Clima Organizacional en Unidades Educativas

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias HumanasEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA. Mailing Rivera Lam Tesista Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional. Antofagasta - Noviembre de 2000 -1- UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias Humanas EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA. Mailing Rivera Lam Tesista Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional. Antofagasta - Noviembre de 2000 -2- ÍNDICE Página Indice I. II. III. Resumen Introducción Marco Teórico 3 8 9 11 11 12 13 17 18 18 20 21 27 1. Organización educativa 2. Clima Organizacional 3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert 4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. 5. La Reforma educacional Chilena. 5.1 El sistema escolar chileno 5.2 Del mejoramiento de la equidad y la calidad a la Reforma Educativa. 5.3 La política educacional 1990-1998. IV. Metodología. -3- Liceo José Santos Ossa. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa. 2. Resultados.2. 1. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa. 1. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. Nuevo Marco curricular. Jornada Escolar Completa.1. 2.2. 1.5.2. 1. 1. 1.V. 1.2. 2.3. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic.4.2.2. 30 30 31 1.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la 33 34 36 37 39 40 42 43 45 47 -4- .3.1. Colegio Antonio Rendic.2. 1.1. Fortalecimiento de la profesión docente. Reforma Educativa. 2.2.1. Nuevo Marco curricular. 2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 2.2.4. Jornada Escolar Completa. 2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. 2.3 Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic. 3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas analizadas. VI. VII. VIII. Conclusiones. Bibliografía. Anexos. 57 61 63 97 98 55 53 48 49 50 51 52 Dedicatoria Agradecimientos -5- INDICE DE ANEXOS 1. Anexo Nº 1. Test Perfil de una escuela 2. Anexo Nº 2. Tabulación Test Perfil de un Colegio 3. Anexo Nº3. Validación Cuestionario REM 4. Anexo Nº4. Cuestionario REM 5. Anexo N°5 Tabulación Cuestionario REM 6. Anexo Nº6. Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo José Santos Ossa 7. Anexo Nº 7. Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo José Santos Ossa 8. Anexo Nº 8. Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa 9. Anexo Nº 9. Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la 63 70 73 77 80 81 83 84 85 implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa 10. Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la 86 implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa. 11. Anexo Nº 11. Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa. 87 -6- 12. Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio Antonio Rendic 13. Anexo Nº 13. Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic 14. Anexo Nº 14. Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic 15. Anexo Nº 15. Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic 16. Anexo Nº 16. Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa 17. Anexo Nº 17. Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic 18. Anexo Nº 18. Tabla Nº 13. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa 19. Anexo Nº 19. Tabla Nº 14. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic. 88 90 91 92 93 94 95 96 -7- trabajo en equipo y liderazgo. Por esta razón nos parece fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera acción de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en cuanto percibidas por los actores sociales dan origen a "climas". RESUMEN El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los propósitos y los logros del mismo grupo. estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa. En el contexto educativo significa que entre lo que se planifica (objetivos. los recursos materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al nuevo modelo educativo. por ejemplo. Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han utilizado el test de Likert (adaptación del Dr. Alvaro Valenzuela. -8- . 1987). cuando han transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile. en una muestra de colegios de Antofagasta. en trabajos de Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la Universidad de Antofagasta (1992). Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado. La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima Organizacional escolar.I. esto significa que los programas de estudio. fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas institucionales. metas. En nuestro país nos encontramos en el proceso Puesta en marcha de la Reforma Educativa. ya que esta medición permite identificar varios elementos de gestión educativa como. las metodologías. Esta investigación se realizará centrándose en algunas de estas variables. si éste es incongruente con los principios que sustenta la educación. las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones. Ésta es una de las áreas fundamentales de trabajo para el éxito de la Reforma Educativa. rol del director como constructor y sostenedor de la cultura. identidad institucional. tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medioambiente global en que se encuentran insertos. las personas que la integran y cómo perciben la organización (Robbins. los adelantos tecnológicos. Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante con respecto a las relaciones entre procesos que se establecen al interior de las unidades educativas como. las condiciones en que se está implementando la gestión participativa. o positiva y no presentar problemas. realizando su tarea con gusto y abnegación. Englobando todas las dimensiones organizacionales en el contexto escolar: congruencia de objetivos y valores compartidos. la diversidad de la fuerza de trabajo. 1991). e intenta dar respuesta a la significativa pregunta de investigación: -9- . administración de símbolos y sistemas de retroalimentación adecuados. El Clima Organizacional enfoca la base de la organización. Por eso. INTRODUCCIÓN Son variados los factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también variadas las diversas actuaciones de los profesores y directivos de un colegio. Sin embargo. por ejemplo. la actitud o el accionar de los profesores y directivos puede ser negativa o problemática debido al Clima Organizacional desarrollado.II. relaciones profesionales entre profesores. directamente relacionadas con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos. la legislación laboral. Metodología y Resultados. Describir el Clima Organizacional en dos unidades educativas de Antofagasta. Introducción. La Tesis que desarrollaremos a continuación se compone de los siguientes capítulos: Resumen. 3.¿Existe correlación entre el Clima Organizacional de las unidades educativas y la Puesta en marcha de la actual Reforma Educativa en esas mismas unidades educativas? Los objetivos de la investigación. Marco Teórico. Describir el estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esas dos unidades educativas. Correlacionar el Clima Organizacional de cada unidad educativa con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. 2. son los siguientes: 1.10 - . por lo tanto. Nos parece importante señalar que los resultados de nuestro trabajo deben abordarse con cautela dada la pequeña magnitud de la muestra investigada. . es decir. .. mejor aún. Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo.11 - . Organización educativa Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación chilena puesto que muchos establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que todos pertenecían al Estado. den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social. 1991). La adecuada administración de la Cultura Organizacional se constituye en un elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de los objetivos que la unidad educativa se propone (Osborne. no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o. Ver página siguiente. Por lo tanto la Cultura Organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los profesores como en directivos. conectados entre sí. MARCO TEÓRICO 1. de nivel. La sensación de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio. la cultura organizacional de un colegio da origen a cierto Clima Organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional1. los 1 Concepto de Cultura Organizacional.III. 1992).Richman. de curso. de los equipos de trabajo que. En el contexto escolar. influyen en la calidad de la interacción de la escuela (Smey . etc. que las prácticas habituales desarrolladas dentro y fuera de la sala de clases. como ambiente físico. referirnos a este constructo. por lo tanto. es la fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos.compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que emprenden (Mells. . tomado el término en un sentido amplio. Es preciso.es la siguiente: "El Clima organizacional es el conjunto de variables. ambiente social. comportamiento organizacional y características de sus miembros. estructura. Se ha postulado que. 1994).12 - . respecto de la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje. que puedan existir en los distintos colegios. las relaciones positivas tanto internas del establecimiento como con el exterior. Clima Organizacional Una definición sintética del concepto de Clima Organizacional -considerando que existen diversas definiciones. 2. especialmente. las expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos. son algunas de las características de un establecimiento de la que la Cultura Organizacional propicia un servicio educacional de calidad. más que los diferentes modelos de cultura. que ofrecen una 2 La fuerza de la cultura escolar se ha correlacionado positivamente con los puntajes obtenidos en evaluaciones nacionales de rendimiento escolar. una de las formas como se hace presente la Cultura Organizacional es a través del Clima Organizacional. La congruencia en los objetivos de la escuela. 2Ahora bien. el rol del director como líder que maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela. en tanto conocidas y vivenciadas. d) Características personales de sus miembros como actitudes. remuneraciones. nivel socioeconómico. Barker y Gump (1964). instalaciones. b) Estructura: tamaño de la organización. comunicaciones. e) Comportamiento organizacional: productividad. Fox. Debemos insistir en que existen otras definiciones de Clima Organizacional y que hemos presentado una de ellas a manera de síntesis. Pace (1964). Astin y Holland (1961).3 3. expectativas. 2000). Porter y Lawlewr (1965). etc. Clark y Trow (1966). estudios basados en el análisis de la interacción de las personas con las variables organizacionales. Owens (1970). complejidad. en el barrio. Rogers (1980). etc. d) Estudios basados en características psico-sociales y organizacionales del Clima. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert El Clima Organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no se puede separar del clima que existe fuera de él. (Valenzuela. maquinarias.. c) Ambiente social: compañerismo. rotación. Astin (1969). 3 . Halpin y Croft (1962). satisfacción laboral. ideología política. etc. tensiones y estrés. densidad de la población. contaminación. calor. conflictos entre personas o departamentos. Estas variables se refieren a los siguientes aspectos: a) Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización. aptitudes. Osmond (1957). estructura formal. en la comunidad o en la Dentro de la amplia gama de estudios sobre Clima Organizacional pueden encontrarse varias tipologías de trabajos: a)Estudios en función de variables físicas. b) Estudio de la estructura organizacional. Finalmente estudios realizados desde el paradigma skineriano de la Teoría de Refuerzo. c) Estudios basados en las características de los sujetos. ausentismo. motivaciones.visión global de la organización" (Rodríguez. Haslow y Mintz (1956). estilo de dirección. etc. 1995). Craik (1970). Es decir. rotación de personal. Borron y Schmuck (1966). tales como: edad. considerando variables como: tamaño. etc.13 - . condiciones de ruido. las . Interrogantes que se pueden formular al respecto son: ¿qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?. En este trabajo hemos decidido trabajar con la teoría de Rensis Likert porque este autor ha desarrollado un término que da cuenta del fenómeno "efecto cascada". si está situado en una corporación. las estructuras y políticas provocan un clima. departamento municipal caracterizado por un clima negativo?. La imagen es útil y nos da una idea de cómo el desempeño del líder. la determinación de la "unidad de análisis" y su posibilidad de crear un clima con relativa "autonomía" respecto del macrosistema. que se convierte en la entrada del siguiente nivel. en estas condiciones. condicionando. etc. aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa. recibiendo y entregando. La realidad es que en cuanto "sistema abierto". De este modo se da una suerte de "reproducción" de los sistemas. al modo como un organismo produce sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo (Likert.organización mayor de la cual éste depende. pero es preciso intentarlo. la acción del liderato y las estructuras. Tal vez el efecto de "demostración" de lo logrado. 1965). un colegio. por lo tanto.14 - . está en permanente comunicación con el medio. Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel. un curso. en un determinado nivel organizacional. Por esta razón nos interesa describir el Clima Organizacional de unidades educativas de Antofagasta en las condiciones en que se implementa la actual Reforma Educativa chilena. Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración.. Siempre habrá una posibilidad de poner orden en la propia pieza. De manera que el "clima externo" influye decisivamente en el "clima interno". Tocamos aquí un punto clave. permita iniciar cambios en los niveles superiores y/o externos. ¿Cómo generar un clima positivo superando el entorno externo? Y ¿qué puede hacer un director en particular con sus profesores. a su vez. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones. Estos son: 1) Sistema I: Autoritario. etc. con autoridades que tienen todo el poder. Para Likert es importante que se trate la percepción del clima. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Estas son variables causales. El clima en este tipo de organizaciones es de desconfianza. por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva. También en este sistema se centraliza el control. pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I.reglas y normas. las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. la comunicación. las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales . Para los subordinados. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad.15 - . Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. En ellas se incluyen la productividad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. temor e inseguridad generalizados. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista. En esta categoría organizacional. la toma de decisiones. A partir de la diferente magnitud de las variables. más que del clima en sí. Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. las actitudes. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. 2) Sistema II: Paternalista. por parte de los miembros de una organización. Finalmente. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales. cada uno de ellos con un clima particular. cada una de ellas. es claro que el clima es asunto de mayor interés y preocupación. Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento de las personas. "El Clima Organizacional es un objeto de estudio complejo. 3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. sino distribuido en diferentes lugares de la organización. necesariamente se genera una atmósfera que hemos llamado clima. pero al mismo tiempo desafiante e importante. en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. 4) Sistema IV: Participativo.parecen estar cubiertas. pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. en su integralidad. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado. es preciso . Desde el momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas. cosas y tecnología. conocimientos y experiencias previas. emociones. con sus valores. sino significativa y respondente a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto. generándose una participación grupal. necesidades.16 - . Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. no sólo eficaz. El Clima es producido por esa interacción entre personas. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. Se mantiene un esquema jerárquico. Para efectos de una Organización. eficiente. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales. pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas. reconocimiento y autonomía. .17 - . El cuestionario de Rensis Likert considera las siguientes dimensiones: 1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización. Las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a: Estructura de la organización. relaciones humanas. 4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización. 2000). Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. (Valenzuela. recompensas. A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible elaborar un diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas variables que lo influyen. 4. 5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional. 3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos comunicacionales preferidos. criterios de decisión y distribución de las tareas decisionales y de ejecución. 2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización. 6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlos. criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él. en esta dimensión de la vida de las organizaciones".formar a los futuros Directores o conductores. Director de la División de Educación General del Ministerio de Educación y Cristian Cox. donde la cobertura en 1996 fue de 51%. ya que éste indaga acerca de la situación actual y presente. no tiene carácter obligatorio y su cobertura en 1996 alcanzó al 24%. Coordinador de la Unidad de Curriculum y Evaluación y del Programa MECE. de cuatro años de duración.7) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la organización. Su matrícula se concentra en el grupo etáreo de 5 años. como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearía. no obligatorio. 5. La mayoría de los cuestionarios de Clima Organizacional están construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal al respecto. El sistema de educación preescolar atiende a la niñez de 0 a 6 años a través de una diversidad de instituciones tanto públicas como privadas.1 El sistema escolar chileno El sistema escolar chileno está organizado en un Nivel Básico de ocho años de educación obligatoria que atiende al grupo de edad entre 6 y 13 años de edad y un Nivel Medio. y otros. 4 La Reforma Educacional Chilena de los autores: Juan Eduardo García Huidobro. que atiende al grupo de edad entre 14 y 17 años en dos modalidades: una definida por el carácter general de su curriculum (humanístico-científico) y otra de tipo vocacional (técnico-profesional) que prepara para la inserción en el trabajo.18 - . El texto que se presenta a continuación entre la página 18 y 25 recurre en forma libre y a veces textual a esta fuente. . Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert. La Reforma Educativa Chilena4 5. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual. Administrativamente hay tres modalidades de establecimiento financiados por el estado: la educación municipal. El sistema es atendido por 129.207 estudiantes en media.000 establecimientos de educación primaria y 1600 de secundaria.18 millones en básica. en aproximadamente 10. Matrícula Niños por Dependencia.7% 1. el resto de la matrícula corresponde a la educación pagada. con un 95% de cobertura en el grupo 6 a 13 años.89 millones de estudiantes en 1996: 2. y 709. 57.La matrícula total del sistema escolar -niveles básico y medio. que atienden aproximadamente al 92% de la matrícula. con 80% de cobertura en el grupo 14 a 17 años.19 - .alcanzó 2. Año 1999 Tipo de Municipal Particular Particular Pagado Corporaciones Subvencionado Privadas Total Total Total Total 132119 95207 47261 0 17455 28502 92 0 1318389 806514 180345 211 399028 272104 78893 53807 1866991 1202327 306591 54018 : Unidad de Estadística. Las distintas categorías tienen los tamaños siguientes en términos de matrícula de 1996:5 Tabla Nº 1. Porcentaje de establecimientos educativos de acuerdo a su financiamiento. los particulares subvencionados y los estatales administrados por corporaciones. Secretaría Regional Ministerial : 8/11/1999 Total 274587 46049 2305459 803832 3429927 Enseñanza PRE-BASICA ESPECIAL TOTAL BASICA TOTAL MEDIA TOTAL GENERAL Fuente Fecha Emisión .1% 32.8% 8. Educación Municipal Educación particular subvencionada Corporaciones Educación pagada Fuente: La Reforma Educacional Chilena.3% 5 La cobertura en el año 1999 fue: Tabla Nº 2.000 profesores. 1999. 5.3 La política educacional 1990-1998.20 - . para concretar esta orientación. darle globalidad y producir la actual Reforma Educativa.2 Del mejoramiento de la equidad y calidad a la Reforma Educativa. 5. El propósito central de la actual política educacional es contribuir a mejorar en forma sustantiva la calidad de los aprendizajes de los alumnos y alumnas que asisten a la educación escolar y la equidad de su distribución. ampliando las oportunidades educativas de los niños y jóvenes de los grupos más pobres. La prioridad asignada a la educación por el actual Gobierno (1994) y el conjunto de iniciativas en los últimos tres años (1996-1998). actualmente y hacia adelante la responsabilidad estatal estará puesta en garantizar que los niños aprendan en la escuela las competencias intelectuales y morales que requieren para vivir en sociedad. . 7). se han sumado a las medidas y programas desarrollados por la administración del presidente Aylwin (1990-1993). Si en el pasado el Estado centró su esfuerzo en construir el sistema educativo y asegurar que los niños chilenos asistieran a la escuela. (Cox y Lemaitre: 1999. La política educacional 1990-1998 Años • 1990-1991 • • • • • • • • • • • • • Políticas Programa de las 900 escuelas y programa piloto del Programa Educación Básica Rural. escritura. En Julio de 1991 se promulgó el Estatuto de los Profesionales de la Educación (Estatuto Docente) que redefine el régimen laboral de los profesores. horarios máximos. que establece una regulación nacional de sus condiciones de empleo (jornadas de trabajo. a un estatuto especial. un sistema de bonificaciones o asignaciones y condiciones de alta estabilidad en el cargo. matemática elemental que es el fundamento de los restantes aprendizajes. régimen de vacaciones). traspasándolos desde el Código del Trabajo.Tabla Nº 3. 1999. En Marzo de 1990 nace el Programa de las 900 escuelas que ha estado orientado a apoyar al 10% de escuelas básicas de menor rendimiento para lograr que en ellas todos los niños del primer ciclo de enseñanza básica accedan al dominio de las destrezas culturales de base: lectura. Estatuto docente Programa MECE básica Enriquecimiento y funcionamiento escuelas Renovación pedagógica PMES Prioridad a la educación Programa MECE Media Inicio expansión enlaces Inicia Reforma Curricular Inicio Jornada Escolar Completa Programa Especial Educación Profesionalización docentes Proyecto Montegrande 1992-1993 1994-1995 1996-1998 Fuente: La Reforma Educacional Chilena.21 - . El Estatuto se aplica en forma plena a los profesores de los . una estructura común y mejorada de remuneraciones. que rige las actividades privadas. 300 escuelas que abordó el aislamiento profesional de los profesores y profesoras. Con esto se buscaba la .410 de 1995 incorporó algunas medidas para hacer más flexibles las normas del Estatuto sobre movilidad de la planta docente y para hacer pesar en las remuneraciones la calidad de los desempeños de las escuelas y liceos. procesos y resultados de jardines escolares y escuelas. el Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Básica (MECE Básica) para enriquecer toda la educación prebásica y básica.22 - . que se desarrolló desde 1992 hasta 1997.410 de 1995 y Ley 19.municipios. y la inadecuación de la actual oferta curricular y pedagógica para proveer formas de enseñanza relevantes al medio rural y adecuadas a la situación de aulas de multigrado. El programa MECE Básica permitió ampliar a toda la educación subvencionada varios de los beneficios materiales que ya había iniciado el Programa de 900 escuelas para las escuelas de mayor riesgo.504 de 1997) han involucrado un sustancial mejoramiento de las remuneraciones reales de los profesores. La promulgación del Estatuto Docente y la implementación de los acuerdos que le han seguido (Ley 19. con innovaciones en el proceso educativo. mediante una combinación de inversiones en insumos materiales dirigidos directamente a los contextos de aprendizaje de todo el sistema subvencionado. En los mismos años se preparó una intervención de más amplitud. entre 1990 e inicios de 1998 las remuneraciones de este sector se incrementaron en cerca de un 125% para quienes ingresan y en un 121% para un docente con 20 años de servicio. • La creación de un fondo para el financiamiento de Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME) elaborados por las propias escuelas. Además la Ley 19. y afectar la calidad de las condiciones. Además organizó tres programas de acciones mayores: • El Programa MECE Rural orientado a atender cerca de 3. pero fijó una remuneración básica mínima nacional que obliga también a los privados. Fundación educacional para el desarrollo integral del menor. para generar en cada escuela. (1992-1996). $ 6.651 alumnos beneficiados). pero con relación a cómo lograrlo cada grupo tiene completa autonomía.activación de las capacidades de creación y autonomía pedagógica de los profesores y un cambio en la cultura organizacional de las escuelas. • El Programa MECE contempló un proyecto piloto "red interescolar de comunicación por computadora": la Red Enlaces. La escuela que se adjudica un PME se hace acreedora a un monto de recursos que es función de la matrícula. Entre 1990 y 1996 se han creado 80. de un valor promedio de US.655 (los que implican 62.000 y a un Paquete de Apoyo Didáctico (televisor. Los PME se visualizan como una ocasión. etc. El MECE básica incluyó una política de ampliación y mejoría de la Educación Parvularia. ciencias naturales y ciencias sociales). Los Proyectos de las escuelas deben tener como objetivos específicos elevar los niveles de aprendizaje en alguna o varias de las áreas fundamentales del curriculum (lenguaje oral y escrito. .23 - .347. El Ministerio de Educación ha elaborado un nuevo marco curricular para la Educación Media. el que durante 1997 fue sometido a un proceso de Consulta Nacional 6 7 Junta Nacional de Jardines Infantiles. un trabajo cooperativo orientado al logro de resultados mediante el mejoramiento de las prácticas pedagógicas y la producción de respuestas educativas acordes a las necesidades y características de su medio. de los cuales el MINEDUC ha seleccionado y financiado 3. matemáticas.).000 establecimientos antes del año 2000. microscopio. consistente en instalar tecnología informática de punta en escuelas urbanas y rurales. Organización no gubernamental.875 profesores y 1. En cinco concursos anuales. se han presentado siete mil quinientos proyectos. Se pretende llegar a 5. vídeo.000 nuevos cupos en este sector unificando esfuerzos municipales y de programas no tradicionales administrados por la JUNJI6 e INTEGRA7. Una vez procesados los resultados de la consulta la propuesta fue finalmente decretada en Mayo de 1998. busca poner al día a la Educación Media. reduciéndola a trece sectores ocupacionales. En concreto. 1997).que involucró a instituciones y al conjunto de los establecimientos de este nivel del país. renovación pedagógica. Además instaura objetivos transversales para el conjunto de la enseñanza secundaria e incorpora la educación tecnológica como un nuevo sector en la formación común.24 - . Presidente de la República. ella redundará también en otra serie de beneficios para los docentes. en un proceso de instalación que va desde 1999 al 2002. se hará lo mismo en el Segundo Ciclo Básico y en la Educación Media. para permitir que el mismo edificio sea utilizado por unos estudiantes en la mañana y por otros en la tarde. anunció la universalización de la Jornada Escolar Completa en todas las escuelas y liceos subvencionados de Chile. desplieguen toda su efectividad. El cambio. Se comenzó en 1997 y 1998 a implementar nuevos planes y programas escolares en primer ciclo de educación básica y. sea éste humanístico o técnico. Los cambios curriculares ya han llegado a la sala de clases. cambio curricular. dividido en seis periodos de clase que se cumplen en media jornada. esto es. Entre sus novedades este nuevo marco curricular del Ministerio establece una formación común en los primeros años de Liceo. Esta política viene a proveer más tiempo para el trabajo escolar y a permitir que los otros cambios: enriquecimiento de medios educativos. La medida consiste en pasar de una organización actual del día de trabajo escolar. En la modalidad técnicoprofesional. se reorganiza el gran número de especializaciones vigentes. actualizar. la medida supone -de una parte- . enriquecer y aumentar la relevancia de las experiencias de aprendizaje que se ofrecerán a alumnos y alumnas. en cada una de las asignaturas. que en su conjunto suman 44 posibilidades de especialización. a una organización de la jornada en ocho bloques que ocupan la jornada escolar completa (mañana y tarde). las familias y los alumnos. El 21 de Mayo de 1996 Don Eduardo Frei Ruiz-Tagle. Un tercer tipo de cambio impacta sobre el qué de cada una de las asignaturas del curriculum (MINEDUC. tiempo para almuerzo…) que implica más permanencia en la escuela.000 establecimientos y proseguirá gradualmente.más tiempo lectivo al pasarse de las 30 horas pedagógicas (de 45 minutos) a la semana a 38 horas en básica y de 35 a 42 horas en educación media y -de otra parte. El proceso de incorporación de los establecimientos educacionales al nuevo régimen se inició en 1997 con aproximadamente 3. También se inició el Proyecto Montegrande orientado a crear una red de liceos subvencionados de alta calidad.25 - . los que se entregaron por primera vez en 1997. Se proseguirá y se diversificará el programa de pasantías al extranjero. por lo cual se da otro paso de descentralización pedagógica. Por último se establecen cuarenta premios anuales a la excelencia docente. .un tiempo escolar más holgado (aumento de recreos. Adicionalmente. abiertos a sectores de pocos recursos. Durante 1997 se tramitó la respectiva ley en el Congreso la que establece que el 2002 todas las escuelas y liceos funcionarán en Jornada Completa. a medida que se cuente con la infraestructura adecuada para asegurar la plena efectividad de esta transformación. hay que recalcar que este mayor tiempo es de libre disposición del establecimiento. mejoramiento y diversificación de la educación media subvencionada. se crea un programa de cinco años orientado a que las instituciones formadoras diseñen y realicen diversos proyectos de mejoramiento de la formación inicial de los profesores y profesoras. En concreto. El mismo 21 de Mayo el Presidente anunció otras medidas que enriquecen lo que se venía haciendo en el fortalecimiento de la profesión docente. Como complemento al programa se otorgará becas a estudiantes destacados que opten por la carrera docente. Los proyectos de estos liceos son de cinco años y se prepararon en 1997 y se iniciaron en 1998. con niveles altos de innovación. se pondrá en marcha un programa de perfeccionamiento fundamental para acompañar la reforma curricular. Adicionalmente. La aspiración del proyecto es aportar experiencias que se transformen en antecedentes válidos para la renovación. 