Una gula para convertir su experiencia en conocimientosCómo crear demanda Ott, Ricbaizl Cómo administrar mejor su tíempo Gamonnet, Franpis Cómo ganar cuando realmente importa Lustberg Arch Cómo generar ideas para generar beneficios Majaro, Silnon Cómo hacer marketing directo Bacon, Mark Cómo hacer marketing sin recursos Rice, Craig Cómo hacer negocios con humor Kusbner, Malcolm Cómo organizar hoy empresas con futuro Elickman, Craig - Siha, Micbael Cómo reatizar un proyecto de capacgación Pain, Abraham Cómo resolver problemas en equipo Bedoyere, Quentin de Ia Cómo ser un consultor de éxito Bermonf, Habert Cómo vender de otra manera Bees; Micbael Cómo vender en tiempos de crisis Vilson, L Y Y y Deming: el hombre que descubrió la calidad Gabor, Andrea Estrategia empresarial Kadof; Bengt Influencia, podes y persuasión en los negocios Bedoyere, Quentin de la Lo que vendrá Popcorn, Faith Más allá de las ventas Reese, Edward - Bagley, Dan Consi- a tener en cuenta al ser 'leido por un AUD Cliente onlrato escrito Consigms a tener en cuenta al ser leido por ruz AS Cliente Contrato Co;;Iratc escrito Plan de Calidad @ 1994, by Ediciones Granica S. A. Bertrán 107. 08023 Barcelona, España. Tel.: 211 21 12 - Fax (343) 418 46 53 Lavalle 1634 - 3" ( 1048) Buenos Aires, Argentina Tel. y Fax: 374- 1456 / 49-0669 O 1981 by Peter Block Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte en cualquier forma. Esta edición se publica por acuerdo con el editor original. Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina - Printecl Ua Argentiircr Esta edición terminó de imprimirse en VERLAP S.A. - Producciones Gráficas Vieytes 1534 - Buenos Aires - Argentina en el mes de octubre de 1994. GRAN . con amor.A Dorothy. . .. . .............................................. La colaboración y el temor a intimar .............. Lista de evaluación N" 1 ....... Algunas definiciones y diferencias ................................................... Presentación preliminar de las habilidades del consultor ... Ser auténtico ............................................................. ..................... Los papeles que los consultores eligen desempeñar . La promesa de una consultoría sin fisuras ............................................ paso a paso .... ...... Contratación................ ............................................................................ Las hipótesis del consultor .. ...... M á s allá de la esencia ................... Resultados ........................................ 2 Las técnicas no son suficientes ............. 4 Aspectos generales del contrato ....................... 1 Un consultor con otros nombres ...................................................... Concepto y condiciones............................................ Cumplir con OS reyü-isitos de czda fase .............. ....... .............. Un meta secundaria de cada acto del consultor: acrecentar el con~promiso del cliente .................... 3 La consultoría perfecta ....INDICE Prefacio ................ Determinar el equilibrio de la responsabilidad ................................ Las metas del consultor .. La participación del cliente.... ..............Analizar la reunión de contratación...... .... La cambiante corriente de s u función .............................. Después de la reunión de contratación ..................... PlaniJicar una reunión de coniraiación..........10 CONSULTORIA SIN FISURAS Habilidades para la contratación ................. . . ................................ ........... ..................... Negociación constante ................................................................................. Triángulos y rectángulos .............................. ........................ 8 Entender la resistencia .................... Final de la reunión de contratación .............. Lista de evaluación N" 3. .... ¿A qué se resisten los clientes cuando nos oponen resistencia? ...................................... L o s compunefites de un contrato .. Importantes diferencias entre los consultores internos y externos .. .......................... Preocupaciones fundamentales ..... 6 Las angustias de la contratación . ........................ E1 caso Bonner .... Los aspectos de la resistencia ...... Una buena venta es una buena contratación ................. . .. ........ Lisia de evaluación N" 4............................ Normas de procedimientos para la contratación ................ . Cómo abordar una motivación débil .............. .............. Algunas veces no es resistencia ..................Analizar uno de sus contratos........ 5 La reunión de contrataci6n.... Una reflexión sobre el caso Bonner .......... El problema de decir no .... La reunión como naodelo de s u trabajo .......... Lista de evaluación N" 2........a... Vender s u s senicios. ................. ....... Algunas otras angustias especiíicas .................................................................................. 7 El consultor interno ................................................... ............................ 13 Manejar la reunión de info ................... El llamamiento a la acción ..................................... Lenguaje para expresar el informe .. No lo tome como algo personal .............. 10 Conceptos sobre diagnóstico ...................... 12 Prepariindose para el informe .. 9 Abordar la resistencia .. Cómo está manejándose el problema ..................... Puede ser suficiente una clara descripción ................... ................................................. .............................. U n iíltirno comentario sobre que buscar ........ Reconsideración de la reunión de recopilación de datos ...................El temor y el deseo . Una mirada previa a la reunión de información ................................... ........................................... Lista de evaluación N" 5......................... d o n ... Respuestas de buena fe ............................................................................................................................. Falsear la exposición del problema .. Evaluar cómo se maneja el problema ................................... Lista de evaluación N" 6................................................................................. ............................................. ........................ Lo que se debe y lo que no se debe hacer ............................................... Conceptos y habilidades para el informe ........................................ Apoyo y enfrentamiento ........ como u n drama de sala de tribunal . Asesoramiento a un duro .... 11 Obtener datos ................ Ogros y ángeles ............y heroicos ....... Estructurar la reunión .. La entrevista para recopilar datos ............... Planijkación de la recopilación de datos ...... ............. Cómo exponer los datos ................................. Pasos para la obtención de datos .............................. Tres pasos ............... ................................... recuerde .................................................................... Antes de comenzar la fase de información de s u próximo proyecto.................................. de informacion ...... Para tener una reseña .................................. 316 14 Despu6s que han finalizado ....12 CONSULTORIA S I N FISURAS La reunión de información paso a paso ........ Antes de negociar su próximo contrato recuerde ......... La consultoría sin fisuras durante la puesta en práctica ............. 311 de información......-................ 314 Resumen de las aptitudes para la reunión ................................................................. 297 Resistencia en l a reunión de información ............................................................ ................................................O...................... 309 Lista de evaluación N" 7....Analizar la reunión ............... recuerde .. Cuando encuentre resistencia............... Antes de comenzar la recopilación de datos y la fase de diagnóstico de s u próximo proyecto......... Finalizar el proyecto ...................... Apéndice Otra lista para utilizar........................... 312 Lista de evaluación N" 8... los acontecimientos preliminares ........... Lecturas sugeridas... Programar Conducir u n a reunión de grupo de información ................ .............................. recuerde .... una reunión de información............ La bendición .... Agradecimientos ......... tanto del consultor como del cliente. en cambio. En cada oportunidad en que usted trata de modificar o mejorar una situación pero carece de control directo sobre la puesta en practica. aun cuando no se denomine a si misma consultor. Mis opiniones sobre el tema son el resulta- . lo que contribuye a la satisfacción por el trabajo. usted ejerce como consultor. nos saca de las casillas. sino también al personal técnico y no técnico. está dirigiendo.PREFACIO Este libro esta destinado a cualquier persona que se dedique a la consultoría. Utilizo aquí el vocablo consultoría en un sentido general muy amplio. si tiene ese mando. Este libro es una guía destinada a perfeccionar las habilidades para transitar ese camino. el libro se dirige no sólo a las personas que se consideran a sí mismas como consultores. consulta sin Jisuras. esto significa que se utiliza nuestra experiencia y se aceptan nuestras recomendaciones. La falta de control directo y autoridad del consultor es lo que dificulta la tarea y. a veces. para abarcar muchas funciones. Aquí trataremos sobre cómo -sin poseer dicho control d i r e c t e lograr la influencia y repercusión que deseamos y por las que se nos paga. presuntuosamente. Cuaiquiera que realiza "trabajo de asesoría" cumpk funciones de consultor. El camino para tener influencia y repercusión es lo que llamo. De ese modo. Ofrezco estos esbozos y pautas porque han dado resul- . analistas financieros y auditores. y demás. Estos talleres estaban destinados a ingenieros. Otras publicaciones sobre el tema tienden a proporcionar teorías para la comprensión de las organizaciones o para entender las diferentes clases de intervenciones del consultor. La mayor parte de las personas realiza trabajos de consultoría para organizaciones en lugar de hacerlo para sí misma o para empresas consultoras. limitada autoridad directa sobre el uso de su experiencia y el deseo de tener cierta repercusión. agentes de compra. pero el libro tiene s u origen más directo en los innumerables cursos sobre personal de consultoría que he dictado durante los últimos siete años. planificadores. asesoría empresarial. En algunos aspectos me entusiasmo tanto que le toca a usted decidir los limites que debe imponer. al perfeccionamiento de personal y gente de empresa. profesionales para el senTicio de la salud. Este libro es para saber cómo hacerlo: !e informa qué hacer y qué decir en diferentes situaciones de consulta. Pero los conceptos se ajustan a todas las consultorias. analistas de sistemas. Aquí se dedica primordial atención a la consultoría interna en s u s ejemplos ilustrativos. y las disyuntivas y asesoramiento que se presentan aquí deben ser válidos tanto para el consultor externo como para el interno. todo el personal que tenga experiencia profesional. casos prácticos y ejercicios. Creo que este libro es único por la atención que se presta al comportamiento específico del consultor. en cargos tanto dentro c m m hiera de las organizaciones. abogados. enfermeras.14 CONSULTORIA SIN FISURAS do de 15 años de experiencia en la materia. y comentarios sobre dificultades c culta s. Quienes ejecutan trabajos de consultoría en tiempo completo se denominan consulíores internos (en oposición a los consultores externos). Cuando nos estancamos con u n cliente en u n a espiral descendente. Argyris. pero nos sentimos perdidos en cuanto a cómo salir de la situación. el problema de cada etapa del proceso de asesoramiento. me resulta claro que la mayoría de nosotros comprendemos qué les sucede a nuestros clientes y a nosotros. ser tari aütiiiticzl coii el cliente como se pueda. Atender directamente.PREFACIO 15 tado para mí y para cientos de participantes en los talleres sobre habilidades en consultoría de asesoría. Esto está al alcance de cada uno de nosotros. y es posible operar perfectamente. le sugeriría los libros de Blake y Mouton. Walton y Schein que figuran en la bibliografia. se requiere una intensa concentración en dos procesos. que lleva al máximo la utilidad potencial y aborda directamente la resistencia con que s e tropiece. Después de trabajar con consultores tanto e n seminarios como en situaciones de trabajo. En t o d a momeato. advertimos que eso está ocurriendo. Si después de llevar a la práctica el enfoque de este libro sobre el "qué hacer después" usted aún está ávido de más comprensión conceptual. con hechos y palabras. Steele. lo que alude a la "perfección". y el concepto es serio aun cuando la práctica sea dificil. el libro en realidad versa sobre el asesoramiento perfecto. Sin embargo. Hay una manera de conducirse. 1. Muchos de nosotros sentimos una verdadera aversión por lo perfecto. . 2. sin errores. Quizá suene algo audaz y arrogante cuando digo que el planteamiento descripto da como resultado una "consultoría sin fisuras. Para realizar una consultoría sin fisura alguna. cuando s e está asesorando. sólo que casi no sabemos qué hacer al respecto. Habrá que coniiar en que las prácticas y la orientación que aquí se exponen darán por resultado u n asesoramiento más eficiente. para profesionales. y que debe ser atendida. El valor de este libro reside en que es específico y concreto. inclusive demuestra.1 6 CONSULTORIASINFISURAS Aquí s e describen y brindan ejemplos de cómo debe ser el fiiiicionarriienio genuino a e una consultoría. No es tanto un libro de teoría: es de práctica. . También se describe la tarea propia de cada etapa del proceso de asesoramiento. Confio en que el libro le resulte una guía beneficiosa. Esto ha sido confirmado durante mi experiencia cuando ejercía como consultor y lideraba talleres sobre el tema. Describe. los modos de conducirse con los clientes. está actuando como un consultor. Cuando no . Cuando alguien !e preguctz pcr Unz dirección y usted le contesta que descienda del autobús dos paradas antes que usted. se ejerce como consultor. Cada vez que se aconseja a alguien que está enfrentado a una alternativa. El ejemplo más interesante de consultores que ocupan el lugar de los managers es cuando identifican a las personas o las funciones que han de ser excluidas.EL VOCABLO 'CONSULTOR'" HA SIDO MUY DIFAMADO Y DESPKESTIGIADO: i r 1 - I Cualquier forma de humor o sarcasmo contiene algo de realidad. La verdad que predomina en el escepticismo acerca de los consultores es que el consultor tradicional s e ha inclinado a actuar sólo como un agente del management: asumir el papel de manager o realizar actividades altamente técnicas que un manager no podría ejecutar o realizar tareas desagradables y fastidiosas que éste no deseaba hacer. en parte como managers (teniendo el control directo) y en parte como consultores (con deseos de influir pero sin autoridad para controlar). Otros lo enfrentarán sólo en algunas ocasiones. aun cuando oficialmente no se denominen a sí mismos "consultores". La función de ellos en las empresas es desempeñarse en tareas tales como planificar. . recomendar. pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica. Se actúa como tal en el momento en que uno asume control directo. ALGUNAS DEFINICIONES Y DIFERENCIAS Un C O ~ U L es I O una ~ persona que está en condiciones de ejercer cierta influencia sobre u n individuo. La mayoría de los miembros del staff de las organizaciones son en realidad consultores.18 CONSULTOFUA SIN FISUR4S se tiene control directo sobre las personas y aun así desea que lo escuchen y presten atención a su consejo. Para algunos esto puede constituir el predicamento constante. uno s e enfrenta con el dilema del consultor. Un manager es alguien que posee control directo sobre la acción. asesorar o aconsejar en asuntos como los siguientes: Personal Análisis financiero Auditoría Análisis de sistemas Estudio be mercado Diseño de producto Planes de largo alcance Eficacia de organización Seguridad . un grupo o una organización. nos permitiera instalar el sistema de arriba abajo.UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 19 Desarrollo de recursos humanos y muchos otros Quienes reciben estos consejos se denominan clientes. pero esta es la satis- . Pero la función de esos miembros. carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tiempo. A veces el cliente es un solo individuo. sin ejercer el control directo. El cliente es la persona o las personas sobre las cuales el consultor desea influir. Escuche a Alfredo: Era un gran proyecto que debía realizarse en cuatro meses. por definición. que no tiene control directo. En las empresas se denomina managers de línea (line managers) a los clientes de los servicios que proveen los miembros del staff. Esta tensión entre el manager de línea (o cliente) que tiene el control directo y el miembro dei staff (o consultor). un departamento o una organización completa. les guste o no les guste. s u propio personal interno y la clase de servicio que ofrece. Determinamos los problemas. puede ser un grupo de trabajo. Alfredo está muy satisfecho. Y o encabezaba el equipo de los servicios administrativos que instaló el nuevo sistema de información al management. La clave para entender el papel del consultor es considerar la diferencia enire un consultor y un manager. es uno de los temas centrales de este libro. Estos managers de línea tienen que padecer el asesoramiento de esos grupos. Otras veces. la manager de línea. disefiamos el sistema y logramos que Alicia. es necesario que aquél s e desempeñe de manera diferente de la de u n manager de línea. por el propio bien del consultor y el de las metas de aprendizaje del cliente. la mayoría de nosoiros lo deseamos en varias formas solapadas. Está bien tener el control directo. conocer los diferentes papeles que asumimos cuando los tenemos o si no contamos con ellos. Esta diferencia es importante. Mucho del desprestigio asociado con el vocablo consuUor proviene de las actitudes de las personas que se llaman a sí mismas "consultores". Resulta esencial. "Contrate a esa persona". .20 CONSULTORIA SIN FISURAS facciin de! manager de linea. Cuando el cliente dice: "Complete este informe". uno s e consierte en manager subrogante. pero ejercen como managers de línea sustitutos. - EN CUANTO LOS CONSULTORES TIENEN CONTROL DIRECTO DE LINEA. En realidad. ACrUAN COMO MANAGERS. por lo tanto. durante cuatro meses asumió una parte del trabajo de la manager de línea. el no actuaba como u n consultor. Cuando s e actúa en nombre del manager o en lugar de éste. para ser eficientes. una evaluación. La meta o producto final de cualquier actividad de consultoría se denomina intervención. Pienso en las expresiones tareas d e stafly tareas de consuiioría como intercambiables. .UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 21 "Diseñe este sistema" o "Asesore a este empleado". un nuevo programa de seguridad. Un programa de instrucción. un estudio. la palabra intervención describe cualquier acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. pero usted realiza el trabajo del manager y no el propio. Quizás hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff.asume el poder del manager. cómo comprometer a las personas de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño. estG pidiendo un sustituto. El objetivo del consultor es participar en intenrenciones con éxito. En s u uso más general. Una entrevista con alguien que solicita ayuda es una intervención. Esta se produce en dos variantes. necesitan verdaderamente poseer habilidades de consultores. Lo atractivo de este papel es que -al menos por ese solo momento. planificación. para reflejar mi opinión de que las personas en una plantilla de staff. política o de procedimiento en la línea de organización: u n nuevo conjunto de medidas remunerativas. qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente dependiente en la toma de decisiones. sin tener en cuenta el campo de s u experiencia técnica (finanzas. En u n nivel. una intervención es cualquier cambio de índole estructural. u n nuevo proceso de información. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. todos son inten7enciones. asesoramiento o cualquiera de las mil maneras en que las personas se ganan la vida. relación interpersonal y como consultor. ingenieria. Ya sea en la universidad. - : . legales]. contabilidad. se necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: técnica. En cada una de estas oportunidades. Esta es nuestra formación básica. Podría ser ingeniería. Habilidades técnicas Ante todo. Si no la tuviéramos. . ya sea muy científica como puede ser la clasificación del coque según s u tamaiío. o nada científica como el management o el desarrollo de una organización. s e actúa como consultor. Se requiere experiencia sobre el tema. necesitamos saber acerca de qué habla la persona. personal. Usted encontrará en todo el resto del texto los vocablos consultor y cliente.22 CONSULTOFUA SIN FISURAS .y apoyar la consideración de sí mismo como un consultor. ventas. . Sólo más tarde.utilizados principalmente para reforzar este convencimiento . hemos sido formados en un campo o función específicos. comenzamos a asesorar. El fundamento de las habilidades de consultor es cierta experiencia. entonces nadie solicitaría nuestro consejo. Este libro da por sentado que usted tiene experiencia en algún campo. después de adquirir alguna experiencia técnica. . o en nuestro primer trabajo.e n especial si usted pertenece a una plantilla de staff. 1. He aquí las diferencias.l Cada vez que se asesora a alguien que está en condiciones de elegir. Hay un conjunio de condiciones que constituyen la parte esencial de la consulta además de la experiencia técnica e idoneidad interpersonal: son las habilidades d e consultor. se desarrolla en cinco fases. de hecho. si pasa por alto una o supone que ha sido tenida en cuenta se está poniendo en dificultades. 'El foco central de este libro es concluir con éxito cada una de estas fases. Personas con prestigio sugieren que u n buen asesoramiento sólo requiere. Eso no es cierto. de brindkr apoyo. hay u n movimiento humanista-social completo dedicado a mejorarlas. Al igual que las habilidades técnicas. en verdad.UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 23 Habilidades interpersonales Para tratar con las personas necesitamos tener algunas habilidades interpersonales. Habilidades de consultor Cada asesoramiento. de disentir razonablemente con el ob~eto de mantener básicamente u n a relación. Cierta capacidad para traducir ideas a palabras. Existen en la actualidad muchos libros y seminarios que nos ofrecen ayuda en este tipo de habilidades. las interpersonales son necesarias para una consulta eficiente. ya sea que dure 10 minutos como 10 meses. buenas aptitudes interpersonales. La consulta experta es ser competente en la ejecución de cada una de estas etapas. Las etapas de cada una son consecutivas. . de escuchar. 24 CONSULTOFUA SIN FISURAS PRESENTACIBN PRELIMINAR D E LAS ILIDADES DEL CONSULTOR He aquí u n a descripción general de las cinco fases de la consulta. Comprende tanto concertar la primera reunión corno explorar cuál es el problema. saber si el consultor es la persona adecuada para trabajar en este asunto. . por lo general la conclusión es que el proyecto era imperfecto en la etapa inicial del conti-ato. Acceso y contrato Está relacionada con el contacto inicial con u n cliente sobre este proyecto. Cuando los consultores comentan s u s desastres. cuáles son las expectativas del cliente. Fase 1. cuáles son las del consultor y cómo empezar. Siempre hay una inclinación a oponer resistencia a los datos (si se trata de asuntos importantes) cuando se brinda información a una empresa. En muchos casos. ¿qué métodos serim usados?. Aquí. para el consultor. lo que mucha gente denomina planificar: incluye establecer las metas finales del proyecto y seleccionar las mejores medidas de acción o intervenciones. es posible que la puesta en práctica recaiga por entero en la linea de . Esta fase es. El consultor está siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a una cantidad manejable de temas. ¿qué clase de datos debe reunirse? y ¿cuánto tiempo llevará hacerlo? Fase 3.UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 25 Fase 2. Información y decisión de actuar La reunión de datos y el análisis deben darse a conocer de alguna manera. en verdad. Esta fase comprende la ejecución de lo programado en la etapa previa. Reunión de datos y evaluación Es necesario que los consultores manifiesten s u propia opinión acerca del problema. El consultor debe controlar esta resistencia antes de que pueda tomarse una decisión adecuada sobre cómo proceder. También hay opciones para el consultor en cuanto a cómo comprometer aI cliente en el proceso de análisis de la información. las preguntas son: ¿quien sera el comprometido en la de& nición del problema?. Quizás ello sea lo más útil que pueden hacer. puede corresponder un compromiso más profundo para el consultor. Podría ser una serie de reuniones a fin de presentar algunos cambios. Algunas veces el panorama claro del verdadero problema sólo surge después de que s e concreta la puesta en práctica de alguna medida.Aunque 1 a puesta en práctica haya sido un enorme éxito o un moderado o gran fracaso es de esperar que no exista un ulterior compromiso en este proyecto. Existen muchas opciones para acabar con la relación y la finalización debe coriai- . por lo general. Ampliación.26 CONSULTORIA SIN FISURAS organización. En este caso el proceso se recicla y es necesario eshdiar ~ f i i iüev~ ~oilticiio. Algunos proyectos empiezan a ponerse en práctica con un acontecimiento educativo. Qui75 se requiera un solo encuentro para reunir diferentes partes de la organización con el objetivo de identificar un problema. A continuación está la decisión sobre si extender el proceso a un sector más amplio de la empresa. está comprometido en un plan de irabajo bastante complicado y en conducir la reunión o el curso de formación. Fase 5. Puede ser un curso de formación. En estos casos el consultor. Cuanto mayores sean los esfuerzos de cambio. reciclaje Q terminación Esta fase comienza con una evaluación del acontecimiento principal. digno de la atención de muchas personas de la organización que están esperando que a raíz de ese acontecimiento ocurra un sensible cambio o aprendizaje. El acontecimiento principal es cuando por último usted hace algo que causa suficiente efecto. De hecho. recopilar datos para el informe general y la toma de decisiones. LA PROMESA DE UNA CONSULTO Una de las razones por la que la consultona puede resultar frustrante es que constantemente se mantienen relaciones laterales.U N CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 27 derarse una parte legítima e importante de la consulta. Si se reaiiza bien. Como miembro del sklf o consultor. Una de mis spiniones es que los acontecimientos preliminares son. Si usted observa la figura 1 (pág. más cruciales para el éxito que el acontecimiento principal. puede brindar una importante expe- riencia de aprendizaje al cliente y al consultor. 281. Las relaciones verticales son más fáciles de entender: si el superior ordena algo. usted . las reuniones para planificar. muchas veces. y también mantener la puerta abierta para un futuro trabajo con la organización. una comprensión de las habilidades para la consultoría es la interpretación de los acontecimientos preliminares. usted trabaja con u n manager de línea en un contexto donde la relación jefe-subordinado no e s demasiado clara. podrá apreciar algunas de las condiciones y temas que corresponden a cada etapa de la consulta y que se agrupan en lo que yo denomino acontecimientos preliminares y el acontecimiento pnncipaL Los acontecimientos preliminares consisten en los contactos iniciales. 28 CONSULTORIA SIN FISURAS LOS ACONTECIMIENTOS PRELIMINARES I-labiiidaclcs técnicas Específicas de s u materia Ingeniería Manageiiient de proyecto I'lariiíicación Marketing Aplicables a todas las situaciones Agresividad * Apoyo * Confrontación Requisitos para cada fase d e la consulta Contrato Dcsco de ncgociar Salir adciantc con ~riotivacionesnibitas Tratar los asuntos sobre ricsgos y la pérdida dc control licaliL?r contrato triaiigulíir y rectangular IXagriósfico A1lnii.la c~itr<?'istr? como una iiitcnrcncióii * Estilo de Iiidustrial I'C~SOII~~ Fiiianms Axidisis d e Sist ciiins xiianagciiicnt Ii-occso grupa! lnformc~fiial * Coricentrar datos l<lciitificary tml>.ílisis * Tratar cl clima político lksistir cl i~iipulso por datos conipletos * Coiisicicrax.iones del momento No tomarlo persormhnente Puesta en práctica = Cornpromfsointerno Figura 1.?jarcon cltr diícrcxitcs lorii~as resistc'iiria * Prcsclitar datos pci-soiiales )* tic orgn~ihación I)cciswn Dirigir rcunioncs dc grupo * Enfocar las opc. Un compendio de las habilidades del consultor .ir capas dc aii. este libro trata sobre la consultoría perfecta: asesorar sin error. Si su cliente le hace un pedido. Opino que si se atiene a lo que s e expone en este libro. a veces no estamos seguros de si esforzarnos más o de dejarlo hacer. El equilibrio en las relaciones laterales siempre está abierto a la ambigüedad y a la negociación. prácticamente garantizan resultados con éxito en la etapa de la puesta en práctica.UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 29 sabe que él tiene el derecho de decirle qué hacer. Mejor utilización de s u experiencia. antes de los capítulos que especifican e ilustran las habilidades que requiere cada uno de los acontecimientos preliminares. Cuando nos enfrentamos a la resistencia de un cliente. En s u conjunto. el diagnóstico y la Información final. porque estoy convencido de que la capacidad para el contrato. Se concentra casi exclusivamente en los acontecimientos preliminares. De modo que he incluido capítulos que tratan sobre hipótesis de asesoramiento. También he intercalado capítulos sobre temas como la resistencia del cliente y las consideraciones especiales del papel interno del consultor para demostrar mi convencimiento de que un asesoramiento con éxito exige algo más que la metódica aplicación paso a paso de la experiencia teicnica. objetivos para una relación de consultor y las posibilidades de esa labor. . Aquí se enseña cómo manejar este tipo de ambigüedad. así como los requisitos para una consulta sin fisuras. s u asesoramiento puede ser perfecto y logrará: 1. usted no iiene necesariamente que obedecer. He tratado deliberadamente de analizar y de demostrar las habilidades de la consultoría en una secuencia general y gradual de capítulos porque existen algunos conceptos y aptitudes que deben ser aplicados en cada etapa de una relación de consultor. El uso de la expresión consulta sin Jiuras quizá resulte presuntuoso. En el aspecio superficial. 8. pero no es accidental. 3. 6. 4. y también tener éxito en el trabajo con los clientes. Recibir apoyo de los clientes. Es un valor implícito en esta obra que en cada uno de nosotros existe la posibilidad de perfección y que lleva dentro de sí u n "pro" consulta y nuestra tarea es permitir que aflore el consultor perleclo.1ncrementar la influencia que tiene sobre los clien tes. Aquí el enfoque sobre técnicas y aptitudes en consultoría es sencillamente una manera de identificar la gran autoconfianza .Adquirir mayor participación con los clientes. Que sus recomendaciones se concreten con más frecuencia.düc:a sea compatible con nuestras creencias y sentimientos.Establecer con los clientes relaciones de más confianza. La consultoría sin fisuras ofrece la posibilidad de permitir qüe m e s t r a coi. Eludir las situaciones desfavorables de la consulta. este libro versa sobre métodos y técnicas. y dejar de lado lo que sentimos e n el momento. 5. El trabajar en organizaciones significa estar constantemente asediados por la presión de ser inteligentes e indirectos.DesarroiIar en Ios clientes u n compromiso interno. 7.30 CONSULTORIA S I N FISURAS 2. pero cada técnica lleva un firme mensaje más importante que cualquier método: cada hecho que manifieste confianza en nosotros mismos y convencimiento sobre la validez de nuestra propia experiencia es siempre el camino correcto por seguir. Cada acción que sea manipuladora o cargada de vanidad es siempre autodestructiva. cada uno de nosotros ha luchado con el conflicto entre ser realmente uno mismo. y no sean auténticos. . Desde el primer día en nuestro primer trabajo. Este libro ofrece una alternativa: expresa que la confianza en nosotros mismos es el camino que nos resulta útil con los clientes e incrementa la posibilidad de que nuestra experiencia será utilizada muchas veces más. El deseo de tener éxito puede conducirnos a desempeñar papeles y adoptar conductas que internamente nos son ajenas. porque se supone que estamos sirviendo a las necesidades de los clientes. y conformar las expectativas que los empleadores y clientes tienen de nosotros. los managers reducen sus proyectos de consultoría antes que a s u propio personal. Es mas fácil eliminar a un consultor que a u n subordinado. Este sentido de vulnerabilidad puede convertirse en una racionalización para que los consultores nieguen s u s propias necesidades y sentimientos. En tiempos difíciles. Nuestros proyectos tienden a ser de corto plazo.UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 31 en las opciones que todos tenemos al trabajar en organizaciones. y que representan cierta pérdida de individualidad. Los consultores son especialmente vulnerables a este tipo de conflictos. y trabajamos a voluntad del cliente. . y que contribuyen a la eficacia. todas ellas son dimensiones importantes para la consulta. la parte racional o explícita del estudio. Quizá sea cómo la empresa toma las decisiones. Tal vez sea la necesidad de aprendizaje.as técnicas O e Muchas personas que adquieren conocimientos sobre habilidades de consultoría buscan técnicas. Las propias reacciones con el cliente. Pero existen exigencias especiales de este papel que trascienden a cualquier método específico que pudiera emplearse. Un nivel es la esencia. Aquél expone cierto problema de organización. el ingenio para obtener información. siempre se obra en dos niveles. intervenciones y medios de procedimientos para ser más eficientes como consultores. El problema puede ser desde el diseño de una caldera hasta los controles financieros. los propios sentimientos durante las discusiones. Un aspecto único y apasionante del ejercicio de la consultoría es que el propio yo está comprometido en el proceso en una medida mucho mayor que si se estuviera aplicando la experiencia de algún otro modo. donde usted trabaja en lo que denomino el problema técnico/negocio. El nivel esencial es la solución del problema. de mejorar las habilidades de las personas de una organización. Al actuar como consultor. . la parte cognitiva del estudio entre el cliente y usted. cualquiera sea la experiencia técnica. 34 CONSULTORIA SIN FISURAS Al mismo tiempo y en otro nivel. En la relación cliente-consultor hay mucho mas que la simple esencia del problema o proyecto en el cual trabaja el consultor. tanto usted como el cliente estáii geizeiandu y perci"vericio sus sentimientos recíprocamente. experimente mucha o poca tirantez. o reciba apoyo o enfrentamiento. Muchos de nosotros tenemos una gran experiencia en trabajar a nivel de discusión cognitiva o esencial. ya sea que se sienta receptor u opositor. Debería haber igual equilibrio en la atención a lo esencial del problema del cliente y a los sentimientos que usted tiene acerca de la interacción que se produce a medida que está hablando con él. Una vez que usted valore el lado afectivo de la relación como una importante área de atención. la segunda etapa es incrementar el nivel de comodidad traduciendo en palabras cómo se siente usted en relación con la forma en que se desarrolla la relación. Llegamos a una reunión equipados con nuestra experiencia y nos sentimos bastante cómodos hablando acerca de los problem a s sobre los cuales tenemos algún conocimiento. De modo que la relación del consultor con el cliente durante cada fase es u n segundo nivel de datos que necesita ser atendido. El principal objetivo de este libro es alentarlo a enfocar y valorar lo afectivo o el aspecto interpersonal de la relación entre el cliente y el consultor. La tercera etapa es . Los sentimientos son el lado afectivo de la discusión y una importante fuente de datos para el consultor: los datos acerca de los verdaderos problemas del cliente y cuáles son las posibilidades de establecer una buena relación. cuáles son los arreglos.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 35 lograr mayor destreza en manifestar verbalmente los datos con respecto a la relación de modo que usted no aumente demasiado la actitud defensiva del cliente. el consultor podría estar en mejores condiciones para hacerla. por que se hace. . pero es u n ejemplo de qué buscar cuando trate de establecer. a veces tiene sentido resistirse 2 hacerse cargo de esta responsabilidad.d e hecho. Este e s u n asunto menor.sino que es un medio para que se exprese visiblemente ante la organización que se responsabiliza al menos en u n 50 por ciento del programa. En la mayoría de los casos. Un pequeño ejemplo. Responsabilidad Para un buen contrato con el cliente. el cliente se presenta con la expectativa de que una vez que usted haya sido informado de cual es el problema. no sólo porque es una tarea que únicamente él debe llevar a cabo . El objetivo es destacar el hecho de que es una propuesta de 50 por ciento y 50 por ciento. Cuando s e comienza un programa. le proveerá la solución. Como consultor. en s u opinión. en realidad. está dando a entender que desea una limitada responsabilidad. Es importante que el cliente se tome la molestia de redactar una carta con la comunicación. la responsabilidad de lo que se planea y se lleva a cabo tiene que ser equilibrada: mitad y mitad. Hay cuatro elementos del aspecto afectivo de la interacción consultor-cliente que siempre están presentes. Si el cliente desea que sea el consultor quien escriba un borrador de la carta y que se encargue de todos los detalles administrativos. a menudo se requiere una comunicación sobre éste: cuándo se har5. si la responsabilidad está equilibrada. En cierto modo. qüe üsted no los s~primirá o se haiiá cargo de !as cosas. 1 consulesto está relaciona60 con la responsabilidad. en particular en las primeras etapas. E tor necesita constantemente tener en cuenta qué sentimientos el cliente admite como propios y cuáles como si sólo fuera un observador de la organización. es muy controlador. La mayoría de nosotros se dedica a una situación en calidad de consultor y la imagen que produce es la del experto y de alguien que hay que vigilar. El tercer elemento es la confianza. los miembros de la organización de éste se sentirán igual. tanto más probable es que usted cree confianza. o no es responsable son todos datos importantes. Cuanto más se exprese verbalmente la desconfianza.36 CONSULTOFUA SIN FISURAS Sentimientos El segundo elemento que siempre es un problema es saber hasta qué punto los clientes son capaces de confesar s u s propios sentimientos. En la medida en que el consultor s e sienta trabajando con ese cliente. a menudo. Tiene la misma importancia que preste detenida atención a s u s propios sentimientos durante la consulta. er. Si el consultor percibe que el cliente se mantiene muy a la defensiva. . y usarlos como datos valiosos para el diagnóstico de cómo funciona la empresa y cómo la dirige esa persona. El consultor también debe recordar cuáles son s u s propios sentimientos con respecto al cliente. preguntarles a los clientes si confian en s u confidencialidad. Es útil. Tiene necesidades de aceptación o inclusión por el cliente. de modo que s u propia empresa sienta que usted esta haciendo algo que vale la pena. en la que usted se considera encargado de resolver los problemas del cliente y al servicio de las necesidades de éste. . y requiere alguna confirmación de que lo que posee es valioso y vale la pena ofrecerlo. los sentimientos. Es filcil caer en una mentalidad de servicio. y actuar de manera tal que usted. pareciera no tener ninguna necesidad.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 37 Sus propias necesidades El cvarto elemento del aspecto afectivo del vínculo consultor-cliente es que el primero tiene derecho a tener sus propias necesidades en la relación. para hablarles a las personas y hacerles preguntas. la responsabilidad y de s u s propias necesidades. También Ir! es !a czpacidad para ideatiilear y =pies&. Tiene derecho a que sus necesidades sean satisfechas. convicciones que son el fundamento para el resto de este libro: ponga mucha atención a s u estilo y a sus propios sentimientos pues son dimensiones importantes en la relación de consultor. Quizás experimente la exigencia de tener un cliente.verbalmente los problemas en torno de la coníianza. enfrentar las resistencias que probablemente tenga. También requiere apoyo de ese manager. u n proceso y procedimientos que respondan a las necesidades del cliente. La habilidad en consultoría no es sólo la aptitud para proveer un programa. A nivel práctico. reunirse con la gente de esa empresa. Lo cierto es que usted las tiene. Resumiento mis opiniones sobre el aprendizaje de las habilidades de consultoría. usted necesita acceder a esa organización. el consultor. organizar a las personas para que las realicen. arruinaremos nuestra credibilidad si operamos sin controles. Este s e considera como una aptitud PnbiuSbuai para planear tareas. Si pensamos que nuestros clientes deben participar y colaborar más. somos indecisos y no estamos muy seguros de hacia dónde nos encaminamos. tiene la obligación de ser muy claro acerca de las propias convicciones.38 CONSULTORIA SIN FISURAS POTESIS DEL CONSULTOR Cualquier opinión que contribuya a una consulta eficaz en gran medida depende de la hipótesis que el consultor tiene sobre qué es una organización eficaz. sean más decididos y que fijen metas claras. Usted puede comenzar pensando en cuáles podnan ser las hipótesis sobre el buen management. nos perjudicamos si mantenemos estrecho control sobre nuestros proyectos de consuItoria y no colaboramos con los mismos clientes a quienes estamos aconsejando que intenten colaborar. Si les recomendamos que estrechen el control. hay un gran énfasis sobre la pirámide jerárquica. El. Existen innumerables modelos para elegir. la mayoría de las organizaciones funcionan a partir de una variación del modelo militar. y luego delegar responsabilidad en las personas adecuadas para lograrlos. rnantener el control sobre ellas y los resultados. Cada uno de nosotros que ejerza la consultoría. Tanto implícita como expiícitamente formaran parte de cualquier recomendación. La piedra angular del management jerárquico es un fuerte don de mando. producto de estas hipQtesis centaa1izadas . Por lo general. y una clara separación de autoridad y responsabilidad. Nuestra conducta debe ser compatible con el estilo de management que aboguemos para nuestros clientes. Estructuralmente. acontecimientos o situaciones que todos aceptan como hechos. . Confio en que su modo claro de definir lo que contribuye a un proceso eficaz del management muestre. Un management de este tipo es la hipótesis que circula con mas frecuencia en la actualidad con respecto a las organizaciones eficaces. Chris A r ~ r i s ha estado en la tecnología de vanguardia de la organización y teoría de la consultoría. y también es un "hecho" que este convenci- 2. He aquí un conjunto de hipótesis que sirven de fundamento al enfoque dz consultoría que se expone en este libro? La solución de problemas requiere datos precisos La utilización de datos precisos elimina la principal causa de confusión.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 39 en un líder. un estándar para e 1 eficiente desempeño del consultor. asimismo. que también son "hechos" pero se refieren a cómo los individuos sienten sobre lo que les ocurre y lo que sucede a su alrededor. y 2) datos personales. incertidumbre y la ineficacia en la solución del problema. Su idea sobre las organizaciones determina con sutileza su propio estilo de consultoña y las habilidades con las cuales debería usted trabajar. Durante los últimos 15 años. El tradicional énfasis sobre las cualidades de control y liderazgo se ha desviado en los últimos 10 años (al menos en los papeles) a concepciones de organizaciones más colaboradoras o participativas. Si las personas perciben que no tendrán un trato justo es un "hecho" que así se sienten. son individuos con una orientación de concoraancia ñacia arriba y de control hacia abajo en sus funciones. Comprenden dos cosas: 1) daios objetivos sobre ideas. entonces se requiere u n compromiso interno.40 CONSULTOFUA S I N FISURAS miento tendrá un efecto sobre sus conductas.izi~2 al maNríio. Una toma de decisión eficaz requiere una elección libre y franca Tomar decisiones es fácil. se sentirán motivadas a esforzarse para hacer que las cosas funcionen. No hacer caso de esta clase de "hecho" es dejar de lado datos que quizá sean cruciales para cualquier posibilidad de solución de los problemas. actuar sobre seguro. Puede ordenárseles hacer cosas y por lo general obedecerán. Las personas se comprometen fácilmente con las cosas cuando creen que favorecerán a sus intereses. protegerse a sí mismas de toda culpa. Pero si desea que se apliquen en la tarea. Si creen que algo es importante pero no pueden ejercer control alguno. no lo es tanto. l 1 1 . las tendencias corrientes son volverse cautas o estar a la defensiva. Si no vislumbran u n nexo entre lo que se le solicita a una persona que haga y lo que ésta quiere hacer. retener información. Las organizaciones parecen funcionar mejor cuando las personas logran una oportunidad de influir sobre las decisiones que repercuten de manera directa sobre s u trabajo. Una puesta en práctica eficaz . Tomar decisiones que obtengan el apoyo de la gente. Cuando ellas perciben que algo es importante y tienen cierto control sobre ello. no es JLJ e.-osirni! ! a pzlbabihdad de q ~ se e esF. al menos mientras usted observa. También amplía la responsabia puesta en práctica. es que siempre funcionan como modelos de . pero siempre trato de ser claro en cuanto a mis preferencias. La otra razón para que los consultores actúen en colaboración. tanto del consultor como del cliente. a sabiendas o no.DEL CONSULTOR Mis hipótesis sobre qué contribuye a que un consultor y s u desempeño como manager sean eficientes conduce a u n conjunto de metas primordiales para cada tarea de consultoría.LAS TECNICAS NO S O N SUFICIENTES 41 LAS METAS. Lograr cada uno de esos objetivos quizá no siempre sea posible. Una es que ello promete u n máximo aprovechamiento de los recursos personales. Meta número 1 Establecer un vínculo de colaboración Creo que hay dos razones para que los consultores procuren mantener un vínculo de colaboración con sus clientes. Iiaad del éxito o del fracaso y de P y es un modo agradable de trabajar. si se trata de que los empleados llegan tarde al trabajo. pueden tomarse medidas para evitarlo: poner por la mañana al jefe en la puerta con un lápiz y una lista negra. Hablar de colaboración y comportarse de modo diferente produce confusión y resulta contraproducente. Pero esto no significa que los managers hayan aprendido algo sobre cómo solucionar problemas similares y así tornarse m á s competentes. Por ejemplo. Meta número 2 Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos Es posible actuar de modo que sólo se resuelva 'el problema inmediato. o realizar reuniones con los empleados para tratar sobre la puntualidad.42 CONSULTORA SIN FISURAS como soluciona_r problemas. Si los consultores internos (o externos) están comprometidos en efectuar esta clase de recomendaciones. El mensaje que contiene s u forma de actuar es mucho más poderoso que s u s palabras. Esto podría reducir el problema de las llegadas tarde. o dar a conocer un plan relacionado con las tardanzas. es posible que contribuyan al incremento de la actual eficacia de la organización. quizá los managers no consideren este asunto como un síntoma de descontento o de supervisión inexperta en el primer nivel. La alternativa del consultor es trabajar con los managers de línea en otro nivel de análisis: el modo en que tratan los problemas de las llegadas tarde. o tener lugares de control a primera hora de la mañana. También es . o cualquiera de los otros posibles problemas más profundos que podría estar señalando el incumplimiento del horario. Por ejemplo. ningún presupuesto que incrementar o disminuir. Enseñar a los managers métodos. En la mayor parte de las organizaciones se brinda primordial atención al problema técnico comercial. ningún poder que ganar o perder. y que no debería pedir a otros que enfrenten los problemas que son de su incumbencia. Los consultores pueden pedir con insistencia atención hacia las cuestiones del proceso. Como terceras partes.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 43 posible que se le solicite al consultor que resuelva los problemas que los managers de línea deberían enfrentar por sí mismos. . para que la próxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan que la conducta perturbada de un empleado es u n síntoma de problemas más importantes. y los managers de línea los escucharán como no lo harían entre sí. ningún territorio por expandir o restringir. ¿os consultores están en una condición única para dirigir productivamente a las personas o los problemas del proceso. Meta número 3 Asegurar que s e brinde atención tanto al problema t&alco-comercial como a 19s relaciones Cada situación tiene dos elementos: el problema técnico del negocio que tiene que ser resuelto y el modo e n que las personas interactúan en torno de él. no tienen intereses creados en las cuestiones del proceso. y la elección dependerá de lo íntimamente comprometidos que estén con los conceptos que sugiere el consultor.ros consejos. Cada uno de nosotros ha visto ejemplos de proyectos de consultoría en los que el estudio o informe termina abandonado a pesar de s u coste y aplicabilidad. pero esta es una proposición arriesgada. a menudo significa que. si tomarán las medidas.) De modo que nuestra repercusión está determinada por el compromiso del cliente con respecto a nuestras sugerencias. Estos decidirán. usted se desplaza a través de las etapas de un proceso que ha sido disefiado para crear compromiso y reducir la posibilidad de perder al cliente en el trayecto. se vuelven muy dependientes de los managers de línea para lograr resultados. en particular si deseamos gozar del favor de nuestro cliente.44 CONSULTORIA SIN FISURAS UNA META S E C ACRECENTAR EL COMPROMISO DEL CLIENTE Ya que los consultores o los miembros del staff no tienen control directo sobre la puesta en práctica. De modo que es necesario que este último sea muy consciente de estar generando un compromiso interno total durante el proceso de consultoña. en última instancia. . (Algunas veces decidimos dirigirnos al jefe y presionarlo para que le indique al cliente que apliqlie fiuesk. El compromiso del cliente e s l a llave para la influencia y la repercusión del consultor. En la consultoría sin fisuras. Las aptitudes de consultoría eficaces comprenden aquellos pasos y conductas que actúan para crear compromisos internos en los managers. el proceso de consultoria perdió a los managers que debían decidir usar los resultados del estudio. Cuando esto sucede. N o podemos ordenarle que tome una decisión. en algún lugar a lo largo de desarrollo. de mano derecha o de colaborador. Si éstos son claros. ayudan.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 45 Crear este compromiso a menudo es un proceso que requiere salvar los obstáculos que impiden al cliente actuar de acuerdo con nuestro asesoramiento. triunfará la fuerza de nuestros argumentos. Los consultores trabajan con los managers de línea de tres maneras: en el papel de expertos. durante la etapa de esntsataelón. pero no son suficientes. será demasiado tarde. Como usted asesora en una diversidad de situaciones. y ser c a p a de Identificz las situacinnes en que lo ayudará o perjudicará en su desempeño. es conveniente percatarse del papel que por lo gemra! asume. La elección depende de las diferencias individuales en el estilo de rnanagement. la de diagnóstico y mientras se prepara la reunión de información final. Un descubrimiento que a menudo hacen las personas en esos autoanálisis es que . nuestras palabras elocuentes y nuestras csnvlccisnes son firmes. la de recspilacion de datos. El cliente y sus colegas experimentarán dudas y tendrán dilemas que bloquean el compromiso. la índole de la tarea y las propias preferencias personales del consultor. LOSPAPELESQUELOSCONSULTORES ELIGEN DESEMPENAR Para tener influencia es necesario enfrentar las dudas en cada etapa del proceso de consultoría. Podemos aferrarnos a la fantasía de que si nuestro pensamiento es claro y lógico. S610 entonces puede hacerse una elección consciente entre las alternativas. Si se espera hasta esta última para "superar la resistencia". por lo general. Tiene vía libre para examinar la operación y hacer los análisis que sean necesarios. En este punto. El ordenador en sí es perfecto. así como con los consultores externos. y otras en que no puede evitarse. sujeto a las mismas restricciones que los otros miembros del shffe . las realidades de las empresas son tales que habrá épocas en que desempeñarse como "mano derecha" o como experto es lo más adecuado. Después de un tiempo. los managers de departamento se relacionan con los especialistas del staff. Después de describir las di& cultades. los registros de contabilidad de costes se cambian de un sistema manual a uno inforrnático. el manager dice: "No tengo el tiempo ni la inclinación para ocuparme de este asunto. resulta claro que el nuevo sistema no ha satisfecho las expectativas. en efecto. averigüe que está mal y arréglelo. Er. el problema ocurre en algún lugar de la corriente de información que ingresa al ordenador. Usted es el experto. el especiaiisia en ordenadores s e convierte. Por ejemplo: de acuerdo con una decisión empresarial. El papel de e Una manera en que. este caso. El miembro del staff se convierte en "experto" en el desemperio de una tarea dada. No obstante. Manténgame al tanto sobre s u veredicto y qué intenta hacer". el manager llama a u n especialista en ordenadores del staff.46 CONSULTORiA SIN FISURAS comienzan a identificar las situaciones en que pueden actuar con mas éxito a modo de colaboradores. en miembro del staff del manager con autoridad delegada para planear y llevar a cabo programas alternativos. es la de cliente a experto. El manager ha optado por desempeñar un papel inactwo. Si el manager procura ejercer el control sobre las decisiones técnicas. El control técnico recae en el consultor. Cuenta con responsabilizar de los resultados al consultor. Este acepta la responsabilidad y se siente libre para desarrollar y poner en práctica los planes de acción. La meta deb consultor es solucionar el problema inmediato. También decide qué métodos serán usados para la recopilación de datos y para s u análisis. El consultor aguarda. El consultor proyecta y Lleva a cabo los acontecimientos principales. Los esfuerzos para la resolución de los problemas se fundamentan en procedimientos especializados. Se espera que el manager corresponda. que provea la asistencia necesaria para que el problema quede resuelto. Ni el manager ni el consultor cuentan con . y espera que s e inicie una comunicación en forma de preguntas y respuestas. N o se requiere colaboración. Sobre la base de su eqeriencia. O da las instrucciones precisas para qae el manager las ponga en prárticz. el consultor loma las decisiones de cómo proceder. El papel del manager es juzgar y evaluar después de los hechos.LAS TECNICAS NO S O N SUFICIENTES 47 He aquí lo que sucede en este tipo de relación. No es probable el desacuerdo porque sería dificil que el manager desafiara las razones de un "experto". No hay necesidad de comprometer al manager en los detalles técnicos. El consultor rezíne la información necesaria para analizar el problema. el consultor lo considerará como una interferencia no justificada. La comunicación n-iutua es limitada El consultor la inicia y el cliente responde. En efecto. v Los problemas Los consultores. Los programas de acción basados en conclusiones imperfectas tienen pocas posibilidades de éxito. Dada una situación de pura índole técnica. saben muy bien cuáles son los problemas que entraña actuar en el papel de experto. la información esencial sobre el problema que proviene de las personas puede ser retenida o distorsionada. He examinado las deflcfencias y . en especial los internos. inseguridad y desconfianza. Y si el clima que predomina en la organización es de temor. el manager considera al consultor como a otra "mano derecha". En este caso. el consultor puede emplear cierta experiencia técnica para aislarla y encontrar una solución. Los estudios realizados por los "expertos externos" rara vez incluyen la clase de titularidad y csrnprsmiso personales que son necesarios para tratar los asuntos dificiles de management. He aquí dos de los principales. el manager dice: "No tengo el tiempo ni la inclinación para ocuparme de este problema. Considere la capacidad del consultor para realizar un diagnóstico preciso.48 CONSULTOHA SIN FISURAS que el primero adquiera las habilidades para solucionar en el futuro problemas similares. Pero los problemas puramente técnicos son raros: la mayoría contienen un "elemento persona" en ellos. u n diagnóstico exacto se hace imposible. Sin datos fehacientes. Considere el compromiso de las personas de aceptar las acciones aconsejadas. La colaboración no es verdaderamente necesaria. La orden del día es responder a los pedidos del manager y el consul- tor no discute los planes de acción de aquél. El consultor puede efectuar el verdadero acopio de datos. Quiero que lo haga cuanto antes". La comunicación recíproca está limitada. La meta del consultor es hacer más e@az el siste- . El manager la inicia de u n modo descriptivo o evolutivo. El consultor puede hacer preguntas para obtener esclarecimientos. El consultor asume un papel pasivo. El manager siente que s u responsabilidad es especificar las metas y los procedimientos.