un operador. 2 CPM-PERT Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes relaciones. A. La tabla de duración de las actividades (en días) es la siguiente (determinístico): NORMAL ACTIVIDAD A B C D E F G H I 1. Calcule las ocurrencias más tempranas para la red reducida Calcule las ocurrencias más tardías para la red reducida Determine la ruta crítica para la red reducida . 2. 5. 6. Construya el diagrama de flechas (red) para reducir la red. 2. 6. B y C son las actividades iniciales y comienzan simultáneamente A y B preceden a D C precede a E y F D y B preceden a G E y F precede a H H precede a I Utilice el diagrama de flechas creado. 4. 8. Las actividades son de la A. 3. 7. 9.B a la I 1.EJERCICIO 5. 148 DURACION 4 10 5 4 6 8 4 3 2 MINIMO COSTO(Q) 400 300 800 100 200 700 200 180 1200 DURACION 2 8 4 3 5 6 3 2 1 COSTO(Q) 500 450 1000 250 250 950 320 225 1800 Calcule las ocurrencias más tempranas Calcule las ocurrencias más tardias Determine la ruta crítica Calcule las holguras Construya el diagrama de Gantt mejorado utilice la información de CPMPERT Determine la actividad susceptible de ser reducida de acuerdo a los costos estimados. 3. 10. Para ello utilice la tabla de costos mínimos y normales. 4. 5. B son las actividades iniciales y comienzan simultáneamente 2.3 CPM-PERT Construya el diagrama de flechas (red) para que se cumplan las siguientes relaciones. utilice la información de CPMPERT 149 . 2. B precede a C 3. 3.EJERCICIO 5. Utilice la fórmula para encontrar la duración promedio. Real 4 3 9 12 4 Pesimista Promedio 6 5 11 15 6 Calcule las ocurrencias más tempranas Calcule las ocurrencias más tardías Determine la ruta crítica Calcule las holguras Construya el diagrama de Gantt mejorado. 1. La tabla de duración de las actividades (en dias) es la siguiente (probabilístico). 4. A precede a E y D Utilice el diagrama de flechas creado.B a la I 1. A. 5. ACTIVIDAD Optimista A B C D E 3 2 7 10 2 Aprox. Las actividades son de la A. ¿Qué es holgura? ¿Para qué sirve? 13. ¿Qué es la ocurrencia más temprana y para qué sirve? 4. ¿Cómo se construye la gráfica de costo-duración? ¿Para qué nos sirve conocer la pendiente? 3. ¿Qué significa que una actividad preceda a otra? Explique 11. ¿Qué es la ocurrencia más tardía y para qué sirve? 12. ¿Qué es holgura libre? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula? 10.4 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Responda en forma concisa a las siguientes preguntas. ¿Cómo se construye el Gantt mejorado al utilizar la información generada por CPM-PERT? 6. ¿Qué es la ruta crítica? ¿Cómo se determina? 7. ¿Qué es holgura independiente? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula? 150 . es recomendable que lea de nuevo el material. 1. ¿Cuáles son los símbolos que utiliza CPM-PERT? 9. Explique las reglas para construir un diagrama CPM-PERT 5. ¿Qué es holgura total? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se calcula? 8. ¿Qué es una actividad crítica? ¿Una no crítica? 2. Si no comprende algo.EJERCICIO 5. edu/ 6 .galileo.PRESUPUESTO DE UN PROYECTO DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Identificar los costos relacionados con el proyecto Identificar los beneficios involucrados en un proyecto REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet. Robert Anthony. la solución puede convertirse en tu próximo problema”.1 PRESUPUESTO El presupuesto es la manera de expresar en términos cuantitativos el plan de acción. PRESUPUESTO DE UN PROYECTO “Si encuentras una buena solución y te encariñas con ella. se deben incorporar los costos asociados con el personal asignado al proyecto. incluido el recurso humano. El presupuesto del proyecto debe estar claramente establecido e incluir una estimación cuidadosa de todos los costos involucrados. servicio o resultado). maquinaria. El presupuesto es un marco que ayuda a planificar el gasto dentro de un calendario y de una organización contable. desarrollo y diseño del producto central del proyecto (Sea un producto. El administrador del proyecto debe definir un proceso bien estructurado para monitorear.6. compra de tecnología. La estimación de costos es producto de un proceso de análisis. el tiempo y los recursos son la base de la planificación del proyecto El presupuesto del proyecto busca el logro de resultados y no establecer una ganancia como en un presupuesto de una organización. estamos dentro del presupuesto? ¿Cuánto hemos gastado en recursos y suministros contra gastos en recursos humanos? El presupuesto se lleva a cabo como consecuencia de la planificación y la programación. Busca maximizar los recursos. No incluye el capital de trabajo. Puede incluir costos de instalaciones. También puede incluirse la adquisiciones de bienes físicos así como costos de construcción. recursos externos proveídos para el desarrollo del proyecto. reportar y administrar los costos del proyecto. mobiliario y equipo requerido para la investigación. El costo. Es útil para coordinar y ejecutar el proyecto y es una herramienta que facilita el control y seguimiento del mismo para poderlo terminar dentro del costo estimado. Esta porción de la inversión es conocida como el 152 . Al elaborar un proyecto se deben tener en consideración los siguientes aspectos: Inversión Inicial: Se refiere a los costos agregados que preceden operaciones. facilidades de almacenamiento y cualquier otra actividad o recurso. El presupuesto es la organización formal de la información relacionada con las actividades del proyecto y su costeo. 6. Además. Capital de Trabajo Inicial Para mantener cualquier proyecto que demanda operaciones para producir el elemento central del proyecto se requiere de capital además de la inversión inicial requerida. El presupuesto ayuda a responder preguntas tales como: ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cómo vamos con el presupuesto. instalación y similares. La estimación de costos se concentra en una actividad específica El presupuesto es visto como un proceso concreto mientras que la estimación de costos es un proceso bastante ambiguo. tiempo. Además.2 TÉRMINOS RELACIONADOS La estimación de costos es el proceso de determinación de la cantidad a destinar para una actividad. En términos generales incluye: dinero. Un recurso es cualquier cosa que apoya al proyecto. Para cada actividad se debe considerar: ¿Cuántas personas se requieren? ¿Qué destrezas/habilidades se requieren? Horas hombres requeridas para llevarla a cabo. La estimación de costos es ambigua. La estimación de costos debe hacerse paralelo con la secuenciación de actividades y la estimación de duración de las mismas. tipo de habilidades requeridas para completarse y los recursos necesarios para completarla. El presupuesto tiene una visión global del proyecto. Por ejemplo. habilidades personales. Se toman en consideración las restricciones y supuestos de acuerdo al objetivo del proyecto. Es probable que posteriormente se incluyan recepciones de fondos adicionales para respaldar las operaciones del proyecto. facilidades y equipo. lo que implica que podría excederse en alguna oportunidad. Cuando se realiza la estimación no debe dejarse de lado el alcance del proyecto ni los objetivos (producto. materiales. 6. cuando se planifican costos de viaje.capital de trabajo. El presupuesto es a la estimación de costos lo que la programación y calendario es a la estimación de tiempo.3 COMPARACIÓN DEL PRESUPUESTO CONTRA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS El presupuesto es preciso. servicio o resultado deseado). Debe ser suficiente para garantizar el del proyecto. Una de las mayores dificultades son los costos ocultos. se pueden omitir muchos detalles del costo de la actividad. 153 . Una estimación es un cálculo de la cantidad de dinero basada en la opinión de un experto o en la predicción basada en la experiencia anterior. debe incluir una estimación de costos. debe estimarse la duración de la tarea. La estimación de costos es operacional y táctica. El presupuesto es estratégico. ¿Se incluirán costos de viaje? ¿Qué equipo se requiere? ¿Qué suministros se requieren? ¿Alguna actividad requiere la contratación de consultoría o de algún servicio? 6. Debe estar terminada antes de realizar el presupuesto. Un estimado es un valor promedio. Cada actividad principal. que tiene definidas metas susceptibles de ser medidas. hardware y comunicaciones que requiera el proyecto. servicio o resultado del proyecto. asistentes administrativos. personal de mantenimiento. la mano de obra indirecta. Permanecen constantes en un período. Variables o Directos: Con frecuencia varían en proporción directa a la actividad central del proyecto. Gastos de Administración En esta etapa se deben abarcar todos aquellos costos necesarios para administrar el proyecto. se basan en la actividad y no en el tiempo. A su vez. Generalmente estos 154 . Sin embargo. se pueden subdividir en gastos fijos relacionados con los compromisos relacionados con las decisiones administrativas tales como depreciaciones. depreciación. otra clasificación factible es: Costos y Gastos de Fabricación o producción del elemento central del proyecto (producto. mano de obra directa. Ejemplos de costos variables son materias primas y otros insumos necesarios en la elaboración del proyecto. mantenimiento y otros. ya sean directos o indirectos. agua y energía. Los costos semi variables tienen la característica de que cambian con el transcurso del tiempo y en relación a la actividad central. impuestos y seguros. alquileres. no lo hacen en proporción directa. La mano de obra indirecta está vinculada con la actividad principal del proyecto tales como supervisores. impuestos. Se acumulan con el paso del tiempo. Semivariables: Aumentan o disminuyen de acuerdo a la actividad central del proyecto. materia prima o materiales. Por lo tanto.. todo lo relacionado con la producción. energía. Se deberá incluir la instalación de software. pueden subdividirse en: Fijos o Indirectos (Overhead): No varían de acuerdo con la producción o actividad del proyecto.Tabla 6-1 Resumen de la comparación presupuestos y estimación de costos: Aspecto Nivel de precisión Visión Tipo Presupuesto Preciso Ambiguo Estimación de costos Global del proyecto Estratégico Centrada en una actividad en específico Táctico u operativo Los costos de acuerdo a su relación con el desarrollo del producto. o los que hacen el producto o servicios. agua. Otros gastos de fabricación: Incluye gastos como útiles de aseo. repuestos y accesorios. Asimismo. como supervisores. El otro rubro se relaciona con sueldos y desembolsos que dependen del tiempo y no de la actividad del proyecto. etc. combustible y lubricantes. es decir. vigilantes. seguros. secretarias. están relacionados con el tiempo. servicio o resultado) En este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen en lo referente a la producción del elemento central del proyecto. papelería de oficina. etc. es decir. depreciación del equipo. comisiones. las ejecuciones paralelas son parte fundamental en la instalación del sistema. comunicaciones. tiempo del personal. metodologías de desarrollo. El tiempo del usuario involucrado en las pruebas y etapa de instalación debe incluirse. Se debe incluir el tiempo de preparación del personal de desarrollo y técnico. papelería y suministro de oficina Equipos: Generalmente tienen definidos un costo mínimo y un tiempo de vida útil (3 a 5 años) Contrataciones a terceros Costos indirectos: Seguros. etc. teléfono. Hay que tener en consideración los costos de reclutamiento y del personal que llevará a cabo el entrenamiento. En el caso de los proyectos de sistemas. formas. etc. así como cualquier otro requerimiento de equipo y suministros que sean necesarios. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo. viajes. papelería y artículos de escritorio. Productos y servicios: Costos de materiales. etc. en especial en localidades geográficamente distantes para entrevista de usuarios y levantado de requerimientos. reparaciones Consideraciones respecto al costo del recurso humano. Esta preparación incluye conocimiento del nuevo lenguaje de desarrollo. Ejemplos de algunos gastos administrativos: Sueldos y mano de obra indirecta Viajes y representación Vehículos: Combustible. Así mismo. depreciación de equipo de oficina. Por último. características del software y hardware de nuevos equipos. servicio de Internet. entre otros. Tabla 6-2 155 . Debe tomarse en cuenta el material y servicios requeridos para ello: comunicaciones. Cualquier sueldo por personal del proyecto y cualquier otro servicio de recursos humanos requerido para completarlo. publicidad.valores son proporcionados por el proveedor. Agua. Además los gastos de viaje por visitas. suministros. alquileres. correo. impuestos. cursos de entrenamiento. luz. etc. deben considerarse los costos del personal del proyecto que lo administrará como contraparte. ya que tiene un costo para la organización. depreciaciones Teléfono. técnicas de administración y control de proyectos. Tener presente también que se pueden requerir varios viajes. pagos por alquiler. no hay que olvidarse de los gastos del equipo del proyecto durante la instalación tales como viáticos. mantenimiento. gastos de aseo. telégrafo. extracción de basura y disposición de desechos. El tiempo de prueba debe incluirse dentro de los costos de personal. papel. Energía Eléctrica. operadores y supervisores Instalación por etapas o réplicas Software. de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos. Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación. adquisición de nuevas versiones (actualizaciones) y licencias Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Mantenimiento a Instalaciones y mobiliario . y tiempo de usuarios. de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos. ADMINISTRACIÓN Salarios y gastos extras para todo el personal Costos de reclutamiento del personal CAPACITACION Software. de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos. administración y operadores Mantenimiento de los programas. revisiones. RH. supervisores. revisiones. etc. RH: USUARIO Salarios y gastos extras para todo el personal Costos de reclutamiento del personal Costos de documentación. operadores y supervisores Instalación de software. operativo Costos de reclutamiento del personal Costos de documentación. revisiones.Cuadro de costos tangibles (por tipo de recurso) asociados a un proyecto de sistemas RECURSO CONSTRUCCIÓN INSTALACIÓN RH: TECNICO Salarios y gastos extras para todo el personal del proyecto: de desarrollo. hardware y comunicaciones Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Instalación Ejecuciones paralelas HARDWARE Tiempo de máquina para desarrollo Instalación Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas COMUNICACIONES Costos de comunicación Instalación Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas INSTALACIONES Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo Costos de suministros y servicios requeridos Costos de documentación. Costos de viaje. y tiempo de usuarios. y tiempo de usuarios. hardware y comunicaciones SOFTWARE Herramientas de desarrollo (Licencias) Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación. viáticos. hardware y comunicaciones. técnicos de hardware. en caso de entrevistas puntos lejanos SUMINISTROS Y SERVICIOS OTROS 156 Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Gastos del equipo del proyecto durante la instalación Instalación por etapas o réplicas OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento Usuario. operadores y supervisores Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación. Ejecuciones paralelas Instalación por etapas o réplicas Incluye a los supervisores. personal de operaciones. Gastos del equipo del proyecto durante la instalación tales como viáticos. personal de operaciones. hardware y comunicaciones. viáticos. operativo. El tiempo del usuario involucrado en las pruebas y etapa de instalación. etc. tiene un costo asociado. etc. 157 . Deben considerarse los costos del personal del proyecto que es contraparte en esta etapa. Ejecuciones paralelas: El tiempo de prueba debe incluirse dentro de los costos de personal. viajes. Costos de capacitación: Software. Costo de instalar por etapas o réplicas COSTOS: Operación y Mantenimiento Hardware: Reparación y mantenimiento de todos los dispositivos tanto de hardware como de comunicaciones Software: Mantenimiento de los programas. técnicos de hardware. administrativo.Resumen de costos y beneficios asociados a un proyecto de sistemas COSTOS: construcción del sistema Salarios y gastos extras para todo el personal del proyecto: de desarrollo. en caso de entrevistas en puntos lejanos Espacio de oficina y equipo para el personal nuevo Costos de suministros y servicios requeridos Costos de comunicación y costos de documentación. COSTOS: Instalación Capacitación del usuario: incluye a los supervisores. fallas parciales o falta de acceso a los usuarios. adquisición de nuevas versiones (actualizaciones) y licencias Recurso humano: Tiempo de las personas dedicadas a la operación del sistema y su mantenimiento Mantenimiento: Costos de mantenimiento preventivo tanto de equipos como programas Instalaciones COSTOS: Costo de fracaso La confiabilidad es un aspecto fundamental en un sistema. Las fallas en el sistema. hardware y comunicaciones Tiempo de máquina y herramientas de desarrollo (Licencias) Costos de reclutamiento del personal Costos de viaje. comunicaciones. revisiones y tiempo de usuarios. Las fallas en el nuevo sistema tienen un costo y pueden ser determinantes en el éxito del sistema. y supervisores Instalación de software. así como cualquier otro requerimiento de equipo y suministros que sean necesarios. de los usuarios y de los supervisores Conversión de datos (si la hay): Costos de personal del proyecto en la preparación de los datos. sea que quede totalmente fuera de operación. etc. Carga inicial de datos: Se requiere tiempo del personal de operación. Ahorro que se tendrá con el nuevo sistema en: equipo. Este monto que deja de percibir por invertir su dinero en el proyecto. Ampliar el volumen de operaciones o diversificar productos que redundan directamente en los ingresos de la organización 158 .COSTOS: Costo del dinero invertido en el proyecto. Facilitan la tarea en las organizaciones de entregar más de lo que el cliente espera y de adelantarse a sus expectativas. mantenimiento de equipos y software. o ayudar a conservarlos. BENEFICIOS tangibles Reducción de personal. COSTOS: Costo de no contar con el sistema (Oportunidad) Este costo se relaciona con el monto de las pérdidas en que incurriría la organización o los ingresos que dejaría de percibir de no contar con el sistema implementado. BENEFICIOS: estratégicos Atracción de nuevos clientes en un ambiente altamente competitivo. Procesamiento más rápido de las transacciones de negocios. Incursión en nuevos mercados y el lanzamiento de nuevos productos. costos de local. Compartir el know-how o conocimiento organizativo a todo el personal. El costo de poder competir y poder incursionar permite a las organizaciones estar a la vanguardia y competir fuertemente. operación. El dinero que invierte en el proyecto podría tenerlo invertido en otro negocio. es el costo del dinero y se toma en cuenta en el análisis financiero del mismo. 200.100.000.00 Q1.00 Q2.00 Q1.200.00 Q66.000.00 Q2.00 Cable Q1.00 Q21.200.00 Q39.00 Q1.00 Q0.00 Q0.00 Personal Sistemas Q39.200.200.00 Q66.100.000.200.00 Q39.00 Q0.200.250. 1 Q6.00 Q0.200.250.250.00 Q66.00 Q21.00 Mobiliario adecuado Q30.200.00 Computadoras Personales SOFTWARE 0 Q125.00 Q5.000.200.00 Q21.250.00 Q0.250.00 Q2.00 Q0.00 Q0.00 Q323.00 Q21.250.200.00 Q0.00 Q0.00 SERVICIOS Capacitación PERSONAL Nuevas instalaciones TOTAL 2 Q1.00 Q0.00 Q39.00 Gerente Q21.00 Q39.00 Q66.250.00 Q0.00 Q0.00 Q1.00 Q0.000.00 Q1.000.00 Q21.00 Q2.00 Q1.00 Q1.500.500.00 Q1.00 Q0.550.000.00 DBMS Q5.00 Q0.200.00 Q0.250.00 Q1.200.200.00 159 .00 Q0.00 Q0.000.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q60.00 Sistema Operativo Q6.000.00 Q1.00 Q2.250.250.00 Q2.00 Q1.00 Q2.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q1.00 Q0.000.200.00 Q1.000.00 Q39.000.00 Q0.Tabla 6-3 Ejemplo de presupuesto de proyecto de construcción y equipamiento CORPORACION HOTELERA NACIONAL OFICINAS DE ATENCION AL CLIENTE PRESUPUESTO DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTO DE NUEVAS OFICINAS Descripción /Período COSTOS HARDWARE Servidores 3 4 5 Q1.200.00 Tarjetas de redes MOBILARIO E INSTALAC.100.250.100.00 Q0.00 Q0.00 Equipo de TELECOMUNICACIONES comunicación Office Q17.250.000.00 Q0.00 Redes Q2.00 Q66.250.100. 