A FONDOGenerar lealtad en nuestro equipo es una de las tareas más apasionantes y gratificantes de la dirección. Pero no sólo eso. De ello depende el futuro de la empresa y el desarrollo de nuestras capacidades personales, y, en muchos casos, del crecimiento de nuestro equipo intratégico RESUMEN DEL ARTÍCULO EXECUTIVE SUMMARY Clienting Luis María Huete Intrategic clienting is a strategic management approach to human resources which involves the explicit integration of all the business strategies affecting the employee, either prior to the selection process, during selection, or afterwards in his or her capacity as employee. In other words, clienting concentrates all the actions relevant to the creation of employee company loyalty in a single strategy. El clienting intratégico es un enfoque de gestión de los recursos humanos en el que explícitamente se integran todas las estrategias del negocio que actúan sobre el empleado, ya sea antes del proceso de selección, durante la selección o después, en su puesto de trabajo. Es decir, el clienting concentra en una estrategia todas las acciones que sean relevantes para la creación de comportamientos leales de los empleados hacia la empresa. Luis María Huete es Profesor Ordinario en el Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. [email protected] 20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 una actitud de fondo en la dirección en la que prevalezca una mentalidad de servicio a los demás. tanto en clientes como en empleados. es una forma inteligente de c rear valor añadido a los accionistas. Aquella hipótesis que parecía infantil se ha convertido en un desafío para los directivos y suena –hoy más que nunca– como un reto apasionante: podeREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. No resulta extraño. La respuesta en forma de comportamientos leales de los empleados difiere enormemente según esa percepción. Demasiadas empresas confirman que tener empleados comprometidos es un arma estratégica en el punto de venta. ya que supone un incremento en los ingresos y una disminución en los costes.A FONDO C omo un polvorín. Quizá cuando empezamos a trabajar en la fidelización nos equivocamos al pensar que podíamos exigir fidelidad a clientes y a empleados sin ofrecerles algo que mereciera ese compromiso: una dirección basada en las economías de la lealtad. . trataremos ahora el clienting intratégico o cómo generar economías de la lealtad entre los empleados. que conseguir clientes y empleados fieles fuera –y sigue siendo. La ley del Talión Con el paso del tiempo. Por último. las políticas de fidelización han ido atenuando su brillo y han perdido un poco de aquella rotundidad en la que descansaba su fuerza. lo que a su vez se traduce en una mejora notable de la rentabilidad de los accionistas. hoy me gusta más hablar de economías de la lealtad que de fidelización. por tanto. han cuantificado que la relación es casi matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%. era una palabra exigente reservada a aquellos vínculos sagrados que comprometían el honor. Hasta entonces. por ejemplo. la fidelidad entró en el vocabulario de empresarios y directivos hace relativamente pocos años. • El diseño de procesos posteriores a la cap. marzo de 2000 • IESE 21 • Las habilidades para identificar a los buenos clientes y empleados. Pero un negocio basado en las economías de la lealtad sólo se puede sostener bajo un modelo de dirección que destaque en cuatro aspectos: En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el mayor o menor compromiso de los empleados. la satisfacción de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en muchos millones de dólares. Construir economías de la lealtad. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears . Esta singular ley del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua. • La capacidad para hacerles propuestas de valor personalizadas. Por este motivo.Hoy más que nunca • tación en los que se aseguren la satisfacción y fidelización de los mejores. sin duda– una meta rentable y cautivadora que se presentaba como la solución definitiva para aumentar los beneficios en el siglo XXI. contamos con las herramientas para conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla: el entusiasmo de los empleados se gana en la alta dirección Después de tratar las economías de la lealtad en los clientes en un artículo anterior(1). En estas páginas nos vamos a ocupar de los elementos básicos que influyen en esta relación y de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos. ¿Cómo actuar? ¿Qué factores generan valor percibido en el trabajo? Crear ambientes en los que se trabaje a gusto no es una cuestión baladí de la que el directivo se pueda desentender o dejar “para más adelante”.mentos a largo plazo para la empresa. las personas se automotivan y desarrollan sus competencias profesionales y personales. A un gestor le debiera interesar no sólo una mejora de la realidad en sí. El círculo se cierra.» Si la dirección de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas. ¡Para negocios y personas! Desde la perspectiva de la empresa. y beneficios. no deja de ser tozuda. la satisfacción y vinculación de sus empleados: las bases de su futuro . o disminuye lo que uno ha de aportar. para los directivos y para los empleados. sino la manera en la que ésta es interpretada . gestionar con más inteligencia las causasefectos descritos. la raíz de los comportamientos torpes y brillantes –o al menos su excusa– nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. y así acabo haciendo las cosas. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos “el tirón del despotismo” de quienes ostentan el poder de la empresa. como tal. Empezaremos por las percepciones de las circunstancias en las que se trabaja para ver cómo éstas influyen en la manera de sentir el trabajo –la satisfacción y el compromiso personal–. y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento. para acabar con el impacto de lo anterior en los comportamientos leales: el motor económico del modelo de gestión. el impacto del entorno no es superficial. «Tal como me tratan. marzo de 2000 El valor percibido del trabajo está en función de la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. así me siento con lo que hago. Al final. Detrás del valor percibido se esconde una realidad que. Se genera valor cuando la percepción de lo que se percibe por el trabajo aumenta. o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Están en juego muchos ele22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. Los directivos de las empresas deberían. lo que se obtiene es un círculo cerrado –virtuoso o vicioso– con tendencia a autoalimentarse. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos “el tirón del despotismo” En ambos casos. Es decir. por tanto. los directivos y empleados se juegan rasgos profundos de su carácter y podemos hipotecar su capacidad de progreso personal y profesional. mos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el compromiso y la ilusión de los empleados se gana desde arriba. ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. No es humano ir reemplazando a los empleados después de “quemarles”. La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo influyen en la manera de sentir del empleado. si No es humano ir las circunstancias son pobres. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados. unas c i rcunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar las competencias personales de los colaboradores. La pasión de nuestros colaboradores por el proyecto que lideramos no es más que la fruta madura de una buena gestión que deja un impacto duradero en los comportamientos y en sus competencias personales. empleados después de “quemarles”. A. Galones y cicatrices En la mayoría de las ocasiones. ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Mientras que unas circunstancias sanas de trabajo –además de actuar como automotivantes– contribuyen a forjar mejores personas en términos de mayor número de competencias. las personas reemplazando a los se autodesmotivan y descapitalizan. Desde un punto de vista personal. Por el contrario. etc. crecimiento y contribución. no hay nada más motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como tales y quieran hacer partícipes de su riqueza personal a otros. B. En este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar 23 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. la gran batalla es la de maximizar la opinión de los colaboradores s o b re lo que reciben de la e m p resa y su relación con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior. ser conscientes de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. el ver que las cosas El dinero. en la diversión. Los gestores pueden reducir la percepción de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades. etc. a los comportamientos que vienen detrás de ello. certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores. el valor de los instrumentos está en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad. Dentro del proyecto. D e n t ro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. de que el “sirimiri” y las “tormentas” sean coherentes. pasando por el número de interrupciones. Las economías de lealtad de empleados El desafío aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfacción con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. por tanto. y. En definitiva. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea que se realiza. Pues bien. Al final. profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad). el ver que las cosas mejoran para uno y el sentir que lo que uno hace es útil. El dinero. profesionalidad y pro y e c t o . ¿Cómo conseguirlo? De entrada. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa llovizna: calabobos. Se trata. también influye en el sustraendo. por tanto. A mayores inseguridades. ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles.y asimilada por su equipo. marzo de 2000 hasta las horas que se trabajan. En definitiva. A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas. Lo que motiva es la seguridad. manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. menor valor percibido en lo que se realiza. marzo de 2000 • IESE 23 . dudas sobre las gratificaciones futuras. De una empresa se pueden percibir tre s cosas: dinero. La empresa no sólo juega en el minuendo. Acostumbrados a ver llover. tante y querido. Condiciones en las que a través del dinero. lo que los empleados ven día a día en la empresa. la profesionalidad y el proyecto mejoran y el sentir no se gestionarán bien si no se descubren las que uno relaciones entre las emociones y las percephace algo útil ciones que realizamos ante los estímulos externos. conexión. singularidad. diversión. REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. actúa como el calabobos. La gran partida de la percepción de valor se encuentra en unas reglas de juego superiores. el sentirse importante y querido. la creencia Lo que motiva es la de que el trabajo en esa empresa influye seguridad. la diversión.res a otros. que trabajando contribuimos a hacer mejoel sentirse impor. Por tanto. en el norte de España han bautizado como sirimiri a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia. El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos. La segunda gran inversión son las inseguridades que se asocian al trabajo. positivamente en otros. Todo lo que se pueda recibir de la empresa será mejor o peor valorado en función de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas. divertirse y retarse en las tareas ordinarias. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea. menor es el valor generado para el empleado. Cuanto más incómodo se perciba el trabajo. Lo que se ve día a día “empapa” más las emociones que una “tormenta” de ideas del consejero delegado. con altas dosis de credibilidad y mucha coherencia. de cumplir lo prometido. está sobre todo en las actitudes. por último. dores. Reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión. El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera de sentir el trabajo que realiza. Los niveles de energía con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en función de la percepción de la bondad del trato que se recibe. La productividad de las personas. Implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales. un proyecto trabajos similares. en la fuerza que seamos capaces de liberar del interior de las personas. marzo de 2000 . • Integrador. dente. Si el empleado recibe una pobre impresión de la empresa. Brillantez y torpeza en el balance Existen cinco áreas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causasefectos entre rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Decisiones que pueden no ser óptimas desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata. Cinco maneras. La predisposición a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoración que hacen la razón y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo. aun realizando • Atractivo. de pura eficiencia. • La calidad • Creíble. para cuantificar los costes-beneficios de las iniciativas para conquistar el corazón y la cabeza de los colaboradores. la predisposición a compartir con la empresa los conocimientos personales. pueden demostrarse extraordinariamente rentables si. de la percepción de valor que les genera la empresa. valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos. Cinco áreas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla. contribuyen al compromiso de las personas que trabajan en la organización. • La productividad La satisfacción con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte “ilusionante”? El proyecto debe ser atractivo –integrador–. simplemente. Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. su entusiasmo de 9 a 19 horas.Se trata. ¿por qué va a contribuir a la gestión del conocimiento? • La gestión de los clientes Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. marzo de 2000 • IESE 24 24 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. Las relaciones con los clientes empiezan llamanREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. la voluntad de contribuir a la formación de otros y la cooperación en la mejora de los procesos. a posteriori. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas. Cinco maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colaboraLa calidad del trabajo depende también de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. Para un empleado. prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que perm i t a n aclarar malentendidos y recibir sugerencias. etc. se refleja en la cuenta de resultados. • La gestión del conocimiento Dentro del concepto “gestión del conocimiento” descansan realidades tangibles para la empre s a como: el aprovechamiento de la formación recibida. Lo importante es generar una dinámica de progreso que se autoalimente. La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos. puede variar de manera sorprenatractivo es aquel que contiene objetivos. La unidad –el grado de confianza entre las personas de una empresa y el compromiso personal con los objetivos del negocio– influye en la eficacia ampliando su techo. tiene consecuencias económicas. Y eso. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influirá en el ambiente de trabajo en el que sus compañeros trabajan. una vez más. Una parte de la moticliente y en vación o desmotivación en el trabajo deriva su posterior de cómo los empleados son tratados por sus fidelización compañeros. Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Ambas situaciones. nº 75. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias económicas de primera magnitud. en menores costes de este tipo será necesario incurrir. • Los costes de selección. Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo –o sustituirlos cuando dejan la empresa–. prosiguen creando interés y deseo de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior. págs: 44-48. más impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestión de clientes. Huete. se incurre en gastos. Cuanto más extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente. Los comportamientos de los empleados más impactamos en influyen en la manera en que otros sienten la percepción del el trabajo y la empresa. «Clienting: Marketing estratégico + servicios para el siglo XXI». • Los costes de formación del sustituto. despido o reemplazo. quedarse con ganas. Evalúe cuánto suponen a una empresa los siguientes gastos: • La cuantía del despido.do su atención. Todos ellos suponen un ingreso extra o un ahorro cuantificable. Además de ellos. Ese ahorro está relacionado con la disminución de los costes de reemplazar a un empleado que se logra cuando los empleados deciden estar más tiempo en la empresa. quedarse sin ganas. marzo de 2000 • IESE 25 . septiembre de 1999. son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse. L. REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS. existe una sexta fuente de ahorro asociada a las economías de la lealtad de empleados. Estos cinco comportamientos leales de los empleados son el botín preciado de una gestión inteligente de los recursos humanos. si es el caso. Mª. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa. Cuanto más extenso y personal sea el • La gestión de empleados trato de los empleados con el cliente. 1.