Coaching: Análisis del Rol OrganizacionalI. Introducción El objetivo de este artículo es describir el método de coaching basado en el análisis del rol organizacional (ARO). A continuación se presentarán los fundamentos teóricos del método, y el procedimiento para su uso. Finalmente, se ejemplifica el método a través de la presentación de un caso. Dentro de la diversidad de aproximaciones de coaching, el ARO se distingue por ser un enfoque basado en el psicoanálisis y la teoría de sistema (Brunning, 2006). Este método se ha nutrido sustantivamente de las contribuciones seminales que investigadores y consultores del Instituto Tavistock, Londres, han hecho en la integración del psicoanálisis a la teoría de sistema socio-técnico y en el estudio de relaciones de grupos y de organizaciones (French & Vince, 2002; Gould, Stapley & Stein, 2001). De esas contribuciones se derivan principios teóricos y metodológicos que dan origen al ARO para la práctica de consultoría en roles organizacionales. El objetivo del coaching es colaborar a que el cliente entienda su rol considerando factores concientes e inconscientes que operan a nivel individual como colectivo, para que luego éste pueda alinear su desempeño con necesidades y requerimientos de la organización. El ARO provee un espacio para que el cliente aprenda de sus experiencias en el trabajo, reflexionando sobre su mundo psíquico y las dinámicas que ocurren con personas, grupos y la organización en su conjunto. De ese modo la persona puede conseguir un mejor entendimiento y desempeño efectivo del rol profesional al distinguir entre fantasía y realidad (Sievers & Beumer, 2006). El ARO se origina en el Instituto Tavistock, Londres, entidad que por más de sesenta años ha tenido a nivel mundial un papel gravitante en el desarrollo y uso del instrumental psicoanalítico en el campo de las organizaciones. Investigadores y consultores ligados al Instituto han sido figuras señeras en los cimientos y desarrollos del ARO. Rice (1969) concibe la realización de consultoría de rol como parte de las actividades educativas que se realizan en 1 las denominadas Conferencias de Leicester, posibilitando que los participantes examinen el ejercicio de roles dentro del contexto de esta actividad. Reed (1976) establece una particular aproximación metodológica para trabajar con clientes en el análisis de roles organizacionales considerando aspectos inconscientes. Lawrence (1979) propone el enfoque administración de sí mismo en rol, el cual destaca la conciencia y capacidad del individuo para responder con autonomía y responsabilidad a sus cometidos, y simultáneamente tener en mente al sistema con sus necesidades y condiciones cambiantes. Más recientemente, Hutton, Bazalgette y Reed (1997) y Armstrong, (2005) han utilizado el concepto organización-en-la-mente que para indagar en el mundo interno del cliente con el fin de profundizar el estudio de las experiencias de roles. En la actualidad consultores de distintos países, tales como, Inglaterra, Estados Unidos, Alemania, Australia, Israel, entre otros, forman una red internacional que practican, difunden y buscan extender aplicaciones del ARO (Brunning, 2006; Newton, Long & Sievers, 2006). Foros científicos como la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de Organizaciones (ISPSO) y la Organización para la Promoción del Estudio de la Sociedad (OPUS) convocan anualmente a la presentación contribuciones del ARO. y debate de experiencias y nuevas A esto se agrega la difusión del método a través de revistas y libros científicos que permiten que sea conocido por ejecutivos, profesionales y estudiantes universitarios. Todo esto es indicativo de que el ARO cuenta para su práctica con un paradigma científico y profesional sólido, y que además dispone de una experiencia de varias décadas. La presentación que hacemos del ARO responde a la convicción que es un método de coaching valioso de dar a conocer a ejecutivos, profesionales, estudiantes y consultores chilenos interesados en el estudio y ejercicio profesional de la actividad. La aproximación psicoanalítica del método ofrece oportunidades singulares para entender las vicisitudes por las que atraviesan personas en el desempeño de roles en sociedades post-industriales. La atención a procesos concientes e inconscientes ilumina de manera trascendente el entendimiento de 2 roles, y la capacidad de asumirlos con creatividad, autonomía y responsabilidad. Dar a conocer el ARO puede ser oportunidad para iniciar un diálogo con otras aproximaciones de coaching que lleve a una fertilización cruzada que enriquezca el conocimiento y ejercicio profesional de esa forma de consultoría. 1) Encuadre teórico A continuación se describirán algunos de los conceptos centrales utilizados en el análisis del rol organizacional (ARO) que sirven para el trabajo de coaching. El consultor se vale de estos conceptos en el trabajo de colaboración con el cliente para que consiga claridad sobre sus experiencias en rol, y emprenda acciones que permitan encararlo con mayor efectividad y bienestar. Noción de rol Un aspecto que distingue la práctica de coaching según el ARO es que considera el rol de un modo diferente a cómo habitualmente es concebido y utilizado en las teorías de administración. Comúnmente, la noción tradicional de rol describe la posición que una persona ocupa dentro de una estructura organizacional, la que debe ser desempeñada según expectativas que individuos y grupos tienen respecto del cargo. Así, el rol se define esencialmente en referencia a una dimensión externa, que es otorgada, y que materialmente se configura en una descripción de actividades que atiende a expectativas de otros significativos. Esta noción tiende también a concebir el rol de manera estática, describiendo un conjunto de acciones más bien fijas y generalizables a un contexto amplio de respuestas. Esto muchas veces lleva a dejar de considerar que existe un contexto que es cambiante, y que exige incurrir en un actuar flexible para cumplir con los cometidos exigidos. En lo central, la concepción tradicional del rol, omite el protagonismo que la persona tiene en la definición de las funciones desempeña, que exigen recurrir constantemente al uso de su 3 2006. El rol como tal no es un elemento que exista en la realidad externa y que se pueda otorgar. En una primera instancia el rol tiene que ser buscado y encontrado. Como principio regulador sirve para que la persona calibre su entendimiento del rol. Esto supone tomar conciencia de que la idea de rol es parte del mundo psíquico de la persona. 2000). Para ello la persona necesita tener claridad de las características del sistema en el que participa. 2006). realizando así ajustes que lleven finalmente a un desempeño coherente con las necesidades del sistema (Bruce & Bazalgette. observando coherencias e incoherencias entre la propia idea que se tiene del rol y la que otros tienen en la organización. la persona deriva comportamientos que permiten que el rol pueda ser observado. 