1 investigación Proyectos de Investigación 8 Q25.00 Coordinación de líneas 1.000.2 de investigación Líneas de coordinación 3 Q35.000.00 Q100.000.00 2.000.00 Q75.000.1 Recurso Humano Plazas 3.00 Viajes 20 Q10.00 3.000.000.500.200.00 unidades 100 Q1.00 Q22.00 TOTAL 22 de noviembre del 2019 María del Carmen Aceña Q3.000. Publicación de los resultados de las 2 investigaciones Reuniones realizadas 10 Q75.064.200.000.000.00 Q62.000.000.4 encuentros nacionales Apoyo Científico y Académico al Equipo 1.1 Publicaciones en revista Memorias de los 2.00 Q2.500.5 Investigador Comunicación.00 Sitio 3 Q25.00 Libro 3 Q7.515.000.00 .00 Q400.00 Sesiones 60 Q1.00 Equipos 10 Q12.00 12 Q5.000.000. 1 Actividad Investigación de metodologías Innovadoras en la Enseñanza de la ciencia Unidad de Medida Cantidad Valor Unitario Total Q1.000.000.4 Difusión de resultados Dirección y Administración del 3 Proyecto Boletín 3.00 Apoyo Directo a la 1.5 desplazamiento Q220.4 Servicios de apoyo Gastos de 3.00 Q1.00 8 Q150.2 proyectos Diseño e implementación 2.6 Gastos de administración Mes 4 Imprevistos FECHA ELABORACIÓN RESPONSABLE: 160 Q103.00 Q60.500.3 encuentros regionales Reuniones realizadas 4 Q100.000.Tabla 6-4 Presupuesto de proyecto analítico de producción PRESUPUESTO GENERAL IMPLANTACIÓN DE PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN SOBRE LAS METODOLOGÍAS INNOVADORAS EN LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS AÑO 2020 No.3 de página web Artículos 2.00 Plazas 6 Q50.3 Materiales 3.000.000.00 Q750.00 Q144.00 12 Q12.00 Q200.00 Q300.000.902.00 25 Q2.000.000.000.200.000.00 Realización de 1.2 Equipos 3.00 Q105.00 Q200.00 Q60.000.000.500.000.000.00 Realización de 1.00 Q120. 000.000.000.00 Q40.000.00 Q748.000.000.000. Rubo 1 Recurso Humano Director Analistas Personal de apoyo Investigador 2 Equipo y mobiliario Computador impresor 3 Suministros 4 Viajes y movilización Seguros.00 Q8. etc. 7 mantenimiento.00 Q35.00 Q700. 5 depreciaciones Servicios de apoyo a la 6 administración Vehículos: Combustible.00 Q100. Contrataciones y 8 Servicios Cantidad 1 5 5 15 4 2 Valor Unitario Q250.000.000.00 12 diciembre del 2021 Pedro Mejìa 161 .00 Q120.00 Q12.000.00 Q60.00 Q20.Tabla 6-5 Presupuesto por rubro PRESUPUESTO GENERAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CAUSAS DE LA INSERCION DE LOS JÓVENES EN LAS MARAS No.700.000.000.00 Q25.00 Q25.700.000. impuestos.00 Q8.000.00 Q50.00 9 Materiales TOTAL FECHA ELABORACIÓN RESPONSABLE: Total Q470.00 Q28. ANOTACIONES 162 . 5.EJERCICIO 6. Defina con sus palabras el concepto de presupuesto. 2. Explique qué función desempeña dentro de la administración de proyectos Explique la relación existente entre la preparación del presupuesto y la estimación de costos ¿Qué tipos de costos existen? Defínalos y ejemplifique Justifique por qué es necesaria la inversión inicial Describa qué es el capital de trabajo Elabore un presupuesto para un proyecto administrativo en una organización. así como los costos promedio en el mercado 163 . 3. 4.1 AUTOEVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 1. 6. Seleccione el tema del mismo e investigue los rubros asociados. EJERCICIO 6.2 PRESUPUESTO Elaborar el mapa conceptual para el presupuesto y su elaboración. Tomar como referencia el mapa conceptual del análisis de valor agregado presentado a continuación: ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO es del realizar un análisis centrado en y agrega descomponer VALOR AGREGADO relacionado con es cada de cada proceso Desperdicio en es que generan aquello que no genera valor al cliente Aumenta la satisfacción del cliente actividades cuestiona si cuestiona si ¿es necesaria? ¿Qué valor agrega? la respuesta es no Minimizar la actividad 164 . 7 EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Comprender el concepto de control.edu/ . revisión. supervisión.galileo. inspección y control Identificar los principales problemas de un proyecto Conocer los elementos del control Conocer los tipos de acciones correctivas de acuerdo al elemento de control Conocer el sistema de avance físico REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet. El desempeño y los resultados se miden contra los planes. es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto. suministros y servicios Resolución de las diferencias El control es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado. El control es un sistema de retroalimentación que provee información acerca de cuán bien va el proyecto. La herramienta más importante durante esta parte del proceso es el plan desarrollado que contiene los tres parámetros a controlar: especificaciones (calidad). los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse. El control responde las preguntas: ¿Está el proyecto en itinerario? ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del presupuesto y plazo? La retroalimentación es fundamental.7.1 TAREAS DE EJECUCION DE CONTROL DE PROYECTOS Durante la fase de ejecución y control se deben llevar a cabo las siguientes tareas: Control del desarrollo del trabajo (para completar el proyecto) Retroalimentación Contratación de los materiales. calendario de trabajo (tiempo) y el presupuesto (costos). 166 . EJECUCION Y CONTROL DE PROYECTOS “Planificar sin acción es vano. y se toman acciones correctivas. Actividades de control: Desarrollar estándares de desempeño Establecer sistemas de monitoreo y reportes Medir y analizar resultados Iniciar acciones correctivas Recompensar y disciplinar Documentar los métodos de control. se encuentran las desviaciones. Anónimo 7. acción sin planificación es fatal”. monitoreada o controlada. observar. si lo están. La calidad no es requerida. encuestar. de hechos importantes y de control de presupuestos CONSOLIDAR Comparación de ESTÁNDARES (calidad. tiempo y costo) contra ejecución: ¿Está el proyecto en itinerario? ¿Está dentro de los costos? ¿Existen problemas potenciales que causen retrasos en alcanzar los requerimientos dentro del plazo y presupuesto? RETROALIMENTACION SE TOMAN ACCIONES CORRECTIVAS Principales errores en el control: Es difícil visualizar el progreso en un proyecto de automatización de oficinas Muchos métodos de control de proyectos de automatización de oficinas confían en los gastos del presupuesto para medir el "progreso" sin considerar el trabajo que lo acompaña. diagramas de identificación de puntos de control. 167 . A menudo los estándares para proyectos de automatización de oficinas no están escritos o. no se cumplen.Figura 7-1 Control de proyectos en forma gráfica SE REVISAN ESTANDARES SUPERVISION Entrevistar. Además. Puede ayudar una revisión del proyecto cuando tal situación se presenta. muestra cómo permite descubrir las fortalezas y debilidades de un proyecto. las medidas de seguridad. procedimientos para efectuar pagos. Dependiendo de la actividad que se supervisa. Existen diversos escritos y libros acerca de cómo establecer parámetros para determinar avances en los proyectos de AO. Además de cuándo un proyecto se encuentra con problemas.2 CONTROL DEL AVANCE. si se están realizando gastos innecesarios o si las medidas de seguridad se cumplen. dónde. por qué y el cómo la administración del proyecto de AO realiza una revisión. La comprobación es una manera de verificar la calidad del proyecto. se debe observar qué está sucediendo. ¿Qué se busca? Se debe observar si se cumple con las especificaciones del proyecto. A continuación se expone el quién. etc. los procedimientos de compra. Generalmente son planificadas. La revisión periódica conlleva una constante comunicación entre los responsables de las actividades y el administrador del proyecto. Esta revisión determina el estado del proyecto en el momento específico a través de: La inspección u observación Las revisiones periódicas del desarrollo Comprobaciones Auditorías La inspección es la forma más común de supervisar la ejecución del proyecto. Para inspeccionar se necesita estar en el área en donde se lleva a cabo el trabajo. Generalmente se auditan los libros contables. La revisión ayuda a identificar los problemas de la organización que carecen de una disciplina de administración. incluyendo las herramientas adecuadas para el equipo de revisión. qué. El presente texto se centrará en las revisiones periódicas de avance llamándolas simplemente revisión. Generalmente. puede realizarla personal especializado o el mismo administrador del proyecto.7. Se puede llevar a cabo vía telefónica. La auditoría se puede llevar a cabo durante o al finalizar el proyecto. cuando. con informe por escrito o bien personalmente. ¿Qué se trata en estas revisiones? Se compara el avance efectuado contra los planes Se revisan los problemas encontrados y cómo se han solucionado Se revisan problemas que puedan darse contra los planes propuestos para manejarlos 168 . en las especificaciones se han escrito las pruebas que pueden realizarse para comprobar la calidad. Deben hacerse sin aviso previo y no deben ser periódicas. A continuación sugerimos un diagrama de los puntos de control. TABLA 7-1 Diagrama de puntos de control ELEMENTO DE CONTROL CALIDAD PROBLEMA QUE PUEDE SURGIR CUANDO PUEDE ACCIONES A SUCEDER Y COMO TOMAR SI SUCEDE PUEDE DETECTARSE COSTO TIEMPO 169 . así como cuándo podrían hacerlo y cómo podrían detectarse. y dar al personal una oportunidad de expresar a sus supervisores sus temores. Para esto los revisores deben establecer un nivel de confianza con aquéllos que están en el proyecto y así puedan hablar libremente. generalmente. Es importante recordar que las personas se sienten complacidas cuando consultan su opinión. con la participación en una revisión. Después se debe identificar cuándo pudiera suceder y qué acciones podrían tomarse si esto llegara a suceder. qué necesitan hacer.es cuando la administración del proyecto se comporta en forma defensiva. Las revisiones de la administración de proyectos de AO pueden cambiar la forma en la cual un proyecto es manejado. Por cada elemento de control se deben especificar los problemas que podrían surgir. Herramientas útiles en el control del avance La inversión de tiempo para pensar qué puede fallar dentro de cualquiera de los parámetros del proyecto es importante. Por último.El equipo de revisión debe ser sensible al clima de la organización y a la línea de mando. Uno de los aspectos más importantes es que el equipo de revisión no debe sobredimensionar los problemas de la organización ya que el proceso de revisión podría destruir el proyecto. los revisores pueden relacionar la teoría de administración de proyectos AO con situaciones reales sin exponerse a capacitaciones. sin el obstáculo que representa el admitir sus fallas. La anticipación a los problemas que pudieran presentarse ayuda a minimizar las veces que puede ser tomado por sorpresa y ahorra tiempo en la solución. conocen qué cosas están bien. Otro problema menos importante -pero que puede ser desastroso a la larga. por cada problema especificar las acciones correctivas a tomar. Además. Estas personas al estar trabajando en el proyecto. Un equipo de revisión tiene el efecto de lograr que el grupo que está siendo revisado reflexione en dónde están. cuáles están mal y cuáles se pueden mejorar. El equipo de revisión hace la función de catalizador para obtener recomendaciones escondidas de la organización. debido al método de alta administración del equipo de revisión y rechaza las recomendaciones aún cuando éstas puedan ser útiles. 