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 49 he preparado un esbozo de qué debe hacerse. El manager decide cómo proceder. y el consultor responde. Se espera que el consultor aplique s u s conocimientos especializados para cumplir con los planes de acción hacia el logro de las metas definidas pos el manager. EI manager conserva por completo el control. Se espera que el consultor haga sugerencias pero s e evita el franco desacuerdo ya que eso sería considerado como un desafío a la autoridad del manager. El manager selecciona los métodos para reunir los datos y hacer el análisis. E! wartager especifiru J !m m_n/J~?cnciones de procedimientos para que el consultor LQs ponga en práctica El papel del manager se limita a juzgar y evaluar desde cerca. He aquí algunos de los indicios que demuestran que el consultor está actuando como "mano derecha". El control recae en el manager. de acuerdo con los procedimientos trazados por el manager. El consultor puede preparar sugerencias para que el manager las analice y apruebe. El papel de colaborador El consultor que asume el papel de colaborador entra en la relación con la idea de que los asuntos de management pueden ser tratados con eficacia sólo uniendo s u conocimiento especializado al conocimiento que el manager posee de la organización. Si fuera impreciso. Cuando los consultores trabajan cumpliendo u n papel de colaborador no solucionan loa problemas de . Los problemas E1 problema principal surge en la fase de diagnóstico. Después quizás se vea enfrentado a otros problemas: los managers que prefieren a los consultores que asumen el papel de "mano derecha" pueden interpretar ese tipo de pedidos como una desconfianza de s u experiencia.50 CONSULTORA S I N FISURAS ma mediante la aplicación de sus conocimientos especializados. s u autoridad o de ambas. el consultor esta sujeto a la idoneidad del manager para hacer un diagnóstico preciso y elaborar un eficaz plan de acción. El consultor que proveyó el "servicio" se convierte en u n conveniente chivo expiatorio. con igual aienciílli taiiiu a los asuntos técnicos como a las interacciones humanas que participan en los asuntos técnicos. este último no funcionará. Para evitar la gran trampa. Como "mano derecha". La solución de los problemas se convierte en una empresa conjunta. el consultor puede solicitar verificar dicho diagnóstico. Tanto el consultor como el manager efectúan la selección de datos que deben ser reunidos y el método a usar. Aplican s u s aptitudes especiales para ayudar a que eiios ios resuelvan. Antes de comenzar con los esfuerzos para solucionar los problemas. en su ejecución y en los resultados.LAS TECNICAS N O S O N SUFICIENTES 51 los managers. He aquí lo que sucede. La recopilación de datos y el análisis son esfuerzos conjuntos. compartir la responsabilidad en el éxito o en el fracaso. el consultor hace especial hincapié en lograr entendimientos y el acuerdo sobre la índole y el alcance de las mutuas expectativas. La hipótesis clave que sustenta el papel de colaborador es que el manager debe participar activamente en la recolección de datos y el análisis. Se caracteriza por el intercambio y el respeto mutuo de las responsabilidades y la experiencia de ambas partes. La comunicación e s recíproca. La ion-ia de decisiones es bilateral. Segun s e a n los asuntos. Los wünlos de control se convierten en materia de discusión y negociación Se cuenta con el desacuerdo y se lo considera como fuente de nuevas ideas. por último. establecer. La diferencia es significativa. tanto el consultor como el manager toman la iniciativa. metas y elaborar planes de acción y. Comparten la responsabilidad en el plan de acción. Les respmcabi!idades p r !a pasta en prc~tica están fjadas por la discusión y el acuerdo. El intercambio de la información se lleva a cabo en forma tal que solucione los problemas. Las tareas se realizan para usar al máximo los recursos disponibles de acuerdo con las responsabilidades propias de cada parte. La colaboración se considera esencial. . El consullor y el manager trabajan para ser interdependientes. Es decir. e s posible q u e interpreten los ffitent~s hacfs :a cglaSj0ración como actitudes de insubordinación. La próxima vez. el consultor establece una relación de asistencia destinada a ampliar el nivel de competencia de los managers para que puedan elaborar y llevar a la práctica planes de acción que harán que los sistemas sean mas eficaces. A menudo los consultores tienen una experiencia específica (por ejemplo. . Los managers que prefieren t r a b a j a r con consuliores en el papel de "mano derecha". el manager poseerá las habilidades para solucionar el problema. Los problemas Tambikn existen problemas al tratar de trabajar en colaboración. en la gestión de presupuestos) que los managers consideran como una rápida solución para sus problemas.52 CONSULTOFUA SIN FISURAS La meta del consultor es solucionar los problemas de manera tal que permanezcan resuelios. Los que prefieren traba~ar con consultores e n el papel de expertos quizás interpreten cualquier tentativa de colaboración como indiferencia o que son deliberadamente lentos. "¿Puede ser seiia! de debilidad? &No tiene experiencia de que se desmerece si se actúa con demasiada colaboración? Los clientes desean respuestas. inconscientem e ~ t ea . Esto podría forzarlo. como si la experiencia es muy poco concreta. Un consultor expresó este temor y confusión cuando dijo: "He olvidado acerca de administra- . De modo que cuando apoya el enfoque de colaboración con el cliente. dijo: "jBueno. no quiero a mis consultores intimando con un cliente!" Estaba apuntando hacia un área en la cual existe considerable confusión acerca de la diferencia entre los papeles de experto y de colaborador. La transacción esencial de cualquier contrato de consultoria es la transferencia de la experiencia del consultor al cliente. ejercer mal su propia experiencia con el fin de mantener la relación mitad y mitad. Cualquiera sea la experiencia. como la aptitud para el diseño de una caldera o la programación de ordenadores. de alguna manera su experiencia se diluye o desdibuja. ¿no es así?" Por último. es la base para que el consultor se desernpeiie en los negocios. como la habilidad para solucionar problemas o para formar un equipo. con mucha frustración. puede suceder que eso se interprete como que consultor y cliente tienen igual experiencia y son socios en asuntos técnicos. Esto es así tanto si la experiencia es muy evidente. Parte del temor a intimar parece ser que si usted toma demasiada confianza con el cliente. una persona insistía en formular preguntas acerca de la esencia de la colaboración. no preguntas.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 53 LA COLABORACION Y EL TEMOR A INTIMAR Durante u n a charla realizada hace u n tiempo sobre consultoría en colaboración. el temor a debilitar la experiencia se habrá hecho realidad. Si eso llegara a suceder. ¡Ellos difícilmente puedan deletrear la palabra. He aquí un ejemplo para que usted pueda hacer una clara distinción entre ellas. el modo de manejar la consulta (a la izquierda) aiectará en gran medida la utilización que pueda hacer el cliente aun de la mayor experiencia técnica. Areas de experiencia Expresa los deseos del cliente Planea cómo infornlar del estudio a la organización Decide quién paríicipará en la recopilación de datos Genera eI tipo de datos correcto Interpreta los resultados del diagnóstico Decide cómo realizar un cambio Diseño de una caldera Proyecto de fomlación Modelo de cuestionario Programación de ordenador Análisis de sistemas Estrategia de precios Composición polímera física Sin considerar el área de experiencia. y yo soy el gurú empresarial! ¿Cómo puedo colaborar en esas condiciones?" La confusión existe con respecto a la colaboración en los aspectos técnicos del problema (a lo que no me estoy refiriendo) y a colaborar en cómo han de llevarse a cabo las etapas (a lo que sí me refiero). . Opino que cuanto más c d a b o r a c i h haya en el proceso de consulta tanto mayor será la probabilidad de efectuar la ejecución luego de que el consultor se haya marchado.54 CONSULTORIA SIN FISURAS ción de existencias más de lo que la mayoría de mis clientes jamás conocerán. LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 55 LA PARTICIPACION DEL CLIENTE. el consultor. Estos son pasos que puede tomar para hacer que la mitad de la responsabilidad en el proyecto sea una realidad. La secuencia siguiente hará más concreto este concepto.s e clasifican en 12 pasos específicos de acción. Paso 1 Definir el problema inicial Pida al cliente que exprese cuál es el problema. Cada uno de ellos le brinda a usted una oportunidad para hacer que el cliente participe en el proceso sin restarle de forma forzada importancia a s u experiencia específica. Agregue a esa manifestación lo que usted piense sobre cuáles podrían ser las causas fundamentales del problema. Ejemplo Ingeniero consultor Consultoc Cliente: ¿Cuál es el problema? El equipo de elaboración que ustedes han disehado está fuera de servicio la mitad del tiempo. La participación y compromisos máximos del clliente tendrán lugar hasta tal punto que usted. actuará en cada etapa de las siguientes maneras. Las &apas que conducen a la ejecución de un cambio -las que se denominan acontecimientos preliminares. PASO A PASO Hemos considerado de u n modo general el papel orientador del consultor y los medios para lograr que u n proyecto cuente con más colaboración. Pienso que quizás el diseno . en especial durante el turno de noche. Llevar a cabo esto . Quiero que controlen los dispositivos de supervisión y s e cercioren de que los indicadores son exactos. Si el proyecto se concreta de una manera en que usted considera que no tendrá éxito. También. Ejemplo Consultor analista de sistemas Cliente: Consultoc Prosigamos con el proyecto de u n sistema de declaración de datos en el campo de ventas para dar las cifras alrededor del &a einco del mes. Comentario:No sólo al cliente le corresponde hacer la manifestación inicial sobre el problema.56 CONSULTORIA SIN FISURAS sea defectuoso. Tengamos ei sistema en treinta días. pienso que ueberíamos considerar hasta qué punto los operadores entienden sobre el equipo y qué clase de supervisión reciben. Consulloc Controlaré los indicadores y dispositivos. Usted debe seniirse libre para agregar s u 50 por ciento aun en esta primera etapa. como posible parte del problema. Paso 2 Decisión de concretar el proyecto Usted también tiene cierta opción en la decisión de llevarlo a cabo. Lograr u n sistema mediante el cual usted obtiene las cifras el cinco de cada mes es u n pedido importante. eso debe ser negociado. quizá conozca mejor que aspectos del problema deberán ser analizados. Al cuestionar la decisión. y examinare la calidad de la materia prima utilizada. E jjemplo Ingeniero consultor Consultoc El próximo martes comenzaré por estudiar los dispositivos de supervisión e indicadores. sino que la decisión de proseguir sea conjunta. es mejor que reevaluemos si podemos brindarle lo que desea.LAS TECNICAS N O S O N SUFICIENTES 57 en treinta días es casi imposible. Sera una ayuda si . No obstante. Tenemos una lista de proyectos que tiene que ser estudiada por nuestro equipo. los clientes piensan que la decisión de proseguir depende estrictamente de ellos. También entrevistaré a los operadores y les formularé diversas preguntas sobre diversos procedimientos operativos. La intención no es decirles no a los clientes. el consultor está actuando como u n socio al 50 por ciento. Si esas expectativas suyas son en firme. Paso 3 Selección de aspectos a ser estudiados Dada s u experiencia en el proyecto. y puede preguntársele qué buscar. Comentario:Por lo general. el cliente tiene experiencia operativa con el problema y el personal. Paso 4 Quién participará en e l proyecto A menudo el cliente espera que el consultor haga todo el trabajo. Crear un equipo consultor-cliente para llevar a cabo el proceso es una buena manera de generar el compromiso de este último. Si ha de utilizarse un cuestionario. Ejemplo Consultor analista de sistemas Consultor Para que este proyecto tenga éxito. A menudo esta simple pregunta no se efectúa. L 3 s tres sermios responsables de concluir un sistema que satisfaga s u s requisitos sobre informes de ventas. Estaré a cargo del proyecto y me comprometo a dedicar la mayor parte del . Necesitaré cinco dias del tiempo de uno de los managers d e ventas regionales y ocho de uno del atan de ventas !vcaEes. me gustaría contar con dos personas de s u organización conmigo. Comentario:Sólo s e requiere u n a sinipie pregunta para que el cliente participe en la decisión sobre qué clase datos deben recopilarse. el cliente puede seleccionar algunas preguntas.58 CONSULTORIA SIN FISURAS usted y el superintendente de planta hicieran una iista de ias áreas que desean que sean investigadas y también cualquier pregunta que ustedes quieran que contesten los operadores. sin embargo. ¿Con quién más debería hablar? ¿Tendríamos que reunirnos con la gente en grupo o individualmente? ¿Qué otras áreas de la planta deberíamos inspeccionar y cómo encararlas? Comentario: Una vez más. Paso 5 SeIecciOn del método El cliente tiene ideas sobre cómo deberían recopilarse los datos. Tener personal que pertenezca a la organización del cliente lleva más tiempo y angustias. Cuando actúa así da un 30 por ciento de la nueva información que podría obtener y pide un 70 por ciento para modelarla: es una manera de enfocar esta clase de proyecto al 50 por ciento. alienta el compromiso y promueve la concreción final del proyecto. Ejemplo Ingeniero consultor Estudiaré exactamente las cifras de operación.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 59 tiempo. preguntas simples pero importantes. Con s u conducta. usted esta ayudando al cliente a que aprenda a solucionar por sí mismo problemas semejantes. pero dos personas de s u grupo zyüdar5n inmerisarnente en el proyecto. consideraré el equipo y hablaré con los operadores. Pregunte. Comentario:Hacer el trabajo por s u propia cuenta es siempre más fácil y más rápido. Corzsulior: . Obtendrá s u s propios datos y por lo general usted tiene suficiente experiencia para enterarse bastante rápido de qué está ocurriendo en realidad. No es bueno que si sólo el consultor escucha la "verdad" la gente de la sección no le dé cré- Consultor: . Comentario:Existen dos riesgos importantes si se trata de que el cliente recopile algunos datos: 1) las personas qulza retengan información porque están hablando con gente que tiene cierta autoridad sobre ellos. y 2) algunos datos pueden ser distorsionados porque la sección tiene interés en parecer competente y libre de culpa. La ventaja de que e! persend de !a seccl5n recopile aIgünos datos es que cualquier información recogida la escuchan las personas apropiadas: las que pueden hacer algo al respecto. Tal vez los supervisores podrían entrevistar a algunos operadores para determinar qué piensan ellos respecto de qué podría hacerse para el mejor mantenimiento del equipo.60 CONSULTORIA SIN FISURAS Paso 6 Trate de que el cliente lo haga con usted. Es posible que usted desee asumir estos riesgos. puede acudir nuevamente a la gente. pero solo. Ejemplo Ingeniero consultor Me gustaría que uno de s u s supervisores trabajara conmigo mientras examino cuidadosamente la instalación y hablo con el personal. De ser necesario. Analizar qué significan los datos e s mucho más entretenido. Inste al cliente a que lo acompañe en ciertos aspectos en este procedimiento. 8 y 9 Concentración. Ejemplo Consultor analista de sistemas Consu¿foc Pase tres días conmigo para organizar los datos y determinar sus rmsecuencias en el sistema de datos que estamos desarrollando. luego resumirla y organizarla. el proceso fomenta el esquema 50 y 50 por ciento. cediendo parte del eficaz uso de su propio . No obstante. Pasos 7. resumen y anáiisis de datos Concentrar una enorme cantidad de datos en un caudal manejable de información. Comentado:Nuevamente el pedido simple y confiado.LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 61 dito. Usted también percibe verdaderamente lo que sucede padeciéndolo. haga que el cliente participe también en ello. lleva mucho tiempo. Consulloc . Ejemplo Ingeniero consultor En esta reunión. tenga cuidado.a etapa de información final se convierta en u n a conversación negativa. Jorge. Haga que el cliente inlervenga en la presentación de los datos en la reunión de información final. el supervisor de planta. En ese caso. No obstante. informara sobre la aptitud del operador y las disposiciones sobre mantenimiento. usted no tiene otra alternativa que hacerlo solo. deiensivo decae.62 CONSULTORIA SIN FISURAS tiempo a cambio de un cliente que inviert a mas en el resultado. expondré lo que aprendimos acerca de los dispositivos de control y la exactitud de los indicadores. Baso %O La información de los resultados Una vez más lo mismo. En u n proyecto sumamente técnico. tal vez el cliente no tenga experiencia como para contribuir eficazmente en esta etapa. y es probable que ]. Comentario: Cuando los managers de línea tienen que informar conclusiones negativas s u sentibz. la Calta de experiencia del cliente e s nuestra excusa predilecta para excluirlo de varias etapas. el cliente quiera hacerse cargo del proceso en su totalidad y excluir al consultor de la reunión de toma de decisiones. Aun cuando los clientes puedan ser poco creativos acerca de qué aconsejar. Pregúntele qué haría respecto de la situación después de que haya escuchado los resultados del estudio. Consulloc Paso 12 Decisión sobre las acciones Es posible que una vez hecho el estudio y expresadas las sugerencias. es importante que se esfuercen en ello. Siempre me opongo a ello. . ¿Qué podemos aconsejar para reducir nuestra dependencia de ellos para obtener la información? Comentario:Una vez que su estrategia comienza a estar clara. Ejemplo Consultor analista de sistemas Sabemos que la aversión de los encargados de ventas por el papeleo es un importante obstáculo para obtener a tiempo las cifras de ventas. los consejos sobre el desarrollo del trabajo requieren la integración de su conocimiento ttécnico con el práetieei y de organización del cliente.LAS TECNICAS N O S O N SUFICIENTES 63 Más que en cualquier otra etapa. la acción es simple. Si aun así ellos optan por excluirlo. Además de s u s propias necesidades de s e r incluido. pero me pregunto si podrían hacer una excepción en este caso. reducir la Cliente: . L= crearnos y le haremos saber cuando pensemos que la organización está lista para hacerlo. y lo dejará a usted en la estacada. Consultoc Desearía tomar parte de la reunión cuando ustedes lo discutan. Cada paso que conduzca a la puesta'en marcha de u n a solución puede considerarse como u n a serie de oportunidades de comprometer al cliente.64 CONSULTORIA SIN FISURAS Ejemplo Consultor anaiista de sistemas Muchas gracias por el proceso de información que usted h a desarrollado y el programa para apoyarlo. debe ser incluido en la reunión en la que se toman las decisiones. Comprendo q u e u s t e d e s a c o s t u m b r e n a tratarlo sin la presencia del consultor. es muy poco lo que usted puede hacer q u e no s e a enfurruñarse y sentirse herido. De modo que tiene que pedir que lo incluyan. mediante s u s acciones. que cuando alguien de la organización de ellos ha hecho una importante contribución a u n proyecto. Comentario:El peligro aquí es que el cliente asumirá el 100 por ciento de !a acciór. usted también le está maniiestando al cliente. Me preocupa mucho el proyecto y se que podría contribuir con respecto al problema de la oportunidad y de la puesta en marcha. LAS TECNICAS NO SON SUFICIENTES 65 resistencia e incrementar las probabilidades de éxito. . en aras de una meta de largo alcance con verdadera repercusión. Iklerse de esas oporhnidades ocasiona e ! abandme de algunas prerrogativas del consultor y de la libertad de acción. N91 Determinar e l equilibrio en i a responsabilidad En la escala que sigue. Quién particip&á en el proyecto 5. yo tengo poca Yo tengo mayor responsabilidad.) El cliente tiene mayor responsabilidad. Decisión c ~ b r e las acciones Una con una línea las marcas que hizo.?a!e dónde está la proporción en la actualidad. Decisión de concretar el proyecto 3. Definición del problema inicial 2. Selección de aspectos a ser estudiados 4. Recopilación de datos 7.66 CONSULTORIA SIN FlSURAS Lista de evaluación . Concentración de datos 8. Aconsejar 12. Se. Iní'ormación de los resultados 1 1. Análisis de datos 10. considere quién asume la responsabilidad en un importante proyecto en el cual usted está comprometido. Resumen de datos 9. (Los puntos de la columna de la izquierda se describen al comienzo del capítulo 11. Selección del método 6. Cualquier lugar en que la línea se desvíe del centro senala rana . el cliente tiene poca 1. L A S TECNICAS NO S O N SUFICIENTES 67 oportunidad de reestructurar este proyecto. para aprevechar 2! m k t m o e! c ~ m p r o m i s de! ~ cliente e incrementar así las posibilidades de éxito para usted. . o el próxime. en especial las de que el proyecto suyo continúe activo y en uso después de que usted haya dejado el lugar. . . En este momento ¿soy auténtico con esta perso- na? 2. de formular el proyecto de modo que despierte interés. formúlese dos preguntas.La consultoría tiene la apariencia de ser vaga y demasiado complicada. Es posible asesorar sin errores y hacerlo así es bastante sencillo. El modo de tornarlo simple es enfocar sólo dos aspectos de la consultoría. Siempre que esté con u n cliente. 1. Esto constituye lo más eJcaz que usted puede hacer para lograr ¿a injuencia que busca y generar el compromiso del cliente. Existe una inclinación a buscar medios para aparecer idSne~s m t e el cliente.3@umpPs B a tarea de la etapa de consuItoria a ia que he llegado? SER AUTENTICO Un comportamiento auténtico con el cliente significa que usted expresa verbalmente lo que experimenta con él a medida que trabaja. Muchas veces he estado con un cliente y me encontré esforzándome en expresar qué podría convencerlos de que soy todo lo . Nos atormentairnos sobre ias maneras de exponer nuestras ideas. No tiene por que serlo. Una menor confianza lleva a una menor influencia y a un menor compromiso del cliente. N o pocas veces la primera pregunta que hace el cliente es: "¿Es este consultor alguien en quien pueda confiar? ¿Es alguien del que pueda creer que no me perjudicará. L tando de manipularlos. Se dicen: "Oh. esta auditoria no debería ocuparle demasiado tiempo. o soy demasiado efusivo.70 CONSULTORIA SIN FISURaS que buscan. También tiene la ventaja de ser increíblemente simple. Me hace sentir como un tonto si le digo o s managers de línea saben cuando estamos trano". pero hay asuntos realmente importantes que debo atender. que puede ayudarme a solucionar tanto problemas de la organización como técnicos. Una conducta auténtica resulta en una confianza. Se realizan proyecciones de factores económicos decisivos. no me estafará. Es un error suponer que los clientes toman sus decisiones de iniciar proyectos y emplear consultores fundados en motivos puramente racionales. M i secretaria puede ayudarle en . los clientes lo captan. Hubiera querido tener u n momento libre para pasarlo juntos. y cuando así sucede confian algo menos en nosotros. este tipo es realmente exagerado en cumplidos. Ei c i h t e aice Bien. influencia y compromiso mayores. Un par de días y habrá acabado. Literalmente consiste en expresar con palabras lo que se experimenta. y ser al mismo tiempo considerado con mi posición y mi persona?" Cuando actúo de una manera demasiado idónea o manipuladora. se sugieren soluciones para los escabrosos problemas con los empleados. He aquí algunos ejemplos. Con una inclinación de cabeza y una sonrisa se sugieren confirmaciones de que el cliente ha estado haciendo todo lo buenamente posible. Usted y su . Con nombres y detalles específicos. Además. Así es como me gano la vida. Si es una interrupción. pero para este personaje. El consultor experimenta: Me siento como u n juez. Mi informe describirá cómo está utilizándose el equipo y por qué h a habido tantas paralizaciones de servicio. Respuesta no auténtica del consultor. Le incumbe a usted tomar las medidas correctivas. El cliente dice: Deseo s u opinión sobre si mi gente está cometiendo equivocaciones y qué deberían hacer para corregirlas. pequeño. La casa matriz está vigilando estrechamente estas auditorías para evaluar nuestros departamentos más importantes. Tratan mi trabajo como u n asunto trivial. Como u n asunto trivial.CONSULTORLA PERFECTA 71 algo. como si tuviera que supervisar a los empleados de mi cliente. además las requiere la compañía. No creo que ése sea el papel más eficaz. Respüesta üuiérxti. Respuesta auténtica del consultor: Usted está tratando esta auditoría corno algo insignificante y pequeño. El consultor experimenta: Me siento insignificante. soy una interrupción. Respuesta no auténtica del consultor: Esta auditoría podría tener consecuencias de mucho alcance. tal vez deberíamos fijarla para otra oportunidad. no ocupe demasiado tiempo de ninguna de mi gente. Prefiriría que me considerara más como u n espejo donde se refleja qué está ocurriendo en la actualidad.~~ eiei consuito~ Siento que están tomándome como un juez u oficial de policía en este proyecto. están muy apremiados. Me gustaría que usted la considerara de mayor importancia. quiero que me lo informe de inmediato. Si usted decide que son incompetentes para operar este equipo. supone que éste llegue a ver el asunto o lo que terapéuticamente es esencial por medio de todos los detalles Respuesta auténtica del consultor: Está dándome muchos detalles. No soy una conciencia. Tengo dificultad en seguir s u relato. Estoy ansioso por conocer los asuntos primordiales y corrientes. . Entonces. La mayoría de nuestros clientes estaban en la costa. O para el consentimiento. Pérdida de energía. Había tres personas en ella. El consultor experimenta: Exclusión de la acción real. Postergación en enfrentar los problemas. ¿Cuál es el problema clave ahora? El cliente dice: Si usted sólo completara s u informe sobre las conclusiones. un martes a la tarde. sus únicas funciones eran despachar pedidos y atender el teléfono.72 CONSULTORIA SIN PISUEPAS ~ gente pi~edenentonces evaluar qué es necesario hacer y si se requiere formación.. Alienta al cliente para que continúe. Empleo de demasiado tiempo en el relato. Todo empezó en noviembre de 1946. cuando se puso en marcha esta operación. Respuesta no auténtica del consultor: Silencio. mi equipo de gestión empresaria y yo luego nos reuniremos para decidir qué hacer y evaluar los resultados. Respuesta auténtica del consultor: Usted está .---- El cliente dice Para entender verdaderamente este problema tiene que retroceder treinta y cinco años. Jorge era el sobrino del manager de ventas y sólo tenía educación secundaria.. y . Respuesta no auténtica del consultor Podría haber cierta información que yo no haya incluido en el informe que fuera relevante en el proceso de toma de decisiones. aburrimiento. El consultor experimenta: Impaciencia. para mantener alejado al consultor. Estos requisitos son . cada manifestación inicial del cliente sirve. funcionan contra el control total de uno de ellos. Facilitan que el cliente se mantenga distante y trate los asuntos del consultor como un simple procedimiento. En estos ejemplos. Gran parte del resto de este libro brinda una expresión detallada y específica sobre cual parece ser la conducta auténtica en el contexto del desempeño de la consultona. Un control desequilibrado en cualquier dirección sirve para reducir el compromiso interno hacia el proyecto y disminuyen las posibilidades de éxito.CONSULTORIA PERFECTA 73 excluyéndome de la ciécisión sobre qué hacer. CON LOS REQUISITOS DE CADA FASE La consultoría perfecta requiere +demás de autenticidad. Es una forma sutil de resistirse a su intervención y reducir s u influencia. de alguna manera. Las respuestas no auténticas de éste expresan indirecta e impersonalmente su resistencia. así a s manifestaciones como a la necesidad del proyecto. L simples y directas del asesor acerca de la interacción entre ambos equilibran más la relación. Quisiera participar en esa reunión. Las respuestas auténticas se concentran en la relación entre ambos y obligan a que el primero le dé importancia al papel del segundo.u n conocimiento de los requerimientos de la tarea en cada fase del proyecto. Una conducta auténtica del consultor es un primer paso esencial para operar. aun cuando ei necno de incluirme signifique cierto inconveniente para usted y su equipo. Para establecer un proyecto se requiere que el cliente y el consultor intercambien ideas sobre qué quiere uno del otro y qué tienen para ofrecerse mutuamente.74 CONSULTORIA SIN FISURAS los "asuntos propios" de cada fase y deben cumplirse antes de avanzar. Le solieikn credenciales. experiencia. ya seca de si mismos. 3. He aquí una breve descripción de los requirimientos de cada fase. Serán tratados con mayor detalle en los próximos capítulos. Contratación triangular y r e c t m g u b ~ Usted ~ debe . Contrato 1. Necesidad de negociar. Por una parte lo atraen. M~nejarse con motivaciones mixtas. Cuando los clientes solicitan ayuda. Allanar inquietudes sobre los riesgos y la pérdida de controL Muchas de las verdaderas preocupaciones que tienen los clientes respecto de encarar un proyecto de consultoría con usted son expresadas bastante indirectamente. Quieren que usted se comprometa y que sea servicial. costes. y 2) ¿perderán el cunbrol. oportunidad y demás. por la otra le dicen deténgase. al mismo tiempo. Lo que realmente a menudo les preocupa es: 1) ¿se les hará aparecer o sentir como tontos o incompetentes?. 4. desean no haberlo conocido nunca. Demasiado a menudo los consultores subestiman su necesidad y los clientes sus ofertas. de su organización o de usted. 2. siempre lo hacen con cierta ambivalencia. resultados en otros lugares. el consultor? Estas inquietudes tienen que ser expuestas directamente como parte de la fase de contratación. es un requisito de la fase de contratación. Al menos. Aclarar quienes intervienen e incluirlos en el contrato. Clima político. Si se trata del cliente. 2. Resistencia a compartir la información. Agregue a su propio jefe y el triángulo se convierte en un rectángulo. Su cliente tiene un jefe y usted quizá tenga otro. la manifestación inicial del problema es por lo general un sintoma de otros problemas subyacentes. el jefe de éste y usted. Es posible que ambos jefes hayan tenido que trabajar mucho para concretar este proyecto. La tarea del consultor es expresar claramente los diferentes aspectos del problema de una manera coherente y simple. De ser así. Recopilación de datos y diagnóstico 1. es necesario que sean parte de este contrato.CONSULTORIA PERFECTA 75 conocer cuántos clientes tiene. En un proyecto de consulto- ría. Con demasiada frecuenl afirmar que las cia conspiramos contra el cliente a organimcimes no son políticas sino únicamente racionales. la política afecta la conducta de las personas y su capacidad para solucionar problemas. Su tarea como consultor es entender lo suficiente sobre las políticas de la situación para comprender cómo afectarán su proyecto y la puesta en práctica de sus consejos. es u n contrato triangular. 3. Aspectos del análisis. El cliente siempre tiene cierta renuencia a entregarnos toda la historia o todos los datos que necesitamos para . el desempefio de ellos necesita ser reconocido entre su cliente y usted. Y a sea s u cliente una familia o una organización. de las actitudes del perso- . Presentación de los datos personales y de la organización. tener alguna acción. Una vez que empezamos a recopilar datos. tiene que ser identificada y expresada. Muchas veces consideramos que nuestra función en la fase de recopilación de datos debe ser pasiva. Entrevista a modo de Intervencl6n. estar bajo el control de él.CONSULTORIA SIN FISURAS comprender qué está sucediendo. remuneración o corriente de información también lo hacemos sobre el estilo de la gestión empresaria de nuestro cliente. Iniciar el proceso de nuestro análisis indica el de la puesta en práctica y necesitamos entenderlo de esa manera. El propósito de la recopilación de datos es solucionar un problema. Esto significa reducir los datos a una cantidad manejable de puntos. La información f i n y la decisión Concentración de datos. objetivos. Cada uno de ellos que finalmente sean seleccionados como información final para el cliente debe ser procesable. Nunca somos simplemente observadores neutrales. necesitamos seguirlos y no preocuparnos por la contaminación de datos o soslayar el estudio. No es investigar sólo por hacerlo. q i e mige c m frecuencia Indirectamente vinculada con una conducta pasiva o inquisitiva durante la recopilación de datos. hemos comenzado a cambiar esa organización. Cuando durante la fase de la recopilación de datos surgen problemas escabrosos. Nos enteramos de la política de la situación. Esta resistencia. es decir. A medida que recopilamos datos sobre el equipo. para aquél por lo que debe escuchar. de modo que aproveche la oportunidad. en primer . 4. nal que trabaja en ese lugar. la necesidad de sus s e ~ c i o sSi ción sufre la falta de estructura o dirección esto tzmbiéx d e d x 2 e ! trato que recibir&sra informe. En general.CONSULTOFUA PERFECTA 77 . Uno de los requisitos de la fase de información final es incluir esta clase de datos en nuestros informes. cuanto más se pueda resolver en la reunión en este sentido. . 3. Los personales y los de la organización no se incluyen para perjudicar a nadie o por ser chismosos. El consultor necesita mantener el control de esta reunión de modo que la finalidad de esta quede cubierta. Es también el único tipo de datos que a menudo nuestro cliente no puede obtener de nadie más. de máxima ansiedad tanto para el cliente como para el consultor. se convertirá sencillamente en la última víctima. Otro requerimiento de la fase de información final es identificar cómo la está manejando el propio cliente. tanto mejores serán las posibilidades de ejecución. Si usted no llega a conocer de forma minuciosa cómo será tratado su proyecto. Exponer los datos al cliente es sólo una parte de la agenda. Esta puede ser su ultima ocasión de influir en la decisión acerca de la puesta en practica. sino como informaci6n sobre el contexto en el cual nuestras sugerencias podrían llevarse a cabo. la meta principal es trabajar sobre la decisión de qué hacer. este proceso se convierte en víctima de los mismos problemas de gestión empresaria que originaron. Usted necesita tener conciencia de eso y hacerselo presente a su cliente. Para este por lo que debe decir. Dirección de la reunión de informaciónfmal Esta reunión es el momento de la verdad. Enfocar el aquí y ahora. la organizalugar. 78 CONSULTOFUA SIN FISURAS 5. su deseo de iniciarlo puede conducirlo a restarle importancia a esta fase. Otra tarea clave de la etapa de contratación es anaPiar verbsilmeiite l a motivzci6n del diente en proseguir con el proyecto. La reacción del cliente respecto del estudio es más una respuesta a los procesos de dependencia y de ayuda que a su estilo personal como consultor. Al hacer un contrato. Si no se negocia en la fase de contratación. La resistencia que encuentra durante este proceso es la propia de verse ante la perspectiva de tener que enfrentarse con dificiles problemas de organización. Usted tiene sus propias peculiaridades. Usted nunca le pregunta directamente al. y yo también. Un ejemplo es el deseo del consultor de que el manager cliente apoye el proyecto e informe al respecto a SU gente. N o se sienta tentado de tomarlo como algo personal. no obstante. por ejemplo. Si. usted comienza a mortificarse por ellas. Algunas veces. cliente si quiere proseguir con el plan y cuánto entusiasmo tiene por . Pero si fracasamos en identificar las nuestras y las ofertas del cliente. Es totalmente posible avanzar en las diferentes fases y omitir algunos de estos requisitos de la tarea. tan claramente como evaluamos los requerimientos de éste. Las necesidades omitidas al principio son muchísimo más dificiles de recuperar en las fases posteriores. aun interiormente. durante el proceso de información final. estaremos en problemas. entonces usted estará en un gran aprieto. Esto es lo más difi- cil. la mayor parte de nosotros somos bastante buenos para evaluar las necesidades del cliente. No lo tome como Qlgo personal. posteriormente usted se sentiría socavado al pedirle datos a personas que en realidad no saben de qué les está hablando. cuando se dio comienzo al proyecto. en la reunión de información final.CONSULTOFUA PERFECTA 79 él. pero que nunca lo expresó directamente. el cliente nos considera como alguien que trabaja en condición de sometido. Esto puede llevarnos a que en u n principio nos sometamos más de lo que deseamos. muchos de nosotros tenemos la tendencia de pasar por alto y qiitar importancia a la proaf& resistencia y escepticismo que nos sale al encuentro. en particular si él desea que nos sometamos y eludamos. nos quedamos con un cúmulo de asuntos pendientes que retornan para obsesionarnos. es posibie que ya sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. Nos engañamos nosotros mismos pensando que una vez que los clientes entren en el plan se sentirán atrapados por él y aprenderán a confiar en nosotros. nos considera como alguien que elude los problemas. no porque nuestros datos sean defectuosos. El cliente que percibió que estábamos ejerciendo coerción a l comienzo del plan. Esto. Es dificil cambiar estas imágenes y expectativas respecto de nosotros. por lo comáan no funciona. dado nuestro deseo de que se concrete un proyecto. con la esperanza de que más tarde podremos mantenernos firmes. Cuando nos sometemos al comienzo. Cuando al principio eludimos problemas. Concluir el asunto propio de cada fase. Sera mucho mas dificil reelaborar esos sentimientos de coerción en la reunión de retroalimentación que si se los hubiera discutido en la de contratación. Al no enfrentar las tareas de cada fase. Si luego. ser autén- . Los continuos problemas se incentivan por los primeros sentimientos de coerción. es quien discutirá sin cesar nuestros datos en la reunión de información final. Además. usted descubre que nay poca motivación. Las tareas inconclusas siempre salen a la luz en algún lugar y por lo general indirectamente. usted no es responsable por el uso que haga de s u pericia y de s u s recomendaciones.80 CONSULTORIA SIN FISURAS tic0 en manifestar al cliente lo que usted está experimentando. Pero ¿qué sucede con respecto al logro de los resultados y la responsabilidad? Por definición. En un análisis final. Es posible que la organización solucione el problema inmediato. Es esencial . Si el manager cliente recibe s u informe y decide no hacer nada al respecto. tendrían que obtener de inmediato puestos de manager de línea y dejar de llamarse consultores. pero habrá aprendido poco sobre e6mo hacerio por sí misma. El manager de línea recibe s u paga por responsabilizarse de lo que el departamento realice o no cumpla. se nos llama de nuevo una y otra vez o el departamento de la organización se quejara de que nuestro sistema era defectuoso desde el principio. Es todo lo que necesita para asesorar perfectamente. está en s u derecho. Cuando algo no funcione con nuestro sistema. como es preciso. Si los consultores creen verdaderamente que ellos deberían ser responsables de la puesta en práctica de s u s sugerencias. al ser un consultor -y no u n manager. en un importante obstáculo para la eficacia de nuestra esnsultoría.usted tiene control directo y es responsable sólo de s u propio tiempo y de los recursos d e s u propio staff. . Cuando asumimos y actuamos como si fuera nuestra organización (un deseo que a veces todos sentimos) al manager de línea se lo saca de apuros. Este deseo de asumir la responsabilidad por las actividades que en realidad pertenecen a nuestro clientes puede convertirse. en sí mismo. Si se llama a un ingeniero consultor para reparar una caldera en la planta. Una gran parte de mi forma de trabajar con los . éste hará sugerencias de modo que sea reparada y que siempre funcione perfectamente. El hecho de que no seamos responsables de lo que el cliente hace con nuestros esfuerzos no quiere decir que no nos importe que ocurre al fin. el consuitor. Usted sabe que sus consejos son correctos y que deberían ser observados. pero no 2 s el responsable de cómo se opera la caldera y es necesario que acepte este hecho. Esta es la más profunda frustración en el ejercicio de la csnsuPtsiia. y cuai ai manager ae iíea. en todas las ocasiones. De hecho. es sumamente importante para mí la influencia que tienen mis esfuerzos de consultoría.CONSULTORIA PERFECTA 8 1 poner en claro cuál es la responsabilidad que le corresponde a usted. quiero que mis esfuerzos sean utilizados. Todo lo que en verdad podemos controlar es nuestra manera de trabajar y nuestra conducta. Eso es lo único por lo que somos responsables: cómo trabajamos con los clientes. El problema es que el consultor no controla cómo se opera la caldera. y no lo que ellos hacen al administrar bien o mal sus operaciones. nuestra estrategia para comprometer a los clientes y reducir sr: aversi6r? u operar la cdber-. Lo máximo que puede hacer es trabajar con los clientes de modo tal que se incrementen las probabilidades de que ellos sigan su consejo y se esfuercen por aprender cómo hacer funcionar la caldera. de un m ~ d o diferente. La clave para aumentar las posibilidades de exito es concentrarse en la forma en que trabaja con los clientes. Aun cuando el proyecto fracase al princia fase contratación así como si mis servicios terpio de P minen el día en que formulo mis consejos. pero es lo mejor que podemos hacer. Aun cuando de mis esfuerzos no resulte ninguna acción. abordo la resistencia. apremiar!~pmz que nos escüche. . no es u n asesoramiento afortunado. ya que todos deseamos que el mundo se transforme con nuestro toque. y atiendo y completo el asunto propio de cada fase de la consulta puedo decir legítimamente que he asesorado de manera perfecta. Opino que asumir la dirección de las organizaciones del cliente. al expresar mi conocimiento de lo que experimento con mi cliente y cómo nosotros estamos trabajando. Puedo aumentarla si me centro en mis propias actitudes. Si yo: conozco mi área de experiencia (determinada). Si esas cosas suceden. Eso hace que mis condiciones para asesorar =-cómo contrato. recopilo aatos. Pero tanto los clientes como yo suponemos desde el principio que conozco mi especialidad cuando se trata de habilidades técnicas. me comporto auténticamente con mi cliente. es posible considerarlo un trabajo de consultoría muy competente. q~ejasse del modo en que un manager dirige. Este modo de considerar la responsabilidad de la consultoría nos impide ocupar el puesto de nuestros clientes y de presionarlos inútilmente para que hagan algo que no harán o no pueden hacer.sean los factores principales que contribuyen a mi eficacia. reaiizo la información final. Aun cuando ocurran todas estas cosas. todo eso reduce mi eficiencia. diagnostico.82 CONSULTORA SIN FISURAS clientes está en si mi pericia específica está bien cimentada y si mis sugerencias son acertadas. Son los que afectan a los resultados de la consultoría. pero todo estaba indicando lo contrario. Despídame por amontonar las sugerencias tan completa y perfectamente que ei cliente tuvo temor de tocarías. están expresando s u escepticismo. Los errores pueden eludirse. De haber enfocado con precisión cómo estaba trabajando con cada cliente. Pero recompénseme por hacer u n contrato ecuánime con tres managers que concluyeron los proyectos cuando s e anunció que había u n nuevo vicepresidente. estas fallas podrían haber sido evitadas. Con frecuencia los consultores internos preguntan: "@ice usted que si me comporto auténticamente y me ocupo del asunto propio de cada fase obtendré el apoyo de un manager de planta que hasta ahora no me habla?" Cuando formulan esta pregunta. Ninguna actitud de . pero esto no quiere decir que el consultor puede esperar ver mejoras significativas como resultado de cada proyecto particular. Despídame por no contratar bien. Recompénseme por no iniciar u n proyecto cuando u n manager de planta dijo que era necesario. o elegí no abordar auténticamente mis inquietudes acerca del cliente. En 16 afios en esta profesión. que es justo. Completar el asunto propio de cada fase y conducirse auténticamente con el cliente es lo que requiere la consultoría perfecta. todos mis fracasos (que recuerdo con penosa claridad) ocurrieron porque estaba tan imbuido en cómo iba a solucionar el problema del cliente que no presté atención a la motivación de éste. o porque necesitaba tanto de ese cliente que no me importó cómo era el contrato.CONSULTORIA PERFECTA 83 Debemos ser responsables de nuestras actitudes y nuestros conocimientos. En cada caso. sin fisuras. pasé por alto alguna etapa en el proceso de consultoría. por no enfrentar la baja motivación del cliente hasta la reunión de información final. no presté atención al asunto propio de cada fase. 84 CONSULTOFUA S I N FISURAC u n consultor puede garantizar resultados con un cliente. Cada uno de nosotros conoce y utiliza la información de diferentes maneras. Una segunda razón por la que los consultores no pueden juzgar su trabajo sólo por la reacción de los managers es que. nos sentimos obligados hacia la organización y hacia nosotros mismos a tratar de revertir esa situación. Es dificil. Apremiar a los clientes para que de inmediato sientan que los hemos ayudado puede ser un tremendo obstáculo para el estudio que tratamos de promover. por lo general estamos demasiado en la periferia de sus vidas para poder cambiarlas. En privado es posible que se sientan muy afectados por nuestro trabajo y quizá nunca lo sepamos. También tienen derecho a sufrir y. El responesa división a m o d ~ sable de lograrla es el manager. S i podemos permanecer sencillamente concentrados en la manera en que trabajamos con los clientes. les guste o no. a mantener controles sobre los gastos menores de caja chica. como consultores. existen diversas razones para ello. evitaremos ejercer presiones compulsivas y los resultados se cuidaran de sí mismos. a evitar tratar con el operador los problemas de la caldera. estos tienen el derecho a fallar. a menudo. Si estamos en una organización que es importante para nosotros y vemos que una división está decayendo. que los managers acepten ayuda y que públicamente acepten las sugerencias. no el consultor. Asumir . El derecho al fracaso del manager resulta especialmente dificil de aceptar para un consuitor interno. Este drsm es a y bueaio. La equivocación que pueden cometer los consultores es tomar a su cargo la rehabilitación de de un objetivo personal. pues es 10 que ie otorga sentido a nuestro trabajo. y a tener políticas de salario incoherentes en el área de las fuerzas de venta. CONSULTORIA PERFECTA 85 los derechos de aquél. ya que es posible que usted esté tomando a su cargo una tarea que no está en condiciones de llevar a cabo. directa y precisa como le sea posible. y está en cada uno de nosotros el realizarlo perfectamente. Su responsabilidad como consultor es exponer la fnfor-maeiíin tan simple. Incluso puede conducir a la frustración y a la desesperanza. Eso es todo lo que debe hacer. y de completar las tareas de cada fase de la consulta. ííeva a errores de asesoramiento. incluso el derecho a fracasar. . . . La primera oleada de respuestas es muy razonable y orientadora.Al comienzo de cada taller que conduzco sobre habilidades de consultona. ¿cuáles son las habilidades de consultoña? ¿Cuándo hacemos una pausa para almorzar? . ¿Cómo emprende usted un proyecto? ¿Cómo mide usted la eficacia de la consultona? ¿Puede usted actuar como árbitro y asistente a la vez? qué hoce usted parz deducir !as expectativas del cliente? ¿Cómo logra "entrar" cuando no es bienvenido? ¿Cómo inspira confianza? Ante todo... hago preguntas a las personas sobre qué desean aprender sobre el tema. ¿Qué quieren aprender los corisultores acerca de la consultoría? Deseamos aprender cOmo tener poder sobre n ~ i ~ s t r m clientes! ¿Cómo influir en ellos para lograr que hagan lo que queremos. imponer nuestra imagen? Y mientras hacemos todo eso ¿cómo mantener el respeto y el aprecio de ellos? .y así en más .. A medida que nos adentramos en el taller es fácil ver los verdaderos deseos subyacentes. eso nos ubica en un pedestal y a ellos en el piso bajo. Existen posibilidades de efectos durante la vigencia del acuerdo que pueden perderse si no se ejercen en la contratación. Si deseamos controlarlos.88 CONSULTOFUA SIN FISURAS La expresión "poder sobre nuestros climtes" es una distorsión de ia expectativa más prometedora de tener poder con nuestros clientes. con frecuencia. no serían managers. un convenio explícito sobre lo que el consultor y el cliente espesan uno del otro y de cbmo han de trabajar juntos. en especial cuando se tra- . Para tener influencia directa y constructiva mientras permanecemos en el mismo nivel la alternativa realista es tener poder con el cliente. Un contrato es. El contrato establece el tono del plan y es mucho más fácil negociar uno nuevo al inicio. que renegociar uno ya hecho. a veces por escrito. cuando se celebran con consultores externos dado que se les tiene menos confianza que a los internos. esta es una disposición muy inestable dado que pronto perciben nuestra intención de controlarlos y pueden derribarnos con facilidad. ¿Por qué no habrían de poder hacernos caer? Los managers son remunerados por mantener el control y tienen que ser dueños de astucia política. si no. CONT 8 P 68NB16ION1ES La clase de contrato al cual me refiero aquí es verdaderamente social. De modo que el deseo de tener poder sobre el cliente es una posición no ganadora para el consultor. Por lo general es verbal. sencillamente. Cualquiera que haya estado casado más de un año puede entenderlo. esta última forma se utiliza. Pienso que el punto de máxima influencia del consultor probablemente esté durante la fase de contratación del proyecto. Un contrato es un documento legal escrito en lenguaje formal. la palabra atrae la atención hacia la necesidad de expectativas específicas en la relación de consultoría. un contrato entre un consultor interno o externo y un manager de iinea es un contrato social. ¿Por qué no denominarlo convenio de trabajo?" La palabra contrato es útil de dos maneras. Pero en esencia. Los contratos legales contienen dos elementos básicos que son apropiados para las relaciones de consultoría: consentimiento mutuo y valor de la retribución. algunas de las connotaciones legales de la palabra contrato son pertinentes en esta relación. Algunos de estos siempre esperan tener un documento por escrito con la descripción del proyecto sobre el cual están trabajando. abra contrato "No somos abogados -dice la gente-. Ambas partes celebran el convenio libremente y por su propia elección. rígido y formal. es obligatorio y por escrito.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 89 ta de dinero. Además. El concepto de mutuo consentimiento se refiere directamente al tema de cuán motivados están el miembro del staff y el manager de línea . Dado que no estamos acostumbrados a pensar sobre relaciones socides o de trabajo en términos contractuales. aun cuando sea en forma de carta. Es probable que sea una buena idea. está destinado no tanto a darle cohesión sino para que sea una comunicación clara sobre qué s e espera de un proyecto. Los "deberías" internos o el capricho del día pueden convertirse en poderosas fuerzas coercitivas. el hecho de que todo el mundo lo haga. Ellos. con frecuencia es una presión sobre los managers. La coerción puede también ser muy directa. Por ejemplo. El integrante del staff también opera bajo muchos "deberías". "Un miembro del personal jamás debería decir no a un manager de línea" es una creencia que puede conducir al inicio de un proyecto en el cual aquél no cree. de modo que se ven inducidos a tener una conversación con un consultor en staff sobre ese estudio.90 CONSULTOFUA SIN FISURAS para comprometerse en un proyecto conjunta Exhten muchas fuerzas en las organizaciones que producen el efecto de coercionar a la gente para trabajar en conjunto. pero eso es lo que debe hacerse. en realidad. . no desean realizar una investigación sobre sus empleados. A nivel . Para que exista un contrato válido. se pasa por alto o se acepta sin discutir este componente de la ecuación. El consultor está operando bajo coerción y no ha concretado libremente el convenio. tal vez el problema deba centrarse en la falta de equilibrio del contrato original.adquiere la forma de consejo. sin embargo. el cliente y el consultor tienen un convenio acerca del trabajo por realizar. análisis o sólo reflexión. Retribucibn valiosa Para nuestros propósitos. cierta aceptación de que han hecho una contribución. Los miembros del staff a menudo dicen que todo lo que en verdad necesitan es reconocimiento. El propósito inicial detrás de una polémica entre el personal de la sección y del staff es discutir los servicios que se proveerán al personal de la sección.ASPECTOS G E N E N E S DEL CONTRATO 91 Cuando ocurre alguna variación en este diálogo. y no en la elegancia del formulario. está bien. A menudo no 19s posible negociar u n eonefaeo va4ido. Los consultores internos están especialmente acostumbrados a centrarse en la retribución que se otorga al cliente. el miembro del staff necesita recibir a cambio algo de valor. Este servicio -o contraprestación. Concepto clave: Para que sea un contrato ecuánime debe existir una retribución valiosa para ambas partes. la retribución es el intercambio de algo de valor entre el consultor y el cliente. pero no están trabajando con un contrato unánime o válido. La clave del asunto es que cuando por fin el manager no queda satisfecho con los resultados del nuevo formulario de evaluación. Con frecuencia se subestima. Contar con tiempo del personal del departamento. obtener el respeto por su singular contribución. Esto significa tener influencia sobre io que sucede. incluso cuando participa un equipo poderoso. pero existen algunos puntos más objetivos que los consultores necegtan que formen parte del contrato original.92 CONSULTORIA SIN FISURAS emocional eso puede ser cierto. Este es un claro signo de advertencia de que el contrato no es equitativo y que necesita ser renegociado. enterarse de algunos acontecimientos significativos. Acceso al personal y a información de la parte organizativa del departamento. es el tiempo que se emplea en planificar e incorporar cambios en s u forma de operar. Compartir la parte operativa con la empresa. Muchas veces se le encomienda al consultor una tarea con la condición de que no ocupe demasiado tiempo de las personas especializadas porque 'ellos" no desean interrumpir su producción. Libertad de movimientos para indagar sobre situaciones y datos que le parezcan importantes. @ e . El coste más importante de la mayona de los proyectos de perfeccionamiento. allanar las preocupaciones sobre los grados de riesgos y de pérdida del control. Deberá poder: * Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y cuáles son las partes menos evidentes del contrato. Para abordar los verdaderos pasos de una reunión de contratación. Comportarse con autenticidad. presentamos aqui una lista de las aptitudes que es necesario que tenga el consultor para completar las cuestiones propias de la contratación. Usted tiene derecho a solicitar esta oportunidad directamente y no tener que hacerlo a escondidak En el próximo capítulo trataremos sobre las necesidades y Pos deseos del consultor mucho más a fondo. ILIDADES PARA LA CONTRATACION Para contratar perfectamente se requiere: 1. 