2006). Se entiende que el rol es una idea en la mente que la persona forja en su inserción y participación en el sistema laboral al que pertenece. sino más bien es un constructo mental que la persona forma a partir de las relaciones que establece con los individuos y grupos que integran el sistema en el que participa. Bruce & Bazalgette. El ARO utiliza un concepto de rol diferente a la noción antes descrita. el rol se vuelve manifiesto a través de comportamientos que se desarrollan en un proceso donde la persona ha tenido un protagonismo central en su génesis e implementación (Bruce. y que no necesariamente coincide con el concepto de rol que otros miembros de la organización pueden tener. La idea de rol sirve de principio regulador para gestionar la conducta del individuo en el contexto donde se participa. Este constructo se plasma en la comprensión que la persona hace de la tarea primaria de la organización. Vale decir. A partir de este constructo mental. del conocimiento que posee de las expectativas que otros poseen. determinado 4 . y del entendimiento de la cultura y de las contingencias que envuelven al sistema. y de cómo se posiciona frente a él.juicio e iniciativa para llevarlas a cabo en un entorno cambiante (Sievers & Beumer. Lo primero es considerar que el rol comprende un área de confluencia entre la persona y el sistema al que pertenece. El ejercicio del rol es dinámico y envuelve un proceso de aprendizaje que ocurre según las experiencias que la persona va teniendo en el sistema.cuáles son sus fronteras. Para tales efectos la persona necesita construir el rol. dimensionar su complejidad. las tareas y actividades que realiza. emociones. a través de formulaciones y reformulaciones sucesivas según los requerimientos del entorno. el tipo de colaboración que hay que entablar con individuos y grupos considerando valores. persistencia y discernimiento. el bienestar propio y de las otras personas que allí participan (Bruce. La idea de rol es regulada. tareas básicas y propósitos. usa fuerzas externas que están en la organización y las combina para realizar el rol con efectividad. dejando en latencia los restantes De esa forma la persona adopta el rol teniendo en vista los fines del sistema. 2000). para luego ser capaz de establecer de qué índole han de ser las contribuciones que corresponden realizar en el rol. conocimientos. Para ello es necesario administrar esos recursos decidiendo cuáles serán funcionales para el rol y sus circunstancias. lo que supone indagar en esa intersección para entender 5 . habilidades. con voluntad. La persona aprovecha sus recursos internos. y actitudes que se utilizan en el ejercicio rol. normas y creencias. lo que implica entender el sistema. motivaciones. Esto también remite a que la persona debe atender a los recursos. NUEVO SIGNIFICADO EMERGENTE PERSONA ROL SISTEMA Exploración de la Persona en rol Exploración del Sistema a través del rol Esta figura ilustra el marco básico que se utiliza en el ARO para el trabajo de colaboración con el cliente. habilidades. Administración de sí mismo en rol La meta central del ARO es contribuir a que el individuo consiga administrarse a sí mismo en rol. grupos y el sistema como totalidad. es posible transformar la idea de rol que tiene en su mente. y malestares que el cliente tiene en su participación en rol. La administración de la persona en rol disipa la dependencia con autoridades para la realización de tareas. estructuras. lo que significa hacer uso de la autoridad personal.y explicar los dilemas. sentimientos. y la segunda es explorar el rol desde el ángulo del sistema. y destaca que es el propio individuo quien tiene la responsabilidad e iniciativa para decidir el curso de acción a seguir. la exploración del sistema considera prestar atención a la tarea primaria. fronteras. roles y relaciones con personas. permitiendo al individuo comprender aspectos de sí mismo que afectan el desempeño del rol. funciones. conocimientos. El resultado de esta indagación posibilita la emergencia de nuevos significados que traigan mayor claridad a la comprensión del rol desde la perspectiva de la persona y del sistema. y atendiendo al bienestar propio y el de otros. Por otro lado. Cuando el cliente consigue mayor claridad de las funciones que desempeña. valores. 2005. con autonomía y responsabilidad. 1997). y además disponer de lucidez para observar necesidades y requerimientos del sistema que previamente no han sido considerados. con lo cual puede usarla como nuevo principio regulador para alcanzar un mayor y mejor alineamiento entre sus cometidos y los del sistema (Newton. La exploración desde el vértice de la persona considera conocer sus percepciones. motivaciones. y cómo éstos se acoplan a las tareas y actividades del rol que hay acometer. Krantz & Maltz. definiendo y ejecutando cometidos según los cambiantes requerimientos del sistema. De especial importancia es el discernimiento de la idea de rol que la persona tiene en su mente. Para conseguir tal capacidad el individuo necesita hacer consciente las características de la 6 . actitudes. Se consideran dos perspectivas de análisis: la primera consiste en explorar el rol desde los aspectos idiosincrásicos de la persona. desafíos. La autoridad del individuo también se manifiesta en el desempeño creativo del rol donde se tiene en vista las necesidades del sistema en el que se participa y los requerimientos de otros sistemas.245). La administración de sí mismo en rol supone que la persona esté en contacto con su subjetividad. Considera al individuo en capacidad para asumir autoridad por sí mismo y con responsabilidad. siendo capaz de cuestionar la validez de los convencionalismos culturales. Es una reorientación política de la noción de poder como posesión social binaria que distingue entre tener o no tener poder y autoridad. La habilidad de administrarse a sí mismo en rol implica: “que cada ocupante de un rol no sólo está interesado en la administración de sí mismo en su rol sino que también está sosteniendo la administración del grupo de trabajo “en la mente”. sus conocimientos y sus valores para discernir con juicio crítico la validez de supuestos culturales comúnmente aceptados en organizaciones y en la sociedad. que el individuo en su rol tiene una Gestalt del sistema como un todo con el cual se relaciona desde su propio rol. con los procesos inconscientes que envuelven sus relaciones con las organizaciones y la sociedad. y de liderar con coraje cambios que pueden significar nuevas formas de vida institucional. indiferencia. teniendo en cuenta sus experiencias. en este contexto significa. y erosión de la auto-estima que resultan de la participación en sociedades y organizaciones basadas en una cultura de la dependencia. 7 . Lawrence (1979) propone el enfoque administración de sí mismo en rol como una respuesta significativa para el cambio social.organización y del rol para poder utilizarlos como principios reguladores para actuar en la realidad externa. y que puede ubicar su propio grupo de trabajo como sistema con otros sistemas dentro de la empresa” (Lawrence 1979 p. “En la mente”. Este enfoque pretende vitalizar la conciencia del individuo para que consiga emanciparse de la pasividad. El trabajo en esas organizaciones resulta particularmente complejo de acometer por la creciente falta de claridad en tareas. lo cual requiere elevados niveles de conciencia de fuerzas internas y externas. Stapley & Cave. no es asunto exclusivo de una elite. 1998). responsabilidad y en colaboración con personas y grupos. La administración de sí mismo en rol es un enfoque particularmente valioso y propicio para organizaciones post-industriales envueltas por ambientes turbulentos de gran incertidumbre y volatilidad. Stapley & Collie. Estos planteamientos derivan en aplicaciones que se desarrollan en el Instituto Tavistock. Hirschhorn. 