Conceptos de Adm. Estrategica David Fred

RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID CAPITULO PRIMERO.LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medición de desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización: 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES 3. EL DE LAS FUNCIONES. Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas. El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan. Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización. La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones e la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia. Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION REALIZAR AUDITORIA EXTERNA ELABORAR DECLARACION DE LA MISION ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS ESTABLECER POLITICAS Y OBJETIVOS ACTUALES ASIGNAR RECURSOS MEDIR Y EVALUAR LOS RESULTADOS REALIZAR AUDITORIA INTERNA FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EVALUAR ESTRATEGIAS . clasificarlas por prioridad y explotarlas 2. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio . Propicia una actitud positiva ante los cambios 14. seguido del 2. Permite mejor asignación de recursos 6. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7. Permite detectar oportunidades. Fomenta el razonamiento 12. cede al personal el poder de decidir. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos 3. Constituye un marco para la comunicación interna 9. Beneficios: 1. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales 11. es decir. La Compañía Hershey Foods Corporation atribuye el éxito a la administración estratégica a: Beneficios financieros: más rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados.LA COMPRENSIÓN es el beneficio más importante de la administración estratégica. Ofrece un enfoque cooperativo 13. menor oposición al cambio. se previenen problemas. impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administración estratégica según Greenley: 1. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total 10.Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administración estratégica en las organizaciones: El tamaño de la Organización El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de producción La índole de los problemas El propósito de l sistema de planificación BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribución más importante de la administración estratégica esta en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con él. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4. EL COMPROMISO. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8. FACULTA. CONCLUSION: Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. Representa un enfoque lógico. Las organizaciones deben asumir una posición activa. Todas las organizaciones siguen un curso. El proceso de Administración estratégica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. CÓDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros *Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar. fuerza. sistemático y objetivo que determina el rumbo de una empresa. términos como: objetivos. El éxito en los negocios o milicias es producto de una atención permanente. . aunque algunas lo desconocen. debilidades se aplicaban primero en términos militares. dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las técnicas de administración estratégicas.ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIÓN EDL NEGOCIO La ética empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía. misión. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. para su toma de decisiones y comportamiento. Los sistemas de información proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. QUIEBRA LA DESINVERSION LA LIQUIDACION LA COMBINACION ESTRATEGIAS INTENSIVAS: ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION ESTRATEGIAS DEFENSIVAS .CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: TIPOS DE ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRAS INTEGRACION HORIZONTAL PENETRACION EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EL ENCOGIMIENTO. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS TIPOS DE EST RAT EGIA ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO LINEAMIENTOS PARA SEGUIR ESTRATEGIAS . . Expandida INTEGEACION HORIZONTAL Merck la compañía Tratar de adquirir el dominio farmacéutica más grande o un mayor control de los del mundo adquiere Medco competidores C. Empr.la empresa controle a los distribuidores.*Cuando la org. De la organiz. *Cuando la org.*Cuando la org. poco fiables o incapaces de satisfacer neces. *Cuando la org. Compite en una industria proveedores de la empresa que crece a gran velocidad. Compite en una industria que se espera siga en crecimiento. *Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece ventajas Co *Cuando la org. Puede adquirir características monopólicas en una región sin afectarse por el gobierno. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios productos INTEGRACION HACIA ATRAS Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec. *Cuando las economias de escala producen ventajas competitivas. *Cuando la org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima *cuando la org. Servis. o un mayor control de los mercancía en consignación Cuando no hay muchos proveedores y sí muchos competidores. Compite en una industria que esta creciendo. La compañía comercializadora. Tiene el capital y el talento hmno paraadministrar la org. los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION: INTEGRACION HACIA DELANTE Adquirir la posesión o un Tandy corporation abre mayor control de nueva tienda de radio shack los distribuidores o detallistas *Cuando los distribuidores Son caros. PENETRACION EN Tratar EL MERCADO *Cuando los mercados presentes no están saturados *Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos. Cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez. Por sus para los productos presentaciones o servicios presentes en los mercados presentes por medio de una mayor DESARROLLO DEL comercialización Corning Inc. * Cuando existen mercados nvos que no han sido tocados o no están saturados. *Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización a sido alto.baratos y de buena calidad. La idea es convencer al cliente que pruebe productos nuevos.sa con los productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posiciónESTRATEGIAS INTENSIVAS: de conseguir una Walt Disney paga a Nancy mayor penetración Karrigan un millón en los mercados de D. Tiene mucho éxito en lo que hace.*Cuando los ppales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Compite en una industria de gran crecimiento .* Cuando la org.* Cuando la org. *Cuando la org. *Cuando la org. *Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas *Cuando existen nvos canales de distribución que resultan confiables. *Cuando las partes del mercado correspondientes a los ppales competidores a disminuyendo al tiempo con el total de venta de la industria ha ido aumentando. Cuenta con el recurso hmno y de capital para administrar las operaciones expandidas *Cuando la org. Se convierte en MERCADO uno de los proveedores de I fibra óptica de Rusia introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas DESARROLLO DEL PRODUCTO Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos Rayovac dlla un aparato para recargar pilas alcal. *Cuando los ingresos derivados de los prod.*Cuando la org. Nvos no relacionados. fabricante de empaques de consumo DIVERSIFICACION CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos pero no Segram adquiere De Time Warner relacionados Agregar productos o DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que toleran fallas adquiere presentes Shared Ffinancial *Cuando la org.Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION: DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante CONCENTR servicios nuevos pero de empaques ICA relacionados industria. de la org. Cuando añadir productos nvos para relacionarlos. *Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la org. eleva las ventas de los productos presentes. *Cuando la industria básica de la org. *Cuando los productos nuevos pero relacionados se pueden ofrecer a precios competitivos. *Cuando la org. *Cuando la org. Cuenta con el capital y el talento gerencia para competir con éxito en una industria nueva. o serv. Compite en una industria que crece lentamente o nada. . se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado para invertir. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod. Esta registrando c/vez menos ventas y utilidades. Compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando los canales de distribución presentes en la org. *Cuando los productos nvos pero relacionados tengan niveles estacionales de ventas que equilibren las altas y bajas de la organización. adquiere Engraph. *Cuando con el tiempo la org. A crecido tanto y a tanta velocidad que necesita reorganizarse interna/.* Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la organización. poca rentabilidad. la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. aprovechar fuerzas internas y superar debilidades. Ha seguido la estrategia de encogimiento y desinversión pero no a tenido éxito. *Cuando la org. *Cuando la org. De dominio público. Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora propiedades agrícolas de camiones vende su negocio aeronáutico F/liares Plan de reestructuración en pequeñas empresas. y presión de accionistas para mejorar resultados. Quiebra título 12 Quiebra título 13 LA DESINVERSION *Cuando la org. Ha seguido la estrategia de encogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. *Cuando una División es la responsable de los malos resultados * Cuando la org. Vender una división o parte de una organización *Cuando la org. *Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. Es uno de los competidores más débiles en una industria determinada. Tiene una competencia distintiva. pero no a alcanzado sus objetivos y metas. *Cuando la org. LIQUIDACION Vender los activos de una compañía en partes. No ha podido capitalizar las oportunidades externas minimizar amenazas externas. Se ve afectada por ineficiencia. *Cuando una división para ser más competitivos necesita más recursos de los que puede darle la compañía. por su valor tangible COMBINACION . Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS EMPRESA DE Dos RIESGO COMPARTI DO EN PARTICIPACION ENCOGIMIENTO o más empresas Home Shopping y Network patrocinadoras ofrecen ventas por constituyen una televisión en Japón organización separada con el objetivo de U. *Cuando con el paso del tiempo la org. *Cuando la org. Doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera. De dominio privado constituye una empresa mancomunada con la org.S: Surgical se declara en quiebra cooperar QUIEBRA: Quiebra: título 7 Quiebra título 9 Quiebra título 11 Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades La organización vende todos sus activos Cuando no hay ninguna esperanza de operar Se aplica a los ayuntamientos Permite que las empresas se reestructuren y regresen después de solicitar protección. . El liderazgo de costos: Gira entorno a la producción de productos estándar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios . o viceversa. distribuidores y acreedores. Una compra apalancada hace que la corporación se vuelva privada. Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compañía y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ahí la palabra "compra”) con fondos de préstamos (de ahí la palabra “apalancada”). Entre las razones ara una fusión o adquisición estarían las siguientes: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economías en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones “ Banca Mercantil” La deuda de una compañía adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categorías: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se reúne en el mercado público. Según Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos: 1. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa más adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos. La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los años 80s y que están volviendo a vender las acciones al público se llama una Compra apalancada revertida. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER. se unen para formar una empresa. La Fusión: Ocurre cuando dos organizaciones más o menos del mismo tamaño. Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociación de acciones o garantías llamados pateadores de capital. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisición ni la fusión. Business Week. Adquirir tecnología nueva Disminuir las obligaciones fiscales.FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. La Adquisición: Ocurre cuando una organización grande compra una empresa pequeña. Compra o compra hostil. Las economías o deseconomías de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vínculos con los proveedores y distribuidores La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización.2. La diferenciación: Es una estrategia que busca la producción de productos y servicios que se considera únicos en la industria y están dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles. Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genéricas son: 1. diferencias. Estrategias de diferenciación. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeños de consumidores Según PORTER los estrategas deben: Realizar análisis de Costo – beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras. así como bastantes alicientes para atraer a los científicos y a las personas creativas. 3. hacia atrás y horizontales. Las estrategias de diferenciación sólo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. Además señala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades y experiencias entre las unidades autónomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integración hacia delante. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciación triunfe. a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. estarían la buena coordinación de las funciones de comercialización e I y D. tienen OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciación. es obtener los beneficios del liderazgo en costos. los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificación de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra. sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. 5. 2. impuestos energéticos y transporte Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciación. 4. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva. a los precios. . 3. las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios. . en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. sino también las cadenas de valor de sus competidores. o se presta muy poco a medir sus resultados. La Cadena de Valor. producen un producto o servicio que no se presta. Las empresas se deben esforzar por entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor. proveedores y distribuidores. Según Porter. y dependen totalmente del financiamiento exterior. 4. 2. PORTER: Algunos países cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciación a 4 elementos: 1. la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor. Desregularizar es bueno Promover la cooperación entre empresas es malo Realizar contratos para la comercialización ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria bélica es malo LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES. Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que están usando el proceso de la administración estratégica con gran eficacia. las diferencias comparativas de los Países producen las siguientes generalizaciones para la administración estratégica: 1. por lo que cada vez son más las empresas que están reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes países. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. 4. Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonopólicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.Estrategias de enfoque. 6. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande. 3. En comparación con las empresas lucrativas. 3. No todos los países ofrecen lo mismo a los negocios. La ventaja competitiva de las naciones. 2. Existencia de fuerzas en ciertos campos técnicos estrechos Gran demanda en el país de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el país de origen Rivales nacionales fuertes Según PORTER. 5. 7. La administración estratégica puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones por tanto. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEÑA EMPPRESA Es vital para el éxito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeñas. El proceso de la administración estratégica. puede mejorar muchísimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. por regla general. La declaración y la misión visualizan la organización a largo plazo en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito de la organización.Las instituciones educativas. es una declaración de la razón de ser. el establecimiento de casas de atención y la formación de centros de rehabilitación. pero sobre todo permite que sean efectivas. de manera constructiva. CONCLUSIÓN El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorará los resultados de la organización. CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO CUAL ES NUESTRO NEGOCIO La declaración de la misión es una declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia e otras empresas similares. Las organizaciones médicas. Los gerentes y los empleados. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estratégica que los de la iniciativa privada. las preguntas y los problemas conforme van presentándose. Oficinas y departamentos gubernamentales. los estrategas se deben preparar para adelantarse y responder. Las estrategias que están siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creación de servicios médicos a domicilio. incluso realizado de manera informal o por un solo dueño/empresario. Las empresas públicas. no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa. Están utilizando las técnicas y los conceptos de la administración estratégica cada vez más. el proceso permite la toma de decisiones activa. gracias a su participación en las actividades de la administración estratégica. . en lugar de reactiva. logran entender mejor las prioridades y las operaciones de la organización. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la administración estratégica. Un enunciado claro de la misión es crucial para establecer objetivos y formular estrategias debidamente. La administración estratégica permite que las organizaciones sean eficientes. 5. posible y deseable de la organización que incluye metas específicas MISION: Está más ligada a la conducta del presente. 3. mercados. . (Lean. sus clientes. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y curso de la organización 5. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. tiempos y resultados LA VISION CONTRA LA MISION La declaración de la misión contesta la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La declaración de la visión contesta a ¿Qué queremos ser? PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION Es importante que involucre al mayor número de gerentes de la organización.La declaración de la misión ES EL PRIMER PASO para de la administración estratégica. como para que los pueda entender toda la organización. IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO KING y CLELAND recomiendan la declaración cuidadosa de las misiones por los siguientes motivos: 1. grupos de discusión. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar cabida al crecimiento creativo. Garantizar un propósito unánime en la organización 2. solicitar modificaciones). Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización 3. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parámetros e costos. preparen. productos o servicios. Establecer una tónica general o clima organizacional 4. 4. Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Definir cómo es la organización y cómo querría ser 2. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización 6. Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misión y la visión: VISION: Es un estado futuro. filosofía y tecnología básica Según VERN McGINNIS: Una declaración de la misión debe: 1. Hacer su declaración en términos lo bastante claros. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misión del negocio es que atraerá a los clientes. La declaración de la misión tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización. La política social de la organización debe estar incluida en todas las actividades de la administración estratégica entre ellas.Una buena declaración de la misión permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. que le dará sentido a la organización DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra política social abarca el pensamiento la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización. la elaboración de la declaración de la misión. las personas y grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. 2.NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA Una declaración de la Actitud: El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1. En consecuencia la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del negocio. . Existen diferencias entre los estrategas de la organización en cuanto al propósito básico y la misión. RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. . Estamos dedicados a encontrar el éxito total de Corning Glass Works como competidor en todo el mundo Control Data se dedica a aplicar la tecnología en dos campos generales: .. desarrollar. Sun company ¿Cuál es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empeña de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en competitiva un plazo de mil días desatando las capacidades de todos... pacientes. valore..Wachovia Cor . el hierro.. madres y todos aquellos que utilizan nuestros servicios Johnson y johnson Los principales productos de AMAX son el molibdeno El carbón. comunitarios y de proteger el medio ambiente ambientales? Doww Chemical ¿Se considera que los empleados Reclutar. EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD 6 FILOSOFIA ¿Trata la empresa de alcanzar objetos económicos? 7 CONCEPTO DE SÍ MISMA 8 INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA 9 INTERES POR LOS EMPLEADOS En este sentido la compañía realizará sus operaciones con prudencia y producirá las utilidades y el crecimiento que conseguirán el éxito final de Hoover ¿Cuáles son las creencias. 2 PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? ¿Dónde compite la empresa? 3 MERCADOS 4 TECNOLOGÍA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? 5 INTERES POR LA SUPERVIVENCIA. motivar son un activo valioso de la recompensar y retener al empresa? personal que tenga capacidad ofreciendo condiciones..... ¿Se preocupa la empresa por Compartir la obligación mundial asuntos sociales. enfermeras. el zinc.. el plomo... Creemos que el desarrollo aspiraciones y prioridades filosóficas humanos es una de las metas de la empresa? más valiosas y que la independencia es un a de las condiciones. el cobre.ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION La declaración de la misión debe contener 9 características o elementos: ELEMENTOS 1 CLIENTE PREGUNTA ¿Quiénes son los clientes de la empresa? EJEMPLO Pensamos que nuestra mayor responsabilidad es ante médicos... COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION Estudiando las misiones de compañías reales. GUBERNAMENTALES Y LEGALES. La organización que no elabora una declaración de la misión comprensiva. proveedores y distribuidores. pierde la oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas. Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales: 1. de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. El valor principal de una declaración de misión como instrumento de la administración estratégica se debe a que especifica los objetivos últimos de la empresa. 4. Todas las organizaciones necesitan clientes. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES 3. FUERZAS SOCIALES. FUERZAS ECONOMICAS 2. FUERZAS POLITICAS. FUERZAS TECNOLOGICAS 5. empleados y gerentes y la mayor parte de las empresas necesitan acreedores. La declaración de al misión del negocio es un vínculo efectivo para comunicarse. FUERZAS DE LA COMPETENCIA . CAPITULO 4. presentes y futuras. CULTURALES. LA EVALUACION EXTERNA Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. que sea fuente de inspiración. La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización. Deben identificar las oportunidades y las amenazas más importantes colectivamente. los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. gubernamentales y tecnológicas.DEMOGRAFI CAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS. tanto de productos y servicios industriales como de consumo. jurídicas. priorizándolos desde 1 hasta 20 desde el más al menos importante. EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participación de gerentes y empleados. ambientales. Para realizar una auditoria externa. Los factores críticos se deben anotar. una compañía debe: Reunir información de inteligencia de la competencia e información sobre tendencias sociales. diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. FEUND: dice que los factores críticos para el éxito deben ser: 1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo 2 Mensurables 3 Relativamente pocos 4 Aplicables a todas las empresas de la competencia . LEGALES Y GUBERNAMENTALES FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS COMPETITIVAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: • Cambios en la demanda de consumo. • Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan. políticas. culturales. económicas. la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados.RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIÓN Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés Productos Servicios Mercado Ambiente natural FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES CULTURALES. demográficas. • Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara. Una vez reunida la información debe ser asimilada y evaluada. el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. El DI es administrador. Conforme suben las tasas de interés. en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. Con el propósito de capitalizar debidamente la tecnología de la información se están construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Información y el DT director técnico. 