2. abordar las motivaciones comunes. Por lo general. Lo que es importante recordar aqui es que usted unicamente logrará debilitar paulatinamente su influencia si al comienzo reprime sus propias necesidades y deseos. . los eonsultcres cjuieieii intentar dgo diferente. Esos aspectos son: negociar las necesidades. * Lograr saber cuáles son las expectativas que el cliente tiene hacia usted. Completar todos los aspectos propios de la fase de contratación. dejar bien claras todas las partes del contrato.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 93 * Oportunidad de ser innovador. Para ser firme. el contrato necesita que haya contraprestaciones equilibradas. * Investigar directamente las inquietudes básicas del cliente sobre riesgo y vulnerabilidad. entonces .94 CONSULTORIA SIN FISURAS * Exponer de manera clara y sencilla qué quiere usted del cliente. surgirán condiciones más detalladas. Si está pensando. a Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente sobre la pérdida del control. a medida que lee esto. En el próximo capítulo.constituye la diferencia entre una reunión de contratación término medio y una excelente. por las que muchos de nosotros hemos pasado muy m d s s momentos. sino con la evaluación de su importancia. que usted siempre enfrenta estas áreas con sus clientes. La lista anterior contiene las más cniciales. vulnerabilidad. sus necesidades como consultor. a medida que elaboremos una reunión de contratación. Prestar apoyo directo y explícito al cliente. las posibilidades de éxito y cómo se desarrolla la discusión. Siempre es necesario hablar sobre el control. analizar con el cliente las posibles causas de ello. El problema es que puede realizarse una reunión de este tipo donde no se discuta ninguno de esos temas directamente. * Cuando no se desarrolle bien la reunión de contratación. La difieultcld que se nos presenta no es en verdad con el acto en sí mismo. Cuando eso sucede. abcrdué escs temas si se hzce r?ecrsario". La explicación racional que iiszmos es: "Bier?. * Decir no o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50 por ciento de posibilidades de éxito. el consultor y el cliente están confabulando para no poner en el tapete ciertos temas escabrosos. la vulnerabilidad. Tener discusiones directas con el cliente -sobre control. las posibilidades de éxito. las necesidades. DEUNCONTRATO Hasta aquí nos hemos centrado sobre el proceso de elaboración de u n contrato. Esta sección ofrece algunas sugerencias sobre qué debe incluir. la respuesta es si. Pero primero. no protegerse en 10s tribunales. unas palabras acerca de la forma. Las personas siempre preguntan si el contrato debe ser por escrito. La forma del documento debe ser breve. El propósito es comunicar. La razón de hacerlo de esa manera. usted tendrá que renegociar u n nuevo contrato o suspender el proyecto. Si usted dispone de energía y de tiempo. Para la mayoría de los consultores internos. Redactar el convenio lo obliga a ser más explícito acerca de lo que va a hacer. El hecho de que el convenio original sea por escrito no cambiará la i n bolsillo o tiemsituaciQn. u n contrato de ese tipo le ayudará para reclamar el pago del dinero y el tiempo invertidos una vez concluido el proyecto. en especial cuando él señale el comienzo de u n proyecto importante. directa y e n general coloquial. Es una buena prueba de que usted tiene u n contrato formal. .Si usted invierte dinero de s po facturable en el proyecto. es en pro de la claridad y no por imposición. Los siguientes componentes deben estar incluidos en la mayoría de s u s contratos. quizás esté operando con más perfección de io que supone. Si es por escrito y el cliente cambia de idea respecto de los servicios requeridos.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 95 debe estar satisfecho. el verdadero valor de este documento es aclarar el acuerdo con el manager de línea antes de comenzar el proyecto. Debe ser claro desde el comienzo sobre cuáles de ellas forman parte de su contrato. exprese sólo aquello en lo que no ha de participar. ya sea que ella provenga de resultados insatisfactorios o del hecho de que . Algunas veces esta aseveración ayuda a que el cliente sea realista con respecto a las limitaciones del proyecto. Existen tres áreas generales en las que usted puede ayudarlo.96 CONSULTOFU SIN FISURAS tes de su ansllisis Comience por un informe sobre cuál es el problema que ha de enfocar. y es necesario recordárselo al cliente. Esta es su mejor conjetura sobre los beneficios que el cliente puede esperar. N o intervendremos en los problemas que existen en la central eléctrica B. Ejemplos "El estudio tratará con la Brogan Reactor Furnace y s u red de apoyo periférico. Usted no es un mago.=r yrc5kri-t~ t&cnimcorner&¿ en p ~ ~ W d c u El cliente desea hablar con usted porque existe cierta dificultad en algún lugar de la empresa. Si el tema ya fue analizado en la reunión de contratación. S=hckr. La meta inmediata ea reducir la dificultad." "Determinaremos la eficacia de la actual estructura de la organización de marketing y s u conexión con el departamento de ventas." objetivos del proyecto S Esto identifica las mejoras en la organización con las que usted cuenta si su asesoramiento tiene éxito. utiliza los sistemas y trabaja internamente Cualquier problema comercial o técnico tiene un componente donde el problema que se está tratando es parte del sistema.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 97 no se explotan las oportunidades para mejorar una situación. en scasisnes. Si existe la expectativa de que éste pueda hacerlo solo cuando suceda de nuevo. Cuanto mas pueda usted incluir este aspecto como u n objetivo del proyecto. Esto requerirá mucha más participación de él durante la vigencia del proyecto. tanto más probable es que s u ayuda tenga l respecto en los capímás amplio alcance. Enseñar al cliente cómo solucionar el problema por sí mismo la próxima vez Es posible que usted elabore una solueisn y simplemente s e la pase al cliente. s e denomina "políticasnde la situación. Muchos consultores internos son renuentes a ingresar en esta área. si desea transmitirle el proceso de solución del problema que está utilizando. Perfeccionar la manera como la organización administra sus recursos. (Hay más a tulos sobre recopilación de datos y diagnosis. sea claro al respecto. En especial. esperamos .) Ejemplos Objetivos comerciales "E! objetivo de! estudio es incrernen'kx !a eficacia operativa de la caldera en un 4%" "Nuestra meta es incrementar la responsabilidad del departamento de marketing para desplazar la demanda del consumidor. Esto. " . Las necesidades básicas del consultor son el acceso a las personas y a la información. pero no demasido. Ellos desean informarle qué está ocurriendo en verdad.98 CONSULTORIA SIN FISURAS desarrollar los medios para reducir en 6 semanas el tiempo que ííeva introducir un nuevo prouucto. en ocasiones. siempre existe cierto deseo de confirmar que la empresa está haciendo lo mejor que s e puede ante tales circunstancia." "El staff de mal-keting debe hacerse más eficaz en determinar s u propia responsabilidad de mercado y reestructurarse en el futuro. y al mismo tiempo temen decírselo. este deseo puede ser más fuerte que el de solucionar el problema." "Una meta del proyecto es incrementar la cooperación entre el equipo de estudio de mercado y los directores de producto." 'clase de información que usted busca . A pesar de lo que le diga el manager de línea.Objetivosde orgadzación del desarrollo "Este proyecib ayudará al manager de planta a desarrollar medios para mejorar la conexión entre el equipo técnico y las operaciones de planta. U n medio de protegerse de esta ambigüedad es ser muy exdlicito al comienzo con respecto a qué clase de infdrmación necesita usted. Acérquese. La principal ambigüedad de' la dirección del departamento es hasta dónde permitirle'que penetre en las entrañas de la orgaiiización." s enseñar al grupo técnico de plarita cómo realiza este tipo de análisis be! reactor. 0 . También pensamos formular las mismas preguntas a los supervisores." "Necesitamos supervisar los programas planificados y efectivos de las últimas seis propuestas para la mejora del producto después de que nosotros ingresamos en el proyecto. cifras y circuito de producci6n "Para completar el proyecto necesitaremos las cifras de producción diaria del equipo y las temperaturas de operación y presión de la caldera." t 2 Funciones y responsabilidades "El departamento de marketing proveerá una deqni." "Su parte en el proyecto será la de proveer una lista de procedimientos para conciliar las liquidaciones diarias y el volumen de negocios del grupo. y descubrir cómo perciben la forma en qué. circuito de producción.iones sobre nuevos productok en cadatetapa del procesb." "Necesitamos hablar con los operadores de la caldera para precisar qué tipo de instmccion ellos creen necesitar. el grupo de supervisión recompensa el buen y el escaso desempeño.* i . y funciones y responsabilidades." Actitudes de las personas "Queremos entrevistar por lo menos a 15 personas para saber cuál es s u visión actual de la función de marketing. Ejemplos Datos técnicos./ ción de quién es responsable de las principales deci9. actitudes de las personas hacia el problema.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 99 Algunos de los tipos de informakión que tal vez quiera usted especificar en el contratoj sean: datos técnicos. cifras. " El contrato es el lugar para manifestar cómo quiere usted trabajar con el cliente. Según la experiencia que nosotros tenemos sobre el diseño del equipo. este es el lugar para expresarlo. Para ello se requiere que los supervisores de planta tengan cierta participación en cada etapa del estudio. interpretar las conclusiones. Si desea una relación de colaboración. usted puede hacer algunas manifestaciones acerca del deseo de compartir la mitad de la responsabilidad en la identificación de problemas. Nos comprometemos tanto a elaborar solucio- . No e s necesario explicar detalladamente todas las modalidades en que van a trabajar juntos. Es dificil predecir al comienzo qué puede surgir.1 0 0 CONSULTOFUASINFISURAS "Obtendremos información de todos los supervisores sobre la opinión que tienen de sus trabajos y i a autoridad que poseen para dirigir cada uno de los sectores de la operación. Ejemplo "Nuestro primordial objetivo es brindarle un cuadro claro y entendible de cómo en la actualidad se está operando y manteniendo el reactor de la caldera. el grupo de ustedes tiene u n gran conocimiento de las operaciones diarias. La parte más importante de nuestra actuación es ayudarlo a que la próxima vez solkcione estos problemas usted mismo. Quisiéramos esperar hasta la presentación de nuestro análisis de los problemas de rendimiento para entonces elaborar juntos los consejos sobre que cambios deberían realizarse. y elaborar sugerencias y planes de zcclQn. Haga una declaración de intención y de principios. comentada a lo largo de 15 o 40 páginas. Este aspecto de una relación de consultona -especificidad y carácter de los consejos. Ejemplo Una promesa de consejos específicos 'El resultado de este proyecto será una descripción detallada de nuestras conclusiones. Significa que debe haber un claro entendimiento con el cliente sobre cuál será el resultado." 5. eso depende de la tarea en la que este comprometido el consultor.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 101 nes especificas para los actuales inconvenientes. como a desempeñar un importante papel educativo con usted y s u s supervisores. Ei resuitado e usted entreg Aquí es importante ser muy específico acerca de qué ofrece usted. pero por s u propia experiencia sabrá cuán específico debe ser. Para cada conclusi6n irnpor- .es la principal causa de decepción de los clientes por los asesoramientos que han recibido. N o quiere decir que los consejos deban siempre ser específicos o generales. Su informe final ¿será un informe oral o escrito? ¿Qué extensión tendrá y cuántos detalles obtendrá el cliente? ¿Es probable que el informe tenga cinco o cincuenta carillas? ¿Hasta dónde llegarán s u s consejos específicos? ¿Hará usted algunas sugerencias generales sobre cómo mejorar las cosas o entregará una lista de medidas que pueden llevarse a cabo inmediatamente? ¿Presentará usted soluciones o medidas efectivas que puedan tomarse y que finalmente induzcan soluciones? i principio usted no puede prever For supuesto que a todo eso. Tomar la solución totalmente sobre sus hombros quizá lo haga sentirse cómodo.kación. pero no se puede privar a los clientes de su responsabilidad sobre ella. 6. Estas sugerencias serán elaboradas en la reunión de medio día que hemos programado para el final del proyecto. Aquí es donde usted especifica qué espera del cliente para que este proyecto tenga éxito. Usted puede garantizar una solución al problema. Esta lista es lo que él le ofrece. Escribirlos es asegürar la comür." Al prometer resultados al cliente.Cuál e s el apoyo y compromiso que necesita usted del cliente Para el consultor. que legítimamente les pertenece. aspecto . Estas sólo identificarán las áreas críticas que deben ser consideradas." Ejemplo Una promesa de consejos generales "El resultado de estas entrevistas será una reseña de aproximadamente una página con nuestras principales conclusiones. pero no puede garantizar que sea puesta en práctica. Los consejos efectivos se elaborarán en conjunto con usted después de que se hayan discutido los principios generales de los problemas. recuerde que hasta cierto punto usted estará pasándole la acción y será él quien en realidad producirá los resultados permanentes. incluya en ella expresamente esos requerimientos que fueron el motivo de algún análisis en la reunión de contratación verbal. y si hubo alg.102 CONSULTORIA SIN FISURAS tante ofreceremos consejos específicos por los que usted podrá guiarse. esta sección es el quid del contrato.¿ir. Si desea entregar informes provisionales al cliente antes de que usted tome las riendas en el asunto. Ejempl~ "Podemos comenzar este trabajo en seis semanas y completarlo en diez semanas a partir de s u inicio. dispondremos de dos personas de s u staff por u n máximo de siete días para ayudar con el análisis de los datos y el resumen. manager de línea. Siempre es más fácil cancelar una cita que fijar otra a último momento. y la fecha de terminación.) Además." 7 . (Un ejemplo de lo que pudo haber sido un delicado tema de discusión." En vista de que usted casi siempre está encargándose de una situación tanto política como técnica. una constante preocupación es cuál es el informe y quien . deje bien expresado que ha sido resuelto.ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 103 delicado tratado en esa reunión. cualquier hito intermedio. fije las fechas desde el principio. Ejemplo "Usted. ha acordado en comunia necesidad de car a SU organizaci6n 1a existencia y l este proyecto.Cronograma Píiciüya P a fecha de csrnlenzs. Nosotros también hemos convenido en reunirnos con el vicepresidente de la división para contar con s u opinión respecto del problema e incluirlo en la segunda reunión de información. y prefiero darle al cliente el control sobre las personas con quienes ellos prefieren compartir las conclusiones. el director deberá ser informado e invitado a asistir a toda reunión sobre eI tema. si lo creen necesario. el jefe de contaduría de la división (el cliente) podrá revisar y comentar las conclusiones y los consejos de la auditoria. La intención (y la práctica común) es que ese informe pase al comité con el apoyo tanto del jefe de contaduría de la división así como del equipo de arrliitofia. Como consultor interno usted no tiene otra alternativa qUe enviar iin estudio témies s un informe de auditoría a la superioridad. Si se requiere a los consultores internos que informen cualquier resultado a otros sectores de la organización. Tiendo a ser bastante conservador al respecto." Caso dificil "Los resultados de la auditoría serán informados al Management del Comité Auditor. Antes de que se dé a conocer el informe. Este es un lujo por ser un consultor externo. todo lo que puede hacer es que el cliente le confirme a quién debe entregar copias de s u informe. E ! infcrze fina! inclüirá +también la lista de las medidas correctivas que planee adoptar la división." ' i . Caso f&cil "Los resultados de este estudio se entregarán al director de ingeniería (el cliente).104 CONSULTORIA SIN FISURAS debe recibirlo. Cualquier informe ulterior dependerá del director. Esto permite que los clientes decidan como protegerse. ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 105 9. La clase de información que usted busca 4. Su papel en el proyecto 5.QuP a p y o y cornprorriisi necesita de! diente 7. Información posterior para usted . Si usted desea saberlo. Esto quizá requiera que algunas personas completen u n cuestionario. Confidencialidad 9. aunque por lo general no lo esnsiga. Información posterior para usted Un componente optativo del contrato es pedir al cliente que seis meses después que usted se marche le permita conocer los resultados de s u intervención. Ejemplo "Aproximadamente seis meses después de que el proyecto haya llegado a s u fin. Escriba los componentes de ese contrato utilizando los siguientes encabezamientos. 2. el consultor se pondrá en contacto con el cliente para que le informen respecto de las consecuencias del proyecto. El resultado que usted entregará 6." &&a de evaha&íPrs P)9. Los objetivos del proyecto 3. contesten el teléfono o envíen al consultor algunos datos operativos recientes.2 Analizar uno de sus contratos Recoja u n contrato complejo que haya negociado. Cronograma 8. pídalo. L o s límites de s u análisis 2. Necesitar es un derecho de nacimiento. El contrato debe celebrarse libremente. El contrato tiene que ser mitad para cada uno. 3.3 l .106 CONSULTORIA S I N FISURAS DE CO NTOS En el próximo capítulo se presenta un modelo de una reunión de contratación. Sustentan el modelo un conjunto de normas de procedimientos para la contratación que provienen priomordialmente de mi introducción a la psicología gestáltica. N o se puede decir: "Usted no debena necesitar eso". Todas las necesidades son legítimas. Incluso en una relación jefe-subordinado. 4. Debe haber retribución para arnvas partes. La responsabilidad en toda relación es del 50 por ciento cada uno. Asisti a un taller dirigido por Claire y Mike Reiker en el cual presentaron estas normas de procedimiento de una manera tan clara y convincente que las he utilizado desde entonces. 2. Usted no puede obtewr algo por nada. 3. Debe haber equilibrio o la relación fracasará. . Cada versión tiene dos caras. ASPECTOS GENERALES DEL CONTRATO 107 5. 13. como los jefes y subordinados de sus clientes. Usted no puede hacer u n contrato con alguien que no está presente. Los contratos requieren u n límite específico de tiempo o duración. no puede hacerlo para que otra persona cambie s u s sentimientos. sobrevivirá y todavía tendrá más clientes en el futuro. ocasiones de buena suerte. Usted no puede pedir algo que la otra persona no posee. 7. 11. Si alguien quiere renegociar un contrato en medio del camino. haga por escrito los contratos. 6. 12. Usted puede decir no a lo que los otros necesitan de usted. Incluso si soii clientes. La mayoría s e rompen por negligencia. Siempre que pueda. 14. no con intención. agradezca que se lo digan y que no lo hagan sin decirle una palabra. Usted no puede prometer algo que no puede cumplir. aun así seguirá vivo. 8. 10. Los contratos sociales siempre son renegociables. Tiene que encontrarse con ellos para que sepan directamente que usted tiene u n contrato con ellos. 9. Usted no siempre consigue lo que necesita. Usted puede contratar con respecto a los cornpostamientos. . con frecuencia. Los buenos contratos requieren mucha confianza y. . el psiquiatra salta. la reunión se fija por vía telefónica. lo señala con un dedo acusatorio y grita: "¡AJA! ¡TODO CUENTA!" Con la contratación ocurre lo mismo. Mira al psiquiatra y pregunta: "¿En cuál de las sillas me siento?". Si usted puede aceptar este concepto. m . entre el consultor y el cliente. Por lo general. entonces prestara profunda atención al proceso de esas primeras reuniones. La persona se sienta en una. Si alguien mas ha sugerido al manager de línea una reunión con .ascosas que ayudan a prepararse para la oportunidad. los temas del proceso a medida que ellos ocurren. la habilidad crítica para contratar puede identificar y tratar. Entra al consultorio y se encuentra con la alternativa de dos sillas para sentarse. Practicamente todo acontecimiento y acción entraiía un mensaje acerca de cómo serán este proyecto y este cliente. El facultativo contesta: "En cualquiera". n Mulante . esta !!amada hay y ~ averigxir e a!g~r. La interacción personal entre el consultor y el cliente durante las reuniones iniciales de contratación es una predicción exacta de cómo seguirá su curso el proyecto. ¿Quién solicitó que se haga la reunión? Este será el primer indicio de dónde reside la responsabilidad.Hay un viejo cuento de David Steinberg sobre una persona que por vez primera acude a la cita con su psiquiatra. De hecho. . De cuánto tiempo se dispone para la reuhipn? Esto brinda un indicio prematuro de la importancia que e ! prayecto tiene para el rnanager. ¿Es para decidir cóma dar comienzo o si no hacer nada en absoluto? ¿Se rekuerira una propuesta? Si trata estos temas antes de )&. o vamos a analizar si finalmente haremos algo? Cuando usted se reúne con el cliente para iniciar la contratación. cuando el cliente desea reunirse con usted. De cualquier modo. Usted recibe u n mensaje diferente si escucha: "~isponemos de media hora".110 CONSULTC&IA SIN FISURAS una persona d. puede lograr más datos para prepararse dejar para ella. será una advertencia de que es posible que ei:manager esté sintiendo cierta presión para proseguir. como mínimo. Más adelante. yo le aconsejaría estas preguntas. Ponga en claro qué resultado s e . la pregunta clave es: "¿Quién es el . &Quédesea usted tratar? ¿Quién es el cliente para este proyecto? ¿Quiénes más asistirán a la reunión? ¿cuáles serán sus papeles? ¿De cuanto tiempo dispondremos? ¿Quiere usted comenzar algún proyecto. que si escucha: "Disponemos de todo el tiemqo necesario". nos concentraremos sobre el tema de convencer a los clientes que todavía no saben que necesitan los servicios de un consultor. en este capítulo. s p e r a de la reunión.el staff.reunión. También le indica al cliente que ésta probablemente será una proposición al 50 por ciento. 'en la cual usted es un participante responsable en el proceso y no sólo un servidor. por teléfono. Averigüe quiénes estarán en la reunión y cuáles seráq qus papeles. todo esto es más fácil cuando el cliente promueve la reunión que cuando es usted quien la busca. Por supuesto. o incluso s u propio jefe. todo un departamento con el que usted trabaja a través de un grupo representativo de planificación. aun cuando estén en un nivel muy alto de la organización. Hay otros que probablemehte tomen parte en la acción (véase Capítulo 7). Llegar a u n acuerdo acerca de cómo trabajará usted con un cliente puede tener una secuencia lógica. Trate de tener por lo menos una reunión con cada persona que tome parte en la iniciación del proyecto. I ' . u n equipo de managment de alta categoria. Esto le permitirá obtener s u propia información sobre lo que ellos pretenden de usted y si. Esto significa que el cliente puede ser una persona. Utilizando este modelo usted se asegurará de que está cumpliendo adecuadamente las cuestiones propias de la fase de contratación. lo que usted está planificando les satisfará. En la figura 2 s e muestra un resumen de una serie de pasos que darán por resultado un convenio para trabajar juntos o un convenio para no hacerlo así. Una de las normas de procedimiento de contratación es que usted no puede hacer ~n contrato con alguien que no esta presente. no puede suponer que cuenta con s u apoyo hasta que realmente se reúna con ellos. Al describir la secuencia de los pasos. En general. los clientes de un proyecto son las personas que: Concurren a la reunión inicial de planificación Fijan los objetivos del proyecto Aprueban cualquier medida a tomar Reciben el informe sobre los resultados de s u trabajo.CONTRATACION 111 cliente?" La mayoría de los proyectos tienen múltiples dientes. Si existen participantes más importantes que no están ahí mientras pone en marcha un proyecto.LA REUNION DE . El manager de línea con quien usted está hablando es uno de ellos. Mi consejo a los concurrentes a los talleres sobre aptitudes de consultona es éste: Haga manifestaciones personales sobre sus sentimientos respekto'de estar hoy en 'esta reunión con -.. siento cierta inquietud. Sería mejor hacer algo u n poco más personal. cuando mi propia empresa contrata u n consultor para ayudarnos con u n problema. De modo que el primer punto en la agenda de la reunión de contratación es hacer algo que ayude a incrementar el nivel de comodidad personal entre el consultor y el cliente. . ." - . Algunas personas tratan de hacerlo hablando sobre el tiempo o discutiendo los goles del último partido. el cliente. asa 1 Reconocimiento personal No importa cuán motivado esté u n manager de línea en buscar s u asesoramiento." "Me soi-prendí de que ustedes estuvieran interesados en lo que 'estamos haciendo. He asesorado durante anos y aun así. en las organizaciones es algo dificil solicitar ayuda.112 CONSULTORIA SIN FISURAS deseo brindarle a la vez una clara presentación de cada tarea que debe ser. realizada y tarnbiiri cuB1 seria la manera auténtica de llevarla a cabo. equilibrado y viable entre el consultor y el cliente. gunos ejemplos "Esta e s una de las pocas plantas con la que nunca he trabaJadoi me alegra que ustedes hayan llamado. Espero que podamos elaborar algo. El objetivo que estamos enfocando aquí-es elaborar u n contrato estable. LA REUNION DE CONTRATACION 1 Reconocimiento personal Comunique que ha comprendido el problema ' Necesidades y ofrecimientos del cliente 1 Acuerdo Necesidades y ofrecimientos del consuítor I + Pida información sobre control y compromiso Brinde apoyo a tomar + y los ofrecimientos Nuevas necesidades 1 Atascado nuevamente v 1 Considere cómo estamos manejando esta discusión . Cómo pilotar la reunion de contratacion . Cambie necesidades y ofrecimientos I Si todada está atascado. concluya/lleve al mínimo la inversión Figura 2. se expresa en general con circunloquios. con frecuencia. nadie podría entenderlos sin vivir allí por lo menos durante un año. ser de alguna utilidad.1 14 CONSULTORIA SIN FISURAS "Parece que las cosas están algo agitadas para ustedes. los clientes están ansiosos por informarle sobre el problema o la situación general. Las preocupaciones básicas del cliente que requie- . a quién informa. La declaración de singularidad hecha por el cliente. Detrás de la ansiedad está. la opinión del manager de línea de que en algunos aspectos esta situación es única y que esta organización es verdaderamente especial. cuánto tiempo hace que viene realizando esta clase de trabajo y si usted puede. Los clientes preguntan sobre el trabajo que usted está haciendo en otro sector de la organización. a mewuds aesrnpafiada por la duda de que el consultor pueda entender la situación. en todo caso. si es que no lo sabe. Espero que este sea un buen momento para trabajar juntos. Bajo todas las manifestaciones y preguntas está la preocupación de si es posible ayudar al cliente o no y si el problema puede solucionarse." a90 2 Comunique que ha comprendido el problema En general. antes de que el consultor apareciera en escena. A pesar de todo. También puede sentir que la situación de ellos es tan especial y única que posiblemente. los clientes han realizado sus mejores esfuerzos para resolver el problema por si mismos= Es comprensible que se sientan fmstrados por la falta de una solución y algo escépticos con respecto a la posible contribución del consultor. tendemos a tener más conciencia de la similitud entre este cliente y otros con los que hemos trabajado." "El problema es complicado y es el desafio a una solución obvia." "Bien. &cómopodria usted. pues. un consultor." "Su situación tiene varias cosas singulares que la hacen a la vez interesante y frustrante. Desde la posición de ventaja del consultor. el reclamo del manager de línea respecto de la singularidad tiene cierta validez. Admita los singulares aspectos de la situación Dado que cada cliente tiene diferente personal y opera en distintos círculos. ofrecer alguna ayuda importante en un corto plazo?" El consultor necesita comunicar que tiene una comprensión del problema en forma tal que admita los singulares aspectos de la situación. En principio. He aquí cómo lo hace usted." Exponga nuevamente. que responda a la aparente complejidad de ésta. es importante manifestar cuáles son las diferencias con respecto a este proyecto. con sus propias palabras. un extraño. cómo percibe usted el problema Aquí usted expresa la idea de que aun cuando .LA REUNION DE CONTRATACION 1 15 ren una respuesta directa al principio de la reunión de contratación son las siguientes: "Mi situación es delicadamente singular. Ejemplos "Hay dos aspectos singulares en su situación: la presión que se ejerce sobre usted desde arriba y el desolado clima de esta situación. y hablar al cliente sobre el temor que él tiene de que no exista remedio. Los expertos han escuchado tan poco a la mayona de los managers de línea que estos están sorprendidos de mi "facultad perceptiva". caja chicri. En este punto usted no sabe cual es el verdadero problema. con frecuencia. No se trata de percepción. es simplemente escuchar al manager y replantear lo que él dijo. es mriy diferente ai manifestado por el ciiente ai princlpio. ya que el verdadero. me parece que la actitud de los operadores hacia el mantenimiento es una preocupaciÓ. Este es u n acto de reafirmación. -Es asl. las sospechosas explo- . la huelga no autorizada." "Reconozco que usted está preocupado por el retraso. ya comienza a comprenderlo.1 16 CONSULTORIA SIN FISURAS piensa que el problema es en verdad complicado. mentas por pagar." "Usted h a mencionado con mucho detalle s u s preocupaciones sobre los comprobantes de gastos. -Apuesto a que cuando se juntan tienen inconvenientes para llegar a u n acuerdo sobre u n plan de acción que puedan cumplir .n primordial. destinado a que el cliente se sienta comprendido y apoyado. dCOmo sabía usted eso? Usted tiene percepción -manifiesta el manager-. De esta manera usted permite que él comprenda que lo está escuchando y que tiene suficiente pericia técnica para interpretar rápidamente la situación.le respondo-. -Los grupos del proyecto y del equipo técnico están siempre culpándose mutuamente por las fallas de la instalación -dice el manager-. pero en realidald azena eorilo que a usted le preocupa la falta de controles específicos en ciertas áreas. "Aun cuando me ha informado sobre muchos elementos del problema. LA REUNION DE CONTRATACION 1 17 siones." "Esta es la clase de situación que hace buen uso de mis conocimientos. lo preocupa que el personal no parece sentirse feliz trabajando aquí. Su respuesta es incierta en esta primera etapa porque usted no sabe especificamente qué desea s u cliente de usted o qué apoyo desea él ofrecerle. Pienso que puedo ayudar. Usted asevera que puede ayudar a encontrar una solución y no que usted conoce la solución inmediata. S u pericia es conocer realmente los pasos a seguir para hallar una salida. usted no sabe si éste es un proyecto en el cual usted pueda tener éxito. la injustificable destrucción de la propiedad y el hecho de que durante el fin de semana alguien h a pegado y soldado cada pieza movible del equipo. resulta de utilidad usar frases simples. Pero creo entender que. en verdad." "Esta clase de proyecto es de gran interés para mí y es el tipo de asuntos en que últimamente hemos trabajado mucho." Tranquilice al manager manifest que existen soluciones para este singuiar problema y que usted puede ser útil Su seguridad tiene que ser genuina. Muchos de nosotros tenemos la tendencia de entusiasmarnos u n poco . L a respuesta del consultor es u n vacilante "sí". y confiar en que me ayudará con este problema?". En esta etapa el cliente s e pregunta: "¿Es este consultor alguien e n quien pueda apoyarme. Ejemplos "A pesar de la fmstración que usted siente. Hasta que no conozca las necesidades y los ofrecimientos del cliente. puedo ayudarlo en este problema." Para comunicar s u comprensión del problema. Eso es lo que usted tiene que ofrecer. Algunas cosas que comúnmente los clientes quieren de sus consultores. supervisores de primer^ línea mejer calificados. Hay una diferencia entre lo que el cliente quiere del proyecto y lo que quiere de usted El puede ser muy claro acerca de qué se requiere del proyecto -mejor control de costos. eso viene después. muchas menos fallas del equipo.. ¿qué necesita usted de mí?" La respuesta es el meollo del proceso de contratación. La tarea aquí es responder a ias fundamentales preocupaciones de singularidad. El próximo paso será entrar en los detalles de lo que el cliente y usted esperan verdaderamente uno del otro. usted lo mira a los ojos y le dice: "Y bien . La tarea no es analizar la índole del problema. Es la clave definitoria para determinar si podrá tener éxito en este proyecto. Haga aseveraciones simples que expresen comprensión y apoyo sin s e r demasiado protector o falsamente tranquilizador. Paso 3 Necesidades y ofreci entos del cliente Despies de saPüdizl y escuchar urra primera mmifestación acerca de la preocupación del manager de línea..1 18 CONSULTORIA SIN FISURAS cuando analizamos demasiado a fondo el problema en esta primera etapa. complejidad y si se puede ayudar al cliente. cargas generales reducidas. iir? sistema mejorzdo de información sobre ventas. no expresar qué se espera de usted el consultor. palabras breves son mejores que las extensas y las manifestaciones directas mejores que las inferencias. son: . y cómo lograrlo. y la pregunta debe formularse directamente. mejor espíritu de equipo. sin embargo. Responder a las preocupaciones emocisndes del clieiitz se logra mejor con frases concisas que con largas.y. Consejos sobre cómo solucionar u n problema. Si pregunta acerca de apremios. pedidos bastante concretos de sus servicios. Para allanas los apremios es eficaz pedirle directamente al cliente: . Nadie conoce las verdaderas razones de este estudio y usted no debe decírselo.LA REUNION DE CONTRATACION 1 19 Un estudio sobre un problema comercial específico. Usted no debe hablar con ninguna persona que trabaje por hora. Después de esta reunión. Un programa de enseñanza proyectado y guiado. Consejo y apoyo personal. el cliente no dispondrá de más tiempo para dedicarle a usted. El proyecto tiene un presupuesto de $ 1. Usted no debe incitar a nadie o abrir la caja de Pandora. forma como usted proceda es con frecuencia la parte más dificil de negociar en el contrato. El proyecto para un proceso más económico. Para entender eso.85. Por supuesto. La reparación de una pieza del equipo. Una evaluación del personal principal de la sección. Se hace más complejo a medida que usted comienza a comprender cómo les gustana a ellos que usted trabajase. en general. es esenciai que conozca ahora cuáLa les son !os apremios con !os males debe pr~ceder. le ayudará enterarse desde el principio de que: Dispone de dos semanas para realizar un trabajo de cuatro semanas. pregunte al cliente si tiene algunas ideas especificas acerca de cómo debe proceder usted o cuáles son los apremios sobre este proyecto. Estos son. necesita saber cual es el presupuesto para este proyecto. La mayor parte de las personas que se dedican a asesorar son en realidad bastante buenas en esta etapa del proceso de contratación. usted le pregunta qué apoyo le puede ofrecer él en relación con el proyecto. Los otros dos ofrecimientos que puede hacerle él son: el tiempo de s u personal y el acceso a la información. y 2. tendrá que explorar estas áreas en detalle. Después de escuchar qué necesita de usted el cliente. Los componentes del staff parecen estar especialmente orientados hacia las necesidades del cliente y tienen habilidad para identificar qué necesita el cliente. Paso 4 Necesidades y ofrecimientos del consuitor LJna de !as habilidades m& ctecisivss m la cunsultoría perfecta es traducir directaniente en palabras lo que usted. Cuando les digo a los consultores internos que . y cuáies son el cronograma y los costes. el consultor. quién está comprendido. quién escucha los resultados. Si el cliente ha de pagarle directamente por los servicios (usted no es parte de los gastos generales del cliente). Cualquier opinión que tenga sobre cómo trabaja usted con ellos. Cuando encuentre la oportunidad de expresar s u s necesidades. Los consultores del staff tienen una situación mucho mas dificil en el próximo paso: identificar y expresar sus propios deseos y necesidades. Ello incluye el método de recopilación de datos. necesita del cliente para que el proyecto tenga éxito. Q u é limitaciones a s t e n acerca del modo en que esté dirigido este proyecto.120 CONSULTOFUA SIN FISURAS 1. Poner en claro qué necesita el consultor del cliente es imprescindible para asegurar el éxito del proyecto. Algunas personas las denominan necesidades indispensabks Si no Consigue del cliente una necesidad esencial. personal de la organización del cliente para que trabajen en el proyecto. el apoyo del cliente en momentos difíciles. Las necesidades esenciales son las cosas que usted debe tener como mínimo. Algunas de las esenciales pueden ser: \ . Esta orientación de puro servicio puede resultar contraproducente. Al planificar una reunión de contratación. el acceso a las personas y a la información adecuadas. es conveniente que usted separe sus necesidades en dos clases: las esenciales y las deseables. con frecuencia me contestan: "Estamos en función de servicio y nuestro trabajo es satisfacer las necesidades y deseos del manager de línea. No estamos en condiciones de exigir a las personas a q~ierres servimos". Hay cosas que necesitamos de los clientes que son más importantes que otras. y un proyecto sin éxito es peor que no tener ninguno. Las necesidades a las que nos estamos refiriendo incluyen cosas tales como el tiempo suficiente para realizar bien el trabajo. Las necesidades fundamentales variarán de una a otra situación. haría mejor en no seguir con el proyecto.LA REUNION DE CONTRATACION 121 deben poner en claro qué necesitan del cliente. Si realizamos esto con éxito habremos cumplido con nuestro trabajo. Estas necesidades deben expresarse en la fase de contratación El riesgo que se corre por no manifestarlas es que el proyecto no saldrá bien. no para satisfacer los caprichos y deseos del consultor. y acuerdos sobre coníidencialidad. seguimiento de los consejos y contar con tiempo de! manager de línea sin interrupciones. Nunca obtenemos todo lo que deseamos para u n proyecto. El tiempo suficiente para realizar el trabajo de forma profesional. dejar caer al suelo algunas monedas y pensar mientras las busca. El compromiso del jefe de la organización para proceder con el proyecto. fórmulese a si mismo una sola pregunta: ¿La sugerencia sobre el tapete viola de alguna manera lo que considero esencial para mí en este proyecto? Si la respuesta es sí. El dinero.luego lo lamentaremos. Ceder sobre algo esencial significa que el proyecto estará sobre terreno movedizo y nos arriesgaremos al fracaso. regrese a la . Si se encuentra en medio de una sesión de contratación y s u s sugerencias y las del cliente siguen cambiando de continuo. Puede tomar u n café. Si cedernos sobre algo esencial -ya sea por anhelar u n cliente o por la presión de nuestro jefe para "meter a ese cliente en el redilw. Reintegro de mis llamadas telefónicas Con la experiencia. El acceso a ciertos archivos y documentos. Durante e! receso. y después de habernos escaldado vanas veces. detenga el proceso y dése u n pequeño intervalo. cpe es necesario qUe sea por más de tres o cuatro minutos.122 CONSULTOFUA SIN FISURAS Acceso a las personas clave que tienen participación en el problema que se me pide resolver. s e aprende qué es lo esencial. de modo que al comienzo tendemos a sentirnos presionados a ceder un poco y seguir adelante con el proyecto. o cualquier cosa por el estilo para darse tiempo u penszr. y de pronto tiene que decidir si accede o no a algo. ir al lavabo. Un acuerdo de que no se me pedirá evaluar individualmente el desempefls de las personas que trabajen conmigo en este proyecto. Un cierto cronograma. El acuerdo de que el cliente informará a otros en la organización s u progreso en el proyecto. . Estas no son necesidades triviales o caprichosas: ayudarían a que el proyecto fuera más eficaz. Si usted ha hecho eso honestamente . no hay nada mejor que pueda hacer por sí mismo que determinar de manera realista cuáles son los elementos esenciales para usted. pero si s u s necesidades esenciales se han satisfecho el proyecto puede tener éxito. Que el manager s e reúna individualmente con todas las personas que integran el proyecto para explicarlo y darle apoyo. Las necesidades deseables son las cosas que a usted le hubiera gustado obtener del cliente pero puede vivir sin ellas. Cuando comienza un proyecto. La coopemciér: sir: resel?ras de! persona! de todos los niveles de la organización.poco más puede sucederle durante la contratación que lo perjudique verdaderamente. Pueden ocurrir muchas cosas para hacerlo infeliz.s i n codicia o renunciamiento alguno. Después continúe en la búsqueda de u n acuerdo.LA REUNION DE CONTRATACION 123 reunión y exprese: "Lo que usted sugiere tiene mucho sentido pero no me brinda lo que considero imprescindible para el éxito de este proyecto". Que el managment principal del grupo compromet a seriamente s u intervención individual en s u proyecto. Si no han sido satisfechas. pero usted sabe que puede tener éxito sin ellas. el proyecto sólo puede fracasar. Algunas necesidades deseables pueden ser: Que alguien de la organización del cliente trabaje con usted en el proyecto. Tderw-cia ante 135 errares. Ser necesario y útil. Informarme. sobre los problemas con el proyecto. Más tiempo. Aceptar que ciertas cosas. Información a mi jefe. Que el cliente s e esfuerce en convertirse en un mejor manager. Que deje de aparentar estar de acuerdo. . Información sobre lo que suceda después de que me haya marchado. Hacerse cargo de las necesidades materiales para completar el trabajo (en su caso: coche. Indulgencia. Compartir el fracaso y el éxito. Elaborar juntos el problema. Cumplir con su obligación. Imparcialidad en la información durante el proyec- to. N o prejuzgar sobre el resultado.124 CONSULTORIA SIN FISURAS Algunas veces los consultores internos están tan orientados a satisfacer las necesidades de sus clientes que les resulta muy dificil identificar qué desean de ellos a cambio. simplemente no pueden hacerse. El compromiso hacia el proyecto. chófer e intérprete en el desierto paquistaní). a medida que ocurran. A continuación figura una lista de cosas que los corisukores internos han ciicho que necesitaban de sus clientes: Una definición clara del trabajo. Comprensión. Que el cliente comparta más responsabilidad. actuar auténticamente significa expresarlo con palabras. Los dos requisitos para asesorar perfectamente son: atender el asunto que corresponda a cada fase y actuar autenticamente.LA REUNION DE CONTRATACION 125 Expresarlo con palabras El primer paso es identificar qué necesita usted del cliente. en su caso. La intención es que la directora de división se integre directamente en el proyecto y también asista al curso. A veces solicitamos con una pregunta algo que necesitamos. La necesidad Un manager de formación conversa con una directora de división respecto de enviar a uno de sus subordinados a un curso sobre evaluación del desempeño de habilidades. Esto permite un mejor aprovechamiento de las nuevas habilidades adquiridas y. el cur- . En ese punto el asunto es identificar qué necesita usted. según nuestra experiencia. El siguiente es guiarse según esas necesidades. Algunas veces existe la tendencia a complicar el pedido. Pensamos que nos requerirán explicaciones y justificaciones elaboradas de nuestras necesidades. Proponemos una necesidad con un argumento basado en otras experiencias. que el aprendizaje en un curso de formación tiende a ser retenido por más tiempo si hay algún signo evidente de ayuda positiva una vez que ha terminado. Todo confunde y arruina la expresión. de forma tan simple y directa como sea posible. a de necesidades Manager d eformaciórr' Hemos notado. único requisito de esta organización. y lo convertimos en algo vago y general. He aquí un ejemplo de dos maneras de manifestar necesidades. Hay buenas razones para que la directora de división asista al curso. Actuar auténticamente es lo que más eficacia tiene y que puede hacer en cada etapa del proceso. El problema es que la necesidad queda oculta por la justificación. Expresión auténtica e necesidades M a m g e r de enti-en~mienfo: Me gustaiia que a s k d también asistiera al curso de evaluación del desempeño. entonces usted puede esperar u n deterioro del aprendizaje. No lo es. de modo que s u experiencia sea utilizada.126 CONSULTOFUA S I N FISURAS so de evaluación del desempeño presenta u n enfoque totalmente diferente en el importante y productivo asesoramiento de los empleados. luego comenzamos a pensar cómo justificarlo ante el cliente. La meta de asesoramiento perfecto es llevar al máximo s u influencia y repercusión sobre el cliente. 1o necesidad es 1o p . Cuando identificamos lo que necesitamos del cliente. Si este refuerzo positivo no ocurre. y la relación coste-beneficio de s u inversión habrá disminuido significativamente.i ~ e r o !uego . He aquí una alternativa. Nos preocupamos por cómo expresarlo. viene la j~stiflcación. El poder de la aseveración radica en que es simple y en lenguaje cotidiano. ¿Alguna vez ha asistido usted a u n curso sobre evaluación del desempeño? Comentario: Las observaciones que h a hecho el manager de formación son todas ciertas. Deseamos que la directora asista al curso. o: Es posible que esto parezca demasiado simple. La cuestión puede llevar finalmente a la sugerencia de que la directora de la división haga el curso. encontrar palabras que él . cómo explicarlo en términos "persuasivos". pero este camino es indirecto e innecesario. 2. permanezca luego en silencio para que el cliente hable sobre sus propios sentimientos. la vida es así. puede actuar aumentando la confusión y ser un obstáculo para lograr lo que deseamos. Expresar la necesidad en leng~laje sencillo y colo- quial. haga explicaciones muy cortas. Piense en un cliente por el cual usted está preocupado y escriba una lista de las cosas que le pedina a él. Mantenerse calmo y dejar que el cliente reaccione. Los párrafos extensos quizá lo hagan sentir mejor a usted. sólo escnbalas sin censura alguna. Todo este esfuerzo no es sólo exagerado. Divídala en dos columnas: necesidades esenciales y necesidades deseables. pero colocan piedras en su camino. Si el cliente le formula algunas preguntas. 3. Manténgase calmo y esté atento al sí o al no. Las expresiones auténticas y sencillas le brindan la mejor oportunidad de lograr lo que desea y conocer en qué queda con el cliente al respecto. respon- da con dos frases y vuelva a expresar la necesidad. . usted ha hecho todo lo que pudo. N o se inquiete pensando si alguna vez pedirá esas cosas. Si usted expresa sencillamente el requerimiento. La habilidad es: 1.LA REUNION DE CONTRATACION 127 entienda. Su oportunidad Tome un lápiz y una hoja de papel. No siempre obtendrá usted una respuesta afirmativa. 4. a más tardar. puedo esperar s u s resultados? . . estoy haciéndome cómplice de s u secreto deseo de acomodarse en la silla y observar cómo el conrnihgms. Las mejoras en las operaciones sólo pueden ser una promesa conjunta entre ambos. Con mucha frecuencia el ofrecimiento de los consultores es un claro cuadro de lo qué está ocurriendo en la organización del cliente más que los consejos sobre cómo mejorar las cosas. El consultor puede ofrecer soluciones reales sólo si el manager de línea asume su 50 por ciento de la responsabilidad. No es posible ofrecer algo que no puedo controlar. Eso requiere que sea realista con respecto al límite de lo que puede prometer. no puedo controlar la conducta o acciones del cliente. no una promesa unilateral del primero.128 CONSULTORIA SIN FISURAS Ofrecimientos de consultor (continuación del paso 4) Además d e expresar s u s necesidades al cliente. manifieste que tiene usted para ofrecer. s u l t ~realiza r Un ejemplo de la alternativa Cliente: &Cuándo. Si ofrezco resultados como único fruto de mis propios esfuerzos de consultor. Si dejo que mi entusiasmo me lleve a prometer los resultados específicos que en verdad serán los que logre el cliente. me estoy presentando como u n mago. me siento verdaderamente feliz por ellon. Qué hacer cuando usted se atasca. incluso puede decirle al cliente: "Parece que hemos logrado u n acuerdo sobre cómo proceder. puede lograr u n acuerdo. como en la mayona de los casos. comienza en la página 133.en qué consiste el acuerdo. 4. Paso 5 Lograr el acuerdo Después de intercambiar necesidades con el cliente usted logra u n acuerdo o se atasca.4 Si. a veces con el riesgo de hacerlo con demasiado énfasis. Para la mayona de los que trabajamos en consultona. Después de eso. Expresar con claridad. depende a e usted que continúe funcionando. Oferta realista del consultor En tres días tendremos la máquina funcionando de nuevo. qué necesitamos y queremos del cliente para que este proyecto funcione. Si usted se siente efusivo. Ser cautos. algunas veces con el riesgo de ser exageradarnente modestos. hay dos cosas que necesitamos elaborar constantemente: 1. Eso también ayuda a reafirma. 2.LA REUNION DE CONTRATACION 129 Oferta mágica del consultor En tres días tendremos la máquina funcionando de nuevo y después de eso ya no tendrá más inconvenientes. . acerca de los resultados que sólo nosotros aportaremos a1 proyecto. debena detenerse u n momento y sentirse contento por ello. Puede que el manager sienta que resultaría políticamente imprudente decirle no a usted. por sutil e indirecta que sea. Prueba N* 1 Pregúntele directamente al cliente: "¿Es este proyecto algo que usted verdaderamente quiere ver realizado? &Es& satisfecho de la manera en que hemos accedido a establecerlo?" Hay muchas formas en que el manager de línea se puede sentir forzado a realizar un proyecto. Quizá la cúpula del management se lo haya sugerido. El cliente ha celebrado el contrato bajo cierta clase de coerción. Formular la pregunta acerca del compromiso del . Todavía hay tres importantes pasos que cumplir antes de que un contrato estable y equilibrado sea seguro. no deje de examinar si existe alguno de estos defectos. 2. al comienzo de cualquier proyecto. El cliente accedió al contrato. La mayoría de los contratos ineficaces lo son por una de dos razones: 1. Es posible que comenzar los proyectos de esta manera sea la úitima novedad en organización. pero fue sintiendo cada vez más que no tenían un adecuado control sobre lo que estaba ocurriendo. De modo que. Paso 6 Solicitar informaci6n sobre control y compromiso Este es un paso de seguridad.~l 130 1 CONSULTOFUA S I N FISURAS Una vez logrado el acuerdo a menudo los consultores actúan como si la reunión de contratación hubiera finalizado. Cada vez que los clientes buscan a un consultor están cediendo algo de control. Es importante ser realista a1 respecto. . el contrato y el proyecto estarán amenazados. Ceder el control es una causa esencial de inestabilidad de la organización. es importante. Inquirir a los clientes respecto de s u compromiso tiene u n beneficio adicional: los obliga a adquirir responsabilidades por el hecho de que ellos también están iniciando u n proyecto sin apoyarlo por completo. Mantener la conversación con respecto a este tema hasta el final de la reunión de contratación. para no dedicarle demasiado tiempo o suponer que el contrato es seguro cuando no lo es. Al igual que con la pregunta sobre el compromiso. Usted formule la pregunta sólo para saber a que atenerse desde el comienzo. Algunas veces la actitud de que los clientes acepten que están actuando bajo cierta coerción puede servir verdaderamente para incrementar s u compromiso con el proyecto. Si el cliente comienza a sentir que el control de la situación se le está escapando. ahora usted desea interesarse sobre cualquier inquietud del cliente. Prueba NQ 2 Después de discutir el compromiso del cliente con el proyecto. Hágalo. usted quiere saberlo.LA REUNION DE CONTRATACION 131 cliente no significa que usted se retirará del proyecto si aquél no se siente del todo obligado. Así es la vida algunas veces. Si el cliente está actuando libremente. de modo que. pregunte: "¿Cree usted que tiene suficiente control sobre cómo ha de seguir su curso este proyecto?" Los managers de línea (así como el resto de nosotros) nos inclinamos a valorizar el control sobre todas las cosas. "Usted ha vivido con esta situación durante mucho tiempo. Es magnífico q w ahora usted esté PII c~ndiciones de hacer algo a i respecto. Incluso si el cliente mide más de dos metros. ellos a su vez me interrogan: "Ajá. y yo aprecio s u buena disposición para compartirlo conmigo". El apoyo necesita ser genuino y especifico. La finalidad de las preguntas es ayudar a los managers a que expresen cualquier reserva que tengan. No constituyen técnicas indirectas de ventas. las contestaciones sinceras son menos probables. Si lo hace en tono persuasivo o suplicante." "Usted tiene mucha percepción acerca de este tipo de problemas. usted debe darse cuenta de cuál es el grado de s u ansiedad. pero ¿cómo sabemos que obtendremos una resE usted las formüla de modo que puesta sincera?" S demuestren un genuino interés en la respuesta. Paso 7 Brinde apoyo Haga manifestaciones de apoyo al cliente con respecto a! deseo de que EI1 comience este proyecto con usted. He aquí algunos ejemplos: "Empezar u n proyecto como éste implica cierto riesgo de s u parte." .132 CONSULTOFUA SIN FISURAS como consultor. Cuando sugiero a los consultores internos que formulen dichas preguntas. tiene escamas y exhala fuego supongo que siempre existe ese deseo de apoyo y me siento feliz por ello. Se requiere cierto valor para invitar o permitir que el personal de s u propia organización le de consejos acerca de cómo usted debe desenvolverse. eso nos ayudará muchísimo en este proyecto. el cliente contestará con franqueza. " Paso 8 m e las medidas a tomar Como paso final de seguridad.p o r lo general. Me alegra que hayamos podido superarlo. N o obstante. ha hecho todo lo que ha podido en esta etapa. . asegúrese de que tanto usted como el cliente saben qué hará cada uno de ustedes a continuación. de hecho .LA REUNION DE CONTRATACION 133 "Sé que al principio ustedes han sido muy escépti- cos respecto a admitirme.) Existen dos fases en lo que se refiere al atascamiento. si usted ha pasado por los ocho pasos anteriores. Ningún contrato social durará para siempre." "Comenzaré mañana. ¿Qué pasa si el acuerdo es dificil? Esto se denomina Paso 5-A. revisaré los archivos con Jorge. finaliza la reunión de contratación. P ~ S 5-A O Atascamiento en necesidades y ofkecirnientos Después del "Paso 4 Necesidades y ofrecimientos del consultor" hemos tratado sobre qué hacer para llegar a un acuerdo." "Vendré el 4 de marzo para comenzar a entrevistar al personal. bastarán simples aseveraciones. (La A de atascado. "Usted enviará un memorándum a s u personal con respecto al proyecto. Usted y yo nos reuniremos a las 4 de la tarde del viernes.durante la vigencia del proyecto a menudo se renegocia el contrato." Después de convenir sobre los próximos pasos. o Déjeme discutirlo con mi staíf. es posible que haya hablado en jerigonza o utilizado u n lenguaje torpe. tiene que hacer algo al respecto. usted tiene que reconocer que está atascado. existen diversas señales operativas muy claras que indican cuándo está atascado.134 CONSULTORIA S I N FISURAS Primero. y no se dé cuenta de que esta en u n atolladero. maldito. y con palabras diferentes y claras. No quiero hacerlo. en verdad. La segunda vez. 1. . Obtengamos más datos. Usted está atascado cuando se escucha a sí mismo. Cuando la gente quiere decir Lo expresa diciendo No me gusta. Segundo. Cuando usted está luchando por tercera vez para expresar algo en palabras. por tercera vez. Haga como yo digo. no lo escuchaba. tiene que admitir que se eiicuernt-a atascada Existe mucha comunicación empresaria que se expresa en código. La primera vez que usted explica por qué necesita algo. quizás usted haya percibido que el cliente. No obstante. Nada. o Lo veré otra vez. C 6 m o reconocer cu do está atascado Es posible qiie perciba que sOlo está teniendo u m razonable discusión con el cliente sobre los pro y los contra del proyecto. No lo entiendo. ¿Por qué no lo piensa y vuelve otra vez? No entiendo una palabra de lo que esta diciendo. explicar lo mismo. Usted está atascado cuando nota que el cliente tercera explicación áe la se está metiendo de lleno en ¿a misma idea Cuando el cliente piensa que usted todavía no entiende. no es falta de claridad. Al tercer intento. Usted comienza a estar sutilmente exasperado por la resistencia que le opone el cliente. en especial si ocurre inconscientemente. En cambio. Cuando empiece a reprimir bostezos. se dice a si mismo que no debería hacerlo. lo cierto es que el cliente sí comprende lo que le está diciendo. por lo general. El esfuerzo que eso implica. de modo que empieza a contener s u enojo. Los hombros y el cudlo le duelen Usted comienza. Su organismo le dará claros mensajes de que usted está atascándose. le dice: "Veamos si lo puede decir de otra manera". Etcétera. no lo explique por cuarta o quinta vez. Usted necesita aprender y aceptar esta clave porque es una señal prematura que le advierte que se está estancando con s u manager de línea. Etcétera. tómelo corno una señal de que la reunión no transita por el mejor camino. El aburrimiento y la fatiga. A medida que usted se enfacia. 