2005). 2006. 2006. 2007. A esa conciencia se agrega que la persona cuente con capacidad para dar un curso constructivo a las ansiedades asociadas con el trabajo para permitir una colaboración sofisticada con individuos y grupos (Krantz. donde se dan oportunidades para que las personas aprendan sobre la administración de sí mismo en rol en el contexto de los eventos educativos para que luego puedan extender esos aprendizajes a organizaciones. manifiestas y latentes. porque rompe con el mito que atribuye a directivos y autoridades organizacionales la capacidad exclusiva de administrar y gestionar recursos. Esa aptitud puede extenderse y prender con fuerza en organizaciones si se legitima y respalda que la gente adopte roles con autonomía. 1997. profesionales. Por otra parte el Instituto en consultorías para el cambio organizacional hace intervenciones que apuntan a que ejecutivos. por una parte en actividades educativas dirigidas al desarrollo del ejercicio del liderazgo. y trabajadores se desempeñen autónomamente para que consigan administrarse a sí mismo en roles.Administrarse a sí mismo en rol es una capacidad que el común de las personas puede desarrollar. Miller. Es dentro de 8 . 1993. (Lawrence. 2005. Se reconoce que la gente cuenta con esa capacidad cuando afronta cometidos en diversas esferas de la vida cotidiana. en roles y en relaciones de autoridad lo cual afecta las experiencias psíquicas de los individuos y de toda la organización (Sievers & Beumer. En tales situaciones las personas necesitan contar con la habilidad para definir y desarrollar su propio patrón de acciones. 2005). 1979. en consonancia con las tareas primarias del sistema. que influyen en el rol para luego decidir acciones necesarias y posibles de ejecutar. Esta forma de entender la participación de la persona en rol tiene implicancias políticas trascendentes para la gestión de organizaciones. Acuña & Pérez. Es un modelo que forma parte del mundo interior del individuo. Organización-en-la-mente Tal como se ha señalado previamente. las cuales dan lugar a imágenes.este marco desafiante de las organizaciones post-industriales donde el ARO ayuda a clientes para que puedan desenvolverse con mayor efectividad y bienestar en sus roles. p. valores que influyen en la forma cómo uno se conduce y ejerce liderazgo. emociones. que atribuye a ésta una existencia propia e independiente de los individuos que en ella participan (Armstrong. 114) definen organización-en-la-mente del siguiente modo: “es la percepción a nivel mental que el individuo posee sobre el modo en que actividades y relaciones están ordenadas. poniendo el acento en las experiencias y significados internos y subjetivos que traspasan cualquier noción de realidad externa. Todo individuo que es parte de una organización construye una imagen mental del modo como ésta funciona a partir de las experiencias vividas en su interior. 2006). que define la forma como el individuo concibe a nivel psíquico la organización en la que se desenvuelve (Sievers & Beumer. estructuradas y conectadas en la organización. porque desde allí se desprenden importantes implicancias respecto del modo cómo se entiende y se ejerce el rol. Es una idea de organización que se forma a través de una amalgama de imaginación y experiencias que influyen en el modo en que el individuo se relaciona con el ambiente. ya sea en forma positiva o adversamente”. La organización-en-la-mente va más allá del concepto normativo de organización. que se plasma según experiencias. y actividades en las que el individuo participa. En este contexto. Bazalgette & Reed (1997. interacciones. en el ARO se explora el concepto que el cliente tiene de la organización en la que participa. Las experiencias incorporadas son símbolos del mundo externo que permiten pensar respecto de ese entorno 9 . 2005). Hutton. se distingue el concepto de organización-en-la-mente. relaciones. Este entendimiento se aparta radicalmente del concepto de organización. el individuo distorsiona el entendimiento de la organización porque reprime parcial o totalmente experiencias negativas que deparan ansiedad. De ese modo la persona forma una imagen de la organización altamente idiosincrásica y subjetiva que difiere del mundo real en que participa. y/o porque incurre en idealizaciones parciales o totales de experiencias positivas. porque en ellas subyacen visiones distintas de la organización que denotan concepciones mentales diferentes. recurrirá a todo aquel material del que es conciente para dar sentido y proceder en el mundo real. hay situaciones en las que las relaciones con otros resultan conflictivas. mientras que aquellas que reciben atributos negativos son relegadas en el inconsciente intentando su olvido y represión. Para salvar los desencuentros y darles un curso constructivo.con el que el individuo se relaciona. al enfrentar situaciones que le deparan ansiedad y temor. Las experiencias que los individuos atribuyen significados positivos son mantenidas a nivel consciente. tomando decisiones y al relacionarse con otros. incomprensibles y paralizantes. Esa realidad subjetiva está tamizada por la percepción selectiva de experiencias que por un lado deparan satisfacción y bienestar. 2005). Experiencias positivas serán traídas a la conciencia en forma parcial o total. y pero también malestar y dolor. Las experiencias positivas y negativas en la psiquis tienen un papel trascendental en la forma en que el individuo se conduce en la realidad. De este modo. por lo que las relaciones con otros acarrean desencuentros y hostilidades que resultan desconcertantes. Su accionar podrá depararle experiencias excitantes y satisfactorias cuando encuentra un empalme coherente entre su concepto de organización-en-la-mente y el que sostienen otros participantes de la organización. influyendo en su modo de pensar. El individuo. Sin embargo. Los símbolos configuran una realidad subjetiva que no es la misma que la realidad externa existente en el ambiente donde se participa. sentir y actuar (Armstrong. la persona 10 . Inadvertidamente. el individuo al participar en la organización ejerciendo roles. mientras que las negativas permanecerán parcial o totalmente en el inconsciente. No obstante la reclusión de experiencias negativas en el inconsciente no invalida que formen parte del mundo interno del individuo y que afecten de un modo importante su conducta. se servirá de las experiencias de su mundo interno. difíciles de entender y de encarar. Estas experiencias emocionales de la organización responden a la interacción entre tareas. Esto significa. y considera distintos tipos de acciones. por una parte. que la idea de organización-en-la-mente no sólo es una herramienta para indagar en la forma idiosincrásica en que la persona entiende el sistema y su participación en él. cultura. 2005). concibe en su mente visiones que aspira implementar en sus comportamientos en la organización. 2005). imaginar y pensar ideas en su mundo interno. 