025.575.025.00) (Q2.575.00) (Q1.00 Q400.00) (Q1. Estas columnas también se incluyen para el control del tiempo.00) (Q1.00 Q30.00) Q600.00 Q800. El equipo de revisión debe buscar temas comunes más allá de los límites de la organización y niveles de administración.000.00 Q400. 170 .00) (Q2.575.00 Q2.230.00 TOTAL VARIACIÓN (Q2.00 Q3.00 Q2.00 Q2.575.00) (Q1. TABLA 7-2 Diagrama de puntos de control de proyectos DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO CORPORACIÓN HOTELERA NACIONAL COSTO ACTIVIDAD DNO MC MCPR RP RTP TR TT TC TM RR RT RC RI TP RE COSTO TOTAL PRESUPUESTADO EJECUTADO TIEMPO VARIACIÓN Q12.00) (Q2.000. variación y el total.575.00 Q800. Asimismo.00) (Q1. herramientas de administración del proyecto y de las relaciones de trabajo.00) Q200.00) (Q2.00 Q2.Otra herramienta útil es el presupuesto del proyecto con las columnas para lo ejecutado y lo presupuestado.00) (Q1.725.00) Q200.00) (Q1.00) PLANIFICADO EJECUTADO 22 21 86 4 5 1 10 12 22 10 11 1 15 10 10 5 5 3 VARIACIÓN -1 -2 2 0 1 TOTAL VARIACIÓN -1 -3 -3 -3 -3 -1 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Elementos que se deben considerar en la revisión Una revisión es una inspección de los procesos.00) (Q1.575.575.00 Q700.00 Q2.500.000.000. Para los costos se tiene una columna para el monto presupuestado y otra para lo ejecutado.625.00 Q750.00 Q175.00) (Q1.00 Q150.025.00) (Q1.00 (Q25.025.00 Q600. herramientas y la organización empleada en el desarrollo de un proyecto de AO.00 Q15.575.400. A continuación se presenta un ejemplo del presupuesto de control para la Corporación Hotelera Nacional. Se indica el tiempo planificado versus el ejecutado.000.575. El foco de revisión está en el análisis del itinerario.00 (Q100.00 Q2.000. Puede observarse que se controlan tanto los costos como el tiempo. La revisión se concentra en la tecnología que está siendo aplicada.00) (Q1.00 (Q2.00 Q10.500.000. se agrega una columna para la variación del rubro por actividad y otra para la variación total.000. ya que no proporciona una vista completa del estado del proyecto. 2. especialmente en lo entregado Preocupación en dar énfasis a forzar el uso de estándares más que en su utilidad Una variedad de enfoques al diseño de AO y ninguna correlación aparente entre diseño de AO y la solución elaborada Afirmaciones como "Las cosas obtenidas no son las que originalmente fueron proyectadas. 3. Hay que centrarse en los siguientes aspectos. por ejemplo no ha fijado fecha de entrega de una prueba Errores encontrados tardíamente en el ciclo de vida del AO Desacuerdo con clientes. Elementos a investigar Aquí se presentan algunas pistas para encontrar los problemas del proyecto. Existe la tentación de integrar en el equipo de revisión a una persona que más tarde será transferido al proyecto como un administrador clave. 7. 4. 5. Aspecto Los puntos críticos no están siendo chequeados. 8. Esto puede originar desconfianza del nuevo administrador simplemente porque la confidencialidad del proceso de revisión es quebrantada cuando la persona que revisa se une al proyecto. TABLA 7-3 Pistas par encontrar el problema No. 10. "Los usuarios no han sido capacitados. La revisión es más efectiva en un área del proyecto donde hay una falla real o potencial. 6.Se compara el desarrollo efectuado contra los planes Se revisan los problemas encontrados y cómo se han solucionado Se revisan problemas que puedan darse contra los planes propuestos para manejarlos Qué no se debería considerar Los administradores no deberían considerar la revisión como una forma de reparar. La revisión debe instituirse cuando se necesita. 9. esa es la razón de" Se establece poco compromiso y los que se asumen. 1. no se comunican a los miembros del proyecto Factores en desacuerdo entre los administradores La gente clave está siendo cambiada de crisis en crisis Roles no definidos de los administradores y miembros del equipo y una pobre relación en la organización Tipo Calidad Calidad Calidad Calidad Calidad Calidad Comunicación Comunicación Organización Organización 171 . y no debiera planificarse como parte del ciclo de vida del proyecto. Los miembros del equipo de revisión deberían pasar. Es importante que ellos hayan trabajado en proyectos de AO y. en entrevistas informales de uno en uno con los miembros del equipo y la primera línea de supervisores. que pueda hacer preguntas perspicaces y facilite la identificación del problema. se sugiere distribuir la información a los miembros del equipo revisor acerca del estado del proyecto y la función que se supone realiza e incluir cualquier dato de mercadeo que esté disponible. El equipo de revisión El equipo de revisión debe ser un equipo pequeño de personas externas a la organización que está siendo revisada. Cómo revisar Las entrevistas individuales y grupales son las herramientas fundamentales en las revisiones. Cuando los planes. objetivos y/ o asignación de recursos parecen irreales. Herramientas para el equipo de revisión La herramienta más importante que el equipo de revisión puede usar es escuchar a los no directivos. al menos una tercera parte de su tiempo. sin el tiempo para un adecuado afinamiento Los programas de administración son ignorados Organización La gente clave se aleja del proyecto. 11. Es deseable que al menos uno de los miembros del equipo de revisión sea un administrador de proyecto altamente experimentado. Aspecto Tipo Se embarcan en la primera situación antes que las Organización pruebas estén completas y en situaciones adicionales. para ganar comprensión en el trabajo de la organización. Organización Para mantener la revisión en vigencia. 13. de preferencia que sean administradores de proyecto con experiencia. Por otro lado. Es recomendable que alguno de los miembros del equipo de revisión tenga experiencia previa. El líder de dicho equipo debería ser alguien de una organización similar que tenga alguna familiaridad con el proyecto y conozca a sus miembros. antes de la reunión. Es esencial escuchar cuidadosamente lo que ellos tienen que decir y tratar de obtener de sus discusiones los temas comunes. la revisión puede ser usada para alejar a administradores negativos. 12. la revisión puede ser usada para atender el llamado de ayuda de los administradores del proyecto. Por qué revisar Las revisiones encuentran los problemas tempranamente. 172 .No. Personas de todos los niveles deberían ser seleccionadas para la entrevista y darles la oportunidad de discutir el cuestionario y cualquier otro punto que llegue a ser importante. Pregunta ¿Cuál es el estado del proyecto? ¿Cuáles son los objetivos y requerimientos del proyecto? ¿Cómo considera que son los requerimientos? Explique ¿Cómo son las prioridades de los requerimientos individuales? ¿Cómo es la definición y organización del proyecto? ¿Cómo está planificado el proyecto? ¿Cómo considera al personal? ¿Cómo está el trabajo dividido y en qué proporción? ¿Cómo fue el proyecto dotado de personal en función del tiempo (incluyendo proyecciones en el futuro)? (Nivel de experiencia tanto de administradores como personal técnico) ¿Existen problemas de personal? ¿Qué programas de capacitación tiene para los nuevos empleados? ¿Existen controles de proyecto? ¿Cuáles son y quiénes les dan seguimiento? Logros (Incluya los iniciales y planes actuales) ¿Cómo son controlados los cambios? ¿Cómo son descubiertos y tratados los problemas? ¿Cuánto tiempo se pasa estimando el estado de actividades? ¿Quién es el administrador de más alto nivel que revisa el estado del desarrollo del proyecto? 173 . La tercera herramienta es usar un conjunto de entrevistas. para que indiquen cuando están enfrentando los mismos problemas en sus proyectos. 3. 12. La cuarta herramienta es elogio público y simpatía. TABLA 7-4 Cuestionario de entrevista de revisión Elemento del Proyecto Proyecto No. que hablar acerca del trabajo de las personas. 16. 15. Los miembros del equipo de revisión pueden darse una idea del grado en qué los procedimientos son seguidos y cuándo se obedece a los estándares existentes. Pregunte a las personas en forma aleatoria qué están haciendo y por qué. 6. 8. Esto es útil para los miembros del equipo de revisión. 1. particularmente cuando hay conflictos. Es mucho mejor hablar de qué hará el proyecto.Una segunda herramienta es el cuestionario que provee un plan de entrevista estructurada y que enfoca las conclusiones de la administración las cuales pueden ser poco agradables de discutir para el miembro del equipo de AO. 7. 9. 14. 4. 17. 5. 2. 10. Planes 13. 11. si el proyecto está bien planificado es muy probable que termine a tiempo y dentro del presupuesto. 22. 29. 7. 18. 37. Decisiones 19.Elemento del Proyecto No. Algunas veces las actividades estarán demoradas y otras adelantadas. 20. 24. 21. Enfoque técnico 30. 36. 25. 