3. Cuando eso ocurra. reconozca que está atascado. 2. es agotador. Reconózcalo. pero no está de acuerdo. Cuando se dice a sí mismo: "El cliente verdaderamente no entiende lo que le digon. El proceso de reexplicación da por sentado que el problema lo constituye la falta de claridad. . usted está atascado. Tal vez sea la falta de cfitiasiasmo de él. son manifestaciones de enfado.LA REUNION DE CONTRATACION 135 No permitiré siquiera que s u grupo s e acerque a mi organización Deseamos hablar con alguna otra gente con respecto a otros enfoques alternativos para este problema y se lo haremos saber. es falta de acuerdo. Confie en lo que ve. mira fijamente por la ventana o dormita sin darse cuenta mientras usted habla. Crea en los mensajes no verbales. de atraerlo. eso significa sencillamente que usted no logra lo que quiere y está atascado. Cuando ésta disminuye y comienza a fastidiarse. Si estuviera progresando y avanzando hacia un acuerdo. su energía estaría incrementándose. alejándose de ella. Emplear el lenguaje del cuerpo o un comportamiento no verbal para manipular una situación o para "presentarse" a sí mismo de una cierta manera es una equivocación. ya sea para comunicar o para encubrir ciertos mensajes. Si puede liberarse de tratar de "hacer" algo con su comportamiento no verbal o de ser susceptible al comportamiento no verbal de los demás. O nota que el cliente también tiene aspecto de muy cansado. o abrir . cómo interpretar las diferentes posiciones y cómo adoptar usted mismo una postura. Mucho se ha escrito sobre el lenguaje del cuerpo. ello puede ser una valiosa fuente de información para usted. los demás lo ven igual: como alguien que se está esforzando-para ocultar cómo se siente de verdad. Todos esos son indicios de que la conversación está atascada. convierte bostezos en sonrisas.136 CONSULTORIA SIN FISURAS un bostezo y en el último momento lo convierte en una sonrisa. Cuando usted fuerza a s u cuerpo en una postura que oculta cómo se siente de verdad. mira el reloj y piensa en el partido de tenis que jugó ayer. Sus OjoS le brindan las mejores señales de que el proceso de contratación se ha empantanado. Si busca indicios no verbaies durante el proceso ue contratación advertirá si el cliente avanza en la discusión o si retrocede. Usted advertirá en las manos del cliente ademanes de apartarlo. de apuntarle corno con un revSlver. 4. como diciendo: "Estoy aquí por accidente. coloca s u cabeza entre haata que s i r rosloa brazos y contiene 1a respiraci~n. una víctima del destino. Todos tenemos defensas verbales muy sutiles. pero las defens a s no verbales son mucho menos sutiles. Confíe en los mensajes generales. ¿Qué puede cualquiera de nosotros. meros mortales. usted reclina s u silla contra la pared. Con frecuencia hay un neto contraste entre lo que dicen los clientes y s u s comportamientos no verbales. Si me veo obligado a elegir entre creer en las palabras o en el cuerpo. Resístase al juego mental de dar interpretaciones específicas a los ademanes. De modo que creo en lo que veo. Pero no le informan por qué lo está. pero lo utilizo sólo como una señal. Dicen que están verdaderamente interesados en este proyecto mientras están recostados contra la pared con s u s brazos doblados sobre s u s cabezas a modo de refugio contra bombas. Me resisto a la tentación de decir: "Cada vez que sugiero entrevistar a s u s subordinados. yo creería en este último. ¿Por qué? ¿Se siente incómodo con lo que le sugiero?" El hecho de inferir los motivos del comportamiento de otra persona es muy agresivo y siempre conduce a . hacer con respecto a esta situación?" Estos ademanes sólo pueden interpretarse exactamente en un nivel más general: ¿Son actitudes de apsyo o de rechazo? ¿Quiere el cliente estar dentro del proyecto o fuera de él? ¿Se desarrolla bien o pobremente la conversación? El comportamiento fisico del cliente y sus propios movimientos son sólo indicios para ayudarlo a conocer cuándo está atascado. tro se enrojece. No hago comentarios directos sobre sus comportamientos.LA REUNION DE CONTRATACION 137 totalmente las palmas hacia arriba. pero también usted se nota con pocas energías y se hunde en la silla. y eso también es normal. el propósito de centrarse en el comportamiento no verbal es para establecer un rápido sistema de advertencia y reunir un conjunto de indicios más exactos. Una vez más. n. Su propio cuerpo también es un indicio de cómo usted se siente verdaderamente acerca de la reunión de contratación. de manera que pueda obtener una visión más realista de cómo está reaccionando el cliente ante lo que le dice. Conviértase en observador de la reunión de contratación en la que estáb participando. al mismo tiempo. . Si la conversación parece transcurrir bien en los aspectos superficiales. Usted quiere obtener un mensaje único de él para saber cómo están las cosas. tal vez sólo sea cansancio.138 CONSULTORIA SIN FISURAS que tomen la defensiva. ¿Qué hacer cuando percibe que está atascado? Piense que la parte más dificil con respecto al atascamiento es aceptar que se está en un atolladero. Cuando recibe un mensaje doble y el mensaje del cuerpo no concuerda con las palabras. ~ ~ a f remmzca i d ~ que esti atascado. Su objetivo es ayudar a que el cliente exprese sus reservas más directamente. Puede continuar hablando y escuchando y. !o primero que debe hacer es retirarse mentalmente de la conversación. Si la conversación esta transcurriendo bien y se hunde en la silla. c . debería comenzar a preguntarse si ser eirerpo rio estará recogiendo alguna señal de peligro que su mente prefiere pasar por alto. pensar si . formule una pregunta franca: acerca de eómo se siente el cliente en relación con lo que usted está tratando. Paso 7-A. Con frecuencia nos atascamos en este tipo de reunión con respecto al cronograma. mental o físicamente. se retira de la línea de fuego. Eso le brinda la oportunidad de reevaluar si verdaderamente existe una diferencia insoluble entre usted y el cliente. ¿Es posible manifestar necesidades diferentes y aun así satisfacer sus objetivos? Algunas veces. Ambos tenemos buenas razones. y por lo tanto nos atascamos. presente ideas nuevas sobre qué necesita el cliente o qué tiene usted para ofrecer. siempre que el cliente permita que dos personas trabajen con usted y convenga en que s u informe final sea a grandes rasgos en lugar de una prosa detallzda. resulta prudente suspender la reunión. El cliente desea el trabajo en 30 días y nosotros pensamos que necesitamos 60. Quizá después de pensar y descansar decida que podría completar el proyecto en 30 días. .LA REUNION DE CONTRATACION 139 es posible cambiar s u posición de alguna manera. Diga: "Parece que estamos obsesionados por este asunto y me gustaría tener algo be tiempo para pensarlo un poco mas*. Usted podría decir: Cambia su ofrecimiento: El trabajo se hará en 38 días en lugar de 60. o si la dificultad por la que atraviesan se debe a algún malentendido originado en la manera como se ha desarrollado la reunión. Nuevas necesidades y ofrecimientos Si usted cree que las diferencias entre usted y el cliente son negociables. gana tiempo para identificar alguna forma diferente de enfocar el proyecto o un modo distinto de concluir el convenio. Cuando usted. Los managers de línea toman decisiones sobre los proyectos basándose en sus sentimientos hacia las personas que intervienen. deje de lado el proyecto en consideración. LConfia en este consultor o en s u oficina? Los consultores hacen acuerdos con los managers de línea si confian en el manager. Aun asi. algunas veces no es de gran ayuda. Cuando tanto uno como el otro no saben cómo seguir adelante ni si hacerlo. a otro callejón sin salida. do la discusión Cuando usted se atasca nuevamente. al menos vale el intento. Por el momento. por consiguiente debería preguntarse a sí mismo si la manera en que trabaja con el cliente y la relación entre ambos tal vez no sean e: verdadero problema.140 CONSULTORIA SIN FISURAS Cambia sus necesidades: Facilíteme dos personas con las cuales pueda trabajar y acepte un informe final conciso. es necesario que la conversación se desvíe hacia el modo en cómo transcurre la reunión. Elaborar diferentes necesidades y ofrecimientos. Usted ha tratado dos veces de acertar con acuerdos que no funcionan. sencillamente. Hay muchas maneras de . es necesario un tipo diferente de discusión. entonces es el momento de hacer u n real cambio de marcha. Paso Atascado nuevamente Si usted percibe que el cambio de necesidades y ofrecimientos lo han llevado. pero la clave es eT:presar directamente con palabras el hecho de que han llegado a u n callejón sin salida. de las que nos ocuparemos más detalladamente en los capítulos 8 y 9 en donde hablamos de cómo tratar la resistencia. insista en que ustedes están atascados e indúzcalo a analizar por qué. Lo obstinado que parece ser usted. He aquí u n par de maneras de desviar el foco de la discusión hacia el proceso de la reuniBn. El tono y las manifestaciones maternales que usted emplea.L A REUNION DE CONTRATACION 14 1 elaborar la forma en que se maneja una discusión. No tiene por qué ser sutil. Formule una pregunta directa sobre cómo percibe el cliente que transcurre %a reunión. Diga: "Pienso que estamos atascados". 2. pronto percibirá cómo el manager de línea está reaccionando al trabajar con usted. Por supuesto. usted empleará estilo y lenguaje propios. Probable- mente es lo más singular y eficaz que usted puede hacer. Y etcétera. 1. Lo mal comprendido que se siente. Una simple manifestación declarativa de un hecho: la reunión no conduce a nada. etcétera. . Si el cliente continúa hablando del proyecto. Diga: "¿Cómo percibe usted nuestros esfuerzos para llegar a u n acuerdo sobre cómo proceder?" Si usted se atasca con la pregunta. 5= indefinidos que parecen ser !os beneficios de este proyecto. La reputación que tiene s u grupo en la organización. El manager puede estar preocupado por: Mantener el control del proyecto. lograr cierto acuerdo que lo ubica nuevamente e en el camino original (Paso 5: Lograr el acuerdo] y P permite continuar para finalizar la reunión. Es imprescindible aceptar esto desde el principio del proyecto. permanece atascado. y no quedar después a la espera de milagros para salvarse. Volver s trata las necesidades y Iss ofrecimientos El análisis sobre cómo está desarrollándose la reunión. y no e n la cuestión especifica de cómo emprender el proyecto. Cuando usted esté irremediablemente atascado . P ~ 11-A. La mayoría de los casos de atascamiento de contratación se originan en estas preocupaciones. o todos estan destinados a concretarse. y a pesar de sus habilidades. por lo general.142 CONSULTORA SIN FISURAS Si el manager de línea está preocupado por esos tipos de problemas usted necesita saberlo. Algunas veces. casi siempre. El cliente y el consultor necesitan hablar directamente sobre ello. Así que. Cuando estas preocupaciones s e han expresado. Usted puede volver a los detalles específicos del proyecto y. después de cumplir a la perfección estas sugerencias y asesorar impecablemente. haga la pregunta. los datos específicos se hacen mucho más fáciles. sencillamente. u avía está atasc concluya o lleve a l mínimo su inversión A pesar de la importancia que los proyectos tienen par2 ~ s t e d s . supera el atolladero. pues parece que no podemos ponernos de acuerdo sobre cómo proceder". "Deseo proseguir con el proyecto como usted lo ha requerido. ponga fin al proceso de contratación y reduzca s u s pérdidas. le resulta imposible decirle que no a u n cliente. ¿qué alternativas le quedan? Reducir al mínimo s u inversión de tiempo y esperanzas. La razón para abandonar los proyectos no es por petulancia o exigencia del consultor. es tanto en beneficio de los intereses del consultor como del cliente dejar de lado los proyectos que no tengan una razonable probabilidad de éxito. es necesario que diga: "Tenemos muchas dificultades pasa lograr u n acuerdo. Cuando se está atascado en u n contrato con el cliente significa que ambos sienten que si no se hace como cada uno de ellos quiere el proyecto no tendrá éxito. A pesar del riesgo. Empleando s u estilo y palabras propias. en general. y no permitir que se irmementen sus posibies perdidas. Si usted prosigue con u n proyecto en el que no cree.LA REUNION DE CONTRATACION 143 con el cliente. o por deseos de comprometerse sólo en trabajos fascinantes o estimulantes en lo profesional. sienten que corren u n gran riesgo si les dicen a Pos managers de línea que ellos estarían en mejor posición si pusieran término al proyecto. EL PROBLEMA DE DECIR NO Los consultores internos. El modo más fácil de hacerlo es postergar el proyecto. en especial. pero le sugerina que lo comencemos den- . Si a usted. La razón para negarse es sencillamente para evitar el fracaso y la pérdida de s u s recursos. tal vez este no sea el momento oportuno para que realicemos este trabajo* o "Sugeriría que no comencemos este trabajo. corre el riesgo de fracasar. Haga lo posible para reducir la notoriedad de éste y el desgaste de s u tiempo y energía. En consecuencia. El cliente también lo percibe. Actuamos bajo la ilusión de que si ahora trabajamos para este cliente en esa condición. cuando el necesita a alguien que trabaje de manera resuelta y franca. pero que siente que no tiene otra alternativa porque no puede afrontar el hecho de decir no a este cliente. Sea realista con respecto a los proyectos sin atractivos. sin dar a conocer nuestras necesidades. Por consiguiente. quizás este manager haya cambiado d e trabajo o usted haya encontrado cosas mejores.144 CONSULTORIA SIN FISURAS tro de ocho meses". El punto critico que debe considerar es si en verdad es de s u interés continuar con el proyecto. Para ese entonces. proseguir con algo en lo que no tenemos confianza. Con frecuencia nos engañamos. y luego podremos trabajar en una buena posición. Un cliente llega a nosotros y quiere usarnos como "mano derecha". disminuya el campo de acción del trabajo y el tiempo que requerirá. nuestro sacrificio generará confianza en él. Ser muy condescendientes con u n cliente. y después de u n corto tiempo comienza a pensar que ese es el modo en que trabajamos siempre: sometidos. llama a otra persona. todo nos hace sentir sometidos. Si no es posible posponer el proyecto. en realidad trabajamos en esa condición. Después prosiga de una manera moderada. La clave es ser honesto con usted mismo acerca de las limitaciones del proyecto. Quizá vivir sin él y no haber "convertido" a ese sea m e ~ o r . que usted más bien no proseguiría. Limite los objetivas del proyecto. que trabajemos de una manera que nos haga sentir e n situación de sometidos. Sea claro con s u jefe y con los demás en el sentido de que el proyecto se inicia sobre bases inciertas. usted ya está preparado. usted dispone de toda la información necesaria para conducir perfectamente una reunión de contratación. He aquí una lista de evaluación para ayudarlo a que se prepare para u n encuentro de ese tipo. ¿Qué desequilibrio espera usted con respecto a la responsabilidad por este proyecto? ¿Cree usted que el cliente querrá tratarlo a usted como a un . usted estará en una dificultad mucho mayor. Hay tres partes importantes en ella: comprender el problema e intercambiar necesidades. Cada paso es esencial y nunca s e los debe saltear. Si responde las preguntas antes de cada reunión. Lista de evaluación N" 3 Plani.frcar una reunión de contratación 1. Por lo tanto. lo más probable es que este s e enfade con usted y s e sienta rechazado. La secuencia de los pasos cubre el aspecto de esa reunión. que comenzar un proyecto que puede fracasar. habra hecho todo lo que estaba a s u alcance y habra asesorado perfectamente. Si prosigue con u n proyecto que piensa que podna fracasar y no progresa bien. Pero usted sólo habra perdido un cliente. El le dirá a otros cinco managers lo frustrante que ha sido el proyecto y cómo fracasó. Si usted s e aleja de u n cliente.LA REUNION DE CONTRATACION 145 cliente. Si usted cumple los pasos y aun así no logra el contrato que quería. Entonces usted se habrá endeudado con seis managers en lugar de con uno. simplemente no es u n buen negocio encarar proyectos con pocas probabilidades de éxito. finalizar la reunión controlando las inquietudes y compromisos del cliente9y salir del atasco cuando el acuerdo sea dificil. A esta altura. * ¿Técnicamente? ¿Personalmente? 5.146 CONSULTORIA SIN FISURAS experto y concederle el 80 por ciento de responsabilidad? ¿O el cliente lo tratará como a su mano derecha y mantendrá para sí el 80 por ciento de la responsabilidad? 2. ¿Estarán presentes los clientes clave? ¿Quién puede tomar la decisión de proseguir con este proyecto? ¿Quién se verá más intensamente afectado por este proyecto? ¿Quién falta en la reunión? ¿Cuáles son s u s funciones? (Por ejemplo. ¿Qué le ofrece usted al cliente? e ¿Técnicamente? ¿Personalmente? 4. ¿Qué piensa usted que podría necesitar el cliente? Enumere todas las posibilidades. ¿Qué necesita usted del cliente? ¿Cuáles son s u s necesidades esenciales? ¿Cuáles son s u s necesidades deseables? 3. tomar . es fácil. las preguntas lo mantienen centrado sobre qué necesita de la reunión. . Si usted forma parte de u n equipo de consultores. llevar en práctica efectiva el resultado de su consulta. VENDER SUS SERVICIOS. Suponemos que hay una verdadera necesidad. ellos tienen la mejor información sobre el problema. el intentar responderlas podrá ubicarlo a usted en la esencia de la reunión. cierto respeto por nuestras aptitudes. de modo que no se extienda demasiado en responder sobre la visión que el cliente tiene del mundo.) 6. y son evaluados sobre la base de si traen ciertos clientes al redil. ¿Qué resistencia prevé usted? 7. alguna motivación. Los consultores internos tienel? que satisfacer s u s propios objetivos departamentales. la mayoría de nosotros también tenemos que salir y convencer a los clientes de que necesitan trabajar con fiosotroa. Se les ha informado que un determinado grupo debena estar empleando los servicios del departamento. ¿Cuáles son las condiciones bajo las que sena mejor no proseguir? Aun cuando algunas de las preguntas de la lista de evaluación número 3 no puedan contestarse en el momento. En s u mayoría. esta lista le brinda un medio para actuar juntos. UNABUENAVENTAESUNABUENA CONTRATACION Cuando el cliente viene hacia nosotros. N o obstante.LA REUNION DE CONTRATACION 147 alguna medida sobre el problema que se h a iniciado. resión de necesidades Cuando el cliente lo llama. Pasos inieiaies de contrataci6n cuando usted está vendiendo . a su vez. deténgase y pregúntele si la definición que ha hecho del probiema es efectivamente la de él. haga un nuevo intento. Pero aquí surgen un par de conceptos adicionales sobre la condición de venta que podrían ser de utilidad. manifieste de manera directa qué necesita de él.148 CONSULTORIA SIN FISURAS Básicamente. las aptitudes para vender sus servicios son las mismas que las descnptas para una contratación comente. usted comienza el debate sobre las necesidades preguntando qué necesita él de usted. Reconocimiento personal 1 l Comunique la comprensl6n del I 1 l Necesidades y ofrecimientos del consultor Necesidades y ofrecimientos del cliente Figura 3. Usted debe tener una razón para elegir hablar con este cliente y la justifica definiendo el problema que usted cree que el presunto cliente enfrenta. Antes de pasar a las necesidades. La figura 3 muestra la secuencia revertida. es preciso que usted. Al iniciarse el contacto. Si no lo es. después considere una retirada tranquila. las personas que vienen a mis talleres sobre consultoría se inclinan a pensar que los buenos consultores tienen que tener carisma y presencia. Probablemente haya algo de cierto en ello. y sinceramente inspirada. de movimientos lentos. pero se pone excesivo énfasis sobre la personalidad como clave para vender. Estas son dos virtudes míticas que se sobreestiman en sumo grado. incluso Ios managers de Iínea. reconózcalo. que luchan para encontrar la palabra adecuada y alcanzan un buen promedio de ventas. fácil de palabras y frases. Algo que el consultor del staff desea de la reunión es tener como cliente al manager de linea. exprese qué necesita usted de él. Pero también hay buenos vendedores que son tranquilos. Ambas clases tienen éxito. Reconozca que está realizando una visita de ventas. En consecuencia. Los consultores del staff sienten que han triunfado si logran que los managers de linea utilicen los servicios de ellos. Vender es ellxninm obstáculos más que ailbsrotar Todos hemos crecido con la imagen de que una persona dedicada a las ventas es enérgica. Todo el mundo sabe eso. Decir que usted sólo desea ser útil es simplemente la mitad de la historia. así que. Debo admitir que tengo un interés creado en restar importancia al carisma y la .LA REUNION DE CONTRATACION 149 Después de definir la necesidad del cliente. dinámica. Han tenido malas experiencias en el pasado con algo similar. "¿Qué quieren decir con eso de esa manera?" pregunto. Soy tranquilo. me cuesta encontrar la palabra adecuada. Sienten que han de convertirse en demasiado -winerables si dicen sí. que lo modero por el bien de s u experiencia de aprendizaje. entonces e gustaría supongo que hay una parte de éste a la que P definitivamente decir sí a mi proposición. lento. Entonces dan marcha atrás y piensan que mi estilo es todo planeado y adrede. que cuando estoy fuera de allí con mis clientes libero el camión Mack que haraganea bajo la superficie. La preocupación fundamental de ellos es que existe u n tipo adecuado de personalidad para asesorar. "Bueno. por supuesto que eso no es cierto. Si presto un servicio que responde a una verdader a necesidad de la organizacón del cliente. Los participantes del taller me miran y me preguntan si siempre h e sido de esa manera. entonces me pregunto: "¿Qué obstáculo hay en el camino para que el cliente no confie en mí?" Si el cliente dice no. y alcanzo u n buen promedio. trato de entender cuál es la resistencia.150 CONSULTOFUA SIN FISURAS presencia. y esa preocupación se intensifica cuando se llega al problema de ventas. Por lo general es: No coníian en la competencia o confidencialidad del departamento que represento. Sienten que han de perder el control si dicen sí. y el cliente lo niega o niega que mis servicios puedan ayudar en la situación. No lo creo y he aquí por qué. Somos del modo que somos. No me tienen confianza o respeto como persona. tan moderado y medio adormecido" contestan. . Si he asesorado con exactitud según la necesidad. y comienzo "verdaderamente" a vender. N o trate de superar la resistencia con más explicaciones y razonamientos con respecto a las bondades de la organización. sus sentimientos inflaman la resistencia. sólo estoy añadiendo leña al i perfuego. sí sonalidad. Ayude al cliente a expresar sus reservas acerca de usted y de su producto. Entonces. sus sentimientos negativos. tanto más libre se sentirá para considerar verdaderamente las propuestas sólo fundado en sus méritos. Sea auténtico y siga la secuencia de contratación. he aquí algunos consejos sobre qué hacer cuando usted vende sus servicios. Admita que usted está allí para vender y que desea que ellos compren. M o moderada. Si me zambullo dentro de una cabina telefónica y salgo mágicamente equipado con carisma y presencia. Es mucho mejor per- . en palabras. Cuanto más pueda poner de manifiesto su desconfianza. Si usted realiza todo eso -logra que manifiesten las reservas y genera cierta confianza en la relación. cuanto más auténtico soy. n e ~ o s a lo es que el cliente no compra porque sentimientos negativos lo inducen a que no cede en mí y en lo que digo. N o sea en nada diferente cuando esté vendiendo de cuando el cliente lo llamó para una consulta.y aun así recibe una negativa.LA REUNION DE CONTRATACION 151 Cuando vendo un programa y el cliente se resiste. El modo de terminar con la resistencia es ayudarlo a que exprese directamente. tanto más confia en mí el cliente y tanto mas rápido desaparecerá su resistencia. entonces retroceda y evalúe si ha identificado una necesidad verdadera y si está ofreciendo el servicio adecuado. no es el problema. La resistencia de! cliente se incrementa. Los managers emplean s u propio tiempo y el de la organización en cosas que es necesario hacer. Dedicarse a 1a consultoría es prlrnordidmente un proceso de formación. y también gastar. Aun cuando s e lo haya llamado para atender u n problema . no quiere embarcarse en el proyecto. Aquí el problema reside en la motivación. Estas excusas casi siempre son u n disfraz para ocultar que el manager. llegue a la verdadera razón y tendrá mejores posibilidades. e! dinero en lo que ellos quieren. Ambas son razones directas para no hacer algo y nunca las tomo como parecen ser. Uo c~rnentario sobre tiempo y dinero Con frecuencia los clientes rehúsan u n contrato aduciendo que no cuentan con el dinero para seguir adelante con el proyecto o que la organización no cuenta con tiempo para invertir. y casi siempre hacen lo que quieren. no en el tiempo o el dinero. Si usted acuerda con ellos en que el problema es tiempo y dinero. sin considerar tiempo y dinero.152 CONSULTORIA SIN FISURAS der la venta y mantener una firme relación con el cliente que seguir insistiendo en una venta que no dará resultados. sencillamente. sencillamente confabula con ellos para eludir la verdadera razón. Son managers y tienen control. Si desearan emprender el proyecto.. No conspire. Los managers de línea aprenden algo sobre cómo dirigir s u organización o solucionar u n problema técnico a causa del contacto con usted. encontrarían el camino. el manager puede aprender cómo encarar ese tipo de asuntos observándolo. es probable que se aprenda más observando a los consultores que escuchándolos. Usted puede utilizar la reunión de contratación como ejemplo del modo en que trabaja con los clientes. a la vez que ayuda al manager a juzgar cómo se sentirá trabajando conmigo y si es mi orientación lo que está buscando. He aquí porqué u n comportamiento auténtico es una parte integral de s u asesoramiento perfecto. Este método me ayuda a explicar y demostrar cómo trabajo. y en los siguientes veinte minutos actué como el consultor del manager en algún problema de s u elección. durante la reunión.LA REUNION DE CONTRATACION 153 sumamente técnico.le sugerí que hiciéramos una muy breve demostración de qué hacía. minieons¿ilt~hablamos sobre el proceso por el que acabábamos de pasar. Cuanto más ciaro sea con respecto a sus procedimientos. En esa reunión usted puede recopilar datos sobre el problema. poner a prueba algunas de s u s teorías y dar información al manager sobre s u propia reacción. en ese mismo momento. Ustedes también están definiendo en conjunto la cuestión y haciendo planes. . De hecho. PJ finalizar ld. y señalar que todo el proyecto seguirá esos mismos pasos pero de u n modo mas detallado. Con un manager que tenía muchas dificultades en entender cómo podría ayudarlo -incluso después de haber pasado por la reunión de contratación como ejemplo de mi trabajo. tanto más ayudará a reducir los temores del cliente con respecto a la pérdida de control y la vulnerabilidad. puede utilizar la reunión de contratación como un miniejemplo de s u enfoque. Cuando los clientes le pregunten cómo podría usted colaborar con s u s organizaciones. Entonces el manager y yo convinimos en hacer una consulta de veinte minutos. Esta experiencia nos brinda a ambos algunos datos sobre que significaría proseguir un proyecto juntos. Me concentro sobre el propio papel del manager en el problema. y en el mejor. y el manager esta preocupado por perder el control sobre el proyecto. pero en el peor de los casos aclarará las expectativas del manager. F I DE ON DE CONT ION Veamos otras sugerencias para tener en cuenta. El manager identifica u n problema. Durante la breve consulta con usted el manager tiene la oportunidad de observarlo como a alguien que es responsable y colaborador. Formulo preguntas sobre la situación y reacciono del modo en que el manager lo ha enfocado y ha tratado de solucionarlo. Próximo a finalizar los veinte minutos. Una muestra de consulta como ésta es especialmente útil cuando el proyecto es mas bien amplio y ambiguo. le brindo información sobre s u desempeño en el asunto. Antes de volver al tema de la contratación pregunto al manager cómo sintió esos minutos de consulta. brindará buena orientac i ó : : sobre cómo e s t U c t w x d prqectc. junto con algunos consejos basados en los limitados datos que han surgido en ese análisis. pero que tiene diferentes maneras de considerar el mundo. . Cómo medir e l éxito La incógnita es cómo usted y el cliente sabi& Si han tenido éxito. Finalizamos la consulta.154 CONSULTORIA SIN FISURAS He aquí cómo funciona una miniconsulta. Quizá sea una pregunta sin respuesta. LA REUNION DE CONTRATACION 155 Veinte minutos antes del final de la reunión Ninguna reunión de contratación debe finalizar sin una demanda de información sobre cómo se siente el manager con respecto al proyecto. Lista de evaluación N "4 Analizar la reunión de contratación 1. le brinda una forma de hacer un resumen de 10s acuerdos logrados en una reunión de contratación. Pregunte: "¿Cómo se siente usted con respecto a la reunión. Quizá sólo le demande dos minutos. Como la evaluaría usted: . Si examina sus respuestas a estas preguntas tendrá una idea de cuáles serán los problemas que continuamente se le presentarán en el proyecto. a la reunión y a usted. Aquí mostramos algunas preguntas que usted puede formular después de la reunión para poner en claro cómo fue la interacción con el cliente. pero si las preguntas descubren nuevos temas. DESPUES DE LA REUNION DE CONTRATACION La lista de evaluación numero 2 "Analice uno de sus contratos". La reunión de contratación es un indicador algo anticipado de cómo transcurrirá el resto del proyecto. tiene alguna reserva?" y "¿Cómo se siente acerca de lo que dije y de mi enfoque al respecto. es mejor analizarlos ahora. tiene alguna reserva o entusiasmo desmedido?" Dedique veinte minutos para discutir estas preguntas. ¿De qué manera le brindó apoyo al cliente? 5. usted no exploró? 3.~Be qué manera se expresan las preocupaciones del cliente?: ¿ ¿ a . en realidad. hablándolo con el cliente? ¿Cuáles. -ataque? ¿ -preguntas? ¿ -dando respuestas? ¿ -directamente. en palabras? i -silencio? -condescendencia? . ¿Qué resistencia o reservas expresó el cliente? &uáies investigó usted de modo directo. ¿Qué reservas tiene usted con respecto al contrato? ¿Cuáles le manifestó verbalmente al cliente? ¿Cuáles expresó usted indirectamente o de ninguna manera? 4.156 CONSULTORIA SIN FISURAS Cliente ¿Balance de participación? ¿Quién comenzó? ¿Quién tenía e l control? 100 % 100% 100 % Consultor 50/50 50/50 50/50 - - - 100 % 100% 100 % 2. ¿Qué dejó de expresarle al cliente? 10.Revea "Cómo pilotear la reunión de contratación".La próxima vez &quéharía usted diferente? .iCómo evaluaría usted s u propia motivación para proseguir? 9. ¿Pasó por alto algunos pasos? Z 1. ¿Qué lenguaje facial o corporal mantuvo usted? 157 7.LA REUNION DE CONTRATACION 6. ¿Cómo evalmría usted la motivación del cliente para proseguir? 8. . Los managers de línea adoptan una posición nada natural cuando inician un proyecto que en verdad no quieren realizar. Usted también puede estar actuando bajo la presión de s u jefe al encarar el proyecto. El primero es la dificil situación que se crea cuando el cliente desea seguir adelante con el proyecto. el consultor. He aquí alguna orientación sobre cada uno de los pasos ?ara abordarla. pero usted sabe que s u motivación es escasa. 1. por s u s subordinados. quizá lo hayan sido por sus jefes. . Cuando s e avienen a ello.En la contratación hay algunos puntos particularmente escabrosos que vale la pena subrayar. Si el cliente tiene poca energía para el proyecto. por lo general significa que han sido coercionados a decir que sí. o incluso por la dificultad en decirle no a usted. la primera opción que debe considerar es no realizarlo. simplemente. UNA MOTIVACION DEBIL La figura 4 es u n modelo para ayudarlo cuando usted s e encuentre ante una baja motivación. . . Reconozca. Pregunte al cliente si s e siente presionado de algún modo para seguir adelante. Sugiérale que se presente ante la persona que ejerce presión y que renegocie sobre la necesidad de que el proyecto s e lleve a cabo. 2.. Cuando el cliente admite estar presionado .1 6 0 CONSULTORIA SIN FISURAS Si usted o el cliente sienten que de cualquier modo deben seguir adelante. El cliente puede acordar en suspenderlo o modificarlo de alguna manera. que el proyec- to comienza bajo coerción. al menos ante sí mismo. Si usted está desempeñando una función de auditoría o de supervisión y la fuente de presión es usted mismo. 3. el cliente reconocerá sinceramente cualquier sensación de presión. Por regla general. reconozca que al cliente no le queda otra opción sino la de trabajar con usted. de modo que s e sienta más cómodo. e siente kercionado I 1 Sugiera que el cliente renegocie con su jefe sobre la necesidad de llevar a cabo este proyecto El cliente renegocia y el proyecto se suspende o cambia de forma Haga con el cliente un contrato íólo por una etapa del proyecto Haga un contrato de forma t a l que el proyecto lleve al mínimo la pérdida de control y el riesgo del cliente I Espere lo mejor Figura 4 . de modo que él pueda percibir si el proceso es tan malo como él temía que fuera. . Por regla general. Haga un contrato con el cliente sólo por una etapa del proyecto.LAS ANGUSTLAS DE LA CONTRATACION Baja motivación 16 1 I Presuma aue el c1ieZZ. si el cliente tie- . Sugiera que ambos trabajen juntos en una pequeña parte del total. 4..Pasos para abordar una motivación baja Si usted debe seguir adelante a pesar de cierta presión. excepto seguir adelante. Estos son contratos difíciles de manejar. Estas. donde las personas y las presiones o mismo sucede con algucambian constantemente. DE SU FUNCION Los proyectos de asesoramiento tienen lugar e n todo el mundo. 6. con frecuencia. Admita ante el cliente que usted prosigue a pesar de la baja motivación. en el centro mismo de las políticas de las organizaciones. sin que por ello el cliente s e sienta como una víctima. s u s preocupaciones pasarán a la historia. No hay mucho más que usted pueda hacer. lo mejor que pueden hacer. es aceptar la presión y brindar apoyo al cliente ayudandole a expresar verbalmente s u s sentimientos.. dada la dificultad en que se hallan. Así que pregunte: "¿Hay alguna manera en que podamos emprender esto de modo que usted no experimente que h a entregado demasiado control sobre la situación? ¿Hay un medio que podamos establecer para proteger s u vulnerabilidad?" Usted puede negociar cómo proceder con el proyecto a fin de obtener de él lo que necesita. entonces. Pregunte al cliente si existe alguna forma de seguir adelante que aminore s u s preocupaciones. s e refieren al temor de perder el control o de resultar vulnerable. Espere lo mejor. L . .162 CONSULTORIA S I N FISURAS n e alguna experiencia positiva con usted. Quienes están en la función de auditores siempre están en apuros. 5. los resultados en medio de s u auditoria señalan nuevos problemas. Y o era. Para mayo se había planeado una conferencia para el desarrollo del management. como consultor externo. Originariamente. Algunas veces u n cambio en el proyecto es muy evidente. usted pensó que iba a ser invitado a una reunión pero no lo fue. Algo que puede cambiar es el modo en que el cliente lo trata a usted. Iban a asistir aproximadamente setenta y cinco managers de alto nivel y el propósito era que solucionaran en conjunto cierto problema sobre la presentación de tres nuevos productos críticos proyectada para el año siguiente. La comisión se había reunido varias veces y yo me s e k . Llega un nuevo manager. Ricardo. Hay una confusión en la fecha que el cliente fija para una de las reuniones entre ustedes. responsable de la concepción y estructura de la reunión. Coma el mes de enero cuando trabajaba en una comisión de planificación que estaba preparando dicha conferencia. y yo. Los tres eran vicepresidentes que informaban sólo al presidente. Santiago y Luis. de modo que la comisión sabía que teníamos s u apoyo. el cliente ha comenzado a tratarlo de forma u n tanto diferente. el presidente había propuesto la conferencia de mayo.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 163 nos de sus proyectos de asesoramiento. la definición de s u función con respecto al cliente se ajusta al proceso de una incesante negociación. Sin que usted lo perciba. Con mucha frecuencia los cambios son más sutiles. s e corta el presupuesto. un funcionano del staff. principalmente. Dado que el cliente lo necesita para el proyecto y al mismo tiempo lo quiere más distante. pero podnan indicar que es necesaria alguna renegociación. He aquí un ejemplo de mi reciente trabajo con una importante compañía de medicamentos. La comisión estaba formada por dos managers de línea. Estas señales son diíiciles de interpretar. uno más de ellos. Estoy firmemente a favor de mantener la reunión. Santiago que se la mantenga. Por último. el funcionario del staff. Fuera de discusión está el hecho de que el presidente es parte del problema. han estado discutiendo cómo el máximo grupo de gestión de la empresa últimamente ha estado pasando por u n mal momento en s u desempeño conjunto. La escena se remonta a enero. El es muy tranquilo. y ese malestar se hará evidente durante la reunión de mayo. porque eso los obligaría a elaborar las cosas con el presidente. y que si no llegan pronto a u n acuerdo sobre algunas cosas. a una nublada mañana de martes. pero no con esta preocupación rnndando sobre ella. compañeros.164 CONSULTORIA SIN FISURAS tía incluido en ese proceso. El presidente casi que no s e percata . con el presidente para identificar el problema de manera general y sugerir que él lo enfrente antes de la reunión d e mayo. lo que las hace sentir incómodas. y Ricardo pregunta cual es el verdadero problema. y la reunión sigue dando tumbos. dice que acaso estemos dándole demasiada importancia al asunto sobre el grupo de management. van a parecer terriblemente tontos en la gran conferencia de mayo. Por último sugeri que nos reuniéramos al día siguiente. Santiago dice que tal vez seña bueno para el grupo hacer Un mal papd en dicha rerrnión. que los problemas no son tan grandes y es posible que la gente ni siquiera los note. Ricardo. Luis sugiere que deberíamos postergarla hasta que el grupo de gestión esté más preparado. miércoles. Luis propone desistir de la reunión. los directivos de línea. Santiago y Luis. las personas no saben cuál es s u propia situación con respecto a él. conozco esto de otras conversaciones que he mantenido con él. Finalmente. Santiago sugiere por qué nc reunirse con 61.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 165 de la repercusión que tiene sobre el grupo su estilo tranquilo. él dice: "Dicho sea de paso. el grupo accede a reunirse al día siguiente a las 4 de la tarde para discutir el asunto. la reunión se ha cancelado". y me senté a conversar con Ricardo. . M e retiré cansado de la reunión y con la sensacih de que reunirse ahora con d presidente era la única posibilidad racional de solucionar la cuestión y destrabar la comisión para que pudiera completar s u tarea de planificar la reunión de mayo. Luis está preocupado de que lo tomen como portador de malas noticias. Consiento en presentar la idea y los demás podrán terciar si lo desean. y por eso lo sugen. De modo que la comisión volvería a reunirse 4 de la tarde para proseguir con la planificación de la conferencia de mayo. Después de unos momentos. es más fácil para mí hacerlo. El miércoles llegué temprano a la reunión con el presidente. La comisión se había reunido a primera hora de esa mañana y había reconsiderado la decisión de encontrarse con el presidente. después de considerable presión de mi parte. Luis lo había pensado de nuevo y sintió que era demasiado riesgoso. Al marcharnos. Ricardo asiente. Santiago y Ricardo estuvieron de acuerdo con él. Concuerdo con él. Hay mucha discusión sobre mi sugerencia. Luis me dice: "Es fácil para usted enfrentar al presidente porque no trabaja para él como el resto de nosotros". quizá sena muy bueno si pudieran expresarlo correctamente en forma verbal y no hacer de esto demasiado problema. Si él se vio tan vulnerable. él plantearía el asunto dei grupo de management al presidente para ver qué clase de respuesta obtenía. Comprendí la preocupación de Luis acerca del riesgo. el problema no era tan grande como lo hicimos aparecer. probablemente tendría s u s razones. comencé a percibir la verdadera razón por la que me sentía moles- .e n nuestro fuero interno. me reuní con ellos a las 4 en punto. Después de refunfuñar durante u n par de horas. desilusionado y u n poco enfadado. Se hiabia perdido una upor'hurridad. Luis repitió s u versión de cuán riesgoso era entrevistarse con el presidente y en qué delicada posición lo colocaría eso. intentando fingir que no estaba enfadado. no soy partidario de las aventuras a ciegas. Abandoné esa sesión molesto por toda la situación y perplejo por esa sensación. Ricardo manifestó que uno de esos días. Además. finalmente proseguimos con la planificación del encuentro de mayo. Era u n gesto amable. finalizó la reunión. Yo sabía que el problema no era una crisis y que el negocio continuaría como siempre.1 6 6 CONSULTOFUA SIN FISURAS Sorprendido. Formulé muchas preguntas sobre por qué habían cancelado la reunión y qué iríamos a hacer acerca de las preocupaciones originales por la conferencia de mayo. cuando fuera oportuno. recordándome una vez más que era fácil para mí porque yo no vivía allí. después de permitirles que me tranquilizaran por u n rato. un ofrecimiento que todos . Había algo de cierto en el temor de Luis acerca del riesgo. pero eso ocurre todos los días. El momento había pasado. Consideré que yo había hecho lo que podía y.sabíamos que nunca s e concretaría. quizá más que los otros. y debía aplacarse y serenarse. tampoco para explicarme el cambio de estrategia antes de aplicarla. con la intención de renegociar mi papel o el contrato con ese gmpo. Después de tener en claro lo que había sucedido.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 167 to. de una persona de máxima jerarquía como miembro de una comisión. y así siguió siendo durante el resto del proyecto. unos días más tarde me cité con Ricardo. yo era u n rniembro plenario de la comisión. Lo importante de este incidente es que rápida y sutilmente puede cambiar el contrato del consultor. Y habían ejecutado esa decisión sin mí: cancelaron la reunión de las 16:OO. significa que mantener y renegociar el acuerdo ea un proceso constante. Tiene que llevarse a cabo tan pronto usted perciba que el cliente lo trata de manera dife- . En u n día había cambiado mi función. una reunión había cambiado radicalmente mi función en ese grupo. Acordamos que yo sería tratado como un miembro plenario. Todo ocurrió delante de mis narices y sólo me percaté de que mi función había cambiado tres horas después de la reunión. Habían tomado una importante decisión de estrategia sin consultarme: no reunirse con el presidente. Cuando el martes había abandonado la reunión. para ~ ser Había dejado de ser miembro de una ~ o r n i s i ó u n especialista encargado de estructurar los elementos específicos de la reunión de mayo. Y o estaba ahí donde había acción. En el curso de 24 horas. El momento oportuno de s u renegociación también es muy importante. a alguien a quien meramente s e le informaba una decisión. ni para considerar qué hacer. Participaba en las decisiones importantes y tenía mi cuota de influencia. No me habían llamado para consultar si yo podía tener u n encuentro matinal. Cuando regresé al día siguiente todo eso había carnbiado. Usted reciclará constantemente a través de las diferentes etapas de la consulta. Aun así. cuandc entra en él. o el cliente está modificando algunas de las normas de procedimiento. por lo general. que el proceso de contratación tiene lugar repetidas veces a lo largo de la vigencia del proyecto. es necesario llevar a cabo la discusión acerca de un cambio de contrato. Su preocupación por la selección de un consultor. su influencia en la situación es el máximo derecho: es el momento del cambio. OT El cliente en ANGUSTLAS ESPECIIFa A veces. Una opción es preguntar al manager por qué s u decisión es tan dificil. Y a era dificil sentarse con Ricardo y discutir lo que había sucedido hacia tres días. que algo ha cambiado. Si lo deja pasar por un tiempo. Era una pregunta sin respuesta. Cuando parece que s u contrato comienza a cambiar. significa que el mana- . porque entonces habría podido negociar mi función con toda la comisión en lugar de hacerlo sólo con Ricardo. es mueko m& dificil sentarse a discutir lo ocurrido hace un mes. Quisiera haberlo planteado en la reunión.168 CONSULTOFüA SIN FISURAS rente. y la negociación es en verdad incesante. no importa cuanto tiempo se demore. Ayuda oin paco saber. Cuanto más tiempo espere usted para plantear el tema sobre la mayor o menor necesidad que de usted tiene el cliente. usted descubre que es la cuarta persona el proyecta con la que el manager ha hablado s ~ b r e Usted podría responder a esto vendiendo con mas firmeza. Su primera reacción fue por qué no lo había planteado en la reunlón. tanto más dificil será renegociar el contrato. no lo tome como algo personal. clientes y éxitos en defensa de s u s credenciales. . No iias de que E entre en una exposición de títulos. Una es tener bien ensayado el relato sobre s u conflicto favorito y contarlo. es la pregunta: '¿Está usted preocupado en si puedo realmente ayudarlo?" Si el manager confiesa sinceramente que está preocupado. Abogue por la presencia del manager en las reuniones con usted para discutir el proyecto.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 169 ger desea comenzar un proyecto pero que en verdad no quiere que ocurra nada.Iíivia a su edad! Surgen las preguntas. Los managers (no importa cuán corpulentos o rudos sean) se inclinan a considerarse a sí mismos sin remedio.. Su mayor esperanza es que se relacione con la situación del cliente. Definir el problema 81 extremo: un error corriente Al dirigir talleres sobre las habilidades de consultona y ver cómo cientos de consultores tratan de enca- . De lo contrario. Si el intermediario es muy activo o protector. después de la del conflicto. "¿Qué ha hecho usted en otra parte?" o "¿Cuáles son s u s credenciales?" Existen dos respuestas a esta clase de severo interrogatorio. A veces entre el consultor y el cliente hay u n inter- mediario.. s e establece una mampara entre usted y el manager y resulta dificil descubrir cómo están las cosas a través de ella. alguien del staff de él o de otro departamento. La segunda respuesta. Necesitan garana mejoría es posible Coric€daselas. ¿por qué controlar tan minuciosamente el proceso? ¿Credenciales? fR~. . lo que brinda un buen descanso a nosotros y a nuestro cliente. y luego. "Aquí está lo que quisiera de usted para ayudarnos a dar el siguiente paso". Si en verdad no entiende qué considera el cliente como problema. o si la reunión va a fracasar: 1. Si usted no sabe qué hacer después. No estamos seguros de qué hacer luego. Si tenemos una reunión de una hora. comience con el intercambio de necesidades. O. resalta claramente un error. Mire al cliente y comience a hacerle manifestaciones. Usted tendrá todo el que dure la consultoría para hacerlo. Empleamos demasiado tiempo en la reunión de contratación en intentar definir el problema. 2. Dígame qué necesita de mí". Cualquier cosa será adecuada.. así que nos mantenemos formulando preguntas al respecto. Si después de 20 minutos de reunión usted no logrír tener en cloro el . lo llevará adonde usted debe ir. negocie entonces un pequeño contrato para descubrir algo más acerca del problema. Diga: "Usted parece confundido acerca de la índole de este problema". Después. N o emplee tanto tiempo haciendo conjeturas sobre el problema.170 CONSULTORIA SIN FISURAS rar a un cliente que se resiste. emplearemos cincuenta minutos en la comprensión del problema y dejaremos sólo diez minutos para tratar lo fundamental de la reunión: negociar necesidades y encarar preocupaciones de control y riesgo. Mantenga la discusión del problema hasta no más de! 35 por cieiito del tiempo total de ia reunión. Mire al cliente y diga: "Dejemos por un momento de hablar sobre el problema. Esto sucede porque durante la entrevista podemos aceptar la confusión y la obstinación del cliente. Lo que sigue es u n estudio de una pequeña intervención de asesoramiento. el cliente. El caso Bonner trata de una gran organización fabríl Se re$ere a los esfuerzos de David Bell. interno. no importa cuántas preguntas formule usted. Aherto es uno de los seis managers técnicos que dependen de Tomás Bonner.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 171 asunto. en respuesta a un pedido de asesoramiento que le hace Alberto Kane. avanzan por las fases de asesoramiento: acceso. EL CASO BONNER por Mike Hill Antecedentes. las etapas en el proceso de contratación y su carácter reciclable. información y decisión de proseguir. uicepresidente de ingeniería. Preste también atención a la negociación incesante en los desernpefios de David y Alberto. Sonó el telé- . contratación. trate de identificar cómo David. el consultor. A medida que usted lea. el manager del laboratorio técnico de h coílapaiiía. una persona del s t a . EL O BONNER Hasta aquí hemos visto algunos de los aspectos esenciales de las habilidades de consultoría: las distintas fases. recopilación de datos. mas el objetivo de mantener un equilibrio del 50 por ciento para cada uno de la responsabilidad por la acción de la consulta. y Alberto. tampoco lo tendrá en toda la reunión. Cada tres meses. Ha estado utilizando estas reuniones amplias del staff para presentar información general acerca del estado fmanciero de la compañía: el conjunto de los negocios en curso. . NOTA: Bonner mantiene reuniones semanales con su staff [seis managers de grupo que responden a él]. David: ¿Está usted de acuerdo? Alberto: Sí. David: ¿Qué ocurre. etcétera. que los supervisores de primera línea tienen necesidades de información que no están siendo satisfechas y que la estructura general de Pas actuales reuniones no cumple el objetivo. D~vicl: ¿Qué ocurre con ellas? Alberto: Bonner tiene la sensación de que son tediosas e improductivas. E! staff trat. Era Alberto Kane.172 CONSULTORIA S I N FISURAS fono. Está disconforme con nuestras reuniones trimestrales de staff. hasta los supervisores de primera l í e a [aproximadamente cuarenta personclsl. planes de nuevos negocios. Acabo de venir de una reunión con el staff de Bonner. Creo que usted puede ayudarme con esto. David.cantidad de cosas . \ mantiene también una reunión amplia del stafla la cual asiste todo el management de ingeniena. Creo que el inicio de esta conmoción fue que en la última reunión Bonner fijó cierto lapso para turnos de preguntas y respuestas. estado de los programas principales.6 un-. la conversación se dio aproximadamente como sigue: Alberto: Tengo un problema. se han vuelto abumdas. Alberto? ¿Está Bomer que arde otra vez? Alberto: Algo parecido. diferencias entre los niveles de salarios entre unas y otras divisiones.y después hubo un embarazoso silencio. Se nos acabó el tiempo. Cierto. Y bien. Ahora mismo estoy verdaderamente empantanado. se formularon algunas preguntas -nada de importancia. Tenare mucho gusto en ayudar. Discutimos diversas ideas. no creo que podamos elaborar esto por teléfono. Espere. Me preguntó qué habíamos hecho. ahora soy un experto en reuniones. usted no habría llamado. pero puedo verlo el miércoles. La reunión de s u staff y la trimestral no son en absoluto lo mismo. Si esto fuera fácil. . estoy realmente limitado por el tiempo. David. No puede redactar una propuesta a ciegas. pero necesitamos hablas. Es por eso que necesito su intervención en -esto. tales como el corte arbitrario de presupuestos de mano de obra que causan excesos de costes. Bonner quedó desconsolado por eso. ¿Y por qué usted? Bonner sabe que he estado trabajand~ con usted para reconsiderar el plan de reuniones con mi personal. Mire. quiero que me formule una propuesta acerca de esto. Alberto. David. Ninguna era aceptable. Ya le dije todo lo que sé. le he dado toda la información que poseo. Bonner piensa que quizás ellos tengan mucha información equivocada sobre esos temas y sostiene que un tiempo para preguntas y respuestas podna ayudar a que se arreglen las cosas. Por qué no voy a verlo y lo hablamos. rumores sobre inminentes despidos de empleados. y así sucesivamente. así que finalizó encargándome la tarea de presentar una propuesta en la próxima reunión. Esto es fácil para usted. hoy.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 173 David: Alberto: David: Alberto: David: Alberto: David: Alberto: Davíd: que están fastidiando a la gente. Abreviando: conseguí el trabajo. quiere que se haga algo. ¿Le dijo a usted qué quería? No exactamente. ¿Está bien? Alberto: Está bien. tenía posibilidades. La reunión trimestral con el s t a . si usted insiste. eso es.sin llamadas telefónicas u otras interrupciones.1 de enfrentar. Venga después del almuerzo. Rápidamente llegaron a una docena de ideas. medida! que hablaban. David se entrevisto con Alberto según lo convenido. Plan de reunión que asegure el tratamiento de las necesidades de información de nuestros supervisores de primera línea. Después volvieron sobre cada punto para poner a prueba su viabilidad. David: E s u n resumen de lo que he escuchado. sería dentro de dos semanas. A . Un tema.174 CONSULTOFUA SIN FISURAS Alberto: De acuerdo. a agenda "Pedu a L o s superuisores de David lo subrayó en i primera l í e a el temario al que Bonner se referirá". David anotaba cada punto en la agenda. Comenzó haciendo wr resumen de la conversación telefónica. David: ¿Qué le parece a las 16:30? Necesitaré por lo menos una hora -quizá más. no obstante. Lo veo a las 16:30. ¿cierto? Alberto: Cierto. David: De acuerdo. Alberto tiene en su ofrcina una agenda de actividades. mí que al final del breve resumen de David se dirigió hacia la agenda y escribió: OBJETIVO. había poco tiempo para reunir datos de los supervisores de primera línea. El tiempo era el factor más dijici. Necesitamos una inspiración genial para hacerlo. . 1. eso es lo único con lo que podemos trabajar. pero pienso que deberíamos considerar algunas de las condiciones que Bonner y el staff tendrán que aceptar para darle una posibilidad a este enfoque. 3. B ~ d a r í a una buena prueba para el concepto de Bonner de que "ellos tienen necesidades de información que nosotros no b ~ d a m o s " . L a lista fmal fue la siguiente: 1. Hemos aprendido algo parecido cuando trabajamos con mi personal ¿recuerda? David: David y Alberto discutieron por un rato los pro y los contra. Bonner tendrá que acceder a dedicar el tiempo necesario. Alberto: ¿Con qué sentido? David: Con el sentido de que es mejor que expliquemos en forma clara algunas normas de procedimiento. es sencillo: si usted quiere referirse a las necesidades de ellos sobre información. El stafldebe consentir en dedicar el tiempo requerido. Por ejemplo. 4. A medida que Rabiaban. David: Alberto y David hablaron un rato en estos términos. 2. Creo que podemos trabajar con eso. contestar preguntas lleva tiempo. Podría hacerse en el tiempo que tenían. Aseguraría que se referieran a las necesidades de información de los supervisores de primera l í e a [criterio de Bonner). ¿Está de acuerdo? Alberto: Sí.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 175 Con las limitaciones de tiempo que tenemos. Bonner tendr~ que acceder a brindar respuestas directas. Quizás haya algunas preguntas dficiles. Me gusta la lógica. No insumina mucho tiempo de los supervisores. 2. una buena manera de comenzar es preguntarles cuáles son las necesidades de información que tienen. De acuerdo. David hacía anotaciones en ¿aagenda. y decidieron que intentarían esa idea por varias razones. Este es un comienzo. Llamemos a Rita (la secretaria de Alberto) y dictémosle lo que tenemos. . usted puede tomar las cosas desde aquí. Alberto: De acuerdo. igual que lo hemos discutido. Todo lo que tenemos es u n esbozo. Alberto: Mire David. 