19997). para cuyos efectos piensa objetivos. que son siempre personales pero fuertemente imbricadas a experiencias emocionales de la organización como un todo. planifica actividades. Winnicott. la noción consciente o inconsciente de organización del individuo se construye como respuesta a una dinámica común y compartida de la organización. Desde esta perspectiva se da especial relevancia al análisis de las experiencias emocionales que el individuo presenta respecto de sus vivencias en el sistema. y ambiente en las que la persona se desenvuelve. un trabajo psíquico de integración de experiencias que han sido reprimidas. Objeto Transicional El ARO sostiene que para el desempeño competente de roles es central que la persona se relacione de manera efectiva con el mundo organizacional donde participa. sino que también es un instrumento que comunica aspectos más primarios que son propiedad de la organización como un todo. 1971. para luego desplegarlas en el mundo externo de la organización (Hutton. Esto sitúa a la persona ante el fenómeno transicional de cómo crear. Es importante de tener en cuenta. y entrar en diálogo con otros para los efectos de negociar una idea en común de organización (Hutton. estructura. escindidas e idealizadas. Por otro lado. En su dimensión más formal lo transicional significa que la persona. ansiedades. De esta manera. Bazalgette & Reed. y deseos que 11 .necesita hacer consciente las distorsiones que tiene su idea de organización para luego proceder a una reformulación que esté en sintonía con las necesidades de otros. bajo un tamiz racional. 1997. Bazalgette y Reed. lo que le brinda un sello distintivo a partir de las resonancias emocionales que allí se viven (Armstrong. lo transicional también refiere a tomar en consideración los sentimientos. Miller. temores. y estimular el pensamiento creativo para emprender acciones responsables que puedan significar innovaciones en el rol. En esa paradoja. la persona desarrolla en sí misma Hutton. el individuo encuentra dentro de sí mismo un instrumento poderoso para afrontar las vicisitudes que plantea la realización de roles en la organización.1 De esa manera el objeto transicional permite pensar respecto de factores que ocasionan estrés. Esto remite a la necesidad de que la persona cuente con un objeto transicional que permita contener sus imágenes. temores. entenderlas. considerar formas para hacerles frente para luego ejecutar acciones en el mundo externo. Ese objeto transicional se consigue cuando la persona hace suya la noción de organización-en-la-mente porque allí encuentra un espacio psíquico que posibilita el afrontamiento de fuerzas racionales e irracionales que están en el mundo interno e influyen en el ejercicio del rol. poder tolerarlas. la persona está en condiciones de considerar aspectos racionales y no racionales para integrarlos en su actuar en la organización. Bazalgette y Reed (1997) señalan que la organización-en-la-mente en su calidad de objeto transicional es paradojal. De este modo. El fenómeno transicional es particularmente relevante en la acogida a los aspectos emocionales de la persona porque si no encuentran espacio para su manifestación y elaboración pueden resultar en el desencadenamiento de fuerzas inconscientes que socavan y hacen inmanejables los esfuerzos de la persona por conseguir un desempeño efectivo en la organización. Cuando la persona descubre la función transicional de la organización-en-la-mente. Esto supone ser capaz de contener diversas perspectivas contradictorias.la persona tiene respecto del mundo externo en el que se desenvuelve. (Hutton. Sin embargo. como si representara para él una realidad independiente y externa a sí mismo. De esta manera. aprende a desarrollar un espacio psíquico que permite reflexionar sobre el rol. 1 12 . sentimientos y pensamientos para traerlos a la conciencia. porque por una parte es creado por la persona a partir de las imágenes internas que son atribuidas a los distintos componentes de la organizaciónen-la-mente. 1997). este objeto es también continuamente descubierto por la persona. Bazalgette y Reed. Ese espacio permite que la persona resista la inclinación a repetir impulsivamente patrones conocidos de acción. para así poder establecer puentes que salven las brechas entre el mundo interno y el mundo real externo donde va a actuar. ansiedades. 2005). Esto implica que tempranamente el consultor informa de la necesidad de desarrollar un trabajo conjunto en el que se busca que el cliente.una herramienta que permite discernimiento para liberarse de respuestas compulsivas y mecánicas frente a contrariedades que brinda el desempeño en rol (Baker. Cada sesión toma noventa minutos y se lleva a cabo una vez por semana o cada quince días. consultor y cliente tienen un nuevo encuentro para evaluar los resultados del coaching y decidir si se pone término al proceso o se prolonga por otras sesiones. 2) Metodología del ARO El ARO es un método de coaching que se basa en un trabajo de colaboración entre el consultor y el cliente. El énfasis en la colaboración pone fuera eventuales expectativas de que el consultor es un experto a quien le corresponde formular la solución de los problemas. en forma autónoma y responsable. en lo posible fuera del ambiente de trabajo del cliente. y a su vez explorar nuevos comportamientos en su rol. y que las fechas y horarios de las sesiones se respeten. y más bien acentúa el uso intensivo de las experiencias del cliente como fuente para el aprendizaje y el cambio. Esto se traduce en que el proceso de coaching se constituye en un espacio para que el cliente reflexione sobre sus experiencias en rol. Es fundamental que al cliente se le ofrezca un ambiente contenedor que le permita generar confianza y seguridad para desplegar su mundo interno con la mayor riqueza y espontaneidad posible. Para tales efectos el consultor debe cuidar que las sesiones se realicen en un lugar apropiado. El espacio temporal entre cada sesión es muy importante porque permite que el cliente pueda reflexionar sobre materias que afloran en el trabajo de coaching. y decida a partir de ellas las acciones a seguir (Armstrong. El método considera la realización de al menos ocho sesiones de trabajo con el cliente. encuentre solución a dilemas o dificultades que tiene en el ejercicio de roles organizacionales. Transcurridas las ocho sesiones. 13 . 2006). mostrar preferentemente aspectos de la organización dejando fuera dimensiones del individuo. El dibujo puede mostrar una inclinación a presentar aspectos esencialmente personales dejando fuera elementos del sistema. El dibujo es la plataforma inicial para que consultor y cliente indaguen en la idea de organización-en-la-mente que revela el dibujo (Hutton. con la única condición que evite utilizar palabras. entre las que destaca el dibujo. 