26 - . .Esta visión nos permite comprender la importancia que adquiere estudiar en este proceso las características organizacionales de nuestras unidades educativas para apoyar las intervenciones necesarias al desarrollo organizacional. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. ambiente físico. fueron las siguientes: H1: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona positivamente con la puesta en marcha de la Reforma Educativa.ofrecen una visión global de la organización (Rodríguez.27 - . Este proceso se puede analizar a partir de cuatro indicadores básicos: Nuevo marco curricular.IV. que -en conjunto. ambiente social. aptitudes. actitudes y motivaciones de sus miembros y productividad. por ejemplo. Álvaro . adaptado en Chile por el Dr. H0: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona negativamente en la puesta en marcha de la Reforma Educativa. METODOLOGÍA Las hipótesis de trabajo. Fortalecimiento de la profesión docente y Jornada Escolar completa. objetivos. La medición del Clima Organizacional se realizó utilizando el test Perfiles de una escuela (Ver Anexo Nº1) de Rensis Likert. estructura. La variable independiente fue el Clima Organizacional en unidades educativas y la variable dependiente fue la puesta en marcha de la Reforma Educativa. medios y sistemas de evaluación impulsados por el Ministerio de Educación para mejorar la educación chilena. El Clima Organizacional es el conjunto de variables como. 1995). para nuestra investigación. La Puesta en marcha de la Reforma Educativa es el proceso de hacerse parte de los principios. que consta de 23 preguntas agrupadas en cinco áreas8: Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. para investigaciones educativas.4.962) y de los cuatro indicadores de la Reforma Educacional Chilena.51 . Este instrumento consta de 93 preguntas agrupadas en tres ítemes: La percepción del Clima Organizacional.6.0).5). El test se responde en un continuo de 1 a 5. teóricamente. durante el mes de Junio del año 2000. El cuestionario REM9.2. Autoritario Benevolente (2. Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el colegio del docente consultado. hasta "en una gran medida"). construido por la autora de esta investigación (Ver Anexo Nº 4 y 5).5) y Participativo (6. cuatro tipos de líderes de acuerdo al puntaje obtenido en las primeras 14 variables: Autoritario explotador (1. 6 u 8 (que corresponden a los conceptos "en muy pequeña medida". Consultivo (4. utilizando la escala de notas de 1 a 7. en 1987. .51 .51 . fue validado mediante Juicio de Expertos (Ver Anexo Nº 3) y permite apreciar un promedio general de logro alcanzado. 9 Reforma Educativa en Marcha. Autoevaluación de los profesores y Evaluación del jefe de departamento (u otro directivo técnico) de parte de los profesores (Ver Anexo Nº 2). Nuevo Marco Curricular.Valenzuela. Las preguntas Nº 22 y 23 permiten obtener información descriptiva acerca de los aciertos y dificultades que los docentes identifican en su colegio durante el proceso de implementación de la Reforma Educativa. en cada ítem. ( o el "cero" si el indicador no es observable) para las preguntas Nº1 a Nº 21.28 - . Fortalecimiento de la Profesión Docente. La medición de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa se realizó a través de un cuestionario. en dos establecimientos de Antofagasta: 8 El Marco Teórico de este instrumento se sustenta en el estudio de la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza Nº 18.00 . Los instrumentos de medición "Perfil de una escuela" y "REM" fueron aplicados.8.50). Likert definió. 5%). Los datos de la investigación fueron almacenados en una base de datos Microsoft Access 97 y procesados con aplicaciones en Microsoft Excel y Statgraphic. a 47 Docentes de Enseñanza Media (de un total de 67 docentes) que cumplen Jornada Completa. Del total de 16 docentes que respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 3 del área científica (18. se analizaron las respuestas de 16 docentes. no entregaron los cuestionarios contestados. 3 del área humanista (18. 4 del área técnico-artística (25%) y 6 que no indicaron la pertenencia a una de las áreas (37.29 - .59%) y 9 del área técnico-artística (21. Por lo tanto. Del total de 41 docentes que respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 17 del área científica (41. § En el Colegio Antonio Rendic.8%). 15 del área humanista (36.46%). a 24 Docentes de Enseñanza Media (totalidad de docentes) de los cuales 8. tablas de asociación y gráficos para variables de atributos. de los cuales 6 no entregaron los cuestionarios contestados.§ En el Liceo José Santos Ossa.8%). Esta investigación fue ex post facto ya que no hubo control directo sobre las variables independientes pues ya habían acontecido.95%). El análisis estadístico descriptivo de las variables se realizó utilizando tablas de frecuencia. El análisis estadístico correlacional se calculó con el estadígrafo de correlación de Spearman o Método de las diferencias. . dignos de confianza. conscientes de sus deberes y derechos. creativos. Ubicación geográfica: Segunda Región Matrícula: 1. RESULTADOS 1. interactivo que los lleve a interiorizar. solidarios conforme a los requerimientos de la sociedad actual y conjuntamente. Liceo José Santos Ossa Misión: La misión del Liceo José Santos Ossa es proporcionar todos los medios para que los (as) alumno(as) obtengan una sólida formación que dé como resultado un hombre y una mujer auténticos en el actuar.30 - . vivencialmente. La misión del Liceo José Santos Ossa es ofrecer un importante camino para que el joven se encuentre a sí mismo dentro de la sociedad y del mundo. respetuosos. el saber. Directora: Señora Rosa Elvira Forttes Gajardo Dirección: Llanquihue s/n. leales. incrementar sus conocimientos mediante el aprendizaje sistemático. de espíritu crítico.458 alumnos Asistencia media: 92% Tasa de aprobación: 92% . Antofagasta.V. El clima es de cooperación selectiva y de mediana confianza. El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 5. 5 el área Técnica y 3 desempeñan funciones Directivas. . Se percibe. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa. etc. en gran medida. colaborador y la reconocen interesada en sus problemas y su éxito. comisiones. 1.0 (máxima).La dotación docente se compone de 47 profesores de Jornada Completa y 20 profesores de Jornada Parcial de los cuales 59 atienden el área Humanístico-Científica. amistoso. el apoyo por parte de la directora es percibido como sensible. el estilo administrativo de la autoridad que está sobre la directora es de carácter consultivo. el apoyo al trabajo porque la organización “tiende hacia arriba” denotando que la directora le da importancia a la creación de grupos de trabajos. existe cooperación grupal. el liderazgo de la directora es consultivo.31 - . las decisiones se toman en el nivel adecuado. que indica la presencia de un liderazgo consultivo. La relación entre subordinados es abierta y de confianza con limitaciones. el proceso decisional es bastante satisfactorio porque los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven. pero que toma las decisiones finales. el trabajo en equipo se da a menudo contribuyendo a percibir que son tomados en cuenta personal y profesionalmente.1. Se caracteriza porque existe orientación general hacia el logro de altas metas. quienes deciden cuentan con la información debida de lo que sucede en los niveles inferiores. el énfasis en altos logros es bastante alto. La percepción del Clima Organizacional. Se percibe bastante participación de 10 En la escala Likert de puntuación de 0 (mínima) a 8. La descripción de los resultados es la siguiente: A.610. La receptividad a las ideas de los profesores se produce a menudo. indican que existe participación de los estudiantes en los procesos decisionales importantes. La receptividad a las ideas de los alumnos se da muchas veces. Se percibe el apoyo de los organismos centrales (como MINEDUC. etc. casi siempre los profesores apoyan a la directora y a otros profesores.32 - . el profesor está bastante motivado y siente su acción a menudo vale la pena. Los . en el Liceo José Santos Ossa se experimenta un clima muy satisfactorio. en general. B. Las instalaciones físicas de la unidad educativa son adecuadas y. a su vez el profesor conoce bien los problemas de los alumnos. como la comunicación. Los profesores consideran que la directora es competente. La comunicación como variable interviniente en el Clima Organizacional nos permite determinar que la apertura del profesor hacia la directora es de mucha confianza y bastante libre. Las variables causales del Clima Organizacional denotan el apoyo a los alumnos y que la receptividad de sus ideas ocurre a menudo.los profesores en la toma de decisiones.). La dirección del flujo de comunicación es mixta y la información es bastante abierta y sincera. se percibe mucha apertura de los alumnos hacia el profesor disponiéndose de libertad y mucha confianza en la interacción. se da bastante énfasis al cumplimiento de las metas. la directora conoce bastante bien los problemas de los profesores. existe influencia compartida. Las variables intervinientes. Autoevaluación de los profesores. Corporación. Otras variables intervinientes que hacen referencia a otros índices señalan que se percibe información como verídica desde el profesor hacia los alumnos. C.11 Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores.14. otros). Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 5. 1.2.95. . Jornada Escolar Completa 5. Existe bastante ayuda en el grupo de pares (alumnos).alumnos ven a menudo con confianza la información entregada por la directora. son las siguientes: Nuevo Marco curricular 6. Evaluación del Jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe U. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa. bastante motivación e influencia de los alumnos y en general los resultados les agradan.36 y Fortalecimiento de la profesión docente 3. ordenadas de mayor a menor. Entre las variables causales del Clima Organizacional encontramos que a menudo el profesor es apoyado.83. el jefe de departamento es percibido como muy competente y existe apertura del profesor hacia el jefe de departamento. se describe una buena relación caracterizada por la confianza.. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 11 Escala de puntuación de 0 (mínimo) a 7.0 (máximo).94. hay bastante apoyo y facilitación en el trabajo.T. se reciben sus ideas. (Ver Anexo Nº6).P.33 - . el trabajo en equipo se da en gran medida. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 5. se percibe bastante énfasis en el rendimiento. 36.21 y Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5. Innovaciones Evaluativas 6.14 5. Innovaciones Curriculares 6.17. Fortalecimiento de la Profesión docente y.35. en segundo lugar. En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las calificaciones más altas. el análisis de los ítemes Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. ordenadas de mayor a menor.Gráfico Nº 1 Evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa 7 6 5 4 3 2 5. Innovaciones Metodológicas 6. 1. Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma en Marcha.45.44 Calificación 1 0 Programas y Fortalecimiento Proyectos (PME) Profesión Docente Nuevo Marco Curricular Jornada Escolar Autoevaluación de Completa la Reforma Promedio Indicadores Reforma Educativa Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa. y más bajas.83 5.2.95 6. son las siguientes: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 6. Nuevo Marco Curricular12 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de Estudio 6.34.1. Nuevo Marco curricular. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 12 Ver Anexo Nº 7.34 - .94 3.36 5. Junio de 2000. . P. El 41.para analizar los nuevos Planes y Programas desde 1999.17 6.P.Gráfico Nº2 Evaluación del Nuevo Marco Curricular Liceo José Santos Ossa 7 6 5 4 3 2 Calificación 1 0 6. Ministerio Innovaciones Curriculares Innovaciones Metodológicas Indicadores Innovaciones Evaluativas Aplicación de P. . los nuevos P.P.35 6.P. la aplicación de Programas de Estudio Propios hace referencia al margen que deja el Ministerio para crear Planes y Programas Propios en cada colegio.34 6. Promedio Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa. El logro del indicador: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación responde a la dedicación -que ha solicitado el Ministerio de Educación.35 - .21 5. también.45 6. que se inició con el análisis de 1º Medio y que pretende cubrir toda la enseñanza Media hasta el año 2002.47% de los docentes que evaluó positivamente.36 6. Junio de 2000.15 Análisis y Aplicación de aplicación P. 12 3.1. 13 Ver Anexo Nº 8. Junio de 2000. .2.00 4.00 3. Incorporación de Incentivos Económicos 3.05 3.30 3.36 - Premios de Excelencia Promedio .00 Incentivos Económicos Salario Indicadores Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa.00 Realización de Diplomados Realización de Pasantías 5.96.00 Calificación 5.05. son las siguientes: Asistencia al Programa de Perfeccionamiento Fundamental 5. ordenadas de mayor a menor.00 2.30.96 4.95 Participación en el Perfeccionamiento Fundamental 0.12. Realización de Diplomados 3. Obtención del Premio de Excelencia Académica 4.00 4.2. Esta información se visualiza en el siguiente gráfico.27.27. y Realización de Pasantías en el extranjero 4.27 3. Gráfico Nº3 Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Liceo José Santos Ossa 7.00 6. Fortalecimiento de la profesión docente13 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. Aumento gradual y persistente de Salarios 4.00 1. 