4. Creo que lo logramos. pero no hemos terminado. no mía. para mí es que esta propuesta tiene que ser suya. Hasta aquí. si así lo quiere. Alberto: No tenemos una propuesta. Aquí hay suficiente como para que usted redacte una propuesta. corrección o eliminación de cualquier pregunta formulada. David.176 CONSULTORIA S I N FISURAS 3. Cada manager tendrá que consentir en reunir puntos de temario entre su propio personal y hacérselo llegar a Bonner una semana antes de la reunión. David: Quizá sea así. Usted puede redactarla y presentarla al staff. Vea. habían estado hablando una hora aproximadamente y Alberto sugirió que dieran por terminadas las tareas del día. Lo más importante. que es u n a posición "perdedora" para mí. Iré a la reunión del staff con usted. No tenemos que avanzar y retroceder con esto. No disponemos de tiempo para ir de u n lado a otro en este asunto. Si la presento yo. eso me colocará en el centro. David: Alberto. Redáctela simplemente. David: Espere. tenemos u n plazo para una propuesta. pero creo que sería una equivocación de mi parte tomar la delantera en esto. Alberto: Usted está haciendo una montaña de u n grano de arena. Pensé que estaba trabajando con usted en esto. Ese plazo deberá ser improrrogable. pero mi experiencia con Bonner me aconseja s e r cauteloso. No habrá ningún ocultamiento. tenemos un buen comienzo. La reunión del staff de Bonner comenzó a horario. Le sugiero que lo presente tal como lo hemos elaborado. Serían presentados como puntos de partida para su debate por el staffT luego del cual se tomaría una decisión. . Después de cmplid~ el temario normd Alberto comenzó su exposición. 4. 5. ' David: Alberto Uamó a Rita. le fue dictando las anotaciones hechas en la agenda y surgió una propuesta de cinco puntos. Sigamos adelante. Quedaron en que Alberto expondría cada uno de los puntos de la lista. lo aplazaremos hasta que lo tenga. 1. 3. Pero si eso es tan importante como Bonner dice que lo es. por escrito. Seguimiento [cómoserían controlados los resultados). Normas de procedimientos [condiciones que es necesario que sean entendidas y aceptadas). Si llama a Rita. él tendrá que consentir en dedicarle cierto tiempo. Objetivos (qué estaban intentando hacer). Procedimientos [cómose proponían hacerlol. Alberto: ¡Usted está jugando con fuego! Bonner espera una propuesta. Quizá sea mejor comenzar con u n infome sobre el objetivo que nos sirvió para guiar nuestro pensamiento. Alberto: En la última reunión se me pidió que presentara una nueva estructura para nuestra reunión trimestral del staff. Alberto: De acuerdo. Un informe general.LA$ ANGUSTLAS DE LA CONTRATACION 177 Correcto. Si no puede disponer de él. 2. Le solicité a David que me ayudara y tenemos una propuesta que ponemos a la consideración de ustedes. la tendremos por escrito. Alberto: ¿No ocupará demasiado tiempo eso? David: La discusión llevará poco. así permite cierta participación del personal. David: Tenemos una propuesta. Referirse a las necesidades d e información de nuestros supervisores de primera línea. se emplearía en u n a sesión de preguntas y respuestas. Santiago: No estoy convencido de que necesitemos un plan nuevo. David ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos una sesión de preguntas y respuestas? David: No tengo pmebas. cuarenta y cinco minutos. Me pidieron que ayudara a Alberto a elaborar un nuevo plan de reuniones utiIizand~ este objetivo cpe y a había sido apr~badu .178 CONSULTONA SIN FISURAS Aiberto distribuyó La primera hoja. OBJETIVO. una hora o más. Alberto: Esto es lo que escuché en nuestra ultima reunión.y el tiempo restante de la reunión. Santiago: Entonces ¿por qué lo propone usted? David: Quizás haya un malentendido con respecto a mi papel en este proyecto. Supusimos que debíamos emplear cierto tiempo para exponer un programa de información general como en las reuniones anteriores -digamos. Necesito escuchar de todos ustedes una indicación clara sobre esto. 2. Varios miembros movieron la cabeza en señal de aprobación. S taff. . y b) Sesión de preguntas rg respuestas. David: Alberto distribuyó la segunda bja PROCEDIMIENTO 1. La agenda para la sesión de preguntas y respuestas consistirá en preguntas que formularán los supervisores de primera línea 3. antes de continuar es necesario ponerlo en claro. Eso tomana demasiado tiempo. Estoy aquí para responder a cualquier pregunta sobre las ideas que Alberto y yo reunimos y que se basaban en el objetivo que habían fijado. no sé si usted necesita u n plan nuevo. no tengo ningún dato firme sobre esto. Si no e s así. Me pareció haber escuchado en nuestra última reunión que había acuerdo al respecto. tendré mucho gusto en reunir algunos datos que ayudarán a que el staff decida. no es así. Santiago. Santiago. Pienso que estaría fuera de lugar hacerlo. Alberto: De acuerdo. desarrollamos u n procedimiento para averiguar qué temas preocupan a los supervisores de primera línea.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 179 por el staff. Bonner: No. ¿Es éste el objetvio de ustedes? Aprobado. Es importante para mí que no consideren que estoy impulsando u n cambio. No existirán restricciones sobre el tipo de preguntas. Infonnar a los supervisores de primera línea que la próxi- ma reunión consistirá en dos partes: a) Programa general y datos sobre nuevos negocios. Si así fuera. Quiero probar éste a modo de ensayo. Lo que sí siento es una sensación apremiante basada en algunas discusiones informales. Utilizando este informe como nuestra meta. yo me inclinaría en contra de u n plan de preguntas y respuestas. Con referencia a los restantes puntos. Queremos brindar una oportunidad para un estudio en común de asuntos que interesan a todos. hemos calculado que la sesión llevará tres horas. Santiago:¿Qué hana usted si la cantidad de preguntas resulta en una sesión de tres horas? David. Lo analizarnos al detalle. se incluirán tal como se las presente. Aberto: En cuanto a los puntos primero y segundo. Las preguntas que se hagan no serán corregidas ni suprimidas. Les regresaría el problema a los supervisores de primera línea. ¿hay otras preguntas? Santiago: El punto 4 podría causar muchos problemas. Si ellos están de acuerdo. muy bien. . no hay problema. Si piensan que e s demasiada extensa. A menos que el staíf esté pre. El staff esta de acuerdo. Bonner responderá a la totalidad de las preguntas pre- sentadas. Estamos dispuestos a quedamos si ustedes lo están". Santiago: David. Creo que habría que decirles que esta sesión es de ellos y que tendrán que admitir algma responsabilidad. les preguntare qué quieren que hagamos. éstas podrían llegar a cien. 5. ¿cuánto tiempo cree usted que podna llevar? David: No lo sé. ¿pensó en ello? David: Sí.parado para dedicar el tiempo necesario. Si cada persona hiciera sólo dos preguntas.180 CONSULTORIA SIN FISURAS 4. pienso que deberíamos decirlo tal como es: Bonner percibe que ellos tienen preguntas que necesitan ser analizadas. No hay otra manera. El hecho es que la discusión ocupa s u tiempo. tenemos que ser claros. Les dina: "Después de examinar las preguntas de ustedes. David. y programar otra reunión para abordar las otras preguntas. Santiago y yo examinaremos las preguntas y agruparemos las relacionadas. Alberto: De acuerdo. La clasificación les dirá. pero deseo probarlo. Alberto: Hemos considerado los aspectos sobre el tiempo que llevará esto. Ninguna eliminación. en realidad. No tuve la intención de que se eliminaran preguntas. Continuemos.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 18 1 Bonnec No creo que tengamos tres o cuatro horas de preguntas. Espero que cada uno de ustedes entregue sus preguntas a Juana antes del viernes. podemos pedirles que las clasifiquen. No creo que ésa sea la impresión que queremos causar. sé que hay algunas incógnitas aquí. Creo que el tiempo necesario será manejable. Ningún cambio. Pensé en agrupar las que estuvieran relacionadas y ponerlas en lista según fueran presentadas. StafF B o m e r Muy bien. ella les avisará a Santiago y a Aiberto. Alberto: Tengo otro asunto. Habíamos hablado acerca de hacer un seguimiento para comprobar la reacción. . Entonces podemos referirnos a tantas como nos sea posible en una hora o algo más. quienes las agruparán. Opino que habrá preguntas que tengan estrecha relación y otras repetidas. ¿Están de acuerdo todos con eso? David: De acuerdo. Cuando estén todas. Alberto: ¿Se ofrece usted como voluntario para agruparlas? Santiago: Lo haré si usted quiere. que deseamos contestar las preguntas pero que decidiremos cuáles encarar. Santiago: Creo que deberíamos clasificar las preguntas repetidas. Santiugo: Estoy de acuerdo. Si las tenemos. Santiago. Alberto: Hemos analizado la clasificación y lo hemos rechazado por la posible mala interpretación. David: ¿Ninguna eliminación? ¿Ninguna que sea expresada con otras palabras? Alberto: Correcto. Esto constituye la recopilación de datos inicial. se han tenido en cuenta elementos importantes de la fase de admisión. David intenta averiguar cómo percibe Alberto el problema: quién está implicado. Creo que usted puede ayudarme con él". En este caso. se necesitaron . Bonner David. ¿qué manera rápida hay para conseguirlo? David: Puedo ayudar a Santiago y a Alberto a preparar u n breve cuestionario que el personal podría completar al finalizar la reunión. En él hay algunos acontecimientos importantes que vale la pena destacar como u n repaso del proceso de asesoramiento del 50 por ciento cada uno.182 CONSULTORIA SIN FISURAS Necesitamos saber si ellos lo consideran u n a práctica útil. La primera parte del diálogo es un debate de la "presentación" del problema: reuniones del staff tediosas e improductivas. Todo comienza con la manifestación de Alberto: 'Tengo un problema. FLEXION SOBRE EL eASO BONNER El caso Bonner nos lleva a través de una breve tarea de consultoría. ¿Están todos de acuerdo? StaB De acuerdo. Bonner. quién será el cliente. A pesar de eso. Bonner: Muy bien. qué clase de ayuda se necesita. En el intercambio de palabras que sigue. Alberto tienen expectativas que David no quiere realizar y. surge el primer pedido a David sobre la cuestión. David y Alberto ya tienen una buena relación laboral y una experiencia reciente con el trabajo en colaboración. David. al ponerlas en claro. Antes de comenzar con el caso. Háganlo. los veré el viernes. e n realidad crucial para éste. Cuando David pide una entrevista con Alberto. Ahora mismo estoy verdaderamente empantando. No hay nada en los incesantes pedidos de David que. es tentativa. con claridad. El consultor necesita poner en claro y llegar a un acuerdo acerca de las expectativas mutuas antes de realizar cualquier tarea. que no tiene suficientes datos. en realidad ha consentido en actuar como mano derecha. La contratación comienza cuando Alberto dice: "David. David responde con la propia concepción que tiene de s u papel y cómo quiere trabajar con Alberto. pero puede verlo el miércoles". Si acepta la tarea determinada por Alberto. Este es u n punto decisivo para él. Afirma. demuestre que él no desea traba- . es casi imposible cambiarlo. ya ha tomado la decisión de aceptar la tarea y ha identificado a Alberto corno el cliente. Una vez que se ha formalizado este tipo de contrato. le he dado toda la información que poseo. quiero que formule para mí una propuesta acerca de eso. como veremos más tarde. la identificación que David hace de Alberto como el cliente. Esto de "identificar al cliente" es un tema crítico en la fase de inicio. Este tema surge nuevamente. en otros. trabajo por teléfono y que no desea esperar hasta el próximo miércoles para seguir con el siguiente paso. aparentemente. En esta manifestación.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTRATACION 183 cinco minutos. el. puede llevar seis meses antes de que el consultor pueda lograr u n panorama claro de qué está sucediendo. en el diálogo. Como casi siempre ocurre. Si acepta la tarea determinada por Alberto. Alberto expresa la expectativa de que David cumpla Una función y sugiere u n plazo para que la concrete. que no quiere escribir la propuesta solo. que no quiere seguir adelante cor. y terminada la recopilación de datos inicial. de hecho. La diferencia es importante. Segundo: que es necesario establecer cierta clase de estructura especial de modo que las preocupa- . Una parte clave de este plan es aclarar las condiciones mínimas de éxito. El debate se dirige entonces hacia planificar el acontecimiento principal. Con el ingreso y la contratación consumadas. claramente. ¿Qué se enseña con respecto a cómo solucionar esta clase de problemas? Primero: que cuando s e intenta manejar el proceso de comunicaci6n en uno organización. que no le importa Alberto o que no está afectado por la autoridad. que en este caso s e expresa en una frase: "Objetivo: plan de reunión que asegure el tratamiento d e las necesidades de información d e nuestros supervisores de primera línea". La palabra contrato no se ha utilizado pero. y 2) brindar s u ayuda de manera tal que Alberto (y quizá Bonner y s u staffl puedan aprender algo acerca de cómo manejar problemas de esta índole en el futuro. pasaron a la etapa de información. Cuando avanzan por esta fase. David logra u n acuerdo para trabajar con Alberto en u n problema de él. Este e s el aserto más operativo de la presentación del problema (reuniones del staff improductivas). por lo menos el 50 por ciento de la acción debe estar en manos de las personas en posiciones de poco poder.184 CONSULTORIA S I N FISURAS jar en el proyecto. se ha formalizado uno. lo hicieron al esbozar el contrato que debe hacerse con Bonner y el staff. David trata d e hacer dos cosas: 1) ayudar a Alberto a solucionar el problema inmediato. Estas son fantasías que la mayoría de nosotros tenemos cuando intentamos eludir ser usados como mano derecha y adoptamos u n a actitud afirmativa respecto de nuestro papel. eso me coloca en el centro.no serán castigadas sino más bien recompensadas. comenzó todo el . ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos un plan nuevo? David. que él (David) no ha hecho ningún contrato con Bonner o el staff. surge de nuevo el problema de "quién es el cliente". En la reunión con Bonner. David insiste en que Alberto es el cliente. recopilación de datos y planificación comienza nuevamente.e n especial las que cuestionan las acciones del management. Tampoco están de acuerdo con respecto a la actitud que debe asumir con Bonner. David hace responsable a Bonner. Después de que ellos convinieron un plano de acción. ¿qué pruebas tiene usted de que necesitemos una sesión de preguntas y respuestas?" El tema es lograr claridad sobre quién asume responsabilidad al intervenir. que es una posición 'perdedora' para mí". David. ¿Pueden ellos colaborar con él y comprometerse a planificar en conjunto con el staff. necesitan señales evidentes de que al manifestar sus necesidades . Alberto quiere que David presente la propuesta al staff. Se produce un incidente crítico cuando Santiago dice: "No estoy convencido de que necesitemos un plan nuevo. En lugar de intentar persuadir o convencer al staff. una vez más David y Alberto se encuentran que están contratando sobre sus papeles. a quien corresponde. ya que fue él quien. o le están obsequiando a Bonner un 'trabajo csncluide del staff"? El resultado es un convenio: David formula la propuesta por escrito y Alberto acuerda presentarla como punto de partida de discusiones y decisiones. De vuelta al caso.LAS ANGUSTIAS DE LA CONTFUTACION 185 ciones puedan expresarse libremente. Así es como el ciclo de contratación. no como una propuesta definitiva. en primer lugar. Para que las personas que están en posiciones de poco poder puedan hacerse valer. David objeta: "Si la presento yo. la discusión continúa a nivel de procedimientos. ahora es el momento de averiguarlo". David plantea s u contrato con Alberto y pide u n a confirmación. esta es una clara señal de que se h a consumado el objetivo de colaboración. como siempre).186 CONSULTORIA SIN FISURAS asunto. . "Si no es así. Cuando Santiago accede a participar agrupando las preguntas. Resuelto esto (momentáneamente. logré aclarar cómo la consultona interna y externa son de cierta manera diferentes. escuchan mi disertación sobre "Decir no a un manager". anunciaré un descanso para tomar café y harán comentarios en forma alborotada entre ellos y a mí me dejarán de lado. Usted es un consultor externo. pacientemente sentados. . Usted simplemente no comprende qué es eso". los participantes. Algunas de las diferencias más notables se mencionan en la figura 5. Podría decir que los problemas son los mismos. Somos consultores internos. En parte era para eludir el rechazo. El grupo entonces se retraerá. etc.. "Pongan en claro sus propias necesidades y requerimientosny "Aborde directamente las políticas de la situación". Por fin. etc. si u n manager de línea se enfada con nosotros. No podna resistirlo. "Afronte los problemas con el manager no bien suceden". estamos en un aprieto. alguien situado en el fondo de la sala levanta una mano y dice: "Para usted es fácil decirlo. que tienen que hacer las mismas cosas que hago con los clientes. Entonces.Cuando dirijo talleres sobre habilidades de consultona destinados a consultores internos. No tiene que vivir dentro de la organización a la que asesora. Solía resistirme. usted está constantemente situado en algún lugar de la jerarquía y la política actual de la organización. Si algún manager clave se ha enfadado con usted. pero se espera que a! rebafio. 3. frecuentemente. Si usted falla en uno o dos traba- . Usted tiene procedimientos que desea que sean adoptados por éste pero que qrrizas esten en conflicto con la filosoíia y el estilo propios del manager. La cantidad de posibles clientes en una organización está limitada a los managers. Es posible que los consultores sean evaluados según la cantidad de managers del grupo de staff que adopten sus programas. Usted tiene un jefe a quien debe satisfacer (por lo menos hasta cierto punto). que los consultores internos cambien a un adversario. 2. ¿Cómo se ve afectado el trabajo de los consultores internos y la forma de contratar con los managers de línea cuando hay un jefe y objetivos departamentales? 1. sencillamente resulta imposible responder a los deseos y necesidades del manager de línea. Las oficinas técnicas tienen un nuevo proceso que quieren introducir en las plantas de producción. A menudo se les pide que vendan el enfoque de su propio departamento y la presión ai respecto es enorme. Con irecuencia.188 CONSULTORIA S I N FISURAS IMPORTANTES DIFERENCW ENTRE LOS CONSULTO Como consultor interno. Los grupos financieros desean adoptar nuevos métodos de control. usted 1s haga v~lver 4. puede llegar a ser un desastre. Su propio departamento debe lograr ciertas metas. Se espera. Quizás algún manager de línea haya rechazado durante años los servicios de un departamento. EL CONSULTOR INTERNO 189 jos. Los consultores externos enfrentan la mayona de estas situaciones. Esto crea una reserva en cómo los consultores internos formalizan los contratos con s u s clientes y que sientan que corren u n gran riesgo al brindar información honrada. La jerarquía y categoría de un consultor externo es mas ambigua. y como la mayoría de mis clientes están satisfechos conmigo. Esto puede limitar s u acceso a las personas clave. a u n cuando lo mantengan en la nómina. La diferencia en intensidad y de ambiente de estos pr~blernashace que la posición del consultor interno sea más delicada y vulnerable. usted quedará excluido de s u labor. La dificultad para ser "profeta en s u propia tierra" esta exagerada y puede que s e utilice como una defensa. los managers de línea pueden considerar que está preso por las mismas fuerzas y presiones que operan en ellos. Si a la larga la . Por eso tal vez sean u n poco lentos e n confiar en usted y reconocer que tiene algo especial que ofrecerles. si eso ocurre. El consultor interno tiene un8 jerarquía y u n nivel laboral conocidos por casi todas las personas de la organización. pero sin la misma intensidad. de más posición. 6. de modo que pueden saltar de una a otra posición con mas facilidad. 5. Al estar fuera de la organización. la noticia puede difundirse velozmente y de la misma forma puede desaparecer la demanda de sus servicios. con los cuales usted debería tener trato directo. es improbable que mi propia organización de consultoría se queje. existe un mercado más amplio para mis servicios. Puesto que usted trabaja para la misma organización. pero hay algo de cierto en ella. 190 CONSULTORIA SIN FISURAS coacción lleva a un comportamiento muy cauto. los consultores internos pueden ser tenidos como inmaduros y desleales. Consultores internos Vestimenta Trajes azules y grises. joyas exóticas Eso suscita u n tema interesante Esencial e implícito Convenir Enfrentar Trabajar Abrirse paso por Dilema Modelo Compromiso Estudiar algún punto del proceso Como Hiroshima justo después de la bomba Desea la continuidad y estabilidad del consultor interno Ser desairado. a veces ropa deportiva según la compañía Consultores externos J e r s é i s . rechazado y tratado como poco importante Palabras favoritas Dimensión Largo tiempo Rápido Práctico Objetivos Antecedentes Costo Vida personal Razonablemente estable. responsable y gratificadora Desea l a libertad y variedad del consultor externo Ser desairado. a veces cadena d e oro a l cuello. "insensibles a cómo fr~ncionarmos por aquí". rechazado y tratado como poco importante Fantasía de vida Angustia fundamental Figura 5. puede ocurrir que el consultor interno sea utilizado como mano derecha. abrigos deportivos. Diferencias notables entre consultores internos y externos . camisas de seda. pantalones. faldas y chaquetas. colores c a s t a ñ o pardos y verdes. cuello alto. Si por el contrario hace caso omiso de los apremios. Jefes La entrevista con un manager de línea como cliente con frecuencia es sólo el comienzo del proceso de contratación. En el resto de este capítulo se describen unas pocas cosas con las cuales debe tener especial cuidado si es un consultor interno.EL CONSULTOR INTERNO 191 El enfoque de consultoría descrito en este libro es una manera para que los consultores internos actiíen en el reino de alto riesgo/alta remuneración y sigan manteniendo el respeto y aprecio de los clientes. de staff empresarial. Cada grupo de staff ha convenido en cumplir con algunos objetivos que sus consultores internos tendrán que apoyar ante sus clientes. Las organizaciones técnicas cuentan con algunos nuevos procesos de fabricación que desean que los consultores técnicos vendan a las plantas. Ello obliga al jefe a acep- . de auditoría financiera. lo único que tienen que hacer es asesorar sin fisuras. los managers de línea. y tienen políticas sobre el tipo de consultoría que debe realizarse. Un miembro del staff interno. como mínimo. también tiene que hacer un contrato con su propio supervisor.tiene sus propios proyectos prioritarios que están impulsando este año. De este modo. Después de todo. con frecuencia el consultor tiene que servir tanto a los intereses del cliente como cumplir un contrato con su propio management para llevar a cabo esas prioridades. sea de técnicos Cada grupo asesor del staff -a en ingeniería. Los grupos de marketing poseen ciertas estrategias de precios para sus clientes. U n contrato triangular A veces el contrato es un rectángulo e incluso un pentágono. El contrato rectangular puede comenzar con un entendimiento general entre e ! jefe de! consultor y el jefe del cliente.192 CONSULTORIA SIN FISURAS tar el proceso de contratación y significa. que los consultores internos estarali siempre en un contrato triangular. Jefe del consuItor Consultor Cliente Figura 6. como mínimo. . milehos problemas que en apariencia existen entre los consultores internos y s u s clientes son meros síntomas de problemas entre los primeros y s u s propios jefes. No importa cómo. pero al menos usted puede saber a qué se está enfrentando y no intente hacer de la contratación un proceso simple. Es conveniente que el consultor se entreviste con cada integrante del contrato para poner en claro las expectativas.EL CONSULTOR INTERNO 193 Esto significa que el consultor s e expone a trabajar con el cliente en una situación en la que ninguno de ellos en especial ha elegido el asesoramiento y aun así tienen que comenzar u n compromiso dado. No perturbe al cliente. Es posible que usted sienta que nunca podrá decir no o que debe convencer a clientes muy difíciles. Sus respuestas constituyen un conjunto de normas sobre la consultoría interna. cuando incluye a todas las partes en el mareo de la contratación. Si el problema técnico es importante. La consecuencia de esta situación es una prolongación de la fase contractual. Quizás esto no sea posible algunas veces. . Las expectativas de su jefe Resulta ser que. ni antagonice con él. El jefe puede tener expectativas en un consultor que usted no puede cumplir. no s e preocupe por la sensibilidad del cliente. Le pregunte a un gmpo de consultores en ingeniería qué mensajes recibían de su propia organización sobre cómo dirigir sus negocios. Cada extremo del rectángulo o triángulo debe ser explorado antes de que comience la fase de recopilación de datos. consiga que el trabajo se haga. Todo problema puede solucionarse. No se comprometa para trabajos futuros. por supuesto. tacto. Sí representzn el dilema que tiene un consultor interno cuando el contrato con s u jefe no es claro y explícito. seguridad y decoro. No "sacar los trapitos al sol". Todo cliente puede ser "logrado" si el consultor es verdaderamente capaz. Nunca admita u n error a u n cliente. Los contratos con los clientes deben ser muy. Contratos co Cuando en u n taller de habilidades de consultoría hablamos sobre la contratación con clientes. viajara. Adquieia maletas. Actúe con dignidad. Esta lista de expectativas. representa presiones irreales que los consultores pueden experimentar: no todas han sido expresadas por algún supervisor. Sea leal a s u propia organización. No juzgue a las personas o hable maliciosamente de nadie. no resulta sorprendente que los participantes corniencen de inmediato a analizar s u s contratos con s u s supervisores. muy flexibles. Convenza al cliente de que haga lo que usted le aconseja. Venda "a la manera de la compañía". pero no demasiado. El . Sin emoción.194 CONSULTORIA SIN FISURAS Quédese el tiempo suficiente para realizar el trabajo. Mantenga aparte las características individuales. Sea siempre moderado y tranquilo. . E ! mismo grupo de consultores identificó qué necesitaba de s u s clientes. Compromiso con el proyecto. Una definición clara del trabajo. Acceso al jefe. Asistencia en los elementos no técnicos y políticos del proyecto Que no me comprometa demasiado en todo momento. Cuidar de las necesidades materiales para realizar el trabajo. Una definición clara del trabajo antes de enviarme a seguir adelante con u n proyecto. Ser necesitado. Franqueza e información. así como a los datos. Observe cuán similar es la lista. de modo que le peguntamos a u n grupo de consultores internos qué querían ellos de s u s jefes a fin de encarar las presiones a las que estaban sometidos. Libertad para negociar contratos que se refieran a los pormenores de la situación Mínimos prejuicios sobre cómo debería resultar el proyecto y de recomendaciones al respecto. sentirse útil. Acceso a la persona que verdaderamente representa a la organización del cliente. Compartir la culpa y la gloria. He aquí lo que dijeron. Elaborar juntos el problema: cooperación. Información sobre qué ocurrió después de que me marché. Que no haya prejuicios acerca del resultado.EL CONSULTOR INTERNO 195 primer paso en la contratación es identificar qué desea usted. se inclinará a comprometerse en contratos condescendientes. Primero. estará renuente a alejarse de los proyectos que tengan pocas posibilidades de éxito. Quizás usted se encuentre ejerciendo presión sobre las prioridades del staff de su propia organización más allá del punto de sensatez. usted está preparado para comprender los dos capítulos siguientes. confeccione una lista de las necesidades primordiales que usted tiene de su jefe. y eso lo llevará a distanciarse de sus clientes. Existirá una tendencia a entregarse a los clientes con demasiada facilidad. Si la conversación no se desarrolla bien.196 CONSULTOHA SIN FISURAS La claridad en el entendimiento y acuerdo con su jefe afecta en gran medida a s u capacidad para responder de un modo adecuado y perfecto a sus clientes. Si usted no es claro con su jefe con respecto al contrato. sobre cómo encarar la resistencia. Después pídale a él que a s u vez haga una lista de las necesidades básicas que él tiene de usted. intercámbienlas y reúnanse para considerar si pueden convenir en un contrato que represente un equilibrio razonable entre lo que el gnipo o departamento requiere para cumplir sus compromisos con la organización en general y lo que necesita usted para poder responder a las necesidades y prioridades de sus dientes. . Intente este ejercicio. Después de que ambos las hayan completado. desconcierta y es frustrante. lógico y racional. insisto. muy pronto descubrimos que no importan cuán razonables sean nuestros datos y consejos. No siempre ocurre así.CAPITULO 8 cia La parte más dificil de la consultona es salir adelante con éxito aun con la resistencia que opone el cliente. Ante la resistencia. pero cuando sucede. terminamos simplemente presentando los hechos y justificando los consejos del modo más ruidoso y violento. Cuando asesoramos es natural experimentar que si podemos presentar nuestras ideas de modo claro y lógico. y velamos por los intereses del cliente. por lo general. La resistencia es una reacción previsible. una parte previsible. natural y emocional en contra del proceso de ser ayudado y de tener que enfrentar dificiles problemas de organización. N o es una reflexión sobre la conversación que tenemos con el en un nivel objetivo. naturk y necesaria del proceso de aprendizaje. La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a u n proceso emocional que se produce en el interior del cliente. Cuando como consdtores deseamos que no hubiera apare- . Sin embargo. La resistencia es. los clientes nos oponen resistencia. este aceptará nuestra experiencia y seguirá nuestras sugerencias. comenzamos a considerar al cliente como obstinado e irracional y. En el curso de una sola entrevista puede encontrarse con una variedad de formas. Apoyar al cliente para que exprese la resistencia de modo directo.198 CONSULTORIA SIN FISURAS cid0 nunca o simplemente hubiera pasado. Para que él aprenda algo importante sobre cómo manejar una dificil situación es necesario que los sentimientos de resistencia se expresen de modo directo antes de que el cliente esté preparado para aceptar y utilizar genuinamente lo que el consultor tiene que ofrecerle. mediante esa actitud estamos poniendo un obstáculo a la verdadera integración del cliente para que aprenda de nuestra experiencia. No tomar la manifestación de resistencia como algo personal o como un ataque hacia usted o a su competencia. Considerar la resistencia como un proceso natural y una señal de que usted esta apuntando bien. DE LA RESISTENC La resistencia adopta muchas formas. Cuando usted comienza a encararla como si fuera . algunas de ellas muy sutiles y evasivas. La aptitud para abordar la resistencia es: Ser capaz de identificar la resistencia cuando ella aparece. Esto es dificil de hacer y es lo que trataremos en este capítulo y en el siguiente. Cada conversación lo deja a usted con la sensación de que la próxima vez deberá traer un cúmulo aún mayor de datos atrasados. . se nos presenta como si tratáramos de ver una imagen fuera de foco en una película. contadores. aunque incompleta. necesita saber qué está pasando. el turno de las once a las diecinueve?" "Cuando usted recopilaba los datos. aunque está en condiciones de contestarlas. Cuando usted comienza a impacientarse con las preguntas. algunas veces se debilitará y reaparecerá en una forma diferente. de modo que cuando es menester percibir u n proceso emocional o interpersonal. está destinada a ayudar a enfocar la imagen. los hechos y la lógica.ENTENDER LA RESISTENCIA 199 de una manera. Nuestros antecedentes técnicos nos orientan hacia los datos. ¿qué planillas utilizaba? Los números ¿estaban escritos con tinta azul o roja?" El cliente parece tener apetito insaciable por conocer todo sobre lo que está sucediendo. También tiene la sensación de que se emplea un tiempo inmenso en reunir información y muy poco en decidir qué s e hará. Deme más detalles El cliente pide cada vez más y más información. ése es el momento de comenzar a sospechar de que los pedidos de detalles son una forma de resistencia y no una simple necesidad de información. Algunas preguntas son razonables. "¿Qué piensa la gente que trabaja er. A los consultores con orientación técnica -como ingenieros.les resulta bastante dificil identificar la resistencia. No importa cuánta información se le brinde. nunca es suficiente. La siguiente lista de las formas más comunes de resistencia. personal de computación y sistemas. el día estaba nublado y amenazaba lluvia. Lo tienen en un puño. Espero que no lo esté aburriendo. El cliente continúa dándole más y más información que usted cada vez entiende menos. Y empieza a hablar con Ana mientras pemanece sentado allí. En el momento en que comienza a aburrirse s a desorientarse sobre qué tiene que ver todo esto con el problema que tienen entre manos. pero que la oportunidad está lejana aún. Q alguier. un martes de septiembre por la tarde. de hecho. Tiempo El cliente le dice que verdaderamente le gustaría seguir adelante con su proyecto.200 CONSULTORIA SIN FISURAS ándolo con detaiies La consecuencia de solicitar detalles es recibir demasiados. . Usted le pregunta al cliente cómo comenzó este problema y las respuesta es: "Bueno. pero creo que es importante para que entienda el trasfondo de la situación". usted debe sospechar que está obteniendo resistencia y no un intento efusivo de informarle de todos los hechos. pero tengo que arreglar u n asunto con Ana". Algunas veces. Pedro. apenas si tiene tiempo para entrevistarse con usted. pero el cliente sigue impresionándolo con lo ocupados que están en ese momento. esta forma de resistencia se expresa mediante constantes interrupciones durante las reuniones. se entromete en la oficina y dirigiéndose a usted. el cliente le dice: "Discúlpeme por u n minuto. El cliente comienza a atender llamadas telefónicas o permite que entre la secretaria. todo empezó hace diez afms. Creo que en ese momento llevaba una carnisa deportiva color azul. Como en rnpachas formas de resistencia. es posible que haya algo de cierto en esa aseveración. ¿dónde piensan los clientes que viven los consultores? Esta forma de resistencia nos acusa de ser teóricos y faltos de sentido práctico.ENTENDER LA RESISTENCIA 20 1 ¿Que mensaje parece querer transmitir el cliente con todos estos ejemplos? Esta organización es un lugar tan agitado para trabajar. Falta de sentido prsictico El cliente sigue recordándole que elios viven en "el 'Mundorreal' y que están enfrentando problemas del 'Mundorreal'. es con más frecuencia una forma de resistencia a decirle a usted cómo se siente en verdad acerca de su proyecto. siempre está ocurriendo algo. Tengo tan poco tiempo. Cuando en diciembre usted se entera de que al cliente le interesaría realizar el proyecto. y aún me asombra. debe comenzar a sospechar que está ante una resistencia. . pero entonces hay algo de cierto en casi cualquier afirmación. pero que no puede hacerlo hasta el tercer trimestre del próximo afio. ¿No lo impresiona. que todos enfrentamos a diario. La intensidad del énfasis en el sentido práctico es lo que lleva a sospechar que se está frente a un problema emocional. El tema del tiempo." Debo de haber oído eso miles de veces. Quiero que piense que lo rechazo por falta de tiempo y no porque s u propuesta me produce sentimientos de gran inquietud. no hubiera usted deseado trabajar aquí también? Mi organización dispone de tan poco tiempo. y la inmediata respuesta del manager será: "No me sorprende". golpea el escritorio con s u puño. puede decirle al manager que el edificio se ha derrumbado. Puede señalarnos que lo que hemos desarrollado no es tan importante o único. Cuando usted h a finalizado u n estudio. que los obreros acaban de declararse en huelga.202 CONSULTORIA SIN FISURAS Siempre me asombra qué importante es para las personas no sorprenderse. Parece que cualquier cosa que ocurra en el mundo es correcta mientras no les resulte sorprendente. que el funcionario jefe de asuntos financieros acaba de escaparse con el vicepresidente de marketing. Cuando nos topamos con ella. Con frecuencia nuestra respuesta al ataque es retirarnos o responder del mismo modo. y le resta importancia a nuestra contribución. La forma más evidente de resistencia es cuando el cliente nos ataca. Con palabras airadas. en cierto modo es como desinflarse. El consultor se siente como una criatura inepta que no sólo h a hecho un mal traba30. y que el inspector fiscal está llamando a la puerta. sino que de aiguna manera ha violado una línea de moralidad que nunca debería haber cruzado. el rostro enrojecido. le apunta con el dedo a s u rostro y acentúa el final de cada oración. Considere que el deseo del cliente de no verse sorprendido es una forma de resistencia. Es como si estar sorprendido fuese lo peor que pudiera suceder en el mundo. y no una reflexión sobre s u trabajo. El temor del manager a la sorpresa es en verdad el deseo de mantener el control. Ambas respuestas significan que estamos to- . Silencio Esta es la forma más dificil de todas. es posible que le diga que no tiene ninguna contestación en particular a lo que le propone. el silencio o retener una respuesta es verdaderamente un estilo de lucha. Cuando lo tenga. El silencio significa que la contestación está bloqueda. Quizás ésta no sea resistencia sino sólo deseo de claridad. Si usted está abordando algo importante para la organización. N o obstante. Esté alerta con el cliente silencioso. Para algunas personas. no es natural que el cliente no tenga ninguna respuesta. Cuando usted le pide una respuesta. Las actitudes de él le están diciendo: "Me mantengo tan firme en mi posición y en mis sentimientos que ni siquiera le brindaré palabras". no tengo problemas con lo que está diciendo. él dice: "Continúe. después de que las cosas están claras para usted. Cada vez que un cliente acude a nosotros en busca de ayuda experimenta una auténtica confusión. El cliente es pasivo. Continuamos haciendo proposiciones al cliente y obtenemos muy poca respuesta a cambio. comience a pensar que la confe~sión es la manera que él tiene de demostrar resistencia. se lo explica dos o tres veces y el cliente continúa diciendo que está confuso o no entiende. No le crea.ENTENDER LA RESISTENCIA 203 mando el ataque como algo personal y no considerándolo como otra forma de resistencia. se lo diré". El silencio nunca significa consentimiento. Si usted cree que una reunión transcurrió . El cliente dice: "Una fascinante hipótesis está implícita en estos resultados. Si hubo pocas señales de vida. No se trata de criticar el valor de una buena teoría o la necesidad de comprender qué nos está sucediendo. Gastar u n cúmulo de energía hilando teorías es una forma de poner la angustia fuera de la situación. es precaverse de caer en la confabulación con el cliente en una incesante duda. lejos de las teonas. s u tarea es retrotraer la discusión a las acciones. Pregúntese a sí mismo si el cliente le brindó algún verdadero apoyo o le demostró u n sincero entusiasmo. cuando el asunto es si usted y el cliente serán capaces de afrontar una situación dificil. La crisis parece haber alcanzado a una serie de cuestiones". Es una defensa que muchos de nosotros empleamos cuando nos vemos en apuros. . no confie en ello. usted se está enfrentando con la intelectualización de la resistencia.204 CONSULTONA SIN FISURAS suavemente porque el manager no objetó nada. Cuando una persona cambia la discusión sobre la decisión de cómo proceder y comienza a explorar teoría tras teoría acerca de por qué las cosas son como son. o participó en la acción. Cuando eso sucede. Me pregunto si existe una relación inversa entre esta situación y las tres úitimas en las que fracasamos. La oportunidad de sospechar de la intelectualización es cuando ella aparece e a un momento de alta tensión. comience a preguntarse si el silencio no sena la forma en que estaba hablando la resistencia del cliente. quien lo dice se escabulle hacia una actitud moralista. ellos no. Es un lenguaje de superioridad que se utiliza para describir a personas que: a) por lo general están en un nivel de la organización inferior al de quien habla. la carga de saber es grande e incesante!" Con frecuencia "esas personas" que él menciona. Su problema es que ellos no están de acuerdo. Ocupar un pedestal es siempre una defensa contra los sentimientos negativos y verse obligado a tomar algunas medidas incómodas.ENTENDER LA RESISTENCIA 205 Moralizar La resistencia moralizadora hace profuso uso de ciertas palabras y frases: "esas personas" y "deberían" y "necesitan entender". o b) están disconformes con algo que ha hecho aquel de quien habla y. que sencillamente es una defensa moralizadora contra la realidad. Moralizar puede ser seductor para el consudtsr. El manager moralizante lo invita a unirse a el en un círculo muy selecto de gente que sabe qué es lo mejor para "esas personas" y sabe que "necesitan entender". Las expresiones de superioridad son en verdad modos de colocarse a sí mismo en un pedestal. La gente emplea la expresión "esas personas" con respecto a cualquiera que no esté presente en el momento. ¿Por qué no ven ellos las cosas claras y con la misma perspectiva que lo hago yo? iAh. Esa es una posición de élite porque estar en ella da la sen- . sí entienden. Cuando usted las escuche debe saber que está a punto de embarcarse hacia un mundo de cómo deben de ser las cosas. "en realidad no entienden cómo deben ser las cosas". comprenden perfectamente. por lo tanto. Así que en lugar de enfrentar el conflicto a la vista. La frase "necesitan entender" significa: "Yo entiendo. Pero esté atento con el cliente que expresa el deseo de llegar rápido a soluciones sin analizar los problemas. que está totalmente de acuerdo con usted y se siente ansioso por saber qué hacer después. si el resto de la organización no aprecia lo que usted hace. Resulta arduo considerar la condescendencia como resistencia ya que usted obtiene exactamente lo que quiere: acuerdo y respeto. sencillamente. ya aparecerán en algún otro lugar. para que pueda enfrentarlas. seaeatam~a tirse con buena suerte y no tomarlo como resistencia aun cuando se hayan expresado unas pocas reservas. Si el acuerdo se hace con mucho vigor. Cada cliente tiene algunas reservas sobre un curso de acción dado. . Si usted confía en el concepto de que en cada manager hay cierta ambivalencia con respecto a su ayuda. entonces cuando reciba una respuesta no negativa en absoluto. Usted puede decir cuándo el cliente complaresistencia por condescendenciente está oponiend~ cia. Cada vez que existe una casi total ausencia de dudas y u n acuerdo débil. quizá de una manera más destructiva.206 CONSULTORIA SIN FISURAS sación de poder y de estar bien protegido. Si no se las expresan. jeso es sólo un indicio más de lo confusos que están y cuánto más lo necesitan a usted! Resista la tentación con la mayor afabilidad que le sea posible.usted podría. usted está frente a esa forma de resistencia. entusiasmo y sincero entendimiento de lo que e n c = m d ~ . usted sabe que algo está faltando. Y o preferiría que esas reservas me fueran expresadas directamente a mí. Condescendencia La forma de resistencia más dificil de percibir proviene del manager condescendiente. las preguntas sobre el método representan genuinas necesidades de información. El propósito de la reunión no es someterlo a u n interrogatorio severo sobre métodos. Si usted ha formulado un cuestionario. Metodología Si en s u proyecto ha habido una recopilación detallada de datos. tal vez deba comenzar a considerarlas cautelosamente como resistencia. Saito a ia soiucfón La forma más sutil de oponer resistencia.ENTENDER LA RESISTENCM 207 lo mismo sucede con quien actúe muy dependiente de usted y dé a entender que cualquier cosa que usted haga estará bien. Las preguntas repetidas sobre métodos o sugerencias de alternativas pueden servir para demorar la discusión de problemas y acciones. Si estas preguntas son realmente para información. Durante los primeros diez minutos. diez minutos son suficientes para que usted establezca credibilidad. la primera tanda de preguntas ha de ser sobre s u s métodos. Después habrá preguntas sobre cómo respondieron el personal de vigilancia y el del turno de noche. le preguntarán cuántas personas han contestado. a qué nivel de respuestas y si los resultados son importantes estadísticamente en un 5 por ciento. El propósito es entender el problema y decidir qué hacer al respecto. en la . Si las preguntas sobrepasan esos diez minutos. ocurre cuando en alguna oportunidad. sin duda. probablemente usted dejó el colegio hace ya tiempo. pero por alguna razón parece o puede identique el problema ya no es tan severo".208 CONSWLTORIA SIN FISURAS mitad o hacia el final del proyecto. el manager dice: "Si queremos aún podemos comenzar el proyecto. el presidente de la compañía se había aliado con el grupo fabnl y constantemente atacaba al técnico. me llamó el presidente y me dijo que el jefe de la sección técnica cambiaba de trabajo. parece que el cliente ya no tuviera el problema que usted estaba encarando desde el comienzo. N ficarse nada que haya cambiado el modo en que el grupo realiza sus negocios. A medida que usted se va acercando cada vez más al momento en que el cliente debe enfrentar el tema y obrar sobre el problema.. Quizá la necesidad de sus servicios haya disminuido algo. y las responsabilidades estaban superponiéndose y eran confusas. Si las ganancias eran malas cuando usted comenzó el proyecto. He aquí algunas variaciones sobre el tema.. tan pronto empiezan a subir un poco. En la investigación. Justo antes de que yo tuviera que informar acerca del resultado de la investigación. sentía . Cuando el 10 de ese mes usted llama para confirmar la iniciación del proyecto. Trabajé como consultor para una compañía en la cual los grupos técnico y fabril estaban pasando dificultades para trabajar juntos. y parecía más fácil actuar como si ahora los problemas no fueran tan importantes. En mayo usted habla con el cliente y acuerdan iniciar el proyecto el 20 de junio. me entero de que los grupos tenían una historia de diez años de conflictos en todos los niveles. comienza a enterarse de cuánto mejor parecen estar las cosas. el manager le informa que la gente parece sentirse mejor ahora que los beneficios han crecido. Lo que ocurrió es que el grupo percibió que el 20 de junio ellos deberían empezar a enfrentar de verdad los problemas. Se apoyaba en la opinión de que esa persona s e marchaba como u n modo de no enfrentar los problemas fundamentales que habían tenido estos dos gnipos durante los últimos diez años. También mantiene s u dependencia de los .ENTENDER LA RESISTENCIA 209 que. soluciones. El deseo de respuestas puede impedir que el cliente conozca aspectos importantes sobre la naturaleza de la cuestión. puede producirse una cierta connivencia entre ambos si no se aplaza un poco la discusión de las soluciones. desaparecerían probablemente los problemas. Por supuesto. Insistir en soluciones La última forma de oponer resistencia es el deseo del cliente de lograr soluciones. pero la mayoría de los síntomas superficiales responden a problemas subyacentes que requieren atención. Si el cliente le dice de pronto que los síntomas están mejorando. A medida que se acerca la sesión descubren que s e entienden mejor. me preociaparia que se aprovechara demasiado de la mejoría para suavizar aquello que debería ser el verdadero centro de s u consulta. El proceso del manager de oponer resistencia por medio de la mejoría es similar a lo que sucede cuando una pareja que s e pelea acude finalmente a una cita con un consejero matrimonial. soluciones. "No me hable de problemas. quiero soluciones. no hay nada de malo en que la situación del cliente rnejore. Cuando llegan al consejero se miran mutuamente y dicen que no están muy seguros de cuáles eran los problemas ya que últimamente se llevan tan bien." Dado que el consultor también está ansioso por ver solucionados los inconvenientes. ahora que esta persona se marchaba. Si a usted lo hicieron venir para solucionar u n problema. tomar una medida impopular. entonces las soluciones no serán ejecutadas muy eficazmente. Usted es el único que debe contestar las preguntas y aguantar el temporal. enfrentar alguna realidad que emocionalmente han procurado eludir. estará solo. SISTEN LOS CLIENTES CUANDO NOS OPONEN RESISTENCIA? Suena como el titulo de una canción. quien también está ansioso por solucionar problemas. N o es que ellos no sean suficientemente inteligentes para ello. Si el manager de línea no tiene la paciencia o el deseo de detenerse y examinar el problema. pero es importante que usted lo sepa. pero no es así. En el problema o la . Están tan próximos a la cuestión y tienen tal bloqueo emocional para cualquier posible solución que han necesitado a una persona de afuera para hacerlo. Admita que la prisa por ellas pueden ser una defensa y una forma particularmente seductora de oponer resistencia al consultor.21 0 CONSULTORIA SIN FISURAS consultores para solucionar estos asuntos. lo más importante es no tomarla como algo personal. Es natural que sienta que la resistencia está dirigida contra usted. Los que oponen resistencia se defienden del hecho de que tendrán que hacer una difícil elección. Para superar con éxito la resistencia. Cuando usted se encuentra con ella. significa que la organización del cliente no ha sido capaz de solucionarlo. La razón de que no hayan sido capaces de hacerlo es porque no tuvieron Ia posibilidad de verlo con claridad. los clientes lo miraran fijo a usted. mientras ellos permanecen a la defensiva. N o es de usted de quien se defiende el cliente. Un proyecto de desarrollo en el cual se ha invertido mucho dinero está demostrando algunos resulEsto significa que deben comunitados negativ~s. Quizá la tarea próxima requiera aptitudes que en el momento no existen en la organización. carse las malas noticias. y deben ser retiradas las promesas que se habían hecho. Todas estas realidades difzciles entrañan proble- . Eso puede significar que se deba prescindir de algunas personas. lo que siempre resulta una tarea dificil. Quizás alguien tenga que ser despedido u otros deban ser informados de que no se desempeñan adecuadamente. no quiere cambiar. La situación política puede ser muy arriesgada y el manager no desea revolver el avispero. El jefe del manager puede ser parte del problema y es posible que éste no desee un enfrentamiento con el. Las personas del grupo pueden estar muy disgustadas y es posible que el manager sea renuente a aplacar el descontento. y reconocerlo también es muy desalentador. El manager sabe que actúa de forma autocrática. Tal vez el manager se sienta incapaz ante alguna fase del trabajo y no quiera enfrentar esa insuficiencia. pero ve los efectos negativos que ello provoca. Tal vez la organización esté vendiendo productos o servicios a u n mercado declinante. Las realidades difrciles en que los clientes están atascados variarán.ENTENDER LA RESISTENCLA 2 1 1 solución hay alguna realidad diJcil que el cliente ha tenido muchas dificultades en ver y afrontar. Si el cliente fuera capaz de ser auténtico y expresar s u preocupación verbalmente diciendo: "Me preocupa que estoy perdiendo el control de este grupo" o "Siento que estoy mal preparado para manejar esta situación especial" o "Las personas esperan de mí algo que no les puedo dar". 