28. Preguntas adicionales para la entrevista individual 35.3 Pregunta ¿Quién es el administrador de más alto nivel que frecuentemente supervisa el estado del desarrollo del proyecto? ¿Cómo se toma una decisión clave? ¿Cómo fue resuelta la crisis más significativa? ¿Qué nivel de aprobación es requerido para cada tipo de decisión? Especifique (¿Quién se encarga de qué?) ¿Cómo son las comunicaciones del proyecto (verbales y escritas)? Entre cada organización Verticalmente a través de la línea de mando Entre colegas (mismo cargo) ¿Cuáles son las herramientas de administración y técnicas que más contribuyen a este proyecto? ¿Cómo pueden ser modificadas para que sean más efectivas? ¿Hay herramientas que deberían ser usadas y no lo son? ¿Cómo es medida y estimada la productividad del miembro del equipo? ¿Cuáles son los mayores riesgos? ¿Cuánto esfuerzo es dedicado a las herramientas AO? ¿Cuáles son y qué tan útiles son? ¿Cuál es el enfoque del sistema de prueba? ¿Cuáles proyectos externos se realizaron y qué se ha aprendido de ellos? ¿Cuáles son los problemas más críticos que enfrenta el proyecto? ¿Cómo sugiere que sean resueltos? Describa su trabajo asignado ¿Cuáles son sus criterios de éxito? ¿Qué le frustra en su trabajo? ¿Qué le satisface en su trabajo? ¿Qué necesita hacer para una contribución más significativa en su trabajo? ACCIONES CORRECTIVAS No es recomendable apresurarse a tomar una acción correctiva. Herramientas de administración de proyectos 23. si el trabajo y/ o los materiales 174 . 38. 31. pero en general. 33. Por ejemplo. Pronóstico 34. Calidad Cuando la calidad no está de acuerdo con lo especificado generalmente se decide volver a hacerlo. 32. 27. 40. Se deben evaluar aspectos importantes y no tomarlos como una salida automática. 39. 26. En algunas ocasiones las deficiencias se corrigen por sí mismas. ELEMENTO DE CONTROL Calidad Calidad Calidad Costo Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Costo 175 . c. 3. Por supuesto que significa que se elevará el costo del proyecto pero. 2. 5. Tomar en consideración lo siguiente: a. se recomienda aceptar b. Volver a hacerlo Tiempo Si el problema encontrado es que el proyecto va atrasado con respecto a lo programado. se puede analizar si es posible reducir el alcance del proyecto. Puede justificarse invertir en el incentivo al comparar el costo de no terminar a tiempo Considerar emplear más recursos. ACCION 6. TABLA 7-5 Resumen de acciones correctivas NO. Costo Si el problema es que el proyecto se aleja de su presupuesto original lo prudente es: a. Si materiales y trabajo exceden las especificaciones. se debe analizar qué tanto lo está y reconsiderar si esta desviación pueda hacer fracasar el proyecto. estimar qué tanto podría afectar y hacer fracasar al proyecto c. Recobrarse en lo que queda del proyecto 4. de nuevo. pueden estudiarse tres alternativas: a. c. b. Por último podría considerar la posibilidad de solicitar más fondos. Si los materiales y trabajo están por debajo.exceden las especificaciones. Analizar si los gastos en exceso pueden recuperarse en lo que resta del proyecto. 1. De no ser posible. Analizar lo que queda del proyecto y ver en qué aspectos podría recuperar tiempo. Si están por debajo de lo planificado. al compararlo con el costo de no terminar a tiempo. podría verse como una inversión. Considerar algún incentivo si el proyecto es terminado a tiempo. Repetir el trabajo Aceptar condiciones superiores aunque afecte costo Aceptar condiciones inferiores si no lleva al fracaso del proyecto Aceptar sustituciones si algo no está disponible o es más caro Buscar otras fuentes cuando no se puede tener en tiempo o presupuesto Demandar lo prometido 7. tal vez sea más conveniente aceptar la calidad. b. No se debe emitir juicios. Preguntar si éstos eran los resultados que se quería obtener. 8. De esta manera la persona que recibe la retroalimentación no se siente atacada o se disminuye la posibilidad de que reaccione a la defensiva. Sirve para mantener en buen camino la ejecución y para corregir lo que se ha desviado de lo planificado. Se debe reconocer el Cuando la retroalimentación es negativa. Además. evitar utilizar palabras como siempre y nunca. Estas. mejor. 11. La retroalimentación permite que los individuos conozcan el efecto que su comportamiento tiene sobre los demás miembros del equipo y cómo contribuye al éxito del proyecto. 12. 176 .NO. Los resultados son analizados y se retroalimentan las intenciones para repetir de nuevo el ciclo. La respuesta debería ser un NO. Al final. Se debe discutir acerca de las opciones que hubiesen producido los resultados. De esta manera se convierte en positiva. se debe aprovechar para preguntar qué acciones hubiesen producido los resultados deseados. esfuerzo del personal y su buen desempeño. Debe tenerse en mente hacer referencia a momentos y hechos específicos. Cuanto más pronto se haga después de la revisión. Es importante observar que se deben describir los resultados. llevan a los resultados. Las intenciones guían a las acciones.4 ACCION ELEMENTO DE CONTROL Reducir el alcance del proyecto (ya sea para cumplir con el presupuesto o con el programa) Renegociar: solicitar aumento en presupuesto (para cumplir con el presupuesto) Utilizar mas recursos (para cumplir con calendario) Ofrecer incentivos para terminar en tiempo Aceptar entregas parciales Tiempo Costo Tiempo Costo Tiempo Tiempo Tiempo RETROALIMENTACION La retroalimentación es parte importante del control porque sin ella se pierde su principal objetivo. 10. La retroalimentación debe ser oportuna. 9. Se debe ser específico. a su vez. Algunas recomendaciones respecto a la retroalimentación de los miembros del equipo son: Se deben describir concretamente los resultados observados. debe orientarse a cómo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en el futuro. 7. Es importante que la retroalimentación sea positiva. se llegará a un acuerdo de cómo enfrentar situaciones similares en el futuro. Se recomienda registrar cuidadosamente datos de proyectos anteriores. Proceso Los errores relacionados con el proceso malgastan el talento y el esfuerzo del personal. Los encargados de proyectos y personal que lo lleva a cabo. La planificación insuficiente generará problemas en la administración del proyecto y en su culminación exitosa Elaborar un plan excesivamente optimista causa generalmente que el proyecto falle ya que se especifica el alcance del proyecto muy por debajo de las expectativas de los interesados e involucrados. se ven afectados en su moral y su productividad ya que se ven forzados a cumplir con plazos poco realistas y especificaciones de calidad que no corresponden al plazo asignado. La administración de los cambios es fundamental en este aspecto. Es fundamental que al planificar se dejen establecidas las bases para el control pues es una pérdida de tiempo planificar un proyecto sin controlarlo. sus consecuencias se han hecho fáciles de predecir. Los resultados de este error. Esto supone una excesiva presión para los miembros del equipo. directivos y clientes normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que toman. 7. son claramente 177 .5 LOS PROBLEMAS Y ERRORES COMUNES. se incurre en la mala práctica de reducir el tiempo de definición de los proyectos. Es común que la planificación del proyecto se abandone cuando se tropieza con un problema en la misma. En ocasiones. Cuando esto pasa se debe crear un plan alternativo. Es conveniente que la persona con la que charla la repita con sus palabras para comprobar que corresponde al mensaje que deseaba transmitir. y la característica tan similar de los errores clásicos es una de las razones de que esos errores se cometan tan a menudo. De esta manera se tendrán presente los aspectos relevantes del proyecto.Al tener que dar una retroalimentación negativa debe comunicarse claramente. TABLA 7-6 Errores del proceso Elemento Planificación insuficiente Planificación excesivamente optimista Omitir tareas necesarias en la estimación Abandono de planificación bajo presión Restringir en las actividades iniciales de definición del Descripción La planificación minimiza las demoras y pérdidas. también conocido como apresurarse a ejecutar. incluyendo las tareas en detalle. A continuación se muestran algunos de los peores errores relacionados con el proceso. Debido a que se han cometido muchas veces. La inclusión de las tareas omitidas requieren una revisión de la planificación. No se debe incurrir en la mala práctica de hacer y corregir sobre la marcha del proyecto. Los miembros. a largo plazo. Y los errores rara vez producen los resultados que la gente espera. En ocasiones se tiene prisa en iniciar la ejecución del proyecto. Si las relaciones con los contratados no se administran cuidadosamente. En muchos proyectos se decide recuperar el retraso más tarde. Después de la motivación. con una calidad inaceptable o que no cumple con las especificaciones. con un costo superior a haberlo hecho bien inicialmente. probablemente requerirá de más tiempo en actividades finales. garantiza que no se terminará a tiempo. pero nunca se hace. . Si el producto (servicio o resultado) que estamos construyendo cambia. la cantidad de tiempo necesaria para construirlo cambiará también. El incremento en los nuevos requerimientos sin ajustar el plan. Cuando se escatima el tiempo utilizado en actividades de control de calidad al comienzo del proyecto. Los proyectos que no dedican el tiempo suficiente a las actividades de definición y planificación tendrán problemas serios en su ejecución. la utilización de equipos externos pueden retardar el proyecto en vez de acelerarlo. Si no ejercemos una gestión activa de los riesgos. la planificación. Los proyectos que normalmente se limitan en sus actividades iniciales tendrán que hacer ese trabajo más adelante.Elemento proyecto Descripción predecibles. y se realizan sólo pruebas superficiales. así como sus relaciones como equipo. tienen la mayor influencia en la productividad. Administración de riesgos insuficiente Escatimar en el control de calidad Decidir ponerse al día más adelante Fallos de los contratistas Personas A continuación aparecen algunos de los errores clásicos relacionados con las personas. El fallo de no administrar los riesgos es un error clásico. se suelen eliminar las actividades dedicadas a las revisiones. al suceder un evento de riesgo se podrían tener serios problemas en la ejecución del proyecto. TABLA 7-7 Errores de las personas Elemento Motivación débil Personal no calificado para el trabajo 178 Descripción Estudios han comprobado que la motivación tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad que ningún otro factor. Se piensa que se aprenderá más del producto conforme se construye y los equipos se lanzan directamente a la ejecución. la capacidad individual de los miembros del equipo. Otro tipo de error es la reestimación que se debe a cambios en el producto. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde. La contratación a la ligera y con prisa supondrá una amenaza. En ocasiones las organizaciones contratan la realización de partes de un proyecto cuando tienen demasiada urgencia por terminarlo. 179 . O bien. Un fallo al tomar una decisión cuando se trata con un empleado problemático es una de las quejas más comunes que tienen los miembros del equipo respecto de sus responsabilidades. Ambiente inadecuado de trabajo Fricciones entre los clientes y el personal del proyecto Expectativas poco realistas Falta de un responsable efectivo del proyecto Descripción Un fallo al tratar con personal problemático amenaza el avance y la calidad del proyecto. directivos de alto nivel pueden forzar a que se acepten fechas de entrega que no se adaptan a la realidad o bien solicitar cambios que debiliten el proyecto. Una de las causas más comunes de fricciones entre los empleados del proyecto y sus clientes o los directivos son las expectativas poco realistas. Para remediar estas fricciones se consume tiempo. a los clientes puede parecerles que los miembros del equipo no cooperan. Uno de los errores clásicos más comunes es pensar que con añadir más personal el proyecto retrasado progresará.. añadir más personal puede disminuir la productividad del equipo del proyecto en vez de incrementarla. los administradores de un proyecto solicitan fondos basados en estimaciones de planificación demasiado optimistas. Cuando un proyecto se alarga. las fricciones entre clientes y el personal del proyecto llegan a ser tan severas que ambas partes consideran la cancelación del proyecto. La incapacidad del administrador del proyecto para ajustar este tipo de expectativas será la principal fuente de problemas. y en el peor caso. En el caso medio. y distraen tanto al personal como a clientes. A los miembros del equipo puede parecerles que los clientes no son razonables porque insisten en planes poco realistas o solicitan cambios en los requerimientos después de que éstos han sido establecidos. La mala comunicación entre ambos grupos conlleva un deficiente entendimiento de los requerimientos. pueden ser conflictos de personalidad entre ambos grupos. el rechazo del cliente del producto acabado. En otros casos.Elemento Mal manejo de situación con empleados problemáticos Añadir más personal a un proyecto retrasado. Ocasionalmente. Los trabajadores que están en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionar significativamente mejor que aquellos que ocupan cubículos en salas ruidosas y repletas. del trabajo efectivo en el proyecto. Es conocido que las expectativas realistas son uno de los cinco factores principales necesarios para asegurar el éxito de los proyectos. Sin un responsable efectivo. La mayoría de los miembros de equipo de proyectos de AO consideran que sus condiciones de trabajo son insatisfactorias. Las fricciones entre los clientes y el personal del proyecto pueden presentarse de distintas formas. La eficiencia se fija como requisito más a menudo de lo que es necesario Cambio de las especificaciones de calidad Incluso si se han evitado con éxito los requerimientos excesivos. Los proyectos que no involucran al usuario desde el principio. los proyectos sufren cambios en los requerimientos a lo largo de su vida. Muchos problemas de proyectos se deben a que los involucrados esperan que todo funcione aunque no se tengan las bases necesarias para que esto ocurra. Descripción Desde el inicio algunos proyectos tienen más requerimientos de los que se necesitan. se debe asumir que la planificación es altamente especulativa. los planes en la investigación ni siquiera son predecibles en la teoría. y son vulnerables a que se consuma tiempo en prestaciones que más tarde retrasarán el proyecto. incluyendo a los promotores. Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los conocimientos existentes. utilización de la memoria. usuarios finales. personal de ventas. Este caso se presenta en proyectos de investigación en Desarrollo orientado a la investigación 180 . Un cambio de esta naturaleza puede producir resultados nocivos en el proyecto. Los planes de desarrollo de automatización de oficinas son razonablemente predecibles. y se ha permitido una coordinación precisa del esfuerzo que es imposible conseguir sin colaboración. ejecutivos. como algoritmos. corren el riesgo de que no se comprendan sus requerimientos y expectativas de calidad. técnicas de producción. Producto dañino A continuación se muestran los errores clásicos relacionados con la forma en la que se define el producto. administradores del equipo. La cooperación estrecha sólo se produce si se han implicado todos los participantes.Elemento Falta de participación de los implicados Falta de participación del usuario Expectativas poco realistas sin contar con las bases necesarias para que todo funcione bien en la ejecución del proyecto Descripción Todas las personas relacionadas con el proyecto deben involucrarse. nuevos materiales y demás. clientes y cualquiera que se vea afectado con el proyecto. Las esperanzas poco realistas al comienzo del proyecto impiden llevar a cabo una planificación coherente y puede ser la raíz de más problemas que todas las otras causas combinadas. velocidad. miembros del equipo. TABLA 7-8 Errores del producto Elemento Exceso de requerimientos. Pero cuando se está ejecutando un proyecto. el tiempo necesario para rehacer el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmente nueva. que sólo se descubren al usarlas. El cambio de herramientas y técnicas en un proyecto ya iniciado es un recurso antiguo que funciona muy esporádicamente. Las organizaciones en escasas ocasiones mejoran radicalmente su productividad. sin importar cuántas nuevas herramientas o métodos empleen o lo bueno que éstos sean.Elemento Descripción donde se desea contribuir al avance de la tecnología y por lo tanto es difícil planificar con un margen aceptable de exactitud. A veces. Los beneficios de las nuevas técnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que tienen asociadas. 7. Cuando el equipo del proyecto se empeña en utilizar una nueva técnica. TABLA 7-9 Errores de tecnología Elemento Síndrome de la panacea Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos Cambiar de herramientas a mitad del proyecto Descripción A veces se confía en exceso sobre las ventajas de tecnologías que no se han usado antes o bien de las cuales se tiene poca información sobre su efectividad en entorno concreto de aplicación.6 SISTEMA DE CONTROL DE AVANCE FISICO Presentamos este sistema ya que el avance físico es uno de los aspectos más importantes de la ejecución de proyectos. se experimentan mejoras lentas y continuas en pequeñas porciones del proyecto. Tecnología El resto de los errores clásicos están relacionados con el uso correcto o incorrecto de la nueva tecnología. normalmente anulan cualquier posible beneficio. una nueva tecnología o proceso y espera resolver con ello todos sus problemas de planificación sin considerar otras opciones es muy probable que esté equivocado. en lugar de cambios radicales y espectaculares. Las nuevas técnicas también suponen nuevos riesgos. las implicaciones que tiene la curva de aprendizaje asociada. puede justificarse la actualización paulatina de herramientas y técnicas dentro de la misma línea de productos. 181 . Generalmente. etc. trabajar tiempo adicional. 182 . Por ejemplo. debe determinar la fecha de terminación prevista. El encargado de cada actividad en ejecución debe conocer el programa de trabajo para tener un parámetro de comparación entre lo ejecutado y lo planificado. Este tipo de decisión debe ser tomada y ejecutada por el encargado de programación y control del proyecto. el avance del proyecto que se encuentra en ejecución. y señalar el porcentaje de avance real y el programado. Además. Se reportarán sólo aquellas actividades que estén retrasadas y adelantadas. Es importante que el encargado de las actividades sugiera el tipo de acción a tomar para solventar el problema. que si una actividad no es reportada. A través de esta comparación puede determinar qué tan atrasado se encuentra (o adelantado). Deberán diseñarse los instrumentos que ayuden a implementar este sistema de control.Descripción del sistema El sistema debe proveer a la organización un instrumento de control que le permita conocer en forma continua y lo más exacto posible. qué causó esta situación y qué acciones deben tomarse para rectificar el rumbo del proyecto. Es importante que se consigne la firma del responsable de dicho trabajo. la programada y la real. El informe de avance. además de identificar los datos del proyecto (nombre. Es decir. Al final del período de control deberá producirse un informe de avance e identificar aquellas actividades que no llenaron las metas de trabajo. Puede darse el caso que la acción a tomar sea la reprogramación del proyecto. fecha de inicio y fin) debe indicar las actividades que no cumplen con las metas de trabajo. Por cada actividad en el formulario también debe indicarse la causa. tipo de actividad y el tipo de acción correctiva a tomar. Qué se debe hacer El control debe realizarse en forma habitual y establecer claramente el período de control. se asume que va de acuerdo a lo planificado. Al realizar la comparación entre estos dos aspectos. aumentar personal. podrá emitir un informe acerca del avance de la actividad. acortar duración de actividades siguientes. ¿Qué se puede hacer para supervisar la ejecución del proyecto? 5. Defina qué es el sistema de control de avance físico 183 . Defina qué es el control de avances y cómo se utiliza 4. Especifique las tareas que durante la fase de ejecución y control se deben llevar a cabo 2. ACCION PROBLEMA EN ELEMENTO DE CONTROL 9. Mencione qué es revisión y qué aspectos no deben ser considerados dentro de ella 8. Utilice sus propias palabras y no regrese a buscar en el texto. ¿Qué son las acciones correctivas? Elabore una tabla para resumirlas con el encabezado siguiente: No. 1. ¿Por qué es importante la retroalimentación? 