1 FUERZAS ECONOMICAS: Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Je: si las tasas de interés suben. Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organización • • • • • • • • • • • • • • Cambio de Estados Unidos hacia una • economía de servicios Nivel de ingresos disponible • Propensión de las personas a gastar • Tasas de inflación • Tasas de los mercados de dinero • Tendencia del producto nacional bruto • Tendencias del desempleo • Niveles de productividad de los • trabajadores Tendencias del mercado de calores • Factores de importaciones / exportaciones • Diferencia de ingresos por zona y grupos de consumidores. maneja el proceso general de la auditoría externa y el DT es técnico porqué se concentra en aspectos técnicos como la adquisición y procesamiento de datos etc. Exportación de mano de obra y capital de USA Tasas impositivas o impuestos Políticas de la OPEP • • • • Disponibilidad de créditos Nivel de ingreso disponible Tasas de interés Economías de escala Déficit presupuestal del gobierno Patrones de consumo Niveles de productividad de los trabajadores Valor del dólar en los mercados mundiales Situación económica de otros países Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios Fluctuaciones de precios Políticas monetarias Políticas de la CEE políticas de los desarrollados PMD países menos .5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán concretamente a las áreas o divisiones funcionales TECNOLOGIA DE LA INFORMACION La TI es un instrumento para realizar la auditoría externa. La creciente interdependencia global de economías.2 FUERZAS SOCIALES. mercados. DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeñas. CULTURALES. región. culturales. estado. gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica . país Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías Reciclaje Contaminación del aire Disminución de la capa de ozono • • • • • Cantidad de grupos de interés especiales Cantidad de divorcios Tasa de mortalidad Programas de seguridad social Ingreso per cápita Actitudes ante los negocios Congestión de tránsito Ingreso promedio disponible Confianza en el gobierno Hábitos de compra Actitud ante el ahorro Actitud ante la inversión uso de métodos anticonceptivos regulación del gobierno actitud ante el tiempo libre actitud ante el servicio al cliente actitud ante extranjeros programas sociales cantidad de miembros de las iglesias actitud ante la autoridad Cambios de la población por raza. y riqueza Cambios regionales en gustos y preferencias Cantidad de egresados de educación media y superior Manejo de deshechos Contaminación del agua Especies en peligro de extinción 3 FUERZAS POLITICAS. lucrativas y no lucrativas. de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales. edad. culturales. demográficas y ambientales. sexo. GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores políticos. Variables sociales. demográficas y ambientales clave • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Tasa de fecundidad • Cantidad de matrimonios • Tasa de natalidad • Tasas de inmigración y emigración • Tasas de esperanza de vida • Ubicación de negocios detallistas y de • servicios Estilos de vida • Entorno del centro de la ciudad • Valor otorgado al tiempo libre • Actitudes ante el trabajo • Intereses éticos • Roles de los sexos • Igualdad racial • nivel promedio de escolaridad • actitud ante la jubilación • actitud ante la calidad del producto • control de la contaminación • conservación de energéticos • cantidad de iglesias • responsabilidad social • Actitud ante las carreras • Cambios de la población por ciudad. gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. gubernamentales y jurídicas importantes • • • • • • • • • • • • • • Regulación y desregulación gubernamentales Tarifas especiales Tasas de participación de votantes Cantidad de patentes Leyes para la protección del ambiente Leyes sobre la igualdad en el empleo Legislación antimonopolio Relaciones Ruso – USA Relaciones Afro – USA Cambios en la política fiscal y monetaria Leyes locales.estrategias competitivas. clientes. El intercambio electrónico de datos: Tecnología de información que permite a las compañías reduzcan los niveles de inventarios. como facturas de la computadora de una compañía a otra. . servicios. debilidades. mercados. proveedores. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos. enviando documentos formateados. 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas. monetarios y petroleros mundiales Elecciones nacionales. mejoren el servicio al cliente. competidores. estatales y locales • • • • • • • • • • • • • • Cambios de leyes fiscales Comités de acción política Cantidad. procesos de producción. ubicación y gravedad de protestas contra el gobierno Cambios en las leyes de propiedad intelectual Grado de presupuesto para defensa Grado de subsidios gubernamentales Relaciones Chino-USA Relaciones Europa – USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Condiciones políticas de otros países Actividades de cabildeo Monto de los presupuestos gubernamentales Ubicación y gravedad de actividades terroristas 4 FUERZAS TECNOLOGICAS Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. oportunidades. distribuidores. capacidades. prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones. reduzcan los gastos de nómina. Los pronósticos políticos son mas críticos en las empresas multinacionales Variables políticas. objetivos y estrategias. amenazas. estatales y federales Monto del presupuesto gubernamental Mercados laborales. informes. no sólo hablando de productos sino de la compañía entera. LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION Fuentes de información estratégica inédita: Encuestas de clientes. reunir datos. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio 3. diarios y manuales. diseminar la información de inteligencia en forma oportuna. y convienen trabajar juntas. facilitar el proceso de reunir y analizar información. y conversaciones con diversas partes interesadas.SIETE CARACTERISITICAS COMPETITIVAS DE USA QUE DESCRIBEN A LAS COMPAÑIAS MÁS 1. Roto o no. hágalo mejor. Los índices: Revelan la ubicación de la información estratégica por tema general. revistas. Renovarse o morir 5. se unen para ser amigas. discursos en juntas de accionistas y profesionales. . arréglelo. directorios. entrevistas. compañía e industria. autor. Funciones de un director de análisis de la competencia: Planificar. resúmenes. investigaciones de mercados. documentos de gobierno. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento 6. libros. tema concreto. Fuentes de información estratégica publicada: Incluyen periódicos. analizar datos. investigar temas especiales y reconocer qué información es importante y quién la debe conocer. 4. fuente. LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES Cuando varias empresas enemigas. Los joint-ventures y los contratos de cooperación entre competidores exigen cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa perjudicará a la otra. utilidad. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores 2. Las personas sí marcan una diferencia 7. La participación en el mercado si cuenta 2. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en costos a nivel global LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA Las 3 misiones básicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son: 1. programas de televisión. oportunidad y cooperación interfuncional. Identificar áreas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratégicas tendría en los competidores y 3. Detectar las posibles medidas que podría tomar un competidor y que pondría en peligro la posición que tiene una empresa en el mercado Características especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad. demográfico y ambiental. Las oportunidades y amenazas externas clave sólo se pueden identificar debidamente mediante pronósticos buenos. los cambios de los valores sociales. Estimaciones de los vendedores 2. cultural. 1. gubernamental y jurídico y tecnológico. PUBLICACIONES EDITORIALES Las fuentes de publicaciones más importantes tratan temas económicos. Son seis los métodos cualitativos: . Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado 4. la regresión y la extrapolación de tendencias. Los pronósticos exactos pueden ofrecer a la organización importantes ventajas competitivas. Métodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos históricos disponibles o cuando se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos en el futuro. político.Las bases de datos en línea: Permiten que las personas encuentren la información utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o información de otras organizaciones. Instrumentos para pronosticar: Técnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos históricos disponibles y cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en el futuro. . los servicios mejorados. la regresión lineal que se basa en los supuestos de que el futuro será justo igual al pasado). los productos nuevos. Pronósticos Delphi 6. los cambios de las prioridades del gobierno. Pronósticos con escenarios 5. Se basan en las relaciones históricas de variable clave (por ejemplo. Factores: Innovaciones tecnológicas. Grupos de opinión de ejecutivos 3. los competidores fortalecidos. las condiciones económicas inestables y los acontecimientos inesperados. social. INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS Los pronósticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras. Lluvia de ideas. Tipos básicos de técnicas cuantitativas: Modelos econométricos (se basan en ecuaciones simultáneas de sistema de regresión que pronostican variables como las tasas de interés y la oferta monetaria). en general son vitales para el proceso de la administración estratégica y para el éxito de las organizaciones. cambios culturales. Requieren más juicios intuitivos que las cuantitativas. EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: Este modelo es utilizado por muchas empresas. Fuerzas: 1. e investigaciones de mercado Escenarios Delphi Lluvia de ideas Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Popularidad Complejidad Alta Alta Alta Alta Alta Alta Media Medio Medio Medio Alta Media Media Baja Baja Baja Media Bajo Medio Medio Los supuestos: La mejor estimación presente de las consecuencias de los principales factores externos. 2.Costo Técnicas Cuantitativas Modelos económicos Regresión Exploración de tendencias Técnicas Cualitativas Estimaciones de vendedores Técnica de grupos nominales Grupos de opinión de ejecutivos Encuestas anticipatorias. La rivalidad entre las empresas que compiten La entrada potencial de competidores nuevos El desarrollo potencial de productos sustitutos El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los consumidores . como instrumento para elaborar estrategias. 5. 3. sobre los que el gerente tiene poco o ningún control. pero que ejercen influencia significativa en el desempeño o la capacidad para alcanzar los resultados deseados. 4. cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS –EFE Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica. gubernamental. aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación de Consumidores Entrada potencial de nuevos competidores La rivalidad entre las empresas que compiten: Más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. tecnológica y competitiva. . son muchos o compran grandes volúmenes. El poder de negociación de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia de la industria. La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad. demográfica. social. ambiental. política. su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. jurídica. cultural. siempre hay empresas que lograr entrar. El poder de negociación de los consumidores: Cuando los clientes están muy concentrados. especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores. Aun cuando existan infinidad de barreras de entrada. 0 (no importante) a 1.0 (muy importante) 3. más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. donde 4 es una respuesta superior. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito. Sin embargo. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. CONCLUSION Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo. Asignación de un peso relativo a cada factor. 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Totales: El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa 2. Los factores críticos o determinantes.0 El valor del promedio ponderado es 2. 4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la . 5. así como sus fuerzas y debilidades particulares.0 y el total ponderado más bajo posible es 1. MATRIZ MPC Los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios. de hecho.5 Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es. los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas. las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 3 es una respuesta superior media. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) Identifica a los principales competidores de la empresa. de 0.PASOS: Consta de cinco pasos: 1. Las calificaciones se basan en la empresa. Para el éxito son menos amplios. Diferencias: MATRIZ EFE Los factores críticos para el éxito se agrupan en oportunidades y amenazas. No incluyen datos específicos o concretos. Los factores críticos para el éxito tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas. mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Existen también subáreas que son fuertes o débiles. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar. cada división tiene ciertas fuerzas y debilidades. producción/operaciones. pues las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro. sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y. En las organizaciones existen áreas funcionales que difieren y son completamente distintas. Proceso para realizar una auditoría interna. investigación y desarrollo (I y D) y sistemas de información. CAPITULO CINCO. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen . son la base para establecer objetivos y estrategias. sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria. La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Las fuerzas internas clave. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. marketing. finanzas/contabilidad. dejar pasar oportunidades y propiciar el ocaso de la organización. pero acompañadas de los juicios intuitivos. a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa se puedan determinar en forma colectiva. LA EVALUACION INTERNA. Competencias distintivas. Es parecido al que se realiza para la auditoría externa. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA. La matriz EFE y MPC. vigilar. sumadas a las oportunidades y amenazas externas. marketing. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. En las organizaciones grandes. finanzas/contabilidad. en consecuencia. utilizando la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad.administración estratégica. Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA Las fuerzas y debilidades internas. Los estrategas se encargan de desarrollar eficazmente la auditoría externa. podrían seguir estrategias ineficaces. producción/operaciones. así como un enunciado claro de la misión. relatos. Se puede comparar la cultura la cultura de la organización con la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organización tiene la misma cultura y ningún individuo tiene la misma personalidad. Si la cultura de la empresa . Descubrirlas es todo un arte. pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. amigables. La eficacia de las actividades para formular. la respuesta natural es preservarla en el futuro. duras o agradables. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones externas cambiantes porque están cegados por las creencias fuertemente acariciadas. innovadoras. se debe evaluar durante la auditoría interna de la administración estratégica. Esta afecta las decisiones empresariales y. Puede ser el motivo básico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio. lenguaje. ritos. pero los productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. por tanto. conservadoras. La cultura resiste al cambio. metáforas. liberales. rituales. Productos culturales. héroes y heroínas. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Conclusión de Lorsch: Encontró que los ejecutivos de las compañías triunfadoras están comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. Tanto la cultura como la personalidad son bastante duraderas y pueden ser cálidas. Estos son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para formular. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y empleados. Las dimensiones de la cultura de la organización se infiltran en todas las áreas funcionales de la empresa. Incluyen valores. creencias. epopeyas. pensar y sentir. poner en práctica y evaluar estrategias.juntos para presentar ideas e información. símbolos. agresivas. radica en entender con claridad cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra. INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA. pero también llegó a la conclusión de que la cultura puede inhibir la administración estratégica en dos sentidos fundamentales: 1. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado. abiertas. poner en práctica y evaluar estrategias. leyendas. mitos. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. Patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior. ceremonias. 2. La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a un propósito común. que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir. incluso en tiempos que requieren cambios estratégicos mayores. puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. aprecian mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente. Integrar al personal 5. Controlar PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro. los cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización. Los nuevos requisitos legales exigen protección al medio ambiente. La cultura debe difundir en las personas entusiasmo para poner en práctica las estrategias. Es importante entonces. . Las personas. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluar la estrategia. EL AREA ADMINISTRATIVA Funciones básicas: 1. integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación. hoy. Operar cediendo importancia al ambiente natural. que los estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural. Organizar 3. en gran medida.no brinda grandes apoyos. motivar. Motivar 4. Planificar 2. porque las actividades para organizar. La cultura puede ser antagónica a las estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la desorientación. en lugar de perjudicarlo. NIVELES DE LA PLANIFICACION ALTA DIRECCION Director ejecutivo Presidente Vicepresidentes Gerentes generales HORIZONTE TIPICO DE LA PLANIFICACION De dos a cinco años. ORGANIZAR. la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance objetivos específicos Elementos importantes. Actividades subsecuentes. 1. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización) 3. establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. 1. El propósito del proceso mismo de la administración estratégica es crear sinergia en la organización. Determinar quién hace qué y quién depende de quién. Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación que permite a la organización seguir estrategias proactivas. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a dónde quiere llegar. por unidades estratégicas de negocios matriarcales. años De una semana a seis. Delegar autoridad Departamentalización. También incluye elaborar una misión. Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo) 2. Estas son por unciones. los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. en lugar de reactivas. . pronosticar las tendencias y los hechos futuros. MOTIVAR. meses La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. La sinergia puede producir importantes ventajas competitivas. por divisiones. Cuando se establecen y comunican objetivos claros.GERENCIA MEDIA Gerentes divisionales Gerentes de líneas de productos Gerentes de departamento Gerentes de planta MANDOS OPERATIVOS Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes De seis meses a dos. Liderazgo (Incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ser fuente de inspiración para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión). Sinergia. Compra de suministros 3. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa. Investigación de mercados 8. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas. transferir. Dinámica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados). evaluar. de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. Reclutar. Tomar acciones correctivas EL AREA DE MARKETING Proceso de definir. recompensar. hacer pruebas. 2. degradar y despedir a los empleados. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Análisis de los clientes 2. Sus enfoques: escala gráfica para calificar. los sueldos y salarios y las políticas de la compañía. Establecer estándares para el desempeño. Planificación de productos y servicios 5. seleccionar. Cambio organizacional. Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño planificado 4. INTEGRAR PERSONAL. Estudiar y evaluar las necesidades. disciplinar. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misión. desarrollar. 3. atender. Distribución 7. promover. Pasos básicos: 1.2. Comunicación (Es un elemento central para la motivación). los deseos y los requerimientos de los consumidores. Análisis de oportunidades 9. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia. orientar. Responsabilidad social Análisis de los clientes. Políticas de precios 6. Actividades. entrevistar. 4. escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos. Medir el desempeño individual y organizacional 3. . capacitar. También llamada administración de personal o administración de recursos humanos. Venta de productos/servicios 4. CONTROLAR. Funciones básicas según Joel Evans y Barry Bergman: 1. Análisis de oportunidades. Distribuidores 5. Consiste en reunir. Incluye: Almacenamiento. Gobiernos 3. Pasos: 1. estilo del producto y calidad del producto. pero también a largo plazo. es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría interna de la administración estratégica. empaques.Compra de suministros. posicionamiento de productos y marcas. beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas. Proveedores 4. una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores. datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. relaciones con los clientes y distribuidores. Investigación de mercados. Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas. Actividades: Publicidad. Competidores Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo. características del producto. Evitan pérdidas sustanciales. porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. cobertura de la distribución. territorios de ventas. elegir a los mejores proveedores. Implica evaluar los costos. promoción de ventas. porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la producción a gran escala. ventas al mayoreo y ventas al detalle. Computar el total de costos asociados a una decisión 2. Consumidores 2. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios son cinco: 1. niveles y ubicación de inventarios. Técnicas: Una de las más eficaces son las pruebas de mercadeo. registrar y analizar en forma sistemática. entrega de garantías. Evaluar a diversos proveedores o vendedores. que permiten a la organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Incluye actividades como pruebas de mercado. Estimar el total de beneficios producto de esa decisión 3. Comparar el total de costos y el total de beneficios . Planificación de productos y servicios. Políticas de precios. Distribución. Venta de productos/servicios. ventas personales. Capacidad de la organización para vender un producto o servicio. administración de la fuerza de ventas. canales de distribución. supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. ubicación de los puntos detallistas. convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros. Muchas veces. determinar opciones del producto. medios de transporte. Razón de las ganancias por acción 2. La decisión de dividendos. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos. emitiendo acciones. La decisión de dividendos La decisión de inversión. La decisión de inversión 2. así como de sistemas de información computarizada. activos y divisiones de la organización. rentabilidad. Funciones de finanzas/contabilidad. investigación y desarrollo. También llamado presupuesto de capital. El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones. marketing. capital de trabajo.EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD La liquidez de una empresa. Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las áreas de administración. Las decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas. aprovechamiento de activos. la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. productos. Razones financieras para evaluar estas decisiones: 1. vendiendo activos o usando una combinación de estas opciones) debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Razón de precios/utilidades Por las siguientes razones. producción. los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital: . su flujo efectivo y el capital contable. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas. Determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo. financiamiento y dividendos. La decisión de financiamiento. Comprenden tres decisiones: 1. La decisión de financiamiento 3. pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. aumentando su deuda. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. Razón de los dividendos por acción 3. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos. su apalancamiento. Informes de la Comisión Federal para el Comercio. Las industrias se presentan por número de ECI publicado por la Oficina del Censo. Los resultados reflejan una situación en un punto en el tiempo. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las acciones suba. medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la industria. Tipos básicos de razones financieras. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. 1. 4. Las razones se presentan en 4 categorías de tamaños. La FTC publica datos financieros trimestrales. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates. 4. Resumen de las razones financieras clave que muestra cómo se calcula cada razón y qué mide cada razón. Las razones se presentan por Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres categorías. Los accionistas suelen demandar dividendos. El análisis de las tendencias. es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Razón circulante Razón rápida o prueba ácida 2. Algunos inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos. 2. incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet. 3. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento.1. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo. Razón de deuda a total de activos Razón de deuda a capital Razón de deuda a largo plazo a capital . No hacerlo se podría considerar un estigma. 3. Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y ganancias y en el balance general de la organización. 2. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. inclusive razones de compañías manufactureras. 22 razones financieras y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias importantes. donde se calculan 14 razones diferentes a base de promedios industriales. Fuentes básicas de razones financieras promedio de la industria: 1. donde se calculan 16 razones diferentes a base de medias de la industria. Los informes de la FTC incluyen análisis por grupo de industria y monto de activos. Las razones y los porcentajes se presentan para categorías de 12 tamaños de compañías y para todas las empresas de una industria dada. Margen bruto de utilidad Margen de utilidad de operación Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por acción 5. acreedores. Miden la eficacia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión. gubernamentales y tecnológicas. Miden la eficacia capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria. políticas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras.Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura) 3. marketing. distribuidores. Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos. producción/operaciones. . entre ellos: 1) Decisiones de las áreas de administración. 2) Acciones de los competidores. Las razones de la rentabilidad. Razón de rotación de inventarios Rotación total de activos Rotación de activos fijos Plazo promedio de cobranza 4. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. Ventas Utilidades netas Utilidades por acción Dividendos por acción Razón de precio por utilidad La situación financiera de una empresa no solo depende de las funciones de finanzas. las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro. clientes y accionistas y 3) Tendencias económicas. demográficas. Se refiere a los insumos. Las razones de crecimiento. sociales. sino también de muchos otros factores. EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. proveedores. Las razones de las actividades. . certificación de calidad y control de costos 2. programación. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos. Capacidad 3. las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. trabajo en proceso y productos terminados. ni demasiado ni muy poco. medición de trabajo. Las 5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. equilibrio de las líneas. cuándo ordenar. Las decisiones específicas incluyen pronósticos. planificación acumulada. semiespecializados. Las decisiones específicas incluyen control de calidad. ubicación de las instalaciones.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER FUNCION 1. muestras. planificación de capacidad y análisis de corridas Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas. distribución de las instalaciones. . Calidad Con frecuencia. Fuerza de trabajo 5. cuánto ordenar y manejo de materiales Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados. pruebas. enriquecimiento de los trabajos. planificación de instalaciones. análisis del flujo del proceso. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología. oficinistas y administrativos. Proceso DESCRIPCION Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar. control de procesos y análisis de transportes Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización. Inventarios 4. normas laborales y técnicas de motivación Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo. Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios. sistemas de información rápidos y exactos. Requiere inversión de capital en capacidad ociosa. Competir como proveedor de alta calidad Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones y las ventajas y desventajas Desalienta la competencia. un incendio o una inundación pueden detener la operación entera. Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción. Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos. 2. Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones. que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación. Luchar por el crecimiento |absoluto 6. Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización. Requiere maquinaria y personal versátiles. Buscar integración vertical 7. Requiere mayor inversión en inventarios. Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes. Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos 5. Puede producir economías de escala. Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras Derivadas de la curva del aprendizaje. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad 8.REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Posibles elementos de La Estrategia 1. Vulnerabilidad: una huelga. Dirige los talentos a las áreas débiles. en lugar de concentrarse en las fuerzas. Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial. Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo. Consolidar los procesos (centralizar) . Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso. Requiere trabajadores muy especializados. Amplía el mercado. Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente. Implica costos más altos para investigación y desarrollo. Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso. Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos. 3. Importancia del servicio al cliente 4. y cuidadosa coordinación. lo que reduce el RSI. Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión. automatización. Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos. de empleo. Puede afectar las relaciones laborales. . Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados. Importancia de la estabilidad empleados. etc. incendios. los Inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda. inundaciones. Si cada ubicación produce un producto de la línea. robótica 11. entonces no se pueden realizar economías de escala. Requiere una elevada inversión de capital. Reduce la flexibilidad. del servicio Requiere una red más compleja para la coordinación. Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos. de cualquier manera los demás productos se deberán Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones. 10. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado. quizás una transmisión costosa de datos y la (descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación. Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar. el uso de tiempos muertos. la compañía es vulnerable a huelgas.9. Importancia del uso de mecanización. Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial. SUCCESS. Strategy!. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido evaluados. culturales. Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software de cómputo. ANSPLAN – A. Las decisiones y los planes de I y D. finanzas. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre marketing. El software para la planificación estratégica. Formas básicas: 1. producción y personal. cuentas de nóminas y diversos documentos más. REVEAL. STRATPAC. persona o tiempo específicos. SIMPLAN. facturas. órdenes de compra. ambientales. tablas. gubernamentales. Los productos incluyen impresiones de computadora. 3. 2. filtrados. en cuyo caso una organización cuenta con su propio departamento de I y D 2. Permite que las empresas lleguen a la base de información de casi todos los miembros de la empresa. registros de inventarios. gráficas. I y D interna. Productos: Business Advantage. CheckMATE. Business Simulator. . Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los enfoques más usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4: 1. condensados. jurídicos. así como datos externos sobre factores sociales. problema. modelos para análisis y una base de datos. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos Usar un método con base en porcentajes de ventas Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia atrás para calcular la inversión requerida para I y D Adopción de la I y D. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. EXCEL. políticos. tecnológicos y competitivos. demográficos. en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes para que desarrollen productos específicos AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información.EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores. económicos. I y D por contrato. analizados y organizados para un propósito. cheques. informes escritos. 4. mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Investigación y Desarrollo interno y externo. cuadros. COSMOS y BASIC P-C. Son razonables las políticas para pagar dividendos 7. Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? 3. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuadas? FINANZAS 1. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 9. Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? 11. Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. Tienen los productos y los servicios precios justos? 9. Es alto el ánimo de los empleados? 8. Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados? 3. Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos? 5.LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA Lista de verificación para una auditoría interna ADMINSTRACION 1. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. Puede la empresa. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes? 8. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? 8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien preparados? . por medio de pasivo/capital contable. Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? 6. En qué puntos indican los análisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o débil en términos financieros? 2. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes? 5. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? 10. Realiza la empresa investigaciones de mercado? 7. Es la estructura de la organización apropiada? 6. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? 6. Están los mercados eficazmente segmentados? 2. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? MARKETING 1. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? 4. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? 3. el capital que necesita a largo plazo? 4. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa? 6. . Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? 4. Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización? 7. Está bien preparado el personal de I y D de la organización? 4. Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de información? 10. la industria y la gravedad de la debilidad. aunque el significado y las implicaciones estratégicas de las respuestas negativas. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales? 7. Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información? 6. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas. la maquinaria y las oficinas? 3. sugieren fuerzas potenciales.PRODUCCION 1. variarán según la organización. evidentemente. Tienen éstas costos efectivos? 3. Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con aportaciones para el sistema de información? 5. Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? INVESTIGACION Y DESARROLLO 1. Si se usan empresas externas de I y D. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? 2. el equipo. Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? 9. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? 5. Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de inventarios? 4. Es fácil usar el sistema de información? 8. Están bien asignados los recursos para I y D? 5. Existe en la empresa el puesto de gerente de información? 3. piezas y subensamblajes? 2. Están estratégicamente ubicadas las instalaciones. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones? 2. los recursos y los mercados? 6. podría indicar una debilidad potencial. Están en buenas condiciones las instalaciones. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de información de la empresa? La respuesta negativa a una pregunta cualquiera. Las respuestas afirmativas o con un sí terminante a las preguntas de la lista. Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS 1. .0 (no importante) a 1. 5.LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además. finanzas/contabilidad. Muchas compañías siguen prefiriendo que se las juzgue exclusivamente por el desempeño de su línea de base. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizados. Pasos: 1. La matriz EFE.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. La auditoría de la administración estratégica de las operaciones internas de la empresa es vital para la salud de la organización. CONCLUSION Las funciones de administración. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. 4. Se deben aplicar juicios intuitivos. 3. una fuerza menor (calificación = 3). es cada vez mayor el número de organizaciones de éxito que están usando la auditoría interna para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales. Asigne un peso entre 0. ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. La participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los gerentes y empleados. 2. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. pero es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. la matriz del perfil de la competencia. representan las operaciones centrales de la mayor parte de las empresas. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Asigne calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1). una fuerza mayor (calificación = 4). producción/operaciones. una debilidad menor (calificación = 2). sin embargo. la matriz EFI y un enunciado claro de la misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias competitivas. marketing. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organización entera. Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica. sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables. por orden de su atractivo. 2. Por lo general los objetivos se establecen en términos como: . Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por escrito. pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Cuantitativos Mensurables Realistas Comprensibles Desafiantes Jerarquizados Alcanzables Congruentes Cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. se califican. sumados a la información de las auditorías interna y externa. Debe incluir a todos los representantes de la empresa. departamentos. Una vez presentadas y entendidas. El proceso para generar y elegir estrategias. 4. de divisiones. Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser: 1. 5. 7. En la práctica. etc. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente. normalmente entre 2 a 5 anos. 3. los objetivos y la misión de la empresa. La naturaleza de los objetivos a largo plazo. 1= 2= 3= 4= no se debe poner en práctica se podría poner en práctica se debería poner en práctica se debe poner en práctica Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión del grupo. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO Representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. 8. 6. Las estrategias.CAPITULO SEXTO: LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS El análisis y la selección de estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. Sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. 6. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos”. Los objetivos establecidos con claridad. podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. 3. 4. Responsabilidad Social. 5. son vitales para el éxito por muchas razones: 1. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. 2. 4. Marcan un curso Permiten la sinergia Sirven para la evaluación Establecen grados de importancia Disminuyen la incertidumbre Reducen los conflictos Estimulan su ejercicio Sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos. grupos. 4. ofrecen muchos beneficios: 1. 8. Rentabilidad. 5. departamentos. Grado y naturaleza de la integración vertical 7. 2. 6. 5. Funcionan como normas para evaluar a personas. Administrar sin objetivos. Los objetivos enunciados y comunicados con claridad. de divisiones y de funciones. Utilidad por acción 8. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. 3. divisiones y organizaciones enteras. Crecimiento de las ventas. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia. 7. 7. Participación en el mercado.1. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. . Grado y naturaleza de la diversificación 6. Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas. 2. 3. Crecimiento de los activos. no lo arregle”. Administrar por crisis: La verdadera medida de un estratega realmente bueno.1. entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo intento (o tercer) intento sí triunfe. 4. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: Resume la información básica que se debe tener para formular estrategias . Implica esta idea. sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen. Administrar por extrapolaciones: Acá se adhiere el principio de “si no está roto. porque las cosas marchan bien. 3. solo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. Administrar por crisis es una manera de reaccionar y no de actuar. 2. Los buenos tiempos están por llegar. dejando que las circunstancias dicte el qué y el cuándo de las decisiones administrativas. Administrar por ideas subjetivas: No existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir. Administrar por esperanzas: El futuro está lleno de incertidumbres y si tratamos de triunfar y no lo logramos. es la capacidad para resolver problemas. seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: 1. La matriz IE 5. en forma objetiva.Revela el atractivo relativo de estrategias alternativas. Los propios estrategas son los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. la estrategia se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas…y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación de los Factores Internos (EFE) ETAPA 2: DE LA ADECUACION: Se concentra en generar estrategias alternativas viables. Matriz de la Gran Estrategia consta de 5 . La matriz del BCG 4. La matriz PEYEA 3. Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. La matriz DOFA 2. las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. y por tanto. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias. LA ETAPA DE LOS INSUMOS La información obtenida de estas tres matrices proporciona insumos básicos para las matrices de adecuación y de la de decisión. requieren que se integre la intuición y el análisis. ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. En ocasiones. alineando factores internos y externos clave Matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AOFD) Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del Boston Matriz Consulting Group Interna-Externa (BCG) (IE) Matriz de la Gran Estrategia ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION: usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar. . Ajustar los factores externos e internos. Estrategias de fuerzas y debilidades Estrategias de debilidades y oportunidades Estrategias de fuerzas y amenazas Estrategias de debilidades y amenazas Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos. Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. 3. críticos determinantes para e. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. 4. éxito. La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 1. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. 2. 2. 2. Usar las fuerzas para evitar las Amenazas 5. 9. 7. Dejar siempre en blanco 4. 7. 7. Superar las debilidades 5. 7. 2. 2. 2. 3. ESTRATEGIAS -FAESTRATEGIAS-DA1. 9. 6. 8. 4. 3. 10. 8. . 10.MATRIZ DOFA FUERZAS -FDEBILIDADES -D- 1. 8. 4. ______________________________________________________________________________________________ ____ OPORTUNIDADES -OESTRATEGIAS-FOESTRATEGIAS -DO- 1. 4. 6. 7. oportunidades 7. Usar las fuerzas para 4. 1. 8. 9. 7. 6. 3. Reducir las y evitar las amenazas Anotar las amenazas debilidades 10. 2. 10. 9. Anotar las debilidades 5. 7. 5. 8. 3. 6. 9. aprovechando las 6. Anotar las oportunidades 4. 8. 8. 10. 8. Aprovechar las oportunidades 5. 1. 1. 3. ______________________________________________________________________________________________ ____ AMENAZAS-A1. 1. Anotar las fuerzas 4. 2. 10. 6. 9. 9. 3. 2. 4. 3. 10. 3. 5. 5. 6. 9. 5. 6. 10. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: 1.LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. conservadora. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización. Estabilidad del Ambiente 2. Ventaja Competitiva (FF) (VC) Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones externas: 1. Fuerza de la Industria (EA) (FI) . Fuerza Financiera 2. Rowe. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF). Reproducido con autorización de la editorial. . 1982): 155. R. Adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.MATRIZ PEYEA Conservadora +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 VC FF Agresiva FI -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Defensiva EA Competitiva Fuente: H. Inc. EA. Los pasos para preparar una matriz PEYEA son: 1. Mason y K. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. Dickel. la ventaja competitiva (VC). Massachusetts: Addison-Weslwy Publishing Co. Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading. la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Por tanto. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la organización: agresiva. que indica estrategias competitivas. que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás. Cuando el vector direccional de una empresa está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA: La organización está en magnífica posición para usar sus fuerzas internas a efecto (1) aprovechar las oportunidades externas. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. la integración hacia atrás. la diversificación en conglomerados. Cuando las divisiones de una empresa . la diversificación concéntrica. competitiva. EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento.3. la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables. 5. el desarrollo del mercado. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado. la integración horizontal. la penetración en el mercado. 4. Por último. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 6. Anotar la intersección del nuevo punto xy. Anotar las calificaciones promedio de FF. El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA. que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. el desarrollo del mercado. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. desarrollo del producto y diversificación concéntrica. VC. desinversión. LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). la penetración en el mercado. (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. el desarrollo del producto. liquidación y diversificación concéntrica. el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA. Calcular la calificación promedio de FF. El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. la integración hacia adelante. hacia adelante y horizontal. defensiva o conservadora. VC. Las divisiones autónomas (o centro de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llamar cartera de negocios. representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. porque generan más dinero del que necesitan y. Ubicadas en el cuadrante II Vacas de dinero. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Las vacas de dinero. el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Estos negocios se llaman interrogantes. Estas empresas necesitan mucho dinero. Sin embargo. Ubicadas en el cuadrante III Perros. Permite que una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz BCG: 1. 2. . Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado. Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones.compiten en diferentes industrias. el desarrollo del mercado. fueron estrellas ayer. 4. pero generan poco efectivo. Ubicadas en el cuadrante IV Los interrogantes. en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. con frecuencia son “ordenadas”. pero compiten en una industria de gran crecimiento. porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado. Las estrellas. tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. la penetración en el mercado. conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando. Divisiones de la matriz BCG: 1. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. Se llaman así. el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Interrogantes. Las divisiones ubicadas en este cuadrante. hacia atrás y horizontal. 2. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Ubicadas en el cuadrante I Estrellas. 3. Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña. Los negocios ubicados en este cuadrante. Los perros. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante. Muchas de las vacas de hoy. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo. las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. y se han convertido en divisiones viables y rentables. Posición de la participación relativa del mercado en la industria Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (Porcentaje) Media .son los perros de la cartera de la empresa. El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada división. estos negocios con frecuencia son liquidados. Cuando una división se acaba de convertir en perro. descartados o recortados por medio del atrincheramiento. el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir. . Los ejes son diferentes.0 Alta +20 Media 0 Vacas de dinero III Perro IV Baja -20 La matriz interna-externa (IE). Debido a su posición débil. tanto en la matriz BCG como en la IE. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas. Matriz de cartera. interna y externa.0 1. Diferencias entre la matriz IE y la matriz BCG: 1. MATRIZ BCG.50 Estrellas II Interrogantes (?) I Baja 0. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático: esto explica que ambas sean matrices de cartera. 3. 3.99 en el eje "y” se considera bajo. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz IE como la matriz BCG para formular estrategias alternativas.0 y 2. Una calificación de entre 2. La matriz IE requiere más información sobre las divisiones. 6.0 a 4. desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Las divisiones que caen en las celdas III. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas: 1.99 del EFI representa una posición interna débil. Una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI.0 es fuerte. V ó VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.0 y 1. 4. II. ó IV sería “Crecer y construir”. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización. la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.0 y 1.2. La recomendación para las divisiones que caen en las celdas I. VII. Las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. un total ponderado de entre 1.0 es alta. integración hacia delante o integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. 5.99 se puede considerar promedio.0 y 4.0 y 2.99 en intermedia y una calificación de 3. En el eje x de la matriz IE. En el EFE. . una calificación de entre 2. o IX es "Cosechar o desinvertir”. 2. Las estrategias intensivas (penetración del mercado. un total ponderado de entre 1. Una calificación de entre 3. 0 a 1.0 a 2.0 a 2. 0 Promedi o 2.99 Débil 1.Crecer y construir Fuerte 3.0 Alto 3.99 Totales Ponderados I V VI I V Bajo 1. 0 I I I II I V I VII I I X Cosechar o desinvertir Media 2.0 3.0 a 4. 0 2. 0 Retener y mantener .0 a 1.0 a 4.0 3.99 1.99 1. Si tiene demasiados recursos. 5. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas. 4. no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie. La primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva. Si está demasiado comprometida con un solo producto. La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. Las empresas que se encuentran en el cuadrante I: 1. Sulen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. El crecimiento del mercado Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Dimensiones evaluativas: 1. 3. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las empresas que se encuentran en el cuadrante II: 1. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. 6. 3. Las empresas que se encuentran en el cuadrante III: . las estrategias para la integración hacia atrás. 2. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. 4.La matriz de la gran estrategia Instrumento popular para formular estrategias alternativas. hacia delante u horizontal podrían ser convenientes. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes. la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. 2. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. 5. La posición competitiva 2. a efecto de mejorar su competitividad. 1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. 2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. 3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo. 4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. 5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV: 1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. 2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´rpgramas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. 3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. 4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 5. Desinversión 6. Liquidación Cuadrante I 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integración hacia delante 5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7 7. Diversificación concéntrica POSICION COMPETITIVA FUERTE Cuadrante IV 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo compartido 6 POSICION COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III 1. Atrincheramiento 2. Diversificación concéntrica 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado 8 5. Desinversión 6. Liquidación CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18 LA ETAPA DE LA DECISION El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias.Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de importancia. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia, que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz cuantitativa de la planificacón estratégica –MCPEALTERNATIVAS ESTRATEGICAS Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 ______________________________________________________________________ Factores externos Economía Políticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demográficos/ambientales Tecnológicos Competitivos Factores externos Administración Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información computarizados Consta esta matriz MCPE de: 1. 2. 3. 4. Factores clave internos y externos Estrategias alternativas viables Consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Consta de estrategias alternativas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. No todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE. Una MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En esta matriz se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series. Pasos necesarios para elaborar una MCPE 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos 10 factores externos críticos para el éxito y 10 factores internos críticos para el éxito. 2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. 4. Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?” Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben cpmparar en relación con ese factor clave. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total. Requiere una serie de decisiones subjetivas. Características positivas y limitaciones de la MCPE.Concretamente. Calcule las calificaciones del atractivo total. 6. Características positivas 1. que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando. tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente ceítico para el éxito). se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras. considerando ese factor particular. internos y externos. La escala de las calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva 2= algo atractivo 3= bastante atractiva 4= muy atractiva Si la respuesta a la pregunta anterior es NO. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. considerando todos los factores relevantes. al proceso de decisión. internos y externos. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. 2. 3. 5. interno o externo. Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas. . que podrían afectar esas decisiones estratégicas. Requiere que los estrategas integren factores pertinentes. considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito. 4. 5. Limitaciones 1. Cuando existen imperios políticos muy unidos. 2. Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Don Beeman y Tom Shakey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales: 1.4. Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y directamente posible. ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS Incluye la serie de valores compartidos. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. La asdministración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización. Dirigirse a estas personas con la orden de “detener las maniobras políticas”. de preferencia. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en personalizar el patrocinio político. En caso de que continúen. personalidades y héroes que describen la empresa. 3. Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas. Tácticas usadas por políticos desde hace muchos siglos. creencias. LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS Todas las organizaciones son políticas. 6. de la compañía. costumbres. aun cuando se deberían basar en información objetiva. Es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios. 7. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados. 2. separarlos de su puesto y. normas. y que pueden ayudar a los estrategas: . descomponerlos eleiminando los subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos. lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos. 3. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados. actitudes. Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma intervencionista. estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema demantener informados a los directores. La satisfacción. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar una auditoría estratégica. mayor actividad de absorciones. 3. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave de sus obligaciones.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más importante que imponer un método para alcanzarlo. Comités de política pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en temas de interés. EL PAPEL DEL CONSEJO DE DIRECTORES Están compuestos por personas del exterior que están involucrándose más con la administración estratégica de la organización. Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o vías. 2. es posible posponer muchos intereses a corto plazo para provecho de otros a largo plazo. Tienen una responsabilidad social ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía. La equifinalidad. mayor cantidad de presiones jurídicas. 4. Los seguros de responsabilidad civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a renunciar. Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que no alcanzar resultados “óptimos” con una estrategia impopular. por los resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con una estrategia eficaz. El enfoque hacia cuestiones de orden superior. los asuntos de los consumidores y las actividades políticas. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con .1. Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes. Comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y determinan los términos y las condiciones de su contratación. Deben aportar mayor cantidad de información y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto se está haciendo por medio de la formación de 3 comités específicos del consejo: Comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la empresa. Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la organización. Por ejemplo la ética del negocio. Al elevar un asunto a un orden superior. La tendencia de las corporaciones a una menor diversifciación. Esta tendencia es muy positiva para las organizaciones. comparten sus experiencias con el director general en cuanto a ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. la matriz del BCG. CONCLUSION: La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda organización debe establecer y comunicar. culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se debent omar en cuenta y administrar. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. conscientemente. objetivos y estrategias claros. pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias.y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. CAPITULO SEPTIMO: ADMINISTRATIVOS. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la posiciones antes de entrar en acción acción .La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio. Los instrumentos como la matriz AODF.mayor profundidad. la matriz PEYEA. Los aspectos conductuales. noemalmente termina en un lugar donde no quiere estar.Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir. Debido al aumento de la presión legal de los grupos externos. los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el análiisis y la elección de estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias: • • • • Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente . es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. una de servicios o una gubernametal. Persepctivas de la administración. En todas las organizaciones. Por tanto. requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. la transición de la formulación de estrategias a la implementación de las mismas. exceptuando las más pequeñas.Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere que se coordinea unas cuantas personas Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo Requiere que se coordine a michas personas ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manifacturera. Son la base para asignar recursos 2. Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes interesadas 3.• • • • • • Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos Los cambios administratrivos no siempre serán más amplios cuando las estrategias implantadas lleven a la empresa hacia un gran curso nuevo. Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: 1.Esto representa un desfío para los estrategas de la empresa. 3. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización Propósitos de los objetivos anuales: 1. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes 3. en forma directa. de tal manera que el reto se conviertav en algo personal. OBJETIVOS ANUALES Actividad descentralizada que involucra. Sientan las bases para el diseño de la organización Los objetivos anuales deben ser: 1. Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo 4. 2. Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización 2. Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los empleados 5. todo empleado debe estar en una posición que le permita comparar sus esfuerzos contra los de los mejores competidores. La participación activa para establecer los objetivos anuales puede desembocar en la aceptación y el compromiso. Sirven como parámetros del desempeño 4. Es necesario que en todos los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por vía de la información de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuir. Mensurables Consistentes Razonables Desfiantes . 4. a todos los gerentes de una organización. Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados 6. Funcionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar objetivos. o ninguna hora extra. Sientan las bases para el control administrativo. Política se refiere a las líneas directrices específicas. Deben descansar en políticas definidas con claridad LAS POLITICAS 1. 9. los procedimientos. los métodos. Ofrecer talleres y seminarios. 3.5. EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido polítcas de “PROHIBIDO FUMAR”. pocas. Autorizar muchas. Comunicados a toda la organización 7. 14. 8. las reglas. En la medida posible. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes 11. Deben establecer la cantidad. Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa de la organización. 2. Imponen restricciones. 10. Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas. el costo y el tiempo y también ser constatables 10. . se deben establecer por escrito. la calidad. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización. Claros 6. Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo 8. 4. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. 16. limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. Algunos asuntos que podrían requerir una política administrativa: 1. 3. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados. Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las estrategias. 7. 6. 4. para el desarrollo administrativo. las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas. 12. 2. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento. 5. amplios o limitados. Promover apersonal del interior o contratarlo en el exterior. 15. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias. 11. Aclaran quién hará qué trabajo. 13. donde suelen surgir los diversos problemas. Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas 9. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos. La escasa inclinación a correr riesgos. Reclutar por medio de oficinas de empleo. 6. en ocasiones. Las políticas de la organización. Los conflictos son inevitables en las organizaciones. 9. 2. 5. 2. Falta de conocimientos necesarios. 2. recurrir a una autoridad superior o rediseñar los puestos actuales. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo. Enfoques para manejar y resolver los conflictos: 1. 4. Usar un proveedor o varios. Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados: 1. 3. La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. La vaguedad de las metas de las estrategias. Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo. 3. Desalentar el acoso sexual. 6. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo. se conoce por el nombre de “proceso para la asignación de recursos”. Recursos financieros. 7. por lo que resulta muy importante que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones lleguen a afectar el desempeño organizacional. 10. universidades y/0 periódicos. Recursos tecnológicos. . Recursos materiales. recurrir al mando de la mayoría. ASIGNACION DE RECURSOS Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia.5. Conflicto: Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto o más. La ausencia de conflictos puede estar indicando indiferencia y apatía. Excesiva protección de los recursos. La administración estratégica misma. COMO MANEJAR LOS CONFLICTOS. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros. Factores que impiden la debida asignación de recursos: 1. 4. Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez. Desalentar las transacciones entre miembros de la organización. 8. Desviar. Recursos humanos. Evitar. porque esta estructura es la más sencilla y menos cara de las siete alternativas.3. Confrontar. Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa similar. en gran medida. 2. mercadotecnia. Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una organización por dos motivos básicos: 1. la estructura carece de importancia. COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA. El formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las estrategias. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para implementar las estrategias. la forma de establecer objetivos y políticas. Sin una estrategia o razón de ser (Misión). Sencilla Barata Propicia la especialización de los trabajadores Fomenta la eficacia . aunque no se puede esperar que los cambios de estructura logren que una estrategia mala resulte buena. 4. La estructura dicta. ni que un producto malo se venda. 3. La estructura funcional más usada es la de tipo centralizado o por funciones. La estructura funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como producción/operaciones. La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. 2. La reorientación estructural suele convertirse en parte de la implementación de estrategias. investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada. No existe un diseño o estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización dados. finanzas/contabilidad. Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra. que un gerente malo resulte bueno. Ventajas de la estructura funcional 1. RELACION ESTRATEGIA/ESTRUCTURA. DE CHANDLER Se formula una nueva estrategia Surge nuevos problemas administrativos Mejoran el desempeño Organizacional Declina el desempeño organizacional Se establece una estructura organizacional nueva La estructura funcional. por el escaso ánimo de los empleados Se caracteriza. Reduce al mínimo la necesidad de un sistema elaborado de control 6. 4. 3. Hace que la responsabilidad esté en la cima Reduce al mínimo las oportunidades para hacer carrera Se caracteriza. por los conflictos entre el personal de línea y los gerentes 5. Se caracteriza. Responsabilidad del desempeño queda muy clara Ofrece a los administradores la oportunidad de hacer carrera Permite el control local de las situaciones locales Conduce a un clima de competencia dentro de la organización Permite añadir negocios y productos nuevos con facilidad Limitaciones de la estructura divisional: Es cara por varias razones: • Cada división requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneración • Existe cierta duplicación de servicios administrativos. 2. Por zona geográfica Por servicio o producto Por cliente Por proceso En una estructura divisional. controlar las operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones. 4. la mayor parte de las grandes compañías abandonan la estructura funcional a cambio de la descentralización y la responsabilidad más definida. en ocasiones. 2. las actividades de las funciones se realizan tanto en forma centralizada. Segundo tipo que los negocios de Estados Unidos usan con más frecuencia. La estructura divisional se puede organizar de 4 maneras: 1. como en cada una de las divisiones. Ventajas de la estructura divisional: 1. en ocasiones. 3. instalaciones y personal . en ocasiones. 5. La estructura divisional o descentralizada. por la escasa delegación de autoridad 6.5. por la mala planificación de productos y mercados En los años 80 y 90. se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados. 4. Permite tomar decisiones rápidamente Desventajas de la estructura funcional 1.Cuando la empresa crece. en ocasiones. 2. Se caracteriza. 3. 2. productos o clientes. Requiere menor control de la alta dirección La estructura divisional por cliente: 1. ubicadas en zonas bastante dsipersas. Requiere un equipo directivo más capacitado 6. 3. en ocasiones. Se usa mucho cuando una organización sólo ofrece unos cuantos productos o servicios o cuando los productos o servicios de una organización difieren en forma sustancial. Diferencia entre la estructura divisional por proceso y la estructura funcional: Estructura funcional Estructura divisional por proceso . 2. Manera más eficaz de implementar estrategias 2. La estructura divisional por producto es eficaz: 1. toda vez que las actividades están organizadas dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de hecho. Para las organizaciones cuyas estrategias se tienen que diseñar con el propósito de ceñirlas a necesidades y características particulares de clientes de diferentes zonas geográficas. Permite tener control estricto 4. 3. podrían recibir un trato especial y tal vez resulte difícil mantener prácticas consistentes a lo largo y a lo ancho de la empresa La estructura divisional por zona geográfica es adecuada: 1. Permite a la organización atender debidamente los requisitos de grupos de clientes definidos con claridad La estructura divisional por proceso: 1. Similar a la estructura funcional.• Los administradores deben tener grandes capacidades. Permite la participación local en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de la región. pues el diseño de las divisiones impone la delegación de autoridad • Requiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz • Ciertas regiones. Permite prestar gran atención a las líneas de productos 5. Es más adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales similares. Para implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios específicos requieren especial atención. autoridad compartida. las organizaciones requieren: 1. 3. Los departamentos son evaluados con base en estos criterios La estructura de la unidad estratégica de negocios – UEN – Ventajas 1. tanto verticales como horizontales. Se requiere un estrato más de administración. Una planificación participativa 2. Puede facilitar la implementación de las estrategias porque mejora la coordinación entre divisiones similares. Otras características de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad general incluyen dos líneas de autoridad presupuestaria (violación del principio de unidad de mando). Canaliza la responsabilidad del desempeño a diversas unidades de negocios. 3. 2. dos canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicación muy grande y eficaz. Ventajas de la estructura matricial: 1. Capacitación 3. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo 4. 2.Los departamentos no son responsables de las utilidades o los ingresos. Entendimiento claro recíproco de papeles y responsabilidades . Puede ocasionar gastos de operación más elevados porque crea más puestos administrativos. Desventajas 1. Las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicación. Existen muchos canales de comunicación 3. dos fuentes de castigo y recompensa. Diseño más complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicación. 3. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo. Agrupa divisiones similares en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categoría que depende directamente del ejecutivo máximo de la empresa. 2. Objetivos del proyecto son claros 2. Un proyecto se puede cerrar con bastante facilidad Para que una estructura matricial puede ser eficaz. Se eleva el gasto para sueldos. Estructura matricial 1. Por ejemplo. 2. los impuestos. en parte. 