1. comenzamos a señalar las realidades dificiles. Llegarnos nosotros los consultores y. La mayona de los problemas muy técnicos o relacionados con los negocios de alguna manera son causados o mantenidos por la forma como s e los conduce. y 2. nosotros no nos sentiríamos atacados. lo que es natural. La razón por la que los consultores s e sienten vi@timas de la renuencia es porque los clientes expresan s u descontento indirectamente. Cuando usted encuentra oposición. sólo está viendo 1a expresión superficial de las angustias más profundas. y vale la pena defender. El cliente se siente incómodo. Cuando los managers están a la defensiva estác protegiendo s u propia capacidad ejecutiva. Ocurren dos cosas. No debemos eludirlas sólo porque el cliente oponga resistencia. El cliente expresa s u descontento de modo indirecto. . Un manager que opone resistencia está mucho más preocupado por su propia reputación y competencia que por nuestra pericia como consultores.2 12 CONSULTORIA SIN FISURAS mas dolorosos que parecen anunciar soluciones dolorosas. Es importante que ayudemos al cliente a enfrentar las dificultades. Le brindaríamos todo el apoyo al manager. Eso significa la resistencia: defenderse de alguna d~jicil realidad y de cómo el manager h a estado manejándola. corno parte de nuestro trabajo. Hay una confianza en el control que va más allá de la eficacia y del buen rendimiento de la organización. Cuando me enfrento con la resistencia y trato de entender por qué está verdaderamente preocupado el cliente. Muchos managers confian en mantener el control aun cuando ello dé por resultado un rendimiento más pobre. a la poca práctica. podría apostar que es por el conó-ol o por la vulnerabilidad.ENTENDER LA RESISTENCIA 2 13 La expresión directa de las preocupaciones subyacentes del manager no es resistencia. a la falta de comprensión de "esas personasw. al tiempo insuficiente. como las razones para abandonar un proyecto o no llevar a cabo algunas recomendaciones. Esta se da sólo cuando las preocupación por enfrentar las realidades dificiles y por la opción de no abordarlas se expresan indirectamente. Si lo que usted sugiere no genera a l g m resistencia del cliente. Existen muchos casos que demuestran que formas más participativas de management son más productivas.y cosas similares. probablemente sea porque su propuesta no amenaza el control del manager o s u sentido de seguridad de organización. Control Mantener el control es el centro del sistema de valores de la mayoría de las organizaciones. al presupuesto escaso. pero aun así s u práctica no es demasiado común. Se expresan de modo indirecto cuando se culpa a la falta de datos detallados. He . pero aun así el manager prefirió mantener los controles aun a costa del mejor rendimiento. Cuando usted progresa en una organización y trata con personas en niveles cada vez más altos. El mensaje de todo esto es que el control es u n valor muy. El segundo problema en importancia que da origen a casi toda la resistencia que encontramos. En las organizaciones. pero sí logra más control. Cuando encontramos resistencia. permanecer en el favor de su jefe y conservar la lealtad y el apoyo de sus subordinados. Es muy importante estar a la cabeza de sus pares. atañe a que el manager pueda resultar perjudicado. responsabilidad y autoridad se posea. Lograr todos estos propósitos y además cumplir con su trabajo es dificil. N o hay nada de malo en tener control. En alguna época pasada. así que confieren control como recompensa. Si usted se desempeña bien. Todo el sistema de remuneración funciona en torno de cuánto control. y no tenerlo es muy angustiante. pero que muy alto. el control es la moneda corriente. no obtiene mucho más dinero.214 CONSULTORA SIN FISURAS visto una división de una compañía en donde los controles del management sobre el sistema de información resultaron ser un importante obstáculo para mejorar la productividad. las organizaciones se percataron de que no es posible pagar suficiente dinero para que las personas se comprometan tal como ellas desean. una suposición válida es que el rnaaager presiente que va a perder el control. comprueba que la sensación de ser juzgado y tener que ponerse a prueba a sí posición mismo constantemente forma parte de c a d ~ . Las organizaciones son sistemas competitivos y políticos. Oponían resistencia porque precisamente hasta entonces estaban en una posición favorecida y poderosa. Tenían alto estatus. Cuando a usted le oponen resistencia. ¿qué había detrás de la resistencia? ¿Eran nuestros métodos realmente defectuosos? &Objetaban la base técnica sobre la que estaba establecido nuestro proyecto? No. excepto que no se vota. Las organizaciones funcionan como sistemas políticos. Oponían resistencia. Un ejemplo: En u n departamento de investigación y desarrollo. es posible que involuntariamente esté alterando algún equilibrio político establecido. en todos los escalones hasta el de presidente del directorio. Durante el proyecto. permanecían silenciosos. Ellos llegaban tarde a las reuniones y cuestionaban nuestros métodos y. La repercusión que s u proyecto de consultoría tenga en la situación política y el poder de s u cliente es una consideración muy importante. Entonces.ENTENDER LA RESISTENCIA 2 15 de la organización. casi toda la resistencia provenía del grupo de investigación. gran autonomía y . Se nos pidió ayuda para reestructurar todo el departamento de IyD porque SU vicepsealdencia tenía u n fuerte presentimiento de que existían infidencias y superposiciones. La política es el ejercicio del poder. y que el depart a m e n t o n o e s t a b a funcionando como u n a organización. el grupo dedicado a la investigación siempre había sido independiente. Los grupos de desarrollo del producto eran controlados mucho más severamente y eran responsables de los resultados a corto plazo. después de decir: "Cualquier cosa que ustedes piensen está bien para nosotros". eso no es resistencia. en oportunidades las objeciones del cliente ñ o constituyen resistencia. No hay nada en es2 aseveración que . la preocupación política del grupo -pérdida de poder en la organización. G I I SISTENC Como en alguna ocasión dijo Freud cuando se le preguntó si el cigarro que fumaba era también u n símbolo fálico: "Algunas veces un cigarro es sólo u n cigarro". Descubra las preocupaciones del diente sobre control y vulnerabilidad. Cuando por último expresaron s u preocupación de modo directo y redujeron la resistencia que oponían. s e pudo lograr un compromiso con el vicepresidente y el grupo de desarrollo de productos. estaba s u preocupación por la pérdida de jerarquía en el sistema político. Sencillamente.I I 2 16 CONSULTORIA SIN FISURAS I I 1 1 I mano libre para conseguir recursos y comenzar los proyectos de s u elección. Todos podemos llegar a volvernos paranoicos al tratar de interpretar las objeciones del manager de línea como resistencia que encubre algunas angustias subyacentes. y por lo tanto era muy dificil de abordar. a la larga la perspectiva de nuevos productos es sombna. Tal preocupación tenía cierta lógica. Si el manager dice directamente: "No. trate de entenderla. Debajo de todos los problemas técnicos y estructurales que formulaban.fue puesta de manifiesto muy indirectamente. No creo en él". no quiere materializar el proyecto. Resumen: Cuando usted se enfrenta con resistencia. Si u n grupo de investigación pierde toda s u independencia. no me decido a comenzar este proyecto. No obstante. Sé cual es mi situación con respecto a ese manager. . sus sentimientos y preocupaciones. y resultó que ellos eran demasiado grandes. pero el proceso ha sido perfecto. OR Y EL DESEO Aunque en algunas oportunidades los consultores y los clientes actúan como adversarios. Podemos pensar que la elección ha sido equivocada.ENTENDER LA RESISTENCIA 2 17 censure al consultor o que lo abrume con la responsabilidad de las dificultades. así es la vida. con frecuencia. Hay tres que lo abaten y otros tres que lo animan. son complementarios. no para dirigir. Es posible que me sienta desilusionado porque no se haya concretado el proyecto. Lo mismo vale para los deseos. Hay algunos temores comunes del cliente que se corresponden con los similares del consultor. pero bueno. yo me siento agradecido por esta expresión directa. El manager se hace responsable de s u organización y tiene derecho a elegir. Si un manager me dice: "Estoy en una posición demasiado vulnerable para comenzar este proyecto ahora". Nos pagan para asesorar. No tengo que preocuparme por si debería haber hecho algo diferente. Percibo también que el entiende el proyecto y conoce los riesgos. . desavenencia. Poseo muy poca información. . Desavenencia con la organización y las personas a mi alrededor. No tengo poder para cambiar la situación. confusión. Poseo demasiada información.2 18 CONSULTOFUA SIN FISURAS Temores del cliente Temores del consultor Desamparo. . Nunca nos acercaremos. Frialdad con el cliente. son todas preocupaciones subyacentes que pueden causar que el cliente oponga resistencia si las expresa de manera indirecta. que también tiene la posibilidad de ser perfecto. S u expresión indirecta puede crear u n a inquietud similar en el consultor.. Confusión. No hay recompensa por el esfuerzo. Nadie se interesa por mí ni yo me intereso por ellos. la tarea del consultor se hace más fácil. No pertenezco a este lugar. La solución es ayudarlo a que s e exprese directamente en forma verbal.. e identificar el potencial subyacente de cada cliente. No me dirán o no pueden decirme qué esta ocurriendo verdaderamente. Nos mantendremos como desconocidos. No puedo ordenarla o verla con claridad. Futilidad. Tendré que permanecer totalmente "en mi papeln. También podemos considerar el lado fútil del temor y de la resistencia. Desamparo. No puedo tener repercusión. Cuando éste se encamina en esa dirección. Puede ser auténtico e íntimo. El proceso de tratar la resistencia ayuda al cliente a desplazarse de una posición de desamparo. Clara recompensa por el esfuerzo realizado. El consultor lleva a cabo esto al cambiar los sentimientos de poca repercusión. Alta repercusión. Las opciones son claras. Abarca toda la información. Avanza hacia la realidad dificil y la tensión. El cliente y el consultor están asumiento por sí mismos la responsabilidad de la situación en que están. Se compromete con la situación. . Se siente parte de ella. autenticidad y claridad.ENTENDER LA RESISTENCM 2 19 Potencial del cliente Potencial del consultor Tiene opciones y poder para actuar en la situación. distanciamiento y poca información. La gran cantidad de información se simplifica. Alcanzar este potencial es uno de los objetivos de cualquier asesoramiento. compromiso y claridad. Es u n participante no una víctima. desavenencia y confusión a una posición de opción. No desempeñar u n spapel". Ve la situación con claridad. a una posición de gran reperciisión. Ellas son bastante competitivas y pedir ayuda a un grupo del staff o a otros consultores puede ser considerado como señal de debilidad. de que el problema es irresoluble. de estar sin remedio. que también hace que ser cliente sea dificil: el sentimiento de que nada puede hacerse para ayudar. pedir ayuda En la mayona de las organizaciones. El sentimiento de éste. no resuelto. tal vez deba explorar esta posibilidad. Cuando el manager se siente muy pesimista y ve remota la perspectiva de ayuda.220 CONSULTORIA SIN FISURAS Ser dependiente. de que el grupo o manager están tan apegados a s u s hábitos. los ambientes no son propicios para los pedidos de ayuda de los managers. por lo general. Cuando el manager examina el sentimiento de futilidad. No es fácil. . Ninguna solución técnica sera suficiente si el manager no tiene energía para probarla. Antes de permitir el ingreso del consultor. Nuestra cultura también nos indica desde temprano. que el problema debe ser tolerado. Cuando usted se encuentra con oposición. La tarea del consultor es llevarlo a nivel de conciencia. Esto puede llevar a la creencia. El manager se siente sin ayuda. Hay u n sentimiento estrechamente relacionado. surge la esperanza. Ser cliente va contra la corriente de estos mensajes culturales y de organización. en especial en la vida de los hombres. La resistencia proviene en parte de la incomodidad de ser dependiente y de pedir ayuda. no puesta de manifiesto. por lo general no es tan consciente. el manager ha intentado solucionar el problema con limitado o ningiín éxito. esta actitud es en sí misma su obstáculo más inmediato para solucionar el problema. que deberíamos ser capaces de resolver nuestros propios problemas sin depender de otros para nada. Esto no sena racional. El manager tiene una idea muy clara de cuán mal están las cosas y ha aprendido a tolerar l manager puede no gustarle la dificultad la dificultad. Cuando ayudamos a que la resistencia se manifieste. Al mismo tiempo. Cuando u n manager de línea tiene una problema y los resultados son sufrimientos. Neale Clapp. mencionó que las personas que acuden a terapia quieren confirmación. también quieren apoyo y que se les diga que están manejando el problema mejor que ninguna otra persona en el país. ponerse en la posición del cliente y aceptarla como válida. res&tencia es el alejamiento. La resistencia es u n proceso emocional. no racional o intelectual. Nosotros como consultores vamos y ofrecemos una vía alternativa para solucionar el problema. En el mundo de las emociones. no de cambio Cuando requerimos ayuda. Acercamiento-alejamiento: la. Mi colega. no cambio. Con la oferta va la promesa de que la nueva situación será mejor que la ante- . ésta disminuye y entonces estamos trabajando con un cliente que está dispuesto y con deseos de aprender y de ser persuadido. Aparentemente sena ndiculo que u n cliente llame a un consultor para después decirle que no deseaba ningún cambio y que en realidad no quería aprender nada. Justo detrás de él encontrará el acercamiento. A pero ha aprendido a seguir adelante con ella. Es posible que los clientes quieran adquirir conocimientos y solucionar problemas. pueden existir dos sentimientos opuestos al mismo tiempo. Abordar con perfección la resistencia es entender la posición ambivalente.ENTENDER LA RESISTENCLA 22 1 Deseo de ratificacián. Pero es así. Y ambos pueden ser genuinos. al menos se conoce la magnitud de ellos. queremos tanto una solución al problema como una ratificación de que todo lo que hemos hecho ha sido perfecto. Nos preguntamos por qué permanecen casadas. Tienen la mayor necesidad de cambiar y son las menos capaces de hacerlo. requiere un cambio. así que se conforman con s u desempeño insastisfactorio. El temor a lo desconocido es una causa importante de resistencia. No es casual que las organizaciones que tienen senos problemas tiendan a ser los clientes más dificiles. Quizá simplemente haya que aceptarla. mejorarán los resultados. Tal vez porque al menos saben lo mal que pueden llegar a ponerse las cosas. En los talleres pos del staff y los con~ultores . Todos vemos parejas que han estado casadas durante diez años y parecen sufrir cada minuto que están juntos. En estos casos extremos. el miedo al fracaso es tan alto que son incapaces de enfrentar u n solo riesgo más. Sencillamente porque lo desconocido es incierto. Las organizaciones también valoran lo previsible. Separarse sena imprevisible. probablemente no haya demasiados consultores que puedan hacer que s e modifique la resistencia. Están cómodos al saber qué esperar.222 CONSULTOFUA SIN FISURAS rior: habrá menos sufrimientos. Esta promesa conduce al manager hacia lo desconocido. Para las organizaciones de bajo rendimiento. El temor a arreglárselas con 10 imprevisto es posible que sea mayor que el dolor de permanecer juntos. imprevisible. Saben a qué s e parece el lado malo y también que pueden sobrevivir. El deseo de los sistemas de permanecer pronosticables [no me sorprende) es una defensa que el consultor debe afrontar constantemente. En cualquier organización existen ciertos managers que son bien conocidos por s u desdén por los gruinternos. y a sea que estén en personal. s e menciona a los ogros. autócratas. sin deseo de ser la última victima. Estos en realidad no lo son por el deseo de vengarse de los consultores. Me acerqué a la reunión con mucho resquemor. a la vida del ogro. Tampoco existen los ángeles. que toma riesgos. Se los considera intratables. Todos nosotros parecemos necesitar por lo menos u n cliente imposible en nuestras vidas. Un manager progresista. auditoría o ingenienalos grupos pueden mencionar a uno o dos managers en niveles bastante altos que son ogros a los ojos de los consultores del staff. Existe también una fatal atracción hacia los ogros: ellos representan algún deseo del consultor de ser todopoderoso y capaz de todos los éxitos. están preocupados por las personas que a ellos les hacen pasar muchas dificultades. Los ogros en realidad no existen.ENTENDER LA RESISTENCIA 223 destinados a las personas de una misma organización . En varias ocasiones he escuchado cuán valentón y despreciable era u n cierto manager y después conocí a la persona. el cliente que se convierta en pararrayos de nuestras frustraciones en consultoría. Hay . Cuando surge el tema de la resistencia. Cuanto más agresivo sea el cliente. Luego la comersaeión gira en torno al ogro. inteligente. Los ángeles también son imágenes de un solo lado. Detrás de la apariencia de ogro bravucón existen las mismas preocupaciones que tienen todos los managers: la pérdida de control y vulnerabilidad. Los ángeles tienen muchas dificultades en hablar directamente. de buen aspecto. insensibles a los sentimientos: un capitán Ahabs de la industria. tanto más intensas serán las preocupaciones y tanto más apoyo necesita el cliente. franco. Cada grupo con el que he trabajado ha podido mencionar a un manager que estuviera dispuesto a hacer lo que el grupo le pedía. seguro. confiado. 224 CONSULTOFUA SIN FISURAS una parte del heroico manager más tolerante que tiene sus reservas. Las retribuciones por asesoramiento tienen que figurar en el proyecto. a menos que usted sea el mejor del mundo. Los a s retribuciones están héroes tienen una vida dificil. La esencia del regateo encubierto es que todo se da por aceptado y nunca se habla de ello. L sobrestimadas. Este impulso heroico en el consultor constituye su propia resistencia a encarar las realidades de un proyecto dificil. La heroicidad a menudo acarrea un regateo encubierto. Este deseo de ser el consultor heroico. si no hay remuneración. el proyecto debe de ser objetado. Debemos ayudar a que ese lado se exprese. son retribuidos poco más o menos igual que usted en este momento. Si no puede decir más tarde. diga un poco. Si usted no puede decir no. creemos que depende de nosotros hacer cuanto podamos. lleva a materializar malos contratos. . más que nada. Pensamos que debenamos ser o importa capaces de superar todos los obstáculos. tanto por el bien del manager como por nuestro propio bien. S i aceptamos ahora este trabajo malo después seremos recompensados con confites. N cuán dificil sea el cliente o arduo el problema o escaso el horario. elude enfrentar problemas reales y desea mantener el status quo. diga más tarde. La necesidad de tener una imagen heroica de si mismo es otro mito con respecto a la consultona que es necesario dejar de lado. Trate de no aceptar contratos inestables y nada realistas. La mayoña de los héroes. tiene en sí una cualidad Zen. Existen pasos específicos que un consultor puede dar para ayudar a que u n cliente logre superar su resistencia y acelere la solución del problema. Eso es todo. Si en s u lucha contra la oposición siente que tiene que conquistarla. Esta manera de tratar la resistencia . Si .CAPITULO 9 La gente emplea la expresión "superar la resistencia" como si ésta o la posición defensiva fuera un adversario a ser abatido y sometido. Los sentimientos pasan y cambian cuando se expresan directamente. y no luchar de frente con ella. La estrategia básica es ayudar a que la renuencia se extinga al igual que una tormenta. La habilidad del consultor consiste en pedirles a los clientes que expresen verbalmente lo que están experimentando. Detrás de la oposición hay ciertos sentimientos. "Superar la resistencia" presupone que usted tendría que utilizar datos y argumentos lógicos para ganar posiciones y convencer al cliente. porque ésta constituye un proceso emocional. usted no puede disuadir a las personas de que sientan como lo hacen. todo lo que usted hará es intensificarla. La manera más eficaz de alentarlos a que lo sean es que el consultor también se comporte del mismo modo.n o luchando con ella de frente. N o hay manera de disuadir a los clientes de que opongan resistencia. pedirles que sean auténticos. hacia la izquierda contra su mano izcpier- . Si usted mantiene esta posición. AI mismo tiempo.. citando referencias y narrando otras 'L id experiencias. Supongamos que su brazo derecho es la resistencia del cliente. Es probable \ + = a que el se empeñe aún más que -E/antes de comenzar la discusión en encontrarle defectos a s u procedimiento. 'f. la tensión se incrementa en ambos brazos y pronto aparece el cansancio. haga que el brazo y palma izquierdos empujen con fuerza hacia la derecha. se incrernenta 1a teríslh y 1a energía se desgasta. Intente este pequeño ejercicio. las dos manos quedan atascadas justo en el medio. 11 & - 2 Ponga las palmas de sus manos juntas frente al pecho.226 CONSULTORIA SIN FISURAS un cliente objeta s u metodología (y lo hace por más de diez . en la posiMueva su brazo y palma derechos. & $ $ ( y & & < fendiendo el método. Usted se atasca. contra su palma izquierda. con ción inicialal. Dejemos que s u brazo izquierdo sea la respuesta a esa resistencia. La alternativa para defenderlo es formularle más preguntas sobre sus preocupaciones e intentar descubrir por qué le da tanta importancia a la metodología. Eso es lo que ocurre cuando usted rechaza la resistencia. Ahora junte nuevamente sus palmas. minutos) y usted continúa de. el cliente se Pmsi trará a ú n mas.. fuerza. Mueva fuerte el brazo y la palma derecha hacia la izquierda. Lograr que el cliente hable más sobre sus asuntos ayuda a que se disipe la tormenta. & l .. Defender el método es mantenerla viva. TRES PASOS Hay tres pasos específicos para abordar la resistencia. Recuerde que la resistencia es la expresión indirecta de las reservas del cliente. habrá empujado tan lejos como ha podido. Combatir la resistencia. se cansa y cae por su propio peso. notará que su mano derecha. alentar la expresión completa de las preocupaciones hasta que cesen. Si usted mantiene esta última posición. La habilidad es obtener señales del manager y entonces. Esta es la manera de abordar la oposición.oposición. . Esta vez deje que su mano izquierda ceda. La meta es ayudar al manager de línea a que comience a manifestar las reservas de modo directo y no seguir con los subterfugios. En algún momento su mano derecha se detendrá.ABORDAR LA RESISTENCIA 227 da. en su imaginación. Entonces la mano izquierda puede mantener su posición sin ninguna tensión y con poca pérdida de energía. no funciona. el consultor sabe cuáles son los verdaderos problemas y puede responder con eficacia. Cuando las preocupaciones del cliente se manifiestan directamente. s u respuesta a la resistencia. permite que la resistencia de la mano derecha se mueva hacia s u propio final. Paso 1: Identifique mentalmente qué forma adquiere la resistencia. tocándose. La mano izquierda. la resistencia. de modo que la mano derecha continúe su movimiento hacia la izquierda. pero sin. intentar superarla con razonamientos y datos. Gil Gordon. datos y situaciones racionales que no se esta. pero el primer paso es simplemente observar lo que sucede. Captar las señales Las personas formadas técnicamente en disciplinas como ciencias de la computación. cifras.228 CONSULTORIA SIN FISURAS exprese con palabras lo que percibe que está sucediendo. Suponga que él esta: 5. La formación técnica centra tanto su atención sobre hechos. acostumbrads a prestar mucha atención al nivel interpersonal y emocional de las conversaciones. Esto se denomina "señalar la resistencia". interno. La habilidad es encontrar el lenguaje neutro. Paso 3: Manténgase tranquilo. no condenatoria.5 He aquí algunas maneras de captar las señales. un consultor. me ayud6 a ver cómo el paso de lograr sefiales del cliente está separado del paso de expresar la resistencia con palabras. Deje que el manager de línea responda a su afirmación sobre la oposición. la forma que está adquiriendo la resistencia. . ingeniería o contabilidad con frecuencia encuentran difícil reconocer las primeras señales de oposición. Paso 2: Exprese de una manera neutra. en lo que ve que en lo que escucha Atienda a los mensajes no verbales del cliente. Paso 1 . Desarrollar habilidades para abordar la resistencia requiere saber en qué formas se presenta. quizá sea una temprana sefial de que la resistencia e s a en camino. El 38 por ciento lo es a través de la voz. muy probablemente. Apuntándolo con el dedo y apretando el otro puño. Sacudiendo la cabeza cada vez que usted habla. Tome cualquiera de estas señales como que el cliente se siente preocupado por este proyecto y que. Cuando . En s u libro Assertiveness Training for Women. tono. Enredado como un bizcocho trenzado. cuando comienza a aburrirse o a exasperarse es seguro que el cliente esta oponiendo resistencia. está oponiendo resistencia. Cuando usted comienza a sentirse incómodo en una discusion con el cliente. inflexión. Observar el comportamiento no verbal es una buena manera de captar las señales de resistencia.ABORDAR LA RESISTENCIA 229 Apartándose de usted constantemente. El 55 por ciento lo es a través del rostro y de todo el cuerpo. Creo en ello. Harris y Osborne (1975) dicen que hay estudios que demuestran que la mayoría de las comunicaciones se producen en forma no verbal: El 7 por ciento de la comunicación es verbal. Cuando una discusion enfrenta directamente verdaderos problemas no es aburrida ni exasperante. Indudablemente. Escúchese a s i mismo Otro modo de saber que a usted le están oponiendo resistencia es emplear su propio cuerpo como termómetro. Inclinado hacia usted como un simiente. simpatía. Quiero cerciorarme de que esto no es un ejercicio académico. como dispositivos de alarma. La repetición de ideas y preguntas constituye resistencia porque ya se ha expresado la idea o contestado la pregunta la primera vez y no se consiguió nada. Probablemente haya ciertas expresioraes que usted ha escuchado muchas veces que señalan dificultad. pero de algún modo esta expresión del cliente hace suponer que debe protegernos. Estas reacciones suyas actúan como banderas rojas. Tómese el tiempo para hacer una lista de ellas y actualícela a medida que vaya adquiriendo más experiencia en lograr reconocer señales de resistencia.. estas frases son muy agresivas. Debe de existir alguna inquietud subyacente que indirectamente emerge mediante la repetición. Déjeme que le explique algo. De una manera muy sutil. Expresan alguna frustración y tratan al consultor como si estuviera a punto de cometer un serio error. Repetición y es reveladoras Una señal segura de resistencia es cuando usted oye que le están explicando la misma idea o que está contestando la misma pregunta por tercera vez. Usted tiene que comprender que.230 CONSULTORIA SIN FISURAS usted nota que bosteza o reprime algunos sentimientos negativos. tómelo como una señal. Son mensajes que debería comenzar a expresar con palabras sobre la forma de resistencia que usted está encontrando.. Incluso puede escuchar ciertas expresiones que le darr z i entender que el cliente no se siente comprendkio. . . Señalar la resistencia Cuando usted toma conciencia de ella. La habilidad consiste en describir la forma de la oposición de un modo que aliente al cliente a hacer manifestaciones más directas de las reservas que experimenta. Usted me da más detalles de los que necesito. ¿Podríamos enfocar un tema por vez? Usted parece dispuesto a hacer cualquier cosa que le sugiera. Lo abruma con detalles Usted no se ve como parte del problema. Señálela. N o sé cómo interpretar s u silencio. N o puedo decir cuales son sus verdaderos sentimientos. ¿Cómo lo describiría usted de una manera abreviada? Usted me da fespuestas muy cortas.ABORDAR LA RESISTENCIA 23 1 Paso 2. Aquí hay algunos ejemplos de resistencia y de lenguaje neutro para describir su forma. ¿Podría decirme algo más? El tema continúa cambiando. Tdavia estoy tratando de encontrar. Silencio.. Respuestas de una sola ppaiabra. Es demasiado pronto papa hablar de coiucfones. el próximo paso es verbalizarla. Cambia de tema. Ataque. Es mejor usar u n lenguaje neutro. . Insiste en tener soluciones. Señálela haciendo esta rnanfjiestacíón El cliente elude la responsabilidad del problema o de la solución. En verdad está usted cuestionando muchas cosas que hago. Condescendencia. co"cidiano. Cuando la resistencia toma estaforma . Usted está muy tranquilo. . Parece estar enfadado por dgo. Escasa energía. Intente mencionar cada una de ellas de una forma neutra. He aquí algunas otras formas de resistencia.232 CONSULTORA SIN FISURAS La manera más fácil es buscar un lenguaje coloquial para describir la resistencia. desatención: Usted parece tener otras cosas en mente y. ¿Tiene algunas dudas respecto de la credibilidad de los resultados? Intelectualizar. desatención. La intención de esta sugerencia es que resulta beneficioso mantener la aseveración muy simple y directa. en un taller. no agresiva.tiep?e pocas energias para este proyecto. Confusión: Usted parecer estar bastante confuso sobre lo que estamos discutiendo. y así decírselo al cliente. ¿Cómo lo ha hecho? Aquí hay algunos ejemplos de formas de señalar que quizá pueda usar para estas formas de resistencia. En un gran porcentaje de casos los clientes responderán con una aseveración sobre lo que ellos sien- . señaló que es más fácil identificar la resistencia s i piensa qué le dina a un amigo íntimo o a su cónyuge. ¿Está confuso acerca del problema o simplemente no sabe qué hacer? Escasa energía. Confusión y vaguedad. Alguien. usted vuelve a las teorías de desarrollo para entender qué sucede. Intelectualizar e hilar grandes teorías. Cada vez que nos aproximamos a la decisión de que hacer. Metodología: Usted formula demasiadas preguntas sobre mis métodos. Problemas de metodología. En algunas oportunidades expresar sus sentimientos puede ser más amesgado que sólo señalar la resistencia que opone el cliente. ¿Qué tiene que ver eso con hacer que funcione este equipo?". Intente expresarlo al cliente con manifestaciones como éstas: Esta discusión me hace sentir muy frustrado. A éste puede no importarle cómo se siente usted y decir: "De modo que usted se siente incómodo. Parece que mis comentarios son tratados como si fueran inoportunos o insignificantes. Algunas veces el cliente se detendrá repentinamente y le preguntará por qué se siente usted de ese modo y quizás así logre una discusión directa del probllema. una opción es decirle cómo se siente usted con respecto a la discusión. extraño o insignificante. resulta incómodo. ñaisinuaición para encontrar las pdabrais precisas Si señalar la resistencia no ayuda. que es justo lo que usted buscaba. Mantenerse tranquilo.dejar que el cliente responda Después de senalar la resistencia. frustrante. Si se dirige a un cliente no motivado dirá: . A veces lo hace sentir tonto. Pero expresar sus sentimientos es ser auténtico y alienta al cliente a dar una respuesta similar. el consultor tiende a seguir hablando. Quizá no haya nada que usted pueda hacer al respecto.ABORDAR LA RESISTENCIA 233 ten acerca del proyecto. Algunas veces señalar la resistencia no dará resultado. Cuando usted se encuentra con resistencia. N o siga hablando. que es donde debe estar. al continuar el consultor saca del apuro al cliente y le facilita el no responsabilizarse por sus acciones. la regla es considerarlo después de las . Muchos de nosotros tenemos la costumbre de analizar qué hemos hecho mal. Todos pudieron enumerar rápidamente de ocho a diez cosas que habían realizado insatisfactoriamente o con las que tuvieron problemas. Esta pasión por Ia autschitica es muy común y es un ~bstiicuio que impide mantener la resistencia centrada en el cliente. La primera frase está bien. La lista de cualidades positivas alcanzaba un promedio de dos puntos y llevó el doble de tiempo para conkccionarla. Continuamos hablando para reducir la tensión que sentimos cuando nos enfrentamos con el cliente. . Si usted cree que las reacciones del cliente son algo personal. TOME COMO La conducta de un cliente no es una critica hacia usted. Sin embargo. soporte la tensión. Permítame que le mencione cuatro razones por las que pienso que en realidad es importante y usted podrá sentir de manera diferente. es una indicación neutra del asunto. Manifiéstese respecto de la resistencia y manténgase en silencio..234 CONSULTORIA SIN FISURAS Parece que usted está muy poco motivado para continuar con este proyecto. En uno de mis talleres le pedí a un grupo de ingenieros que confeccionaran una lista de lo que habían realizado bien y otra de lo que habían hecho insatisfactoriamente como consultores. Si.. Recuerde q u e l a s defensas del cliente no deben ser negadas.. deben ser expresadas claramente. Las defensas y la resistencia son señales de que usted ha aludido a algo importante y valioso. De hecho..como algo personal l a resistencia que él opone. tiene que recono. en s u tiempo privado. más tarde aparecen inesperadamente y con mayor peligro. La mayona de las cuestiones son manifestaciones veladas. la resistencia no pretende desacreditar s u aptitud. La clave está en cómo usted responde a las defensas.. cerlo y desarrollar bien s u acción.. La cuestión es que. 1: No lo tome como algo personal.ABORDAR LA RESISTENCIA 235 s e i s de la tarde.: E.I a ji. Un par de puntos para resumir. Trate de ir más allá del problema para que . . Pero cuando e s t á con el cliente. . no tome . Eso no ocurre a menudo. Emplee toda la noche en ello y compártalo con s u s amigos. A pesar de las palabras empleadas. usted h a realizado u n trabajo insatisfactorio y el cliente s e lo dice. de hecho. e s una equivocación del consultor. y no se trata de resistencia del cliente. simplemente está presentándose en una forma dificil.$. Si se suprimen. Si lo interrogan sobre metodología y su resumen. interprete las preguntas como resistencia. Después de dos buenas respuestas de buena fe aborde los problemas de compromiso y responsabilidad. PUES DE BUENA FE La mayoría de las preguntas que le formulan a usted sobre metodología y el proyecto son solo expresiones de descontento y de la actitud defensiva del cliente. responda cada pregunta dos veces. En cambio.236 CONSULTORIA SIN FISURAS lo expuesto resulte claro. . Cuando se formula la misma pregunta por tercera vez. no trate la resistencia como si fuera u n mero problema de procedimiento o método. s cómo concibió usted el cuestionario. interprételo como una forma de resistencia y no la responda. la única respuesta racional es manifestar que tal vez lo que el cliente experimenta es una cierta renuencia a comprometerse con el problema o con el proceso. es importante responder lo mejor que pueda a lo esencial de las preguntas. Abordar la resistencia es más dificil que recopilar datos y mucho más a ú n que lograr buenas intervenciones. Luego. Una regla de procedimiento es dar dos respuestas de buenafe a cada pregunta que le formulen. La tercera vez que se le formule la misma pregunta. No obstante. comprenda que los clientes que formulan la misma pregunta una y otra vez. El meollo de la consultona reside en abordar la resistencia. Eso le quitará el peso de tener que responder a una pregunta ilusoria. en realidad están expresando s u cautela en comprometerse con el proceso y admitir sus propios problemas. No reaccione como si se tratara de algo personal.Reduzca al mínimo el desarrollo o la explicación de datos. no obstante el progreso con el cliente declina en picada. usted encuentra la horma de su zapato. 6.ABORDAR LA RESISTENCIA 237 ASESQRAMSENTOAUNDURQ Una que otra vez. apoyo emocional o afecto. 8. 3. Brinde apoyo al cliente. No pida conformidad. 5. No se deje atrapar. y como parte de la experiencia de aprendizaje. Cuando uno de los equipos de consultoría retornó de s u reunión contractual con el cliente. Como medio de salir adelante con nuestra desesperación y fmstración. Pida la comprensión del cliente. 4. e incluso les dijo en la entrevista contractual que pensaba que ellos estaban haciendo u n trabajo despreeiablee. Los duros descargan todo sobre usted. . El cliente oponía resistencia. era renuente. preparamos una lista de diferentes formas de asesoramiento a un duro. No espere que la responsabilidad sea compartida en u n 50 por ciento. los participantes tenían que comprometerse efectivamente en u n proyecto de consultona con un cliente de verdad. poco comunicativo. estaban todos con caras largas. No busque aprobación. Permita que el cliente tenga mucho control sobre el procedimiento que se utilice en el proyecto. 10. Su consulta es perfecta. La justificación sólo empeora las cosas. 7. 2. 1. 9. Espere discusión y crítica. En algunos de los talleres sobre consultona que dirigí. evite los detalles. No pregunte por los sentimientos del cliente ni exprese los suyos. no se esfuerce en ser heroico. 16. Usted no va a ponerle fin al proyecto ahora. Si el duro resulta ser alguien con quien usted trabaja constantemente o es su jefe. Continúe avanzando. Recuerde. Demuestre confianza. reduzca su inversión en el proyecto. Un claro apoyo al duro con frecuencia resulta ablandador. cuando usted ya se haya marchado. Busque algo que rompa la tensión. 14. . Eluda a los duros siempre que le sea posible. la materia interior es blanda en la misma medida. 12. la angustia del duro consiste en el temor de la pérdida de control. 15. Si el exterior del cliente es tan duro como piedra. planifique su huida o comience a dirigir sirs eneigias en actividades fuera del trabajo. N o hay demasiados duros verdaderos por allí. 13. Si ese cliente permanece invariable. Confie en que el cliente pueda aprender de este proyecto más tarde.238 CONSULTORIA SIN FISURAS 11. es la meta final. Esto significa que es necesario brindar más atención a abordar la resistencia. También requiere trabajar en cada uno de los pasos del procedimiento para generar el compromiso interno del cliente con respecto al diagnóstico. más que elaborar u n diagnóstico. e identifica las aptitudes requeridas para llevar al máximo la repercusión de las acciones del consultor. la preocupación del consultor es. organización y análisis de datos que sobre cualquier otra fase del asesoramiento. EL LLAMMENTO A LA ACCION En primer lugar. Sólo examina la manera en que el consultor trabaja con el cliente en la fase de diagnóstico. Mi intención aquí es identificar algunas habilidades en particular que no han recibido mucha atención pero que también son importantes. Este capítulo no alcanza ni para comenzar a cubrir todos los métodos que pueden aplicarse al análisis de problemas. Esperar hasta la reunión . que. cómo lograr que el cliente lo acepte. Cada uno de nosotros ha adquirido la destreza con que cuenta de la misma manera como hemos sido entrenados para manejar datos e información.En la bibliografia se ha puesto mucha más atención sobre la recopilación. como siempre. Los consultores externos ven también que cada vez con más frecuencia los clientes los evalúan de esta manera. La habilidad del consultor consiste en dirigir el aspecto organizativo de cada problema tan racionalmente como lo hace con s u parte técnica. . Este énfasis en la acción y en la utilización tiene enormes consecuencias en la forma de enfocar el diagnóstico. La tarea vital es conducirse a través de los estilos de management y de la política de organización de nuestros clientes. El consultor también está encargado de cómo manejar las políticas y personalidades que están en torno de la recopilación de datos. y lograr que consideren objetivamente nuestros datos.240 CONSULTORIA SIN FISURAS de información final para preocuparse de la aceptación de los consejos por parte del cliente es demasiado tarde. los consultores internos con evaluados por el resultado que obtiene el departamento al utilizar la experiencia de ellos. E L propósito de un diagnóstico es movilizar la acción ante un problema O sea. En organizaciones mentalizadas políticamente incluso hasta el problema más técnico es manejado por seres humanos. El propósito no es la investigación. y la propia comprensión es suficiente. simplemente. En casi todos los casos. a entender algo. ella está destinada. las medidas que mejoren el funcionamiento de la organización. CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 24 1 Enfoque de La investigación Enfoque de la acción Interesado en todos los factores que repercuten en el problema entre manos. Gran interés en la objetividad y en contar con datos difíciles. Quizás esté demasiado polarizada la diferenciación del enfoque. 1. No son necesarias la integridad y la amplitud. pero usted debe saber que s u objetivo es la acción. En el diagnóstico es esencial ser amplio y completo. Profundamente preocupado acerca de la actitud del cliente con respecto al resultado del estudio. no la comprensión. Usted puede investigar por s u cuenta. Interesado en los factores que están bajo el control del cliente y que afectan al problema. La organización no debe estar comprometida como parte del equipo de investigación. Cuando el objetivo es la acción. restringiendo y limitando . Puede ser abrumador en el momento de decidir que hacer. Esencialmente neutral sobre si la organización aprueba los resultados del estudio. Usted emplea todas las sensaciones y percepciones que tiene. Continúe simplificando. Los consultores reciben su paga por s u s propias predisposición e intuición. además de los datos difíciles. Usted trata de eliminar la predisposición e intuición del investigador. lo que se denomina criterio. En cada etapa del estudio. usted necesita concentrarse en cuatro cosas además de las consideraciones técnicas. es importante la participación del cliente. s u capacidad de análisis y s u habilidad para resolver problemas. manejando el problema que usted tiene en estudio. Trate los datos acerca de cómo funciona la organización del cliente como información valida y relevante. Estas cuatro consideraciones influyen en cómo se emplea s u pericia. aun cuando no repercuta en sus resultados. . Que él participe en cada oportunidad que haya que decidir cómo proceder. 4. Aborde la resistencia en cuanto surja. Preste mucha atención a s u relación con el cliente. de modo que se enfoque cada vez más en los próximos pasos que pueda dar el cliente. También evalúe cómo se está. Dan por descontadas s u habilidad técnica. no a impedirla. Esta orientación de la acción presupone que la disposición del cliente a aceptar su contribución es tan importante para el diagnóstico como lo es el análisis técnico del problema que se debe solucionar. La figura 8 muestra la secuencia básica para la fase de diagnóstico. Utilice u n lenguaje coloquial. 3. 2.242 CONSULTONA SIN FISURAS s u estudio. Las palabras que emplee deben ayudar a transmitir información. . Redefinir el problema o la causa del problema Su meta es elaborar....... Una exposición del problema Usted comienza a ......... Una visión clara y simple de qué está causando y manteniendo el problema En esta vMOn clara y simple se incluye una descripción del . Problema técnico o comercial para el cual el cliente ha pedido ayuda . ... Modelo de diagnbstico El cliente le brinda ..CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 243 G Exposición del problema del problema Visión clara y simple de lo que sucede Consejos Figura 8.. ... los managers comienzan a analizar por sí mismos por qué existe la dificultad. Cuando los intentos del manager no han dado resultado.. La tentativa inicial del cliente de describirnos la ... Y también La contribución más importante de un consultor hacia el cliente con frecuencia es la redefinición del problema.. Consejos para las soluciones técnicas y administrativas. el rendimiento es bajo. Cuando se recurre a los consultores es porque esos intentos no han tenido éxito. s u s intentos de solucionarlo tienen éxito... Cuando s u explicación sobre cuál es la causa es precisa. pero la mayoría de las veces el cuadro presenta cierta dificultad. el estilo del manager y las situaciones políticas que afectan al problema técnico y comercial Ambas descripciones llevan a ..... el equipo no funciona.. iodo Ies cuesta más... lo más probable es que no hayan sido acertadas s u s tentativas de describir la causa de la dificultad.. Los proyectos de asesoramiento comienzan porque los managers sienten angustia.. El manager de línea comienza a experimentar cierta angustia. Cuando la organización la percibe... O tal vez el manager no tenga la mínima idea de cómo solucionarlo. Sena agradable si los proyectos comenzaran por el deseo de futuro éxito o por medidas preventivas..... por lo general. La gente está intranquila.... .244 CONSULTORIA SIN FISURAS una descripción de . Cómo s e está manejando el problema: las actitudes de las personas. cómo redefinir la exposición de u n problema. Como consultor. La situación expuesta y la real (o subyacente) por general son diferentes. Los salarios no eran suficientemente altos para afrontar el costo de vida en esa región. Contestaron que existían dos razones. 1. trabajaban por un tiempo y cuando comenzaban a ser útiles. y las casas en venta eran tan costosas que un empleado tenía que ahorrar durante diez años para tener lo suficiente para la cuota inicial. obtenían su entrenamiento. Los managers preguntaron a los supervisores de primera liaea por qué se marchaba el personal más nuevo. Una importante contribución del consultor para el cliente es redefinir esa exposición inicial. 2. He aquí un ejemplo de. También crearon una sección de suministro de viviendas en el departamento de personal para ayudar a la gente a encontrar apartamentos y trabajar con agentes .CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 245 causa de las dificultades se denomina la eqosicwn del problema. nunca acepto que el problema que se expone sea el problema real sin realizar mi propia recopilación de datos y análisis. Los apartamentos eran escasos. Una gran organización técnica tenía dificultades en retener por más de dos o tres años a los empleados nuevos. se marchaban. Dado que el manager comienza por una definición incompleta. Las personas concurrían a trabajar. Realizaron una investigación de salarios e hicieron algunos ajustes en las remuneraciones de los empleados de poca antigüedad. El directorio aceptó estas dos razones como vale- deras. Era muy dificil hallar una vivienda. sus intentos de solución no resultaron del todo bien. No se les asignó un puesto efectivo hasta después de casi un afio de haber trabajado allí. 4. También los había dejado en una situación incierta con respecto a sus perspectivas en la empresa. . De estas entrevistas surgieron diferentes explicaciones sobre el porqué se marchaba el personal. Ambas soluciones respondieron bien al problema de escasez de viviendas y de una remuneración injusta. Nunca obtuvieron información detallada alguna de los supervisores acerca de cómo desempefiaban el txabajs.246 CONSULTORIA SIN FISURAS inmobiliarios con el fin de encontrar viviendas de precio moderado en la zona. Los empleados manifestaron: 1. el personal de entrenamiento entrevistó a los supervisores de primera línea y los empleados de poca antigüedad. y les solicitó su ayuda para resolver el problema. un año y medio más tarde el promedio del movimiento del personal en la organización no se redujo. Desafortunadamente. 3. L o s supervisores de primera línea se encontrab a s tara presionados por tener e ! trabajo terminado y realizarlo a la perfección que no disponían de tiempo para dedicárselo a los nuevos contratados. y en algunas secciones era mayor. Eso les hizo dificil saber cómo trabajar para su propio crecimiento. El directorio propuso al grupo de entrenamiento de la compañia como consultores internos. 2. Cuando llegaron les entregaron una pila de rnafiuaies de ia companía y les dijeron que los leyeran en el transcurso de las próximas semanas. En primer lugar. tareas importantes. pudo comenzar a solucionarlo. Durante el siguiente año. Una vez que el management obtuvo esta redefinición. y se suponía que lo hacía a raíz de los bajos salarios y de una plaza en la que era dificil obtener viviendas. y está orientado a la acción: cómo se está manejando el problema técnico o comercial.CONCEPTOS SOBRE DLAGNOSTICO 247 Las entrevistas revelaron que la causa de la dificultad que experimentaba la compañía por la pérdida de tanto personal era muy diferente. COMO ESTA IHANWMBQSE EL PROBLEMA Este es u n campo critico del estudio de los datos recopilados. La exposición original de la cuestión era que la gente se marchaba. La contribución de los consultores fue redefinir la exposición del problema y presentar al cliente u n cuadro claro sobre cuál era la causa real. y así lo hicieron. Esta manifestación inicial provocó soluciones a la situación salarial y de vivienda. Los managers también apoyaron a los supervisores para que dedicaran más tiempo los nuevos empleados. las tareas que se les asignarían y cuándo obtendrían información de los supervisores. . la rotación promedio del personal se niveló y en el segundo año comenzó a disminuir. atención. Iniciaron una serie de programas para que los supervisores y los nuevos contratados pactaran entre ellos cuánto tiempo pasarían juntos. Los consultores encontraron una explicación diferente de la dificultad y redefinieron la causa esencial del problema: los nuevos contratados no recibían suficiente apoyo. Es un error ehdir esos campos. que afectan a la resolución del problema técnico/comercial. En consecuencia. pero tendemos a huir de tratarlos como parte de nuestras consultas. estos problemas se analizan en los lugares de descanso. En verdad. tendemos a excluir los problemas de organización de nuestro campo de investigación.248 CONSULTORIA SIN FISURAS Por lo general. entre las reuniones. incluso aunque el cliente esté de acuerdo en que sólo somos consultores técnicos. La figura 9 muestra ejemplos típicos de "problemas de management" que podrían ocurrir juntos con problemas técnico/comerciales en determinadas disciplinas y funciones. La manera en que se maneja el problema tiene importantes repercusiones sobre el modo en que se usará nuestra experiencia. los consultores conocemos el estilo de la gestión empresaria y la situación de las políticas del cliente. Pero hay una parte de nosotros (con apoyo del cliente) que no desea penetrar en las "personalidades". o en los intervalos durante el día.de rnanagement. no podemos eludirlo por completo. ya que son las cosas de las que hablamos con nuestros colegas y amigos. Entendemos que se nos h a solicitado solucionar un problema de negocios. Por lo general. No desconocemos enteramente el aspecto "humano" del asunto. la "política" o las "relaciones". y no que hagamos comentarios sobre la organización. Los problemas del management a veces son a ú n más interesantes que los técnicos. Los problemas técnico/comerciales casi siempre están asociados con problemas . después del trabajo cuando comemos o bebemos. . Están de paso por el trabajo. Se resisten nuevos procedimientos * Supervisores demasiado inexpertos. Diferencia entre el problema técnico/comercial y c 6 m e s a rnmej&ndose el prsbbma (continéial . no manejan los asuntos de mas duración * La presión del inanagement por el producto es tan grande que no les dan a los técnicos oportunidades de probar equipos o procesos * Los técnicos están tan ocupados con una crisis tras otra que los nuevos emprendimientos tienen poca prioridad El vicepresidente está tan comprometido en la decisión de cada detalle del nuevo edificio que el proyecto es& atrasado Figura 9.CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO el problema A la defensiva. sin dejar huella* 249 Cómo está manejándose sistemas finanderos Prácticas y control de procedimientos inadecuados * Demasiados informes Muy pocos informes Problemas técntco/comercfales * Proyecto de reducción de costos Desarrollo de nuevo proceso o equipo Construcción de muevas instalaciones Fallas del equipo Ingeniería * Retener información y cifras Poca comunicación verbai entre los grupos Cómo está manejándose el problema Los operadores tienen una actitud negativa hacia la compañia y los supervisores. Diferencia entre el problema t6cnico/comercial y @&mtesM mannejihdsse el yr+tlema (eenilriiraj .250 CONSULTOFüA SIN FISURAS Problemas técnlco/comerciai. pero hay severos controles de presupuesto para incrementar técnicos de laboratorio.0 Formular planes de dores largo alcance para la empresariaorganización les Figura 9. equipo o espacio adecuado Investigación bajo presión de los resultados. hablan lenguajes diferentes Cómo está manejándose el problema 0 Los managers consideran los planes quinquenales sólo como un ejercicio Cfenti$cos Problemas técnfco/comercia~s Programa.es 0 Entender el problema básico de algún material o reacción o Identificar cuáles son los productos para la comercialización * Transferir su tecnología a los gmpos de marketing o comerciales Cómo esta manejándose el problema 0 Es fácil contqtar un nuevo químico. genera expectativas y después decepciona 0 Los científicos están bajo una influencia comercial tan estrecha que no es posible un punto de vista de amplio alcance Hay un orgullo por la autona tan grande que crea resistencia en otros grupos de la organización Brecha cultural entre el personal científico y el de operaciones. exceso de promesas. El resto de la organización opera sobre sus propias opiniones. de modo que son renuentes a confiar e irnc~uidos Cómo está manejándose el problema * Política de precios. La función del grupo de personal se considera de poca jerarquía. Diferenefa entre el problema O~cnico/comerciai g cámo está manejándose el problema (continúa] . reclutamiento y formación 0 Mejorar la organización en general y el desarrollo del management Cómo esta manejándose el problema Cada manager es un experto en personal. Personal Problemas técnfw/wmerciales 0 Mejorar las políticas y prácticas en el campo de la remuneración. Información sobre las preferencias del manageusuario y ment de producto caracteñsticas del mercado * Desconfianza y distancia entre el marketing y el cuerpo de ventas * Lucha por el control La investigación de mercado funciona como una caja negra. no c o d a en la caja negra fai 9. Investigacíón de marpromoción y embalajes keting.CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 25 1 Obtener cifras y proyecciones de los managers de línea * N o hay compromiso personal del directorio Relaciones tensas entre las áreas empresariales y operativas . y así es tratado Especialistas en personal utllhdss como 'mano derecha" * Los managers temen que personal esté implicado en la evaluación de su desempeño. beneficios. asegurar por lo menos dos proveedores para cada materia prima Cómo esta manejándose el problema Las necesidades de materiales cambian siempre. El departamento de compras es el último en enterarse. obtener los mejores precios y calidad. El management permite que la organización departamental se ponga en contacto directamente con los proveedores sin la intervención de compras @ Figura 9.252 CONSULTOHA SIN FISURAS Cómo está manejándose el problema Problemas técnlco/comerciales ManageCómo mejorar las ment y aseactitudes y soramiento productividad de una para el organización desarroLl0 Nueva estructura de la de las orgaorganización nizaciones Nuevas funciones y responsabilidades Algunos individuos y grupos cuentan con gran cantidad de poder con el sistema actual. Al cambiar la estructura se modificará el equilibrio de poderes de los La nueva estructura indicará cuál es la vía a elegir y cual es la estrella que está apagándose * Un manager muy autoritario quizá no tenga cuidado sobre cómo se sienten las personas gmpos Compras ' Problemas técnfco/comerciales Mantener buena relación con el vendedor. Diferencia entre el problema técnico/comercial y eQmsestá manejándose el problema . Quizás los clientes le digan que él no lo han invitado para que opine sobre el estilo personal de ellos o sobre las políticas de la situación.) El hecho de retener datos sobre los aspectos interpersonales o del proceso de un problema es confabu- . es inherente al consultor. y les resulta dificil obtenerla. La única precaución que debe tener es brindársela demostrándole apoyo y no criticándolo severamente. los managers desean información sobre el tema. Por lo general. Esta sección sólo necesita exponer u n cuadro claro y simple. Sus propios subordinados son renuentes a dársela. Los problemas de organización incluyen cómo se está manejando el problema técnico/comercial. No ocuparse del aspecto organizativo significa ver distorsionados s u s consejos técnicos y que se lleven a la práctica sólo en parte.CONCEPTOS SOBRE DIAGNOSTICO 253 Cada disciplina o función s e enfrenta tanto con problemas técnicos como de organización. está en una condición especial para suministrarla. Usted. Como mínimo. Para el consultor es más amesgado abordar el aspecto de organización. (En el Capítulo 12 se brinda una guía sobre el lenguaje apropiado para exponer la información. La opción está en abordar directa o indirectamente la forma en que s e está manejando el problema. el consultor. dada la dificultad que tiene la empresa en comunicarse. cada diagn~stico que usted realice debena tener una sección dedicada a cómo se está manejando el problema. no es necesario abarcar consejos específicos. La exposición del problema casi siempre es sobre inconvenientes técnicos/comerciales. confiar en sí misma y administrarse. El temor de enfrentar al cliente sobre cómo él esta saliendo adelante con el problema. Para asesorar sin fisuras usted necesita abordar el problema en s u aspecto organizativo como una parte corriente de SU asesoría. larse con la organización para no enfrentarlos. .- . Si usted tampoco quiere .. 5' e.. está conspirando con ellos de modo tal que permanecerán sin solucionar sus problemas subyacentes. . . para hacer el diagnóstico tenga en cuenta lo siguiente: Formule preguntas sobre el papel del propio personal del cliente en causar o mantener el problema y s u objetivo..--.254 CONSULTORIA SIN FISURAS DATOS SOBRE ASPECTOS . la autoridad y la comunicación. En resumen.formular verbalmente esos aspectos. Parte de la razón por la que no pueden administrar su negocio tan bien como desearían es que no pueden enunciar con claridad cómo tratar el conflicto. Comprometa a s u cliente en la interpretación de los datos recopilados. Reconozca la semejanza entre cómo el cliente lo manejó a usted y cómo maneja s u propia organización. Condense los datos en una cantidad limitada de cuestiones.CONCEPTOS SOBRE DLAGNOSTICO 255 Formule preguntas sobre qué otras personas están causando o manteniendo el problema y s u s objetivos. Planifique junto con el cliente la recopilación de datos. Distinga entre la exposición del problema y el problema subyacente. . Deduzca y describa tanto el problema técnico como la forma en que s e lo está manejando. Utilice un lenguaje entendible por personas ajenas a s u campo de experiencia. . tanto para comprender la exposición del problema como los problemas subyacentes. Evaluar el clima de la organización y el administrativo en el cual se recibirán s u s consejos. Reducir los datos a una cantidad manejable de temas. 3. observación.y a sea el caudal de información.Cuando finalmente usted logra u n contrato. 4. está en condiciones de reunir alguna información y elaborar su propia evaluación de lo que ocurre y que crea problemas al cliente. el . Considerar las entrevistas que usted realiza como una fuerza activa que comienza a solucionar el problema: el acto de la entrevista por sí solo cambia una organización. Reunir información en tres diferentes niveles de 2. PASOS PARA LB BBTENCPON DE DATOS Cualquiera sea la clase de información que usted trata de obtener . Recopilar y analizar los datos de manera exacta y objetiva. 6. Enfrentar la resistencia del cliente a compartir la información con usted. La tarea de esta fase es: 1. 5. que usted recopila datos. 1. Los aspectos deben limitarse a menos de veinte. éste apenas es u n síntoma del verdadero. La primera exposición del inconveniente se denomina exposición del problema. Identijicar la exposición del problema. Un hombre de finanzas seleccionará preguntas sobre informacion financiera y control. hay maneras generales de describir los pasos que comprende la recopilación de datos que pueden ser útiles. Es necesario seleccionar una cantidad limitada de preguntas. actitudes y sentimientos generales. otro sobre personal las formulará sobre remuneraciones. Cualquier diagnóstico comienza con una conversación acerca de alguna preocupación que tienen los managers de línea con respecto a su organización. La decisión de proceder. Cada vez . Identificar la exposición del problema es el primer paso en la recopilación de datos.258 CONSULTORIA S I N FISURAS diseño de equipo. . Demasiados datos para el diagnóstico serán abrumadores. Estas estarán dentro del campo técnico o disciplina del consultor. El consultor y el cliente toman juntos la decisión de realizar la recopilación de datos. Selección de aspectos. no únicamente en el deseo de investigar. Por lo general. 3. quien puede confirmar si existe un incentivo para realizar el estudio. las actitudes del personal. La motivación para proceder debena basarse en el deseo de realizar mejoras en la organización. usted tiene estas opciones. y el propósito de la recopilación de datos es elaborar y ampliar lo manifestado inicialmente por el manager.o los aspectos que analice. 