10. ¿Cuáles son las herramientas que debe utilizar el equipo de revisión y en qué se beneficia al utilizarlas? 6. repita la lectura del material en mención.EJERCICIO 7. Explique el diagrama de los puntos de control 7. Enumere los principales problemas en el control y cómo se deben manejar 3. Si no sabe algún concepto.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO Responda a las siguientes preguntas o bien realice lo que se pide en los enunciados. Mencione los problemas y errores más comunes al llevar a cabo los proyectos y defínalos 11. El control es un sistema de ____________________________ que provee de información acerca de cuán bien va el proyecto. 8. ____________________________ se puede llevar a cabo durante o al finalizar el proyecto. La retroalimentación debe ser _________________________________. ____________________________ es el conjunto de actividades de administración utilizadas para asegurar que el proyecto va de acuerdo a lo planificado 2. ____________________. ____________________________es comunicar al equipo que lleva a cabo el proyecto. Las secciones de preguntas que debe contener un cuestionario de entrevistas de revisión son: proyecto ____________________________.____________________________. _____________________________ y ____________________________ 5. ____________________________ es un repaso de los procesos. 7.2 AUTOEVALUACIÓN Complete las siguientes oraciones para que estén correctas. 3. Los tres parámetros a controlar del plan desarrollado en la ejecución y control de proyectos son: calidad. 6. 1. herramientas y la organización de un sistema AO. Cuanto más pronto se haga después de la revisión.____________________________.EJERCICIO 7. los hallazgos durante el control y planificar las acciones correctivas que deben tomarse. 4. 184 . mejor. ¿Cuáles son las herramientas que debe utilizar el equipo de revisión y en qué se beneficia al utilizarlas? 3. Explique el diagrama de los puntos de control 4.3 DEBATE: IMPORTANCIA PROYECTOS Insumo para actividad: Producto esperado Instrucciones: DEL CONTROL DE la Lectura del material Reflexión personal de los miembros de la clase Debate profundo sobre la importancia del control de proyectos Se trabajará con un grupo reducido de personas en el centro en forma de un círculo. Mencione qué es revisión y qué aspectos no deben ser considerados dentro de ella 5. su tarea será proponer al grupo argumentos que generen reacciones a favor o en contra de aspectos del control del proyecto. Algunos del grupo funcionarán como PROVOCADORES del debate. ¿Qué son las acciones correctivas? Elabore una tabla para resumirlas. El resto de grupo se divide en CONCILIADORES y DEFENSORES. ¿Qué se puede hacer para supervisar la ejecución del proyecto? 2. La idea central es fomentar una discusión respetuosa pero profunda acerca de la importancia del control de proyectos en la culminación exitosa del mismo. Los temas a tratar sugeridos son: 1. El resto se colocan alrededor en un círculo mayor.EJERCICIO 7. 185 . ANOTACIONES 186 . 8 MS PROJECT DESPUES DE LEER ESTE CAPÍTULO DEBE SER CAPAZ DE: Conocer qué es MsProject y qué puede ofrecerle Conocer qué pasos seguir para administrar un proyecto con MsProject Conocer las ventajas y desventajas de utilizarlo REFERENCIAS EVALUANET http://evaluanet.galileo.edu/ . Los nodos en el diagrama del MsProject son las actividades mismas. la fórmula para calcular la duración promedio es: Promedio = 188 pesimista + 4 real + optimista 6 . No representa problemas en su operación para aquellos usuarios familiarizados con los productos de Microsoft. Es cuestión de criterio.2 QUE SE PUEDE ESPERAR MsProject divide un proyecto en cuatro fases: Definir el proyecto Crear el plan Seguimiento y administración Cerrar el proyecto Es la solución que Microsoft ofrece para la administración exitosa de proyectos. 8. Ofrece diversas ayudas incluyendo un mapa que lo lleva de la mano y lo guía desde la definición hasta el cierre del proyecto. El programa calcula y determina la ruta crítica y utiliza los valores optimista. Es una herramienta bastante útil y amigable. que trabaja en forma probabilística. Anónimo 8. “Planificar sin acción es vano.MS PROJECT 8. Además. Es decir. MsProject trabaja con CPM-PERT aunque el diagrama de flechas que prepara no cumple exactamente con las reglas de CPM-PERT. organizaciones y personas privadas de administrar sus diversos proyectos. acción sin planificación es fatal”. MsProject es un paquete de software elaborado por Microsoft para satisfacer la necesidad de las empresas. cada autor divide el proyecto en diferentes etapas. pesimista y el aproximadamente real. Como se vio en los capítulos anteriores. contiene una guía para aprender mientras trabaja. pero en esencia las etapas son muy similares. Como se explicó anteriormente.1 DESCRIPCIÓN ADVERTENCIA: El presente capítulo no pretende ser un Manual de Operación para Microsoft Project. 5. 2.2 Para crear el proyecto es necesario seguir los siguientes pasos: NO. El usuario puede diseñar el reporte que mejor se adapte a sus necesidades. que el valor del tiempo optimista influye más en el cálculo del tiempo promedio que los otros dos valores. 4. Sin embargo. real y detallado. permite asignar recursos a cada actividad y facilita una serie de reportes sobre el uso de los mismos.1 Tiempos y pesos TIEMPO ESTIMADO Pesimista Real Optimista PESO 1 4 1 La fórmula se utiliza para darle mayor influencia a determinado valor al realizar un promedio. Project realiza la programación del proyecto en forma automática.3 PASOS A SEGUIR Tabla 8. 1. optimista. Además. En la fórmula de promedio presentada. 3. utiliza las ocurrencias más tempranas de inicio y fin de las tareas. determina la ruta crítica. PASO Establecer la fecha de inicio del proyecto Especificar las tareas: Proporcionar su nombre Especificar duración por tarea (estimaciones de tiempo) Asignar recursos Vincular tareas ( dependencia entre sí ) 189 . permite cambiarlos y advierte que al hacerlo puede obtener valores inadecuados. el tiempo real pesa 4 veces más al realizar el promedio que lo que influyen el tiempo optimista y el pesimista. Es decir. MsProject asigna inicialmente estos pesos a cada tiempo para calcular el promedio. Esta ruta crítica es identificada tanto en el diagrama PERT como en el diagrama de tiempo (Gantt). 8.En esta fórmula los pesos asignados a cada valor son: Tabla 8. Las tareas inician y finalizan lo antes posible. A partir de la fecha inicial del proyecto y de las duraciones promedio estimadas para cada actividad. Este facilita la tarea cuando se desea reprogramar o reducir la duración del proyecto. Es decir. El MsProject permite visualizar un diagrama de Gantt pesimista. Existen cuatro tipos de tareas: Sumarias: Contienen subtareas Subtareas: Tareas más pequeñas que son parte de una tarea sumaria 190 . Project le solicitará las fechas de inicio y fin del proyecto. 10. Se puede elegir entre diversas plantillas aquélla que mejor se adapte a sus necesidades o bien seleccionar una plantilla en blanco. Project calcula el comienzo y fin. Se recomienda que Project realice este cálculo. La reprogramación es sencilla cuando la realiza Project. 8. Las tareas pueden tener a su vez subtareas. El usuario puede decidir la fecha de inicio de las tareas pero no es conveniente. es factible perfeccionar el plan aún después de haberse terminado. El MsProject permite reducir la programación. reducir el costo de las tareas y los recursos y asegurar que los recursos pueden realizar el trabajo en el tiempo disponible. Especificar las tareas: Proporcionar su nombre Se debe ingresar cada tarea que forma parte del proyecto. ya que Project lo hace más eficientemente. fecha actual y otros datos importantes para la creación del mismo. Esto permite tener varios niveles de tareas dentro del proyecto. Ofrece la opción de tomar días laborales y especificar días de asueto que alteren el proyecto. 2. Si el costo total del proyecto obtenido es excesivo o el tiempo de culminación del proyecto no satisface al administrador. PASO Plan de trabajo Perfeccionar el plan Establecer una línea base Introducir valores reales de ejecución Ajustar el plan: Balance entre la duración de las tareas y los recursos (equipamiento y personas) – duración total del proyecto Basado en la fecha de inicio del proyecto y la duración de las tareas y sus dependencias. Breve descripción de los pasos a seguir: 1. Se pueden asociar documentos relacionados con la tarea y se pueden ingresar metas para que aparezcan en el diagrama de Gantt generado por el proyecto. Además. Se logra ajustando el proyecto. y permite elaborar los reportes con el nivel de detalle requerido. 7. 9. Reprogramar en papel sin utilizar Project o cualquier otra herramienta de administración de proyectos es una tarea bastante larga. Ajustar el plan del proyecto Project permite reducir la programación. 6. los costos de las tareas y de los recursos. Posteriormente. Es necesario ingresar el nombre de la tarea y otra información relacionada a la misma.NO. Establecer la fecha de inicio del proyecto Al inicio es necesario crear un proyecto nuevo. se pueden especificar fechas o condiciones que deben ocurrir antes que inicie una tarea. pueden ser: flexibles e inflexibles. máximo de unidades. Por ello. Project multiplica el número de horas de un recurso de trabajo por la tarifa por hora del recurso para estimar el costo de dicho recurso. La culminación de una tarea puede influir en el inicio de otra u otras tareas. Existen 8 tipos de restricciones posibles. Asignar recursos. 