2006). Así. el consultor primeramente da espacio para que el cliente verbalice los significados que están simbólicamente representados en las imágenes. La orientación del consultor en su trabajo con el cliente es colaborar en el análisis del material que trae a las sesiones a partir de sus experiencias en la organización. de la organización. para luego en conjunto con el cliente observar implicancias que el análisis puede tener en el ejercicio del rol en el contexto de la realidad organizacional. Bazalgette & Reed. Sievers & Beumer. en las primeras sesiones se le pide al cliente que realice un dibujo que lo represente en el desempeño de rol dentro de la organización en la que trabaja. en el ARO se utilizan técnicas proyectivas. o bien. para facilitar el acceso a niveles más profundos en el análisis del rol. 1997.Por lo común. ideas y fantasías inconscientes que la persona tiene respecto de su rol. El consultor formula hipótesis de trabajo sobre los factores que pueden estar afectando el desempeño del rol. y de las relaciones que allí sostiene. Para llevar a cabo un análisis adecuado es necesario atender a las manifestaciones emocionales y los distintos significados que el dibujo puede evocar. El dibujo es una valiosa herramienta para conseguir una representación temprana de la idea de organización-en-la-mente del cliente. El enfoque psicoanalítico que tiene el consultor da especial atención a la transferencia 14 . las que el cliente coteja y pone a prueba en las experiencias cotidianas en la organización donde trabaja. El objetivo es extraer imágenes. Luego el consultor informa de las reacciones y asociaciones que le despierta el dibujo. En el análisis del dibujo. Para llevar a cabo esta tarea se le invita a que dé rienda suelta a su imaginación y plasme las imágenes que se le vengan a la mente. A través del registro de tales respuestas se obtiene información que puede advertir de distorsiones en que el cliente incurre inconscientemente en el entendimiento de su rol y de la realidad organizacional. en las sucesivas sesiones. El análisis del dibujo puede advertir de modo insospechado cómo el desempeño del rol organizacional actual puede estar siendo afectado por reminiscencias del pasado (Long. Fantasías. el consultor contiene emocionalmente al cliente. De manera progresiva el consultor ayuda al cliente a entender su idea de organización-en-la-mente. cuando es oportuno. 2005). asociaciones. las ansiedades que están de por medio y cómo se vuelve evidente la necesidad que ocurran cambios psíquicos que luego se puedan verter en un desempeño renovado del rol. brindándole seguridad y confianza para hallar dentro de sí los recursos para administrarse a sí mismo en rol.transferencia. Así. Se le pide que se represente a sí mismo en los principales roles que le ha correspondido desempeñar en su historia vital. de las emociones. El objetivo es que el cliente pueda traer a la conciencia eventos y situaciones de su participación en roles ejercidos en distintos momentos y ámbitos de su vida. sueños. y no respeto de tareas y horarios en las sesiones son materiales que pueden tener ricas y sorprendentes implicancias para la efectividad del trabajo de coaching (Armstrong. las distorsiones que tiene esa idea con la realidad organizacional. imágenes y representaciones que el cliente evoca en su vínculo con el consultor. En este proceso. intentando así descubrir nuevas conexiones que clarifiquen el tejido relacional que sostiene a nivel inconsciente el ejercicio del rol. olvidos. 15 . es decir. 2006). el consultor en colaboración con el cliente. el consultor puede recurrir a que el cliente realice otro tipo de dibujo. esta vez referido a mostrar aspectos centrales de la biografía del cliente en roles. y en distintos contextos tales como la familia.que el cliente despliega en las sesiones. comunidad o en cualquier otro espacio de importancia. van abordando las vicisitudes que éste último vive en su participación en roles. En ocasiones. con amigos. De igual modo el consultor es conciente de su contra . la escuela. El propósito de este análisis grupal es conseguir el fortalecimiento del desempeño de roles por parte de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo. en la comprensión de estados mentales. el ARO también se ocupa como método de intervención en grupos de trabajo que operan de manera estable en organizaciones. El consultor necesita de la disciplina de una perspectiva binocular (Bion. El uso del ARO en esta modalidad considera que cada miembro del grupo participa en el análisis de su rol contando con la colaboración del consultor y las restantes personas que forman el grupo de trabajo.El consultor que trabaja con el ARO necesita manejar los elementos básicos del encuadre psicoanalítico en que se sustenta el método. De singular importancia para el trabajo del consultor es el registro de sentimientos que pueden estar reflejando aspectos de lo que vive el cliente en la situación de trabajo. el consultor necesita recordar que el trabajo en organizaciones nunca es estático. la transferencia puede ser trabajada como expresión de situaciones que vive el cliente en su rol organizacional y no como manifestaciones de la psicología individual. y simultáneamente tener en mente el sistema donde ésta participa. y en la formulación de hipótesis de trabajo. en el papel del inconsciente en el comportamiento de individuos y sistemas socio-técnico. Aparte de ser utilizado para el análisis a nivel individual. 1962) respecto del cliente. 16 . la que le permite por una parte prestar atención a lo que le ocurre a nivel personal. y siempre está sujeto a cambios que hacen que la idea de organización sea una experiencia variable. pero por sobretodo. de ese modo. De igual modo. Con esa perspectiva binocular se puede ayudar al cliente a que consiga una mejor comprensión del rol. debe contar con la capacidad mental y emocional que le permita acceder al conocimiento profundo de la subjetividad humana del cliente. A partir de una relación fundada en la empatía. Esto significa que en cada sesión el consultor debe estimular al cliente a reflexionar sobre los cambios que pueden haber ocurrido en la organización. se hace posible enhebrar un diálogo con el cliente que lleve al aprendizaje y al cambio. y simultáneamente mejorar su efectividad como totalidad. y sobre las implicancias que esos cambios tienen para el ejercicio de su rol. Cada persona. con la colaboración del consultor. porque los participantes al ser miembros de una misma organización pueden trabajar en experiencias comunes y acordar decisiones coordinadas para mejorar el desempeño individual y colectivo. Sievers & Beumer. Ejemplo ARO El siguiente caso muestra el uso de la técnica ARO en el contexto de una unidad clínica de un hospital infantil de la Región Metropolitana. quienes colaboran a que la persona pueda conseguir mayor lucidez en el entendimiento de su rol en el contexto del grupo y de la organización. dibujo en rol. temor y desesperación. En consecuencia.La consultoría de rol en el contexto grupal adquiere singular potencia para promover el cambio. Para ello se realizaron 5 sesiones de trabajo durante las que se llevaron a cabo distintas actividades: Introducción al método y breve presentación del marco teórico. pregunta u observación. Toda participación. 2006). frustración. El trabajo consistió en la realización de una intervención ARO a cuatro médicos que se desempeñaban en la unidad. Esta actividad se desarrolló en el marco de un estudio piloto que pretendía evaluar la eficacia de esta técnica para reducir los niveles de burnout2 en profesionales de la salud. que se realiza respecto de la persona en rol exige que esté respaldada por la formulación de una hipótesis. Análisis individual de cada dibujo en el contexto del grupo. recapitulación y discusión de El Burnout es un conjunto de respuestas emocionales que afectan a los profesionales que mantienen una intensa implicación con personas. este síndrome es un tipo de estrés laboral asistencial que emerge del enfrentamiento continuo de situaciones problemáticas que se acompañan de sentimientos de turbación. 2005. despersonalización y falta de realización personal. 