3.0. realización de diplomados y pasantías son calificados como insuficientes en el logro de sus objetivos.Utilización de la Red Enlaces 6.37 - . metodológicas y evaluativas que se requieren para concretarlos. Utilización de la Red de Asistencia Técnica 6. La calificación obtenida en este ítem implica que los docentes están participando y que. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo15. Esto puede relacionarse. en el caso de los diplomados y pasantías. por el hecho de que en el ámbito nacional aún es una minoría (1 docente por provincia) que obtiene anualmente estas becas de perfeccionamiento o bien. son las siguientes: Funcionamiento del Trabajo en Equipo 6. 15 Ver Anexo Nº 9.2.85 y Proyectos 14 El Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene como objetivo asesorar técnicamente a los docentes para desarrollar efectivamente su trabajo en aula. es importante atender a las causas del bajo porcentaje de logro que obtiene la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente si consideramos que el docente acciona la Reforma Educativa en el aula. este Programa contempla el análisis y estudio de los Nuevos Planes y Programas de Estudio que impulsa la actual Reforma Educativa y de las innovaciones curriculares. que quienes han participado no cumplieron los objetivos propuestos. ordenadas de mayor a menor.La participación en el Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene por objetivo asesorar. durante el año a todos los docentes del país en el subsector de su especialidad en jornadas intensivas de Enero y Julio y de seguimiento entre dichos períodos. además. No obstante. Conocimiento de la labor del Equipo de Gestión 5.0.04. 1. evalúan satisfactoriamente el logro de objetivos del programa. Proyectos de Mejoramiento Educativo 6.34. técnicamente14. Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores. . Los indicadores Incorporación de Incentivos Económicos. que alcanza entre los docentes.00 6. El Trabajo en equipo es considerado altamente satisfactorio por un 75..00 0.00 Calificación 6. 7. Sin embargo.00 6.61% de los docentes.00 1.00 5.04 6.45. .con financiamiento de organismos distintos a MINEDUC 5.00 6.38 - Pr oy ec to s co n Fi na nc .35 5. en Pr om ed io En la ce s Té cn ica Eq ui po la La . la percepción de que los Proyectos de Mejoramiento Educativo son altamente satisfactorios en el logro de objetivos. Junio de 2000. no podemos olvidar que .00 4. Como es el caso del alto consenso 60.. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 4 Evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa.98%....00 3. lo que se reflejaría en la evaluación de los distintos proyectos que requieren esta fortaleza.. Indicadores Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa.85 5.45 5.00 2.95 Pr oy ec to As ist en cia Tr ab aj o de Co no cim ie nt o Proyectos de Mejoram. el trabajo en equipo requiere también de una buena planeación de parte del Equipo de Gestión el que es evaluado satisfactoriamente por el 70.73% de los docentes. Estas calificaciones reflejan la experiencia a través de una gran cantidad de Programas y Proyectos en desarrollo en el Liceo José Santos Ossa, como son: Programa MECE-Media, Programa de Mejoramiento Educativo "Al encuentro de la ciencia a través de una estrategia interactiva y permanente", Proyecto de comunicación "Aló…aquí Liceo" y Proyecto de Identidad "Verano Juvenil", Programa de Reforzamiento educativo, Programa de Prevención de Drogas y alcoholismo y Campamentos Juveniles. Y del desarrollo de programas de La Red Enlaces y la Red de Asistencia Técnica. El ítem sobre Financiamiento de Proyectos con fondos distintos a los del Ministerio de Educación también refleja la capacidad de autonomía en la gestión de la unidad educativa la que es calificada por un consenso del 68.29% como altamente satisfactoria. Esta gestión se constata a través de la Administración Delegada de recursos que solicitó a la Corporación Municipal de Desarrollo Social realizar los siguientes proyectos: " Laboratorio Interactivo", "Mentes activas", "Líderes Liceanos", "Liderazgo Femenino", "En la ruta del aprendizaje" y "Proyecto de Resiliencia en los alumnos". 1.2.4. Jornada Escolar Completa16. Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores son: Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar 5.31 y Privilegio del Tiempo en la Tarea para los alumnos más pobres 5.41. 16 Ver Anexo Nº 10. - 39 - Gráfico Nº5 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa. 7 6 5 4 3 2 5,31 5,41 Calificación 1 0 Utilización de mayor tiempo Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos Indicadores Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000. Un 26.83% de los docentes evalúa como buena la utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Completa frente a un 51.22% que considera que no se está utilizando mayor tiempo, el porcentaje restante 12.19% considera que se realiza en forma insuficiente. Y con respecto a privilegiar el tiempo en la tarea para los más pobres es calificada como buena por el 44.74% de los docentes. - 40 - 1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. • Evaluación indicadores17 Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores -jerarquizadas por nivel de logro- son: Compromiso directivo 6.4, Trabajo en equipo 6.1, Actitud de los directivos 6.0, Compromiso docente 5.9, Sensibilización de la familia 5.8, Actitud de los docentes 5.7, Actitud del rector 5.5, desempeño del Equipo de gestión 5.4, Actitud de los alumnos 4.6 y Actitud de los apoderados 4.3. • Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como aciertos: aplicarla tempranamente, la participación y el cambio de mentalidad del Liceo acorde a los nuevos programas, ser un compromiso de todos, la buena recepción de los directivos, Innovaciones metodológicas constantes, la visión de nuevas labores docentes en los proyectos, la disposición para trabajar en equipo, mejoramiento de infraestructura, recursos, perfeccionamientos y el desarrollo de planificaciones interdisciplinarias. La oportunidad de enriquecimiento humano e intelectual del alumnado, el mejoramiento del rendimiento académico y la incorporación de los apoderados en el trabajo educativo escolar. Motivación ejemplarizadora en el compromiso educativo de la directora, equipo de gestión y de todos los estamentos. La comunicación con autoridades educacionales. 17 Ver Anexo Nº 11. - 41 - laboratorios. de apoderados y falta de motivación en los profesores. jornadas muy largas (carga horaria y duración de bloques de clases) y falta de asignación de recursos para cumplir horarios de acuerdo a la nueva dinámica educativa. Y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 5. Falta de recursos y mejoramiento de infraestructura en espacios. Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa: compromiso directivo18. salas múltiples. El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5. Falta de comunicación con las autoridades educacionales sobre la realidad docente: salarios. la desadaptación de los alumnos. compromiso docente. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.3. la tolerancia frente a la mala conducta de los alumnos en desmedro de los buenos alumnos. trabajo en equipo.4 lo que.Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como dificultades en la implementación de la Reforma Educativa: el exceso de alumnos por sala. representa una buena evaluación global. 1. 18 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.42 - . que los alumnos de cursos superiores no apoyan el trabajo grupal en aula. la pasividad y la falta de metas en los jóvenes.6 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. actitud del Rector. . fundamentado en la escala de calificación del Cuestionario REM. patios más grandes y canchas. Falta de compromiso de alumnos. lo que implica que cuando la puntuación de una variable. la voluntad y el carácter y la generosidad en el servicio a los demás. aumenta.trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. . trabajo en equipo. la formación de la conciencia. el fomento de la capacidad crítica y de reflexión. 2. Toma de decisiones y Motivación de los alumnos. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. 19 20 Ver Anexo Nº 18. correlación muy alta20.0 indica una correlación perfecta y el valor 0. el desarrollo de actividad creadora. énfasis docente en las metas.9819. El valor 1. la formación de los Valores cristianos. apoyo del Director.43 - .0 indica una correlación nula. como la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Y la evaluación de seis indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas. El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0. Lo que no implica una relación de causa-efecto. las puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. Colegio Antonio Rendic Principios educacionales del Proyecto Institucional: sustenta como principios pedagógicos: la aceptación de las diferencias individuales. .Se constituye en una propuesta que garantiza un espacio educativo para la alta exigencia académica de sus estudiantes. Director: Señor Carlos Ignacio Figueroa Ahumada Dirección: Avenida Universidad de Chile Nº 02700.8 Asistencia media: 91% Dotación docente: Se compone de 24 docentes que atienden el área Científica. Antofagasta. a través de un fortalecimiento de la práctica de los valores humano-cristianos otorgándoles el ambiente y las instancias de fraternidad y unidad que requiere una comunidad que desea proyectar la vocación de un auténtico servicio hacia el amor y la vida. Siguiendo los lineamientos de su Proyecto Educativo.44 - . Ubicación geográfica: Segunda Región Matrícula Enseñanza Media: 192 alumnos Promedio Rendimiento: 5. ilumina la participación de los padres. en procura de fortalecer mutuamente la acción formadora integral de los educandos. basado en un trabajo responsable y planificado que. exige un alto compromiso de los padres y apoderados. además. el área Humanista y el área Técnica. el estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director es consultativo. con autoridades que tienen todo el poder. etc. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic21 El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 4. en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. colaboración e interés en los problemas de sus miembros y en su éxito lo que otorga seguridad y confianza mutua. las decisiones se toman a un nivel adecuado. que indica la presencia de un liderazgo Autoritario benevolente.1. sensibilidad. los profesores sienten. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad.2. existe bastante cooperación en el trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos.0. se siente que están en una comunidad que “tiende para arriba”. Para los subordinados.0 (mínimo) a 8. los miembros del grupo perciben muchas veces el apoyo por parte del director en cuanto a amistad. a menudo.0 (máximo). 21 En la Escala de Likert de puntuación 1. . que son tomados en cuenta personal y profesionalmente. comisiones. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. los conflictos intradepartamentos e interdeperatamentos se resuelven. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista.45 - . Se ve que tanto la planificación como las metas. el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. el estilo administrativo del director es consultativo. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. de estilo paternal. La descripción de los resultados es la siguiente: A. Percepción del Clima Organizacional. los que deciden cuentan con la información debida (de lo que sucede en los niveles inferiores). a menudo se percibe que el director le da importancia a la creación de grupos de trabajo. En este colegio se percibe compromiso con las metas. Se da bastante ayuda entre los alumnos. como la comunicación se percibe bastante apertura del profesor al director por lo que la comunicación en cuanto a confianza y seguridad. Entre las variables causales del Clima Organizacional se percibe casi siempre mucho apoyo a los alumnos. la información que entrega el director “ayudan” bastante a hacer bien el trabajo. Autoevaluación de los profesores. Se da bastante influencia compartida en cuanto a asumir lo que sucede en el colegio y se considera que las instalaciones del colegio son adecuadas. Existe mucha apertura de los alumnos al profesor. Se percibe bastante satisfacción en cuanto a los resultados. por lo que en general les gusta los resultados obtenidos.46 - . B.los medios disponibles. motivación e influencia de los alumnos. . Se percibe que muchas veces las ideas de los estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraprogramáticas. el profesor conoce bastante bien los problemas de los alumnos.). etc. abierta y sincera. Se opina que el director tiene bastante competencia como administrador y como educador. Se proporciona bastante información verídica a los alumnos y los alumnos perciben a menudo con confianza la información que proviene del director. Existe mucho ánimo de los profesores y espíritu para dar lo mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo el que está influido por la sensación de que casi siempre vale la pena hacerlo. los profesores dan bastante énfasis al cumplimiento de metas. a menudo existe receptividad a las ideas de los alumnos. La dirección del flujo de comunicación es mixta. Entre las variables intervinientes en el Clima Organizacional. También se percibe bastante apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC. la información es bastante verídica. Corporaciones. al nivel de comunicación se da bastante participación de los estudiantes en decisiones importantes. Se siente que el director toma decisiones con la participación de los profesores. los profesores casi siempre dan apoyo al director y a otros profesores. existe algo de conocimiento por parte del director de los problemas de los profesores. 45 y Fortalecimiento de la profesión docente 1.45 4.00 5.47 - .00 4.00 6. así como receptividad de sus ideas. Junio de 2000. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.10.0 (máxima).00 5. Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 4.16 1.00 3.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 2.00 0. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 6 Evaluación de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic 7. . También se percibe mucha influencia compartida (Ver Anexo Nº 12). 22 En escala de puntuación de 0 (mínima) a 7.16. existe bastante apertura de los profesores hacia el jefe de departamento y conocimiento por parte del jefe de departamento de los problemas de los docentes.2.10 2.22 Las calificaciones promedio obtenidas son las siguientes: Nuevo Marco curricular 5. los profesores consideran bastante competente al jefe de departamento.45.00 2.45 Evaluación 3. 2. Jornada Escolar Completa 2.30 2.09 Programas y Proyectos (PME) Fortalecimiento Profesión Docente Nuevo Marco Curricular Jornada Escolar Autoevaluación Completa de la Reforma Promedio Indicadores Reforma Educativa Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic.00 1. Evaluación del jefe de departamento por parte del profesor.C. Entre las variables causales a menudo se percibe bastante apoyo al profesor. en segundo lugar. Nuevo Marco curricular. Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma Educativa.3 (56% de logro). y más bajas. ordenadas de mayor a menor. Fortalecimiento de la Profesión docente y. Nuevo Marco Curricular23 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores. el análisis de la evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de Estudio 5.48 - .9 (41% de logro). Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 23 Ver Anexo Nº 13 . Innovaciones Evaluativas 5. son las siguientes: Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5.9 (83% de logro).En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las calificaciones más altas.0 (41% de logro).2. Innovaciones Metodológicas 5.1.5 (93% de logro). Innovaciones Curriculares 5. 2.1 (86% de logro) y Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 5. 00 6.00 5. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico: 24 Ver Anexo Nº 14. Fortalecimiento de la profesión docente24 Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores.P.P.8. son las siguientes: Asistencia al programa de perfeccionamiento fundamental 2.00 0. Realización de diplomados 1. ordenadas de mayor a menor.00 2. Obtención premio de excelencia académica 0. Innovaciones Evaluativas 7.49 - Promedio .1. Innovaciones Metodológicas Innovaciones Curriculares Análisis y aplicación P.90 5.00 5.50 5.00 Calificación 5. Junio de 2000. .00 1. Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic. Ministerio Aplicación de los nuevos P. Incorporación de incentivos económicos 1.P.2.10 5.45 Aplicación de P.90 5.Gráfico Nº 7 Evaluación del Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic.1.00 4.00 3. 2. Aumento gradual y persistente de salarios 1.2.P.2.3 y pasantías en el extranjero 0.30 5. Utilización de la Red de Asistencia Técnica 25 Ver Anexo Nº 15.0 (59% de logro).30 Premios de Excelencia 1.00 1.2 (43% de logro).Gráfico Nº 8 Evaluación del Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Colegio Antonio Rendic Realización de Diplomados Realización de Pasantías Participación en el Perfeccionamiento Fundamental 7.00 Calificación 1.2.00 3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo25.20 0. estas calificaciones pueden interpretarse como el conocimiento que los docentes tienen del indicador y no.80 2. desde el Ministerio de Educación.10 Incentivos Económicos 1. en la educación particular subvencionada y municipalizada solamente. . Proyectos de Mejoramiento Educativo 2.00 2. Los indicadores de este ítem se han implementado. como la evaluación del logro en el colegio. necesariamente. 2. son las siguientes: Funcionamiento del trabajo en equipo 4. Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores.00 0. ordenadas de mayor a menor.2 (4% de logro).00 4.08 Promedio Salario Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic.00 6. Conocimiento de la labor del equipo de gestión 3. Junio de 2000.00 0.10 1. Por lo tanto. Las calificaciones cero implican que el indicador no existe en el colegio.00 5.50 - .3. 50 0. Ver Anexo Nº 16. Gráfico Nº 9 Evaluación Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic 7.926.2.51 - .36 0. .90 Conocimiento de la Labor del Equipo de Gestión Proyectos con Financiamiento No-MINEDUC Trabajo en Equipo Proyecto Enlaces Promedio 2. Jornada Escolar Completa27. 2. Junio de 2000.20 3.00 Asistencia Técnica Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic.00 2. Este ítem describe la implementación de la Jornada Escolar Completa con relación a dos indicadores que obtuvieron las siguientes calificaciones: utilización de 26 27 La calificación cero implica que el indicador no es observable en el colegio.5 (33% de logro) y Utilización de la Red Enlaces 0.00 6.00 2.00 1.4.00 3.00 Proyectos de Mejoramiento Educativo 4.20 1. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico.00 4.1.00 Calificación 5. Sensibilización familia 4.2. 28 Ver Anexo Nº 17. 2.1.9 (25% de logro) y Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres: 0. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.0. . • Evaluación indicadores28 Las calificaciones promedio obtenidas. por los indicadores son: Actitud rector 4. Actitud directivos 4. Compromiso directivos 4.mayor tiempo en la Jornada Escolar: 4. ordenadas de mayor a menor. Compromiso docente 4.3. Actitud docentes 4. Gráfico Nº 10 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio Antonio Rendic 7 6 5 4 3 2 1 Calificación 0 4.4.9 0 Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos Utilización de mayor tiempo Indicadores Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic Junio 2000.4.5.52 - .5. 53 - . Equipo de gestión 3. Consideran que falta conocimiento de la Reforma Educativa.3. • Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como aciertos: la elaboración y aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios. Y la 29 El Colegio Antonio Rendic obtuvo el mejor Promedio Regional en la PAA de 612 puntos en la primera promoción que egresa. Actitud alumnos 3. también. que faltan intercambios de experiencias educativas con otros colegios e integración del apoderado al trabajo escolar. y. falta perfeccionamiento docente y directivo en curriculum y evaluación educativa.7. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una puntuación de 4. el énfasis en los resultados de la Prueba Aptitud Académica29 y del promedio SIMCE. Año 1999.0. tecnología y recursos. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic. Consideran que el Proyecto Educativo del colegio siempre está a la vanguardia de las Reformas educativas y que el trabajo en equipo y la buena disposición del Rector para aplicarla son importantes ventajas. falta de infraestructura.Trabajo en equipo 4.0 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. la actitud positiva y el interés que implica responder a los desafíos de esta Reforma Educativa.5 y Actitud apoderados 2.9. 2. . Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como dificultades: la alta exigencia y nivel académico. Toma de decisiones y Motivación de los alumnos. aumenta.0 indica una correlación nula. correlación baja32. Lo que no implica una relación de causa-efecto. actitud del Rector. . El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0. lo que implica que cuando la puntuación de una variable.3131. 32 El valor 1. trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos.54 - . Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic. ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. énfasis docente en las metas.0. como la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Y la evaluación de seis indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas.0 indica una correlación perfecta y el valor 0. Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa: compromiso directivo30.Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 3. apoyo del Director. 30 Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra. 31 Ver Anexo Nº 19. trabajo en equipo. trabajo en equipo. compromiso docente. las puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. 55 - . implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de la otra Podemos graficar la comparación33 de Clima Organizacional y Reforma Educativa. El colegio Antonio Rendic obtuvo una correlación de 0. El Liceo José Santos Ossa obtuvo una correlación de 0. según el estadígrafo de Spearman. que existe una correlación muy alta entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.31 lo que significa. que existe una correlación baja entre las variables clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.98 lo que significa. Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Esto nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el colegio Antonio Rendic ya que existe correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esta Unidad Educativa.3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas analizadas. en ambas unidades educativas analizadas. de la siguiente manera: 33 Para visualizar la comparación del Clima Organizacional y Reforma Educativa se convirtió el puntaje en porcentajes. según el estadígrafo de Spearman. . Esto nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esta Unidad Educativa. 00% 70.14% 50.00% Colegio Antonio Rendic Clima Organizacional Reforma Educativa Fuente: Profesores de los colegios: Liceo José Santos Ossa (B-13) y Colegio Antonio Rendic . que corresponde a un logro del 77.0. Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. que corresponde a un logro del 50%.1.00% 50.0. como se aprecia en el siguiente gráfico: Gráfico Nº 11.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.00% 77. El Colegio Antonio Rendic obtuvo un promedio de 4. implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de la otra. en Clima Organizacional y un promedio de 5. 2.00% 44.00% 10.00% 40. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en dos colegios de Antofagasta.00% 0. 100.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.00% 30. en Clima Organizacional y un promedio de 3. El Liceo José Santos Ossa obtuvo un promedio de 5.56 - .00% 90.14% Liceo José Santos Ossa Porcentaje 70.00% 20.4. que corresponde a un logro del 70%. que corresponde a un logro del 44.00% 60.6.00% 80. constituyen aspectos significativos de esta investigación. permite extrapolar ni comparar los resultados obtenidos por ambos colegios. el alcance de las conclusiones está limitado a la calidad y autenticidad de las respuestas. CONCLUSIONES La investigación realizada sobre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del comportamiento específico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo José Santos Ossa y Colegio Antonio Rendic.VI. Lo que.nos permitieron obtener las siguientes conclusiones: . a través de la aplicación del Cuestionario REM. creado para los propósitos de este trabajo. en ningún caso. nuestros resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el comportamiento de estas variables a otras Unidades Educativas. y del Test Perfil de un Colegio de Rensis Likert. sólo constituyen indicios de sus propias realidades condicionadas. por su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de Educación. El estudio se realizó con las limitaciones que implica acceder solamente a dos Unidades Educativas que autorizaron la aplicación de las mediciones sobre Clima Organizacional y Reforma Educativa. Dado que se trata de un estudio de dos casos. En consecuencia. obtenidas de los docentes que participaron en la investigación.57 - . a la realidad interna de cada colegio. Los resultados obtenidos en cada Unidad Educativa -con las limitaciones señaladas anteriormente. El aporte metodológico al estudio exploratorio de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa y su relación con el Clima Organizacional en Unidades Educativas. y. principalmente. pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. En el Liceo José Santos Ossa la correlación entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.98. 3. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. ámbito central de la Reforma Educativa y que la menor calificación la obtuvo el indicador Fortalecimiento de la profesión docente que involucra una serie de medidas que el Ministerio de Educación continúa evaluando y retroalimentando.58 - . Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.6 y se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo.1. Esto no indica una relación de causa-efecto. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.4 considerando que se pidió a los docentes de la organización que evaluaran indicadores que aún se encuentran en proceso de implementación. El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5. 2. correlación muy alta. Por esta razón es importante señalar que la mejor calificación la obtuvo el indicador Nuevo Marco Curricular. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa obtuvo una calificación de 5. . Se mantiene un esquema jerárquico. 09 según la evaluación que realizaron sus docentes. Sin embargo. a la administración de recursos propios y a que no reciben financiamiento de parte del Ministerio de Educación. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista. en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. obtuvo la más alta calificación en el indicador: Nuevo marco curricular. las decisiones son adoptadas en los escalones superiores de la organización. En esta categoría organizacional. 5.A.). También en este sistema se centraliza el control. Para los subordinados.A. . objeto central de la Reforma Educativa. Con respecto a la implementación de la Reforma. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. pero en él hay una mayor delegación. enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. Y la implementación de recursos computacionales. es muy importante recordar que los indicadores con que se evaluó la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa corresponden a los definidos por el Ministerio de Educación y el Supremo Gobierno.4. pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados. el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas. la Prueba de Aptitud Académica (P. la capacitación docente independiente del MINEDUC. Los colegios particulares se caracterizan por la autonomía de su gestión educativa debido.59 - .0 y se clasificó en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. el Colegio Antonio Rendic. principalmente. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación de 4. con autoridades que tienen todo el poder. En el ámbito de gestión educativa otros indicadores también denotan logros como el SIMCE. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación promedio de 3. 8. estrategias centrales en el éxito de la implementación de los cuatro indicadores de la Reforma Educativa: Nuevo Marco Curricular. Dado que los colegios presentaron distintos comportamientos en las variables estudiadas debido a su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de Educación y. podemos afirmar que existe relación entre Clima Organizacional y el logro de objetivos de la organización educativa ya que ambas Unidades Educativas valoran positivamente la implicancia que tienen la actitud y el desempeño. sería conveniente homogeneizar las muestras en futuras investigaciones con la finalidad de tipificar la relación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa. en el éxito que requiere toda meta educacional.6. . correlación baja. por consecuencia.60 - . de los docentes y directivos.31. Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic. De igual forma reconocen la influencia directa del Trabajo en Equipo y la acción del Equipo de Gestión. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo y Jornada Escolar Completa. 7. con la implementación de la Reforma Educativa. En el particular contexto de la actual Reforma Educativa. Fortalecimiento de la Profesión Docente. Esto no indica una relación de causa-efecto. En el Colegio Antonio Rendic la correlación entre las variables Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0. ya que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Nº 15. F. Bilbao. Glass. 8. Sitio web del www. Nociones de evaluación aplicadas a sistemas educativos. Mario García-Huidobro. Fernández y P. 3. 