3. el cual puede modificarse de acuerdo a la duración programada de la tarea. En la pestaña general de la tarea se puede ingresar la duración de la misma. un costo fijo es aquel que no cambia en el transcurso del proyecto. MsProject permite vincular tareas a través de las dependencias. es decir. Como se dijo anteriormente. cantidad de estos. MsProject puede recalcular el horario para acomodar el tiempo de trabajo de los recursos asignados. Debe asignarse un nombre y duración a cada recurso de trabajo. MsProject permite establecer restricciones de tiempo para las tareas para visualizar problemas en el calendario de trabajo. aquellas personas. El valor por defecto es 1. equipamiento o materiales que son necesarios para completar las tareas del proyecto. Project soporta tanto costos fijos como variables. Para múltiples recursos se suma el costo individual. Especificar duración por tarea (estimaciones de tiempo). Debe establecerse un fondo de recursos. en dónde se obtendrán y cómo se estimará su costo. En esta etapa es necesario preguntarse qué tipo de recursos se necesitan. Los materiales son suministros y materia prima requeridos por la tarea. En MsProject existen dos tipos de recursos: de trabajo y materiales. días o meses y la cantidad en la unidad de medida seleccionada debe ser específicamente determinada. costo y otra información relevante. Los costos fijos y los costos de los recursos se agregan al costo total de la actividad. Existen cuatro formas de dependencia en MSProject 191 . representan excepciones en el calendario del proyecto.Recurrentes: Ocurren a intervalos regulares Hito o Mojón: Tareas con cero de duración y se visualizan como objetivos intermedios del proyecto. Además. El tiempo de vacaciones y asuetos puede ser identificado e incluido por cada recurso. Por cada recurso se debe establecer el tiempo y disponibilidad del mismo. las tareas pueden tener sus propios calendarios. Los recursos de trabajo son aquellos que requieren del trabajo del recurso humano para la culminación de la tarea. Se refiere a cualquier tipo de recurso que requiera la actividad para su culminación. La programación condicionada por el esfuerzo se aplica cuando la duración de las tareas cambia al variar el número de recursos que utilizan. Vincular tareas (dependencia entre sí ). 4. En el caso de los recursos de trabajo debe especificarse el tiempo que pueden trabajar ya sea en horas. Debe asignarse cada recurso necesitado por la actividad. En el fondo de recursos se deben asignar aquellos e incluir su nombre. grupo al que pertenecen. aunque no varía el trabajo necesario para realizarlas. para realizar el seguimiento y para documentar el proyecto una vez ha finalizado. durante la fase de cierre. Detecta la sobreasignación y las diferencias entre la redistribución manual y automática.Tabla 8. Permite utilizar técnicas de administración de proyectos dirigidas a evitar la sobreasignación de los recursos utilizados. líneas de progreso. Podemos utilizar informes para comunicar la programación. ya que parte del trabajo se realiza fuera del horario laboral.3 Cuatro formas MSProject RELACIONES DE PRECEDENCIA FINAL-COMIENZO COMIENZO-FINAL FINAL-FINAL COMIENZOCOMIENZO Descripción Gráficamente Predecesor termina y las otras comienzan La tarea comienza al mismo tiempo que sus predecesoras Ambas tareas terminan al mismo tiempo El inicio de la predecesora determina cuando inicia la otra 5. Se trata de un análisis avanzado que consta de varios campos de información. Establecer una línea base MsProject admite guardar una línea de base del proyecto con la programación prevista para poder compararla con la ejecución real. estudia el análisis presupuestario. Perfeccionar el plan Project permite utilizar técnicas para ajustar la programación y hacer que cumpla con el objetivo y ámbito del proyecto. permite incorporar horas extra para evitar sobreasignación. 7. tabla variación. Además. 6. Algunas de estas técnicas se dirigen a reducir la duración del proyecto y otras a reducir los costes. que hay que conocer cómo interpretar. 192 . que permiten plasmar en papel la información relevante del proyecto. MsProject permite solicitar información de seguimiento a través del correo electrónico a los integrantes del grupo de trabajo y qué vistas e informes podemos utilizar para comprobar la variación entre los valores previstos y reales: vista Gantt de seguimiento. que pretende proyectar el costo del proyecto en función de la ejecución actual del presupuesto. de variación e indicadores. etc. Plan de trabajo Existen diversos informes disponibles en Project. Para ello se basa en el valor acumulado. Además. cómo los interpreta Project.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS Tabla 8. además. Al tener la información en Excel es fácil aplicar toda la potencia de la hoja de cálculo para realizar análisis exhaustivos o representar gráficamente la información del proyecto. etc. Introducir valores reales de ejecución Project proporciona diversas alternativas para establecer un sistema de colaboración entre los integrantes del grupo de trabajo del proyecto y se centra en la configuración mediante el correo electrónico. costos. Ajustar el plan: Balance entre la duración de las tareas y los recursos (equipamiento y personas) – duración total del proyecto MsProject permite exportar la información de Project a otros formatos.4 Ventajas y desventajas VENTAJAS DESVENTAJAS Herramienta confiable que permite realizar El diagrama de flechas no cumple con los cálculos exactos condiciones de teoría de CPM-PERT Facilita la reprogramación del Proyecto Asiste en la reducción de costos de los recursos Es amigable Facilita la tarea de administración del proyecto Permite administrar varios proyectos a la vez Reduce el tiempo de programación y control Facilita el control del proyecto 193 . 8. como el propio de Excel. Es factible. lo que es más importante. y. introducir los valores reales de fechas.8. duraciones. 9. 1 Diagrama Gantt detallado: 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Retraso por re J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M 0 día Id 1 Nombre de tarea A 2 B 0 día 3 C 0 día 4 D 0 día 5 E 0 día 6 F 0 día 4 días Figura 8.2 PERT: A 2 C 2 días mi 27/06ju 28/06 4 8 días vi 29/06ma 10/0 INICIO 1 0 días D mi 27/06mi 27/06 5 B 3 F 7.17 día vi 13/07lu 23/07 8 0 días lu 23/07lu 23/07 .8.5 días mi 04/07vi 13/07 5 días mi 27/06ma 03/0 E 6 3.5 DIAGRAMAS GENERADOS PROYECTO HIPOTETICO POR MS-PROJECT PARA EL Figura 8.17 día mi 04/07lu 09/07 194 7 FIN 6. 3 Diagrama Gantt de seguimiento: 1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Durac M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J 2 dí 0% Id 1 Nombre de tarea A 2 B 5 dí 3 C 8 dí 4 D 7 dí 5 E 3 dí 6 F 6 dí 0% 0% 0% 0% Tabla 8.5 d 5 dí 7 dí 12 d 3.5 Gantt optimista: Id 1 1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Nombre de Dur. opt M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J A 1d 2 B 4d 3 C 5d 4 D 5d 5 E 2d 6 F 5d 7 1d 195 . optim Dur. espe Dur.17 d 5 dí 6 dí 8 dí 3 dí 1d 4 dí 1d Figura 8.4 Hoja de entradas Pert: Id 1 2 3 4 5 6 7 Nombre de ta A B C D E F Duración Dur.17 d 2 dí 3 dí 5 dí 6.Figura 8. pesim 2 dí 1d 2 dí 3 dí 5 dí 4 dí 5 dí 6 dí 8 dí 5 dí 8 dí 11 d 7. espe M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J A 2 dí 2 B 5 dí 3 C 8 dí 4 D 7 dí 5 E 3 dí 6 F 6 dí 7 4 dí 196 .7 Gantt esperado: Id 1 1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 Nombre de t Dur.6 Gantt pesimista: Id 1 24 jun '01 01 jul '01 08 jul '01 15 jul '01 MJ V S D L MMJ V S D L MMJ V S D L MMJ V S D L MMJ V Nombre d Dur.Figura 8. pe A 3d 2 B 6d 3 C 11 d 4 D 12 d 5 E 5d 6 F 8d 7 1d Figura 8. PERT? 4. ¿Qué es el MsProject? Explique 2.EJERCICIO 8. ¿Qué diferencia tiene el diagrama PERT producido por MsProject con el diagrama CPM. Describa las ventajas y desventajas de MsProject 197 . Explique los pasos a seguir para administrar un proyecto si utiliza MsProject 6. Explique qué es un peso en el cálculo PERT realizado por Ms Project 5.1 AUTOEVALUACION DEL CAPITULO 1. Mencione las cuatro fases en que MsProject divide un proyecto 3. En plenaria tendrán que identificar qué puntos focales han sido dramatizados. Cada equipo dramatizará el se diferencian? o los puntos focales asignados¿En sin qué identificarlos ante el resto del aula.2 COMPARACIÓN DE CONSTRASTES AMPLIOS MS PROJECT VERSUS OTRA HERRAMIENTA DE CONTROL DE PROYECTOS Elabore un cuadro de contrastes amplios para comparar el MsProject y otra herramienta de software para el control de proyectos. A continuación se presenta el formato que debe utilizar COMPARACION Y CONTRASTES AMPLIOS ¿En qué se parecen? _______________________________________________________ ACTIVIDADES PROPUESTAS _______________________________________________________ Distribuir los puntos focales del cuadro de síntomas de organizaciones enfermas a cada uno de los equipos del aula. Deberá investigar la herramienta. CON RESPECTO A ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ Patrones de similitudes y diferencias significativas CONCLUSION O INTERPRETACION 198 .EJERCICIO 8. Nidia Irasema(1998). edición 15. V. edición.C. Administración de Proyectos. El PERT. Primera edición 5.(1995). (1979). Guatemala 10. Calidad. A. Sapag. Pedro (1994). George M. Welsch. México Presupuestos. McGraw Hill 13. Briceño Lazo. Ronald. El Desafío de la Gerencia de Proyectos: Alcance. de C. A (1982). Ibérico Europea de Ediciones. Haynes. Marion E. 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USA. Wagner. Automatización de Oficinas II FISICC – IDEA 7. Glenn. Investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa. Méndez Castejón. Giorgis de Orozco. Los sistemas de Planificación CPM y PERT aplicados a la construcción. Presupuesto. 6.(1992). 199 . Juan José(2004). Investigación de Operaciones. PMBOK GUIDE. D. 4a. 14. Prentice Hall Hispanoamericana. 3a edición. México.RoyCPM y derivados. Companys. Edwin (1969). G. Fernando Sáez Vacas (2003). Gestión de Proyectos de Desarrollo de Software.dit. Departamento de Ingeniería de Sistemas Telemáticos.ec/ZOPP2. Gerencia y Negocios en Hispanoamérica.degerencia. Universidad de Concepción en http://www. Sitio: http://www. Plantilla de procesos PMBoK.com/Docs/GT/Offline/zopp.udec. Visitado en septiembre 2006.com/es/solutionsPMBOK. dirigido al gerente de habla hispana.. Sitio: http://www.infomipyme. portal de mejora gerencial. Información acerca del ZOPP: en sitios: http://www. Varas C.html.php. Visitado en octubre 2006 3. Marcela. Y http://www.doc. Nevant.nevant.html. Visitado en octubre 2006 5. 4.Sitios consultados en Internet: 1.cl/~mvaras/ 2.org. ETS de Ingenieros de Telecomunicación Universidad Politécnica de Madrid en sitio: http://www.com.gsi.proexant.es/~fsaez/innovaciontecnologica.inf.upm. Visitados en octubre 2006 200 .