2. ya se trate de un proyecto de seis meses o de seis minutos. Con frecuencia ésta compromete a varias personas que trabajan para el manager. No lo sobrestime. Hay sólo cinco maneras de recopilar datos.OBTENER DATOS 259 4. Es adecuado para u n grupo grande de personas. ¿Cuántos de cada nivel? Recuerde que formular preguntas a las personas genera expectativas de que recibirán información sobre los resultados. Cuestionario por escrito. Decida qué niveles de la organización serán incluidos en el estudio. . pero los resultados numéricos pueden ser dificiles de interpretar. Elegir el método de recopilacón d e datos. Lleva más tiempo para s u preparación. El método depende del alcance del estudio. Decidir quiénes van a participar. la motivación del management y la severidad de los problemas. Entrevista. ya sea estructurada o sin estructurar. Elija un método que esté de acuerdo con el tiempo disponible. Hágalo de modo individual o utilice una entrevista grupal. 5. estudie informes. acceso o apremio tiene usted en este proyecto? Estos son datos valiosos sobre el estilo de la gestión empresaria del cliente. Forme parte de reuniones decisivas y observe qué sucede. También crea u n clima de objetividad. es posible que ésta sea la mejor fuente de datos. Concéntrese en el impacto visual de la forma y lo fácil que resulta entenderlos. comunicaciones escritas. usted pasa por los restantes pasos del proceso. no describir el universo. Usted necesita encontrar una forma de resumir los datos para quienes no están familiarizados con ellos. Reúna información hasta que comiencen a ser repetitivas. Sepa que usted está siendo manejado por la organización del cliente de la misma manera que son manejados tod o s los demás. siempre que usted pueda confiar en sus propias percepciones. 7. Es Útil porque sólo ocupa s u propio tiempo. De alguna manera es necesario que reduzca la información a proporciones manejables. participe de reuniones. Resumen de datos. . Recopilación de datos. Concentración de los datos. S u propia experiencia. Quizá sean los únicos datos en primera persona que obtenga. resultados. Preste atención al equipo. 6 . y éste es u n dato válido. 8. Después de la recopilación de datos. distribuya cuestionarios. El propósito de s u s análisis es enfocar la energía. haga entrevistas. Preste atención a cómo lo tratan. Revise los números. ¿Cuánta información. Realícela. influencia. Usted lo reconocerá cuando comience a aburrirse.260 o CONSULTORIA SIN FISURAS Análisis de documentos. Observación directa. En esta fase trate de permanecer cerca. Deben estar dentro del control del grupo que proseguirá el estudio. 12. Decisión El proceso no estará completo hasta que no se haya tomado una decisión de hacer algo. 11. Información Comunicar el análisis de los datos a la organización. Su información puede ser útil para interpretar los altibajos de la puesta en marcha. Los primeros seis pasos mencionados constituyen la secuencia por la que pasamos cualquiera de nosotros en el asesoramiento. sin tener en cuenta nuestras disciplinas técnicas o campos de experiencia en particular. El desenlace. no a la exposición. Usted sabe qué datos técnicos necesita. Consejos. ¿Qué significa la información? ¿Qué es importante. aunque ocupe s u horario privado. 13. cuáles son los modos de obtenerlos y qué hacer con ellos cuando los obtiene. Puesta en marcha. .. ¿Quién debería estar en la primera reunión de información? ¿Cómo harán los que fueron incluidos en el estudio para conocer los resultados? Asegúrese de haber dejado suficiente tiempo en la reunión de información para verdaderamente enfrentar la resistencia que usted recibirá. Después de efectuar el diagnóstico es posible que usted tenga más intuiciones acerca de los problemas. Estructure la reunión de modo que la mayor parte del tiempo se dedique a la discusión. brindando especial atención a los encuentros cara a cara con el cliente cuando se están recopilando datos. y por qué? 10.OBTENER DATOS 26 1 9. Algunas veces vendrán antes de la reunión de información. Análisis d e datos.. de modo que el resto de este capítulo se concentra en la recopilación de datos sobre aspectos a los que usted no está acostumbrado. pero no hay razón alguna para sentir angustia por prejuzgar los datos. Es necesario que permanezca escuchando con atención a medida que recopila los datos para ver si existen otras cuestiones que usted no conoce. Es importante. . confie en eso. Cualquier cantidad de consultores darán formas. es preciso que lo investigue.262 CONSULTORIA SIN FISURAS alabra sobre el prejuicio La repercusión que se tenga como consultor es en gran medida independiente de su metodología o campo de experiencia. Si usted decide que va a considerar cómo se maneja el conflicto. diagnósticos y sugerencias diferentes sobre el mismo problema. trátelo como una percepción. usted ya puede tener una cierta idea de qué está mal en la organización. La cuestión es no tratar la percepción de sus propios sentimientos con respecto a formag parte de la srgmizaclón corno un prejuicio. o cuántas personas están en el mismo nivel. seleccionar los aspectos en los cuales usted está cómodo y que ellos sean coherentes con sus diagnósticos antes que preocuparse de si ha seleccionado el aspecto correcto o el equivocado. s u definición anticipada del problema es valiosa y le brinda buenas claves sobre cómo emplear su tiempo de recopilación de datos. entonces. o cómo planifican. en particular si usted es un consultor interno. Al seleccionar los aspectos de s u diagnóstico. usted de alguna manera define con anticipación el problema. No trate esto como un prejuicio. Pero la búsqueda de cualquier aspecto conducirá a asuntos centrales que se refieren a la gestión empresaria de la organización. Si las hubiera. trktelo como pautas. . ¿Como se manifiesta el apoyo en este grupo? En muchos grupos el apoyo se manifiesta mediante el silencio. así es que usted se divertirá. Objetivos. ¿Quiénes obtienen apoyo y de parte de quién? E u a l W b n ¿Saber. lo dejaré solo". Los datos que obtenga sobre esos aspectos le brindarán u n buen panorama de la organización. de modo que pueda comprender cómo ellos manejarán la ejecución de sus consejos. ¿Qué papel desempeñan los hombres y las mujeres en la oi-garnización? ¿Qué .OBTENER DATOS 263 COMO SE EL PROBLEMA Si usted desea desarrollar s u s aptitudes en la recopilación directa de información acerca de cómo se maneja el problema. 3. las personas en qué situación se hallan? ¿Cómo Io averiguan? ¿Cuáles son las normas con respecto a preguntar en qué situación se hallan.y obtener una respuesta? El papel de los sexos. 1. Su objetivo es entender algo sobre cómo funciona esta empresa. 5. la persona con quien está hablando? Usted quiere ver cuán claras están y en qué medida existe acuerdo sobre ellas. . 4. Subgrupos. Formule preguntas sobre estas áreas. Estas también son áreas sobre las que a la gente entrevistada le gusta hablar. ¿Cuáles son las metas del grupo y de 2. "Si me gusta lo que está haciendo. ¿Cuál es la relación entre los grupos que tienen que trabajar juntos en este problema? ¿Quiénes son los que apoyan y quiénes están en conflicto? ¿Existen grupos o individuos que tiendan a ser exlcuidos de la acción? ¿Por qué? Apoyo. existen más de una docena de aspectos en la vida de una organización que usted puede explorar. se verifica el progreso. Autoridad y poder. mitiga. agresividad.264 CONSULTORZA SIN FISURAS forma adquiere cualquier discriminación y qué constxuencias tiene con respecto a este problema? 6. Dijeremias de estatus. s e enbegan demasiado a ella. Estibe de bidermgs. ¿Cuáles son los grupos de estatus alto y los de estatus bajo? ¿De qué manera se expresan las diferencias y qué repercusión tiene eso sobre el problema y las actitudes de las personas hacia una solución determinada? 7. afrontar las diferencias abiertamente? 10. se identifican los problemas? 11. autoridad? ¿La resisten abiertamente. pedir ayuda. Normas para el comportamiento individud ¿Cuales son las normas para tomar la iniciativa: formular requerimientos. ¿Cómo se identifican los recursos. se lo fuerza. ¿Cómo toma las decisiones el grupo? ¿Qué papel desempeña el jefe? ¿Cómo logran las personas que s u s opiniones sean tenidas en cuenta? 9. empleo de preguntas para hacer manifestaciones. enfrentar los riesgos al expresar dudas o incertidumbre. compone. desconoce o domina? 13. ¿Cómo s e lo maneja. expresar desacuerdos. ¿Quién tiene mucho poder y quiéii poco en esta situación? Las personas que trabajan en el problema ¿cómo abordan las diferencias de poder? ¿Abiertamente? ¿Con cautela? ¿Cuáles son las actitudes de las personas respecto de la. Dsminadbn LES la situación dominada por una o . s e evalúa el movimiento. Toma de decisión. Información del management. Conflicto. cuáles son los e s t i l ~ s de 1 0 s líderes. forma!es e informarles? ¿Cuales son las repercusiones sobre este problema? 12. enfrenta. abordar el hastío. la toleran o sirnplemente no les importa? 8. Actitudes con respecto a este proyecto y a su participacwn. usted puede examinar los diversos aspectos y detectará fácilmente cuáles son las pertinentes. ¿Cómo se siente usted por el hecho de que hayan solicitado mi asesoramiento sobre este problema? por qué piensa usted que la organización necesita del asesoramiento de alguien como yo? ¿Cree usted que mi ayuda es necesaria? ¿Qué clase de preguntas cree usted que debería formularles a las personas para tener una idea sobre lo qué está sucediendo aquí? e ¿Qué ideas han sido sustentadas por la gente. Formular dos o tres de las preguntas le brindará datos sobre muchas del resto. Si utiliza . pero que no obtuvieron suficiente apoyo? ¿Qué aconsejaría usted si estuviera en mi situación? ¿Cuán esperanzado esta usted con respecto a progresar verdaderamente en este problema? ¿Qué obstáculos considera usted que pueda haber para que mis consejos sean aceptados? Por supuesto que no utilizará todas estas preguntas. o están tan encumbrados en la organización que son inalcanzables? 14. También puede dar por sentado que usted y s u s sugerencias serán manejados por la organización de idéntica manera en que ésta maneja su propia situación actual. Para cualquier situación.OBTENER DATOS 265 más personas? ¿Cuáles son las repercusiones de eso? ¿Ellos forman parte del grupo que trata de resolver el problema. Para entender las actitudes de las personas sobre el problema y qué piensan sobre su participación para tratar de solucionarlo. intente algunas de estas preguntas. y a veces compleja de manejar. Emplee esta clase de datos como parte de su estudio aun cuando el cliente no lo haya pedido. Sus preguntas les expresan sin ambigüedad qué piensa usted que es importante enfocar . Es una de las más importantes contribuciones que usted puede hacerle al cliente. y algunas de las respuestas podrían formar parte del panorama claro que usted informara en la reunión de informacion. Si usted desea ser de singular valor. aquí recibe especial atención a raíz de s u índole interpersonal y el efecto que tiene en la organización del cliente. Usted tiene menos intereses creados y está en mejor posición para abordar los problemas delicados. La entrevista como una intervención Cuando usted comienza a hacer algo con los datos. entonces tiene que arriesgarse a ofrecer informacion singular. El acto de formular preguntas puede estimular a las personas a reflexionar sobre qué están haciendo. ya está teniendo amplias consecuencias en la organización del departamento. N o todos los managers disponen de información precisa acerca de cómo funciona la organización. Las personas con las que ellos trabajan tienen tales intereses creados en la empresa que nadie es objetivo. Si bien se ha escrito mucho acerca de estos métodos. ENT COPI DATOS La entrevista es un método para recopilar datos común a todas las disciplinas.266 CONSULTORiA SIN FISURAS esta clase de preguntas sabrá en qué se está metiendo. dígale a la persona que usted no está obteniendo lo que necesita. como la cebolía Cada exposición de un problema o situación es una aproximación. y espere que la persona responda. usted se acerca más a las causas y a las manifestaciones que provocan el problema. la exposición de el. La manifestación inicial de un problema. Su tarea es trabajar con el manager de línea -o con el grupo u organizaciónpara esparcir luz sobre las capas que hay debajo de la exposición del problema. Si la exposición del problema no pareciera ineficaz. Aceptar la exposición del problema como de algún valor es atascarse. Los clientes pueden aprender mucho de su elección sobre qué investigar. abórdela tan auténticamente como pueda. termine la discusión en algún momento. inútil para el cliente y para el consultor. Si usted encuentra resistencia en una entrevista. Por su condición. En tanto va penetrando en las capas más profundas. Niveles de análisis Todo problema que en. usted está . abórdela de la misma manera que lo hace en cualquier otra etapa del proceso. ya habría sido solucionado y usted no estaría hablando acerca de él. Si eso no ayuda. Si usted se encuentra una entrevista y ve que no obtiene nada de ella.OBTENER DATOS 267 para resolver el problema en el cual está trabajando. casi siempre se hace de una manera que parece inútil. Usted generará más confianza en esa persona si detiene la entrevista que si continua mecánicamente con sus preguntas mientras ambos saben que nada productivo se está logrando. ponga en evidencia la resistencia. Obtenga la señal.enta a personas u organizaciones tiene capas. "No logramos beneficio. Es posible que la persona esté contribuyendo mediante ciertas acciones conscientes o sencillamente por no prestarle atención. "La gente está más interesada en la bolsa de valores que en el trabajo". las mayona de las veces. las capas s e resumen. Tercera capa Esta es una exposición de cómo una persona considera s u propia manera de contribuir al problema. "Dos miembros del grupo llevan toda !a conversación". a mi grupo no le está yendo bien. en u n pauta como la siguiente: Capa superior La exposición del problema surge. Segunda capa En el siguiente nivel están las percepciones de la persona acerca de cómo los demás contribuyen al problema. "La gente no entiende el sistema". Esta manfiestación es vital porque va acercando la responsabilidad al manager de línea. el sistema no funciona*.268 CONSULTORIA SIN FISURAS situado ventajosamente para observar la complejidad de las capas inferiores. En lugar de expresar la situación en términos de las fuerzas -ajenas a la persona. Al trabajar con individuos. el foco se traslada u n poco más internamente.q u e e s t á n creando el problema. por lo general. . en forma de una preocupación expresada e n términos de organización o comerciales. algo que alguna persona pueda hacer al respecto. Cuando alguien le dice que no sabe cuál es su papel en el problema. Estas capas pueden constituir la base de las preguntas que se utilizan en el proceso de recopilación de datos. Si usted obtiene esta respuesta. sea un poco escéptico. El objetivo. ¿cual podría ser?" Algunas veces esto los estimula lo suficiente como para contestar su pregunta de la tercera capa. usted puede formular una pregunta bastante ingeniosa: "Suponga que usted pudiera saber cuál es su papel. Es su tarea averiguarlo". El objetivo del diagnóstico (en especial con un individuo) es descubrir una manifestación del problema que sea aclaratoria y "causante". por lo general. Capa superior ¿Cuál es el problema técnico o comercial que están experimentando? Segunda capa ¿Qué otros individuos o grupos en la organización provocan o mantienen este problema en el nivel actual de gravedad? Tercera capa ¿Cuál es su papel en este problema? ¿Qué existe en s u enfoque o manera de manejar la situación que pueda estar contribuyendo a él o interfiriendo en su resolución? Advierta en la tercera capa: es posible que la persona con la que usted está hablando le conteste: "No sé que nada de lo que yo esté haciendo sea un problema. Por lo general las personas tienen cierta idea de cómo contribuyen a un problema. sólo que son renuentes a mencionarlo. no es exponer conocimiento o generar sabiduría .OBTENER DATOS 269 Las preguntas que usted formula para obtener información en cada una de las capas son muy directas. e este ejercicio Experimente con el enfoque del estudio de las capas y entreviste a otra persona. Si las manifestaciones de soluciones hubieran podido ser iitiles en esta etapa.270 CONSULTORIA SIN FISURAS CAPA SUPERIOR 1 SEGUNDA CAPA TERCERA ETAPA acerca de las organizaciones. recuerde: El recurso que el consultor tiene para ofrecer es aclarar los asuntos 4 a s capas del problema. eso se denomina investigación. . Vea si usted puede identificar las capas de un problema que inicialmente no eran claras.no ofrecer soluciones. En especial. cuántas son las personas en actitud de víctima contra los que están en una posición con algún poder para actuar. Cuando lo haga. la energía del consultor está dirigida constantemente a descubrir asuntos de los que las personas puedan hacerse responsables. El problema básico es casi siempre la responsabilidad que una persona siente por el problema. Descubrir las capas más profundas de un problema es verdaderamente la búsqueda de los recursos no utilizados por el manager de línea y que el tenía para solucionar el problema. 2. utilizando otras palabras. . 1. Intente seguir moviéndose más cerca del centro de los asuntos. Informe sobre s u experiencia. Sea breve. no más lejos. la posibilidad de que sean aceptadas en este momento es débil. Aun cuando las soluciones sean verdaderamente novedosas. Formule una pregunta de modo que no provoque una respuesta determinada. as respuestac para usar en las entrevistas Usted cuenta con vanas opciones para responder a una persona en una entrevista de diagnóstico. Pregunte sin resóicciones. para confirmar que lo ha entendido. o que permita una respuesta afirmativa o negativa. "Usted debe sentirse frustrado*. pero no tome partido. 3.OBTENER DATOS 27 1 probablemente el manager de línea ya hubiera pensado en ellas. Manifieste nuevamente lo que ya ha escuchado. Si usted escucha con cuidado recibirá comentarios (generalmente acerca de personas que no están presentes). Hipótesis acerca de la capa siguiente. Una nueva exposición. "Usted debe estar enfadado con ellos". 4. Intente estas respuestas. Deje hacer esos comentarios. Brinde apoyo por medio de su identificación con el problema. o como se siente él con respecto a su propio papel. "Usted debe de haberse preguntado por qué no se lo dijeron directamente". Haga conjeturas tentativas acerca de qué experimenta la persona sobre otros que participan en el drama. Hay dos maneras de recopilar datos de grupos pequeños. El diagnóstico de qué constituye un grupo pequeño es un paso más complejo que el diagnóstico individual. La segunda es observar.272 CONSULTORIA SIN FISURAS UN ULTIMO COMEN OSOBREQUEBUSíXR Los pequeños grupos son el vehículo para hacer actividades integradoras en las organizaciones. qué está sucediendo. planificar la presentación de un producto nuevo-. directamente. .p o r ejemplo. Aun cuando la tarea de diagnóstico de un grupo pequeño es muy técnica . Una es preguntarle a las personas (ya sea mediante entrevistas o por cuestionarios) qué está sucediendo. ya que eso comprende la uiteracción entre las personas. Dos personas pueden constituir un grupo pequeño (o quizá 40). la interacción de las personas y los puntos de vista tiene que formar parte de la recopilación de datos. El meollo de la tarea del diagnóstico de u n grupo pequeño es recopilar datos sobre esa interacción. el grupo no sigue". ya sea conscientemente o no. igualación. La razón de enfocar las normas de grupo e s tratar y equilibrar el inmenso énfasis que las organizaciones y los consultores brindan por igual al "estilo de liderazgo". el cuestionario o la observación. logro de soluciones y toma de decisiones. La gente piensa que la solución de la mayona de los problemas de organización es tener un nuevo líder. Las normas pueden identificarse mediante la entrevista. "El grupo comienza s u reunión con la discusión de soluciones. Maneras aceptables de abordar los asuntos que todos los grupos tienen que tratar: poder. conflicto. desarrolla ciertos modos d e encarar estos asuntos desde el inicio. definición y exploración de los problemas. Cada grupo. 6. "En este grupo el apoyo se expresa mediante el silencio". Es una mentalidad deportava.Eludir l a trampa amorosa del Merazgo La complejidad del funcionamiento d e un pequeño grupo se comprende con mayor facilidad mediante el concepto d e normas d e grupo. Son páutas de conducta que no abren juicio. "Hasta que Alicia no esté de acuerdo. Existe una gran tendencia a conceder al líder total crédito o culpa con respecto a cómo se desempeña el grupo.6 Las normas de grupo son reglas de maneras comunes y aceptables de conducirse en el grupo. apoyo.OBTENER DATOS 273 Las normas en los grupos . Uno de los mejores es el de Neale Clapp. . aun antes de que se haya definido el problema". Existen muchos libros y artículos sobre normas de grupo y de organización. Despidan al directgr térnico. riesgo. que figura en la bibliografia. el consultor. es posible que sea parte del problema el permanecer en silencio. podríamos tener hecho el trabajo". Y lo que usted realmente está intentando hacer es cambiar las normas y métodos que utiliza la organización para hacer negocios. Su experiencia en 1s tocante a datos Un último comentario sobre recopilación de datos. Atribuir demasiada responsabilidad al líder puede constituir una defensa para el resto del grupo y para el consultor. por lo general la situación mejora. que comparte la culpa y el crédito. Si los miembros del grupo pueden apoyarse mutuamente y enfrentar la dificultad que están teniendo con el manager. los miembros de ese grupo tienen una parte en el problema y podrían ser una parte de la solución. Considere al grupo como un sistema que se sostiene a sí mismo. el grupo siempre tiene una parte en el melodrama.274 CONSULTORIA SIN FISURAS Se necesitan dos para bailar el tango y si u n grupo tiene inconvenientes en solucionar u n problema. Debe de estar conspirando de alguna manera para impedir que la situación mejore. del mismo modo como él maneja otros recursos y a las personas. Cuando se culpa a u n manager y s e lo cambia. Resístase a poner el problema sólo a las puertas del manager. Bien. significa simplemente que todos tienen que esperar aproximadamente seis meses o más hasta que la nueva persona "se disponga a trabajar aceleradamente y logre captar la situación". . El grupo dice: "Si no fuera por ese manager. Opino que es importante considerar todos los problemas como problemas d e organización. El cliente lo maneja a usted. o s u pecado quizá sea el de oponer resistencia a todo lo que sugiera el manager. Advierta cómo el cliente maneja la discusión con usted: ¿Cuánto interés y energía ha puesto en este proyecto? 0 ¿En qué puntos el cliente se encuentra ansioso o a la defensiva? .OBTENER DATOS 275 Si usted quiere entender el estilo de dirección del cliente. 1. Lista de evaluación N= 5 Planificación de la recopilación de datos He aquí algunas pautas a considerar al preparar una reunen de recspilaciíin de datos. escuchado. Aproveche la reunión como oportunidad para abordar la resistencia y generar interés y compromiso. apoyado. ¿Se siente usted controlado. sencillamente tiene que observar cómo lo tratan a usted. Formular preguntas es una intervención activa. tratado con respeto o desdén? Las decisiones ¿son en colaboración con el cliente. Prestar detenida atención a cómo el cliente lo maneja desde el principio del proyecto le brinda más orientación respecto a qué explorar para determinar cómo se está manejando el problema técnico/comercial. La respuesta que obtenga le proveerá de datos valiosos sobre la ultima puesta en práctica de su experiencia. o se interesa siempre por una sola cosa? Sus observaciones acerca del cliente y su experiencia con él son datos valiosos. Cubren tanto el tema de la recopilación como la ayuda para que esté preparado ante cualquier resistencia que le puedan oponer. o unilaterales? ¿Está dispuesto el cliente a las opciones. sólo basado en su propia experiencia.¿Qué problemas técnicos o comerciales parece tener el cliente? * Capa 2 . reconocimiento de las dificultades. o ¿agradecimiento por ser justo con usted?) . En este punto. Identifique los posibles puntos ciegos. &quéapoyo puede usted brindarle al cliente? (Por ejemplo: consejos tentativos. Usted puede apoyar y provocar enfrentamientos durante la reunión.¿Qué está haciendo el cliente para crear el problema o evitar (aun sin saberlo) que se resuelva? 4. ¿Qué tradición. otras situaciones similares que usted haya conocido.276 CONSULTORIA SIN FISURAS * ¿En qué puntos se muestra el cliente dispuesto a aprender y a cambiar? * ¿Dónde se muestra el cliente carente de realismo al estimar la facilidad o dificultad de alguna acción? 3. aliento personal y seguridad. ¿qué piensa que producirán su análisis de las capas? Capa 1 .¿Qué otras personas en la organización del cliente parecen contribuir al problema? * Capa 3 . historia y cultura de organización rodean a este proyecto? ¿Quiénes son los ogros y los ángeles en el ambiente del cliente? La aceptación de la tradición como una verdad es parte de lo que bloquea la resolución. ¿Cuál es su comprensión con respecto al problema que se le ha presentado? Ahora. sobre el proceso de la reunión. controla demasiado la discusión. y le resta importancia a la seriedad o consecuencias del problema. ¿Qué datos desea recopilar acerca de cómo funcio- na la organización? Lista de evaluación N2 6 Reconsideración de la reunión de recopilación de datos Sus anotaciones registran el contenido de la reunión de recopilación de datos.OBTENER DATOS 277 ¿Cómo podría usted enfrentar al cliente en esta reunión? (Por ejemplo: con respecto a no conseguir buenos datos. omite áreas claves que deben tratarse. hay interrupciones constantes en las reuniones. . He aquí algunas preguntas que debe contestar después. el cliente responde las preguntas con demasiados detalles. ¿Qué datos no verbales puede buscar usted? ¿Qué hay en el ambiente de la reunión que tenga un mensaje acerca del compromiso y la participación del cliente en su proyecto? '2. tiene actitudes negativas con respecto a los consultores en general. También es una reseña sobre los conceptos de la recopilación de datos. contesta a las preguntas con una sola palabra.) 6 . demasiadas veces desaparece por ahí. no confía en el proyecto. 278 CONSULTORA SIN FISURAS 1. ¿Qué manifestaciones de enfrentamiento hizo usted? . ogros y ángeles puede identificar usted en este proyecto? 6. ¿Qué otras personas contribuyen al problema? Control del consultor 100% Gran actividad del cliente 4. ¿Cuál es el problema técnico? 3. historia. ¿Qué está haciendo el cliente para crear el proble- ma o para evitar s u resolución? 5. ¿Cómo manejó la discusión el cliente? Control del cliente 100% Inactividad del cliente en el proyecto 2. ¿Qué manifestaciones de apoyo hizo usted? 9. ¿Qué tradición. Que debe enfocar esta bajo su control. Es posible que lo más valioso que usted pueda ofrecerle al cliente sea confiar en usted mismo y centrarse sobre lo que usted considera importante. sin considerar la retribución. Exponer el cuadro es la tarea principal del consultor. Resístase a ser arrastrado por los esfuerzos para que desarrolle recomendaciones perfectas. Lo que hace usted con su diagnóstico es centrar la atención en áreas que s u experiencia le dice que son las posibles causas del problema. constituye el 70 por ciento de la contribución que usted tiene que hacer. el cliente tendrá tantas ideas sobre consejos como las que tiene usted. . Si usted ha presentado un cuadro claro y simple de por qué existe el problema. Trate la opción de qué debe examinar como algo muy importante en lo que usted puede influir. Tenga confianza. . La razón por la que el manager se ha quedado sin consejos en los que confiar es por causa del inadecuado cuadro del problema con el que está trabajando ahora.SUFICIENTE Todo manager de línea desea saber qué hacer con respecto a un problema y en consecuencia quiere consejos. Dejo que eso sea mi guía sobre qué informar y cómo organizar la exposición. a menudo puede estar familiarizado con toda la organización. cuando lucho por decidir qué es importante en una pila de anotaciones. s e presenta cuando usted ha finalizado de formular s u s preguntas. En una hoja de papel en blanco hago una lista sobre qué considero importante en los datos. Quizais usted haya planeado u n proceso racional. lo que ha persistido para mí es lo que quiero que perdure para el cliente. . pero no dificulte la reunión de información con u n a lista completa de todo lo que investigó.persona sólo puede asimilar una cantidad limitada de dates. datos de los que jamás podría utilizar. no la considere un prejuicio. queda a s u criterio. las leo a todas una sola vez. luego las aparto. Utilice esta información para condensar los datos. Confie en s u intuición. cualquiera sea s u extensión. Si usted es u n consultor interno. posee toda la información que se puede obtener y ahora 'tiene que darle sentido. Un alto grado de ansiedad en todo proyecto de consulta. las personas y cómo funcionan. Ya que una. por lo general cuatro o cinco puntos. - . A veces. A usted s e le paga por esto. para ordenar y categorizar los datos. pero la selección de qué es lo esencialmente importante. lógico. Confio en que lo que pueda recordar es lo realmente importante. Deje que la información que permanece en segundo término forme parte de un apéndice.280 CONSULTORIA SIN FISURAS Condensar los datos Usted siempre recopila más . No se alíe con el cliente para eludir la responsabilidad. La primera es elaborar las explicaciones de forma tal que dejan la solución fuera del control del cliente. a la situación económica general y a otros grupos de la organización. 2.PREPARANDOSE PARA EL INFORME 28 1 A modo de guía para seleccionar qué destacar para e1 cliente. exista un compromiso de trabajar sobre él. LOQUESEDEBEYLOQUENOSEDEBEHACER No se debe Conspirar No apoye al cliente en una actitud que reduzca la posibilidad de resolver el problema a la aptitud de la organización. dé preferencia a los puntos en que: 1. pero conlleva el precio de sentirse incapaz de mejorar la situación. Cada una de estas explicaciones tiene la virtud de reducir la angustia inmediata de la propia responsabilidad del cliente. La segunda manera en que tendemos a conspirar junto con los clientes es restarle importancia a las con- . Usted puede reconocer el papel que !os demás desempefian en el problema y al mismo tiempo mantener que la información se concentre en el papel del cliente. responsabiliza a la cúpula del management. Existen dos cosas que generalmente los consultores hacen conspirando junto con el cliente y debilitándose a sí mismos. 3. En cualquier parte de la organización del cliente. Sean claramente importantes para la organización. Si existen ciertos temas sensibles que el cliente elude y con los que no se siente cómodo. no se confabule con él para eludir también usted esos temas. El cliente tenga control para efectuar cambios. No proyecte s u s sentimientos en el cliente. Permanezca consciente de s u s propios sentimientos pero continúe probando los límites de lo que el manager puede aceptar. Haga informes para él y después pregúntele sobre s u s sentimientos con respecto a ellos. Si éste debe tener gran divulgación. menciónelo en su informe. Proyect Proyectar es transferir sus propios sentimientos a otra persona.q u e refuerzan la . Si usted posee datos que confirman . Ayudar al manager a afrontar la conexión que tienen las difíciles relaciones con el problema quizá sea la contribución más importante que usted pueda hacer. Es posible que el cliente este teniendo inconvenientes con u n subordinado o u n jefe. En caso de que a usted no le guste que alguien le diga que sus subordinados sienten que usted ea demasiado autocrátfco. Si usted descubre este tipo de dificultad.282 CONSULTORIA SIN FISURAS secuencias que tienen sobre el problema las interrelaciones difíciles. El cliente tiene derecho a toda la información que usted ha recopilado. y sin embargo apenas si lo menciona como parte del problema. Tanto usted como el cliente sobrevivirán. permita que él la tenga. supone que al cliente tampoco le gustaría escuchar esa información. supone que el cliente también s e sentirá del mismo modo. quizás usted quiera mencionarlo sólo verbalmente. S i se debe Co Los clientes (y los consultores) necesitan apoyo. Si usted s e siente ansioso respecto d e parte de los datos. aunque todos creían que debería ser tratado por u n grupo específico de investigación. El usuario. Usted puede identificar cosas que el hace y que le son contraproducentes. no les crea. Cuando entrevistamos a otras personas en la organización acerca del problema. Esta fue una experiencia de confirmación y valiosa para el cliente. No hace mucho tuve u n cliente que sentía que todos en la organización eludían la responsabilidad por el hecho de que un cierto procedimiento de control no funcionaba. infórmeselos al cliente. El defecto de ese procedimiento dio por resultado que al usuario se le enviara materia prima de calidad inferior. Si usted tiene datos que corroboran. pero fue en vano.PREPARANDOSE PARA EL INFORME 283 racionalidad de lo que el cliente está haciendo. Brinde apoyo aunque no se lo soliciten. Cuando le informamos eso al cliente. El había estado tratando de solucionar el problema con la prueba. áreas en . y finalmente tuvieron que retirar el producto. utilizó este material en s u producto terminado. El había comenzado a pensar que quizás estaba loco y que todos los demás sabían que estaban haciendo. Si el cliente tiene una percepción del problema y usted lo ve de la misma manera. inadvertidamente. onte Sus datos también le indicarán las áreas en que el cliente debería mejorar.inclúyalos en s u informe. Aunque muchos clientes digan que sólo desean oír hablar del problema. se mostró muy aliviado y satisfecho de que nosotros compartiéramos s u percepción del problema. Esto s e convirtió en una enorme crisis que golpeó a las puertas de mi cliente. era evidente que nadie se sentía responsable por solucionarlo. dígalo. recibieron serias quejas de los consumidores. ? Enérgico Toda persona tiene derechos. Los datos más dificiles de exponer quizá sean los que se refieran al estilo personal del cliente: sólo enfréntelo a esa información de una manera tan directa y soportable como sea posible. 7. entonces ¿para que necesita el cliente al consultor? El cliente ya sabe cómo evitar la tensión. Existen numerosos sistemas de juzgar el comportamiento y la eficacia personales. quien dicta clases sobre el tema en las organizaciones.y a sea escrito u oral. Una sin rebajar o usurpar los derechos de 1 información enérgica permite plantear al cliente cómo usted considera el problema sin inferir que el cliente sea un mal manager. Una conducta enérgica expresa directamente qué desea usted y cómo aprecia las cosas 0 s demás. M e enteré de ello por Jenelyn Block. La pauta más útil para un informe eficaz . Su papel como consultor es ayudarlo a avanzar hacia la tensión y enfrentar la dificil realidad que ha sido marginada.es comportarse de forma enérgica. Los clientes y consultores también. .284 CONSULTORIA SIN FISURAS las que el cliente es vulnerable. El libro Your Perfect RLght de Alberti y Emmons (1974) inició el actual interés en la energía. Si el consultor elude datos que generan tensión. Infórmelo. Pienso que ésta es la más elara y la más práctica. incluso aunque sea penoso. PREPARANDOSE PARA EL INFORME 285 Agresivo Una conducta agresiva expresa s u s propias necesidades y opiniones, pero lo hace de una manera que rebaja o m u l a a la otra persona. Un informe agresivo plantea el problema en u n modo que indica que el manager es incompetente, deshonesto, indiferente, descuidado o estúpido. La prueba práctica para reconocer las manifestaciones agresivas es si usted puede agregar la expresión "so tonto" al final de la oración. Si "so tonto" se ajusta al final exactamente, esa es una aseveración agresiva. No enérgico Una conducta no enérgica es cuando usted contiene s u s sentimientos y opiniones, y no las manifiesta en absoluto. Una información no afirmativa, en el sentido de proteger al manager o a sí mismo, sucede cuando usted no brinda d cliente datos sobre cómo está siendo manejado el problema, o cómo el estilo de gestión del manager afecta al problema. Es falta de energía también cuando usted desconoce las políticas de la situación o elude temas delicados. La conducta auténtica y la enérgica están muy unidas. Es bueno ser enérgico con un cliente. El comportamiento agresivo genera resistencia innecesariamente. El comportamiento no enérgico perjudica tanto a usted como al cliente. En términos del informe, entonces, el objetivo es describir lo que usted ha encontrado, no evaluarlo. Su tarea es presentar u n cuadro claro y simple del problema. Cuantos más juicios de valor tenga el informe tanto mayor será la resistencia. La alternativa es hacer, en lo posible, u n informe descriptivo. Por ejemplo, una cosa es decir que cuando el gru- 286 CONSULTORIA SIN FISURAS po se pone a trabajar, el jefe lleva el 80 por ciento de la conversación; esa es una manifestación descriptiva. Otra manera de decirlo sena que el jefe domina y oprime totalmente a este grupo, y no hace un buen trabajo al conducir las reuniones; esta segunda manera sería un juicio valorativo. Cuanto más evaluaciones contenga la manifestación, tanto más las personas se ponen a la defensiva. Palabras tales corno débil, fwrte, incompetente, indeciso, dictatorial, son muy evaluadoras y no deberían utilizarse. Evite palabras "enjuiciantes". También evite estereotipos vagos. Cuanto más específico sea usted acerca de lo que sucede en la organización, tanto mejor sera. Una aseveración general como: "Tenemos un problema con la toma de decisiones" es tan vaga que realmente nadie puede identificar el problema que se les está presentando. Debería abstenerse también de hacer explicaciones PREPARANDOSE PARA EL INFORME 287 y justificaciones extensas al exponer el informe. La mayoría de las preguntas sobre métodos y consejos pueden contestarse en un párrafo o en menos. Si continúan las preguntas, conteste con dos respuestas de buena fe y después acepte que es resistencia lo que se está enfrentando con usted. Aborde la resistencia sefiaIándola y espere una respuesta. No caiga en la tentación de explicar lo inexplicable. El informe es una manifestación de lo que es, no de lo que debería ser. Discutir lo que debería ser es moralizar y suena como si hablara un juez o vidente. El único momento de hablar sobre lo que debería ser es cuando su contrato con el cliente ha de predecir o prescribir el futuro. De lo contrario, haga manifestaciones neutras y descriptivas de lo que está causando el problema en el presente. Use un lenguaje que sea Descriptivo Centrado Especifico Breve Simple Evite un lenguaje que sea Enjuiciante Global Estereotipado Extenso Complicado UNA M][RADA P A LA REUNION DE INFO ION... COMO UN DRAMA DE SALA DE TRIBUNAL Si usted puede considerar un proyecto de consultoña como un proceso en que se busca la mejor decisión, usted puede ver al consultor y al cliente que asumen s u s propios y diferentes papeles, como por lo común sucede en una sala de tribunales. La mayona de esos papeles son ejemplos de qué no se debe hacer. 288 CONSULTORIA SIN FISURAS Pido disculpas por esto. Pero usted ve desempeñar esos papeles con tanta frecuencia en oficinas, salas de conferencias y en áreas de producción que merecen algunas palabras. Ninguno de los papeles, excepto el Último, sirve realmente bien al consultor, aunque admito que algunos tienen cierto atractivo. .. El consultor como juez Usted está ahí para interpretar la ley y la política empresarial; para decirle al cliente cuándo está fuera de foco. Cuando el cliente comete u n error, el J u e z Consultor decide cuál debería ser la penalidad en la próxima oportunidad si el manager n o mejora s u desempeño. Dado que los jueces ocupan sitios más elevados que el resto de nosotros, la gente les teme y no acude voluntariamente a verlos. Los únicos que s e sienten verdaderamente cómodos con los jueces son otros jueces (algunas veces llamados top management). El consultor como jurado Los jurados determinan la culpabilidad y la inocencia. Los Consultores Jurado s e sienten responsables de decidir finalmente, por s u cuenta, si el cliente estaba equivocado o acertado. Es una posición muy lejana y muy enjuiciante. El consultor como fiscal El fiscal está ahí para presentar evidencias al jurado. Aigunos consultores dirigen una reunión de infor- PREPARANDOSE PARA EL INFORME 289 mación como si verdaderamente estuvieran procurando u n fallo condenatorio. Revelan datos y estadísticas que son irrefutables. Todo lo expuesto es un conjunto infalible y sin apelación. Esto provoca distanciamiento con el cliente y lleva el mensaje de que el proyecto realmente s e ha hecho para el consultor, antes que ser un esfuerzo conjunto. El consultor como acusado Algunas veces acudimos a una reunión de información sintiendo como si fuéramos nosotros los sometidos a juicio. Llevamos todas las carpetas "por si acaso". Hemos ensayado tres veces lo que expondremos, e incluso tenemos u n juego extra de gráficos por si ocurre algún inconveniente. Cuando el cliente nos interroga, nos excedemos en explicaciones y prometemos obtener más datos, aunque interiormente sabemos que es una pérdida de tiempo. El consultor no es un acusado; si el cliente lo trata como tal es sólo una demostración de que opone resistencia y de la propia ansiedad que siente por el proyecto. El consultor como testigo Este es un papel que capta la preferencia del consultor. El testigo está allí para presentar información exacta. El no tiene u n interés creado directo con el resultado de las deliberaciones. Los testigos brindan u n cuadro claro, específico de lo que han observado. Los datos expuestos - p a r t e de la reunión de información- están destinados a eso. De modo que considéres e a sí mismo como u n testigo imparcial. 290 CONSULTORIA SIN FISURAS Nota: Es u n gran lujo poder ser sólo u n testigo imparcial para u n cliente y no tener también la responsabilidad de vigilar el interés de la empresa. Muchos consultores internos tienen que ser funcionarios de vigilancia y jueces pwt-time. Cuando es así, estos papeles interfieren en gran medida en el desarrollo del tipo de confianza que todos deseamos tener del cliente. No hay una verdadera salida de este aprieto. Lo mejor que usted puede hacer es ser claro con el cliente cuando está de uniforme, y cuando pueda s e a sólo u n amistoso consultor doméstico. Si, no obstante, como consultor interno, tiene la opción de hacerse cargo de algunas responsabilidades de vigilancia, piénselo dos veces. La atracción es que eso le dará inmediato acceso y poder sobre algunas personas en la organización. El precio por ese poder es muy alto y, en mi opinión, el asumir el papel de juzgador no vale la desconfianza que usted genera en s u s potenciales clientes. La mayoría de los consultores internos no está de acuerdo conmigo al respecto, así que usted tiene la opción. Al dar cualquier tipo de informe, usted hace dos cosas. Por una parte, brinda apoyo a la organización: y por la otra, la enfrenta. Considerar el proceso de información sólo como enfrentamiento, incrementa la tensión y disminuye las posibilidades de acción. Es importante expresar el apoyo que usted siente por la organización, como también llamar la atención sobre el problema. Las personas necesitan apoyo a fin de tener la fuerza para asumir la responsabilidad de los problemas. PREPARANDOSE PARA EL INFORME 29 1 El apoyo y el enfrentamiento no son recíprocamente excluyentes. La reunión de información es un momento dificil para los clientes, aun cuando la hayan pedido. Ellos piden el enfrentamiento cuando encargan u n diagnóstico, pero también necesitan apoyo. Con frecuencia, cuanta más resistencia opone el grupo, tanto más apoyo necesitan (y lo más dificil es brindárselo). Un ejemplo es arreglárselas con un control muy grande, el estilo de los manager autoritarios. Superficialmente, pueden aparentar ser muy controladores, parece como si usted no les importara como persona ni tampoco la gente de la organización. Es posible que actúen de una manera que dé a entender que no tienen ningún problema, o que si los hay pueden resolverse mediante soluciones mecánicas. Un estilo muy autoritario en la superficie puede ser en verdad u n a expresión de la propia angustia del manager con respecto a dos maneras que tienen de perder el control. Una sería que los managers podrían perder el control de sí mismos o encontrarse en N o perderán el control de la organización o el poder que creen necesitar para manejarla. La manifestación de apoyo es con frecuencia un simple reconocimiento de que usted escucha lo que dice el cliente. no quiere decir que se comprometa usted a ponerse de acuerdo. Ambos tipos de aseveraciones deberían formar parte de su informe. Los managers temen que podrían llegar a apoyar una organización más democrática o anárquica de lo que desean. y que una buena manera de responder es brindar apoyo al manager. La segunda angustia es acerca de la pérdida del control de la organización si verdaderamente han confesado de plano los problemas. Significa que usted lo ha escuchado. los han encarado y los han abordado. bríndeles apoyo y déjelos que sepan que tendrán el control del proceso. Apoyar y enfrentar casi pueden ir en la misma c h s u l a . que no estarán en situación de hacer nada que no deseen hacer. El brindar apoyo al cliente. .292 CONSULTORIA SIN FISURFiS una situación en la cual dirían cosas de las que se lamentapían mas tarde. necesitan apoyo. no enfrentamiento. Hasta tal punto esto es exacto que el substrato de la resistencia es una angustia de control. Si las personas están ansiosas. La manifestación de enfrentamiento identifica la diferencia entre cómo ve usted la situación y cómo la ve el cliente. Incluso si superficialmente son controladoras e indiferentes. Próximo al momento de la iniciación del proyecto. Este capítulo trata sobre cómo . la reunión es un inicio. Esta es la manera de enfocar la reunión: como una oportunidad para la acción. no es sólo como una ocasión para exponer datos. el informe es la parte de la consultoría que yo más disfruto. Lo emocionante de la reunión de información e s que hace cumplir la promesa de que alguien está haciendo algo. También es emocionante y entretenido. no un final. Hay cierta esperanza de que la energía que.CONCEPTOSY ILIDADES PARA EL INFORME En la reunión de información es cuando usted expone un cuadro claro y simple de la situación actual y ofrece sus consejos. Es el comienzo del acontecimiento principal: la intemención que solucionará u n problema o cambiará el status qm. hemos invertido en este proyecto tendrá s u compensación. En este sentido. Es el momento de la verdad y de gran angustia para el cliente y el consultor. Aun cuando la mayor parte de la reunión s e emplee en comprender el problema. Se toman algunas medidas. cuando el cliente dice sí. tanto el cliente como yo. el meollo de la reunión es la discusión de qué hacer al respecto. Este es el esquema principal de una reunión de información: el compromiso con las medidas de acción. usted necesita prestar atención al asunto que incumbe a esta etapa. Seleccione qué datos informar. Conduece la reunión d e inJormación Mantenga el control de ella y estructúrela. pero no castigue.294 CONSULTOFUA SIN FISURAS estructurar y manejar una reunión de información para hacer de ella el inicio de alguna actividad. pero durante el día. Expresar al cliente qué experimenta usted. Utilice un lenguaje preciso. Concentre los datos. no bien surja. 3. Incluya en sus datos un informe abreviado sobre cómo está siendo manejado el problema. usted necesita observar el proceso de la reunión y abordar directamente ia resistencia que se le oponga. Enfrente. Si usted no la aborda en la reunión. Recuerde la regla: después de las 18 horas usted puede interpretar cualquier cosa como algo personal. La otra mitad de la reunión perfecta es conducirse auténticamente. Concéntrese en el aquí y ahora de la reunión Para tener máxima influencia y que se aplique su experiencia. Presente datos personales y de organización. Una advertencia especial aquí. es posible que nunca tenga otra oportunidad. su tarea es permanecer centrad~ en la lucha interna del diente para enfrentar la realidad a la que está oponiendo resistencia. 4. No lo tome como algo personal. Concéntrese sobre qué se hará con respecto al problema. 1. . Para manejar con perfección estas reuniones de información. a medida que progresa en su informe. 5. no importa cuántos lo apunten. 2. porque esta es la fase del asesoramiento en la cual es posible que le opongan la mayor resistencia. advertimos tendencias históricas y comparaciones. Descubrimos curvas y gráficos con formas. alturas y texturas que cada una merece horas de discusión. He aquí una estructura que me enseñó Harold Goldstein y que me gusta: Manifestación del problema Por qué existe el problema Qué ocurre si el problema no se resuelve: a corte plazo a largo plazo Recomendación de soluciones Beneficios esperados Cuando decida exponer los datos. Prosiga y enamórese de sus datos pero no se lo cuente a todos. Encontramos discrepancias interesantes que desafian la explicación. nos enamoramos de ellos. tanto más se expone a interminables preguntas sobre metodología e interpretación. Sea breve y simple. Para estructurar la presentación. Cuando hemos dedicado tanto tiempo en analizar datos. hay sólo tres categonas generales de datos: Análisis del problema técnico/comercial Análisis de cómo se maneja el problema Consejos Es probable que usted ya tenga su propio medio de estructurar una presentación. El error de la mayona de las presentaciones es que son demasiado extensas y complicadas. Cuanto más extenso y complejo lo haga.MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 295 COMO EXPONER LOS DATOS Los datos deberían enfocarse en unos pocos aspectos centrales del problema. recuerde: . es que asuma la responsabilidad por s u propia situación. y quiere que el cliente haga algo a causa de su estudio. Usted desea obtener la reacción del cliente con respecto a los datos y consejos.296 CONSULTOFUA SIN FISURAS El propósito del diagnóstico es concentrar conocimiento sobre una cantidad manejable de aspectos. Si usted controla la reunión. E! informe no debe contener todas las respuestas. El propósito de la reunión es más que la presentación de s u s datos. La mayoría de los informes sobrecarga a la organización. en el momento la reunión. He aquí cómo obtener lo que usted necesita de la reunión. N o confabule culpando a otros grupos o al clima. El resultado final con un grupo. Mantenga el informe en unos diez temas o incluso menos. como con una persona. El informe debe estar redactado de tal manera que exprese el papel propio del grupo. el cliente estará ocupado con la resistencia y. está en una posición bastante dependiente. ni tiene que ser completo. 1. Al consultor le incumbe controlar el flujo de la reu- nión. es útil idear un plan que ofrezca un papel por medio del mal el manager o grupo pueda participar en el análisis. Usted está en la mejor posición para hacerlo. servirá como modelo para que el cliente aprenda a conducir reuniones como esta. Con frecuencia. . El programa debe seguir la secuencia que s e muestra en la figura 10. Reafirme el total contrato original 2. O O He aquí una detallada clasificación de los pasos. si usted ha programado una reunión de información de cuatro horas de duración. Convinimos en hacer eso y regresar con consejos. Mantenga los pasos en ese orden y no pase por alto ninguno. Esto replantea la exposición del problema y hace recordar al . minuto Manifieste qué quería el cliente de usted y qué prometió cumplir usted. LA REUNION DE INFO CION. También se ha puesto en la lista el porcentaje del tiempo de reunión que debe destinarse a cada paso o grupo de ellos. Exponga la estructura de la reunión Fin: 3er. usted sabe que al cabo de dos horas puede preguntar al cliente cómo va la reunión (Paso 7).MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 297 2. Se indican los tiempos de comienzo y de finalización para cada secuencia en una reunión de 60 minutos. Tiempo para una relunibn de 60 minutos de la reunión Inicio: 5% El principio % del Pasos 1. No miramos el equipo auxiliar que apoya al reactor". Las columnas de la derecha sugieren cómo repartir el tiempo en cada secuencia de pasos. De esa manera. Por ejemplo: "Ustedes me pidieron investigar por qué falló el reactor de la planta Grogan. Pasos en el manejo de la reuni6n de informaci6n .298 CONSULTORIA SIN FISURAS Reafirme el contrato original I l Exponga el prograrna/estructura de la reunión l I Presente el diagnóstico l Presente los consejos cuál es s u reacción a los datos I I Decisión de proseguir I Pregúntese a sí mismo si obtuvo todo lo que necesitaba 1 Brinde a ~ o v o 1 Figura 10. Otros exponen el diagnóstico completo y después pasan a los consejos. Recuerde. Después de reafirmar el contrato. sólo tiene que actuar de esa manera. No tiene que anunciar que esta cargo de ello. Presente consejos Fin: en el 12"inuto Estos dos pasos se entremezclan. Cuando haya transcurrido la mitad de la reunión me detendré para averiguar si esta obteniendo lo que desea de la reunión. Se ha programado que la reunión terminará a las " . usted desea controlar el flujo de la reunión. Yo prefiero no hacerlo. Presente el diagnóstico 4. Esto ayuda a estructurar esa . Destino sólo el 5 por ciento de la reunión a los pasos 1 y 2. O o / Pasos 3. Quisiera exponer nuestro diagnóstico y consejos. Tiempo para del total una reunión de de la reunidn 60 minutos Inicio: 15% en el 4%inute.MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 299 cliente los elementos esenciales del contrato. Algunas veces los consultores gustan de hacer una pequeña reseña del proyecto. A algunas personas les gusta comenzar con los encabezamientos y hacer una lista de consejos después de cada punto de diagnóstico. exprese cómo quiere que se estructure la reunión. El último 40 por ciento de la reunión me gustaría destinarlo a una discusión sobre qué medidas podría tomar usted para encarar el problema. Después sería de mi agrado que usted (al cliente) responda tanto a nuestra descripción de la situación actual como a nuestros consejos. Una forma de hacerlo es anunciar justo al principio: "He aquí cómo me gustaría que se desarrolle esta reunión. parece como si estuviera moldeada en hormigón. especialmente con diapositivas y transparencias o gráficos pone demasiada distancia entre el cliente y la información. Prefiero utilizar hojas sueltas y gráficos. Algunas son muy formales. Ofrecer u n paquete perfecto en la reunión de información es u n error. Estos medios obran en contra del objetivo principal. parece tan ordenado y usted sabe cilánto ha Irwerüdo la tía Alicia en s u apariencia. pero primero quiere obtener las reacciones con respecto a s u evaluación de la situación. y si la impresión en la diapositiva o la transparencia está hecha perfectamente.300 CONSULTORIA SIN FISURAS parte de la presentación de modo que la respuesta del cliente a los datos estará separada de s u reacción a las recomendaciones. Ambos pueden modificarse con facilitad por mí y por el cliente a medida que proseguimos. Cuando usted mira una diapositiva. Si es demasiado perfecto. Usted quiere proteger a estas últimas de cualquier manifestación de resistencia. la pantalla está lejos. es como un regalo de Navidad que usted recibe de s u tia abuela Alicia: usted sabe que ella pasó seis horas envolviéndolo. Si el manager toma muy en seno su información y le formula una pregunta tras otra. otras informales. Lo mismo sucede con una "presentación perfecta". Mi preferencia e s evitar mucha formalidad. El objetivo es que el cliente adopte mi diagnóstico y consejo como si fueran propios de él. Cada organización tiene normas diferentes sobre cómo estructurar esta parte de la reunión. disminuya la velocidad del proceso: diga que en un minuto llegará a los consejos. Una presentación formal. Si el cliente está impaciente por llegar a los consejos y pasar por encima los datos. sena preferible que su análisis sea la víctima de la barrera de resistencia en vez de sacrificar s u s consejos. En verdad odia tener que abrirlo. . Eso los deja. Este apremio de tiempo lo obliga verdaderamente a llegar al grano y comenzar rápidamente con los consejos. Usted también necesita tiempo suficiente para abordar la resistencia del cliente. y destine la mayor parte de la reunión a observar las reacciones del cliente. La mayor equivocación que se comete en una reunión de información es emplear todo el tiempo en brindar los datos. en veremos. nada habrá de ocurrir.MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 30 1 Recuerde que usted tiene que haber terminado con los datos y los consejos antes de que haya transcurrido el 20 por ciento de la reunión. Si el análisis es brillante pero el cliente permanece indiferente a él. Pregunte al cliente cuál es su reacción Fin: en el 30"inuto . 