12. Editorial Hall. su método y la filosofía. MECE 1999.. Ediciones Siglo Veinte. Cristian y otros.. La Ciencia. Un nuevo método de gestión y dirección. 7. Santiago de Chile. Español. 1989. 10. Revista Perspectiva Educacional. Stepher Reforma Educativa en Chile. 1980. Ediciones Popular. La Reforma Educacional Chilena. Darío 11.cl Ministerio de Educación: 6. 1996. 4. México 1982. Bernardo Diagnóstico Organizacional. C. Actores Sociales y Calidad de la Educación. BIBLIOGRAFÍA 1. Deusto. Ediciones Universidad Católica del Norte. Nº 175 y 176. España 1999. (1965). 5. Investigación del comportamiento: Técnicas y Metodologías. Likert. Ediciones Universidad Católica de Chile. 9. 1980 Metodología de Colombia 1995. Alvaro 13.61 - . Organizacional. R. Editorial Prentice-hall Internacional. Baptista Kerlinger. Chile 1998. Métodos Estadísticos Aplicados a las ciencias sociales. McGrawHill. J y Cox. Hernández. ----------------------- . Clima Organizacional: nuevos enfoques. Rojo. 2. UCV. G. Octubre de 1989. Bunge.mineduc. Rodríguez . 1995. Santiago. Interamericana. Buenos Aires. Stanley J. Valenzuela. Revista de Educación.VII. Ed. la investigación. 2ª ed. Rensis Ministerio de Educación Ministerio de Educación (Mece) Robbins. Comportamiento México. Santiago. R.y Meyer W. Nº 124.14. Marzo de 1985. Revista Perspectiva Educacional. Marco general de referencia". D. Junio 2000. ----------------------- El Clima Organizacional. Walker. UCV. Medio Ambiente escolar. Manual de técnicas para la investigación educacional. . 16. Octubre. Modelos de investigación para el profesorado. 1985. Apuntes de la Asignatura de Administración Educacional en el Programa de Magister en Educación. nº8.62 - . Ediciones Morata España 1989. Paidós. "El Clima Organizacional. 17. España 1981. Percepción de alumnos y de profesores. Revista de Educación. Algunos estudios y perspectivas para el campo del curriculum. Universidad de Antofagasta. Van Dalen. ----------------------15. Solicitamos su máxima colaboración en todo el proceso. ciérrelo y deposítelo en el lugar que se le indicará. se contesta en forma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar sus percepciones personales. basado en la percepción real que tienen sus propios miembros. ANEXOS Anexo Nº 1 Test Perfil de un Colegio34. Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad. Instrucciones para responder el cuestionario Perfil de un Colegio. Respóndalo en un lugar tranquilo. Ejemplo: 1.63 - . Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta. 1965. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos? Grupo 1 : Muy poca Grupo 2 : Alguna Grupo 3 : Bastante Grupo 4 : Mucha 1 3 5 7 2 4 6 8 II. Y luego elija. entre los dos números de cada grupo. Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnóstico del Clima Organizacional que caracteriza a un colegio determinado. especialmente en la fecha de entrega que se le indicará. Encierre ese número en un círculo. Grupo 1: Muy poca Grupo 2: Alguna Grupo 3: Bastante Grupo 4: Mucha 1 (3) 5 7 2 4 6 8 34 Autor: Rensis Likert. por lo tanto. Luego introdúzcalo en el sobre. Para responder cada pregunta: I. el número que refleje mejor la situación real de su colegio.VIII. . ¿Perciben los alumnos que usted los está tratando de ayudar en sus problemas? 9. ¿Busca usted y utiliza las ideas de sus alumnos en materias curriculares. ¿Busca usted y utiliza las ideas de sus alumnos en materias extracurriculares tales como actividades estudiantiles. ¿En qué medida están involucrados los alumnos en decisiones importantes que los afectan? 12. Casi Nunca A veces A menudo Casi Siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 A veces 4 4 4 4 5 5 5 5 A menudo 6 6 6 6 7 7 7 Muy libres 8 8 8 8 Nada de libres Algo libres Bastante libres 7 Casi nunca Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco Algo Bastante Mucho 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 Indecisa 4 5 6 les 7 8 No les gusta En general gusta Les gusta mucho 1 2 3 4 5 6 7 8 .? 4. tales como planes. métodos instruccionales. ¿Con cuánta frecuencia su comportamiento es visto por sus alumnos como amistoso y de apoyo? 2. reglas de conducta y disciplinas? 8. ¿Qué confianza y seguridad tienen sus estudiantes en Ud. ¿Sienten los alumnos que Ud.64 - . tareas y materias de estudio? 7. ¿Tienen influencia los alumnos en lo que sucede en su escuela? 10. les desea éxito como estudiantes? 5. PERFIL DE UNA UNIDAD ESCOLAR Forma 3. nuestra respuesta se acerca más al grupo Muy poca que al grupo Bastante. ¿Cuánta influencia cree usted que deberían tener los alumnos en las actividades de la escuela? 11. ¿Cuál es la actitud general de los alumnos hacia su colegio? 1. ¿Se sienten libres los alumnos para hablar con usted de cosas del colegio? 6. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos? 3.En el ejemplo se eligió el grupo "Alguna" y se calificó con el número 3. Responden: profesores. Lo que quiere decir que dentro del grupo "Alguna". ¿Cómo ven los alumnos las informaciones que provienen del rector? 16. cuando quieren que algo realmente se haga y resulte bien? 19.13. ¿Se ayudan los alumnos entre sí. ¿Son las comunicaciones entre Ud. y los estudiantes. ¿Se siente libre usted para conversar con su rector sobre asuntos escolares? 26. ¿Le solicita el rector sus ideas sobre materias extracurriculares? 30. ¿Se prepara usted con entusiasmo para su próximo día de trabajo? 22. ¿Es usted amistoso y colaborador con otros profesores? 28. ¿En qué medida conoce usted los problemas que enfrentan los estudiantes en su trabajo escolar? 17. ¿Con cuanta frecuencia percibe a su rector como amistoso y colaborador con usted? 23. ¿Desean los alumnos que llegue la hora de ir al colegio? 20. dar lo mejor de usted o es una pérdida de tiempo y esfuerzo? Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 2 3 4 5 6 7 8 Con desconfianza Depende de cada A menudo uno confianza con Con confianza mucha 1 1 Mal 2 2 3 3 A medias 4 4 5 5 6 6 7 7 Muy bien 8 8 Bastante bien 1 Muy poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 Mucho 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 1 1 1 Muy poca 2 2 2 2 3 3 3 3 Alguna 4 4 4 4 5 5 5 5 Bastante 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre Mucha confianza y apoyo 1 1 Nada 2 2 2 3 3 Algo libre 4 4 4 5 5 5 A menudo 6 6 6 7 7 Muy libre 8 8 8 Bastante libre 1 3 A veces 7 Casi nunca Casi siempre 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 No vale la pena A veces es pérdida A menudo vale la de tiempo pena Casi siempre vale la pena 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Trata usted de ser amistoso y colaborador con su rector? 27. ¿Se sienten los alumnos entusiasmados por aprender? 21. ¿Cuánta confianza y seguridad tiene usted en su rector? 25. ¿Cuánta información verídica relativa a eventos de la vida escolar es proporcionada a usted por los alumnos? 14. ¿Cuánta confianza y apoyo recibe usted de su rector? 24. ¿Vale la pena en su trabajo. ¿Le solicita el rector sus ideas sobre materias curriculares? 29. ¿Cómo ven los alumnos las informaciones que provienen de usted? 15.65 - . abiertas y sinceras? 18. ¿Cuán a menudo las ideas de los alumnos son solicitadas y usadas por el rector en y en materias extracurriculares? 41. ¿Trata el rector de apoyarlo a usted con los materiales. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los organismos centrales que están fuera de la escuela? 34.31. ¿Cuán a menudo las ideas de los alumnos son solicitadas y usadas por el rector en materias curriculares? 40.¿Cuánta influencia. cree usted que debería tener en la marcha de la Unidad escolar el rector? 36. cree usted que deberían tener en la marcha de la Unidad escolar los organismos centrales que están fuera de la escuela? 38. ¿Siente usted que su rector está interesado en su éxito como profesor? 42. ¿Cuánta influencia. ¿Le entrega el rector información e ideas útiles? Muy poca Alguna Bastante Mucha 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Casi nunca 2 3 4 5 6 7 8 Algunas veces Muchas veces Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco Algo Bastante Mucho 1 Casi nunca 2 3 4 5 A menudo 6 7 8 Algunas veces Casi siempre 1 Muy poco 2 3 4 5 Bastante 6 7 8 Algunas veces En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Cuánta influencia. cree usted que debería tener en la marcha de la Unidad escolar los profesores? 37.66 - . ¿En qué medida el rector hace patente que el proceso de planificación y determinación de prioridades se hace bien? 44. cree usted que deberían tener en la marcha de la Unidad escolar los alumnos? 39. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los alumnos? 35. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en lo que sucede en la Unidad escolar? 32. . ¿Cuánta influencia. ¿Cuánta influencia real tiene el rector en los profesores? 33. ¿Con cuánta frecuencia el rector organiza pequeñas comisiones para resolver problemas escolares? 43. medios y espacio que usted necesita para realizar bien su trabajo? 45. ¿Cada uno anda por su cuenta. ¿Cómo se resuelven en su colegio los problemas entre departamentos (unidades académico administrativas)? 55.46. ¿Se estimulan los profesores en su colegio para rendir al máximo? 56. ¿Es satisfactorio su trabajo en su Unidad educativa? 48. o bien el rector. ¿Conocen los problemas los que toman las decisiones. ¿Conoce el rector qué afectan a los profesores? 52. 1 1 Se ignoran 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 el 7 7 8 8 Se apelan pero no se resuelve Los resuelve director Los resuelven todos los afectados 1 2 3 4 5 6 7 8 Poco Algo Bastante En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 de Cada uno por su lado Poca cooperación Moderada cooperación Gran sentido equipo 1 Poco 2 2 3 Algo 4 4 5 Bastante 6 6 7 7 8 8 En gran medida 1 3 5 A muy alto nivel A veces a alto nivel A niveles satisfactorios Al mejor nivel 1 1 Poco 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 5 Adecuados 6 6 6 7 7 7 8 8 8 Inadecuados Algo inadecuados Muy adecuados 5 Bastante En gran medida 1 3 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Participa usted en la toma de decisiones importantes que afectan su trabajo? 61. ¿Se toman decisiones en el mejor nivel.67 - . ¿Planifican en conjunto y coordinados los diferentes departamentos? 58. ¿ Es abierta o sincera la comunicación entre los mismos profesores? 54. para un fruto efectivo? 59. especialmente de los niveles inferiores? 1 2 3 4 5 6 7 8 No es satisfactorio Algo satisfactorio Bastante satisfactorio Muy satisfactorio 1 2 3 4 5 Mixto 6 7 8 De arriba abajo Casi siempre hacia abajo De abajo hacia arriba y lateralmente 1 1 1 Muy poco 2 2 2 2 3 3 3 Algo 4 4 4 4 5 5 5 5 Bastante 6 con 7 7 7 Muy bien 8 8 8 8 y Con desconfianza Sentimiento mixto A menudo confianza Casi siempre con confianza Casi siempre con confianza 6 6 6 No verídica A menudo inexacta Bastante verídica Bastante bien 1 Muy poco 3 Algo 7 Muy abierta sincera. profesores y alumnos trabajan en equipo? 57. ¿Es abierta o sincera la comunicación entre el rector y los profesores? 53. ¿Cuánto apoyo recibe usted de los organismos centrales del sistema escolar? 63. ¿Es verídica la información que va desde la base hasta el rector? 51. ¿Son adecuados los equipos e instalaciones de la escuela? 60. ¿Cómo ve las comunicaciones que provienen del rector? 50. ¿Cuál es la dirección del flujo de información sobre materias curriculares y extracurriculares? 49. ¿Se lo motiva para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más efectivas? 47. ¿Trata de ayudarlo el rector en sus problemas? 62. ) de que la excelencia educacional se logre en su escuela? 71. ¿Tiene Ud. ¿Cuál es el estilo administrativo del rector? 65. ¿Cuán exigentes son las metas educacionales fijadas por el rector? 69. ¿Se sienten responsables los jefes de Departamentos (U. ¿Tiene confianza y seguridad en Ud. ¿Se siente usted libre para hablar con su jefe de Departamento acerca de materias relacionadas con su trabajo? 77. ¿Se siente responsable el rector por que la excelencia educacional se logre en su escuela? 70. ¿Se sienten responsables los profesores de que la excelencia educacional se logre en su escuela? 72.64. ¿Aceptan los estudiantes metas de alto nivel de exigencia en el rendimiento? Muy autoritario Algo autoritario Consultativo Participativo 1 1 1 1 Bajas 2 2 2 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 4 4 4 5 5 Bastante 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 Muy altas 8 8 8 8 8 8 No competente Muy competente 3 3 Medianas 5 5 5 Bastante Bastante altas 1 Muy poco 3 Algo 7 7 Muy exigente 1 3 5 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Sólo para profesores que no tienen cargos directivos El término departamento se usa en sentido amplio. ¿Cuál es el estilo administrativo de la autoridad que está sobre él? 66. 73.T. o departamentos de asignaturas u otros. su jefe de Departamento? 76. como educador? 68.P. ¿Cuán competente es el rector.T. ¿Con qué frecuencia actúa su jefe de Departamento en forma amistosa y colaboradora? 74.P.68 - . puede significar la U. ¿Cuán competente es el rector como administrador? 67. confianza y seguridad en su jefe de Departamento? 75. ¿Cuán a menudo su jefe de Departamento solicita y usa sus ideas sobre asuntos curriculares? Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 Muy poca 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 Mucha confianza 1 1 Nada 2 2 2 3 3 Algo 4 4 4 5 5 Bastante 6 6 6 7 7 Muy libre 8 8 8 1 3 5 7 Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 . siente que el jefe de su Departamento está interesado en su éxito como profesor? 82. ¿Hace patente el jefe de su Departamento que el proceso de su planificación y determinación de prioridades se hace bien? 84.78. ¿Es competente como administrador su jefe de Departamento? 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poca A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Muy poco A veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 Casi nunca A veces A menudo Casi siempre 1 Poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 Mixto 4 5 6 con 7 8 Con desconfianza A menudo confianza Casi siempre con confianza 1 1 Muy poca 2 2 2 3 Algo 4 4 4 5 Bastante 6 6 6 7 Mucha 8 8 8 No los conoce 3 Algo 5 Bastante 7 Mucha 1 Poco 3 Algo 5 Bastante 7 En gran medida 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Muy poco 2 3 Algo 4 5 Bastante 6 7 8 En gran medida 1 Bajas 2 3 Medianas 4 5 6 7 Muy altas 8 Bastante altas 1 2 3 4 5 6 7 8 No es competente Regular Bastante Muy competente 1 2 3 4 5 6 7 8 . ¿Cuán a menudo su jefe de Departamento solicita y usa sus ideas sobre asuntos extracurriculares? 79. ¿Cuánta influencia tienen los jefes de Departamentos en la marcha de la Unidad educativa? 80. ¿Le permite su jefe de Departamento participar en decisiones importantes relacionadas con su trabajo? 90. ¿Convoca a reunión el jefe de su Departamento para resolver problemas del trabajo escolar? 83. ¿Cuánta influencia cree usted que deberían tener los jefes de Departamentos en la marcha de la Unidad educativa? 81. ¿Es abierta y sincera la comunicación entre el jefe de Departamento y los profesores? 89. ¿Trata de ayudarlo su jefe de Departamento en sus problemas escolares? 91. ¿Son exigentes (altas) las metas establecidas por su jefe de Departamento para el desempeño educacional? 