3. Además. las empresas tratan de reducir sus utilidades al mínimo a efecto de reducir los impuestos. ¿Está funcionando mejor la compañía o la unidad? ¿Han subido las utilidades? ¿Han aumentado la participación en elmercado? ¿Ha subido resultados que se deriven. ¿El plan está mejorando la comunicación?¿Los empleados saben más que antes acerca de la misión. ¿El plan capta la atención? Con este pla ¿Las personas hablan más de sus actividades y se enorgullecen de alcanzar el éxito rápido? 2. 4. 5. La participación en las utilidades. Bases de un sistema eficaz de bonificaciones: 1.4. Las ventas La utilidad La eficacia de la producción La calidad La seguridad Pruebas para determinar si un plan de retribución por el desempeño beneficiará a la organización: 1. en cierto sentido. un problema relacionado. los planes y los objetivos de la compañía? 4. los precios o una adquisición. ¿Losempleados entienden el plan? ¿Pueden los participantes explicar cómo funciona y qué tienen que hacer para merecer el incentivo? 3. ¿Retribuye el plan debidamente? ¿Se están pagando incentivos por el desempeño deseado. con frecuencia impide que los gerentes de línea usen la compensación económica como instrumento estratégico. Magnífica comunicación interna 5. Los críticos apuntan que éste no puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las utilidades. si el desempeño real pasa de los objetivos.Se requiere flexibilidad en cuanto a la compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo en la compensación. Forma usada para los incentivos de la compensación. de los incentivos? . Esta participación requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas de resultados. pero suspendiéndose cuando no se cumplen los objetivos? 5. acabarían con las utilidades. Confianza y fe recíprocas COMO VINCULAR ESTRATEGIAS EL DESEMPEÑO Y LA REMUNERACION CON LAS El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración. todos los miembros reciben bonos. los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a largo plazo. Ausentismo. las personas se resisten al cambio. Reconocimentos 8. Arranque con una estrategia clara. Falta de voluntad para cooperar. Separe los incentivos del suledo básico. Estrategias comúnmente usadas para hacer cambios: 1. personas o estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interacción cómoda. Descentralice los incentivos. Enfóquese en trabajos que se pueden medir. Sabotaje en las máquinas de producción. en la forma debida las activiades para implementar las estrategias en una organización concreta: 1. Aumentos salariales 3. 2. 2. Promociones 6. Mayor autonomía en el trabajo Cinco directrices para vincular el desempeño y la remuneración con las estrategias. tecnología. 4.Casi cualquier cambio de estructura. 3. Alabanzas 7. Cee una disposición para el “ocaso”. Prestaciones 5. condiciones que pueden marcar modificaciones o el fin del programa.Gama de opciones para que persona. Críticas 9. Opción a adquisición de acciones 4. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el éxito de la implementación de estrategias. Esta resistencia puede adoptar la forma de: 1. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del proceso de implementación de la estrategia. Estrategia de cambio de fuerzas. Sistema doble de bonificación 2. Es una estrategia rápida. . según Fortune: 1. Implica girar órdenes y hacer que las órdenes se cumplan. 3. de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales normales. Por lo anterior. COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en términos económicos. Miedos 10. de la incomodidad. pero adolece de falta de compromiso y de la gran resistencia que encuentra. 5. Presentación de quejas infundadas y 4. departamentos y divisiones respalden. No obstante. la implementación de cambios rara vez beneficia a todas las partes. Estrategia de cambio racional o del interés personal para cambiar. Pasos de la estrategia de cambio racional o por interés personal para Jack Dunkan: 1. que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales en relación con el cambio recomendado. de tal manera que las personas puedan entender el propósito de los cambios. Intenta convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal. 3. pero logra mayor compromiso y menos resistencia. 4. todo el mundo quiere saber cómo marchan las cosas y cuánto se ha avanzado. Se necesita la comunicación. Es la más deseable. Presenta información para convencer a las personas de que se necesita un cambio. COMO MANEJAR EL AMBIENTE NATURAL. los estrategas. para que las personas se puedana adaptar a los cambios con más facilidad. Dar y recibir información. el interés personal puede ser el motivador más importante. la participación permite que todo el mundo manifieste su opinión. Cuando esta combinación tiene éxito. 2. la implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil. Se invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles de la transición. Esto hace que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos naturales y controlen la contaminación. de tal manera que los gerentes y los empleados se puedan adaptar a esos cambios. La estrategia de cambio educativo. 3. Su desventaja es que es lenta y difícil. por lo que se analiza el método con más dtenimiento.2. Los años 90 quizá se recordarán como el “decenio del ambiente natural” El interés de los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. Agotamiento de la capa de ozono 2. a los cambios y preparar y ofrecer talleres de capacitación y desarrollo. Se deben anticipar. Cabe definir el proceso de la administración estratégica como un proceso para administrar cambios. Se requiere alguna motivación o incentivo para el cambio. Calentamiento de la tierra 3. Tienen que comunicar con eficacia la necesidad de operar cambios. Devastación de las selvas tropicales . Problemas ambientales: 1. Los estrategas deben luchar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere algo necesario y benéfico. Incorporar valores ambientales en los enunciados de la misión 10. 5. Destrucción de los hábitats de los animales 5. Se debe crear una perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa. Seguir una estrategia de diferenciación por medio de características de productos verdes. Protección de las especies en peligro de extinción 6. Realizar auditorías regulares del ambiente 7. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Participar en cuestiones y programas ambientalistas 9. Control de la contaminación La mayor cantidad de empresas están desarrollando líneas de productos “verdes” que son biodegradables.4. Algunas empresas están incluyendo factores ambientalistas en sus instrumentos para la evaluación de resultados y están vinculando los resultados ambientales directamente con aumentos. con bonos y con promociones. Estrategias ambientales: 1. Destrucción de los recursos naturales 12. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia . Administración de los desechos 8. Aire limpio 9. Otorgar bonos por resultados favorables para el ambiente 8. Erosión 11. Agua limpia 10. Establecer objetivos orientados hacia el ambiente 11. para que el grupo corporativo ambiental dependa directamente del director general. Luchar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reducción de desechos y la conservación de energía 4. Muchas empresas están trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencialñ de la organización al lado de los gerentes de línea. Ofrecer programas de capacitación ambiental a empleados y gerentes de la compañía COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Incluir un representante ambientalista en el consejo de administración 6. o fabricados con productos reciclados. Desarrollo de productos y empaques biodegradables 7. Deshacerse o alterar negocios lesivos para el ambiente 3. Desarrollo o adquisición de negocios verdes 2. Adquirir capacidades ambientales 12. Aquello que a los líderes les llama la atención. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. 3. 7. materiales usados para el reclutamiento. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DURANTE LA Las capacidades. El uso de normas 10. 9. 8. la selección. su carta constitutiva. lo miden y controlan. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. El diseño del producto 3. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa. La clase de herramientas 5. 6. 4. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias: 1. La especialización laboral 11. el equilibrio. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1.propuesta. la promoción. Los relatos. Los criterios usados para el reclutamiento. El control de inventarios 7. Los envíos y empaques 14. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. Las innovaciones tecnológicas . 2. El control de calidad 8. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. así como la selección y la socialización. fachadas. El diseño de espacios materiales. edificios. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. El control de costos 9. El tamaño y la ubicación de la planta. 2. Los sistemas y procedimientos de la organización. La capacitación de empleados 12. 5. El tamaño del inventario 6. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción. leyendas. La elección de equipo 4. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. credos. El modelaje deliberado de papeles. la jubilación y la excomunión de personal. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. en lugar de dirigir y hacer cumplir. puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS HUMANOS DURANTE LA Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. 2. . 5. En el caso del JAT. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. 4. 5. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. 6. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. 2. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. la capacitación cruzada de empleados. Puede requerir mucho tiempo. 3. 4.Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). 2. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. 3. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. 2. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. La alteración de las estructuras políticas y sociales. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. credos. 9. 2. la jubilación y la excomunión de personal. PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCION/ OPERACIONES DURANTE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Las capacidades. 3. Las definiciones formales de la filosofía de la organización. Los sistemas y procedimientos de la organización. el equilibrio. El diseño del producto . 5. 4. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente. 7. 8. 2. la selección. Decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las estrategias. lo miden y controlan. mitos y parábolas sobre personas y hechos clave. Los procesos de producción suele constituir más del 70 por ciento del activo total de una empresa.3. El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promoción.: 1. El diseño de espacios materiales. así como la selección y la socialización. edificios. Aquello que a los líderes les llama la atención. Se deben identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. COMO CREAR UNA CULTURA QUE APOYE LAS ESTRATEGIAS Los estrategas deben luchar por conservar. Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN: 1. Los relatos. El modelaje deliberado de papeles. El tamaño y la ubicación de la planta. la enseñanza y el entrenamiento a manos de líderes. fachadas. la promoción. Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la organización. limitaciones y políticas de producción/operaciones pueden reforzar o inhibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. su carta constitutiva. Los criterios usados para el reclutamiento. Una parte primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la producción. 6. materiales usados para el reclutamiento. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. leyendas. reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. 6. Los empleados viejos quizá no quieran aprender nuevas habilidades. 5. Factores para analizar antes de localizar instalaciones de producción: 1. 4. 5. PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS HUMANOS DURANTE LA IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen: 1. La clase de herramientas 5. . puede facilitar la implementación de las estrategias y puede producir muchos beneficios. La elección de equipo 4. pueden reducir considerablemente los costos de la implementación de las estrategias. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias. El control de inventarios 7. El tamaño del inventario 6.3. Disponibilidad de recursos importantes Salarios generales de la mano de obra en la zona Costos de transporte para envíos y recepciones Ubicación de mercados importantes Riesgos políticos en la zona o país Disponibilidad de empleados que se puedan capacitar Una práctica administrativa común. en lugar de dirigir y hacer cumplir. 3. Puede requerir que se invierta mucho en capacitación e incentivos. El aprovechamiento de equipo y de recursos 13. 2. Puede requerir mucho tiempo. la capacitación cruzada de empleados. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no especializados que aprenden su trabajo. El uso de normas 10. 2. El control de calidad 8. Desventajas de la capacitación cruzada a los empleados: 1. En el caso del JAT. las piezas y los materiales son entregados en el lugar de producción justo cuando se necesitan. en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores. La especialización laboral 11. Las innovaciones tecnológicas Los enfoques de la producción Justo-a-tiempo (JAT). 4. 3. Pude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el entrenamiento. El control de costos 9. La capacitación de empleados 12. Los envíos y empaques 14. 2. Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente las estrategias. El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con las estrategias. Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas: 1. La alteración de las estructuras políticas y sociales. 2. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la implementación. 3. El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de la implementación. Planes de propiedad de acciones de los empleados (PPAE). Es un plan de prestaciones para empleados, que está calificado fiscalmente y establece contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la compañía con fondos a crédito o aportaciones de dinero. Los PPAE facultan a los empleados para trabajar en calidad de dueños. Para establecer un PPAE, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. Por regla general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen más de 21 años, participan en el plan. Cuando un PPAE contrata créditos para adquirir acciones, la deuda es garantizada por la compañía y, por consiguiente, aparece en el balance general de la empresa. Cómo equilibrar la vida laboral y la familiar. Los gerentes de recursos humanos tienen que propiciar la manera más eficaz de equilibrar la vida profesional y la personal. Medidas concretas para equilibrar la vida laboral y la familiar. 1. Ofrecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicación del cónyuge. 2. Ofrecer recursos de la compañía para que la familia desarrolle actividades recreativas y educativas (constituir clubes) 3. Crear los días familiares. 4. Brindar atención infantil (guarderías). Los programas corporativos para el acoplamiento físico. Son programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. Promover la buena salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol, promover el ejercicio regular y controlar la presión sangu{inea. CONCLUSION. La implementación de estrategias significa “cambios”. La debida implementación de estrategias requiere apoyo, disciplina, motivación y esfuerzo por parte de todos los administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar políticas y asignar recursos son actividades centrales para la implementación de estrategias que se presentan en todas las organizaciones. CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS. Naturaleza de la implementación de estrategias. Las estrategias no tienen posibilidad de éxito cuando: 1. 2. 3. 4. No se comercializa bien sus mercancías y servicios. No se reúne el capital de trabajo que se necesita. Se producen peoductos de calidad tecnológica inferior. Se tienen sistemas de información muy pobres. La implementación de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y empleados. Variables para la implementación de estrategias: • Segmentación del mercado. • Posicionamiento de los productos. Ejemplos de decisiones de Marketing que tal vez requieran el uso de políticas:       Usar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribución. Usar mucha, poca o nada de publicidad por televisión. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un único cliente. Ser líder de precios o seguidor de precios. Ofrecer una garantía completa o una limitación. Recompensar a los vendedores con comisión simple o con sueldo y comisión. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO: Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las necesidades y los hábitos de compra. Su importancia se debe a tres motivos básicos: 1. Aumento de ventas por medio de mercados y productos nuevos. 2. Maximización de utilidades por unidad y sus ventas por segmento. 3. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de lamezcla de marketing: productos, distribución, promociones y precios. Las bases geográficas y demográficas para segmentar los mercados, son las que se usan con más frecuencia. Evaluación de los segmentos potenciales del mercado:  Sirve para adecuar la oferta y la demanda.  Porque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de hecho están compuestas por varios patrones: pequeños, pronosticables y manejables. POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS. Consiste en en averiguar qué quierenm y qué esperan los clientes. Esto necesita análisis e investigación. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades de los servicios y la forma como los productores ven los servicios. Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cómo quedan los productos o servicios propios en comparación con los de la competencia en las dimensiones más importantes par el éxito en la industria. Pasos: 1. Seleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de la industria. 2. Dibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios de los ejes. 3. Colocar los productos o servicios de los competidores más importantes en los cuatro cuadrantes de la matriz resultante. 4. Identificar espacios en el mapa de pi¿osicionamiento en los cuales los productos o servicios de la compañía podrían ser más competitivos en el mercado que se tiene en la mira. 5. Buscar espacios vacíos (nicho). 6. Elaborar un plan de merketing para posiconar debidamente los productos o servicios de la compañía. Reglas básicas para usar el posicionamiento de productos como instrumento para implementar estrategias: 1. Busque un hueco o nicho vacante. 2. No se agazape ebtre segmentos.No qtienda dos segmentos con la misma estrategia. 3. No se posicione en medio del mapa.  Hace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad puede ofrecer.  Determinar una razón adecuada para el pago de dividendos. largo plazo. Consideraciones para el análisis UPA/UAII: . una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital como para alentar su rendimiento sobre la inversión.  Extender el plazo de las cuentas por cobrar. aplicando los pasivos a productos y priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento.  Arrendar o comprar activo fijo. acciones preferentes o acciones comunes. la emisión de acciones o una combinación de créditos y acciones. ADQUIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS: Capital contable Utilidad neta de las operaciones Venta de activos Créditos El análisis de las utilidades por acción/utlidades antes de intereses e impuestos (UPA/UAII) es la técnica más usada para determinar si la mejor alternativa para reunir capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento.Criterios:  Por su singularidad distingue a la compañía de sus competidores.  Determinar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano.  Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo determinado.  Usar un método contable de valor en el mercado. En teoría. Aspectos de Finanzas/Contabilidad Ejemplos de decisiones que podrían requerir políticas de finanzas/contabilidad:  Reunir capital por medio de créditos a corto plazo. 7. Son la asignación planificada de los recursos de la empresa. pero el plazo de un presupuesto puede ir de 1 día a más de 10 años. Prepare el estado de pérdidas y ganancias pro. 4. 6. antes que el balance general. 5. Tipos comunes de presupuestos:  De efectivo (más común)  De operaciones  De ventas . Anote las observaciones correspondientes de los estados proyectados. siempre que el negocio requiera capital. es una técnica básica para implementar estrategias porque permite a la organización estudiar los resultados esperados de diversas acciones y enfoques. Casi todas las instituciones financieras deberían proyectar estados financieros cuando menos para tres años. Los presupuestos anuales son los más comunes. 3. Estados financieros pro – forma: El análisis del estado financiero (proyectado) pro – forma.forma. Los presupuestos financieros Es un documento que detalla cómo se obtendrán y gastarán los fondos dentro de un plazo determinado. Use el método del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos vendidos (CPV) y los rubros de egresos del estado de pérdidas y ganacias. los pasivos y los activos. 2. empezando por las utilidades retenidas y de ahí pronostique las acciones de los accionistas. Empiece con un pronóstico de las ventas. Calcule los ingresos netos proyectados. 8. Análisis financiero normal PASOS 1. porque este rubro es el nexo clave entre los dos estados poryectados. Refeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de pérdidas y ganancias como en el balance general.♦ Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisión de acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la UPA son más bajos. Reste los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos restantes a las “utilidades retenidas”. lo más exacto posible. ♦ Flexibilidad para considerar el capital que se necesitará en el futuro. Calcule los rubros del balance general. basada en los pronósticos del futuro. ausentismo y elevada rotación. En ocasiones se usan como instrumentos de una tiranía y producen frustración. De utilidades  De fabricación  De capital  De egresos  De divisiones  Variables  Flexibles  Fijos Limitaciones de los presupuestos financieros: 1. 2. en lugar de hacerlo en la evaluación periódica de las circunstancias y las normas. Permitir que el mercado determine el valor del negocio (precio de venta de una compañía similar). Cómo decidir que se vuelva pública la compañía: Significa que se venderá un porcentaje de la compañía a terceros a efectos de reunir capital. . 3. Pueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente. Métodos: Determinar su valor neto o el capital contable Beneficios futuros que podrán obtener sus dueños por medio de las utilidades netas. Cómo evaluar el valor de un negocio: 1. En foques centrales: Lo que posee una empresa Lo que gana una empresa Lo que la empresa llevará al mercado 2. resentimiento. 4. Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy onerosos y demasiado caros. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos. Adaptar los procesos a las materias primas locales. son las encargadas de desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la implementación efectiva de estrategias.Implicaciones: Diluye el control de la empresa que estaba en manos de los dueños. Adaptar los procesos a los mercados locales. Debe contar con una adminstración de calidad. Desarrollar robótica p procesos de tipo manual. Labores de empleados y gerentes de I y D. Directrices guía:  El hadware y el sofware de computación deben facilitar la consistencia de la información. Modificar los productos de acuerdo con gustos particulares y especificaciones. Reforzar las investigaciones básicas o aplicadas. Transferir tecnología completa. Ser líderes o seguidores en I y D. ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El personal de Investigación y Desarrollo puede formar parte integral de la implementación de estrategias estas personas. ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA: Reconocer la importancia de tener un sistema de informática eficaz no será una opción en el futuro. Debe tener una demanda creciente de los productos de la compañía. . Políticas de la I y D: Efectos: • • • • Hacer hincapié en las mejoras de productos y procesos. será un requisito. con antecedentes probados de haber alcanzado ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas. por regla general.  Un buen sistema de información puede permitir que la empresa reduzca costos. deben transferir complejas tecnologías o desarrollar nuevas tecnologías para poder implementar debidamente las estrategias. 2. para fungir como líderes que capacitan a todas las personas de la empresa. CAPITULO NOVENO. La exitosa implementación de las estrategias depende de la cooperación de todos los gerentes de funciones y divisiones de la organización. ESTRATEGIAS. 5. la evaluación de las estrategias consiste simplemente en valorar los resultados que obtiene la organización. en cuanto a las capacidades de sus sistemas de información. Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el deseméño se ciñe a los planes. en lugar de la eficiencia del entorno técnico. deben estar disponibles para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo necesita.  Integrar la comunicación de voz y de datos es una meta de los sistemas de información. EVALUACION Y CONTROL DE LAS NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: Actividades básicas: 1. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar métodos eficaces para implementar estrategias. REVISION.  