2 17 . analiza el rol a partir de un dibujo que lo representa en el ejercicio del rol laboral. que el cliente debe cotejar y evaluar en cuanto al ajuste y pertinencia con respecto a su rol (Newton. Maslach (2001) ha descrito tres dimensiones centrales en este fenómeno: cansancio emocional. El procedimiento que se utiliza es muy similar al análisis del rol individual. El factor más distintivo de esta técnica grupal corresponde a la participación de los restantes miembros del grupo. por lo que se les invitó a unirse al grupo. No obstante. al presentar los objetivos de la actividad a los distintos profesionales de la Unidad. 1991). también se puede transformar en un catalizador que potencia el despliegue de tensiones subyacentes. Posteriormente. El ARO se define como una estrategia de intervención dirigida a crear conciencia frente al desempeño del propio rol. En esa medida. por lo que se trabajó con un grupo conformado por cuatro médicos.aprendizajes obtenidos. existe la posibilidad de crear un espacio de diálogo muy enriquecedor para el quehacer cotidiano. se realizaron 2 sesiones de seguimiento grupal. se procedió a trabajar individualmente con el dibujo en rol realizado por cada uno de los participantes. Después de explicar el marco teórico para guiar y fundamentar el ARO. y en consecuencia por el impacto constante que ejercen los otros miembros de la organización. y la segunda seis semanas después. cuando esta técnica se aborda en el contexto de grupos de trabajo estables al interior de las organizaciones. y ese material se analizó para evaluar el trabajo realizado usando la Teoría Fundada (Strauss & Corbin. varios médicos mostraron interés en participar. 1981). quien tuvo una activa y entusiasta participación durante todo el proceso de coaching. jefa de la unidad clínica en cuestión. lo que indudablemente requiere un manejo adecuado y sintonizado de las dinámicas interpersonales que sostienen el tejido interactivo del grupo y de la 18 . debido a que estas profesionales presentaban altos niveles de burnout medidos previamente con el Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson. sino que los otros médicos que participaron en la actividad. Esta actividad fue conducida por los dos autores de este trabajo. Ambas sesiones fueron grabadas. debido a una serie de dificultades las enfermeras desistieron de participar. Finalmente. la primera de ellas dos semanas de terminada actividad. Esta actividad estaba inicialmente dirigida al personal de enfermería de la Unidad. A continuación se presentará el caso de Pilar. Estar en rol es un desafío individual que está determinado e influido fuertemente por la dinámica del sistema. Sin embargo. y que además contribuyó activamente para que éste se realizara. así como también los consultores. A esta tarea contribuyeron de un modo fundamental no sólo el individuo que analizaba su rol a través del dibujo. eran tremendamente respetados por sus conocimientos en medicina y contaban con carisma que les llevaba a imponer sus puntos de vistas con gran ascendencia sobre el grupo. quien es desde la perspectiva del proceso de análisis aquél que hace propios los nuevos contenidos emergentes. Dichas hipótesis deben ser siempre validadas por el cliente. En este contexto. ella no sólo tenía que coordinar y velar por la atención de los pacientes hospitalizados en una unidad clínica de alta especialización. no permitiéndole encontrar un estilo de dirección autónomo y genuino que le permitiera manejar adecuadamente las tensiones propias de su nuevo rol. el consultor se sitúa como un facilitador de procesos individuales y grupales. sintiéndose disminuida y poco capaz para liderar una unidad con crecientes niveles de exigencia y demanda. A su vez. tarea para la que Pilar no se sentía capacitada.organización en su conjunto. mucho más horizontal y democrático. distaba mucho del estilo impuesto por sus predecesores. y en consecuencia. se le encomendó asumir la dirección de la Unidad. estuvo bajo el alero de dos jefes de Unidad distintos. La sombra de sus antecesores ejercía un fuerte impacto sobre ella. el hospital tenía un convenio de colaboración con un importante hospital en Estados Unidos. sino que también tenía que responder a una serie de demandas que emanaban desde los distintos puntos del país. Pilar tenía que estar en permanente contacto con diversos centros hospitalarios. por lo que ella tenía una importante carga docente y formativa. Además el Hospital era un importante centro de formación de una de las universidades más prestigiosas del país. Su ejercicio de la autoridad. con el que Pilar tenía que mantener una estrecha relación. De este modo. Todo esto se traducía en un exceso 19 . Luego de que el segundo de estos jefes jubilara. Ella había desarrollado toda su carrera como especialista en esta Unidad desde hacía más de 20 años. intentando preservar un marco de trabajo interpretativo que se sustenta en el desarrollo de hipótesis. Pilar se desempeñaba como jefa de una unidad clínica altamente especializada que atendía a niños hospitalizados con riesgo vital. Durante sus años de formación como becada. posibilitando así el cambio a nivel individual y colectivo. y luego como especialista. El hospital general que albergaba a esta unidad servía de referencia a todo el país. Esto la insegurizaba en demasía. Ambos tenían un estilo de liderazgo autoritario y paternalista. Su teléfono celular sonaba constantemente. aunque debido a la gran carga de trabajo que tenía en el Hospital. y no te digo lo agradable que es trabajar ahí. como también a sus familiares. todos te facilitan las cosas. y ella señalaba que no podía dejar de pasarle su número a los pacientes de la unidad. Con respecto a las diferencias existentes entre ambas instituciones ella señalaba: “…yo trabajo para la Clínica X.de trabajo que Pilar administraba con mucha dificultad. Esta escena era una 20 . Ella también trabajaba como especialista en una de las clínicas privadas más importantes del país. ya que encuentras todo lo que necesitas cuando así lo deseas. todo es rápido. en cambio acá [Hospital] todo es difícil”. y al aumento de jornada antes consignado. Pilar realizó y analizó el dibujo de su rol profesional que se presenta arriba. Ella nos explicó que este dibujo representaba una “visita de sala” en la unidad que dirigía. decidió reducir su práctica privada casi al mínimo. Hacía unos pocos meses había aumentado su carga de trabajo de 33 a 44 horas semanales para poder enfrentar la creciente demanda a la que se estaba viendo sometida. y la omisión de los otros ámbitos de acción que éste incluía. Este hallazgo fue tremendamente importante para Pilar.típica situación de trabajo en la que el equipo clínico revisa el tratamiento de cada uno de los pacientes que está hospitalizado en la Unidad. la graficación de su rol laboral a través de su trabajo clínico. a partir del análisis de esa situación emergieron una serie de elementos fundamentales para el desempeño de su rol. lo que contrastaba fuertemente con los dibujos realizados por sus colegas. De esta forma. Dicha omisión en el dibujo no sólo se explicaba por un olvido. que también incluía las tareas de conducción de la Unidad y la coordinación con las otras áreas del Hospital. y además aquél que le proveía mayor satisfacción. En primer lugar. Esta experiencia era coincidente con sus otros colegas. Sin embargo. En este dibujo aparecía ella