92. ¿Le da a usted información e ideas útiles su jefe de Departamento? 85.69 - . ¿Cuánta interacción se da entre el jefe de Departamento y los profesores en su Departamento? 88. ¿Cómo evalúa las comunicaciones que provienen de su jefe de Departamento? 86. ¿Conoce su jefe de Departamento los problemas que usted enfrenta? 87. ¿En qué medida Ud. 29 Receptividad a las ideas de los profesores: Los profesores sienten que son tomados en cuenta personal y profesionalmente. los medios disponibles. Li de ra zg o del dir ect or Variable causal Clima Organizacional . 5) 64 Liderazgo del director: Estilo administrativo del director.93. comisiones. 8) 46. 11) 60 Toma de decisiones: Se siente que el director toma decisiones con la participación de los profesores. 56. 9) 42 Trabajo en equipo: Se percibe que el director le da importancia a la creación de grupos de trabajo.70 - . colaborador e interesado en sus problemas y su éxito. 71. 58. 7) 28. 6) 22. como las metas. 63 Proceso decisional: Los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven. 61 Apoyo por parte del director: Medida en que los miembros del grupo perciben al director como sensible. 54. las decisiones se toman en el nivel adecuado. 70. 45 Apoyo en el trabajo: Se ve que tanto la planificación. 3) 89.69. 44. etc. Medida de la confianza y seguridad mutua. ¿Es competente como educador su jefe de Departamento? 1 2 3 4 5 6 7 8 Anexo Nº 2 Tabulación del Test Perfil de un Colegio Aspecto Var Ítemes Indicadores A) Percepción de los subordinados de: 1) 87. 57 Cooperación grupal: Cooperación en el trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos. 4) 65 Estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director. la información que entrega el director "ayudan" a hacer bien el trabajo. Compromiso con metas: Orientación genera hacia el 72 logro de altas metas de rendimiento 2) 88. 10) 43. los que deciden cuentan con la información debida (lo que sucede en los niveles inferiores. amistoso. 41. 23. 68 Énfasis en altos logros: Se siente que se está en una comunidad que "tiende para arriba". 35. 29) 18 Ayuda en el grupo de pares (alumnos) 30) 19. 75. 30.Indicadores Competencia del director: Opinión acerca de su competencia como administrador y como educador. 20) 21. 81. 78 Receptividad a las ideas del profesor. 17) 48. 14. seguridad. 53 Dirección del fluyo de comunicación y medida de la exactitud de la información. 18) 26.). 26) 3. 31. etc.T.71 - . 15) 24. 50.34 Influencia de los alumnos 32) 12. 49. 31) 9. 17 Apertura de los alumnos al profesor. 59 Influencia compartida. 4. B) Autoevaluación de los profesores 23) 1. 15 Otros aspectos relativos a información. 25. 35) 91 Énfasis en el rendimiento C a u s a l Aspecto Var 12) Ítemes 66. 52 Apertura del profesor hacia el director: Características de la comunicación: confianza.22) 47 Satisfacción: Actitud general del respondente hacia el dos: colegio. 14) 62 Apoyo de los organismos centrales (SECREDUC. 8 Apoyo a los alumnos 24) 6. 7 Receptividad a las ideas de los alumnos 25) 11 Participación de los estudiantes en decisiones importantes.72 Resultados relativos a los estudiantes C) Evaluación del jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe de U. Resulta. 13) 39. 5. 67 Intervinien te otros resultados Interviniente Causal Perfil de un colegio. 38 mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo. Variables intervinientes. 16) 51 Conocimiento por parte del director de los problemas de los profesores. 19) 55 Énfasis que los profesores dan al cumplimiento de metas. 40 Receptividad a las ideas de los alumnos: Las ideas de los estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraporgramáticas.. 27 Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores. Corporaciones. Departamento de asignatura. 2. 21) 32.P. Comunicación . Motivación del profesor: Ánimo y espíritu para dar lo 37. 90 Apoyo al profesor 34) 77. 36. etc. Equipos e instalaciones: Qué parte tiene cada grupo en "lo que realmente sucede en el colegio". 33.) 33) 73. apertura. 27) 16 El profesor conoce los problemas de los alumnos 28) 13.20 Motivación de los alumnos. 32. Apoyo y facilitación del trabajo Competencia del jefe de Departamento Apertura del profesor hacia el jefe de Departamento Conocimiento por parte del jefe de Departamento de los problemas del profesor. Influencia compartida . 80 Indicadores Trabajo en equipo. 87 83. Toma de decisiones. 85. 84 89 92.72 - . 93 74. 76.Aspecto Interviniente Var 36) 37) 38) 39) 40) 41) 42) Ítemes 82. 88 86 79. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del 7. observaciones y Promedio obtenido: 7. 7.0 a 7.Calificación de 1. especialista en Investigación Educacional. Coherencia de las preguntas para cada indicador. 5. Relación que identifica como necesaria Los indicadores seleccionados corresponden a las líneas entre los indicadores de la Puesta en fundamentales de acción de la Reforma Educativa. Magister en Curriculum ( C ).0 (Siete) 4.0 (Siete) 4. Marcha de la Reforma Educativa Chilena: Evalúe la factibilidad de funcionamiento .0 (Siete) sugerencias: El cuestionario REM constituye un aporte metodológico de gran valor para estudios exploratorios de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena. Actualmente: Supervisor Educacional.Anexo Nº3 Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos). Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento.3. 2.0 en la práctica. con 30 años de servicio.4.1. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. 4.0 (Siete) 4.2. 4.0 (Siete) de Enseñanza Media . especialidad.73 - . experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente.0 (Siete).5. Nombre: Profesión. 7. 7. 3. 7. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos 7. 4.0 (Siete) instrumento. 1. (perfil del experto) JUAN BUSTOS CORTES Profesor de Educación Básica. Comentario general.del instrumento presentado. . 0 (Siete) 7. 4. Supervisor Ministerio de Educación Dirección Provincial de Antofagasta. 7.1. (perfil del experto) PORFIRIO ALFARO CODOCEDO Profesor Normalista.3. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. Magister en Administración Educacional especialista en Planificación y Administración. especialidad. El Instrumento de Medición REM permitirá obtener información acerca de las percepciones de los actores de la Reforma Educativa. Comentario general. 1. Profesor Universidad Católica del Norte. 4.de la actual Reforma Educativa. PORFIRIO ALFARO CODOCEDO .0 (Siete) 5.0 (Siete) 7. observaciones y sugerencias: 4. en un momento en que las mediciones del Ministerio de Educación aún no son políticas sistematizadas.2. 4. 3. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. Relación que identifica como necesaria entre los indicadores de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena: Evalúe la factibilidad de funcionamiento en la práctica.74 - .0 a 7.4.0 (Siete) 7.del instrumento presentado. Licenciado en Educación. Nombre: Profesión. Calificación de 1. Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento. 2.Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos). 4.0 (Siete). OBSERVACIONES. Me parecen de particular relevancia las preguntas sobre el Fortalecimiento de la Profesión Docente y el Nuevo Marco Curricular. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media . Coherencia de las preguntas para cada indicador. 4.5. Asesor Pedagógico Proyecto Enlace Montegrande Antofagasta y Calama Los indicadores seleccionados representan las acciones directas y visibles -en cada colegio.0 (Siete) 7.0 7.0 (Siete) Promedio obtenido: 7. Docente Escuelas Básicas. Coordinador Programas de Administración Educacional y de Licenciatura en Educación del Centro de Educación a Distancia Universidad Católica del Norte Antofagasta. Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos). Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Chilena: Reforma en Marcha son observables en las Unidades Educativas Municipalizadas y Particulares Subvencionadas. Comentario general. 4. de todas formas el cuestionario está planteado de acuerdo a la fundamentación de la actual Reforma Educativa. 1. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento.0 (Siete) 4.0 (Siete) cada indicador. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media . principalmente.0 -en la práctica. observaciones y Promedio obtenido: 7.2. Orientador Escolar y Consejero Vocacional. 4. 7. 4.del instrumento presentado. Se sugiere explicitar las diferencias que surjan en las Unidades Educativas Particulares. Profesor Titular Universidad Católica del Norte . (perfil del experto) BERNARDO ROJO MUÑOZ . Fortalecimiento de la Profesión Docente. Coherencia de las preguntas para 7.75 - . Magíster en Educación con mención en Administración Educacional.1. Nombre: Profesión. 7. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. 4. Jefe de Proyectos y Encargado de Investigación y Extensión Centro de Educación a Distancia. 2. Claridad de las preguntas de 7.4.0 (Siete). en aquellas Municipalizadas y Particulares Subvencionadas ya que esta Reforma pretende mejorar la calidad y la equidad de la educación en estos sectores.3.Antofagasta. Ha desarrollado 27 años de docencia universitaria y activa participación dictando Perfeccionamiento en la Reforma Educativa a docentes directivos de Colegios y Liceos.0 (Siete) acuerdo al objetivo de la medición. Nuevo Marco Marcha de la Reforma Educativa Curricular.0 a 7. 3. 5.0 (Siete) 4. BERNARDO ROJO MUÑOZ Profesor de Educación Básica. especialidad. Claridad de las instrucciones para 7.0 (Siete) contestar el instrumento. Relación que identifica como necesaria Los indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento entre los indicadores de la Puesta en Educativo. 7. Las Unidades Educativas Particulares ya tienen la autonomía de gestión que pretende esta Reforma. Evalúe la factibilidad de funcionamiento Calificación de 1.5.0 (Siete) sugerencias: OBSERVACIONES El cuestionario REM permitirá evaluar el estado actual de los indicadores de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas. Pertinencia de las preguntas para realizarlas a Docentes y/o Directivos de Enseñanza Media .1. con 34 años de experiencia en aula y cargos del Ministerio de Educación. 7. Suficiencia de la cantidad de preguntas para lograr el objetivo del instrumento. 4. experiencia profesional y cargo que desempeña actualmente. Las 23 preguntas tienen directa relación con el objetivo del cuestionario. 1. Supervisora Enseñanza Media Departamento Provincial de Antofagasta. 4. permitirán obtener una visión global del estado de los indicadores y una contribución a comprender la percepción que tienen los docentes de la Reforma Educativa Chilena.0 (Siete) 7.0 (Siete) 5. 4. NANCY GONZÁLEZ CABELLO .5. Orientadora. 3. Claridad de las instrucciones para contestar el instrumento.3.Validación del Cuestionario REM (Juicio de Expertos).4. Claridad de las preguntas de acuerdo al objetivo de la medición. observaciones y Calificación de 1. 2.0 7.2.0 (Siete) 7. Comentario general. Evalúe la factibilidad de funcionamiento en la práctica. especialidad. Nombre: Profesión. (perfil del experto) NANCY ITA GONZALEZ CABELLO Profesora de Inglés.76 - .0 (Siete) 7. Coherencia de las preguntas para cada indicador. No veo relación directa necesariamente de la pregunta Nº 10 con los postulados fundamentales de la Reforma Educativa. 4.0 (Siete).del instrumento presentado. Relación que identifica como necesaria entre los indicadores de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Chilena: 4. 4.0 (Siete) Promedio obtenido: 7.0 (Siete) 7. Se sugiere eliminarla. sugerencias: Observaciones: Las preguntas Nº 22 y 23 acerca de los aciertos y dificultades en la implementación de la Reforma Educativa en cada colegio.0 a 7. Se sugiere explicitar dichas opiniones. El objetivo del cuestionario es conocer su evaluación del proceso Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en su Liceo. ciérrelo y deposítelo en el lugar que se le indicará. . hacia el •‚ƒ„…†‡ proceso de la Reforma Educativa? 8. Es propiedad. Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad. ¿Su colegio utiliza la Red Enlaces? •‚ƒ„…†‡ 3. ¿Existe compromiso de los Docentes con la Reforma •‚ƒ„…†‡ Educativa en su colegio? 9. ¿Su colegio utiliza la Red de Asistencia Técnica? •‚ƒ„…†‡ 4.0 (mínima) a 7. Luego introduzca la hoja de respuesta en el sobre. En su Liceo funciona el Trabajo en Equipo sistemático. se contesta en forma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar su evaluación personal. ¿Usted conoce la labor del Equipo de Gestión de su colegio? •‚ƒ„…†‡ 6. ¿En su colegio se desarrollan Proyectos de Mejoramiento •‚ƒ„…†‡ Educativo (PME)? 2.77 - . ¿En su colegio se han incorporado incentivos económicos? •‚ƒ„…†‡ 12. Responda en un lugar tranquilo. 5. Si responde (sí) nos interesa que exprese su visión del indicador calificando con nota de: 1. por lo tanto. SÍ Evaluación Indicador Reforma Educativa ( Nota 1 a 7) NO 1. ¿Usted ha realizado Diplomados? 35 € € € € € € € € € € € € •‚ƒ„…†‡ Autora: Mailing Rivera Lam. ¿Existe compromiso de los Directivos con la Reforma •‚ƒ„…†‡ Educativa en su colegio? 10.Anexo Nº 4 Cuestionario REM (Reforma Educativa en Marcha)35. ¿En su colegio se ha sensibilizado a la familia. Junio de 2000. Frente a cada pregunta elija una respuesta afirmativa (sí) o negativa (no). ¿En su colegio se han gestionado Proyectos con •‚ƒ„…†‡ financiamiento distinto al del Ministerio de Educación? 7. •‚ƒ„…†‡ profesional y multidisciplinario.0 (máxima). ¿En su colegio se han aumentado gradual y persistentemente •‚ƒ„…†‡ los salarios? 11. está muy ligada con: a) La actitud de los Docentes b) La actitud del Rector c) La actitud de los Alumnos d) La actitud de los Apoderados e) La actitud de los Directivos f) El Trabajo de Equipo g) El Equipo de Gestión •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ € € € € € € € € € € € •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ •‚ƒ„…†‡ € € € € € € € . ¿Su colegio ha obtenido Premios de Excelencia Académica? 15. ¿En su colegio se analizaron los nuevos Planes y Programas del Ministerio? 17. ¿Usted asiste al Programa de Perfeccionamiento Fundamental? 16. ¿En su colegio se está utilizando mayor tiempo en la Jornada Escolar? 21.Indicador Reforma Educativa SÍ Evaluación ( Nota 1 a 7) NO 13. ¿En su colegio se están aplicando los nuevos Planes y Programas de estudio del Ministerio? 19. ¿Usted ha realizado Pasantías en el extranjero? 14. El estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en su colegio. ¿En su Liceo se está privilegiando el tiempo en la tarea para los alumnos más pobres? 22.78 - . ¿En su colegio se están aplicando Planes y Programas de estudio Propios? 20. ¿Usted ha desarrollado innovaciones en su asignatura: a) curriculares b) metodológicas c) evaluativas 18. 79 - .23.las principales dificultades de su colegio en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa? .los principales aciertos de su colegio en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa? 24. ¿Cuáles son -a su juicio. ¿Cuáles son -a juicio. Indicador Reforma Educativa 1. 3. Tabulación del Cuestionario REM. 18. 2. 22 d.6 10.11. 17 c.15 16. 19 20.22 a.5. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 22 c. 22 e.21 7.2.3. Jornada Escolar Completa 5.14. 22 f. Nuevo Marco Curricular 4.9.13.4.17 a. Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Itemes 1. Fortalecimiento de la Profesión Docente. 22 g.8.80 - . 22 b.12.Anexo N° 5. .17 b. 5 Bastante altas Trabajo en equipo 6.1 Muchas veces alumnos Apoyo de los organismos centrales 4.1 Mucha confianza director Bastante libre 5.4 A menudo profesores Énfasis en altos logros 6.7 Bastante (SECREMINEDUC.6 Bastante Receptividad a la idea de los 5..Anexo Nº 6 Tabla Nº 01.5 Bastante 6. Coorporación Desarrollo Social) Apertura del profesor hacia el 6.1 Bastante Moderada cooperación Estilo administrativo de la autoridad 4. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo José Santos Ossa Variables A) Percepción del Clima 1 Organizacional 2 3 Indicadores Compromiso con metas.3 Consultativo que está sobre el director Liderazgo del director 5.8 Bastante 6.0 A menudo Apoyo en el trabajo 6.2 Bastante 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Variables intervinientes Comunicación 16 Conocimiento por parte del Director de los problemas de los profesores 17 Dirección del flujo de comunicación y medida de la exactitud de la información 18 Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores 19 Énfasis que dan los profesores al cumplimiento de metas 20 Motivación del profesor 5.3 Consultativo Apoyo por parte del director 5.81 - .3 En gran medida Toma de decisiones 5.7 Casi siempre 5. Proceso Decisional Cooperación grupal Percepción 6.0 Bastante A menudo vale la pena 5.8 Muchas veces Bastante Receptividad de las ideas de los 5.2 Bastante Competencia del director 6.3 Bastante bien 5.4 Mixto Bastante verídica Bastante abierta y sincera 6.3 Bastante 21 Influencia compartida . 3 Bastante Influencia de los alumnos 5.6 Bastante En general les gusta Apoyo al profesor 6. Los alumnos ven a menudo con confianza la información que entrega el Rector. causales Jefe Departamento) 34 35 36 37 38 39 40 Variables intervinientes 41 6.9 A menudo Bastante Énfasis en el rendimiento 5.1 Muy competente Departamento Apertura del profesor hacia el Jefe 6.2 Mucha .3 Mucha confianza de Departamento Muy bien En gran medida Conocimiento por parte del Jefe de 5.9 A menudo Bastante 25 Variable interviniente: Comunicación 26 Apertura de los alumnos al profesor Receptividad a las ideas de los 5.0 Mucha confianza 42 Receptividad a las ideas del profesor 5.6 Bastante información información verídica del profesor a los alumnos.Variables 22 Resultados B) Autoevaluación de 23 Variables los profesores causales 24 Indicadores Instalaciones Satisfacción Apoyo a los alumnos Percepción Adecuado 6.6 Bastante bien los alumnos Otros aspectos relativos a 5. Ayuda en el grupo de pares 5.9 Bastante Departamento de los problemas del profesor Influencia compartida 6.3 En gran medida Apoyo y facilitación del trabajo 6.1 Bastante Toma de decisiones 6.82 - .3 Bastante decisiones importantes 27 28 Variable interviniente: Otros índices 29 30 31 32 33 C) Evaluación del jefe Variables de Departamento por parte del profesor (UTP.9 Bastante Trabajo en equipo 6.2 En gran medida Competencia del Jefe de 6.8 A menudo alumnos Participación de los estudiantes en 5.1 Mucha Bastante libres Con mucha confianza El profesor conoce los problemas de 5.6 Bastante Resultados relativos a los estudiantes 4.2 Bastante satisfactorio 5.7 Bastante (alumnos) Motivación de los alumnos 4. 0 0% 0% Calificación obtenida como promedio .35 43.44% 6.83 - Porcentaje de calificaciones 4.0 9.0 Porcentaje de calificaciones 6.32% .46% 6. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo José Santos Ossa Indicadores Nuevo Marco curricular Porcentaje de calificaciones 7.90% 46.0 Porcentaje de calificaciones 5.34 46.21 39.02% 43.83% 2.22% 36.76% 4.54% 26.34% 41.36 51.32% 21.17 7.90% 17.88% 12.20% 7.20% Análisis de los Planes y Programas del Ministerio Innovaciones curriculares en su asignatura Innovaciones metodológicas en su asignatura Innovaciones evaluativas en su asignatura Aplicación de nuevos Planes de Estudio del Ministerio Aplicación de Planes y Programas de Estudio propios 6.59% 9.44% 6.95% 12.45 58.07% 6.Anexo Nº 7 Tabla Nº 02.44% 5.76% 2.34% 2. 10% 14.0 7.0 0% .05 3.32% 7.12 4.88% 7.63% 7.32% Aumento gradual y persistente de salarios Incorporación de incentivos económicos Realización de Diplomados Realización de Pasantías Obtención Premio Excelencia Académica Asistencia a Programa de Perfeccionamient o Fundamental 4.96 56.32% 0% 0% 7.Anexo Nº 8 Tabla Nº 03.0 Porcentaje de calificaciones 5.27 0% 0% 0% 4.00 4.83% 3.44% 0% 0% 7. Calificación obtenida como promedio Indicadores Fortalecimient o de la profesión docente Porcentaje de calificaciones 7.84 - Porcentaje de calificaciones 4.32% 12.30 3.32% 26.0 Porcentaje de calificaciones 6.88% 2. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa.200% 0% 0% 0% 5.32% . 39% 34.63% 36.34% 29.44% 4.88% 2.98% 34.63% 5.15% 14.0 6.0 6.88% 4.88% 4.15% 6.20% Proyectos de Mejoramiento Educativo Red Enlaces Red de Asistencia Técnica Funcionamiento del Trabajo en equipo Conocimiento Labor Equipo Gestión Proyecto con financiamiento distinto a MINEDUC.71% 39.0 Porcentaje de calificaciones 6.85 31.34 46. 6.07% .44% 4. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa Calificación obtenida como promedio Indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Porcentaje de calificaciones 7.59% 24.27% 39.88% .44% 5.39% 12.02% 17.Anexo Nº 9 Tabla Nº 04.27% 14.0 0% 24.04 60.02% 2.85 - Porcentaje de calificaciones 4.0 Porcentaje de calificaciones 5.45 29.0 2. 41 15.95% 7.0 .88% 5. Indicador de la Jornada Escolar Completa Calificación obtenida como promedio Porcentaje de calificaciones 7.89% .0 Porcentaje de calificaciones 6.0 4.88% 21.86 - Porcentaje de calificaciones 4.0 Porcentaje de calificaciones 5.31 14. 5.79% 28.Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa.05% Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres.63% 7.32% 4. 95% 12.3 6.0 6.76% 2.20% 9.4 5.87 - Porcentaje de calificaciones 4.46% 41.0 Sensibilización de la familia Compromiso docente Compromiso directivo Actitud docente Actitud alumnos Actitud apoderados Actitud directivos Trabajo en equipo Equipo gestión Actitud del Rector 5.7 4.76% 2.63% 14.32% 12.1 5.44% 2.07% 26.44% 14.63% 51.83% 4. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.83% 31.88% 2.95% 14.71% 58.02% 31.63% 7.0 a 7.20% 7.22% 41.4 5.39% 21.02% 39.71% 24.0) Indicador Autoevaluación Reforma .20% 12.20% 21.46% 41.95% 39.39% 14.9 6.0 Porcentaje de calificaciones 5.8 5. Porcentaje de calificaciones 7.0 Porcentaje de calificaciones 6.Anexo Nº 11 Tabla Nº 06.46% 41.63% .32% 12.0 Calificación (1.44% 9.27% 24.5 26.88% 17.46% 41.44% 4.90% 14.6 4.46% 29.63% 21.54% 43. 8 Bastante 6.2 Bastante 5.2 Muchas veces 4.3 Algo 5. Coorporación Desarrollo Social) Apertura del profesor hacia el director Resultados 6.3 Casi siempre Mucha 21 22 Resultados B) Autoevaluación de 23 Variables causales los profesores Influencia compartida Instalaciones Satisfacción Apoyo a los alumnos .1 Bastante 4.6 A menudo 5.9 Bastante 17 18 19 20 Conocimiento por parte del Director de los problemas de los profesores Dirección del flujo de comunicación y medida de la exactitud de la información Apoyo que los profesores dan al director y a otros profesores Énfasis que dan los profesores al cumplimiento de metas Motivación del profesor 4.4 Bastante 15 Variables intervinientes Comunicación 16 4.1 Consultativo 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 4..4 Bastante 4. Bastante Adecuado 6.8 Muy satisfactorio 6.3 Bastante 4.5 Casi siempre 4.Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio Antonio Rendic Variables A) Percepción del Clima 1 Organizacional 2 3 4 Indicadores Compromiso con metas.3 Consultativo 5.0 Algo 4.0 Bastante 5.6 Mucho Casi siempre vale la pena Mucha 18.7 A menudo 6.7 Mixto Bastante verídica abierta y sincera 6.6 Muchas veces 4.88 - .0 Bastante altas 4. Proceso Decisional Cooperación grupal Estilo administrativo de la autoridad que está sobre el director Liderazgo del director Apoyo por parte del director Receptividad de las ideas de los profesores Énfasis en altos logros Trabajo en equipo Apoyo en el trabajo Toma de decisiones Competencia del director Receptividad a las ideas de los alumnos Apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC. 8 Bastante (alumnos) Motivación de los alumnos 4.2 Bastante bien de los alumnos Otros aspectos relativos a 5.9 Bastante Influencia de los alumnos 5.89 - .Variables 24 25 Variable interviniente: Comunicación 26 27 28 Variable interviniente: Otros índices 29 30 31 32 Indicadores Resultados Receptividad a las ideas de los 5.4 Mucha profesor El profesor conoce los problemas 5.4 En general les gusta estudiantes Apoyo al profesor 5.2 Mucha .6 Bastante 6.8 Bastante 5.4 A menudo alumnos Participación de los estudiantes 5.2 Muy competente 5.5 Bastante 5.3 Bastante 5. Jefe Departamento) 34 Receptividad a las ideas del profesor 35 Énfasis en el rendimiento 36 Trabajo en equipo 37 Apoyo y facilitación del trabajo 38 Toma de decisiones 39 Competencia del Jefe de Departamento Apertura del profesor hacia el 40 Jefe de Departamento Variables intervinientes 41 Conocimiento por parte del Jefe de Departamento de los problemas del profesor 42 Influencia compartida Ayuda en el grupo de pares 5.9 A menudo 6.9 Bastante 5.0 Bastante en decisiones importantes Apertura de los alumnos al 6.0 Bastante información C) Evaluación del jefe 33 de Departamento por Variables causales parte del profesor (UTP.4 Bastante 5.1 Bastante Resultados relativos a los 5.7 A menudo bastante 5. 0 20% Análisis de los Planes y Programas del Ministerio Innovaciones curriculares en su asignatura Innovaciones metodológicas en su asignatura Innovaciones evaluativas en su asignatura Aplicación de nuevos Planes de Estudio del Ministerio Aplicación de Planes y Programas de Estudio propios 5.3% 60% 20% 5.3% 20% 5.3% 5.3% 0% 6.6% 20% .3 40% 13% 3.0 Porcentaje de calificaciones 5.0 13. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic Calificación obtenida como promedio Indicadores Nuevo Marco curricular Porcentaje de calificaciones 7.0 Porcentaje de calificaciones 6.6% 6.9 20% 53.6% 5.5 13.6% 26.0 2.90 - Porcentaje de calificaciones 4.1 20% 40% 26.6% 0% 0% 0% .Anexo N° 13 Tabla Nº 08.0% 5.9 46. 6% 6.2 0.6% 0% 6. .8 0% 1.6% 0% 1.0 Porcentaje de calificaciones 5.Anexo N° 14 Tabla Nº 09.3% 6. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic Indicadores Fortalecimiento de la profesión docente Porcentaje de calificaciones 7.1 1.3 0% 0% 0% 2.6% 1.0 Aumento gradual y persistente de salarios Incorporación de incentivos económicos Realización de Diplomados Realización de Pasantías Obtención Premio Excelencia Académica Asistencia a Programa de Perfeccionamien to Fundamental 1.91 - Porcentaje de calificaciones 4.0 0% 0% 0% 0% 0.6% 0% 0.3% 0.6% 0% Calificación obtenida como promedio .036 0% 0.1 13.3% 20% 0% 36 El puntaje cero implica que este indicador no existe en el colegio.0 Porcentaje de calificaciones 6. 3% 20% Proyectos de Mejoramiento Educativo Red Enlaces Red de Asistencia Técnica Funcionamient o del Trabajo en equipo Conocimiento Labor Equipo Gestión Proyecto con financiamiento distinto a Mineduc 2.92 - Porcentaje de calificaciones 4.0 Porcentaje de calificaciones 6.Anexo Nº 15.6% 0.0 0% 13.2 0.0 2.3% 20% 3.6% 0.6% .0 Porcentaje de calificaciones 5.5 0% 0% 0% 0.6% 0% 0% 4.2 0.0 0.6% 13. Tabla Nº10.6% 0% .9 1.6% 13.2 0% 3.6% 0.3% 20% 1.3% 20% 26. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic Calificación obtenida como promedio Indicadores Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Porcentaje de calificaciones 7. Anexo N° 16 Tabla Nº 11.0 Porcentaje de calificaciones 5.9 5.0 Utilización de mayor tiempo en la Jornada Escolar Privilegio del tiempo en la tarea para los alumnos más pobres.0 0% 0% Indicador de la Jornada Escolar Completa Calificación obtenida como promedio .0 Porcentaje de calificaciones 6. Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio Antonio Rendic Porcentaje de calificaciones 7.3% 20% 0% 0.037 0% 0% 0% 37 La calificación cero significa que el indicador no existe en el colegio. .93 - Porcentaje de calificaciones 4. 4. 33% 26.33% 13.33% 26.0 .0 a 7.0 Porcentaje de calificaciones 5.0 3.1 3.94 - Porcentaje de calificaciones 4.67% 20% 6.67% 20% 20% 20% 13.67% 6.7 0% 20% 13.33% 40% 13.67% 13.67% 26.0 Porcentaje de calificaciones 6.33% 13.1 4. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic Calificación (1.3 4.5 4.33% 20% 13.0 33.0 4.33% 13.0) Indicador Autoevaluación Reforma Porcentaje de calificaciones 7.1 4.67% 20% 6.33% 20% 6.33% 13.33% 6.33% 33.33% Sensibilización de la familia Compromiso docente Compromiso directivo Actitud docente Actitud alumnos Actitud apoderados Actitud directivos Trabajo en equipo Equipo gestión 4.67% 6.67% 20% 13.4 4.67% .33% 20% 33.33% 20% 13.Anexo Nº 17 Tabla Nº 12. 2 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 6 5.8 4.9857 correlación .7 5 5.Enfasis docente (metas) 5.0143 Coeficiente 0.25 0.5 2.Anexo Nº 18 Tabla Nº 13.25 0 0 0 Suma 0.Apoyo del Director al trabajo 5.Actitud del Rector hacia la Reforma 6. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.2 6.5 3.Apoyo y facilitación del trabajo (por 6.Trabajo del equipo de gestión 5.1 parte de los directivos) 2.Toma de decisiones (docentes) 5.Trabajo en equipo (colegio) 6.1 3. B-13 Indicador Reforma Calificació Posición Indicador Clima Calificación Posición n 1.95 - .5 0.3 d**2 1 4 3 2 5 6 0 0.5 1 1.Actitud de los alumnos 4.5 3.Compromiso docente con la Reforma 6.Compromiso directivo con la Reforma 6.Motivación de los alumnos 4.1 3.9 6 6. Toma de decisiones (docentes) 6 6.Actitud del Rector hacia la Reforma 4.3 4.96 - .6857 Coeficiente 0. Correlación del Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.Motivación de los alumnos Calificación Posición 5.Trabajo en equipo (colegio) 5.6 4.Anexo Nº 19 Tabla Nº 14. Rendic 1.6 1 1.Enfasis docente (metas) 4 3.1 5.4 4.3 4.Compromiso docente con la Reforma 3.Compromiso directivo con la Reforma 2.Trabajo del equipo de gestión 6.8 5.Actitud de los alumnos Calificaci Posició Indicador Clima ón n 6.9 5.9 1 4 2 5 6 3 d**2 0 1 4 9 1 9 Suma 24 0.3143 correlación .Apoyo del Director al trabajo 2 4 Trabajo en equipo (colegio) 5 5.2 4.Apoyo y facilitación del trabajo (por parte de los directivos) 3 2.5 6.4 5. 97 - .A MI ESPOSO E HIJA . en Educación. A los profesores y supervisores de la Dirección Provincial de Educación: Enrique Rojas Salinas. Al profesor Consultor de Tesis.AGRADECIMIENTOS: Al Programa de Magister en Educación con Mención en Gestión Educativa de la Universidad de Antofagasta por brindarnos la oportunidad de perfeccionarnos en educación. Al profesor Patrocinante de Tesis. en Ciencias de las Matemáticas. Al profesor. exigencia y vocación. A la directora del Liceo José Santos Ossa. Nancy González Cabello. Mg. Dr.98 - . . Al profesor Wilson Cortés Gómez. Al Jefe de Programa de Post-grado en Educación. en Educación. Álvaro Valenzuela Fuenzalida por guiar este trabajo con experticia. Juan Bustos Cortés y Porfirio Alfaro Codocedo. señora Rosa Forttes Gajardo y a los profesores de Enseñanza Media del Liceo José Santos Ossa. Juan Duarte Vargas. Pedro Ramírez Peradotto. Mg. Al director del Colegio Antonio Rendic. Bernardo Rojo Muñoz. Dr. señor Carlos Figueroa Ahumada y a los profesores de Enseñanza Media del Colegio Antonio Rendic. .99 - .