'riernp~ para una reunión de 60 minutos de ía reunión Inicio: 30% en el 13"inuto % del total Taso 5. Suponiendo que el comienzo de ella le llevo tres minutos. Si se dejan llevar por ese encanto la reunión pasará rápido y ni el consultor ni el cliente sabrán que habrá de ocurrir después de que ambos s e marchen. le quedan nueve minutos. Si el análisis es notablemente mediocre y el cliente se siente verdaderamente atraído por él (a pesar de s u mediocridad). a usted y al cliente. En una reunión de una hora. Cuando usted expone u n diagnóstico está tratando un tema fascinante tanto para usted como para el cliente. esto es a los 12 minutos. Así es que disminuya el tiempo de presentación. tendrá lugar alguna acción. Cómo reaccione el cüente o bs datos es más importante para la puesta en práctica que los propios datos. entonces es posible que los datos y los consejos sean tales que a nadie le importen verdaderamente.. Algunas veces es necesario que usted formule preguntas directas y específicas para lograr las respuestas del cliente. ¿qué opina usted de la manera en que hemos resumido la situación?" El 0bjetlv0 aquí es movilizarse hacia cualquier tensión de la situación y sonsacar alguna resistencia que no se ha puesto de manifiesto. en la mitad de la reunión. ya sea en el momento de decisión o después de que usted haya abandonado la escena. Si el manager. el cliente y el consultor pueden estar tan . lo que significa que tampoco habrá ninguna energía para aplicarlos. Las reacciones del cliente determinarán si su pericia como consultor se utilizará O no. Y o preguntaría directamente acerca de eso: "Parte de nuestro informe es sobre cómo ha estado usted manejando el problema y el papel de su jefe en él. Este es el punto en el cual usted quiere oír la expresión de las reservas del cliente.302 CONSULTORIA S I N FISURAS Este es el meollo de la reunión. Si s o la hay. La reacción del cliente determinará cuándo se marcha usted y cuánto compromiso interno existe. esas reservas aparecerán más tarde. En toda reunión de información resulta útil una cle-rtz tensiór. es necesario que le diga al cliente: "¿Cuál es su reacción a la información que le estoy brindando?" o "¿Qué preocupaciones tiene usted con repecto a los datos o el análisis?" Es posible que haya una parte de los datos que usted sepa que se refieren a u n tema muy delicado. Si usted obtiene una respuesta silenciosa o muy tranquila. Si la tensión es demasiado alta. en un tiempo mucho menos deseable. A menudo los clientes reaccionarán sin ninguna prontitud. no manifiesta las reservas acerca de los datos o la metodología. pregúntele al cliente: "&Estáobteniendo lo que necesita?" 10% Inicio: en el 31"minuto Fin: en el 36"inuto . Las reacciones del cliente no están dirigidas contra usted. Si usted se pone a la defensiva. Tome conciencia de cuándo se pone usted a la defensiva y. Tiempo para del total una reunión de de la reuni6n 60 minutos Oh Paso 6. Usted tiene el 30 por ciento de la reunión destinada a las reacciones del cliente. de modo que no se ponga a la defensiva cuando los escuche. También es importante perseverar en su evaluación de la situación y en confiar en sus consejos. Lo que usted necesita es un nivel de tensión moderado. corre el peligro de ser capturado por la misma angustia que se ha apoderado del cliente. Debe de haber existido una buena razón por la que tenían sentido para usted.MANEJAR LA REUNION DE INFOR-MACION 303 atemorizados como para ser incapaces de asumir responsabilidad y planificar los pasos siguientes de forma realista y útil. si lo consigue. En la mitad de la reunión. son una manifestación en contra de tener que enfrentar la dificultad de influir sobre los datos que usted expone y cotejarlos. Este es el momento de que le pida que exprese sus sentimientos. Confíe en lo que usted sugiere y aunque no necesita defenderlo a rajatabla no lo abandone con demasiada facilidad. N o se derrumbe cuando se enfrente con resistencia. debe abandonar esa actitud. En varias oportunidades. Es mejor. (Más adelante. no tuve tiempo de reaccionar. como mínimo. hacer el intento de recuperación que descubrir después de la reunión qué iba mal. información en la mitad de la reunión. en este capítulo. no quedaba tiempo para responder. existe una buena oportunidad de satisfacer lo que el manager pudiera desear o ayudarlo a allanar lo suficiente las reservas como para lograr que cesen. Esta e s u n a medida de protección. A pesar del énfasis que pongo en este paso al entreraramente son capaces de pedir nar a otros coi~sultoses. que el tiempo pasa rápido. Eso ya era demasiado tarde. También puede ser que el consultor sea renuente a preguntar cómo va la reunión. El consultor y el cliente están tan inmersos en la tarea. cuando el manager ya estaba de hecho decepcionado por la reunión. Digamos. si esta les está brindando lo que ellos esperan.) Paso 7. en la mitad de las reuniones de información. faltando aproximadamente unos cinco a diez minutos. Si el manager quería consejos más específicos o tenía preocupaciones que experimentaba pero que no ponía de manifiesto. Si aún queda la mitad de la reunión. por temor a no tener manera de responder a la decepción del cliente. Decisión de proceder Tiempo para una reud6ñ de de k reunión 68 minutos Inicio: 30% en el 37"minuto h e ü Fin: en el 54"inuto . Yo solía preguntarle al manager respecto de la reunión justo antes de que ésta estuviese por terminar. se mencionan cosas que puede hacer cuando la reunión no transcurre bien.304 CONSULTORIA SIN FISURAS Lo más poderoso que usted puede hacer es preguntarles a los clientes. Como consultor. Los elementos esenciales. Resulta dificil para ellos ver s u propio papel en mantener o crear el problema. 3. Por lo general. La pregunta de qué hacer después debería formularse en la reunión con suficiente anticipación de modo que el consultor pueda participar en la decisión. 1. Continúe resaltando las partes del problema o con- sejos que usted piensa que son esenciales para resolver el problema inmediato y el de largo plazo. con frecuencia. Si el cliente toma la decisión cuando usted no está presente. Si usted espera hasta casi el final de la reunión. la verdadera decisión de cómo proceder podna tener lugar en un momento y lugar que haría que usted quedara excluido. y su presencia lo hace mas fácil. 2. Mantenga el equilibrio en la discusión trayendo a colación los puntos de vista de las personas que no están presentes. Mantenga la discusión centrada sobre asuntos que están bajo el control del cliente.MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 305 El propósito de la reunión de información es lograr que tenga lugar alguna acción. Esto es particularmente cierto si su estudio no ha enfocado en modo alguno la manera en que se conduce el problema y el estilo de gestión del cliente. son algo menores. las oportunidades de que la decisión aborde verdaderamente las realidades d$ciíes que su estudio ha hecho emerger. Cuando usted participa en la discusión sobre qué hacer con respecto al problema. son las partes más delicadas de la situación: una relación dificil. hay algunas tareas claves en las que debe concentrarse. u n mal operador o alguna consideración política. usted tiene una . puede concentrarse en los temas delicados sin tener un interés creado y rendir un servicio haciéndolo. incluso en el consultor. Brinde apoyo Tiempo p¿U¿3 una reuni6n de de la reunidn 60 minutos % del total 10% Inicio: en el 55"inuto Fin: en el 60"inuto Llevar a término üiia reui~fíjride información es muy similar a concluir una reunión de contratación. Usted quiere asegurarse de que las decisiones tomadas cuentan con el compromiso del cliente. Mantener al consultor alejado de la decisión es otra forma de oponer resistencia. Pregúntese a sí mismo si h a obtenido lo que quería 10. usted puede asegurarse de que los diferentes puntos de vista fueron considerados en la decisión. Prueba de las preocupaciones sobre control y compromiso 9. Y o siempre pido estar presente. Apoye el derecho que tiene el manager responsable de hacer su elección con mínima coerción en los demás. A veces. Pasos 8. Para estar presente en la toma de decisión hay que solicitarlo en el contrato inicial. La razón por la cual el cliente querría excluir al consultor de la decisión es para mantener el control. También puede considerar la reunión de información como una etapa de entrada al próximo contrato que podría tener con . En tanto el cliente esté considerando qué hacer. el cliente querrá excluir al consultor de la reunión de toma de decisión.306 CONSULTORIA SIN FISURAS clara perspectiva de cuán diferente ven una misma situación las personas de una organización. 4. Tal vez desee información del cliente ahora sobre si ha sido útil en este proyecto y como podría haber sido más eficaz. Si hay cosas que usted desea. es posible que usted quiera buscarlo más tarde en la reunión. ya sea para ejecutar este proyecto o para otro diferente.MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 307 este cliente. Brinde s u apoyo para esa responsabilidad. . Quizá le gustaría que el cliente le diga a s u jefe. Pregúntese si hay algo m&s que desea de la reunión Quizás usted desee una continua participación. Brinde apoyo La puesta en práctica es el momento en que el mayor peso de responsabilidad recae e n el cliente. o plantear el asunto en otra oportunidad. ¿es algo razonable para usted?" Si el compromiso del cliente parece escaso. quizás usted quiera discutir las maneras en que se puede enfocar la inquietud. que usted ha hecho un buen trabajo. He aquí los pasos: Prueba para el cliente sobre control y compromiso Pregúntele al cliente: "¿Qué opina del control que tendrá usted si proseguimos con la solución?" Si él está ansioso. ahora es el momento de expresarlas. Es posible que quiera retroinforrnación sobre el resultado de s u consulta. Pregúntele al cliente: "La solución que hemos analizado. Es posible que usted quiera otro contrato con el cliente. La terminación debe ser tan directa y completa como sea posible. de manera informal. minuto 4* minuto 15% ) Exponga el diagnóstico Presente los consejos Pida las reacciones del cliente En la mitad de la reunión pregúntele al cliente: '¿Obtiene lo que desea?" Decisión de proceder Prueba de las preocupaciones cobre control y compromiso Pregúntese si obtuvo lo que necesitaba 10.308 CONSULTORIA SIN FISURAS Una recapitulaci6n He aquí una recapitulación de los pasos a seguir en una reunión de información. Brinde apoyo 30% 10% 12" minuto 13" minuto 30Qminuto 31 minuto 36Qminuto 30% 37Qminuto 54"inuto 1 10% 55" minuto J 60Qminuto . O h del total de la reunión \ Pasos Reafirme el con trato original Fije la estructura de la reunión Tiempo para una reunión de 60 minutos Principio Fin El comienzo \ 5% 3er. A continuación. .MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 309 Ateniéndose a esta estructura de la reunión. Eso es mas importante que discutir el contenido del diagnÓaLico. Que esté en condiciones de brindar soluciones a problemas muy complejos. algunos recordatorios para ayudarlo a superar estos obstáculos. Muchos de los temas investigados en él. Encontrarse con que usted provee la energía para los próximos pasos de u n a organización o grupo del cual usted no es verdaderamente uno de sus miembros. la otra mitad es comportarse de forma auténtica en cada etapa de la reunión. Atascarse en la reunión de informacion puede adoptar diversas formas: Tener que defender inflexiblemente los datos de personas cuyo deber es aprender de ellos. e n menos de tres minutos. Esta es la mitad del camino hacia una consultona sin fisuras. Tener conciencia de eso lo ayudará a evitar atascarse en ella. usted asegura que ha prestado atención al desarrollo de la fase de informacion. Se espera que usted tenga todas las respuestas. La habilidad crucial para dirigir una de estas reuniones es mantenerse concentrado en s u proceso. serán expresados en esta reunión. que abordan las maneras ineficaces de operar. RESISTENCIA EN LA REUNION D E INFO ON La reunión de información en sí e s parte de la recopilación de datos del cliente y de s u proceso de aprendizaje. El mayor esfuerzo lo demandará enfrentar la resistencia que con seguridad surgirá en la reunión. o una negación de los problemas. o la postergación de una decisión de actuar. como parte del modelo y de la metodología que ofrece al cliente. Cualquiera que sea la respuesta. y jni siquiera voy a estar cerca!" o "Una de las normas que he mencionado es que la gente expresa apoyo con silencio. Si usted se siente inc8modo por algo -confuso. debe confiar en sus propios sentimientos cuando habla sobre intervenciones o programas. ¿Sucede eso en este preciso momento? ~ S O C O ~ O ! " La resistencia que se opone a las sugerencias que usted ha presentado para los próximos pasos es valiosa porque demuestra que usted está en el objetivo. Significa que usted está abordando algo que es importante para el. Además. . N o debería considerarlo como un rechazo o desinterés de parte del cliente. de modo que debena avanzar hacia la resistencia antes que apartarse de ella. como en todas las otras fases del asesoramiento. La respuesta a la información que obtiene restablecerá en la presente reunión todos los problemas que la organización tiene para resolver otros asuntos y manejar diversos negocios. positivo y alentador.o si se siente emocionado.31 0 CONSULTORA SIN FISURAS La manera de salir de la mayona de los atascos es expresar verbalmente lo que está sucediendo y tal como sucede: "Me encuentro con que tengo que defender los datos de las personas cuyo deber es aprender de ellos* o "Sigo escuchándome dando los pasos siguientes para su organización. debena expresar verbalmente sus sentimientos. usted puede interpretarla como la forma característica en que la empresa maneja s u s decisiones. La respuesta puede ser distraerse entrando en detalles. Es importante interpretar la respuesta de este modo y brindar apoyo a una organización prestando atención sobre lo que está haciendo. frustrado o no escuchado. me siento confuso e indeciso sobre cómo continuar".MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 31 1 Como en la contratación. que si reacciona y expone sus propios sentimientos en el transcurso de la reunión. Lista de evaZuacfonN2 7 Programar una reunión de información H e aquí algunas pautas que usted puede usar antes de una reunión de información que le serán de ayuda para prepararse. acuerdo. La segunda manera es decir simplemente: "Ustedes saben que. suponga que cuando daba la información. Hay dos maneras de abordar eso: una es intentar hablar con más certeza y mayor claridad. proceder a informar comprende un aspecto afectivo: los sentimientos acerca de la interacción en sí misma. Estructure la reunión de modo que usted tenga tanto tiempo para la discusión como para la presentación de los resultados. ¿Que desea usted de la reunión? ¿Comprensión. . 1. Hay un proceso que ocurre entre usted. el consultor que da la información. tal como estamos hablando aquí. trabajo ulterior? 2. se sentía confuso e indeciso y no sabía con qué continuar. Es mucho más probable que llegue el meollo de los problemas en torno a la responsabilidad y compromiso si los confiesa sinceramente. acción. y los clientes que escuchan la exposición de sus propios problemas. Por ejemplo. 3 12 CONSULTORIA SIN FISURAS 3. ¿Qué elementos de su mensaje es probable que puedan generar una posición defensiva en el cliente? 5. . Si el grupo no se dedica a trabajar en conjunto. 4. ¿Cómo puede usted pedir información sobre cómo marcha este asesoramiento? UNA REUNION DE GRUPO DE INFO CION Cuando usted informa sus conclusiones y consejos a u n grupo de personas. 8. ¿Qué preguntas puede usted formular para lograr que se exprese la resistencia en la reunión? 7. ¿Quién podría estar faltando en la reunión de información y que tenga u n gran interés en el resultado? -. las dificultades entre ellos pueden recaer en el consultor. su tarea adquiere una dimensión aumentada.. o lo hacen pero con insatisfacción. Repase el texto de la reunión para hacerlo descrip- tivo y lo menos evaluativo que sea posible. ¿Qué forma es probable que adopte la oposición: defensiva o resistencia? 6. MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 31 3 Usted se convierte en un objetivo fácil cuando no puede enfrentarse a los demás de manera directa. La habilidad es no dejar que la reunión se realice como si fuera el cliente contra el consultor. Hay algunas cosas que usted puede hacer para evitarlo. Trate al grupo como a un conjunto d e individuos. No suponga que todos están de acuerdo o que se apoyan recíprocamente, que sienten o piensan de la misma manera. Pregunte a cada persona qué necesita de la reunión; eso allanará diferencias y obligará al grupo a hacerse responsable de algunas dificultades que pudieran surgir. Si no se escuchan entre sí pídales, en su nombre, que respondan a lo que dice el otro. Eso quitará algo de la atención que se pone en usted y la trasladará al grupo, al cual pertenece. Brinde apoyo en todo momento. Cuando las personas están bajo tensión y las cosas no les van bien, necesitan apoyo, en lugar de más confrontación. 3 14 CONSULTORA SIN FISURAS Siempre habrá una parte del grupo que sentirá enorme angustia y opondrá resistencia, Lo expresarán en forma de preguntas agresivas sobre s u intervención o acerca de los datos, o sobre el programa. La regla es: no invierta demasiado en personas que oponen resistencia. Una vez más, las preguntas merecen dos respuestas de buena fe, pero usted tiene que poseer cierta sensibilidad política acerca de dónde está en verdad el poder del grupo y quién, con s u opinión, hará vacilar al grupo. Invierta s u energía en esas personas antes que en los mas vocingleros que están formulando preguntas. Es posible que en algún momento deba decir: "Bien, hemos escuchado varias preguntas de Roberto y Juan. No sé qué piensan de eso los demás. Juana (si Juana es la jefa) ¿qué opina usted de esto?" Por otra parte, si su cliente accede rápidamente a una sugerencia, cuidado. Muchas formas de manejar un conflicto es abordarlo de una manera pasiva o condescendiente; yo sospecharía mucho de eso. Lista de evaluación Ng 8 Analizar l a reunión de infonnación He aquí algunas preguntas para que s e las formule a sí mismo después de una reunión de información. Las respuestas a estas preguntas deberían ayudarlo a evaluar s u propio aprendizaje de cada una de esas reuniones que usted dirige y a prepararse para la próxima. i . &uái fue el resultado? MANEJAR LA REUNION DE INFORMACION 3 15 2. ¿Cuál fue el último entendimiento del problema o de las soluciones? ¿Fue éste diferente a la manifestación inicial que usted hizo de los resultados o de s u s consejos? 3. ¿Qué forma adquirió la resistencia? 4. ¿Cómo respondió usted a la resistencia? e ¿Lo tomó como algo personal? &Diomás explicaciones y datos? e ¿Buscó preocupaciones subyacentes sobre control y vulnerabilidad? 5. ¿Se atascó en algún aspecto? 6. ¿Qué mensajes no verbales advirtió? 7. ¿Qué conexiones puede hacer entre la manera en que la reunión de información fue conducida y el modo en que el. problema técnico/romercial es manejado? 8. qué efecto tuvo esta reunión en s u relación con el cliente? 9. ¿Qué haría usted de diferente la próxima vez? 3 16 CONSULTORIA SIN FISURAS RESUMEN DE APTITUDES CIOM Las aptitudes para dirigir una reunión de información son: Confrontar al cliente con todos los datos pertinentes recopilados, aun cuando no fueran parte de s u tarea original. Brindar información descriptiva antes que evaluativa. Informar al cliente los datos acerca del comportamiento personal en el enfoque del problema en cuestión. Comprender que la crítica del cliente y la oposición de resistencia no están dirigidas a usted personalmente. Estar presente en la reunión donde se determinan las medidas a tomar. Estructurar y controlar la reunión de información para deducir la respuesta y la elección de los próximos pasos. En s u trabajo con los managers, necesita adoptar la misma clase de comportamiento auténtico que usted sugiere q u e adopten ellos cuando t r a t a n con s u s subordinados. Usted siempre estará actuando como modelo con respecto a la forma de solucionar problemas y, de hecho, el medio más significativo para que los managers puedan aprender a solucionar s u s probiemas es que tengan la experiencia de cómo lo ha realizado usted. Esto puede significar mucho más que lo que diga verbalmente o cualquier otro tipo de proceso en el que usted pudiera hacerlos participar junto con s u s subordinados. acontecimientos Cuando el cliente ha decidido seguir adelante con alguna acción es el momento para el acontecimiento principal. En éste -la fase de puesta en prácticausted, finalmente está preparado para capitalizar la experiencia que ha venido desarrollando durante años. Si usted es u n analista financiero, comienza por introducir un sistema de controles. Si es ingeniero, cambia el diseño de las válvulas de admisión de la caldera. Si es un manager de instrucción, comienza con el programa de formación. Esta obra pasa por alto, virtualmente, la fase de puesta en práctica. Existen dos razones para ello. Una es que las habilidades de ejecución son bastante especificas de s u campo de experiencia. Lo que se necesita es un libro sobre aptitudes de ejecución para contadores, ingenieros, instructores, etc. La segunda razón por la que se presta poca atención a la puesta en práctica es porque ya existe gran cantidad de bibliografia al respecto. Cada uno de nosotros puede leer revistas y libros de nuestros respectivos campos de experiencia que describen unos tras otros los acontecimientos importantes. El propósito de este libro es ayudar a lograr que la organización consienta, en primer lugar, a proseguir con u n acontecimiento esencial. Los acontecimientos preliminares están dominados por los aspectos más intuitivos, imposibles de predecir e irracionales, del 318 CONSULTORJA SIN FISURAS proceso de consultona. Usted está abordando la vacilación del cliente en torno de si finalmente haces o no algo. Cuando se ha tomado la decisión de llevar a la práctica el proyecto, el mundo se hace u n poco más fácil de predecir. Ahora que he hecho esta declinatoria, hay algunos puntos generales que aconsejo tener en cuenta durante la fase de puesta en práctica. LA CONSULTORIA SIN FISURAS DURANTE LA PUESTA EN P W T I La más poderosa influencia para la puesta en marcha que tiene usted bajo su control es su propia conducta. Si las personas han de aprender de usted o estarán bajo s u influencia tienen que confiar en usted. Una conducta auténtica genera confianza y facilita la ejecución. Ser ingenioso, invocar el apoyo del presidente para el proyecto, disminuir los riesgos propios de él, todo reduce la confianza e inhibe la puesta en práctica. Nuestros clientes aprenden de nuestro comportamiento, aprenden muy poco de nuestras palabras. La resistencia no muere cuando se toma la decisión de proceder. Tenemos la esperanza de que, si hemos asesorado perfectamente durante los acontecimientos preliminares, la resistencia durante la puesta en marcha disminuirá. No obstante, la oposición de resistencia seguirá estando allí, en especial en aquellas personas que no estuvieron comprometidas en las primeras etapas del proyecto. Tenga en cuenta que la resistencia que se le opone durante la puesta en ejecución ha surgido de idénticas preocupaciones que subyacían en las primeras fases: pérdida de control y vulnerabilidad. Abórdelas de la misma manera que lo hizo DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS... 31 9 en la fase contractual, en la recopilación de datos y en la reunión de información. Dé dos respuestas de buena fe. Advierta que la resistencia está presente. Identifique la forma que adquiere. Sefiálela. Manténgase tranquilo. La contratación es permanente, aun durante la puesta en práctica. Cada persona nueva que ingresa en el proyecto necesita comenzar con u n análisis del contrato. Además, es necesario que esté alerta a los cambios en las expectativas de las personas que han estado participando en el proyecto. Cada vez que las expectativas del cliente s e modifican, es necesario que usted renegocie lo que s e desea ... ahora. Recuerde la segunda meta de la consulta: enseñarles a loa clientes cómo solucionar el problema por sí mismos la próxima vez. Al enfrentar el apremio de tiempo y la tensión de llevar a cabo u n programa, resulta siempre más rápido que usted mismo lo haga. Resístase a esta tentación y quédese con el proceso de responsabilidad de 50 y 50 por ciento. Si usted s e hace cargo de la puesta en práctica, ya no estará asesorando, estará actuando como u n manager sustituto. Cuando así lo hace, apoya al cliente a satisfacer ciertos objetivos de aprendizaje a costa de los resultados a corto plazo. Cuando usted consiente en ser un manager sustituto en u n proyecto, s u comportamiento está también comunicando a la organización que s u s deseos son adueñarse del control del departamento. El riesgo es que esté fortaleciendo los ya intensos temores sobre la pérdida de control. Para el consultor interno, este equilibrio entre qui- FINAL1 EL PROYECTO A medida que se acerca la finalización de un proyecto. comienza a menguar nuestra energía y atención. Según sea s u forma de actuar ahora les enseñará qué esperar de usted en el futuro. La finalización depende en cierta medida de si el proyecto ha tenido éxito o no. .320 CONSULTORIA SIN FISURAS tar el control y mantener la responsabilidad por mitades. Convenga con el cliente acerca de lo que podrían necesitar uno del otro en el futuro. con independencia de los altibajos de este proyecto. usted desea u n limpio final bien definido. No obstante. Insista en compartir la responsabilidad por partes iguales. y comenzamos a pensar en el futuro. En cualquiera de los dos casos. Usted tiene planes de trabajar con este cliente aun mucho después de que el proyecto actual esté terminado. es especialmente delicado. De cómo sea el final dependerá que el cliente vuelva a llamarlo. antes de dejar el proyecto. por lo general. La terminación de un proyecto debería considerarse como una fase lógica de él y como otra oportunidad para el consultor y para aprender del cliente. Pídale información al cliente sobre cómo fue s u desempeño como consultor con él. Los requisitos de esta fase de terminación son: Brinde al cliente información sobre cómo fue conducido s u proyecto. todavía hay ciertos asuntos que atender. He aquí algunas pautas para la terminación. si detestamos sentirnos vulnerables. porque el manager desea evitar: . optar por no actuar de un modo controlador. decidir permitir que se nos coloque en posiciones vulnerables. La opción que tiene el manager es cómo actuar sobre esos sentimientos. no obstante. con frecuencia. s i n embargo. Los managers de línea. Quizá quieran eludir enfrentar eso. No se confabule con el manager en esta creencia. y finalizar e1 o s managers (y proyecto es una manera de hacerlo.. si al poner término ahora al proyecto están eludiendo algo. los managers comienzan a percibir que el propio estilo de gestión empresaria y la filosofia son parte del problema. En algún punto del proyecto. Usted tiene que ayudar al manager a que s e percate de que existe una diferencia entre cambiar de sentimientos y cambiar de comportamientos. El deseo de poner fin a u n proyecto cuando éste no se desarrolla bien es. con frecuencia desean finalizar u n proyecto cuando s u enfoque comienza a desplazarse desde las preocupaciones comerciales o técnicas hacia asuntos mas personales. en especial porque se sienten incapacitados para cambiarlos.. Está dentro de las posibilidades de cada uno de nosotros anhelar el control y. L los consultores) evitan considerar s u s propios comportamientos. esos sentimientos son válidos y no desaparecerán mediante ninguna actitud de fuerza de voluntad. Podemos aborrecer ser vulnerables y. pedirla. No podemos cambiar nuestros sentimientos. a pesar de eso. Podemos estar inc6modos con la inflii-xación y. si nos sentimos incómodos al recibir información de otros. Si tenemos el deseo de controlar todo. y también al cliente. 321 Poner término a proyectos desafortunados Pregúntese a sí mismo.DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS. La gente aprende tanto cuando escuchan lo que hacen bien corno cuando se les dice Ilo que hacen insatisfactonamente. Siento cierta responsabilidad por el fracaso. dígalo. Cuanto más reconozca ante el manager cualquier error que usted c r e a haber cometido. Hay u n gran impulso de hacer culpable al manager por los malos proyectos. Nunca suponga que los ma- . y poner termino al proyecto es una manera de eludir esa responsabilidad. pregúntele al cliente cómo considera que usted contribuye a la dificultad. o asumir algunos riesgos. Evítelo. quiero retirarme. Cuando el proyecto va mal. Es importante que el cliente entienda que estas actitudes son tan trascendentes para un proyecto de éxito como las actitudes de asimilar los datos y tomar buenas decisiones. Lo mismo ocurre con el consultor. Si el manager estaba deseando abandonar e! control por ün tiempo.322 CONSULTORIA SIN FISURAS Renunciar al control Sentirse vulnerable Recibir información negativa La tarea del consultor es apoyar al manager para que resista estas molestias a pesar del deseo de retirarse. Poner término a proyectos con éxito Festéjelo. Pero no tome la respuesta del cliente tan en serio que comience a sentir culpa o responsabilidad. Cuando u n proyecto se desarrolla mal. Hágalo diciéndoles a los clientes directamente qué hicieron ellos para que fuera un buen proyecto. tanto más confianza le demostrará el cliente y e s más probable que el proyecto encuentre u n a nueva vida. . Para ponerlo a prueba.DESPUES Q U E HAN FINALIZADO LOS. mantenga s u boca cerrada. anotarán tres poderes. En u n caso el manager y yo disfrutamos tanto de trabajar juntos que nos encontramos tratando de crear proyectos y problemas sólo por el puro placer de mantenernos cerca. Por lo general. Una con s u s poderes. así que pregúntele al cliente qué hizo usted bien en el proyecto. intente alguna vez este ejercicio. . Los consultores tienen la misma aversión a pensar bien de sí mismos. y. Cuando el proyecto está terminado. A menudo no la tienen. En ese punto. Cuando oiga las buenas noticias. y acéptelo. Continuación innecesaria Un par de veces he caído en la trampa de continuar trabajando con un manager después de que la s había cesado. 323 nagers tienen conciencia de s u s poderes. se acabó. Algunas veces eso ocurre en realidad. Sencillamente. le preguntarán por qué sugiere el ejercicio. No era u n buen sentimiento y es probable que de una manera sutil haya desmerecido la relación. las personas anotarán rápidamente 10 debilidades. Una contribución que usted puede hacer al finalizar proyectos que hayan tenido éxito es ayudar al cliente a que tenga una clara visión de qué han hecho bien. y otra con sus debilidades.. verdadera necesidad de mis s e ~ c i o ya Mi objetivo h a sido siempre que el sistema del cliente esté capacitado para hacer por sí mismo aquellas cosas para las que inicialmente dependían de mí para llevarlas a cabo. por último y bajo coacción. respire profundo. pídale a u n manager que haga dos listas en una hoja de papel. y después ponen la vista en blanco sobre la hoja de papel en u n vano intento de hacer una lista de poderes. sus propias necesidades y las del manager de línea se integrarán y cumplirán con más firmeza. Quizá nunca s e enteren formalmente de que el proyecto está terminado ni tampoco de los resultados que tuvo. Necesitamos tener u n sentimiento de control. Todos queremos tener inflilencia. quizá hasta de poder. el resto de la organización no tiene tanta información como ustedes. De esta manera. el hecho de que su participación ya ha finalizado así como cualquier otro futuro plan. Usted y el manager deben tener un plan específico para comunicar a los demás los resultados del proyecto. Hay una paradoja en esto. La forma de obtener ese control es. Pero. Esta expresión clara de terminación y cierre es crucial para crear buena voluntad en las actuales y en las siguientes generaciones de managers para que puedan procurar ayuda nuevamente.324 CONSULTORIA SIN FISURAS Una de las metas de la fase de terminación e s sembrar las semillas para proyectos futuros. renunciar a él. de alguna manera. con frecuencia. La mayoría de los proyectos terminan de un modo que llegan a ser importantes para usted y para el manager de línea. Al principio de este libro dije que el enfoque sobre habilidades. Ser auténtico es reducir la cantidad que usted controla y censurar s u propia . Deseamos que nuestra experiencia se use. requerimientos y técnicas en realidad sólo es un medio de expresar apoyo a la creencia de que s u verdadera tarea como consultor es prestar atención constante a lo que usted experimenta y comportarse lo más auténticamente posible. Hacer esto último es darle a otras personas un tremendo poder sobre usted. Ser auténtico y atender a los requisitos de las tareas de cada fase es brindar consultoría sin fisuras. Y eso es todo. Está dejando que las reacciones de los demás determinen cómo funciona usted. El modo de tener influencia es no ponerla en evidencia...DESPUES QUE HAN FINALIZADO LOS. La forma de evitar lo anterior es reducir el grado en que usted se reprime de obrar sobre sus propios instintos y percepciones. Actuar sin restricción es ser auténtico. 325 experiencia. . APENDICE Ahora que usted ha terminado de leer este libro, debe conocer a fondo los conceptos y habilidades de la consultoría. También ha visto cómo las técnicas y capacidades específicas tienen que ser ejercidas de manera metódica y secuencia1 durante los acontecimientos preliminares para acrecentar las probabilidades de una ejecución con éxito. Así que ¿por qué otra lista? Para hacer esto fácilmente accesible y útil a modo de una referencia continuada de cómo asesorar. Suponga que usted tiene una entrevista con un probable cliente y necesita refrescar rápidamente s u interpretación de qué hacer en el aspecto contractual. Recurra a la sección sobre contratos y empléela como un resumen de qué abarcar en su entrevista y a qué debe prestar atención. Este apéndice está dividido en cinco partes: descripción general, contratación, recopilación de datos y diagnóstico, generaciones y resistencia. Cada sección de la lista es una reseña de puntos principales o un resumen de asuntos propios de esa fase y de las habilidades que ellas requieren. Sencillamente, usted puede, de vez en cuando, repasar algunas listas para refrescar s u conocimiento y comprensión del contenido del libro. Puede también utilizarlas para marcar algunos de los temas sobre los que quizá no este muy seguro, que usted quiera aprender o practicar más. Las listas fun- 328 CONSULTORIA SIN FISUfiAS cionan como un índice de temas, e indican el número de las paginas del texto por si desea usted examinas un punto en especial más detalladamente. Capítulos Página - Un consultor es una persona 1,2y3 que está tratando de tener cierta influencia sobre un grupo u organización pero que no tiene poder directo como para efectuar cambios o poner en práctica programas. 17 - Las cinco fases de un proyecto de consultona son: 1. Acceso y control 2. Reunión de datos y evaluación 3. Información y decisión de actuar 4. Puesta en practica 5. Ampliación, reciclaje o terminación. 24 - Las principales metas para el consultor son: 1. Establecer un vínculo de colaboración 2. Solucionar problemas de modo que permanezcan resueltos 3. Psegurar que se brinde atencion tanto al problema tecnico/comercial como a las relaciones. APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZZAR 329 - Los principales papeles en que se hallan los consultores son: Experto Mano derecha 0 Colaborador - Desarrollar el compromiso del cliente es u n objetivo secundario de cada acto de consultona. - Cada paso que lleva a la puesta en práctica de una solución puede considerarse como una oportunidad para comprometer al cliente, reducir la resistencia e incrementar las posibilidades de éxito. Cada paso es una oportunidad de colaboración. Paso 1. Definición del problema inicial Paso 2. Decisión de concretar el proyecto Paso 3. Selección de aspectos por ser estudiados Paso 4. Quién participará en el proyecto Paso 5. Selección del método Paso 6. Recopilación de datos Paso 7. Concentración de datos Paso 8. Resumen de datos Paso 9. Análisis de datos Paso 10. Información de los resultados Paso 11. Aconsejar Paso 12. Decisión sobre acciones. 330 CONSULTORIA SIN FISURAS - Hay dos requisitos para un asesoramiento perfecto: 1. Ser auténtico 2. Cumplir los requisitos de cada fase. - Una consultona sin fisuras le permite a usted: Mejor utilización de s u experiencia Que sus recomendaciones se concreten con más frecuencia Adquirir mayor participación con los clientes Eludir situaciones desfavorables en la consulta Desarrollar en los clientes un compromiso interno Recibir apoyo de los dientes Incrementar la influencia que tiene sobre los clientes Establecer con los clientes relaciones de más confianza. E . . . - Los requisitos de la fase de contratación son: 1. Necesidad de negociar 2. Manejarse con motivaciones 73 mixtas 3. Allanar las inquietudes sobre los riesgos y la pérdida de control 4. Contratación triangular y rectangular. APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 33 1 - 4 . 5 ~ 6 Las aptitudes específicas que comprende la contratación deben permitirle: 1. Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y quiénes son las partes menos visibles del contrato. 2. Deducir las expectativas del cliente acerca de usted. 3. Exponer de manera clara y sencilla qué quiere usted del cliente 4. Decir no o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50 por ciento de posibilidades de éxito. 5. Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente con respecto al riesgo y la vulnerabilidad. 6. Cuando no se desarrolla bien la reunión de contratación, discuta con el cliente las posibles causas de ello. de lo que el consultor y el cliente esperan uno del otro, y de cómo van a trabajar juntos. - Un contrato es un convenio explícito 332 CONSULTORA SIN FISURAS - Hay dos conceptos claves en la contratación: Consentimiento mutuo: ambas partes celebran el convenio libremente y por s u propia elección Retribución equitativa: cada parte del contrato recibe algo de valor - La mayona de sus contratos debería contener estos elementos: 1. Los límites de sus análisis 2. Los objetivos del proyecto 3. L a clase de información que usted busca 4. Su papel en el proyecto 5. El resultado que usted entregará 6. Que apoyo y compromiso necesita usted del cliente 7. Cronograma 8. Confidencialidad 9. Informacion posterior para usted. - Las consultas telefónicas antes de la primera reunión: ¿Qué desea usted tratar? ¿Quién es el cliente para este proyecto? ¿Quiénes más asistirán a la reunión? ¿De cuánto tiempo dispondremos? ¿Quiere usted comenzar algún proyecto, o vamos a analizar si haremos algo al fin? ofrecimientos del cliente Necesidades y Paso 4. Brinde apoyo Reconfirme las medidas Paso 8.Pasos para conducir la reunión 4 de contratación: Paso 1.APENDICE. Lograr acuerdo Paso 6. Solicitar información sobre control y compromiso Paso 7. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 333 . use la listo de evaluación NQ3.Para planificar una reunión de ccntratación. comprendido el problema Necesidades y Paso 3. concluya o disminuya s u inversión. ofrecimientos del consultor Paso 5. . . Reconocimiento personal Comunique que ha Paso 2. a tomar Paso 5-A Atascamiento en necesidades y ofrecimientos Paso 6-A Piense/ Descanse Paso 7-A Nuevas necesidades y ofrecimientos Paso 8-A Atascado nuevamente Paso 9-A Considere cómo se está manejando esta situación Paso 10-A Volver a tratar las necesidades y los ofrecimientos Paso 11-A Si todavía está atascado. El contrato 106 . Haga un contrato para una forma de realizar el proyecto que lleve al mínimo el riesgo y la pérdida de control del cliente 5. Sugiera que el cliente renegocie la necesidad de llevar a cabo el proyecto 3. 5 4 155 .Normas de procedimientos para la contratación: l .Cómo cerrar la reunión de contratación: Pregunte cómo usted y el cliente sabrán si tienen éxito a Pregunte cómo se siente el cliente con respecto al proyecto. use la lista de evaluación nQ4. 6 159 . Haga con el cliente un contrato por una etapa del proyecto. 4.Para analizar lo ocurrido en una de sus reuniones de contratación. Cada versión tiene dos caras. Debe haber simetna o la relación fracasara. a la reunión y a usted. La responsabilidad en toda relación es de mitad y mitad. Espere lo mejor.Cómo abordar una débil motivación para contratar: 1.Presuma que el cliente se siente coercionado 2. .334 CONSULTORIA SIN FISURAS . Debe haber retribución por ambas partes. Usted puede contratar acerca de comportamientos.Usted no puede hacer un contrato con alguien que no está presente. Usted sobrevivirá y todavía tendrá más clientes en el futuro 7. Usted no siempre consigue lo que necesita. Usted no puede pedir algo que la otra persona no posee 9. Incluso a sus clientes 6.APENDICE. No se puede decir: "Usted no debeháa necesitar eso" 5. Usted no puede prometer algo que no puede cumplir 10. como los jefes y subordinados de sus clientes. Usted puede decir no a lo que otros necesitan de usted. Necesitar es un derecho de nacimiento. Usted no puede obtener algo por nada.Todas las necesidades son legítimas. El contrato debe celebrarse libremente 3. lo que no puede hacer es que otra persona cambie sus sentimientos. Tiene que encontrarse con ellos . Y aun así seguirá vivo. incluso en una relación jefesubordinado 4. OTRA LISTA PARA U T I L I M 335 tiene que ser del 50 por ciento para cada uno. 8. 2. ..El problema de la fase de recopilación de datos/diagnóstico consiste en: 1. Cuando pueda redacte los contratos. RECOPILACION .. Los contratos sociales siempre son renegociables. Considerar la entrevista como una intervención. y con frecuencia buena suerte ocasional. La mayoría se rompen por negligencia. Comprender el clima político 3. no por intuición 12. .336 CONSLTLTORIA SIN FISURAS para que sepan que existe un contrato entre ustedes 1 1. agradezca que se lo digan y que no lo hagan sin decirle una palabra 13. Resparece la resistencia a compartir la información 4. Si alguien quiere renegociar un contrato en medio de la corriente. Los contratos requieren un límite específico de tiempo o duración 14. Establecer niveles de análisis aoy l i 255 2. L o s contratos validos requieren mucha confianza. 5. Hacer participar al cliente en la interpretación de los datos recopilados 7.Las aptitudes específicas desarrolladas en el diagnóstico tienen que ser capaces de: 1. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 337 . Deducir y describir tanto el problema técnico como la forma en que se lo está manejando. Planificar junto con el cliente la recopilación de datos 6.Condensar los datos en un número llrnibdo de puntos 9. Distinguir entre la exposición del problema y el problema subyacente 2. Reconocer la semejanza de a cómo el manager lo mane~a usted y cómo maneja su propia organización 8.APENDICE. Formular preguntas sobre el desempeño personal del cliente encausar o mantener la exposición del problema u objetivo 4. Utilizar un lenguaje entendible por personas ajenas a su campo de experiencia . Formular preguntas sobre qué otras personas están causando o manteniendo la exposición del problema u objetivo. 3. Trate los datos acerca de cómo funciona la organización del cliente como información válida y relevante.Concentrese en cuatro cosas mas allá de las consideraciones técnicas: 1. restrinja y limite s u estudio de modo que se enfoque cada vez más en los próximos pasos que pueda dar el cliente 2. Utilice u n lenguaje coloquial 3. También evalúe cómo se está manejando el problema que usted tiene en estudio.El propósito del diagnóstico es tornar medidas.Continúe simplificando. Aborde la resistencia en cuanto surja 4. 239 . Preste mucha atención a s u relación con el cliente. 241 .Su meta es desarrollar una visión clara y simple de qué está causando el problema del cliente. incluso una descripción del problema técnico/comercial por el cual el cliente solicitó ayuda y una descripción de cómo se está manejando el problema.338 CONSULTORIA SIN FISURAS 10 . Inclúyalo en cada oportunidad que haya que decidir cómo proceder. . no investigai. APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 339 - L o s pasos en la recopilación de datos y el diagnóstities son: 1. Identificar la exposición del,problema 2. Tomar la decisión de proceder 3. Seleccionar los aspectos del cuestionario 4. Decidir quiénes van a participar 5. Elegir el método de recopilación de datos 6. Recopilar datos 7. Concentrar los datos 8. Resumir datos 9. Analizar datos. PI 255 - El problema expuesto nunca es el problema real. - Haga estas preguntas para reunir información para sus niveles de análisis: 1. ¿Cuál es el problema técnico o comercial que están experimentando? 2. ¿Qué otros individuos o grupos en la organización causan o mantienen este problema en su nivel actual de gravedad? 3. ¿Cuál es su papel en el problema? ¿Qué existe en su enfoque o manera de manejar la situación que pueda estar contribuyendo a él o interfiriendo en s u resolución? 340 CONSUZTORIA SIN FISURAS - La clave es cómo s e maneja el problema, - Evaluar cómo s e maneja el problema requiere observar aspectos como: 1. Claridad en los objetivos 2. Competencia entre subgrupos y cooperación 3. Apoyo 4. Evaluación del desempeño 5. El papel de los sexos 6. Diferencias de estatus 7. Autoridad y poder 8. Tomas de decisión 9. Normas para el comportamiento individual 10.Información del management 11.Estilo de liderazgo 12. Conflicto 13.Dominación 14.Actitudes con respecto a este proyecto y a s u participación. - Para programar una reunión de recopilación de datos, use la " . lista de evaluación n - Para reconsiderar lo ocumdo en u n a reunión de recopilación de datos, use la lista de evaluación n P 6. APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 34 1 ANTES DE COMEN FASE DE iNFORNACION O PROYECTO, RE@ 12 y 13 - El centro de la fase de información es: 1. Concentrar los datos 2. Presentar datos personales y de organización 3. Manejar la reunión de información 4. Concentrarse en el aquí y ahora de la reunión 5. N o tomarlo como algo personal. - Las aptitudes específicas comprendidas 277 en el información tienen que poder: 1. Enfrentar al cliente con todos los datos pertinentes recopilados. aun cuando no fueran parte de su tarea original 2. Brindar información descriptiva antes que evaluativa 3. Informar al cliente los datos acerca del comportamiento personal en el manejo del problema en cuestión 4. Comprender que la critica del cliente y la oposición de resistencia no están dirigidas a usted personalmente 5. Estar presente en la reunión donde se determinan las medidas a tomar 342 CONSULTORIA SIN FISURAS 6. Estructurar y controlar la reunión de información para deducir la respuesta y elección de los próximos pasos. - Una clara visión puede ser suficiente: si usted expone una visión clara y simple de por qué existe el problema, el cliente tendrá tantas ideas para consejos como usted. - Al condensar los datos, seleccione puntos que: 1. El cliente pueda tener control sobre los cambios 2. Sean claramente importantes para la organización 3. Sean el objeto de cierto compromiso en alguna parte de la organización del cliente sobre lo cual trabajar. - La pauta para brindar información de modo eficaz: comportarse de manera enérgica y no agresiva. - Utilice u n lenguaje que sea: * Descriptivo * Centrado Específico * Breve e Simple. - Evite u n lenguaje que sea: * Enjuiciante APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR 343 Global * Estereotipado Extenso Complicado. - Para estructurar la presentación hay sólo tres categorías de datos: 1. Análisis del problema tecnico/comercial 2. Análisis de cómo se está manejando el problema 3. Consejos. de información debe seguir estos pasos: Reafirme el contrato Paso 1. original Fije la estructura Paso 2. de la reunión Exponga el diagnóstico Paso 3. Presente consejos Paso 4. Pida respuestas Paso 5. del cliente Paso 6. A mitad de la reunión pregunte al cliente: "¿Está obteniendo 1s que usted quiere?" Decisión de proseguir Paso 7. Paso 8. Prueba con respecto a las preocupaciones sobre control y compromiso Paso 9. Pregúntese a si mismo si usted obtuvo lo que esperaba Paso 10. Brinde apoyo. - La orden del día para la reunión 344 CONSULTORIA SIN FISURAS - Para planificar la reunión de información, ase la lista de evaluación nQ7. - Para analizar qué sucedió en la reunión de información, use la " . lista de evaluación n CUANDO ENCUENTRE RESISTENCIA, RECUERDE.. . - La resistencia es inherente al proceso de asesoramiento. 8 ~ 9 - Para abordar la resistencia, usted debe poder: 1. Identificar cuándo tiene lugar la resistencia 2. Considerar l a resistencia como un proceso naturai y un indicio de que usted está en el objetivo 3. Apoyar al cliente para que exprese directamente la resistencia 4. N o considere la expresión de resistencia como algo personal o como un ataque a usted o a su competencia Las formas más frecuentes de resistencia son: 1. Díme más detalles 2. Abrumándolo con detalles 3. Tiempo 4. Falta de sentido práctico 5. No me sorprende - APENDICE. OTRA LISTA PARA UTILIZAR l 345 1 1 1 1 6. Ataque 7. Confusión 8. Silencio 9. Intelectualizar 10. Moralización 1 1.Condescendencia 12.Metodología 13.Salto hacia la solución 14.Insistir en soluciones. - Existen dos preocupaciones subyacentes que causan la mayor parte de la resistencia: el control y la vulnerabilidad. - Hay tres pasos para manejar la resistencia: Paso 1. Identifique qué forma adquiere la resistencia Paso 2. Señale la resistencia de una manera neutra, no como castigo Paso 3. Manténgase calmo, deje que el cliente responda. - No lo tome como algo personal. - Dé dos respuestas de buena fe a cada pregunta. Cuando se formula por tercera vez :a misma pregunta, interprételo como una forma de resistencia. . Plainfield. Calif. Interpersonal Peacemaking: Conpontations and Third-Part Consultation. Harris. Intervention Theory m Methsck A Bekavioral Science View. 1975.Alberti. Robert R. New Jersey: Block.: Addison-Wesley. Neale. Work Group Norrns: Leverage for Organizatioíeae Change. Richard E.: AddisonWesley. Susan M. Argyris. Reading Mass. Edgar H.: Impact. Assertiueness 1 1 : Charles C. Michael L. San Luis Obispo.: Addison-Wesley. 1974. Training for Women. Parte P: Teoría. Process Consultatiorx Its Role in Organizational Deueloprnent. Walton. Robert E. . Reading Mass. Chris. 1976. y Mouton.: Addison-Wesley. 1 Thomas Publishing. Reading Mass. Gloria G. 1979. Clapp. Springfield. y Osborne. 1970. Petrella Associates. Consultation. Blake. 1969. Yow Perfect Right: A Guide to Assertive Behavior. Jane S. Parte 11: Aplicación. Schein. Reading Mass. 1969. y Emmons. . Roger Harrison y Dick Walton. Me h a brindado incondicinal apoyo y amistad. Su manera de juzgar al mundo es tan intensa y pertinente ahora como lo fue hace años cuando yo era s u alumno. Tony Petrella.Es u n placer tener la oportunidad de manifestar formalmente el reconocimiento a personas que en verdad han creado las ideas expresadas en este libro. ni con mucho. Durante la reali- . y Mary Weisbord han contribuido tan intensamente a mi comprensión de las habilidades de consultoría que no puedo separar mi punto de vista del de ellos. Son los mejores y nos apoyaron mucho más allá del llamado del deber. Neale Clapp contribuyó muchísimo de dos maneras. He tenido buena suerte al principio de la profesión en seguir las huellas de Bany Oshry. Sólo puedo expresar agradecimiento por u n a asociación que aspiro perdure para siempre. reconoció el valor de los taileres de habilidades en consultoría y teoría mucho antes que yo. Conceptualmente. el desempeño de habilidades interpersonales en organizaciones y el papel clave que juega el comportamiento auténtico han sido iniciados por Chris Argyris. La rnayofíia de nosotros aprende cómo asesorar al observar a alguien que sabe cómo hacerlo. socio e n l a actividad desde el comienzo. Ella ha contribuido al libro de tantas maneras que u n mero agradecimiento es una descortés subestimación. j l . Los conceptos básicos de la contratación fueron extraídos de la psicología estructuralista. salir y usarlos. liderado por Claire y Mike Reiker. Sus huellas digitales s e mantienen en partes de las primeras secciones. El primer intento de escribir este libro fue hecho en colaboración con Mike Hill. Los conceptos sobre energía fueron ofrecidos generosamente por Jenelyn Block. Mike fue la clave para el puntapié inicial. Los dibujos que Janis me devolvió eran increíbles. Neale también contribuyo conceptualmente con las primeras secciones del libro sobre el desempeño del staff. Sus ligeros esbozos. Fue infinitamente paciente y tolerante ante los cambios y en hacer copias. La habilidad en exponerlos sencilla y eficazmente fue una gran dádiva. Aunque el libro finalmente tomó u n rumbo diferente. La parte correspondiente a la "resistencia" fue aclarada por Jim Maselko. Estos fueron cristalizados en un taller al cual asistí. Mediante s u habilidad y entusiasmo. y regresar y decir que en efecto funcionaban. Le había enviado u n a forma muy rudimentaria del manuscrito para ver si ella podría animarlas con dibujos. Ella fue u n a de las primeras e n escuchar los conceptos. Pensé que le había encomendado una tarea imposible. Las ilustraciones del libro se deben a Janis Nowlan. que expresaban visualmente los conceptos en muchos casos son mucho más elocuentes que todas mis palabras juntas.350 CONSULTORIA SIN FISURAS zación de muchos de los primeros talleres. Lind Weissman trabajó durante mucho tiempo y hasta horas avanzadas mecanografiando el manuscrito. Jim ha ayudado a dar vida al enfoque sobre asesoramiento que el libro representa. y por la buena voluntad de ayudarnos a enunciar claramente el proceso de consultoría desde sus propias experiencias. Los puso en la misma categona de los odontólog o ~ que . El agradecimiento final va para los participantes en los Talleres para Staff sobre Habilidades de Consultoria que hemos llevado a cabo durante los últimos seis años. Leslie ha sido alentadora. La magnitud del libro documenta la teoría que hemos estado exponiendo en los talleres. la mayoría de los conceptos han surgido como respuestas a preguntas que nos h a n formulado personas que aprenden consultona. Gracias también a la paciencia que ellos tenían cuando s e encontraban ante conceptos confusos. que era mi editor cuando comenzó el libro y a Leslie Stephen mi compiladora. Ray y Leslie creyeron en la posibilidad del libro cuando yo pensaba que todo cuanto tenía eran algunos apuntes para u n manual de trabajo para los participantes de u n taller. Leslie violó todos los estereotipos que yo tenía de los compiladores. . Como compiladora. personas que usted tolera por necesidad.AGRADECIMIENTOS 351 J Extiendo mi agradecimiento a Ray Bard. ha reordenado partes del libro para hacerlo interesante y ha sido un encanto. los techistas y mecánicos de autos. . Diana Nilson. john Por qué y para qué trabajar Maccoby. Robert Comunicaciones Escritas en la Empresa Botta. James . deleitar y retener Clientes Wise.- Lea. Mirta Consultoría sin Fisuras Block. Eugenio Cómo formar a su personal Thompson. Edward de La sucesión del management en la empresa familiar .Marketing Avanzado Levy. Tom Finanzas para Empresas Competitivas Mondino. Peter Seis sombreros para pensar Bono. Arnold Las Fábulas antiburocráticas de Acoff Ackofl Russell Cómo lograr una Empresa Sana Rosen. Dave Participación en los beneficios Belcher. Carolyn La Gran Idea - Pendás. Michael Práctica de la estrategia empresarial Karlof. John La quinta disciplina Senge.Francis. Mike . Charles Cómo Gestionar las Finanzas para obtener Beneficios Olenick. Peter Los once bloqueos del manager Woodcock. Bengt Productividad total Belcher. Alberto Cómo atraer. utiliza modelos ilustrativos. Es un libro orientado a la acción. Fue consultor interno de la Exxon y. Además de esta obra. Actualmenre dirige su propia empresa consultora. publicado por Ediciones Granica. ni hipótesis sobre distintos tipos de intervenciones. "El Manager Fortalecido"] y "Stewardship".Peter Block. Basado en una larga experiencia. . gobiernos y organizaciones voluntarias. centrado en qué debe hacerse y cómo debe ser hecho. no presenta una guía práctica y útil dirigida específicamente a la tarea del consultor. desde 1966 ha hecho consultoría en desarrollo organizacional con industrias. con base en New Jersey. sino que describe y muestra diferentes formas de comportarse ante los clientes. casos. es uno de los autores de Management más renombrados. cómo se desarrolla una relación de ayuda donde los errores se conviertan en aprendizaje y la consultoría sea una transferencia de conocimientos productiva y capaz de verificarse en el terreno de la acción. Egresado de la Universidad de Yale. e 4 servicio como estilo de managernent. Para ello. Este libro no contiene ninguna teoría de Ia consultoría. el hombre que está cambiando los supuestos mismos del Management. Peter Block es autor de T h e Empowered Manager" [en casteuano. Block es un autor lo suficientemente sólido como para poder mostrar. ejercicios y abundantes ejemplos de errores comunes para mostrar el carácter integrado de la relación de consultoría y la dinámica interpersonal que le caracteriza.