a un costado de la cama de un paciente. también existía una gran dificultad para poder llevar a cabo dichas tareas de un modo satisfactorio. sino que como el análisis fue mostrando. para Pilar. se consignó que esta situación clínica representaba para ella el aspecto más importante de su trabajo. El enorme espacio en blanco en su dibujo daba cuenta de los problemas que Pilar tenía para poder representar su rol de jefa más allá de las fronteras de su Unidad. la enfermera jefa en la cabecera. el trabajo clínico constituía sólo una parte de su rol laboral. permitió ahondar en las enormes dificultades que Pilar tenía para llevar a cabo sus funciones como jefe de la Unidad. especialmente en el contacto que ella tenía que establecer con la Dirección del Hospital y con las otras unidades clínicas y administrativas. quienes parecían encontrar en la atención y cuidado de los pacientes los mayores niveles de gratificación. los padres del paciente y un médico en formación detrás de su figura. No obstante. El trabajo clínico y el contacto con los pacientes era la dimensión central que guiaba y otorgaba sentido a su quehacer cotidiano. Durante la primera sesión de seguimiento ella señaló: 21 . debido a que le permitió tomar conciencia de ciertas dimensiones de su rol que no estaba pudiendo llevar a cabo. Este dibujo ocupaba un espacio muy reducido de toda la hoja. quizás estaba evitando organizarlo. sobrecarga de trabajo. Tal como se señaló previamente. No obstante. Pero el análisis realizado fue mostrando una segunda fuente de conflictos que afectaban particularmente a Pilar en su rol de jefa de la Unidad en cuestión. Pilar parecía ser más vulnerable a las contradicciones y tensiones existentes en la implementación de las políticas de salud del Hospital y del Ministerio de Salud. La primera de ellas se encontraba en las enormes dificultades que existían a nivel institucional para realizar una gestión adecuada. Esto le generaba muchas contradicciones y disonancias por sentirse incómoda e incapaz de reproducir un estilo que no le acomodaba.“…tomé harta conciencia de que estaba evitando enfrentar mi rol. Estos obstáculos eran transversales para todos los participantes de la actividad. Yo creo que de alguna manera lo enfrentaba poco y tomé harta conciencia de eso y estoy en el proceso de hacer cambios. con mis fantasías de lo que era ejercer un liderazgo en la Unidad. pero para no tener conflictos conmigo misma.” A partir del proceso de coaching. como también de otros departamentos clínicos. al tener que desempeñar un rol de liderazgo. Pilar había asumido como jefa sucediendo a dos figuras carismáticas que habían dejado una profunda huella en el modo de conducir una unidad que además tenía un gran prestigio por la calidad de los servicios clínicos prestados. y en consecuencia parecían ser elementos del sistema hospitalario que entorpecían el trabajo de los profesionales de esta unidad. Esta disonancia la alejaba de las tareas de coordinación con otras unidades y con la Dirección del Hospital. con mis recuerdos. Entre dichas dificultades se encontraba una gran burocracia. escasez de recursos materiales y humanos. Pilar pudo determinar dos fuentes principales que entorpecían el desempeño de su el rol de liderazgo al interior de la Unidad. las 22 . Pilar había heredado una unidad de gran tradición. y falta de claridad en las directrices que guiaban el trabajo clínico e institucional. y con un tipo de liderazgo paternalista y autoritario que distaba mucho del modo como ella dirigía su unidad. pero que a nivel inconsciente operaba como un estándar exigente e inalcanzable que la condenaba irremediablemente a una vivencia de fracaso. En consecuencia. Pero el costo para el grupo parecía ser altísimo. “…nosotros tiramos la carreta en base a los estándares de antes. Yo antes había mencionado el choque de culturas. también le pesaban los fantasmas de un liderazgo del pasado que no lograba superar ni tampoco integrar como parte de la historia de la Unidad.” Esta viñeta no sólo muestra la pugna entre distintas formas de llevar a cabo la tarea de la Unidad. homologándolas a la Madre Teresa de Calcuta. porque me llaman y yo estoy en el consejo técnico. funcionar y hacer las cosas” con las demandas actuales. sino también los costos emocionales y personales involucrados en este trabajo. y con otro tipo de tecnología a la que había antes. que parecía desbordar constantemente a cada uno de los médicos que participó en esta actividad. Porque lo heroico de su trabajo radicaba en los enormes sacrificios que Pilar y sus colegas tenían que sobrellevar para cumplir con los estándares exigidos. que implicaban exigencias muy superiores tanto por un mayor número de pacientes. lo que la llevaba a refugiarse en el trabajo clínico que le brindaba una mayor sensación de logro. yo sé que el paciente al que le doy mi celular me puede llamar. Pilar se sorprendía como las autoridades del Hospital la admiraban a ella y a su equipo por el trabajo que realizaban. un “grupo de locas” que causaban admiración por su entrega y rigurosidad. Esto las hacía parecer. Este conflicto la inhabilitaba parcialmente a asumir su rol de liderazgo frente a las otras unidades del sistema. desde la perspectiva de los directores del Hospital. efectividad y control. las conexiones con el Hospital en Estados Unidos. La verdad yo de afuera parezco una loca. por los enormes cambios tecnológicos.que para ella representaban una fuente muy grande de ansiedad por sentirse poco apta para llevarlas a cabo. lo siento tan claramente. Con ello se acentuaba la dimensión heroica que su trabajo encerraba. Si bien Pilar sentía que llevaba adelante todas estas tareas. Sólo podía ser 23 . Quizás la mayor dificultad para ella radicaba en poder adaptar la “manera antigua de trabajar. pero yo ya no tengo la capacidad para contestar el celular y comunicarme con los pacientes. pero ahora con otro tipo de paciente. etc. Y yo te lo digo. sino que más bien se erigían como un ideal asfixiante. Las exigencias del sistema eran adoptadas por entero por Pilar. sino más bien un “proyecto de vida”. Yo siento que todo este compromiso con la causa. es a lo que nos mantiene más o menos cohesionados. que emergían a partir del sentirse expuesta al temor de perder uno de los pilares de su existencia. Para ella pensarse fuera del espiral demandante que articulaba la fusión persona-rol implicaba contactarse con angustias muy importantes. lo que no le permitía regular adecuadamente las áreas y funciones propias del ejercicio de su rol. que saldría corriendo a perderse donde las cosas no se vean. llevando a cabo un trabajo que desbordaba largamente sus espacios personales. la gratificación narcisista de llevar a cabo un trabajo para el que muy pocas personas están preparadas. Tal como lo describía Pilar.costeado en base de una gran dedicación y amor por el trabajo. Ella sentía que su trabajo no era sólo una “pega”. Si bien este tipo de gratificaciones son fundamentales para llevar a cabo un trabajo exigente. que le exigía a Pilar una enorme dedicación de tiempo y energía emocional. En primer lugar. Tal como lo señalaba: “…yo siento que este tema de la fusión de la persona con el rol es lo que nos permite seguir parados y no reaccionar como lo haría la gran mayoría de la gente.” En términos inconscientes esta entrega y compromiso con el trabajo era sostenida en base a dos tendencias principales. 