Un objetivo básico de los sistemas de información es respaldar la integración interfuncional de las funciones del negocio. Los gerentes de sistemas de información están siendo requeridos. Los departamentos de marketing suelen ser los encargados de poner en práctica las estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en áreas nuevas y con productos nuevos mejorados.  Todas las divisiones deben ser autosuficientes. . Comparar los resultados esperados y los resultados reales. La retroalimentación adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluación eficaz de las estrategias. 4. 3. 4. Los gerentes de I y D. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. En muchas organizaciones. Todas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de prosecamiento de órdenes en común. 2.  El diseño de los sistemas de información debe reforzar la eficacia del entorno del negocio. cada vez. 5. 3.  Los datos y la información obtenidos dentro de la empresa. con pocos costos y un mínimo de riesgos para la empresa. pero compatibles. salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de datos. La evaluación de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo. 6. CONCLUSIONES: 1. a pesar de los cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones. 4. 5. 3. 2. Los ciclos de vida de los productos eran más largos. Los cambios se presentaban con menos frecuencia. LA CONSONANCIA: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias.Criterios para evaluar una estrageia. humanos y financieros de la empresa. El proceso tecnológico era más lento. la economía nacional y la mundial eran mucho más estables. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. según RICHARD RUMELT: 1. LA CONSISTENCIA: Si los problemas administrativos continúan. incluso de los mejores planes. Las compañías extranjeras eran más débiles y había muchas industrias reguladas. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. para evaluar las estrategias. entonces las estrategias podrían ser inconsistentes. LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear subproblemas insolubles. . La mayor cantidad de variables. El drástico aumento de la complejidad del entorno. con el paso del tiempo por diversas razones: 1. El veloz ritmo de caducidad . 6. 7. en lugar de personas. Había menos competidores. Antes. Habilidades 3. Los ciclos de desarrollo de productos eran más breves. es decir. 4. 2. LA VENTAJA: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad determinado. La factibilidad o viabilidad. La reducción de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre. saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos. Tendencias de la naturaleza de la evaluación de las estrategias: 1. 2. 6. Las ventajas competitivas suelen ser resultado de la superioridad de una de tres áreas: 1. 3. La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. Posición La evaluación de estrategias se está dificultando cada vez más. La ventaja. 3. así como tendencias individuales. La consonancia. Recursos 2. 5. La consistencia. 4. La evaluación de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos. su marketinf. ¿Han ocurrido ¿Han ocurrido ¿Ha avanzado la cambios cambios empresa importantes en la importantes en la satisfactoriamente posición posición para alcanzar los estratégica interna estratégica externa objetivos de la empresa? de la empresa? definidos? No No No Sí Sí No No No Sí No Sí Sí No Sí Sí Sí No Sí RESULTADO Tomar medidas coreectivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir con el curso presente Marco para la evaluación de estrategias ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS Preparar matriz revisada Preparar matriz revisada . OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO: Cuando se evalúan las estrageias. las personas son lo que marca la diferencia. Debe dar origen a la revisión de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación. al participar en el proceso para evaluar las estrategias. UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando la matriz EFE y una matriz EFI revisadas. lo mismo que cuando se formulan o implantan. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la organización. las finanzas/contabilidad. I y D y los sistemas de información computarizada. Las actividades de la evaluación de estrategias se deben realizar en forma continua y no al término de plazos determinados de tiempo o justo después de ocurridos los problemas. la producción/operaciones. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave. Los gerentes y los empleados. adquieren mayor compromiso para que la empresa continúe avanzando con constancia hacia la meta de sus objetivos. ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectado para alcanzar los objetivos definidos con el avance real. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO Seguir con el curso presente Interrogantes para analizar: 1. ¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? 2. para la evaluación de los factores externos. ¿Cómo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? . Comparar la matriz de evaluación de los factores externos revisada con la existente. ¿Existen diferencias significativas? SÏ NO ACTIVIDAD TRES: TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS.para la evaluación de los factores internos. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? 3. Comparar la matriz de evaluación de los factores Internos revisada con la existente. 4. 9. Comparar los resultados esperados con los resultados reales. 4. Investigar las desviaciones de los planes. Criterios para la evaluación: CriteriosCuantitativos y . ¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso. ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros? 6. ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción hostil? Como medir el desempeño organizacional: 1. ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso. 5. Deben estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso. ¿Por qué está la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos? 5. ¿Nuestras fuerzas internas. 4. 7. 3. ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia connuestros competidores? Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes. Evaluar el desempeño individual. 3. ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y su rentabilidad? 7. 2. ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso. Preguntas clave para evaluar estrategias 1. 8. 2. ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? 8. Analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. 6. Comparar el desempeñp de la empresa con los promedios de la industria. Problemas financieros y Factores de marketing. La mayor parte de los criterios cuantitativos están enlazados a los objetivos anuales. más que con los objetivos a largo plazo. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos. Rendimiento sobre la inversión Deuda a capital Rendimiento del capital contable Utilidad por acción Margen de utilidad Crecimiento de las ventas Participación del mercado Aumento de activos Criterios cuantitativos 1. . 4. 3. Razones financieras clave para evaluar estrategias 1. En el caso de muhos criterios cuantitativos. 2. 8. 2. Comparar el desempeño de la empresa con los de los competidores. 7. Causas que conllevan Deficientes desempeños Factores humanos: Ausentismo rotación de personal. 6. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes períodos. 3. 5. diferentes métodos contables pueden producir diferentes resultados. 2.CriteriosCualitativos Criterios Cuantitativos Razones financieras: Usadas para hacer tres comparaciones críticas: 1. 3. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. ¿En qué medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? 6. Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organización en el camino para alcanzar los objetivos definidos. Vender una división. Requiere que se efectúen cambios para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el futuro. 5. Establecer o revisar los objetivos. 5. Reemplazar a una o varias personas clave. 2. Alterar la estructura de la organización. entre los proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazo? 3. ¿Qué relaciones existen entre los factores internos y externos estratégicos clave de la empresa? 7. Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un shock futuro. 6. ¿Cómo podrían responder los principales competidores ante estrategias concretas? APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS: Ültima actividad para evaluar estrategias. 3. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. 3. 2. el tipo y la velocidad del cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de . 6. Ejemplos clave: 1.Porcentajes bajos de calidad y cantidad de la producción. ¿Hasta qué punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. ¿Es la estrategia consistente en los interno? ¿Es la estrategia consistente en el entorno? ¿Es adecuada la estrategia en vista de los recursos disponibles? ¿Lleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgo? ¿Tiene la estrategia un marco de tiempo adecuado? ¿Es factible la estrategia? Preguntas clave que revelan la necesidad de juicios cualitativos o intuitivos para la evaluación de estrategias: 1. entre los mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rápido? 4. Finanzas/contabilidad I y D. Revisar la misión del negocio. 4. 4. Sistemas de información Preguntas cualitativas para evaluar estrategias según Seymour Tilles: 1. ¿Hasta qué grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa. el cual se presenta cuando la naturaleza. entre las diferentes divisiones? 5. Elaborar nuevas políticas. Escasa satisfacción de los empleados. entre los proyectos de mucho riesgo y los de poco riesgo? 2. la capacidad para atraer. Las acciones correctivas deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar sus fuerzas internas. la calidad de los productos o servicios. debiendo propiciar una comprensión recíproca. la responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente.  Deben reflejar el tipo de situación conequidad. el valor de la inversión a largo plazo.  Debe presentar lo que verdaderamente está pasando. Deben fortalecer la posición competitiva de la organización en su industria básica. para evitar. formar y retener a personas con talento y el uso de activos corporativos. la confianza y el sentido común. las innovaciones. la solidez financiera.  Deben proporcionar a los gerentes información útil. Evalúa las corporaciones de los estados Unidos. reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas.las personas a las organizaciones.  La información derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la acción.  Debe tener sentido. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de empleados y gerentes.  No debe dominar las situaciones. es una manera de superar resistencia al cambio. Las investigaciones sugieren que la participación en las actividades para evaluar las estrategias. Calidad de la administración. La evaluación de estrategias puede conducir a cambios en la formulación de las estrategias a cambios en la implementación de las mismas. Deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo conveniente. Las estrategias no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su implementación. para aprovechar las oportunidades clave externas. Publica evaluación detallada y amplia de cientos de compañías estadounidenses de muchas industrias. Forbes: CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ: La evaluación de estrategias debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz: Requisitos:  Económica. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social. .  Deben ofrecer información oportuna. FUENTES DE ESTRATEGIAS: Fortune: Criterios: INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE Cada año evalúa organizaciones de 25 industrias. cambios en la formulación y la impplementación de los cambios en el caso de que sean necesarios.  Deben ser simples. Evalúe el impacto de cada contingencia. Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Esté atento a la aparición de las primeras señales. 7. Les permiten responder rápidamente a los cambios 2. Evalúe el contraimpacto de cada plan de contingencia. así como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Les evitan el pánico en situaciones crpiticas 3. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia. cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia. con el propósito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos. En el caso de contingencias que mandan señales de aviso tempranas y seguras. Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos. Quiénes realizan auditorías: ♦ ♦ ♦ Auditores independendientes. PLANES DE CONTINGENCIA Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. 2. Debe generar la familiaridad. Al hacerlo. elabore planes de acción para aprovechar la ventaja del tiempo de maniobra que le ofrecen. Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias. Auditores internos. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias.  Debe tener poder de convencimiento. Linneman y Chandran dicen que las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios importantes: 1. 5. . Es un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos económicos. 4. Elabore planes de contingencia. estime en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. AUDITORIA: Instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. 6. Es decir. 3. a saber: 1. Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro. Especifique puntos activadores. Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles. Auditores gubernamentales. AUDITORIA AMBIENTAL: Son cada vez más las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales ha dejado de ser una función técnica realizada por especialistas y más bien se ha convertido en un interés importante de la administración estratégica. COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS: Las computadoras pueden permitir la generación de diferentes informes de la evaluación de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las computadoras se están usando cada vez más para integrar informes y para reforzar la evaluación estratégica en todos los niveles de la organización. Ahora las computadoras ofrecen a los estrategas integración, uniformidad, análisis y economía para evaluar las actividades de la administración estratégica. Una limitación de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecución de las estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, políticas, personalidades y emociones personales no son programables. DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ: Una directriz importante para la administración estratégica eficaz es tener una mente abierta. Las decisiones estratégicas requieren intercambios como decidir si se optará por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarán las utilidades o se incrementará la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes ante el riesgo, el interés por la responsabilidad social y la cultura de la organización, siempre afectarán las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones tienen que ser lo más objtivas que sea posible cuando consideran los factores cualitativos. CONCLUSIONES: La buena evaluación de las estrategias permite a la organización capitalizar las fuerzas internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular, implementar y después evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemática. La administración estratégica está permitiendo que cada vez más sean más las organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas decisiones con más eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan para asegurar el éxito. Las computadoras se ussan cada vez con más frecuencia para coordinar las actividades de la administración estratégica y para garantizar que las decisiones se basen en buena información. Una clave para la evaluación eficaz de las estrategias y para la buena administración estratégica es integrar la intuición y el análisis. Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administración, antes que nada, es un proceso de personas. Es un vehículo estupendo para propiciar la comunicación en la organización. Las personas son lo que hace la diferencia en las organizaciones. CAPITULO DECIMO. ESTRATÉGICA. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIÓN LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL. Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus límites nacionales, se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales –CMNCompañía matriz: País anfitrión: Empresa que invierte en operaciones internacionales. País donde se realizan los negocios. Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones multinacionales requiere bastante más tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio mundial están proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al creciente interés por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen muchos servicios especializados. VENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios, incrementando así sus ingresos. 2. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos unitarios y repartir los riesgos económicos entre mayor cantidad de mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0 mano de obra barata. 3. Los mercados exteriores podrían no incluir competidores o la competencia puede ser más intensa que en los mercados nacionales. 4. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas más bajas, impuestos más bajos y un trato político más favorable. 5. Las empresas en participación pueden permitir a las empresas , aprender la tecnología, la cultura y las prácticas comerciales de otros, así como establecer contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros países. DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES: 1. Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas. 2. 3. 4. 5. Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicación entre la compañía y las subsidiarias. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de los competidores, resulta más difícil cuando se hacen negocios internacionales. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un país a otro y esto puede interponer barreras para la comunicación, así como crear problemas para la administación de personal. Es difícil poder entender cómo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios internacionales. Trabajar con dos sistemas monetarios o más, puede complicar las operaciones comerciales internacionales. LAS CULTURAS DEL MUNDO: Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores estadounidenses deben adquirir más conocimientos de las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros países. LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:            Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio. Se inclinan mucho más por la acción. Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo. Conceden más importancia a los resultados a corto plazo. Luchan por hacer una venta única. Se refieren a empleados “por horas”. Conceden muchísima importancia al tiempo. Guardan distancia de un metro entre unos y otros. Conceden importancia a la riqueza material. Da más importancia a los logros personales y calidad de relaciones. Valoran la competitividad y el individualismo. El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble: 1. Cómo conseguir exportar a otros países y mantener las exportaciones. 2. Cómo defender los mercados domésticos contra las mercancías importandas. La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratégicas en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas. Las diferentes políticas indsutriales: Las políticas industriales incluyen:  Otorgar subsidios gubernamentales.  Fomentar las exportaciones. Pueden contribuir a resolver los problemas económicos del comercio y mejorar la posición competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de comunicación con el gobierno nacional y el extranjero. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores. Las CMN diseñan los sistemas de producción a efecto de ceñirse a los mercados mundiales. 2.     Reestructurar las industrias. Nacionalizar reglamentos. Centroamérica. La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones internacionales es la situación de la deuda nacional e internacional. como ocurrió con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y canadá en 1989.  Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales extranjeros. la aplicación y la evaluación de las estrategias.  Disturbios sociopolíticos.  Restricciones para las importaciones/exportaciones. América del Sur y el Caribe. . Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre Comercio en todo el hemisferio occidental. Las visicitudes a las que eatán sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que las CMN tengan más dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias alternativas que sus homólogas nacionales. Instituir normas de contaminación.  Las tarifas y barreras del comercio. Deben entender las políticas industriales de otros países. TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Permite que los bienes fluyan entre la frontera de México y estados Unidos sin impuestos. con el valor más alto al costo más bajo. con el que América del Norte. siendo el comercio global en el siglo XXI. Una estrategia global pretende satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo. Fijar cuotas para las importaciones.  Pérdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:  Expropiación de activos. Modificar las leyes fiscales. Están en la línea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo. Los estrategas de empresa multinacionales: 1. LA GLOBALIZACION: Proceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulación. 3. quedarían unidos.  El acceso fácil a la abundante mano de obra mexicana. ha bajado de 100% en 1982 a 20%.  Industrias de peces. Las libertades recién ganadas en Rusia han contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores. Clima más favorable. Reformas políticas:  La tarifa máxima sobre bienes importandos en México.  La economía mexicana ahora está creciendo a mayor velocidad que su población y más del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas. pero los enromes problemas de la contaminación invaden a México.  Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades. Oportunidades para negocios nuevos:  México es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy trabajadores.  Normas para el control de la contaminación no es tan estricto.MEXICO:     Mano de obra más barata.  No hay límite para la repatriación de dividendos de capital. más barata y de gran calidad. Lineamientos para tener en cuenta: . Presenta desorden económico. La estrategia de la empresa en participación o joint venture. petroquímica y transporte han sido desreguladas. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y permite que un extranjero sea director ejecutivo.  Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%. Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de invierno. RUSIA: La desintegración soviética significa caos a corto plazo. ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fábricas en México. Salario mínimo: 100 dólares mensuales. es una magnífica forma de entrar en el mercado ruso.  Su jornada laboral es de 12 horas. con el Rublo sobredevaluado. habrá otros que los ganen los negocios. Si las compañías estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas.  Estados Unidos y México están trabajando en un plan para la cooperación ambiental fronteriza. Contacte organizaciones que prestan ayuda a compañías extranjeras. está aumentando la demanda de servicios en todos los sectores de la economía japonesa.  Japón está cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversión directa en Estados Unidos y Europa. Objetivos para los próximos años: Desregular la economía.  La mayoría de los japoneses son callados.  Solo hay tres industrias importantes: farmacéutica.800. química y equipo para telecomunicaciones.  La importancia de bienes de consumo está aumentando en Japón. Aumentar importaciones de bienes manufacturados Aumentar productividad agrícola. la población que envejece y la mayor cantidad de mujeres que forman parte de la población económicamente activa. Tendencias:  Las tiendas de descuento en japón se están multiplicando al doble del ritmo que las tiendas de departamentos. distantes.       . introspectivos y piensan en los demás. Recuerde la escacez crónica de materia prima. Instituir políticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional.  Se están construyendo centros comerciales en todo el territorio japonés. JAPON:  Concede mayor importancia a las actividades de recreación y al consumo de productos y servicios de recreación. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York.      Evite zonas de conflictos étnicos y violencia. Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al año a 1. Instituir una semana laboral de 5 días para todas las oficinas de gobierno e instituciones financieras. Contrate un seguro contra expropiaciones. Aborde problemas ambientales. reservados. Establezca medioa claros para convertir los rublos a dólares.  El aumento del ingreso.  Brindar más ayuda extranjera a los países subdesarrollados.  Está decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios financieros. no han representado una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas compañías internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. 5. Para tener éxito en los años 90. Las industrias y las empresas domésticas se deben ayudar unas a otras. 3. en ofrecer productos y servicios competitivos en un ámbito mundial y no sólo local. Una fuerzas con la competencia.EUROPA: Los países europeos. Las inversiones que mejorarán la ventaja competitiva deben recibir atención prioritaria. si es necesario. superior al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japón que tiene 120 millones. los negocios deben ofrecer productos y servicios que exhiban una relación precio/calidad competitiva con la de productos y servicios similares disponibles en todo el mundo. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL SEGÚN DAVID GARFIELD: La mejor defensa es una buena ofensiva. . Alemania está recibiendo más inversiones japonesas. La unificación de Europa Occidental creó un solo mercado con 320 millones de personas. La mayor parte de los sectores de la economía europea. LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL ÉXITO COMO COMPETIDOR GLOBAL. Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos. 6. 2. La unificación ha producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa. cada vez más. SEGÚN ROBERT ALLIO: 1. se caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. Existen señales comunes de radio y televisión. Contraataque en casa. Considere otras fuentes de suministros. las empresas en participación y las exportaciones son importantes para el proceso de la administración estratégica de las empresas internacionales. La cultura. Esta unificación llevó a que se redujeran o eliminaran las barreras comerciales entre los países europeos. El proyecto más importante de la unificación es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. vistos como entidades independientes. CONCLUSIONES: El éxito de los negocios depende. las políticas industriales. Después de Gran Bretaña. normas comunes de salud y salubridad. Pierda dinero al principio. 4. Los mercados globales se han convertido en una realidad en todas las zonas del mundo. Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los países europeos. eliminación de la duplicación de sistemas de distribución y estandarización de líneas de productos. menos las más remotas. Instituya el sistema administrativo correcto. . Sin embargo. no todo se reduce a un acto meramente emotivo. por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos. ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción. destreza o arte de que se hace gala. se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales. El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias: Planes de largo plazo Recursos valiosos Programas de expansión Cómo salir de embrollos Formación de alianzas .1. dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos.NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes: a) Un espíritu emprendedor e innovador b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas c) Visión para identificar las mejores oportunidades d) Capacidad para dirigir grandes proyectos e) Carisma para impulsar el cambio Todo ello bajo la constante del éxito. gracias al especial conocimiento. así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo. Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria. pues buena parte de la importancia y del interés que despierta este tema. ¿Qué es la planeación estratégica? Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la estrategia. e incluso. lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es. Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional. puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores. que gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?. . entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos. ya que utiliza las estrategias apropiadas. como la forma de competir en el mercado. los programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia. como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? . ¿Qué retos se prevén?. ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?. como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente. una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. ¿Cómo competir en cada negocio?. la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. pues hoy. en una palabra la ventaja competitiva. no importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente. La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización. Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección. La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen.Lanzamiento de productos Reorganización de empresas Grandes proyectos Programas de mejoramiento Etc. y ¿Cuál es la imagen objetivo?. Por otra parte. considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo. una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes: ¿Qué retos se prevén?.Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales. Dirección y Planeación Estratégica . de que representa un proceso. ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica. cómo el éxito o fracaso. La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave. ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio? ¿Cómo competir en cada negocio? ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? Además.2. unidad de negocio y operativa). 1. para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y ordenado. El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico. Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia. también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante. crecimiento o caída de la organización. Un programa de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección.Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Simula el futuro. es identificación de oportunidades y peligro. Exige el establecimiento de objetivos. a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos para áreas tales como: venta utilizadas y participación en el mercado. especialmente para las empresas más importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse. evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas. Un resultado importante del análisis de situación. es obvio que la planeación es esencial para realizar un control efectivo. Las alternativas de simulación son reversibles. Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. . por ejemplo. La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver. de lo cual lo más importante será tratado a continuación. La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Aplica el enfoque del sistema. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades. Base para otras funciones directivas: La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras funciones directivas. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época exige la planeación estratégica sistemática. en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes. La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una organización. lo cual sería imposible sin ella. mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías como un todo. imaginación. esto representa un elemento muy valiosa para una mejor toma de decisiones. La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los cuales los más sobresalientes son: Canales de comunicación. como muchas empresas lo tratan de hacer. índices de operación y del costo/utilidad de las acciones. Señala asuntos estratégicos. El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos. en términos generales. Varias compañías han comprendido que el sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos. demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas. Pero las características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la creatividad. La Planeación Estratégica Beneficia Varios estudios cuantitativos. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos financieros cuantitativos. . utilidades. comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal. reparto equitativo para los accionistas. Un sistema de planeación bien organizado es una red de comunicación muy útil. la atención de la dirección puede enfocarse sobre asuntos claves. las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades.Mide el desempeño. motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados financieros. Capacitación de los directivos. innovación. Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Por supuesto. Sin embargo. lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados. están interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. De esta manera. Todos estos puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del personal. a cualquier nivel. participación en el mercado. estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la dirección. lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización. sin tener que preocuparse por factores secundarios. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. Hoy en día las personas dentro de una organización. Sentido de participación. Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección. Existen dos formas importantes. dirección y límites para la operaciones.Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección. La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estratégica. la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas. Se reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas. el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones. es cada vez más difícil. ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. tanto interno como externo. la supervivencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada a este medio. el uso eficiente de recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organización. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. la dirección estratégica proporciona una guía. Para simplificar. Hoy en día. a la cual se denomina "Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección operacional". En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos. la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. . Sin embargo. existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo en los niveles más altos de una estructura organizacional. no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito. ya que utiliza las estrategias apropiadas. la planeación estratégica esta relacionada con las operaciones. en la actualidad. que no deben ser subestimadas. la postura ideal sería tener ambos factores. Siendo así. no es él todo de esta última. sin embargo. asimismo no se le puede separar ni difiere del proceso directivo. Hace años. Sin embargo. Hoy día. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. La alta dirección tiene otras responsabilidades además de la planeación. para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios. era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la dirección de una empresa típica. Por tanto. Uno de los problemas más importantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. En si. ¿Dónde hacerlo?. Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre las diferentes empresas. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. finanzas y esta relación depende la vida de la empresa. b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño.3. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el establecimiento de metas organizacionales. compensación. El proceso de planeación estratégica La planeación trata de decir. políticas y consiste en: a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica. propósitos. La estrategia maestra se define como misiones. ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?. relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda empresa: producción. El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y programas. No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estratégica. la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las interrogantes anteriores. ¿Cómo hacerlo?. que pueda adaptarse a todas las empresas. evaluación directiva y procesos de control. es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar. define estrategias.1. objetivos y políticas básicas. mercados. . d) Preparar y ejecutar el plan estratégico. Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de planeación. e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación. ¿Qué hacer?. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivación. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. ni hay una organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones. Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeación estratégica formal son: . los ejecutivos de las pequeñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá en los sistemas de planeación. en el cual existe poca competencia. compañías de seguros o empresas del servicio público). la relación entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. En las empresas grandes. el ejecutivo en jefe puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias. Tendrán un sistema relativamente más sencillo que aquellas con centros de utilidad descentralizados. debido a que cuentan con más personal. En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más sencillas por que hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son menos complejas que en las grandes. Además. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable. Además. es decir una compañía con una organización central. tienden a no utilizar la planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista. que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo.Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud. encargados de varios diferentes negocios independientes. La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en los diseños de los sistemas. entre estos dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas. 4. Importancia de los objetivos Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del futuro al que se aspira. es que vaya a la deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación. lo que le resta claridad y operatividad a las propuestas. lo que cabe esperar de una organización que carece de objetivos claros y cuyas políticas son inciertas.1. En general. fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda su potencialidad. En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que se viste la idea de un futuro deseado. . . el tipo de organización que se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera. lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo. donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias se consideran valiosas. Sin restar importancia a esta clase de propósitos. hasta cierto punto. etc. para definir. Vigilar la aparición de nuevas tecnologías Enfrentar nuevos competidores. Es natural que la planeación tiene sus limitaciones. 1. lo que da lugar a distintos objetivos de tipo operativo: Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Reacondicionar un equipo. no siempre tiene la solución para los problemas directivos. En otros casos.Para llenar este vació. etc. por lo que desde cierta perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva. La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más amplia.5. conviene advertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo. dado que se ignora qué es lo que se busca más adelante. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal. con frecuencia se recurre a un examen de lo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar. En esta parte se tratarán algunas diferencias críticas. se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización: Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda. son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación. Resistencia interna. este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios potenciales. las formas tradicionales de desempeñar las actividades. en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar. . Crisis momentáneas. Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. capacidad analítica. creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. No es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa. Planear es difícil. sin embargo. Pronosticar no es una ciencia exacta. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales. el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. La planeación es cara. Si una compañía ya está por quebrar. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una crisis repentina. varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares. Por tanto. Por tanto. las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. En las organizaciones más importantes. la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva.El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Asimismo. una baja en la actividad económica. un cambio en las actividades de los sindicatos laborales. Sin embargo. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación. los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. o una repentina rebaja de precio por un competidor. Andrews. cuyo significado es “jefe de un ejército”. K. (Cleary. y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo. que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organización ha definido. Esta materia se transformó luego en un tema central. 1962. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado. fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa. concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización. P. También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de Estrategia. agregándose a esta situación un marcado proceso inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés. Así lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos. provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial. quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización. 1965. identificando áreas de producto-mercado. I. CONCEPTOS INICIALES. desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar.. cuando los directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal. Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”. Aunque no es una limitación sería debería hacer notar. P. lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas . K. a través de sus investigaciones académicas. 1980). Además ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo. Se van originando así una serie de turbulencias. de lo que se definiría posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica. planes y políticas que una empresa debe implantar. quienes centran la atención en el conjunto de objetivos.. post-segunda guerra mundial. 1977). 1980 ). en el cual es posible visualizar el inicio. Th. Otro autor. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales. en forma sistematizada. junto con una serie de problemas financieros. si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970. lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales. Ansoff. 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige. cuando los directivos aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes. hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando. en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable. metas. lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar. dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente. debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. en el cual se desempeña dicha organización. y por tanto limitan opciones. A. 1965 y por otra parte. Los planes representan obligaciones o deberían representarlas. (Andrews.Los planes concluidos limitan las opciones. y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker. o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS. I. (Drucker. tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. uno de los más importantes es Meter Drucker. Chandler. Limitaciones impuestas. ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento. que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial. según la planifición realizada para un determinado período de tiempo futuro. caso de las empresas asiáticas por ejemplo. concluyendo en último término. que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS. el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa. Por otra parte. como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta. que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades. finalmente. competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta. R. y también se agrega en esta etapa una evaluación. Serra. recesión. en forma sustancial. D. La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica. Lo anterior no resulta diferente. estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis. 1982 ). y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial. de crecimiento. dentro de la administración de empresas tradicional. 1992 ). propiciado por la Fundación Ford. las que denominan “hard” y “soft”. pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización. identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida. se presenta un cambio importante frente a lo anterior. En lo que se puede denominar tercera fase. Como se aprecia. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica. la atención de la administración general o tradicional. desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros. declinación. debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo. dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”. durante la década de 1950 y donde. J. agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo. utilizando como base el planeamiento financiero básico. por medio de una administración que recogiera estas situaciones. Peter. y Reibstein. conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. G. al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios. E.. sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentarían. P. conducta de las personas. 1997). también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial.. proponiéndose una evaluación competitiva. cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa. II.. como variables no discrecionales (Bailey. que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas. en este orden de cosas. de las opciones que se le presentan a una empresa para lograr sus objetivos. Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas que constituían competencia directa. En una primera. Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica. 1997). de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. como por ejemplo. pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido. y turbulencias.. diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica. perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado. desde diferentes puntos de vista. de manera que todas las variables examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia.. E. S. de distinta manera a una organización. adquiere una característica propia. que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas. sino más bien se sistematizan procesos y fases. M. se pone mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura. motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada. Si se debe resaltar. que el concepto de Estrategia en esta fase. de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno. que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan. Sin lugar a dudas. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo. Así. Kastika. sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor participación de . siendo posible identificar determinadas fases. 1996). como parte de un sistema de planeamiento sistemático. de lo aplicado por la Administración desde sus inicios.adecuadas. Sobre lo anterior. siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento. En este mismo orden de cosas. Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas. que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida. estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa. debe hacerse presente. como disciplina científica. Se comprenden así las conductas de empresas competidoras. dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. (Day. sino por el contrario. luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas. conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización. sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una organización. Respecto del tema de Objetivos. Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia. y en cuanto a las capacidades internas. Se obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas.. este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada. (Buzzell. como en el de Dirección Estratégica. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también existen. comunicación. para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos. oportunidades-peligros. 1987). R. hacer énfasis en los conceptos de Visión y Misión. La atención. especialmente para empresas de cierta magnitud. A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación entre estos dos conceptos. En particular. el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición. de manera que se pueda formular una Estrategia realista. adquiere aplicación sistematizada. funciones. G. en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. (Mintzberg. y Lumpkim.. En relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica. sin entrar en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia. partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. 1991). fortalezas debilidades.. al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema. 2003). se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa. para luego en etapas de desarrollo de estas materias. sin embargo. Esta situación. como se puede apreciar. para toda la organización. 1995). se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler. es decir. el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica está dado en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos. Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia. no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas. que prácticamente se definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios. al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess. o era esta última la que se constituía en una verdadera variable independiente. se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización. en el estudio del medio ambiente competitivo. negocios. a la hora de formular la Estrategia. se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misión. como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa. al momento de formular su Estrategia. Brian. el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas. se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas. fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas. sino a la vez para asegurar el mantener la actual participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan. en relación al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. C. y claridad. y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo. dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactúan. en la formulación de la Estrategia. G. El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración Estratégica ha puesto más atención. o de Dirección Estratégica.mercado. no tienen características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. etc. en último término. Fue en los comienzos de la década de los años 1960. En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica. Desde allí . Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. por la relevancia de la información y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta controversia. J. lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la Estrategia. existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era función o dependía de la estructura. H. dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. siendo ésto una diferencia de forma (Carlos. recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar. . debe quedar absolutamente esclarecida. Dentro de éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en la Estrategia. se identificaron como partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. ya sea en forma concéntrica o no. considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación. I. en términos relativos (Thompson. debe destacarse.. o entra en nuevos negocios. es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la Estrategia de una empresa en forma general. En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes. en el logro de los objetivos estratégicos. si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. Desarrollo de producto. debiendo existir tantas Estrategias Funcionales. hasta legales o por falta de los recursos apropiados. por ejemplo. Sin embargo. Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. Fue uno de los principales autores. analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines. incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana . Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte. de manera que se pudiera definir una Estrategia específica. III. no se puede disponer de la estructura “ideal“. para dar a conocer la formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa. se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior. según la estructura determinada. y lo anterior se transforma en una contribución importante. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias. y debe transarse en determinados aspectos. por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. Strickland. situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida. debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo. porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administración Estratégica. 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados. cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica. En otro orden de cosas. ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara . De esta manera. que definida una estructura. surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica. En esta misma línea.. Desarrollo de mercados y Diversificación. y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa.A. en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica. como por ejemplo. para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa. cambia o suprime algunos. lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base. quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas. no terminaron de ser ampliamente aplicados. 1962). que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez. como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. dado que ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia. cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia. A. identificándose el concepto de Estrategia de Negocio. HITOS Y MODELOS. en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica. Porter. Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura. el cual hasta el presente. M. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“. a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla. por inflexibilidades de distinta índole. 2000). en el sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada. Sin embargo. Una primera presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff.. en cada caso. los planes operativos implementados. entonces deberá. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia. También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. A. situación que requerirá cambios y adaptación. lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. D. al estudiar y planificar la instauración de una Estrategia. de los procesos productivos. Una de las más utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fred. M.. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”. se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa. calidad. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor. se constituiría en una omisión insalvable. dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. Dentro de las matrices. de los niveles de la escala de producción y de la productividad. Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como una empresa ha definido competir. Una metodología de esta naturaleza. sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una empresa. y a las actividades ligadas directamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes. (Porter. 2003). R. como es el concepto de “Cadena de Valor“. Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter. Hoy esta materia recibe mucha atención. siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente. y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en práctica sus ventajas competitivas. sustituyéndose éstas por otros factores. Este autor identifica tres Estrategias Genéricas. M. con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso construir sobre esta base. y Focalización. Cada una de estas estrategias particulares puede ser realizada. debe citarse otro aporte de gran importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios. instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra. El aporte de M. precio o diseño de un producto (Dobbs. éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica. que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una Estrategia. al momento de ver las diferentes opciones que se consideran. que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender. 2003). Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estratégica y que debe destacarse. en último término. mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable imagen. A pesar de la importancia de este concepto. de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer. a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización. propios de sectores de diferentes naturalezas. dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización. Junto a lo anterior y relacionado con ello. o de factores internos-externos según el perfil de una Estrategia en aplicación. han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas. constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades.identificación del negocio. permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología. que . ligando información cualitativa y cuantitativa. permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo. 1980). Por su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. No tomar en cuenta algún elemento de éstas fuerzas. como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido. que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos. a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial. sobre las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más expectante en el futuro. no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. método gráfico que reproduce y ordena información básica respecto del entorno. está la matriz del “Boston Consulting Group”. cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios. las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio. sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de la Estrategia. si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una Estrategia. Así. Diferenciación. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado. el equipo directivo. a la hora de definir la Estrategia de su empresa. y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos. Así. como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito. en especial por ser un método muy didáctico. lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de la Estrategia. e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa. De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad futura. Allí deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar. C. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles. 1995 ). Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas competitivas. el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el presente. Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores. respecto de competidores. D. el proceso de transformación de ellos. bases de ventajas competitivas sostenibles. los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas. debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras. Por lo tanto. En particular esta técnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. le da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos. como a factores externos de OportunidadesAmenazas. y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes. Analiza dos variables fundamentales. G. La aplicación de la técnica de Matrices. de diferentes formas de organización. IV. se plantea como la búsqueda de soluciones modeladas. formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. de esta forma. G. D. será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente. analizar. Por otra parte. y donde los cambios de diversa índole. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años. junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir. y Lumpkin. participación de mercado y crecimiento. que permita garantizar el éxito de la Estrategia definida. (Morris. sobre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas. dentro de todo el universo de caminos a seguir. que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices. las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. (Collis. De esta manera. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. (Ghenawat. se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios. para comprender. destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess. ha sido ampliamente aceptada. De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la organización. sino también ver el potencial que la empresa posee. Cuando una empresa es capaz entonces. de hacer uso de una ventaja competitiva en la definición de su Estrategia. agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado. es decir. M. 2005). La idea anterior sugiere. centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa. (Peteraf. y que conduzcan a las metas deseadas por la organización. cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a Fortalezas-Debilidades. tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. 1993). de inteligencia de mercado.. a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza. frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris. que una organización . son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia. Montgomery. Se aprecia. que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado. para luego de cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo. 2000). de tecnologías. a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone. para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia. 2005). significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados. de procesos de información. el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios. un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables. La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica. 2003).ha sido concebida para analizar opciones estratégicas. para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida. D. de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva a su favor. P . permaneciendo y creciendo en el tiempo. se ha ido incorporando y seguido con mucha atención. 2005). M. para decidir eficientemente. También en la actualidad. también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios. De igual manera. para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta. a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. para toda una Corporación. etapas bien marcadas en esta evolución. y Younot M. poniendo condiciones que la empresa debería cumplir. etc.C. mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes. para ver en que parte de ella es aún posible lograr ventajas de especialización. Ligado a este orden de cosas. de manera que las opciones que le permiten aplicar las En la actualidad. también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación. 2005 ). en relación con una Estrategia dinámica. para analizar su futura Estrategia y. los cuales deben traducirse en ventajas . por ejemplo. señalándoles el camino elegido en su caso. incluye y maneja el tema del capital intelectual. por ejemplo (Robertson. por medio de la formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor. no solo internacionalmente. que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“ (Bickerto. para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia. que han conformado un conjunto de herramientas. El objetivo principal será. 2005). sino en un mundo cada vez más globalizado. ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral. como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear. dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determinado sector industrial. sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. un área que se ha reincorporado con renovados impulsos. (T. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General. como son los aspectos ligados a internet e intranet.debe estar preparada con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán. ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. de esta forma. el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir. en las variaciones de procesos o mediante la innovación.). que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor. dentro del enfoque de Dirección Estratégica. cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides. W. Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas. técnicas de análisis de complementación y de evaluación. sobre base de tiempos cada vez más breves para responder. Se encuentran comprendidos dentro de este concepto. como la parte financiera. “joint venture”. como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos. a las cuales puede aspirar una empresa. por las distintas circunstancias y cambios del medio. manteniendo si una visión de macro-estrategia. de todas formas. y Mauborgne. constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian. respecto de todas las áreas geográficas donde se compite. en los últimos años se ha hecho presente un especial interés. provocándose de esta manera. éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim. en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa. y por otro lado. la forma como una empresa adquiere. donde la Estrategia adquiere características distintivas en determinados aspectos. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías. en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones. en casi 50 años. para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña. es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores. por lo tanto.. M. 2003). según culturas. Así pueden enfrentarse procesos evolutivos. R. En esta misma línea. ha tenido etapas bien demarcadas y donde. de manera que por medio de las sinergias surgidas. normas y costumbres. 2000). Éstas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas. el comportamiento ético y la filosofía. y donde pueden presentarse distintas formas de integración. Por otra parte. El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas funcionales.W. buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento. Han surgido. alianzas estratégicas. P. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales. la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos “pivots“. y Crittenden.I. mediante asociaciones. Cr. Porque la Administración Estratégica y la plantación Estratégica son Importantes. Estrategia. Administración Estratégica y plantación Estratégica. En nuestra empresa la plantación es de suma importancia.competitivas sustentables. Barry autor del libro “plantación Estrategia para las organizaciones sin ganancia” la plantación estratégica es el proceso de determinar lo que la organización intenta de cumplir. En nuestra empresa cuando se va a montar una serie de estantes en una convención. y como debes de dirigir la organización y sus recursos para cumplir estas metas en los próximos meses o años. Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administración estratégica y la plantación estratégica: Proveer dirección e ímpetu Alentar nuevas ideas Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. . La Administración Estratégica. La estrategia. La plantación estratégica determina no solo las metas a largo plazo para los próximos 5 años sino también como la organización las debe de seguir. enfocadas principalmente en sistemas de información. se planea como se va a motar esta exhibición y el como podemos llega a los mejores resultados. ya que la plantación de cada campaña lleva un proceso de plantación el cual veremos mas adelante. en capital humano inteligente. Esta definición no significa que los administradores más altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que liderean. Según Bryan W. Nosotros describimos la administración estratégica y la plantación estratégica y porque es importante. Todas las personas de la organización pueden dar ideas para que la administración de la empresa pueda llegar a ser optima. es un plan de acción en gran escala que marca la dirección para una organización. y en la innovación permanente. La administración estratégica es el proceso que envuelve a los administradores de todas las áreas de la organización en la formulación y en la implementación de estrategias y las metas estratégicas. ¿Cuándo es un buen momento para comenzar el proceso de administración estratégica? Cuando la organizaron es tocada por una crisis. y las oportunidades. . Mantener el control estratégico Paso 1. Establecer la misión y la visión 2. Un análisis de muchos estudios. organizaciones con menos de 100 empleados se pueden beneficiar también. Por supuesto un plan estratégico pobre puede mandar a la organización en una dirección incorrecta. Formular los planes estratégicos 4. La plantación estratégica puede ayudar a las personas en los problemas mas críticos. dice Bryan Barry.Proveer dirección e ímpetu. Llevar acabo los planes estratégicos 5. se preocupan de que sus organizaciones pierdas su ímpetu. Algunas personas se quejan de que la plantación Puede fomentar la rigidez. Los cinco pasos de la Administración Estratégica. 1. que sus cuentas de mas de la mitad de sus empleados han crecido en los años recientes. La administración estratégica provee una sustentable ventaja competitiva. Establecer la gran estrategia 3. Si todo el mundo es involucrado en el proceso también puede ayudar a crear el trabajo en equipo. que esta crea ceguedad que bloquea la visión periférica que reduce el pensamiento creativo. encontró que la plantación estratégica es apropiada no solo para las grandes organizaciones. Alentar nuevas ideas. en las opciones. Los lideres de algunos grupos se preocupan por las presiones de día a día. Pero que hay de las pequeñas organizaciones. Establecer la misión y la visión. La mala plantación estratégica puede ocasionar dinámicas de grupo inefectivas y mala comunicación. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. la cual es la habilidad de una organización para producir bienes y servicios más efectivos que los competidores. se beneficia de la administración estratégica y de la plantación. ¿La administración estratégica sirve igual de bien tanto para las organizaciones grandes como para las pequeñas? Usted debe de esperar que una organización grande con cientos o miles de empleados e incluso con un emporio de accionistas. El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia. y prioridades filosóficas? ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas? ¿Cuáles son nuestras responsabilidades publicas y que imagen debemos de proyectar? ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados? Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. en ventas.Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir. las tres grandes estrategias comunes son: Crecer Estabilidad Defensa . Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión. Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas: ¿La dirección clarifica el propósito de la organización? ¿La dirección inspira entusiasmo al comité? ¿La dirección es claramente articulada y entendida? ¿La dirección es ambiciosa? Paso 2 Establecer la gran estrategia. que describe la dirección a largo plazo de la organización. por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios. él numero de clientes. valores. Esto es expresado en una declaración de visión. en él numero de empleados. aspiraciones. La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios? ¿En que áreas geográficas competimos? ¿Cuál es nuestra tecnología básica? ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos? ¿Cuáles son nuestras creencias básicas. . en el mercado. Paso 3. Mantener el control estratégico. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la organización. las oportunidades. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o significante. este lleva mucho tiempo. Debido a que el proceso de formular estrategias es muy importante. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco. Para mantener los planes estratégicos en monitoreos. La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos. El pronostico Análisis SWOT El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación. Para mantener los planes estratégicos Bryan Barry sugiere: Contratar Gente Mantener el plan simple Mantenerse Concentrado Mantenerse en Movimientos Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son: 1. que deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años. las debilidades. que es una búsqueda por las fortalezas. y las amenazas que afectan la organización. Paso 5. La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realistico de la organización en los ambientes internos y externos. . Si la plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel. El análisis SWOT 2. La estrategia de la defensa. temprana y rápida cuando las cosas se empiezan a poner mal. Paso 4. esto significa que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles. Llevas a cabo los planes estratégicos. Formular los planes estratégicos. para poder formular mejores estrategias para buscar la misión de la organización. los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar acabo una acción correctiva.. Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. El control estratégico consiste de la ejecución del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. . Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una organización que alcanza una ventaja competitiva Pronostico: Prediciendo el Futuro. lo interno importa y lo externo importa. Las cuatro estrategias competitivas de Porter son: . El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de acontecimientos en el futuro. El profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard “Michael Porter” es simplemente el estratega mas importante trabajando actualmente y talvez de todos los tiempos. es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente probables alternativas . Lo externo importa. es una visión proyectada del futuro.- Fortalezas: Lo interno importa Debilidades: Lo interno importa Oportunidades: Lo externo importa Amenazas: Lo externo importa El análisis SWOT es dividida en 2 partes. Las cuatro estrategias competitivas de Porter. Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización puede explotar para la ventaja competitiva. Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia. Un pronostico. Lo interno importa. Análisis de las fortalezas y debilidades internas. Análisis de las oportunidades y amenazas externas. La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el escenario de análisis. Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la organización. Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en ejecutar estrategias en búsqueda de su misión. La estrategia del costo de concentración es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio para alcanzar un mercado estrecho. Ofrecer valor único y superior para un mercado ancho. Diferenciación. 4. Ofrecer una estrategia única y un valor superior para un mercado estrecho. Concentración de la diferenciación. 2. El costo de la dirección es mantener los costos y la esencia de los precios de un producto o servicio contra los competidores para el mercado. Mantener los costos y precios bajos para un mercado estrecho. La estrategia de la concentración de la diferenciación es ofrecer productos o servicios que son únicos y superiores en valor comparados con los competidores para alcanzar un mercado estrecho. . 3.1. La diferenciación de un mercado es ofrecer productos y servicio que son únicos que tienen un valor único Costo de la concentración. Costo de la dirección Diferenciación Costo de la concentración Concentración de la diferenciación Costo de la Dirección: Mantener los costos y precios bajos para un mercado ancho. Documents Similar To Conceptos de Adm. Estrategica David FredSkip carouselcarousel previouscarousel nextADMINISTRACION ESTATEGICALibro - La Gerencia Estretegica de Fred. r. 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