24 . que compensaba áreas de su rol que no podía enfrentar adecuadamente. en el caso de ella sostenían un equilibrio precario a través de un “desdoblamiento” en sus funciones con un alto costo emocional. Pero en el relato de Pilar se dejaba entrever una segunda tendencia que parecía tener gran importancia para sostener su rol. cuando ella hablaba de su trabajo todos quedaban sorprendidos de su fortaleza para llevar a cabo tal tarea. Lo complejo de esta situación fue que a través del coaching Pilar fue tomando conciencia de que gran parte de su vida personal estaba completamente fusionada a su rol. De esta manera. En este contexto es relevante acentuar que la manera como Pilar ejercía su rol laboral era tremendamente funcional al sistema hospitalario en el que se desempeñaba. Por otra parte. ser capaz de poner límites a su forma de llevar cabo su trabajo – que implicaba una apertura total al dolor humano. Conclusiones En este artículo hemos mostrado un método de coaching que se sustenta en el análisis del rol organizacional. En el camino que conducía hasta tales logros. Esta tarea la hemos llevado a cabo describiendo los fundamentos teóricos y metodológicos que respaldan el enfoque. aunque a un costo personal altísimo. el ARO se distingue por ser una aproximación fundada en la teoría psicoanalítica y en la teoría de sistemas. la teoría de sistemas es también muy importante porque abre perspectivas para tener una comprensión holística del rol teniendo en cuenta las necesidades de personas. y que tal como ella lo reconocía ya no era capaz de mantener – suponía contactarse con angustias y temores muy grandes a quedar desvinculada de los otros y de sí misma. de grupos. a la miseria que la desbordaban. que las hacía merecedoras de los apelativos de “locas” y de “santas”. y que iluminan de manera trascendente la comprensión dinámica del ejercicio del rol. haciéndola presa de una dinámica institucional ahogante y enceguecedora. pero que la iba paulatinamente desgastando. Pilar transitaba con una carga individual que la enaltecía. y la manera de encararlo con creatividad y mayores niveles de autonomía y responsabilidad. a la tragedia. y también ilustrando a través de un ejemplo real sus posibles aplicaciones y resultados. el modo de alejar estos temores radicaba en someterse a una rutina ahogante y agotadora que al menos le generaba la sensación de estar haciendo lo correcto. Esto implica que el abordaje del proceso de coaching con el cliente presta atención a aspectos conscientes e inconscientes que operan a nivel individual y colectivo. y de la 25 . De esta realidad dan cuenta los Directores del Hospital que consideraban que Pilar y su equipo llevaban a cabo un trabajo heroico. Dentro de la diversidad de enfoques de coaching existentes hoy.Desde esta perspectiva. Esto le dio mayor profundidad y diversidad al trabajo de coaching. El caso de Pilar nos muestra las potencialidades y dificultades del proceso. realizando así cometidos más efectivos según sus experiencias en organizaciones. en cuanto a ser capaz de 26 . lo que exige tanto al consultor como al cliente ser capaz de focalizarse en la tarea y hacerse cargo de los contenidos emergentes que impactan tanto al individuo como a la organización.organización como totalidad. como también de los recursos existentes en ambos niveles para facilitar procesos de cambio que vayan en beneficio del rol desempeñado y la tarea primaria que moviliza al sistema. A través de este método. Sin embargo. el ARO busca que la persona adquiera herramientas para reflexionar sobre su mundo interno y el mundo externo pudiendo discernir entre fantasía y realidad. las enormes dificultades que enfrentamos como equipo de trabajo para realizar la tarea constatan las potentes resistencias que se oponen al cambio. es importante consignar que este proceso se dio en el marco de un trabajo grupal que incluía a otros profesionales que trabajaban en la misma Unidad. ya que permitió el desarrollo de un espacio de encuentro y diálogo fundamental para llevar a cabo cualquier proceso de cambio. y también la capacidad de implementar cambios al ejercicio del rol. Tal como lo muestra el ejemplo de Pilar. este tipo de coaching permite abrir espacios de comprensión en el ejercicio del rol manteniendo siempre presente una óptica binocular centrada tanto en la persona como en el sistema. El hacer consciente las dinámicas que sostienen la trama interactiva del rol es un proceso no exento de dificultades ni resistencias. Probablemente. responde a la motivación y los recursos de Pilar para ahondar en las vicisitudes de sus vivencias laborales. el mayor logro de un proceso de coaching radica en poder generar un espacio de diálogo y reflexión que permita al individuo o a un grupo revisar una práctica laboral que se cierra al cambio. El nivel de profundidad alcanzado en su caso. Pilar es un ejemplo de tal proceso. tanto en términos de los límites personales e institucionales. en términos de posibilitar a los participantes de la actividad aprender de la experiencia y decidir con autoridad el nivel de transformaciones requerido. el poder abrir esos canales reflexivos se constituyó quizás en el fruto más importante del proceso. Además. En el caso antes descrito. 27 . • Bion. • • • Armstrong. (2005) Organization in the Mind (edited by Robert French). Tenemos el anhelo que a través de este escrito el ARO pueda ser conocido en Chile.) Group Relations.sintonizarse con sus déficits y capacidades desde el punto de vista de su rol en la organización. “The Very Small Group. in W. Oxford: Oxford University Press. J. Management and Organization. (2002) “The recovery of Meaning”. Armstrong. Bion. W. Uno de los objetivos del ARO es justamente hacer que los ideales y prácticas asfixiantes puedan salir del estado de silenciamiento en el que operan. Bibliografía • Acuña E. The Tavistock Clinic series. que sirva para que consultores. Second Thoughts London: Maresfield.R. Baker. (1962) ‘A Theory of Thinking’. Tal vez este ejemplo muestra crudamente los límites del cambio. 1993. ejecutivos y profesionales dispongan de una nueva opción para llevar a cabo procesos de coaching y que también se pueda enhebrar un diálogo fecundo que lleve a enriquecer las bases científicas y profesionales de la actividad. D. In Brunner. cuando se entretejen dinámicas individuales y colectivas que sostienen ciegamente ideales como la santidad y locura. Dirección del Trabajo de Chile. (2006). London: Karnac. Esos ideales eran estandartes fundamentales para sostener la identidad y la trama interactiva de sus miembros. Santiago: Cuaderno de Investigación No 23. its role and function in “the system in the mind”. para permitir que puedan ser reconducidos por el individuo y la organización hacia una práctica más reflexiva y eficiente. y Pérez E. in French & Vince (eds. (2005) Trayectorias Laborales: el tránsito entre el trabajo asalariado y el empleo independiente. Nutkevitch & Sher (editors) Group Relations Conferences. D. London: Karnac. Madison: Psychosocial Press Krantz. No2. Lawrence Tongued With Fire. OPUS. (1998) “Anxiety and the New Order”. Long. en Newmann. & Stein. & Vince. & Reed. • • • • Krantz. Hutton. Huffington. 49 (2): 137-151. Hirschhorn. 28 . L. G. London: Karnac. 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Report "Coaching_ Análisis del Rol Organizacional"